LEADERSHIP ȘI INTELIGEN ȚA EMO ȚIONAL Ă Gabriela-Sanda Constantin Academia Na țională de Informa ții “Dacă poți exprima în cuvinte ceea ce simț i,… [608602]

LEADERSHIP ȘI INTELIGEN ȚA EMO ȚIONAL Ă

Gabriela-Sanda Constantin

Academia Na țională de Informa ții

“Dacă poți exprima în cuvinte ceea ce simț i,
înseamnă că acel ceva î ți aparț ine.”
Henry Roth

Abstract
Originally, the basic role of leadership is emotional in nature. I believe that this basic dimension of business
management, but often invisible or ignored completely, determine how well they will perform all the other things it takes a
leader. That is why emotional intelligence – the wisdom with which we live our emo tions – matter so much to the success of
leadership: leadership based on emotional intelligence involves removing the light of emotional intelligence. I try to explain not
only why the leadership of applying emotional intelligence creates resonance and thus performance, but also the way to use the
power of emotional intelligence – individual leaders, teams or entire organizations.

La origine, rolul de baz ă al conducerii este de natur ă emoțională. Cred că dimensiunea aceasta de baz ă a activității de
conducere, de și adesea invizibil ă sau complet ignorat ă, determin ă cât de bine vor func ționa toate celelalte lucruri pe care le
întreprinde un lider. Tocmai de aceea inteligen ța emoțională – înț elepciunea cu care ne tr ăim emoțiile – conteaz ă atât de mult
pentru succesul conducerii: conducerea bazat ă pe inteligen ța emoțională presupune scoaterea la lumin ă a inteligen ței
emoționale. Voi încerca să explic nu numai motivele pent ru care conducerea care aplic ă inteligen ța emoțională genereaz ă
rezonanță și deci performan ță, ci și calea de a folosi puterea inteligen ței emoționale – pentru liderii individuali, echipe ori
organizații întregi.

Context
Cum ar ar ăta viața noastră, dacă instituțiile în care lucr ăm ar fi conduse de lideri care ne inspiră? Cum ar fi
școlile în care înva ță copiii no ștri, dacă profesorii ar pune accent pe dezvoltarea inteligen ței emoționale? Și ce s-ar
întâmpla, dac ă ne-am folosi cu inteligen ță emoțiile în familie și în comunitate? Ce resurse le sunt necesare liderilor,
pentru a fi eficien ți? De unde î și trage forț a lăuntrică un lider? Cum îi inspir ă pe cei din jur? Cum creeaz ă un climat
favorabil inventivit ății, performanț ei și relațiilor interumane? R ăspunsurile sunt esen țiale, pentru c ă dimensiunea
emoțională a activităț ii de conducere – uneori invizibil ă, alteori ignorat ă – determin ă cât de bine vor func ționa toate
celelalte aspecte organizationale. Altfel spus, ac țiunile liderilor și stările lor de spirit au un impact covâr șitor asupra
celor pe care îi îndrum ă.
Conducerea bazat ă pe inteligen ță emoțională inspiră și stimuleaz ă pasiunea și entuziasmul; de asemenea,
susține motiva ția și devotamentul. Cei care și-au dezvoltat abilit ățile emoționale au început s ă se cunoasc ă mai bine,
să manifeste mai mult ă empatie, s ă dea dovad ă de mai mult ă stăpânire de sine și să beneficieze de relaț ii interumane
mai armonioase. Maniera în care relaț ionăm cu noi în șine și cu ceilal ți, numită de Daniel Goleman „inteligență
emoțională“, garanteaz ă reușita în via ță într-o m ăsură mai mare decât acumularea de titluri și diplome.
"Organiza țiile sunt ca automobilele: nu merg singure decât la vale " spune Manfred Kets de Vries în Cartea
sa „Leadership: Arta și m ăestria de a conduce ” în care prezintă ideile sale despre o conducere „inteligent ă”. Cei
care doresc s ă-ți sporeasc ă eficacitatea ca lideri, au la îndemân ă instrumentele, în principiu, banale ale unei înv ățări
voluntare a leadership-ului și problemelor care îl înso țesc, prin exerciț ii și aplicații care îi stimuleaz ă, fără a exista
însă rețete de tipul "cum s ă…".
Un lider trebuie s ă fie realmente „inspirat” pentru c ă, în primul rând, inspira ția acestuia poate fi contagioasă
în cadrul unei organizaț ii, iar în al doilea rând, liderii inspira ți vibrează, iar organiza țiile lor intr ă în rezonan ță cu ei.

E un lucru cert și aproape palpabil. Cunoa ștem cu to ții organiza ții pornite cu convingere spre un scop, organiza ții în
care se simte un nivel înalt de energie creatoare, concentrare, angajament și încredere. Fream ătul creat de
organizaț iile inspirate este „viu”, fe țele, gesturile, glasurile oamenilor refuz ă să fie supuse. Canalele de comunicare
funcționează la toate nivelurile, de sus în jos, de la dreapta la stânga, totul funcț ionează ca un mecanism de ceas
elvețian. Anii '90 s-au ocupat de management. După 2000, a devenit mai important leadershipul. Un leadership
obișnuit nu poate aduce rezultatele extraordinare de care este nevoie într-o societate concuren țială. Pentru astfel de
rezultate este nevoie s ă învățăm ce este acela un leadership inspirat…
O problem ă pe cât de important ă, pe atât de actual ă, o reprezint ă necesitatea armoniz ării vieții
organizaț ionale la transform ările continue ale societ ății. Conținutul opera țional al procesului de tranzi ție este
aproape universal. În orice situa ție, el se descompune în mai multe faze sa u etape relativ distincte, previzibile și
identificabile, studierea lui permi țând fiecăruia să-l parcurg ă cât mai bine, etapă cu etap ă; învățându-i pe lideri s ă
prevadă aceste etape, spre a conduce cât mai bine; permi țând formarea de îndrum ători și consultan ți în stare s ă le
dea sfaturi cât mai bune sau s ă construiasc ă strategii de îndrumare.
Esențial este că, în ultimul timp, din ce în ce mai mul ți specialiști din toate domeniile și-au dat seama de
importanța leadership-ului și, prin studiile f ăcute, hrănesc nevoia de informa ții despre acest domeniu furnizând
mijloacele practice de a-l traduce în fapt. „ Învățătura trebuie tradus ă în ființă și faptă”.
Teoria și practica contemporan ă pun în eviden ță faptul c ă organizaț iile și grupurile au nevoie de lideri.
Astăzi, un bun management al organiza țiilor nu mai este suficient; se simte nevoia de lideri la toate nivelurile
ierarhice pentru a transforma cultura organiza țională și a face organizaț iile mai eficiente, mai competitive. „De
eficacitatea angaja ților – mai ales a celor afla ți în posturi de lideri – depinde cât de bine func ționează mașinăria
organizației“
Liderul, fiind acea persoan ă care ocup ă poziția centrală în cadrul unor organiz ări sociale de diverse m ărimi
(societăț i, națiuni, comunit ăți, organiza ții, grupuri mai mici etc.), exercit ă puterea prin influen ța orientat ă spre
mobilizarea și focalizarea eforturilor membrilor grupului în direc ția realizării sarcinilor comune, ob ținând rezultate
remarcabile în oricare domeniu de activitate, indiferent de obstacolele care îi stau în fa ță.
Și ca sa ajungem la st ăpânirea unui leadership inspirat, ar trebui s ă înțelegem, s ă ne însușim, să dezvoltăm
și să aplicăm abilităț ile înteligen ței emoționale.
În 1995 prin cartea “Working with Emotional Inteligence ” Daniel Goleman a imprimat o nou ă tendință
impulsionând domeniul cercet ării și aplicării inteligenței emoționale . Conform acestuia, “Inteligen ța emoț ională se
referă la capacitatea de a recunoa ște propiile emo ții și pe ale altora, pentru a ne motiva pe noi în șine, și pentru a
controla emoț iile în sine sau în rela țiile cu ceilal ți”.
Cele 4 componente eviden țiate ale inteligen ței emoționale sunt :
1. Autocunoa șterea
Autocunoa șterea emo țională
Autocunoa șterea realist ă și corectă
Încrederea în sine
2. Autocontrol
Autocontrol emo țional
Transparen ța & menținerea integrit ății
Adaptabilitate & adaptabilitate la schimbare
Orientarea spre rezultate
Inițiativa
Optimism & perseveren ță
3. Social “Awareness” (conștiința socială, de grup)
Empatie (sim țirea sentimentelor și perspectivei celorlal ți, un interes real fa ță de grijile celorlal ți)
“Awareness” la nivelul organiza ției
Orientarea spre serviciu
4. Managementul rela țiilor interpersonale
Dezvoltarea altora, a abilităț ilor acestora, coaching
Leadership inspira țional
Catalizator al schimb ării (inițierea și managementul schimb ării)
Influența (un rol important îl joac ă persuasiunea)
Managementul conflictelor (legat de negocierea și rezolvarea disputelor)
Lucrul în echipă și colaborarea (crearea de sinergie de grup în urm ărirea scopurilor grupului)

Primele dou ă componente sunt privite ca și componente personale ale Inteligen ței Emoționale, în timp ce
celelalte 2 sunt privite ca și componente sociale ale Inteligen ței Emoționale. Conform unor studii recente și a lui
Goleman, Inteligen ța Emoțională poate fi dezvoltat ă în timp (termenul la care face referire Goleman este
“maturitatea inteligen ței emoționale”).
În ultimul deceniu, literatura de specialitate, în special prin contribu ția lui Goleman, introduce în
problematica leadership-ulu i conceptul de inteligen ță emoțională. Acesta a sesizat c ă „suntem judeca ți nu după
inteligența noastră ori după competen ța profesional ă, ci după comportamentul nostru fa ță de noi și fa ță de
ceilalț i“ și, în acest context conceptual, c ă „regulile muncii sunt în plin ă mutație“ .
Complementare inteligen ței cognitive, însu șirile inteligen ței emoționale sunt sinergice cu cele pur
intelectuale. Astfel, conceptul de inteligen ță emoțională circumscrie un „set de aptitudini care ne permit s ă ne
descurcă m într-o lume complex ă – aspectele personale, sociale și de supravie țuire ale inteligen ței în ansamblul ei,
bunul sim ț elementar și sensibilitatea care sunt esenț iale unei evolu ții zilnice normale. În limbajul de zi cu zi,
inteligență emoțională au de regul ă cei pe care îi numim «iste ți» sau altfel spus, cei pe care îi etichet ăm ca având
acea calitate aparte pe care o numim «sim țul realității/simțul practic». Aceasta ține de capacitatea de a «citi»
mediul politic și social, și de a-l scana, de a intui ceea ce doresc sau au nevoie al ții, care sunt punctele lor forte sau
vulnerabile, a r ămâne neafecta ți de stres și a fi entuziaști, genul de oameni în jurul c ărora tuturor le face pl ăcere
să se afle“ .
Lucrări de specialitate recente, dezvoltând din perspectiv ă interdisciplinară teoria leadership-ului, descriu
următoarea organizare a inteligen ței emoționale :
– domeniul intrapersonal se refer ă la capacitatea de a ne autocu-noa ște și de a ne autocontrola. El cuprinde:
conștiința emoț ională de sine ; caracterul asertiv; independen ța; respectul de sine; împlinirea de sine ;
– domeniul interpersonal se referă la capacitatea de a interac ționa și de a colabora cu celelalte persoane din
jurul nostru. El este alc ătuit din trei trepte: empatia; responsabilitatea social ă; relațiile interpersonale ;
– domeniul adaptabilit ății se referă la capacitatea de a fi flexibil și cu simțul realității, de a putea rezolva o
serie de probleme pe m ăsură ce acestea apar. Cele trei stadii ale sale sunt: testarea realit ății; flexibilitatea;
soluționarea problemelor ;
– domeniul administr ării stresului se refer ă la capacitatea de a tolera stresul și de a ne ț ine sub control
impulsurile. Cele dou ă trepte ale sale sunt: toleranța la stres și controlul impulsurilor ;
– domeniul st ării generale are două trepte: optimismul; fericirea.
Filosofia managerială din orice organiza ție include, cu prioritate, d ezvoltarea, educarea inteligen ței
emoționale a membrilor s ăi, deoarece „pe măsură ce organiza țiile se restrâng și responsabilităț ile oamenilor cresc,
calități precum st ăpânirea de sine, tactul, spiritul de echipă și arta conducerii ies la lumin ă – și conteaz ă – mai
mult decât oricând“ .
Este îndeob ște unanim acceptat c ă liderii au capacit ăți înnăscute, care sunt înnobilate prin educa ție. Noel M.
Tichý, unul dintre autorii importan ți în teoria liderilor și leadership-ului, consideră c ă: „fiecare om dispune de un
potențial de conducere nefolosit, dup ă cum fiecare dintre noi avem un poten țial fizic pe care nu-l utiliz ăm la
întreaga valoare“ .
Goleman utilizeaz ă conceptul de competen ță emoțională pentru a preciza propor ția în care izbutim s ă
transferăm potențialul în randament profesional. În accep țiunea sa, competen țele emoționale au în structur ă
aptitudini de ordin personal (con știința de sine, st ăpânirea de sine și motiva ția) și aptitudini de ordin social
(empatia, sociabilitatea).
Inteligența emoțională influențează relațiile interumane, via ța de zi cu zi, mai mult decât coeficientul de
inteligență. În fapt, inteligența emoțională poate sta la baza a 80% din succesul tău în viață. Pentru a avea calitatea
de lider trebuie să înveți să combini IQ-ul (abilitatea cognitiv ă) cu inteligen ța emoțională.
Cele mai eficiente stiluri de leadership și management se concretizeaz ă prin emoții, expresie a inteligen ței
emoționale. EQ-ul va fi astfel responsabil de capacit ățile de analiz ă și decizie. Ca să devii un lider bun, trebuie s ă
înveți să îți canalizezi emo țiile pentru a imprima organiza ției strategie și productivitate .
Întrucât emo țiile stau în centrul unui ledership eficient, poți obț ine cheia de a fi un bun lider și de a avea o
inteligență emoțională crescută prin:
• învățarea autocontrolului ;
• relaționarea într-o manier ă pozitivă;
• empatia cu membrii grupului al c ărui lider e ști.
Cu cât îț i controlezi mai bine emo țiile în calitate de lider al unei organiza ții, cu atât vei ob ține o mai bun ă
cooperare între membrii grupului și, implicit, performan ța în business. Grupurile cooperante și armonioase reflect ă
un efort al fiec ărui membru și abilități crescute de utilizare a inteligenț ei emoționale.

Felul în care oamenii percep jobul poate influen ța climatul și, implicit, productivitatea. Lipsa cooper ării,
stresul și inteligen ța emoțională scăzută sunt elemente care fac dificilă perceperea emo țiilor celor din jur și scăderea
aptitudinilor de empatie.
Beneficiile inteligenț ei emoționale
– Performațe mărite;
– Motivație îmbunătățită;
– Inovație sporită;
– Încredere;
– Leadership și management eficient;
– Muncă în echip ă excelent ă.
“Inteligența singură nu creeaz ă lideri .” Se pot preda competen țele personale. Se pot preda competen țele
emoționale. Cu siguran ță managerii, membrii unei echip e, liderii de echipe pot înv ăța cum să se înțeleagă mai bine
pe ei înșiși și pe cei din jurul lor și cum să identifice emoț iile. Mai pot învăț a cum să își foloseasc ă emoțiile și să nu
se lase condu și de emo ții. Liderii de succes au mai mult decât iste țime analitic ă. Ei au ceea ce se cheam ă inteligen ță
emoțională, abilitatea de a încuraja oamenii, de a îi face s ă lucreze împreun ă și de a îi motiva s ă dea tot ce au mai
bun pentru realizarea unui anumit scop. De aceea mai multe studii au clasificat inteligen ța emoțională ca fiind cea
mai important ă competen ță de bază care determin ă succesul unei companii.
Inteligența emoțională este un alt fel de iste țime. Este puterea de a ac ționa sub presiune, încrederea de a
construi rela ții fructuoase, curajul de a lua decizii și viziunea de a crea viitorul. Inteligen ța emoțională este în
legătură cu leadership și creativitate și este o abilitate care poate fi înv ățată. Constă în puterea de a con știentiza
sentimentele și de a identifica sursa lor. Managerii trebuie s ă încerce s ă învețe în permanen ță despre propria lor
situație. În acest sens, autocunoa șterea este esen țială.
A fi un leader înseamn ă, în primul rand, a fi viu, a- ți păstra creativitatea, curiozitatea, compasiunea și
dragostea pentru oameni chiar și atunci când e ști umilit, în ăbușit sau redus la t ăcere. A conduce și, totodat ă, a-ț i
depăși stress-ul personal care vine odat ă cu procesul de conducere, necesit ă disciplina interioară. A conduce
înseamnă a-ți dezvolta capacitatea de a te gestiona singur, de a-ț i administra cu în țelepciune propriile resurse psihice
și fizice. Este foarte important ca responsibilitatea de leader s ă fie îndeplinit ă fără a pierde din eficien ță sau a ceda
la presiuni.
Leadership-ul este atât activ, cât și reflexiv. Fiecare om poate alege între a fi participant sau observator.
Walt Whitman a descris acest lucru ca fiind, în acelasi timp, "în ăuntrul și în afara jocului".
Chiar dac ă asta este u șor de în țeles, devine mult mai dificil de pus în practic ă. De regul ă, în loc s ă
menținem o perspectiv ă asupra evenimentelor care ne înconjoar ă, suntem absorbi ți de ele.
Un leader poarta cu el responsabilitatea fa ță de ceilal ți și trebuie s ă distingă între sine și rolul pe care îl
joacă la un moment dat. El trebuie s ă interpreteze reac țiile celorlal ți la acțiunile sale drept reac ții la rolul pe care îl
joacă și perspectiva pe care o reprezint ă într-o anumit ă situație. A face distinc ția între sine și rol, fără înă a ține
emoțiile și pasiunile la distan ță, ne permite s ă nu interpret ăm greșit anumite semnale și să nu luăm personal diverse
declarații și evenimente care nu sunt îndreptate neap ărat împotriva persoanei noastre, ci, mai degrab ă, împotriva
rolului pe care ni l-am asumat la un moment dat.
Distincția dintre sine și rol ajut ă la externalizarea conflictului, atragând atenț ia asupra problemelor și
conducând la conturarea cauzelor și actorilor conflictului. Internalizarea conflictului cauzeaz ă probleme și conduce
la interpret ări greșite ale situa ției. Problema devine imediat personalizată și este interpretat ă ca o problem ă
personală, chiar dac ă nu este cazul. Mai mult, ea conduce la lipsa de acț iune pentru c ă permite oamenilor s ă-și
îndrepte aten ția către alte persoane și să 'paseze' responsabilitatea c ătre acestea.
Adoptarea unei perspective strategice este critic ă pentru supravie țuire și pentru a r ămâne în joc cât mai mult
timp.
Chiar dac ă greutatea responsabilit ății față de speran țele și durerile celorlalț i apasă pentru o vreme pe umerii
tăi, leadership-ul nu poate fi exersat de unul singur. Modelul de leader singuratic este o sinucidere eroic ă. Orice
leader are nevoie de sus ținere pentru a distinge clar sinele de rol și a identifica problemele care exist ă.
Pentru interpretarea corect ă a evenimentelor, un leader are nevoie s ă înțeleagă modul propriu în care
proceseaz ă și interpreteaz ă ceea ce aude. Pentru a te auto-evalu a, este nevoie de un loc în care s ă te poț i asculta cum
gândești, să îți redefine ști propriile obiective, s ă pui lucrurile în perspectiv ă și să îți recapeți curajul și motiva ția.
Așa cum leadership-ul necesit ă o strategie în a-i mobiliza pe al ții, în aceea și măsură, pentru leader solicit ă o
strategie de restructurare a propriilor resurse si energii spirituale.
Un leader are nevoie, zilnic, de curajul de a înfrunta e șecurile.

Leadership-ul exist ă în viața noastră de zi cu zi. De fiecare dat ă când avem de-a face cu un conflict între
valori contradictorii, trebuie s ă găsim noi c ăi de evolu ție.
Leadershipul, ca atribut, este o colec ție de caracteristici – tipare comportamentale și trăsături de
personalitate – care îi fac pe unii oameni mai eficace în realizarea unui anumit set de obiective. Ca process,
leadershipul este ac țiunea liderului, întemeiat ă pe diferite surse de putere și pe un set specific de aptitudini,
îndreptată spre influen țarea membrilor unui grup, pentru ca activitatea acestora s ă urmărească realizarea unui
obiectiv comun.
Leadership-ul privit din acest unghi necesit ă o strategie de înv ățare și adaptare. Cel care conduce, trebuie s ă
își pună permanent întreb ări.
Un bun leader trebuie s ă recunoască realiz ările oamenilor, s ă le transmit ă un feedback pozitiv, s ă îi
încurajeze s ă-și găsească echilibrul de care au nevoie, dar totodat ă trebuie sa î și exploreze propriile calit ăți și
defecte.
În situațiile de leaderschip este foarte important s ă se creeze o “constela ție de roluri executive”, care s ă
cuprindă toate competen țele, astfel încât grupul s ă fie echilibrat.
Printre însu șirile caracteristice unui lider charismatic, transforma ționa, perfect adaptabil al mediului global
de ayi este capacitatea de auto-management. Liderii trebuie s ă fie în stare să- și stabileasc ă propriile standarde și
recompense, s ă-și fixeze propriile obiective. Liderii care fac a șa ceva sunt de regul ă oameni care înva ță ușor și se
adaptează repede.
Un lider eficace al erei digitale trebuie s ă știe cum s ă facă față complexit ății cognitive. Aceasta nu este o
aptitudine care se dobânde ște simplu, în condi ții obișnuite: ori o ai în momentul când devii adult, ori nu o mai ai
niciodată. Legată de capacitatea de a gândi în perspectiv ă, această aptitudine se mai nume ște și “viziune din
helicopter” – aptitudinea de a vedea și pădurea, nu numai copacii. Cel care posed ă această aptitudine este în stare s ă
prindă imediat esen ța unei idei complexe și să o simplifice în beneficial celor din jur.
Un bun lider al zilei de azi are nevoie de un sim ț al relativit ății culturale, trebuie s ă reflecteze, dar trebuie s ă
fie și oameni de ac țiune. Adev ărații lideri pun cel mai mare pre ț pe execu ție.
Printre criteriile privind calitatea actului conducerii în era cibernetic ă se num ără și generativitatea , un
concept introdus de Erik Eriks on, specialist în dezvoltare uman ă. Generativitatea înseamn ă a arăta grijă generației
următoare, a sim ți plăcerea de a avea de-a face cu reprezentan ții ei, de a-i c ălăuzi bine și cu entuziasm prin ac țiuni
de mentorat. Liderii organiza ției moderne trebuie să- și rezerve o mul țime de timp pentru formarea atent ă a
oamenilor.
Și aptitudinile pentru munca în echipă sunt extrem de importante. Un individ cu spirit de echip ă trebuie s ă
știe să scoată ce-i mai bun din oameni, dar și ca lider al echipei și ca simplu membru.
O altă aptitudine important ă este cea pentru managementul im presiilor. Un bun lider trebuie s ă aibă în el o
fărâmă de suflet de actor, de povestitor. El trebuie s ă folosească orice mijloc la îndemân ă pentru a- și îmbunătăți
aptitudinile de comunicare.
În cele din urm ă dar nu mai pu țin important, un bun lider al erei digitale trebuie s ă fie capabil s ă inspire
încredere printer subordona ții săi și să și-o mențină de-a lungul întregului process de transpunere a viziunii sale în
practică. Un lider trebuie s ă simtă neîntrerupt nevoia de a inspira încredere și dorința de a fi demn de încredere.
Celebrul Dale Carnegie, unul dintre deschiz ătorii de drum în domeniul „artei” de a vorbi în public și cel mai
mare autor de literatur ă motivațională, a enunțat în volumul “ Liderul po ți fi tu ” niște principii foarte interesante:
– Priviți lucrurile din perspectiva celuilalt;
– Oferiți laude și aprecieri sincere;
– Folosiți incredibila for ță a entuziasmului;
– Respectați demnitatea celorlal ți;
– Nu fiț i exagerat de critic;
– Oferiți-le oamenilor standarde la în ălțimea cărora să trăiască;
– Păstrați-vă simțul umorului și mențineți echilibrul în via ța dumneavoastr ă

Bibliografie:
1. Goleman, Daniel; Boyatzis, Rich ard; McKee, Annie, (2007). Inteligența emoț ională în Leadership. București. Editura
Curtea Veche.
2. de Vries, Manfred Kets, (2007). Leadership: Arta și măestria de a conduce . București.
3. Alain, Cardon. Coaching și leadership în procesele de tranziție. București. Editura Codecs.
4. Douardo, Phil; Blackburn, Phil. Șapte secrete ale liderilor inspira ți. Bucureș ti. Editura Codecs.

5. Owen, Hilarie; Hodgson, Vicky; Gazzard, Nigel. Manual de leadership . București. Editura Codecs.
6. Goleman, Daniel, (2004). Inteligența emoț ională, cheia succesului în viață , București, Editura Allfa.
7. Stein, Steven J., Book, Howard E., (2003). Forța inteligen ței emoționale. Inteligen ța emoț ională și succesul vostru ,
București, Editura Allfa.
8. Tichý, Noel M., Cohen, Eli, (2000). Liderul sau arta de a conduce, București, Editura Teora.
9. Roco, Mihaela, (2004). Creativitate și inteligen ță emoțională, Iași, Editura Polirom.
10. Bradberry, Travis; Gr eaves, Jean; (2008). Inteligența emoț ională . București, Editura Amaltea.
11. Geoffrey, M. Bellman. (2005). Ai atâta putere cât ă îți asumi. București. Editura Curtea Veche.
12. http://www.leadershipcenter.ro/category/leadership/
13. http://www.armyacad emy.ro/reviste
14. http://www.eva.ro/cariera/profesii/
15. http://www.myjob.ro/articole/ghid-cariera/