Leadership Si Excelenta In Afaceri

Economie

Leadership Si Excelenta In Afaceri

Byadmin ianuarie 1, 2024

TEMA : LEADERSHIP SI EXCELENTA IN AFACERI

CUPRINS

INTRODUCERE

CAPITOLUL I – Importanta Leadership-ului in atingerea excelentei in afaceri

1.1. Definirea conceptului de leadership

1.2. Leader vs. Manager

1.3. Leadership si excelenta in afaceri

CAPITOLUL II – Studiu de caz: FIRMA SUBWAY

2.1. Istoricul firmei

2.2. Principalii competitori

2.3. Ce ofera Subway

CAPITOLUL III – Strategii manageriale si de leadership in cadrul companiei

3.1. Analiza leadershipului

3.2. Stiluri de conducere

3.3. Model de succes

CONCLUZII

PROPUNERI

BIBLIOGRAFIE

INTRODUCERE

Societatea contemporana a devenit din ce in ce mai competitiva si mai volatila, de o complexitate economică dinamică resimțită în toate domeniile existențiale care o formează.

Astfel creativitatea, inovarea si leadershipul joaca un rol fundamental in cadrul acestei societati.

Tocmai de aceea mi-a propus în prezenta lucrare să identific rolul și relațiile leadershipului cu sfera organizațională. Avand in vedere ca leadershipul incepe sa fie perceput ca o realitate si in Romania, dar conceptul ramane o necunoscuta la nivelul multor companii, vom analiza tot ce cuprinde această sferă, de la abilități la atitudini si de la obiective la rezultate.

Leadershipul presupune un anumit nivel de susținere voluntară din partea membrilor grupului, este ceva mai mult decât autoritate sau putere.

Definiția cea mai “exacta” defineste leadershipul ca fiind procesul de influențare a activității unei personane, în direcția atingerii obiectivelor organizației.

Diverse studii ale leadershipului au demonstrat ca implica trasaturi, situatii de interactiune, comportament, putere, viziune si valori, carisma si inteligenta.

Despre leadership numai în ultimii 75 de ani ai secolului trecut (XX), s-au scris peste 5000 de cărți și articole, zeci de teorii și modele de leadership au fost propuse. Totusi, inca se stie foarte putine despre leadership. La nivelul multor companii persista confuzia intre management si leadership si mentalitatea potrivit careia "Managerul firmei este automat si liderul”, inca nu detin toate informatiile despre forțele care determină succesul sau eșecul unui lider.

Un lider adevarat știe ce vrea, prin ce mijloace sa obtina, cum sa comunice cu succes intentiile, cum sa imputerniceasca personalul, cum sa schimbe cursul afacerii si cand sa il mentina.

Liderii conduc prin motivare, persuasiune si implicare, identifica personalul corect și câștigă implicarea acestora pentru o viziune stimulatoare. Acestia lucreaza in grup, nu se bazeaza doar pe performantele induviduale ci fructifica si performantele grupului, nu isi exercita autoritatea prin directive ci creeaza un context adecvat de exercitate a acesteia.

Avand in vedere ca se acorda o importanta din ce in ce mai crescuta leadershipului, sunt motivata in elaborarea prezentei lucrari, tocmai din cauza interesului acordat, deoarece leadershipul reprezinta atingerea performantelor si succesul unei afaceri.

Prin urmare, organizațiile sunt obligate să accepte această provocare și să susțină acest proces cu accent pe piata interna, deoarece marile corporatii sunt constiente care sunt beneficiile unui leadership implementat corect.

Avand in vedere schimbarile de zi cu zi, companiile din orice domeniu au nevoie de conducatori inovativi, creativi, cu viziune, siguri pe ei si priceputi in domeniul de activitate.

Deoarece nu poti aplica metodele invatate ieri la “viitorul de maine”, noi studiem tehnicile si greselile altor antreprenori, dar la un anumit moment dat, conducatorii sunt pusi in fata faptului implinit si trebuie sa aplice metode mai eficiente ca odinioara, să implementeze relațiile sociale solide, să-și creeze căi de creștere a influenței, sa sustina motivatia echipei, sa le valorifice potentialul, sa-si complementeze lipsurile si in special sa isi cultive si imobgateasca creativitatea, ca in final sa fructifice toate acestea in folosul organizatiei si a problemelor cu care se confrunta aceasta.

Prin urmare, abordarea inovatiei si creativitatii impreuna cu leadershipul poate lua forma unei soluții în atingerea excelenței în afaceri.

Lucrarea de disertatie este structurată pe trei capitole din care primul capitol este de natură teoretică, alcătuind partea de studiul a literaturii de specialitate, capitol doi cuprinde aplicabilitatea leadersipului din perspectiva companiei studiate, iar ultimul capitol urmărește prin prezentarea tehnicilor si tendintelor leadershipului. Acestea sunt urmate de concluzii unde vor fi expuse rezultatele și contribuțiile personale privitoare la lucrarea de față.

CAPITOLUL I – IMPORTANTA LEADERSHIPULUI IN ATINGEREA EXCELENTEI IN AFACERI

Motto:

„Daca crezi ca esti invins, tu esti deja;

Daca crezi ca nu vei indrazni, nu vei face-o;

Daca vrei sa castigi, dar crezi ca nu vei putea,

Este aproape sigur ca nu vei castiga;

Daca crezi ca vei pierde, ai pierdut deja;

Cercetand experienta lumii am descoperit

Ca succesul incepe intotdeauna cu vointa persoanei de a face ceva;

Succesul este in primul rand o stare de spirit;

Daca crezi ca esti depasit, tu esti deja;

Daca nu esti sigur pe tine

Niciodata nu vei castiga un premiu.

Bataliile vietii nu sunt castigate intotdeauna

De cei mai puternici sau mai rapizi oameni;

Omul care castiga mai devreme sau mai tazriu

Este omul care crede ca o poate face!”

1.1. Definirea conceptului de leadership.

Leadershipul așa cum este definit în Dicționarul explicativ al limbii romane reprezintă “ o funcție, poziția de lider.”

Etimologic, lider (engl. leader) si leadership vin de la verbul englezesc to lead, care are mai multe sensuri: a conduce; a indrepta; a determina; a indruma; a dirija; a arata drumul; a insoti.

Din punct de vedere organizational este procesul prin care o persoană stabilește un obiectiv pentru una sau mai multe persoane, pe care le determină să acționeze împreună cu competență, viziune și deplină dedicare în vederea realizării obiectivului propus.

Liderul aduce viziunea oamenilor la un nivel superior, ii motiveaza pentru a crește performanța lor la un standard mai înalt, si contribuie la construirea personalitatii lor peste limitele normale. Creeaza o viziune la care alții să aspire și-i energizeaza pentru a munci in vederea indeplinirii acesteia.

Leadersipul este un fenomen compex ce atinge aproape toate procesele organizationale, sociale si personale. Este exprimat in patru teme comune pe baza teoriilor Northouse (2004):

Figura 1 – Definirea leadershipului

Sursa: Reteaua Nationala de Dezvoltare Rurala, Modulul IV, Suport de curs: Leadership si abilitati de conducere, pag. 3, Soim Horatiu, Daniela Crețu, Andrei Radu Iova;

Leadershipul este asociat adesea si cu viziunea, “liderul vizionar” caracterizeaza persoana care previzioneaza un sens clar si structurat al viitorului, precum detine si toate resursele de a ajunge cu success la viziunea dorita.

Ca o vizune sa fie realista trebuie sa fii un lider foarte bun incat sa o faci sa devina realitate, deoarece a avea o vizune nu este suficient, trebuie sa detii abilitatea de a o comunica grupului printr-un procedeu, care indirect ii va motiva sa o duca la indeplinire.

Esenta leadershipului (Figura 2) consta in capacitatea de a crea motivatie, de a avea viziune si de a crea entuziasm.

Figura 2 – Esenta Leadershipului

Sursa: Reteaua Nationala de Dezvoltare Rurala, Modulul IV, Suport de curs: Leadership si abilitati de conducere, pag. 3, Soim Horatiu, Daniela Crețu, Andrei Radu Iova;

În companiile de astazi, liderii raspund de diverse task-uri intr-o multitudine de feluri.

De exemplu:

intervalele de timp pentru realizarea cerințelor sunt limitate;

asteptarile ca munca sa fie efectuata corect de la inceput, deoarece nu li se acorda o “a doua sansa”.

se așteaptă ca liderii să aibă vizunea dar rezultatele sa fie pe termen scurt;

problemele cu care se confrunta sunt adesea foarte complexe, implica mai multe departamente si aprobari.

Componentele de baza ale leadershipului sunt:

Viziune;

Caracter;

Increderea;

Comportament.

Viziunea – lideii isi construiesc o viziune clar asupra ceea ce au de realizat si atins. Ei sunt determinati si implica personalul in identificarea si implementarea obiectivelor.

Caracterul :

Pot avea prezenta umorului sau nu;

Pot fi modesti;

Curajosi sau adorabili;

Deschisi si capabili sa isi respecte adversarii;

Dornici de a-si atinge scopul propus;

Orientati spre actiune.

Figura 3 – Componentele leadershipului

Increderea – liderii au nevoie ca increderea in sine sa fie dezvoltata pentru a putea face fata provocarilor, astfel ei vor putea actiona si depasi momente grele in procesul de atingere a obiectivelor. Cel mai important beneficiu al increderii in sine este influenta. In momentul cand liderii au castigat increderea personalului nivelul de influenta asupra acestora creste.

Comportamentul – liderii trebuie sa se adapteze schimbarilor si circumstantelor specifice. Caracteristicile commune ale acesora sunt:

Valorificarea oportunitatilor prezentului;

Evaluarea si fructificarea resurselor umane;

Gandire pozitiva;

Gandire orientate spre implementarea obiectivelor propuse;

Spatiu de munca constructive si liber;

Atentia la detalii;

Comunicarea.

1.2 Lider vs. Manager

Liderii operează, ca și managerii, în organizații. Se deosebesc însă de manageri, printr-o serie de caracteristici calitative. În viziunea profesorului american Warren Bennis, sintetic aceste diferențe sunt exprimate astfel:

1.2.1 Liderul

Cunoașterea tuturor caracteristicilor ce contribuie la un leadership eficace este o precondiție pentru selecția angajatilor ce vor opera în poziții de lideri. Înțelegerea leadershipului si a teoriilor acestuia, poate ajuta managerii in vederea dezvoltarii propriilor abilitati prin training si invatare continua.

Liderul este persoana care cu ajutorul trasaturilor personale si a calitatilor intelectuale, influenteaza comportamentul altor persoane, motivandu-le

Trasaturile unui lider sunt: perseverenta, integritatea, dorinta de a conduce, viziunea, energia, încrederea în sine, onestitatea, abilitati excelente de comunicare si de integrare, disponibilitatea la schimbări, creativitate, originalitate, pregatire diversificata, sociabilitate, abilitati in relatiile interpersonale, capacitate de asumare a riscurilor, control emotional si dorința de realizare.

Liderul este responsabil fata de:

angajati;

profesie;

sine;

organizatie.

Un lider de success isi creaza un mediu transparent, bazat pe incredere si viziune. De asemenea, trebuie să știe cum să instruiasca angajatii in vederea îmbunătătirii activitatii organizatiei.

Asadar, liderul stimuleaza si inspira membrii echipei, determinandu-i sa-i urmeze viziunea, actiunile si ideile.

Acesta este urmat deoarece:

da dovada de integritate si de determinare;

dezvolta o relatie emotionala cu oameni, este atent la problemele acestora si-I valorizeaza;

devota credibilitate si incredere;

deine o capacitate extraordinara de a dezvolta relatii.

1.2.2 Managerul

Managerul este persoana care asigura atingerea obiectivelor organizationale ale companiei, prin planificare, organizare si prin orientarea muncii catre finalitate. Rolurile acestora sunt impartite, astfel avand roluri interpersonale, roluri decizionale sau roluri informationale.

Un bun manager trebuie sa dea dovada ca detine urmatoarele calitati:

este un bun administrator (detine calitatile necesare pentru administrarea persnalului, a resurselor financiare precum si material);

detine capacitatea de a respecta si a se planifica in functie de termenele stabilite de catre organizatie;

este concentrate pe obiectivele pe care le are de indeplinit;

are capacitate de a lua decizii si de a-si asuma responsabiltatea pentru acestea;

detine abilitati de comunicare;

este un bun organizator.

Organizatiile romanesti sunt in mare parte mai mult gestionate decat conduse. Managementul asigura indeplinirea obiectivelor organizatiei prin rezolvarea pralului, a resurselor financiare precum si material);

detine capacitatea de a respecta si a se planifica in functie de termenele stabilite de catre organizatie;

este concentrate pe obiectivele pe care le are de indeplinit;

are capacitate de a lua decizii si de a-si asuma responsabiltatea pentru acestea;

detine abilitati de comunicare;

este un bun organizator.

Organizatiile romanesti sunt in mare parte mai mult gestionate decat conduse. Managementul asigura indeplinirea obiectivelor organizatiei prin rezolvarea problemelor, control, monitorizarea rezultatelor apoi planificarea si organizarea rezultatelor finale.

Managerii sunt acele persoane investite in functii care deruleaza activitati de coordonare, conducere, organizare, planificare si control. Managerii pot fi lideri, deoarece ei pot determina angajatii sa le urmeze viziunea, au puterea de a-i motiva, de a le transmite motivatia, asadar ei pot fi lideri in contextual in care pot manifesta leadership.

1.3 Leadershipul si excelenta in afaceri

Organizatia este dependenta de clienti, aceasta trebuie sa le cunoasca obiceiurile, calitatile si necesitatile actuale sau viitoare, in vederea satisfacerii nevoilor si depasirea asteptarilor.

Excelenta in afaceri este calea de crestere a performantelor unei organizatii. A excela in afaceri inseamna ca prin performantele manageriale si financiare sa fii mai bun decat ceilalti, sa le fii superior. Putem descrie excelenta in afaceri ca pe un procedeu, un ansambu de practici folosite pentru a gestiona organizatia in vederea obtinerii celor mai bune rezultate, bazate pe un set de concepte si valori. Astfel, intr-un cuvant “ excelenta in afaceri” consta in dezvoltarea, inovarea si consolidarea sistemelor de management precum si a proceselor organizatiei, in vederea imbunatatirii performantei si randamentului organizatiei.

La baza excelentei in afaceri stau sistemele de management ale calitatii si strategiile managementului calitatii totale.

A excela in afaceri inseamna “a atinge excelenta”(Figura 4) in tot ceea ce reprezinta conducerea unei afaceri, respectiv:

conducerea;

organizarea;

strategia;

orientarea catre client;

sistemele de management;

personalul;

procesele organizatiei;

rezultate superioare.

Figura 4 – Atingerea excelentei in afaceri

Sursa: Modele de excelenta in afaceri – Leadership, Curs Master Administrarea si Negocierea Afacerilor

Excelenta in afaceri se bazeaza pe:

Strategii

Tehnici

Instrumente pentru masurarea si analiza comparativa a performantei in afaceri.

Excelenta in afaceri focalizeaza intelegerea unei organizatii pe doua dimensiuni:

Dimensiunea strategica (ce urmeaza sa faca);

Dimensiunea de executie (ce urmeaza sa realizeze).

In ansambul excelenta in afaceri se refera la factorii care au generat excelenta unei afaceri, la performantele ce-i confera unei un nivel maxim de credibilitate pe piata.

Recunoasterea publica a nivelului de excelenta se face prin acordarea a premiilor pentru calitate, pe baza performantelor organizatiei.

Premiile au fost intorduse pentru recunoastere, dupa cum am specificat mai sus, insa acestea ofera o credibilitatea pe piata organizatiei, denota excelenta in performanta, cresc veniturile si profiturile castigatorilor si sunt acordate pe baza unor criterii si evaluari transparente ale performantelor organizatiei.

Modele de excelenta in afaceri cele mai cunoscute sunt:

Baldrige (MBNQA) – utilizat în peste 25 de țări inclusiv SUA si Noua Zeelandă (Figura 5);

European Foundation for Quality Management (EFQM) – utilizat în Europa;

Premium Deming (Japan Quality Award Model) – utilizat în Japonia și Tările Asiei de sud-est;

Figura 5 – Premiul Malcom Baldrige

Singapore Quality Award Model – utilizat în singapore ;

Canadian Business Excellence Model – utilizat în Canada;

Australian Business Excellence Framework (ABEF) – utilizat în Australia;

Juran Quality Award Model – Romania

Principiile fundamentale (Figura 6) ale excelentei in afaceri in cadrul Subway:

Creearea de valoare adăugată pentru clienți – imunatateste constant serviciile oferite si adauga valore pentru clienți lor, prin înțelegerea, anticiparea și satisfacerea nevoilor și așteptărilor acestora.

Creearea unui viitor durabil – constant lucreaza la solutii privind imbunatatirea impactului asupra mediului de afaceri, dorind sa devina din ce in ce mai buni, sa-si dezvolte departamentele si implicit profitul.

Dezvoltarea capacităților organizaționale – Subway prin intermediul liderilor pot face fata cu brio schimbarilor aparute, deoarece au o adaptabilitate rapita la schimbarile mediului de afaceri.

Figura 6 – Principiile fundamentale ale excelentei in afaceri

Valorificarea creativității și potențialului de inovare – Genereaza un nivel de performanta ridicat precum si valoare, deoarece implica toti membrii organizatie pentru valorificarea creativitatii si a potentialului de inovare.

Management vizionar, inspirație și integritate – Subway detine lideri care modeleazaa viitorul organizatiei, prin prisma calitatilor native sau prin prisma cunostintelor accumulate.

Conducerea organizației cu agilitate și profesionalism – Avand in vedere ca intr-o companie trebuie sa existe persoane la nivelul conducerii care au aceasta trasatura native, dar si persoane care se adapteaza rapid la schimbari, Subway a adunat in cadrul organizatiei, aceste doua tipologii, astfel ca organizatia are capacitatea de a identifica rapid oportunitatile pietei si de a raspunde intr-un mod cat mai efficient posibil la amenintarile mediului in care activeaza.

Obținerea de succese prin exploatarea talentului angajaților – Subway pune pret pe cunostintele, pe implicarea si este constienta de rolul acestora in cadrul companiei in vederea atingerii rezultatelor dorite. De aceea le creaza acestora un mediu primitor in care sa se desfasoare sis a isi dezvolte calitatile.

Rezultate remarcabile susținute – Personalul din cardul Subway isi fixeaza obiective pe termen scurt dar si pe termen lung, rezulatele sunt obtinute prin munca asidua si de calitate. Subway, nu uita sa isi recompenseze personalul pentru munca depusa prin intermediul priemiilor, vacantelor sau primelor.

CAPITOLUL 2- STUDIU DE CAZ: FIRMA SUBWAY

Subway® este un lanț american de restaurante fast-food deținut și operat de către DAI (Doctor’s Associates Inc.) .

2.1. Istoricul firmei

În august 1965 a luat naștere primul restaurant Subway® când Fred DeLuca și Dr. Peter Buck s-au asociat pentru a deschide primul restaurant de sandwich-uri din Bridgeport, Connecticut. Numele companiei DAI, a fost dat de către Peter Buck (Figura 7) și Fred DeLuca (Figura 8). Denumirea restaurantului este oarecum “comica” deoarece Peter Buck a fost doctor in fizică nucleară, iar Fred DeLuca dorea să aiba o cariera în domeniul medical. Astfel că, celor doi asociati li s-a părut că li se potriveste acest nume. DeLuca este și astazi președintele companiei, chiar dacă nu a mai ajuns să facă o carieră în medicină.

Cu numele inițial de “Super submarinul lui Pete”, numele de Subway® fiind folosit pentru prima dată în anul 1968. Succesul restaurantului a venit imediat. În prima zi ei au vândut 312 sandwich-uri, prețul mediu al unui sandwich era între 49 și 69 de cenți.

Obiectivul lui Fred și Peter era sa deschidă 32 de restaurante în 10 ani. Până în anul 1974, la opt ani dupa deschiderea primului restaurant, Fred și Peter dețineau și conduceau 16 restaurante în statul Connecticut – numai jumătate din obiectivul lor.

Figura 7 – Peter Buck, cofondator al lanțului de restaurante Subway®.

Sursa: http://www.forbes.com/lists/2006/54/biz_06rich400_Peter-Buck_MZRB.html

Partenerii, dorind să-și dezvolte afacerea, s-au îndreptat către ideea de francizare. Primul restaurant în franciză și-a deschis ușile în Wallingford,Connecticut.

Astăzi, după 43 de ani de la înființarea sa, Subway® este cea mai mare rețea de restaurante din lume, cu mai multe restaurante in SUA, Canada și Australia decât Mc Donald’s.

Rețeaua Subway® a fost aleasă Franciza numărul 1 de catre revista Entepreneur în anul 1983, loc care a rămas neschimbat în ultimii ani.

Figura 8 – Fred DeLuca, cofondator al lanțului de restaurante Subway®

Sursa: http://www.entrepreneur.com/article/199092

În anul 1984 a fost deschis primul restaurant Subway® în afara teritoriului Statelor Unite. Restaurantele Subway®, în anul 1989, erau deja prezente în toate cele 50 de state ale Americii, tot în acest an fiind deschis restaurantul cu numarul 3.000, în North Muskegon, Michigan. Obiectivul de 5.000 restaurante deschise a fost atins prin deschiderea în 1990 a unei noi locații în Texas.

La numai cinci ani distanță, Subway® sarbătoarea cea de-a 30–a aniversare prin deschiderea restaurantului cu numarul 11.000.

În anul 2002, Subway® a întrecut oficial Mc Donald’s, la numărul de restaurante deschise în SUA, restaurantul cu numarul 20.027. La sfârșitul anului 2010, compania deținea 33.793, unități la nivel mondial, din care peste 24.000 în SUA (Figura 9).

În ianuarie 2012 Subway® avea 36.162 de restaurante, în 98 de țări, întrecând Mc Donald’s care avea 32.737.

Pe data de 10 Aprilie 2012, Subway® si-a deschis porțile și pe piața din Romania, țara noastră devenind cea de a 100 – a țară în care Subway® își vinde produsele. Primul restaurant inaugurat a fost la București, deschis în Piața Victoriei, pe Bulevardul Nicolae Titulescu, continuând cu 6 restaurante în Romania, două în București și câte unul în Cluj, Iași, Pitești și Timișoara. Până în prezent, Subway® a mai deschis încă 9 restaurante în Romania dintre care unul în Ploiești și unul în Constanța iar restul restaurantelor în București. La nivel global, Subway® detine în prezent 43.427 restaurante.

Tabel 1- Principanii competitori pe piața de fast-food și cifra de afaceri obținută

Sursa:http://www.gandul.info/financiar/razboiul-fast-food-in-romania-subway-se-bate-cu-mcdonald-s-kfc-si-burger-king-pe-o-piata-de-500-de-milioane-de-euro-9506169

Figura 9 – Dezvoltarea globala a restaurantelor Subway®

Sursa: http://www.subwayro.com/custom/prezentare

2.2. Principalii competitori ai lanțului Subway® în Romania

Conform specialiștilor, în România nu există o evaluare privind valoarea pieței de fast food. Dar se estimează că ar valora aproximativ 500 milioane de euro, fiind reprezentată de segmentul de servire rapidă.

În trecut, peste 200.000 mii de români au mâncat zilnic la Mc Donald’s, KFC sau Burger King. Dar piața a stagnat, pe fondul scăđerii puterii de cumpărare și a consumului. Principalii competitori ai lanțului Subway® în România sunt: Mc Donald’s, KFC si Springtime.

Mc Donald’s rămâne liderul pieței de restaurante tip fast food din România și a avut în 2011, conform specialiștilor o cifră de afaceri peste 100 milioane de euro, mai mare față de anul precedent.

Dacă afacerile KFC, au stagnat în anul 2011, la începutul anului 2013 au înregistrat o creștere de 15%. Estimările referitoare la cifra de afaceri a restaurantului KFC Romania se ridică în jur de 700.000 de euro.

Springtime deține în România un număr de 23 restaurante, înregistrând o stagnare a cifrei de afaceri, eforturile de menținere a companiei pe piață locală fiind foarte mari, venitul obținut înregistrându-se în jurul a 11,6 milioane de euro.

Subway® (Figura 10) intrând pe piata de fast food în Aprilie 2012, a înregistrat o cifră de afaceri la finele anului, de 1,5 milioane de euro.

Figura 10 – Site-ul Subway® Romania

Sursa: www.subwayro.com

Reprezentând un adevarat succes având în vedere că au intrat pe piață aproape la jumătatea anului 2012 și că investiția în restaurantele Subway® este mai mică de 100.000 de euro fără TVA, expansiunea restaurantelor în România continuă să crească.

Dacă ne raportăm la nivel global, încasările firmei s-au situat la sfârșitul anului 2010 la 15,2 miliarde de dolari.

2.3. Ce oferta Subway®

2.3.1 Produsele Subway®

Produsele pe care restaurantele Subway® le promovează sunt sandwich-urile clasice, salatele (care au fost introduse în anul 1980, astfel orice sandwich poate fi pregătit ca și salată), tortilla, fursecuri și cipsuri.

Variantele de meniu sandwich-uri clasice:

Italian B.M.T (inițial abrevierea era de la “Brooklyn Manhattan Transit”, dar în prezent înseamnă “Biggest,Meatiest,Tastiest(cel mare, cel carnos, cel gustos)”;

Vită și brânză;

Ton;

BLT;

Subway Melt;

Veggie Patty;

Picant Italian;

Tortilla:

Pui teriyaki;

Pui la grătar;

Șuncă;

Salate:

Pui la grătar;

Pui teriyaki;

Veggie Delite;

Subway Club;

Fursecuri:

Cu bucăți de ciocolată;

Cu bucăți de cacao cu ciocolată;

Sistemul de comandă urmărește aceeași regulă ca și în orice alt Subway® din lume:

Alegi un sandviș din meniu;

Alegi tipul de pâine (albă cu susan, albă italiană, albă cu parmezan și oregano, integrală sau miere și ovăz);

Alegi dimensiunea dorită, 15 sau 30 cm;

Ti se oferă posibilitatea de a scade sau de a adauga carne în plus sau în minus;

Ti se oferă posibilitatea de a scadea sau de a adauga legume și ingrediente;

Ti se oferă posibilitatea pentru a adauga extra brânză sau orice alt ingredient;

Alegi sosul (maioneza ușoară, muștar, muștar cu miere, chipotle, ulei de măsline, oțet, ranch, ceapă dulce).

Restaurantele sunt de tipul ‘Fast food’ (Mănâncare rapidă), în principal dețin și locuri în cazul în care cumpărătorul dorește să savureze mâncarea comandată în restaurant. Locurile diferă în funcție de spațiul restaurantului, astfel pot varia între 10 – 30 locuri, cu mese de două persoane.

Meniul restaurantelor Subway®, variază în funcție de țări, cele mai semnificative schimbări de meniu fiind cele în care există cerințe riguroase în legătura cu carnea servită. De exemplu, în anul 2001 Subway® a deschis primul restaurant la New Delhi, India, în meniu nu se regăsește carnea de vită și carnea de porc, astfel se vinde o gamă largă de produse vegetariene. Din ianuarie 2013, există 324 de restaurante Subway® în 65 de orașe din India. Majoritatea restaurantelor Subway® din țările musulmane oferă un meniu halal, la fel ca două din restaurante din Statele Unite, trei din Canada, și peste o sută din Marea Britanie.

2.3.2 Conținut nutrițional al produselor Subway

În anul 2011, Subway® a introdus pâinea fără gluten, produsele cu “conținut redus de grăsime” iar conținutul de sare a fost redus la 15%.

Principalele valori ale restaurantelor Subway® și filozofia acestora:

– Familia. Subway® își construiește relațiile de afaceri prin servirea reciprocă, servind clienții și comunitățile la fel cum își servesc propriile familie.

– Lucrul în echipă. Provocarea reciprocă pentru a reuși prin munca în echipă, pentru a depăși situațiile dificile și asumarea responsabilităților.

– Oportunități. Comunitatea Subway® este intr-o continuă creștere, o oportunitate pentru oricine.

2.3.3 Partenerii Subway® Romania

Subway® România colaborează pentru furnizarea băuturilor în restaurante cu Compania Coca Cola HBC România, membră a grupului Coca Cola Hellenic. Sunt furnizate exclusiv marcile înregistrate ale grupului, printre care sucuri naturale și nectaruri, ape minerale naturale, ceaiuri și cafea.

Portofoliul de produse include:

-Coca Cola;

-Coca Cola light;

-Sprite;

-Fanta;

-Cappy;

-Cappy tempo;

-Nestea;

-Apă plată;

-Apă minerală;

2.3.4 Publicitatea Subway® (Figura 11)

Subway® folosește solganul publicitar “Eat fresh” (“Mănâncă sănătos”) și se concentrează pe modul în care sandwich-urile sunt preparate, din pâine proaspăt coaptă și ingrediente proaspete, în fața clienților cu specificațiile exacte ale acestora, aceasta modalitate fiind numită de catre Subway: “Subway sandwich artist”.

Subway® își indreaptă atenția catre persoanele cu vârste între 18-49 ani iar pentru îndeplinirea obiectivelor stabilite Subway® a implementat reclame pe posturile de televiziune naționale, în timpul programelor cu audiență ridicată. Publicitatea suplimentaă este susținută de piețele locale, radio si bannere.

De asemenea, Subway® comunica cu cumpărătorii zilnic, prin intermediul canalelor de sociale media online, unde duc mesajul mult mai aproape de consumatori.

Figura 11 – Subway® în mediul online

Sursa: https://www.facebook.com/subwayro

2.3.5 Misiunea globală (Figura 12) a Subway®.

-Să fie rețeaua numărul 1 în servicii;

-Să fie rețeaua numărul 1 în unități din fiecare țară;

-Să fie rețeaua numărul 1 în generarea de venituri francizorilor.

Sursa: http://en.wikipedia.org/wiki/Subway_(restaurant)

Figura 12 – Țari în care se regăsesc restaurantele Subway® (Global – anul 2012)

Planurile Subway® constau în deschiderea a câte unui restaurant în orașele cu cel puțin 100.000 de locuitori, planul fiind să aibă o rețea cu o unitate la fiecare 50.000 de romani.

În urmatorii cinci ani, rețeaua Subway® dorește să ajungă la 60 de unități, aproape la fel de multe cât au deschis cei de la Mc Donald’s în 16 ani și mai multe decât orice lanț prezent pe piața.

Restaurantele Subway® dețin franciză peste tot în Statele Unite și în 109 țări.

Dacă francizele Subway în anul 2009 atingeau numarul de 22.525, la începutul anlui 2013 cifrele ajungeau la 25.898 de unități numai pe piața din SUA.

Tabelul 2, prezintă francizele la nivel global între 2009 și 2013, incluzând piața americană, canadiană și cea internațională.

Tabel 2 – Francizele Subway® la nivel global

.

Sursă: http://www.entrepreneur.com/franchises/subway/282839-0.html#

2.3.6 Costuri de start-up, taxe, finanțare și criterii pentru franciza Subway® sunt:

Investiția totală: 85.200 dolari – 260.350 dolari;

Taxa de franciză: 15.000 dolari;

Redevență din vânzări: 8% roialitati + 4.5% Taxa Marketing (fond constituit national și folosit integral în campaniile de promovare din România).

Termenul pentru acordul de franciză: 20 de ani, cu posibilitate de reînoire;

Bani cash disponibili: 30.000 dolari – 90.000 dolari;

Numărul de angajați pentru a rula unitatea de franciză: 8-12 angajați.

Posibilitatea de a deveni un francizor SUBWAY®

Figura 13 – Aplicație online pentru obținerea francizei Subway®

Sursa:http://www.subwayro.com/admin/resources/uploaded/Franchise/Brochure%20ROM%202011.pdf

Pasul 1 – se studiază piața de francize in România; analizarea cu atenție a condițiilor și locațiilor care ar fi convenabile și potrivite pentru deschiderea unui restaurant.

Pasul 2 – depunerea cererii online;

Pasul 3 – analizarea contractului.

CAPITOLUL 3 – STRATEGII MANAGERIALE SI DE LEADERSHIP IN CADRUL SUBWAY

3.1 Analiza leadershipului

Fondatorii Subway® sunt constienti ca rolul managerilor si liderilor este foarte important in derularea si mentinerea unei afaceri de succes.

Deoarece, managerii si liderii trebuie sa creeze, sa dezvolte si sa implementeze viziunea lor, o viziune de succes, care trebuie corelata la piata in care activeaza si care prin politici si strategii sa conduca la dezvoltare a restaurantului (Figura 14).

Restaurantele Subway sunt pornesc cu un numar de 8-10 angajati, asadar nu sunt construite cu un nivel ierarhic mare, prin urmare managerul stie aproape in orice moment ce fac angajatii.

Figura 14 – Model de excelenta Subway

Pe de alta parte, in cadrul departamentelor organizatia opteaza pentru un numar mare de nivele ierarhice, in aceste conditii managerul/liderul nu-i poate urmari pe toti angajatii din firma. Volumul de informatii fiind foarte mare atat din interiorul firmei cat si din exteriorul acesteia incat necesita implicarea unui numar mult mai mare de angajati, pentru fructificarea informatiilor si bunastarea organizatiei.

In cadrul francizei (a restaurantelor) rolul managerului nu este foarte complex, el actionand doar ca o persoana ce ofera indicatii angajatilor pentru efectuarea corecta a sarcinilor, respectarea termenelor limita si a altor task-uri impuse de agentul de dezvoltare (care in acest caz este si liderul).

In cadrul departamentelor (birourilor organizatiei) rolul managerului este mai complex, el adoptand decizii, avand o viziune asupra lucrurilor ce trebuie realízate pentru imbunatatirea organizatiei, isi manifesta personalitatea, este un bun mediator si adopta cel mai bun plan de actiune.

Agentii de dezvoltare ai restaurantelor Subway, sunt implicit liderii, deoarece ei trebuie sa asigure un cadrul adecvat pentru toti angajatii, in care acestia sa isi dezvolte abilitatile, sa isi impuna cerintele, precum si sa-si dezvolte cunostintele, sa fie cat mai orientati catre client fara a fi nevoie de sisteme de control si multi supervizori.

Calitatile necesare unui development agent de succes sunt:

Viziune pentru viitorul marcii Subway;

Capacitati excelente de conducere;

Pasiune pentru marca Subway;

Cunoasterea pietei locale;

Aptitudini de comunicare excelente;

Hotararea de a conduce cu succes o regiune;

Aptitudini de organizare excelente.

Agentul de dezvoltare (eng. develoment agent) este un contractant independent care detine “privirea de ansambu” asupra organizatiei. Acesta dezvolta o regiune prin asistenta acordata francizantilor in vederea gestionarii corecte si detinerii restaurantelor Subway.

Asadar, in viziunea Subway, leadershipul este privit in doua feluri, din perspectiva francizorului si din perspectiva fondatorilor.

Cea mai mare problema cu care se confrunta Subway este de a mentine si crea cultura organizationala in concordanta cu obiectivele si natura activitatilor pe care le desfasoara, deoarece exista o problema de integrare a francizorilor, legata de asteptarile fiecaruia precum si de capacitatile acestora.

Subway® este cea mai mare francii ză din lume, o franciză de tip “submarin” și a doua cea mai mare franciză de restaurant din lume. Pentru rularea unei companii la o clasă mondiala vom enumera câteva din principalele departamente cu adevarat necesare:

Departamentul executiv (acest departament sprijină compania la nivel global);

Departamentul administrativ (responsabil pentru managementul angajaților si directia administrativă);

Departamentul de Mărci “Franchise Brands” (oferă un portofoliu variat cu idei promițătoare pentru îmbunătățirea Subway® pentru franciză și pentru cumpărători);

Departamentul pentru dezvoltare (oferă soluții și lucrază cu potențiali francizați care doresc deschiderea unui restaurant);

Departamentul de operațiuni (impune standarde și oferă instruire, asistență pentru francize);

Departamentul tehnologic ( departamentul responsabil pentru implementarea și menținerea tuturor sistemelor tehnologice și furnizarea de inițiative tehnologice pentru francize);

Departamentul de marketing (reprezintă imaginea publică a restaurantului și include următoarele departamente: Cercetare și dezvoltare și Fondul de publicitate pentru francize);

Departamentul internațional (acest departament sprijină francizanții din afara Statelor Unite și Canada).

Stiluri de conducere. Tipuri de manageri / lideri.

Introducere in “lumea Subway”.

Primul proces in vederea deschiderii unui restaurant, trebuie să înceapă cu formarea francizaților. Înaintea deschiderii restaurantelor dar și dupa deschidera acestora.

Înainte de a deschide un restaurant și o dată cu înaintarea cererii de aprobare a francizei, francizații trebuie să urmeze cursuri online ale “University of Subway”, obținând un punctaj minim de 80%. Când francizații au obținut acest punctaj li se oferă “certificatul general”, care le oferă posibilitatea de a participa la formarea obligatorie de două săptămâni. Astfel, trainingul acestora durează două săptămâni, jumătate fiind susținut în restaurant și jumătate în sala de formare.

Toți francizații numiți pe contractul de franciză trebuie să urmeze programul de training intensiv la sediul central Subway din LLC Milford sau în celelalte 13 centre de formare din din întreaga lume.

Francizanții, obținând în urma acestor cursuri cunoștințe noi despre mediul în care vor activa și experiență operațională pentru a rula un restaurant Subway®.

După deschiderea restaurantelor, francizaților li se oferă educatie continuă prin buletine informative, e-mail-uri, mesaje vocale, cursuri video, dvd-uri dar și cursuri de formare suplimentare. De asemenea, francizaților li se oferă ajutorul în selectarea designului restaurantului, echipamentelor, suport operational, asistența dar și cercetare. Angajații Subway® beneficiază de training la locul de muncă și online.

Training-ul oferit la locul de muncă oferă posibilitatea de a vedea exact reacția clientului și de a îmbunătăți calitatea și rapiditatea servirii.

Angajații au parte de training-uri periodice, training online ‘University of Subway’, certificare în procedurile de franciză dar și siguranță alimentară.

Training-ul online este gratis, disponibil 24/24 de ore, 365 zile pe an, iar cursurile conținute sunt legate de nevoile operaționale, financiare, de management și marketing.

Fiecare angajat are o parolă proprie prin care poate accesa cursurile online.

Cursurile de training online diferă în functie de poziția fiecăui angajat în cadrul restaurantului și pot dura între 10 minute și 6 ore fiind împărțite în format video dar și în format scris.

Stiluri de conducere.

In cadrul restaurantelor Subway din Romania, leadershipul se manifesta diferit, fiind influentat de o diversitate de factori, cei mai importanti fiind legati de personalitatea fiecarui lider precum si de zona in care se pozitioneaza acesta.

Rolul managerului / liderului nu este unul usor. Trebuie sa urmeze viziunea companiei, apoi sa-si creeze o viziune proprie dar sa tina seama in acelasi timp si de elementele organizationale, pentru ca viziunea sa, sa fie acceptata de catre firma.

La nivelul Subway Romania intalnim urmatoarele stiluri de leadership:

Leadershipul carismatic;

Leadershipul transformational.

Leadershipul carismatic il intalnim la persoanele carismatice, care au un talent nativ in a-i influenta ce cei din jur intr-o maniera profunda.

Intalnim acest tip de leadership in urmatoarele restaurante:

Subway Victoriei;

Subway Sun Plaza;

Subway Gara de nord;

Subway Crangasi;

Subway Sibiu Centru;

Subway Iulius Mall Cluj;

Cei care sunt lideri carismatici au avut realizari imprtante de mici copii, iar evolutia acestora le confirma aceste calitati care sunt mostenite.

Persoanele care conduc aceste restaurante se caracterizeaza printr-o incredere foarte mare in fortele proprii, precum si in abiilitatea de a reusi ceea ce isi propun.

Acestia prezinta urmatoarele calitati:

Au capaitatea de a energiza personalul printr-o implicare directa, dand exemple concrete.

Au capacitatea de a crea o viziune, de a modela comportamente, de a seta asteptari inalte pentru firma.

Au capacitatea de a dezvolta si stimula angajatii, prin prezentarea viziunii si transmiterea acesteia, in vederea implicarii rationale si afective.

Leadershipul transformational il intalnim la persoanele ce reusesc sa perceapa nevoia de schimbare intr-un mod pozitiv, la cei care reusesc sa conduca intr-un mod eficient schimbarile majore dintr-o organizatie.

Intalnim acest tip de leadership in urmatoarele restaurante:

Subway Iulius Mall Timisoara;

Subway Pitesti Mall;

Subway Constanta Park Mall;

Subway Ploiesti City;

Subway Carrefour Orhideea Bucuresti;

Subway Upground Pipera;

Cei care sunt lideri transformationali au capacitatea de a lucra intr-un mediu turbulent, sunt deschisi tot timpul unor noi provocari si fac fata cu brio la schimbari majore.

Persoanele care conduc aceste restaurante se caracterizeaza printr-o mare capacitate de anticipare, rezista stersului format schimbare ca si cum ar fi ceva normal.

Acestia creeaza o viziune atractiva asupra organizatiei, isi inspira personalul si reactioneaza in timp real la schimbarile ce au loc in cardul restaurantului.

La nivelul Subway mondial intalnim aproximativ toate tipurile de leadership, astfel:

Leadershipul carismatic;

Leadershipul transformational;

Leadershipul tranzactional;

Leadership de tip “laissez – faire”;

Leadership cultural.

Tipuri de manageri – lideri.

Liderii sau managerii sunt persoane cu o capacitate deoasebita de a conduce si de a-si motiva personalul in vederea atingerii unui scop anume.

Liderii de succes imbina cel mai frecvent competentele dobandite prin studiu cu talentul nativ. Un manager nu este intotdeauna lider, cum nici un lider nu este intotdeauna manager.

La nivelul Subway Romania intalnim urmatoarele stiluri de conducere:

In functie de raportul dintre talentul nativ si competenta dobandita, precum si fata de pozitia luata de schimbare:

Managerul constructor ( dentota echilibru intre calitatile native si cele dobandite, este meticulor si evita riscurile, prefera stabilitatea);

Managerul conducator ( detine o capacitatea extraodinara de a lua deciziile, este respectat si apreciat, este comunicativ si impune autoritate);

In functie de relatia conducator – subordonati:

Managerul democrat ( considera ca impreuna cu angajatii formeaza o echipa si doresc sa fructifice cat mai mult opiniile si ideile acestora);

Managerul situational (detin o flexibilitate iesita din comun si isi adapteaza comportamentul la situatiile nou ivite, denota o lipa de personalitate dar si o capacitate mare de adaptabilitate).

Clasificarea bidimesionala dupa preocuparea pentru personal si cea pentru performanta:

Managerul participativ – reformist (spirit creator si inovator, disponibilitate pentru comunicare, strategii clare, isi asuma riscuri);

Managerul autoritar ( are bogata experienta si personalitate solida, este corect, exigent, sever, urmareste maximizarea profitului, neglijeaza problemele angajatilor).

Dupa parerea mea, in selectarea managerilor trebuie sa se porneasca de la capacitatea acestora de a se adapta schimbarilor, de la profesionalismul acestora, precum si de la compexitatea activitatii manageriale. Deoarece, managerii au rolul hotarator in ceeea ce priveste performantele obtinute de catre restaurant. De altfel cum spune si zicala populara romaneascca “omul sfinteste locul”.

Model de succes

“ Everybody can make a sandwich – The question is just how you do it!”

–Maria Stensby

Subway functioneaza cu o disciplina operationala de nivel superior, construind relatii si castigand increderea consumatorilor. Cu ajutorul politicilor de marketing, prin metoda inovativa de a alge sloganul „Eat fresh” („Mananca sanatos”) si prin politica de preturi, care nu sunt deloc scazute, a crescut masiv in Romania, crescandu-si nu numai reputatia ci si imbunatatindu-si serviciile.

Subway, se diferentieaza fata de celelalte restaurante de tip fast food prin modul de relationare cu publicul, respectiv clientul final. Incearca tot timpul sa ofere un sentiment de personalizare, o orientare catre client, asculta si raspunde spontan la nevoile clientului. Toate aceste caracteristici contribuind la imbunatatirea si fidelizarea clientilor.

Feedback-ul clientilor este foarte important, iar Subway Romania acorda o mare importanta opiniilor clientilor, atat in mediul fizic cat si online. Deoarece considera ca toate informatiile primite de la clienti ii vor ajuta sa isi imbunatateasca serviciile interne.

Clientii fideli sunt recompensati prin intermediul cardurilor de fidelitate „SUB CLUB”, oferindu-le premii in functie de cat de des cumpara, in functie de varsta, precum si in functie de comportamentul clientilor. Avand in vedere datele si tranzactiile efectuate prin intermediul cardului de fidelitate, Subway monitorizeaza clientul si-i anticipeaza nevoile, precum si preferintele, in felul acesta isi imbunatateste serviciile constant.

In momentul in care decid sa efectueze promotii, se ia in considerare toate aceste informatii primite de la clienti, in vederea unei vanzari cat mai rapide.

Avand in vedere spritul de inovare de care da dovada prin implementarea sistemelor de loialitate, a sistemelor de management CRM cu ajutorul IPC, Subway a castigat numeroase premii.

Subway pune un accent foarte mare pe angajati si pe instruirea acestora, asadar ei se pot instrui și singuri online.

Pentru ca rezultatele să fie menținute, se efectuează evaluări lunare prin care sunt verificate toate operatiunile ce se desfășoară în restaurant și de asemenea modul cum angajații își desfășoară munca în departamentele de care aparțin. Astfel, sunt supuse verificării în principal următoarele aspecte: servirea clienților, viteza servirii, prepararea mâncării, curățenia si managementul.

În cazul în care există departamente sau aspecte ce trebuiesc îmbunătățite, se dau sfaturi cum pot fi îmbunătățite pentru a performa mai bine și se oferă resursele necesare din care vor învăța atât angajații cât și patronul restaurantului (francizatul).

Calitatea angajaților este menținută prin programul special Subway®, numit ‘4Rs’, Recruiting + Recognizing + Rewarding = Retaining (Recrutare + Recunoaștere + Recompensare = Reținere).

Reținerea personalului presupune atât motivarea acestuia cât și îndrumarea lui pentru îmbogățirea cunoștințelor.

In vederea motivarii personalului se acorda permii de excelenta cu diferite ocazii.

De exemplu pe 07 Ianuarie 2013 s-au acordat premii de excelenta – „Customer service excellence”, pentru 10 angajati. Aceste premii s-au acordat datorita angajamentului acestora de a presta o munca extraordinara in cadrul departamentului de serviciu cu clientii, cu francizorii, cu dezvoltatorii, cu cumapratorii, cu furnizorii dar si cu colegii de munca. Un angajat din fiecare departament a fost premiat in cadrul unei conferinte de afaceri tinuta in Bridgeport, orasul „natal” al Subway.

Directorul de Resurse Umane, Cathy Savoie, a declarat urmatoarele:”Suntem mandrii de echipele noastre care lucreaza peste tot in lume si suntem onorati ca am premiat acesti zece oameni, pentru devotamentul lor ferm fata de clienti.”

Conform datelor oficiale, angajatii din cadrul departamentelor pentru a atinge excelenta in munca pe care o intreprind, trebuie sa indeplineasca urmatoarele criterii:

Sa fie proactiv in prestarea unui serviciu de inalte standarde pentru ceilalti;

Sa reactioneze si sa raspunda clientilor in timp util si real;

Lucreaza pentru a gasi solutii potrivite si adecvate pentru clientii cand apar probleme sau cand se ivesc obstacole;

Se straduieste sa ofere 100% din capacitatea sa si sa efectueze imposbilul pentru a realiza ceva;

Este un ambasador Subway mandru;

Trateaza vizitatorii, colegii si clientii in mod corect, transparent si cu respect;

Este cineva pe care poti conta cand treaba trebuie efectuata corect.

CONCLUZII

Organizațiile de azi sunt din ce in ce mai avide dupa tehnologie, sunt in mare masura modelate de toate ideile, patentele si inovatiile care aduc un succes rasunator si rapid.

Comania Subway este constienta de acest lucru, insa a implementat tehnologie noua si inovativa in departamentele in care aceasta era indispensabila, avantajul firmei fiind potentialul oamenilor, al angajatilor, prin cunostintele pe care acestia le detin si prin capacitatea lor de implicare in cadrul proceselor companiei.

Succesul unei organizatii consta in capitalul uman, acesta este singurul lucru care va impune noi provocari liderilor.

Liderii de astazi si de maine trebuie sa aiba in vedere ca o companie va fi triumfatoare numai daca nu se bazeaza pe control, ci pe lucru in echipa si recunoasterea meritelor angajatilor precum si recompensarea acestora.

Astfel, ei vor trebui sa dobandeasca un set de abilitati in vederea asigurarii succesului:

Trebuie sa intelega oamenii si sa le aminteasca permanent ceea ce este cu adevarat important pentru ei si pentru organizatie. Birocratia in Romania din nefericire inca este “in floare” si cele mai multe organizatii neglizeaza acest aspect. Nu sunt constienti ca recunoasterea meritelor si aprecierea angajatilor este un puternic factor motivant.

Trebuie sa utilizeze puterea aprecierii, oferind semnificatie si valoare muncii angajatilor. Daca un angajat este apreciat pentru munca depusa si este constient de acest fapt va deveni mai motivat in a-si efectua munca intr-un mod cat ma profesionist si eficient posibil.

Trebuie sa lege relatii emotionale cu angajatii pastrand o limita “de bun simt”, deoarece liderul fara angajat este “sarac”.

Trebuie sa genereze si sa mentina increderea angajatilor in vederea pastrarii acestora. Nimeni nu este loial pe viata unei organizatii, insa increderea are o conotatie puternica asupra angajatilor.

Lucrurile evoluează în mod promițător pentru companiile multinaționale deoarece sunt ‘livrate’ cunoștințe, iar personalul reprezintă cea mai bună armă care se poate folosi împotriva competiției.

Astfel, o modalitate la „indemana tuturor” este si trimiterea acestora la training. In vederea imbunatatirii cunostintelor, a skill-urilor, sau in vederea promovarii acestora. Dacă în trecut companiile trimiteau angajații la training doar ‘ca să fie la modă’ cu companiile nou intrare pe piața din România și care își implementau training-uri din necesitate, la nivelul actual piața este marcata de o dinamică accentuată, iar companiile sunt ușor reținute în a alege programele de training, fară să cunoască beneficiile implementării acesor programe și fără să cunoască furnizorul de training, în cazul în care se alege un furnizor extern.

Subway a implementat un proces de training foarte complex care incepe din primul moment in care francizorul intra in contact cu organizatia si continua pe tot parcursul „vietii organizatiei”.

Schimbarea pe care au remarcat-o acestia în urma programelor de training, are în primul rând loc în cadrul personalului, în atitudinea lor și în modul cum își organizează munca.

Doresc să evidențiez că programele de training oferă o performanța marită, iar dacă firmele care nu doreau să-și implementeze programe de training deoarece aveau concepția că o dată instruiți angajații vor pleca la o firmă mai bună sau aveau o concepție mai învechită cu privire la managementul firmei, vor fi nevoite să se adapteze la mediul în care activează și să-și dezvolte politici de training, datorită dezvoltării competitorilor.

In final, doresc sa punctez principiile pe care Subway le urmareste in cadrul implementarii leadearshipului si a excelentei in afaceri:

Orientarea catre client;

Conducerea;

Implicarea personalului;

Abordarea bazata pe succes;

Abordarea managementului ca sistem;

Imbunatatirea continua.

Orientarea catre client – Subway depinde de clienti si de aceea le intelege necesitatile prezente si viitoare, le satisface in timp real plangerile si depaseste asteptarile acestora de fiecare data.

Avand in vedere ca este o firma focalizata pe client, cunoaste care sunt beneficiile daca clientii prezentii si viitori sunt multumiti.

Printre beneficii enumeram:

Cresterea cotei de piata;

Cresterea venitului;

Obtinerea loialitatii clientului;

Masurarea satisfactiei clientului si actionarea in functie de rezultate;

Conducerea – Managerul sau liderul din cadrul Subway stabileste modul de actiune si viziunea comaniei, acesta creaza si mentine un mediu intern motivant in vederea realizarii obiectivelor propuse.

Printre beneficii enumeram:

Personal motivant in raport cu obiectivele propuse;

Nu vor exista probleme de comunicare;

Va exista o viziune clara asupra organizatiei;

Se vor alege obiective si tinte competitive;

Implicarea personalului – Dupa cum am specificat, Subway pune un accent foarte mare pe retentia si pe calitatea personalului din subordine. Acesta este esenta unei organizatii, totalitatea munii acestuia constituie succesul organizatiei.

Printre beneficii enumeram:

Personalul discuta in mod deschis problemele;

Personalul va dori in mod constant sa isi imbunatateasca cunostintele, competentele, etc.;

Persnalul va fi motivat sa participe constant la procesul de imbunatatire al organizatiei;

Personalul va fi inovativ si creativ in urmarirea obiectivelor.

Abordarea bazata pe proces – cand resursele si activitatile companiei sunt conduse ca un singur proces rezultatul este mult mai eficient si rapid.

Printre beneficii enumeram:

Perioada de timp scurte;

Rezultate previzibile si consistente;

Reducerea costurilor;

Concentrarea pe factorii ce pot duce la imbunatatirea rganizatiei;

Abordarea managementului ca sistem – conducerea proceselor ca un sistem, precum si intelegerea acestora contribuie la eficienta unei organizatii pentru realizarea obiectivelor sale.

Printre beneficii enumeram:

Capacitate de concentrare asupra proceselor cheie ale organizatiei;

Abordare structurala;

Urmarirea sistemului prin masurare si evaluare;

Furnizarea increderii;

Imbunatatirea continua – Obiectivul permanent al organizatiei Subway este imbunatatirea permananta.

Printre beneficii enumeram:

Avantajul de a reactiona rapid si flexibil;

Imbunatatirea capabiltatii organizatiei;

Abordare consecventa;

Abordarea de sisteme de management a calitatii.

În primul capitol al acestei lucrări sunt prezentate aspectele generale despre leadership: definirea conceptului de leadership, importanța leadershipului în companii. De asemenea, sunt puse în evidență principalele avantaje ale unui lider si ale unui manager, caracteristici ale leadershipului și ale importanței acestuia în cadrul unei companii, precum si prezentarea temei „Leadership si excelenta in afaceri”.

Analiza activitatii de leadership în cadrul companiei multinaționale Subway®, reprezintă al doilea capitol, în cadrul caruia sunt concentrate informații privind istoricul firmei, principalele produse comercializate, obiectivele și valorile companiei, sistemul de franciză, prezența la nivel național și la nivel global, analizarea cifrei de afaceri la nivel național și la nivel global, promovarea lanțului de restaurante, partenerii acestora precum și perspectivele firmei.

Capitolul al treilea este concentrat pe ceea ce înseamnă activitatea de leadership și anume: leadershipul și modalități de conducere din cadrul companiei, implementarea training-urilor, tipuri de manageri / lideri precum si modelul de succes Subway.

Lucrarea se finalizează cu concluzii și propunerile personale privind leadershipul, excelenta in faceri si caracteristicile liderilor care in curand vor trebuie sa „guverneze” piata.

Conform citatului „Timpul, banii si efortul necesar pentru dezvoltarea echipei nu schimba echipa peste noapte, insa dezvoltarea acesteia va da intotdeauna roade”, formarea si motivarea angajatilor trebuie să fie continuă atât pentru optimizarea performanțelor organizației, pentru bunastarea relatiilor interne, cât și pentru dezvoltarea personală.

PROPUNERI

“Trebuie sa devenim schimbarea pe care vrem sa o vedem.”

– Mahatma Gandhi

Luând în considerare schimările și provocările întalnite în viața de zi cu zi, dispunem de posibilități variate pentru a deveni ceea ce ne dorim.

Singura modalitate de a raspunde tuturor provocarilor si de a supravietui este adaptabilitatea. Uneori, schimbarea reprezinta o problema atat pentru personal, organizatie cat si pentru lideri, succesul inseamna sa fii rezistent la schimbare si sa te remodelezi in functie de cerintele pietei pentru a raspunde unor nevoi mai complexe si diversificate.

Din aceasta lucrare putem rezuma ca firma Subway detine un leadership puternic, care denota mult curaj, responsabilitate dar si modestie. Directiile companiei sunt clar delimitate, si toti angajatii constientizeaza importanta lor in organizatie.

Liderii lor nu se imagineaza manageri sau supervizori ci „lideri de echipa”.

Reteta lor de succes este:

Scop si obiective comune, acceptate si respectate de catre toti membrii echipei

Roluri si responsabilitati clar definite:

foloseste cele mai bune abilitati ale fiecarui membru al echipei;

toti au posibilitate de a se dezvolta in diferite arii de lucru;

Sisteme de lucru eficiente:

comunicare clara;

proceduri de luare a deciziilor bine definite;

participare echilibrata;

stabilirea unor reguli comune;

Relatii interpersonale bune bazate pe incredere reciproca.

De asemnena, ei sunt de parere ca dezvoltarea personală nu trebuie să înceteze o dată cu terminarea unui ciclu de învățământ sau să se desfășoare doar în cadrul companiilor, trebuie să existe un ciclu de învățare continuă pentru a face față tuturor provocărilor din viața de zi cu zi, pentru a fi descoperite noi calități, noi abilități și pentru însușirea de noi cunoștințe.

BIBLIOGRAFIE

Cărți:

“Talentul nu este suficient”, Amaltea, Autor: John C. Maxwell, Editura Amaltea, 2008.

“The Adult Learner”, The Definitive Classic in Adult Education and Human Resource Development; Autori: Malcolm S. Knowles, Richard A. Swanson, Elwood F. Holton, Editura Butterworth-Heinemann, Statele Unite ale Americii, 2005.

“Tribal Leadership”, Autori: Dave Logan, John King, 2008.

“Cele 21 de legi supreme ale liderului”, Autor: John C. Maxwell, Editura Amaltea, 2002.

“On Becoming a Leader”, Autor: Warren Bennis, Perseus Book Group NY, 2009.

“Leaders Eat Last”, Autor: Simion Sinek, Penguin Group USA, 2014.

“50 One-Minute Tips for Trainers – A Quick and Easy Guide”, Autor: Carrie A. Van Daele, Editura: Crisp / Thompson Learning, Statele Unite ale Americii, 1995.

“Online Education”, Autor: Greg Kearsley, Editura Wadsworth Thomson Learning, 2000.

“Teaching online”, Autor: William August Draves, Editura LERN Books, 2000.

“Management Theory and Practice”, Autor: Gerald A. Cole, Editura YHT London, 1993.

“Managementul personalului.”,Autor: Gerald A. Cole,Editura CODECS, 2000.

“The skilled Facilitator Fieldbook”, Autori: Roger Schwarz, Anne Davidson, Peg Carlson, Sue McKinney, Editura Jossey Bass, 2005.

“From analysis to evaluation”, Autor: Jane Bozarth, Editura Pfeiffer, 2008.

“Creative Training Techniques Handbook: Tips, Tactics, and How-To's for Delivering Effective Training”, Autor: Robert W. Pike, Editura HRD Press Inc., 2002.

“Steve Jobs. iLeadership pentru o noua generatie”, Autor: Jay Elliot, William S Simon, Editura Publica, 2011.

“An integrative theory of leadership”, Autori: Chemers M, Lawrence Erlbaum Associates, 1997.

“Management”, Autor: Arthur Bedeian, The Dryden Press, Chicago, 1989.

Articole:

http://www.apubb.ro – “Managementul resurselor umane ”, Marius Dodu, Horia Raboca, Ciprian Tripon, 2011.

http://www.apubb.ro/wpcontent/uploads/2011/03/Managementul_resurselor_umane.pdf – “Managementul resurselor umane”.

http://www.achieveglobal.ro/news/piata-de-training-2012-2013 – “Piata de training 2012 – 2013”

http://www.zf.ro/mediafax-biz-exclusiv/topul-celor-mai-mari-firme-de-training-in-2011-cum-au-traversat-trainerii-anul-in-care-piata-s-a-dezmortit-usor-9134186

http://www.anfp.gov.ro/DocumenteEditor/Upload/download/proiecte%20INCHEIATE%201/Ghid%20privind%20dezvoltarea%20carierei%20functionarilor%20publici.pdf

http://www.ziare.com/afaceri/firma/investitia-care-poate-aduce-companiilor-din-romania-noi-ani-frumosi-interviu-ziare-com-1205113

http://www.gandul.info/financiar/razboiul-fast-food-in-romania-subway-se-bate-cu-mcdonald-s-kfc-si-burger-king-pe-o-piata-de-500-de-milioane-de-euro-9506169

http://m.business24.ro/companii/subway-accelereaza-in-cursa-fast-food-pe-piata-locala-urmatoarea-oprire-gara-de-nord-1529941

http://www.businessmagazin.ro/analize/comert/ce-planuri-are-subway-gustarea-cu-nume-de-metrou-vine-in-romania-8437280

Site-uri web:

http://en.wikipedia.org/wiki/Leadership#Theories

http://www.mesaproducts.com/Awards

http://www.subway.com/subwayroot/About_Us/History.aspx?icid=About%20Us:%20Promo:%20Unit%201:%20History:%20W6:%202012

http://www.forbes.com/lists/2006/54/biz_06rich400_Peter-Buck_MZRB.html

http://m.business24.ro/companii/subway-accelereaza-in-cursa-fast-food-pe-piata-locala-urmatoarea-oprire-gara-de-nord-1529941

http://www.businessmagazin.ro/analize/comert/ce-planuri-are-subway-gustarea-cu-nume-de-metrou-vine-in-romania-8437280

http://www.qbinc.net/qb2/Web/Subway%20Training/UOS/UOS%20SO000.1-UOS%20log%20on%20instructions,%20Rules,%20and%20Complete%20Curriculum.pd

http://www.management.ase.ro/reveconomia/2006-2/5.pdf

http://www.strategiimanageriale.ro/images/images_site/articole/article_b7aabc0ab4369daf6e5904326e06bc7a.pdf

http://patch.com/connecticut/milford/an–subway-headquarters-employees-recognized-for-cust5b5f988ff6

Citate despre leadership, de la John Maxwell

http://www.cebuanalhuillier.com/seals-of-excellence

http://oconnormarketing.com.au/oconnor-marketing-offers-tips-every-leader-must-remember/

http://www.catalog-cursuri.ro/Articol-Avantaje_si_dezavantaje-Resursa-391.html

http://www.antreprenor-pascupas.ro/index.php?module=info&id=351

http://www.ejobs.ro/cariera/sectiune-Businessskills/articol-ABILITATIDEAFACERI/page-Companie-romaneasca-sau-multinationala

http://www.subway.com/subwayroot/About_Us/History.aspx?icid=About%20Us:%20Promo:%20Unit%201:%20History:%20W6:%202012

http://www.forbes.com/lists/2006/54/biz_06rich400_Peter-Buck_MZRB.html

http://www.entrepreneur.com/article/199092

http://www.subwayro.com/custom/prezentare

http://ro.wikipedia.org/wiki/Subway_(restaurant)

www.subwayro.com

http://www.subwayro.com/menu/product/24

https://www.facebook.com/subwayro

http://www.entrepreneur.com/franchises/subway/282839-0.html#

http://www.subwayro.com/admin/resources/uploaded/Franchise/Brochure%20ROM%202011.pdf

http://www.ehow.com/facts_6882113_subway-sandwich-artist-training.html#ixzz2XiqMjO3J

http://www.mvionlinetraining.com/index_2.php

http://vimeo.com/34986766

http://www.qbinc.net/qb2/Web/Subway%20Training/UOS/UOS%20SO000.1-UOS%20log%20on%20instructions,%20Rules,%20and%20Complete%20Curriculum.pdf

http://odas.ro/training-uri/

http://ngomanager.org/ngoms/customised-solutions/