Leadership Eficienta Stilurilor de Conducere

CUPRINS

INTRODUCERE

I. Definirea stilului de conducere și a performanțelor organizației

II. Clasificarea stilurilor de conducere

III. Procesul de motivare a oamenilor în organizație

IV. Concluzii referitoare la eficiența stilurilor de conducere

BIBLIOGRAFIE

34 pagini

=== leadership2_copie ===

CUPRINS

INTRODUCERE

I. Definirea stilului de conducere și a performanțelor organizației

II. Clasificarea stilurilor de conducere

III. Procesul de motivare a oamenilor în organizație

IV. Concluzii referitoare la eficiența stilurilor de conducere

INTRODUCERE

Dorința de a evolua în plan profesional a fiecăruia dintre noi este normală și de apreciat. Odată cu trecerea timpului și acumularea de experiență, odată cu dobândirea de noi cunoștințe în domeniul de activitate, oamenii se gândesc să avanseze, dorindu-și să fie promovați în funcții de conducere. Adesea acest lucru se produce natural, odată cu schimbarea unor generații, ori în funcție de experiența și performanțele dovedite. Totuși, odată ajunși în astfel de poziții, nu neapărat de top, dar cu elemente clare de conducere, mulți nu mai fac față- și în afara beneficiului adus de un salariu mai bun- stresul crește, iar performanțele întârzie să apară.

Acest lucru se datorează profesionalizării funcției de conducere, ceea ce înseamnă că nu oricine și nu oricum poate fi potrivit într-o funcție de conducere, deoarece manageriatul presupune câteva noi atribuții, poate niciodată exersate corespunzător până atunci: decizie, organizare, coordonare și control, lucrul cu oamenii și lupta cu îndeplinirea obiectivelor. Un bun manager este caracterizat de competență și performanță. Competența se referă la măsura în care stăpânește un întreg set de cunoștințe de specialitate și de ordin economic. Este adevărat că există o facultate de management, sau cursuri de management, unde se pot dobândi cunostințele necesare. Dar cine își închipuie că un absolvent de management este un manager? Desigur nimeni, pentru că dincolo de cunoștințe, strict vorbind în acest domeniu, experiența directă și concretă în lucrul cu oamenii și în exercitarea celor cinci atribuții de bază ale managerului, enumerate mai sus, nu poate fi acumulată decât în timp. De aici și distincția dintre competență și performanță, competența fiind necesară dar nu suficientă. Iată de ce mulți foarte buni profesioniști, odată promovați în funcții de conducere, se dovedesc a fi lamentabili ca manageri, ceea ce demonstrează că promovarea nu este uneori cea mai bună soluție de apreciere. Trebuie să ne dorim să avem manageri profesioniști. Există un echilibru între profesia de bază și abilitățile de conducere. Într-un fel, se poate spune că a fi manager, este una dintre acele activități care reclamă, pe lângă pregatire, și talent. Un manager se confruntă cu o triplă raspundere: profesională (de conducere și coordonare), juridică (sunt necesare cunoștințe de legislație, ca unul care semnează documente oficiale) și morală. În conformitate cu aria sa de autoritate, un manager este răspunzător de tot ceea ce se întâmplă în zona sa, indiferent că a știut sau nu. Pentru a-și atinge obiectivele, managerii trebuie să apeleze la autoritate. Nu trebuie confundată autoritatea cu forța. Autoritatea se traduce simplu în forța de convingere și energia de mobilizare pe care reușește acesta să o imprime subordonaților pe de o parte și terților, parteneri de afaceri, pe de alta parte. Ori autoritatea se câștigă prin rezultate și exemplu personal. Neavând calitățile necesare, mulți își justifică deciziile fie prin apelul la niște deziderate superioare, fie prin comportament discreționar. Ce deosebește un bun manager de unul mediocru ? Dacă plecăm de la presupoziția existenței competențelor de bază, performanța se obține exclusiv din capacitatea de a coordona oamenii și resursele. ,,Șeful este șef !”, ,,Dacă vrei să ai viață lungă în firmă, atunci trebuie să faci și să zici ca șeful!. . .” sunt doar câteva dintre manifestările comune ale dificultăților întâlnite în stabilirea unei relații cu șeful ierarhic direct, dificultăți rezolvate prin compromisul conformării tacite. Din acest motiv, primii care subminează poziția unui manager sunt chiar subalternii care nu au curajul să comunice. Efortul managerului trebuie să fie deci de a înlătura aceste bariere și de a utiliza cât mai complet și inteligent (a nu se înțelege exploatare), resursele oamenilor săi.

Conducerea știintifică s-a dovedit a fi una din cele mai dinamice științe ale sfârșitului mileniului doi și începutului mileniului trei. A apărut la începutul secolului XX ca un răspuns la limitele sistemului de producție în ceea ce privește productivitatea muncii, pe care o adusese la un prag a cărui depășire (de fapt, obiectivul etern al activității umane, în genereal, dar în mod deosebit al conducătorilor) devenise imposibilă.

Școala clasică de conducere, ai cărei promotori – F. Taylor (1915) și Fayol (1916) – și-au asumat ,,sarcina” găsirii unor mijloace care să permită creșterea în continuare a productivității muncii, a făcut posibilă o evoluție extraordinară a acesteia, diferența între nivelul atins de productivitate la sfârșitul perioadei de ,,conducere clasică” și cel de la începuturile ei având dimensiuni pe care știința conducerii nu le va mai putea repeta.

Conducerea, cu mijloacele, instrumentele și principiile școlii clasice, și-a atins relativ repede pragul superior de eficiență (măsurat, evident, prin creșterea productivității muncii) și aceasta, în principal, pentru că a sacrificat omul pentru creșterea cu orice chip a productivității muncii, ceea ce a constituit, în anii ’40, premisa esențială a rupturii dramatice între om și tehnică.

Dinamică și capabilă să-și autoevalueze limitele, știința conducerii, cei mai de seamă reprezentanți ai ei și, în mod deosebit, Elton Mayo – în această fază – au căutat o cale de a ,,împăca” omul cu tehnica, soluție care să permită depășirea pragului atins de școala clasică în creșterea productivității muncii.

Noua orientare care se face tot mai mult simțită în practica conducerii este, pe plan uman, tot atât de spectaculoasă pe cât a fost școala clasică în plan tehnic.

Niciodată nu a fost atât de pregnantă constiința faptului că succesul organizațiilor depinde direct de utilizarea efectivă a resurselor umane. Stiințele comportamentale aplicate oferă o bază pentru această utilizare efectivă. Testul real al abilităților de conducător constă în măsura în care putem înființa și menține cu eficiență organizațiile deja constituite.

Provocarea majoră, căreia trebuie să-i facă față managementul zilelor noastre, este de a supraviețui într-o lume a incertitudinii și nesiguranței, în care, în fiecare zi apar noi concurenți și condițiile concurențiale se modifică permanent.

Peste tot pe glob se dezvoltă economii de piață și nu mai există nișe locale în spatele cărora o organizație să se poată ascunde, având în același timp și siguranța economică. Zilnic, apar schimbări provocate de concurenți capabili și agresivi. Michael Porter, de la universitatea Harvard, a exprimat această idee a schimbării într-o dimensiune internațională: ,,Liderii adevărați cred în schimbare. Ei posedă cunoașterea desăvârșită a modului în care se poate influența mediul concurențial și nu acceptă constrângeri în această direcție. Liderii își impulsionează organizațiile pentru a le ajuta să facă față concurenței și necesităților și, mai presus de toate, pentru a le menține pe calea progresului. De asemenea, liderii gândesc în termeni internaționali, nu numai în ceea ce privește nivelul lor pe piața concurențială ci și în stabilirea strategiilor menite să ridice și să extindă acest nivel”.

Succesul necesită cunoașterea și aplicarea unor concepte ale științelor comportamentale și planificarea capacităților necesare. Științele comportamentale, spre deosebire de cele exacte, lucrează cu probabilități. Ele pot fi folosite pentru a crește șansele în favoarea organizațiilor.

Sociologii apreciază că stilurile de conducere întâlnite la toate nivelurile ierarhice ale unei organizații reprezintă o pârghie importantă prin care se poate acționa asupra tuturor celorlalte procese sociale din cadrul respectivei organizatii.

De aceea, nu întâmplător, problema stilurilor de conducere – de care se ocupă lucrarea de față – a făcut obiectul a numeroase cercetări; cadre universitare și cercetători de specialitate au realizat investigații în diverse organizații, au tras concluzii, au făcut clasificări, evidențiind avantajele sau neajunsurile unuia sau altuia dintre stilurile de conducere constatate.

DEFINIREA STILULUI DE CONDUCERE

ȘI A PERFORMANȚELOR ORGANIZAȚIEI

Unul din cele mai importante aspecte în studiul organizațiilor se referă la conducerea organizațiilor. Aceasta este considerată factor cheie, strategic în procesul de structurare, funcționare și eficientizare a organizațiilor.

Într-o formulare simplă vom defini conducerea ca fiind ,,un proces dinamic de organizare și coordonare de către un grup, într-o perioadă de timp și într-un context organizațional specific, a altor grupuri de membri ai organizației, în scopul realizării unor sarcini sau scopuri specifice”.

Organizația este compusă din compartimente, grupuri și persoane de o natură diversă, cu nevoi și interese, nu o dată, contradictorii. Funcția conducerii este de a recunoaște aceste diferențe și de a menține o forță de muncă stabilă. Conducerea poate acționa ca un tampon între părțile aflate în conflict, poate facilita satisfacerea unor trebuințe și atingerea unor scopuri personale sau poate inspira și orienta persoanele spre motive superioare de autorealizare, în locul satisfacerii unor interese imediate.

În literatura de specialitate, stilul de conducere a fost descris prin numeroase modele care încearcă, în general, să clarifice comportamentul conducătorului într-un mod care să fie ușor accesibil celor care sunt preocupați de această problemă.

Astfel, H. Koontz și C.O. Donnell definesc stilul de muncă în conducere, ca fiind ,,procesul de influențare a oamenilor, așa încât, de bună voie și în mod entuziast, aceștia să se străduiască pentru a realiza obiectivele organizației”.

De altfel, se afirmă, în acest sens, că șeful este persoana a cărei eficacitate se poate evalua nu atât prin rezultatele propriilor decizii, cât prin efectele acțiunilor și deciziilor adoptate de subordonații lui.

Fenomen complex, stilul de conducere apare structurat în zona de interferență a unor factori ce țin atât de personalitatea liderului, dar în egală măsură și de compoziția grupului, de cadrele organizaționale ale activității, de natura sarcinii și particularitățile situației concrete în care se desfășoară activitatea.

După părerea majorității cercetătorilor, stilul de conducere reprezintă o dimensiune majoră a vieții de grup, condiționează decisiv atât performanța, cât și coeziunea internă a colectivului, satisfacția în muncă, climatul psiho-social al colectivului, capacitatea acestuia de a-și integra la un nivel superior membrii.

Stilul de muncă în conducere exprimă deci, modul în care conducătorul își exercită atribuțiile care îi revin, rolul pe care acesta îl are în organizarea și conducerea muncii, natura comportamentului șefului în exercitarea conducerii.

Altfel spus, este felul în care conducătorul știe să-și antreneze, stimuleze și lămurească subalternii, este expresia atitudinii șefului față de subordonații lui.

Douglas McGregor consideră că el ,,se caracterizează prin încrederea sau neîncrederea pe care managerul o are față de personal și poartă trăsăturile atitudinii sale de bază. Prin stil de conducere înțelegem nu modul general, ci personal, specific de a gândi, de a acționa, și de a se comporta al șefului în procesul de conducere”.

Stilul exprimă o multitudine de metode de a acționa, uneori chiar contradictorii, pe care managerul știe să le aplice la specificul fiecărei situații în parte, uneori multă fermitate, alteori multă flexibilitate și motivație. Astfel, E. Mihuleac definește stilul de conducere ca ,,un sistem de modalități de acțiune cu un scop bine determinat, ca un sistem de metode de intervenție în activitatea subordonaților prin influențarea lor activă”.

Stilul de conducere reprezintă deci, o îmbinare de elemente teoretice și metodice, de cunoștințe și deprinderi, reflectând necesități obiective și particularități de structură psihică a conducătorului.

De aceea, acest stil, ca să fie optim, trebuie să reflecte capacitatea cadrului de conducere de a se adapta situațiilor, de a sesiza elementele esențiale, tratând diferențiat problemele cu care este confruntat, folosind pentru fiecare situație cele mai bune metode.

Deși semnificațiile pe care literatura de specialitate le acordă conținutului noțiunii de stil de conducere nu concordă întru totul între ele, totuși toate au un punct comun: legătura strânsă între modul de exercitare a funcțiilor conducerii, concepțiile, capacitatea și particularitățile psihice ale liderului și condițiile concrete în care colaboratorii, subordonații își desfășoară activitatea. Cele mai bune rezultate se obțin, desigur, atunci când cele două direcții se îmbină cât mai armonios. Mai nou, ,,stilul de conducere a încetat să mai fie doar o chestiune de comandă, așa cum a fost considerat multa vreme. S-a ajuns treptat la concepția că, într-o organizație, realizarea obiectivelor este foarte importantă, dar ea nu trebuie obținută în detrimentul demnității umane. Nu prin demolarea valorilor, ignorarea nevoilor și nivelarea personalităților se poate ajunge la maximum de succes într-o organizație, ci prin stabilirea regulii că fiecare om este un unicat. Omul trebuie tratat cu respect, indiferent de poziția lui în cadrul colectivului, luându-se în considerație abilitățile, aspirațiile, cunoștințele, trăsăturile de temperament și caracterul fiecăruia”.

În esență, ,,conducerea este procesul prin care o persoană sau un grup de persoane, identifică, organizează, activează, influențează resursele umane și tehnice ale organizației, în scopul realizării obiectivelor stabilite”.

Cerințele epocii moderne, marcată de creșterea complexității tehnologice și informaționale, de proliferare a schimbărilor sociale cu efecte profunde asupra personalității individuale, de criza sistemului de valori tradiționale, într-un cuvânt, de ceea ce unii autori numesc ,,tranziența” (înaltă mobilitate, reorganizări permanente, structuri de organizare cu rol temporar), revendică abordarea conducerii ca un aspect vital al funcționării sistemelor organizaționale și sociale.

,,Nu întâmplător, calitatea conducerii este considerată ca o resursă economică, ca un factor esențial al creșterii eficienței economice”.

Capacitatea competitivă a agenților economici depinde tot mai mult de priceperea managerului de a stimula inovația științifică și de a o folosi imediat în producție, de a organiza în condiții optime producția, de a adapta unitatea la cerințele economiei naționale, pieței interne și externe, nevoilor beneficiarilor prezenți și viitori, de a folosi rațional mijloacele ei financiare.

Realizarea sarcinii reprezintă principala funcție constitutivă a microgrupurilor industriale; în acest context, performanța grupului reprezintă masura în care se realizează, din punct de vedere calitativ și cantitativ, obiectivele formale ale grupului, și constituie principala ,,mărime de ieșire”.

Din acest punct de vedere, performanța constituie nu numai un indicator referitor la eficiența socială a grupului, ci și un parametru cu un înalt caracter de obiectivitate, care ne furnizează informații indirecte referitoare la desfășurarea proceselor psihosociale din cadrul grupului, gradul de integrare a membrilor în cadrul microsistemului social, precum și integrarea acestuia în contexte sociale mai largi.

Performanța reprezintă rezultatele activității raportate la un etalon, de regulă, rezultatele unui alt grup cu o sarcină similară sau media rezultatelor mai multor grupuri; se pot lua ca etalon și rezultatele aceluiași grup, realizate într-o altă perioadă de activitate.

Pentru a evalua această dimensiune se utilizează un set de indicatori, fiecare dintre ei evidențiind un anumit aspect al realizării sarcinii : eficacitatea, eficiența, productivitatea, performanța.

Indicatorii de realizare a sarcinii se află în raporturi complexe de condiționare reciprocă, atât cu factorii economici, macrosociali și organizaționali, care marchează cadrul desfășurării activității, cât și cu factorii psihosociali și psihoindividuali specifici activității.

Contextul actual impune mutarea accentului de pe problemele conducerii în general, pe cele ale conducerii eficiente, în special, sau pe cele care privesc descoperirea a noi stiluri de conducere, adecvate ,,noului spirit” al societății moderne.

Pentru că, așa cum remarca W.Bennis, „rolul conducătorului a devenit infinit mai complex, el fiind acum centrul unui set deosebit de multicolor de presiuni și de roluri. El conduce o organizare complexă, sarcina lui este de a coordona, negocia, motiva și integra. În mod firesc, el trebuie să aibă știința și competența de a produce împrejurările în care cei mai capabili oameni să-și poată realiza aptitudinile, să-și poată coordona eforturile, rămânând angajați față de scopurile organizaționale și integrându-și eforturile, astfel încât, nici unul dintre aceștia, lucrând singur, nu le-ar putea depăși. Poate cel mai dificil aspect al noului stil de conducere este acela de a negocia (a se confrunta) cu acele părți recalcitrante ale sistemului care sunt retardate, pipernicite sau temătoare de creștere”.

De aceea, ,,se consideră că problema conducerii eficiente reprezintă –poate- aspectul cel mai dramatic cu care ne-am confruntat vreodată, în orice caz, cel mai cercetat și mai puțin înțeles".

Din punctul de vedere al psihosociologiei economice, ,,activitatea de conducere a unei întreprinderi, înțeleasă ca un proces continuu de decizii, fundamentate în prealabil pe informații studiate, transmise de la conducător la executant, aplicate și controlate sub aspectul îndeplinirii, se dovedește eficientă în final, prin rezultatele economice obținute de întreprindere” .

Dar, în legătură cu realizările managerilor, consider necesar să subliniez că acestea trebuie să fie rezultatul antrenării raționale a forței de muncă și a fondurilor fixe și nicidecum să fie dobândite prin epuizarea elementului uman sau prin uzura exagerată a fondurilor fixe.

Sporirea eficienței conducerii nu poate fi realizată decât prin aplicarea unor soluții stiintific fundamentate, ceea ce presupune cunoașterea tuturor factorilor care actionează, a naturii proporției și rolului jucat atât de fiecare factor în parte, cât și în interacțiunea cu ceilalti.

Obiectivele managerului sunt de natură economică. Ele vizează, în principal, creșterea eficienței economice a întreprinderii, și constau în a obține rezultatele maxime posibile, în functie de scopurile unității pe care o conduce, cu cel mai mic consum posibil de resurse (timp, efort, materiale și bani) și pe această cale să se realizeze un câștig economic ce variază în raport cu volumul producției (de bunuri și de servicii) și cu costurile la care acestea se realizează.

Noțiunea ,,obiective” are în vedere rezultatele pe care regia autonomă sau societatea comercială trebuie să le realizeze în perioada stabilită. De regulă, se stabilesc rezultatele optime anuale, modificările organizatorice necesare atingerii lor și responsabilitățile nominalizate.

Ca obiective pot fi reținute: creșterea vânzărilor; nivelul beneficiilor rezultate ca urmare a introducerii de noi produse; recuperarea unei părți din cheltuielile de investiții; reducerea cheltuielilor pe unitatea de produs; evitarea fenomenului de fluctuație a salariaților și, în mod deosebit, a personalului tehnico-economic; îmbunătățirea raporturilor cu organizația sindicală; adoptarea măsurilor necesare pentru funcționarea corespunzătoare a instalațiilor, în concordanță cu cerințele sanitare și sociale uzinale, și ale comunității în vecinătatea căreia sunt amplasați, cu accent pe prevenirea poluării zonelor alăturate.

Alături de alți factori psiho-socio-economici, eficiența conducerii este determinată –în principal- de măsura în care motivarea managerilor și acțiunile lor sunt direcționate spre realizarea obiectivelor, a indicatorilor de plan ai întreprinderii.

Indicatorul de eficiență a conducerii trebuie completat cu coeficientul utilizării timpului de lucru de către manager și coeficientul de operativitate a activității conducerii.

Indicii pot furniza informații privitoare la eficiența conducerii, dar aceștia reprezintă doar puncte de referință pentru studii mai profunde, în care apare necesară utilizarea rezultatelor economice ale întreprinderii, folosirea metodelor cercetării operaționale și a analizei factoriale.

Progresele înregistrate în domeniul creșterii eficienței conducerii se datorează în mare parte capacității de a structura problemele într-un mod care să permită abordarea sistemică a soluțiilor și aplicarea metodelor cantitative la măsurarea rezultatelor.

Metodele de simulare, programarea lineară, au devenit din ce în ce mai familiare în previziunile producției și desfacerii, a cercetării și dezvoltării.

Metodele de conducere pătrund tot mai adânc în domeniul transformării intenției, experienței și discernământului în cantități măsurabile, care să poată fi verificate sau contestate statistic. Și aceasta cu atât mai mult cu cât conducerea eficientă trebuie să fie înțeleasă, demonstrată și articulată ca un proces.

A concentra analiza pe problemele specifice conducerii eficiente implică însă cu necesitate distingerea imediată a conotațiilor ce-i sunt atașate de cele subsumate termenului de management.

Conducerea nu înseamnă neaparat capacitatea de a organiza și administra, respectiv ceea ce desemnăm de obicei prin termenul de management.

Așa cum ar spune P. Drucker sau W.Bennis, managementul înseamnă a face lucrurile cum trebuie, pe când conducerea înseamnă a face ceea ce trebuie.

Într-un limbaj plastic, S.R. Covey sugerează că ,,managementul este eficiența în ascensiunea pe scara succesului; conducerea stabilește dacă scara este asezată pe peretele potrivit” .

Eficiența, remarcă S.R. Covey – deseori chiar supraviețuirea – nu depinde numai de cantitatea de efort cheltuită, ci de investirea efortului pe drumul cel bun. Iar schimbările care se produc în fiecare ramură industrială, ca și în fiecare tip de profesie, revendică importanța conducerii în primul rând și a managementului abia în al doilea rând. ,,Nici un succes al managementului nu poate compensa eșecul conducerii. Dar conducerea este un lucru dificil, fiindcă deseori suntem prinși în paradigma managementului”.

M. Nita definește ,,leadership”-ul ca fiind ,,procesul de influențare exercitat asupra unei persoane sau grup de persoane pentru a-i determina să se angajeze, să acționeze în vederea realizării obiectivelor organizației din care fac parte”.

Dacă ,,managementul” definea activitatea generală de conducere, cu toate funcțiile ei, ,,leadership”-ul desemnează activitatea de conducere a componentei umane a organizației, conducerea oamenilor din subordine. Din această perspectivă, putem spune că leadership-ul este o componentă a managementului. Așa cum se poate identifica un stil, un mod personal de exercitare a tuturor funcțiilor conducerii, în același fel se poate vorbi de un stil de conducere a componentei umane a organizației, de un stil de conducere ca manieră de lucru cu oamenii ce compun organizația.

De la organizarea și administrarea managerială, este fundamental necesară transferarea în lumea conducerii previzionale, prin care se identifică și se formulează orizonturile de concentrare și de orientare a eforturilor.

Analiza temeiurilor conducerii eficiente are o altă abordare și o altă finalitate decât cea a demersurilor manageriale. O incursiune în istoria abordărilor centrate pe conducere, cred că va releva consistența acestei afirmații.

CLASIFICAREA STILURILOR

DE CONDUCERE

Conducerea (term. engl. leadership) este un atribut al unui post de muncă (ex. președintele unei bănci), o caracteristică a unei persoane (ex. bun conducător) și o categorie de comportament (ceea ce face o persoană ca să influențeze alte persoane). Leadershipul apare ori de câte ori un grup de oameni își unesc și armonizează eforturile în vederea realizării unui obiectiv comun. Întrucât în orice întreprindere există o organizare formală și o organizare informală, care deseori diferă sensibil, liderii informali pot să nu se identifice cu managerii, adică persoanele cu funcții de conducere în ierarhia întreprinderii. În aceste condiții, este evident faptul că un bun manager va fi întotdeauna și un bun lider, dar un bun lider nu este întotdeauna un manager. În această privință, K. Davis precizează sugestiv: „Leadershipul este o parte a managementului, este abilitatea de a convinge pe alții să caute în mod entuziast atingerea unor obiective definite. Este factorul uman care asigură coerența unui grup și îl motivează pentru atingerea unor scopuri. Activități de management ca: planificarea, organizarea, conducere și control sunt „coconi” inactivi până ce liderul declanșează puterea motivației în oameni și îi ghidează spre anumite scopuri”.

Leadershipul poate fi definit ca abilitatea unei persoane ca să exercite un tip de influență prin intermediul comunicării asupra altor persoane, orientându-le spre îndeplinirea anumitor obiective.

Exercitarea influenței asupra altor persoane reprezintă esența leadershipului. Leadershipul formal, care se referă la managerii dintr-o organizație, reprezintă dreptul formal sau legitim al acestora de a influența alte persoane în virtutea poziției lor ierarhice în cadrul organizației. Leadershipul informal nu reprezinta un drept oficial de a-i influența pe altii, ci rezidă în calitățile intrinseci ale unei persoane de a exercita o influență în cadrul unui grup informal.

Influența asupra altora se poate exercita pe o gamă largă de căi, care se extind de la cea amiabilă la cea coercitivă. Astfel, D.Kipnis, S.Schmidt, C.S.Smith si I.Wilkinson consideră că pot fi identificate următoarele tipuri de strategii de influentare a oamenilor:

Rațiunea- folosirea situațiilor, evenimentelor, proceselor și a datelor și informațiilor ce le reflectă, pentru dezvoltarea argumentelor logice;

Prietenia- căutarea sprijinului, folosirea măgulirii, crearea bunăvoinței;

Coalizarea- mobilizarea altora în cadrul organizației;

Căderea la învoială- negocierea pe baza folosirii recompenselor;

Agresivitatea- folosirea abordării directe și în forță;

Autoritatea superioară- câștigarea sprijinului autorităților superioare ale ierarhiei pentru sporirea „greutății” cererilor;

Sancționarea.

Studiul efectuat de autorii citați asupra unui număr reprezentativ de manageri a evidențiat faptul că cele mai uilizate strategii sunt cele bazate pe rațiune și agresivitate, iar cel mai puțin folosite se referă la utilizarea autorității superioare și la sancționare. Totodată, studiul a relevat preocuparea constantă a managerilor de a exercita o influență cât mai puternică asupra subordonaților lor, conștiința faptului că ei nu se pot limita la strategia tradițională de exercitare a puterii în cadrul organizației exclusiv pe baza poziției ierarhice deținute.

Ca unul dintre subiectele cele mai studiate în management, leadershipul constituie astăzi terenul afirmării a numeroase idei, o bună parte dintre acestea contradictorii și controversate, stare de fapt determinată de unghiurile variate de abordare a problematicii sale, care au condus la conturarea a trei direcții majore de cercetare:

a) Abordarea prin prisma trăsăturilor liderului

Începutul studiilor consacrate leadershipului s-au făcut pe coordonatele acestei abordări, axată pe ideea că diferențele între performanțele subordonaților se datorează trăsăturilor liderului. Studiile efectuate în cadrul acestei abordări se bazau pe metodologia comparării unor eșantioane reprezentative de lideri și de nonlideri, în scopul evidențierii trăsăturilor fizice și de personalitate care îi diferențiază sensibil pe primii de secunzi. Principalele trăsături luate în considerare au fost următoarele:

-caracteristici fizice- vârstă, înălțime, greutate, înfățișare;

-caracteristici de bază- clasă socială, educație, experiență, mobilitate profesională;

-personalitate- spirit introvertit/extravertit, independență, încredere în sine, caracter hotărât, tendința de autoritarism, spirit amiabil/agresiv, înclinații de dominare/subordonare;

-inteligența- cunoștințe, judecăți, mobilitate intelectuală;

-caracteristici sociale- prestigiu, tact, diplomație, spirit de cooperare, charisma, popularitate, abilitate managerială;

-„spiritul muncii”- responsabilitate, initiativă, spirit finalizator, tenacitate.

În cadrul altor investigații de referință, E. Ghiselli a studiat opt trăsături de personalitate (inteligența, inițiativa, abilitatea de supraveghere, siguranța de sine, afinitatea pentru lucrători, spiritul decis, masculinitatea-feminitatea, maturitatea) și cinci trăsături de motivație (nevoia de securitate a locului de muncă, nevoia de recompensă bănească, nevoia de putere asupra altora, nevoia de autorealizare, nevoia de împlinire ocupațională). În baza cercetărilor efectuate, autorul citat a ierarhizat trăsăturile menționate în urmatoarele grupe:

-caracteristici foarte importante, în ordine: abilitatea de supraveghere, nevoia de împlinire ocupațională, inteligența, autorealizarea, siguranța de sine, spiritul decis;

-caracteristici de importanță moderată, în ordine: lipsa nevoii de securitate, afinitate pentru lucrători, inițiativa, lipsa nevoii de recompense bănești, maturitatea;

-carateristici lipsite de importanță: masculinitatea- feminitatea.

Pe coordonatele aceleiași abordări a trăsăturilor leadershipului, R. Stotgill a evidențiat, tot ca urmare a unor cercetări efectuate în întreprinderi industriale, trăsăturile ce caracterizează liderii de succes și anume:

– puternica orientare spre asumarea de responsabilități și angajarea plenară în îndeplinirea sarcinilor;

– tenacitate în urmărirea scopurilor stabilite;

– spirit îndrăzneț și originalitate în rezolvarea problemelor;

– dorința de manifestare a inițiativei în diverse cadre sociale;

– autoîncredere și puternică personalitate;

– disponibilitate pentru acceptarea consecințelor acțiunilor și deciziilor altor persoane;

– promptitudine în absorbirea stresului și disponibilitate pentru tolerarea frustrărilor și amânărilor;

– abilitate de influențare a comportamentului altora și capacitate de structurare a relațiilor interpersonale, asfel încât să faciliteze atingerea scopurilor „la îndemână”.

Abordarea prin prisma trăsăturilor liderului are meritul de a permite deducerea logică a ideii că întreprinzătorii de succes au șanse reale, prin prisma anumitor trăsături de personalitate și caracteristici fizice, să fie, după demararea întreprinderii pe care a inițiat-o, lideri de succes, capabili să practice un leadership eficace și să mobilizeze puternic subordonații pentru obținerea unei performanțe superioare.

b) Abordarea prin prisma comportamentului liderului

Dacă abordarea precedentă era concentrată asupra răspunsurilor la întrebarea: ,,Cum trebuie să fie liderul eficace ?”, această a doua abordare se confruntă cu întrebarea: ,,Ce face liderul eficace ? ” , cu alte cuvinte, cum își exercită influența asupra celorlalte persoane.

Comportamentul liderilor eficace se înscrie în perechile antonimice autocratic-democratic, directiv-permisiv și orientat spre sarcini-orientat spre persoane. Deși exprimate diferit, cele trei perechi semnifică, în esență dominanta comportamentală a liderului: comportament axat pe realizarea sarcinilor, a producției.

Înțelegerea acestor tipuri de comportament este facilitată de cunoașterea prealabilă a celor două categorii de presupuneri pe care liderii le fac cu privire la subordonații lor, potrivit concepției lui D. McGregor cunoscută sub denumirea de Teoria X-Teoria Y.

Setul de presupuneri subsumat Teoriei X sau viziunii tradiționale a leadershipului este următorul: oamenii au aversiune pentru muncă și o evită cât pot; drept urmare, oamenii trebuie controlați și amenințați cu sancțiuni pentru a fi determinați să contribuie la realizarea scopurilor organizației; oamenii doresc să fie controlați și direcționați în eforturile lor, întrucât aceasta le permite să evite în mod eficace responsabilitățile. În viziunea autorului ei, care exprimă ideea că oamenii sunt leneși și trebuie constrânși să muncească, această teorie a stat în trecut la baza practicii manageriale, determinând practicarea unui leadership autoritarist, paternalist și mecanicist, bazat pe control și coerciție.

În opoziție cu Teoria X, Teoria Y se bazează pe următoarele presupuneri:

oamenii consideră munca drept o parte intrinsecă, firească a vieții ; oamenii nu au nevoie, în procesul muncii, de amenințări, sancțiuni și control; ei acționează foarte bine când sunt răsplătiți pentru performanțele realizate; ei caută să-și asume responsabilități sporite când sunt încurajați în această direcție; cei mai mulți oameni au un apreciabil potențial creativ care, în condițiile economiei moderne, este doar parțial valorificat.

Implicațiile teoriilor lui D. McGregor asupra leadrshipului practicat într-o organizație economică sunt evidențiate în tabelul următor, care relevă modul presupus în care vor acționa subordonații unui lider în funcție de supozițiile acestuia din urmă cu privire la atitudinea lor față de munca.

Delimitările nete făcute prin cele patru cadrane ale tabelului nu se regăsesc ca atare în realitate. Se poate frecvent întâmpla ca liderii să-și formeze o impresie despre subordonații lor care să nu corespundă caracteristicilor reale ale acestora și – de asemenea – ca subordonații să nu prezinte toate caracteristicile descrise în tabel. Ținând seama de aceste realități, liderii trebuie întotdeauna să se adapteze în mod selectiv situațiilor concrete cu care se confruntă, pe baza analizei atente a subalternilor, a evaluării situației generale și a abilității lor de a alege cel mai potrivit stil de conducere.

Primul comportament, cel axat pe realizarea sarcinilor, este specific liderilor preocupați de îndeplinirea la termen și la nivel calitativ corespunzător a sarcinilor, cu desfășurarea potrivit planurilor și programelor activităților, cu definirea precisă a performanțelor cantitative și calitative pe care trebuie să le realizeze fiecare subordonat. Subordonații sunt remunerați într-un mod stimulativ pentru fiecare unitate de rezultat acceptabilă din punct de vedere calitativ. Liderul trebuie sa aibă competența necesară pentru a planifica și organiza munca subordonaților săi astfel încât să le maximizeze performanțele.

Cel de-al doilea comportament menționat, cel orientat spre persoane, urmărește crearea unei echipe de lucru eficace prin sprijinirea subordonaților în eforturile lor, folosirea largă a căilor și mijloacelor de armonizare a nevoilor lor cu cerințele organizației.

O dată în plus, absolutizarea unui tip sau altuia de comportament s-a dovedit a nu corespunde metodelor de conducere existente în realitate, în cadrul cărora se îmbină, în proporții diferite, preocupările liderilor pentru realizarea sarcinilor cu cele consacrate persoanelor. Pentru a evidenția existența mai multor modele de conducere, s-a propus o grilă managerială, rapid preluată în publicațiile de specialitate.

Grila managerială a lui R. Blake si J. Mouton.

Înaltă 9

8

7

preocuparea 6

pentru 5

persoane 4

3

2

Joasă 1

1 2 3 4 5 6 7 8 9

Joasă Preocuparea pentru producție Înaltă

Dintre cele 81 de combinații posibile de îmbinare a celor două preocupări majore evidențiate de grilă, cinci interesează în mod deosebit prin pozițiile ocupate. Semnificațiile acestor poziții sunt următoarele :

liderul din poziția 1.1 se implică la un nivel minim în munca sa, se limitează la transmiterea mesajelor între superiori și subordonați, urmărește să stea în afara conflictelor generate de necesitatea armonizării cerințelor de creștere a producției cu cele de îmbunătățire a relațiilor de muncă ;

liderul din poziția 1.9 este preocupat aproape exclusiv de oameni, considerând că sarcina sa majoră constă în stabilirea relațiilor armonioase de muncă, în asigurarea unui climat de muncă plăcut, indiferent de rezultatele obținute;

liderul din poziția 9.1 este foarte autoritar și preocupat de desfășurarea unor activități cât mai eficiente, pe baza stabilirii condițiilor de muncă astfel încât elementele umane să interfereze cât mai puțin;

liderul din poziția 9.9 se bazează pe o puternică interdependență a oamenilor în echipa pe care o conduce prin evidențierea unei «mize comune», este cu adevărat un conducător de echipă, capabil să obțină performanțe ridicate și să ofere subordonaților, în același timp, mari satisfacții în muncă;

liderul din pozitia 5.5 este convins de faptul că performanțele corespunzatoare se pot obține prin echilibrarea cerințelor de îndeplinire a muncii cu cele de menținere a moralei oamenilor la un nivel satisfăcător; el fixează obiective realiste, nu foarte înalte, și are preocupări echilibrate între latura umană și latura producției.

c) Abordarea situațională, contingențială

Intensificarea cercetărilor în domeniul trăsăturilor și modalităților de acțiune ale liderului eficace a impus progresiv ideea că practica leadership-ului, în condițiile actuale, este deosebit de complexă, neputând fi înscrisă pe coordonatele simplificatoare ale abordărilor prin prisma caracteristicilor liderului sau a comportamentului acestuia.

S-a conturat astfel un al treilea mod de abordare care este mult mai complex decât primele două, întrucât urmărește evidențierea influenței factorilor situaționali asupra caracteristicilor liderului și asupra comportamentului acestuia, precum și relevarea modului în care combinarea acestor trei elemente majore determină realizarea unor performante individuale, la nivel de grup și de organizație.

Această abordare, preluând ideile esențiale ale abordărilor precedente, încearcă deci să demonstreze cum caracteristicile liderului și comportamentul acestuia sunt potențate de factorii situaționali, din această îmbinare rezultând un anumit nivel de performanță care reflectă fidel calitatea îmbinării. În plus, abordarea situatională evidențiază faptul că leadershipul este flexibil, modificându-se în funcție de stadiul maturizării subordonaților. În această direcție, P.Hersey și K.Blanchard au dezvoltat teoria ciclului de viață al leadershipului, potrivit căreia acesta din urmă trece prin patru stadii de evoluție corespunzătoare celor patru stadii de maturizare progresivă, așa cum evidentiază figura urmatoare:

Înalt

Comportament axat

pe relații

Jos

Înalt Comportament axat pe sarcini Jos

M1 M2 M3 M4

Jos Moderat Înalt

Reprezentarea ciclului de viață al leadershipului

În stadiul 1, subordonatul nu dorește și nici nu este capabil să îndeplinească munca. Tipul de leadership este, în consecință directiv, caracterizat printr-un comportament axat precumpănitor pe sarcini și unul redus pe relații, ceea ce permite subordonatului să învețe să efectueze munca.

În stadiul 2, subordonatul dorește să îndeplinească munca, dar este încă incapabil să o efectueze. Leadershipul evoluează și se bazează pe «negociere», adică pe îmbinarea cerințelor relaționale cu cele de realizare a sarcinilor printr-un înalt comportament axat pe relații și unul înalt axat pe sarcini.

În stadiul 3, subordonatul s-a maturizat într-atât încât își asumă responsabilități sporite și în inițiativa efectuării muncii. Leadershipul devine «de participare», cu un înalt comportament axat pe relații (liderul oferă un suport emoțional consistent subordonaților săi) și unul în diminuare axat pe sarcini.

În stadiul 4 subordonatul a devenit experimentat în efectuarea muncii, a căpătat încredere în sine, este puternic automotivat, deci capabil și dornic să îndeplinească munca. Leadershipul se practică, în consecință, prin delegare, comportamentul liderului fiind axat în masură redusă și pe relații și pe realizarea sarcinilor. Subordonatul maturizat deplin, cu un înalt nivel de cunoștințe și experiență, puternic motivat, acționează în condițiile implicării reduse a liderului în munca sa.

Teoria ciclului de viată al leadershipului subliniază ideea că acesta este un proces dinamic, care, pentru a fi eficace și a asigura realizarea unor performanțe ridicate de către subordonați, trebuie să fie flexibil și să se bazeze pe interacțiunea dintre lider și subordonați: liderul își influențează, la începutul ciclului în măsură semnificativă, subordonații, și aceștia, în ritmul creșterii nivelului lor de maturitate, ajung să influențeze progresiv comportamentul liderului.

O contribuție substantială la abordarea situațională a leadershipului a avut-o Fred Fiedler, ale cărui preocupări s-au concentrat asupra stilului de conducere care prezintă cea mai mare probabilitate de a permite atingerea obiectivelor fixate. Prin cercetările sale începute în anii ’50, el a arătat că modul de practicare a leadershipului este influențat puternic de contextul situațional și că eficacitatea activității unui grup este condiționată de personalitatea liderului acestuia și de măsura în care contextul respectiv îi oferă liderului suficientă putere pentru a-l controla.

Pentru cei doi termeni ai relației lider-situație, Fiedler propune urmatoarele măsuri:

Personalitatea liderului, exprimată prin nota relativ mare acordată "celui mai indezirabil coleg de muncă” (CMICM), care evidentiază pe bază de chestionar reacția liderului față de subordonații cu care nu dorește să lucreze.

Scalele CMICM

Total_____

Liderul care poate aprecia favorabil subordonații, dându-le o notă ridicată, practică un leadership orientat spre persoane, cu alte cuvinte bazat pe strânse relații interpersonale cu subordonații și fără a acorda multă atenție efectelor nefavorabile pe care cei mai puțin preferați subordonați le pot avea asupra performanțelor grupului. Dimpotrivă, liderul care își notează sever subordonații cel mai puțin preferați este orientat spre realizarea sarcinilor pe care urmărește să le îndeplinească cât mai bine chiar cu riscul unor relații încordate cu unii subordonați;

Situația, clasificată prin prisma a trei factori: relațiile lider-subordonat; puterea poziției liderului, adică măsura în care acesta poate cere subordonaților să-i accepte dispozițiile (care depind de recompensele și sancțiuniile pe care le poate da, respectiv de poziția pe care o ocupă în ierarhia organizației); structura sarcinii, adică gradul în care aceasta poate fi prevazută sau programată. Din combinarea acestor elemente și a diferitelor dimensiuni pe care le pot avea în situații specifice, autorul citat determină relațiile dintre variabilele situaționale și modalitățile corespunzatoare de practicare a leadershipului, prezentate în tabelul următor:

Situațiile de leadership în concepția lui Fred Fiedler

Tabelul evidențiază faptul că în anumite situații un anumit tip de leadership se dovedeste cel mai eficace, permițând obținerea celor mai bune performanțe ale echipei. De exemplu, pentru situațiile 1 si 3 leadershipul directiv este indicat prin prisma îndeosebi a primelor două variabile situaționale, deși cea de-a treia-structura sarcinii-variază.

– Abordarea combinată

Întrucât fiecare dintre abordările precedente tratează dintr-un singur unghi problemele diversificate și complexe ale leadershipului, s-a propus în ultima perioadă, o abordare integratoare, care să îmbine contribuțiile celor precedente și să trateze concomitent leadershipul din multe unghiuri. În această abordare cuprinzătoare, se consideră că formația de bază și experiența liderului, abilitatea de a comunica a acestuia și percepțiile sale cu privire la subordonați, la situațiile cu care se confruntă și la propria persoană determină capacitatea sa de a diagnostica în mod corect situațiile și de a adopta, în consecință, comportamentul cel mai indicat. Această capacitate, la rândul ei, condiționează abilitatea liderului de a-și influența subordonații și, implicit, performanțele individuale și ale grupului. Măsura în care toate variabilele enumerate interacționează și se influențează nu poate fi evaluată riguros, lasând deschisă în continuare perspectiva efectuării unor noi cercetări care să fundamenteze această abordare și să îi asigure modalitățile de cântărire cât mai riguroasă a importanței și a influenței variabilelor respective.

Exercitarea conducerii poate îmbrăca, în funcție de personalitatea liderului, de comportamentul său predominant în raporturile cu subordonații și de situațiile specifice în care actionează, forme diferite numite stiluri de conducere.

Stilul de conducere reprezintă un anumit mod de exercitare a conducerii, caracterizat prin trăsături specifice ale relațiilor lider-subordonați. Stilul de conducere desemnează, în sens larg, felul în care se lucrează cu oamenii, iar în sens restrâns, ansamblul de atitudini și metode de lucru folosite de lider în exercitarea funcțiilor sale manageriale.

Cea mai larg răspândită clasificare a stilurilor de conducere aparține lui K.Lewin și cuprinde:

a) Stilul autocratic, în care conducătorul ia singur majoritatea covârșitoare a deciziilor, determină în amănunt activitatea subordonaților, le fixează sarcinile de muncă și metodele de lucru. Stilul este eficace, dar generează tensiuni, frustrări, nemulțumiri, apatie și chiar rezistență din partea subordonaților. Este indicat în situațiile de criză, încordate, în care timpul, calitatea și fondurile bănești angajate sunt factorii determinanți;

b) Stilul democratic, în care conducătorul își implică larg subordonații, individual sau în grup, în fixarea obiectivelor de atins, stabilirea strategiilor de urmat, evaluarea performanțelor realizate. Stilul este eficace, asigură stabilirea unor relații de bună colaborare lider-subordonați și a unui climat socioafectiv plăcut, precum și independența de acțiune a membrilor grupului;

c) Stilul ”laissez-faire”, în care conducătorul lasă subordonaților săi întreaga libertate de decizie și de acțiune, le furnizează unele informații suplimentare și nu se interesează de desfășurarea activității acestora. Stilul conduce la înregistrarea unei eficiențe regresive a activității grupului (din cauza faptului că se lucrează la întâmplare, fără angajarea profundă în muncă a subordonaților) și favorizează, la început, instalarea unei atmosfere destinse de lucru.

Experiența a demonstrat însă că, de regulă, un lider nu practică în exclusivitate un singur stil de conducere și că nici un stil nu este potrivit pentru toate situațiile cu care se confruntă un conducător. În consecință, cea mai realistă abordare a stilului de conducere constă în considerarea acestuia ca fiind dependent de situația în care se exercită, de personalitatea conducătorului și de capacitatea subordonaților săi, ceea ce va determina același lider să utilizeze diferite stiluri de conducere. Această abordare, datorată lui R.Tannenbaum și W.Schmidt, este cunoscută sub numele de ,,stilul continuu de conducere”, în sensul că susține existența între cele două extreme – autocratic și democratic – a unei varietăți de stiluri în funcție de libertatea acordată subordonaților, potrivit schemei urmatoare :

Schema stilului continuu de conducere permite conducătorilor IMM să-și analizeze stilul de conducere adoptat în diferite situații si să evalueze eficacitatea acestuia în raport cu situațiile respective și cu cea înregistrată de alți lideri de referință.

PROCESUL DE MOTIVARE

A OAMENILOR ÎN ORGANIZAȚIE

Rezultatele activității de ansamblu a oricărei organizații depind de rezultatele muncii fiecărui membru al acesteia, care, la rândul lor, sunt în funcție de mai mulți factori, potrivit relației:

Piâf(C.M,I),

în care: Pi reprezintă performanțele unui membru al organizatiei: C-capacitatea sa profesională; M-motivația sa; I-imaginea pe care o are despre propriul rol în cadrul organizației.

Motivația reprezintă, deci, un factor condiționant al performanțelor fiecărui component al organizației, resortul care îl împinge să acționeze într-un anumit mod, o stare internă a acestuia, care îi animă și îi determină comportamentul, iar motivarea constituie procesul prin care managerii își determină subordonații să realizeze performanțe cât mai bune, dându-le temeiuri să acționeze în acest sens (cuvântul s-a format din latinescul movere â a mișca).

Motivația este un concept cuprinzător, care acoperă multiple sensuri: preferința pentru o activitate în raport cu altele; entuziasmul și vigoarea răspunsului unei persoane; persistența modelelor organizate de acțiune orientată spre atingerea anumitor obiective. Managerul constată un anumit comportament al subordonaților săi sau schimbări ale acestui comportament. Orice comportament este, într-un anumit fel, motivat. Când managerul le oferă subordonaților temeiuri să realizeze performanțe mai bune, ele determină o motivație pozitivă; când, dimpotrivă, îi demobilizează, demoralizează, frustrează, subordonații vor reacționa negativ, vor obține performanțe slabe, ceea ce semnifică crearea de către manager a unei motivații negative.

Teoriile motivației se bazează pe ideea satisfacerii nevoilor oamenilor, managerii folosind stimulente adecvate pentru a motiva oameni diferiți, la momente diferite și în situații diferite ale activității lor. În termenii teoriei motivației, nevoia reprezintă o cerință sau o dorință fiziologică, psihologică sau socială care poate fi satisfăcută prin realizarea unui obiectiv dorit. Cunoașterea de către manager a nevoilor subalternilor lui și folosirea de către acesta a celor mai potrivite căi și mijloace de a-i motiva sunt condițiile indispensabile ale practicării unui management eficace, capabil să genereze performanțe ridicate.

O nevoie nesatisfacută generează o stare interioară de tensiune (fizică, psihologică sau socială) a individului, care îl determină să adopte un anumit comportament, să acționeze în vederea satisfacerii nevoii și reducerii până la dispariție a tensiunii. Acțiunea vizează un anumit obiectiv, atingerea acestuia semnificând satisfacerea nevoii și reducerii până la dispariție a tensiunii.

Stimulente

Nevoi Dorințe Tensiuni Comportament Eficiență și productivitate

Acțiune Satisfacere

Mecanismul motivației

Cele 5 categorii de nevoi ierarhizate de Maslow se caracterizează prin următoarele :

Nevoile fiziologice- de hrană, apă, adăpost, îmbrăcăminte. Această categorie de nevoi este dominată când toate categoriile menționate sunt nesatisfăcute. Implicarea managementului în satisfacerea acestei categorii de nevoi, constă în retribuirea angajaților la un nivel care să le permită să supraviețuiască și să traiască decent, și în asigurarea condițiilor de lucru corespunzătoare menținerii unui mediu sănătos ;

Nevoile de securitate- de siguranță a locului de muncă, de protecție contra vătămărilor fizice, crizelor sau dezastrelor economice, altor pericole potențiale. Pe plan managerial această categorie de nevoi pune probleme de asigurare socială a locului de muncă, asigurare a condițiilor de lucru corespunzătoare, alocarea unei părți din beneficiile marginale pentru acoperirea acestor nevoi ;

Nevoile sociale de integrare în grup, acceptare de către acesta, afecțiune, prietenie, simțul apartenenței la o comunitate. Contribuția managerilor la satisfacerea acestei categorii de nevoi vizează asigurarea unui climat organizațional stabil și linistit, fără tensiuni, stimularea acțiunilor conjugate ale angajaților, a spiritului de cooperare, facilitatea integrării angajaților în colectivul de lucru;

Nevoile de stimă: acestea cuprind conștiința valorii și importanței proprii în raporturile cu celelalte persoane. Pe plan managerial, această categorie de nevoi impune acordarea libertății subordonaților de a lucra autonom, de a-și alege metodele și ritmul convenabil de lucru, recunoașterea obiectivă a meritelor lor și a performanțelor pe care le realizează, diferențierea stimulentelor materiale și morale în funcție de aceste performanțe;

Nevoile de autorealizare: constituie treaptă supremă a nevoilor umane, satisfacerea acestor nevoi semnificând crearea condițiilor necesare fiecărui individ de a-și valorifica integral potentialul, de a-și manifesta plenar talentul și capabilitățile. Potrivit conceptului lui Maslow, oamenii ce se autorealizează sunt axați pe rezolvarea anumitor probleme, au dorința intensă de a servi organizația și întreaga comunitate căreia îi aparțin, percep în mod eficient realitatea și acceptă pe ceilalți așa cum sunt; ei sunt oameni deosebit de valoroși, sunt eficaci în ceea ce întreprind și, în consecință, managerii trebuie să acționeze în direcțiile stimulării perfecționării angajaților, a încurajării creativității acestora a acordării unei anumite liberatăți de luare a deciziilor care implică riscuri.

Din expunerea acestei teorii nu trebuie trasă concluzia că cele cinci categorii de nevoi sunt net departajate, că un anumit nivel de nevoi trebuie să fie integral satisfăcut pentru a începe să se manifeste nevoile de ordin superior. De altfel chiar Maslow subliniază că ,,majoritatea membrilor societății noastre care sunt obișnuiți, sunt concomitent parțial satisfăcuți în nevoile lor de bază, parțial nesatisfăcuți în toate aceste nevoi”. Acesta reprezintă un aspect de o importanță particulară în motivarea salariaților, în sensul că managerii trebuie să cunoască faptul că nevoile menționate au o dinamică specifică fiecărei persoane, că salariatul este animat simultan de numeroase nevoi satisfăcute în diferite proporții, așa cum relevă figura urmatoare, și că toate aceste nevoi conjugate îi determină comportamentul.

Dinamica nevoilor unui angajat

O altă abordare a problematicii complexe a motivării membrilor unei organizații prin prisma nevoilor o constituie teoria ,,motivației împlinirii” a lui D. McClelland, care identifică trei tipuri de nevoi de baza ce motivează oamenii și anume:

Nevoia de împlinire, de reușită : indivizii animați de această nevoie au o intensă dorintă de succes, au mare putere de muncă, își asumă bucuroși responsabilități sporite;

Nevoia de afiliere : indivizii care o resimt se străduiesc să întrețină relații de muncă și sociale strânse și plăcute, sunt cooperanți, dornici de prietenie, plini de solicitudine;

Nevoia de putere : indivizii stimulați de această nevoie manifestă o preocupare deosebită pentru a exercita influența asupra celorlalți și a-i controla, sunt fermi în relațiile de muncă, solicitanți și perseverenți.

Cercetările experimentale întreprinse de acest autor au evidențiat faptul că întreprinzătorii prezintă în general, niveluri foarte înalte ale nevoii de reusită, niveluri înalte ale nevoii de putere și niveluri joase ale nevoii de afiliere. Managerii manifestă în aceleași sensuri nevoile respective, dar în limite sensibil moderate comparativ cu întreprinzătorii. O concluzie interesantă care decurge din această teorie și care a fost confirmată prin programe de instruire adecvate organizate în Statele Unite, Italia, Polonia și India este că nevoia de reușită poate fi stimulată și însușită; în acest sens, programele respective au pus accentul pe învățarea limbajului și modului de gândire ale modelelor de oameni cu reușite deosebite în activitatea profesională, pe dobândirea prestigiului și pe realizarea unor schimbări comportamentale semnificative.

Așa cum s-a arătat anterior, nevoile nesatisfăcute generează tensiuni în starea de spirit a individului. Dacă acesta este incapabil să-și satisfacă nevoile respective, deci să-și reducă tensiunile corespunzătoare, se instalează starea de frustrare, adică de nemulțumire a persoanei private de ceea ce ea consideră că i se datorează.

Reacțiile oamenilor frustrați pot fi pozitive, când aceștia adoptă un comportament constructiv, sau negative când adoptă un comportament defensiv.

Comportamentul constructiv se manifestă când salariații aceptă o remunerație mai mică, ceea ce le produce totuși o stare de frustrare, pentru a contribui la redresarea financiară a întreprinderii și a asigura viitorul acesteia, când lucrătorii ale căror nevoi sociale sunt nesatisfăcute acceptă normele și valorile grupului în care vor să se integreze etc.

Comportamentul defensiv se manifestă când încercările salariaților de a-și satisface anumite nevoi sunt blocate, rămânând fără rezultat. Într-un fel sau altul, orice individ adoptă un comportament defensiv în situațiile menționate, întrucât acesta are o funcție de protecție pentru individul respectiv în eforturile sale de a depăși starea de frustrare. Modelele de comportament defensiv cel mai frecvent întâlnite sunt următoarele:

Retragerea: constă în evitarea situațiilor care se pot dovedi frustrante, fie prin părăsirea fizică a scenei situațiilor respective, fie prin dezinteresul manifestat pentru problemele generatoare de tensiuni. Cea de a doua cale este mai larg adoptată, regăsindu-se, de exemplu, în situațiile în care salariații, nesatisfăcuți de muncă pe care o desfășoară și de stimulentele primite, se manifestă pasiv prin întârzieri repetate la programul de lucru, absenteism, fluctuații etc.

Substituirea: constă în înlocuirea unei nevoi nesatisfăcute cu o alta ce poate fi satisfăcută sau este deja satisfăcută; de exemplu, un lucrător care nu reușește să dobândească promovarea dorită înlocuiește această nevoie cu dobândirea și consolidarea prestigiului profesional în grupul în care își desfășoară munca.

Compensarea constă în echilibrarea deficiențelor manifestate pe un plan comportamental cu calitățile manifestate pe altul; de exemplu, un lucrător cu o personalitate puțin agreată de colegii săi poate încerca să o compenseze prin practicarea unor relații de muncă cât mai strânse și mai prietenești.

Agresiunea: este o formă de comportament destul de frecvent întâlnită, în mod evident total neindicată, cu consecințe nefavorabile atât pentru subordonat, cât și pentru manager, care poate fi uneori îndreptată, datorită percepțiilor greșite ale persoanei frustrate, în alte direcții decât în cea corespunzătoare cauzei reale a frustrării.

Existența acestor forme de manifestare a comportamentului defensiv al subordonaților frustrați impune managerilor luarea măsurilor capabile să favorizeze convertirea acestui comportament într-unul constructiv, precum și înțelegerea cauzelor care au determinat formele de manifestare arătate și a faptului că aceste manifestări nu constituie un indiciu relevant cu privire la personalitatea reală a persoanelor în cauză.

Alte planuri majore de abordare a problematicii motivării, după cel prin prisma nevoilor umane, sunt cele corespunzătoare teoriei motivării pe baza a doi factori datorată lui F.Herzberg, și teoriei așteptării, a lui V.Vroom.

Teoria lui Herzberg a fost elaborată pe baza unei cercetări efectuate în rândurile a 200 de ingineri și contabili din diferite întreprinderi, chestionați asupra momentelor din existența lor profesională când s-au simțit bine și, respectiv, rău la locul de muncă, precum și asupra cauzelor care au determinat aceste stări. Din majoritatea răspunsurilor s-a degajat cu claritate concluzia că pentru fiecare dintre stările respective pot fi identificate cauze diferite care le-au determinat. Potrivit rezultatelor cercetării, autorul grupează factorii determinanți ai satisfacției în muncă în două categorii:

Factori de menținere (de igienă), necesari menținerii unui nivel minim de satisfacere a nevoilor, care privesc condițiile de munca. In rândul acestor factori, Herzberg include: politica firmei și administrația acesteia; supravegherea tehnică, relațiile interpersonale cu superiorul, relațiile personale cu egalii din cadrul firmei (alți salariați situați la același nivel ierarhic), relațiile personale cu subordonații, salariul, securitatea muncii, viața personală, condițiile de lucru, statutul. Deși salariații pot fi nemultumiți de condițiile de muncă, asigurarea ulterioară a acestora nu determineă o motivare puternică a salariaților respectivi.

Factori motivatori, care privesc conținutul muncii și care determină niveluri înalte de satisfacție în muncă și de motivare. Paradoxal, inexistența acestor factori nu s-a dovedit puternic generatoare de insatisfacții. În această categorie de factori, Herzberg include : realizările de muncă, recunoașterea muncii prestate, promovarea, munca însăși, posibilitatea de dezvoltare personală (performanțele în muncă ale individului, responsabilitațile incluse în munca sa, recunoasterea obținută pe baza muncii prestate), responsabilitatea.

Contribuțiile majore ale teoriei celor două categorii de factori motivatori pot fi considerate următoarele :

sublinierea ideii esențiale că factorii motivatori sunt axați pe conținutul muncii, iar din cei de menținere privesc cadrul în care se desfășoară munca.

schimbarea opticii managerilor care considerau, până la apariția acestei teorii, că satisfacția în muncă și insatisfacția în muncă sunt extremele unui ,,continuu de stări”, într-o viziune potrivit căreia cele două stări menționate sunt punctele finale a doua ,,continuumuri de stări” îndreptate în scopuri opuse (când subordonații nu sunt satisfăcuți, ei declară că nu au satisfacții și nu că sunt insatisfăcuți);

relevarea corespondenței existente între termenii respectivi ai binomurilor factori motivatori-factori de menținere și recompense intrinseci. Recompensele intrinseci constituie o parte a muncii și se manifestă când munca a fost îndeplinită, altfel spus munca însăși este recompensatoare; recompensele extrinseci se acordă după ce munca a fost îndeplinită sau fără a avea legătură cu aceasta, ele provocând o satisfacție redusă sau chiar nulă dacă munca a fost corespunzător efectuată.

Teoria „asteptarii”a lui V .Vroom se axează pe ideea că motivarea este un proces care determină alegerile pe care le fac indivizii, în sensul că aceștia cântăresc probabilitațile pe care le prezintă diferite comportamente pe care le pot adopta pentru atingerea unor anumite obiective și aleg comportamentul care pare mai promițător. Noțiunea cheie a acestei teorii este așteptarea, adică simțamântul individului cu o anumită acțiune va genera un rezultat specific.

Potrivit acestei teorii, motivarea se determineă cu relatia : MâA x I x V, in care Mâmotivația; Aâașteptarea individului că efortul său va determina obținerea unei anumite performanțe; Iâ,,instrumentalitatea” acțiunilor individului, adică măsura în care acestea determină performanțele sau recompensele dorite (dacă de exemplu un lucrător este sigur că lucrând mai mult va obține o retribuție mai mare, ,,instrumentalitatea” rezultatului acțiunilor sale, adică probablitatea estimată este egală cu 1; în caz contrar așteptarea este nulă); Vâvalența, adică valoarea pe care individul o acordă unui anumit rezultat, preferința pe care o are unul dintre rezultatele comportamentului său. Dacă unul dintre cei trei termeni care determină motivația este nul, aceasta din urmă este inexistentă.

Teoria lui Vroom reprezintă un punct de vedere mai complex decât abordările lui Maslow, Cleeland și Herzberg prin aceea că explică modul în care obiectivele indivizilor le influențează efortul, precum și faptul că alegerea de către indivizi a comportamentului pe care îl adoptă depinde de evaluarea de către ei a probabilităților pe care le prezintă diferite comportamente de a conduce cu succes la atingerea rezultatelor dorite. Teoria subliniază ideea că obiectivele urmărite de angajații unei întreprinderi diferă de cele ale acesteia, dar că ambele categorii de obiective pot fi armonizate, concluzie de o deosebită importanță pentru manageri.

Implicațiile practice ale acestei teorii, în ciuda faptului că este destul de vagă și dificil de aplicat, nu sunt totuși de ignorat, în sensul că oferă repere de referință managerilor pentru stabilirea:

valențelor subordonaților, adică a rezultatelor pe care aceștia le preferă. Comunicarea continuă și intensă cu subordonații permite managerului să le determine preferințele și, pe această bază, să identifice recompensele cele mai eficace pentru stimularea motivării;

performanțelor dorite: fiecărui subordonat trebuie să i se fixeze cu claritate și realism performanțele pe care trebuie să le obțină;

corespondenței dintre performanțele realizate și rezultatele așteptate, adică recompensele acordate.

În lumina abordărilor și teoriilor privind motivația, trecute sintetic în revistă, se pot contura câteva idei cu valoare pragmatică privind, pe de o parte, realizarea cu eficacitate cât mai ridicată de către manageri a funcției lor de conducere, iar pe de altă parte, principalele modalități de motivare a subordonaților.

a) Referitor la responsabilitățile managerilor privind motivarea angajaților întreprinderii.

La nivelul conducerii strategice a organizației :

definirea politicilor de motivare materială și nematerială a cadrelor de conducere și de execuție din organizație, corespunzătoare nevoilor acestora, condițiilor specifice de activitate a organizației și realităților moderne;

adoptarea sistemului și formelor de salarizare cu cel mai mare efect de cointeresare a angajaților;

motivarea suplimentară, prin forme adecvate, a personalităților de excepție din cadrul întreprinderii, a persoanelor cu autoritate profesională deosebită și cu mare influență de antrenare asupra celorlalți, ținând seama de rolul deosebit al acestora în colectiv și de faptul că nevoile lor sunt mai complexe decât ale persoanelor obișnuite.

La nivelul conducerii medii :

înțelegerea de fond a mecanismelor și formelor de motivare specifice organizațiilor moderne, numai pe această bază putând asigura instruirea managerilor de la nivelul conducerii operaționale cu privire la modalitățile de cunoaștere a resorturilor motivaționale ale subordonaților lor și la cele de practicare a formelor de motivare eficace;

crearea climatului necesar exprimării fără rețineri, de către subordonați, a nevoilor și dorințelor care îi motivează în muncă, și aplicării de către conducătorii operaționali a celor mai eficace modalități de motivare;

La nivelul conducerii operaționale :

cunoașterea și înțelegerea comportamentului oamenilor din subordine, a determinanților acestuia, perceperea rapidă și corectă a oricăror schimbări comportamentale determinate de existența unor nevoi nesatisfăcute, ca expresie a unor stări de frustrare, sau de efectele benefice ale unei motivări adecvate;

cunoașterea obiectivă a valorii profesionale a subordonaților și a opiniilor acestora cu privire la modul în care se asigură în organizație corespondența performanțe-recompense;

asigurarea cunoașterii în detaliu de către subordonați a ceea ce se așteaptă de la munca lor, a obiectivelor pentru realizarea cărora se desfășoară munca respectivă;

supravegherea atentă a comportamentului subordonaților pentru sesizarea rapidă a schimbărilor produse în cadrul acestuia;

folosirea adecvată a oportunităților de evaluare a performanțelor subordonaților și de recompensare a acestora, oportunități generate de contactul strâns cu subordonații și de care nu beneficiază managerii de la nivelul superior și mediu de conducere;

cultivarea susținută a ,,simțământului împlinirii”, dezvoltarea cultului muncii bine făcute în rândurile subordonaților, asigurarea consecventă a corespondenței dintre performanțele realizate de subordonați și nivelul recompenselor acordate acestora.

Cu privire la abordările manageriale ale modalităților de motivare a angajaților, pe baza teoriilor menționate și a cercetărilor făcute pe tema motivației în rândurile managerilor și ale cadrelor de execuție, sunt :

Stimularea bănească, instrument motivațional care este deopotrivă supraevaluat și subevaluat ca importanță. Este evident că la nivelul primelor două trepte din ierarhia nevoilor propusă de Maslow (nevoi fiziologice și nevoi de siguranță a muncii), stimularea bănească constituie elementul motivator principal; pe măsură însă ce un individ accede la nivelurile superioare ale scării lui Maslow, importanța recompensei bănești ca factor motivator se diminuează semnificativ, locul ei fiind luat de alți factori corespunzători nivelurilor respective: sociali, profesionali etc.)

Aprecierea obiectivă a performanțelor realizate de fiecare lucrător și stabilirea recompenselor ce i se acordă în funcție strictă de aceste performanțe constituie un alt instrument de motivare care, frecvent, se dovedește la fel de eficace ca și stimularea bănească. Managerii trebuie să țină seama de faptul că nici o altă cauză nu provoacă stări de frustrare atât de frecvente și de profunde ale lucrătorilor ca lipsa de obiectivitate în aprecierea rezultatelor muncii, în recunoașterea contribuției reale a fiecărui lucrător la realizarea obiectivelor stabilite, chiar dacă această recunoaștere nu este întotdeauna însoțită de recompensarea pe măsură.

Asigurarea corespondenței dintre rezultatele muncii lucrătorului și recompensele acordate acestuia asigură dobândirea stării de satisfacție în muncă, stare psihică opusă celei de frustrare, cât și gradul de integrare a lucrătorului în echipa de lucru, în general în colectivul întreprinderii, potrivit schemei următoare:

Schema legăturilor dintre motivația lucrătorului, satisfacția sa în muncă și integrarea sa în colectivul de lucru

Asigurarea participării angajaților la luarea deciziilor importante privitoare la activitatea organizației, consultarea permanentă a acestora la luarea în considerare a opiniilor lor, toate acestea reprezentând forme de recunoaștere și prețuire a capacității lor profesionale, a atașamentului lor față de întreprindere și preocupării dovedite pentru găsirea celor mai bune căi de rezolvare a problemelor cu care se confruntă.

,,Îmbogățirea” conținutului muncii lucrătorilor (job enrichment), care constă în acordarea unei responsabilități și autorități sporite acestora în ceea ce privește realizarea propriei munci, constituie, de asemenea, o cale deosebit de eficace pentru motivarea lor. Formele concrete prin care se realizează îmbogățirea conținutului muncii constau în : creșterea libertății decizionale a lucrătorilor privind desfășurarea propriei munci (alegerea metodelor de lucru, eșalonarea acțiunilor, stabilirea programului de lucru etc.); asigurarea dreptului de autocontrol al propriilor performanțe, de preferat înaintea controlului superiorilor; implicarea lucrătorilor în analiza și schimbarea condițiilor fizice de muncă (temperatură, iluminat, amplasarea locurilor de muncă etc.); asigurarea posibilității ca fiecare lucrător să vadă clar contribuția muncii sale la rezultatele finale ale activității întreprinderii; încurajarea lucrătorilor să dobândească abilități noi sau complementare celor pe care le posedă; autorizarea lucrătorilor să-și ,,negocieze” unii cu alții sarcinile de muncă în scopul redistribuirii acestora, ceea ce va avea ca efect creșterea gradului de interes pe care îl prezintă munca pentru lucrători și, prin aceasta, sporirea productivității.

Organizarea ,,cercurilor de calitate”, adică a unor ședințe periodice ale grupurilor mici de lucru, al căror obiectiv declarat este identificarea celor mai potrivite căi pentru îmbunătățirea calității activității desfășurate și a rezultatelor acesteia. Activitatea desfășurată în cadrul cercurilor de calitate motivează substanțial angajații prin implicarea lor în rezolvarea unor probleme care reclamă creativitate și inițiativă.

Aplicarea sistemului de conducere prin obiective (Management by Objectives- MBO), care constă în stabilirea unui set de obiective ierarhizate, ce pornesc de la cele generale ale întreprinderii până la cele individuale stabilite pentru lucrătorii acesteia, participarea întregului personal la stabilirea obiectivelor, acțiune realizabilă prin dialoguri șefi-subordonați, corelarea strânsă a rezultatelor realizării obiectivelor de către fiecare salariat cu recompensele sau sancțiunile acordate acestuia, și controlul continuu și riguros al realizării obiectivelor. Experiența a demonstrat că participarea lucrătorilor la stabilirea obiectivelor propriei munci îi motivează puternic, determinându-i să fixeze obiective mai ambițioase chiar decât cele așteptate de manageri și să se angajeze mai hotărât în realizarea acestora.

Aplicarea sistemului de muncă ,,zero defecte”, care constă în stimularea adecvată a lucrătorilor pentru a realiza ,,corect de prima dată” sarcinile de muncă. Stimularea se va axa pe recunoașterea măiestriei lucrătorilor în executarea unor munci specializate și pe stimularea mândriei lor profesionale.

Introducerea programelor flexibile de lucru, diferite de cele obișnuite, care permit lucrătorilor să-și îndeplinească sarcinile primite în intervale de timp în care nu au de rezolvat probleme familiale, gospodărești sau de altă natură. Această modalitate de motivare a salariaților este indicată, îndeosebi, pentru micile întreprinderi. Se pot aplica diferite variante ale programelor flexibile: programe variabile, în cadrul cărora angajații stabilesc orele de începere și de terminare a prezenței la lucru, cu condiția realizării integrale a sarcinilor și a respectării unor intervale fixe, în care sunt obligați să fie prezenți în întreprindere; program cu munca partajată, în care o sarcină complexă și unitară este împărțită de doi sau mai mulți lucrători, de fiecare dată realizarea ei integrală revenind unui alt lucrător; program cu muncă divizată, în care o sarcină complexă și unitară este descompusă în părți atribuite unor lucrători diferiți care trebuie să-și coordoneze eforturile pentru îndeplinirea integrală la termen a sarcinii.

În final, se poate concluziona că motivarea corespunzătoare a angajaților, coordonată importantă a funcției de antrenare a conducătorului, este o problemă de alegere a celor mai bune căi și instrumente motivaționale dar, mai ales, o problemă de filozofie managerială, de optică a managerului cu privire la relațiile cu subordonații săi. În acest sens, cuvintele lui C. Francis, președintele cunoscutei firme General Foods, sunt deosebit de sugestive: ”Puteți cumpăra timpul omului, puteți cumpăra prezența fizică a omului într-un loc dat; puteți cumpăra chiar un număr de mișcări specializate pe oră sau pe zi; dar nu puteți cumpăra entuziasmul oamenilor, inițiativa, loialitatea, dăruirea inimilor, spiritelor și sufletelor. Trebuie să dobândiți aceste lucruri.”

CONCLUZII REFERITOARE LA EFICIENȚA

STILURILOR DE CONDUCERE

Alături de evidențierea factorilor generatori ai stilurilor de conducere, cercetătorii au fost interesați și de efectele pe care le are practicarea stilurilor asupra diverselor aspecte ale activității grupului sau organizației. De altfel, stilul de conducere nu interesează în sine, ci doar prin efectele pe care le produce practicarea lui, deoarece sunt cele care demonstrează eficiența sau ineficiența conducătorului.

Cercetările cu privire la influența pe care stilul de conducere o exercită asupra productivității intelectuale a grupului, a interacțiunii între membrii grupului, asupra comunicării și atitudinilor, asupra structurii și coeziunii grupului, asupra satisfacției personale sau în raport cu munca desfașurată în grup, etc.- pun în evidență câteva concluzii semnificative.

În primul rând, se degajă faptul că stilurile de conducere nu dispun de o singură categorie de efecte (numai pozitive sau numai negative). Dimpotrivă, practicarea lor conduce atât la obținerea unor efecte pozitive, cât și a unora negative.

Astfel, s-a demonstrat că stilul autoritar crește productivitatea intelectuală, operațională a grupului, scurtează procesul luării deciziilor, dezvoltă spiritul de disciplină la subordonați, etc.; tot stilul autoritar însă, generează colective neînchegate, apatice, agresive în raport cu șeful, influențează negativ atitudinea față de muncă, nu ia în considerare diferitele tipuri de motivare ale subordonaților, atrage după sine un ,,consum uman” prea mare, defavorabil funcționării normale a personalității, etc.

La fel, stilul de conducere participativ, crează în grup o atmosferă de cooperare, stimulatoare, este productiv din punct de vedere intelectual și afectiv; în schimb, poate întârzia procesul luării deciziilor, scade gradul de inițiativă și răspundere personală.

Cum putem aprecia în aceste condiții, care dintre stiluri este mai bun? Bineînțeles că numărul de efecte pozitive sau negative poate fi sugestiv din acest punct de vedere, dar insuficient, pentru că în judecarea și aprecierea eficienței unui stil de conducere, ar trebui să luăm în calcul, atât ponderea efectelor pozitive și negative ale stilurilor de conducere în structura globală a activității de conducere, cât și consecințele obținute în urma practicării îndelungate a unui stil de conducere.

Cu privire la primul aspect, dacă am întreprinde o astfel de analiză, am constata, de exemplu, că unele așa-zis aspecte ale stilului autoritar nu atârnă atât de mult în balanță pe cât cele negative. E adevărat că se scurtează procesul luării deciziilor, dar crește probabilitatea luării unor decizii incorecte, deoarece probabilitatea ca un singur om să greșească este mai mare decât probabilitatea greșelii comise de un grup întreg.

Din caracterul bipolar al relațiilor dintre șef și subordonat, ar putea decurge creșterea responsabilității, a disciplinei, dar aceasta se asociază cu neglijarea colectivului, cu stabilirea unor forme de organizare în care unitatea fundamentală devine individul și nu grupul, fapt care duce la apariția grupurilor informale, care generează pasivitatea la subordonați și necesitatea exercitării unui control excesiv din partea conducătorului. Chiar creșterea disciplinei, care este invocată ca o latură pozitivă a stilului de conducere autoritar, este o slăbiciune a lui pentru că disciplina nu este liber consimțită, ci impusă prin control și supraveghere abuzivă, ca indicând lipsa disponibilităților conducătorului de a motiva lucrătorii săi, mai ales, de a rezolva problemele ivite și prin altfel de tehnici și metode decât prin autoritate ierarhică.

Analizând mai profund unele dintre laturile negative ale stilului participativ de conducere, vom constata că ele sunt, de fapt, cu mare semnificație pozitivă. De exemplu, deși practicarea acestui stil întârzie uneori procesul de luare a deciziilor, probabilitatea ca acestea să fie corecte este mult mai mare. Ori, este preferabil ca o decizie să fie luată mai târziu, dar corect, decât repede, dar greșit.

Comparând cele două stiluri de conducere, Pantelimon Golu arată că stilul participativ ,,crează raporturi optime ca interacțiune între subiecți și sarcină, rezolvarea problemelor apărând ca rezultat al propriei activități a subiecților”, în timp ce stilul autoritar ,,apare ca un sistem de comenzi și ordine externe care astupă perspectiva muncii și barează calea oricărei independențe de acțiune”.

Dacă în primul caz se induce subordonaților o motivație internă, care dă posibilitatea stabilirii unor relații pozitive, atât cu sarcina de muncă, cât și cu oamenii, prevenindu-se în felul acesta încărcarea cu tensiune și agresivitate, în cel de-al doilea caz se induce subordonaților o motivație externă, care permite interacțiunea lor cu sarcina numai atâta vreme cât există prezența și presiunea liderului autoritar, ei fiind deschiși influențelor perturbatoare din afară.

Ca urmare a practicării stilului de conducere democrat se crează condiții pentru a se reuni într-un tot armonios, eficiența și climatul socio-afectiv din grup, în timp ce, ca urmare a practicării stilului de conducere autoritar, subordonații se încarcă de tensiuni emoționale, devin agresivi, sunt gata oricând să migreze din câmpul sarcinii, fapt care face ca între eficiența și atmosfera din grup să apară discrepanțe.

Se poate, deci, observa că analiza nuanțată a efectelor pozitive și negative ale unui stil de conducere, ne arată că nu atât efectul în sine contează, cât mai ales semnificația și ponderea sa în structura globală a activității. Astfel, un efect aparent pozitiv, poate fi în esență, negativ, la fel cum unul aparent negativ, își poate evidenția o multitudine de valențe pozitive.

Cu privire la consecințele ce rezultă în urma practicării îndelungate a unui stil de conducere, este necesar să precizăm că trebuie avute în vedere nu numai efectele imediate ale practicării unui stil de conducere, ci să le avem în vedere și pe cele viitoare, îndepărtate. Cercetările lui Liker au demonstrat că stilul autoritar duce la început la obținerea unor rezultate bune, dar pe măsură ce se persistă în practicarea lui, moralul grupurilor este din ce în ce mai afectat.

Luarea în calcul a consecințelor practicării îndelungate a unui stil de conducere, deschide o perspectivă mai largă de interpretare a valorii diferitelor stiluri de conducere.

Deși modalitatea de apreciere a eficienței stilurilor de conducere, prin considerarea ponderii efectelor lor pozitive și negative în structura de ansamblu a activității de conducere și a consecințelor ce apar ca urmare a practicării lor îndelungate, este sugestivă, putând duce la constatări interesante, rămane totuși insuficientă. Și aceasta, deoarece privește stilul de conducere oarecum limitat, abstract, luat în sine și nu prin raportare la particularitățile multiple, variate, în care se desfășoara activitatea de cercetare.

Cercetările au demonstrat că stilurile de conducere sunt inegal eficiente, tocmai în funcție de specificul situației, în sensul că unele din ele sunt mai potrivite în anumite situații, iar altele în alte situații. De exemplu, stilul autoritar de conducere ar fi mai nimerit și mai eficient în acele situații care implică urgență, luarea unor decizii rapide când se lucrează în condiții periculoase care necesită respectarea unor reguli de securitate, când grupul depinde de șefi diferiți, etc., iar stilul de conducere participativ, în situațiile în care implică o muncă cu caracter colectiv, în care contează unirea eforturilor în vederea atingerii obiectivelor comune.

Aceste constatări au condus la formularea necesității ca activitatea de conducere să se fundamenteze în funcție de particularitățile situației.

De altfel, Fiedler consideră că liderii trebuie să conducă doar acele situații la care se potrivește stilul lor de conducere. Dar o asemenea situație ar fi valabilă numai pentru acele grupuri care lucrează în condiții strict determinate sau, în aceleași condiții, o perioadă mai mare de timp.

Însă, în realitate, grupurile se află într-o permanentă mișcare, ele confruntându-se cu nenumărate probleme care cer utilizarea diferitelor stiluri de conducere.

De aceea, problema s-ar rezolva printr-o formare psiho-socială a liderilor, concepută prin învățarea socială dirijată pe baza introducerii treptate a factorilor de progres, astfel încât aceștia să dispună în final de un repertoriu bogat și variat de stiluri, adaptabil împrejurărilor și situațiilor diverse cu care se confruntă. Numai flexibilitatea și mobilitatea comportamentală a liderilor ar constitui, probabil, cheia succesului.

BIBLIOGRAFIE