Leadership Si Inteligenta Emotionala

Cuprins

Introducere

1. Leadership și Inteligență Emoțională

1.1. Conceptul de leadership

1.2. Tipuri și stiluri de leadership

1.3. Inteligența emoțională: apariție și dezvoltare

1.4. Metode de măsurare a inteligenței emoționale

2.Prezentarea societații Roumasport Srl

2.1.Prezentare Generala

2.2.Analiza financiară a firmei

2.3.Resurse,personal

2.4.Piața articolelor sportive și concurenți

3..Implicațiile inteligenței emoționale în leadership în Decathlon România /

3.1. Metodologia cercetarii

3.2. Concluziile cercetării privind stilul de leadership

3.3. Concluziile cercetării privind coeficientul de inteligență emoțională

Concluzii și recomandări

Bibliografie

INTRODUCERE

În relațiile interumane din interiorul grupurilor și organizațiilor este important echilibrul asigurat prin mixturile între social și psihologic, obiectiv și subiectiv. Raporturile între membrii organizațiilor sunt sociale, obiective pentru că au loc și depind de contextele sociale în care trăiesc indivizii și sunt și psihologice pentru că indivizii participă în statusurile si rolurile lor cu propriul profil de personalitate.

Așadar atât rațiunea cât și emoția configurează pe oricare dintre angajații care semnează o fișă a postului. De aceea consider că există două moduri de gândire în raport cu emoția în orice tip de relație interpersonală inclusiv din mediile socio-profesionale. O poți considera simplu a fi o cenzură extrem de personală care zace în interiorul fiecăruia și este folosită pentru a înnăbuși răbufnirile,sau ca pe un instrument folosit în scopul gestionării corecte a emoțiilor și a utilizării constructive a trăirilor. Prin raportul dintre emoție și rațiune este definită inteligența emoțională într-o accepțiune personală.

Așadar ajungem la concluzia că o minte limpede, ce crede în ideile promovate sunt atuurile ce alcătuiesc profilul unui lider,implicarea emoțională a acestuia,pasiunea și devotamentul transformându-l într-un lider veritabil. Căci ,,nicio creatură nu poate să zboare numai cu o aripă. Un lider talent este acela la care capul și sufletul și sentimentele merg mână în mână.Acestea sunt cele două aripi ce îi permit unui lider să își ia zborul’’

Astfel în capitolele lucrării vom vorbi pe rând despre conceptul de leadership și cel de inteligență emoțională,vom face o analiză economico-financiară pe baza bilanțului și contului de profit și pierdere a firmei Decathlon România unde vom analiza și interpreta cei mai importanți indicatori și vom face o cercetare privind implicațiile inteligenței emoționale în leadershipul Decathlon Romania.

1. LEADERSHIP ȘI INTELIGENȚĂ EMOȚIONALĂ

În ultimul timp se pune din ce în ce mai mult accent pe importanța pe care o are un lider în definirea viziunii și misiunii organizației și în angrenarea resurselor umane ca resurse calde și de asemenea resurse a tuturor celorlalte resurse (materiale, financiare, de timp).

Printre calitățile liderului se află și aceea a inteligenței sociale și emoționale. Competențele emoționale și sociale de tipul cunoașterii de sine, autocontrolului, motivării, empatiei, deprinderilor sociale asigură liderului capacitatea de a conduce grupul către realizarea obiectivelor sale.

În acest capitol vom întâlnii conceptul de leadership,calitatile avute de un leader eficient cât și în ce constă inteligența emoțională.

1.1. Conceptul de leadership

De-a lungul timpului foarte mulți autori au definit leadership-ul din mai multe perspective ajungându-se astfel la o multitudine de variante ce definesc și conceptualizează leadership-ul. Pentru a defini leadershipul am optat pentru mai multe definiții ce vin în sustinerea ideilor prezentate.

Ketz de Vries definește leadership-ul din două perspective :ca proces,și ca atribut.,,Ca proces leadership-ul este acțiunea unui lider,o acțiune întemeiată pe diverse surse de putere și aptitudini îndreptate spre influențarea membrilor unui grup pentru ca activitatea acestora să urmarească realizarea unui obiectiv comun.Ca atribut leadership-ul reprezintă o colecție de caracteristici,trăsături de personalitate și tipare comportamentale ce îi fac pe unii oameni mai eficienți în realizarea unui anumit set de obiective.”. Așadar din definiția dată de Ketz de Vries putem deduce faptul că leadershipul este privit din două unghiuri: ca o serie de caracteristici ce țin de caracterul liderului și personalitatea acestuia cât și ca o acțiune a liderului ce îi determină pe ceilalți să lucreze pentru a-și atinge obiectivele stabilite.

Astfel putem crea o legătură și putem întelege legătura între caracteristicile și abilitățile ce trebuie să le posede un lider pentru realizarea obiectivelor prin relațiile interpersonale eficiente pe care liderul le întreține cu aderenții săi.

Totodată există o legatură puternică între leadershipul orientat pe oameni și satisfacția muncii.Așadar abilitățile de leadership îi vor afecta în mod direct pe subordonați și îi pot face pe aceștia fericiți sau mai putin fericiți la locul de muncă.

McGue și Bonchard afirma că ,,multe abilitați cognitive și trasături de personalitate sunt partial înnăscute însă liderii eficienți sunt aceia în care s-a investit mult timp pentru formare și care au muncit mult pentru dezvoltatea abilităților de lider.

Rămânând tot la factorii ce caracterizează un lider eficient, Covey dezvăluie opt caracteristici ale liderilor, pe care le consideră definitorii. Astfel, conform teoriei sale, liderii învață mereu,având scopul de a servi,aceștia radiând mereu energie pozitivă și având încredere în ceilalți oameni.

De asemenea liderii sunt cei care duc o viață echilibrată, dar o consideră o aventură, sunt sinergici și exersează în vederea înnoirii de sine.

De aceea ei sunt modele de urmat pentru ceilalți. O altă definiție ce definește leadership-ul ca un proces de influențare este cea expusă de Nicolescu și Verboncu.

Conform acestora leadership-ul este „capacitatea unui lider, a unui cadru de conducere de a determina un grup de persoane,de a conlucra cu acesta în realizarea unui obiectiv pe baza puternicei lor implicări afective și operaționale”. Astfel se pune din nou accentul pe influențarea celorlalți în a se implica intelectual, emoțional, pentru a acționa spre obținerea scopului și a viziunii liderului.

Din alt punct de vedere, „leadership-ul reprezintă fenomenul de influențare a comportamentului subalternilor, cu ajutorul instrumentelor de natură psihosocială (motivare, implicare în realizarea obiectivelor, generarea satisfacției etc.), astfel încât aceștia să realizeze anumite acțiuni, conform obiectivelor organizaționale”.

Această definiție accentuează forța de persuadare și de orientare în câmpul socio-profesional a comportamentului angajaților către obiectivele organizației, astfel mediul de muncă și interesele organizației devin mai importante decât cele personale. Astfel angajații devin perfect motivați iar întreaga structură și cultură organizațională funcționează în echilibru. Este evidențiat un anume tip de influență pe care liderul o exercită asupra aderenților săi. În primă instanță toate eforturile sunt concentrate către motivarea celor implicați în realizarea obiectivelor și a scopului organizației. În funcție de gradul de motivare este influențat nivelul de implicare în activitățile organizației.

În studiul de caz al acestei lucrari vom face referire la un anumit tip de organizație.Poziția de lider din centru structurii organizaționale pe diferite niveluri ierarhice este ocupată de director.Misiunea și viziunea,obiectivele strategice specifice fiecarui proiect de dezvoltare se realizează prin activitatea angajaților din departamente. Tipul culturii organizaționale, asigură o comunicare deschisă, rapidă între membrii organizației, întrucât directorul este un lider care conduce organizația prin competența inteligenței sociale și emoționale. Acesta identifică sursele de conflict la timp, le gestionează, le moderează și are capacitatea de a motiva oamenii pentru realizarea obiectivelor organizației.

Obiectivele organizației sunt asigurarea calității ridicate a produselor oferite consumatorilor, prin intermediul resurselor umane de care instituția dispune cât și asigurarea unei bune pregătiri a angajaților, descoperirea unor noi talente, construirea bazelor pe care să se formeze specialiștii de mâine, îndrumarea acestora, menținerea prestigiului organizației.Asadar factorul stimulator în ceea ce privește obiectivul organizației pentru a duce la îndeplinire aceste obiective nu este numai de ordin material, constituind suplimente salariale, ci și de ordin emoțional, fiind implicat spiritul competitiv, ambiția, precum și dorința de a descoperi și valorifica aptitudinile subalternilor în domeniul de activitate.

De-a lungul timpului cercetătorii au efectuat diverse studii asupra conducerii pentru a observa în ce măsură poate influența un individ pe alții pentru a lucra în echipă în vederea îndeplinirii scopului.

Ele au pregătit introducerea termenilor ,,leader’’ (persoana conducătorului), „leadership”, „headship” (activitatea de conducere), pentru ca mai apoi să apară în discuție termenii de ,,manageri’’ si ,,management’’.

„Leadership-ul a apărut în secolul al XIX-lea ca urmare a revoluției industriale și s-a dezvoltat ulterior pe parcursul secolului XX. Primele teoretizări relevante aparțin lui Kurt Lewin, Ronald Lippitt și Ralph White în perioada anilor 1938-1952” Prin experimentele lor, autorii au dorit să evidențieze aspectele leadership-ului eficace. Cei trei au studiat stilurile „democratic, autocratic și laissez-faire” în cadrul unor grupe de copii monitorizați de adulți. Pe baza experimentelor, în care urmăreau indicatorii de personalitate, de performanță, nivelul de agresivitate, organizare ei au observat existența unor avantaje și dezavantaje diferențiate pentru fiecare tip de leadership. Studiile au fost continuate în timpul celui de-al II-lea Război Mondial pe eșantioanele ierarhizate ale armatei americane. Pe parcursul studiilor efectuate s-a încercat identificarea principalelor trăsături ale persoanelor care aveau un “ascendent”asupra celorlalte. Concluzia a fost aceea că ascendentul era dat de “inteligență, inițiativă și de încrederea în sine”.

1.2. Tipuri și stiluri de leadership

La sfarsitul anilor 80’ ai secolului trecut Ouchi și Jaeger au descris în literatura de specialitate trei tipuri ideale de organizare numite conventional tipul A,J si Z.Cele trei tipuri reprezentau fiecare, un sistem organizațional închegat cu efecte pozitive și negative în care se regăseau caracteristici esențiale ale leadershipului.În leadershipul de tip A controlul angajaților era legat de sarcinile definite;muncitorii dezvoltau abilități înalt specializate;se practica centrarea pe individ și nu pe grup randamentul mare amplificând posibilitatea de promovare. În leadershipul de tip J controlul angajaților se exercită prin socializare;aceștia nu sunt foarte bine specializați,ci posedă o pregatire universală;de accea aceștia pot fi mutați dintr-o parte în alta;se încurajează munca în echipă ,cooperarea;există o formă particulară de luare a deciziilor:liderul discută doar cu cei pe care decizia îi va afecta;ca urmare a acestor strategii apare armonia și creste loialitatea în organizație.

În ceea ce privește însa tipurile de lideri, autori precum Hughes, Ginnett și Curphy, Covey, Northcraft sau Schein stabilesc existența a două tipuri de leadership și anume liderul tranzacțional și liderul transformațional .

În viziunea lor liderul tranzacțional motivează prin oferirea de recompense pentru servicii;aplică un leadership managerial, procesul utilizat pentru a furniza anjagaților munca variată,interesantă astfel creând echipe de lucru coezive și dând angajaților mai multă putere de decizie in problemele ce ii afticulară de luare a deciziilor:liderul discută doar cu cei pe care decizia îi va afecta;ca urmare a acestor strategii apare armonia și creste loialitatea în organizație.

În ceea ce privește însa tipurile de lideri, autori precum Hughes, Ginnett și Curphy, Covey, Northcraft sau Schein stabilesc existența a două tipuri de leadership și anume liderul tranzacțional și liderul transformațional .

În viziunea lor liderul tranzacțional motivează prin oferirea de recompense pentru servicii;aplică un leadership managerial, procesul utilizat pentru a furniza anjagaților munca variată,interesantă astfel creând echipe de lucru coezive și dând angajaților mai multă putere de decizie in problemele ce ii afecteaza direct; liderul transformațional provoacă sentimente intense,inspiră și este preocupat de idei mai mult decat de procese;acesta aplică un leadership ce dezvoltă o viziune comună,creează oportunități și crește controlul membrilor organizației asupra propriului destin.”

Dar atunci când se discută despre leadership pe lângă tipul de leadership,trebuie luat în considerare și stilul de leadership. Conform lui Kets de Vries, stilul de conducere al unui lider este direct influențat de către „mediul socio-economico-politic, de către cultura națională în care funcționează compania precum și de către cultura organizațională a companiei.

Prin urmare, acesta definește stilul de conducere ca fiind un rezultat complex al personalității,ciclul de viață al culturii naționale și al culturii organizaționale”.

Astfel observăm că în procesul de conducere liderul este direct influentat de competențele de care are nevoie pentru a-și exercita funcția,de ,,teatru interior’’ trăirile și interactiunea personalitășii sale cu lumea exterioară și de rolul pe care trebuie să și-l asume pe parcursul carierei.Toate aceste elemente definesc stilul de conducere.

De Vries reprezintă grafic în Figura 1 cele trei dimensiuni ale stilului de conducere, precum și interdependența dintre ele, după cum urmează:

Stilul personal

de conducere

rolurile asumate

Competențele Teatrul interior

personale trebuințele motivaționale

cognitive trăsături personale

sociale temperament

Fig. 1: Dimensiunile stilului de conducere

Sursa: (De Vries, K., Manfred., Leadership – arta și māiestria de a conduce)

De aici, se poate observa că, dimensiunile „teatrului interior” și „competențele” sunt interdepente între ele și de asemenea influențează în aceeași măsură „stilul personal de conducere”. Motivația, personalitatea și temperamentul liderului îi influențează competențele de care are nevoie în activitatea sa. Iar în funcție de personalitatea sa, de temperamentul său, de bagajul de cunoștiințe învățate își asumă diverse roluri, care îl poziționează ca persoană în mentalul subordonaților, al colegilor.

Pornind de la această schemă, de Vries exemplifică cele trei tipuri de competențe acestea fiind: „competențe personale”, „competențe sociale”și „competențe cognitive”. Acestea definesc liderul prin „motivația de a reuși, prin încredere în sine, dinamism, eficacitate personală”. De asemenea un lider eficient are capacitate de a influența, este empatic și are „discernământ politic”, acestea fiind „competențe sociale”. „Gândirea conceptuală” și „vederea din elicopter” țin de competențele cognitive pe care le posedă un lider.

1.3. Inteligența emoțională: apariție și dezvoltare

Conceptualizarea inteligenței emoționale a apărut relativ recent în discuțiile cercetătorilor. Însă inteligența emoțională a fost cercetată cu mai mult timp înainte, dar sub alte denumiri.

În anii ’20, Edward Thorndike prezenta un concept numit de el  „inteligență socială”. După o perioadă de timp, David Wechsler, „unul dintre părinții testelor de IQ”, atestă importanța „factorilor emoționali”.

În anii ’40, Wechsler pune un mare accent pe capacitățile „afective”, pe „inteligența socială și emoțională”, care, conform lui, este importantă în formarea unei imagini complete. El își susține ideile într-un ziar mai puțin amintit, fiind un susținător al includerii „aspectelor non-intelectuale ale inteligenței generale” în toate măsurătorile complete. Datorită faptului că acești factori nu s-au bucurat de importanța cuvenită la momentul respectiv, nu au fost „incluși în testele IQ ale lui Weschler”.

În următorii 30 de ani, un număr restrâns de psihologi au continuat pe acest trend. O excepție de la regulă, a făcut-o Albert Ellis, în anul 1955, cunoscută sub numele de „terapia rațional-emotivă”. Aceasta se baza pe concepția că „oamenii trebuie să învețe să-și examineze emoțiile într-o manieră logică”.

Conform lui Stein și Book, Dr. Reuven Bar-On a avut una dintre cele întâi constatări cu privire la inteligența emoțională, în anul 1980. Bar-On a numit „coeficientul emoțional” (EQ) și a creat un instrument care să măsoare aptitudinile „cognitive și raționale”.

În anul 1990, Peter Salovey de la Universitatea din Yale și John (Jack) Mayer de la Universitatea din New Hampshire au inițiat programe de cercetare experimentale și au definit în mod formal termenul de „inteligență emoțională”. Continuând în aceeași direcție cu profesorul Gardner și dezvoltând conceptele propuse de acesta, Salovey și Mayer împreună cu David Caruso au elaborat un alt test de evaluare emoțională.

Un alt autor important pentru teoretizările inteligenței emoționale este Daniel Goleman, autor al unei cărți importante în domeniu și anume „Inteligența emoțională” apărută în 1995.

Reuven Bar-On a organizat inteligența emoțională în cinci zone și 15 subsecțiuni. Cele cinci zone sunt: „domeniul intrapersonal”, „domeniul interpersonal”, „managementul stresului”, „adaptabilitatea” și „starea generală”. Modelul Bar-On explică domeniile și subdomeniile care alcătuiesc inteligența emoțională și de care se ține seama într-o evaluare corectă și coerentă a unei persoane inteligentă emoțional. Acestea sunt prezentate în Figura 2, în cele ce urmează.

Fig. 2: Modelul Bar-On pentru inteligența emoțională

Sursa: (Stein, S. J.; Book, H. E., Forța inteligenței emoționale – Inteligența emoțională și succesul vostru , Editura Alfa, , București 2003, pg.21)

În concepția acestuia, „domeniul intrapersonal” este definit drept capacitatea de autocunoaștere și autocontrol. Acest domeniu este alcătuit din subdomenii precum: „conștiința emoțională de sine” (capacitatea de a identifica propriile simțiri, a cauzei care le provoacă și a urmărilor pe care un anumit comportament le are asupra celorlalți), „caracterul asertiv” (capacitatea de a apăra punctele de vedere proprii, exprimând eficient sentimentele și gândurile), „independența” („capacitatea de autocontrol și autodirecționare”), „respectul de sine” (identificarea punctelor tari și a punctelor slabe și acceptarea celor din urmă fără complexe) și „împlinirea de sine” (capacitatea de a recunoaște potențialul individual și de a fi mulțumit referitor la realizările personale și profesionale).

„Domeniul interpersonal” după cum se poate deduce și din denumirea lui este capacitatea unui om de a interacționa și a colabora cu persoanele din jur. Din această categorie fac parte o serie de caracteristici specifice relațiilor interpersonale precum: „empatia” (capacitatea de a înțelege ceea ce simt și gândesc alți oameni), „responsabilitatea socială” (calitatea de a fi o persoană activă în grupul social de apartenență) și „relațiile interpersonale” (capacitatea de a construi și a menține relații interpersonale benefice pentru ambele părți, prin compromis și apropiere emoțională).

„Domeniul adaptabilității” este acea capacitate a omului de a fi flexibil, de a deține simțul realității și de a rezolva problemele pe măsură ce apar. Din acest aspect omul inteligent emoțional trebuie să țină cont de câteva aspecte importante precum: „testarea realității” (capacitatea de a evalua lucrurile într-un mod realist și nu cu o atitudine temătoare sau visătoare care denaturează realitatea), „flexibilitatea” (capacitatea de a-și adapta emoțiile, sentimentele gândurile și acțiunile condițiilor schimbătoare) și „soluționarea problemelor” (priceperea de a identifica probleme, de a le defini și de a găsi soluții optime pentru rezolvarea lor).

Adaptabilitatea emoțiilor la situații noi, identificarea problemelor și găsirea celor mai potrivite soluții de rezolvare sunt câteva dintre capacitățile pe care trebuie să le posede un lider eficient, un lider pentru care importante sunt atât sarcinile, obiectivele de îndeplinit precum și relațiile dintre oameni care trebuie să fie armonioase. Dar pentru a fi pe deplin inteligent emoțional, un lider trebuie să mai țină seama și de alte componente ale modelului de inteligență emoțională. Unul dintre acestea este „domeniul administrării stresului”.

Pentru a administra în mod eficient stresul, o persoană care își dorește să fie inteligentă emoțional sau și mai bine un lider inteligent emoțional în grupul de apartenență trebuie să aibă toleranță la stres, să facă față cu succes situațiilor tensionate, situațiilor de criză și să știe să își înfrâneze impulsurile nocive pentru contextul în care se află. Numai astfel poate fi un model demn de urmat pentru aderenții săi. Aceste caracteristici sunt definite și descrise în componența inteligenței emoționale numită de Bar-On „domeniul administrării stresului”.

„Domeniul administrării stresului” este definit drept capacitatea de a tolera stresul și de a controla impulsurile. Cele două componente ale sale sunt: „toleranța la stres” (capacitatea de a gestiona eficient situațiile de criză, prin păstrarea calmului și a concentrării asupra rezolvării problemelor fără a fi afectat de emoțiile distructive) și „controlul impulsurilor” (puterea de a întârzia sau elimina un impuls într-o acțiune).

Ultima componentă a inteligenței emoționale care întregește modelul lui Bar-On este „domeniul stării generale”. De ce se numește astfel? Deoarece este domeniul care are în componență „optimismul” drept aptitudinea de a fi realist și pozitiv în situații grele și „fericirea” drept capacitatea de a fi mulțumit de viață, de a se bucura de sine, de ceilalți și de a privi cu entuziasm activitățile desfășurate. Atât optimismul cât și fericirea sunt stări generale care trebuie să fie prezente zi de zi în viața celor care doresc să aibă un echilibru emoțional și care doresc să îi influențeze pozitiv pe ceilalți.

Dar Bar-On nu este singurul autor care a conceput un model al inteligenței emoționale. Alți autori precum Adele Lynn sau Daniel Goleman au prezentat în literatura de specialitate propriile puncte de vedere menite să explice inteligența emoțională.

Adele Lynn propune un model de inteligență emoțională cu o structură mai scurtă și simplificată față de cel al lui Bar-On sau de cel al lui Daniel Goleman. Astfel modelul de inteligență emoțională este structurat pe mai multe componente și anume: „conștiința de sine și autocontrolul”, „empatia”, „abilitatea socială”, „influența personală” și „stăpânirea scopului și viziunii”. „Conștiința de sine și autocontrolul” este capacitatea de a înțelege sinele și de a gestiona eficient emoțiile în relațiile cu ceilalți. „Empatia” este puterea de a înțelege lucrurile din perspectiva altor oameni. „Abilitatea socială” este aptitudinea de a forma legături, de a menține relații și de a exprima puncte de vedere într-o manieră constructivă. „Influența personală” este abilitatea de a acționa pozitiv și de a conduce inspirându-i pe ceilalți. „Stăpânirea scopului si viziunii” este capacitatea de a oferi inovație vieții și de a urma propriile valori și planuri.

Spre deosebire de modelul Bar-On pentru inteligență emoțională, modelul conceput de Adele Lynn cuprinde „influența personală” pe care un lider trebuie să o posede în mod necesar precum și „stăpânirea scopului și viziunii”, fără de care un lider nu ar putea oferi idei noi și o cale de urmat pentru aderenții săi. Liderul concepe viziunea. Dar pentru a urma viziunea și pentru a îndeplini scopul, aceasta are nevoie de aderenți (followers) precum și de resurse fie ele materiale, financiare, sociale, politice. Prin abilitățile enunțate mai sus, un lider inteligent emoțional este recunoscut și urmat de către ceilalți. Din modelul lui Adele Lynn se mai poate observa faptul că trei componente ale inteligenței emoționale din cele cinci sunt în concordanță cu lumea interioară a omului adică țin în mod expres de individ și de relația emoțională cu el însuși. Cele trei sunt „cunoașterea de sine și autocontrolul”, „empatia” și „stăpânirea scopului și viziunii”. Celelalte două, „abilitatea socială” și „influența socială” sunt în legătură cu lumea exterioară, cu relațiile interpersonale având efecte atât asupra individului cât și asupra celor cu care interacționează.

Toate acestea sunt exprimate într-o altă structură creată de data aceasta de Goleman, Boyatzis și McKee. Autorii elaborează la rândul lor o altă structură a inteligenței emoționale, care, pe parcursul timpului și odată cu noi cercetări a suferit câteva modificări. Dacă înainte erau prezentate cinci domenii ale inteligenței emoționale, în prezent, autorii descriu patru domenii ale inteligenței emoționale și anume: „autocunoașterea”, „stăpânirea de sine”, „conștiința socială” și „gestionarea relațiilor”. Cele patru domenii aparțin celor două tipuri de competențe de care orice lider de succes are nevoie pentru a reuși în plan personal și profesional. Astfel, „autocunoașterea” și „stăpânirea de sine” aparțin „competențelor personale”, deoarece se referă la aptitudinile benefice pentru cunoașterea de sine, iar „conștiința socială” și „gestionarea relațiilor” aparțin competențelor sociale referindu-se la modul în care o persoană își gestionează relațiile cu ceilalți.

„Autocunoașterea” ca prim domeniu al inteligenței emoționale cuprinde „autocunoașterea emoțională”, respectiv cunoașterea emoțiilor și folosirea eficientă a emoțiilor, o „autoevaluare corectă”, subiectul având o imagine corectă a propriilor și limite și nu în ultimul rând „încrederea în sine” ca o evaluare a propriei persoane în conformitate cu propriile calități.

„Stăpânirea de sine” este o aptitudine caracterizată prin „autocontrol emoțional”, un control al emoțiilor și al impulsurilor, prin „transparență” manifestată printr-un comportament onest ce îndeamnă la încredere, prin „adaptabilitate” la situațiile noi. Situațiile noi în care sunt puși indivizii pot reprezenta reale oportunități, dar pentru a acționa este nevoie de „inițiativă”, de o perspectivă pozitivă asupra lucrurilor, așadar de „optimism” și nu în ultimul rând de „ambiție”, ivindu-se dorința de perfecționare în conformitate cu noile standarde de performanță.

„Conștiința socială” este de asemenea importantă pentru un lider inteligent emoțional deoarece desemnează un set de competențe sociale care îi permit înțelegerea lucrurilor din perspectiva celorlalți și preocuparea față de interesele lor (empatia), „interpretarea tendințelor, a deciziilor executive și a politicilor de la nivel organizațional” adică „conștiința organizațională” precum și „solicitudinea” adică „observarea și întâmpinarea dorințelor subalternilor, clienților sau cumpărătorilor”.

Pe lângă „conștiința socială”, un lider caracterizat de inteligență emoțională trebuie să fie abil în „gestionarea relațiilor”. În „gestionarea relațiilor” un lider trebuie să dea dovadă de o „conducere inspirată”, stabilind viziunea și îndrumându-i pe ceilalți în conformitate cu direcția de urmat și să aibă o „influență” asupra celorlalți, convingându-i să-i urmeze calea pentru îndeplinirea viziunii, printr-o tactică de persuasiune. După ce aceste criterii sunt îndeplinite, un lider trebuie să aibă și alte abilități în „formarea altora” care are loc prin descoperirea calităților celorlalți și valorificarea acestora prin feedback, în „catalizarea schimbărilor” prin inițierea unui management al relațiilor și prin îndrumarea oamenilor către o nouă cale. De asemenea el trebuie să fie priceput în „gestionarea conflictelor” prin soluționarea dezacordurilor și să dea dovadă de „spirit de echipă si colaborare” prin implicarea în problemele echipei, prin cooperarea și menținerea relațiilor dintre membrii, urmărindu-se consolidarea echipei.

După cum se poate observa, modelul de inteligență emoțională formulat de cei trei autori (Goleman, Boyatzis și McKee) se adresează mai mult persoanelor care ocupă un post de conducere. Îndeplinirea a cât mai multor criterii din cele expuse mai sus, fac diferența între o persoană care a cunoscut succesul pe plan profesional și personal și o persoană care nu s-a împlinit pe toate planurile. Identificarea acestor competențe și demonstrarea importanței lor ajută oamenii interesați să facă ceea ce este posibil pentru a-și îmbunătăți calitatea vieții, să identifice defectele pe care le au și să le înlocuiască cu soluții viabile. În funcție de ce domeniu trebuie corectat, sunt oferite soluții care să ducă individul pe calea cea bună.

Asemenea altor modele prezentate mai sus, modelul de inteligență emoțională descris de Goleman și colaboratorii săi, pornește de la acea introspecție de care orice om are nevoie. Este nevoie mai întâi de autocunoaștere, de o identificare a propriilor emoții și a contextelor în care acestea apar. Este necesar un autocontrol al emoțiilor pentru a nu da frâu liber impulsurilor care uneori provoacă conflicte în relațiile interumane, ajungându-se la o „deturnare emoțională” asa cum numea această etapă Daniel Goleman. Cunoscându-se pe sine însuși, un om inteligent emoțional, un lider poate să interacționeze mai eficient cu ceilalți. Numai atunci poate ajunge să posede abilități sociale, capacitatea de a interacționa cu ceilalți, de a-i influența prin comportament, de a ofei un model demn de urmat și de a inspira încredere. Prin intermediul inteligenței emoționale un lider are mai mare încredere în sine, mai mult respect de sine, o capacitate mai mare de a recunoaște emoțiile proprii și ale celorlalți și o capacitate mai mare de a evita sau de a controla situațiile tensionate și conflictele care sunt uneori iminente în grupurile sociale

Inteligența emoțională ocupă un loc binemeritat în cercetările actuale deoarece coeficientul de inteligență emoțională este măsurabil asemenea coeficientului de inteligență cognitivă, este independent de „vârstă, sex și originea etnică” permițând o îmbunătățire continuă odată cu înaintarea în vârstă și cu experiența de viață. De asemenea inteligența emoțională este similară la persoane de culturi și sexe diferite. De aici au pornit numeroase cercetări care să demonstreze dacă inteligența emoțională are o influență mare în viața profesională și personală a oamenilor. Inteligența cognitivă este considerată importantă, dar ea nu poate asigura succesul în viață. Același rol îl are și inteligența emoțională. Chiar dacă unele persoane afirmă faptul că inteligența emoțională dorește să îndepărteze inteligența cognitivă, sau să o înlocuiască, inteligența emoțională nu face altceva decât să o completeze. Este adevărat că unii oameni susțin că ai nevoie de un IQ ridicat pentru a avea succes în viață, iar alții sunt promotori ai inteligenței emoționale care ar asigura reușita. Personal, consider că adevărul se află undeva la mijloc și anume că putem avea succes în viață încercând să obținem un echilibru complet între cele două tipuri de inteligență.

Inteligența emoțională desemnează acea capacitate a unei persoane de a conștientiza, identifica și gestiona propriile emoții în anumite contexte în scopul obținerii unei bune relaționări cu ceilalți atât în plan personal cât și profesional. Ea se materializează prin controlul reacțiilor și al manifestărilor, conturându-se astfel o comportare abilă care facilitează obținerea unor rezultate care se află în concordanță cu propriile așteptări.

Salovey și Mayer au definit inteligența emoțională ca fiind „capacitatea de a percepe emoțiile, de a accesa și genera emoții astfel încât să vină în sprijinul gândirii, de a înțelege emoțiile și semnificația acestora și de a regla în mod eficient emotivitatea, pentru a determina îmbunătățirea evoluției emoționale și intelectuale”. Prin această definiție, cei doi autori evidențiază interdependența dintre emoție și gândire. Cele două elemente ale inteligenței, gândirea și emoția interelaționează și își condiționează existența una alteia. Este nevoie de gândire pentru a înțelege și descifra sensul emoțiilor și sunt necesare emoțiile pentru a determina un raționament adaptabil fiecărui context.

Un alt punct de vedere cu privire la conceptualizarea inteligenței emoționale îi aparține lui Adele B. Lynn care susține că „inteligența emoțională este capacitatea de a ne autoguverna, pe noi și pe relațiile noastre cu ceilalți, astfel încât să trăim conform intențiilor noastre. Mai precis, inteligența emoțională se referă la alegerile pe care le facem”. Personal, consider că se poate vorbi de alegeri doar în măsura în care persoanele la care ne referim au dobândit capacitățile și aptitudinile caracteristice inteligenței emoționale. Individul care nu stăpânește această artă a autocontrolului sau a „autoguvernării” nu are de ales decât să se manifeste conform propriului impuls, iar obținerea unei realități conforme cu intențiile acestora este în mod firesc compromisă. În antiteză cu acest caz se află persoana inteligentă emoțional, cea care a demarat demersuri în privința propriei educații emoționale. În această situație se poate vorbi de o alegere și anume: aleg să reacționez conform instinctului primar, sau exercit un autocontrol al reacțiilor, acea cenzură care poate conduce la efecte favorabile mie și care se află în concordanță cu intențiile inițiale. Spre deosebire de perspectiva oferită de Adele B. Lynn, Salovey și Mayer pun accentul în propria lor teorie pe o anumită evoluție la nivelul emoționalului și intelectului posibilă doar în condițiile în care are loc o dirijare a stărilor emoționale și comprehensiunea însemnării acestora.

Există contexte în care indivizii reacționează adecvat situațiilor ivite dând dovadă de calm în situații tensionate, emanând energie pozitivă în situații de criză, aceste manifestări nefiind însă caracteristice în mod definitoriu personalității acestora. Ele sunt doar factori ce țin de o anumită disciplină autoimpusă. Deseori se face confuzia între acești factori și anumite trăsături de personalitate.

În sprijinul acestui punct de vedere, Stein și Book definesc drept „stabile” sau „statice” trăsăturile care conturează personalitatea, iar trăsăturile care alcătuiesc inteligența emoțională ca fiind „dinamice” acționând în funcție de context. Această teorie întărește afirmațiile lui Salovey și Mayer referitoare la evoluția inteligenței emoționale, aceasta putând fi îmbunătățită în timp, schimbată, prin exercițiu și prin experiența acumulată de-a lungul vieții.

În încercarea de a desluși ceea ce înseamnă inteligența emoțională mai mulți autori preocupați de acest concept au creat modele care să explice elementele care o alcătuiesc.

1.4. Metode de măsurare a inteligenței emoționale

Pentru a demonstra importanța sau mai bine spus relevanța inteligenței emoționale la locul de muncă, s-au efectuat numeroase studii care au dat rezultate. Rezultatele au fost că IQ poate prezice succesul între 1% și 20 % (media fiind de 6%). În alte studii s-a ajuns la concluzia că EQ (coeficientul de inteligență emoțională) produce succesul la locul de muncă în procent de 27%-45%. De aici se poate deduce că totuși, inteligența emoțională are un rol mai mare în a genera succesul în viața profesională.

Spre deosebire de inteligența cognitivă, inteligența emoțională cunoaște o altă evoluție. Ce înseamnă acest fapt? Că IQ are o evoluție continuă până la o anumită vârstă (17 ani), cunoaște o valoare constantă pe toată perioada maturității, pentru ca apoi să scadă spre vârsta a treia. În ceea ce privește inteligența emoțională, lucrurile stau mai bine. Figura 3 reprezintă grafic evoluția EQ de-a lungul vieții.

Fig. 3: EQ de-a lungul vieții

Sursa: (Stein, S. J.; Book, H. E., Forța inteligenței emoționale – Inteligența emoționalā și succesul vostru, București, Editura Alfa, 2003, pg. 17)

Conform studiilor efectuate, coeficientul de inteligență emoțională crește de la valoarea de 95,3 spre sfârșitul adolescenței, până la media de 102, 7 în perioada maturității, fiind constantă până la vârsta de 40 de ani. După vârsta de 50 de ani, scade până în jurul valorii de 101,5. Se poate observa faptul că scăderea nu este semnificativă, ceea ce nu poate fi decât un fapt îmbucurător.

D. Wechsler, autorul unui set de teste standardizate de inteligență, a identificat un aspect important pentru inteligența emoțională. Acesta constă în faptul că individul se adaptează mediului înconjurător nu numai prin elemente de ordin cognitiv cât și prin elemente non-cognitive. „Aspectele non-cognitive ale inteligenței includ factori de ordin afectiv, personal și social, fiind esențiale pentru reușita în viață a individului”.

Reuven Bar-On a creat de asemenea un test de inteligență emoțională care măsura scorurile. Testul era bazat pe subdomeniile prezentate în domeniul modelului precum și pe secțiunile aferente. Salovey și Mayer au creat teste care se bazau mai mult pe studiul aptitudinilor. În urma lor, Daniel Goleman a prezentat un test de inteligență emoțională.

Pornind de la cei doi autori, Daniel Goleman și Bar-On, Mihaela Roco a preluat și adaptat un test de inteligență emoțională pentru adulți. Este un test scurt, cu zece întrebări prin care se expun zece situații diferite și câte patru variante de răspuns posibile. Pot fi corecte una sau mai multe variante de răspuns. Prin acest test se poate măsura nivelul de inteligență emoțională, calculându-se punctajul obținut pentru fiecare răspuns în parte și corelându-l cu scorurile specifice fiecărui nivel de inteligență emoțională. Acest test va fi folosit în studiul de caz împreună cu un alt chestionar pe modelul managerial Blake&Mouton. Prin test și chestionar doresc să testez în ce măsură influențează inteligența emoțională un anumit stil de leadership. Dar acestea vor fi dezvoltate în studiul de caz referitor la influența inteligenței emoționale asupra liderului eficient.

2.PREZENTAREA COMPANIEI DECATHLON ROMÂNIA

În cadrul acestui capitol voi face o mică prezentarea a companiei alese dar și analiza celor mai importanți indicatori economico-financiari precum cheltuielile,veniturile sau profitul companiei în perioada 2008-2012.Totodata vom analiza și piata articolelor sportive cât și resursele companiei,atat cele banești cât și cele umane.

2.1 Prezentare Generală

Societatea comercială Decathlon este un grup de origine franceză ce are ca domeniu principal de activitate comerțul cu articole sportive,dar și oferirea de servicii post vanzare precum repararea articolelor având un atelier performant atestat la nivel internațional.

Compania este deținută de catre Mulliez Group,fondatorul și proprietarul lanțului Auchan ce dispune de 44% din activele firmei,familia Leclerq ce dispune de 43% din activele firmei iar restul de 13% este deținut de către angajați ai companiei.În cadrul companiei întalnim divizii specializate pentru cercetare,design,producție,logistică și retail având 11 branduri pentru 10 categorii de sporturi,acoperind în total 70 de discipline sportive.Aici întâlnim mărci proprii precum Quechua(Sporturi de munte),Kipsta(Sporturi de echipă),Tribord(sporturi de apă),Fouganza(echitație),Kalenji(alergare),Btwin(ciclism),Domyos(fitness),Inesis(golf) ,marci vândute doar în magazinele proprii. Pe langă acestea sunt prezente și brandurile internaționale ce sunt prezente în magazinele Decathlon în proporție de 20%.

Datorită acestor branduri și a spiritului de echipă societatea este al doilea lanș de retail de articole sportive din Europa și ocupă la nivel mondial locul al patrulea ca vanzari,dupa Wal-Mart,Intersport și Foot Locker reușind să comercializeze peste 35.000 de produse.

În România,Decathlon a intrat pe piata articolelor sportive în anul 2008 prin deschiderea primului său magazin în centrul comercial Militari,magazin ce este cel mai mare din cele existe în România având în 2010 încasări de 20 milioane de euro , încasări raportate la cifra de afaceri din 2010.

Între timp Decathlon a reușit să se extindă,totalizând în momentul de fată 10 magazine în diverse orașe precum : București,Brasov,Iași,Pitești,Cluj,Timișoara,Ploiești și Constanta.

Încă de la înfințare compania Decathlon a avut mereu un scop foarte clar și o deviză ,,să facă sportul accesibil tuturor’’ iar acest lucru se observă în dorinta clienților de a achiziționa produsele companiei creendu-se impresia că aceasta are prețuri acceptabile.

Decathlon Romania este organizație formală ce întrunește caracteristicile generale ale oricărei „organizații de menținere a modelelor”.

Ca organizație concretă, Decathlon Romania are o cultură organizațională determinată de structurile sale normative și expresive, în sensul că, există și se dezvoltă prin normele, regulile prescriptive, pozițiile și ierarhiile formalizate din organizație.

Organizația are o viziune axată pe parteneriatul între toți factorii existenți pe piața muncii astfel încât fiecare angajat să-și formeze capacități intelectuale, morale, educaționale și de lucru în echipă.

Misiunea companiei este o pregatire cât mai bună a angajaților săi atât pe axă profesională,cât si pe axă socială,organizația dorind ca personalul său să fie un exemplu de disciplină și moralitate.

Activitatea echipei manageriale este axată pe dezvoltarea unor relații interumane participative, ce au ca scop formarea unui climat pozitiv în cultura organizațională. ,,Caracterul’’ organizației, dinamica raporturilor interpersonale și succesul în dezvoltarea instituțională reflectă un climat al comunicării deschise în care inteligența emoțională reprezintă factorul potențator.

2.2. Analiza financiară a firmei

Procesul de conducere nu se poate baza pe rutină și intuiție ci pe o analiză științifică,pe o cunoaștere temeinică a situației și pe o identificare a vulnerabilităților și oportunităților de dezvoltare.Înteprinderea este o organizație socială,cu o structură și dinamică specifică fapt ce determină și complexitatea actului decizional.Ca activitate practică,analiza economico-financiară are un caracter permanent,indiferent de subiectul ce o efectuează deoarece prin valorificarea informației furnizate de sistem și politicile contabile se pot formula concluzii pertinente asupra amsamblului activității sau segmentelor acesteia.

Despre aceleași lucruri putem vorbi și când analizăm Decathlon România.Astfel când vorbim despre efectuarea unei analize economico-financiare vom avea în vedere indicatori din bilanț și din contul de profit și pierdere cu ajutorul cărora vom putea calcula și ratele de eficientă.

Intrând pe piată în anul 2008 Decathlon a avut o priză bună la public crescând de la an la an. În primii ani firma a încercat să se extindă,având o evoluție ascendentă reușind să deschidă pînă în 2012 alte 9 magazine,în condițiile în care deschiderea unui nou magazin costa circa 2,3 milioane de euro.

Dar Decathlon a întampinat și greutăți având cheltuieli foarte mari acestea ajungând de la 1,22 mil în 2008 la 196,40 mil în 2012 iar toate acestea se datorează investițiilor ce au fost făcute prin deschiderea noilor magazine la care s-au adăugat cheltuielile cu marfurile și cheltuielile cu personalul ce au facut ca societatea să nu obțină profit în primii 3 ani.Dupa acești 3 ani cheltuielile au continuat să fie la un nivel mare dar direct proporțional cu creșterea CA nedepașind-o.

Putem vedea fluctuația cheltuielilor in fig nr 4.

Figura nr. 4 –Evoluția cheltuielilor în perioada 2008-2012

(Sursa: Date interne ale companiei Sc Roumasport Srl)

În ciuda acestor cheltuieli,veniturile firmei au crescut de la an la an ajung de la 38,74 milioane lei în anul 2009 la 196,40 milione lei în anul 2012 .Practic veniturile firmei au crescut între anii 2009 și 2012 cu circa 507%.Odată cu creșterea veniturilor a crescut și cifra de afaceri ce pornind de la 38,28 milioane lei în 2009 a ajuns să atingă cota de 195,06 milione lei având o creștere de 509% între acești ani.

Aceasta a permis și multiplele investiții și deschideri de magazine de-a lungul anilor cât și extinderea companiei pe piață. În figura numarul 5 putem observa evoluția veniturilor si a profitului din 2008 pana în 2012.

Figura nr. 5 –Evoluția veniturilor în perioada 2008-2012

(Sursa: Date interne ale companiei Sc Roumasport Srl)

Având în vedere veniturile și cheltuielile în perioada 2008-2012 putem deduce foarte usor și profitul companiei.In fig. nr 6 putem observa că datorită cheltuielilor avute,compania a înregistrat profit tocmai în anul 2011 când veniturile firmei au inregistrat o valoare mai mare decat cea a cheltuielilor.

Figura nr. 6 –Evoluția profitului în perioada 2008-2012

(Sursa: Date interne ale companiei Sc Roumasport Srl)

Ratele de eficiență

Rata rentabilității financiare este unul dintre cei mai importanți indicatori urmăriți de către organizații aceasta permițând aflarea eficienței investițiilor făcute de acționari.Totodată aceasta este și un indicator important în aprecierea poziției companiilor pe piață.

Aceasta se calculează astfel:

Rrf = Profit net/ Capitaluri proprii x 100

În tabelul numărul 1 am calculat rata rentabilității financiare în fiecare an pe parcursul perioadei analizate iar in figura 7 am arătat evoluția acesteia pe parcursul celor 5 ani analizați.

Tabel nr. 1 – Evoluția ratei rentabilității financiare în perioada 2008 – 2012

Sursa: Date interne ale companiei Roumasport Srl, www.mfinante.ro/‎

Figura nr. 7 – Evoluția ratei rentabilității financiare

Sursa: Date interne ale companiei Sc Roumasport Srl

Astfel potrivit calculelor și reprezentărilor grafice asupra ratei de rentabilitate financiară în perioada 2008-2012 reiese o fluctuație a acestei.Observăm că în anul 2008 rata rentabilității financiare este de 101,85 ca apoi în cursul anilor 2009 și 2010 aceasta să scadă considerabil pana la -146,42 când putem spune că investiția făcută nu a fost deloc rentabilă.După acest declin a urmat o perioadă buna pentru companie ajungând asfel ca în 2011 rentabilitatea financiară să atingă pragul de 54,63% ..

Rata rentabilității comerciale: Acest indicator reflectă eficiența activități comerciale a întreprinderii.Această exprimă corelația dintre profitul aferent vânzărilor companiei și cifra de afaceri,dând expresia politicii comerciale a înteprinderii.

Aceasta se calculează astfel:

Rrc = Profit net/ Cifra de afaceri x 100

În tabelul numarul 2 am calculat rata rentabilității comerciale în fiecare an pe parcursul perioadei analizate .

Tabel nr. 2 – Evoluția ratei rentabilității comerciale în perioada 2008 – 2012

Sursa: Date interne ale companiei Roumasport Srl, www.mfinante.ro/

În perioada 2008-2012 valorile ratelor rentabilității comerciale au variat extrem de mult, înregistrând valori negative în anii 2009 și 2010, din cauza pierderii înregistrate de companie în anii respectivi. În anul 2011 situatia s-a mai retrasat putin acesta fiind primul an în care rata rentabilității comerciale a fost una pozitivă.Această evoluție se datorează creșterii profitului.

Rata rentabilității economice exprimă raportul dintre un rezultat economic și mijloacele economice utilizate pentru obținerea acestui rezultat. Avantajul acestui indicator este independența lui față de politica fiscală de impozitare a profitului, de structură financiară și de elementele excepționale.

Daca rata rentabilității este mare,înteprinderea va fi interesată să se împrumute pentru a se dezvolta deoarece remunerația capitalurilor împrumutate va fi acoperită de rentabilitatea ridicată.

Aceasta se calculează prin urmatoarea formulă:

Rre = Profit net/ Active totale x 100

Tabel nr. 3 – Evoluția ratei rentabilității economice in perioada 2008 – 2012

Sursa: Date interne ale companiei Sc Roumasport Srl, www.mfinante.ro/

Din tabelul nr 3 rezultă că activele disponibile nu au fost utilizate întotdeauna eficient, lucru greu de realizat în timpul unei crize financiare, ceea ce a dus la înregistrarea unor valori negative între anii 2008 si 2010, valoarea devenind pozitivă în anul 2011(2,024) dar scazând din nou în anul 2012 ajungând la valoarea de 0,186

2.3.Resurse, personal

Societatea comercială S.C. Roumasport S.R.L. cu sediul în București, sector 6, în  Bulevardul Iuliu Maniu nr. 546 – 560, înmatriculată la Registrul Comerțului sub nr. J40/6890/2008, este un grup de origine franceză ce are ca domeniu principal de activitate comerțul cu articole sportive,dar și oferirea de servicii post vânzare precum repararea articolelor având un atelier performant atestat la nivel internațional.

Compania este deținuta de către Mulliez Group,fondatorul și proprietarul lanțului Auchan ce dispune de 44% din activele firmei,familia Leclerq ce dispune de 43% din activele firmei iar restul de 13% este deținut de către angajați ai companiei.

Resursele umane reprezintă acele valori ale firmei,ce îndeplinesc criteriile în virtutea cărora pot fi considerate sursa principală ce asigură competitivitatea acesteia;resursele umane valoroase,rare și relativ de neînlocuit.

Societatea Roumasport Srl dispune de un personal numeros,calificat cu studii superioare,acest criteriu fiind unul determinant în alegerea personalului mai ales că societatea pune foarte mare accent pe o pregătire cât mai bună a personalului în domeniul vânzării.

Acesta este pregătit atât din punct de vedere profesional,pe partea de vânzări și comunicare cu potențiali clienți cât și din punct de vedere social. Angajații companiei trebuie să dispună de un comportament exemplar,să fie sociabili și mereu aproape dacă clientul are nevoie de ei.

De-a lungul anilor de activitate creșterea personalului companiei a avut strâns legatură cu locațiile apărute.Astfel cu fiecare magazin Decathlon deschis personalul se mărește ajungând de la 4 angajați câți înregistra în 2008 ,la circa 392 în 2012.

Desigur partea de resurse umane a societații se împarte în mai multe departamente:

-departamente la nivel de tara precum Departamentul Financiar,Juridic și Gestiune Personal,Departamentul de Comunicare,Departamentul Comercial,Departamentul de Expansiune și Departamentul de IT.

-departamente aferente fiecarui magazin precum departamentele aferente fiecarui sport precum Departamentul de sporturi de echipă,Departamentul de echitație sau Departamentul de Munte.

Compania este condusă la nivel de tară de directorul general Eric Mazzilier.Acesta are în subordine atât departamentele de tară cât și cele aferente fiecarui magazin.

Mai departe fiecare departament are un director ce are în subordine oameni.Aceștia sunt Olivia Marinescu ce are în subordine echipa financiară,echipa juridică și Gestiunea Personal, Ruxandra Beșe ce este Directorul Decathlon pe partea de Expansiune,Marian Diaconu ce are în subordine departamentul de IT,Bogdan Dorobant ce se ocupa de partea de comunicare și Alexandru Dragomir ce are în subordine departamentul de comercial format din Directori pe România pentru fiecare brand Decathlon. Organigrama acestor departamente se poate observa în figura nr 8.

Fig nr 8. Organigrama persoanelor din conducerea Decathlon Romania în departamentele de tară.

Ajungând la departamentele fiecarui magazin aici conducerea este foarte simplă. În fruntea magazinului este directorul de magazin,urmat de directorul Adjunct sau OSM apoi de managerii fiecarui departament de sporturi din magazin care la rândul lor au în subordine un număr de Asistenți Vânzări (Fig nr 9)

Fig nr 9. Organigrama resurselor umane în departamentele fiecarui magazin

2.4. Piața articolelor sportive și concurenți

În ultimii ani România a devenit în sfarșit o piață interesantă nu numai pentru supermarketuri și hipermarketuri ci și pentru marile retele de retail specializat precum retaileri de articole sportive.Piata articolelor sportive se împarte în trei mari concurenți și anume Decathlon,Intersport și Hervis Sport.

Intersport este primul magazin de retail specializat pe articole sportive apărut în România.Acesta a luat naștere în urma unei colaborări a 10 organizații nationale de success ce aveau în minte un singur scop unitar: să creeze o rețea internațional ce urma să ofere clienților o suma de beneficii concretizate în încrederea în brand și în magazinele grupului și cele mai satisfacătoare produse.

Sub deviza ,,Sport to the people’ Intersport a apărut în România în 2004 deschizând primul magazin în București,compania ajungând în momentul de fată să dețină 22 de magazine în toată România.

Celălalt concurent pe piața este Helvis Sport,concert ce reprezintă divizia de articole sportive a grupului austriac Spar .Hervis este unul dintre marii susținători ai sportului în Europa, fiind partener în organizarea majorității evenimentelor sportive pentru amatori și profesioniști, în tările în care activează.

Având ca motto ,,Get Movin’ ‚’’ Helvis dorește prin cele 40 de branduri internaționale și mărci proprii să ofere clienților un stil de viată mai bun prin mișcare.

În momentul de fată Intersport,alaturi de Decathlon împart cea mai mare parte din piața de articole sportive urmați de către Helvis Sport și hypermarketurile ce vând articole sportive.

În momentul de fată conform unor estimări valoarea pieței de articole sportive a atins pragul de 350 milioane lei și se preconizează o continua creștere în următorii ani cu minim 10-15% anual. Această estimare cuprinde toate vânzările de produse sportive,de la îmbrăcăminte,încălțăminte,alimente și suplimente nutritive,mingi,aparate de fitness și asa mai departe. 

Însă volumul exact al pieței de articole sportive este greu de determinat, pentru că sunt produse care ar trebui introduse în această categorie, un exemplu elocvent fiind articolele contrafăcute.

Un studiu al pieței spune că articolele de marcă nu intră în concurență cu cele contrafăcute și vândute în piețe dar același studiu dezvaluie că majoritatea cumpărătorilor articolelor de marcă intră în magazine specializate nu numai pentru produs,ci și pentru o experiență comercială mai bună,ca să afle ultimele noutăți în domeniu.

În momentul de fată potențialul pieței românești de articole sportive nu ține doar de atracția celor 20 milioane de consumatori ci și de puterea de cumpararea,putere de cumpărare ce în 2012 era crescută în acest segment de piață deoarece tot mai mulți clienți văd produsele sportive ca pe niște produse de masă,de larg consum pe care le pot purta zilnic,chiar și în casă în cazul unui trening.

O dată cu puterea de cumparare,automat vor crește și cheltuielile pentru articolele sportive coșul mediu de cumpărături al unui client român fiind în momentul de față de 35 euro,având în vedere că în anul 2007 acest indice era de doar 16 euro/client

La nivelul de concurență încă de la intrarea pe piața românească de articoIe sportive Decathlon Romania și-a surprins clienții cât și concurenții prin metodele inedite de promovare a sportului.Astfel unul dintre elementele strategiei a fost crearea conceptului de sat sportiv.Concret societatea cumpăra un spatiu unde alăturat construia un teren de fotbal,baschet pentru clienți ,unde acesția puteau veni și încerca produsele Decathlon.

Un alt element al strategiei de promovare a sportului se bazează pe calitatea si prețurile mai mici în comparație cu concurența.Prețurile mai mici decât în cazul competitorilor sunt susținute de faptul că toate cele 10 mărci dedicate pentru 70 de sporturi, adică oferta Decathlon, sunt dezvoltate, produse, distribuite și vândute de grup. Cu alte cuvinte, compania se ocupă singură de toate etapele – de la materie prima și până în momentul în care produsele sunt plătite de cumparători la ieșirea din magazin. În al doilea rând, prețurile mici ale produselor sunt justificate și de faptul că nu poartă povara costurilor de marketing. „

Mărcile proprii dezvoltate de Decathlon înseamnă acum 80% din totalul ofertei din magazine, planurile grupului fiind ca în zece ani pe rafturile magazinelor proprii să se gasească doar articolele produse de companie.

3.IMPLICAȚIILE INTELIGENȚEI EMOTIONALE ÎN LEADERSHIP ÎN DECATHLON ROMANIA

Decathlon România este organizație formală ce întrunește caracteristicile generale a oricărei „organizații de menținere a modelelor”.

Ca organizație concretă, Decathlon România are o cultură organizațională determinată de structurile sale normative și expresive, în sensul că, există și se dezvoltă prin normele, regulile prescriptive, pozițiile și ierarhiile formalizate din organizație.

Organizația are o viziune axată pe parteneriatul între toți factorii existenți pe piața muncii astfel încât fiecare angajat să-și formeze capacități intelectuale, morale, educaționale și de lucru în echipă.

Activitatea echipei manageriale este axată pe dezvoltarea unor relații interumane participative, ce are ca scop formarea unui climat pozitiv în cultura organizațională. ,,Caracterul’’ organizației, dinamica,raporturilor interpersonale și succesul în dezvoltarea instituțională reflectă un climat al comunicării deschise în care inteligența emoțională reprezintă factorul potențator.

3.1. Metodologia cercetării

În acestă cercetare voi aplica teoriile și modelele expuse în partea teoretică având la bază o cercetare asupra raportului între leadership și inteligența emoțională în mediu profesional al unei organizații precum Roumasport Srl cunoscută ca și Decathlon România. Prin acesta cercetare voi încerca să demonstrez importanța avută de câtre inteligența emoțională în conceperea unui leadership eficient fără de care nici o organizație nu poate avea succes.

Obiectivele cercetării sunt:

– identificarea stilului de leadership și a nivelului de inteligență emoțională a persoanelor din conducerea organizației.

– identificarea liderilor eficienți care au scor de inteligență mediu și peste mediu;

– identificarea raportului între inteligență emoțională și liderul eficient.

Obiectivele vor fi atinse prin aplicarea unui chestionar aplicat pe modelul managerial Blake&Mouton prin care voi afla ce fel de lider este fiecare persoană chestionată, precum și prin testul de inteligență emoțională adaptat de Mihaela Roco după un test elaborat de Daniel Goleman, prin care voi calcula scorul de inteligență emoțională al fiecărei persoane anchetate.

Pentru cercetarea privind influența inteligenței emoționale asupra liderului centrat atât pe oameni cât și pe sarcini, am folosit ca metodă de culegere și prelucrare a informațiilor, metoda cantitativă. De aceea am utilizat chestionarul ca instrument și tehnică de cercetare sociologică, precum și un test de inteligență emoțională. Cele două chestionare au rolul de a se completa reciproc pentru a susține și demonstra ipoteza cercetării și pentru a ajunge la o valoare de adevăr în demersul sociologic.

Primul chestionar, adaptat după grila managerială Blake&Mouton, este din punct de vedere al modului de construire, un chestionar special (cu o singură temă) și anume: tipologia liderului și orientarea acestuia spre oameni, spre sarcini sau spre oameni și sarcini în aceeași măsură. După conținutul informațiilor, este un chestionar de date factuale, deoarece este administrat unor categorii de oameni cu un anumit grad de cultură și care ocupă poziții de conducere în mediul socio-profesional din care fac parte. După formă, chestionarul este alcătuit din 18 întrebări închise , cu multiple variante de răspuns.. Cele 18 întrebări sunt împărțite pe categorii și anume: unele referă la orientarea către oameni(1, 4, 6, 9, 10, 12, 14, 16, 17) iar altele la orientarea către sarcini, răspunsurile la întrebările specifice înclinând rezultatul către una sau ambele orientări(2, 3, 5, 7, 8, 11, 13, 15 și 18). Variantele de răspuns ce pot fi alese sunt reprezentate de : 1 ce semnifica alegerea ,,niciodata’’, și continuă cu 2 care desemnează alegerea ,,foarte rar’’, cu 3 care semnifică alegerea ,,rar’’, cu 4 drept răspunsul ,,des’’, continuând cu 5 care desemnează alegerea foarte des și terminând cu cel mai favorabil răspuns și anume 6 care înseamnă întotdeauna.

Din punctul de vedere al modului de aplicare chestionarul numit grila managerială Blake&Mouton este autoadministrat, deoarece eșantionul vizat este constituit din persoane cu un înalt grad de pregatire, nemaifiind necesară intervenția personală în rolul de operator de interviu. Cu toate acestea chestionarele au fost distribuite personal celor care urmau să răspundă la întrebări.

În ceea ce privește al doilea chestionar și anume testul de inteligență emoțională adaptat de Mihaela Roco după Daniel Goleman, menționez că, din punctul de vedere al formei este un chestionar cu afirmații închise care reprezintă mai multe situații în care persoana chestionată trebuie să se imagineze. Variantele de răspuns sunt a, b, c sau d. De asemenea precizez că sunt mai multe variante de răspuns, fiecare fiind liber să aleagă ce îl caracterizează cel mai bine în situațiile date. Fiecare variantă de răspuns este punctată cu zero, cinci sau 20 de puncte care, însumate dau un anumit scor de inteligență emoțională. Acest scor de inteligență emoțională este la rândul său încadrat într-o categorie și anume: punctaj sub medie (până la 100 de puncte), punctaj mediu (între 100 și 125 de puncte), punctaj peste medie (între 125 și 175 de puncte) și punctaj excepțional (200 de puncte). Din punct de vedere al conținutului de informații, testul de inteligență emoțională este un chestionar cu întrebări factuale dar și de opinie, respondenții punându-se în situațiile descrise și optând pentru una sau mai multe variante de răspuns. Acest chestionar poate fi considerat ca fiind un chestionar special, cu o singură temă,acesta testand nivelul de inteligență emoțională al fiecăruia. Din punctul de vedere al administrării, acest test a fost asemenea primului, autoadministrat din aceleași motive. De altfel, ambele chestionare au fost date spre autoadministrare în același timp, fiind unite, din considerente de economisire a timpului, în special pentru persoanele anchetate.

Eșantionul cercetării este alcătuit din persoane cu funcții de conducere în Decathlon România(directori regionali,directori de magazine,directori adjuncți și directori de departamente) cu vârste cuprinse între 24 și 38 de ani, 10 barbati și 5 femei.Acestea au fost identificate conform fișei postului ca având și funcții decizionale pe langă cele de execuție.

3.2 Concluziile cercetării privind stilul de leadership

Între leadership-ul și nivelul de inteligență emoțională pe care il putem întâlni la o persoană pe parcursul existenței sale există o legatură iar această legatură demonstrează faptul că nivelul de inteligentă emoțională și tipul de leadearship se influentează unul pe celălalt. Astfel pote afirma faptul că, o persoană cu un nivel ridicat de inteligență emoțională poate fi un lider eficient, în organizația sa. Dar cum stilul de leadership poate caracteriza o persoană pe toată durata activității acesteia, de-a lungul vieții, nu pot afirma același lucru despre inteligența emoțională. Cum am mai amintit și la începutul acestei lucrări, din fericire, nivelul de inteligență emoțională poate cunoaște o dezvoltare continuă. Ea se poate îmbunătăți odată cu înaintarea în vârstă și cu acumularea de cunoștințe și nu este niciodată prea târziu pentru a face exerciții de îmbunătățire a inteligenței emoționale. Astfel, pentru persoanele care nu au în prezent un nivel ridicat de inteligență emoțională, dar adoptă un leadership eficient există o șansă mare ca ei să devină oameni mai inteligenți emoțional decât până în prezent. Pentru a dezvolta mai mult obiectivele cercetării mele și pentru a demonstra îndeplinirea lor, voi comenta afirmațiile din chestionare și voi prezenta rezultatele obținute în urma aplicării lor.

Primul chestionar (grila managerială)ce poate fi găsit în Anexa A este alcătuit dintr-o serie de 18 afirmații ce se referă la înclinația unei persoane pe un post de conducere, nouă dintre ele se referă la inclinația unei persoane pe un post de conducere către oameni sau mai bine zis către relațiile interumane. Celelalte nouă afirmații din cele 18 au rolul de a releva în funcție de răspunsul ales, orientarea liderului către sarcini, către importanța pe care o acordă îndeplinirii obiectivelor, scopului organizației. În funcție de răspunsul la aceste întrebări am putut calcula care este media răspunsurilor pentru fiecare afirmație în parte. Pentru a calcula media răspunsurilor am folosit media aritmetică. Următoarele rezultate se vor referi la media răspunsurilor pentru fiecare dintre cele 18 afirmații, observând tendința grupului format din persoane de conducere către un anumit tip de leadership. Răspunsurile celor 15 de respondenți sunt centralizate în tabelul aflat în anexa C. Media răspunsurilor celor 15 de persoane anchetate este reprezentată grafic, în Figura 10 .

Fig. 10: Media răspunsurilor la cei 18 intrebari din chestionarul managerial

Si ajungem astfel la interpretarea rezultatelor:Prima afirmatie face parte din sfera orientarii spre oameni. Prin continutul acesteia se observa faptul ca persoane ce da un raspuns favorabil incurajeaza membrii echipei sa participe in procesul decizional si sa incerce sa implementeze aceste decizii.Dupa cum putem observa media raspunsurilor este de 4,86 iar dupa legenda chestionarului punctajul este catalogat ca raspunsul ,,des’’ .

Trecând la întrebarea numarul 2 putem observa ca aceasta denotă orientarea spre sarcini,ceea ce înseamnă că cel ce atribuie un punctaj favorabil consideră că îndeplinirea unui obiectiv sau a unei îndatoriri este cel mai important aspect.Punctajul mediu aferent acesteia este de 5,06 insemnând alegerea ,,foarte des’’.

Afirmația cu numărul 3 trimite asemenea celei de-a doua, la orientarea liderului spre sarcini. Un astfel de lider este foarte preocupat de deadline-uri, monitorizând cu atenție programul de lucru al angajaților pentru a finaliza sarcinile la timp. Media răspunsurilor este de 4,66 desemnând din nou alegerea ,,des’’. Cea de-a patra întrebare face referire la relațiile dintre oameni. Cei ce oferă un răspuns favorabil la această întrebare, sunt persoane ce pun accent pe instruirea angajaților în ceea ce privește noile sarcini încurajându-i să facă totul din plăcere și nu din obligație. Media răspunsurilor este și la acest item ridicată, ea fiind 4.46, reflectând alegerea raspunsului ,,des’’

Întrebarea nr. 5 descrie orientarea către sarcini prin faptul că persoana ce acordă acestei afirmații un punctaj mare este adeptul unor noi sarcini,cu atât mai provocatoare,cu atît mai placute de către cei care trebuie sa le rezolve. Media răspunsurilor este 4.73 ceea ce semnifică alegerea între des și foarte des. Afirmatia nr. 6, prin conținutul său face trimitere la relațiile interumane, liderii ce acordă importantă acestui aspect încurajând creativitatea la locul de muncă, și adoptarea acesteia ca atitudine în procesul de execuție a unor lucrări. Media răspunsurilor este de 4,93, ceea ce denotă că persoanele chestionate consideră acest aspect aplicat ,,des’’ fiind foarte aproape de punctajul aferent raspunsului ,,foarte des’’

Astfel ajungem la întrebarile 7,respectiv 8, întrebari axate pe orientarea catre sarcini,respondenții ce oferă un punctaj favorabil fiind persoane atente la detalii și lideri ce au capacitatea de a îndeplinii mai multe sarcini dificile în același interval de timp.Punctajul aferent acestora este 4,46 ,respectiv 3,93 ce reflectă că aceste lucruri sunt aplicate rar spre des.

Afirmația cu numărul 9 caracterizează un lider orientat spre oameni căruia îi face plăcere să citească articole, cărți de specialitate pe tema psihologiei, a conducerii și să aplice cele învățate în activitatea sa. Media răspunsurilor la acest item este 4.46 situat între alegerile des și foarte des.Intrebarea cu nr. 10 definește un conducător orientat spre oameni care nu își face probleme că poate deteriora relațiile dintre ceilalți atunci când corectează greșelile acestora. Media răspunsurilor la această afirmație este 3.4 reprezentând alegerea ,,rar’’.

Întrebarea cu nr. 11 descrie o persoană axată pe sarcini care își administrează eficient timpul. Media răspunsurilor la această întrebare este 4.2 adică răspunsul ,,des’’. Afirmația nr. 12 pune din nou în prim plan importanța relațiilor interumane,ce reprezintă un lider centrat pe oameni are o deosebită plăcere de a le explica angajaților detaliile mai complicate ale unei sarcini mai dificile. Media răspunsurilor este 4.53 adică răspunsul ,,des’’

Întrebarea cu nr.13 reprezinta un lider orientat spre sarcini care împarte proiectele mari în părți mai mici, realizabile în timpul dat.

Media răspunsurilor la aceasta intrebare este de este 3,6, majoritatea celor care au răspuns abordând ,,rar’’ această modalitate de a rezolva sarcinile.

Trecem astfel la intrebarea cu nr. 14, întrebare ce definește liderul care acordă mare importanță resurselor umane. Pentru acest tip de lider, primordială este dezvoltarea unei echipe excepționale. Fără acest aspect, obiectivele și scopul organizației nu ar putea fi îndeplinite. Media răspunsurilor la această întrebare este de 4,8, ceea ce înseamnă că această abordare este des întâlnită la persoanele ce ocupă un post de conducere și care doresc să fie lideri eficienți în organizația în care își desfășoară activitatea.

Întrebarea cu numărul 15 caracterizează un lider centrat pe sarcini căruia îi face o mare plăcere să analizeze problemele ce apar. Media răspunsurilor este 5,06 punctaj ce denotă că această caracteristică este foarte des folosită de catre persoanele intervievate.Prin conținutul său întrebarea cu numărul 16 se referă la un lider orientat spre relațiile interumane fiind un lider ce respectă granițele impuse de ceilalți în comunicarea interpersonală. Media răspunsurilor la această întrebare este de 4,86, ceea ce semnifică faptul că acest aspect este respectat des spre foarte des de către majoritatea persoanelor anchetate.

Întrebarea cu nr. 17 definește un lider pentru care o atitudine definitorie este aceea prin care el recomandă angajaților să își mărească performanța și conduita la locul de muncă. Media răspunsurilor la această afirmație este 4.40 ceea ce confirmă faptul că acest aspect definește des tipul de lider. Și astfel ajungem la întrebarea cu nr. 18, întrebare ce definește liderul orientat către cititul cărților, articolelor, revistelor despre propria profesie și implementează cele învățate în practică. Media răspunsurilor la această afirmație este de 4.8, fiind confirmat faptul că acest obicei este îmbrățișat de majoritatea persoanelor anchetate.

Se poate observa că media răspunsurilor a fost situată în majoritatea cazurilor între patru și cinci adică între răspunsul des și foarte des ceea ce explică încadrarea celor 15 de persoane anchetate în cadranul patru al grilei manageriale Blake&Mouton și anume în categoria liderului eficient, centrat atât pe sarcini cât și pe oameni..

Tabelul 4: Evaluarea scorurilor obținute prin grila managerială Blake&Mouton

Notă. Totalul final pentru fiecare tip de orientare

Din tabelul de mai sus, se poate observa că aproape toate persoanele au obținut un scor ridicat pe ambele direcții, atât pe orientarea către oameni, cât și pe orientarea către sarcini. Punctajele mari, atestă tipul de leadership pe care persoanele anchetate îl adoptă în activitatea de conducere în cadrul organizației. Cei care au răspuns la chestionare sunt lideri pentru care finalizarea sarcinilor în timp util și atingerea obiectivelor, precum și relațiile interumane cunosc aceeași importanță. Aceștia sunt de parere că succesul unei organizații nu poate fi obținut dacă nu există o grija pentru menținerea unui leadership eficient,a unui echilibru între relațiile formale de muncă prin care echipele lucrează pentru a-și atinge obiectivele și relațiile formale ce formează cultura organizațională.

Tabelul 4 numit ,,sugestiv evaluarea scorurilor obținute prin grila managerială Blake&Mouton’’ reprezintă detaliat scorurile obținute de fiecare persoană chestionată. Cei care au răspuns la itemii din primul chestionar au fost numiți folosind literele din alfabet. Astfel putem observa că majoritatea respondenților au obținut scoruri bune atât la întrebarile ce vizau orientarea câtre oameni cât și la cele ce vizau orientarea respondentului către sarcini. Un scor cât mai bun concluzionează că aceștia acordă o foarte mare importantă ambelor aspecte în activitațile decizionale pe care le înteprind.Un exemplu este oferit de către persoana A ce a reușit să obțină un scor de 9,8 ,scor ce viza orientarea spre oameni și un scor de 9,9 ce vizeaza orientarea respondentului către sarcini. Nu același lucru îl putem spune și despre persoana J care deși a obținut un scor mai mic decat celelalte persoane , 5,6 referitor la orientarea spre oameni și 6,4 la orientarea spre sarcini putem spune ca acesta este un lider bun,dar nu și eficient acesta trebuind să lucreze atât la capitolul sarcinilor de îndeplinit cât și în ceea ce privește relațiile dintre membrii echipei.

Despre persoana A în principal și restul persoanelor ce au înregistrat un echilibru perfect între orientarea către oameni și orientarea către sarcini aparțin conform modelului Blake&Mouton, unui tip de lider numit „liderul echipei” care preferă un mediu pozitiv de muncă, în care fiecare membru al echipei pe care o conduce să se poată dezvolta atât individual cât și ca membru al echipei din care face parte. Rolul acestuia este de a modera conflictele,de a coordona activitațile echipei pentru atingerea scopului și obiectivelor organizaționale,de a crea un echilibru între sarcinile ce trebuiesc îndeplinite și relațiile armonioase la locul de muncă.

3.3. Concluziile cercetării privind coeficientul de inteligență emoțională

Chestionarul de inteligență emoțională completează datele și rezultatele obținute prin aplicarea grilei manageriale Blake&Mouton. Acest test de inteligență emoțională este alcătuit din zece situații diferite cu patru variante posibile de răspuns cu diferite punctaje. Modul prin care se notează și se interpretează răspunsurile la testul de inteligență emoțională constă în însumarea punctelor corespunzatoare celor patru variante de răspuns aferente celor 10 întrebări, raportându-se apoi punctajul obținut la etalon. Chestionarul cu cele 10 situații, punctajele și etalonul de interpretare sunt prezentate în Anexa B.

Testul de inteligență emoțională conține diferite contexte în care se poate afla orice persoană și tratează aspecte întâlnite atât în viața profesională cât și în viața personală.

Prima întrebare pune persoana chestionată în masura de a se imagina într-o situație critică ce îi amenință viața. Trei dintre variantele de răspuns se referă la capacitatea individului de a conștientiza emoțiile personale, de a cunoaște situația în care se află din punct de vedere afectiv și nu în ultimul rând de a răspunde adevcat, echilibrat la situațiile neobișnuite, critice sau stresante.

Întrebarea cu numarul 2 trimite de această dată la o situație din viața personală a persoanei. Persoana intervievată trebuie să iși imagineze scenariul urmator: un copil foarte supărat, din motive diferite este ajutat de către adulții care se află în apropierea lui și care încearcă să-l determine să depășească starea emoțională negativă care îl cuprinde. Adulții în general, cu un nivel ridicat al inteligenței emoționale, folosesc diferite situații cu scopul de a-i antrena emoțional pe copii, ajuntându-i să înțeleagă de unde provine starea emoțională negativă în acest caz, supărarea, precum și ce anume îi determină să fie supărați. Aceștia îi ajută să înțeleagă ceea ce simt, să observe alternativele pe care le pot încerca pentru a găsi soluțiile adecvate în situațiile care impun acest lucru.

Întrebarea cu nr 3 face referire la o persoană adultă care se află într-o situație care trebuie să fie modificată în vederea obținerii unor beneficii. Aceasta se referă la motivația proprie, intrinsecă, la capacitatea de a elabora un plan pentru a trece peste obstacolele apărute, peste frustrări și la capacitatea individului de a urmări un scop. În acest context este vizată „speranța” ca dimensiune a inteligenței emoționale.

Întrebarea 4 reprezintă un scenariu care face referire la o persoană care cunoaște eșecuri repetate într-o anumită direcție. Doar una dintre variantele de răspuns se referă la gradul de optimism al persoanei, care o ajută să treacă peste piedici, să continue, să persevereze fără a se învinui sau a se demoraliza. În funcție de varianta aleasă, se poate crea profilul persoanei din perspectiva inteligenței emoționale.

Ajungând la întrebarea cu numarul 6 se prezintă o situație prin care se urmărește comportamentul unei persoane față de minorități, atitudinea ei cu privire la diversitatea etnică, culturală. Numai una dintre variantele de răspuns indică modul optim de a crea o atmosferă deschisă diversității. Prin acestă întrebare este vizată schimbarea prejudecăților prin acționarea asupra lor și prin adoptarea unui model democratic de stăpânire a furiei.

Întrebarea 6 a testului de inteligență emoțională se referă la modalitatea prin care se poate calma o persoană furioasă. Varianta corectă de răspuns se referă la capacitatea empatică a persoanei precum și la modalitățile de stăpânire a furiei.

În conținutul întrebării nr 7 se prezintă situația în care unul dintre personaje este stăpânit de agresivitate, fiind mânios. Răspunsul indicat în cazul unei dispute puternice este ca persoana în cauză să ia o pauză, interval de timp în care se poate calma, astfel încât să nu mai distorsioneze percepția asupra situației în care se află și să nu se mai implice în atacuri violente pe care le-ar putea regreta ulterior. După timpul acordat relaxării, persoana este mult mai dispusă pentru o discuție utilă, productivă.

Întrebarea 8 descrie o situație de la locul de muncă, prin care liderul numit de curând șeful echipei trebuie să găsească o soluție creativă la o problemă de serviciu. Într-un colectiv de muncă trebuie găsită soluția optimă pentru o problemă delicată sau plicticoasă. Prin răspunsul dat, se demonstrează că membrii unei echipe trebuie să beneficieze de relatii armonioase la locul de muncă, de un climat psihologic confortabil care să le permită să își exprime ideile personale într-un mod natural degajat și creativ.

Întrebarea 9 descrie ipostaze stresante în care se poate afla un copil, un tânăr sau un adult. Acest fapt s-ar datora timidității personale, precum și existenței unor situații noi, neobișnuite, care le accentuează starea de teamă, de anxietate. Răspunsul dat concretizează implicarea persoanelor în situații noi, precum și atragerea lor într-un mod progresiv în relații interpersonale.

Ultima întrebare din testul de inteligență emoțională descrie o situație în care o persoană dorește să întreprindă o acțiune nouă, din plăcere, pentru recreere. Aceasta arată că o persoană care are inițiativa schimbărilor în activitatea ei este mult mai pregatită să se angajeze cu plăcere într-un nou gen de acțiune. De asemenea este caracterizată ca fiind o persoană care învață în timp mai scurt și mai eficient cum să obțină performanțe superioare. Este important ca o persoană să încerce să facă lucruri noi, dezvoltându-și cu această ocazie unele talente.

Nevoia de schimbare este inerentă unui lider, unei organizații. Fără schimbare la orice nivel, nu se poate produce dezvoltarea, nu poate apărea progresul. Persoanele chestionate conștiente de nevoia schimbării permanente și de necesitatea existenței inteligenței emoționale ca factor potențator al unui leadership eficient. Acest fapt se poate observa și în tabelul cu alegerile făcute de aceștia la intrebarile din cadrul testului de inteligență emoțională. Acest tabel care a sintetizat alegerile făcute de către aceștia se află în Anexa D.

Scorurile de inteligență emoțională au fost calculate după etalon și reflectă nivelul de inteligență emoțională pe care fiecare persoană aflată pe un post de conducere îl are în prezent. Media scorurilor de inteligență emoțională pentru cele 15 de persoane chestionate este de 98. Luând în calcul mediile respondenților, execeptând cele mai scăzute punctaje care se pot datora și unor factori perturbatori ce au intervenit în momentul completării testului, majoritatea respondenților au un nivel mediu de inteligență emoțională și au obținut scoruri favorabile la primul chestionar care definea tipurile de lideri.

Astfel, majoritatea dintre cei chestionați au sau se aproprie de un nivel mediu de inteligență emoțională și sunt lideri de echipă, adică lideri eficienți care acordă o mare importanță atât oamenilor cât și sarcinilor care trebuiesc îndeplinite de către aceștia.

Tabelul 5 prezintă scorurile de inteligență emoțională obținute de fiecare respondent în parte.

Tabelul 5: Evaluarea scorurilor de inteligență emoțională

Pornind de la media generală a scorului de inteligență emoțională se poate observa că persoanele chestionate au obținut scoruri ușor diferite care denotă capacitățile individuale de autocunoaștere, de identificare a propriilor emoții și de un auto-control al acestora, de relaționare cu ceilalți, de socializare. Amintind de modelul de inteligență propus de Daniel Goleman și ceilalți autori Boyatzis și McKee, scorurile de inteligență emoțională obținute prin participarea la acest test oferă un rezultat practic, palpabil despre ceea ce înseamnă ,,autocunoasterea’’ , ,,stapanirea de sine’’ , ,,gestionarea relatiilor’’ si ,,constiinta sociala’’.

Cu ajutorul acestui test fiecare persoana va putea cunoaște unde a obținut scoruri nefavorabile și ce trebuie să îmbunătățească pentru a fi inteligentă emoțional.

Figura 11 reprezintă grafic scorurile de inteligență emoțională., obținute prin aplicarea testului de inteligență emoțională adaptat de Mihaela Roco după Daniel Goleman.

Fig 11: Reprezentarea grafică a scorurilor de inteligență emoțională

Din Figura 11 se poate observa că persoana C impreuna cu persoana E si M au un scorul de inteligență emoțională sub nivelul mediu de inteligență emoțională obținând un punctaj de 65 respectiv 70 de puncte.Cu un punctaj puțin mai bun dar tot sub nivelul mediu al inteligenței emoționale se încadrează persoana H ce a obținut un punctaj de 80.

Nu putem spune același lucru și de persoana I ce a totalizat un punctaj de 150 ce semnifică un nivel peste medie al inteligenței emoționale. Alte persoane ce au obținut un scor scor bun la testul de inteligență emoțională sunt persoana A,B,D,F,G,J,K L,N si O toate aceste persoane totalizând punctaje cuprinse între 100 și 110 puncte ce semnifică un nivel mediu al inteligenței emoționale.

În ceea ce privește relația dintre leadership și nivelul de inteligență emoțională se poate observa, din cele de mai sus că există o conexiune. Atât capacitățile de autocunoaștere, autocontrol, de relaționare, de socializare, atât inteligența emoțională cât și inteligența socială influențează stilul de conducere al liderului. În organizație persoanele ce ocupă un post de conducere trebuie să fie inteligente emoțional și să acorde aceeași importanță obiectivelor organizației, sarcinilor de îndeplinit dar și relațiilor interumane și creerii unui context favorabil comunicării deschise, eficiente, unui mediu de lucru plăcut în care să se dezvolte relațiile formale și informale între membrii echipei.

Astfel Tabelul 5, înglobează rezultatele obținute de fiecare persoană chestionată, creând legătura între scorurile obținute care descriu orientarea fiecăruia spre oameni și spre sarcini, precum și scorul de inteligență emoțională.

Tabelul 5: Evaluarea scorurilor de leadership și a scorurilor de inteligență emoțională

Prin acestea se poate observa legătura dintre un nivel mai ridicat sau mai scăzut de inteligență emoțională și scorurile obținute care descriu orientarea mai accentuată spre oameni sau spre sarcini.

Iau spre exemplu persoana I care a obținut scorul 150 în ceea ce privește inteligența emoțională și scorurile 9.8 pentru oameni și 10.4 pentru sarcini.

Diferența între cele două tipuri de orientări este aproape nesemnificantă, dar se poate observa că un nivel peste mediu de inteligență emoțională influențează liderul și în acest caz, crește capacitatea de a fi eficient ca lider în procesul de conducere.

O altă persoană cu un nivel de inteligență emoțională bun este persoana B care a obținut scorul 110 și scorurile 8,6 si 8,4 care definesc cele două tipuri de orientări. Încă o dată se observă că un nivel ridicat al inteligenței emoționale influențează stilul de leadership pe care o persoană îl adoptă. Un nivel de inteligență emoțională ridicat determină un leadership eficient.

Din tabelul de mai sus, se poate observa că mai există și excepții, în care anumite persoane care au obținut scoruri foarte mari la chestionarul managerial și au fost caracterizate drept lideri ideali pentru organizație au obținut totuși scoruri mai mici decât ceilalți în ceea ce privește nivelul de inteligență emoțională. O explicație pentru rezultatele mai mici ar putea fi vârsta persoanelor anchetate eșantionul find format din persoane din conducerea companiei cu vârste între 24 și 38 de ani.Precum am spus în capitolul 1 ,inteligența emoțională dobandită de catre o persoană este într-o continua evoluție iar persoanele ce au obținut scoruri mici la chestionarul privind inteligența emoțională au posibilitatea de a-și mării acest coeficient prin inaintarea în vârsta și prin acumularea unei mai bune experiențe în conducere. În ceea ce privește chestionarul de inteligență emoțională, situațiile descrise și variantele de răspuns descriau altfel de contexte, în care respondenții trebuiau să răspundă nu cum ar fi fost bine să reacționeze în acele situații, ci cum ar fi reacționat dacă s-ar fi aflat în acele contexte. Situațiile descrise acolo se refereau mai mult la omul ca persoană, ca ființă socială care trebuie să facă față unor situații care descriau expres relațiile interumane și capacitatea fiecăruia, prin variantele de răspuns posibile, de a reacționa într-un anume fel. Spre deosebire de acesta, chestionarul bazat pe grila managerială prin cei 18 itemi, a descris situații referitoare la oameni dar și la sarcini.

***

Concluzii și recomandări

Inteligența emoțională are un rol important în ceea ce privește relațiile sociale. În mediul socio-profesional, orice persoană de succes, orice lider trebuie să dea dovadă de multe aptitudini și competențe în ceea ce privește comunicarea intrapersonală și interpersonală. Fără cunoașterea de sine, fără abilitatea de a identifica propriile emoții precum și ale celorlalți, fără capacitatea de a descifra contextele în care apar și cauzele care le provoacă, un conducător, fie că este al unui grup restrâns, fie că este al unei organizații de orice fel nu poate avea succes.

Rezultatele cercetării referitoare la raportul dintre coeficientul de inteligență emoțională și tipul de leadership au demonstrat în mare măsură ipoteza conform căreia, cu cât o persoană are un scor de inteligență emoțională mai mare, cu atât este un lider mai eficient într-o organizație sau în grupul de apartenență.

Astfel de lideri posedă o inteligență emoțională medie și peste medie și sunt conștienți că numai prin exercițiu continuu de cultivare a inteligenței emoționale își pot îmbunătăți viața profesională și personală. Apărând acest echilibru, organizația are succes deoarece activitățile acesteia sunt coordonate de conducători capabili iar resursele umane, financiare, materiale și de timp sunt folosite într-o manieră productivă.

Cercetarea efectuată are meritul de a demonstra aplicabilitatea pe care o poate avea măsurarea inteligenței emoționale și stabilirea tipului de lider într-o organizație. După cum bine cunoaștem, liderii de mâine găsesc modele de urmat în liderii de astăzi. De aceea, consider important acest demers sociologic care a avut ca scop primar identificarea tipului de lider în fiecare resursă umană cu funcție de conducere și măsurarea coeficientului de inteligență emoțională. Numai astfel se poate vedea dacă persoanele care posedă posturi de conducere, au un rol important pentru creșterea succesului organizației și dacă au suficiente abilități de autocunoaștere, de identificare a emoțiilor proprii și ale celorlalți, precum și a contextelor în care apar.

Chestionarul de inteligență emoțională adaptat de Mihaela Roco după Daniel Goleman este util pentru această cercetare la acest nivel, însă este insuficient de complex dacă această cercetare s-ar demara pe un eșantion mai mare format din persoanele de conducere din toate organizațiile din București sau din țară.

Pentru o astfel de anchetă, recomand un chestionar de inteligență emoțională mai amplu,cu întrebari mult mai concrete alcătuit din 100 de întrebări care să atingă principalele domenii ale inteligenței emoționale, principalele capacități, abilități pe care trebuie să le posede orice persoană inteligentă emoțional în general și orice lider în particular.

Unul dintre aceste teste poate fi testul de inteligență emoțională creat de Reuven Bar-On care conține întrebări care măsoară fiecare componentă a inteligenței emoționale. În urma unui scor general și al unor scoruri referitoare la fiecare aspect al IE, se pot obține rezultate foarte interesante. Cu ajutorul acestui test se pot descoperii mai bine in ce masura factorii inteligentei emotionale ,,autocunoasterea’’ ,,constiinta sociala’’ ,,stapananirea de sine’’ si ,,gestionarea relatiilor’’ determina un anume stil de leadership ideal in orice organizatie de succes.

În acest context, se poate pune accentul pe acele domenii ale inteligenței emoționale care determină un stil de leadership dezirabil în organizații și se pot oferi soluții concrete, practice pentru îmbunătățirea continuă a abilităților de care orice persoană aflată pe un post de conducere trebuie să dispună.

Ținând cont de aceste aspecte, persoanele care au rolul de a-i conduce pe alții, către o nouă cale care să îndeplinească viziunea, trebuie să aibă o inteligență emoțională cel puțin medie și chiar peste medie pentru a fi cu adevărat un lider dezirabil pentru care rațiunea și emoția formează un echilibru în activitatea de zi cu zi.

BIBLIOGRAFIE

Badea, L., Inteligența emoțională (test), (24.04.2013), http://laurbadea.wordpress.com/2008/01/11/inteligenta-emotionala-test

Brātianu, C., Management și marketing- Curs universitar, București, 2007

Chitu V. A., Rotaru F., Manualul specialistului în resurse umane, Editura Irecson, Bucuresti, 2002

Covey, S., Etica liderului eficient sau conducerea bazatā pe principii, Editura Alfa, București, 2001

De Vries, K., Manfred., Leadership – arta și māiestria de a conduce; Editura Codecs, Bucuresti,2003

Goleman, D.; Boyatzis, R.; Mckee, A., Inteligența emoționalā în leadership, București, Editura Curtea Veche, 2007

Huțu, C. A., Cultură organizațională și leadership: fundamentarea capacității competitive a firmei, Editura Economică, București ,2007

Lynn, A. B, Avantajul EQ – Un plan magistral de mobilizare a inteligenței emoționale, Editura Codecs, București, 2006

MCGue, M.; Bonchart , T., Genetic and Environmental Determinants of Information Processing and Special Mental Abilities ;Editura Sternberg 1989

Nicolescu, O., Verboncu, I., Management, ediția a 3-a, Editura Economicā, București,1999

Ouchi,W.G. , Jaeger,A.M ; Stability in the midst of mobility ,West Publishing Company, New York ,1980

Roco, M., Creativitate și inteligență emoțională, Editura Polirom, Iași, 2001\

Stanciu, Ș., Ionescu, M., Managementul resurselor umane, Editura Comunicare.ro, București,2003

Stein, S. J.; Book, H. E., Forța inteligenței emoționale – Inteligența emoționalā și succesul vostru,, Editura Alfa, București, 2003

Țuțurea,M.;Miricescu,D.; Leadership in organizații,Editura Universitatii Lucian Blaga , Sibiu, 2010

Zlate, M., Leadership și Management, Editura Polirom, Iași, 2004

Yeung,R.,Dezvoltarea inteligenței emoționale,Editura Meteor Press,București,2012

***http://www.decathlon.ro/RO/ (ultima accesare 18.06.2013)

***http://www.hervis-sports.ro/Compania/Hervis-Sports–Despre companie.cms.html?cms.page=service.unternehmen.daten.fakten (ultima accesare la 20.06.2013)

***http://www.intersport.ro/ro (ultima accesare la 20.06.2013)

***http://www.rubinian.com/dictionar_detalii.php?id=2797 ultima accesare 20.06.2013)

Anexa A: Chestionarul managerial

Chestionarul Managerial

Mai jos este prezentată o listă de întrebări referitoare la conduita persoanelor în funcții de conducere. Citiți-le cu atenție și apoi, folosind următoarea scală, stabiliți în ce măsură vi se aplică. Pentru rezultate optime, răspundeți cât mai onest posibil. Nu există răspunsuri greșite.

Calculați-vă punctajul conform următoarei scheme:

Orientare către oameni Orientare către sarcini

1._______ 2._______

4._______ 3._______

6._______ 5._______

9._______ 7._______

10.______ 8._______

12.______ 11.______

14.______ 13.______

16.______ 15.______

17.______ 18.______

Total________ Total_______

Total x 0.2_______ Total x 0.2______

Calculați-vă punctajul final conform următoarei matrice:

Orientare către oameni

Orientare către sarcini

Anexa B: Testul de inteligență emoțională

Test de inteligență emoțională

Sursa: (Roco, Mihaela, Creativitate și inteligență emoțională, Iasi, Editura Polirom, 2001)

Testul de inteligență emoțională constă în zece întrebări care prezintă unele situații (scenarii) în care se poate afla o persoană. Alegeți răspunsul care descrie cel mai bine reacția dumneavoastră la următoarele scenarii. Răspundeți pe baza a ceea ce ați fi vrut să faceți în realitate, nu cum credeți dumneavoastră că trebuie să fie răspunsul. Pot exista una sau mai multe variante de răspuns.

1. Sunteți într-un avion care e lovit brusc de turbulență și începe să se balanseze într-o parte și în alta. Ce faceți?

a. Continuați să citiți sau să vă uitați la film dând puțină atenție turbulenței.

b. Deveniți plin de grijă față de pericol urmărind stewardesa și citind fișa cu instrucțiuni în caz de pericol.

c. Câte puțin din a. și b.

d. N-am observat nimic.

2. Ați luat în parc un grup de copii de 4 ani. O fetiță începe să plângă deoarece ceilalți nu vor să se joace cu ea. Ce faceți?

a. Nu vă amestecați, lăsați copiii să rezolve singuri problema.

b. Vorbiți cu ea și o ajutați să găsească o modalitate de a-i face pe ceilalți să se joace cu ea.

c. Îi spuneți cu o voce blândă să nu plângă.

d. Încercați să-i distrageți atenția și să-i arătați câteva lucruri cu care se poate juca.

3. Închipuiți-vă că sunteți student la un colegiu și sperați să obțineți o notă mare la un concurs, dar ați descoperit că ați luat o notă proastă la mijlocul semestrului. Ce faceți?

a. Vă faceți un plan special pentru a îmbunătăți nota, hotărându-vă să urmați planul.

b. Hotărâți să fiți mai buni în viitor.

c. Vă spuneți că nu contează mult ce ați făcut la curs și vă concentrați asupra altor cursuri la care notele dvs. sunt mai mari.

d. Mergeți la profesor și încercați să discutați cu el în scopul obținerii unei note mai bune.

4. Imaginați-vă că sunteți agent de asigurări și telefonați la clienți pentru prospectare. 15 persoane la rând au închis telefonul și sunteți descurajat. Ce faceți?

a. Ajunge pentru astăzi – sperând să aveți mai mult noroc mâine.

b. Evaluați calitățile dvs. care poate subminează abilitatea de a face vânzări.

c. Încercați ceva nou la următorul telefon și încercați să nu vă blocați.

d. Găsiți altceva de lucru.

5. Sunteți managerul unei organizații care încearcă să încurajeze respectul pentru diversitatea etnică și rasială. Surprindeți pe cineva spunând un banc rasist. Ce faceți?

a. Nu-l luați în seamă – e numai o glumă.

b. Chemați persoana în biroul dvs. pentru a o admonesta.

c. Vorbiți direct și pe loc, spunând că asemenea glume sunt nepotrivite și nu vor fi tolerate în organizația dvs.

d. Îi sugerați persoanei care a spus gluma să urmeze programul de școlarizare privind diversitatea.

6. Încercați să calmați un prieten înfuriat pe un șofer care i-a tăiat calea în mod periculos prin față. Ce faceți?

a. Îi spuneți să uite pentru că totul e OK acum și ce s-a întâmplat nu e mare lucru.

b. Puneți una din casetele lui favorite și încercați să-l distrați.

c. Îi dați dreptate considerând la fel ca și el că celălalt șofer s-a dat în spectacol.

d. Îi relatați că mai demult vi s-a întâmplat și dvs. ceva asemănător și că v-ați simtit la fel de furios ca și el, dar după aceea v-ați dat seama că după stilul în care gonea celălalt șofer va ajunge curând la spitalul de urgență.

7. Dvs. și partenerul de viață ați intrat într-o discuție aprinsă care a escaladat într-un meci de țipete. Sunteți amândoi furioși și recurgeți la atacuri personale pe care nu le înțelegeți și în care nu credeți, dar le continuați. Ce faceți?

a. Luați o pauză de 20 minute și apoi reluați discuția.

b. Opriți cearta în acel moment, tăceți, nu contează ce spune partenerul dvs.

c. Spuneți că vă pare rău și îi cereți partenerului să-și ceară și el iertare.

d. Vă opriți la un moment, vă adunați gândurile, apoi vă precizați punctul de vedere asupra problemei.

8. Închipuiți-vă că ați fost numit șeful unei echipe noi de lucru care încearcă să găsească o soluție creativă la o problemă de serviciu. Care este primul lucru pe care il faceți?

a. Faceți o agendă și alocați timp pentru discuții asupra fiecărui aspect al problemei, așa veți realiza cea mai bună folosire a timpului.

b.Cereți oamenilor să-și facă timp pentru a se cunoaște mai bine între ei.

c. Începeți prin a solicita fiecărei persoane idei privind rezolvarea problemei, cât timp ideile sunt proaspete.

d. Începeți printr-o ședință de „brainstorming” (dezlănțuirea ideilor), încurajând pe fiecare să spună ce idee îi vine în minte, indiferent cât de „fantastică” este.

9. Fiul dvs. de 3 ani este extrem de timid și a fost hipersensibil și puțin înfricoșat de locurile și oamenii străini, de când s-a născut. Ce faceți?

a. Acceptați că are un temperament sfios, timid și căutați modalități de a-l proteja de situații care l-ar putea tulbura.

b. Îl duceți la un psihiatru pentru copii pentru a-l încuraja.

c. Îl expuneți cu premeditare la mai mulți oameni și locuri străine astfel încât să-și poată înfrânge frica.

d. Aranjați o serie neîntreruptă de experiențe competitive dar usor de realizat care-l vor învăța că poate relaționa cu oamenii și poate umbla din nou prin locuri noi.

10. Considerați că de mai mulți ani ați dorit să reîncepeți să învățați să cântați la un instrument la care ați încercat și în copilărie, iar acum, pentru distracție, v-ați hotărât în sfârșit să începeți din nou. Doriți să vă folosiți cât mai eficient timpul dvs. Ce faceți?

a. Vă limitați la timpul strict de exercițiu în fiecare zi.

b. Alegeți piese muzicale care vă solicită mai mult abilitatea (care vi se par mai grele).

c. Exersați numai când în mod real aveți dispoziție.

d. Încercați piese care sunt mult peste abilitățile dvs., dar pe care le puteți stăpâni cu un efort sârguincios.

COTAREA TESTULUI

Până la 100p – punctaj sub medie

100p-125p – punctaj mediu

125p-175p – punctaj peste medie

200p – excepțional.

Anexa C: Evaluarea răspunsurilor prin grila managerială Blake&Mouton

Tabelul 6: Evaluarea răspunsurilor prin grila managerială Blake&Mouton

Notă. Întrebările sunt notate cu cifre de la 1 la 18. Cifra 1 reprezintă o cifră foarte nefavorabilă adică răspunsul niciodată, cifra 2 înseamnă foarte rar, cifra 3 rar, cifra 4 des, cifra 5 foarte des, iar cifra 6 întotdeauna, fiind un răspuns favorabil.

Anexa D: Evaluarea răspunsurilor prin testul de inteligență emoțională

Tabelul 7: Evaluarea răspunsurilor prin testul de inteligență emoțională

Notă. Întrebările au una sau mai multe variante de răspuns. Fiecare alegere reprezintă un punctaj între 0, 5 sau 20 de puncte. Însumate dau scorul total de inteligență emoțională.

BIBLIOGRAFIE

Badea, L., Inteligența emoțională (test), (24.04.2013), http://laurbadea.wordpress.com/2008/01/11/inteligenta-emotionala-test

Brātianu, C., Management și marketing- Curs universitar, București, 2007

Chitu V. A., Rotaru F., Manualul specialistului în resurse umane, Editura Irecson, Bucuresti, 2002

Covey, S., Etica liderului eficient sau conducerea bazatā pe principii, Editura Alfa, București, 2001

De Vries, K., Manfred., Leadership – arta și māiestria de a conduce; Editura Codecs, Bucuresti,2003

Goleman, D.; Boyatzis, R.; Mckee, A., Inteligența emoționalā în leadership, București, Editura Curtea Veche, 2007

Huțu, C. A., Cultură organizațională și leadership: fundamentarea capacității competitive a firmei, Editura Economică, București ,2007

Lynn, A. B, Avantajul EQ – Un plan magistral de mobilizare a inteligenței emoționale, Editura Codecs, București, 2006

MCGue, M.; Bonchart , T., Genetic and Environmental Determinants of Information Processing and Special Mental Abilities ;Editura Sternberg 1989

Nicolescu, O., Verboncu, I., Management, ediția a 3-a, Editura Economicā, București,1999

Ouchi,W.G. , Jaeger,A.M ; Stability in the midst of mobility ,West Publishing Company, New York ,1980

Roco, M., Creativitate și inteligență emoțională, Editura Polirom, Iași, 2001\

Stanciu, Ș., Ionescu, M., Managementul resurselor umane, Editura Comunicare.ro, București,2003

Stein, S. J.; Book, H. E., Forța inteligenței emoționale – Inteligența emoționalā și succesul vostru,, Editura Alfa, București, 2003

Țuțurea,M.;Miricescu,D.; Leadership in organizații,Editura Universitatii Lucian Blaga , Sibiu, 2010

Zlate, M., Leadership și Management, Editura Polirom, Iași, 2004

Yeung,R.,Dezvoltarea inteligenței emoționale,Editura Meteor Press,București,2012

***http://www.decathlon.ro/RO/ (ultima accesare 18.06.2013)

***http://www.hervis-sports.ro/Compania/Hervis-Sports–Despre companie.cms.html?cms.page=service.unternehmen.daten.fakten (ultima accesare la 20.06.2013)

***http://www.intersport.ro/ro (ultima accesare la 20.06.2013)

***http://www.rubinian.com/dictionar_detalii.php?id=2797 ultima accesare 20.06.2013)

Anexa A: Chestionarul managerial

Chestionarul Managerial

Mai jos este prezentată o listă de întrebări referitoare la conduita persoanelor în funcții de conducere. Citiți-le cu atenție și apoi, folosind următoarea scală, stabiliți în ce măsură vi se aplică. Pentru rezultate optime, răspundeți cât mai onest posibil. Nu există răspunsuri greșite.

Calculați-vă punctajul conform următoarei scheme:

Orientare către oameni Orientare către sarcini

1._______ 2._______

4._______ 3._______

6._______ 5._______

9._______ 7._______

10.______ 8._______

12.______ 11.______

14.______ 13.______

16.______ 15.______

17.______ 18.______

Total________ Total_______

Total x 0.2_______ Total x 0.2______

Calculați-vă punctajul final conform următoarei matrice:

Orientare către oameni

Orientare către sarcini

Anexa B: Testul de inteligență emoțională

Test de inteligență emoțională

Sursa: (Roco, Mihaela, Creativitate și inteligență emoțională, Iasi, Editura Polirom, 2001)

Testul de inteligență emoțională constă în zece întrebări care prezintă unele situații (scenarii) în care se poate afla o persoană. Alegeți răspunsul care descrie cel mai bine reacția dumneavoastră la următoarele scenarii. Răspundeți pe baza a ceea ce ați fi vrut să faceți în realitate, nu cum credeți dumneavoastră că trebuie să fie răspunsul. Pot exista una sau mai multe variante de răspuns.

1. Sunteți într-un avion care e lovit brusc de turbulență și începe să se balanseze într-o parte și în alta. Ce faceți?

a. Continuați să citiți sau să vă uitați la film dând puțină atenție turbulenței.

b. Deveniți plin de grijă față de pericol urmărind stewardesa și citind fișa cu instrucțiuni în caz de pericol.

c. Câte puțin din a. și b.

d. N-am observat nimic.

2. Ați luat în parc un grup de copii de 4 ani. O fetiță începe să plângă deoarece ceilalți nu vor să se joace cu ea. Ce faceți?

a. Nu vă amestecați, lăsați copiii să rezolve singuri problema.

b. Vorbiți cu ea și o ajutați să găsească o modalitate de a-i face pe ceilalți să se joace cu ea.

c. Îi spuneți cu o voce blândă să nu plângă.

d. Încercați să-i distrageți atenția și să-i arătați câteva lucruri cu care se poate juca.

3. Închipuiți-vă că sunteți student la un colegiu și sperați să obțineți o notă mare la un concurs, dar ați descoperit că ați luat o notă proastă la mijlocul semestrului. Ce faceți?

a. Vă faceți un plan special pentru a îmbunătăți nota, hotărându-vă să urmați planul.

b. Hotărâți să fiți mai buni în viitor.

c. Vă spuneți că nu contează mult ce ați făcut la curs și vă concentrați asupra altor cursuri la care notele dvs. sunt mai mari.

d. Mergeți la profesor și încercați să discutați cu el în scopul obținerii unei note mai bune.

4. Imaginați-vă că sunteți agent de asigurări și telefonați la clienți pentru prospectare. 15 persoane la rând au închis telefonul și sunteți descurajat. Ce faceți?

a. Ajunge pentru astăzi – sperând să aveți mai mult noroc mâine.

b. Evaluați calitățile dvs. care poate subminează abilitatea de a face vânzări.

c. Încercați ceva nou la următorul telefon și încercați să nu vă blocați.

d. Găsiți altceva de lucru.

5. Sunteți managerul unei organizații care încearcă să încurajeze respectul pentru diversitatea etnică și rasială. Surprindeți pe cineva spunând un banc rasist. Ce faceți?

a. Nu-l luați în seamă – e numai o glumă.

b. Chemați persoana în biroul dvs. pentru a o admonesta.

c. Vorbiți direct și pe loc, spunând că asemenea glume sunt nepotrivite și nu vor fi tolerate în organizația dvs.

d. Îi sugerați persoanei care a spus gluma să urmeze programul de școlarizare privind diversitatea.

6. Încercați să calmați un prieten înfuriat pe un șofer care i-a tăiat calea în mod periculos prin față. Ce faceți?

a. Îi spuneți să uite pentru că totul e OK acum și ce s-a întâmplat nu e mare lucru.

b. Puneți una din casetele lui favorite și încercați să-l distrați.

c. Îi dați dreptate considerând la fel ca și el că celălalt șofer s-a dat în spectacol.

d. Îi relatați că mai demult vi s-a întâmplat și dvs. ceva asemănător și că v-ați simtit la fel de furios ca și el, dar după aceea v-ați dat seama că după stilul în care gonea celălalt șofer va ajunge curând la spitalul de urgență.

7. Dvs. și partenerul de viață ați intrat într-o discuție aprinsă care a escaladat într-un meci de țipete. Sunteți amândoi furioși și recurgeți la atacuri personale pe care nu le înțelegeți și în care nu credeți, dar le continuați. Ce faceți?

a. Luați o pauză de 20 minute și apoi reluați discuția.

b. Opriți cearta în acel moment, tăceți, nu contează ce spune partenerul dvs.

c. Spuneți că vă pare rău și îi cereți partenerului să-și ceară și el iertare.

d. Vă opriți la un moment, vă adunați gândurile, apoi vă precizați punctul de vedere asupra problemei.

8. Închipuiți-vă că ați fost numit șeful unei echipe noi de lucru care încearcă să găsească o soluție creativă la o problemă de serviciu. Care este primul lucru pe care il faceți?

a. Faceți o agendă și alocați timp pentru discuții asupra fiecărui aspect al problemei, așa veți realiza cea mai bună folosire a timpului.

b.Cereți oamenilor să-și facă timp pentru a se cunoaște mai bine între ei.

c. Începeți prin a solicita fiecărei persoane idei privind rezolvarea problemei, cât timp ideile sunt proaspete.

d. Începeți printr-o ședință de „brainstorming” (dezlănțuirea ideilor), încurajând pe fiecare să spună ce idee îi vine în minte, indiferent cât de „fantastică” este.

9. Fiul dvs. de 3 ani este extrem de timid și a fost hipersensibil și puțin înfricoșat de locurile și oamenii străini, de când s-a născut. Ce faceți?

a. Acceptați că are un temperament sfios, timid și căutați modalități de a-l proteja de situații care l-ar putea tulbura.

b. Îl duceți la un psihiatru pentru copii pentru a-l încuraja.

c. Îl expuneți cu premeditare la mai mulți oameni și locuri străine astfel încât să-și poată înfrânge frica.

d. Aranjați o serie neîntreruptă de experiențe competitive dar usor de realizat care-l vor învăța că poate relaționa cu oamenii și poate umbla din nou prin locuri noi.

10. Considerați că de mai mulți ani ați dorit să reîncepeți să învățați să cântați la un instrument la care ați încercat și în copilărie, iar acum, pentru distracție, v-ați hotărât în sfârșit să începeți din nou. Doriți să vă folosiți cât mai eficient timpul dvs. Ce faceți?

a. Vă limitați la timpul strict de exercițiu în fiecare zi.

b. Alegeți piese muzicale care vă solicită mai mult abilitatea (care vi se par mai grele).

c. Exersați numai când în mod real aveți dispoziție.

d. Încercați piese care sunt mult peste abilitățile dvs., dar pe care le puteți stăpâni cu un efort sârguincios.

COTAREA TESTULUI

Până la 100p – punctaj sub medie

100p-125p – punctaj mediu

125p-175p – punctaj peste medie

200p – excepțional.

Anexa C: Evaluarea răspunsurilor prin grila managerială Blake&Mouton

Tabelul 6: Evaluarea răspunsurilor prin grila managerială Blake&Mouton

Notă. Întrebările sunt notate cu cifre de la 1 la 18. Cifra 1 reprezintă o cifră foarte nefavorabilă adică răspunsul niciodată, cifra 2 înseamnă foarte rar, cifra 3 rar, cifra 4 des, cifra 5 foarte des, iar cifra 6 întotdeauna, fiind un răspuns favorabil.

Anexa D: Evaluarea răspunsurilor prin testul de inteligență emoțională

Tabelul 7: Evaluarea răspunsurilor prin testul de inteligență emoțională

Notă. Întrebările au una sau mai multe variante de răspuns. Fiecare alegere reprezintă un punctaj între 0, 5 sau 20 de puncte. Însumate dau scorul total de inteligență emoțională.