Leadership de Tip Feminin
CUPRINS
ARGUMENT
PARTEA TEORETICĂ
I. Organizația, comunicarea și cultura organizațională
II. Capitolul II. Conducerea. Modele de conducere
1. Conducerea că practică, artă și știință
2. Modelul conducerii ca funcție a situației
3. Modelul conducerii ca funcție a relației dintre persoană și situație
III. Rolul liderului într-o organizație
1. Modelul conducerii ca funcție a persoanei
2. Modele comportamentale de leadership
IV. Tendințe actuale în leadership
1. Leadership-ul de tip A, J si Z
2. Leadership-ul bazat pe principii
3. Leadership-ul charismatic
4. Leadership-ul transformațional
V. Imaginea liderului într-o organizație
VI. Femeia lider
METODOLOGIE
Premisele cercetării
Scopul cercetării
Instrumentele de cercetare
Aplicarea instrumentelor de cercetare
STUDIU DE CAZ
I. Prezentarea companiilor analizate
II. Prezentarea declaratiilor de management
III. Analiza interviurilor ca pseudo-eveniment
CONCLUZII
BIBLIOGRAFIE
WEBOGRAFIE
ANEXE
ARGUMENT
Tema majoră abordată de această cercetare este cea de leadership de tip feminin. Fiind o feministă convinsă, sunt sigură de faptul că femeile, prin construcția lor, sunt menite a fi lideri în atât în domeniul public, cât și privat. Am pornit această cercetare de la premisa că femeilor nu li se acordă suficientă credibilitate și vizibilitate în viața publică, că trăim într-o societate guvernată de bărbați. O a doua premisă este aceea că, deși femeilor lider li se acordă mai puțină vizibilitate, declarațiile lor de management se află în concordanță cu misiunea, viziunea și valorile declarate ale organizațiilor pe care le conduc. Am ales spre analiză reprezentarea femeilor lider în spațiul public. Această reprezentare se produce prin intermediul mijloacelor de comunicare în masă. Femeile lider selectate dețin funcții de CEO pentru unele din cele mai importante organizații de tip corporativ-privat. Selecția acestora a fost operată în primul rând pe baza realizărilor sociale. În al doilea rând, cele zece femei lider au fost alese potrivit topului Forbes – 50 de influențe.
În ceea ce privește relevanța acestei teme pentru mine personal și utilitatea ei în viitor, consider că, în primul rând, această lucrare mă va motiva permanent. Mă va motiva să ajung în viitorul apropiat într-o poziție de conducere în cadrul unei organizații de tip corporativ-privat. Pentru că se poate. Cum aceste zece femei (cu siguranță nu sunt singurele) au reușit să ajungă atât de sus, la fel se poate întâmplă în cazul femeilor muncitoare, perseverente de pretutindeni.
De asemenea, această cercetare este extrem de relevantă pentru cariera pe care mi-am propus să o urmez. Îmi doresc să activez în domeniul publicității, un domeniu care depinde enorm de mijloacele de comunicare în masă. Prin analiza încă timpurile a acestor mijloace, îmi pot forma anumite deprinderi și impresii care cu siguranță se vor dovedi utile pe viitor.
Am ales să fac cercetarea pentru lucrarea de licență în acest domeniu și datorită faptului că ideea de cultură organizațională și leadership mi-au atras atenția încă din facultate, fiind subiectele principale abordate de cursul de Comunicare Internă: Cultură Organizațională. Acesta este contextul care m-a determinat să pornesc în a studia fenomenului de leadership. Procesul de elaborare al lucrării a început în luna noiembrie 2014.
În primul capitol al lucrării mi-am propus să definesc organizația, comportamentul organizațional, cultura organizațională și managementul organizațional. Aceste aspecte se leagă forte bine de tema principală în sensul că leadership-ul se structurează de obicei în cadrul unei organizații. În interiorul oganizației se formeaza o cultură organizațională, care depinde de un anumit comportament organizațional. Managementul este aproape indisolubil legat de organizație.
În ce-l de-al doilea capitol îmi propun în primul rând să definesc noțiunea de conducere. În al doilea rând, voi prezenta în detalui principalele modele de conducere întâlnite în cadrul organizațiilor de tip corporativ-privat. Capitolul doi este relevant pentru tema principală deoarece prin intermediul modelelor de conducere voi putea defini ce tip de conducere adoptă fiecare lider analizat în parte.
Capitolul trei îsi propune să definească rolul unui lider într-o organizație, prin abordarea personalității unui lider. Fiecărei personalități îi corespunde un anumit stil de leadership, încadrat în una din cele trei tipologii: tipologiile unidimensionale, tipologiile bidimensionale și tipologiile tridimensionale. Acest capitol are astfel menirea de a prezenta cele trei tipologii de leadership ca încadrează un anumit stil de leadership. Relevanța acestui capitol se va concretiza în capitolul următor, deoarece ajută la definirea stilului de leadership adoptat de fiecare lider în parte.
În cadrul capitolului patru îmi propun să definesc tendințele actuale pe care le regăsim în materie de leadership în cadrul marilor corporații. Aceste tendințe sunt concretizate în 4 tipuri de leadership: leadeship-ul de tip A,J și Z, leadership-ul bazat pe principii, leadershi-ul charismatic și leadeship-ul transformațional. Acest capitol este relevant pentru tema principala a cercetării deoarece mă poate ajuta să definesc stilul de leadership abordat de fiecare CEO.
Penultimul capitol al lucrării va aborda ideea de leadership feminin, care sunt statisticile cu care ne confruntăm în materie de lideri feminini și care sunt perspectivele de viitor asupra acestei probleme din punct de vedere al promovării în mass-media a liderului feminin.
Într-o organizație, este foarte importantă imaginea pe care liderul și-o conturează în față angajaților din punct de vedere al managementului. Ultimul capitol se va concentra pe atributele de care un adevărat lider trebuie să dea dovadă pentru a fi perceput drept un conducător ideal. Atributele vor forma o imagine de ansamblu a liderului. Aceste atribute trebuie să fie valorificate de către organizație. La randul său, liderul trebuie să transmită corect misiunea, viziunea și valorile organizației prin intermdiul declarațiilor de management. Declarațiile de management sunt preluate de presa cotidiană și transmise în formă comunicabilă publicului.
Studiul de caz a fost realizat in trei etape diferite. În primul rând au fost aleși cei zece lideri feminini și companiile conduse de acestea, au fost selectate declarațiile de management ale celor zece CEO și au fost sortate cele zece interviuri ca pseudo-eveniment, câte un interviu pentru fiecare lider în parte. Analiza interviurilor s-a făcut prin intermediul modelului SPEAKING. Etapa următoare celor trei păși a fost aceea de a analiza propriu-zisă, în corelare cu partea teoretică. Cea de-a treia etapă a fost aceea de a prezenta câteva recomandări în ceea ce privește strategiile de comunicare adoptate.
Cei 10 lideri feminini și companiile pe care le reprezintă sunt:
Mariana Gheorghe – OMV Petrom
Anca Vlad – Fildas Catena
Camelia Șucu – Class Living
Violeta Ciurel – AXA Asigurări
Kinga Daradics – MOL România
Sorana Georgia – BILLA România
Ruxandra Hurezeanu – Ivatherm
Mariuca Talpeș – Intuitext
Doina Vornicu – CEZ Distribuție
Severina Pascu – UPC România
Fiecăreia dintre zonele teoretice îi corespunde un instrument de cercetare. Din punct de vedere metodologic, metodele folosite în cercetare au fost analiza secundară de date cantitative și metoda calitativă interviul, ambele detaliate în capitolul dedicat metodologiei.
Lucrarea de față deschide viitoare oportunități de cercetare. Consider că va fi interesant de observat dacă pe viitor lucrurile pe care le-am identificat în urma cercetării sunt valabile și pentru alte organizatii de tip corporativ-privat, conduse de lideri feminini. Astfel se vor putea trasa o serie de concluzii generale despre managementul de tip feminin. Demersul s-ar putea extinde și către celelalte tipuri de organizații corporativ-private. La final, s-ar putea observa care sunt asemănările și diferențele dintre diferitele tipuri de oraganizatii corporativ-private, avand conducere de tip feminin. Un alt aspect interesant care ar putea fi explorat este acela de a face diferența între diferitele organizațiii de tip corporativ-privat care au conducere de gen feminin și organizații de același tip, dar care au conducere de gen masculin. Acest lucru nu este identic cu situația analizată de mine, în care două companii distincte au avut conducere diferita de gen.
CAPITOLUL I
Organizația, comunicarea și cultura organizațională
Organizațiile sunt definite drept “grupuri de oameni între care se derulează interactiuni orientate de obiective relativ comune si specifice”.
Organizațiile au apărut în intersectarea strategiilor de acțiune colectivă cu activități industriale agregate. Organizația și conducerea au devenit obiective ale reflecției și acțiunilor individuale și comunitare. Organizația a devenit dominantă în apoape toate sectoarele sociale astfel încât mulți analiști apreciază că societatea contemporana e o societate a organizațiilor.
Organizația e întotdeauna specializată, în sensul că are o misiune căreia îi sunt asociate anumite obiective, și e focalizată pe anumite scopuri. Diferențierea misiunii și obiectivelor se asociază cu specializarea tehnică. Comunicarea a elaborat o cunoaștere specifică și a aplicat-o în tehnici sau tehnologii converite de organizații în servicii specializate. Organizația oferă posibilitatea continuării producerii cunoașterii, perpetuându-și funcționarea.
Organizația solicită abilități potrivite pentru a înțelege modul de funcționare, pentru a beneficia de producție și a diminua costurile pentru satisfacerea unui trăi decent. Mediul în care organizația își desfășoară activitatea îi influențează structura și performanțele.
Fiecare organizație are scopuri diverse și, în consecință, acționează diferit în vederea îndeplinirii acțiunilor, în medii distincte. Organizațiile definesc comunicarea drept una din cele mai importante forme de manifestare a interacțiunilor dintre organizație și mediu.
Criteriul fundamental de diferențiere a organizațiilor este reprezentat de axa public privat. Domeniul public se referă la bunurile utilizate în comun, pe când domeniile private sunt cele ale separării, al executării cu costuri personalea unui bun. Domeniul public e gestionat de stat, iar cel privat se constituie în cadrul pieței, presupune proprietatea privată și obținerea profitului. Alte diferențieri țin de dreptul la proprietate, modul de distribuție a profitului, relația cu meidul, constrângerile legale sau cultura organizațională.
Organizațiile publice sunt așteptate să devină ca și cele private: antreprenoriale, inovatoare și independente, eficiente. Organizațiile private au început să ofere servicii similare cu cele publice, iar cele publice tind să adopte comportamente tipice organizațiilor private. Granițele de tipul public-privat țin să se estompeze, întrucât comunicarea dintre ele s-a intensificat, începând să se comporte asemănător.
Organizația e centrată pe procese, cu echipe bine sudate și eterogene funcțional, orientate de nevoile clienților. Angajamentul contractual devine calea de intensificare a colaborării. Organizațiile sunt cadrele convergente și compatible, în care acțiunile umane se structurează pentru a ajunge la rezultatele dorite.
Publicul unei organizații poate fi atât un public implicat direct – public activ, cât și public care nu se simte afectat de deciziile organizației – public inactiv / non – public. De asemenea, există tipuri de public ce iau parte la toate dezbaterile, public ce devine active doar în momentul în care o problematică este mediatizată, public foarte puțin active și public ce se implică în dezbateri legate doar de o anumită chestiune.
Este important ca o organizație să fie percepută ca un sistem deschis, ca o entitate ce se află intr-o interacțiune permanentă cu mediu, pentru a putea fi înțeleasă. O organizație exiucât comunicarea dintre ele s-a intensificat, începând să se comporte asemănător.
Organizația e centrată pe procese, cu echipe bine sudate și eterogene funcțional, orientate de nevoile clienților. Angajamentul contractual devine calea de intensificare a colaborării. Organizațiile sunt cadrele convergente și compatible, în care acțiunile umane se structurează pentru a ajunge la rezultatele dorite.
Publicul unei organizații poate fi atât un public implicat direct – public activ, cât și public care nu se simte afectat de deciziile organizației – public inactiv / non – public. De asemenea, există tipuri de public ce iau parte la toate dezbaterile, public ce devine active doar în momentul în care o problematică este mediatizată, public foarte puțin active și public ce se implică în dezbateri legate doar de o anumită chestiune.
Este important ca o organizație să fie percepută ca un sistem deschis, ca o entitate ce se află intr-o interacțiune permanentă cu mediu, pentru a putea fi înțeleasă. O organizație există într-un cadru mai larg, de aceea poate fi influențată de condițiile din interiorul ei. Prin această influențare se înțelege că organizația este un sistem deschis. Intrările furnizate de mediul extern sunt convertite de organizație în ieșiri, care reintră în mediul extern și influențează noile intrări. Atunci când organizația este privită că un sistem unitar, este considerată ca fiind o unitate ce integrează părțile necesare bunei funcționări, îndeplinind obiectivele propuse.
Din punct de vedere al organizației că sistem rațional, aceasta este orientată către scopuri specifice prin structuri foarte formalizate. Organizațiile sunt instrumente pentru atingerea unui scop, având un set de obiective specifice și clare, iar structura internă este astfel oorganizata încât să poate contribui la realizarea obiectivelor. Aspectele ce caracterizează acest tip de organizație sunt eficientă, optimizarea, implementarea, rationalizaea, formalizarea s.a. Astfel, organizarea trebuie să conducă neapărat la creșterea eficientă a activităților, prin intermediul unor mijloace organizate, controlate de un management performant. Structura organizației este un mijloc în sine care urmărește realizarea scopurilor organizației. Scopurile sunt foarte importante aici, ele trebuie formulate specific și rigulos. Regulile aplicate comportamentului individual îl modelează și îl formalizează.
Organizația ca sistem natural este un organism sau colectiv social format din membri ce urmăresc interese comune și individuale, dar care recunosc importantă organizației ca resursă. Perspectiva se deplasează dinspre structurile formale înspre structurile informale și interpersonale ale organizației, structuri legate de supravieturire, de perspectiva umană. În acest caz nu este negată existența structurilor formale sau a obiectivelor specifice, doar este adusă în atenție importantă acelor structuri ce se creează în funcție de caracteristicile personale ale membrilor și relațiilor instituite între aceștia. Structura informală are propria existentă și propriile roluri. Structurile informale facilitează comunicarea și încrederea, ajută la menținerea coeziunii și la realizarea unui climat de muncă proprice productivității.
Comportamentul organizațional se referă la cunoașterea și drijarea instrumentelor și practicilor legate de comportament ale oamenilor din organizații. Organizațiile au luat naștere prin intersectarea strategiilor de acțiune ale colectivului cu abilitățile fiecarui individ, devenind obiectiv al reflecției și acțiunii individuale și comunitare. Organizația desfășoară activități specializate, focalizate pe anumite scopuri.
Managementul este aproape indisolubil legat de semnul distinctiv de organizație. Nici o încercare de înțelegere sau analiză a organizațiilor sau a comportamentului organizațional nu va fi completă fără accentuarea proceselor de management. În același timp, orice discuție despre management implică o analiză a contextului organizațional sau instituțional în care acesta este practicat. Altfel spus, managementul în afara organizației sau instituției pe care o servește nu se mai poate numi management. El reprezintă un aspect vital al funcționării sistemelor organizaționale și sociale, în special în condițiile epocii secolului XXI.
Termenul de management a început să fie din ce în ce mai acceptat și utilizat pentru a desemna conducerea nu numai în organizațiile de afaceri, ci și în organizațiile din alte domenii sau sectoare sociale. Stilul managerial preluat de organizațiile publice din cele private a generat un nou managerialism social. Se constată o aplatizare a ierarhiilor și o descentralizare a serviciilor.
Funcția managementului nu poate fi despărțită de organizația pe care o servește, respectiv de misiunea și obiectivele acesteia. Nu există o funcție în sine a managementului, ea este determinată de sarcinile și activitățile pe care aceasta trebuie să le îndeplinească într-un context organizațional specific.
Organizația e centrată pe procese, cu echipe bine sudate și eterogene funcțional, orientate de nevoile clienților. Angajamentul contractual devine calea de intensificare a colaborării. Organizațiile sunt cadrele convergente și compatible, în care acțiunile umane se structurează pentru a ajunge la rezultatele dorite.
Cel mai des invocat termen în relație cu managementul este cel de leadership, căruia i se atașează semnificația de conducere. Managerii sunt oamenii care fac lucrurile corect, în timp ce liderii sunt oamenii care decid ce lucruri trebuie făcute. Managementul este diferit de leadership (conducere) prin ideea că este mai formal, se bazează pe un set de instrumente și tehnici explicite, determinate prin testări și raționamente analitice ce pot fi folosite în situații destul de diferite.
Un concept invocat în relație cu termenul de conducere este cel de antreprenoriat. Antreprenorul este persoana care are o idee sau o concepție despre o anumită afacere. Antreprenorii sunt cei care nu au acumulat niciun fel de bunuri, nu au creat mijloace originale de producție, ci au folosit mijloacele existențe de producție în mod diferit, potrivit și avantajos. Profitul rezultat nu este un legat de niciun risc, este un profit strict antreprenorial. Puterea este centralizată în mâinile conducătorului organizației, respectiv a acelei persoane considerată ca fiind capabilă de a angaja organizația în direcții de acțiune curtezătoare.
CAPITOLUL II
Conducerea. Modele de conducere
Una dintre principalele provocări adresate managementului secolului XXI e legată de schimbarea fundamentală a peisajului organizațional, în sensul creșterii complexității, dinamicii și turbulenței sale. În organizația secolului XXI, resursele critice sunt raportate la competențe, valori intangibile, cunoaștere tacită sau explicită, procese și practice organizaționale, capital intelectual, etc. Puterea inteligenței pentru economia globală a informației a demonstrat că reprezintă ceea ce a reprezentat petrolul pentru economia industrial. Cercetarea economică a demonstrat că valorile intangibile devin din ce în ce mai mult sursă și resursa esențială de supraviețuire și funcționare performantă a companiilor.
Cele mai bune companii direcționează puterea spre centrarea ideilor noi și semnificative. Ele încurajează oamenii să meargă dincolo de cunoștințele dobândite pentru a creă idei noi. Managementul companiilor de succes promovează această politică a încurajării persoanelor de la toate nivelele organizației pentru căutarea ideilor noi. Companiile centrate pe inovare și cunoaștere construiesc acel climat în care oamenii să poată, prin interacțiune, să învețe unii de la alții și să facă schimb de cunoștințe. Liderii de succes ai secolului XXI vor fi cei care vor contribui la crearea unor context stimulatoare facilitării cunoașterii.
Distribuirea puterii în rândul membrilor organizației implică o schimbare profundă a atitudinilor managementului față de oameni, în sensul educării unei sensibilități crescute față de necesitățile oamenilor, a creșterii toleranței față de conflicte și divergente și a recunoașterii potențialului
Procesul de luare a deciziei are trei elemente de bază, cei 3 C: conflict, confruntare, consens.Conflictul apare în momentul luării deciziei. Este nevoie de confruntarea opiniilor pentru a ajunge la un consens în ceea ce privește decizia managerială.
II.1. Conducerea că practică, artă și știință
Conducerea este una din cele mai specifice activități umane. Aceasta este determinată de tipul uman, de situație și de relația dintre acestea. Ea depinde în mod esențial de complexul de idei, concepte și prejudecăți. De asemenea, se reflectă în mod sintetic în particularitățile organizației cât și în particularitățile individului sau grupului care fac parte din organizație. Conceptul de conducere reunește trăsăturile și particularitățile psihice, psihologice și sociale, calitățile, cunoștințele și comportamentele conducătorilor pentru exercitarea leadeship-ului potrivit condițiilor concrete în care se desfășoară activitatea de conducere. Ideea de conducere a fot lansată de doi economiști francezi, conform cărora, de-a lungul timpului, conducerea a cuprins 3 ipostaze istorice: conducerea ca practică, artă și știință.
Conducerea ca practică
Cea mai veche și simplă modalitate de conducere este legată de formele de organizare a muncii. La început, conducătorul avea sarcina de a administră anumite bunuri (conducerea era redusă la o singură activitate practica) și de a găsi răspunsuri și modalități de acțiune la diferite probleme. Conducerea a fost mult timp interpretată ca acțiune practică, ce satisface problematici și cerințe importante.
Conducerea ca artă
În timp, a apărut nevoia de intervenție a oamenilor asupra proceselor naturale. Modificarea acestora, astfel încât să corespundă mai bine intereselor umane, a dus la apariția unei serii de procedee noi și reguli de acțiune. Astfel, conducerea, dintr-o simplă practică, s-a transformat în artă. Termenul artă se referă la un ansamblu de procedee ce permit realizarea unui scop. În acest caz, conducerea vizează regulile care se referă la cele mai bune modalități de atingere a obiectivelor. Competență și abilitățile joacă un rol important. Conducerea ca artă are o mare semnificație la nivel individual. Aceasta poate explica succesul unui conducător, bazat pe atributele individuale.
Conducerea ca stiință
Această ipostază se referă la nevoia de coordonare a forței de muncă a ansamblurilor de oameni. Activitatile de muncă încep să fie dirijate în mod excesiv. Artă a dezvoltat ideea de corp teoretic al științei, menit a confirma, a infirma sau a propune reguli practice. Conducerea ca știință presupune o reflectie teoretică asupra modelelor de coordonare a activităților umane și face apel la metode specifice de cercetare. Ipostaza are rolul de a descoperi limitele in care se incadreaza problemele de manifestare a fenomenelor sau formulelor specifice domeniului conducerii.
Factorii funcționării stilurilor de conducere se disting în funcție de natura și numărul determinanților lor. În ceea ce privește natura lor, Tannebaum și Schmitt determină trei categorii de factori care influențează stilurile de conducere. În primul rând, cei doi autori vorbesc despre factorii care țin de lider. Al doilea rând menționează factorii care țin de subordonați. Cel de-al treilea tip de factori este cel care ține de situație, care se referă la particularitățile unei situații și presiunile mediului, incluzând tipul de organizație, eficientă grupului și presiunea timpului. Un bun conducător se cunoaște pe sine, îi înțelege pe ceilalți, realizează particularitățile unei situații și își adaptează comportamentul în funcție de acestea. Liderul trebuie să fie receptiv și flexibil.
O nouă contribuție a celor doi autori introduce a patra categorie de factori, pe care le numește forțe situate în afara organizației. A două idee subliniată de aceștia este cea a interacțiunii și interdependenței forțelor interne cu cele externe. Stilul de conducere depinde astfel de felul în care liderul acționează în raport cu aceste forțe.
Ideea generală care rezultă din aceste contribuții teoretice se referă la formarea stilurilor de conducere prin coincidență și interdependență unor factori diverși, în funcție de natură și numărul lor, a modalității de trăire și de percepție a acestora, a preluării, asimilării și sedimentării influențelor lor asupra liderului.
Efectele practicării stilurilor de conducere determină eficiența sau ineficiența conducerii. Conform tipologiei stilurilor de conducere propusă de Lewin, Lippitt și White, principalele efecte pe care le produce practicarea a trei variații experimentale ale stilului de conducere (autoritar, democratic și laissez-faire, reținând doar stilul autoritar și democratic) sunt : limitarea activităților și spontaneității subordonaților, tendința subordonaților de a-și abandona majoritatea responsabilităților în sarcină liderului, lipsă intenției subordonaților de a lua inițiativa și renunțarea la sarcini în favoarea liderului, apariția unor sentimente negative a subordonaților față de lider, dependența subordonaților față de lider, manifestări de agresivitate și apariția tensiunilor între subordonați și lider, dezagregarea grupului.
Efectele ce rezultă din practicarea stilului de conducere democratic sunt dezvoltarea libertății și, în consecință, a aptitudinilor subordonaților, dependența subordonaților unul față de celalalt, creșterea gradului de atașament al membrilor unui grup din cadrul organizației, impulsionarea angajaților de a lua inițiativă și de a face sugestii, de a se implica mai frecvent în diferite procese și decizii și rezolvarea agresivităților și diminuarea tensiunilor dintre grupurile de indivizi din cadrul organizației prin recunoașterea valorii personale ale fiecărui angajat.
În ceea ce privește evaluarea eficienței stilurilor de conducere, potrivit tipologiei stilurilor de conducere elaborată de Lewin, Lippitt și White, se sugerează superioritatea leadership-ului democratic față de cel autoritar. Stilul de conducere autoritar era asociat numai cu efecte negative, în timp ce stilul democratic era asociat numai cu efecte pozitive. Avem de-a face cu motivații interne (în cazul stilului democratic – raporturi optime între subiecți și sarcină, rezolvarea problemelor) și motivații externe (în cazul stilului autoritar – sistem de comenzi și ordine externe, care împiedică perspectivele de acțiune).
Criteriile pentru evaluarea eficienței stilurilor de conducere sunt: numărul sau ponderea efectelor pozitive și negative ale stilurilor de conducere în structura activității de conducere (care porneste de la premisa ca nu exista stiluri perfecte, ideal, dar nici stiluri total ineficiente, reprobabile), semnificația reală a efectelor pozitive și negative (consecintele practicarii unui stil de conducere trebuie analizate profund si multilateral), consecințele practicării stilurilor de conducere în durata lungă (care sugereaza ca nu trebuie sa fim satisfacuti dor de efectele momentane, imediate ale practicarii unui stil de conducere, ci sa le avem in vedere si pe cele urmatoare) și criteriul situational (stilurile de conducere sunt productive în funcție de situațiile în care sunt practicate). Eficienta unui conducator depinde de implicarea, participarea si sprijinul multor persoane. Conducatorii secolului XXI sunt ei insisi membri ai echipei. Construirea relatiilor de incredere si castigarea credibilitatii liderilor in fata oamenilor reprezinta cele doua provocari adresate managementului secolului, provocari ce trebuie indepliite de fiecare lider respectabil in parte.
II.1.1. Modelul conducerii ca funcție a situației
Fiecare dintre teoriile elaborate de-a lungul timpului încearcă să surprindă individualitatea și eficiența conducerii. Prin gruparea acestor teorii s-au construit modelele conducerii: modelul conducerii ca funcție a persoanei, modelul conducerii ca funcție a situației, modelul conducerii ca funcție a relației dintre persoană și situație.
Nu doar propria persoană explică succesul liderului, ceva din afara acesteia asigură de asemenea eficacitatea activității de conducere – situația. Particularitățile situației devin protagonistele teoriilor situaționale. Ele ilustrează deplasarea preocupărilor de la persoană la situație. Se pune accentul pe mediul social și pe situațiile în care se află persoana respectivă. Ideea că între lider și subordonați se stabilesc numeroase relații este primordiala. Fenomenul conducerii se construiește tocmai în funcție de relații și de particularitățile situației.
Modelul conducerii ca funcție a situației caracterizează natură situațiilor de conducere, stabilește tipologia lor și evidențiază efectele anumitor tipuri de situații asupra conducerii. Situația în care liderul acționează ajută la diferențierea și evoluția grupurilor. Există astfel de situații în care a conduce înseamnă a-i determina pe ceilalți să acționeze într-un mod anume, situații obișnuite dar și situații de maximă alertă.
Acest tip de model se centrează pe importanța situației și analizează relația dintre particularitățile unei situații și comportamentul liderului. Potrivit lui, nu există un stil superior de conducere. In funcție de circumstanțe, sunt necesare forme distincte de conducere.
O parte a conducătorilor lucrează în situații de maximă incertitudine, în timp ce alții nu-și depășesc zonă de confort. Conducerea trebuie să se muleze pe toate particularitățile situației. Din punct de vedere situațional, modelul are dezavantajul că se axează pe rolul situației din exteriorul persoanei și neglijează factorii de personalitate.Introdus de psihologia socială, punctul de vedere situațional este centrat pe mediul de interacțiune social, pe situația in care actorii intră în contact. Omul trebuie să se raporteze la situație, deoarece numai în funcție de particularitățile ei poate asigura succesul organizațional. Situația reprezintă cadrul fundamental care permite ca o parte a însușirilor unei persoane să devină însușiri de conducător.
II.1.2. Modelul conducerii ca funcție a relației dintre persoană și situație
Din perspectiva modelului conducerii ca funcție a relației dintre persoană și situație, conducerea depinde atât de persoană, cât și de loc. Relația dintre acestea două este foarte complexă. Este vorba despre transformarea unei situații de către persoană și de interpretarea persoanei ca produs al relațiilor sociale și interpersonale care funcționează în cadrul situației. Între persoană și situație acționează o relație de unitate dialectică. Există necesitatea fundamentării leadership-ului pe principii, pe legități și regularități ce duc la eficiența organizației.
Modelul conducerii ca funcție a relației dintre persoană și situație, numit și modelul mixt, aduce perspective mult mai realiste și complexe asupra conducerii. El se dovedește a fi viabil și din punct de vedere practic, în acord cu realitatea și conformat de unitatea socială. Modelul mixt explică problematică vastă și complexă a conducerii. Interacțiunea dintre persoană și situație este esențială. Conducerea este dependent de relația dintre acestea două.
Deși interacțiunea persoanei cu situația este hotărâtoare în cazul acestui model, în dinamica și evoluția lor, ele pot juca roluri diferite. Uneori situația poate reprezenta modelul elementul declanșator în formarea unor trăsături personale, pe când alteori trăsăturile personale pot declanșa situații. Astfel modelul atrage atenția asupra faptului că cele două elemente se află în interacțiune cu momente de continuitate dar și de discontinuitate.
În cadrul acestui model, relația dintre persoană și situație este foarte complexă. Este vorba despre structurarea situației, stăpânirea și transformarea ei dar și despre interpretarea persoanei ca produs al situației, al relațiilor sociale și interpersonale care apar și funcționează în cadrul ei. Intre cele doua există o relație nemijlocită.
Dintre caracteristicile unui lider, în viziunea realizării leadership-ului într-o organizație, cele mai importante sunt capacitatea de a orienta oamenii, de a le imprima o viziune comună, încrederea pe care o au în ei înșiși și pe care le-o inspiră celorlalți, făcându-i să se simtă mai puternici în prezența lor și experiența pe care o acumulează pe parcursul timpului.
CAPITOLUL III
Rolul liderului într-o organizație
Primele cercetări în domeniul leadership-ului au fost orientate în direcția studierii personalității liderului. Din aceste cercetări nu a rezultat că un anumit tip de personalitate sau anumite calități pot fi determinante pentru calitatea de lider. Personalitatea reprezintă aspectul exterior al individului, modul în care el este perceput de ceilalți simodul în care îi poate influența. Cu toate acestea, personalitatea include și ceea ce este ascuns de individ. Personalitatea este diferită de caracter. Caracterul reprezintă ceva permanent, solid, rezistent la schimbare, în timp ce personalitatea, care depinde de caracterul înnăscut, se poate completa cu anumite influențe care le acumulăm pe parcursul vieții.
Un model mai recent al personalității este evidențiat de arborele personalității. Prin această abordare, personalitatea se construiește zilnic plecand de la un dat biologic de bază, influențat de varsta și experiențele individului. Rădăcinile sunt factorii înnăscuți ce determină constituția și temperamentul, trunchiul este reprezentat de factorii achiziționați iar ramurile și coroana sunt un ansamblu de comportamente extrase din diferite medii. Conform acestui model, personalitatea reprezintă rodul influențelor și integrarea comportamentelor într-un ansamblu coerent și echilibrat; compromisul dintre factorii înnăscuți; experiențe și achiziții influențate de șansele oferite de mediul social și profesional.
O bună dezvoltare a personalității în cadrul organizației are consecințe pozitive atât asupra randamentului întreprinderii, cât și asupra celui personal. Aceasta depinde însă de tipul relațiilor pe care individul le are în cadrul colectivului, dar și în cadrul relațiilor cu indivizii de pe celelalte nivele.
Mielu Zlate, în lucrarea "Leadership și management”, clasifică stilurile de conducere după numărul dimensiunilor luate în calcul. Există tipologii care, deși au ca punct de plecare mai multe activități de leadership, scot în evidență doar una dintre acestea – tipologiile unidimensionale. Restul tipologiilor pornesc de la două sau trei dimensiuni determinante, purtând numele de tipologii bi sau tri-dimensionale.
Tipologiile unidimensionale se concentrează asupra persoanei care ia deciziile și cum le pune în aplicare. Deși liderul desfășoară numeroase activități în cadrul grupului, ceea ce contează cu adevărat este luarea deciziilor.Acestea pot fi luate de lider, individual, de lider împreună cu membri grupului sau doar de grup. Cele trei situații ilustrează practicarea a trei stiluri de conducere diferite: autoritar, democratic și liber (laissez-faire).
J. A. C. Brown descrie trei tipuri de conducători autoritari și două tipuri de conducători democratici:
Autoritarul strict – este sever, corect, conservator, generos, nu își deleagă autoritatea și pune mare preț pe distincția conducător – muncitor.
Autoritarul binevoitor – răspunde de producerea obiectelor și de subordonații care îi sunt încredințați, interesându-se de aceștia.
Autoritarul incompetent – este infantil, mincinos, brutal, corupt, realizează totul numai în interesul sau.
Democratul autentic – dorește să conducă pe toată lumea și activitățile alese de aceștia, până la cele mai joase nivele ale ierarhiei.
Pseudo-democratul – este interesat doar de propriile probleme, deși în aparență adoptă formule verbale democratice.
Tipologiile bidimensionale construiesc cinci tipuri de stiluri comportamentale. Cea mai cunoscută tipologie de acest gen este cea elaborată de Robert. R. Black și Jane S. Mouton (1964), care pornește de la ideea că în conducerea organizației orientarea liderilor spre producție și personal este esențială.
Cele cinci tipuri de stiluri sunt:
Stilul populist – acordă o mare atenție trebuințelor salariaților, stabilește un bun climat de muncă și creează un ritm de lucru agreabil. Acest stil se caracterizează prin interes mic pentru producție și interes mare pentru problemele umane.
Stilul centrat pe grup – membrii pe care se bazează organizația sunt responsabili, interdependenți, iar raporturile sunt bazate pe încredere și respect. Acest stil se caracterizează prin interes mare atât pentru producție, cât și pentru problemele umane.
Stilul mediu oscilant – organizarea este bine pusă la punct, având rezultate interesante, iar producția menține moralul salariaților ridicat. Acest stil se caracterizează prin interes moderat atât pentru producție, cât și pentru problemele umane.
Stilul secătuit – efortul pentru efectuarea muncii și pentru menținerea adeziunii grupului este minim. Acest stil se caracterizează prin interes slab atât pentru producție, cât și pentru problemele umane.
Stilul centrat pe sarcină – eficacitatea se datorează condițiilor muncii care țin cont de factorii psihologici ai angajaților. Acest stil se caracterizează prin interes mare pentru producție și interes mic pentru problemele umane.
Tipologiile tridimensionale au fost elaborate în două moduri: prin adăugarea unei noi dimensiuni la cele două prezentate anterior, sau, mai târziu, prin introducerea a două stiluri de tipul centrate pe grup: paternist ( acordarea recompenselor pe bază de loialitate și sancțiunile pentru nesupunere) și oportunist ( caracterizat prin eforturile grupului de a obține avantaje majore). Cea de-a treia dimensiune se poate întâlni în situațiile în care conducătorul dorește realizarea tuturor celor trei dimensiuni (Realizatorul), este dezinteresat de toate dimensiunile, blocheaza realizarea scopurilor (Negativul) sau este concentrat doar pe o dimensiune, fie doar pe sarcină (Autocratul), fie pe relațiile umane (Altruistul), fie doar pe randament (Birocratul).
Conducătorul se centrează doar pe două dintre cele trei dimensiuni, în diferite combinații. Prin combinarea orientării spre sarcină cu orientarea spre relațiile umane rezultă patru stiluri de conducere fundamentale:
Stilul integrator (orientare mare spre sarcină și pe relațiile umane) e eficient când punctual central este adaptat, adecvat și cerut de situație.
Stilul relațional (orientare mare pe relațiile umane și mică pe sarcină) e eficient când punctual central îl reprezintă interesul pentru oameni și încrederea în ei.
Stilul dedicat (orientare maximă pe sarcină și mică pe relațiile umane) e eficient atunci când orientarea maximă pe sarcină nu creează probleme între membri grupului.
Stilul divizat (cu orientare minimă și pe sarcină și pe relațiile umane) e eficient atunci când se respectă regulile semnalate de conducător pentru buna funcționare a organizației.
III.1. Modelul conducerii ca funcție a persoanei
Potrivit modelului conducerii ca funcție a persoanei, în centrul activității de conducere se află persoana, răspunzătoare de actele de conducere. Este vorba de interpretarea persoanei în toate ipostazele ei. Din această perspectivă, conducerea apare că un act, efect sau atribut numai al liderului. Concepția potrivit căreia liderul era un tip invariabil înzestrat cu anumite complexe biologice și psihologice, a dispărut. Cercetările se orientează acum spre însușirile dobândite și manifestate ale liderului.
Punctele forte și punctele slabe ale modelului pot fi prezentate în felul următor:
Centrarea exclusiv pe lider arată importantă majoră a acestuia dar, în același timp, diminuează proprietatea de influențare și de feedback asupra propriei activități.
Modelul este centrat pe identificarea trăsăturilor și comportamentelor liderilor, ceea ce este extrem de benefic, dar se pierde în stabilirea acestora, din cauza numărului mare.
Acest model susține ideea că există o legătură între trăsăturile / comportamentul liderului și eficiența activităților întreprinse. În ciuda acestui fapt, cercetătorii au dovedit că o asemenea legătură lipsește, iar dacă este prezența, variază de la o situație la alta, nu este universală.
Modelul încearcă să formeze liderul perfect, care să dețină toate calitățile posibile. Acest lucru este însă imposibil. Toate calitățile, de altfel, nu sunt necesare oricărui lider. În funcție de nivelul ierarhic sau specificul organizației, fiecare lider are nevoie de combinații de trăsături și de calități.
Modelul conducerii ca funcție a persoanei a reprezentat un punct de plecare pentru celelalte modele deoarece a atras atenția asupra rolului de bază al liderului în cadrul conducerii și, prin exclusivism, a orientat cercetările în alte direcții mult mai avantajoase, care, ulterior, au dat naștere altor modele de conducere. Forța poziției liderului reprezintă sfera puterii liderului. De obicei, liderul are o poziție forte; are posibilitatea de a concedia, de a recruta personal și este învestit cu disciplina muncii. Limitele modelului sunt dificultatea de a măsura variabilele, puțină atenție acordată caracteristicilor grupului și deciziile manageriale care nu țin cont de schimbările situației.
III.2. Modele comportamentale de leadership
Aceste modele se axează pe cercetarea relației dintre lider și grup. Considerația și intierea activităților structurante face parte din această categorie, fiind emis de Personal Research Board of Ohio. Expresia considerației presupune manifestarea respectului și a încrederii mutuale. Potrivit acestei categorii, un lider ajută subordonații în situații personale, utilizează sugestiile subordonaților în luarea unei decizii, le ia apărarea subordonaților și îi tratează că pe egali. De asemenea, el refuză să se compromită, muncește mai mult decât anagajatorul și insistă că activitățile să se desfășoare conform propriilor criterii.
Expresia considerației manifestată față de lider funcționează bine în momentele în care salariații fie au de îndeplinit o sarcină care nu aduce satisfacții personale, fie se află în față unei sarcini noi și consideră legitimă participarea la luarea deciziilor. Această expresie funcționează bine și în momentele în care subordonații așteaptă participarea liderui la efortul colectiv și distanța dintre lider și subordonat e mică.
În ceea ce privește activitățile structurale, sunt urmărite comportamentele cu trăsături de organizare și definire a muncii, relații de muncă și scopuri. Liderul care face parte din această categorie are rolul de a distribui sarcinile subordonaților, de a stabili termenele; se așteaptă ca subordonații să respecte standardele și dă importantă ideii de a fi mai bun decât competitorii. Acest tip de lider așteaptă rar ca ideile să vina de la membrii grupului și lasă în grijă subordonaților îndeplinirea muncii – o pot realiza în felul în care îl consideră potrivi. Capacitatea de inițiativă se manifestă ca o calitate a liderului atunci când sarcina să îi satisfice pe subordonați, iar aceștia sunt dependenți de lider pentru a putea îndeplini sarcinile, atunci când subordonații formează un grup obișnuit să fie supus și în momentele în care acțiunea liderului este dublată de o a doua persoană care face presiuni asupra grupului.
Acest model indică faptul că un lider care privilegiază considerația urmărește obținerea armoniei, coeziunii și satisfacției grupului. Liderul cu o puternică initiavita îmbunătățește productivitatea muncii, cel puțin pe termen scurt.
CAPITOLUL IV
Tendințe actuale în leadership
Când vorbim de leadership, trebuie să analizăm comportamentele umane în două feluri distincte: comportamentul individual și comportamentul în situații sociale. Prima situație se referă la comportamentul singular confruntat cu o situație reală. În cadrul celei de-a doua situație intervine psihologia de grup, ce induce un comportament convergent și reacții limitate care delimitează posibilitățile de exprimare și conduitele indivizilor.
Pentru a realiza o activitate cu ajutorul grupului, liderul trebuie să obțină angajarea și cooperarea întregii echipe, să motiveze grupul pentru a atinge obiectivele organizaționale și să folosească eficient atributele echipei. La baza leadeship-ului stă spiritul de echipă, rezultat al construirii încrederii între persoanele implicate, a stabilirii unei misiuni și a unor scopuri clare ale grupului, a deruarii unor procese decizionale la care participă toți membrii și a motivării puternice de grup, care contribuie la realizarea țelurilor comune.
În literatură sunt definite trei tipuri clasice de leadership, cărora li s-a mai adăugat încă un stil propus de Vroom și Yetton. În funcție de acestea, se concretizează anumite tipuri de decizii într-o echipă. Aceste stiluri sunt stilul autocratic, democratic, laissez-faire și situațional – Stilul autocratic exercită o influență coercitivă, incită puțin la colaborare, poate provoca ostilitate, riscă să sărăcească producția echipei, convenind mai ales echipelor imature și leneșe. Stilul democratic se bazează pe asentimentul general, pe respect și ascultare reciprocă, incită la participarea egală a tuturor membrilor la luarea deciziei, are nevoie de timp pentru a se dezvolta, fiind vulnerabil în fața agresiunilor și este util pentru armonizarea raporturilor în echipă. Stilul laissez-faire exercită o influență discretă, mizează pe încrederea în autonomia și inițiativa celorlalți membri ai echipei, riscând să antreneze conduite abuzive la membri, și se înțelege mai bine cu grupurile mature și autonome.Stilul situațional se adaptează la caracteristicile și exigențele situației, variază progresiv și natural, valorizează contextual, este foarte eficient, asigură o realizare adecvată și egală a sarcinii, solicitând numeroase abilități personale.
IV.1. Leadership-ul de tip A, J și Z
Leadership-ul este un proces interacțional, o acțiune de cooperare în vederea atingerii unui scop comun, un comportament de relație bazat pe sprijin afectiv în vederea menținerii grupului și comportament de lucru, îndrumare efectivă spre planificarea și coordonarea acțiunilor, evaluarea participării, îndepărtarea obstacolelor.
Termenul ”leadership” este folosit atunci când se referă la comunicarea inter- sau intragrupuri, deci influențează comunicarea. În multe lucrări,termenul de leadership este definit ca o funcție de conducere, alături de ideea de influență ce decurge din viața unui grup informal.
Leadeship-ul se manifestă diferit în organizații și este influențat de un anumit tip de factori. La baza stilurilor de leadership stau personalitatea liderului și specificitatea contextului în care acționează, pe care le întâlnim la nivelul organizației, indiferent de dimensiunea sau de domeniul de activitate.
O serie de particularități ale leadership-ului practicat în diferite părți ale lumii au dat naștere a trei tipuri de conducere. Aceste noi forme de organizare au apărut în literatura de specialitate între anii 70-80 ai secolului XX. Toate trei reprezintă, în parte, un sistem organizațional bine structurat, cu efecte pozitive și negative, în care regăsim caracteristici ale leadership-ului vestic (tipul A), al celui estic (tipul J) și a unei forme intermediare (tipul Z). Fiecare tip este constituit pe baza a șapte dimensiuni și anume:
Durata angajării – numărul de ani petrecuți în interiorul organizației
Tipul deciziei – individuală sau colectivă; ambele tipuri reprezintă gradul de implicare în procesul de luare a deciziilor.
Gradul de responsabilitate al membrilor grupului – individual sau colectiv; amândouă tipurile de implicații pot fi atât admise, cât și response de conducere, depinde de politică acestuia.
Viteza evaluării și promovării- aprecierea față de subordonați a conducerii și rapiditatea avansării în funcție a acestora.
Specificul controlului – tipul de control organizațional, recurgând la diferite practice pentru a asigura succesul acesteia. Controlul poate fi explicit (formal) și implicit (informal).
Caracteristicile parcursului carierei. Într-o organizație, cariera poate fi specializată sau nespecializata. În cazul drumului specializat, descrește loialitatea față de organizație și este facilitată mobilitatea organizațională. În cazul drumului nespecializat loialitatea și mobilitatea cresc.
Interesul față de angajați se manifestă prin grija liderului pentru subordonați. O parte a liderilor consideră că este foarte important pentru ei și pentru organizație în șine să fie apropiați de subordonați, ceilalți sunt de părere că acest aspect nu intră în atribuțiile lor.
Leadeship-ul de tip A are drept caracteristici: angajarea este de scurtă durată, deciziile sunt luate individual, responsabilitatea este, de asemenea, individuală, evaluarea se face în mod frecvent, de aceea și promovarea este rapidă, controlul este explicit (formal), cariera specializată, iar interesul organizației se concentrează asupra grupurilor segmentate de angajați.
În ceea ce privește leadership-ul de tip J, el are următoarele atribute: angajarea se face pe toată viața, deciziile sunt consensuale, responsabilitatea este colectivă, evaluarea se face rar, deci promovarea este lentă, controlul este implicit (informal), cariera nespecializata, iar angajații sunt priviți că un întreg, interesul organizației se concentrează asupra acestuia ca un tot unitar. Mișcările în interiorul organizației tind să fie pe orizontală, nu pe verticală, ca în cazul leadership-ului de tip A. Este încurajată muncă în echipă, colaborarea și cooperarea. Productibilitatea organizației crește o data cu loialitatea angajaților față de organizație.
Noul tip de leadership, tipul Z, combină baza culturală a societății cu valorile individuale ale interacțiunii. Astfel, angajarea se face pe termen lung, deciziile sunt individuale, asemenea responsabilitatii. Evaluarea este efectivă, prin urmare și promovările sunt frecvente. Controlul la nivelul organizației se manifestă atât implicit (informal), cât și explicit (formal).
Acest ultim tip de leadership evidențiază două aspecte importante: în primul rând, ajută la reconsiderarea rolului criteriilor intrinsece ale leadership-ului, iar în al doilea rând atrage atenția asupra evoluției și modificării în timp a specificului ce ține de cultură și nationalitate a diferitelor societății.
IV.3. Leadership-ul bazat pe principii
Principiile funcționează conform legilor natural, indiferent de condiții de orice tip, sunt obiective și externe. Insistând asupra importanței capitale a principiilor, atât în viața personală cât și în viață organizațională, Stephen R. Covey întreprinde un demers în urmă căruia rezultă trei contribuții esențiale principiilor: conturează specificul unei noi paradigme a conducerii, stabileste nivelurile si principiile noului tip de conducere si sugerează efectele practicării acestui tip de conducere (conducerea bazată pe principii).
Paradigma conducerii bazate pe principii se centrează pe Omul complet. Scopul acesteia este de a vorbi despre viziune, scopuri și roluri, idei care aduc o contribuție semnificativă. Oamenii nu sunt doar fiinte economice, sociale și psihologice, ci și finite spirituale.
În ceea ce privește nivelul conducerii bazate pe principii, Covey stabilește patru niveluri: personal, interpersonal, managerial și organizațional. Pentru a obține succesul este nevoie să se lucreze la fiecare nivel, în bază unor principii: calitatea de a fi demn de încredere, încrederea, împuternicirea -capacitatea liderilor de a-i implica pe subordonați în deciziile luate) și alinierea.
Pentru a înțelege mai bine relația dintre cele 4 nivele și cele 4 principii aplicate la nivel organizațional, Covey propune paradigma PS (elementele componente ale organizației) a conducerii, cu scopul de a defini natura organizațională:
Personalul – membrii organizatiei care programeazasi produc totul
Priceperile – calitățile ce ajută la atingerea performanțelor înalte
Priceperile împărtășite – acordul dintre lider și subordonați, ce permite realizarea sarcinilor
Sinele – cunoașterea de sine este esențială
Stilul – modul de comportare al liderului, de raportare la subordonați
Structura și sistemele – interacțiunea și interdependența componentelor organizaționale
Strategia – relația dintre scopuri, resurse și situația pieței, pentru a obține profit
Efectele acestui tip de leadership sunt numeroase. Printre cele mai importante se enumera:
siguranța (organizației și angajaților), orientarea (direcția urmată în viața), înțelepciunea (sentiment al echilibrului) și puterea (capacitatea de a acționa și de a îndeplini ceva, tărie, curaj).
IV.4. Leadership-ul carismatic
Acest tip de leadership reprezintă o modalitate superioară de conducere, care a devenit din ce în ce mai popular, teoretizat și explicat. Dacă în teoriile vechi ale conducerii carismatice cea mai mare pondere o au insusirile și calitățile liderului, acum în prin plan trece atracția subordonaților față de lider. Astfel, charisma devine o relație socială, nu mai este vorba doar de un atribut al liderului.
O serie de concepții noi susțin că nu este nevoie ca liderii să dețină în mod real o serie de însușiri specifice, ei trebuie să fie percepuți ca posedând asemenea atribute. Carisma apare că o simplă atribuire, nefiind legată în mod virtual de conduitele și comportamentele liderului.
Jay A. Conger și Rabindra N. Kanungo propun o schemă care reda etapele evoluției liderului carismatic. Etapele sunt în număr de patru și redau exact pașii prin care fiecare lider carismatic trece pentru a asigura succesul. În prima fază, conducătorul evaluează statul-quo-ul și acordă o atenție deosebită nevoilor subordonaților și problemelor organizaționale. Cea de-a doua fază se caracterizează prin formularea de către lider a unei viziuni care pune în discuție situația curentă a organizației și ce corespunde nevoilor subordonaților. În cea de-a treia fază, liderului face pe subordonați să conștientizeze detaliile legate de noua viziune, construiește încrederea și motivația acestora. Ultima fază constă în construirea identității liderului ca model pentru ceilalți subordonați.
Leadership-ul este caracterizat de o relație complexă între conduși și conducător, fapt ce stipulează că nu contează fiecare componentă a relației, cât interacțiunea componentelor. Practic, și comportamentul conducătorilor este influențat de relația cu subordonații, nu doar liderul îi influențează pe aceștia. Cele două dimensiuni sunt corelate, nu pot funcționa una in absenta celeilalte.
Dacă există ambianță la nivelul organizației, este foarte posibil ca liderul să devină carismatic în ochii celorlalți. Ideea că interacțiunea factorilor asigură succesul conducerii carismatice este extrem de importanta și reprezintă un postulat specific acestui tip de leadership.
IV.2. Leadership-ul transformațional
Leadership-ul transformațional este o formă nouă de conducere specifică, prezentată drept o nouă paradigmă sau drept o nouă abordare a conducerii. Este caracterizat de concept precum transformarea, inovația, inspirația, viziunea, valorile si se opune conducerii tranzacționale, trece dincolo de schimburile de tip cost-beneficiu și se concentrează pe inspirarea subordonaților de către lider, cu scopul de a realiza performanțe excepționale.
Acest tip de leadership urmărește creșterea gradului de atașament al subordonaților față de organizație, creșterea motivației, identificarea subordonaților cu liderii și împărtășirea sau traducerea viziunii conducătorilor.
Liderii transformaționali încearcă să lărgească orizonturile subordonaților și să revitalizeze interesele acestora. De asemenea, are ca scop generarea acceptanței și obținerea motivației de a-și depăși interesele personale. Principala activitate a liderului este de a oferi subordonaților noi viziuni și de a-i impulsiona în vederea realizării acestora. Se obțin astfel atât transformarea angajaților, cât și a organizației ca întreg. În ambele cazuri, rezultatul este propice dezvoltării.
Conceptul de leadership transformațional este folosit pentru a sublinia rezultatul eficient al practicării unui stil de conducere în timp asupra subordonaților. În cadrul lui, subordonații sunt tratați cu respect și încredere, sunt consiliați și încurajați să acționeze în conformitate cu necesitățile superioare ale unei persoane (de respect, estetice, de autodepășire și de realizare). De asemenea, aceștia sunt îndemnați să acționeze în sensul interesului comun, nu a celui personal. Leadership-ul transformațional provoacă permanent la autodepășire, stimulează dorința de succes.
Acest tip de leadership se imparte în anumite dimensiuni. Dimensiunile conducerii transformaționale sunt următoarele:
Influența idealizată ( liderul exprimă ideea de optimism, respect și încredere)
Inspirația ( reprezintă capacitatea liderului de a se impune că un model pentru subordonați)
Considerația individualizată ( liderul îi ajută pe subordonați, prin coaching și mentorat, să atingă potențialul maxim atât la nivel individual, cât și la nivelul organizației)
Stimularea intelectuală (liderul ajută la dezvoltarea și modernizarea gândirii angajaților și îmbunătățește capacitatea acestora de a formula soluții noi și de a-și accepta propriile credințe și valori).
Leadership-ul transformațional are efecte pozitive și negative: efecte pozitive – incredere și atașament față de lider, acceptarea și chiar dorința de supunere față de lider, performante înalte, datorate unei motivații puternice, creșterea coeziunii grupului, amplificarea credințelor împărtășite de toți membrii grupului, nivel scăzut de conflict, grad ridicat de satisfacție, orientarea în direcția realizării tuturor scopurilor; efectele negative – pericolul dependenței subordonaților față de lider, relațiile interpersonale scăzute dintre subordonați, frecvența comportamentelor neconvenționale și impulsive, creșterea încrederii în sine până la un nivel exagerat și dificultăți sau chiar eșecuri în privința planificării activităților.
Leadership-ul transformațional este practicat în general de liderii care au charismă, de cei înzestrați cu forță de persuasiune, curaj și răspundere, inteligență emoțională, empatie; de cei care sunt conduși de anumite idealuri și valori, ce sunt în beneficiul atât subordonaților, cât și organizației ca întreg.
Warren Benis consideră că liderii transformaționali dispun de 4 competențe majore:
managementul atenției – liderii atrag atenția asupra lucrurilor cu adevărat importante, sunt capabili să creeze și să împărtășească viziuni, farmecă și vrăjesc subordonații;
managementul semnificației – liderii nu dau explicații, ci creează înțelesuri și semnificații la nivelul întregii organizații, oferă exemple de interpretare a informațiilor;
managementul încrederii – liderii oferă și obțin încredere, sunt previzibili și de neclintit în ceea ce privește părerea personală. Pentru ei, încrederea reprezintă schimbul relațiior impersonale;
managementul sinelui – liderii își cunosc limitele, competențele și resursele personale, sunt intuitivi, oferă scopuri și idealuri și incită la autodepășire.
CAPITOLUL V
Femeia lider
În cartea "Mass-media despre sexe”, Laura Grunberg vorbește despre reprezentările în media în funcție de gen. Tema centrală se referă la menținerea și reproducerea stereotipurilor de gen de către mass-media. Dualitatea masculin-feminin este reprezentată prin atributele următoare: El – independent, activ, puternic, tăcut, dominant, orientat spre carieră și spațiu public, rațional, îndreptat spre esențial și capabil de decizii, iar Ea – dependentă, pasivă, slabă, dominată, orientată spre spațial privat, emotivă, îndreptată spre specificitatea și supusă față de deciziile altora.
Fiecare societate elaborează o gramatică sexuală și cunoaște distincția de gen masculin / feminin. Masculinitatea și feminitatea sunt privite astăzi în calitatea lor de constructii relationale. Chiar dacă masculinul și femininul pot avea caracteristici universal intrinseci, construcția socială a masculinității și a feminității nu poate fi înțeleasă fără referire la celălalt gen.
În ceea ce privește presa scrisă, se înregistrează un număr mic de articole referitoare la femei. Cele mai puține articole despre femei se întâlnesc în în paginile economice, politice, tehnice. Femeile sunt mai implicate în activități culturale, de sănătate, educaționale, potrivit articolelor din ziare, față de bărbați, care induc stereotipul masculin activ, implicat în evenimente sportive, de actualitate. Ele sunt mai vizibile pe ultimele pagini și în cadrul paginilor de știri despre vedete.
Știrile externe au o pondere mai mare a femeilor față de celelalte tipuri de știri, din alte domenii, dar nu depășesc numărul celor despre bărbați. Feminitatea a fost considerată întotdeauna drept caracterizată prin conservatorism și prudență, iar masculinitatea prin inițiativă și spirit de aventură.
Principala valoare comunicată despre femei este cariera, urmată de aspect negative, implicarea în comunitate și rolul de soție. Cele mai frecvente ocupații pe care le au femeile despre care se comunică sunt cele de vedetă, om de cultură sau sportive. Femeile au intotdeauna grijă de cei din jur și se îngrijesc de sine însele mult mai bine decât bărbații. Femeile sunt prezentate drept persoane veșnic tinere, sexy, disponibile, în postură de soții sau mămici, dar aflate întotdeauna în slujba bărbaților.
De cele mai multe ori, femeia constituie sursă de informare, iar bărbatul reprezintă subiectul conversațional. Femeile care se încadrează în categoria 50-60 de ani au mai degrabă rolul de sursă a comunicării, decât de obiect al comunicării. Se poate interpreta astfel că, de la această vârstă, femeia devine lipsită de interes pentru mass-media. Excepția de la regulă o reprezintă femeile care fac parte din categoria "monden”, unde le este îngăduit să se exprime de la o vârstă fragedă.
În cadrul televiziunii, vestimentația prezentatorilor, precum și accesoriile acestora constituie indicii legate de promovarea de gen. Femeia este caracterizată de senzualitate, iar bărbatul de sobrietate. Spre deosebire de aceștia, femeia este prezentată mai mult în iposteze degradante – situațiile intime. Aceste ipostaze vizează mai puțin bărbații, adesea ele sunt practic inexistente.
O parte a articolelor din presă prezintă femeia lider, ocupația cea mai vizibilă din peisajul românesc. Presa scrisă insistă pe anumite stereotipuri de gen. Rolul de celebritate este adus în prim plan, balanța înclinându-se înspre femeia vizibilă prin mediatizare. Imaginea cea mai des promovată este cea de VIP. Femeia este văzută că o imagine în timp ce bărbatul este cel care gândește și creează.
Spatiul public reprezintă terenul celor mai întalnite contestări feministe. Concentrarea femeilor asupra acestui teren nu este întamplatoare: spațiul public înlătura orice personalizare, orice bărbat sau femeie interacționează în calitate de reprezentant al genului și mai puțin ca o personalitate individualizată.
Superioritatea bărbatilor se manifestă preponderent prin acces mai mare la decizie, poziții mai înalte în toate categoriile de ierarhii, venituri mai mari. Veniturile femeilor sunt, în medie, jumãtate fată de cele ale bărbatilor. Femeile nu au prioritar nevoie de protecția bãrbaților, nici public, ci de politici, legi, institutii si practici care sã le asigure exercitarea drepturilor. Dacã femeile nu sunt eliminate de pe piata muncii, adesea ele sunt silite sã urmeze un statut ocupational ce genereaza venituri inferioare. Femeile dominã acum serviciile si comertul (71%), administraþia (73%), agricultura (peste 52%); ocupaþiile intelectuale sunt aproape egale cu ale bãrbaþilor (49,9%). În industrie, sunt 28, 2% femei, iar în conducere, 26%.
Discriminarea veniturilor se află în strânsă legătură discriminarea ocupațională – pe de o parte, elimina femeile de pe piata muncii, iar, pe de altã parte, le impinge cãtre ocupatiile cu statut inferior. Femeile s-au străduit să ocupe pe piața muncii un loc cât mai favorabil. Ele au evitat cu succes o parte din muncile cu statut inferior. Sunt mai mulți bărbați decât femei care lucreazã ca muncitori necalificați sau zilieri. Femeile echilibreazã bărbații în servicii si îi depãsesc în ocupaþiile care necesitã studii medii.
Femeile sunt sau au devenit un grup măcar pentru faptul că sunt tratate ca atare de celelalte grupuri sociale din societate. Femeile sunt diferențiate, înainte de orice altceva, de caracteristici biologice specifice. Societatea a asociat acestora diferențieri sociale extrem de sofisticate, care transformă femeile într-un grup social si le plasează într-o poziție socială anume. Grupurile sociale ale bãrbaþilor si ale femeilor sunt în competitie pentru consumul si pentru controlul resurselor societății. Prin urmare, resursele se distribuie mai mult către bărbați decât către femei.
De multe ori, lumea femeii este opusă universului masculin, deși femeile nu au constituit niciodată o societate, integrându-se colectivității guvernate de bărbați. De aceea, ele aparțin lumii masculine, dar și unei sfere în care lumea bărbaților e contestată. Universul feminin recunoaște existența unui ansamblu masculin.
Femeia nu se pricepe să se folosească de logica masculină pentru că a fost învățată să accepte și să se bazeze pe sprijinul autorității masculine. Respectul pe care femeile îl acordă legilor lumii masculine reprezintă un act de credință ce căpăta două înfățișări: femeile aderă la conținutul legii și femeile aderă la forma legii.
Femeia este o figură ireductibilă. Această are o credința oarbă și își păstrează prestigiul și răbdarea. De asemenea, o parte din trăsăturile ei sunt resemnarea (privită uneori drept indulgență), curajul, tenacitatea, rezistența, înfruntarea crizelor, mizeriei, respectarea timpului. Prin toate acestea, ele obțin rezultate extraordinare.
Femeia, de-a lungul timpului, nu are parte nici de chemarea, nici de avantajele singurătății, pentru că este în întregime dedicată familiei, singurul domeniu familiar, unde are impact și unde găsește o oarecare suveranitate. Grija ei se traduce prin neîncrederea în lumea înconjurătoare. O femeie știe bine că ceea se intamplă este fără voia ei, de accea atitudinea ei este o constantă revoltă.
Femeile nu iau contact direct cu lumea bărbaților și invers, puterea instrumentelor masculine este anulată de domeniul feminin. Avand în vedere ca femeile nu se confruntă în mod activ între ele, nu reușesc să construiască un univers solid împotriva bărbaților. Nu au destulă convingere, atitudinea lor față de bărbați este ambivalentă, acest lucru regasindu-se în atitudinea față de sine insuși și de lume în general. Tocmai din aceasta cauză, realizările masculine sunt considerate a fi mai valoroase decat cele ale femeilor.
Nefiind foarte bine adaptată la societatea bărbaților, femeia trebuie să își inventeze conduite. Aceasta nu se poate mulțumi atat de ușor cu idei preconcepute, există în ea o neliniște legată de autenticitate. Cu toate acestea, își pot asuma adevrata valoare doar prin revoltă, pentru femeie nu există altă ieșire decat să se străduiască să obțină eliberarea pe cont propriu.
Încă din trecut, excluderea femeii din sfera superioară a puterii era implicită și apărea că ceva natural. Totuși, în zilele noastre, bărbații înclină în favoarea participării femeilor la viața socială și nu se mai simt diferit când sunt subordonați femeilor în cadrul activităților profesionale. Apare momentul unui feminism al puterii, la egalitate cu bărbații și care încearcă să împace femeile cu plăcerea de a câștiga, invitându-le la o lansare ierarhică și la debarasarea de inhibiții. Pe de altă parte, se înmulțesc publicațiile pentru executive woman, apar tot mai multe lucrări ce propun avansarea în funcție a femeilor, sfaturi practice și psihologice pentru carieră. A reuși în organizații, a ajunge pe posturi înalte a devenit un subiect mediatizat și legitim social.
Femeile, în general, sunt sub-reprezentate în cadrul pozițiilor de conducere a organizațiilor. La fel se intamplă și în lumea afacerilor. Deși personalul de conducere feminin este într-o continuă creștere, eșantioanele superioare ale ierarhiei rămân masculine. În administrarea publică, femeile nu reprezintă decât 1% din înalta ierarhie.
Cu alte cuvinte, cu cât urcăm pe scara ierarhică, cu atât întâlnim mai puține femei. Slaba prezentă a femeilor în vârful piramidei reprezintă un fenomen puternic, universal, întâlnit atât în sectorul public, cât și în cel privat.
La momentul acesta, nu se înregistrează niciun progres în ceea ce privește prezența femeilor în funcții superioare. Posturile de vârf rămân în continuare deținute de bărbați, femeile fiind ținute deoparte de posturile de conducere. Cu toate acestea, femeile încep să pună bazele unor întreprinderi mici, cu maxim 5 angajați, în sectorul de comerț și servicii.
Stereotipurile sexuale le îndepărtează pe femei de anumite posturi, creează conflicte de rol între feminitate și competență, deformând evaluarea performanței lor. De asemenea, stereotipurile le îndepărtează de carieră și le desemnează pe posturi mai puțin valorizate. Deoarece performanțele unei femei sunt mai greu de criticat, femeile lider beneficiază de mai puțin feedback, deci mai puține oportunități de învățare, progresare și corectare.
Numeroase studii au arătat că femeile lider erau stabilite pe posturi funcționale ale unei întreprinderi, nu pe spoturi operaționale. Experiența dobândită aici este considerată drept mijlocul cel mai potrivit de a ajunge în vârful ierarhiei.
Structurile și practicile organizaționale au și ele un rol important în formarea sexului feminin la conducere. Faptul că există atât de puține femei la conducerea organizației, se datorează și tendinței organizaționale de refuz al eterogenității grupurilor. Organizațiile caută membri omogeni. Aceste presiuni asupra omogenității sunt îndreptate asupra femeilor.
O altă cauză a discriminării femeilor lider este aceea că ele reprezintă un grup minoritar în cadrul întreprinderilor. Astfel, comportamentele și reacțiile lor sunt mult mai atent analizate, având o vizibilitate mai bună decât bărbații. Tocmai din această cauză, de multe ori, femeile adoptă un profil șters pentru a nu fi atacate, se lasă ignorate și trec neobservate de superiori.
CAPITOLUL V
Imaginea liderului într-o organizație
Potrivit modelelor și stilurilor de leadership analizate în capitolele anterioare, profilul unui lider ideal ar trebui fie constituit din aspectele și trăsăturile următoare.
Angajarea în rolul de lider se face pe termen lung. Un lider trebuie să-și aleagă stilul cel mai eficient de conducere. Liderii trebuie să își adapteze stilul de conducere în funcție de situația la care iau parte și de nivelul de maturitate al grupului.
Leadeship-ul se manifestă diferit în organizații și este influențat de un anumit tip de factori. La baza stilurilor de leadership stau personalitatea liderului și specificitatea contextului în care acționează.
Un lider ideal este caracterizat de concepte precum transformarea, inovația, inspirația, viziunea, valorile, trece dincolo de schimburile de tip cost-beneficiu și se concentrează pe inspirarea subordonaților de către lider, cu scopul de a realiza performanțe excepționale.
Pentru a realiza o activitate cu ajutorul grupului, liderul trebuie să obțină angajarea și cooperarea întregii echipe, să motiveze grupul pentru a atinge obiectivele organizaționale. Crearea unei echipe puternice este cel mai importanta aspect al leadership-ului.
Un bun lider isi incurajeaza echipele sa functioneze singure, astfel incat acestea sa aiba succes si in momentele in care liderul se afla in imposibilitatea de a-i mai coordona. Un bun lider nu da ordine, el creeaza un mediul in care este nevoie de directionarea acestuia. Fiecare din noi poate avea la un moment dat, intr-o anumita situatie, un rol de lider.
La baza leadeship-ului stă spiritul de echipă. Liderul creează un ritm de lucru agreabil, are grijă de nevoile subordonaților, manifestă interes pentru starea lor de bine și creează un climat propice dezvoltării armonioase a relațiilor. Subordonații vor fi astfel mulțumiți de munca lor și motivați de lider, în cazul în care acesta își va îndeplini bine rolurile funcției.
Liderul ideal oferă asistență, îndrumă subordonatul în realizarea sarcinii, adoptând o poziție de încurajare și motivare. Comunicarea este bilaterală, liderul menține constrolul asupra deciziilor dar acceptă și păreri și sugestii din partea subordonaților. Angajatul poate derula singur o activitate, dar simte nevoia de aprobarea liderului. Astfel, liderul adoptă deciziile împreună cu angajatul, îi susține eforturile, îi acceptă opiniile, ajutându-l la rezolvarea problemelor. Este nevoie de un control conștientizat, se desfășoară un proces conștientizat de dirijare. Este nevoie de o conexiune între oameni pentru realizarea unor acțiuni productive. Viziunea companiei va fi impusă de un adevărat lider subordonaților, aceștia din urmă vor fi influențați și vor realiza lucruri marețe.
Liderul distribuie sarcinile subordonaților, stabileste termenele și se așteaptă ca subordonații să respecte standardele. Acesta are scopul de a îmbunătăți prestația subordonaților, prin fixarea unor obiective pe care este încrezător că subordonații le pot finaliza. Obiectivele vor fi îndeplinite de subordonați dacă sunt suficient de bine motivați de către lider. Cele trei elemente ale motivației reale: autonomia, măiestria/perfecționarea și scopul, au aici un rol important.
Un bun lider ajută la dezvoltarea și modernizarea gândirii angajaților, la îmbunătățirea capacității acestora de a formula soluții noi și la acceptarea propriilor credințe și valori. Cu alte cuvinte, efortul liderului pentru efectuarea muncii și pentru menținerea adeziunii grupului este maxim. Evaluarea este efectivă și promovările sunt frecvente. Performanța grupului este dependentă de motivația comportamentului liderului și de măsura în care el stăpânește și influențează situația.
Efectele unui leadership eficient sunt: siguranța (organizației și angajaților), orientarea (direcția urmată în viața), înțelepciunea (sentiment al echilibrului) și puterea (capacitatea de a acționa și de a îndeplini ceva, tărie, curaj).
Acestui capitol îi voi atașa o lucrare personală din cadrul cursului urmat în facultate “Construirea imaginii publice prin mass-media”, lucrare ce pornește de la construirea imaginii de lider a uneia dintre personalitatile analizate – Camelia Sucu.
METODOLOGIE
Scopul acestei cercetării a fost în primul rând de a identifica un număr de zece lideri feminini, de tip CEO, care fac parte din organizații corporativ-private.
În al doilea rând, cercetarea își propune să definească misiunea, viziunea și valorile fiecărei organizații condusă de lideri analizați.
Următorul scop al cercetării a fost acela de a identifica în mass-media zece declarații de management ale celor zece lideri feminini. În al treilea rând, cercetarea își propune să selecteze din mediul on-line zece interviuri corelate cu tema abordată. Aceste interviuri vor fi analizate prin intermediul modelului SPEAKING.
Am ales să fac cercetarea pentru lucrarea de licență în acest domeniu deoarece cultura organizațională și leadership-ul mi-au atras atenția încă din facultate, fiind subiectele principale abordate de cursul de Comunicare Internă: Cultură Organizațională. În al doilea rând, întotdeauna m-a pasionat ideea de a fi lider în orice domeniu. Fiind perfecționistă și foarte bine organizată, îmi place să mă implic în proiecte care necesită coordonarea unei echipe mari sau mici. De asemenea, îmi doresc să ajung la un moment dat într-o poziție de conducere.
În această cercetare am pornit de la premisa că trăim într-o societate guvernată de bărbați, o societate în care o femeie trebuie să lupte mai mult pentru afirmare, credibilitate și performanță. De asemenea, la nivel de mass-media, am pornit de la premisa că misiunea, viziunea și valorile organizațiilor pe care femeile lider le conduc nu sunt suficient de bine promovate prin intermediu declarațiilor de management.
Pentru această lucrare am selectat din mediul on-line articole, imagini, interviuri și titluri care se potrivesc analizei din perspectiva stereotipurilor de gen ale unui lider. La baza selectării acestor materiale a stat criteriul informațional al prezenței feminine versus prezența masculină și criteriul informațional exclusiv feminin. Alegerea produselor mediatice se datorează interesului deosebit față de domeniul leadership-ului feminin.
Instrumentele de cercetare folosite sunt analiza de conținut și analiza de interviu. Metoda aleasă pentru înregistrarea și clasificare datelor a fost analiza de conținut. Analiza de conținut a fost aplicată în cazul misiunii, viziunii și valorilor organizaționale regăsite pe site-urile oficiale ale companiilor. Analiza de conținut a mediilor românești a fost realizată pe baza textului scris și urmărește să descopere, pe baza băncii de date, mesajul implicit al documentelor analizate. De asemenea, analiza de conținut a fost aplicată și în cazul declarațiilor de management.
În ceea ce privește metodele calitative, una dintre acestea a fost reprezentată de analizarea conținuturilor urmărite, făcute strict din perspectivă problematicii de gen. Ca răspuns la aceste comentarii, lucrarea de licență cuprinde o serie de comentarii personale, de tip analiza de gen. Comentariile sunt făcute dintr-o perspectivă asumat feministă. Analiza calitativă a celor zece interviuri din mass-media a fost realizată prin intermediul modelului SPEAKING, “un eveniment comunicațional sau un model al vorbirii” ce cuprinde:
Setting – punerea în scenă – cadrul fizic: teritorialitatea și temporalitatea asociată aspectului psihologic – definind contextul cu care participanții asociază evenimentul,
Participants – protagoniștii interacțiunii: locutori și interlocutori, chiar și publicul pasiv existent la un moment dat ca spectator la interacțiunea verbală,
Ends – scopul acțiunii comunicative, subordonat atât intenției de comunicare, dar și acceptabilității,
Acts- mișcările interacționale ale acțiunii comunicative, marcate de activități verbale,
Keys- oferă dimensiunea conotativă semnificației evenimentului prin tonalitate, ironie, reproș, etc., oferind chei de lectură evenimentului comunicativ, prin acele aspecte extra-verbale,
Instrumentalities – desemnează tehnicile specifice ale canalului de transmitere a evenimentului, dar și eventualele aspecte adiacente ale acestuia,
Norms – regulile potrivit cărora interacțiunea are loc, de la mecanismele interacționale ale conversației- managementul intervențiilor la fondul de informații comun al interlocutorilor,
Genre – entitate discursivă, adică potrivit unei situații de comunicare recunoaște trăsăturile discursive ale unei clase pe baza unei convenții.
În ceea ce privește aplicarea celor două instrumente, procesul s-a desfășurat în mai mulți pași, pentru a identifica gradat informațiile necesare derulării cercetării.
În primul rând, analiză misiunii, viziunii și valorilor organizaționale a fost efectuată în luna mai. Prin accesarea site-urilor oficiale ale fiecărei organizații, am selectat informațiile relevante pentru studiul de caz. Acest proces a durat aproximativ o oră pentru fiecare companie în parte. Misiunea, viziunea și valorile organizaționale se regăsesc pe site-urile oficiale ale companiilor la secțiuni dedicate special acestor 3 aspecte.
În ceea ce privește declarațiile de management, procesul a presupus în primul rând selectarea declarațiilor din mass-media. Selectarea a fost efectuată din surse autentice, relevante precum Cariereonline, Economistul, Ziare.com, Primm, Agerpres, Businessmagazin, Femeiinafaceri.ro, Bizenergy. Le numesc surse de încredere prin prisma faptului că o parte din acestea ne-au fost recomandate pentru diferite cercetări în cadrul unor cursuri urmate în facultate.
Selectarea interviurilor a durat aproximativ câte o oră pentru fiecare lider în parte. Analiza propriu-zisă a declarațiilor de management, corelate cu misiunea, viziunea și valorile organizațiilor a durat aproximativ două ore pentru fiecare CEO în parte.
În cel de-al doilea rând, procesul de analiză a interviurilor a presupus întâi selectarea acestora din mass-media. Selectarea a fost operată astfel încât interviul să corespundă cu subiectul central abordat de lucrare, acela de conducere de tip feminin într-o lume a bărbaților. Interviurile au fost preluate din mediul on-line, de pe site-uri de specialitate.
Interviurile analizate sunt adresate către CEO-ul fiecărei companii, persoane cu grad ridicat de educație, cu un venit superior majorității populației României, cu vârste cuprinse între 32-59 de ani. Prima este doamna Kinga Daradics, iar ultima – doamna Mariana Gheorghe.
Perioada de apariție a fiecărui interviu variază, din 2011 până în 2015. Interviul cu doamna Mariana Gheorghe a apărut în anul 2012. Interviul cu doamna Anca Vlad a apărut în anul 2012. Interviul cu doamna Camelia Sucu a apărut în anul 2012. Interviul cu doamna Violetă Ciurel a apărut în data de 22 Mai 2011. Interviul cu doamna Kinga Daradics a apărut în data de 7 Martie 2014. Interviul cu doamna Soarana Georgia a apărut în data de 30 septembrie 2014. Interviul cu doamna Ruxandra Hurezeanu a apărut în data de 15 Aprilie 2011. Interviul cu doamna Mariuca Talpeș a apărut în anul 2012. Interviul cu doamna Doină Vornicu a apărut în data de 23 noiembrie 2014. Interviul cu doamna Severina Păscu a apărut în data de 2 martie 2015.
Interviurile au fost analizate în luna mai a anului 2014. Analiza fiecărui interviu a durat aproximativ 2 ore. Am analizat câte un interviu pentru fiecare CEO feminin. Am ales spre analiză modelul SPEAKING deoarece ne-a fost recomandat la cursul de “Construirea imaginii personale prin mass-media” ca fiind una dintre cele mai relevante tactici de analiză pentru un interviu.
STUDIUL DE CAZ
În cadrul studiului de caz îmi propun să analizez în primul rând misiunea, viziunea și valorile organizaționale. În al doilea rând, voi analiza în ce măsură se regăsesc acestea în cadrul declarației de management a liderului fiecărei companii. În al treilea rând, voi încerca infirmarea sau confirmarea stilului de management în cadrul interviurilor că pseudo-eveniment. Aceste trei etape vor fi respectate în cadrul primelor opt companii și, în consecință, primilor opt CEO de tip feminin.
Următoarele două cazuri din cadrul celor zece vor constitui o analiză aparte. Având în vedere că primele opt companii au fost fie înființate de un CEO feminin, fie au fost conduse încă de la început de un lider de acest gen, nu a fost posibilă o analiză comparativă a realizărilor de tip masculin, continuitate sau inovație la genul feminin. Ultimele două companii, însă, au avut la conducere, înaintea preluării funcției de către un reprezentant al sexului feminin, un lider masculin. De aceea în aceste două cazuri voi putea face o analiză comparativă din punct de vedere al leadeship-ului abordat de vechiul și noul CEO.
Pentru a putea dezvolta studiul de caz este nevoie de prezentarea companiilor și prezentarea situației liderilor acestora.
Mariana Gheorghe a fost numită CEO Petrom pe 15 iunie 2006. Nu a preluat funcția de la un alt lider, masculin sau feminin.
Anca Vlad a pus bazele companiei Fildas Catena devenind mai târziu CEO-ul propriei companii.
Camelia Sucu și-a înființat propria afacere, numită Class Living, din banii rezultați în urma divorțului de soțul său, divorț care a durat aproximativ patru ani.
Violeta Ciurel, CEO AXA Asigurări a preluat această funcție o dată cu deschiderea unei filiale a grupului AXA în România.
Kinga Daradics, CEO MOL România este a doua femeie numită la conducerea unei companii petroliere din România, după Mariana Gheorghe.
Sorana Georgia a preluat funcția de CEO BILLA o dată cu deschiderea unei filiale a companiei în România.
Ruxandra Hurezeanu, CEO Ivatherm a pus bazele companiei în 2005 cu sprijinul mamei sale.
Mariuca Talpeș, CEO Intuitext este inițiatoarea conceptului Intuitext.
Doina Vornicu, CEO CEZ Distribuție, a preluat funcția de la Gabriel Negrilă.
Severina Pascu a preluat conducerea UPC România de la americanul Jack Mikaloff, care a renunțat la conducerea UPC la varsta de 63 de ani.
Prima companie din cele zece analizate este OMV Petrom. Potrivit site-ului oficial, misiunea companiei este de a descoperi, produce și procesa țiței și gaze și distribui combustibili și alte produse petroliere în vederea asigurării energiei și mobilității în România și în regiunile învecinate. Creșterea profitabilă și sustenabilă companiei este benefică pentru acționari, clienți angajați și economia României în general și de aceea se află în centrul tuturor activităților.
Viziunea companiei se angajează să consolideze poziția de lider în industria de țiței și gaze din Sud-Estul Europei, având rolul de centru operațional în activitatea de marketing al Grupului OMV în Sud-Estul Europei, și pentru explorare și producție în România și regiunea Caspică.
Valorile companiei Petrom sunt profesionalismul, pionieratul și parteneriatul.
Declarația de management a Marianei Gheorghe, CEO OMV Petrom, sună în felul următor:
“Știm cu toții că succesul într-un business, mai ales într-un business atât de mare cum este OMV Petrom, nu depinde de un singur om. Este rezultatul performanței întregii echipe, care duce eforturi deosebite și continue pentru a atinge un nivel de performanță.Rolul unui management sau chiar mai mult rolul unui lider este de a identifica acel potențial pe care fiecare membru al echipei îl are, astfel încât să contribuie în fiecare zi prin capabilitățile și abilitățile lor la dezvoltarea businessului și la creșterea performanței sale.
Acest premiu vine pentru noi într-un moment deosebit. Anul trecut am sărbătorit 10 ani de transformare cu succes a unei companii mari, poate chiar un gigant în standarde românești, companii de stat într-o companie modernă și competitivă cum a ajuns astăzi OMV Petrom.Această transformare a însemnat reașezarea companiei pe o fundație nouă solidă care ne permite nu numai să ne uităm cu încredere la provocările pe care piața și mediul de afaceri ni-l oferă continuu, dar și mai important pentru noi este asigurarea unui viitor, a unei dezvoltări pe termen lung. Iată că ne aflăm astăzi, în anul 2015, în poziția de a avea o companie cu o afacere solidă, dar și perspectiva unui viitor, rezultatul a unor eforturi deosebite atât umane- manageriale, dar și investiționale. Am cheltuit peste 11 miliarde în ultimii 10 ani pentru a aduce compania și perspectivele acestei companii la stadiul la care ne aflăm astăzi.”
CEO-ul OMV Petrom, Mariana Gheorghe vorbește despre munca în echipă într-o declarație de management, declarație care se poate regăsi pe site-ul oficial al companiei. De asemenea, prezintă atributele esențiale de care ar trebui să dea dovadă un lider pentru a conduce o companie către succes.
Liderul transmite valorile culturale ale organizației și sprijină rețeaua culturală care pornește chiar din biroul sau. Identitatea vizuală a companiei construită prin această declarație vine în sprijinul reputației organizaționale.
Declarația susține în primul rând ideea de parteneriat a organizației, cuprinsă în cadrul valorilor. Ideea de bază este aceea că o companie se bazează atât pe liderul sau, cât și pe angajații care lucrează coț la coț cu acesta.
În al doilea rând, ideea de performanță apare atât în declarație, cât și în cadrul valorilor organizaționale, ceea ce înseamnă că există o corelare foarte puternică între cele două instrumente de comunicare. Aici, performanța este strâns legată de parteneriatul cu angajații, deoarece compania are ca scop dezvoltarea abilităților principale ale acestora.
Ideea de viitor profitabil continuu reluată și explicată, se află în concordanță cu viziunea de consolidare a poziției de lider în industria de gaze și de țiței din România. După cum declară CEO-ul feminin, anul 2015 reprezintă încă un pas spre succes.
“Anul trecut am sărbătorit 10 ani de transformare cu succes a unei companii mari, poate chiar un gigant în standarde românești, companii de stat într-o companie modernă și competitivă cum a ajuns astăzi OMV Petrom”- această parte a declarației relevă faptul că organizația se bucură de succes în present, dar a fost foarte bine valorificată și până la momentul actual. Ideea de succes continuu întărește și mai mult misiunea de creștere profitabilă și sustenabilă a companiei.
Investițiile de tip managerial-umane sunt completate de investițiile financiare. Este evident că fără un anumit suport material, profitabilitatea companiei nu ar fi fost posibilă. Este nevoie de un punct de plecare în orice tip de organizație. OMV Petrom a ajuns astăzi, potrivit spuselor liderului sau, nu numai să își recupereze banii investiți în afacere, ci și să obțină profit suplimentar.
Imaginea corporatistă formată din ansamblul de elemente care se află într-o strânsă legătură: misiunea, viziunea, valorile organizației și stilul de management reprezintă o realitate care, în acest caz, ajunge aproape de ideal.
Cea de-a două companie analizată este Fildas Catena, al cărui CEO este reprezentat de doamnă Anca Vlad. Conform site-ului oficial, misiunea companiei este de a promova sănătatea în România prin contribuția permanentă la îmbunătățirea sistemului de sănătate, prin calitatea superioară a serviciilor oferite, prin inovație și prin diferențiere.
Viziunea companiei este de a deveni cel mai important partener pe piața distribuției de produse farmaceutice, parafarmaceutice și cosmetice. Fildas își dorește să devină lider.
Valorile companiei se bazează pe: atitudine deschisă față de produsele noi și moderne, logistică computerizată modernă, modalitate computerizată de lucru en-detail, tehnologie de comunicare modernă, forță flexibilă de vânzari, adaptare flexibila, imediata la schimbarile pietei, idei creative implementate în efortul de vânzare si crearea unei oferte proprii editată în mod extrem de creativ.
Potrivit revistei Agerpres, Anca Vlad declară: „Oportunitățile de afaceri sunt infinite în România, o societate încă tânără (…) Pe lângă fondurile destinate start-up-urilor, oportunitățile de afaceri ale tinerilor antreprenori vin în special din domeniul IT. Capacitățile românești de IT trebuie exploatate pentru că pot genera afaceri profitabile în România. Orice tânăr întreprinzător trebuie să plece la drum optimist, fără a avea în minte că va ajunge, la un moment dat, la faliment. (…) De multe ori, femeile antreprenor nu sunt disponibile să-și delege responsabilitățile, ceea ce afectează creșterea afacerii. De altfel, acesta este și motivul principal pentru care nu avem femei cu afaceri de sute de milioane de euro”.
În acest caz putem vorbi de concordanță între misiunea și declarația de management a organizației în primul rând din punct de vedere al localizării: atât misiunea, cât și declarația Ancăi Vlad susțin ideea de dezvoltare a unei afaceri profitabile în România.
În al doilea rând, valorile ce includ inovarea computerizată sunt puternic susținute de declarație. Există o legătură puternică între cele două, din punct de vedere al conținutului.
Din păcate, declarația nu este suficient de cuprinzătoare pentru a ilustra și viziunea organizației. În consecință, aceasta susține în proporție de aproximativ 70% misiunea, viziunea și valorile declarate ale organizației.
Compania cu numarul 3, Class Living este o experiență completă pentru cei care intră în magazin. Misunea companiei este de a oferi fiecărui client consultanță de design de cea mai înaltă calitate și proiecte personalizate.
În ceea ce privește viziunea companiei, Class Living se adresează unui public rafinat, interesat de design și preocupat de estetica lucrurilor, public care apreciază întâi de toate calitatea, nu luxul opulent și excesiv, valoarea, autenticitatea, tradiția și totodată creativitatea produselor.
Valorile companiei sunt inspirarea de povești și influențe din perioade diferite de timp, actualizate și regândite în timpul prezent, însumarea de elemente care fac trecerea ca într-o fuziune între vechi și nou, calitatea produselor, detaliile de finisaj.
Camelia Sucu declară pentru revista BusinessMagazine: “Era mult mai solidară, se numea <<patron>> pe vremea aceea, dar toată lumea știa că trage cot la cot cu ceilalți. Din punctul meu de vedere, orgoliile au crescut în intensitate în timp, chiar după 2000. (…) Femeile, prin structura lor, știu să fie mult mai domoale. Mie îmi place stilul feminin pentru că femeia, indiferent de cât de multe dificultăți trebuie să parcurgă în viață, trebuie să-și păstreze feminitatea (…) La nivel de afaceri trebuie să reacționezi ca un chirurg, deci trebuie să preiei rapid informațiile și să decizi. (…) Camelia Sucu este un antreprenor care a învățat să fie manager, își dorește și învață încă să fie un manager mai bun, și nu și-a pierdut niciodată calitatea de lider. (…) Mai ales într-o companie cum este Class Living, unde eu sunt antreprenor, pentru că eu am gândit-o, sunt și manager pentru că eu deleg și știu să o fac, dar sunt și lider pentru oamenii mei. Nu vreau să spun că am pretenția că știu de toate, când am nevoie să știu ce a funcționat că să creștem vânzările, mă duc la directorul de marketing și la cel de vânzări și îi pun împreună. N-am reușit să găsesc un om care să facă asta în locul meu. În această muncă a noastră, în care, practic, noi ne petrecem mai mult timp la muncă decât acasă, avem nevoie de un om cu care să facem chimie. Dacă nu facem chimie nu înseamnă că acel om nu este capabil. Îmi doresc în continuare să scap de acest rol de manager, dar de lider nu. Pentru că oamenii din companie au nevoie și s-au obișnuit cu ceea ce le inspiră liderul Camelia Sucu.”- ”Optimism, normalitate, viziune și întotdeauna muncă cinstită. Și au nevoie de lucrul asta (…) România are nevoie la ora actuală de lideri în toate domeniile. Dar de adevărați lideri. Un proverb chinezesc spune că lider este acel om care, vorbind, inspiră și este ascultat. Dacă întoarce capul și nu-l vede nimeni, acela nu este lider. Dacă întoarce capul și este urmat de o mulțime de oameni, acela este lider adevărat.”
CEO-ul feminin vorbește despre sine la a treia persoană. Prima informație evidentă este aceea că doamna Camelia Sucu nu a considerat niciodată succesul unei organizații drept reușită exclusiv a liderului. Munca în echipă este puternic valorizată de aceasta. Deși cu timpul atât orgoliile sale, cât și orgoliile angajaților au crescut în intensitate, compania se bucură încă de un imens succes, succes ce se datorează efortului comun de mobilizare și productivitate.
Camelia Sucu vorbește în această declarație și despre feminitate. Ea încurajează femeile antreprenor (și nu numai) să mențină întotdeauna la iveală această latură, chiar dacă de multe ori este nevoie de o atitudine mai dură în abordarea problemelor. Această feminitate se poate transpune în rafinament, estetică, autenticitate, calitate, exact conceptele de bază pe care le promovează viziunea companiei.
Un aspect important relevat de această declarație este acela că, deși este un lider în adevăratul sens al cuvântului, Camelia Sucu recunoaște că învață permanent. Învățarea poate fi atribuită ideii de asigurare a fuziunii dintre nou și vechi, pe care compania își propune să le transmită prin intermediul valorilor. Cu alte cuvinte, CEO-ul trebuie să fie întotdeauna pus la punct cu ultimele tendințe, pentru a putea asigura calitatea superioară a serviciilor către client.
Doamna Sucu recunoaște meritele tuturor membrilor companiei care se ocupă de aspecte în afară domeniului de expertiză a acesteia (de exemplu: directorul de marketing și la cel de vânzări). De asemenea, recunoaște faptul că în cadrul unei afaceri, este nevoie să se lucreze cu oameni întreprinzători. Lipsa de coeziune dintre elementele unui puzzle este resimțită la nivel organizatoric și de profit.
Oferirea de consultanță de design de cea mai înaltă calitate și proiecte personalizate se face prin intermediul tuturor membrilor, deoarece compania acționează că o echipă. Această înaltă calitate nu poate fi gestionată decât de oameni capabili de care România are nevoie, adevărați lideri ai secolului XX. Camelia Sucu declară că nu ar renunța niciodată la rolul de lider pe care îl posedă în present.
În acest caz putem vorbi deci de coeziune între misiunea, viziunea și valorile organizaționale și stilul de management abordat de liderul feminin.
Cea de-a patra companie, AXA Asigurări, are misiunea de a ajuta clienții să trăiască liniștiți, protejându-i împotriva riscurilor, administrându-le bunurile și economiile. Viziunea companiei este de a atrage unui număr cât mai mare de persoane pentru implicarea în acțiunile derulate de companie.
Valorile reprezentative pentru misiunea AXA în lume sunt spiritul de echipă, integritatea, inovația, pragmatismul, spiritul de echipa și profesionalismul echipei, increderea in reusita prin persoane de calitate, sprijinul instituțiilor de cercetare de excelență.
Violeta Ciurel, CEO AXA Asigurari declară pentru revista BusinessMagazine: "Eu îmi doresc să fac ceea ce îmi place; n-am stat să mă gândesc la salariu, oricum era cu mult mai mult peste tot ce câștigam atunci. (…) Am crescut compania și am avut o echipă de care sunt foarte mândră și acum, pentru că majoritatea celor pe care i-am numit atunci sunt și acum și fac o treabă foarte bună. (…) Încă suntem o companie mică, dar am crescut anul trecut în retail pe new business cu 70%, iar în total la prime brute subscrise cu peste 30%, în condițiile în care piața a fost pe 0,28% în primele nouă luni. (…) Oamenii știu deja mult mai mult despre asigurări decât acum zece ani sau mai mult. Pe de altă parte, oamenii nu mai cred orice: în serviciile financiare am fost martori la fraude, scheme piramidale, astfel încât trebuie să le aduci argumente și dovezi foarte clare că le meriți încrederea."
În primul rând, din această declarație putem extrage entuziasmul și plăcerea de lucra în acest domeniu cu care operează liderul feminin.
În al doilea rând, ideea de echipă este puternic valorizată de lider. Faptul că persoanele numite în funcții de către CEO încă fac parte din organizație, spune multe: doamna Ciurel se pricepe în a delega sarcinile potrivite oamenilor potriviți. Tot aceasta poate identifică adevărată valoare a personalului și nu se înșeală în privința așteptărilor. Astfel, valorile companiei coincid exact cu declarația de management analizată.
Ideea de creștere a companiei se pliază pe viziunea companiei de a atrage un număr cât mai mare de persoane pentru implicarea în acțiunile derulate. Creșterea încrederii în serviciile furnizate are că scop ajutorarea clienților să trăiască liniștiți, protejându-i împotriva riscurilor, concepte abordate de misiunea organizației.
Compania cu numărul 5, BILLA România, din punct de vedere al misiunii și valorilor, este o companie care pune oamenii în centrul atenției, apreciază ideile inovative, având curajul de a face permanent schimbări, pentru a ajunge către perfecțiune. Eficiența este întotdeauna în atenția companiei pentru că totul stă în mâinile sale. De asemenea, compania este interesată și investește în viitor.
Potrivit site-ului oficial al companiei, viziunea BILLA România se bazează pe protejarea mediului înconjurător prin reducerea consumului de energie electrică și prin reciclarea deșeurilor.
CEO-ul Billa România, Sorana Georgia declară de pentru revista Forbes: “Îmi plac concretul, implicarea. (…) România și-a ținut promisiunile, a livrat ce era bugetat ca parte economică, ca număr de magazine, ne-am îndeplinit toți indicatorii. N-a fost un an ușor, dar se poate. (…) Degeaba avem suprafețe enorme dacă țăranul nu are posibilitatea de a sorta legumele pe mărimi și de a le împacheta și aduce la supermarketuri. Piețele au farmecul lor, dar dacă agricultura nu se va industrializa suficient, va pierde războiul și e păcat. Noi facem parteneriate cu producători români, însă trebuie acționat la scară națională. (…) Am însă în echipă multe femei talentate care reușesc să le facă pe toate, deși asta implică întotdeauna sacrificii (…) Nu știu dacă o să pot să mă opresc vreodată, îmi place ce fac".
Liderul feminin vorbește cu plăcere despre rolul sau în cadrul organizației, admițând că îi place implicarea și nu știe dacă va putea renunța curând la această poziție. Compania se bazează pe oameni talentați, dispuși să facă sacrificii pentru binele consumatorului. Prin promovarea acestei valori, apropierea de perfecțiune, realizarea misiunii nu pare imposibilă.
Eficiența este ilustrată de recunoașterea că din punct de vedere financiar, BILLA România și-a îndeplinit targetul propus. Investirea în viitor se regăsește în cadrul declarației prin parteneriatele cu producătorii români. Totuși, declarația îndeamnă la și mai multă implicare la nivel național, pentru a ajuta oamenii să își dezvolte adevăratul potențial prin acțiuni benefice. Din pacate, viziunea BILLA nu este foarte bine dezvoltata de declaratia de management. In consecinta, declaratia de management sustine in proportie de 70% misiunea, viziunea si valorile organizatiei.
Ce-a de-a șasea companie, MOL România, are ca misiune extinderea și modernizarea, precum și optimizarea activităților. Viziunea companiei este de a activa în domeniul responsabilității sociale si de a-si dedica timpul sponsorizărilor în domeniul culturii și al sportului. Valorile companiei includ succesul și dezvoltarea, curajul și hotărârea, lucrul în echipă și parteneriatul.
Kinga Daradics, CEO-ul companiei MOL România, declară pentru revista Forbes: “Trebuie, pe lângă calitățile profesionale, să poți lucra cu echipa în aceeași direcție și e incredibil când vezi cunoștințele și energia pe care le poți capacita în cadrul ei (…) S-a identificat o nevoie, pentru că erau puține proiecte cu impact asupra vieții familiilor copiilor cu dizabilități. (…) E interesant ce se întâmplă, de fapt, când se plătește cu un card de carburant la o benzinărie, în spatele acestui gest simplu sunt multe lucruri care se întâmplă în mod real. Un an jumătate-doi s-a întâmplat să lucrez și 20 de ore pe zi. Acum lucrez între 10-16 ore pe zi. (…) Prefer să mă gândesc mai degrabă la soluții, nu la probleme”.
Tonul adoptat de liderul feminin în această declarație este unul pozitiv. În primul rând, ea vorbește despre munca în echipă. De asemenea, recunoaște faptul că este dificil să lucrezi într-o companie atât de mare, și mai ales să o conduci, dar niciodată nu și-a pus probleme, ci s-a gândit întotdeauna la soluții. Această modalitate de abordare a problemelor nu poate duce decât la succes și dezvoltare, adică la respectarea valorilor pe care se bazează compania.
Pe lângă calitățile profesionale este nevoie de flexibilitatea de a lucra cu persoane și personalități diferite. Faptul că această companie integrează în aceeași direcție mai multe tipuri umane înseamnă că își dorește extinderea, modernizarea și optimizarea activităților. Este respectată astfel misiunea companiei.
În al doilea rând, aceasta amintește despre progrămelele de responsabilitate socială, care sunt foarte importante pentru companie. Ilustrează cum au fost identificate aceste nevoi de întrajutorare. Prin faptul că este menționată implicarea socială în declarație, realizăm că viziunea companiei este respectată de modelul de management. Kinga Daradics declară că este bucuroasă să poată face ceva pentru copiii cu dizabilități și, în general, pentru cei care au nevoie de ajutor. În acest caz putem vorbi deci de coeziune între misiunea, viziunea și valorile organizaționale și stilul de management abordat de liderul feminin.
Compania cu numărul 7, Ivatherm, condusă de Ruxandra Hurezeanu, are că misiune crearea de produse cu adevărat eficiente și foarte bine tolerate pentru/de către clienți. Viziunea Ivatherm este găsirea unor soluții ideale pentru toate problemele diferitelor tipuri de piele, indiferent de vârstă .
Valorile companiei sunt dezvoltarea și obținerea satisfacerii clienților prin aducerea de soluții corective complete fiecărui tip de piele.
Într-un interviu acordat site-ului smartdreamers, doamna Hurezeanu vorbeste despre provocările unui management eficient: “La birou mă așteaptă agenda cu planificarea zilei, întâlniri cu colegii mei, cu clienți sau furnizori importanți, cu presa. Coordonez activitatea departamentelor de cercetare și dezvoltare, promovare, marketing, afaceri reglementare, contabilitate. Mă implic în deciziile importante, lucrăm cu o planificare riguroasă și bugete anuale bine pregătite dinainte.(…) Cel mai mult îmi place partea de cercetare a formulelor noi, testările de texturi, parfumuri, întâlnirile cu echipa de management la începutul fiecărei luni pentru a analiza luna care a trecut, întâlnirile cu clienți importanți. Nu e ceva ce nu-mi place în programul meu. Muncesc în fiecare zi cu bucurie. (…) Oamenii sunt motivați de trei lucruri: au nevoie de direcții și responsabilități clare, le place să le fie ascultate ideile și să fie felicitați pentru rezultate. Eu am o echipă extraordinară, care e motivată să construiască alături de mine un brand internațional. Ei simt că eforturile lor contează și că sunt parte din povestea Ivatherm. Avem o cultură organizațională antreprenorială, modernă, în care ideile bune sunt puse in practică, indiferent de unde vin. Ne place să testăm și să studiem produsele noastre și pe cele concurente și uite așa, în joacă, ne vin ideile pentru produse noi, din ce în ce mai performante. (…) Colegii mei au încredere că sunt ascultați, înțeleși și apreciați la valoarea justă. Punctul slab este probabil lipsa de timp pentru toată lumea. (…) Voi continua să construiesc un brand internațional mare, e o provocare atractivă, interesantă.”
iderul feminin transmite valorile culturale ale organizației și sprijină rețeaua culturală care pornește chiar din biroul sau. Identitatea vizuală a companiei construită prin această declarație vine în sprijinul reputației organizaționale. “Avem o cultură organizațională antreprenorială, modernă, în care ideile bune sunt puse in practică, indiferent de unde vin.“
În primul rând, în această declarație, este abordată problemă mulți-tasking-ului. CEO-ul prezintă aceste aspecte nu pentru a se pune într-o lumină favorabilă, ci pentru a demonstra că o femeie lider este capabilă de a întreprinde mai multe activități cu caracter diferit. O altă problemă abordată în cadrul aceluiași paragraf este aceea că liderul se implică în decizii importante, ceea ce înseamnă că nu este singura care ia decizii, echipa de lucru din cadrul companiei acționează ca un întreg. Verbul la persona I, plural, întărește ideea de echipa de lucru.
“Nu e ceva ce nu-mi place în programul meu. Muncesc în fiecare zi cu bucurie.” – întâlnim și aici aceeași idee de pasiune pentru muncă întreprinsă regăsită și în cadrul declarațiilor celorlalți CEO feminini.
În al doilea rând, Ruxandra Hurezeanu declară că lucrurile care îi fac cea mai mare plăcere sunt partea de cercetare, partea de testare a produselor și întalnirile cu echipa și clienții. Această parte a declarației concide cu misiunea de a crea produse cu adevărat eficiente și foarte bine tolerate pentru/de către clienți. Viziunea companiei, care înseamnă găsirea unor soluții ideale pentru toate tipurile de piele, indiferent de vărsa beneficiarilor, poate fi îndeplinită prin această testare continuă și prin ideea de inovare care rezultă din această declarație.
Ideea de unitate și echipă este bine conturată în cadrul declarației. CEO-ul a concluzionat că oamenii sunt motivați de direcții, responsabilități și recunoaștere. Mândria față de echipă pe care o conduce este foarte mare, o consideră extraordinară. De asemenea, declarația cuprinde și ideea că eforturile angajaților contează. Cu alte cuvinte, angajații sunt apreciați, rasplătiți și motivați de către conducere.
Motivarea construirii unui brand internațional vine în concordanță cu valoarea de dezvoltare, promovată de companie.
Abordarea aspectelor negative, lipsa timpului, arată că, asemenea tuturor companiilor, pot fi întâmpinate și dificultăți.Dar dificultățile pot fi depășite prin perseverență, care va conduce la performanță. CEO-ul se angajează în construirea unui brand de succes, internațional.
În concluzie, prin abordarea aspectelor principale stipulate în declarația de management, putem vorbi de coeziune între misiunea, viziunea și valorile organizaționale și stilul de conducere specific liderului feminin analizat.
Numărul 8 este reprezentat de compania de software educațional Intuitext a grupului Softwin, unul dintre cei mai inovatori producători internaționali de lecții pe calculator. Compania are misiunea de a ajută elevii și studenții să învețe lucruri importante într-un mod plăcut și util. Strategia de extindere și modernizare, precum și preocuparea pentru optimizarea activităților de studiu este o altă preocupare a companiei.
Viziunea Intuitext este aceea de a îmbunătăți permanent gradul de satisfacție al clientilor, îmbunătățirea performanței, motivarea elevilor. Valorile companiei sunt încrederea, succesul, lucrul în echipă și parteneriatul.
Mariuca Talpes, co-proprietar Softwin si CEO Intuitext, declară pentru revista BusinessMagazine: “Abordez un stil de comunicare deschisă și de stimulare a ideilor. Eu sunt matematician de formație, deci, conform stilului meu, ideile, planurile trebuie să existe logic, ordonat. Eu cred că succesul unui business vine din valoarea echipei și din câtă pasiune și bucurie pune fiecare, zi de zi, în ceea ce construiește. (…) Onestitatea, asumarea răspunderii, să îți pese de celălalt, să încerci să îl ajuți chiar dacă este foarte greu, să îți placă să lucrezi cu oamenii, să ai bucuria lucrului bine făcut, comunicarea caldă, perseverența, loialitatea față de echipă și intuiția.”
Stilul de comunicare în cadrul organizației este, potrivit declarației, unul deschis și stimulant. Acest stil de comunicare este adresat echipei, a cărei valoare este de neînlocuit pentru CEO. Doamna Talpeș vorbește despre încrederea și munca în echipă, ideea de parteneriat tacit, concepte care asigură succesul organizațional. Declarația de management ilustrează exact valorile pe care compania Intuitext se bazează în demersul său în lumea afacerilor.
“Să îți pese de celălalt, să încerci să îl ajuți chiar dacă este foarte greu, să îți placă să lucrezi cu oamenii, să ai bucuria lucrului bine făcut” – de aceste atribute ar trebui să dea dovadă un adevărat profesor pentru a ajuta elevii și studenții să învețe lucruri importante într-un mod plăcut și util. Astfel, prin substituirea unui profesor cu programele generate de companie, misiunea companiei nu pare imposibilă de realizat.
Declarația este totuși deficitara în dezvoltarea viziunii companiei. În consecință, aceasta susține în proporție de aproximativ 70% misiunea, viziunea și valorile organizației.
Analiza interviurilor acordate de CEO-urile companiilor alese constituie cel de-al treilea punct de plecare al acestei cercetări. Grila de analiză este reprezentată de modelul SPEAKING, care filtrează informațiile rezultate din interviuri. Interviurile analizate vor fi atasate lucrarii ca anexe.
Prima femeie lider din topul alcătuit este Mariana Gheorghe, prima femeie manager general al Petrom, din 15 iunie 2006. În interviul acordat site-ului Cariere Online, ea vorbește despre luarea deciziilor, obstacolele profesionale, viața personală, conducerea și izvorul energiei sale. La nivelul companiei, interviul reprezintă o bună strategie de comunicare. El are ca scop prezentarea liderului prin prisma așteptarilor și aspiratiilor personale și profesionale.
Punerea în scenă, contextul cu care se poate asocia pseudo-evenimentul, este asociat situației actuale din România: conducerea de tip feminin ce naște speculații și obiecții.
Protagoniștii interacțiunii sunt jurnalistul care intervievează, intervievatul, doamna Mariana Gheorghe și publicul larg căruia îi este adresat acest interviu, ca spectator la interacțiunea verbală.
Scopul interacțiunii este în primul rând acela de a atrage atenția, în al doilea rând de a influența și în al treilea rând de a crește notorietatea companiei și liderului.
Activitățile verbale sunt reciproce, sunt respectate rolurile de intervievator și intervievat. Nu există mișcări interacționale deosebite, cu excepția unui singur moment, acela în care intervievatului nu îi este pusă o întrebare, ci este prezentă o afirmație care îi oferă intervievatului posibiliatea de a dezvolta spusele anterioare “Deci proiectul dv. personal a devenit proiectul întregii familii.”
În cadrul interviului ambele părți adoptă un ton calm și degajat. Textul interviului cunoaște atât valoare conotativă, cât și denotativă. Întrebările sunt strict conotative, pe când răspunsurile cuprind si subtilități, figuri de stil ce au ca scop nuanțarea textului. Interviul are ca scop sporirea impactului componentei afective asupra publicului țintă. Intervievatul apelează la dimensiunea morală și creează impresia de susținere, de reliabilitate.
Canalul de transmitere folosește mediul on-line ca tehnică de propagare a mesajului, asigurând o răspândire rapidă a mesajului și un feedback rapid din partea cititorului.
Interacțiunea intervievatului cu publicul se bazează pe un fond de informații comun. Temele de discuție variază. Deși există o singură idee centrală, pentru a o ilustra, sunt abordate mai multe teme. Pe parcursul interviului, nu există întrerurperi, suprapuneri sau momente de tăcere, interviul decurge linear, fiind foarte ușor de urmărit.
În situația actuală de comunicare se pot recunoaște trăsături discursive specifice sexului feminin, cu pregătire profesională și culturală. Publicul primar este publicul feminin care deține o afacere, publicul secundar-publicul feminin în general, iar ca public terțiar – publicul larg deoarece pe parcursul interviului sunt subliniate diferite aspecte din viața intervievatului, aspecte ce pot fi de interes general.
Pe locul doi în top se află doamna Anca Vlad, CEO-ul Fildas Catena. Aceasta acordă un interviu site-ului economistul, interviu în care vorbește despre realizările sale ca director general al companiei lider pe piața de distribuție farmaceutică din România.
Punerea în scenă, ontextul cu care se poate asocia pseudo-evenimentul, este asociat situației actuale din România: conducerea de tip feminin ce naște speculații și obiecții.
Protagoniștii interacțiunii sunt jurnalistul care intervievează, intervievatul, doamna Anca Vlad și publicul larg căruia îi este adresat acest interviu, ca spectator la interacțiunea verbală.
Scopul interacțiunii este de a atrage atenția, de a influența și de a crește notorietatea companiei și liderului.
Contractul de comunicare manifestat între jurnalist, instituția de presă și invitat stabilește un context de comunicare ce aduce audiența. Conextul cu care se poate asocia interviul este strict legat de poziția intervievatului în interiorul companiei și de convingerile personale. Interviul afișează realitatea actuală, pe care o pune într-o formă comunicabilă, transmisă apoi prin intermediul unor tehnici moderne de difuzare în masă. Sunt evaluate situații de interes public, pe baza unei argumentații care justifică rolul companiei si imaginea publică a celui care o reprezintă.
Interviul este construit în funcție de anumiți parametri și de anumite teme de discuție, reușind să compacteze ideile astfel încât să conducă în mod clar și concis către ideea principala: efectele crizei, desi devastatoare in general, au avut si o influenta pozitiva asupra dezvoltarii companiei; economia se poate pune pe picioare. In acest caz, intervievatul da dovada de altruism, spunand ca orice se poate rezolva daca ne inarmam cu rabdare si perseverenta.
Activitățile verbale sunt caracterizate de reciprocitate, nu există mișcări interacționale deosebite. Sunt respectate rolurile de intervievator și intervievat.
Pe tot parcursul interviului, ambele părți adoptă un ton calm și degajat. Textul interviului cunoaște atât valoare conotativă, cât și denotativă. Întrebările și răspunsurile au strict valoare conotativă, nu există ambiguitate. Interviul are că scop sporirea impactului componentei afective asupra publicului țintă. Intervievatul apelează la dimensiunea morală și creează impresia de susținere, de reliabilitate.
Canalul de transmitere folosește mediul on-line ca tehnică de propagare a mesajului. Astfel, se asigură o răspândire rapidă a mesajului, în forma sa originală, ceea ce poate aduce un feedback rapid din partea cititorului.
Interacțiunea intervievatului cu publicul se bazează pe un fond de informații comun. Temele de discuție variaza, deși există o singură idee centrală. Pe parcursul interviului, nu există intrerurperi, suprapuneri sau momente de tăcere, interviul decurge linear, fiind foarte ușor de urmărit, deoarece întrebările și răspunsurile sunt clare și concise.
Situația de de comunicare cuprinde trăsături discursive specifice sexului feminin, cu o anumită pregătire profesională si cu un anumit nivel de cultură. Publicul tinta primar al interviului este publicul feminin, publicului secundar – publicul feminin care deține o afacere, iar drept public terțiar se poate menționa publicul larg deoarece pe parcursul interviului sunt subliniate diferite aspecte legate de companie, aspecte ce pot fi de interes general.
Cea de-a treia personalitate analizată este doamna Camelia Șucu. Această femeie de succes acordă un interviu site-ului Ziare.com, interviu în care vorbește despre dificultățile de a fi femeie într-o lume condusă de bărbați. Tactica identificabilă la nivel de companie, interviul, reprezintă o strategie de comunicare bine pusă la punct. Se urmărește încurajarea tinerelor să adopte o carieră ce le poate purta pe culmile sucesului și le poate ajuta să ocupe în viitorul apropiat o poziție de conducere în interiorul unei companii.
Intervievatul vorbește despre dificultățile construirii unei cariere într-un mediu condus de bărbați, aduce argumente în favoarea poziției de conducere și încearcă să înrădăcineze femeilor dorința de a ajunge într-o astfel de postură.
Strategia de comunicare se raportează la contextul leadeship-ului feminin. Corectitudinea alegerii imaginii companiei atât in raport cu tipul de produs media cât și cu publicul vizat, jurnaliști, autorități, comunitate locală, public international, este esențială deoarece ea reprezintă imaginea companiei și, de cele mai multe ori, publicul judecă o companie prin intermediul liderului. Alegerea de față se încadrează perfect în peisajul creat de interviu, potrivindu-se atât temei centrale, cât și subiectelor de discuție.
Scopul interacțiunii este în primul rând acela de a atrage atenția, în al doilea rând de a influența și în al treilea rând de a crește notorietatea companiei și liderului.
Contractul de comunicare manifestat între jurnalist, instituția de presă și invitat stabilește un context de comunicare ce aduce audiența. Conextul cu care se poate asocia interviul este strict legat de poziția intervievatului în interiorul companiei și de convingerile personale. Aceasta lansează idei concrete, oferă soluții la anumite probleme, apelând la dimensiunea morală a cititorului. Interviul afișează realitatea actuală, pe care o pune într-o formă comunicabilă, transmisă apoi prin intermediul unor tehnici moderne de difuzare în masă. Sunt evaluate situații de interes public, pe baza unei argumentații care justifică rolul companiei și imaginea publică a celui care o reprezintă.
Interviul este construit în funcție de anumiți parametri și de anumite teme de discuție, reușind să compacteze ideile astfel încât să conducă în mod clar și concis către ideea principală: atâta timp cât dispune de răbdare, perseverență, dorința de a invăța, o femeie poate reuși în domeniul muncii tot ceea ce își propune.
Activitățile verbale sunt caracterizate de reciprocitate, nu există mișcări interacționale deosebite. Sunt respectate rolurile de intervievator și intervievat.
Pe tot parcursul interviului, ambele părți adoptă un ton calm și degajat. Textul interviului cunoaște atât valoare conotativă, cât și denotativă. Întrebările au strict valoare conotativă, nu există ambiguitate, pe când adesea în răspunsurile doamnei Camelia întâlnim subtilități, figuri de stil, menite a nuanța textul răspunsurilor. Interviul are că scop sporirea impactului componentei afective asupra publicului țintă. Intervievatul apelează la dimensiunea morală și creează impresia de susținere, de reliabilitate.
Canalul de transmitere folosește mediul on-line ca tehnică de propagare a mesajului. Astfel, se asigură o răspândire rapidă a mesajului, în forma sa originală, ceea ce poate aduce un feedback rapid din partea cititorului.
Interacțiunea intervievatului cu publicul se bazează pe un fond de informații comun. Temele de discuție variază. Deși există o singură idee centrală, pentru a o ilustra, sunt abordate mai multe teme: de la tinerele domnișoare care își doresc o poziție de conducere în interiorul unei companii, până la aspecte legate de familie și de România. Pe parcursul interviului, nu există întrerurperi, suprapuneri sau momente de tăcere, interviul decurge linear, fiind foarte ușor de urmărit, deoarece întrebările sunt clare și concise, iar răspunsurile, deși adesea ușor elaborate, răspund perfect cerințelor jurnalistului.
Pe baza unei convenții implicite, în situația actuală de comunicare se pot recunoaște trăsături discursive specifice sexului feminin, cu o anumită pregătire profesională și cu un anumit nivel de cultură. Publicul primar caruia îi este adresat interviul este publicul feminin. In cazul publicului secundar, putem vorbi despre publicul feminin care deja deține o afacere, iar drept public terțiar se poate menționa publicul larg deoarece pe parcursul interviului sunt subliniate diferite aspecte din viață Cameliei Șucu, ce pot fi de interes general pentru public.
Pe locul 4 în top se află Violeta Ciurel, de 55 de ani CEO și Președinte AXA Asigurări România. Într-un interviu acordat site-ului PRIMM, doamna Ciurel vorbește despre locul sau în interiorul companiei, categoriile de produse către care se va orienta activitatea companiei, rețelele de distribuție, clienții și criza economică ce a lovit țara, lăsând în urmă sa efecte devastatoare.
Punerea în scenă, contextul cu care se poate asocia pseudo-evenimentul, reprezintă situația actuală din România: conducerea de tip feminin ce naște speculații și obiecții.
Protagoniștii interacțiunii sunt jurnalistul care intervievează, intervievatul, doamna Violeta Ciurel și publicul larg căruia îi este adresat acest interviu, ca spectator la interacțiunea verbală.
Scopul interacțiunii este de a atrage atenția, de a influența și de a crește notorietatea companiei și liderului.
Contractul de comunicare manifestat între jurnalist, instituția de presă și invitat stabilește un context de comunicare ce aduce audiența. Conextul cu care se poate asocia interviul este strict legat de poziția intervievatului în interiorul companiei și de convingerile personale. Interviul afișează realitatea actuală, pe care o pune într-o formă comunicabilă, transmisă apoi prin intermediul unor tehnici moderne de difuzare în masă. Sunt evaluate situații de interes public, pe baza unei argumentații care justifică rolul companiei si imaginea publică a celui care o reprezintă.
Interviul este construit în funcție de anumiți parametri și de anumite teme de discuție, reușind să compacteze ideile astfel încât să conducă în mod clar și concis către ideea principală: deși afectată de o criză cu diverse repercursiuni, compania se îndreaptă către o eficientizare a sistemului de producție și distribuție, o mai bună colaborare cu clienții și menținerea caracterului de atractivitate al companiei.
Activitățile verbale sunt caracterizate de reciprocitate, nu există mișcări interacționale deosebite. Sunt respectate rolurile de intervievator și intervievat.
Pe tot parcursul interviului, ambele părți adoptă un ton calm și degajat. Textul interviului cunoaște atât valoare conotativă, cât și denotativă. Întrebările și răspunsurile au strict valoare conotativă, nu există ambiguitate. Interviul are că scop sporirea impactului componentei afective asupra publicului țintă. Intervievatul apelează la dimensiunea morală și creează impresia de susținere, de reliabilitate.
Canalul de transmitere folosește mediul on-line ca tehnică de propagare a mesajului. Astfel, se asigură o răspândire rapidă a mesajului, în forma sa originală, ceea ce poate aduce un feedback rapid din partea cititorului.
Interacțiunea intervievatului cu publicul se bazează pe un fond de informații comun. Temele de discuție variaza, deși există o singură idee centrală. Pe parcursul interviului, nu există intrerurperi, suprapuneri sau momente de tăcere, interviul decurge linear, fiind foarte ușor de urmărit, deoarece întrebările și răspunsurile sunt clare și concise.
Situația de de comunicare cuprinde trăsături discursive specifice sexului feminin, cu pregatire profesională si culturală. Publicul țintă primar al interviului este publicul feminin, publicul secundar – publicul feminin care deține o afacere, iar publicul terțiar poate fi reprezentat de publicul larg deoarece pe parcursul interviului sunt subliniate diferite aspecte generale, de un posibil interes, legate de companie și de CEO-ul acesteia.
Urmatorul interviu pe care îl voi analiza, este cel cu Sorana Georgia. CEO-ul BILLA Romania din 2011, parte a grupului german Rewe, singura româncă CEO din comerțul modern local, acorda un interviu reprezentantei site-ului Femei in Afaceri, Adina David.
Punerea în scenă, contextul cu care se poate asocia pseudo-evenimentul, reprezintă situația actuală din România: conducerea de tip feminin ce naște speculații și obiecții.
Protagoniștii interacțiunii sunt jurnalistul care intervievează, intervievatul și publicul larg căruia îi este adresat acest interviu, ca spectator la interacțiunea verbală.
Scopul interacțiunii este de a atrage atenția, de a influența și de a crește notorietatea companiei și liderului.
Contractul de comunicare manifestat între jurnalist, instituția de presă și invitat stabilește un context de comunicare ce aduce audiența. Conextul cu care se poate asocia interviul este strict legat de poziția intervievatului în cadrul companiei pe care o conduce și de convingerile personale. Interviul afișează realitatea actuală, pe care o pune într-o formă comunicabilă, transmisă apoi prin intermediul unor tehnici moderne de difuzare în masă. Sunt evaluate situații de interes public.
Interviul este construit în funcție de anumiți parametri și de anumite teme de discuție, reușind să compacteze ideile astfel încât să conducă în mod clar și concis către ideea principală: în industria retail-ului, este foarte importantă adaptabilitatea atât ca valoare personală, cât și la nivel social, pentru a obține succesul. De asemenea, se pune un mare accent pe comunicare: comunicarea conducerii cu angajații, comunicarea între angajați, comunicarea în antreprenoriat, comunicarea organizațional.
Activitățile verbale sunt caracterizate de reciprocitate, nu există mișcări interacționale deosebite. Sunt respectate rolurile de intervievator și intervievat.
Pe tot parcursul interviului, ambele părți adoptă un ton calm și degajat. Textul interviului cunoaște atât valoare conotativă, cât și denotativă. Întrebările și răspunsurile au strict valoare conotativă, nu există ambiguitate. Interviul are că scop sporirea impactului componentei afective asupra publicului țintă. Intervievatul apelează la dimensiunea morală și creează impresia de susținere, de reliabilitate.
Canalul de transmitere folosește mediul on-line ca tehnică de propagare a mesajului. Astfel, se asigură o răspândire rapidă a mesajului, în forma sa originală, ceea ce poate aduce un feedback rapid din partea cititorului.
Interacțiunea intervievatului cu publicul se bazează pe un fond de informații comun. Temele de discuție variaza, deși există o singură idee centrală. Pe parcursul interviului, nu există intrerurperi, suprapuneri sau momente de tăcere, interviul decurge linear, fiind foarte ușor de urmărit, deoarece întrebările și răspunsurile sunt clare și concise.
Situația de de comunicare cuprinde trăsături discursive specifice sexului feminin, cu pregatire profesională si culturală. Publicul țintă primar al interviului este publicul feminin, publicul secundar – publicul feminin care deține o afacere, iar publicul terțiar poate fi reprezentat de publicul larg deoarece pe parcursul interviului sunt subliniate diferite aspecte generale, de un posibil interes, legate de companie și de directorul general al acesteia.
Ce-a de-a sasea personalitate din top este Kinga Daradics. In cei 32 de ani de director general MOL România, Kinga Daradics este cea mai tânără doamnă manager din Topul 50 al celor mai influente femei din România. In interviul acordat Agerpres, Kinga vorbeste despre faptul ca dominant barbatilor din sectorul petrolier este mai de graba o perceptie decat o realitate.
Punerea în scenă, contextul cu care se poate asocia pseudo-evenimentul, reprezintă situația actuală din România: conducerea de tip feminin ce naște speculații și obiecții.
Protagoniștii interacțiunii sunt jurnalistul care intervievează, intervievatul și publicul larg căruia îi este adresat acest interviu, ca spectator la interacțiunea verbală.
Scopul interacțiunii este de a atrage atenția, de a influența și de a crește notorietatea companiei și liderului.
Contractul de comunicare manifestat între jurnalist, instituția de presă și invitat stabilește un context de comunicare ce aduce audiența. Conextul cu care se poate asocia interviul este strict legat de poziția intervievatului în cadrul companiei pe care o conduce și de convingerile personale. Interviul afișează realitatea actuală, pe care o pune într-o formă comunicabilă, transmisă apoi prin intermediul unor tehnici moderne de difuzare în masă. Sunt evaluate situații de interes public.
Interviul este construit în funcție de anumiți parametri și de anumite teme de discuție, reușind să compacteze ideile astfel încât să conducă în mod clar și concis către ideea principală: pentru realizarea unor obiective concrete, nu este nevoie de un lider feminin, sau de un lider masculin. Aici, importantă este munca în echipă, înțelegerea și respectarea celuilalt. Echilibrul în toate aspectele vieții implică și echilibrul profesional.
Activitățile verbale sunt caracterizate de reciprocitate, nu există mișcări interacționale deosebite. Sunt respectate rolurile de intervievator și intervievat.
Pe tot parcursul interviului, ambele părți adoptă un ton calm și degajat. Textul interviului cunoaște atât valoare conotativă, cât și denotativă. Întrebările și răspunsurile au strict valoare conotativă, nu există ambiguitate. Interviul are că scop sporirea impactului componentei afective asupra publicului țintă. Intervievatul apelează la dimensiunea morală și creează impresia de susținere, de reliabilitate.
Canalul de transmitere folosește mediul on-line ca tehnică de propagare a mesajului. Astfel, se asigură o răspândire rapidă a mesajului, în forma sa originală, ceea ce poate aduce un feedback rapid din partea cititorului.
Interacțiunea intervievatului cu publicul se bazează pe un fond de informații comun. Temele de discuție variază, deși există o singură idee centrală. Pe parcursul interviului, nu există intrerurperi, suprapuneri sau momente de tăcere, interviul decurge linear, fiind foarte ușor de urmărit, deoarece întrebările și răspunsurile sunt clare și concise.
Situația de de comunicare cuprinde trăsături discursive specifice sexului feminin, cu pregatire profesională si culturală. Publicul țintă primar al interviului este publicul feminin, publicul secundar – publicul feminin care deține o afacere, iar publicul terțiar poate fi reprezentat de publicul larg deoarece pe parcursul interviului sunt subliniate diferite aspecte generale, de un posibil interes, legate de companie si de directorul general al acesteia.
Ruxandra Hurezeanu, care a construit cu perseverență și răbdare un brand românesc pe piață cosmeticelor, vorbește în interviul acordat site-ului Manager.ro despre antreprenoriat, succes și probleme, piața și produsele dermato-cosmetice, renume, inovație, rutină, viața de familie și carieră.
Punerea în scenă, contextul cu care se poate asocia pseudo-evenimentul, reprezintă situația actuală din România: conducerea de tip feminin ce naște speculații și obiecții.
Protagoniștii interacțiunii sunt jurnalistul care intervievează, intervievatul și publicul larg căruia îi este adresat acest interviu, ca spectator la interacțiunea verbală.
Scopul interacțiunii este de a atrage atenția, de a influența și de a crește notorietatea companiei și liderului.
Contractul de comunicare manifestat între jurnalist, instituția de presă și invitat stabilește un context de comunicare ce aduce audiența. Conextul cu care se poate asocia interviul este strict legat de poziția intervievatului în cadrul companiei pe care o conduce și de convingerile personale. Interviul afișează realitatea actuală, pe care o pune într-o formă comunicabilă, transmisă apoi prin intermediul unor tehnici moderne de difuzare în masă. Sunt evaluate situații de interes public.
Interviul este construit în funcție de anumiți parametri și de anumite teme de discuție, reușind să compacteze ideile astfel încât să conducă în mod clar și concis către ideea principală: succesul nu vine niciodată ușor. Deși tendința generală este de a crede că unui bărbat îi este mult mai ușor să atingă succesul, intervievata este de altă părere: ea consideră că femeia modernă este mult mai capabilă decât un bărbat. De asemenea, în ceea ce privește piața dermato-cosmeticelor, nevoia acută de produse performante dat naștere conceptului în jurul căruia se învârte strategia companiei.
Activitățile verbale sunt caracterizate de reciprocitate, nu există mișcări interacționale deosebite. Sunt respectate rolurile de intervievator și intervievat.
Pe tot parcursul interviului, ambele părți adoptă un ton calm și degajat. Textul interviului cunoaște atât valoare conotativă, cât și denotativă. Întrebările și răspunsurile au strict valoare conotativă, nu există ambiguitate. Interviul are că scop sporirea impactului componentei afective asupra publicului țintă. Intervievatul apelează la dimensiunea morală și creează impresia de susținere, de reliabilitate.
Canalul de transmitere folosește mediul on-line ca tehnică de propagare a mesajului. Astfel, se asigură o răspândire rapidă a mesajului, în forma sa originală, ceea ce poate aduce un feedback rapid din partea cititorului.
Interacțiunea intervievatului cu publicul se bazează pe un fond de informații comun. Temele de discuție variaza, deși există o singură idee centrală. Pe parcursul interviului, nu există intrerurperi, suprapuneri sau momente de tăcere, interviul decurge linear, fiind foarte ușor de urmărit, deoarece întrebările și răspunsurile sunt clare și concise.
Situația de de comunicare cuprinde trăsături discursive specifice sexului feminin, cu pregatire profesională si culturală. Publicul țintă primar al interviului este publicul feminin, publicul secundar – publicul feminin care deține o afacere, iar publicul terțiar poate fi reprezentat de publicul larg deoarece pe parcursul interviului sunt subliniate diferite aspecte generale, de un posibil interes, legate de companie si de directorul general al acesteia.
Mariuca Talpes, CEO Intuitext, care conduce aceasta firmă focalizată pe educație, acorda un interviu revistei Business Magazin. Interviul, foarte succint, prezinta cariera de femeie lider si vorbeste foarte pe scurt despre preferintele din viata de zi cu zi a protagonistei.
Punerea în scenă, contextul cu care se poate asocia pseudo-evenimentul, reprezintă situația actuală din România: conducerea de tip feminin ce naște speculații și obiecții.
Protagoniștii interacțiunii sunt jurnalistul care intervievează, intervievatul și publicul larg căruia îi este adresat acest interviu, ca spectator la interacțiunea verbală.
Scopul interacțiunii este de a atrage atenția, de a influența și de a crește notorietatea companiei și liderului.
Contractul de comunicare manifestat între jurnalist, instituția de presă și invitat stabilește un context de comunicare ce aduce audiența. Conextul cu care se poate asocia interviul este strict legat de poziția intervievatului în cadrul companiei pe care o conduce și de convingerile personale. Interviul afișează realitatea actuală, pe care o pune într-o formă comunicabilă, transmisă apoi prin intermediul unor tehnici moderne de difuzare în masă. Sunt evaluate situații de interes public.
Interviul este construit în funcție de anumiți parametri și de anumite teme de discuție, reușind să compacteze ideile astfel încât să conducă în mod clar și concis către ideea principală: in Romania barierele de gen nu sunt foarte pregnante decat in ceea ce priveste asumarea riscurilor. Potrivit intervievatei, pozitiile de conducere vor continua sa fie detinute de barbati tocmai din aceasta cauza (barbatii privesc altfel situatiile de maxim tensiune).
Activitățile verbale sunt caracterizate de reciprocitate, nu există mișcări interacționale deosebite. Sunt respectate rolurile de intervievator și intervievat.
Pe tot parcursul interviului, ambele părți adoptă un ton calm și degajat. Textul interviului cunoaște atât valoare conotativă, cât și denotativă. Întrebările și răspunsurile au strict valoare conotativă, nu există ambiguitate. Interviul are că scop sporirea impactului componentei afective asupra publicului țintă. Intervievatul apelează la dimensiunea morală și creează impresia de susținere, de reliabilitate.
Canalul de transmitere folosește mediul on-line ca tehnică de propagare a mesajului. Astfel, se asigură o răspândire rapidă a mesajului, în forma sa originală, ceea ce poate aduce un feedback rapid din partea cititorului.
Interacțiunea intervievatului cu publicul se bazează pe un fond de informații comun. Temele de discuție variaza, deși există o singură idee centrală. Pe parcursul interviului, nu există intrerurperi, suprapuneri sau momente de tăcere, interviul decurge linear, fiind foarte ușor de urmărit, deoarece întrebările și răspunsurile sunt clare și concise.
Situația de de comunicare cuprinde trăsături discursive specifice sexului feminin, cu pregatire profesională si culturală. Publicul țintă primar al interviului este publicul feminin, publicul secundar – publicul feminin care deține o afacere, iar publicul terțiar poate fi reprezentat de publicul larg deoarece pe parcursul interviului sunt subliniate diferite aspecte generale, de un posibil interes, legate de companie si de directorul general al acesteia.
Penultima personalitate analizata este Doina Vornicu. Cu o experienta de aproape 30 de ani în domeniul energetic, aceasta se află la conducerea companiei CEZ Distribuție de la mijlocul anului 2009.
Doamna acorda un interviu site-ului bizenergy, in care vorbeste de diferite aspecte ce se leaga atat de viata personala, cat si de viata profesionala. Informatiile despre viata profesionala predomina, intrucat interviul este de natura sa stimuleze interractiunea sociala dintre intervievat si intervievator.
Punerea în scenă, contextul cu care se poate asocia pseudo-evenimentul, este asociat situației actuale din România: conducerea de tip feminin ce naște speculații și obiecții.
Protagoniștii interacțiunii sunt jurnalistul care intervievează, intervievatul, doamna Doina Vornicu și publicul larg căruia îi este adresat acest interviu, ca spectator la interacțiunea verbală.
Scopul interacțiunii este de a atrage atenția, de a influența și de a crește notorietatea companiei și liderului.
Contractul de comunicare manifestat între jurnalist, instituția de presă și invitat stabilește un context de comunicare ce aduce audiența. Conextul cu care se poate asocia interviul este strict legat de poziția intervievatului în interiorul companiei și de convingerile personale. Interviul afișează realitatea actuală, pe care o pune într-o formă comunicabilă, transmisă apoi prin intermediul unor tehnici moderne de difuzare în masă. Sunt evaluate situații de interes public, pe baza unei argumentații care justifică rolul companiei si imaginea publică a celui care o reprezintă.
Interviul este construit în funcție de anumiți parametri și de anumite teme de discuție, reușind să compacteze ideile astfel încât să conducă în mod clar și concis către ideea principala: CEZ România este o companie care, deși are multe reușite, continuă să persevereze, atât în ceea ce privește investitorii străini, cât și în cazul situației actuale din România. Deși țara întotdeauna se va confrunta cu probleme economice, CEO-ul CEZ România este convinsă că prin planificare strategică și perseverență toate se pot depăși, pas cu pas.
Activitățile verbale sunt caracterizate de reciprocitate, nu există mișcări interacționale deosebite. Sunt respectate rolurile de intervievator și intervievat.
Pe tot parcursul interviului, ambele părți adoptă un ton calm și degajat. Textul interviului cunoaște atât valoare conotativă, cât și denotativă. Întrebările și răspunsurile au strict valoare conotativă, nu există ambiguitate. Interviul are că scop sporirea impactului componentei afective asupra publicului țintă. Intervievatul apelează la dimensiunea morală și creează impresia de susținere, de reliabilitate.
Canalul de transmitere folosește mediul on-line ca tehnică de propagare a mesajului. Astfel, se asigură o răspândire rapidă a mesajului, în forma sa originală, ceea ce poate aduce un feedback rapid din partea cititorului.
Interacțiunea intervievatului cu publicul se bazează pe un fond de informații comun. Temele de discuție variază, deși există o singură idee centrală. Pe parcursul interviului, nu există întrerurperi, suprapuneri sau momente de tăcere, interviul decurge linear, fiind foarte ușor de urmărit, deoarece întrebările și răspunsurile sunt clare și concise.
Situația de de comunicare cuprinde trăsături discursive specifice sexului feminin, cu pregatire profesională și culturală. Publicul țintă primar al interviului este publicul feminin, publicul secundar – publicul feminin care deține o afacere, iar publicul terțiar poate fi reprezentat de publicul larg deoarece pe parcursul interviului sunt subliniate diferite aspecte generale, de un posibil interes, legate de companie și de lider.
Ultimul loc în top este ocupat de Severina Pascu. Actualul Director General UPC Romania, vorbește într-un interviu acordat revistei Business Magazin despre leadership-ul feminin, despre propriul stil de conducere, despre calitățile feminine care ajută în business.
Punerea în scenă, contextul cu care se poate asocia pseudo-evenimentul, reprezintă situația actuală din România: conducerea de tip feminin ce naște speculații și obiecții.
Protagoniștii interacțiunii sunt jurnalistul care intervievează, intervievatul, doamna Pascu și publicul larg căruia îi este adresat acest interviu, ca spectator la interacțiunea verbală.
Scopul interacțiunii este de a atrage atenția, de a influența și de a crește notorietatea companiei și liderului.
Contractul de comunicare manifestat între jurnalist, instituția de presă și invitat stabilește un context de comunicare ce aduce audiența. Conextul cu care se poate asocia interviul este strict legat de poziția intervievatului în cadrul companiei pe care o conduce și de convingerile personale. Interviul afișează realitatea actuală, pe care o pune într-o formă comunicabilă, transmisă apoi prin intermediul unor tehnici moderne de difuzare în masă. Sunt evaluate situații de interes public.
Interviul este construit în funcție de anumiți parametri și de anumite teme de discuție, reușind să compacteze ideile astfel încât să conducă în mod clar și concis către ideea principală: desi fiecare echipa are nevoie de un lider capabil, conteaza foarte mult munca pe care fiecare o depune in interiorul unei companii.
Activitățile verbale sunt caracterizate de reciprocitate, nu există mișcări interacționale deosebite. Sunt respectate rolurile de intervievator și intervievat.
Pe tot parcursul interviului, ambele părți adoptă un ton calm și degajat. Textul interviului cunoaște atât valoare conotativă, cât și denotativă. Întrebările și răspunsurile au strict valoare conotativă, nu există ambiguitate. Interviul are că scop sporirea impactului componentei afective asupra publicului țintă. Intervievatul apelează la dimensiunea morală și creează impresia de susținere, de reliabilitate.
Canalul de transmitere folosește mediul on-line ca tehnică de propagare a mesajului. Astfel, se asigură o răspândire rapidă a mesajului, în forma sa originală, ceea ce poate aduce un feedback rapid din partea cititorului.
Interacțiunea intervievatului cu publicul se bazează pe un fond de informații comun. Temele de discuție variază, deși există o singură idee centrală. Pe parcursul interviului, nu există intrerurperi, suprapuneri sau momente de tăcere, interviul decurge linear, fiind foarte ușor de urmărit, deoarece întrebările și răspunsurile sunt clare și concise.
Situația de de comunicare cuprinde trăsături discursive specifice sexului feminin, cu pregatire profesională si culturală. Publicul țintă primar al interviului este publicul feminin, publicul secundar – publicul feminin care deține o afacere, iar publicul terțiar poate fi reprezentat de publicul larg deoarece pe parcursul interviului sunt subliniate diferite aspecte generale, de un posibil interes, legate de companie și de CEO-ul acesteia.
În ceea ce privește ultimii doi CEO, având în vedere că înaintea preluării funcției, compania a avut conducere masculină, analiza se va baza pe identificarea noțiunilor de continuitate sau de inovație și noutate pe care le-au introdus cei doi lideri feminini.
Primul caz prezintă preluarea funcției de CEO CEZ Distribuție de către Doină Vornicu de la Gabriel Negrilă. Motivul pentru care acesta a abandonat acest post pare a fi acuzarea de anumite incorectitudini economice și intentarea unor plângeri penale împotrivă acestuia. "Prima plangere penală împotriva actualului manager general al CEZ Distribuție, Gabriel Negrilă, a fost inaintata Parchetului de pe langa Judecătoria Craiova, pe data de 10 octombrie 2007. In 24 iunie 2008, aceluiași Parchet i-a fost înaintata o precizare la prima plangere penală, în care se arată că directorul general al companiei de furnizarea energiei electrice se opune în continuare executării. A urmat altă plangere penală impotriva directorului general CEZ Distribuție, plangere care sesizează abateri de natură economică. În data de 30 aprilie 2009, aceeași procurori au fost sesizați asupra faptului că directorul general Gabriel Negrilă dispune prin ordinul de plată nr. 1127 să fie virată în contul petentului suma de 8.784 lei. Suma reprezenta diferența dintre postul de manager (inginer șef) și cel de inginer specialist. Ultima plangere penală adresată pe data de 8 mai 2009 acelorași tineri procurori craioveni este îndreptata împotriva colaboratorilor lui Gabriel Negrila”. În urmă acestor acuzații, CEO-ul masculin a fost îndepărtat din funcție, locul sau fiind preluat de un CEO feminin. Acesta declară cu părere de rău despărțirea de companie: “Am o părere de rău. Ajunsesem să mă confund cu rețeaua, cu clienții, așa de mult am stat. Poate e mai bine ca, acum, după 28 de ani, să mai și plec. A avut un impact foarte puternic asupra mea tot ceea ce se întâmpla în societate”.
Faptul că în locul unui CEO masculin a fost adus la conducere un CEO feminin, spune multe. În primul rând, înseamnă că cei care au delegat această decizie au mai mare încredere în abilitățile unei femei pentru a conduce afacerea. În al doilea rând, înseamnă că se pune faorte mare încredere pe rezolvarea eficientă a îndatoririlor pe care aceasta le va avea față de companie. În al treilea rând, poate există ideea că greșelile CEO-ului anterior nu se vor repeta. Bineînțeles, unul dintre criteriile pe care s-a bazat această alegere este reprezentat de faptul că ambii lideri au un trecut similar, în sensul că înainte de a lucra pentru CEZ Distribuție, au lucrat în cadrul Electrica Oltenia care a fost preluată în 2005 de către grupul energetic ceh CEZ.
În acest caz putem vorbi deci de o încetare a activității de conducere masculine în favoarea conducerii feminine. Putem vorbi de o eventuală continuitate, dar în special inovație, pentru că pe această idee se bazează aici evoluția. În ceea ce privește proiectele noi implementate în perioada conducerii de tip feminin enumerăm: director de mentenanță, înființarea departamentului Pierderi Netehnice, manager de risc în Proiectul eolian Fântânele și Cogealac. În paralel conduce Proiectul de Standardizare a activității de distribuție.
Doina Vornicu este a doua persoană din Topul GdS, care nu deține afacerea, nu este asociat sau administrator, ci ocupă o funcție executivă. De asemenea, ea a preluat responsabilitatea gestionării unei rețele care distribuie energie electrică la circa 1.300.000 de consumatori. Doina Vornicu declară pentru Gazeta de Sud: “În contextul economic și social dificil al ultimilor doi ani, CEZ Distribuție a încheiat parteneriate comerciale solide exclusiv cu firme românești și, pe cât posibil, locale, pentru implementarea programului ambițios de investiții de aproximativ 50 de milioane de euro anual. Astfel sunt create locuri de muncă și sunt sprijinite să se dezvolte companii românești și locale de profil“.
O alta realizare în timpul conducerii de tip feminin pentru compania CEZ Distribuție este investirea a 5,7 milioane euro pentru modernizarea celei mai mari stații de transformare din Craiova și alocarea a 26 milioane lei pentru înlocuitea a 1.000 de transformatoare din șapte județe din sudul și sud-vestul țării, în județele Dolj, Argeș, Olt, Mehedinți, Gorj, Vâlcea și Teleorman.
În cel de-al doilea caz, Severina Pascu a preluat conducerea de la Jack Mikaloff. Se pare că acesta s-a retras din funcție pentru motivul că subsidiara din România se află foarte departe de țara de origine (America). De asemenea, el afirmă că perioada petrecută în România a fost o perioadă foarte plăcută atât din punct de vedere profesional, cât și din punct de vedere personal.Faptul frapant descoperit în presă îl reprezintă declarația acestuia că nu își mai dorește să lucreze, ci vrea să se ocupe mai mult de viața personală.
Lipsa dorinței de lucru se poate referi fie la ideea că la vârsta înaintată nu își mai permite să realizeze acțiuni cu caracter decisiv pentru o companie atât de mare, fie la ideea că munca din România i s-a părut mult mai grea și mai obositoare decât cea din țara de origine.
Potrivit resurselor on-line, nu există un motiv declarat al retragerii din funcție, deci substituirea CEO-ului masculin se datorează simplului motiv de înaintare în vastă și pierderea capacității de a gestiona potrivit resursele. Mai mult decât atât, potrivit acelorași surse, în timpul conducerii de tip masculin s-au înregistrat scăderi pe toate liniile de business. Totuși, CEO-ul feminin asigură că UPC va reveni pe linia de business, continuând să deschidă "lumea digitală pentru fiecare, oferind soluții simple și accesibile în dorință de a aduce tehnologia mai aproape de oameni." Scăderile se pot datora și lipsei licenței în telefonia mobilă, potrivit site-ului hoț-news.ro. Domnul Mikaloff declară că "UPC nu are în vedere licența de telefonie mobilă în Romania” Astfel, în timpul conducerii masculine, deși au existat evidente realizări ale CEO-ului (în lipsa acestuia compania nu s-ar fi bucurat de notorietate), compania UPC nu a înregistrat succese majore.
Lipsă realizărilor este pusă pe seama lipsei de informații din presa locală. Potrivit site-ului money.ro, domnul Mikaloff a avut foarte puține apariții publice și a refuzat, cel puțin în ceea ce privește acest site, toate solicitările de colaborare. De asemenea, la instituirea în funcție, Jack Mikaloff "n-a făcut obișnuita conferință de presă de instalare, susținută în general de un CEO nou venit fie imediat după preluarea funcției, fie pentru anunțarea direcțiilor strategice după câteva luni de la momentul zero al mandatului.”
Preluarea funcției de CEO al doamnei Severina Pascu se datorează faptului că aceasta a lucrat pe următoarea poziție inferioară CEO-ului masculin. Cu toate acestea, avansarea în funcție nu se datorează decât ideii de eliberare a postului imediat superior, ci și tenacității și perseverenței acesteia: "Sunt implicată în strategia companiei, iar până anul trecut în octombrie am coordonat și retailul, care aduce 75% din vânzările UPC. E puțin spus că sunt CFO. Sunt implicată în setarea strategiei, în identificarea optimizărilor de costuri – în ceea ce înseamnă operațiuni". Severina Pascu declară într-un interviu pentru Ziarul Financiar că funcția sa la UPC nu este una clasică pentru că nu îi place o poziție de director financiar în sensul de raportare.
De la sosirea CEO-ului feminin se pare că lucrurile la UPC au luat o întorsătură favorabilă. Potrivit declarației din presă a Severinei Pascu, UPC are mari planuri de viitor: “ne extindem către orașele mici și zona rurală”. Tot aceasta se declară optimistă în ceea ce privește telecomunicațiile: "UPC România vrea să extindă acoperirea cu servicii digitale triple play (televiziune, internet, telefonie) în aproximativ 50.000 de gospodării care deocamdată au acces doar la servicii de televiziune”. Dorință CEO-ului nu pare absurdă, având în vedere previziunile: "Ponderea serviciilor de internet de mare viteză în Produsul Intern Brut al României poate ajunge până la 5-6% în 2018, ajungând în valoare absolută până la 8-9 miliarde de euro.”
Severina Pascu adoptă un ton cald, pozitiv. Aceasta are mari așteptări în ceea ce privește compania, așteptări care cu siguranță nu îi vor fi înșelate pentru că la momentul actual depind doar de leadership-ul pe care îl exercită și îl va exercita de-a lungul carierei.
Datorită perioadei evidente de prosperitate a companiei în timpul conducerii de tip feminin (UPC ajuns la un total 1,186 milioane de clienți în 2014, cu 21.300 abonați mai mult decât în 2013), mandatul Severinei Pascu a fost prelungit pentru încă 4 ani, până în 2019, începând cu data de 4 ianuarie 2015, potrivit deciziei luate de către asociații operatorului de cablu.
Prin asocierea cu partea teoretică, în urma cercetării realizate pentru studiul de caz am dedus următoarele concluzii: fiecare dintre cele zece organizații are o cultură organizațională bine definită, caracterizată prin intermediul valorilor, viziunii și misiunii organizaționale. În al doilea rând, fiecare lider adoptă un model de comunicare bazat pe relația dintre persoană și situație.în cel de-al treilea rând, liderii analizați se încadrează în fiecare din cele trei tipologii unidimensionale. În ceea ce privește tipologiile unidimensionale, stilul de conducere adoptat de cei zece CEO este stilul autoritar binevoitor. În cadrul tipologiilor bidimensionale, stilul integrator al celor zece lideri este stilul centrat pe grup, iar în cazul tipologiilor tridimensionale, stilul adoptat este cel integrator. Aceste tipologii sunt asociate liderului din punct de vedere al rolului sau într-o organizație.
În ceea ce privește clasificarea lui Vroom și Yetton, cei zece lideri adoptă leadership-ul de tip Z și se încadrează în categoria de lideri democratici. Un rol important în cadrul conducerii îl au și principiile și charismă. Cei zece lideri dau dovadă de charismă, aspect ce rezultă din cadrul interviurilor analizate. De asemenea, au anumite principii bine stabilite, care se substituie misiunii, viziunii și valorilor organizației. Astfel, cei zece lideri adopta leadership-ul de tip transformațional și charismatic. Inovația este una din valorile promovate de fiecare companie în parte, de aceea liderii adopta un tip de leadership transformațional.
Fiecare dintre cei zece CEO este diferit, se încadrează sau nu în statisticile din cadrul capitolului cinci al teoriei. Despre fiecare femeie lider am vorbit în detaliu în cele zece anexe dedicate acestora. Fiecare femeie lider trebuie să dea dovadă de anumite atribute pentru a fi percepută drept un lider indeal. Consider că în urma analizei declarațiilor de management, liderii dau dovadă de toate atributele ideale stipulate în capitolul șase al teoriei.
CONCLUZII
În această lucrare am analizat cum declarația de management a liderilor susține sau nu misiunea, viziunea și valorile organizațiilor. În al doilea rând, am urmărit cum interviurile că pseudo-eveniment întăresc sau nu acest stil de management. Pentru acest lucru am studiat, în prima parte, lucrurile pe care anumiți cercetători științifici și practicieni le-au spus și demonstrat cu privire la cultura si comunicarea organizationala. privire la cultura și comunicarea organizațională. În al doilea rând, am identificat, cu ajutor teoriilor generate de cercetători, în ce tipologii se încadrează și ce stiluri de conducere adoptă fiecare CEO în parte. Cel de-al treilea aspect se referă la statisticile cu privire la leadership-ul feminin și la imaginea acesteia în mass-media.
În analiză dedicată culturii organizaționale am putut observa cum misiunea, viziunea și valorile organizațiilor de tip corporativ-privat alcătuiesc această cultură. Concluzia pe care o putem trage în urma acestei analize este că cele trei aspect sunt esențiale pentru definirea culturii organizaționale.
Ca urmare a analizei părții de management am observat, în primul rând, că fiecare lider adoptă un model de comunicare bazat pe relația dintre persoană și situație. In al doilea rand, prin intermediul clasificarii lui Vroom și Yetton, am aratat ca cei opt lideri adoptă leadership-ul de tip Z și se încadrează în categoria de lideri democratici. Liderii țin cont de faptul că procesul de atingere a scopului este un efort de echipă.
Secundar analizei strict din punct de vedere teoretic, în ceea ce privește conținutul matrialelor analizate de studiul de caz, am observant că toți cei opt lideri sunt foarte mândri de ceea ce au realizat până la momentul de față. De asemenea, ei se declară foarte entuziasmați în legătură cu ce urmează să implementeze și așteaptă cu entuziasm viitorul. O altă idee care se desprinde din analiza interviurilor este aceea că fiecare dintre cei opt CEO este foarte mândru de țara de origine și nu ar alege să își dezvolte afacerea într-o altă parte. Deși majoritatea companiilor analizate sunt de tip multinațional, liderii consideră că România oferă multe oportunități de dezvoltare a unei afaceri. Tonul adoptat de fiecare în cadrul interviurilor este unul cald, calm, degajat.
În ceea ce privește premisa potrivit căreia trăim într-o societate guvernată de bărbați – aceasta s-a dovedit parțial invalidă. Deși la nivelul acestei cercetări ne raportăm doar la organizațiile corporativ-private, existența a zece CEO feminini demonstrează că se pune foarte mare accent pe conducerea feminină, mai ales la un nivel atât de înalt.
O a doua premisă, aceea că declarațiile manageriale ale liderilor se află în concordanță cu misiunea, viziunea și valorile declarate ale organizațiilor pe care le conduc se dovedește a fi o premisă validă, fapt demonstrat de concluziile studiului de caz.
În ceea ce privește cele două cazuri particulare, în cadrul cărora liderii feminini au preluat conducerea de la lideri de gen masculin, s-a dovedit că există atât continuitate cât și inovație din partea liderilor feminini în preluarea funcției. Putem vorbi de continuitate în contextul în care nu au existat abordări sau formulări diferite ale misiunii, viziunii și valorilor organizaționale pentru cele două genuri. Însă, în timpul conducerii de gen feminin au existat cu siguranță multe dovezi de inovație și prosperitate. Exemplele analizate sunt detaliate în cadrul studiului de caz.
Pentru rezolvarea primei probleme, cea potrivit căreia trăim într-o societate guvernată de bărbați, ar trebui să existe o promovare mai intensă a femeilor lider în mass-media. Foarte puține persoane se află în cunoștință de cauză în ceea ce privește numărul de femei lider din România. De asemenea, există și foarte puține cărți în acest domeniu. Literatura de specialitate ar trebui să facă cercetări în această arie deoarece reprezintă un subiect de interes general.
În ziua de astăzi, femeiea preia inițiativa, este independentă, nu mai are nevoie de brbați pentru a se descurcă în viață privată și socială. Pe parcursul timpului, poziția femeii în societate s-a schimbat. Reprezentantele sexului feminin au o importanță reală în cadrul organizatiei, se numără printre cele mai puternice nume, până la funcții înalte în organizații și chiar stat.
BIBLIOGRAFIE
BEAUVOIR, Simone, Al doilea sex, volumul I, Bucuresti, Editura Univers, 2006
BENIS, Warren, On Becoming a Leader, Perseus Books, 2nd Edition, 1994
BROWN, James Alexander Campbell, The Social Psychology of Industry. Pelican Books, vol. no. 296. Penguin Books, Harmondsworth (Middlesex), 1954
COVEY, Stephen, Cele 7 deprinderi ale persoanei eficace, Editura All, 2011
GRUNBERG, Laura, Mass media despre sexe : aspecte privind stereotipurile de gen în mass media din România, Bucuresti, Editura Tritonic, 2005
HSIEH, Tony, Cum sa livrezi fericire, ed. Publica, 2011
HYMES, Dell, The Ethnography of Communication. Special issue of American Anthropologist, 1964
LIPOVETSKI, Gilles, A treia femeie, trad. de Radu Sergiu Ruba si Manuela Vrabie, Bucuresti, Editura Univers, 2000
PASTI, Vladimir, Utima Inegalitate.Relatiile de gen in Romania, Editura Polirom, Bucuresti, 2003
PAUS, Viorica Aura, Comunicare si resurse umane, ed. Polirom, 2006
PINK, Daniel, Drive, Ce anume ne motiveaza cu adevarat,ed. Publica, 2011
SINEK, Simon, Leaders eat last, Portfolio/Penguin, 2014
VLASCEANU, Mihaela, Organizatii si comportament organizational, editura Polirom, 2003
ZLATE, Mielu, Leadership si management, Editura Polirom, 2004
WEBOGRAFIE
http://www.agerpres.ro/economie/2013/06/18/anca-vlad-oportunitatile-de-afaceri-sunt-infinite-in-romania-15-54-42, accesat in data de 11 Mai 2015
www.billa.ro, accesat in data de 12 Aprilie 2015
http://www.businessarenamagazine.ro/camelia-sucu-femeie–antreprenor–lider-826.html, accesat in data de 15 Mai 2015
http://www.businessmagazin.ro/actualitate/jack-mikaloff-se-retrage-de-la-upc-directorul-financiar-preia-conducerea-7708223, accesat in data de 17 Mai 2015
http://www.businessmagazin.ro/cover-story/lectii-de-la-doamna-profesoara-de-asigurari-violeta-ciurel-10540675, accesat in data de 17 Mai 2015
http://www.capital.ro/mariana-gheorghe-omv-petrom-cel-mai-bun-ceo-din-romania.html, accesat in data de 7 Aprilie 2015
http://economie.hotnews.ro/stiri-telecom-3171990-jack-mikaloff-ceo-upc-romania-nu-vrem-licenta-telefonie-mobila.htm, accesat in data de 13 Mai 2015
http://economie.hotnews.ro/stiri-telecom-19758287-severina-pascu-desemnata-administrator-upc-romania-pentru-inca-4-ani-pana-2019.htm, accesat in data de 13 Mai 2015
http://www.forbes.ro/articles/50-influente-kinga-daradics_0_7542-11304, accesat in data de 25 Aprilie 2015
http://www.gandul.info/financiar/cez-distributie-va-investi-26-mil-lei-in-inlocuirea-transformatoarelor-si-5-7-mil-euro-in-craiova-9947250, accesat in data de 19 Mai 2015
http://www.gds.ro/Bani-afaceri/2012-11-09/Topul+%E2%80%9EOmul+de+afaceri+al+anului%E2%80%9C.+Locul+6%3A+Doina+Vornicu/, accesat in data de 19 Mai 2015
http://www.headnews.ro/index.php/comert/18153-sorana-georgia-billa, accesat in data de 20 Mai 2015
http://www.headnews.ro/index.php/itc/18285-mariuca-talpes-softwin, accesat in data de
http://www.intuitext.ro/despre-noi, accesat in data de 14 Aprilie 2015
http://www.ivatherm.com, accesat in data de 13 Aprilie 2015
http://molromania.ro/, accesat in data de 15 Aprilie 2015
http://www.money.ro/cover-story-ce-se-intampla-la-upc/, accesat in data de 13 Mai 2015
http://www.money.ro/negrila-la-plecarea-din-cez-distributie-ajunsesem-sa-ma-confund-cu-reteaua/, accesat in data de 19 Mai 2015
https://www.omvpetrom.com/portal/01/petromcom/petromcom/OMV_Petrom/About_OMV_Petrom/Principii_de_baza_in_activitatea_noastra, accesat in data de 12 Aprlie 2015
https://smartdreamers.ro/blog/rucsandra-hurezeanu-despre-antreprenoriat-vanzari-marketing-cariera-si-viata/, accesat in data de 12 Aprilie 2015
http://www.wall-street.ro/articol/Companii/67443/CEZ-Distributie-are-un-nou-director-general-dupa-ce-fostul-sef-a-ales-consultanta.html, accesat in data de 19 Mai 2015
http://ro.wikipedia.org/wiki/SOFTWIN, accesat in data de 11 Aprilie 2015
http://www.zf.ro/business-hi-tech/agenda-fostului-sef-al-upc-jack-mikaloff-pentru-2011-golf-pescuit-calatorii-nu-vreau-sa-mai-fiu-nevoit-sa-merg-zilnic-cu-masina-7709742, accesat in data de 13 Ami 2015
http://www.zf.ro/zf-24/severina-pascu-upc-ne-extindem-catre-orasele-mici-si-zona-rurala-update-13470808, accesat in data de 15 Mai 2015
http://www.ziare.com/afaceri/stiri-afaceri/upc-romania-si-a-schimbat-conducerea-1054834, accesat in data de 13 Mai 2015
http://www.wall-street.ro/articol/IT-C-Tehnologie/162632/severina-pascu-upc-vrem-sa-acoperim-cu-servicii-de-tv-internet-si-telefonie-inca-50-000-de-gospodarii.html,accesat in data de 12 Mai 2015
BIBLIOGRAFIE
BEAUVOIR, Simone, Al doilea sex, volumul I, Bucuresti, Editura Univers, 2006
BENIS, Warren, On Becoming a Leader, Perseus Books, 2nd Edition, 1994
BROWN, James Alexander Campbell, The Social Psychology of Industry. Pelican Books, vol. no. 296. Penguin Books, Harmondsworth (Middlesex), 1954
COVEY, Stephen, Cele 7 deprinderi ale persoanei eficace, Editura All, 2011
GRUNBERG, Laura, Mass media despre sexe : aspecte privind stereotipurile de gen în mass media din România, Bucuresti, Editura Tritonic, 2005
HSIEH, Tony, Cum sa livrezi fericire, ed. Publica, 2011
HYMES, Dell, The Ethnography of Communication. Special issue of American Anthropologist, 1964
LIPOVETSKI, Gilles, A treia femeie, trad. de Radu Sergiu Ruba si Manuela Vrabie, Bucuresti, Editura Univers, 2000
PASTI, Vladimir, Utima Inegalitate.Relatiile de gen in Romania, Editura Polirom, Bucuresti, 2003
PAUS, Viorica Aura, Comunicare si resurse umane, ed. Polirom, 2006
PINK, Daniel, Drive, Ce anume ne motiveaza cu adevarat,ed. Publica, 2011
SINEK, Simon, Leaders eat last, Portfolio/Penguin, 2014
VLASCEANU, Mihaela, Organizatii si comportament organizational, editura Polirom, 2003
ZLATE, Mielu, Leadership si management, Editura Polirom, 2004
WEBOGRAFIE
http://www.agerpres.ro/economie/2013/06/18/anca-vlad-oportunitatile-de-afaceri-sunt-infinite-in-romania-15-54-42, accesat in data de 11 Mai 2015
www.billa.ro, accesat in data de 12 Aprilie 2015
http://www.businessarenamagazine.ro/camelia-sucu-femeie–antreprenor–lider-826.html, accesat in data de 15 Mai 2015
http://www.businessmagazin.ro/actualitate/jack-mikaloff-se-retrage-de-la-upc-directorul-financiar-preia-conducerea-7708223, accesat in data de 17 Mai 2015
http://www.businessmagazin.ro/cover-story/lectii-de-la-doamna-profesoara-de-asigurari-violeta-ciurel-10540675, accesat in data de 17 Mai 2015
http://www.capital.ro/mariana-gheorghe-omv-petrom-cel-mai-bun-ceo-din-romania.html, accesat in data de 7 Aprilie 2015
http://economie.hotnews.ro/stiri-telecom-3171990-jack-mikaloff-ceo-upc-romania-nu-vrem-licenta-telefonie-mobila.htm, accesat in data de 13 Mai 2015
http://economie.hotnews.ro/stiri-telecom-19758287-severina-pascu-desemnata-administrator-upc-romania-pentru-inca-4-ani-pana-2019.htm, accesat in data de 13 Mai 2015
http://www.forbes.ro/articles/50-influente-kinga-daradics_0_7542-11304, accesat in data de 25 Aprilie 2015
http://www.gandul.info/financiar/cez-distributie-va-investi-26-mil-lei-in-inlocuirea-transformatoarelor-si-5-7-mil-euro-in-craiova-9947250, accesat in data de 19 Mai 2015
http://www.gds.ro/Bani-afaceri/2012-11-09/Topul+%E2%80%9EOmul+de+afaceri+al+anului%E2%80%9C.+Locul+6%3A+Doina+Vornicu/, accesat in data de 19 Mai 2015
http://www.headnews.ro/index.php/comert/18153-sorana-georgia-billa, accesat in data de 20 Mai 2015
http://www.headnews.ro/index.php/itc/18285-mariuca-talpes-softwin, accesat in data de
http://www.intuitext.ro/despre-noi, accesat in data de 14 Aprilie 2015
http://www.ivatherm.com, accesat in data de 13 Aprilie 2015
http://molromania.ro/, accesat in data de 15 Aprilie 2015
http://www.money.ro/cover-story-ce-se-intampla-la-upc/, accesat in data de 13 Mai 2015
http://www.money.ro/negrila-la-plecarea-din-cez-distributie-ajunsesem-sa-ma-confund-cu-reteaua/, accesat in data de 19 Mai 2015
https://www.omvpetrom.com/portal/01/petromcom/petromcom/OMV_Petrom/About_OMV_Petrom/Principii_de_baza_in_activitatea_noastra, accesat in data de 12 Aprlie 2015
https://smartdreamers.ro/blog/rucsandra-hurezeanu-despre-antreprenoriat-vanzari-marketing-cariera-si-viata/, accesat in data de 12 Aprilie 2015
http://www.wall-street.ro/articol/Companii/67443/CEZ-Distributie-are-un-nou-director-general-dupa-ce-fostul-sef-a-ales-consultanta.html, accesat in data de 19 Mai 2015
http://ro.wikipedia.org/wiki/SOFTWIN, accesat in data de 11 Aprilie 2015
http://www.zf.ro/business-hi-tech/agenda-fostului-sef-al-upc-jack-mikaloff-pentru-2011-golf-pescuit-calatorii-nu-vreau-sa-mai-fiu-nevoit-sa-merg-zilnic-cu-masina-7709742, accesat in data de 13 Ami 2015
http://www.zf.ro/zf-24/severina-pascu-upc-ne-extindem-catre-orasele-mici-si-zona-rurala-update-13470808, accesat in data de 15 Mai 2015
http://www.ziare.com/afaceri/stiri-afaceri/upc-romania-si-a-schimbat-conducerea-1054834, accesat in data de 13 Mai 2015
http://www.wall-street.ro/articol/IT-C-Tehnologie/162632/severina-pascu-upc-vrem-sa-acoperim-cu-servicii-de-tv-internet-si-telefonie-inca-50-000-de-gospodarii.html,accesat in data de 12 Mai 2015
Copyright Notice
© Licențiada.org respectă drepturile de proprietate intelectuală și așteaptă ca toți utilizatorii să facă același lucru. Dacă consideri că un conținut de pe site încalcă drepturile tale de autor, te rugăm să trimiți o notificare DMCA.
Acest articol: Leadership de Tip Feminin (ID: 141769)
Dacă considerați că acest conținut vă încalcă drepturile de autor, vă rugăm să depuneți o cerere pe pagina noastră Copyright Takedown.