Leadership Bazat PE Cunoastere In Organizatiile Militare Contemporane

TEMA: „LEADERSHIP BAZAT PE CUNOAȘTERE ÎN ORGANIZAȚIILE MILITARE CONTEMPORANE”

CUPRINS

INTRODUCERE

CAPITOLUL 1. PERSPECTIVE ACTUALE PRIVIND LEADERSHIP-UL ȘI ORGANIZAȚIILE ÎN NOUA ERĂ A CUNOAȘTERII

Abordări teoretice privind organizațiile bazate pe cunoaștere

Analiza culturii organizaționale-pilon de bază al organizației bazate pe cunoaștere

Procesul de leadership în organizațiile bazate pe cunoaștere

Interpretări actuale ale organizației militare

Leadership-ul în organizația militară contemporană

Reinterpretarea competențelor liderului militar sub influența actualului proces al cunoașterii

CAPITOLUL 2. STUDIU DE CAZ PRIVIND PARTICULARIZAREA PROCESULUI DE LEADERSHIP SUB INFLUENȚA NOILOR MANIFESTĂRI ALE ELEMENTELOR DE CULTURII ORGANIZAȚIONALE-PILON ESENȚIAL AL ORGANIZAȚIEI BAZATĂ PE CUNOAȘTERE LA NIVELUL BATALIONULUI 81 LAROM FOCȘANI.

Metodologia cercetării

Obiectivele cercetării

Ipotezele cercetării

Construirea instrumentului de lucru

Analiza chestionarelor

Concluzii

CONCLUZII ȘI PROPUNERI

BIBLIOGRAFIE

ANEXE

INTRODUCERE

„Leadershipul este o chestiune de inteligență, încredere, omenie, curaj și disciplină….sprijinul doar pe inteligență duce la răzvrătire. Exercitarea doar a umanității duce la slăbiciune. Fixarea pe încredere rezulta în nebunie. Dependența de puterea curajului rezultă în violență. Disciplina și austeritatea excesivă rezultă în cruzime. Atunci când unul are toate cele cinci virtuți împreună, fiecare potrivită cu funcția sa, atunci poate fi un lider”.

Sun Tzu

Structurile organizatorice nu pot funcționa fără o persoană adecvată funcțiilor de conducere. Pentru ca aceste structuri organizatorice să funcționeze au nevoie de oameni, și nu orice fel de oameni, ci de acei oamenii potriviți, instruiți, dotați cu anumite capacități.

La sfârșitul secolului al XX-lea, pe fondul schimbării de paradigmă în teoria organizațiilor, devin clare atât limitele ierarhiei, cât și pertinența alternativei reprezentate prin apariția organizației bazată pe cunoaștere. Prin stabilirea unor standarde, obiective și priorități, a căii de comunicare, un adevărat lider poate aduce schimbări în performanța de zi cu zi a structurii organizatorice. Un presupus lider poate, permanent, să influențeze o structură prin stabilirea clară a unei viziuni strategice și a obiectivelor pe termen lung. Dar se cunoaște faptul că liderul nu este singur, unic și infailibil, el este un individ din interiorul organizației și care are nevoie de ajutorul celor din jur pentru îndeplinirea responsabilităților sale.

Motivul pentru care mi-am ales această temă este, în principal, dorința de a aprofunda situația, caracteristice, perspectivele leadershipul-ui bazat pe cunoaștere în organizațiile contemporane și actuale, precum și identificarea unor repere privind analiza gândurilor și percepțiilor subordonaților despre valorile organizației. Toate acestea consider că îmi pot fi necesare în situația când voi ocupa o funcție de conducere pentru a ști cum să ajut la remedierea anumitor situații dificile.

În desfășurarea acțiunilor necesare atingerii obiectivelor ce mi le propun, poate apărea situația de a mă ”lovi” de personalitățile subordonaților, de obligativitatea operaționalizării atributelor comenzii.

Prin activitatea de În leadership poți fi pus în fața unor situații neașteptate sau momente de criză pe care trebuie să ști cum să le gestionezi și să aplici măsurile utile pentru îndeplinirea obiectivelor și a responsabilităților. Trebuie să iei decizii cât mai bune pentru a nu ajunge în imposibilitatea de a nu ști cum să reacționezi indiferent de nivelul cunoașterea teoriilor explicative ale organizației bazate pe cunoaștere. fapt pentru care o astfel de structură îți poate demonstra sau arăta toate aceste posibilități de îndeplinire a obiectivelor.

Este foarte important să fie clarificate toate aceste aspecte pentru ca, pe viitor, să fie un punct de referință pentru toți cei care vor îmbrățișa cariera de lider al unei organizații.

În primul capitol am ales să analizez din punct de vedere teoretic organizațiile bazate pe cunoaștere precum și implicarea acesteia în conducerea unei structuri militare.

Ultimul capitol se constituie într-un un studiu de caz realizat în cadrul Batalionului 81 LAROM Focșani pe un număr de 50 de cadre militare indiferent de statul lor pentru a stabili modalitățile în care se particularizează procesul de leadership sub influența noilor manifestări ale elementelor de cultură organizațională – pilon esențial al organizației bazată pe cunoaștere la nivelul unității militare.

CAPITOLUL 1

PERSPECTIVE ACTUALE PRIVIND LEDERSHIP-UL ȘI ORGANIZAȚIILE ÎN NOUA ERĂ A CUNOAȘTERII

Abordări teoretice privind organizațiile bazate pe cunoaștere.

Conceptul de organizație bazată pe cunoaștere își are originile în anii 1984-1988 și a înregistrat, de atunci, faze succesive de evoluare. Astfel, Huber (1984) și-a pus în mod explicit probleme legate de natura și proiectarea organizațiilor ”post-industriale”, sesizând necesitatea unui model organizațional propriu noului tip de societate ce îi succede celei industriale.

Societatea românească poate fi privită per-ansamblu ca un sistem constituit din structuri organizaționale distincte în interiorul cărora se desfășoară diversele acțiuni umane.

Organizația reprezintă cadrul social sau unitatea socială în care se încadrează și se integrează fiecare individ al societății și care se înființează în scopul îndeplinirii anumitor obiective stabilite înainte. O organizație este un sistem structurat de interacțiunea oamenilor în scopul realizării unor obiective comune.

Organizația după Chester I. Barnard, poate fi considerată ca un sistem în cadrul căruia se realizează colaborarea eficientă a activității umane. Orice organizație se constituie dintr-un grup de persoane între care se stabilesc relații interpersonale, în care membrii organizației sunt diferențiați în funcție de modalitatea de conducere și care este constituită în vederea realizării îndeplinirii unor scopuri și obiective.

Existența acestor organizații este o necesitate determinată de imposibilitatea oamenilor de a-ți atinge o serie de obiective doar prin activitatea lor individuală, deoarece membrii organizației au anumite capacității limitate.

O organizație bazată pe cunoaștere este o idee de management ce descrie o organizație în care oamenii utilizează o serie de sisteme și procese pentru a elabora, transforma și transfera produse și servicii bazate pe cunoaștere pentru a-și atinge scopurile propuse. O organizație bazată pe cunoaștere de asemenea leagă trecutul, prezentul și viitorul prin captarea și păstrarea cunoștințelor din trecut, partajarea și mobilizarea de anumite cunoștințe precum și valorificarea acestora.

Peter Drucker (1974) a fost primul care a descris oamenii ce lucrează pentru cunoștințe și munca bazată pe cunoștințe.

Savage(1990) a a observat că natura unei organizații bazate pe cunoștințe nu este la fel de bine înțeleasă ca și termenii de pământ, muncă sau capital, termeni ai societății industriale de atunci. Mcgee și Prusakf (1993) au afirmat că acele competențe de care organizația are nevoie nu provin din ceea ce organizația deține ci din ceea ce organizația cunoaște.

Organizațiile bazate pe cunoaștere au și o dimensiune de rețea Davis (1977) afirma că rețelele nu vor înlocui ierarhiile, însă cele două vor coexista într-un concept mai larg de organizare. Amidon (1997) subliniază faptul că ierarhiile tradiționale erei industriale nu sunt nici flexibile, nici suficient de fluide pentru a mobiliza capacitatea intelectuală a unei organizații. Pentru a se putea lua decizii moderne este nevoie de o organizație cu organizare în rețea, una dintre cele mai puțin constrângătoare.

Fig. 1 Succesiunea modelelor de configurații organizaționale

Strassman a descris transformarea muncii pe care o prestează un individ în era electronică din punctul de vedere al educației și formării profesionale pentru lideri și angajați, aspecte umane ale mediului de lucru, precum și probleme de moral, motivare și relocări.

Ultimul deceniu al secolului al XX-lea a marcat producerea convergenței între perspectiva tehnologică și cea managerială, prin cuplare între necesitățile organizațiilor și facilitățile soluțiilor de asistare informatică (Scott, 1998). După 1995 apar primele rezultate semnificative în crearea și funcționarea de organizații bazate pe cunoaștere.

Acestor dezvoltări le corespunde, în plan meta-teoretic, noua paradigmă constructivistă a organizației bazate pe cunoaștere, recunoscută ca alternativă viabilă la paradigma pozitivistă tradițională a organizației bazate pe control și autoritate (Le Moigne, 1993).

În tabelul de mai jos sunt prezentate cele două perspective asupra demersului managerial, aferente paradigmelor supuse contrastării.

Figura 2

Din punct de vedere funcțional, într-o organizație bazată pe cunoștințe conținutul acesteia este generat de către cei care dețin puterea în domeniul cunoașterii. Acest conținut este captat, organizat și conservat pentru a permite reutilizarea și valorificarea de către alți membri ai organizației.

Organizațiile bazate pe cunoaștere pun în evidență nu numai o fenomenologie nouă, ci induc și o nouă viziune cu un caracter diferit cu privire la modul de practicare a conducerii. O mare parte a managerilor recunosc că propria loc cultură organizațională are o putere mare de decizie pentru modalitatea în care firma folosește cunoștințe

În raport cu specificul configurațiilor organizaționale non-ierarhice apar noi tipuri de actori și roluri, schimbându-se radical tipologia practicilor manageriale.

Astfel, s-a constatat că activitățile legate de producerea cunoașterii diseminarea/comunicare/ învățare sau achiziția acesteia, nu se pretează nici la o dirijare autoritară, și nici la un control sever. Caracterul subtil face ca distincția dintre latura formală și cea informală să se blocheze, iar controlul oficial exterior, devenit inactiv, cedează locul auto-controlului (Dragomirescu, 1995).

Separarea dintre conducere și execuție devine, astfel, irelevantă, actul managerial concentrându-se pe probleme de elaborare de viziune strategică și de facilitare a acțiunii coordonate a unor actori competenți și cooperanți, care se auto-responsabilizează.

Până când lideri nu își vor da seama în mod special de cum afectează cultura capacitatea unei organizații de a asimila cunoștințe, ei nu pot diagnostica potrivirea între organizarea existentă și managementul cunoașterii obiectivelor, nu vor avea nici un succes pentru a proiecta o strategie pentru a remodela cultura organizațională proprie.

Prin natura lor, organizațiile bazate pe cunoaștere presupun gestionarea competențelor colective în calitate de surse de viabilitate sistemică (Hendriks, 1999).

În termenii cei mai generali, competențele desemnează ceea ce o organizație știe și este capabilă să facă, în raport cu obiective proprii și cu condiții de mediu determinate, pe baza abilităților individuale ale membrilor lor, articulate sistemic și mobilizate strategic.

În contextul românesc, semnificația noțiuni de organizație bazată pe cunoaștere rezultă din implicarea individului în transformarea către societatea informațională-societatea cunoașterii, clauză a dezvoltării durabile și integrării sale europene și euro-atlantice.

Analiza culturii organizaționale-pilon de bază al organizației bazate pe cunoaștere

Cultura unei organizații este definită ca sistem de credințe și valori comune care se dezvoltă în organizație și orientează conduita membrilor săi. Ea pune bazele credințele comune și încurajează membrii organizației să depună eforturi pentru realizarea obiectivelor și scopurilor organizației.

Prin natura lor instituțiile de învățământ sunt, organizații creatoare și diseminatoare de cunoaștere și cunoștințe: ele reprezintă sisteme complie știe și este capabilă să facă, în raport cu obiective proprii și cu condiții de mediu determinate, pe baza abilităților individuale ale membrilor lor, articulate sistemic și mobilizate strategic.

În contextul românesc, semnificația noțiuni de organizație bazată pe cunoaștere rezultă din implicarea individului în transformarea către societatea informațională-societatea cunoașterii, clauză a dezvoltării durabile și integrării sale europene și euro-atlantice.

Analiza culturii organizaționale-pilon de bază al organizației bazate pe cunoaștere

Cultura unei organizații este definită ca sistem de credințe și valori comune care se dezvoltă în organizație și orientează conduita membrilor săi. Ea pune bazele credințele comune și încurajează membrii organizației să depună eforturi pentru realizarea obiectivelor și scopurilor organizației.

Prin natura lor instituțiile de învățământ sunt, organizații creatoare și diseminatoare de cunoaștere și cunoștințe: ele reprezintă sisteme complexe de procesare a informațiilor, fiind organizații cu scop și obiective bine definite, cu activități specifice și o cultură organizațională determinate de îndeplinirea eficientă a acestora.

În primul rând, trebuie avut în vedere că la baza culturii unei organizații se află schimbul de informații și noutatea în vederea schimbării/adaptării permanente prin conectarea la nou.

Termenul de cultură a primit de-a lungul vremii multe definiții ți caracterizări. Cultura are a semnificații diferite de la o profesie la alta în funcție de domeniul de activitate. Spre exemplu unui biolog termenul de cultură reprezintă o colonie de microorganisme, iar pentru un agricultor înseamnă o producție specifică pe un anumit teren.

Pentru antropologi și cercetătorii din domeniul științelor comportamentale, cultura reprezintă totalitatea tiparelor umane învățate de comportament. Această accepțiune datează din 1871, fiind folosită pentru prima dată de către britanicul, Edward B. Tyler, în lucrarea sa „Cultura primitivă". Definiția acestuia dată culturii este „acel complex care cuprinde cunoașterea, credințele, arta, legile, morala, obiceiurile și orice alte capacități și obiceiuri dobândite de om ca membru al unei societăți"

Cultura organizației poate fi definită în termenii componentelor sale (Fig.3), și anume:

valorile organizației se referă la ce anume membrii acesteia cred că este bine sau merită făcut; ele sunt expresia unor preferințe pentru anumite finalități, comportamente sau aspirații și pot influența în mare măsură motivația sau atitudinile în cadrul organizației;

normele organizației sunt credințele împărtășite despre cum trebuie să se comporte membrii acesteia, sau ce ar trebui să facă pentru a-și îndeplini sarcinile; normele sunt așadar tiparele de comportament așteptate și descriu, printre altele, modul în care angajații creează, împărtășesc și folosesc în mod real cunoașterea în organizație;

practicile organizației sunt acele rutine formale și informale folosite pentru atingerea obiectivelor organizației; ele cuprind procesele de aplicare a proiectelor și programelor, ședințele de lucru, planurile de activități, perspectivele de carieră, planurile de premiere, precum și activitățile de teambuilding; orice practică, fie formală sau informală, are roluri și reguli specifice (adesea nescrise) care orientează transpunerea lor.

La nivelul organizațiilor există două niveluri de cultură organizațională și anume, cel vizibil sau exterior și cel din profunzime, din interior.

Parte a nivelului exterior se observă în codul vestimentației la locul de muncă, în modul în care sunt aranjate birourile, în modelul comportamental existent în organizației, în modul în care angajații firmei își tratează clienții.

Cultura organizațională se regăsește în următoarele elemente ale vieții organizaționale:

istorioarele – relatările despre evenimente și personaje importante

eroii – managerii foarte performanți, fondatorii

ritualurile – evenimentele specifice din viața firmei

simbolurile – steagurile, sigla – (Jaradat, 2003, p. 70)

Nivelul din interior, al culturii organizaționale, constă din valori ce stau la baza credințelor care influențează comportamentul și dau naștere la aspecte ale culturii exterioare.

Pentru a avea o imagine mai clară a problematicii în rândurile voi prezenta câteva repere teoretice referitoare la cultura organizațională conform spuselor lui Michael Armstrong după cum urmează:

CULTURA PUTERII – acest tip de cultură depinde de o sursă unică de putere. Stilul de muncă se bazează pe anticiparea deciziilor și a dorințelor membrilor organizației. Este important de știut că există un număr restrâns de reguli și proceduri. Organizația cu acest specific al culturii este puternică cu o mare flexibilitate de mișcare. Orice persoană din interiorul organizației va prospera doar daca va da dovadă de verticalitate, să fie ambițioasă de putere, abilă politic și capabilă în orie moment să își asume riscuri. Dacă dimensiunea culturii puterii este mare va deveni instabilă dacă va cuprinde multe activități, iar în acest impas soluția ar fi scindarea pe activități și acordarea unei maxime independențe liderilor acestora, păstrându-se partea financiară ca singura legătură cu organizația de bază.

În literatura de specialitate asimilată birocrației este CULTURA ROLULUI care funcționează prin logică și înțelegere. Funcțiile în cadrul organizației sunt destul de puternice, astfel departamentele fiind coordonate de către un grup restrâns de lideri, acestea fiind singurile sarcini necesare, deoarece dacă fiecare departament respectă regulile în totalitate, rezultatele vor fi cele planificate în decursul unui an calendaristic. Tot accentul acestei culturi este pus pe fișa postului, fiind mai importantă decât persoana în sine, iar individul este selecționat pentru a îndeplini rolul care i se cuvine în cadrul organizației.

Nu se dorește depășirea atribuțiilor din fișa postului deoarece acest lucru poate genera vulnerabilități și amenințări la adresa organizației, totul fiind clar și precis așa cum zice o vorbă din popor ”totul ca la carte”.

În organizațiile în care domină cultura rolului despre care am menționat mai sus, vor reuși să supraviețuiască doar dacă operează într-un mediu stabil, în acest sens cultura rolului oferind indivizilor protecție pe termen lung, precum și o previziunii asupra dezvoltării în cadrul organizației, și în același timp oferind șansa obținerii fără riscuri a unei specializări. Atunci când organizația se va confrunta cu o situație de criză, se constată că această cultură și-a pus bazele prea mult pe organizația în sine ți prea puțin pe capacitățile individuale ale persoanei în cauză.

CULTURA SARCINI – acest tip de cultură este orientată către muncă și viziunea proiectelor. Cultura sarcinii pune în special accentul pe îndeplinirea sarcinii de muncă și în acest scop organizația adună resursele necesare ți oamenii potriviți pentru îndeplinirea scopurilor și a obiectivelor. Acest gen de cultură se bazează pe munca în echipă și beneficiind de toată puterea grupului reușește să aducă îmbunătățiri eficiente. Echipele de proiect se formează special pentru un scop anume, iar ele pot fi restructurate, abandonate sau păstrate în aceeași formulă. Membrii organizației găsesc în acest tip de cultură un control asupra muncii lor, iar aceasta este apreciată după rezultate. Vom regăsii această cultură acolo unde organizația are nevoie de flexibilitate și unde este importantă percepția mediului și a pieței deoarece există o competiție mare pe piața.

Conform unor statistici realizate de către cei abilitați în domeniu reiese faptul ca ar fi dificil să se facă control în organizație, bazându-se pe încrederea personalului ți neexistând limite de timp, spațiu sau material.

CULTURA SUPORT- în acest tip de cultură lucrurile sunt mai neobișnuite deoarece individul este punctul central,iar organizațiile nu îl găsesc tocmai, dar multe persoane sunt tentate să aprecieze valoarea acestui tip de cultură.

Ea se găsește acolo unde un anumit grup de indivizi decide că este necesar și în interesul membrilor organizației pentru o mai bună îndeplinire a scopurilor, ian acest scop închiriază anumite ustensile pentru o muncă mai ușoară. Un lucru este cert mecanismele de control și ierarhiile de conducere nu se regăsesc. Influența este împărțită, iar baza de putere rezultă din expertiză, adică membrii organizației fac ceea ce se pricep mai bine și sunt ascultați pe temele principale. În principal sunt puține organizații cu acest tip de cultură, dar s-a dovedit că mulți indivizi o preferă desfășurându-și activitatea organizat.

În principiu am descris cele patru tipuri de culturi deoarece sunt predominante în activitatea de conducere, însă nu se poate afirma faptul că un anumit tip de cultură este reprezentativ pentru oricare organizație. Un singur tip de cultură poate asigura performanțe înalte în organizație cu o anumită dimensiune și cu un anumit profil de activitate, dar pentru o alta se poate ajunge la dezastru iminent. Dar trebuie să apreciem că tipul de cultură predominant într-o organizație este foarte important pentru management deoarece cunoașterea în profunzime a culturii asigură funcționarea eficientă a organizației.

Cultura și subcultura influențează ceea ce este definit ca un aspect important într-o organizație, iar acest lucru este principal mai ales atunci când este vorba de un business. O echipă de desen și design trebuia să imprime lecțiile învățate în anumite părți ale procesului de producție. Dar membrii echipe erau atât de preocupați în a pune timpul și resursele financiare în balanță încât au refuzat să-și documenteze procesul de învățare. Bariera în a capta noile cunoștințe a fost ridicată atunci când managerul de cunoaștere a găsit o anumită modalitate de a-i motiva în schimbul muncii făcute și a timpului folosit. În final echipa fiind motivată, a fost un foarte puternic impact încât a fost nevoie de acomodare până ce alte cunoștințe au fost asimilate.

Acest concept de cultură organizațională a fost dezbătut și mediatizat în ultimii ani, dar nu s-a ajuns la o definiție clară. Printre aceste definiții amintim:

Ouchi definește cultura organizațională ca un set de simboluri, ceremonialuri și mituri ce comunică credințele și valorile de bază ale organizației membrilor săi.

Peters și Waterman consideră cultura organizațională ca un set coerent și dominant de valori împărtășite, transmise prin mijloace simbolice precum povești, mituri, legende, sloganuri, anecdote, povestioare.

În viziunea proprie, cultura organizațională reprezintă totalitatea valorilor, simbolurilor, ritualurilor, ceremoniilor, miturilor transmise din generație în generație și au o influență determinantă asupra rezultatelor și evoluției acesteia.

Procesul de leadership în organizațiile bazate pe cunoaștere

„ Leadershipul este arta de a determina pe altcineva să facă ceva ce tu vrei să fie făcut pentru că el vrea să o facă”

Dwight D. Eisenhower

Etimologic vorbind, expresia „ leadership” își are originea în cuvântul anglo-saxon „lead” care are mai multe sensuri: a conduce, a îndrepta, a determina, a îndruma, a dirija, a arăta drumul, din unde putem deduce și rolul liderului de a arăta calea, drumul

Procesul de leadership presupune calități de lider, însă nu se reduce numai la prezența acestora în cadrul organizației, mai mult de atât personalitatea unui lider este una complexă capabilă să genereze schimbare, să creeze viziuni și să stabilească direcții, totodată fiind și un proces bidirecțional, proces ce presupune atât acțiuni de lider la grup, cât și reacțiune de la grup spre lider.

Cu foarte mult timp în urmă, oamenii au recunoscut că unele persoane îndeplinesc foarte bine roluri de lider, în timp ce alți nu au descoperit aceste abilități sau nu au avut intenția de a încerca, aceștia mulțumindu-se cu statutul pe care îl au în cadrul unei organizații. Chiar și cei mai mari filozofi ai antichității de la PLATON până la PLUTARCH, au încercat să răspundă la întrebarea: „ Ce calități definesc un individ ca un lider?”. Platon exemplifica într-una din publicațiile sale „DIALOGURI” că virtutea este puterea de a conduce oamenii, însă nu oricum, ci bine. Filozoful grec menționează că omul își demonstrează calitățile de lider numai când deține puterea adevărată și știința. „Puterea adevărată” nu reprezintă puterea impusă de un titlu, sau de orice autoritate exterioară, aceasta fiind până la urmă una din marile diferențe dintre conducători și lideri.

Contrar scrierilor lui Platon, Gustav Le Bon susținea în cartea sa, intitulată „Psihologia Mulțimilor”, „Conducătorii nu sunt, cel mai adesea, niște cugetători, ci niște oameni de acțiune”, înzestrați însă cu o voință puternică, deoarece voinței puternice și permanente „nimic nu-i poate rezista nici natura, nici zeii, nici oamenii” (trebuie precizat că termenul „Maneur” a fost tradus aici prin „conducător”, termenul „lider” fiind modern). Totuși Gustav le Bon este de acord cu Platon asupra unui aspect „puterea adevărată” pe care psihologul francez o numește „prestigiu personal”, acesta fiind independent de orice titlu, nume, avere, „Puținele persoane care ăl posedă exercită o fascinație cu adevărat magnetică asupra celor din jur, inclusiv asupra egalilor lor, care li se supun așa cum fiara sălbatică se supune îmblânzitorului pe care l-ar putea atât de ușor devora”.

Această superputere sau forță invizibilă din spatele oricărui conducător sau a marilor conducători, acel lucru care le conferă protecție și încredere în sine sau acea forță gravitațională care fascinează majoritatea indivizilor a fost denumită în diferite feluri de-a lungul secolelor, de la „putere adevărată” la prestigiu, iar în zilele noastre este cunoscută sub denumirea de „carismă”, termen devenit foarte popular în limbajul organizațiilor.

Sociologul german, Max Weber, definește conceptul de „carismă” în lucrarea sa „Economie și Societate”: „este specific străin de economie. El constituie, acolo unde apare, o vocație în sensul emfatic al termenului, în calitate de misiune sau sarcină interioară”. Carisma este atribuită acelor lideri care fascinează masele de oameni: Budha, Iisus, Napoleon, Hitler, Mao și mulți alții.

Însă de la apariția termenului de „leadership” s-a încercat definirea lui, însă tot scrierile antice exprimă cel mai bine acest concept astfel, Confucius spunea: „Călătoria leadershipului nu este un drum izolat, menit individului singular, ci o cărare care există doar în contextul unui set de legături stabilite cu ceilalți”.

Specialistul Michael Frank definește leadershipul ca fiind un proces de grup ce implică interacțiunea a cel puțin două persoane în vederea realizării unui scop. În accepțiunea lui Jaques Clement, leadershipul este procesul prin care o persoană stabilește un scop sau o direcție pentru una sau mai multe persoane și-i determină să acționeze împreună cu competență și deplină dedicare în vederea realizărilor. „ Termenul leadership presupune, în esență o abstracțiune, o sinteză a teoriilor și practicilor influenței și puterii în organizații”. „S-a convenit, în literatura de specialitate, că pozițiile sociale încărcate de prestigiu, care permit posibilitatea influențării interumane să desemneze domeniul leadershipului, iar indivizii ce ocupă aceste poziții să se numească lideri”

În afara faptului că leadershipul înseamnă cunoaștere și practică acesta mai presupune și un anumit ser de calități. Organizațiile au nevoie de manageri, dar au nevoie și de lideri fapt pentru care ar fi de maximă importanță ca cele două domenii să se suprapună într-o pondere cât mai mare. Leadershipul este despre fiecare dintre noi, este dincolo de varianta clasică de comandă și control,în principiu este despre cum putem să (ne) conducem mai bine viața profesională și viața personală. Despre cum putem să interacționăm mai bine cu cei din jurul nostru pentru a le oferi oportunități de dezvoltare a unor capabilități sau abilități.

Liderii sunt persoane care fac diferența și reușesc în mare măsură să construiască viziuni atractive despre cum va arăta viitorul, pentru organizație, pentru comunitate și pentru fiecare individ cadrul comunității organizaționale.

Abordările moderne accentuează evoluția acestor relații până în zona în care preocuparea,iar legimitatea liderilor este justificată prin dezvoltarea și promovarea altor lideri.

Pentru a obține maximul de valoare este necesar ca fiecare membru să creadă în el, să creadă în liderii săi, să fie dispus să facă eforturi, indiferent dacă este vorba de învățare, de împărtășirea cunoștințelor sau de utilizarea lor. Răsplata o reprezintă șansa de a deveni ei înșiși lideri, de a face ceea ce consideră că îi reprezintă pe ei și pe cei din jur, într-un climat de emulație deosebită.

Liderii sunt persoane care își integrează valorile, credințele, abordările spirituale în decizii și acțiuni practice. Sunt acei lideri care cred în ei cei cu care colaborează, fiind dispuși la interacțiuni intense cu aceștia.

Leadershipul este un domeniu în care partea rațională este strâns conectată la zona emoțională. Liderii se adresează atât rațiunii, dar și inimii, emoțiilor și sentimentelor care, poate, uneori complică viața, dar care o fac atât de frumoasă. Și de care nu este mai bine și nu trebuie să facem abstracție.

În organizațiile de succes, leadershipul bazat pe cunoaștere ajunge la elementele definitorii ale organizației în care activează, iar liderii au disponibilitatea și forța necesară pentru a pătrunde adânc în cultura organizațională, iar pe acest fundament, să-și construiască viziunea specifică.

Transformarea organizației în una foarte competitivă este posibilă printr-o atenție deosebită acordată managementului bazat pe cunoaștere.
În acest sens liderii își încurajează colaboratorii să genereze, să partajeze, să obțină și să utilizeze cunoștințele necesare realizării obiectivelor organizaționale, în conformitate cu valorile acesteia.

Dificultățile cu care o parte importantă a organizațiilor se confruntă au alimentat și mai mulă nevoie de cunoaștere și luare în considerare a ledershipului. Este evident că un impact semnificativ îl au liderii de nivel superior. Dar, în prezent, pentru a fi cu adevărat competitivi, este necesar să considerăm și să dezvoltăm leadershipul la toate nivelele organizației.
Eforturile pe care liderii le fac pentru a implementa principiile care le guvernează viața sunt considerabile, dar ele reflectă nu numai viziunea acestora ci și valorile pe care cei din jur doresc să le promoveze. Sunt acțiuni care consolidează credibilitatea liderului și clasifică regulile pe care organizația își bazează evoluția.

Interesul pentru lideri este evidențiat de numeroasele publicații și activități dedicate acestui domeniu special al vieții organizaționale și sociale. Sunt organizate frecvent congrese, conferințe, seminarii și workshopuri la care participă adevărate legende din domeniul afacerilor.

Importanța lidershipului este evidențiată de cursurile specializate în acest domeniu și pe care le regăsim în programele MBA de la universitățile de prestigiu din lume precum Harvard, Stanford, Oxford, London Business school, etc. Sunt programe care ajută membrii organizațiilor să descopere și să-și dezvolte calitățile pe care colaboratorii le caută și le apreciază cel mai mult la lideri.

Leadershipul este un factor critic pentru succesul unei persoane, al unei organizații. Este de datoria noastră să ne îmbogățim tezaurul de cunoștințe pe care îl avem, să aplicăm valorile și practicile propriului stil de leadership, astfel încât să răspundem corespunzător așteptărilor celor care se implică și să asigurăm performanța așteptată.

Pe de altă parte, leadershipul este rezultanta carismei. Studiile de psihologie aplicată contemporană făcute în acest domeniu, mai ales în publicitate, insistă asupra noțiunii de imagine. Imaginea, în sens particular, este ideea pe care și-o face un mare număr de ființe umane despre o altă ființă umană,o noțiune, sau produs. Imaginea pe care și-o fac despre un personaj este mai puternică decât realitatea sa. Oamenii interpretează comportamentul semenilor lor în funcție de o idee prestabilită.

Așa se explică, într-o anumită măsură, puterea exemplului oferit de lider asupra schimbării comportamentului subordonaților în sensul realizării voluntare a obiectivelor comune. Deși leadershipul este o modalitate de a exercita puterea, toate formele de putere nu sunt leadership. A exercita un leadership este mai mult decât a convinge și orienta sau decât a amenința, prescrie și impune.

Potrivit opiniei lui Brunot Henriet, leadershipul se diferențiază de managementul clasic pe șase dimensiuni fundamentale:

spațiul: percepția mediului și strategiei puse în operă. În managementul tradițional, văzut în complexitatea sa, mediul este decupat de o manieră încât să se obțină analizele cele mai precise, dar acest decupaj nu ține cont de interacțiuni și cauzalități. Liderul militar merge mai departe: unitatea pe care o comandă nu se mai pilotează prin structurile sale, ci prin proiectul său;

timpul: percepția viitorului și a schimbării. Comandantul dă o direcție, un scop de atins și permite să se vadă mai departe;

individul: forma legăturii și a relației de muncă. Organizația nu mai este concepută ca o abstracție și făcută din structuri, ci ea este mai curând asimilată persoanelor care, aici, sunt responsabile, în interacțiune și vecinătate permanentă;

organizația: dimensiunea colectivă, structurile și procedurile. Nu este suficient să se observe că în organizație există relații interumane și interpersonale bune, ci trebuie ca unitatea militară să reacționeze ca un singur om și ca aici să se

dezvolte o reală coeziune;

leadershipul în raport cu simplul management gestionar reprezintă și încarnează puterea;

în gestionarea clasică, viziunea rezultă dintr-o perspectivă exterioară. Ea se fondează pe o analiză obiectivă a ocaziilor și amenințărilor pe care le prezintă mediul. Dimpotrivă, în leadership, viziunea vine din intuiție, din convingerile și angajamentul personal al comandantului.

În încheiere putem concluziona și accepta definiția lui Covey Sthephen ca fiind cea mai reprezentativă pentru conceptul de leadership: „Leadershipul este procesul complex prin care conducătorul unei organizații orientează și antrenează subordonații, prin mijloace necoercitive, într-o direcție care va conduce la realizarea intereselor pe termen lung ale acesteia.

Interpretări actuale ale organizației militare

Organizația militară a fost și v-a rămâne una din cele mai puternice instituiții de renume ale statutului democratic România. Din perspectiva noilor abordări la nivelul contextului crizelor și noilor climate politico-militare din afara statelor membre NATO și UE a făcut ca fenomenul militar să aibă diferite interpretări în aceste noi vremuri.

Pornind de la definiția organizațiilor care indiferent de forma concreta pe care o îmbracă, reprezintă cadrul social în care se încadrează și integrează membri ai unei societăți și care se constituie cu scopul realizării unui grup de obiective dinainte stabilite, exact ca și organizația militară care se bazează pe un set de regulamente, legi și valori bine stabilite.

Provocările actuale și viitoare cu care se confruntă și se va confrunta fiecare stat, au un impact semnificativ și asupra proceselor și fenomenelor ce se produc în interiorul organizației militare – profesionalizarea, feminizarea, reforma, externalizarea unor servicii și activități, transformarea sa -, precum și asupra misiunilor ce i se încredințează, atât pe plan intern, cât și extern. Toate acestea impun adoptarea de către comandanții și șefii militari a unor noi metode de conducere, de formare și dezvoltare a p, de motivare și de angajare a efectivelor în îndeplinirea misiunilor și sarcinilor încredințate legal.

În acest context, caracterizat prin interdependență,dinamism, precum apariția și manifestarea a noi riscuri și amenințări la adresa securității naționale, armata fiecărui stat este chemată să îndeplinească atât misiuni de salvare sau tradiționale, cât și misiuni noi.

Eficacitatea și eficiența executării acestor misiuni este strâns legată de actul de comandă sau „puterea adevărată” după cum spunea Platon, sunt folosite de comandanții militari în conducerea subordonaților lor și a instituției militare. Lumea actuală se definește mai mult prin aspectul său dezordonat, crize și instabilitate politico-militare, toate acestea marcate prin neprevăzut. Acum, totul progresează cu o viteză năucitoare, chiar oamenii resimt zilnic impacturile globalizării, al tehnologiei care nu încetează să progreseze, condiții economice și sociale schimbătoare de la o zi la alta, trăim într-un mod complex, caracterizat prin hazard și incertitudine.

De multe ori, evenimente care păreau fără importanță produc consecințe masive care au repercusiuni asupra unui număr mare de persoane. Această realitate se aplică și organizațiilor militare. Altădată, stabilitatea forțelor armate ale oricărui stat era dată de cunoașterea inamicului probabil, bine definit și acțiuni militare mergând relativ în același sens lucruri care în momentul de față nu se mai regăsesc.

Evident, atacul cu baioneta și săparea tranșeelor nu se mai întâmplă astăzi totul fiind din perspectiva mea un război psihologic, poate în viitor războiul nu va mai fi purtat de oameni ci de mașinării conduse de oameni.

Pentru moment militarii sunt, acum,implicați într-un șir larg de activități, deoarece misiunea apărării naționale s-a lărgit vizibil. Într-adevăr, ei participă la o serie de operațiuni ce merg de la ajutor umanitar al populației în caz de urgențe până la lupta împotriva terorismului internațional, acțiune care după prăbușirea turnurilor gemene a avut o mare amploare și în acest moment se încearcă stabilizarea acestor acțiuni, dar din pricina radicalismului sau a fanatismului v-a mai dura ceva timp până vom reuși să stopăm acest fenomen la nivel global

Oricât de variate ar fi aceste operațiuni intervențiile forțelor armate cer membrilor săi o mare stăpânire a tehnologiei noi, înțelegerea contextului politic actual precum și mizele sociale, ca și numeroase alte acțiuni mai complexe de dobândire a ceea ce li se impunea altădată. Și aceasta este necesară la toate nivelurile ierarhice, deoarece tehnologia de vârf și rapiditatea anumitor evenimente fac ca orice militar să fie nevoit să ia decizii ce pot avea un impact important asupra activității celorlalți și, în final, asupra îndeplinirii cu succes a misiunii ce i-a fost încredințată.

În acest context, armata lucrează cu militarii profesionalizați, ce posedă un bagaj de experiență variată și o motivație aparte. Prezența lor în cadrul marilor unități și unități militare constituie clar un atu pentru forțele armate ale respectivei țări. Pregătirea militarilor capabili să se adapteze și să acționeze în cel mai bun mod, în orice moment, în această nouă realitate cere mai mult timp. Astfel, este important să se păstreze, într-o măsură rezonabilă, fiecare militar până la vârsta de pensionare, iar atunci când militarii părăsesc prematur armata, aceasta constituie o veritabilă pierdere pentru organizație.

De aici, necesitatea folosirii în conducerea instituției militare și a personalului acesteia a unor metode, tehnici și procedee moderne, din domeniul managementului și al leadershipului militar.

Pentru a răspunde adecvat și cât mai rapid noilor provovări, se poate acționa pe mai multe paliere și printr-un ansamblu coerent de metode și tehnici, ca natură, intensitate și costuri. Printre acestea se numără și influența socială pe care o exercită liderii militari asupra subordonaților în îndeplinirea misiunilor și sarcinilor încredințate. La rândul său, influența socială ia, cel mai adesea, forma leadershipului și de aceea, se impune ca, în organizația militară, comandanții, care, de fapt, îndeplinesc rolul de lider oficial, să fie pregătiți pentru conducerea oamenilor și a instituției, atât prin pregătirea lor profesională încă de pe băncile instituției de învățământ militar, cât și a executării unor misiuni concrete în țară și în afara acesteia.

Astăzi, armatei i se încredințează spre executare, pe lângă misiunile „tradiționale” – apărarea suveranității, independenței și a integrității teritoriale a statului, securitatea națională și a cetățenilor acestuia -, misiuni noi – menținerea păcii, impunerea păcii, misiuni umanitare, misiuni de reconstrucție post-conflict, lupta împotriva terorismului internațional, apărare și securitate colectivă. Noile misiuni ale armatei contribuie la folosirea unor metode moderne de conducere a efectivelor, prin care subordonații să fie implicați activ, responsabil și voluntar în adoptarea și aducerea la îndeplinire a deciziilor.

Un asemenea stil de conducere se impune cu atât mai mult cu cât noile misiuni se execută în afara teritoriului național și în condiții complet diferite de cele în care se îndeplinesc misiunile „tradiționale”. Mai întâi, motivația participării la misiunile noi este de altă natură decât cea solicitată în cazul misiunilor de apărare și securitate națională. Apoi, riscurile și pericolele pe care le au de înfruntat combatanții sunt destul de diferite și cu o complexitate destul de mare, cu multe elemente inedite și cu efecte psihologice ascunse. În fine, legat de noile misiuni este gradul lor de legalitate și de legitimitate. Pentru a avea un cadru legal, ele trebuie să fie încredințate de ONU sau de altă instituție internațională cu competențe în materie de apărare și securitate.

Ceva mai dificil este de probat întotdeauna legitimitatea noilor misiuni ale armatelor, întrucât nu toate se încadrează în legislația Cartei ONU sau ale unor tratate sau alianțe politico-militare. De aceea, frecvent apar „neînțelegeri” chiar între aliați sau parteneri în abordarea unor misiuni de tip nou. În acest sens, un exemplu îl poate constituie Coaliția militară împotriva terorismului internațional care, în martie 2003, a declanșat războiul din Irak.

Unele state europene nu au fost de acord cu SUA și Anglia în privința atacării Irakului, ca posesor al unor cantități importante de arme de distrugere în masă și ca sediu al unor grupări teroriste internaționale.

De altfel, evoluția ulterioară a evenimentelor nu a confirmat, în totalitate, prezicerile făcute în legătură cu armele de distrugere în masă și cu existența pe teritoriul acestui stat a unor organizații teroriste. În concluzie, argumentele folosite pentru a constitui Coaliția militară internațională și de ataca Irakul nu au avut, toate, acoperire, ceea ce poate ridica unele semne de întrebare privind legalitatea acestor două măsuri adoptate de către statele implicate.

Pe de altă parte, misiunile în afara teritoriului național devin din ce în ce mai multe și mai complexe. Îndeplinirea presupune noi așteptări și solicitări culturale, implică chestiuni juridice și etice importante ce încă nu sunt cunoscute la adevărata lor valoare și semnificație. Soluționarea adecvată a acestor probleme impune și un leadership adecvat.

De asemenea, noile inovațiile tehnologice sunt un factor de mediu ce are un impact consistent asupra leadershipului militar. Grație acestora, responsabilitățile și luarea deciziilor au fost delegate la eșaloanele inferioare, ceea ce, conjugate cu evoluția conceptului de război, a transformat radical înțelegerea și exercitarea comenzii militare.

În plus, se cunoaște că în statele democratice ale lumii, armata, ca instituție, se află sub controlul civil și democratic al societății.

Aceasta, în esență, înseamnă că deciziile privind apărarea și securitatea națională se iau de către organele civile competente, armatei revenindu-i sarcina de a le transpune în practică. Desigur, personalul militar îndeplinește și rolul de consilieri în probleme de apărare și securitate ai decidenților politici.

Controlul civil și democratic al societății asupra armatei face ca aceasta din urmă să-și intre necondiționat în rolul încredințat de cea dintâi. Practic, rolul său este acela de îndeplinire a misiunilor încredințate legal, atât în interiorul țării, cât și în afara teritoriului național. În acest context, succesul tuturor misiunilor încredințate este semnificativ dependent de leadershipul folosit de către comandanți atât în conducerea personalului militar și civil din subordine, cât și a organizației în întregul său.

În final putem specifica faptul că organizația militară apare în viața sociala evoluata, iar în modul cel mai general, ea poate fi constituită din mai multe persoane care desfășoară activități în comun in vederea îndeplinirii unui obiectiv sau mai multor. Pentru a răspunde cerințelor este alcătuită, la rândul ei, dintr-o mulțime de subdiviziuni, de mărimi și importanță diferite, cu funcționalități foarte bine conturate. Organizația militară reprezintă o entitate socială specifică, constituită in mod deliberat dintr-un număr suficient de persoane ce dețin statute și îndeplinesc roluri bine definite, care urmăresc in mod organizat realizarea scopului pentru care a fost creată, acela al apărării naționale.

Leadership-ul în organizația militară contemporană.

„Un lider este acela care are două caracteristici majore: știe unde merge și este în stare să-i facă pe ceilalți să-l urmeze”

Andy Capp

Aceste fenomen numit leadership s-a manifesta în armată încă de pe vremea lui Alexandru cel mare, Ginghis-Han, etc., sau în diferite colectivități, în anumite împrejurări (Moise), la nivel religios (Iisus, Budha, Mahomed etc.). Chiar și în zilele noastre fenomenul se manifestă în diferite domenii – stat, politică, sport, business etc. – putem chiar afirma că nu există domeniu socio-cultural care să nu fie interesat de această problematică, pe cât de vastă atât de actuală, a leadershipului.

Scopurile precum și argumentele folosite de către lideri de-a lungul timpului au fost foarte diferite, iar modul de gestionare a relațiilor dintre oameni diferențiază managerul de lider și chiar ascensiunea pe scara ierarhică a individului.

Contextul socio-economic aflat într-o continuă evoluție creează premise pentru reajustări permanente ale stilurilor de conducere din cadrul unei organizații, pentru care se ridică întrebarea „care este stilul de conducere optim, cum se identifică sau se creează acesta și mai ales cum se pliază pe realitatea socială actuală”.

În toate organizațiile indiferent de naționalitatea lor, procesul conducerii reprezintă o problemă care este intens studiată, deoarece eficiența stilului de conducere, implicit și a liderului, conduce la îndeplinirea obiectivelor în organizație. Toate acestea reprezintă motive pentru care preocupările științifice actuale se centrează pe studierea metodelor și implicit a mijloacelor de perfecționare a stilului de conducere precum și pe identificarea și selecția liderilor care prezintă competențe în exercitarea cu succes a unei funcții de conducere. Prin modul în care își stabilește obiectivele și standardele de performanță/acțiune, un lider poate contribui la creșterea performanței organizaționale, iar prin stabilirea unei viziuni strategice reușește să influențeze organizația.

În anul 1989 România a avut o doctrină militară unică în cadrul Pactului de la Varșovia, fenomen care a apărut în timpul celor două decenii de la invazia condusă de sovietici a Cehoslovaciei în 1968. Regimul comunist de la acea vreme din România a dezvoltat o doctrină militară bazată pe experiența țării în relațiile externe cât și interne în menținerea puterii. Ceaușescu a fost identificat ca fondator al acestei doctrine și a ajuns să fie asemănat cu lideri legendari, cum ar fi Ștefan cel Mare și Mihai Viteazul.

Au fost înființate școli militare pentru formarea ofițerilor în orașe mici și în cele mari, iar după ce treceau un examen de admitere competitiv, cadeții puteau intra la un liceu militar. Pe acea vreme liceele militare ofereau o amplă pregătire de 3 sau patru ani în diferite domenii, domenii care mai târziu erau folosite în diferite specialități din cadrul academiilor militare care astăzi poartă numele unor mari lideri militari.

Dar cu toate acestea armata României este afectată de capacitatea socială de procesare a informației, nu beneficiază de analize politice capabile să aprecieze într-o manieră pertinentă și în timp util evoluțiile geopolitice și sursele de insecuritate care se manifestă în zona României și care pot să afecteze siguranța națională.

Uni lideri și experți militari consideră caracteristicele leadershipului ca nefiind definitive și irevocabile, acestea sunt permanent reînnoite pentru a face înțelegerea conceptului de leadership mai ușor de înțeles. Aceste caracteristici sunt aptitudinile, reușita, responsabilitatea și statutul.

Cu toate acestea în urma unor „discuții” mai amănunțite ale opiniilor unor experți și lideri militari, se pot determina cu oarecare dificultate, deoarece calitățile optime variază de la un studiu la altul, calitățile de bază ale unui leadership fiind unul eficace și eficient.

Dar cu toate acestea putem susține faptul că leadershipul militar a suferit schimbări la nivel teoretic nu și practic, ceea ce semnifică faptul că lideri contemporani se bazau pe o singură problematică și anume îndeplinirea obiectivelor cu succes pentru a fi un adevărat conducător.

Rolul și competențele liderului militar sub influența cunoașterii

„Să insufle credință, indiferent că e vorba de credință religioasă, politică sau socială, de credință într-o epocă, într-o persoană, într-o idee – aceasta este, mai ales, rolul marilor conducători”.

Gustav Le Bon

Un lider sau conducător își poate juca rolul în diferite maniere. Cercetări concrete ale grupurilor și organizațiilor au permis formularea unor teorii asupra modalităților prin care un lider își exercită rolul. Concret și la subiect este vorba de stilul de conducere ales de un anumit lider în relația sa cu cei pe care îi coordonează. Practic, liderul își alege un anumit stil de conducere în funcție de nivelul de pregătire al grupului. Drept urmare, este cunoscut faptul că liderul trebuie să fie abil, flexibil, hotărât și convins că membri grupului sunt factorul cel mai important în atingerea obiectivelor propuse. Liderul care sprijină și încurajează grupul afișează un comportament ce întreține moralul subordonaților și favorizează relațiile intragrupale.

Drept urmare puterea este potențialul de a influența comportamentul, de a schimba cursul evenimentelor, de a învinge rezistența și de a determina oamenii să facă lucruri pe care poate nu le-ar fi făcut altfel. Aceasta este pilon de bază în realizarea rolurilor pe care un lider le îndeplinește în organizația militară. În principiu există două feluri de putere: puterea conferită de o funcție (post) sau un grad militar și puterea pe care o persoană o dobândește prin propriile sale eforturi de perfecționare dezvoltându-și cunoștințele, competențele și alte calități necesare exercitării rolului de lider în Armată României.

În îndeplinirea rolului de lider militar, acesta din urmă face apel la puterea socială pe care o deține, dar la rândul său, puterea socială poate fi putere profesională, ce decurge din atributele postului ocupat în cadrul unei structuri de autoritate și de putere, și puterea personală care decurge din calitățile pe care societatea le valorizează sau le apreciază ca utile.

Cadrul puterea profesională este conferită temporar și se dobândește sau se pierde atunci când se schimbă încadrarea pe un post anume. De asemenea un lider își poate compromite legitimitatea puterii profesionale ca urmare a conduitei greșite sau a punctelor slabe.

Puterea personală, dimpotrivă, se dobândește prin efort personal, de unde puternica sa mobilitate, dar ca orice putere profesională, ea trebuie să se sprijine pe un comportament acceptat social și un randament înalt.

Puterea unui lider sau capacitatea sa de influența nu este de neschimbat, ci crește sau se scade în funcție de comportamentul și randamentul său. Liderul este investit cu putere de celelalte persoane și nu poate controla maniera de interpretare și de percepere a faptelor si gesturilor sale, deci, el trebuie să fie conștient că este mereu „în reprezentație" și să înțeleagă că randamentul și comportamentul pot să întărească sau să slăbească puterea sa.

Liderii vor fi în măsura să-și întărească puterea și capacitatea de a influența oamenii dacă și numai dacă, posedă calitățile sau cunoștințele necesare, sunt competenți și eficace în tot ceea ce întreprind. Totodată, eșecurile vor slăbi legitimitatea puterii precum și capacitatea lor de a conduce.

Aici putem asocia cinci mari tipuri de putere a poziției în ierarhie sau în grad: puterea legitima, puterea datorata recompensei, puterea de coerciție, puterea legată de informație și puterea legată de mediu.

Puterea legitimă: ea provine din capacitatea de a impune un sentiment al obligației sau al datoriei la o altă persoană.

Puterea datorată recompensei: aceasta se bazează pe capacitatea de a da altora lucruri pe care le doresc sau le apreciază.

Puterea de coerciție: aceasta decurge din capacitatea de a retrage recompense și privilegii sau de a administra pedepse.

Puterea legată de informație: este rezultatul din capacitatea de a accede la informații importante pentru a le difuza, selectiv sau nu, celorlalți indivizi. Această putere este, în mod normal, legată de gradul militar al unei persoane dar și de poziția pe care o ocupă în instituția militară. Practic, situarea într-un loc în centrul organizației este un element determinant al puterii legate de informație în armată.

Puterea legată de mediu: ea provine din capacitatea de control a mediului fizic și social, resurselor, tehnologiei și organizării muncii și de a exercita astfel o influență indirecta. La rândul său, puterea personală comporta trei subcategorii «puterea ce emană din cunoaștere, puterea carismatică și puterea ce emana din reiații.

Puterea ce emană din cunoaștere: rezultă din capacitatea de a furniza oamenilor cunoștințele și sfaturile necesare îndeplinirii unor atribuții sau obiective. Această putere se bazează pe cunoaștere, competențe sau o experiență unică și este fundamentul modelului de influență socială bazată pe expertiză tehnică.

Puterea carismatică: acest gen de putere își găsește rădăcinile în capacitatea de suscita sentimente de acceptare personală, de aprobare, și de eficacitate. Aceasta se bazează pe stima pe care o acordă subordonații săi și uneori pe dorința de a se identifica cu el sau de a-l concura.

Puterea personală: își regăsește rădăcinile în caracteristicile individuale dobândite cu mai mult sau mai puțin dificile și cu ritmuri diferite, de către fiecare lider militar pe parcursul formării și perfecționării sale profesionale. De-a lungul timpului și pe parcursul carierei militare sunt dobândite numeroase competențe, dar acele trăsături de personalitate, temperament, aptitudini, caracter, afectivitate deoarece se dezvoltă mai încet și se pot modificat cu dificultate.

Cu toate acestea principalul rol al liderului este acela al actului decizional. Orice organizație se află, la un moment dat, într-o ipostază în care este necesară viziunea. Liderii formează o cultură individuală și apoi folosesc instrumentele managementului, astfel încât membrii acesteia să se simtă într-o organizație unică. Așa cum a arătat profesorul Edgar Schein de la „Sloan School of Management”: „valorile culturale ale organizației apar la nașterea acesteia, datorându-se liderilor acesteia”. În concret liderii produc transformări profunde în cadrul organizației. Un proverb chinez relatează faptul că „Acela care crede că este la conducere, dar nu îl urmează nimeni, face doar o plimbare”.

După rolul liderului în arta de a conduce își are rădăcini și competența liderului care reprezintă o valoare-nucleu cu rol de fundament și criteriu bine definit în construcția socială. Competența se referă la capacitatea unui om sau grup în vederea acționării și a soluționării unor probleme, de a lua decizii, de a exercita anumite funcții la anumite standarde calitative.

Probabilitatea de a fi un lider bun crește atunci când acesta dobândește și dezvoltă competențe și capacități în următoarele domenii:

Cunoștințe și competențe;

Liderii care ocupă un post de comandă sau un post în care ei exercită o influență directă, trebuie să exceleze în specialitatea lor. Stăpânirea cunoștințelor constituie un avantaj concurențial esențial în succesul unei misiuni.

Capacitatea cognitivă;

Capacitatea de rezolvare a problemelor în mod inteligent a fost întotdeauna un indice fiabil al randamentului unui lider. Toți liderii au nevoie de un intelect suficient de dezvoltat pentru a înțelege detaliile specifice ale responsabilităților și provocărilor pe parcursul actului de comandă.

Aptitudini sociale

Oricare ar fi nivelul influenței exercitate de un lider militar, aptitudinile interpersonale sunt un factor esențial în stabilitatea și menținerea relațiilor de muncă. De aceea acești lideri trebuie să stăpânească arta de a influența în plus să fie și buni comunicatori pentru a reprezenta bine organizația și să poată promova adeziunea de la unele schimbări din cadrul organizației.

Personalitate

Mulți dintre militari de carieră estimează ca integritatea personală este mai importantă virtute a unui militar și o calitate esențială a unui lider. O altă trăsătură de personalitate o constituie adaptabilitatea, adică deschiderea la experiență, suplețea și încrederea în sine.

Motivația și valori.

Este destul de evident că nu toți militarii sunt motivați din dorința de a fi lideri poate și din cauza faptului că nu au nici un câștig, iar cei care sunt nu caută în mod necesar un anume tip de putere.

Eficacitatea dezvoltării calităților de lider este validată numai în situații reale, misiunile și exercițiile asigurând cadrul în care competențele liderului pot fi evaluate în ceea ce privește contribuția la succesul individual și al unității.

CAPITOLUL 2.

STUDIU DE CAZ PRIVIND PARTICULARIZAREA PROCESULUI DE LEADERSHIP SUB INFLUENȚA NOILOR MANIFESTĂRI ALE ELEMENTELOR DE CULTURĂ ORGANIZAȚIONALĂ-PILON ESENȚIAL AL ORGANIZAȚIEI BAZATĂ PE CUNOAȘTERE LA NIVELUL BATALIONULUI 81 LAROM FOCȘANI.

2.1. Metodologia cercetării

Abordarea teoretică fundamentală pentru relația dintre modele culturale și organizații:

cultura nu este ceva care organizațiile au și pot manipula și schimba după bunul plac pentru a se încadra într-o anumită strategie;

cultura este ceva ce organizațiile sunt, adică realitățile trăite și împărtășite de membri, ceva ce membri organizației generează prin efort colectiv în procesul creării de valori în cadrul sistemului.

Abordarea orientată spre identificarea simbolurilor, valorilor și prezumțiilor de bază acceptate de către un grup uman, axată pe studiul comportamentelor individuale și de grup, pe studiul istoriei și tradițiilor organizației, pe schimbările ce au loc la nivelul mentalităților, care are ca obiectiv principal creșterea aderenței personalului la misiunea organizației, îmbunătățirea climatului socio-psihologic de muncă și motivarea personalului exprimă modul de existență a organizației de aceea această perspectivă este considerată premisă pentru demersurile întreprinse în cercetarea actuală.

Realizarea modelului de diagnoză s-a bazat pe abordarea sistemică: a fost utilizat sistemul cibernetic, bazat pe transmitere de informație și feed-back/autoreglare, care integrează subsisteme și elemente naturale artificiale. Acest tip de sistem prezintă un grad mare de flexibilitate, permițând adaptarea la diferite contexte și situații.

Modelul de diagnoză propus permite utilizarea flexibilă a unor părți din alte modele, oriunde și oricând este necesar. S-au utilizat elemente/subsisteme și configurația sistemului cibernetic, transformând conceptele generale în concepte specifice organizațiilor. De exemplu, viziunea, misiunea și obiectivele joacă rolul scopului final al sistemului cibernetic, dând astfel direcție, sens și motivație organizației, în corelație cu cerințele mediului intern și extern. Semnalul de reglare se materializează prin management, leadership și modalitățile de manifestare ale culturii organizaționale, cum ar fi simbolurile, prezumțiile fundamentale, credințele, sistemul de valori, etc.

2.2. Obiectivele cercetării

Cultura organizațională militară este deosebit de diversificată și are numeroase caracteristici care o particularizează de alte organizații. Identificarea modalităților ei de manifestare necesită un amplu demers care ar consta în alocarea de foarte multe resurse pentru realizarea unei cercetări amănunțite.

De aceea în cadrul studiului de față mi-am propus să investighez problematica referitoare la implicațiile pe care le au modalitățile de manifestare a culturii organizaționale a Batalionului 81 LAROM FOCȘANI asupra performanțelor profesionale ale membrilor acesteia. Pentru o mai mare veridicitate a cercetării m-am axat pe studiul comparativ dintre categoriile de militari (soldați gradați profesioniști, subofițeri și ofițeri), urmărind cu precădere evidențierea elementelor comune dintre categorii, pentru a observa existența unui anumit tipar comportamental.

Cercetarea s-a efectuat plecând de la premisele unei analize etnografice ca metodă calitativă derivată din antropologie. Având în vedere că cercetarea se realizează de către un membru al colectivității investigate se poate spune că această metodă se pliază cel mai bine în cazul situației de față.

Obiectivul general constă în realizarea unei diagnoze culturale în cadrul Batalionului 81 LAROM FOCȘANI urmărindu-se modalitățile de manifestare ale culturii organizaționale a acesteia.

Obiectivele specifice constau în:

sondarea opiniilor personalului cu privire la aceste modalități de manifestare pentru determinarea gradului în care este percepută cultura organizațională;

evidențierea setului de valori predominante în organizația studiată, dar mai ales identificarea existenței în rândul personalului militar a unor mentalități orientate sau nu, spre obținerea performanțelor individuale;

stabilirea unor repere pentru identificarea disfuncționalităților procesului de feed-back organizațional.

2.3. Ipotezele cercetării

Orice cercetare sociologică trebuie să cuprindă un set de ipoteze care susțin obiectivele și care urmăresc a fi testate cu ajutorul diferitelor tipuri de instrumente construite în acest scop. Între aceste ipoteze trebuie să se facă o deosebire a gradului de generalitate pentru o mai bună interpretare a datelor.

Ipoteza generală presupune ca performanțele profesionale ale membrilor organizației să pot fi îmbunătățite sau din contră micșorate dacă modalitățile de manifestare a culturii acesteia sunt definite și implementate clar la toate nivelurile ierarhice, intens conștientizate și asumate de membrii organizației, deschise tendințelor de schimbare și perfecționare.

Pentru consolidarea studiului științific am elaborat o serie de ipoteze de lucru, astfel:

Cultura organizațională a Batalionului 81 LAROM FOCȘANI își are originile conectate la principalele trăsături caracteristice ale culturii organizației militare române cât și a culturii naționale;

Există o legătură strânsă între cultura organizațională, management, leadership și performanțele viitoare ale organizației;

În interiorul organizației militare, cultura organizațională prin modalitățile sale de manifestare joacă rolul de autoreglare a principalelor procese.

Există mai multe tipuri de cultură organizațională printre care amintim, cultura tip putere, cultura de tip rol, cultura de tip proiect, cultura de tip persoană. Aceste tipuri de cultură organizațională sunt, mai degrabă, modele ideale, în realitate adesea întâlnindu-se o combinație dintre ele. Fiecare tipologie are caracteristicii proprii cu implicații directe asupra performanței organizaționale.

Neasumarea setului de valori al organizației poate avea consecințe negative asupra performanțelor profesionale individuale.

Pe parcursul lucrului în batalion se poate produce o modificare a setului de valori individual, mulți membri adoptând valorile fundamentale ale organizației.

Existența în istoria organizației militare sau prezența unor personalități marcante, ce pot constitui modele de personalitate, caracter, carieră pentru membrii acesteia poate fi considerată o resursă importantă. Exploatarea acesteia poate constitui un punct de plecare în obținerea de performanțe.

Influența liderilor actuali ai organizației poate avea două valențe: pozitivă motivatoare sau negativă de anti-modele pentru ceilalți componenți ai organizației.

În Batalionul 81 LAROM există numeroase mituri în ceea ce privește principalele activități de instruire, care stimulează obținerea de rezultate performante și sunt orientate spre menținerea unei superiorități, a unui nivel peste mediu, considerat de marea majoritate suficient pentru a face față cerințelor.

Există și o altă abordare în ceea ce privește clasificarea ipotezelor cercetării în funcție de gradul în care pot fi testate și demonstrate cu ajutorul instrumentului principal de lucru, astfel deosebim:

Ipoteze de nivel maxim de generalitate: sunt indirect testabile și reprezintă obiectivele cadru ale cercetării. Pentru cercetarea de față ele pot fi ipoteza generală ipoteza de lucru 1.

Ipoteza de nivel mediu de generalitate: sunt indirect testabile și fac legătura între nivele.

Ipoteze de nivel minim de generalitate: sunt indirect testabile și au rolul de date empirice, pentru ipotezele de nivel mediu. Interpretarea acestora poate valida sau nu ipotezele de maximă generalitate.

2.4. Construirea instrumentului de lucru

Pentru testarea și validarea acestor ipoteze a trebuit realizat un chestionar care să cuprindă toate elementele puse în discuție. Totodată au trebuit respectate toate normele de întocmire a unui element eficient. Astfel chestionarul debutează cu prezentarea unui consemn care conține informații menite a determina înțelegerea conceptelor de către subiecți. În cadrul acestui consemn sunt prezentate scopul cercetării cât și obiectele vizate. Am insistat asupra garantării anonimatului și a confidențialității asupra lucrării. Consemnul se vrea a fi unul clar și precis.

Fiecărui indicator formulat și exprimat în cadrul procesului de operaționalizare a conceptului îi corespunde cel puțin un item din cadrul chestionarului În formularea indicatorilor am avut în vedere o serie de aspecte și obiective absolut necesare în realizarea unui instrument eficient.

Formularea întrebărilor trebuie să fie adecvată cu maturitatea și nivelul de pregătire a subiecților

Întrebările lungi și formularea lor utilizând un limbaj cu foarte mulți termeni de specialitate.

Ideile expuse să fie clare utilizând cuvinte cu o singură semnificație evitându-se neologismele, jargonul sau diferite dialecte.

Instrumentul trebuie să conțină întrebări ajutătoare pentru clarificarea datelor și de verificare a corectitudinii celor declarate de subiecți.

Structura întrebărilor trebuie să fie simplă, răspunsuri scurte pentru a se evita riscul de a se răspunde în grabă, fără a se citi în totalitate și cu atenție cerințele.

Un aspect de importanță majoră în elaborarea acestui instrument îl reprezintă modalitatea de structurare, de alocare a itemilor în cadrul acestuia precum și numărul de întrebări optime ce trebuie formulate.

În ceea ce privește succesiunea întrebărilor menționez că am urmărit o succesiune logică a acestora și am ținut seama de o serie aspecte menite a ușura comunicarea și cooperarea dintre “detectivi” și subiecți. Am utilizat întrebări ușoare de familiarizare cu problematica anchetată.

Pentru o administrare eficientă a chestionarului în rândul subiecților am ținut cont de realizarea unui design care să faciliteze acest lucru. Astfel am urmărit imprimarea estetică, scrisul topografic, existența de întrebări și răspunsuri clar determinate astfel încât să existe o prelucrare facilă a datelor.

Determinarea volumului eșantionului presupune cunoașterea caracteristicilor populației și a veritabilelor care vor sta la baza realizării eșantionului. Astfel „la o colectivitate omogenă, mărimea cerută pentru eșantion va fi mai mică decât la o colectivitate eterogenă, la un nivel dorit de reprezentare”. Unul din obiectivele organizației militare îl constituie realizarea omogenității membrilor ei. Se știe că mediul militar, spre deosebire de alte organizații este unul puternic, formalizat în care acționează disciplina ca factor omogenizator. Ținând cont de această proprietate a organismului militar în studiul de față nu a mai fost necesară respectarea legii numerelor mare în determinarea volumului eșantionului, procentul determinat pentru investigație fiind optim.

Așadar în total numărul de subiecți a fost de 100 de militari ceea ce reprezintă 26% din universul populației repartizați astfel:

40 de soldați gradați profesioniști, reprezentând 40% din volumul eșantionului;

40 de subofițeri, reprezentând 40% din volumul eșantionului;

20 de ofițeri, reprezentând 20% din volumul eșantionului.

Selecția subiecților s-a realizat prin metoda eșantionării stratificate nerepetate. Pentru aceasta au fost definite subpopulațiile prin luarea la considerare a câtorva criterii de stratificare: sex, vârstă și categoria de militari. Eșantionarea prin stratificare se caracterizează prin faptul că din fiecare grupă în care a fost împărțită populația generală se vor extrage atâția subiecți încât raportul dintre numărul membrilor eșantionului și volumul populației să fie egal cu raportul dintre numărul fiecărei subpopulații și volumul grupei din care face parte.

Fig. 3 Tabel cu eșantionul investigat

Pentru siguranță, am determinat dimensiunea eșantionului și cu ajutorul metodei Taro Jamane, care pleacă de la volumul colectivității totale (N) fără a lua în considerare caracteristicile populației de investigat:

unde , n = dimensiunea eșantionului,

N = dimensiunea colectivității de investigat;

e = marja de eroare (5%).

Pentru cercetarea în cauză am ales să utilizăm o marjă de eroare de ±5%, încadrându-se în limitele standard utilizate în mod frecvent ±1% și ±5%.

Utilizând formula se ajunge la un volum al eșantionului de 192 de militari pentru o eroare de 5%. Însă cunoaștem că formula se aplică pentru colectivitățile cu grad scăzut de omogenitate: Cum colectivitatea investigată nu prezintă aceste caracteristici și dat fiind faptul că organizația militară are diferite misiuni am redus eșantionul la 100 de militari pentru o mai bună prelucrare a datelor.

2.5. Analiza chestionarelor

În urma aplicării instrumentului de lucru am încercat să identific care este percepția militarilor Batalionului 81 LAROM FOCȘANI asupra modalităților de manifestare a culturii organizaționale a acesteia. Am urmărit acest lucru și din perspectiva celor trei dimensiuni: cognitivă, atitudinală și comportamentală pentru a forma o imagine mai clară asupra problematicii investigate.

Identificarea percepției setului de valori al organizației în rândul membrilor acesteia a fost prima întrebarea adresată către subiecții eșantionului.

Ca orice organizației chiar și cea militară trebuie să posede un set de valori de bază care să ghideze activitatea membrilor ei prin oferirea unui etalon comportamental și a unei motivații acționale. Una din caracteristicile acestui set de valori ar trebui să fie claritatea și concordanța între obiectivele organizației și obiectivele prezentate de acesta.

Înțelegerea și asumarea acestui set de către membrii organizației nu poate produce decât rezultate pozitive în sfera performanțelor lor profesionale. Trebuie precizat faptul că pe lângă acest model, set promovat la nivelul unității militare poate exista alternativ și o serie de valori de sine stătătoare care pot avea valențe opuse, unele orientate chiar spre demotivare și neperformanță.

Astfel în cadrul chestionarului am formulat o întrebare prin care am solicitat opinia membrilor colectivului privind necesitatea existenței unui set de valori bine definit la nivelul organizației. Atât soldați (95% din eșantionul de soldați), subofițerii (98% din eșantionul de subofițeri) cât și ofițerii (99% din eșantionul de ofițeri) au o atitudine fermă în privința acestui lucru, fiind de acord în foarte mare măsură cu afirmația precedentă. În proporție de 97% demonstrează că majoritatea militarilor acordă o importanță deosebită existenței unor valori bine definite și reprezentate la nivelul organizației. Pe de altă parte 5% din soldați, precum și 2% din subofițeri urmați mai apoi de 1% din ofițeri să fie de acord în mare măsură cu afirmația formulată din pricina faptului că o organizație nu depinde neapărat în foarte mare măsură de un set de valori, fapt pentru care în urma unor discuții avute cu unii dintre cei care au răspuns „în mare măsură” am ajuns la concluzia că ei sunt de acord că setul de valori al unei organizații poate fi dat și de resursa umană. În mare parte subiecți intervievați au relatat, citez „degeaba ai set de valori bine definite dacă nu ai resursa umană pregătită pentru a identifica unele perspective în obținerea rezultatelor definitorii”.

În orice set de valori există o oarecare ierarhizare a acestora în funcție de importanța ți obiectivele impuse. Clasificarea este făcută de către liderii organizației cât i de ceilalți membri ai acesteia prin însușirea și prețuirea valorilor care le servesc cel mai bine pentru îndeplinirea scopurilor. Cu toate acestea organizația militară a reușit să-și impună în fața membrilor săi setul de valori organizaționale pentru îndeplinirea obiectivelor.

Fig. 4 Existența unui set de valori bine definit

În următoarea întrebare am testat modalitatea în care comportamentul militarilor sau a membrilor organizației este dependent de valorile subunității, în speță respect, camaraderie, unitate, demnitate etc. Chiar dacă unii subiecți se află la începutul carierei militare ( subiecți care au terminat studiile) au reușit să fie de acord cu restul membrilor organizației, fapt ce denotă buna organizare a batalionului. Atât soldați (95% din eșantionul de soldați), subofițerii (98% din eșantionul de subofițeri) cât și ofițerii (99% din eșantionul de ofițeri) au o exprimat în foarte mare măsură că tipurile de comportament este dependent de valorile subunității. În proporție de 97% demonstrează că majoritatea militarilor acordă o importanță deosebită comportamentului în cadrul organizației. Pe de altă parte 5% din soldați, precum și 2% din subofițeri urmați mai apoi de 1% din ofițeri să fie de acord în mare măsură cu afirmația formulată din pricina faptului că și aici ca la întrebarea anterioară organizație nu depinde neapărat în foarte mare măsură de dependența comportamentului față de valori, fapt tot în urma investigației am concluzionat că și aici este vorba de resursa umană care poate spune absolut totul despre modalitatea cum un anumit tip de comportament poate influența îndeplinirea obiectivelor.

Fig. 5 Dependența comportamentului față de valori

În a treia întrebare am adresat am luat decizia să-i adresez eșantionului întrebarea de ce comportamentul este dependent de valorile organizației. La această întrebare, probabil lipsei de interes sau a lipsei unor cuvinte sau a stresului și a timpului datorită faptului că membrii organizației se pregăteau de o misiune intensă, am concluzionat faptul că aceștia au copiat unele răspunsuri de la colegii lor. Fapt pentru care răspunsurile au fost de genul „implementarea lucrului în echipă”, „preocuparea pentru perfecționare”, „deschiderea către cunoaștere”, „loialitate”, „îndeplinirea obiectivelor”. Mai mult de atât am concluzionat că răspunsurile au fost preluate de la întrebarea 4, întrebare în care s-a încercat o determinare a valorilor fundamentale, cele care vor rămâne neschimbate cât și cele care vor putea fi modificate sub efectul unor forțe externe sau interne organizaționale. Este foarte important ca aceste valori să fie armonizate unele cu celelalte și să se ajute reciproc, astfel încât efectul lor va fi foarte mic sau chiar dăunător pentru instituție. Pentru lista de valori dată, eșantionul investigat a trebuit să acorde note pe o scară de la 1 la 5, unde 5 este nota cea mai mare, iar 1 cea mai mică. În urma centralizării și prelucrării datelor am putut realiza o clasificare a valorilor pe trei nivele ce pot fi observate în figura de mai jos.

1

2

3

Fig. 6 Stratificarea valorilor

Fig. 7 Valori ale soldaților gradați profesioniști

Fig. 8 Valori ale subofițerilor

Fig. 9 Valori ale ofițerilor

În urma interpretării acestor răspunsuri am ajuns la concluzia că membrii organizației au deschidere față de schimbare datorită faptului că suntem un stat membră a Alianței Nord Atlantice și UE, și că se dorește o schimbare din toate punctele de vedere dar cel mai ales din punct de vedere tehnic și financiar. Din punct de vedere financiar mai ales că majoritatea membrilor organizației au dat nota 1,2 preocupării pentru perfecționare. În urma discuțiilor și analizelor s-a concluzionat faptul membri organizației nu că nu ar vrea să se perfecționeze, dar datorită faptului că atunci când trebuie să participe la anumite cursuri aceștia nu dispun de resursele financiare necesare pentru o bună îndeplinire a obiectivelor, mai mult de atât unii dintre ei afirmând că se pot instrui cu ușurință și în cadrul organizației militare.

Faptul că lucrul în echipă, onoarea, cinstea și disciplina au fost apreciate cu valori destul de mari denotă faptul că organizația are o capacitate ridicată de mobilizare pentru depășirea obstacolelor. Deci, putem spune faptul că aceste lucruri nu pot avea decât influențe benefice asupra performanțelor profesionale individuale sau colective. Cu toate acestea putem concluziona faptul că datorită dinamicii principalelor procese existente la nivelul organizației se ajunge treptat la o restructurare a valorilor și toate acestea vizând în final maximizarea performanțelor organizaționale.

Întrebarea 5 a cuprins un cadru de generalitate mai mare și a încercat să determine care este opinia militarilor față de principalele semnificații atribuite acestor ceremonialuri și festivități militare desfășurate în organizațiile militare. Aici datele culese aveau o omogenitate mare deci am putu trata subiectul pentru totul eșantionul investigat.

Fig. 10 Semnificații atribuite ceremonialurilor

Din analiza datelor a reieșit faptul cea mai importantă semnificație conferită ceremonialurilor militare se referă la crearea imagini externe. Cultura organizației militare poate fi percepută în mediul extern al acesteia mai bine decât în cadrul festivităților și ceremoniilor militare s transmit cât mai multe simboluri, valori ce amintesc personaje emblematice din istoria sistemului militar

Întrebarea 6 a încercat să arate modalitatea în care procesul de leadership este influențat de ceremonialurile și festivitățile militare. În urma analizei chestionarului s-a concluzionat faptul că o foarte mare a eșantionului au fost de acord în foarte mare măsură cu această afirmație deoarece la începutul oricărui ceremonial comanda este de dată de către un conducător sau leader, pe când restul eșantionului a fost de acord în mare măsură deoarece ceremonialurile sunt făcute să fie conduse de cineva că altfel nu și-ar găsi utilitatea. Dar în principiu orice activitate indiferent că este de orice natură influențează actul de leadership. Mai mult de atât cei care au fost de acord cu afirmația în foarte mare măsură au relatat printre rânduri faptul că orice ceremonial este baza sistemului militar.

Fig. 10 Influențarea leadershipului

Întrebarea 7 a avut rolul de a completa și concluziona anumite aspecte referitoare la ceremoniile militare prin prezența utilității acestora pentru membrii organizației. . La această întrebare personalul militar intervievat a trebuit să acorde note de la 1 la 5 în care 1 este foarte puțin , 5 este cel mai mult. În urma analizei datelor obținute s-a concluzionat faptul că cea mai mare pondere o are imaginea externă pozitivă prin promovarea valorilor, în același timp punându-se în valoarea principalele norme ale sistemului militar. Totodată cea mai mică pondere a avut-o motivarea personalului. Pentru această categorie de răspuns s-a ajuns la concluzia că mai bine ar face o instruire continuă și s-ar preocupa mai mult de interiorul organizației decât de exteriorul ei.

Pentru cealaltă categorie care a primit nota 2 și 1 și anume dacă utilitatea ceremonialurilor determină modele sociale. În urma unor discuții cu cei care au recurs la acest răspuns am concluzionat că aceste evenimente nu pot fi ocupate de către alte organizații din afara sistemului militar deoarece ele sunt emblematice pentru sistemul militar, practic au fost inventate încă din cele mai vechi timpuri.

Fig. 11 Utilitatea ceremonialurilor pentru s.g.p

Fig. 12 Utilitatea ceremonialurilor pentru subofițeri

Fig. 13 Utilitatea ceremonialurilor pentru ofițeri

Pentru a determina dimensiunea cognitivă a militarilor față de problematica utilității regulamentelor militare am utilizat o întrebare prin care am dorit să cunosc dacă regulamentele pot avea rezultate pozitive în domeniul conduceri, mai mult de atât s-a urmărit să se identifice dacă în cadrul ansamblului de norme există unele care au finalitate obținerea de performanțe. Astfel majoritatea subiecților intervievați au fost de acord în foarte mare măsură.

Fig. 14 Respectarea regulamentelor militare.

Întrebarea 9 a încercat să demonstreze dacă cunoștințele unui militar sunt dependente de gradul de însușire a regulamentelor militare, fapt realizat care cei intervievați au fost de acord în foarte mare măsură cu această afirmație dat fiind faptul că un bun conducător trebuie să știe o multitudine de regulamente din fiecare categorie de armă (infanterie, artilerie, logistică etc). Fiecare membru trebuie să aibă cel puțin cunoștințele generale despre aceste categorii, cunoștințe care sunt dependente de gradul de însușire a regulamentelor.

Fig. 15 Gradul de însușire a regulamentelor militare.

Asumarea normelor organizației se face în mare măsură pentru evitarea sancțiunilor și obținerea de performanță. Acestea pot oferii un prim indiciu asupra existenței unor deficiențe în cadrul ansamblului de norme al organizației. Acesta trebuie să cuprindă un ansamblu de norme de comportament care să funcționeze ca principii călăuzitoare în practicarea profesiei. Mai mult de atât în urma celor afirmate de cei intervievați că evitarea sancțiunilor duce totodată la o mai bună disciplină.

Mai jos este prezentat o analiză răspunsurilor acordate de către cei intervievați în privința asumării normelor din regulament.

Fig. 16 Decizia de a asuma norme din regulamentele militare.

Pentru a observa dacă organizația are succes numai dacă membri organizației sunt orientați spre cunoaște am adresat o astfel de întrebare din care cei mai mulți subiecți au fost de acord în foarte mare măsură cu această afirmație deoarece după spusele unora dintre ei „dacă ai carte ai parte”. Exact așa și în aceste sisteme poți avea succese dacă te preocupi continuu de instruire, mai multă transpirație la instruire, mai puțin sânge pe câmpul de luptă. Am concluzionat că cei îndreptați spre cunoaștere vor avea cel mai mult de câștigat atât timp cât sunt și motivați să o facă, adesea cea mai bună motivație fiind patriotismul.

Fig. 17 Succesul unei organizații

Se poate afirma că pentru orice membru al unei instituții militare „Ceremonialul jurământului militar” este unul dintre cele mai importante și mai reprezentative momente. De aceea am pus în discuție ce caracter se acordă acestui eveniment. Deoarece nu există o foarte mare omogenitate între datele culese de la cele 3 categorii de militari, am considerat utilă reprezentarea comparativă a datelor pe categorii de vârstă. Astfel pentru militari cu vârsta de 25 de ani jurământul militar are caracter motivațional acordând o însemnătate foarte mare deoarece l-au experimentat de curând. Pentru cei cu vârste cuprinse între 26-30 de ani are caracter mobilizator, iar pentru cei cu vârste între 31-35 de ani are caracter de simplu ceremonial dat fiind faptul că a devenit o rutină de-a lungul timpului. Însă ca o concluzie putem asuma faptul că obiectivul acestei întrebări a fost pe deplin îndeplinit deoarece reușește să motiveze personalul contribuind la crearea sentimentului de apartenență.

Fig. 18 Simbolistica acordată jurământului militar

Prin întrebarea 13 am încercat să vedem dacă cunoașterea ca proces permanent determină modalități superioare de înțelegere a jurământului militar. Astfel la această întrebare întregul eșantion a fost de acord în foarte mare măsură cu această afirmație deoarece fiecare a înțeles că modul felul său ce semnifică acest jurământ, cei mai mulți dintre cei intervievați au relatat faptul jurământul a fost făcut față de țară nu de instituția militară din care fac parte. Instituția militară fiind doar o portiță către alte cunoștințe pe care cei din interiorul organizației mai trebuie să le descopere.

Fig. 19 Cunoașterea ca proces permanent

Penultima întrebare din chestionarul de față a încercat să vadă cât de mult poate influența acțiunile unui lider modalitatea în care este înțeles jurământul militar. Și ai întregul eșantion a fost de acord în foarte mare măsură cu această afirmație deoarece mulți subiecți mi-au relatat faptul că numai prin zicala „jur, să-mi apăr țara chiar cu prețul vieții” reprezintă faptul că un bun conducător ar face tot ce îi stă în cale pentru îndeplinirea obiectivelor și a misiuni.

Fig. 20 Influențarea acțiunilor unui lider

Ultima întrebare adresată eșantionului chestionat relevă faptul că nu sunt de acord în foarte mică măsură și deloc că patriotismul ca valoare a organizației modifică procesul de leadership. De aici concluzionăm faptul patriotismul nu stă la baza leadershipului în organizație. Fiecare este independent încă din cele mai vechi timpuri. Practic patriotismul semnifică iubirea față de țară față. Practic patriotismul semnifică ca o legătură emoțională, iar leadership-ul este arta de a conduce.

Fig. 21 Modificarea leadership-ului contemporan

Organizația militară este una de tip birocratică unde trăsătura principală este dată de respectarea unui anumit tip de reguli. Concentrarea puterii este cel mai înalt nivel ierarhic, iar sursa puterii este dată de legile și regulamentele pe care se ghidează.

Demersul întreprins prin intermediul chestionarului a avut în vedere identificarea prin intermediul percepțiilor militarilor a influențelor altor tipologii de cultură organizațională asupra performanțelor profesionale.

2.6. Concluzii

Deoarece studiul științific realizat la nivelul BATALIONULUI 81 LAROM FOCȘANI a avut două obiective, unul privind evidențierea câtorva trăsături distincte ale culturii organizației, și celălalt privind influența modalităților de manifestare a acestei culturi asupra performanțelor profesionale ale componenților săi, principalele concluzii vor fi axate pe descrierea acestor problematici, iar sugestiile vor avea ca obiectiv punctarea unor elemente deficitare ce ar putea îmbunătății prin realizarea unui ghid de schimbare a culturii organizaționale.

În cele ce urmează voi prezenta anumite trăsături identificate la nivelul BATALIONULUI 81 LAROM FOCȘANI, după cum urmează:

Valorile de bază sunt în mare parte preluate din cultura organizației militare române și cultura națională și au un puternic caracter motivațional asupra individului;

Predomină valorile pozitive și se constată o ierarhizare a acestora pe nivele în funcție de importanța acordată de către individ;

Spiritul competitiv este valoarea dominantă care impulsionează activitățile resursei umane spre obținerea performanței, iar acest lucru nu se poate întâmpla fără contribuția celorlalte valori cum ar fi onoarea, disciplina, munca în echipă, demnitatea;

Mediul militar ales reușește să impună aceste valori cu toate că pentru resursa umană acesta nu reprezintă un obiectiv explicit cum ar fi membrii organizației care reconsideră propriile valori aderând la standardele organizației

Valorile negative de obicei îndreptate spre evitarea disciplinei și a responsabilităților, precum și menținerea unui nivel mediu de performanță și sunt de regulă vehiculate în cadrul organizației prin diverse mituri ce creează mentalități contraproductive;

Resursa umană nu păstrează în memorie, ca modele de etică, comportament, carieră, decât personalități recente în istoria organizației, cele despre care au auzit vorbindu-se mai des, sau cele care au intrat în contact direct. Cu toate că organizația are o vechime de peste 10 ani ca și instituție militară, cei care fac parte din organizați cunosc foarte puține despre istoria detaliată a organizației și de aceea când este vorba despre identificarea unor modele, personalul organizației se orientează în funcție de vechimea și experiența avută în organizație;

Organizația militară deține ca și simboluri materiale, elemente definitorii pentru realizarea individualității proprii. Astfel putem vorbi de o arhitectură proprie care creează sentimentul de disciplină, onoarea, patriotism și respect. Element distinct în arhitectonica instituție, tunul cu fulgerele lângă el, ceea ce reprezintă o emblemă pentru batalion

Ca orice organizație militară, normele de comportament sunt formulate și prezentate oficial sub forma regulamentului de ordine interioară, regulamentul de organizare și funcționare, fișele posturilor. Aceste regulamente au rolul de ilustra comportamentul individului acceptat de organizație în diferite ipostaze. Norme neoficiale sunt de obicei cele practicare de membrii organizației în diverse situații care nu se încadrează în tipare, utilizate pentru a evita anumite proceduri oficiale sau pentru a dezvolta relații sociale între membrii organizației;

Specificul festivităților și a ceremonialurilor din BATALIONUL 81 LAROM este dat de combinația dintre latura preponderent militară căreia i se adaugă influențe specifice unei instituții de învățământ superior. Exemple în acest sens putem identifica festivitățile de primire a unei noi promoții de militari, jurământul militar, înaintarea în grad etc.

Valorile pozitive ale batalionului sunt însușite în mare măsură și contribuie la realizarea unui comportament etic printre aceștia. Setul de valori al batalionului împreună cu documentele care stipulează normele de comportament ar trebuii să contribuie la menținerea unei bune etici în comportamentul comandanților ca exemple pentru subordonați.

În urma acestor concluzii realizate pe baza analizei datelor oferite de instrumentul de lucru al cercetării, putem afirma că principalele obiective au fost atinse în măsură, iar ipotezele formulate au fost confirmate.

Prezentăm în continuare câteva sugestii care ar putea contribuii la îmbunătățirea performanțelor organizației, pornind de la utilizarea unor elemente de manifestare a culturii organizaționale.

Proiectarea promovarea și aplicarea unei viziuni comune cu privire la locul, rolul și performanțele organizației;

Amplificarea conștientizării impactului pozitiv pe care îl au valorile și normele într-o organizație;

Îmbunătățirea climatului de muncă și amplificarea performanțelor resursei umane;

Evitarea promovării miturilor și credințelor ce influențează negativ performanța organizației;

Accelerarea procesului decizional și sporirea gradului de asumare a responsabilităților de către personal;

CONCLUZII ȘI PROPUNERI

Cultura organizațională este un concept complex, un rezultat al interacțiuni umane de lungă durată. Evaluarea ei presupune și identificarea legăturilor care există între caracteristicile acesteia și performanțele înregistrate de organizație. Cercetarea culturii organizaționale explorează și conexiunile puternice existente între cultură și performanțele organizațiilor, considerându-se că performanțele derivă din tipul de cultură pe care fondatorii, managerii, liderii reușesc să o formeze și să o promoveze. Cu cât organizația deține o cultură ce facilitează schimbarea și adaptarea la mediu cu atât mai mult se produce performanță pe termen lung.

Mai mult de atât modele culturale, prin formele lor de manifestare joacă rolul de autoreglare a principalelor procese organizaționale. Aceasta se produce deoarece cultura organizațională:

Modele comune de percepție și interpretări care arată resursei umane cum să acționeze și să gândească;

Un sens emoțional pentru implicarea și atașamentul de valori și codul de morală ale organizației;

Definirea și menținerea granițelor care permit diverselor grupuri să se individualizeze, să-și mențină și să-și transmită identitatea;

O serie de răspunsuri la problemele cu care s-a confruntat și se confruntă organizația;

Un sistem de control, informal, care stimulează sau împiedică manifestarea unor atitudini, comportamente etc.

În cercetarea efectuată în Batalionul 81 LAROM am urmărit a realiza o diagnoză culturală din prisma modalităților de manifestare a modelelor culturale organizaționale.

Mediul în care organizația își desfășoară activitatea, se caracterizează printr-un dinamism accentuat, situație ce tinde să se amplifice pe măsură ce se intensifică dezvoltarea fără precedent a tehnologiei informaționale și a telecomunicațiilor și mișcarea tot mai liberă a resurselor de orice fel. Sesizarea impactului culturii organizaționale asupra performanțelor instituției poate fi realizată și prin desfășurarea unor analize diagnostic, în care o parte a cercetării să se orienteze asupra tipului de cultură organizațională și performanțele acesteia.

Este cunoscut faptul că în cadrul organizației se creează anumite mecanisme organizaționale a căror funcționare este determinată de validarea rezultatelor pe care ele le produc. Pentru ca managerii să aibă succes în utilizarea acestor mecanisme este important să demonstreze că și ei se încadrează în normele de conduită acceptate de cultura organizațională, sau care se doresc a fi promovate în cadrul acesteia.

Un aspect important ce nu trebuie pierdut din vedere este acela că, în orice organizație, cultura este o construcție socială, mai mult de atât ea evidențiază anumite așteptări din partea resursei umane, arată modul în care personalul unei organizații își modelează mediul din jurul lui pentru a asigura supraviețuirea și dezvoltarea colectivității.

Este un lucru cert că asistăm în prezent la o interacțiune tot mai mare între persoane și organizații din contexte culturale diferite. Ca urmare, fiecare dintre aceștia gândesc, simt și acționează în conformitate cu zestrea culturală, pe care o posedă.

BIBLIOGRAFIE

Autori români:

A Rizescu, „Leadership Militar- Conexiuni”, Sibiu, Editura Academie Forțelor Terestre, 2006.

B. Sfărlog, M Râlea, D. Florin Giurcă. „Leadership Militar”, Editura Academiei Forțelor Terestre , 2010.

Bonciu. C., „Instrumente manageriale psihologice”, București, Editura, AllBeck, 2000.

Burduș E., Căprărescu Gh., ”Fundamentele managementului organizației”, București, Editura Economică, 1999.

Burduș E., Căprărescu Gh., ”Managementul schimbării organizaționale”, București, Editura Economică, 2001.

Chirică S., „Psihologie organizațională”, Cluj-Napoca, Casa de editură și consultanță, „Studiul organizării”, 1996.

Gavrilă T., „Managementul general al firmei”, București, Editura Economică, 2002.

Ionescu Gh., „Dimensiunile culturale ale managementului”, București, Editura Economică, 1996.

Manolescu A., „Managementul resurselor umane”, București, Editura RAI, 1998.

M. Vlăsceanu, „Psihologia organizațiilor și conducerii”, București, Editura Paideia, 1993.

Năstase M., „Cultura organizațională și managerială”, București, Editura Economică, 2002.

Nicolescu O., Verboncu I., „Managemenet”, București, Editura Economică, 1999.

Niculescu G., „Management organizațional”, București, Editura AllBeck, 2004.

Niculescu G., „Management organizațional”, București, Editura AllBeck, 2004.

Puiu Al., „Management – analize și studii comparative, ediția a II-a” Pitești, Editura, Independența Economică, 2004.

Autori străini:

Amidon, Debra M., „Innovation Strategy for the Knowledge Economy”, Butterworth-Heinemann, 1997

Beer M.C., „Building Successful Knowlege Mangagemet Porjects”, Boston, Editura. AllBeck 2000.

Boudon R., „Tratat de sociologie” București, Editura Humanitas, 1997.

Certo. S. „Management modern”, București, Editura Teora, 2002.

C. Stephen, „Eficiența în 7 trepte”, București, editura ALL, 1995.

Davis, Stanley M., „Future Perfect”,1977.

De Long, David., „Bulding the Knowledge-Based Organization. How Culture Drives Knowledge Behaviors. Working Paper. Center for Business Innovation”, Ernst & Young LLP, May 2007.

Edward B. Tyler, Primitive Culture: Researches in the Development of Mythology, Philosophy, Religion, Art and Custom, London, 1871.

G. Le Bon, „Psihologia Mulțimilor”, București, editura Anima, 1990.

H. Owen, V. Hodgson, N. Gazzard, „Manual de leadership”, București, Editura Codecs 2006.

Hoffman Oscar, „Sociologia organizațiilor”, București, Editura Economică, 2004

Johns G., „Comportament organizational”, București, Editura Economică, 1998

L. Pockell, A. Avila, „The 100 Greatest Leadership Principles of all time”, New York, 2007.

M. Noel Tichz „Liderul sau arta de a conduce”, București, Editura Teora, 2000

Mcgee, James and Laurence Prusak, „Managing information Strategically”, John Wiley & Sons, 1993.

M. Weber, „Economie et Societe”, Paris, Plan, 1971.

Palmer, J.– „The human organization” Journal of Knowledge Management, 1998.

Peters T. Waterman, R. „In Search of Excellence: Leassons from Americas Best Comapanies”, New York, Harper 1989.

Savage, Charles M.,„5th Generation management”, Digital Press, 1990.

Stewart, T.A., „Intellectual Capital”, New York: Doubleday, 1997.

Ouchi, W.G., „Theory Z: How American Busines Can Meet The Japanese Challenge”, Addison- Wesley, Reading Mass.

Legislație:

RG-4, „Regulamentul onorurilor și ceremoniilor militare, București, 2000.

Revista Trupelor de Uscat, nr.1 (271), București, 1995.

Constituția României, art.118, București, Monitorul oficial, 2003.

Surse internet

www.entovation.com/assessment/fifthgen.htm

Adaptat după Brunot Henriet, Leadership et Managemet, http:www.cnam.fr/lipsor/dso/articles/fiche/ HENRIETLLeadership_Man.doc

ANEXA 1

Vârsta dumneavoastră…………

Sex: M/F

Categoria de militar…………

CHESTIONAR

PRIVIND IDENTIFICAREA PARTICULARITĂȚILOR PROCESULUI DE LEADERSHIP SUB INFLUENȚA NOILOR MANIFESTĂRI ALE ELEMENTELOR DE CULTURĂ ORGANIZAȚIONALĂ-PILON ESENȚIAL AL ORGANIZAȚIEI BAZATĂ PE CUNOAȘTERE LA NIVELUL BATALIONULUI 81 LAROM FOCȘANI.

Acest chestionar își propune să identifice percepția membrilor Batalionului 81 LAROM FOCȘANI asupra modalităților de manifestare a culturii organizaționale sub impactul cunoașterii în interiorul unității militare și implicațiile asupra procesului de leadership.

Chestionarul este anonim și este folosit exclusiv pentru activitatea de cercetare menționată. Vă rugăm să citiți cu atenție conținutul întrebărilor și să răspundeți cu maximă seriozitate. Vă mulțumim pentru înțelegere.

Considerați necesară existența unui set de valori organizaționale din perspectiva obținerii de rezultate din ce în ce mai bune?

Comportamentul membrilor organizației este dependent de valorile subunității (ex: respect, unitate, camaraderie etc.)?

De ce ?………………………………………………………………………………………..

…………………………………………………………………………………..…………………………………………………………………………………..…………………………………………………………………………………….

Apreciați pe o scară de la 1 la 5 în ce măsură prețuiesc cei din organizația dumneavoastră valorile de mai jos:

Ce semnificație atribuiți ceremonialurilor și festivităților militare?

Activități stimulatoare

Formarea imaginii externe

Crearea coeziunii

Contribuie la socializarea profesională

Nesemnificativă

Care este opinia dumneavoastră asupra modului în care aceste activități influențează procesul de leadership?

Apreciați pe o scară de la 1 la 5, utilitatea ceremonialurilor militare pentru membrii din structura dumneavoastră (1- este foarte puțin , 2-puțin, 3-mult, 4-foarte mult, 5-cel mai mult).

Formează o imagine pozitivă ……….

Crează sentimentul de apartenență ……….

Contribuie la motivarea personalului ……….

Evidențiează valori și noroc ……….

Modele sociale ………..

Respectarea regulamentelor militare poate avea rezultate pozitive în domeniul conducerii unei structuri militare:

Cunoștințele unui militar sunt dependente de gradul de însușire a regulamentelor militare?

Vă asumați normele din regulamentele militare deoarece :

Sunteți mai disciplinați

Obțineți performanță

Evitați sancțiunile

În opinia dumneavoastră, o organizație va avea succes numai dacă membrii acesteia sunt orientați spre cunoaștere?

Jurământul militar are pentru membrii organizației militare un caracter:

Mobilizator

Motivațional

De simplu ceremonial

Cunoașterea – ca proces permanent – determină modalități superioare de înțelegere a jurământului militar?

Cât de mult influențează acțiunile unui lider modalitățile în care este înțeles și aplicat jurământul militar?

Patriotismul – ca valoare a organizației militare – modifică procesul de leadership contemporan?

ANEXA 2

TABELE ȘI GRAFICE

Fig. 1 Succesiunea modelelor de configurații organizaționale

Figura 2 Sursa : www.entovation.com/assessment/fifthgen.htm

Fig. 3 Tabel cu eșantionul investigat

Fig. 4 Existența unui set de valori bine definit

Fig. 5 Dependența comportamentului față de valori

1

2

3

Fig. 6 Stratificarea valorilor

Fig. 7 Valori ale soldaților gradați profesioniști

Fig. 8 Valori ale subofițerilor

Fig. 9 Valori ale ofițerilor

Fig. 10 Semnificații atribuite ceremonialurilor

Fig. 11 Utilitatea ceremonialurilor pentru s.g.p

Fig. 12 Utilitatea ceremonialurilor pentru subofițeri

Fig. 13 Utilitatea ceremonialurilor pentru ofițeri

Fig. 14 Respectarea regulamentelor militare.

Fig. 15 Gradul de însușire a regulamentelor militare.

Fig. 16 Decizia de a asuma norme din regulamentele militare.

Fig. 17 Succesul unei organizații

Fig. 18 Simbolistica acordată jurământului militar

Fig. 19 Cunoașterea ca proces permanent

Fig. 20 Influențarea acțiunilor unui lider

Fig. 21 Modificarea leadership-ului contemporan

BIBLIOGRAFIE

Autori români:

A Rizescu, „Leadership Militar- Conexiuni”, Sibiu, Editura Academie Forțelor Terestre, 2006.

B. Sfărlog, M Râlea, D. Florin Giurcă. „Leadership Militar”, Editura Academiei Forțelor Terestre , 2010.

Bonciu. C., „Instrumente manageriale psihologice”, București, Editura, AllBeck, 2000.

Burduș E., Căprărescu Gh., ”Fundamentele managementului organizației”, București, Editura Economică, 1999.

Burduș E., Căprărescu Gh., ”Managementul schimbării organizaționale”, București, Editura Economică, 2001.

Chirică S., „Psihologie organizațională”, Cluj-Napoca, Casa de editură și consultanță, „Studiul organizării”, 1996.

Gavrilă T., „Managementul general al firmei”, București, Editura Economică, 2002.

Ionescu Gh., „Dimensiunile culturale ale managementului”, București, Editura Economică, 1996.

Manolescu A., „Managementul resurselor umane”, București, Editura RAI, 1998.

M. Vlăsceanu, „Psihologia organizațiilor și conducerii”, București, Editura Paideia, 1993.

Năstase M., „Cultura organizațională și managerială”, București, Editura Economică, 2002.

Nicolescu O., Verboncu I., „Managemenet”, București, Editura Economică, 1999.

Niculescu G., „Management organizațional”, București, Editura AllBeck, 2004.

Niculescu G., „Management organizațional”, București, Editura AllBeck, 2004.

Puiu Al., „Management – analize și studii comparative, ediția a II-a” Pitești, Editura, Independența Economică, 2004.

Autori străini:

Amidon, Debra M., „Innovation Strategy for the Knowledge Economy”, Butterworth-Heinemann, 1997

Beer M.C., „Building Successful Knowlege Mangagemet Porjects”, Boston, Editura. AllBeck 2000.

Boudon R., „Tratat de sociologie” București, Editura Humanitas, 1997.

Certo. S. „Management modern”, București, Editura Teora, 2002.

C. Stephen, „Eficiența în 7 trepte”, București, editura ALL, 1995.

Davis, Stanley M., „Future Perfect”,1977.

De Long, David., „Bulding the Knowledge-Based Organization. How Culture Drives Knowledge Behaviors. Working Paper. Center for Business Innovation”, Ernst & Young LLP, May 2007.

Edward B. Tyler, Primitive Culture: Researches in the Development of Mythology, Philosophy, Religion, Art and Custom, London, 1871.

G. Le Bon, „Psihologia Mulțimilor”, București, editura Anima, 1990.

H. Owen, V. Hodgson, N. Gazzard, „Manual de leadership”, București, Editura Codecs 2006.

Hoffman Oscar, „Sociologia organizațiilor”, București, Editura Economică, 2004

Johns G., „Comportament organizational”, București, Editura Economică, 1998

L. Pockell, A. Avila, „The 100 Greatest Leadership Principles of all time”, New York, 2007.

M. Noel Tichz „Liderul sau arta de a conduce”, București, Editura Teora, 2000

Mcgee, James and Laurence Prusak, „Managing information Strategically”, John Wiley & Sons, 1993.

M. Weber, „Economie et Societe”, Paris, Plan, 1971.

Palmer, J.– „The human organization” Journal of Knowledge Management, 1998.

Peters T. Waterman, R. „In Search of Excellence: Leassons from Americas Best Comapanies”, New York, Harper 1989.

Savage, Charles M.,„5th Generation management”, Digital Press, 1990.

Stewart, T.A., „Intellectual Capital”, New York: Doubleday, 1997.

Ouchi, W.G., „Theory Z: How American Busines Can Meet The Japanese Challenge”, Addison- Wesley, Reading Mass.

Legislație:

RG-4, „Regulamentul onorurilor și ceremoniilor militare, București, 2000.

Revista Trupelor de Uscat, nr.1 (271), București, 1995.

Constituția României, art.118, București, Monitorul oficial, 2003.

Surse internet

www.entovation.com/assessment/fifthgen.htm

Adaptat după Brunot Henriet, Leadership et Managemet, http:www.cnam.fr/lipsor/dso/articles/fiche/ HENRIETLLeadership_Man.doc

ANEXA 1

Vârsta dumneavoastră…………

Sex: M/F

Categoria de militar…………

CHESTIONAR

PRIVIND IDENTIFICAREA PARTICULARITĂȚILOR PROCESULUI DE LEADERSHIP SUB INFLUENȚA NOILOR MANIFESTĂRI ALE ELEMENTELOR DE CULTURĂ ORGANIZAȚIONALĂ-PILON ESENȚIAL AL ORGANIZAȚIEI BAZATĂ PE CUNOAȘTERE LA NIVELUL BATALIONULUI 81 LAROM FOCȘANI.

Acest chestionar își propune să identifice percepția membrilor Batalionului 81 LAROM FOCȘANI asupra modalităților de manifestare a culturii organizaționale sub impactul cunoașterii în interiorul unității militare și implicațiile asupra procesului de leadership.

Chestionarul este anonim și este folosit exclusiv pentru activitatea de cercetare menționată. Vă rugăm să citiți cu atenție conținutul întrebărilor și să răspundeți cu maximă seriozitate. Vă mulțumim pentru înțelegere.

Considerați necesară existența unui set de valori organizaționale din perspectiva obținerii de rezultate din ce în ce mai bune?

Comportamentul membrilor organizației este dependent de valorile subunității (ex: respect, unitate, camaraderie etc.)?

De ce ?………………………………………………………………………………………..

…………………………………………………………………………………..…………………………………………………………………………………..…………………………………………………………………………………….

Apreciați pe o scară de la 1 la 5 în ce măsură prețuiesc cei din organizația dumneavoastră valorile de mai jos:

Ce semnificație atribuiți ceremonialurilor și festivităților militare?

Activități stimulatoare

Formarea imaginii externe

Crearea coeziunii

Contribuie la socializarea profesională

Nesemnificativă

Care este opinia dumneavoastră asupra modului în care aceste activități influențează procesul de leadership?

Apreciați pe o scară de la 1 la 5, utilitatea ceremonialurilor militare pentru membrii din structura dumneavoastră (1- este foarte puțin , 2-puțin, 3-mult, 4-foarte mult, 5-cel mai mult).

Formează o imagine pozitivă ……….

Crează sentimentul de apartenență ……….

Contribuie la motivarea personalului ……….

Evidențiează valori și noroc ……….

Modele sociale ………..

Respectarea regulamentelor militare poate avea rezultate pozitive în domeniul conducerii unei structuri militare:

Cunoștințele unui militar sunt dependente de gradul de însușire a regulamentelor militare?

Vă asumați normele din regulamentele militare deoarece :

Sunteți mai disciplinați

Obțineți performanță

Evitați sancțiunile

În opinia dumneavoastră, o organizație va avea succes numai dacă membrii acesteia sunt orientați spre cunoaștere?

Jurământul militar are pentru membrii organizației militare un caracter:

Mobilizator

Motivațional

De simplu ceremonial

Cunoașterea – ca proces permanent – determină modalități superioare de înțelegere a jurământului militar?

Cât de mult influențează acțiunile unui lider modalitățile în care este înțeles și aplicat jurământul militar?

Patriotismul – ca valoare a organizației militare – modifică procesul de leadership contemporan?

ANEXA 2

TABELE ȘI GRAFICE

Fig. 1 Succesiunea modelelor de configurații organizaționale

Figura 2 Sursa : www.entovation.com/assessment/fifthgen.htm

Fig. 3 Tabel cu eșantionul investigat

Fig. 4 Existența unui set de valori bine definit

Fig. 5 Dependența comportamentului față de valori

1

2

3

Fig. 6 Stratificarea valorilor

Fig. 7 Valori ale soldaților gradați profesioniști

Fig. 8 Valori ale subofițerilor

Fig. 9 Valori ale ofițerilor

Fig. 10 Semnificații atribuite ceremonialurilor

Fig. 11 Utilitatea ceremonialurilor pentru s.g.p

Fig. 12 Utilitatea ceremonialurilor pentru subofițeri

Fig. 13 Utilitatea ceremonialurilor pentru ofițeri

Fig. 14 Respectarea regulamentelor militare.

Fig. 15 Gradul de însușire a regulamentelor militare.

Fig. 16 Decizia de a asuma norme din regulamentele militare.

Fig. 17 Succesul unei organizații

Fig. 18 Simbolistica acordată jurământului militar

Fig. 19 Cunoașterea ca proces permanent

Fig. 20 Influențarea acțiunilor unui lider

Fig. 21 Modificarea leadership-ului contemporan