Leadership Si Dezvoltare Organizationala

Succesul reformei administrației publice este condiționat de aspecte de ordin organizațional, de la capacitatea de planificare strategică la capacitatea de schimbare și la capacitatea leadership-ului de a promova și coordona dezvoltarea organizațională.

Instituțiile publice, la fel ca și cele private sunt dependente de calitatea leadership-ului pentru a acționa în mod eficient și eficace. Un management performant este capabil să orienteze resursele existente de o manieră determinantă pentru susținerea dezvoltării organizaționale.

Problema leadership-ului în administrația publică a suscitat numeroase și profunde dezbateri în literatura de specialitate; de foarte multe ori instituțiile publice au fost percepute ca fiind incapabile (în comparație cu organizațiile private) să implementeze și promoveze un stil de leaderhip performant (Hințea, 2007). Europa Centrală și de Est a fost direct și brutal confruntată cu necesitatea reformei sistemului managerial din sectorul public, datorită lipsei cronice de eficiență existente la nivelul conducerii administrației (OECD, 1994). De foarte multe ori, din nefericire, atât în România cât și în alte țări est europene reforma administrativă a fost înțeleasă doar la nivelul adoptării unor noi legi și reglementări; singurul instrument de schimbare administrativă a fost situat la nivelul legislației. Acest lucru a condus la apariția unor structuri noi, incapabile însă să implementeze schimbarea și să atingă un nivel de eficacitate și eficiență acceptabil.

Studiul de caz prezentat se referă la analiza unor elemente importante în cadrul conceptului de dezvoltare organizațională așa cum îl vom defini în această lucrare: ca parte integrantă a reformei manageriale în sistemul administrației publice. El conține un studiu privind comportamentul liderilor formali în cadrul unor instituții și organizații care operează în cadrul administrației publice din Transilvania. Această analiză este capabilă să ne ofere o imagine structurată asupra problemelor importante cu care se confruntă fenomenul de dezvoltare organizațională în administrația publică locală din România.

Prima parte se concentrează pe identificarea și analizarea (comportamentului managerial) stilului de conducere practicat de lideri (manageri). Aceste stiluri de conducere au fost clasificate sub mai multe forme, dar în final clasificarea poate fi limitată la cele două forme extreme: stilul autoritar de conducere și stilul democratic de conducere.

Stilul autoritar de conducere se caracterizează prin ceea ce poate fi numită o conducere rigidă. Conducătorul care practică acest stil, are convingerea că el știe cel mai bine ce trebuie făcut și cum trebuie făcut. El apreciază persoanele din subordine care nu s-au abătut de la ceea ce a „ordonat”. Pe de altă parte, stilul democratic de conducere se caracterizează prin implicarea subordonaților în procesul de luare a deciziei. În cazul în care conducătorul practică acest stil, se poate spune că acesta nu numai că acceptă sfaturi sau păreri de la subordonați ci chiar stimulează subordonații în acest sens.

Un conducător nu folosește, în mod constant, același stil de conducere. Abor-darea situațională a leadership-ului ne spune că acest fapt nici nu este de dorit, pentru că aspectele specifice fiecărui caz în parte sunt foarte importante atunci când conducătorul trebuie să aleagă un anumit stil de conducere. Totuși, stilul de leadership

30

caracteristic persoanelor ce ocupă funcții de conducere poate fi clasificat ca fiind preponderent (în mare măsură) autoritar sau democratic.

Comportamentul liderilor se referă la stilul de conducere practicat de aceștia. Pentru că studiul de față urmărește comportamentul managerial prin prisma Grilei Manageriale Blake Mouton, trebuie să definim, în primul rând cele două dimensiuni pe baza cărora este construită această Grilă; și anume: preocupare pentru personal și preocuparea pentru obiective. Trebuie specificat că ambele dimensiuni sunt pozitive. Cu alte cuvinte, un lider performant trebuie să fie preocupat și de oamenii pe care îi conduce și de sarcinile pe care le are de îndeplinit. În termeni generali, preocuparea pentru personal se referă la intenția liderului de a forma și de a menține relații bune cu subordonații lui. Pe de altă parte, preocuparea pentru sarcini se referă la importanța pe care o acordă liderul realizării sarcinilor specifice postului pe care-l ocupă.

Grila Managerială Blake Mouton este un model bidimensional al stilurilor de conducere; în sensul că folosește ambele dimensiuni amintite (preocuparea pentru personal și preocuparea pentru sarcini) pentru a identifica stilul de leadership practicat de o persoană care ocupă o funcție de conducere.

Studiul urmărește stabilirea stilului de conducere pe baza Grilei Manageriale Blake Mouton. Prin urmare, stilul de conducere va fi analizat pe baza celor două dimensiuni ale Grilei (preocuparea pentru personal și preocuparea pentru sarcini) pe care le-am definit deja. Pe baza celor două dimensiuni, avem două variabile:

Gradul de preocupare pentru personal

Gradul de preocupare pentru sarcini (obiective)

Ambele variabile au valori cuprinse pe o scală de la 1 la 9; Valoarea 1 reprezentând un grad scăzut de preocupare, iar valoarea 9 indicând un grad ridicat de preocupare.

Pentru a putea analiza gradul de preocupare a liderului pentru personal sau pentru sarcini trebuie să stabilim indicii și indicatorii care stau la baza acestor două variabile.

În ceea ce privește gradul de preocupare a liderilor pentru personal avem următorii indicatori și indici ce caracterizează un lider cu un grad ridicat de preocupare față de subordonați:

Liderul implică subordonații în procesul de luare a deciziilor. Indici: liderul încurajează frecvent creativitatea subordonaților; liderul încurajează frecvent subordonații să participe la luarea deciziilor importante; liderul ține cont de părerile și ideile subordonaților atunci când ia o decizie;

Liderul este interesat de bunăstarea subordonaților și de evoluția profesională a acestora. Indici: liderul oferă, în mod frecvent, sfaturi subordonaților în privința modului în care trebuie să se comporte și a în privința îmbunătățirii performanțelor personale; manifestarea dispoziției liderului de a-i învăța pe subordonați noi metode de realizare a unei sarcini;

Liderul oferă o importanță majoră dezvoltării relației dintre el și subordonați. Indici: liderul își manifestă frecvent plăcerea (și răbdarea) de a explica toate implicațiile unui sarcini complexe; liderul respectă limitele impuse de subordonați; liderului este preocupat de dezvoltarea unor noi metode pentru îmbunătățirea relațiilor cu subordonații; importanța pe care o acordă liderul formării unei echipe la locul de muncă

31

Liderul are o relație solidă cu subordonații (aceasta nu poate fi deteriorată ușor), fapt pentru care acesta poate interveni pentru rezolvarea problemelor fără a-și face griji că relația s-ar putea deteriora.

Pe de altă parte un grad ridicat al preocupării pentru sarcini este evidențiat de următorii indicatori și indici:

Liderul are ca prioritate îndeplinirea obiectivelor instituției în care lucrează. Indici: preocuparea cea mai frecventă a liderului este legată de atingerea obiectivelor și de îndeplinirea sarcinilor; liderul se asigură că sarcinile vor fi îndeplinite la timp; liderul analizează frecvent, problemele organizației spre a găsi o soluție;

Liderul acordă o importanță sporită planificării. Indici: Liderul are obiceiul de a împărți obiectivele complexe în sarcini realizabile; liderul este preocupat de utilizarea eficientă a timpului și face monitorizări frecvente pentru a se asigura ca obiectivele vor fi îndeplinite la timp.

Liderului îi plac provocările și reacționează pozitiv la situațiile de criză. Indici: de cele mai multe ori gradul de dificultate ridicat al unui obiectiv sau ale unei sarcini este un factor motivațional pentru lider; liderul nu are o problemă în ceea ce privește îndeplinirea mai multor sarcini complexe în același timp;

Liderul dorește să se perfecționeze în domeniul său de activitate;

Cele două variabile se compun pentru a forma stilul de conducere practicat de către lider. În funcție de cele două variabile prezentate anterior, stilul de conducere poate fi poziționat pe Grila managerială Blake Mouton. Pentru ca stilul de conducere să fie mai ușor de interpretat Grila consideră cinci poziții ce constituie puncte de reper în cadrul acesteia (a se vedea Figura 1):

Management minimal – valoarea 1 (cea mai scăzută) în ceea ce privește ambele variabile (gradul de preocupare pentru personal și gradul de preocupare pentru sarcini);

Management indulgent – valoarea 1 pentru gradul de preocupare pentru sarcini și valoarea 9 pentru gradul de preocupare pentru personal

Management autoritar – valoarea 9 pentru gradul de preocupare pentru sarcini și valoarea 1 pentru gradul de preocupare pentru subordonați;

Management integrator – valoarea 9 pentru ambele variabile;

Managementul de compromis – valoarea 5 (de mijloc) pentru ambele variabile.

Un ultim aspect ce trebuie clarificat aici se referă la două concepte care au un înțeles asemănător: comportament managerial și stil de conducere. În accepțiunea noastră comportamentul managerial este un concept mai larg, iar stilul de conducere unul mai îngust. Astfel, prin comportamentul său, un lider poate manifesta mai multe stiluri de conducere. De asemenea, putem spune că un anumit tip de comportament denotă un anumit stil de conducere.

Pe baza indicatorilor și a indicilor prezentați anterior, s-a aplicat un chestionar (anexa 1) ce urmărește identificarea comportamentului managerial prin prisma celor două variabile (gradul de preocupare pentru personal și gradul de preocupare pentru sarcini).

32

În ceea ce privește persoanele cu funcții de conducere a căror comportament managerial va fi studiat (liderii formali), am ales următoarea abordare:

Au fost chestionați lideri formali (care ocupă funcții de conducere la nivele medii și superioare) ce activează în instituții și organizații publice din Transilvania (357 de persoane);

Persoanele selectate fac parte din instituții și organizații diferite

Prin aceasta, dorim să creăm o abordare în ceea ce privește stilul de leadership practicat în cadrul diferitelor instituții/organizații (din Transilvania) ce operează în domeniul public. Chestionarul a fost aplicat în cadrul programului de masterat în științe administrative organizat de Departamentul de Administrație Publică al Facultății de Științe Politice și Administrative pentru funcționarii publici de conducere și execuție pe parcursul a trei ani: 2005, 2006, 2007.

Au fost chestionate persoane care activează în funcții de conducere din cadrul următoarelor instituții și organizații publice: Primărie, Consiliul Județean, Instituția Prefectului; Centrul Regional de Formare Continuă pentru Administrația Publică Locală, instituții publice deconcentrate și descentralizate ale administrației publice.

În continuare vom analiza răspunsurile persoanelor chestionate. Pentru ca studiul să fie înțeles mai ușor, vom specifica, în același timp, și scopul fiecărei întrebări din chestionar, acolo unde este cazul, conform variabilelor, indicilor și indicatorilor stabiliți.

Persoanele chestionate au fost rugate să aprecieze valoarea de adevăr a celor 18 afirmații din chestionar. Prin valoarea de adevăr a afirmațiilor, așa cum a fost ea definită în chestionar, înțelegem frecvența cu care respondenții consideră că acționează în conformitate cu fiecare dintre afirmații în parte. Prin urmare, interpretarea valorilor acordate au ca scop identificarea comportamentului managerial al persoanelor chestionate.

Referindu-ne la Grila Managerială Blake – Mouton, trebuie specificat că afirmațiile conțin indici și indicatori a celor 2 dimensiuni ce formează această „Grilă”; jumătate din afirmații fiind caracteristice preocupării pentru subordonați (9), și cealaltă jumătate preocupării pentru sarcini (9).

Astfel, afirmațiile caracteristice preocupării pentru subordonați sunt împărțite după cum urmează1:

Măsura în care liderul implică subordonații în procesul de luare a deciziilor importante: încurajarea frecventă a creativității (afirmația cu nr.6 din chestionar); încurajarea participării la luarea deciziilor și, tot aici liderul ia în considerare părerea subordonaților, atunci când ia o decizie (afirmația cu nr. 1 din chestionar);

Interesul liderului față de bunăstarea și evoluția profesională a subordonaților: liderul acordă sfaturi subordonaților în privința comportamentului acestora la

Pe baza indicilor și indicatorilor stabiliți pentru această dimensiune în cadrul acestei lucrări

33

locul de muncă și a modului în care aceștia si-ar putea îmbunătăți performanțele (afirmația nr. 17 din chestionar); liderul este dispus să-i învețe pe subordonați noi metode de realizare a unei sarcini (afirmația nr. 4);

Importanța pe care o acordă liderul relației cu subordonații: liderul explică cu plăcere subordonaților implicațiile unei sarcini complexe (afirmația nr. 12); liderul respectă limitele impuse de subordonați (afirmația nr. 16); liderul este preocupat de dezvoltarea unor noi metode prin care să își îmbunătățească relația cu subordonații (afirmația nr. 9); și, importanța pe care o acordă liderul creării unei echipe la locul de muncă (afirmația nr. 14);

Liderul nu are îngrijorări în ceea ce privește deteriorarea relației cu subordonații (afirmația nr. 10)

În ceea ce privește afirmațiile caracteristice preocupării pentru sarcini, acestea pot fi împărțite după cum urmează:

Importanța pe care o acordă liderul îndeplinirii obiectivelor: liderul se concentrează pe îndeplinirea sarcinilor (afirmația nr. 2); liderul manifestă interes față de problemele organizației/instituției în care lucrează și caută soluții la aceste probleme (afirmația nr. 15);

Importanța pe care o acordă liderul planificării activității: Liderul obișnuiește să împartă obiectivele în sarcini realizabile a căror îndeplinire poate fi măsurată (afirmația nr. 7 și afirmația nr. 13); liderul este preocupat de utilizarea eficientă a timpului (afirmația nr. 11); liderul se asigură că obiectivele/sarcinile vor fi îndeplinite la timp (afirmația 3);

Liderului îi plac provocările: liderul reacționează pozitiv atunci când sarcinile sunt dificile (afirmația nr. 5); liderul nu vede o problemă în a îndeplini mai multe sarcini dificile în același timp (afirmația nr. 8);

Liderul dorește să se dezvolte din punct de vedere profesional (afirmația nr. 18).

După completarea chestionarului s-au așezat răspunsurile pe două coloane. Una dintre coloane numerotează întrebările referitoare la oameni (și anume întrebările 1, 4, 6, 9, 10, 12, 14, 16, 17), iar cealaltă întrebările referitoare la obiective (2, 3, 5, 7, 8, 11, 13, 15, 18). Au fost adunate răspunsurile de pe fiecare coloană, și s-a înmulțit fiecare scor cu 0,2.

Scorul final pentru prima coloană (personal) este indicat pe axa verticală și cel pentru a doua coloană (sarcini, obiective) e indicat pe cea orizontală.

În cele din urmă, am intersectat liniile care pornesc din punctul scorului final aflat, de pe fiecare axă. În punctul lor de intersecție am identificat stilul de leadership cu care operează liderii. (ex. “team leader”).

34

Figura 1

Corectitudinea rezultatelor acestui studiu depinde în mare măsură de obiectivitatea cu care au răspuns persoanele la întrebările din chestionar. Problema care se pune aici este legată de măsura în care răspunsurile la întrebări corespund comportamentului real al respondenților. Tentația este de a oferi răspunsuri ideale (cum ar trebui să fie) evitându-le pe cele reale (cum este de fapt). Această observație este, dealtfel, caracteristică pentru majoritatea cercetărilor empirice ce vizează leadership-ul în administrația publică.

În ceea ce privește rezultatele studiului de caz, cea mai importantă concluzie care se poate trage din acestea, se referă la faptul că stilul de conducere practicat de persoanele chestionate nu este autoritar ci se apropie de ceea ce numim management de compromis.

Conform modelului folosit în această lucrare (Grila Managerială Blake-Mouton) stilul autoritar se caracterizează printr-un grad scăzut de preocupare pentru subordonați și un grad ridicat de preocupare pentru sarcini. Prin urmare, în susținerea concluziei enunțate la sfârșitul paragrafului precedent, argumentăm:

Rezultatele studiului arată că persoanele chestionate manifestă o preocupare destul de ridicată pentru subordonați; scorul pentru această dimensiune fiind foarte aproape, ca valoare, de cel al preocupării pentru sarcini. Astfel, conform acestor rezultate persoanele chestionate practică un management de compromis (preocupare medie pentru subordonați și sarcini).

35

Dacă comparăm răspunsurile la întrebările oferite de persoanele care ocupă funcții de conducere în instituțiile/organizațiile menționate, observăm că scorurile pe care aceștia l-au obținut pentru cele două dimensiuni (preocupare pentru subordonați și preocupare pentru sarcini) sunt aproximativ egale.

Printre afirmațiile Grilei Manageriale Blake – Mouton putem să identificăm câteva din temele de bază ale DO. Vom încerca să analizăm câteva dintre ele pentru a vedea dacă sunt create premisele pentru dezvoltare organizațională (DO). Considerăm că analiza particularizată a problemelor incluse în chestionar, precum și aria larga de subiecți care au participat la această cercetare sunt capabile să ne ofere elemente importante în studierea fenomenelor specifice ale dezvoltării organizaționale în România.

Una din temele principale ale DO este participarea echipei la luarea deciziei. DO încurajează conducerea participativă. Astfel conform graficului de mai jos putem

observa că marea majoritate a funcționarilor, respectiv 42,6% (deseori) și 32,5% (întotdeauna) încurajează participarea la luarea deciziei. Putem să spunem că echipa este considerată ca parte importantă a staff-ului organizat pentru a rezolva problemele organizaționale. Din acest punct de vedere se poate spune că s-a îndeplinit obiectivul DO deoarece aceasta urmărește să creeze și să folosească echipa ca o primă metodă de a încuraja participarea la îmbunătățirea performanțelor organizaționale prin luarea celor mai bune decizii. Echipa este un instrument puternic prin intermediul căruia se satisface afilierea și nevoile sociale ale staff-ului, se creează contextul pentru dezvoltare individuală; este instrumentul participativ care încurajează implicarea și metoda primară pentru stabilirea învățării organizaționale. Astfel întregul proces

36

legat de echipă (group process) subliniază valorile de bază ale DO. Leaderii care vor fi mai interesați să-și intimideze și să-și umilească angajații decât să lucreze in echipă, vor renunta la orice abordare legată de DO.

Un alt subiect, care derivă direct din problematica aleasă pentru această lucrare, este cel al inovației și creativității.

Inovația și creativitatea sunt atât mijloace de implementare a schimbării cât și rezultate ale acestui proces. Ca să identifici nevoile și problemele unei organizații, să găsești soluțiile cele mai potrivite și calea cea mai bună de aplicare a lor în cadrul DO ai nevoie de un spirit deschis, creativ, care să genereze idei noi, inovatoare. Dacă analizăm graficul de mai sus putem observa că majoritatea managerilor afirmă ca își încurajează colaboratorii să fie creativi în ceea ce fac (36,1 % deseori și 31,1 % întotdeauna). Probabil că acest aspect are o semnificație deosebită, dată fiind perceptia „clasică” a birocrației ca structură lipsită de creativitate, rigidă, incapabilă să promoveze inovația și, mai mult, capabilă să îi pedepsească pe membrii prea creativi.

Dezvoltare înseamnă și învățarea de lucruri noi. Aceasta este altă valoare de bază a DO care este foarte apreciată în literatura de specialitate contemporană. Conform lui G Carnevale (1995) culturile organizaționale participative încurajează și grăbesc acumularea de noi cunoștințe în timp ce structurile autoritare frânează acest fenomen.

37

Conform graficului de mai sus observăm că 33,3% dintre subiecți citesc uneori materiale legate de munca lor, 27,5% citesc frecvent iar 18,5% foarte des. Putem să spunem că respondenții sunt deschiși pentru învățare și o consideră importantă în procesul dezvoltării personale și a grupului. Este un element esențial al dezvoltării organizaționale deoarece nu putem vorbi despre schimbare și îmbunătățirea performanțelor organizaționale fără învățare. DO înseamnă renunțare la status quo și deschidere spre creativitate. Este însă interesant de văzut la ce tip de materiale se referă respondenții atunci când afirmă că citesc materiale de specialitate; pe de o parte, în mare măsură, liderii din administrația din România se documentează din materiale de tip juridic (documentația în limba română în domeniul managerial este destul de redusă) iar pe de altă parte capacitatea de a selecta cele mai bune surse este variabilă. O altă problemă se referă la capacitatea de a implementa cunoștințele teoretice la nivel practic (să nu uităm că una din problemele ”macro” ale administrației publice din România se referă la lipsa resurselor de implementare). Totodată administrația se confruntă cu deficiențe majore (semnalate în diferite analize ale UE) în ceea ce privește pregătirea continuă și cea inițială a funcționarilor publici.

Deși pare un element foarte simplu, organizarea eficientă a timpului este un alt aspect pe care un leader trebuie să îl ia în considerare deoarece poate contribui la îmbunătățirea performanței organizaționale și deci la DO. Am propus în acest sens sistemul MPO (concentrarea asupra rezultatelor și output-urilor și nu asupra proceselor); argumentând că managerul public tipic este prizonierul proceselor interne: trebuie satisfăcute termenele limită, trebuie răspuns la scrisori, trebuie să participe la întâlniri. De multe ori activitățile urgente au cele mai strânse termene limită cât și cea mai mică importanță pentru misiunea organizației și totuși acestea tind să monopolizeze timpul managerului.

38

Dacă analizăm graficul putem observa că și din acest punct de vedere subiecții au considerat important ca timpul să fie organizat într-un mod eficient (48,7% în mare măsură și 16% în foarte mare măsură). Capacitatea de a înțelege resursa de timp ca fiind o resursă esențială a organizației (alături de cea umană, financiară și tehnică) este un atuu al liderilor performanți; deși răspunsurile arată o încredere semnificativă a liderilor români în ceea ce privește capacitatea lor de a utiliza bine timpul funcționarea propriu-zisă a aparatului administrativ lasă loc de serioase interpretări în acest domeniu.

Valoarea de bază a DO este îmbunătățirea performanței organizaționale. Acest lucru reiese din chiar definiția acestui termen. Dezvoltarea organizațională este un set de teorii, valori, strategii și tehnici bazate pe științele sociale și ale comportamentului care doresc să implementeze o schimbare planificată a cadrului activității organizaționale cu scopul de a îmbunătăți dezvoltarea individuală și de a spori performanțele organizației prin modificarea comportamentului membrilor organizației la locul de muncă. Nici un leader care nu va încuraja îmbunătățirea performanțelor membrilor organizației nu se va putea bucura de DO. 40,6% din leaderi deseori iar 21,6% întotdeauna își sprijină subalternii în îmbunătățirea performanțelor organizaționale. Acest lucru este pozitiv, dar trebuie relaționat cu problemele pe care sistemul administrativ românesc le are în ceea ce privește introducerea, chiar primară, a sistemelor de măsurare a performanțelor (SMP) și problemele cu care se confruntă in evaluarea corectă a performanțelor organizaționale.

39

Scorurile mari obținute de lideri în acest domeniu arată o concentare a acestora pe scopurile organizaționale, lucru ce ne permite două observații. Pe de o parte sistemele de conducere sunt încă structurate în mod ierarhic și segmentate în ceea ce privește delimitarea nivelelor decizional și de execuție în România. De aici importanța deosebită acordată de manageri atingerii scopurilor definite în mod ierarhic. Pe de altă parte există probleme semnificative în ceea ce privește însăși definirea scopurilor organizaționale de către instituții și lideri – pe de o parte, în multe cazuri, scopurile sunt definite de reglementări legale, iar pe de altă parte există deficiențe majore în demersul de planificare strategică la nivelul instituțiilor administrative.

Monitorizez implementarea de proiect pentru a mã asigura cã fiecare activitate e finalizatã la timp

niciodata

,3%

Missing

foarte rar

,6%

,6%

întotdeauna

rar

39,2%

3,9%

uneori

13,4%

deseori

42,0%

40

Interesul pentru monitorizarea programelor este foarte crescut (peste 80%) ceea ce reprezintă o parte integrantă a activității manageriale (monitorizarea ca funcție managerială este esențială). Problemele se referă aici însă la: modul de monitorizare (capacitatea de implementare a unui sistem obiectiv de monitorizare-evaluare) și folosirea rezultatelor evaluării de monitorizare (sunt acestea folosite în mod operațional pentru ameliorarea activităților organizației sau e vorba doar de promovarea unui demers punitiv?). Această problemă este legată și de următoarea întrebare, care se referă la modul de relaționare cu funcționarii în cazul identificării unor greșeli personale.

Liderii par interesați de luarea în considerare a importanței resursei umane și a menținerii unui contact personalizat cu aceștia. În contextul dezvoltării organizaționale acest element reprezintă un lucru deosebit de important, dată fiind imposibilitatea de a promova schimbarea în lipsa cooperării depline a resursei umane.

41

Una din problemele tipice cu care se confruntă managerul public (ca și cel privat) se referă la lipsa unui activități de tip liniar (trecerea rapidă de la un tip de activitate la altul) și necesitatea de a se confrunta cu sarcini diferite în același moment. Liderii intervievați sunt conștienți de această problemă și par a fi capabili să o adreseze în mod direct (43,7 consideră ca pot duce la bun sfârșit mai multe sarcini complicate în același timp). Doar un număr relativ redus de respondenți a semnalat probleme majore în domeniu; încărcarea excesivă cu sarcini a liderilor (și nu neapărat cu sarcini esențiale pentru organizație) reprezintă un risc major pentru funcționarea organizației și inițierea procesului de dezvoltare organizațională. Mulți manageri români au tendința de a se concentra pe probleme operaționale secundare în detrimentul problemelor strategice esențiale pentru organizație (datorită dorinței de a furniza imaginea șefului “omniprezent” și “priceput la toate”).

42

Mã pricep sã transform proiectele complexe ºi dificile în sarcini individuale

O ultimă problemă pe care dorim să o analizăm se referă la capacitatea liderului de a transforma sarcinile și obiectivele generale ale organizației în obiective clare și bine structurate la nivel individual. Un lider incapabil de a formula obiective strategice este un pericol la fel de mare pentru dezvoltarea organizațională ca și un lider incapabil de a defini la nivel operațional sarcinile individuale. Acest efort se referă atât la capacitățile personale ale liderului cât și la trăsăturile grupului vizat. Managerii intervievați manifestă în proporție destul de mare (40,7%) reticențe în acest domeniu esențial al reformei organizaționale.

Concluzii

În ceea ce privește studiul comportamentului managerial unul dintre cele mai cunoscute modele de studiu a comportamentului managerial este modelul dezvoltat de Blake și Mouton (Grila managerială Blake Mouton). Rezultatele au arătat că stilul de leadership practicat în instituțiile și organizațiile ce activează în domeniul public din Transilvania, ar fi unul autoritar. Astfel, aceste rezultate arată că persoanele chestionate practică management apropiat celui de compromis.

Foarte importante sunt criticile aduse Grilei Manageriale. Acest model se limitează la cele două dimensiuni: gradul de preocupare pentru subordonați/personal și gradul de preocupare pentru sarcini/obiective; fără a lua în calcul și aspectele situaționale care sunt la fel de importante pentru studiul comportamentului managerial.

De asemenea există și anumite aspecte situaționale care influențează comportamentul managerial al persoanelor aflate în funcții de conducere. Unul dintre acestea este dat de specificul organizației/instituției. În cazul nostru este vorba de organizațiile și instituțiile care activează în domeniul public. Considerăm, că în cazul organizațiilor/

43

instituțiilor publice, organizarea ierarhică reglementată de cadrul legal strict poate avea influențe asupra stilului de leadership practicat.

Alte aspecte, care considerăm că ar putea influența comportamentul managerial sunt legate de: gradul de maturitate al persoanelor din subordine, gradul de responsabilitate a liderului și filozofia liderului despre oameni.

O altă concluzie, are în vedere performanța liderilor. Nu s-a reușit până acum identificarea unui stil de conducere potrivit pentru toate situațiile întâlnite la locul de muncă. Deși teoriile comportamentale au încercat să demonstreze că stilul democratic este mai performant decât cel autoritar, criticându-l pe acesta din urmă; studiile empirice au arătat că stilul autoritar poate fi, în unele situații (în situațiile de criză), mai performant decât cel democratic.

Pe baza studiului prezentat putem identifica și un set de concluzii generale referitoare la dezvoltarea organizațională ca parte a reformei manageriale în administrația publică din România:

– liderii din administrația publică locală care au răspuns chestionarului aplicat se circumscriu unei zone manageriale de compromis (în accepțiunea Blake-Mouton) pe cele două variabile de analiză: resursa umană și structurile. Este interesant că această analiză a arătat că leadership-ul prestat (cel putin la nivel de autopercepție) nu se încadrează în stilul autoritar, așa cum ar fi fost poate de așteptat. Evident, aici trebuie să luăm în considerare atât profilul grupului analizat (persoane care au dorit să își efectueze studiile de tip master într-un program exigent – în condițiile în care exista posibilitatea să apeleze la programe mult mai puțin dificile – și ca atare mult mai deschiși înspre schimbare organizațională și personală) cât și posibilitatea unor răspunsuri „dezirabile”. Totuși chestionarul a fost aplicat respectându-se întocmai metodologia și fără ca respondenții să

cunoască modalitățile de interpretare.

– Deși liderii administrației publice se arată interesați de nivelul scopurilor (atingerea acestora mai exact), instituțiile publice din România suferă încă profund din punctul de vedere al capacității de definire a unui sistem coerent de planificare strategică – esențial din punctul de vedere al dezvoltării organizaționale. Din rezultatele obținute în diagnoza organizațională efectuată în 2007 s-a observat modificări pozitive în ceea ce privește structurarea unui proces de planificare

strategică.

– Capacitatea de a defini la nivel operațional obiectivele individuale sau la nivel de unitate administrativă, deși recunoscută la nivel managerial, suferă încă. Gradul de internalizare a obiectivelor în rândul funcționarilor este deseori scăzut iar capacitatea de adaptare a structurilor organizaționale la obiectivele și scopurile strategice lasă de dorit.

Lucrarea Leadership și dezvoltare organizațională în administrația publică locală din România încearcă să pună în discuție un subiect extrem de important pentru orice organizație publică din lume. Dincolo de eforturile de a explica conceptele cele mai importante și de a le testa, în măsura posibilităților, în cadrul organizațiilor publice din țara noastră lucrarea încearcă să inițieze un demers coerent de analiză a unei probleme importante: în ce măsură administrația publică din România este capabilă

44

să definească, implementeze și evalueze procesele de dezvoltare organizațională ca parte integrantă a reformei administrative? Importanța acestei dileme structurale este și va fi probată de evoluția sistemului administrativ românesc.

Anexa 1 Chestionar

Scopul următorului chestionar, este aflarea tipului de leadership, a stilului de conducere, din instituția dumneavoastră.

Următoarele fraze sunt diverse afirmații referitoare la comportamentul liderilor. Citiți-le foarte atent, iar apoi, folosind următoarea scală de variante hotarâți care variantă vi se potrivește cel mai bine! Pentru cele mai bune și valide rezultate, vă rugăm să răspundeți cât mai sincer cu putință.

1.______Încurajez membrii echipei cu care lucrez să participe la luarea deciziilor și încerc să iau în considerare ideile și sugestile lor.

2._____Nimic nu e mai important decât atingerea unui obiectiv sau îndeplinirea unei sarcini.

3.______Monitorizez îndeaproape programul pentru a mă asigura că o anumită sarcină sau un proiect va fi realizat la timp.

4._____Îmi place să inițiez oamenii în sarcini și proceduri noi.

5._____Cu cât este mai provocatoare îndeplinirea unei sarcini, cu atât îmi place mai mult.

6.______Îmi incurajez subordonații să fie creativi în muncă pe care o fac. 7.______Când mă aflu în fața unei sarcini duse la bun sfârșit, mă asigur de validitatea

fiecărui detaliu.

8._____Mi se pare ușor să realizez mai multe sarcini complexe simultan. 9.______Îmi face plăcere să citesc articole, cărti, jurnale despre pregătire, despre

actul conducerii (leadership), și de psihologie; iar apoi să pun în aplicare ceea ce am citit.

10._____Când trebuie să corectez anumite greșeli ale angajaților, nu îmi fac griji de punerea în pericol a relațiilor interpersonale.

11._____Îmi organizez timpul într-o manieră foarte eficientă.

12._____Îmi place să le explic angajațiilor care sunt părțile grele ale unui proiect complex sau ale unei sarcini complexe și să le ofer detalii.

13._____Mă descurc foarte bine când trebuie să împart un proiect uriaș în mai multe sarcini care să nu ridice probleme, în rezolvarea lor.

14._____Nimic nu e mai important decât realizarea unei adevărate echipe. 15._____Îmi face plăcere să analizez problemele instituției/organizației în care lucrez

45

16.____Respect limitele impuse de ceilalți colegi de serviciu

17._____Îmi place să-mi consiliez subordonații în ceea ce privește propriul lor comportament și propriile lor performanțe.

18._____.Îmi place să citesc articole, cărți și jurnale despre profesia mea, și apoi să pun în practică procedurile învățate

Bibliografie:

Hințea C.– Management public, Editura Accent, 2007

Carnevale D.- Organizational Development In The Public Sector, Westview Press, 2002

Organization for Economic Co-operation and Development, Managementul performanțelor în administrație: Măsurarea performanțelor și managementul axat pe rezultate, 1994

Bass, B. M., ed.- Stogdill’s Handbook of Leadership, Free Press, New York, 1981

Blake, R.R și Mouton, J.S., – The Managerial Grid III, Gulf Publishing, Houston, 1985

Burke, Warner – Organization Development, Ediția a doua, 1994, Addison- Wesley Publishing Company

Dale, Reidar – Organisations and Development, 2000, SAGE Publications

46