Leadership

Universitatea „Ștefan cel Mare” Suceava

Facultatea de Științe Economice și Administrație Publică

MASTERAT-

LUCRARE DE DISERTAȚIE

Coordonator științific:

CONF. UNIV.DR.

Absolvent:

SUCEAVA 2013

LEADERHIPUL ȘI ROLUL ACESTUIA ÎN MANAGEMENTUL ECHIPELOR PERFORMANTE

CUPRINS

Lista tabelelor, graficelor și casetelor

Tabel nr. 3.1. Structura personalului pe funcții 34

Tabel nr. 3.2. Analiza SWOT 34

Summary

Leadership is a process by which a person influences others to accomplish an objective and directs the organization in a way that makes it more cohesive and coherent.

In "The Leader of the Future" Peter Drucker mention that "The only definition of a leader is someone who has followers." To gain followers requires influence (see John Maxwell's definition below) but doesn't exclude the lack of integrity in achieving this. Indeed, it can be argued that several of the world's greatest leaders have lacked integrity and have adopted values that would not be shared by many people today.

John C Maxwell, as well: in the 21 Irrefutable Laws of Leadership, sums up his definition of leadership as "leadership is influence – nothing more, nothing less." This moves beyond the position defining the leader, to looking at the ability of the leader to influence others – both those who would consider themselves followers, and those outside that circle. Indirectly, it also builds în leadership character, since without maintaining integrity and trustworthiness, the capability to influence will disappear.

Warren Bennis, agrees that leadership is focused much more on the individual capability of the leader: "Leadership is a function of knowing yourself, having a vision that is well communicated, building trust among colleagues, and taking effective action to realize your own leadership potential."

The meaning of words like leadership, power, influence, can be defined in many ways, but usually Leader is the person who influences the thoughts and behaviours of others; leader is one who establishes the direction for others to willingly follow. One person can serve as a leader or several persons might share leadership. Someone can be appointed as leader or may be elected by people within his circle. Leaders play vital role in standardizing performance. Leaders can influence other to perform beyond the expectations. Managers plan, organize, lead and control so that “leading” and “managing” are inseparable, they are both integral part of each other. If one can’t influence and inspire others to work willingly towards aims then all planning and organizing will be ineffective. Similarly setting direction is usually not enough, no matter how inspiring one can be, management skills are crucial.

Leaders need to fill many roles as interacting, motivating group members, solving conflicts as they arise, all at the same time. They also set vision, strategies, goals, and values in order to guide for desired action and behaviour. Leaders are characterized by certain traits which distinguish leaders from non-leaders includes desire to lead, honesty, cognitive ability, self-confidence and knowledge. Effective leaders must have two major qualities: knowledge and communication competence. Leader needs knowledge of issue and the ways of effectively leading a team. This knowledge will enable leader to identify alternatives available. He also needs to be an effective communicator as equally listener and speaker. Leaders should acquire qualities of flexible, openness, empathetic, courage, interactive, and positive attitude.

Effective leader values people, listen actively, gives credit to others, have consistent behaviours, admits mistakes, have a sense of humour and above all they set a good example for their followers. Persons tend to rise to leadership positions by proving themselves able to lead in their home-country corporate culture and meeting the generally accepted behaviours of that national culture. Global leaders must broaden their horizons both strategically and cross-culturally and develop a more flexible model of leadership that can be applied anywhere one that is adaptable to specific situations around the world.

Effective leaders must have global business and organizational savvy. They explain global business savvy as the ability to recognize global market opportunities for a company and having a vision of doing business worldwide. Global organizational savvy requires an intimate knowledge of a company's resources and capabilities in order to capture global markets, as well as an understanding of each subsidiary's product lines and how the people and business operate on the local level. There are four personal development strategies through which companies and managers can meet these requirements of effective global leadership: travel, teamwork, training, and transfers.

For global leadership to be effective, it involves the ability to inspire and influence the thinking, attitudes, and behaviour of people anywhere in the world. The importance of the leadership role cannot be overemphasized because the leader's interactions strongly influence the motivation and behaviour of employees, and ultimately, the entire climate of the organization. The cumulative effects of one or more weak managers can have a significant negative impact on the ability of the organization to meet its objectives.

The present paper is structured in four chapters. The first one explains national and international leadership context, also the European culture.

Second part is mostly about education and practice of leadership in our country, the organizational and managerial culture, the organizational climate and managerial view.

Third part presents leaders abilities to create a team, to work together for the same aims. Teamwork is important for all enterprises who wish to succeed.

The last part is about developing two different styles of leadership: participative leadership and the other one who use management by objectives (MBO). So this final part consists in a case study, where we analysed the leadership styles in one Romanian enterprise -„General Construct”.

Introducere

Leadership-ul poate fi considerat drept un fenomen care este prezent în lume de la începuturile societății umane, dar sensul de "conducător", de "lider", a suferit modificări pe măsură ce societatea s-a transformat. În spațiul românesc, începând din Evul Mediu, liderul era considerat principele suveran, care era și voievod. Puterea însa era exercitată, deopotrivă, de ceilalți diriguitori ai principatelor, precum și de capii armatei sau de oamenii aserviți marilor puteri care ne înconjurau. Începând cu regele Carol I, noțiunea de lider a devenit mai complexă fiindcă, pe lângă rolul statal și militar, performat întocmai ca predecesorii săi Stefan cel Mare sau Basarabi, Carol a dus noțiunea către sensul ei modern, fiind șeful unui stat parlamentar, în a cărui societate funcționau mai multe partide politice. Câteva decenii de dictaturi succesive, în secolul XX, au adus valențe noi noțiunii de conducător, aceasta fiind asociată fie cu extrema dreaptă, fie cu cea stângă. După pătrunderea limbii engleze în toate mediile și pe toate meridianele, ne referim astăzi, în epoca globalizării, la noțiunea de lider, care se aplică și în mediul economic, și în cel politic sau militar, ba chiar și în cel mediatic: un ziar poate fi lider de piață.

Noțiunea de "leadership" este una destul de controversată și neînțeleasă de cei mai mulți dintre noi. Mulți sunt de părere ca abilitățile de lider sunt înnăscute, alții cred cu tărie ca ele pot fi dobândite și dezvoltate pe parcursul vieții La nivel de suprafață, un lider are anumite caracteristici, trăsături. Acestea sunt indicii asupra strategiilor și abilităților pe care liderii le au. Ele sunt elemente "de suprafață", nu "de adâncime". De cele mai multe ori este greu să ne dezvoltăm ca lideri doar cunoscând "cum sunt liderii", care sunt comportamentele lor, atitudinile lor. Comportamentele, abilitățile și atitudinea unui lider sunt formate dintr-o serie largă de elemente care trebuie studiate cu lux de amănunte. Leadership înseamnă conducerea prin exemplu personal. A fi lider înseamnă a avea curajul și viziunea de a merge primul înaintea celorlalți – "urmăritorii" liderului îl urmează datorită influenței pe care liderul o are asupra lor. Influența aceasta nu se traduce, în cazul liderilor veritabili, prin capacitatea de a pedepsi și de a folosi diferite "pârghii" (banii, puterea financiară, mai ales), ci prin abilitatea liderului de a da exemplu de comportament, atitudine și comunicare, exemplu pe care ceilalți îl urmează.

În literatura de specialitate, unul dintre cele mai discutate subiecte îl constituie managementul lucrului în echipă. Fenomenul a luat o asemenea amploare încât, în foarte multe organizații, este utilizat inoportun sau incorect, fără o analiză preliminară a necesității de a-l utiliza. Tot mai mulți manageri s-au convins că munca în echipă este calea succesului și a performanței. În această lucrare am încercat să ating toate acele aspecte care evidențiază eficiența unei echipe în cadrul unei organizații, cum ar fi: cooperare, comunicare, înțelegere, schimb de informații între membrii echipei, leadership, confruntare a diferențelor de opinie, subminare a intereselor personale în favoarea celor de grup.

Obiectivul prioritar este stabilirea gradului în care echipele de lucru ajută la creșterea performanțelor unei organizații și dacă nu care este motivul. Pentru a face o analiză corectă din punct de vedere metodologic am folosit analiza eficienței echipei a lui Mark Alexander Abrams, fost cercetător britanic în domeniul opiniei publice cu privire la experiențele, credințele și necesitățile populației. Analiza eficienței echipei poate fi folosită ca instrument de observare de către un observator independent sau ca mecanism de intervenție pentru întreaga echipă. Trebuie specificat că în această cercetare pe lângă informațiile culese din redactarea chestionarelor, vor exista completări de informații rezultate din observații și convorbiri non-directive. Analiza eficienței echipei este destinată utilizării ca instrument de formare și de dezvoltare a echipei pentru a crește productivitatea și performanța în cadrul unei organizații.

Disponibilitatea privind munca în echipă este o cerință curentă a anunțurilor de recrutare, iar prezența calităților necesare sau din contra lipsa lor, pot fi factori decisivi în angajarea unei persoane ori în menținerea ei într-o organizație. Necesitatea muncii în echipă a devenit tot mai evidentă pe măsură ce politicile de resurse umane au evoluat și companiile au început să țină cont de nevoia de comunicare și contact uman a propriilor angajați, conștientizând valoarea motivațională superioară a dialogului și susținerii reciproce, într-o echipă.

Realitatea este însă că, a lucra în echipă, nu este chiar atât de simplu. Aparent, e ceva banal, dar foarte multe lucruri ar putea să nu meargă bine, iar consecințele ar putea fi serioase. Și nu este vorba întotdeauna de faptul că membrii echipei nu s-ar arăta cooperanți, ci ar putea fi, de exemplu, clasica "nepotrivire de caracter" sau o sarcină care suprasolicită pe toată lumea la maximum sau o falsă concepție despre ce ar putea însemna autoritatea între membrii echipei ori depășirea atribuțiilor.

Lucrarea de fata este structurata în trei părți. în prima parte este explicat stadiul leadership-ului în context național, și internațional, cat și despre cultura europeana.

Partea a doua prezintă situația privind leadership-ul în Romania, practica de leadership în Romania, cultura organizațională și manageriala. De asemenea se vorbește despre abilitățile liderului de a-și construi o echipa și de a lucra împreună pentru un scop comun. Lucrul în echipă este un element foarte important pentru o întreprindere care dorește să aibă succes. Liderul nu poate reuși singur, el are nevoie de o echipă cu care să pună în practică ideile și strategiile pe care le are.

În partea a treia am dezvoltat două stiluri de conducere, și anume leadership-ul participativ – avantajele potențiale ale unui astfel de leadership și potențialele probleme care apar aici, respectiv managementul prin obiective – modalități de fixare a obiectivelor strategice, etc.; în capitolul IV efectuând un studiu practic al leadership-ului în unitatea economică SC. GENERAL CONSTRUCT S.R.L. prin care s-a evaluat numărul "managerilor-lideri" și numărul "managerilor-administratori", de asemenea s-a evaluat și cererea de "manageri-lideri" din partea subalternilor.

Motivația alegerii temei. Definirea problemei și stabilirea obiectivelor cercetării

În companiile romanești, leadership-ul este un termen nou, rar întâlnit în studii, articole, cărți dar chiar și în firmele, societățile din țara noastră. Am ajuns astfel la concluzia că, în cadrul managerilor, marea majoritate se identifică cu managerul-administrator, care are datoria de a respecta regulile, standardele, obiceiurile grupului pe care îl conduce, a cărui viața particulară nu se amestecă cu cea profesională, ale cărui planuri sunt în general pe termen scurt. În cadrul acestui tip de management și anume administrator, respectând principiile lui Fayol:

1) eficiența este cu atât mai mare cu cât gradul de specializare în execuția muncii este mai mare.

2) autoritatea managerilor decurge din dreptul lor de a da ordine

3) regulile și normele care guvernează viața organizației trebuie strict respectate;

4) fiecare lucrător primește ordin de la un singur superior (unicitatea comenzii);

5) interesul individual se subordonează "binelui" comun;

6) activitatea trebuie să caracterizeze raporturile managerilor cu subalternii, etc.

Cercetarea a avut loc în cadrul companiei GENERAL CONSTRUCT S.R.L., și în urma studiului întreprins am ajuns la concluzia că marea majoritate a angajaților acestei companii doresc un manager care să aibă toate calitățile unui lider, care să reușească să îi facă pe oameni să se dedice muncii lor, inspirându-i, care să fie sociabil, să fie un exemplu de urmat pentru toți membrii grupului, al cărui rol să fie similar cu cel pe care îl are profesorul în fața studenților și care să aibă inițiativa acțiunilor în grup.

Planul de cercetare

Elaborarea planului de cercetare este etapa cea mai complexă și s-a referit în principal la:

1 Stabilirea populației ce urmează a fi investigata;

2. Stabilirea surselor de date și informații;

3. Stabilirea tehnicilor de colectare a datelor;

4. Stabilirea metodelor și instrumentelor de cercetare;

5. Analiza informațiilor obținute.

Populația investigată în acest caz este reprezentată de totalitatea angajaților din cadrul unității economice GENERAL CONSTRUCT S.R.L. din municipiul Suceava. În cele ce urmează vom prezenta pe larg această societate comercială, structura organizatorică a acesteia respectiv organigrama, ponderea personalului TESA, respectiv a muncitorilor din totalul angajaților, obiectivele principale ale acesteia, obiectul de activitate și patrimoniul acesteia.

Instrumentul cercetării

Managementul resurselor umane utilizează testele și chestionarele în diferite activități specifice și sunt utilizate în special pentru a elimina subiectivismul specific evaluării realizate de către responsabilii de resurse umane bazată doar pe intuiție. Pe lângă utilizarea cu succes în etapa de recrutare și selecție, chestionarele și testele sunt utilizate și cu scopul de a identifica o serie de atribute specifice ale resurselor umane dintr-o companie. O astfel de relație pe bază de chestionare se aplică și în cazul evaluării unor diferențe la nivelul managerilor, cum ar fi spre exemplu diferența dintre un manager-lider sau un manager-administrator.

Un astfel de test conceput de Rodica M. Cândea 1-am aplicat în cadrul societății comerciale S.C. GENERAL CONSTRUCT S.R.L.

Instrumentul utilizat pentru culegerea datelor a fost chestionarul. Au fost dezvoltate două tipuri de chestionare: unul de autoevaluare, utilizat în cadrul personalului de conducere, și un chestionar de evaluare managerială, pe baza propriilor percepții ale muncitorilor în legătură cu personalul de conducere. Aceste chestionare au fost elaborate de Rodica M. Cândea, iar sursa acestuia este cartea "Comunicarea manageriala: Concepte, deprinderi, strategie". În urma analizei rezultatelor obținute vom putea determina profilul managerului existent în firmă și cel perceput de către subordonați, respectiv manager lider sau manager administrator.

Populația statistică reprezintă mulțimea elementelor simple sau complexe, de aceeași natură, care au una sau mai multe însușiri esențiale comune, proprii elementelor cat și populației privită ca un tot unitar. Populația studiată în cazul nostru este reprezentată de numărul angajaților din cadrul societății GENERAL CONSTRUCT S.R.L. Volumul populației este de 360 angajați. Dintre acestea am ales un eșantion reprezentativ, o submulțime a acestei populații care să dețină calitățile populației totale.

Abrevieri

MBO – Management by objectives (Management prin obiective)

TESA – Personal tehnic economic de specialitate și administratie

S.R.L. – Societate cu răspundere limitată

INSEAD – acronim în limba franceză pentru "Institut Européen d'Administration des Affaires" sau Institutul European de Administrare a Afacerilor

ONG – Organizație neguvernamentală

MBA – Master of Business Administration (Master în administrarea afacerilor)

UE – Uniunea Europeană

S.U.A. – Statele Unite ale Americii

S.C. – Societate comercială

FIATEST – companie de consultanță și management  –

M.L.P.T.L – Ministerul Lucrarilor Publice, Transporturilor si Locuintei

ROMGAZ – Societatea Națională de Gaze Naturale

RENEL – Regia Autonomă de Electricitate

ISCIR – Inspectia de Stat pentru Controlul Cazanelor, Recipientelor sub presiune si Instalatiilor de Ridicat

SWOT – reprezintă abrevierea cuvintelor englezesti: Strength (puncte tari), Weaknesses (puncte slabe), Opportunities (oportunitatile), Threats (amenintarile)

ISO – Organizația Internațională de Standardizare

Partea I. Stadiul actual al cunoașterii pe plan național și internațional

Capitolul 1. Stadiul actual al leadership-ului pe plan internațional

1.1. Principalele trăsături ale leadershipului în context internațional

Diferențele dintre un manager și liderul unui grup de oameni, a unei structuri organizatorice consta în experiența, cunoștințele, perceperea, abilitatea unei persoane de a suprapune autorității formale conferite o autoritate informală. Nu orice manager care deține o poziție atribuită în organizarea unei firme devine automat lider informal al grupului de salariați din subordine.

Spiritul de echipă, competentele, stilul de management, farmecul personal în a atrage alți membri în echipă etc. – sunt caracteristici curente ale leadershipului modern. Așadar, când aplică un leadership potrivit, managerii unei firme sunt factorul decisiv ce va promova firma către succes și prosperitate (acest lucru se sugerează în figura nr. 1.1):

Figura nr. 1.1. Rolul managerilor în succesul firmei

Sursa: adaptat după O. Nicolescu – Management Comparat, Ediția a II a, Editura. Economică, 2001, pag 81

Pentru a reuși în cadrul unui mediului schimbător în care evoluează cariera unui manager este nevoie de învățare continuă, adaptare la influențele globalizării, la membrii echipei din care face parte fiecare. Procesul de internaționalizare la care participăm influențează puternic viața economică. Mai multe piețe, concurență mărită și companiile multinaționale sunt doar o parte din consecințele acestei internaționalizări. Managerii trebuie să înțeleagă culturile străine și să își adapteze în mod corespunzător procesele de luare a deciziilor. Este dificil să coopereze într-o manieră productivă și eficientă. Managementul de astăzi e văzut ca o activitate ce nu poate fi separată de contextul ei cultural.

Rolul liderului este foarte important pentru manageri din toata lumea, leadershipul fiind un subiect analizat de un număr tot mai mare de cercetători. În interiorul unei organizații managerul este o persoană recunoscută formal în ierarhia organizației. Este corect dacă afirmăm că un bun manager este întotdeauna un bun lider, dar un bun lider nu este necesar să fie întotdeauna și un bun manager.

Caracteristici ale liderului în funcție de gradul de importanta ale acestora sunt prezentate astfel:

• Caracteristici foarte importante: capacitatea de a decide, dorința de a conduce, capacitatea de a menține relații umane bune, siguranța de sine, capacitatea de a se perfecționa continuu, capacitatea de analiză și sinteză.

• Caracteristici importante: inițiativă, experiență, cunoștințe în domeniul managementului, cunoștințe psiho-sociologice.

• Caracteristici mai puțin importante: a fi bărbat sau femeie.

Creativitatea este o caracteristică importantă a activităților de conducere. În nenumărate întreprinderi, creativității tehnice i se acordă atenția cuvenită dar într-o mai mică măsură se poate spune acest lucru referitor la creativitatea managerială, deoarece inovația managerială este mult mai complexă decât inovația tehnică. Practic, aplicarea unei idei noi din domeniul managementului într-o întreprindere înseamnă creație. De asemenea, creația managerială are implicații umane mult mai profunde și mai directe decât creația tehnică și economică, iar soluțiile la problemele de management au ritm de uzură mult mai mare decât soluțiile la problemele tehnice și economice, fiind necesare permanente reevaluări și măsuri de corecție, de perfecționare a soluțiilor.

Managerii creativi se caracterizează prin originalitate și intuiție nu numai în găsirea celor mai potrivite metode de abordare a problemelor ci și în inventarea metodelor și în descoperirea problemelor. În management este necesar curajul de a depăși tiparele, de a încerca, de a îndrăzni. Managerii de succes, cu o atitudine responsabilă, receptivă față de nou, înțeleg că de modul în care se promovează noul depinde eficiența activității întreprinderii în prezent și mai ales în viitor. Practica a demonstrat că cel mai valoros capital al unei întreprinderi este potențialul creator al acesteia, în primul rând al echipei de conducere bazat pe un prestigiu personal dar și pe un prestigiu dobândit.

Managerului, pentru a-și îndeplini cât mai performant rolul, i se solicită calități umane, să fie comunicativ, să aibă capacitate de adaptare la diferite situații, de stăpânire în situații conflictuale, să știe să asculte pe alții, să soluționeze situațiile de criză interne ivite în activitatea firmei. Nu se ține seama tot timpul, dar un manager este, de asemenea angajat sau executant, aceasta deoarece el prestează servicii în schimbul unei plăți. Acest fapt a determinat un grup de cercetători să studieze cum dezvoltările sociale, economice și tehnologice afectează statutul managerilor ca angajați a unei firme. S-a ajuns la concluzia că au avut loc schimbări majore în situația managerilor din mai multe țări occidentale.

Din cauza globalizării tot mai pronunțate a lumii afacerilor, nu mai putem ignora puternica latură culturală a leadershipului. Altfel spus, există diferențe între stilurile de conducere considerate acceptate într-o cultură națională sau alta.

Valorile culturale influențează comportamentul, nivelul de acțiune, stilurile de conducere, practicile sociale și organizaționale și, ca atare, ele au influență asupra practicilor de conducere și asupra funcționării instituțiilor. Cunoașterea elementelor constitutive ale culturii ne ajută să înțelegem mai bine deosebirile dintre stilurile de conducere ale liderilor din diferite culturi. Aspectele conducerii care sunt influențate de deosebirile culturale sunt multe:

Modul în care este percepută conducerea (atât de către lider, cât și de subordonați) este influențat de atitudinea specifică față de autoritatea din țara respectivă;

În special în corporațiile internaționale – în care se încearcă adesea să se impună o anumită simplificare și uniformizare a stilurilor comportamentale, indiferent unde sunt plasate unitățile respective – există o împletire strânsă între cultura națională și cea organizațională;

Stilul procesului decizional variază de la o cultură la alta;

Motivarea și controlul nu pot fi înțelese decât în contextul unui management intercultural;

Un bun management al echipelor multiculturale depinde de împletirea unor elemente provenite din diferite culturi.

Un alt proces de schimbare important este cel datorat dezvoltării tehnologice. Comunitatea europeană a trecut printr-o puternică transformare, mai ales în ceea ce privește computerizarea, și această tendință continuă. Ea a rezultat în urma unei creșteri rapide a fluxului informațional și a dus la scăderea considerabilă a distanțelor din lume, în ceea ce privește comunicarea.

Trecerea de la o societate industrială tradițională la o societate de servicii, implică, la un anumit nivel, noi evaluări, și liderii sunt puși în fața necesității unor noi și diferite abilități de conducere. Se spune adesea că Europa de Vest intră într-o fază post-industrială cu atitudini și valori parțial noi. Individul joacă un rol central în această societate post-modernă. Schimbările rapide necesită competență și flexibilitate și nevoia de un lider care să fie capabil să motiveze personalul, devine una tot mai evidentă.

Un lider nu influențează doar aspecte ca satisfacția muncii sau loialitatea angajaților, ci și eficiența și succesul economic. Valorile și așteptările unui lider sunt importante nu numai pentru a înțelege situația actuală, ci și pentru a înțelege dezvoltarea viitoare a industriei și comerțului. Viziunea reală și corectă a unui conducător este de importanță majoră pentru succesul unei companii. Un management puternic și activ duce la creșterea succesului financiar al companiei. Mediul multicultural în care trebuie să-și desfășoare activitatea liderii europeni, impune ca aceștia să dispună de următoarele aptitudini, însușiri, caracteristici:

carismă;

aptitudini pentru munca în echipă;

deschidere față de schimbare;

interes față de viața politică și socio-economică a altor țări;

capacitatea de a întreține relații bune cu oameni aparținând altor culturi;

simțul umorului;

orientare internă (percepție și control asupra propriei vieți);

aptitudini pentru o bună comunicare non-verbală;

înțelegerea impactului pe care îl are specificul cultural asupra funcționării oamenilor și interes față de acest subiect;

disponibilitatea de a auzi și de a înțelege și alte păreri;

o oarecare fluență într-o limbă străină (și un interes general față de limbile străine);

dorința de a călători, de a învăța lucruri noi, de a cunoaște obiceiuri culinare străine etc.;

ușurință în abordarea unor ambiguități culturale;

capacitatea de a lucra bine într-o echipă multiculturală (și de a se simți bine în cadrul acesteia);

disponibilitate pentru asumarea riscurilor, atunci când câștigurile potențiale sunt mari;

o bună toleranță față de situațiile frustrante și ambigue;

adaptabilitate la situațiile noi.

Este interesant de văzut cum se manifestă leadershipul în țările membre ale Uniunii Europene precum și formele pe care acesta le îmbracă.

1.1.1. Leadershipul în Spania

În Spania, liderul ideal se dorește a fi un autocrat binevoitor. Stilul este participativ, bine avizat care să nu trebuiască să facă proba fermității și a spiritului de decizie. In cazul sefilor se admira curajul, „valiente”. Împărțirea luării deciziei cu colaboratorii săi poate fi interpretată ca un semn de slăbiciune și riscă să ducă la apariția insecurității. Dacă un subordonat are o problemă de rezolvat el se adresează patronului, dacă are o întrebare de pus el se așteaptă ca acesta să-i dea răspunsul. Acest lucru însă nu interzice complet explicarea deciziilor sau ascultarea unor opinii sau comentarii, mai ales printre tineri.

Autoritatea nu însoțește neapărat statutul dar este determinată de calitatea relațiilor personale stabilite cu colaboratorii. Loialitatea se manifestă față de persoane și nu față de instituție.

Ca în cele mai multe culturi directive, problema nu e luarea deciziei, liniile de autoritate fiind clar trasate, ci e dificilă obținerea unui angajament care să garanteze punerea în practică.

Delegarea trebuie să fie concretă și specifică, fondată pe obiective pe termen scurt și cu instrucțiuni detaliate. Descrierea scrisă a acestora e o inovație. Angajații spanioli de școală veche pot să se simtă ofensați dacă li se transmit instrucțiuni scrise. Când ele există se reduc la o listă generală de responsabilități cu puține indicații asupra modului realist de abordare.

Sistemele de apreciere, de orice fel, sunt rare. Spaniolii sunt obișnuiți cu critica patronului „jefe”, pentru tot ceea ce fac sau nu au făcut, fără a avea dreptul să răspundă. Acest lucru este considerat normal, este privilegiul patronului de a-și exercita autoritatea. Critica este o confirmare a superiorității ierarhice, mai mult decât o întoarcere a informației constructive sau semnificative.

Oamenii sunt surprinși de o întoarcere a informației în mod pozitiv și nu sunt curioși să afle cum lucrează ca și în culturile anglo-saxone – implicând o dependență pe care ei preferă să nu o recunoască. Până la recenta expansiune economică rapidă, câmpul ambițiilor era relativ limitat. A reuși nu era un cuvânt la îndemână. Fiecare se mulțumește cu postul, rangul, situația pe care o consideră demnă și capabilă. Securitatea postului primează în fața avansării. Acest lucru însă tinde să se schimbe, constatându-se o rotație continuă pe posturi.

Educația este considerată cheia progresului și se constată o aviditate pentru formarea de toate tipurile. Anumite societăți străine încercând să evite spirala salarială, propun salariaților potențiali să le finanțeze formarea lor teoretică sau practică. Nu există încă o veritabilă elită în materie educațională. Câțiva vorbesc de câteva universități iezuite sau de universitatea Opus Dei din Navarre. Cât despre Opus Dei însăși, francmasonerie sau alte societăți secrete, influența lor asupra vieții economice este dificil de evaluat.

1.1.2. Leadershipul în Marea Britanie

În Marea Britanie, leadershipul are o evidentă dimensiune de grup iar ca mod de abordare a aspectelor organizării se constată o echilibrare a aspectelor organice cu cele sistematice. André Laurent, profesor la INSEAD- Fointableau, Paris spune că managerilor britanici le este specific accentul pe abilitățile interpersonale, pe capacitatea de a influența pe alții și de a negocia eficace. În concepția lor, abilitatea de a-și crea o imagine bună care să fie remarcată de ceilalți este esențială pentru o carieră managerială de succes. Frecvent, managerii britanici abordează organizația ca o rețea de relații interindividuale, care realizează acțiuni pe baza influențării reciproce, rezultate din comunicare și negocieri. Managerii britanici, mai ales cei din eșalonul superior, provin în mare parte din straturile de vârf. Marea Britanie a renunțat mai târziu la primatul originii sociale în favoarea pregătirii, combinată cu originea .

Terry spunea că managerii englezi sunt foarte politicoși, tenace, plini de resurse, rezervați și foarte disciplinați, însă, în același timp, au o atitudine etnocentrică față de colegii lor străini și foarte rar vorbesc o limbă străină, asta datorită concepției că toată lumea vorbește engleza .

Simon Newitt, senior manager la o firmă de consultanță spunea: „Pur și simplu noi avem încă o atitudine ignorantă, arogantă, colonială și naționalistă…”.

În cercetările lor, Gordon, Reid și Handy arată că managerii britanici, spre deosebire de competitorii lor, nu acordă mulți bani cercetării – dezvoltării, specializării, au o abordare conservatoare față de tehnologiile noi și pun mai mare accent pe producție decât pe marketing.

Faptul că nu se cheltuie mult pe specializarea și pregătirea forței de muncă se datorează și faptului că muncitorii englezi, nu cunosc aceeași stabilitate în cadrul firmei ca și cei japonezi; a te muta de la o companie la alta face parte din regula jocului. Individualismul influențează relațiile dintre manageri și lucrători. Salariații englezi nu au pretenția ca superiorii lor să aibă grijă de ei și să-i ajute când au dificultăți. Acest lucru ar fi considerat o invadare a vieții private. Pentru ei un manager care se ocupă de bunăstarea salariaților este cel care de exemplu le oferă un echipament nou, astfel că ei își pot îndeplini obligațiile la un nivel superior. Managerii englezi se consideră ei însăși și membri ai clasei mijlocii, alături de patronat și participă la controlul mijloacelor de producție. Ei beneficiază de mari avantaje: putere, statut, salarii, condiții de muncă speciale.

Promovarea în cadrul unei firme britanice este condiționată de succes și performanță. Nepotismul și influența personală contează mai puțin.

1.1.3. Leadershipul în Franța

În Franța, leadershipul e unul individualist ce se manifestă pe fondul practicării unei organizări medii în ceea ce privește caracterul său organic sistematic.

André Laurent consideră că pentru managerii francezi, esențiale sunt obligațiile organizatorice și de control. Organizația este abordată ca o rețea ierarhizată unde puterea de a organiza și controla decurge din poziția ierarhică a managerului. În același timp, tratează firma sau organizația ca o piramidă cu multiple nivele de putere ce trebuie contactate și utilizate. Pentru succesul activității manageriale se consideră esențială capacitatea de a dirija efectiv relațiile de putere și de a lucra în cadrul unui sistem. Eșalonul cel mai elevat al sistemului educațional este ocupat de marile școli, stabilimente „meritocratice” care furnizează elita pentru înalții funcționari și conducători industriali. Aceste școli sunt practice și științifice iar concurența pentru a fi admiși este foarte dură. Ele furnizează elevilor nu numai o formație solidă dar și accesul la o vastă și puternică rețea de vechi elevi.

Calificarea profesională joacă un rol considerabil în recrutare. Matematica e disciplina cea mai apreciată. Un director francez a declarat că i-ar place să angajeze mai mulți matematicieni britanici, care lucrează mai bine în echipă, dar din nefericire nu posedă calitățile tehnice necesare pentru a lucra singuri. Formarea practică e mai puțin dezvoltată decât în alte țări și e atașată mai mult planului tehnic decât problemelor de conducere generală.

Un alt studiu întreprins de Shackelton și Newell a arătat că există diferențe considerabile între companiile franceze și britanice în ceea ce privește selectarea managerilor. Când a fost vorba de metodele de selecție, companiile franceze au arătat tendința de a se baza pe grafologie, în timp ce cele din Marea Britanie au acordat o importanță mai mare referințelor. În Marea Britanie, testele psihologice și „centrele de evaluare” au fost utilizate mai mult decât în Franța .

Diferențe culturale similare au fost descoperite și în urma unui experiment, în care studenți francezi, britanici și germani au fost puși să rezolve un studiu de caz, cu o problemă de natură organizațională (un conflict între o secție de vânzări și una de dezvoltare a produselor). Ei au interpretat în mod total diferit cauza problemei: francezii au considerat directorul ca și cauză a problemei, germanii au văzut-o ca pe o lipsă de politici scrise, iar britanicii au atribuit-o unei lipse de comunicare interpersonală .

Partea a II a. Situația privind stadiul actual din România

Capitolul II: Situația privind leadership-ul în România

2.1. Situația leadershipului în România

În ultima perioadă, cursurile de leadership formal sunt reprezentate din ce în ce mai bine pe piața românească, și cresc atât în număr cât și diversitatea conținutului. Cel puțin 13 universități publice și private, 14 ONG-uri și 5 întreprinderi private oferă cursuri de leadership sau „conducere” în limba română pentru managerii români de afaceri. Nu sunt incluse aici cursurile organizate în companii mari de către instructori interni sau de experți străini invitați, despre care informația nu este făcută publică și e mult mai dificilă de obținut. Mai multe cursuri academice de tipul MBA executive sunt oferite de Academia de Studii Economice din București împreună cu parteneri vestici. Ca o consecință a contribuției aduse de cei din urmă, curricula acestor programe are un puternic conținut vestic și foarte puține referințe la practicile de leadership românesc.

Sub presiunea globalizării, a integrării în Uniunea Europeană (UE) și a noilor cerințe de performanță a economiei bazată pe cunoștințe, întreprinderile de afaceri pe piața românească sunt chemate să dezbată probleme majore de leadership.

Una din cele mai folositoare descrieri sintetice ale globalizării ca fenomen social și economic a fost oferită de Webber, care susține că „termenul globalizare a fost folosit pentru a denumi integrarea globală a finanțelor, emergența corporațiilor globale, dezvoltarea instituțiilor globale de guvernare, implicațiile globale ale crizei de mediu, și co-modificarea zonelor anterior nepromovate ale vieții sociale”. Această privire de ansamblu asupra globalizării este relevantă pentru leadership- ul de afaceri, deoarece subliniază dezvoltarea unei forme de interdependență a pieței diferită, non-tradițională printre afacerile încă dominate de modele locale ale performanței competitive. Liderii de afaceri locali nu își mai permit să își imagineze că sunt ocrotiți de comerțul, finanțele și tendințele de muncă internaționale, sau că ei continuă să-și controleze piețele abordând afacerea cu presupuneri statice în funcție de ce a funcționat cu succes în trecut.

Se constată din ce în ce mai des că afacerile, indiferent de mărime, au început să fie afectate de tendințe aparent neconectate, în cele mai neașteptate feluri. Producția de mâncare, lanțurile de aprovizionare și distribuție sunt doar câteva exemple. Cum noul tip de interdependență pare să fie bazat pe o explozie de posibilități de distribuție a cunoștințelor adusă de comunicarea integrantă a tehnologiei, o schimbare importantă are loc în evaluarea capitalului afacerilor: capitalurile fixe, tangibile și fizice nu mai sunt cruciale; capitalul intelectual este noua monedă pentru afacerile de succes. Astfel, liderii în afaceri au realizat că un factor cheie pentru a obține marja competitivă stă în felul în care fiecare organizație (prin resursele sale umane) este capabilă să învețe și să aplice acest lucru mai rapid și mai eficient decât rivalii săi de pe piață .

Pe fundalul presiunilor mai sus menționate, economia românească s-a implicat într-un proces de recuperare datorită exigențelor integrării în UE, fie acestea explicite sau implicite. Această combinație a presiunilor mai largi (globale) și mai specifice (UE) plasează liderii de afaceri românești într-o situație dureroasă întrucât trebuie atât să repare cât și să transforme un vapor în timp ce acesta încă plutește pe mare. Mai mult, durerea este mărită de faptul că amânarea deciziilor strategice radicale, nu poate duce decât la constrângerea de a merge pe anumite căi pe care, eventual, nu le dorești. Acest context poate duce la apariția de frustrări tot mai mari între liderii de afaceri și populația României în general, de vreme ce crește tensiunea în jurul percepției unei lipse cronice de leadership la toate nivelurile societății românești. Într-adevăr majoritatea românilor acceptă faptul că există o nevoie urgentă de leadership eficient și responsabil. În timpul perioadei de tranziție post-decembristă, ce s-a dovedit profitabilă pentru un număr restrâns de oameni și traumatizantă pentru marea majoritate, leadershipul (sau mai exact, lipsa lui) a rămas o problemă structurală a societății.

Lipsa inițiativei și a resurselor pentru clădirea capacității de leadership devin problematice atunci când sunt combinate cu o atitudine critică față de bunele practici străine. Conceptul de leadership în sine este considerat un set de valori, atitudini și aptitudini vestice (probabil americane) ce trebuie importate în contextul românesc ca dovadă a dorinței populare de a îmbrățișa democrația și economia de piață liberă.

Termenul de „leadership”, de exemplu, a fost adoptat în limba română fără nici un fel de ajustare și este păstrat, în așa fel, încât să interzică orice fel de asociere cu conceptul românesc tradițional de „conducere” (termen de origine latină) și afilierile lui puternic comuniste. Această asociere este puternică,punând în umbră o istorie mult mai veche și diversă a uzajului termenului.

Dintre toate direcțiile de cercetare a leadershipului sugerate în această lucrare, practica de leadership românesc este probabil cea mai puțin explorată și analizată. După cum am sugerat înainte, nu există încă studii culturale complete de leadership în organizațiile românești și în mediile specifice de afaceri. Nu există explicații pentru această lipsă de efort de cercetare, având în vedere că subiectele din media și rapoartele experților subliniază criza de manageri români cauzată de mobilitatea forței de muncă calificate românești în cadrul UE și prin presiunea crescândă competițională din partea companiilor străine.

O perspectivă interesantă asupra practicilor de leadership românesc este oferită de managerii vestici care conduc multinaționale sau companii străine în România. Confruntați cu o imagine negativă a României ca fiind coruptă și imprevizibilă, mulți manageri au parte de o surpriză plăcută și dezvoltă acea „boală românească”, respectiv atracția față de abordările tradiționale, informale și nesofisticate către comunicare și relații interpersonale ce caracterizează cultura românească. Pentru unii, această diferență este percepută ca o alternativă nouă (câteodată mai semnificativă) față de practicile vestice. Una din diferențele culturale care reprezintă o sursă recurentă de probleme pentru liderii de afaceri expatriați, este faptul că angajații români tind să pună relațiile interpersonale la locul de muncă deasupra ( și câteodată în defavoarea) obiectivelor lor profesionale și organizaționale. Acest lucru este cu atât mai deconcertant cu cât distincția dintre persoana privată și publică (care este mult mai puternică și bine definită în cultura vestică) este de cele mai multe ori fragilă și neclară în cultura locului de muncă românesc. Piața de consultanță pentru dezvoltarea calităților interpersonale oferă o situație interesantă. În timp ce numărul de companii de consultanță de management care oferă servicii de dezvoltare a leadershipului este în continuă creștere, companiile client nu sunt suficient de educate pentru a-și identifica clar propiile nevoi de instruire și standardele de calitate pe care ar trebui să le ceară de la instructorii externi și consultanți.

2.2. Leadership, cultură organizațională și cultură managerială

Cultura se poate defini ca fiind: „ ansamblul aspectelor intelectuale ale unei civilizații”, cu toate ca diferențierea între cultură și civilizație rămâne confuză. În limbajul frecvent punem semnul egalității între noțiunea de cultură și civilizație, de obicei se acceptă faptul ca o civilizație este o entitate culturală

Între realitățile vieții organizaționale există legături deosebite. Liderii de succes își exercită influența deosebită prin intermediul culturii manageriale și organizaționale. Totodată, ei ajută ca aceste culturi să se modeleze, să se transforme. La rândul lor, cultura organizațională și cea managerială vor modela atitudinile și comportamentele managerilor și salariaților din cadrul organizației.

Conform lui Jacues Clement, leadershipul este „procesul prin care o persoană stabilește un scop sau o direcție pentru una sau mai multe persoane și-i determină să acționeze împreună cu competență și deplină dedicare în vederea realizării lor”.

Nicolescu și Verboncu desemnează prin leadership „capacitatea unui lider, a unui cadru de conducere, de a determina un grup de persoane să conlucreze cu acesta în realizarea unui obiectiv pe baza puternicei lor implicări afective și operaționale”.

Ceea ce poate liderul să facă este să construiască, să dirijeze cultura managerială, să furnizeze o viziune coerentă și credibilă asupra locului unde trebuie să ajungă organizația și ce performanțe sunt solicitate de la membrii săi. Liderii trebuie astfel să se asigure că au creat cadrul organizațional adecvat pentru ca membri organizației să-și manifeste abilitățile și inițiativa, să-și valorifice cunoștințele la nivele cât mai ridicate, fără a fi nevoie de un număr ridicat de supervizori sau de a construi sisteme de control rigide sau sofisticate. Tot mai mult se face simțită nevoia de descentralizare și delegare de la nivel central către nivelele inferioare. Nu înseamnă însă că are loc o diluare a autorității, ci că organizația devine mai responsabilă la toate nivelele de decizie și acțiune. Descentralizarea este privită cu reținere de către manageri, deoarece au sentimentul că o parte importantă din ceea ce constituia baza lor de putere dispare, apărând astfel o rezistență destul de mare a managerilor, a culturii manageriale față de asemenea inițiative.

Managerii organizațiilor performante tind mai puțin să spună cum să se facă anumite lucruri, dar, în schimb, ei formează un mediu stimulativ, competitiv, definesc ce înseamnă performanța așteptată, standardele de evaluare și leagă direct motivarea de realizarea acestor performanțe. Performanța se obține, în special, în organizațiile în care managerii au și calități de lideri. Altfel, în decursul timpului, liderii informali vor provoca statutul managerilor, a celor cu o putere dată doar de poziția în ierarhia organizației și îi vor înlătura, pentru ca astfel să-și legitimeze ei puterea și influența pe care o au în cadrul colectivităților respective.

O provocare majoră cu care se confruntă managerii și liderii, este aceea de a crea și menține o cultură managerială care să fie în concordanță cu obiectivele organizației și natura activităților desfășurate în cadrul acesteia. Este o problemă de integrare a așteptărilor și capacităților individuale cu cele organizaționale, astfel încât să răspundă cu succes mediului macrosocial în care funcționează.

Cultura managerială este cu atât mai importantă, cu cât ea reflectă mai puternic valorile, atitudinile și comportamentele managerilor. Membri organizației urmăresc și evaluează în permanență manifestarea managerilor și cărora le acordă o puternică încărcătură simbolistică. Mai mult, executanții își aleg modele dintre managerii organizației, încercând să afișeze aceleași elemente ce îi caracterizează.

Leadershipul este tot mai mult văzut nu numai ca o caracteristică individuală a unei persoane, cât și o condiție decisivă a culturii; aceasta înseamnă că leadershipul este rezultatul unor acțiuni specifice, bine planificate de către unul sau mai mulți lideri ce doresc să creeze o cultură managerială puternică, caracterizată prin armonie internă în jurul unei viziuni, a unor valori pe care aceștia le au și reușesc să le transmită și susținătorilor. Într-un fel, sarcina liderilor este aceea de a forma o comunitate, de a da un înțeles și o direcție pentru mai mulți indivizi, în vederea atingerii unor obiective comune.

O organizație se dezvoltă atunci când liderii reușesc să-și transmită valorile, iar acestea sunt acceptate și însușite de către ceilalți indivizi ca fiind modalitatea corectă de gândire și acțiune. Este important ca între liderii și susținătorii lor să se stabilească legături sincere, de încredere, bazate pe o serie de valori reciproc împărtășite. Leadershipul devine un rezultat al colaborării dintre lider și adepții săi, în condițiile în care acesta reușește să stabilească o viziune care să-i motiveze pe aceștia să-i accepte punctele de vedere, să și le însușească și să le susțină. Una dintre întrebările care apar pe acest fond este aceea a cauzelor, a motivelor, ce determină una sau mai multe persoane să facă ceea ce altcineva dorește. Răspunsul ar putea îmbrăca cel puțin două forme:

– pentru că oamenii împărtășesc aceleași nevoi, ei cred sau sunt convinși de lider că urmând calea propusă de el își vor atinge obiectivele;

– oamenii sunt constrânși sub diferite forme să se miște în direcția dorită de lider.

Aceasta este o zonă periculoasă pentru că se bazează în special pe motivare negativă, pe aspecte punitive; personalul nu numai că nu crede în acțiunile propuse de lider, ci chiar poate să le perceapă ca o amenințare la adresa intereselor și a statusurilor lor. În plus, toate elementele introduse dăinuiesc în firmă atâta timp cât liderul autoritar este pe o poziție de forță; după plecarea sa, o mare parte dintre elementele nou create sunt repudiate, distruse.

Cultura este o forță puternică, iar un lider știe asta și încearcă să o folosească. Cultura managerială și cultura organizațională acționează ca niște paradigme, ca modele intelectuale și emoționale. Aceste modele conduc la crearea unei identități pentru un individ sau colectivități ce generează sentimentul de apartenență, de membru al unei anumite societăți. Elementele anterioare nu trebuie să ne conducă însă la ideea că managerii vor genera o nivelare a așteptărilor și a comportamentelor angajaților, deoarece aceasta ar însemna o stagnare și chiar declin. Din contră, ei trebuie să asigure un climat care să încurajeze acceptarea diferențelor individuale, să stimuleze creativitatea și spiritul de inițiativă.

Crearea și menținerea unei culturi organizaționale și manageriale competitive este o problemă de leadership, ce își are originea chiar în fondatorii unor firme și ulterior în succesorii acestora. Ei trebuie să creeze acel mediu fizic, psihologic și emoțional, care să determine angajații să dorească să-i urmeze, să se înscrie pe direcția dorită, participând cu toate resursele de care dispun. Influența fondatorilor , a liderilor „carismatici” se face simțită, în primul rând, asupra culturii manageriale, care preia, păstrează și transmite ca pe o moștenire culturală, ansamblul de valori, atitudini și comportamente, considerate a fi corecte din punct de vedere etic, cât și generatoare de performanță. În acest sens, este recomandabil ca liderii să aibă o capacitate mare de empatie cu susținătorii lor, să-i poată înțelege și să se facă înțeles.

2.3. Formarea echipelor și dezvoltarea lor în cadrul organizației

Nu este o noutate faptul că munca în echipă în majoritatea mediilor organizaționale este un lucru esențial. Întrebările care la care încercăm să răspundem sunt următoarele: Cum funcționează echipele în realitate? Ce anume determină succesul unei echipe? De ce unele echipe își ating scopul în timp ce altele par a nu se îndrepta nicăieri? Una din provocările studiului cu privire la munca în echipă constă în faptul că până și celor care au reușit să creeze o echipă cu adevărat performantă într-un anumit domeniu le este uneori foarte greu să identifice prin ce se deosebește o echipă puternică de un grup de indivizi care nu reușesc să ducă nimic la capăt împreună.

2.3.1. Rolul și importanța echipelor performante în organizații

Un număr mare de echipe suferă serios de problema funcționări sub nivelul de performanță necesar. Chiar și cele cu performanțe acceptabile par adesea slabe, dacă sunt comparate cu echipele de-a dreptul remarcabile. Echipele de mare succes își dedică o mare parte din timp stabiliri unor reguli fundamentale, referitoare la modul în care trebuie să funcționeze pentru e reuși în ceea ce-și propun. Iată câteva dintre regulile sau valorile de bază care caracterizează echipele de înaltă performanță:

Încrederea în ceea ce încearcă să realizeze.

Urmărirea insistentă a îndeplinirii țelurilor propuse, menținând, în același timp flexibilitatea în strategiile adoptate pentru atingerea lor.

Înțelegerea faptului că nici o echipă nu este total autonomă: ea are nevoie de resurse pe care le primește de la organizație sau din altă parte.

O atitudine caracterizată prin căutarea permanentă a unei căi mai bune de a face lucrurile.

Orientare spre acțiune: o bună echipă nu așteaptă ca lucrurile să se întâmple, ci ia inițiativă și le provoacă.

Altfel spus există o serie de lucruri pe care o echipă performantă trebuie să le facă. Funcționarea unei echipe se bazează pe câteva aspecte esențiale, care sunt prezentate în secțiunile următoare:

Rezultate. Invariabil echipele au un țel comun. Țelul este altceva decât obiectivul: are o anumită semnificație și arată de ce există echipa. El trebuie definit cu grijă, pentru a se putea apoi identifica obiectivele și standardele de performanță.

Responsabilități. În orice echipă, fiecare membru este unic și are alte aptitudini și atribuții decât ceilalți. Dacă înțelegem acest fapt și dacă alocăm cum trebuie rolurile și responsabilitățile, contribuim la obținerea de performanțe înalte. Într-o organizație, unele echipe pot să-și asume mai multe sarcini, astfel au nevoie de un mix de talente; alte echipe pot avea sarcini unice, iar membrii lor recurg la aptitudini similare ca să-și facă treaba.

Într-o echipă ideală, oameni au posibilitatea de a-și fructifica propriile atuuri și își asumă răspunderea de a furniza performanțe înalte. În realitate însă de regulă nu se întâmplă o asemenea

alocare perfectă a rolurilor. Acesta e motivul pentru care este atât de important înțelegerea și cunoașterea membrilor echipei.

Păstrarea unității echipei. Relația dintre membri echipei are un impact considerabil asupra performanțelor ei. Deseori se observă la echipele care se întâlnesc foarte rar, că sunt lipsite de identitate, de acel sentiment de “noi” care este atât de important pentru bunul lor mers. Organizația trebuie să stimuleze echipele dispersate să se întrunească periodic nu numai pentru a lucra, ci pentru a petrece împreună o parte din timpul liber, pentru a crea punți de legătură.

Conducerea echipei. În ziua de azi, conducătorul echipei îndeplinește multe roluri, cele de mediator, îndrumător și mentor al membrilor echipei, precum și cel de lider, sunt cele mai ușor de sesizat. Un bun lider de echipă trebuie să aibă un palmares în propriul lui domeniu de specializare, combinat cu o vedere tehnică de ansamblu asupra modului în care se integrează diferitele specializări. În egală măsură, el trebuie să fie cunoscut și respectat în organizație.

Lider- ul pentru a crea o echipă performantă trebuie să se ghideze după următoarea schemă:

Figura nr. 2.1 Elementele unei echipe performante

Sursa: Turner,J. Rodney, Simister, J. Stephen (2004), Manual Gower de management de proiect, ed Codecs, București, pag. 681

De asemenea în problemele de personal, liderul trebuie să poată să-i identifice și apoi să-i instruiască pe candidații potriviți pentru rolurile din echipă și să-i influențeze pe cei care fac selecția, determinându-i să aplice în acest proces nu doar criteriile tehnice, ci și manageriale. Tot el trebuie să calmeze tensiunea și aplanarea conflictelor care pot apărea între membrii din cadrul echipei.

Uneori se pune problema, ce să facem pentru ca managementul organizației noastre să aibă succes sau ce să facem pentru a obține implicarea deplină a angajaților la problemele manageriale. Cel mai adesea se recurge la recompense și sancțiuni, dar multe probleme pot fii rezolvate prin dezvoltarea lucrului în echipă. Pentru a-și îndeplini scopurile, organizațiile sunt divizate pe grupuri iar pentru a le aborda, în mod adecvat, este nevoie să cunoaștem în mod amănunțit natura grupurilor dintr-o organizație. În concluzie echipa de lucru este un grup operativ, folosit în cadrul organizațiilor, pentru obținerea unei flexibilități organizatorice mai mari sau pentru a face față unei creșteri rapide. Echipele în organizații îmbracă diferite forme. În mod obișnuit în organizații se întâlnesc diferite tipuri de echipe pe care le vom prezenta în capitolul următor: echipe orientate pe rezolvarea problemelor, echipe autoconduse, cercurile de calitate și echipe interfuncționale.

Echipele au fost întotdeauna importante iar rolul pe care ele îl joacă într-o organizație a devenit de-a dreptul crucial. În continuare vom evidenția zece motive pentru care echipele sunt mai importante ca niciodată într-o organizație:

• Structurile ierarhice tot mai ’’scunde’’ creează interdependențe tot mai mari între angajații unei organizații în încercarea de a produce rezultate cât mai bune cu mai puține resurse.

Nevoia de a da răspund tot mai rapid forțelor schimbări de pe piață în care activează fiecare organizație, creează structuri organizaționale tot mai complexe și mai flexibile. Astfel crește nevoia deciziilor “colaborative” (transformarea “eu”- lui în “noi” la nivel decizional.

• Angajații se așteaptă tot mai mult să participe sau măcar să fie consultați în privința deciziilor ce îi afectează pe ei sau pe munca lor.

Niciodată echipele nu o să piardă din importanța pe care o au în momentul de față în orice organizație din lume. Chiar și cazuri de angajați cu activități solitare nu face ca echipele să fie redundante, ci reprezintă doar o provocare în plus pentru programele de dezvoltare a echipelor.

2.3.2. Etapele formării și dezvoltării echipelor performante

Construirea unei echipe este arta de a armoniza diferențele unor oameni de proveniențe diverse, interese diverse, perspective diverse. Angajamentul colectiv ar putea lua forma unui act constitutiv al echipei, care să formuleze explicit abordarea comună pe care și-a stabilit-o echipa respectivă. Elementele unui asemenea act constitutiv sunt următoarele: scopul proiectului, principalele obiective de performanță, valorile echipei, roluri și responsabilități, soluționarea conflictelor, evaluarea și eficacitatea echipei.

Scopul. În construirea unei echipe scopul principal este echilibru. Echilibru înseamnă că nu va trebui doar să interacționăm cu un grup de oameni foarte diferiți dar este necesar să avem varietate în interiorul echipei. Prin urmare scopul urmărit va exercita cea mai mare influență asupra rezultatului final al echipei, cuvântul de ordine fiind “vizibilitate”

Principalele obiective de performanță. Obiectivele trebuie să fie conforme cu scopul proiectului și cu țelurile întregii organizații. Ele servesc drept repere de evaluare, pe baza cărora managerul și fiecare grup de persoane interesate, acele părți care au interes legitim în succesul echipei, vor trage la răspundere echipa. Aici va fi nevoie de o oarecare muncă de pregătire, absolut necesară pentru a se putea ajunge la o înțelegere clară a nevoilor și așteptărilor sponsorului și persoanelor interesate.

Valorile echipei de proiect. Obiectivele definesc ceea ce încercăm să realizăm; valorile pe care le profesăm arată cum ne vom “comporta” pentru a ne atinge obiectivele. Comportamentul este atât de hotărâtor pentru succesul sau eșecul echipei, încât disponibilitatea de a respecta sistemul convenit de norme și valori trebuie să reprezinte o condiție obligatorie în desemnarea membrilor echipei. Când oamenii refuză să se conformeze cerințelor, practice nu fac altceva decât să decidă că nu vor să facă parte din echipă.

Roluri și responsabilități. Rolurile și responsabilitățile membrilor echipei trebuie clar definite, cu o distribuire echilibrată între participanți și dimensionată pe bază de egalitate.

Pe lângă funcțiunile de specialitate profesională, există și o serie întreagă de alte îndatoriri esențiale, care vor trebui îndeplinite prin nominalizare.

Soluționarea conflictelor. Când în componența echipei există personalități diverse, cărora le place să gândească independent, este inevitabil să apară deosebiri de opinii. Aici vor veni în ajutor regulile elementare de comportament de care vorbeam mai devreme.

Evaluare și eficacitatea echipei. Un element important al dezvoltării echipei este eficacitatea colectivă, iar prin evaluarea “stării bune” a unei echipe se poate determina gradul de evoluție colectivă. Există șapte criterii esențiale de evaluare a succesului echipei, care le cere membrilor individuali să-și formeze propria opinie evaluativă în privința fiecărui criteriu, iar apoi să-și prezinte concluziile în fața celorlalți membri ai echipei. Deci criteriile de evaluare sunt următoarele: scopul- membrii echipei înțeleg în ce constă scopul urmărit și își dedică energia atingerii lui; rolul- toți membrii înțeleg la fel care este rolul echipei; strategia- membrii echipei înțeleg strategia echipei și se orientează după ea în activitatea de zi cu zi; procesele- procesele echipei sunt varianta optimă pentru rolul care îi revine și scopul urmărit; oamenii-membrii echipei se simt prețuiți și bine valorificați; feedbackul-echipa utilizează în mod constructiv feedback-ul pe care îl primește; interfețele-principalele relații ale echipei cu ceilalți sunt productive.

Leadership-ul va trebui să ofere alternative incitante și să se asigure că membrii echipei vor parcurge și alte oportunități stimulante și atractive și să acționeze pentru a-i integra în noi echipe sau în noi domenii ale organizației. Deși o serie de echipe de lucru nu parcurg toate etapele de evoluție descrise, cunoașterea etapelor de constituire- furtuna, normare, acțiune și suspendare – va oferi liderilor multe informații utile despre modul în care pot să se formeze echipe de lucru productive. Scopul suprem al leadership-ului este de a face echipe eficiente, esențiale pentru succesul organizației.

2.4. Leadership-ul și rolul acestuia în managementul echipelor performante

Echipele nu sunt eficiente prin simpla lor existență, ele presupun cunoaștere și, pe această bază, activare în sensul centrării lor pe obiective ele fiind și un cadru de referință, micromediu de formare și manifestare a personalităților și de potențare a valențelor creative ale acestora. Pentru a analiza echipele din perspectiva conducerii resurselor umane, respectiv influența lor asupra procesului de luare a deciziilor, asupra modului de îndeplinire a obiectivelor organizației și, pe de altă parte, modul cum pot fi influențate echipele pentru a se obține comportamentul dorit, este necesară o analiză a conceptelor și proceselor ce au loc în cadrul acestora.

Evaluarea performanțelor profesionale reprezintă procesul de stabilire a modului și a măsurii în care angajatul își îndeplinește îndatoririle și responsabilitățile care revin postului ocupat, comparativ cu standardele stabilite și comunicarea către angajați a rezultatelor. Nu există un procedeu considerat ideal al modului în care organizațiile evaluează performanța echipelor ca un întreg, metodele și tehnicile utilizate fiind expresia unor factori precum istoria și cultura organizației, dimensiunile organizației, domeniul de activitate și orientările strategice. Organizațiile economice eficiente se pot menține în competiție numai prin utilizarea inovativă a tuturor resurselor de care dispun. Resursele umane constituie atât o cheltuială majoră, cât și factorul de producție cel mai important al oricărei organizații de aceea evaluarea performanțelor este folosită pentru administrarea salariilor, promovare și carieră, feedback-ul performanțelor și identificarea indivizilor cu rezultate bune sau slabe.

Aprecierea rezultatelor echipei depinde în mare parte de obiectivele strategice ale organizației. Criteriile esențiale în evaluarea obiectivă a performanțelor echipei sunt următorii:

Atingerea obiectivelor echipei (eficacitate).

Folosirea corectă a instrumentelor de rezolvare a problemelor.

Reducerea duratei ciclului de activitate, reducerea costului (eficiența).

Folosirea eficientă a timpului și a altor resurse (eficiența).

Prin eficiență se referă la acele aspecte funcționale, de ordin calitativ, privitoare în special la factorul uman, comportamentul și interacțiunile sale, care la nivel actual de dezvoltare a științei sunt încă necomensurabile sau măsurabile indirect și foarte aproximativ, dar care grevează în mod indirect într-o măsură semnificativă performanțele economice a organizației.

Când se apreciază performanța unei echipe, este important să se constate dacă acea echipă adaugă valoare la efortul general de îmbunătățire a organizației. Echipa trebuie să poată dovedi că joacă un rol important în îmbunătățirea performanțelor organizației, a mediului de muncă, a calității produselor/serviciilor și, foarte important al oamenilor. Criteriile de evaluare a performanței vizează atât rezultatele obținute într-o perioada trecută, cât și potențialul viitor al echipelor de lucru. De asemenea stabilirea criteriilor de performanță mai presupune și identificarea acelor caracteristici ale indivizilor care sunt relevante pentru obținerea rezultatelor viitoare și care asigură posibilitatea exercitării sarcinilor, competențelor și responsabilităților pentru a crește performanțele echipei.

Evaluarea de către colegi este o metodă forte indicată de apreciere a performanțelor unei echipe, în cadrul căreia fiecare individ își evaluează toți colegii la un anumit număr de criterii de performanță. Astfel de criterii pot fii: cantitatea și calitatea muncii, respectă regulile la locul de muncă, flexibilitate, abilități sociale, instrumentul evaluării poate fii o scală comportamentală sau o scală numerică.

Un sistem ideal de evaluare a performanțelor echipelor este foarte important deoarece se integrează organic în procesul de planificare a afacerii și este în concordanță cu sistemul informațional, cel de recompensare și cele privind fluxurile de resurse umane.

2.5. Motivarea membrilor echipei

Motivația pentru muncă reprezintă influența pe care anumiți factori o exercită asupra angajaților și care îi determină la acțiuni pozitive sau negative pentru îndeplinirea sarcinilor de muncă. Sistemul lor de nevoi, de valori, gradul de motivație și satisfacție vor determina performanțele individuale și de echipă în organizație. Acesta este motivul pentru care managerii au misiunea de a pune de acord și a corela performanțele economice ale organizației cu capacitatea și posibilitatea angajaților.

Motivarea membrilor echipei constituie un obiectiv prioritar al multor manageri. În acest scop ei folosesc tot felul de sisteme de premiere, de cadouri, invitații la mese comune. Pentru o colaborare scurtă ele au efect, însă pentru cele pe termen lung-nu. Oamenii se vor obișnui cu ideea că ele constituie o obligație a șefului lor și că li s-ar cuveni tot acest tratament special. În literatura de specialitate se spune, că un manager pentru a motiva membrii unei echipe să rămână unită pe o perioada cât mai lungă de timp și să fie performantă trebuie să:

Acordă încredere persoanelor și le implică direct în rezolvarea problemelor ce se ivesc pe parcurs.

Se organizează întâlniri ale membrilor echipei cu conducătorii lor ori de câte ori este nevoie. Nu sunt prea indicate raportările periodice la nivelul conducerii.

Se va informa echipa din timp de ceea ce va urma, dând astfel senzația de recunoaștere a locului fiecăruia din echipă.

Cât mai mult feedback informal și constructiv, asigurat periodic.

Străduința de a crea un climat de echipă din care oamenii să-și dorească să facă parte și cu care să se simtă solidari.

Încercarea de a da membrilor individuali ai echipei posibilitatea de a-și realiza țelurile personale, prin lucrul în echipă.

Teorii privind motivația individuală a membrilor echipei. Abordarea unei teorii motivaționale impune o scurtă definire a trei noțiuni importante care afectează motivația individuală: interesele, atitudinile și nevoile. Interesele reprezintă preocuparea spre care voința individului este orientată în scopul obținerii a ceea ce este avantajos, necesar sau folositor. Atitudinile se reflectă în concepția, în felul de a fi și modul de comportare a indivizilor și afectează motivația membrilor echipei. Ele sunt predispoziții ale persoanei de acceptare sau de respingere a unor evenimente, fenomene, obiecte sau persoane. Trebuie să avem în vedere acest lucru important înainte de formarea unei echipe. Nevoile sunt dorințe sau trebuințe fizice și psihice ale unei persoane. Teoriile motivaționale gravitează în jurul acestui concept deoarece nevoile nesatisfăcute sunt energizate pentru comportamentul uman.

Teoria ierarhiei nevoilor. Psihologul American Abraham Maslow (1908-1970) a explicat fenomenul motivării din punctul de vedere al satisfacerii nevoilor umane. Aceasta teorie descrie un proces care reprezintă împlinirea nevoilor umane, de la cele de bază și până la nevoile ultime. Întrucât Maslow a ordonat nevoile umane în forma unei piramide, aceasta ierarhie a fost numita “Piramida lui Maslow”. Maslow reprezintă nevoile umane pe 5 trepte. Nevoile situate pe treptele superioare își realizează importanța odată cu împlinirea celor aflate pe treptele inferioare. Diferența de la o treaptă la alta este mai mică pe măsură ce urcă piramida, dar importanța lor pentru viața cotidiana crește.

Teoria celor doi factori a lui Herzberg. Frederick Herzberg (1923-2000) s-a apropriat de fenomenul motivării cu ajutorul unei cercetări empirice pe care a dezvoltat-o la sfârșitul anilor’50 în Pittsburg (S.U.A.). Rezultatul important al acestui studiu a fost acela că factorii care asigură mulțumirea nu țin de organizare, de condițiile propriu-zise de la locul de muncă, ci de locul de muncă și siguranța postului. Pe baza acestui fapt, Herzberg a dezvoltat teoria celor două categorii de factori semnificativi pentru determinarea mulțumirii la locul de muncă. El face diferența între factorii motivanți și cei de igienă.

Factorii motivanți se referă la munca depusă; sunt cei care determina acțiunea. Printre acești factori se regăsesc: succesul obținut prin performanțe înalte, felul și valoarea muncii depuse, progresul, aprecierea, asumarea responsabilității, posibilitatea de realizare profesională.

Factorii de igienă definesc condițiile în care munca trebuie să se desfășoare. Lipsa lor determină apariția nemulțumiri. Printre acești factori se numără: salariul, statutul profesional, competența șefului, condițiile fizice la locul de muncă, relațiile interumane, politica firmei și a administrației, siguranța locului de muncă.

2.6. Procesul decizional și rezolvarea conflictelor în cadrul echipelor

Evoluția permanentă a factorilor din cadrul unei echipe generează în mod frecvent situații problemă pe care membrii acesteia trebuie să le soluționeze prin decizii specifice. Una dintre cele mai profunde insatisfacții pe care le trăiesc membrii echipelor de lucru se bazează pe sentimentul difuz că ei nu au destulă influență reală asupra evenimentelor și punctului esențial în soluționarea unei probleme depinde în final de deciziile luate de alții. Distanța care se creează între aspirațiile membrilor unei echipe – de a fii oameni de influență în adoptarea unei decizii și percepția lor asupra realității – de a fi doar o verigă pe linia ierarhică, fără putere veritabilă – dă naștere decepțiilor, tensiunilor și conflictelor.

În relațiile dintre oameni întotdeauna apar fricțiuni. E normal să apară neînțelegeri, conflicte de decizie, lupte de personalitate și invidie. Un lucru de avut în vedere e că multe conflicte de personalitate sunt rezultatul lipsei de abilități interpersonale. Niciodată oamenii nu au fost învățați să se așeze și să rezolve diferențele de opinii cu ceilalți, și de aceea sunt puțin speriați când apare un conflict inevitabil. Cel mai bun sistem de a minimiza impactul acestui tip de probleme este oferirea de informații tuturor membrilor echipei despre relațiile interpersonale. Acest domeniu a fost total ignorat în multe întreprinderi pentru că la prima vedere nu afectează rezultatele. Este interesant de constatat că resursele umane sunt singurele care pot fi reînnoite la infinit, dar nu se face nimic pentru ca acestea să funcționeze efectiv.

2.6.1. Coordonare și fundamentarea procesului decizional în cadrul echipelor

O echipă eficace generează soluții sinergice. Asta înseamnă ca rezultatul muncii ei e mai bun decât suma rezultatelor individuale, că întregul e mai mare decât suma părților. Mai mult decât atât orice echipă eficace generează soluții aplicabile și care sunt chiar puse în practică. Pentru asta e nevoie ca deciziile adoptate să fie acceptate de participanți.

Adoptarea deciziilor în echipă poate consuma mai mult timp decât luarea deciziilor de către o singură persoană, dar în cele mai multe situații avantajele sunt mai mari decât dezavantajele. Mecanismul cel mai semnificativ al relației lider- echipă îl reprezintă luarea în colectiv e deciziilor. Sunt din ce în ce mai prezente manifestări ca: dorința de participare în comun la construirea perspectivei unității în care lucrează, certitudinea că fiecare este folosit în folosul succesului colectiv, siguranța că în rezultatele obținute se evidențiază corect și stimulativ contribuția fiecăruia.

O modalitate de luare a deciziilor poarta numele de tehnica Delphi, și constă în strângerea în runde succesive (doua, trei de obicei) a opiniilor personale exprimate de membrii echipei, fără ca aceștia să se fii consultat între ei. După finalizarea fiecărei runde, opiniile individuale sunt unificate și trimise spre revizuire membrilor echipei, după care li se cere din nou să-și exprime poziția. Astfel, fiecare individ vede cum se evaluează spre consens, dar fără a ști cine a adoptat o poziție dată și fără potențialul efect de influență subiectivă al interacțiunii față- în- față. Decizia rezultată trebuie să reflecte o poziție tolerabilă pentru toata lumea. Această metodă devine deosebit de utilă atunci când trebuie rezolvate probleme litigioase sau când vrem să reducem la minimum riscul ca anumiți membrii individuali să exercite o influență excesivă asupra deciziei echipei, grație stilului de abordare sau personalității.

Metoda brainstorming este o tehnică bazată pe creativitate prin care se urmărește identificarea de soluții posibil de aplicat în rezolvarea unei probleme.

Brainstorming- ul funcționează cu grupe de câte 6-12 persoane, discuția având loc în circa 60 minute. Sugestiile făcute verbal de către componenții grupei nu se supun criticii. Ele sunt înregistrate, analizate și definitivate ulterior de către moderatori sau analiști speciali.

2.6.2. Rezolvarea conflictelor în cadrul echipelor

Managementul conflictelor este tot mai mult abordat în literatura managerială, deoarece contribuie la o mai bună cunoaștere a comportamentelor individuale și de grup în cadrul unei organizații. În general, conflictul apare ca o formă a interacțiunii umane, prin care doi sau mai mulți membrii ai unei colectivități intră în dezacord total sau parțial asupra unor probleme.

Rezolvarea conflictelor din cadrul echipei. Dacă membrii unei echipe muncesc împreună făcând dovadă de încredere și respect reciproc și angajându-se să atingă obiectivul comun, nu ar trebui să apară conflicte. Cu toate acestea, conflictele apar iar echipa trebuie să rezolve singură conflictul.

Identificarea și clarificarea sursei conflictului. Membrii echipei care nu sunt direct implicați în conflict ar trebui să caute informații despre opiniile acelor membri care sunt implicați, astfel încât să se poată stabili un dialog pe baza datelor reale ale situației. Acesta ar trebui să continue apoi, până când sunt recunoscute și înțelese ambele puncte de vedere.

Stabilirea unor obiective comune. Membrii echipei ar trebui să stabilească rezultatele preferate de ceilalți membri ai echipei. În urma discutării acestor obiective individuale, ar trebui să încerce să găsească niște puncte comune cu care sunt de acord toți membrii.

Identificarea opțiunilor. Pentru a sprijini procesul de stabilire a obiectivelor comune, membrii echipei implicați în conflict ar trebui să discute ideile lor cu ceilalți membri ai echipei și să le ceară sugestii și să exploreze toate opțiunile.

Îndepărtarea obstacolelor. Membrii echipei ar trebui să identifice obstacolele și să stabilească consecințele posibile în urma îndepărtării lor. Ei ar trebui să identifice ce anume poate și ce anume nu poate să fie schimbat. Pornind de la obstacolele minore, acestea ar trebui să fie discutate și îndepărtate câte unul o dată, astfel încât să se realizeze treptat un acord. Ar trebui să se facă referire la obiectivele comune identificate anterior, astfel încât să poată fi identificat un rezultat care satisface dorințele tuturor acelora implicați în conflict.

Ajungerea la un acord. Membrii echipei ar trebui să identifice o soluție acceptabilă pentru toți membrii echipei și nu numai pentru aceia care au fost implicați în conflict.

Recunoașterea acordului. Toți membrii echipei trebuie să recunoască că au ajuns la o soluție în urma căreia nimeni nu pierde ci toți câștigă. Ei trebuie să se asigure că toți înțeleg implicațiile acordului pentru ei și modalitățile lor de lucru. Trebuie apreciați toți membrii echipei care au contribuit la găsirea soluției în vederea unei atmosfere pozitive.

Partea a III-a. Contribuții originale teoretice și/sau practice

Capitolul III. Analize privind leadership-ul în unitatea S.C. “General Construct” S.R.L Suceava

3.1. Prezentarea unității

General Construct este o societate de construcții cu sediul central în Suceava, România, structurata pe activități de construcții și instalații în construcții. Din anul 2000 are deschisă o sucursală în Germania având sediul în Dusseldorf.

S.C. “General Construct” S.R.L. a fost înființată inițial sub numele de S.C. “Muha” S.R.L. în decembrie 1994 de către Nuțu Viorel și Muha Doru, cetățeni de naționalitate română. Societatea avea, la data înființării, un capital social subscris și vărsat, în valoare totală de 2.000.000 lei. Ulterior, societatea s-a divizat în „General Construct”, având ca director general pe Nuțu Viorel și „Muha”, avându-l ca director pe Muha Doru.

Forma juridică în care s-a constituit societatea „General Construct” este aceea de societate cu răspundere limitată, conform legii 31/1990.

Societatea „General Construct” este înmatriculată la Camera de Comerț și Industrie a Județului Suceava, în Registrul Comerțului sub numărul J33/2350/1994 și își desfășoară activitatea în scop lucrativ în vigoare cu normele legale în vigoare din țara noastră și cu prevederile statutului.

Sediul societății este în Str. Calea Unirii nr. 102, Suceava.

Capitalul actual al societății este de 15.700.000.000 lei, capital integral privat și vărsat

Obiectul de activitate al societății, îl constituie:

• Construcții civile, industriale, social-culturale, dezvoltări și modernizări de drumuri, străzi, poduri, platforme, piste

• Instalații termice, sanitare, de ventilație, de aer condiționat

• Instalații de distribuție, branșamente și instalații de utilizare gaze naturale

• Instalații electrice, branșamente, tablouri de automatizare

• Confecții metalice

• Retehnologizări și montaj de utilaje tehnologice

• Restaurări monumente arhitectonice

• Case panelizate cu structura din lemn

Societatea dispune de specialiști cu o îndelungată experiență atestată în anii de activitate, cu care poate aborda activități de construcții și execuție pentru instalații electrice, termice, sanitare, ventilații și gaze naturale, in limita autorizațiilor de care dispune. Ținta societății este satisfacerea cerințelor și așteptărilor clienților actuali și potențiali și menținerea ca jucător important pe piața construcțiilor.

3.1.1. Structura personalului la S.C. “GENERAL CONSTRUCT” S.R.L.

Structura organizatorică este de tip funcțional.

Director general al societății este: ing. NUȚU VIOREL

Directorul tehnic al societății este: ing. GHEATA DORU

Directorul comercial al societății este: ing. URSAN MIHAI

Activitatea compartimentului financiar-contabil este condusă de contabilul-șef URSAN VASILE.

Societatea dispune de specialiști cu o îndelungată experiență atestată în anii de activitate, ceea ce garantează capabilitatea de a satisface cerințele mereu crescânde de calitate a beneficiarilor.

Personalul se compune din:

Ingineri autorizați FIATEST – consultanță și management 

Ingineri autorizați M.L.P.T.L

Ingineri autorizați ROMGAZ

Ingineri autorizați RENEL

Ingineri autorizați ISCIR 

Structura personalului pe funcții poate fi urmărit în tabelul următor:

Tabel 3.1. Structura personalului pe funcții

3.1.2. Analiza SWOT

Tabel 3.2. Analiza SWOT

Obiective pe termen lung:

Firma își propune pe termen lung realizarea construcțiilor la nivel european și crearea confortului și îndeplinirea cerințelor calitative occidentale.

Planuri de viitor:

Firma își dorește modernizarea, prin cumpărarea de noi utilaje, înnoirea parcului auto.

Un alt plan se referă la extinderea relațiilor cu furnizorii și popularizarea firmei prin servicii de publicitate.

GENERAL CONSTRUCT are un personal total angajat de 348 persoane în timp ce personalul TESA este de 48 persoane. Ponderea personalului de administrație în totalul personalului angajat este în aceste condiții de 14,76%.

Această societate comercială are 48 persoane cu studii superioare, rezultând o pondere de 31.84% a personalului cu studii superioare în cadrul personalului TESA. Personalul cu studii superioare economice este de 23 persoane iar 25 persoane au studii superioare inginerești, rezultând procentele 47.9 % respectiv 52.08% evidențiind raportul între economist și inginerii societății. Principalele obiective ale societății, sunt în primul rând de menținere și întărire a poziției de principal producător și distribuitor de instalații termice, sanitare, de ventilație, de aer condiționat și în egală măsură promovarea produselor firmei pe piața externă în condiții de calitate și maximă rentabilitate.

Menținerea ponderii pe piața internă și creșterea acesteia se va realiza prin practicarea unui marketing agresiv în domeniul produselor și imaginii firmei. Promovarea produselor pe piața externă va avea la bază crearea unui raport calitate – preț competitiv, obținut prin restructurarea tehnologică a fabricației și creșterea accentuată a calității produselor.

Succesul firmei, în contextul mediului concurențial liber, este determinat în principal de calitatea produselor și serviciilor oferite, capabile să satisfacă cerințele celor mai exigenți clienți, precum și prețurile competitive practicate.

3.2. Definirea problemei și stabilirea obiectivelor cercetării

Managementul resurselor umane utilizează testele și chestionarele în diferite activități specifice și sunt utilizate în special pentru a elimina subiectivismul specific evaluării realizate de către responsabilii de resurse umane bazată doar pe intuiție. Pe lângă utilizarea cu succes în etapa de recrutare și selecție, chestionarele și testele sunt utilizate și cu scopul de a identifica o serie de atribute specifice ale resurselor umane dintr-o companie. O astfel de relație pe bază de chestionare se aplică și în cazul evaluării unor diferențe la nivelul managerilor, cum ar fi spre exemplu diferența dintre un manager-lider sau un manager-administrator.

Un astfel de test conceput de Rodica M. Cândea 1-am aplicat în cadrul societății comerciale S.C. GENERAL CONSTRUCT S.R.L.

Instrumentul utilizat pentru culegerea datelor a fost chestionarul. Am utilizat doua tipuri de chestionare: unul de autoevaluare, utilizat în cadrul personalului de conducere, și un chestionar de evaluare managerială, pe baza percepțiilor muncitorilor în legătură cu personalul de conducere.

3.3. Elaborarea planului de cercetare

Elaborarea planului de cercetare este etapa cea mai complexă, și s-a referit în principal la:

1 Stabilirea populației ce urmează a fi investigata;

2. Stabilirea surselor de date și informații;

3. Stabilirea tehnicilor de colectare a datelor;

4. Stabilirea metodelor și instrumentelor de cercetare;

5. Analiza informațiilor obținute.

Populația investigată în acest caz este reprezentată de totalitatea angajaților din cadrul unității economice GENERAL CONSTRUCT S.R.L. din municipiul Suceava. În cele ce urmează vom prezenta pe larg această societate comercială, structura organizatorică a acesteia respectiv organigrama, ponderea personalului TESA, respectiv a muncitorilor din totalul angajaților, obiectivele principale ale acesteia, obiectul de activitate și patrimoniul acesteia.

3.4. Culegerea datelor

Am încercat să realizez contactarea subiecților personal, însă au fost cazuri în care acest lucru nu a fost posibil datorită lipsei de la locul muncii a angajatului respectiv din motive de boală, concedii de maternitate, zile libere etc.

Instrumentul utilizat pentru culegerea datelor a fost chestionarul. Am utilizat doua tipuri de chestionare: unul de autoevaluare, utilizat în cadrul personalului de conducere, și un chestionar de evaluare managerială, pe baza propriilor percepții ale muncitorilor în legătură cu personalul de conducere. Aceste chestionare au fost elaborate de Rodica M. Cândea, iar sursa acestuia este cartea " Comunicarea manageriala: Concepte, deprinderi, strategie". În urma analizei rezultatelor obținute vom putea determina profilul managerului existent în firmă și cel perceput de către subordonați, respectiv manager lider sau manager administrator.

Alegerea pe bază statistică a numărului de persoane chestionate:

Populația statistică reprezintă mulțimea elementelor simple sau complexe , de aceeași natură, care au una sau mai multe însușiri esențiale comune, proprii elementelor cat și populației privită ca un tot unitar.

Populația studiată în cazul nostru este reprezentată de numărul angajaților din cadrul societății GENERAL CONSTRUCT S.R.L. Volumul populației este de 360 angajați. Având în vedere numărul de persoane care ar trebui chestionate am făcut o submulțime a acestei populații, un eșantion reprezentativ. Volumul acestui eșantion este de 15% din populația studiată (360 angajați) adică 54 persoane. Rezultatele studiului sunt acceptabile daca eroarea de reprezentativitate întâmplătoare sub forma relativă se încadrează cu o probabilitate suficient de mare în intervalul [-5% , 5%] adică:

Rezultatul obținut demonstrează ca eroarea de reprezentativitate sub forma relativă este de -0,85% ceea ce înseamnă ca se încadrează în intervalul de [-5%, 5%] astfel încât rezultatele obținute la nivelul eșantionului de 54 de persoane sunt acceptabile și se pot generaliza și la nivelul populației univers. În aplicațiile practice, eroarea limită sub forma relativă, exprimată în procente, nu depășește 5%.

3.5. Rezultatele cercetării

Chestionarele au fost distribuite managerilor respectiv muncitorilor din cadrul firmei.

Am contactat subiecții personal și am reușit să chestionez cei 5 manageri ai firmei, iar din totalul de subalterni, de respectiv 360 de persoane, am luat un eșantion din totalul populației reprezentat de personalul TESA și muncitori, format din 54 de angajați. Astfel, rezultatele obținute în urma acestui eșantion au fost generalizate și raportate la întreaga populație 360 angajați.

În companiile romanești, leadership-ul este un termen nou, rar întâlnit în studii, articole, cărți dar chiar și în firmele, societățile din țara noastră. Am ajuns astfel la concluzia că, în cadrul managerilor, marea majoritate se identifică cu managerul-administrator, care are datoria de a respecta regulile, standardele, obiceiurile grupului pe care îl conduce, a cărui viața particulară nu se amestecă cu cea profesională, ale cărui planuri sunt în general pe termen scurt. În cadrul acestui tip de management și anume administrator, respectând principiile lui Fayol:

1) eficiența este cu atât mai mare cu cât gradul de specializare în execuția muncii este mai mare.

2) autoritatea managerilor decurge din dreptul lor de a da ordine

3) regulile și normele care guvernează viața organizației trebuie strict respectate;

4) fiecare lucrător primește ordin de la un singur superior (unicitatea comenzii);

5) interesul individual se subordonează "binelui" comun;

6) activitatea trebuie să caracterizeze raporturile managerilor cu subalternii, etc.

La nivelul celorlalți subalterni din societatea GENERAL CONSTRUCT S.R.L., a personalului TESA pe de-o parte și a muncitorilor pe de alta parte, am ajuns la concluzia că marea majoritate a acestora, doresc un manager care să aibă toate calitățile unui lider, care să reușească să îi facă pe oameni să se dedice muncii lor, inspirându-i, care să fie sociabil, să fie un exemplu de urmat pentru toți membrii grupului, al cărui rol să fie similar cu cel pe care îl are profesorul în fața studenților și care să aibă inițiativa acțiunilor în grup.

Chestionarul Nr. 1 , care se adresează managerilor, este un chestionar de Auto-evaluare a stilului managerial și de leadership.

Manager lider sau manager administrator

Figura nr.3.1. Manager lider sau manager administrator

Interpretarea rezultatelor

Pe baza cercetărilor efectuate în cadrul unității SC GENERAL CONSTRUCT S.R.L., am constatat că mai mult de jumătate (59%) dintre manageri se identifică cu „managerul -administrator" cel care are ca primă responsabilitate menținerea stabilității și echilibrului grupului pe care îi conduce, care are datoria de a respecta regulile, standardele, obiceiurile grupului pe care îi conduce, a cărui viață particulară nu se amestecă cu cea profesională, ale cărui planuri sunt în general pe termen scurt. Totuși aproape jumătate (41%) se identifică cu „managerul – lider" ceea ce demonstrează că în pofida greutăților economice, managerii întreprinderilor romanești sunt pe drumul cel bun. Cum decenii de-a rândul în conducerea întreprinderii 1-a reprezentat forțarea dimensiunii cantitative și apoi pe cea calitativa a producției am considerat ca actualitatea trebuie să realizeze o revalorizare a rolului omului în organizații, prin prisma nevoilor sale.

Este important de precizat faptul că, individul la locul de muncă , trebuie să devină un obiect de studiu complex pentru fiecare manager, în special pentru cei care încă resping ideea folosirii conceptelor psihologice și sociologice la nivel organizațional.

Resursele umane disponibile din cadrul unităților, au fost analizate prin prisma pregătirii profesionale care să permită îndeplinirea obiectivelor. Puțini s-au gândit insistent la psihologia executanților, deoarece timpul presează întotdeauna și împinge preocupările managerilor aproape exclusiv spre eficientizarea performanțelor economice. De aceea, părerea mea este că la nivelul conducerilor trebuie gândite în permanența masuri de realizare a scopurilor întreprinderilor, dar numai prin antrenarea tuturor sau a majorității lucrătorilor în așa fel încât să se poată obține o deplină motivare a acesteia.

Chestionarul Nr. 2 , care se adresează subalternilor, este un chestionar de evaluare a stilului managerial din prisma colaboratorilor și subordonaților.

Manager lider sau manager administrator

Figura nr.3.2. Manager lider sau manager administrator

Interpretarea rezultatelor

Subalternii din cadrul unității SC GENERAL CONSTRUCT S.R.L., mai mult de jumătate(56%), optează pentru un manager care să aibă calitățile unui lider; restul de 44% optează pentru un manager administrator. Acest lucru demonstrează că în aceasta unitate (și cred eu și în alte unități economice din România) „managerul – lider" mai are încă un drum lung pentru a se impune ca și concept de conducere, deoarece angajații nu au avut destule contacte cu acesta pentru a se convinge de bunele rezultate care le poate aduce.

Deoarece, obiectiv, societatea românească este incapabilă să răspundă, în bună măsură, nevoilor oamenilor, managerii se confrunta frecvent cu imposibilitatea motivării corecte a subalternilor lor. Lipsa disponibilităților bănești nu le permite să acorde angajaților lor sporuri și premii adecvate rezultatelor obținute în activitate, și cum stadiul actual al dezvoltării economice impune o orientare a indivizilor, în primul rând spre aspectele materiale ale recompenselor, managerii nu prea au la dispoziție o mare varietate de instrumente cu caracter motivator asupra salariaților.

3.6. Propuneri și concluzii

Având în vedere rezultatele obținute în urma studiului practic la unitatea S.C GENERAL CONSTRUCT S.R.L., aduc următoarele propuneri:

existența unor interviuri de consiliere în care subalternul să își poată exprima obiectivele, propriile probleme profesionale, uneori chiar și problemele personale (deoarece problemele legate de viața extra-profesională se reflectă în calitatea muncii prestate) șefului direct ierarhic , care la rândul său să țină cont de problemele acestuia, să-i acorde sprijin (moral, profesional), încredere și nu în ultimul rând confidențialitate

un element important care contribuie la buna dispoziție a angajaților și la creșterea performanțelor acestora ii reprezintă stimularea, motivarea acestora. Am constatat ca, în general, muncitorii acestei unități nu au o motivație serioasa în a îmbunătăți calitatea muncii prestate, motiv pentru care un regim sau un sistem de prime ar fi binevenit, prin aceasta înțelegând existenta unor bonusuri financiare care să fie acordate celor care obțin rezultate bune , peste medie, a căror conduita profesionala este ireproșabilă. Valoarea primelor nu este necesar să fie mare însă trebuie acordate unui număr cat mai mare de salariați. Acest lucru poate duce la stimularea acestora, la îmbunătățirea calității muncii, și se creează un spirit de competiție intre lucrători (un spirit care nu prea ii mai întâlnim în întreprinderile romanești)

Afirmarea leadership-ului în România

Economia țării noastre devine un teren tot mai larg pentru aplicațiile managementului, într-o asemenea economie, aflata în procesul tranziției, managementul se poate afirma ca instrument în ajutorul firmelor pentru confruntarea cu mecanismul liber al pieței. Desigur aplicarea și funcționarea managementului va fi marcată de unele particularități. Concepțiile referitoare la conținutul reformelor economice și sociale, obiectivele propuse, modul de realizare a tranziției, prioritățile sectoriale, etapele și ritmurile de realizare, durata pe care o presupune înfăptuirea tranziției diferă de la o țară la alta. Asupra acesteia își pun amprenta dificultățile cu care se confruntă fiecare țară, varietatea condițiilor concrete existente în momentul declanșării acestui proces și experiențele deja acumulate.

Firmele din România se caracterizează printr-o accentuată eterogenitate privind statutul juridic, forma de proprietate, dimensiunile, eficiența. Astfel, conviețuiesc împreună firme cu capital privat și mixt, autohtone sau străine, noi sau vechi, rentabile sau nerentabile. Sectorul particular, în plină expansiune, este dominat de firme mici și mijlocii, în timp ce sectorul mixt (de stat și privat) este marcat de existența întreprinderilor mari, cu personal excedentar și adesea cu un profit inadecvat noilor condiții.

Revoluția în planul ideilor, a percepțiilor nu s-a produs încă în rândul tuturor membrilor societății, persistând existența unor mentalități vechi, dominate de neîncredere și chiar rețineri vizavi de eficiența metodelor și tehnicilor modeme în consecință, în țara noastră, nu trebuie să sperăm în "absorbirea" managementului de la sine în activitatea firmelor pentru că multe persoane, chiar din conducerea firmelor, nu cred în virtuțile sale, sau, chiar dacă cred, nu le cunosc suficient de bine. Uneori va fi necesară promovarea lui pentru accelerarea procesului de adaptare a firmelor la noile condiții ale mediului.

Leadershipul este foarte puțin înțeles, deoarece se scapă din vedere exemplele demne de notat ale firmelor de succes. La nivelul companiilor românești nu există încă o tradiție a leadershipului, caracteristică doar companiilor internaționale din România. De altfel, nici nu se fac eforturi pentru a înțelege conceptul și necesitatea acestuia pentru viața companiei. In plus, în companiile românești sau în cadrul întâlnirilor de afaceri se discuta foarte rar sau deloc despre acest subiect. Asta poate și pentru că nu există încă o pregătire teoretică prealabila a actualilor lideri.

In aceste condiții, leadershipul se practică in mod empiric pe baza experienței acumulate. "Managerii români practică leadershipul fără a fi conștienți de aceasta. Se comportă ca lideri datorită personalității lor", susțin analiștii.

O altă explicație pentru slaba dezvoltare a leadershipului este și faptul că managerii sunt mai mult implicați in rezolvarea sarcinilor subordonaților și mai puțin în coordonarea acestora, din cauza lipsei de încredere în abilitatea angajaților de a duce la bun sfârșit sarcinile respective.
In plus, lipsesc modelele pe care tânăra generație să le urmeze.

Viitorul arata bine. "Din fericire viitorul pare promițător, iar leadershipul începe să fie perceput ca o realitate: liderul stabilește scopul de atins, echipa managerială stabilește strategia de atingere a scopului propus, iar echipa operațională duce la bun sfârșit proiectul", se arata in studii.
De asemenea, analiștii spun că se resimte o creștere a interesului pentru programe de cercetare și dezvoltare a leadershipului în mediile de afaceri și există potențial promițător pentru apariția de noi generații de lideri eficienți.

Anexa I

CHESTIONAR NR. 1 (Autoevaluarea stilului managerial și de leadership)

Manager lider sau manager administrator – chestionar tip 1 (pentru manageri)

Vă rugăm să încercuiți varianta care vi se potrivește:

1.

2.

3.

4.

5.

6.

7.

8.

9.

10.

11.

12.

13.

14.

Sursa: Rodica M . Cândea – DEPRINDERI MANAGERIALE

Anexa II

CHESTIONAR NR. 2 (de evaluare a stilului managerial din prisma colaboratorilor și subordonaților)

Manager lider sau manager administrator – chestionar tip 2 (pentru subalterni)

Vă rugăm să încercuiți varianta care vi se potrivește:

1

2.

3.

4.

5.

6.

7.

8.

9.

10.

11.

12.

13.

14.

Sursa: Rodica M . Cândea – DEPRINDERI MANAGERIALE

=== 552cea48782548a480194c82caef9d2d0912d2ea_320606_1 ===

Leadership

Prezentare generală

Leadershipul reprezintă procesul prin care o persoană, un lider, determină, prin utilizarea relațiilor interpersonale, una sau mai multe persoane să acționeze în vederea realizării unor obiective bine stabilite, pe baza unei viziuni puternice și atractive.

Dicționarul explicativ al limbii române definiște leadership-ul ca activitate sau funcție de conducere. Deși această definiție este destul de clară (dacă vorbim de leadership, vorbim de conducere), nu este suficientă pentru a înțelege în întregime conceptual

Deși această definiție este destul de clară (dacă vorbim de leaderdership, vorbim de conducere), dată fiind complexitatea și implicațiile sociale majore ale termenului este necesară o definire mai cuprinzătoare a termenului care să includă un scop al acestuia. În acest sens, mai mulți autori au încercat să definească termenul de leadership.

Unele definiții pun accentul pe conducere ca process și definesc leadership-ul :. „procesul prin care o persoană stabilește un scop sau o direcție pentru una sau mai multe persoane și-i determină să acționeze împreună cu competență și deplină dedicare în vederea realizării lor”.

Există definiții care fac referire și la perspective situațională sau la contextul în care se desfășoară actul conducerii. În acest sens, prin leadership se înțelege procesul prin care o persoană (liderul) influențează un grup pentru ca acesta să-și îndrepte eforturile spre atingerea unor obiective într-o situație dată .

Una dintre cele mai simple, dar utile definiții ale acestui fenomen este următoarea: leadership-ul este un proces prin care un individ influențează un grup de oameni în mod intenționat pentru a atinge anumite obiective

„Leadership-ul se învârte în jurul viziunii, ideilor, direcției, și are de-a face cu inspirarea oamenilor, oferirea sensului, direcției activității lor decât cu activitățile rutiniere de zi cu zi. Un lider trebuie să fie capabil să utilizeze mai mult decât propriile capacități. Un lider trebuie să fie capabil să inspire grupul să realizeze anumite activități fără să facă uz de mijloace formale de control”

Analizând definițiile prezentate, putem observa că nu există o părere comună în ceea ce privește definirea conceptului de leadership. Harold F. Gortner spune că două elemente sunt prezente în majoritatea definițiilor date leadershipului. Acestea sunt: „fenomenul de grup și procesul de influențare”. Primul element (fenomenul de grup) definește conducerea ca fiind un act ce implică cel puțin două persoane, iar al doilea element (procesul de influențare) presupune intenția liderului de a influența o persoană sau un grup de persoane

Astfel, putem afirma că leadership-ul, ca și concept, este caracterizat de următoarele trăsături:

• Este un proces de influență intenționată.

• Este un fenomen de grup – pentru a vorbi despre leadership e nevoie de un grup de „adepți” ai liderului.

• Este un fenomen orientat spre obiective – mai precis, activitatea liderului are în spate un set de obiective care trebuie atinse de „adepți”.

• Este un proces mai degrabă inspirațional, non-material – punând accent pe latura informală a relațiilor interpersonale.

Stiluri de leadership

Leadershipul charismatic se întâlnește la persoanele considerate carismatice, care au un talent nativ deosebit în a-i influența într-o manieră profundă pe cei din jur. Liderii carismatici au realizări importante de mici copii și evoluția lor confirmă calitățile pe care le-au moștenit de la generațiile anterioare.

Leadershipul de tip “laissez – faire” este specific liderilor care preferă să creeze un cadru general de referință, să construiască o viziune și să stabilească obiective, după care să lase susținătorilor săi deplină libertate asupra modalităților de realizare a acestora.

Leadership-ul tranzacțional se bazează pe un schimb de tip cost-beneficiu între liderul organizației și membrii săi. Acest schimb însă se desfășoară doar dacă membrii organizației acceptă poziția liderilor și dacă aceștia pot să fie motivați printr-un sistem de recompense și sancțiuni.

Leadershipul transformațional Această formă a leadershipului presupune ca focalizarea centrală a leadershipului să fie pe angajamentele și capacitățile membrilor ,.`:organizației. Un nivel mai mare al angajamentului față de obiectivele organizaționale și o capacitate sporită de îndeplinire a acestor obiective se presupune că vor conduce la mai mult efort și la o productivitate sporită

Leadership-ul transformațional este întâlnit atunci când liderii:

• Stimulează interesul în rândul colegilor și angajaților pentru ca aceștia să își vadă munca dintr-o nouă perspectivă;

• Generează conștientizarea misiunii sau viziunii în rândul echipei unei organizații;

• Îi ajută pe colegi și angajați să își dezvolte abilitățile și potențialul;

• Își motivează colegii și subordonații să privească dincolo de propriile interese și să își îndrepte atenția spre cele de care va beneficia întreg grupul.

Liderii sunt niște agenți de schimbare, ei reprezintă catalizatorul mișcărilor sociale. Ei pot îndeplini acest rol prin faptul că reprezintă o sursă de inspirație pentru cei din jurul lor, prin faptul că dau un exemplu și creează viziuni ale viitorului care să fie atractive și credibile.

“Școala în schimbare ”: un proiect de leadership transformațional

Transformarea, printr-un proces de schimbare adaptivă, a Școlii în România pornește de la viziunea articulării unui sistem educațional autentic, care cultivă valori, care folosește și care produc satisfacții, bucurie în sensurile cele mai largi ale componentelor acestei viziuni (cultivarea valorilor; a folosi; a plăcea).

Focalizarea centrală a leadershipul transformațional pe opt dimensiuni:

• dezvoltarea viziunii școlii;

• stabilirea obiectivelor școlii;

• oferirea de stimulare intelectuală;

• furnizarea suportului individualizat;

• modelarea celor mai bune practici și a valorilor organizaționale importante;

• demonstrarea așteptărilor de înalte performanțe;

• crearea unei culturi productive a școlii;

• dezvoltarea structurilor pentru a susține participarea la deciziile din școală.

Indiferent de organul de conducere, regiunea geografică, sau stabilirea unei școli neperformante, există o credință comună că liderul (singular) este singurul responsabil pentru ca ,.`:schimbările să apară. Această credință comună este parțial corectă. Cu toate acestea, transformarea necesită conducerea mai mult de o persoană pentru schimbare omniprezentă și de durată.

Leadership transformațional nu se limitează a fii doar supraveghetorul sistemului școlar; toți educatori de la școală trebuie să contribuie la construcția unui sistem de evoluție de la o școală neperformante la o școală sau sistem eficient.

Rol administrativ principal este de a împărtăși responsabilitatea cu alții în organizarea procesului și care să joace un rol-cheie în stabilirea acordurile de organizare care să permit învățarea.

Liderii transformaționali reușesc să adune dedicarea celor de lângă ei într-o asemenea măsură, încât nivele înalte de realizare devin un imperativ moral. Caută potențiali motive în adepți, încearcă să satisfacă nevoile mai mari ale acestora, și angajarea lor în cadru procesului de schimbare .Este o relație reciprocă care convertește adepți la lideri și lideri în agenți morali. Conceptul de leadership moral este propus ca un mijloc pentru liderii de a lua responsabilitatea pentru conducerea lor și ale satisface nevoile de adepți. Pentru leadership transformațional este necesară tranziția cu succes la un sistem de management autonom la nivelul școlii.

Practicile de leadership transformațional, au efecte directe și indirecte semnificative asupra progresului inițiativelor de restructurare a școlilor și asupra rezultatelor obținute de elevi și preconizate de profesori.

Modelul transformațional este cuprinzător, în sensul că oferă o abordare normativă a leadershipului școlii, ce se axează în principal pe procesul prin care liderii urmăresc să influențeze rezultatele școlii. Totuși, poate fi criticat ca fiind un mijloc de control asupra profesorilor și poate fi mai degrabă acceptat de lider decât de cei conduși de acesta (Chirichello, 1999). Leadershipul transformațional are potențial de a deveni  absolutist, dictatorial din cauza caracteristicilor sale puternice, eroice și carismatice.

În leadershipul transformațional liderii (directori ) și personalul (cadrele didactice) au valori și interese comune. Printr-o funcționare bună, are potențialul de a angrena toate persoanele interesate în realizarea obiectivelor educaționale. Scopurile liderilor și ale celor conduși de aceștia fuzionează într-o mare măsură, presupunând o relație armonioasă și o convergență sinceră ce duce la decizii acceptate de comun acord.

Leadershipul transformațional are ca scop fundamental promovarea obiectivelor organizaționale și dezvoltarea capacităților personalului la niveluri mai ridicate, capacități și angajamente sporite din partea colegilor lideri. ce duce la un efort suplimentar și o mai mare productivitate.

Leadership transformațional are efecte directe puternice, semnificative asupra structuri organizaționale și efectele directe, semnificative pe participarea elevilor. Efectele de conducere sunt semnificative, cu privire la dimensiunea afectivă sau psihologice (identificare) și dimensiunea comportamentală (participare) de angajare elev.

Prin aplicarea conducere transformaționale în cadru instituțiilor de învățământ duce la transformarea școli la schimbări pozitive. Un climat școlar îmbunătățit, mai multe părți implicate într-o comunicare fluidă și transparentă, interesate de o instruire mai riguroase ce duce la creșterea rezultatelor elevilor.

Conducerea transformațională aliniază în mod clar, practici de calitate esențiale pentru a realiza performanțe îmbunătățite ,eficacitate organizațională și standarde avansate pentru calitate punându-se accentul pe îmbunătățirea continuă și interdependența unui standard cu un altul.

Urmărește ca procesul de predare-învățare să fie de înaltă calitate și gradul de îmbunătățire a procesul de învățare prin respectarea curriculum școlii, a proiectelor de instruire, și ghidul de practici de evaluare ce asigură eficiența cadrelor didactice și crește gradul de ințelegere și învățare al elevilor.

Curriculum, instruirea și evaluarea sunt monitorizate și ajustate în mod sistematic, ca răspuns la datele de la mai multe evaluări de învățare al elevilor ,asigurându-se că elementele sistemului sunt conectate și aliniate la scopul organizației. Urmărind toate părțile sistemului școlar ,,trebuie să funcționeze corect pentru a produce rezultate dorite de îmbunătățire durabilă″. Fullan a declarat, "toate școlile într-un cartier trebuie să fie tratate ca parte a unui singur sistem" și "schimbarea la o școală la un moment dat nu mai este o opțiune pentru țările care doresc să concureze la nivel internațional."

Liderii, doresc rezultate durabile pentru organizațiile pe care le deservesc. Liderii transformaționali fac îmbunătățiri de durată, pe scară largă, urmând un proces care asigură că toate părțile școlii sau a sistemului sunt conectate și împărtășesc un scop comun Standardele avansate sunt bazate pe sisteme de gândire și de cercetare , sunt cele mai bune practici pentru îmbunătățirea școală și lideri de transformare.

.

Bibliografie

Bennis, W., On Becoming a Leader, Cambridge, MA: Perseus Books, 1989.

Bass, B. și Avolio, B., Improving Organizational Effectiveness through Transformational Leadership,Thousand Oaks: Sage Publications, 1994.p.2

Chirichello, -School and instruction effects on mathematics achievement", School Effectiveness and School Improvement, Vol. 1 No. 4, 1999 pp. 233-248.

Fullan, M. (2011). Coaches as system leaders, Educational Leadership, 69, (2), 50-53.

Gortner, H.F., Mahler, J. și Nicholson, J.B., Organization Theory. A Public Perspective, ediția a 2-a, Fort Worth, TX: Harcourt Brace College, 1997.

Jaques, E. și Clement, S.D., Executive Leadership. A Practical Guide to Managing Complexity, Malden MA: Blackwell, 1994.

Mourshed, M., Chijike, C., & Barber, M. (2010). How the world’s most improved school systems kept getting better. McKinsey Quarterly

Northouse, P.G., Leadership: Theory and Practice, ediția a 3-a, London: Sage Publications, 2004

Starling, G., Managing the Public Sector, ediția a 9-a, Boston, MA: Wadsworth, 2010.