Leadership Personalitate

Leadership-personalitate

Cuprins:

Capitolul 1. Aspecte conceptuale și particularități ale leadershipului

1.1. Definire, delimitări conceptuale

1.2. Modele și teorii asupra leadershipului

1.3. Competențele leadershipului

1.4. Raportul leadership-management

Capitolul 2. Personalitatea-aspecte teoretice

2.1. Teorii și perspective de abordare ale personalității

2.2. Structura personalității

Capitolul 3. Relația dintre leadership și personalitate

3.1. Problematica leadership-ului în contextual psihologiei organizaționale

3.2. Dimensiuni psihologice ale personalității liderului

3.3. Rolul personalității în exercitarea actului de conducere

3.4. Aspecte ale personalității liderului și influența lor asupra organizației

Capitolul 1. Aspecte conceptuale și particularități ale leadershipului

Definire, delimitări conceptuale

Oamenii au încercat să definească liderul în multe feluri, asociindu-l chiar cu eroi mitici, conducători militari de elită sau cu imaginea șefului din întreprindere. Buni sau răi, ei (căci avem și exemplul lui Hitler) rămân niște persoane a căror trăsături de personalitate reușesc să aibă un puternic impact psihologic asupra oamenilor.

Leadershipul nu este doar atemporal, dar valabil în orice context religios, militar, politic sau organizațional. Indiferent dacă vorbim despre Bill Gates, Margaret Tacher sau Ghandi, un lider rămâne o persoană superioară celorlalte prin faptul că își conștientizează și perfecționează calități cărora altora le lipsesc. Încrederea în sine, carisma, perseverența, adaptabilitatea și multe alte caracteristici îi determină pe subalterni sau pe cei care îl urmează să își dorească la rândul lor să fie mai competenți și să realizeze obiectivele propuse de el.

Din dorința de a înțelege mai bine leadershipul au fost elaborate diverse teorii, deși până la ora actuală nici una nu este acceptată ca universal valabilă, majoritatea fiind contradictorii.

Unele susțin ideea că oamenii se nasc lideri (teoria marelui om), altele din contră, consideră e vorba de o atitudine ce se poate învăța (teoria comportamentală). Gordon Allport (1981) consideră că cel mai ușor e studiul calităților din exemplele de mari conducători în teoria trăsăturilor.

Teoriile au și aspecte comune, cum ar fi cazul teoriei tranzacționale și transformaționale care au drept liant oferirea recompenselor la angajați, deși diferă natura acestora (cel transfomațional vrea să obțină satisfacție prin recunoașterea meritelor, iar celălalt se rezumă la foloase bănești). Ideile comportamentale se leagă de cele situaționale, ambele acordând importanță flexibilității liderului, ce adoptă anumite comportamente și strategii în funcție de mediu.

Lidershipul presupune și multe competențe și calități ce îl fac să se ridice la așteptările organizației. Acestea sunt:

asumarea riscurilor

anticipare

creativitate

originalitate

pregătire diversificată

cunoștințe solide

control emoțional

disponibilitate la schimbări

abilități în relații interpersonale

Calitățile unui lider reprezintă modalitățile prin care influențează oamenii și prin ei întreaga organizație. El trebuie să aibă încredere în sine, să fie sociabil, optimist, să-și manifeste autoritatea într-un mod ce nu îi afectează integritatea, să manifeste suficientă compasiune față de angajați în așa fel încât să nu pericliteze realizarea obiectivelor. În luarea deciziilor un lider adevărat impresionază prin eficacitate și inteligență, dar mai ales prin modul de motivare a subalternilor.

Reușita în leadership este corelată cu anumite trăsături de personalitate ce facilitează succesul. Valoarea unui lider și dezvoltarea lui ține de structura personalității acestuia.

Conducerea de vârf a firmei conștientizează acest lucru, căci criteriile de selecție nu se fac doar pe baza studiilor cumulate ci și pe gradul de adaptabilitate, de sociabilitate, de self esteem (încredere în sine), aspecte ce trag o barieră între lideri și restul.

Modele și teorii asupra leadership-ului

Filozoful scoțian Thomas Carlyle spunea că “istoria rasei umane este de fapt bibliografia liderilor ei” (Thomas Carlyle, “On heroes, hero worship and the heroic in history,” London, Robinson and Sons, 1840, pagina 34). Motivul? Liderii adevărați au fost deschizători de drumuri, cei care au insuflat curaj și i-au îndrumat pe ceilalți să acționeze, cei care au acționat înaintea celorlalți. Abraham Lincon, Napoleon Bonaparte, Bill Gates, Steve Jobs sunt doar câteva embleme a celor ce vor rămâne surse de inspirație pentru ceilalți.

Indiferent dacă ne gândim la marii conducători militari, sau la cei mai de succes antreprenori, ambele categorii par să fie construite din aceeași fibra a succesului, indiferent de spațiul temporal sau spațial.

De-a lungul timpului au apărut numeroase întrebări referitor la personalitatea unui lider în ideea identificării a ceea ce îl face pe cineva să fie lider. Să fie oare pur și simplu niște persoane care s-au născut cu atribute excepționale, spiritul alfa fiind codificat genetic, sau e vorba de un comportament ce se poate invăța, alimentat doar de motivație puternică?

Pentru elucidarea misterului au fost elaborate teoriile conducerii (leadership):

1. Teoria omului mare (''providențial'') a fost promovată de Herbert Spencer și Thomas Carlyle. (“The Study of Sociology”, Appleton, 1896, pagina 34)

Conform acestei idei liderii sunt văzuți precum niște eroi ce sunt înzestrați cu atribute speciale, ca și cum societatea naște oamenii de care are nevoie. A luat naștere în secolul 19, dar este acceptată și acum de unii sociologi. Valabilitatea ei se justifică prin faptul că sunt persoane care, în pofida șanselor inegale, a mediului defavorizant reușesc acolo unde alții eșuează. Asta se intamplă în contrast cu oameni care au toate condițiile necesare succesului, dar nu le fructifică. Mă gândesc la Abraham Lincoln care avea un tată analfabet, ce nu-i susținea dorința de educare și care avea condiții precare de viață. Până la 21 de ani a fost un tăietor de lemne, dar a ajuns președintele Americii și a schimbat istoria, fiind președintele care a abolit sclavia. Putem vorbi și de Lizzie Velasquez care a fost diagnosticată cu o boala rară ce o mutilează, fiind declarată cea mai urâtă femeie din lume. Totuși, a ajuns un mentor și o scriitoare de succes. În viziunea autorului succesul e codificat genetic: genele superioare garantează oameni superiori, “care luminează întunericul acestei lumi.” (Thomas Carlyle “On heroes, Hero+Worship and the Heroic in History”, Fredrick A. Stokes & Brothers, New York, 1988, pagina 2).

2. Teoria trăsăturilor (urmei) prevede că ar fi mai ușor să înțelegem ce înseamnă să fii lider prin exemplele percepute ca fiind valabile. Adică cel mai bine ințelegi ce înseamnă leadership studiind un reprezentant aparținând acestui gen.

T. Harv Eker, un om de afaceri american, a avut activități comerciale în declin până în punctul în care, ascultând sfatul unui prieten a început să studieze ce îi diferențiază pe oamenii de succes de ceilalți. Cu ajutorul concluziilor sale a avut un trend ascendent, până acolo încât a ajuns milionar și un scriitor de succes.

Această teorie are anumite lacune, deoarece fiecare este unic, ființa umană remarcându-se prin complexitate și deci nu am putea stabili un exemplu ca fiind universal valabil. Spre exemplu dacă l-am lua drept tipar pe Genghis Khan, în ce categorie l-am plasa pe Confucius?

Pentru a identifica trăsăturile liderului, Gordon Allport, fondatorul teoriei a elaborat 3 criterii de clasificare pe baza cărora se pot realiza trăsăturile predominante unei persoane: cardinale (se referă la trăsăturile dominante, unde avem un tablou variat deoarece oamenii își aleg mai multe principii după care își ghidează viață), un rang mai jos se situează cele centrale, deși nu sunt cu mult diminuate ca și importantă (având rol modelator al comportamentului), și secundare (care se manifestă doar în anumite circumstanțe).

Pentru a ajunge la esența liderilor este nevoie să le înțelegem trăsăturile cardinale, susținute de cele centrale. Cele secundare, accesibile doar persoanelor din imediata apropiere a liderilor, sunt eclipsate de primele două.

Ironic oarecum a fost faptul că deși autorul teoriei susține capacitatea persoanelor de a-și depăși condiția, el însuși declară despre sine că, în copilărie a fost diagnosticat cu fobie socială si până la 21 de ani a fost un introvertit incurabil și a avut foarte puțini prieteni. Putem interpreta acest amănunt bibliografic ca punând autorul în situația de a concepe o teorie din care se excludea ca și aplicabilitate sau, din contră, de a concepe o teorie prin care încerca să depășească un deficit personal.

3. Teoria puterii și influenței este cea care submineaza imporțanta angajaților și a tot ce ține de cultura organizațională, balanța fiind deplin inclinată în favoarea liderului, considerat drept motorul operațiilor, el fiind centrul de comandă care coordonează întreaga activitate. Conceptul monopolului este adânc înrădăcinat aici, aplicabilitatea ei ține de sistemele organizaționale puternic centralizate.

John French si Bertram Raven (1959) (Lyman W. Porter, Harold L. Angle, Robert W. Allen, “Organizational influence processes second edition” M. E. Sharpe, Inc., New Zork, 2003) au elaborat teoria celor 5 forme ale puterii, grupate la rândul lor in 2 categorii: pozițională si personală. Capacitățile personale sunt înnăscute (fizic si șarm), sau pot fi abilități perfecționate în timp (nivelul expert). De exemplu un atlet, poate să își imbunătațească performanețele prin antrenamente intense. Această idee, conform căreia persuasiunea efortului e mai importantă e și cea mai mediatizată, însă trebuie sa recunoaștem și succesul care vine odată cu o prezență plăcută și carismatică.

Forța pozitională poate fi legitimă (care oferă dreptul de a ordona), recompensatoare (posibilitatea de a răsplăti obediența) și coercitivă (capacitatea de a pedepsi). Puterea coercitivă a fost implementată cu succes în regimurile abuzive, dar mai are încă aplicabilitate și în diverse instituții. Se merge pe ideea că angajații ar fi stimulați să fie mai eficienți dacă ar fi amenințați de posibilitatea pierderii locului de muncă, sau de sancțiuni. Deficiențele acestei teorii vin din faptul că un mediu de muncă stresant nu este obligatoriu să ducă la creșterea productivității, dar ar avea în schimb ca rezultat periclitarea sănătății anagajaților.

4. Teoria comportamentală, promovată de John B. Watson pune mai mult accentul pe rezultatele liderului, modul de lucru și mai puțin pe personalitatea lui. Contrar teoriei omului mare, ea prevede că abilitățile liderului se pot invăța. De fapt, în viziunea lui Watson orice persoană, indiferent de vocație, aptitudini, talent sau comportament poate deveni orice, inclusiv un conducător. Această teorie este derivată din teoria trăsăturilor, de fapt putem spune că o dezvoltă, scopul fiind analizarea amănunțită a comportamentului liderului. Deși nu prezintă tipare comune, dat fiind unicitatea fiecăruia, s-au stabilit două tipuri de lider: cei orientați către oameni, ce pun mai mult preț pe relațiile interumane și cei ce pun mai mult preț pe obținerea obiectivelor organizaționale, ce tind să aibă o gândire mai strategică. Ambele categorii sunt văzute din perspectiva subordonaților (Yukl 1971) (Roman Stepanov, Ken Yeoh, David Hart „Historical Development of Leadership Theory”, Newcastle Business School Inspiring Excellence, Martie 2007, pagina 8 ). Evaluarea liderilor se face prin intermediul a 40 de chestionare din ''Chestionarele descrierii comportamentelor liderului'' (LBDQ). Prin intermediul acestor studii, majoritatea de natură empirică se încearcă analizarea scorurilor dintre gradul de satisfacție al subordonaților și productivitate. Yukl ( 1971) a demonstrat o strânsă legătura între cele două: producția crește concomitent cu nivelul de mulțumire al angajaților.

Principiul ei a fost adoptat deja de numerce tind să aibă o gândire mai strategică. Ambele categorii sunt văzute din perspectiva subordonaților (Yukl 1971) (Roman Stepanov, Ken Yeoh, David Hart „Historical Development of Leadership Theory”, Newcastle Business School Inspiring Excellence, Martie 2007, pagina 8 ). Evaluarea liderilor se face prin intermediul a 40 de chestionare din ''Chestionarele descrierii comportamentelor liderului'' (LBDQ). Prin intermediul acestor studii, majoritatea de natură empirică se încearcă analizarea scorurilor dintre gradul de satisfacție al subordonaților și productivitate. Yukl ( 1971) a demonstrat o strânsă legătura între cele două: producția crește concomitent cu nivelul de mulțumire al angajaților.

Principiul ei a fost adoptat deja de numeroase organizații în procesul de angajare. Prejudiciul acestei teorii poate veni din tendința oamenilor din perioda de testare de a-și schimba comportamentul, în așa fel încât o persoana poate simula eficiența sau un comportament adoptat, diferit ce cel obișnuit. Pentru a combate acest lucru, este indicată prelungirea perioadei de testare, astfel fiind evidente compețentele și conduita viitorului angajat.

5. Teoria situațională susținută de Keneth Blanchard si Paul Hersey (Walter E. James, Sarah De Jarnette Caldwell and Jon Marshall Article “Evidence for the Validity of situational Leadership Theory”, “Educational Leadership” Vol. 37 May 1980) spune că un lider trebuie să aibă un comportament flexibil, în funcție de capacitățile angajaților și performanțele organizatiei. Hersey, Blanchard si Hambleton au construit un sistem nou și încă controversat prin care se poate mări randamentul productivității, pornind de la gradul de maturitate al subordonaților (Walter E. James, Sarah De Jarnette Caldwell and Jon Marshall Article “Evidence for the Validity of situational Leadership Theory”, “Educational Leadership” Vol. 37 May 1980). Pentru a putea fi considerați maturi aceștia trebuie să respecte 3 criterii: să fie capabili să realizeze obiective înalte, să cumuleze experiență sau să aibă studii și să accepte responsabilități. Odată ce ajung la acest nivel li se pot acorda sarcini mai dificile și asistență redusă.

Această teorie se raportează la mediul de muncă și evidențiază calitatea de adaptabilitate a liderului prin implementarea unui sistem organizațional adecvat competențelor subordonaților. Investigarea sistemului organizațional este esentială deoarece un studiu deficitar psihologiei lui atrage consecințe nefaste performanțelor liderului. Această idee se află în antiteza cu teoria ''Marelui om'' (Vroom si Jago 2007) (Roman Stepanov, Ken Yeoh, David Hart „Historical Development of Leadership Theory”, Newcastle Business School Inspiring Excellence, Martie 2007, pagina 10), conform căreia angajații sunt delimitați la nivel de marionetă. Leadershipul este determinat nu atât de caracterul liderilor, ci mai mult de punerea în practică a abilităților în contextul organizațional și social.

Deficiențele teoriei situaționale derivă din afirmațiile lui Vroom si Jago (2007), referitoare la puterea limitată a liderului, acesta trecând la rândul lui prin procese de recrutare, training si asistare. Studiile lui Salancik si Pfeiffer (1977) și Lieberson și O' Connor (1972) (Roman Stepanov, Ken Yeoh, David Hart „Historical Development of Leadership Theory”, Newcastle Business School Inspiring Excellence, Martie 2007, pagina 11), au demonstrat că schimbările managerilor nu au influențat semnificativ productivitatea și procesele organizaționale. Putem contesta cu ușurință teoria fiindcă studiile au demonstrat că situațiile imprevizibile pe care trebuie să le soluționeze conducerea nu se găsesc într-un manual de instrucțiuni, problemele lor fiind mai complexe decât ale subordonaților. De exemplu, nu se compară gradul de dificultate al postului unui muncitor în construcții cu cel al unui inginer, diferențele fiind nu doar de educație și autoritate dar și de dificultatea sarcinilor. În cazul în care muncitorul se confruntă cu o sarcină complicată, parte din rezolvarea ei revine inginerului.

6. Teoria contingenței (Fielder 1967) (Roman Stepanov, Ken Yeoh, David Hart „Historical Development of Leadership Theory”, Newcastle Business School Inspiring Excellence, Martie 2007, pagina 13) este derivată din teoria situațională, dar totodată înglobează principiile teoriei omului mare. Se referă la faptul că un anumit tip de lider poate face față unui anumit tip de situație (principiul persoanei potrivite la locul potrivit). Există niște variabile ce garantează succesul: calitatea subordonaților, circumstanțele situației dar mai ales tipul de conducere. De aceea, neexistând un lider universal competent, se consideră că trebuie selectată o persoana care ar fi cât mai adaptabilă cu un anumit mediu. De la acest concept s-a dezvoltat teoria normativă a luării deciziei formulată de Vroom si Yetton in 1973 și revizuită apoi de Vroom si Jago in 1988. Aceștia au realizat o tipologie a stilurilor decizionale, stabilind 2 stiluri autocratice, 2 consultative si unul orientat spre grup. Factorii situaționali sau contingenți care afectează decizia sunt: calitatea informațiilor deținute de lider, competența deciziilor, gradul de structură a problemei, cooperarea subordonaților, congruența scopurilor individuale cu cele organizaționale, conflictul între subordonați generat de preferința pentru o soluție, șansele acceptării acestora a unui regim autoritar. Fiecare factor contingent care ia forma unei întrebări este apreciat într-o manieră dihotomică, prin răspunsuri de DA sau NU. Înlănțuirea acestor răspunsuri dând naștere unui arbore de decizie. Teoria contingentei clasifică liderii în cei care sunt orientați către munca organizațională (prioritează realizarea obiectivelor) și cei care sunt motivați de resursele umane (prioritează relațiile interumane).

Fielder consideră că ființa umană nu este susceptibilă schimbării stilului de acționare, indiferent de circumstanțe.

Imaginați-vă de exemplu pe Vlad Țepeș în locul lui Ghandi, militând pentru libertatea Indiei și a non-violenței. Într-adevar, trebuie luat în considerare și apartenența istorică ca justificare pentru ororile comise de domnitor (în evul mediu tortura si omorurile făceau parte din cotidian), dar cert este că Vlad Tepeș avea un sadism aparte iar ca și lider, indiferent de contextul temporal, nu ar fi putut promova altceva decât pedeapsa capitală.

7. Teoria tranzactională elaborată de James MacGregor Burns prevede că liderul își ''cumpără'' practic statutul prin oferirea diverselor bunuri sub formă de recompense, în schimbul recunoașterii puterii de către subalterni, în ideea că banul sau altă formă a lui stimulează productivitatea angajaților. Fie că e vorba despre o vacanță plătită, o mărire de salariu sau alte beneficii (tranzacția poate să aibă diferite forme), angajatul o va percepe ca pe o recompensă pentru munca prestată, dar la rândul lui va fi nevoit să ofere ceva (cum ar fi ore suplimentare de lucru). Problemele apar în momentul în care nu intră în puterea de decizie sau în posibilitățile liderului de a oferi acele lucruri subalternului. De exemplu angajații unei firme au fost obișnuiți să primească prime în fiecare an în preajma sărbătorilor, dar din lipsa de fonduri au fost anunțați că în decembrie nu va fi posibil acest lucru. Rezultatul a fost că în acea perioadă producția a scăzut. Din această intâmplare putem invăța că nu este indicat ca relația dintre lideri și subalterni să fie susținută doar de suportul financiar.

Liderul tranzacțional ar trebui plasat în medii stabile și sigure, căci conform lui Burke și Cooper (2006) (Robert Hogan, Gordon J. Curphz, Joyce Hogan, “What we know about effectiveness and Personality”, “American Psychological Association” (June 1994), pagina 22) preferă să evite riscurile, axându-se mai mult pe menținerea sau creșterea usoară a cantități și calității productivității, substituirea unui obiectiv cu un altul, implementarea decizilor (Bass 1985) (Robert Hogan, Gordon J. Curphz, Joyce Hogan, “What we know about effectiveness and Personality”, “American Psychological Association” (June 1994), pagina 22). El are o gândire pragmatică, considerând că scopul principal în muncă e obținerea de beneficii palpabile, căci la rândul lui, cel de la conducere se gândeșste la foloasele pe care le va obține de la subordonați. Motivația este condiționată de profit, leadershipul tranzacțional înseamnă de fapt schimbul de resurse (Judege și Piccolo, 2004) (Roman Stepanov, Ken Yeoh, David Hart „Historical Development of Leadership Theory”, Newcastle Business School Inspiring Excellence, Martie 2007, pagina 22). Termenul de influență capătă o altă perspectivă, fiind de fapt vorba de marketing, căci liderul îi convinge pe ceilalți evidențiind avantajele colaborării. Contribuția ambelor părți este recunoscută și răsplătită (Kellerman, 1984) (Roman Stepanov, Ken Yeoh, David Hart „Historical Development of Leadership Theory”, Newcastle Business School Inspiring Excellence, Martie 2007, pagina 22).

Leadershipul tranzacțional se încadrează cel mai bine în sistemul organizațional, dat fiind faptul că maniera de conducere include termene limită, obținerea obiectivelor, performanța de grup sau individuală, eficacitatea reurselor alocate.

După Judge și Piccolo (2004) există două tipuri de lider:

Pasiv, cel care acționează doar atunci când un comportament anume a cauzat probleme.

Activ, acel tip de lider care își analizează subordonații încercând să prevină eventualele probleme.

Diferența dintre cei doi este dată de spațiul temporal în care se acționează.

Unii contestă eficiența lidershipului tranzacțional, dat fiind faptul că nu este capabil să-i motiveze pe subordonați decât prin bani sau un alt subtitut. Carisma, șarmul, admirația sunt neimportante în acest caz. Pe de altă parte Bass (1985) (Roman Stepanov, Ken Yeoh, David Hart „Historical Development of Leadership Theory”, Newcastle Business School Inspiring Excellence, Martie 2007, pagina 23) combate aceste idei preconcepute, considerând că chiar și un lider transformațional trebuie să gândească pragmatic în anumite situații. După el, persoana la conducere trebuie să combine ambele stiluri (satisfacția bănească combinată cu motivația de ordin psihologic).

O variantă mai extremă a teoriei tranzacționale a aplicat-o senatorul Joseph McCarthy în perioada războiului rece când a acuzat mulți oameni de spionaj, concomitent implementând și recompensarea celor care îi denunțau. Această politică s-a dovedit foarte eficientă în situații de criză.

Organizațiile care adoptă modul de interacțiune recomandat de teoria trazactională vor considera că motivația financiară este suficientă pentru productivitatea angajatilor, în detrimentul motivației psihologice, date de stimularea comportamentelor dezirabile prin laude. Practic, aici vom găsi un feed-back negativ permanent, în care greșelile sunt tot timpul identificate și sancționate, iar sarcinile îndeplinite cu succes sunt luate ca activitate curentă, prevazută în fișa postului.

8. Teoria atribuțiilor este teoria ce pune accentul pe subalterni, pe ceea ce-i motivează. Conform lui Heider (1958), Jones si Davis (1965), Kelly (1967), (F. Heider, “The psychology of Interpersonal Relations”, New York, 1958, pagina 322), (E. E. Jones and K. E. Davis, “Advances in experimental social psychology (volume 2, pagina 220-223), New York: Academic Press, 1994), (H. H. Kelley, “Attribution theory in social psychology” (Volume 15, pagina 192-194), University of Nebraska Press) persoanele tind să atribuie eșecul factorilor externi și succesul factorilor interni. Explicația acestui comporatament se justifică prin mecanismul de apărare al imaginii de sine, de aceea Heider consideră că oamenii au tendința de a da vina pe ceilalți sau pe conjunctura situației pentru propriile alegeri.

Weiner (1986) (“An atributional theory of achievement motivation and emotion”, Springer Verlag, 1986, pagina 153-160) a mers pe conceptul că printr-o analiză amplă a stilului comportamental al unui subiect poți determina natura atributului. Studiul comportamentului rămâne fondul acestei idei, elaborată în 3 stadii: sesizarea, analizarea acestuia, stabilirea dacă acel comportament a fost impus de circumstanțe (în acest caz catalizatorul e reprezentat de situație-stimul extern), sau nu (stimul intern). Atributele sunt clasificate prin intermediul a 3 dimensiuni cauzale: natura atributului-intern sau extern, stabilitatea și controlabilitatea. Stabilitatea se referă la consecvența în timp a agentului cauzal. De exemplu, abilitatea este considerată stabilă, de cauză internă, în timp ce efortul, deși tot intern e catalogat instabil, deoare variază. Controlabilitatea se referă la capacitatea de control a unei persoane ce poate fi exercitată asupra unor factori precum talentul, dar nu se poate manifesta când vine vorba de acțiunile altor persoane sau de noroc.

Teoria lui Weiner este aplicată larg în educație, drept, psihologie clinică, în domeniul sănătații mentale.

9. Teoria transformațională are rezonanță cu cea tranzacțională prin faptul că în ambele subordonații sunt motivați de beneficii, diferența fiind că la aceasta benefiliile nu capătă aspect financiar, fiind vorba de o motivație intrinsecă. Ea militează pentru importanța relațiilor interumane din corporații. Liderul este un mentor, rolul lui fiind '' să le inspire subordonaților propriile aspirații și dorințe de emulare'' (Rickards Clark 2006), (Roman Stepanov, Ken Yeoh, David Hart „Historical Development of Leadership Theory”, Newcastle Business School Inspiring Excellence, Martie 2007 pagina 31). Totodată exigențele față de conduita morală a liderului cresc deoarece imaginea lui trebuie să fie ireproșabilă; de exemplu nu ne-am dori niciodată să ne identificăm cu un șef alcoolic indiferent cât de carismatic este.

Deși se află la polul opus cu teoria tranzacțională, are totuși un liant comun cu ea, deoarece ambele susțin importanța unei motivații a angajaților, indiferent dacă e de natură financiară sau emoțională. Feed-back-ul negativ promovat de adepții tranzacționismului consolidează diferența dintre cele două. Transformaționismul accentuează importanța feedback-ului pozitiv pentru sporirea performanței angajaților.

Lidershipul transformațional derivă din cel tranzacțional (Judge și Piccolo 2004), sau putem spune că are o direcție similară cu cealaltă teorie a lui Burns (1978) (Roman Stepanov, Ken Yeoh, David Hart „Historical Development of Leadership Theory”, Newcastle Business School Inspiring Excellence, Martie 2007, pagina 31). Conform acestuia nu putem privi separat liderul și puterea, ele fiind în strânse relații.

Lidershipul transformațional se axează pe emoții și inteligență emoțională și eficacitatea acestuia este mai evidentă la superiorii mai avansați în grad (Stordeur et al. 2000), deși după Liu și McMurray (2004), influența acestora trebuie să fie evidentă și la cele mai mici nivele. Dunham și Klafehn (1990) (Roman Stepanov, Ken Yeoh, David Hart „Historical Development of Leadership Theory”, Newcastle Business School Inspiring Excellence, Martie 2007), susțin că acest tip de conducere este special creat pentru liderul senior deoarece acesta se ocupă cu realizarea obiectivelor pe termen lung pentru care adoptă perspectivă vizionară. Probabil și faptul că o funcție superioară de conducere îți conferă mai multă putere și automat o responsabilitate mai mare față de persoanele din subordine. Ca atare e de datoria unui lider senior să își motiveze permanent angajații, cu atât mai mult cu cât o persoană mai înaltă în grad poate să aibă un impact mai mare asupra celor de grad inferior.

Leadershipul transformațional are un efect de cascadă, în sensul că modul de conducere al managerilor superiori se reflectă asupra celor inferiori adoptându-l la rândul lor în interecațiunea cu subordonații. Studiile pentru acest caz sunt controversate dat fiind faptul că s-au format foarte multe teorii contradictorii. Una dintre ele susține că managerii superiori tind să folosească acest tip de leadership cu cei inferiori care au caracteristici comportamentale similare lor (Bass, 1987), (Roman Stepanov, Ken Yeoh, David Hart „Historical Development of Leadership Theory”, Newcastle Business School Inspiring Excellence, Martie 2007).

Contrar ideilor tranzacționale liderul nu este văzut doar ca manager, impactul pozitiv pe care îl are asupra angajaților trebuie alimentat prin trăsături precum carisma, inteligența, altruism, încredere în sine.

Eficacitatea acestui sistem este justificată de Coad (2000), prin faptul că liderii inferiori își văd liderii superiori drept modele pe care încearcă să le copie, (Roman Stepanov, Ken Yeoh, David Hart „Historical Development of Leadership Theory”, Newcastle Business School Inspiring Excellence, Martie 2007). Totodată el a subliniat necesitatea aprofundării cercetărilor date fiind inconsecvența efectelor leadershipului transformațional la diverse sisteme organizaționale. De exemplu, studiul lui Stordeur (2000), ce contrazice teoriile lui Bass (1987), și nu confirmă existența efectului cascadei la nivelurile organizaționale, (Roman Stepanov, Ken Yeoh, David Hart „Historical Development of Leadership Theory”, Newcastle Business School Inspiring Excellence, Martie 2007).

Acest lucru se datorează și faptului că și subordonații participă activ la strategia de leadership, în sensul că ei colaborează cu liderul și nu se supun necondiționat. Relația șef-angajat poate fi mai productivă atunci când nu este de o formalitate strict organizațională, în sensul că nu este bazată doar pe respectarea autorității conducerii, ci și pe admirație și empatizare.

O psihologie similară se aplică și în cazul copiilor: la fel cum un copil, în mod normal, va fi și mai motivat să își asculte un părinte pe care nu numai că îl respectă, dar are și o relație apropiată cu el, comparativ cu un altul ce-i inspiră doar autoritate și foarte puțină afecțiune. Diferența dintre cele două situații e că în a doua copilul va fi interesat mai mult să păstreze aparența respectării regulii pentru a nu fi pedepsit, iar în primul caz copilul va respecta regulile nu doar pentru evitarea pedepsei, ci și din dorința de a nu-și dezamăgi părintele. Desigur că această perspectivă rămâne discutabilă deoarece nu se pot ignora importanța circumstanțelor, a anturajului. Leadershipul ar putea fi văzut ca o figură paternă ce dorește să fie un exemplu bun, un model de la care se poate învăța.

Eșecul unui lider poate fi declanșat și de contextul situațional, evidențiind astfel structura individuală sau interpersonală a dimensiunii teoriei leadershipului. De exemplu, modul în care a acționat Bush în cadrul evenimentelor de la 11 septembrie a generat multe critici, fiind considerat de unii drept incompetent.

Conchidem că pe timp de criză liderii sunt inevitabil vulnerabili retoricii.

Competențele leadership-ului

În dicționar liderul este definit ca ''cel care conduce sau este conducătorul unui partid politic sau al unei organizații obștești'' (‘’Dictionarul explicativ al limbii române’’, Editura Univers Enciclopedic, autor Academia Română, 1998).

Deși părerile sunt împărțite (sunt preferate anumite abilități în funcție de specificul organizației), un lider trebuie să se remarce prin niște atribute aplicabile universal: capacitatea de asumare a riscurilor, capacitatea de anticipare, creativitate, originalitate, pregătire diversificată, cunoștințe solide, sociabilitate, abilități în relații interpersonale, disponibilitatea la schimbări, încredere în sine, control emoțional, dorința de realizare.

Asumarea riscurilor este competența ce îl diferențiază de un subordonat (al cărui rol este să execute ordine), fiind pasul crucial în valorificarea unei oportunități, căci cum spunea și Machiaveli, “norocul ține cu cei curajoși”. Acesta poate fi: de natură financiară, sănătate/siguranță, de etică, sociale și din domeniul recreațional. Riscul promite deopotrivă succesul și eșecul, ceea ce înseamnă că o persoană ce lucrează doar pe principiul siguranței și al echilibrului nu va deveni niciodată un lider bun. Totodată, această afirmație elaborează și teoria că managerilor le place perspectiva ce le-o transmite posibilitatea unei primejdii. Desigur, există și categorii de lideri a căror preferință pentru adrenalină se poate observa și în lumea afacerilor, care își asuma riscuri foarte mari, dar de cele mai multe ori au rezultate devastatoare auspra unei întreprinderi, finalizându-se cu concedieri și chiar cu faliment. Justificarea comportamentului acestora e dată și de faptul că în ciuda perspectivelor sumbre ale eșecului miza este foarte mare, deci cu cît factorii de risc sunt mai mari cu atât succesul va fi mai grandios. Cheia succesului stă în abordarea rațională și responsabilă a riscului, în cea mai sigură manieră posibilă, în așa fel încât balanța să fie înclinată înspre succes. Capacitatea de anticipare se referă la competența liderului de a fi conștient de perspectivele viitorului, ce includ oportunități și amenințări pentru a le folosi într-un mod cât mai favorabil. Această calitate este importantă deoarece prevenind obstacolele poți să eviți greșeli, el putând astfel adopta schimbările într-o manieră planificată, organizată. O anticipare eficientă presupune studierea mijloacelor interne și externe; trebuie să aibă în vedere analiza SWOT (puncte tari, puncte slabe, oportunități, amenințări) să asigure implicarea resurselor umane pentru a le ușura procesul de adaptare la viitoarele schimbări. El însuși trebuie să manifeste disponibilitate la schimbări, să fie deci flexibil și să accepte acest lucru ca o notă de progres, o posibilitate de dezvoltare personală.

Termenul de creativitate a fost introdus în psihologie de G.W Allport (1937) pentru a numi o formațiune de personalitate. Guilford (1950) (Joan P. Guilford “Characteristics of Creativity”, State of Ilinois Office of the Superintendent of Public Instruction,) arata că, în sens larg, creativitatea include o gama variată de abilități pe care le întâlnim la majoritatea oamenilor fiindcă acestea se referă de fapt la modul în care se reunesc însușirile de personalitate la nivelul fiecărui individ. Creativitatea unui lider își valorifică importanța în procesul de adaptare la schimbări, căci acesta trebuie să fie în permanentă căutare de soluții ingenioase, indiferent dacă se referă la noi obiective, modalități de soluționare a conflictelor, scopul fiind creșterea productivității într-un mod cât mai simplu și mai plăcut.

Sociabilitatea reprezintă capacitatea de relaționare cu ceilalți, pe care întreaga existență a omului este axată. În relațiile interpersonale și activitățile de grup, sociabilitatea se manifestă ca orientare spre lucrul în echipă, prin expresivitate verbală și nonverbală, sensibilitate și toleranță la nevoile individuale și diferențele culturale ale celorlalți. Mai ales la nivel organizațional această abilitate influențează enorm capacitatea de adaptare. Un lider deci, trebuie sa posede solide abilități de socializare pentru a reuși să intereacționeze cu angajații, să se impună și să le faciliteze dorința de comunicare despre problemele profesionale.

Încrederea în sine inspiră la rândul ei încrederea pe care ceilalți o caută într-un lider și reprezintă simultan principala condiție spre reușita întreprinderii oricărei acțiuni. Aceasta nu poate fi îndeplinită fără un control emoțional.

Controlul emoțional este necesar pentru a nu lua decizii impulsive ce nu s-ar dovedi benefice și a elimina posibilitatea favorizării, precum și a persecutării. Această stăpânire de sine îl ajută să analizeze situațiile într-un mod obiectiv, corect, căci deciziile unui lider adevărat nu sunt influențate de emoții ci doar de pur raționament.

Dorința autorealizării ce conform unor teorii este tipică tuturor oamenilor este manifestată mult mai puternic la lideri, ei fiind într-o permanentă căutare de pefecționare în scopul depășirii condiției.

J. St. Mill spunea că “toate lucrurile bune sunt roadele originalității” (John Stuart Mill and Charles W. Eliot “John Stuart Mill and Thomas Carlyle: part 25 Harvard Classics”, Copzright P. F. Collier & Son, USA 1999, pagina 271), lucru care se aplică și în leadership prin ideea că acționând diferit față de ceilalți ieși din sfera confortului, iar o manieră diferită de abordare a unei probleme poate rezulta în noi oportunități. Acest concept de diferențiere este unul din cele mai importante în ziua de azi.

Liderul trebuie să dețină o pregătire diversificată pentru a se putea adapta la diverse probleme, soluționându-le cu succes. Studiile, programele de dezvoltare au rol major nu doar în perfecționare, ci și conform unor păreri în formarea structurii de leadership.

Fără deținerea unor cunoștințe solide liderul și-ar pierde credibilitatea, ar fi trecut la rangul de amator. Un manager nu-și poate conduce subalternii dacă nu știe în ce direcție îi conduce, el trebuind să își însușească foarte bine cunoștințele necesare desfășurării eficiente organizaționale. Carisma, șarmul și abilitatea de a se impune nu pot fi valorificate de un lider ce se dovedește a fi incompetent pe plan tehnic, el trebuind să impresioneze și prin competențe operaționale. E necesar să iasă în evidență, să demonstreze că este mai capabil decât ceilalți, meritându-și astfel titlul.

Când ne gândim la termenul de leadership identificăm și competența acestuia de a-i influența pe ceilalți. El trebuie să fie o sursă de inspirație, un model. Abilitatea de a-i convinge pe alții să-l urmeze este esențială, persuasiunea fiind utilă în acest sens. Dar, ca să fie urmat, el trebuie să respecte anumite condiții: să inspire încredere și credibilitate, dovedind o capacitate extraordinară de a dezvolta relații; să fie competent și integru, să aibă compasiune, o atitudine de valorizare, apreciere a oamenilor și a relațiilor cu aceștia, să fie atent la ei și la nevoile lor.

Un lider nu trebuie să fie perfect, căci perfecțiunea nu există, deși prin acțiunile sale trebuie să demonstreze că a încercat să se apropie de ea, căci acțiunile sale îi determină pe ceilalți să aspire la mai mult, să își depășească posibilitățile. În acest caz perfecțiunea spre care tinde se află la limita dintre realizarea obiectivelor și integritate.

În căutarea liderului de succes raportarea la exemplu este foarte utilă. Bazându-ne pe teoria urmei lui Stogdill (1948) si Mann (1959) (Roman Stepanov, Ken Yeoh, David Hart „Historical Development of Leadership Theory”, Newcastle Business School Inspiring Excellence, Martie 2007, pagina10) se consideră că liderii au găsit cheia succesului în abilitatea de raționalizare, fluența discursului, aptitudinile interpersonale și administrative. Ulterior Stogdill (1974) și-a mărit lista pentru a include adaptibilitatea la situații diferite, capacitatea de a sesiza schimbările climatului social, ambiție si determinare, asertivitate, cooperativitate, dominanță, energie, persitență în obiective, încredere în sine, toleranță la stres și capacitatea asumării responsabilității. Acest ultim atribut este totodată și o dovadă de integritate. Desigur că lista se poate extinde probabil și datorită faptului că liderul este suma abilitatilor ființei umane, el trebuie să fie un ansamblu de corectitudine și din toate categoriile, el trebuie să se apropie cât mai mult spre perfecțiune. De ce se pune atât de mult accentul pe caracteristicile liderului? La urma, urmei, nu este și el un simplu om?

Înr-adevăr, dar in momentul în care își asumă acest rol impune practic un set de valori cu care oamenii vor avea tendința de a se identifica. În plus în primul rând trebuie să genereze dorința de a fi urmat și nimeni nu va dori asocierea cu o persoană ce nu corespunde anumitor standarde. Oamenii tind spre un ideal și sunt în permanentă căutare de surse de inspirație, de aceea vor ca persoana ce va juca rolul de mentor să posede calități ce lor fie le lipsesc, fie le au, dar în mică măsură. Acest mecanism al gîndirii se explică prin faptul că ei sunt stimulați de exemple pozitive, puternice.

În ideea formării competenței depline, Stogdill mai menționează și inteligența, creativitatea, diplomația, tactul, cunoștinte despre obiectivele de grup, organizaționale, persuasiune și abilități sociale. Bind's (1940) completează lista cu acuratețea muncii, cunoștințe despre natura umană și obiceiurile morale. Jago (1982) stabilește categoriile elementare unui lider: factorii psihici și constituționali, caracteristicile personalității, abilități și competențe. Dacă ținem cont de teoria situațională a lui Gardner (1989), adică de capacitatea liderului, el ar trebui să dea dovadă de flexibilitate și tărie, să gândească rapid, să fie curajos, să accepte noi provocări și lista valorilor poate continua.

Aceste studii nu sunt concludente și nu se poate declara asupra a nici uneia dintre ele, cu toate că ne facem o idee despre competența unui bun lider.

Raportul Leadership-Management

John Kotter (1990, Roman Stepanov, Ken Yeoh, David Hart „Historical Development of Leadership Theory”, Newcastle Business School Inspiring Excellence, Martie 2007, pagina 57) consideră că ideea de management s-a dezvoltat mai recent, în ultimii 100 de ani, ca rezultat al revoluției industriale, pe când termenul de leadership e înrădăcinat în timp, în jur de câteva secole.

Managementul derivă din latinescul manum agere și înseamnă "a conduce cu mâna". Mary Follet (1930) vedea această idee ca posibilitatea de a conduce prin cineva, și nu pe cineva (Domenec Mele “ Ethics in management: exploring the contribution of Mary Parker Follet”, published by the Chair of Economics and Ethics 2006). Deși similare, management și leadership sunt două lucruri distincte, separate și de spațiul temporal.

K. Davis (Proiectul AgroManager, SC AgroAdvice SRL, septembrie 2011) menționează că "Leadershipul este o parte a managementului, este abilitatea de a convinge pe alții să caute în mod entuziast atingerea unor obiective definite. Activități de management ca: planificarea, organizarea și luarea deciziilor sunt "coconi" inactivi până ce liderul nu declanșează puterea motivației în oameni și îi ghidează spre atingerea scopurilor".

Leadershipul poate fi astfel asemănat cu activitatea unui mentor, rolul lui fiind de a șlefui abilitățile subalternilor.

Ambele concepte au totuși ca scop final obținerea succesului, deși primul pune mai mult accentul pe subaltern, în sensul că îi privește altfel decât ca pe simpli pioni.

Nu se poate declara că managementul eclipsează personalitatea angajaților, dar cert este că sunt uniformizați în activitatea organizațională. Un manager promovează ordinea și coerența, cu alte cuvinte baza structurii, iar liderul este cel care inspiră progresul raportat la evaluarea angajaților.

Un manager trebuie să fie și lider, dar un lider nu e în mod obligatoriu manager. De exemplu, Papa este un lider religios, al cărui rol este să insufle credința oamenilor, limitându-se astfel doar la partea de interacțiune umană, pe când, de cele mai multe ori, în lumea afacerilor întâlnim ambele concepte implementate la o persoană aflată la conducere.

Dacă persoana aflată la conducere își va concentra atenția doar asupra realizării obiectivelor întreprinderii, în detrimetrul resurselor umane, productivitatea va rămâne la un nivel scăzut. El trebuie să își asume și rolul de antrenor, interesându-se de performanțele fiecărui angajat, de nivelul lor și de disponibilitatea de a-și asuma noi responsabilități și inițiative. Subordonatul trebuie să găsească în superiorul lui un aliat în soluționarea problemelor ce-i depășesc competența și nu un robot al cărui singur scop este să comande și să sancționeze.

Conform teoriei situaționale, ca lider-management trebuie să se adapteze la posibilităzile angajatului, în funcție de ele crescând sau diminuând numărul sarcinilor, Se pune de asemenea foarte mult accentul pe relaționare, mergând pe același sistem: îi va aloca timpul necesar raportat la niveul lui, scopul final fiind acordarea independenței în soluționarea problemelor.

Pentru mărirea performanțelor întreprinderilor se consideră că managerul trebuie să își asume și rolul de antrenor.

Acesta se remarcă prin patru stiluri de leadership situațional:

Sense (controller): Stil de comunicare centrat pe acțiune și obținerea rezultatelor.

Intuitor: Stil de comunicare concentrat pe posibilitățile nu neaparat imediate, comunicarea cu angajații fiind importantă în special pentru schimbul de idei, concepte ce vor avea utilitate în viitor. Este o sursă permanentă de motivație, avînd caracteristici de vizionar.

Feeler: Este probabil tipul cel mai “uman” dintre stilurile manageriale, prin faptul că acordă un rol primordial angajatului, oferindu-i acestuia multă atenție și sprijin. Spre deosebire de Intuitor, acest manager este orientat spre trecut în raport cu subordonații.

Thinker: Catalogat cel mai organizat pune mult accentul pe documentare. Acționează doar după planuri bine stabilite.

Atât managerul cât și liderul au aceleași elemente majore în vedere pentru dezvoltarea organizațională. Ele cuprind:

optica generală a abordării problemelor: față de care liderul va avea o atitudine mai flexibilă spre deosebire de manager ce exercită un monopol deplin.

prioritățile finale: managerul va fi interesat de partea numerică, iar liderul de asigurarea satisfației clientului.

sursele productivității și inovării: managerul va fi axat pe partea tehnologică, în timp ce liderul e focalizat pe dezvoltarea personalului.

obținerea responsabilității: perspectiva managerială e mult mai critică comparativ cu teoria bazată pe într-ajutorare reciprocă propusă de lider

riscuri, recompense și avantaje: liderul are o concepție mult mai optimistă referitor la viziunea riscului, căci le percepe ca pe ceva inevitabil din care se poate învăța chiar și în caz de eșec, pe când managerul adoptă un stil perfecționist.

În mare concepția pe care se axează managerul e legată strategie ignorând pe cât posibil aspectul emoțional în relaționarea cu angajații, pe când structura leadershipului vizează opusul, fiind centrată pe aspirațiile umane.

Capitolul 2. Personalitate-aspecte teoretice

2.1 Teorii și perspective de abordare asupra personalității

Personalitatea e o sumă de valori, atribuții prin intermediul căreia reușim să filtrăm viața. Poate ajuta individul în ascensiunea pe scara ierarhică sau îi poate cauza mari dificultăți de adaptare, jucând un rol primordial în ceea ce ne distinge de ceilalți.

Buss (1989) (Gerald Matthews, I. J. Deary, M. C. Whiteman, “Psihologia personalității”, Polirom 2005, pagina 28) consideră că dacă există o specialitate numită personalitate, caracteristica ei specifică și definitorie o constituie trăsăturile.

Aristotel (384-322 i Hr) a scris în lucrarea ‘’Etica’’ (sec. 4 i Hr) că atribute precum lene, curaj, modestie sunt esențiale în stabilirea naturii comportamentului, dacă ascede spre moralitate sau imoralitate. Totodată, a specificat necesitatea raportării la gradul de dezvoltare, ce poate fi excesiv, insuficient sau echilibrat, ideea fiind că toți posedăm o gamă foarte variată de defecte într-o oarecare măsură.

Cattel și Butcher (1968) (Gerald Matthews, I. J. Deary, M. C. Whiteman, “Psihologia personalității”, Polirom 2005, pagina 44) ziceau că personalitatea prezice succesul chiar și atunci când inteligența e controlată din punct de vedere statistic. Va fi mai bine văzută de societate o persoană foarte carismatică decât o persoană foarte inteligentă. Oamenii tind să îi desconsidere pe cei care nu au un comportament agreabil, ce nu posedă șarm, în pofida capacităților intelectuale ale acelei persoane. Așadar, e evident că un lider extrovertit, carismatic va avea garanția succesului.

Extrovertismul ține și de natura temperamentului. Acesta se referă la o sumă de trăsături ce pot fi transmise genetic, ce ne definesc felul de a fi și rămân constante în timp. Temperamentul după Bates (1987), (Gerald Matthews, I. J. Deary, M. C. Whiteman, “Psihologia personalității”, Polirom 2005, pagina 87) arată diferențele individuale cu substrat biologic ce se manifestă încă din copilărie și rămân stabile în mare parte indiferent de context (timp, spațiu). Distincția dintre personalitate și temperament nu este foarte bine delimitată, (Buss și Plomin, 1984), (Gerald Matthews, I. J. Deary, M. C. Whiteman, “Psihologia personalității”, Polirom 2005, pagina 88-89) considerând că cel de-al doilea este o subclasă a trăsăturilor de personalitate moștenite. Totuși o diferență fundamentală între cele două e dată de gradul de maleabilitate și persistență în timp. Personalitatea poate fi formată în funcție de cadrul social, este deci un proces învățat, pe când temperamentul rămîne stabil.

În antichitatea greacă Galen (130-200 d Hr), un medic a identificat cele patru umori ce constituie bazele temperamentului.

După Galen, pilonii lui sunt: melancolic (cu tendințe spre depresie), coleric (înclinat spre furie, impulsivitate), flegmatic (tendința spre calm si apatie) și sangvinic (optimism și încredere). Personalitatea ideală din perspectiva multor cerecetatori ar fi compusă din toate cele patru umori, în doze echilibrate. Clasificarea lor a rămas valabilă și întărită în mijlocul secolului 20 de biologul Landsteiner prin descoperirea celor patru grupe sanguine: O, A, B și AB. Acesta a observat corelația între comportamentul indivizilor și compoziția sângelui (aglutinogenul și aglutinina), descoperind astfel o cauză organică. Leone Bourdell a folosit niște teste muzicale pentru a evidenția diferențele dintre categoriile sanguine: aparținătorii grupei de sânge A sunt numiți armonici,cei din grupa B ritmici, O melodicii și AB sunt complecșii, deoarece mixează trăsături contradictorii din celelalte grupuri și se pot afla într-un permanent conflict interior.

Ritmicii fac parte din tipologia introvertitului, manifestînd reticență la schimbări și interacțiuni sociale. Nu sunt foarte adaptabili, deci nu agreează schimbările, confortul lor psihic fiind favorizat de perspectiva rutinei.

Armonicii, deși au tendința spre hipersensibilitate sunt o firi extrovertite. Psihologi nativi, după modul empiric de interacțiune socială, au o capacitate ridicată de empatie și au afinitate față de latura artistică (muzică, pictură, dans, literatură). Adaptabilitatea o demonstrează cel mai bine în momentele critice, probabil și datorită faptului că acest lucru le stimulează creativitatea căutării soluțiilor ingenioase.

Melodicii par a fi cei mai extrovertiți și se caracterizează printr-un grad ridicat de adaptabilitate, fiind stimulați de provocări, spre deosebire de armonici ce sunt mai degrabă inhibați de concurență. Firi optimiste, sunt întreținute de nevoia acerbă de socializare. Se spune despre ei că ar fi cei mai pasionali din toate categoriile sanguine.

Grupa AB, complecșii au caracter contrdictoriu dat fiind asocierea de caracteristici diferite. Majoritatea tind să se autosurmeneze, deoarece detestă rutina și par tentați să se angajeze în mai multe activități simultan. Au un ușor caracter bipolar prin faptul că deși sunt extrovertiți și dependenți de socializare simt mai intens decât celelalte grupe necesitatea momentelor de izolare.

H. J. Eysenck (1967, 1997), (Gerald Matthews, I. J. Deary, M. C. Whiteman, “Psihologia personalității”, Polirom 2005, pagina 46) a conceput la rândul lui o clasificare a celor trei dimensiuni ale personalității structurate în: nevrozism (anxietate, depresie, timiditate, nivel scăzut al stimei de sine, emotivitate, sentimente de vinovăție), extraversiune (sociabilitate, optimism, încredere în propriile forțe, dominant, îndrăzneț, asertiv) și psihozism (agresiv, rece, inuman, antisocial, creativ, dar impulsiv). Deși psihozismul și nevrozismul constituie baza pentru tulburările de personalitate, în doze limitate sunt acceptate ca fiind normale. De exemplu dacă un individ extrovertit are un temperament vulcanic și reacționează impulsiv în momentul în care a fost insultat de altcineva, nu putem considera că se integrează perfect în sfera psihozismului.

Un alt model foarte important și totodată controversat e cel al lui Costa și McCrae (1993), (Gerald Matthews, I. J. Deary, M. C. Whiteman, “Psihologia personalității”, Polirom 2005, pagina 86), căci “oferă verdictele de stabilitate, transmibilitate, validare consensuală, invarianță interculturală și utilitate predictivă”. Această teorie include în sfera ei cinci factori: nevrozism (caracterizat prin anxietate, vulnerabilitate, depresie, impulsivitate), extraversiune (căldură, emoții pozitive), deschidere (fantezie, simț estetic, sentimente, acțiuni, valori), agreabilitate (încredere, comportament direct, altruism), conștinciozitate (ordine, simțul datoriei, autodisciplină, chibzuință).

2.2 Structura personalității

Psihologi precum Fiske (1949), Borgatta (1964), Norman (1967), Smith (1967), Digman și Takemoto-Chok (1981) și Goldberg (Gerald Matthews, I. J. Deary, M. C. Whiteman, “Psihologia personalității”, Polirom 2005, paginile 48-50), au susținut modelul “celor cinci mari”, considerîndu-l esențial pentru determinarea dimensiunilor primordiale ale personalității, deși fiecare a propus un model diferit, dar cu o bază comună.

Sigmund Freud, fondatorul psihanalizei are o teorie a personalității bazată pe psihosexualitate, mergând pe ideea că stimulii organici au rezonanță în felul nostru de a ne manifesta, inhibarea lor având consecințe. Sinele, eul și supraeul sunt mecanismele ce determină personalitatea, influențând interacțiunea cu mediul. De exemplu, un sine puternic generează extraversiune, pe când un eu fragil declanșează nevrozism.

Forma cea mai evoluată o constituie supraeul, și se referă la idealul uneori aproape de neatins al ființei umane. Supraeul înglobează principiile, tot ce ține de aspectul moral pe care îl dorim să fie transpus realității.

Conștientul urmărește eul și decide dacă acesta reușește sau nu să se conformeze eului ideal. El se află în prohibiție și critici parenterale.

Sinele reprezintă temelia psihicului, cea mai veche din cele trei stucturi. El ține de domeniul “ilogicului”, adânc înrădăcinat în sfera inconștientului, fiind dominat de perspectiva obținerii satisfacției imediate și cu mecanisme evitante ale factorilor disturbatori ai plăcerii. Astfel poate fi clasificat drept elementul cel mai primitiv al dinamicii mentale.

Inconștientul reprezintă miezul mecanismului instinctual de adaptare, în așa fel încât întreține dezvoltarea psihicului în parametri normali. Modul de abordare a episoadelor cu potențial traumatic se numește reprimare, alimentat de dorința de înlăturare a ceea ce poate inhiba sănătatea psihică. De exemplu, un episod umilitor poate fi aparent dat uitării, dar în realitate rămâne înrădăcinat la nivelul inconștientului, reminescențele acestuia avînd ecouri în multe aspecte ale vieții.

La polul opus se află eul, el reprezentând de fapt conștientul. Scopul lui e de înfrânare a impulsului, abolind perspectiva obținerii satisfacției imediate, mergînd pe traseul autoconservării. Rolul lui nu este să anihileze dorința, ci doar să o transpună într-o formă rațională. Dorește să mențină un echilibru între factorii interni și externi (adică ceea ce dorește sinele raportat la posibilitățile mediului). Eul poate fi: primar – generat de subterfugiul inconștienței, are rolul de a pulsa energia acestuia extrasă din necesitățile biologice, secundar – are abilități metamorfozante, căci corelează instinctul la posibilitățile raționale, conștient, terțiar – este cel care în percepție prezintă mari lacune, căci studiile încă sunt centrate spre comprehensiunea acestuia.

Preconștientul e locul unde se intersectează „fantasma și acțiunea” (Andree Bauduin, 1987), (Andree Bauduin, “Preconstientul”, Editura Stiintifica, Bucuresti, 1996, pagina 20) totodata poate fi bariera între dorințele instinctuale și satisfacerea acestora. Fiind conștient de factorii externi, are capacitatea de a le raporta la necesitățile lăuntrice, concretizîndu-le. Preconștientul este cel ce operează refularea, încadrînd-o fie spre conștient sau în direcția inconștientului, în funcție de posibila gestionare a ei transportată în sfera realului. După Jean Guillaumin (Andree Bauduin, “Preconstientul”, Editura Stiintifica, Bucuresti, 1996, pagina 50) preconștientul are rolul de a media conflictele interioare, dând o formă acceptabilă social dorințelor noastre.

Personalitatea trebuie percepută și prin intermediul unor elemente ce îi accentuează unicitatea. Acestea sunt: caracteristicile de bază, caracterul și aptitudinile.

„Nota distinctivă a oricărei personalități este dată de caracteristicile ei dominante. Dintre toate caracteristicile pe care le deține un individ, el preferă să le folosească în mod constant pe cele mai bine conturate, numite predispoziții. Celelalte caracteristici, mai puțin dezvoltate, sunt oarecum neglijate în comparație cu acestea. Predispozițiile definesc variatele aspecte (sau funcții) pe care le îmbracă interacțiunea individului cu lumea. Următoarele patru caracteristici vor forma tipul de personalitate pe care îl reprezintă persoana respectivă” (Hedges, 1999, pag.).

Caracteristicile de bază ale personalității sunt:

Extravertirea și introvertirea-se referă la raportarea noastră la mediu.

Funcția senzorială și cea intuitivă – are rol în calitatea asimilării informației din mediul extern.

Funcția reflexivă și cea afectivă – afectează abilitatea decizională.

Funcția judicativă și cea perceptivă – abordează afinitatea față de organizare sau flexibilitate.

„Caracterul este o formațiune superioară la structurarea căreia participă trebuințele umane, motivele, sentimentele superioare, convingerile morale, aspirațiile și idealul, în ultima instanță, concepția despre lume și viață. În toate acestea un rol important revine modelelor culturale de comportament, pe care se constituie un fond de deprinderi sociomorale și totodata „tabele de valori” pe care le impun și cultivă colectivitatea. În aceste condiții, față de temperament, caracterul este o instanță de control și valorificare.” (Golu, M. (2007), „Fundamentele psihologiei”, Ediția a V-a, Vol. II, Ed. Fundației Românie de Mâine, București, pagina 795)

Caracterul reprezintă deci acel sistem complex format din atitudinile raportate la ceilalți, la mediu, modul de percepție a vieții și a valorilor ei, după care se conduce.

Aptitudinile constituie „latura instrumentală și executivă a personalității. Este o instrumentație psihică” (Golu, 2002). Cu alte cuvinte, ele reprezintă calitatea efectuării unor activități. Conform lui Cosmovici aptitudinile se clasifică în simple și complexe.

Capitolul 3. Leadership și personalitate

3.1. Problematica leadership-ului în contextul psihologiei organizaționale

Psihologia organizațională este o ramură aplicativă a psihologiei, ce are ca obiect de studiu omul, dar mai ales comportamentul acestuia în cadrul organizațional. În psihologia americană poartă denumirea de Management și comportament organizațional.

White a elaborat în 1956 conceptul de „om organizațional”, adică cel influențat de ea. Aceste trebuie să corespundă anumitor valori psihosociale și să dețină cunoștințe în conformitate cu cerințele întreprinderii. Un manager va fi cotat drept eficient dacă reușește o relaționare productivă cu angajații, în ideea de a nu se rezuma doar la aspectul empatic, el fiind dotat și cu competențe specifice realizării problemelor subalternilor, acolo unde competențele lor sunt depășite.

Conceptul de organizare se referă la implementarea unei acțiuni după un plan bine stabilit, în scopul realizării obiectivelor. Un lider adevărat trebuie să le insufle angajaților dorința de participare la obiectivele firmei, de a se simți utili și integrați. Trebuie să le asigure sentimentul de securitate.

Este amplificată importanța managementului resurselor umane considerîndu-se că eficiența acestora ține de competențele liderului, prin modul în care reușește să le implementeze angajaților anumite structuri (roluri, standarde, valori).

Cea mai importantă teorie a activității organizaționale a fost elaborată de Kaptelinin și Narde (1997) (V. Kaptelinin și B. A. Nardi „Activity theory: basic concepts and applications”, paper presented at the CHI 97, Atlanta)și propune șase elemente esențiale înțelegerii funcționării organizaționale:

Unitatea conștiinței și activității – explică necesitatea interacțiunii cu mediul.

Orientarea spre obiective – prevede că acestea constituie scopul activității organizaționale.

Ierarhizarea activității: este esențială deoarece fără divizarea acestora în principale și secundare (de unde derivă și cele specifice) ar fi haos, organizarea fiind necesară prioritării segmentelor productivității.

Internalizarea – externalizarea se referă la traseul cerințelor și interferența cu cele două medii.

Medierea se referă la modalitățile externe (computer, căști) și interne (procese de operare), acestea avînd rolul de dezvoltare a cunoștințelor.

Dezvoltarea explică evoluția până la forma finală a fenomenelor organizaționale.

Rolul psihologiei organizaționale în leadership este de a identifica factorii psihologici și de mediu care afectează calitatea conducerii, prin „asigurarea personalului de conducere și anticiparea necesităților în privința personalului cu potențial de conducere” (Marian Popa „Introducere în psihologia muncii” 2008, pag. 14). Este important să înțelegem psihologia liderului pentru a permite dezvoltarea acestuia în cadrul organizațional.

Folosindu-se testul MBTI (Meyers-Briggs Type Indicator) și testul T-P Leadership Questionnaire pentru determinarea stilului de leadership (obținîndu-se note la T= task-sarcină și P= people-oameni) pe un eșantion format din 60 de subiecți (jumătate femei, jumătate bărbați) s-a observat că stilul managerial feminin cel mai des întâlnit este ESJF (E-interese largi, S-încredere în fapte, F-căldură și simapatie, J-organizare), spre deosebire de subiecții de tip masculin, unde tipul cel mai adoptat este ISTJ (I-concentrare profundă, S-încredere în fapte, T-logic și analitic, J-organizare). Din acest rezultat deducem că majoritatea femeilor manager acordă un rol primordial angajațillor, fiind mai eficiente în comunicare și totodată mai conștiente de evoluția și de dificultățile întâmpinate de angajați, pe cand bărbații sunt centrați pe obiective și reușita lor, prezentând o gândire strategică, fără canalizare afectivă.

Un vechi proverb budist menționa că „un singur om poate schimba destinul unei națiuni.” Această idee poate fi aplicată și la un nivel organizațional, în cazul în care vorbim de o persoană cu adevărat aptă să conducă.

Rolul unui lider este să valorifice potențialul subalternilor, având deci o similaritate cu atributele unui antrenor, de acesta ținînd reușita echipei. În cazul în care acesta eșuează în calitate de mentor, indiferent cît de competenți sunt subordonații, succesul lor poate fi perclitat.

Organizațiile devin dependente de reguli odată cu trecerea timpului și ele sunt esențiale menținerii ordinii deci de aici derivă importanța existenței manageriale, anume asigurarea respectării lor. Dar, dat fiind faptul că regulile odată stabilite se abrogă foarte rar (Legea „nonbiodegradabilității nomologice – Hogan și Henley, 1969, Nomotics: Toward a science of human rule systems. In „Proceedings of the 77th annual convection of the American Psychological Association”, pagina 443), în ciuda faptului că sunt în deplină expansiune, pe măsură ce o organizație se mărește, înseamnă că orice inovație poate sa însemne un atentat la regulamente. De aceea numai un lider inovator de succes poate decide când este indicată abaterea de la reglementările inițiale. În acest fel se menține ordinea fără a suprima flexibilitatea.

Noțiunea de lider este asociată cu cea de putere. „Puterea se definește cel mai bine drept controlul asupra resurselor, în special a acelora pe care ceilalți le doresc sau de care au nevoie-bani, accesul la informație sau autoritate (Pfeffer 1992).

Leadership-ul în context ul organizațional se manifestă prin 3 tipuri de putere:

Prima este cea moștenită-proprietari, fondatori, favorizanți ai acestora, alte persoane îndreptățite, fie datorită faptului că au pus organizația pe picioare sau pentru că lucrează de mult timp acolo și au mijloace de a-și menține autoritatea.

A doua putere este cea a carismei, a efectului acestuia asupra relațiilor umane. Se spune că fericirea stă în calitatea relațiilor. Acest lucru este valabil și pentru succesul unui lider, în funcție de capacitatea acestuia de a atrage persoanele importante, de a-i influența pe ceilalți își va realiza sau nu obiectivele propuse, căci oamenii pot realiza orice dacă posedă abilitatea de a se face iubiți și respectați (Judge & Piccolo, 2004).

A treia putere se referă la beneficiile poziției ocupate, la „regulile de drept ale organizației”, ce îți conferă dreptul de a-ți impune deciziile.

Siguranța acestor puteri este totuși relativă, la fel cum și relațiile interumane sunt fragile, deci privilegiile pot fi retrase.

Cel mai nedorit efect din punct de vedere organizațional este dependența față de putere și dorința de a o folosi pentru beneficii proprii. Indiferent de stabilitatea regulilor și de sancțiuni pentru abateri de la ele, fiindcă într-un sistem democrat există posibilități de subminare, de ocolire a sistemului. Benjamin Franklin a avertizat printr-un discurs că „experimentul american al democrației constituționale va da greș în mod inevitabil din cauza politicienilor egoiști, care, mai devreme sau mai târziu vor reuși să manipuleze sistemul spre binele lor și în detrimentul societății.”

În contextul organizațional poate interfera astfel interesul comun cu cel personal. Dar, dacă se găsește un lider foarte echilibrat din punct de vedere moral impactul financiar nu va fi periclitat.

Daz și Lord 1998, Thomas 1988 au demonstrat că leadership-ul afectează performanțele organizaționale într-o manieră semnificativă. Barrick, Daz, Lord și Alexander (1991) au demonstrat că performerii valoroși au adus de-a lungul carierei un plus de aproximativ 25 de milioane de dolari organizațiilor respective. În mod similar, Joyce, Nohria și Roberson (2003), (Anthonz Silard, „Leadership Total”, Curtea Veche 2010, paginile 216-217) au sesizat că directorii generali au un aport de 14 % pentru variația performanțelor financiare a organizației lor.

Harter și Schmidt și Hazes (2002, Robert Hogan și Timothy Judge, „Personality and Leadership”, Newgen 2012, pagina 44) au demonstrat că personalitatea liderilor influențează direct gradul de satisfacție al subordonaților, ce determină performanța întregii organizații.

Probabil că dacă s-ar face un sondaj de opinii referitor la cum ar dori angajații să fie șeful ideal, principala caracteristică ar fi agreabilitatea. Nimeni nu și-ar fi dorit un șef inabordabil, ce nu manifestă interes în comunicarea cu angajații. Acest lucru funcționează și în detrimetrul organizațional, căci eficientizarea schimbului organizațional favorizează bunul mers al productivității. Rolul supervizorului fiind de influențare prin interacșiunea personală directă și o bună organizare a oamenilor nu se poate face fără comunicare.

Acest lucru nu se poate realiza decât dacă se aplică deplină obiectivitate în relație cu subalternii.

Liderul trebuie să aibă un impact pozitiv asupra subalternilor, abilitatea acestuia de a crea o bună impresie, de a impune respect și de a inspira încredere fiind indubitabilă. El trebuie să își exercite puterea și să influențeze într-o manieră responsabilă și eficientă.

Sociabilitatea este abilitatea de a dezvolta și de amenține contacte cu alte persoane. Fără expresivitatea verbală sau non verbală individul nu-și poate manifesta sensibilitatea și toleranța la nevoile individuale și diferențele culturale ale celorlalți.

În sfera sociabilității se află trăsături de personalitate precum:

extraversiune/ introversiune

dominanță/supunere

empatie/agresivitate

Dimensiuni psihologice ale personalității liderului

Personalitatea unui individ îi poate facilita succesul sau poate fi un impediment în obținerea lui, mai ales din perspectiva unui potențial lider.

Luăm cazul melancolicului, o persoană introvertită, care manifestă predizpoziție către depresie va avea dificultăți de adaptare într-un post ce presupune interacțiune permanentă cu angajații și stresul generat de luarea deciziior. Concluzia e că nu oricine poate fi apt pentru a conduce, adaptarea profesională fiind imposibilă sau sabotată de anumite aspecte ale personalității.

Teoria adaptării la muncă a fost elaborată de Dawis și Lofquist (1984), (Marian Popa, „Psihologia muncii”, Polirom 2008, paginile 266-267)în jurul a două elemente fundamentale:

Mediul de muncă, care se referă la contextul organizațional care concentrează activitățile de muncă (obiecte, resurse, reglementări);

Personalitatea profesională ce se referă la resursele și caracteristicile individuale angajate în procesul muncii.

Mediul de muncă are o influență majoră asupra individului, putând amplifica maturizarea, modificării ale aspirațiilor și motivației personale, îi permite dezvoltarea abilităților sau din contră, poate fi perceput drept ostil, caz în care ar putea duce la deteriorarea fizică și psihică a angajatului.

În anumite circumstanțe impedimentul adaptării profesionale îl constituie trăsăturile de personalitate, deși gradul de afectare al acestora e un subiect de dezbatere.

Entuziasmații teoriei consideră că ele prezic performanța, dat fiind și faptul că au ales cu grijă cazuri izolate în care trăsăturile prezic performanța.

E de la sine înțeles că unui extravertit îi va fi mai ușor să dea ordine și să se impună, comparativ cu o persoană timorată ce preferă sarcinile individuale și evitarea contactului cu adulții.

Trăsăturile de personalitate prezic cu adevărat conduite importante în muncă, în special performanța și comportamentele contraproductive.

În scopul selecționării cît mai bine a calităților esențiale unui lider Judge și colaboratorii săi (2002), au făcut o metaanaliză a 222 de corelații, de la 73 de eșantioane. Pornind de la analiza ”celor cinci mari”, aceștia au arătat diverse corelații, de la 0.48 cu calitatea de șef. După mărime, rezultatele s-au prezentat astfel:

Extraversiune-0.31

Conștinciozitate – 0.28

Deschiderea la experiențe – 0.24

Nevrozism – 0.25

Agreabilitate – 0.08

Într-un studiu ce viza calitatea de șef transformațional intreprins de Ployhart, (2003, Mădălina Argeșanu, „Simpozionul de comunicări ștințifice, Psihologia aplicată în structurile de apărare, ordine publică și siguranță națională, între standardizare și creativitate,” București 2008)s-a făcut diferența dintre performanța maximă, adică identificarea calității de șef în condiții ostile la un centru de evaluare și performanța obișnuită ce presupunea evaluarea calității de lider în perioada de trei luni de instrucție. La nivel global, aceste construcții ale personalității au explicat 19 și 12 % din variația performanței maxime și respectiv a performaței obișnuite. Evident în urma acestor studii s-a constatat că extrovertiții sunt mai câștigați comparativ cu introvertiții, cauza fiind calitatea de deschidere ce promite performanța și nevrozismul ce are efect opus.

Deși studiul viza domeniul militar, la nivel organizațional introvertitul i-ar putea fi superior celuilalt tip doar dacă prezintă o gamă complexă de calități. De exemplu, dacă un astfel de lider își compensează nivelul de timorare cu o foarte bună pregătire profesională, în așa fel încât ar ști cum să își ajute subordonații în obținerea productivității, sunt șanse să nu eșueze.

Sunt numeroase cazuri de lideri care în ciuda faptului că nu posedă multe calități fiind considerate esențiale reușesc totuși să obțină performanța. De exemplu mulți directori catalogați drept dezagreabili datorită faptului că interacționează brutal cu angajații reușesc nu doar să nu-și falimenteze firmele, dar să se ridice și deasupra concurenței. O explicație pentru acest lucru e că un lider poate să aibă mai puține calități din cele precizate în celelalte capitole, dacă știe să folosească eficient puținele resurse ce le deține.

”Un individ se simte adaptat atunci când are sentimetul atingerii obiectivelor de performanță pe care și le-a propus”. (Marian Popa, ”Introducere în psihologia muncii” (2008), Pagina 259). Maniera în care realizează acest lucru nefiind atât de importantă în cazul directorului ce-și brutalizează angajații.

Opusul unui lider timorat e tipul autoritar, ce are un temperament, ce nu doar că nu manifestă înțelegere sau compasiune față de subalterni, dar îi abuzează emoțional. Agresivitatea este percepută ca un handicap în leadership, mai ales din perspectiva angajaților. Un asemenea comportament poate duce la stres, probleme de sănătate și în final chiar la eliberarea locului de muncă în rândul subalternilor.

Un lider ce manifestă o stimă de sine exagerată, tendințe de critică agresivă se încadrează în tipologia narcisistului. Abuzul emoțional pe care îl exercită asupra celor inferiori în grad se datorează și faptului că el își supraestimează competențele comparativ cu ceilalți, ca atare cerințele față de subalterni sunt foarte ridicate.

Este important ca așteptările față de angajați să fie mari căci ține de rolul liderului să-i motiveze permanent să facă față unor noi provocări, dar acest lucru nu trebuie efectuat în condiții de stres exagerat sau într-o manieră ce le inhibă stima de sine. Deși Scott Adams (1996) declarase cu umor că ”angajaților le place să simtă că aportul lor este prețuit. De aceea, directorii încearcă să evite acest lucru. Prețuirea duce la apariția stimei de sine, iar stima de sine duce la pretenții bănești exagerate.” (Marian Popa, ”Introducere în psihologia muncii,” Polirom, 2008)

Brief (1998) (Gerald Matthews, Ian J. Deary, Martha C. Whiteman, „Psihologia personalității,” Polirom 2005, pagina 397), corelează extraversiune cu un afect pozitiv cu un grad mai mare de satisfacție. Judge, Heller și Mount (2002) (Gerald Matthews, Ian J. Deary, Martha C. Whiteman, „Psihologia personalității” Polirom 2005, pagina 397) au efectuat o metaanaliză ce vizează legătura dintre trăsături și satisfacția în muncă -0,29 pentru nevrozism, 0.25 pentru extraversiune, 0,02 pentru deschidere la experinețe, 0,17 pentru agreabilitate și 0,26 pentru conștinciozitate.

Aceste aspecte contribuie la legătura dintre leadership și personalitatea acestuia. O persoană ce manifestă un comportament evitant îi va fi greu să accepte elementul noului, asociindu-l mai degrabă cu potențiale modalități de eșuare decât cu ideea de oportunitate. Un lider bun va fi cel care e motivat să accepte provocările, să le perceapă ca posibilități de excelare profesională.

Managementul riscului trebuie implementat în procesul de planificare, pregătire și executare a misiunilor.

Căci cum spunea și Machiaveli, ”Curajul ține cu cei curajoși” și progresul nu poate existafără anumite riscuri pe care un lider obsedat să obțină controlul va face tot posibilul să le evite. Desigur că scopul final este de eliminare sau reducere a lor, dar orice noi responsabilități sau tentative de extindere a profitului pot prezenta un potențial pericol pentru imaginea liderului în cazul în care nu se va ridica la nivelul așteptărilor.

O persoană aflată la conducere, inevitabil se va confrunta cu factori de risc, diferența fiind că un șef nu foarte curajos va adopta managementul inerent ce vizează eliminarea pericolului sau diminuarea acestuia până la un nivel la care consecințele sunt tolerabile, adică minimul absolut sau managament pasiv ce implică utilizarea unor dispozitive ce controlează sau minimalizează pericolele. Un lider animat de riscuri va implementa managementul activ sau procedural, ce oferă soluții pentru potențialele pericole majore pe care și le-a asumat.

Acest stil de conducere oferă totodată un alt factor de stres. Campbell, Quick și colaboratorii săi (2002) îl definesc drept ”o stare de activare mintală și fizică care au drept sursă agenți stresori de natură fizică și psihică asociați cu sarcina sau cu mediul de lucru.” (Marian Popa, ”Introducere în psihologia muncii,” Polirom, 2008, pagina 235) Gmelch (1983) are o teorie ce corelează activitatea neuropsihică cu performanța individuală (Marian Popa, ”Introducere în psihologia muncii,” Polirom, 2008, pagina 234). Această idee asociază stresul cu o stare de activare (psihică, psihofiziologică, fizică), niveluri scăzute de stres având legătură cu niveluri scăzute de activare. Cu alte cuvinte numărul sarcinilor organizaționale prezintă potențial stresor.

Activarea extremă (foarte scăzută sau foarte ridicată) manifestă efecte negative asupra performanței, dar și o doză optimă a acestuia asigură condoții optime de performanță.

În absența stimulilor se instalează plictiseala, neatenția, oboseala, frustrarea și insatisfacția, un lider fiind mai degrabă plafonat de lipsa provocărilor. Deși în funcție de caracteristicile acestuia, un șef preferă instalarea unei oarecare rutini în conducere, preferând stabilitatea nealterată de riscul imprevizibilului.

Colericul sau sangvinicul în schimb vor prezenta un nivel de anxietate mult mai redus sau deloc în momentul în care apar alte posibilități sau evenimente neprevăzute. Flexibilitatea rămâne esențială pentru imunizarea factorilor de risc, dar și de exploatare a acestora în folosul organizațional, fără periclitarea sănătății.

Exagerarea responsabilităților profesionale duce la boală, stimă de sine redusă, rezolvări iraționale, de aceea un lider trebuie să se rezume la solicitări realizabile și să fie motivat și nu afectat de cadrul de desfășurare organizațional. De exemplu termenele limită trebuie să îi determine mărirea randamentului de muncă sau să elaboreze noi strategii de creștere a productivității și nu un motiv de panică ce ar putea cauza probleme cardiace.

Sindromul de epuizare denumit ”burnout” a fost studiat de Freudenbergen (1974) (Freudenbergen „Burn-out: The high cost of high achievement”, Garden City, New York, 1980) într-un centru de tratare a dependenților de droguri. Aceștia prezentau o diminuare progresivă a energiei, pierderea motivașiei și a anagajamentului pe lângă alte simptome. Brill (1984) („Interdisciplinary Journal of contemporany research in business”, „Burnout and relevant factors in organization”, april 2012, volume 3, number 12) l-a identificat ca pe un fenomen ce apare în context profesional ca răspuns la suprasolicitările muncii, exacerbate și de absența odihnei.

Liderii perfecționiști vor căuta mereu ca realizarea sarcinilor să fie cât mai eficientă, acordând o deosebită atenție detaliilor. Această atitudine este foarte benefică la nivel organizațional, dar pentru persoana în cauză, dacă ”suferă” de un perfecționism exagerat va fi depășită de situație în cazul în care aria obiectivelor se va lărgi. În cazuri limitate acest comportament este chiar benefic, dat fiind faptul că acești lideri tind să fie printre cei mai responsabili, avînd capacitate de anticipare a eventualelor complicații și soluționarea acestora din timp. Cealaltă extremă este reprezentată de șefii care preferă să se remarce prin spontaneitate, manifestând o relativă detașare referitor la realizarea obiectivelor, datorate în unele cazuri fie de o echipă foarte competentă, fie de un șir de situații favorabile. Ca atare, luat prin surprindere de anumite evenimente va avea un răaspuns negativ la solicitările muncii.

Deși cele două tipologii de lider prezintă mai mulți factori de risc pentru sindromul burnout, orice tip de leadership poate duce în acest stadiu, dat fiind devotamentul profesional sau circumstanțele organizaționale.

În primul stadiu al acestui proces se constată apariția unui dezechilibru între resurse și solicitări urmate de o stare de tensiune emoțională de scurtă durată, oboseală și epuizare. În al treilea stadiu se instalează o serie de modificări atitudinale și comportamentale cum ar fi tendința de tratare detașată, impersonală a celor din jur sau o precocupare cinică pentru a obține satisfacerea propriilor nevoi. Din această perspectivă sindromul burnout își are originea în solicitări profesionale excesive care determină mecanisme de coping, de evitare și de retragere.

În concluzie, deși percepem stresul ca pe un proces de adaptare, excesul acestuia este la fel de dăunător ca și absența lui totală, dezvoltarea profesională fiind periclitată în ambele situații.

3.3 Rolul personalității în exercitarea actului de conducere

La începuturile istoriei majoritatea conducătorilor ajungeau la putere datorită nepotismului sau a căsătoriilor avantajoase. Dar au existat și persoane care au fost lideri nu doar grație unor conjuncturi favorabile, ci fiindcă prezentau calități care la alții fie le lipseau, fie le prezentau într-o masură limitată. Aceste caracteristici pe care le vedem și în ziua de azi la persoanele de succes sunt anumite trăsături de personalitate. Ele fac distincția dintre un lider și cei care îl urmează.

În leadership rezultatele se măsoară în funcție de efectul pe care îl are asupra angajaților, relația lider – subaltern definind calitatea actului de conducere. Succesul primului ține de modul de colaborare cu celălalt. Calitatea relaționării nu ține doar de transmiterea informației ci și de modul de transmitere. El trebuie să aibă o relație de prietenie cu angajații, dar în același timp să fie fie foarte bine delimitate pentru ca autoritatea sa să rămână intangibilă.

Un lider sociabil comunică ușor cu oricine, acest lucru fiind datorat în mare parte faptului că el transmite emoții, nu doar mesaje. Motivul pentru care se vorbește atât de mult de interacțiunea cu angajații e deoarece în acest fel un șef își poate manifesta caracteristicile esențiale de leadership: abilitatea de a convinge și de a motiva, capacitatea de a redirecționa rezistența când aceasta apare, dar și modul de a se face plăcut.

Unii consideră că un lider autentic nu are nevoie să își impună punctul de vedere, el trebuie doar să își exercite persuasiunea. Pentru asta promovează un set de valori ce îi conferă credibilitate. Ceea ce spune și face are putere de influență asupra angajaților, el fiind credibil întâi prin atitudine și abia apoi prin acțiuni.

Această credibilitate e demonstrată prin responsabilitate. Ea reprezintă capacitatea de asumare a greșelilor, motivația pentru finalizarea sarcinilor.

Fără această caracteristică un lider nu doar că nu va inspira respect în rândul angajaților, dar nu i se va justifica titlul de lider. O persoană iresponsabilă este incapabilă să inspire admirație. De asemenea, îi este compromisă dezvoltarea personală și profesională.

Subalternii vor un lider care are suficinetă încredere în el încât le inspiră și lor aceleași sentimente de conștientizare a forței interioare. Îi face pe oameni să se simtă importanți, să creadă în propria valoare.

Carisma liderului are un efect major în rândul discipolilor lui, căci aceștia au încredere întâi în el și apoi în ideile lui.

Actul de conducere este favorizat prin entuziasm, pasiune, acestea fiind catalizatorul productivității. Obiectivele pot fi atinse și prin planificări eficiente, o bună anticipare, dar fără acea motivație generată de autodepășire a liderului modul de soluționare este mult mai anevoios. Printr-un entuziasm ridicat se face abstracție de celelalte complicații, în sensul că acestea nu anulează dorința de atingere a obiectivelor. Deci șansele reușitei sunt mai mari, iar dificultățile mai diminuate.

Pentru a-și atinge obiectivele, liderul trebuie să aibă în vedere următoarele aspecte:

stabilirea obiectivelor

creearea unei viziuni

clarificarea imaginii de ansamblu

stabilirea strategiilor

alinierea oamenilor la viziune

comunicarea viziunii

amplificarea angajamentului față de viziune

construirea echipei și coaliției

motivarea subalternilor

să transmită energie pozitivă

În lipsa persuasiunii sau a celorlalte resurse, un lider ineficient va recurge la amenințări, la un comportament mai puțin rațional, transformînd ideea motivației în conflict.

Un spirit competitiv nu trebuie să fie sinonim cu ostilitatea interpersonală, rolul leadershipului fiind de a crea un impact minim favorabil, chiar și în condiții imposibile. În cazul în care subalternii sunt supraacaparați cu anumite solicitări este indicat ca liderii să încerce să creeze un mediu cât mai favorabil, utilizând de exemplu feedback pozitiv. O atitudine pesimistă, critică nu ar face altceva decât să îngreuneze împlinirea sarcinilor.

3.4 Aspecte ale personalității liderului și influența

lor asupra organizației

Sistemul organizațional se află într-o permanentă schimbare și ca atare angajații trebuie să facă permanent față noilor provocări. Aici intervine rolul liderului, pentru a se asigura că aceștia se descurcă cu soluționarea problemelor și că nu le percep ca pe un supliciu, mai ales că rapiditatea și calitatea efectuării sarcinilor depinde de motivația angajaților.

Managementul poate ignora procesul de socializare cu angajații exceptând schimbul de informații organizaționale, dar în ultimul timp s-a constatat că „în lumea turbulentă actuală, leadershipul devine mai important decât metodele și tehnicile de management” (Philipe De Woot, Ovidiu Nicolescu, Ion Verboncu ”Fundamentul managementului organizației”, Editura Universitară, 2008, pagina 62)

Principalele elemente influențate de leadership sunt:

Calitatea produselor și serviciilor

Productivitatea muncii

Intensitatea inovării

Loialitatea clienților

Caracterul participativ al managementului

Intensitatea antrenării personalului

Performanțele echipelor de muncă

Implementarea schimbărilor

Dezvoltarea afacerii

Profitabilitatea firmei

Acest lucru nu se poate realiza decât prin implicare deplină în procesul de susținere, antrenare și ajutare a subordonaților să exceleze, performanțele echipei fiind de fapt reflexia liderului. Managementul și leadershipul au ca element comun obținerea rezultatelor dar cel de-al doilea participă activ la progresele sau dificultățile angajaților până la finalizarea sarcinilor. El conștientizează ca oamenii sunt cea mai importantă resursă față de care trebuie să manifeste o atenție deosebită pentru obținerea celui mai bun randament.

Motivul pentru care e nevoie de lideri se datorează faptului că majoritatea persoanelor nu și-au descoperit complet calitățile și autenticitatea, așa că sunt în căutarea unei persoane care să le inspire să-și dorească să realizeze mai mult.

Totodată lidershipul care are rezultate foarte bune atrage potențiali investitori. Credibilitatea constituie baza marketingului și automat clienții vor manifesta interes față de un lider veritabil. De exemplu mulți consideră că succesul celor de la General Electric se datorează reputației lidershipului.

Bibliografie

Roman Stepanov, Ken Yeoh, David Hart (2007) ”Historical Development of Leadership Theory”.

Yukl, Gary.” Leadership in Organizations”, Englewood Cliffs, NJ: Prentice-Hall, 1994.

Mihai, A., (2001), ”Relația dintre leadership și personalitate din perspectiva psihologiei organizaționale”, în Revista de psihologie organizațională, volumul I.

Zlate, Mielu (2000), „Introducere în psihologie”, Ed. Polirom, Iași.

Stogdill, Ralph M. "Personal Factors Associated with Leadership: A Survey of the Literature." Journal of Psychology 25 (1948): 3351.

Allport, G. W., ( 1981), ”Structura și dezvoltarea personalității”, E.D.P., București.

Marius Milcu, (2005), ”Psihologia relațiilor interpersonale.”

Marian Popa, ”Introducere în psihologia muncii” (2008).

Gerald Matthews, Ian J. Deary, Martha C. Whiteman, (2005), ”Psihologia personalității.”

Costel Florescu, Ioana Luca, (2007), ”Puterea personală poziției organizației.”

Steers, Richard M., Lyman W. Porter, and Gregory A. Bigley. ”Motivation and Leadership at Work.” New York: McGraw-Hill, 1996.

Vervoncu Ion, ”Cum conducem?” (2000).

Vervoncu Ion, ”Stim să conducem?” (2005).

House, R.J., Howell, J.M., (1992), ”Personality and charismatic leadership”, Leadership Quarterly, Toronto.

Popescu-Neveanu, Paul (1969), ”Personalitatea și cunoașterea ei”, Editura Militară, București.

Zlate, Mielu (2003), „Eu și personalitatea”, Ed. Trei, București.

Golu, M. (2007), „Fundamentele psihologiei”, Ediția a Va, Vol. II, Ed. Fundației Românie de Mâine, București.

Johns, Gary., (1996), ”Organizational Behavior: Understanding and Managing Life at Work” (4th ed.), New York: HarperCollins College Publisher.

Nicolae Radu, Carmen Furtună, Monica Calenic, Angela Ionescu, Simona Marica, ”Psihologie Socială” (2004).

Bahaudin G. Mujtaba, Nova Southeastern University, USA, Jatuporn Sungkhawan, Southeast Bankok, College, Bankok, Thailand, (2009), ”Jurnal de Management al Diversității-Primul Trimestru 2009, volumul 4, numarul 1”

Herbert Spencer “The Study of Sociology”, Appleton, 1896.

Thomas Carlyle “On heroes, Hero-Worship and the Heroic in History”, Fredrick A. Stokes & Brothers, New York, 1988

Lyman W. Porter, Harold L. Angle, Robert W. Allen, “Organizational influence processes second edition” M. E. Sharpe, Inc., New Zork, 2003

Robert Hogan, Gordon J. Curphz, Joyce Hogan, “What we know about effectiveness and Personality”, “American Psychological Association” (June 1994)

Walter E. James, Sarah De Jarnette Caldwell and Jon Marshall Article “Evidence for the Validity of situational Leadership Theory”, “Educational Leadership” Vol. 37 May 1980

Freudenbergen „Burn-out: The high cost of high achievement”, Garden City, New York, 1980

Anthonz Silard, „Leadership Total”, Curtea Veche 2010

“An atributional theory of achievement motivation and emotion”, Springer Verlag, 1986

Andree Bauduin, “Preconstientul”, Editura Stiintifica, Bucuresti, 1996

V. Kaptelinin și B. A. Nardi „Activity theory: basic concepts and applications”, paper presented at the CHI 97, Atlanta

Domenec Mele “ Ethics in management: exploring the contribution of Mary Parker Follet”, published by the Chair of Economics and Ethics 2006

Hogan și Henley, 1969, Nomotics: Toward a science of human rule systems. In „Proceedings of the 77th annual convection of the American Psychological Association”, pagina 443

John Stuart Mill and Charles W. Eliot “John Stuart Mill and Thomas Carlyle: part 25 Harvard Classics”, Copyright P. F. Collier & Son, USA 1999, pagina 271

2002, Robert Hogan și Timothy Judge, „Personality and Leadership”, Newgen 2012, pagina 44

Ovidiu Nicolescu, Ion Verboncu ”Fundamentul managementului organizației,” Editura Universitară, 2008