Leadership Si Managementul Cunoasterii In Uniunea Europeana
„ LEADERSHIP ȘI MANAGEMENTUL CUNOAȘTERII
ÎN UNIUNEA EUROPEANĂ”
Introducere
CAPITOLUL I : LEADERSHIPUL:
Subcapitolul 1. Definiții și caracteristici
Subcapitolul 2. Evoluții ale conceptului
Subcapitolul 3. Funcțiile leadershipului
Subcapitolul 4. Diferența dintre liderul formal și cel informal
Subcapitolul 5. Tipologii de manageri lideri
Subcapitolul 6. Forme de leadership
Subcapitolul 7. Modele de leadership
Subcapitolul 8. Motivarea si mecanismul motivarii angajatilor
Secțiunea 8.1. Motivarea angajatilor
Secțiunea 8.2. Mecanismul motivației
Subcapitolul 9. Managementul
Sucapitolul 10. Leadership pentru management
Subcapitolul 11. Leadership versus Management
Subcapitolul 12. Mituri și realități legate de leadership
CAPITOLUL II: MANAGEMENTUL CUNOAȘTERII:
Subcapitolul 1. Cunoștințe, cunoaștere – definire și tipologie
Subcapitolul 2. Revoluția cunoștințelor
Subcapitolul 3. Managementul cunoașterii – viziuni și interpretări
Subcapitolul 4. Functiile managementul cunoaștrii
Subcapitolul 5. Organizațiile bazate pe cunoaștere;
Subcapitolul 6. Caracteristici ale organizațiilor bazate pe cunoaștere
Subcapitolul 7. Evoluția Uniunii Europene spre economia bazată pe cunoștințe
CAPITOLUL III: STUDIU DE CAZ: LEADERSHIPUL ÎN CADRUL COMISIEI EUROPENE:
Subcapitolul 1. Poziția Comisiei Europene în cadrul Uniunii Europene
Subcapitolul 2. Leadershipul în timpul mandatelor lui Jose Manuel Barroso
CONCLUZII
ANEXE
BIBLIOGRAFIE
Introducere
Această lucrare își propune să răspundă problematicii complexe a lidershipului în momentul exercitării funcției sale principale în organizatia bazată pe cunoastere..
Obiectivele urmărite de mine în redactarea acestei lucrări fac obiectul celor trei capitole în jurul cărora am structurat întreaga informație atent documentată și anume:
– identificarea principalelor caracteristici ale leadershipului de la origini și până în zilele noastre;
– distincția dintre lider și manager;
– înțelegerea rolului pe care îl are un lider într-o organizație;
– definirea și caracterizarea managementului cunoașterii;
– înțelegerea rolului și importanței pe care o are un lider european pentru toate țările memebre ale Uniunii Europene.
Conexiunile între cultura organizatională, cultura managerială si leadership surprind, în primul capitol, aspectele psihosociale ale leadership-ului si rolul pe care liderul îl are în promovarea culturii organizationale.
Demersul investigativ este orientat, în cel de-al doilea capitol, asupra aspectelor fenomenologice a organizatiei bazate pe cunoastere si a aspectelor definitorii ale managementului cunoasterii.
Aspectele organizationale ale leadership-ului sunt nuantate în capitolul trei, unde este prezentata caracterizarea unui lider European: Jose Manuel Barroso.
Leadershipul presupune atât cunoaștere cât și practică. Organizațiile au nevoie de manageri, dar au nevoie și de lideri. Situația ideală ar fi ca cele două domenii să se suprapună într-o pondere cât mai mare.
Liderii reprezintă acele persoane care sunt în stare să facă diferența. Ei reușesc să construiască și să ofere o viziuni capabile să ghideze membrii unui grup sau organizație să atinga rezultatele dorite.
Pentru a obține maximul de valoare este necesar ca fiecare membru să creadă în el, să creadă în liderii săi, să fie dispus să facă eforturi, indiferent dacă este vorba de învățare, de împărtășirea cunoștințelor sau de utilizarea lor.
Liderii sunt persoane care își integrează valorile, credințele, abordăriile spirituale în decizii și acțiuni practice. Sunt cei care cred în ei cei cu care colaborează, fiind dispuși la interacțiuni intense cu aceștia.
Lucrarea mea este alcătuită din cinci capitole structurate astfel:
CAPITOLUL I: LEADERSHIPUL dorește să surprindă principalele caracteristici ale acestei științe și să caracterizeze fenomenul leadershipului așa cum se prezintă el de la apariție și până în zilele noastre.
Leadershipul este un domeniu în care partea rațională este strâns conectată la zona emoțională. Liderii se adresează atât rațiunii, dar și inimii, emoțiilor și sentimentelor care, poate, uneori complică viața, dar care o fac atât de frumoasă. Și de care nu este mai bine și nu trebuie să facem abstracție.
CAPITOLUL II: MANAGEMENTUL CUNOAȘTERII prezintă principalele caracteristici ale cunoașterii și ale organizațiilor bazate pe cunoaștere, dar și felul în care ajută leadershipul la implementarea cunoștințelor.
În organizațiile de succes, leadershipul bazat pe cunoaștere ajunge la elementele definitorii ale organizației în care activează. Liderii au disponibilitatea și forța necesară pentru a pătrunde adânc în cultura organizațională și, pe acest fundament, să-și construiască viziunea specifică.
CAPITOLUL III: STUDIU DE CAZ: LEADERSHIPUL ÎN CADRUL COMISIEI EUROPENE ne prezintă cum anume se prezintă leadershipul la nivelul unei instituții europene. Acest lucru este posibil prin prisma analizării unui lider care a marcat profund istoria Comisiei Europene, Jose Manuel Barroso.
Metodologia acestei lucrări conține secvențe precum: fundamentarea teoretică care încearcă să surprindă elementele definitorii ale leadershipului și managementului cunoașterii în esență, documentarea propriu-zisă care are ca scop obținerea de informații necesare dezbaterii temei, și, nu în cele din urmă, exemple concrete cu privire la aplicarea leadershipului în Uniunea Europeană .
În ceea ce privește documentarea bibliografică am consultat atât documente primare cum ar fi cărțile de specialitate, documente secundare precum articole din reviste sau ziare, apelând totodată și la la informații în format electronic specifice website- urilor.
În încheiere, consider că această lucrare îmi este utilă atât mie cât și altor persoane. În ceea ce mă privește, utilitatea indiscutabilă a studiului rezultă din faptul că m-a ajutat să acumulez noi cunoștințe și să descopăr cum anume influențează stilul de conducere un grup sau chiar o instituție europeană. Altor persoane le-ar putea fi utilă deoarece ar putea reprezenta baza găsirii unor soluții (inspirate din experiența anterioară) pentru a obține dacă nu rezultate mai bune, măcar unele care să le egaleze pe cele trecute.
CAPITOLUL I: LEADERSHIPUL
1.1. Definiții și caracteristici
De-a lungul timpului s-au conturat numeroase definiții și accepțiuni ale termenului de ‘’leadership’’. Etimologic, conceptul de leader ( engl. leader) și, bineînțeles, extrapolând acela de leadership provin de la verbul englezesc ‘’to lead’’ care are mai multe înțelesuri, printre care amintim: a conduce, a îndrepta, a determina, a îndruma, a dirija, a arăta drumul, a însoți etc.
În cele ce urmează voi prezenta câteva definiții ale termenului de ‘’leadership’’ care au fost formulate încă din perioada când această artă nu cunoștea o așa mare notorietate și preocupare și până în zilele noastre, unde putem observa cu ochiul liber că societatea tinde să se transforme într-una a liderilor:
Așadar „ Leadershipul înseamnă viziune, încurajare, entuziasm, dragoste, energie, pasiune, obsesie, consecvență, utilizarea simbolurilor, a fi atent la prioritățile altora, dramă adevărată ( cauzată și de management), crearea eroilor la toate nivelurile, instruirea, plimbări eficiente prin organizații și încă o grămadă de lucruri.”
„ Considerăm leadershipul ca pe o activitate prin care se influențează comportamentul, credințele și sentimentele membrilor grupului într-o direcție intenționată.”
„ Leadershipul este o interacțiune între doi sau mai mulți membrii ai unui grup, grup care adesea implică o structurare sau o restructurare a situațiilor, percepțiilor și așteptărilor membrilor…Leadershipul apare atunci când unul din membrii grupului modifică gradul de motivare sau competențele celorlalți în grup. Orice membru al grupului poate prezentă într-o anumită măsură caracteristici ale leaderului. ”
„ Un leader are abilitatea de a-i face pe oameni cu ceea ce fac și ajută oamenii să simtă că munca lor ajută la atingerea scopului pe termen lung pe care îl are organizația. Un leader provoacă oamenii să treacă de la nivelul de bază de eficiență și să încerce să atingă potențialul lor maxim; se străduiește să obțină ceea ce este mai bun de la angajați. Un leader este cel care recunoaște realizările, succesele și recompensează persoanele în cauză cum se cuvine. Una dintre cele mai importante trăsături ale leaderului este că tratează greșelile ca experiența de învățare.”
Prin leadership se înțelege „ capacitatea unui lider, a unui cadru de conducere de a determina un grup de persoane să conlucreze cu acesta în realizarea unui obiectiv pe baza puternicei lor implicări.”
G. A. Cole, în cartea intitulată „ Managementul personalului” ( 1997) aduce următoarea definiție leadershipului: „ proces dinamic de grup prin care o persoană reușește să-i determine, prin influență, pe ceilalți membrii ai grupului să se angajeze de bunăvoie în realizarea sarcinilor sau scopurilor grupului, de-a lungul unei anumite perioade de timp și într-un context organizațional particular.”
În cartea „ The Frontiers of Management”, autorul Peter Drucker amintește de leadership ca un proces prin care „ aduce viziunea oamenilor la un nivel superior, crește performanța lor la un standard mai înalt, construiește personalitatea lor peste limitele normale.”
La baza leadershipului „ stă spiritul de echipă, care este rezultatul integrării a patru procese: construirea încrederii între persoanele implicate, stabilirea unei măsuri și a unor scopuri clare la care să adere persoanele, derularea unor procese decizionale participative, motivarea puternică, individuală și de grup, pentru a contribui la realizarea unor țeluri comune.”
Pe parcursul anilor, nenumărați autori au încercat să dea o definiție acestui concept și să-i explice cât mai bine sensurile tocmai pentru.a înțelege și explică ce îi motivează pe oameni în atingerea unor scopuri sau îndeplinirea unor obiective. Este leadershipul o artă sau o știință? „ Leadershipul implică o artă mai degrabă decât știință pură. […] Leadershipul are astfel diferite fețe și liderii țiind să aibă personalități și ideologii separate și distincte, precum și foarte multe țeluri.”
La o analiză mai în amănunt a definițiilor prezentate până acum, am putea extrage câteva elemente comune tuturor abordărilor printre care:
Procesul de influență : Această influență este exercitată în mod voit de către cel care conduce, conștient și intenționat. Această acțiune intenționată este justificată în sensul în care liderul o folosește pentru atingerea unui țel anume.
Este un proces inspirational: această caracteristică este reprezentativă întrucât întotdeauna un lider trebuie să fie o persoană care să inspire, care să servească drept model, punct de referință pentru toți membrii grupului.
Existența grupului: chiar dacă întreaga știință a leadershipului este centrată pe un singur om și pe capacitățile sale excepționale, nu putem vorbi despre un lider în absența grupului care să îl recunoască că atare și care să îl urmeze negreșit în atingerea scopurilor propuse.
Existența unui scop: Procesul de influențare pe care îl desfășoară un lider urmărește în final atingerea obiectivelor propuse, obiective care sunt acceptate și dorite de toți membrii grupului.
Este un proces non rutinier: Leadershipul nu este un proces formal care implică aplicarea unor reguli sau proceduri obișnuite, aceasta reprezintă o acțiune care se desprinde de rutina muncii zilnice și se vrea a fi participativă pentru anumite situații noi, neprevăzute.
„ Influența liderului are la bază procese sociale, cognitive și politice” ( Zaccaro, Plimoski, 2001): Acest proces desfășurat de un lider implică o diversitate de lături ce se regăsesc atât în sfera socială ,cât și în cea politică. În ceea ce privește sfera cognitivă, aici înțelegem toate acele procese ce se desfășoară în mintea unui lider și care îi permit să analizeze și să interpreteze anumiți stimuli veniți din exterie.
Este un proces inspirational: această caracteristică este reprezentativă întrucât întotdeauna un lider trebuie să fie o persoană care să inspire, care să servească drept model, punct de referință pentru toți membrii grupului.
Existența grupului: chiar dacă întreaga știință a leadershipului este centrată pe un singur om și pe capacitățile sale excepționale, nu putem vorbi despre un lider în absența grupului care să îl recunoască că atare și care să îl urmeze negreșit în atingerea scopurilor propuse.
Existența unui scop: Procesul de influențare pe care îl desfășoară un lider urmărește în final atingerea obiectivelor propuse, obiective care sunt acceptate și dorite de toți membrii grupului.
Este un proces non rutinier: Leadershipul nu este un proces formal care implică aplicarea unor reguli sau proceduri obișnuite, aceasta reprezintă o acțiune care se desprinde de rutina muncii zilnice și se vrea a fi participativă pentru anumite situații noi, neprevăzute.
„ Influența liderului are la bază procese sociale, cognitive și politice” ( Zaccaro, Plimoski, 2001): Acest proces desfășurat de un lider implică o diversitate de lături ce se regăsesc atât în sfera socială ,cât și în cea politică. În ceea ce privește sfera cognitivă, aici înțelegem toate acele procese ce se desfășoară în mintea unui lider și care îi permit să analizeze și să interpreteze anumiți stimuli veniți din exterior pe baza capacităților sale cognitive și, în acest fel, să creeze o viziune care să răspundă necesităților organizației, sau să constituie o strategie capabilă să rezolve situații viitoare. „ Liderii adaugă valoare organizațiilor pe care le conduc prin oferirea unui sentiment de compresiune și a unui scop, activităților organizaționale. În organizațiile performante există un sentiment de siguranță că „ șeful știe ce face”, că a împărtășit acest lucru cu membrii organizației (adepții ), că are sens ceea ce face și că o să funcționeze.”
Leadershipul este influențat de contextul, dinamica și mediul organizațional. Acest lucru se referă la faptul că există diferențe între liderii aflați pe diferite poziții ierarhice. Spre exemplu, cu totul alte responsabilități și atribuții are un lider care se află în vârful ierarhic și într-un alt mod își construiește relația cu membrii organizației decât unul aflat pe o poziție de mijloc în organigramă organizației cum ar fi un șef de birou sau un șef de tură.
1.2. Evoluții ale conceptului
Conceptul de „ leader” apare pentru prima dată folosit în sec. al XIV-lea, introdus fiind în dicționarul englez „ The Oxford English Dictionary”( 1933). Atestarea termenului de „leadership”este mult mai târziu însă, acesta datând din anii 1700, chiar dacă apare cu diverse conotații – cu toate acestea momentul a reprezentat totuși debutul analizei moderne asupra acestui proces.
Preocuparea pentru această artă este însă mult mai veche, și putem spune că a apărut odată cu nașterea omenirii. În acest sens, încă din cele mai vechi timpuri, a existat o vădită preocupare pentru actul conducerii astfel că, mulți înțelepți ai timpului au încercat să pregătească adevărați lideri, chiar dacă sintagma nu are semnificația cunoscută de noi astăzi. Asemeni ideilor din zilele noastre erau atunci cunoscuți conducătorii de oști, de triburi sau chiar de regate și imperii. Chiar dinaintea erei noastre, mai marii timpului s-au preocupat de pregătirea unor conducători care să reprezinte o emblemă pentru poporul lor, un adevărat punct de reper.
În acest sens, Ptahhotep ( 2300 i.e.n. ) prezintă trei dintre calitățile care îi sunt necesare unui faraon pentru a avea succes: „ Autoritate în vorbire, intuiție în inimă și dreptate în limba sa”.Din punctul de vedere al leadershipului se remarcă o serie de calități necesare și în zilele noastre pe lângă intuiție și tenacitate, discursul conducătorului trebuie să fie convingător, impunător și liderul de astăzi trebuie să fie condus în acțiunile sale de un simț acut al dreptății.
„ Dimensiunea mitică a modelului grecesc de lider este bine relevată în Iliada lui Homer, unde calitățile conducătorului sunt împărțite mai multor personaje: Ajax- respect pentru lege și disciplină, Agamemnon- spirit justițiar, Nestor- înțelepciune, Odiseu- istețime, Ahile- integritate morală și inițiativă.”
Dimensiunea filozofică, reprezentată de Platon în lucrarea sa Republică, aduce în primă plan ideea conform căreia toate atributele pe care ar trebui să le dețină un adevărat conducător se găsesc înzestrate într-un filozof, în timp ce Sun Tzu, în Arta Războiului îi atribuie toate aceste calități unui lider militar.
„ Machiavelli, cel care a pus bazele științelor politice moderne este primul care a sesizat în remarcabila lucrare, Principele, dificultatea, riscul și incertitudinea unui demers al liderului, atunci când își asumă sarcina reclădirii lucrurilor într-o nouă ordine.’’
Secolul XX a adus cu sine și stabilirea leadershipului ca știință de sine stătătoare, lucru confirmat și de numeroasele cercetări empirice și teoretice, cu toate că diversitatea teoriilor legate de acest concept îi poate contesta această realizare. Chiar dacă până în zilele noastre nu am cunoscut o părere unanimă asupra leadershipului și nici nu există o singură teorie centrală acceptată și recunoscută de toată lumea, acest lucru nu determină caracterul neștiințific al acestui domeniu. Spre deosebire de științele exacte în care lucrurile pot fi cu ușurință demonstrate și acceptate, atunci când vine vorba de științele sociale situația se complică deoarece acestea sunt supuse analizei de către „ celula lor principală – omul. Acest lucru se traduce în faptul că diversitatea umană determină apariția numeroaselor păreri și idei despre arta conducerii și , bineînțeles, determină apariția unei multitudini de teorii. Fenomenul leadershipului reprezintă o acțiune reflexivă, atât timp cât este condus de un actor social.
Astfel, leadershipul poate fi considerat ca fiind acea ramură a științelor sociale care studiază felul în care un lider își alege să practice un anumit stil de conducere și prin care obține sau nu rezultate ca urmare a practicării respectivului stil.
Din păcate, în ultimele decenii istoria este încărcată de existența unor „lideri’’care au marcat în rău evoluția omenirii cum ar fi: Hitler, Stalin, Mussolini și care, prin convingerilor lor total eronate au reușit să conducă mari mase de oameni în direcții greșite.
Prima analiză cu adevărat detaliată a fenomenului de leadership îi aparține lui Max Weber, cel care a reușit de altfel să consacreze această „artă” într-o „știință” de sine stătătoare. Teoria lui Weber a reușit să surprindă în esență toate caracteristicile leadershipului prin diferite tipologii de conducători: profeți, salvatori, eroi mitici, tirani, dictatori etc. Această teorie a fost una interesantă întrucât a înglobat în conținutul ei tipuri concrete de leadership charismatic ale istoriei contemporane.
1.3. Funcțiile leadershipului
Leadershipul constituie un atribut la care aspiră atât organizația ca ansamblu, cât și managerii ei. Un bun conducător are încredere în forțele sale proprii și, prin intermediul acestei stări poate insufla încredere și celorlalți membrii ai organizației. În acest fel, se construiește un sentiment de siguranță dar și de apartenență a oamenilor care, încet-încet vor tinde să adere la acest stil de lucru. De aceea, între leadership și comportamentul oamenilor este o strânsă legătură întrucât, „ arta de a conduce” îi ghidează și îi însoțește pe membrii unei organizații pe drumul ales de cel aflat în fruntea ierarhiei.
Figura 1. Calitatea leaderului
În cadrul unui grup, funcțiile leadershipului pot fi:
1. Crearea unei legături de interacțiune în cadrul grupului- Un lider poate găsi resursele necesare determinării unei mai bune relaționări în interiorul unei organizații.
2. Menținerea unei interacțiuni eficiente- Acest obiectiv poate fi realizat prin intermediul a două puncte cheie: centrarea pe obiective și participarea egală și în mod constant a întregului grup la activitate.
3. Satisfacția generată de participarea la active – Un bun lider trebuie să știe să-și motiveze angajații pentru a participa la activitatea organizației și să îi încurajeze să se implice chiar dacă rezultatele lor sunt negative. În caz contrar, dacă îi demoralizează, aceștia vor fi temători și vor privi cu îndoială o eventuală invitație la activități de teama insucceselor trecute.
4. Managementul conflictelor – Un bun conducător trebuie să fie capabil să știe când să intervină pentru a aplana un conflict sau când dimpotrivă, implicarea sa ar fi total ineficientă sau inoportună.
5. Construcția grupului și asigurarea coeziunii – Este necesar ca un lider să îi cunoască pe toți membrii grupului în așa fel încât să construiască un grup puternic și omogen, în care fiecare membru se află pe poziția ideală, cea care îi pune cel mai bine în valoare personalitatea și calitățile.
6. Încurajarea grupului în direcția perfecționării – Acest proces este unul fără de care viitorul unui grup nu poate fi asigurat și este încurajat a se realiza prin autoevaluări și centrarea pe procesele ce sunt desfășurate în interiorul unui grup pentru a se a realiza o îmbunătățire a performanțelor, atât a celor individuale, cât și a grupului ca ansamblu.
1.4. Diferența dintre liderul formal și cel informal
Într-o organizație, atât publică sau privată și nu numai în cadrul unei organizații, putem întâlni două tipuri de lideri: liderul formal și liderul informal. În cele mai multe cazuri, din păcate, aceștia întruchipează două persoane diferite și rare sunt cazurile în care liderul formal este și cel informal, această situație fiind una la care membrii organizației aspiră.
Astfel, liderul formal este reprezentat de acea persoană/persoane care ocupă o funcție de conducere în cadrul unei organizații și, în virtutea funcției pe care o ocupă își exercită autoritatea față de cei aflați în subordonare.
Pe de cealaltă parte, liderul informal nu se referă la persoana care are dreptul de a-i influența pe ceilalți datorită poziției ocupate din cadrul structurii ierarhice a organizației ci, mai degrabă la calitățile și rolul pe care acea persoană îl joacă în interiorul grupului și la modul cum reușește să-i influențeze pe membrii grupului să acționeze într-un anumit sens. Așadar, acest tip de lider nu este susținut de nicio poziție oficială ci, mai degrabă, de simpatia și respectul dar mai ales încrederea de care se bucură în sânul grupului.
1.5. Tipologii de manageri lideri
Blake și Moutoun identifică mici situații reprezentative pentru stilul de management; stiluri care conduc la un anumit tip de manager :
,, a) Stilul ,,club social”, caracterizat printr-un interes crescut pentru probleme umane și interes slab pentru producție. Se urmărește evitarea conflictelor, preocuparea prea mare față de oameni în detrimentul sarcinilor de producție, provocând astfel dezechilibre. Conducătorul asigură climatul bun, încurajează spiritual de echipă și are în vedere obținerea satisfacții personale a salariaților, chiar în detrimentul realizării sarcinilor ;
b.) Stilul participativ – este un management prin muncă în echipă. Se caracterizează printr-un interes ridicat față de problemele oamenilor, dar și pentru problemele producției. Este considerat cel mai eficace stil. Liderul rezolvă problemele încurajând efortul întregii echipe. El este preocupat și de problemele oamenilor și de cele ale producției.
c.) Stilul laxist – este un management de tip anemic. Conducătorul are tendința de a se izola de superiori, de subordonați, evită deciziile și evită și conflictele. Nu participă la conversații, nu-și exprimă punctul de vedere și prioritatea sa este autoconservarea. Randamentul scade, oamenii fiind dezinteresați și apatici. Leadershipul este pasiv, preocuparea liderului pentru producție dar și pentru oameni fiind minimă;
d.) Stilul autoritar – este stilul de management centrat pe sarcină. Prezintă un interes mare pentru producție și un interes slab pentru problemele umane. Eficacitatea conducătorului este măsurată prin producție și profit. Relațiile cu subalternii sunt de autoritate, ascultare și supunere. Comunicarea este restrânsă, se face doar la nivelul ordinelor.
e.) Stilul consultativ – „ este un stil de management intermediar. Conducerea are un interes moderat atât pentru oameni cât și pentru producție. În comunicare are un rol conciliator, evită conflictele, este realist, adept al relațiilor formale, dar și informale, încearcă să găsească soluții acceptabile pentru toți, dar nu urmărește rentabilizarea producției și nici al relațiilor. Conform acestui model de evaluare, stilul de preferat este cel în care productivitatea și contribuția echipei sunt la fel de importante pentru a crea un echilibru optim.”
Cea mai mare parte a specialiștilor este de părere că reprezentative pentru stilul managerial sunt două caracteristici și anume: centrarea pe sarcină și centrarea pe relațiile umane ( accentuează rolul și importanța motivației ). O viziune interesantă în acest sens este cea a cercetătorilor Paul Hersey și Kenneth Blanchard ( 1988 ) (tell, sell, participate, delegate):
Stilul direct (tell ) – managerul/liderul spune ce trebuie să facă subordonații și controlează (atât timp cât este posibil ) fiecare acțiune, fiind centrat pe sarcină ( valabil pentru subordonații care nu pot, dar vor să realizeze activitățile propuse ) ;
Stilul tutorial (sell ) – managerul/liderul, pentru a convinge, vinde (transmite ) sugestii, decizii, fiind centrat atât pe sarcină, cât și pe relațiile umane (valabil pentru subordonații care nu pot, dar vor să realizeze sarcinile propuse ) ;
Stilul mentoral (participate ) – managerul/liderul participă cu sugestii, sfaturi, ori de câte ori este solicitat, fiind centrat pe relații umane (valabil pentru subordonații care pot și vor, dar nu în suficientă măsură și ale căror capacitate și motivație mai trebuie dezvoltate pentru a rezolva activitățile organizației ) ;
Stilul delegator (delegate ) – „ managerul/liderul deleagă subordonaților autoritatea de luare a deciziilor, nefiind centrat nici pe sarcină și nici pe relațiile umane. (Valabil pentru subordonații care pot și vor în suficientă măsură să realizeze activitățile organizației ) .”
Alți autori, Tannenbaum și Schimdt construiesc un model bazat pe șase trepte în care se analizează atitudinea conducătorului de la caracterul autoritar la cel democratic. În acest sens, construiesc o viziune în care nucleul stilului de conducere înglobează următorii pași:
,, 1. Managerul ia decizia și o anunță, fără a se consulta sau a ține cont de o eventual opinie sau observație venită din partea subordonaților ;
2. Managerul își impune decizia utilizând întreaga sa putere de convingere ;
3. Managerul prezintă decizia și îi invită pe subordonați să pună întrebări ;
4. Managerul prezintă variantele de decizie ca propuneri de schimbări în cadrul organizației;
5. Managerul prezintă problema, primește sugestii și ia decizii ;
6. Managerul definește limitele problemei și solicită grupul să ia decizia ;
7. Managerul le permite subordonaților să se manifeste între limitele definite de conducere.’’
Acest model a servit ca punct de referință pentru alte cercetări care au condus inevitabil la apariția altor modele cum ar fi :
Modelul funcțional de conducere sau conducerea centrată pe acțiune – Acest model a fost teoretizat de către britanicul John Adam și se referă la faptul că actul conducerii ține seamă mai întâi de un comportament adecvat practicat de lideri decât de caracteristicile lor personale sau de faptul de a fi persoana potrivită la momentul și locul potrivit, adică exclude cu totul hazardul din schema conducerii. Acest model funcțional scoate în evident faptul că este primordial pentru organizație că accentul să cadă pe nevoile grupului și pe ceea ce face un conducător pentru a le satisface și pentru a conduce echipa pe drumul către atingerea obiectivelor stabilite. Caracteristicile principale ale acestui stil sunt următoarele :
„ Încurajarea unui stil flexibil de conducere, orientat pe sarcină, individ sau grup, în funcție de circumstanțe ;
Funcțiile orientate spre îndeplinirea unei sarcini includ activități de stabilire a obiectivelor, de planificare a acțiunilor, de repartizare a responsabilităților și de stabilire a unor standarde adecvate de performanțe ;
Funcțiile de menținere/conservare a individului, orientate spre nevoile indivizilor includ activități precum instruirea, consilierea, motivarea și dezvoltarea profesională.’’
Modelul de conducere conjunctural al lui F.E.Fiedler aduce în prim plan trei variabile care determină situații prielnice pentru liderul unei organizații, printre care :
,, – relația lideri – membrii organizației – gradul în care membrii grupului manifestă simpatie și încredere față de conducător, astfel încât să îl enerveze în acțiunile sale ;
-structura sarcinilor de serviciu – cât de bine sunt organizate sarcinile care trebuie îndeplinite de subordonați ;
poziția în structura puterii – autoritatea și puterea de decizie sunt asociate cu poziția conducătorului în organizații.’’
În urma analizei acestor trei variabile, Fiedler ajunge la următoarele concluzii :
,, a.) conducerea centrată pe sarcină este cea mai eficientă, atât în situații favorabile, cât și în situații nefavorabile;
b.) conducerea centrată pe relația cu oamenii este mai eficientă în situațiile intermediare.’’
1.6. Forme de leadership
În cadrul literaturii de specialitate au apărut de-a lungul timpului o serie de viziuni diferite ale cercetătorilor, care analizau din diverse unghiuri cele mai reprezentative aspecte ale leadershipului. Astfel, au fost concepute o varietate de forme ale leadershipului, dintre care cele mai reprezentative au fost: „ leadership-ul previzional ( centrat pe surprinderea și anticiparea coordonatelor viitoare ale organizației); leadership-ul strategic ( axat pe stabilirea strategiei ce trebuie urmată de organizație în evoluția sa); leadership-ul dinamic ( vizează conceperea și stăpânirea sau dirijarea proceselor derulate în timp care asigură succesul sau eșecul organizațional); leadership-ul prin obiective ( are în vedere coordonarea obiectivelor tuturor subsistemelor organizaționale în vederea obținerii rezultatelor scontate); leadership-ul prin excepție ( se concentrează asupra unor anumite probleme sau perioade care se abat de la regulă, constituind astfel excepții, dar care influențează maximal existența și scopul organizațional); leadership-ul prin inovare (centrat pe introducerea unor schimbări, transformări inovatoare în cadrul organizației, menite de a accelera ritmul de dezvoltare sau a-i atenua o serie de excese nefavorabile realizării obiectivelor).”
Toate aceste forme de leadership, deși diferite prin esență, nu se exclud una pe cealaltă, ci mai degrabă sunt complementare și se completează în funcție de perioada pe care o traversează organizația. „ Ele reprezintă, de fapt, modalități concrete de realizare a diferitelor atribute ale conducerii.”
1.7. Modele de leadership
De-a lungul timpului, numeroși cercetători au fost preocupați de studierea activității de conducere, fapt pentru care au rezultat o serie de teorii sau abordări ale leadershipului, fiecare exprimându-și propria viziune asupra acestui subiect. Cele mai reprezentative abordări au culminat prin expunerea următoarelor teorii :
Abordarea prin prisma trăsăturilor liderului
Această abordare aparține începutului studiilor în domeniu și are în centru ideea conform căreia diferențele între performanțele grupurilor au ca motiv principal trăsăturile liderului care îi îndrumă. Studiile efectuate în acest sens au avut drept subiecți persoane care se aflau pe trepte de conducere dar și din subordonații acestora tocmai pentru a încerca să se afle care sunt trăsăturile care îi diferențiază pe lideri de non-lideri. În acest sens, s-a ținut seama de următoarele trăsături :
,, – Caracteristici fizice – vârsta, înălțimea, greutatea, înfățișarea ;
Caracteristici de bază – clasa socială, educație, experiență, mobilitate profesională ;
Personalitate – spirit introvertit/extrovertit , independentă, încredere în sine , caracter hotărât, tendința de autoritarism, spirit amiabil/agresiv, înclinații de dominare, subordonare ;
Inteligență – cunoștințe, judecăți, mobilitate intelectuală ;
Caracteristici sociale – prestigiu , tact, diplomație , spirit de cooperare, charismă , popularitate, abilități manageriale ;
,,spiritul muncii’’ – responsabilitate, inițiativă, spirit finalizator, tenacitate.’’
Alte studii de referință în baza aceleiași abordări au fost realizate de E.Ghiselli care a încercat să efectueze o clasificare a trăsăturilor unui conducător în următoarele grupe:
,, – caracteristici foarte importante în ordine alfabetică: abilitatea de supraveghere, nevoia de îndeplinire ocupațională, inteligență, autoactualizarea, siguranța de sine, spiritual decis ;
Caracteristici de importantă moderată,în ordine: lipsa nevoii de securitate, afinitate pentru lucrări, inițiativă, lipsa nevoii de recompense bănești, maturitatea ;
Caracteristici lipsite de importantă: masculinitatea – feminitatea.’’
Continuând același traseu al studiilor care au în prim plan trăsăturile liderului, R. Stotgill a făcut câteva experimente în întreprinderi industriale și a reușit să descopere trăsăturile care evidențiază liderii de succes astfel:
,, – puternică executare spre asumarea de responsabilități și angajare plenară în îndeplinirea sarcinilor ;
Tenacitate în urmărirea scopurilor stabilite ;
Spirit îndrăzneț și originalitate în rezolvarea problemelor ;
Dorința de manifestare a inițiativei în diverse cadre sociale ;
Autoîncrederea și personalitate puternică ;
Disponibilitate pentru acceptarea consecințelor acțiunilor și deciziilor altor persoane ;
Promptitudine în absorbirea stresului și disponibilitate pentru tolerarea frustrărilor și amânărilor ;
Abilitate de influențare a comportamentului altora și capacitatea de structurare a relațiilor interpersonal, astfel încât să faciliteze atingerea scopurilor ,, la îndemână”.
Abordarea prin prisma comportamentului liderului
În timp ce precedenta abordare își propune să răspundă la întrebarea ,, Cum trebuie să fie liderul eficace ? ‘’ , această abordare are în centru întrebarea : ,, Ce face liderul eficace ? ‘’, adică prin ce acțiuni își exercită influența asupra grupului.
,,Comportamentele liderilor eficace se înscrie în perechile tomice autocritic – democratic , direct – promisiv și orientat spre sarcini – orientat spre persoane. Deși exprimate diferit, cele trei perechi semnifică practic diferența între abordarea managerială și cea a leadershipului.’’
Abordarea prin prisma stilului de conducere
Această abordare se referă la modul în care liderul își exercită puterea și capacitatea de influență și ce fel de tactică adoptă în relația cu membrii grupului. Este vorba aici și de tehnicile folosite de lider în încercarea de a direcționa grupul pe un anumit drum pentru realizarea sarcinilor stabilite. Reprezentativă în acest sens este teoria dezvoltată de Rensis Likert ( 1967 ) care construiește patru stiluri managerial și anume :
,, – stilul autoritar – exploatator – conducătorul nu are încredere în subordonați, aproape toate deciziile se iau la un nivel superior al conducerii organizației , motivația subordonaților o constituie frica și sistemul de sancțiuni , iar comunicarea se face aproape exclusiv de sus în jos;
Stilul autoritar – binevoitor – controlul este strict menținut la nivelul conducerii superioare, pretinde ca subordonații să fie loiali, docili și aserviți , managerul tratează paternalist subordonații și acceptă mai multă comunicare de jos în sus ;
Stilul consultativ – presupune încredere parțială în subordonați, solicită deseori idei din partea membrilor organizației , însă majoritatea deciziilor se iau de către conducerea superioară, unele aspecte ale controlului sunt delegate în jurul piramidei ierarhice, iar comunicarea se realizează în ambele sensuri ;
Stilul participativ – presupune încredere deplină în subordonați, deciziile se iau la toate nivelurile organizației, prin participarea în grup la acest proces, comunicarea se desfășoară pe vertical în ambele sensuri și pe orizontală între cei egali în grad, iar participarea la procesul decizional generează motivații puternice pentru atingerea scopurilor și obiectivelor organizației.”
Abordarea situațională , contigentiala
În acest caz, teoriile sunt mai complexe întrucât analizează influența factorilor situaționali asupra caracteristicilor liderului și implicit asupra comportamentului subordonaților. Această abordare preia elemente din abordările precedente și pe baza acestora, încearcă să stabilească în ce fel influențează factorii situaționali comportamentul unui subordonat. Acești factori au o mare influență asupra modului în care un conducător acționează, însă s-a observat faptul că depinde foarte mult și de stadiul maturității în care se află deoarece altfel acționează un angajat aflat la început și altfel răspunde la stimulii exterior și la factorii situaționali o persoană cu experiență vastă în acest sens. ,, Paul Hersey și Kenneth H. Blanchard ( 1988 ) au elaborate o teorie situațională conducerii, numind-o teoria ciclului de viață, care se bazează pe constatarea că stilul cel mai eficient de conducere variază în funcție de maturitatea indivizilor. Maturitatea este privită sub 2 aspecte :
Maturitatea la locul de muncă – depinde de abilitatea cu care este soluționată o sarcină sau o problemă ;
Maturitatea psihologică – se referă la voința unui persoane de a îndeplini o sarcină.’’
În funcție de aceste aspect, conform lui Hersey și lui Blanchard, un angajat parcurge patru stadii de evoluții, corespunzătoare celor patru studii de maturitate progresivă :
„ În stadiul I, subordonatul nu dorește și nici nu este capabil să îndeplinească munca. Tipul de leadership este, în consecință directiv, caracterizat printr-un comportament axat pe sarcini și unul redus pe relații ,ceea ce permite subordonaților să învețe să efectueze munca.
În stadiul II, subordonatul dorește să îndeplinească munca, dar este încă incapabil să o efectueze. Leadershipul evoluează și se bazează pe ,,negociere’’, adică pe îmbinarea cerințelor relaționale cu cele de realizare a sarcinilor, acordându-le ambelor o atenție la gradul cel mai înalt.
În stadiul III , subordonatul s-a maturizat într-atât încât să își asume responsabilități sporite și în inițiativa efectuării muncii. Leadershipul devine ,, participativ” ca un comportament axat puternic pe relații ( liderul oferă un raport emoțional consistent subordonaților sau și unul în diminuare axat pe sarcini ).
În stadiu IV , subordonatul a devenit experimentat în efectuarea muncii, a căpătat încredere în sine, este puternic automotivat, deci capabil și dornic să îndeplinească munca. Leadershipul se practică în consecință, prin delegare, comportamentul liderului fiind axat în măsură redusă și pe relații și pe realizarea sarcinilor lor. Subordonatul maturizat deplin, cu un înalt nivel de cunoștințe și experiență, puternic motivate, acționează în condițiile implicării reduse a liderului în munca sa.’’
Fig. 2. Modelul Hersey-Blanchard;
Sursă: P. Hersey – The Situațional Leader, 1984, p. 63.
O altă viziune asupra teoriei situaționale a conducerii i-a aparținut lui F.Fiedler, ale cărui cercetări s-au axat în principal pe stilul de conducere. Astfel, prin studiile efectuate , el a demonstrate că modul de practicare a leadershipului este determinat de contextul situațional și că bunul mers al grupului poate fi influențat de personalitatea liderului. Așadar, Fiedler propune următoarele măsuri pentru a descrie aspectele importante ale relației lider – situație:
,, Personalitatea liderului, exprimată prin ,,nota celui mai puțin preferat conducător, care evidențiază pe bază de chestionar reacția liderului față de subordonații cu care nu dorește să lucreze. Liderul care poate aprecia favorabil conducătorii, dându-le o notă ridicată, practică un leadership orientat spre persoane, cu alte cuvinte bazat pe strânse relații interpersonal cu conlucrătorii și fără a acorda multă atenție efectelor nefavorabile pe care cu mai puțin preferații conducători le pot avea asupra performanțelor grupului. Dimpotrivă, liderul care își notează sever conlucrătorii cel mai puțin preferați este orientat spre realizarea sarcinilor pe care urmărește să le îndeplinească cât de bine se poate chiar cu riscul unei relații încordate cu unii conlucrători.”
Abordarea combinată
Întrucât cealaltă abordare tratează subiectul doar dintr-un punct de vedere sau dintr-un unghi, în ultima perioadă s-a propus o abordare care să folosească toată celelalte abordări prezentate și să îmbine contribuțiile și viziunile celorlalți cercetători într-o abordare mai mult mai complexă, capabilă să analizeze problema din mai multe perspective. ,, În această abordare cuprinzătoare, se consideră că formația de bază și experiența liderului, abilitatea de a comunica a acestuia și pe ocupațiile sale cu privire la cei din grupul pe care-l conduce, la situațiile cu care se confruntă și la propria persoană determină capacitatea sa de a diagnostica în mod corect situațiile și de a adopta, în consecință, comportamentul cel mai indicat.”
Din aceste abordări se desprinde ideea conform căreia practicarea leadershipului poate îmbrăca anumite stiluri. Cea mai cunoscută teorie cu privire la stilurile de conducere îi aparțin lui K.Leuoin, conform căreia există trei stiluri principale de conducere :
,, – Stilul autocratic, în care conducătorul ia singur majoritatea deciziilor, determină în amănunt activitățile subordonaților, le fixează sarcinile de muncă și metodele de lucru. Stilul este eficace, dar generează tensiuni , frustrări, nemulțumiri, apatie și chiar rezistență din partea subordonaților. Este indicat în situații de criză, încordare, în care timpul, calitatea și fondurile bănești angajate sunt factorii determinanți ;
– Stilul democratic, în care conducătorul își implică larg subordonații individual sau în grup, în fixarea obiectivelor de atins , stabilirea strategiilor de urmat, evaluarea performanțelor de realizat. Stilul este eficace, asigură stabilirea unor relații de bază și a unui climat plăcut, precum și independența de acțiune a membrilor grupului ;
– Stilul ,, laissez – faire”, în care conducătorul lasă subordonaților săi întreaga libertate de decizie și de acțiune, le furnizează ultimele informații suplimentare și nu se interesează de desfășurarea activităților acestora. Stilul conduce la înregistrarea unei eficiențe regresive a activității grupului (din cauza faptului că se lucrează la întâmplare, fără angajarea profundă în muncă a angajaților ) și favorizează, la început, instalarea unei atmosfere destinse de lucru.”
1.8. Motivarea si mecanismul motivarii angajatilor
1.8.1 Motivarea angajatilor
Motivarea înseamnă factorul fără de care nu ar fi posibilă evoluția grupului și, implicit, a întregii organizații. Motivarea constituie acțiunea de stimulare prin care subordonații sunt încurajați să realizeze performanțe cât mai bune. În momentul în care managerul oferă temeiuri pentru realizarea unor performanțe mai bune, acestea determină o motivție pozitivă. În sens invers, dacă îi demoralizează sau subestimează, subordonații nu vor reacționa favorabil, putând obține performanțe slabe, ceea ce conduce la crearea de către manager a unei motivații negative.
Teoriile motivației au în centru satisfacerea nevoilor oamenilor, managerii folosind metodele adecvate pentru a- și motiva angajații ăn funcție de momentele în care aceștia se află și de situațiile diferite ale activității lor .
Conform teoriei motivației, nevoia înseamnă o cerință sau o necesitate fiziologică, psihologică ori socială care poate fi satisfacută dacă se îndeplinește obiectivul stabilit. Dacă managerul cunoaște nevoile subalternilor sai, acesta poate folosi cele mai indicate metode de satisfacere a lor, reușind astfel să-i motiveze. Aceasta este condiția fără de care nu se poate practica un management eficient, în stare sa creeze performanțe ridicate.
În momentul în care o nevoie nu este nesatisfăcută se produce o stare interioară de tensiune (fizica, psihologică și chiar sociala) a omului in general, lucru care se traduce în adoptarea unui anumit comportament, acesta încercând pe cât posibil să acționeze pentru satisfacerea nevoii și pentru reducerea până la dispariție a tensiunii.
1.8.2. Mecanismul motivației
Cea mai cunoscută ierarhizare a principalelor categorii de nevoi îi aparține lui Maslow, fiind cunoscută ca și piramida lui Maslow :
„ 1. NEVOI FIZIOLOGICE. Sunt indispensabile pentru a supraviețui: a mânca, a bea, a dormi, a se proteja de frig și de căldură. Ele reprezintă cele mai puternice, cele mai importante nevoi ale omului. Satisfacerea lor este necesară pentru a rămâne în viață.
2. NEVOIA DE SIGURANȚĂ. Orice ființă omenească are nevoie să se simtă protejată în fața oricărei amenințări a vieții. Dacă trăiește într-o țară care se află în război, de exemplu, se presupune că această necesitate nu este acoperită. Odată ce nevoile fiziologice sunt satisfăcute, intervine nevoia și dorința de a satisface nevoile de siguranță. Cu toții avem nevoie de securitatea casei și familiei, mai ales atunci când vine vorba de copii.
3. NEVOIA DE DRAGOSTE ȘI APARTENENȚĂ. O dată acoperite necesitățile de bază, aceasta devine cea mai importantă. Nimeni nu poate să se realizeze ca persoană fără a fii dorit și acceptat de către celelalte ființe omenești. Aici sunt incluse nevoia de prietenie, familie, apartenența la un grup, sau de implicare într-o relație intimă. Relația cu celelalte persoane la un nivel afectiv profund este forma obișnuită de a satisface această necesitate. De exemplu, familia reprezintă o formă a satisfacerii acestei nevoi. Lipsa de dragoste și apartenență poate să dea naștere la dezechilibre importante.
4. NEVOIA DE AUTORESPECT. Fiecare ființă umană are nevoie să se respecte pe ea însăși și să aibă o concepție potrivită despre propria sa persoană. Este vorba aici de recunoașterea venită din partea altor indivizi (care rezultă în sentimente de putere, prestigiu, acceptare, etc.) cât și de respectul de sine, ce creeaza sentimentul de încredere, adecvare, competență. Nesatisfacerea nevoilor de stimă rezultă în descurajare, și pe termen lung în complexe de inferioritate. Un nivel de autoestimare dezechilibrat (cum ar fi subestimarea, de exemplu, a gândi că toată lumea îmi este superioară) are ca rezultat un randament scăzut și, în consecință, deteriorarea comportamentului.
5. NEVOIA DE AUTOREALIZARE. Potrivit lui Abraham Maslow, o persoană din zece simte intens această nevoie. Psihologul afirmă că oamenii care au totul pot mări potențialul lor. Ei pot căuta cunoștințe, liniște, experiențe estetice, împlinire de sine. Cea mai mare parte se concentrează în jurul nevoilor care pot fi prevăzute. Autorealizarea include obiective mai înalte și mai abstracte (de exemplu: dreptate, perfecțiune, bunătate, adevăr, hotărâri individuale), care sunt tot mai fragile, ca și vârful piramidei.”
După cum bine se știe, nevoile nesatisfăcute creează tensiuni interioare care pot duce la schimbarea comportamentului individului. În momentu în care acesta nu este capabil să-și satisfacă anumite nevoile, cu alte cuvinte, să-și minimizeze tensiunile respective, apare starea de frustrare, adica de nemultumire a individului care nu are ceea ce el consideră că i se datorează.
Oamenii pot reacționa într-un mod pozitiv, adoptând un comportament constructiv, sau, dimpotrivă, negativ, atunci când practică un comportament defensiv.
Comportamentul constructiv apare în momentul în care salariații acceptă o reducerea remunereției, conștienți fiind că trebuie să contribuie la redresarea financiară a întreprinderii și la îmbunătățirea viitorului acesteia lucru care le produce totuși o stare de frustrare, sau când atunci când lucratorii vor să se integreze într-un grup și astfel acceptă valorile și regulile grupului la care aderă deoarece au nevoie să-și satisfacă nevoile sociale de apartenență etc.
Comportamentul defensiv apare atunci când salariații încearcă sa-si satisfacă anumite nevoi și nu reușesc, acțiunile lor rămânând fără rezultat. În această situație, orice individ se poate comporta într-o manieră defensivă în situațiile amintite, deoarece in felul acesta individul se protejează în încercarea sa de a-și depăși starea de frustrare. Cele mai întâlnite modele ale comportamentului defesiv sunt următoarele:
Retragerea: presupune evitarea situațiilor care pot genera frustrante, fie prin dispariția fizică din situația respectivă, fie printr-o nepăsare exprimată pentru problemele care au produs tensiuni. A doua situație este mai des întâlnită, și poate apărea de exemplu, atunci când salariații, nesatisfăcuți de munca pe care o prestează și de felul în care sunt motivați adoptă un comportament pasiv prin întârzieri repetate la prgramul de lucru, absenteism, fluctuații etc.
Substituirea: înseamnă înlocuirea unei nevoi nesatisfacute cu o altă nevoie care poate fi satisfăcută sau este deja satisfăcută; de exemplu, un angajat care nu reușește să promoveze pe poziția pe care și-o dorește poate să încerce să dobândească cât mai multe cunoștințe în așa fel încât să fie apreciat în interiorul grupului din care face parte.
Compensarea apare atunci când individul încearcă echilibrarea neajunsurilor manifestate pe un plan comportamental cu calitățile manifestate pe altul; de exemplu, un angajat care nu prea este privit cu ochi buni de către colegii săi poate încerca să compenseze acest lucru prin practicarea unor relații de muncă prietenesti și să încerce să fie cât mai săritor.
Agresiunea: reprezintă comportamentul destul de des întâlnit, nefiind niciodată indicat, întrucât are consecințe nefavorabile atât pentru subordonat, cât și pentru întreaga organizație sau instituție, deoarece pot exista situații când aceasta să fi nedreptată, lucru cauzat de percepțiile greșite ale individului frustrat, în alte direcții decât în cea care cauzează cu adevărat frustrarea.
„ Existența acestor forme de mainfestare a comportamentului defensiv al subordonaților frustrați impune managerilor luarea măsurilor capabile să favorizeze convertirea acestui comportament într-unul constructiv, precum și înțelegerea cauzelor care au determinat formele de manifestare arătate și a faptului că aceste manifestări nu constituie un indiciu relevant cu privire la personalitatea reală a persoanelor în cauză.”
1.9. Managementul
Termenul de management a reprezentat o provocare pentru cercetători întrucât aceștia au îndeplinit dificultăți în definirea și teoretizarea acestei științe. Acesta este privit din numeroase perspective în care se încearcă delimitarea trăsăturilor sale esențiale, precum și a formelor sale de manifestare. În anul 1916, Henri Fayol, identifica următoarele funcții ale managementului:
„ a) prevederea și planificarea ( examinarea viitorului și elaborarea planurilor de acțiune);
b) organizarea ( întocmirea structurilor organizatorice);
c) conducerea ( menținerea la un nivel ridicat a activității și performanțelor subordonaților);
d) coordonarea ( corelarea, echilibrarea, unificarea și armonizarea tuturor activităților și eforturilor);
e) controlul ( supravegherea, îndrumarea în vederea respectării normelor, regulilor și standardelor fixate).”
Un alt autor, Louis A. Allen (1958 ), preia clasificarea realizată de către Henri Fayol și o nuanțează, păstrează esențialul pe care îl îmbracă într-un conținut mai profund: „ Funcția de planificare ( implică planificarea duratelor, obiectivelor, politicilor, programelor, orarelor de muncă, procedurilor, bugetelor); Funcția de organizare ( are în vedere gruparea activităților de muncă, definirea și delegarea autorității, stabilirea relațiilor de conducere); Funcția de coordonare ( presupune echilibrarea oamenilor și structurilor, a timpilor de execuție, integrarea intereselor); Funcția de motivare ( vizează o multitudine de acțiuni cum ar fi: selecția, comunicarea, participarea, consilierea, antrenarea, învățarea, compensarea, dirijarea, concedierea); Funcția de control ( se concentrează pe stabilirea standardelor de performanță, măsurarea progreselor realizate în muncă, evaluarea rezultatelor obținute, generarea unor acțiuni corective).”
Aceste funcții ale managementului se aplică în toate organizațiile însă ele se diferențiază în funcție de nivelul ierarhic în care se găsește managerul dar și de tipul de activitate pe care o desfășoară acesta. În funcție de aceste considerente, se poate realiza următoarea clasificare a managerilor:
– top managers ( managerii superiori, de vârf, care au în subordine toate celelalte niveluri ierarhice ale managementului organizației);
– middle managers ( managerii de nivel mediu care au în subordine atât executanți direcți, cât și alți manageri);
– first managers ( cei care lucrează direct cu executanții, neavând în subordine alți manageri).
Continuând aceeași traiectorie a încercării definirii managementului, se observă o oarecare schimbare. În acest sens, în 1980 spre exemplu, președintele Asociației Americane de Management oferea următoarea definiție managementului: „ Managementul face să meargă lucrurile prin oameni”. În perioada actuală, managementul poate fi definit astfel: „Managementul lucrează cu și prin oameni pentru a îndeplini atât obiectivele organizației, cât și ale membrilor ei”
O altă încercare de definirea a managementului este aceea care abordează însușirile și abilitățile necesare managerului pentru desfășurarea cu succes a activității. Cea mai mare parte a cercetătorilor grupează aceste însușiri în:
„ Abilitățile conceptuale constau în capacitatea managerului de a vedea organizația ca întreg, de a cunoaște locul fiecărui departament în organizație, al organizației în industrie și comunitate, în fine, capacitatea de a gândi strategic, de a lua decizii pe termen lung.
Abilitățile umane constau în capacitatea managerului de a lucra cu oamenii și prin intermediul lor, de a fi eficient ca membru al unui grup, de a motiva oamenii, de a se implica în soluționarea conflictelor.
Abilitățile tehnice vizează înțelegerea sarcinilor specifice și includ cunoașterea foarte bună a metodelor, tehnicilor, echipamentului implicat în activitățile de producție, financiare sau de marketing.”
1.10. Leadership pentru management
„ Activitatea de conducere implică organizarea și controlul sarcinilor individuale și de grup, iar managementul sau administrarea sau gestiunea este modul în care indivizii iau decizii și le aplică pentru ca activitatea lor să aibă succes.”
Cu alte cuvinte, managementul se referă la tot ceea ce înseamnă transpunerea cu succes în realitate a unei activități imaginare. În altă ordine de idei, putem înțelege managementul ca acțiunea de a ne imagina obiective sau ținte de atins și modalitățile prin care alegem să le atingem, luând deciziile cele mai bune cu putință.
În acest sens, autorul Peter Drucker ( 1995) considera că managementul trebuie înțeles din prisma managerului și spune că scopul acestei științe este de a-i dezvolta imaginația acestuia de a-și construi o viziune concretă asupra afacerii. Astfel, Drucker este de părere că rolul managementului nu este de a oferi o „ soluție corectă” ci mai degrabă de a furniza „ întrebarea corectă”. ( Drucker, 1995, p.2)
O altă abordarea a managementului este aceea conform căreia managementul reprezintă „ dezvoltarea unui sistem birocratic ( în sensul weberian al cuvântului) necesar planificării strategice și coordonării unor procese decizionale ample. De aceea, managementul se referă la achiziționarea de competențe manageriale și eficiența în rezolvarea problemelor, managementul resurselor umane și leadership.”
Folosirea tot mai răspândită a termenului de management se datorează în principal faptului că limba engleză este tot mai larg întâlnită în majoritatea domeniilor de activitate. Pe măsură ce societatea a evoluat și rolul întreprinderilor a crescut considerabil, acestea mărindu-se atât ca număr cât și ca importanță în economie. Așadar, a început să se conștientizeze rolul și importanța managerilor „ fie că ei se numeau adunarea bătrânilor, meșteri, șefi de echipă, șefi de tură, responsabili de echipă sau mai nou team- lideri, șefi de șantier, directori de întreprindere, de școală, de fermă, patron, manager general, etc.”
Putem privi managementul din perspectivă a două abordări:
a) o abordare care susține că managementul este un proces prin intermediul căruia se pot desfășura și alte procese cum ar fi planificarea, producția, distribuția, având în vedere decizii pe care le iau managerii în acest sens. Din acest punct de vedere, managementul reprezintă procesul prin care întreaga activitate a unui grup de persoane este direcționată către atingerea unui scop comun;
b) o abordare care susține că managementul este un set de funcții „ pe care managerii le realizează pentru că diferite subsisteme ale organizației ( de exemplu, departamente) să funcționeze bine, managementul ajungând în timp să se diferențieze de celelalte funcții ( de exemplu, producția) ca o funcție de sine stătătoare. Este interesant că managementul modern pune astfel de eforturi în slujba producției aproape exclusiv cu scopul de a face să funcționeze un set de operațiuni prin care ideile inovativesi, planurile formulate să fie transformate rapid și eficient în produse finite. De aceea, putem spune că funcția principală a managementului poate fi definită raportându-ne la producție.”
Acest lucru este relevat și de figura de mai jos:
Figura nr. 2
Sursă: Cunningham, J., B., „ The Management System: Its Functions and Processes”, Mangement Science, Vol. 25, No. 7 (Jul., 1979), pg.657-657, pg. 578.
Tabelul următor prezintă funcțiile managementului așa cum reies din cele mai multe abordări:
Tabelul nr. 1- Funcțiile managementului
Sursă: Nicolae, Mariana, „ Arta și știința leadershipului- Un ghid teoretic și practic”, București, Ed. Smart Books, 2013, p. 73.
În privința managementului ca proces, autorul Drucker apreciază că managementul se reduce la activitatea de luare a deciziilor. În acest sens, el identifică câteva etape importante în ceea ce privește adoptarea unei decizii:
„- Definirea situației;
– Determinarea aspectelor ei relevante- ceea ce înseamnă că un efort sistematic de a evalua și măsura în mod corect dimensiunile situației;
– Determinarea scopului și valabilității elementelor factuale;
– Elaborarea unor soluții alternative, cu evaluarea avantajelor și dezavantajelor acestora;
– Luarea unei decizii cu privire la soluția ce trebuie pusă în practică.”
1.11. Leadership versus Management
Termenii de leadership și management pe cât sunt de diferiți pe atât se aseamănă mai mult. Unii autori au folosit termenii de manager și lider ca și sinonimi, însă leadershipul și managementul sunt în realitate dimensiuni diferite ale persoanelor aflate la conducere: „leadershipul reprezintă capacitatea de a determina oameni să acționeze. Managerul, în schimb, este individul care asigură atingerea obiectivelor organizaționale prin planificare, organizare și orientarea muncii către finalitate. Prin urmare, o persoană poate fi un manager eficient fără a avea capacitățile unui leader.”
Tabelul de mai jos prezintă în câteva cuvinte diferențele majore dintre manageri și lideri
Tabelul nr. 2 – Leader versus Manager
Sursă: http://bogdanmandru.wordpress.com/leadership-teorii-abordari-mituri-si-realitati-despre-leadership/ ( accesat la 05.05.2014).
Activitatea leadershipului constă în a ghida (align) oamenii. Cu alte cuvinte, aceasta înseamnă că trebuie să transmită o nouă direcție pentru cei care pot crea grupuri ce înțeleg viziunea și sunt dedicați transpunerii acesteia în realitate. În schimb, managementul are în vedere atingerea scopurilor prin control și rezolvarea problemelor – monitorizarea rezultatelor prin rapoarte, întâlniri și alte instrumente ; identificarea abaterilor ; apoi planificarea și organizarea pentru rezolvarea problemelor.
În ceea ce privește raportul leader – manager, opinia mai multor autori este aceea că nu se poate accepta ideea unei suprapuneri integrale. Se poate spune că “un leader poate deveni un manager bun, în timp ce un manager bun nu poate fi întotdeauna un leader bun”. Leadershipul se referă la dimensiunea umană a managementului, adică maniera sa de implicare sau antrenare a unui grup de persoane de către un leader. Managementul reprezintă o accepțiune mai largă, decurgând din exercitarea funcțiilor conducerii, leadershipul constituind o componentă a sa, conturată în implicarea de către manager a unui grup de persoane în realizarea unei sarcini.
Tabelul de mai jos are rolul de a explica mai bine relația dintre un lider și manager, de a le stabili caracteristicile diferențiatorii, precum și de a contura mai clar rolul pe care fiecare îl are în cadrul unei organizații.
Leader Manager
Tabelul nr.3- Relația leader – manager
Sursă: Prodan, Adriana, “ Managementul de succes. Motivație și comportament.”, Iași, Ed. Polirom, 1999, p. 85.
Managementul și leadershipul sunt două instrumente absolut necesare în bunul mers al unei organizații. „ Managerul este gestionarul care face să meargă întreprinderea, în timp ce liderul este acela care adună la un loc și oferă o motivație oamenilor pentru a-i orienta către o anumită direcție.”
În ceea ce privește delimitarea conceptuală a celor doi termeni, literatura de specialitate prezintă trei situații tipice:
1. Cele două noțiuni sunt echivalente și se identifică una cu cealaltă. Unii autori consideră că leadershipul și managementul reprezintă unul și același lucru, punându-le pe picior de egalitate.
2. A doua situație tipică exprimă fix contrariul și anume cei doi termeni se află în opoziție. Se pare că primul autor care a remarcat diferențele notabile între cele două sintagme este A. Zaleznik în 1977 care, într-un articol intitulat „ Manageri și lideri: sunt ei diferiți?” trasează o linie de demarcație între management și leadership.
„ C.M. Watson ( 1983), aplicând procedura celor 7 S ( strategie, structură ,sistem, stil, staff- echipă de conducere, skills- abilități complexe, scopuri împărtășite) ajunge la concluzia că liderii se orientează mai pregnant spre ultimii 4 S: stil, staff, skills, scopuri împărtășite, în timp ce managerii spre primii 3 S: strategie, structură, sistem.”
Alți autori, preluând din viziunile anterioare, încearcă să le prezinte într-o manieră mai concisă dar și sugestivă în același timp: „ liderii cuceresc contextul – acele elemente volatile turbulente sau ambigue ale ambianței care, uneori par să conspire împotriva noastră și sigur ne vor sufoca dacă le lasam-, în timp ce managerii capitulează în fața lui. Managerii administrează; liderii inovează. Managerul este o copie; liderul este original. Managerul menține; liderul dezvoltă. Managerul se focalizează pe sisteme și structură; liderul se focalizează asupra oamenilor. Managerul se sprijină pe control; liderul inspiră încredere. Managerul are o viziune pe termen scurt; liderul are o perspectivă pe termen lung. Managerul întreabă „ cum?” și „ când?”; liderul întreabă „ ce?” și „ de ce?”. Managerul acceptă status-quo-ul; liderul îl provoacă.”
Pentru a înțelege mai bine diferența dintre cele două concepte, am identificat câteva aforisme celebre, care exprimă într-o manieră mai clară viziunea unor autori celebrii:
„ P.F. Drucker ( 1954): „ leadershipul = a face ceea ce trebuie, managementul = a face lucrurile cum trebuie”.
W. Bennis ( 1985) : „ leadershipul face ceea ce este bine, managementul face lucrurile bine”.
S.R. Covey ( 1989) : „ leadershipul stabilește dacă scara este așezată pe peretele potrivit, managementul este eficientă în ascensiunea pe scara succesului”, „ leadershipul este investirea efortului pe drumul cel bun, managementul este cantitatea de efort cheltuită”.
Un alt autor, Mintzberg, explică această diferență a termenilor într-o manieră extremă: „ managementul este ceea ce fac managerii în lumea reală, pe când leadershipul, un concept suport cultivat de academicieni și foarte puțin înrudit cu orice practică.”
3. Cea de-a treia situație tipică se referă la faptul că între cei doi termeni se stabilește o relație ca de la parte la întreg. O mare parte a autorilor este de părere că leadershipul este înglobat în interiorul managementului ca o parte componentă. Unei asemenea viziuni se alătură și autorii români, care sunt de părere că: „ Leadershipul este o componentă majoră a managementului.” O parte mai redusă a autorilor sunt de cealaltă parte a baricadei și anume: consideră că managementul este o parte componentă a leadershipului, și este unul din instrumentele prin care se realizează leadershipul. În acest sens, Hersey, Blanchard și Johnson, în a opta ediție a lucrării lor dedicată managementului și comportamentului organizațional, apărută în 2001 considerau următoarele: „ În esență, leadershipul este un concept mai nou decât cel de management. Managementul este un tip special de leadership în care de bază este atingerea scopurilor.”
1.12. Mituri și realități legate de leadership
De-a a lungul timpului au existat diverse teorii sau idei preconcepute în ceea ce privește arta de a conduce, care se credea în Antichitate că este o virtute sau un dar de la zei. Numeroși autori au încercat să aducă argumente pro sau contra referitoare la aceste teorii sau chiar să le demonteze. Astfel, Warren Bennis și Bart Nanus încearcă să abordeze acest subiect și să distrugă anumite mituri referitoare la leadership:
Mitul 1: „ Capacitatea de a conduce este un talent rar”- în ceea ce privește acest mit, autorii consideră faptul că trăsăturile și abilitățile necesare unui lider de succes sunt accesibile marii majorități a oamenilor, acest lucru neputându-se se numi talent;
Mitul 2: „ Liderii se nasc nu se fac”- în ceea ce privește această teorie se remarcă faptul că oamenii pot învăța arta conducerii și își pot însuși anumite abilități necesare pentru desfășurarea în condiții excelente a acestei activități;
Mitul 3: – „ Liderii sunt carismatici”- Bennis și Nanus sunt de părere că această trăsătură nu este specifică tuturor liderilor și nu este una indispensabilă, fără de care nu se poate efectua conducerea.
Mitul 4:- „ Capacitatea de a conduce există numai la vârf”-această idee este demontată de către autori întrucât pot exista persoane capabile de a conduce la toate nivelurile ierarhice ale unei întreprinderi, această capacitate neputând fi condiționată de ocuparea unei anumite funcții sau poziții în cadrul ierarhiei;
Mitul 5:- „ Liderul controlează, direcționează, îndeamnă și manipulează”- Argumentul folosit în distrugerea acestui mit este acela conform căruia a conduce nu înseamnă mereu a folosi putere asupra celorlalți membrii ai grupului, ci și a-i împuternici pe ei să ia decizii.
CAPITOLUL II: MANAGEMENTUL CUNOAȘTERII
2.1. Cunoștințe, cunoaștere – definire și tipologie
În vremurile noastre informația este la tot pasul și putem spune chiar că ne bombaredează astfel că este la îndemâna oricui să poată accesa cu ușurință din aproape orice loc un volum imens de informații. Însă acest lucru nu este suficient. Spre exemplu, dacă dorim să folosim anumite date transmise prin Internet, nu este suficient să fim conectați la o rețea de Internet, mai trebuie să știm cumanume se utilizează calculatorul, ceea ce presupune anumite cunoștințe.
Constatăm astfel că informația reprezintă o sursă externă, care se pune la dispoziția noastră; cunoștința în schimb reprezintă o dezvoltare internă, o potențare a capacității noastre operative. Informația capătă sens și valoare numai în momentul în care un individ știe ce să facă cu ea, unde anume să o găsească, cum să o aleagă, și, cel mai important, în cele din urmă, cum să o utilizeze.
Lliteratura de specialitate prezintă mai multe opinii diferite în ceea ce privește definirea a trei concepte „ înrudite”.
„ Astfel, potrivit lui Thomas Steward, informațiile se deosebesc de cunoștințe ca dimensiune, natură, derulare și inteligență.
– Informațiile, în opinia sa, sunt mai mici decât cunoștințele, ele reprezentănd componente ale acestora, în mod similar reperelor sau pieselor care alcătuiesc un produs sau bucăților de ceramică care formează un mozaic;
– Cunoștințele conțin întotdeauna „ expertiză”, elemente care sunt aplicabile, generatoare de soluții și de substanță economică;
– Manifestarea „ expertizei” proprii cunoștințelor proprii implică o derulare în timp, conferind acestora un caracter procesual. De regulă cunoștințele au o viață mai lungă decât informațiile, uneori chiar nelimitată;
– Cunoștințele conferă obiectelor în care sunt încorporate mai multă „ inteligență”, iar nu rareori le reduce dimensiunile sau le face mai ușoare. Exemplul cu recentele generații de telefoane inteligente cum sunt cele produse de Nokia, este edificator în această privință.”
După Collins Coincise Dictionary, datele înseamnă “o serie de observații, masurători, fapte”, informțiile sunt definite ca fiind “actul de informare sau conduită de a fi informat” iar cunoștințele reprezintă “fapte sau experimente cunoscute de o persoană sau un grup de persoane, cunoașterea sau ințelegerea acumulate prin experiență sau învățare.”
Alți specialiști, Nonaka si Takeuchi, descriau o spirală care plecă de la nivel individual și ajunge la nivelele de grup, organizațional ș chiari interorganizațional.
Datele formează baza piramidei, ele fiind extrase dintr-un anumit context fără de care nu ar avea sens. În momentul în care se pot încadra într-un anumit context sau li se poate atribui un anumit sens acestea capătă valențele informațiilor.
Informțtiile se află în imediata vecinătate a datelor, secțiunea atribuită acestora fiind în mod considerabil mai redusă decât cea de la bază. Acest lucru se datorează faptului că informațiile reprezintă date care devin utile, adică datele pe care le putem folosi.
Cunoștințele aparțin nivelului mai înalt al piramidei. Informațiile se transformă în cunoștințe atunci când individul care le folosește este capabil să și le însușească în propriul sistem de valori.
2.2. Revoluția cunoștințelor
Unii autori consideră că „ revoluția cunoștințelor” nu reprezintă nimic altceva decât o simplă înlocuire a „ revoluției informaționale”, însă, chiar dacă există o strânsă legătură între cei doi termeni, ei sunt sensibil diferiți.
Astfel, prin revoluția cunoștințelor „ desemnăm schimbarea fundamentală dela economia bazată predominant pe resurse fizice, la economia bazată predominant pe cunoștințe.”Această revoluție este determinată de rolul tot mai pregnant pe care îl au cunoștințele în societatea actuală. Încă din cele mai vechi timpuri, bogăția și puterea proveneau din posedarea resuselor fizice, factorii principali de producție fiind și ei de natură fizică. Tocmai din acest motiv, posedarea de cunoștințe era limitată. Revoluția industrială a avut in centru puterea fizică a omului, puterea aburului și a capitalului.
În societatea actuală lucrurile s-au schimbat vizibil. Bogăția și puterea seculului actual vor decurge din posedarea cunoștințelor și din informație, fiind cunoscut faptul că ne aflăm în era informației. Revoluția cunoștințelor reprezintă un proces deosebit de complex care se află momentan in desfășurare și care presupune schimbări în toate compartimentele vieții sociale, economice și de mediu. „ La baza acestei revoluții se află rolul determinant pe care cunoștințele îl au în economia modernă. În ultimile decenii s-a sesizat și luat în considerare creșterea importaței economice a tehnologiilor, informațiilor, proceselor economice, capitalului uman, capacităților și competențelor organizației- factori organic legați de cunoștințe. Fiecare dintre ei, abordați individual, relevă elemente deosebit de valoroase, cu mari implicații pragmatice. Numitorul lor comun îl reprezintă însă cunoștințele, ei constituind în fapt, modalități de individualizare și operaționalozare ale acestora.”
„ Schimbările în structura socială sunt induse de noul principiu ordonator al societății, și anume, centralitatea cunoașterii teoretice ca sursă de inovare. În cele din urmă, bogăția societății în termeni economici, produsul intern brut depind de cunoaștere. Societatea se transformă dintr-una industrială într-o societate post industrială, iar economia, sub influența științei și a tehnologiei, intră într-un proces de transformare, cu trecerea accentului de la bunuri la servicii. O altă dimensiune a schimbării o reprezintă structura de clasă.”
În momentul de față ne aflăm în faza de început a revoluției cunoștințelor, cunoștințe care au luat avânt totuși în ultimii ani. Atât produsele cât și serviciile sunt mult mai intensive, lucru datorat în mare parte aplicării pe o scară mai largă a cunoștințelor. Astfel, accentul este pus din ce în ce mai mult pe posedarea a cât mai multe cunoștințe, mai mult decât pe produsele sau serviciile rezultate.
Acest lucru se traduce în următoarea remarcă: rezultatul revoluției cunoștințelor este economia bazată pe cunoștințe.
„ Economia bazată pe cunoaștere este definită prin aceea că, în cadrul ei cunoașterea și educația ( care produce capitalul uman), sunt tratate ca activități care constituie bunuri productive ( „ productive assets”) ale unei firme și pe baza cărora se pot realiza „ produse” (nu neapărat și nici măcar materiale), care pot fi apoi vândute la prețuri și cu beneficii foarte mari.”
2.3. Managementul cunoașterii – viziuni și interpretări
Literatura de specialitate prezintă două viziuni diferite referitoare la managementul cunoșterii și anume:
Managementul cunoașterii = managementul informațiilor, întâlnit mai ales în rândul celor care au o pregătire în domeniul computerelor, a informaticii. (în acest caz, cunoștința reprezintă un obiect cu care se operează în sisteme informatice).
Managementul cunoștințelor = managementul oamenilor, se găsește în principal la cei care au o pregătire în domeniul filozofiei, psihologiei, sociologiei sau afacerilor/managementului. Acești posesori de cunoștințe sunt responsabili cu evaluarea, schimbarea dar și îmbunătățirea abilităților umane individuale sau de comportament. Ei reprezintă persoanele care se ocupă de învățarea și gestionarea acestor competențe la nivel de individ – cum sunt psihologii, sau la nivel de organizație – asemeni filozofilor, sociologilor sau teoreticienilor în domeniul organizațiilor.
„ Astfel, vom deosebi între cunoașterea încorporată în tehnologiile, regulile și procedurile organizaționale, și cunoașterea întipărită cultural, înțeleasă ca ansamblu de percepții, valori și convingeri. În primul caz vom constata că organizația tinde să se reglementeze intern, inclusiv pentru a utiliza eficient cunoașterea de care dispune. O altă persoană nu ar avea niciun fel de cunoaștere a unor asemenea reguli și proceduri în afara organizației. În al doile caz vom lua în discuție de la elemente ce țin de programarea neuronală specifică membrilor unei organizații la mentalități colective și atașamentul față de anumite valori.”
“Managementul cunostintelor furnizeaza elementele necesare in rezolvarea problemelor critice legate de adaptarea organizatiei, supravietuire si competenta pentru a face fata schimbarilor care au loc in mediu. El cuprinde in esenta procesele organizationale care cauta o combinatie sinergistica intre date, capacitatea de procesare a informatiei pe care o au tehnologiile informatice si capacitatea oamenilor de a crea si inova”.
În genral vorbind, putem defini managementul cunoașterii drept „ un ansamblu de practici și proceduri care urmăresc identificarea, organizarea și administrarea cunoașterii deținute de o organizație.” Implementarea acestui management presupune, dupa cum afirma și John Gantz, unul dintre cei mai mari teoreticieni ai managementului cunoașterii și anume: „ un progres pe trei fronturi: oameni ( cultură), organizație ( disciplină) și tehnologie (unelte).”
Pentru a da randement în aplicarea și utilizarea cunoștințelor, trebuie îndeplinite, în general următoarele condiții:
În interiorul întreprinderii e necesar să apară convingerea că sunt încurajate, stimulate și recompensate deciziile și acțiunile cu ajutorul cărora se utilizează și se comunică cunoștințe;
Angajații noi veniți trebuie să aibă în suflet dorința învățării continue și să-și aplice cunoștințele cu scopul de a se instrui continuu; curiozitatea intelectuală este aproape imposibil de stimulat dacă nu vine din interiorul fiecărui individ;
E necesar să existe o strânsă legătură între procesele de lucru bazate pe cunoștințe și managementul cunoștințelor pentru a se vedea în ce măsură activitatea se realizeaza cu ajutorul cunoștințelor angajaților sau dacă are la bază informații puse la dispoziție de companie.
2.4. Functiile managementul cunoaștrii
În era actuală, se dorește din ce în ce mai mult teoretizarea organizațiilor bazate pe cunoștințe dar și a socitățiilor bazate pe cunoștințe. După mulți autori, cunoștințele constituie resursa principală a organizațiilor economice și, în virtutea acestui temei, managemntul cunoștințelor prezinta o importanță covârșitoare.
„ Managementul cunostintelor poate fi definit ca un demers, orientat strategic, de motivare si facilitare a angajarii membrilor organizatiei in dezvoltarea si utilizarea capacitatilor lor cognitive, prin valorizarea, subordona obiectivelor ei de ansamblu, a surselor de informatii, experientei si abilitatilor fiecaruia dintre ei.”
În interiorul mediului organizational, cunoștințele își au originea în informațiile transformate de indivizii care le dețin în capacitate de acțiune eficientă, prin asimilare și ințelegere integratoare, urmate de operaționalizare în contexte de date.
Teoriile actuale ne arată că „ în primii ani din istoria acestei revoluții prin care a trecut managementul modern, administrarea eficientă a cunoașterii ( managementul cunoașterii) era echivalentă, în principal, cu administrarea și circulația eficientă a informațiilor pentru buna funcționare a organizației.”
Managementul cunoștințelor întrunește câteva funcții principale în cadrul unei organizații, printre care:
„-Identificarea cunostintelor, care presupune determinarea principalelor tipuri de cunostinte care permit realizarea diferitelor activitati in cadrul organizatiei. A. Brooking considera capitalul intellectual al unei organizatii economice ca fiind format din valori nemateriale din domeniul marketingului (marcile de produse, canalele de distributie, loialitatea clientilor, contractile si intelegerile cu clientii), titluri de proprietate intelectuala (know-how, drepturi de copyright, patente), valorile intelectuale detinute de angajati (expertiza individuala, competentele creative si cele legate de rezolvarea problemelor, spiritual antreprenorial, abilitatile de conducere a afacerilor) sau transferate in cadrul organizatiei, sub forma de reguli si proceduri interne, metodologii, reglementari, standarde, cultura oranizatiei.
– Formalizarea cunostintelor identificate, reprezinta procesul de reprezentare a cunostintelor neexplicite si de documentare a tutror categoriilor de cunostinte din cadrul organizatiei economice.
– Evaluarea cunostintelor, in sensul stabilirii relevantei, importantei si acuratetei cunostintelor din cadrul organizatiei economice. In acest context, o deosebita importanta o are auditul capitalului intelectual al organizatiei. Acesta permite atat identificarea cat, mai ales, evaluarea cunostintelor individuale si sociale din cadrul organizatiei. In acest scop se realizeaza la nivel individual evaluarea cunostintelor de specialitate ale angajatilor, evaluarea personalitatii, motivatiei, creativitatii, a spiritului managerial, a aptitudinilor legate de utilizarea tehnologiilor informationale. Totodata, la nivel de grup si organizational, sunt evaluate procedurile de lucru, conformarea la reglementari si standarde, formele de diseminare a cunostintelor, canalele de comunicare, stilul de conducere, competentele collective de efectuare a diferitelor activitati, etc.
– Memorarea, prin care se constituie baza de cunostinte a organizatiei, o adevarata memorie a acestei organizatii.
– Distribuirea automata a cunostintelor catre angajatii care au nevoie de aceste cunostinte.
– Utilizarea si valorificarea cunostintelor, in procesul de desfasurare a diferitelor activitati, de rezolvare a problemelor, in special a celor decizionale. Produsele si serviciile obtinute prin utilizarea acestor cunostinte sunt valorificate pe piata, ceea ce constituie si o forma de valorificare indirecta a cunostntelor, alaturi de forme de valorificare directa (vanzarea de brevete, licente, etc.).
– Crearea de noi cunostinte, prin cercetare, experimentare, etc.
– Protectia cunostintelor.”
Managementul cunoștințelor constituie procesul prin care iau naștere și sunt întreținute și consolidate cunoștințele în cadrul unei organizatii, cu scopul de a fi utilizate în maniera cea mai adecvată pentru crearea valorii în afaceri și generarea avantajului competitiv. „ In abordarile noi, utilizatorii sunt producatori si manageri de cunostinte, nu numai consumatori, managementul cunostintelor fiind vazut ca un proces ciclic, care implica trei activitati intercorelate: creare, integrare si diseminare de cunostinte.”
Sistemul de management al cunostintelor (KMS – Knowledge Management System) este un tip specific de sistem tehnologic proiectat pentru managementul integrarii functionale a elementelor distribuite de hardware, software si a componentelor de retea intr-un tot functional ce sustine procesele de producere, achizitie si transfer de cunostinte in cadrul unei organizatii.
2.5. Organizațiile bazate pe cunoaștere
Sintagma de organizație bazată pe cunoaștere este destul de veche însă a fost conștientizată cu adevărat abia în anii 1984-1988 și a cunoscut, din acel moment, faze succesive de cristalizare. În acest sens, Huber și-a pus întrebări legate de natura și felul în care iau naștere organizațiile “post-industriale”, ajungând la concluzia că este necesar apariția unui model organizațional pentru noul tip de societate care apare după cea industrială. După aceea, conceptul de organizație bazată pe cunoaștere este abordat în cadrul a doua teorii prin care se precizează ce anume a determinat apariția a fenomenului, fie pornind de la factori tehnologici, fie de la factori organizationali, fiecare dintre ele propunand si solutii specifice de operationalizare.
Holsapple si Whinston, promotori ai tehnologiei informatice, afirmă despre organizația bazată pe cunoaștere că reprezintă “o colectivitate de lucratori cu munca de conceptie, interconectati printr-o infrastructura computerizata”. Autorii considera ca existenta unei asemenea organizatii, prevazuta cu statii de lucru locale, centre de support, canale de comunicatii si colectii distribuite de cunostinte, necesita un demers explicit de proiectare si realizare, de natura unei informatizari avansate, cu aplicatii ale inteligentei artificiale.
„ Organizatiile bazate pe cunoastere sunt actorii colectivi inteligenti ai societatii informationale si au un rol determinant in afirmarea acesteia ca societate a cunoasterii. Apartinand realitatii contemporane atat in clitatea lor de mediu de activitate profesionala si manageriala, cat si in cea de obiect de cercetare stiintifica si de proiect strategic, ele marcheaza convergenta intre doua fenomene definitorii pentru natura umana – cel al cunoasterii si cel al organizarii – intr-o constructie sociala emblematica pentru ideile de competenta colectiva, actiune inteligenta si performanta durabila.
Intemeierea pe cunoastere inseamna pentru organizatie atingerea stadiului deplinei maturitati, concordat cu esenta societatii informationale careia ii apartin. In functionarea unor asemenea organizatii, determinante sunt procesele desemnate generic prin sintagma celor “3 I”, respective inovare (crearea de cunostinte noi), invatare (asimilarea de cunostinte noi), si interactivitate parteneriala referitoare la cunoastere.”
De partea cealaltă, promotorul managementului, Drucker consideră că firma bazată pe informații este reprezentată de modelul organizațional al secolului XXI si îi conturează un portret format din: componenta dominată de profesionisti, numarul redus al nivelurilor intermediare de conducere ierarhica, asigurarea coordonarii prin mijloace de factra non-autoritara (standarde, norme, reguli de cooperare, etc.).
„ Există însă și voci care susțin că, lăsând deoparte corectitudinea expresiei: „ cunoașterea organizațională” și utilizările sale excesive, ea indică totuși o transformare autentică și semnificatovă în strategiile și politicile de management. Mai precis, ea stă mărturie pentru faptul că organizațiile de astăzi au înțeles că succesul și avantajul competitiv vin mai degrabă din buna administrare a bunurilor intangibile ale unei organizații sau, altfel spus, a cunoașterii organizaționale.”
Sursa: http://ro.scribd.com/doc/86070420/Managementul-cunostintelor-n-societatea-bazata-pe-cunoastere, (accesat la data de 11.05.2014);
Ultima perioadă a secolului XXI a adus cu sine întrepătrunderea perspectivelor tehnologică cu cea managerială, prin crearea unei releții între necesitățile organizațiilor și facilitățile soluțiilor de asistare informatică. În acest sens, după anul 1995 se înregistrează primele rezultate notabile în crearea și functionarea organizațiilor bazate pe cunoaștere.
În acest sens, autorii Lowell L. Brzan și Claudia I. Joyce afirmă următoarele: „ a sosit vremea ca organizațiile să înceapă să ia în calcul adevăratele motoare ale bunăstării din secolul 21. Ne referim aici la cunoaștere, relații, reputații și alte bunuri intangibile create de oameni talentați. Companiile creează bunăstare convertind aceste bunuri intangibile brute în abilități instituționale, patente, mărci, software, relații cu clienții, capital intelectual, și rețele care sporesc profitul pe cap de angajat și beneficiile obținute de pe urma capitalului investit. Aceste bunuri intangibile sunt adevăratul capital al unei organizații în sensul că ele sunt cele care produc realmente profit. Astăzi, în secolul 21, cel mai valoros capital pe care îl au la dispoziție companiile nu este capitalul financiar, ci capitalul intangibil.”
2.6. Caracteristici ale organizațiilor bazate pe cunoaștere
Organizațiile zilelor noastre se bazează pe cunoaștere și sunt, în același timp, condiționate de aceasta, indiferent de dotările tehnologice sau informaționale de care dispun. Indivizii constientizeaza, într-o măsură mai mare sau mai mică, relațiile dintre scopuri, mijloace și rezultate.
„ Specifice societatii informationale sunt, insa, acele organizatii care se bazeaza pe cunoastere intr-un sens mai profound si extins la scara colectiva a comportamentului grupurilor si ansamblului organizatiei. Intr-un asemenea cadru, intemeierea pe cunoastere devine sistematica si se institutionalizeaza sub urmatoarele aspecte:
Fondul de cunostinte este inteles drept principala resursa a organizatiei decisive pentru performanta ei strategica globala;
Procesele intelectual-intensive devin nu doar preponderente, ci si determinante pentru functionarea organizatiei in directia atingerii obiectivelor ei.;
Organizatia structureaza, pentru actorii individuali si colectivi, solicitari, roluri si responsabilitati noi privitoare la gestionarea cunoasterii si a proceselor legate de ea;
Cultura organizationala instituie consensual repere normative pentru perenitatea valorilor legate de creativitate, competenta, invatare, comunicare;
Aspectele referitoare la cunoastere capata un rol essential in afirmarea identitatii organizatiei, in asigurarea integritatii si coerentei acesteia in termeni de structura, strategie si actiune.”
În acest sens, organizațiile devin intangibile prin aceea că se conștientizează modului cum sunt structurate si, respectiv, cum functioneaza spre a-si atinge obiectivele. De aici, devine posibilă identificarea principalelor caracteristici ale organizațiilor bazate pe cunoaștere cu ajutorul încadrării lor in anumite tipologii în funcție de două criterii:
succesiunea modelelor de configurații organizaționale;
succesiunea generțtiilor de practice manageriale.
Succesiunea modelelor de configuratii organizationale:
inceputul sec. XX – ierarhie functionala (fragmentate, specializate, birocratice)
anii ’20 – ierarhie divizionala
anii ’60 – unitati strategice de afaceri
anii ’70 – organizare matriceala
anii ’90 – organizare de tip retea (integrate, bazate pe cunoastere, non-ierarhice).
„ Întemeierea pe cunoaștere face ca în comportamentul unei organizații să fie prezente și active noi mize strategice specifice, care o determină:
Să-și reprezinte integrator și transparent acumulările de cunoaștere explicită și implicită existente la nivel individual, de grup sau pe suporturi artificiale.
Să-și extindă continuu baza de cunoștințe prin stimularea proceselor de învățare și inovare organizațională și prin capitalizarea rezultatelor acestora.
Să-și dezvolte capacitatea de a transforma inteligent și oportun cunoașterea disponibilă în acțiuni de succes.
Să conștientizeze și să gestioneze propria ignoranță.”
În societatea contemporană este necesar ca toate organizațiile care vor să supraviețuiască pe piață sa se raporteze unele la altele și să se evalueze reciproc pentru a înregistra progrese, să urmărească liderii în domeniu, să învețe unele de la altele, să recurgă la imitare, să se confrunte între ele ori să se alieze în scopuri de creare și utilizare a noilor idei.
Organizatiile bazate pe cunoastere pun in evidenta nu numai o fenomenologie noua, ci induc si o viziune diferita cu privire la modul de a concepe si practica managementul. „ Toate aceste cunoștințe explicite oferă mai degrabă cadrul, fundalul de care este nevoie pentru a deprinde mai ușor și a putea folosi eficient know- how-ul specific unei anumite organizații, departament, birou sau funcție. Dar capitalul intelectual înseamnă mai mult decât pegătirea teoretică și cunoștințele explicite pe care le posedă angajații, sau pe care sunt siliți să și le însușească sau reîmprospăteze la training-urile periodice. Capitalul intelectual cuprinde toate bunurile intangibile ale unei companii.” Din această categorie fac parte după cum afirmă chiar Lawrence Birkner și Ruth Birkner în anul 2000, într-un articol: „ oamenii și experiența pe care o posedă, rutinele administrative ale organizației, proprietatea intelectuală, know-how-ul și bunurile de marketing cum ar loialitatea clienților și bunele intenții în relațiile cu aceștia.”
„ Astfel, s-a constatat ca activitatile legate de producerea cunostintelor (inovare), diseminarea ei (comunicare) sau achizitia acestea (invatare) nu se preteaza nici la o dirijare autoritara si nici la un control ierarhic strict si exhaustive; caracterul lor subtil face ca distinctia dintre latura formala si ce informala sa se estompeze, iar controlul oficial exterior, devenit inoperant, cedeaza locul auto-controlului. Separarea dintre conducere si executie devine, astfel, irelevanta; actul managerial se concentreaza pe probleme de elaborare de viziune strategica si de facilitare a actiunii coronate a unor actori competenti si cooperanti, care se auto-responsabilizeaza, inclusiv sub aspect decizional. Managerul devine mai mult un purtator de responsabilitate conceptuala (proiectare de “arhitecturi” de sisteme si procese, validare de solutii, ratificare de propuneri) decat de putere administrative. Gama rolurilor lui se imbogateste cu cele de facilitator, mentor, moderator sau promoter. Exercitarea unor asemenea roluri necesita inzestrarea actorilor implicate cu tipuri adecvate de abilitati manageriale, in special de conceptie strategica, relationare interpersonala, conducere de proiecte si gestionare a schimbarilor. In plus, specificul organizatiilor studiate face sa apara si roluri manageriale fara precedent in mediul ierarhiilor, cum sunt cele de director pe plobleme de cunoastere (chief knowledge officer) sau de informatie (chief information officer), responsabili de proiecte de dezvoltare a competentelor, de invatare organizationala, etc.”
2.7. Evoluția Uniunii Europene spre economia bazată pe cunoștințe
A. Către o industrie inovativă
La nivelul Uniunii Euroene există un instrument principal pentru măsurarea performanțelor inovative ale statelor membre denumit Tabela de Scor Europeană pentru Inovație (EIS) 2009, care include indicatori de inovație și analize de tendință pentru statele membre ale UE. În funcție de acesta se disting patru grupuri de țări:
• lideri în inovație,
• adepți ai inovației,
• inovatori moderați
• țări care vin din urmă.
„ Danemarca, Finlanda, Germania, Suedia și UK sunt lideri în inovație cu o performanță inovativă deasupra mediei UE27. Dintre aceste țări, Germania și Finlanda își îmbunătățesc cel mai repede performanța, în timp ce Danemarca și UK avansează mai lent. Austria, Belgia, Cipru, Estonia, Franța, Irlanda, Luxemburg, Olanda și Slovenia sunt adepți ai inovației, având o performanță inovativă sub cea a liderilor în inovație, dar aproape sau puțin peste media UE27. Cipru, Estonia și Slovenia au arătat o îmbunătățire foarte bună a situației în comparație cu 2008, oferind o explicație la întrebarea de ce au avansat de la inovatori moderați în 2008 la adepți ai inovației. Republica Cehă, Ungaria, Italia, Lituania, Malta, Polonia, Portugalia, Slovacia și Spania sunt inovatori moderați cu o performanță inovativă sub media UE27. Inovatorii moderați din EIS 2009 sunt o combinație de cinci state membre care erau inovatori moderați în 2008 și cinci state membre care erau țări care vin din urmă în 2008. Bulgaria, Letonia și România sunt țări care vin din urmă cu o performanță inovativă mult sub media UE27. Toate cele trei țări reduc rapid din diferență față de nivelul mediu al performanței UE27, Bulgaria și România fiind țări care și-au îmbunătățit cel mai rapid performanțele dintre statele membre.”
Criza economică cu care s-a confruntat bătrânul continent a facut ca numeroase întreprinderi și întregi sectoare economice să-și sporească procesul inovării pentru a combate cererea în scădere atât pe piața națională cât și pe cea globală. Cheltuielile cu Cercetarea-Dezvoltarea au cunoscut un avânt considerabil în mai toate țările membre în perioada imediat următoare crizei. Cele mai întâlnite consecințe ale crizei au fost reprezentate de scăderea accentuată a activității economice dublată de dificultățile de a accesa fonduri externe private în mai toate sectoarele din Europa. Începând de atunci, investirea în activități de Cercetare-Dezvoltare și, implicit, inovare, a devenit de atunci mai dificilă.
În acest sens, statele membre au reacționat diferit la încercarea de a preveni declinul cheltuielilor private de Cercetare-Dezvoltare și inovare. Raportul european asupra evoluției inovației în 2009 a descoperit patru tipuri de răspunsuri anti-criză ale statelor membre având în vedere tipul și viteza acestora:
„ • Finlanda, Germania, Luxemburg și Olanda formează grupul țărilor care sunt proactive și care privesc înainte. Răspunsul acestora la criză a inclus nu doar asigurarea accesului în prezent la finanțare în ciuda provocărilor financiare ci și asigurarea accesului la finanțare față de provocări potențiale și viitoare în diverse domenii (e.g. ecoinovația).
• Răspunsuri adecvate și la timp au fost înregistrate în Belgia, Cipru, Republica Cehă, Danemarca, Franța, Irlanda, Italia, Malta, Polonia, Spania, Suedia și Marea Britanie. Aceste state membre au implementat măsuri de criză la timp, chiar dacă mai puțin concentrate pe inovație în comparație cu primul grup de țări.
• Reacția celui de al treilea grup de state membre a fost defensivă și adesea întârziată. Intervențiile anti-criză în Austria, Bulgaria, Estonia, Grecia, Ungaria, Portugalia și Slovacia au conținut doar câteva inițiative specifice inovațiilor sau întăriri ale instrumentelor existente.
• Statele membre rămase Letonia, Lituania, România și Slovenia nu au introdus măsuri specifice inovației pentru a atenua efectele crizei asupra C-D și asupra cheltuielile cu inovațiile.”
Conform acestui raport, constatăm că toate statele care sunt clasificate ca lideri ai inovației și adepți au reacționat în general într-o manieră proactivă la de provocările apărute în urma crizei economice și financiare în domeniul inovației. La polul opus s-au situat inovatorii moderați care au reacționat în mare măsură defensivă sau chiar au rămas fără reacție în fața problemelor inovării. Modul în care statele membre au reacționat poate să determine o redeschidere a diferențelor de finanțare dintre liderii inovației și țările care vin din urmă care recent s-a redus într-o anumită măsură. Accesul la finanțare și fondurile pentru inovație sunt, cu toate acestea, doar unul dintre elementele unei politici inovaționale de succes.
B. Către o industrie durabilă
În ceea ce privește acțiunile de politică din cea mai mare parte a statelor membre pentru a face industriile acestora mai durabile s-au conturat două instrumente principale: Planul de acțiune național referitor la eficiența energetică (PANEE) și o strategie de dezvoltare durabilă mai cuprinzătoare pentru a transforma provocările legate de schimbarea climatică și de degradarea activelor de mediu în oportunități de afaceri. „Aproape toate statele membre au introdus obiective de economisire a energiei de 9% până în 2016 ca parte a PANEE, în timp ce altele s- au angajat la procente mai mari. Pentru un număr de state membre PANEE reprezintă o parte a strategiei lor de atinge o reducere de 20% a cererii de energie primară până în 2020 (Austria, Irlanda și Suedia).
PANEE al Ungariei, Maltei și Republicii Slovace pune accent puternic pe eficiența energetică în industrie și se așteaptă ca cea mai mare parte din reducere să provină din măsuri referitoare la industrie. Un număr de PANEE au introdus scheme de audit energetic subvenționate în sectorul industrial și aici sunt incluse Bulgaria, regiunea Flandra, Finlanda, Germania (IMM-uri), Portugalia (audit obligatoriu pentru mari utilizatori) și Slovacia (IMMuri).
În Republica Cehă, auditurile obligatorii combinate cu suportul pentru pregătirea proiectelor care conduc la servicii energetice sunt un exemplu de inițiativă bine integrată în sectorul industrial. Auditurile energetice obligatorii apar și în Portugalia unde sunt conectate la un plan de utilizare rațională a energiei în care sunt cerute rapoarte bianuale asupra implementării și evoluției acestora.
Acordurile voluntare (AV) cu industria sunt un instrument cheie de politică utilizat în Danemarca, Finlanda, Grecia, Olanda, Portugalia, Slovenia, Suedia și în Marea Britanie. Atât Finlanda cât și Olanda au o lungă tradiție în utilizarea AV, extinzând pe parcurs aria lor de acoperire. Anumite state membre au în vedere utilizarea măsurilor și standardelor de management al energiei și în același timp a rapoartelor energetice și de referință în industrie (Irlanda, Danemarca, Grecia și Ungaria). Marea Britanie combină acordurile voluntare (AV) și scutirile de taxe în acordurile referitoare la schimbările climatice (ASC) introduse ca parte a pachetului impozite referitoare la schimbările climatice. În mod similar, Slovenia oferă scutiri la plata taxelor pe emisiile de CO2 pentru instalațiile industriale care încheie AV pentru a-și reduce emisiile totale anuale.
Portugalia oferă stimulente fiscale și subvenții de audit pentru operatori industriali în cadrul AV. Marea Britanie a anunțat un așa numit angajament de reducere a carbonului – o schemă obligatorie de tranzacționare a sectoarelor mari care nu folosesc intensiv energia, care acoperă atât sectorul privat cât și cel public. Franța a introdus un sistem inovativ de credite pentru carbon emise de stat pentru a încuraja reducerea emisiilor de gaze cu efect de seră, în special prin reducerea utilizării domestice a combustibililor fosili.
În cele mai multe state membre, intensitatea utilizării energiei în industrie a scăzut înainte de criză (vezi figura nr. 11). De curând, aproape toate statele membre au implementat măsuri pentru creșterea eficienței energetice și ca parte a planurilor lor anticriză. În cele mai multe cazuri, măsurile anticriză au avut ca scop îmbunătățirea eficienței energetice a clădirilor (private, industriale sau publice), cu scopul principal de a a susține sectorul construcțiilor mai mult decât să îmbunătățească performanța energetică a industriei. Câteva dintre aceste programe au avut un succes deosebit. De exemplu, s-a estimat că finanțarea de 100 milioane EUR cu dobândă mică în Austria a condus la o creștere de șapte ori a investițiilor totale și la o reducere cu 5,3 milioane tone a emisiilor de CO2. Alte inițiative au cuprins accelerarea proiectelor finanțate de UE pentru creșterea eficienței energetice (ex. Estonia) și instalarea contoarelor inteligente (ex. Portugalia).
Multe state membre au avut drept scop dezvoltarea surselor de energie regenerabile, în principal solară (Italia, Malta și Portugalia), a vântului (Danemarca, Estonia, Finlanda, Ungaria și Marea Britanie) sau biomasă (Slovacia). Practic toate statele membre și-au crescut de curând investițiile publice în infrastructură, de asemenea adesea în contextul ecologizării econo miei. De exemplu, Danemarca a devansat cu 5% planul de investiții în infrastructurătransport verde (2009-2020).”
O mare parte a soluțiilor de revenire au constat în măsuri pentru încurajarea ecoinovațiilor printre care promovarea eficienței carburantului sau a autoturismelor electrice și hibride cu ajutorul schemei temporare de scoatere din uz a autoturismelor. În acest fel, maea majoritate a statele membre au introdus noi instrumente fiscale, inclusiv taxe asupra activităților dăunătoare mediului. „ În același timp, foarte puține state membre au promovat achizițiile publice „verzi”. Scăderea în continuare a intensității energetice a industriei, la fel ca și creșterea procentului de surse de energie regenerabile și asigurarea integrării cu succes a acestora în cadrul sistemelor energetice existente rămân principalele două provocări cu care se confruntă UE. Multe măsuri subliniate în PANEE așteaptă încă să fie implementate, cele mai recente evoluții ale acestora urmând a fi raportate în cea de a doua generație de PANEE așteptate până la 30 iunie 2011. Noile PANEE se așteaptă să prevadă planuri pentru următorii pași pentru creșterea eficienței energetice.
În conformitate cu un studiu asupra competitivității ecoindustriei UE, UE12 sunt în urma UE15 în ceea ce privește dezvoltarea diferitelor subsectoare ale ecoindustriei. Cu toate acestea, se așteaptă ca piața UE12 să se dezvolte puternic și să ofere mari oportunități de investiții. Ca și consecință, disponibilitatea finanțării pentru investiții în durabilitate industrială devine mai importantă.”
CAPITOLUL III: STUDIU DE CAZ- LEADERSHIPUL ÎN CADRUL COMISIEI EUROPENE
3.1. Poziția Comisiei Europene în cadrul Uniunii Europene
Comisia Europeană reprezintă organul executiv al Uniunii Europene. Comisia se ocupă cu propunerile legislative, implementarea deciziilor și apărarea tratatelor Uniunii precum și coordonarea activităților curente ale Uniunii.
„ Comisia funcționează ca un cabinet de guvern, format din 27 de membri cunoscuți ca și „comisari” (informal). Fiecare stat membru al Uniunii Europene are un membru în Comisie, iar aceștea au obligația de a reprezenta interesele comune ale UE și nu interesele naționale ale statului din care face parte. Unul dintre cei 27 este Președintele Comisiei (actualmente Jose Manuel Barroso) este propus de Consiliul European și ales de către Parlamentul European.”
„ Comisia Europeană este organul executiv al Uniunii Europene. Este o instituție independenta politic de guvernele statelor membre și reprezintă interesele Uniunii in ansamblu. În cadrul orientarilor politice generale stabilite de Consiliul European, pregătește și implementează deciziile Consiliului Uniunii Europene și ale Parlamentului European.”
Comisia reprezintă „ păzitorul” tratatelor, reprezintă interesele Comunității și e formată din 25 de membri independenti, câte un reprezentatnt din fiecare Stat Membru.
Comisia are un mandat de cinci ani, răspunzând în fața Parlamentului European, care poate dizolva colegiul comisarilor printr-o moțiune de cenzură. Comisia dă socoteală Parlamentului prin participarea la toate ședințele, oferind explicatii și justificându-și actiunile și cheltuielile.
„ Comisia îndeplinește patru funcții de bază:
-înaintează propuneri Parlamentului și Consiliului;
-implementează politicile europene și bugetul;
– monitorizează aplicarea dreptului comunitar (o funcție pe care o împarte cu Curtea Europeană de Justiție);
-reprezintă Uniunea Europeană pe scena internațională.”
„Comisia Europeană derivă din una din cele 5 instituții create în sistemul supranațional al Comunităților Europene, urmând propunerea lui Robert Schuman (ministrul de externe al Franței) din 9 mai 1950. Funcționând din 1951 ca Înalta Autoritate în Comunitatea Europeană a Cărbunelui și Oțelului, comisia a suferit numeroase schimbări în privința competențelor și a componenței, sub diferiți președinți, implicând cele trei comunități.
Prima Comisie a fost înființată în 1951 drept Înalta Autoritate și era formată din nouă membri sub președinția lui Jean Monnet. Înalta Autoritate a fost un organ executiv supranațional a Comunității Europene a Cărbunelui și Oțelului (CECO). A intrat în funcțiune pentru prima dată în 10 august 1952 în Luxembourg. În 1958 Tratatul de la Roma a instituit două noi comunități alături de CECO, Comunitatea Economică Europeana (CEE) și Comunitatea Europeană a Energiei Atomice (EuroAtom). Totuși organele administative ale acestor comunități erau denumite „Comisii” și nu „Înaltă Autoritate”. Motivul schimbării denumirii a fost noua relație dintre executiv și Consiliu. Unele state precum Franța si-a exprimat rezervarea față de puterile pe care le are Înalta Autoritate și ar fi dorit limitarea sau transferul lor către Consiliu.
Louis Armand a condus prima Comisie a EuroAtom. Walter Hallstein a condus prima Comisie a Comunității Economice Europene (CEE) care s-a întâlnit pentru prima dată pe 16 ianuarie 1958 la Castelul Val-Duchesse din Bruxelles. Acesta a obținut un acord privind prețul cerealelor și a făcut de asemenea o bună impresie țărilor terțe atunci când si-a făcut debutul internațional la negocierile comerciale privind acordul general privind tarifele și comerțul. Hallstein a consolidat legislația europeană și a început să aibă un impact important în legislația națională.
Cele trei organisme, denumite colectiv Executivele Europene, au co-existat până la 1 iulie 1967 când Tratatul de fuziune le-a combinat într-o singură administrație sub președinția lui Jean Rey. Datorită fuziunii, Comisia Rey a crescut temporar la un număr de 14 membri, deși toate Comisiile viitoare au fost reduse din nou la nouă membri, urmând formula ca fiecare stat membru de dimensiuni reduse să dețină un comisar iar statele mari câte doi comisari. Comisia Rey a finalizat uniunea vamală a Comunităților în 1968 și a militat pentru un Parlament European mai puternic și ales direct de cetățenii comunității. În ciuda faptului că Rey a fost primul președinte al Comisiei unificate, Hallstein este considerat primul președinte al Comisiei moderne.
Comisiile Malfatti și Mansholt au urmat lucrul pentru crearea unei cooperări monetare și prima extindere către nord în 1973. O dată cu extinderea, Comisia a crescut la 13 membri sub Comisia Orteli (Regatul Unit a primit 2 locuri de comisar din cauza faptului că este un stat mare), care s-a confruntat cu instabilitatea internationala si economică din acea perioadă. Reprezentarea externă a Comunității a făcut un pas înainte cânt Președintele Roy Jenkins, ales președinte în ianuarie 1977 după ce ocupase funcția de Secretar al Afacerilor Interne al Guvernului laburist al Regatului Unit, devenind primul președinte care participă la summitul G8 din partea Comunității. Asemenea Comisiei Jenkins, Comisia Gaston Torn a supravegheat extinderea Comunității spre sud, în timp ce lucra la Actul Unic European.”
„ Cel mai prestigios și mai influent post din Comisie este cel al Președintelui. Cu toate că deciziile importante sunt luate colectiv, Președintele este reprezentantul Comisiei în dialogul cu alte structuri instituționale, cu alte state. În nominalizarea sa, rolul cel mai important îl are Consiliul European, pe baza propunerilor făcute de către statele membre; investitura este supusă aprobării Parlamentului.”
„ Președintele Comisiei este figura cea mai proeminentă a Uniunii Europene, cea mai mediatizată persoană din angrenajul instituțional comunitar. Nu este de mirare, așadar, că toate comisiile care au funcționat până în prezent au purtat numele președinților lor – de exemplu – Comisia Jenkins, Comisia Thorn, Comisia Delors, Comisia Santer, Comisia Prodi, Comisia Baroso.” În continuare, am ales să prezint figura cea mai reprezentativă a Comisiei Europe în momentul actual, aceea a liderului acestei instituții europene: Jose Manuel Barosso.
3.2. Leadershipul în cadrul mandatelor lui Jose Manuel Barroso
José Manuel Durão Barroso , născut la 23 martie 1956, este al 11-lea și actualul președinte al Comisiei Europene . El a servit ca prim-ministru al Portugaliei din 2002-2004.
Durão Barroso (așa cum este cunoscut în Portugalia), este licențiat în drept la Facultatea de Drept a Universității din Lisabona și are un Master in Economice și Științe Sociale de la Universitatea din Geneva (Institut Européen de l'Université de Genève), din Elveția . În cariera sa academică a continuat ca un profesor asistent la Facultatea de Drept a Universității din Lisabona. El a făcut cercetare pentru un doctorat la Universitatea Georgetown în Washington, dar în CV-ul lui nu apare nicio diplomă de doctorat (cu excepția celei de onoare). Întors la Lisabona , Barroso a devenit director al Departamentului de Relații Internaționale de la Universitatea Lusíada (Universidade Lusíada).
Activitatea politică a lui Barroso a început la sfârșitul adolescenței, în timpul regimului “Estado Novo” în Portugalia, înainte de Revoluția Garoafelor din 25 aprilie 1974. În zilele lui de colegiu, el a fost unul dintre liderii subteran ai MRPP (Reorganizarea Mișcării Partidului Proletariatului, mai târziu PCTP / MRPP , Partidul Comunist din portugheză lucrătorilor / mișcarea revoluționară a proletariatului portughez). În decembrie 1980, Barroso a aderat la dreapta de centru-PPD (Partidul Popular Democrat, mai târziu PPD/PSD- Partidul Social Democrat ), unde rămâne până în prezent.
În 1985, sub guvernul PSD al lui Aníbal Cavaco Silva , președintele Portugaliei , Barroso a fost numit subsecretar de stat în cadrul Ministerului Afacerilor Interne. În 1987 a devenit membru al aceluiași guvern și a fost ridicat la rangul de secretar de stat pentru Afaceri Externe și Cooperare (de care răspunde Ministerul Afacerilor Externe), un post ocupat pentru următorii cinci ani. În această calitate a fost forța motrice din spatele Acordurile Bicesse din 1990, care au condus la un armistițiu temporar în războiul civil din Angola între guvernământ și opoziție . De asemenea, el a susținut independența pentru Timorul de Est , o fostă colonie portugheză, apoi o provincie din Indonezia prin forță. În 1992, Barroso a fost promovat în funcția de ministru al Afacerilor Externe , și a servit în această calitate, până la înfrângerea PSD-ului la alegerile generale din 1995.
În opoziție, Barroso a fost ales în Adunarea Republicii în 1995, în calitate de reprezentant pentru Lisabona . Acolo, el a devenit președinte al Comisiei pentru afaceri externe. În 1999 a fost ales președinte al partidului său politic, PSD, învingându-l pe Marcelo Rebelo de Sousa (un profesor de drept), și a devenit, astfel, lider al opoziției. Alegerile parlamentare din 2002 au dat PSD- ului suficiente mandate pentru a forma un guvern de coaliție cu drepta -aripa portugheză a Partidului Popular , și Barroso a devenit ulterior prim-ministru al Portugaliei la 6 aprilie 2002.
Ca prim-ministru, se confruntă cu un deficit bugetar în creștere, el luând o serie de decizii dificile și adoptând reforme stricte. El a promis să reducă cheltuielile publice, care l-au facut nepopular printre stânga și funcționarii publici. . Scopul său a fost de a reduce deficitul bugetar la o țintă de 3% (în funcție de cerințele normelor UE), iar datele oficiale în perioada 2002-2004 au afirmat că obiectivul era atins.
Barroso nu și-a terminat mandatul său deoarece a fost desemnat în calitate de președinte al Comisiei Europene, la data de 5 iulie 2004. Barroso a aranjat cu președintele portughez Jorge Sampaio să-l desemneze pe Pedro Santana Lopes ca un prim-ministru substitut al Portugaliei. Santana Lopes a condus coaliția PSD / PP timp de câteva luni, până la începutul anului 2005, atunci când noi alegeri au fost numite..
În 2004, a propus Constituția europeană și acum Tratatul de la Lisabona a inclus o prevedere prin care alegerea președintelui trebuie să ia în considerare rezultatul alegerilor parlamentare . Această dispoziție nu a intrat în vigoare în 2004. În cele din urmă, José Manuel Barroso, candidatul PPE, a fost ales de către Consiliul European .
Pe aceeași bază, PPE l-a aprobat din nou Barroso pentru un al doilea mandat în timpul campaniei electorale europene din 2009 și, după ce PPE a câștigat din nou alegerile, a fost capabil să- și asigure numirea sa de către Consiliul European la 17 iunie 2009. La data de 3 septembrie 2009, Barroso a prezentat manifestul său pentru al doilea mandat. La data de 16 septembrie 2009, Barroso a fost reales de către Parlamentul European pentru încă cinci ani. Dacă el completeaza de-al doilea termen, el va deveni doar al doilea președinte al Comisiei care are două mandate, după Jacques Delors .Mandatul său actual în fruntea Comisiei durează până la 31 octombrie 2014.
În timpul primei sale președinții, următoarele aspecte importante au fost pe ordinea de zi a Comisiei:
Turcia a aplica pentru aderarea la UE
Reforma instituțiilor ( Tratatul de la Lisabona )
Directiva Bolkestein , care vizează crearea unei piețe unice a serviciilor în cadrul UE
Strategia de la Lisabona
Sistem de poziționare Galileo
Agenda de Dezvoltare de la Doha de negocieri
Institutul European de Inovare și Tehnologie
Un pachet UE privind schimbările climatice
La data de 12 septembrie 2012 Barroso, a cerut UE să evolueze într-o "federație de state-națiune". Adresându-se parlamentului UE de la Strasbourg, dl Barroso a declarat o astfel de mutare a fost necesară pentru a combate criza economică a continentului. El a spus că a crezut că Grecia ar fi capabilă să rămână în zona euro în cazul în care acesta era de angajamentele sale. Dl Barroso, de asemenea, stabilite planuri pentru un mecanism unic de supraveghere pentru toate băncile din zona euro.
Barroso are peste douăzeci de decoratiuni, decorațiuni care sunt redate in ANEXELE 1 și 2;
În ceea ce privește leadershipul lui Jose Manuel Barroso, guvernarea sa a avut câteva caracteristici esențiale.
Astfel, conform articolului „ STAREA UNIUNII EUROPENE IN 2009: REALIZARI ALE COMISIEI BARROSO”, comisia lui Barroso s-a confruntat cu una dintre cele mai dificile ere ale Uniunii Europene pe ansamblul ei, părere exprimată chiar de președintele Comisiei Europene:
„ Bilantul activitatii noastre arata ca am fost consecventi in apararea valorilor si obiectivelor fundamentale care au facut posibile succesele Uniunii si ca vom lasa o contributie importanta la viitoarea dezvoltare a proiectului european. Sunt deosebit de mandru de modul in care am reactionat in fata crizei economice si financiare, de agenda noastra ambitioasa de lupta impotriva schimbarilor climatice si de crearea unei veritabile politici energetice europene. In prezent, ne asumam rolul de lider in procesul de influentare a procesului de globalizare, prin armonizarea acestuia cu valorile europene, precum si in promovarea intereselor europene la nivel global", spunea Barroso inainte sa isi incheie mandatului de presedinte al Comisiei Europene.”
Același articol aprecia faptul că : „La initiativa Comisiei Barroso, au fost adoptate noi acte normative importante, pentru a pune in mod ferm piata unica in serviciul cetatenilor, de exemplu prin consolidarea drepturilor pasagerilor in sectorul transporturilor, prin reducerea tarifelor de telefonie mobila sau prin facilitarea platilor transfrontaliere. In acelasi timp, in spiritul angajamentului sau privind o mai buna legiferare, Comisia a simplificat actele normative ale Uniunii Europene, propunand eliminarea a aproximativ 10 % din legislatia comunitara. Acestea sunt cateva dintre realizarile Comisiei Barroso.
Reformele din ultimii ani au conferit Europei o pozitie mai buna pentru a raspunde la actuala criza economica si sociala. Insa Europa a avut, de asemenea, capacitatea de a raspunde la schimbarea de perspectiva. Planul european de redresare economica creeaza un echilibru intre oferirea unui stimulent imediat si necesitatile cresterii durabile pe termen lung. Planul este compatibil cu revizuirea fundamentala a sistemului financiar european si valorifica la maximum rolul pietei unice, ca unul dintre motoarele esentiale ale redresarii economice europene.”
Într-un alt articol interesant, Naumescu Valentin nota faptul că:
“ Receptând din toate părțile semnale de îngrijorare privind deteriorarea convingerilor pro-europene ale cetățenilor Uniunii și expansiunea mișcărilor de protest, președintele Comisiei Europene a lansat recent, prin discursul anual State of the Union, campania pentru restabilirea încrederii în instituțiile de la Bruxelles și pentru chemarea alegătorilor la votul din 22-25 mai 2014. Ambele dimensiuni politice sunt, se pare, în pericol: atât credibilitatea (atractivitatea) Uniunii Europene pentru națiunile care au traversat anii grei ai crizei de după 2009, cât și rata de participare a cetățenilor la scrutinul pentru Parlamentul European. Cel mai probabil, acesta a fost ultimul discurs „despre starea Uniunii” rostit de președintele Barroso, politicianul portughez urmând să împlinească anul viitor un deceniu de când se află la conducerea executivului european. Este, poate, interesant de reținut (pentru criticii de stânga și de dreapta ai acestuia) că traiectoria politică de succes a lui José Manuel Barroso a inclus și apartenența la Partidul Comunist al Muncitorilor din Portugalia (ca activist al unei facțiuni maoiste), până în 1976, sau funcția de prim-ministru al țării sale, ca lider al social-democraților portughezi (orientare de centru-dreapta, în Parlamentul de la Lisabona, spre deosebire de restul Europei) în perioada 2002-2004. S-a adaptat tot timpul și s-a făcut util vremurilor prin care a trecut.”
Autorul face o analiză lucidă a întregii guvernări a liderului european, guvernare care se întinde pe 2 mandate. Astfel, el își pune numeroase întrebări la care încercă să găsească unrăspuns în baza leadershipului practicat de Barroso și a măsurilor adoptate de instituția pe care o conduce: „ Cum se prezintă Europa astăzi, la sfârșitul erei Barroso? Avansul partidelor eurosceptice sau de extremă dreapta, combinat cu o participare foarte redusă la vot, sub 30%, ar crea perspectiva sumbră, alarmantă a unei Uniuni care trebuie să se (re)legitimeze în fața propriilor săi cetățeni. Bun, niciodată n-a fost mare interesul pentru alegerile europene, dar absenteismul masiv ar înseamna întoarcerea spatelui, desconsiderarea mizei propuse și a proiectului Uniunii de către cetățeni. Este, deci, în joc mai mult decât viitorul politic al lui Barroso, Reding et comp. sau al Partidului Popular European, grupare care a trebuit să gestioneze anii de recul economic sever, criza datoriilor și criza Eurozonei, precum și reticențele politice în creștere ale Londrei față de ideea europeană. Miza o constituie însășifinalitatea proiectului european, ajuns, după mai bine de 60 de ani de istorie a integrării, într-un punct critic al evoluției sale politico-instituționale. În fond, Barroso recunoaște explicit acest impas, arătând că starea Uniunii Europene s-a înrăutățit față de acum cinci ani, pe toate palierele de evaluare posibile: politic, economic, social. Dar, ca să vedem și partea plină a paharului, cel mai bine plătit salariat al Uniunii ne spune că lucrul bun în toată povestea mandatului său este că Uniunea Europeană a rezistat crizei iar Europa este incomparabil mai sigură și mai prosperă astăzi decât era acum 100 de ani, când începea primul război mondial, centenarul urmând să fie marcat anul viitor, simbolic, chiar înaintea alegerilor europarlamentare. Dacă termenul de comparație era 1914 și ce a urmat după (cine s-ar fi gândit la acest reper istoric?), atunci da, președintele Barroso are dreptate, mandatul Comisiei Europene a fost un succes. Dar oamenii compară în politică, de regulă, mandatele și guvernările în raport cu experiențele propriei generații și ale vieții trăite, iar votul este chemat să facă diferența în raport cu competitorii reali, nu cu faraonii, epoca ciumei sau regimul Inchiziției.
Moneda Euro a supraviețuit în cele din urmă tensiunilor maxime din perioada 2009-2012 (curând, va fi moneda comună a 18 state, performanța în sine fiind uriașă) însă costurile sociale încep abia acum să se vadă. „Șomajul inacceptabil” de care vorbește justificat Barroso, cu niveluri de peste 27% în Grecia și Spania dar cu valori ridicate în aproape toate statele sudice, ruinează în special șansele generației tinere la o viață prosperă, comparabilă de exemplu cu cea de acum două decenii, a părinților lor. Un sfert din cei sub 30 de ani nu lucrează sau n-au lucrat niciodată o perioadă compactă de cel puțin un an. Probabil, peste alți 30-35 de ani aceștia nu vor avea pensie sau vor avea un venit la limita pensiei sociale, în caz că nu vor fi emigrat deja spre alte continente. Întemeierea de noi familii a devenit de asemenea problematică și s-a redus considerabil, îndeosebi în țările cele mai puternic afectate de criză. Populismul, naționalismul, euroscepticismul și xenofobia ridică scorurile electorale ale unor lideri aventurieri și partide aflate până mai ieri pe „centura politicii”, în Marea Britanie, Olanda, Norvegia (țară aflată formal în afara UE, dar conectată cu Uniunea prin multe acorduri, inclusiv prin apartenența la Spațiul Schengen), Danemarca, Italia, Grecia, Ungaria etc. Este de urmărit și performanța la urne a AfD (Alternativa pentru Germania), micul partid naționalist-eurosceptic, cunoscut mai mult pentru propunerea de ieșire a Berlinului din sistemul monedei Euro, care și-a dublat în ultimele luni intenția de vot din sondaje și ar putea accede în Bundestag.
„Guvernarea Barroso” trebuie privită, cred, cu luciditate și realism. Orice exagerare, într-un sens sau în celălalt, ar însemna negarea unor capitole întregi din ceea ce sunt realitățile Europei de astăzi și provocările imense cărora a trebuit să le facă față. A eșuat cu certitudine în a aduce plusuri în viața oamenilor dar a reușit în a evita dezastrul. A vrut să promoveze principii dar a fost, uneori, subiectivă și părtinitoare. A reprezentat interesele celor mai puternici dar i-a ajutat, la limită, și pe cei slabi. N-a fost bine, dar putea fi mai rău.
A spune că Uniunea Europeană este într-un declin prelungit a devenit deja un loc comun: pe plan intern și pe plan internațional, Europa a pierdut și pierde într-adevăr poziții importante de putere, influență, competitivitate, bunăstare. Dar Uniunea Europeană existăîncă, acum cu 28 de state membre și aproximativ 500 de milioane de cetățeni, a rezistat unei presiuni financiare puternice (mascând, în fapt, sub alți termeni, falimentul de facto al Greciei și Ciprului), și a început un proces lent de recuperare economică. E mult, e puțin?”
CONCLUZII:
Prin intermediul lucrării pe care am efectuat-o am încercat să ofer o imagine cât mai complexă asupra fenomenului leadershipului și al managementului cunoașterii care au o însemnătate colosală în evoluția unui grup, a unei organizații sau chiar a unei națiuni.
Leadershipul este un factor critic pentru succesul unei persoane, al unei organizații, este de datoria noastră să ne îmbogățim tezaurul de cunoștințe pe care îl avem, să aplicăm valorile și practicile propriului stil de leadership, astfel încât să răspundem corespunzător așteptărilor colaboratoriilor și să asigurăm performanța așteptată.
Eforturile pe care liderii le fac pentru a implementa principiile care le guvernează viața sunt considerabile, dar ele reflectă nu numai viziunea acestora ci și valorile pe care cei din jur doresc să le promoveze. Sunt acțiuni care consolidează credibilitatea liderului și calsifică regulile pe acre organizația își bazează evoluția.
Importanța lidershipului este evidențiată de cursuriel specializate în acest domeniu și pe care le regăsim în programele MBA de la universitățiie de prestigiu din lume precum Harvard, Stanford, Oxford, London Business school, etc. Sunt programe care ajută membrii organizațiilor să descopere și să-și dezvote calitățiile pe care colaboratorii le caută și le apreciază cel mai mult la lideri.
Transformarea organizației în una foarte competitivă este posibilă printr-o atenție deosebită acordată managementului bazat pe cunoaștere.
Dificultățiile cu care o parte importantă a organizațiilor se confruntă au alimentat și mai mulă nevoie de cunoaștere și luare înconsiderare a ledershipului.Este evident că un impact semnificativ îl au liderii de nivel superior. Dar, în prezent, pentru a fi cu adevărat competitivi, este necesar să considerăm și să dezvoltăm Leadershipul la toate nivelele organizației.
ANEXE:
Anexa 1: Distincțiile lui Jose Manuel Barroso
ANEXA 2:
Diplomele de onoare ale lui Jose Manuel Barroso:
BIBLIOGRAFIE:
LUCRĂRI GENERALE:
1. Bocean, Claudiu, „ Motivarea personalului”, în: Tribuna economică, v. 18, nr. 18, 2007;
2. Cole, Gerard, A., „ Management. Theory and Practice”, f.l., Ed. Știința, 2004;
3. Cornescu, Viorel; Marinescu, Paul; Curteanu, Dan; „ Management- de la teorie la practică”, București, Ed. Universității din București, 2009;
4. Cunningham, J., B., “ The Management System: Its Functions and Processes”, Management Science, Vol. 25, No. 7 ( Jul, 1979);
5. Donnellz, H., Jr., J.L. Gibson, J.M. Ivancevich – „Fundamentals of Managemnt”, Irwin, Homewood, Boston, 1992;
6. Drucker, Peter, “ The Frontiers of Management’’, f.l., f.e., 1986;
7. Gherguț, Alois, „ Management general și strategic în educație”, Iași, Ed. Polirom, 2007;
8. Haire, Mason; Ghiselli, Edwin, E.; Porter, Liman, W., „ Managerial Thinking: An International Study”, f.l., Ed. Marova, 1971;
9. Jaques, Jacobs, f.l., f.e., 1990;
10. Landsberg, Max, „ Coaching: deveniți mai eficient, inspirându-i pe cei din jur și sprijinind dezvoltarea aptitudinilor lor”, București, Cartea de buzunar, 2005;
11. Lichthein, f.l., f.e., 1973;
12. Montana, Charnow ,f.d., f.l., f.e., 2000;
13. Păuș, V., A., “ Comunicare și resurse umane”, Iasi, Ed. Polirom, 2006;
14. Prodan, Adriana, “ .Managementul de succes. Motivație și comportament.”, Iași, Ed. Polirom, 1999.
LUCRĂRI SPECIALE:
1. Bass,B., Bass & Stogdill`s, “ Handbook of Leadership”, New York, The Free Press, 1974;
2. Bass,B., Bass & Stogdill`s, “ Handbook of Leadership”, New York, The Free Press, 1990;
3. Băloiu, Mihail, Liviu; Frăsineanu, Corina, Frăsineanu, Ioan, „ Management inovațional”, București, Ed. ASE, f. a;
4. Birkner, Lawrence, R.; Birkner, Ruth, “ Knowledge Capital Measures and EH& S”, Occupational Hazards, August 2000, vol. 62, i8;
5. Cernușcă, Lucian, Dima, Kumar, „ Role of Administrators, Manager and Leadership in Shoping an Organization” în „ Scientific and Tchenical Bulletin”, Series: Economic, Sciences and Sociology, Univ. „ Aurel Vlaicu” of Arad, Anul XII, Nr. 12-13, 2006;
6. Grantz, John, „ Knowledge Management: Some `there` there”, Computerworld, Oct. 12, 1998, vol.32,nr. 41;
7. Kouzes ,J. M., Pozner,B.Z. “ Student leadership practices inventory” , San Francisco, CA,Jossey-Bass Publishers, 1998;
8. Nicolae, Mariana, „ Arta si stiinta leadershipului- Un ghid teoretic si practic”, Bucuresti, Ed. Smart Books, 2013;
9. Paters, Tom, Austin, Nancy, ’’A passion for Excellence.The Leadership Difference’’, London; Fontana; 1986;
10. Stoenescu, Constantin, „ O perspectivă epistemologică asupra managementului cunoașterii”, București, Ed. Universității din București, 2011;
11. Staicu, Laurențiu, „ Managementul cunoașterii: teme actuale: culegere de studii”, București, Ed. Universității din București, 2011;
12. Wright, Peter L. ,and Taylor, David S., ’’Improving Leadership Performance”, Great Britain, Prentice-Hall International Ltd; 1984;
SURSE WEB:
1. http://www.leaders.ro/abordarea-prin-prisma-trasaturilor-liderului/;
2..http://www.antreprenoragricol.ro/media/Suport-curs-Leadership-si-Management.pdf ;
3. http://www.academia.edu/5812115/Leadership ;
4. http://bogdanmandru.wordpress.com/leadership-teorii-abordari-mituri-si-realitati-despre-leadership/;
5. http://ro.scribd.com/doc/86070420/Managementul-cunostintelor-n-societatea-bazata-pe-cunoastere;
6. http://www.scoala-antreman.eu/cursuri-semestrul-2/Elemente-specifice-economiei.pdf;
7. http://ro.wikipedia.org/wiki/Comisia_European%C4%83;
8. http://www.euroavocatura.ro/dictionar/457/Comisia_Europeana;
9. http://ro.wikipedia.org/wiki/Comisia_European%C4%83 ;
10. http://ebooks.unibuc.ro/StiintePOL/anghel/4.htm,;
11. http://serviciijuridicefirme.wordpress.com/2013/03/08/comisia-europeana-organizare-si-atributii-referat/;
12. http://en.wikipedia.org/wiki/Jos%C3%A9_Manuel_Barroso ;
13. http://citynews.ro/eveniment-20/starea-uniunii-2009-realizari-ale-comisiei-barroso-52463
14. Naumescu, Valentin, “Guvernarea Barroso și „starea Uniunii”. Despre începutul dezolant al campaniei pentru europarlamentare” în http://www.contributors.ro/editorial/guvernarea-barroso-si-%E2%80%9Estarea-uniunii%E2%80%9D-despre-inceputul-dezolant-al-campaniei-pentru-europarlamentare/ ;
BIBLIOGRAFIE:
LUCRĂRI GENERALE:
1. Bocean, Claudiu, „ Motivarea personalului”, în: Tribuna economică, v. 18, nr. 18, 2007;
2. Cole, Gerard, A., „ Management. Theory and Practice”, f.l., Ed. Știința, 2004;
3. Cornescu, Viorel; Marinescu, Paul; Curteanu, Dan; „ Management- de la teorie la practică”, București, Ed. Universității din București, 2009;
4. Cunningham, J., B., “ The Management System: Its Functions and Processes”, Management Science, Vol. 25, No. 7 ( Jul, 1979);
5. Donnellz, H., Jr., J.L. Gibson, J.M. Ivancevich – „Fundamentals of Managemnt”, Irwin, Homewood, Boston, 1992;
6. Drucker, Peter, “ The Frontiers of Management’’, f.l., f.e., 1986;
7. Gherguț, Alois, „ Management general și strategic în educație”, Iași, Ed. Polirom, 2007;
8. Haire, Mason; Ghiselli, Edwin, E.; Porter, Liman, W., „ Managerial Thinking: An International Study”, f.l., Ed. Marova, 1971;
9. Jaques, Jacobs, f.l., f.e., 1990;
10. Landsberg, Max, „ Coaching: deveniți mai eficient, inspirându-i pe cei din jur și sprijinind dezvoltarea aptitudinilor lor”, București, Cartea de buzunar, 2005;
11. Lichthein, f.l., f.e., 1973;
12. Montana, Charnow ,f.d., f.l., f.e., 2000;
13. Păuș, V., A., “ Comunicare și resurse umane”, Iasi, Ed. Polirom, 2006;
14. Prodan, Adriana, “ .Managementul de succes. Motivație și comportament.”, Iași, Ed. Polirom, 1999.
LUCRĂRI SPECIALE:
1. Bass,B., Bass & Stogdill`s, “ Handbook of Leadership”, New York, The Free Press, 1974;
2. Bass,B., Bass & Stogdill`s, “ Handbook of Leadership”, New York, The Free Press, 1990;
3. Băloiu, Mihail, Liviu; Frăsineanu, Corina, Frăsineanu, Ioan, „ Management inovațional”, București, Ed. ASE, f. a;
4. Birkner, Lawrence, R.; Birkner, Ruth, “ Knowledge Capital Measures and EH& S”, Occupational Hazards, August 2000, vol. 62, i8;
5. Cernușcă, Lucian, Dima, Kumar, „ Role of Administrators, Manager and Leadership in Shoping an Organization” în „ Scientific and Tchenical Bulletin”, Series: Economic, Sciences and Sociology, Univ. „ Aurel Vlaicu” of Arad, Anul XII, Nr. 12-13, 2006;
6. Grantz, John, „ Knowledge Management: Some `there` there”, Computerworld, Oct. 12, 1998, vol.32,nr. 41;
7. Kouzes ,J. M., Pozner,B.Z. “ Student leadership practices inventory” , San Francisco, CA,Jossey-Bass Publishers, 1998;
8. Nicolae, Mariana, „ Arta si stiinta leadershipului- Un ghid teoretic si practic”, Bucuresti, Ed. Smart Books, 2013;
9. Paters, Tom, Austin, Nancy, ’’A passion for Excellence.The Leadership Difference’’, London; Fontana; 1986;
10. Stoenescu, Constantin, „ O perspectivă epistemologică asupra managementului cunoașterii”, București, Ed. Universității din București, 2011;
11. Staicu, Laurențiu, „ Managementul cunoașterii: teme actuale: culegere de studii”, București, Ed. Universității din București, 2011;
12. Wright, Peter L. ,and Taylor, David S., ’’Improving Leadership Performance”, Great Britain, Prentice-Hall International Ltd; 1984;
SURSE WEB:
1. http://www.leaders.ro/abordarea-prin-prisma-trasaturilor-liderului/;
2..http://www.antreprenoragricol.ro/media/Suport-curs-Leadership-si-Management.pdf ;
3. http://www.academia.edu/5812115/Leadership ;
4. http://bogdanmandru.wordpress.com/leadership-teorii-abordari-mituri-si-realitati-despre-leadership/;
5. http://ro.scribd.com/doc/86070420/Managementul-cunostintelor-n-societatea-bazata-pe-cunoastere;
6. http://www.scoala-antreman.eu/cursuri-semestrul-2/Elemente-specifice-economiei.pdf;
7. http://ro.wikipedia.org/wiki/Comisia_European%C4%83;
8. http://www.euroavocatura.ro/dictionar/457/Comisia_Europeana;
9. http://ro.wikipedia.org/wiki/Comisia_European%C4%83 ;
10. http://ebooks.unibuc.ro/StiintePOL/anghel/4.htm,;
11. http://serviciijuridicefirme.wordpress.com/2013/03/08/comisia-europeana-organizare-si-atributii-referat/;
12. http://en.wikipedia.org/wiki/Jos%C3%A9_Manuel_Barroso ;
13. http://citynews.ro/eveniment-20/starea-uniunii-2009-realizari-ale-comisiei-barroso-52463
14. Naumescu, Valentin, “Guvernarea Barroso și „starea Uniunii”. Despre începutul dezolant al campaniei pentru europarlamentare” în http://www.contributors.ro/editorial/guvernarea-barroso-si-%E2%80%9Estarea-uniunii%E2%80%9D-despre-inceputul-dezolant-al-campaniei-pentru-europarlamentare/ ;
ANEXE:
Anexa 1: Distincțiile lui Jose Manuel Barroso
ANEXA 2:
Diplomele de onoare ale lui Jose Manuel Barroso:
Copyright Notice
© Licențiada.org respectă drepturile de proprietate intelectuală și așteaptă ca toți utilizatorii să facă același lucru. Dacă consideri că un conținut de pe site încalcă drepturile tale de autor, te rugăm să trimiți o notificare DMCA.
Acest articol: Leadership Si Managementul Cunoasterii In Uniunea Europeana (ID: 141778)
Dacă considerați că acest conținut vă încalcă drepturile de autor, vă rugăm să depuneți o cerere pe pagina noastră Copyright Takedown.