Leadership In Societatea Contemporana

LUCRARE DE ABSOLVIRE

cu tema:

LEADERSHIP-UL IN SOCIETATEA CONTEMPORANA

Coordonator lucrare:

Absolvent

București

2016

CUPRINS

INTRODUCERE………………………………………………………………………………….pag. 3

1. CAP.I- PUTERE, AUTORITATE ȘI INFLUENȚĂ…………………………………….pag. 4

1.1. Conceptul de leadership……………………………………………………………………….pag. 4

1.2. Participare și control…………………………………………………………………………..pag. 5

1.3. Niveluri de leadership………………………………………………………………………….pag. 6

2. CAP. II – LEADERSHIPUL – EXPRESIE A VIZIUNII

ORGANIZAȚIONALE……………………………………………………………….pag.16

2.1. Leadershipul este o expresie a valorilor……………………………………………………..pag. 16

2.2. Leadershipul este generat de forme ale managementului excelenței……………..pag. 17

2.3. Leadershipul susține comportamentul de învățare al unei organizații

care învață………………………………………………………………………….pag. 18

2.4. Stiluri de leadership………………………………………………………………………….pag. 19

3. CAP.III– STRUCTURI DE LEADERSHIP ȘI MODELE DE

CULTURI ORGANIZAȚIONALE………………………………………………….pag. 20

3.1. Influența leadershipului asupra schimbării organizaționale……………………….pag. 25

3.2. Importanța leadershipului în transformarea culturii organizaționale…………..pag. 28

4. CAP. IV TIPOLOGIA STILURILOR DE LEADERSHIP……………………………pag.32

5.CAP.V – LEADERSHIP-UL AUTENTIC……………………………………………..…. .pag. 45

STUDIU DE CAZ………………………………………………………………………pag.48

6.CAP.VI – MODELE ALE LEADERSHIP-ULUI CONTEMPORAN………………..pag.51

6.1 Leadership-ul carismatic……………………………………………………………………….pag.51

6.2 Leadership-ul transformational si tranzactional…………………………………………pag.53

7. BIBLIOGRAFIE……………………………………..…………………………………pag.57

8. WEBOGRAFIE………………………….…………………………………………….pag. 59

INTRODUCERE

Aceasta lucrare trateaza un subiect mereu actual :LEADERSHIP-UL IN SOCIETATEA CONTEMPORANA datorita faptului ca in zilele noastre coexista o multitudine de tipuri de leadership. Leadership-ul contemporan nu mai este directiv, ci formativ, axat pe integrarea diferențelor, asimilarea noilor tehnologii, cultivarea alianțelor și parteneriatelor, încurajarea descoperirilor și îmbunătățirea cunoștințelor.

Societatea contemporana este caracterizata de o complexitate economica dinamica resimtita in toate domeniile esentiale care o formeaza,dar si de numeroase schimbari,complexitatea factorilor de mediu fiind in continua crestere.In aceste conditii,conducatorii trebuie sa fie capabili sa mobilizeze spiritul celor cu care lucrează pentru asigurarea susținerii responsabilităților managementului. Prețul acestei susțineri este echivalent cu abandonarea unor practici obișnuite și asigurarea participării reale la actul creativ al organizației a unui număr cât mai mare dintre oamenii. instituției sau firmei. Astfel oamenii trebuie să renunțe la rolul lor confortabil, pasiv, pentru a se angrena în procesul de soluționare al celor mai multe probleme. Deoarece acest proces implică o serie de aspecte culturale și de conștientizare a realității, se poate afirma că este un fenomen spiritual. Această nouă abordare în domeniul managementului firmelor a impus în ultimele decenii leadership-ul și leaderii ca modalități eficiente de promovare acelor mai noi tendințe în culturaorganizațională, cu influențe directe asupra performanțelor firmelor.Ori de câte ori se discută despre leaderi și leadership, atenția noastră se îndreaptă invariabil în jurul iluzoriei probleme a puterii. În esență, leadership-ul este un proces de determinare a oamenilor. să întreprindă conștient anumite acțiuni. Pentru aceasta, leaderii se concentrează asupra modului de utilizare a puterii astfel încât să determine acțiunea discipolilor.Astfel spus, leadership-ul este maniera de folosire înțeleaptă a puterii de către lideri. Tema leaderilor și leadership-ului prezintă o serie de aspecte teoretice și practice de mare actualitate și foarte utile în managementul instituțiilor și firmelor moderne.

Capitolul I – PUTERE, AUTORITATE ȘI INFLUENȚĂ

1.1.Conceptul de leadership

Succesul unei organizații din zilele noastre depinde de mulți factori, dar nu mai puțin important este impactul leadershipului. Termen polisemantic, intraductibil în limba româna printr-un singur cuvînt care să cuprindă adevăratele semnificații ale noțiunii, leadershipul face în continuare carieră în literatura managerială. Atunci când se vorbește despre atributul de antrenare sau de coordonare a managementului, inevitabil se face referire la leadership. Atunci când este vorba despre strategiile de comunicare în organizație, iarăși este amintită noțiunea de leadership. Dezvoltarea relațiilor interpersonale agreabile bazate pe încredere și cooperare sunt legate de leadership, iar punctul de plecare în formularea unor politici diferențiate de motivare a subordonaților îl constituie tot leadershipul. Inevitabil ne întrebam „Ce este leadershipul?”

Leadershipul poate fi înțeles ca un atribut al unei poziții ierarhice în organizație, o caracteristică a unei persoane, un proces de mobilizare și antrenare a personalului într-o anumită direcție, o capacitate de mobilizare sau o categorie de comportament. La fel de vechi precum civilizația umană, leadershipul continuă să capete înțelesuri diferite, așa cum arată și Andrew J. DuBrin, care prezintă cele mai reprezentative definiții ale leadershipului, după cum urmează:

influența interpersonală bazată pe comunicarea directă, sinceră pentru realizarea obiectivelor;

arta influențării oamenilor prin persuasiune sau exemplu personal;

principala forță dinamică ce motivează și coordonează organizația pentru a-și duce la bun sfârșit misiunea;

abilitatea de a inspira încredere și susținere printre oameni, acțiuni necesare pentru îndeplinirea scopurilor.

G. A. Cole prezintă leadershipul ca un proces dinamic al muncii în grup, aparținând unei persoane pe o perioadă determinată de timp și într-un context organizațional, prin care sunt determinați alți membri ai grupului pentru a se angaja ei înșiși în îndeplinirea sarcinilor de grup sau a obiectivelor.

Leadershipul e influențat de cerințele schimbării sarcinilor de muncă, de însăși grupul de muncă și de membrii individuali, fiind exercitat și determinat de circumstanțe particulare și de contextul organizațional. În consecință, leadershipul nu aparține unei singure persoane, ci este distribuit diferit între membrii grupului în funcție de situatie.

Arta conducerii se definește prin leadership – proces complex care se referă la participarea obținută prin mijloace necoercitive (o participare liber consimțită), având ca finalitate îndeplinirea obiectivelor. Caracteristica de bază rămâne aceea că leadershipul este abilitatea de a inspira și stimula membrii grupului ca obținerea succesului merită osteneala.

1.2. Participare și control

Conceptul de participare se referă la modul de implicare și integrare a membrilor organizației în procesul de elaborare și adoptare a deciziilor. Implicarea reprezintă nivelul subiectiv al participării, referindu-se la motivele sau factorii determinanți ai acțiunilor, la atitudinile, interesele sau cunoștințele, ideologiile, valorile sau credințele care sunt activate în orientarea generală a unei persoane. Integrarea este obiectivă, referindu-se la acțiunile și interacțiunile practicate de indivizi într-un cadru, sistem sau structură formală sau informală, care le oferă posibilitatea de a influența și controla deciziile organizaționale. Implicarea este intențională și reflexivă, integrarea este relațională și comportamentală.

Considerarea nivelului subiectiv al participării este extrem de importantă întrucât, reflectând setul de valori, dorințe, așteptări, interese ce determină o persoană să acționeze într-o direcție sau alta, oferă un mijloc important pentru înțelegerea și decodificarea „planurilor personale” sau forțelor motivatoare ce se află în spatele diferitelor stiluri de genul carierismului, rigidității, zelului excesiv, detașării sau aventurării care conferă specificitate vieții organizaționale. De altfel, însăși recunoașterea tensiunii create de diversitatea atitudinilor, orientărilor, sau intereselor existente într-o organizație, s-a constituit într-o premisă pentru crearea și susținerea unor mecanisme de creștere a puterii de influență și control a tuturor membrilor organizației în procesul decizional. Tocmai de aceea problema participării este în mod frecvent asociată cu cea a controlului, influenței sau puterii decizionale a membrilor organizației. A. S. Tannenbaum, de exemplu, afirma că „a vorbi despre participare înseamnă a vorbi despre control. A controla înseamnă a crea efecte dorite sau, invers, a le preveni pe cele nedorite. Sistemul participativ diferă de cel neparticipativ prin modul în care este exercitat și distribuit controlul”. Ca atare, esența sau trăsătura definitorie în analiza participării și a democrației se referă la gradul de control exercitat de membrii organizației. Întrucât controlul înseamnă capacitatea de a determina rezultatele dorite, el este esența puterii.

Dacă puterea este considerată ca o cantitate fixă și implicit este definită ca un joc de sumă nulă, atunci ea va reprezenta un diferențiator între persoanele care o dețin într-o măsură mai mare sau mai mică. Considerarea puterii din această perspectivă a condus la trei tipuri de abordări cu privire la participare și control.

Un prim mod de abordare identifică participarea cu egalizarea puterii care implică faptul că o eventuală creștere a gradului de control și participare presupune preluarea puterii de la nivelurile superioare și transferarea ei nivelurilor inferioare din ierarhia organizațională. Un al doilea tip de abordare susține ideea că participarea poate conduce de fapt la diferențierea puterii în organizații. M. Mulder afirmă că „participarea conduce la o influență efectiv mai mare a celor mai puternici asupra celor mai puțin puternici atunci când cei mai puternici dețin o putere de expertiză considerabil mai mare. Acesta este deseori cazul managerilor și specialiștilor de vârf a căror putere de specializare profesională este mai mare decât a celorlalți membri ai organizației”. Un al treilea mod de abordare identifică participarea și democrația cu permisivitatea, în spiritul argumentelor aduse de literatura clasică cu privire la „libertate”. B. F. Skinner remarca faptul că susținătorii libertății, identificând controlul cu constrângerea și conflictul, conferă conceptului de control conotații negative.

Din punctul de vedere al participării, leadershipul se realizează prin delegare de autoritate, comitete de acțiune, împărtășirea obiectivelor, acțiuni care oferă avantaje ca: îmbunătățirea deciziilor, facilitarea schimbării, identificarea cu liderul și un nivel înalt al reușitei. Nu este însă suficient ca liderii să antreneze subalternii pentru a îndeplini fără doar și poate obiectivele prin „ispite” motivaționale ci, este mai mult decât necesar, ca cel puțin o parte dintre membrii grupului să se angajeze personal în această activitate. Cei care reușesc să îndeplinească acest lucru sunt denumiți lideri.

1.3.Niveluri de leadership

Există trei niveluri de leadership identificate prima dată de către John Nicholls. Acestea sunt micro, macro și meta leadership. Un lider eficient este capabil să îmbine în anumite „doze” toate cele trei nivele și în acest sens are nevoie de o serie de abilități.

În primul rând el trebuie sa fie capabil a se influența și a se conduce pe sine („self leadership”). În al doilea rând, liderul are abilitatea de a înțelege pe cei din jurul său și de a comunica eficient cu aceștia. Gândirea strategică este o altă calitate a liderului – identificarea obiectivelor, a resurselor și planificarea. În ultimul rând, liderul este capabil să aibă viziunea asupra sistemului, a „spațiului problemă” în care operează.

Există un cadru în care organizațiile își desfășoară activitatea – mediul de afaceri extern. Localizarea în timp și spațiu – conjunctura pieței – este foarte importantă pentru organizație pentru că setează cadrul la care aceasta se va raporta.

Bineînțeles, acțiunile unei companii nu sunt influențate doar de mediul extern. Organizația adoptă anumite "comportamente", are o serie de acțiuni specifice concretizate în aptitudini. Nivelurile „ce” și „cum” (comportament, respectiv aptitudini) sunt probabil singurele „vizibile” din exterior și din interior, de către membrii organizației. Ele formează cea mai mare parte din „hărțile” perceptuale ale organizațiilor.

Identitatea organizațională este esențială. Deja acesta este un nivel „macro”, sintetic. Este un nivel care, pe de o parte, sudează toate valorile, credințele și regulile într-un singur simbol, într-un singur element definitoriu și, pe de altă parte, definește rolurile pe care le adoptă organizația în ansamblul ei.

Nivelul spiritual (în cazul unui individ) se aplică gândindu-ne la sistemul mai mare din care organizația face parte. „Spiritualul” în mediul de afaceri poate fi dat de viziunea asupra comunității și chiar asupra afacerilor la nivel global pe care o are organizația. Este vorba în primul rând despre conștientizarea impactului pe care acțiunile, credințele, valorile și identitatea companiei îl produc asupra macro-sistemelor economice și sociale. Nivelul acesta este sinonim cu viziunea, simțul datoriei și al scopului măreț pe care organizația le are.

În micro leadership focalizarea este pe situații specifice, pe amănunte. În acest sens este importantă abilitatea de a analiza informația și de a operaționaliza comunicarea.
Rolul liderului în crearea unei organizații de succes este îndeplinit in doua feluri: găsirea soluțiilor și crearea culturii. Găsirea soluțiilor poate fi rezumată în câteva cuvinte: determinarea unui drum către un viitor de succes. Crearea culturii organizaționale poate fi văzută drept procesul de atragere a oamenilor în cadrul acestei organizații care merge în direcția propusă anterior. Prin activitatea de macro leadership se pot influența indivizii prin atașarea lor la o entitate – fie că este vorba despre organizația în ansamblul ei sau doar o anumită divizie, departament sau echipă. Liderul influențează individul prin faptul că îi răspunde acestuia la întrebări precum: Despre ce este vorba în această organizație? Unde este locul meu? Care este valoarea mea și cum sunt evaluat? Ce se așteaptă de la mine? În ce direcție și cărui scop să mă dedic? În acest proces, liderul creează membri dedicați organizației.

În meta leadership este vorba despre conducerea altor lideri și inspirarea acestora prin viziune și misiune. Este o influență la nivel foarte înalt ca structură.

În meta leadership oamenii sunt, prin puterea viziunii liderului, uniți de mediul în care acționează. Iar prin acest proces se degajează energie și se creează entuziasm.

Leadershipul efectiv este legat de modul în care liderul folosește puterea pentru a influența comportamentul altor oameni. În mod curent, noțiunea de putere este folosită în sensuri destul de apropiate de termenii autoritate și influență. Cu toate acestea, atât în interiorul organizațiilor cât și în exteriorul acestora, o persoană poate avea autoritate, dar nu și putere sau invers, poate avea putere dar nu și autoritate.

Puterea pare fascinantă pentru mulți oameni. Cuvânt polisemantic, puterea este înțeleasă drept capacitate, însușire, posibilitate fizică, morală, intelectuală de a reacționa, de a realiza ceva, putință, forță, tărie, puternicie. Ea înseamnă plăcerea de a comanda, dorința de a avea acces la resurse și de a le mânui, plăcerea de a fi ascultat, de a recompensa sau pedepsi.

În termeni organizaționali, Donald Clark arată că puterea se referă la capacitatea unei persoane de a influența comportamentul altei persoane, astfel încât aceasta să acționeze în concordanță cu anumite dorințe, iar Gary Johns considera că ea reprezintă capacitatea de a influența pe alții aflați într-o stare de dependență.

Într-o formulare foarte concisă, dar cu posibilitatea interpretării sub diferite aspecte, Dicționarul de resurse umane și management al personalului definește puterea ca „forță sau abilitate”, dar și ca „forță sau drept legal”.

Se consideră că ascendentele puterii sunt asigurate de: forța fizică, calitățile personale, priceperea într-un anumit domeniu, resurse economice, autoritatea instituțională. Alvin Toffler apreciază că nivelurile de bază ale puterii sunt: forța, bogăția și cunoștințele, dar puterea de cea mai înaltă provine din aplicarea cunoașterii. Simplu, puterea este abilitatea de a pune lucrurile pe drumul pe care îl dorim noi. În multe situații, puterea implică forță, constrângere.

Se pune problema surselor de putere în organizații. Gary Yuld și Tom Tober au arătat că sursele puterii se bazează pe poziția deținută de o persoană în organizație și pe calitățile personale.

Studiile întreprinse au identificat, la nivelul organizațiilor, cinci surse de putere: puterea legitimă, puterea de recompensare, puterea de coerciție, puterea de referință și puterea de expertiză.

Puterea legitimă este dată de poziția sau postul pe care îl ocupă o persoană într-o organizație. Ea este asociată statutului oficial al persoanei sau poziției în ierarhia de autoritate a organizației. Puterea legitimă este capacitatea de a influența comportamentul altor oameni prin autoritate în virtutea poziției organizaționale sau statutului de a exercita controlul asupra persoanelor care ocupă pozițiile subordonate.

Membrii organizației au din ce în ce mai multă putere legitimă pe măsură ce urcă în ierarhia acesteia.

Puterea poziției (legitimă) este sursa de autoritate atât în interiorul organizației, cât și în exteriorul acesteia, iar autoritatea formală îi conferă unui individ dreptul de a emite ordine, de aplicare a regulilor și procedurilor, de declanșare a anumitor acțiuni sau de a le stopa.

Funcționarea puterii legitime și faptul că oamenii intră în organizații cu anumite disponibilități de a se supune și de a exercita puterea legitimă se consideră că se datorează educației sociale care a urmărit acceptarea acestei influențe. Studiile asupra unor culturi diferite atestă că motivul principal pentru care salariații respectă dispozițiile celor care îi conduc este puterea legitimă.

Puterea de recompensare constituie capacitatea de a influența producerea efectelor pozitive și prevenirea efectelor negative prin recompense. Ea reprezintă abilitatea de influențare a comportamentului oamenilor prin oferirea a ceva de valoare. Puterea de recompensare însoțește puterea legitimă. Cei care ocupă diferite poziții ierarhice au șansa să fie cei care recomandă promovări, fac evaluarea performanțelor, acordă plăți sporite, prime, împart sarcinile, flatează, aduc laude și complimente.

Puterea de coerciție reprezintă capacitatea de a influența prin folosirea pedepselor și a amenințărilor. Și puterea de coerciție este un suport al puterii legitime. Cei car dețin diferite poziții ierarhice pot să oprească din salarii, să blocheze promovarea, să împartă sarcini neconvenabile și pot constrânge pe cineva prin amenințare, penalități, mustrări verbale și chiar concediere.

Puterea personală (de referință) constituie capacitatea de a influența comportamentul altor oameni prin identificare; aceștia îl admiră pe lider ca pe un individ cu care doresc să se identifice. Această putere derivă din atragerea simpatiei celorlalți. Oamenii care ne sunt simpatici ne influențează mai ușor făcându-ne să luăm în considerație punctele lor de vedere, să trecem cu vederea unele eșecuri ale acestora, să căutăm aprobarea lor, să-i percepem ca model cu care ne dorim să ne identificăm. Puterea de referință este dezvoltată și întreținută prin relații interpersonale bune care să stimuleze admirația și respectul celorlalți.

Puterea de referință este acceptată din două considerații :

își are rădăcinile în dorința de identificare cu deținătorul puterii ceea ce face ca ea să constituie o sursă mai realistă și mai profundă pentru putere comparativ cu recompensa sau coerciția care vizează mai mult confruntarea pentru a evita sancțiunea sau a obține recompensa;

într-o organizație, indiferent de sursele puterii sale, oricare poate fi simpatizat, ceea ce face ca puterea de referință să fie accesibilă tuturor persoanelor, indiferent de poziția ierarhică.

Puterea de expertiză reprezintă capacitatea de a influența comportamentul altor oameni datorită accesului la anumite informații sau a expertizei speciale pe care organizația o prețuiește. Expertiza derivă din cunoștințele, calificările, competențele, din posesia know-how-ului tehnic sau a informației pertinente. Puterea de expertiză se dezvoltă prin dobândirea de calificări și competențe relevante sau prin obținerea unei poziții centrale în cadrul relațiilor de informații.

Aspecte interesante ale puterii de expertiză apar atunci când aceasta este obținută de către persoane situate pe poziții de la niveluri ierarhice inferioare. Aceste persoane pot avea o putere de expertiză considerabilă dispunând de cunoștințe în domenii mai vaste decât cei cărora li se subordonează ierarhic.

Puterea de expertiză este greu de înlocuit. De multe ori în cadrul organizațiilor sunt create titluri speciale și înființate noi clase de salarizare pentru ca expertiza să fie recompensată și să fie prevenită demisia.

Autoritatea este percepută atât ca un drept, o împuternicire de a comanda, de a da dispoziții sau de a impune cuiva ascultare, cât și prestigiu de care se bucură cineva, ca persoana care se impune prin cunoștințele sale, prin prestigiul său. Mai sintetic, autoritatea este definită ca puterea de a face ceva sau, în termeni organizaționali, ca drept de a folosi puterea asupra comportamentului celorlalți.

Autoritatea este considerată o formă de acceptare diferită de acceptarea forțată. Datorită coerciției, exercitării puterii, cât și de acceptarea pe bazele stricte ale convingerii. Autoritatea reprezintă „puterea legitimă”, respectiv, o conducere care se exercită nu ca o forță brutală, ci ca o forță fundamentată pe reguli și delimitări ca arie de cuprindere și în care se poate avea încredere.

Max Weber, plecând de la interesul fundamental de a afla ce îi determină pe indivizi să asculte de comenzi, de ce fac ceea ce li se spune, a elaborat o teorie asupra relațiilor de autoritate. M. Weber a identificat trei tipuri fundamentale în care autoritatea este recunoscută „carismatic”, „tradițional”și „rațional-legal”.

Carisma – acceptarea autorității unei persoane sau instanțe pe baza calităților personale ale liderului, considerat de oamenii de rând ca fiind deosebit și tratat ca o persoană înzestrată cu puteri supranaturale, supraomenești sau, cel puțin ca având calități excepționale, ieșite din comun. Întrucât baza autorității o constituie însușirile unei singure persoane, iar comenzile se bazează pe inspirația sa, acest tip de organizație este caracterizat de o instabilitate intrinsecă. Întotdeauna apar probleme cu succesiunea, când autoritatea trebuie să fie transferată altei persoane. Este puțin probabil să apară un alt lider carismatic, condiții în care organizația își pierde forma carismatică și se transformă în una de alt tip (tradițională sau rațional-legală).

Tradiția – când bazele autorității sunt reprezentate de precedente și de obiceiuri. Obiceiurile, normele, valorile cu care o colectivitate s-a identificat în timp au autoritate asupra membrilor săi; instanțe ale respectivei colectivități au dreptul de a decide și deciziile lor trebuie să fie acceptate de către ceilalți membri ai colectivității. Drepturile și perspectivele diverselor grupuri sunt stabilite considerându-se că ceea ce se întâmplă dintotdeauna este sacru; marele arbitru într-un astfel de sistem este obiceiul. Conducătorii într-un astfel de sistem posedă autoritate în virtutea faptului că sunt moștenitori, iar măsura autorității lor este dată de obiceiuri.

Rațional-legală – este sistemul de autoritate specific formei de organizare birocratice. Sistemul de autoritate este considerat rațional deoarece metodele sunt special concepute pentru a conduce la obținerea unor obiective clare și specifice, autoritatea este legală întrucât se exercită printr-un sistem de reguli și proceduri, prin postul pe care un individ îl ocupă la un moment dat. Autoritatea este acceptată pe temeiul competenței personale, profesionale, a poziției ierarhice, care oferă atât posibilități de decizie întemeiată cât și dreptul de decizie recunoscut social.

Autoritatea rațional-legală este specifică organizațiilor moderne, acceptarea ei se face pe temeiul presupoziției competenței dobândite cât și a celei oferite de poziția ierarhică organizațională. Se adaugă la acestea acceptarea autorității unor organisme cu funcție de conducere pentru a exista organizarea și coordonarea activităților.

Autorității îi sunt asociate anumite caracteristici:

este o putere obiectivă, obiectivă prin norme, regulamente, uzanțe și simboluri;

la baza ei se află simțământul și conformitatea;

presupune o ierarhie a rolurilor sociale.

Autoritatea este puterea legitimă, instituționalizată. Liderul informal al unei organizații deține puterea, nu și autoritatea, care devine operațională dacă posedă aptitudinile și cunoștințele necesare. În condițiile unei puteri autorizate, influența se utilizează în mod limitat, dar în situația unei puteri neinstituționalizate, aceasta se folosește pe scară largă, în cazuri neformale, când dorim să-i determinăm pe cei din organizație să facă un anumit lucru. Cei care nu dețin suficientă putere pot determina o stare, prin influențarea oamenilor. De cele mai multe ori, influența operează pe orizontală în cadrul relațiilor sociale dintr-o organizație, iar autoritatea, de sus în jos. Managerul unei funcțiuni dintr-o organizație poate influența managerul general, dar în nici un caz nu poate avea autoritate asupra acestuia. De asemenea, managerul general nu influențează managerii activităților din cadrul organizației deoarece are autoritate asupra acestora.

În sistemele sociale actuale, influența a devenit tot mai prezentă. Astfel, liderii sindicali folosesc influența și mai puțin autoritatea, membrii sindicatelor utilizând adesea recunoașterea liderilor.

În procesul de exercitare a puterii există legături puternice între mediul intern al organizației și cel extern, unde se manifestă factori politici. Organizația este un sistem politic; în cadrul ei, grupurile luptă pentru poziție, putere, prestigiu etc. Puterea din interiorul organizației poate fi diferită de cea din exterior, de unde pot apărea influențe. De multe ori, contextul politic extern este focalizat în cadrul organizațiilor.

Cei care dețin puterea doresc conservarea sau creșterea acesteia. Sporirea puterii are la bază acțiuni de persuasiune și influență, pentru a schimba viziunea oamenilor, negocieri sau folosirea forței, răspândirea fricii etc. Toate aceste tipuri de strategii în procesul de consolidare a puterii depind de fundamentul cultural și ideologic al părților implicate.

În viziunea contemporană asupra puterii se regăsește conceptul de împuternicire (empowerment). Plasarea puterii în zona necesară se face prin împuternicire, adică a da oamenilor autoritatea, ocazia și motivația de a lua inițiativa și de a rezolva problemele organizașiei. Împuternicire înseamnă așadar putere legitimă, deci autoritate; oportunitatea înseamnă eliminarea barierelor birocratice („asta nu este treaba mea”). Motivația celor împuterniciți este intrinsecă și extrinsecă. Împuternicirea poate avea loc atât la nivelurile inferioare, cât și la cele superioare, dar aceasta nu înseamnă să dai oamenilor putere nelimitată.

Potrivit viziunii lui Michel Crozier, organizația este fundamentată pe conceptul de „joc al puterii”. O organizație este analizată ca o rețea de jocuri de putere, un ansamblu de jocuri de putere. Aceasta canalizează relațiile de forță și permite cooperarea, îmbinând libertatea celor din organizație cu constrângerea la care sunt supuși. Cei care participă la un joc sunt inegali și de puteri diferite. Rolurile se modifică de la un joc la altul, cei puternici într-un joc pot fi slabi într-un altul. Toți urmăresc însă câștigarea unui avantaj.

Puterea poate fi folosită responsabil pentru a influența. Managerii eficienți au ca elemente specifice nevoia de putere, utilizarea cu insistență a puterii pentru atingerea obiectivelor, practicarea stilului de management contextual, lipsa preocupării pentru gradul de simpatie a salariaților etc. Aceasta este puterea pozitivă, spre binele organizației. Puterea pozitivă și cea negativă sunt echivalente cu uzul și abuzul de putere. În acest context, politicile organizaționale urmăresc interesul propriu, inclusiv când acestea nu corespund obiectivelor organizaționale.

Influența în termeni generali este definită ca o acțiune exercitată de o entitate socială (persoană, grup, etc.) orientată spre modificarea opțiunilor și manifestărilor alteia.

Influența este asociată cu domeniul relațiilor de putere și control social, de care se deosebește întrucât nu apelează la constrângere. Se exercită în forma persuasiunii (acțiunea, darul sau puterea de a convinge pe cineva să creadă, să gândească sau să facă un anumit lucru), manipulării, îndoctrinării, inculcării (acțiunea de a întipări în mintea cuiva, prin repetare, o idee o concepție, etc.), asociindu-se cu procedee de socializare, învățare socială sau comunicare. Ceea ce facem cu puterea este influența, iar aceasta are ca fază finală schimbarea, modificarea viziunilor unui individ sau grup, cu o concepție proprie celui care deține puterea.

Se disting mai multe tipuri de influențe.

În funcție de intenționalitatea ce le este specifică, poate fi:

– influența întâmplătoare (neintenționată), care se realizează în procesul interacțiunii sociale, ducând la schimbarea reciprocă de atitudini sau comportamente de către persoanele implicate;

– influența programată (intenționată), care presupune inițierea de acțiuni de organizare și dirijare a învățării pentru atingerea unor obiective prestabilite.

În funcție de entitățile implicate, influența se poate realiza:

– între grup și individ, asociată cu procese de grup care vizează conformitatea, conducerea, stratificarea, climatul de grup etc. De exemplu, persoana care deține poziția de lider, ghidează grupul către realizarea scopurilor activității sau grupul exercită influența pentru conformarea membrilor săi;

– între grupuri, care poate lua forma asimilării, schimbului reciproc, etc.;

– între indivizi (interpersonală) care se realizează incidental sau sistematic (pedagogic) și poate lua forma simetriei interacționale sau a asimetriei emițător-receptor.

Pentru o caracterizare multidimensională a influenței, aceste clasificări trebuie privite din perspectiva interferenței lor. Astfel, o influență poate fi interpersonală, implicită și accidentală sau se poate referi la o relație asimetrică dintre un individ și un grup care se derulează pe o perioadă mai lungă de timp.

Influența este posibilă atunci când se bazează pe putere, iar în contextul leadership-ului organizațional este definită în următorii termeni:

Influența este un act intențional prin care un individ încearcă să determine alt sau alți indivizi să gândească sau să comită un lucru pe care singur/i nu l-ar gândi sau realiza.

Influenței i se atribuie atât sensuri pozitive, cât și negative. În sens pozitiv, influența este văzută ca o calitate de a sancționa și limita lipsa de eficiență și ambiguitatea normelor, ca urmare a prestigiului, puterii pe care o dețin anumiți indivizi. În sens negativ, influența este văzută ca o manipulare, ca o influență bazată pe lipsa de scrupule.

Punând în relație influența, puterea și autoritatea se poate considera că „atât puterea, cât și autoritatea se traduc prin influența pe care un individ o exercită asupra celorlalți. Puterea devine autoritatea atunci când este legitimă, oficială și acceptată. Autoritatea poate rămâne, însă, doar un drept recunoscut, lipsit de putere, de abilitatea de a-i influența pe alții”. Liderul formal deține puterea în cadrul organizației, dar nu deține autoritatea, iar managerului deși i se acordă autoritate, aceasta rămâne golită de esență dacă nu dispune de calitățile, aptitudinile și cunoștințele necesare îndeplinirii atribuțiunilor.

Puterea era văzută cândva ca irațională, ca manifestare a răului. Individul care caută puterea era prezentat în termeni negativi: un nevrotic plin de complexe de inferioritate, angoasat și urât de alții. Nevoia de putere era percepută pentru a suplini lipsa afecțiunii, singurătatea, lipsa prieteniei, lipsa copiilor.

Acum, cercetătorii și teoreticienii au ajuns la ceea ce știau managerii și anume că puterea este o expresie naturală a organizației.

David McClelland definește nevoia de putere ca dorința de a avea influență asupra altora și se maturizează concomitent în:

antrenarea altor persoane în acțiuni inițiate și desfășurate;

ajutor sau sfaturi acordate altora;

controlul efectuat asupra altora;

acțiuni care produc emoții altora;

preocupări pentru reputație.

Cercetând conceptul de putere, Gary Johns face câteva observații:

puterea este capacitatea de a influența comportarea altora, dar în circumstanțe normale, doar o mică parte din aceasta este exercitată;

faptul că puterea este dependentă de deținătorul puterii nu implică o relație proastă între acesta și cei asupra cărora se exercită;

puterea poate „curge” în orice sens în cadrul organizației. Persoanele situate la niveluri ierarhice superioare au, cel mai adesea, mai multă putere decât cele situate la niveluri ierarhice inferioare, însă în situații speciale se pot produce inversări de flux;

puterea este un concept larg care se aplică atât indivizilor cât și grupurilor.

Nevoia de putere nu trebuie înțeleasă ca dorința de a controla pur și simplu de dragul satisfacției personale, ci ca dorința de a influența și controla pe alții pentru binele grupului sau al organizației ca întreg. Tocmai această față pozitivă a puterii constituie baza leadership-ului efectiv.

Astăzi accentul ar trebui să fie pe influență și mai puțin pe putere și autoritate. În noile forme organizaționale influența este folosită pentru a asigura un tot unitar între procesul de muncă, comportament și schimbare. Autoritatea ierarhică este mai puțin eficientă în a produce efectele urmărite. Mai importantă este capacitatea de a motiva, persuada, aprecia, înțelege și negocia. Aceste dimensiuni ale influenței sunt esențiale pentru a spori succesul activității organizaționale.

Practicile proprii organizației în abordarea cu succes a situațiilor noi ar trebui să acorde o atenție mai mare comunicării intra-organizaționale și să susțină inversarea ierarhiilor tradiționale în care juniorii își sprijină superiorii.

Capitolul II – LEADERSHIPUL – EXPRESIE A VIZIUNII ORGANIZAȚIONALE

Liderii eficienți sunt în posesia unor abilități, comportamente și cunoștințe specifice care contribuie decisiv în munca lor. Fiecare individ poartă cu sine un anumit bagaj de cunoștințe, capacități și comportamente care sunt rezultatul experienței proprii de viață (muncă, educație și interacțiune socială). Și fiecare individ are abilitatea de a-și îmbunătăți capacitățile și de a-și modifica anumite comportamente pentru a deveni mai eficient. Acest lucru se poate face prin eforturi continue și conștiente, prin practică și instruire.

Leadershipul eficient nu poate exista fără un ingredient crucial: viziunea. Aceasta reprezintă capacitatea de „a vedea invizibilul pentru a putea face imposibilul”. Existența unei viziuni ne permite să fim creativi și inovativi, să transformăm vise în realitate și să găsim soluții la probleme ce par insurmontabile. O viziune ne poate energiza, inspira, motiva și ghida, ducându-ne spre realizarea unui deziderat situat mai presus de noi. O viziune ne poate sprijini în momentele grele, ne poate face mai hotărâți chiar și atunci când suntem în fața unor situații dintre cele mai dificile. O viziune ne va ajuta să continuăm să credem în ceea ce facem și să găsim calea de „a face imposibilul”.

Liderii organizaționali au nevoie de o asemenea viziune pentru a putea să își aducă în mod eficient contribuția la împlinirea misiunii grupului din care fac parte. Au nevoie de viziune pentru a putea mobiliza oamenii, pentru a găsi soluții la problemele care îi afectează și pentru a acționa ca și catalizatori ai schimbării.

2.1. Leadershipul este o expresie a valorilor

Pentru a elabora o viziune personală, liderul trebuie mai intâi să reflecteze asupra valorilor personale. Care sunt lucrurile pe care le prețuiește în mod deosebit și le consideră importante? Acestea pot include: importanța de a avea o familie, prietenii trainice, o muncă care duce la împliniri sufletești, fericire, pace interioară, generozitate și bunătate, securitate financiară etc. Semnificația acestor valori îi influențează și ghidează viața, locul de muncă, relațiile, interesele și pasiunile extraprofesionale.

Va trebui ca liderul să reflecteze asupra dorințelor, abilităților și nevoilor pentru a putea determina ceea ce vrea să realizeze și unde dorește să ajungă. Conștientizarea valorilor, a intențiilor, punctelor tari și slabe, este fundamentală pentru leadership; fără această conștientizare va fi foarte dificil să dezvolte o viziune atât pentru el, cât și pentru alții. Faptul de a deveni conștient implică dispoziția „de a admite că nu avem toate răspunsurile și de a deveni persoane care doresc cu adevărat să învețe.” O asemenea atitudine îi va permite să manifeste deschidere față de idei noi, să recunoscă dacă și felul în care intențiile lui se pot schimba de-a lungul timpului și să se angajeze în procesul de îmbunătățire a punctelor slabe.

Leadershipul este un rezultat al viziunii personale

După etapa conștientizării valorilor personale, liderul face primul pas în elaborarea unei viziuni și anume formularea unei viziuni personale. Un lider își lasă imaginația liberă, să funcționeze fără constrângeri pentru că astfel poate proiecta o imagine de viitor a lucrurilor pe care dorește să le realizeze ca individ. Pentru a ajunge acolo trebuie să ia o decizie legată de destinul de lider. Nimeni altcineva nu poate contribui cu exact aceleași valori. Liderul crede, de asemenea că are aptitudini și cunoștințe care îl disting de ceilalți. Fără încrederea că poate transpune în realitate viziunea respectivă îi va fi destul de greu să reușească.

2.2. Leadershipul este generat de forme ale managementului excelenței

Accentul cercetărilor despre management din anii ’80 cade pe excelență. Promotorii managementului excelenței au fost Tom Peters și Robert Waterman care asertau că resorturile excelenței aparțin pieței, sunt generate de presiuni exterioare, de modificări ale mediului extern.

Waterman și Peters consideră că cele mai importante elemente de context extern sunt piața financiară și cea a consumatorilor. Pentru a dobândi flexibilitate, corporațiile trebuie să se rezume la activitățile esențiale (core business, reinginerizare). Atragerea investitorilor se face prin PR financiar (investor PR). Pe de altă parte, consumatorii devin un jucător cheie sub raportul beneficiului social. Ei sunt văzuți ca un partener, ca sursă de generare de noi produse și servicii. Corporațiile evoluează spre comportamente de tip responsabil, investind în zona socială ignorată până atunci. Responsabilitatea socială a corporației (CSR) creează o nouă arie de dezvoltare.

Criteriilor pieței li se adaugă un criteriu intern – cel cultural. Cei doi autori întreprind o investigație a culturii corporatiste, analizând mediul comunicațional intern și comportamentul organizațional ca grup. Ei insistă asupra viziunii profunde pe care organizațiile excelente o dezvoltă: caracterul puternic al leadershipului. Cei doi poli strategici importanți sunt viziunea pe termen lung și leadershipul puternic, prezența lor garantând succesul. Leadershipul devine o instituție, dar în același timp prezintă o relație dinamică, centrată mai ales pe mediul exterior al afacerii la care organizația se adaptează permanent. În mediul intern relațiile sunt de natură integratoare. Organizațiile centrate pe performanță pot să-și asocieze instrumente de creștere care să nuanțeze mai mult aspectele sociale – învățare de echipă.

2.3. Leadershipul susține comportamentul de învățare al unei organizații care învață

În anii ’90 cartea lui Peter Senge The Fifth Discipline dezvoltă managementul cunoașterii, al învățării. Modelul de pionierat avertizează asupra altor resorturi de investiție corporatistă. Creșterea corporatistă își are izvorul într-un factor interior și nu în mediul exterior. Acest motor intern este gândirea de sistem („system thinking”). Corporația are un comportament de tip organic, ea este un sistem ce gândește asupra ei și a culturii interne. Modelul învățării aduce nou ideea de creștere calitativă, radicală, ce produce inovație. Schimbarea este o stare de permanență organizațională; autoreflecția continuă generează o „buclă” (loop) infinită. Leadershipul unei organizații care învață trebuie să creeze și să managerieze o „tensiune creatoare” între realitate și viziune, între starea de fapt și starea dezirabilă. Astfel starea de cunoaștere e o dispoziție organizată cu o anumită continuitate, progresivitate, circularitate.

Cele cinci discipline de creștere (neierarhizate) la Senge sunt măiestria personală („personal mastery”), învățarea în echipă („team learning”), mentalitatea de organizație („mental models”), viziunea împărtășită („shared vision”) și gândirea de sistem („system thinking”), o disciplină integratoare ce asigură articularea celorlalte.

Măiestria personală înseamnă autoperfecționare și mentorat, învățarea în echipă semnifică transferul de la învățarea individuală la cea de grup. Mentalitatea organizațională este un fel de programare mentală, o configurație de mentalități colective ce se sprijină pe conținuturile nonexplicite, pe cunoașterea tacită. La nivelul oricărui sistem, structura culturală este reprezentată de un program de gândire organizațională în care trebuie să funcționeze coerent toate nivelurile de intervenție. Viziunea împărtășită ia naștere la nivelul colectivului prin participare, adică prin delegare.

Peter Senge susține că organizațiile care învață au nevoie de o nouă viziune a leadershipului. El consideră liderii tradiționali ca fiind „persoane speciale care dau direcția de acțiune, iau deciziile cele mai importante și care energizează echipa spre o cale profund individualistă și non-sistemică”. În esență, perspectiva tradițională asupra leadershipului „se bazează pe lipsa de putere și viziune a oamenilor, pe inabilitatea lor de a face față forțelor schimbării, pe deficitele care pot fi remediate doar grație unor lideri”. La polul opus acestei concepții, Senge deschide o nouă perspectivă centrată pe „sarcini mai subtile și mai importante”.

Într-o organizație care învață liderul este designer, steward și profesor. El este responsabil de construirea organizației în care oamenii își dezvoltă continuu capabilitățile pentru a înțelege complexitatea viziunii, a o clarifica și a îmbunătăți modelele mentale împărtășite – adică sunt responsabili cu învățarea. Organizațiile care învață rămân însă o „idee bună” până când oamenii vor susține construirea unor asemea organizații. Această susținere este primul pas pe care îl face un lider; el dă viață viziunii unei organizații care învață. Mai departe vom considera cele trei ipoastaze ale leadershipului identificate de Senge.

2.4. STILURI DE LEADERSHIP

Liderul – designer

Funcțiile de strategie sunt rareori vizibile spune Peter Senge, dar nimeni nu are o influență mai mare ca designerul unei organizații. Politicile și „sistemele” organizaționale sunt o zonă cheie rezervată designerului, dar leadershipul trece dincolo de asta. Integrarea celor cinci componente este fundamentală. Prima sarcină este reprezentată de structurarea ideilor guvernatoare – scopul, viziunea și valorile companiei. Construirea unei viziuni împărtășite este crucială deoarece „determină o orientare pe termen și un imperativ pentru învățare”. În esență, responsabilitatea liderilor este „să contureze procesele de învățare care-i vor ajuta pe oamenii din organizație să înfrunte cu eficiență problemele ce se ivesc”.

Liderul – steward

Peter Senge pleacă de la analiza „poveștilor” despre misiunea organizației aflate de la managerii pe care i-a intervievat. El realizează că aceștia fac mult mai mult decât să spună povești; ei dau o „explicație atotcuprinzătoare asupra cauzelor care-i ghidează în ceea ce fac, asupra evoluției dorite pentru organizație și a celor ce stau în spatele acestei evoluții”. Astfel de povești despre misiunea organizației furnizează un set de idei consensuale asupra tuturor aspectelor legate de munca liderului – se atestă că el nu dezvoltă în mod spontan o relație unică cu viziunea lui personală. „El devine persoana care ajută la implementarea viziunii”. Un lucru foarte important de menționat este faptul că implementarea presupune un angajament și o responsabilitate față de viziune, dar asta nu înseamnă că liderul este și autorul ei. Liderii sunt cei care ajută la implementarea acțiunii, sarcina lor este să o managerieze pentru beneficiul altora. Liderii învață să vadă viziunea ca parte dintr-un întreg. Poveștile despre misiunea organizației evoluează pe măsură ce sunt spuse; de fapt, „ele sunt rezultatul faptului că sunt spuse”.

Liderii trebuie să învețe să asculte viziunea altor oameni și să și-o ajusteze pe-a lor acolo unde este necesar. Aflarea poveștii permite celorlalți să se implice și să ajute la dezvoltarea viziunii care este individuală și împărtășită în același timp.

Liderul – profesor

În timp ce liderii se inspiră și își găsesc rezerve spirituale în propriul simț de lideri-steward, „mulți dintre liderii ce se bucură de autoritatea poziției mint oamenii pentru a-i ajuta să înțeleagă mai bine și mai profound realitatea”. Prezența unor lideri ce apelează la „o ierarhie de explicații”, susține Senge, poate influența viziunea oamenilor asupra realității la patru niveluri: evenimente, patternuri de comportament, structuri sistemice și „povestea misiunii”. Mulți manageri și lideri tind să se concentreze pe primele două niveluri; liderii din organizațiile care învață apelează la toate patru, dar „acordă o mai mare atenție misiunii și structurii sistemice”. Mai mult, ei „îi îndeamnă pe oamenii din organizație să facă la fel”. Aceasta le permite să aibă o viziune de ansamblu și să aprecieze forțele structurale care condiționează comportamentul. Slujind misiunea, liderii pot cultiva o mai bună înțelegere a ceea ce vrea să devină organizația și membrii săi. Una dintre problemele ce apar adesea este că liderii stăpânesc bine unul sau două dintre cele patru niveluri, dar nu pot, de exemplu, să dezvolte o gândire sistemică. Una dintre cheile succesului stă în abilitatea de a conceptualiza viziunea astfel încât aceasta să devină cunoscută public, „deschisă provocărilor și îmbunătățirilor de orice natură”.

„Liderul profesor” nu îi învață pe oameni cum să-și împlinească viziunea; el le îndrumă învățarea. Asemenea lideri ajută oamenii din organizație să-și dezvolte o înțelegere complexă, sistemică a lucrurilor. Acceptarea acestei responsabilități este antidotul unei capcane des întâlnite – pierderea angajamentului față de adevăr.

Capitolul III – STRUCTURI DE LEADERSHIP ȘI MODELE DE CULTURI ORGANIZAȚIONALE ASOCIATE

Stilul de leadership este felul în care liderul abordează procesul de direcționare, de implementare de acțiuni și de motivare a persoanelor cu care lucrează. Există mulți factori care determină alegerea unui anumit stil de leadership, dintre care:

Contextul. Orice comportament are valoare într-o anumită ambianță. Astfel, stilul de leadership depinde în primul rând de contextul (tipul de organizație, mediul) în care va fi aplicat.

Comportamentul liderului. Stilul depinde de omul care îl adoptă. Atributele personalității, cunoștințele, experiența și valorile liderului determină în bună măsură stilul său de conducere.

Sarcina. Bineînțeles, este firesc ca unele lucruri să se transmită eficient printr-un stil directiv, altele într-un mod indirect.

Subordonații. Trăsăturile de personalitate și expectanțele față de relația cu liderii joacă și ele un rol în legerea stilului de leadership.

Stilurile de leadership sunt intim legate de cultura organizațională, dat fiind faptul că atitudinile și preferințele leadershipului influențează modul în care se desfășoară munca.

În cele ce urmează sunt descrise patru categorii mari de leadership: autocratic, managerial, democratic și colaborativ, urmărindu-se totodată influența lor asupra culturii organizaționale.

Trebuie avut în vedere că fiecare dintre cele patru stiluri este un stereotip și nu se potrivesc în totalitate decât în foarte puține cazuri. Orice lider, chiar și unul extrem de colaborativ, va utiliza o varietate de stiluri sau combinații ale acestora în funcție de situația existentă la un moment dat. Deciziile trebuie luate, crizele trebuie rezolvate, iar conflictele soluționate.

Liderii capabili au un stil propriu pe care îl aplică în cele mai multe cazuri, dar acest lucru nu trebuie să însemne nici rigiditate și nici evitarea aplicării unor altor stiluri dacă situația o impune.

Liderii autocratici dețin toată puterea, iau toate deciziile și nu informează pe nimeni despre ceea ce fac. Liderii de acest tip recurg adesea la forță, intimidare, amenințări, la recompense și sancțiuni sau la poziție pentru a-și menține puterea. Chiar dacă au sau nu o viziune asupra locului unde se îndreaptă, chiar dacă conduc sau nu organizația în direcția bună, liderii autocrați nu vor consulta pe cei afectați de deciziile lor și nu îi interesează dacă ceea ce fac este bine sau nu.

Stilul autocratic permite un proces rapid de luare a deciziilor, elimină discuțiile referitoare la felul acțiunilor și motivul pentru care se întreprind acestora. În același timp însă reduce semnificativ șansele ca persoanele implicate să contribuie cu alte idei. Liderii autocrați sunt de obicei preocupați de propriul statut și de putere și vor încerca să elimine încă din fașă orice posibilă opoziție adresată idelilor sau deciziilor lor.

Efecte asupra culturii. Avem de-a face cu o cultură caracterizată prin distanță mare față de putere, cu un grad sporit de formalitate și care nu încurajează implicarea angajaților în actul conducerii; intervenția, independența și participarea la decizie a subordonaților nu sunt legitimate. Comunicarea este slabă, spiritul de echipă este inexistent, iar productivitatea mediocră.

Liderii autocrați inspiră teamă de obicei și sunt neîncrezători în cei din jur. Unele persoane din subordinea lor încearcă să îi copieze în felul în care își apără poziția și de aceea manifestă neîncredere în ideile și motivele altora. În cazurile ideale leadershipul autocratic poate duce la un mediu stabil și sigur de muncă și la procese de conducere eficiente. Însă de cele mai multe ori autocratismul sacrifică inițiativa, ideile, dezvoltarea personală și de grup în scopul obținerii unui mediu ierarhic strict în care ordinele sunt executate întocmai și la timp.

Liderii manageriali sunt cei care consideră că atribuția lor principală este ca instituția pe care o conduc să funcționeze bine. În cazul în care sunt eficienți, liderii de acest tip vor fi întotdeauna la curent cu ce se întâmplă în organizația lor. În funcție de mărimea instituției și de nivelul propriu de management, liderii vor avea control asupra bugetului, vor cunoaște politicile și procedurile în detaliu, vor ști cine își face treaba cum trebuie și cine nu, și vor face față situațiilor cu fermitate și rapid pe măsură ce acestea apar. Ceea ce nu reușesc însă să facă este direcționarea strategică a instituției. Viziunea nu îi privește, scopul lor principal fiind ca organizația să funcționeze în parametri optimi.

Efecte asupra culturii. În general o organizație bine manageriată, indiferent de stilul de lucru abordat, este un mediu și un loc relativ plăcute. Managerii buni reușesc chiar să mențină relații de prietenie cu subordonații deoarece acestea fac ca organizația să funcționeze mai bine. Cu toate acestea, managementul are limitele sale și în cele din urmă va duce la existența și funcționarea unei organizații care nu are un sens bine definit. Organizația va menține pur și simplu o stare de fapt și va continua să facă aceleași lucruri pe care le-a făcut dintotdeauna doar de dragul de a funcționa cât mai bine. O asemenea atitudine nu va încuraja niciodată pasiunea printre membrii organizației și nu va lua în considerare nevoile comunității în care organizația respectivă activează. Se prea poate ca organizația să facă lucrurile bine, eficient și la timp… însă s-ar putea să nu fie tocmai lucrurile pe care ar trebui să le facă.

Liderii democratici știu că o organizație nu poate exista fără oamenii care o compun. Însă, deși solicită, apreciază și țin cont de opiniile altora, când e vorba de a lua decizii ei văd acest lucru ca o responsabilitate ce le aparține unilateral. Deși văd organizația ca un organism în care toți cei prezenți trebuie să coopereze, liderii democratici consideră că sunt singurii care înfruntă consecințele deciziilor luate. Leadershipul democratic invită toți angajații și alte persoane implicate să participe la procesele de luare a deciziilor și la formularea viziunii organizației respective. Opiniile pot fi exprimate liber despre felul cum trebuie făcute lucrurile, despre direcția care trebuie urmată. În acest fel posibilitățile organizației sunt mult mai substanțiale. Cu toate acestea decizia finală este în mâinile unui singur om.

Efecte asupra culturii. Leadershipul democratic, cu accentul pe care îl pune pe egalitatea statutului tuturor, poate încuraja relațiile cordiale, de prietenie în cadrul organizației. Contribuie semnificativ la felul în care oamenii se simt apreciați atunci când li se solicită opinia, mai ales dacă aceasta se și reflectă sau este încorporată în decizia luată. Comunicarea se face acum în ambele sensuri. Este promovat spiritul de echipă. Productivitatea este bună.

Ceea ce leadershipul democratic nu face, deși ar putea, este să imprime un anumit sentiment de proprietate a angajaților asupra organizației și scopurilor acesteia. Deși toată lumea poate fi consultată, nu toate ideile sau părerile sunt incluse în decizia finală. În acest fel leadershipul democratic prezintă câteva din trăsăturile negative ale leadershipului autocratic, în sensul că oamenii nu vor manifesta pasiune în ceea ce fac și, pe de altă parte, nici nu are avantajul unor decizii rapide și clare care rezultă prin eliminarea perioadei de consultare.

Liderii colaborativi vor încerca să implice pe toată lumea în procesele decizionale. Deciziile sunt luate în urma unui proces colaborativ de discutare a opțiunilor și prin ajungere la o înțelegere dictată de majoritate sau consensuală. Liderii colaborativi vor încerca apoi să imprime un sentiment de încredere și de lucru în echipă în rândul tuturor angajaților. Liderii colaborativi sunt eficienți atunci când renunță la nevoia de a controla sau de a deține puterea totală. Scopul lor principal este să ofere cadrul pentru desfășurarea unor procese colaborative, pentru participarea activă a membrilor organizației și să faciliteze definirea viziunii spre care organizația trebuie să se îndrepte. Liderii de acest tip au încredere în puterea de decizie a celorlalți și acceptă deciziile lor; ei facilitează de asemenea accesul tuturor la informațiile de care au nevoie și la luarea unei decizii cât mai bune ținând cont de informațiile deținute.

Efecte asupra culturii. Leadershipul colaborativ este cel care asigură cadrul cel mai propice pentru ca angajații să creadă cu adevărat în ceea ce fac din moment ce ei sunt cei care creează viziunea și iau deciziile. De asemenea, este cel mai apropiat de conceptul de egalitate și participare activă și responsabilă. Participarea duce la angajament și la rezultate deosebite. Comunicarea este bogată. Se caută satisfacerea nevoilor salariaților în cel mai mare grad. Productivitatea este excelentă.

Cultura devine permisivă, rețelară ; distanța față de putere este mică, poziția de autoritate fiind diminuată de alte aspecte organizaționale: competență, conjuncturi, roluri asumate ad-hoc, eroism situațional. Autoritatea esre relativizată, controlul fiind difuz. Flexibilitatea de care dă dovadă leadershipul și inovația încurajată în rândurile angajaților fac ca gradul de asumare a riscului să fie mare. După tipologia culturilor a lui Geert Hofstede, este o cultură feminină, interesată de cooperare, adică participare egală și implicare.

George Ritzer afirmă în cartea sa Mcdonaldizarea societății că organizațiile își creează în timp comportamente standard, atât în relațiile exterioare, cât și în cele interioare. Liderul organizației de tip fast-food este mai degrabă o prezență ubicuă la nivel organizațional și nu exercită o funcțiune autonomă în ierarhie. Nu mai vorbim de lideri în termeni personali, ei fiind înlocuiți de rețele de comunicare. D.p. d. v. al exercitării controlului, leadershipul de acest gen este mult mai puternic prin intermediul tehnologizării. La nivel intern, funcțiile liderului sunt preluate de Intranet, iar la nivel extern de Extranet.

3.1. Influența leadershipului asupra schimbării organizaționale

Tensiunile, incertitudinile, avatarurile la care sunt supuse organizațiile contemporane, proximitatea globalozării, alerta transformărilor informaționale sutn tot atâtea motive care suprasolicită sistemele ierarhice superioare în privința abordării schimbării. Leadershipul are un rol central în managementul schimbării, în sensul că liderii devin interfața dintre conservarea identității organizației și presiunile la schimbare.

Există o întrepătrundere a conceptelor cultură și sistem. Procesul de rezolvare a problemelor apărute într-o organizație combină atât elemente culturale, cât și de sistem. Din punct de vedere conceptual, cultura și sistemul nu au fost suficient de bine analizate astfel încât să facă posibilă operarea unor distincții clare, după cum urmează:

a) sistemele reflectă cultura. Numeroase aspecte ale sistemelor organizației (social, tehnic și administrativ) reflectă convingerile culturale mai adânci;

b) schimbările culturale afectează sistemele. Dacă un lider care nu ține ședințe și ia, mai ales, decizii autoritare învață printr-un anumit proces intuitiv cum să conducă ședințele și să își implice subalternii în planificarea și adoptarea de decizii în grup, se va schimba sistemul social sau cultura? Poate amândouă – s-ar putea ca liderul să aibă o idee personală despre valoarea oamenilor și despre nevoia implicării și dezvoltării lor, dar să nu știe cum să o pună în practică. Programul de instruire referitor la conducerea ședințelor îi poate permite acestui lider să schimbe sistemul social și să își exprime credințele sale fundamentale. Liderul își poate modifica o credință fundamentală despre oameni, schimbându-și apoi modul în care desfășoară ședințele. Prin urmare, o schimbare a culturii poate determina astfel o modificare a sistemului social. 

Majoritatea schimbărilor organizaționale curente reprezintă  schimbări de sistem și nu schimbări ale culturii. Numeroase intervenții de schimbare izvorăsc din problemele observate datorită unor disfuncționalități ale sistemului. Ciclul în șapte pași al schimbării reprezintă încă un model potrivit de schimbare a sistemelor organizaționale.

Culegerea și analiza informațiilor permit liderului să identifice momentul în care subsistemele funcționează în mod necorespunzător și să înceapă să sugereze tipul de acțiune care trebuie urmat. Schimbarea culturii presupune implicarea într-o acțiune care vizează schimbarea credințelor, valorilor și perspectivelor fundamentale.

Un studiu efectuat asupra schimbării culturii a evidențiat principalele condiții în care are loc această schimbare. Figura nr. 4 prezintă cei șase pași ai ciclului evoluției culturale. Acest model de schimbare culturală sugerează că aceasta apare în timpul unei crize, în legătură cu subminarea bazei de putere a leadershipului organizațional. Noul leadership încearcă să rezolve criza și, după o perioadă de conflict, devine noua elită culturală a organizației după ce și-a demonstrat abilitatea de a rezolva criza. De regulă, „vechea gardă” este epurată în timpul procesului schimbării. Noii lideri trebuie să întărească această nouă cultură cu simboluri, credințe și structuri care să le sprijină sistemul de valori

Figura nr. 4 – Ciclul evoluției culturale

În timp ce ciclul schimbării organizaționale evidențiază o serie de pași ce pot fi urmați pentru a produce schimbarea, pașii ciclului schimbării culturale nu sunt ușor de controlat de către manager, deoarece procesul este de obicei unul revoluționar, fiind caracterizat de conflicte.

Schimbări majore în cultura organizațională apar adesea pentru a face organizația mai adaptabilă la noile condiții ale mediului său. Asemenea schimbări revoluționare nu sunt însă ușor de programat, iar rezultatele finale sunt greu de determinat. Deși selecția unor noi lideri este o etapă a ciclului care poate fi “condusă”, procesul este plin de incertitudine. 

Există o serie de diferențe semnificative între schimbarea culturală și schimbarea sistemului. Dintre acestea merită evidențiate următoarele:

a) Schimbare de  sistem : orientată spre problemă; mai ușor de controlat; implicată în schimbări progresive ale sistemelor; orientată spre îmbunătățirea rezultatelor măsurabile ale organizației; diagnosticarea implică descoperirea “nepotrivirilor” existente între sisteme; schimbarea leadership-ului nu este esențială.

b) Schimbarea culturii: orientată către valori; în mare măsură necontrolabilă; preocupată de transformarea credințelor fundamentale; orientată spre calitatea vieții dintr-o organizație; progresul este greu de măsurat; diagnosticul implică preocuparea pentru examinarea efectelor disfuncționale ale credințelor fundamentale; schimbarea leadershipului este esențială.

Schimbarea sistemului urmărește diagnosticarea problemelor care rezultă din disfuncționalitățile existente din și între sisteme. După diagnosticarea problemei, sunt urmați o serie de pași progresivi pentru alinierea sistemelor și rezolvarea problemei. În general, schimbarea leadership-ului nu este necesară în această abordare sistemică.

Schimbarea culturii este însă orientată către valori – efortul de schimbare este orientat către socializarea indivizilor pentru a-i determina să adopte noile valori și concepții în așa fel încât să se comporte în mod corespunzător, îmbunătățind astfel calitatea vieții în cadrul organizației. Asemenea schimbări sunt considerate necesare atunci când actualele credințe fundamentale conduc la efecte negative. Procesul de schimbare implică crize și conflicte majore și de obicei nu este previzibil. Schimbarea leadership-ului nu este direcționată doar spre îmbunătățirea rezultatelor, ci și spre a-i determina pe oameni să se comporte în concordanță cu  perspectivele, valorile și convingerile considerate „corecte”.

Studiile efectuate asupra schimbării culturii descriu crizele, tranzițiile leadershipului și luptele pentru putere care însoțesc această schimbare. Ele subliniază caracterul revoluționar al procesului de schimbare culturală și dificultatea controlului său.

Schimbarea la nivel comportamental și de aptitudini este, la fel ca în cazul unui individ, influențată foarte mult de sistemul de valori, credințe și reguli pe care le adoptă organizația. Valorile sunt și cele care motivează cel mai puternic membrii echipei – oamenii se mișcă într-o anumită direcție pentru că ei cred că făcând asta vor obține acele valori pe care ei pun preț.

3.2. Importanța leadershipului în transformarea culturii organizaționale

Există o legătură importantă și puternică între cultură și leadership. Cercetările au arătat că liderii de succes își exercită direct influența asupra organizației prin cultura companiei. Liderii afectează în mod esențial cultura, iar cultura îi formează pe membrii companiei. Activitatea principală pe acre o are de îndeplinit un lider este aceea de a administra cultura firmei respective, de a împărtăși celorlalți viziunea asupra comaniei ca întreg, de a explica tuturor standardele propuse pentru îndeplinire și de a administra mijloacele comunicaționale necesare conectării între diferitele părți.

Metoda cea mai potrivită prin care liderii pot transforma cultura este predarea în mod simbolic. Acest tip de strategie include meșteșugirea unor noi povești, noi simboluri, noi tradiții și chiar unui nou tip de umor astfel încât ambiguitățile ce înconjoară viața organizațională pot fi eliminate. Fără o înțelegere colectivă comună noile metode de acționare și gândire nu pot fi însușite de membrii organizaționali.

Edgar Schein subliniază câțiva pași specifici pe care liderii ar trebui să-i facă:

Liderii trebuie să fie atenți la măsură și control; orice lucru, oricât de simplu ar fi, măsurat și pus în valoare, în timp, poate avea un efect asupra culturii organizației. Un exemplu în acest sens este punerea în valoare a formei deasupra fondului. Daca liderii dau atenție mai mare formei, o cultură organizațională se poate dezvolta acolo unde oamenii încep să creadă că fondul unei recomandări este mai puțin important decât felul în care este prezentat. Se poate observa că se acordă mai multă atenție prezentării vizuale decât celor spuse, fenomenul fiind cunoscut sub numele de „eyewash”.

Cum credeți că își concentrează eforturile oamenii odată ce este acceptată ideea că prezentarea superficială este ceea ce caută liderii? Ce puteți face pentru a schimba acest aspect al culturii organizaționale? Considerând că dincolo de credințele și ipotezele culturale stă un crez organizațional de genul „nici un defect”. „Trebuie să fii mereu perfect; greșelile nu sunt permise”. Dacă această ipoteză reflectă o disfuncție în cultura organizației, cum poate fi ea schimbată?

Felul în care liderii reacționează la incidente critice și crize organizaționale. Felul în care liderii reacționează la crize spune foarte mult despre valorile, normele și cultura organizației. Crizele, prin natura lor, scot în evidență valorile principale ale organizației. Reacțiile la criză sunt în mod normal foarte vizibile pentru că atenția tuturor este concentrată asupra incidentului sau situației. Diferențele dintre fapte și cuvinte vor fi de obicei vizibile și întotdeauna faptele vor spune mai mult decât vorbele. În plus, o criză nu aduce doar o atenție sporită, ci și genereză o implicare emoțională profundă din partea celor asociați cu organizația, în special când criza amenință supraviețuirea organizației. Astfel crește potențialul pentru a întări cultura existentă sau pentru a schimba cultura. O astfel de criză oferă liderului posibilitatea de a influența cultura organizației într-un sens pozitiv sau negativ.

Mentorat, predat și coaching în mod deliberat. Legat de conduita liderilor, nimic nu poate înlocui vorbele susținute de fapte. Exemplul personal al unui lider poate trimite un mesaj puternic angajaților, în mod special dacă este etic și consistent. Întărirea acestui exemplu cu predare și coaching îi va ajuta și pe alții să-și însușească valorile dorite.

Criteriile pentru alocarea recompenselor și poziției. Consecințele comportamentului – răsplătit sau, dimpotrivă, pedepsit – pot influența în mod semnificativ cultura. Dacă organizația reacționează la ideile noi ridiculizându-le și pe cei care le propun, nu va dura mult până când oamenii vor crede că noile idei nu sunt binevenite sau dorite. Una dintre credințele culturii organizaționale percepute este: „Nu pune întrebări sau sugera îmbunătățiri pentru că nimic nu se va întâmpla și tu vei avea probleme!”

Criterii pentru recrutare, selecție, promovare, pensionare și concediere. O modalitate de a schimba cultura unei organizații este prin tipul de noi angajați susținuți și avansați în organizație. Întemeirea unei culturi se poate face recrutând și avansând indivizi cu calitățile căutate și eliminarea celorlalți. Organizațiile încearcă aceasta când propun criterii de selecție din ce în ce mai dure pentru a înlătura nedoriții. Această strategie funcționează în măsura în care problemele cu care se confruntă organizația vin de la câteva „mere stricate” și nu reflectă deficiențe de sistem. Cu toate acestea, dacă există o tendință culturală puternică, este puțin probabil ca selecția angajaților să influențeze în mare măsură.

Design și structură organizațională. După cum am menționat mai devreme, modificarea structurii oganizaționale de bază poate fi o metodă de schimbare a normelor existente și astfell a culturii. De exemplu, o cultură în care se manifestă neîncrederea între lideri și membrii organizației ar putea fi exacerbată de o structură care descurajează comunicarea pe verticală.

Structuri și proceduri organizaționale. Cea mai simplă definiție a culturii este „așa facem noi lucrurile aici”. Rutinele sau procedurile pot deveni întratât de familiare încât devin parte a culturii și schimbarea culturii necesită schimbarea acelor rutine. Ne putem imagina cum o întâlnire săptămânală sau lunară poate deveni o entitate de sine stătătoare, este din ce în ce mai formală, lungă și elaborată, devenind singura cale prin care informația circulă în cadrul organizației. Schimbarea culturii în ideea de a îmbunătății comunicarea este posibilă schimbând procedurile întâlnirilor sau eliminând întâlnirile cu totul.

Organizare spațială, designul fațadelor și al clădirilor. Impactul designului clădirilor asupra culturii poate fi evidențiat prin avantajele de care se bucură executivii. O organizație în care executivii au locuri de parcare rezervate, birouri la etaje superioare, lift separat și locuri de luat masa speciale va avea o cultură opusă uneia deschise în care executivii nu au tratament preferențial.

Povești despre evenimentele și persoane importante. Aceasta este o cale prin care cultura se perpetueză în organizație și ajută la definirea și întărirea identității organizaționale. În funcție de poveștile și evenimentele pe care liderii le accentueză, aceștia influențează acea identitate.

Declarații formale ale filosofiei, crezurilor și planurilor organizaționale. Acestea sunt mijloacele cel mai des utilizate prin care liderii încearcă să-și influențeze organizațiile și să cuprindă declarația viziunii, misiunii, valorilor și filosofiei acesteia sau ale lor înșiși. Pentru a avea efectul scontat asupra culturii, ei trebuie să fie în concordanță cu faptele.

Edgar Schein propune cinci direcții de acțiune pentru lideri:

1.a nu se suprasimplifica cultura sau a se confunda cu climatul, valorile sau filosofia corporatistă. Cultura fundamentează și determină la scară largă aceste alte variabile. Încercarea de a schimba valorile sau climatul fără a ajunge la nivelul de bază al culturii ar fi un efort zadarnic;

2.a nu se eticheta cultura ca fiind un simlu aspect de resurse umane, afectând doar partea umană. Impactul ei merge mult dincolo de latura umană a organizației, afectând și influențând misiunea și țelurile ei de bază;

3.a nu se presupune că liderul poate influența cultura după cum el poate controla multe alte aspecte din organizație. Cultura, fiind determinată și controlată în mare măsură de membrii organizației și nu de lideri, este diferită. Liderul poate ajunge să fie controlat de către cultură și nu invers;

4.a nu se presupune că există o cultură „corectă” sau că o cultură puternică este mai bună decât una slabă. Ar trebui să fie evident că diferite culturi se potrivesc unor organizații diferite, că dezideratul unei culturi puternice depinde de cât de bine sunt suportate obiectivele strategice ale organizației;

5.a nu se presupune că toate aspectele din cultura unei organizații sunt importante sau vor avea un impact major asupra funcționării organizației. Unele elemente ale culturii unei organizații pot avea o importanță mică asupra funcționării acesteia și liderul trebuie să le distingă pe acelea cu adevărat importante și să se concentreze asupra lor.

Capitolul IV.- TIPOLOGIA STILURILOR DE LEADERSHIP

Stilurile de leadership sunt strâns legate de stilurile manageriale cu care se suprapun într-o măsură apreciabilă, dar fără de care în același timp prezintă și anumite elemente specifice.

O primă clasificare, cea mai larg utilizată în literatura de specialitate, delimitează în funcție de caracteristicile manageriale și psiho-sociologice implicate, patru stiluri de leadership:

autocratic, caracterizat printr-o supraveghere strictă a subordonaților de către șef, fluxuri informaționale direcționate preponderent de sus în jos, insuflarea de teamă subordonaților, frica acționând ca o modalitate de control;

birocratic, în care comunicarea se realizează într-o măsură apreciabilă în scris, ce pune accent pe documente și ștampile ca mijloace principale de realizare și control al activităților, descurajează inițiativa și inovarea și afectează frecvent în mod negativ moralul salariaților;

"laissez-faire", prin care în cadrul unor direcții generale de acțiune stabilite de managementul superior, se dă libertatea de acțiune foarte mare subordonaților, controlul fiind aproape nul; se folosește îndeosebi în organizațiile mici, la faza de început, în întreprinderile centrate pe tehnici de vârf ce utilizează specialiști de înaltă calificare, pasionați de munca lor;

democratic, ale cărui principale dimensiuni sunt sociabilitatea, flexibilitatea, cooperarea, comunicațiile bune ascendente, descendente și orizontale, spirit de deschidere și atmosferă prietenoasă în cadrul organizației

Tipologia stilurilor de conducere (dupa Maier,1957)

AUTORITAR

MAJORITAR PATERNALIST

DEMOCRAT LAISSEZ-FAIRE

LIBER CU DISCUTII

O a doua clasificare a stilurilor de leadership este în funcție de sfera de cuprindere a personalului în cadrul organizației. Din acest punct de vedere se delimitează în principal leadershipul interpersonal și cel organizațional.

Leadershipul interpersonal are drept sferă de cuprindere relațiile dintre conducătorul formației de muncă (echipă, birou, laborator) și personalul care îi este subordonat. Leadershipul interpersonal se realizează deci prin raporturi directe, față în față, ale șefului cu subordonații. Este de fapt vorba de leadershipul în accepțiunea clasică, la care se rezumă în cvasitotalitate specialiștii în management.

Leadershipul organizațional se referă fie la organizație în ansamblul său, fie la componente majore ale acesteia, vizând deci salariații situați pe cel puțin două nivele ierarhice succesive. În cadrul acestuia se pot delimita mai multe categorii, în funcție de gruparea nivelurilor ierarhice și compartimentelor pe care le încorporează organizația. Cel mai frecvent se delimitează leadershipul strategic (care vizează organizația în ansamblul ei) și leadershipul organizațional general (ce are în vedere principalele grupe de compartimente sau zone ale organizației).

Într-o altă opinie, cele mai des evocate tipuri de leadership sunt:

leadershipul previzional, centrat pe surprinderea si anticiparea coordonatelor viitoare ale organizatiei;

leadershipul prin obiective, are în vedere coordonarea obiectivelor tuturor subsistemelor organizaționale în vederea obținerii rezultatelor scontate;

leadershipul dinamic, vizează cooperarea și stăpânirea sau dirijarea proceselor derulate în timp care asigură succesul sau eșecul organizației;

leadershipul prin inovare, centrat pe introducerea unor schimbări inovatoare în cadrul organizației, menite a-i accelera ritmul de dezvoltare sau a-i atenua o serie de excese nefavorabile realizării obiectivelor;

leadershipul strategic, axat pe stabilirea strategiei ce trebuie urmată de organizație în evoluția sa;

leadershipul prin excepție, se concentrează asupra anumitor probleme sau perioade care se abat de la regulă, constituind astfel excepții, dar care influențează maximal existența și scopurile organizaționale.

Eficacitatea leadershipului și performanțele organizației

Din punct de vedere al practicii manageriale, problema majoră privitoare la leadership constă în creșterea eficacității sale subordonate obținerii unor rezultate cât mai performante de către organizație.

Un prim aspect major implicat îl reprezintă alegerea unui leadership eficace. Literatura de specialitate este de părere că există o anumită structurare în ceea ce privește conținutul leadershipului în funcție de sarcinile de muncă implicate, de intensitatea preocupărilor pentru operaționalizarea lor și, respectiv, de relațiile interpersonale considerate și atenția care li se acordă.

Leadershipul clasic este puternic centrat pe realizarea sarcinilor de muncă ale salariaților, acordând o atenție redusă relațiilor interpersonale, de regulă într-o abordare autocratică. Ulterior, concomitent cu menținerea priorității pentru realizarea sarcinilor, se promovează relații interpersonale mult mai intense.

Într-un alt stadiu al leadershipului în situația creșterii gradului de pregătire și motivare a personalului, a autodisciplinării sale și a sporirii responsabilității, scade preocuparea liderului pentru realizarea sarcinilor, în condițiile unor intense relații interpersonale.

Dinamica leadershipului se corelează cu stadiul schimbărilor organizaționale și cu evoluția maturității personalului leadershipului.

Pentru a evidenția mai pregnant ce aduce în plus leadershipul unui manager în perioada actuală și de ce este el necesar, profesorul Katzenbach a contrapus caracteristicile managerului bun de tip "clasic" cu cele ale managerului "leader" actual, a cărui activitate este concentrată pe promovarea schimbărilor. Conceperea și operaționalizarea schimbărilor constituie cerința și dificultatea primordială cu care se confruntă managementul organizației la sfârșitul mileniului trecut.

În mod firesc, probleme deosebite se ridică în planul leadershipului atunci când în organizație se produc mari schimbări. În acest caz leadershipul este necesar să ia în considerare cele trei faze specifice ale oricărui proces de schimbate: „ dezghețarea” sistemului actual, schimbarea sa efectivă și „ reînghețarea sa”, prin decizii regulamente. Cu privire la acest fapt este important a se observa diferențe între managerul clasic și managerul lider.

Figura nr. 1

Diferența între managerul clasic și managerul lider

Abordarea leadershipului pe baza elementelor prezentate este de natură să determine amplificarea performanțelor organizției privite multidimensional. Leadershipul marchează toate domeniile și performanțele majore ale organizației.

Figura nr. 2

Impactul leadershipului la nivelul organizației

Ce este managementul?

Managementul poate fi definit din două puncte de vedere: al procesului și al managerului.

a) Definirea managementului ca proces

Specialiștii români I. Dănăiață și N. A. Bibu consideră managementul ca fiind procesul de obținere și combinare a resurselor materiale, umane, financiare și informaționale în vederea îndeplinirii scopului organizației respective.

Peter Drucker, considerat un "geniu al managementului", propune trei postulate, reprezentând sarcinile majore ale conducerii:

stabilirea misiunii organizației;

asigurarea unei funcționări productive;

reglementarea responsabilităților implicațiilor sociale asociate.

Managementul este procesul de atingere a obiectivelor organizației lucrând cu și prin oameni, precum și al altor resurse ale organizației.

Gibson (1999): "Managementul este procesul întreprins de una sau mai multe persoane în vederea colaborării activităților altor persoane spre a obține rezultate pe care nu le-ar obține dacă ar acționa individual".

I. Dănăiață, N. Pârjol (1980): "managementul reprezintă ansamblul activităților de organizare și de conducere în scopul adoptării deciziilor optime în proiectarea și reglarea proceselor economice".

Managementul poate fi și definit ca un proces format din activități fundamentale:

Identificarea obiectivelor generale ale organizației;

Stabilirea obiectivelor pe termen scurt;

Elaborarea planului de acțiune;

Organizarea resurselor;

Comunicarea;

Motivarea;

Controlul;

Acțiuni corective corespunzătoare.

b) Definirea managementului din punctul de vedere al managerului

Managerul este o persoană dintr-o organizație care e răspunzătoare pentru performanțele în muncă a uneia sau mai multor persoane angajate ale organizației respective.

Elementul cheie al muncii managerilor este munca cu alți oameni. Fiecare manager are o răspundere cheie:

să sprijine organizația;

să realizeze performanța maximă prin utilizarea tuturor resurselor sale, atât umane, cât și materiale.

Fiecare manager trebuie să raporteze superiorului său în ierarhia organizației despre realizarea fiecărei sarcini de muncă.

Tipologia stilurilor de management

Stilul managerial constituie un ansamblu de calități profesionale, organizatorice, morale, precum și de trăsături de personalitate, care se manifestă mai mult sau mai puțin evident în activitatea zilnică și în anumite împrejurări relevante, și care se bucură de un grad ridicat de stabilitate în timp.

În management nu există stiluri universal valabile, acest lucru manifestându-se pe două coordonate: pe de o parte, stilul de lucru diferă de la un manager la altul ca urmare a diferențelor de personalitate și cunoștințe de specialitate, pe de altă parte, în cazul aceluiași subiect analizat, stilul său variază adesea în funcție de caracteristicile concrete ale fiecărei situații specifice. Stilul managerial poartă amprenta personalității managerului și adecvat atunci când se conturează pe fundalul respectării unor principii de comportament și acțiuni umane.

Criteriile de clasificare a stilurilor de muncă ale managerilor utilizate mai des sunt:

atitudinea față de responsabilitate;

autoritatea exercitată de către conducători;

inițierea de structură și considerație;

preocuparea pentru rezultate, preocuparea pentru oameni și eficiență;

tipuri de motivare, caracteristicile comunicației, natura cooperării, modul de adoptare a deciziilor și alte dimensiuni.

În funcție de criteriile adoptate au rezultat mai multe categorii de stiluri de muncă. Se poate observa că aceste sisteme de clasificare pot fi dispuse ăn trei mari grupe, dacă se numără dimensiunile utilizate, astfel: sisteme unidimensionale, sisteme bidimensionale și sisteme pluridimensionale.

Raportul între management și leadership

Hersey,Blanchard si Johnson,in lucrarea dedicata managementului si comportamentului organizational,notau:,,In esenta ,leadership-ul este un concept mai larg decat cel de management.Managementul este un tip special de leadership in care de baza este atingerea scopurilor”.

B. P. Smith definește leadership-ul drept ,,acea parte a activității unui manager prin care acesta influențează comportamentul indivizilor și grupurilor în vederea obținerii rezultatelor dorite”.

Parcurgerea atentă a literaturii de specialitate evidențiază prezența a trei noțiuni tipice cu privire la modul de folosire a noțiunilor de leadership și management.

Prima dintre ele ține de identificarea celor două noțiuni. Sunt unii autori care folosesc într-o manieră aleatorie cele două noțiuni, recurgând la una sau la alta dintre ele în funcție de împrejurări, context, dar fără a avea impresia că le diferențiază. Se întâmplă ca o noțiune să fie folosită în locul alteia sau, atunci când se vorbește despre una dintre ele, cealaltă este pusă în paranteză.

A doua noțiune se află la polul opus, ea constând în diferențierea categorică a celor două noțiuni, în opunerea lor una alteia. În această situație se fac distincții între noțiunile de leadership și management, lider și manager.

A. Zaleznik (1977) este recunoscut ca fiind primul autor care a trasat o linie de diferențiere expresă între lideri și manageri. Într-un articol intitulat "Manageri și lideri: sunt ei diferiți?", recurgând la un sistem de criterii în funcție de care se fac analiza și caracterizarea liderilor și managerilor, el a ajuns la concluzia existenței unor diferențe majore între cele două categorii de conducători.

Figura nr. 3

Diferențe între lideri și manageri

A treia noțiune pare oarecum un compromis, deși la prima vedere se consideră a fi mai acceptabilă, dar e la fel de neconcludentă. Ea presupune tot suprapunerea (parțială) conținuturilor celor două noțiuni, ceea ce conduce la pierderea specificului uneia dintre ele.

Dacă niciuna dintre cele trei situații tipice nu este acceptabilă, atunci care ar fi soluția optimă și autentică? Considerăm că o asemenea soluție o constituie postularea unor relații de coincidență parțială a sferelor celor două noțiuni. Aceasta ar însemna că leadershipul și managementul, liderii si managerii au, fiecare, elemente proprii, specifice, care le asigură individualitatea și relativa autonomie, dar și o serie de elemente comune, fapt ce facilitează ionteracțiunea și potențarea lor reciprocă.

În literatura occidentală se pune un accent deosebit pe sublinierea trăsăturilor care disting managerul clasic (șef) de lider. Warren G.Bennis a schițat în acest sens o paralelă între aceste două categorii, câteva caracteristici ale managementului clasic în opoziție cu cele ale liderului secolului XXI:

Figura nr. 4

Dacă în legătură cu noțiunea de management există un adevărat consens în rândul specialiștilor, leadershipul nu a căpătat nici până azi unul și același înțeles.

Leadershipul este un proces complex prin carese realizează ghidarea, orientarea și antrenarea unui grup, fără a folosi mijloacele de constrângere, într-o anumită direcție care să ducă la îndeplinirea unor obiective pe termen lung ale grupului. Leadershipul mai trebuie considerat și ca un proces social, de schimb, în care liderul oferă ceva celor ce îl urmează și primește altceva în schimb de la ei. Din acest punct de vedere, se constată că leadershipul presupune trei variabile de implicare: liderul, cei ce îl urmează și situația în care se acționează.

Contribuția liderului la realizarea leadeershipului este reprezentată de personalitatea, motivațiile, conceptele și legitimitatea sau pe cunoașterea de către grup a acestuia. Până și termenul "lider" sugerează o implicare mai mare a acestuia, precum și implicarea celui care îl urmează, ca pe un adevărat conducător al destinelor lor. În antiteză, termenul de "manager" (administrator) sugerează o persoană implicată doar formal, rece și distant în afacerile organizației, cei ce-l urmează nefiind supuși convinși și loiali lui, ci doar îndeplinindu-și atribuțiile de serviciu.

Cei ce-l urmează pe lider, adică grupul formal sau informal, aduc aportul personalității, motivațiilor, competențelor și așteptărilor lor.

Situația în care acționează, poate influența pozitiv sau negativ, realizarea procesului de leadership prin resursele disponibile, structurile sociale și reguli specifice.

Zona de manifestare a leadershipului apare în aria geometrică a suprapunerii celor trei variante menționate anterior.

Existența leadershipului în rândul oricărei organizații duce la realizarea unor schimbări pozitive. Se apreciază în mod deosebit contribuția acestuia la buna desfășurare a activității organizațiilor care se manifestă în cadrul unui mediu instabil, dar mai ales tulburător. Rezultă că leadershipul reprezintă serviciul oferit de lider organizației.

Profesorul american J. P. Kotler de la Harvard Business school, a abordat cu o mare profunzime problemele leadershipului în lucrările sale.

Principalele deosebiri identificate și evidențiate cu ocazia studiului acestor lucrări între management și leadership pe filiera principalelor funcții sunt prezentate în următorul tabel:

Figura nr. 5

Deosebiri între management și leadership

Toate aceste deosebiri nu trebuie să creeze impresia că leadershipul și managementul sunt procese incompatibile. Ar fi greșit să apreciem că managementul este incompatibil cu schimbarea sau că leadershipul nu este compatibil cu ordinea. Însă managementul în sine nu creează niciodată o schimbare semnificativă, majoră și necesară, iar leadershipul nu menține niciodată o operațiune în limitele unui anumit spațiu și unui anumit timp. Se poate spune că leadershipul nu poate fi și nu există în afara unui proces de management. În asociere cu un leadership efectiv, managementul poate fi generator de schimbare ordonată, de o funcționare eficientă chiar într-un mediu instabil sau turbulent al organizației.

Capitolul V – LEADERSHIP-UL AUTENTIC

In ultimul timp, se observa o trecere de la dezvoltarea liderilor pe baza tehnicilor, metodelor si comportamentelor, la una bazata pe experiente si valori interne. Explicatia e simpla: daca urmezi primul drum, devii inautentic, devii un robot, iar daca o urmezi pe a doua, devii un lider natural, autentic.

Esti autentic in masura in care actionezi si-ti justifici actiunile pe baza experientelor si a valorilor tale. Mai important decat dezvoltarea capacitatilor externe e analiza interioara, cunoasterea de sine. Care sunt crezurile, valorile si convingerile pe care le ai? Actionezi sau nu pe baza lor?

Acestea sunt caracteristicile de baza ale unui lider autentic.

1. Un lider autentic nu pretinde ca e lider doar pentru ca a fost pus pe o pozitie inalta.

2. Un lider autentic nu lucreaza sa-si dezvolte o imagine de lider.

3. Un lider autentic nu se conformeaza asteptarilor celorlalti, ci e “el insusi”.

4. Un lider autentic nu participa la activitati de leadership pentru statut social, onoare sau alte beneficii personale, ci actioneaza pe baza unui crez. Care este crezul tau?

5. Un lider autentic are o cauza sau o misiune bazata pe valori interne si participa in activitati de leadership pentru a promova acea cauza sau misiune.

6. Un lider autentic isi traieste viata congruent cu propriile valori. Cand faci asta, lucrezi la auto-actualizarea ta, la dezvoltarea ta personala si iti folosesti talentele si skill-urile in serviciul unei cauze mai mari decat tine, ajutandu-i pe ceilalti. Un lider autentic e interesat sa fie tot ce poate fi, dar sa si faca o diferenta.

7. Un lider autentic nu ajunge la convingerile sale pe baza imitatiei altora. Valorile trebuiesc internalizate pe baza experientelor personale. Crezurile nu sunt rezultatul popularitatii ideilor sau a “corectitudinii politice” in mediul in care traiesti. Normal ca esti influentat din toate partile, orice lucru are efect asupra oricarui lucru, insa nu esti pasiv atunci cand esti expus acelei informatii, ci analizezi orice lucru pe care ar trebui sa-l accepti in viata ta.

8. Un lider autentic are ca baza: experienta, emotia, reflectarea asupra experientelor si emotiilor, invatarea si actiunea.

9. Un lider autentic actioneaza in concordanta cu propriile crezuri si valori, nu pentru a multumi o audienta, nu pentru a castiga popularitate, nu pentru a obtine un interes personal.

10. Un lider autentic nu se schimba in functie de anturajul din jur, nu isi schimba modul de a vorbi de la persoana la persoana.

11. Un lider autentic este foarte transparent in crezurile pe care le are, avand grija sa si le expuna ori de cate ori este cazul.

12. Un lider autentic nu vede leadership-ul ca pe un rol, ci ca pe o parte integranta a vietii sale, traind asa in fiecare clipa.

13. Un lider autentic nu crede orice. Este motivat de obiective care reprezinta pasiunile lui actuale. Nu are obiective non-concordante cu valorile si crezurile sale. Nu are obiective care “trebuiesc” facute, asupra carora nu are control, obiective in care nu crede.

14. Un lider autentic are psihologia bine pusa la punct. Are valori si crezuri consistente, definite foarte clar, in care crede cu tarie si detine un nivel solid de cunoastere de sine.

15. Un lider autentic nu cauta admiratori, ci persoane care gandesc la fel ca el, care au aceleasi obiective si care vor impinge inainte cauza pe care o are.

În opinia lui Kevin Kruse, liderii autentici au, în general, patru caracteristici esențiale:

Liderii autentici sunt conștienți de sine și naturali (autentici) – despre această caracteristică-componentă am scris mai sus;

Liderii autentici sunt motivați de misiune și se concentrează pe rezultate – ei sunt capabili să pună misiunea și obiectivele organizației înaintea intereselor proprii. Ei își fac treaba în căutare de rezultate, dar nu pentru propria lor putere, statut, bani sau ego;

Liderii autentici conduc și cu inima lor, nu doar cu rațiunea – ei nu au frică să-și arate propriile emoții, punctele slabe, și să se conecteze cu angajații lor. Aceasta nu înseamnă că liderii autentici sunt “moi” sau slabi. De fapt, comunicarea într-o manieră directă este critică pentru performanța companiei, dar se face cu empatie; franchețea fără empatie este crudă;

Liderii autentici se concentrează pe termen lung – ei își dau seama că nu doar profitul contează, ci și performanța și competitivitatea companiei pe termen lung

STUDIU DE CAZ – LIDERUL AUTENTIC

Exemplul prezentat aici este o firma care produce mezeluri din judetul Prahova. Aceasta firma nu doreste a i se da numele in acest studiu de caz asa ca o voi numi simplu X.Acum sase luni,tocmai i se schimbase Directorul General al acesteia. Trecutul ei este mediocru, în sensul în care nici nu au avut realizări extraordinare, dar nici nu au inregistrat vreun eșec remarcabil, e o organizație aflată pe linia de „plutire”. Noul director (S.N.)era o persoană promovată din interior care venise cu gânduri mari. Astfel organizația a fost convocată la o ședință de către noul director pentru a stabili o strategie care să ducă la creșterea si diversificarea producției de mezeluri și îmbunătățirea calității acestora, totul cumulat cu creșterea vânzărilor. S.N.(Directorul General) a venit în ședință cu un plan ferm. Acesta cuprindea printre altele: reducerea costurilor de producție, disponibilizarea unor posturi pe care le consideră ineficiente, un sistem de sancțiuni clare și dure în același timp, rapoarte de monitorizare clar întocmite zilnic etc.

Reacția angajaților a fost ceva de genul OK, dacă șeful zice. Așadar, S.N și-a pus în aplicare planul. Atmosfera devenise tensionată, iar cei mai buni dintre angajați sondau terenul pentru a merge la un nou job. Într-o lună de zile, planul DG-ului părea însă că are succes. După 6 saptămâni însă 8 dintre cei mai buni oameni și-au prezentat demisiile. La numai două săptămâni după, au urmat alți doi, apoi alți 4 din departamentul de producție. Un agent de vânzări din cei cinci, unul dintre cei buni nu-și făcuse targhetul și fusese penalizat cu 30% din salariu. Acesta făcuse tot posibilul, însă targhetul propus fusese nerealist! Și acesta din urmă a început să-și caute de lucru, iar ceilalți agenți de vânzări s-au gândit că trebuie să se reorienteze rapid. Povestea continuă, iar firma X a ajuns în pragul falimentului.

Acționarii iau decizia să schimbe directorul General. Astfel ei au numit pe d-nul I.M.la conducerea organizației care se afla în mare impas. I.M. e o persoană din afară, care nu știa foarte mute detalii, dar a lucrat în domeniu, însă nu în firma X. În primă fază, el a stat de vorbă cu 14 din cei 35 de angajați. I-a întrebat de istoria firmeii, de trecutul recent și de planurile lor de viitor. A fost o discuție mai mult colegială. El i-a încurajat să se exprime liber, orice ar avea de spus. Ei au povestit astfel despre atașamentul lor față de companie, despre faptul că atmosfera nu a mai fost atât de plăcută în ultima perioadă, au dezagreat stilul vechiului director S.N. dându-i însă dreptate cu privire la faptul că, într-adevăr, trebuiau luate măsuri. Ei i-au povestit lui I.M. și de familiile lor, de copii și unde lucrează soțiile lor. Astfel, timp de 4 zile, a empatizat cu fiecare dintre cei 14 de angajați. Aceștia s-au dovedit a fi foarte deschiși datorită și stilului colegial adoptat de I.M..

I.M, în a doua fază, ia decizia ca la sfârșit de săptămână să iasă două-trei ore cu ei la o plimbare, undeva în afara companiei, la un suc. Nu le-a picat foarte bine angajaților pentru că ei deja aveau fixate planuri pentru weekend, astfel că I.M. le propune: ”haideți să mergem chiar acum!” Angajații au gustat propunerea și au mers la o terasă în aer liber. Ajunși la terasă, I.M i-a provocat să vorbească despre realizările lor. A fost o încântare! Ei au povestit cum au convins diferiți clienți sau cum au reușit, la un moment dat, să crească producția. Ei au vorbit și despre clienți, despre cum priveau aceștia firma X, despre ce sugestii aveau aceștia, precum și despre nemulțumirile lor! Astfel ieșirea la terasa a generat foarte multe informații. S-a ajuns și la discuții personale, au început o discuție despre fotbal, ei manifestându-și chiar dorința de a merge într-o zi la fotbal. Apoi au pornit o discuție aprinsă despre sistemul educațional și despre viitorul copiilor lor (născuți sau nenăscuți). La sfârșitul întâlnirii, I.M. le-a propus oamenilor ca a doua zi să organizeze o ședință în care să construiască un plan de redresare a organizației. Angajații s-au arătat deosebit de încântați!

I.M, în a treia fază , în cadrul ședinței, a folosit drept suport discuția avută cu ei la terasă și i-a invitat să vină cu propuneri. I.M. a fost confruntat cu o avalanșă de propuneri care de care mai ingenioasă. Întâlnirea începuse la 3 după-amiaza, era ora 7, iar ei continuau. I.M a preluat, la un moment dat, inițiativa și a încercat o sintetizare a celor mai realiste și eficiente propuneri. El a schițat, împreună cu ei, o viziune despre ce ar trebui să facă în următorul an și măsurile care ar trebui luate. I.M. a fost susținut în noul plan, iar pe fața oamenilor se simțea încântarea și devotamentul.

I.M., în următoarea săptămână după ședință, a prezentat PLANUL. El și-a exprimat viziunea, a adăugat noi măsuri care a considerat că duc la îndeplinire viziunea comună. El a discutat împreună cu ei și de un sistem de beneficii și de sancțiuni care ar trebui adoptat pentru ca planul să-și atingă scopul. Oamenii au fost de acord și s-a trecut la treabă!

În următoarele săptămâni, randamentul a crescut .Producția a crescut, calitatea a crescut și vânzările de asemenea. Atmosfera de lucru este plăcută. I.M a propus celor care plecaseră să se reîntoarcă în companie. O parte dintre ei au acceptat propunerea,si s-au întors bucuroși. După o vreme el a simțit că oamenii parcă au făcut un pas înapoi, ei nemaifiind atât de eficienți ca în primele săptămâni. El i-a rechemat încă o dată într-o întâlnire și le-a retransmis încă o dată viziunea stabilită de comun acord cu ei. El i-a remotivat pe oameni. Totodată, în cadrul întâlnirii,

au fost reamintite sanctiunile propuse.

Oamenii au înțeles și s-au pus din nou pe treabă dând randament maxim.

Am avut de-a face mai sus cu două stiluri de Leadership. Primul,S.N, fiind exclusiv Dominator, a înregistrat un Eșec. În al doilea caz, însă, I.M.a înregistrat un succes deosebit. Succesul celui de-al doilea s-a datorat unui stil de conducere adaptat la situație. El nu a venit cu un „plan de acasă” pe care a încercat să-l impună. El a ales mai întâi să adopte un stil COLEGIAL pentru a afla cât mai multe lucruri de la ei și pentru a empatiza cu ei. Apoi tot COLEGIAL, ieșirea la suc și-a dovedit efectul ca legare a relațiilor dintre ei și pregătirea terenului pentru întâlnire. În cadrul ședinței, ulterior întâlnirii, I.M. a adoptat un stil DEMOCRATIC. El a adunat propunerile tuturor și i-a implicat în luarea deciziilor. Oamenii au dezvoltat în acel moment o apartenență la planul ce urma să fie pus în aplicare. După ce a fost aplicat stilul DEMOCRAT, a trecut la stilul VIZIONAR, el împărtășind viziunea celorlalți. Ulterior, când a fost cazul, el a aplicat stilul DOMINATOR cumulat cu reactivarea stilului VIZIONAR.

În concluzie, un lider autentic este, în primul rând, un om care se cunoaște pe sine însuși. În al doilea rând, este un conducător care este autentic, adică onest și corect și cu sine însuși, dar și în relație cu ceilalți. În al treilea rând, este un om nepărtinitor care face ceea ce trebuie, dar care în realizarea obiectivelor își folosește și inima, adica empatia în relațiile cu oamenii. Succesul în Leadership este asigurat de cumularea stilurilor de conducere aplicate situației. Folosind excesiv doar unul dintre stiluri, s-a dovedit a fi lipsit de randament, o combinare între ele dovedindu-se de departe mult mai eficientă.Se poate spune că, să devii un lider autentic nu este ușor. Este nevoie de foarte multă auto-reflecție (obținerea de cunoaștere de sine), precum și de curajul de a face ceea ce trebuie. Aceasta implică totodată și un anumit grad de altruism. Într-o lume plină de conducători corupți și disfuncționali, teoria leadership-ului autentic a devenit destul de populară, în contextul în care mulți oameni sunt în căutare de lideri “buni”.

Capitolul VI – MODELE ALE LEADERSHIP-ULUI CONTEMPORAN

Modelele carismatice, transformaționale și tranzacționale de conducere sunt principalele modele contemporane de conducere și acestea susțin că liderii eficienti sunt cei care pot gestiona adepți și pot ia decizii eficiente în situații complexe, dificile și de schimbare.

6.1 Leadership-ul carismatic

Acest model superior de leadership este in ultimul timp foarte abordat,teoretizat si explicat.

Carisma este abilitatea de a-i atrage pe oameni, e o insusire de calitați, atitudini, valori personale extraordinare și comportamente ale unei persoane, bucurându-ne astfel de un mare prestigiu.

Carisma este o putere extraordinară ce necesită o pregătire pentru a fi evidențiată, carisma ligitimizează puterea si ne sporește autoritatea

Conform DEX, carisma (charisma) este un dar particular conferit oamenilor prin gratia divina. Etimologic, cuvantul charisma provine de la zeita greaca Charis. Acest personaj era unul de o frumusete si de o bunatate extraordinare. Astazi, cuvantul se refera la magnetism, intensitate, vivacitate. Dupa cum stim din cercetarile psihologice asupra motivatiei si energiei, aceste "calitati" pot fi cultivate prin antrenamentul potrivit. Asul pe care îl au în mânecă persoanele care se află mereu în centrul atenției, chiar dacă nu fac nimic, se numește carismă.

A fi carismatic înseamna a avea abilitatea de a-i influența pe ceilalti intr-un mod pozitiv pe baza unei conexiuni fizice, emotionale si intelectuale, inseamnă a avea o putere de atractie irezistibila. (clicnet.ro)

Caracteristicile liderului carismatic

Ne naștem cu charisma sau o învățăm? Raspunsul la ambele intrebari este DA. Unele atribute sunt mostenite, altele pot fi dobandite.Deși unii specialiști declara de comun acord ca dobandirea carismei nu este posibila. „Carisma nu se poate invata, deoarece este un aspect ce tine de personalitate si se manifesta prin magnetism personal, fascinatie, influenta, atractivitate, iar aceste caracteristici pot fi dezvoltate de-a lungul timpului de acei oameni care au anumite calitati personale.

Studiile efectuate de cercetatorii de la Universitatea Mentor din Statele Unite au demonstrat ca oamenii carismatici au in comun sapte trasaturi de personalitate:

• Vorbesc cu autoritate, detin capacitatea de a articula ideile in mod eficient.
• Transmit mesaje nonverbale puternice atat fizice cat si emotionale si intelectuale.
• Asculta atent. Ascultarea este cruciala in comunicare, ii face pe cei ce vorbesc sa se simta speciali.
• Sunt persuasivi. Carismatcii ii motiveaza pe ceilalti sa le urmeze exemplul sau sa le adopte ideile.
• Respecta parerile celorlati, le castiga increderea si evita tensiunile.
• Sunt adaptabili si ii trateaza pe cei din jur asa cum si-ar dori ei sa fie tratati.
• Au viziune si detin abilitatea de a-i influenta pe ceilalti intr-un mod pozitiv, de a le schimba mentalitatea si de a-i indemna catre actiune.

Avantajele liderului carismatic :

• Atrag in viata lor oameni pozitivi
• Pun bazele unor relatii productive
• Au capacitatea de a imbunatati relatiile pe care deja le au
• Sunt ascultati de ceilalti
• Ii influenteaza pe altii intr-un mod pozitiv
• Se adapteaza usor la schimbarile lumii moderne.

Trăsăturile/ abilitățile carismei :

1. Încredere 16. Abilități de inter-relaționare

2. Congruență 17. Influență

3. Optimism 18. A povesti cu măiestrie

4. Putere pozitivă 19. Contact cu ochii

5. Energie și echilibru 20. Ascultare

6. Umor și fericire 21. Raport

7. Auto-disciplină 22. Inspirație

8. Competențe 23. Stimă

9. Intuiție 24. Credibilitate

10. Scop 25. Motivatie

11. Integritate 26. Bunăvoință

12. Curaj 27. Viziune

13. Creativitate 28. Empatie

14. Concentrare 29.Respect

15. Abilități de prezentare 30. Controlul starilor emotie

6.2 Leadership-ul transformational si tranzactional

Daca ne referim la modelul de leadership tranzactional, ca si la modelul de leadership transformational, vom observa ca cele doua modele privesc in principal tipul de motivatie a oamenilor, apartinind unei organizatii, sau societatii pur si simplu.

Sistemul social, ca si cel organizational, spun analistii inca tributari modernismului, functioneaza cel mai eficient in conditiile in care asa-numitul lant de comanda este clar decelabil, astfel incit autoritatea liderului sa fie legitima, iar responsabilitatile sale sa fie clar identifi Asa spun modernistii, iar postmodernistii se mai sfiesc cateodata sa ii contrazica, dat fiind ca postmodernistii accepta ca lantul de comanda nu trebuie sa fie expresia unei autoritati discretionare si a unor ordine transmise de "sus in jos" ci o mai complexa retea de interactionari ale deciziilor luate, si la cel mai inalt nivel si la nivele intermediare, in consens.

Leadership-ul tranzactional priveste motivarea financiara a subordonatilor, prin rasplata pecuniara, in timp ce leadership-ul transformational priveste doar motivarea morala, prin convingerea cu argumente etice ori spiritual-morale ori cu auto-motivatii venite din interior, in urma unei evolutii individuale, si nu prin plata in bani a performantelor Despre aceste doua importante directii de leadership organizational a scris cu multa aplicatie celebrul specialist in domeniul leadership-ului, James Burns, care a dedicat in cartea lui de referinta, intitulata chiar simplu si semnificativ, "Leadership", patru capitole modelului tranzactional si cinci capitole modelului transformational.

Leadership-ul tranzactional promoveaza in organizatii ori in societate un model de negociere pentru a se ajunge la o "motivare", exprimata printr-o suma aceptata, in timp ce leadership-ul transformational se refera la convingeri morale si responsabilitati asumate. Modelul tranzactional priveste in cea mai mare masura stilul managerial, iar modelul organizational in care se practica este mai ales cel al companiilor, al firmelor de diferite profiluri. Acesta este modelul preferat de societatile capitaliste moderniste liberale.

Leadership-ul transformational, ca si leadership-ul vizionar, motiveaza membrii organizatiei apeland la principii si idealuri comune, la viziuni impartasite, la strategii care sa ii convinga pe cei care ii urmeaza pe lideri ca membrii organizatiei sau ai societatii respective participa impreuna si din proprie convingere la atingerea unor scopuri superioare, de a caror valoare sunt cu totii convinsi.

Acesta pare mai apropiat de postmodernism si de principiile etice si morale promovate de acesta. In cartea lor de referinta, "Leadership Challenge" ("Provocarea Leadership-ului"), aparuta in prima sa editie din 1989 ca un eveniment remarcat pe plan mondial, James Kouzes si Barry Posner au facut o analiza in extenso a modelului de leadership transformational, desi abia mai tarziu acesta a fost denumit ca atare. Cei doi autori au decelat cinci principii ale acestuia, de care se tine cont si acum, si anume: provocarea in procesul de leadership, viziunea impartasita, modelarea caii de urmat, insufletirea celorlalti si incurajarea entuziasmului.

Aceste modele de leadership, cum sunt cel transformational ori cel vizionar-creativ, ii pot conduce pe oameni pe perioade indelungate de timp, facandu-i sa isi asume privatiuni personale ori esecuri de parcurs, dar cu convingerea ca fac un demers benefic si ca participa la progresul real al organizatiei ori al societatii date.

Liderii implicati in aceste modele de leadership sunt lideri de caracter, posedand o inteligenta strategica activa si o creativitate fertila, totul subsumandu-se responsabilitatii morale asumate si a binelui general.

Liderii promovati de leadership-ul transformational pot fi lideri charismatici, dar nu sunt nici narcisisti si nici paranoici, precum cei care reprezinta modelul individual de leadership charismatic, care profita de propria charisma in scopuri ignobile, ci pun in slujba binelui general toate calitatile lor individuale, oricat de puternice ar fi acestea.

Dorinta liderilor implicati in actul de leadership transformational ori vizionar-creativ este de a transforma in mai bine, de a schimba organizatia ori societatea, conform unei viziuni progresiste reale si nu conform unor vanitati ori orgolii personale, care, hiperbolizate, pot deveni pernicioase.

Burns, cel care este cel mai adesea creditat cu prima analiza reala a lidershipului transformational, a realizat ca nu toti liderii erau tranzactionali si ca lidershipul poate implica mai multa de o legatura la nivel emotional cu angajatii. El a denumit acest nou stil ca fiind "transformational". Lidershipul transformational implica stimularea subordonatilor la actiune urmarind personalitatile mai active si ideile care sunt mai degraba proactive decat reactive .Bass, unul din primii teoreticieni ce au studiat lidershipul transformational, afirma ca, pe baza piramidei nevoilor a lui Maslow, liderii transformationali ii puteau ridica pe aceia din jurul lor de la un nivel inferior la un nivel superior al nevoilor. Maslow afirmase ca oamenii trebuie sa-si satisfac nevoia de supravietuire si numai dupa aceea sa-si satisfaca alte nevoi, in incorcondanta ierarhica cu importanta acestora pentru supravietuire. Acesti lideri reuseau sa-si ridice subordonatii la o constientizare mai ridicata raportat la ceea ce ii inconjoara si sa ridice efectele actiunii lor deasupra acestor lucruri. Constientizarea a ceea ce te inconjoara si intelegerea sarcinilor necesare pentru a schimba acest mediu este rezultatul in ultima instanta a unei culturi organiza Lidershipul transformational implica cativa factori cheie: emotiile, valorile, stima de sine, obiectivele si nevoile. Cand sunt incorporate in stilul de conducere, acesti factori pot conduce la aspiratii mai mari, la un mai mare efort, la in indice scazut de absenteism si la o performanta peste asteptari, o mai mare satisfactie a muncii. In concordanta cu Burns, lidershipul transformational implica si lideri dar si pe cei care ii urmeaza (sfatuitori si sfatuiti); acestia se ridica unii pe celalti la nivele mai inalte de motivare, deoarece liderul aplica la ideile si valorile subordonatilor. Mai tarziu, Bass a mers catre primele teorii ale lui Burns in dezvoltarea unui "Multifactor Leadership Questionnaire" ,sugerand ca liderii transformationali sporesc increderea subordonatiilor si cresc constientizarea obiectivelor.

Bass a identificat 7 comportamente de lideship care pot fi identificate cu lidershipul tranzactional si transformational. Acestea sunt lidershipul charismatic, lidershipul inspirational, consideratia individuala, stimularea intelectuala, solutia recompensei, cunducerea prin asteptari, stilul liber (laissez-faire). Primele patru zone identifica liderii transformationali. Pozitiile cinci si sase identifica comportamentele tranzactionale. In final, caracteristicile "laissez-faire" identifica indivizii care nu poseda caracteristici de lidership. Aceste prime patru arii si conceptul de laissez-faire trebuiesc luate in considerare pentru a intelege in totalitate stilul de lidership transformational.

Aceste modele, dorite de modernismul evoluat si adoptate de postmodernism, reprezinta cu adevarat, cele mai inalte si mai progresiste modele de leadership, capabile sa conduca oamenii, fie ei membrii unei organizatii sau ai societatii, pe drumul spre mai bine, spre acel maine care sa fie pe o mai inalta treapta decat azi.

.

Bibliografie

Cole, G. A., Managementul personalului, București, CODECS, 2000, p. 302

Dahl, R., Despre democrație, Iași, Institutul European, 2003, p. 120

De Vries,Manfred Kets,Leadership-Arta si maestria dea a conduce,Editura CODECS,Bucuresti

Dicționarul explicativ al limbii române, Editura Academiei, București, 1975, p. 765

Dictionary of Human Resources & Personnel Management, Second Edition, United Kingdom, Peter Collin Publishing, 1998, p. 182

Ionescu, Gh. Gheorghe; Cazan, Emil; Negrusa, Adina Letiția, Management organizațional, București, Editura Tribuna Economică, 2001, p. 297, 314

Johns, Gary, Comportamentul organizațional, București, Editura Economică,1996, p. 388, 389, 391

Moldoveanu, G., Analiză organizațională, București, Editura Economică, 2000, p. 145, 146, 149, 150

Nedelcu ,Elena,Sociologie,concepte,teorii,fundamente,Editura Universitara,Bucuresti

Peters, J. Thomas și Waterman, H. Robert, In search of excellence, New York, Harper and Row, 1982, p. 98, 134

Pugh, D.S.; Hickson, D.J., Managementul organizațiilor, București, Editura CODECS, 1994, p. 56-57

Ritzer, George, Mcdonaldizarea societății, București, comunicare.ro, 2003, p. 33-34

Schein, H. Edgar , Organizational culture and leadership, San Francisco, Jossey-Bass, 1992, ediția a II-a, p. 322, 323, 345, 246

Senge, Peter, The Fifth Discipline Fieldbook: Strategies and Tools for Building a Learning Organization, New York, Doubleday Dell Publishing Group, 1994, p. 340-356

Stanciu, Ștefan; Ionescu, A. Mihaela , Cultură și comportament organizațional, București, comunicare.ro, 2005, p. 60-82

Toffler, Alvin, Powershift. Puterea în mișcare, București, Editura Antet, 1995, p. 20-22

Vlăsceanu, Mihaela, Psihosociologia organizațiilor, București, Paideia, 1993, p. 122-142

Zamfir, Cătălin; Vlăsceanu, Lazăr (coord.), Dicționar de sociologie, București, Editura Babel, 1998, p. 98, 99, 193

Zlate,Mielu,Leadership si Management,Iasi,Editura Polirom,p.193-199

Zorlentan, T.; Burduș, E.; Căprărescu, G., Managementul organizației, București, Editura Economică, 1998, p. 520, 521, 524, 545

Webografie

Clark Donald, Leadership Training Guide, 2001, http://www.nwlink.com/~donclark/leader

Clark Donald, Leadership, www.nyline.com-donclark

Cornescu Viorel, Marinescu Paul, Curteanu Doru, Toma Sorin, Management. De la teorie la practică, Cap. 8, http://www.unibuc.ro/eBooks/StiinteADM/cornescu/cap8a.htm

Deiss J. Kathryn, „Personal Best: The Continuous Process of Learning to be a Self-Leader”, în C&RL News, 1999, Vol.60, Nr. 3, http://www.ala.org (Association of College & Research Libraries)

Nicholls R. John , „Leadership in organisations: meta, macro and micro”, în European Journal of Management, vol. 6, nr. 1, http://www.ionut-ciurea.com/ro/human_design/special/leadership_management_nlp.shtml

Phil Rabinowitz; Bill Berkowitz, „Styles of Leadership”, în Community Toolbox, http://ctb.lsi.ukans.edu

Trice M. Harrison, Beyer M. Janice, „Cultural leadership in organizations”, în Organization Science, 1991, vol. 2, nr. 2, pp. 149-169, http://www.jstor.org/view/10477039/di013140/01p0046i/0?currentResult=10477039%2bdi013140%2b01p0046i%2b0%2cFFFF3F&searchUrl=http%3A%2F%2Fwww.jstor.org%2Fsearch%2FBasicResults%3Fhp%3D25%26si%3D1%26Query%3Dcultural%2Bleadership%2Bin%2Borganizations

http://www.greenagenda.org/img_upload/93e765c8739c6010c3a0a1197d1d5c54/Imbunatatirea_capacitatilor_de_leadership.pdf

Walters, Jamie S., „Rediscovering Your Vision: Do You ‘Believe in Stuff?”, în The CEO Refresher…brain food for business!, http://www.refresher.com