Leadership în organizații. [613635]

Universitatea Lucian Blaga din Sibiu
Facultatea de Ștințe Socio – Umane
Departamentul de Jurnalism, Relații Publice, Sociologie și Psihologie
Specializarea: Selecția și Gestiunea Resurselor Umane

Leadership în organizații.
Cercetare empirică a impactului activității liderului
asupra motivării angajaților î n executarea
sarcinilor.

Coordonator științific: Masterand: [anonimizat].Univ.Dr. Adela Elena Popa Gune Olga Cristiana

2017, Sibiu

Cuprins
Introducere…………………………………………………………… ……………………… .3
Capitolul 1. Abordări teoretice privind conceptul de leadership ………………………….. ……… 4
Definirea leadershipului. ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………… 4
Importanța leadershipului ………………………….. ………………………….. ………………………….. ……….. 7
Teorii ale leadershipului ………………………….. ………………………….. ………………………….. …………. 9
Roluri manageriale de leadership ………………………….. ………………………….. ……………………….. 11
Capitolul 2. Leadershipul aplicat la individ ………………………….. ………………………….. ……… 15
Modelul Big Five al personalității ………………………….. ………………………….. ………………………. 15
Modelul celor nouă trăsături ale liderilor eficienți ………………………….. ………………………….. … 17
Capitolul 3. Leadershipul aplicat la grupuri și echipe ………………………….. …………………… 20
Sistemul de relații diadic între lider și susținători ………………………….. ………………………….. …. 20
Capitolul 4. Motivația angaților ………………………….. ………………………….. ………………………. 25
Definirea motivației muncii ………………………….. ………………………….. ………………………….. …… 25
Tipologia motivației în muncă ………………………….. ………………………….. ………………………….. .. 26
Factori motivatori ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………………… 28
Clasificarea teoriilor motivaționale ………………………….. ………………………….. …………………….. 28
Capitolul 5. Metodologia de cercetare ………………………….. ………………………….. ……………… 33
Obiective și ipoteze ………………………….. ………………………….. ………………………….. ……………… 33
Universul populației și eșantionarea ………………………….. ………………………….. ……………………. 33
Elaborarea instrumentelor ………………………….. ………………………….. ………………………….. ……… 34
Definirea și operaționalizarea conceptelor ………………………….. ………………………….. …………… 34
Capitolul 6. Analiza și interpretarea datelor ………………………….. ………………………….. ……. 37
Testarea ipotezelor ………………………………………………… …………………… … 38
Analiza datelor rezultate din aplicarea chestionarului ……………………………………… 42
Concluzii…………………………………………………………………………………… 56
Bibliografie………………………………………………………………………………… 57
Anexe………………………………………………………………………………………. 59

Introducere
Leadership -ul este o însușire cerut ă de organizații managerilor lor. Liderii au încredere
în propriile forțe și stârnesc încredere celor din jur. În apropierea liderilor, angajații se simt
mai competenți și găsesc munca mai interesantă. Leadership -ul se af lă în relație directă cu
capacitatea de a influența comportamentul oamenilor.
Subiectul esențial al leadership -ului reprezintă un punct de interes de câteva decenii,
specialiștii în domeniu fiind preocupați să afle care sunt acele persoane care au capacita tea de
a impulsiona viziunea lor organizațiilor și de a influența activități importante ale acestora, și
dacă aceste calități sunt naturale sau pot fi dezvoltate.
Lucrarea de față își dorește ilustrează ideea că indiferent de domeniul de activitate,
trebuie să contribuim într -o formă sau alta la productivitatea companiei. Trasarea unor direcții
clare, stabilirea și confirmarea așteptărilor, edificarea rolurilor și sprijinul contribuției
individuale sunt toate parte componentă din respo nsabilitățile unui lider.
În primul capitol se prezintă o delimitare conceptuală a ceea ce înseamnă leadership -ul
și anume: ce se înțelege prin leadership, metode de influențare a angajaților dintr -o
organizație , importanța leadershipului într -o organizaț ie, principalele teorii ale leadershipului
și rolurile manageriale ale acestuia.
Al doilea capitol se axează pe descrierea a două modele de evaluare a personalității,
respectiv Modelul Big Five și Modelul celor nouă trăsături ale liderilor eficienți.
Capitolul trei descrie a bordarea diadică a leadershipului care încearcă să explice de ce
comportamentul liderului variază de la un susținător la alt susținător. Tot această abordare
reflectă și comportamentele diferite ale susținătorilor față de lider.
Capitolul patru cuprinde aspecte referitoare la motivarea angajaților în cadrul unei
organizații, unul dintre cele mai importante obiective interne ale companiilor de astăzi pentru
menținerea celor mai buni angajați.
În capitolul cinci este prezentată toată metodologia lucrării, de la obiectivele și
ipotezele studiului pâna la universul populației și eșantionare, cu alte cuvinte, toate etapele
parcurse în derularea cercetării .
În cele din urmă, capitolul șase înglobează conținutul lucrării și dă o privire de
ansamblu a fenomenulu i de leadership și efectul aces tuia asupra motivării angajaților în
executarea sarcinilor, include de fapt concluziile și implicațiile lucrării.

Capitolul 1. Abordări teoretice privind conceptul de leadership .

1.1. Definirea leadershipului.

Leadershipu l într -o organizație reprezintă acțiunea de influențare care poate să se ivească între
lideri și susținătorii (colaboratorii ) acestora în vederea săvârșirii obiectivelor organizației,
grupurilor sau subgrupurilor cu ajutorul oamenilor, prin schimbare. (Țuțurea et al. 2010: 3)
Figura 1.Procesul de leadership

În general organizațiile cuprind două tipuri principale de angaj ați: manageri și non –
manageri. Managerul unei întreprinderi ilustrează acea persoană care acționează pentru
modificarea sarcinilor în acțiuni concrete, pentru folosirea eficientă a fondurilor întreprinderii
și maximizarea profitului, pentru mobilizarea angajaților în procesul muncii și motivarea
acestora. Managerii au o autoritate formală dată de organizație și realizează cele patru funcții
ale managementului:
a) Planificarea și luarea deciziei;
b) Organizarea;
c) Leadingul;
d) Controlul;
Non-managerii exemplifică acei angajați care nu au autoritate formală. Pot să existe non –
manageri care să aibă o influență mare asupra managerilor sau semenilor săi. Obiective
organizaționale
Leadership Procesul de
influențare
Lideri –
susținători

Cu ajutorul
oamenilor
Prin
schimbare

Un susținător (colaborator, sprijinitor) este acea persoană care este influențată de lider.
Un bun susținăt or nu pune în practică în tocmai toate activitățile unui lider, însă el poate oferi
intrări care să înfluențeze pe lider. Liderul reprezintă o persoană carismatică, cu o mare
capacitate de comunicare și abilități dezvoltate în procesul de înțelegere și inf luențare a
oamenilor. (Cameron P.Fuller 2015 : 24)
Procesul de influențare este realizat în mod conștient și intenționat de către un lider. În
acest context, influența poate fi înțeleasă ca o abilitate a liderului de a influența
comportamentul celor din jur într -o manieră specifică. Utilizarea cu succes a influenței poate
produce modificări ale opiniilor, atitudinilor și convingerilor, precum și ale conduitelor
evidente. ( Călin Hințea, Tudor Ți clău și Jenei Gyorgy 2010: 32 )
Aproape de la începutul existenței societății umane, superiorii au utilizat diverse metode
de influențare a angajaților dintr -o organizație: . Următoarele metode au fost folosite în acest
sens de -a lungul timpului, deoarece se consider ă că sunt cele mai eficace: (Kipins et al. 1984:
33 -34)
 Rațiunea – ca metodă de convingere care implică utilizarea tuturor informațiilor,
situațiilor, evenimentelor sau a altor mijloace de evidențiere în vederea formulării unor
argumente logice care să spr ijine liderul în procesul de influențare.
 Prietenia – pentru a influența comportamentul unei persoane, liderul apelează la sprijinul
și bună -voința persoanei respective sau aplică tactica măgulirii.
 Coalizarea – reprezintă o metodă cu care liderul mobilize ază celelalte persoane din cadrul
organizației pentru a convinge o persoană să facă ceva.
 Căderea la învoială – vizează negocierea pe baza folosirii recompenselor materiale sau pe
baza unui schimb de favoruri.
 Agresivitatea – această strategie implică utilizarea abordării directe și în forță pentru a
determina o persoană să realizeze o anumită sarcină.
 Autoritatea superioară – această tactică are ca scop câștigarea sprijinului autorității
superioare din punct de vedere ierarhic pentru justificarea cererilor .
 Sancționarea – Angajatorul are dreptul de a aplica, în condițiile prevăzute de lege,
sancțiuni disciplinare salariaților săi ori de câte ori sesizează că aceștia au comis o abatere
disciplinară. Faptele care pot constitui abateri disciplinare și sancțiunile aplicabile pot fi
stabilite de angajator prin contractul individual de muncă, regulamentul intern, contractul
colectiv de muncă, acte adiționale la acestea sau alte documente interne aduse la
cunoștință salariaților. Aplicarea unei sancțiuni di sciplinare poate fi dispusă însă numai
după efectuarea cercetării disciplinare prealabile în termenele legale, trebuind să respecte
o proced ură strictă prevăzută de Codul Muncii și să fie întemeiată .

Dintre cele șapte tipuri de strategii de influențare a angajaților dintr -o organizație
enunțate de Kipins, în cadrul organizației în care se desfășoară cercetarea privind impactului
activității liderului asupra motivării angajaților in executarea sarcinilor am exemplificat mai
jos câteva dintre acestea:

 Sancț ionarea:

„Orice încălcare a prevederilor cuprinse în regulamentul intern al organizației SC.AZETS
INSIGHT ROMÂNIA.SRL, contractul individual de muncă sau fișa postului constituie
abatere disciplinară și se sancționează ca atare. Angajatorul dispune de prerogativă
disciplinară, având dreptul de a aplica conform legii, sancțiuni disciplinare tuturor salariaților
ori de câte ori constată că aceștia au săvârșit o abatere disciplinară. Sancțiunile disciplinare pe
care le poate aplica conducerea societății în cazul în care salariatul săvârșește o abatere
disciplinară sunt:
 Raportul scris.
 Avertismentul scris.
 Suspendarea contractului individual de muncă pentru o perioadă ce nu poate depăși 10
zile lucrătoare.
 Retrogradarea din funcție, cu acordarea salariului corespunzător funcției în care s -a dispus
retrogradarea, pentru o perioadă ce nu poate depăși 60 de zile.
 Reducerea salariului de bază pe o durată de 1 -3 luni cu 5 -10%.
Raportul și avertismentul scris se aplică pentru abateri ușoare de la obligațiile de serviciu,
dar fără urmări pentru desfășurarea activității și constă în atragerea atenției lucrătorului asupra
abaterii săvârșite. Abaterile pentru care se aplică această sancțiune sunt:
 Nerespectarea programului de lucru, întârzieri, plecăr i înainte de terminarea programului.
 Părăsirea locului de muncă fără aprobarea conducătorului locului de muncă.
 Nefolosirea integrală a timpului de lucru din vina lucrătorului.
 La o absență nemotivată.
 Nerespectarea ordinii, curățeniei și disciplinei la lo cul de muncă.
 Neprezentarea la examenul medical obligatoriu.
 Somnul în timpul programului.
 Accesul neautorizat în locuri interzise.
 Perturbarea activității celorlalți angajați.
 Fotografierea, filmarea, descrierea programelor, sistemelor, planurilor, proiec telor și a
altor documente ale societății precum și scoaterea acestora din unitate.

Suspendarea contractului individual de muncă pentru o perioadă de maxim 10 zile
lucrătoare se aplică angajatului care, deși sancționat cu un avertisment scris nu s -a îndreptat
sau a săvârșit abateri mai grave, dar care nu aduc prejudicii materiale societății.
Retrogradarea din funcție, cu acordarea salariului corespunzător funcției în care s -a dispus
retrogradarea, se aplică angajatului care nu îndeplineste în mo d repetat obligațiile de muncă
sau nu corespunde profesional postului ocupat.
Reducerea salariului de bază pe o perioadă de 1 -3 luni cu 5 -10 % se aplică lucrătorului
care aduce prejudicii materiale societății, perturbă desfășurarea procesului de producție sau a
mai fost sancționat cu avertisment scris și nu s -a îndreptat.
În cadrul procesului de influențare care se realizează la nivelul unui grup de oameni, poate
exista un subgrup care execută diferite atribuții ale leadership -ului, membrii acestui subgrup
fiind cei care influențează comportamentul grupului. Atunci când l eadershipul este asociat
unui subgrup atunci se poate vorbi despre performanțe organizaționale înalte.
Un alt scenariu în cadrul procesului de influențare se referă la co -leadership, care se
utilizează atunci când puterea, dar și încrederea sunt disp ersate relativ liber în organizație. Ca
urmare vor exista co -lideri fără de care liderii ar pierde o mare parte din eficiență (de
exemplu: Dr.Watson pentru Sherlock Holmes). Acești co -lideri îi consiliază în mod potrivit
pe lideri, pentru ca aceștia să obț ină performanțe ridicate.
În ceea ce privește prezența procesului de co -leadership în cadrul organizației SC.AZETS
INSIGHT ROMÂNIA.SRL, aceasta este destul de semnificativ la nivelul tuturor echipelor și
poate fi identificat de exemplu în situația în care un parteneriat permi te liderilor să colaboreze
pentru rezultate mai bune p rivind performanța organizației.
Obiectivele organizaționale se regăsesc formal sau informal în orice tip de organizație.
Susținătorii pot satisface atât interesele proprii cât și cele ale organiz ației, într -o proporție mai
mare sau mai mică. Liderii eficienți sunt aceia care pot influența susținătorii în vederea
realizării unor lucruri etice și benefice atât pentru organizație cât și pentru aceștia. În cele mai
multe cazuri liderii utilizează intr ările date de susținători pentru a fixa obiective provocatoare
și stabilesc condițiile necesare pentru realizarea acestor obiective. Schimbarea este un rezultat
al procesului de influențare și de realizare a obiectivelor propuse. În contextul modificărilor
rapide din mediul global, orice organizație trebuie să se adapteze rapid la aceste modificări și
să realizeze schimbări în mod continuu .” (Regulamentul intern al organizației SC.AZETS
INSIGHT ROMÂNIA.SRL)

1.2.Importanța leadershipului într -o organi zație.

Leadershipul este un subiect foarte popular în comportamentul organizațional deoarece
are un rol important în performanța grupurilor și a organizațiilor. Există o strânsă legătură
între leadership și motivație, comportament interpersonal și p rocesul de comunicare. Un
leadership bun implică și procesul de atribuire a sarcinilor. El nu este limitat la
comportamentul liderului care determină un comportament al celor care îl urmează. El
reprezintă un proces active, dinamic, în care relația dintre membrii grupului și liderii este une
reciprocă și influențează performanța la nivel organizațional cât și individual.
Pornind de la definiția leadershipului, putem defini câteva elemente care reflectă
importanța liderului într -o echipă din cadrul organizației SC.AZETS INSIGHT
ROMÂNIA.SRL:
 Creează viziunea și identifică valorile importante pentru echipă – liderul ști e întotdeauna
în ce direcție se îndreaptă proiectul pe care îl conduce și care sunt acele valori pe care
proiectul împreună cu echipa sa le pot împărtăși cu cei din jur.
 Conduce schimbarea – liderul este mereu cu un pas înaintea celorlalți și îi ajută pe c ei din
echipa lui să accepte orice schimbare.
 Conduce prin puterea exemplului – liderul unei echipe se comportă în conformitate cu
valorile pe care le promovează.
 Demonstrează încredere – Prin acțiunile pe care le întreprinde în cadrul echipei, liderul
trebuie să demonstreze subordonaților că el este o persoană de încredere. În același timp,
liderul inspiră oamenii care îl urmează și îi susține în realizarea obiectivelor pe care și le
propun.
 Inspiră și energizează oamenii – liderul este responsabil de crea rea unui mediu de lucru
cât mai plăcut pentru cei care îl urmează.
 Împuternicește – atribuie sarcini și oferă subordonaților posibilitatea de a lua decizii într –
un mod controlat.
 Comunică deschis – trasmite mesajele în cel mai clar mod posibil și setează a șteptări cât
mai clare.
 Ascultă, oferă susținere și ajută – liderul are sarcina de a discuta diverse probleme cu
echipa, le oferă suport.

 Implică echipa / folosește abordarea prin echipă – pentru a avea rezultate cât mai bune în
cadrul unui proiect, liderul oferă posibilitatea tuturor membrilor unei echipe de a se
implica pe cât mai mult posibil.
 Scoate ce -i mai bun din oamenii săi – prin coaching, liderul oferă subordonaților un mediu
în care aceștia iși pot dezvolta abilitățile cu fiecare pas pe car e îl parcurg.
 Încurajează deciziile de grup – liderul încurajează implicarea cât mai multor puncte de
vedere pentru ca decizia finală să fie cea ideală.
 Monitorizează proiectul – liderul nu controlează într -un mod excesiv evoluția muncii, dar
este conștien t de stadiul în care se află proiectul în orice moment.

1.3.Teorii ale leadershipului.
Aceste teorii au o însemnătate practică deoarece sunt utilizate pentru a înțelege mai bine și
a analiza liderii de succes, oferind informații privind percepția , interpretarea și înțelegerea
procesului de leadership în cadrul unei organizații. (Țuțurea et al. 2010: 13 -14).
Teoria trăsăturilor – “are la bază ipoteza conform căreia, anumite trăsături dist ing pe
lideri de susținători sau pe liderii eficienți de cei ineficienți. Această abordare a fost
caracteristică anilor 30 -40, când s -a dezvoltat o întreagă teorie în privința caracteristicilor
distinctive care trebuie luate în considerare pentru eficacitatea leadershipului, cum ar fi:
înfățișarea nivelului înal t de energie, încrederea, etc. S -au făcut încercări de a determina acei
factori care determină influența pe care liderii o au asupra persoanelor din jur. Conform
cercetărilor efectuate de francezul Fayol, caracteristicile conducătorilor vizează următoarele
trăsături specifice: ” (Țuțurea et al. 2010: 13)
 În ceea ce privește trăsăturile fizice, s -a descoperit că, în general, conducătorii sunt mai
înalți decât aceia pe care îi conduc.
 Identificând trăsăturile de personalitate, a reieșit faptul că bunii conducători au mai multă
încredere în forțele proprii, cunosc mai bine ceea ce doresc și gândesc subordonații lor; ei
au mai multă inițiativă.
 În ceea ce privește calitățile intelectuale, se pare că cei mai buni conducători sunt de
regulă mai inteligenși d ecât ceilalți.
 Studierea personalității conducătorilor s -a dovedit prea puțin semnificativă pentru că în
primul rând legătura dintre dintre caracteristicile personale și eficiența conducerii nu s -a
dovedit a fi relevantă. În al doilea rând, studierea trăsă turilor de personalitate are o
importanță minoră, pentru că:

– Se limitează doar la câteva dintre caracteristicile conducătorilor.
– Caracteristicile analizate nu sunt în nici un fel legate de contextul procesului de
conducere: tipul de organizație, caracteris ticile celor conduși și interacțiunile dintre
conducător și subordonat.

După Zukl (1994), caracteristicile și abilitățile aferente conducătorilor de succes sunt:

 Adaptabilitate
 Ambiție
 Încredere în sine
 Orientare spre rezultat
 Perseverență
 Putere de muncă
 Responsabilitate
 Rezistență la stres
 Înteligență
 Creativitate
 Persuasiune
 Fluență în exprimare
 Diplomație
 Conceptualizare

Există însă și trăsături care ar putea impiedica o persoană să devină un lider eficient, printre
cele mai importante se enumeră perceperea ei de către colaboratori ca fiind neinformată și
neimplicată sau ca extrem de rigidă. Multe cercetări au demonstrat că persoanele care au eșuat
ca lideri aveau una sau mai multe din trasăturile de mai jos:

 Insensibilitate față de problemele ce lorlalți
 Aroganță
 Răceală în relațiile interpersonale
 Ambiție nemăsurată
 Incapacitate de a gândi strategic
 Incapacitate de delegare de sarcini
 Dependență de un sfătuitor sau grup de presiune
 Lipsă de probitate

Cel mai adesea s -a eșuat din cauza insensibilității față de colaboratori, dar efectul cel mai
grav a fost perceput ca fiind lipsa de probitate morală.
Teoria leadershipului comportamental – se bazează pe studiul comportamentului
liderilor și implicațiile acestuia asupra performanței grupului condus (ca și măsură în care
sunt atinse obiectivele). În anii 50 cercetătorii au încercat să identifice diferențele dintre
comportamentul liderilor e ficienți față de cei ineficienți. Cele 10 roluri manageriale ale lui
Mintzberg, grupate în trei categorii: interpersonal, informațional și decizional astfel :
 „Interpersonal – rolurile interpersonale se referă la relațiile pe care managerul le stabilește
cu persoanele cu care interacționează. În cadrul acestei categorii, Mintzberg identifică trei
roluri esențiale ale unui manager: de repre zentant, de lider, de legătură.” (Mintzberg 1973:
31)
 „Informațional – rolurile informaționale se referă la strângerea, difuzarea și transmiterea
informațiilor, fiind identificate următoarele trei roluri: de monitor, de difuzor și de
purtător de cuvânt. ” (Mintzberg 1973: 32)
 Decizional – Mintzberg consideră activitatea de elaborare a deciziilor drept cea mai
importantă latu ră a actului managerial. În domeniu decizional, Mintzberg identifică patru
roluri, în funcție de diferitele tipuri de decizie: antreprenor, factor de soluționare a
perturbărilor, factor de alocare a resurselor, negociator.
Teoria leadershipului situațional – “Cercetările efectuate în anii 60 au dus la concluzia
că nu există cel mai bun stil de conducere pentru toate circumstanțele. Acestă teorie încearcă
să explice stilul cel mai potrivit de conducere bazat pe trei elemente: lider, susținători și
situații. Această teorie pune mare accent pe factorii situaționali care includ: natura muncii
realizate, mediul extern și caracteristicile susținătorilor. ” (Țuțurea et al. 2010: 14)
Teoria leadershipului integrativ – a apărut după mijlocul anilor 70 și încearcă să îmbine
cele trei teorii anterioare (a trăsăturilor, comportamentală și situațională) pentru a explica
succesul liderilor și care influențează ansamblul de relații dintre lideri și susținători.

1.4.Roluri manageriale de leadership.
Prin rolurile manageriale exemplificate în figura 3 întelegem ceea ce realizează managerii
la lo cul de muncă. În rezolvarea problemelor cu care se confruntă managerii trebuie să
îndeplinească funcțiile de bază ale managementului: planificarea, organizarea, conducerea
(leadershipul) și controlul. Fiecare funcție în parte presupune prezența unei combinații de
roluri, iar importan ța diferitelor roluri variază în func ție de nivelul ierarhic pe care se situeaz ă

managerul și de func ția îndeplinit ă la un moment dat. Rolurile manageriale pot fi grupate în
trei mari categorii astfel: (Virginia Băleanu, Sabina Irimie. 2007.pag: 68-71).
Figura 3 Rolurile manageriale
Rol Activități Indatoriri reprezentative Interpersonale Figurant Participă la ceremonii, dineuri, tăierea panglicii
Lider
Coordonarea, antrenarea, motivarea, selecția,
perfecționarea și evaluarea angajaților
De legătură Între oameni, între grupuri sau între organizații Informaționale Monitor
Caută activ informații care pot fi valorificate ulterior.
Diseminator
Distribuie informații utile diferitelor locuri de muncă
din interiorul organizației.
Purtător de cuvânt Transmite informații către exterior. Decizionale Întreprinzător Inițiator voluntar al schimbării
Moderator Rezolvă: conflictele între subordonați, grevele,
Alocator de resurse lipsa materiei prime, a energiei, etc.
Negociator Analizează și alocă resursele organizației.
Între subordonați, cu sindicatele, acorduri cu clienții,
cu furnizorii etc.

A. Roluri interpersonale se împart în:

 Rolurile de figurant apar atunci când liderii reprezint ă organizația sau departamentul la
diferite activități sociale, de ceremonii, de simbol sau legale. Pe lângă aceste activități,
unde frecvent pot fi văzuți managerii de vârf, aceștia mai îndeplinesc și alte activități
precum: semnarea unor documente oficial e; primesc și însoțesc vizitatori oficiali;
reprezintă organizația la diferite întâlniri;
 Rolurile de lider – constă în realizarea unor funcții de management, pentru ca organizația
să funcționeze în mod eficient. Printre activitățile care sunt aferente ac estor roluri
distingem: selecția, angajarea, perfecționarea și evaluarea performanțelor personalului,
coordonarea, antrenarea, motivarea și instruirea oamenilor.

 Rolurile de legătură – se realizează atunci când liderii interacționează cu oamenii din
afara organizației. Ei încearcă să își diversifice sistemul de relații pentru a obține
informații și chiar favoruri prin diverse mijloace; să facă parte din comitete, ca membrii
din afara unității organizaționale, să participe la întâlnirile asociațiilor profesi onale, etc.

B. Rolurile informaționale se clasifică astfel:

 Rolul de monitor – se identifică în situația în care un lider culege informații necesare
pentru a analiza și descoperi probleme și oportunități dar și pentru a înțelege evenimentele
din afara unită ții organizaționale din care face parte liderul. Culegerea de informații se
poate realiza prin: discuții cu alții, întâlniri, citirea publicațiilor, etc.
 Rolul de diseminator – se poate identifica atunci când liderul distribuie informații către
alte persoane din unitatea organizatorică din care aceștia fac parte. Informațiile culese de
lider, ca urmare a rolului de monitor, sunt transmise către angajați, în formă originală sau
prelucrată, în două forme: oral (oral de la om la om, întâlniri în grup), s au în scris, prin e –
mail, etc.
 Rolul de purtător de cuvânt – se îndeplinește atun ci când liderul furnizează informații
către persoanele din afara unității organizaționale: către Consiliul de administrație, către
proprietari, către manageri, alte departamen te. Modalitățile de realizare pot fi: întâlniri cu
șeful ierarhic superior pentru a discuta realizările sau eșecurile, pentru noi proiecte, etc.;
răspunsuri la scrisori, trimiterea de informații către alții, etc.

C. Rolurile decizionale pot fi grupate astfel :

 Rolul de întreprinzător – sarcini aferente acestui rol pot fi următoarele: dezvoltarea de
noi produse sau îmbunătățirea celor existente; dezvoltarea de noi procese sau
modernizarea celor existente; achiziționarea unor echipamente noi, etc.
 Rolul de mode rator – se manifestă atunci când un lider acționează corect în timpul unor
situații de criză sau de conflict.
 Rolul de alocator de resurse – se realizează atunci când liderul programează, cere
autorizarea și stabilește bugete.

Capitolul 2. Leadershipul aplicat la individ

2.1. Modelul celor cinci mari dimensiuni de personalitate.

Evaluarea personalității constă în aplicarea unei serii de proceduri (tehnici și metode)
folosite pentru a identifica cum sunt și mai ales ce simt, cum gândesc și cum acționează
oamenii . Modelul celor cinci factori ai personalității (Big Five) reprezintă o organizare
ierarhică a trăsăturilor de personalitate sintetizate pe următoarele dimensiuni : stabilitatea
emoțională, extrovertirea, desch iderea mintală, agreabilitate a. (Milcu 2008: 6 -7)
Extroversiune a – se referă la angajarea în activitățile lumii exte rioare. Extrovertiții se
bucură de compania celorlalți, sunt plini de energie și au deseori trăiri emoționale pozitive.
Tind să fie entuziaști, orientați spre acțiun e, care profită de ocazie. În grupuri le pla ce să
discute, să se facă auziți și să atragă atenția asupra lor. Introvertiților le lipsește exuberanța,
energia și ni velul activismului. Tind să fie tăcuți, să delibereze și să nu se implice în lumea
exterioară. Le lipsește implicarea soci ală, având nevoie de mai puțină stimulare externă decât
extrovertiții și preferând să fie singuri. Principalele trăsături ale extroversiunii sunt:
(Constantin et.al 2008: 6)

 afectivitate
 sociabi litate
 aservitivitate  nivel de activism
 căutare de senzații
 emoții pozitive
Agreabilitatea – „vizează caracteristicile personale c are țin de cooperare și armonie
socială. Agreabilitate ridicată c aracterizează indivizi care pun valoare pe înțelegerea cu cei din
jur. Sunt persoane amabile, prietenoase, generoase, dispuse să facă compromisuri pentru ai
ajuta pe alții. Au o viziune optimistă asupra naturii umane, considerând că oamenii sunt d in
principiu onești, decenți și demni de încredere. Scoruri mici l a agreabilitate obțin indivizii
care pun interesul propriu mai presus de orice și care nu pun mare preț pe sentimente le și
bunăstarea altora. Uneori scepticismul lor cu privire la cei din ju r îi determină să fie
suspicioși, neprietenoși și necooperanți. În acest caz, cele șase caracteristici ale agreabilității
sunt: ” (Constantin et.al 2008: 6)

 încredere
 simț moral
 altruism  cooperare
 modestie
 compasiune

Nevrozismul este descris ca fiind tendința de a avea trăiri emoționale negative cum ar fi
anxietatea, furia, depresia. Au tendința de a interpreta situații obișnuite ca fiind amenințătoare
și de a transforma frustrările în dificultăți fără scăpare. Reacțiile lor emoț ionale tind să
persiste peste perioade lungi de timp, ceea ce înseamnă că se află deseori într -o pasă proastă.
Dificultățile de control al emoțiilor pot duce la afectarea abilității de gândire, de a lua decizii
sau de a face față stress -ului. Indivizii cu un nivel scăzut de nevrozism sunt mai greu de
supărat și nu sunt atât de reactivi din punct de vedere emoțional. Tind să fie calmi, stabili
emoțional și nu au stări afective negative persistente. Principalele trăsături ale nevrozismului
sunt: (Constantin e t.al 2008: 6)

 anxietate
 furie
 depresie  timiditate
 nestăpânire
 vulnerabilitate

Conștiinciozitatea – se referă la modul în care individul controlează, reglează și
direcționează impulsurile. Scorurile mari definesc indivizii care evită situațiile riscante și care
prin planificare și persistență în sarcină ajung să aibă succes în ceea ce întreprind. În general
sunt priviți de cei din jur ca fiind inteligenți și sunt considerați oameni pe care t e poți baza. În
extrema negativă, acești indivizi pot fi perfecționiști compulsivi și pot ajunge „workaholici”,
fiind priviți de cei din jur ca închiși și plictisitori. Scorurile mici la factorul conștiinciozitate
vizează indivizi care ar putea fi criticaț i pentru că nu sunt demni de încredere, că le lipsește
ambiția și că nu pot urma anumite limite impuse. Totuși, acești indivizi sunt cei care trăiesc
numeroase momente plăcute și relaxante, chiar dacă de scurtă durată. În cadrul a cestui factor,
sunt eviden țiate următoarele însușiri: (Constantin et.al 2008: 7)

 sentimentul eficienței personale
 ordine – planificare
 rigiditate morală
 nevoia de realizare
 disciplină
 prudență

16

Deschiderea – descrie o dimensiune a stilului cognitiv care distinge între indivizii
imaginativi, creativi și indivizii realiști, convenționali. Scoruri mari obțin indivizii curioși,
care apreciază arta și care sunt sensibili la frumos. Aceștia tind să fie mai conștienț i de
emoțiile lor. Tind să gândească și să acționeze în moduri individualiste și nonconformiste. Le
este ușor să opereze cu simboluri și noțiuni abstracte, îndepărtându -se se experiența concretă.
Indivizii cu scoruri mici au interese înguste, comune. Prefe ră simplitatea și directivitatea
decât complexul, ambiguitatea și subtilul. Ar putea privi arta și știința cu suspiciune atunci
când nu îi văd utilitatea. Preferă familiaritatea în locul noutății și sunt conservatori și
rezistenți la schimbare. În acest ca z, principalele însușiri ale deschiderii sunt: (Constantin
et.al 2008: 7)

 imaginație
 interes artistic
 emoționalitate
 spirit aventurier
 intelect
 liberalism

2.2. Modelul celor nouă trăsături ale liderilor eficienți.

Figura 3. Concordanța dintre modelul celor 9 trăsături ale liderilor eficienți și modelul
celor cinci dimensiuni de personalitate

Modelul celor nouă trăsături ale liderilor
eficienți Modelul celor cinci dimensiuni
de personalitate
Dominanța Dominanță și extroversiune
Energie înaltă Responsabilitate
Integritate Responsabilitate
Încredere în sine Responsabilitate , Emotivitate
Stabilitate Emotivitate
Poziția de control Deschidere (pentru schimbare/nou)
Inteligență Deschidere (pentru schimbare/nou)
Flexibilitate Deschidere (pentru schimbare/nou)
Sensibilitate Agreabilitate

17
Dominanța – conform acestei trăsături liderii de succes doresc să fie conducători și să își
asigure răspunderi. Totuși ei nu trebuie să se manifeste ca șefi care au un stil de
conducere abuziv sau lipsit de bună cuviință. Există cazuri în care o persoană poate să f ie
lider ineficient, dacă ea nu dorește să fie lider. Astfel, dacă o persoană este presată să
ocupe o poziție managerială, există posibilitatea ca acestei persoane să -i lipsească
încrederea în sine, să nu aibă suficientă stabilitate emoțională. Această sit uație se
întâlnește frecvent în afacerile de familie, când părinții îi obligă pe copii să -i succidă la
conducere. (Țuțurea et al. 2010: 28)

Energia înaltă – liderii care au energie înaltă muncesc mult și cu intensitate mare pentru
a realiza obiectivele. P entru a aduce îmbunătățiri, ei iau inițiative personale, mai degrabă
decât să ceară permisiunea altora. În general liderilor de succes cu energie înaltă nu
trebuie să li se spună ce să facă. Această trăsătură corespunde cel mai bine cu
dimensiunea de respo nsabilitate din modelul celor cinci dimensiuni de personalitate.
(Țuțurea et al. 2010: 29)

Integritatea – această trăsătură se referă la un comportament onest care presupune că
persoana cu această trăsătură de personalitate este plină de încredere. Onesti tatea se referă
la cinste, corectitudine și nu la minciună, înselăciune și viclenie.
Leadershipul presupune necesitatea existenței unor abilități utilizate în procesul de
influențare, însă aceste abilități de influențare se bazează pe integritatea l iderului. Numai
astfel susținătorii vor avea încredere în lider. Dacă liderul nu este perceput ca fiind o
persoană de încredere, este dificil ca acesta să obțină loialitatea susținătorilor.
Integritatea trebuie să fie principala trăsătură pe care trebuie să o aibă managerii pentru a
deveni lideri. De exemplu, în cadrul unei organizații, pentru ocupantul funcției de CEO
(Chief Executive Officer), această trăsătură este indispensabilă, ea reprezentând o
competență performantă pentru organizație. Integritatea se leagă de dimensiunea de
responsabilitate din modelul celor cinci dimensiuni de personalitate. (Țuțurea et al. 2010:
30)

Încrederea în sine – indică dacă o persoană este sigură pe sine în luarea unor decizii, în
stabilirea unor obiective, etc. Dacă lid erii dau dovadă de încredere în sine în ceea ce
privește persoana lor dar și încredere în susținători, atunci vor câștiga respectul și
loialitatea susținătorilor și vor putea să -i influențeze pe aceștia.

18
Liderii cu o puternică încredere în sine vor realiz a performanțe ridicate pentru organizație
și vor avea oportunități mai mari în procesul de avansare pe scara ierarhică.
Încrederea în sine poate fi foarte bine categorisită prin responsabilitate în modelul celor
cinci dimensiuni de personalitate. Se consi deră că cei mai mulți oameni cu valori înalte
ale dimensiunii de dominanță și extroversiune au încredere în sine, dar nu toti oamenii
care au încredere în propriile puteri doresc să fie conducători.

Stabilitatea emoțională – liderii care dobândesc această trăsătură își controlează
propriile emoții emoții, sunt siguri pe ei și au o atitudine pozitivă în raport cu ceilalți. Ei
sunt în măsură să se autoevalueze permanent pentru a -și identifica punctele slabe în
vederea corectării lor. Liderii eficienți au o b ună înțelegere a punctelor tari și slabe proprii
și se orientează mai mult spre autoîmbunătățire decât să -și justifice deficiențele.
Stabilitatea se conectează cu emotivitatea din modelul celor cinci dimensiuni de
personalitate. (Țuțurea et al. 2010: 31 )

Poziția de control – se referă la ceea ce liderii și susținătorii acestora privind controlul
asupra destinului unor alte persoane. Această poziție de control este un continuum între o
poziție de control zero și una totală. Astfel susținătorii pot crede că ei nu au nici un
control asupra situației lor, iar comportamentul lor are puțin de a face cu performanța lor
și că în general ei au nivele de performanță mai joase. În schimb liderii cred că ei își
controlează soarta și ca urmare au un comportament care af ectează în mod direct
performanțele lor . De asemenea liderii își asumă responsabilitatea pentru
comportamentul și performanțele lor dar și pentru performanța unității organizaționale pe
care o conduc. Liderii au încredere în sine, învață din greșelile lor și se corectează. Ei au
deschidere spre schimbare și/sau nou, conform modelului celor cinci dimensiuni de
personalitate.

Inteligența – se referă la abilitățile cognitive de a gândi în mod critic pentru a rezolva
probleme și a lua decizii. Inteligența mai înseamnă și capacitatea unei persoane de a
înțelege ușor și rapid, de a sesiza ceea ce este esențial, de a rezolva situații sau probleme
pe baza experienței acumulate anterior. Cercetările contemporane privind inteligența au
identificat două tipuri de int eligență: inteligența multiplă care are implicații în rolurile
manageriale, înțelegând faptul că diferențele în ceea ce privește abilitățile cognitive între
lideri și nonlideri, măsurate cu ajutorul coeficientului de inteligență (IQ), trebuie

19
interpretate cu mare grijă, în sensul că inteligența multiplă înseamnă sunt mai buni la
unele lucruri decât alții. Inteligența poate intra în categoria deschidere către
schimbare/nou din modelul celor cinci dimensiuni de personalitate. (Țuțurea et al. 2010:
32)

Flexib ilitatea – această trăsătură se referă la abilitatea de adaptare a liderului la diferite
situații. Liderii trebuie să se găsească în fruntea schimbărilor sau să facă față schimbarilor
din viața actuală, adică să fie adaptabili, flexibili. Fără flexibilitat e liderii obțin succese
numai în anumite situații, care se potrivesc cel mai bine cu stilul lor de leadership.
Flexibilitatea poate fi categorisită cel mai bine în categoria deschidere la schimbare din
modelul celor cinci dimensiuni de personalitate.

Sensibilitatea (față de alții) – se referă la modul în care liderul întelege problemele
individuale ale membrilor unui grup și modul în care comunică cu aceștia pentru a -i
influența. Pentru a fi sensibil cu alte persoane se cere empatie, adică abilitatea d e a vedea
lucrurile din punctul de vedere al altora. Lipsa sensibilității este considerată ca o cauză a
eșecului managerilor, deoarece în multe cazuri aceștia vor avea un comportament deviant.
În condițiile existenței sensibilității, liderii se concentreaz ă mai mult pe alții decât pe ei
înșiși. Sensibilitatea față de alții este categorisită în modelul celor cinci mari dimensiuni
de personalitate în agreabilitate. (Țuțurea et al. 2010: 33)

20
3.1. Sistemul de relații diadic între lider și susținători.
Tratarea diadică a leadershipului încearcă să explice de ce conduita fiecărui lider variază
de la un susținător la alt susținător. Tot această abordare înfățisează și comportamentele
diferite ale angajațitor față de lider. “De exemplu, dacă se testează părerea susținătorilor
despre lider, este posibil să apară două categorii de relații diadice: un grup să caracterizeze
relațiile cu liderul ca fiind pozitive și un alt grup ca fiind negative. ” (Țuțurea et.al 2010: 120)
Figura 4 . Stagii de dezvoltare utilizate în abordarea diadică.
Teoria legăturii diadice (LDV) Analizează interacțiunile individuale dintre
lider și susținător din cadrul unor grupuri sau
din afara grupurilor
Teoria schimbului dintre lider și membru
(SLM) Se concent rează pe calitatea fiecărei diade și
pe efectele ei asupra rezultatelor
organizaționale în timp
Construirea de echipe (CE) Leadershipul poate să aspire la construirea
unui sistem de relații de natură pozitivă cu
aproape toți susținătorii.
Sisteme și rețe le (SR) Crearea unui sistem de relații diadic pozitiv
peste frontierele tradiționale pentru a include
o rețea mai mare de participanți.

Teoria legăturii diadice verticale (LDV) definește cele două tipuri de relații care se stabilesc
între lider și susținător: relații apropiate și relații depărtate. Aceste două tipuri de relații vor
conduce la nașterea a două grupuri de susținători: grupul de susținători bazat pe relații
apropiate (RA) și grupul de susținători bazat pe relații depărta te (RD).
Grupul de susținători bazat pe relații apropiate (RA) include acei angajați care au legături
sociale strânse cu liderul lor. Sistemul de relații este orientat spre oameni și este caracterizat
prin încredere mutuală ridicată, loialitate și influenț ă. În acest caz, liderii utilizează puterea
lor de expert și de recompensare pentru a influența membrii acestui grup .
Grupul de susținători bazat pe relații depărtate (RD) include acei angajați care au legături
sociale slabe cu liderul lor. Sistemul de rel ații este strict orientat pe sarcini, bazat pe
încredere, loialitate și putere de influență scazute. Liderii utilizează în măsură mare puterea
de recompensare, puterea legitimă și puterea coercitivă pentru a influența membrii acestui

21
grup. Membrii acestui grup trebuie să se supună unor cerințe minimale legate de îndatoriri, de
proceduri standard, de direcția stabilită de lider. Angajații care au relații depărtate primesc
beneficii standard pentru munca lor (salarii) și nimic mai mult.
Liderii au o influenț ă considerabil mai mare în grupurile cu relații apropiate dar care prezintă
totuși un pericol. Dacă liderii utilizează puterea lor coercitivă și legitimă în cadrul unor
grupuri de tip RA, ei riscă pierderea unor nivele ridicate de loialitate dar și a angaj amentului
pe care membrii grupului îl au pentru acești lideri. Frecvent membrii grupului de tip RA sunt
invitați să participe la luarea unor decizii importante, primesc mai multe responsabilități, au
un acces mai facil la lider și primesc favoruri speciale în schimbul loialității, angajamentului
și a unei productivități peste medie. În concluzie, se observă diferențe consistente în ceea ce
privește diada dintre lider și fiecare susținător. Astfel teoria legăturii diadice verticale
justifică varietatea foart e mare a stilurilor de leadership în raport cu angajații, precum și
impactul pe care îl are un stil de leadership asupra unui angajat.
Teoria schimbului dintre lider și membru (SLM)
Un al doilea stagiu al evoluției în abordarea diadică se concentreaz ă pe calitatea fiecărui
sistem de relații diadic precum și pe efectele acesteia asupra rezultatelor organizaționale în
timp. În schimbul de relații care are loc între lider și susținători, acesta nu tratează fiecare
membru în mod egal. Se presupune că tipu l de relații, care se realizează între un lider și
membru, d iferă având ca bază calitatea. “Această calitate se situează pe un continuum, pentru
prima jumătate liderul are relații slabe cu membrii grupului iar pentru a doua jumatate liderul
are relații bun e cu membrii grupului. ” (Țuțurea et.al 2010: 12 5)
Figura 5 . Calitatea sistemului de relații în cadrul SLM

Calitate slabă Mijloc Calitate înaltă

Caracteristicile care pot fi identificate în cadrul schimbului de relații dintre lider și
membru SLM pot fi: frecvența comunicării, fluctuația, satisfacția muncii, performanța,
climatul de la locul de muncă, angajamentul și caracteristicile susținătorilor.
„În general, calitatea relațiilor dintre lider și membru de tip RA este superioară, astfel că
susținătorii acestui grup obțin performanțe superioare, fluctuația lor este mai mică, dau

22
dovadă de initiațivă mai mare, depun eforturi considerabile pentr u realizarea sarcinilor
transmise de lider ”. (Țuțurea et.al 2010: 126 )
Ca urmare ace astă categorie de angajați reprezintă niște active deosebit de valoroase
pentru un lider. Acest sistem de relații RA conduce la o serie de îndatoriri și de constrâng eri
pentru lideri. Pentru a păstra și întreține acest tip de relații, liderul trebuie să acorde o atenție
deosebită și continuă subordonațiilor pe care îi coordonează , să fie deschis la nevoile și
sentimentele lor, să utilizeze diferite metode de convingere și de consulta re.
La baza realizării unui sistem de relații de tip RA cu performanță ridicată, stau avantajele
pe care le oferă liderul subordonaților, ca de exemplu: recoman dări pentru avansare, birouri
mai mari, program mai bun de lucru, participarea la luarea deciziei, delegarea de
responsabilități mai mari, recompense de natură tangibilă (creșterea salariului). „Ca urmare a
acestor avantaje, membrii grupului RA au obligați i mai mari decât cei cu relații de tip RD, ca
de exemplu: loialitate față de lider, angajare mai mare în realizarea sarcinilor. ” (Țuțurea et.al
2010: 126)
3.2. Construirea de echipe (CE) în abordarea diadică a leadershipului
Construirea de echipe re prezintă un al treilea stagiu în sistemul de înțelegere a lucrurilor
fundamentat pe două idei și pornește de la ideea că liderii trebuie să aspire la realizarea unui
sistem de relații cu toți membrii grupului, nu numai cu anumiți indivizi speciali. Conform
principiului de construire a unei echipe eficiente, liderii știu că nu este posibil să tratezi toți
susținătorii în același fel și că este important ca fiecare persoană să înțeleagă că este o
persoana importantă și respectată și care face parte din echipă . Ca urmare liderii trebuie să
dezvolte și să întrețină un sistem de relații de calitate superioară cu toți susținătorii pentru a
obține rezultate organizaționale valoroase. Cu cât aceste relații sunt mai mature, cu atât
grupul devine mai coeziv. (Țuțurea et.al 2010: 130 )
3.3.Tipologia stilurilor de conducere
Stilul de conducere este modul concret de interpretare a unui rol, deci de transpunere
efectivă în plan comportamental a exigențelor ce derivă din statutul de conducător. (Zlate
2004: pag 97)
Stilul de conducere reflectă felul propriu de a fi, de a se comporta și de a ac ționa al
liderului în rolul atribuit de conducere a unei echipe . Stilul reprezint ă modul concret, specific,
de profesare a rolurilor liderului si de aplicare efectiv ă în plan comportamental a exigen țelor
ce decurg din statutul de lider, constituindu -se într-un sistem de modalit ăți de ac țiune (cu

23
scop bine determinat) si de metode de interven ție în activitatea angaja ților organiza ției prin
influen țarea lor activ ă.
Tipolo gia tipică a stilurilor de conducere în funcție de exercitarea puterii de către
conducători cuprinde următoarele trei tipuri de stiluri manageriale: autocratic (autor itar);
democratic (participativ ) și liberal (permisiv sau"laissez -faire').
Stilul autocra tic (autoritar) se axează în principal pe dirijare și control ierarhic, disciplină
severă și răspunderea subalternilor. Se caracterizează prin rigiditate și centralizarea
autorității, deciziile individuale fiind preponderente. Liderii sintetizează puterea, dreptul la
luare a deciziilor și de control și iși asumă întreaga responsabilitate. De asemenea este
respinsă participarea subordonaților la procesul de luare a unor decizii în folosul echipei .
Pentru în făptuirea obiectivelor stabilite se utilize ază cu precădere măsurile organizatorice
normative și normele. Liderii grupează toată activitate a subordonaților și pun accent pe
autoritatea formală pentru a căpăta ascultare și a determina comportamentul și acțiunile
acestora. Fiecare angajat al unei org anizații este considerat un simplu executant al sarcinilor
atribuite , nu li se explică cerințele generale ci li se cere doar săvârșirea strictă a hotărârilor
luate. Corectarea abaterilor negative de la deciziile luate se realizează prin sancțiuni. (Zlate
2004: pag 99 )
Stilul autocratic bazat pe recompense și pedepse este tipic negativ, producând insatisfacție
în rândul subordonaților și efecte care reduc productivitatea la locul de muncă cum ar fi :
delăsare, lipsa de implicare, randament s căzut, demis ie.
Pe termen scurt, stilul autoritar poate fi folosit cu rezultate bune în situații speciale: atunci
când deciziile trebuiesc luate cu rapiditate maximă sau când grupul este format din angajați
fără experiență sau cu competențe reduse.
Acest stil de conducere a fost adoptat în cadrul unor forme mai vechi de organizare a
activității economice (manufactura). Astăzi, stilul autoritar se dovedește incompatibil cu
sistemele moderne, participative de conducere.
b) Stilul democratic (part icipativ) se definește prin descentralizarea puterii, deciziile
nefiind luate de o singură persoană , ci rezult ând din consultarea și participarea salaria ților
împreună cu conducătorul lor pentru obținerea unor rezultate eficiente. Liderul și grupul
condus acționeaz ă ca un grup social în care subordona ții devin colaboratori ai șefului, fiind
permanent informa ți și antrena ți să își exprime ideile și să formuleze sugestii și propuneri.

24
Acest stil respect ă poziția psiho -social ă a individului în cadrul grupului. Se acord ă o
mare încredere subordona ților, care sunt amplu informa ți asupra obiectivelor organiza ției și
consulta ți în diverse probleme. S e foloseste larg delegarea de autoritate și responsabilitate și
se antreneaz ă colaboratorii în procesul deci zional. Este încurajată și stimulat ă capacitatea de
creativ itate a angajaților , se urm ărește valorificarea calităților pozitive și favorizarea
dezvoltă rii personalit ății acestora. (Tripon 2014: 19)
În cadrul acestui stil de conducere prevalează preocup ările p entru atingerea obiectivelor
fără a neglija problemele subordonaț ilor. Este încurajată comunicarea pe verticală și pe
orizontală între lucrăt ori, compartiment e, ramuri organizatorice ș i niveluri ierarhice. Se
dezvol tă relațiile umane și se a sigură un climat de muncă agreabil.
Aplicarea acestui stil democratic oferă o motivație mai mare în muncă . Practicile
participative acționează împreună cu modelele valorificării resurselor umane, întrucat
contribuie la creșterea interesului angajaților pentru efectuarea obligațiilor aferente postului
ocupat în cadrul organizației , dezvoltă inițiativa personală ș i creativitatea.
Practicarea în condiții de eficiență a stilului democratic imp lică însă un grad ridicat de
pregătire, competen ță, responsabilitate a persoanelor cărora li s -a atribuit puterea de decizie și
mai ales a subor donaților, o politică de recrutare, evaluare, promovare ș i recompensar e a
personalului, un climat de încredere, respect și considerație î ntre șefi și subordonaț i și o înaltă
atitudine morală a î ntregului co lectiv. La acestea se mai adaugă necesitatea ca membrii
grupului să fie deprinș i cu practicile conducerii participative.
c) Stilul liberal (permisiv sau "laissez -faire') este caracterizat prin absența intervenției
liderului în organizarea ș i coordonarea grupulu i, cu o implicare redusă la realizarea
obiectivelor, libertate integrală de decizie și acț iune a subalter nilor. Membrii unui grup
lucrează independent, liderul unei echipe putând fi identificat î n acest caz ca un simplu
membru al echipei.
Acest stil de conducere ignoră contribuția conducătorului în același mod în care stilul
autocratic ignoră grupul.
Conduc ătorii permisivi folosesc puterea (autoritatea) lor foarte putin, nu se implică în
activitatea grupului, dând subordonaț ilor un g rad înalt de independență și lăsându -i să se
organizeze singuri. Liderul liberal este mai mult un evidențiator de rezultate, iar sarcina sa
este în primul rând să ușureze operațiunile grupului, furnizându -i informații și să asigure
contactul cu mediul exterior.

25
Capitolul 4. Motivarea personalului la locul de muncă

4.1.Definirea motivației muncii

Pentru un control cât mai bun și o cât mai eficientă utilizare, motivarea personalului dintr –
o organitație trebuie înțeleasă din cele două perspective care îi sunt atribuite : perspectiva
psihologică, caracterizată ca fiind un proces care de desfășoară la nivelul fiecărei persoane și
este reflectat de anumite componente importante și perspectiva managerială, care este
abordată ca o sarcină ce are nevoie de anumite pârghii și fonduri pe care trebuie să le
folosească pentru a căpăta marea performanța de a suprapune obiectivele organizației cu
nevoile și interesele membrilor ei.
Motivația semnifică un proces în care angajații pot selecționa diferite alternative de
comportament în vederea atingerii țelurilor personale. În efortul lor de a obține o eficiență
ridicată a activităților organizațiilor pe care le au în subordine, cu ajutorul impulsionării
activități i profesionale, managerii au identificat două dimensiuni ale muncii care utilizează
surse motivaționale diferite și specifice : (Cole, 1993, p. 86).
 Dimensiunea obiectivă utilizează ca principală sursă motivațională recompensarea
disproporțională a muncii , fiind total diferită de practicile ine chitabile, incorecte. Oamenii
care au pregătire, aptitudini și deprinderi performante au sfârșit prin a demisiona pentru a –
și căuta posturi în care să fie plătiți în mod adecvat pregătirolor sale . Astfel s -a produs un
alt efect negativ: oscilația crescută a forței de muncă. Dimpotrivă, diferențierea
recompenselor financiare în funcție de calificare, dificultatea sarcinilor, rezultatele
obținute, modul de realizare a activității evidențiază o formă deosebit de eficientă de
motivare;
 Dimensiunea subiectivă utilizează ca sursă de motivare efectul resurselor care nu
utilizează surse financiare. Există numeroase cercetări care au demonstrat faptul că mulți
angajați pot fi motivați în prestarea muncii lor și prin alte metode d ecât cele de natură
financiară, obținându -se rezultate similare.
Pentru ca un individ să fie motivat la locul de muncă, el trebuie să aibă încredere deplină
în faptul că efectuând o anumită sarcină la locul de muncă, aceasta îi va satisfice și propriile
nevoi . Motivația pentru muncă a unui salariat în cadrul unei organizații este condiționată de o
serie de factori motivaționali: intrinseci (individuali) și extrinseci ( organizaționali). Motivarea
exprimă una dintre principalele responsabi lități, poate chiar cea mai importantă a unui lider ,
acesta fiind obligat să găsească cele mai bune tehnici pentru a -și determina subalternii să

26
obțină performanț ă în munca prestată . Un lucru deosebit de important în mediul
organizational, de multe ori insuficient este acela că angajatul singur este capabil să se
motiveze pentru că procesele motivaționale sunt stârnite din interiorul ființei umane. Rolul
unui lider este acela de a identi fica și a specifica în ce mod atingerea obiectivelor organizației
asigură motivarea propriilor nevoi ale angajaților .

4.2.Tipologia motivației în muncă

1) După rezultatul stimulilor aplicați putem identifica o motivație pozitivă și o motivație
negativă.
Motivația pozitivă – este cauzată de stimuli cum ar fi recompenselor materiale și psihice și
care se sfărșește cu efecte pozitive asupra individului , activității și relațiilor interumane.
Motivația negativă – reprezintă consecința utilizării unor imbolduri dure (pedepse,
amenințări) care au ca efect inhibarea sau evitarea anumitor comportamente nedorite.

2) Din punct de vedere al sursei generatoare a motivației putem identifica motivație
intrinsecă și extrinsecă.
Motivația intrinsecă (directă) – se nașt e din conținutul muncii. Munca nu mai semnifică un
mijloc de procurare a unor beneficii, ea este un scop, o putere care mobilizează randamentul
uman. Această motivație trebuie să fie o trebuință care se constituie și se dezvoltă chiar în
procesul satisface rii ei (nevoie de realizare, de creștere, de manifestare a creativității, etc).
Factorii motivației intrinsece legați de virtutea vieții și a locului de muncă au un impact
puternic pe termen lung, pentru că sunt inerenți individului și nu depind de factori exteriori
sau nu sunt impuși din afară.
Motivația extrinsecă (indirectă) – utilizează factori sau stimuli externi conținutului muncii
(recompense financiare, laude, pedepse, etc). Imboldurile externe determină angajarea în
muncă, mărirea efortului depus, dar nu fac munca mai atractivă pentru că nu se referă la
munca propriu -zisă, ci numai la consecințele ei. Acest tip de motivație are o durată scurtă de
timp, si acesta este motivul pentru care trebuie susținută și întreținută permanent.

3) În funcție de acționare a motivației putem identifica motivația cognitivă și motivația
afectivă.

27
Motivația cognitivă – acționează cu ajutorul mecanismelor învățării și aderării la cunoștințe
(percepție, gândire, memorie, imaginație) avându -și originea în activitatea e xploratorie, în
nevoia de a cunoaște a individului
Motivația afectivă – este determinată de nevoia omului de a se simți bine în compania altor
persoane, de a aparține unui grup.

4) În funcție de preponderența factorilor care determină motivarea personalului putem afirma
existent unei motivații individuale și a unei motivații organizaționale.
Motivația individuală – se află cu preponderență sub acțiunea factorilor interiori persoanei
individului.
Motivația organizațională – se află cu preponderență sub acțiunea factorilor mediului
organizației/întreprinderii.

5) Din punct de vedere al mijloacelor utilizate pentru motivarea personalului firmei motivarea
poate fi:
Motivarea economică – utilizează mijloacele clasice de natur ă economică, ce vizeazã
satisfacerea dorințelor și așteptărilor de natură economic ă ale salariaților (salariile, primele,
participările la profit, penalizările la salarii, imputări financiare în caz de erori și/sau lipsuri în
gestionarea resurselor firmei , amenzi pentru săvârșirea de abateri etc.).
Motivarea moral -spirituală – vizează satisfacerea dorințelor intense și așteptărilor de natură
moral -spirituală, care se referă în primul rând la sistemul de valori, atitudinin și
comportamente ale angajaților (a cordarea încrederii de către lideri salariați lor, exprimarea
mulțumiri lor și a laude lor, efectuarea de evaluări a contribuției cu caracter general sau sub
formă de critici, lansarea de avertismente, mustrări și invective, acordarea de titluri onorifice
și medalii, organizarea de ceremonii pentru anumite persoane sau evenimente din cadrul
organizației)
4.3.Factori motivatori
Fiecare individ poate fi motivat doar dacă i se recunosc nevoile sale și organizația îi
acordă posibilitatea satisfacerii acestor nevoi, prin diverse metode care pot asigura
motivarea angajatului la locul de muncă și în același timp și creșterea productivi tății
muncii.

28
Acești factori sunt dirijați în special către posturile angajaților și atunci când sunt
prezenți, satisfacția în muncă a angajaților tinde să crească.
Principalii factori motivatori sunt:
• Resursele financiare ;
• Diverse b eneficii ( facilitarea unor imprumuturi, călătorii în străinătate etc.);
• Atractivitatea față de sarcinile aferente unui post
• Autoritatea, responsabilitatea și autonomia pe post;
• Recunoașterea de către conducerea organizației a succeselor în muncă;
• Posibilitat ea dezvoltării profesionale.
4.4.Clasificarea teoriilor motivaționale

Pornind de la conceptul conform căruia oamenii nu pot avea aceeași mentalitate,
abordările în înțelegerea și analiza motivației sunt diferite limitele ei. Astfel au fost create
teorii care vizează factorii care determină comportamentul motivat al unui individ, factori
care direcționează atitudinea unui angajat la locul de muncă, precum și factori care determină
repetarea unui comportament. Sintetizarea acestor teorii motivațional e este prezentată mai jos
sub forma unui tabel.
Figura 7. Tipologia trăsăturilor motivaționale

Categorii Caracteristici Teorii Exemple
Teorii de conținut Vizează factorii
care incită sau
inițiază
Comportamentul
motivat Ierarhia nevoilor
– X – Y
– Factori duali
– ERG
-Achiziția
succeselor Motivatia prin
bani,statut social și
realizări
Teorii de proces Vizează factorii
care
direcționează
comportamentul – Performanțe
așteptate
– Echitate Motivația prin
pornirea interioară a
individului pentru
muncă, perform anță
și recunoaștere
Teorii de întărire Vizează factorii
care
determină repetarea
unui comportament -Condiționare
operantă Motivația prin
recompensarea
comportamentului

29
 Teoria X și Y

Teoria X și Y cuprinde de două seturi de afirmații privind motivele și crezurile care
influențează comportamentul liderilor în fața subordonați lor. (Țuțurea et.al 2010: 38)

 Teoria ierarhiei nevoilor a lui Maslow

Teoria lui Maslow care ne vorbește despre comportamentul uman pornește de la ideea
principală conform căreia oamenii muncesc mult pentru a -și îndestula nevoile nerealizate ,
care sunt structurate astfel:
 nevoi fiziologice: mâncare, apă, etc.
 nevoi de securitate: protecție personală și economică
 nevoi sociale, de afiliație: dragoste, afecțiune, sentimentul apartenenței, prietenie
 nevoi de stimă: respect, prestigiu, recunoaștere
 nevoi de împlinire: creștere profesională, creativitate, inovație
Ierarhizarea nevoilor înseamnă că ordinea de satisfacere a acestora este de la cele de bază
la cele superioare.

Teoria X

Teoria Y
 Oamenilor nu le place să muncească
și evită munca.
 Oamenilor nu le place munca, așa că
liderii trebuie să îi controleze, să îi
direcționeze și să ia măsuri de
constrângere pentru a -i obliga să
lucreze în vederea atinge rii
obiectivelor organizației.
 Oamenii preferă să fie îndrumați
deoarece ei evită responsabilitatea,
pentru mai multă siguranță
pretențiile lor sunt mici.
 Oamenilor nu le displace munca în mod firesc ,
ea este parte a vieții.
 Oamenii sunt motivați intern pentru a îndeplini
obiectivele față de care sunt fideli .
 Oamenii sunt devotați idealului în funcție de
modul în care sunt recompensați atunci când își
îndeplinesc obiectivele.
 Oamenii caută și acceptă responsabilități în
anumite condiții favorabile.
 Oamenii au capacitatea de a fi inovativi în
soluționarea problemelor o rganizației .
 Oamenii sunt strălucitori, dar în anumite condiții
organizaționale, potențialul lor este subutilizat.

30
 Teoria factorilor duali a lui Herzberg –această teorie afirmă existența a două grupuri de
factori ce influențează sentimentele angajatului față de munca sa:
– factori motivatori (intrinseci sau de conținut);
– factori igienici (extrinseci sau de context).

Factori motivatori:
Autoactualizare
Recunoaștere
Munca pentru sine
Responsabilitate
Avansare Factori igienici:
Relații interpersonale
Politica firmei
Control
Salarii
Condiții de muncă

Punctul central al acestei teorii a lui Herzberg îl constituie afirmarea lipsei de continuitate
între factorii care produc satisfacția și cei care produc insatisfacția în sarcinile profesionale .
Factorii motivatori au o legătură strânsă cu specificul muncii și acționează în direcția
mobilizării oamenilor pentru a lucra mai eficient . Factorii de igienă sau de întreținer e nu țin
atât de conținutul muncii în sine cât de condițiile în care aceasta este prestată. Aceștia nu
generează satisfacția, dar dacă nu ating un nivel corespunzător, dau naștere la nemulțumiri.

 Teoria ERG a motivării

În explicarea comportamentului uman, teoria utilizează un set redus de trebuințe și anume:
 trebuințe legate de existența (E) ce au în vedere asigurarea unor cerințe de bază ale
existenței (corespund trebuințelor fiziologice și de securitate în piramida lui A. Maslow):
securitatea muncii, condițiile de muncă, ore rezonabile pentru muncă, plata adecvată a
salariilor, beneficii etc.
 trebuințe legate de relațiile cu semenii(R), trebuințe care se reflectă în dorința fiecărei
persoane de a stabili si mentine relatii interpersonale (cores pund trebuintelor de afiliere,
stima, statut); relatii de prietenie cu familia, colegii, sefii, subordonatii, etc. Caracteristica
acestor nevoi este ca satisfacerea lor depinde esential de raportul cu ceilalti, fie de tip
ostil, fie de tip amical.
 trebui ntele de crestere (G) de implinire (corespund trebuintelor de autorealizare) sunt
nevoile care fac ca eforturile sa devina creative, stimulative pentru sine. Ele isi au geneza

31
in nevoia intima ca experienta sa completeze devenirea umana. Satisfacerea acest or nevoi
este expresia modului de realizare a capacitatilor si talentelor personale.

 Teoria achiziției succeselor a lui McClelland și Atkinson

Conform acestei teorii, organizația înțeleasă ca loc de desfășu rare a activității profesionale
oferă sati sfacerea a 3 tipuri de nevoi:
 nevoia de putere;
 nevoia de afiliere;
 nevoia de realizare.

Indivizii la care se manifestă predominant nevoia de putere sunt motivați de ocuparea în
organizație a unei poziții cât mai înalte și mai autoritare, fiind îndreptați spre realizarea tuturor
activităților care determină atingerea acestui obiectiv. Indivizii dominați de nevoia de afiliere
sunt cel mai puternic motivați prin simplul fapt că munca le oferă contact frecvent cu colegii.
Pentru acest tip de persoan e este mai indicat să nu aibă contact cu locuri de muncă izolate.
Indivizii cu nevoi de realizare dominante prezintă următoarele caracteristici:
 manifestă o nevoie de realizare permanentă ;
 caută sarcini care să implice asumarea responsabilității;
 preferă sarcinile provocatoare, dar foarte puțin dificile, sarcini pe care le pot controla și
îndeplini (nu -și asumă niciodată scopuri care nu pot fi atinse );
 caută în permanență să afle feedback -ul (răspunsul) la rezultatul muncii lor;
 sunt mai puțin inte resați de nevoile sociale sau de afiliere.

 Teoria performanțelor așteptate (a lui Victor Vroom)

Această teorie combină în explicarea motivației factorii individuali (nevoi, calificare,
abilitate etc.) cu factorii organizaționali (organizarea controlului, sistemul de recompense,
performanțe etc.).
Puterea motivației sau forța este definită ca o funcție de cele 3 mărimi: F = A x I x V , unde:
F – forța (motivația);
A – așteptarea, ce se exprimă prin raportul efort -performanță sau act -rezultat;
I – instrumentalitatea, ce se exprimă prin raportul performanță -recompensă (relație de tip
rezultat -rezultat);

32
V – valența (preferința), ce reprezintă valoarea pozitivă sau negativă atribuită rezultatelor, fie
externe (salariu, promovare, premii), fie interne (mândria de a reuși, interesul de a îndeplini o
misiune etc.) așteptate de la munca efectuată.
După Vroom, principalele variabile ce afectează satisfacția în muncă sunt:
1. supervizarea;
2. munca în grup/echipă;
3. satisfacția muncii;
4. sala riul/plata;
5. posibilitățile de promovare;
6. programul de lucru.

 Teoria echității
Se referă la faptul că angajații unei organizații obișnuiesc să evalueze modul în care au
fost recompensați în urma muncii prestate, rezultatul acestei interpretări afectându -le
satisfacția și implicit motivația, cu repercursiuni asupra comportamentului lor socio –
profesional

 Teoria condiționării operante – are ca efect obținerea unui rezultat plăcut/pozitiv să fie
repetat precum și ca un comportament ce duce la un re zultat neplăcut/negativ să nu fie
repetat.

33
Capitolul 5. Metodologia de cercetare .

5.1. Obiective și ipoteze

 Obiectivele cercetării:

Stabilirea obiectivelor cercetării este foarte importantă în vederea identificării anumitor
probleme care se ivesc în cadrul instituțiilor, dar mai ales la nivelul conducerii.
Cercetarea desfășurată a avut ca punct de plecare o serie de obiective bine
stabilite. Principalele obiective ale acestei cercetări sunt:
 Identificarea caracteristicilor esențiale ale unui lider de succes din perspectiva angajaților
 Identificarea imp ortanței exercitate de stilul de conducere al liderului în gradul de
motivare al angajatului.
 Identificarea relației între stilul de conducere al liderului și motivația angajatului.

 Ipotezele cercetării:

 Dintre factorii motivatori, angajații alocă o imp ortanță scazută stilului de conducere al
liderului.
 Dacă angajații au un salariu de care sunt satisfăcuț i, atunci aceștia vor fi mai motivați în
desfăsurarea sarcinilor la locul de muncă.

5.2. Universul populației și eșantionarea

Am folosit un eșantion neprobabilist de intenționalitate format din 35 de persoane,
selecționați din cadrul a 7 echipe în funcție de disponibilitatea fiecãruia de a participa la
cercetare. Se va încerca pe cât posibil sã se selecționeze persoane din diferi te medii de
proveniențã, de sex diferit și de vârste diferite cuprinse între 23 – 35 ani.
5.3. Elaborarea instrumentelor

Pentru studiul de față am utilizat ancheta pe baza de chestionar, iar instrumentul este
chestionarul. Acesta va cuprinde un număr de 24 de întrebări. Întrucât cercetarea are ca
obiective cunoașterea opiniilor, a atitudinilor referitoare la caracterist icile și comportamentul
liderilor, la modul cum situația îl influențează, precum și modul în care un lider comunică cu

34
subordonații săi în afara programului de lucru, am considerat oportună utilizarea
chestionarului și datorită faptului că subiecții sunt numeroși.

5.4. Definirea și operaționalizarea conceptelor
 Definiții nominale:

Liderul reprezintă o per soană care exercită puterea sau o mare influență în cadrul unor
grupuri sociale de di verse mărimi (societăți, națiuni, comunități, organizații, grupuri mici
etc.) – sursa: Cătălin, Zamfir, L., Vlăsceanu (coordonatori), „ Dicționar de sociologie ”,
București, Editura Babel, 1998, p. 328.
Leadership – orice comportament care influențează acțiunile și atitudinile adepților pentru a
realiz a anumite rezultate obținute. – sursa: Shaun Killian (MLead, MEd), The ABC of
Effective Leadership A Practical Overview of Evidence Based Leadership Theory, Australian
Leadership Development Centre, 2007
Motivația reprezintă ansamblul de factori care deter mină o persoană sau un grup să adopte
anumite decizii și comportamente, în vederea satisfacerii unor nevoi bine determinate – sursa:
Marian Năstase, Lideri, „Leadership și Organizația bazată pe cunoștințe”, București, Editura
ASE, 2007, p.172.

 Definiții o peraționale:
Liderii – sunt persoanele care se cunosc pe ei înșiși și lumea înconjurătoare prin învățare. Ei
știu: cine sunt, ce forțe și slăbiciuni au, cum să -și utilizeze forțele și să -și compenseze
slăbiciunile, ce și de ce doresc ceea ce doresc, cum să comunice altora ce doresc, cum să
obțină cooperarea și sprijinul altora în realizarea scopurilor lor.
Leadershipul exprimă acel gen de relații care se pot contura în organizările sociale când un
om, de regulă cel cu funcții de conducere, acționează întru influențarea atitudinilor și
manifestărilor mai multor oameni cu scopul de a fi urmat sau de a obține anumite rezultate.
Motivația în cazul relațiilor de muncă se pune în legătură cu sensul și rațiunea atribuită de
individ rolului său profesional. În func ție de modul în care se realizează valorizarea socială a
muncii (felul cum este privită, înțeleasă și practicată munca) și de contextul social, se
realizează și motivația celui care muncește.

35
 Operaționalizarea conceptelor:

 Dimensiunea personalitatea liderului
Variabila Extroversiune:
– Afectivitate
– Sociabilitate
– Aservitivitate
– Nivel de activism
– Căutare de senzații
– Emoții pozitive
Variabila Agreabilitate:
– Încredere
– Simț moral
– Altruism
– Cooperare
– Modestie
– Compasiune
Variabila Nevrozism:
– Anxietate
– Furie
– Depresie
– Timiditate
– Nestăpânire
– Vulnerabilitate
Variabila Conștiinciozitate:
– Sentimentul eficienței personale
– Ordine – planificare
– Rigiditate morală
– Nevoia de realizare
– Disciplină
– Prudență
Variabila Deschidere:
– Imaginație
– Interes artistic
– Emoționalitate

36
– Spirit aventurier
– Intelect
– Liberalism

 Dimensiunea Caracteristici ale liderului de succes:
Variabila dominanța:
– Capacitatea de a cuceri usor celelalte caractere mai slabe
Variabila energie:
– Intens itatea cu care muncește pentru a realiza obiectivele propuse
Variabila integritate:
– Loialitatea susținătorilor
Variabila încrederea în sine:
– Încrederea în sine în ceea ce privește persoana lor
– Încredere în susținători
Variabila stabilitate emoțională:
– Capacitatea de a -și controla propriile emoții
Variabila poziție de control:
– responsabilitatea pentru comportamentul și performanțele lor
– performanța unității organizaționale pe care o conduc
Variabila inteligență:
– Abilitățile cognitive de a gândi
Variab ila flexibilitate:
– Abilitatea de adaptare a liderului la diferite situații
Variabila sensibilitate (față de alții):
– Modul în care liderul întelege problemele individuale ale subordonaților

 Dimensiunea motivației angajatului în funcție de stilul de tipul de lider.
Variabila motivație:
– Recompense materiale
– Recunoașterea performanțelor
– Mediul de lucru
– Tipul de lider

37
Capitolul 6. Analiza și interpretarea datelor

Ca instrument de cercetare am utili zat chestionarul pe care l -am aplicat unor angajați
în cadrul organizației SC.AZETS INSIGHT ROMÂNIA.SRL. Chestionarul cuprinde o
succesiune logică de întrebări scrise, ordonate logic și psihologic cu funcție de stimuli în
raport cu ipotezele cercetării. Pentru prelucrarea datelor am folosit programul de statistică
socială SPSS și programul Microsoft Excel. Universul populației din eșantionul analizat este
structurat astfel:
Tabel 1. Structura populației pe grupe de vârstă și specializarea absolvită
Vârsta Specializarea
Total Administrarea
afacerilor Contabilitate Finanțe Management Marketing
23 0 2 0 0 0 2
24 0 4 2 0 1 7
25 0 2 0 2 1 5
26 0 1 0 5 0 6
27 1 2 1 4 0 8
28 0 1 0 0 0 1
29 0 1 0 0 0 1
30 0 0 2 0 0 2
32 1 0 0 0 0 1
35 1 0 0 0 1 2
Total 3 13 5 11 3 35

Din acest tabel rezultă că cei mai mulți angajați au absolvit studii economice în domeniul
contabilității, dar această specializare nu constituie un criteriu fix în selectarea personalului,
fiind precedată de specializarea Management care înregistreaz ă în cadrul organizației un
număr de 11 adepți și în egală măsură 3 angajați specializați în Administrarea afacerilor și 3
angajați specializați în Marketing.
6.1. Testarea ipotezelor
Ipoteza 1. Dintre factorii motivatori, angajații alocă o importanță scaz ută stilului de conducere
adoptat de lider.
Această ipoteză are ca obiectiv principal determinarea influenței modului de conducere al
liderului în procesul motivator al angajatului la locul de muncă. Prima etapă în construirea
bazei de date aferentă aceste i ipoteze o reprezintă construirea unui set de caracteristici pentru
măsurarea abilităților fiecărui lider conform clasificației clasice: autocratic, democratic și
laissez -faire. Aceste caracteristici sunt următoarele:

38
a) tinde să centralizeze autoritatea
b) dictează metodele de lucru
c) ia în mod unilateral deciziile, limitând participarea angajaților
d) tinde să implice angajații în luarea deciziilor
e) deleagă autoritatea
f) încurajează participarea
g) utilizează feedback -ul în folosul subordonaților
h) asigură mijloacele de desfășurare a muncii și răspunde la întrebări;
i) dă subordonaților o libertate absolută în ceea ce privește modul de lucru.
Tabel 2. Ponderea stilul de conducere adoptat de lider în motivarea angajaților

În situația prezentată, ideea centrală a ipotezei conform căreia alocă o importanță mai
scazută stilului de conducere adoptat de lider este validă, deoarece în proporție de 86,96%
angajații nu sunt influențați de tacticile abordate de lider în procesul de coordonare al
subordonaților, aceștia considerând că există alte stimulente mult mai importante care să îi
determine să fie motivați la locul de muncă. Conform rezultatelor acestei cercetări, principalul
factor motivator este reprezentat de suma de bani pe care o primește fiecare angajat pentru
munca prestată.

39
 Ipoteza 2 . Dacă angajații au un salariu de care sunt satisfăcuț i, atunci aceștia vor fi mai
motivați în desfăsurarea sarcinilor la locul de muncă.
Premisa acestei ipoteze pornește de la ideea conform căreia motivația nu se limitează
la a-i face pe oameni să muncească ci merge până la a -i face să muncească bine. Angajații
sunt tentați să își analizeze propriul succes sau eșec în funcție de nivelul sal ariului cu care
recompensați pentru munca prestată. În principiu salariul este considerat de marea majoritate
a populației un factor esențial în procesul de supraviețuire, dar poate acționa și ca un stimulent
la locul de muncă pentru o productivitate mai m are. Cu cât munca este mai plictisitoare și
stârnește un interes redus, cu atât crește importanța banilor ca factor motivator.
Conform cercetării, angajații aflați în subordinea unui lider apreciază în mare măsură
că salariul reprezintă principalul facto r motivator la locul de muncă, ceea ce demonstrează
validitatea ipotezei.

Tabel 3. Ponderea salariului în procesul de motivare al angajaților

40
6.2. Analiza datelor rezultate din aplicarea chestionarului

Grafic 1. Distribuția frecvenței numărului de persoane în funcție de factorii motivatori la
locul de muncă

Rolul salariului ca factor motivator este cu atât mai important într -o organizație cu cât
nivelul general al salariilor dintr -o economie este mai redus. Atunci când salariul este
insuficien t pentru acoperirea nevoilor de bază ale oamenilor, salariul devine cel mai important
factor care determină comportamentul indivizilor în raport cu întreprinderile. În graficul 1
conform rezultatelor cercetării, 32 de persoane din totalul eșantionului form at din 35 de
persoane, avânt o pondere de 91,43% în totalul populației investigate au afirmat că salariul
reprezintă principalul factor motivator la locul de muncă.
De asemenea, angajații mai pot fi motivați (Graficul 1) și de alți factori cum ar fi: î n
proporție de 25,71%, 9 intervievați sunt motivați de stilul de conducere adoptat de lider, care
urmărește crearea unei echipe de lucru eficace prin sprijinirea subordonaților în eforturile lor,
folosirea largă a căilor și mijloacelor de armonizare a nevo ilor lor cu cerințele organizației.
Provocările oferite de munca realizată constituie un alt factor motivator la locul de
muncă în special pentru tinerii angajați, deoarece aceștia pot beneficia de programe de
dezvoltare profesională cum ar fi diver se traininguri organizate în țările nordice mamă ale
organizației SC.AZETS INSIGHT ROMÂNIA.SRL. 3 8
5 32
9
0
05101520253035
Factori motivatori la locul de munca
Natura activitatilor desfasurate
Provocarile oferite de munca realizata
Recunoasterea performantelor si a contributiei la dezvoltarea organizatiei
Salariul
Stilul de conducere adoptat de lider
Alti factori

41
În ceea ce privește modul în care intervievații descriu relația dintre angajat și liderul
care coordonează activitatea, pe o scală de la 1 – în foarte mică masură la 5 – în foarte mare
măsură, referitor la comportamentul pe care îl au ca susținător (angajat), rezultatele anchetei
sociologice sunt următoarele:
Pentru cazul I (Graficul 2) “Adopt inițiative de a face mai mult decât sarcinile normale
de lu cru, fără să mi se solicite acest lucru”, 15 persoane au recunoscut că în mare măsură
execută mai multe sarcini decât cele zilnice obligatorii, acest lucru putând fi identificat în
cazul echipelor cu personal redus și volum mare de lucru, în timp ce alte 1 5 persoane au
apreciat că se situează undeva la mijlocul scalei de evaluare, având puține cazuri în care li se
solicită ore suplimentare pentru executarea mai multor sarcini
Graficul 2. Distribuția frecvenței cu care angajații adoptă mai multe inițiative d ecât sarcinile
normale de lucru

Pentru cazul II (Graficul 3) “Cer și încurajez liderul să -mi dea un feedback cinstit”, în medie
71,43% din populația investigată solicită liderului un feedback, în timp ce 22,86% dintre
aceștia consideră că randamentul une i echipe nu depinde doar de nivelul de pregătire al
persoanelor, ci și de modalitatea în care aceasta este condusă și de eficiența în comunicare.

0246810121416
Relatia dintre lider si subordonat2 15 15
3
In mica masura Nici in mica, nici in mare masura In mare masura In foarte mare masura

42
Graficul 3. Distribuția frecvenței cu care angajații cer și încurajează liderul să le dea un
feedback cinstit

Pentru cazul III (Graficul 4) “Încerc să -mi clarific rolul meu în cadrul organizației,
pentru a -mi clarifica exact standardele de performanță pe care le asteaptă liderul de la mine”,
un grup de 20 de persoane, cu o pondere de 57,14% în totalul populației investigate este
implicată activ și interesată în mod real de organizația lor, o recomandă deschis și altor
persoane. Angajații consideră că un bun lider trebuie să stabilească prioritățile și obiectivele
echipei, dar, totodată, să îi și evalueze în mod corect pe cei din echipa sa. Lider ii trebuie să
știe concret care sunt standardele de performanță ale echipei și organizației din care face parte
și să înțeleagă care sunt pașii ce trebuie urmați pentru a atinge performanța.

Graficul 4. Distribuția frecvenței cu care angajații își clarifică în cadrul organizației

2 25
8
051015202530
Relatia dintre lider si subordonat 2
In mica masura
Nici in mica, nici in mare masura
In mare masura
14 20
1 Relatia dintre subordonat si lider 3
Nici in mica, nici in mare masura In mare masura
In foarte mare masura

43

Pentru cazul IV (Graficul 5) ”Îmi arăt aprecierea mea liderului, mulțumindu -i atunci când face
ceva în interesul meu”, statisticile sunt următoarele: în proporție de 57,14% angajații sunt
mulțumiți de felul în care liderul își conduce echipa; 37,14% dintre angajați au o părere
despre modul de desfășurare a activității liderului situată la un nivel mediu; 2,86% își arată
aprecierea în mică măsură liderului; 2,86% își arată aprecierea în foarte mică măsură liderului
echipei.
Graficul 5. Distribuția frecvenței cu care angajații își arată aprecierea liderului

Pentru cazul V (Graficul 6) „Îl informez corect pe lider, nu ascund informațiile
negative”, 54,29% din numărul total al angajaților intervievați nu au nici o reți nere în a
comunica liderului din echipă greșelile efectuate, condiserând că este mai benefic ca acesta să
afle informațiile negative direct de la cel care a comis greșeala și nu de la cei care descoperă
erorile survenite în executarea taskurilor zilnice
Graficul 6. Distribuția frecvenței cu care angajații își informează corect liderul
05101520
1 1 13 20 Relatia dintre lider si subordonat 4
1 10 19
5 Relatia dintre subordonat si lider 5
In mica masura Nici in mica, nici in mare masura
In mare masura In foarte mare masura

44
La întrebarea „Cum ai descrie atmosfera dintre liderul echipei tale și ceilalți membri ?”
(Graficul 7), 60.00% dintre angajați descriu relația din cadrul echipei ca fiind unită,
considerând că pentru a conduce în mod eficient o echipă, liderul trebuie să stabilească o
relație bazată pe încredere și loialitate cu fiecare dintre membrii unei echipe și în niciun caz
una bazată pe teama de superiori. Fiecare idee venită din par tea unui membru al echipei poate
fi valoroasă, chiar dacă nu este întotdeauna cea mai inspirată. De aceea, un bun lider trebuie
să încerce să asculte propunerile angajaților săi și să nu desconsidere din start ideile lor,
înainte de a auzi ce au aceștia de spus.
De asemenea, un procent de 17,14% din totalul populației intervievate consideră că
exprimarea unor opinii diferite în privința unor proiecte sau în stabilirea unor obiective,
discuțiile în contradictoriu cu privire la gradul de încărcare cu sarcini sau aspecte legate pur și
simplu de confort (volumul muzicii, utilizarea aerului conditionat etc) generează uneori o
situație tensionată în cadrul unei echipe.
Motoul "toți pentru unul și unul pentru toți" este aplicat în pondere de 23,00% conform
răspunsurilor date de angajați. Fiecare echipă trebuie să își susțină partenerii și să îi fie alături
Graficul 7. Distribuția frecvenței modului în care angajații descriu atmosfera din cadrul
echipei

La întrebarea „Dintre caracteristicile liderilor car e sunt considerați de succes și merită
apreciați pentru performanțele lor, identificați trăsaturile care corespund cel mai bine liderului
dumneavoastră:”, (Graficul 8) statisticile sunt următoarele: (Năstase M. 2007: 33 -38)

Viziunea – 60.00% din angajații intervievați consideră că această caracteristică este poate
cea mai importantă calitate a unui lider, deoarece îl conduce pe acesta către rezultat, îi arată
finalitatea dorită, îi aprinde pasiunea și îi conduce și pe ceilalți către lider spre a -l urma.
ArmoniasăSolidară(Unită)Altfel
77% 40.00% 82.86%
23% 60.00% 17.14% Menționează Nu menționează

45
Curajul – 70,00% din totalul angajaților care au participat la cercetare au identificat această
caracteristică la liderul său. Ei consideră că nu poate exista un lider temător, fără încredere că
poate reuși în ceea ce ăși propune. E a devarat că fiecare persoană își are temerile sale, însă un
lider trebuie să găsească tăria, curajul și încrederea să facă orice își pune în gând sau îi este
repartizat, chit că pare imposibil .

Competența – 48,57% din totalul populației investigate identifică la liderul său dorința lui de
a fi într-un continuu proces de învățare, îmbunătățire și dezvoltare. Acești angajați consideră
că un lider trebuie să inspire prin acțiunile sale pe ceilalți dar și să î i motiveze să ajungă la
nivelul său.

Creativitatea – 54,29% din cei intervievați afirmă că liderul își incurajează subordonații să
aibă o atitudine deschisă, să accepte schimbarea și să dezvolte modalități noi de rezolvare a
unor probleme diferite
Capacit atea de comunicare – 60,00% din angajații intervievați afirmă că mesajele transmise
de către lider echipei sale sunt simple, concise si au un feedback de la interlocutor.

Suportivitatea – angajații au identificat în proporție de 8,57% că liderii sunt pre ocupați de
concretizarea viziunii pe care o au și care este trasnspusă sub forma unor obiective clar
definite pentru fiecare echipă și persoană.prezența acestei caracteristici la liderul lor.

Onestitatea – în proporție de 97,14% angajații consideră că mo dului de conducere al unui
lider este corect, cinstit.

Spiritul de echipă – liderii moderni reușesc să integreze personal cu diferite pregătiri în
echipe solide, capabil de performanțe ridicate, în proporție de 62,86% conform rezultatelor
cercetării .
Deschiderea către învățare – liderii îi încurajează pe subordonați să se dezvolte profesional
și personal, în proporție de 68,57% conform celor intervievați

46
Graficul 8. Distribuția frecvenței caracteristicilor liderilor identificate de angajați

La întrebarea “Gândindu -te la personalitatea liderului din echipa ta, în ce măsură ai
putea aprecia la acesta modul în care îi place să discute, să se facă auzit și să atragă atenția
asupra lor în funcție de următoarele aspecte ?”(Graficul 9), în mare măsură, în proporție de
34,29% cei intervievați consideră că liderii lor sunt sociabili cu cei din jur, identificând o serie
de caracteristici: vorbesc bine și expresiv, relaționează ușor cu persoane noi, se energizează în
cadrul interacțiunilor sociale, agreează evenimentele sociale, știu să -și exteriorizeze emoțiile
și sentimentele, preferă meserii cu un pronunțat aspect social. De asemenea, într -o proporție
foarte mică de 2,86% au fost identificați câțiva lideri care sunt mai puțin sociabili, în sensul că
se simt stresați de situațiile sociale, nu este atras de evenimente sociale cu mulți angajați, are
un debit verbal mai redus și mai puțin expresiv.
Referitor la capacitatea unui lider de a exprima ceea ce suntem, ce dorim și ce cerem
într-o anumită situație (a sertivitate), dar fără a leza pe cei din jur, în limitele bunului simț,
aceata a fost identificată în proporție de 37,14% în caracteristicile esențiale ale unui lider în
ceea ce privește modul de comunicare al acestuia.

0.00%10.00%20.00%30.00%40.00%50.00%60.00%70.00%80.00%90.00%100.00%
70,00% 51.43%
45.71%
40.00% 91.43%
2.86% 37.14%
31.43% 30,00%
48.57% 54.29% 60.00%
8.57% 97.14%
62.86% 68.57%
Nu mentioneaza
Mentioneaza

47
Graficul 9. Distribuția frecvențe i criteriilor aferente Extroversiunii

La întrebarea „Gândindu -te la personalitatea liderului din echipa ta, în ce măsură ai putea
aprecia la acesta cooperarea și armonia socială în funcție de următoarele criterii ?” (Graficul
10,11), statisticile au evi dențiat următoarele rezultate:

Graficul 10. Distribuția frecvenței aferente Agreabilității 1
5.71% 8.57% 45.71% 31.43% 8.57%
2.86% 5.71% 28.57% 34.29% 28.57%
2.86% 5.71% 31.43% 37.14% 22.86%
2.86% 14.29% 48.57% 31.43% 2.86%
5.71% 20.00% 48.57% 20.00% 5.71%
2.86% 14.29% 48.57% 28.57% 5.71%
0.00% 10.00% 20.00% 30.00% 40.00% 50.00% 60.00%În foarte mică masurăÎn mică masurăNici în mică nici în mare masurăÎn mare masurăÎn foarte mare masură
emoții pozitive
căutare de senzații
nivel de activism
aservitivitate
sociabilitate
afectivitate
0.00%10.00%20.00%30.00%40.00%50.00%60.00%
Nici în mică nici în
mare masurăÎn mare masură În foarte mare
masură28.57% 51.43%
20.00% 34.29% 51.43%
14.29% 34.29% 42.86%
22.86% încredere
simț moral
cooperare

48
Graficul 11. Distribuția frecvenței aferente Agreabilității 2.

Referitor la modul în care liderii pot face față provocărilor, la capacitatea lor de a
gandi, de a învăța, de a alege, de a lua decizii, de a se adapta la schimbări, cei intervievați au
identificat în proporție de 51,43% prezența încrederii și a simțului moral în caracteristicile
care alcătuiesc portretul fiecărui lider. Cooperarea celor care lucrează sau acționează
împreună pentru beneficiul comun este prezentă în pondere de 42,86% în mare măsură,
34,29% nici în mică, nici în mare măsură și 22,86% în foarte mare măsură. În ceea ce privește
practica de preocupare pentru bunăstarea altora, aceasta este prezentă în mare măsură, în
proporție de 51,43% la nivelul liderilor din organizația analizată.
La întrebarea” În ceea ce privește tendința de a avea trăiri emoționale negative cum ar fi
anxietatea, furia, depresia, în ce măsură puteți să apreciați nivelul acestora la liderul
dumneavoastră ?” (Graficul 12), angajații intervievați au apreciat în ponderi foarte mari că nu
există caracteristici ale liderilor care au tendința de a interpreta situa ții obișnuite ca fiind
amenințătoare și de a transforma frustrări le în dificultăți fără scăpare.

0.00%10.00%20.00%30.00%40.00%50.00%60.00%
În mică masură Nici în mică,
nici în mare
măsurăÎn mare
măsurăÎn foarte mare
măsură8.57% 28.57% 51.43%
11.43%
5.71% 34.29% 48.57%
11.43% altruism
modestie

49
Graficul 12. Frecvența apariției unor trăiri emoționale negative la lideri

La întrebarea „În ceea ce privește modul în care liderul echipei controlează, reglează
și direcționează impulsurile, încercând să evite situațiile riscante” (Graficul 13) , angajații își
caracterizează liderii ca fiind în proporție de 62, 86% persoane foarte disciplinați și care se
feresc de tot ce ar putea să le producă un neajuns, o neplăcere în proporție de 57,14%. De
asemenea a rezultat un procent de 54,29% al liderilor caracterizați printr -o planificare
ordonată a tot ceea ce fac pentru obținerea unor rezultate performante.
Graficul 13. Frecvența caracteristicilor afe rente liderilor care controlează situațiile riscante

71.43% 51.43% 68.57% 45.71% 71.43% 74.29%
28.57% 45.71% 31.43% 48.57% 28.57% 25.71%
0.00% 2.86% 0.00% 5.71% 0.00% 0.00%
0.00% 20.00% 40.00% 60.00% 80.00%anxietatefuriedepresietimiditatenestăpânirevulnerabilitate
Nici în mică, nici în mare
măsură
În mică masură
În foarte mică măsură
2.86% 2.86% 2.86% 0.00% 2.86% 0.00%
14.29% 5.71% 11.43% 17.14% 2.86% 8.57%
57.14% 37.14% 51.43% 48.57% 25.71% 22.86%
25.71% 54.29% 34.29% 31.43% 62.86% 57.14%
0.00% 0.00% 0.00% 2.86% 5.71% 11.43%
0.00% 10.00% 20.00% 30.00% 40.00% 50.00% 60.00% 70.00%sentimentul eficienței
personaleordine-planificarerigiditate moralănevoia de realizaredisciplinăprudență
În foarte mare măsură
În mare măsură
Nici în mică, nici în mare
măsură
În mică masură
În foarte mică măsură

50
În contextul rezolvării unei situații noi, liderul echipei dumneavoastră preferă să
utilizeze tehnici cu care este familiarizat în locul noutății și este conservator și rezistent la
schimbare ? (Graf icul 14), ideea centrală a acestei concepții pornește de la tendințele actuale
conform cărora vremurile se schimbă, iar odată cu ele se schimbă și nevoile unei organizații.
Orice business trebuie să țină pasul cu timpul și să înlocuiască practicile învechite și
nerentabile, cu cele noi, menite să aducă mai mult profit. În absența unei deschideri la
tranziția către ceea ce este nou, există riscul de a ramâne în urmă, de a pier de legătura cu
actualitatea și de a izola organizația într -o zonă mai puțin vizibilă din piața pe care operează.
Populația din eșantion identifică la liderii echipelor, în general cei cu vârstă cuprinsă
între 27 -29 de ani folosirea unor instrumente adecva te de dezvoltare cum ar fi mentoringul,
job instruction, strategii de dezvoltare a echipei cu accent pe implicarea oamenilor în propria
lor dezvoltare. În proporție de 48,57% liderii își folosesc în mare măsură intelectul și într -o
proporție relativ medie interesul artistic în ceea ce privește procesul de adaptare la situații noi
în care trebuie să utilizeze tehnici noi de rezolvare a acestor cazuri.
Graficul 14. Orientarea către schimbare a liderilor

2.86% 2.86%
17.14% 5.72% 8.57%
37.14% 48.57% 54.29% 71.43% 45.71% 37.14%
57.14% 51.43% 45.71% 11.43% 48.57% 45.71%
2.86% 5.72%
0.00% 20.00% 40.00% 60.00% 80.00%imaginațieinteres artisticemoționalitatespirit aventurierintelectliberalism
În foarte mare măsură
În mare măsură
Nici în mică, nici în mare
măsură
În mică masură
În foarte mică măsură

51
În ceea ce privește prezența unui caracter puternic ( Graficul 15) ce poate cuceri usor celelalte
caractere mai slabe, acesta a fost identificat într -o proporție de 65,71% nici în mică măsură,
nici în mare măsură existent la nivelul liderilor analizați din perspectiva angajaților.
Graficul 15. Prezența domina nței în caracterul liderilor

Tabelul 6. Distribuția frecvenței energiei cu care muncesc liderii
Liderii care au energie înaltă muncesc mai mult
Variantă de răspuns Frecvență Procent
Rar 3 8,57%
Des 25 71,43%
Foarte des 7 20,00%

Tabelul 7. Distribuția frecvenței susținătorilor liderilor
Loialitatea susținătorilor
Variantă de răspuns Frecvență Procent
Uneori 15 42,86%
Întotdeauna 20 57,14%

Tabelul 8. Distribuția frecvenței loialității susținătorilor
Loialitatea susținătorilor
Variantă de răspuns Frecvență Procent
Da 28 80,00%
Nu 7 20,00%

Din tabelul 6, 7 și 8 rezultă că fiecare angajat aflat în subordinea unui lider apreciază
în proporție de 71,43% liderii care depun mult efort la locul de muncă, muncesc mult și cu
intensitate mare pentru a realiza obiectivele. Pentru a aduce îmbunătățiri , ei iau inițiative
personale, mai degrabă decât să ceară permisiunea altora. În general liderilor de succes cu
energie înaltă nu trebuie să li se spună ce să facă. Fiecare lider se bucură de o apreciere foarte
0.00%20.00%40.00%60.00%80.00%
În foarte mică
măsurăÎn mică
masurăNici în mică,
nici în mare
măsurăÎn mare
măsură2.86% 5.71% 65.71%
25.71%
Dominanța

52
mare din partea subordonaților săi, în propor ție de 80,00%. În ceea ce privește capacitatea
liderului de a -și controla propriile emoții, înțelegerea punctelor tari și slabe proprii și
orientarea mai mult spre autoîmbunătățire, aceasta a fost identificată ca realizându -se frecvent
în proporție de 65,7 1%
Tabelul 9. Distribuția frecvenței controlării propriilor emoții ale liderului
Capacitatea liderului de a -și controla propriile emoții
Variantă de răspuns Frecvență Procent
Uneori 7 20,00%
Frecvent 23 65,71%
Foarte frecvent 5 14,29%

În chestionar, li s -a cerut celor intervievați să identifice dintr -o serie de nouă
caracteristici maxim patru trăsături identificate în stilul de conducere al unui lider. În baza
rezultatelor obținute, am concretizat rezultatele în trei stiluri de conducere c onform modelului
lui Kurt Lewin structurat astfel.
Tabelul 10. Centralizarea caracteristicilor stilurilor de conducere ale liderilor
Stil de conducere Pondere Nr.persoane
Centralizarea autorității 14,29% 5
Dictarea metodelor de lucru 25,71% 9
Limitarea participării angajaților în luarea unei decizii 14,29% 5
Implicarea angajaților în luarea deciziilor 51,43% 18
Delegarea autorității 8,57% 3
Încurajează participarea 34,29% 12
Utilizează feedback -ul în folosul subordonaților 17,14% 6
Asigură mijloacele de desfășurare a muncii și răspunde la întrebări; 5,71% 2
Dă subordonaților o libertate absolută în ceea ce privește modul de
lucru 14,29% 5

Din acest tabel care cuprinde rezultatele centralizate ale opiniei angajaților cu privire
la stilul de conducere, aceștia consideră că sunt apreciați pentru modul în care își prestează
munca, fiind atfel implicați în procesul de luare a deciziilor în propo rție de 51,43%. Una
dintre principalele atribuții ale liderului constă în crearea unei relații deschise la locul de
muncă bazată pe cooperare permanentă și ajutor reciproc. În acest context, liderul utilizează
feedbac -l în proporție de 17,14% și încurajeaz ă participarea angajaților la diverse acțiuni în
procent de 34,29%. Rezultă astfel un stil de conducere democratic (participativ) în care liderul

53
și grupul condus acționează ca un grup social în care subordonații devin colaboratori ai
șefului, fiind perman ent informați și antrenați să își exprime ideile și să formuleze sugestii și
propuneri. Predomină preocupările pentru realizarea obiectivelor fără a neglija problemele
subordonaților. Exercitarea acestui stil asigură o motivație mai mare în muncă.
Fiecar e lider are o abordare diferită în ceea ce privește tehnicile de conducere și modul
de supraveghere a activității fiecărui subordonat. În organizația aleasă pentru această
cercetare, am identificat în mică măsură existența unor șefi de echipă autoritari, c are se axează
pe reguli stricte, care are tendința de a dicta metodele de lucru și care privind dincolo de
cadrul de desfășurare a muncii, nu reușește să își înțeleagă subordonații atunci când aceștia
întâmpină dificultăți în viața personală. În ceea ce pr ivește libertatea acordată angajaților în
realizarea sarcinilor la locul de muncă, aceștia pot lua propriile decizii într -o proporție mică
de 25%.
Tabelul 4. Libertatea angajaților la locul de muncă ca factor al procesului motivațional

În această situație, coeficientul Pearson este -0,22 ceea ce indică o corelație slabă între
frecvența cu care liderii acordă libertate absolută angajaților în ceea ce privește modul de
lucru și frecvența motivării la locul de muncă în funcție de acest crit eriu. Deoarece valoarea
coeficientului Sig este sub 0,05, se contrazice concepția conform căreia “ Dacă angajații au o
libertate absolută în ceea ce privește modul de lucru, atunci aceștia vor fi mai motivați să
presteze activități in folosul organizației”.

54
Tabelul 5. Rezultatul crosstabulări i dintre motiva ție și libertatea subordonaților

La întrebarea „Considerați că liderul din echipa dumneavoastră are suficiente abilitați
pentru a vă motiva la locul de muncă? Descrieți în câteva cuvinte tacticile abordate de lider în
desfășurarea sarcinilor”, o scurtă sintetizare a răspunsurilor celor intervievați este următoarea:
Ceea ce se află cu adevărat în atribuțiile unui lider eficient este capacitatea acestuia să
conducă angajații într -o modalitate în care conducerea în adevăratul sens al cuvântului să nu
mai fie necesară, iar astfel angajații să poată gestiona singuri afacerea. A cest lucru nu
presupune dispariția liderilor eficienți, ci faptul că aceștia trebuie să realizeze un mediu în
care angajații cont ribuie și primesc o parte din responsabilitate. Nimeni nu este atotștiutor,
chiar dacă liderii seniori pot crede că au mai mult control sau gestionează mai bine o situație,
nu este mereu așa. Asta este valabil mai ales dacă aceștia deleagă controlul foarte rar sau
deloc, iar atenția lor se împarte între responsabilități și sarcini până în punctul în care nimic
nu este dus la capăt cu succes. Și mai important, liderii eficienți știu că delegarea
responsabilității, pe lângă faptul că le ușurează munca, îi fac e pe angajați să lucreze la
potențialul lor maxim, iar aceasta este adevărata misiune a unui lider eficient.
Practic, a nu -și împarți responsabilitățile cu angajații săi arată din partea unui lider
faptul că nu are încredere în aceștia. Dar ei au fost an gajați cu un motiv și cel mai probabil
este că pot face față câtorva sarcini în plus de la un lider eficient. Asta îi va face să simtă că
dețin puterea și vor fi mai implicați în responsabilitățile aferente muncii. Atunci când oamenii

55
simt că ceilalți au î ncredere în ei și le oferă mai multă putere, sunt capabili să inoveze și să
progreseze în propriul lor mod de gândire în timp ce iau o decizie, ceea ce îi aduce pe toți din
companie mai aproape de succes. Nu există niciun motiv pentru ca un lider, de altfe l eficient,
să se înece deoarece îi este prea frică să delege responsabilitatea și să permită angajaților să -i
ofere o mână de ajutor. Liderii eficienți au încredere în abilitaților lor de a conduce și știu că
cei pe care îi coordonează sunt capabili să ia decizii inovatoare și să ia anumite riscuri care, în
final, să aducă beneficii tuturor.

56
7. Concluzii

Din această cercetare relevă faptul că stilul de conducere al liderului cel mai frecvent
identificat de către angajați este cel democratic (participativ), în care acesta tinde să implice
angajații în luarea deciziilor, deleagă autoritatea, încurajează participarea și utilizează
feedback -ul în folosul subordonaților.
Prin cercetarea de față mi -am propus să identific relația dintre liderul unei echipe și
efectul motivării acestuia asupra subordonaților în realizarea sarcinilor la locul de muncă.
Ținând cont de situația economică și politică, cum este cea din prezent, mai ales în
România, indivizii sunt mai degrabă motivați la locul de muncă de recompensele financiare
cum ar fi salariul, diverse sporuri, prime, etc. și mai puțin de alte tipuri de recompense de
tipul recunoașterii performanțelor de către conducere, natura activităților desfășurate,
provocările oferite de munca realiza tă, stilul de conducere adoptat de lider sau alți factori.
În cadrul analizei datelor am reușit să demonstrez parțial ipotezele, întâmpinând
dificultăți la nivelul de probabilitate al relațiilor. Totuși, putem concluziona că angajații
români resimt un niv el mic de 25,71% de motivare în funcție de stilul de conducere adoptat
de lider.
În cadrul acestei organizații, liderii care au energie înaltă muncesc mult și cu
intensitate mare pentru a realiza obiectivele. Pentru a aduce îmbunătățiri, ei iau inițiative
personale, mai degrabă decât să ceară permisiunea altora.
Analizând deschiderea fiecărui lider către schimbare, în general cei cu vârstă cuprinsă
între 27 -29 de ani adoptă folosirea unor ins trumente adecvate de dezvoltare, î n proporție de
48,57% liderii își folosesc în mare măsură intelectul și într -o proporție relativ medie interesul
artistic în ceea ce privește procesul de adaptare la situații noi în care trebuie să utilizeze
tehnici noi de rezolvare a acestor cazuri.
În ceea ce privește te ndința de a avea trăiri emoționale negative cum ar fi anxietatea,
furia, depresia , a rezultat există un număr relativ redus de lideri care au tendința de a
interpreta situații obișnuite ca fiind amenințătoare și de a transforma frustrări le în dificultăți
fără scăpare.
Referitor la modul în care liderii pot face față provocărilor, la capacitatea lor de a
gandi, de a învăța, de a alege, de a lua decizii, de a se adapta la schimbări, marea majoritate a
angajaților intervievați au identificat în proporție de 51,43% prezența încrederii și a simțului
moral în caracteristicile care alcătuiesc portretul fiecărui lider.

57
Un procent de 60.00% dintre angajați descriu relația din cadrul echipei ca fiind unită,
considerând că pentru a conduce în mod eficient o echipă, liderul trebuie să stabilească o
relație bazată pe încredere și loialitate cu fiecare dintre membrii unei echipe și în niciun caz
una bazată pe teama de superiori .
Un procent de 54,29% numărul total al angajaților intervievați nu arătat că nu au nici o
reținere în a comunica liderului din echipă greșelile efectuate, condiserând că este mai benefic
ca acesta să afle informațiile negative direct de la cel care a comis greșeala și nu de la cei care
descoperă erorile survenite în executarea taskurilo r zilnice .
Motivația angajaților este mai ridicată în cazul stilului democratic, angajații fiind mai
deschiși către comunicare și prietenie, fiind îndreptați spre păstrarea echilibrului în grup.
Liderii care au adoptat un stil de conducere democratic sau autoritar au obținut un
nivel mai bun al productivității de la angajați, în timp ce liderii cu stil permisiv au obținut o
productivitate slabă.
Ca o concluzie finală a acestei lucrări, angajații sunt mai puțin motivați în executarea
sarcinilor de stil ul de conducere adoptat de lider comparativ cu alți factori motivatori cum ar
fi salariul.

58
8. Bibliografie
1. Moise Țuțurea, Dan Miricescu, Gina -Maria Moraru și Valentin Grecu. 2010.
Leadership în organizații. Sibiu: Editura Uiversității Lucian Blaga din Sibiu, pag: 21 –
33, 131 -132
2. Cameron P.Fuller. 2015. Organizational Culture – Leadership Strategies, Outcomes
and Effectiveness.
3. John Kotter. 2009. Forța Schimbării, București: Editura Publica
4. Jeffrey A. Kottler,Matt Englar – Carlson. 2009. Learn ing Group Leadership. Editura
SAGE
5. Virginia Băleanu, Sabina Irimie. 2007. Comportament Organizațional și Leadership în
Formarea Managerială.Editura Agir,
6. Mihai Adrian Zisu, Marius Constantin Ralea. 2011. Leadership Comunitar. Editura
Uiversității Lucian B laga din Sibiu:
7. Mielu Zlate. 2004. Leadership și Management. București. Editura Polirom: pag:103 –
106 stilul de conducere
8. John H. Zenger,Joseph Folkman. 2007. The handbook for Leaders, McGraw -Hill
Education; Volume I:
9. Nicolescu O., Verboncu I.. 2007. Mana gementul Organizației. București. Editura
Economică:
10. Năstase M. 2007. Lideri, leadership și organizația bazată pe cunoștințe. București,
Editura ASE: pag:33 -38
11. Călin Hințea, Tudor Țiclău, Jenei Gyorgy 2010. Revista Transilvană de Științe
Administrative Management și Leadership în Sectorul Public. O Analiză Comparativă
a conceptelor. Cluj Napoca.
12. Mintzberg H. 1973. The nature of Managerial work. Universitatea din Michigan,
pag.32
13. Alexiu, Petrescu și Pop. 2004. Management Educațional. vol.II. Iași, Editura
CDRMO,
14. Mielu Zlate. 2004. Tratat de psihologie organizațional -managerială. vol. I. Iași.
Editura Polirom
15. Moraru Gina Maria. 2003. Managerul și colectivul. Sibiu.Editura Universității Lucian
Blaga
16. https://www.mindtools.com/pages/article/newLDR_41.htm accesat la data de
19.06.2017

59
17. http://www.investopedia.com/terms/m/michigan -leadership -studies.asp accesat la data
de 18.05.2017
18. https://hbr.org/2013/12/the -focused -leader accesat la data de 19.05.2017
19. https://www.ted.com/playlists/140/how_leaders_inspire accesat la data de 18.06.2017
20. http://ideas.ted.com/what -it-takes -to-be-a-great -leader -a-recommended -reading -list/
accesat la data de 18.06.2017
21. https://leadershipcircle.com/assessment -tools/profile/ accesat la data de 18.06.2017
22. Chelcea, Septimiu. 2004. Metodologia cercetării sociologic e (Ed. a II -a). Metode
calitative și cantitative. Bucuresti: Editura Economică, p. 212
23. Morândău, Dorel. 2002. Metodologia cercetării sociale. Sibiu.Editura Universității
,,Lucian Blaga”
24. Sage Journal Reimagining organisational change leadership
25. Alberta Government 2015, Climate Leadership, Sixth Edition. New York.
26. Heather Lyne de Ver.2009. Background Paper. Comceptions of Leadership.Volume 4
27. Human Relations.1994. A definition and Illustration of Democratic Leader.Volume 47
28. Professor, Stephen M. Ross Schoo l of Business..2009. What is Leadership, Editure:
University of Michigan
29. Gary Zukl.2012. Leadership in Organization. New York, Editure Global Edition.
Seventh Edition
30. Global Journal of Management and Business Studies. 2013. Leadership Management:
Principle s, Models and Theories. Volume III
31. Ronald A.Heifetz, Donald L. Laurie.2005. The Work of Leadership
32. David Horth, Center for Creative Leadership, Dan Buchner.2014. Innovation
Leadership
33. Roffeypark.2009. Leadership. A guide to developing enlightened leadersh ip.26
lessons from A to Z.
34. Bolden, Gosling J., Marturano and Dennison P.2003. A review of leadership theory
and competency frameworks. United Kingdom. University of Exeter
35. Frederick P. Morgeson and D. Scott DeRue.2010. Leadership in teams: A functional
approach to understanding Leadership structures and Processes. Journal of
Management, Volume 36

60
Universitatea Lucian Blaga din Sibiu
Facultatea de Științe Socio – Umane
Departamentul de Jurnalism, Relații Publice, Sociologie și Psihologie

Anexa 1. Ches tionar

Realizăm o cercetare sociologică despre impactul liderilor asupra motivării angajaților
în executarea sarcinilor. Vă rugăm să ne răspundeți la următoarele întrebări:

1. Dintre factorii motivatori enumera ți mai jos, alegeti ceea ce va motivează cel mai
mult pe dumneavoastră la locul de muncă:
a) Natura activităților desfașurate
b) Provocările oferite de munca realizată
c) Recunoașterea performanțelor și a contribuției la dezvoltarea organizației
d) Salariul
e) Stilul de conducere adoptat de lider
f) Alți factori? Care ………………………………………………………

2. Descrieți relația dintre dumneavoastră în calitate de angajat și liderul care vă
coordonează activitatea, raspunzând la fiecare item referitor la comportamentul pe
care îl aveți ca susținăto r (angajat) utilizând următoarea scală:
1. În foarte mică masură
2. În mica masură
3. Nici în mică nici în mare masură
4. În mare masură
5. În foarte mare masură

 Adopt inițiative de a face mai mult decât sarcinile normale de lucru, fără să mi se solicite
acest lucru.
 Cer și încurajez liderul să -mi dea un feedback cinstit.
 Încerc să -mi clarific rolul meu în cadrul organizației, pentru a -mi clarifica exact
standardele de performanță pe care le asteaptă liderul de la mine.
 Îmi arăt aprecierea mea liderului, mulțumindu -i atunci când face ceva în interesul meu.

61
 Îl informez corect pe lider, nu ascund informațiile negative.

3. Acordând note de la 1 la 5 itemilor enumerați mai jos, descrieți climatul de
creativitate din organizația dumneavoastră:
1.În foarte mică masură
2.În mica masură
3.Nici în mică nici în mare masură
4.În mare masură
5.În foarte mare masură
 Organizația adoptă un echilibru corect între stimulentele de natură intrinsecă și extrinsecă
cu scopul de a stimula creativitatea angajaților.
 Angajații nu sunt restricționați de reguli, proceduri și multe aprobări atunci când ei
dezvoltă idei noi.
 Cultura organizației permite aprecierea și valorificarea intrărilor venite de la membrii ei.
 Sarcinile aferente postului se potrivesc cu abilitățile, interesele și experiența angajaților.
 În comparație cu alte organizații, mediul de muncă a fost proiectat cu atenție pentru a
încuraja creativitatea.

4. Identificați trăsaturile care corespund cel mai bine liderului dumneavoastră,
completând tabelul de mai jos:

Trăsături Există Nu există
Curaj
Capacitate a deosebită pentru asumarea
riscurilor în proiectarea și aplicarea unor
soluții cu grad mare de noutate.
Competența
Nu se referă strict la rezolvarea unor situații
dificile, ci la modul în care liderul reușește
să-și capaciteze echipa în dezvoltarea unor
soluții de succes.
Creativitatea
Liderul își incurajează subordonații să aibă o
atitudine deschisă, să accepte schimbarea și
să dezvolte modalități noi de rezolvare a unor
probleme diferite.
Capacitatea de comunicare
Se referă la modul în care liderul transmite
informații celorlalte persoane cu care el
colaborează.
Suportivitatea
Liderii sunt preocupați de concretizarea
viziunii pe care o au și care este trasnspusă
sub forma unor obiectiv e clar definite pentru

62
fiecare echipă și persoană.
Onestitatea
Se referă la corectitudinea, cinstea modului
de conducere al unui lider.
Spiritul de echipă
Liderii moderni reușesc să integreze personal
cu diferite pregătiri în echipe solide, capabil
de performanțe ridicate.
Deschiderea către învățare
Liderii îi încurajează pe subordonați să se
dezvolte profesional și personal.

5. Cum ai descrie atmosfera dintre liderul echipei tale și ceilalți membri ?
a) armonioasă
b) solidară(unită)
c) Altfel. Cum ?………………………………

6. Gândindu -te la personalitatea liderului din echipa ta, în ce măsură ai putea aprecia
la acesta modul în care îi place să discute, să se facă auzit și să atragă atenția asupra
lor în funcție de următoarele aspecte ?

În foarte
mică
măsură În mică
măsură Nici în mică, nici
în mare măsură În mare
măsură În foarte
mare
măsură
a)afectivitate 1 2 3 4 5
b)sociabilitate 1 2 3 4 5
c) aservitivitate 1 2 3 4 5
d)nivel de activism 1 2 3 4 5
e)căutare de senzații 1 2 3 4 5
f) emoții pozitive 1 2 3 4 5

7. Gândindu -te la personalitatea liderului din echipa ta, în ce măsură ai putea aprecia
la acesta cooperarea și armonia socială în funcție de următoarele criterii ?

În foarte
mică
măsură În mică
măsură Nici în mică, nici
în mare măsură În mare
măsură În foarte
mare
măsură
a) încredere 1 2 3 4 5

63
b) simț moral 1 2 3 4 5
c) altruism 1 2 3 4 5
d) cooperare 1 2 3 4 5
e) modestie 1 2 3 4 5
f) compasiune 1 2 3 4 5

8. În ceea ce privește tendința de a avea trăiri emoționale negative cum ar fi anxietatea,
furia, depresia, în ce măsură puteți să apreciați nivelul acestora la liderul
dumneavoastră ?
În foarte
mică
măsură În mică
măsură Nici în mică, nici
în mare măsură În mare
măsură În foarte
mare
măsură
a) anxietate 1 2 3 4 5
b) furie 1 2 3 4 5
c) depresie 1 2 3 4 5
d) timiditate 1 2 3 4 5
e) nestăpânire 1 2 3 4 5
f) vulnerabilitate 1 2 3 4 5

9. În ceea ce privește modul în care liderul echipei controlează, reglează și
direcționează impulsurile, încercând să evite situațiile riscante, acordați o notă de la
1 la 5 următoarelor aspecte:

În foarte
mică
măsură În mică
măsură Nici în mică, nici
în mare măsură În mare
măsură În foarte
mare
măsură
a)sentimentul
eficienței personale 1 2 3 4 5
b)ordine -planificare 1 2 3 4 5
c) rigiditate morală 1 2 3 4 5
d)nevoiade realizare 1 2 3 4 5
e) disciplină 1 2 3 4 5
f) prudență 1 2 3 4 5

64

10. În contextul rezolvării unei situații noi, liderul echipei dumneavoastră preferă să
utilizeze tehnici cu care este familiarizat în locul noutății și este conservator și
rezistent la schimbare ?
În foarte
mică
măsură În mică
măsură Nici în mică, nici
în mare măsură În mare
măsură În foarte
mare
măsură
a) imaginație 1 2 3 4 5
b) interes artistic 1 2 3 4 5
c) emoționalitate 1 2 3 4 5
d) spirit aventurier 1 2 3 4 5
e) intelect 1 2 3 4 5
f) liberalism 1 2 3 4 5

11. În ceea ce privește însușirea de a fi dominant, caracter puternic ce poate cuceri usor
celelalte caractere mai slabe cât de des identificați această trăsătură la liderul
dumneavoastră ?
a) În foarte mică masură
b) În mica masură
c) Nici în mică nici în mare masură
d) În mare masură
e) În foarte mare masură
12. Liderii care au e nergie înaltă muncesc mult și cu intensitate mare pentru a realiza
obiectivele propuse. Cât de des se întâmplă acest lucru în echipa dumneavoastră ?
a) Niciodată
b) Foarte rar
c) Rar
d) Des
e) Foarte des
f) Întotdeauna
13. Considerați că lideul dumneavoastră reușește să obțină loialitatea susținătorilor,
îndeplinind astfel cu succes procesul de integritate în cadrul echipei ?
a) Niciodată
b) Uneori
c) Întotdeauna

65
14. Considerați că liderul dumneavoastră dă suficientă dovadă de înțelegere, câștigând
respectul și loialitatea subordonaților ?
a) Da b) Nu
15. În opinia dumneavoastră, liderul echipei reușește să își controlează propriile emoții,
având o atitudine pozitivă în raport cu ceilalți ?
a) Foarte rar
b) Rar
c) Uneori
d) Frecvent
e) Foarte frecvent
16. Cum apreciați existența abilităților cognitive de gândire pentru a rezolva probleme
și a lua decizii ale liderului din echipa dumneavoastră ?
a) În foarte mică masură
b) În mica masură
c) Nici în mică nici în mare masură
d) În mare masură
e) În foarte mare masură
17. În ceea ce privește poziția de control, liderii își asumă responsabilitatea pentru
comportamentul și performanțele lor dar și pentru performanța unității
organizaționale pe care o conduc ?
a) Niciodată
b) Uneori
c) Întotdeauna
18. Gândindu -te la eficiența liderului din echipa ta, care considerați că este nivelul
actual abilității acestuia de adaptare la diferite situații ?
a) Nivel scăzut
b) Nivel mediu
c) Nivel înalt
19. Pe o scară de la 1 la 5, unde 1 înseamnă Foarte rar și 5 Foarte frecvent, apreciați
modul în care liderul întelege problemele individuale ale membrilor unui grup și
modul în care comunică cu aceștia pentru a -i influența:
a) Foarte rar
b) Rar
c) Uneori
d) Frecvent

66
e) Foarte frecvent
20. Bifați maxim patru acțiuni din cele enumerate mai jos identif icate in stilul de
conducere al liderului:
a) tinde să centralizeze autoritatea
b) dictează metodele de lucru
c) ia în mod unilateral deciziile, limitând participarea angajaților
d) tinde să implice angajații în luarea deciziilor
e) deleagă autoritatea
f) încurajează participarea
g) utilizează feedback -ul în folosul subordonaților
h) asigură mijloacele de desfășurare a muncii și răspunde la întrebări;
i) dă subordonaților o libertate absolută în ceea ce privește modul de lucru.
21. Considerați că liderul din echipa dumneavoastră are suficiente abilitați pentru a vă
motiva la locul de muncă ? Descrieți în câteva cuvinte tacticile abordate de lider în
desfășurarea sarcinilor.
………………………………………………………………………………………………. …………………………………..
…………………………………………………………………………………………………………….. …………………….
……………………………………………………….. ………………………………………………………………………….
…
22. Vârsta dumneavoastră în ani împliniți este: …………….. ani
23. Sex: a) masculin b) feminin
24. Nivelul studiilor/Specializarea:………………………………………………………..

Vă mulțumesc !
Data: ……………………. Operator:
Olga Gune

67