Leadership Si Management Dezvoltarea Culturii Organizationale

CUPRINS

INTRODUCERE………………………………………………………………………………………………………….. 3

Capitolul 1

Capitolul 2

Capitolul 3

Capitolul 4

CONCLUZII ……………………………………………………………………………………53

BIBLIOGRAFIE……………………………………………………………………………… 59

INTRODUCERE

În managementul contemporan există o influență a culturii și a problematicii dezvoltării organizaționale asupra strategiei, care începe cu alegerea și cu definirea contextuală a acesteia acesteia. Alegerea strategiei are loc întotdeauna în mai multe etape, incluzând aici cercetarea mediului pentru a obține informațiile obligatorii în aplicarea strategiei și elaborarea unei politici în domeniul dezvoltării parteneriateor care pot conduce la dezvoltarea vizată, selectarea datelor esențiale și interpretarea lor,elaborarea unui model strategic optim și aplicarea lui realistă .

Treptele parcurse în procesul strategiei pot fi influențate în mare măsură de cultura și politicile dezvoltate de organizație și de configurația contextului socio-economic local, regional, sau național; percepțiile și interpretările mediului pot fi influențate de factori precum istoria organizației, structura industriei, tendințele generale ale culturii dominante.

Pot fi detectate două două tipuri fundamentale de strategii influențatede cultura organizațională și care pot fi întâlnite în cadrul organizațiilor contemporane:

strategia fundamental directivă : ea este controlată de un grup redus ca număr, dar dominant ca putere din vârful organizației, care utilizează tehnici formale de planificare și evaluare. Această abordare se bazează pe convingerea că mediul poate fi manipulat și controlat permanent în vederea adaptării lui la strategia aleasă.

abordarea de tip reactiv: acest tip de abordare implică mai multe persoane din organizație și se bazează mai mult pe informația calitativă și elaborarea strategiilor de evaluare informală.

Comunicarea între organizații în vederea colabărăriieste legată, fără îndoială de conceptul de alteritate, de ideea de „celălalt”, de respectul față de valorile autohtone. Aspectele comunicării intre în organizațiile contemporane nu pot evita această problematic, iar ea devine vizibilă la intersecția dintr mediile, public și privat, dintre cadrul instituțional și sfera societății civile.

Problematica mai sus menționată va fi eșalonată în detaliu pe parcursul lucrării, aspectele legate de cultură orhanizațională, capital uman și leadership fiind reluate prin prisma politicii manageriale în domeniul resurselor uman, ca și condiție necesară și suficientă în vederea dezvoltării organizaționale pe diverse paliere sociale.

Studiul de caz, prin analiza interviurilor realizate cu manageri din cele trei medii cheie pentru cooperare în vederea dezvoltării organitaționale, va pune în lumină importanța strategiilor manageriale și de leadership în vederea atingerii obiectivelor organizațiilor care tind să se partenerieze.

Lucrarea de față își propune ca, printr-un traseu care pleacă din domenii relvante pentru imaginea de să ajungă la imaginea liderului contemporan, la exigențele organizaționale actuale

Lucrarea va demonstra că leadershipul este acel element al activității de conducere, care se ocupă preponderent de problema optimizării resurselor umane, aptitudine cu ajutorul căreia liderul influențează, mobilizează membrii organizației la îndeplinirea scopurilor sau că leadershipul este forța de succes care asigură inspirarea angajaților, aplicarea sistemului bazat pe încredere în locul sistemului de raportare și a comunicării eficiente, generând permanente inițiative și a schimbări pozitive.

Studiul de caz se va opri asupra organizațiilor publice, a celor private și a ONG-urilor asupra rolului leadershipului în sectorul public, în relațiile cu celelate două domenii partenere în plan socio-ecnomic.

Rolul liderului integrat contextului managementului public va fi definit după ce va fi luată în calcul importanța eficienței organizațiilor în general, întrucât organizațiile publice se integrează acestui context general.

Desigur, nu trebuie generate confuzii între atribuțiile sectorului public și ale celui privat, însă există anumite exigențe, anumiți indicatori de performanță și anumite reguli de lucru în echipă care trebuie atinse și respectate de orice tip de organizație în vederea optimizării sale și, implicit a funcției liderului.

Rolul liderului în organizațiile contemporane trebuie privit prin prisma noilor exigențe manageriale din sectorul public. În condițiile în care sectorul public a cunoscut o amplă dezvoltare cantitativă – numărul de funcționari a crescut constant – și o dezvoltare calitativă – au apărut noi sevicii publice în domeniul urbanismului, al energiei , etc.

În ultimele două decenii, în managementul public s-au conturat câteva schimbări importante, cu implicații semnificative asupra modului cum este conceput în prezent rolul și funcțiile administrațiilor publice locale.

Stimulate de modificările ideologiei politice și ale mediului socio-economic, aceste schimbări au avut un puternic impact asupra strategiilor și politicilor, ca și asupra organizării și modului de lucru la acest nivel.

Caracteristice sunt, în acest sens, tendința de privatizare a serviciilor publice, abordarea strategică a managementului resurselor umane în cadrul administrației publice, orientarea spre beneficiari, introducerea unui management profesionist, flexibilizarea structurilor instituției.

Noțiunea de management public, considerată ca fiind o concepție modernă, introdusă în instituțiile publice, apare pe fondul unor evoluții de tipul:

creșterea intervențiilor publice;

criticile aduse metodelor tradiționale de conducere și în special aspectelor paralizante;

evoluțiile sociologice care au condus la o diluare a noțiunilor de bunuri publice și a conceptului de serviciu public.

Aceasta a făcut ca, începând cu 1980, în sectorul public, logica mijloacelor să devină logica rezultatelor.

Conceptul de leadership în sectorul public nu poate fi gândit în absența acestor aspecte ale dinamicii sociale.

Autorii specializați în leadership strategic au susținut că rezultatele organizației, printre care deciziile strategice și performanțele, pot fi prezise prin examinarea caracteristicilor care țin de valorile, personalitatea, modelele cognitive, precum și comportamentele celor care conduc organizația. Teoriile leadership-ului strategic au examinat în primul rând liderul și grupul de lideri ca și sursă a leadership-ului strategic. Valoarea explicativă a teoriei ar putea să crească prin luarea în considerare a relației lider-subordonați, subordonați și context ca și sursă a leadership-ului. În privința mecanismelor leadership-ului, autorii teoriei leadership-ului strategic au pus accentul în prima etapa pe trăsături și procese cognitive ca și mijloace de bază prin care se manifesta leadership-ul.

Leadership-ul este un factor critic, potrivit lui Schein, de care depinde succesul sau eșecul unei organizații . Sunt multe definiții ale termenului de leadership, multe destul de diferite, așa cum au arătat Stogdill , Bennis și Nanus. Unii autori susțin că leadership-ul este prin definiție o forță pozitivă (Howell și Avolio, 1992; Kellerman, 2004), în timp ce alții susțin că există și aspecte negative ale leadership-ului, implicând abuzul de putere și corupția (Bass 1990; Mumford, 2003). Leadership-ul continuă să mențină atenția cercetătorilor, distingându-se de management și administrare (Schein, 2004).

Angajamentul organizațional este exprimat în mod tipic prin dorința angajaților de a se implica și a munci mult pentru a îmbunătăți rezultatele companiei, prin congruența dintre valorile personale și cele organizaționale, lipsa de interes pentru a părăsi compania, loialitatea și mândria de a lucra pentru acea companie (Maume, 2006). Bakker și Letter (2010) consideră că vitalitatea, dedicarea și absorbția care definesc implicarea în muncă reprezintă un factor important în performanțele profesionale și angajamentul față de organizație, această abordare fiind firul argumentativ director al prezentei lucrări.

Capitolul 1

IMPORTANȚA CONCEPTULUI DE LEADERSHIP ÎN MANAGEMENTUL ORGANIZAȚIILOR

Leadership-ul este un subiect important pentru analiza comportamentului organizațional, întrucât are un rol fundamental în atingerea performanței grupurilor și a organizațiilor. În cazul organizației analizate în studiul de caz partea finală a lucrării, axarea pe dezvoltarea talentului de leader, prin selectarea personalului pe criterii de inteligență și pe promovarea conceptului de talent in management, integrat strategiei sale în domeniul resurselor umane.

Odată cu apariția și dezvoltarea științelor sociale și a preocupării pentru eficientă, performanță și colaborare între indivizi, acest concept a cunoscut o multitudine de abordări și interpretări. Una din ideile dezvoltate de către specialiști susține faptul că leadership-ul este un atribut al poziției ierarhice relevat prin inteligență și cunoștințe.

Abordări istorice ale conceptului de Leadership-ului

În literatura de specialitate se menționează faptul că leadershipul poate fi, pe de o parte, rezultanta directă a caracteristicilor unui lider, iar pe de altă parte este definit ca un proces social ce se dezvoltă în cadrul relațiilor dintr-un grup.

În consecință, definirea leadership-ului rămâne fără o definiție fixă și se înscrie într-o problematica foarte complexă, Bernard Bass în Handbook of Leadership afirma că pot exista tot atâtea definiții ale leadershipului câte persoane încearcă să îl definească.

Literatura de specialitate, ca sursă istorică, este reprezentată de publicații filosofice formate din scrieri istorice, filosofii de conducere, biografii și lucrări comparate, cum ar fi Viețile lui Plutarh, precum și de scrieri formale, apărute odată cu dezvoltarea științelor sociale, dintre care Stogdill și Bass care au conturat o imagine de ansamblu în importanta lucrare, Manualul de Leadership”. Apariția, dezvoltarea și fundamentarea conceptului de leadership a fost marcat de mai multe etape.

În anul 1900 au apărut conform manualului scris de Stogdill si Bass, teoriile "the great man” care aveau în prim plan liderul înnăscut cu abilitățile genetice necesare în timp ce în perioada anilor 1930 se dezvoltă în cadrul organizațiilor conducerea în grup , moment în care se încearcă definirea și teoretizarea conceptului de leadership raportat la comportamentele de conducere.

În perioada anilor 1970-1980 se discută, potrivit acelorași autori, despre leadership ca instrument de performanță, despre creșterea calității și stabilirea de obiective și metode de atingere ale acestora. În acest timp, se dezvoltă stilurile de conducere, tipurile de leadership și se încearcă conceptualizarea leadership-ului raportat la semnificația procesului de management.

Keith Grint, profesor la Universitatea Warwick, unde predă Leadership-ul public, afirmă în cartea sa, ”The Arts of Leadership” publicată în anul 2007, că există patru probleme ce fac puțin probabil un consens asupra definirii leadershipului. Prima este problema procesului – un total dezacord în ceea ce privește derivarea leadershipului din calitățile personale ale liderului ori din activitățile întreprinse de acesta.

A doua este problema poziției conform căreia liderul beneficiază de autoritate formală ori autoritate informală. A treia, consideră Keith Grint, este problema filozofică potrivit căreia liderul exercită fie o influență intenționată și directă asupra comportamentului adepților sau al membrilor echipei sale, fie consecințele activității lui se manifestă ca punct de reper și influențează direct sau indirect comportamentul celorlați. A patra problemă în ceea ce privește definirea leadershipului, din punctul de vedere al lui Grint este una legată de puritatea leadershipului văzut ca un fenomen uman; o altă controversă, potrivit aceluiasi autor, este definirea termenului ca un fenomen individual sau de grup.

Unii teoreticieni, afirmă Grint, definesc leadershipul prin prisma acțiunilor pe care liderii numiți le întreprind, ceea ce orientează analiza spre personalitatea și comportamentul acestora

iar alții spun că leadershipul include toate eforturile pentru a influența comportamentul altora, ceea ce înseamnă că leadershipul este o funcție exercitată în grup.

În consecință, este greu de generalizat o definiție, dar esențialul poate fi definit, afirmă Northouse, ca o relație interpersonală prin care o persoană influențează atitudinile, credințele și mai ales comportamentul sau acțiunile celorlalți determinandu-i să întreprindă aceste acțiuni voluntar fără să li se ceară în mod expres acest lucru sau să se teamă de consecințe negative care ar proveni din nesupunere.

Procesul de leadership presupune, potrivit opiniei lui Mielu Zlate utilizarea puterii în următoarele faze: reprezentarea sarcinilor care implică planificare, orientare, instruire, executarea sarcinilor prin ghidare, monitorizare, delegare de autoritate, acordare de sprijin în activitatea subordonaților, precum și recompensă prin stimulente materiale, sociale, prin furnizarea de feed-back despre gradul de apropiere a performanțelor membrilor echipei de scopurile propuse.

Leadershipul este, din punctul de vedere al lui Collin Rogers, o parte a managementului, abilitatea de a convinge pe alții să caute în mod entuziast atingerea unor obiective definite, factorul uman care asigură coerență unui grup și îl motivează pentru atingerea unor scopuri.

Așadar, interesul suscitat de către leadership in societatea actuală este dovedit prin atenția oferită de specialistii din diferite domenii care au tratat pe larg acest subiect.

Kerr și Jermier au sugerat că anumite variabile pot acționa ca subsitute sau pot neutraliza rolul leadership-ului, făcându-l nenecesar sau ineficient. Ei au identificat un set de caracteristici ale subordonaților, ale sarcinilor și ale organizației care, dacă sunt prezente, ar face comportamentele de leadership redundante. Kerr și Jermier au mutat accentul de pe lider ca sursă a leadership-ului către subordonați și context. În privința mecanismelor leadership-ului, această teorie se axează pe trăsături și comportamente, cum ar fi anumite trăsături de personalitate ale subordonaților (ex: independența) care acționează ca substitute și anumite variabile care țin de context (ex: standardizarea sarcinilor) care duc la apariția comportamentelor de leadership (ex: stabilirea de obiective).

Aproximativ în aceiași perioada Lord a introdus teoria implicită asupra leadership-ului (Lord, 1997; Lord, Foti, & De Vader, 1984; Lord, Foti, si Phillips, 1982). Pornind de la teoria categorizării și a percepției celorlalți, teoria implicită asupra leadership-ului susținea că subordonații au noțiuni preformate (teorii implicite) despre prototipul de lider și într-o situație de ambiguitate vor căuta dovezi care să le confirme acele noțiuni.

Meindl, Ehrilch și Duckerich (1858) au urmat abordarea centrată pe subordonați și au arătat faptul că leadership-ul este probabil să fie romanțat de către subordonați. Aceasta teorie romantică asupra leadership-ului se concentrează în primul rând pe subordonați ca sursă a leadership-ului, dar admite faptul că situația are de asemenea o influență asupra modului în care subordonații percep leadership-ul și pune accentul pe procesele cognitive ca și mecanisme ale leadership-ului.

În anii 1980 a apărut o tendință nouă numită adesea “Noul Leadership” (Bryman 1992) care are la baza studiile lui Burns (1078) referitoare la leadership-ul tranzacțional și transformațional, precum și punctele de vedere ale lui Weber (1947) referitoare la carisma în organizații.

Leadership-ul carismatic își are originea în scrierile lui Weber (1947) și pune accentul pe comportamentele care le permit liderilor să aibă o influență exceptională asupra subordonaților (Yukl, 1999). Existența mai multor căi pentru exercitarea leadership-ului a devenit clară la House (1997) care susține că subordonații unui lider carismatic „își modelează comportamentul, sentimentele și procesele cognitive în funcție de lider”

. Conger și Kanungo (1987) prezintă carisma drept rezultat al procesului de atribuire. Autorii susțin că percepția subordonaților despre carisma se bazează pe observațiile subordonaților și acestea determină dacă cineva este considerat sau nu lider carismatic.

Teoriile leadership-ului transformațional și carismatic au subliniat importanța afectivității și a valorilor (Youkl, 1999). Bas (1985) a dedicat un întreg capitol în cartea sa componentei emoționale a leadership-ului tranformațional, arătând că motivațiile care au valoare inspirațională cresc angajamentul subordonaților și comportamentele liderului ce trezesc entuziasm și îi fac pe angajați să fie mândri de compania în care lucrează fac parte din aceste procese emoționale. Kark și Van Dij (2007) au promovat ideea că este mai probabil ca subordonații să preia emoțiile pozitive ale liderului transformațional/carismatic prin contagiune afectivă. Bono și Ilies (2006) au arătat de asemenea că liderii carismatici este mai probabil să exprime emoții pozitive decât cei ne-carismatici și aceste emoții positive sunt preluate apoi de către angajați.

În cadrul acestor teorii, trăsăturile personale par să aibă un rol important. Spre deosebire de teoriile anterioare despre leadership, se observă faptul ca trăsăturile de personalitate, comportamentul, emoțiile și procesele cognitive sunt considerate toate mecanisme importante ale leadership-ului în cadrul teoriilor leadership-ului transformațional și carismatic. În privința sursei leadership-ului, aceste teorii sugerează faptul că leadership-ul apare în cadrul interacțiunii lider-subordonat.

Teoria complexității (Denison, Hooijberg & Quinn, 1995; Hooijber, Hunt, & Dodge, 1997) introduce complexitatea comportamentală drept concept important de studiu în domeniul leadership-ului. Autorii au arătat ca liderii eficienți manifestă o varietate de comportamente diferite și uneori contradictorii atunci când reactionează la un registru vast de situații în care trebuie să acționeze și să găsească soluții. Hooijberg și echipa sa (1997) au dezvoltat un model leadership-ca-un-proces-complex numit „leaderplex” care cuprinde nu doar complexitatea cognitivă și comportamentelă, ci și pe cea socială. Sursa leadership-ului în cadrul acestui model „leaderplex” este plasată la nivelul liderului și al contextului și mecanismele sunt reprezentate de comportamente, procese cognitive și emoții.

O a două abordare contemporană o reprezintă modelul identității sociale (SIMOL – Social identity model of leadership effectiveness) (Hogg, 2011; Hogg & Terry, 2000; Van Kippenberg & Hogg, 2003). Potrivit acestui model sursa leadership-ului se află la nivel de colectiv întrucât cine devine lider depinde de percepția grupului și mecanismul primordial al leadership-ului este reprezentat de procesele cognitive pe baza cărora se atribuie statutul de lider.

A treia abordare examinează leadership-ul din perspectiva teoriei rețelelor sociale. Balkundi și Kilduff (2005) au adus în discuție ideea de reprezentare cognitivă a patternului de relații pe care liderul le are în cadrul mai multor rețele sociale (personală, organizațională, cu alte organizații) și faptul că acesta este punctul de plecare pentru exercitarea influenței și pentru eficiență. Sursa leadership-ului o reprezintă rețeaua de relații sociale sau colectivul, iar mecanismul principal îl reprezintă procesele cognitive întrucât reprezentarea cognitivă a rețelelor sociale determină alegerile și eficiența liderului.

1.2 Leadership și management: delimitări și conexiuni

A devenit o modă în ultimii ani în încercările specialiștilor din domeniu de a face dinstinctia dintre leadership și management, ceea ce a dus la neclarități în ceea ce privește asemănările, deosebirile și rolurile acestor două procese.

Abraham Zaleznik, în anul 1977, a fost cel care a inițiat tendința de diferențiere dintre leadership și management, imaginându-și liderul ca un artist care își pune în valoare creativitatea și intuiția pentru a pune ordine haosului organizațional, în timp ce managerul este cel care apelează la raționalitate și control, căutând soluții pe cale deductivă. De atunci, în literatura de specialitate au apărut numeroase publicații care au tratat acest subiect. Ideea centrală a tuturor specialiștilor este aceea a orientării spre schimbare, ideea fundamentată de John Kotter care susținea că managerul gestionează complexitatea conducerii în timp ce liderul se luptă, și trebuie să facă față schimbării în mod perpetuu: ”Leadershipul și managementul sunt activități distincte și complementare, necesare asigurării succesului într-un mediu de afaceri din ce în ce mai complex și volatil”.

Managementul nu provoacă schimbări semnificative, majore și necesare, nici leadershipul nu menține o operațiune în limitele concrete ale unui anumit spațiu, timp sau context cultural. Atât managementul cât și leadership-ul implică decizii în legătură cu activitățile ce trebuie desfășurate, interacțiunile și relațiile umane ce trebuie create, mijloacele de influențare și implicare a indivizilor în realizarea activităților propuse în cadrul unor organizații.

Managementul a fost creat pentru a asigura ordine și stabilitate în condițiile unor constrângeri aferente contextelor organizaționale, iar leadershipul produce mișcare, schimbare, adaptare la mediu sau previzionarea mutațiilor ce pot apărea în mediul organizațional . Planificarea managerială strategică plasează organizația de cele mai multe ori într-un orizont relativ sau mediu, pe când leadership-ul presupune viziune pe termen lung, integratoare. Problemele manageriale se soluționează prin control și evaluarea performanței, cele ale leadershipului se rezolvă prin motivație, încurajare și libertate de acțiune.

Totuși există și posibilități de intersectare, atunci când o companie, cum e cea anlaizată în studiul de caz elaborează o viziune managerială în domeniul resurselor umane, menită să stimuleze intersectarea celor două câmpuri de acțiune strategic.

1.3 Importanța leadership-ului în managementul contemporan al resurselor umane

Stephen R. Covey afirma că „ o organizație puternică este una în care indivizii au cunoștințele, competența, dorința și posibilitatea de a obține succese personale care duc, într-un fel sau altul, la succesul colectiv al organizației.”

Managementul resurselor umane este un aspect fundamental al funcționarii optime a organizației.

Michael A. West remarcă existența a patru arii de feedback ce trebuie oferit prin managementul resurselor umane din cadrul unei organizații, pentru o funcționare optimă a lucrului în echipă:

Performanța echipei, indiferent că este vorba de confecționarea unor obiecte, tratarea pacienților sau furnizarea unor servicii pentru clienți – cel mai bine este definită și evaluată de clienții grupului. Putem spune că, în cadrul sectorului public, beneficiarii rezultatelor acelor activități specifice administrației publice (publicul), este cel avizat să furnizeze feedback-ul necesar cuantificării eficienței activităților prestate în sectorul public.

Progresul și satisfacția membrilor – acumularea cunoștințelor, perfecționarea și satisfacția membrilor;

Inovația echipei este aproape cel mai bun barometru al funcționării echipei. Acesta trebuie să fie un izvor de creativitate;

Relațiile dintre echipe – cooperarea cu alte echipe din cadrul organizației.

Tot conform lui Michael West, în cadrul unei organizații care funcționează optim, liderul are trei funcții fundamentale:

Crearea condițiilor adecvate – în sensul că trebuie să se asigure că grupului i-a fost transmisă o sarcină precisă de executat, dar și că deține resursele necesare pentru atingerea scopului.

Formarea și menținerea unității echipei;

Instruirea și orientarea echipei în vederea atingerii succesului.

Liderul trebuie să învețe să fie sensibil la dispoziția membrilor și la cât de bine comunică și interacționează unul cu altul. Trebuie să dea atenție acestor procese, să încurajeze mai multe întâlniri între anumiți membri, un schimb mai mare de informații și să le sprijine sugestiile;

Aceste aspecte generale cu privire la leadership își păstrează valabilitatea indiferent de sectorul în care sunt aplicate. Comportamentele liderilor care au avut un impact pozitiv sau negativ asupra performanțelor subordonaților sunt legate de reacțiile liderului în situații dificile și de relațiile cu oamenii (concilierea solicitărilor, toleranța la incertitudine, capacitatea de convingere, integrarea, accentul pe rezultate, toleranța la independența subordonaților și orientarea spre relații bune cu șefii), în timp ce comportamentele liderilor care au avut impact asupra angajamentului organizațional țin de deschidere spre nou și cunoaștere (curiozitate și deschidere spre învățare). Majoritatea caracteristicilor, comportamentelor disfuncționale și valorile liderilor au avut influență asupra modului în care subordonații lor au perceput impactul crizei economice asupra locului de muncă.

Capitolul 2

MANAGEMENT, LEADERSHIP ȘI CULTURĂ ORGANIZAȚIONALĂ

Un concept important aflat în relație cu problematica acestei lucrări și care influențează comunicarea mai ales în cadrul marilor companii și își pune invariabil amprenta asupra calității și profilului resursei umane este acela de cultură organizațională.

O posibilă definiție a acestui concept dezvăluie cultura organizațională ca un ansamblu de valori produse de un grup cu scopul adaptării la mediul natural sau social. Validarea acestor valori, odată realizată, presupune transmiterea lor către noii membrii ai grupului, în vederea acționării pentru soluționarea optimă a problemelor care pot apărea în cadrul grupului.

Managementul resurselor umane și cultura organizațională

Unii teoreticieni susțin, în urma cercetărilor pe care le-au întreprins, că prin conceptul de cultură organizațională, definim de fapt ceea ce am putea numi managementul integrat al valorilor. Succesul anumitor companii se datorează prin urmare unui set de valori culturale care le diferențiază de alte companii. Succesul constant al organizației poate fi dat doar de o strategie sinonimă cu un management eficient, realist și integrat al valorilor existente în organizație. Ignorarea acestor valori poate conduce nu numai la pierderi economice și la imposibilitatea resursei umane din țara gazdă de a se adapta noilor condiții de muncă, ci si la eșecul efectiv al parteneriatului.

Omogenitatea unei culturi organizaționale nu poate fi detectată în cadrul companiilor sau firmelor mari, ci doar în cadrul firmelor mai mici. Există o cultură dominantă în cadrul unei firme mari, reprezentată de ansamblul valorilor recunoscute și împărtașite de majoritatea celor care compun organizația. În interiorul organizației există și sub-culturi, care funcționează ca modele de cunoaștere și acțiune pentru grupuri mici, ce dezvoltă constant probleme diferite de cele întâlnite la nivelul general al organizației.

Trăsăturile fundamentale ale comportamentului organizațional se constituie pe baza culturii dominante. Un management eficient constituit pe baza valorilor organizației trebuie să ia în permanență în calcul și să integreze caracteristicile specific angajaților care, dacă nu sunt gândite și puse în acord cu valorile dominante pot afecta activitatea organizației și pot periclita activitatea companiei. În cazul studiului de caz, nu se pate vorbi de o singură cultură dominantă, ci de două culturi dominante care acționează în vederea aceluiași scop, fiecare prin setul propriu de valori.

Conform literaturii de specialitate, pot fi stabilite mai multe categorii de culturi organizaționale, dar una dintre cele mai eficiente moduri de a delimita eficient caracteristicile fundamentale ale culturii organizaționale este trasarea a două categorii fundamental diferite, care trebuie cunoscute de managerul modern: prima va conduce la eficiență în cadrul firmei și va optimiza calitatea resursei umane, cea de a doua ține mai mult de managementul tradițional, ale cărui caracteristici au fost trasate în prima parte a lucrării.

Cultura organizațională stimulativă, care este fundamentată pe un „câmp valoric pozitiv”, generat de o abordare managerială care are la bază valori precum munca , responsabilitatea, onestitatea, performanța.

Cultura organizațională nestimulativă, generată de un câmp valoric negativ și care este, de fapt, rezultatul unei forme de antimanagement care conduce la lipsa performanței și la ineficiență.

Comunicarea interculturală în cadrul unei entități economice în care se întâlnesc aceste forme de culturi organizaționale contrastante este, de fapt, inexistentă și are ca rezultat

ineficiența și falimentul demersului respectiv, pentru că nu acționează în direcția armonizării și înțelegerii unor principii culturale diferite.

Puterea unei culturi organizaționale se manifestă prin eficiența cu care ea este integrată de membrii organizației și este vizibilă pe două planuri fundamentale:

În plan cantitativ – ea a fost asimilată de un număr cât mai mare al membrilor organizației. Asimilarea ei depinde orientarea sau filosofia organizației și de latura stimulativă, care depinde de recompensele pe care le primesc membrii organizației.

În plan calitativ – modul în care membrii organizației au asimilat valorile este vizibil în modul în care ei le manifestă în activitatea lor.

Culturile organizaționale se dezvoltă cel mai adesea pe fondul activității unor lideri a căror activitate, corelată cu un management eficient al valorilor poate conduce dezvoltarea puterii culturii organizaționale respective, tocmai de aceea în capitolul anterior a fost necesară introducerea problematicii leadership-ului.

Trebuie menționat faptul că nu întotdeauna puterea unei culturi organizaționale are o conotație pozitivă. Există organizații care dețin putere, dar în care se pot manifesta constant aspecte negative precum dezinteresul față de angajați, lenea, invidia profesională, aspecte care pot fi detectate și la nivel cultural, în cadrul societății în ansamblul ei.

În cadrul organizațiilor care înregistrează diferențe majore la nivel cultural, se impune elaborarea unei strategii care să apropie cele două forme de cultură, fără însă a le periclita specificitatea (a se vedea studiul de caz).

Managementul unor astfel de firme se poate confrunta cu probleme generate de tendințele impuse de globalizare, sau de ignorarea de către unii factori de decizie a aspectelor relevante din punct de vedere organizațional și care au un impact direct asupra activității organizației.

Rolul parteneriatelor în dezvoltarea organizațională

Există anumite linii de forță ale fenomenului organizațional, care pot fi trasate cu ușurință, în cazul în care optăm pentru definirea acestuia ca un complex în care normele, valorile sau credințele fundamentale , transmise cel mai adesea pe cale socială au o influență directă asupra modului în care se comportă membrii unei organizații, prin contrast cu membrii altei organizații.

Alături de cultura organizațională, cultura afacerilor este un concept utilizat în cadrul terminologiei manageriale pentru a desemna un sistem care are la bază consensul membrilor unei organizații. Această definiție a culturii manageriale are un sens mai larg. În sens restrâns, cultura de afaceri poartă numele de cultură industrială. Ea nu trebuie neglijată, pentru că are un rol important în cadrul departamentelor industriale sau a al birourilor de afaceri.

Cultura de afaceri primește diferite accepțiuni în funcție de specificul de activității desfășurate în cadrul organizației, precum și în funcție de tipul de piață pe care operează. În acest caz, cultura de afaceri îmbracă forma subculturilor organizaționale integrate culturii dominante.

“Mediul căruia fiecare partener la negocieri îi aparține își poate pune amprenta asupra fiecărui aspect și fiecă rei etape a procesului de negociere. Cultura este componenta mediului a că rei influență se regăsește în toate tipurile de negocieri, fie că este vorba despre contacte de afaceri, stabilirea de relații amicale sau de reprezentare, convorbiri de afaceri cu caracter tehnic sau comercial, la export sau la import sau de vânzare directă către consumatori sau utilizatori. Cultura devine astfel o dimensiune care influențează fiecare etapă a

negocierii putând avea implicații directe asupra rezultatelor negocierii. Ea joacă un rol în modul în care este pregă tită negocierea, dar și în ceea ce privește viziunea și abordarea situației, chiar înainte de a începe tratativele și abordarea strategică și întregul proces al negocierii, inclusiv sub aspectul rivalității și cooperării”.

Aspectele de ordin intercultural din marile companii este influențată de ceea ce se numește cultură economică. Ea constă în ansamblul unor valori, norme sau atitudini care stau la baza activităților economice ce facilitează modelarea comportamentului membrilor unei companii într-o țară anume. În sensul său de cultură economică, cultura de afaceri poate fi înțeleasă ca un sistem constituit din valori, norme sau atitudini care, de-a lungul timpului au fost acceptate și asimilate.

Acest sistem predomină în contextul unui mediu de afaceri și are o influență direct asupra funcționalității și performanțelor unei entități economice.

Există anumite valori care pot fi identificate ca făcând parte din axiologia culturii de afaceri bazată pe success. Ele sunt: individualismul înțeles ca afirmare a valorii proprii, responsabilitatea morală, simțul libertății corelat cu spiritul de echipă, capacitatea de asumare a riscurilor, responsabilitatea socială în relație cu egalitatea șanselor, sau ca în cazul studiului de caz, respectul pentru autoritate.

Există, deasemenea, elemente care pot ghida negocierea și abordarea culturală în genere, cum se poate vedea în tabelele de mai jos:

Feed-back

Procesul de negociere

În funcție de caracteristicile fundamentale ale mediului cultural , în funcție de modul în care culturile care intră în relație conlucrează, pot fi stabilite două tipuri de culturi de afaceri. Există, pe de o parte posibilitatea existenței unei culturi de afaceri de tip creator, care are la bază valorile sau principiile celor care au fondat compania. Pe de altă parte, există cultura de afaceri asimilată, care ia naștere pe un fundament deja existent sau care se formează în urma unui process de asimilare a unor elemente caracteristice altor culturi.

Conceptele de cultură organizațională și de cultură de afaceri trasează cadrul în care se desfășoară activitatea din societățile mixte, privite prin prisma dialogului intercultural, a comunicării între reprezentanți ai unor medii cultural uneori fundamental distincte.

Un management eficient al resurselor uamne trebuie să acționeze în direcția empatizării cu principiile culturilor diferite, dar în același timp să țină cont de afirmarea și de optimizarea valorilor culturii care intră în relație cu alte medii. Un rol important în acest sens îl are leaderul firmei constituite, prin capacitatea sa de a eficientiza activitatea organizației și de a propaga respectul pentru anumite seturi de principii.

Capitolul 3

LEADERSHIP-UL ȘI MANAGEMENTUL CRIZEI

Managementul crizei se contectează cu problematica leadership-ului la nivel individual (liderul), la nivelul mai multor oameni (grup) sau al contextului în care oamenii interacționează. Teoriile existente fac referire la cinci categorii de situații gestionabile în caz de criză organizațională, centrate pe: lider, subordonați, diada lider-subordonat, colectiv și context.Mecanismele leadership-ului se referă la procesul real prin care sursa leadership-ului exercită influența, mijlocul prin care leadership-ul este pus în practică în situații de criză.

3.1 Abordări contextuale ale leadership-ului în situații de criză

Teoriile leadership-ului nu formează un continuum, ci reprezintă categorii independente și mecanismul leadership-ului poate fi la nivel de: trăsături, comportamente procese cognitive, emoții. Evoluând din teoriile „omului măreț” din secolul al XIX-lea, abordarea leadership-ului pe baza trăsăturilor de personalitate la începutul secolului XX susținea că anumite trăsături de personalitate îi disting pe lideri de non-lideri, mai ales în situații de criză. Speranța inițială a fost că identificarea unor asemenea trăsături (cum ar fi inteligența, sociabilitatea și încrederea) va facilita procesul de selecție și va oferi răspunsuri la gestionarea situațiilor de criză.

Stogdil face un rezumat al cercetărilor din domeniu și ajunge la concluzia ca „leadership-ul nu este o chestiune de statut pasiv, sau de simplă deținere a unei combinații de trăsături” (p. 66). Teoriile personologice (tradiționale și noi) se concentrează cu prioritate pe lider ca sursă a leadership-ului. Oricum, chiar și primele teorii (Terman, 1904; Bowdesn, 1926) au admis rolul subordonaților ai contextului, chiar dacă scopul principal al acestor teorii a fost acela de a evidenția caracteristicile de personalitate ale liderului și cum aceste caracteristici diferă comparativ cu non-liderii în condițiii de criză, la limită.

După teoriile personologice, cercetătorii au căutat să identifice comportamentele și dimensiunile comportamentale care îi diferențiază pe liderii eficienți de cei ineficienți contextual managementului crizei. Primele cercetări au abordat comportamentele autoritare, democratice și laissez-faire .Apoi au fost făcute progrese prin dezvoltarea a două scale de către Universitatea din Ohio și cea din Michigan. În 1945, Universitatea din Ohio a început explorarea dimensiunilor descriptive ale comportamentelor liderilor și a dezvoltat Chestionarul pentru descrierea comportamentului liderului (Leader Behavior Description Questionnaire).

Analiza factorială a arătat în mod consistent faptul că toate comportamentele liderilor pot fi grupate în dimensiunile considerație și structurare (Stogdill & Coons, 1957). O a treia serie de cercetări a fost condusă la Universitatea Harvard prin observații de laborator. Aceste cercetări au arătat rolul dual al lidership-ului în termeni de sarcină și aspecte sociale (Bales, 1954). Există teorii ce sugerează faptul că poate fi benefic pentru grupuri, mai ales pentru organizațiile care trec prin situații de criză să aloce rolurile de lider orientat spre sarcină și lider social a doi indivizi diferiți, mutând sursa leadership-ului dinspre lider spre colectiv, ceea c ear conduce la o rezolvare mai eficientă a situațiilor de criză..

Hersey și Blanchard (1969, 1982) propun o teorie situațională a leadership-ului orientată către practicieni care amplasează eficacitatea liderului în cadrul interacțiunii dintre comportamentele liderului și nivelul de maturitate al subordonaților. Aceasta teorie sugerează ca liderii ar trebui să își adecveze comportamentele la nivelul de maturitate al subordonaților trecând prin etapele: a spune, a vinde, a participa, a delega pentru a fi în acord cu nivelul pregătirii subordonaților. Sursa leadership-ului în cadrul acestei teorii se află în diada pentru că liderii se presupune că vor fi eficienți numai dacă își vor adapta stilul la caracteristicile subordonaților. Principalul mecanism al leadership-ului era comportamentul.

Jacobs (1970) a fost printre primii care a abordat leadership-ul din perspectiva schimbului social. El a criticat simplismul teoriilor anterioare și a susținut că leadesrship-ul poate fi înțeles numai când subordonații sunt percepuți ca fiind proactivi în cadrul interacțiunii cu liderul. El a discutat natura tranzacționala a grupurilor. Concret, fiecare membru al grupului care contribuie la atingerea scopurilor comune este recompensat prin primirea unui statut mai înalt și prin respectul pe care îl primește din partea membrilor grupului. Această teorie este benefică rezolvării situațiilor de criză, prin intermediul consultării eficiente a angajaților.

Teoriile interacțiunii dintre lider și subordonați văd leadership-ul că avându-și originea în aspectele unice ale relației dintre lider și subordonați mai mult decât atributele liderului sau ale subordonaților luate separat. De aceea, sursa leadership-ului este considerată a fi diada și mecanismul primar al leadership-ului este comportamentul.

Cercetările mai recente au introdus perspectiva rețelelor sociale în managementul crizei, ridicând sursa leadership-ului la nivelul colectivului. Interacțiunea dintre lider și subordonați poate fi înțeleasă în întregime numai când se trece dincolo de relația lider-subordonat și se ia în considerare structura socială în cadrul căreia se manifestă această relație. Leadership-ul își are sursa în colectiv pentru că ambele poziții, a liderului și a subordonatului, în cadrul respectivelor rețele sociale, sunt cele care împreună cu alți factori, determină calitatea relației și dă naștere leadership-ului. Mecanismul de bază este reprezentat de comportamente.

Anumite variabile pot acționa ca subsitute sau pot neutraliza rolul leadership-ului, făcându-l nenecesar sau inefficient,ceea ce poate accentua criza din cadrul organizației. S-a identificat un set de caracteristici ale subordonaților, ale sarcinilor și ale organizației care, dacă sunt prezente, ar face comportamentele de leadership redundante.

Kerr și Jermier au mutat accentul de pe ider ca sursă a leadership-ului către subordonați și context. În privința mecanismelor leadership-ului, această teorie se axează pe trăsături și comportamente, cum ar fi anumite trăsături de personalitate ale subordonaților (ex: independența) care acționează ca substitute și anumite variabile care țin de context (ex: standardizarea sarcinilor) care duc la apariția comportamentelor de leadership (ex: stabilirea de obiective).

Pornind de la teoria categorizării și a percepției celorlalți, teoria implicită asupra leadership-ului susținea că subordonații au noțiuni preformate (teorii implicite) despre prototipul de lider și într-o situație de ambiguitate vor căuta dovezi care să le confirme acele noțiuni.

Meindl, Ehrilch și Duckerich (1858) au urmat abordarea centrată pe subordonați și au arătat faptul că leadership-ul este probabil să fie romanțat de către subordonați, ceea ce poate conduce la distorsiuni ale unor soluții la criză.. Aceasta teorie romantică asupra leadership-ului se concentrează în primul rând pe subordonați ca sursă a leadership-ului, dar admite faptul că situația are de asemenea o influență asupra modului în care subordonații percep leadership-ul și pune accentul pe procesele cognitive ca și mecanisme ale leadership-ului.

Se pot trage următoare concluzii cu privire la imaginea liderului, în raport cu subordonații, dar și cu referire la aspectele psihologice ale liderilor în situații de criză:

Deși leadership-ul a fost abordat și conceptualizat în mod diferit, principalii factori studiați de către cercetători au fost legați de modul în care liderul își exercită influența asupra subordonaților;

Cel mai comun și cel mai cercetat model de leadership în ultimii ani a fost leadership-ul transformațional și carismatic care a identificat sursa leadership-ului la nivelul diadei lider-subordonat.

Deși acest concept face parte din realitatea de zi cu zi a organizațiilor, numai 16% dintre cercetări au pus accentul pe context în studiul leadership-ului (Porter & Mc. Laughlin, 2006).

Mecanismul emotional al leadership-ului a rămas destul de puțin explorat, chiar dacă numărul cercetărilor referitoare la relația dintre leadership și emoții a crescut în ultimii zece ani (Barsade, Brief, & Sparaton, 2003; Gooty, Connelly, Griffith, & Gupta, 2010).

3.2 Configurații organizaționale în situații de criză

Leadership-ul coparticipativ este definit drept „un proces de influență dinamic, interactiv între membrii unui grup pentru care obiectivul este să se conducă unul pe altul pentru a atinge scopurile grupului, ale organizației sau ambele”

Sursa leadership-ului în context organizațional a primit diverse definiții

Liderul: Liderul a fost indicat cel mai frecvent ca sursă a leadership-ului;

Un rol important în dezvoltarea leadership-ului coparticipativ îl poate avea relația lider-subordonat ;

Leadership-ul coparticipativ poate fi abordat caca influență reciprocă, care are loc între mai multe părți și care este plasat într-un context social specific;

Procesele cognitive: Leadership-ul coparticipativ poate implica asumarea rolului de lider prin rotație sau transferul de roluri între membrii echipei.

Trăsăturile și stările emoționale ale membrilor organizației pot influența apariția și aplicarea cu succes a leadership-ului coparticipativ. Experiența afectivă a grupului poate să contribuie la procese de leadership co-participativîn contextual rezolvării situațiilor de criză.

Există o varietate de definiții și în cazul angajamentului organizațional și o parte din aceasta varietate este explicată de schimbarea naturii muncii și a relațiilor de muncă din cadrul organizațiilor , însa cea mai mare parte a diferențelor se datorează perspectivelor diferite ale autorilor.

Din perspectivă istorică, încă din 1950 Simon, Smithburg și Thompson au arătat faptul că implicarea e tip organizațional este diferit de angajamentul față de valorile, politicile și scopurile organizației. Angajaților care nu numai că lucrează pentru o organizație, au de asemenea un sentiment de apartenență socială la organizație și își adaptează scopurile și dorințele lor personale pentru a se conforma cerințelor organizației.

După anul 1960 fenomenul de implicare organizațională a căpătat tot mai mult atenția cercetătorilor din domeniul psihologiei organizaționale. O direcție de cercetare a fost

reprezentată de studiul angajamentului ca și disponibilitate de implicare în mod consistent în domenii de activitate și schimburi sociale. H. S. Becker (1960) a pus accentul pe loialitatea față de angajator și a studiat mecanismele prin care apare angajamentul față de o anumită modalitate de acțiune, fapt relevant pentru soluționarea situațiilor de criză.

Kiesler (1971) a studiat de asemenea angajamentul față de acțiuni viitoare pe baza abordării psihologice a atitudinilor și modului în care pot fi schimbate. În aceiași perioadă Grusky (1966) a examinat modul în care recompensele primite și dificultățile întâmpinate în obținerea acestor recompense influențează angajamentul organizațional al membrilor și Greenwald (1965) a arătat că cei care se angajează în scris să respecte anumite atitudini este mai puțin probabil să se abată de la ele. În aceasta perioadă au fost identificate și elementele care stau la baza angajamentului organizațional.

Se poate elabora o tipologie a angajamentului pe baza tipului de control organizațional exercitat și al utilizării puterii în managementul angajaților (implicare morală cu putere normativă, implicare calculată cu puterea exercitată de remunerație și implicare din dorința de conformitate cu putere coercitivă).

Abordarea implicării organizaționale în situații de criză se concentrează pe modul în care oamenii se identifică și interacționează cu finalitatea angajamentului organizațional. Porter, Steers, Mawday și Boulin (1974) au studiat angajamentul organizațional și tendința angajaților de a părăsi compania, Buchanan (1974) a evidențiat componentele angajamentului (identificarea, implicarea, loialitatea) și Steer (1977) a testat un model al angajamentului organizițional pe baza antecendentelor și rezultatelor. În aceiași perioada a fost publicat Chestionarul pentru măsurarea Angajamentului Organizațional (Mowday, Porter și Stter, 1979) și s-a bucurat de o acceptanță destul de mare.

La mijlocul anului 1990 cercetătorii au redescoperit angajamentul față de diferite dimensiuni (nu numai față de organizația în ansamblu), precum și multiplele surse ale angajamentului.

Mayer și Allen (1991) au introdus tipologia celor trei tipuri de angajament (afectiv, normative

și continuu) în funcție de elementele care stau la baza angajamentului. Mai recent, ca urmare a noilo tipuri de situații de criză, cercetările s-au axat pe clarificarea conceptului de angajament organizațional și integrarea diverselor perspective teoretice.

Angajamentul organizațional a fost deseori privit ca o atitudine cu efecte în situații de criză și este prezentat în lucrările de psihologie organizațională ca o atitudine față de muncă. Deși a folosit termenul de angajament atitudinal pentru a diferenția perspectiva psihologică de cea economică și comportamentală, angajamentul a fost definit ca și identificare și implicare, nu ca o atitudine în sine. Alte abordări au definit angajamentul drept o forță, o presiune în ideea că antecedentele angajamentului exercită o presiune și generează cadre mentale care îl fac pe angajat să simtă o obligație față de obiectiv

Mayer și Herscovitch (2001) definesc angajamentul ca pe o forță care îi obligă pe angajați să adopte anumite acțiuni care sunt relevante pentru atingerea obiectivelor. Mayer adaugă ulterior că această forță este internă. În contrast cu definirea angajamentului în termeni de forță a apărut viziunea potrivit căreia angajamentul este o relație, o stare psihologică ce reflectă cât de puternic este cineva atașat și implicat în atingerea unui obiectiv. În situațiile de criză, di această perspectivă, este testată implicarea organizațională reală. Testul ține de presiunea pe care o exercită evenimentele anterioare, dar și de forța intangibilă pe care o reprezintă relația percepută dintre angajat și obiectiv care pune accent pe rolul reprezentărilor sociale și pe diferența între modalitățile în care oamenii percep aceiași situație. Definirea angajamentului organizațional drept schimb și/sau investiție, identificare și congruență a scopurilor/valorilor ia în considerare în primul rând factorii determinanți.

Angajamentul organizațional la membrilor a fost definit și în termeni de identificare și internalizare, începând cu Porter (1984) și Mowday (1982). O’Reiley și Chatman (1986) adaugă dimensiunea internă a angajamentului organizațional care apare atunci când influența liderilor și normelor organizației este acceptată pentru că induce atitudini și comportamente care sunt congruente cu cele individuale, atunci când valorile individului și

cele ale grupului sau organizației coincide, ceea ce pune în lumină aspect axiologice în situații de criză. Aceasta congruență este mai degraba un antecendent al angajamentului organizațional întrucât presupune o potrivire între scopurile și valorile individuale și organizaționale și pe de alta parte este posibilă să fii atașat față de un anumit obiectiv organizațional fără să existe o congruență la nivel de valori sau scopuri.

Motivația este definită ca și set de forțe interne și externe care stau la baza comportamentului și determină forma, direcția, intensitatea și durata și devine eterminantă pet imp de criză. În această situație, implicarea organizațională apare în calitate de forță și sursă de energie care stă la baza motivației. Angajamentul a fost definit ca și motivație și atunci când autorii au făcut referire la carieră, dorința de a depune efort în numele și beneficiul echipei, pentru implementarea strategiei și pentru schimbare, sau după caz, pentru depășirea crizei. Motivația este un rezultat implicital angajamentului organizațional.

Multi cercetători au considerat că relațiile de muncă se bazează pe schimburi economice și sociale între un angajat și o companie și pe parcursul derulării relațiilor de muncă oamenii fac investiții psihologice, sociale, comportamentale și financiare în anumite obiective. Aceasta teorie este relevantă în ideea că angajatul manifestă angajament în schimbul primirii unor recompense din partea organizației . Investițiile nu implică niciun beneficiu material, dar sunt similare prin faptul că ceva important/valoros va fi pierdut sau diminuat dacă un anumit comportament sau o anumita relație nu va continu, ceea ce este în sine o situație de criză.

Pentru o perioadă a existat o puternică dezbatere pe tema abordării atitudinale versus cea comportamentală (investiție/schimb). Deși înca există discutii, s-a ajuns la concluzia că cele două modele sunt interrelaționate. În funcție de perspectivă, fie angajamentul influențează comportamentul și apoi comportamentul consolidează angajamentul (abordarea atitudinală), fie comportamentul se traduce în angajament și angajamentul duce la manifestarea anumitor comportamente ( abordarea bazată pe schimb/investiție).

Prin abordarea angajamentului față de obiective multiple a fost acceptat faptul că angajații au mai multe forme de angajament organizațional față de o varietate de obiective (politici, scopuri, oameni, echipe) din cadrul organizației. Mai mult, oamenii manifestă atașament față de anumite obiective (familie, organizații, profesionale, partide) în afara organizației pentru care lucrează. Cercetările au arătat faptul că oamenii pot să manifeste angajament în mod simultan față de mai multe obiective fără a există vreun fel de conflict între acele obiective.

să apară conflicte între tipurile de angajament față de anumite obiective când apar cerințe care nu sunt compatibile Bakker și Demerouti (2007) propun un model asupra angajamentului în muncă în cadrul căruia angajamentul organizațional este un rezultat al stărilor psihologice (satisfacție în muncă, angajament față de muncă și implicare la locul de muncă). În cadrul acestui model angajamentul față de locul de muncă are o componentă energetică (vigoare), una emoțională (dedicare) și una cognitivă (absorbție). Angajamentul în muncă este o stare psihologică la fel ca și satisfacția și implicarea și sunt influențate de caracteristicile și resursele postului și de emoțiile pozitive. Aceste stări duc la angajament organizațional, inițiative și performanță.

3.3 Gestionarea crizei de către lideri

Criza drept o problemă strategică care probabil va conduce la rezultate negative dacă nu sunt luate măsuri corective. James și Wooten (2010) definesc criza drept o situație rară și semnificativă care are potențialul de a deveni publică și aduce rezultate neașteptate negative pentru companie și stakeholderi, și, de aceea, necesită acțiuni corective imediate din partea liderilor. În timp ce problemele de business sunt frecvente, afectează câțiva stakeholderi și sunt în interiorul organizației, criza este semnificativă, rară, afectează mulți stakeholderi și are impact în interiorul și în exteriorul organizației.Principalele elemente definitorii sunt: raritatea, semnificația, stakeholderii și dimensiunea publică.

Crizele sunt evenimente complicate și chiar dacă uneori par că se întamplă instantaneu, ele de fapt se desfășoară în timp. James și Wooten (2010) descriu cinci etape ale situațiilor de criză: detectarea semnalului, pregătirea/prevenirea, controlul/minimizarea pierderelor, revenirea, învățarea.

Managementul situațiilor de criză solicită un set complex de comptențe de care liderii au nevoie pentru a conduce organizația spre revenirea din criză. James și Wooten (2010) consideră că liderii care gestionează situații de criză trebuie să dispună de cunoștințe, deprinderi, abilități și trăsături care să le permită să planifice, să răspundă și să învețe din aceste experiențe. La modelul ideal, ei ar trebui să conducă companiile așa încât să iasă mai puternice din criză. Competențele necesare pentru un lider de criză de succes sunt organizate de către James și Wooten în funcție de etapele situațiilor de criză.

Purvanova, Bono și Dzieweczynsky (2006) au realizat un studiu de teren a cărui concluzie a fost ca există o corelație pozitivă între leadership-ul transformațional și performanță de „cetățean al organizației”, rolul de variabilă mediatoare avându-l percepția angajaților referitoare la postul pe care îl ocupă (semnificație, sens, importanță). Același rol de variabilă mediatoare pentru caracteristicile postului în relația dintre leadeship-ul transformațional și comportamentul de „cetățean al organizației” a fost evidențiat de Picollo și Colquitt (2006).

Trebuie accentuată importanța experiențelor pozitive legate de muncă prin examinarea relației dintre atașamentul față de muncă, motivația intrinsecă a postului și performanță. Ipotezele potrivit cărora caracteristicile pozitive ale locului de muncă corelează cu angajamentul și motivația intrinsecă și aceste caracteristici prezic performanță numai pentru angajații cu scoruri înalte la conștiinciozitate au fost confirmate.

Cercetarea de referință în domeniul culturilor și valorilor naționale îi aparține lui Geert Hofstede. Hofstede consideră că fiecare persoana are un anumit pattern de gândire, simțire și acțiune care a fost învățat pe parcursul vieții. Folosind analogia cu modul în care sunt programate computerele, autorul prezintă moduri de gândire, simțire și acțiune care funcționează ca „programe mentale”, cu precizarea că oamenii pot devia și reacționa creativ, neașteptat.

În timp ce problemele de business sunt frecvente, afectează câțiva stakeholderi și sunt în interiorul organzației, criza este semnificativă, rară, afectează mulți stakeholderi și are impact în interiorul și în exteriorul organizației, așa cum arată James și Wooten (2010). Criza este o situație rară și semnificativă care are potențialul de a deveni publică și aduce rezultate neașteptate negative pentru companie și stakeholderi, și, de aceea, necesită acțiuni corective imediate din partea liderilor. Autorii argumentează ca leadership-ul în condiții de criză este diferit de cel în condiții obișnuite, gestionarea situațiilor de criză solicitând abilități de leadership diferite în fiecare dintre etapele ei.

Liderul transformațional este de așteptat să își comunice eficient viziunea și să obțină performanțe peste așteptări, inclusiv în condiții de criză. În condiții de criză, rutinele care se desfășoară potrivit unor norme sunt subminate și acest lucru le permite liderilor să își exercite influența. Comportamentul sistemelor sociale complexe devine imprevizibil în situații de criză sau de schimbări semnificative. Oamenii nu mai înțeleg cauzele și consecințele schimbării evenimentelor și căuta un lider care poate da sens activităților organizației. Un asemenea lider este capabil să își exercite influența prin clarificarea obiectivelor și definirea modului în care aceste obiective vor fi atinse.

În privința înțelegerii crizei economice, este de menționat faptul că în timp ce James și Wooten definesc criza drept o situație rară și semnificativă care are potențialul de a deveni publică și aduce rezultate neașteptate negative pentru companie și stakeholderi, și, de aceea, necesită acțiuni corective imediate din partea liderilor, criza economică îndeplinește aceste criterii cu excepția faptului că influențează organizația din exterior. Altfel, criza economică este semnificativă, afectează mulți stakeholderi și are impact în interiorul și în exteriorul organizației.

Există un element fundamental în studiul leadership-ului în condiții de criză: încrederea. Studii publicate în domeniul leadership-ului și care au analizat și evaluat încrederea și au stabilit relația între încrederea în lider, antecedentele, rezultatele și elementele cu care leadership-ul corelează. Autorii au analizat încrederea la diferite niveluri ale leadership-ului în cadrul organizației: supervizor direct, top leadership și relațiile dintre încredere, antecedentele și rezultatele leadership-ului au fost diferite în funcție de nivelul liderului în organizație. Supervizorul direct reiese că este foarte important să inspire încredere subordonaților. Autorii au oferit un cadru teoretic pentru a clarifica diferitele perspective referitoare la conceptul de încredere și rolul acestui concept în studiul leadership-ului.

Agreabilitatea liderului corelează pozitiv și extraversia corelează negativ cu leadership-ul bazat pe sprijin și susținere, pe punerea liderului la dispoziția subordonaților (servant leadership) și acest stil de leadership a fost asociat cu o rată mai mică a intenției de a părăsi compania și lipsa angajamentului. Există și dovezi că leadership-ul carismatic este probabil să se detașeze mai mult în condiții de criză de alte tipuri de leadership. Subordonații par mai dispuși să atribuie carisma unui lider care acționează în vremuri schimbătoare și într-un mediu turbulent .

În situații de criză se poate verifica faptul că leadership-ul carismatic iese mai mult în evidență atunci când subordonații sunt confuzi și derutați.

Se pot constata următorele tendințe: atunci când capacitatea de convingere a liderilor este mai mică, cu atât organizația este percepută ca fiind mai închisă și mai puțin transparentă în comunicarea internă și externă. De asemenea, atunci când liderii manifestă mai puțin comportamente de ordonare a activităților, de clarificare a rolurilor și scopurilor și fac predicții mai puțin exacte, cu atât organizația este percepută ca fiind mai nesigură și cu tendințe descendente.

O altă constantă a ultimilor ani este criza economică și impactul asupra organizațiilor. În aceleași condiții de piață unele organizații cresc, altele scad și altele dispar. Condițiile macro-economice sunt aceleași, ceea ce diferă este strategia fiecărei companii și modul în care angajații percep impactul crizei și se raportează la ele. Din acest motiv în acest studiu a fost evaluat și impactul liderilor asupra modului în care angajații percep criza economică. Pentru ca modelul să fie complet și să includă nu doar impactul leadership-ului asupra subordonaților, a fost luată în considerare și evaluarea liderilor de către propriii șefi.

liderul ca și sursă a leadership-ului, dar îl plasează în relație cu subordonații și propriul șef, iar contextul este criza economică.

Datele au arătat că liderii care sunt competitivi, sunt interesați să avanseze și sunt orientați spre studiu, își doresc să fie la curent cu ultimele noutăți din domeniul lor de activitate au scoruri mai mari la angajament organizațional. Liderii care au scoruri mari la dimeniunile ambiție și deschidere pentru învățare se identifică cu valorile companiei și sunt dispuși să facă eforturi suplimentare pentru a obține rezultate bune. La fel fac și cei care sunt meticuloși, exacți și au tendința de a acorda atenție tuturor detaliilor și a se ocupa personal de ele.

La nivel motivațional-valoric, s-a observant următoarea tendință: cu cât liderii au interese sociale, de afiliere și sunt orientați spre partea financiară și oportunități de afaceri, cu atât au un nivel mai înalt al angajamentului față de organizația pentru care lucrează. Ei investesc extra-timp și energie în realizarea sarcinilor care le revin, se simt apreciați și sunt mândri de compania pentru care lucrează.

Există corelații puternice între caracteristicile individuale ale liderilor și nivelul angajamentului organizațional atitudinal, fară a stabili relații de cauzalitate sau de tip antecendent – rezultat.

Impactul crizei financiare a fost resimțit în toate domeniile în ultimii ani.

Datele au arătat că modul în care liderii percep impactul crizei financiare asupra locului lor de muncă este asociat cu nivelul stabilității lor emoționale. Cu cât sunt mai încrezători, energici, optimiști, au încredere în forțele proprii cu atât mai mult au resimțit impactul crizei economice. Ei au obiective și așteptări înalte și percep criza economică drept o piedică în calea realizării lor. Din categoria comportamentelor disfuncționale se remarcă cel imaginativ. Cu cât liderii gândesc și acționează într-un model mai neobișnuit și excentric, cu atât resimt mai puțin impactul crizei economice. Aceiași tendință apare în cazul liderilor care sunt motivați de a avea succes, împliniri, statut și control.

Cu cât liderii au încredere în forțele proprii și își păstrează calmul sub presiune, cu atât au perceput mai puternic impactul crizei economice asupra locului de muncă probabil ca urmare a eforturilor pe care le-au făcut să comunice cu subordonații și să ia măsuri de minimizare a impactului crizei. Cei care sunt înclinați să gândească și să acționeze în moduri excentrice au perceput un impact mai mic al crizei economice, abilitățile lor ajutându-i să articuleze și să transmită subordonaților o imagine asupra viitorului, să fie creativi și să nu fie foarte îngrijorați în legătură cu riscurile pe care le-ar putea presupune acțiunile lor. De asemenea, cu cât liderii au dorința de a își afirma succesul și deține controlul, cu atât percepția impactului crizei este mai atenuată.

A reieșit că atunci când liderii dau dovadă de orientare practică și putere de concentrare pe perioade lungi de timp, se documentează și le face plăcere să citească și să studieze, subordonații lor au înregistrat un nivel mai ridicat al angajamentului organizațional comparativ cu cei ai liderilor vizionari și care nu dau atenție detaliilor și care sunt atrași de învățarea prin încercare și eroare. Ei se identifică mai mult cu valorile organizației, sunt dispuși să depună mai mult efort și sunt agenți de comunicare și construire a unei imagini bune a organizației pe piață.

A reieșit că în condiții de stres și presiune, comportamentele disfuncționale pe care le pot adopta liderii se caracterizează printr-un stil rezervat, sceptic, urmate de un comportament melodramatic ce exprimă „tendință de a-i seduce/impresiona pe alții” și de submisivitate, dar scorurile obținute nu au fost alarmante.

Percepția impactului crizei economice de căre lideri a corelat pozitiv cu stabilitatea lor emoțională și a corelat negativ cu stilul imaginativ și dorința de putere.

Au fost înregistrate diferențe semnificative în ceea ce privește angajamentul organizațional al subordonaților în funcție de curiozitatea liderilor și deschiderea lor spre învățare. A reieșit că atunci când liderii dau dovadă de orientare practică și putere de concentrare pe perioade lungi de timp, se documentează și le face plăcere să citească și studieze, subordonații lor au înregistrat un nivel mai ridicat al angajamentului organizațional comparativ cu cei ai liderilor vizionari și care nu dau atenție detaliilor și care sunt atrași de învățarea prin încercare și eroare.

Capitolul 4

STUDIU DE CAZ – DEZVOLTAREA ORGANIZAȚIONALĂ A PRIMĂRIEI COMUNEI ȚIGĂNEȘTI (JUDEȚUL TELEORMAN)

Ipoteza princpală de lucru a prezentei teze o constituie asumpția că strategiile de leadership și management sunt eficiente, la nivelul organizațiilor, în cazul în care există contextul și materializarea unor parteneriate care să conducă la dezvoltarea zonei de acțiune a respectivilor actori locali.

În cazul instituțiilor publice, este important ca liderii politici care preiau funcțiile de conducere ale instituțiilor, manifestându-se astfel ca factori de decizie la nivel mamangerial în cadrul respectivelor organizații, să manifeste inițiativă, deschidere și simț practic în vederea colaborării cu actori locali (stakeholderi), pentru dezvoltarea unor proiecte de interes comun care să contribuie, pe de o parte, la întărirea capacității organizaționala e partenerilor și, pe de altă parte la creșterea gradului de bunăstare al zonei în care respectivele organizații își desfășoară activitatea.

Am ales astfel ca studiu de caz comuna Țigănești, județul Teleorman, pentru a vedea, ca urmare a analizei unor dialoguri purtate cu primarul comunei, cu un președinte de ONG și cu un patron de firmă din comună, cum se poate ca, prin prisma conceptelor și principiilor aferente managenetului și leadershipului manifestat în diverse sfere de acțiune socială, politică să aibă loc o dezvoltare organizațională în teritoriu.

Întrebările au fost configurate în funcție de profilul de activitate al fiecărui itervievat, în funcție de atribuțiile de leader specifice mediului său de acțiune, precum și pe baza unor orientări manageriale caracteristice fiecărei organizații.

Se va vedea, în urma răspunsurilor oferite de intervievați, care este tabloul managerial al contextului organizațional în teritoriu și care sunt proiecțiile manageriale ale fiecărui segment.

În planul leadership-ului, dezvoltarea organizațională va viza în principal două direcții, care au fost precizate și în partea rezervată abordărilor teoretice din lucrare: pe de o parte leaderul trebuie să se raporteze la resursa umană din instituție, pe de altă parte, fiind vorba de un exponent al alegătorilor, capacitatea de leader trebuie să fie dovedită celor care l-au ales.

4.1. Interviu cu primarul comunei Țigănești, Județul Teleorman

Vă considerați un lider?

Îmi propun să fiu un leader eficient, pe de o parte raportându-mă la angajații Primăriei, pe de altă parte având permanent ca obiectiv fundamental al acțiunilor organizaționale, voința celor care au investit încredere în mine.

Ce nevoi există la nivelul resursei umane din Primărie?

Personal, consider că nu pot fi un lider autentic în absența unei raportări la o resursă umană, eficientă, formată în acord cu noile exigențe ale adminstrației publice contemporane. Voi porni de la niște date concrete, verificabile: rata participării la cursurile de formare profesională în România, conform datelor din Anuarul statistic EUROSTAT 2009, în anul 2007 era una extrem de scăzută, astfel doar 1,3 % din populația cu vârsta cuprinsă între 25-64 de ani au urmat asemenea cursuri (dintre care 1,2% bărbați și 1,4% femei), spre deosebire de Suedia și Marea Britanie unde proporția era de 32 %, respectiv 26,6%. 
În ceea ce privește capacitatea administrației publice din România, principalele puncte slabe identificate prin intermediul analizei SWOT, din cadrul Programului Operațional ”Dezvoltarea Capacității Administrative” sunt: capacitatea redusă a instituțiilor publice de a aplica noile metodologii și de a respecta cadrul legislativ recent stabilit; cunoștințe limitate de management care să sprijine luarea deciziei și să evalueze progresul înregistrat – de exemplu, nu există sisteme care să urmărească rezultatele și îmbunătățirea acestora; eficiență scăzută a instituțiilor publice datorită: competențelor insuficiente și inadecvate ale personalului la diverse niveluri de ierarhie, culturii insuficient dezvoltate în ceea ce privește utilizarea practicilor de management modern; suprapuneri frecvente ale legislației propuse de diferite structuri guvernamentale; transfer incomplet al puterii de decizie și al resurselor financiare; pregătire neadecvată, resurse insuficiente pentru furnizarea de servicii de calitate la nivel local, etc.

Se confruntă și instituția dumneavoastră cu astfel de probleme?

Inevitabl, suntem integrați unui tablou general și în funcție de specificitatea locului, suportăm consecințe particulare. Este esențială formarea personalului, pentru ca ei să se raporteze eficient la conceptul autentic de management, la strategiile de leadership și, mai ales la ceea ce au nevoie componenții grupurilor noastre țintă.

V-ați conturat un remediu al situației?

Pentru a înlătura o parte dintre inadvertențele și incomptențele sistemului administrativ la nivel local, vom derula un amplu program de instruire a personalului din Primăria Țigănești, care să acopere întreaga arie de activitate a acesteia. Se dorește o aliniere la politica de dezvoltare regională a Uniunii Europene, aceea de reducere a decalajelor în cadrul administrației publice în spațiul comunitar. Opțiunile de cursuri au fost alese în urma prezentării ofertei Direcției Resurse Umane și angajaților primăriei, în vederea satisfacerii nevoilor de formare existente în instituție si în vederea răspunderii provocărilor si presiunilor apărute în actualul context. Prioritățile privind nevoia de formare în primărie este prevăzută prin Planul Anual de Perfecționare Profesională (PAPP) în scopul instruirii funcționarilor publici și a personalului contractual din cadrul Primăriei aprobat și transmis Agenției Nationale a Funcționarilor Publici conform Hotărârii de Guvern 1066/2008. Aceste priorități cuprinse în planul de perfecționare vizează domenii precum: relațiile cu publicul în administrația publică, relațiile publice și comunicare instituțională, achiziții publice – derularea procesului și implementarea procedurilor, formare manageri de proiecte pentru administrația publică, bazele managementului de proiect, comunicare în limba engleză pentru administrația publică, E.C.D.L., autorizarea construcțiilor civile și industriale, evidența persoanelor și stare civilă, dezvoltarea locală durabilă și serviciile publice, managementul financiar pentru instituții publice, etc.

Există o componentă strategică a acestui proiect pecare vă propuneți să îl derulați?

Evident componenta strategică este vizibilă în caracterul sistem al proiectului, care va dezvolta primăria CA SISTEM. Nu poți vorbi nici de leadership și nici de management în absența unei astfel de abordări.Tot prin prisma unei abordări sistemice, proiectul vine și în întâmpinarea priorității la nivel european și național, aceea de creștere a gradului de participare la formarea profesională continuă (obiectiv stabilit prin Strategia de la Lisabona). 

Care vor fi efectiv domeniile de formare, ce abilități vor dezvolta angajații Primăriei?

Conținutul pachetului de formare propus prin acest proiect, include următoarele cursuri de specializare și perfecționare: manager de proiect, în urma căruia participantul va cunoaște toate instrumentele și metodele de planificare a resurselor în cadrul unui proiect, va trebui să dezvolte abilități de monitorizare și evaluare a unui proiect, să înțeleagă mecanismele programelor operaționale și a cadrului instituțional și legislativ în Uniunea Europeană și România. Modulele și tematica cursului va fi planificată în conformitate cu liniile directoare ale ghidului ”Project Cycle Management Guidelines, vol. I”, care prevede ca toate programele si proiectele de finantare din fondurile europene să fie structurate si definite in termeni de relevantă, fezabilitate și eficacitate. De asemenea, acest ghid prevede necesitatea aplicării tuturor practicilor de management al proiectului, respectând acel ciclu de proiect, care constă în identificare, programare, implementare și evaluare. În urma unui astfel de curs va crește neconditionat interesul si capacitatea institutiilor publice de a absorbi fondurile destinate în aceasta direcție.

Un alt curs ales este acela de expert achiziții publice, necesar pentru cunoașterea și adaptarea legislației în domeniu și a procedurilor de aplicare, pentru dezvoltarea abilităților în vederea derulării etapelor procesului de achiziții publice, pentru dezvolvarea abilităților necesare elaborării documentației de atribuire, a derulării procedurilor de achiziții și a evaluării ofertelor și nu în ultimul rând pentru a cunoaște mai bine sistemul SEAP, pentru a evita sursele de risc, fraudă și corupție în domeniu. 
Cursurile de specialist și asistent relații publice și comunicare, sunt utile pentru o mai bună cunoaștere a responsabilităților specifice activității de relații cu publicul, pentru dobândirea de cunoștințe necesare comunicării eficiente și gestionării imaginii instituției. De asemenea, sunt necesare pentru aplicarea procedeelor de argumentare și persuasiune specifice creării credibilității instituționale.

A fost identificată și necesitatea dobândirii unor competențe lingvistice, în acest sens va fi desfășurat cursul de comunicare în limba engleză. Parcurgerea unui asemenea curs oferă posibilitatea angajaților de a se familiariza cu terminologia specifică în administrația publică la nivel internațional, de a înțelege și a aplica legislația Uniunii Europene, de a stabili contacte directe cu instituțiile publice din statele membre, de a învăța noțiuni din managementul public internațional în vederea aplicării în propriul context. 
Un alt curs extrem de important este cursul de ECDL start și complet, necesar pentru a dezvolta și certifica abilitățile de operare pe computer și cunoștințele IT. Permisul european de conducere a computerului (ECDL – European Computer Driving Licence) este recunoscut la nivel internațional, dovedind abilitatea deținătorului de a folosi eficient un computer. Uniunea Europeană recomandă acest atestat tuturor statelor membre drept standardul de atestare a abilităților de bază în utilizarea competentă a calculatorului.

 
Alte cursuri importante care sunt incluse în pachetul de formare și la care angajații vor participa sunt: buget-finanțe și contabilitate (necesar pentru actualizarea și dezvoltarea abilităților de elaborare a politicilor și procedurilor financiare, de planificare bugetară, de investiții etc.), expert prevenire și combatere a corupției (în urma acestui curs participanții vor însuși deprinderile necesare pentru identificarea surselor cu potențial de corupție, vor deprinde abilități necesare pentru comunicarea eficientă, își vor dezvolta deprinderi privind planificarea activitatii și vor stăpâni mai bine legislația în domeniu), urbanism și amenajarea teritoriului (curs util pentru dezvoltarea abilităților de coordonare a activităților de elaborare și aplicare a documentațiilor de urbanism și amenajarea teritoriului, dar și pentru înțelegerea rolului și importanței controlului și a respectării disciplinei în construcții) și un ultim curs de referent stare civilă (necesar pentru înțelegerea și însușirea ansamblului activităților de stare civilă). 

Intrainstituțional, imortanța proiectului este evident. Doriți să fiți leaderul și managerul unor oamani competenți. Ce relevanță are în raport cu cetățenii, cu grupurile țintă ale instituției pe care o conduceți?

În urma desfășurării acestui proiect rezultatul va contribui nemijlocit la realizarea priorităților și nevoilor de formare de la nivel instituțional, la îmbunătățirea capacității funcționarilor și implicit la creșterea calității serviciilor prestate. Există un document national care face referiri la capacitatea administrației publice, este Cadrul Strategic Național de Referință 2007-2013, prin care de asemenea sunt trasate o serie de deficiențe ale sistemului public, și anume este reflectată slaba performanță a structurii de management, abilitățile nesatisfăcătoare ale funcționarilor publici, cooperarea interinstituțională inadecvată, care conduc într-un final la calitatea slabă a serviciilor furnizate societății. Una din măsurile propuse în acest sens, după care se ghidează proiectul de care v-am vorbit asigurând programe de formare continuă a angajaților din instituție, este consolidarea unei capacități administrative eficiente prin investiții ce vor îmbunătăți managementul sectorului public, contribuind nemijlocit la procesele decizionale, de elaborare a politicilor, îmbunătățire a standardelor de calitate și de modernizare a funcției publice pentru a deveni mai flexibilă și mai organizată. Este absurd să ne gândim la binele comunității în absența unei strategii, a unei valori instituționale, ar fi doar vorbe. A viza dezvoltarea comunității fără un aparat instituțional de specialitate bine pregătit este o formă fără fond. Ca leader și manager, acestea sunt direcțiile strategice pe care le propun.

Există anumite nevoi detectate la nivelul comunității?

Desigur, de la infrastructura care trebuie modernizată, până la dialogul social.

Pentru a exista deschidere către alte organizați către stakeholderi fără de care nu se poate gândi o dezvoltare reală a comunității, trebuie să avem un teren instituțional ferm pe care să ne fundamentăm activitatea. Acel program de formare profesională a angajaților din cadrul instituției, va contribui la continuarea reformei în administrația publică locală. Prin investirea angajaților cu astfel de competențe se va asigura atât dezvoltarea instituțională cât și cea personală.

Aceștia vor capabili să aplice în funcțiile pe care le exercită principii ale noului management public, care presupune organizarea activității apelând la proceduri de analiză (internă și externă) a situației, la diagnosticarea problemelor cu care se confruntă instituția și beneficiarii ei și să definească clar care sunt scopurile și misiunea acesteia.

Vor fi încurajați să-și creeze viziuni pentru anumite perioade de timp, într-un cuvânt să realizeze planificări strategice pe bază de analize SWOT, factori de influență și probabilitate. De asemenea, vor fi capabili să înțeleagă beneficiile lucrului pe baza strategiilor și direcțiilor de acțiune trasate în cadrul acestora, și anume să se axeze pe strategii centrate pe scopurile „centrului”, pe consecințe, client, control și cultura (atitudini, valori și cutume). Prin sporirea cunoștințelor și performanțelor, se va asigura eficientizarea și eficacitatea activităților și deciziilor la nivel instituțional.

Aceste elemente de noutate, prin care obiectivul și scopul proiectului menționat intenționează să le introducă la nivelul primăriei vor contrbui la o mai bună descentralizare a instituției, transferul unor puteri de decizie la nivelul funcționarilor publici (principiul empowerment), la dispariția elementelor de birocrație, la îmbunătățirea performanțelor și calității serviciilor prestate, și într-un final la un singur rezultat, o îmbunătățire a capacității administrative publice la nivel local, transparență, obiectivitate și o instituție de rang european.

La nivel strategic, îmi doresc să accentuez comunicarea cu cetățenii, cu mediul privat și cu societatea civilă și am elaborat u calendar de dezbateri în acest sens.

4.2 Interviu cu Președintele Asociației pentru Educație si Dezvoltare Comunitară (AEDC) 

Care credeți că este diferența dintre un leader din adminstrația publică și unul din sectorul ONG ?

Diferențele sunt de ordin organizațional, obiectivul ar trebui, să fie în principiu, același: dezvoltarea comunității spre care se îndreaptă activitatea noastră.În cazul nostru ca Asociație, ca și în cazul Primăriei, grupul țintă este populația comunei Țigănești în ansamblu.

Puteți formula o diagnoză a comunicării dintre sectorul public și ONG-uri?

Mă voi referi la un tablou general. De cele mai multe ori, dezbaterile publice sunt mai degrabă întâlniri formale organizate de ministere pentru a se acoperi de obligația legală. Dovada acestui fapt derivă din numărul redus al recomandărilor cetățenilor și ONG-urilor luate în considerare în adoptarea politicilor publice sau actelor normative propuse. Tematicile proiectelor legislative sunt dintre cele mai diverse la nivelul administrației centrale și totodată, au un caracter general și puțin apropiat de activitățile uzuale ale unui cetățean/ONG, multe dintre ele necesită o expertiză tehnică înalt calificată, fapt care poate justifica într-o anumită măsură incidența mai redusă a proceselor de consultare. În ceea ce privește administrația publică locală, participarea cetățenilor și ONG-urilor la ședințele Consiliului Local constituie un indicator al transparenței și de ce nu, al credibilității respectivei instituții în rândul comunității locale.

Cum stau lucrurile în cazul comunei Țigănești?

Se constată o deschidere a Primăriei către dialogul social.

Dacă ar fi să sugerați o activitate, la nivel managerial, Primăriei, care ar fi aceea?

Recomandările ar viza sfera serviciilor sociale: serviciile sociale să fie adaptate nevoilor beneficiarilor, astfel încât aceș tia să poată depăș i situația de dificultate; atât comunitatea cât și persoanele vulnerabile trebuie să se implice pentru depăș irea situației, iar statul trebuie să ofere cadrul legal de implicare i dezvoltare a acestora; serviciile sociale trebuie acordate la un standard astfel ca acestea să asigure accesibilitatea cât mai ridicată, adaptate la populația în nevoie i în funcție de resursele disponibile; complexitatea nevoilor beneficiarilor necesită acordarea unui set de servicii multifuncționale; promovarea parteneriatului între instituții, organizații, autorități, familie, prieteni, colegi, vecini i alți reprezentanți ai societății civile, a uturor actorilor comunitari în vederea realizării obiectivelor propuse; asigurarea de anse egale în accesul la servicii sociale i furnizarea serviciilor sociale fără nici un fel de discriminare;beneficiarii politicilor, inclusiv utilizatorii serviciilor, trebuie să primească garanții de claritate și transparență a procesului decizional și să aibă proceduri clare în momentul în care doresc să respingă sau să conteste deciziile; monitorizarea și evaluarea serviciilor sociale trebuie realizată la toate nivelele, astfel încât să poată fi stabilit gradul de satisfacție al beneficiarilor față de calitatea serviciilor sociale și a modului cum sunt implementate reglementările legale în domeniu.

Care credeți că ar fi, din perspectiva dumneavoastră, aportul primăriei în această privință?

Cred că acesta ar consta în crearea premiselor necesare pentru asigurarea populației cu servicii esențiale, contribuind astfel la atingerea obiectivului european al coeziunii economice și sociale prin îmbunătățirea infrastructurii serviciilor de sănătate, educație și sociale. Indiferent de denumirea utilizată la nivel european, serviciile sociale, prestațiile sociale, precum și sistemele de securitate socială intervin pentru soluționarea unor probleme potențial generatoare de excluziune socială. Alături de sistemul de prestații sociale, sistemul de servicii sociale trebuie consolidat creat ca o formă de suport activ și sprijin profesionalizat pentru individul, familia și comunitatea aflate în dificultate. La nivelul Primăriei este esențial să se urmărească îndeplinirea obiectivelor sale generale și operaționale în perioada 2014-2020 și îndeplinirea funcțiilor sale de strategie, de coordonare a activităților de asistență socială și protecție a copilului , de administrare a fondurilor pe care le are la dispoziție, de colaborare cu serviciile publice deconcertate ale ministerelor și instituțiilor care au responsabilități în domeniul asistenței sociale, cu serviciile publice locale de asistență socială, precum și cu reprezentanții societății civile care desfășoară activități în domeniu, de execuție si reprezentare.

Care e relația între leadership, management și aspectele punctate?

Nu putem vorbi de aceasta conexiune, în absența unei societăți sănătoase. Aceasta e relația.

4.2 Interviu cu Managerul General al societății comeciale UNO MARKET (Țigănești)

Ce considerați că e mai important într-o strategie, leadershipul sau managementul?

Pentru mine, ca om de afaceri, e clar că managementul.

Cum colaborați cu celelate organizații din teritoriu?

Suntem încă la început. Sut de părere că o strategie autentică de leadership și management public trebuie să aibă în vedere aducerea laolaltă a tuturor actorilor locali.

Cum vedeți posibilitatea materializării acestui demers?

Să nu uităm că ne desfășurăm activitatea în mediul rural. Spațiul rural românesc se confruntă cu numeroase carențe, acestea reprezentând și motivul pentru disparitățile între urban-rural prin prisma tuturor componentelor sale: economia rurală, potențialul demografic, sănătate, școală, cultură, etc. Pentru reducerea acestor disparități, una dintre soluții o reprezintă elaborarea și implementarea unor strategii integrate de dezvoltare de către comunitățile locale, având ca punct de plecare nevoile identificate la nivel local și potențialul endogen.

Și practic?

Practic, pentru a putea face parte dintr-o structură comună cu Primăria, eu văd inițierea unui grup de acțiune locală.

Care ar fi funcția lui ?

În temeriul OG 26/2000 se impune constituirea unei Asociații care are ca scop parteneriatul dintre autoritatile publice si persoanele juridice de drept privat fără scop patrimonial în vederea facilitării accesului asociațiilor și fundațiilor la resurse private si publice.Având în vedere necesitatea dezvoltării locale prin intermediul unor strategii și acțiuni care să faciliteze atragerea de fonduri europene, se impune ca necesară existența unor entități care să funcționeze ca factori de fundamentare și expertiză în vederea stimulării inițiativelor de dezvoltare locală . Funcția GAL- ui ar fi aceea de a identifica necesitățile locale, în vederea elaborării unor strategii realiste și eficiente pentru atragerea de fonduri care să asigure promovarea dezvoltării locale cu trăsăturile recunoscute în spațiul Rural European. Noi, ca firmă, am avea un cuvânt de spus în acest context și am putea dezvolta proiecte comune cu actorii locali, având în vedere că el ar stimula pareneriatul public privat. Reușita lui ar avea ecouri în planul leadershipului și managentului aferente dezvoltării organizaționale a primăriei, dar și creșterea economică în genere.

Cât de importantă este la nivel managerial, inițerea parteneriatului public- privat?

Necesitatea dezvoltării parteneriatelor dintre furnizorii publici și cei privați apare tocmai din nevoia unei compensări a „punctelor slabe” ale unui partener, cu „punctele tari” ale celuilalt. Găsirea acelor modalități de compensare prin intermediul parteneriatului reprezintă cheia succesului în cadrul procesului de interacțiune dintre sectorul public și privat. Modalitățile de compensare nu reprezintă altceva decât direcții strategice de dezvoltare a parteneriatelor public – privat. Compensarea presupune compromisuri din partea actorilor publici și privați care cooperează. Astfel, furnizorii publici de servicii de angajare pot renunța la o parte dintre serviciile pe care le prestează, în favoarea actorilor privați, prin intermediul externalizării, proces perceput ca având dificultăți în aplicare, cel puțin din perspectiva sporirii complexității comunicării și, în general, fluxurile de informații dintre actorii publici și cei privați sunt percepute ca fiind mai dificil de administrat. Agenții privați își pot manifesta reținerea față de o colaborare cu o instituție publică, aceasta din urmă fiind percepută, deseori, ca un organism rigid, influențat de politici guvernamentale, care pot suferi modificări, odată cu schimbarea în plan politic. Constituirea grupului de acțiune local de care vă vorbeam ar putea conduce la evitarea unoer astfel de situații și optimizarea organizațională.

CONCLUZII

BIBLIOGRAFIE

K. & Rossomme J. L. (2004). Methods for studying leadership. In Antonakis J., Cianciolo A. T. & Sternberg R. J. (Eds.), The nature of leadership (pp. 48-70), Sage Publications, Thousand Oaks, CA, USA.

Avolio, B. J. (2007). Promoting more integrative strategies for leadership theory-building,

American Psychologist, 62, 25–33.

Avolio, B. J., & Gardner, W. L. (2005). Authentic leadership development: Getting to the root of positive forms of leadership. The Leadership Quarterly, 16, 315–338.

Bakker, A., Leiter, M. (2010). Work Engagement. A Handbook of Essential Theory and Research, Paychology Press, Taylor & Francis Group, Hove and New York.

Bass, B. M., & Bass, R. (2008). The Bass handbook of leadership: Theory, research and

applications, NY: Free Press.

Bass, B., J., Riggio, R., E. (2006) Transformational Leadership, second edition, Mahwah, New Jersey, Laurence Erlbaum Associates.

Bass, B.M. (1985) Leadership and performance beyond expectations, New York, Free

Press

Bauman, D. (2013). Leadership and three faces of integrity, The Leadership Quarterly, 24,

pp. 414-426.

Bergman, M. (2006). The relationship between affective and normative commitment: Review and research agenda. Journal of Organizational Behavior, 27, pp. 645-663.

Bono, J., Judge, T. (2004).Personality and Transformational and Transactional Leadership: A Meta-Analysis, Journal of Applied Psychology, 89 (5), pp. 901–910.

Cohen, A. (2007). Commitment before and after: an evaluation and re-conceptualization of commitment. Human Resources Management Review, 17, pp. 336-354.

Goleman, D., Boyzatis, R., Mckee, A. (2008). The New Leaders. Transforming the art of leadership into the science of results, Sphere, London.

Gordon, G., G., Di Tomaso, N. (2007). Predicting corporate performance from organizational culture, Journal of Management Studies, 29 (6), pp. 783-798.

Hackman, R., J., Oldham, G., R. (1976). Motivation through the design of work: test of theory, Organizational Behavior and Human Performance, 16 (2), pp. 250-279.

Hunter, E., Neubert, M., Perry, S., J., Witt, L.A., Penny, L., Weinberger, E. (2013). Servant leaders inspire servant followers: antecedents and outcomes for employees and the organization, The Leadership Quarterly, 24, pp. 316-331.

Iosif, Ghe. (1994). Activitatea cognitivă a operatorului uman, Editura Academiei Romane,

București.

Iosif, Ghe. (1996). Fiabilitatea umană, Editura Studențească, București

Iosif, Ghe. (2001). Managementul resurselor umane, Psihologia personalului, Editura

Victor, București

James, H. E., Wooten, P. L. (2010). Leading Under Pressure, Routledge Taylor & Francis

Group, New York and London.

Landy, F. J. (1989), The Psychology of Work Behavior, Homewood II, The Dorsey Press.

Lee, N., Senior, C., Bultler, M. (2012). Leadership research and cognitive neuroscience: The state of this union, The Leadership Quarterly, 23, pp. 213-218.

Ligon, S., G., Haris, D., Hunter, S. (2012). Quantifying leader lives. What historiometric approaches can tell us, The Leadership Quarterly, 23, pp. 1104-1133.

Loi, R., Lai, J., Lam, L. (2012). Working under committed boss: A test of the relationship between supervisors’ and subordinates’ affective commitment, The Leadership Quarterly,

23, pp. 466-475.

Meyer, J., Becker, T., Van Dick, R. (2006). Social identities and commitments at work: Toward an integrative model. Journal of Organizational Behavior, 27, pp. 665-683.

Minulescu, Mihaela. (1996). Chestionarele de personalitate, Garell Publishing House,

București.

Owen, J. (2011). How to Lead, Pearson Education Limited, London.

Pitariu, H. (2000). Managementul Resurselor Umane: Evaluarea performanțelor profesionale, Editura Beck, București.

Stogdill, R.M. (1974) Handbook of leadership: A survey of Theory and Research, New York, Free Press.

Yukl, G. (2006). Leadership in organizations (6th ed.). NY: Prentice Hall.

Zlate, M (1983). Psihologie socială și organizațională industrială, Editura Didactică și Pedagogică, București.

Zlate, M. (1984). Psihologia muncii – relații interumane, Editura Didactică și Pedagogică,

București.