Leadership Si Comportament Organizational
LEADERSHIP ȘI COMPORTAMENT ORGANIZAȚIONAL
“Leadershipul este arta de a convinge pe cineva să facă ce vrei tu, de plăcere.”
Dwight Eisenhower
CUPRINS
Introducere
Capitolul I Abordările lidershipului în comportamentul organizațional
1.1. Introducere în leadership. Delimitări conceptuale
1.2. Mecanismul leadeshipului în cadrul organizațiilor
1.3. Lider versus Manager
1.4. Stilurile de leadership care influențează percepția liderului
1.5. Tipologii și abordări ale leadershipului în cadrul organizației
Capitolul II Comportamentul organizațional și implicațiile acestuia în cadrul organizației
2.1. Organizația și comportamentul organizațional. Delimitări conceptuale
2.2. Principalii factori de influență și procesul de percepție în comportamentul organizațional
2.3. Impactul liderilor în comportamentul organizațional
2.4. Noua abordarea a comportamentului organizațional
2.5. Studiul elementelor comportamentului organizațional
Capitolul III Studiu de caz – Comportamentul organizațional și modul în care este perceput liderul în cadrul firmei Altex
3.1. Scurt istoric al firmei Altex
3.1.1. Misiunea, viziunea, valorile Altex
3.1.2. Obiectivele și strategiile firmei Altex
3.1.3. Împărțirea responsabilităților în cadrul conducerii firmei
3.2. Interpretarea rezultatelor chestionarului aplicat în magazinele Altex
Recomandări
Concluzii
Bibliografie
Anexe
INTRODUCERE
Prezenta lucrare de licență se intitulează „Leadership și comportament organizațional”. Lucrarea este structurată pe două parți: prima parte este partea teoretică, cuprinzând două capitole, iar cea de-a doua parte este reprezentată de un studiu de caz realizat la două magazine Altex, unde am aflat cu ajutorul unui chestionar cât de bine cunosc angajații noțiunile de leadership și comportament organizațional, felul în care este instituit leadershipul în organizație, ceea ce vor angajații să vadă la un lider și modul în care îi inspiră liderul, cât important este comportamentul organizațional în cadrul firmei, cât de mult se lucrează în grup, ce valori își doresc să găsească în firmă, dacă femeile sunt tratate în mod egal cu bărbații și dacă angajații sunt suficient de motivați.
Am ales această temă deoarece leadershipul este considerat a fi unul dintre cele mai importante elemente care contribuie la succesul sau eșecul organizației și la dezvoltarea acesteia, iar comportamentul organizațional acoperă o largă paletă de activități esențiale în cadrul firmei. Întemeietorul conceptului privind comportament organizațional a fost Fritz Roethlisberger care împreună cu Elton Mayo au purces la identificarea relației dintre comportamentul individual și de grup asupra productivității muncii.
Lucrarea a avut la bază literatură și studii de specialitate cu privire la leadership și comportament organizațional.
Arta conducerii se definește prin procesul complex de leadership, care se referă la participarea obținută prin mijloace necorective (o participare liber consimțită), având ca finalitate îndeplinirea obiectivelor. În esență leadershipul este procesul prin care se exercită influența în sensul de capacitate de a îi convinge pe oamenii să te urmeze.
Leadershipul reprezintă un atribut dorit și cerut de organizații managerilor lor. Liderii au încredere în forțele proprii și generează încredere celorlalți. În preajma adevăraților lideri angajații se simt mai competenți și găsesc munca mai interesantă. Leadershipul se află în relație directă cu capacitatea de a influența comportamentul indivizilor.
Comportamentul organizațional se referă la atitudinile și comportamentele indivizilor în organizații. Acest domeniu este interesat în mod special în a determina de ce oamenii sunt mai mult sau mai puțin motivați, satisfăcuți sau hotărâți să demisioneze. Să explici evenimentele este mult mai complicat decât să le prezici. Cât de mult sunt satisfăcuți oamenii de slujbele lor, cât sunt de dedicați scopurilor organizației sau cât de mult se sprijină promovarea femeilor sau a minorităților în posturi de conducere sunt doar câteva din subiectele pe care le abordează comportamentul organizațional.
În primul capitol „Abordările leadershipului în comportamentul organizațional”, am prezentat definițiile leadershipului, liderului precum și importanța acestora în viața economică actuală și în organizații, mecanismul leadershipului, auto-evaluarea, diagnosticarea mediului, stabilirea valorilor personale, dezvoltarea încrederii în sine, comunicarea și motivarea viziunii, aplicarea viziunii, monitorizarea și evaluarea, lider versus manager, am dezvoltat stilurile de leadership și tipologiile acestuia.
Cel de-al doilea capitol intitulat „Comportamentul organizațional și implicațiile acestuia în organizație” cuprinde delimitările conceptuale ale organizației și comportamentului organizațional, principalii factori de influență și procesul de percepție în comportamentul organizațional, precum individul, grupul, organizația, mediul. În continuare am prezentat legătura dintre lideri și comportamentul organizațional, abordarea comportamentului organizațional, stilul acestuia, rolul individului în organizație, motivația, recompense și sancțiunea, influența și decizia de grup.
În studiul de caz, am început cu prezentarea firmei Altex, apoi am realizat un chestionar ce cuprinde 19 de întrebări menite să evidențieze elementele precizate în partea teoretică, în cadrul organizației respective, apoi am interpretat datele obținute în urma completării chestionarului de angajații a două magazine Altex.
Deasemenea lucrarea urmărește următoarele obiective:
Definirea conceptelor de leadership, lider și comportament organizațional;
Identificarea diferențelor dintre lider și manager;
Viziunea liderului și aplicarea acesteia;
Identificarea calităților necesare pentru a fi un lider de succes;
Factorii de influență în comportamentul organizațional;
Legătura dintre lider și comportamentul organizațional;
Aplicarea noțiunilor teoretice în studiul de caz.
Aceste obiective au fost dezvoltate și analizate în prezenta lucrare de licență.
CAPITOLUL I LEADERSHIPUL ÎN COMPORTAMENTUL ORGANIZAȚIONAL
1.1. Introducere în leadership. Delimitări conceptuale
Leadershipul, conform lui Jacques Clement, este procesul prin care o persoană stabilește un scop sau o directivă pentru una sau mai multe persoane și-i determină să acționeze împreună cu competență și deplină dedicare în vederea realizării lor.
Leadershipul este considerat o continuare a managementului, completând această știință prin introducerea de noi termeni, concepte și abordări.
Liderul este perceput ca fiind un om capabil să realizeze schimbării în cadrul unei organizații, un om cu viziune, care să se concentreze în primul rând pe alții, să creeze echipe, să găsească oportunități și să își stimuleze subordonații.
Unui lider nu îi este frică să cultive alți lideri în jurul său, deoarece înțelege faptul că doar așa poate să valorifice potențialul colaboratorilor săi, să le ofere libertate decizională și de acțiune. Doar așa se pot evita situațiile în care liderul să devină indispensabil pentru desfășurarea unui proiect.
“O echipă dispune de un lider bun, când aceasta își face bine treaba, își atinge sau depășește performanțele, chiar în condițiile în care liderul nu este prezent. Este un semn al maturității echipei, al roadelor pe care le-a dat investiția liderului în echipă.”
Modul în care este văzut un lider s-a schimbat în timp. Dacă în prima jumătate a secolului XX se pornea de la concepția potrivit căreia talentul leadershipului nu îi poți dobândi decât prin naștere și era asociat marilor personalități, după 1950 s-a ajuns la concluzia că “liderii se fac, nu se nasc”, după cum afirmă profesorul Warren Bennis și la aprecierea că, “deși leadershipul presupune anumite caliatăți native, printr-o pregătire adecvată se poate asigura realizarea unui leadership competent”.
Liderii reprezintă surse de inspirație pentru angajații unei companii și se bucură de respectul primit din partea lor. Un adevărat lider reușește prin:
Viziune – care trebuie să fie înțeleasă de toți susținătorii liderului,
Respect – pe care îl solicită și oferă,
Conducere prin exemplu – transmiterea de mesaje puternice prin exemplu personal,
Implicarea personalului – oferirea de libertate și sprijin colaboratorilor,
Acordă încredere și arată apreciere – realizarea unui mediu de muncă unde se pune accent pe respect și recunoașterea meritelor,
Distracția – un concept inovativ, care le permite angajaților să fie relaxați, să se bucure de un climat deschis și să își folosească imaginația în moduri productive pentru companie,
Valorizarea – aprecierea și recunoașterea performanțelor.
Pentru a reuși și a fi susținut este important, ca liderul împreună cu colaboratorii săi să creeze un sistem de valori care să evidențieze credințele și dorințele majorității salariațiilor, chiar dacă procesul prin care se ajunge la acest set de valori poate fi unul anevoios.
1.2. Mecanismul leadershipului în cadrul organizației
Liderii sunt cei care vin cu o abordare diferită și mai atractivă pentru organizație, deși nu toate rezultatele acestora sunt excepționale, prin continuitate se simte o diferență și rezultatele devin vizibile.
Mecanismul leadershipului se bazează pe legătura dintre lider și colaboratorii săi și presupune parcurgerea următoarelor etape:
Auto-evaluarea
A fi lider înseamnă a fi un model și o sursă de inspirație pentru ceilalți. “Leadershipul înseamnă un proces, înseamnă o interacțiune permanentă cu cei din jurul tău, totul pe bază pe transparență, pe dorința de a oferi și de a primi de la cei cu care lucrezi împreună”.
Cunoașterea propriei persoane este un proces ce trebuie să se bazeze pe sinceritate și este importantă conturarea unui portret care să reflecte cât mai mult adevărul în ceea ce ne privește. Dacă punctele forte sunt mai ușor de identificat, fiind conștienți de calitățiile pe care le posedăm, punctele slabe sunt părți la care trebuie să mai lucrăm, dar în legătură cu care trebuie să fim sinceri, pentru a ne construi o personalitate puternică și a ne dezvolta în drumul nostru spre o poziție de lider.
2. Diagnosticarea mediului
Diagnosticarea mediului se referă atât la caracteristicile mediului intern al organizației, cât și la cele ale mediului extern, unde liderul își desfășoară activitatea. Este importantă realizarea unei analize SWOT, pentru a se stabili care sunt punctele tari și oprtunitățile, dar și punctele slabe și amenințările la care firma este supusă.
3. Stabilirea valorilor personale
Valorile sunt foarte importante într-o firmă și trebuie bine definite, deoarece
ele reflectă convingerile liderilor, pentru ce își asumă riscuri și în ce cred, ceea ce le oferă forță și transmite credibilitate.
Valorile sunt elemente deosebite, deoarece ele constituie centrul culturii organizaționale și reprezintă elemente de legătură între persoanele unei colectivități.
4. Dezvoltarea încrederii în sine
Încrederea în forțele proprii este un lucru ușor de observat la lideri,iar acolo unde se manifestă, personalul este mai atras și mai doritor să participe.
Dacă credem în noi și în faptul că deținem controlul situației și putem să atingem obiectivele propuse, ne manifestăm cu un anumit magnetism. Încrederea în noi poate fi influențată și de rezultatele pe care le obținem, iar în cazul liderilor de rezultatele obținute de cei care le susțin viziunea.
Faptul că un lider nu este încrezător în forțele proprii, va fi foarte vizibil pentru ceilalți, care se vor îndoi de capacitățiile acestuia de a lua decizii și de acțiunile întreprinse.
5.Constituirea viziunii
Stabilirea unui scop atractiv și realist constituie o preocupare a liderilor unei organizații. Stabilirea unor obiective frumoase în scris, dar nerealizabile, îi poate aduce mari probleme liderului.
Nu trebuie realizași trebuie bine definite, deoarece
ele reflectă convingerile liderilor, pentru ce își asumă riscuri și în ce cred, ceea ce le oferă forță și transmite credibilitate.
Valorile sunt elemente deosebite, deoarece ele constituie centrul culturii organizaționale și reprezintă elemente de legătură între persoanele unei colectivități.
4. Dezvoltarea încrederii în sine
Încrederea în forțele proprii este un lucru ușor de observat la lideri,iar acolo unde se manifestă, personalul este mai atras și mai doritor să participe.
Dacă credem în noi și în faptul că deținem controlul situației și putem să atingem obiectivele propuse, ne manifestăm cu un anumit magnetism. Încrederea în noi poate fi influențată și de rezultatele pe care le obținem, iar în cazul liderilor de rezultatele obținute de cei care le susțin viziunea.
Faptul că un lider nu este încrezător în forțele proprii, va fi foarte vizibil pentru ceilalți, care se vor îndoi de capacitățiile acestuia de a lua decizii și de acțiunile întreprinse.
5.Constituirea viziunii
Stabilirea unui scop atractiv și realist constituie o preocupare a liderilor unei organizații. Stabilirea unor obiective frumoase în scris, dar nerealizabile, îi poate aduce mari probleme liderului.
Nu trebuie realizat un plan ce nu poate deveni realitate, deoarece în acest caz vom sesiza o lipsă de interes din partea membrilor organizației.
Trebuie ales un obiectiv, care să ofere o viziune clară, realizabilă și care să fie un puternic imbold pentru salariați.
Viziunea ajută liderii la realizarea mai clară a imaginii pe care doresc să o obțină. Drumul de la situația din momentul actual până la rezultatul dorit, nu este este realizabil fără eforturi, sacrificii și pasiune.
6.Comunicarea și motivarea viziunii
Sprijinul obținut de lideri în cadrul unei organizații, se datorează comunicării, care este o condiție esențială a succesului liderului. Fără abilități de comunicare, o persoană nu vă fi recunoscută și tratată ca un lider.
Mesajele transmise de lider pot fi atât verbale cât și non-verbale, în cazul limbajului verbal “este foarte important ca liderul să își adapteze limbajul în funcție de caracteristicile publicului țintă” și să evite expresii greoaie, care pot conduce la pierderea atenției auditoriului. Limbajul non-verbal are o puternică capacitate de influență și își are originea în deciziile, atitudinile și comportamentele liderilor.
7.Aplicare viziunii
“Pentru a avea succes, liderul trebuie să fie prima persoană care să afișeze valorile și comportamentele pe care dorește să le introducă sau să le accentueze în cadrul organizației”. Pentru a obține rezultatele dorite trebuie aplicare stimulente
puternice și capabile să producă efecte în rândul salariaților.
În timpul situațiilor de criză, este mai ușor pentru lider să introducă o altă viziune, deoarece metodele utilizate în mod tradițional nu mai reprezintă soluția problemelor prezente.
8. Monitorizarea și evaluarea
Oamenii au tendința de a fi mai atenți și de a acorda o importanță sporită lucrurilor atunci când știu că vor fi evaluate. Are o mare semnificație recunoașterea meritelor la nivel de grup, dar și de individ, acest lucru reprezentând o motivare a personalului și dorința de a se implica în alte proiecte alături de liderul respectiv.
Este necesară monitorizarea permanentă a fazelor aplicării viziunii și a echivalenței acesteia cu mediul intern și extern al organizației, precum și evaluări finale și intermediare.
1.3. Lider versus Manager
“Leader, în general, este orice persoană care are capacitatea de a stabili obiective și modalități de acțiune ce interesează mai multe persoane și de a le face să se implice afectiv și acțional în operaționalizarea lor, urmând și amplificând deciziile și acțiuniile pe care acestea le promovează.”
“Managerul leader este un leader care ocupă o poziție managerială, scopurile și direcțiile de acțiune promovate referindu-se la organizația respectivă, iar persoanele care îl urmează sunt salariați în cadrul acesteia și alți stakeholderi ai săi.”
Diferența dintre management și leadership poate fi ilustrată și prin considerarea uneia fără cealaltă. Astfel că leadershipul fără management stabilește o direcție sau o viziune pe care angajații o urmăresc fără a înțelege pe deplin cum va fi condusă spre realizare, ceea ce conduce la finalizarea acțiunii de către alte persoane din cadrul organizației. Managementul fără leadership se bazează pe controlul tuturor resurselor prin care se asigură desfășurarea activității conform planurilor inițiale, fără a modifica sau schimba direcția de acțiune și fără a încălca regulile deja stabilite. Această abordare poate determina o finalitate eronată a acțiunii dorite.
Tabelul nr.1.1 Diferențe majore între manager și lider
Sursa: Nicolescu O., Verboncu I., Fundamentele managementului organizației, Editura Universitara, București, 2008, p.380
“Managerii sunt mânați de idea consensului, fiind motivați mai ales de aspectele de procedură decât de cele de conținut, pe când liderii își urmează propria viziune, în loc să încline spre compromisuri cu grupul. Liderii au curajul asumării propriilor convingeri.”
1.4. Stilurile de leadership care influențează percepția liderului
Atât în teorie, cât și în practica organizațională se utilizează multiple abordări, care își propun să explice apariția și formele de manifestare ale leadershipului.
Abordarea bazată pe teoria caracteristicilor principale
În decursul istoriei apar oameni care și-au lăsat amprenta asupra unor organizații, prin prisma evenimentelor pe care le-au creat.
Din punctul de vedere al abordării bazate pe teoria caracteristicilor principale, liderul trebuie să posede o serie de calități specifice. Adepții acestei teorii considerând că, aceste trăsături trebuie să fie native, liderul să le moștenească.
Însușirile pe care le posedă, trebuie mai apoi cultivate, iar “dezvoltarea și utilizarea lor depind de un complex de factori care acționează de-a lungul vieții profesionale și personale pentru potențialul lider.” În urma unor studii, au fost determinate ca și calități ale liderilor de succes, următoarele elemente: masculinitatea, empatia, aspect personal impunător.
Aceste calități nu aduc automat prestigiul unui lider, ele trebuie cizelate și educate pentru a aduce succesul dorit.
Pentru adepții acestei teorii, ceea ce îl individualizează pe lider și îl diferențiază de susținătorii săi, sunt trăsăturile acestuia. Accentul se pune pe ceea ce este un lider și pe trăsăturile care îi conferă o asemenea autoritate în cadrul organizației.
Deși interesante ca premise, totuși cercetările care se încadrează în această teorie, deși identifică o serie de trăsături mentale, morale și fizice, pe care le regăsim la lideri de succes, nu descoperă și caracteristicile care ar asigura succesul necondiționat al liderului.
2. Abordarea bazată pe teoria comportamentală
Leadershipul este explicat plecând de la rezultatele numeroaselor cercetări în domeniul comportamental.
Față de teoria anterioară, reprezentanții acestei abordării consideră, că deși un proces complex, leadershipul poate fi învățat, educat și dezvoltat, liderii au posibilitatea să își îmbunătățească continuu stilul de conducere.
Bernard Bass, unul dintre cei mai important autori în domeniul leadershipului, dezvoltă reinforcement change theory (teoria consolidării schimbării), conform căreia, comportamentul susținătorilor este schimbat de motivațiile acordate din partea liderului. Astfel, liderii își consolidează poziția cu ajutorul recompensei.
Deși liderul îi influențează major pe colaboratorii săi prin deciziile și acțiunile proprii, el crează anumite situații organizaționale suficient de permisive, susținătorii având posibilitatea de a luat singuri cea mai bună decizie.
Teoria comportamentală îl plasează pe lider aproape de susținătorii săi, accentul fiind pus pe ceea ce face liderul, pe deciziile și acțiunile care reușesc să transmită mesaje puternice în organizație și care îi energizează pe susținători.
3. Abordarea bazată pe teoria contingency
Abordarea contingency face trecerea la multitudinea factorilor ce explică comportamentul și acțiunea persoanelor.
Adepții acestei teorii consideră că stilul de leadership practicat de manager este influențat în mare măsură de factorii contextuali.
“Dintre acești factori pot fi menționați două categorii majore de factori:
Factori externi: cerințele clienților, presiunea concurenței, solicitările autorităților locale ;
Factori interni: dimensiunea organizației, complexitatea acesteia, nivelul de pregătire al salariaților, tehnologia utilizată, cultură organizațională.”
În acest caz succesul liderului depinde de concordanța dintre factorii de mediu și modul liderului de manifestare și nu de calitățile sale native și comportamentul său general.
Teoria contingency dă importanță locului unde se aplică leadershipul, evidențiind faptul că stilul de leadership se schimbă în funcție de circumstanțe.
1.5. Tipologii și abordări ale leadershipului în cadrul organizației
“Pe cât de important este ca fiecare om să își cunoască punctele tari și punctele slabe, pe atât de important este să își dea seama și ce fel de lider este. Putem aplica, în funcție de o anumită situație sau de un anumit proiect, un stil diferit de leadership, la fel cum un anumit tip de leadership funcționează pentru o organizație sau alta. Nu putem generaliza și spune că un leadership anume este mai bun decât celălalt , astfel de judecăți de valoare sunt circumstanțiale în acest caz și nu ne ajută la nimic.”
Leadershipul participativ
Liderul participativ își va consulta întotdeauna toți managerii din subordine, le va cere părerea și va căuta sprijinul și acordul majorității. Orice decizie importantă va fi luată colectiv și democratic: opinia celor mai mulți va cântări cel mai greu. De asemenea, liderul participativ este preocupat de ce crede fiecare membru al echipei, de lucrurile cu care se confruntă aceasta, de bunăstarea și dorințele celorlalți.
Uneori, riscă să îi asculte prea mult pe cei din jur și întârzie în luarea unei decizii. Câteodată are fler, dar poate nu are curajul de a merge până la capăt cu planul său, pentru că ceilalți nu îi confirmă imediat părerea.
Pentru un lider participativ, fiecare persoană contează, pentru că fiecare își aduce contribuția cu ceva în echipă. Principiul după care se ghidează un astfel de lider este ne respectăm și lucrăm împreună. Valorile liderului participativ sunt, așadar, o echipă puternică și unită.
Atunci când vine vorba despre relația cu schimbarea, deseori, liderul participativ încearcă negocierea acesteia. Câteodată, alege să nu iasă din zona sa de confort. Mai degrabă decât să se folosească de poziția ierarhică pe care o deține, un lider participativ va vrea să se convingă că toți ceilalți își doresc și ei schimbarea înainte de a trece la acțiune.
Leadershipul instituțional
Cunoscut și sub denumirea de leadership autoritar, acest tip de conducere valorizează foarte puternic sistemul și inteligența sistemică a procedurilor și politicilor bine stabilite. Liderul instituțional se bazează pe avantajul competitiv pe care i-l oferă funcția și pe siguranța pe care i-o oferă sistemul organizațional. Deși, dus la extrem, poate genera o forma birocratică de funcționare, leadershipul instituțional face lucrurile să se întâmple. Atunci când liderul autoritar este convins de un anumit lucru, toată echipa va fi antrenată în direcția deciziei luate, iar acest lucru poate fi extrem de favorabil în cazul schimbării.
Cultura organizațională specifică acestui tip de leadership propulsează opinia liderului ca fiind cea mai bună. Chiar dacă pare o formă tiranică de leadership, funcționarea cu succes a unei organizații conduse de un lider autoritar depinde foarte mult de valorile și personalitatea acestuia. Un lider instituțional poate fi un adevărat model, respectat și apreciat de cei din jur.
Leadershipul delegativ
Un lider delegativ va căuta, în general, să delege responsabilitățile celorlalți, să împartă sarcinile cu echipa sa. Acest lider seamănă mai degrabă cu un dirijor de orchestră, care facilitează ca ceilalți să ia, în comun, o decizie. Toate procesele dintr-o organizație condusă de un lider delegativ vor fi împărțite în taskuri mai mici, alocate către membrii echipei și apoi strânse din nou la comun.
Modul de a conduce al unui astfel de lider determină oamenii să crească mai repede la nivel profesional, le oferă un catalizator puternic și îi unește în jurul unui scop comun, pentru că sunt nevoiți să colaboreze, să facă parteneriate și să se apropie de ceilalți pentru a avea un sprijin.
Atunci când vine vorba despre schimbare, și aceasta este, de obicei, delegată către managerii din subordine.
Leadershipul situațional
Liderul situațional este acela care îi ajută pe oamenii cu care lucrează să evolueze, în funcție de competențele si de nivelul la care sunt aceștia. În leadershipul situațional, există patru niveluri de competență: beginner, coaching, supportive și delegative.
Orice lider se află, la un moment dat, într-unul dintre aceste stadii sau a fost începător într-un domeniu sau altul, fie că este vorba despre introducere de linii de producție noi, schimbarea modelului de business, reducere de personal, vorbitul în fața tuturor angajaților sau despre un sistem nou implementat. Așadar, în loc să gândească schimbarea ca fiind o situație excepțională, liderul situațional lucrează cu schimbarea în mod constant, se adaptează acesteia și face schimbări în funcție de fiecare situație dată.
În orice moment, liderul situațional poate evalua care este situația echipei sale, unde poate aduce îmbunătățiri și ajustări și unde este nevoie de o pregătire suplimentară.
Aceste tipologii pot fi influențate și de următoarele abordări, care ajută la conturarea mai clară a stilului de leadership adoptat.
Abordarea tranzacțională
Leadershipul tranzacțional evidențiază legătura dintre lideri și susținătorii,
bazându-se pe acordarea de recompense de o anumită natură și mărime, astfel obținându-se nivelul de implicare dorit.
“Elementele specifice funcționării acestui leadership constau în:
Stabilirea obiectivelor
Obținerea rezultatelor
Acordarea recompenselor
Intervenția liderilor pentru corectarea anumitor deviații de la obiectivele stabilite ”
Relația dintre lider și susținătorii săi se bazează pe schimburile economico-sociale, care trebuie să fie satisfăcătoare pentru ambele părți.
Abordarea transformațională
Leadershipul transformațional sprijină salariații cu privire la ceea ce reprezintă organizația pentru ei, ce relații interumane ar trebui impuse, pentru că aceștia să beneficieze în mare măsură de construcțiile organizaționale existente.
Personalul se manifestă cu admirație față de liderul care face eforturi suplimentare, ei fiind mai motivați să se implice în proiectele care implică viziunea acestuia.
Se consideră semnificativ în realitățiile din organizațiile de astăzi, care se confruntă cu numeroase presiuni pentru schimbare, leadershipul transformațional.
Liderii transformaționali au o relație puternică cu susținătorii lor, reușind să le ofere o siguranță psihologică și emoțională ridicată.
Leadershipul carismatic
De multe ori citim sau vedem oameni dispuși să implementeze viziunea liderilor, să facă eforturi care le depășesc propriile limite, din dorința de a atinge obiectivele comunicate de aceștia. Mulți cercetători au explicat aceste gesturi cu ajutorul carismei.
Nici cercetările științifice nu au reușit să caracterizeze această trăsătură. Ea este asociată persoanelor sigure pe sine, puternice, capabile să transmită o viziune puternică celor din jur.
Liderii carismatci sunt considerate adevărate modele pentru susținătorii lor, aceștia din urmă prezentând o implicare ridicată care poate să o depășească pe cea pe care o manifestă față de conducătorii oficiali.
Liderul carismatic afișează o anumită detașare față de partea materială, elementele economice fiind percepute doar ca anumite necesități pentru atingerea scopurilor.
Carisma persoanelor se manifestă mai ales în situațiile care presupun un grad ridicat de dificultate și stres.
De asemenea, liderii carismatici dau dovadă de o dexteritate deosebită cu privire la analiza problemelor importante în comparație cu cele minore și se pot focaliza pe cele care justifică atenția lor. Acest proces este simplificat și de ușurința cu care se pot implica susținătorii, care pot avea diferite poziții în ierarhia organizațională.
Cu toate că liderii nu au afirmat că această calitate ar influența major părerea pe care o au ceilalți despre ei, charisma este o trăsătură pe care multe persoane o consideră dependentă de relația dintre lider și susținătorii acestuia, de magnetismul pe care aceștia îl afișează în relațiile cu ceilalți.
Abordarea bazată pe putere
Puterea este unul din elementele cele mai importante, care asigură funcționalitatea organizației.
Puterea poate fi considerată ca fiind capacitatea de a influența deciziile și acțiunile altora, pentru ca o persoană să își poată atinge obiectivele propuse.
Pentru a obține o implicare a colaboratorilor, liderii apelează sub diferite forme la putere.
Un lider bun are ca principale surse de putere : viziunea, statutul, expertiza și resursele gestionate. Toate acestea sunt foarte importante și au un mare impact asupra colaboratorilor.
Aceste tipologii și abordări pot fi privite ca modele de schimbare, pe care liderii le pot alege în funcție de situație și de moment. Niciunul dintre ele nu este nociv în sine și niciunul dintre ele nu este în totalitate perfect. Însă, caracteristicile generale ale acestora pot ajuta liderii să înțeleagă mai bine propriul model de lucru, organizația din care fac parte și modul în care ceilalți se raportează la aceștia. În cele din urmă, depinde de fiecare să ia una dintre aceste tipologii și să o transforme într-un stil de leadership cu adevărat măreț și personal.
CAPITOLUL II Comportamentul organizațional și implicațiile acestuia în organizație
2.1 Organizația și comportamentul organizațional. Delimitări conceptuale
Organizațile au un rol important și continuu in societatea actuală, resimțit din ce în ce mai mult datorită internaționalizării afacerilor. La momentul actual deciziile managementului nu afecteză numai angajații proprii, ci și alte oraganizații și societatea în ansamblu.
Organizațiile sunt grupuri de persoane care interacționează în vederea realizării unor obiective comune și specifice.
O organizație este un sistem structurat de interacțiune a oamenilor, în scopul realizării unor obiective comune și specifice.
Comportamentul organizațional se referă la comportamentul indiviziilor și al grupurilor în mediul organizațional, la înțelegerea, predicția și controlul comportamentului uman și a factorilor care le influențează performanța în cadrul organizației.
Comportamentul organizațional acoperă o plajă largă de activități: cunoașterea și satisfacerea nevoilor angajaților, înțelegerea dinamicii de grup, acceptarea și respectarea diferențelor dintre oameni și a valorilor culturale cu care aceștia vin în organizație și alte activități manageriale.
Deși aria comportamentului organizațional pare atât de vastă încât creează iluzia inconsistenței, ea reprezintă totuși liantul fără de care organizațiile nu pot supraviețui și nu se pot dezvolta în condițiile competiției economice.
Studiul comportamentului organizațional ne ajută să determinăm textura umană specifică fiecărei organizații. Există moduri diferite de a ne exprima la locul de muncă; suntem sociabili sau singuratici, considerăm că suntem stăpânii acțiunilor noastre sau, dimpotrivă, victime ale contextului, satisfacția noastră în muncă depinde de noi sau nu, avem maniere diferite de a o obține. Toate acestea ne determină nevoia de a analiza și de a cunoaște mai bine fundamentul pe baza căruia se exprimă fiecare participant la viața organizațională în calitate de individ unic și irepetabil. Fundamentul acesta se referă la factorii care determină comportamentul individual organizațional adică: personalitate, abilități, emoții, valori, atitudini.
2.2. Principalii factori de influență și procesul de percepție în comportamentul organizațional
Studiul comportamentului organizațional presupune considerarea unei rețele de activități, sarcini ce trebuie îndeplinite, tehnologiile și metodele utilizate pentru realizarea lor, comportamentul oamenilor, procesele de management și mediul extern.
Prin urmare, comportamentul organizațional este influențat de patru mari grupe de factori:
Individul (variabile de influență: personalitatea, abilitățiile si aptitudinile, trăsăturile caracteristice, valorile, nevoile si așteptările). Deoarece organizația este compusă din oameni, care acționează fie izolat sau parte a unui grup, ca răspuns la așteptările firmei sau ca urmare a unor influențe externe, individul reprezintă punctul central al comportamentului organizațional si o componentă necesară oricărei situații comportamentale. Situațiile conflictuale apar atunci când nevoile individului și cererile organizației sunt divergente. Pentru evitarea unor astfel de situații, managementului organizației îi revine sarcina de a asigura un mediu de lucru care să presupună atât satisfacerea nevoilor individuale, într-o cât mai mare măsură, cât și a obiectivelor organizației.
Grupul (variabile de influență: structura si funcțiile, organizarea informală, relațiile dintre posturi, presiunile și influențele de grup). Grupurile de oameni sunt esențiale în cadrul organizațiilor, pentru munca și performanțele lor. Majoritatea persoanelor fac parte din unul sau mai multe grupuri, formale sau informale care se dezvoltă în cadrul organizației și își formează ierarhii și lideri proprii. Comportamentul și performanțele personale sunt deseori influențate de membrii grupurilor și presiunea de grup. Înțelegerea structurii și comportamentul grupului, completează elementele comportamentului individual și adaugă o noua dimensiune comportamentului organizațional.
Organizația (variabile de influență: strategiile, obiectivele și politicile, tehnologiile și metodele de lucru și de organizare a muncii, structura organizatorică formală, stilurile de management și leadership). Pentru stabilirea relațiilor oficiale, a ordinii și sistemelor necesare direcționării eforturilor organizației spre realizarea activitățiilor care fac posibilă atingerea obiectivelor, indivizii și grupurile interacționează în cadrul structurii organizatorice formale. Comportamentul organizațional este influențat de stilurile de leadership și sistemele de management, de modelele structurii organizației, de tehnologie, cu ajutorul cărora procesele organizaționale, sunt planificate, coordonate și controlate.
Mediul (variabile de influență: progresele științifice și tehnice, conjuncturile economice, sociale, culturale, legislative, politicile guvernamentale). Organizația funcționează ca partea a mediului său extern, iar efectele interacțiunii se resimt în termenii managementului riscurilor și oportunităților precum și în modul de realizare a obiectivelor. Deoarece variabilele mediului sunt în continuă schimbare, organizația încearcă să se adapteze acestor schimbări, să se dezvolte și să își îmbunătățească performanța.
Deoarece oamenii văd lucrurile în mod diferit și își formează propriile păreri referitoare la lumea reala, procesul de percepție devine o parte importantă a comportamentului, în cadrul firmei, având o mare importanță în cadrul managementului. Percepția unui manager asupra forței de muncă, va influența atitudinile în lucrul cu oamenii și stilul managerial adoptat. ”Modul în care managerii abordează performanța lor în muncă și comportamentul care îl afișează față de subordonați sunt posibil condiționate de înclinațiile către oameni, natura umană și muncă”.
În general, percepția oferă indivizilor răspunsuri comportamentale în situații particulare, prin selecția și organizarea unor stimuli externi(informații). Diferențe de percepție apar din cauza interpretării diferite a acelorași stimuli, acuratețea percepției interpersonale și judecățile asupra altei persoane fiind influențate de: natura relațiilor, cantitatea și ordinea primirii informației, gradul și natura interacțiunii, trăsăturile fizice, statutul social, ocupația, limbajul trupului. Delimităm patru categorii generatoare de distorsiuni și erori perceptive:
Stereotipia – tendința de a atribui unei persoane, caracteristici pozitive sau negative, pe baza unei categorisiri generale nefondate.
Efectul de halo – acest efect face referire la aprecierea rapidă a persoanei, pe baza unei trăsături favorabile sau nefavorabile, care distrage atenția de la alte caracteristici relevante.
Percepția defensiva – tendința de a evita sau respinge anumiți stimuli, care sunt percepuți ca amenințători, reținându-se doar informațiile care corespund propriului punct de vedere.
Proiecția – se leagă de tendința oamenilor de a-și proiecta propriile păreri, sentimente, trăsături în percepția și judecata altor persoane.
În situațiile de muncă, rezolvarea diferențelor de percepție care reprezintă suma multor probleme organizaționale, revine managementului, astfel încât înțelegerea procesului de percepție, depistarea, evitarea și eliminarea cauzelor generatoare de erori și distorsiuni perceptive sunt foarte utile.
2.3. Impactul liderilor în comportamentul organizațional
Liderii, managerii și administratorii organizației se confrunta cu multe schimbări ce au loc atât în interior, cât și în exteriorul organizației. Termeni precum diversitate culturală, reengineering, transformare, competitivitate la nivel mondial sunt folosiți tot mai mult, având rolul de a sublinia, faptul că liderilor li se cere să devină mai eficienți într-o lume în schimbare. Datorită schimbării forței de muncă, din ce în ce mai multe minorități și femei intră în organizății și așteaptă să fie tratate în mod corespunzător. Diferențele culturale, etnice, de rasă și de educație solicită liderilor abilități în ceea ce privește lucrul cu indivizi ai căror nevoi, valori și interese sunt diferite față de cele existente la forța de muncă din trecut. Liderii se confrunta cu provocarea de a găsi modalități de a valorifica diversitatea.
La schimbarea forței de muncă se adună creșterea accentului pus de consumatori pe valoare, tendința în rândul consumatorilor fiind de a lua în considerare valoarea totală a unui produs sau serviciu. Clienții așteaptă ca organizațiile să răspundă necesitaților pe care aceștia le au, să furnizeze servicii și livrări prompte, precum și asigurarea unor produse și servicii de calitate, la cel mai bun preț.
Împreuna cu o forță de muncă diversificată și clienți exigenți, liderii trebuie să lupte cu schimbările de pe piața internă și de pe cea externă, dar și cu concurența. În prezent există o piața globală care constă în clienți mai bogați, mai educați și mai exigenți în orice țara competitivă. Piața mondială vrea o lume cu acces liber la produse și servicii. Liderii trebuie să reușească să satisfacă clienții, cu servicii și produse de cea mai înalta calitate, disponibile atunci când clientul le dorește și la un preț competitiv. Stabilitatea echipei de lucru, a departamentului sau a organizațiilor care pot să răspundă și să concureze la nivel global reprezintă cerințe pe care orice lider trebuie să le îndeplinească.
Datorită dezvoltării continue a tehnologiei, liderilor din cadrul organizaților li se cere să folosească și să gestioneze în mod eficient tehnologia și informația disponibilă, astfel încât firma să poată concura la nivel global.
“Toate problemele cu care se confruntă un lider într-o organizație sunt în mișcare. Alinierea adecvată a resurselor umane ale organizației la schimbările care au loc necesită o înțelegere a unor fenomene, cum ar fi mediul organizației, caracteristicile indivizilor, comportamentul de grup, structura organizatorică și proiectarea acesteia, luarea deciziilor și procesele de schimbare organizațională.”
2.4. Noua abordare a comportamentului organizațional
În trecut, mulți manageri făceau prezumții supersimpliste, conform cărora angajații sunt, în general, leneși și lipsiți de interes, banii fiind singurul lucru care îi poate motiva să devină productivi. Astfel, tot ceea ce managerul avea de făcut era să instrumenteze planuri monetare stimulative, să ofere securitate și să asigure condiții bune de muncă. Moralul salariaților va fi astfel ridicat și va conduce la o productivitate maximă.
Deși, în faza inițială abordarea a avut rezultate bune, această abordare nu a mers în practică. O astfel de abordare simplistă eșuând în mod clar în asigurarea unor soluții deplin acceptabile problemelor umane complexe care apar în managementul contemporan.
Noua abordare a comportamentului organizațional presupune că salariații sunt persoane complexe și că este necesară înțelegerea teoretică fundamentată pe cercetări riguroase, pentru a conduce eficient oamenii. Abordarea tradițională a relațiilor umane nu mai are rolul dominant în abordarea comportamentului pentru management.
În prezent, comportamentul organizațional a ajuns o abordare larg acceptată, a început să se dezvolte și să se maturizeze ca o disciplină academică. Larry Cummings, fost șef al diviziei comportamentului organizațional al unei prestigioase academii de management, a subliniat faptul că, comportamentul organizațional este un mod de gândire, respectiv o cale de a conceptualiza problemele.
Comportamentul organizațional este direct preocupat de înțelegerea, predicția și controlul comportamentului uman în organizații. El reprezintă abordarea comportamentală a managementului si nu ansamblul managementului.
2.5. Studiul elementelor comportamentului organizațional
„Studierea mediului, a influențelor individuale și interpersonale, a structurii grupurilor și a proceselor de proiectare sunt realizate ținându-se cont de conceptul de eficacitate. Managerii și liderii trebuie să gândească și să conceapă sarcinile organizaționale cu care se confruntă în termenii implicării și îndeplinirii acestora cu eficacitate. Cu excepția cazului în care eficacitatea se realizează în timp, existența însăși a întreprinderii este în pericol.”
Mediul organizației
Organizațiile există în societate și sunt create de către societate, de aceea managementul organizației trebuie să fie receptiv la factorii care, în cadrul societății, au efect asupra eficienței unei organizații. Fiecare organizație trebuie să facă fața cerințelor consumatorilor, constrângerilor legale și politice, schimbărilor economice, tehnologice dar și evoluțiilor acestora.
Individul în cadrul organizației
Pentru exercitarea unui management eficace, partea cea mai importanta o reprezintă înțelegerea comportamentului individului.
În organizații performanța individului reprezintă fundamentul performanța organizației, de aceea trăsăturile individuale, motivarea individuală, recompensele și stresul sunt caracteristici ale comportamentului individual în organizații care trebuiesc cunoscute de către manageri.
Caracteristici individuale
Deoarece performanța individuală influențează performanța organizației, managerii trebuie să aibă cunoștințe referitoare la ceea ce determină performanța individuala. Managerii trebuie sa fie atenți în ceea ce privește interpretarea cunoștințelor privind caracteristicile individuale referitoare la subordonații acestora.
Motivația individuală
Motivația este atât de complexă încât nu exista o teorie atotcuprinzătoare în ceea ce o privește, totuși managerii trebuie să încerce în continuare să o înțeleagă, pentru a putea prezice modul în care comportamentul individual este trezit, creat, sprijinit și stopat. Deoarece motivația și abilitatea de a lucra determină performanța.
Recompensa sau sancțiunea
Managementul poate folosi sistemul de recompense sau sancțiuni pentru a îmbunătăți performanța angajaților, acest sistem având una dintre cele mai puternice influențe asupra performanței individuale. Acest sistem poate fi folosit pentru atragerea de angajați calificați în organizație. Bonusurile, mărirea sau micșorarea salariilor reprezintă elemente importante ale acestui sistem. Deasemenea, obținerea performanței în sine poate asigura angajaților recompense, în special dacă executarea muncii conduce la responsabilitate personală, autonomie și satisfacție.
Stresul
Stresul reprezintă o stare de dezechilibru interior al individului, având simptome precum insomnia, nervozitatea, iritabilitatea, transpirația excesivă. Stresul apare ca urmare a interacțiunii dintre individ și locul de muncă si poate fi negativ sau pozitiv în funcție de nivelul de toleranță al individului. Reacțiile diferă de la situație la situație, unii indivizi răspunzând pozitiv datorită motivației și angajamentului fața de organizație, iar alții negativ lucrurile luând o turnură nedorită. De aceea majoritatea organizațiilor concep programe de luptă împotriva stresului indus de muncă.
Influența interpersonală și comportamentul grupului
Comportamentul și așteptările grupului au o mare inflență asupra comportamentului individului și influenței interpersonale.
Există grupuri formale, create prin decizii managerilor, care formează echipe pentru a îndeplini diferite sarcini. Deasemenea, există și grupuri informale formate ca urmare a acțiunilor angajaților, acestea dezvoltându-se în jurul intereselor comune și a prietenilor. Efectul unui astfel de grup poate fi pozitiv sau negativ, în funcție de intenția membrilor grupului și poate afecta performanța individuală și organizațională.
Modul in care o echipa este formată este important, deoarece oamenii care formează echipa trebuie să se potrivească tipului de muncă cerut. Cheia formarii echipelor fiind reprezentată de studierea muncii ce trebuie depusă. Echipele nu reprezintă o rețetă pentru succes, dar pot fi de ajutor în a face fața schimbărilor, prezintă potențial pentru creșterea productivității, pentru ridicarea moralului și chiar pentru încurajarea inovației.
Grupurile își dezvoltă seturi unice de caracteristici, incluzând structura, rolurile, regulile și procesele. Ca rezultat, grupurile pot coopera sau concura între ele. În urma competiției pot rezulta conflicte ce pot avea rezultate benefice pentru organizație sau rezultate negative. Gestiunea conflictelor din cadrul grupului fiind un aspect important al comportamentului organizațional.
Decizia de grup
Obiectivul formal urmărit de grupul care ia o decizie, dincolo de selecția propriu-zisă, este adeziunea tuturor membrilor la opțiunea care va fi reținută de grup, astfel încât coeziunea grupului în acțiunea următoare să fie maximă. Acest proces vizează evitarea nemulțumirii sau divizării grupului. Paradoxal, el poate implica retragerea voluntară sau excluderea unui membru care nu găsește nici o rațiune valabilă (acceptabilă pentru ceilalți) de a se ralia la decizie. Prin urmare „scopul secundar urmărit în luarea deciziei este asigurarea solidarității membrilor, pentru punerea în practică a opțiunilor reținute“. Există deci pericolul ca decizia adoptată de grup să nu fie decât expresia solidarității membrilor grupului, nu rodul gândirii lor profunde.
În grup, prin schimb de opinii, se pot depăși mai ușor tiparele intrate în rutină ajungându-se la soluții noi.
Deciziile se pot adopta prin: vot majoritar; vot minoritar (unul sau doi membri iau decizia pentru întreg grupul); decizia unipersonală autoritară; autocrația cu vot (propunerea de decizie a managerului autocrat este sprijinită, la cererea acestuia, de votul grupului); decizia adoptată sub presiunea timpului sau din lipsă de soluții clare; consensul; unanimitatea.
„Discuția de grup duce la decizii care nu sunt în mod necesar mai riscante, ci mult mai extreme decât deciziile individuale: dacă membrii grupului sunt înclinați să adopte inițial o soluție riscantă într-o dilemă particulară, atunci grupul va adopta o soluție și mai riscantă; dacă membrii grupului sunt inițial precauți, atunci grupul va fi chiar mai precaut“.
În grup există destui indivizi care aduc argumente valide pentru soluții mai riscante decât cele pentru care ar opta în mod independent – este o provocare să faci parte dintr-un grup puternic. Cu cât sunt mai multe argumente pentru o variantă excentrică, cu atât sunt mai mari șansele ca ea să fie adoptată de grup prin consens, fără evaluări obiective. Altfel spus, indivizii lipsiți de forță nu vor îndrăzni să conteste varianta riscantă, de teama de a nu se expune, de a fi ridicoli și de a fi marginalizați. Este vorba aici despre efectul de polarizare, caz în care participanții la dezbateri tind să păstreze status-quo-ul, utilizând norme deja experimentate care le asigură sentimentul de siguranță.
Echipa
Implicarea salariaților în problemele legate de dezvoltarea organizației reprezintă un factor motivator de primă mână. Un al doilea, cu impact la fel de puternic, este promovarea muncii în echipă, în general și a echipelor menite să identifice căi de creștere a calității muncii, în special.
Echipa este o entitate cunoscută de o organizație, formată de un grup permanent sau de lungă durată, alcătuit din persoane interdependente care urmăresc unul sau mai multe obiective comune, într-un context constrângător.
Membrii echipelor trebuie să aibă disponibilitatea de a-și exprima opinii, de a participa activ, de a face exercițiul gândirii creatoare. Ei trebuie să știe a-i asculta cu răbdare pe ceilalți, a evita amplificarea conflictelor, dar a recunoaște că ele au cauze reale și că merită a le pune în discuție cu calm și, nu în ultimul rând, de a fi responsabili pentru acțiunile lor individuale și colective.
Succesul unei echipe este garantat de încrederea fiecărui membru în integritatea celorlalți. Încrederea poate fi bazată pe familiaritate, similaritate sau pe rețele sociale și reprezintă o orientare pozitivă față de cineva în lipsa vreunui indiciu negativ. Absența încrederii poate submina orice tip de activitate. Încrederea dintre membrii echipei se bazează pe experiențele anterioare sau pe înțelegerea intereselor, motivațiilor și ideilor celorlalți și reprezintă siguranța că aceștia își vor onora angajamentele.
CAPITOLUL III STUDIU DE CAZ – COMPORTAMENTUL ORGANIZAȚIONAL ȘI MODUL ÎN CARE ESTE PERCEPUT LIDERUL ÎN CADRUL FIRMEI ALTEX
3.1 Scurt istoric al firmei ALTEX
Altex este cea mai mare rețea de magazine electronice, IT și electrocasnice, cu peste 125 de magazine în mai mult de 70 de orașe din întreaga țară. Firma are ca principal obiectiv satisfacția și confortul clientului, oferind consumatorului soluții complete pentru casă. Altex pune la dispoziția clienților săi cel mai flexibil și accesibil sistem de finanțare, cu cea mai mică dobânda și cele mai mici rate. Acest sistem facilitează accesul unei largi categorii de consumatori la produse și echipamente de înalta calitate necesare confortului zilnic.
Grupul Altex este unul dintre principalii importatori și distribuitori din România de produse electronice și electrocasnice și totodată distribuitor exclusiv al mărcilor Sanyo, Grundig, Rotel, Ariete, Cata, Petra, Iner. De asemenea, rețeaua Altex cuprinde cea mai largă gamă de mărci comercializate, printre care Philips, Panasonic, Sony, Thomson, Daewoo, Whirlpool, Bosch, Siemens, Electrolux, Zanussi, Ariston, Indesit, Rowenta, Tefal, Braun.
Altex este o firmă înființată în 1992 cu capital integral privat românesc, are sedii în București, Piatra Neamț și Oradea, și un personal de peste 1000 de angajați.
– 1992: Compania Altex este înființată, cu capital integral privat.
– 1993: Primul magazin Altex este inaugurat la Piatra Neamț. Magazinul este specializat pe comercializarea produselor electrocasnice și electronice.
– 1994-1997: Altex își dezvoltă rețeaua, deschizând peste 50 de magazine în toate orașele importante ale țării.
– 1997-1999: Altex se restructurează datorită problemelor pieței (inflație, dobânzi bancare excesive etc). Altex înglobează activități de retail, wholesaler, transporturi, service etc.
– 2000: Altex își externalizează serviciile. Ia naștere grupul Altex, ce cuprinde rețeaua de magazine Altex, firma de logistică și transport 8TIM, și firma de distribuție și vânzări en gros Italromtex.
– 2001: Altex este o companie mai puternică și eficientă în urma restructurărilor. Compania inaugurează 22 de magazine noi.
– 2002: Dezvoltarea rețelei de magazine cantitativ și calitativ. Se lansează magazinul virtual www.altex.ro.
– 2003: Altex cunoaște o creștere vertiginoasă și deține cea mai mare rețea de magazine cu acoperire națională. Altex, lider al pieței de profil din România, înregistrează vânzări de peste 136 milioane Euro.
– 2004: Altex lansează Media Galaxy, primul electrocomplex din România, în București. Media Galaxy este un concept de avangarda care reprezintă un nou standard în comerțul produselor electronice, electrocasnice, IT, muzică și film, telecomunicații, multimedia.
Dan Ostahie a fost pentru scurt timp angajat la Romtelecom. A rezistat doar trei zile. Avea, așa cum spune, două motive esențiale să plece: aparatul telefonic de pe birou era cu disc și i s-a părut că nu este normal să accepte un job la o companie care nu ținea pas cu timpurile moderne, iar al doilea motiv a fost dat de persoana de la resurse umane care n-a fost nici un moment prietenoasă și i-a creat un disconfort din momentul în care a intrat în acea clădire. Atunci, Dan Ostahie a decis să pornească în carieră pe cont propriu. Acum deține magazine cu o suprafață de 40.000 de mp, are peste 1.600 de angajați, iar Altex joacă unul dintre cele mai importante roluri în retailul românesc. Pe lângă Altex, companie a cărei structură conține trei concepte: Media Galaxy, Altex Megastore și Altex, Dan Ostahie a înființat compania de distribuție 8TIM Transport, din 1999 mai conduce o companie de vânzări en gros, Italromtex, și un concesionar Dacia-Renault- Nissan, Auto Moldova. Mai mult, coordonează o companie de real estate și mai are o companie, Nada Florilor, care deține un magazin universal în Fălticeni.
Cu o cifră de afaceri de peste 100 de milioane de euro pentru Altex , Dan Ostahie demonstrează că un antreprenor care are curaj și un plan strategic bine pus la punct își poate crește afacerea și în condiții nefavorabile.
3.1.1. Misiunea, viziunea, valorile ALTEX
Misiunea Altex este să:
ofere cele mai accesibile condiții pentru achiziționarea produselor necesare confortului zilnic.
reprezinte cel mai bun loc de muncă pentru angajații săi.
contribuie la creșterea nivelului de trai.
Viziunea Altex este să fie prima alegere a consumatorului de produse electronice, electrocasnice, IT, comunicații, multimedia și entertainment.
Valorile Altex:
spirit antreprenorial
Altex este un vizionar. Anticipează și înțelege tendințele pieții, identifică și valorifică oportunitățile de afaceri.
dovedește inteligență, creativitate și inovație. Altex este lider, restul pieții doar îl copiază.
cucerește noi teritorii, piețe, competente pe categorii diverse.
Altex este un pionier.
este capabil de schimbări rapide.
oferă siguranță și încredere datorită experienței acumulate.
este capabil de a lua repede deciziile corecte.
încurajează spiritul întreprinzător și inițiativă.
Școala de business
Altex oferă șansa pregătirii teoretice și practice, organizând traininguri, cursuri, seminarii, întâlniri cu personalități .
promovează talentele.
își pregătește proprii manageri.
asigură expertiza și competență angajaților în domeniile în care activează.
Altex a pregătit până acum peste 3.000 de angajați în toate domeniile specifice activității de retail.
În cadrul companiei se desfășoară anual peste 80.000 ore de formare și specializare profesională.
Open minded
Altex este deschis noilor oportunități, noilor provocări, schimbărilor, utilizându-le pentru a genera performanță și a face diferența.
are energia necesară pentru orice schimbare ce poate duce la dezvoltare.
știe să asculte, să înțeleagă și să aplice.
găsește și oferă soluții flexibile.
lansează în premieră în România produse, tehnologii și concepte.
De încredere
Altex își respectă promisiunile, fiind un partener pe care te poți baza.
dezvoltă relații durabile și de calitate.
își respectă partenerii, clienții, angajații.
se străduiește să ofere cele mai bune produse, la cele mai bune prețuri, alături de serviciile necesare.
știe să asculte, să înțeleagă nevoile și dorințele clientului, și vine în întâmpinarea să oferindu-i exact ceea ce trebuie.
îi ajută să folosească la maximum beneficiile tehnologiei, a informației, punându-le la dispoziție experiența și know-how-ul de care dispune, în cadrul unui parteneriat bazat pe profesionalism și respect reciproc.
Sloganul firmei este unul foarte sugestiv și se adresează direct clienților: “cel mai mic preț din România”, și sugerează faptul că pentru firmă clientul are prioritate înainte de toate, iar sigla firmei exprimă siguranță, calitate și dedicație față de client.
3.1.2. Obiectivele și strategiile firmei Altex
În linie cu tendințele pieței, Altex urmărește să introducă cele mai competitive produse financiare cu cele mai avantajoase condiții de creditare de pe piață.
Altex a lansat ofertă creditului cu buletinul în 2004, iar acest lucru a revoluționat piața. Oferta a fost un răspuns la ofertat principalului concurent Flanco. Un produs financiar accesibil și nebirocratic, creditul doar cu buletinul a adus un plus de confort pentru clienți, care, astfel, economisesc timp obținând fără efort produsele dorite. Tot ce trebuie să facă o persoană pentru a obține un astfel de credit este să se prezinte la biroul de rate cu buletinul de identitate și să completeze o declarație pe propria răspundere.
Altex își propune o dezvoltate și extindere continuă, atât în țara cât și în afara acesteia.
Strategiile firmei
Implementarea unui program de continuitate care constă în: oferirea unei reduceri de 40%, la orice produs, clienților care cumpără produse IT&C și multimedia în valoare totală de cel puțin 700 lei din magazinele Media Galaxy. Cumpărătorii vor fi introduși în baza de date a magazinului la prima achiziție, având posibilitatea de a se bucura de beneficiu în cazul în care suma cheltuită este mai mare de 600 lei. În caz contrar, clienții au posibilitatea de a mai achiziționa ulterior produse în perioada promoțională iar suma cheltuită se adaugă la cea inițială.
Managementul modern pune în centrul preocupărilor sale omul ca principal factor al succesului organizației. De aceea, preocuparea pentru calitatea și dezvoltarea resurselor umane este preocuparea prioritară a conducerii companiei Altex.
Compania Altex pune un accent deosebit pe recrutarea oamenilor de calitate deoarece resursele umane sunt singurele resurse capabile să producă și să reproducă toate celelalte resurse aflate la dispoziția unei organizații.
Resursele umane sunt unice în ceea ce privește potențialul lor de creștere și dezvoltare, în capacitatea lor de a-și cunoaște și învinge propriile limite. Succesul unei organizații, gradul de competitivitate al acesteia, pornesc de la premisa că oamenii sunt bunul cel mai de preț al organizației.
Resursele umane constituie un potențial uman deosebit care trebuie înțeles, motivat și implicat cât mai deplin în realizarea obiectivelor organizației. Pentru aceasta, deciziile manageriale din domeniul resurselor umane trebuie adaptate întotdeauna personalității și trăsăturilor angajaților.
În accepțiunea modernă, din perspectiva managementului resurselor umane, oamenii nu sunt angajați doar pentru a ocupa anumite posturi vacante ci, fiecare în parte, pentru rolul important pe care îl poate avea în cadrul organizației. Acest lucru este cu atât mai evident cu cât, în mediul socio-economic actual caracterizat prin concurență și dinamism multe dintre dificultățile sau succesele organizațiilor au la bază resursele umane și managementul acestora.
3.2. Interpretarea rezultatelor chestionarului aplicat în magazinele Altex
Am realizat un chestionar, ce conține 19 întrebări, al cărui scop este să înțeleg ce înseamnă liderii pentru angajații firmei Altex, cum sunt priviți liderii, care sunt principalele calități ale acestora și ce calități ar dori angajații să vadă la lideri lor, deasemenea am dorit să aflu și daca există diferențe între angajații de sex feminin și cei de sex masculin, daca se lucrează în grupuri, dacă în firmă au loc petreceri festive și dacă angajații sunt mulțumiți de locul lor de muncă.
Deși chestionarul trebuie să prezinte părerile personale ale angajaților, am simțit o reticență din partea acestora în a-și exprima adevăratele opinii, au fost multe chestionare completate la fel, ceea ce m-a făcut să cred că sunt destul de influențați de puterea grupului, deasemenea consider că au răspuns ca la un test și nu un chestionar, încercând să dea cele mai bune răspunsuri, deoarece vor să își avantajeze locul de muncă și totodată nu știau dacă cineva din cadrul firmei va citi chestionarele și acest lucru le va aduce probleme.
Din prima întrebare am aflat că 16 persoane de sex feminin(29%) și 40 de sex masculin(71%) au completat chestionarul, precum și vechimea acestora.
La întrebarea numărul 2, despre cunoașterea conceptului de leadership, toate persoanele au răspuns afirmativ, conceptul de leadership fiind un element cunoscut pentru ei.
Analizând răspunsurile de la întrebarea numărul 3, unde s-a cerut evaluarea liderilor am aflat că majoritatea respondenților sunt adepții teoriei comportamentale, ei considerând că liderul trebuie educat și are nevoie de o pregătire specială, deoarece nu se naște cu calitățile necesare pentru a conduce. Deasemenea, consideră ca manageri sunt și lideri în cadrul organizației, ceea ce poate însemna fie că aceștia nu fac distincție între lider și manager, fie că managerul adopta un stil centrat pe schimbare.
La formularul de la punctul 4 despre situația care îl caracterizează cel mai bine pe liderul lor, majoritatea respondenților au bifat întotdeauna, adică cel mai bun răspuns, practic declarând că au cel mai bun lider, aceștia au descris liderul ca fiind comunicativ, îi sprijină, le ascultă părerile, este atent la problemele lor, are încredere în angajații, le deleagă sarcini, știe să îi motiveze și este un adevărat exemplu. Deși la o altă întrebare au răspuns că sunt calități pe care liderul lor nu le deține și ar trebui, precum și faptul că nu sunt suficient de motivați. Părerea mea este că au scris ceea ce au crezut că e mai bine, nu neapărat situația reală. Poate totuși nu înțeleg atât de bine conceptul și confundă liderul cu managerul sau șeful lor direct sau poate au răspuns ce credeau că îi va pune într-o lumină favorabilă pe liderii acestora.
La întrebarea Va simțiți ca făcând parte dintr-un grup?, răspunsurile au fost următoarele:
Răspunsul foarte mult, este motivat și de faptul că angajații sunt împărțiți pe raioane, aceștia lucrând împreună pe diferite secțiuni și compartimente. Deasemenea, am observat din răspunsurile lor faptul că sunt influențați de grup, având tendința de a răspunde la fel la chestionare. Deoarece un angajat a răspuns că nu se simte parte al unui grup, tind să cred că există și o rivalitate între angajați, care conduce la competitivitate, iar acest lucru la o eficiență mai mare.
La întrebarea numărul 6, privind calitățile liderilor din firmă, respondenții au afirmat că principalele calități sunt următoarele: cunoștințele manageriale, experiența în domeniu, comunicarea cu cei cu ca care interacționează, etica și cunoașterea cerințelor clienților. Răspunsurile lor mă fac din nou să cred că în cadrul companiei liderul este mai mult manager sau așa este perceput de către angajați.
La următoarea întrebare răspunsul a fost majoritar da, adică în firmă se lucrează în echipă, acesta fiind un lucru pozitiv, membrii echipelor fiind mai creative și dornici în a-și exprima părerea, iar din următoarele trei întrebări am aflat că femeile sunt mai protejate în firmă acest lucru creând un oarecare disconfort în rândul angajaților de sex masculin, iar angajații sunt implicații în procesele decizionale în mare măsură, precum și faptul că în cadrul organizației au loc întâlniri formale între angajați pentru a discuta probleme sau alte chestiuni specifice firmei.
În urma interpretării rezultatelor de la întrebarea 11 am aflat că angajații ar dori să vadă la liderii lor următoarele caracteristici:
Deși la o altă întrebare afirmau că o parte din aceste caracteristici sunt deja deținute de liderii lor.
Toți respondenții au afirmat că le este cunoscut comportament organizațional. Deasemenea, majoritatea au răspuns că nu au loc evenimente speciale în cadrul companiei, acest lucru fiind un dezavantaj din punctul meu de vedere. Dacă firma ar profita de oportunitățile care se prezintă în cazul unor asemenea evenimente cred că ar avea mai mult de câștigat.
În continuare am aflat că în firmă liderii sunt interesați de problemele salariaților și au descoperit că aceștia își doresc sa fie stimulați și recompensați mai mult, personalul acceptă schimbarea ca pe un lucru pozitiv, privind-o ca pe o nouă șansă de cunoaștere și dezvoltare, atmosfera de lucru este una plăcută, angajații dezvoltând prietenii și în afara programului de lucru.
La întrebarea numărul 15, răspunsurile cele mai pozitive au evidențiat, faptul că angajații consideră firma în care își desfășoară activitatea cea mai bună din domeniu, acest lucru fiind influențat și de numeroasele glume, povestioare sau istorioare despre persoane și întâmplări din organizație, care circulă prin firmă, dar și de faptul că în firmă există un set de valori cunoscut și acceptat de către toți angajații.
Din următoarele trei întrebări am aflat că angajații sunt satisfăcuți de calitatea comunicării în firmă și nu consideră că au un loc de muncă foarte stresant, iar abilitatea de a comunica și siguranța personală reprezintă cele mai relevante valori, care se regăsesc în organizație, pentru aceștia. Deși, aceștia afirmă, că abilitatea de a comunica reprezintă una dintre cele mai relevante valori ale organizației, părerea mea este că angajații și-ar dori acest lucru, dar momentan există totuși o oarecare temă în a comunica cu liderii.
Din ultima întrebare am descoperit că angajații au un mediu de muncă agreabil, aceștia primesc constant îndrumare, deasemenea se dezvoltă profesional, liderii respectă angajații și le recunosc eforturile și faptul că angajații nu sunt foarte mulțumiți de salariile primite în urma muncii prestate.
În urma informaților obținute am ajuns la concluzia că angajații sunt bine informați, deoarece firma îi trimite la traininguri, care îi ajută să își dezvolte cunoștințe, să cunoască arta comunicării și importanța acesteia în cadrul firmei. Deasemenea angajații consideră liderii ca buni ascultători și consideră că au o relație deschisă cu aceștia, acest lucru ajutând la dezvoltarea încrederii în forțele proprii din punctul de vedere al angajaților și liderii să își îmbunătățească stilul de conducere.
Angajații și liderii se străduiesc să facă față cerințelor consumatorilor și presiunii concurenților, de aceea se bazează atât pe abordarea tranzacțională a leadershipului, cât și pe cea bazată pe putere, deasemenea pe lucrul în echipe și modul în care acest lucru îi afectează pe angajați.
RECOMANDĂRI
Recomandările mele pentru firma Altex sunt următoarele:
Salariații trebuie motivați mai mult, deoarece aceștia nu sunt mulțumiți de salariile și bonusurile lor(din bonusurile primite angajații pot doar să își cumpere produse Altex, în timp ce banii primesc doar pentru îndeplinirea tageturilor lunare, care uneori sunt prea mari și greu de realizat), considerând că ar putea fi recompensați mai mult pentru munca depusă.
Lucrul individual, deoarece se lucrează mult în echipă angajații tind să gândească la fel și își formeze proprii lideri informali, pe care să îi respecte și asculte mai mult decât pe cei formali.
Concurența între grupuri, acest lucru ar putea spori nivelul de eficiență, ar trebui create grupuri noi, deoarece angajații s-au obișnuit cu grupurile actuale și tind să gândească la fel, crearea unor noi grupuri de lucru fiind un lucru benefic și îi scoate oarecum pe angajați din zona de confort cu care erau obișnuiți. Deasemenea se pot crea și noi targeturi, care să implice în afara recompenselor bănești,cadouri și recunoașterea publică a meritelor, pentru cel mai bun grup la sfârșitul lunii.
Bărbații consideră că femeile sunt mai avantajate (ei afirmă că femeile primesc cele mai ușoare sarcini), în cadrul firmei, de aceea trebuie făcut ceva și în acest sens, pentru a le demonstra lucrătorilor de sex masculin că nu se fac diferențe în cadrul organizației. Totuși eu găsesc aici un paradox, deoarece majoritatea pozițiilor înalte sunt deținute de bărbați în firma Altex.
Ar trebui organizate diverse festivități, petreceri, serbări la anumite ocazii pentru a consolida relația dintre angajați și lideri și pentru ai îi face să aprecieze mai mult firma în care lucrează. Acest lucru ar fi recreațional și consider că ar fi un plus pentru firmă și angajați, găsind aici oportunități de a crea legături mai strânse între angajați și liderii, fiind o festivitate în care pentru câteva ore toți sunt la același nivel și nu există diferențe între ei.
Atenție însă, să nu se confunde curtoazia cu prietenia, un lider nu trebuie să fie prietenul angajaților, deoarece aceștia vor profita de acest lucru.
Organizarea unor discuții unde angajații să își poate spună părerile, oricare ar fi acestea, fără teama că vor fi criticați pentru ceea ce au spus.
Redenumirea anumitor posturi, de exemplu nu există team leader, ci manager de raion, acest lucru fiind un minus din punctul meu de vedere. O altă denumire ar ajuta angajații să perceapă mai bine liderii.
CONCLUZII
Există o multitudine de abordări ale leadershipului și multe interpretări ale sensului său. Intuitiv toată lumea înțelege că leadershipul înseamnă a conduce oamenii și a influența ceea ce fac aceștia sau a îi determina pe alții să te urmeze. Leadershipul ar putea fi un atribut al poziției ierarhice sau ar putea proveni din inteligență sau cunoștințe.
Unii teoreticieni definesc leadershipul prin prisma acțiunilor pe care leaderii numiți le întreprind, ceea ce orientează analiza spre personalitatea și comportamentul acestora. Alții spun că leadershipul include toate eforturile pentru a influența comportamentul altora, ceea ce înseamnă că leadershipul este o funcție exercitată în grup.
Este greu de generalizat o definiție, dar esențial leadershipul poate fi definit ca o relație interpersonală prin care o persoană influențează atitudinile, credințele și mai ales comportamentul sau acțiunile celorlalți determinându-i să întreprindă aceste acțiuni voluntar fără să li se ceară în mod expres acest lucru sau să se teamă de consecințe negative care ar proveni din nesupunere. Aspectul „voluntar” al leadershipului îl deosebește de alte procese care au la bază influența, cum ar fi puterea și autoritatea.
Leadershipul este legat de motivație, comportament interpersonal și procesul de comunicare. El este important în încercările de a reduce insatisfacția angajaților. Un leadership bun implică și procesul de delegare a sarcinilor. Leadershipul nu este limitat la un comportament al liderului care determină un comportament al celor care îl urmează. Leadershipul este un proces dinamic, unde relația dintre lider și membrii grupului este reciprocă și influențează performanța la nivel individual cât și organizațional.
Deși leadershipul este similar managementului există o serie de deosebiri care trebuie luate în seamă. Trebuie considerat că sunt două activități distincte și
complementare. Pe de o parte managementul caută să controleze complexitatea și să reducă incertitudinea, pe de altă parte leadershipul încearcă să aducă schimbări utile în organizație. A controla complexitatea însemnă a crea ordine în organizație, a rezolva problemele și a asigura continuitatea. Crearea schimbării include a recunoaște cerințele unui mediu în schimbare, a vedea oportunitățile pentru creștere și a comunica viziunea pentru a-i inspira pe alții. Organizațiile performante au atât un management cât și un leadership performant.
Un contrast între management și leadership este dat de subiectul influențat. Managerii se ocupă de lucruri iar liderii de oameni. Managerii se orientează spre aspecte neînsuflețite ale activității: bugete, situații financiare, structuri organizaționale, previziuni ale vânzărilor și rapoarte de productivitate. Liderii sunt orientați cu precădere spre oameni și urmăresc să-i încurajeze, să-i motiveze, inspire, dezvolte, evalueze și recompenseze. Liderii sunt cei care modelează organizațiile, creează cultura organizațională și influențează societatea. Managerii au grijă ca procedurile birocratice să funcționeze și fac organizația să evolueze lin prin decizii care rezolvă problemele.
Liderii crează și comunică o viziune motivatoare aspra viitorului și îi angajează pe ceilalți în urmărirea ei. Oamenii lucrează cu mai mult devotament când sunt ghidați de o viziune și cred că eforturile lor contează. Cu toate acestea presiunea muncii zilnice adesea distrage oamenii, limitându-le perspective asupra a ceea ce este posibil. Prin împărtășirea viziunilor și valorilor, liderii țin misiunea și viziunea în prim plan ca pe un far călăuzitor care ghidează oamenii către realizări mai mari.
Din punctul de vedere al abordării bazate pe teoria caracteristicilor principale, trăsăturile liderului trebuie să fie native, acesta să le moștenească; teoria comportamentală consideră că leadershipul poate fi învățat educat și dezvoltat; teoria contingency consideră că stilul de leadership practicat este influențat în mare măsură de factorii contextuali.
Tipologiile de leadership se bazează pe abordare tranzacțională care evidențiază legătura dintre lideri și susținători, abordarea transformațională care accentuează sprijinirea angajaților cu privire la ce reprezintă organizația pentru ei și ce relații interumane ar trebui impuse, leadershipul charismatic care îl ridică pe lider la rangul de simbol pentru susținătorii săi, abordarea bazată pe putere acesta reprezentând unul dintre elementele cele mai importante care asigură funcționalitate firmei.
Comportamentul organizațional se referă la ceea ce se întâmplă în organizații. Pare destul de simplu pentru că fiecare dintre noi face parte, într-un fel sau altul, dintr-o organizație în care trăim, muncim, învățăm și de ce nu, ne relaxăm. În viața de zi cu zi organizațiile și oamenii care le fac să funcționeze sunt supuși unor provocări diverse.
Termenul „comportament organizațional” este folosit impropriu, pentru că foarte rar toți membrii unei organizații, exceptând probabil unele organizații foarte mici, se comportă într-un mod care să reprezinte organizația ca întreg. În practică trebuie să ne referim la comportamentul indivizilor și al grupurilor de oameni în cadrul unei organizații. Combinația „comportament organizațional” (organisational behaviour) a devenit comună și este larg folosită pentru a face referire la o serie foarte mare de influențe, relaționări, modele și comportamente ale oamenilor în cadrul organizațiilor.
Organizațiile sunt constituite din indivizi. Individul este o componentă centrală a comportamentului organizațional și o parte necesară a oricărei situații comportamentale, fie că acționează individual sau ca parte a unui grup, ca răspuns la așteptările organizației, sau ca rezultat al influențelor mediului. Fiecare individ aduce în organizație o istorie de atitudini, valori și experiențe. Indivizii au personalități unice care creează predispoziții pentru anumite comportamente. Acolo unde nevoile individului și cerințele organizației sunt incompatibile pot apare situații de frustrare și conflict. Intră în sarcinile managerilor să creeze un mediu care să permită satisfacerea nevoilor indivizilor și în același timp atingerea obiectivelor organizaționale.
Grupurile există în toate organizațiile și sunt esențiale pentru funcționarea și performanța acestora. Organizațiile cuprind grupuri de oameni și aproape oricine dintr-o organizație va fi membru al unuia sau mai multor grupuri. Deși sunt constituite din indivizi, evenimentele care apar în cadrul unui grup nu pot fi interpretate ca sumă a comportamentelor individuale. Grupurile informale apar din nevoile sociale ale oamenilor din organizație. Oamenii dintr-un grup se influențează reciproc în diferite moduri și grupurile își creează propriile ierarhii și lideri. De asemenea grupurile își dezvoltă propriile norme de comportament acceptabil și aceste așteptări pot fi împărtășite de membrii grupului chiar dacă nici unul dintre ei nu le-ar accepta în afara grupului. Comportamentul membrilor grupului poate fi influențat de dinamica grupului, rolurile în grup și de statut. Presiunile grupului pot avea influențe asupra comportamentului și performanței indivizilor. Înțelegerea structurii și comportamentului grupurilor aduce cunoștințe complementare comportamentului individual.
Indivizii și grupurile interacționează în cadrul structurii organizației formale. Structura și locul oamenilor în aceasta influențează orice interacțiune socială și le
oferă anumitor indivizi puterea și autoritatea de a-i influența pe alții. Modul în care sunt comunicate informațiile și sunt luate deciziile este influențat de structură. Structura este creată de management pentru a stabili relații între indivizi și grupuri, pentru a oferi ordine și a direcționa sistematizat eforturile organizației spre activități care să ducă la îndeplinirea obiectivelor. Prin intermediul structurii formale oamenii duc la îndeplinire activitățile lor pentru a atinge scopuri și obiective. Comportamentul este influențat de structura organizației, de tehnologie, stilurile de leadership și sistemul de management prin care procesele organizaționale sunt planificate, direcționate și controlate. Atenția trebuie orientată spre impactul structurii și a managementului supra comportamentului oamenilor care fac parte din organizație.
Organizația funcționează ca parte a unui mediu extern larg. Mediul influențează organizația prin dezvoltare tehnologică și științifică, fluctuații economice, influențe sociale și culturale și acțiuni guvernamentale. Efectele operațiilor organizației în mediul său sunt reflectate de valorificarea oportunităților și diminuarea riscurilor, respectiv atingerea cu succes a scopurilor și obiectivelor. Rata crescută a schimbării factorilor de mediu subliniază nevoia de a studia organizația per total și procesele prin care organizația încearcă să se adapteze cerințelor externe.
În studiul de caz am prezentat misiunea firmei Altex care îți propune să ofere cele mai accesibile condiții pentru achiziționarea produselor necesare confortului zilnic și să reprezinte cel mai bun loc de munca pentru angajații săi.
Viziunea Altex este sa fie prima alegere a consumatorului de produse electronice, electrocasnice, IT, comunicații, multimedia si entertainment. Altex urmărește sa introducă cele mai competitive produse financiare cu cele mai avantajoase condiții de creditare de pe piață.
Altex este liderul pieței de electronice și electrocasnice din România prin managerii și personalul său, care au ca scop satisfacerea clienților și care se dedică în totalitate muncii lor.
Am realizat un chestionar care cuprinde 19 de întrebări, urmărind testarea cunoștințelor angajaților, ceea ce își doresc la un lider, principalele calități ale liderilor în companie, diferența dintre femei și bărbați, nivelul de satisfacție, apartenența la grup, cultura organizațională, mediul în care își desfășoară activitatea, rezultatele așteptate de la aceștia.
În urma interpretării rezultatelor am ajnus la concluzia că angajații ar putea fi motivați mai mult, mai ales din punct de vedere financiar în cadrul firmei, angajații de sex masculin consideră că angajații de sex feminin sunt mai avantajați, deși eu găsesc aici un paradox, deoarece majoritatea funcțiilor importante din cadrul firmei Altex sunt ocupate de bărbați. Deasemenea angajații sunt mulțumiți pentru că se dezvoltă profesional, ei participând la diverse trainiguri, care au menirea de a le spori performanța și comunicare în cadrul organizației. Respondenții își doresc să vadă la lideri, următoarele caracteristici: viziune proprie, independență, ambiție puternică, capacitatea de a învăță din orice situație și evitarea conflictelor, dar totodată consideră că sunt conduși de cei mai buni lideri în momentul de față, care se preocupă de problemele lor. Atmosfera de lucru este una plăcută, se lucrează mult pe echipe, acest lucru influențând angajații.
Recomandările mele s-au referit la îmbunătățirea eficienței muncii, prin realizarea unor noi grupuri sau prin lucrul individual, acest lucru stimulând concurența, deasemenea consider că ar trebui organizate petreceri, serbări care să aproprie mai mult angajații de lideri, ar putea fi redenumite anumite posturi, bonusurile ar putea fi acordate în alt sistem.
BIBLIOGRAFIE
Allaire, F., Dinamica grupurilor. Texte de bază, Editura Polirom, București, 2001
Atkinson, L., Introducere în psihologie, ediția a XI-a, Editura Tehnică, București, 2002
Băleanu, V., Comportament organizațional și leadership în formarea managerială, Ed. Agir, Bucuresti, 2007
Boboc, I., Comportament organizațional și managerial, Ed. Economică, București, 2003
Covey, S.R., Etica liderului eficient sau conducerea bazată pe principii, Ed. Allfa, 2001
Deaconu, A., Podgoreanu, S., Rasca, L., Factorul uman și performanțele organizației, Biblioteca digitala ASE
Dicu, L., Cariere, Tipuri de leadership. Ce fel de lider ești?, Martie, 2014
Greenberg, J., Baron, R., Behavior in Organizations, 9-th ed., Pearson Prentice Hall, New Jersey, 2008
Johns, G., Comportament organizațional. Înțelegerea și conducerea oamenilor în procesul muncii, Ed. Economică, București, 1998
Le Saget, M., Managerul intuitiv. O noua fortă, Ed. Economica, Bucuresti, 1999
Militaru, Gh., Comportament organizațional, Ed. Economică, București, 2005
Moldoveanu, G., Analiză și comportament organizațional, Ed. Economică, București, 2005
Năstase, M., Lideri, leadership și organizația bazată pe cunoștințe, Ed. ASE, Bucuresti, 2007
Nicolaescu, O., Nicolaescu, C., Organizația și Managementul bazat pe cunoștiințe, Editura ProUniversitaria, 2012
Nicolaescu, O., Verboncu, I., Fundamentele Managementului Organizației, Editura Universitara 2008
Nicolaescu, O., Verboncu, I., Management, Editura Economică, 2002
Ogrean, C., Suport de curs comportament organizațional, Universitatea Lucian Blaga Sibiu, 2012
Preda, M., Comportament organizațional. Teorii, exerciții și studii de caz, Ed. Polirom, 2006
Popescu, D., Comportament organizațional, Ed. ASE, Bucuresti, 2010
Robbins, S., Judge, T., Organizational Behavior, Pearson International Edition, 2009
Țuțurea, M., Leadership în organizații, Ed. Universitații Lucian Blaga, Sibiu, 2010
Stanciu, S., Cultura și comportament organizațional, Ed. Comumnicare.ro, 2005
Ursu, M, Stresul organizațional – modalități de identificare, studiere, prevenire și combatere, Ed. Lumen, 2007
Vlasceanu, M., Organizații și comportament organizațional, Ed. Polirom, 2003
Vlasceanu, M., Organizația: proiectare și schimbare. Introducere în comportamentul organizațional, Ed. Comunicare.ro, 2005
Zaleznik A., Harvard Business Review, Managers and leaders: are they different?, Ianuarie 2004
Alte surse de inspirație:
http://www.academia.edu/3772753/Comportament-Organizational-Curs-Doctorat
accesat la data de 2.05.2014
http://www.achieveglobal.ro/news/tu-iti-dezvolti-liderii
accesat la data de 14.04.2014
http://www.altex.ro/despre-noi/
accesat la data de 15.05.2014
http://www.cariereonline.ro/articol/personalitate-si-comportament-organizational
accesat la data de 5.05.2014
http://www.learningnetwork.ro/articol/cum-inspira-liderii/846#.U6bNt_mSxbE
accesat la data de 28.03.2014
http://www.lmi.ro/index.php?page=articole&id_articol=20
accesat la data de 25.04.2014
http://www.retail.ro/electronice-altex/sibiu/index.html
accesat la data de 15.05.2014
ANEXE
Aplicarea unui chestionar în magazinele Altex
În continuare am realizat un chestionar care să evidențieze felul în care angajații percep leadershipul și cultura organizațională în incinta a două magazine Altex. În cadrul magazinelor angajații sunt împărțiți pe raioane după cum urmează: Albe 4, negre 4, mici 4, it 4, jocuri 2, birou credite 3, directori 2, contabilitate 1, transport 2, agenți pază 2.
CHESTIONAR
Bună ziua! Mă numesc Mihaela și aș dori să îmi acordați câteva minute din timpul dumneavoastră pentru a completa următorul chestionar. Mi-am propus să aplic un chestionar pe tema Evaluării leadershipului și culturii organizaționale în cadrul companiei în care vă desfășurați activitatea. În acest sens, v-aș ruga să aveți amabilitatea de a-mi furniza o serie de informații referitoare la aspectele legate de tema acestui studiu. Aceste informații vor avea un regim confidențial și vor fi utilizate exclusiv în scopul cercetării.
Care este poziția dumneavoastră în cadrul firmei?
Poziție:
Vârsta:
Sex:
Nivelul de educație:
Vechime în organizație:
Cunoașteți conceptul de leadership?
a)Da b) Nu
3.Vă rugăm să evaluați următoarele afirmații conform unei scale de la 1 la 5 (1=dezacord total, 2=dezacord parțial, 3=nu știu, 4=acord parțial, 5=total de acord)
4. În formularul de mai jos, marcați cu un X, situația care îl caracterizează cel mai bine pe liderul dumneavoastră:
5. În cadrul organizației, vă simțiți ca făcând parte dintr-o echipă?
Foarte mult
În mare măsură
Mediu
În mică măsură
Deloc
6. Cum apreciați calitățile liderilor din firma în care vă desfășurați activitatea, pe o scală de la 1 la 5(1=total dezacord, 2=dezacord parțial, 3=nu știu, 4=acord parțial, 5=total de acord):
7. În firma în care vă desfășurați activitatea se lucrează în echipă?
a) Da b) Nu
8. În cadrul organizației, femeile sunt tratate în mod egal cu bărbații?
Nu, femeile sunt mai protejate.
Da, toată lumea este tratată în mod egal.
9. Credeți că angajații sunt implicați in procesele decizionale ce au loc în organizație?
Foarte mult
În mare măsură
Mediu
În mică măsură
Deloc
10. în cadrul organizației au loc întâlniri formale între angajați pentru a discuta probleme sau alte chestiuni specifice firmei?
a)Da b) Nu
11.Vă rog să evaluați pe o scală de la 1 la 5, următoarele atribute pe care ați dori să le vedeți la liderii dumneavoastră(1=total dezacord, 2=dezacord parțial, 3=nu știu, 4=acord parțial, 5=total de acord):
12. Cunoașteți conceptul de comportament organizațional?
a)Da b) Nu
13. În organizația dumneavoastră au loc evenimente speciale(petreceri, aniversări etc)?
a)Da b)Nu
15. Vă rog să evaluați pe o scală de la 1 la 5, următoarele afirmații referitoare la organizația în care vă desfășurați activitatea(1=total dezacord, 2=dezacord parțial, 3=nu știu, 4=acord parțial, 5=total de acord):
16. Vă rog să evaluați aceste afirmații pentru organizația în care vă desfășurați activitatea, conform unei scale de la 1 la 5(1=total dezacord, 2=dezacord parțial, 3=nu știu, 4=acord parțial, 5=total de acord):
16. Cât de satisfăcut sunteți de calitatea comunicării din cadrul organizației ?
a) foarte nesatisfăcut
b) nesatisfăcut
c) indecis
d) satisfăcut
e) foarte satisfăcut
17. Considerați ca lucrați într-un domeniu care vă provoacă stres ?
a) foarte mult
b) în mare măsură
c) mediu
d) în mică măsură
e) deloc
18. Care din următoarele valori sunt mai relevante din punctul dumneavoastră de vedere ?
a) abilitatea de a comunica
b) transparența organizațională
c) executarea întocmai a dispozițiilor șefilor ierarhici
d) asumarea responsabilității pentru consecințele propriilor decizii
e) siguranța personală
19. În formulările de mai jos, marcați cu un (x) situația care exista în prezent în cadrul organizației(1=niciodată, 2=rareori, 3=uneori, 4=adesea, 5=întotdeauna)
BIBLIOGRAFIE
Allaire, F., Dinamica grupurilor. Texte de bază, Editura Polirom, București, 2001
Atkinson, L., Introducere în psihologie, ediția a XI-a, Editura Tehnică, București, 2002
Băleanu, V., Comportament organizațional și leadership în formarea managerială, Ed. Agir, Bucuresti, 2007
Boboc, I., Comportament organizațional și managerial, Ed. Economică, București, 2003
Covey, S.R., Etica liderului eficient sau conducerea bazată pe principii, Ed. Allfa, 2001
Deaconu, A., Podgoreanu, S., Rasca, L., Factorul uman și performanțele organizației, Biblioteca digitala ASE
Dicu, L., Cariere, Tipuri de leadership. Ce fel de lider ești?, Martie, 2014
Greenberg, J., Baron, R., Behavior in Organizations, 9-th ed., Pearson Prentice Hall, New Jersey, 2008
Johns, G., Comportament organizațional. Înțelegerea și conducerea oamenilor în procesul muncii, Ed. Economică, București, 1998
Le Saget, M., Managerul intuitiv. O noua fortă, Ed. Economica, Bucuresti, 1999
Militaru, Gh., Comportament organizațional, Ed. Economică, București, 2005
Moldoveanu, G., Analiză și comportament organizațional, Ed. Economică, București, 2005
Năstase, M., Lideri, leadership și organizația bazată pe cunoștințe, Ed. ASE, Bucuresti, 2007
Nicolaescu, O., Nicolaescu, C., Organizația și Managementul bazat pe cunoștiințe, Editura ProUniversitaria, 2012
Nicolaescu, O., Verboncu, I., Fundamentele Managementului Organizației, Editura Universitara 2008
Nicolaescu, O., Verboncu, I., Management, Editura Economică, 2002
Ogrean, C., Suport de curs comportament organizațional, Universitatea Lucian Blaga Sibiu, 2012
Preda, M., Comportament organizațional. Teorii, exerciții și studii de caz, Ed. Polirom, 2006
Popescu, D., Comportament organizațional, Ed. ASE, Bucuresti, 2010
Robbins, S., Judge, T., Organizational Behavior, Pearson International Edition, 2009
Țuțurea, M., Leadership în organizații, Ed. Universitații Lucian Blaga, Sibiu, 2010
Stanciu, S., Cultura și comportament organizațional, Ed. Comumnicare.ro, 2005
Ursu, M, Stresul organizațional – modalități de identificare, studiere, prevenire și combatere, Ed. Lumen, 2007
Vlasceanu, M., Organizații și comportament organizațional, Ed. Polirom, 2003
Vlasceanu, M., Organizația: proiectare și schimbare. Introducere în comportamentul organizațional, Ed. Comunicare.ro, 2005
Zaleznik A., Harvard Business Review, Managers and leaders: are they different?, Ianuarie 2004
Alte surse de inspirație:
http://www.academia.edu/3772753/Comportament-Organizational-Curs-Doctorat
accesat la data de 2.05.2014
http://www.achieveglobal.ro/news/tu-iti-dezvolti-liderii
accesat la data de 14.04.2014
http://www.altex.ro/despre-noi/
accesat la data de 15.05.2014
http://www.cariereonline.ro/articol/personalitate-si-comportament-organizational
accesat la data de 5.05.2014
http://www.learningnetwork.ro/articol/cum-inspira-liderii/846#.U6bNt_mSxbE
accesat la data de 28.03.2014
http://www.lmi.ro/index.php?page=articole&id_articol=20
accesat la data de 25.04.2014
http://www.retail.ro/electronice-altex/sibiu/index.html
accesat la data de 15.05.2014
ANEXE
Aplicarea unui chestionar în magazinele Altex
În continuare am realizat un chestionar care să evidențieze felul în care angajații percep leadershipul și cultura organizațională în incinta a două magazine Altex. În cadrul magazinelor angajații sunt împărțiți pe raioane după cum urmează: Albe 4, negre 4, mici 4, it 4, jocuri 2, birou credite 3, directori 2, contabilitate 1, transport 2, agenți pază 2.
CHESTIONAR
Bună ziua! Mă numesc Mihaela și aș dori să îmi acordați câteva minute din timpul dumneavoastră pentru a completa următorul chestionar. Mi-am propus să aplic un chestionar pe tema Evaluării leadershipului și culturii organizaționale în cadrul companiei în care vă desfășurați activitatea. În acest sens, v-aș ruga să aveți amabilitatea de a-mi furniza o serie de informații referitoare la aspectele legate de tema acestui studiu. Aceste informații vor avea un regim confidențial și vor fi utilizate exclusiv în scopul cercetării.
Care este poziția dumneavoastră în cadrul firmei?
Poziție:
Vârsta:
Sex:
Nivelul de educație:
Vechime în organizație:
Cunoașteți conceptul de leadership?
a)Da b) Nu
3.Vă rugăm să evaluați următoarele afirmații conform unei scale de la 1 la 5 (1=dezacord total, 2=dezacord parțial, 3=nu știu, 4=acord parțial, 5=total de acord)
4. În formularul de mai jos, marcați cu un X, situația care îl caracterizează cel mai bine pe liderul dumneavoastră:
5. În cadrul organizației, vă simțiți ca făcând parte dintr-o echipă?
Foarte mult
În mare măsură
Mediu
În mică măsură
Deloc
6. Cum apreciați calitățile liderilor din firma în care vă desfășurați activitatea, pe o scală de la 1 la 5(1=total dezacord, 2=dezacord parțial, 3=nu știu, 4=acord parțial, 5=total de acord):
7. În firma în care vă desfășurați activitatea se lucrează în echipă?
a) Da b) Nu
8. În cadrul organizației, femeile sunt tratate în mod egal cu bărbații?
Nu, femeile sunt mai protejate.
Da, toată lumea este tratată în mod egal.
9. Credeți că angajații sunt implicați in procesele decizionale ce au loc în organizație?
Foarte mult
În mare măsură
Mediu
În mică măsură
Deloc
10. în cadrul organizației au loc întâlniri formale între angajați pentru a discuta probleme sau alte chestiuni specifice firmei?
a)Da b) Nu
11.Vă rog să evaluați pe o scală de la 1 la 5, următoarele atribute pe care ați dori să le vedeți la liderii dumneavoastră(1=total dezacord, 2=dezacord parțial, 3=nu știu, 4=acord parțial, 5=total de acord):
12. Cunoașteți conceptul de comportament organizațional?
a)Da b) Nu
13. În organizația dumneavoastră au loc evenimente speciale(petreceri, aniversări etc)?
a)Da b)Nu
15. Vă rog să evaluați pe o scală de la 1 la 5, următoarele afirmații referitoare la organizația în care vă desfășurați activitatea(1=total dezacord, 2=dezacord parțial, 3=nu știu, 4=acord parțial, 5=total de acord):
16. Vă rog să evaluați aceste afirmații pentru organizația în care vă desfășurați activitatea, conform unei scale de la 1 la 5(1=total dezacord, 2=dezacord parțial, 3=nu știu, 4=acord parțial, 5=total de acord):
16. Cât de satisfăcut sunteți de calitatea comunicării din cadrul organizației ?
a) foarte nesatisfăcut
b) nesatisfăcut
c) indecis
d) satisfăcut
e) foarte satisfăcut
17. Considerați ca lucrați într-un domeniu care vă provoacă stres ?
a) foarte mult
b) în mare măsură
c) mediu
d) în mică măsură
e) deloc
18. Care din următoarele valori sunt mai relevante din punctul dumneavoastră de vedere ?
a) abilitatea de a comunica
b) transparența organizațională
c) executarea întocmai a dispozițiilor șefilor ierarhici
d) asumarea responsabilității pentru consecințele propriilor decizii
e) siguranța personală
19. În formulările de mai jos, marcați cu un (x) situația care exista în prezent în cadrul organizației(1=niciodată, 2=rareori, 3=uneori, 4=adesea, 5=întotdeauna)
Copyright Notice
© Licențiada.org respectă drepturile de proprietate intelectuală și așteaptă ca toți utilizatorii să facă același lucru. Dacă consideri că un conținut de pe site încalcă drepturile tale de autor, te rugăm să trimiți o notificare DMCA.
Acest articol: Leadership Si Comportament Organizational (ID: 121963)
Dacă considerați că acest conținut vă încalcă drepturile de autor, vă rugăm să depuneți o cerere pe pagina noastră Copyright Takedown.