Leader SAU Manager Intr O Organizatie

LEADER SAU MANAGER ÎNTR-O ORGANIZAȚIE

CUPRINS

Introducere

CAPITOLUL I. Definirea conceptului de „LEADER”

1.1. Abilitățile necesare unui leader

1.2. Categorii de leaderi

CAPITOLUL II. Definirea conceptului de „MANAGER”

1.1. Funcțiile managementului

1.2. Abilitățile unui manager

1.3. Categorii de manageri

CAPITOLUL III. Diferența dintre leader și manager

CAPITOLUL IV. Studiu de caz

Traian Băsescu

Klaus Werner

Concluzii

Bibliografie

INTRODUCERE

Prezenta lucrare de licență tratează dilema dintre un leader și un manager într-o organizație, având ca scop definirea celor două concepte, precum și evidențierea asemănărilor și deosebirilor dintre cei doi termeni care de cele mai multe ori sunt confundați.

Mi-am ales această temă deoarece consider că este foarte important să știm care este diferența dintre cele două noțiuni, aparent asemănătoare, dar totuși atât de diferite. Trebuie să întelegem că, așa cum a spus și mareșalul Slim: „Conducerea este spirit îmbinat cu personalitate și viziune. Practicarea ei este o artă. Managementul ține de intelect, fiind mai mult o problemă a calculelor exacte, statisticii, metodelor, orarelor și rutinei. Practicarea lui este o știință. Managerii sunt necesari. Leaderii sunt esențiali.”

Lucrarea „Dilema: leader sau manager”, este dispusă pe patru capitole, în care am reușit să cuprind lucruri esențiale. Astfel în primul capitol am făcut un scurt rezumat al lucrării și al capitolelor și am vorbit despre tema „Leader sau manager”.

În cel de-al doilea capitol am definit conceptul de „leader”, am analizat tipologiile și caracteristicile unui leader, scoțând în evidență diferența dintre un leader și un manager, diferență dată de faptul că nu orice manager poate să fie un leader, ci doar cel care reușește să fie un model pentru toți ceilalți, cel care știe cum să îi motiveze și să îi facă să colaboreze pe semenii săi. Astfel, putem spune că leaderul conduce cu ajutorul talentului său de a motiva și de a face oamenii să simtă că sunt parte a unui grup, făcându-i să acționeze astfel încât să atingă un obiectiv comun.

În cel de-al treilea capitol al lucrării, am reușit să tratez termenul de „manager”, să îl definesc și să arăt care sunt funcțiile, rolul și tipologiile acestuia. Altfel spus, managerii sunt acele persoane special pregătite, care coordonează activitatea membrilor unor organizații pentru a îndeplini întocmai cerințele prestabilite, fără a obține implicarea afectivă a indivizilor în respectivele proiecte.

Cel de-al patrulea capitol cuprinde o analiză comparativă „manager versus leader” unde am făcut o distincție clară între „manager” și „leader”, pornind chiar de la definiția asociată acestui ultim concept, așa cum au spus și unii autori precum Katz ți Kahn si Kotter: „Leaderul este persoana care exercită un proces de influențare socială, menit să determine participarea voluntară a subordonaților la realizarea obiectivelor organizației.”

În urma analizei făcute, în ultimul capitol, am constatat că la conducerea majorității organizațiilor publice se găsește un manager, nu un leader. Faptul se datorează atât efectelor așteptate la nivelul organizației, cât și mediului obligațional al organizației publice. Desigur, asta nu înseamnă că nu există manageri cu calități de leaderi sau că organizația publică nu necesită schimbări sau, uneori, reorientări vizionare. Având ca scop principal tratarea celor două concepte, am decis ca în partea practică a acestei lucrări, unde am folosit studiul de caz, să încerc să analizez două personalități ale secolului nostru, cu funcție de conducere, care au adoptat cele două tipologii, astfel, la final vom știi ce importanță are fiecare termen.

CAPITOLUL 1. Definirea conceptului de „LEADER”

1.1 Definirea conceptului de „ leader/leadership”

Din punct de vedere etimologic și semantic, cuvântul leader provine de la verbul to lead care înseamnă, conform dicționarului englez-român : a conduce,, a îndruma, a ghida, a fi în fruntea, a deschide (drumul), a dirijia, a comanda, a călăuzi, a arăta (drumul), etc.

Într-o organizație pentru a avea o reușită se iau în calcul mai mulți factori. Unul dintre cei mai importanți factori este leadershipul. De-a lungul ultimelor decenii noțiunea de leadership a iscat foarte multe controverse, deoarece oamenii când se gândesc la această noțiune își închipuie persoane istorice care au condus armate și țări, oameni care au condus companii de succes, au dezvoltat sisteme religioase.

Leadershipul nu poate fi tradus în limba română printr-un singur cuvânt, dar poate fi definit ca un proces de conducre sau ca stafful ce realizează acest proces de conducere. Leadrshipul este procesul de influentare care poate sa apară între leaderi și susținătorii acestora în scopul realizării obiectivelor organizației, grupurilor sau subgrupurilor cu ajutorul oamenilor, prin schimbare. Pentru a întelege mai bine voi atasa o anexă a definiției procesului de leadership.

Sursa: Moise Țuțurea, Dan Miricescu, Gina Maria Moraru, Valentin Grecu „Leadership în organizații”, Editura Universității „Lucian Blaga”, Sibiu, 2010, pag.3

Atunci când vorbim despre leadership, fiecare persoană are propria opinie: este o capacitate cu care te naști, este o capacitate pe care o poți învăța sau câte puțin din ambele? Cu siguranță ultima variantă este, însă nu captează un amănunt esențial, și anume : nevoia oamenilor de a conduce sau nevoia de a fi conduși cu pricepere.

1.2.Abilitățile necesare unui leader

Abilitățile de leadership sunt foarte importante pentru conducerea cu succes a unei organizații. Unele cercetări arată că există o legătură puternică între leadrshipul orientat pe oameni și satisfacția muncii. Abilitățile de leadership îi pot afecta în mod direct pe subordonați și îi pot face pe aceștia fericiți sau mai puțin fericiti la locul de muncă. Mc Gue și Bouchard afirmă că „multe abilități congnitive și trăsături de personalitate sunt parțial înnăscute, însă leaderii eficienți sunt aceia în care s-a investit mult pentru formare și care au muncit mult pentru dezvotarea abilităților de leadership.”

Dacă îți dorești să fii la conducere, fie ea o campanie, un departament, o țară sau un grup de oameni, atunci trebuie să știi că îți asumi o poziție destul de complexă. După cum bine știm, nimeni nu se naște pregătit pentru a gestiona toate situațiile cu care trebuie să se confrunte o persoană aflată la conducere, însă ca să fii un leader existe câteva abilități defintorii:

Fire extrovertită – unei astfel de persoane îi este mult mai ușor să își exprime punctul de vedere și, mai ales, șă îi facă și pe cei din jur să fie de acord cu opiniile lor. Acest tip de persoane comunică mult mai eficient și, din acest motiv, sunt potrivite să coordoneze o echipă, reușind să îi motiveze ca să lucreze împreună pentru acel scop. Dacă ești o persoană extrovertă nu este o abilitate suficientă pentru a fi leader, dar este o abilitate necesară.

Îndrăzneala – este o trăsătură de caracter care este indispensabilă în ocuparea unei funcții de conducere. Foarte mulți oameni au idei, unii au idei geniale, însă nu este suficient să le ai, trebuie să le exprimi deschis, să crezi suficient de mult în ele și să îndrăznești să le pui în practică. Cum am spus și mai sus, să fii îndrăzneț este o trăsătură de caracter, însă acest lucru se poate cultiva pe toata perioada vieții, ea fiind dependentă față de încrederea în propria persoană, în propriile idei.

Asumarea riscurilor – chiar dacă ești o persoană care este îndrăzneață, deci ai o calitate indispensabilă pentru funcția de leader, trebuie să fii, implicit, o persoană care își asumnp riscuri. Într-o mare măsură leadership-ul se bazează pe inovație, iar aceasta nu există daca nu ne asumăm riscuri. Dacă te limitezi doar la ceea ce îți creează confort și crezi că vei ocupa o funcție de leader, te înșeli. Atunci când iei o decizie trebuie să îți asumi reușita sau eșecul și să fii capabil să transmiți și echipei tale eventualele efecte ale deciziilor.

IQ peste medie și EQ ridicat – inteligența este capacitatea de a lua decizii corecte în urma unei analize. Leaderii trebuie să coreleze inteligența emotională cu cea cognitivă, astfel pot înțelege mai ușor și mai bine situațiile cu care se confruntă.

Empatia – un leader trebuie să știe ce anume își doresc subordonații și ce îi oprește să obțină acel lucru.

Aceste trăsături nu sunt unele general valabile și nici nu sunt suficiente pe a fi un leader de succes. Pentru a-și valorifica abilitățile deținute sau pentru a compensa lipsa unora, pe piață se găsesc anumite programe pentru dezvoltare, cum ar fi trainingurile, cursurile, conferințele, ș.a.m.d. .

1.3. Categorii de leaderi

Potrivit studiilor există mai multe categorii de leaderi, în funcție de trăsături și abilități. Astfel, avem leaderi:

Tipul conducătorului – leaderii de acest gen sunt direcți și orientați, în general, spre rezultate, el vrând să câștige, indiferent de ceea ce presupune acel câștig. De cele mai multe ori tinde să ia decizii la repezeală, deoarece el vrea să fie mereu înainte celorlalți. Genul acesta de leader pune accentul pe ideile cele mai noi și nu îi este teamă de confruntări sau de schimbări. Dacă este să îi dăm un motto acestui tip de leader, am putea spune ca este leaderul care face ca lucrurile să se întâmple, nu rămân doar la stadiul de vorbe.

Dacă este să analizăm atent acest tip de leader putem spune că este o persoană extrem de dificilă și egocentrică, deoarece nu știe să aștepte și își dorește să se întâmple imediat totul. De asemenea, din cauza faptului ca este foarte pripit, este o persoană care i-a decizii impulsive și care cere celorlalți să lucreze în același ritm ca el.

Tipul influențatorului – acest gen de leaderi sunt plini de optimism, bună-dispoziție și veselie. Întotdeauna știe cum să motiveze persoanele care îl înconjoară, fiind o inspirație pentru aceștia. Deși este o persoană entuziastă și empatică, influențatorul nu reușește să se concentreze asupra sarcinilor importante, tinzând de cele mai multe ori să fie dezorganizat și excesiv de comunicativ. O altă problemă o are din cauza faptului că este foarte ușor de influențat și mai puțin atent la temerile personale, fapt pentru care, de cele mai multe ori, puterea lui de decizie este afectată.

Tipul susținătorului – este acel tip de leader calm, care ajută întreaga echipă să fie puternică. El este loial persoanelor în care are încredere și răbdător , se pierde foarte greu cu firea. Deoarece nu îi plac confruntările directe, susținătorul nu își asumă foarte multe riscuri și, de obicei, are tendința de a amâna lucrurile.

Tipul analizatorului – este cel mai inteligent și obsedat când vine vorba de detalii. El respectă toate regulile și pune întrebările potrivite, asigurându-se de îndeplinirea standardelor de calitate. Dacă ar fi să comparăm toate cele patru tipuri de leaderi, am putea spune că acesta se mișcă mai încet, dar nu înseamnă că nu finalizează proiectele în timp util. El este un adevărat perfecționist care urăște să greșească și căruia îi este foarte teamă de critici. De aceea, înainte de a înainte în proiecte, se asigură de faptul că are toate informațiile legate de acel proiect. Defectul cel mai mare este acela că pierde timpul analizând situațiile, timp pe

care ar putea să îl utilizeze în acțiunile sale.

1.4.Calitățile unui bun leader:

Am discutat despre abilitățile leaderului, am spus care sunt tipurile de leaderi în urma unei analize proprii, însă trebuie să știm că nu întotdeauna un bun leader este definit de inteligență, de modul în care arată, modul în care se îmbracă sau charisma acestuia. Ca să fii un bun leader ai nevoie de mai mult de atât, ai nevoie de calități prin care să obțină respectul celor din jurul său și prin care să îi facă să îl urmeze de bună-voie. Potrivit unei analize pe care Cole o face, putem spune că următoarele calități sunt indispensabile pentru un bun leader:

Corectitudinea – esteun bun leader este definit de inteligență, de modul în care arată, modul în care se îmbracă sau charisma acestuia. Ca să fii un bun leader ai nevoie de mai mult de atât, ai nevoie de calități prin care să obțină respectul celor din jurul său și prin care să îi facă să îl urmeze de bună-voie. Potrivit unei analize pe care Cole o face, putem spune că următoarele calități sunt indispensabile pentru un bun leader:

Corectitudinea – este o calitate pe care foarte mulți leaderi nu o dețin, tocmai de aceea oameni încep să își piardă încrederea îi ei și, totodată, se simt nedreptățiți. Dacă oamenii sunt tratați în mod just și ei, la rândul lor, vor răsplăti cu o atitudine pozitivă și constructivă. Un adevărat leader nu trage concluzii care se bazează doar pe anumite supoziții, el analizează situație și o rezolvă.

Devotamentul față de persoanele cu care interacționezi – este o calitate care presupune să îți dedici timp și energie pentru a-ți atinge rezultatele așteptate. Leaderul este un exemplu pentru ceilalți, astfel că el trebuie să depună efort și să inspire devotament.

Viziunea – reprezintă calitatea leaderului de a ști exact care este rezultatul muncii sale și trebuie să știe exact cum poate ajunge la succes. Chiar dacă de cele mai multe ori viziunea este prezentă printre calitățile unui leader, modul în care le prezintă celorlalți acea viziune este și mai important. Atunci când vrei să împarți cu ceilalți aspirațiile tale, trebuie să știi cum să îi motivezi astfel încât să urmați toți drumul spre același obiectiv. Daca modul în care tu spui ceea ce îți dorești nu este accesibil pentru toată lumea, atunci acțiunile nu vor avea același scop și nu veți lupta pentru atingerea viziunii respective.

Aprecierea subordonaților – un bun leader știe să împartă laurii succesului cu echipa sa și, de asemenea, își asumă riscul în fața posibilelor eșecuri. Un astfel de leader este apreciat la rândul să de persoanele din jur și îi apropie pe aceștia, făcându-i să lucreze ca o adevărată echipă.

Încrederea celor din jur – leaderul trebuie să fie o persoană integră care să trateze oamenii și care să prezinte consecvență în valorile morale. Toți știm că există și persoane care vor mereu să pară ceea ce nu sunt și, nu de multe ori, ne dăm seama cum este de fapt acea persoană. De aceea, dacă vrei să fii un leader adevărat, trebuie să fii demn de urmat, să prezinți încredere celor din jur și să îi faci conștienți de faptul că se pot baza pe tine oricând.

Modestia – am putea spune că un leader este cel mai bun, cel care nu face greșeli niciodată, însă dacă am face acest lucru ar fi greșit. Nimeni nu spune că un leader trebuie să fie perfect, dar, cu siguranță, un leader trebuie să fie modest. Un leader modest știe când ceilalți sunt mai buni și recunoaște că nu este nici mai bun, dar nici mai rău decât ei. El nu se va lăuda încotinuu cu ceea ce face, el va încerca să îi motiveze și să-i impulsioneze pe ceilalți.

Persoană deschisă – să nu fie încuiat când vine vorba de leader este o regulă, deoarece el trebuie să aibă capacitatea de a-i asculta pe ceilalți. El trebuie să accepte ideile noi chiar dacă acest lucru îl îndepărtează de zona sa de comfort. Atât timp cât este o persoană deschisă pentru lucrurile noi, oamenii care îl înconjoară îl vor respecta, deoarece vor ști că vor fi apreciați dacă facă ceva bun.

Creativitatea – gândirea diferită reprezintă calitatea de a veni cu soluții ieșite din tipar. Dacă leaderul este o persoană creativă, atunci lui îi va fi mult mai ușor să vadă lucrurile într-un mod diferit față de ceilalți și să indice direcții noi spre rezolvarea problemelor.

Simțul umorului – care reprezintă o armă vitală atunci când vine vorba de a înlătura tensiunile între persoane. Umorul ajută la o relaționare mai personală cu cei din jur.

Așadar, leaderii sunt acele persoane care crează o viziune și reușește să îi orienteze pe oameni către ea. Ei inspira încredere și îi fac pe oamenii să se simtă puternici în jurul lor.

CAPITOLUL II. Definirea conceptului de ”MANAGER”

Noțiunea de management se referă la acțiunile și funcțiile cu ajutorul cărora se îndeplinesc obiectivele organizațiilor. Așa cum spune și Servan Scrieber, managementul este ”arta artelor deorece ea are în vedere dirijarea talentelor altora”. În general, există trei categorii pentru definirea managementului.

Manager este acea persoană care obține și combină diferite resurse pentru realizarea unor scopuri, dar și coordonarea resurselor care sunt orientate către aceiași finalitate. Aceste resurse pot fi: umane, financiare, informaționale, materiale.

Funcțiile managementului

Viorel Cornescu, Doru Curteanu, Paul Marinescu, Sorin Toma, cadre universitare, au stabilit o listă cu funcțiile managementului, în încercarea de a stabili ce anume trebuie să facă un manager:

Planificarea – este funcția cu ajutorul căreia se determină ce și cum trebuie făcut pentru a atinge obiectivele propuse.

Organizarea – reprezintă funcția prin care se indentifică toate activitățile ce sunt necesare și se stabilesc structuri formale ale unităților de lucru pentru a atinge obiectivele.

Coordonare și antrenare – este funcția prin care se motivează și coordonează oamenii pentru atingerea obiectivelor.

Controlul – reprezintă procesul de monitorizare a realizării obiectivelor vizând adoptarea unor acțiuni proactive sau corective cu caracter de reglare sistemică.

Henri Fayol era de părere că cea mai importantă funcție pe care managerii o îndeplinesc este planificarea. Schimbarea este prezentă oriunde, ea fiind determinată de mediul politic, tehnologic, economic și competițional care se află în continuă transformare.

Planificarea reprezintă o activitate care este orientată spre viitor. Acest proces este unul de stabilire a obiectivelor și a ceea ce trebuie făcut pentru îndeplinirea lor. Managerii decid ce trebuie făcut, când trebuie făcut, cum trebuie făcut și cine trebuie să o facă.

Cea mai mare provoare în procesul de planificare este atunci când trebuie luate decizii care să îi ajute pe manageri să conducă, organizeze și să controleze activitățile oferindu-le o țintă și o direcție. Planificarea este un proces necesar la toate nivelele manageriale, ea instruind managerii șă se gândească la îmbunătățiri, să facă lucrurile să se întâmple și, totodată, să îi învețe să analizeze și să gândească spre viitor cu atenție pentru a realiza cât este de important să faci o schimbare la momentul potrivit.

Planificarea este strâns legată de succesul managerului. Dacă un manager nu are planuri, el este onbligat să facă față evenimentelor pe măsură ce acestea apar. Dacă au planuri, managerii au ocazia de a se concentra doar asupra acțiunilor și obiectivelor urmărite pentru a le atinge. Pentru a înțelege mai bine relația dintre planificare și celelalte trei funcții, voi atașa următoarea figură:

Sursa: http://isop.mai.gov.ro/avizier/Manuale%20management/Management_general.pdf

Potrivit unei analize făcute de către Mintzberg, managerii dedică o mare parte din timpul lor comunicării. În urma analizei, el a concluzionat faptul că în activitățile unui manager există trei tipuri de roluri, care la rândul lor, fiecare dintre ele se se divizează în alte trei subroluri.

Rolurile interpersonale – unde cel mai important este contactul pe care îl are managerul cu ceilalalți. În această situație, managerul, în interacțiunea sa cu ceilalți, îndeplinește rolul de leader, liant sau reprezentare.

Rolurile informaționale – în care managerul supraveghează și acționează precum un dispecer al informațiilor, utilizând o mare parte a timpului său în furnizarea și recepționare informațiilor. Acest rol este împărțit în trei domenii, precum monitorizare, diseminare și purtător de cuvânt, adică transmite informații către exterior.

Rolurile decizionale – reprezintă o activitate managerială deosebit de importantă, deoarece luarea deciziilor se face prin patru roluri. Aceste roluri sunt date de către alocarea resurselor, rezolvarea crizelor, conflictelor și grevelor, rolul întreprinzătorului și rolul de negociere.

În mod cert, managerii nu îndeplinesc toate aceste roluri, ele variază în funcție de nivelul managerului, de natura sarcinilor, precum și de etapa carierei managerului.

Abilitățile managerului

Ca manager, nu este de ajuns să îndeplinești rolurile prezentate mai sus, trebuie să ai anumite abilități pentru a avea succes. Abilitățile manageriale sunt dobândite, de obicei, prin educație formală sau prin experiență. Este adevărat că talentul și înclinațiile naturale au rol important, însă cei care sunt adevărați manageri posedă abilități pe care le-au dobândit din ambele variante. Cele mai importante patru abilități ale unui manager de sucees sunt:

Abilități profesionale – cele date de cunoștințele și specialitatea managerului. În mod cert, pentru a fi un bun manager, trebuie să ai cunoștinte în profesia ta. Aceste cunoștinte sunt necesare, în special, pentru conducătorii de la nivel inferior de conducere.

Abilități interpersonale – sunt abilitățile de comunicare și de întelegere cu grupurile de persoane. Un manager care este plăcut are mult mai multe șanse de succes decât unul cu abilități interpersonale mai scăzute.

Abilități conceptuale – în care managerul trebuie să înteleagă relația cauză-efect, prin capacitatea sa de abstractizare, și să gândească strategic.

Abilități de analiză și diagnoză – sunt acele abilități de identificarea răspunsului cel mai apropiat de situație. Managerul care posedă această abilitate trebuie să știe să definească problema, să îi descopere cauzele, dar și să o rezolve.

Așa cum am spus mai sus, toate aceste abilități sunt necesare pentru un manager. Un manager trebuie să știe să stimuleze oamenii, să fie un bun colaborator și să ofere totul în funcția sa.

Capitolul III. Diferența dintre leader și manager

3.1. Diferența celor două concepte

În foarte multe lucrări am observat că se depune un efort considerabil pentru a delimita aceste diferențe apărute între atribuțiile unui manager și alea unui leader.

Din punctul meu de vedere, munca leaderului diferă de cea a managerului, iar principala forță din spatele succesului unei schimbări, indiferent de semnificația acesteia, este cea dintâi, nu cea din urmă. Fără o muncă de leader suficient de intensă, probabilitatea comiterii unor greșeli crește în mare măsură, iar probabilitatea reușitei scade în consecință.

Prin munca leaderului se înțelege formularea viziunii și a strategiilor, alinierea persoanelor potrivite în spatele acestor strategii și delegarea autorității în vederea înfăptuirii viziunii, în ciuda obstacolelor existente. Ea se deosebește de munca managerului, care presupune menținerea în funcțiune a sistemului curent prin planificare, organizare, înzestrare cu personal, control și rezolvarea problemelor. Munca de leader se desfășoară prin intermediul oamenilor și al culturii. Ea este delicată și caldă. Munca de manager se desfășoară prin intermediul ierarhiei și al sistemelor. Ea find mai riguroasă și mai rece.

Distincția dintre munca de manager și cea de leader nu este una arbitrară, nici pur semantică. Ea este însă foarte importantă, putând produce mari confuzii. Cel care crede că munca de manager este echivalentă cu munca de leader va reuși să realizeze schimbări și, chiar, să le țină sub control, dar nu va putea să facă ceea ce este necesar pentru a realiza salturi mai mari și mai grele.

Managerii care nu au abilități de leaderi sunt sortiți să cadă în tot soiul de capcane. Elaborează numai planuri, nu și viziuni și strategii pentru îndeplinirea viziunilor. Ideea pe care vreau să o scot în evidență nu este aceea că munca de leader este bună, iar cea de manager este rea. Ele pur și simplu sunt diferite și servesc unor scopuri diferite. Scopul principal al muncii managerului este acela de a menține în funcțiune sistemul curent, iar scopul principal al muncii leaderului este acela de a realiza o schimbare benefică, mai ales una majoră.

Crearea unei agende, ca manager, presupune planificarea și bugetarea, adică stabilirea pașilor și a programului detaliat pentru obținerea rezultatelor dorite și apoi alocarea resurselor pentru realizarea acestora. Ca leader, crearea unei agende, presupune stabilirea orientării, adică crearea unei viziuni a vitorului, de multe ori, a viitorului îndepărtat, și a unor strategii pentru producerea schimbărilor indispensabile realizării acelei viziuni.

Crearea unei rețele umane pentru realizarea planurilor, ca manager, presupune organizarea și alegerea personalului, adică stabilirarea unei structuri pentru efecturarea cerințelor planului, alegerea unui personal pentru acea structură, delegalrea responsabilităților și a autorității pentru ducerea planului la îndeplinire, asigurarea unor politici și proceduri pentru a-i ghida pe oameni și crearea unor metode sau sisteme pentru monitorizarea implementării. Pentru un leader, crearea unei rețele umane pentru realizarea planurilor presupune alinierea oamenilor, iar mai apoi comunicarea orientării, prin vorbe și fapte, tuturor celor a căror cooperare ar putea fi necesară, astfel încât să influențeze crearea unor echipe și coaliții care înțeleg viziunea și strategiile și le acceptă validitatea.

Managerul este adeptul controlului și soluționării problemelor, ceea ce înseamnă o monitorizare detaliată a rezultatelor în comparație cu planurile, iar mai apoi identificarea abaterilor și planificarea și organizarea în vederea rezolvării problemelor. În schimb, leaderul este adeptul motivării și inspirării, el fiind într-o continuă încercare de a energiza oamenii pentru a depăși barierele majore, politic, birocratice și pe cele legate de resurse care stau în calea schimbării, prin satisfacerea unor nevoi umane fundamentale neîmplinite.

În ceea ce privește rezultatele, în cazul unui manager se creează un grad de previzibilitate și ordine, care poate produce, în mod constant, rezultate-cheie așteptate de persoane diverse, afectate în mod direct sau indirect. În cazul leaderului, rezultatele pot creea o schimbare, deseori radicală, și poate produce o schimbareextrem de valoroasă.

STUDIU DE CAZ

Lucrarea mea urmărește analiza unor personalități din România, persoane care s-au făcute cunoscute prin abilitățile lor de manageri sau de leaderi. Am ales să scriu în prima parte a lucrării despre fostul președinte al României, Traian Băsescu, care a fost pe rând manager și leader. În cea de a doua partea a lucrării mi-am propus să scriu despre actualul președinte al României, Klaus Werner Iohannis, care, la fel ca și Traian Băsescu, a îndeplinit pe rând cele două roluri de conducere.

Așa cum am spus mai sus, o să încep cu o prezentare a celor doi președinți și o să fac o trecerea de la calitatea de manageri, la calitatea de leaderi. După parcurgea materialelor necesare pentru lucrarea mea, îmi este mult mai ușor să înțeleg și să explic când o persoană are calități de manager sau de leader, diferența fiind mai mult una care ține de perspectivă.

Personalitatea lui Traian Băsescu

Traian Băsescu – Manager

Primul subiect este fostul președinte, Traian Băsescu. El s-a născut în Basarbi,actualul

oraș numit Murfatlar, un oraș nu foarte mare din județul Constanța. Este născut la data de 4 Noiembrie,în anul 1951. Tatăl său, Dumitru Băsescu, care s-a născut în anul 1925, a fost luat de Partidul Comunist Român pentru a absolvi o școală militară, iar în anul 1949, după ce a terminat cursurile Școlii de Ofițeri din Sibiu și a fost detașat la Regimentul 18 de Tancuri din Basarabi, a cunoscut-o pe mama lui Traian, Elena.

În anul 1957, la 4 ani după nașterea fratelui său Mircea, familia lui Traian se mută la Iași, deoarece Dumitru Băsescu este tranferat acolo la o unitate militară. La Iași, Traian Băsescu, a terminat școala primară și a făcut primul an de gimnaziu. La 6 ani după transferul la Iași, familia Băsescu este nevoită să meargă la Bacău, deoarece tatăl lui Traian este detașat, fiind colonel de armată, la o unitate militară din orașul Bacău.

În Bacău, Traian Băsescu, a fost elev la Școala Generală „Alexandru cel Bun”, iar ulterior elev al Colegiului Național „Gheorghe Vrănceanu”, care atunci se numea „Liceul Lucrețiu Pătrășcanu”.

Traian Băsescu a absolvit în 1976 Institutul de Marină „Mircea cel Bătrân” din Constanța, Facultatea de Navigație, secția Comercială și a terminat tot în același an cursurile avansate de management în transportul maritimi. Aceste cursuri au fost absolvire cu bursa Academoeo Regale din Norvegia. Între anii 1976 – 1981 a fost ofițer la Întreprinderea de Exploatare a Flotei Maritime NAVROM Constanța, gradele III, II, I . Ulterior, în anul 1981, Traian Băsescu a susținut un examen de Comandant care, potrivit spuselor lui Ion Coja, nu a durat mai mult de 5 minute, iar imediat după acest examen, Traian a primit comanda navei ARGEȘ. În realitate motivul pentru care acel examen a durat doar cinci minute este dat de creșterea numărului de nave, o creștere explozivă la care promoțiile din Secția Civilă a Institutului Superior de Marină nu mai făceau față și a trebuit să se avanseze ofițerii tineri.

Din punctul meu de vedere, imediat ce acesta a fost denumit Comandant al navei, el și-a intrat în rolul de manager. Așa cum am detaliat în lucrarea mea, managerul este acea persoană care conduce o entitate economică și îndeplinește, integral sau parțial,funcția de organizare, de coordonare, dar și de antrenare a personalului care îi este subordonat. Acest lucru îl făcea și Traian pe nava ARGEȘ, navă de 42.000 de tone. Observăm astfel că el a ajuns atât de tânăr pe o navă atât de mare unde mulți comandanți își doreau ca măcar la sfârșitul carierei lor să ajungă pe o navă atât de mare. Putem constata că Băsescu a ajuns într-un timp atât de scurt pe o poziție ierarhic superioară celorlalți datorită caracteristicilor psihologice ale personalității sale.

Pe nava ARGEȘ, el a fost un model pentru subordonații săi, așa cum declara și Liviu Pop în ziarul său „Traian Băsescu nu a făcut vreun curs de master și nu este nici doctor, nici dottore, dar totuși el a atins vârful profesional al carierei sale de ofițer de marină, fiind un profesionist în ceea c a făcut, asta se datorează caracteristicilor sale native de a manageria și de a ocupa funcții de conducere pentru că nu toți de naștem cu această capacitate.”

În primul său an de comandant, mai exact după trei luni de când acesta obținuse brevetul de comandant, a reușit să incendieze 38 de nave în Portul Rouen, din Franța. Potrivit cotidianului regional „Paris Normandie”, ediția din 11 septembrie 1981, trei persoane au fost la un pas de a muri arse de vii, dar cu ajutorul unui macaragiu aceștia au fost salvați. Articolul semnala suspiciuni, iar poliția bănuia, potrivit articolului din 12 Septembrie 1981 din cotidianul „Paris- Normandie”, că nava românească, ARGEȘ, ar fi suferit o defecțiune și ar fi deversat combustibil în apele Senei, în dreptul rafinăriei „Shell”.

Într-o declarație acordată revistei „Flacăra”, Traian Băsescu afirma că se afla într-un port dintr-un fluviu mare li descărca nafta, care este un produs distilat din benzină, iar când să termine descărcarea un puternic incendiu a izbucnit. El declară că nu se știa exact care era motivul izbucnirii, însă știe că flacăra atingea 40 de metri și în aproximativ 50 de secunde și nava unde se afla el, adică nava ARGEȘ, a fost prinsă de flăcări. În acele momente, neuitându-și atribuțiile de manager, el și organizat tot echipajul făcând în așa fel încât să scoată nava din zona plină de flăcări. Acest lucru nu a fost posibil, deoarece s-ar fi întâmplat o adevărată catastrofă daca s-ar fi decuplat, astfel Traian, împreună cu echipajul, a hotărât să rămână la bord și să încerce să stingă incendiul de pe nava lor. După aproximativ două ore în care pe de parte stingeau flăcările care îi cotropiseră, iar pe de altă parte un alt incendiu îi amenința, au reușit să învingă lupta cu focul.

Revenim, așadar, la abilitățile de manager, unde putem constanta faptul că Traian Băsescu nu a renunțat nici o clipă la echipajul său și a făcut în așa fel încât fiecare să rămână șa posturi chiar dacă unii dintre ei nici nu știau la ce pericol se expun. În același interviu, menționat mai sus, Băsescu declară că „fiecare membru al echipajului ar merita să vorbească despre faptele sale. Nava ARGEȘ este singura dintre cele 14 nave din zona incendiului care nu a fost abandonată, deși nimeni nu ne-ar fi acuzat că, într-o împrejurare de genul acela, am fi părăsit nava. Eu nu mi-am dorit acest lucru, nu îmi place să renunț, nu sunt făcut să renunț și știam că niciun membru al echipajului nu va renunța fiindcă toți cunoșteam valoarea navei și valoare încărcăturii care depășea 30 de milioane de dolari.” Sigur că Traian nu putea viața oamenilor mai presus de bani, însă conform tradiției marinărești, aceștia erau obligați să apere nave. Echipajul român a fost singurul care nu și-a părăsit nava, iar de aici deducem faptul că Traian era un manager de succes din simplul motiv că a știut să motiveze și să păstreze oamenii lângă el în momente cu adevărat grele. Un alt motiv pentru care îl putem numi un manager de succes pe nava ARGEȘ este acela că a știut să organizeze tot echipajul într-o astfel de situație, total neprevăzută.

La mulți ani după incident, mai exact în anul 1998, într-un interviu pentru Prima TV, Traian Băsescu amintește despre incidentul de pe nava ARGEȘ și declară că nu mai este un secret faptul că înainte să permită accesul autorităților franceze la bordul navei, au schimbat ceva la instalație și de aceea autoritățile franceze nu au putut demonstra vina lor. Deși fapta lui nu este una demnă de respect din partea autorităților franceze, este una corectă față de echipajul său, deoarece el s-a gândit la consecințele acestui lucru care vizau tot echipajul și nu doar pe el. Autoritățile au bănuit că, fiind cea mai mare navă din zonă și fiindcă descărca nafta în dana rafinăriei „Shellfrancaise”, nava românească a generat poluarea, însă în cele 28 de zile de anchetă nu s-a putut proba vina navei ARGEȘ.

În anul 2009, Traian Băsescu revine la evenimentul nefericit din perioada în care era comandant pe nava ARGEȘ și declară pentru ziarul „Libertate” că în momentul în care nava ARGEȘ a fost cuprinsă de flăcări, simțea că își vede familia, soția și cele două fete, și a sărit în foc ca sa ajungă la ele. Norocul său a fost că purta o cămașă de nailon care s-a topit imediat și atunci când a simțit că îi intră plasticul în piele s-a trezit din acel mers halucinant. Tot în același ziar, declară că imediat după incident, când a ajuns în România, împreună cu tot echipajul a primit concediu de odihnă, chiar dacă unii dintre ei îl făcuseră și înainte. Acest lucru a fost ca o răsplată pentru curajul de care echipajul a dat dovadă, fiind singurii care au reușit să se lupte cu flăcările.

Analizând toată activitatea din timpul când era comandat pe nava ARGEȘ, putem observa că Traian îndeplinea multe dintre rolurile cheie ale unui manager. A știut să organizeze echipajul atunci când peste tot erau numai flăcări, a știut și să supravegheze echipajul, să delege sarcinile, dar mai ales a știut să își aleagă oamenii de lângă el.

În anul 1982, imediat după ce vine din concediul de odihnă, lui Traian Băsescu i se încredințează comanda navei CRIȘANA, unde o mare parte a echipajului de pe nava ARGEȘ l-a urmat. În primul rând, după ce o persoană este suspectată de producerea unui incendiu, deloc mic, și din a cărei cauză sunt pierderi de milioane de dolari, este foarte greu să te gândești că poate continua în cariera sa, totuși Traian nu doar a continuat, el a evoluat și, mai important, oamenii au avut încredere în el pentru a-l urma pe vasul CRIȘANA. La doar 31 de ani, Traian, era comandant pe a doua navă ca mărime din România și era înconjurat de echipaj care atingea vârsta medie de 28 de ani. Mulți nu credeau că el este comandantul și era pus în situația de a-și arăta brevetul.

Pe vasul CRIȘANA, Băsescu a avut parte de un bombardament destul de serios atunci când încărca în portul Al-Bakr, din Golful Persic, în perioada războiului iraniano-irakian, din 1982. El declară pentru ziarul Libertatea că „în astfel de situații, orice comandant are stăpânire de sine și trebuie să reacționeze cu foarte mult calm. Totuși, nu poți înlătura toată tensiunea pentru că nu ai cum să știi când poate ajunge o bombă chiar pe nava ta.”

Deși să fii bombardat în timpul unui război este o situație limită, comandatul a decis să rămână și de această dată pe poziții. Împreună cu ei se mai aflau alte două nave care au hotărât să plece, una a plecat în pupă, iar alta în proră, în timp ce nava CRIȘANA a rămas la chei, deoarece Traian Băsescu, așa cum a declarat pentru ziar, a simțit că așa trebuie să facă și s-a dovedit că a avut dreptate, fiindcă cele două nave care au încercat să se retragă au fost bombardate.

Ca un adevărat manager, după cel de-al doilea incident marinăresc, Traian nu uită să își felicite și echipajul pentru reușitele sale. În revista Flacăra cu un ton de modestie spune că „Echipajul este cel mai important. Toți au rămas pe posturi și mi-au ridicat moralul. Nu aș fi reușit fără ei.” Cu siguranță nu ar fi reușit fără echipaj, dar atitudinea acestora este datorată lui pentru că a știut să îi facă pe acei oameni să aibă aceeași viziune ca a lui. Toți știau că cel mai important este să salveze nava și țițeiul, indiferent de ce presupunea acest lucru. Băsescu s-a asigurat că oamenii care îl însoțeau își făceau treaba cu plăcere și că ceea ce fac se potrivește cu personalitatea acestora. Echipajul îl plăcea pe Traian, toți erau o adevărată familie. Mai mult, fratele său, Mircea Băsescu, care i-a fost subordonat pe CRIȘANA aprecia că nimeni nu simțea diferența dintre el și restul membrilor „pe toți ne trata la fel, câteodată era chiar mai sever cu mine.”

Recompensele pentru Traian Băsescu nu s-au oprit atunci când i-a fost încredințată comanda navei CRIȘANA, astfel că, doi ani mai târziu, în anul 1984, luna Octombrie, el primește comanda petrolierului BIRUINȚA, o navă petrolier construită la Șantierul naval Constanța, imediat după ce se înregistraseră două dezastre, cel al Independenței din 1979 și scufundarea navei Unirea din 1982. Nu foarte multă lume știe că Traian Băsescu a fost singura persoană care a avut curajul să fie comandant pe nava BIRUINȚA. Mulți se temeau deoarece trecuseră doar doi ani de la scufundarea navei UNIREA și cinci ani de la sfârșitul tragic al navei INDEPENDENȚA, din strâmtoarea Bosfor, unde a sfârșit și tot echipajul navei. Un alt detaliu pe care foarte puține persoane îl cunosc despre preluarea comenzii a lui Traian este că el a fost pus imediat după ce BIRUINȚA a luat foc, în timpul probelor de pe mare. Fostul ofițer pe Biruința declara în ziarul Adevărul că „Era un prototip, era cel mai greu vapor construit în România până atunci”.

La o vârstă atât de mică, Băsescu atingea apogeul său ca marinar. Atunci el era deja învățat, știa care sunt regulile și pași pe care trebuia să îi urmeze. Ca și comandant el era cel mai puternic de pe aceea navă, atribuțiile lui fiind nenumărate. El nu era nevoit să consulte pe nimeni atunci când lua o decizie, putea să hotărască orice detaliu cu privire la navă și la echipaj. Putea să aresteze și să încarcereze membri echipajului său. În ceea ce privește nava, Traian era președintele ei, și mai mult de atât era Parlamentul, Guvernul și Marea Adunare Generală, el era puterea supremă și, doar el, avea dreptul de a decide scufundarea întregii nave. Deși avea toate motivele să se bucure de ceea ce a obținut, el era îngrijorat din două motive importante. Unul dintre motive era dat de echipamentele navei, deoarece la vremea aceea nu erau acceptate importurile și atât materialele, cât și aparatura produsă în România erau de o calitate foarte scăzută. Iar cel de-al doilea motiv era vizita tovarășului Nicolae Ceaușescu, care avea să fie exact înainte de recepționarea petrolierului uriaș. Chiar dacă la acea vreme Nicolae Ceaușescu era un om apreciat, de voie sau silit, Traian Băsescu nu s-a temut să îi spună cum stau lucrurile atunci când acesta ajuns la bordul BIRUINȚEI. În 2005, într-un interviu pentru ziarul Jurnalul Național declara că atunci când au primit vizita „m-am plâns la cei doi, la Dăscălescu și la Ceaușescu de cât de prost fabricate erau unele echipamente de pe navă”.

Să revenim la capitolul unu al acestei lucruri unde am subliniat toate calitățile unui manager. Așa cum am demonstrat, Traian Băsescu are foarte multe abilități manageriale. Știm că un manager este onest atunci când trebuie să își exprime punctul de vedere, iar el asta a demonstrat. Chiar dacă tindem să spunem că pe nava ARGEȘ el a mințit autoritățile franceze, el a fost cinstit față de organele de Securitate din România și a fost elogiat de către organul partidului „Scînteia” “Patru decenii de înfăptuiri revoluționare. Portul Constanța și oamenii lui”, între comandanții “a căror faimă este recunoscută pe nemărginirea albastră a mărilor și oceanelor lumii”.

Timp de șapte ani Traian a fost căpitan de cursă lungă. În tot acest timp el și-a format o personalitate care de foarte multe ori iese la iveală, o personalitate de manager. El știa că o dată ajuns pe navă chiar “și neprevăzutul trebuia prevăzut”. După această perioadă, Băsescu nu are nimic să își reproșeze, se consideră o persoană curată în ceea ce privește colaborarea lui cu Securitatea și nu se teme de nimic. Așa cum mărturisește și echipajul acestuia, care de altfel l-a urmat peste tot, Traian Băsescu nu pleca niciodată fără ca Securitatea să se urce la bord. Cel mai mult a fost contactat de către ofițerii de securitate în perioada când a fost pe BIRUINȚA, deoarece primele două nave cu tonajul foarte mare s-au scufundat. “În perioada aia, la acostare, pe lângă un reprezentant al partidului și ministrul adjunct de resort, eram așteptat și de unul sau doi ofițeri de securitate, de obicei era șeful Securițății din Portul Constanța”. Traian era considerat drept omul potrivit la locul potrivit și asta putem confirma, cu siguranța, după ce analizăm ascensiunea profesională a acestuia. Ca să ajungă pe o treaptă atât de înaltă, la o vârstă atât de fragedă, chiar trebuie să muncești. De ce nu ne facem toți marinari, mari comandanți? Cred că acest lucru ține foarte mult de voință, dar și de abilitățile unei persoane de a ocupa o astfel de funcție pentru că nu vorbim de un atelier mai mic de producție sau de un camion, vorbim de nave cu un tonaj mare care se deplasează pe distanțe foarte mari, pline de neprevăzut. Aceste voiaje nu erau mereu pline de plăcere, mai ales când vorbim despre o navă petrolieră, unde marinarii erau ținuți într-o stare continuă de alarmă.

Echipajul se îmbarca pe navă cu frică, însă ei știau că acolo era comandantul lor, omul care le asigura confortul și siguranța, chiar dacă dotările navelor nu erau făcute pentru siguranța marinarilor, ci mai de grabă a mărfurilor transportate. Echipamentele tehnice nu era de cea mai bună calitate, iar asta făcea ca fiecare călătorie în care nu erau probleme să fie ca o victorie, atât a comandantului, cât și a echipajului.

Luându-l ca exemplu pe Traian Băsescu, constat faptul că trebuie să dedici foarte mult timp pentru a fi un bun manager. Prețul plătit este raportat la timp, iar la final vei observa că ai plătit destul de mult. Traian Băsescu petrecea aproximativ două treimi din an pe mare, în pustietate, departe de familie pe care, cel mai probabil, o cunoștea mai mult din fotografii și de la telefon. În fiecare zi trebuia să îndure aceeași monotonie, aceeași rutină, aceleași zgomote date de motoarele navei și de valuri. Pe navă, Traian împreună cu echipajul său și-au creat familia și acolo erau prima lor „casă”, deoarece adevărata casă devenise pentru ei doar o senzație.

Toate aceste responsabilități l-au făcut pe Traian Băsescu să fie o persoană mai puternică. El a fost nevoit să treacă prin acele experiențe mai puțin plăcute de pe navele unde a fost comandant, dar totodată trebuia să aibă și grija celorlalți și, nu în ultimul rând, grija lui trebuia îndreptată către nava respectivă. În toată perioada aceea de șapte ani, temperamentul lui Traian s-a accentuat și, tocmai de aceea, în următorii ani el a știut să gestioneze mult mai bine situațiile. Să fii un bun manager este greu la început, chiar dacă ai tu abilitățile definitorii. El a prins experiența, fusese de două ori la un pas de moarte și a luptat împreună cu echipajul.

În anul 1987, viața îi pregătea lui Traian Băsescu o binemeritată promovare, acesta a fost numit în funcția de Șef al Agenției NAVROM din Anvers, din Belgia. Traian Băsescu știa că nu apare succesul peste noapte și că singura cale prin care putea să atingă un nivel înalt era să fie perseverent și asta a și făcut. Fără nici un dubiu, Traian Băsescu a știut să își facă viața fericită. A urmărit performanța și evoluția personală, însă în tot acest timp nu a uitat și de cei de lângă.

În perioada aceea, el transmitea mai multe informații de un interes economic în ceea ce privește activitățile din porturile Anvers și Roterdam, precum și multe informații ce priveau echipajele navelor. La Anvers, Traian Băsescu a avut foarte multe reușite, astfel că dacă ne luăm după propriile declarații a reușit să reducă zilele de staționare pentru alimentare a navelor în portul Anvers și a crescut traficul cu aproximativ 15%, dar și discounturi de 25-30% la prețurile pieselor de schimb pentru nave. Observăm, așadar, că este și un bun negociator. Orice manager se gândește la un consum cât mai bine și rezultate cât mai bune și asta putem desprinde din activitatea lui la Anvers. Exact ca și în cazurile de pe nave, Traian Băsescu lucra în medie 12 – 18 ore pe zi, iar Duminica de mult nu mai era o zi de odihnă. Revenim la ceea ce am spus mai sus, nimic nu se face ușor, de la o zi la alta, totul necesită timp, foarte mult timp.

Cu toate că Traian Băsescu și-a pus amprența și ca reprezentant NAVROM, acesta a fost demis la numai doi ani, în 1989, fiind acuzat că a semnat greșit factura pentru reparațiile executate la Anvers de către nava Zimnicea care în anul 1988, mai exact în luna Decembrie, după ce a părăsit portul Constanța cu destinația Casablanca a suferit o avarie destul de gravă la motorul principal, astfel a pierdut mult ulei. La bordul navei se afla Valentin Stan, căpitanul navei. O dată retras din funcție, Băsescu se întoarce în România.

Din punct de vedere ierarhic, Traian Băsescu se încadrează la manageri de vârf, cei care își fac treaba cu plăcere fiind un exemplu pentru toți cei care sunt în preajma lui. Acest lucru a dovedit pe toată perioada sa managerială.

1.1.2.Traian Băsescu – Leader

Prima trecere a lui Traian Băsescu de la manager la leader este în anul 1991, când este numit de către Petre Roman ministrul transporturilor. Această trecere presupune, în acest caz, formularea viziunilor și a strategiilor, alinierea personelor potrivite în spatele acestor strategii și delegarea autorității în vederea înfăptuirii viziunii, în ciuda obstacolelor existente. Traian Băsescu trecea, așadar, de la munca managerului, care presupunea menținerea în funcțiune a sistemului prin planificarea călătoriilor pe navă, organizarea echipajului, controlul și rezolvarea diverselor probleme, la munca de leader care se desfășoară mai mult prin intermediul oamenilor și al culturii, fiind mai caldă și mai delicată decât cea dintâi.

Un an mai târziu, acesta ajunge parlamentar, membru al Camerei Deputaților. În anul 2000, acesta avansează ca și în cariera sa de pe mare, și este ales în funcția de președinte al organizației București a Partidului Democrat, iar pe urma, în același an, este ales și primar al Capitalei. În perioada cât a fost ministru și primar, Băsescu a reușit să își definească imaginea publică fiind considerat un luptător împotriva corupției, un om care știa cum să zică lucrurile, dar mai ales cum să le facă și, în același timp, era considerat cunoscătorul legilor.

Observăm că atunci când intra într-un domeniu, Traian Băsescu dădea dovadă de foarte multă perseverență, întotdeauna tindea spre mai mult. Continuând pe partea politică, în anul 2003 este ales co-președinte al Alianței Dreptate și Adevăr, o alianță încheiată între democrați și PNL, acesta fiind pasul către președinția tării, fiind un pas neașteptat pentru multe persoane.

La 18 Decembrie 2004, Traian Băsescu începea o nouă etapă din viața sa, era ales președinte al României, fiind candidat din partea Alianței. Deși în primul tur a obținut 33,92%, adică 3.545.236 voturi, clasându-se pe locul II, după contracandidatul său, Adrian Năstase, în turul doi situația s-a schimbat și Traian Băsescu a ieșit învingător cu 51,23% din voturile totale. După ce a reușit să câștige, oamenii au sărbătorit în Piața Universității din capitală, locul fiind unu simbol al luptelor anticomunism un loc desemnat poporului atunci când ieșea să își exprime nemulțumirile de natură politică.

Pentru a ajunge leader, este important să fii tu însuți. Traian Băsescu, ambițios și perseverent așa cum am constatat până acum, și-a transformat oportunitățile în reușite. El a fost nevoit să se adapteze și să înceapă să nu îi mai controleze pe ceilalți, ca atunci când era comandant pe vas, însă nu a reușit acest lucru, deoarece el este un manipulator prin natura sa. Pentru a înțelege mai bine cei 10 ani de mandat ai lui Traian Băsescu, voi face o trecere prin cele mai importante momente din acești ani și voi analiza acțiunile sale demne sau nu de un leader adevărat. Voi arată unde a greșit și unde a procedat bine leaderul Traian Băsescu.

Potrivit unui sondaj INSCOP Research, ce mai mare partea a populației, mai exact 49,9%, spune că Traian Băsescu este cel mai bun președinte al României de până acum. Deși statisticile arată că a avut un impact mare asupra populației, într-un articol realizat pentru B1.ro, jurnalistul Dan Andronic declară că a fost nevoit să se informeze foarte mult despre Traian Băsescu pentru campania electorală din cel de-al doilea mandat de președinte și a constatat că este un conducător apropiat de zona militară. A mai spus de asemenea și că mulțumită faptului că a fost comandat pe navă, Băsescu a devenit o persoană respectată mai ales în sistemul de securitate națională. „Traian Băsescu este o persoană destul de calmă, deși mulți spun ca este coleric și reacționează violent. S-a întâmplat de multe ori ca oamenii să îi dea buzna în cabinet și acest lucru, deși pentru mine hilar, pentru el era ceva normal și îl trata într-un mod pașnic.” a scris Andronic.

Din punctul meu de vedere Traian Băsescu este genul de leader care își asumă în totalitate deciziile grele și a înțeles că schimbarea nu se poate face fără risc, dar totodată dând celor din jur senzația că totul este sub control. El a știut în cei 10 ani la Cotroceni cum să manipuleze populația, folosind cooptarea.

În anul 2005, în ziua de 28 a lunii Martie, a avut loc un eveniment destul de important, dar și misterios, al României. La foarte scurt timp după ce Traian Băsescu a fost în vizită în Irak, trei jurnaliști români au fost răpiți. Mult timp fostul președinte a fost suspectat de un complot în ceea ce privește răpirea jurnaliștilor, însă aceste suspiciuni nu au fost dovedite. Astfel că, în timpul răpirii, Traian anunța că va face orice îi stă în putință pentru a-i recupera în viață pe jurnaliști. Traian a fost șeful celulei de criză care s-a ocupat de această problemă, iar după 55 de zile de captivitate, jurnaliștii sosesc în țară unde sunt așteptați de către cel care era la momentul acela președinte, adică Traian Băsescu. Extragem din această întâmplare că Traian Băsescu știa să planifice și avea capacitatea de a-i influența pe ceilalți să îl urmeze în acțiunea sa. Pentru că mereu a avut încredere în propriile puteri, deși nu mereu a reușit, el a stâns de partea lui foarte mulți susținători.

Cu toate calitățile vizibile de manager, totuși Traian Băsescu nu a fost și un foarte bun leader. Munca leaderului este diferită de munca managerului, iar principala forță din spatele succesului unei schimbări, indiferent de semnificația acesteia, este cea dintâi, nu cea din urmă. Traian Băsescu fost suspendat din funcție de două ori. O dată în anul 2007, când Partidul Social Democrat a inițiat o acțiune pentru suspendarea acestuia pe motivul încălcării Constituției. Iar a doua oară în anul 2012, în timpul celui de-al doilea mandat când este acuzat că nu a exercitat cu eficiență rolul de mediator. Momentul acela arată că de cele mai multe ori alegerea unui leader o facem inconștient, bazându-ne pe instincte și pe implicarea psihică și emoțională. În cazul Băsescu, oamenii s-au simțit dezamăgiți de el ca și președinte, deși îi admirau munca pe mare. Conform unor statistici făcute despre Traian, 87% dintre cei care au răspuns că era mult mai bine pentru el să își continue cariera pe navă, deoarece avea caracteristici de manager, nu de leader.

În funcția de comandant, Traian Băsescu a avut un stil de conducere autocratic, fiind cel mai folositor stil de conducere, mai ales atunci când apar probleme. Oamenii adesea sunt confuzi și simt nevoia să aibă pe cineva care să le spună ce să facă. Traian era a fost lângă ei în toate situațiile prezentate în această lucrare. În timpul cât a fost președinte, el a adoptat un alt stil de conducere, stilul democratic, specific leaderului care dorește un respect reciproc între conducător și oamenii care l-au ales.

La început, în anul 2004, Băsescu era simpatizat pentru că putea și pentru că era un luptător adevărat care inspira siguranță celor care nu puteau singuri. Omul era dinamic și cu o mentalitate de învingător. „Avea carismă și o autenticitate vulgară, dar simpatică și cu cârlig la poporul la care intelectualii fini nu avuseseră acces niciodată.” Aureolat de succesele de pe mare, unde reușise să fie avansat și să scape de orice problemă, dar și de succesele din administrația locală, el reușea să diminueze drastic votanții contracandidatului său în cel de-al doilea tur, înclinând decisiv balanța. Poporul avea nevoie de un leader apt, iar Traian Băsescu era cel mai potrivit în acel moment. Din anul 2010 până în anul 2014 o mare parte a cetățenilro din România considerau că Traian Băsescu reprezintă răul și era numit drept un președinte agresiv și sfidător. Datorită valului anti-Băsescu si anti-PDL, de după 2010, protestele de stradă împotriva exploatării prin cianurare de la Roșia Montană de către RMGC – Gabriel Resources, au avut eficiență.

Fizionomia perioadei lui Băsescu este dată de „modelul președintelui jucăuș”, marinăresc în reflexe, securisto-mafiot în metoda abordată, corporatist în management și grobian în stil. El poate fi definit, în perioada în care a fost președinte, prin ambiția de monopolizare a puterii, prin tendința de aservire a justiției și a serviciilor secrete, prin construirea de majorități prezidențiale în Parlament, prin forțarea la maximum a Constituției, prin sabotarea guvernelor ostile și dublarea propriilor guverne marionetă de comisii menite să le patroneze într-un fel și care să îi asigure, astfel, poziția de șef al Executivului. Greșelile leaderului Băsescu nu sunt deloc puține, motiv pentru care este lesne de înțeles de ce poporul român nu l-a apreciat ca leader în totalitate. Apogeul, dar și declinul popularismului lui Traian Băsescu a fost în momentele referedumurilor de suspendare din 2007, respectiv 2012, când, în ciuda faptului că au fost invalidate din lipsă de cvorum, în 2007 votul împotriva suspendării a fost covârșitor, spre deosebire de 2012, când votul pentru suspendare a avut în mod clar câștig de cauză.

Cele mai importante probleme cauzate de către măsurile de reformă din perioada Băsescu au fost legate de descentralizarea și oprirea mecanismelor de redistribuire care au condus la reducerea drastică a accesului la sănătate și educație în mediul rural și în familiile cu venituri scăzute. Băsescu nu a căutat niciodată simpatiile celor săraci, medicilor sau profesorilor și nici a altor persoane angajate în sectoare fără control diret asupra resurselor, ci, mai degrabă, el a căutat sprijinul acelor forțe care dețineau puterea în România, cei cu putere. El nu a știut să renunțe la orgolii și atunci când era nevoit să interecționeze cu managerii sau cu principalii actori ai sectoarelor de educație și sănătate relația era una tensionată.

Analizând politica externă în cele două mandate ale lui Traian Băsescu, România a devenit importantă în mecanismul aliat de apărare, însă la nivelul Uniunii Europene s-au produs și o serie de eșecuri, printre care se regăsește și relația cu Rusia și intrarea în Schengen. Nici intrarea în Uniunea Europeană, din 1 ianurie 2007, nu a fost una extraordinară, deoarece, în ciuda faptului că Traian Băsescu își propusese asta de la începul mandatului, a fost o intrare în care România a fost supusă Mecanismului de Cooperare și Verificare, pe care nicio altă țară a UE nu l-a avut. Ce a reușit cu adevărat să facă este apropierea Republicii Moldova de Uniunea Europeană, când a declarat, în prima vizită externă din anul 2005, că România îi va fi avocat Republicii Moldova în ceea ce privește integrarea în Uniunea Europeană și nu va permite să fie niciodată șantajată pentru energia electrică. El întotdeauna a sperat că românii și moldovenii la un moment dat vor fi un singur stat.

Bilanțul regimului Băsescu este unul predominant negativ. Fără îndoială, fostul președinte a perfecționat instituțiile de forță și influență internă și externă, facilitând integrarea lor în suprasisteme decizionale aliate, însă a avut satisfacția de a construi o republică a procurorilor, intens supravegheată informativ, și de a vedea mecanismele anticorupției reprimându-i pe majoritatea adversarilor săi și, de asemenea, tot în perioada Băsescu, România a obținut instalarea scutului antirachetă de la Deveselu, o comună în județul Olt, și protecție maximă din partea americanilor.

În concluzie, Traian Băsescu știe cum să îi controleze pe oameni și să îi împingă spre o direcție anume, adică știe să fie un manager excelent, însă când vine vorba să îi motiveze și să le satisfacă nevoile de bază, el nu este la fel de bun.

Personalitatea lui Klaus Werner Iohannis

1.2.1.Klaus Iohannis – carieră de profesor

Cel de-al doilea subiect al lucrării mele este actualul președinte al României, Klaus Werner Iohannis născut pe 13 iunie 1959, în orașul Sibiu. Iohannis a fost născut într-o familie modestă de sași transilvăneni. Mama lui, Susanne, fiind soră medicală, iar Gustav Heinz Johannis, tatăl lui, fiind tehnician la o întreprindere. După ce a absolvit școala germană, a urmat Liceul Brukenthal. Liceul era cel mai bun liceul din orașul Sibiu, cu predare numai în limba germană. La liceu nu se număra printre cei mai buni din clasă, însă îi plăcea foarte mult să citească, era un devorator de cărți.

În anul 1983 a absolvit Facultatea de Fizică de la „Universitatea Babeș-Bolyai” din Cluj. Imediat după terminarea studiilor, el a fost repartizat ca profesor de fizică în satul Agnita, localizat la 60 km de Sibiu, unde a stat patru ani. Ulterior a fost repartizat la diferite școli generale din Sibiu, din Șura Mică, de lângă Sibiu, iar mai apoi, în anul 1989, a ajuns să predea la Colegiul Național „Samuel von Brukenthal”, unde fusese elev. Acolo el a avut două promoții ca diriginte și, așa cum menționează în cartea sa „niciodată nu am făcut fizică în orele de dirigenție”. Acest lucru demonstrează faptul că Iohannis era interesat de clasa sa, de problemele pe care elevii săi le puteau avea și nu le ocupa timpul doar cu materia pe care o preda. Mutările sale de la o școală la alta au fost benefice, deorece a reușit să cunoască tot felul de oameni.

Tot în anul 1989, el o cunoaște pe Carmen, soția sa, care în perioada aceea era profesoară de limba engleză la Colegiul Național Gheorghe Lazăr din Sibiu. Împreună cu clasa acesteia și clasele lui, organiza excursii periodice. Ca și profesor, Iohannis, s-a descurcat excelent. Era considerat un profesor nu foarte sever, dar nici foarte indulgent, ceea ce îl făcea să fie profesorul perfect.

În anul 1990, imediat după revoluție, are loc intrarea sa în politică, prin inscrierea în Foumul Democratic German din România. Mai târziu, în anul 2000, fiind propus de către Forumul Democratic al Germanilor din România, el a lucrat la inspectorat, o trecere despre care spune că nu a fost deloc ușoară, dar nici dramatică. În primul an și-a păstrat și catedra, unde preda câteva ore, după care a renunțat, pentru că și-a dat seama că nu avea timpul fizic necesar pentru ambele funcții. Observăm, așadar, că Iohannis nu se supraaprecia și știa care îi sunt limitele. A preferat să facă un singur lucru bine, decât să facă două mai puțin bine. În momentul în care a ajuns inspectorat, deja avea în subordinea sa persoane cu mai multă experiență decât el, unii fiind în funcția încă din anii '70. Acest lucru nu l-a speriat, fiind o persoană stăpână pe ea. Potrivit declarațiilor sale, niciodată nu a făcut un lucru fără să îi placă ceea ce face, deoarece fără entuziasm consideră nu poți realiza un lucru important și acest lucru nu se potrivește cu personalitatea lui.

Klaus Iohannis – primarul

La vârsta de 41 de ani tot în anul 2000, a decis să candideze la alegerile locale din Sibiu, unde a fost ales ca primar pe data de 18 iunie, în cel de-al doilea tur de scrutin. Statutul său ca primar de etnie germană cu o susținere atât de mare, un procent de 70%, într-un oraș constituie o excepție în Europa. El a fost propus de către FDGR, deoarece doreau să aibă un candidat și pentru funcția de primar. Acest lucru arată că Iohannis era deja o persoană publică, trecuse de la statutul de simplu dascăl și era cel mai potrivit candidat din partea FDGR. Având o reputație bună și o dorință foarte mare de schimbare, oamenii i-au acordat încrederea lor prin vot.

Încă de la Klaus Iohannis și-a propus schimbarea percepției despre ceea ce înseamnă o primărie, deoarece cei mai mulți dintre alegători considerau că primarul este omul care împarte și își împarte daruri după bunul său plac și că primăria este locul unde se dau șpăgi. Știa că mulți nu mai credeau în Sibu, în anul 2000, însă el nu a dat niciodată vina pe oameni , ci pe neimplicare și lipsa unui leader care să coaguleze dorința de a face lucrurile să mearga. În primul mandat, Iohannis a început prin a-și crea un ritual prin care să se întâlnească cu toți sefii de serviciu și să le comunice tot ce au trecut în agendă pentru săptămâna respectivă. Așa cum am prezentat în primul capitol al lucrării mele, știm că un manager este organizat, el își planifică acțiunile și le comunică celorlalți, iar pe urmă îi coordonează pentru a ajunge la îndeplinirea lor. Iohannis a fost un manager plin de transparență, el comunica celorlalți ce au de făcut, dar și ce are el de făcut. Acest lucru a făcut să fie o comunicare excelentă și eficientă. Klaus Iohannis era cunoscut pentru seriozitatea cu care trata lucrurile și pentru modul în care își programa audiențele. Într-un articol făcut pentru postul de televiziune B1, se vorbea despre punctualitatea nemțească a actualului președinte. „Își programa audiențele la ore foarte ciudate. De exemplu, 11:46!”. Despre această ora, ciudată așa cum a fost prezentată, o altă ziaristă din Sibiu, Mădălina Luca Scutelnicu, spunea că „ajusesem mai devreme de acea oră, primarul Iohannis m-a văzut, a trecut pe lângă mine și s-a dus în birou. (…) la 11:36 și-a deschis ușa și m-a poftit înăuntru. Asta înseamnă normalitatea, deși mulți priveau ciudat acest lucru.” Așa cum a spus și Mădălina, mulți consideră acest lucru anormal sau chiar lipsit de politețe, însă din punctul meu de vedere asta înseamnă să ai o agendă pe care o respecți chiar până la ultima secunda. Este dovada că orele au aceeași valoare, indiferent că programezi la fix, la și jumatate sau la și 46. Timpul este una dintre obsesiile lui Klaus Iohannis, iar atunci când a candidat pentru funcția de primar al Sibiului, sloganul cu care a cucerit tot orașul a fost „Treaba merge ceas”. După acel moment, punctualitatea, dar și eficiența, au fost exigențele sale ca manager.

Primarul Iohannis a fost un om cu o atitudine fermă care a reușit să transforme Sibiul într-unul dintre cele mai frumoase orașe ale țării. A reușit să îmbunătățească implicarea investitorilor din Sibiu în sponsorizarea evenimentelor culturale care se petrec în oraș. Toate aceste evenimente cu aspect cultural, din Sibiu, au câștigat un capital de credibilitatea extraordinar de mare.

Ca și manager, el trebuia să supravegheze personalul și toate proiectele, iar el considera că trebuie să fie o supervizare directă pentru a elimina posibilele elemente care îți displac. Nu a fost niciodată încâtat să meargă cu foarte mulți oameni după el în vizitele de lucru. Singura problemă era ca „neavând o minte excepțională, uitam după câteva zile unele probleme. Astfel, mi-am luat un reportofon pe care am început să înregistrez și cu ajutorul căruia, secretara face note interne și trimite responsabililor sarcinile.” Profilul managerial al lui Klaus Iohannis, a fost unul social, preocupat foarte mult de oameni, dar și unul participativ, deoarece el punea accent și pe rezultat. Avea pretenția ca orice membru al echipei sale să se implice activ și să vină cu soluții, considerând că doar așa poți avea cele mai bune rezultate. El se baza pe dialogul real, comunicare, transparență și consultarea cu echipa.

Potrivit autobiografiei din cartea sa „Pas cu Pas”, el era managerul care niciodată nu a dat pe cineva afară, ci mai degrabă i-a rugat să plece după ce îi evalua . Astfel, în relațiile cu oamenii a avut o evoluție rapidă. În momentul în care a știut cum să managerieze resursele umane, i-a fost mult mai ușor transforme orașul Sibiu ajungând chiar să primească titlul pentru „Capitală Europeană a Culturii”, în anul 2007.

În anul 2000, străzile orașului pe care Iohannis avea să-l managerieze timp de 4 mandate, „erau cele mai găurite din tot Universul.”, iar bugetul era unul destul de restrâns. Primul proiect ca primar, a fost unul deloc sofisticat, legat de curățenia orașului Sibiu. Oamenii l-au apreciat enorm pentru acel proiect aparent banal, deoarece toți sibienii erau dezgustați profund de modul în care arăta Sibiul.

Deși nu i-a fost ușor să transforme orașul, în cel de-al doilea mandat reușise să facă din Sibiu un oraș de nerecunoscut, îl schimbase într-un mod complex, renovând drumurile, pasajele, autostrada și calea ferată. Inițial, el a avut proiecte relativ mici, dar care au produs schimbări. A înțeles, împreună cu echipa sa, că proiectele mici nu erau suficiente, chiar dacă erau apreciat de oameni. Astfel, de la an la an, a conceput proiecte mai ample, mai ambițioase, cu un impact mai puternic asupra vieții orașului, ajungând până la proiecte de proporți, foarte complexe și complicate tehnologic. Unul dintre marile sale proiecte ca primar al orașului Sibiu este acela de extindere și modernizare a rețelelor de apă și canalizare, un proiect de multe zeci de milioane de euro. Un alt proiect prin care managerul Iohannis a câștigat încrederea sibienilor este reconfigurarea zonei Piața Unirii, prin construcția noului centru de conferințe și construcția unui nou teatru. Aceste proiecte au influențat în mod pozitiv esența orașului și care, fără îndoială, au necesitat mulți ani de studii preliminare, de mese rotunde și de discuții pentru a găsi cele mai bune soluții.

Klaus Iohannis era recunoscut drept omul care mereu rezolvă problemele, niciodată nu le încurcă și de fiecare dată când mergea undeva și promitea ceva, cu siguranță acel lucru era dus la bun sfârșit. Faptul că a fost primar timp de 14 ani, demonstrează că a dus mereu la capăt, cu bine, proiectele importante pentru comunitate.

Pe lângă tot felul de realizări mai mici, de efct, sau pur și simplu, de rutină, de care Iohannis se îngrija zilnic la primărie, el a transformat și economia, făcând ca Sibiul să aibă acum o economie puternică și cu o rată a șomajului tot mai scăzută, aproape de zero. „Orașul lui Iohannis”, așa cum era numit de către un jurnalist, a ajuns un punct de atracție pentru mulți inverstitori străini, iar PIB-ul per capital cu 8% peste media națională, iar salariul mediu net este peste nivelul întregii țări. După toate aceste reușite vizibile, managerul nu se oprea aici. A început dezvoltarea turismului și a serviciilor, astfel a investit sume importante de zeci de milioane de lei în cultură. O parte dintre banii aceia se duceau către instituțiile de cultură, adică teatru, teatru de păpuși, teatru de balet, iar o altă parte semnificativă este investită în evenimentele care se petrec în Sibiu, în spațiile publice și în spațiile închise.

Consider că Klaus Iohannis a avut câte puțin din toate abilitățile unui manager. Ele au fost dobândite atât prin educație, provenind dintr-o famile de sași cu principii nemțești, dar șo prin experiența dobândită atât la catedră, cât și în cei 14 la primărie. Revenind la cel de-al doilea capitol al lucrării mele, obsevăm că el se încadrează în partea managerului de succes. Succesul său a fost dat, în mare parte, de dorința de a face comunitatea să meargă mai bine și de a-i apropia pe oameni unii de alții astfel încât să devină o dorință comună de a schimba lucrurile în bine. A analizat reacțiile oamenilor, a constatat ce îi face pe aceștia să bată în retragere, dar mai ales ce îi motivează și a reușit să îi atragă pe sibieni de partea lui în așa fel încât la fiecare mandat al său a fost ales cu un număr extrem de mare de voturi. În cele patru mandate, Iohannis nu a scăzut sub 70% din voturi, iar după primul mandat observăm o creștere importantă în ceea ce privește voturile. Dacă în primul mandat a avut 70,16% din voturi, în următoarele mandate voturile au crescut, ceea ce arată că popularitatea sa a crescut foarte mult după primul mandat. În cel de-al mandat a fost cunoscut în toată țara pentru numărul de voturi cu care a fost ales, mai exact 88,7%. În cartea sa, Iohannis spune că este un avantaj mare ca la fiecare alegeri să primești un număr semnificativ de voturi. “Într-un fel conduci un oraș care ți-a acordat 51% din voturi, și altfel dacă ai obținut peste 80%.”

Sursa:

Cine este Klaus Iohannis. BIOGRAFIA preşedintelui ales al României

Faptul că sibienii i-au dat în repetate rânduri votul și încrederea lor arată că era un om apreciat, mai ales prin modul de interacțiune pe care îl avea cu ei. Pentru comunitatea respectivă, el reprezenta un model și le asculta mereu doleanțele. Stilul personal al primarului de atunci era unul cunoscut de toți localnicii. El era omul care nu vorbea prea mult, însă știa foarte multe și știa să ia cele mai bune decizii atât pentru oraș, cât și pentru cetățeni. El aborbea informația, fără să pună întrebări, și o gestiona. Pe lângă funcționalitate, Iohannis a reușit să facă Sibiul să degaje un aer calm și de armonie. Pe lângă proiectul de curățare a orașul, la începutul primului său mandat, el a decis să recupereze și fântânile, care acum sunt în număr de 13, considerate locuri de recreere și liniște.

Un alt loc în care managerul Iohannis a investit este Grădina Zoologică, un spațiu de mare interes public, cu o istorie foarte bogată, fiind prima grădină de acest tip din România. După ce, timp de 10 ani, a investit constant în modernizarea și extinderea ei, Grădina Zoologică a ajuns un important punct de atracție pentru sibieni și pentru turiști. O astfel de transformare a fost posibilă doar prin munca asiduă pe care Iohannis a depus-o, împreună cu echipa sa și cu ajutorul oamenilor.

Deoarece și-a dorit și o schimbare a mentalității românești, provocată de comunitatea neamului nostru, în anul 2011, Iohannis a demarat un proiect de creare a pistelor pentru biciclete, ajungând să fie 63,5 km de piste care leagă zone importante din orașul Sibiu. Nu este deloc simplu să dezvolți o infrastructură care să economisească energie, nici să introduci alternative ecologice, însă primarul a luptat și a reușit, fiindcă nu degeaba avea sloganul „Se poate!”. Traseele făcute în Sibiu sunt unele foarte bine amenajate, iar în perioada 2014-2020 se prevede transformarea orașului într-unul smart, mai verde și cu un sistem de transport sustenabil și nepoluant.

Pentru a observa capacitățile sale manageriale putem lua ca exemplu criza mondială din 2009, când a fost atins fiecare domeniu. Evident, nici Sibiul nu a fost ocolit de acea crizp, dar, spre deosebire de alte orașe din România, s-a ținut bine. În Sibiu investitorii nu au bătut în retragere, iar numărul persoanelor care au vrut să își păstreze afacerea sau să demareze una nouă a fost mai mare decât numărul acelora care s-au retras de pe piață. Datorită felului în care a știut să pună în valoare patrimoniul orașului, a avut foarte mult de câștigat. Un alt plus, din punctul meu de vedere, este dat de originale sale germane, doarece în perioada crizei Germania a ieșit mai repede din criză, comparativ cu restul Europei, și o mare parte din investitori în domeniul auto, erau din Germania. Colaborarea sa cu Germania a fost un plus al orașului în acea perioadă.

Din momentul în care a ajuns la primărie și până astăzi, Sibiul a devenit un oraș care impresionează prin spiritul său tânăr și prin faptul că sibienii au reușit să se ridic la nivelul unui oraș provincial, de mărime medie, la nivelul unei Capitale Culturale Europene în anul 2007. Sibiul anului 2015, este un oraș a cărei vizibilitate a depășit de mult granițele țării, ca și destinație turistică, zonă economică și oraș cultural. Dacă la început de drum, în 2000, doar 40% dintre străzile Sibiului erau asfaltate, și nu vorbim despre calitatea astfaltului, ci pur și simplu despre faptul că erau asfaltate în sensul cel mai vag al cuvântului, restul străzilor fiind de pământ, în anul 2015, adică astăzi, 98% dintre acestea sunt asfaltate în adevăratul sens al cuvântului. „Nu a fost nici simplu, nici ieftin. Și nici nu a durat puțin. A durat mult, am cheltuit mulți bani(..), iar Sibiul este dovada vie a faptului că se poate.”

Sibiul a reușit să atragă foarte multe fonduri europene pentru proiectele vitale ale comunității. Ele au fost atrase pur și simplu scriind proiecte bune și venind cu o viziune. Klaus Iohannis știa ce vrea, așa că și-a mobilizat echipa și au conceput proiecte care au fost acceptate deoarece au fost bune. Bani au fost gospodăriți în mare parte pentru lucrările de reabilitarea orașului. În anul 2013, s-au alocat și pentru modernizarea corpului principal al Clinicii de Pediatrie, fiind cea mai mare lucrare finalizată, iar valoarea constractului de lucrări s-a situat la puțin peste două milioane de lei. Astfel, spitalul destinat celor mici a devenit un loc mai luminos și mai prietenos pentru pacienți, cu o aparatură modernă și condiții adecvate. Tot în 2013, un alt centru destinat copiilor cu handicap a fost complet refăcut și repus în funcțiune. Ascultându-le doleanțele cetățenilor, Iohannis a înteles că Sibiul nu are doar obligația să repare străzi și să refacă infrastructura, ci și pe aceea de a susține proiecte sociale importante.

Consider că Klaus Iohannis a fost un model pentru întreaga țară, deoarece a reușit să facă din nimic ceva. Spre exemplu, numai în anul 2007 el reușise să atragă peste 800 000 de turiști datorită celor 350 de proiecte, care însumau peste 2 000 de evenimente din genuri și manifestări artistice foarte diferite. Deși cifrele, în sine, nu spun foarte multe lucruri, dar ele se traduc prin beneficii solide pentru orașul lui Iohannis. Cei 14 ani la primărie au reprezentat o reușită din toate punctele de vedere. De foarte mulți sibieni el a fost considerat „omul potrivit la locul potrivit”.

Concluzii

BIBILIOGRAFIE

John Adair, Peter Reed, Nu boss ci lider, METEOR PRESS, 2003

Bogdan Băcanu, Organizația publică. Teorie și management., București, Polirom, 2008

Leon Levitchi, Dicționar englez-român, București, Teora, 1992

Moise Țuțurea, Dan Miricescu, Gina Maria Moraru, Valentin Grecu, Leadership în organizații, Sibiu, Editura Universității Lucian Blaga, 2010

Servan-Schreiber, Le defi american, Paris, Denoël, 1967

Liviu Pop , „Jurnalul Observator – Studiile președintelui” , 02. Iulie. 2012

Georgeta Ștefănescu, „Flacăra”- Fapte de eroism, o navă și un echipaj în care furtuna (și focul!) lovește ca într-un munte”, nr.52, 31.Decembrie 1982

http://noutati.x-ro.eu

http://stareanatiunii.com

(http://www.ziare.com

http://www.libertatea.ro

Revista Flacăra, nr.52/1982, 31 decembrie 1982

http://adevarul.ro

Marius Tucă, Oana Stancu, Jurnalul național, 10 Februarie 2005

Ion Andreiță, România liberă, 23 iunie 1984

Telegraf nr. 85, 18 mai 1992

Evenimentul zilei¸2004

Marius Oprea, ”Ascensiunea lui Traian Băsescu”, Polirom, 2008

Home

http://ro.wikipedia.org

Home

http://www.b1.ro

Klaus Iohannis, Pas cu Pas

BIBILIOGRAFIE

John Adair, Peter Reed, Nu boss ci lider, METEOR PRESS, 2003

Bogdan Băcanu, Organizația publică. Teorie și management., București, Polirom, 2008

Leon Levitchi, Dicționar englez-român, București, Teora, 1992

Moise Țuțurea, Dan Miricescu, Gina Maria Moraru, Valentin Grecu, Leadership în organizații, Sibiu, Editura Universității Lucian Blaga, 2010

Servan-Schreiber, Le defi american, Paris, Denoël, 1967

Liviu Pop , „Jurnalul Observator – Studiile președintelui” , 02. Iulie. 2012

Georgeta Ștefănescu, „Flacăra”- Fapte de eroism, o navă și un echipaj în care furtuna (și focul!) lovește ca într-un munte”, nr.52, 31.Decembrie 1982

http://noutati.x-ro.eu

http://stareanatiunii.com

(http://www.ziare.com

http://www.libertatea.ro

Revista Flacăra, nr.52/1982, 31 decembrie 1982

http://adevarul.ro

Marius Tucă, Oana Stancu, Jurnalul național, 10 Februarie 2005

Ion Andreiță, România liberă, 23 iunie 1984

Telegraf nr. 85, 18 mai 1992

Evenimentul zilei¸2004

Marius Oprea, ”Ascensiunea lui Traian Băsescu”, Polirom, 2008

Home

http://ro.wikipedia.org

Home

http://www.b1.ro

Klaus Iohannis, Pas cu Pas