Leader Si Leaderhip

Cuprins

CUVÂNT ÎNAINTE

CAPITOLUL 1. CONDUCEREA, TEORII ALE CONDUCERII – STILURI………………………………………………………………………………1

CONDUCEREA………………………………………………………….1

DEFINIREA STILULUI DE CONDUCERE…………………………….2

STILURI DE CONDUCERE…………………………………………….5

EFICIENȚA PRODUCTIVĂ ȘI UMANĂ A STILURILOR DE CONDUCERE……………………………………………………………7

FACTORII CARE GENEREAZĂ SAU INFLUENȚEAZĂ STILUL DE CONDUCERE……………………………………………………………9

CAPITOLUL 2. ACTIVITATEA MANAGERIALĂ ȘI IMPORTANȚA ACESTEIA ÎN CADRUL MANAGEMENTULUI…………. ……………………11

2.1. ACTIVITATEA MANAGERIALĂ (DEFINIRE ȘI CARACTERIZARE)……………………………………………………..11

2.1.1.DEFINIRE…………………………………………………………..11

2.1.2 CARACTERIZAREA GENERALĂ A ACTIVITĂȚII MANAGERIALE………………………………………………………….12

2.2. PERSONALITATEA MANAGERIALĂ………………………………..14

2.2.1.Definire……………………………………………………………..14

2.2.2. Efectul benefic al unor factori comportamental-manageriali……………………………………………………………………………15

2.2.3. managerul și condițiile acționale…………………………………..16

2.3. CARACTERUL, TEMPERAMENTUL ȘI APTITUDINILE MANAGERULUI…………………………………………………………………….18

2.3.1. Caracterul și trăsăturile de caracter……………………………….18

2.3.2. Temperamentul și manifestarea……………………………………20

2.3.3 Aptitudini manageriale…………………………………………….25

CAPITOLUL 3. RELAȚIA DINTRE LEADER ȘI LEADERSHIP…….26

3.1 DEFINIREA ȘI CONȚINUTUL LEADERHISPULUI …………….26

3.2 RAPORTURILE LEDERHIP – MANAGEMENT…………………28

3.3 DETERMINANȚII LEADERSHIPULUI……………………………33

3.4 MECANISMUL LEADERSHIPULUI ORGANIZAȚIONAL……..34

CAPITOLUL 4. LEADERUL ȘI CULTURA ORGANIZAȚIONALĂ.36

4.1 VALORI CULTURALE SPECIFICE INDIVIDULUI ȘI ORGANIZATIEI……………………………………………………………………..36

4.1.1 Valori culturale specifice individului……………………………….36

4.1.2 Valori culturale specifice organizației………………………………38

4.2 CULTURA ORGANIZAȚIONALĂ ȘI CLIMATUL ORGANIZAȚIONAL…………………………………………………………………40

4.3 CULTURA ORGANIZAȚIONALĂ ȘI COMPORTAMENTUL ÎN MUNCĂ……………………………………………………………………………….41

CAPITOLUL 5. PUTERE ȘI IMPLICAREA ÎN CADRUL ORGANIZAȚIEI……………………………………………………………………44

5.1. INFLUENȚĂ, AUTORITATE ȘI PUTERE………………………….44

5.2. SURSELE DE PUTERE ȘI IMPLICAȚIILE ACESTEIA ÎN CADRUL ORGANIZAȚIEI……………………………………………………………………..41

5.3 IMPLICAREA ÎN MUNCĂ…………………………………………..48

5.4 PUTERE, COOPERARE ȘI IMPLICARE……………………………50

5.5 SURSE DE PUTERE ALE LIDERILOR……………………………..50

CAPITOLUL 6 . LEGĂTURA DINTRE MARCĂ ȘI LEADER. NATURA, ROLUL ȘI FUNCȚIILE MĂRCILOR………………………………54

6.1 LEGĂTURA DINTRE MARCĂ ȘI LEADER ……………………..54

6.2 NATURA, ROLUL ȘI FUNCȚIILE MĂRCILOR…………………..56

CAPITOLUL 7. POLITICA DE MARCĂ…………………………….62

7.1 STRATEGII DE MARCĂ…………………………………………………………..63

7.2 STRATEGII DE MARCĂ ALE DISTRIBUITORULUI…………………70

CAPITOLUL 8. STUDIU DE CAZ…………………………………….72

8.1 ARMANI ……………………………………………………………..72

8.2 REUTERS: TRANSFORMAREA MĂRCII PENTRU ERA INFORMAȚIEI………………………………………………………………………………………80

BIBLIOGRAFIE………………………………………………………….91

BIBLIOGRAFIE

*** – Culegerea de traduceri din lucrări psihosociologice: „Stil și personalitate”, București, Academia „Ștefan Gheorghiu”, Caiet documentar nr. 9, 1978;

Fred E. Fieder – „Style or cicumstance: the leadership enigma”, 1969;

M. Zlate – „Psihologia muncii”, București, Editura didactică și pedagogică, 1984;

Traian Herseni – „Psihologia organizării întreprinderilor industriale”, Editura Academiei, 1969.

Ion Moraru – „Latura dinamică a persoanei și unele trăsături ale stilului de conducere în structurile organizaționale și eficiența acțiunii”, București, Editura Academiei R.S.R, 1978;

Cătălina Bonciu – „Instrumente manageriale psihologice”, Editura Beck, București, 2000;

Dumitru Cristea – „Relația dintre stilul de conducere, climatul psihosocial, tipul sarcinii și perfomanță în cadrul microgrupurilor industriale”, Rezumatul tezei de doctorat, București, 1979;

Dumitru Cristea – „Structurile psihologice ale grupului și eficiența acțiunii”, Editura Academiei, București, 1984;

Cătălin Zamfir – „Strategii ale dezvoltării sociale”, București, Editura Politică, 1977;

Ileana Ursu, Dan Stegăroiu, Ioan Rus – „Stiluri de muncă ale cadrelor de conducere din unitățile economice”, București;

I. Alexandru – „Persoană, personalitate, personaj”, Editura Junimea, Iași, 1988;

*** – „Dicționar de psihologie socială”, Editura Științifică și Enciclopedică , București, 1981.

E. Mihuleac „Știința conducerii și profilul conducătorului”, București, Editura didactică și pedagogică, 1977.

Kurt Lewin „ Psychologie dynamique”, Paris, P.V.F., 1967.

N.R.F. Mayer „ Princepes des relation humaines. Aplication practique dans l antreprise”, Paris, Ed. d Organisation, 1957 (traducere din limba franceză)

J.A.C. Brown „Psychologie sociale de l industrie”, Paris, L Epi, 1961 (traducere din limba engleză).

Robert R Blake „Les deux dimensions du management”, Paris,

Jane S. Mouton Les Editions d Organisation, 1972 (traducere din limba franceză);

17. W. J. Redin „ Les 3 dimentions du dirigeants”, Management France, 1968, nr. 1;

18. B.D. Parîghin „Osnovi soțialno psihologhiceskoi teorii”,Moscova, Mîsi, 1971;

19. M. Zlate, L. Vlăsceanu „ Cercetarea relațiilor intragrupale în mediul industrial productiv”, Analele Universității București, Seria Psihologie, 1970.

20. Pantelimon Golu „ Psihologie socială”, București, Editura didactică și pedagogică, 1974;

21. Pavel Mureșan „ Învățarea socială”, București, Editura Albatros, 1980;

22. I. Mihuț „Bazele conducerii întreprinderii”, Cluj, Editura Dacia, 1981.

=== cap4 ===

CAPITOLUL 4

LEADERUL ȘI CULTURA ORGANIZAȚIONALĂ

4.1 VALORI CULTURALE SPECIFICE INDIVIDULUI ȘI ORGANIZATIEI

4.1.1 Valori culturale specifice individului

Organizațiile sau grupurile din care facem parte, de la corporație la familie au o influență profundă asupra valorilor și convingerilor noastre personale deși suntem numai în mod întâmplător explicit conștienți de aceasta. Valorile personale sunt o componentă de bază a personalității și ele sunt acceptate în mod necondiționat fără o atitudine critică pentru că ele ne vin și ne sunt transmise de la părinți, profesori, colegi, televizor, filme și alte surse agreate de noi. In timpul anilor de serviciu adesea ne identificăm cu o organizație care a realizat succese deosebite ce ne-au marcat prin bunăstare și un sentiment de mulțumire sau satisfacție deplină. In acest timp înregistrarea unor insuccese, datorită organizației în care am lucrat până pe la mijlocul vieții noastre active, ne poate marca prin profunde anxietăți, frustrări și uneori chiar grave probleme de sănătate.

În cazul managerului, se spune despre el că are o disponibilitate mai mică față de problemele de interes social. Este clar că apare un paradox pentru managerii organizaționali deoarece ei se vad pe ei înșiși ca fiind obiectivi, raționali și, în consecință, nu acționează respectiv nu conduc marcați de capricii și toane. Dar ei sunt inconștienți, în general, de forța valorilor lor care îi afectează sever, chiar dramatic uneori, personal sau deciziile elaborate și luate de către ei.

Un manager bun insistă asupra unei analize detaliate a tuturor faptelor, într-un anume caz, înainte de a le judeca și aprecia (Tribuna economica 2000).

În concluzie, cercetările de piață, consultanții din afara firmei, grupurile de planificare sau analizele computerizate reprezintă „indici” clari privind prioritatea deosebită care trebuie acordată valorilor individuale. Pentru un manager valorile personale sunt cu atât mai importante cu cât ele implicit sunt „activate” în vederea luării deciziilor. Procesul luării deciziilor este o sursă de mândrie pentru manageri însă ei uită că procesul, prin el însuși, se bazează pe prezumții temeinic examinate.

Eficiența activităților desfășurate este marcată de valorile „prestatorului”. In cazul în care munca devine neatractivă, pentru că nu există nici un stimulent în muncă sau mai mult există o aversiune față de muncă, individul apare ca o unealtă, mașină, fapt ce conduce la distanțarea omului de munca lui, ceea ce, din punct de vedere psihologic, înseamnă negarea valorilor proprii. Așadar, calitatea condițiilor de muncă, a modului de implicare a individului în activitatea de ansamblu a corporației poate genera o atracție și o satisfacție a muncii (Mielu Zlate).

Într-un studiu, William Henry, arată că managerul la vârf al corporației este un tip special „creat și educat pe impersonalitate, grăbit în a-și asuma sarcina apărării individualității sale și în a deschide concurența pentru o viață nonfamilială”. Energia lui este îndreptată către probarea unei competențe deosebite totdeauna, iar nevoia lui de a se recrea intr-un „cuib” personalizat este minima. Netulburat și nedescurajat de nimic altceva decât de pur și simplu convenționalul vieții personale, el e capabil fără un sentiment de frustrare sau pierdere să-și dedice întreaga viață sarcinilor manageriale. El nu depinde de relații personale strânse, satisfacția deplină a lui este îndeplinirea sarcinii, valorile lui personale se constituie în interesul organizației, valori care sunt transferate și celorlalți colegi. Iată, așadar, cum cultura organizației și valorile ei transformă inconștient individul conducător.

Valorile individuale în cazul managerului capătă dimensiuni „organizaționale” devenind astfel elemente cu care individul conducător operează în vederea îndeplinirii unor obiective sociale. Analizând o echipă de manageri americani Michael MacCaby i-a testat și intervievat și iată concluziile: managerii la vârf nu sunt interesați de calificări înalte, putere sau loialitate ci mai degrabă în „organizarea de echipe învingătoare”. M. MacCaby i-a caracterizat drept „jucători” (oameni ai riscului). Jucătorul nu are „o inimă dezvoltată” adică nu e un sufletist, managerii de acest tip sunt lipsiți de compasiune și aprecierea suferinței. Cercetătorul american îi numește chiar „fără inimă” deoarece pe ei nu îi interesează suferința altora. Managerul „inimă de piatră” este sensibil și capabil de a percepe și înțelege „suferința” care vine numai dintr-o decizie de afaceri.

Alte studii referitoare la valorile personale în cazul managerilor au condus la concluzia că anumite personalități, din punct de vedere psihologic nu acționează conform modelului prezentat anterior. Acțiunile desfasurate de aceste personalități fiind tributare „umanului”, cu preponderență, neexcluzând scopurile sau obiectivele organizației.

Concluzionând putem spune că în toate cazurile valorile individuale își fac simțită prezența în cadrul muncii de conducere mai mult sau mai puțin hotărâtor, date fiind și alte elemente de genul status-rolului, culturii organizaționale, etc.

4.1.2 Valori culturale specifice organizației

Organizațiile și-au dezvoltat propriile valori și norme de viață. Lupta, străduința organizației de a supraviețui/extinde poate conferi o legitimitate acțiunilor care nu ar fi întreprinse în condițiile unei supravegheri riguroase a principiilor morale. Deseori nevoile organizației sunt în conflict cu valorile individului, de onestitate, integritate și grijă față de alții. Aceasta poate declanșa un proces de judecare/evaluare a aderenței și aprobării sau nu a valorii personale și organizaționale.

Organizația are propriile cerințe, normele, standardele, activitățile sunt îndreptate pentru a menține sănătatea firmei care apoi se transformă în bunăstare sau crește încrederea față de firmă măsurată prin profituri, cotă de piață, venituri, etc.

Într-un mediu în care organizația a devenit atotcuprinzătoare și a invadat fiecare segment al vieții se poate spune că managerii individuali au o influență mică asupra valorilor organizației mai ales dacă nu sunt manageri la vârf. Deoarece organizația are propria ei dinamică, ea dispune de un control substanțial asupra vieții salariaților săi. Organizația este destul de eficace indiferent de obiective și valori, ea având un potențial subtil de a influența atitudinile și valorile membrilor organizației așa cum convingător arată cercetătorul Robert Merton.

Organizația își dezvoltă propria viață, își protejează propriile interese speciale fiind totodată temătoare și suspicioasă în privința propriilor poziții, puteri și prerogative. Activitatea nu trebuie osificată realizându-se lucrurile după o modalitate care în trecut a avut succes pentru că poate da în eșec.

Culturile organizaționale sunt discriminate de-a lungul a șase dimensiuni comportamentale. Acestea diferă în funcție de modul de structurare a percepțiilor, atitudinilor și comportamentelor indivizilor față de diferitele situații concrete cotidiene, ce definesc realitatea organizațională. Comportamentele și practicile organizaționale sunt „învățate” ceva mai târziu de către indivizi, spre deosebire de valori: ele sunt socializate în cadrul organizațiilor cu care indivizii intră în contact și se integrează de-a lungul timpului. Ca atare, ele sunt foarte diversificate în cadrul unui spațiu național, din punct de vedere valoric omogen, ținând însă să fie omogene în cadrul unei organizații și în special în organizațiile de muncă, în care individul este integrat și unde acesta își petrece cel puțin jumătate din timpul sau.(Hofstede)

Dimensiunea valorică este, în termenii lui Hofstede, „esența” culturală a unei națiuni, a unei populații relativ omogene din punct de vedere al practicilor de socializare primară. Valorile prezintă acele „date înscrise” cultural și transmise indivizilor în prima etapă a existenței lor, prin intermediul familiei. Valorile sunt cele care, în final, stau la baza atitudinilor și raportărilor față de diferitele fapte și concepții de viață, cristalizându-se în strategii generale de înțelegere a realității sociale și determinând „luarea de poziție” în evaluarea morală a acestei realități. Sistemele valorice sunt cele care duc la diferențierea culturală a entităților naționale, fiind relevante pentru o înțelegere mai profundă a raportării indivizilor față de diferitele realități cotidiene. Hofstede susține existența a patru dimensiuni semnificative de-a lungul cărora pot fi discriminate diferitele sisteme valorice.

În general, oamenii par mult mai dispuși, mai favorabili față de aceia care le împărtășesc propriile valori. Această dispoziție are implicații pentru manageri deoarece o atitudine favorabilă (sau nefavorabilă) de cooperare între muncitori și manageri sau dintre persoane din diferite culturi poate afecta toate aspectele business-ului.

Sitaram și Haapanen au arătat tendința oamenilor de a privi propriile valori ca superioare acelora ale altor oameni. Lee vede această subconștientă identitate cu valorile culturale proprii ca fiind rădăcina celor mai multe probleme de business internațional.

Din fericire, diferențele de valori nu creează o barieră impenetrabilă pentru înțelegere. Diferențele de valoare pot fi învinse dacă oamenii prezintă o toleranță față de diversitate. Lecția pentru managementul transcultural este clară, înțelegerea și acceptarea diferitelor valori este esențială pentru succesul oricărei companii care cuprinde diferite culturi.

4.2 CULTURA ORGANIZAȚIONALĂ ȘI CLIMATUL ORGANIZAȚIONAL

Începând cu anul 1957 tot mai mulți specialiști în management au demonstrat că eficiența marilor companii este puternic influențată de cultura organizațională. Aceasta a fost considerată o forță invizibilă care a permis transformarea unor mari companii (Kodak, IBM, Delta Airlines) în corporații de succes. Cultura organizației și climatul organizațional contribuie la crearea unei atmosfere care să încurajeze valorificarea potențialului creativ al angajaților. Un specialist de renume, Schein, propunea o perspectivă dinamică culturii care include felul în care este învățată, transmisă și schimbată cultura.

Pentru a înțelege cultura – susține Schein – este necesar să ajungem la asumțiile de baza, care ca mod tipic sunt inconștiente, dar care determină, în ultimă instanță, felul cum percep, gândesc și sunt membrii unui grup sau ai unei organizații. Aceste asumții sunt „răspunsuri învățate” cu origine în valori declarate. Pentru ca o valoare să conducă la un comportament și ca acel comportament să înceapă să rezolve o problemă, care să o împingă în primul plan, valoarea trebuie să se transforme în asumții de baza despre cum sunt de fapt, lucrurile.

Cultura organizației nu controlează total percepțiile, gândurile și sentimentele membrilor. Dar procesul prin care oamenii învață controlul mediului intern și extern, implică toate aceste elemente cognitive și emoționale. Învățarea culturală progresează când tot mai multe răspunsuri ale persoanei sunt afectate cultural. Cu cât trăim mai mult într-o cultură dată, cu cât cultura este mai veche, cu atât ea va influența percepțiile, gândurile și trăirile membrilor organizației. Cel mai important rol în formarea culturii organizației îl au liderii timpurii ai acestora. Ei și succesorii lor au jucat și joacă un rol cheie când grupul se confruntă cu o problemă nouă și trebuie să-și dezvolte noi răspunsuri la o situație. Managerii și liderii – susținea Schein – nu numai că asigură inventarea de noi soluții, dar oferă o anumită securitate care trebuie să tolereze anxietatea de a renunța la răspunsurile stabile, atunci când trece prin ceea ce Kurt Lewin numea stadiul dezghețat.

Funcționarea firmelor care au filiale sau divizii în alte țări, implică și crearea mai multor culturi. Mai mult, unii specialiști (Corneliu Russu), consideră că se poate vorbi de o cultură managerială a firmei. Companiile puternice nu se bazează exclusiv pe instrumentele raționale ale managementului științific pentru a realiza o eficiență superioară. Acestea folosesc cultura – convingerile profunde, valorile comune și eroii care le întruchipează, variate ritualuri și ceremonii pentru a-și formula și susține majoritatea strategiilor și politicilor.

Cultura organizațională are deci un impact major asupra succesului afacerilor. Intr-o companie cu o cultură puternică, managerii știu că angajații sunt aceia care fac să meargă, iar climatul organizațional are un efect puternic asupra rezultatelor acestora. Companiile cu o cultură slabă pun accent pe produsele pe care le fabrică în timp ce companiile cu o cultură puternică pun accentul pe indivizii a căror muncă este integrată în aceste produse.

Climatul organizațional este considerat de majoritatea specialiștilor ca un fenomen cheie în înțelegerea dinamicii microgrupurilor sociale. Climatul social este considerat ca un nivel superior de integrare a factorilor interni și externi, obiectivi și subiectivi care sunt semnificativi pentru grup și care generează o dispoziție psihică relativ stabilă și generală la nivelul membrilor grupului respectiv.

Principalele caracteristici ale climatului psihosocial sunt:

caracterul sintetic al sistemului;

relativa stabilitate și independență în raport cu factorii care îl generează;

caracterul generalizat la nivelul unui grup.

4.3 CULTURA ORGANIZAȚIONALĂ ȘI COMPORTAMENTUL ÎN MUNCĂ

O mulțime de porniri, imbolduri culturale zac ascunse în adâncul ființei noastre care ne structurează viața discret, subtil dar foarte ferm, fără ca aceste tendințe să fie formate conștient. Asemenea curenților nevăzuți care dirijează direcția unei furtuni, aceste imbolduri ne modelează viața, iar influența lor abia dacă este percepută, identificată.

Oamenii de pe tot cuprinsul planetei noastre manifestă preferințe și obiceiuri diferite în privința îmbrăcămintei, alimentației și adăpostirii, de asemenea, au sărbători diferite. In aceste condiții, ne întrebăm în mod legitim, dar și cu nemăsurată curiozitate, dacă aceste diferențe (sau de ce aceste diferențe) afectează modul de a muncii al oamenilor? Oamenii (sau de ce oamenii) se organizează, conduc și muncesc diferit de la o cultură la alta? Oare în ce fel variază comportamentul nostru în funcție de cultură?

Cercetătorii au descoperit că diferențele culturale sunt bazate pe valorile, atitudinile și comportamentele oamenilor. Fiecare dintre noi avem o mulțime de atitudini și credințe constituite ca adevărate filtre, prin care vedem și interpretăm situațiile de management.

În figura de mai jos se prezintă cum credințele, valorile și atitudinile managerilor influențează comportarea lor.

CONSOLIDARE (FEEDBACK)

CONSOLIDEAZA CREZUL MANAGERULUI (FEEDBACK)

Într-o anumită măsură, credințele, valorile și atitudinile determină ambele fețe ale comportamentului, bunăvoința sau buna credință și agresiunea superioară sau reaua credință. Cunoscutul teoretician al managementului american, reprezentant de seamă al școlii comportamentale, Douglas Mc Gregor ne-a lăsat celebrul model de comportament managerial „Teoria X și Teoria Y”. Potrivit acestui model, managerii caracterizați de „Teoria X” nu manifestă încredere în subalternii lor și sunt de părere că salariații nu vor să muncească cu responsabilitate și în consecință trebuie supravegheați îndeaproape. Acești manageri stabilesc sisteme strânse de control pentru a se asigura că salariații lucrează. Pe de altă parte, salariații realizează că managementul nu are încredere în ei, și drept răspuns încep să devină deliberat recalcitranți, adică „iresponsabili”. Managerul observând această atitudine devine mai neîncrezător și suspicios și va continua să instaleze sisteme de control din ce în ce mai rigide (de multe ori chiar absurde). Potrivit lui Mc Gregor, credința managerului că salariații nu pot fi înțeleși și considerați de bună credință, conduce la o atitudine iresponsabilă a salariaților, care în mod treptat întărește convingerea managerului că salariații nu pot fi de bună credință; în acest fel, practic apare un cerc vicios (a se vedea figura de mai sus).

Teoria Y a lui Mc Gregor ne arată fața binevoitoare, de încredere și înțelegere a managerului. Respectiv managerii au încredere în salariații lor și le încredințează acestora obiective și sarcini complexe, fără a institui sisteme de control rigide, stricte. Salariații simțind încrederea în ei, încearcă și se străduiesc să îndeplinească sarcinile în condițiile cele mai bune, fie că sunt sau nu supravegheați de manager. Pe de altă parte managerul constatând că salariații lucrează cu multă tragere de inimă, sunt activi, devin tot mai convinși că aceștia sunt demni de toată încrederea. Astfel, atitudinile managerului influențează propriul comportament care mai departe influențează comportamentul salariaților, întărind atitudinile inițiale ale managerului.

=== cap5 ===

CAPITOLUL 5

PUTERE ȘI IMPLICAREA ÎN CADRUL ORGANIZAȚIEI

5.1. INFLUENȚĂ, AUTORITATE ȘI PUTERE

Influența, autoritatea și puterea sunt alte componente ale socialului, foarte importante și ele pentru a penetra sfera efortului discreționar și a-i pune conținutul în folosul firmei și al progresului general.

Puterea reprezintă capacitatea unui individ sau grup de indivizi de a acționa asupra altor indivizi sau grupuri, afectând în mod concret și presupus eficace, funcționarea organizației (și comunității) căreia îi aparțin. O asemenea accepție este însușită de D. Wrong, care preluând definiția lui B. Russel, consideră puterea drept „capacitatea unor persoane de a produce efecte scontate și prevăzute supra celuilalt”. Încercând să definească puterea, M. Weber introduce și o referire clară la conflictul deschis, a cărui indiscutabilă manifestare este consecința rezistenței din partea persoanei puterii. Astfel pentru el puterea reprezintă „șansa folosită pentru a-ți impune propria voință în cadrul unei relații sociale, chiar împotriva unei rezistențe și indiferent de elementele pe care se bazează această șansă”. Puterea presupune astfel un ansamblu de relații care conferă posibilitatea pentru un subiect de a modifica comportamentele altora. A deține puterea, a o putea exercita, a beneficia de avantajele conferite de ea reprezintă preocupări conștiente, ambiții și chiar obsesii pentru indivizi, indiferent că sunt membrii unei organizații sau societății în ansamblul său.

Înrudite cu conceptul de putere, fără a se identifica însă cu acesta, sunt termenii de influență și autoritate. Influența, uneori percepută în sens negativ termenii de influență și autoritate. Influența, uneori percepută în sens negativ de manipulare, reprezintă un act intenționat prin care un individ încercă să modifice comportamentul altor indivizi (sau altui individ), determinându-i să acționeze astfel decât ar gândi sau ar s-ar manifesta. Ea trebuie înțeleasă, în primul rând, drept capacitatea de convinge prin apelul la rațiuni pozitive și de confirmare în raport cu sugestiile influențatorului.

Autoritatea constă, în schimb, în dreptul de a folosi puterea asupra comportamentului celorlalți. Ea reprezintă puterea cordată care decurge din rolul poziției oficiale. Pentru Katz și Kahn autoritatea constituie o simplă putere legitimă, acordată unei persoane anume sau unei poziții, recunoscută și acceptată drept corespunzătoare nu numai de către cel care o exercită, dar și cei asupra cărora se răsfrânge c și de ceilalți membri ai organizației. Astfel autoritatea reprezintă o instituționalizare a drepturilor de a controla acțiunile indivizilor în tot ceea ce afectează realizarea scopurilor organizației. Este însă evident că o conducere bazată pe exclusiv pe o putere va afecta negativ eficiența organizațională. Persoanele supuse unui asemenea sistem de exercitare a puterii își dezvoltă propriile strategii de autoprotejare, de genul revolta deschisă, părăsire organizației sau limitarea creșterii productivității muncii. Adoptare unor astfel de reacții devine cu atât mai probabilă cu cât dependența individului de o organizație sau de un tip dat de activitate se reduce, în contextul creșterii oportunităților de angajare. De aceea, se apreciază că reușita organizațională are ca premisă raportul de egalitate între autoritate și putere. Organizația presupune o anumită ierarhie de autoritate, pe care individul neconstrâns și în schimbul unor beneficii o recunoaște și o sprijină.

Odată legitimată și acceptată, puterea devine autoritate. În schimb, autoritatea nu este întotdeauna însoțită de putere, rămânând uneori un drept recunoscut, fără influență asupra membrilor organizației.

5.2. SURSELE DE PUTERE ȘI IMPLICAȚIILE ACESTEIA ÎN CADRUL ORGANIZAȚIEI

Sursele de putere reprezintă fundamentele pe care le sprijină puterea, adică elemente, situații, factori, care fac ca deținătorul puterii să aibă acces și să poată utiliza resursele de putere, la rându-le înțelese ca mijloace pe care le controlează și le folosește în exercitarea puterii.

La nivelul organizației se pot identifica mai multe surse de putere care pot releva fie legitimitatea, înseamnă că există un număr suficient de motive raționale sau nu, care autorizează folosire resurselor de putere.

În cel de al doilea caz, se recunoaște existența unei rațiuni de facto care conferă accesul la levierele puterii, chiar dacă acestea nu se sprijină pe o bază legitimă.

Principalele surse de putere la nivelul organizației sunt:

Legitimitatea rațională și legală, având drept fundament cunoștințe, reguli, legi. Această sursă, acordă putere poziției cu care este investit un individ în virtutea rolului sau poziție ocupate în cadrul organizației. Ea corespunde structurii formale și reprezintă fundamentul birocrației, a cărei dezvoltare caracterizează societatea industrială și în care ordinea e realizată cu ajutorul regulilor;

Legitimitatea tradițională, care trimite la un aspect informal al organizației – cel al moștenirii culturale, al istoriei sale, al cutumelor;

Legitimitatea charismatică, fundamentată pe aptitudinile particulare ale leaderului, care demonstrează calități superioare cu ale celor din jurul său. Ea conferă putere personală. Trăsăturile mai pregnante ale personalității (descoperite de subordonați, considerate dezirabile și cu care aceștia vor să se identifice), ori farmecul personal se impun ca o emblemă atașată puterii. Fiind legată de personalitatea celui care o deține, charisma rămâne extrem de fragilă neputând fi nici permanentă, nici instituționalizată sau transmisibilă;

Legitimitatea reușită din profesionalism, din capacitatea de a fi indispensabil într-un domeniu, conferindu-i personalului puterea profesională;

Legitimitate conferită de controlul asupra resurselor financiare, echipamentelor, banilor, resurselor de personal, ceea ce reprezintă una din resursele obișnuite de putere ierarhică formală. Cu cât resursele sunt mai limitte și mai importante, cu atât crește putere celor care dețin controlul asupra lor. Controlul resurselor devine o autentică sursă de putere în măsura în care managerul dispune de abilitatea de a le mobiliza, folosi și influența pe această bază, pe cei din jurul său.

Figura 4.1 Prezintă principalele resurse și tipurile de putere asociate.

Puterea personală și cea profesională rămân surse relativ constante de putere. Ele sunt dobândite prin efortul propriu și recunoscute ca atare, permițând accesiunea în ierarhie a indivizilor de la situația de simplu executant la cea de manager. Puterea legitimă beneficiază pe de o parte, de un consințământ activ, iar pe de altă parte, de o consimțire resemnată din partea majorității celor asupra cărora se exercită. E se recunoaște prin nivelul său de susținere, dar și prin dreptul recunoscut de a constrânge la o eventuală rezistență.

Eficiența muncii managerilor, capacitatea lor de a obține performanțe se află în relație de inversă proporționalitate cu diferența dintre latura formală a puterii (și autorități) și latura neformală, determinată de nivelul cunoștințelor, experienței și personalității acestora.

Puterea poziției, cea a resurselor și chiar cea tradițională sunt, în general, acordate prin post și recunoscute prin forța împrejurărilor. Este posibil ca subordonații să nu le accepte de bunăvoie, ceea ce poate constitui o sursă de conflict. Aceste tipuri de putere impun adesea practicarea unor sisteme de control mai mult sau mai puțin rigide, însoțite de costuri suplimentare(de timp și resurse) și alterarea performanțelor.

Aceeași putere a poziției poate genera situații de putere negativă. Abuzul de putere, în măsura în care se intră în contradicție cu interesele de ansamblu ale indivizilor, afectează armonia organizațională și provoacă conflicte. Managerii trebuie să conștientizeze nu doar puterea poziției proprii, ci și pe cea a pozițiilor deținute de subordonați. Grupele conduse, dispun de o putere latentă, posibil de transformat în putere negativă, mai ales atunci când motivarea este slabă. O motivație puternică a subordonaților, asociată cu recunoașterea unei puteri de control asupra resurselor, modifică climatul intern al firmei și ameliorează corespunzător performanțele organizaționale. În acest sens deosebit de importantă devine coborârea dreptului de decizie la nivelul grupelor.

IMPLICAREA ÎN MUNCĂ

Spre deosebire de motivare, care nu reprezintă o trăsătură de personalitate, implicarea poate fi analizată pornind de la o abordare caracterologică. Implicarea se referă în principal la atașamentul pentru muncă, exprimat prin identificarea salariatului cu locul său de muncă m și rolul său de natură profesională.

Implicare ilustrează importanța pe care salariatul o atașează activității sale și poziția pe care aceasta o ocupă în raport cu celelalte preocupări. Ea reprezintă totodată o investiție de energie în sfera profesională.

Implicarea este corelată, cu satisfacția –implicare, se poate constata, înainte de toate, că implicarea precede satisfacția. Implicarea determină comportamentele și așteptările, declanșează o puternică satisfacție.

Totodată satisfacția apare corelată cu o situație precisă, corespunzătoare unor așteptări exprimate sau nu, în timp ce implicarea este mai degrabă legată de individ decât o situație reală, constituind o trăsătură a personalității individuale.

În ceea ce privește relația dintre implicare și motivare, situându-se în cazul teoriilor nevoilor, se poate firma că implicare orientează forța motrice declanșată de nevoia reducerii tensiunilor. De exemplu, nevoia de autorealizare, poate exista în mai multe domenii. Dar dacă implicarea este puternică , atunci în viața profesională individul va căuta ocazia realizării. Implicarea dă deci direcția energiei reieșite din procesul motivațional.

Implicarea este deopotrivă determinată de aspecte culturale, individuale și organizaționale:

determinantele de ordin cultural se află în strânsă legătură cu sistemul de valori privitor la atitudinea omului față de muncă.

Locul ocupat de muncă se află în strânsă dependență cu valorile

morale, religioase, poziția în ierarhi socială și aspirații etc.

determinantele individuale sunt îndeosebi corelate pozitiv cu nevoia de realizare, pe de o parte, și cu așa-numitul „locus of control” intern), sau din exterior („locus of control”extern). Dacă indivizii consideră că se pot afla la originea evenimentelor, putându-le influența sau chiar controla, atunci au tendința de a se implica într-o manieră sporită. Acest „locus of control” apare strâns legat de experiențele anteriore, reușite sau eșuate. Cele două aspecte care alcătuiesc determinantele individuale sunt relativ stabile și măsurabile în același timp, ceea ce și explică, în parte, interesul acordat de către organizații implicări.

c) Determinantele organizaționale privesc relația existentă între om și muncă în cadrul organizației, care poate facilita sau, din contră, bloca implicarea. Oportunitățile oferite, sistemul de recompense, autonomia, sunt tot atâția factori corelați cu implicare. Dacă creșterea implicări este însoțită de recompense corespunzătoare, nu numai material-pecuniare, ci și psiho-afective, salariatul își va mobiliza energia, inclusiv rezerva de energie potențială proprie efortului discreționar, identificându-se cu rolul său profesional din cadrul organizației. În ciuda caracterului relativ stabil al personalității, implicarea poate fi stimulată și prin evenimente și situații exterioare individului. Rolul organizației și al structurilor propuse de aceasta constă tocmai în antrenarea unui grad mai înalt de implicare al personalului, inclusiv de execuție, în termeni de acțiune concretă.

PUTERE, COOPERARE ȘI IMPLICARE

Organizația, reprezintă un fascicul al relațiilor de putere. Cum ea reunește indivizi cu personalități , mentalități, educație, sisteme de valori și comportamente destul de diferite, armonia perfectă apare drept o iluzie. De aceea oricărui grup social îi sunt proprii conflictele.

Pentru a evita amplificarea acestora și a reduce intensitatea manifestării lor, orice organizație urmărește a coordona și integra comportamentele grupelor și persoanelor care o alcătuiesc. Integrarea se poate realiza fie prin constrângere, fie prin negociere – consultare, fie în opinia noastră, printr-o participare autentică asociată cu transmiterea unor prerogative decizionale subordonaților.

Integrarea prin constrângere, reprezintă o sursă de putere formală privită îndeosebi ca o sursa legitimității exercitării puterii Ea se bazează pe folosirea forței și a sancțiunilor, mai mult sau mai puțin,directe și puternice: sancțiuni disciplinare, concedieri, dizgrații, ignorarea cerințelor.

5.5 SURSE DE PUTERE ALE LIDERILOR

Puterea este capacitate unei persoane de a influența comportamentul celorlalți. Liderii organizațiilor se bazează pe șase tipuri majore de putere, care sunt prezentate în continuare.

Putere legitimă vine dintr-o anumită poziție în ierarhia managerială și din autoritatea cu care este investită. Când acceptăm un post într-o organizație, suntem conștienți că vom primi sarcini de la superiorul direct pe scara ierarhică. Considerăm comenzile lui ca fiind legitime, pentru că această persoană deține funcția cu autoritate.

Puterea de recompensare se bazează pe capacitatea de a controla și oferi recompense celorlalți. În majoritate organizațiilor există o gamă largă de recompense care pot fi controlate de un manager : prime, măriri de salariu proiecte interesate, promovări, instruire recunoașterea meritelor, numiri în posturi importante în organizație, feedback pozitiv.

Puterea de constrângere depinde de posibilitate de a-i pedepsi pe ceilalți atunci când nu au un comportament corespunzător. Formele de constrângere pe care le pot folosi managerii includ : critici, mustrări, suspendări, scrisori de avertizare, retrogradări, renunțarea la plata unor prime și concedierea.

Puterea profesională se bazează pe deținerea unor cunoștințe de specialitate apreciate de ceilalți membri ai colectivului. Adesea managerii au cunoștințe considerabile, abilități tehnice și experiență, care sunt esențiale pentru succesul subordonaților.

Puterea informațională rezultă din accesul la informații importante și din controlul distribuției informațiilor privind activitate organizației și planurile ei viitoare. De obicei, managerii au mai ușor acces la astfel de informații în comparație cu subordonații lor, existând date asupra cărora se păstrează discreția, nefiind difuzate în cadrul organizației.

Puterea personală rezultă din capacitatea de a fi admirat, identificat cu, sau plăcut de alții. Atunci când admirăm pe cineva, vrem să fim ca acea persoană sau să fim prieteni cu ea, o vom asculta cu mai multă atenție și îi vom urma indicațiile.

Folosirea efectivă a puterii de conducere

Chiar dacă toate tipurile de putere asigură o influență asupra altor persoane, utilizare efectivă a unui anumit tip de putere depinde de gradul de motivare a subordonaților. Subordonații pot reacționa la sarcinile date de lideri prin adoptarea unei atitudini de încredere, de îngăduință sau de rezistență. În primul caz, angajații răspund entuziast și depun eforturi mari pentru a realiza obiectivele. În al doilea caz, ei depun eforturi minime în realizarea sarcinilor și au o performanță medie sau sub medie. În al treilea caz, angajați se pot preface că se implică, făcând doar minimum posibil, putând chiar să saboteze atingere obiectivelor propuse.

Legătura dintre folosirea diferitelor surse de putere ale unui lider și reacțiile subordonaților este evidențiată în fig. 13.1 Astfel, se observă că puterea profesonală și puterea personală sunt cele mai indicate, deoarece conduc la implicarea angajaților, în timp ce puterea legitimă, puterea informațională și puterea de recompensare determină obediența angajaților. Folosirea puterii de constrângere are o tendință din partea subordonaților. De exemplu, atunci când compania Cyrus Tang a cumpărat firma McLouth Steel Products Corporation, ea s-a bazat pe puterea legitimă și pe cea corectivă pentru a obține cooperarea muncitorilor. Muncitorii au reacționat prin scăderea producției și prin greve. Nu este surprinzător faptul că liderii tind să folosească cât mai puțin puterea coercitivă (vezi tabelul de mai jos).

Surse importante ale puterii de conducere și reacțiile subordonaților la acesta

Pentru a fi eficienți, managerii apelează la mai multe tipuri de putere. Ceastă metodă este evidentă în stilul de conducere al lui Robert C. Winters, președinte al firmei americane. Prudential Insurance Company. Când Winters a preluat conducerea, firma suferise numeroase pierderi din cauza asumării unor riscuri prea mari din activitățile antreprenoriale inițiate în anii 1980. Unele societăți și investiții imobiliare erau în decline, investițiile sale bancare erau sub limită, iar societate concurentă, Metropolitan Life Insurance Company, preluase toate asigurările de viață. Winters dorea să reducă riscul excesiv fără să anuleze investițiile antreprenoriale. De aceea, deși beneficia de puterea sa legitimă ca președinte, el s-a axat pe puterea personală și s-a întâlnit cu numeroși membri ai companiei pentru a discuta soluționarea problemelor existente. A încurajat respectul între membrii companiei și a recompensat managerii care încurajau colegialitate. De asemenea, a redus salariile managerilor care aveau un comportament necorespunzător față de salariați. «  Nu trebuie să abuzezi de oameni pentru a obține rezultate bune », spune Winters. El a dat o importanță deosebită puterii informaționale, reaamitind subordonaților că dorea o informare solidă înainte de a lua decizii. Prin corelarea acestor eforturi, compania Prudential a devenit eficientă.

Deși puterea ajută la explicarea motivului pentru care liderii exercită o influență, avem nevoie și de alte concepte pentru a studia natura influenței lor asupra celorlalți.

=== cap6 ===

CAPITOLUL 6

LEGĂTURA DINTRE MARCĂ ȘI LEADER. NATURA, ROLUL ȘI FUNCȚIILE MĂRCILOR

6.1 LEGĂTURA DINTRE MARCĂ ȘI LEADER

Structurile de organizare tradiționale se bazează pe un set de departamente sau funcții, care nu raportează la un consiliul managerial sau la un director executiv. Departamentul de marketing există separat, așa cum sunt și celelalte departamente: de relații cu clienții, de distribuție, de cercetare și dezvoltare, de contabilitate și de resurse umane. La începutul noului mileniu compania Springpoint a organizat un studiu numit „wish list” (lista de dorințe) și una dintre întrebările care le-au fost puse directorilor executivi și altor factori-cheie în luarea deciziilor a fost: „Care este modelul organizațional ideal pentru viitor”.

Grupul testat era format din 100 de factori-cheie în luarea deciziilor și 95% dintre ei s-au declarat nemulțumiții de structura organizațională tradițională. 60% dintre ei au conturat o nouă structură care să aibă marca în centru.

UN NOU MODEL PENTRU STRUCTURILE ORGANIZATIONALE

În această diagramă se poate observa cum toate departamentele și funcțiile se învârt în jurul mărcii. Depratamentul de marketing nu mai exită, asta însemnând că toți sunt răspunzători de marcă. În centrul acestui nou model organizațional se află strategia de marcă și direcția de marcă. în jurul acestui nulceu își găsesc locul potrivit câteva dintre aspectele mai tradiționale ale organzației. Acestea sunt comunicarea, relațiile cu clienții și cercetarea și dezvoltarea, dar și dezvoltarea noilor servicii și produse – fiecare dintre aceste funcții fiind implicate și participând în mod egal la viitorul mărcii este structura pe care oamenii și-o doresc pentru viitor – o structură care permite tuturor să participe la realizarea mărcii.

Privind la structura convențională a unei companii, se poate observa cât de nepotrivită este pentru felul în care marca are nevoie să se dezvolte în viitor.

Acest lucru se datorează companiilor producătoare de bunuri de larg consum care și-au structurat organizațiile astfel și i-au înconjurat pe toți ceilalți să facă la fel. Când marca se rezumă la a vinde un produs, marketingul era, întra-devăr, doar o funcție. Când a fost realizat acest studiu convenționalele producătoare de bunuri de larg consum au fost considerate ca neavând nici o legătură cu nevoia de a construi marca pe plan intern. Pentru companii ca Procter & Gamble, ai căror consumatori nu știu neapărat numele corporației din spatele mărcilor Pampers, Pantene sau Pringles, ele au o serie de probleme în această nouă lume. Una dintre ele ar fi cum să construiască o cultură de marcă de corporație puternică și care să aibă impact atât pe plan intern, cât și pe plan extern. Dacă nu există o legătură dintre mărcile lor individuale. Ei se confruntă cu o problemă dificilă, pentru că produc ceva, care nu are nici un suport în interior. Este mult mai ușor ca o marcă să promită ceva atunci când toți trăiesc și respectă această promisiune în fiecare zi. Odată marca pusă în centru, ea nu mai poate fi privită astfel.

Asta scutește organizațiile de multe tensiuni. Structura organizațională trebuie să se deplaseze de la una orientată funcțional spre una care este total integrată și fluidă, pentru a putea arăta în orice moment cine deține conducerea.

Echipa responsabilă cu strategia și direcția mărcii va fi plasată în centrul structurii organizaționale, nu în vârful vreunei piramide. Chiar în mijloc se află, desigur, consumatorul (sau clientul), așezat lângă consiliul de conducere.

Unul dintre avantajele uriașe ale creării acestui model organizațional va fi fiecare om din organizație va putea înțelege marca. Unii dintre cei chestionați pentru acest studiu s-au referit la faptul că majoritatea oamenilor din organizațiile lor nici măcar nu înțeleg ce este marca.

6.2 NATURA, ROLUL ȘI FUNCȚIILE MĂRCILOR

Marca este un semn distinctiv, susceptibil de prezentare grafică, servind la demarcația produselor sau serviciilor unei persoane fizice sau juridice de cele ale concurenței, fiind o garanție a serviciilor oferite clienților.

În esență marca este considerată:

-„suprasemn” care înmănunchează ansamblul semnificațiilor unui produs;

un mijloc de a numi, găsi, cumpăra și recupera un produs, de a reduce riscurile cumpărării unui produs care să nu concorde cu propriile exigențe;

o modalitate simplă de a păstra în memorie ceea ce am învățat despre produs în timpul utilizărilor anterioare, pentru a elimina erorile de cumpărare și, mai ales, pentru a nu le mai repeta.

Pe marcă se sprijină toate activitățile promoționale ale unei întreprinderi, ea centralizează toate problemele comunicațiilor. Practic, am putea spune că orice manifestare a întreprinderii poartă „marca” sa. Ca mijloc de identificare a produselor provenite de la un anumit producător sau comerciant, ca un semn exterior al calității acestor produse, marca oferă consumatorului o bază pentru alegerea sa, pentru luarea unei decizii de cumpărare (vezi figura 1).

Marca este cea care scoate un produs din anonimat, constituie garanția fabricantului, dezvoltă un sentiment de încredere, de securitate, favorabil cumpărării. Ea reprezintă în același timp și garanția asigurării unor servicii după vânzare, care nu există în cazul unor produse anonime.

Sintetizând elementele caracteristice ale mărcii, C. H. Girand propune următoarea definiție: „Semnul distinctiv și notoriu al unui produs bine distribuit, care dă o imagine personalizată a diferențierii sale și oferă garanția satisfacerii maxime a nevoilor și dorințelor celui mai mare număr posibil de consumatori și aceluiași gen de produse”.

Literatura de specialitate delimitează trei perioade de evoluția mărcilor în activitatea de piață:

prima perioadă – inaugurată de apariția mărcii patronomice – se caracterizează prin atribuirea de către producători a propriilor nume produselor lor (de exemplu: Ford, Honda, Guban, etc.);

a II-a perioadă este cea a generațiilor de mărci care disting și descriu produsul ( cum este cazul săpunului Palmolive, obținut din uleiul de plante);

a III-a perioadă este cea a generației de mărci simbolice – capabile să asigure coincidența dintre marca utilizată și așteptările publicului față de un produs sau serviciu (microordinatoarele Compaq ale I.B.M.);

De nota că în prezent sunt utilizate cu succes mărci din toate cele trei generații consemnate de istoria de până acum a domeniului.

În esență, politica de marcă a întreprinderii vizează obiective dictate de necesitatea individualizării și diferențierii produselor și serviciilor sale față de cele ale concurenței, în funcție de specificul segmentelor de piață – determinate, între altele de diferitele stiluri de viață ale consumatorilor, în raport cu avantajele psihologice și forță promoțională – între care:

perceptibilitatea ridicată imprimată de caracterul lizibil, estetic și armonios al mărcii;

omogenitatea în raport cu ansamblul mijloacelor de comunicație și al elementelor mixtului de marketing;

distincție, respectiv un plus de originalitate care să-i sporească perceptibilitatea în raport cu alte mărci;

putere de evocare, determinată de caracteristicile produselor (serviciilor) ce vor fi promovate;

personalitate, conferită de simboluri capabile să-i asigure viabilitate;

capacitate de memorizare, asigurată de accentuarea unor semnificații majore care să excludă eventuale confuzii;

notorietate, condiționată de legătura cu teme și situații fecvente care să-i sporească valoarea;

asociativitatea, asimilată cu ușurința includerii într-o strategie ce dezvoltă și alte imagini ale firmei.

Imaginea de marcă este constituită din ansamblul ideilor și reprezentărilor relative la o marcă, rezultate în urma cristalizării unor serii de experiențe reale și impresii afective, inseparabile. Odată formată, imaginea se comportă ca un filtru prin care consumatorii interpretează toate informațiile provenite de pe piață. Ea ar putea fi comparată cu o oglindă deformată, în sens pozitiv sau negativ, a imaginii reale a produsului sau a întreprinderi. Imaginea se marcă este un tot, un simbol global, cuprinzând toate manifestările mărcii legate de consumator; încercări de produse, publicitate, opinii ale altor persoane privind același produs, etc. Fiecare detaliu contribuie, într-o măsură mai mică, la formarea „întregului”.

Un exemplu în acest sens este cel al țigărilor Marlboro. Nu este nici o îndoială că Marlboro sunt țigări bune, dar aceasta nu explică nicidecum formidabila lor popularitate.

În momentul în care fumătorii aleg Marlboro, ei fac mai mult decât o alegere a unei mărci, ei consumă o imagine romantică. Imaginea mărcii Marlboro este personificată de bărbatul Marlboro, cowboy-ul a cărui creație este datorată unei excepționale idei de marketing.

În anii 1950 țigările Marlboro se vindeau preponderent femeilor, Marlboro era mai mult o țigară feminină. A fost angajat un specialist în publicitate, pe numele său Leo Bernart (Chicago) pentru a transforma această imagine. El este cel căruia i se datorează asocierea cowboy-ului de marcă Marlboro. El a ales în acest sens o fostăstea a rodeorilor din anii 1960, foarte bun cascador, pe numele său Wiel McLaren. Ca întruchipare a bărbatului Marlboro, el a promovat în mod excepțional această marcă de țigări.

Se estimează că imaginea cowboy-ului Marlboro și a parchetului cu roșu și alb valorează 40 milioane de dolari. Este cea mai valoroasă imagine de marcă din lume, depășind chiar și logoul Coca-Cola.

Cumpărând un pachet de Marlboro se achiziționează și o parte din visul american. Triumful american a fost unul cultural și nu unul politic. Din muzică, imagine, filme, reclamă și televiziune americanii și-au promovat bunăstarea.

Lumea consideră America o țară a făgăduinței; zeci de mii de emigranți încearcă să ajungă prin orice mijloace în America. Dar în S.U.A. nu toți au acces și din acest motiv oamenii își cumpără câte o parte din produsele americane.

Compania Phillis Morris cheltuiește anual pentru sponsorizare zeci de milioane de dolari, în special în formula1. Mașinile de formula1 pictate cu triunghiuri albe și roșii par niște pachete de țigări pe roți. Culoarea roșie a fost asociată acestor țigări.

În Anglia omul Marlboro nu mai există. El a fost înlocuit de reclame care nu fac nici o referire la țigări. În locul lor au apărut fotografii alb-negru cu specific american; una este colorată în roșu. Scopul acestei publicități este pregătirea pentru momentul în care reclama de țigări va fi interzisă. Până atunci, marca Marlboro va fi atât de asociată culorii roșii încât se va putea face reclamă doar afișând postere roșii. Dar și atunci țigările Marlboro vor rămâne un simbol american.

Imaginea de marcă se creează lent în spiritul publicului și în timp se adaugă noi elemente, favorabile sau nu, ce reflectă eforturile și performanțele fiecărei întreprinderi. Ea nu se formează odată pentru totdeauna, ci este evolutivă, susceptibilă de schimbări, fiind influențată de publicitate, dar și de satisfacția sau insatisfacția consumatorilor privind produselor privind produsele ce poartă o anumită marcă.

Numele mărcii este indicat să fie scurt, simplu ușor de pronunțat în tote limbile în cazul unor produse de largă difuzare și în aceeași măsură original și sugestiv.

Expresia vizuală a mărcii este modelarea a trei elemente grafice:

logotipul (prezentarea grafică originală a numelui mărcii);

sigla, ce se adaugă mărcii trăsătura grafică a caracteristicilor fundamentale ale calității întreprinderii;

dispunerea particulară, originală a primelor două elemente, ce fac posibilă în ultima instanță, comunicarea vizuală dintre marcă și consumator. Această comunicare vizuală, bazată pe imaginea grafică a mărcii, poate avea o influență hotărâtoare în luarea deciziilor de cumpărare de către consumatori. Nu este suficient ca marca să fie o simplă etichetă, de multe ori ascunsă privirii consumatorilor (pe spatele unui covor, pe dosul hainelor, etc.). Cu cât imaginea mărcii este mai atractivă, cu atât va influența în sens pozitiv intențiile de cumpărare ale clienților cunoscute fiind cazurile unor bunuri de larg consum care poartă mărci ”la vedere”: tricouri, fulare, genți de voiaj, etc. ca marca „ Puma”, „Boos”, „Adidas”, „Capris”, etc.

Există și alte opțiuni, de natură tactică, menite să lărgească câmpul de acțiune al agenților pieței în domeniul utilizării mărcilor; semnificative în acest sens sunt folosirea pieței în domeniul utilizării mărcilor; semnificative în acest sens sunt folosirea franchisei (dreptul de a exploata o marcă, prin cedarea ei de către o întreprindere alteia, în condiții precis determinate) și a drepturilor derivate (drepturi cedate pentru exploatarea unei mărci într-un domeniu care nu aparține întreprinderii; de pildă, stațiunea elvețiană Saint Moritz a permis folosirea numelui său pentru producerea și comercializarea unor produse de lux).

Mărcile pot deveni capital prețios și proprietate intelectulă transmisibilă dacă dobândesc imaginea publică. Contrafacerile și folosirea frauduloasă a licențelor comerciale sunt pedepsite aspru în dreptul internațional.

De exemplu, Coca – Cola a chemat în judecată un producător de lactate belgian pentru simplul fapt că într-un spot publicitar a turnat lapte într-un pahar identic ce cele folosite în spoturile publicitare ale firmei Coca – Cola, dar fără a cita sau preciza într-un fel acest lucru.

De exemplu, Coca – Cola, dar fără a cita sau preciza într-un fel acest lucru.

În cadrul pieței informarea consumatorilor se asigură prin intermediul publicității și a sistemului de etichetare. Publicitate are menirea de a asigura cunoașterea diferitelor sisteme de ambalare, dozare și condiționare, precum și a sistemului de prețuri. Etichetarea este destinată a permite cunoașterea mărcii, natura produselor, greutatea, prețul, data limită a consumului, modalități de folosire, etc. Ori, ținând seama de modul în care se desfășoară acțiunea de informare a consumatorilor, în majoritatea țărilor cu economie de piață sunt formulate rezerve serioase, în special cu informare efectivă a consumatorului prin publicitate și etichetaj. Fenomenul este generat de faptul că scopul publicității, îndeosebi, indiferent de forma în care se prezintă aceasta, îl constituie înainte de toate, asigurarea vânzării produsului sau serviciului ceea ce apare, din nenorocire, incompatibil cu informarea obiectivă a serviciului ceea ce apare, din nenorocire, incompatibil cu informarea obiectivă a publicului. Desigur, nu se poate generaliza, existând binențeles, nu număr mare de ofertanți – producători și distribuitori – a căror informații sunt corecte ajutând consumătorul în procesul de cumpărare, orientându-l spre produsul cel mai indicat, atât din punct de vedere al nevoii, cât și al prețului. Din acest punct de vedere putem aprecia că utilizarea mărcilor asigură informațiile necesare consumatorului, fiind de cele mai multe ori, informații corecte asupra ce oferă piața, fiecare individ putând să-și materializeze intențiile privind satisfacerea nevoilor sale potrivit unor priorități pe care singur și le stabilește.

=== cap7 ===

CAPITOLUL 7

POLITICA DE MARCĂ

Decizia politică prioritară, atât pentru un fabricant cât și pentru o întreprindere de servicii, constă în a alege între:

O politică nonmarcă: adică a vinde toate produsele sub o singură și aceeași marcă, care include sau nu denominalizarea firmei;

O politică multimarcă: adică utilizarea a numeroase nume diferite pentru a comercializa produse.

Deciziile strategice constau în a defini tipul de marcă care va fi utilizat pentru a identifica fiecare dintre produse.

Întrebarea privind numărul de mărci care trebuie păstrat pe piață a devenit prioritar în toate statele în care marketingul a pătruns masiv. Astfel majoritatea întreprinderilor se găsesc în situația de a fi dotate cu un vast portofoliu de mărci, cu statut foarte diferit, în general rezultat al trecerii timpului. Odată cu creșterea întreprinderilor, acestea au avut tendința, naturală, de a crește numărul mărcilor pe măsură ce doreau să penetreze noi segmente și noi circuite de distribuție. În plus, fuziunile și achizițiile de societăți aduc cu ele lotul lor de mărci pe care ezită să le suprime sau să le fuzioneze.

În prezent se conturează o tendință contrară, rezultată din eforturile de reducere masivă a numărului de mărci sub care întreprinderile își oferă pieței produsele și serviciile, la acesta concurând mai mulți factori, între care:

Procesul de concentrare a activității de distribuție a redus numărul de firme distribuitoare anulând importanța detailiștilor din micul comerț. Mărcile altă dată necesare datorită existenței unor firme și circuite de comercializare diferite, se regăsesc acum la același „client” – distribuitorul – care este interesat în reducerea numărului lor. Concentrându-se distribuția caută ea însăși să creeze și să valorifice o marcă proprie pentru care alocă bugete considerabile;

Producția industrială se concentrează și ea; în aceste condiții, când produsele aparțin aceluiași producător, portofolii bogate de mărci nu se mai justifică;

Forța actuală a consumatorilor consideră că dacă două produse ale unei întreprinderi sunt identice, prezentarea lor sub mărci diferite constituie un abuz, constrânși să-și raționalizeze politica de marcă, mulți producători se confruntă însă cu tendința firmelor de distribuție care concep și dezvoltă mărci proprii, fiind interesate și solicitând produse care să corespundă cu cele ale mărcilor, dar care vor fi vândute sub mărci diferite – cea a fabricantului și cea a distribuitorului.

În sfârșit asistăm în prezent la fenomenul de internaționalizare a mărcilor. În multe sectoare, șabloanele naționale își pierd sensul, iar segmentele de consumatori, stilurile de viață, etc. nu mai sunt specifice unei singure țări, ci se regăsesc în multe altele. Desigur, nu toate mărcile posedă o veritabilă vocație internațională, pentru dobândirea acesteia fiind necesare investiții promoționale însemnate și o perioadă lungă de timp pentru dobândirea unei largi notorietăți.

Strategii de marcă

Nu toate produsele sunt comercializate sub o marcă de fabrică; distribuitorii propun în general un ansamblu complet de produse, printre care se găsesc, în același timp:

Mărci de producător (inevitabil)

Mărci de distribuție (frecvent);

Produse generice (eventual).

7.1 STRATEGII DE MARCĂ

Mărcile de producător – naționale, secundare sau regionale – sunt prezente în majoritatea punctelor de vânzare.

Dor mărcile de producător permit o reală transparență a pieței pentru că ele pot să fie prezente în toate punctele de vânzare, în timp ce mărcile de distribuție împiedică comparațiile între firme.

Dacă producătorul a decis să-și vândă produsele sub marca de producător, aceasta are două obiective în ceea ce privește tipul de denominalizare atribuit fiecăruia dintre acestea:

Să caute personalizare a ofertei (produsul sau marca);

Să favorizeze autentificarea de origine (instituția).

Există în acest caz trei tipuri de strategii de identificare:

O strategie de identificare centrată pe produs, care vizează personalizarea sa propunând o marcă – produs în dorința de individualizare a ofertei (o marcă specifică pentru fiecare produs);

O strategie de identificare centrată pe marcă în scopul de generalizare a utilizării mărcii asupra mai multor produse comercializate: – sub o marcă – linie sau o marcă – gamă;

Sub o marcă umbrelă (sau grifă)

În sprijinul unei mărci garanție cu o marcă produs;

O strategie de identificare centrată pe organizația emitentă pentru a garanta calitatea ofertei (fiabilitatea securitate), printr-o autentificare a originii produsului.

Firma producătoare poate în aceeași măsură să definească pentru produsul său, o poziționare identificatoare unică (fiecare produs prezentat sub o singură marcă) sau multiplă; această strategie are în vedere ocuparea mai multor segmente de piață cu un același produs, sau produse similare, comercializate sub diferite mări, în general mărci-linii utilizând:

Fie numele care aparțin întreprinderii (THOMSON, BRANDT, VEDETTE):

Fie nume a căror drept de utilizare a fost cumpărat, marca PIERRE CARDIN, de exemplu, este prezentată pe mai mult de 12 produse foarte diferite (stilouri, pantofi) comercializate de întreprinderi care au cumpărat de la acesta din urmă drepturile de reproducere și de reprezentare a numelui său.

Strategia marcă produs

O marcă este în același timp: semn, cuvânt, obiect sau concept; semn – dacă marca este multiformă; ea include semne figurative ca logotipuri, embleme, culori, forme ambalaje și design; cuvânt – în cazul numelui de marcă care este suportul informației orale sau scrise pe produs; obiect – când o marcă distinge unul sau mai multe produse de alte produse sau servicii; concept – când marca cu toate semnele au semnificație adică au sens.

Strategia marcă-produs constă în a afecta într-un mod exclusiv un nume unui singur produs și doar unei singure poziționări. Consecința acestei strategii este că fiecare nou produs va avea un nume de marcă propriu. Această strategie a mărcilor, prezentată la Procter and Gamble, este prezentată pe piaț detergenților cu mărcile: Ariel, Vizir, Dash, Bonux, pe piața săpunurilor Camay, Zest și Monsavon. Fiecare din aceste produse are o poziție bine precizată și ocupă un segment al pieței: Camay este un săpun de seducție, Zest este un săpun tonic, Monsavon este un săpun familial natural.

În cazul în care un produs este atât de specific că nu are echivalenți, când el constituie în același timp un produs și o categorie care se reduce la el însuși, s-a avansat neologismul „branduit” (Swiners 1979), o contracție a lui brand – product (marcă – produs).

Avantajele strategiei marcă – produs sunt multiple. Ea este una dintre strategiile ofensive de ocupare a terenului pentru întreprinderile focalizate pe o piață (întreprinderea practicând o politică de intrări multiple pe piață, ocupă mai multe segmente de așteptări funcționale și își maximizează partea sa de piață).

Strategia marcă-produs este o strategie a întreprinderilor inovatoare care vor să dețină poziția supremă a unei poziționări. Această strategie permite asumarea riscurilor pe noi piețe, în spatele politicii mărci-produse numele întreprinderii rămânând necunoscut publicului, deci diferit de numele mărcilor.

Fiecare marcă fiind independentă de altele, insuccesul uneia dintre ele nu riscă să se reverse asupra celorlalte și nici asupra întreprinderi producătoare în cazul în care aceasta rămâne puțin cunoscută publicului și diferită de oricare dintre mărcile sale.

Inconveniențele mărcilor-produse sunt de natură economică. Fiecare lansare de noi produse este o lansare de marcă; aceasta implică investiții promoționale considerabile. Mai mult, marca-produs este o strategie ideală pentru piețele în creștere, unde o mică parte a pieței poate, cu toate acestea corespunde unui volum ridicat. Noile produse nu se bucură deloc de notorietatea preexistentă a uneia dintre mărci și de economiile pe care le-ar putea permite.

Strategia marcă linie

Linia răspunde nevoii de a furniza o ofertă-produs coerentă, sub un același nume, propunând mai multe produse complemetare. Prin urmare linia constă în a exploata succesul în cazul mai multor produse dar fără a ne depărta prea mult de produsul de plecare. În alte cazuri, linia este lansată dintr-o dată, propunând mai multe produse complementare reunite printr-un concept motor.

Politica mărcii – linie oferă mai multe avantaje:

Conferă forță de sugestie mărcii și instalează o imagine de marcă foarte coerentă;

Facilitează distribuția rapidă a extensiilor liniei;

Diminuează costurile de lansare.

Inconvenientul strategiei liniei constă în aceea că uneori se uită că o linie este un univers limitat. Nu se pot include inovații sau produse foarte apropiate de oferta existentă.

c) Strategia marcă – gamă

Mărcile – gamă sunt proiectate sub un singur nume de marcă și promovează sub o aceiași promisiune un ansamblu de produse aparținând unui același teritoriu de competență. În arhitectura mărcii – gamă produsele își păstrează numele lor curent.

Avantajele și inconveniențele acestei strategii sunt:

Ea evită dispersia comunicațiilor, concentrându-se asupra unui nume unic, numele de marcă – construind un capitol de marcă care se resfrânge asupra produselor.

Marca poate cu ușurință distribui noile produse coerente cu misiunea și teritoriul său de legitimitate

Pentru ca marca să exprime specificitatea sa și să ajute consumatorii să se raporteze la o masă mare de produse, pentru a le izola pe cele care au calitățile scontate, trebuie realizată o ierarhie între marcă și numele produselor. Acest rol este îndeplinit de linii. Linia de structură a ofertei așează împreună produse în mod cert eterogene dar destinate unei aceleiași finalități.

d) Strategia marcă-umbrelă

În cazul mărcilor-umbrelă aceiași marcă susține mai multe produse pe piețele diferite: fiecare dintre acestea are propria sa modalitate de comunicație, își dezvoltă propriile promisiuni (uneori chiar și propria sa agenție de publicitate). În sfârșit, produsele păstrează un nume generic: se vorbește de aparate foto Canon, de imprimante Canon.

Figura de mai jos reprezintă această structură.

MARCA

Produse

sau A B C ……. N

servicii

comunicații

specifice pe produs A B C ……… N

sau servicii

Avantajul principal al acestei strategii este sinergia capitalizării: un nume de marcă deja cunoscut, o reputație deja câștigată, sunt folosite pentru a penetra sectoare unde întreprinderea era absentă. Suportul acestei notorietăți angajează o bună și imediată primire din partea distribuitorilor și publicului. Sectoare cu slabe investiții în marketing beneficiază de notorietatea mărcii-umbrelă, această strategie permițând economii considerabile încă de la intrările pe noi piețe.

Astfel se aplică revigorarea unor vechi mărci pentru a le face suporturi pentru produse noi, apropiate sau total diferite de produsul inițial pe care cea mai mare parte a lumii le-a evitat, chiar dacă ei își reamintesc numele de marcă.

Strategia marcă-umbrelă permite evoluția conținutului acesteia și asupra unor produse pe care nu le acoperă până în prezent.

În sfârșit marcă-umbrelă este puțin forțată pe fiecare din piețele unde pătrunde, marca generalizatoare trebuie să facă față la una sau mai multe mărci specializate. Notorietatea pe care în fiecare segment unde marca vrea să câștige o poziție dominantă.

În dorința de a economisi cât mai mulți bani prin diversificare sub aceeași marcă-umbrelă, se uită că fiecare marcă este puternic în esența sa, pe baza produselor pivot și slabă în extensiile sale.

Umbrela nu trebuie să facă umbră. Americanii numesc „efectul rubber” rezultatul punerii sub același nume a produse și servicii eterogene. Cu cât o marcă acoperă mai multe categorii diferite cu atât le va pierde din energia sa, va deveni fragilă. Ceea ce slăbește cel mai mult marca este mai puțin extinderea sa orizontală cât cea verticală: mărcile nu pot acoperi toate nivelele de calitate și de standard. Un același nume nu poate servi în același timp pentru a semna distincție și banalitate.

e) Strategia marcă-produs

Este identică cu strategia marcă-umbrelă cu deosebirea că produsele sunt predenumite. Nu se apelează la un nume generic: apă de toaletă, parfum etc. ci se apelează la un nume propriu; Live Jazz, Poison, Opiu etc. în figura următoare este prezentată această structură, de 2 etaje de marcă (double branding).

Marcă mamă

Mărci marca A marca B marca C

predominante

Comunicație promisiunea A promisiunea B promisiunea C

specifică

Produs (e) produsul A produsul B produsul C

(linia A) (linia B) (linia C)

Se confundă adesea marca – sursă (mama) ca marca – garanție. În cazul mărcii-sursă „spiritul de familie” domină chiar dacă „copii” își manifestă personalitatea prin numele lor. În cazul mărcii-garanție produsele sunt foarte autonome și nu au în comun decât garanția.

Limitele mărcii – sursă țin de necesitatea de a respecta fondul mărcii, spiritul, identitatea mărcii-mamă

f) Strategia marcă-garanție

Marca – garanție dă aprobarea sa unei evantai larg și diversificat de produse, regrupate în mărci-produse, mărci-linii sau mărci-game.

Promisiunea A Promisiunea B Promisiunea C Promisiunea N

Produs. linie Produs. linie Produs. linie Produs. linie

sau sau sau sau

gamă A gama B gama C gama N

Marca A Marca B Marca C Marca N

Marca – garanție

Marca – garanție poate fi exprimată grafic prin apariția, alături de mărci, a emblemei mărcii garanție sau printr-o simplă semnătură.

Strategia marcă-garanție este una din căile mai puțin costisitoare pentru a da un conținut numelui întreprinderii.

Cele șase strategii prezentate sunt modele cazuri tipice. În realitate întreprinderile adoptă configurații hibride unde marca este, în funcție de produse, gamă, umbrelă, mamă sau garanție. Caracterul hibrid de utilizare al mărcii și strategiile reținute traduc dorința de adaptare la specificul proceselor de decizie ale consumatorilor pe diferite piețe și după circuitele de distribuție.

7.2 STRATEGII DE MARCĂ ALE DISTRIBUITORULUI

Din păcate întreprinderile de distribuție care optează pentru politici de marcă s-au cristalizat trei principale strategii de marcă, și anume:

Marca – drapel asimilează cu o marcă-umbrelă, întrucât acoperă o mulțime de produse. Acest tip de marcă se distinge prin folosirea unui ambalaj auster, de cele mai multe ori într-o singură culoare. Deși firma de distribuție nu este prezentă prin numele său, ea garantează totuși printr-un simplu simbol vizual.

Marca – firmă se distinge prin corespondența sa cu numele firmei distribuitoare.

Acest tip de marcă se prezintă sub forme diferite:

Singură, imprimată pe produs, caz în care apare ca o marcă-umbrelă;

Singură, pe produse de tipul marcă-linie, în cazurile în care produsele sunt renumite printr-o caracteristică ce le este comună;

În corelare cu un alt nume, situație în care este asimilată unei mărci-garanție.

Marcă – proprie – diferită, așadar de numele firmei.

Mărcile – proprii ale distribuitorului pot fi utilizate ca: marcă-produs, marcă-linie, marcă-gamă sau marcă-umbrelă. Mărcile-proprii urmăresc să capteze clientela unei alte mărci din care cauză sunt considerate ca fiind veritabile „contra-mărci”.

Avantajul principal al contra-mărcilor este legat de posibilitatea multiplicărilor lor, firmele distribuitoare putând concepe și folosi o astfel de marcă pentru fiecare segment de piață, ceea ce nu este posibil, de pildă, printr-o marcă-firmă.

=== CAPITOLUL 1 ===

CAPITOLUL 1

CONDUCEREA, TEORII ALE CONDUCERII – STILURI

1.1 CONDUCEREA

O organizație poate fi compusă dintr-un număr mai mare sau mai mic de persoane. Fiecare persoană are un anumit potențial care poate fi utilizat pentru atingerea obiectivelor organizației. Procesul de conducere asigură mobilizarea potențialului uman dintr-o organizație și unitatea funcțională a acestuia. Conducerea se manifestă în orice situație în care personalele își combină efortul lor pentru realizarea unor obiective comune.

Conducerea personalului este procesul prin care o persoană sau un grup de persoane influențează comportamentul celorlalți membri ai organizației în scopul realizării obiectivelor ei.

Influențarea se referă la determinarea persoanelor de a acționa într-o anumită direcție, luând în considerație factorii restrictivi ce o pot limita.

Cercetările privind conducerea eficientă s-au concentrat pe trei direcții:

Caracteristicile personale ale managerilor;

Comportamentul managerilor;

Situațiile în care se găsesc managerii.

Este imposibil de a stabili cea mai bună cale de a conduce, valabilă în orice situație. Dinamica mediului economic determină schimbări care necesită abordări specifice în planul conducerii. O conducere eficientă într-o situație dată, s-ar putea să nu mai fie adecvată în alte condiții. În orice organizație pot să apară grupuri neformale, iar în cadrul acestor grupuri sunt persoane care influențează comportamentul altor membri din grup. Aceste persoane sunt numite lideri neformali. Persoanele care influențează comportamentul grupurilor încredințate lor sunt liderii formali.

Conducerea este apreciată de oameni ca fiind o activitate atractivă deoarece persoanele care ocupă poziții de conducere obțin câștiguri atât în plan economic cât și psihologic. Tentația de a ocupa poziții de conducere într-o organizație se manifestă chiar dacă nu se obțin recompense materiale sau financiare. Poziția de manager recompensează persoanele cu putere asupra celorlalți membri din organizație. Prin această putere oameni cred că pot influența pozitiv comportamentul celorlalți.

1.2 DEFINIREA STILULUI DE CONDUCERE

Faptul că de particularitățile stilului de muncă al cadrelor de conducere depinde buna funcționare organizației, însăși productivitatea ei, nu mai este un secret pentru nimeni. Un conducător sociabil, adaptabil , politicos, stăpân pe sine, corect, demn, dinamic, în crezător în propriile-i forțe și în cele ale colectivului său etc., care-și face din aceste calități un stil comportamental, va obține rezultate mult mai bune în activitatea sa decât un altul nesociabil, nepopular, instabil, taciturn; un conducător „uman”, principal, exigent va fi mult mai eficient decât un altul „gălăgios” în vorbe și mărunt în fapte, arogant, care se crede singurul apărător și deținător al adevărului. Poate nu întâmplător tocmi acestei variabile i-au fost consacrate o multitudine de cercetări teoretico-metodologice, menite a-i descifra, deprinde și decela articulațiile, de a-i evidenția rolul, utilitatea importanța pentru bunul mers al activității de conducere.

Faptul că stilul de conducere influențează rezultatele activității de conducere și eficiența întregii activități a grupului condus este în prezent acceptat pe deplin atât la nivel teoretic, cât și în activitatea practică de organizare și conducere.

Definirea stilului de conducere

În literatura de specialitate, atitudinea cercetătorilor față de noțiunea de stil de conducere este foarte diferită. Unii preferă descrierea comportamentelor implicate în stilul de conducere, clasificarea lor, evidențierea problematicii stilurilor, dar definirea sau măcar caracterizarea noțiunii respective.

Alții care încearcă și un asemenea fapt se opresc asupra unor aspecte diferite și du evident soluții diferite. Una dintre ele consideră stilul de conducere ca o mulțime de caracteristici ale comportamentului conducătorului. Când se vorbește despre stilul de conducere se au în vedere diverse tipuri de comportamente care se pot învăța și schimba, și mai puțin sau chir deloc calitățile psihologice ale individului care sunt mai greu de determinat și în special extrem de dificil de schimbat. Rațiunea unei asemenea interpretări credem că provine din necesitatea operațională conceptului respectiv și mai ales din rațiuni de ordin practic, orientate pe direcția schimbării stilului în vederea optimizării lui.

În realitate, tipurile de comportament despre care se vorbește aparțin unui om și este greu, dacă nu chiar imposibil, de conceput că în aceste comportamente nu-și spun cuvântul și trăsăturile de personalitate ale omului respectiv, însușirile lui pozitive sau negative.

Cea de a doua modalitate de concepere a stilului de conducere se plasează oarecum la polul opus, făcându-se o diferențiere netă între noțiunea de comportament și cea de stil de conducere.

Fred Fiedler, spre exemplu, este de părere că noțiunea de comportament a liderului se referă la toate actele specifice la care un lider se angajează în timp ce direcționează activitatea grupului său (recompensează sau critică, face sugestii, consideră sentimentele membrilor grupului etc.), în timp ce noțiunea de stil de conducere se referă la nevoile fundamentale, personale ale liderului care motivează comportamentul său; cel care se schimbă odată cu schimbarea situație este comportamentul liderului, în timp ce nevoile lui de bază – deci stilul de conducere – rămân constante.

De data acesta stilul de conducere devine o variabilă pur interioară legată de structurile bazate ale personalității omului și de aceea aproape imposibil de schimbat.

În cazul celor două orientării, dificultatea este aceeași și provine din necesitatea interpretării stilului de conducere ca fiind variabil, ușor influențat și mai ales ușor modificat. Or, dacă el este legat de trăsăturile de personalitate care sunt relativ stabile înseamnă că posibilitatea schimbării lui se diminuează simțitor. Tocmai de aceea el este identificat cu comportamentul (în prima modalitate) sau separat de el (în cea de a doua modalitate).

La asemenea concluzii contribuie o interpretare simplistă și oarecum statică a trăsăturilor de personalitate. În fond personalitatea nu este o entitate imuabilă ci supusă evoluției, progresului, deci schimbării. În stilul de conducere își pot găsi expresia o serie de trăsături temperamentale pozitive care îl pot avantaja pe conducător, iar cele negative pot fi supuse influențelor educative.

De asemenea în stilul de conducere își găsesc expresia unele aptitudini de regulă, însă, nu cele operațional executive, ci cele denumite „psiho-sociale” în literatura de specialitate, aptitudini care se formează, se dobândesc, în decursul vieții individului. În sfârșit, în stilul de conducere intervin, în mare măsură trăsăturile de caracter care sunt prin excelență de origine socială. Este important de precizat că uneori nici nu e vorba de schimbarea trăsăturilor de personalitate pentru a obține schimbarea stilului de conducere, ci doar de o nouă structurare a trăsăturilor existente, de o accentuare a predominării celor pozitive.

Iată, așadar, că interpretarea personalității umane și a trăsăturilor sale dintr-o perspectivă dinamică permite corelarea stilului de conducere cu trăsăturile personalității. O asemenea corelare nu trebuie nu trebuie interpretată, însă, ca identitate. În realitate se întâlnesc și cazuri în care persoane ce dispun de caractere asemănătoare manifestă stiluri diferite, sau oameni cu o identitate de stiluri, dar cu caractere diferite: „În concluzie, se consideră ca reprezentând modul concret de jucare a unui rol, deci de transpunere efectivă în plan comportamental al exigențelor ce derivă din statutul de conducător. Or, aceleași exigențe pot fi transpuse în maniere diferite, deci prin stiluri comportamentale diverse, datorită trăsăturilor de personalitate. În acest fel, latura atitudinal-motivațională și cea comportamentală se regăsesc reunite în stilul de conducere care capătă valențe deosebite de îndată ce este interpretat situațional”.

Așadar stilul este felul propriu de a fi, de a se comporta și de a acționa al managerului în procesul conducerii. Stilul de conducere reprezintă modul concret de exercitare a rolului de manager, de transpunere efectivă în plan comportamental a exigențelor ce decurg din statul de manager. Stilul de conducere definește modul de desfășurare a procesului managerial în cadrul unei unități economice sau de alt profil. Trăsăturile de bază ale activități echipei de conducere și ale fiecărui individ ce intră în componența acesteia se reflectă direct în rezultatele obținute de organizația respectivă. Noțiunea de „stil de conducere” reunește într-un ansamblu dinamic trăsăturile și particularitățile psihice și psiho-sociale ale managerilor, comportamentele acestora în exercitare managementului și condițiile concrete în care se desfășoară activitatea de management.

Stilul de conducere nu se confruntă cu orientarea și nici nu derivă cu necesitate din ea. El este constituit din expresiile sau manifestările exterioare ale personalitățile umane în raport cu situația socială în care se află și se desfășoară.

Relativa independentă a stilului de conducere față de orientare reiese cu precădere din faptul că un conducător bine orientat în raport cu sarcinile sale (capabil, corect, bine intenționat), deși cu un fond profesional valoros, poate comite greșeli de „formă” (lipsă de tact, abilitate), iar alții orientați defectuos dețin o tehnică superioară relațiilor interpersonale, știu să se comporte cu oamenii, au tact, prezență de spirit. Așadar, cele două valori nu merg neapărat împreună, fiecare are însemnătatea sa, încât nu pot fi înlocuite una cu alta, deși se compensează reciproc.

1.3 STILURI DE CONDUCERE

Trecerea la conducerea colectivă cerută de specificul producției moderne înalt specializate a impus generalizarea unui stil participativ pentru munca și conducerea fiecărei organizații eficiente. In acest context practica organizării pe baze moderne ale producției a promovat și afirmat ireversibil importanța subiectului colectiv al conducerii în procesul accentuării diviziunii muncii.

Un valoros cercetător al specificului actului decizional în industria modernă definește stilul de muncă și de conducere ca un „ansamblu unitar de modalități de acțiune cu caracter relativ stabil, prin care organele decizionale și executive contribuie la materializarea scopurilor și obiectivelor date”.

Având în vedere dimensiunea psihologică a problemei, s-a stabilit un relativ consens asupra stilurilor de conducere definite de K. Lewin în urma studierii grupurilor mici:

Liderul democratic – cel care-i stimulează pe membrii grupului să-și exprime opiniile și nevoile, încurajând participarea directă la influențarea calității orientării deciziei.

Liderul autocratic – trece totul prin filtrul propriilor criterii de evaluare considerate ca exclusive. Rețeaua de conducere este în stea, în jurul conducătorului plasat în centrul tuturor mesajelor.

Liderul „laissez fair” – lasă lucrurile să meargă de la sine în virtutea spontaneității relațiilor de grup care uneori degenerează anarhic.

Din multitudinea de clasificări, conducerea polarizează în raport cu două stiluri – democratic/autoritar – după modul în care fiecare lider operaționează raportul dintre autoritate și putere. De menționat este faptul că exercitarea autorității este legitimă numai în spațiul puterii fiind o parte a acesteia, întrucât toate status-rolurile care conțin posibilități de a influența relațiile interumane circumscriu domeniului conducerii iar deținătorii acestora se numesc lideri.

Dintre principalele funcții pe care liderul trebuie să le îndeplinească pentru a-și onora învestitura amintim: funcții executive (organizare, inițiativă, reprezentare, coordonare, control) și funcții de menținere (cristalizare, facilitare, sprijin, simbol, ideal, model, etc.).

După modul în care sunt personalizate aceste funcții prin integrarea lor efectivă în prescripțiile de status-rol se poate vorbi de prestigiul

liderului, element deosebit de important pentru calitatea participării la realizarea obiectivelor comune.

În principiu liderii pot fi aleși sau numiți. Spre deosebire de primii, cei numiți trebuie să-și demonstreze sau să-și câștige autoritatea prin diferite realizări personale. In colective, ca sisteme complexe de muncă, se poate ca autoritatea de drept să nu coincidă cu cea efectivă a persoanei respective, iar modalitățile de câștigare a autorității să nu fie încununate de succes. Contradicția principală dintre autoritatea investirii și cea oferită de capacitatea persoanei se rezolvă prin perfecționarea neîntreruptă a criteriilor de selecție și formare a cadrelor de conducere.

Cea mai importantă problemă la nivelul colectivului de muncă este aceea ca liderul să se ridice la autoritatea deținută la nivelul organigramei. In caz contrar, exercitarea autorității prin sprijinirea exclusiv pe poziția deținută în ierarhie conduce la lipsa de colaborare, în plan uman, și la eșec, în planul realizării obiectivelor tehnico-economice. Cunoașterea capacităților reale ale membrilor colectivului și delegarea autorității și a status-rolurilor corespunzătoare fiecăruia constituie garanția succesului sigur și modalitatea confirmată de practică pentru constituirea unor colective înalt coezive și performante.

Deși indisociabil de individ, silul de conducere în cadrul colectivului este o „autentică variabilă organizațională, afectând persoanele, relațiile dintre ele precum și organizația în întregul ei”. (Neculau Adrian)

Ca factori care determină formarea și exercitarea stilului de conducere, foarte frecvent vehiculați în literatura de specialitate amintim: natura sarcinii, complexul situațional, calitățile umane și profesionale ale cadrelor de conducere (atitudinea morală pozitivă, stăpânirea ariei problematice proprii conducerii, valorificarea superioară a potențialului participativ al colaboratorilor), orientarea și mentalitatea conducerii.

Orientarea actuală în conducerea colectivelor din întreprinderi vizează generalizarea și materializarea praxiologică a stilului democratic-participativ, care valorifică plenar atât variabilele de tip grup, cât și pe cele individuale. In acest sens, Ion Moraru, făcând o competentă analiză a raporturilor dintre stilurile de conducere și tipurile de temperament, stabilește următoarele stiluri de conducere:

stilul autoritar;

stilul democrat;

stilul liber;

stilul paternalist;

stilul majoritar;

stilul liber în discuții;

stilul autoritar strict;

stilul autoritar binevoitor;

stilul autoritar incompetent;

stilul democrat autentic;

stilul pseudo-democrat.

Un alt prestigios cercetător în științele socio-umane Mielu Zlate preluând sugestiile tematice ale lui I. A. C. Brown și al americanilor R. R. Blaw și J. S. Manton distinge următoarele stiluri:

stilul caracterizat prin interes pentru producție, dar slab pentru problemele umane;

stilul caracterizat prin interes mare pentru problemele umane și scăzut pentru producție;

stilul caracterizat prin interes slab atât pentru producție cât și pentru problemele umane;

stilul caracterizat prin interes moderat pentru ambele;

stilul caracterizat prin interes mare pentru ambele;

Alți autori preferă clasificarea stilurilor după mai multe criterii: Bales (1953) distinge „specialistul tehnic al sarcinii” și „specialistul în probleme umane”; Bass (1960) distinge „liderul centrat pe inițiativa structurii” și „liderul centrat pe creșterea motivației”; Cartwright și Zander (1960) definesc „liderul centrat pe realizarea sarcinii” și „liderul centrat pe conservarea grupului” iar W. J. Reddin, plecând de la orientarea spre sarcină spre contacte umane și spre randament a liderului, propune următoarele tipuri:

negativul (nu dispune de nici una sau de aproape nici una dintre cele trei dimensiuni);

birocratul (preocupat doar de randament);

altruistul (interesat doar de contactele umane);

autocratul (nu vede decât sarcina);

autocratul binevoitor (la sarcină se adaugă și orientarea spre randament);

ezitantul (orientat spre sarcină și contacte umane);

realizatorul (deține toate cele trei orientări în egală măsură).

1.4 EFICIENȚA PRODUCTIVĂ ȘI UMANĂ A STILURILOR DE CONDUCERE

Eficiența stilurilor de conducere definește posibilitățile liderului de a genera participarea performantă a membrilor colectivului la realizarea în condiții de randament maxim a prescripțiilor aferente status-rolurilor pe care le dețin. Eficiența vizează, așadar, calitatea relațiilor de cooperare, asupra cărora se atrage atenția astfel: cooperarea nu este o simplă însumare ci o sinteză calitativ superioară, a individualităților; ea produce și instituie o noua forță productivă.

Eficacitatea cea mai mare o prezintă stilul de conducere centrat pe sarcina grupului, în măsura în care menține coeziunea internă a grupului și relații de cooperare între acestea și celelalte grupuri din colectiv.

Maturitatea organizatorică a grupului primar de sarcină rămâne hotărâtoare pentru continuarea în condiții de eficiență a activității, chiar și în perioadele de schimbare a liderilor și de promovare a unui nou stil de conducere la nivelul colectivului. Această maturitate organizatorică explică, în fond, continuitatea funcțională din fazele de tranziție dintre două stiluri diferite de conducere și întărește convingerea că numai o bază democratică de conducere face posibilă depășirea cu succes a conjuncturilor mai puțin favorabile din viața colectivului.

Specializarea tot mai accentuată a tuturor tipurilor de activitate a impus o nouă necesitate: profesionalizarea activității de conducere. Emanciparea progresivă a deciziilor constituie o inepuizabilă resursă de creativitate organizatorică și eficiență tehnică productivă a colectivelor de oameni. Profesionalizarea actului de conducere nu vizează însă desemnarea de „profesioniști pe un post tehnic. Selecția profesioniștilor cu responsabilități umane va trebui orientată spre probe de personalitate și teste de situații sociale. In stabilirea criteriilor de selecție va trebui să se pornească de la o analiză profesiografică a funcțiilor liderului. (Neculau Adrian)

Cercetările concrete au demonstrat că stiluri de conducere diferite afectează diferit eficiența activității, neputându-se standardiza și cu atât mai puțin stabili rețete pentru exercitarea prerogativelor conducerii. Stilurile de conducere sunt, așadar, inegal eficiente în funcție de specificul situației, astfel încât în prima fază de închegare a colectivului un stil de conducere autoritar este recomandabil și mai eficient decât unul democratic, pe când într-o fază avansată, când membrii au ajuns la o bună cunoaștere reciprocă și la convingerea necesității de a coopera, stilul democratic de conducere este mult mai eficient.

Stilul de conducere își relevă eficiența și în funcție de condițiile social-istorice și de structura socială a sistemului social global. Astfel stilul cooperativ specific conducerii moderne se orientează în egală măsură spre sarcinile de producție și spre relațiile umane.

În condițiile organizării actuale, organizare cerută de noua diviziune a muncii specifică revoluției științifico-tehnice contemporane, materializarea structurilor conducerii moderne indică o resursă de competențe încă insuficient valorificată. Toate acestea, însă, presupun o ridicare continuă a culturii profesionale, ca premisă pentru promovarea și generalizarea unei noi culturi a muncii umanizate: munca nu ca instrument al asigurării subzistenței, ci ca modalitate esențială de exprimare a personalității, sub semnul inițiativei și opțiunilor valorice individuale.

Eficiența stilurilor de conducere nu se reduce la randamentul tehnico-economic ridicat ci presupune și o creștere a calității relațiilor umane și anume a calității umane a relațiilor de cooperare în procesul de producție. Pe aceste coordonate stilul de conducere își aduce o contribuție valoroasă la „umanizarea muncii”.

1.5 FACTORII CARE GENEREAZĂ SAU INFLUENȚEAZĂ STILUL DE CONDUCERE

Abordând problematica vastă și complexă a stilului de conducere, cercetătorii și-au dat seama că evidențierea factorilor care determină constituirea unui stil de conducere are nu doar o importanță teoretică, dar și una practică.

Stilul reprezintă unitatea factorilor motivaționali-atitudinali manifestați în comportament, dar se formează, se cristalizează ca urmare a acțiunii asupra omului a unor factori exteriori, ca urmare a asimilării, interiorizării și solidificării lor chiar până la nivelul unor însușiri de personalitate. Evident cunoscându-se acești factori, se pot stăpâni și dirija mult mai bine însuși procesul cristalizării stilurilor de conducere. De asemenea, în condițiile cunoașterii factorilor determinanți cresc foarte mult posibilitățile de intervenție în direcția ameliorării sau chiar schimbări stilului de conducere.

Un alt fapt conștientizat de cercetători a fost și următorul: cele mai multe dintre tipologiile stilurilor de conducere explicau diferențele dintre stiluri, anticipau asupra efectelor pozitive sau negative dar nu permiteau stabilirea multitudinii factorilor care generează un anumit stil, mai mult, nu puteau prevedea evoluția lui. Cel mai des se recurgea la invocarea factorilor de personalitate, uitându-se că și aceștia, la rândul lor își au originea în relațiile sociale ale individului, în nenumăratele tipuri de interacțiuni sociale în care individul se implică sau cărora acesta trebuie să le facă față.

„Evadarea” din interiorul personalității spre exteriorul ei, spre interacțional (situațional, interpersonal, grupal) reprezintă, în aceste condiții, un câștig metodologic. Studiind „ansamblul relațiilor sociale” ale individului vom reuși să descifrăm mai bine propria sa personalitate, deci și stilul său.

Analiza conducerii și a stilului de conducere a prilejuit formularea a numeroase alte puncte de vedere și teorii. Acesta, deși foarte diverse, ar putea fi grupate în trei categorii (modele); conceperea stilului (stilului de conducere) ca o funcție a persoanei, ca o funcție a situației și ca o funcție mixtă (a persoanei și a situației).

Modelul care concepe conducerea ca o funcție a persoanei este reprezentat de preocupările mai vechi de teoria conducerii, sociologie și psihologie socială. Conform acestui model, managementul este o funcție a persoanei înzestrată încă de la naștere cu calități deosebite. Pornindu-se de la această concepție, a fost formulat modelul charismatic al conducerii (Max Weber): oamenii se supun autorității charismatice în virtutea credințelor lor în calitățile extraordinare ale persoanei care este înzestrată cu această autoritate. Deși modelul charismatic a fost puternic criticat, ideea că succesul în conducere depinde în principal de calitățile celui care conduce s-au menținut. Au fost întreprinse cercetări de psihosociologie istorică asupra unor mari conducători pentru a stabili trăsăturile care le-au asigurat succesul în activitatea de conducere.

Un studiu clasic din această categorie de lucrări este cel întreprins de Ralph M. Stogdill și publicat în 1948. Folosindu-se de datele conținute în cercetările anterioare, autorul american prezintă profilul unor conducători ale căror trăsături sunt grupate în patru categorii:

factori fizici și constituțional (vârstă, talie, greutate, calitățile fizice, energie, sănătate, aspect exterior);

factori sociologici (nivelul socio-economic, statutul economic și social etc.);

factori psihologici (inteligență, instrucție, cunoștințe, intuiție, originalitate, adaptabilitate, trăsături temperamentale etc.);

factori psihosociali (diplomație, sociabilitate, popularitate, prestigiu, capacitate de influență etc.);

Corelând acești factori cu rezultatele obținute în conducere. Stogdill stabilește pentru majoritatea dintre ei corelații nesemnificative sau negative. Aceasta nu însemnă că trăsăturile conducătorilor nu ar influența activitatea de conducere; cercetările recente arată că aceasta nu au rolul atât mare care le-a fost atribuit inițial.

În replică cu exagerările modelului charismatic, a fost elaborat modelul situațional, care pune accent pe caracteristicile grupului condus, pe particularitățile situației în care se exercită conducerea, motivațiile și așteptările membrilor grupului. Conform acestui model, nu trăsăturile personale ale managerilor asigură succesul ci adecvarea acestor trăsături la particularitățile situației, la cerințele grupului condus. Situația pretinde și impune un anumit tip de manageri; o persoană va avea succes în conducere dacă numai în măsura în care se va conforma exigențelor situației grupului. În modelul situațional, managerul are un rol determinat, pasiv; el acționează numai în funcție de situație. Modelul situațional a fost criticat și el la rândul său pentru neglijarea rolului personalității în configurarea rezultatelor activității de conducere.

Pentru a se depăși limitele modelelor charismatic și situațional, fosz propus modelul mixt care consideră conducerea ca o funcție persoanei, a situației și mai ales, a relației dintre ele. În acest model, relația dintre manager și situație este complexă: nu este vorba de simpla adaptare a persoanei la situație, ci de structura și stăpânirea situației: nu este vorba de tratarea persoanei ca tip invariabil, ci ca produs al interacțiunilor, al relațiilor care se stabilesc între grup și manager în procesul conducerii.

Modelul mixt propune o tratare mai nuanțată și mai adecvată a procesului de management, luând în considerare atât rolul trăsăturilor personale ale managerilor (trăsături preexistente ocupării unei funcții de conducere și trăsături dobândite în exercitare activității de management sau configurate de situația în care se desfășoară managementul) cât și rolul factorilor situaționali și al interacțiunii complexe dintre manager și grupul condus.

Interpretarea managementului pe baza modelului mixt, ca funcție persoanei și a situației reprezintă un cadru teoretic adecvat pentru analiza stilurilor de conducere, a factorilor care determină sau condiționează formarea stilurilor de conducere, rolului trăsăturilor personale ale conducătorilor în manifestarea stilurilor de conducere.

Pornind de la considerentele teoretice și metodologice ale modelului mixt, putem afirma că formarea și dinamic stilurilor de conducere sunt determinate și influențate de următoarele grupuri de factori:

factori ce țin de particularitățile persoanei care exercită activitatea de management (tipul de personalitate, pregătirea profesională, nivelul motivațional, pregătirea în domeniul conducerii și experiența în activitatea de conducere);

factori ce țin de particularitățile muncii (organizarea tehnologică muncii, diviziunea muncii);

factori ce țin de particularitățile mediului social în care se desfășoară activitatea de management (tipul societății, formele de organizare, sistemul instituțional de conducere, cultura stratificarea socială, nivelul de dezvoltare al științei conducerii).

=== capitolul 2 ===

CAPITOLUL 2.

ACTIVITATEA MANAGERIALĂ ȘI IMPORTANȚA ACESTEIA ÎN CADRUL MANAGEMENTULUI

2.1. ACTIVITATEA MANAGERIALĂ (DEFINIRE ȘI CARACTERIZARE)

2.1.1.DEFINIRE

A conduce un sistem socio-economic înseamnă, în esență, a realiza, prevedea, deciziona, organiza, comanda, coordona și controla de așa natura încât funcțiile sistemului în ansamblul său să realizeze la modul optim scopurile și obiectivele acestui sistem. (H. Fayol, Administration industrielle et generale, Dunod, Paris).

Managementul este un termen englezesc de origine franceză. Autorul francez Jean Chevalier, în lucrarea sa „Organization” susține că termenul „management” este derivat din cuvântul francez „menage” care semnifică „l’ordre et le train d’une maison” (organizarea și dirijarea unei case). În contextul de față activitatea managerială se identifică cu accepțiunea conceptului de management ca proces. Managementul ca proces are o definiție mai cuprinzătoare însă după Peter Durker ea ar suna astfel: „Managementul dirijează sistemele în contextul unui mediu dinamic, urmând o funcționare eficientă și corectă din punct de vedere social-juridic”.

2.1.2 CARACTERIZAREA GENERALĂ A ACTIVITĂȚII MANAGERIALE

Întrucât managementul ca proces se realizează prin decizii, iar deciziile se iau în condiții de mediu dinamic de mare complexitate, știința managerială pune capăt managementului exclusiv ca artă, specific perioadelor în care deciziile se luau și se bazau pe talent, pe experiență și uneori pe „metoda încercărilor”. Arta managementului este suplimentată progresiv de știință, mai precis în etapa de azi există câteva caracteristici care obligă la transformarea managementului din artă în management ca știință și artă cum ar fi:

numărul de variante de rezolvare a problemelor s–a mărit considerabil;

consecințele deciziilor sunt foarte greu de previzionat datorită creșterii incertitudinii;

costul erorilor a devenit tot mai mare datorită dimensiunilor neplăcerilor.

Importanța managementului ca proces poate fi evidențiată analizând doar o latura a sa, și anume, contabilizarea și analiza costurilor într-o perioadă.

Atrași de fascinația puterii și de consecințele ce decurg din deținerea și exercitarea acesteia, numeroși cercetători au insistat pe dimensiunile economice și politice ale conducerii, ceea ce este oarecum greșit pentru că, înainte de toate, azi, conducerea trebuie interpretată ca relație socială specializată. Complexitatea fără precedent și mereu crescândă a spațiului social aduce tot mai multe argumente pentru o știință a conducerii elaborată în registru interdisciplinar.

În ultimii ani s-au conturat o serie de curente noi în management, printre care „managementul japonez” și „excelența în conducerea afacerilor” care reprezintă răspunsuri ale managementului la intensificarea cerințelor factorului uman și vizează o folosire cât mai deplină a angajaților.

Având în vedere specificul relațional al vieții sociale, constituirea de structuri organizatorice flexibile și inovarea permanentă a întregului echipament care „asistă” luarea deciziilor eficiente reprezintă „secretul” succesului în practica efectivă a conducerii. Reproiectarea întregului sistem de conducere în funcție de exigențele fiecărei etape necesită o educare a sensibilității liderilor față de schimbări și față de instrumentele cu care evaluează efectele propagate ale schimbărilor ireversibile.

Tehnologia conducerii denumește etapele, fazele, procedurile de lucru, echipamentele tehnice și programele folosite în raportarea rezolutivă la numărul și natura problemelor, respectiv know-how-l (felul în care se face) actului de conducere.

Conducerea ca proces social complex, definește așadar, unitatea funcțională dintre structuri de conducere și activități de conducere. Praxismul decizional cuprinde munca de proiectare a structurilor organizaționale compatibile cu arhitectura conducerii.

Modelele de comportament decizional trebuie gândite și ele istoric, adică într-o dinamică sincronă cu dinamica sistemelor sociale în care se exercită.

2.2. PERSONALITATEA MANAGERIALĂ

2.2.1.DEFINIRE

Omul este considerat ca „unitate bio-psiho-socială, ca purtător al funcțiilor epistemice, pragmatice si axiologice”. In sens restrictiv, psihologia consideră personalitatea ca „un macrosistem al invarianților informali și operaționali ce se exprimă constant in conduita și sunt definitorii pentru un anumit subiect”.(cf. Paul Popescu Neveanu, Dicționar de psihologie) Psihologia managerială studiază insă personalitatea managerului (conducătorului) din perspectiva realizării funcțiilor sale, deoarece realizarea performantă a activității manageriale presupune implicarea sistemului psihic, în mod profund și de aceea psihologia manageriala constituie o latură aparte, relativ nouă a psihologiei.

Sub raport conexional, psihologia managerială are în vedere relațiile dintre manager și colaboratori, se interesează de optimizarea lor într-un mod silențios cu minimum de efecte tensionale și conflictuale și maximum de productivitate și satisfacție.

Capacitatea conducătorului se definește prin reușita în a influența colaboratorii în sens pozitiv, managerul trebuie „sa-i facă pe alții sa facă”.(Tr. Herseni). Personalitatea, în general are o serie de însușiri, printre care unele de bază cum ar fi: aptitudinile, temperamentul și caracterul, care alături de sistemul psihic al fiecărui om sunt implicate, cu grade diferite în activitatea manageriala, funcție de anumiți factori subiectivi sau obiectivi.

2.2.2. EFECTUL BENEFIC AL UNOR FACTORI COMPORTAMENTAL-MANAGERIALI

Factorii în discuție sunt „specifici” meseriei sau artei de a conduce, însă din punct de vedere psihologic ei pot fi temeinic analizați și clasificați. Evident, acești factori personologici participă mai mult sau mai puțin la activitatea de conducere, unii au efecte pozitive, alții negative funcție de diferitele situații concrete. Iată factorii care au fost cercetați și care se cer testați în selecția managerilor.(Tr. Herseni)

factori fizici (talie, greutate, caractere antropologice, temperament, stare sanitară, rezistență fizică, etc.);

coeficient de inteligentă;

încrederea in sine;

sociabilitatea;

puterea de voința;

capacitatea de influențare;

entuziasmul;

generozitatea;

stăpânirea de sine (Continentia sui maximum imperium est. „Stăpânirea de sine este cea mai mare putere.”)

intuiția

Dintre factorii care au efect benefic (potrivit cercetătorilor americani) iată care sunt aceștia:

surâsul (zâmbetul);

privirea;

strângerea de mână;

o vorbă bună;

un gest amical;

politețea;

buna dispoziție;

amabilitatea;

serviabilitatea;

vestimentația;

salutul;

etc.

Zâmbetul e acreditat cu o influență așa de mare în relațiile inter umane încât se preconizează constituirea unei noi științe numită „zâmbetologie”. Se pare că în diferite culturi zâmbetul are diferite semnificații specifice (R. Beardwistl).

În cadrul diferitelor contacte pe care le are un manager atât în cadrul firmei proprii cu proprii săi angajați sau cu oaspeți, clienți, trebuie imperios să țină seama de numeroase reguli, etichete sau altfel spus factori,

Deoarece managerul nu este un simplu conducător ci un reprezentant și mai mult un exemplu.

Factorii enumerați mai sus desemnează altfel spus un cod al manierelor elegante sau denotă cultura personală, care pentru un manager se impune a fi bogată, și care este un atribut durabil și permanent al omului, indiferent de loc de timp sau de împrejurări.

2.2.3. MANAGERUL ȘI CONDIȚIILE ACȚIONALE

În situații normale, în care se cer decizii bine chibzuite, bazate pe depistarea și analiza completă a alternativelor, sunt preferați conducătorii calmi, echilibrați, răbdători, cu măsură, democrați, cu deplină stăpânire de sine, cu rol tonifiant și stimulativ in activitatea grupului (Tr. Herseni).

Pe câta vreme, același manager se confruntă inevitabil și cu condiții grave, de criza, ce pot pune în pericol existența structurii organizaționale, caz în care sistemul psihic este solicitat la maxim transformând practic, pentru o perioadă cel puțin, persoana în cauză în una energică, curajoasă, decisă, fermă, autoritară, care se orientează repede în context apelând la diferite mijloace pentru a depăși obstacolul.

Conflictul, se manifestă cu preponderență în zilele noastre, el începe a-și face simțită prezenta în mod latent odată cu perceperea unei situații problematice care solicită acțiuni rezolutive. Rezolvarea disensiunilor ivite în cadru unei organizații este extraordinar de problematică întrucât este necesar a se ține seama de un noian de elemente. Conflictele pot apărea fie la nivel individual, fie la nivel de grupuri sau fie în interiorul organizației ori în afara ei, ne mai vorbind de cauzele care generează tensiunile premergătoare conflictului.

Practica demonstrează că nu orice disfuncționalitatea este un conflict, și că nici conflictul nu trebuie dramatizat prin raportarea dogmatică la un sistem de valori aistoric. Realitatea socială este istorică, în sensul că fiind supusă devenirii implică inevitabil schimbarea. Problema este de a înțelege sensul real al schimbării ireversibile și de a canaliza eforturile individuale și de grup spre realizarea ritmurilor și proporțiilor devenirii obiective. Sistemele de valorii ca și sistemele și structurile organizatorice sunt relative la anumite contexte care pot genera conflicte, însă, tot acestea pot genera și setul de soluții posibile ( Ștefan Buzărnescu ).

Practica managerială modernă a demonstrat că dezamorsarea conflictelor este posibilă prin utilizarea cu abilitate a mobilității socio-profesionale ( elementele care întrețin surse tensionate posibile de a genera conflict pot fi suprimate prin expedierea lor în cadrul altor structuri).

La nivel microsocial, conflictul cel mai cunoscut și mai „practicat” este greva. Ca modalități de desfășurare al acestui conflict se cunosc numeroase variante: greva în șah, greva perlată, greva de non-colaborare, greva inversă, greva poloneză, greva de solidaritate, greva japoneză, etc. Dezamorsarea conflictelor de acest gen presupune tratarea unităților subalterne nu ca parteneri egali ci în calitate de asociați virtuali, așadar uzând de diplomație. „Tratativele” în cazul diplomației se derulează pe calea găsirii unei soluții acceptate reciproc. Alte metode de dezamorsare sunt și compromisul sau rezolvarea individuală analitică, însă cea mai eficientă metodă s-a dovedit a fi procedura profilactică prin care se ține sub control, prin analiză permanentă totalitatea surselor tensionale și se dezamorsează în timp util pentru a se împiedica evoluția spre conflict.

2.3. CARACTERUL, TEMPERAMENTUL ȘI APTITUDINILE MANAGERULUI

2.3.1. Caracterul și trăsăturile de caracter

Caracterul poate fi definit, mai mult sau mai puțin metaforic, drept o constelație de atitudini, valori, norme, acte de conduită, fenomene cognitive, afective și volitive integrate într-un sistem complex, deschis, ierarhizat, relativ stabilizat ce formează esența valorică a persoanei. Caracterul este rezultanta psiho-morală, instanța normativă și orientativ-acțională a persoanei. (A. Chircev)

Conținutul caracterului se exprimă printr-o multitudine de trăsături de caracter, dintre care mai importante pentru un manager ar fi:

orientarea caracterului;

stăpânirea de sine;

bogăția caracterului;

consistența;

generozitatea;

puterea;

suplețea;

disciplina;

optimismul; etc.

Analizându-le pe fiecare dintre acestea, individual, am putea creiona o imagine a ceea ce înseamnă un ”caracter frumos”. Astfel orientarea caracterului se exprimă în capacitatea persoanei de a selecta influențele externe, materiale și socio-culturale după criterii moral-valorice și de a răspunde la ele prin reacții atitudinal-comportamentale adecvate.

Prin termenul de bogăție a caracterului înțelegem multitudinea, varietatea și complexitatea atitudinilor, valorilor, normelor selectate, asimilate și care au devenit elemente relativ perene ale persoanei, adică fondul ei psiho-socio-moral.

Stăpânirea de sine este o însușire a persoanei ce se manifestă imposibilitatea ei de a-și domina impulsurile, de a amâna reacția atitudinal- comportamentală sau în anumite condiții, impuse de împrejurări, de a o direcționa în conformitate cu prescripțiile moral-valorice.

Consistența se referă la concordanța dintre idee, atitudine, vorbă și faptă, dintre norma morală și comportament.

Generozitatea vizează înclinația atitudinal-comportamentală altruistă, sensibilitatea față de nevoile altora, dorința de a le veni în ajutor într-o formă dezinteresată.

Puterea exprimă capacitatea persoanei de a domina împrejurările și de a se domina pe sine, fermitatea și perseverența de a-și impune atitudinile și a-și realiza scopurile cu mijloace moral valorice social instituite.

Suplețea, în lucrările de specialitate, este înțeleasă ca deschiderea persoanei la lumea valorilor, asimilarea continuă a normelor și transformarea lor în acte de comportament intrinsec motivate.

Disciplina vizează încadrarea optimă a persoanei într-un sistem de norme și respectarea cu strictețe a prevederilor sale.

Optimismul este acea trăsătură de caracter ce exprimă încrederea persoanei în sine, în ceilalți și în viață.

Pe lângă aceste trăsături enumerate și explicate mai există și numeroase altele, însă unele dau ceea ce se numește „făcutul”, adică se spune „parcă e făcut pentru asta”; dintre acestea amintim:

Abilitatea de a analiza dileme. Din punct de vedere intelectual, managerul necesită abilitatea de a face o „analiză a dilemei” deoarece organizația se poate confrunta la un moment dat cu situații care par irezolvabile. Conducătorul trebuie să-și dea seama dacă există sau nu o dilemă și dacă da să descopere natura ei precum și cauza ei reală și nu cea care se crede a fi cauza. Pentru aceasta conducătorul trebuie să aibă o capacitate de diagnostic de un tip special. Numai printr-o examinare competentă a trăsăturii organizației se pot observa relațiile structurale dintre diversele subsisteme care formează organizația împreuna cu natura interdependentă a persoanelor, grupurilor, substructurilor și mediului ei. Pentru a face această analiză a dilemei e nevoie de percepție și intuiție. Percepția sau puterea de pătrundere este vitală, capacitatea de a pătrunde complexitatea situației și de a izola variabilele situaționale-cheie este o sarcină foarte grea. Dacă în hățișul de detalii nu se pot regla factorii importanți și nu se separă cauzele de simptome, diagnosticul exact nu e posibil.

Simțul climatului organizațional. Intuiția sau „simțul” trebuie însoțită de percepție pentru a putea analiza natura puterii și politicii din organizație. In mod invariabil oamenii intră în concurență cu alți oameni pentru a obține influentă organizațională sau din alte rațiuni de politică internă. Dacă nu simte intuitiv climatul organizațional managerul riscă să fie doar un pion de politică organizațională, așadar el trebuie să dispună de imaginație și flexibilitate experimentată. Rezolvarea dilemelor este esențialmente o activitate creatoare. Nici o situație reală de viață nu se potrivește exact în forma propusă de tehnicile standard sau metodele din manuale. Aproape întotdeauna există diversitate și împrejurări unice; de aceea conducătorul trebuie să aibă suficientă imaginație să inoveze adaptări și să-și ajusteze conceptele pentru a răspunde cerințelor reale.

Integritatea. Este esențială, ea face parte din categoria atributelor personale ale conducătorului. El trebuie să fie mai presus de orice, un profesionist în atitudine și comportament. Este important ca managerul să aibă acel pragmatism și acel simț al realității care să sesizeze că unele dintre acțiunile și speranțele sale de schimbare, vor fi frustrate. Un astfel de realism este necesar pentru a evita acele „simptome” de înfrângere și retragere care însoțesc de regulă frustrarea resimțita de o persoană care face eforturi sincere să-i ajute pe alții.

Simțul momentului oportun și capacitatea de a crea legături interpersonale. Această trăsătură se poate analiza mai ales prin prisma experienței, însă ea există într-o oarecare măsură conturat indiferent de experiență. Evident că timpul poate fi un element crucial. Momentul oportun poate genera satisfacții nebănuite dar și tulburări nemaiîntâlnite și nemaiauzite. In ceea ce privește relațiile interpersonale, managerul trebuie să fie în stare să comunice cu oamenii într-o atmosferă de tact, politețe, încredere, prietenie și stabilitate. Acest lucru este important deoarece impactul personalității lui trebuie minimizat pentru a nu deveni o marionetă lipsită de personalitate reală.

2.3.2. temperamentul Și manifestarea

Comportamentul uman, în afară de latura moral-valorică exprimată prin caracter, mai are și o dimensiune dinamică exprimată cel mai pregnant prin temperament care reprezintă un tip de activitate nervoasă superioară. Temperamentele sunt, în esență, modalități comportamentale dinamice ce se manifestă diferențiat, atât în raport cu sarcina ce trebuie rezolvată cât și în relațiile umane.

Conceptele de temperament (clasificat și descris de Hipocrate) și tip de activitate nervoasă superioară au fost riguros definite și cercetate experimental începând cu I. P. Pavolv. După cum se știe cercetătorul amintit și-a fundamentat cercetarea asupra temperamentelor pe cele două procese nervoase fundamentale ale sistemului nervos central: excitația și inhibiția, luând în considerare trei trăsături ale acestora: forța, echilibrul și mobilitatea.

Prin forță se înțelege de obicei puterea proceselor nervoase fundamentale. Este vorba în special de puterea celulei nervoase care desigur își are corespondent în puterea proceselor psihice, ca suport anatomo-fiziologic al acestora și chiar în forța musculară.

Echilibrul definește raportul dintre cele două procese nervoase fundamentale, excitația și inhibiția, proporția lor la nivelul funcțional al unei anumite persoane.

Prin mobilitate este descrisă rapiditatea proceselor nervoase fundamentale, viteza cu care aceste procese se transformă unul în celalalt având un corespondent, la nivelul fenomenelor psihice, în fluența acestora.

Pornind de la aceste trei trăsături I. P. Pavlov descrie patru tipuri de temperamente care se pliază pe specificul managerial, cum ar fi:

tipul puternic, echilibrat, mobil – este corespunzător temperamentului sanguin, din clasificarea lui Hipocrate, și beneficiază de prezența tuturor celor trei însușiri;

tipul puternic, neechilibrat, mobil – corespunzător colericului, este deficitar la echilibru;

tipul puternic, echilibrat, inert – corespunzător flegmaticului, deficitar în ceea ce privește mobilitatea;

tipul slab – corespunzător temperamentului melancolic deficitar mai ales în ceea ce privește forța proceselor nervoase fundamentale.

Este cunoscut faptul că temperamente „pure” nu există în realitate cu atât mai mult în cazul managerilor care sunt „persecutați” de un autocontrol permanent și în consecință temperamentul lor este foarte complex. Ținând cont de acest lucru cercetătorii de specialitate au pus în lumină alte categorii de temperamente, care se bazează pe primele, dar ținând cont de structura lor au încercat o combinare, și iată rezultatul:

Tipul coleric-flegmatic – tipul neechilibrat, lipsit de mobilitate dar puternic;

Tipul sanguin-melancolic – tipul echilibrat, mobil, slab;

Tipul flegmatic-melancolic – tipul echilibrat, lipsit de mobilitate și slab;

Tipul deficitar – tipul negativ la toate trăsăturile.

Se pare că acest model care ia în considerare și asociațiile dintre diferitele tipuri și temperamente, descrie mai bine situația reală, după cum spunea și I. P. Pavlov, „ne oferă un mozaic temperamental și mai puțin temperamente în stare pură”.

În literatura de specialitate se cuantifică în diferite moduri aceste tipuri temperamentale în vederea stabilirii unui model pozitiv unanim acceptat, însă acest lucru nu este posibil pentru că situațiile în care se manifestă managerul sunt atipice și ieșite din sfera banalului rutinei. Se vehiculează însă părerea că dintre cele trei trăsături, echilibrul este trăsătura considerată cu valoare social-umană absolut pozitivă, deoarece omul bine echilibrat este realmente valoros din acest punct de vedere. Este adevărat însă, că acest criteriu funcționează mai ales în relațiile interumane.

În raport cu sarcina, acest criteriu are valoare, dar parțial, ținând cont de anumite ponderi variabile în raport cu natura sarcinii și greutatea ei.

Pornind de la premisa că în activitatea de conducere relațiile umane au o pondere importantă, vom acorda echilibrului o valoare mai mare.

În ceea ce privește conduita temperamentelor sunt interesante următoarele aprecieri: temperamentele echilibrate se vor manifesta într-un mod specific față de temperamentele care nu posedă această trăsătură. Echilibrul se va reflecta în realizarea unei legături armonioase între prezent și viitor. Cantonarea conservatorială în prezent cât și hazardarea aventuroasă în viitor le sunt străine acestor temperamente. Comutarea de pe coordonatele prezentului pe cele ale viitorului, la temperamentele echilibrate se realizează cu îndrăzneală prudentă. Cucerirea dimensiunii viitorului se înfăptuiește treptat prin consolidarea temeinică a fiecărei etape. Imaginea previzională la aceste temperamente este realistă, scopurile sunt permanent dimensionate și redimensionate în funcție de mijloace. Aceste temperamente au capacitatea de a aprecia corect dificultățile viitorului și de a pregăti strategii acționate adecvate pentru înlăturarea lor.

Desigur și în cazul temperamentelor echilibrate vor exista diferențe în funcție de corelarea echilibrului cu celelalte trăsături. Temperamentele la care echilibrul se asociază cu puterea au posibilitatea să realizeze imagini previzionale de mare amplitudine în spațiu și timp și să-și configureze mintal în programe de perspectiva principalele obiective pe aceste coordonate. Spre deosebire de acestea, cele care nu poseda putere, vor elabora imagini previzionale de mai mică amplitudine, cu obiective mai puține și nu de mare anvergură.

Temperamentul echilibrat care are și putere și mobilitate, are avantajul că în previziune se poate exprima printr-o capacitate proiectivă rapidă spre deosebire de celelalte fără mobilitate care au o capacitate proiectivă relativ lentă, datorită inerției sale.

Temperamentele lipsite de echilibru pot prezenta mobilitate la antipodul celor echilibrate, elaborând frecvent imagini prospectologice și proiecte utopice.

În ceea ce privește decizia, temperamentele echilibrate se pot manifesta într-o bună corelare a alternativei alese cu scopurile și mijloacele de realizare. Aceste temperamente sunt apte să coopereze armonios în adoptarea și finalizarea deciziilor. Temperamentele mobile au capacitatea de a depista rapid și complet alternativele posibile în decizie, de a opera o alegere rapidă a alternativei optime și de a identifica rapid mijloacele de finalizare a acesteia. Spre deosebire de ele, temperamentele inerte vor manifesta o anumită încetineală atât în ceea ce privește recepționarea și prelucrarea informației cât și în alegerea alternativei optime și în finalizarea ei. Dar deciziile unora din aceste temperamente sunt de obicei suprasaturate informațional, îndelung chibzuite și temeinic fundamentate în ceea ce privește mijloacele de finalizare.

În cadrul temperamentelor mobile unele sunt slabe, fapt care se va reflecta într-o atitudine specifică de eludare a mijloacelor dificile, de supraestimare a dificultăților și de subestimare a posibilităților. In opoziție cu ele, temperamentele care au un exces de energie pe fundalul lipsei de echilibru ar putea să manifeste un comportament de subestimare a dificultăților și de supraestimare a capacităților proprii. Dacă acestui comportament i se asociază și unele deficiențe caracteriale, avem de-a face cu o persoană lipsită de realism și obiectivitate în decizie.

Datorită mobilității mari și a lipsei de echilibru temperamentele în cauză pot prezenta și tendința de a lua decizii caracterizate prin deficit informațional ceea ce are drept consecință o alegere bazată pe „fler” a alternativei optime.

Temperamentele echilibrate în organizare se vor manifesta printr-o opțiune pentru o proporție realistă între comportamentele tehnico-economice și cele social-umane în realizarea obiectivelor, de asemenea ele vor stabili și un raport judicios și realist între scopuri, programe și mijloace. Temperamentele mobile vor manifesta o capacitate organizatorică dinamică,

flexibilă și mereu adaptabilă la context. Ele sunt cele mai apte de a se adapta din mers, rapid și eficient la schimbare. O mobilitate prea mare în detrimentul stabilității poate fi tot atât de dăunătoare cât și o stabilitate prea mare în detrimentul mobilității.

Comanda fiind o funcție a conducerii centrată preponderent pe mijloace umane, ca de altfel și funcțiile de coordonare și control, persoanele cu un bun echilibru temperamental au șansele cele mai mari de a o înfăptui în modul optim. Aceste temperamente sunt înclinate structural și funcțional spre practicarea unei comenzi democratice. Temperamentele echilibrate care dețin și puterea asociază de obicei democrația cu autoritatea practicând o comandă eficientă cu consecințe faste asupra relațiilor umane. Cele fără putere sunt înclinate să practice un comportament democratico-permisiv în exercitarea comenzii.

Spre deosebire de „echilibrate” cele „neechilibrate” au înclinațiile de a practica o comandă despotică, cu consecințe negative asupra relațiilor umane. Mobilitatea în comandă se poate manifesta favorabil în ordinea dispozițiilor cu caracter normativ, altfel acestea pot deveni anacronice în raport cu evenimentele.

Temperamentele inerte sunt înclinate spre conservatorism și pot manifesta o predispoziție spre labilitatea comenzii, ceea ce vine în opoziție cu temperamentele puternice care au cele mai mari disponibilități de a anima microcolectivitățile, de a le declanșa resursele energetice pentru înfăptuirea obiectivelor transmise prin comandă.

2.3.3. APTITUDINI MANAGERIALE

Împreuna cu caracterul și temperamentul aptitudinile ca elemente esențiale ale personalității își pun amprenta asupra comportamentului dar mai ales asupra stilului managerial. Aptitudinile se înscriu cu deosebire în planul performanței stilului, „a face ceva cu ușurință, repede, mai bine, mai eficient, mai productiv și de o calitate superioară”, și toate acestea țin în bună măsură de domeniul aptitudinilor. Așadar aptitudinea este o componentă a personalității umane care condiționează reușita (în lipsă, nereușita) unei activități. Ținând cont de faptul că o persoană posedă mai multe aptitudini conjugate, care împreună formează un sistem, și că aptitudinile se manifestă exclusiv condiționat de o activitate, iar conducerea (managementul ca proces) este o activitate putem conchide că managementul ca proces este într-un anume fel dependent de acest sistem al aptitudinilor. (părere proprie)

Activitatea managerială presupune o serie de cerințe și se pune în mod logic problema dacă aptitudinile există sau nu există, altfel spus dacă o persoană posedă sau nu disponibilități pentru funcția de conducere. Dacă da, atunci fiecărei funcții (este vorba de funcțiile managerului) îi corespunde o aptitudine în planul personalității, și invers, corespondență care în planul realității nu se realizează decât parțial, a se realiza total este practic imposibil.

Dintre aptitudinile manageriale putem considera mai importante următoarele: prevederea, controlul, evaluarea, organizarea, decizia, etc.

În conducerea efectivă există persoane (manageri) care refuză să accepte înnoirea sau deschiderea la nou, ceea ce din perspectiva aptitudinilor manageriale înseamnă că persoana respectivă nu posedă anumite aptitudini manageriale, așadar pentru a fi manager trebuie să ai „ceva înnăscut” adică să pui în practică cel puțin una din aptitudinile considerate importante.

=== CAPITOLUL 3 ===

CAPITOLUL 3

RELAȚIA DINTRE LEADER ȘI LEADERSHIP

Trecerea la economia de piață este condiționată decisiv de implementarea în toate componentele economiei a managementului performant realizat de către managerii profesioniști. În ultimul deceniu, leadershipul s-a conturat ca o componentă majoră a managementului, prezentând însă o specificare și autonomie aparte, având o influență majoră, nu rareori, deosebită cunoașterea și luarea în considerare a elementelor de bază privind leadershipul managerial, de către toți cei care exercită sau sunt antrenați în procesele manageriale în societățile comerciale, administrația publică, ministere, etc.

3.1 DEFINIREA ȘI CONȚINUTUL LEADERHISPULUI

Leadershipul – unul dintre elementele cele mai frecvente examinate și actuale ale managementului – comportă o mare varietate de abordări. Potrivit specialiștilor americani de la mai multe universități constituți în Par Group, leadershipul constă în abilitatea unui cadru de conducere de a obține implicarea efectivă a unor persoane în implementarea unui anumit curs de acțiune. O abordare parțial diferită promovează specialistul Michael Frank care definește leadershipul ca fiind un proces de grup ce implică interacțiunea a cel puțin două persoane în vederea realizării unui scop. Iar Jaques Clement, care a consacrat o lucrare bine apreciată de specialiști leadershipului, îl definește de o manieră complexă:

În accepțiunea sa leadershipul este procesul prin care o persoană stabilește un scop sau o direcție pentru una sau mai multe persoane și-i determină să acționeze împreună cu competența și deplină dedicare în vederea realizării lor.

La baza leadershipului se află spiritul de echipă definit ca fiind starea ce reflectă dorința oamenilor de a gândi, simți și comporta armonizat în vederea realizării unui scop comun.

Spiritul de echipă este rezultatul integrării a patru procese:

Construirea încrederii între persoane implicate;

Stabilirea unei misiuni și a unor scopuri clare la care aderă persoanele;

Derularea de procese decizionale participative;

Motivarea puternică, individuală și de grup, pentru a contribui la realizarea țelurilor comune;

Fără spirit de echipă leadershipul nu există. Concretizarea lui o constituie faptul că în procesul de realizare a scopului leaderul este „urmat” de celelalte persoane în condițiile unei puternice implicării competente, afective și acționale, cele care determină în fapt obținerea rezultatelor scontate.

Conceptul de lider reprezintă procesul de influențare a celorlalți pentru a atinge scopurile organizației. El este considerat ca element de bază al funcției de conducere a managementului.

De ce acceptă oamenii influența liderilor ? De obicei, pentru că liderii au putere. Katherine Graham, președintele companiei Washigton Post afirma că “ nimeni nu are puterea pe care credeți că o are.” În acest capitol vom examina sursele acestei puteri și modurile în care liderii pot folosi efectiv puterea pe care o au.

Abordarea leadershipului s-a modificat sensibil în tip. În prima jumătate a secolului XX se consideră că posedă leadershipul numai persoanele care s-au născut cu el. Este epoca în care leadershipul era asociat marilor personalității. Concluzia pragmatică era descurajatoare: dacă nu te naști cu talentul de leadership nu ai nici o șansă să devii leader. După 1950 concepțiile teoretice și abordările pragmatice în această privință s-au schimbat substanțial. Se consideră – și noi considerăm pe bună dreptate – că, deși leadershipul presupune anumite calității native, printr-o pregătire adecvată se poate asigura realizarea unui leadership competent. Concluzia pragmatică este sensibil mai optimistă: printr-o pregătire adecvată orice persoană, care posedă un minimum de calități poate să ajungă în situația de a exercita un management eficace.

Edificatoare pe acest plan sunt cele afirmate de unul dintre cei mai mari specialiști din lume în probleme de leadership, profesorul Warren Bennis, președintele Institutului de Leadership din California de Sud. În lucrarea sa „Becaming a Leader” afirma răspicat: „leaderii se fac, nu se nasc”.

O imagine mai completă și realistă asupra conținutului leadershipului rezultă din figura de mai jos:

Leadershipul perceput ca interfață între leader și personalul care-l urmează

3.2 RAPORTURILE LEDERHIP – MANAGEMENT

Referitor la interfața leadershipului și management și implicit dintre leader și manager opiniile specialiștilor sunt împărțite. Astfel, Jim Harris, coautor al volumului The Best Companies to Work in Canada, consideră că există o clară delimitare între management și leadership. În timp ce leadershipul se ocupă cu stabilirea viziunii, a direcțiilor de acțiune și a principalelor abordări umane, managementul are ca obiect de activitate operaționalizarea acestora în mod eficient.

Alți autori consideră că, în special din rațiuni pragmatice, nu se recomandă diferențierea managementului de leadership.

După opinia noastră nu se poate accepta ideea suprapunerii integrale a managementului cu leadershipul. Așa cum a rezultat din definițiile prezentate la începutul acestui paragraf, leadershipul are în vedere îndeosebi dimensiunea umană a managementului, în special latura de implicare sau antrenare a unui grup de persoane de către un lider. Așa cum susțin cvasitotalitatea specialiștilor, managementul incumbă o sferă mai largă de aspecte decurgând din exercitarea celor cinci funcții ale conducerii, leadershipul constituind, în fapt, o componentă a sa, conturată îndeosebi în implicarea de către manager unui grup de persoane în realizarea unor sarcini.

Elliot Jaques și Stephen Clement consideră chiar că nu se poate discuta de leader în sine, ci de leader managerial, leader politic etc. Referindu-se la leaderul managerial subliniază că în fapt leaderhip concret, ce se manifestă în cadrul unei a numite structuri de relații umane.

Mai concret, așa cum subliniau cei doi specialiști americani menționați, „esența ierarhiei manageriale se află în rolurile managerului care întotdeauna conțin ca una dintre componentele sale majore leaderhipului. Un bun management include un competent leadership ca o parte integrală a sa, fără de care managementul ca atare nici nu există”. Dacă se are în vedere structura muncii managerului general al unei companii, vezi figura următoare, rezultă și mai clar locul leadershipului în cadrul managementului.

Locul leadershipului în managementul directoral general de companie

După opinia noastră, relația dintre leadership și management poate fi reprezentată grafic în maniera înscrisă în figura următoare:

Relația management-leadership

Prin prisma elementelor prezentate, prin leadership consemnăm capacitatea unui leader, a unui cadru de conducere de a determina un grup de persoane de a conlucra cu acesta în realizarea unui obiectiv pe baza puternicei lor implicării afective și operaționale.

Leadershipul presupune un minimum de calității native, care printr-o pregătire adecvată pot fi sensibil potențate, ceea ce se reflectă în amplificarea substanțială a influenței leaderului asupra celor din jur, subordonată atingerii anumitor obiective.

Leadershipul managerial are un fundament atât formal, cât și informal. Fundamentul informal rezidă în autoritatea cunoștințelor și abilităților de specialitate și de management pe care le posedă leaderul. Acest fundament se construiește în timp, ca urmare a cunoașterii de către competenții grupului a calităților persoanei respective a formării de convingerii privind valoarea lor ridicată. Fundamentul formal al leadershipului îl reprezintă autoritatea sau componența formală a managementului ce decurge din poziția sa managerială. Autoritatea formală se obține de către o persoană imediat, o dată cu atribuirea postului managerial respectiv. Pentru a deveni efectivă și eficace este necesar să fi dublată însă autoritatea informală. Numai împreună asigură fundamentul necesar pentru un leadership managerial eficace.

3.3 DETERMINANȚII LEADERSHIPULUI

Conținutul, modul de manifestare și eficacitate leadershipul mai multor factori majori sau determinanți. În opinia noastră trei sunt determinanți.

Determinanții conținutului și formelor de manifestare a leadershipului

Caracteristicile native ale persoanei sau leaderului reprezintă un prim determinant. Fără a avea pretenția de a fi exhustivi, menționăm câteva dintre cele mai importante calități personale pe care se bazează leadershipul. Inteligența este prima dintre acestea. Inteligența nativă se reflectă în capacitatea de a formula obiective eficace de atragere pentru ceilalți, în capacitatea de a stabili modalitățile eficace de atragere a altor persoane la realizarea obiectivelor, în sesizarea acelor argumente care odată prezentate, atrag și conving pe ceilalți să se implice în derularea proceselor de muncă necesare. Esențială este considerată și o altă calitate charisma – mai puțin abordată în literatura managerială din România.

Prin charismă se înțelege abilitatea unei persoane de a inspira sau amplifica implicarea altor persoane în derularea anumitor acțiuni.

Charisma este o emanație specifică, proprie leaderilor de succes, ce explică în mare măsură de ce sunt urmăriți în realizarea idealurilor și acțiunilor demarate de un număr mare de persoane. Aproape toți conducătorii renumiți de țări sau mari organizații au posedat charisma la un înalt nivel. Specialiștii au decelat caracteristicile pozitive ale charismei, atunci când acestea ia în considerare interesele și binele unei mari categorii de persoane. Concomitent, alți specialiști au punctat existența unor caracteristici negative le charismei, ce se manifestă prin tendința leaderului de a-și supraimpune puterea și controlul personal asupra celorlalți, neglijând sau chiar „strivind”, în fond, interesele, aspirațiile și/sau binele celor ce lucrează. Deci, elementul în funcție de care se cataloghează charisma ca fiind pozitivă sau negativă este dacă aduce sau nu bine celor ce urmează leaderul care o exercită.

La acesta se adaugă și alte calități negative. Portivit lui M. Stoghill, care a examinat 163 de studii consacrate leadershipului, alte calității foarte frecvent încorporate de acesta sunt ambiția, hotărârea, insistența și aservitatea. Dintre acestea subliniem rolul major pe care-l are ambiția bazată pe o puternică forță interioară, pe posedarea unei energii superioare, care reprezintă în realitate „combustibilul” pentru desfășurarea acțiunilor și obținerea de performanțe.

Pregătirea primită de leader constituie un alt determinant al leadershipului. Pregătirea în raport cu aportul său la dezvoltarea leadershipului este tratată pe cel puțin trei paliere: pregătirea generală, prin care se construiește baza comportamentului general individual și social și se asigură fondul de cunoștințe de cultură generală cu importante efecte în plan comunicațional; pregătirea de specialitate în domeniul tehnic, economic, informatic, ce conferă competență și prestanță personală de mare importanță în relațiile cu cei care lucrează în același domeniu; pregătirea managerială care are în vedere ca o componentă principală atât dezvoltarea calităților native pe care se bazează leadershipul, cât și formarea și amplificarea capacității de a influența deciziile, acțiunile și comportamentul altor persoane. Rezultatul de ansamblu al acestor procese de pregătire îl constituie abilitățile sociale, cunoștințele tehnice, capacitatea decizională și de a comunica, comportamentul managerial practicat, esențiale pentru un leader eficace.

De remarcat că, în ultimul deceniu, ca urmare a sesizării multiplelor implicații pozitive ale leadershipului, în cadrul pregătirii manageriale se acordă o atenție aparte elementelor specifice pentru dezvoltarea sa. Urmarea o constituie creșterea apreciabilă a numărului de manageri, în special în țările dezvoltate, ce exercită un leadership eficace, bazat pe aplicarea unor tehnici și modalități însușite prin procese de învățare organizată.

În sfârșit al treilea determinant al leadershipului îl reprezintă situația în care se află sau se plasează leaderul. Cercetările din ultimii 25 anii îi acordă o atenție deosebită. Prin parametrii săi, prin necesitățile și condițiile încorporate, situația în care acționează leaderul condiționează în multiple moduri leadershipul practicat. În fapt, deosebim o dublă condiționare a leadersipului.

În primul rând este condiționarea contextuală de ansamblu, ce reflectă caracteristicile de bază ale organizației în care managerul lucrează. Altfel, calitatea oamenilor, implicați, cultura lor specifică, resursele existente și care pot fi atrase, nivelul de dotare tehnică și informațională, strategia și caracteristicile decizionale, organizaționale și informaționale ale organizației respective, reprezintă numai câțiva dintre factorii ce au un impact major asupra sensului și modalităților de manifestare ale leadershipului. Existența unei compatibilități între personalitate și abordarea leaderului și contextul organizațional implicat, în special în ceea ce privește dimensiunea umană, este deosebit de importantă.

O a doua condiționare situațională leadershipului este de natură strict managerială. Rolurile pe care managerul le exercită în calitatea sa de titular al unui post, cu obiective, sarcini, competențe și responsabilității bine precizate reprezintă cadrul specific de concepere și operaționalizare a leadershipului acestuia. În, fapt leadersipul asigură tocmai exercitarea eficace a rolurilor managerului prin spiritul de echipă și conlucrarea strânsă cu subordonații, care-i sunt proprii. Deci, natura, importanța și interdependențele rolurilor ce revin managerului constituie concomitent cadrul și finalitatea leadershipului său.

În final putem conchide că atunci când situația în care se află managerul – atât cea contextual-organizațională, cât și specific managerială – este favorizată obiectivelor și personalității managerului, atunci exercitarea leadershipului este sensibil mai ușoară și eficace. Din păcate și situația inversă este valabilă. De aici decurge importanța asigurării concurenței dintre caracteristicile managerului și abordării de leadership pe care o are, pe de altă parte, și parametrii situaționali implicați, pe de altă parte.

3.4 MECANISMUL LEADERSHIPULUI ORGANIZAȚIONAL

Punctul de plecare în înțelegerea mecanismului leadershipului îl reprezintă axioma: nu există leaderi buni fără persoane de bună calitate care să-i urmeze. Deci esența mecanismului leadershipului constă în a determina să urmeze leaderul persoanele capabile la realizarea obiectivului avut în vedere.

Sintetizat, mecanismul leadershipului se rezumă la cinci faze:

Pregătirea leaderului pentru a-și exercita leadershipul din punctul de vedere al stabilirii scopurilor, modalităților de realizat, al încrederii în sine și al disponibilităților voliționale pentru derularea ansamblului de acțiuni necesare, folosind un comportament specific;

Manifestarea de către leader a capacității de a asculta și, concomitent, de a declanșa idei și emoții la potențiali participanți la realizarea obiectivului urmărit;

Conectarea scopurilor, ideilor și opiniilor leaderilor cu scopurile, ideile și opiniile celorlalți; de remarcat că la începutul fazei nu rareori există diferențe, sau chiar opoziții de puncte de vedere între leader și persoanele subordonate sau implicate;

Determinarea persoanelor de a crea, simți și a se comporta la un nivel apreciabil în consonanță cu punctele de vedere ale leaderului, la baza cestor evoluții și rezultate se află capacitatea leaderului de a-i „inspira” pe ceilalți;

Realizarea și menținerea dedicării persoanelor abordate pentru a obține rezultate tangibile și comensurabile corespunzătoare obiectivelor urmărite.

Conținutul și modalitățile concrete de derulare a acestor faze depind într-o măsură apreciabilă de disponibilitatea sau „maturitatea” persoanelor avute în vedere de leader. Din acest punct de vedere în literatura de specialitate se disting patru categorii de persoane:

care nu pot și nu doresc să se implice;

nu pot, dar doresc să e implice;

pot, dar nu doresc să se implice;

pot și doresc să se implice.

În funcție de categoria de persoane întâlnită, leaderul folosește diferite tipuri de putere. Astfel, potrivit lui P. Hersley și K. Blanchard, pentru persoanele din prima categorie se recomandă apelarea la puterea coercitivă de care dispune ca șef. În schimb pentru persoanele din ultima categorie, apte și doritoare să se implice, leaderul recurge la puterea sa ca expert.

Pe parcursul fazelor menționate tratând cu persoane manifestând grade diferite de disponibilități, leaderul în exercitare leadershipului îmbină deciziile, comportamentale și acțiunile centrate pe realizare sarcinilor, cu cele ce sintetizează pe primul plan dimensiunea umană a relațiilor cu celelalte persoane. Șa cum reiese din examinarea figurii nr. 6 cele două aspecte sunt complementare, diferitelor proporții de utilizare a autorității leaderului și respectiv, de acordare a libertății de decizie și acțiune subordonaților corespunzându-le anumite tipuri de intervenții decizionale și comportamentale ale leaderului.

Conținutul și eficacitatea leadershipului depind sensibil de caracteristicile culturi organizaționale implicate și de capacitatea leaderului de a le înțelege și va lua în considerare.

Renumitul specialist în probleme organizaționale, E. Schein, considera că, în fapt, cultura și leardeshipul sunt două fațete ale aceleiași monede, de unde importanța majoră a tratării lor ca atare pentru obținerea de performanțe în firmă.

=== capitolul 8 ===

Capitolul 8

STUDIU DE CAZ

8.1 ARMANI

Într-o lume trecătoare, cum este cea a modei, puțini designeri reușesc să țină pasul. Și mai puțini reușesc să mențină fim firmei/mărcii pe o perioadă îndelungată/prelungită, adică să își țină consumatorii tot timpul în așteptarea oricărui nou produs. Gust, stil, capriciu – acestea sunt cele trai elemente ale ecuației afaceri care se numește MODĂ. Numele Armani dezvăluie imaginea unei eleganțe urbane cuplată, probabil cu termenul de „clasic modern” și cu faptul că este o marcă de care se știe dintotdeauna.

Povestea mărcii/firmei Armani este una a transformărilor continue. Ea reușește să fie întotdeauna cu un pas înaintea unui consumator care se plictisește repede și care, în același timp, oferă imaginea unei continuității aparente.

O icoană italiană

Deși numele Armani este asociat cu Italia, mai precis cu Milano, acest lucru nu a fost dintotdeauna așa. Milano doar poartă coroana modei italiene de la jumătate secolului trecut, iar marca Armani este un fenomen mult mai recent decât asta.

Intrarea lui Giorgio Armani în lumea modei a avut loc în momentul în care, a trebuit să-și satisfacă stagiul militar în care la Verona, oraș aflat în apropiere de Milano, unde, pentru o scurtă perioadă fost student la Medicină la Universitatea din Milano. Aici a fost influențat de operă care este considerată parte bagajului cultural al acestui oraș. Dacă vrei să vezi o operă, Verona este unul dintre cele mai potrivite locuri în care poți să o faci. Opera i-a captat imaginația și probabil că aici s-a format dragostea lui pentru haine – a privi bogăția costumelor și cântăreții pe scenă se aseamănă în multe privințe cu a privi o colecție Armani pe podiumul de prezentare.

Giorgio Armani a părăsit Verona pentru a merge la Milano 1957. În acea perioadă, Milano deja începuse să se impună printre celelalte orașe italiene ca centru aș modei și, când i s-a oferit un post de fotograf al magazinului local, „La Rinascente”, l-a acceptat imediat. Este important de știut că, la acea vreme, La Rinascente nu era doar un magazin, ci și un spațiu pentru inițiative și evenimente culturale. Asta i-a oferit posibilitatea de a intra în contact cu un mare număr de talente creatoare. Armani a fost norocos și a învățat tainele vânzării cu amănuntul cât timp s-a ocupat de aranjarea vitrinelor. Asta se întâmpla înainte să fie transferat la Stila Moda Ufficio (centrul de modă și tendințe), unde s-a ocupat de departamentul cu îmbrăcăminte bărbătească.

Întâlnindu-l pe Nino Cerruti și lucrând pentru el la începutul anilor 1960, Armani a început să se formeze. Cerruti i-a testat instinctul pentru materiale și design cu mai multe ocazii până când, într-un final, Armani a putut să creeze o linie de haine tricotate și cămăși, pentru colecția Hitman din 1964. Era important pentru Armani să înțeleagă cum funcționează comerțul cu amănuntul și croitoria deoarece îi lipsea trainingul formal. În 1966 s-a simțit suficient de încrezător pentru a-și lansa propria colecție, asistat e viitorul său partener de afaceri, Sergio Galleoti.

Galleoti deținea spiritul afacerilor și abilitățile necesare marketingului, ceea ce l-a ajutat pe Armani să-l părăsească pe Cerruti și să devină designer de modă independent în anul 1970.

Trebuie să se înțeleagă faptul că, până atunci, Armani nu crease nimic cu numele lui, deși câștigase destulă experiență în industria modei italiene. În 1975 Armani a lansat compania Giorgio Armani Spa, asociat fiind cu Galleti. Cum li se întâmplă multor designeri, a decis că era timpul să continue singur. Armani avea 40 de ani, era aproape bătrân pentru standardele lumii desingn-ului, dar i s-a părut că deținea un „punct de vedere” care trebuia exprimat.

El a lansat Giorgio Armani ca marcă centrală pe colecții de haine bărbătești. Era o mișcare neobișnuită la acea vreme: hainele pentru femei erau punctul de plecare normal în această industrie. Dar schimbarea traiectoriei Giorgio Armani avea să urmeze imediat după asta, când a început să se ocupe de ceea ce urma să fie „soft unstructured tailoring”. Întotdeauna crezuse că ceea ce se numește, „structured tailoring” este normal, bun, dar trebuie să existe o alternativă.

Jacheta numită „unstrutured” a fost cea care i-a oferit distincția și care a fost acceptată imediat, mai ales în Italia. În acea perioadă era considerată o mică revoluție și, ca stil de îmbrăcăminte a fost copiată de atunci. Fiind primul care îndrăznea să facă asta constituit un punct important în formarea mărcii. Filmul lui Mrtin Scorsese „Made in Milano” (1990, în care Giorgio Armani ia o jachetă și o rupe în bucăți și îndepărtând căptușeala, este probabil un semn al felului în care schimbarea accentului era văzută în afară de restul lumii. A avut posibilitatea să facă ceva nou: șansa de a inventa un stil mai mult sau mai puțin lejer care nu avea caracter formal. După această perioadă acest stil a devenit o problemă a mărcii ca întreg.

Filmul „American Gigolo” din 190 l-a propulsat cu siguranță pe Armani pe scena mondială. Rolul principal a fost interpretat de Richard Gere care a apărut îmbrăcat numai în haine Armani, ceea ce a constituit o mare bombă pentru box office. Evident că alegerea hainelor pentru film fost a regizorului, dar atenția s-a concentrat asupra felului în care Gere răt la prezentarea colecției Armani care a urmat. Filmul a devenit un punct de referință pentru bărbați la începutul anilor 190 și asta a jucat un rol foarte important în confirmarea poziției mărcii.

Armani introduce elementul de “vis” în creațiile sale, dar prin intermediul materialelor, prin eleganța croielii și a culorii ușor sofisticate. Giorgio Armani vrea ca, prin intermediul hainelor create de el, consumatorul să se simtă deosebit, special, chiar dacă poartă un costum, un pulover, un halat de noapte sau chiar o pereche de ochelari de soare. El însuși reprezintă marca și valorile ei – prin felul în care se îmbracă și trăiește. Și nu e vorba de costume, e vorba de a crea un stil de viață care înseamnă că marca va fi dorită. Unul dintre motivele pentru care numele Giorgio Armani a fost atât de mult asociat cu celebritățile și cu Hollywood-ul este acela că pentru Armani este foarte important să fie perceput ca fiind încântător. Armani a asigurat hainele pentru mai mult de o sută de filme până acum și bariera dintre marcă și cinema este foarte bine delimitată, punându-l pe Armani într-o poziție foarte specială față de clienții săi.

Evoluția mărcii

În mai multe privințe evoluția mărcii s-a asemănat cu cea a altor case conduse de designeri. Toți au avut parte de un moment de schimbare, când au trecut de la companii mici, care produceau haine obișnuite, la afaceri mari.

În acel moment trebuie să se maturizeze și să atingă o masă critică, dar, dacă vorbești cu oricare dintre marile nume ale modei, vei afla că, în general, a fost intuiția cea care i-a dus mai departe. Mai degrabă intuiția decât studilu pieței a jucat un rol important în dezvoltarea celor mai mari nume ale modei actuale. Însă acest lucru se schimbă deoarece mărcile tind să devină internaționale și miza este mai mare acum. O strategie bine definită este de extremă importanță pentru marile grupuri din modă.

Istoria celor mai cunoscute companii de modă arată că ele au fost conduse aproape tot timpul de un designer și de un asociat de afaceri. Sergio Galleoti, partenerul de afaceri al lui Giorgio Armani când a lansat marca, a murit în mod tragic în primii ani de la înființarea companiei, lăsându-l pe Armani să se ocupe atât de design, cât și de dezvoltarea afacerii. Succesul mărcii vorbește singur ca testament al puterii lui Armani ca designer și om de afaceri. O abordare prudentă și constantă a creșterii, dezvoltării mărcii a făcut ca Armani să nu cadă victimă dorinței de a se dezvolta rapid prin orice mijloace, așa cum au făcut alte mărci. Rezultatul direct este că, astăzi, numele Armani este scrid cu litere de aur în cartea modei internaționale.

Structura mărcii

Structura mărcii însăși are nevoie de câteva explicații. Există o serie de valori-cheie care sunt transmise unui client Armani și care vor fi comune tuturor submărcilor. Calitate, stil și distincție modernă italiană – acestea sunt principiile Armani și cei care se acupă cu apărarea mărcii Armani se chinuiesc din răsputeri să mențină aceste aspecte ale afacerii.

În vârful piramidei este Giorgio Armani, eticheta neagră. Aceasta este cea mai scumpă și luxoasă parte Armani și este direcționată către o clientelă sofisticată, modernă și foarte abundentă. Acest client are între 30-50 ani și marca are calitate și lux care o diferențiază. Acesta este punctul în care colecția se învecinează cu haute couture. În practică înseamnă că un număr limitat de clienți și un model de distribuție corespunzător de mic sunt aparente. De asemenea, e vorba de marca Giorgio Armani originală care s-a lansat în 1975.

Imediat sub asta se află Armani Collezioni, etichetă albă. Este îmbrăcăminte de afaceri lejeră pentru consumatorul care aspiră la o carieră. Este o linie “difuză”, asta însemnând că este mai puțin scumpă decât black label (eticheta neagră), putând fi achiziționată de un public mai larg. Unii consumatori cred că, cumpără Giorgio Armani atunci când cumpără obiecte vestimentare din Armani Collezioni. Accentul se pune foarte mult pe influențele italiene asupra mărcii.

Sub Armani Collezioni se află Emporio Armani, o submarcă pentru consumatorul mai tânăr și mai urban. Publicul-țintă are vârsta cuprinsă între 25-45 de ani și dorește să fie sigur pe el și cosmopolitan. Emporio Armani este ceea ce auzuți în SUA când vă referiți la “bridge line”. Este numit “bridge line” deoarece reprezintă un pas înainte pentru cei care aspiră la white label (eticheta albă, Armani Collezioni), dar nu-și permit. Ca strategie, “bridge lines’ au succese care variază, deci nu funcționează toate. Dar câteodată chiar reușesc. Oricum Emporio Armani a devenit o marcă internațională în toată regula, cu 130 de magazine situate în toate marile capitale importante ale lumii.

La primul nivel al mărcii, la baza piramidei, sunt A/X Armani Exchange și Armani Jeans. Ambele ocupă același loc, însă A/X este distrinuită în SUA și Asia, în timp ce Armani Jeans este distribuită în principal în Europa. A/X este o linie de obiecte simple, dar care sunt adaptate stilului Armani. Motivul pentru care au avut un succes atât de este că sunt haine de stardă, accesibile ca preț și poartă numele unui designer.

Odată ce s-a stabilit marca pentru fiecare stil de viață, rămâne la latitudinea clientului să aleagă linia. Indiferent de sub-marca pe care o privești, există o asemănare consistentă, ceea ce este vital pentru Giorgio Armani. Dacă privești înapoi cu 25 de ani, vei vedea că există un fir care leagă totul. Chiar dacă a existat vreun sezon în care creațiile Armani nu au fost aclamate, clienții continuă să cumpere pentru că știu ce înseamnă Armani. În analiza finală, orice marcă se centrează mai degrabă pe clienți decât pe designeri, și Giorgio Armani încearcă să nu uite asta niciodată. Fiecare sub-marcă a mărcii-mamă Giorgio Armani, este preocupată de diversificarea produselor. Dedesubtul fiecărei sub-mărci, strategia dezvoltării afacerii implică organizarea unor portofolii ale produselor și stilului de viață. Giorgio Armani continuă să facă asta. În anul 2000 el a lansat Armani Casa, o colecție pentru casă, care este acum disponibilă în magazinele Armani Casa din Milano, New York, Los Angeles, Londra și Atena. În anul 2000 s-a lansat și Giorgio Armani Cosmetics ca rezultat al diversificării continue a produselor, dar întotdeauna între granițele mărcii mamă.

Construirea unei mărci internaționale

Filozofia mărcii Armani s-a axat pe creșterea treptată de la an la an, ceea ce ajută la evitarea problemelor ce ar putea apărea în urma unei supra-distribuții. Presiunea pieței i-a determinat pe designerii altor mărci să încerce o dezvoltare accelerată prin intermediul licențelor sau al asocierii. Giorgio Armani a evitat posibilitatea unei plutiri, optând pentru strategia unei creșteri organice, dând importnață calității produsului și distribuției optime.

Armani crede că trebuie să deții control absolut asupra afacerii și casa a reușit să dobândească acele părți ale afacerii pe care nu le avea pentru a obține acest efect. Această politică este aplicată în manufactură, distribuție și comerțul cu amănuntul. Este clar faptul că, cu cât oferi mai multe licențe, cu atât scade contrlul tău asupra afacerii. Controlul aduce consecvență. Asta este foarte important pentru o marcă internațională și Armani, prin intermediul campaniilor publicitare de anvergură, al legăturilor pe care le are cu industria de entertainement, al conceptelor bine definite legate de vânzarea cu amănuntul, solicită consecvență din toate colțurile lumii.

Se mai pune problema personalității din spatele mărcii și longevitatea mărcii. Armani e conștinet de faptul că numele lui va trăi mai mult decât el. Încearcă să-și motiveze angajații și să le inducă un sens al viziunii, însă este foarte preocupat de evoluția mărcii atunci când el nu va mai face parte din ea. În acest scop, Grupul Armani are acum companii regionale care conduc afacerile în Europe, America de Nord, Asia și există un management puternic la compania din Milano.

Marca și comerțul cu amănuntul

Deoarece Armani este centrat pe consumator, vânzarea cu amănuntul este funadamentală în confirmarea imaginii produsului pe care o așteaptă oamenii. Armani chiar vinde unor magazine, în special în SUA, Japonia, Franța și Marea Britanie – acolo unde aceste magazine merg bine. Totuși, principala ocupație a lui Armani este dezvoltarea eneui rețele proprii de magazine care sunt făcute să reflecte imaginea sub-mărcilor.

Comerțul prin Internet este parte din viitorul Armani. Deja poți cumpăra A/X prin Internet – numai în SUA acum. Dar clienții unei mărci de lux care sunt dispuși să plătească 2000-3000 $ pentru un costum vor vrea să poată intra într-un magazin, să pipăie materialul, să probeze produsul și să li se acorde atenție de către vânzători. Așa că Giorgio Armani consideră că, comerțul prin Internet nu este relevant în cazul acestor clienți. El ar putea să susțină marca, dar nu poate înlocui magazinele. Ca alternativă a canalelor de distribuție și ca mijloc de a câștiga teren, Internetul este eficient și, din acest motiv, Armani a investit substanțial într-unul dintre cele mai cuprinzătoare site-uri făcute pe acet domeniu/sector.

În ceea ce privește apărarea mărcii, oricine lucreză pentru o marcă știe că singurul mod în care o poți apăra cu succes este să-i cunoști valorile. Asta înseamnă că Giorgio Armani are ca gardieni toți angajații, de la vânzătorii din propriile magazine, la designerii de la Milano. Se pune problema unei împărtășiri de valori, de a trăi marca și visul.

Învățînd din greșeli, pentru viitor

După 25 de ani Grupul Armani a învățat din propriile experiențe. Când a fost lansată, A/X nu a fost corect poziționată. Produsul nu era bine definit, iar prețul nu era corect stabilit, dar urmând o serie de schimbări strategice, această sub-marcă este acum prosperă și oferă una dintre cele mai mari arii de dezvoltare a companiei.

Un alt exemplu ar putea fi afacerea cu accesorii – pantofi, genți și obiecte mai mici din piele întoarsă. Fiindcă ceea ce face Armani este să aspire la mai mult, prezența accesoriilor este o componentă importantă a afacerii. Accesoriile sunt mult mai accesibile pentru mulți oameni și le oferă acestora o părticică dintr-un stil de viață la un preț pe care și-l pot permite. Este vorba despre ușurarea accesului la marca Armani și asta încearcă acum să facă Giorgio Armani. Privind înapoi, veți spune, probabil, că Armani ar fi trebuit să folosescă această strategie de concentrare asupra accesoriilor mai devreme. În 1999 Armani a anunțat o inițiativă majoră de extindere a acestiu segment foarte rapid, prin stabilirea unei noi infrastructuri, dedicate afacerii cu accesorii. Pentru acestea, vor exista magazine care le comercializeză cu amănuntul. Primul magazin este acum deschis la Milano.

Comentarii

Dacă ajungi pe Aeroportul Linate din Milano și autobuzul te va duce spre ieșire, un panou uriaș, plasat pe un hangar, îți va atrage privirile: Emporio Armani. Nici măcar n-ai avut ocazia să te obișnuiești cu locul, că numele Armani deja a apărut. Milano și Armani sunt aproape sinonime astăzi. Este un fapt care nu a fost realizat peste noapte, ci s-a produs gradual, în mod organic, în multe feluri, reflectând progresul mărcii de la începuturile sale, din anul 1975.

Oricât de organică ar fi fost această dezvoltare, factorul principal al acestei creșteri fenomenale a fost promovarea numelui Armani în lumea filmului, a muzicii, a culturii. Spre deosebire de alte mărci care au venit și s-au dus, numele Armani a rămas intact și asocierea lui cu noțiunile calitate, lux, specific italian rămâne neumbrită.

Acest succes a fost obținut prin atneția detaliilor și a voinței de a face lucrurile altfel. De când Armani a hotărât în 1980 să-și prezinte colecția într-un “palazzo”, și nu la tradiționala “alta moda” din Milano, aceasta a fost povestea unei încălcări blânde a regulii îmbinată cu consecvența produsului și a mărcii: o adevărată revoluție de catifea. “Să-ți trăiești visul” poate fi considerată un clișeu în domeniul acesta, însă este o realitate pentru colectivul Armani care a fost transmisă și consumatorilor, dând putere mărcii.

În același mod, ca marcă internațională, Armani încearcă să nu fie insistentă, rămânând omniprezentă. Oricare ar fi contextul – film, arte, stradă – este aproape imposobil să eviți anumite referiri făcute la această marcă. Ținând cont de acest lucru și de calitatea mărcii de a se reinventa, nu există nici un motiv pentru a presupune că următorii 25 de ani vor aduce vreo schimbare în succesul mărcii.

Studiu realizat pe baza unui interviu acordat de Robert Triefus – vicepreședintele corporației (corporate vice-president)

8.2 REUTERS: TRANSFORMAREA MĂRCII PENTRU ERA INFORMAȚIEI

Reuters s-a transformat dintr-o agenție de știri internaționale într-un furnizor de știri de afaceri internațional și începe o nouă transformare deoarece acum exploatează Internetul ca pe un vehicul care livrează informațiile.

Ca organizație mondială de știri și informații financiare, Reuters începe cu câteva bunuri de marcă formidabile. Conform agenției de branding Interbrand, aceasta este cea mai valoroasă marcă din Marea Britanie. Reputația ei pentru independență. Integritate și imparțialitate este rezultatul a 150 de ani. Ideea corespondentului Reuters care merge până la capătul pământului să aducă înapoi știri proaspete uimește populația din întreaga lume. Chiar și în satele din China numele Reuters este cunoscut – chiar există o expresie pentru asta, care înseamnă, “șoapte la colțul străzii”.

În cadrul activității sale principale – aceea de vânzător de informații financiare suportate de o tehnologie avansată – este clar că este lider pe piață în majoritatea colțurilor lumii. Nu are concurent în ceea ce privește scopul, rafinamentul și profunzimea informațiilor pe care le asigură băncilor, presei și altor afaceri și indivizi, al căror număr crește continuu. Cu aproape 2150 de ziariști, fotografi și cameramani, agenția reprezintă una dintre cele mai puternice forțe din lume în strângerea și disemniarea știrilor.

Acum trăim într-o lume condusă de informații și Reuters este poziționată ca una dintre cele mai respectate surse. Furnizează informații și tehnologie pentru a ajuta oamneii să ia decizii cruciale pentru afacerile lor și viața privată. Mai presus de orice oamenii cred în Reuters.

Toate băncile importante din lume, toți brokerii, toate instituțiile financiare folosesc informațiile Reuters pentru a-și desfășura activitatea pe piață. Companiile mari o folosesc pentru a cerceta piața, concurența, iar media din întreaga lume o folosește pentru a crea ziare, televiziuni și programe de radio. Indivizii pot folosi acum informațiile Reuters pentru a-și conduce afacerile personale pe Internet.

Deci Reuters are mai multe dintre componentele unei mari mărci internaționale într-una dintre cele mai pasionante și promițătoare industrii de azi și de mâine. Când Interbrand a făcut ultimele calcule, în iulie 2000, a evaluat marca Reuters la 4,9 miliarde de dolari, ceea ce reprezenta aproape 15% din capitalul de pe piață la acea vreme.

Agenția a fost plasată pe locul doi în lume printre afacerile media și pe locul 46 în lume în topul tuturor afacerilor.

Cu toate acestea, chiar dacă a împlinit 150 de ani în 2001, și Reuters se lovește de o serie de provocări, deoarece Internetul și alte tehnologii noi de informații schimbă forma lumii.

Provocările cu care se confruntă Reuters

Pentru a începe, trebuie pusă o întrebare: ce este Reuters cu exactitate? Puțini oameni ar putea să ofere o descriere a activităților acesteia, așa cum au fost explicate mai sus. În ciuda faptului că, compania și-a construit afacerile pe piața financiară foarte rapid în ultimii 29 de ani, mulți oameni știu despre Reuters că este o agenție de știri. Știu că furnizează știri și fotografii ziarelor și cred că asta este singura afacere. Într-o perioadă în care Reuters este echilibrată pentru a pătrunde o piață mult lărgită pentru profesioniștii de pe piața financiară și pentru investitorii privați prin intermediul Internetului, studiile de piață realizate de Reuters arată că numai un mic procent din publicul larg știe că Reuters nu are nimic de-a face cu finanțele. Asta chiar reprezintă o provocare de marcă.

Deci de unde vine Reuters? Un alt lucru pe care foarte puțini oameni în știu – dar îi fascinează când îl află – acela că fonadtorul ei, Paul Julius Reuter, a început afacerea prin intermediul porumbeilor voiajori, care duceau informațiile dintr-un loc în altul. În 1849 era o problemă pe linia de telegraf dintre Aachen și Bruxelles. Așa că prețurile acțiunilor transimise între Berlin și bursa din Paris trebuiau trimise printr-un tren foarte încet. Reuter a folosit porumbei voiajori pentru a duce prețurile ami repede și pentru a asigura un avantaj față de concurență. A fost un exemplu strălucit de improvizație și inovație, care, totuși, n-a durat decât doi ani, până linia de telegraf a fost instalată. Și atunci a început cu adevărat povestea lui Reuter.

Pentru a-l aprecia pe Reuter și pentru a-i aprecia marca, trebuie înțeleasă istoria. Paul Julius Reuter s-a mutat la Londra și și-a stabilit acolo agenția de știri în 1851. Și-a câștigat rapid reputația de sursă importantă de știri prompte, clare și nepărtinitoare și pentru folosirea imaginativă a tehnologiei informației. În acea vreme, asta însemna telegraful și mott-ul reuters era “urmează cablul” (“follow the cable”). În lumea de azi a Internetului și a WAP-ului, această idee inspirată este încă foarte relenantă.

Până în anii 60 (1960), Reuters a fost practic numai agenție de știri. În anii 70 s-a transformat prin intermediul unor riscuri îndrăznețe care au creat o serie de produse de informații pentru piața financiară mondială a cărei dezvoltare s-a făcut rapid. Mai întâi a revoluționat bursa străină, permițând accesul dealerilor la prețuri și știri în timp real prin intermediul computerului Reuters Monitor. În 1981 a urmat lansarea tranzacțiilor electronice prin intermediul rețelei Reuters, lucru care a schimbat din nou practica pe piață. Asta a dus la creșterea rapidă a veniturilor și profitului companiei, ceea ce a permis o investiție mare în dezvoltare. Rezultatul a fost că Reuters a dezvoltat sisteme electronice de bursă, canale multiple în camerele de comerț financiare masive și, cel mai recent, aplicații de tehnologii Internet.

Reuters a devenit o companie publică cunoscută în 1984. la sfârșitul anului 2000 era considerată a 17-a companie la Bursa din Londra după capitalul de piață.

Reuters are birouri în 204 orașe, în 100 de țări și personalul numără peste 18.000 de angajați. Acum are 55.800 de utilizatori în 50.600 de locații din 151 de țări. Astăzi, peste 93% din veniturile Reuters provin de pe piața financiară din întreaga lume. Pe lângă Internet, care este public, Reuters mai folosește una dintre cele mai extinse rețele private de comunicații din lume.

Deci este un record deosebit de inovație și antreprenoriat îndrăzneț pe piața financiară mondială, construit pe un funadamnet solid de încredere și longevitate. Însă publicul nu cunoaște încă foarte bine aceste calități deosebite ale companiei Reuters.

Statutul Reuters nu permite ca vreun acționar să dețină mai mult de 15% din acțiunile companiei și principiile de încredere Reuters (Reuters Trust Principles) oferă mai multă protecție pentru independență și integritate. Principiile se bazează pe Acțiunea Fondatorului (Founder’s Share) care poate elimina toate celelalte acțiuni obișnuite.

Datorită istoriei sale legate, Reuters nu a simțit o prea mare nevoie de a-și promova marca. A crezut în reputația pe care și-a câștigat-o în ceea ce privește independența, integritatea, imparțialitatea și soliditatea, care au reprezentat nucleul valorilor în ochii consumatorilor.

Modelul de afaceri s-a bazat pe vânzarea cu ridicata. De obicei, persoana cu care compania discuta afacrile era managerul IT al băncii. În aceste discuții compania era reprezentaă de o persoană de la departamentul de vânzări. Principalele elemente care conduceau această relație de afaceri erau funcționalitatea, îmbunătățirile (upgrades) produselor, avantajul competitiv pentru instituția client și costul.

Totuși, după un timp, managerii IT nu mai voiau doar să se conectez era rețeaua Reuters. Ei voiau să integreze informațiile Reuters și software-ul cu valoarea crescută într-un sistem de înaltă performanță, mai complex, pe care îl construiau în cadrul băncii. Reuters a răspuns la această cerere prin furnizarea unor datafeeds în loc de terminale, adoptând astfel filozofia unor “sisteme deschise”. A fost o decizie bună din moment ce răspundea nevoilor și cerințelor consumatorilor și oferea companiei o poziție și mai puternică pe piață față de rivali, care s-au mișcat mai greu în acest sens. Prețul plătit de companie pentru acest lucru a fost o pierdere pentru marcă. Scandalurile în care a fost implicată marca Reuters în camerele de tratative au creat posibilitatea formării unor noi sisteme în care numele Reuters s-a estompat.

Succesul a adus după sine și o concurență mai solidă. În principala activitate a companiei, aceea a afacerilor pe piața financiară, numărul concurenților nu era mare, dar erau una sau două companii care n-au ezitat să-și promoveze mărcile în mod agresiv pentru a-și deschide drumul pe piața Reuters.

Pe piața agenției de știri tradițională de ziare și radiodifuziune, expunerea mărcii se făcea prin credite a căror evidență nu se mai ținea ca în trecut. Pe vremuri, Reuters era singura sursă de știri internaționale. Îmbunătățirea sistemelor d comunicație a ușurat munca celorlalți de a furniza astfel de știri. Sistemele de editare în ziare le-a permis sub-editorilor să introducă știrile Reuters ușor în rapoartele propriilor jurnaliști sau de la alte surse. De multe ori numele Reuters este sacrificat în favoarea mărcii ziarului – “de la corespondentul nostru”.

În termeni de super-piață, există un conflict continuu între marca stabilită (Reuters) și ofertele propriei etichete.

Televiziunea a devenit, de asemenea, o sursă mai importantă de știri pentru mulți oameni și acolo marca impune “propria etichetă”. Reuters a fost dintotdeauna vânzătorul cu amănuntul, dar majoritatea stațiilor/posturilor de televiziune resping orice încercare de a recunoaște marca Reuters. Puțini oameni știu că știrile despre film pe care le văd în programele de televiziune provin de la Reuters. Numele însă nu apare.

Internetul schimbă totul

Internetul a reprezentat o potențială amenințare semnificativă pentru afacerile Reuters. Informațiile financiare, care, până atunci, fuseseră disponibile numai pe rețeaua Reuters, sunt acum mult mai ușor disponibile. Însă Internetul deschide multe oportunități și pentru Reuters. În ultimii ani compania și-a făcut simțită prezența pe site-uri în toată rețeaua. Dispunând de 1.400 de site-uri văzute aproximativ de 73 milioane de oameni lunar, Reuters este principala sursă de știri pentru World Wide Web.

În acest mediu dominat de Internet, partenerii sunt mult mai pregătiți să recunoască reputația Reuters. Știrile mențin un site activ și atractiv, așa încât vizitatorii se întorc tot timpul. Dar se întâmplă acest lucru dacă sursa este de încredere și are prestigiu. Și Internetul poate fi atins de zvonuri și informații false. Scrisorile de acreditare Reuters sunt garanția calității și a încrederii într-un mediu astfel de atribute nu pot fi evaluate imediat.

Stațiile de televiziune digitală care operează pe Internet sau canalele de telecomunicații întâmpină cu căldură tot ceea ce poartă numele Reuters. Ele au structuri de cost mult mai scăzute decât stațiile de televiziune tradiționale și modelele lor de afaceri nu au o mare nevoie de marcă proprie.

Acesta nu este un fenomen determinat de Internet. Parțial este vorba de un factor de istorie geografică și politică. În Rusia și Europa estică, de exemplu, marca Reuters este mult mai repede recunoscută și apreciată. În timpul războiului rece, oamenii recunoșteau numele Reuetrs ca fiind una dintre puținele surse de știri de încredere despre țările lor. Stațiile radio occidentale care emiteau în aceste țări citau deseori corespondenții Reuters care se aflau în mijlocul evenimentelor. Când regimurile politice și piețele s-au deschis la începutul anilor ’90, Reuters a devenit rapid un partener de încredere într-o nouă lume care era deseori dură și haotică.

Dar noua lume a Internetului și a comunicațiilor mobile forțează, de asemenea, companii ca Reuters să fie conduse de piață și să folosească marca drept armă fundamentală în arsenalul afacerilor. Contextul poate fi favorabil creșterii mărcii, însă acest lucru este valabil și pentru concurenți. Pe Internet, profilul unei mărci nu-ți pică în brațe. Trebuie să lupți pentru el.

Un nou model de afaceri

În februarie 2000, Reuters a anunțat o serie de noi inițiative îndrăznețe pentru a exploata Internetul și a deschide noi piețe.

Aceste inițiative au convins oamenii că Reuters avea o strategie imaginativă și credibilă pentru Internet. În interiorul companiei schimbările s-au simțit foarte bine căci noul model de afaceri s-a schimbat radical. Entuziasmul a fost receptat imediat. Reuters mergea cu fruntea sus într-o lume în care are toate șansele să reușească.

Internetul este acum mediul natural al companiei Reuters. Ea a creat comunități electronice pentru informațiile oferite în timp util timp de 30 de ani. Scopul său acum este “să facă piețele financiare chiar să meargă pe Internet”.

Asta pentru că o mare de informații care mișună pe Internet nu sunt de ajuns pentru a face piețele financiare să funcționaze în mediul lor. Trebuie să deții arta de a strânge informațiile bune, să le selectezi și să le oferi într-un mod și mai sofisticat diferitelor grupuri de utilizatori. Trebuie să poți analiza informațiile și apoi să accesezi rapid lichiditățile de pe piață unde pot fi găsite cele mai bune prețuri. Mai presus de toate, trebuie să fii cunoscut ca fiind de încredere. Acesta este punctul forte al companiei Reuters.

Reuters se îndreaptă acum foarte repede către un model de afaceri electronic – în dezvoltarea produsului, livrare, administrare și suport. Internetul îi deschide posibilitatea de a crea comunități online de participanți profesioniști pe piață și investitori privați. Înainte, costurile de dezvoltare, vânzare, suport și livrare erau relativ mari, deci costul limita potențiala piață pentru serviciile reuters. Acum, Internetul scade aceste prețuri și Reuters lovește noi piețe largi prin ofertele cu prețuri mici. Se estimează că, în viitorul apropiat, peste 65 de milioane de oameni vor folosi Internetul pentru afaceri financiare de un fel sau altul.

Este vorba despre legătura care se face între procesele de a ști și de a face în câteva secunde, maxim câteva minute. Acest lucru este posibil acum numai în camerele de comerț, dar va fi posibil în scurt timp în casele oamenilor.

Băncile transferă informațiile direct în nou createle rețele interne. Încă o oportunitate pentru Reuters care înaninte nu putea ajunge la consumator efectiv. Acesta trebuia să intre în contact cu personalul în condițiile în care nevoia sa de informație de piață era ocazională. Acum Reuters își servește clienții la prețuri minime prin intermediul rețelelor lor interne. Aceasta nu reprezintă numai o nouă sursă de venituri, dar și o nouă oportunitate de răspândire largă a numelui Reuters și obținerea recomandării pe cale orală/de la om la om.

Băncile vor, de obicei, să facă informațiile Reuters disponibile pentru proprii clienți prin Internet. Reuters furnizează informațiile și facilitățile web fac asta. Web-farm – un site al companiei reuters – servește clienții, al căror număr crește pe zi ce trece, și, cu peste 400 de milioane de hituri pe lună, a devenit unul dintre cele mai vizitate site-uri financiare de pe Internet.

Marca: planul de acțiune

Noua strategie de afaceri bazată pe Internet a avut un efect revitalizat asupra mărcii reuters, făcând-o să devină o forță majoră în lume. Nu mai este suficient să te bazezi pe faptul că vânzătorii abili te țin în legătură cu exteriorul. Noul model de afaceri permite intrarea în legătură cu zeci de milioane de potențiale pieți.

Însă personalul din cadrul departamentului de vânzări reprezintă o parte importantă a companiei deoarece îi pot ghida pe consumatori, le pot oferi sfaturi pentru a găsi exact produsul care le trebuie și care se potrivește necesităților lor. Reuters folosește acum mai multe tehnici de piață pentru consumator și pentru afacerile pe Internet – publicitate, relații publice, vânzare directă, construire de comunități, asocieri, parteneriat.

Compania și-a început programul de dezvoltare a mărcii în 1996, când a realizat prima revizuire amănunțită a mărcii Reuters cu scopul de a remodela identitatea vizuală Reuters. A realizat un nou logo de corporație ce reprezenta expresia formală a nucleului de valori și o nouă identitate vizuală.

Din 1965 logo-ul Reuters era reprezentat de numele Reuters scris din puncte. La acea vreme era original și distinct, însă în anii ’90 era considerat ca fiind de modă veche. Mai rău, nu mai era semnificativ, mai ales pe ecranele video. Din moment ce prima condiție pe care trebuie să o îndeplinească identitatea vizuală este să fie vizibilă, punctele au fost unite, astfel încât, numele Reuters era clar și accentuat. Punctele au reapărut într-o sferă ce simboliza operațiunile continue, omniprezența în lume și deschiderea.

Următorul pas în dezvoltarea mărcii a fost publicitatea făcută mărcii, care a început în 1998 în 5 țări care reprezintă cele mai importante piețe ale companiei: SUA, Marea Britanie, Germania, Japonia și Elveția. Concetul pe acre a mers prima campanie a fost “Reuters. The Truth. Deal with it”. Acesta a accentuat reputația companiei pentru acuratețe, încredere și utilitate în comerțul financiar. Deși, inițial, cheltuielile au fost relativ modeste, cercetările au arătat că publicitatea a avut efectul dorit, acela de a face oamenii să conștientizeze acest atribut vital.

Deoarece compania folosea și mai mult Internetul, ea a creat un nou mesaj pentru a crește importanța/relevanța mărcii Reuters în ochii noii generații de profesioniști și investitori privați din acest domeniu. Mulți dintre acești oameni aveau puțină experiență sau chiar deloc cu produsele financiare mai sofisticate ale companiei Reuters. Totuși, Reuters avea mare vizibilitate pe Internet și era timpul să se folosească de ea.

Înainte de a face următorul pas, copmania a reexamniat poziția mărcii prin interviuri realizate cu managerii generali și cu clienți din întreaga lume. Reputația reuters pentru adevăr era clară și bine stabilită, însă reacția consumatorului a arătat că nu era de ajuns pentru ca el să aleagă această marcă. Se simțea nevoia avută ca reuters să-și definească profilul mai puternic în lumea dot-com. Prea puțini oameni erau la curent cu inițiativele pline de imaginație și dinamism ale companiei în acest domeniu.

Așa că Reuters a dezvoltat un nou slogan care sublinia atributele competitive speciale, adăugând un plus de dinamism și încântare. Sloganul era “Reuters. Where the action is” și a permis mărcii să pășească înainte și să atace. El evidențiază aspectele care pun compania Reuters în vârful piramidei afacerilor financiare.

În termeni jurnalistici, se referă la reporterii și cameramanii care operează în Kosovo și Sierra Leone sau la analiștii financiari a căror acuratețe și promptitudine sunt imperios necesare, căci câteva secunde pot însemna pierderi sau profituri de milioane de dolari pentru clienții companiei.

De asemenea, Reuters este “acolo unde este acțiunea” și în ceea ce privește furnizarea informațiilor și a componentelor-cheie către mai mult de jumătate din site-urile mai importante de bursă. Ca principal furnizor de știri pentru World Wide Web, Reuters se mișcă în avangarda reformei de bursă prin intermediul Instinet, un subsidiar de comerț electronic, și dezvoltă software pe Internet prin TIBCO, compania asociată din palo Alto. Deci sloganul reuters reflectă ceea ce compania face de 150 de ani încoace – plasează experți abili acolo unde se desfășoară evenimentele și folosește cu succes ultimele metode de comunicație.

Compania a cerut agenției de publicitate BMD/DDB să dezvolte o idee creatoare în spatele sloganului, care să devină relevant și pentru publicul de investitori privați pe care compania vrea să-l țintească. Textele necesită o serie de întrebări care să mărească percepția asupra activităților companiei și al căror răspuns să fie “Reuters. Behind Every Decision”. Reclamele arată cum reuters joacă un rol-cheie în luarea deciziei de către clienți – într-o manieră pe care nu și-au imaginat-o niciodată. Stilul este contemporan și țintește sus. Sub o imagine izitoare a unor căi ferate care s eintersectează, compania întreabă: “Cine furnizează informațiile celor mai cunoscute burse?” Răspunsul: “Reuters. Behind Every Decision”.

În anul 2002, compania a decis să facă prima reclamă pentru televiziune. A început cu un spot care, prin mărime și scop, era direcționat pe accentuarea statutului mărcii potențial globală. Este o parabolă a poveștii lui Noe, în care se anticipează o inundație prin intermediul informației, ceea ce îl ajută să-și salveze animalele și să scoată un profit financiar. El obține informația online de la Reuters – “Behind Every Decision”.

Pentru a întări această imagine a unei companii noi, a unei companii mai dinamice, Reuters a realizat o nouă rețea de agenții de realții publice în 13 țări. Relațiile Publice sunt pentru Reuters eficiente și contau în mesaje despre companie care sunt necesare, câteodată complexe și care ajută numele Reuters să pătrundă în mintea publicului, lucru la care aspiră toate mărcile.

Pentru următorul pas, compania a decis să folosească o altă strategie de marketing: sponsorizarea. Deși sponsorizase diferite activități la scară mică timp de câțiva ani, compania a hotărât acum să aleagă o inițiativă care să demonstreze noul dinamism și noua vitalitate și care să aibă impact maxim. A ales această variantă pentru că știa că este populară printre actualii clienți și printre cei pe care vrea să-i atragă pe Net. De la începutul anului 2000, Reuters co-sponsorizează echipa de formula 1 BMW Williams. Este o excelentă alegere pentru o marcă activă: este vorba despre viteză, adrenalină, tehnologie de vârf și siguranță. De asemenea, este un sport cu adevărat internațional cu 17 curse în 15 țări peste 9 luni pe an. Este unul dintre cele mai populare sporturi televizate din lume, a cărui audiență depășește 300 de milioane în fiecare lună.

Companiile producătoare de tutun nu prea mai sponsorizează cursele de Formula 1, iar Reuters se numără printre companiile financiare și de high-tech care le iau locul. Reuters se află printre noii veniți Credit Suisse, HSBC, Compaq, rețelele Nortel, Intel, Orange și Hewlett-Packard. Reuters se simte în mediul potrivit. În afară de impactul extern, această nouă sponsorizare a avut un efect de globalizare a propriului staff și a fost percepută exact ca o nouă strategie de afaceri anunțată cu câteva săptămâni înainte.

Pentru a întări această primă intrare puternică în sponsorizarea majoră, compania a îndreptat alte sponsorizări către 65 de milioane de oameni care, folosind Internetul, vor conduce afacerile financiare pentru firmele la care lucrează sau pentru ei înșiși. Compania vrea să ajungă la aceste persoane sponsorizând sporturile pe care ei le practică, cum ar fi: golf, ski și yachting.

Prin Fundația Reuters, arma caritabilă a companiei, Reuters să-și facă profilul și mai puternic, sponsorizând o serie de proiecte umanitare și educative, majoritatea având legătură cu informația. Un exemplu edificator este Alternet, un site pe Internet condus de Fundație și prin intermediul căruia agențiile umanitare pot schimba sau găsi informații despre dezastrele care se produc. Astfel, eforturile lor vor fi direcționate mai eficient. Fundația Reuters operează cu un buget de aproximativ 3,3 milioane Ł.

Pentru Reuters, marca este Reuters. Compania a observat că mulți utilizatori ai produselor ei cu “my Reuters”. Urmarea a fost că ea s-a decis asupra unei structuri de marcă în principal monolitică, ceea ce înseamnă că toată echitatea de matcă este înghițită de numele Reuters, numele produselor fiind pur descriptive. Sunt foarte puține excepții, când numele produsului și-a construit singur echitatea de marcă.

Pur descriptive, numele clarifică ceea ce face fiecare produs și cum se poate folosi împreună cu alt produs. Acest lucru este foarte bine primit de consumatori și duce și la creșterea vânzărilor companiei. Legătura dintre produse devine din ce în ce mai importantă pentru clienți – acest plus de claritate este un atuu pentru companie.

Viitorul

Pentru marcă, limita este cerul. Și nimeni nu atinge vârful. Întotdeauna mai este ceva de făcut. Mărcile necesită o creștere constantă și abilitatea de a se adapta condițiilor unei piețe aflată în continuă schimbare. Pe lângă o comunicare eficientă, inovația joacă un rol important în satisfacerea nevoilor și dorințelor schimbătoare ale clienților în ceea privește produsele pe care vor să le cumpere.

Totuși, după o existență de peste 150 de ani, Reuters se află cu siguranță în pragul celei mai înfloritoare perioade din istoria ei colorată. Internetul și noile tehnologii calea companiei către lărgirea piețelor ei.

Reuters se încumetă să pornească la acest drum plină de încredere. Este, probabil, cea mai importantă valoare a unei mărci puternice în orice afacere în noua economie a secolului 21. cu o nouă strategie de afaceri dinamică ce transformă radical compania, Reuters este în frunte.

Comentarii

Reuters a folosit tehnologia pentru a transforma produsul principal al mărcii. Reuters îmbracă inestimabila moștenire de marcă: încredere, acoperire, acuratețe, la care se adaugă noile valori contemporane: viteză, ușurință în utilizare și modernitate. Mai poartă o reputație de marcă mărită în comparație cu nou-venitele companii care oferă produse similare ca performanță, dar nu se bucură de pedigree-ul și reputația Reuters.

Reuters este un exemplu de schimbare a tehnologiei în locul reacției la schimbare, atunci când aceasta se produce.

În acest caz, Reuters a reușit să dezvolte rapid și eficient produse pe Internet și să aibă grijă de livrarea lor de către clienții actuali și de către noii clienți prin deschiderea unor noi segmente de piață. Schimbarea și comportamentul consumatorului n-au fost niciodată atât de importante.

Studiu realizat pe baza unor interviuri acordate de Peter Job – chief executive și Jean-Claude Marchand – chairman și group marketing director

INTRODUCERE

Evoluția omenirii s-a bazat pe capacitatea crescândă a acestuia de a-și satisface tot mai mulțumitor nevoilor variate, dinamice, complexe, proces posibil prin producție. Fabricarea acelor bunuri de care indivizii aveau trebuință pentru a le consuma, sub o formă sau alta, a devenit o preovupare constantă, punându-se frecvente întrebări legate de „ce” și „cum” să se producă, în sensul perfecționării continue a bunurilor și tehnologiilor.

Au fost analizate resurse disponibile, inclusiv cele umane, însă numai prin prisma pregătirii profesionale care să permită îndeplinirea obiectivelor. Puțini s-au gândit la gândirea lederului, deoarece timpul presează întotdeauna și împinge preocupările manageriale, aproape exclusiv, spre eficientizarea performanțelor economice.

Există – nu în mod suficient – și grija pentru comportamentul salariațiilor la locul de muncă, dictată de gradul satisfacerii propriilor interese și intensitatea raportului cu ceilalți angajați.

De aceea părea mea este că la nivelul conducerilor trebuie gândite, în permanență măsuri de realizare a scopurilor întreprinderilor, dar numai prin antrenarea tuturor sau majorităților lucrătorilor și în așa fel încât să se poată obține o deplină motivare a acestora.

Cum fiecare persoană reprezintă o ființă unică, înseamnă că orice leader – fără excepție – este dator să dea dovadă de o infinită flexibilitate în comportamentul față de subalterni, pe de o parte, și în înțelegerea aspirațiilor și trebuințelor acestora, pe de altă parte.

Diferențierea raportului leader – subordonați își realizează funcția motivațională dacă are la bază corecta interpretare a accepțiunii psiho – sociologice a organizației, subordonând-o însă finalității economice a activității.

Este foarte greu de cuantificat, uneori imposibil, așteptări împlinite sau nu însă, dorințe ascensiune și formare a carierei, nevoi de orientare a aptitudinilor spre tot ce poate fi mai provocator în creația tehnică și tehnologică, loialitate față de valori și modele, spirit de competiție micro și macroeconomică, capacitatea de depășire a stărilor conflictuale, … toate acestea și multe altele prin intermediul exprimărilor pur matematice. Îmi propun, prin această lucrare să revalorizăm importanța leaderului într-o întreprindere, oferind managerilor un set de pârghii manageriale care, folosite cu profesionalism, pot determina competitivității organizației.

=== LEADERSHIP ===

LEADERSHIP

Conceptul de lider

Conceptul de lider reprezintă procesul de influențare a celorlanți pentru a atinge scopurile organizației. El este considerat ca element de bază al funcției de conducere a managementului.

In aacest capitol vom studia mijloacele pe caare le are un lider pentru a influența alte persoane. Vom analiza posibilitatea existenței unor trăsături specifice liderilor și vom identifica stilurile de conducere pe care liderii le adoptă.

De ce acceptă oamenii influența liderilor ? De obicei, pentru că liderii au putere. Katherine Graham, președintele companiei Washigton Post afirmaa că “ nimeni nu are puterea pe care credeți că o are.” În acest capitol vom examina sursele acestei puteri și modurile în care liderii pot folosi efectiv puterea pe care o au.

Surse de putere le liderilor

Puterea este cpacitate unei personae de a influențaa comportamentul celorlați. Liderii organizațiilor se bazează pe șase tipuri majore de putere, care sunt prezentate în continuare.

Putere legitimă vine dintr-o anumită poziție în ierarhia managerială și din autoritatea cu care este investită. Când acceptăm un post într-o organizație, suntem conștienți că vom primi sarcini de la superiorul direct pe scara ierarhică. Considerăm comenzile lui ca fiind legitime, pentru că acestă persoană deține funcția cu autoritate.

Puterea de recompensare se bazează pe capacitatea de a controla și oferi recompense celorlaați. Ân majoritate orgnizațiilor există o gamă largă de recompense care pot fi controlate de un manager : prime, măriri de salariu proiecte interesate, promovări, instruire recunoașterea meritelor, numiri în posturi importante în orgaanizație, feedback pozitiv.

Puterea de constrâgere depinde de posibilitate de a-i pedepsi pe ceilalți atunci când nu au un comportament corespunzător. Formele de constrângere ăpe care le pot folosi managerii includ : critici, mustrări, suspendări, scrisori de avertizare, retrograadări, renunțarea la plata unor prime și concedierea.

Puterea profesională se bazează pe deținerea unor cunoștințe de specialitate apreciate de ceilalți membri ai colectivului. Adesea managerii au cunoștințe considerabile, abilități tehnice și experiență, care sunt esențiale pentru succesul subordonaților.

Puterea informațională rezultă din accesul la informații importante și ddin controlul distribuției informațiilor privind activitate organizației și planurile ei viitoare. De obicei, managerii au mai ușor acces la astfel de informații în comparație cu subordonații lor, existtând date asupra cărora se păstrează discreția, nefiind difuzate în cadrul orgaanizației.

Puterea personală rezultă din capacitatea de a fi admirat, identificat cu, sau plăcut de alții. Atunci când admirăm pe cineva, vrem să fim ca acea persoană sau să fim prieteni cu ea, o vom asculta cu mai multă atenție și îi vom urmaa indicațiile.

Folosirea efectivă a puterii de conducere

Chiar dacă toate tipurile de putere asigură o influență asupra altor persoane, utilizare efectivă a unui anumit tip de putere depinde de gradul de motivare a subordonaților. Subordonații pot reacționa la sarcinile date de lideri prin adoptarea unei atitudini de încredere, de îngăduință sau de rezistență. În primul caz, angajații răspund entuziast și depun eforturi mari pentru a realiza obiectivele. În al doilea caz, ei depun eforturi minime în realizarea saarcinilor și au o performanță medie sau sub medie. În al treilea caz, aangajațăă se pot preface că se implică, făcând doar minimum posibil, putând chiar să saboteze atingere obiectivelor propuse.

Legăttura dintre folosirea diferitelor surse de putere ale unui lider și reacțiile subordonaților este evidențiată în fig. 13.1 Astfel, se obervă că puterea profesonală și puterea personaală sunt cele mai indicate, deoarece conduc la implicarea angajaților, în timp ce puterea legitimă, puterea informațională și putereaa de recompensare determină obedienț angajaților. Folosirea puterii de constrângere are o tendință din partea subordonanților. De exemplu, atunci când compania Cyrus Tang a cumpărat firma McLouth Steel Products Corporation, ea s-a baazat pe puterea legitimă și pe cea corectivă pentru a obține cooperarea muncitorilor. Muncitorii au recționat prin scăderea producției și prin greve. Nu este surprinzător (vezi figura 13.1).

Pentru a fi eficienți, managerii apelează la mai multe tipuri de putere. Ceastă metodă este evidentă în stilul de conducere al lui Robert C. Winters, președinte al firmei americane. Prudential Insurance Company. Când Winters a preluat conducerea, firma suferise numeroase pierderi din cauza asumărrii unor riscuri prea mari din activittățile antreprenoriale inițiate în anii 1980. Unele societăți și investiții imobiliare erau în decline, investițiile sale bancare erau ssub limită, iar ssocietate concurentă, Metropolitan Life Insurance Company, preluaase toate asigurările de viață. Winters dorea să reducă riscul excesiv fără să anuleze investițiile antreprenoriale. De aceea, deși beneficia de puterea sa legitimă ca președinte, el s-a axat pe puterea personală și s-a întâlnit cu numeroși membri ai compaaniei pentru a discuta soluționarea problemelor existente. A încurajat respectful între membrii companiei și a recompensat managerii cre încurajau colegialitate. De asemenea, a redus salariile managerilor care aveau un comportament necorespunzător față de salariați. «  Nu trebuie să aabuzezi de oameni pentru a obține rezultate bune », spune Winters. El a dat o importanță deosebită puterii informaționale, reaamitind subordonaților că dorea o informare solidă înainte de a lua decizii. Prin corelarea acestor eforturi, compania Prudential a devenit eficientă.

Deși puterea ajută la explicareaa motivului pentru care liderii exercită o influență, avem nevoie și de alte conceptee pentru a studia natura influenței lor asupra celorlalți.

Trăsăturile specifice ale conducătorului

In timpul primului război mondial, pshologii armatei, căutând metode de selecție a ofițerilor, au pus bazele studiilor științifice, privind trăsăturile specifice unui conducător. Primii cercetători au încercat să identifice trăsăturile caare îi diferențiau pe lideri de ceilalți. Trăsăturile sunt caracteristici sau calități interne distincte ale unui individ precum trăsături fizice (înălțime, greutate, energie), caracteristici de personalitate (originalitate, extroversiune), calități și abilități (inteligență, componență, cunoștințe tehnice) și factori sociali (socibilitate, poziție socio-economică).

Primii cercetători au analizat diferitele rtăsături ale indivizilor supuși studiului după care i-au pus să lucreze în grupuri care nu aveau un conducător. Ideea era să descopere dacă există caracteristici caare îi deosebesc unii de ceilalți, trăsături în funcție de care vor fi identificațo liderii. Cercetarea a părăsit această pistă în anii 1950, când majoritatea studiilor arătau că nu există trăsături specifice care să-i diferențieze pe lideri.

Studiile mai recente sugerază că această abordare a fost abandonată prematur. Teh nicile statistice avansate permit aacum o evaluare mai bună a rezultatelor studiilor. Rezultatele indică existența unor trăsături speciale asociate indivizilor care suntt identificați ca lideri – inteligență, dominanță, agresivitatea și puterea de decizie.