Leadership Si Management In Proiecte O Relatie Complementara

LEADERSHIP ȘI MANAGEMENT ÎN

PROIECTE: O RELAȚIE COMPLEMENTARĂ

CUPRINS

Introducere /3

Capitolul 1

PSIHOLOGIA ORGANIZAȚIONALĂ : ROLURI ȘI STRUCTURI

ÎN MANAGEMENTUL PROIECTELOR

1.1. O societate a organizațiilor

1.2. Psihologia organizațională

1.3. Cultura organizațională, încă o necunoscută

1.4. Rolurile managerilor de proiect

1.4.1. Asistentul managerului de proiect

1.5. Grupuri de interese

1.5.1. Identificarea persoanelor care dețin o miză în desfășurarea proiectului

1.5.2. Managementul grupurilor de interese

1.5.3. Managementul în patru direcții

1.5.4. Managerii schimbării

1.6. Crearea spiritului de echipă

1.7. Mai multă libertate

1.8. Liderul și psihologia organizațională

1.9. Organizația și psihologia noului angajat

Capitolul al 2-lea

CULTURA MANAGERIALĂ ȘI

SPIRITUL DE ECHIPĂ

2.1. Organizațiile, între teorie și practică

2.2. Tipuri de organizații

2.3. Perspective în teoria organizațiilor

2.4. Cultura managerială

2.5. Caracteristicile managerilor

2.6. Stilul de conducere și conducerea managerială

2.7. Stabilirea structurii de organizare

2.8. Fișa de post – element de baza al organizației moderne

2.8.1. Un sistem de selecție bine gândit

2.8.2. Evaluarea performanțelor profesionale la interviul de selecție

Capitolul al 3-lea

LEADERSHIP ȘI MENȚINEREA

MOTIVĂRII ECHIPEI

3.1. O mică istorioară

3.2. Comunicarea-premisă pentru un management eficient

3.3. Liderul – încercare de portret

3.4. Leadership – un concept al zilelor noastre

3.4.1. Lider și leadership

3.4.2. Liderul formează lideri

3.5. Leadership și management, ICPE București – Studiu de caz nr.1

3.5.1. Dezvoltarea ICPE

3.5.2. Evoluția dezvoltării ICPE

3.5.3. Reorganizarea si restructurarea ICPE

3.5.4. Relații complementare: manager și leadership

3.5.5. O analiză critică a managementului din ICPE

3.5.6. Concluzii privind leadershipul din cadrul ICPE

Capitolul al 4-lea

ROLUL MAMAGERULUI DE PROIECT

ÎN ABORDAREA CONFLICTELOR

4.1. Gânduri fugare

4.2. Armonia organizațională

4.3. Leadership și management în proiecte – Studiu de caz nr.2

4.3.1. Managementul conflictelor

4.3.2. Complementaritatea manager/lider

4.3.3. Analiza SWOT a organizației

4.3.4. Obiectivele organizației : misiune și declarație de principii

4.4. Managementul agendei de conținut și agenda de control

Capitolul al 5-lea

PLANIFICAREA COMUNICĂRII ȘI

MANAGEMENTUL PARTICIPATIV

5.1. Să determinăm schimbarea

5.2. Rolul comunicării în schimbarea organizațională

5.3. Analiza stării de excelență a Editurii Orizont – Studiu de caz nr.3

5.3.1. Metodica folosita și analiza rezultatelor

5.3.2. Concluzii privind activitatea editurii

5.4. Câteva gânduri de final

Concluzii

Bibliografie

Anexe

INTRODUCERE

Democratizarea accentuată a vieții sociale , a “coborât” termenul de lider, din zona vieții politice, la nivelul organizațiilor, iar “transformarea artei leadershipului în știința rezultatelor, a creșterii productivității în orice domeniu de activitate, a dus la apariția unui alt tip de lideri” (Goleman, 2005, 29). Comportamentul de leadership, caracterizat printr-un pronunțat spirit de echipă, cu un management participativ real, poate contribui la o accentuată stare de bine a celor dispuși să urmeze liderul organizației.

Realitatea României de azi, demonstrează „deficitul de leadership”, iar riscul „incremenirii în proiect” este mai actual ca oricând. Este nevoie de dezvoltarea unei generații de lideri capabili să țină pasul cu schimbarea și cu ritmul înaltei performanțe, generație care sa-și asume profesional toate provocările schimbării.

Cultura organizațională tinde să devină vedeta conceptuală a zilelor noastre. Fără o cultură organizațională imaginea firmei în afară și identitatea ei în interior nu există. Valorile dominante într-o organizație, filosofia după care se ghidează politica organizațională atât în privința propriilor angajați cât și a clienților, sunt elemente ale culturii unei organizații.

Organizațiile diferă în ceea ce privește atmosfera, felul în care se lucrează, nivelul energetic al fiecărui individ în parte. Apariția în organizație a unei noi echipe manageriale aduce, de regulă, schimbări importante. Rămân, ce-i drept, componenta conservatoare, cu obiceiurile, miturile și eroii organizației. Dar noul lider vine cu axa personalității sale, care poate influența chiar cultura organizației. Nu se vorbește în politica mare de “administrație prezidențială“? Asemănător, și în viața unei organizații se poate impune un lider, care ulterior să intre în “folclorul” organizației.

Lucrarea de față prezintă și rolul managerilor în organizații, faptul că fără eforturile acestor persoane pregătite să-și asume responsabilități, organizațiile pur și simplu nu ar putea să supraviețuiască

Prezentând cele două ipostaze de leadership și de manager, dar și complementaritatea acestora, această lucrare își propune să aducă elemente pentru înțelegerea genezei și componentelor culturii organizaționale, a managementului proiectelor și importanța cultivării leadershipului, ca o premisă pentru atingerea obiectivelor atât ale organizației cât și ale proiectului.

Capitolul 1

PSIHOLOGIA ORGANIZAȚIONALĂ: ROLURI ȘI STRUCTURI

ÎN MANAGEMENTUL PROIECTELOR

Atunci când mi-am propus să aprofundez domeniul organizațiilor și al psihologiei organizaționale, aveam în minte vagi lecturi despre această problematică. Abordând acest domeniu, ești fascinat de varietatea și de profunzimea lui.

1.1. O societate a organizațiilor

Societatea în ansamblul ei, este în acest moment, o “societate a organizațiilor”, iar individului i se cere să se afirme ca “om organizațional”.Am fost născuți în organizații, crescuți, instruiți, modelați de organizații. Aici ne-am format caracterele, prin ele am interacționat cu alții, am fost evaluați, criticați, am ținut sau nu seama de cei cu care am venit în contact. Poate unele organizații au căutat să ne “zdrobească” și, prin rezistență, ne-am arătat nouă și am lăsat celor din jur, imaginea unuor oameni de caracter, sau, dimpotrivă. Presiunile organizațiilor prin care am trecut au avut o contribuție la formarea profilului psihologic al fiecăruia.

Citeam, odată, într-un ziar rezultatele unui studiu, care susținea că un om obișnuit ajunge să influențeze de-a lungul vieții sale în jur de zece mii de alte destine. Ce să mai vorbim de liderii naționali care ajung să influențeze milioane de oameni! La rândul nostru suntem influențați de oamenii cu care intrăm în interrelații, de organizațiile prin care trecem. « Prin influențare, sugestie, oamenii au tendința să adere la ceea ce le pare ca fiind propriile hotărâri și să se comporte în conformitate cu ele » (Joule, et al., 1997, 19).

Fiecare dintre noi suntem, într-o măsură mai mare sau mai mică, persoane publice, solicitate să interacționăm cu organismele sociale, politice, administrative sau culturale. Suntem membrii ai unei comunități organizate și, fără să vrem, ajungem să cunoaștem valorile, rațiunile și principiile organizării. Dacă le acceptăm sau ne opunem lor, este deja, o opțiune personală modul nostru de a intra în relație cu lumea înconjurătoare.

Spuneam, că trăim într-o « societate a organizațiilor ». Zilnic suntem bombardați de reclame, iar în spatele acestora stau companii cu o cultură organizațională proprie. Si ele bombardează societatea, comunitatea locală, familia, modul nostru de viață. La radio, televizor, pe stradă, în presa scrisă, peste tot, ești bombardat de informații provenind de la “societatea organizațiilor”.

1.2. Psihologia organizațională

Cunoașterea psihologiei organizaționale ne oferă posibilitatea să decidem dacă există o compatibilitate cu profilul propriu de personalitate. Este o ironie a sorții că organizația, una dintre cele mai importante creații ale omului, desemnată să-i servească obiectivele și interesele, poate ajunge , la limită, să nu-l mai sprijine, să nu-i mai ofere satisfacții, să-i limiteze gândirea și acțiunea până la limita în care este amenințată demnitatea și libertatea individului. Prin cunoașterea acestor mecanisme intime, psihologice, ne putem și noi descoperi propriile mecanisme de protecție și control, prin care să contracarăm influențele, uneori nefaste, ale organizațiilor asupra noastră. Așa apare , printre altele, stresul în muncă, boală profesională a timpurilor moderne.

Imi vine în minte o afirmație făcută de Druker (2004, 18) : « în timp ce familia, comunitatea și societatea sunt instituții conservatoare, în sensul funcției lor misionare de menținere a stabilității, adepte ale unor schimbări lente, organizația este construită pe ideea de inovare și schimbare continuă ». Să remarcăm că, deși « organizația modernă funcționează în interiorul comunității, ea nu se poate contopi cu aceasta și nici nu i se poate subordona, »  (Vlăsceanu, 2002, 19) deoarece sistemul de valori și de norme a organizației este determinat de misiunea pe care o are de îndeplinit și nu de comunitatea în care își desfășoară activitate.

1.3. Cultura organizațională, încă o necunoscută !

La noi, concepte occidentale precum “cultură organizațională“, “ leadership “, continuă să fie, chiar și pentru mediul de afaceri, o mare necunoscută. Acum, când economia românească a aderat la Uniunea Europeană, noile concepte ar trebui să pătrundă în vocabularul și în strategia fiecărui manager.

Concepte precum “cultură organizațională“,  ’’managementul proiectelor’’, vor trebui să facă parte din viața de zi cu zi a companiilor românești. Munca în echipă și solidaritatea între membrii ei nu sunt doar simple concepte de management – ele sunt esențiale pentru obținerea succesului.

Cultura organizațională este, în fapt , “personalitatea” organizației, un ansamblu de tradiții, valori, proceduri, concepții și atitudini care este contextul a tot ceea ce facem și gândim în cadrul organizației. Cultura organizațională devine “sufletul” noii economii. Ea ajută, prin anumite simboluri, să creeze organizației o imagine individualizată. Teoriile spun că atitudinea și comportamentul oamenilor care conduc o companie îi influențează pe subalterni. și asta este evident și prin prisma propriilor noastre experiențe de viață. Nu se zice, oare, că “vecinii, colegii de serviciu și șefii nu ți-i alegi ?”

1.4. Rolurile managerilor de proiect

Activitatea unui manager de proiect cuprinde o serie de atribuții, din acest motiv vorbim de „roluri”. Cel mai important rol rămâne, se înțelege, acela de a asigura că echipa va duce la bun sfârsit proiectul. Dar, un proiect are unicitatea lui, este interdisciplinar prin însăși natura sa, și poate depăși de multe ori demarcațiile clasice existente între compartimentele unei organizații, iar managerul de multe ori nu are prea multe solutii de rutină și se vede frecvent în situația de a lua decizii rapide.

Activitatea unui manager de proiect apare într-o lumină diferită de cea clasică (Norris et al, 1993). Se consideră că această activitate este compusă din managementul oamenilor implicați în proiect, managementul procesului, respectiv a muncii implicate în proiect și managementul produsului proiectului, cu alte cuvinte managementul lucrărilor care se furnizează, inclusiv calitatea bunurilor sau serviciilor acestora.

Aria relațiilor umane implică, pe de o parte, sprijinul pe care echipa îl acordă managerului de proiect, iar pe de altă parte capacitatea managerului de proiect de a interacționa cu conducerea superioară a organizației, cu persoanele care dețin interese în proiectul în cauză, cu clienții și alte persoane care au interese în acest proiect. Pentru a reuși să stăpânească toate aceste elemente, managerul de proiect trebuie să realizeze adevărate „jonglerii” cu resurs 2002, 19) deoarece sistemul de valori și de norme a organizației este determinat de misiunea pe care o are de îndeplinit și nu de comunitatea în care își desfășoară activitate.

1.3. Cultura organizațională, încă o necunoscută !

La noi, concepte occidentale precum “cultură organizațională“, “ leadership “, continuă să fie, chiar și pentru mediul de afaceri, o mare necunoscută. Acum, când economia românească a aderat la Uniunea Europeană, noile concepte ar trebui să pătrundă în vocabularul și în strategia fiecărui manager.

Concepte precum “cultură organizațională“,  ’’managementul proiectelor’’, vor trebui să facă parte din viața de zi cu zi a companiilor românești. Munca în echipă și solidaritatea între membrii ei nu sunt doar simple concepte de management – ele sunt esențiale pentru obținerea succesului.

Cultura organizațională este, în fapt , “personalitatea” organizației, un ansamblu de tradiții, valori, proceduri, concepții și atitudini care este contextul a tot ceea ce facem și gândim în cadrul organizației. Cultura organizațională devine “sufletul” noii economii. Ea ajută, prin anumite simboluri, să creeze organizației o imagine individualizată. Teoriile spun că atitudinea și comportamentul oamenilor care conduc o companie îi influențează pe subalterni. și asta este evident și prin prisma propriilor noastre experiențe de viață. Nu se zice, oare, că “vecinii, colegii de serviciu și șefii nu ți-i alegi ?”

1.4. Rolurile managerilor de proiect

Activitatea unui manager de proiect cuprinde o serie de atribuții, din acest motiv vorbim de „roluri”. Cel mai important rol rămâne, se înțelege, acela de a asigura că echipa va duce la bun sfârsit proiectul. Dar, un proiect are unicitatea lui, este interdisciplinar prin însăși natura sa, și poate depăși de multe ori demarcațiile clasice existente între compartimentele unei organizații, iar managerul de multe ori nu are prea multe solutii de rutină și se vede frecvent în situația de a lua decizii rapide.

Activitatea unui manager de proiect apare într-o lumină diferită de cea clasică (Norris et al, 1993). Se consideră că această activitate este compusă din managementul oamenilor implicați în proiect, managementul procesului, respectiv a muncii implicate în proiect și managementul produsului proiectului, cu alte cuvinte managementul lucrărilor care se furnizează, inclusiv calitatea bunurilor sau serviciilor acestora.

Aria relațiilor umane implică, pe de o parte, sprijinul pe care echipa îl acordă managerului de proiect, iar pe de altă parte capacitatea managerului de proiect de a interacționa cu conducerea superioară a organizației, cu persoanele care dețin interese în proiectul în cauză, cu clienții și alte persoane care au interese în acest proiect. Pentru a reuși să stăpânească toate aceste elemente, managerul de proiect trebuie să realizeze adevărate „jonglerii” cu resursele pe care le are la îndemână – oameni, timp, bani, echipamente, informații. Acest lucru presupune o mulțime de decizii cu privire la priorități, de unde rezultă că managerul trebuie să aibe capabilitatea de a lua deciziile optime și de a nu se teme să aleagă o opțiune în detrimentul alteia. Pentru ca un proces sa reușească, membrii echipei trebuie să accepte acestă necesitate de a se face alegeri care, în cele din urmă, îi privesc și pe ei.

1.4.1. Asistentul managerului de proiect

Managerul de proiect trebuie să-și aleagă un asistent sau un adjunct. Dacă managerul încercă să se descurce fără un astfel de asistent, poate apărea pericolul ca el însuși să devină punctul vulnerabil al proiectului. Managerul ajunge în situația în care nu-și mai poate lua un concediu, nu are voie să se îmbolnăvească, nu poate lipsi de la birou. Cu asemenea obligații, este foarte posibil ca managerul să cedeze și să fie înlocuit cu o altă persoană care să-i preia munca. Poziția de asistent nu trebuie neaparat să fie reprezentată în organigramă, dar trebuie clar identificată. Asistentul are nevoie de termeni de referință care să-i definească limitele autorității.

Un câștig suplimentar al nominalizării unui asistent este acela că această experiență este foarte bună pentru o instruire pentru un viitor manager de proiect, deci este o ucenicie în această profesie. Asistentul are astfel posibilitatea să deprindă competențe fără a fi copleșit de stresul preluării directe a unei responsabilități. El câștigă în acest fel experiență și, pe viitor, dacă va prelua chiar munca de manager de proiect, vom avea în față un om cu experiență, atât de necesară pentru reușita unui proiect.

In activitatea sa curentă, asistentul trebuie să fie la curent cu desfășurarea proiectului, să se implice în activități care nu intră în atribuțiile sale directe, în felul acesta izbindu-se de problemele care apar în derularea reală a unui proiect și câștigând în felul acesta mult râvnita experiență. In selectarea unui asistent există și alți factori de care trebuie să se țină seama, cum ar fi capacitățile de lider ale acestuia și poziția sa în raport cu șefii de echipe. De multe ori acești factori se pot dovedi mai importanți decât simpla experiență administrativă.

1.5. Grupuri de interese

Managerii proiectelor trebuie să acționeze asupra mai multor grupuri de interese, fie că au nevoie de sprijinul lor, fie că trebuie să convingă pe cei care au altă poziție. Aceștia trebuie să identifice jucătorii cheie și asupra lor trebuie să-și concentreze energia și îndemânarea.

Unii dintre acești jucători-cheie, cum i-am denumit, ocupă de multe ori poziții puternice, acolo unde nu se mai face simțită autoritatea cu care au fost investiți managerii de proiect. Din acest motiv se impune utilizarea cu măiestrie a o serie de strategii de influențare, multe din ele fiind sortite poate chiar eșecului. Se impune cunoașterea și utilizarea inteligentă a unor veritabile tehnici pentru stăpânirea proceselor de influențare a persoanelor care dețin o miză în realizarea proiectului.

Se recomandă conceperea unui plan de acțiune pentru obținerea spijinului unei persoane de care depinde evoluția proiectului, și aceasta poate ajuta la evitarea unor opoziții sau altor situații neprevăzute. Efortul și timpul consumate pentru realizarea unor astfel de planuri face ca proiectul de care răspundem să fie mai puțin vulnerabil în fața unor obstacole neașteptate. În felul acesta echipa de proiect poate depista mai ușor care sunt aliații ei potențiali și în ce coaliții este recomandabil să intre. Astfel avem și posibilitatea de a înțelege mai bine pozițiile diferitelor părți implicate în proiect.

Dacă se face, încă din primele faze ale proiectului, o analiză pentru identificarea celor care ar fi interesați de proiectul nostru, se evită, de regulă, o serie de confuzii, de viitoare probleme posibile, cu prețul, cum se zice, de a uni simple coli de hârtie. Urmare a acestor tipuri de analize, timpul și energia pot fi concentrate asupra celor mai importante grupuri, de a căror atitudine depinde chiar soarta proiectului.

In concluzie și următoarele activități sunt esențiale pentru managementul de proiect :

Identificarea grupurilor care dețin o miză importantă în realizarea proiectului – grupuri de presiune și părți interesate;

Evaluarea intereselor acestora și a modului în care interesele lor vor afecta mersul normal al proiectului;

Managementul relațiilor cu aceștia, obținerea sprijinului acestora, micșorarea opoziției lor și, în general, crearea unui climat favorabil schimbării.

1.5.1. Identificarea persoanelor care dețin o miză în desfășurarea proiectului

Intr-o schimbare majoră, managerul de proiect trebuie să fie atent la o paletă largă de interese asociate, la cei cu care avem de-a face, precum și la consecințele nefaste pe care le poate avea pierderea sprijinului acestora.

Primul pas in acest demers este pregătirea unei “hărți a intereselor” – o diagramă care să reprezinte principalii stakeholderi ce necesită atenție.

Următorul pas este aprecierea principalelor interese legate de schimbarea propusă. După ce se identifică grupurilor de interese și reacțiile lor posibile, managerul va trebuie să adune idei despre ce se poate face pentru a ieși în întâmpinarea acestor interese și despre cum poate obține de la aceștia o atidudine favorabilă, de implicare activă.

Harta grupurilor de interese pentru un manager de proiect trebuie să identifice atât grupurile principale implicate cât și cele periferice și îi va permite să aibe o imagine mai clară a persoanelor implicate.

1.5.2. Managemetul grupurilor de interese

La modul aplicat, se procedează la scrierea , în centrul unei foi de hârtie, a noului proiect. Se trasează apoi câteva cercuri pe restul foii, asociind fiecare cerc cu o persoană sau un grup care considerăm că ar avea un interes în proiectul respectiv. Cei mai importanți se plasează mai aproape de centru, iar restul la margine. Apoi se verifică dacă au fost trecute toate grupurile importante de interese. Se includ și managerii din conducerea organizației, colegii, personalul, persoane din alte organizații.

In cazul persoanelor cheie, se recomandă enumerarea datelor sub o formă tabelară, în care se înscriu numele persoanelor cu interese majore, iar în dreptul lor se va răspunde la întrebările: ce urmăresc, care au fost reacțiile lor în trecut, care este comportamentul probabil, dacă schimbarea este pozitivă sau negativă pentru ei, care sunt reacțiile previzibile, și, în fine, idei privind calea de urmat.

Problemele de care trebuie să se ocupe managerul de proiect, în direcția managementului grupului de interese, sunt:

Modul cum i-ar putea influența pe aceștia să sprijine proiectul;

Identificarea beneficiilor pe care le poate oferi;

Convingerea acestora asupra realizării unor beneficii prin derularea cu succes a acestui proiect.

Evalurea și planul de acțiune se întocmește împreună cu echipa, în cadrul activității de planificare. Acest plan de acțiune trebuie periodic actualizat deoarece nu toate grupurile de interse sunt vizibile de la început. Avem de-a face cu așa-zisele “grupuri latente”. Interesele unui grup pot să nu fie anticipate de membrii echipei de proiect și chiar grupul în cauză poate să nu-și dea seama de faptul că proiectul în cauză îi va afecta într-un fel sau altul. Aceste grupuri pot să iasă la suprafață, de multe ori, în ultimele faze ale proiectului, și să caute să perturbe desfășurarea firească a proiectului dacă ajung la concluzia că interesele lor sunt amenințate.

Se pune firesc întrebarea: ce trebuie să facă managerul de proiect? – să ignore aceste potențiale dificultăți și să nu se preocupe de ele decât în momentul în care apar, sau să încerce să le identifice? In acest din urmă caz, managerul poate să obțină inițiativa și poate să decidă singur cum să rezolve problema ivită, nu să o lase să iasă la suprafață în momente sensibile din derularea proiectului.

Managerul de proiect trebuie să țină cont de evoluția proiectului și testarea permanentă a poziției persoanelor cu cele mai mari interese în derularea proiectului. Trebuie identificate la timp grupurile latente și suporterii favorabili proiectului, diagnosticarea corectă și la timp a apariției unor “cenzori” care pot să intervină pe fluxul de informații din proiecte.

1.5.3. Managementul în patru direcții

In practica managerială reiese că managerii adoptă abordări diferite în relația lor cu diverse grupuri de interese, legat, în general, de cât de multă putere au acești manageri în raport cu grupul în cauză, precum și ce anume urmăresc aceștia de la un grup sau altul (Bonghez, 2007). Este îndeobște cunoscută afirmația managerială, care spune că au sentimentul de a fi lucrat simultan în mai multe direcții.

Managementul în sus desemnează acțiunile pe care managerul de proiect le utilizează pentru a influența acțiunile și atitudinile managerilor din eșaloanele superioare organizației, inclusiv de cele din consiliile de administrație. Acești manageri sunt puși în situația de a-și exercita influența în această direcție în cursul perioadelor de configurare a obiectivelor și de negociere a resurselor.

Managementul relațiilor transversale se referă la relațiile de cooperare cu alte departamente din interiorul organizației sau cu diverse organizații externe. Sarcina aceasta este, de regulă, dificilă pentru că trebuie găsite punți între elemente cu interese diferite. Conflictele și dezacordurile dintre grupurile de interese se soluționează prin negocieri de multe ori dificile, consumatoare de timp și energie. Este încetățenită o practică printre managerii de proiecte de a-și crea, întreține și utiliza o rețea de contacte.

Managementul echipei presupune să se inoculeze membrilor echipei sentimentul de motivare și de implicare, lucru dificil, având în vedere eterogenitatea membrilor, diferențele de interese și mai ales caracterul temporar al proiectului.

Managementul personalului se referă la componenta relației directe cu membrii echipei. Managerul este conștient de gradul ridicat de eterogenitate la formarea echipei. Este un efort de schimbare pentru toți, pentru că trebuie convinși să-și schimbe modul de lucru, alții sunt încurajați să găsească diverse soluții. Nu de puține ori, apar tensiuni deoarece apar momente când oamenii trebuie să facă o muncă în plus. Toate aceste activități necesită un grad ridicat de implicare și motivare în rândul angajaților.

1.5.4. Managerii schimbării

Managerul de proiect este veritabil vector al schimbări, trebuie să dezvolte o serie de aptitudini pentru relațiile interpersonale: comunicarea, negocierea, spiritul de echipă. Ei acționează într-un mediu incert și politizat, ce înconjoară de regulă proiectele mari.

Se impune o capacitate ridicată de a realiza procesul de comunicare în toate aspectele lui, ceea ce facilitează transmiterea la timp a informațiilor în interiorul proiectelor, influențând în felul acesta tot ce se face în proiect. Este necesar să se creeze legături de comunicare adecvate între diversele persoane și instituții care trebuie să știe, să fie bine informate, de felul cum evoluează lucrurile. Comunicarea mai cuprinde capacitatea de a asculta, de a discerne semnalele slabe emise de persoane cu relevanță în derularea proiectului.

1.6. Crearea spiritului de echipă

Managerul trebuie să fie în stare să creeze echipe care să dea dovadă, pe lângă aptitudinile tehnice, și de energie și entuziasm. O problemă specială este eterogenitatea membrilor săi, care vin din medii diferite, au interese diferite, manifestă atitudini diferite în gradul lor de implicare.

Managerii, se presupune că, cunosc cu precizie care sunt rolurile ideale într-o echipă eficientă și încearcă să influențeze, în măsura în care este posibil, procesul de selecție. Ulterior ei trebuie să parcurgă etapele în acțiunile de consolidare a echipelor, făcând apel în acest sens la metode consacrate de formare a echipelor de lucru.

Managerii de proiect trebuie să aibe capacitatea de a transmite subordonaților sentimente de responsabilitate și starea de implicare față de proiecte și de activitățile pe care acestea le implică. Acțiunile trebuie bine planificate. Odată stabilite obiectivele, țintele de urmărit, este mai ușor pentru managerul de proiect să hotărească ce este de făcut și unde trebuie concentrate energiile.

Oamenii specializați în diferite profesii sau provenind din diverse culturi, operează fiecare în felul lui aparte. Unii au tendința să fie deschiși și creativi și manifestă înclinație spre soluționarea problemelor interdisciplinare, alții preferă să rămână într-o singură zonă de specializare îngustă. Sunt unii care nu sunt în stare să facă față presiunii „termenelor limită” sau unii cu care se lucrează doar în anumite perioade. Alții, prin natura lor, nu sunt buni jucători în echipă ceea ce îi face să se retragă atunci când apar greutăți în derularea proiectului – și acestea sunt, trebuie să o recunoaștem, inevitabile. Putem avea situații când echipa devine ținta preferată a celor ce se opun proiectului și care formează adevărate coaliții.

Echipa nu este un comitet, nici un număr de oameni adunați să asculte pe cineva vorbind. Echipa este un grup de specialiști care au o serie de obiective comune și care lucrează împreună pentru realizarea lor. A însărcina pur și simplu niște oameni să lucreze împreună cu alții la un proiect nu înseamnă să creezi o echipă, aceștia pot să nu-și însușească obiectivele și să nu fie dispuși să depună eforturi pentru realizarea lor. Este sarcina șefului de echipă să-i determine pe acești oameni să efectueze în comun o activitate. Pentru a deveni eficientă, echipa va trebui să treacă prin mai multe stadii distincte de dezvoltare: de la echipa nedezvoltată, la echipa care experimentează și, în final, la echipa consolidată și matură.

E bine să alegem oameni potriviți, deși de multe ori nu e posibil, deoarece echipa au ales-o alții și suntem puși în fața faptului împlinit. Echipa trebuie să aibe în componența sa oameni aleși pentru aptitudini de conținut, proces sau control. Numărul de persoane poate fi redus dacă oamenii sunt mobilizați prin rotație, fiind chemați doar atunci când este nevoie de ei.

Crearea entuziasmului este foarte importantă.În acest sens se recomandă ca managerul de proiect să mobilizeze de la început energiile echipei printr-un start puternic. Dacă membrii echipei provin dintr-o zonă periferică a companiei, iar proiectul în care sunt angajați este important, se recomandă organizarea unei întâlniri cu conducerea pentru a se crea un sentiment de entuziasm, și totodată, pentru a arăta tuturor implicarea managementului superior în proiect.

Conflictele și dezacordurile sunt inevitabile între membrii echipei iscate de probleme interpersonale, de interesele departamentale sau de divergențele de opinii referitoare la orientarea cea mai bună a proiectelor. Ele sunt de așteptat mai ales când sarcinile sunt inedite, nedefinite , iar echipa este presată să obțină rezultate. Să nu neglijăm să facem cunoscute realizările echipei, să avem grijă ca acestea să fie cunosute de cât mai multă lume.

1.7. Mai multă libertate

Ce este libertatea la locul de muncă ? Chiar este ea necesară ? Specialiștii în domeniu susțin, în ultimii ani, că fiecare individ trebuie să fie implicat în hotărârile care se iau referitor la viața sa. Cea mai mare greșeală, în accepțiunea lui Bob Nelson (2002, 88) este să credem că muncim pentru alții. In ultimă instanță muncim pentru noi înșine, deși alții sunt cei care ne dau salariul, ne trasează sarcini, ne evaluează performanțele profesionale. O conducere democratică trebuie să implice, așadar, angajații în procesul de luare a deciziilor în ceea ce privește munca lor. Vorbim de o anumită autonomie, care reprezintă gradul în care angajații sunt încurajați să-și poarte singuri de grijă și sunt liberi să ia decizii proprii. Intrebarea care se pune este: câtă libertate trebuie să se dea angajaților?

Am putea spune că acolo unde există rutină, nu putem vorbi de o autonomie ridicată: te limitează chiar tehnologia. In schimb, o muncă mai complexă necesită mai multă libertate , mai multă autonomie. Aici e , de fapt , o dilemă a managerului. Majoritatea cărților de management indică azi faptul că un manager ce dorește performanță înaltă, trebuie să se implice într-un proces de management prin obiective care să includă pe toată lumea în planificarea și luarea deciziilor. Intr-o accepțiune mai largă, (Deep, 1996, 15) « fiecare dintre noi suntem manageri, indiferent de funcție, poziție socială, profesie ; fiecare dintre noi gestionează propria persoană și, totodată, sarcinile de serviciu ; și fiecare gestionăm, oficial sau nu, timpul și activitatea altor persoane ».

1.8. Liderul și psihologia organizațională

Cei care ocupă poziții de conducere pe diverse nivele ar trebui să fie implicați în evaluarea tipului de leadership aplicat în organizație sau în departamentul de care se ocupă. Nu mai ajunge să avem pur și simplu rezultate. Rezultatele demonstrează, până la urmă, eficiența organizației. Dar, a fi un lider de excepție înseamnă mai mult. Trebuie precizat că leadershipul nu trebuie să fie un scop în sine. Iar despre leadership s-a scris enorm: doar bibliografia ar cuprinde peste 300 de pagini.

Trebuie să evaluăm dacă impactul influenței unui lider asupra organizației este pozitiv, care este mărimea și durata acestui impact. Se cunoaște în istorie exemplul lui Hitler, care a avut un efect pozitiv doar asupra câtorva oameni, și doar pentru puțin timp. Pe de altă parte Ghandi a avut un efect pozitiv asupra unui număr imens de oameni, pe o perioadă mare de timp. Așadar trebuie să răspundem la întrebarea : câți oameni vor fi ajutați de un tip de leadership practicat și pentru cât timp. Apoi este un alt mare principiu : să nu faci rău nici oamenilor, nici lucrurilor, nici mediului. Dar așa ceva e greu de implementat într-o afacere. Da, o afacere trebuie să fie profitabilă, dar în calea profitului apar proceduri și reguli, iar oamenii e bine să nu aibe de suferit.

Nu e ușor să conduci, dar ca manager trebuie să faci un pas în față, să te autodepășești și să îndrăznești să fii altfel. Omul este o ființă socială ; rupt de societate, lipsit de oglinda sa umană, el se animalizează, își pierde trăsăturile omenești.

1.9. Organizația și psihologia noului angajat

Dacă dorim să cunoaștem profilul unui nou angajat, trebuie să examinăm locul unde a lucrat anterior. Noii sosiți își aduc cu ei atât punctele tari cât și slăbiciunile. Toți tind parcă să cloneze stilul organizației anterioare.

Când un lider introduce o schimbare în organizație, el introduce de fapt sistemul în care el se simte confortabil. Ceilalți membrii ai organizației trebuie să accepte schimbarea și să susțină noul lider. Spectacolul liderilor în arena politică are conotații aparte: “În politică aparența este totul. In sondajele despre integritate în diferite profesii, politicienii ies de regulă pe ultimele locuri” (Collet, 2005, 108). Aceasta nu este valabil, însă, în viața unei organizații, unde integritatea este o valoare de mare preț. În general, elementul principal în existența și funcționarea unei organizații îl constituie structura acesteia, care, la rândul ei, depinde de tipul de management practicat. Structura este dată de modul de grupare a oamenilor, de relațiile relativ stabile, repetabile, reproduse permanent în procesul funcționării sale (și nu de relațiile accidentale, de moment). Vorbim de o diviziune verticală a muncii și de una orizontală.

Diviziunea verticală a muncii se preocupă de împărțirea autorității pentru planificarea și luarea deciziilor – cine ajunge să-i spună cui ce să facă? Într-o firmă cu niveluri numeroase, pe măsură ce se coboară pe scara ierarhică, domeniul autorității și elaborării deciziei se restrânge; altfel spus, managerii de nivel inferior au mai puțină autoritate pentru un număr mai mic de probleme, spre deosebire de managerii de la vârf. Dimpotrivă, o ierarhie aplatizată împinge autoritatea mai jos și implică persoanele din eșaloanele ierarhice inferioare în luarea mai multor decizii.

Diviziunea orizontală a muncii grupează activitățile de bază, care trebuie îndeplinite pentru atingerea scopurilor organizației, în posturi și compartimente. Odată grupate activitățile fundamentale în posturi, apare întrebarea: „Cum să fie grupate posturile pentru a fi eficiente, cum să le compartimentăm?“. Folosim organigrama pentru reprezentarea grafică a relațiilor oficiale, formale, care decurg din modul de organizare prevăzut în statutul de funcționare și în regulamentul de ordine interioară ale organizației. „Orice organizație, de natură economică, culturală, politică etc., este înainte de toate o colectivitate umană structurată, participanții având diferite statusuri și roluri de îndeplinit în cadrul activităților pe care le desfășoară; rolul organigramei este tocmai acela de a prescrie toate legăturile necesare bunei desfășurări a activității comune și de a indica sarcinile și responsabilitățile fiecărui participant și compartiment” (Iliescu, 2007, 46).

Principiile care trebuie să stea la baza proiectării structurilor unei organizații performante sunt, în vizunea lui Ovidiu Nicolescu ( 2005, pp.193-196):

principiul managementului participativ;

principiul supremației obiectivelor (fiecare trebuie să cunoască și să acționeze pentru atingerea obiectivelor cadru și ale celor derivate din acestea);

principiul unității de decizie și de acțiune (să existe câte un singur șef care poartă răpunderea pentru îndeplinirea sarcinilor de serviciu ale subordonaților, pentru fiecare compartiment);

principiul apropierii managementului de execuție (reducerea numărului de trepte ierarhice facilitează activitățile de comandă, control și evaluare și asigură creșterea performanțelor organizației)

principiul interdependenței minime (cu cât dependența dintre posturile de lucru și dintre compartimente este mai accentuată, cu atât se diluează responsabilitățile);

principiul permanenței managementului sau delegării de autoritate (fiecărui șef trebuie să-i corespundă un alt salariat care, prin delegare de autoritate, poate prelua, la nevoie, atribuțiile acestuia);

principiul economiei de comunicații (redundanța nu este favorabilă);

principiul definirii armonizate a posturilor și funcțiilor;

principiul concordanței cerințelor postului de lucru cu aptitudinile titularului (încadrarea posturilor cu personal trebuie să asigure corespondența dintre volumul, natura și complexitatea sarcinilor, competențelor și responsabilităților postului cu pregătirea, deprinderile, calitățile și experiența titularului postului).

principiul instituirii de echipe mixte – cu personal din compartimente diferite, în vederea rezolvării unor probleme complexe;

principiul flexibilității (structura organizatorică a organizației trebuie să fie astfel proiectată încât să permită modificarea cu cheltuieli minime a naturii și structurii producției);

principiul eficienței (minimizarea cheltuielilor și maximizarea performanțelor);

principiul reprezentării structurii (să poată fi prezentată sub forma unei organigrame).

Capitolul al 2-lea

CULTURA MANAGERIALĂ ȘI SPIRITUL DE ECHIPĂ

2.1. Organizațiile: între teorie și practică

A defini o organizație, prin precizarea câtorva trăsături considerate indispensabile existenței sale, pare, la prima vedere, a fi o sarcină destul de simplă, pentru că fiecare dintre noi a făcut sau face parte la un moment dat dintr-o organizație; totuși, lucrurile nu sunt atât de facile pe cât par la prima vedere. Organizația, din grecescul „organon” semnifică o unealtă, un instrument; prin urmare ea este un instrument necesar atingerii unui scop, realizării unor obiective.

În literatura de specialitate întâlnim o multitudine de perspective de abordare a teoriei organizaționale (sociologice, economice, politice, psihologice, ș.a.). Organizațiile sunt grupuri de oameni care activează în comun, structurate deliberat în vederea realizării unor obiective comune și specifice. Întreprinderile economice, partidele politice, școlile, spitalele, instituțiile de cercetare, armata, Biserica etc. sunt exemple de organizații.

Secolul XX a fost, printre altele, secolul dezvoltării rapide a organizațiilor, atât ca număr, cât și din punct de vedere al complexității. Prin ele însele, organizațiile prezintă o orientare structurală spre realizarea cât mai eficientă a obiectivelor propuse, trăsătură pe care o găsim mai ales în cazul întreprinderilor economice; tocmai acestui fapt i se datorează o mai mare aplecare a cercetătorilor din domeniu asupra laturii aplicative, practice. Există puține studii descriptive asupra organizațiilor și cele mai multe au ca punct de pornire întrebarea: „Ce trebuie făcut într-o organizație pentru a i se îmbunătăți performanțele?“.

Elementele componente ale unei organizații care îi conturează trăsăturile definitorii sunt: oamenii, sarcinile și tehnologia, structura, procesele și managementul.

2.2. Tipuri de organizații

O interesantă tipologie a structurilor organizațiilor o datorăm lui Henry Mintzberg (apud. Vlăsceanu, 2002, pp. 193-210) care prezintă cinci cazuri tipice posibile:

Organizația cu structură ierarhică simplă se regăsește în organizațiile de dimensiuni mici sau nou înființate. Ierarhia este aplatizată, iar conducerea strategică este concentrată în jurul unui singur conducător, care de regulă este și proprietarul organizației. Conducătorul unic este fie autocrat (deține întrega putere de autoritate și de decizie), fie carismatic (atrage atașamentul celor care lucrează, în virtutea calităților sale personale) și tinde să devină paternalist, împiedicându-și subalternii să dobândească independență în gândire și acțiune.

Birocrația mecanică este o alternativă des întâlnită în organizațiile publice actuale din domeniul sanitar, educație, poștă etc.; se caracterizează prin ierarhie multinivel, responsabilități bine definite, control și supraveghere din partea superiorilor, comunicare formală, existența regulilor și regulamentelor scrise, diviziunea sarcinilor de muncă în operații simple și repetitive, aplicând deci principiile formulate de Taylor, Weber și Fayol. Se întâlnește în organizații mari și mature, în societăți stabile cu medii ușor predictibile și în sectoare unde munca poate fi ușor divizată în operații de rutină (organizații comerciale – hoteluri, magazine alimentare).

Birocrația profesională este alternativa funcțională potrivită pentru organizațiile școlare, medicale, contabile, juridice, de asistență socială producție meșteșugărească etc. Comun acestora este producția de servicii și bunuri standardizate de către o forță de muncă înalt calificată, de specialiști înalt profesionalizați. Autoritatea – bazată pe competențe este mai puțin formală și este reglementată prin norme interne.

Forma divizională constă în existența mai multor compartimente sau diviziuni administrative răspândite geografic și sectorial, relativ autonome, dar conectate între ele funcțional prin intermediul unei centrale sau cartiere generale (organizațiile multinaționale cu filiale în diferite țări – McDonalds, Carrefour etc.). Filialele funcționează ca birocrații mecanice în interior, dar îndeplinesc cerințele de performanță ale conducerii centrale.

Adhocrația este organizația specialiștilor, a profesioniștilor, care nu se bazează însă, ca birocrația profesională, pe standardizarea calificărilor, ci pe combinarea competențelor unor profesioniști cu specializări diferite, integrați în echipe temporare, centrate pe probleme, deci înalt flexibile și foarte inovative. Problema sau proiectul structurează echipa de specialiști ce comunică informal, fără planificare sau control.

2.3. Perspective în teoria organizațiilor

În teoria organizației au existat de-a lungul timpului numeroase perspective, care relevă complexitatea obiectului de cercetare: amintim perioada clasică a lui Adam Smith (1850-1950) și continuăm cu modernismul anilor 1950-1980, simbolismul din perioada 1980-1990 și postmodernismul actual.

Școala clasică (1850-1900) îi are ca reprezentanți pe Emile Durkheim, Max Weber și Karl Marx, iar managementul clasic (1900-1950) pe Frederick Taylor, Henry Fayol și Chester Barnard. Economistul scoțian Adam Smith este cel care vorbește pentru prima dată, în 1776, în lucrarea „Averea națiunilor”, despre creșterea eficienței prin diviziunea muncii și diferențierea sarcinilor. Acestea au stat mai târziu la baza conceptului de structură socială a organizaților.

Sociologul francez Emile Durkheim introduce conceptul de „diviziune a muncii sociale“, de specializare a sarcinilor, prin care el explică apariția revoluției industriale și a civilizației. Mai mult, face distincția între aspectele formale (economice) și cele informale (umane) ale unei organizații.

Economistul american Frederick Taylor, întemeietorul managementului științific, propune aplicarea metodelor științifice, a calculului rațional, pentru descoperirea celor mai eficiente metode de muncă. „Mâna invizibilă“ a pieței (după expresia lui Adam Smith) este înlocuită cu „mâna vizibilă“ a managerului.

Dacă în clasicism eficiența se presupunea a fi legată de un singur tip de organizare, astăzi eficiența poate fi atinsă pe căi multiple. Structura organizațională unică este înlocuită de alternative de organizare, organizările postmoderne sunt deschise, naturale, diverse, multiple, permanent create și prinse în rețele adesea virtuale.

2.4. Cultura managerială

De regulă, managerii sunt selecționați dintre persoanele caracterizate prin capacitate de organizare și promovare a relațiilor interpersonale. Managerii sunt, în primul rând, oameni care fac tot ceea ce știu și tot ceea ce pot să facă; posibilitățile managerilor sunt, evident, mai largi decât ale celorlalți membri ai organizației, dar sunt, totuși, limitate. Literatura de specialitate privind managementul abundă în indicații privind ,,ce“ și ,,cum“ trebuie făcut; ceea ce apare mai rar este ,,cine“ poate face ceea ce trebuie făcut pentru ca organizația să progreseze și efectele economice și sociale să fie pozitive.

Se poate pune, firesc, întrebarea: care este tipul de manager care poate conduce organizația spre succes? Răspunsul la această întrebare este simplu: în funcție de natura, dimensiunile, tradiția, prestigiul, obiectivele strategice majore, structura personalului, conjunctura economică și socială, resursele materiale și financiare, organizarea internă etc. – toate tipurile de manageri pot conduce cu onestitate organizația spre realizări economice notabile, conservând fondul de bază al resurselor umane ale organizației.

Cercetările relativ recente realizate de olandezul Hofstede, director al unui prestigios institut privind cooperarea interculturală din Maastricht, au propus definirea a șase elemente duale ce constitue cultura unei organizații: orientarea spre proces versus orientarea spre rezultate, orientarea spre salariați versus orientarea spre muncă, interorganizaționalul în raport cu profesionalul, sistemele deschise versus sistemele închise, controlul intens versus controlul redus și pragmatism versus perceptiv (Brătianu, 2004, 171).

2.5. Caracteristicile managerilor

Persoanele angajate în activități manageriale trebuie să fie puternic motivate pentru a satisface exigențele posturilor de conducere pe care le ocupă. Managerii trebuie să dorească să ajungă la performanță; această caracteristică umană se manifestă la indivizii care prezintă motivații individuale și de ordin social. Din categoria motivațiilor individuale face parte, în primul rând, dorința de a avea putere; unii oameni doresc să aibă putere pentru a-i putea influența și dirija pe ceilalți oameni și pentru a dobândi recunoaștere din partea acestora. Dorința de a deține puterea este ancestrală; pe de altă parte, dorința de a o folosi pentru interese proprii reprezintă o situație periculoasă atât pentru individ, cât și pentru organizațiile și grupurile sociale subordonate. Dacă individul dovedește că are autocontrol, că-și stăpânește emoțiile și că nu-și folosește puterea în scopul de a domina pur și simplu, va fi urmat de subordonați și va câștiga prestigiu și admirație.

Persoanele care au în subordine grupuri de oameni trebuie să întrunească o serie de calități printre care: inteligență, memorie, spirit de observație, capacitatea de concentrare, sănătate, caracter integru ș.a. Unele dintre aspectele prezentate mai sus trebuie și pot fi dezvoltate. Astfel, prin capacitatea de a menține bune relații umane se înțelege acel ansamblu de trăsături de comportament care-i determină pe conducători să se implice în procesele din interiorul grupurilor prin acordarea încrederii, exprimarea respectului față de munca colaboratorilor și față de probleme lor.

Arta de a comunica presupune ascultarea atentă, vorbirea cursivă, netendențioasă și prietenoasă, exprimarea manifestă a încrederii în interlocutor, absența iritării și grabei etc. Stăpânind-o, managerii pot afla cu ușurință care sunt adevăratele probleme ale salariaților, care sunt cauzele problemelor lor, ce aspirații și ce nevoi au și care sunt soluțiile pe care ei le întrevăd .

2.6. Stilul de conducere și cultura managerială

Charles Handy (Iacob, 2004, 92) identifică în stilul de conducere cultura de tip putere, de tip rol, tip sarcină și de tip persoană. In organizațiile mici, în grupurile politice sau companiile financiare, avem de-a face cu o cultură de “tip putere”, controlul fiind exercitat de centru. Avem aici puține reguli și proceduri, o birocrație redusă. Performanțele sunt apreciate după rezultate. Atmosfera este, de regulă, aspră, componenta etică este în “suferință“ iar fluctuația de personal este mare. Aceste culturi sunt pe cât de neplăcute pentru individ, pe atât de eficace pentru organizație.

Cultura de “tip rol” este tipică organizației clasice, caracterizată prin existența unor puternice sectoare specializate. Avem de-a face cu un grad înalt de formalizare și standardizare. Fluxul informațional și de decizie este controlat de o echipă managerială; regulile și procedurile sunt la “mare preț”; poziția ierarhică este sursa de putere. Rolul este mai important decât persoana care-l ocupă. Sunt favorizați managerii cărora le place securitatea și predictibilitatea. Este specific produselor cu viață lugă, de genul industriei de automobile, al produselor petroliere, asigurări. Dezavantajul este tocmai rigiditatea care se opune schimbării, atunci când ea este necesară. Aici avem de-a face cu un viitor care se formează lent, în propriul tipar.

Cultura de “tip sarcină“ este orientată spre îndeplinirea sarcinii profesionale. Influența se bazează, în acest caz, pe puterea de expert mai degrabă decât pe poziția ierarhică. Individul are o mai mare autonomie și are relații agrabile cu colegii, bazate pe competență și respect. Este necesară motivarea individului pentru a se identifica cu obiectivele organizației. Este o cultură de echipă, în care rezultatele grupului se situeză înaintea obiectivelor individuale și este cea mai adecvată schimbării, adaptării și libertății individuale. Managerul dintr-o cultură de tip sarcină este, de regulă, flexibil și încrezător în capacitatea sa de a acționa chiar într-o atmosferă instabilă pe termen scurt. In condițiile în care resursele sunt limitate, apare competiția între liderii de grupuri și cultura se transformă în una de tip rol sau putere.

In fine, aminteam de cultura de “tip persoană“. Este poate atractivă pentru individ, care acum devine punctul central. Se întâlnește mai rar, în firme de avocați, de consultanți, de arhitecți. Este, normal, preferata salariaților greu de condus , care consideră organizația ca pe un vehicul pentru realizarea propriilor interese.

Managerii trebuie să aibă capacitatea de a îmbina laturile puterii, de a realiza un stil de conducere cu valențe participative. Pentru ca managerul să îi poată motiva și antrena pe alții, acesta trebuie să se afirme ca o personalitate puternică, care dovedește că este cea mai influentă persoană a organizației.

Dacă managerul deține în mod evident capacitate de influență, atunci el poate fi numit lider. Dacă predomină latura formală a puterii el va fi numit șef, director, dar nu lider. Stephen R. Covey (2000, 33) arată că dependența de urgență este un comportament autodistructiv, care satisface doar temporar un gol creat de necesități neîmplinite. Instrumentele și abordările managementului tradițional al timpului hrănesc de fapt această dependență. Planificarea zilnică și listele de obiective mențin atenția concentrată pe îndeplinirea sarcinilor prioritare axate pe urgență. Atunci când urgența devine factorul dominant din viața individului, sensul importanței se pierde. Prioritățile par a fi lucrurile urgente.

Când se folosește termenul „urgență“, vor fi folosite și cuvinte precum „epuizat“, „neîmplinit“ sau „istovit“. Când apare însă termenul „importanță, el va fi asociat cu termeni precum: „încrezător“, „împlinit“, „pe calea cea bună“, „semnificativ“, „liniștit“. « Pe durata vieții unui grup de muncă, liderul va adopta, funcție de dinamica grupului, stiluri de conducere diferite, caracterizate de termeni ca : persuasiune, participare, delegare, comunicare « (Iliescu, 2007, 47) .

2.7. Stabilirea structurii de organizare

Se pune întrebarea, cum trebuie stabilit modul de organizare a unui proiect, de repartizare a responsabilităților și de administrare a proiectului. In timpul etapei de pregătire, înainte de a se semna contractul, trebuie să fie identificați principalii membrii ai echipei de proiect și, pe masură ce crește probabilitatea semnării contractului, trebuie să se verifice dacă este un manager de proiect disponibil. După ce proiectul este semnat, managerul de proiect trebuie să-și alcătuiască echipa și să-i ofere o identitate. Așadar se pun probleme referitoare la recrutarea personalului și managementul echipei de proiect.

Să precizăm că nu există un model de organizare care să poată fi aplicat tuturor tipurilor și dimensiunilor de proiecte, deoarece fiecare tip de organizare trebuie să reflecteze activitățile ce urmează să fie îndeplinite. Desemnarea responsabilităților va avea în vedere structura WBS de alocare a acestora. Avem de-a face cu o structură de tip arbore, prin care întreaga activitate ce se va desfășura este defalcată pe pachete care, la rândul lor, sunt împărțite pe elemente. Această divizare trebuie continuată până când se atinge numărul de nivele impus de scara proiectului. Sarcina managementului este mult simplificată dacă structura de organizare va oglindi cât mai fidel WBS, astfel încât responsabilitățile să nu depășească limitele în care se desfășoară activitățile elementare.

Deoarece, adesea, nu este posibil să se realizeze o corespondență perfectă a tuturor pozițiilor din organigrama proiectului cu pachetele din WBS, practica recomandă ca să se repartizeze fiecărei persoane responsabilitatea unui număr de elemente din WBS ce nu sunt conținute toate în același pachet. Prin urmare, fișa postului unei persoane va consta dintr-o listă a unor elemente din WBS împreună cu elementele de definire a fiecăreia din acestea. Trebuie să facem precizarea că aceste liste nu sunt cunoscute complet de la începutul proiectului, deoarece, în stadiul respectiv, nu există suficiente informații pentru realizarea unor asemenea planuri detaliate. Pe măsură ce proiectul avansează, planurile se reactualizează și, în felul acesta, documentele de definire a activităților individuale pot să fie întocmite la timp.

2.8. Fișa de post – element de bază al organizației moderne

Managementul resurselor umane are rolul de a asigura o organizație cu salariați competenți, prin : selecția, dezvoltarea și recompensarea lor, pentru realizarea obiectivelor acesteia. Managementul resurselor umane (MRU) este procesul prin care sunt încadrate persoane potrivite în posturile din structura organizației prin identificarea necesităților de personal, recrutare, selecție , angajare, evaluare, promovare, recompnsare și instruire a personalului.

Prin proiectarea postului, acțiune ce se circumscrie funcției manageriale de organizare din cadrul unei firme, este structurată munca pentru a permite atingerea obiectivelor din planurile organizației. Definirea sarcinilor de muncă specifice ce vor fi realizate la un loc de muncă sunt definite printr-o atentă analiză a postului.

2.8.1. Un sistem de selecție bine gândit

Procesul de selecție al personalului trebuie privit ca o activitate de armonizare, de adecvare între cerințele unei funcții și capacitățile fizice, psihologice și intelectuale ale candidatului selecționat. Angajații incapabili de a realiza cantitatea și calitatea muncii așteptate pot costa organizația mulți bani, timp și imagine.

Se pleacă de la câteva afirmații fundamentale : selecția este procesul prin care alegem, dintr-un set de candidati, omul potrivit pentru specificul postului respectiv, și pe care, în cele din urmă, îl angajăm. Adecvarea dintre cerințele postului și capacitatea angajatului este importantă și pentru persoanele care solicită funcția respectivă. Astfel, plasarea într-o funcție nepotrivită poate conduce la eforturi și timp suplimentar pentru angajat, iar acesta ar putea folosi experiența sa mai bine în alte scopuri.

Metodele și tehnicile de selecție trebuie concepute diferențiat, în funcție de natura posturilor pentru care se efectuează selecția și de calitățile, cunoștințele, aptitudinile, deprinderile sau comportamentele care se testează. In selecția personalului de specialitate, accentul cade pe identificarea cunoștintelor necesare – probe de examinare a cunoștintelor în domeniu, baterii de teste, s.a.m.d. Pentru posturile de management se utilizează metode și tehnici mai complexe – simulările, teste de management, studii de caz, discuții de grup. Așadar obiectivul este acela de a angaja un om dintre mai mulți, performanța acelui om în muncă nu va putea fi masurată de noi înainte de testare în mod real decât printr-o singură metodă

Primul pas în testarea candidaților îl reprezintă, uneori, formularul de candidatură. Acest formular oferă informații despre anturajul și pregătirea persoanei respective și este primul instrument prin care datele candidatului pot fi comparate cu descrierea postului. Acest lucru înlătură posibilitatea de a ne irosi timpul cu candidații care nu îndeplinesc cerințele minimale pentru postul respectiv.

2.8.2. Evaluarea performanțelor profesionale la interviul de selecție

Interviul personal este un pas în evaluarea performanțelor profesionale a persoanei supuse procesului de selecție. Cel care ia interviul trebuie să lase persoanei testate libertatea de a se manifesta (Pânișoară, 2005). Pentru aceasta se recomandă stabilirea unei liste de întrebări în concordanță cu specificațiile postului. Interviul face ca procesul de selecție să fie mai personal și oferă celui care ia interviul o imagine generală despre felul în care candidatul răspunde cerințelor postului. Alte tehnici de testare implică teste de angajare și examinări fizice. Ele măsoară aptitudinile, realizările, inteligența, personalitatea și sinceritatea.

Analiza CV-ului și, de multe ori, a recomandărilor, poate da o imagine asupra stadiului atins ca performanțe profesionale de către persoana supusă procesului de selecție. Din nou se pune problema ca angajatorul să aibe capacitatea de a anticipa o evoluție ulterioară a noului salariat (Pitariu, 2006). Așadar în momentul selecției trebuie să determinăm atât nivelul performanței profesionale la angajarea care se prefigurează cât și, mai ales, motivația pentru depășirea acelui stadiu, pentru instruire și dezvoltare personală în managementul carierei candidatului la angajare.

Capitolul al 3-lea

LEADERSHIP ȘI MENȚINEREA MOTIVĂRII ECHIPEI

3.1. O mică istorioară

Această lucrare este un prilej de a mă descoperi și a descoperi mediul în care mă mișc, lumea care mă înconjoară. Pentru a rezista într-o lume dinamică, instabilă, trebuie să învățăm să avem încredere în noi înșine, să acceptăm evenimentele din jurul nostru așa cum sunt. Lumea în care trăim arată după cum noi o vedem. Așadar ea este oglinda vie a gândurilor noastre. Unii dintre noi învață să întrevadă pericolul, în timp ce alții învață să identifice ocazia. Noi, cu toții, putem învăța să vedem mai clar. De multe ori frica devine un filtru și nu multe dintre temerile noastre sunt utile. Dar trebuie în același timp să învățăm să fim încrezători, iar încrederea provine din acțiune. Competiția are drept scop progresul, nu acela de a învinge pe cineva. Progresăm pentru că ne provocăm pe noi înșine.

Teoriile despre management și leadership « umplu » rafturile librăriilor și paginile de internet. Important pentru mine este să-mi creez un model și cu acel model să « atac » lumea din jurul meu. Se zice că distanța cea mai mică între două puncte este … drumul pe care-l cunoști. Mai bine « ataci » realitatea cu niște modele pe care le cunoști, chiar dacă par mai « învechite », decât să bâjbâi între sute de modele, pe care nu ai timp și ocazia să le experimentezi.

Cum poți fi creativ și “briliant” ?: lăsându-ți spiritul să facă introspecții în universul fascinant al subconștientului personal, impregnat de cele citite, de experiențe personale, de acest masterat, de intervențiile virtuale ale colegilor în cadrul seminariilor, temperate de profesorii-coordonatori, când cu blândețe, când cu o oarecare asprime.

Povestea de leadership o regăsesc într-o tabără studențească. Intr-o zi, cu un grup format din simpatii reciproce, băieți și fete , ne-am deplasat într-o excursie la munte. La un moment dat s-a pus problema să alegem un lider al grupului, un conducător : și am ales-o pe Alina, una din fetele din echipă. Ea trebuia să ia niște decizii, după ce asculta pe fiecare dintre noi: și eram o duzină. La întoarcere, mi-a fost dat mie să joc rolul de lider al grupului. La început eram năucită de faptul că fiecare îmi spunea păsul lui, mi se cerea să iau decizii rapide. Atunci am înțeles-o mai bine pe Alina și mi-am zis : dacă ea s-a descurcat, eu de ce n-aș face-o, și a trebuit să mă descurc.

După mulți ani, mi-am aminit de acea întâmplare și am înțeles mai bine ce înseamnă să conduci și să fii condus, pentru atingerea unui scop al organizației la care și tu ai aderat, ce înseamnă echipa și spiritul de ehipă.

3.2. Comunicarea – premisă pentru un management eficient

Răsfoiam , la un moment dat, o carte în care autorul (Stanton, N. 1995, 1) spunea: « Ori de câte ori scriem sau vorbim, încercând să comunicăm, să explicăm, să influențăm, să educăm sau să îndeplinim orice alt obiectiv, prin intermediul procesului de comunicare, urmărim patru scopuri : /Să fim receptați/Să fim înteleși/Să fim acceptați/ Să provocăm o reacție, o schimbare de comportament.

Atunci când nu reușim să atingem nici unul dintre aceste obiective, înseamnă că am dat greș în procesul de comunicare ! Intr-un grup apar relații de comunicare, de intercunoaștere, relații socioafective, de subordonare, de dependență. Din perspectiva psihologiei sociale, conducerea apare ca un raport psihosocial, cu apariția unui multitudini de relații și structuri informale, neoficiale, psihologice, care vor funcționa paralel cu cele formale. Ca urmare a interacțiunii indivizilor apar fenomene de cooperare sau competitivitate, socializare sau conflict, cu efecte asupra planului psihocomportamental. Aceste interacțiuni duc și la apariția unor structuri mentale colective (atitudini, opinii, credințe, mentalități, prejudecăți) care influențează pozitiv sau negativ atât viața de grup cât și productivitatea muncii grupului sau a organizației. Avem o imagine un pic bizară, dar foarte palpabilă pentru că oamenii devin, într-un fel, « materie primă«   pentru actul de conducere deoarece prin ei se pun în mișcare mijloacele tehnice.

Spuneam că, rolul unui conducător, este, printre altele, acela de a stabili o ambianță internă favorabilă, deși există riscul unor manevrări greșite a psihicului celor conduși cu toate consecințele de rigoare. Avem de-a face, așadar, cu un fenomen psihosocial complex, care implică acțiuni asupra psihicului individual și colectiv, în care este de dorit să se obțină efecte pozitive, favorabile organizației (Zlate, M., 2004, p.26). Accepțiunea psihoorganizațională a conducerii are în vedere însă numai conducerea eficientă, acea conducere care manifestă o mobilitate ridicată, face față reorganizărilor cerute de epoca modernă, pe fondul globalizării și al crizei de valori tradiționale.

Comunicarea are un rol esențial în managementul schimbării. Doar așa reușește un leadership de calitate să conducă schimbarea spre un rezultat dorit, cu rezultate superioare. Dar orice schimbare presupune riscuri pentru că managementul schimbării înseamnă anticipare, decizia de a alege între mai multe alternative, cu probabilitate mai mare sau mai mică de a aduce rezultatele dorite.   Un manager bun trebuie să fie receptiv la schimbări, să poată lua o decizie în situație de risc maxim, să asigure un climat bun în organizație iar oamenii să vină la serviciu cu plăcere și fără să numere orele până la plecarea acasă. El trebuie să știe să evalueze riscurile atunci când ele apar și să poată delega sarcini personalului din subordine. “Cel mai mare risc este acela în care crezi că numai tu ai dreptate; în felul acesta poți duce la distrugerea unei instituții bune” (Hîncu, 2006, 19). Este adevărat, este nevoie de o evaluare sistematică a riscurilor la care este supusă organizația.

3.3. Liderul – încercare de portret

De-a lungul timpului, oamenii au fost fascinați de modelele de lideri, oameni care au influențat puternic pe cei din jur. Fie că vorbim de Ioana d’Arc sau de Martin Luther King, de Henry Ford sau de Fidel Castro, aceștia au fost analizați și reanalizați pentru a se descoperi ce le-a dat aura de lideri.

Logosul popular și filosofii vremii au încercat să prezinte un set de trăsături care-i individualizează pe aceștia de ceilalți secondanți. Insă doar după 1900 au început să apară preocupări științifice asupra acestui domeniu. Au început să se caute trăsături asociate cu leadershipul. Un portret-robot ar fi o persoană foarte energică, care-și dorește să aibă impact asupra altora, dar în același timp suficient de inteligentă și de echilibrată pentru a nu abuza de puterea sa.

Există astăzi firme care utilizează teste de personalitate și tehnici de evaluare pentru a măsura trăsăturile de lider la angajare sau la promovare.

Insă putem să vorbim și de niște limite ale abordării prin trăsături. De multe ori este dificil de determinat dacă trăsăturile fac un lider sau ocazia de a se afla la conducere produce trăsăturile liderului. De exemplu indivizii cu spirit dominator tind să devină lideri sau cei care ocupă roluri de conducere devin dominanți. Abilitățile personale trebuie demonstrate în fiecare zi și dezvoltate mereu prin exercițiu și efort conștient. Cu alte cuvinte un lider trebuie să se « lucreze » mereu pe sine! Capacitatea de a conduce, de a lua oamenii cu tine la un drum a cărui finalitate o ai proiectată clar în mintea ta, este atributul principal al unui lider într-o organizație. Capacitatea de a lua decizii și de a accepta consecințele deciziilor luate – iată o altă dimensiune importantă a caracterului unui lider.

Se afirmă că oamenii sunt unici, că nu există în lume doi oameni absolut identici. Totuși există câteva dimensiuni de bază , generale, care descriu personalitatea individului:

Extroversiunea – este gradul în care cineva este sociabil în opoziție cu cel retras, închis, timid.

Stabilitatea emoțională – măsura în care individul are un nivel acceptabil de control emoțional. Aici vorbim de indivizi încrezători în forțele proprii, cu o solidă considerație față de ei înșiși , opuși celor cu stabilitate emoțională redusă care tind spre îndoiala de sine și depresie.

Gradul de apreciere – măsura în care o persoană este prietenoasă și abordabilă, opusă celor reci și distanți.

Conștinciozitatea – gradul în care o persoană este motivată pozitiv, este responsabilă și orientată spre realizări, spre deosebire de oameni mai puțin conștiincioși și care nu sunt de încredere.

Deschiderea spre nou – măsura în care individul are o gândire flexibilă, receptivă la idei noi, care tind spre creativitate și inovare.

Aceste dimensiuni ale personalității umane sunt legate de comportamentul organizațional. Așa de exemplu, conștinciozitatea este un antidot în cazul comportamentelor contraproductive cum ar fi absenteismul, furtul sau problemele disciplinare.

3.4. Leadership – un concept al zilelor noastre

Leadership-ul este fenomenul de influențare a comportamentului subalternilor, cu ajutorul instrumentelor de natură psihosocială (motivare, implicare, generarea satisfacției, ș.a.) astfel încât aceștia să realizeze anumite acțiuni, conform obiectivelor organizaționale (Maxwell, 2004, 69). Cei care urmează un lider acceptă relația de subordonare, recunosc capacitatea acestuia de a deschide drumuri noi și abilitatea de a conduce oameni și procese. Iar “influențarea oamenilor este o artă, nu o scamatorie” ( Giblin, 2000, 23)

Intrăm aici în sfera de legitimitate a liderului recunoscut și acceptat de ceilalți. Termenul de leadership reprezintă procesul de influențare și orientare a oamenilor prin abilitatea conducătorului de a-i determina să obțină performanțe înalte: leadership-ul este o artă și un stil de conducere, și este eficace în măsura în care reușește direcționarea energiilor creatoare către îndeplinirea obiectivelor pe termen lung. Liderul este persoana care propune obiective palpabile și determină pe cei din jur să și le asume și să le realizeze cu convingere și competență.

Fenomenul apare în secolul XIX, ca urmare a revoluției industriale, se dezvoltă în perioada anilor 1930-1950, când se vorbește de un leadership eficace. Se identifică stiluri diferite de conducere, de la cel democratic, la cel autocratic și terminând cu laisse-faire, fiecare cu avantajele și dezavantajele sale.

Leadership înseamnă, printre altele:

viziune și clarviziune (capacitatea de a anticipa crize, evoluții, tendințe) ;

pasiune (capacitatea de a acționa cu entuziasm pentru a atinge un obiectiv dar și de a insufla această stare celorlalți) ;

a da un exemplu celorlalți și a fi integrat (capacitatea de a face parte din echipă dar și de a fi coordonatorul ei) ;

a fi indrăzneț, curios, inovator;

a ști să încurajezi, mai degrabă decât să condamni (liderul trebuie să dea echipei sentimentul că munca ei este importantă și nu trebuie să distribuie culpabilități).

Managementul, în general, este înțeles ca o acțiune de sus în jos, se referă la subordonați și are ca suport funcțiile managementului ; leadershipul se poate exercita în afara granițelor ierarhice și vizează și alte tipuri de relații : cu beneficiarii, cu colegii, cu colaboratorii, ș.a.

La baza leadershipului se află spiritul de echipă, acea stare care reflectă acceptul oamenilor de a gândi, de a se comporta și de a acționa armonizat în vederea îndeplinirii unui scop comun (Blanchard,2004,83). Liderul este o persoană carismatică, cu o mare disponibilitate pentru comunicare și, mai ales, o reală capacitate de înțelegere a cadrului în care evoluează organizația. Acestui lider îi sunt caracteristice realismul, viziunea, curajul de a aborda și dezvolta lucruri noi în condiții de moralitate. Liderii sunt promotorii schimbării, au un orizont filozofic propriu, sunt creativi, originali, dinamici, sunt integri, au capacitatea de a-și asuma riscuri, sunt altruiști, au încredere în oameni, sunt capabili de perfecționare continua și pot lucra în situații complexe. De asemenea, liderii au o personalitate remarcabilă, își stăpânesc emoțiile, țin seama de toate persoanele implicate în procesele de muncă, ascultă toate părțile înainte de a judeca, sunt onești, acceptă critica și sfatul altora, contribuie la promovarea carierei subordonaților, ascultă mai mult decât vorbesc, sunt buni planificatori ai utilizării resurselor, sunt sinceri și fermi, se grăbesc « încet », au o bună memorie și un nivel adecvat al vocabularului, se exprimă direct și eficient, au încredere în sine, ș.a., determinarea, entuziasmul, generozitatea și căldura umană de care dau dovadă îi fac oameni carismatici.

3.4.1. Lider și leadership

Liderul este persoana centrală a leadershipului, în jurul căreia gravitează ceilalți membrii ai organizației. Adepții liderului acceptă relația de subordonare deoarece își regăsesc în aceștia parte din idealurile lor și le recunosc acestora forța, capacitatea, energia de a conduce oameni, procese.

Leadershipul este o artă și un stil de conducere eficace, capabil să direcționaze energiile creatoare ale subordonaților către îndeplinirea obiectivelor pe termen lung. Amintim aici de o abilitate: abilitatea conducătorului de a-i determina pe cei din jur să obțină performanțe înalte. Cum se realizează asta ? : prin procese de orientare și influențare a oamenilor din echipă, din organizație.

Liderul este persoana care propune obiective de atins și are și capacitatea de a determina echipa să-și asume aceste obiective și să purceadă la realizarea lor cu convingere, cu multă competență. Spiritul de echipă, care stă la baza leadershipului, se realizează prin experiența comună care a dus la constituirea încrederii reciproce, a asumării unor obiective comune, existența unor interese convergente care duc la o motivare puternică și desfășurarea proceselor decizionale în regim participativ.

Societatea este o vastă comunitate de oameni a căror ocupație este viața ! : viața ca un proces, ca o activitate neîntreruptă, în care participanții urmează diverse direcții de acțiune din multitudinea de situații pe care le întâlnesc. Aceștia sunt prinși într-un vast proces de interacțiune, în care acțiunile lor trebuie să se potrivească unele cu altele.

« A comunica în mod eficient înseamnă a-l motiva corect pe interlocutorul tău » (Birkenbihl., 2000, 81). Motivul este acel ceva care dă orientare individului, în așa fel încât prin ceea ce face să realizeze mai ușor un scop. Acest ceva este asemănat cu « o tensiune interioară », cu « o energie instinctuală » cum spunea Sigmund Freud.

Un motiv poate fi conștient sau inconștient, adică persoana care acționează poate să se îndrepte conștient spre țelul său, dar poate foarte bine și să nu știe ce a determinat-o să acționeze într-un fel sau altul. Fiecare motiv izvorăște dintr-o nevoie, fiecare nevoie are drept scop satisfacerea ei. Așadar a motiva pe cineva înseamna a-l determina să adopte o atitudine dorită de partener, să renunțe la o atitudine veche în favoarea uneia noi. Cum se face asta? Acționând asupra comportamentului, ceea ce duce în final la o schimbare de atitudine.

Leadershipul se manifestă atunci când anumite persoane exercită o influență pentru atingerea unor obiective de către alte persoane, într-un context organizațional. Leadershipul eficient este atunci când se ating obiectivele organizaționale prin creșterea productivității, prin inovație, satisfacție și angajare morală a salariaților.

Trebuie precizat că ocuparea unui rol formal de lider nu conferă acestuia automat garanția că avem de-a face cu leadership. Mulți manageri nu reușesc să exercite o influență semnificativă asupra altora. Pe bună dreptate ei sunt considerați, în astfel de situații, drept lideri ineficienți. Leadership înseamnă să mergi dincolo de cerințele formale ale rolului tău pentru a-i influența pe alții.

Există și situații în care apar oameni care ajung să fie recunoscuți de cei din jur și să se ocupe astfel rolurile de lideri informali. Aceștia nefiind investiți cu autoritate formală, trebuie să se bazeze pe simpatia celor din jur sau pe aprecierea profesională, pentru a exercita influență (Goleman,2005,96).

Creșterea numărului de sinucigași, alcoolici și a incidenței depresiilor nervoase constituie dovada vie a faptului că majoritatea oamenilor învată cum să atingă succesul, când de fapt ar trebui să învețe cum să facă față eșecului. Eșecul apare mult mai frecvent decât succesul, sărăcia este mai des întâlnită decât bogația, iar dezamăgirea este mai firească decât entuziasmul (Buckingham,2004, 17).

Așadar instruirea în domeniul eșecului ! O nouă definiție a succesului și a eșecului. Un adevărat leadership va ști să transmită acest mesaj celor care îl urmează.

3.4.2. Liderul formează lideri

Dezvoltarea managementului a fost dominată mult timp de specialiști, doctori în management precum și de personal calificat, însa în contextul în care lumea se află într-o spiral ascendentă, se simte imperios nevoia ca să se investească în manageri tineri, care să fie îndrumați de oamenii de succes din domeniu.

Este nevoie de organizații care să răspundă nevoilor de astăzi și să fie capabile de acest lucru atât în prezent cât și în viitor. A pregati o nouă generație de lideri organizaționali înseamnă a pregăti viitorul. Rolul liderului este, în esență, acela de a prelua potențialul uman și de a-l transforma într-unul care să poată face față lumii de mâine.

Un lider al unei companii ar trebui la rândul lui să ajute la dezvoltarea altor lideri din cadrul organizației. Pentru ca tot acest efort să merite, primul pas care trebuie făcut este motivarea și incitarea tinerilor manageri. Se spune că aproximativ 20% din dezvoltare unui tânăr depinde de educația insușită la cursurile urmate în scoală, iar o pondere important trebuie să vină din partea unui lider.

Lideri există în toate sectoarele de activitate, însă oricât de diferite ar fi ele, există puncte comune care se abordează în procesul de dezvoltare, indiferent de domeniu. Se pune accent pe valorile personale și organizatorice cât și pe capacitatea de a-și stăpâni emoțiile. Liderii trebuie să știe să ia deciziile  îndraznețe pe care și le doresc dar să fie capabili în acelasi timp să suporte consecințele actelor lor. Indiferent că vorbim de intreprinderi mici sau de mari companii de succes, dezvoltarea unor noi lideri prin intermediul celor deja formați este posibilă. Când spunem că un lider ar trebui să învețe tinerii manageri, nu ne referim la modelul clasic de profesor. Pentru a putea participa la formarea altor lideri este nevoie de abilitatea de a pune în accord păreri  în privinta conducerii afacerii.

Sunt de admirat oamenii care își consideră implinită sarcina lor abia dupa ce împărtășesc și celorlalți modalitatile prin care au reușit să atingă culmile succesului. Există multe situații în care oamenii aflați în poziții cheie nu sunt interesați de dezvoltarea leadership-ului în cadrul companiei. Scopul lor este acela de a-și menține poziția în cadrul companiei și nu de a o ajuta să crească. Existența unui lider într-o companie în care acesta nu este dispus să-i ajute pe cei din jur să progreseze, mai devreme sau mai tarziu va conduce respectiva compania spre un declin.

Leadershipul promovat în cadrul unei companii de însăși liderul său , reprezintă soluția ideală pentru formarea tinerilor dornici de a învața abilități în domeniul managementului.

Cea mai mare parte a activităților pe care le desfășurăm cu toții sunt activități care implică și alte persoane; în acest context, liderul joacă un rol decisiv în organizarea și desfășurarea acțiunilor și se bucură de o atenție generală sporită. Multe decizii sunt luate și multe actiuni sunt executate, cu referire la indicațiile pe care liderul le dă sau principii generale pe care acesta le-a imprimat în grupul respectiv.

Indiferent dacă vorbim despre organizații profesionale (companii, asociații, universități) sau grupuri personale (un club sportiv), liderii sunt un punct de referință.

Ca și organizatie, noi avem ferma convingere că liderii nu se nasc, ci se formează.

Intrebarea care se pune în jurul acestui concept de formare este: «Cum se formează un lider, sau, mai precis, cine formează un lider?»    

Corelând cele două idei, respectiv, faptul că   fiecare individ învață de la cei din jurul său și faptul că , într-un grup, liderul este cel mai susceptibil de a reprezenta o referință, putem accepta ideea că, din grupul respectiv, vor exista câteva persoane care să doreasca să învețe ceva de la liderul respectiv.

Intr-o discuție ipotetică privind procesul de învățare vom avea desigur perspective diferite în funcție de subiect : cel care educă și cel care este educat. Cu siguranță că procesul de învățare contribuie la dezvoltarea ambilor subiecți, însă uneori, această relație câștig-câștig este dificil de observat în mod direct. O cauză probabilă este aceea că reciprocitatea câștigului nu este intotdeauna directă și de multe ori, câștigul obținut îmbracă forme diferite pentru fiecare participant la acest proces.

Liderii se formează prin voință proprie, cu siguranta, însă participarea unei alte persoane poate face ca procesul să fie mai rapid, mai eficient și capabil de a fi multiplicat cândva de către cel care a fost format. Este vorba aici despre un lanț al valorii adaugate care, cu siguranță că nu se încheie după elementele de început, respectiv liderul formator și liderul format și, cu sigurantă, se aduce o contribuție în viața mult mai multor persoane. Un lider care a fost format într-un proces organizat va fi mai susceptibil să facă acelați lucru la rândul său cu o altă persoană și procesul este mai eficient, pentru că cel care formează în prezent, a fost la rândul lui format.

3.5.Leadership și management în proiecte – o relație complementară

I.C.P.E. București – Studiu de caz nr.1

ICPE – Institutul de Cercetări Electrotehnice, înființat în anul 1950, are o istorie de peste o jumătate de veac pusă în slujba ȘTIINȚEI, în general, și a INDUSTRIEI ELECTROTEHNICE, în particular.În urmă cu 60 de ani, nu se putea considera că există o industrie electrotehnică indigenă. Este cunoscută dezvoltarea industriei electrotehnice românești și contribuția sa la realizarea de obiective importante din economia națională.

Dezvoltarea ICPE, istoria sa, este contopită cu cea a industriei electrotehnice de care foarte greu s-ar putea delimita, iar specialiștii din ICPE au fost antrenați în aproape toate programele și realizările importante din economia națională.ICPE a fost înființat în anul 1950, iar în anul 1968 s-a realizat înregistrarea ICPE, ca marcă de fabrică și comerț, fiind confirmată de Oficiul de Stat pentru Invenții si Mărci. Marca ICPE este înregistrată național și internațional. Înființarea acum 58 de ani a ICPE, în același timp cu primele fabrici pentru realizarea de utilaj electrotehnic, a avut drept scop crearea unui nucleu pentru elaborarea și dezvoltarea de produse, tehnologii și investiții necesare ce au susținut programul complex de electrificare a țării.

Gândit ca institut departamental al Ministerului Energiei Electrice și al Industriei Electrotehnice din acea perioadă, ICPE a pornit inițial cu trei domenii mari de activități (curenți tari, curenți slabi și materiale electrotehnice).Odată cu dezvoltarea industriei electrotehnice, prin diversificarea producției și a tehnologiilor aplicate ca urmare a creșterii experienței întreprinderilor mai vechi, precum și înființarea de întreprinderi noi dotate cu utilaje din ce în ce mai moderne (unele beneficiind și de licențe pentru atingerea tehnicilor actuale din acea perioadă), ICPE și-a lărgit continuu domeniul său de activitate.

Beneficiind de o bună pregătire a specialiștilor de către școala românească de profil electrotehnic, cu un corp profesoral din care se cuvine să amintim nume remarcabile în domeniu ca: C.Budeanu (regimul deformant), Șt. Procopiu (magnetism), I.S. Gheorghiu, C. Parteni, Al. Nicolau (mașini electrice), R. Răduleț, Al. Timotin, A. Țugulea, C. Mocanu (electrotehnică teoretică), A. Avramescu (electrotermie) și alții, ICPE București a pregătit dezvoltarea industriei electrotehnice așa cum învățământul electrotehnic a pregătit și pregătește resursele umane de mare valoare.

Ca institut departamental, ICPE București a fost un "leader" al electrotehnicii, precum și "rampa de lansare" a unor noi institute care s-au desprins din cele trei secții constituite la înființare. ICPE a fost o școală de formare de specialiști întrucât nuclee de specialiști sau chiar laboratoare sau secții complete au fost transferate odată cu produsele realizate, din care s-au format alte institute, secții sau laboratoare în fabrici existente sau chiar fabrici noi.

3.5.1. Dezvoltarea ICPE

Analizând activitatea și rezultatele obținute de ICPE, de la înființare și până în prezent, se poate afirma că au fost parcurse cinci importante etape, după cum urmează:

1950-1960 Etapa începuturilor

1961 -1970 Etapa definirii profilului de bază

1971 -1980 Etapa creației tehnico-științifice în electrotehnica contemporană

1981-1992 Etapa afirmării ca principal nucleu de creație și dezvoltare

1992 – 2008 Etapa de reorganizare și restructurare

3.5.2. Evoluția dezvoltării ICPE

Evoluția bazei materiale este prezentată în fig. I.a. Se consideră baza materială din anul 1950 ca fiind unitară.

Evoluția personalului este redată în fig. I.b. Această evoluție nu s-a bazat numai pe angajări din exterior ci, prioritar, pe calificări și perfecționări proprii.

Figura I.a. Figura bazei materiale Figura I.b. Evolutia personalului (persoane fizice)

Evoluția volumului producției industriale proprii este prezentată în fig. I.c. Se

consideră că volumul de plecare în 1950 a fost unitar.

Evoluția valorii producției industriale se prezintă în fig. I.d. Ca și în celelalte cazuri, se consideră că valoarea inițială este unitară.

Fig. I.c – Evoluția volumului producției industriale

Fig. I.d. – Evoluția valorii producției rezultată din cercetare si aplicată in industrie

3.5.3. Reorganizarea și restructurarea ICPE

Ținând seama de noile condiții specifice economiei de piață, în anul 1992 prin HG, ICPE s-a reorganizat în nouă societăți comerciale. Noua structură, apărută în urma reorganizării, este prezentată schematic în fig. I.e.

Fig. I.e — Reorganizarea ICPE în societăți comerciale

Societățile apărute au statut propriu independent și au luat naștere din fostele secții, laboratoare sau colective de specialitate ale ICPE.

ICPE a preluat toate celelalte domenii de activitate, a rămas continuator al tradiției, a ceea ce a fost și va fi să devină, Institutul de Cercetare și Proiectare pentru Electotehnică -ICPE.

In anul 2007 pachetul majoritar de acțiuni deținut de stat, a patrimoniului SC ICPE SA București, 62 %, a fost achiziționat de Asociația Salariaților PAS din ICPE.

3.5.4. Relații complementare: manager și leadership

Conceperea unor produse, tehnologii și servicii a impus la ICPE abordarea mai multor stiluri de management. Cel mai agreat tip de management este managementul prin proiecte: management cu responsabilitate individuală (prin care o singura persoană raspunde de coordonarea proiectului), management cu structura mixtă (existența unui conducator de proiect și a unui colectiv de proiect). O mare importanță a avut-o și o are managementul inovării.

Inovarea este procesul prin care se transformă cunoștințele și tehnologiile în noi produse, servicii, procese și piețe de desfacere. Managerul de inovare împreună cu liderii compartimentelor de cercetare a trebuit să desfășoare, printr-o strânsă colaborare și completare de aptitudini, urmatoarele activități :

elaborarea stategiei de inovare a firmei,in urma auditarii firmei

desfăsurarea de actiuni pentru conștientizarea rolului inovarii in firma, sesiuni de comunicări știintifice – ELECTROTEHNICA PREZENT ȘI PERSPECTIVĂ, lansare de cărți și reviste de profil.

crearea si sustinerea culturii inovative a salariatilor (s-a inființat un centru de pregatire si perfecționare profesională la Agigea )

planificarea activităților de inovare a firmei

coordonarea realizării de produse inovative

coordonare integrării procesului inovativ în fluxurile de fabricație

Ocupația de manager de inovare cere cunoștinte complexe, atât tehnologice, cât și economice, o cultură generală și științifică, cunoștințe de management, marketing. Orientarea mentalității actuale a întregului personal către ideea conform căreia, inovarea reprezintă singura soluție pentru dezvoltare economică și competivitate, a revenit atât managerului cât și leadershipului din fiecare compartiment de activitate.

a. Obiectivele managerilor din ICPE:

Menținerea pe piața internă și internațională, a produselor pe care le concep și le execută, din domeniul electrotehnic: mașini și aparate electrice, echipamente specifice, traductoare, electrotehnologii, surse neconvenționale de energie;

Promovarea prestigiului științific și a succesului în domeniul cercetării – dezvoltării de profil electrotehnic;

Asigurarea satisfacției intereselor părților implicate-clienți, angajați și acționari;

Menținerea unei stachete ridicate privind calitatea și competitivitatea produselor și serviciilor pentru asigurarea satisfacției clienților sau potențialilor clienți;

Menținerea reputației firmei ca lider în domeniul electrotehnic și consolidarea prestigiului și imaginii ICPE prin profesionalismul personalului angajat și valoarea pe care o adaugă în relațiile cu clienții.

b. Obiectivele leadershipului :

creșterea prezenței ICPE în lumea științifică și dezvoltării de produse/servicii noi;

creșterea competenței profesionale și a nivelului științific al angajaților firmei;

îmbunătățirea sistemului de management integrat calitate-mediu;

Crearea si mentinerea unei culturi organizationale si manageriale competitive;

Celebrarea valorilor culturale (conștientizarea tradiției și istoriei firmei) – s-a hotărât ca la fiecare 5 ani, ICPE să se aniverseze, astfel că, la aceste manifestări să fie prezentate filme video despre evoluția ICPE, despre personalitățile care au avut contribuții deosebite;

organizarea de mese festive la diferite ocazii, cu participarea tuturor salariaților dar si a altor stakholderi;

evaluarea performanței – prin organizarea trimestrială de sedințe ale echipei manageriale cu toți salariații ICPE.

Se apreciază adesea că firmele ce beneficiază de culturi organizaționale puternice obțin performanțe superioare celorlalți competitori. Este important de reținut ideea că liderii într-o firmă încurajează pe cei cu spirit de inițiativă și pe cei care percep acele oportunități pe care o schimbare le-ar aduce pentru firmă Aceștia au capacitatea de a câștiga „mintea și sufletul „ salariaților care nu conștientizează încă necesitatea schimbării, uneori a menținerii culturii organizaționale. In multe cazuri, schimbările organizaționale sunt datorate unor manageri ce manifestă o implicare deosebită în procesele organizaționale.

Dovadă a succesului completării activității de manager cu aceea de leadership stau produsele de înaltă calitate promovate de instituție și colaborările internaționale ale ICPE (vezi Anexa 1).

3.5.5. O analiză critică a managementului din ICPE

Analiza managementului în ICPE arată că există o tendință dominantă spre proces și nu spre centrarea întregii activități pe rezultate. De aici și atitudinea foarte conservatoare a cercetătorilor la schimbare. Totodată, dimensiunea procesuală a culturii organizaționale nu impune competiția, ceea ce ar fi normal având în vedere că întreaga noastră educație de dinainte de 1989 a fost bazată pe munca în colectiv și nu pe competiție. Această atitudine este, în primul rând, cauzată de nivelul foarte ridicat al mediei de vârstă a personalului – de peste 50 de ani.

Managerul general, care este din anul 2005 in această funcție, folosește diverse modalități (recompense salariale, mulțumiri publice, etc.) pentru influențarea orientării personalului spre rezultate, dar deocamdată șansele de succes sunt undeva peste 60%.

Într-un fel, se reflectă starea tranzitorie, între ceea ce a fost și viitorul nu prea îndepărtat. În această situație se află încă ICPE, astfel că :

pentru mulți salariați, ICPE nu înseamnă chiar totul;

sunt puțini cei ce își dăruiesc timpul și capacitatea lor de muncă firmei;

salariații nu prea au avut stresul șomajului în ultimii ani.

ICPE, în unele cazuri, nu se poate baza pe cunoștințele de specialitate ale salariaților, experiența și abilitățile dezvoltate, în realizarea problemelor profesionale. Sistemul ICPE este de tip închis pentru noii angajați, conservator și determinist. Nu sunt programe destinate integrării rapide a noilor veniți. În general, în institutele de cercetare românești, cultura organizațională are o dimensiune orientată spre închis, dar nu în totalitate. De asemenea, datorită pragului de salarizare care a rămas în urmă în comparație cu alte firme private, gradul de atractivitate, de a se angaja, este foarte mic pentru tineri cu vârsta sub 35 de ani.

Valorile ICPE au fost definite de persoanele care au pus bazele unei adevărate școli în domeniul ingineriei electrice și s-au propagat prin miturile și poveștile despre eroii organizației sau prin ritualurile și ceremoniile specifice ei. Deși au existat destule valori, de-a lungul timpului, ele nu sunt structurate și scrise sub forma unui cod de valori, iar managerii din ultimii 15 ani nu au dat atenția cuvenită acestor valori.

Noua echipă managerială ICPE, în primul rând directorul general, promovează cultura organizațională dinamică, adoptând modelele de gândire dinamice și creatoare, modele care încurajează schimbarea și nu o frânează. Procesul de schimbare la nivelul culturii organizaționale ICPE e dificil, pentru că e foarte asemănător unuia de schimbare de mentalitate și se știe cât de greu renunță oamenii la vechile obișnuințe, chiar dacă își doresc acest lucru. Cel mai adesea însă nu își doresc schimbarea pentru că ei sunt obișnuiți cu acel mod de lucru, care le dă confort și siguranță.

3.5.6. Concluzii privind leadershipul din cadrul ICPE

Sintetizând studiul de caz, privind relația complementară dintre leaderhip și management în Institutul de Cercetări Electrotehnice – ICPE București, pot fi trase următoarele concluzii:

ICPE – Institutul de Cercetări Electrotehnice, înființat în anul 1950, are o istorie de peste o jumătate de veac pusă în slujba ȘTIINȚEI, în general, și a INDUSTRIEI ELECTROTEHNICE, în particular.

ICPE a fost o școală pentru formarea de specialiști întrucât nuclee de specialiști sau chiar laboratoare sau secții complete au fost transferate odată cu produsele realizate, din care s-au format alte institute, secții sau laboratoare în fabrici existente sau chiar fabrici noi.

ICPE ocupă o poziție importantă pe piața națională, în majoritatea segmentelor de cercetare științifică și dezvoltare tehnologică în domeniul electrotehnic și deține monopolul pieței interne, fiind unic producător.

Prin varietatea de specialiști din diferite domenii (electrotehnică, electronică, automatizări, mecanică fină, construcții de mașini, metalurgie, energetică, chimie, fizică, economie, matematică) și prin dotările tehnice-tehnologice de mare diversitate, ICPE poate aborda multiple cercetări științifice interdisciplinare.

Cultura organizaționala ICPE este un ansamblu creat de membrii acestei organizații, de-a lungul existenței ei.

Unele din simbolurile cele mai importante ale ICPE sunt brandul și sigla ICPE, care sunt cunoscute și recunoscute, de peste 30 de ani, atât la nivel intern, cât și internațional.

În ICPE este implementat sistemul integrat CALITATE-MEDIU, conform standardelor internaționale ISO 9001 și ISO 14.001.

Regulamentul Intern (RI), constituie actul normativ intern prin care se stabilesc regulile de ordine și disciplină, general obligatorii în incinta societății și care trebuie respectate de toți salariații din ICPE, indiferent de funcția și pregătirea lor

La ICPE, în general limbajul este unul tehnologic (având în vedere profilul de producție, din domeniul electrotehnic) și științific (având în vedere activitatea de cercetare), iar în particular, unul informatic (Sistemul informatic) sau economico-financiar (Departamentul Economic). ICPE are o filială la Agigea-Constanța, unde functionează Centrul de pregătire profesională ICPE pentru organizarea unor serii de cursuri, anual, în perioada de vară, cu participarea tuturor salariaților, prin rotație.

ICPE-ul are, printre alte legende (vezi Anexa 1), o legendă vie – Prof.dr.ing. Florin Teodor TĂNĂSESCU – Director General ICPE în perioadele 1969-1985 și 1987-1991, un om de o probitate morală și cultură științifică/tehnologică ieșită din comun, care a pus bazele dezvoltării ICPE la dimensiuni nebănuite inițial.

Scenariul echipei manageriale și al acționariatului actual este acela al schimbării culturii organizaționale și implicarea cât mai activă a tuturor salariaților pentru eficientizarea activității și maximizării profitului. Acest scenariu ia în considerare orice cale posibilă pentru atingerea scopului propus, inclusiv modificarea unor activități din profilul de bază, perfectarea de colaborări în orice domeniu, participare de la înființarea de noi organizații, etc.

La ICPE, datorită faptului că a fost condus, de-a lungul timpului, de adevărate personalități tehnice și științifice, dar mai ales morale, s-a propagat Mitul infailibilității manageriale. Directorii generali care au activat în ICPE, de la înființare și până în prezent, sunt considerați adevărați eroi ai institutului, datorită devotamentului lor față de ICPE.

În ICPE cultura organizațională se dimensionează undeva la mijloc, între intraorganizațional și profesional. Sistemul ICPE, este de tip închis pentru noii angajați, conservator și determinist. Valorile ICPE au fost definite de cei care au pus bazele unei adevărate școli în domeniul ingineriei electrice și s-au propagat prin miturile și poveștile despre eroii organizației sau prin ritualurile și ceremoniile specifice ei.

Noua echipă managerială ICPE, în primul rînd directorul general, promovează cultura organizațională dinamică, promovând modelele de gândire dinamice și creatoare, modele care încurajează schimbarea și nu o frânează.

În prezent, după privatizare la sfarșitul anului 2007, directorul general a demarat un proces al schimbării, printr-o consultare, atât a echipei manageriale, cât și a personalului angajat, urmărind: să identifice unde vrea să se ajungă și să analizeze stadiul actual, pentru a hotărî ce și cât se poate schimba, în vederea conceperii unei strategii și a unui plan al schimbării.

În paralel, acesta duce o campanie insistentă, aproape de la om la om, pentru convingerea angajaților de a adopta noi comportamente, cu orientare spre munca eficientă, și creștere profesională.In ultimii 3 ani, au fost intensificate acțiunile pentru:

înnoirea/modernizarea artefacturilor și creșterea gradului de implementare a tehnicii de calcul;

intensificarea participării salariaților la cursuri și seminarii de instruire și pregatire profesională și la diverse manifestări știintifice și expoziționale, interne și internaționale;

creșterea, în mod considerabil, a autonomiei centrelor ICPE, și liberalizarea salariilor.

Managerul general ICPE a lansat la începutul anului 2008 două acțiuni importante pentru remodelarea și îmbunătățirea culturii organizaționale:

reconstrucția spirituală ICPE;

elaborarea Planului strategic ICPE, pentru următorii cinci ani.

Concluzia finală a studiului de caz este că Institutul de Cercetari Electrotehnice – ICPE București, are o cultură organizațională și managerială puternică, formată în aproape 60 de ani de existență, care totuși necesită o remodelare, în concordanță cu evoluția socială și economică, de după anul 2007, anul integrării României în UE. Echipa managerială actuală dorește și a demarat această remodelare, impulsionată și de noul statut al ICPE și de societatea comercială care are capitalul integral privat, cu acționariat majoritar – Asociația Salariaților ICPE – PAS. Cert este că managerii au găsit calea prin care organizația lor să ocupe o poziție importantă pe piața națională, iar dezvoltarea segmentului de cercetare științifică și tehnologică în domeniul electrotehnic să-i împingă spre recunoaștere internațională.

Capitolul al 4-lea

ROLUL MANAGERULUI DE PROIECT ÎN

ABORDAREA CONFLICTELOR

4.1. Gânduri fugare

Citim în ziare, reviste, în analize academice și întâlnim tot mai des termenul de „cultura firmei”. Si despre „starea de bine”, concept european lansat în 2002 prin „Carta de la Lisabona”, preluat de actuala guvernare în campania electorală din 2004.

Conceptul de „cultură organizațională” constituie parte intrinsecă a abordărilor moderne privitoare la management și leadership organizațional. Acest concept ține de atitudinile fundamentale ale actorilor organizaționali față de mediul intern și extern. Se vorbește de sistemul de valori, credințe, cunoștințe, definește ceea ce unește oamenii, îi motivează, aduce soluții acolo unde apar confuzii. Organizația are o istorie a ei, o colecție de eroi și personaje pozitive și negative, o poveste a inițiativelor riscante care au dus la realizările actuale dar și un set de interdicții, de „porunci”, de multe ori nescrise în procedurile și regulamentele interne. Sunt valori și credințe împărtășite de personalul unei organizații, având anumite semnificații, oferind reguli pentru un comportament acceptat.

Edgar Schein amintea în 1985 (apud. Brătianu, 2004) de faptul că avem de-a face cu o istorie a unor greutăți ivite și depășite de către organizație, soluții care devin modele pentru situații similare ce pot să apară în viitor. Atunci când organizația adoptă noi salariați, acestora li se transmit implicit aceste cunoștințe și, în felul acesta, cultura organizațională se perpetuează. Fiecare salariat vine cu propriile valori culturale. Organizația devine astfel un mare sistem cultural, vizibil mai ales la societățile transnaționale și la echipele formate în sistemul managementului proiectelor.

Unii preferă riscul, inovația, alții sunt conservatori. Unii sunt individualiști, alții pun accentul pe colectivitate; pentru unii contează dezvoltarea propriei cariere, pentru alții resursele umane. De regulă cultura unei organizații devine evidentă atunci când este comparată cu cea din alte organizații sau când apare un factor de schimbare. Formele de manifestare ale culturii organizaționale, respectiv legendele locale, ritualuri, credințe, valori, norme de comportament, simboluri, sunt, de regulă, intangibile, ceea ce explică și percepțiile diferite pe care le generează. Istorioarele și miturile alcătuiesc un veritabil „folclor” al firmei, oferind modele comportamentale pentru salariați. Valori ca onoare, cinste, devotament, loialitate, solidaritate, încredere, recunoaștere reciprocă, vin să structureze profilul psihologic al unei organizații.

Rareori se întâmplă să citim descrierea unei companii – fie în paginile unui ziar, fie într-un context academic – și să nu se amintească despre cultura firmei respective. De exemplu, am putea citi despre o companie americană de computere care folosește un management de tipul „să nu te încurci cu prizonieri“ – prin aceasta înțelegându-se o cultură competitivă de tip dur, sau despre caracterizarea unei bănci britanice ca fiind „de sânge albastru“ (un mod de a spune că această companie are o politică arogantă, elitistă). Conceptul de „cultură organizațională“ constituie o parte intrinsecă a abordărilor moderne privitoare la management. Toate procesele dintr-o firmă, indiferent de natura lor (de exemplu, crearea ierarhiei de valori de care depinde procesul de direcționare strategică a sistemului, stabilirea cadrului paradigmatic al relațiilor interumane, modul de utilizare a timpului și spațiului, configurarea sistemului informațional, determinarea atitudinilor fundamentale față de mediul intern și extern), sunt influențate în mod sensibil, sub raportul conținutului și al desfășurării, de cultura firmei respective.

Așadar Schein (1985) definește cultura organizațională ca fiind ansamblul cunoștințelor comune acumulate de un grup de salariați, dobândite în urma punerii lor în practică și înfruntării provocărilor lansate atât de mediu cât și de însăși dezvoltarea companiei. În timp, au apărut soluții care s-au dovedit în mod repetat eficiente. Aceste soluții preferate s-au constituit într-o înțelegere unanim împărtășită – o cultură a firmei respective. Atunci când organizația adoptă noi membri, lor li se transmit implicit sau explicit aceste cunoștințe și, astfel, cultura se perpetuează.

Formele de manifestare pentru majoritatea elementelor referitoare la firmă sau întreprindere sunt vizibile, deci înțelegerea lor nu implică probleme deosebite. Prin contrast, formele de manifestare ale culturii organizaționale (ritualurile, miturile, credințele, valorile și normele de comportament, simbolurile) sunt, în cea mai mare parte, intangibile, ceea ce explică și percepțiile diferite pe care le generează :

Ritualurile reprezintă acțiuni planificate, cu conținut dramatic, prin care anumite valori organizaționale capătă o expresie culturală – întâlniri protocolare, festivități sau reuniuni cu ocazia unor sărbători religioase, aniversări, onomastici, pensionări etc.

Miturile transmit, de la o generație la alta, valori esențiale ale organizației. Ele reprezintă un tip de povestiri care se referă, de regulă, la conducătorii de prestigiu ai firmei; situația relatată s-a derulat cu mai mult timp în urmă, iar gradul său de repetare și de acceptare este foarte mare. Istorioarele și miturile constituie folclorul firmei, care are menirea de a oferi modele comportamentale pentru salariații săi.

Credințele exprimă considerațiile generale privind lumea, mediul încojurător și oamenii (credința că un grup poate reuși acolo unde un singur om nu poate să realizeze acest lucru – „unde-s doi, puterea crește“).

Valorile sunt preferințe sau atitudini colective care se impun membrilor organizației și care devin percepții împărtășite (onoare, cinste, devotament, loialitate, solidaritate, încredere, recunoaștere reciprocă) orientate către îndeplinirea unei anumite misiuni.

Normele sunt reguli specifice de comportament, scrise sau nescrise, care se aplică tuturor membrilor organizației și care derivă din credințe și din valori. Acestea permit manifestarea consensului, a nevoii de apartenență la grup și de securitate.

Simbolurile sunt purtătoare de mesaj sau exprimă filosofia organizației atât pentru cei din interiorul organizației, cât și pentru cei din exterior. Ele pot fi formule, cuvinte, gesturi, imagini sau obiecte care exprimă un aspect semnificativ, oferind înțelesuri comune componenților organizației, permițându-le să comunice și să se armonizeze (denumirea firmei, logo-ul, inscripționările valorilor după care se ghidează compania).

În cadrul unei culturi organizaționale (cultură dominantă) pot apărea diverse subculturi (culturi ale membrilor unei organizații care se identifică pe ei înșiși ca un grup distinct în interiorul organizației). Cauza apariției subculturilor o constituie diferențele multiple care există între membrii, în ceea ce privește nivelul ierarhic, ocupația, dar și atracția interpersonală și oportunitățile de interacțiune. Organizațiile eficace dezvoltă o cultură integratoare care poate controla astfel de diviziuni. Un tip aparte de subculturi îl constituie contraculturile, care neagă valorile culturii dominante a organizației.

În culturile slabe, normele, valorile, credințele și comportamentele sunt mai puțin răspândite în cadrul organizației. Culturile slabe sunt din această cauză mai fragmentate și au un impact mai mic asupra membrilor organizației. Într-o accepțiune largă, managementul este un proces conștient de coordonare a acțiunilor individuale și de grup pentru realizarea obiectivelor diferitelor organizații, într-un mod care să fie favorabil pentru o mare parte a societății . Produsele finite ale managementului sunt deciziile. Adoptarea acestora este determinată de culegerea și de prelucrarea informațiilor, de identificarea soluțiilor pentru atingerea scopului și de punerea lor în practică.

La nivelul organizațiilor economice, a ONG-urilor, etc., managementul este definit în funcție de criteriile funcționării acestora și de conținutul muncii și activității lor specifice. Se pot da diferite definiții care să abordeze managementul din perspective diverse, dar toate fac apel la om (explicit sau implicit). Diversitatea modalităților de definire a managementului își are justificarea în aceea că el este realmente conceput în diverse feluri în raport cu numeroase obiective, criterii, contexte. Nu există doar un tip de management necesar a fi definit, ci diverse optici asupra a ceea ce el ar trebui să fie și, în consecință, asupra a ceea ce el realizează efectiv.

4.2. Armonia organizațională

Armonia într-o organizație, ca filosofie, se regăsește în prezent în politicile marilor corporații internaționale și sunt multe corespondențe între cultura managerială în cadrul acestor corporații și principiile confucianiste, care sunt o reflectare a ordinii universale. La chinezi, de exemplu, un loc important pentru menținerea stabilității sociale îl are tradiția. Acest tip de impunere a conduitei individului are un rol paralizant pentru cel care încearcă să « iasă din normă« . Modelul oriental se bazează pe metode de persuasiune pentru convertirea indivizilor la normă, pe când modelul oocidental se bazează pe represiune. Orientalii pun în prim plan demersul intuitiv, fără a despărți omul, natura, societatea. Aceștia acordă un loc primordial emoției, meditației, toleranței, flexibilității care necesită interiorizarea, detașarea de sine, empatia, spiritualitatea, concentrarea și sensibilitatea, în timp ce, pentru occidentali, esențialul se bazează pe analiza logică, raționamente, influență, formularea de principii care merg mână în mână cu exteriorizarea, individualismul, legalitate și utilitarismul.

Managerul trebuie să posede instinctul puterii. Din această calitate intrinsecă, derivă alte aptitudini: instinctul de luptător, simțul succesului, răbdarea, asumarea riscului. Acest nivel al personalității este organic legat de aptitudinile intelectuale, în primul rând inteligența intuitivă, capabilă să discearnă rapid esențele la conexiunea unor evenimente sau fenomene, o inteligență vizionară sau prospectivă, capacitate de disimulare. Instinctul de dominație derivă din instinctul de agresivitate, care la om este programat genetic. Fascinația puterii rezidă din caracteristica omului de a fi «  zoon politikon », de a fi capabil să transforme relațiile de adversitate din habitatul său în relații de colaborare. De aici importanța de a reglementa mediul social prin norme și valori.

4.3. Leadership și management în proiecte – studiu de caz nr. 2

Victor, o bună cunoștință de familie, este redactor șef-adjunct la o revistă cu specific tehnic – protecția muncii. Este considerat leadershipul revistei. Are toate atuurile pentru această ipostază: vizionar, inteligență emoțională pe care o folosește pentru a-si alege oamenii, carismă, spirit de echipă. Putea fi considerat un lider puternic, dată fiind experianța anterioară de șef al unui laborator de cercetare.

Managerul revistei este o persoană apropiată de vârsta pensionării, conservatoare, dar deschisă noului, cu încredere în adjunctul său. Are experiență în administrare și știe să mențină armonia în jur. El îi deleagă lui Victor o parte din sarcinile sale: achiziții de noi utilaje, proiectarea de noi produse, realizarea unor afișe publicitare chiar în interiorul instituției. Previziunle pe termen lung: aspectul grafic al revistei, alte rubrici, deși erau privite cu neîncredere la început de manager, au reușit să convingă și să fie aplicate la următoarele apariții tipografice.

Concurența pe piața acestor tipuri de publicații și materiale de propagandă era foarte mică, iar comenzile de produse specifice domeniului erau foarte mari.

Colectivul format din 10 persoane, fiecare cu profesia și priceperea lui, era pus în situația de a participa și la acțiuni pentru care erau mai puțini pregătiți: încărcare-descărcare și ambalare produse tipografice, menținerea relațiilor cu clienții. Victor, a lansat deviza: “SUNTEM TOȚI INTR-O BARCĂ”. Asta voia să spună că fiecare salariat trebuia să “sară” în ajutorul colegului de serviciu care este în dificultate, să ajute la rezolvarea problemelor apărute, chiar dacă activitatea respectivă nu este prinsă explicit în fișa sa de post. In acest fel s-a clădit o echipă.

Exista riscul deprofesionalizării unora dintre colegi. Așadar se simțea în ultima vreme necesitatea unei profesionalizări mai ridicate pe fiecare post, a unei specializări mai puternice, pentru că în momentul în care îți « pulverizezi » timpul și energiile pentru probleme apărute în jur, nu-ți mai poți face bine lucrările tale. Dacă facem analogie cu o echipă de fotbal, Victor-căptanul echipei, devenise omul de vestiar al managerului. El reușea să transmită colegilor sentimentul că se îndreaptă spre un scop înalt: produse de bună calitate. Totodată, ca un “adevărat căpitan”, a clădit sentimentul satisfacției că fiecare acțiune a angajaților contează pentru colectiv. Managerul, pe de altă parte, a creat un compartiment de inventică. Era convins că un om de creație va aduce mult mai multe milioane decât un om trudnic.

Următorul “vis” al lui Victor era realizarea unui “ziar regional” care să implice și inspectorii de profil din țară în realizarea lui, iar managerul a trebuit să vină în ajutorul lui Victor stabilind cum să pună în practică “strategia” acestuia. Astfel că unitatea și-a mărit personalul , în următorii doi ani, de la 10 salariați la 15, iar organizația a atins acea “masă critică”, în care era nevoie de reorganizare, de lansarea unor noi produse și a unui nou concept. Chiar dacă îi plăcea să mențină un control total asupra organizației, managerul i-a delegat redactorului șef-adjunct atribuția de a se ocupa de lansarea pe piață a tuturor produselor pe care le-a propus.

Conceptul pe care l-a lansat Victor și pe care l-a schițat colegilor s-a numit : “SĂ NE CLĂDIM ORGANIZAȚIA CA PE O BISERICĂ” . Este un concept care se bazează pe responzabilizarea capitalului uman.

Adevărul este că această deviză a cam șocat, a fost mai greu de acceptat. Au existat rețineri din partea a trei-patru colegi,veniți recent în unitate, tributari altor modele organizaționale, aflați din păcate « pe contrasens »; probabil că e vorba, până la urmă, și de o problemă de schimbare de mentalitate.

Ce presupune acest concept: în primul rând ideea de armonie, care trebuie să fie un principiu de bază la care să adere organizația. Apoi, la fel ca în cultura creștină, principiul generozității, necesitatea de “a dărui” .

In unele discuții cu colegii, discuții informale, pe grupuri mici, a transmis ideea că cel care adoptă această atitudine are numai de câștigat. Plecând de la acest mod de comportament, salariatul respectiv nu va mai fi suspectat că își “drămuiește” excesiv eforturile în îndeplinirea sarcinilor proprii de serviciu.

Ce reprezintă în acest moment conceptul de organizație: este un organism viu, cu viața lui aparte, distinctă de a fiecăruia dintre noi. Așadar dăruiește tot organizației, iar aceasta, din prinosul ei, îți va da înapoi, respectiv: salariul întreg, prime, tichete de masă, condiții de muncă bune, satisfacții profesionale.

Rezultatul a fost pe măsură: editura a ajuns la o cifră de afaceri foarte mare care a permis, printre altele, achiziția unui nou sediu și a unui teren pentru construcția unei tipografii proprii. Acestă complementaritate dintre leadership și management a dus, în final, la succes. Abilitatea lui Victor a completat strategia conducătorului, spiritul de echipă instaurat de leadership a convenit structurii organizatorice, iar scopul propus de Victor a adus binefaceri întregului sistem. Numai că, în organizația mărită, a fost angajat și un personaj-trimis din ministerul tutelar – fost lider în organizația din care provenea, personaj care s-a dedat la intrigi în cadrul colectivului.

Aparținând tipului de leadership disfuncțional, el a stricat toată armonia existentă în organizație. A apărut invidia la adresa managerului, excesul de documente justificative. A sufocat gândirea creatoare și a adus suspiciunea la adresa tuturor (făcând reclamații dese în minister).

4.3.1. Managementul conflictelor

In organizație au apărut conflictele între noul lider și membrii organizației. Acesta i-a adus pe toți în situația de a-și respecta strict fișa postului.

A fi ajutat de un coleg, devenise o etichetă de incompetență pentru cel ajutat. Previziunile pe termen lung ale redactorului șef-adjunct, ca de exemplu realizarea unui almanah la aniversarea a 40 de ani de la apariția revistei, au fost considerate neinteresante și fără beneficii.

Victor – liderul agreat de angajați – a fost catalogat un redactor șef-adjunct din clasa « hiperactivilor », ce trebuia schimbat. Dacă ne gândim la o organizație ca la un aisberg, în partea de sus se vede organizația formală : țelurile, strategiile, definirea posturilor, selecția, sistemele de control, recompensarea. Dar în adâncuri, se petrec alte procese. Sunt acele variabile « iraționale » care compun cultura organizațională : impulsivitatea, relațiile interpersonale, reacția la stres, trebuințele individuale.

Acest nou lider, a decapitat toată conducerea printr-un control sever, « la comandă », din minister. El nu a înțeles că în acel colectiv era o punere în valoare reciprocă a însușirilor și competențelor, că fostul lider și-a asumat multe riscuri dar a fost sprijinit de un manager care a știut să fie un scut în fața atacurilor celor din minister. El nu a înțeles că, deși acea barcă în care erau toți avea un căpitan-manager, era nevoie și de cineva care să adune toate energiile celor din barcă pentru a ajunge la țărm. Dar, anarhia rodește acolo unde este confuzie și unde sunt informații eronate.

Modelul de management al conflictului presupune o acțiune urmând mai mulți pași : recunoașterea conflictului, analiza conflictului, alegerea unei strategii optime de rezolvare a conflictului și rezolvarea lui.

In etapa de recunoaștere a conflictului au loc acțiuni de observare a situațiilor conflictuale, identificarea stărilor conflictuale existente precum și acceptarea stării conflictuale de către părțile implicate în conflict. Urmează apoi faza de realizare a unor acțiuni de cercetări preliminare, care vizează aplicarea unor chestionare care să permită managementului idendificarea și recunoașterea din timp a conflictelor din organizație.

In etapa următoare de analiză și diagnosticare a conflictului se procedază, de regulă, la întocmirea unei hărți a conflictului care permite segmentarea acestuia în componente și denumirea lor. Realizarea unei « mape a conflictului » este un pas esențial în procesul de manageriere a conflictului. Aceasta permite o intervenție în cunoștință de cauză în procesul de rezolvare a conflictului, diagnosticarea relațiilor dintre oponenți, a puterii pe care o dețin părțile în conflict.

Etapa de selectare a strategiei se referă la diagnosticarea corectă a situației existente și alegerea unei strategii din strategiile posibile, respectiv de evitare a conflictului, de acomodare, de competiție, compromisul și colaborarea. Aceste cinci abordări ale conflictului reflectă grade diferite ale impunerii și cooperării. In studiul de caz s-a mers în final pe soluția « impunerii », cu o forță din afara organizației și nu a « cooperării » în interiorul ei.

Teoria și practica managementului conflictelor arată că este necesar ca managerul să dispună de cunoștințe în domeniu, precum și de abilități de comportament, care țin și de « inteligența emoțională ». Aceste abilități să permită rezolvarea cu pierderi cât mai mici, a unor astfel de situații conflictuale care apar în orice organizație, mai devreme sau mai târziu, de o amploare mai mică sau mai mare.

4.3.2. Complementaritatea manager – lider

Studiul de caz ne-a prezentat o persoană – Victor, care a căutat să completeze calitățile de manager de proiect cu cele de lider, astfel, la ideile curajoase despre țelurile organizației, el a acordat atenție detaliilor funcționării acesteia. Pentru a-și realiza viziunea în practică, el a adaptat sistemul de control și recompensă cu atitudinea și comportamentul angajaților. A modificat întreaga concepție organizatorică pentru a asigura transpunerea în practică a sistemelor de valori. Acest leadership a creat la un moment dat, mici unitați în interiorul unității mari. Prin carisma sa, el a dat putere subordonaților, iar prin « arhitectura » interioară s-a ocupat de aspecte legate de control, de cultura organizațională și de acordarea recompenselor.

4.3.3. Analiza SWOT a organizației

Cercetarea inițiată cu acest prilej, este o analiză a situației organizației, a punctelor ei tari și slabe, a oportunităților și pericolelor mediului exterior.

Puncte tari:

Instituția este solidă din punct de vedere financiar;

Condițiile de muncă asigurate salariaților se ridică la standarde occidentale;

Existența unei forțe inovative ridicate care să permită crearea de produse noi și îmbunătățirea celor existente;

Organizația are o bună reputație;

Stabilitatea forței de muncă.

Puncte slabe:

Nu există o dăruire totală în muncă;

Apariția de conflicte spontane;

Nu s-a reușit intronarea unui deplin spirit de echipă;

Existența individualismului, cu accente de vedetism;

Nerespectarea termenelor pentru executarea lucrărilor, aceasta creind nemulțumiri ale clienților și o scădere a credibilității organizației;

Tendința de evitare a conflictelor.

Oportunități:

Posibilitatea de dezvoltare a afișelor, cataloagelor, filmelor de protecția muncii și de PSI pe o piață aproape fără concurență;

Posibilitatea de dezvoltare de noi servicii (organizarea de cursuri și de servicii de protecția muncii);

Posibilitatea de a se face cunoscuți unui public mai larg.

Amenințări :

Furtul de proprietate intelectuală de către concurență (imitarea anumitor produse ale editurii, de exemplu dosarul medical);

Instabilitatea legislativă, care duce la “topirea” tirajelor de carte nevândute;

Desființarea unității de către minister, în urma deselor reclamații.

4.3.4. Obiectivele organizației : misiune și declarație de principii

a.Obiective interne: Organizația și-a propus adoptarea unui nou concept comunicațional intern: “SĂ NE CLĂDIM ORGANIZAȚIA CA PE O BISERICĂ”, aceasta însemnând că se propune ca o declarație de principii : armonia între membrii organizației și dăruirea deplină în activitățile desfășurate de fiecare angajat, aceasta având ca efect exterior, îmbunătățirea imaginii ei.

b.Obiective externe: Organizația și-a propus să slujească problematica protecției muncii, să răspândească informații corecte, să nu denatureze adevărul, să cunoască nevoile publicurilor-țintă și să vină în întâmpinarea lor (“ca un prieten”).

4.3.4.1. Logo-ul organizației: Se propune alegerea unui logo: “PRIETENUL LA NEVOIE SE CUNOAȘTE”, așadar organizația caută să vină în sprijinul oricărei persoane interesate de domeniu.

4.3.4.2. Tema și mesajele campaniei :Campania va arăta importanța cunoașterii și aplicării normelor de protecția muncii de către orice salariat . Deviza sub care se vor desfășura aceste manifestări va fi : “UN OM INFORMAT ESTE UN OM PROTEJAT” . Conceptele campaniei vor fi promovate în articole în cadrul revistei cât și în semnalele care se vor transmite , spre publicare, presei naționale.

4.4. Managementul agendei de conținut și agenda de control

Managerul trebuie să știe cum să deschidă un proiect și, la fel de bine, cum să-l închidă. Deschiderea unui proiect înseamnă, în fapt, crearea condițiilor necesare pentru abordarea problemelor relevante pentru proiectul respectiv și anume „agenda de conținut a proiectului” .

E bine să se creeze pentru membrii echipei, imaginea produsului final. Dacă participanții au o imagine clară a scopului urmărit, pe măsură ce proiectul se derulează, ei pot veni cu propriile idei. Aceasta duce la îmbunătățirea deciziilor privind activitățile din proiect precum și la sporirea sentimentului de implicare și de proprietate. Pe tot parcursul acestui proces decizional trebuie ca managerul să testeze în permanență ideile, pentru a vedea în ce măsură sunt ele realizate. Entuziasmul celor situați mai aproape de proiect trebuie însă temperat de considrațiile mai generale ale organizației mari.

Proiectele inedite și cu un grad mare de incertitudine, necesită un nou tip de control. Aceasta implică gestionarea unor activități mai puțin previzibile. Controlul este, în fapt, un proces de monitorizare, destinat să mențină abaterile la un nivel acceptabil. Grație acestor elemente, se pot realiza următoarele activități :

Urmărirea activității proiectului , cu scopul de a se determina când se încheie fiecare fază a proiectului și poate să înceapă următoarea fază. Se urmărește, cu acest prilej, să se vadă dacă rezultatele scontate se ralizează în graficul de timp, buget și calitate stabilit, în ciuda perturbărilor ivite.

Identificarea blocajelor permite sesizarea lor cât mai rapidă, pentru a reduce întîrzierile, în acest loc putem să includem anticiparea incidentelor, cum ar fi: neglijarea anumitor elemente din proiect, care ar putea pune în pericol evoluția lucrărilor.

Obținerea unor performanțe acceptabile urmărește atingerea obiectivelor intermediare, care dau certitudinea derulării în bune condițiuni a proiectului în ansamblul său.

Evaluarea aptitudinilor permite depistarea din timp a situațiilor de inadaptare la exigențele proiectului a unor participanți.

Monitorizarea schimbărilor externe permite managerului să vadă dacă se produc evenimente în alte părți ale organizașiei și să fie gata să reacționeze la schimbările neașteptate care se produc și care au repercursiuni asupra desfășurării proiectului.

Lansarea proiectului: CURS PENTRU EVALUAREA FACTORILOR DE RISC (analiză prezentată în Anexa nr.2) s-a făcut pentru realizarea unui modul de curs destinat pregătirii specialiștilor în protecția muncii. Etapele avute în vedere au fost:

1.INITIERE PROIECT

1.1.Initiere plan proiect “EVALUAREA FACTORILOR DE RISC”

1.2.Trimitere spre avizare interna

1.3.Analiza si aprobare interna a proiectului

1.4.Avizarea MEC

1.5.Avizare angajati pentru proiect

1.6.Realizare inventar probleme

2.PREGATIRE PROIECT

2.1.Elaborare plan general proiect

2.2.Elaborare detalii proiect

2.3.Elaborare documentatie licitatie achizitie aparatura

2.4.Intocmire plan de control calitate si verificari

3.INTOCMIREA FONDULUI DOCUMENTAR AL PROIECTULUI

3.1.Identificarea publicatiilor utile in domeniu

3.2.Selectarea publicatiilor adecvate proiectului

3.3.Achizitionare material de informare tematic

3.4.Alcatuire baze de date

4.IDENTIFICAREA BAZEI TEHNICO-MATERIALE NECESARE

4.1.Identificarea indicatorilor si parametrilor definitorii pentru aceasta faza

4.2.Intocmire raport baza tehnico-materiala existenta

4.3.Intocmire raport necesar materiale

4.4.Stabilirea bazei optime de achizitii

4.5.Identificare ofertanți echipamente

5. STUDIU DE FEZABILITATE PROIECT

5.1.Alcatuirea fondului documentar pentru raport fezabilitate

5.2.Analiza variantelor de ordin tehnic

5.3.Intocmirea de schite, planse, grafice, diagrame.

5.4.Constituire comisie analiza fezabilitate

5.5.Dezbateri asupra studiului de fezabilitate

5.6.Selectarea variantei optime de implementare

5.7.Redactare raport comisie

6.LICITAREA ECHIPAMENTELOR INFORMATICE

6.1.Stabilire conditii de participare la licitatie

6.2.Stabilire cadru general de desfasurare a licitatiei

6.3.Stabilire componenta comisiei de licitatie

6.4.Date cu privire la participantii la licitatie

6.5.Intocmirea caietului de sarcini

6.6.Lansarea publica a licitatiei

6.7.Pregatire spatiu pentru licitatie

6.8.Intocmirea rapoartelor de primire a ofertelor

6.9.Selectia ofertelor castigatoare

6.10.Semnarea contractelor cu furnizorii de echipamente

6.11.Stabilirea detaliilor privind livrarea echipamentelor informatice

7.PUBLICITATE MEDIA

7.1.Publicitate referitoare la inceperea proiectului

7.2.Publicitate referitoare la desfasurarea proiectului

7.3.Publicitate referitoare la finalizarea proiectului

7.4.Publicitate legata de distribuirea materialelor

7.5.Ceremonie oficiala lansare oferte

8.LUCRARI REAMENAJARE LABORATOR

8.1.Intocmire plan amenajare

8.2.Desemnarea firmelor ce vor executa lucrarile de reamenajare

8.3.Dezafectare echipamente existente

8.4.Intocmire plan de aprovizionare materiale

8.5.Intocmire plan de aprovizionare echipamente

8.6.Activitati de asamblare a echipamentelor informatice

8.7.Conectarea calculatoarelor in reteaua informatica

8.8.Construirea infrastructurii sistemului de date

8.9.Construirea paginii de WEB

8.10.Programarea bazei de date in mediul soft acceptat

8.11.Conectarea in sistemul INTERNET

9.FORMAREA ECHIPELOR

9.1.Crearea unei structuri organizatorice cu responsabilitati

9.2.Analiza fondului documentar de specialitate

9.3.Conceperea structurii cursurilor de instruire

9.4.Proiectarea structurii de functionare e-library

9.5.Lista finala de fond de carte de achizitionat

9.6.Dotarea bibliotecii cu fondul de material prognozat

10.FORMAREA PROFESIONALA A FORMATORILOR

10.1.Pregatirea modulelor de formare profesionala pentru formatori

10.2.Demararea modulelor de formare profesionala

10.3.Evaluarea si testarea competentelor cursantilor

10.4.Examinarea participantilor in cadrul modulelor de formare

10.5.Activitati de tutoriat in elaborarea lucrarilor de absolvire

10.6.Redactarea de catre cursanti a lucrarilor de evaluare factori de risc

10.7.Evaluarea lucrarilor de catre comisie

10.8.Atestarea si certificarea participantilor

10.9.Definitivarea si tiparirea studiului de impact social

Proiectul a fost realizat în programul specializat Microsoft Project ( prezentat in Anexa nr.2.)

In concluzie, managementul eficient al unui proiect depinde de abordarea corectă a acestor agende, ceea ce implică existența unui proces de monitorizare și corecție. Ele sunt cu atât mai importante cu cât proiectul este mai complex, necesitând utilizarea unor procedee de planificare structurate, capabile să permită ținerea evidenței întregii game de evenimente și activități.

Pentru a „menține controlul”, managerul de proiect trebuie să privească și să interpreteze tot timpul informațiile relevante pentru evoluția proiectului. Unele dintre ele se referă la aspecte tangibile, fizice, măsurabile. Altele privesc atitudinile și reacțiile oamenilor. Apoi managerul de proiect primește informații de tip speculativ în legătură cu evenimente care ar putea avea loc, despre posibilele schimbări de strategie în organizație, zvonuri despre o mișcare din partea concurenței, informații despre invenții ce ar constitui o posibilă soluție tehnică la problemle existente. Acest fel de informații îl pot ajuta pe manager să anticipeze evenimentele ce pot afecta proiectul, să creeze oportunități și să se mențină în fruntea cursei.

Este nevoie ca managerul de proiect să fie receptiv atât la informațiile „nestructurate” cât și la cele care, de regulă, sunt structurate. Apoi trebuie să acorde un grad mai ridicat de autonomie în luarea deciziilor de către persoanelor situate mai aproape de activitatea concretă.

Capacitatea de a asculta oameni, indiferent de nivelul pe care se situează, poate scoate la iveală o cantitate enormă de informații inedite și utile. Se impune ca managerul de proiect să exercite un control activ, să stimuleze reacțiile față de sistem încă din fazele incipiente, să elimine dificultățile cât încă mai este timp pentru a se lua măsuri corective. Propunerile exprimate ferm pot stimula reacții, iar acestea la rândul lor indică dacă este nevoie sau nu de o schimbare de acțiune.

Managementul agendei de control la proiectele inedite și incerte solicită tot bagajul de cunoștințe teortice și practice a managerului de proiect. Utilizarea unei game largi de metode de control, utilizarea din plin a calităților lor interpersonale, captarea eficientă a informațiilor utile din fluxul de informații, sunt garanții ale succesului în derularea unui proiect.

Capitolul al 5-lea

PLANIFICAREA COMUNICĂRII ȘI MANAGEMENTUL PARTICIPATIV

Organizațiile funcționează într-un mediu care se schimbă mereu, iar capacitatea de adaptare la schimbările de mediu fac diferența dintre acestea. Pe de altă parte organizațiile operează schimbări și ale mediului exterior.

Nu abordăm schimbările naturale, evolutive, ce țin de îmbătrânirea echipamentelor, a oamenilor. Ele nu sunt planificate, au loc independent de voința conducerii. Schimbările impuse de conducere, de regulă, generează nemulțumirea – oamenii vor să fie informați, să știe ce se întâmplă, să fie consultați. Oamenii aparținând unor culturi diverse, naționale și organizaționale, au atitudini diferite față de schimbările impuse. Schimbarea participativă este mai lentă, mai costisitoare, dar în final se dovedește a fi mai durabilă. Se urmărește implicarea activă a personalului în planificarea și implementarea schimbării.

Un lider este cel care are capacitatea de a privi în viitor și de a pregăti organizația pentru a reacționa, la “șocul viitorului”, parafrazând cunoscuta lucrare a lui Alvin Toffler. Intr-un management al schimbării, comunicarea are un rol vital pentru reușita demersului.

5.1. Să determinăm schimbarea

Pentru a supraviețui și pentru a reuși, fiecare organizație trebuie să se transforme într-un agent al schimbării. Așa cum susținea Peter Drucker (2004, 16) “cel mai eficient mod de a gestiona schimbarea este să o determinăm. Compania în sine trebuie să devină un instrument al schimbării”. Se impune o exploatare a reușitelor, în special a celor neașteptate, inovatoare. Devenind un agent al schimbarii se modifică mentalitatea la nivelul întregii structuri. Personalul angajat va considera schimbarea, în această situație, ca un avantaj, nu ca o amenințare.

O organizație trebuie să ajungă la acel stadiu de maturitate în care să se introducă publicurile pe lista lor de variabile care pot determina politicile de viitor. Fără susținerea publicului este greu ca o organizație să aibă succes. Ronald Heifetz, într-un interviu publicat (2005, nr.29) vorbește despre ,,caracteristicile speciale ale liderului adaptabil și despre similitudinile ce apar între un tip de conducere și principiile biologiei evolutive, ca răspuns la nevoia de adaptare la un mediu extrem de dinamic. Așadar în biologie, pentru a evolua, organismul trebuie să decidă ce ADN păstrează și pe care îl abandonează, ce inovații sunt necesare pentru a se descurca într-un mediu nou și dificil. Adaptând la o organizație această comparație biologică, se poate înțelege că , în mecanismul de adaptare la un nou mediu de lucru, se cere , pe de o parte conservatorism, iar pe de altă parte o atitudine progresistă,,. Cu alte cuvinte, leadershipul care se adaptează nu înseamnă numai schimbare, trebuie să aibe și înțelepciunea de a ști să păstreze ceea ce este valoros. Se face o comparație cu efectele unei revoluții, care de obicei eșuează. Sunt de preferat evoluțiile, acele situații în care o inovație își are rădăcinile în experiența organizației, în seva ei, în ceea ce are mai bun și, implicit, are șanse mari de reușită.

In viața unei organizații, liderul are nevoie de o minte orientată către încercare, către eroare, asemeni unui cercetător. El nu se poate pretinde că deține răspunsuri la orice întrebare. Nu este suficient să ai o imagine și să identifici drumul pe care trebuie să o apuci. Liderii trebuie să poată să-și lase planul deoparte atunci când descoperă lucruri pe care nu le-a anticipat. Oamenii așteaptă de la un lider mai degrabă să găsească soluții pentru a restabili echilibrul în cel mai scurt timp și cu pagube minore, decât pentru a pune întrebări importante. Totuși un lider nu poate lua pe umerii săi problemele celor din jur. In cele mai multe cazuri, angajații înșiși constituie problema, ei dețin soluția. Daca ei nu se schimbă, liderul se va afla în poziția de a veni doar cu programe, fără să obțină efectele dorite.

Lucrătorul din zilele noastre pune pe primul loc dorința de a fi respectat ! Salariatul vrea să fie consultat în deciziile care se iau și care îl privesc direct. Oamenii vor să fie respectați în primul rând, pentru judecata lor. Ca o butadă îmi vine în minte răspunsul unui muncitor de la o linie de asamblare Ford, care declara odată în fața unui chestionar : “dacă mă apreciezi pentru personalitate, loialitate și putere de muncă încă nu m-ai deosebit de un câine lup » ! Așadar suntem oameni și dorim ca această calitate să ne fie recunoscută și apreciată!

Leadershipul reprezintă o caracteristică pe care orice organizație o dorește de la managerii lor. Liderii sunt capabili să-i motiveze pe oameni, creind o viziune pe care ceilalți s-o urmeze. Un lider trebuie să aibe suficientă experiență pentru a privi greșelile ca pe o… sursă de informații, cu scopul declarat de a căuta căi și soluții pentru îmbunătățirea activității și, în final, îi face pe oameni să se simtă mai puternici . Un lider are capacitatea de a atrage oamenii prin crearea unei viziuni, capacitatea de a comunica această viziune celorlalți și a-i determina pe oameni, prin puterea exemplului personal, să purceadă împreună la realizarea acestei viziuni. Oamenilor le place să urmeze liderii pe care se pot baza, cu care împărtășesc aceleași puncte de vedere, cu alte cuvinte – au încredere în ei.

Increderea într-un lider are în vedere și capacitatea acestuia de a-și respecta cuvântul dat, de a păstra secretul confidențelor încredințate și de a menține sistemul de valori. Un lider trebuie, în primul rănd, să se cunoască bine pe el însuși, să-și cunoască punctele tari dar și pe cele slabe. In prezența unui lider , omul se simte important, competent și cu încredere în el însuși ; se simte parte a unui întreg, al unei echipe, și, nu în cele din urmă, consideră munca drept o provocare interesantă, și nu o corvoadă !

Rezistența la schimbare este universală și afectează toate clasele și culturile încercând, din generație în generație, să oprească orice mișcare ascendentă spre progres. Există o mulțime de motive pentru care oamenii se opun schimbării, unul dintre ele fiind că schimbarea generează teama de necunoscut, respectiv nesiguranța. De altfel, dimensiunea psihologică a schimbării este cea mai sensibilă piesa a întregului proces. Nici o schimbare nu se va produce dacă nu se îndeplinesc condițiile de natură psihologică, iar acestea se referă îndeosebi la confortul și securitatea psihică a individului. O schimbare are sens din punct de vedere logic, dar în același timp poate duce la anxietate pe plan psihologic. Toți dorim să ne gasim locul, dar, atunci când acest loc, în care începusem să ne simțim confortabil, se schimbă, apar stresul și nesiguranța. Prin urmare, înainte de a introduce o schimbare, trebuie să ținem seama de dimensiunea psihologică.

Ce se întamplă însă când nu doar un individ, ci o întreagă organizație este supusă schimbării? Ce presupune și cui se datorează această schimbare? De ce anume este nevoie pentru a obține o schimbare organizațională reușită și care sunt cele mai frecvente cauze ale eșecului în inițierea și implementarea schimbării?

Perceperea clară și profundă a nevoii de schimbare de către managerii organizației este indispensabilă procesului schimbării. In această lume a modificărilor rapide și a discontinuităților, liderul trebuie să fie primul care încurajează schimbarea și progresul și  să arate drumul care duce la acestea. El trebuie să înțeleagă în primul rând cele două cerințe importante care atrag dupa sine schimbarea: cunoașterea condițiilor tehnice ale schimbării și înțelegerea atitudinii și a motivației care o produc.

De altfel totul se construiește sau se prabusește în jurul conducătorului; dacă liderul este capabil de schimbare în ceea privește propria persoană, el va reuși, prin exemplu personal, să imprime noul model subordonaților săi și, prin ei, organizației în sine, pentru că oamenii fac, de obicei, ceea ce văd! . Când adepții nu își respectă liderul care are în vedere o schimbare, sentimentele lor îi vor opri să privească obiectiv schimbarea. Cu alte cuvinte, oamenii privesc schimbarea în funcție de cum privesc agentul schimbării. De aceea un lider trebuie să dezvolte încrederea oamenilor în el.

Atunci când vrei să inițiezi o schimbare, trebuie să ai un background de la care să pornești, să te asiguri că ai efectuat corect toți pașii până la declanșarea efectivă a acesteia. Schimbările majore în organizație nu au loc pur și simplu. Înfăptuirea schimbării presupune derularea unui adevărat proces complex în care se confruntă forțele care exercită presiuni pentru schimbare și forțele care se opun schimbării. Acest proces cunoaște mai multe etape și anume:

conștientizarea nevoii de schimbare și trezirea interesului pentru inițierea schimbării în rândul managerilor organizației;

diagnosticarea situației pe baza informațiilor culese și analizate;

identificarea tuturor forțelor, care sprijină schimbarea, ca și a acelora care se opun schimbării;

elaborarea unor variante de schimbare, alegerea variantei optime (sau a celei mai convenabile);

schimbarea propriu-zisă, respectiv aplicarea variantei alese cu toate măsurile care se impun;

depistarea unor eventuale neajunsuri și eliminarea acestora;

consolidarea noilor valori comportamentale care susțin schimbările efectuate

In opinia lui John Maxwell, primul pas este încrederea și sprijinul adepților. Personajele-cheie ale unei schimbări sunt oamenii cu influență din organizație, iar adevărații lideri vor ști întotdeauna să solicite sprijinul acestora înainte ca schimbarea să fie facută publică. De ce? Motivul constă în faptul că acești oameni sunt cei care, în mod neoficial, îi vor influența pe ceilalți și este bine ca influența pozitivă să fie planificată de către lider, alfel, dintr-un apanaj al liderului, persoanele cu influență se pot transforma în cea mai mare primejdie, periclitand procesul schimbării.

Dacă oamenilor li se oferă informații în avans, ei vor avea timp să se gândească la implicațiile schimbării și la modul în care aceasta îi va afecta. Deschiderea manifestată de un lider netezește drumul sentimentului proprietății resimțit de oameni. Se spune că, atunci când oamenii nu dețin proprietatea unei idei, tind să i se opună, chiar dacă ideea respectivă le servește interesele! Pur și simplu nu le place să se simtă manipulați sau să aibă sentimentul că sunt niște simpli pioni în slujba sistemului. Liderii permit celor care-i urmează să se integreze în procesul de schimbare și asta se face prin:

explicarea obiectivelor globale ale schimbării, motivele ei și cum se va produce

prezentarea beneficiilor pe care le va aduce schimbarea, fii sincer cu cei care pot fi dezavantajați de schimbare și oferă-le ajutor,

cere celor care vor fi afectați de schimbare să participe la toate fazele procesului de schimbare

menținerea deschisă la toate canalele de comunicare, încurajează întrebșrile, comentariile și alte reacții

ești flexibil și adaptabil, recunoaște greșelile și operează modificări acolo unde este necesar

demonstrează fără încetare credința și angajarea sa în schimbare;

mentioneaza ca are încredere în capacitatea oamenilor de a pune în practică schimbarea

stimulează entuziasmul, sprijinul, aprecierea și recunoașterea celor implicați în punerea în aplicare a schimbării

Nu orice schimbare înseamnă progres, însă fără schimbare nu poate exista progres. De ce însă uneori, în loc de a progresa, se ajunge la eșec? S-a observat că principalul motor al unei schimbari este liderul. Accentuând această idee, Maxwell spunea: „Pentru a fi lider trebuie să fii toată viața receptiv la ideile noi. Calitatea actului de conducere pe care îl realizezi va depinde de capacitatea ta de a evalua noile idei, de a face distincție între schimbarea de dragul schimbării și schimbarea de dragul oamenilor” (Maxwell, 2004, p.24).  Prin urmare, reușita sau eșecul implementării unei schimbări depinde în totalitate de calitățile liderului, de propria capacitate de schimbare, de abilitatea de a se raporta pozitiv și eficient la oamenii cu care lucrează, aceștia din urmă fiind cea mai valoroasă resursă a unei organizații.

5.2. Rolul comunicării în schimbarea organizațională

Schimbarea organizațională vizează efectuarea unor modificări esențiale, în ansamblul ei, în opoziție cu modificările mai puțin importante ale structurii organizatorice, al programului de lucru sau al persoanelor aflate în diferite funcții de conducere sau de execuție. Trăim într-o lume plină de incertitudini și “singura garanție astăzi este … schimbarea ! Pentru a-i face față, trebuie să recurgem la rezervele personale de putere și de încredere în sine, care ne ajută să mergem mai departe,, (Renshaw, 2000, 15).

Schimbarea organizațioanală presupune modificarea misiunii și a viziunii organizației, introducerea de noi tehnologii cu noi tipuri de activități, introducerea unui sistem de evaluare a performanțelor și reconceperea sistemului de salarizare, modificări de esență în structura organizațională, orientarea spre noi grupuri de clienți – țintă, cu alte necesități și alt comportament, introducerea sistemului de management prin obiective, ș.a. Schimbarea organizațională corespunde unei noi orientări, fundamentale și radicale, privind modalitațile prin care organizația urmează să-și desfășoare activitatea, având implicații esențiale asupra comportamentului tuturor componenților organizaței, de la șeful executiv până la personalul din subordine.

O schimbare de esență are implicații majore asupra culturii organizaționale și presupune ample modificări ale managementului. In același timp, o organizație nu se poate izola de mutațiile care au loc în sistemul cultural național. Comunicarea contribuie la sentimentul de aparteneță la organizație și de apropiere între membrii ei . « In absența unui canal de comunicare, care este necesar în momente de stres și așteptare, zvonurile se înmulțesc și oamenii pendulează între anxietate și apatie » (Bridges, 2004, 73).

5.3.Analiza stării de excelență a Editurii Orizont – Studiu de caz nr.3

Pentru editura analizată în capitolul anterior, când s-a efectuat o analiză SWOT, au fost enunțate calitativ punctele tari și punctele slabe, ca elemente care privesc organizația din interior precum și oportunitățile și amenințările mediului exterior editurii în cauză.

Pentru o analiză cantitativă s-a utilizat un soft specializat (Brad, 2007), prezentat sumar în Anexa nr.3

5.3.1. Metodica folosită și analiza rezultatelor

Analiza capabilității organizației EDITURA ORIZONT de a obține rezultate s-a făcut utilizând un soft specializat. Pentru stabilirea nivelului de performanță a organizației, au fost analizate mai multe criterii. Fiecărui criteriu i s-a asociat un grad de realizare , pe o scară de 13 nivele. Fiecare criteriu are o anumită pondere.

Cele nouă componente cheie care definesc afacerea sunt:

aptitudini manageriale (se refera la un set de valori și principii fundamentale ale firmei, așteptările firmei din partea angajaților, modul de comportare al acestora)

strategie, politici, marketing (sunt definite strategiile și politicile pe termen lung ale firmei, iar obiectivele sunt analizate și ierarhizate).

managementul resurselor umane (posturile su functiile sunt analizate strategic)

managementul resurselor (sunt identificati si evaluati indicatorii financiari și nefinanciari chiei pentru dezvoltarea afacerii, in raport cu strategia si politica organizașiei)

procese (sunt stabilite directiile de acțiune pentru îmbunătățirea proceselor, se efectuează analiza valorii, sunt definite acțiunile care se justifică economic)

satisfacție angajați (pe linie socială, financiară, condiții de muncă, etică, ș.a.)

satisfactie clienți (sunt definiți indicatorii de evaluare a nivelului de

satisfactie societate (sunt definite direcțiile potențiale de intervenție ale organizației, se aplică mediului, problemelor de sănătate, educație, problemele sociale, ș.a.)

performanțe afacere (indicatorii de măsurare a performanțelor financiare și nefinanciare se monitorizează,

5.3.2. Concluzii privind activitatea editurii

Aptitudinile manageriale se incadrează, cu 22,5% în clasa „acceptabilă”

Strategiile, politicile și marketingul sunt, cu 36,7%, de nivel mediu.

Managementul resurselor umane, cu un calificativ de 26,7% sunt încă slabe

Managementul resurselor materiale și de capital, cu 41,8% sunt medii, dând soliditate afacerii

Procesele, cu 33,4% se situează în clasa „acceptabile”

Satisfacția angajaților este slabă, cu un procent de 10%

Satisfacția clienților este foarte slabă

Satisfacția la nivel de sociatate, cu un procent de 50% poate fi caracterizată ca fiind destul de bună, o contribuție având-o poziția de monopol pe piața produselor de profil

Performanțele afacerii, cu 30%, poate fi considerată acceptabilă

Figura 3 – Reprezentarea grafică a evaluării excelenței organizaționale

pentru Editura Orizont

Prelucrarea datelor din cadrul proiectului "management de proiect" aratã un NIVEL GLOBAL DE PERFORMANTA de 25.3% (NGP = 25.3%) al organizației la momentul efectuãrii analizei.

Figura 4 – Performanța globală a unității

NGP este distribuit astfel:
– "Posibilitãti" = 64.4% din NGP (NP = 64.4% din NGP)
– "Rezultate" = 35.6% din NGP (NR = 35.6% din NGP)

INDICELE DE CAPABILITATE al organizației este IC = NR/NP = 0.552.

(0,4 < IC < 0,6) – Organizația NU a reusit sã obtinã efecte pe măsura efortului depus. Organizatia NU a reusit să își valorifice corespunzător potențialul de care dispune.

Existã un RISC RIDICAT referitor la diminuarea șanselor pe piață în raport cu concurența dacă starea de fapt nu se remediază într-un timp relativ scurt.

Organizația are LIPSURI MARI în ceea ce priveste asigurarea unei eficacități și eficiențe corespunzãtoare, atât în ceea ce privește procesele interne cât și în ceea ce privește afacerea în general.

SE IMPUN INOVAȚII MAJORE de proces și produs/serviciu. Faptul cã organizația este încă pe piață s-ar putea datora unuia sau mai multor factori de conjunctură favorabili, cum ar fi: monopol; lipsa momentană a concurenței sau concurență încã redusã; măsuri legislative locale, regionale sau naționale protecționiste; avantaje structurale (salarii mici, capital intensiv etc.); relații personale; derularea unor activități la nivel informal; lipsa de alternative pentru angajați etc.

Trebuie identificați cu atenție factorii de conjuctură și acceptați cu obiectivitate, dupã care trebuie analizat în ce măsură și până când avantajele conjucturale favorabile mai pot sustine afacerea pe piață. În funcție de concluziile obtinute, trebuie acționat corespunzător și în timp util pentru remedierea situației.

Se recomandă apelarea la consultanță de specialitate acolo unde nu există suficientã experiență internă.

NIVEL BUN al excelentei organizaționale. Existã premize favorabile pe TERMEN SCURT pentru a atinge performanțe care sã confere organizației o recunoaștere națională sau internațională pentru excelență. Trebuie îndeplinită în paralel și condiția de a avea IC > 1.

5.4. Câteva gânduri de final

Aventura acestui masterat în managementul proiectelor a început acum doi ani, când fiica mea, studentă la comunicare, mi-a spus : “mama, de ce nu te înscrii și tu ? “. Da, e o senzație aparte să fii coleg cu propriul tău copil !

Pe parcursul derulării cursurilor am avut un dublu avantaj : pe de o parte, experiența practică pe care o aveam m-a făcut să înțeleg mai ușor cursurile tematice, iar pe de altă parte noile concepte teoretice de management și comunicare, m-au făcut să înțeleg mai bine viața organizațională, să găsesc răspunsuri care, poate pluteau în aer dar nu le pusese încă nimeni un diagnostic : ce este cultura organizațională, ce este leadershipul, ce stil de conducere se aplică în organizația mea, cum răspunde structura organizatorică momentului de dezvoltare al organizației, cum pun bazele unui proiect mai amplu, cum se organizează managementul unui proiect.

Parcurgând cursurile am înțeles că managementul presupune, printre altele, să ai o chemare interioară și o știință a comunicării. Că o persoană introvertită ca mine va face cu greu față acestui post și drept urmare trebuia să fac o delegare de sarcini. Am trecut, folosind managementul participativ, la discutarea cu fiecare membru al organizației mele asupra problemei unor schimbări necesare în organizație : angajarea unor persoane specializate pentru fiecare post, schimbarea locației, fidelitatea și transparența de care trebuie să dea dovadă fiecare angajat.

M-am tot întrebat, pe parcursul redactării lucrării, cui se adresează ea ? Da, principalul beneficiar sunt chiar eu ! Prin intermediul acestei analize, am avut ocazia să mă cunosc pe mine și mediul organizațional în care îmi desfășor activitatea. Să “lucrez” asupra percepțiilor mele despre lume și să caut să mă adaptez mediului înconjurător, în care “organizația” joacă un rol important. Am înțeles că nu este suficient să deții informații și să ai cunoștințe, ci mai trebuie să ai prestanță, să-ți descoperi potențialul și să-l dezvolți și să-ți schimbi comportamentul pentru a-ți îmbunătăți rezultatele. Din literatura de specialitate mi-a dat de gândit următoarea afirmație: “Provocarea în viață este să mori tânăr, cât mai târziu posibil. Cei care răspund cu mult curaj acestei provocări își pun în fiecare zi întrebarea: – ce-ar fi să….? (Kets de Vries, 2003, 360)”.

CONCLUZII

Deși noțiunile de leadership și management nu sunt sinonime, ele sunt departe de a fi incompatibile. “Societatea contemporană revendică din ce în ce mai des necesitatea armonizării cerințelor și elementelor specifice conducerii eficiente cu cele caracteristice managementului” (Vlăsceanu, 2003, 290).

Totuși pentru reușita unui proiect și reducerea gradului de incertitudine în realizarea lui, mai este nevoie să se parcurgă și următorii pași:

Identificarea grupurilor de interese – este importantă pentru depistarea celor care au interese în derularea proiectului, putând să-l sprijine sau, din contră, să-l obstrucționeze. E important să se alcătuiască un plan pentru obținerea sprijinului acestora sau, dimpotrivă, pentru combaterea opoziției celor care vor să submineze proiectul.

Acțione asupra obiectivelor – presupune realism, transformarea propunerilor adesea prea vagi și prost definite în elemente clare, ce pot fi înțelese cu ușurință de grupurile de interese, acceptate și însușite de acestea, astfel încît să se poată discuta asupra a ceea ce este de făcut și să se concentreze energia asupra țintelor comune.

Stabilirea unei agende de conținut complete – aceasta arată necesitatea identificării tuturor elementelor ale agendei de conținut , pentru a le putea include în planul de proiect. Datorită caracterului inedit, de unicitate, a proiectului, pot fi omise lesne o serie de elemente care pot duce la insuccese mai târziu. Trebuie acordată atenție atât problemelor tehnice cât și celor de organizare, de personal precum și legăturilor existente între acestea.

Crearea un sistem adecvat de control – sistem care să permită ca managerul să știe tot ce se întâmplă și să poată colecta semnale cu privire la ce e posibil să se întâmple, penru a putea lua decizii corecte la timp.

Planificarea procesului de schimbare este esențială pentru a pregăti oamenii și fluxul de informații și resurse. Chiar atunci când se lucrează sub presiune, pentru a putea ajunge mai repede la un rezultat, trebuie acordată atenția cuvenită acestei etape.

Stabilirea rolurilor permite să lămurim persoanele care lucrează la proiect și nu au mai efectuat astfel de munci înainte, ce sarcini au fiecare în proiectul respectiv și ce se pot aștepta aceștia să primeacă în schimbul contribuției lor.

Crearea echipei de proiect este un instrument important în acest tip de management. Se poate ajunge la rezultate practicând un management asiduu al echipei și acționând chiar asupra comportamentului acestuia atunci când aptitudinile existente se abat mult de la cele necesare.

Intreținerea coaliției care să ne sprijine este de multe ori oportună. Proiectele de schimbare amenință tiparele de lucru încetățenite precum și raportul de putere din interiorul organizațiilor. Identificarea persoanelor care pot acorda un sprijin puternic în realizarea schimbării este esențială pentru combaterea inerției ce amenință să apară.

Comunicarea neîntreruptă – este vitală, iar pentru aceasta trebuie stabilite structurile de comunicare adecvate. Informațiile trebuie să circule în două sensuri, respectiv pe de o parte să alimenteze mediul exterior cu date, iar pe de altă parte să alimenteze sistemul propriu de control cu informații din afară.

Să se afle cine are puterea – este o operațiune de interes pentru derularea unui proiect. Trebuie să fim atenți și să vedem unde este concentrată puterea în sistem, cum să o utilizăm în beneficiul propriu și cum trebuie folosită, întreținută și dezvoltată puterea pe care o deținem.

Cum se face închiderea – are importanță pentru că, de felul cum se efectuează această etapă depinde finalizarea cu succes a proiectului sau, din contră, bascularea nedorită a evenimentelor spre un eșec. Chiar dacă proiectul se termină cu un aparent succes, forțele care generează rezistența pot să se reafirme pentru a submina și chiar anula tot ce s-a realizat. Aceasta înseamnă că este nevoie de eforturi speciale pentru a convinge de viabilitatea proiectului realizat și a nu permite opozanților să denatureze importanța a ceea ce s-a făcut.

BIBLIOGRAFIE

Anderson, Walter. /1997/ (1999). Curs practic de încredere. București: Editura Curtea Veche Publishing.

Barker, Alan. (2005). Cum să devii un șef mai bun. București: Editura All Beck.

Bărgăoanu Alina. (2006). Managementul proiectelor – premisă a dezvoltarii macroeconomice. In: Revista de Management și Marketing nr.3. București: Editura economică.

Birkenbihl, Vera, F. /1997/ (2000). Antrenamentul comunicării sau arta de a ne înțelege. București: Editura Gemma Pres.

Blanchard, Ken, Carlos,John P. și Randolph, Alan. (2004). Strategii de responzabilizare. București: Editura Curtea Veche Publishing.

Bonghez, Simona. (2006). Managementul proiectelor. București: suport de curs SNSPA.

Brad, Stelian . (2007). Soft „Business exxplorer 1.4.00. Cluj-Napoca: Editura Universității Tehnice.

Brătianu, Constantin. (2004). Managementul strategic. București: Editura Ceres.

. /1991/ (2004). Managementul tranziției. București: Editura Curtea Veche Publishing.

Buckingham, Marcus și Coffman, Curt./1999/ (2004). Manager contra curentului:ce fac marii manageri altfel decât alții. București: Editura Allfa.

Capra, Fritjof. /1975/ (2004). Taofizica: o paralelă între fizica modernă și mistica orientală. București: Editura Tehnică.

Carnegie, Dale. (2002). Liderul poți fi tu. București: Editura Curtea Veche Publishing.

Chelcea, Septimiu. (2005). Cum să redactăm o lucrare de licență, o teză de doctorat, un articol științific în domeniul științelor socio-umane (ediția a III-a, revăzută). București: Editura Comunicare. ro.

Chopra, Deepak. /1994/ (2003). Cele șapte legi spirituale ale succesului. București: Editura Mix.

Collett, Peter. (2005). Cartea gesturilor: cum putem citi gândurile oamenilor din acțiunile lor. București: Editura Trei.

Cornescu. V., Mihăilescu.I., și Stanciu.I. (2005). Managementul organizației. București : Editura All Beck.

Covey, Ftephen, R. /1990/ (2001). Etica liderului eficient sau conducerea bazată pe principii. București: Editura Allfa.

Deep, Sam și Sussman, Lyle. /1990/ (1996). Secretul oricărui succes: să acționăm inteligent. București: Editura Polimark.

Drucker, Peter.F. (2004). Managementul viitorului. București: Editura Asab.

Gerber, Michael, E. (2004). Mitul managerului. București: Editura Amaltea.

Giblin, Les. /1956/ (2000). Arta dezvoltării relațiilor interumane. București: Editura Curtea Veche Publishing.

Fabart, Patrice. /2000/ (2004). Descoperă managerul din tine. București: Editura Rentrop&Straton.

Glickman, Rosalene. /2002/ (2003). Gândirea optimă: dincolo de gândirea pozitivă. București: Editura Humanitas.

Goleman,Daniel, Boyatzis, Richard și McKee,Annie. /2002/ (2005). Inteligența emoțională în leadership. București: Editura Curtea Veche Publishing .

Hedges, Patricia. /1997/ (2002). Personalitate și temperament: ghidul tipurilor psihologice. București: Editura Humanitas.

Heifetz, Ronald, Liderii trebuie să pună întrebări dificile. Ziarul Capital, nr.29, 21 iulie 2005.

Iliescu, Dragoș.(1999). Cultura organizațională, condiție a unui management sănătos. Psihologia 1.

Iliescu, Dragoș. (2006). Managementul resurselor umane. București: suport de curs SNSPA

Jagot, Paul-Clement. /1994/ (2000). Puterea sugestiei. București: Editura Orfeu.

Joule, R.V. și Beauvois, J.L. (1997). Tratat de manipulare. București: Editura Antet.

Lee, Blaine. /1997/ (2001). Principiul puterii- impune-te cu onoare. București: Editura Allfa.

Kets de Vries, Manfred. (2003). Leadership-arta și măiestria de a conduce. București: Editura Codecs.

Kotler, Philip. (2003). Kotler despre marketing ; cum să creăm, cum să câștigăm și cum să dominăm piețele. București: Editura Curier Marketing.

Lelord, Francois și Andre, Christophe. /1996/ (2003). Cum să ne purtăm cu personalitățile dificile. București: Editura Trei.

Lelord, Francois și Andre, Cristophe. /1999/ (2003). Cum să te iubești pe tine pentru a te înțelege mai bine cu ceilalți. București: Editura Trei.

Malița, Mircea. (1972). Aurul cenușiu. Cluj-Napoca: Editura Dacia.

Michaelson, Gerald. /2003/ (2004). Sun Tzu pentru succes. București: Editura Meteor Press.

Maxwell, John, C. (2005). Incepe să gândești. București: Editura Amaltea.

Morris, Michael. /1988/ (2002). Cum să devii manager de succes. București: Editura All Beck.

Nelson, Bob. /2001/ (2002). Nu faceți ce vi se spune: mic ghid pentru angajați. București: Editura Humanitas.

Nicolescu, Ovidiu. (2005). Managementul intreprinderilor mici și mijlocii, Suport de curs. SNSPA.

Popescu, Vasile. (2000). Monografia ICPE 1950-2000. București: Editura ICPE.

Regester, Michael și Larkin, Judy. (2003). Managementul crizelor și al situațiilor de risc. București: Editura Comunicare.ro.

Renshaw, Ben. (2000). Succesul e o stare de spirit: ghid de dezvoltare personală. București: Editura Humanitas.

Stanton, Nicki. (1995). Comunicarea. București: Editura Stiință și Tehnică.

Sussman, Lyle și Deep, Sam. /1992/ (1998). Cum să discutăm pentru a obține ceea ce vrem. București: Editura Polimark.

Vlăsceanu, Mihaela. (2002). Organizațiile și cultura organizării. București: Editura Trei.

Ward, Michael. (1997). 50 de tehnici esențiale de management. Editura Codecs.

Zlate, Mielu. (2004). Leadership și management, București:Editura Polirom.

xxx, TOP 50 – Cele mai bune companii pentru care să lucrezi. Suplimentul Ziarului Capital, 29 sept.2005 .

www.markmedia.ro

www.leadership.ro

http://www.icpe.ro/front_ro.html (descărcat la 10 iunie 2008)

BIBLIOGRAFIE

Anderson, Walter. /1997/ (1999). Curs practic de încredere. București: Editura Curtea Veche Publishing.

Barker, Alan. (2005). Cum să devii un șef mai bun. București: Editura All Beck.

Bărgăoanu Alina. (2006). Managementul proiectelor – premisă a dezvoltarii macroeconomice. In: Revista de Management și Marketing nr.3. București: Editura economică.

Birkenbihl, Vera, F. /1997/ (2000). Antrenamentul comunicării sau arta de a ne înțelege. București: Editura Gemma Pres.

Blanchard, Ken, Carlos,John P. și Randolph, Alan. (2004). Strategii de responzabilizare. București: Editura Curtea Veche Publishing.

Bonghez, Simona. (2006). Managementul proiectelor. București: suport de curs SNSPA.

Brad, Stelian . (2007). Soft „Business exxplorer 1.4.00. Cluj-Napoca: Editura Universității Tehnice.

Brătianu, Constantin. (2004). Managementul strategic. București: Editura Ceres.

. /1991/ (2004). Managementul tranziției. București: Editura Curtea Veche Publishing.

Buckingham, Marcus și Coffman, Curt./1999/ (2004). Manager contra curentului:ce fac marii manageri altfel decât alții. București: Editura Allfa.

Capra, Fritjof. /1975/ (2004). Taofizica: o paralelă între fizica modernă și mistica orientală. București: Editura Tehnică.

Carnegie, Dale. (2002). Liderul poți fi tu. București: Editura Curtea Veche Publishing.

Chelcea, Septimiu. (2005). Cum să redactăm o lucrare de licență, o teză de doctorat, un articol științific în domeniul științelor socio-umane (ediția a III-a, revăzută). București: Editura Comunicare. ro.

Chopra, Deepak. /1994/ (2003). Cele șapte legi spirituale ale succesului. București: Editura Mix.

Collett, Peter. (2005). Cartea gesturilor: cum putem citi gândurile oamenilor din acțiunile lor. București: Editura Trei.

Cornescu. V., Mihăilescu.I., și Stanciu.I. (2005). Managementul organizației. București : Editura All Beck.

Covey, Ftephen, R. /1990/ (2001). Etica liderului eficient sau conducerea bazată pe principii. București: Editura Allfa.

Deep, Sam și Sussman, Lyle. /1990/ (1996). Secretul oricărui succes: să acționăm inteligent. București: Editura Polimark.

Drucker, Peter.F. (2004). Managementul viitorului. București: Editura Asab.

Gerber, Michael, E. (2004). Mitul managerului. București: Editura Amaltea.

Giblin, Les. /1956/ (2000). Arta dezvoltării relațiilor interumane. București: Editura Curtea Veche Publishing.

Fabart, Patrice. /2000/ (2004). Descoperă managerul din tine. București: Editura Rentrop&Straton.

Glickman, Rosalene. /2002/ (2003). Gândirea optimă: dincolo de gândirea pozitivă. București: Editura Humanitas.

Goleman,Daniel, Boyatzis, Richard și McKee,Annie. /2002/ (2005). Inteligența emoțională în leadership. București: Editura Curtea Veche Publishing .

Hedges, Patricia. /1997/ (2002). Personalitate și temperament: ghidul tipurilor psihologice. București: Editura Humanitas.

Heifetz, Ronald, Liderii trebuie să pună întrebări dificile. Ziarul Capital, nr.29, 21 iulie 2005.

Iliescu, Dragoș.(1999). Cultura organizațională, condiție a unui management sănătos. Psihologia 1.

Iliescu, Dragoș. (2006). Managementul resurselor umane. București: suport de curs SNSPA

Jagot, Paul-Clement. /1994/ (2000). Puterea sugestiei. București: Editura Orfeu.

Joule, R.V. și Beauvois, J.L. (1997). Tratat de manipulare. București: Editura Antet.

Lee, Blaine. /1997/ (2001). Principiul puterii- impune-te cu onoare. București: Editura Allfa.

Kets de Vries, Manfred. (2003). Leadership-arta și măiestria de a conduce. București: Editura Codecs.

Kotler, Philip. (2003). Kotler despre marketing ; cum să creăm, cum să câștigăm și cum să dominăm piețele. București: Editura Curier Marketing.

Lelord, Francois și Andre, Christophe. /1996/ (2003). Cum să ne purtăm cu personalitățile dificile. București: Editura Trei.

Lelord, Francois și Andre, Cristophe. /1999/ (2003). Cum să te iubești pe tine pentru a te înțelege mai bine cu ceilalți. București: Editura Trei.

Malița, Mircea. (1972). Aurul cenușiu. Cluj-Napoca: Editura Dacia.

Michaelson, Gerald. /2003/ (2004). Sun Tzu pentru succes. București: Editura Meteor Press.

Maxwell, John, C. (2005). Incepe să gândești. București: Editura Amaltea.

Morris, Michael. /1988/ (2002). Cum să devii manager de succes. București: Editura All Beck.

Nelson, Bob. /2001/ (2002). Nu faceți ce vi se spune: mic ghid pentru angajați. București: Editura Humanitas.

Nicolescu, Ovidiu. (2005). Managementul intreprinderilor mici și mijlocii, Suport de curs. SNSPA.

Popescu, Vasile. (2000). Monografia ICPE 1950-2000. București: Editura ICPE.

Regester, Michael și Larkin, Judy. (2003). Managementul crizelor și al situațiilor de risc. București: Editura Comunicare.ro.

Renshaw, Ben. (2000). Succesul e o stare de spirit: ghid de dezvoltare personală. București: Editura Humanitas.

Stanton, Nicki. (1995). Comunicarea. București: Editura Stiință și Tehnică.

Sussman, Lyle și Deep, Sam. /1992/ (1998). Cum să discutăm pentru a obține ceea ce vrem. București: Editura Polimark.

Vlăsceanu, Mihaela. (2002). Organizațiile și cultura organizării. București: Editura Trei.

Ward, Michael. (1997). 50 de tehnici esențiale de management. Editura Codecs.

Zlate, Mielu. (2004). Leadership și management, București:Editura Polirom.

xxx, TOP 50 – Cele mai bune companii pentru care să lucrezi. Suplimentul Ziarului Capital, 29 sept.2005 .

www.markmedia.ro

www.leadership.ro

http://www.icpe.ro/front_ro.html (descărcat la 10 iunie 2008)