Leadership In Administratia Public

CUPRINS

INTRODUCERE……………………………………………2

CAP.I Liderul,exponent al conducerii strategice……………5

I.1. Evoluția ideii de lider…………………………..6

I.2. Componentele noțiunii de lider…………………8

I.3. Tipuri de lideri………………………………….9

I.4. Rolurile, formularea și alegerea liderului……..15

I.5. Caracteristicile unui lider…………………….23

I.6. A fost sau nu Nicolae Ceaușescu un lider?……..27

CAP.II Leadership…………………………………………….31

II.1. Evoluția conceptului de conducere………….31

II.2. Leadership versus manager………………….35

II.3. Forme ale leadership-ului……………………37

II.4. Dificultățile din procesul conducerii…………44

CAP.III Leadership în administrația public…………………47

III.1. Managementul și leadership în administrația public………47

III.2. Leadership-ul și gândirea în administrația public…………56

III.3. Provocări prezente și viitoare la adresa leadership-ului în administrația public………………………………………………………59

CAP. IV. Studiu de caz…………………………………………………..65

CONCLUZII……………………………………………………………..73

BIBLIOGRAFIE………………………………………………………..76

INTRODUCERE

“Leadership-ul presupune arta de a lucra cu oamenii. A ști să conduci nu înseamnă a ști să domini, ci a ști sa convingi oamenii să muncească pentru un scop comun”.

Această lucrare reprezintă rodul unei activități statornice de documentare și cercetare asupra problemelor create de activitățile instituțiilor și organizațiilor care funcționează în domeniul public, activități, ce se pare că sunt într-o reală interdependență cu responsabilitatea conducerii acestor organizații sau instituții. Motivația esențială a alegerii acestei teme decurge din convingerea asupra necesității cunoașterii stilului de leadership practicat la nivelul administrației publice. Perspectiva teoretică care ghidează întregul demers este determinată de conceptul de evoluție al acestui „proces de conducere”. În opinia lui Traian Herseni, există conducători care, deși sunt valoroși, din punct de vedere profesional, ei ajung să fie respinși de subordonați pentru ca au un stil de conducere greșit, sau ineficient. Astfel, stilul de conducere practicat este un element important a oricărei strategii eficiente de conducere.Stilul în care o organizație este condusă poate produce efecte prezente, dar poate aduce și repercursiuni viitoare. În acest sens s-a exprimat al XVI-lea Congres Internațional pentru Organizarea Științifică ținut începând cu data de 23 octombrie 1972 în Republica Federativă Germania, având ca temă „Obligațiile managementului față de ziua de mâine”.Concluziile acestei întruniri au constat în convingerea potrivit căreia, conducerea și conducătorii au o semnificație deosebită nu doar pentru prezent, ci și pentru viitor.

Istoria leadership-ului înseamnă, pe de o parte, o creștere a complexității activității conducătorului, proporțional cu creșterea complexității organizațiilor din sectorul public și cel privat, iar pe de altă parte, o profundă înțelegere a specificului activității numită generic „de conducere” și a caracterului ei evolutiv. În trecut, luând ca exemplu stilul de conducere promovat de Taylor, acesta se reducea la diviziunea cât mai accentuată a muncii, la „optima”organizare a procesului de producție și la „dreapta „ retribuire a muncii, lucru care însemna practic, administrarea procesului de producție . Pe parcurs, optimizarea producției a început să se lovească de factorul „relații umane”, din acest moment conștientizându-se că managementul trebuie să se ocupe și de alte probleme, în afara producției, cum ar fi, oamenii care asigură producția. Astfel înțeles, managementul a început să stabilească clar ce trebuie să facă un conducător, dar mai ales, ce comportament trebuie să aibă . Termenul de leadership era folosit în teoriile sociologice ale grupurilor mici, în special pentru definirea conducerii informale. Abia după anii 80-90 și în special în ultimul deceniu s-a pus accentul pe calitatea de conducător, iar definirea procesului de conducere a trecut de la noțiunea de management la cea de leadership.

Lucrarea este structurată pe trei capitole. Cadrul conceptual al leadership-ului ca și exponent al conducerii strategice, precum și evoluția ideii de lider se regăsesc prezentate în capitolul I.

În capitolul II sunt analizate pe rând evoluția conceptului de conducere, diferența dintre management și leadership, forme ale leadership-ului, precum și dificultățile care pot apărea în procesul de conducere. În capitolul III m-au preocupat aspecte legate de leadership în administrația publică. Concluziile de la sfârșitul lucrării constituie concretizarea întregului „mesaj”pe care am vrut sa îl transmit pe parcursul elaborării prezentei teme.

CAPITOLUL I

LIDERUL – EXPONENT AL CONDUCERII STRATEGICE

Termenului de leadership i se pot atribui mai multe înțelesuri. Din explicațiile oferite de dicționarul explicativ al limbii române, acestui termen i se acordă înțelesul de conducere sau de funcție de conducere. Alte definiții pun accentul pe capacitatea liderului de a îi determina pe oameni să facă ceva în scopul îndeplinirii unui obiectiv sau al unui scop comun. O altă abordare în definirea leadership-ului pune accent pe relațiile interumane care se stabilesc în cadrul acestuia. Alte definiții pun accentul pe conducere ca proces. De exemplu, Elliot și Stephen definesc leadership-ul ca fiind “procesul prin care o persoană stabilește un scop sau o direcție pentru una sau mai multe persoane și îi determină sa acționeze împreună cu competență și deplină dedicare în vederea realizarii lor.” Există definiții care se referă la perspectiva situațională sau la contextul în care se desfasoară actul conducerii.

În acest sens, prin leadership înțelegem procesul prin care o persoană, liderul, influențează un grup pentru ca acesta să își îndrepte eforturile spre atingerea unor obiective într-o situație dată. Leadership-ul reprezintă un atribut cerut de organizații conducătorilor lor. Liderii au încredere în propriile forțe și generează încredere celorlalți. În preajma adevăraților lideri, angajații se simt mai competenți și reușesc să devină eficienți în muncă. Leadership-ul se află într-o relație directă cu capacitatea de a influnența comportamentul oamenilor.

I.1.Evolutia ideii de lider

Termenul de leader a fost pentru prima dată utilizat în secolul al XIV-lea, conform The Oxford English Dictionary.

Termenul de leadership apare mult mai târziu, în jurul anului 1700, acesta fiind considerat momentul de debut al analizei moderne asupra noțiunii.

Actul de conducere în sine cunoaște o istorie mult mai îndepărtată, lucru datorat existenței, pentru fiecare eră, a unor personalități excepționale, care au marcat-o. Machiavelli, cel care a pus bazele științelor politice moderne, este primul care a sesizat, în lucarea Principele, dificultatea, riscul și incertitudinea succesului unui demers al liderului, atunci când își asumă sarcina reclădirii lucrărilor într-o nouă ordine (Bass,1990). Ultimele decenii au fost marcate de cercetarea modelului de leadership deviant, datorita percepțiilor distructive datorate unor personalități ca Hitler, Stalin, Mussolini.

Ideea de lider de-a lungul istoriei a apărut în trei ipostaze: ca practică, artă și știință.

Privită ca practică, ideea de lider este transpusă în cea mai simplă formă de concepere a conducerii, ea fiind legată de formele incipiente ale organizației muncii. La început liderul era privit ca o persoana care avea sarcina de a administra bunurile încredințate. Libertatea lui era extrem de limitată, conducerea reducându-se la o simplă acțiune practică. Distingându-se printr-o dimensiune empirică, el nu era nici creator, nici novator. Se deduce faptul că la începutul apariției ideii de lider, această funcție implica conformarea la regulă, caracterizându-se printr-o acțiune stereotipă, automatizată, în vederea realizării unor scopuri. Din prisma ideii de lider ca artă, F. Bacon afirma că termenul de artă în acest context nu trebuie luat în sensul propriu al cuvântului. În acest sens, arta reprezintă ansamblul de procedee ce permite realizarea unui scop. Abordarea ideii de lider din această latură s-a datorat modificării concepției umane și a evoluției societății. Oamenii au realizat că simpla conformare la regulă devenise insuficientă, motiv pentru care au început să caute noi procedee și modalități de acțiune. Această nouă mentalitate a dus la transformarea conducerii dintr-o simplă practică, în artă. Și, ca în orice artă, competența începe să joace un rol de prim rang. Interpretarea conducerii ca artă avea o mare semnificație în plan individual. Ea putea explica succesul unui conducator, pus pe seama abilităților personale. Inconvenientul consta în faptul că această formă de conducere nu furniza destule argumente pentru a explica realizările sau eșecurile liderului în plan mai larg, social, mai ales în contextul diversificării și complicării situațiilor în care era nevoit să își desfășoare activitatea.

Astfel, s-a prefigurat ipostaza conducerii ca știință. Aceasta era expresia nevoii de coordonare a activităților de muncă ce, la un moment dat încep sa fie dirijate, în unele cazuri, chiar excesiv. De asemenea, este o expresie a ansamblurilor și grupărilor din ce în ce mai mari de oameni. Acțiunile practice, individuale trebuiau prezentate într-o manieră sistematică. Astfel s-a trecut treptat din era empiricului în cea a normativului. Arta a dat naștere unei științe care și-a creat un fundament teoretic cu rol în a confirma sau infirma acțiunile practice și chiar de a propune unele noi. Desprindem concluzia că ipostaza conducerii ca știință presupune o reflecție teoretică, un apel la metode specifice de cercetare, efort pentru formularea legalităților de manifestare a fenomenelor specifice acestui domeniu.

În opinia autorului lucrării “Leadership și Management”, Mielu Zlate, cele trei ipostaze ale ideii de lider se suprapun reciproc. “O practică empirică, neghidată de teorie, ar fi la fel de ineficientă ca o teorie care nu poate prinde viață. La fel, arta conducerii în sine, neînsoțită de practică și știință, ar fi la fel de ștearsă ca o practică sau o știință neinspirate și neabilitate. Se pare că echilibrul sau armonia celor trei ipostaze ale conducerii ar fi cheia succesului”.

I.2.Componentele noțiunii de lider

Liderul este un individ care stabilește sensul și direcția unui grup, care obține atașamentul grupului și apoi reușește să motiveze grupul pentru a atinge rezultatele dorite

Din definiția dată se pot desprinde elementele componente ale noțiunii de lider. Astfel, elementul principal este persoana care conduce. Al doilea element, la fel de important, este grupul. Nu se poate vorbi de lider și de funcția de a conduce în lipsa unui grup de adepți. Un lider fără grup de adepți este un “nebun singuratic”. Un alt element care intră în noțiunea de lider este scopul; liderul, în procesul său de conducere urmărește un scop, care trebuie să devină comun, al grupului și trebuie atins după o anumită perioadă d timp.

Profilul liderului este o geometrie adaptată unei performanțe colective. Liderul înseamnă mai mult decât propria sa persoană; el este o necesitate a grupului, o structură de comunicare supradimensională prin sarcina pe care o societate i-o atribuie. Performanța grupului devine rațiunea liderului de a fi. În literatura de specialitate s-a admis că noțiunii de lider îi sunt sinonime următoarele atribute: integritatea- care reprezintă cea mai importantă condiție pe care trebuie să o îndeplinească un lider, maturitatea, corectitudinea, să fie bun orator dar în același timp un bun ascultător, asumarea responsabilității.Liderul trebuie să fie autoritar. Autoritatea reprezintă o trăsătură esențială a unui lider. Autoritatea profesională are rolul de a da valoare deciziilor adoptate de lider, cu efecte pozitive element, la fel de important, este grupul. Nu se poate vorbi de lider și de funcția de a conduce în lipsa unui grup de adepți. Un lider fără grup de adepți este un “nebun singuratic”. Un alt element care intră în noțiunea de lider este scopul; liderul, în procesul său de conducere urmărește un scop, care trebuie să devină comun, al grupului și trebuie atins după o anumită perioadă d timp.

Profilul liderului este o geometrie adaptată unei performanțe colective. Liderul înseamnă mai mult decât propria sa persoană; el este o necesitate a grupului, o structură de comunicare supradimensională prin sarcina pe care o societate i-o atribuie. Performanța grupului devine rațiunea liderului de a fi. În literatura de specialitate s-a admis că noțiunii de lider îi sunt sinonime următoarele atribute: integritatea- care reprezintă cea mai importantă condiție pe care trebuie să o îndeplinească un lider, maturitatea, corectitudinea, să fie bun orator dar în același timp un bun ascultător, asumarea responsabilității.Liderul trebuie să fie autoritar. Autoritatea reprezintă o trăsătură esențială a unui lider. Autoritatea profesională are rolul de a da valoare deciziilor adoptate de lider, cu efecte pozitive asupra executanților, asigurând o cooperare benefică între subordonați. Autoritatea funcțională este atribuită persoanelor specializate într-un anumit domeniu care vizează metodologii și proceduri de lucru pentru alte sectoare de activitate. În componența noțiunii de lider se consideră că intră și grupele de responsabilități ale acestuia, acestea fiind: responsabilitatea profesională, care îl obligă pe lider să facă uz de întregul bagaj de cunoștiințe și experiență acumulată pentru realizarea atribuțiilor sale, responsabilitatea juridică, care obligă orice lider să respecte legea și conținutul oricărui act normativ care reglementează activitatea organizației, responsabilitatea morală, care impune oricărui lider un comportament demn în cadrul organizației, în societate și în familie.

I.3 Tipuri de lideri

Cunoașterea tipologiei liderului a presupus o activitate premergatoare de identificare a modelelor și a stilurilor de conducere . S-a considerat că din fiecare stil de a conduce se poate desprinde un “portret” al liderului. Pe acest considerent au fost adoptate mai multe teorii ale conducerii, aparținând mai multor adepți. Cei mai mulți autori, ca Gordon, Mullins, Smither, grupează teoriile conducerii după criteriul tematic, astfel prefigurându-se: teorii în care conducerea este o trasătură posedată de lider, care este eficace în toate grupurile, teorii în care conducerea apare ca un comportament observabil al liderului, tot independent de particularitățile situației. Mai târziu s-a conturat criteriul istoric de grupare a teoriilor conducerii, în teoriile personologice, teorii comportamentiste și ale stilului, teoriile contongenței, teoriile “noilor conduceri”.

Teoriile personologice postulează idei ca cea” liderii se nasc și nu devin”. De-a lungul timpului teoriile personologice au căpătat diferite infățișări dintre care cele mai importante au fost ”teoria conducerii carismatice” cunoscută și sub denumirea de” teoria eroilor sau a marilor personalități”. Primul care introduce în abordarea științifică termenul de carismatic, echivalent cu cel de har, a fost Max Weber, în anul 1920. Prin carismă, nota el,” trebuie să înțelegem o calitate extraordinară a unui om, fie presupusă, fie pretinsă” Teoria trăsăturilor consideră că succesul conducerii se datorează unor trăsături de personalitate proprii, specifice celui care conduce.

Teoriile comportamentiste au apărut după anii 50, fiind elaborate de un grup de cercetători de la Universitatea din Ohio. Această teorie pornește de la premise că în activitatea de conducere nu contează ce este și cum este liderul, ci ce face el. Teoriile elaborate de-a lungul timpului sunt mult mai numeroase decât cele schițate. Din structura lor s-a desprins definiția stilului de conducere care reprezintă modul concret de jucare a unui rol, deci, de transpunere efectivă în plan comportamental a existențelor ce derivă din statutul de conducător.

Având ca suport de studiu teoriile conducerii, cei care s-au preocupat de instituția stilului de conducere, printre care enumerăm House, Mitchhell, Rainey, au identificat urmatoarele tipuri de lideri:

a) liderul directiv, fiind cel care definește direcții și așteptări clare,

b) liderul suportiv, cel care promovează relații amicale, de susținere față de subordonați,

c) liderul orientat spre rezultate, este cel care stabilește obiective și așteptări complexe în ceea ce privește performanțele și responsabilitatea subordonaților,

d) liderul participativ, care încurajează subordonații să își exprime opinii și sugestii.

Perspectiva axată în principal pe relația liderului cu subordonații sau relaționarea cu scopurile organizației a fost completată de un tip de abordare mai largă, spre factori politici, istorici sau calitativi în clasificarea tipurilor de lideri. James Burns, în 1997 a realizat o distincție între liderii tranzacționali și liderii transformaționali. Primul tip se bazează pe o atitudine comercială în relația cu indivizii sau cu grupurile implicate. Pe baza unor schimburi și tranzacții el recompensează pe cei care îi furnizează suport și realizează obiectivele. Liderul transformațional însă, este raportat la un nivel mai elaborat. El încearcă să stimuleze indivizii sau grupurile din subordine, să își stabilească și să atingă obiective superioare, capabile să aducă satisfacții profunde, și să relaționeze activitatea organizațională pe considerente morale și etice. Acest tip de lider este întâlnit în literatură sub titulatura de “lider de success”. Liderul de succes deține, pe lângă cunoștiințe profesionale temeinice, abilitatea de a-și mobiliza subalternii prin structurarea unui cadru organizațional bazat pe competență, spirit comunitar și sentimentul utilității.

Liderul structural își cunoaște foarte bine atribuțiile, acordă o atenție deosebită nivelului de implementare și se arată mereu interesat de adaptarea unor metode funcționale.

Liderul axat pe factorul uman pornește de la ideea potrivit căreia oamenii reprezintă punctul central al organizației. Liderul de acest gen crede în potențialul resursei umane, este accesibil, comunicativ, capabil să mobilizeze.

Perspectiva politică consideră că liderul trebuie să ia în considerare realitatea politică în activitatea lor. Liderii “politici”identifică foarte clar ceea ce doresc și ceea ce pot obține, evaluează distribuția puterii și a intereselor, și se bazează în special pe negociere și persuasiune.

Tipul de lider influențează nu numai viața grupurilor ci și personalitatea membrilor care le compun. Trebuie atrasă atenția asupra faptului că efectele fiecărui tip de lider asupra activității grupului și asupra productivității membrilor nu sunt aceleași. Astfel, liderul formal este cel numit. Liderul informal apare acolo unde există lideri formali și chiar încearcă să îi ia locul.

După modalitatea de alegere vom întâlni tipul de lider numit, lider ales de grup și lider emergent. La primele tipuri putem fixa o dată a apariției lor, dar cel emergent se impune treptat din interiorul grupului.

După impactul pe care îl au asupra vieții colective umane, putem întâlni lideri consensuali, obișnuiți, care asigură îndeplinirea cuminte a scopurilor și lideri tranformatori sau carismatici.

Mai pot apărea și liderii simbol. Un lider ia forma unui simbol atunci când este înțeles, în mod special de către ceilalți membrii din grup, ca un individ dotat cu atribute ieșite din comun. Deci apare o discrepanță între activitatea și calitățile lui și imaginea pe care și-o fac despre el ceilalți membri ai grupului. Apariția unui astfel de lider este influențată de o largă gamă de factori subiectivi.

Cele mai representative și analizate tipuri de lideri sunt:

-liderul tranzacțional; acest tip de lider este canalizat in special pe motivarea subordonaților, în sensul motivării financiare, a răsplatei pecuniare. El acționează în spiritul modernismului din dorința ca autoritatea lui să fie legitimă.

-liderul transformațional; este asemanator cu cel tranzacțional prin înclinarea către motivație a subordinaților, numai că acest tip de lider este interesat doar de latuta morală prin invocarea de argumente spiritual-morale sau cu auto-motivații venite din interior. El nu abordează stilul recompensei financiare a performanței, ci pe cel al recompensei morale, a recunoașterii meritelor. Liderul transformațional modelează colectivul pe care îl conduce în scopul ajungerii la idealuri comune, dar de care toți să fie convinși. Din păcate, acest stil de lider induce de multe ori în mentalitatea organizațională convingerea în imposibil.

-liderul de schimbare; acest tip este canalizat către schimbarea performanțelor organizației. El este un adevărat agent al schimbării pentru că știe să conducă acest proces al schimbării, având competențe de diagnosticare a necesității schimbării, este abil în culegerea de date, are spirit analitic și insprație în corelarea informațiilor.El identifică iminența schimbării și analizează forțele propice schimbării și pe cele care se opun acesteia.Liderul de schimbare este adeptul dialogului, al comunicării, de luare a deciziilor în comun. Este transparent în atitudine.

-liderul charismatic; un lider este caracterizat astfel atunci când este “surprins”în atitudinea sa ca un inovator, creator. Este deosebit de celelalte tipuri de lideri, care sunt din categoria liderilor de menținere. Charisma este o calitate specială, pozitivă a liderului, datorită căreia mulți oameni sunt doritori a fi conduși de o persoană având o astfel de atitudine. Liderul charismatic îi inspiră pe subordonați, are o viziune cu privire la modul de organizare care dă sens, atrage, motivează, mobilizează. Stapânește arta comunicării, care este întotdeauna încărcată emoțional.Are capacitatea de a inspira încredere grupului, ai cărui membrii sunt convinși pe deplin de integritatea lui. Liderul charismatic are o structură dinamică, orientată spre acțiune, evidențiindu-se ca model pentru membrii grupului condus. Spre deosebire de celelalte tipuri de lideri, acesta idealizează riscul, abordând strategii neconvenționale, neconformiste.

În pofida faptului că multe dintre clasificările elaborate de-a lungul istoriei nu mai sunt de uzanță, ele constituie totuși un fundament științific în structurarea calităților pe care trebuie să le întrunească liderul zilelor noastre. În cadrul unei societăți aflate în permanentă schimbare, trebuie acordată o atenție deosebită leadership-ului deoarece nevoia tot mai mare ca oamenii să se comporte într-o manieră globală și locală cere ca liderii să fie mai atenți la coerența politică și socială. Schimbul de putere între cetățeni și Guvern a crescut importanța leadership-ului în serviciul public și a făcut sarcina liderilor mai dificilă. Atracția muncii către sectorul privat defavorizează activitatea din cadrul serviciului public, motiv pentru care a devenit tot mai acută nevoia de asigurare a liderilor de calitate. Într-o economie bazată pe cunoștințe, Guvernul trebuie să mărească baza informațională a activităților. Acest lucru determină formarea unui model nou de lider, care sa-i inspire pe ceilalți, să creeze informația și să o împartă. Mediul nostru extern se află într-un proces de schimbare galopantă care obligă organizațiile din sectorul public să se adapteze rapid. Într-o atare situație leadership-ul este foarte solicitat, nu doar la nivel superior, nivel la care liderul trebuie să dea dovadă de gândire strategică, ci și la nivel mediu, unde întâlnim leadership-ul de echipă și chiar la nivel inferior, angajații aflați la acest nivel având nevoie de leadership tehnic, care pune accent pe aptitudini profesionale și tehnice.

I.4. Rolurile, formularea și alegerea liderului

Liderul în cadrul grupului poate juca urmatoarele roluri: rol executiv, de coordonator principal al activităților, rol de stabilire a strategiei de dezvoltare a grupului, scopuri, politici, rol de expert- în acest rol liderul reprezintă o sursă de informații și este un adevarat formator de abilități, rol de supraveghetor al relațiilor din interiorul grupului, de furnizor al pedepselor și recompenselor (atribuirea de sarcini, promovarea), de arbitru și mediator,de exemplu sau model, idol, servind ca model comportamental, rol de ideologic, reprezentând sursă a credințelor și a valorilor, rol de “țap ispășitor”- în această postură liderul fiind folosit de grup ca țintă pentru ventilarea frustrărilor și dezamăgirilor.

În momentul în care se face o selecție a unui lider trebuie avute în vedere cerințele grupului, funcțiile cu care grupul intenționează să îl investească pe lider.

Ca o concluzie a celor relatate, putem afirma astfel: calitatea de lider nu este un atribut independent de grupurile sociale în care un individ oarecare poate fi modelat. Ea presupune nu numai respectarea unor regului de comportament valabile oriunde și oricând, ci și repsectarea unor reguli dependente de situația grupurilor concrete.

Calitățile pe care trebuie sa le aibă un lider al grupului mic nu sunt înnăscute, ci formate și învățate de către individ în cursul vieții sale și a activității desfășurate în grupurile din care a facut parte, sub influența permanentă a mediului social.

Leadershipul este o funcție a managementului. Un manager tipic de la începutul secolului XX se manifesta ca lider formal prin impunerea în fața angajaților, prin amenințări și intimidări. La jumatatea secolului, deja stilul de leadership se mai schimbase. Astfel, managerul se concentra mai degrabă pe susținerea dezvoltării subalternilor, pentru a-și crea o bază de influență. Un lider nu doar împărtășește valorile organizației, dar și inspiră subalternii pentru ca aceștia să își construiască aceeași viziune. Un stil de leadership adaptat nevoilor curente ale unei organizații presupune capacitatea de a atrage atenția cu privire la anumite schimbări, fără a fi în centrul atenției. Leadership-ul necesită a se știi cum să fie creată pasiune pentru un aspect al jobului, prin învățarea continuă din propriile greșeli sau din stilul unor persoane de succes. Un lider va fi cu atât mai bun cu cât va face mai des schimb de informații. Leadership-ul modern depășește viziunea unei autorități date de ierarhia în organizație și pășește către flexibilitatea în raporturile cu subalternii și consultarea cu aceștia. Leadershipul este un subiect de actualitate, atât prin atractivitatea lui cât și prin impactul major pe care îl are în viața organizațională. Indiferent de principiile pe care le promovează, scopul ultim al teoriilor și modelelor ce explică fenomenul leadershipului sunt performanța și succesul din organizație. Leadershipul este un instrument de optimizare pentru orice bussines în masura în care este utilizat în forma lui autentică. Leadershipul tranzacțional și cel transformațional aduc în prim plan unele dintre cele mai importante elemente ce stau la baza fenomenului psihologic pe care îl presupune leadershipul. Din această perspectivă, prin relaționarea leadershipul-ului tranzacțional cu teoria lui Skinner, referitoare la condiționarea operantă, conform căreia comportamentul poate fi format pe baza consecințelor așteptate ale acestuia, se pot obține acele comportamente despre care se preconizează că vor aduce beneficii-și atunci vor fi repetate- sau că vor avea repercusiuni negative-și atunci vor fi evitate. Pe același principiu funcționează și leadershipul tranzacțional – liderii oferă anumite compensații și beneficii membrilor echipei sub forma unei tranzacții, așteptând în shimb un comportament organizațional dezirabil. Leadership-ul transformațional poate fi corelat cu nevoile de autorealizare descrise de Maslow sau cele de dezvoltare de Alderfer, nevoi aflate în vîrful piramidei motivaționale. Satisfacerea acestor nevoi în mediul organizațional va conduce la o implicare superioară și pe termen lung a angajaților. Astfel, sursa de energie disponibilă la nivelul psihicului uman este canalizată în direcția dorită de către companie, prin atingerea unor obiective duble, cele organizaționale și cele personale. James Burns cataloga liderii tranzacționali drept obișnuiți, iar liderii transformaționali drept extraordinari.

Pentru a înțelege principiile de bază ale leadership-ului putem analiza viața de zi cu zi a fiecăruia dintre noi. Relațiile dintre oameni au la bază de cele mai multe ori beneficii reciproce, sub foma unui schimb – fiecare primește ceea ce își dorește. În momentul în care nu mai este respectat principiul echilibrului în satisfacerea intereselor, relația este periclitată. Pe de altă parte, pe masură ce relația satisface nevoi cu o importanță sporită pentru părți, ea devine mai puternică. Cu toate acestea, există situații în care relațiile pot fi construite fără o bază reciprocă, fără a se aștepta ceva în schimb, într-o manieră dedicată și necondiționată. Cel mai bun exemplu pentru acest caz sunt relațiile dintre părinți și copii.

În acest context, putem să intitulăm prima categorie drept relații tranzacționale, iar cea de-a doua categorie relații transformaționale, bazate pe aprecierea celuilalt, pe motivația intrinsecă de a genera evoluție și transformare pentru cei din jur. Diferențele dintre leadership-ul tranzacțional și cel transformațional sunt importante în înțelegerea conceptului global de leadership și operaționalizarea lui. Ambele prezintă anumite riscuri și puncte sensibile de care trebuie să se țină cont. Leadership-ul tranzacțional va conferi o recunoaștere mai rapidă a autorității și poate fi punctul de plecare pentru o companie ce nu a mai implementat sisteme de leadership. El trebuie dublat într-o manieră progresivă de leadership-ul transformațional, în momentul în care oamenii sunt pregătiți pentru un astfel de sistem. Doar o politică echilibrată și personalizată de leadership va asigura performanța și progresul în mediul organizațional. Sunt șefi care inspiră mai mult furie și frustrare decât idei, productivitate. Sunt considerați personalități puternice, au vocație de lider, și totuși nu reușesc să formeze un grup, o echipă. Iar de cealaltă parte sunt angajații, care petrec ore întregi disecând comportamentul șefului și fantazând asupra perspectivelor pe care ei le-ar avea într-un alt mediu sau chiar în locul șefului. Atât la lideri, cât și la angajați este o problemă de comportament, de atitudine. Vestea bună este că e mult mai ușor să schimbi comportamentul unui om decât personalitatea lui. Altfel spus, să schimbi ceea ce face decât ceea ce este. În aceste condiții, scopul unei organizații este de a dezvolta, de a stimula comportamente adaptate, și nu de a selecta oameni cu un anumit tip de personalitate. E important să fie creat un stil de lucru, o atmosferă, iar nou-veniții să se poată adapta, să-și însușească mult-dorita „cultură organizațională”. Iar scopul celor ce se ocupă de selecția și formarea personalului pentru acea organizație este de a găsi oameni capabili să se adapteze ușor, să accepte schimbările și să poată lucra în echipă.

Într-o organizație, managerul e privit ca și un părinte. Știut fiind faptul că toți copiii sunt foarte buni observatori, dar interpreteaza de multe ori eronat ceea ce văd, într-o organizație nu e prea important ce face managerul, dar este foarte important ce cred ceilalți despre acțiunile lui și în final, ce decid ei să facă. Oamenii trebuie să aibă impresia că au de-a face cu o persoană bună, nu cu cineva care doar îi „manageriază”. Nu există un manager bun, ci un stil de a conduce. Nu există un model corect de manager. Desi pot fi foarte diferiti, ca aspect sau comportament, liderii se pot bucura de succes în mod egal. Dar trebuie luat în calcul aspectul că, de multe ori, succesul liderului este asigurat de efortul angajaților. Chiar în situații de criză, multe organizații au rezistat datorita efortului depus de fiecare subaltern de a face lucrurile să meargă în orice condiții. Cum astfel de situații nu pot fi de lungă durată, managerul trebuie să știe că există limite și că trebuie să aibă curajul de a introduce schimbări în organizație. Schimbările mari sunt mai ușor de făcut decât cele mici. Oamenii apreciază curajul de a face mișcări mari și acceptă cu atât mai ușor mutările care nu permit nicio încercare de a opune rezistență. Învățătura vine din succese, nu din eșecuri. Succesele sunt cele care motivează, în timp ce eșecurile repetate descurajează. Cu toate acestea, în activitatea oricărui om, și a unui lider în special, trebuie să existe eșecuri; dacă nu există, înseamnă că nu și-a testat suficient limitele. Schimbările le fac de obicei cei care vin din afară și mai rar cei din interiorul organizației. Cei din afară au o nouă perspectivă, nu sunt „contaminați” de rutina organizației.

Calitatea de lider nu stă în felul în care se prezintă acesta, ci în felul în care reușește să exploateze puterile grupului.

Renato Tagiuri, profesor de științe sociale la Harvard Business School, a afirmat că, după ani de studii, privind ce anume îl face pe un lider să fie foarte bun, s-a ajuns la concluzia: „Nu este vorba de personalitatea lui, ci de comportament”. Desigur, această concluzie dă o lovitură intregii industrii create în jurul întăririi personalității liderilor. Renato Tagiuri a descris zece acțiuni esențiale ce pot face dintr-un om un lider foarte bun: să clarifice obiectivele fiecarei funcții, poziții în companie, să descrie clar scopurile, să asculte punctele de vedere ale angajaților, să se asigure că există resurse care să susțină scopurile propuse, să fie explicit în privința standardelor de evaluare, să răsplătească efortul, să ofere un feedback prompt performanței, să evite prieteniile cu angajații, relațiile personale, să își recunoască greșelile și să nu mintă, să ia deciziile pe care el trebuie să le ia. Aceste zece comportamente formează un sistem și oricare dintre ele ar lipsi, ar fi afectată întreaga structură. În esență, angajații trebuie să știe cum vor fi evaluați, care sunt prioritațile pe care seful le stabilește și dacă eforturile lor suplimentare vor fi apreciate.

Atunci când e nevoie să se conducă o echipă într-o afacere sau într-o companie, stilul de leadership este foarte important în asigurarea succesului. Fiecare dintre lideri va folosi, la nivel conștient sau subconștient, un anumit stil de leadership: stilul autocrat, stilul birocrat, stilul carismatic, stilul democratic, stilul orientat spre oameni, stilul serviabil, stilul orientat pe sarcini, stilul tranzacțional, stilul transformațional.

Nu s-a găsit nicio trăsătură comună tuturor liderilor. Trăsăturile determină comportamentul mai degrabă în situațiile „slabe” decât în cele „puternice”. Nu există dovezi privind relația de cauzalitate dintre trăsăturile de personalitate și leadership. Trăsăturile nu stabilesc granița dintre un leadership eficient și unul ineficient, ci mai degraba schițează „interfața” leadershipului.

În literatura de specialitate există numeroase preocupări pentru a caracteriza liderii: W. Bennis vede în lider un „arhitect social", un transformator al organizației care are capacitatea de a crea o viziune globală, de a o traduce în acțiune și de a o menține. J.Adair demonstreză faptul că marea calitate a unui lider constă în capacitatea de a motiva oamenii explicând că aceasta este legată de entuziasmul și angajamentul propriu liderului, de capacitatea lui de a comunica și a împărți acest entuziasm cu alții și de a-i pasiona.

Literatura de specialitate descrie liderul și după anumite caracteristici, după cum urmează în tabelul următor

Tabel.nr.1 Caracterizare.Tipuri de lideri (prof. Coroiu Nicolae,Caiet de seminar)

Din tabelul afișat, exceptând caracterul simbiotic, cu viziuni spre viitor, inovație, îndreptat către echipă și către un stil “colegial” de a conduce, în care părerea profesională a echipei primează, dacă ne îndreptăm atenția către caracterele autocratic și participativ al liderului, vom observa: în primul rând, stilul autocratic impune autoritate. Acest tip de lider acordă o atenție deosebită relațiilor de autoritate, celor ierarhice, de subordonare nemijlocită,așează realizarea obiectivelor pe primul loc, creează și întrețin un climat de austeritate, de neîncredere în potențialul subordonaților, aceștia fiind tratați ca simpli participanți la îndeplinirea sarcinilor; folosesc rar delegarea și consultarea subordonaților sau, de cele mai multe ori le evită.

I.5. Caracteristicile unui lider

Caracteristicile native ale unui lider derivă de cele mai multe ori din calitățile personale. Cele mai de luat în seamă asemenea calități sunt: inteligența, ambiția, hotărârea, insistența, severitatea. La toate acestea se adaugă însușirea cea mai importantă, charisma. Prin charismă înțelegem abilitatea unei persoane de a inspira, de a amplifica implicarea altor persoane în derularea anumitor acțiuni, presupune emanație specifică, proprie liderilor de succes. Acest lucru explică în mare măsură de ce sunt urmați în realizarea acțiunilor demarate de un număr mare de persoane. Persoana charismatică are caracteristici positive, luând în considerare interesele și binele unei mari categorii de persoane.

Însușirile unui lider stau în:

a) pregătirea sa generală, prin care își construiește baza comportamentului general individual și social și își dezvoltă fondul de cunoștințe de cultură generală cu importante efecte în plan comunicațional,

b) pregătirea de specialitate în domeniul în care activează, lucru care îi conferă competență și prestanță personală de specialist, importantă în relațiile cu cei care lucrează în același domeniu,

c) pregătire managerială, de dezvoltare a calităților native pe care se bazează calitatea sa de lider, la care se adaugă formarea și amplificarea capacității de a influența deciziile, acțiunile și comportamentul altor persoane.

d) modul în care acționează, situația în care se află; modul în care acționează liderul condiționează caracteristicile de bază ale organizației, reflectă calitatea oamenilor implicați, cultura lor specifică, resursele existente, nivelul de dotare tehnică și informațională a organizației, într-un cuvânt, existența unei compatibilități între lider și subordonații săi.

Însușirile unui lider eficace nu sunt luate în considerare în funcție de situația careia acesta îi face față. Toate situațiile în care diferiți lideri au avut succes sunt considerate egale, lucru care în viziunea specialițtilor este real. Astfel, s-ar putea spune ca un bun lider religios are aceleași caracteristici cu un bun lider militar. Nu toți liderii sunt lafel, unii pot fi înalți, bine educați, extrovertiți, calmi, populari și, totuți, un conducator scund, prost educat, introvertit, nervos, muncitor, să poată fi extrem de eficace în atingerea scopurilor. Cinstea și integritatea reprezintă o însușire esențială în stabilirea unei bune relații între lider și subordonați. De asemenea, încrederea în sine, îi asigură liderului capacitatea de a lua decizii importante. Abilitățile cognitive îl ajută pe lider să ia decizii înțelepte și să le dea încredere angajaților, care își doresc lideri inteligenți. Cunostintele despre afaceri îi ajută pe lideri să reacționeze la schimbările tehnologiilor sau ale pieței, pentru a preîntâmpina eventualele probleme pe care le pot provoca acestea.

Indiferent de clasificarea adusă liderului, ca tip, stil de lider, semnalăm faptul că la nivelul acestei aptitudini stau oameni cu comportamente atitudinale diferite, cu accente diferite puse pe trinomul obiective-rezultate-recompense/sancțiuni. Cele mai eficiente tipuri/stiluri au la bază lideri cu o competență profesională și managerială ridicată dată de cunoștințe solide în domeniul managementului dublate de calități și aptitudini care să le permită promovarea și menținerea unor relații adecvate cu subordonații

Succesul managerului este “judecat” nu atât după lucrul efectuat de el, cât în funcție de modul în care el reușește de ai impulsiona în activitate pe subalterni. Impulsionarea sau motivarea personalului de a activa se poate exercita uneori prin influență, alteori prin putere, iar în anumite organizații identificăm prioritară autoritatea de exercitat numai prin intermediul influenței.

Influența poate fi interpretată ca drept un act intențional prin care un individ încearcă să determine alt individ să gândească sau să comită un alt lucru pe care acesta singur nu l-ar gândi sau realiza. Deci la baza procesului de conducere stă influența care se manifesta prin acțiunea emoțională sau rațională pe care un om o exercită asupra altuia in scopul modificării comportamentului. În sens negativ influența se manifesta prin manipulare. În sens pozitiv ea este instrumentul care managerul direcționează activitățile subalternilor. Influența este bazată pe putere. Puterea se poate defini, în acest context, ca fiind capacitatea de a influența asupra altora, de ai supune voinței proprii. În dependență de cine exercită influența, puterea poate fi a individului, a grupei sau organizației. Indiferent de faptul dacă se aplică sau nu, puterea există. Astfel ea poate fi formală sau reală. Puterea este o funcție de interdependență. Cu cât o persoană depinde mai mult de altă persoană, cu atât este mai mare puterea la unul și la altul. Puterea este utilizată atât de manageri cât și de subalterni pentru realizarea obiectivelor și întărirea poziției sale în organizație. Organizația nu poate exista fără putere. Deținerea puterii este o posibilitate de a influența satisfacerea nevoilor. Puterea în organizație niciodată nu este absolută, întrucât, cel asupra căruia ea se exercită are o careva libertate în acțiune. Autoritatea reprezintă dreptul de folosi puterea asupra comportamentului celorlalți. Autoritatea este puterea formală sau legitimă ce decurge din rolul poziției oficiale acordată cuiva si acceptată de subalterni și considerată justă. Este o ierarhie a rolurilor sociale. Atât puterea cât și autoritatea se manifesta prin influența pe care un individ o exercita asupra celorlalți. Puterea devine autoritate când este legitimată, oficială și acceptată. Autoritatea poate sa rămână doar un drept recunoscut când este lipsit de putere și de abilitatea de ai influența pe alții. În organizație liderul informal are putere și nu autoritate. Specialiștii delimitează 5 surse ale puterii: constrângerea; expertiza; dreptul la decizie; charisma; recompensa. Ulterior la aceste surse s-au adăugat informația și relațiile. În prezent toate sursele puterii sunt divizate în două categorii: individuale și organizaționale, așa cum reiese din tabelul urmator.

Tabelul nr.2 Surse individuale și orgnizaționale ale puterii(prof. Coroiu Nicolae,Caiet de seminar)

Calitățile unui lider stau în personalitatea sa, gradul de instruire, experiență, voință. Motivația reprezintă unul dintre cele mai importante mijloace prin care un manager își poate exercita eficient funcția de lider. Poziția ierarhică influențează stilul de management. Autonomia poate fi apreciată prin timpul cât un șef poate să-și exercite puterea fără să apeleze la superior.

Aceasta poate fi percepută în două moduri:

– autonomie psihologică, care este dată de timpul cât managerul poate gândi fără a avea sentimentul de insecuritate,

– autonomie funcțională, care este dată de timpul cât managerul poate acționa fără intervenția superiorului. Aceasta este de regulă mai mare decât cea psihologică. Sunt situații în care seful creează senzația că nu intervine de fel în activitatea subordonaților, dar de fapt, aceștia se simt în permanență dominați de personalitatea și autoritatea acestuia, astfel încât acțiunile întreprinse au o puternică amprentă a liderului.

În sfârșit, un lider, pentru a reuși să îmbrace haina unui conducător al unei organizații în care beneficiul mutual să constea într-o relație bazată pe avantaje reciproce, trebuie să fie un bun administrator, inovator, să fie original în stitul de a menține echilibrul organizației, să fie concentrat pe oameni, dar și pe sistem, atent la costuri, să fie inspirit de încredere, să determine echipa să lucreze eficient, iar el să aibă în vedere prospective, să dorească sau să accepte schimbarea atunci când acest lucru se impune.

I.6. A fost sau nu Nicolae Ceaușescu un lider?

Cu privire la Ceaușescu, acesta este și va rămâne mult timp un personaj controversat, despre el și carierea sa politică scriindu-se mii de publicații, din unele descoperind postura sa de martir, din altele, pe cea de dictator, tiran. Exceptând subiectivismul cu care s-a scris despre el, istoria va fi cea care, într-un final va reuși sa îl poziționeze în rolul de lider comunist care a cârmuit într-un stil strict socialist o națiune sau în cea de dictator care și-a aruncat propriul popor într-ul lagar întunecat al propriilor ambiții despotice. Indiferent de situație, fiind un personaj politic, tipologia după care a condus statul român trebuie analizată din prisma liderului politic, măcar formal, să admitem că a facut parte din categoria liderilor politici.

Liderismul politic reprezintă un ansamblu de măsuri prin care se realizează politica într-o societate și prin care se integrează activitatea de grup la nivel macrosocial. La fel ca și ceilalți lideri, liderul politic se analizează prin spectrul calităților sale naturale, morale, profesionale, la care se adaugă analiza situațiilor cu care se confruntă la un moment dat, situații ordinare, extraordinare și de criză.

Calitățile ereditare sunt cele naturale, cu care un lider este înzestrat ca om. Un lider politic adevărat este nativ un om cu farmec, intituitiv, inteligent. Din punct de vedere al calităților naturale, majoritatea liderilor comuniști din lume au origini modeste, se mândreau cu ele și căutau să numească în funcții importante statale oameni tot cu astfel de origini. Ceaușescu, la momentul ajungerii în fruntea țării și-a creat o falsă biografie, ținându-și adevarata origine în secret, jenat de tradiția familei de proveniență, lucru ce trădează un caracter complexat, ghidat după idei preconcepute.

Calitățile morale ale unui lider politic “trădează” onestitate, noblețe, grijă pentru oameni, pentru bine, pentru dreptate. Ceaușescu era orientat către cultul personalității, către realizari care să îi scoată în evidență grandomania, iar factorul uman și grija pentru binele acestuia erau total ignorate .

Calitățile profesionale ale unui lider politic definesc potențialul analitic, orientarea operativă în situație, elemente neîntâlnite în stitul de conducere al personajului analizat. Orientându-ne după caracteristicile unui lider, care este orginal, Ceaușescu a fost un imitator, imitând grandomania altor conducători comuniști ai lumii; liderul pune accent pe oameni, pe societatea în sine, Ceaușescu a pus accent pe sisteme si pe structură.

În ceea ce privește fazele de activitate în care poate acționa un lider politic, faza ordinară reprezintă perioada de normalitate în care un lider politic este orientat către prosperitate, către legiferarea unor avantaje sociale. Istoria arată că la debutul funcției sale de șef al statului, Ceaușescu a fost perceput ca un conducător concentrat în direcțiile de liberalizare a politicii interne și bunăstării cetățenilor; defapt, această preocupare era lupta pentru a căpăta putere pentru sine, caracteristică pe care nu o întâlnim la un lider. Un lider dorește să își impună autoritatea, dar nu sub forma cultului personalității, ci în slujba menirii sale în fruntea organizației.

Faza extraordinară a activității lui Ceaușescu intervine în perioada în care acesta ducea o politică megalomanică, doar proiectele și planurile cincinale “mărețe” contând, în care factorul uman era pe deplin ignorat; susținea o economie total centralizată, la fel fiind și viața socială, în care femeile nu erau libere să își exprime dreptul lor la maternitate, dreptul de proprietate era constrâns. Ceaușescu nu era un șef de stat obișnuit; și-a întemeiat un puternic cult al personalității care nu mai cunoștea limite;

Faza de criză a dus la o încărcătură de gafe politice și sociale din partea acestuia, finalizate în înlăturarea de la conducere și condamnarea sa.

Un lider politic poate fi conservator- caracterizat prin orientarea menținerii situației prezente, fără a dori schimbări, reformator- orientat către schimbări radicale în societate, democrat- sociabil, orientat către factorul uman, liberal- încurajează societatea către mai multe orientări politice, autoritar. Liderul politic autoritar este orientat către metode nedemocratice, monopoliste de conducere, nu admite critica activității sale; stilul de conducere este bazat pe restricții, amenințări.

Din creionarea portretului liderului politic adevărat și a celui ce a însemnat conducerea României, am realizat un tip de lider atipic, căruia nu i-am putut “șablona” nici una din caracterele definitorii ale liderului. Concluzia este că Ceaușescu a fost un lider, cel puțin din prisma sensului explicativ al cuvantului. A fost un lider politic cu o marcantă latură auroritară condusă spre extremul dictaturii. Ceaușescu face parte din modelul liderismului politic deviant, datorită percepțiilor distructive, alăturându-se exemplelor “oferite” de istorie, Hitler, Stalin, Mussolini.

CAPITOLUL II

LEADERSHIP

II.1. Evoluția conceptului de conducere.

Oamenii nu pot trăi izolați în niciun domeniu al vieții lor. Mai cu seamă în cel economic, în care se văd nevoiți să își unească eforturile în scopul atingerii obiectivelor, atat comune (producția, stabilitatea activității), cât și individuale (venit, nivel de trai). De aici, putem deduce caracterul social al muncii., datorită căruia au apărut colectivele, organizațile și, implicit, conducerea. Managemetul nu este un concept foarte nou. Vechii egipteni practicau managementul atunci când au construit piamidele, cei care au făurit renumitele grădini al Babilonului nu au săpat sau sădit la întamplare, ci au lucrat conform unui plan. De asemenea, conducerea a aparut odata cu munca în colectiv, și este un proces care evoluează paralel cu adâncirea diviziunii muncii. Specializarea este un fenomen văzut drept consecința creșterii complexității producției. Pentru acest motiv, a atras după sine nevoia creării unui aparat de conducere menit să îndeplinească un dublu rol: într-un sens sa asigure revizuirea și monitorizarea în activitatea tuturor departamentelor, compartimentelor, secțiilor, iar în alt sens, să orienteze întreaga activitate spre un țel comun. Literatura de specialitate este de părere că interesul pentru știința conducerii depinde de gradul de dezvoltare a societății. Odată cu dezvoltarea ramurilor de activitate-industrie, agricultură – cu creșterea complexității activităților desfășurate în cadrul acestora, cerințele față de conducerea activității sunt tot mai clar conturate.

Știinta joacă un rol decisiv în dezvoltarea societății. Evoluția înregistrată în toate domeniile de activiate determină atât o creștere a complexității activității cât și a sarcinilor ce trebuie rezolvate, aspect care conduce și la schimbarea stilului de conducere, a mentalității aplicării managementului.

Înlocuirea cu metode șiințifice a intuiției și empirismului a devenit o necesitate de care depinde, în principal eficiența muncii de conducere și, implicit, a întregii munci prestate într-o organizație. Conducerea neștiințifică se bazează pe calități personale și experiența de viață a conducătorului. Reușita depinde, în acest caz, doar de intuiția, flerul, experiența și talentul acestuia.

Conducerea științifică, bazată pe metode și tehnici științifice de culegere și prelucrare a informațiilor și de analiză a realității economice și sociale oferă conducătorului posibilitatea de a sintetiza principalele direcții de evoluție a factorilor interni și externi, endogeni și exogeni care vor influența viitorul unui compartiment sau a întregii organizații, în funcție de nivelul de decizie la care este situat conducătorul respectiv, și să acționeze, să decidă în consecință și în cunoștință de cauză. În acest context, intuiția, flerul, bunul simț, experiența de viață (care sunt metodele de bază ale conducerii neștiințifice), utilizate în completarea mijloacelor științifice, vor da naștere unui nou stil de conducere, de o altă valoare. În secolul XX umaniștii au descoperit managementul, procesul conducerii ca știință, profesie și, uneori ca o chemare, devenind unanimă afirmația potrivit căreia, conducerea științifică reprezintă principala cale de ridicare pe o treaptă superioară a eficienței muncii prin valorificarea la maxim a rezervelor de care dispune o organizație. S-a afirmat adesea că de succesul unei organizații, sau de insuccesul ei, responsabilă este, în primul rând, conducerea. Știința conducerii descoperă permanent noi provocări, noi domenii de interes, noi direcții de dezvoltare. Un cadru de conducere trebuie să puna în aplicare atributele acesteia. Se afirma la un moment dat, că rolul esențial al cadrelor de conducere este acela de a descoperi, prin studiu și analiză “cel mai bun mod de a face ceva, de a a-și face meseria.”

Putem, astfel, afirma că, un conducător are ca rol principal stabilirea unui cadru avantajos cooperării între subalterni, între diferitele grupuri din care este alcatuită organizația.Conducerea trebuie privită prin prisma tuturor laturilor muncii-economică, psihologică, tehnică.

Știința conducerii reprezintă arta de a folosi mijloacele materiale și de a îndruma oamenii cu specializări diferite și funcții diferite pentru a atinge un obiectiv comun.

Din această definiție putem concluziona că, procesul conducerii se exercită într-o anumită situație dată, această situație presupunând existența mai multor factori reali. Fiecare dintre acești factori influențează relațiile celor angrenați în organizație.Printre acești factori, în opinia noastră, s-ar include persoanele implicate in procesul muncii, altele decât cele de conducere, organizația, scopurile ei și ale compartimentelor adiacente.

Conducerea activității a evoluat de-a lungul timpului odată cu dezvoltarea forțelor de producție, iar teoria managementului a fost influențată de dezvoltarea științelor premergatoare din care fac parte economia, psihologia și sociologia.În stabilirea etapelor dezvoltării conceptului de conducere a fost luată ca etalon conducerea organizațiilor din Statele Unite ale Americii, întrucât, aceasta este țara cu cele mai timpurii preocupări în domeniul conducerii științifice. Se apreciază că în SUA s-au înregistrat până în prezent patru etape în dezvoltarea gândirii despre conducere. Astfel:

Etapa I- cea a organizării; în această etapă preocupările în domeniul conducerii s-au axat în primul rând pe problemele organizării, acestea determinând structura muncii de conducere. Administrarea și conducerea erau părți distincte ale muncii de îndrumare a activității. Administrarea preciza politica economică și stabilea scheme organizatorice, iar organizarea era considerată un instrument al conducerii prin care trasa sarcini, în structura deja aprobată.

Etapa a II-a- în care principala funcție a conducerii în această etapă era controlul execuției în scopul desfășurării activității în condiții corespunzatoare. La nivelul activității direct productive s-a menținut stilul de conducere al primei etape în scopul eliminării risipei și ineficienței din procesul operativ de muncă. Practica organizatorică se caracteriza prin organizarea de sus în jos, asigurând diviziunea muncii și repartizarea răspunderilor.

Etapa a III-a- a conducerii era bazată pe obiective. Se caracterizează prin alegerea și realizarea unor obiective proprii întregii organizații sau numai unor compartimente din structura acesteia. Acestei etape îi este caracteristică munca de identificare și rafinare a funcțiilor specifice procesului de conducere. Apariția profesioniștilor, specialiștilor, a condus la diminuarea deosebirilor dintre administrație și conducere.

Etapa a IV-a – reprezintă etapa apariției teoriei generale a dezvoltării. Se apeciază că în prezent știința conducerii se afla la începutul acestei etape, fiind considerată etapa “gândirii despre conducere, despre rolul ei și domeniile prioritare de interes. Știința conducerii tinde să devină una de granițe, cu caracter interdisciplinar. Folosește instrumente și tehnici specifice altor domenii de investigare, altor științe și discipline. Tehnologia începe să aibă efect asupra conducerii (prin introducerea mecanizării, automatizării, robotizării).

Evoluția stiului de conducere, organizarea muncii a căpătat și ea alte valori, a cunoscut o modernizare. În prezent, organizarea muncii este structurată pe inițiativa personalului, valoarea fiecărui individ din echipă, diviziunea muncii, recunoașterea meritelor, recompensa, ordinea, ierarhia.

II.2. Leadership versus manager

Termenii de “leadership” și “management” sunt adesea utilizați făcându-se referire la același lucru. În realitate, cele două concepte sunt diferite, deși cunosc multe elemente comune și au ca scop îmbunătățirea activității organizației. Diferența majoră dintre leadership și management constă în aceea că, primul este mai frecvent asociat cu planul cognitiv, imaginativ, anticipativ, pe când conceptul de management este mai degrabă asociat cu planul acțional. Liderul este cel care scrutează viitorul, stabilește planuri de acțiune, managerul le transpune în practică. Liderul este un spirit penetrant, cu aptitudini de gândire analitică, strategic și multilateral, cu abilități psihosociale, managerul dispune de aptitudini operaționale, cu capacitatea de “a știi să facă”. Leadership-ul ar fi, mai degraba dimensiunea umană, latura de implicare și antrenare în activitate, iar managementul exercitarea efectivă a unor funcții. Warren Bennis, în lucrarea “On Becoming a Leader” identifica 11 diferențe între manager și lider:

– Managerul administrează- liderul inovează.

– Managerul este o copie- liderul este un original.

– Managerul menține- liderul dezvoltă.

– Managerul pune accent pe sisteme și structură- liderul pune accentul pe oameni.

– Managerul se bazează pe control- liderul se bazează pe încredere.

– Managerul are o vedere cu precadere pe termen scurt, în timp ce liderul are o vedere pe termen lung.

– Managerul răspunde la întrebarea precum”unde?”,”cum?”, în timp ce liderul raspunde la “ce anume?”.

– Managerul se orientează permanent în funcție de rezultatele imediate- liderul se orientează după rezultatele pe termen mediu și lung (impact).

-. Managerul imită- liderul crează.

– Managerul acceptă status-quo-ul- liderul îl contestă.

– Managerul face lucrurile “cum trebuie”; liderul face lucrurile “care trebuie”.

Considerăm că această caracterizare, deși delimitează fidel cele două concepte, pare pe alocuri exgerată, întrucât, în practică, întâlnim manageri care privesc viitorul activității organizației pe termen mediu sau lung (managementul strategic, target-ul). În același timp, caracterizarea este lamuritoare sub aspectul apartenenței celor două concepte: managerul aparține organizației formale, în timp ce liderul aparține celei informale.

Profesorul universitar Mielu Zlate oferă o altă categorie de diferențe dintre cele două concepte, de manager și lider.

Tabelul nr.3

În literature de specialitate se consideră, însă, că într-o organizație, publică sau privată, este nevoie atat de manager cât și de lider. Acest lucru, pentru că în desfasurarea unei activitați este nevoie ca cineva sa aibă o viziune strategică, dar, în același timp, este lafel de necesar ca cineva să realizeze activitațile curente. Astfel, din acest punct de vedere, se poate deduce ca leadership-ul și managementul sunt, nu numai concepte diferite, dar definesc și activități diferite.Aceste doua activități nu se exclud, ci se completează.

II.3. Forme ale leadership-ului

De-a lungul timpului, în literatura de specialitate (psihoorganizațională) au fost concepute mai multe forme ale leadership-ului. Cel mai des evocate au fost: leadership-ul strategic (axat pe stabilirea strategiei ce trebuie urmată de organizație în evoluția sa), leadership-ul dynamic (vizează conceperea și stăpânirea proceselor derulate în timp, care asigură succesul sau eșecul organizațional), leadership-ul prin obiective (are în vedere coordonarea obiectivelor tuturor sistemelor organizaționale în vederea obținerii rezultatelor scontate), leadership-ul prin excepție (se concentrează asupra anumitor probleme sau perioade care se abat de la regulă, constituind astfel exceptii, dar care influențează maximal existența și scopurile organizaționale), leadership-ul prin inovare (centrat pe introducerea unor schimbări sau transformări inovatoare în cadrul organizației, menite să îi accelereze ritmul de dezvoltare sau să îi atenueze o serie de excese nefavorabile realizării obiectivelor). De fapt, clasificarea fomelor de leadership se face după perspectiva, orientarea și finalizarea conducerii. Se consideră că în toate tipurile de leadership există urmatoarele dimensiuni:

Durata angajării-care se referă la vechimea în organizația respectivă, care poate fi pe termen lung, mediu sau scurt. Considerăm că această dimesiune semnifică raportul dintre anii în care o persoană s-a dedicat activității într-o organizație și socializarea pe care a reușit să o stabilească cu ceilalți membri din colectiv; în altă ordine de idei, acesta poate semnifica și situația noilor veniți care trebuie să depună efortul de a se integra.

Tipul deciziei-care face trimitere la modul individual, personal în care fiecare lider înțelege să ia o decizie. Din studiul aprofundat până în prezent, desprindem concluzia că această dimensiune delimitează liderii care iau o decizie fara a consulta părerile membrilor colectivului sau fără a ține cont de ele, de cei care deliberează în urma consultării cu întregul colectiv.

Gradul de responsabilizare a membrilor grupului- această dimensiune delimitează de acestă dată colectivul și nu tipurile de leadership, în sensul că responsabilizarea din partea liderului poate fi asupra unei singure persoane sau a unui grup restrâns și poate fi o responsabilizare colectivă.

Viteza evaluării și a promovării- se referă la frecvența aprecierilor venite de la conducătorii subordonatilor și la rapiditatea cu care se poate înainta în carieră profesionala în cadrul organizatiei.

Specificul controlului-vizeaza modul în care se efectuează controlul intern în cadrul organizației, fapt ce conferă acestei dimensiuni un rol aparte, întrucât, după modul în care se efectuează controlul, acesta poate fi stucturat în control explicit(formal) sau implicit (informal)

Caracteristicile parcursului carierei- într-un colectiv se întâlnesc angajați calificati (specializați) și necalificați. Această dimensiune semnifică interesul liderului de a detrmina membrii colectivului să devină în proprție cât mai mare calificată, întrucât orientarea către acest lucru duce la creșterea profesionalismului organizației.

Interesul față de angajati- este dimensiunea care exprimă grija holistică sau segmentată a liderului față de subordonații săi. În unele organizații liderii consideră că informarea asupra circumstanțelor personale ale fiecărui angajat nu intră în atribuțiile lor, în timp ce în alte organizații tocmai o asemenea implicare reprezintă partea importantă a rolului de lider.

Leadershipul bazat pe principii. Principiile sunt vazute ca legi naturale care nu se schimbă, menite să arate vieții unui om direcția spre care să meargă. Leadership-ul bazat pe principii cunoaște următoarele niveluri:

-personalul -membrii organizației sunt considerați valoarea supremă, ei fiind cei care programează și produc totul,

-priceperile-face referire la delegare, comunicare, negociere, autoconducere, necesare în atingerea performanțelor,

-pricipiile împărtășite- vizează acordul dintre lider și subordonați,

-sinele-trebuie cunoscut pentru a reuși să realizezi ce ți-ai propus,

-stilul- are în vedere modul de comportare a liderului, la raportarea lui la subordonati,

-structura și sistemele-vizează relațiile de interacțiune dintre membrii și compartimentele organizației,

-strategia- reprezintă corelația dintre scopurile mărturisite, resursele disponibile și situația pieței în vederea obținerii rezulatului scontat.

Se consideră ca leadership-ul bazat pe principii produce următoarele efecte: siguranța (vazută ca identitate, statornicie emoțională, respect de sine), orientare (care asigură direcția spre care tindem și pe care o urmăm), înțelepciunea (sugerează sentimentul de echilibru), puterea (capacitatea de a acționa).

Leadership-ul charismatic- este considerat un tip superior de conducere. Acesta este creionat de o serie de factori care si caracteristici –caracteristici fizice-aspect placut, voce clara, caracteristici psihice specifice liderului charismatic-încredere în sine, nevoia de putere, caracteristici aptitudinale- inteligența, deprinderi de oratorie. S-a creat teoria potrivit căreia ar exista mai multe tipuri de leadership charismatic, obținându-se și o tipologie a acestuia: lideri personalizați și socializați, primii fiind cârmuiți de deprinderi autoritare, în timp ce ceilalți sunt bazați pe un comportmanent egalitar, lideri carismatici pozitivi si negativi, liderul de viziune și cel de criză.

Două concepte de leadership sunt relevante astăzi: leadership-ul tranzacțional și cel transformațional. Leadership-ul tranzacțional este construit pe interacțiunile și comunicarea dintre lider și subordonații săi, liderul oferind recompense (bani, prestigiu) în schimbul muncii, sprijinului sau angajamentului. Se vorbeste despre un contract implicit între lideri și subordonații lor. Conceptul leadership-ului transformațional face referire la liderii care dezvoltă aspirațiile subordonaților conform propriilor viziuni. Autorii au văzut o legătură între leadership-ul transformațional, și prin urmare vizionar, și companiile de success, o legătură care a fost confirmată de multe studii ulterioare. În modelul leadership-ului tranzacțional ca și în cel transformațional, comunicarea este o parte esențială a leadership-ului. Viziunea trebuie comunicată pentru a putea fi împărtășită și de alții. Pe lângă sprijinirea structurilor (viziunile corporației, programele organizaționale), leadership-ul este mai întâi bazat pe interacțiunile personale – și prin urmare pe comunicare-între manager și angajații săi.Comunicarea reprezintă baza interacțiunii dintre lider și subordonați. Dar este, de asemenea, și canalul sau mediul prin care se transmit mesajele dintre lideri și subordonați. În ceea ce privește comunicarea inovației, provocările pe care liderii le au de înfruntat în comunicarea leadership-ului sunt chiar mai mari decât în majoritatea altor situații. Inovațiile sunt complexe, iar implicațiile acestora pentru companie și pentru fiecare angajat în parte sunt cunoscute foarte puțin în momentul implementării proceselor inovației. Prin urmare, comunicarea de leadership în cazul inovațiilor trebuie să aibă în vedere contextul social și emoțional al managementului inovației și trebuie să știe cum să explice și să traducă ideile noi pe înțelesul angajaților. Ambele aspecte se completează reciproc: comunicând spiritul inovativ determină dezvoltarea culturii și a climatului care oferă putere angajaților, în timp ce comunicarea de idei, procese și tehnologii noi formează sensul diverselor inovații.Leadership-ul transformational reprezintă o formă nouă de conducere, care se opune conducerii tranzactionale. Acesta presupune creșterea atașamentului emoțional al subordonaților față de organizație, identificarea lor personala cu conducătorii, împărtășirea viziunii liderului si traducerea ei în fapte.

În opinia noastră, leadership-ul tranzacțional, pe lângă efectele pozitive pe care le produce-atașament față de lider, motivație, grad de satisfacție a muncii transpusă în rezultatele organizației, creează și o serie de efecte negative, de genul- pericolul nașterii unei dependențe exagerate față de lider, supraaprecierea.

In literatura de specialitate, cele mai analizate și cercetate forme de leadership sunt cel autoritar, democratic și delegativ, pe care îi vom descrie la modul comparativ.

Tabelul nr.4

Cercetarea în domeniul leadership-ului este una din ariile majore de interes în științele sociale ce vizează cercetarea intra-organizațională. În anii ’80, o nouă abordare a leadership-ului a rezultat în urma cercetărilor tradiționale privind tipurile de leadership sau abordarea întâmplărilor neprevăzute. În acest context, leadership-ul nu mai este echivalent cu managementul, așa cum fusese definit anterior.

Leadership-ul presupune într-adevăr ca și managementul o administrare a activităților angajaților, responsabilitatea față de ei și dirijarea lor în vederea îndeplinirii obiectivelor. Dar leadership-ul trebuie să fie mai profund și să privească în perspectivă: liderii sunt managerii sensurilor, influențând grupurile în îndeplinirea scopurilor lor. Liderii le arată subordonaților lor înțelesul lucrurilor care sunt importante în realitatea organizațională; sau "dau înțelesuri" ca acțiune simbolică. În a doua etapă a procesului de leadership, un lider arată direcțiile și explică angajaților scopul muncii lor, urmată de etapa a treia în care le insuflă acestora dorința de a îndeplini obiectivele stabilite.
Spre deosebire de manageri, liderii gândesc în intervale temporale mai lungi, încadrează propriile departamente organizaționale în realități mai largi, pun accentul pe beneficiile intangibile rezultate în urma interacțiunii cu publicurile interesate (viziuni, valori ), gândesc în termeni de reînnoire organizațională și au abilitățile politice necesare de a se descurca cu diferiți stakeholderi . Conform acestei perspective asupra leadership-ului, un lider este perceput ca "vizionar", ca "cineva care definește relația organizațională printr-o viziune, viziune care este de fapt o reflecție a modului în care el sau ea definește misiunea organizațională și valorile care o vor sprijini în îndeplinirea ei".

II.4. Dificultățile din procesul conducerii

În procesul conducerii unei organizații, apar uneori o serie de obstacole, probleme, care îngreunează activitatea. În ceea ce privește natura obstacolelor cu care se poate confrunta conducerea, acestea sunt considerate dificultăți obiective, care sunt independente de voința liderului și dificultăți subiective, care țin de particularitățile psihologice ale conducătorului. Dintre dificultățile psihoindividuale, acestea țin de particularitățile individuale, diferențiale ale persoanei liderului. Se vorbește despre “dualitatea comportamentului uman, “exprimată în faptul că există întotdeauna un amestec între rațional și irațional, conștient și inconștient, logic și afectiv, între tendința omului de a evita situații care produc anxietate, amenințare, și cea de căutare a situațiilor de acceptare, siguranța. În epoca actuală, aflată sub influența a trei șocuri (șocul societății informatizate, șocul mondializării, șocul civilizației științifice) organizațiile au suferit transformări, trecându-se treptat de la orgnizațiile tip dinozaur (cu ierarhii înalte și rigide) la cele tip banc de pești, caracterizate prin deplasări rapide. Modelul noului tip de conducere este responsabilizarea, care este mai mult decat o simplă delegare, implică emanciparea personalului. În cadrul acestui tip de dificultate se concretizează evoluția sau involuția organizației, succesul sau eșecul acesteia, unii autori abordând “iraționalitatea liderului”, făcând referire la situlri de conducere dezadaptiv-nevrotice ale liderului (paranoid, obsesiv, isteric, depresiv, schizoid) care generează adevărate patologii organizaționale.

Dificultățile psihologice. Acestea sunt considerate a fi și mai numeroase, esența activității de conducere fiind interacțiunea și interinfluența dintre lider și subordonați. Cadrul acestor dificultăți poate fi creat de decalajul dintre structura ierarhică, formală și cea informală, dat fiind că prezentul comprtament este interpretat prin prisma celui trecut. În practică, acest lucru se consideră a fi produs de faptul ca în anumite situații se pierd din vedere performanțele actuale ale oamenilor, lucru care face ca persoana care a avut un statut scăzut în trecut să se resemneze, pentru ca nu poate depași în vederea liderului acest prag, iar cei care au avut în trecut un nivel profesional înalt, dar nu îl mai au in prezent, sa se bucure în continuare de recompense, dar nemeritate de aceasta data. Astfel de situații ingreuneaza activitatea; percepția distorsionată a liderului față de comportamentul subalternilor poate creea stări conflictuale, sau duc la scăderea interesului, a motivației.

Dificultățile psihoorganizationale. Unii autori aduc o viziune complexă asupra barierelor care apar în calea conducerii. Pornind de la considerarea mai multor aspecte, ca: oameni, idei, valori, probleme, realități organizaționale, ei descriu aceste bariere în multitudinea aspectelor lor. De exemplu, se vorbește de anumite slăbiciuni ale liderului, care le afectează posibilitatea de a vedea realitatea organizațională, conducându-l ori spre un egoism exacerbat, fie spre o atitudine de fugă de raspundere. Slăbiciunile care provoacă cele mai multe dificultăți în procesul conducerii sunt considerate a fi: cele care provin din latura umană, cele care provin din raportarea liderului la idei și valori, cele care reies din tratarea problemelor, cele care apar din înfruntarea realităților vieții de organizație. În aceste categorii se includ slabiciuni ca incapacitatea liderului de a accepta critica, reținerea de la relațiile umane, reacția emoțională față de o idee, handicapul mental, tendința de a tăragăna sau tergiversa activitatea, evitarea asumării de riscuri, incapacitatea lidrului de a trăi echilibrat succesul sau escecul. Prezența uneia sau a mai multor astfel de slabiciuni îngreunează simțitor activitatea liderului în procesul de conducere. Se consideră că depașirea acestor slăbiciuni presupune respectarea următoarelor condiții: de a știi ce este o slăbiciune și modul de manifestare, de a recunoaște principalele categorii în care se încadrează majoritatea slăbiciunilor, de a exista un remediu adecvat în învingerea lor, de a aplica tipul de remediu adecvat în învingerea lor, de a înțelege că măsurile de contracarare a lor constituie un mijloc de îndrumare a relațiilor dintre șefi și subalterni.

Psihologii recomandă ca metode de îndepartate a acestor slăbiciuni: programe de formare a liderilor, care să le lărgească orizontul de abordare a unor probleme, să le sensibilizeze latura umană, pentru a înțelege mai lesne factorul uman,organizarea de conferințe, în care să se dezbată studii de caz, organizarea de jocuri cu rol, care sa îi ajute pe lideri să se transpună mai realist în rolul de conducător, sau pe timpul jocului să primească rolul subalternului, pentru a înțelege așteptările pe care le are organizația de la el, stabilirea unor programe de raționalizare a timpului, accentuarea caracterului colectiv al muncii de conducere, prin care perfectionarea cadrelor de conducere să se facă nu pe funcții, ci pe echipe complexe de conducere, delegarea de autoritate, care ar avea ca rezultat atât degrevarea liderului de toate sarcinile ce îi revin, cât și dezvoltarea încrederii lideruli în capacitatea subalternilor.

CAPITOLUL III

LEADERSHIP ÎN ADMINISTRAȚIA PUBLICĂ

III.I. Managementul și leadership-ul în administrația publică

După cum am văzut, leadership-ul reprezintă unul dintre cele mai importante elemente de care depind succesul sau insuccesul unei organizații. În domeniul public insuccesul unei organizații se transpune în oferirea de servicii publice de proastă calitate.

Organizațiile publice sau private, reprezintă entități complexe ale căror structură nu poate fi înțeleasă în afara analizei influențelor pe care le exercită mediul asupra funcționării lor. Aceste influențe par să fie mai puternice în cazul organizațiilor publice, datorită caracteristicilor proprii.

Mediul organizațiilor publice este bazat pe următoarele coordonate principiale:

– Condiții tehnologice- nivelul de dezvoltare tehnologică influențează funcționarea organizațiilor publice. O admninstrație publică, dacă are la îndemâna o tehnologie de vârf funcționează mult mai bine.

În opinia noastră, condiția tehnologică funcționează la parametrii performanți alături de resursa umană bine specializată, care să știe să utilizeze tehnica modernă; în lipsa unor oameni bine pregătiți și instruiți tehnica este ineficientă.

– condiții legale- referindu-se la legi, reglementări, caracterisitici ale instituțiilor de specialitate, valori. Importanța calității cadrului legal este imensă pentru administrația publică, întrucât aceasta își structurează obiectivele în funcție de reglmentările legale în vigoare. Justiția este cea care poate limita abuzurile administrației, precum și abuzurile împotriva administrației. O justiție care ar funcționa defectuos ar avea repercursiuni nefaste asupra administrației publice, transpuse în: perpetuarea abuzurilor administrației publice, încurajarea corupției, favoritismelor. Privită din altă direcție, o îngrădire puternică a activității administrației publice din partea justiției ar duce la creșterea birocrației și la lipsa de inițiativă.

– condițiile politice – importanța mediului politic asupra activității administrației publice este evidentă, întrucât nu ne putem imagina un aparat administrativ în afara sistemului politic .

– condițiile economice- activitatea administrației publice este condiționată de gradul de dezvoltare economică a societății (prosperitatea, nivelul inflației, taxele, capitalul existent. O țară dezvoltată economic va creea pentru acest domeniu resurse semnificative.

– condiții demografice- aceasta se referă la condițiile societății la un moment dat, vârsta populației, sexul, religia, etnia. De exemplu, în România, existența minorității maghiare a făcut ca administrația publică să asimileze structuri ți modalități de lucru specifice pentru a răspunde așteptărilor acestui grup.

Sau, de exemplu, existența unui număr mare de pensionari într-o societate determină dezvoltarea instituțiilor administrative specializate care determină modalități de abordare specifice acestui segment de populație.

-condiții ecologice- caracterisiticile mediului (clima, relieful, poluarea, resursele naturale) sunt elemente care pot influența structura aparatului administrativ, având, totodată, o importanță majoră în funcționarea acestuia. Să nu uităm că administrația publică din Europa și, implicit din țara noastră acordă o importanță majoră problemelor legate de mediu.

-condiții culturale- fac referire la tradiția unei populații, la cutume, convingerile acestuia, deprinderi din familie, practică religioasă.

Prin comparație, vom observa că modul în care un cetățean român sau străin- francez, englez – se raportează la administrația publică sunt total diferite, după cum și modul în care funcționarul român sau străin se raportează la cetățean va fi total diferit.

Când vorbim de organizații publice ne referim la administrația publică centrală sau locală și la instituțiile economice aflate sub controlul statului. Studiul comportamentului managerial manifestă importanță pentru sectorul public din următoarele considerente: practicarea unui anume tip de comportament managerial are efecte asupra climatului psihologic, socioafectiv, relațional și cadrul organizațiilor, cât și asupra productivității muncii. Prin stilul de leadership practicat, conducătorul influențează modul în care gândesc subordonații. Stilul de leadership practicat influențează modul în care conducatorul este perceput de către subordonați.

Leadership-ul în administrația publică este caracterizată de procesul intenționat de influențare, de motivare și dirijare a unui grup de oameni către un obiectiv comun. Procesul de influentare este realizat într-un mod conștient și intenționat de către un lider. Din acest punct de vedere influența poate fi văzută ca fiind “capacitatea unei persoane de a afecta comportamentul altora într-o manieră favorizată de actor. Folosirea cu success a influenței poate produce modificări ale opiniilor, atitudinilor si convingerilor precum și a comportamentelor evidente” Tot profesorul V. Cornescu a identificat două păreri diferite în ceea ce privesc metodele folosite de lideri în procesul de influențare: prima părere, constă în aceea că, în baza conceptului de leadership procesul de influențare este străin de mijloace coercitive (în sensul amenințării, șantajului, uzul de putere, chiar fizica), iar cea de a doua idee, merge spre a considera că în demersul lor de influențare liderii pot apela atât la puterea lor de a convinge pe ceilalți (puterea de persuasiune), cât și la mijloace coercitive. În opinia noastră, folosirea măsurilor coercitive ar consta în constrângerea subalternului prin forța legii, a puterii de decizie pe care o are liderul asupra sa ( desfacerea contractului de muncă, mustrări, destituiri)

Managementul strategic este văzut drept acea componentă a activității unui manager public care constă în a lărgi orizontul imediat pentru a “gândi în perspectivă” acțiunea entității pe care o conduce. El conține două aspecte: definirea obiectivelor, a strategiei, a structurii și principiilor de funcționare a acestei entități; măsurarea impactului, în spațiu și timp, a unei decizii importante ce este luată. Orice manager/lider trebuie să asigure funcționarea de zi cu zi a colectivului pe care îl conduce, acest lucru traducându-se prin perspectiva pe termen scurt, iar domeniul de activitate pe care îl reglementează este cunoscut sub denumirea de management operațional. Tot managerul are rolul, menirea de a-și lărgi perspectivele, de a creea un orizont al activității colectivului sau pe termen mediu și lung, acestui domeniu de preocupare al liderului fiindu-i desemnată denumirea de management strategic. De aici se deduce că managementul strategic privește funcționarii publici situați în posturi de răspundere.Conform acestui model de management, conducătorul unei instituții aparținând administrației publice nu poate aplica o activitate stereotipă, întrucât activitatea sa este direct conectată la cea a funcționarilor aflați la nivel decizional, unde se elaborează deciziile de ordin strategic.

Unul din rolurile esențiale ale funcționarilor superiori, mai precis a managerilor publici, constă în “a da sens” acțiunii persoanelor ce activează în cadrul instituțiilor administrației publice, chiar în perioade de schimbări sau transformări semnificative. Expresia “a da sens” trebuie percepută în două înțelesuri: a oferi o semnificație acțiunii desfășurate, a oferi o direcție de evoluție. Mobilizarea poate fi percepută deci, ca o combinație de genul:

Mobilizare = Focalizare + Motivare Focalizarea înseamnă, pentru un manager, a indica sensul în care trebuie să evolueze fiecare membru al echipei; pentru aceasta, managerul trebuie să: indice direcția de urmat, să realizeze o convergență între diferitele eforturi individuale. În ceea ce privește motivarea, managerii publici dispun de două pârghii fundamentale pentru a motiva: motivarea de ordin financiar și motivarea non-financiara. Motivația financiară se răsfrânge asupra a patru probleme de interes: retribuția de bază, primele legate de rezultate individuale, creșterile salariale legate de rezultatele echipei, creșterile legate de rezultatele globale ale organizației de apartenență. Motivarea non–financiară presupune următoarele aspecte: considerarea ( respectul față de persoane și munca realizată, dialogul, semne vizibile de recunoaștere a valorii),responsabilizare cu privire la: obiective, rezultate, gestionarea bugetului,“mândria” apartenenței la un grup.

Particularitatea marcantă a managementului public este dată de gestiunea publică, în cazul administrației publice, misiunea ei de a urmări realizarea “interesului general”. Practic, managementul public vizează să amelioreze calitatea acțiunilor, prin exploatarea a noi mijloace de gestiune, să atenueze anumite rigidități de organizare și să îmbunătățească sistemul de comunicație cu exteriorul. Definirea managementului public poate fi dată numai prin prisma diferitelor modalități de percepere a acestui domeniu. Din acest punct de vedere se poate considera că există câteva principii aplicabile ansamblului serviciilor publice, servicii ce dețin în ultima instanță posibilitatea de a alege tipul de management considerat a fi cel mai performant: punerea în aplicare a unui management responsabilizant; concentrarea asupra culturii specifice administrației publice; oferirea fiecărui manager a maximului de autonomie posibilă, respectând însa “regula celor 4C” (coerența, curaj, claritate, considerare).

O perioadă foarte lungă de timp, atât în România cât și în țările învecinate, serviciul public avea o temelie bazată pe o logica de tip birocratic, care presupunea o delimitare clară, o grănițuire între cei care concepeau și decideau, și cei care executau. Era marcantă separarea atât pe verticală (între nivele ierarhice), cât și pe orizontală (între servicii, departamente). Nu excudem realitatea potrivit căreia acest tip de organizare nu a fost benefic și performant la momentul dezvoltării societății, a economiei. În zilele noastre, din partea administrației publice cetățenii au alte așteptări, structurate pe urmatoarele nevoi, cu valoare de principii : răspunsuri personalizate din partea administrației; simplitatea demersurilor și procedurilor administrative; rapiditatea în rezolvarea problemelor, principii care nu sunt compatibile cu organizarea clasică, de tip birocratic.

În distingerea caracteristilor comune diferitelor tipuri de lideri/manageri din cadrul administrației publice, se foloșeste așa numita regulă a celor 4C: coerența, curajul, claritatea, considerarea.Coerența este considerată una din principiile cheie ale leadership-ului, prin intermediul căreia putem diferenția lideri “autoritari”, “liberali”, “participativi”.Odată ce managerul public reușeste să confere acțiunilor sale o coerență evidentă, legitimitatea sa va fi rar contestată, chiar dacă colaboratorii săi nu sunt întotdeauna de acord cu deciziile luate; absența coerenței duce, în mod inevitabil și rapid la contestare. Curajul constituie, alături de inteligență, o calitate indispensabilă unui lider/ manager. Curajul semnifică, pentru un manager, a lua decizii, inițiativă, tenacitate, perseverență . Claritatea semnifică mai întâi clarificarea misiunii organizației de apartenență și a “regulilor jocului”, apoi semnifică precizarea obiectivelor urmărite pe parcursul perioadei curente, opțiunile strategice, pericolele ce trebuie evitate și comunicarea de manieră regulată a rezultatelor atinse, a drumului parcurs sau de parcurs, a dificultăților și obstacolelor apărute. Considerarea reprezintă atenția acordată persoanelor, ascultării, respectului, considerarea muncii colaboratorilor, considerarea față de ideile și propunerile primite;

În concluzie, se poate considera că, pentru a fi performant, managementul public trebuie să țină cont de: factori generali (contextul economic, social, politic) factori proprii fiecărei organizații (specificicați), factori personali (convingerile și personalitatea managerului). Leadership-ul public descrie un model nou al funcționarului public, care este văzut drept un adevărat agent al schimbării, având rolul de a introduce o nouă mentalitate în administrația publică românească.

Managerul public reprezintă o categorie aparte de funcționar public care contribuie pe de o parte la asigurarea eficienței și continuității reformei în administrația publică – de la nivelurile strategice la cele operaționale – și, pe de altă parte, la integrarea în structurile Uniunii Europene prin implementarea și urmărirea aplicării acquis-ului comunitar, în cadrul autorității sau instituției publice în care își desfășoară activitatea. Dacă ar fi să realizăm profilul noului funcționar public, ne-am folosi de următoarele elemente și atribute: agent al schimbării; orientat către rezultate prin planificare și prioritizare; orientat către identificarea și implementarea de soluții; personalitate adaptabilă, proactivă și responsabilă, creativă și inovativă; disponibil spre autoperfecționare; gândire critică și analitică; capacitate de evaluare a riscurilor; capacitatea de a stabili relații profesionale eficiente; abilități de comunicare, inclusiv mediere și negociere; capacitate de lucru eficient în echipe; abilitati de leadership. În prezent, rolul managerului public este acela de a sprijini politicile de reformă menite să accelereze modernizarea administrației și serviciilor publice, în vederea armonizării acestora cu standardele Uniunii Europene. Managerul public conduce, coordonează sau asistă coordonarea unor activități care, prin natura lor, necesită o perspectivă generală și un nivel de expertiză, specifice față de cele avute de celelalte categorii de funcționari publici. Pentru îndeplinirea atribuțiilor, managerului public i se asigură o mobilitate sporită în cadrul instituției în care lucrează, activitatea acestuia fiind coordonată de către un înalt funcționar public sau, în cazul în care acesta nu există, funcționarul public de conducere situat pe cel mai înalt nivel din cadrul autorității sau instituției publice respective.Managerii publici sunt remunerați cu un salariu motivant, și sunt primii funcționari publici din România care beneficiază de un sistem de promovare rapidă în carieră. Sistemul de promovare rapidă se referă la posibilitatea promovării accelerate în gradele profesionale ale funcției specifice de manager public, precum și la accesul în categoria funcționarilor publici de conducere și în cea a înalților funcționari publici. Funcția de manager public este structurată pe trei grade profesionale (asistent, principal, superior), în care se promovează în urma parcurgerii unui proces de evaluare anual, specific managerilor publici. Managerii pot accede prin concurs în categoria funcționarilor de conducere sau a înalților funcționari publici, cu îndeplinirea condițiilor legale pentru ocuparea funcțiilor din aceste categorii.

Succesul reformei administrației publice este condiționat de aspecte de ordin organizațional, de la capacitatea de planificare strategică la capacitatea de schimbare și la capacitatea leadership-ului de a promova și coordona dezvoltarea organizațională. Instituțiile publice, la fel ca și cele private sunt dependente de calitatea leadership-ului pentru a acționa în mod eficient și eficace. Un management performant este capabil să orienteze resursele existente de o manieră determinantă pentru susținerea dezvoltării organizaționale. Problema leadership-ului în administrația publică a suscitat numeroase și profunde dezbateri în literatura de specialitate; de foarte multe ori instituțiile publice au fost percepute ca fiind incapabile (în comparație cu organizațiile private) să implementeze și promoveze un stil de leaderhip performant. Europa Centrală și de Est a fost direct și brutal confruntată cu necesitatea reformei sistemului managerial din sectorul public, datorită lipsei cronice de eficiență existente la nivelul conducerii administrației. De foarte multe ori, din nefericire, atât în România cât și în alte țări est europene reforma administrativă a fost înțeleasă doar la nivelul adoptării unor noi legi și reglementări, singurul instrument de schimbare administrativă fiind la nivelul legislației. Acest lucru a condus la apariția unor structuri noi, incapabile însă să implementeze schimbarea și să atingă un nivel de eficacitate și eficiență acceptabil.

Stilul de leadership practicat în instituțiile și organizațiile ce activează în domeniul public din România, a fost, până nu demult, unul autoritar. Acest model se limitează la cele două dimensiuni: gradul de preocupare pentru subordonați/personal și gradul de preocupare pentru sarcini/obiective; fără a lua în calcul și aspectele situaționale care sunt la fel de importante pentru studiul comportamentului managerial. De asemenea există și anumite aspecte situaționale care influențează comportamentul managerial al persoanelor aflate în funcții de conducere. Unul dintre acestea este dat de specificul instituției. În cazul nostru este vorba de instituțiile care activează în domeniul public. Se consideră că în cazul acestora, organizarea ierarhică reglementată de cadrul legal strict poate avea influențe asupra stilului de leadership practicat. Alte aspecte, care considerăm că ar putea influența comportamentul managerial sunt legate de: gradul de maturitate al persoanelor din subordine, gradul de responsabilitate a liderului și filozofia liderului despre oameni. Un alt astect îl are în vedere performanța liderilor. Nu s-a reușit până acum identificarea unui stil de conducere potrivit pentru toate situațiile întâlnite la locul de muncă. Deși teoriile comportamentale au încercat să demonstreze că stilul democratic este mai performant decât cel autoritar, criticându-l pe acesta din urmă; studiile empirice au arătat că stilul autoritar poate fi, în unele situații (în situațiile de criză), mai performant decât cel democratic.

Putem afirma, pe marginea dezvoltării organizaționale, ca parte a reformei manageriale, în administrația publică din România, următoarele:

– liderii din administrația publică și, în special, din administrația publică locală, se încadrează într-o zonă managerială de compromis, din punct de vedere al resurselor umane și al structurilor. Deși ei se arată interesați de nivelul scopurilor, de atingerea acestora, instituțiile publice din România suferă încă profund din punctul de vedere al capacității de definire a unui sistem clar de planificare strategic, care este esențial din punctul de vedere al dezvoltării organizaționale, întrucât nu s-a reușit încă o coerență între obiectivele individuale cu cele ale unității administrative. Gradul de internalizare a obiectivelor în rândul funcționarilor este deseori scăzut iar capacitatea de adaptare a structurilor organizaționale la obiectivele și scopurile strategice sunt încă în fază de început. Administrația publică din România trebuie să fie planifice, să definească, să implementeze și să evalueze permanent procesele de dezvoltare organizațională ca parte integrantă a reformei administrative.

III.2. Leadership-ul și gândirea în administrația publică

Cu ani în urmã, unii autori adãugau managementului functia de personal (staffing). Funcția de personal presupune ,,umplerea" și păstrarea în continuare a structurii proiectate de către funcția organizatorică. Ea precizează îndatoririle fiecãrui post, include inventarierea, aprecierea și selectarea candidaților pentru diferite posturi.

Acum, această funcție a devenit o specializare a managementului sub denumirea de managementul resurselor umane. Ca atare, fiecare funcție managerială contribuie într-o anumită măsură la conducere. ,,A fi corect", ,,a fi cinstit", ,,a fi drept" sunt termeni de etică. Ei exprimă o judecată pentru oamenii care au convingerea că au dreptate.

De fapt, acestea sunt standardele noastre morale. Ele diferă de la un individ la altul, întrucât nu pot avea toți aceleași valori. Problemele de etică constituie adevărate controverse în dezbaterile pe tema managmentului pentru că ele nasc conflicte declanșate între performanțele economice ale colectivului (venituri-costuri-profit) și performanțele sale sociale (formulate în termenii obligațiilor personale, atât în interiorul cât și în exteriorul instituției). Dilema managerială se raportează la costurile acestor obligații, atât pentru instituție – evaluate de standarde financiare – cât și pentru manageri – exprimate prin controale financiare. Este de presupus că majoritatea factorilor de conducere din diverse companii doresc să aibă ca angajați persoane care au o concepție clară despre ceea ce este ,,corect", ,,cinstit" și ,,onest". În acest fel se poate aștepta de la orice angajat ca el să nu acționeze în detrimentul instituției, să nu ofenseze pe alții și să nu poată face o reclamă proastă în mass-media.

Managerii/ liderii, pot lua decizii benefice atât pentru ei, cât și pentru instituția pe care o conduc, cum, la fel de bine, pot lua decizii care să influențeze negativ bunul mers al societății, poziția sa de lider, și de multe ori să nu fie conștient de repercursiunile deciziei pe care o ia sau, să fie conștient, dar să nu se gândească la consecințe.

Comportamentul etic are resurse diverse în determinarea liniilor călăuzitoare în luarea deciziilor. Daca ar fi să concepem un model simplu al comportamentului etic, am putea enumera: comportamentul egoist presupune obținerea unui maxim de beneficii personale: salariu, putere, prestigiu; comportamentul altruist presupune adoptarea unor decizii care să aducă beneficii altor persoane, organizații, instituții. Între ele se găsește comportamentul care trebuie să se bazeze pe respectarea obligatorie a unor principii. Pentru un comportament etic se impune respectarea principiului prezentării adevărului în orice implicare personală sau a organizației, se impune așezarea interesului societății înaintea interesului instituției, precum și situarea interesului instituției înaintea intereselor salariaților.

După anii de la Revoluția din 1989, rolul și statutul eticii în afaceri a început sã crească datorită costurilor mari pe care le provoacă acțiunile neetice. Determinarea a ceea ce este etic este deseori dificilă, câteodată sarcina este mai ușoară. Se știe că nu este etic să falsifici rapoartele, să primești mită. Dar, zilnic managerii sunt confruntați cu întrebări de genul: este un profit cinstit cel pe care l-am obținut? prețul produsului este corect? Deoarece etica afacerilor este deseori complexă, managerii diferă în punctele lor de vedere referitor la acțiuni etice sau nu. Un concept interesant în dezbaterea eticii manageriale, a eticii în general, îl constituie responsabilitatea socială văzută pe trei direcții:

a) obligația socială, care presupune inclinația instituției spre conștientizarea obligației de a-și folosi resursele în activități menite să creeze și să crească profitul, aceasta numai respectând regulile unui joc, într-o competiție liberă, fără înșelăciune și fraudă.

b) reacția socială, care arată că un comportament trebuie sã fie conform normelor, valorilor și performanțelor așteptate,

c) receptarea socială, care presupune existența unui comportament receptiv social, include luarea unei poziții într-o publicație, anticiparea viitoarelor nevoi ale societății și acțiunilor întreprinse pentru satisfacerea lor, comunicarea cu Guvernul despre o legislație existentă sau dorită

Putem trage astfel, concluzia firească potrivit căreia, comportamentul managerial sau al leadership-ului într-o instituție aparținând administrației publice, trebuie analizată din punct de vedere social, politic si economic.

III.3 Provocări prezente și viitoare la adresa leadership-ului în administrația publică

Structura într-o instituție, cum de obicei găsim în cadrul celei aparținând administrației publice, poate deveni mai complexă atunci când există, între manageri, relații și verticale și orizontale, fiind voba despre ceea ce în literatura de specialitate întâlnim sub denumirea de piramida managerială, potrivit căreia :

1. Managerii din prima linie managerială coordonează munca unui personal ce nu este el însuși manager. Cei ce se găsesc pe acest nivel au diferite denumiri: supervizor, manager, șef de secție, maistru, șef birou. În cele mai multe cazuri, managerii plasați pe acest nivel sunt responsabili cu munca de bază a organizației pe care trebuie sã o punã de acord cu planurile primite de la superiori. Ei sunt zilnic sau aproape zilnic în relație directă cu subordonații lor, de abilitatea lor depinzând munca cu aceștia. Prima linie managerialã formeazã conducerea operativă a organizației.

2. În majoritatea organizațiilor, managerii nivelului II sunt cunoscuți sub numele de manageri de departament. Ei planifică, organizează, comandă și controlează activitatea altor manageri, dar și ei sunt subordonații unui nivel managerial superior. Ei formeazã conducerea tactică, fiecare manager coordonând activitatea unei subunități a organizației.

3. La nivelul III se găsesc puțini oameni, incluzând în mod obișnuit pe președintele firmei și vicepreședinții. Ei sunt responsabili de performanțele întregii instituții și răspund în fața proprietarilor. Acești manageri depind, totuși, de munca tuturor subalternilor lor, de felul în care se îndeplinesc obiectivele instituției. Ei formează conducerea strategică, care decide în probleme mari și pe termen lung.

Această desemnare în managementul de vârf, de mijloc și operativ clasifică managerii pe verticală, pe niveluri ierarhice. Pe același nivel, însă, se grupează după același profil, astfel că managerul devine un manager funcțional (al unei anumite funcții). În cazul specializării orizontale, managerul funcțional răspunde de o anumitã activitate cum ar fi: producție, cercetare-dezvoltare, marketing, finanțe, personal.

Funcția ne arată tipologia problemelor care intră în atribuțiile unui manager sau a unui lider, ca rezultat al specializării orizontale a procesului managerial, iar nivelul indică dreptul unui manager de a utiliza resursele de care dispune, între anumite limite, ca un rezultat al specializării verticale a procesului managerial. Sarcinile caracteristice administrației publice se pot clasifica după mai multe criterii, si anume: – criteriul material, al conținutului lor ca activitate cerută, care impune studierea mijloacelor juridice si a resurselor umane, materiale si financiare, utilizabile pentru indeplinirea sarcinilor;

– criteriul organic, care determină descrierea unei categorii de organe de specialitate; aceasta înseamnă enumerarea unor structuri administrative diversificate, precum sunt acelea ale organelor centrale ale administrației publice. Cel mai rațional criteriu este însă acela al finalității si anume al scopului tehnic și specific urmărit în îndeplinirea fiecărei sarcini. Aceste scopuri pot fi clasificate, din punct de vedere geografic, în funcție de teritoriul in care se infăptuiesc. Astfel, sarcinile indeplinite de organele centrale ale administrației au o importanță generală, fiind infăptuite in acelasi mod pe tot teritoriul țării. Alte sarcini sunt locale, limitate la un județ, oraș sau comună, urmărindu-se satisfacerea unor cerințe sociale specifice.

Pornind de la criteriul finalității, in literatura de specialitate se intâlnesc diverse clasificări ale sarcinilor administrației. Asa, de pildă, în opinia lui L.D.White, sarcinile administrației pot fi clasificate în: sarcini (misiuni) operaționale, sarcini auxiliare, sarcini de conducere. Misiunile operaționale reprezintă categoria principală de sarcini a administrației si se diferențiază prin conținut in: sarcini politice (apărare, poliție), educative (invățămant, cultură), sociale (sănătate, asistență) si economice. Prin aceste sarcini, administrația furnizează prestații publicului, în mod direct, prin activitatea instituțiilor specializate, cum sunt: armata, poliția, școala .Sarcinile auxiliare sunt menite să sprijine înfăptuirea celor principale, dar funcționarii care le înfăptuiesc nu vin în contact direct cu publicul și nu furnizează prestații decat diferitelor compartimente administrative: personal, contabilitate, documentare, oficii juridice. Sarcinile de conducere sau de stat major sunt îndeplinite de către conducătorii instituțiilor publice aflați în contact direct cu activitatea politică și implică dirijarea activității administrative și elaborarea politicii acestor instituții.

În funcție de criteriul finalității, putem afirma că leadership-ul instituțiilor publice este orientat spre creșterea operativității activității, a luării deciziilor și rezolvării nevoii publice, sporirea eficienței activităților de conducere si execuție, utilizarea judicioasă a forței de muncă, reducerea la strictul necesar a numărului funcționarilor administrativi.

Goethe afirma ca, “Un proiect mare pare la început nebunesc.”La fel poate sa pară uneori și decizia administrativă. Decizia administrativă reprezintă un proces complex de alegere a unei variante decizionale din mai multe posibile, în vederea realizării unui obiectiv al administrației publice și care influențează activitatea a cel puțin unei alte persoane din sistem, a sistemului administrativ în ansamblul lui sau a societății, în general. Orice decizie administrativă trebuie să răspundă următoarelor cerințe: să fie fundamentată științific; să aibă un caracter realist; să intervină în timp util; să fie integrată în ansamblul deciziilor administrative adoptate anterior; să fie oportună.

Putem delimita două categorii de participanți la fundamentarea și adoptarea deciziilor administrative, în funcție de: modul de implicare-functionari publici implicate direct, funcționarii publici implicați indirect si cetățenii consultați și/sau specialiști implicați direct și/sau indirect ; după nivelul administrativ – poziția în structura organizatorică, funcționari publici din administrația centrală si funcționari publici din administrația locală.

Dintr-o abordare politica a procesului decizional, distingem urmatoarele caracterisitici : considerarea obiectivelor politicii, existența coaliției politice, existența pachetelor de probleme.

Într-o societate cu politică pluralistă obiectivele politicii din administrația publică sunt generale contribuind la operaționalizarea programelor administrative. Modelul creșterii stabilește trei etape pentru elaborarea deciziilor administrative: definirea țelurilor, a obiectivelor și a modalităților de realizare a acestora, ajungerea la un consens, fundamentarea unei decizii satisfăcătoare, acceptabile.

Ca provocari asupra leadership-ului, cele mai relevante ni se par cele legate de statutul, pozitia liderului, a postului pe care il ocupa, prin afisarea urmatoarelor tendinte : evaluarea performanțelor angajaților- prin activități de de selecție și evaluare, dar care, uneori, cuprind și chestiuni de soluționare a reclamațiilor și cazuri disciplinare. In afara acestora din urma, in toate celelalte situatii, atenția se concentrează nu asupra indivizilor, ci asupra posturilor, structurilor organizatorice, procedurilor sau grupurilor de persoane. Evaluarea indivizilor din punct de vedere al performanței activității lor profesionale presupune o anumită calitate a judecății manageriale, care așează o mare responsabilitate pe umerii managerilor implicați pregătirea profesională a funcționarilor publici. Eficiența serviciilor publice din administrația de stat este determinatăin primul rand de calitatea personalului. Un sistem al administrației publice, încadrat cu suficiente resurse materiale și financiare, dar cu funcționari nepregătiți profesional și managerial, nu obține rezultatele propuse.

Cele mai bune legi administrative nu dau rezultatele așteptate dacă nu sunt aplicate în interesul societății de către funcționari bine pregătiți pentru a desfășura activități specifice.

Sunt situații în care conducerea sistemului administrativ în România neglijează pregătirea profesională și managerială a funcționarilor și menține un număr de personal mult mai mare decât cel necesar, înlocuind calitatea prin cantitate.Toate funcțiile publice solicită pregătire profesională și/sau în domeniul managementului. Este necesară o pregătire specială pentru exercitarea funcțiilor publice, în vederea folosirii cunoștințelor obținute într-o anumită ramură a activității. Este necesar să se acorde atenție pregătirii profesionale a funcționarilor, care exercită funcții de conducere, cât și a funcționarilor care ocupă funcții de execuție.

Competența profesională și cea în domeniul managementului public sunt absolut necesare pentru obținerea eficienței la nivelul sistemului administrativ prin previzionarea corespunzătoare a evoluțiilor viitoare, organizarea activității, gestionarea resurselor, motivarea angajaților și controlul modului de desfășurare a proceselor. Funcționarul public cu funcție de conducere trebuie să devină un manager public. Următoarele categorii de competențe ale funcționarilor publici sunt extrem de importante: competența profesională, competența managerială, competența politică, competența etică. În cadrul Programului Phare-DELOG, pentru administrația publică locală din România, a fost conceput sistemul de pregătire și perfecționare profesională a reprezentanților aleși și a funcționarilor din administrația publică locală. La programele de perfecționare organizate de Școala Națională de Studii politice și administrație participă: prefecții și subprefecții, directorii generali, directorii adjuncții ai acestora din ministere și din celelalte organe centrale de specialitate ale administrației publice, precum și consilierii miniștrilor; șefii de servicii și birouri din ministere și din celelalte organe centrale de specialitate ale administrației publice; șefii serviciilor publice descentralizate ale ministerelor și celorlalte organe centrale de specialitate ale administrației publice și adjuncții acestora; directorii generali ai prefecturilor și celelalte categorii de personal din aparatul tehnic de specialitate al prefecturilor; secretarii Consiliilor județene și cei ai Consiliilor locale municipale și orășenești; personalul care exercită atribuțiile statului în domeniile stării civile, autoritățile tutelare și ocrotirii minorilor; alte categorii de funcționari publici, la solicitarea beneficiarilor, în limita posibilităților de instruire.Extinderea acestei forme de pregătire ar aduce numai beneficii instituțiilor publice și nu în ultimul rând membrilor comunităților locale.

CAPITOLUL IV

STUDII DE CAZ

I. DEZVOLTAREA REGIONALĂ ÎN ROMÂNIA

Pe teritoriul României, un model de necontestat și demn de subliniat este leadership-ul în administrația publică, prin politica de dezvoltare regională.

Dezvoltarea regională în România a apărut ca urmare a schimbărilor marcante, geo-strategice la nivel european, cu ecou în structura economică, socială și politică a țării, ce au condus la procesul de integrare în Uniunea Eurpoeană.

La nivel mondial regiunile facparte dintr-o rețea care conlucrează pentru creearea de premise pentru dezvoltarea economică.

Dezvoltarea regională în zilele noastre reprezintă o combinație între portofolii de programe și strategii regionale. Metodele de ierarhizare de tip vechi se pare că nu funcționează în noul context. Regiunile se dezvoltă într-un mediu în care parteneriatele regionale au proriile viziuni și modalități de acțiune. Dezvoltarea regională este o scenă pe care actorii regionali cu diferite viziuni și strategii, joacă împreună.

Dezvoltarea regională este un concept relativ nou, dar cu tendință de aplicabilitate în întreaga Uniune Europeană, care are ca scop impulsionarea dezvoltării economice, stimularea investitiilor, îmbunătățirea nivelului de trai a cetățenilor europeni. Politica de dezvoltare regională cuprinde o paletă largă de proiecte, măsuri înaintate de autoritățile administrației publice locale și centrale în parteneriat cu agenții economici din domeniul privat, prin convenții oneroase sau voluntariat.

Dezvoltarea regională are ca drept țintă următoarele domenii: dezvoltarea întreprinderilor, piața forței de muncă, atragerea investitorilor, transferul de tehnologie, dezvoltarea sectorului I.M.M. –urilor, îmbunătățirea infrastructurii, calitatea mediului înconjurător, dezvoltarea rurală, sănătate, educație, învățământ, cultură.

În cadrul politicilor de dezvoltare regională, vorbim de aplicarea unui leadership la nivel macroeconomic și macrosocial; în cadrul acestui concept, îmbunătățirea abilităților de lider vizează următoarele obiective: diminuarea dezechilibrelor regionale existente și, în special, revigorarea zonelor defavorizate, evitarea apariției de noi astfel de zone, sau de noi dezechilibre, stimularea cooperării interregionale interne și internaționale.

Odată identificate aceste nevoi, mult timp, responsabilii guvernării au căutat soluțiile cele mai adecvate de punere în practică a acestor politici și de a se ajunge la un rezultat pozitiv. Astfel, s-a ajuns la concluzia unanimă că, pentru a putea fi aplicată politica de guvernare regională este necesară crearea unor noi structuri.În România au fost înființate 8 astfel de structuri, care să cuprindă întreg teritoriul țării și, au primit denumirea de regiuni de sezvoltare.

Regiunile de dezvoltare sunt 8 mărimi statistice, fără personalitate juridică, craeate în anul 1998, prin asocierea consiliilor județene , pentru a coordona dezvoltarea regionașă necesară, pentru ca Romînia să adere la Uniunea Europeană. Pentru dezvoltarea și implementarea politicilor regionale, în anul 1999 s-au înființat Agențiile de Dezvoltare Regională (ADR), a căror dezvoltare și funcționare este reglementată de Legea nr. 151/1998, privind dezvoltarea regională în România, . Aceste agenții au misiunea de a sprijini dezvoltarea economico-socială a regiunilor.

Din preocuparea pentru crearea acestor regiuni de dezvoltare se desprinde ideea că leadership-ul joacă un rol extrem de important în reorganizarea tuturor zonelor din țară, prima preocupare în susținerea acestor politici, (caracteristic unui lider), fiind aceea de a inova, de aschimba o mentalitate învechită, care nu mai poate fi adaptabilă noilor condiții economico-sociale europene, și curajul (tot caracteristic liderului) de a cugeta spre noi orientări. Leadership-ul, în cazul regiunilor de dezvoltare a evoluat ( și procesul nu este definit) pe mai multe trepte, niveluri conceptuale, ca: orientare, strategii, proiecte, mobilizare de „forțe” aparținând mai multor domenii de activitate –administrație, agenți economici din domeniul privat, relații internaționale și, avand un „start” discrepant, dat de diferențele mari, de la o zonă la alta a țării – ca nivel economic- tinde să ajungă la un rezultat comun și egal, atât pentru toți cei antrenați în acest proces, cît, mai ales pentru beneficiarul acestor politici, cetățeanul. Vorbim despre un leadership la scală mărită, la un nivel „macro”, mult mai greu de aplicat și administrat decât în cazul organizațiilor sau colectivelor de societăți. Dar, în această zonă, se poate analiza cel mai bine manifestarea liderului, orientarea viziunilor sale, precum și acțiunile și ambițiile sale. În acest caz, leadership-ul se caracterizează printr-o atitudine proactivă, conectând obiectivele României la perspectivele Uniunii Europene.

Cercetătorii au identificat 3 factori importanți de atingere a succesului unor lideri angrenați în activitatea unor asemenea coaliții:

-Stabilirea unor comunități de colaborare solide,

-Susținerea permanentă a unei agende comune de activitate și de planificare,

-Menținerea autonomiei membrilor individuali ai grupului.

În cazul României, alături de acești factori amintiți, vizibil importanți în cazul unor asemenea organizații, vitală este și siguranța pe care trebuie sa o emane autoritatea guvernamentală, si, pe care, regiunile de dezvoltare, prin ADR-uri, trebuie să știe să și-o asigure.

Și, până a ajunge la rezultatul scontat, de înflorire economică a fiecărei regiuni din țară, ăn acest proces de implementare a politicilor de dezvoltare, trebuie să se plece de la factorul uman.

Cercetătorii au demonstrat că 80% din investițiile organizații se cheltuie pe îmbunătățirea capacitîții umane și promovarea intereselor lor, iar 20% din investiții sunt cheltuieli pentru modernizarea tehnologică și îmbunățirea producției.

2.BILL GATES

Bill Gates, fondatorul companiei Microsoft, a reusit să devină în 30 de ani o legendă a informaticii, unul dintre cei mai bogați oameni de pe planetă și, în același timp, unul dintre cei mai mari filantropi. Bill Gates și-a luat rămas bun cu lacrimi în ochi de la Microsoft după 33 de ani de la înființarea cunoscutei companii, care i-a adus o avere estimată la peste 58 miliarde de dolari.

William Henry Gates al III-lea, sau mai simplu Bill Gates s-a născut pe 28 octombrie 1955, la Seatle, Washington (SUA), într-o familie modestă, având tatăl avocat și mama profesoară). Micul Bill s-a remarcat înca din școala elementară, depășindu-și colegii în toate domeniile, astfel că parinții au hotărât să-l înscrie la o sșoală privată în Lakeside, în 1967. Decizia a avut efecte deosebite pentru întrega sa viață. La Lakeside, Bill Gates a pășit în știința computerelor. În primavara anului 1968, școala din Lakeside decide că este cazul să-i inițieze pe elevi în lumea computerelor. Bill Gates și prietenul său din copilarie, Paul Allen au devenit imediat fascinați și nedezlipiți de calculator.

Din anul 1973 urmează cursurile universitare la Harvard, dar în anul III renunță la cursuri și, împreună cu Paul Allen, înființează compania Microsoft, in data de 4 aprilie 1975. În anul 1980, Bill Gates realizează prima afacere importantă cu IBM pentru 56.000 dolari. Sistemul de operare MS-DOS este disponibil pe PC-urile produse de IBM. În anul 1985 lansează prima versiune a sistemului de operare Windows. Grupul Microsoft va fi cotat la bursă în 1986 și devine vedeta valului tehnologic în anii '90, acțiunile lor crescând de la 0,09 dolari în 1986 până la 29 de dolari în prezent. În 1989, lansează Microdoft Office, cea mai populară suită de aplicații de birou. În anul 2000, împreună cu soția sa, înființează fundația de caritate "Bill and Melinda Gates". În anul 2005, regina Marii Britanii îi acordă titlul de "Cavaler al Imperiului Britanic".

Bill Gates este în mod constant cel mai bogat om din lume, și fondator al Microsoft, creatorul a ferestrelor utilizate în mod obișnuit. He is best known for being the entrepreneur that revolutionized the computer industry. El este cel mai bine cunoscut pentru a fi antreprenor care a revoluționat industria de calculatoare. The breakthrough for Microsoft began when IBM approach Gates to develop software for their systems; eventually Gates created the MS-DOS program for IBM which he held the copyright to. A primit următoarele premii și onoruri: 1. one of the 100 people who most influenced the 20th century by Times Magazine una dintre cele 100 de persoane care au influențat cel mai mult secolul 20, din partea Times Magazine,2. Persoana Anului Times, 3. Order of the Aztec Eagle for his philanthropic workOrdinul Eagle aztec pentru munca sa filantropică.

Cu ocazia unui interviu, a fost intrebat care este cheia succesului sau, iar Bill Gates a raspuns: pasiune, inteligență, integritate, o echipă bună și spirit de conducere.

PASIUNEA – nimic în lume nu poate fi creat cu adevărat fără pasiune. Pasiunea generează concentrare, care este atât de necesară în activitatea pe care o întreprinzi. Chiar Bill Gates este un împătimit al calculatoarelor și a software-ului. Când a fost admis la școala Lakeside, în timp de o săptămâna l-a întrecut pe profesorul lui în domeniu. La vârsta de 13 ani, a scris primul lui program. Conform unei teorii a lui Albert Einstein, geniul consta in 1% inspiratie si 99% transpiratie.

CULTIVAREA INTELIGENȚEI – Bill Gates spunea că succesul depinde și de inteligență. Fiecare om are un anumit nivel de inteligență. Pentru unii, aceasta devine o problemă, deoarece gândesc că, la fel ca și în cazul rezistenței psihice, oamenii nu sunt toți dotați cu același nivel de inteligență. Dar o persoană poate să își cultive inteligența.

SINCERITATEA CU PROPRIILE EFORTURI – Integritatea este întotdeauna necesară, indiferent că este vorba de afaceri sau de viața personală. Dezamăgirea duce la tulburări în relațiile interumane și este o piedică în calea progresului. . Onestitatea este cea mai bună politică pe care o poate duce un om cu el însuși. Bill Gates a găsit și un asociat pe viață în persoana soției sale. Cercetătorii spun că integritatea este, de asemenea benefică sănătații, ea prelungește viața unui om.

FORMAREA UNEI ECHIPE BUNE – a crea o echipă formată din oameni talentați este absolut necesar pentru succes. Bill Gates a înțeles foarte bine valoarea echipei, dovadă stând dimensiunea companiei sale și importanța internațională a afacerii sale.

CONDUCEREA ECHIPEI SPRE VICTORIE – Oamenii lucrează mai eficient atunci când liderul este capabil sa conducă echipa. Pentru un om de afaceri, staff-ul este ca și o familie, ei împart bucuriile și necazurile, iar șeful îi încurajează să fie mai buni și să atingă țelurile propuse. Prin încurajare dar și pedeapsă, el menține disciplina și unitatea grupului, ceea ce îi va conduce spre succes. Liderul își împarte profitul și succesul cu echipa.

CITATE DIN BILL GATES:“As we look ahead into the next century, leaders will be those who empower others.”“It's fine to celebrate success but it is more important to heed the lessons of failure.”

"Este bine pentru a sărbători succesul, dar este mult mai important să se țină seama de lecțiile de eșec."

“Life is not fair; get used to it.”“People always fear change. "Oamenii se tem mereu de schimbare. People feared electricity when it was invented, didn't they? Oamenii se temeau de energie electrică atunci când a fost inventat, nu-i așa? People feared coal, they feared gas-powered engines… Oamenii se temeau de cărbune, s-au temut de motoarele alimentate cu gaz … There will always be ignorance, and ignorance leads to fear. “But with time, people will come to accept their silicon masters.””” “Your most unhappy customers are your greatest source of learning.”

"Clienții cei mai nemulțumiți sunt cea mai mare sursă de învățare."

Rădăcina etimologică anglo-saxonă a cuvintelor “lead”(a conduce), “leader” și “leadership”, este pentru cuvântul “laed”, care înseamnă cale sau drum. Verbul “leaden” înseamnă “a călători”. Astfel, leaderul este cel care arată calea celor împreună cu care călătorește, mergând în fruntea lor.

Întocmai ca în definiție este perceput și Bill Gates, un om care, prin pasiunea și munca sa, a revoluționat un întreg mapamond. Făcând referire la subiectul temei, din cele spicuite din viața și activitatea lui Bill Gates, putem contura un profil din care să desprindem concluzia caracterului său de lider. Încă din copilărie a avut o viziune a viitorului (viziunea pe termen lung). A fost de ajuns un prim contact cu calculatorul pentru a se concentra pe promovarea și punerea în practică a schimbării ( a contribuit la apariția societății informaticii). A avut talentul nativ de a comunica viziunea sa celor care o înțeleg, creându-și condiții de concretizare a viziunii sale. Pe măsură ce cunoaște celebritatea, preferă simplitatea. A reușit să își dezvolte o industrie din pasiunea sa, pentru că a știut să împuternicească subordonații (delegarea), bazându-se preponderant pe intuiție. Competența sa de lider a izvorât din acumularea de cunoștințe, de foarte multă experiență. A reușit să devină un prmotor al revoluției internetului datorită, in primul rând, a dragostei pentru aceasta preocupare. Nu a făcut-o pentru bani sau pentru celebritate, a făcut-o pentru pasiune.

Bill Gates este tipul liderului charismatic, bazat pe personalitatea sa, cultivate prin modestie. Este un lider vizionar, orientat spre realizare. Este, de asemenea, un lider facilitator, pentru că inspiră oamenilor prin viziunea sa viitorul și îi împuternicește să realizeze obiective în echipă. Nu în ultimul timp, este un lider transformațional, motivând oamenii de lângă el să depună eforturi pentru scopuri la un nivel superior.

Cercetările efectuate pe marginea tipologiilor de lideri au scos la iveală o serie de attribute ale liderilor de succes, atribute care constau în: sociabilitate, conștiinciozitate, integritate, responsabilitate, agreabilitate, diplomație, cooperare, stabilitate emoțională, încredere în sine, stare de spirit pozitivă, control emoțional, onestitate și integritate, capacitate și cunoștinte cognitive.

Prin ce a realizat într-un timp relativ scurt, prin ceea ce înseamnă ca om, prin cum se înfățisează în fața semenilor săi, prin cum a știut să dezvolte o indrustrie în care a fost angrenat un număr impresionant de oameni care l-au urmat și i-au fost fideli, putem excude oare vreun atribut din cele enumerate anterior? Macar unul din ele? Cu siguranță, nu. Atunci, Bill Gates este și va rămâne un lider de success. A devenit un lider mondial prin forta exemplului său.

CONCLUZII

Leadership-ul în știința administrației publice românești este un concept de început, dar care, va trebui, în cel mai scurt timp să devină fundamental, cu valoare de principiu organizațional.

Administrația publică în România se află în plin proces de reformă, tinzând spre un un sistem post-birocratic, sistem care să formeze lideri cu viziune, cu putere decizională. În acest mod s-ar putea înlătura reminiscența regimului trecut și s-ar putea depăși modelul transacțional, păsșnd, în sfârșit, spre o eră nouă, cu modele noi de lideri, responsabili, morali. Noii lideri ai administrației publice vor trebui să fie conștienți de importanța resursei umane. Orice efort de implementare a acestui concept în reforma administrativă ne apropie de realizarea unui sistem administrativ bazat pe un management modern, receptiv și loial nevoilor cetățeanului în slujba căruia trebuie să fie. Este timpul ca și adminitrația publică să dezvolte o sursă de lideri autentici. Este agreată sau nu percepția, dar administrația publică și instituțiile de stat în general, ar trebui să împrumute concepția statuată în domeniul privat asupra modului în care se formează liderii de succes.

Astfel, in prezent, la nivelul concernelor, a multinaționalelor, societăților private s-au introdus noi practici avansate de leadership de gestionare a cunoștințelor, investițiile în resursele umane grupându-se în trei categorii:

a. Învățarea la locul de muncă; pentru a dezvolta leadership-ul la locul de muncă este necesar ca angajații să ocupe un post sau să primească sarcini de proiect care include o responsabilitate de conducere. În calitate de lider de proiect, un angajat are posibilitatea să utilizeze diferite tipuri de putere și să observe modul în care oamenii reacționează la diferitele încercări ale angajaților de a-i influența.

b. Evaluarea formală și training; organizațiile din mediul privat se asigură că angajații lor cei mai talentați primesc evaluări formale privind abilitățile de leadership și participă la programe de formare în leaderhip. Mentorii acestor organizații sunt conștienți de faptul că evaluarea formală și programele de formare includ evaluarea abordării actuale a individului și oferă experiență educațională, concepută pentru a îmbunătăți eficacitatea individului ca lider.

c. Coaching și Mentoring; cele mai formale programe de dezvoltare în leadership au loc în cadrul sesiunilor de instruire tradiționale, în grupuri. Aceste sesiuni pot ajuta un manager să înțeleagă cum răspund subordonații la comportamentul său și să identifice propriile puncte slabe sau lacune. În cadrul acestor sesiuni unii manageri pot identifica modele, sau pot avea ei rol de modele pentru ceilalți participanți la curs. De asemenea, astfel de sesiuni ajută unui manager la dezvoltarea abilităților de conducere.

Profesorul Mielu Zlate identifică într-o manieră exactă problemele cu care se confruntă organizațiile de la nivelul administrației publice în ziua de astăzi; în ceea ce privește managementul și activitatea managerială, consideră ca”organizațiile moderne au atât de multe probleme, atât de grele și variate, cu implicații atât de extinse și profunde, încât, a crede că toate acestea vor fi soluționate cu ușurință și dintr-o dată prin vechile metode manageriale, ar fi, nu doar o enormă eroare, ci extrem de periculos. Nevoia structurilor organizatorice, cea a atragerii cât mai multor subordonați la fixarea și apoi realizarea obiectivelor, nevoia sporirii eficienței și eficacității organizaționale, poate cea mai presantă dintre toate, au impus cu necesitate “inventarierea unor noi și noi reforme manageriale”.

Liderii eficienți sunt cei care au capacitatea de: a dezvolta și utiliza aptitudini strategice, a controla, a coordona schimbarea și tranziția, a dezvolta și funcționa în structuri organizatorice flexibile, a munci cu alții si în echipă, a comunica, a învăța și transfera cunoștințe într-o organizație. Ei dezvăluie faptul că dezvoltarea acestor capacități se realizează într-o viață de om și este puțin probabil ca o persoană să le posede pe toate.

Toate țările par să se aștepte ca viitorii lideri să aibă bune calități sociale și personale. În anii ce vor urma, cooperarea europeană va trebui să profite de similarități și să vadă diferențierile ca fiind stimulatoare. Dacă liderii de mâine posedă competența internațională și o înțelegere a altor culturi, aceasta va duce la o cooperare competitivă crescută, ceea ce este esențial pentru dezvoltarea instituțiilor publice..

Liderii globali trebuie să creeze comunități multiculturale, instituind o cultură organizațională care să treacă peste deosebirile dintre oameni și care să conțină anumite „semnale călăuzitoare”-valori și atitudini- ce pot fi ușor înțelese de angajații din diferite grupuri culturale, inclusiv din cele ale administrațiilor publice. Astfel, programul de dezvoltare a liderilor globali nu se concentrează exclusiv asupra înțelegerii și acceptării diversității culturale, ci merge mai departe, făcându-i pe oameni să conștientizeze că au nevoie de o cultură organizaționala comună.

BIBLIOGRAFIE

1. Daniel Goleman,Inteligenta emotionala, Colectia Carti cheie,ed.Curtea Veche,Bucuresti,2002

2. Mielu Zlate, Leadership si management, ed.Collegium, Bucursti,2004

3. Serban Iosifescu, Introducere in leadership, Bucuresti, 2006

4. Cristian Bente,Leadership-ul in cadrul organizatiilor publice, Catedra de Stiinte Sociale si Politice, Facultatea de Stiinte Umanistice,Politice si Administrative,Arad.Curs

5. Philippe Paraine,Mari lideri al istoriei mondiale,ed.Larouse,traducere Dorina Bodea, prin ed. ARC,1999

6. Dictionar de conducere si organizare,Ed.Politica, 1985

7. Denis Benoit,Liderul pentru toti,Ed.C.H.Beck,Bucuresti,2012

8. Ovidiu Nicolescu, Ion Verboncu,Management, ed. Economica,Bucuresti,1999

9. Stroe Marcus, Charismă și personalitate,ed. Societatea stiintifica si tehnica SA,Bucuresti,2000

10. Emil Mihuleac, Conducerea. Contributii la elaborarea stiintei conducerii,ed. Academina,Bucuresti, 1979,

11. Ion Petrescu,Erno Domokos, Management general,ed.Hyperion,1993,text tiparit monografie.

12.Goleman,Daniel;Boyatzis,Richard.Inteligentaemotionalainleadership.Bucuresti,Colectia Carti cheie,ed.Curtea Veche, Bucuresti,2002

13. Philippe Paraine,Mari lideri al istoriei mondiale,ed.Larouse,traducere Dorina Bodea, prin ed. ARC,1999

14. Stuart Crainer, 75 din cele mai bune decizii manageriale luate vreodata si 21 din cele mai rele,ed.Teora,2004,Bucuresti,

15. J.R. Kelley, Management Esentials,Book Company, New York

16. H.B.Maynhard,Conducerea activitatii economice,vol.I

17. Bourn C,,Public Sector Management,Brookfield,1995

18. Alexandru Ioan.,Servicii publice,ed. Economica,Bucuresti,2000

19. John P. Koller,What leaders really do,1992, Harvard Business School

20. Manfred Kets de Vries, Lider pe canapea; o abordare clinica la schimbarea persoanei si organizatiei,FR 2006

21. Ro.wikipedia.org/wiki/Bill_Gates

22. Kets de Vries, Manfred: Leadership – arta si maiestria de a conduce,Editura Codecs, Bucuresti, 2003

23. Ian Chaston,Public Sector Management,Palglave Machilan,2011,pg.484 si urmatoarele

24. Claude L. Graeff, " Teoria Conducerii: O perspectivă critică," Academia de Management

Review, vol. 8 (1983), pg. 285-291, și sumarul de cercetare în Gary Yukl, Leadership