leader, leadership, viziune, motivație, elan , manager, management 1.1.ABORDARE, ESENȚĂ, COMPONENTE ȘI CARACTERISTICI 1. 1.1.CE ESTE LEADERSHIPUL ?… [617249]

Licență

leader, leadership, viziune, motivație, elan , manager, management 1.1.ABORDARE, ESENȚĂ, COMPONENTE ȘI CARACTERISTICI 1. 1.1.CE ESTE LEADERSHIPUL ?… [617249]

Byadmin ianuarie 1, 2024

LEADERSHIP
1

2018

LEADERSHIP
2 CURSU L I
LEADERSHIP ȘI MANAGEMENT

leader, leadership, viziune, motivație, elan , manager, management

1.1.ABORDARE, ESENȚĂ, COMPONENTE ȘI CARACTERISTICI

1. 1.1.CE ESTE LEADERSHIPUL ?
Subiectul leadership -ului a fost de interes pentru sute de ani, de la filozofii greci , cum
ar fi Platon si Socrates, p ână la marii guru ai managementului și leaders hipului din vremea
noastr ă. În ciuda recunoaște rii importan ței leadershipului, exist ă un anumit mister în ceea ce
privește defin irea clar ă a acestuia. Într-un review al cercet ării pe leadership, Stogdiil (1974, CUVINTE CHEIE
„A ști să faci bine o treabă este
împlinirea muncii .
A arăta altora cum să facă o treabă este
împlinirea profesorului .
A te asigura că munca este făcută bine de alții
este
împlinirea managerului.
A-i inspira pe alții să facă o treabă mai bună
este
împlinirea leaderului.”

LEADERSHIP
3 pag. 259), concluziona ca “ sunt tot at âtea definiții ale leadershipului c âte persoane
încearc ă să îl defin ească“.
“Leadershipul pare s ă fie exact ca puterea, un concept esen țial contestat ” (Gallie,
1995 pr intat în Grint, 2004, pag.1)
Grint (2004) identific ă patru probleme ce fac foarte improbabil un consens asupra
definirii leadershipului. Prima, este problema “procesului ” – un total dezacord în ceea ce
privește derivarea leadershipului d in calitățile personale ale liderului sau dac ă o persoan ă
devine lider pr in ceea ce face (proces social). A doua, este problema pozi ției – are liderul
autoritate formal ă sau conduce din front, autoritate informal ă. A treia este problema
“filozofic ă” – liderul exercit ă o influen ță intenționat ă asupra comportamentului adeptilor lui
sau sunt ac țiuni determ inate de situa ție și context sau chiar atribuite retrospectiv ? A patra
problem ă și ultima este una legat ă de “puritate ” – este leadershipul specific indivizilor sau
grupurilor și dac ă este un fenomen pur uman ?
“Liderii sunt ca noi to ți: de încredere sau înșelatori, fr icoși sau viteji, generoș i sau
lacomi. A presupune c ă toți liderii sunt oameni buni am fi orbi fa ță de realit ățile
condiției umane ș i ne va afecta sever scopul nostru de a deveni lideri eficien ți”
(Kellerman, 2004, pag. 45)
Într-un recent rezumat al teorii lor pe leadership, Northouse (2004) identifica patru teme
comune privind modul în care leadershipul este exprimat: 1. Este un proces 2. Implica
influe nța 3. Apare în contextul cre ării unui grup 4. Implic ă atinge rea unor obiective . În
acest mod definind leadershipul ca fiind “un proces în care un individ influen țează un grup
spre atinge rea unor obiective comune “. Aceast ă defin iție localizeaz ă individ ul ca principala
sursă de leadership.
“… leadershipul este ca și Omu l de Z ăpadă Abom inabil, ai c ărui pa și sunt peste
tot, dar nu este nic ăieri de v ăzut” (Bennis si Nanus, 1985 ).

1.1.2. ESENȚA LEADERSHIP -ULUI
Esen ța leadership -ului const ă în capacitatea de a crea viziune, motiva ție și elan într-un
grup de oameni. Oamenii nu sunt conduși de planuri ș i analize. Ei sunt condu și de această
triadă și de alte lucruri. LEADERUL cu adev ărat eficient îș i concentreaz ă aproape toate
acțiunile pentru crearea lor – folosi nd aptitu dini diferite pentru fiecare element al triadei.
Viziunea este o imagin e pozitivă a ceea ce ar putea deveni organizația și calea de
atinge re a dest inației. Pentru a crea o viziune care să fie împărtășită, leaderul trebuie să fie
mereu în căutarea unor noi idei, care să se potrivească cu strategia organizației și să fie

LEADERSHIP
4 suficie nt de inteligen t pentru a sesiza ideile bune. Este extrem de important ca acesta să fie un
artist în transformarea acestor idei în imagin i și povești, care să fie incitante, logice și
realizabile.
Motivația este aceea care împ inge la acțiune. Leaderul își folosește aptitu dinile
interpersonale pentru a trezi energia oamenilor și a -i ajuta să vadă cum ar putea profita atât de
"călătoria" către obiectiv, cât și în urma atinge rii obiectivului. El îi ajută să vadă "cuv intele
prinzând viață".
Elanul necesar pentru proiectele și inițiativele organizației este elementul care ajută
organizația să ajungă la dest inație. Folosi ndu-si energia si aptitu dinile de rezolvare a
problemelor, leaderul se asigură că firma este pe drumul cel bun către îndepl inirea misiunii.
Leaderul trebuie s ă funcționeze eficient î n toate aceste trei dimensiuni. Vizionarul nu
este un leader dacă nu poate motiva. Persoana care sus ține elanul nu este un leader dacă nu
poate să creeze o viziune care să fie î mpărtășită de toți. Leaderii buni au câteva lucruri în
comun: ei dezvoltă o viziune clară, câștigă devotamentul oamenilor și le oferă sprijin ul de
care au nevoie pentru a acționa eficient. Leaderii buni se asigură că oamenii lor obțin
rezultate de calitate și ghideaz ă întreaga echipă spre succes.
În cea mai simplă abordare , putem spune că procesul de a conduce înseamnă în primul
rând stabilirea unei direcții și influe nțarea altora pentru a urma ace a direcție.
Acest lucru poate fi făcut de către o persoană prin aplicarea cunoștin țelor și abilităților
personale de leadership. Deși există persoane care din pozițiile lor de manageri sau
supervizori au autoritatea să îndeplin ească anumite sarcin i și obiective în cadrul organizației
din care fac parte, a ceastă put ere nu îi face în mod automat lea deri. Leaderii adevărați vor
face în așa fel încât cei cu care lucrează / colaborează vor dori să îi urmeze sau să
îndeplin ească anumite sarcin i specifice. Leaderii nu se vor limita doar la a spune altora ce
trebuie făcut.Un leader poate fi defin it ca fiind cineva care ocupă o poziție în cadrul unui
grup, influe nțează pe alții în funcție de așteptările pozițiilor ocupate și coordonează și
direcționează grupul pentru atinge rea scopurilor propuse. Leaderii adevăraț i nu se nasc , ci
se formează în timp . Oam enii pot deveni lea deri mai eficienți dacă doresc cu adevărat acest
lucru. Leaderii buni se formează de -a lungul unui proces cont inuu de studiu, educație,
instrui re și experiență. Abilitățile specifice leadershipul ui nu sunt înnăscute decât în mică
măsură și de aceea trebuie mereu perfecționate prin muncă și studiu. Leaderii cei mai buni
nu vor înceta niciodată procesul de auto instrui re și studiu. Unul din lucrurile cele mai
importante pe care un leader le poate fac e este să asigure cadrul și să încurajeze formarea
unor noi lea deri în cadrul organizației, companiei sau comunității respective. Leaderii sunt

LEADERSHIP
5 cei care fac ca lucrurile să se întâmple. Ei au viziune, au iniția tivă, pot influe nța oamenii, pot
face propune ri, pot organiza logistica necesară, pot soluționa anumite probleme, duc lucrurile
până la capăt și, mai ales, își asumă responsabilități.

1.1.3. ABORDAREA LEADERSHIP -ULUI
 Cel mai studiat subiect în management, leadership -ul constituie terenul afirmării a
numeroase idei, care au condus la conturarea a trei direcții majore de cercetare:
a) Abordarea prin prisma trăsăturilor leaderului . Cum trebuie s ă fie leaderul
eficace? Începutul studiilor consacrate leadership -ului s-au făcut pe coo rdonatele acestei
abordări, axată pe ideea că diferențele între performanțele subordonaților se datoresc
trăsăturilor leaderului. Studiile efectuate în cadrul acestei abordări se bazau pe metodologia
comparării unor eșantioane reprezentative de leaderi și de nonleaderi , în scopul evidențierii
trăsăturilor fizice și de personalitate care îi diferențiază sensibil pe primii de secunzi.
În cadrul altor investigații de refer ință, E. Ghiselli a studiat:
 opt trăsături de personalitate -inteligen ța, iniția tiva, abil itatea de supraveghere, siguranța de
sine, afînitatea pentru lucrători, spiritul decis, mascul înitatea -feminitatea, maturitatea;
 cinci trăsături de motivație -nevoia de securitate a locului de muncă, nevoia de recompensă
bănească, nevoia de putere asupra altora, nevoia de autoactualizare, nevoia de împlini re
ocupațională.
În baza cercetărilor efectuate, E. Ghiselli a ierarhizat trăsăturile menționate în următoarele
grupe:
 caracteristici foarte importante, în or dine: abilitatea de supraveghere, nevoia de
împlini re ocupațională, inteligen ța, autoactualizarea, siguranța de sine, spiritul decis;
 caracteristici de importanță moderată, în or dine: lipsa nevoii de securitate, af initate
pentru lucrători, iniția tivă, lipsa nevoii de recompense bănești, maturitatea;
 carateristici lipsite de importanță: mascul initatea – feminitatea .
b) Abordarea prin prisma comportamentului leaderului
Ce face leaderul eficace? –Cum își exercită influe nța asupra celorlalte persoane ?
Comportamentul leaderilor eficace se înscri e în per echile:
autocratic democratic
directiv permisiv
orientat spre sarcin i orientat spre persoa ne

LEADERSHIP
6
Comportamentul leaderilor poate fi:
 comportament axat pe realizarea sarcin ilor – este specific leaderilor preocupați de
îndeplin irea la termen și la nivel calitativ corespunzător a sarcin ilor, cu desfășurarea potrivit
planurilor și programelor activităților, cu defin irea precisă a performanțelor cantitative și
calitative pe care trebuie să le realizeze fiecar e subordonat. Subordonații sunt rem unerați într -un
mod stimulativ pentru fiecare unitate de rezultat acceptabilă din punct de vedere calitativ.
Leaderul trebuie să aibe competența necesară pentru a planifica și organiza munca
subordonaților săi, astfel înc ât să le maximizeze performanțele.
 comportament orientat spre persoane , urmărește crearea unei echipe de lucru
eficace prin sprijin irea subordonaților în eforturile lor, folosirea largă a căilor și mijloacelor de
armonizare a nevoilor lor cu cerințe le orga nizației.
Absolutizarea unui tip sau altuia de comportament s -a dovedit a nu corespunde
metodelor de leadership existente în realitate, în cadrul cărora se îmbin ă, în proporții diferite,
preocupările leaderilor pentru realizarea sarcin ilor cu cele co nsacrate persoanelor.
c) Abordarea situațională, cont ingențială . Intensificarea cercetărilor în domeniul
trăsăturilor și modalităților de acțiune ale leaderului eficace au impus pro gresiv ideea , că
practica rea în condițiile actuale a leadershipului este deosebit de complexă, neputând fi
înscrisă pe coordonatele simplificatoare ale abordărilor prin prisma caracteristicilor leaderului
sau a comportamentului acestuia. Această abordare, preluând ideile esențiale ale abordărilor
precedente, încearcă să demon streze cum caracteristicile leaderului și comportamentul
acestuia sunt potențate de factorii situaționali, din această îmbin are rezultând un anumit nivel
de performanțe care reflectă fidel calitatea îmbin ării. Abordarea situațională evidențiază faptul
că leadershipul este flexibil, modificându -se în funcție de stadiul maturizării subordonaților.

1.1.4.COMPONENTELE PRIN CIPALE ALE LEADERSHI P-ULUI

Una din modalitățile de a privi leadershipul este să ne referim la cele patru componente
de bază:
A. CARACTERUL . Caracterul comportă mai multe elemente: Prezența umorului și a
modestiei și încl inația naturală de a trata persoanele din organizație în mod egal ; Conștienți de
propriile limite și onești în ceea ce privește propriile puncte tari, slăbiciun i și s inceri în
eforturi le de perfecționare personală; Curioși și abordabili într -o măsură care să încurajeze
alte persoane să ofere un răspuns (feedback) s incer și să sugereze noi idei; Deschiși și capabili

LEADERSHIP
7 să respecte competitorii sau adversarii, să în vețe de la aceștia dacă e cazul, atât în ceea ce
privește leadershipul dar și situațiile legate de anumite tranzacții, afaceri etc. , Orientați spre
acțiune și dornici de a atinge scopul propus prin mijloace oneste și eforturi cont inue.
Caracterul se constr uiește în micile momente ale vie ților noastre – Phillip Brooks
Lumea de ast ăzi este disperat ă după conduc ători, dar ei vor s ă fie influe nțați numai de
indivizi în care pot avea încredere, persoane de caracter.
B. VIZIUNEA . Leaderii au o viziune clară ș i completă despre ceea ce trebuie realizat /
atins și pot transpune această viziune în scopuri și obiective clare. Leaderii sunt determin ați
să își atingă viziunea și să ajute la identificarea și implementarea obiectivelor și acțiunilor
care converg spre a cea viziune.
C. COMPORTAMENT UL. Leaderii trebuie să se adapteze la circumstanțe specifice și
mereu schimbătoare. Leaderii care au într -adevăr succes prezint ă un set comun de
comportamente: Vor acționa pentru și vor urmări cont inuu implementarea acțiunilo r propuse;
• Vor crea și creiona schimbările și nu vor adopta un comportament pasiv, vor chestiona
situațiile existente și vor refuza genul de răspunsuri care spun că "nu am mai făcut niciodată
așa ceva"; Vor valorifica oportunitățile prezentului fără a c ompromite nevoia de a investi și a
construi pentru viitor; Se vor dezvolta într -un spațiu de muncă liber, se vor focaliza pe
rezultate, mereu conștienți de faptul că se pot face foarte multe dacă nu contează cine este
persoana creditată pentru succes; Vor evalua și vor utiliza resursele umane doar pe baza
performanțelor și potențialului fiecăruia; Vor gândi pozitiv și vor căuta toate oportunitățile
pentru a prevala asupra provocărilor care le stau în față; Vor fi îndeajuns de atenți la detalii
pentru a -și da seama dacă obiectivele sunt atinse sau nu; Vor căuta consensul și vor fi toleranți
cu alte puncte de vedere exprimate; Vor comunica constant prin influe nțare, încurajare,
criticare și ascultare.
Există mai multe tipuri de comportamente ale leader ilor :
• Comportamentul directiv. Leaderii directivi programează munca, men țin standardele de
performanță și îi încunoști ințează pe subordonați despre ceea ce așteaptă de la ei. Acest
comportament este, în esență, identic cu direcționarea.
Leaderul directiv structurează mediul, stabil ind obiective precise pe termen foarte scurt,
supravegh ind și ofer ind ajutor constant colaboratorilor. Aceștia sunt dispuși să accepte acest
stil de conducere având o autonomie redusă.
• Comportamentul de sprijin . Leade rii de sprijin sunt prietenoși, abordabili și preocupați să
stabilească și să men țină relații interpersonale plăcute. Considerația este în esență identică cu
acest comportament.

LEADERSHIP
8
• Comportamentul participativ. Leaderii participativi se consultă cu subordon ații în
probleme legate de muncă și iau în considerație op iniile acestora. Leaderul implică
colaboratorii în luarea deciziilor, bazându -se pe competența lor ridicată și urmăr ind creșterea
motivației.
• Comportament delegativ . Leaderul stabilește obiective pe termen lung, pune la
dispoziț ie resursele necesare, înl ătură obstacolele din calea colaboratorilor și se constituie el
însuși ca o resursă la dispoziția lor.
•Comportament persuasiv . Leaderul stabilește obiective pe termen scurt, acordă ajutor și
instruire, stabilește sarcin i de dificultate pro greși vă, vizând creșterea încrederii în sine și a
competenței colaboratorilor.
• Comportamentul orientat spre realizări .Leaderii orientați spre realizări îi încurajează pe
subordonați să depună toate eforturile pe ntru o cât mai bună realizare a obiectivelor. Ei își
exprimă încrederea în calitățile subordonaților.
D. ÎNCREDERE A. Leaderii au în comun o caracteristică extrem de importantă pentru
succes și anume încrederea în sine. Trebuie să se facă o distinc ție cât se poate de clară între
încredere și aroganță sau egoism. Un nivel de încredere în forțele proprii îi permite leaderului
să poată acționa pentru a depăși momente dificile în procesul de atinge re a scopurilor și
obiectivelor propuse.

1.1.5. ABILI TĂȚI Ș I COMPORTAMENTE SPEC IFICE LEADERSHIP -ULUI
Leaderii eficienți sunt în posesia unor abilități, comportamente și cunoștin țe specifice
care contribuie decisiv în munca lor. Fiecare individ poartă cu sine un anumit bagaj de
cunoștin țe, capacități și comportamente care sunt rezultatul experienței proprii de viață
(muncă, educație și interacțiune socială) și fiecare individ are abilitatea de a -și îmbunătăți
capacitățile și de a -și modifica anumite comportamente pentru a deveni lea deri mai eficienți.
Acest lucru se poate face prin eforturi continu e și conștiente, prin practică și instrui re.
Calitățile unui l eader includ :
• Comunicare: faptul de a fi un ascultător bun și de a fi în posesia unor tehnici de comunicare
interpersonală;
• Facilitarea întâln irilor și a procesului de luare a deciziilor: conducerea eficientă a
întâlnirilor și urmărirea unor rezultate pozitive prin participarea largă în deciziile
organizaționale;

LEADERSHIP
9 • Viziunea și planificarea strategică: faptul de a avea o viziune personală puterni că asupra
locului în care organizația sau comunitatea trebuie să ajungă în viitor și înțelegerea procesului
care poate să ducă la acest lucru;
• Rezolvarea și negocierea conflictelor: abilitatea de a face față unor puncte de vedere
diferite și de a lucra p entru a obțin e rezultate pozitive în timpul propus;
• Lucrul cu oamenii: promovarea relațiilor pozitive între colegi și abilitatea de a -i inspir a pe
ceilalți să acționeze;
• Prezentări publice: abilitatea de prezenta public mesaje care nspiră oamenii;
• Lucrul în echipe: abilitatea de lucra eficient în cadrul unei echipe;
• Luarea deciziilor: implicarea persoanelor potrivite în procesul de luare a deciziilor,
utilizarea celor mai potrivite metode de luare a deciziilor și luarea deciziilor care duc la
îndepl inirea obiectivelor propuse în timpul stabilit;
• Asumarea riscurilor: asumarea unor riscuri personale pentru găsirea de noi oportunități și
formularea de noi iniția tive;
• Dorin ța de evoluție personală: dorin ța și angajamentul de continu a procesul de
îmbu nătățire a calităților personale;
CONVING E oamenii să te urmeze…
Cât de important este să îi facem pe oameni să ne urmeze din conving ere și fără a le
impune să facă ceva?
Cât de important este să avem cu ceilalți o relație bazată pe re spect și încredere?
De ce avem nevoie pentru ca toate acestea să devin ă realitate?
Este un firesc al naturii umane să caute modele comportamentale în persoane pe care să
le urmeze, care inspir ă încredere și siguranță. În mare măsură este un talent natural al
oamenilor de a fi leaderi. Dar calitățile individ uale de leadership pot fi îmbunătățite.

1.1.6. CARACTERISTICILE LIDERILOR
Caracteristicile liderilor se pot ordona în patru grupe esen țiale: calit ăți personale;
numeroase rela ții socia le; cunoa șterea profund ă a afacerii; cunoaș terea profund ă a oamenilor.
Aceste caracteristici își au orig inea în trei domenii de baz ă: familia, școala ș i organizați a.
Calit ățile personale reprezint ă un ansamblu de însușiri psihice, intele ctuale,
comportamentale, motiva ționale și de reputaț ie prin care liderii se deosebesc de marea
majoritate a oamenilor. Dintr e aceste însușiri se disting următoarele: aptitu dinea, atitu dinea,
spiritul penetrant, viziunea, competen ța, intuiția, motiva ția și reputaț ia.

LEADERSHIP
10 1.2. MANAGEMENT VERSUS LEADERSHIP

1.2.1. MANAGER VERSUS LEADER

Majoritatea companiilor de astăzi sunt mai mult gestionate (managed) și mai puțin
conduse (lead). Ele au nevoie să -și dezvolte capacitatea de a -și exercita leadership -ul. În timp
ce își imbunatâtesc abilitățile de a conduce, companiile nu trebuie să piardă din vedere faptul
că o situație de leadership puternic și management slab este mai rea decât reversul.
Unele persoane au capacitatea de a deveni excelenți manageri dar nu sunt la fel de
buni ca lideri . Companiile inteligente pun în valoarea ambele tipuri de persoane și se
străduiesc să le facă să conlucreze în echipă.
Managementul este o funcție profesională care înseamnă a conduce într -un context
dat, un grup de persoane care au de atins un obiectiv comun, în conformitate cu finalitățile
organizației din care fac parte. Un management bun aduce ordine și consistență în domenii
cheie precum calitatea și profitabilitatea produselor.
Leadership -ul prin contrast este o calitate care se luptă cu schimbarea . Unul dintre
motivele pentru care a devenit atât de important în ultimii ani este faptul că lumea afacerilor a
devenit din ce în ce mai competitivă. Aceste funcții diferite – lupta cu complexitatea și lupta
cu schimbarea – stabilesc activitățile specifice pentru leadership și management. Fiecare
sistem de acțiune implică decizii referitoare la nevoile ce trebuie satisfăcute, însă fiecare
realizează acest lucru în moduri diferite. Managementul dezvolta acea capacitate de a atinge
planu rile prin organizare și coordonare. Activitatea echivalentă a leadership -ului este de a
ghida oamenii. Aceasta înseamnă să comunice noua direcție pentru cei care pot crea grupuri
ce înțeleg viziunea și sunt dedicați transpunerii acesteia în realitate.
Leadership -ul reprezintă un atribut al managerului care intrigă, uimește, dar și
nedumerește în același timp . Leadership -ul este o caracteristică pe care toate organizațiile
doresc să o regăsească la managerii lor. Unii consideră ca manager și lider sunt term eni
sinonimi și îi folosesc în mod alternativ, însă, leadership -ul și managementul reprezintă de
fapt dimensiuni distincte ale persoanelor din conducere: leadership -ul reprezintă capacitatea
de a determina oamenii să acționeze. Managerul, în schimb, este i ndividul care asigură
atingerea obiectivelor organizaționale prin planificare, organizare și orientarea muncii către
finalitate.
Caracteristicile liderilor : sunt capabili să -i orienteze pe oameni, creând o viziune pe
care o comunică acestora; inspiră înre dere și au înredere în ei; au suficientă experiență pentru
a privi greșelile drept o altă distragere de la drumul către succes; îi fac pe oameni să se simtă

LEADERSHIP
11 mai puternici în preajma lor, simțindu -se astfel mai competenți, si mai încrezători în ei găsind
astfel munca mai interesantă și mai provocatoare.
Managerii sunt persoane care dețin în cadrul organizației funcții de conducere,
reprezintă factorii principali ai oricărui proces decizional, influențând direct, prin activitățile
lor, acțiunile și comportam entele altor persoane. Aceștia exercită atributele conducerii în
virtutea obiectivelor, competențelor și responsabilităților cuprinse în funcția pe care o ocupă.
Calitățile definitorii ale unui manager ar fi: capacitatea de a rezolva un sistem eficient de
relații cu subordonații, modelarea unui comportament propriu care să influențeze
comportamentul subalternilor, autoritatea cu care este investit, creativitatea necesară pentru a
face față cu succes la solicitările generate, puterea de rezistență la solicit ări, simțul ridicat al
responsabilității.
Managementul este înțeles ca o acțiune numai de sus în jos, se referă numai la
subordonați și are ca suport funcțiile managementului, leadership -ul (latura informală a
puterii), se poate exercita în afara granițe lor și responsabilităților ierarhice și vizează toate
tipurile de relații: cu colaboratorii, cu colegii, cu managerii, cu beneficiarii etc.
Managerul e persoana care aplică funcțiile managementului, în acord cu sarcinile,
competențele și responsabilitățile atribuite funcției pe care o exercită.
Diferența primordială manager – leader : dacă managerul deține în mod evident capacitatea
de influență, atunci el poate fi numit conducător sau leader . Dacă predomină latura formală
a puterii, el va fi numit șef, dire ctor, dar nu leader. .
MANAGERUL are obiective de atins și proceduri de respectat .
LEADERUL trebuie să construiască relații de încredere, să încurajeze membrii
echipei, crezând în potențialul lor și să -și asume riscuri. Fiecare persoană di spune de un
potențial de leadership , deși nu toți oamenii se consideră leaderi . Obținerea dreptului de a
conduce depinde de cât de bine se cunoaște fiecare și cât de confortabil se simte cu el însuși.
Leadershipul practic poate fi văzut ca o prov ocare pe care fiecare și -o adresează: cine
este, ce face și cum se exprimă . Leadershipul este o expresie personală a modului în care
cineva se raportează la lume și presupune atenție față de viziune, comunicarea viziunii,
construirea încrederii, respectul de sine, respectul acordat altora și asumarea de riscuri.
Leadershipul începe de la curajul de a realiza propriul potențial și de la asumarea
responsabilităților. Oamenilor le pasă de anumite lucruri și trec la acțiune dacă aceste lucruri
devin important e pentru ei. Ledearshipul include două lucruri: definirea obiectivelor
personale și cunoașterea realității. În lipsa reflecției asupra acestora, omul învață extrem de
puțin, iar în lipsa învățării, formarea calităților de leader este redusă la minim. Un le ader

LEADERSHIP
12 pune sub semnul întrebării tot ce îl înconjoară, este deschis în fața informațiilor noi, atacă
status quo -ul și îl înlocuiește cu o nouă gândire și cu noi moduri de a privi lumea, îndrăznește
să testeze idei noi, învață din greșeli și din eșecuri și continuă mereu să învețe.
Exprimarea leadershipului nu se bazează pe poziție sau putere, ci pe încredere și
relații. Dezvoltarea abilităților și calităților de leadership se face într -un proces de învățare de
o viață, care se poate realiza într -un mediu democratic și liber. Acestea pot fi stânjenite în
mai multe moduri de organizația în care fiecare lucrează: de structura organizațională,
cultură, valori, de baza de putere din organizație, climatul economic, concurență,
prioritățile organizației.
Să treci de la condiția de manager la cea de leader presupune să schimbi o viziune cu
alta, să ataci status quo -ul, să testezi idei noi și să continui mereu sa înveți.
Abraham Zaleznik delimitează constată 12 diferențe dintre cele 2 grupuri, manag eri
si lideri:
1.Managerii administrează, liderii inovează.
2. Managerii întreabă cum și când, liderii întreabă ce și de ce.
3. Managerii se concentrează asupra sistemului, liderii se concentrează asupra oamenilor.
4. Managerii fac lucrurile cum trebuie, liderii fac ce trebuie.
5. Managerii mențin, liderii dezvoltă.
6. Managerii se bazează pe control, liderii pe încredere.
7. Managerii au o perspectivă pe termen scurt, liderii o perspectivă pe termen lung.
8. Managerii acceptă situațiile pe care nu le pot influența ca atare, liderii le sfidează.
9. Managerii privesc către finalizarea obiectivului, liderii privesc către noi orizonturi.
10. Managerii imită, liderii creează.
11. Managerii sunt avansați dintre clasicii ”buni soldați”, liderii sunt caractere i ndividuale.
12. Managerii copiază, liderii dau dovadă de originalitate.

În final, diferențele pe care le considerăm a exista sau nu între un manager si un lider
țin de perspectivă. E de remarcat că există multe situțtii reale în care nu managerul se
manif estă ca lider al grupului, ci unul dintre membri este cel care orientează acțiunile echipei
într-o direcție anume. Acest aspect este de multe ori generator de conflicte, datorită
diferențelor de opinie între liderul de opinie și manager și a faptului că ac esta din urmă poate
considera că autoritatea îi este pusă la îndoială .

LEADERSHIP
13 1.2.2. ROLURILE MANA GERULUI ȘI ALE LEADE RULUI

Analizând activitățile manageriale zilnice, se poate concluziona că:

a. Rolurile interpe rsonale – trei roluri din acest tip intră în joc atunci când managerul trebuie
să angajeze relații interpersonale:
– rolul figurativ , care acționează atunci când în organizație este cerută o activitate de
natură ceremonială;
– rolul de leader , coordonarea si controlul muncii subordonaților managerului; acest
rol poate fi exercitat direct sau îndirect, angajând, formând și motivând. Toate acestea
presupun contact direct cu subordonații. Stabilirea asteptărilor privind calitatea munci i,
stabilirea responsabilității sau timpul de angajare în muncă reprezintă rezultate ale rolului
de leader .
– rolul de legatur ă, contacte cu alte persoane din organizație, din afara organizației, în
vederea completării muncii realizate în depar tament sau în unitățile subordonate managerilor.
Rolul de legatură îl face capabil pe leader să dezvolte o rețea în vederea obținerii de
informații externe, necesare și utile în realizarea activității curente și viitoare.
b. Rolurile informaționale – monit or, diseminator și purtător de cuvânt – aceste roluri sunt
create ca rezultat al rolurilor interpersonale, managerul plasându -se în postura de nou centru
informațional al unității, responsabil de adunarea, primirea și transmiterea informației de către
memb rii organizației.
– rolul de monitor , presupune continua scrutare a mediului, pentru obținerea de
informații asupra unor activități si evenimente care pot constitui posibilități sau amenințări la
adresa funcționării unității. Unele informații ne cesare managerului sunt obținute și prin
intermediul rolurilor interpersonale.
– rolul diseminator , informația colectată de manager ca monitor trebuie să fie evaluată
și transmisă în mod corespunzător membrilor organizației. Transmiterea acestei a constituie
diseminarea propriu -zisă. MANAGERII TREBUIE S Ă-SI
ASUME 10 ROLURI, CAR E POT FI
GRUPATE ÎN:

 roluri inter personale
 roluri informaț ionale
 roluri decizionale
NU UITA !

LEADERSHIP
14 – rolul de purt ător de cuvânt , (spokes person) – rolul de a vorbi, ocazional, în numele
organizației, fie membrilor acesteia, fie altora din afară. Aceasta se poate petrece în efortul de
a obține resurse, sau d e a apela la persoane influente care pot sprijini unitatea etc.
c. Rolurile decizionale – cel mai important set de roluri ale managerului: roluri de
antreprenor, mânuitor al disfuncțiilor, alocator de resurse și negociator.
– rolul de antreprenor constă în efortul de a perfecționa activitatea unității prin
adoptarea de noi strategii, politici, programe, de noi tehnologii, adaptându -se la anumite
situații particulare sau modificarea celor vechi, adoptarea de noi metode inovative etc.
-rolul de mânuitor al disfunc țiilor. Din păcate, organizțiile nu funcționează făra piedici,
astfel încât managerii să nu fie confruntați si cu presiuni nedorite. În aceste cazuri ei trebuie să
acționeze rapid pentru a aduce stabilitatea organizației (soluționar ea problemelor create de
persoane dificile, greve, conflicte, tensiuni etc.).
– rolul de alocator de resurse , implică luarea de decizii, stabilirea cantității de resurse ce
vor fi dispersate (bani, timp, putere, echipament, personal) și stabilirea destînației acestora
către compartimente, formații de lucru etc.
-rolul de negociator – angajare în negocieri, în postura de persoană cu dreptul de a
dispune de resursele organizației (cu privire la contracte, angajarea de personal calificat,
furnizori, clienți etc.)
Rolurile leaderilor sunt multiple: Vizionar și strateg , administrator , constructor al culturii ,
de a procura și aloca resurse , de a forma aptitudini și capacități , de urmărire și coordonare a
proceselor , de stabilire a sarcinilor , de mentor , de rezolvare a crizelor , de purtător de cuvânt ,
de negociator , de a obține consensul , de elaborare și perfecționare a politicilor
intreprinderii.

1.2.3. TRĂSĂTURILE, FUNCȚII LE ȘI RESPONSABILITA TEA LEADERULUI ȘI
MANAGERULUI
Trăsăturile sunt caracteristici personale referitoare la particularități fizice și intelectuale și
la personalitate. Există câteva trăsături asociate leaderilor: persoane foarte energice; dornice
să-i influențeze pe alții; inteligente și suficient de echilibrate pentru a nu abuza de puterea lor.
Utilizarea trăsăturilor pentru a încadra o persoană în categoria leader are limite. Pentru a
fi eficienți, leaderilor li se cer trăsături diferite, în funcție de situația în care acționează.
Funcțiile leaderului . În funcție de rolul determinant pe care trebuie să -l joace, există două
tipuri de leaderi.

LEADERSHIP
15
* Leader de misiune, preocupat, în principal, de îndeplinirea unei misiuni, stabilirea
strategiei și diviziunea muncii, prin organizarea celorlalți.
* Leader socio -emoț ional, preocupat, mai ales, de reducerea tensiunilor, aplanarea
conflictelor, rezolvarea dezacordurilor și menținerea unui moral ridicat.
În multe cazuri, o singură persoană trebuie să îndeplinească ambele roluri. În alte cazuri, însă,
cele două roluri sun t jucate de două persoane diferite. Când se întâmplă astfel, cei doi se înțeleg
bine, de obicei, și își respectă reciproc aptitudinile, care sunt complementare.
Leaderul de misiune și cel socio -emoțional sunt două funcțiuni importante pentru
grupuri. Pe de o parte, grupul trebuie să fie direcționat și organizat spre a -și îndeplini misiunea.
Pe de altă parte, grupul trebuie să fie unit și să funcționeze bine ca unitate socială, altminteri cea
mai bună structură sau organizare devine înutilă. Deci, în general , leaderii trebuie să fie
preocupați atât de funcțiunea de îndeplinire a misiunii, cât și de cea socio -emoțională.
Leaderul desemnat , în mod oficial, trebuie să se preocupe de echilibrarea exigențelor
celor două roluri distincte, care pot avea importanță diferită în împrejurări diferite.
Pentru MANAGERI, este esențial să se dezvolte ca și LEADERI în cadrul
organizațiilor din care fac parte, astfel încât la rândul lor să dezvolte alți leaderi eficienți în
echipele pe care le conduc. Ei trebuie să: Identific e și analizeze punctele tari și punctele
slabe ale echipei pe care o conduc; Elaboreze și să declare viziunea pe care o au pentru
unitatea pe care o coordonează, în conformitate cu viziunea și cu valorile companiei; Aplice
cel puțin trei metode de motiva re a echipei care să nu implice recompense fînanciare la nivel
individual; Gestioneze conflictele apărute la nivelul echipei înainte ca acestea să degenereze
în conflicte ireconciliabile; Identifice și să utilizeze eficient elementele de cultură
organiza țională la nivelul echipei pe care o conduc; Elaboreze și să implementeze planuri de
succesiune și de management al carierei; Implice membrii echipei în procesul decizional în
cazul unor decizii de interes comun pentru echipă; Planifice în termeni de st rategie
dezvoltarea unității pe care o conduc; Comunice eficient atât în cadrul echipei cât și în cadrul
companiei cu nivele ierarhice similare și superioare; Recunoască și să dezvolte echipa pe
care o conduc în funcție de stadiul de evoluție în care se a flă; Elaboreze un plan de dezvoltare
personală, la capătul căruia să găsească leaderul eficient și eficace pentru echipa pe care o
conduce în cadrul organizației.
RESPONSABILITATEA LEADERULUI . A fi leader înseamnă, în primul rând, a fi viu, a –
ți păstra cre ativitatea, curiozitatea, compasiunea și dragostea pentru oameni chiar si atunci
când ești umilit, copleșit sau redus la tacere. Dar oameni de toate culorile/rasele, din orice colț
al lumii, se auto -protejează și se izolează din frica de eșec. Auto -proteja rea are sens atâta timp

LEADERSHIP
16 cât pericolele sunt adevărate. Atunci când te ascunzi și nu mai ești tu însuți, când lupți să
supraviețuiești și să te autoconservi, riști, în egală măsură, să pierzi însăși esența – inocența,
curiozitatea și compasiunea. Acestea de vin cinism, aroganță și nesimțire. A conduce înseamnă
a-ți dezvolta capacitatea de a te gestiona singur, de a -ți administra cu înțelepciune propriile
resurse psihice și fizice.

1.2.5. STILURILE DE LEADERSHIP
Stilul de leadership depinde de: Caracteristic ile managerului – calitățile personale –
sentimente, valori, puncte forte. Are încredere în subordonați? Acceptă riscul?
Caracteristicile subordonaților – Cât de bine cunosc și stăpânesc ei situația? Sunt dornici
să rezolve problemele și să își asume resp onsabilități? Sunt dornici să li se acorde
îndependență în rezolvarea sarcinilor? Le place să ia decizii împreună cu colegii sau
singuri? Caracteristicile situației – Ce aptitudini presupune confruntarea cu situația în
cauză? Ce constrângeri de timp impun e? Cum este influențată situația de caracteristicile
organizației?
În mod firesc, stilurile de leadership sunt organic conectate de stilurile manageriale, cu
care se suprapun într -o măsură apreciabilă, dar față de care în același timp prezintă și an umite
elemente specifice.
În funcție de caracteristicile manageriale și psihosociologice implicate , cele mai larg
utilizate tipologii ale stilurilor de leadership sunt:
a) autocratic , caracterizat printr -o supraveghere strictă a subordonațil or de către șef,
fluxuri informaționale direcționate preponderent de sus în jos, însuflarea de teamă
subordonaților, frica acționând ca o modalitate de control.
b) birocratic , în care comunicarea se realizează într -o măsură apreciabilă în scris, ce pune
accent pe documente și ștampile ca mijloace principale de realizare și control al activităților,
descurajează inițiativa și inovarea și afectează frecvent în mod negativ moralul salariaților.
c)“laissez -faire” , prin care, în cadrul unor direcții general e de acțiune stabilite de
managementul superior, se dă libertate de acțiune foarte mare subordonaților, controlul fiind
aproape nul; se folosește îndeosebi în firmele mici în faza de început și în organizațiile
centrate pe tehnici de vârf ce utilizează spe cialiști de înaltă calificare, pasionați de munca lor.
d) democratic , ale cărui principale dimensiuni sunt sociabilitatea,flexibilitatea, cooperarea,
comunicațiile bune – ascendente, descendente – și orizontale, spiritul de deschidere și
atmosfera priete nescă în cadrul organizației.

LEADERSHIP
17 CAPITOLUL I I

COMUNICAREA LEADERUL UI

comunicare, f eedback , asertivitate

2.1. CONSIDERAȚII TE ORETICE

Într-o cultură organizațio nală caracterizată prin inovație și angajați "auto -responsabili",
fiecare lider este obligat să definească, în cadrul interacțiunilor și relațiilor personale cu
subordonații săi, sensurile ideilor, proceselor și tehnologiilor lor. Însă această parte privi nd
inovațiile din cadrul comunicării de leadership este o sarcină complexă și fragilă. Depinde în
mare parte de competențele și cunoștințele individuale precum și de stilul comunicațional al
celor implicați. În zilele noastre, majoritatea liderilor pot acț iona ca promoteri experți sau
promoteri de autoritate, pentru că sunt în același timp și specialiști (administratori de afaceri,
ingineri, oameni de știință, etc) și manageri.
Abilitatea de a comunica inovații complexe către subordonați necesită un al tre ilea set
de aptitudini. CUVINTE CHEIE
„Dumnezeu ne -a creat cu două urechi și o
singură gură
pentru a ne face
să ascultăm de două ori mai mult decât
vorbim”.

(Filozof grec)

LEADERSHIP
18 Aceste aptitudini sunt dezvoltate ca și celelalte pe care trebuie să le posede un lider
foarte bun: să comunici inovația înseamna să explici tehnologiile, procesele sau produsele noi,
adesea chiar complexe, traducându -le în povești concrete și tangibile care să îi facă pe
angajați să înțeleagă de ce ar trebui să se implice.
Comunicarea eficientă în cadrul organizației este unul din pilonii durabilității ei,
această modalitate contribuie la o bună înțelegere în cadrul echipe i – lucru absolut necesar
pentru o activitate eficientă.
Comunicarea include : actul de a împărtăși idei, opinii (comunicare cu cei apropiați),
ceea ce se comunică (informațiile), mijlocul prin care comunică, relațiile în plan social care au
loc în permanență între indivizi, conștient sau nu, prin cuvinte, gesturi etc.
Se poate comunica prin mai multe moduri: verbal sau scris (până și prin aspectul
scrisului), non-verbal (prin gesturi), chiar și prin felul de a asculta , prin aspect, prin
distanța menținută între interlocutori, prin intonația vocii etc.
Managementul comunicării este o activitate orientată spre eficiența organizatorică. Ea
se concentrează, în cea mai mare măsură, pe comunicarea internă și externă în cadrul
organizați ei, pe analiza gradului de interacțiune și a dialecticii relației dintre acestea. Scopul
de bază al managementului comunicării este de a rezolva orice problemă care ar împiedica
organizația să -și îndeplinească sarcinile.
BRECH definește managementu l ca fiind un proces social care atrage după sine
răspunderea pentru planificarea și reglementarea eficientă și economică a activităților unei
întreprinderi în îndeplinirea scopurilor sau a sarcinilor stabilite, răspundere care implică:
a) discernământ și capacitatea decizională în stabilirea planurilor și în utilizarea datelor
pentru verificarea performanțelor și progreselor față de planurile stabilite;
b) orientarea, integrarea, motivarea și supravegherea personalului organizației și a
modului în care ace sta își execută activitățile.
Comunicarea este prezentă în tot ce facem în viață și este esențială pentru a putea
munci și trăi.
Comunicarea se definește ca transfer de informații de la un emitent (expeditor) la un
primitor (destinatar), în condițiile realizării aceleiași semnificații a conținutului mesajului la
cei doi subiecți.
Comunicarea eficientă este condiționată de înțelegerea comună a mesajului.
Comunicarea este modalitatea concretă de lucru a unui manager, prin c are acesta
coordonează un grup dintr -o organizație. Succesul în management depinde decisiv de
abilitatea de comunicare a managerului.

FOARTE IMPORTANT EST E:
 CUM COMUNICĂM
 CÂT COMUNICĂM
 CĂT DE EFICIENT COMU NICĂM:

– 75% dintr -o zi de muncă vorb im și ascultăm;
– 75% din ceea ce auzim, auzim imprecis;
– 75% din ce auzim cu acuratețe, uităm în următoarele trei săptămâni.

LEADERSHIP
19
În medie , 75% DIN TIMPUL DE LUCRU AL UNUI MANAGER SE C ONSUMĂ
PENTRU COMUNICARE , având aproximativ următoarea st ructură:

2.2. COMUNICAREA ÎN CADRUL ORGANIZAȚIE I

A. După scopurile servite de comunicare în mediul oganizațional , comunicarea poate fi
grupată în următoarele categorii:
a) Comunicarea operațională internă : întreg ansamblul de mesaje ce -i leagă pe
angajați în acțiunile de înfăptuire a planului său operațional pentru realizarea obiectivului
specific de activitate. Comunicarea operațională internă cuprinde: i nstrucțiuni date de
supraveghetori lucrătorilor, dialogul oral între luc rători în problemele de muncă.
b) Comunicarea operațională externă : face legătura organizației cu oameni și
grupuri din afara ei, dar legat de misiunea și obiectivul activității sale, respectiv cu furnizori,
cu clienți, cu publicul.
c) Comunicarea interpersonală : este schimbul de informații și simțăminte pe care
oamenii le angajează oriunde și oricând sunt împreună, fără ca acestea să aibă neaparat
scopuri sau obiective precum cele ale organizației.
În raport cu sensul circulație i mesajelor și poziția emitentului față de primitor ,
tipurile de comunicare formală în organizații sunt: descendente, ascendente și
orizontale/oblice.

B. După mijlocul de transmitere a mesajelor , se disting:
 comunicarea orală
 comunicarea în scris
 comunicarea nonverbală.

2.2.1. COMUNICAREA ORALĂ

Comunicarea orală este principala formă de comunicare. Într -o organizație, circa 75%
din schimbul de informații se realizează oral.
Formele obișnuite utilizate în comunicarea orală interpersonală inc lud:
– comunicarea individ -individ (față în față);
– telefonul;
– ședința;
– prezentarea (expunerea).
Comunicarea individ -individ , pentru un manager, este forma potrivită pentru: delegarea
sarcinilor, instruire (pregătire), informare, dezvoltarea și menținerea relațiilor umane.
Telefonul , ca mijloc de comunicare, face posibil un rapid schimb de informații prin
economisirea timpului necesar deplasării.  9% citește
 16% scrie
 30% vorbește
 45% ascultă

LEADERSHIP
20 Ședințele sunt forme de comunicare directă în cadrul unei organizații. Ședințele pot f i
informale, de delegare de sarcini, de coordonare a resurselor.
Prezentările pe care managerii trebuie să le facă din când în când sunt, de regulă,
formale, spre deosebire de formele mai sus analizate care obișnuit sunt informale.

2.2.2. COMUNICAREA Î N SCRIS

Comunicarea în scris este potrivită pentru transmiterea informațiilor de interes general,
a mesajelor oficiale, formale sau pe termen lung, precum și a mesajelor ce vizează un număr
mare de oameni a căror activitate este interdependentă. Mesajul scris trebuie să fie adecvat,
adaptat la caracteristicile cititorilor. Selectarea cuvintelor potrivite este componenta majoră
a adaptării mesajului la caracteristicile cititorului. În categoria cel or mai potrivite cuvinte ce
servesc comunicarii sunt cuvintele familiare, adică cele folosite în discuțiile cotidiene.

Americanul KEITH DAVIS propune :

2.2.3. COMUNICAREA N ONVERBALĂ

Comunicarea nonverbală este a tr eia formă prin care se pot transmite mesaje. Ea este
eficientă prin faptul că a comunica înseamnă ceva complex, cu mult mai mult decât a selecta
cuvintele potrivite. În sens larg, comunicarea nonverbală este generată de orice transmite
un mesaj.
În comunicarea orală, directă, față în față, oamenii transmit mesaje prin intermediul:
a) expresiilor faciale
b) modulațiilor vocii
c) gesturilor și poziției (posturi sau generic numite "limbajul corpului").

a) Expresiile fac iale
Sunt comune aprecierile potrivit cărora o persoană care:
Zâmbește , este bine dispusă și prietenoas ă
este încruntat ă, este îndispusă și nemultumit ă
Sprâncenele ridicate , semn de neâncredere sau uimire
Buzele strânse , sugerează mânie

1. Folosiți cuvinte și fraze simple !
2. Folosiți cuvinte scurte și familiare !
3. Alcătuiți fraze și paragrafe scurte!
4. Utilizați p ronumele personal, ori de câte ori este posibil, la persoana a doua !
5. Folosiți ilustrațiile, graficele, exemplele !
6. Apelati la verbele active, precum “Managerul propune…”!
7. Economisiți adjectivele !
8. Eliminați cuvintele care nu sunt necesare !
9. Exprim ați idei le logic și direct !

LEADERSHIP
21
b)Vocea
Timbrul, tonul, volumul și ritmul vorbirii transmit prin voce atitudini – caldură,
prietenie, supărare, mânie etc .
Modulațiile și calitatea vocii joacă un rol semnificativ în comunicare.

c)Gesturile și poziția corpului
Pozițiile și mișcările mâînilor și corpului , calificate într -un ansamblu de coduri, numite
generic gesturi, exprimă o varietate de stări psihice sau atitudini ce sunt percepute în
comunicarea nonverbală.

Pozitia maînilor / corpului Mesajul transmis

* O mâna pe gură * Obiecție, plictiseală
* Mâinile în cap * Uimire, disperare
* Mâini în șolduri * Mânie, defensivă
* Mâini ridicate în afară * Neîncredere, încurcătură,incertitudine
* Mâini încrucișate * Închis comunicării
* Arătător întins * Autoritate, neplăcere, lectură
* Poziția în scaun (drept, tolănit, agitat) * Interes, dezinteres, plictis eală
* Umeri ridicați * Indiferență, necunoaștere
De multe ori, vorbitorul nu este conștient de gesturile și de efectele pe care acestea le
produc. Excesul în gesturi distrage atenția sau devine plicticos.

2.3. FEEDBACK -UL ÎN COMUN ICARE

Feedback -ul este o alt ă component ă a comunic ării.
Este un răspuns non -verbal sau verbal emis de receptor prin care confirmă că a primit
mesajul. Sesizarea acestor răspunsuri influențează decisiv comportamentul și acțiunea celor
care le recepționează.
Feedback -ul este procesul de verificare a mesajelor, a înțelegerii corecte a semnificației
lor.
Calea potrivită de obținere a feedback -ului de la primitorul mesajului, în cazul
comunicarii orale, este chestionarea și parafraza .
Calea cea mai utilizată de a avea confirmarea că mesajul transmis a fost înțeles corect
constă în a întreba. Oamenii au, în general, tendința de a pune întrebări datorită următoarelor
trei motive:
1. Se simt ignorați . Fie nu au fost suficient de atenți, fie nu sunt destul de
capabili să înțeleagă deplin subiectul;
2. Sunt ignoranți . Cunosc prea puțin sau nimic despre subiect și nu pot aprecia dacă
mesajul este incorect, incomplet sau interpretabil. Tot ul pare corect pentru că
subiectul le este străin și nu știu ce să întrebe;
3. Au rezerve în a evidenția ignoranța vorbitorului , mai ales dacă interesele lor
viitoare depind de poziția vorbitorului (șef, persoană influentă).

O altă cale de a obține f eedback -ul este să puneți întrebări după ce transmiteți mesajul.
Modalitatea cea mai potrivită de a verifica dacă mesajul a fost recepționat și înțeles
corect este parafraza , adică să se solicite primitorului să reformuleze mesajul cu propriile
sale cuvinte.

LEADERSHIP
22 Fiind unul din elementele cheie ale performantelor înalte, feedback -ul trebuie să fie:
– Imediat, cât mat apropiat de momentul realizării performanței;
– Concret și precis;
– Concentrat pe performanță. Feedback -ul trebuie să se concentreze pe s arcină și nu pe
persoană. Faceți distincție între salariat și performanța sa;
– Pozitiv. Un feedback pozitiv produce efecte superioare celui negativ.

Lumea înconjur ătoare reprezint ă o oglind ă – toate reac țiile acesteia înseamn ă feed-
back și ne ajut ă să ne în țelegem pe noi inșine mai bine.

Bariere în comunicare

Tot ceea ce stingherește, limitează sau blochează transferul de
informații constituie bariera de comunicare. Bariera este un obstacol
în calea realiz ării unei c omunic ări eficiente. Acestea pot produce
efecte nedorite sau genera chiar blocaje în comunicare.
Bariere pot fi : întreruperile, oboseala și stresul, prejudec ățiile și
personalitatea.
Una dintre cele mai importante bariere este stereotipia. Aceasta este o “etichetă”, o
imagine pe care ne -o form ăm în minte și care ne afecteaz ă modul de a primi informația, de a o
decodifica sau de a trasmite informația la r ândul nostru.
O alt ă barier ă este și limbajul reactiv . Este indicat ca acesta s ă fie transformat în
limbaj proactiv , prin care chiar și unele conflicte pot fi atenuate.
Alte bariere sunt: percepția, emoțiile, încrederea și credibilitatea, dificultățile de
ascultare, filtrajul, supraîncărcarea cu informații, locul și timpul, zgomotele și media
selectată.
Percepția este o barieră de natură semantică ce apare datorită limitelor în interpretarea
codurilor prin care se comunică. De obicei, oamenii au tendința să perceapă mesajele din
punctul lor de vedere.
Emoțiile oamenilor actionează ca filtru aproa pe în întreaga lor comunicare. Vedem și auzim
ceea ce suntem pregătiți să vedem și să auzim. Prin urmare, comunicarea nu poate fi separată
de personalitatea oamenilor.
Încrederea și credibilitatea . Încrederea față de un șef sau un leader este determinată d e
integritatea lor. Ridicarea nivelului de încredere necesită un comportament deschis și onest în
comunicarea cu oamenii.
Ascultarea. O barieră importantă în comunicarea orală este incapacitatea de a asculta,
asociată deseori cu evaluarea prematură a mesa jului și emitentului. Sunt mulți cei ce vorbesc
și puțini cei ce ascultă.
Asertivitatea este abilitatea de a ne exprima emoțiile și convingerile fără a afecta și ataca
drepturile celorlalți, fără a fi agresiv sau pasiv.

A fi asertiv presupune:
• A spune NU f ără să ai sentimentul v inovăției
• A avea încredere în tine și în ceilal ți
• A le comunica și celorlal ți opini ile și experien țele personale
• A face complimente și a ști să le accep ți
• A recunoa ște și a respe cta drepturile celorlal ți
• Este dreptul fiec ăruia de a avea valori, convingeri sau opinii proprii.
• Este dreptul fiec ăruia de a fi acceptat ca imperfect
• Este dreptul fiec ăruia de a spune NU sau NU ȘTIU sau NU ÎNȚELEG sau
NU M Ă INTERES EAZĂ
• Este dreptul fiec ăruia de a se schimba, de a -și dezvolta via ța așa cum
dorește

LEADERSHIP
23
CAPITOLUL III
CONDUCEREA ECHIPEI

negociere, acord, rezoluție, opțiune, compromis

3.1. ECHIPELE ȘI ROLUL LOR ÎN ORGANIZAȚIE

Cary Cherniss, directorului unui grup de cercetare, crede că a utocunoașterea echipei
este esențială, și îi consideră pe membrii echipei responsabili pentru gestionarea modului în
care lucrează împreună. La începutul unei ședințe care durează o zi întreagă, el înmânează
ordinea de zi – împreună cu o listă de “norme de derulare a procesului”, care stipulează cum
va respecta grupul acel program. CUVINTE CHEIE
Nimeni nu e perfect, dar o
echipă poate fi!

LEADERSHIP
24 De exemplu: Toata lumea, nu numai Cary, are responsabilitatea de:
 a ne readuce pe făgașul discuției, în cazul în care divagam
 a facilita implicarea activă a grupului
 a ridica în trebari referitoare la proceduri (de exemplu, să ceară grupului să -și
clarifice orientarea și să ofere rezumate ale chestiunilor discutate, pentru a se asigura că toți
înțeleg același lucru);
 a folosi abilități de ascultare eficiente: fie să participe la d iscuția în derulare,
fie să semnaleze că vrea să schimbe subiectul, întrebând dacă se poate.
Membrii grupului, care provin din toată lumea, spun că aceste ședințe sunt printre cele
mai la obiect, productive și plăcute la care au participat vreodată.
Exempl ul aceasta ofera o lecție excelentă despre modul în care o echipă condusă de un
lider inteligent emoțional poate învăța să se echilibreze. Niciuna dintre normele de derulare a
procesului pe care le recomandă Cary nu are nimic extraordinar. Ceea ce este neo bișnuit, este
faptul că Cary se asigură că le -a reamintit membrilor grupului normele colaborării lor –
făcându -le explicite, astfel încât toată lumea să le poată aplica.
Aici se ridică o problemă importantă referitoare la autocontrolul echipei: normele
pozitive se încetățenesc numai dacă grupul le aplică repetat. Grupul lui Cary și -a maximizat în
permanență potențialul de a interacționa, și -a sporit eficiența și a dat naștere unei experiențe
pozitive. Faptul ca normele au fost foarte explicite le -a fost ușo r și nou -veniților să se
integreze.
Atunci când valorile și normele centrale sunt clare în mintea oamenilor, liderul nici
măcar nu are nevoie să fie prezent fizic pentru ca echipa să funcționeze normal. Lucrul acesta
este extrem de important pentru miile d e manageri care lucreaza cu echipe virtuale, ale căror
membrii sunt răspândiți în întreaga lume.
În echipele care dispun de o bună autocunoaștere și care dau dovadă de autocontrol,
membrii înșiși se oferă pentru a propune și întări norme rezonante, asumând u-și
responsabilitățile pentru respectarea lor. La un laborator de cercetare, de exemplu, nimeni nu –
și amintește cine a propus, ceea ce a devenit apoi o tradiție în cursul întâlnirilor. Ori de câte
ori cineva dă glas unei idei creative, persoana care vorbe ște imediat după aceea trebuie să -și
asume rolul unui “avocat divin”, oferindu -și sprijinul. În felul aceasta o idee fragilă, aflată
încă în fașă, are șanse mai bune de supraviețuire. “Inteligența emoțională în leadership” de
Daniel Goleman, p. 239)

Când oamenii nu se află la locul potrivit

Aproape fiecare dintre noi s -a aflat la un moment dat într -o echipa în care oamenii erau
obligați să își asume roluri care nu li se potriveau: un contabil obligat să lucreze cu oameni
toată ziua, un baschetbalist oblig at să joace fotbal, un chitarist obligat să lucreze la un tablou
de comandă, un profesor obligat să facă muncă birocratică, o soție care urăște să gătească,
fiind obligată să preia rolul de bucătareasă.
Ce se întamplă cu o echipă atunci când unul sau mai m ulți membri ocupă în
permanență un loc care nu li se potrivește? Mai întâi, moralul scade deoarece echipa nu
lucrează la adevăratul său potențial. Apoi oamenii devin nemulțumiți. Oamenii care nu
lucrează în zona lor de competență sunt iritați de faptul că potențialul lor nu este exploatât, iar
ceilalți membri ai echipei care știu că ar putea avea un randament mult mai bun într -o funcție
greșit atribuită altcuiva, sunt iritați de faptul că abilitățile lor sunt ignorate. Nu peste mult
timp, oamenii refuză să mai lucreze ca echipă, apoi încrederea tuturor începe să scadă iar
situația se înrăutațește din ce în ce mai tare. Echipa nu mai progresează, concurența profită de
punctele slabe evidente ale acesteia. Prin urmare, echipa nu iși atinge niciodată potențialu l.

LEADERSHIP
25 Când oamenii nu se află în locul în care și -ar îndeplini sarcinile cu succes, lucrurile nu ies
niciodată bine.
Aceasta este Legea Nisei. Esențial pentru construirea unei echipe este ca oamenii
potriviți să se afle la locul potrivit. Dinamica unei echipe se schimbă în funcție de locul care
este atribuit fiecăruia:

Persoana nepotrivită la locul nepotrivit = regres
Persoana nepotrivită la locul potrivit = frustrare
Persoana potrivită la locul nepotrivit = confuzie
Persoana potrivită la locul potrivit = pro gres
Persoane potrivite în locurile potrivite = multiplicare

Indiferent de echipa cu care aveți de -a face, principiile sunt aceleași. David Ogilvy
afirma pe bună dreptate: „Un restaurant bine administrat este ca o echipă de baseball
câștigătoare. Valorifi că la maximum talentul fiecărui membru al echipei și profită de fiecare
oportunitate de o fracțiune de secundă pentru a grăbi serviciul.”
Antrenorul echipei NFL Vince Lombardi a remarcat: „Realizările unei organizații sunt
rezultatele efortului combinat al fiecărui individ”. Este foarte adevărat, însă nu este suficient
să dispui de oamenii potriviți pentru a crea o echipă. Deși dispuneți de un grup de oameni
talentați, dacă fiecare persoană nu acordă cea mai mare valoare echipei, nu veți atinge
potențialul ca echipă. Aceasta este arta conducerii unei echipe. Trebuie să puneți fiecare
persoană la locul potrivit – într-un mod pozitiv!

Pentru a putea acorda fiecărui membru al echipei locul unde își poate folosi talentele
și crește la maxi mum potenăialul echipei, este nevoie de trei lucruri:

Trebuie să cunoașteți echipa

Nu puteți construi o echipă câștigătoare sau o organizație daca nu îi cunoașteți
viziunea, scopul, cultura sau istoria.
Dacă nu știți ce încearcă să facă echipa dvs. – și de ce încearcă să ajungă acolo – nu o
puteți ridica la înălțimea potențialului său.

Trebuie să cunoașteți situația

Chiar dacă viziunea sau scopul unei organizații pot fi destul de constante, situația se
schimbă în permanență. Cei care construies c echipe bune știu unde se află echipa și ce cere
situația. De exemplu, atunci când o echipă este tânăra și se află la începutul drumului,
principala prioritate este să adune oameni capabili; îns ă pe masură ce echipa se maturizează și
nivelul talentului cr ește, remodelarea echipei devine lucrul cel mai important. În acel moment
liderul trebuie să petreacă mai mult timp punând fiecare persoană la locul potrivit.

Trebuie să cunoașteți jucătorul

Deși pare banal, trebuie să cunoașteți foarte bine persoana pe care încercați să o plasați
în nișa potrivită. Menționez acest lucru deoarece liderii au tendința de a -i face pe toți ceilalți
să acționeze întotdeauna conform imaginii lor, să -și exercite mun ca folosind aceleași abilități
și metode de rezolvare a problemelor, însă construirea unei echipe nu se realizează pe o linie

LEADERSHIP
26 de montaj. Atunci când lucrați la construirea unei echipe, evaluați experiența fiecărei
persoane, aptitudinile acesteia, temperame ntul, atitudinea, pasiunile, abilitățile de comunicare
cu oamenii, disciplina, puterea emotională, potentialul. Abia atunci veți fi pregătit să ajutați
un membru al echipei să iși găsească locul potrivit.

Managerul și munca lui în cadrul organizațiil or constituie subiect de dezbatere și uneori de
controversă, atât în plan teoretic cât și în practică. Cei implicați în procesul managerial își
deplasează atenția asupra potențialului uman și propun soluții noi, care iau în calcul aspecte
ignorate sau par țial cunoscute în prezent. Organizațiile economice își modifică structurile,
abandonează ierarhiile rigide, caută soluții organizatorice care valorifică creativitatea și
talentul membrilor lor, folosesc tot mai des lucrul în echipă.
Constituirea echi pelor în cadrul organizațiilor pornește, în multe cazuri, de la nevoile tot
mai complexe de competență pe care le solicită mediul economic actual, dar și de la o veche
nevoie umană, evidențiată ca important factor motivațional cu mulți ani în urmă de către
Maslow, aceea de apartenență la grup.
Conceptele de grup și de echipă nu sunt sinonime. Scopul pentru care sunt constituite,
structura lor și modul de funcționare ne permit să apreciem că, în timp ce toate echipele pot fi
privite ca grupuri, nu toat e grupurile sunt echipe. Un grup poate fi considerat echipă numai
dacă membrii săi se ajută între ei, pentru a îndeplini obiectivele organizației.
O echipă este un grup ai cărui membri se influențează între ei pentru îndeplinirea unui
obiectiv (unor obiective) al(e) organizației.
În mediul de afaceri de astăzi, echipele apar ca o cerință pentru obținerea succesului,
iar managerii încearcă în mod constant să transforme grupurile în echipe.

3.2. MUNCA ÎN ECHIPĂ

O echipă este formată dintr -un grup de persoane care colaborează pentru a atinge un
scop comun sau pentru a îndeplini o sarcină asumată de către toți.
O echipă presupune în mod necesar că fiecare membru al ei va avea o anumită
responsabilitate față de ceilalți, responsabilitate care este proporțională cu nivelul de
cunoștințe și abilități personale ale fiecăruia. Deciziile sunt luate într -un mod deschis și, de
câte ori este posibil, echipa va folosi metoda consensului ca principală cale de a lua decizii.
Construirea unei echipe necesi tă timp și experiență și din această cauză se poate spune că nu
orice grup de persoane este și o echipă. Un grup, prin definiție, este format dintr -un număr de
persoane între care există o anumită relație de unificare.

Managerii preferă să folosească echipe, deoarece:
• ele sunt cele mai indicate pentru a rezolva probleme complexe, care necesită opinii și
cunoștințe diferite;
• reprezintă un excelent mediu de învățare;
• sunt mult mai orientate către obiective decât organizația, în ansamblul său, și îș i stabilesc
mult mai ușor o viziune și un scop propriu;
• valorifică mai bine resursele fiecărui membru;
• sunt mai flexibile decât grupurile organizaționale pentru că pot fi mult mai ușor formate,
dizolvate, reorganizate, redimensionate;
• cultivă loialit atea și funcționează pe principiul “toți pentru unul și unul pentru toți”.
• favorizează delegarea de responsabilități pentru că oferă garanția de a controla
comportamentul membrilor săi, prin norme proprii.

LEADERSHIP
27

3.3. TIPURI DE ECHIPE

În organizații, echipele îmbracă diferite forme:

a. Echipe speciale, constituite pentru rezolvarea problemelor .
Managementul se confruntă zilnic cu numeroase probleme: sisteme de producție care
nu realizează o calitate corespunzătoare, costuri supradimensionate, salari ați apatici și
neimplicați… Pentru rezolvarea lor, s -au căutat de -a lungul timpului diferite soluții. Începând
din anii ’80, au început să apară în organizații aceste echipe speciale constituite din 5 -12
membri, cu rolul:
• de a analiza o anumită stare de lucruri;
• de a elimina o problemă;
• de a eficientiza un domeniu de activitate;
• de a îmbunătăți mediul general de muncă.
Atunci când se ajunge la consens, membrii echipei propun managementului soluțiile
posibile pentru situația analizată. Managementul a re mai multe posibilități:
– implementarea întocmai a recomandărilor;
– modificarea și implementarea recomandărilor;
– solicitarea unor informații suplimentare pentru evaluarea recomandărilor.
Acest tip de echipă nu funcționează totdeauna ușor. Mulți dintr e membrii ei participă
la proiectul în cauză doar pentru că sunt nevoiți să o facă și se implică parțial. Adesea, ei
consideră că integrarea într -o astfel de echipă îi împiedică să -și rezolve propriile sarcini din
cadrul departamentului în care lucrează și sunt nemulțumiți.
După rezolvarea problemei, echipa este în general desființată.

b. Echipe autoconduse
În numeroase cazuri, managementul are nevoie să se degreveze de activitățile
specifice unui context de muncă tradițional și să se ocupe mai atent d e observarea mediului și
poziționarea strategică a organizației lui. Acest lucru este posibil atunci când lucrează cu
echipe autoconduse (apărute pentru prima oară în 1990). Aceste echipe sunt alcătuite din 5 -15
persoane creative, calificate, cu o pregătir e interfuncțională, care interacționează și care
dispun de responsabilitatea și autoritatea de a îndeplini o serie de activități specifice. Ele își
planifică, organizează și controlează activitatea în condițiile unor îndrumări și intervenții
minime din par tea managementului. Echipele autoconduse sunt tot mai numeroase: pe de o
parte, ele sunt solicitate de mediul de afaceri de astăzi, iar pe de altă parte ele sunt agreate de
salariați, care își doresc o libertate mai mare la locul de muncă. În plus, rapidit atea
schimbărilor care au loc face necesară adaptarea permanentă a lucrătorilor.
Pentru a asigura succesul unei echipe autoconduse, managerul trebuie să selecteze
atent și să -i pregătească în mod corespunzător pe membrii acesteia.

c. Echipe interfuncțio nale
Acestea sunt echipe de lucru alcătuite din lucrători aparținând unor domenii funcționale
ale organizației (marketing, finanțe, resurse umane, producție), care se focalizează asupra unui
obiectiv specific.
Venind din compartimente diferite , membrii unei astfel de echipe dispun de cunoștințe
necesare pentru a -și îndeplini sarcinile ce le revin și pot colabora eficient cu departamentele
lor. În categoria echipelor interfuncționale întâlnim:
 echipe înființate pentru a alege și implementa noi tehnologii;

LEADERSHIP
28  echipe constituite pentru a îmbunătăți eficiența marketingului; echipe constituite pentru
a controla costurile de producție.
În practică, cele trei tipuri de echipe se pot adesea combina: o echipă specială
constituită pentru rezolvarea une i probleme poate fi în același timp o echipă
autocondusă și interfuncțională.
Factorii specifici care separă o echipă de un grup sunt:
 Roluri și responsabilități – În cadrul unui grup indivizii stabilesc un set de
comportamente numite roluri. Aces tea la rândul lor, determină anumite așteptări și
relații de guvernare. În cadrul grupurilor, rolurile de multe ori sunt surse de confuzie și
conflicte, pe când în cazul echipelor, membrii acesteia vor știi cu exactitate ce
funcțiune are fiecare și cum tre buie îndeplinite aceste roluri. Printre rolurile asumate se
numără cel de leader, facilitator și raportor.
 Identitate – Echipele au o anumită identitate, pe când grupurile nu. Este aproape
imposibil să se stabilească un sentiment de coeziune fără acest pas fundamental. O
echipă va știi cu claritate ce anume are de făcut și de ce munca lor este importantă. De
asemenea, o echipă va știi să descrie exact țelul final pentru care activează, cum pot
atinge respectivul scop și vor putea spune care sunt no rmele și valorile care îi
guvernează.
 Coeziune – Echipele posedă o anumită putere de conexiune interioară, de legături
personale și camaraderie. Coeziunea este formată de conștiința apartenenței la echipa
respectivă, conștiință prin care se poate id entifica orice membru al echipei respective.
 Facilitare – Grupurile au tendința să fie divagate de la activitatea lor principală de
chestiuni mai puțin importante. Uneori se pierde timp prețios pentru întâlniri care nu
au nici un rezultat. Echipele utilizează facilitatori pentru a păstra discuțiile pe direcții
relevante.
 Comunicare – O echipă va face uz de comunicarea deschisă. Membrii ei știu că
își pot exprima opiniile, gândurile și sentimentele fără teamă. Ascultarea este
considerată la fel de importantă ca vorbitul, diferențele de opinie sunt luate în calcul și
există metode bine puse la punct de a soluționa conflicte. Ei își cunosc de asemenea
limitele, punctele mai slabe și pe cele tari. În plus, există o atmosferă de încredere ș i
acceptare reciprocă și generală, totul în cadrul unui sentiment de apartenență la o
comunitate.
Flexibilitate – Majoritatea grupurilor au un comportament rigid, pe când echipele
mențin un nivel ridicat de flexibilitate. Membrii unei echipe pot să se supl inească
reciproc, pot îndeplini funcțiuni suplimentare pentru a menține bunul mers al lucrurilor.
Responsabilitatea pentru dezvoltarea echipei și pentru conducerea ei este împărțită.
Punctele tari și abilitățile personale ale fiecăruia sunt identificate co rect și utilizate la
maximă capacitate.
Spirit – Membrii unei echipe sunt bucuroși atunci când echipa înregistrează rezultate
bune sau are succese notabile. Se creează astfel și un sentiment de mândrie de a fi parte
a acelei echipe. Pentru a avea o echipă puternică, sudată, rezultatele trebuie să fie bune,
iar oamenii trebuie să cunoască satisfacții pentru acele rezultate.

3.5. VALOAREA ECHIPEI

Echipa reprezintă un spațiu de continuă perfecționare. Pentru a obține rezultate cu
adevărat bune este ne voie de aportul fiecăruia, de cunoștințele, capacitățile și abilitățile lor
personale. În momentul în care acționează ca o echipă, există toate șansele ca ei să aibă
succes și, în plus, în momente dificile ei se pot ajuta, instrui și perfecționa reciproc.
Motivațiile personale vor fi înlocuite de cele de echipă.

LEADERSHIP
29 O echipă reușește să folosească la maximum resursele umane de care dispune. Fiecare
membru al echipei este ajutat, sprijinit și îndrumat de către toți ceilalți din echipa respectivă.
Un succes sau un eșec este responsabilitatea tuturor . O asemenea abordare va duce la
mărirea coeziunii în cadrul echipei și va contribui la construirea premiselor pentru noi acțiuni.
Datorită efectelor sinergice ale unei echipe, aceasta va reuși să de pășească
performanțele unui grup de indivizi.

3.6. LEADERUL ȘI ECHIPA

Conducerea se realizează numai împreună cu cei pe care îi conduci. Leaderul se
manifestă în grupuri sau echipe. Conceptele de grup și echipă nu sunt sinonime. Scopul
pentru care sunt constituite, structura lor și modul de funcționare ne permit sa apreciem că,
în timp ce toate echipele pot fi privite ca grupuri, nu toate grupurile sunt echipe.
Un grup poate fi considerat echipă numai dacă membrii săi se ajută între ei, pentru a
îndeplini obiectivele organizației. O echipă este un grup ai cărui membri se influențează
între ei pentru îndeplinirea unui obiectiv (unor obiective) al (e) organizației.
În organizații, echipele apar ca o cerință pentru obținere a succesului, iar leaderii
încearcă în mod constant să transforme grupurile în echipe.

Importanța echipelor
Leaderii preferă să folosească echipe pentru că:
 sunt cele mai indicate pentru a rezolva probleme complexe care necesită
opinii și cunoștințe diferite;
 reprezintă un excelent mediu de învățare;
 sunt mult mai orientate către obiective decât organizația în ansamblul său și
își stabilesc mult mai ușor o viziune și un scop propriu;
 valorifică mai bine resursele fiecărui membru;
 sunt mai flexibile decât grupurile organizaționale pentru că pot fi mult mai ușor
formate, dizolvate, reorganizate, redimensionate;
 cultivă loialitatea și funcționează pe principiul "toți pentru unul și unul pentru toți".
 favorizeaza delegarea de responsa bilități pentru că oferă garația de a controla
comportamentul membrilor săi, prin norme proprii.

LEADERSHIP
30 CAPITOLUL IV
LEADERSHIP ÎN INSTRUI REA ȘI MOTIVAREA
ANGAJAȚILOR .

educație, instr uire, motivație, post, individ , angajat, de prinderi.

4.1. FORMAREA ȘI DEZVOLTAREA PERSONALULUI
Formarea personalului este un proces ce cu prinde un ansamblu de activități, prin care
componenții organizației își însușesc într -un cadru organizat cunoștin țe, aptitu dini, deprinderi
și comportamente necesare exercitării unor ocupații, unor sarcin i specifice unității.
Perfecționarea personalului presupune ansamblul proceselor prin intermediul cărora
subiecții angajați își îmbogățesc, în urma parcu rgerii unor programe organizate cunoștin țele,
aptitu dinile, comportamentele , ca și tehnicile de lucru în care au deja o calificare de bază, în
vederea realizării la un nivel superior, performant al obiectivel or și sarcin ilor care le rev în. CUVINTE CHEIE

„Succesul tău ca manager
depinde în întrgime de
performanțele colectivului pe
care îl conduci !”
Nancy Stimson

LEADERSHIP
31 Formarea și dezvoltarea personalului ca proces și concepție se leagă de principiul
educației continu e, permanente a adultului organizațional , prin care se are în vedere
transformarea informaț iilor într -o resursă de bază a organizației, cu efecte directe în
conturarea unor structuri organizaționale , cu preocupări de formare, perfecționa re și
dezvoltare a personalului. Î n fiec are firmă este preocuparea de a includ e în managementul
propriu , a unor forme, programe de perfecționare și dezvol tare a resurselor umane în
concordanță cu standardele de performanță din domeniu.
Formarea urmărește la angajat dezvoltarea unor capacități, abilități noi, a unor noi
roluri/statusuri .
Perfecționarea/dezvoltarea privește subiecții calif icați deja, dar care sunt antrenați în
acumularea, dezvoltarea de noi cunoștin țe, de prinderi, aptitu dini, competențe și abilități într –
un domeniu dat, în vederea realizării standardelor de performanță.
Formarea angajaților este o problemă căreia trebuie să -i facă față fiecare organizație.
Cantitatea și calitatea formării varia ză de la o organizație la alta.

4.2. MOTIVAȚIA RESU RSELOR UMANE . FEED -BACK -UL – ÎNSTRUMENT DE
MOTIVARE
Rela țiile cu cei din jurul nostru depind de modul în car e comunic ăm. Pentru
asigurarea unei bune comunic ări este necesar feed-back -ul, confirmarea c ă mesajele au fost
recep ționate și înțelese corect.
Unii dintr e colaboratorii no ștri nu înteleg în totalitate ce li se comunic ă și, cu toate
acestea, nu au puterea de a recunoa ște acest lucru . Sugereaz ă că au înțeles și
împiedic ă astfel oferirea de explica ții suplimentare. Colaboratorii care în timpul unei
prezentă ri doar z âmbesc și înclină afirmativ capul ofer ă un feed -back ineficien t. Pentru a
evita o astf el de situa ție, leaderul trebuie s ă favorizeze comentariile colaboratorilor s ăi
pentru a le cunoa ște opini ile și pentru a se asigura de î nțelegerea corect ă.
În rela țiile dintr e oameni pot ap ărea urm ătoarele tipuri de feed -back: pozitiv;
negativ; o biectiv; Lips ă de feed -back .
Feed -backul este corect acordat atunci câ nd aceasta se produce cât mai aproape î n
timp , de momentul manifest ării comportamentului pe care dorim s ă îl consolid ăm
(feed -back pozitiv) sau să îl modific ăm (feed -back negati v).

LEADERSHIP
32 O metod ă de acordare eficace a feed -back -ului este metoda CIS: se descrie
(C)omportamentul observat, să specific e (I)mpactul acestuia, se descrie (S)entimentul
pe care acel comportament l-a produs.
Lăsăm apoi un sp ațiu de rea cție pentru interlocutor și în final stabilim care este
comportamentul pe care am dori s ă îl vedem î n viitor (în cazul feed -backului
negativ).
Feed -back -ul trebuie să fie:
 Exprimat at ât de angajat, c ât și de manager . Angajatul știe adesea cum mergeau lucrurile
înainte . Modestia poate inhib a autoaprecierea, dar nu renunța la feed -back, deoarece este
important pentru angajat ca succesul lui să fie recunoscut. De asemenea ș i autocritica este
necesar ă, fund mai usor acceptat ă de angajat. Întotdeauna angajatul trebui e lăsat s ă explice ce
și cum s -a întâmplat, înainte să fie criticat.
 Exprimat c ât mai repede posibil du pă producerea unui eveniment. Cu c ât se va întârzia mai
mult, cu at ât impactul va fi mai redus.
 Exprimat î ntr-o cantitate rezonabil ă. Prea mult feed -back este la fel de periculos ca și prea
puțin. Chiar dac ă rezultatele angajatului sunt complet nesatisf ăcătoare, concentrarea trebuie
făcută doar asupra unuia sau a două aspecte – care trebuie abordate î ntr-o sesiune de instrui re.
 Considerat de angajat c a o surs ă de informaț ii utile ce i -au fost transmise,
nu ca un verdict . Astf el, relația care se va stabili î ntre manager și angajat va f i o rela ție
de parteneriat î ntre egali, nu relația dintre judec ătorul ce -l priveș te de sus
pe acuzatul aflat în boxă .
 Specific și obiectiv . Concentrarea tr ebuie să fie făcută asupra situației, asupra aspectelor
bune sau necorespunz ătoare, nu asupra persoanei.Astfel , managerul va reu și să
transmită mai multe informaț ii și mai pu ține verdicte.
 ,,Proprietatea" emitentului. Nu trebuie să se spună: ,,Toți cred c ă…", ci: ,,Am v ăzut…",
,,Am auzit …", ,,Cred c ă…". Aceste formul ări sunt mult mai precise și
arată că ele exprim ă punctul de vedere al celui care le spune . Aceasta permite angajatului s ă
decid ă liber cum s ă utilizeze feed -back-ul receptat. Pentru că nu întotdeauna cei motivați obțin
rezultate remarcabile, apare necesitatea distinc ției între motivație și performanță.
Performanța poate fi defin ită ca măsura în care un membru al unei organizații
contribuie la rea lizarea obiectivelor organizației.

LEADERSHIP
33

MITURILE MOTIVĂRII
l. “Pot motiva oamenii" . De fapt , trebuie să gâ ndești altfel: ei trebuie s ă se motiveze
singur i. Tu ca lea der nu po ți dec ât să le creezi mediul adecvat pentru a g ăsi ceea ce îi
motiveaz ă cu adevăr at.
2."Banii s unt un bun motivator" . Banii nu produc neaparat motiva ție, ci prev in scăderea
acesteia.
3."Frica este un bun motivator” . Doar pentru scurt timp.
4.”Ceea ce mă motivează pe m ine îi motivează și pe colaboratorii mei” . Fiecare individ este
diferit de ceilalți, deci este motivat de lucruri diferite .
5.“Este dificil să știi ceea ce îi motivează pe colaboratori ”.Nu e ușor, dar nici
imposibil.Trebuie doar răbdare și multă atenție.

4.3. LEADERSHIP -UL ȘI INSTRUI REA
Leadership -ul trebuie să -i determin e pe oameni să facă din munca lor un mijloc de
împlini re personală. Rolul leadership -ului este de a lucra prin intermediul angajaților.
Leaderii trebuie să înțeleagă faptul că etica muncii este ceva care se învață și nu o calitate cu
care ne naștem. Dacă oa menilor li se satisfac toate dorin țele fără a trebui să facă ceva în
schimb, ei înlocuiesc munca cu alte modalități mai pu țin productive de a -și ocupa timpul. Este
o realitate însă că etica muncii se dezvoltă în perioada de formare a unei persoane, între d oi și
cinci sprezece ani. Când oamenii ajung la vârsta adultă, etica muncii este deja formată.
Excelența este valabilă pentru orice meserie. Necesitatea de a excela , de a fi cât mai
buni cu puțin ță, nu este ceva care se poate impune. Rostul leadership -ului este de a face
posibilă apariția nevoii de a excela Toți trebuie să îmbunătățim calitatea muncii, astfel încât
aceasta să nu intre peste activitățile din celelalte trei cadrane. Să creștem valoarea adăugată pe
care munca noastră o creează pentru organizaț ie, astfel încât să putem îmbunătăți situația
fînanciară și să putem accepta sarcin i de o mai mare răspundere.

LEADERSHIP
34
Pentru aceasta , leadership -ul trebuie să asigure:

Leadership -ul trebuie să facă din instrui re, cheia performanței individ uale. Lucrul
acesta nu se poate realiza rapid și fără costuri. Prin instrui re putem îmbunătăți calitățile.
Organizațiile supraviețuitoare își instrui esc angajații pentru ca aceștia să cunoască
procedurile și să le respecte. Organizațiile câștigătoare își instruiesc angajații pentru a fi mai
inventiv i, astfel încât procedurile să se îmbunătățească permanent. Unul dintr e cele mai bune
moduri de a asigura angajamentul și loialitatea pe termen lung a angajaților față de organizație
este de a transforma o muncă o arecare, într -o carieră pentru angajat. Pentru a păstra angajații
este bine să-i facem să înțeleagă că au un viitor în cadrul firmei și să -i facem să -și dedice
timpul personal pregătirii în vederea valorificării resurselor de promovare care ar putea apăre a
în viitor.
Obțin erea unui nivel corespunzător de performanță din partea angajaților este
determin ată de îndeplin irea următoarelor condiții: efectuarea unei evaluări corespunzătoare;
angajații și leaderul să conv ină asupra standardelor de performanță; să existe un sistem
permanent de evaluare și feed -back care să furnizeze informaț ii angajaților și managerilor.
Cel mai bun mod ca un individ să avanseze în cadrul unei organizații este ca acesta să-
și sporească valoarea adăugată percepută de organizați e.
O problemă deosebit de importantă care trebuie rezolvată printr -un leadership eficace o
reprezint ă evaluarea performanțelor individ uale și de grup. Momentul ideal pentru a evalua
performanțele unei persoane este imediat după îndeplin irea sarcin ii încredințate. Pentru a
profita de acest moment, evaluarea anuală a performanțelor trebuie să se bazeze pe o serie de
evaluări care s -au efectuat în cursul anului. Evaluările nu trebuie să se facă doar la term inarea
proiectului, ci și în momentul cheie al rea lizării sale, permițând astfel individ ului să -și
corecteze erorile și să elim ine performanțele nedorite cât mai curând posibil. Angajatul este  instruire pentru a îndeplini sarcinile încredințate;
 cunoașterea obiectivelor, planurilor, programelor organizației și rolul pe
care îl are munca fiecăruia;
 cunoașterea perfor manțelor;
 lipsa temerilor și asumarea riscurilor;
 dispoziția de a învăța lucruri noi;
 acceptarea actualului status -quo;
 gândire creatoare;
 acceptarea laudelor alăturide echipă.

LEADERSHIP
35 cel mai în măsură să -și evalueze performanțele generale. El trebuie să țină evidența
performanțelor proprii în ra port cu stan dardele convenite împreună cu lea derul. Dacă
angajatul consideră că a depășit cerințe le, trebuie să explice ce a realizat în plus față de
performanțele stabilite.
Pentru a completa informaț iile angajaților, se cere adesea clienților să apre cieze din
punctul lor de vedere performanțele angajatului. Folosi nd aceste două tipuri de informaț ii,
leaderul trebuie să completeze o fișă de evaluare a performanțelor.
Procesul de evaluare trebuie să dea angajaților posibilitatea de a face sugestii privind
modul în care leadership -ul poate contribui la performanțele generale , fiindcă este cunoscut
faptul că reciprocitatea înseamnă corectitu dine.

4.4. CREATIVITATEA Ș I ROLUL EI PENTRU LE ADERSHIP
Toți oamenii se nasc cu potențial de creație, dar acesta se pierde în procesul de creștere.
La 5 ani, 90% din copii au potențial creativ, la 7 ani, 10% din copii, iar la 45 de ani 2% din
oameni au acest potențial. Totuși, peste 60% din marile realizări ale omenirii au fost date de
oameni peste 60 de ani.
Conceptul de creativitate, pentru a avea valoare pentru o organizație, pentru un manager,
trebuie să fie folositor în luarea deciziilor și în alte activități ale organizației.
Procesul creativ trebuie focalizat spre rezolvarea pro blemelor organizației.
Există două tehnici mai des folosite de stimulare a creativității, și anume
Brainstorm ing-ul și Sinectica, însă numărul variantelor tehnicilor creative este destul de
mare.
Brainstorm ingul. Este o tehnică folosită pen tru stimularea creativității, pentru găsirea
unor idei, alternative noi și imagin ative de rezolvare a unor probleme.
Esența brainstorm ingului – metodă elaborată de Alex Osborn în 1939 – constă în
separarea întenționată a actului imagin ației de fa za gândirii critice, obiective, raționale. De
aici și -a dobândit o altă denumire și anume cea de metodă a evaluării amânate (de suspendare
a evaluării). I s-a mai spus “THE BIG YES” (filosofia marelui DA), întrucât în prima fază se
acceptă necondiționat to ate ideile.
Pentru aceasta, șase, până la doisprezece indivizi sunt reuniți pentru găsirea,
dezvoltarea unor soluții la o problemă. Sesiunea decurge într -o atmosferă amiabilă și se
recomandă ca membrii aleși să aibă pregătiri diferite, pentru ca p roblema să fie analizată
dintr -o varietate de perspective.

LEADERSHIP
36 Sinectica . Înseamnă a pune împreună elemente diferite și irelevante. Metoda se mai numește
și metoda GORDON (William Gordon a aplicat -o câțiva ani la mai multe firme din America).
Este o variantă a brainstorm ingului. Grupul este de minim 3 persoane și maxim 6, conduse de
un leader care lucrează față în față cu un specialist, ceilalți membrii fiind pe lateral.
Membrii sunt de specializări diferite și temperamente diferite (se recomandă 1
economist , 1 sociolog, 1 fizician, 1 chimist, 1 matematician, 1 biolog, 1 artist, 1 jurist etc. –
după natura problemei în discuție).

Alte tehnici de stimulare a creativității . Modelul Nom inal Group Tech nique (N.G.T.)
N.G.T. presupune o întâlnire formală a membril or grupului decident, dar fiecare își
expune ideile personale fără a fi influe nțat de restul grupului. Influe nța grupului este
considerată un obstacol în discuțiile deschise și în elaborarea deciziilor.
 Fiecare membru așterne pe hârtie ideile lui în legătu ră cu problema discutată și soluțiile
ei timp de 10 -15 minut e. Membrii grupului nu se consultă între ei. Fiecare membru prezint ă
grupului câte o idee în fiecare rundă de discuții. Ideile sunt înregistrate, în or dinea expunerii,
fără menționarea numelui cel ui ce le -a generat.Toate ideile sunt discutate pentru clarificarea
și evaluarea lor.Ideile sunt ordonate după o scală a prefe rințelor fiecărui participant, decizia
finală fiind cea cu punctajul maxim.
Tehnica Delphi . Este asemănătoare cu N.G.T., cu diferența că aici membrii nu se
întâlnesc față în față pentru elaborarea deciziei. După identificarea problemei decizionale,
membrii grupului sunt rugați să ofere soluții potențiale prin completarea unui chestionar.
Răspunsurile la chestionar e sunt comunicate membrilor, tot individ ual, după care urmează o
nouă rundă de discuții, și procesul continu ă până când răspunsurile reflectă consensul sau o
soluție potențială a problemei.
Dacă membrii grupului își exprimă opțiunea prin vot, soluția aleas ă va fi cea rezultată
din însumarea voturilor.
Tehnica notării ideilor din timpul somnului
Este o metodă care se bazează pe premisa că imagin ația este eliberată în timpul
somnului de orice constrângere sau inhib iție. În măsura în care o persoană este pre ocupată de
soluționarea unei probleme, este posibil ca o soluție deosebită să apară sub forma unor vise.
Reuniunea Phillips 66 . Este considerată tot o variantă a metodei Bra instorm ing, dar
spre deosebire de aceasta, permite consultarea mai multor echipe f uncționale, formate din câte
6 persoane, numărul participanților la reuniune fiind de maximum 30 (5 echipe a câte 6
persoane). Elementele specifice acestei metode sunt: numărul persoanelor participante este

LEADERSHIP
37 mai mare de 12, structura și organizarea gr upurilor creative, durata reuniunii (aproximativ 2
ore) și modul de desfășurare în două faze: discuția pe grupe și dezbaterea în plen.
Concasajul . Este o tehnică recomandată de mai mulți autori și constă în “spargerea”
problemei în elementele sa le componente și înscrierea lor într -o matrice de analiză. Fiecare
este supusă unui șir de întrebări înscrise într -o grilă de cercetare (întrebări de tipul cum? ce?
de ce? când? unde? cine?). Prelucrarea răspunsurilor la aceste întrebări pot genera noi
alternative pentru componentele problemei astfel încât, prin recompunerea întregului să
rezulte soluții cu totul noi, inedite.

LEADERSHIP
38
CAPITOLUL V
INTELIGENȚA EMOȚION ALĂ ȘI LEADERSHIP -UL

inteligență emoțională, EQ si IQ

Managerii , membrii unei echipe, leaderii de echipe pot învăța cum să se înțeleagă mai
bine pe ei înșiși și pe cei din jurul lor și cum să identifice emoțiile, cum să îți foloseasca
emoțiile și să nu se lase conduși de emoții. Leaderii de succes au mai mult decât istețime
analitică . Ei au ceea ce se cheamă inteligență emoțională (IE). INTELIGEN ȚA em oțională
este abilitatea de a încuraja oamenii, de a -i face să luc reze împreună și de a -ii motiva să dea
tot ce au mai bun pentru realizarea unui anumit scop. Mai multe studii au clasificat
inteligența emoțională ca fiind cea mai importantă competență de bază, care determină
succesul unei companii.
Inteligenț a emoțională este un alt fel de istețime. Este puterea de a acționa sub
presiune, încrederea de a construi relații fructuoase, curajul de a lua decizii și viziunea de a
crea viitorul. Inteligența emoțională este în legatură cu leadership -ul și creativitate a. Ea
este o abilitate care poate fi învățată și constă îîn puterea de a conștientiza sentimentele și de
a identifica sursa lor.
Termenul de inteligență provine de la latinescul întelligere, care înseamnă a relaționa, a
organiza sau de la înțelegere , care presupune stabilirea de relații între oameni.
Chiar term inologia sugerează faptul că inteligența depășește gândirea care se limitează
la stabilirea relațiilor dintre însușirile esențiale ale obiectivelor și fenomenelor și nu a
relațiilorîî ntre oameni.
Pentru gândirea occidentală, inteligența părea a fi atributul esențial, fundamental al
omului, care face din om ceea ce el este; pentru gândirea orientală, inteligența era redusă la
minimum. Au fost foarte controversate și funcți ile inteligenței. CUVINTE CHEIE

LEADERSHIP
39 Unii autori și -au manifestat încrederea aproape nemargînită în puterea inteligenței, iar
alții au minimalizat -o.
Inteligența apare ca o calitate a întregii activități mîntale, ca expresie a organizării
superioare a tuturor proceselor psihice, înclusiv a celor
afectiv – motivaționale. Pe măsură ce se formează și se dezvoltă mecanismele și operațiile
tuturor celorlalte funcții psihice, vom întâlni o inteligență flexibilă și suplă.
Psihologul englez C. Sperm an distingea, în seria aptitudinilor umane, un factor G
(general) ce participă la efectuarea tuturor fenomenelor de activitate, și numeroși factori S
(speciali), care corespund, operațional, numai condițiilor concrete ale activității respective
(știîntific e, artistice, sportive, etc).
Factorul general este de ordin intelectual, întrucât înțelegerea și rezolvarea problemelor
este necesară în orice activitate. De aceea, factorul G a fost confundat cu inteligența.
Termenul de inteligență are o accep țiune dublă: pe de o parte de proces de
asimilare și prelucrare a informațiilor variabile, în scopul unor adaptări optime, iar pe de altă
parte, de aptitudine rezidând în structuri operaționale dotate cu anumite calități (complexitate,
fluiditate, flexibi litate, productivitate), prin care se asigură eficiența conduitei. Aceste calități
sunt caracteristice subiectului, reprezintă învariații ce pot fi evaluate statistic și sunt situate la
un anumit nivel sau rang de valoare funcțională.
Inteli gența apare astfel ca un sistem de însușiri stabile, proprii subiectului individual și
care la om se manifestă în calitatea activității intelectuale centrată pe gândire.
Procesul central al gândirii este strâns legat, chiar îmbinat organic cu toate celelalte.
“Inteligența emoțională” poate fi un factor important al comportamentului specific
leadership -ului, deoarece permite înțelegerea și modul de răspundere cel mai potrivit la
anumite emoții, sentimente și comportamente manifestate de cei di n jur.
Redusǎ la esențǎ, inteligența emoționalǎ are trei componente: cunoașterea
propriilor emoții, „gestionarea” acestora și înțelegerea și luarea în considerare a emoțiilor
celorlalți.
Presupunând cǎ emoțiile sunt conștientizate în totalitate, în ciuda faptului cǎ unele
dintre ele spun despre noi lucruri pe care nu am vrea sa le auzim, partea cea mai dificilǎ este
sǎ învǎțǎm sǎ le gestionǎm în mod constructiv în vederea atingerii unui anumit scop. În acest
proces este esențialǎ înțelegerea faptulu i cǎ orice emoție are atât o laturǎ pozitivǎ, cât și una
negativǎ, iar acest lucru este valabil și în cazul emoțiilor considerate în mod tradițional
negative, așa cum ar fi mânia. Dacǎ latura negativǎ a mâniei este legatǎ de faptul ca îi
îndepǎrteazǎ pe ce i din jur, tensioneazǎ corpul și afecteazǎ rațiunea, latura pozitiva privește

LEADERSHIP
40 funcția auto -protectoare pe care aceasta o are pentru individ, precum și capacitatea de a
mobiliza la acțiune.
De abia dupǎ ce aceste etape sunt parcurse, se poate vorbi de înțel egerea și luarea în
considerare a emoțiilor celor din jur. În acest scop trei elemente sunt esențiale și ele nu
reprezintǎ o noutate pentru nimeni :ascultarea activǎ, ceea ce înseamnǎ mai mult decât a
aștepta rǎbdǎtor sǎ iți vinǎ rândul sǎ spui ceva, abili tatea de interpreta corect limbajul corpului
și, nu în ultimul rând, abilitatea de a distinge între diferitele nuanțe ale emoțiilor unei
persoane. Doar utilizarea împreunǎ a acestor abilitǎți ne permit sǎ comunicǎm eficient la nivel
emoțional cu cei din ju r, receptând și transmițând atât latura raționalǎ, cât și cea afectivǎ a
unui mesaj.
Un aspect interesant îl reprezintǎ faptul cǎ, spre deosebire de inteligența logico –
matematica, cea care suferǎ modificǎri nesemnificative o data cu sfârșitul adolescenței,
inteligența emoționalǎ se poate dezvolta de -a lungul timpului, fǎrǎ limita de vârsta, cu
condiția sa îi fie acordatǎ atenția si eforturile necesare
Relații mai bune cu cei din jur. Creativitatea ridicata. Capacitate mai bunǎ de a te
motiva si a -i motiva p e cei cu care lucrezi. Capacitate mai buna de a conduce. Cinci motive
pentru care meritǎ sǎ încercați sa dezvoltați inteligenta emoționalǎ.
Modalitatea prin care realizezi ca dozarea propriilor emoții este o acțiune care are un
rol determinant in modul in care ești perceput de ceilalți reprezintǎ un factor cheie in cadrul
inteligenței emoționale. Persoanele care au un EQ ridicat știu in general sa -și direcționeze
foarte bine acțiunile in viatǎ. Dincolo de faptul cǎ –și prioritizeazǎ și își fixeazǎ obiective
realiste, în plus, au capacitatea de a apela la rațional atunci când sunt puși sa ia decizii – mai
exact apeleazǎ la autocontrol.
Oamenii de știința apreciazǎ cǎ înainte de a gândi simțim si ca aceasta ține de
instinctul nostru de conservare. Oricum, o da ta ce începi sa te temi pentru ceea ce simți ai
șansa sǎ fii deja pe drumul cel bun. Capacitatea de a te retrage pentru un moment in
expectativa pentru a analiza ceea ce simți te determina sǎ apelezi la autocontrol, preluând
anumite șabloane comportamental e pe care le -ai sesizat la alții.
Un rol esențial în managementul emoțiilor îl joaca optimismul, abilitatea de a vedea
permanent jumǎtatea plinǎ a paharului. Cu alte cuvinte, știind cum sǎ reacționezi pozitiv in
momente mai puțin faste, depǎșind obstacolel e si adaptând starea care te avantajeazǎ cel mai
mult in acel moment reprezintǎ un management al emoțiilor optim. Și pentru ca succesul sa
fie deplin, este necesarǎ o doza generoasǎ de perseverentǎ.

LEADERSHIP
41 CUM SǍ -TI ÎMBUNǍȚEȘTI INTELIGENȚA EMOȚIONALǍ
 Ține co nt ca emoțiile, ca de altfel si fericirea ta, stau in mâinile tale;
 Folosește -ți energia pentru a -ți analiza propriile acțiuni decât sa -ți pierzi timpul
criticându -i pe alții;
 Fii constructiv si preia din comportamentul celorlalți ceea ce ți se potrivește ;
 Invațǎ sa te relaxezi când simți ca autocontrolul îți cam joaca feste si mergi mai
departe când simți ca ți -ai revenit;
 Încearcǎ sǎ faci haz de necaz in caz de crizǎ;
 Fii cinstit cu tine insuți; recunoaște atunci când greșești si vezi care este sursa
greșelilor astfel încât sǎ poți rezolva situația respectivǎ într -un mod cât mai
optimal;
 Aratǎ ca te respecți respectând la rândul tǎu sentimentele celorlalți;
 Evitǎi pe cei care încearcǎ sǎ te punǎ intr -o situație de inferioritate sau nu -ți
respectǎ sentimen tele;
 Învatǎ sǎ asculți mai mult decât vorbești;
 Fii atent la comunicarea non -verbalǎ; uitǎ -te la fete, ascultǎ tonul vocii si studiazǎ
limbajul trupului;
 Conștientizeazǎ cǎ pentru îmbunatațirea inteligenței tale emoționale ai nevoie de
timp si de multa rǎ bdare.
EQ si IQ
Coeficientul de inteligenta se poate masura. Iti faci testul si iti dai seama cat mai ai
pana la conditia de geniu. Dar si geniile se comporta diferit. Van Gogh nu a trait sa -si
savureze gloria, pe cand Picasso a murit celebr u si bogat, dupa o viata de legenda. Oare de ce?
In cazul acesta, nu IQ -ul este cel care e decisiv, ci EQ -ul, coeficientul de inteligenta
emotionala. Capacitatea de a relationa eficient cu oamenii, de a -ti controla emotiile si a le
directiona in vederea in deplinirii scopurilor tale. De cate ori nu ai fost in situatia de a vedea pe
cineva care e un profesionist stralucitor, dar care are foarte mult de pierdut din cauza ca nu isi
poate controla furia? El pur si simplu isi pune singur bete in roate! Psihologii au creat si teste
pentru determinarea EQ -ului. Vestea buna este ca poti sa -ti imbunatatesti performantele prin
antrenament.

Exercitii pentru cresterea EQ -ului
1. Fa o lista cu primele trei lucruri care sunt cele mai importante in viata ta. Poti sa ai a colo:
familia, cariera, sanatatea, prietenii – tu stii cel mai bine.
2. Pentru fiecare dintre cele trei puncte, scrie in cat mai multe cuvinte care e scopul tau. „Sa
castig foarte multi bani”, „Sa fiu foarte iubita si respectata” etc.
3. Pe o scara de la unu la cinci, cat de tare ti le indeplinesti? Da -ti note!
4. Identifica motivele pentru care nu ai punctajul maxim, cele care tin de tine. In felul acesta,
vei sti ce emotii trebuie sa -ti controlezi si vei fi din ce in ce mai atenta. Succesul se obtine c u
efort

LEADERSHIP
42
CAPITOLUL V I
MANAGEMENTUL TIMPUL UI

educație, instruire, motivație, post, individ, angajat, deprinderi,
inteligență emoțională

6.1. CONSIDERAȚII TEO RETICE

Timpul es te o durată limitată considerată în raport cu utilizarea care i se dă. Măsurarea
timpului se face pe baza rezultatului fiecărei activități realizate într -un interval de timp
dinainte stabilit. Nu gestionăm timpul în sine, ci activitățile desfășurate într -o anumită
perioadă.
Managementul timpului se bazează pe trei piloni : planificarea timpului , organizarea
timpului , controlul timpului .
Managementul timpului presupune ca, pentru fiecare individ, să se aloce secvențe de
timp, riguros calculate, pentru fiecare activitate ce trebuie desfășurată ( planificarea ), să se
facă toate eforturile posibile pentru a le respecta ( organizarea ) și să se evalueze, în mod
regulat, rezultatele obținute ( controlul ).
Managementul timpului pornește de la un a spect paradoxal și anume: deși, în mod
real, dispunem astăzi de mult mai mult timp decât altădată, avem sentimentul că el nu ne
ajunge.
În realitate, orice individ dispune de 168 ore pe săptămână pe care le repartizează,
aproximativ, în felul următ or:• 40 ore pentru activități profesionale;• 56 ore pentru somn;
• 72 ore pentru diverse activități personale.
Orele destinate activităților profesionale sunt influențate indirect de celelalte două
destinații: CUVINTE CHEIE

LEADERSHIP
43  Dacă individul nu -și acoperă nevoile de s omn, nu poate obține performanța maximă în
munca sa. Este vorba despre eficacitatea utilizării timpului personal și despre productivitate
maximă: fără productivitate, organizația nu poate fi concurențială și, în final, nu poate
supraviețui.
 Dacă salariatul muncește mult, fără însă a -și gestiona „științific” activitățile, există
riscul oboselii, al reducerii productivității, al demotivării, al stresului, al uzurii fizice și
mentale. Există un număr tot mai mare de salariați care suferă de depresie sau de epu izare
profesională și pentru care se pune, în mod acut, problema evitării situațiilor dificile. O mai
bună gestionare a timpului este un început de soluționare a problemelor salariaților, care nu
ar avea decât de câștigat dacă și -ar utiliza mai bine timpul .
Gestionarea propriului timp sau timpul altora presupune a lua în calcul câteva
reguli generale: cu cât o activitate este mai fracționată, cu atât ea pare că durează mai mult.
Totul depinde de gradul de repetare a activității și de motivarea celui care o efectuează , cu
cât o activitate este mai interesantă, cu atât ea pare mai scurtă și invers. Interesul sau
motivarea pentru executarea unei activități ne fac să ignorăm restricțiile de timp; timpul pare,
totdeauna, mai lung atunci când așteptăm.
În munca managerului – indiferent la nivelul ierarhic pe care se află și de importanța
postului ocupat – se manifestă multe deficiențe, în categoria cărora semnalăm:
a) depășirea frecventă a duratei zilei de muncă (de 8 ore);
b) structura necorespunzătoare a zilei de muncă, în sensul că:
• munca de concepție, de documentare în domeniul de referință în care este pregătit, precum
și în domeniul managementului, ocupă o pondere foarte redusă în timpul de muncă total;
• ponderea timpului destinat participării la ședințe este încă destul de ridicată;
• fragmentarea excesivă a zilei de muncă – după unii specialiști, peste 40% din bugetul de
timp al managerilor de nivel superior este constituit din secvențe de până în 10 minute; o
asemenea situație generează, ceea c e literatura de specialitate numește “efectul lamă de
fierăstrău”.

6.2. FACTORII CARE DETERM INĂ RISIPA DE TIMP
Factorii care determină risipa de timp sunt universali și foarte frecvent întâlniți în
mediul de muncă. Ei reprezintă împrejurările, motivele care generează o întrerupere a unei
activități în curs de desfășurare sau o depășire a duratei acesteia.
a. Întreruperile . În mediul de muncă apar adesea întreruperi determinate de telefoane,
vizite neanunțate sau diverse urgențe. Atitu dinea față de aceste întreruperi variază de la un

LEADERSHIP
44 individ la altul, dar este influențată și de postul ocupat, nivelul ierarhic la care ești plasat,
organizația sau țara unde îți desfășori activitatea și trăiești.
b. Ședințele . Ședințele sunt utile, în multe cazuri însă, ele generează risipa de timp.
Acest lucru se produce atunci când ședințele: sunt prea frecvente și inadecvat pregătite; au
o durată prea mare; depășesc durata programată; nu respectă ordinea de zi sau nu ajung să
soluționeze toate problemele vizate; nu se desfășoară în locuri adecvate, determinând
deplasări nejustificate ale participanților sau deranjându -i prin lipsa unor condiții de mediu
(temperatură, zgomot, vizibilitate etc.); existența unor obiective parazitare pe care
partic ipanții le depistează și le sancționează.
Fiecare persoană trebuie să se autoanalizeze și să privească atent în jurul său: poate
constata că este risipitor de timp sau, că se lasă furat de către ceilalți. În raport de aceste
constatări, de responsab ilitățile pe care le are, fiecare adoptă măsurile adecvate pentru a se
proteja de riscul risipei de timp.
Evitarea risipei de timp presupune:
a. Elaborarea unui plan de muncă . Planificarea timpului este influențată decisiv de
organizația în care ne d esfășurăm activitatea, de misiunea acesteia, de strategia, de
obiectivele fixate, de relațiile dintre membrii ei.
b. Organizarea și delegarea muncii . Scopul principal al delegării este acela de a
economisi timpul unei persoane, astfel încât aceasta să se poată ocupa de alte probleme mai
importante.Delegarea presupune identificarea activităților care vor fi executate nemijlocit și
fără probleme.
Delegarea trebuie să respecte următoarele principii: definirea clară a responsabilității și a
autorității asoci ată delegării; autoritatea acordată trebuie să fie proporțională cu
responsabilitatea asumată; cel căruia i s -a delegat o sarcină trebuie să răspundă doar în fața
unei singure persoane; dacă dorim să delegăm va trebui să stabilim în prealabil un sistem
eficace de control; delegarea nu eliberează de orice responsabilitate; delegarea stabilește
CE trebuie făcut, CINE trebuie să facă, CÂND trebuie făcut și se controlează rezultatele. Cel
care primește prin delegare o sarcină are libertatea de a stabili CUM s ă o execute.
c. Controlul
Controlul constă în a măsura progresele sau rezultatele sarcinilor executate, într -o
perioadă dată, în scopul identificării disfuncțiilor și a corectării lor.
Controlul timpului urmărește: să măsoare activitățile care s e desfășoară; să ajusteze
activitățile în funcție de fluctuațiile variabilelor implicate.

LEADERSHIP
45 Controlul riguros al timpului permite evidențierea: proporției dintre timpul alocat/folosit
pentru fiecare sarcină; acțiunile satisfăcătoare într -un interval de timp dat; problemele
întâlnite; cunoștințele dobândite și rezultatele obținute etc.
Managementul eficient al timpului este esențial în orice profesie.
Oricine își poate îmbunătăți capacitatea de organizare a timpului, câștigând beneficii
importante din aceasta. Felul în care cineva își organizează timpul va avea întotdeauna un
impact direct asupra celor cu care lucrează (pozitiv sau negativ!), astfel că este bine să
alocăm timp dezvoltării anumitor instrumente și tehnici care să ne ajute să ne organizam
timpul eficient și să ne atingem obiectivele, respectând termenele limită.

6.3. REGULI CHEIE PENTRU UN MANAGEMENT AL TIMPULUI EFICIEN T
1. Planificați -vă timpul dinainte . Fiecare zi de lucru este plină de sarcini care trebuiesc
îndeplinite . Planificarea timpului este cea mai bună metodă de a înlătura distragerile și a va
ajuta să vă duceți treaba până la capăt. Faceți o listă cu sarcinile din timpul zilei și ce aveți de
gând să faceți și bifați -le pe măsură ce le îndepliniți. Pe măsură ce î ndepliniți fiecare sarcină,
va deveni din ce în ce mai clar ce progrese ați făcut, pe măsură ce cantitatea de "treburi de
făcut" este redusă. Acest procedeu reduce de asemenea șansele să uitați ceva din ceea ce aveți
de făcut.
2. Stabiliti -vă țintele și pr ioritățile . Este ușor să vă faceți obiceiul de a îndeplini cele mai
plăcute sarcini mai întâi, dar activitățile zilei dumneavoastră ar trebui să fie stabilite în funcție
de prioritățile nevoilor dumneavoastră. Importanța și urgența sarcinilor variază foart e mult.
Subliniați acest lucru incluzând și un sistem de clasificare în lista dumneavoastră. Acest fapt
vă va încuraja să îndepliniți mai întâi sarcinile cele mai urgente și să vă faceți timp suficient
pentru sarcinile importante.
3. Măsurați -vă progresul . Este foarte important să vă înregistrați progresele. Ar trebui să vă
simțiți încurajați pe măsură ce vedeți că treburile pe care le aveți de făcut se împuținează.
Premiați -vă atunci cand cea mai neplăcută sarcină a zilei a fost îndeplinită, luându -vă o pa uză
sau dând un telefon. Anumite sarcini sunt de durată și ar trebui să vă masurați progresul și la
aceste sarcini.
4. Învățați să spuneți nu . În fiecare zi suntem confruntați cu sarcini neplanificate care ne fură
din timp. Indiferent dacă cineva din famil ie, prieteni, colegi vă roagă sa faceți ceva pentru ei,
ar trebui să acceptați doar ținând cont de sarcinile planificate de dvs. Multă lume acceptă doar
pentru a nu jigni. În final, trebuie să ne bazăm pe propria judecată, dar ar trebui să ne

LEADERSHIP
46 asigurăm că a cceptăm cereri care sunt compatibile cu scopurile noastre. A învața să refuzați
este cea mai bună metodă de a scuti timpul dumneavoastră.
5. Delegarea . Delegarea este cea mai eficientă metodă de a economisi timp, permițându -vă să
vă ocupați de sarcinile ma i importante. Întrebați -vă dacă poate fi altcineva delegat pentru
anumite sarcini sau este nevoie să le îndepliniți chiar dvs. Dacă nu aveți pe nimeni să delegați,
luați în considerare și resursele din afară.
6. Folositi tehnologia în avantajul dvs. Acest lucru se poate face foarte ușor, de exemplu
folosind mesageria vocală, trimițând mesaje prin e -mail decât să scrieți scrisori. Tehnologia
poate fi folosită într -o varietate mare de modalități – plațile se pot face automat sau prin
operațiuni bancare on -line. Dacă nu sunteți o persoană înclinată spre tehnologie, puteți urma
sfaturile băncii dumneavoastră.
7. Alocați -vă timp și pentru dvs. Este imposibil să vă concentrați ore în șir. Deși vi se pare
că este nevoie să vă grabiți și să munciți non -stop pentru a termina tot ce aveți de făcut, veți
descoperi că dacă vă acordați câteva momente să vă relaxați în timpul zilei, sarcinile vor fi
îndeplinite mai eficient. Nu vă grăbiți niciodată, acordați -vă timpul necesar pentru a îndeplini
sarcinile în mod corect și v eți economisi timp, nefiind nevoie să repetați anumite sarcini.
8.Organizați -vă locul de muncă . Puteți munci la un birou sau din mașină, principiul rămâne
același: organizarea economisește timp. Cu cât aveți spațiul de muncă mai organizat și
lucrurile de c are aveți nevoie la îndemână, cu atât vă eficientizați munca. Aranjați lucrurile de
care aveți nevoie sistematic, astfel încât să știți mereu unde este un anumit obiect de care aveți
nevoie. Un birou organizat vă va ajuta să vă faceți o zi eficientă din pu nct de vedere al
muncii.

LEADERSHIP
47
6.4.SUGESTII DESPRE CUM SĂ ÎȚI COORDONEZI CEA MAI IMPORTANTĂ
RESURSĂ: TIMPUL
Managementul timpului este o ablilitate strict personală – pentru că numai tu singur îți
cunoști orele de capacitate maximă, ore le de somn și masă. Există multe metode pentru
eficientizarea timpului, dar numai cel potrivit ție este cel mai bun.

1. ORGANIZAREA: În mod ideal, ar trebui să îți faci în fiecare seară lista cu ce ai de făcut
în ziua următoare. În această etapă nu planifica tot. Nici măcar nu te gândi ce este mai
important – pur și simplu scrie tot ce ai de făcut. Ai putea să -ți scrii sarcinile pe 5 -7 zile
înainte. Pentru că îți vor permite imperfecțiuni. Pentru că vor exista zile în c are nu poți sau nu
vrei să faci tot. Dacă îți oferi mai multă flexibilitate, vei avea mai mult timp (și mai mult
spațiu pentru erori!).
2. PRIORITIZARE: Următorul pas este să scrii sarcinile în ordinea priorităților, cu scopul
de a face mai întâi cele m ai importante lucruri și coborând apoi în josul listei. Prioritizarea o
faci pentru a ține minte datele diferitelor sarcini, proiecte, evenimente, etc. la care lucrezi.
Ține seama cât de important este acel eveniment
pentru succesul întregului an sau proi ect. O sarcină mică va avea mai puțină importanță decât
un examen final sau un proiect mare. CELE TREI METODE DE EFICIENTIZARE A
TIMPULUI

1. Organizarea
Organizarea
2. Prioritizare
Organizarea 3. Planificarea
Organizarea

LEADERSHIP
48 Depinde de tine cum prioritizezi. Nimeni altcineva nu îți poate spune ce este cel
mai important pentru tine; fii responsabil de propriile tale responsabi lități.
3. PLANIFICARE: Acum ai o listă cu tot ce ai de făcut prioritizat. E mai bine să faci
asta pe mai multe zile, nu de pe o zi pe alta. Nu uita să -ți lași programul flexibil. Nu te
ambiționa prea mult – nu trebuie să planifici fiecare minut din zi. Fă -ți un program rezonabil,
de care să poți fii sigur că îl poți respecta. Lasă -ți timp pentru pauze, socializare, și restul de
activități care pot apărea.
Scopul planificării
* să ai scopul în minte: să știi de ce faci ce faci, si să legi activită țile spre scopul
final;
* reducerea sarcinilor: sparge sarcinile mari în activități mici;
* responsabilitate: știi ce ai de făcut și te simți responsabil;
* termene limită: știi ce ai de terminat până să te apuci de altceva. Hotărăște termenele limită!
Caracteristicile unui plan bun
* realist și în același timp motivant;
* flexibil, astfel încât se poate adapta la schimbări venite din afară sau interior;
* structurat simplu, să înțeleagă oricine.

SCOPURILE TALE TREBU IE SĂ FIE:

„TIMPUL este cel mai bun sfătuitor.
Dacă -ți vei lua TIMPUL drept tovarăș,
VEI ÎNVINGE !”
B. Prus

POSIBIL DE ATINS
CREDIBILE CLARE
DORITE

LEADERSHIP
49

1. Bennis, W., Nanus, B., – Liderii: strategii pentru preluarea con ducerii , Ed. Business
Tech International Press, București, 2000.
2. Boboc Ion – Comportament organizational și managerial (vol. I) Comportament
organizațional , Ed. Economică, Bucuresti, 2003
3. Bonciu Cătălina – Instrumente manageriale psihosociologice , Ed. ALL, București, 2000
4. Ceaușu Iulian – Strategii manageriale. Management performant , Ed. Academică de
Management, București, 2005
5. Clegg Brian, Birch Paul – Arta de a -i conduce pe ceilalți , Ed.Polirom, Iași, 2003
6. Cochina Ion – Managementul general al firmei , Trib una Economică, Bucuresti, 2004
7. Cohen A. William – Înțelepciunea generalilor. Managementul strategic al afacerilor
sau cum să reușești în afaceri și în viață. De la dificultăți la succes și de
la frică la victorie, Ed. Antet, București, 2001
8. Crețu Daniela, s.a – Management versus leadership , ED. A las, 200 8
9. Crețu Daniela – Leadership , Ed. A gora, 2011
10. Crețu Daniela, Iova A. – Leadership, Ed. Agora, 201 8
11. Crețu Daniela (coord.) – Managementul unei cariere de succes , Ed. Ceres, București,
2015.
12. Nicolescu Ovid iu (coordonator) – Managerii și managementul resurselor umane , Ed.
Economică, București, 2004
13. Proctor Tony – Elemente de creativitate managerială , Ed.Teora, București, 2000
14. Tichy M.Noel, Cohen Eli – Liderul sau arta de a conduce , Ed.Teora, București, 2000
15. Clark, Donald. Big Dog’s Leadership Quotes , apărut în Big Dog’s Leadership Training
and Development Outline ,
http://www.nwlink.com/~donclark/leader/leadtrn.html .

16. McNamara, Carter. Basic Guidelines to Problem -Solving and Decision -Making , apărut
în Leadership Development Planning (St. Paul, MN: The
Management Assistance Program for Nonprofits,1999)
http://www.mapnp.org/library/prsn_prd/prb_bsc.htm . BIBLIOGRAFIE SELECTIVĂ

Copyright Notice

© Licențiada.org respectă drepturile de proprietate intelectuală și așteaptă ca toți utilizatorii să facă același lucru. Dacă consideri că un conținut de pe site încalcă drepturile tale de autor, te rugăm să trimiți o notificare DMCA.

Acest articol: leader, leadership, viziune, motivație, elan , manager, management 1.1.ABORDARE, ESENȚĂ, COMPONENTE ȘI CARACTERISTICI 1. 1.1.CE ESTE LEADERSHIPUL ?… [617249] (ID: 617249)

Dacă considerați că acest conținut vă încalcă drepturile de autor, vă rugăm să depuneți o cerere pe pagina noastră Copyright Takedown.

leader, leadership, viziune, motivație, elan , manager, management 1.1.ABORDARE, ESENȚĂ, COMPONENTE ȘI CARACTERISTICI 1. 1.1.CE ESTE LEADERSHIPUL ?… [617249]

Copyright Notice

Metode de reducere a consumului de combustibil la o flotă de camioane Contents Capitolul 1 …………………………….. [626707]

Analiza asigurării întreprinderii Î.S. „MOLDELECTRICA” cu mijloace fixe și efiicența utilizării lor. Măsuri de îmbunătățire Litera . Coli 33 UTM FIEB… [613476]

Public Institution Nicolae Testemit anu State University of Medicine and [601562]

Să ne cunoaștem trecutul și frumusețile localității natale. [309206]

UΝΙVERSΙΤAΤEA ΤRAΝSΙLVAΝΙA DΙΝ VRAȘΟV FACULΤAΤEA DE ΡSΙHΟLΟGΙE ȘΙ ȘΤΙΙΝȚELE EDUCAȚΙEΙ SΡECΙALΙΖAREA: ΡSΙHΟΡEDAGΟGΙE SΡECΙALĂ O ABORDARE… [311347]

Exploatarea bovinelor pentru productia de lapte in exploatatia Vestemean la Sadu [303929]

Copyright Notice

Similar Posts