Lansarea Unei Afaceri In Romania

=== Final ===

Introducere

Alegerea acestei perspective asupra interculturalității îmi oferă posibilitatea să reunesc într-o manieră relativ unitară aspecte foarte variate, deși interdependente într-o mare măsură.

Extinderea activității companiilor la nivel internațional presupune creșterea complexității acțiunilor pe care le desfășoară, dar mai ales dezvoltarea și diversificarea instrumentelor de management pe care acestea le utilizează pentru a gestiona variabilele culturale, economice, sociale, politice și instituționale care le influențează activitatea la nivelul fiecărei țări. Toate aceste evoluții determină regândirea rolului strategic al managementului la nivelul organizațiilor.

Lucrarea intitulată „Lansarea unei afaceri în România: probleme interculturale de rezolvat pentru un investitor occidental” abordează problematica managementului intercultural din perspectivă internațională, reprezentând un studiu comparativ al principalelor sisteme de management, iar demersul științific încorporat în această lucrare este în concordanță cu actualitatea subiectului.

„Lansarea unei afaceri în România: probleme interculturale de rezolvat pentru un investitor occidental” este o lucrare în care mi-am propus, printre altele, prezentarea unor elemente de competitivitate si performanță organizațională.

Intențiile în această direcție sunt susținute de obiectivele pe care mi le-am propus pe parcursul întregii lucrării:

prezentarea funcțiilor, conținutului și metodologiei managementului intercultural;

evidențierea dimensiunilor internaționale ale managementului, din perspectiva procesului de globalizare-regionalizare;

prezentarea, din punctul de vedere al practicilor de management, a trăsăturilor definitorii ale unor sisteme de management dezvoltate, precum cel european, italian si cel românesc;

reliefarea, din perspectivă internațională, a principalelor similitudini și diferențe dintre principalele sisteme de management, rezultate în urma realizării unei analize comparative;

evidențierea mecanismelor de realizare a transferului de know-how managerial, la nivelul companiilor multinaționale;

dezvoltarea la nivelul companiilor din România a capacității de a asimila și operaționaliza elementele manageriale profesioniste utilizate de către specialiștii din țările dezvoltate.

Metodologia de realizare a lucrării se axează pe măsurarea și instrumentalizarea practicilor specifice diferitelor sisteme dezvoltate de management și evidențierea influențelor acestora în România.

În acest scop, am avut în vedere rezultatele unor analize, rapoarte și cercetări pe baza unui chestionar semi-structurat, realizat în cadrul companiei XL World România.

Lucrarea „Lansarea unei afaceri în România: probleme interculturale de rezolvat pentru un investitor occidental” este structurată în trei capitole.

Capitolul I, intitulat „Interculturalitate”, reprezintă o abordare din punct de vedere teoretico-metodologic a principalelor aspecte ale managementului

Unul dintre cele mai importante argumente prin intermediul cărora poate fi justificată dezvoltarea managementului, ca domeniu de cercetare științifică și aplicativă, îl reprezintă identificarea unor noi modalități, mai eficiente de conducere și administrare, în vederea obținerii de către companii a avantajului competitiv, în condițiile creșterii nivelului de competitivitate și intensificării schimburilor culturale dintre țări.

Principala caracteristică a managementului în România, ca domeniu de cercetare, o reprezintă volumul relativ mic de date și informații. În primul capitol al lucrării sunt prezentate filosofia și concepția unor autori și specialiști în ceea ce privește conținutul și caracteristicile managementului intercultural.

Capitolul al II-lea „Lansarea unei afaceri în România” reprezintă necesitatea cunoașterii și înțelegerii dimensiunilor naționale juridice și administrative ale deschiderii unei afaceri în România. Ideea centrală a acestui capitol o reprezintă abordarea juridică ca și element strategic, care asigură buna organizare legislativă a companiilor în România.

„Lansarea unei afaceri în România” din perspectivă administrativă este impusă și de ritmul rapid de extindere și dezvoltare a companiilor multinaționale, ca principală modalitate de realizare a transferului de know-how managerial între diverse țări sau regiuni.

În capitolul al III-lea, intitulat “Sudiu de caz: XL World”, sunt descrise și analizate influențele culturii asupra practicilor de management în România. Pentru a înțelege cât mai bine conținutul conceputului de cultură manageriala sunt prezentate rezultatele cercetării care înglobează concepțiile mai multor manageri din cadrul XL World..

Studiul interdependențelor dintre cultură și management dobândește o importanță din ce în ce mai mare în contextul globalizării activității organizațiilor, deoarece o metodă care a dat rezultate într-o firmă a condus la obținerea unor rezultate nefavorabile în alta.

În prima parte a capitolului, am realizat o prezentare a societații comerciale XL World, evidențiind principalele servicii oferite clienților. În partea a doua a acestui capitol am urmărit elementele managementului XL World în România, iar pentru obținerea datelor privind problemele interculturale precum și strategiile de management adoptate de această companie am folosit ca și instrument de lucru interviul semi- structurat aplicat managerilor societății.

Deasemenea, am realizat o comparație între specificitatea culturală românească și cea italiană, apoi am răspuns unor probleme de adaptare prin recomandări. Astfel am reușit să ajung la o concluzie privind interculturalitatea în România și probleme interculturale cu care se confruntă investitorii occidentali atunci când se hotărăsc să deschidă o societate în România:

„România din punctul de vedere al perspectivelor oferite de managementul intercultural este la început de drum”.

Argument

Dorința de a continua pe aceeași linie a instruirii mele educationale și pofta pentru cele mai bune rezultate în acest domeniu au reușit să stârnească un mai mare interes spre evoluție și performanța în management. Viața mi-a oferit ocazia să văd cateva locuri minunate în lume, locuri în care am întâlnit oameni care fără această disciplină, numită management, nu ar fi ajuns la nivelul înalt la care sunt acum. ''Lansarea unei afaceri in Romania: probleme interculturale de rezolvat pentru un investitor occidental'' este o temă delicată, în care am încercat să evidențiez riscurile cu care un investitor occidental pornește în drumul spre success.

Schimbul de experiență culturală cu Africa de Sud a reușit să mă determine să aleg această temă. Scurta excursie de numai trei luni în statul sud african mi-a arătat ce înseamnă potențialul la locul de muncă, rezultatele performanței muncii, buna comunicare cu managerii companiei la care am lucrat si influențele interculturale, influiențe cu care am reușit să ma obișnuiesc cu ușurință.

Astfel am reușit să înțeleg diferențele culturale între România si Africa de Sud. Am reușit să înțeleg că investitorii sud africani nu au descoperit încă România pe hartă și nici potențialul pe care această țară îl are pentru deschiderea unei afaceri.

CAPITOLUL I – INTERCULTURALITATE

1.1. Interculturalitate – aspecte generale

Traversăm în prezent o perioadă modernă în care se oferă mult. Cu toate acestea, multe grupuri culturale care, aparent, ar fi putut accede la promisiunile acestei perioade noi, scăpând astfel de neregulile și eșecurile vechii perioade, nu au făcut-o. De ce se întâmplă așa? Scuza clasică: neprogresarea și sărăcia au fost cauzate de forțele imperiale și de intențiile coloniale care au fost insuficiente, dacă nu chiar nesatisfăcătoare.

Răspunsul principal rezidă într-un set de valori culturale care sunt caracteristice diferitelor comunități umane. Și după cum preciza odată Ministrul de Externe israelian Shimon Peres: “Nu poți avea potențialul pentru o tehnologie înaltă dacă nu adopți libertatea reală și decența reală. Nu poți avea o economie bazată pe știință acolo unde știința există laolaltă cu minciuna. Știința nu poate fi alăturată dictaturii. Nu poți minți științific. Știința și tehnologia cer căutarea adevărului neîntrerupt, fără compromisuri. Nu poți avea investiții dacă nu ai transparență. Nu poți avea cercetare liberă dacă nu ai o societate liberă. Nu poți avea o economie modernă dacă nu ai porțile și spațiul aerian deschise pentru comerț și pentru schimbul onest”.

Cultura este un mod specific de a crea. Aceasta este legată de o înțelegere particulară a lumii și a ordinii universale. Când o anumită cultură își însușește tehnologii pe care nu le-a creat și nici nu le-ar fi putut crea — potrivit logicii sale interne — atunci există riscul ca respectivele tehnologii să fie utilizate în scopuri diferite față de cele pentru care au fost create.

Într-adevăr, este dificil să credem că cei care au inventat avioanele cu reacție și care au construit zgârie-norii, și-ar fi închipuit că avioanele ar putea fi folosite pentru a demola zgârie-norii. Motivul pentru care tehnologia de vârf nu ar putea coexista cu terorismul care utilizează această tehnologie, este acela că nimeni nu ar putea fi de acord să trăiască într-o eră în care îmbarcarea într-un avion să reprezinte un pericol, construirea unui zgârie-nori un exercițiu riscant, iar progresul în chimie sau biologie o amenințare pentru aer sau pentru apă.

Identificăm aici sursa unui mare pericol pentru stabilitatea lumii și desigur, pentru cea europeană. A acumula modele de viață și tehnologii circumscrise lor, este un lucru. A le asimila este cu totul altceva. O asemenea asimilare — mai ales dacă este superioară și constructivă – schimbă inevitabil ceva din paternul identitar. Cel mai adesea aceste schimbäri se produc pe linia convergenței mai multor culturi. De aici rezultă că identitatea nu este, nu poate fi și nu trebuie să fie imuabilă. De-a lungul evo1uției istorice orice cultură pierde unele trăsături și câștigă altele. Un astfel de proces trebuie acceptat și nu are nimic negativ în sine.

Culturile sunt vii și este necesar să rămână vii. Păstrarea identității nu trebuie să însemne mortificarea culturală. Problema este — aici găsim una dintre marile sfidări ale lumii de astăzi — cum să facem ca să accelerăm și să controlăm evoluțiile diverselor culturi pe direcția convergenței și să punem astfel conviețuirea interculturală în locul conflictelor interculturale? De asemenea o altă provocare este legată de nevoia construirii – în sânul diferitelor comunități organizate (statal) – a unor instituții compatibile folosind elementele tradiționale specifice culturii fiecăreia dintre ele.

Pentru Europa se pune și o chestiune suplimentară: Cum să fie conciliate o identitate europeană înca destul de indefinită cu identitățile naționale care au fost motor al dezvoltării dar care nu au reușit să rezolve cu bine tema garantării păcii și eliminării războiului ca modalitate de soluționare a divergențelor?

Soluționarea problemei identitate europeană versus identitate național-statală constituie piatra de temelie pentru dezvoltarea noii arhitecturi instituționale europene. Cu cât viziunea asupra Europei viitoare promovează o integrare mai profundă a actualelor state-națiune europene, cu atât mat mare este teama celor din urmă în fața “pericolului” de a-și pierde identitatea.

Procesul european ca un drum cu două sensuri culturale

Procesul european — proces constând în proiectarea și edificarea unei Europe unite, apte de a depăși stadiul “Europei-Piață” spre a deveni o “Europă — Putere” – trebuie privit ca rezultat al unei deplasări cu sens dublu. Pe de o parte este vorba despre mișcarea Vestului european către Estul continentului — realitate numită “extinderea UE” – iar pe de altă parte avem în vedere mișcarea universului, de o complexă și adesea conflictuală diversitate, al Europei Centrale și Orientale către Occident — realitate care ar putea fi numită “expansiunea dezordinii orientale”.

Cele două Europe (orientală și occidentală) își au izvoare culturale comune în literatura elină, religia iudaică și dreptul roman. Fluviile plecate dintr-un loc unic s-au despărțit, însă, spre a iriga teritorii spirituale și istorii diferite, ajungând să se verse în două mări însemnând două modele de viață distincte.

Europa Occidentală a parvenit la o identitate caracterizată prin pluralism politic, participare socială, respect al diversității, concurență liberă și loială, supremația legii și primordialitatea drepturilor omului.

Aceste valori sunt frecvent sintetizate ca find democrația pluralistă/participativă, statul de drept și drepturile omului, la care credem că trebuie adăugată și ceea ce am numi “democrația economică”, respectiv caracterul sacru al proprietății private și formarea liberă a prețurilor pe piață. Ele includ, evident, egalitatea șanselor și laicitatea statului.

În paralel cu aceste trăsături considerate a fi pozitive, Occidentul european a acumulat și vulnerabilități avându-și rădăcinile în modele comportamentale negative. Consumul, egoismul și lipsa de flexibilitate a pieței muncii — consecutivă unui exces de protecție socială – sunt doar câteva dintre ele. La nivelul structurilor comunitare (instituțiile Uniunii Europene) li se adaugă birocratismul, lipsa de transpanență și de sisteme de răspundere față de cetățean, precum și un anume deficit de legitimitate. Dincolo de toate acestea, statele Occidentului, chiar dacă mai sunt afectate de unele pușeuri naționaliste, au părăsit într-o foarte mare măsură cultura independenței spre a trăi în cultura interdependenței. Pentru Răsăritul european, în schimb, independența statului națiune și caracterul absolut al suveranității sale rămân trăsături esențiale ale identității atât la nivelul elitei politice cât și la acela al mentalului popular.

Europa Centrală și Orientală este caracterizată, încă, prin insecuritate — existențială și cultural-identitară, individuală și colectivă, națională și internațională — și prin sărăcie. Adică exact ace1eași realități care au făcut din Europa Occidentală, la finele celui de al doilea război mondial, o adevărată “Uniune a Fricii” transformată apoi într-un proiect politic realizat prin mijloace economice – “Comunitatea Europeană a Cărbunelui și Oțelului” – spre a deveni o “Uniune de Valori” întrupată în Uniunea Europeană de astăzi. Insecuritatea economico-sociala, dar și lipsa unei societăți civile dezvoltate și, mai ales, a unei clase de mijloc puternice, au imprimat popoarelor și statelor din jumatatea estică a continentului mențălități și atitudini circumscriind modele de viață caracterizate printr-o combinație ciudată de individualism și colectivism, printr-o slăbiciune cronică a spiritului rațional și pozitiv. Individualismul își are originile în experiența rezistenței pasive împotriva totalitarismului și explică o redusă participare socială, fiecare încercând să se “salveze” pe sine prin practicarea unui joc de sumă nulă. El nu a ajuns în faza spiritului de întreprindere și a excelenței competiționale, ci se manifestă prin energia consumată în acumularea primitivă de capital. Colectivismul este o expresie inerțială a experienței sociale comuniste și se manifestă prin lipsa spiritului de inițiativă și teama asumării de riscuri, ca și prin tendința de a transfera întreaga răspundere și întreaga grija pentru rezolvarea problemelor comunității, către stat.

Așa cum stau lucrurile în prezent, se poate afirma că “extinderea UE”- despre care am putea vorbi și ca despre un “imperialism pozitiv occidental” – are un caracter pseudo sau cvasi globalizator — evident menținându-ne la scara continentului european. Aceasta întrucât Uniunea concepe integrarea europeană exclusiv ca pe un transfer al modelului său — aquis-ul comunitar — către țările Europei Centrale și Orientale. Dimpotrivă, mișcarea integratoare care se deplasează de la Est la Vest — “expansionismul dezordinii orientale” dispunând de o proteicitate similară migrațiunilor barbare care au dărâmat cu peste un mileniu în urmă Imperiul Roman de Apus — are un cert caracter globalizator.

1.2. Competitivitatea și performanța organizațională

Cutura organizațională reprezintă unul dintre conceptele importante care s-au afirmat relativ recent și au influențat într-o o manieră semnificativă modul de gândire și acțiune al cercetătorilor, profesorilor și studenților, a managerilor și întreprinzătorilor, a specialiștilor din diverse organizații, din toate zonele lumii.

Acest interes a crescut exponențial, ca urmare a presiunilor venite din interiorul și exteriorul organizațiilor, presiuni ce solicitau o cunoaștere mai bună și o amplificare a competitivității organizațiilor și componenților acestora pentru a reuși să supraviețuiască și să se dezvolte în noile condiții.

Dezvoltarea conceptului de cultură organizațională a fost favorizată și de reconsiderarea majoră a rolului pe care resursa umană îl are în evoluția organizației.

Cultura organizațională este considerată a fi “forța” invizibilă din spatele lucrurilor ușor observabile și tangibile dintr-o firmă, este energia socială ce determină oamenii să acționeze. Putem compara cultura organizațională a unei firme cu personalitatea unui individ, ce întrunește o serie de aspecte vizibile și mai puțin vizibile, dar care furnizează viziunea, sensul, direcția și energia necesare pentru evoluție.

Într-o firmă, cultura organizațională ne ajută să înțelegem diferențele ce apar între ceea ce este declarat în mod formal, oficial de către mangeri și ceea ce se întâmplă efectiv în cadrul acesteia. Prin intermediul culturii organizaționale diferitele reguli, proceduri, afirmații, declarații sau decizii sunt interpretate și, într-o anumită măsură, chiar aplicate. Mai mult, dincolo de elementele cu caracter formal ce încearcă să stabilească în mod centralizat o anumită atitudine și comportament pentru membrii organizației, cultura organizațională crează și dezvoltă ea însăși anumite modele comportamentale care pot fi sau nu în consonanță cu versiunile oficiale. De cele mai multe ori, o mare parte dintre elementele ce formează cultura organizațională sunt intangibile, nescrise, dar cu o putere de influențare deosebit de mare.

Pentru a avea o firmă puternică, managementul de nivel superior, managerii de pe celelalte nivele ierarhice, cât și ceilalți angajați trebuie să cunoască și să ia în considerare, acest „patrimoniu” complex al firmei, pentru ca prin deciziile și acțiunile lor să direcționeze energia generată de cultura organizațională către realizarea obiectivelor firmei, stabilite în strategiile și politicile acesteia.

Conceptul de cultură organizațională

Ascensiunea Japoniei după cel de-al doilea război mondial, ca una dintre cele mai puternice forțe economice a lumii, a contribuit substanțial la studierea mai atentă a relației cultură-management-performanțe.

Deși a suferit distrugeri importante în timpul războiului, neavând aproape nici o resursă naturală și cu o suprapopulație de aproape 126 milioane locuitori, Japonia a reușit să atingă cea mai mare rată de creștere economică, cel mai redus nivel al șomajului și să creeze un climat de muncă stimulativ pentru angajații firmelor.

Interesul specialiștilor americani și vest-europeni de a explica “miracolul” japonez a condus la considerarea culturii, atât la nivel macro cât și micro, ca un factor determinant al funcționalității și performanțelor firmei.

Cadrul conceptual al culturii organizaționale își are rădăcinile în situațiile sociale, în antropologie, sociologie, psihologie socială și comportamentul organizației.

Specialiștii din aceste domenii au descris cultura ca fiind o componentă de bază a unei societăți. Mulți dintre ei văd cultura ca unul dintre aspectele critice ale adaptării organizației și descriu cultura ca un „ sistem ce transmite modele de comportament pentru a conecta comunitățile umane la cadrul ecologic înconjurător ”.

Accentul pus tot mai mult pe factorul uman, ca resursă principală a firmei, este reflectat și de apariția și dezvoltarea unor discipline, precum „Comportamentul organizațional”, „Managementul resurselor umane”, cu larg impact și în practica economică.

Astfel, o serie de factori sociali, precum morala, etica, atașamentul, gradul de satisfacție, implicare etc., la locul de muncă, sunt tot mai mult luați în considerare.

De exemplu, se consideră că participarea, din punct de vedere psihologic, reprezintă nivelul de influență pe care un individ îl percepe că îl are asupra procesului decizional. Așa se explică și faptul că în firmele competitive se crează echipe mixte formate din psihologi, sociologi, economiști, tehnicieni pentru a analiza aspecte specifice, precum calitatea vieții în organizație, satisfacția oferită de postul obținut, productivitatea muncii etc.

Termenul „ cultură” provine din antropologie. El a fost utilizat pentru a reprezenta într-un, sens foarte larg, elementele fizice și spirituale pe care o anumită colectivitate umană le-a transmis de la o generație la alta.

În „ American Heritage Dictionary ” cultura este definită ca fiind “totalitatea credințelor, valorilor, comportamentelor, instituțiilor și alte rezultate ale gândirii și muncii umane, ce sunt transmise social în cadrul unei colectivități”.

„Webster’s New Collegiate Dictionary” definește cultura organizațională ca fiind „un model de integrare a comportamentului uman ce include modalități de gândire, limbaj, acțiune, și care depinde de capacitatea umană cu privire la procesele de învățare și transmitere a cunoștințelor către generațiile următoare”.

Cu toate că acest concept a fost dezbătut și mediatizat , în ultimii ani nu s-a ajuns încă la o definiție universal recunoscută a culturii organizaționale.

Ouchi definește cultura organizațională ca „ un set de simboluri, ceremonii și mituri ce comunică credințele și valorile de bază ale organizației membrilor săi ”.

Peters și Waterman consideră cultura organizațională ca „ un set coerent și dominant de valori împărtășite, transmise prin mijloace simbolice precum povești, mituri, legende, sloganuri, anecdote, povestioare”.

André Laurent consideră „cultura reflectă prezumțiile despre clienții, angajații, misiunea, produsele acesteia, prezumții care au funcționat bine în trecut și care au fost translatate în atitudini, comportamente, așteptări, despre ceea ce este legitim, despre modalitățile dorite de gândire și acțiune ”.

Ovidiu Nicolescu consideră, ”cultura organizațională rezidă în ansamblul valorilor, credințelor, aspirațiilor, așteptărilor și comportamentelor conturate în decursul timpului în fiecare organizație, care predomină în cadrul său și care îi condiționează direct și indirect funcționalitatea și performanțele ”.

Cultura managerială și performanța organizațională

Cultura organizațională și cultura managerială ne preocupă nu doar ca sistem de sine stătător ci, în special, prin prisma impactului pe care aceste construcții economice, manageriale, sociale, le au asupra modului de stabilire și realizare a obiectivelor firmei. Pentru a defini performanțele firmei au fost utilizate o diversitate de termeni, concepte și definiții. La fel ca și cazul culturii, este dificil de găsit o definiție general acceptată cu privire la performanțele unei firme.

Tannenbaum și Schimdt au fost printre primii care au studiat eficacitatea organizațională utilizând măsurători specifice, cantitative. Ei au descris abordările comune cu referiri în general la atingerea obiectivelor, cu focalizare asupra „productivității muncii, profitului net, gradului în care organizația își îndeplinește misiunea și succesul ei în menținere sau creștere ”. Autorii consideră că eficacitatea organizațională poate fi definită ca „gradul în care o organizație, ca un sistem social, cu anumite resurse și mijloace își realizează obiectivele ”.

Seashore argumentează că utilizarea unui singur criteriu pentru performanță este mai puțin viabilă decât utilizarea mai multor criterii ce pot caracteriza superior „performanța netă” sau de „ansamblu ”.

De asemenea, el afirmă că „ organizațiile au mai multe obiective, nu numai unul și că acestea sunt uneori incompatibile sau se realizează în perioade de timp diferite, ca urmare a unor ierarhizări ale acestora ”.

Zammuto argumentează că, deoarece organizațiile au obiective diverse, adesea divergente, nu poate fi utilizat un singur model pentru a măsura eficacitatea.

Există totuși modele cu privire la elementele ce vizează eficacitatea organizațională. O trecere în revistă a literaturii de specialitate sugerează că există cel puțin patru modele sau abordări:

modelul privind “gradul de realizare al obiectivelor” – se concentrează pe rezultatele finale și consideră eficacitatea ca fiind realizarea unui set specific de obiective organizaționale;

modelul “sisteme naturale” sau “deschise” – se concentrează pe intrările de resurse sau mijloace și interacțiunile organizației cu mediul extern. Păstrarea unui echilibru organizațional este ceea ce se dorește, iar stabilitatea și creșterea sunt măsurile principale ale eficacității ;

modelul „proces de decizie internă” – se bazează pe sistemele informaționale și decizionale și eficacitatea este văzută în funcție de cât de bine sunt realizate aceste procese ;

modelul „comportamentelor strategice ” – se bazează pe relațiile cu partenerii de afaceri interni și externi și consideră eficacitatea ca fiind măsura în care nevoile și dorințele acestora sunt satisfăcute.

În 1983, Denison a desfășurat un studiu asupra culturii și performanței a 34 de firme, obținând o serie de rezultate ce au sprijinit afirmația lui Deal și Kennedy, potrivit cărora, „cultura organizațională are o legătură foarte strânsă cu performanța firmelor ”. Deși în studiul său Denison a utilizat elemente financiare pentru măsurarea performanței care, după cum accepta și el, pot suferi diverse influențe depinzând de specificul industriei, ciclul economic și obiectivele financiare, totuși, el a relevat corelații semnificative între cultură și performanță.

Schein își construiește modelul pentru a lega eficacitatea de o serie de valori specifice. El se concentrează pe rolul culturii organizaționale ca un mecanism cheie ce permite organizației să se adapteze, să acționeze și să supraviețuiască. Schein consideră că problema supraviețuirii organizației este factorul principal ce modelează cultura grupului. Misiunea, sarcinile de bază și eforturile membrilor gravitează în jurul acestei probleme.

Prezumțiile de bază despre „ce” și „cum” sunt critice pentru modul în care o organizație acționează suficient de bine pentru a supraviețui pe termen lung și a se dezvolta. Un al doilea rol important pentru cultura organizațională îl reprezintă modul în care dezvoltarea relațiilor pe plan intern între membrii grupului, rol ce este văzut ca fiind decisiv pentru performanța sa.

Coyler a desfășurat un studiu privind relația dintre cultura organizațională și performanțele organizatorice, cu rezultate ce au sprijinit concluziile anterioare. Coyler a utilizat atât elementele financiare cât și nonfinanciare pentru a studia 72 de magazine cu vânzare cu amănuntul. Ea a descoperit că acolo unde percepția managerilor era armonizată cu cea a subordonaților, a fost relevată o relație semnificativă între cultura organizațională și performanțele obținute.

Se apreciază adesea că firmele ce beneficiază de culturi organizaționale puternice obțin performanțe superioare celorlalți competitori. Cauza majoră a acestui fenomen ar fi că aceste culturi tind să alinieze, să direcționeaze și să energizeze membrii firmei către atingerea unor obiective specifice. Lucrul însă adevărat, doar în măsura în care aceste obiective reprezintă obiective importante ale firmei, stabilite în strategii și politici atât la nivelul global, cât și parțial, pe funcțiuni sau pe alte considerente.

Performanța nu va fi stimulată dacă atitudinile, comportamentele și metodele utilizate în afaceri nu sunt corelate cu nevoile reale ale firmei. În acest caz culturile puternice pot determina ca oamenii de valoare să acționeze în maniere care sunt mai degrabă distructive decât promotoare, subminând capacitatea concurențială a firmei.

Culturile manageriale neadpative pot lua o diversitate de forme. În marile firme ele sunt adesea caracterizare prin aroganță, individualism, tind să creeze structuri birocratice, interesul pentru ceilalți parteneri de afaceri se manifestă doar prin prisma interesului personal. În astfel de culturi, managerii tind să ignore schimbările contextuale relevante și să răspundă adecvat prin strategii și alte practici organizaționale. Ei crează un cadru dificil de exprimare și pentru ceilalți din jurul lor și în special pentru cei ce cred în buna lor credință. Mai mult, ei chiar pot afecta valorile, atitudinile și comportamentele celor care încearcă să acționeze în direcția bună impusă de realitărțile mediului de afaceri.

În culturile manageriale care încearcă să prevadă și să adapteze schimbările contextului în care evoluează, managerii monitorizează cu atenție atât factorii externi, cât și pe cei interni organizației, inițiază schimbări și încurajează manifestarea leadershipului la toate nivelele ierarhice.

Aceste comportamente par să fie determinate de un sistem de valori care accentuează legitimitatea satisfacerii cerințelor partenerilor de afaceri ale firmei, a căror cooperare este vitală pentru evoluția firmei. Valorile accentuează, de asemenea, importanța proceselor și a oamenilor ce pot determina schimbări benefice pentru firmă. Un astfel de sistem de valori, de multe ori scris și promovat sub diferite forme, poate părea vag, idealist sau chiar religios (exemplu: “Tratează-i pe alții așa cum vrei să fii și tu tratat!”). Aceasta în special în cazul în care managerii nu reușesc să afișeze ei atitudini și comportamente care să reflecte valorile pe care declară în mod oficial că își bazează activitatea. Prezentăm în continuare un model de păstrare a culturii ce stimulează performanțele:

Acțiunile managerilor de vârf

Diferențiază credințele, valorile, simbolurile, comportamentele de esență ale culturii organizaționale de cele adaptive (care se pot modifica). Acestea sunt communicate permanent, dar având grijă să nu devină învechite, depășite. Aceștia se comportă într-un mod care este în consonanță cu aceste valori. Ei nu permit noilor veniți să modifice aceste elemente de esență.

Nu încurajează toleranța. Comunică în permanență care sunt obiectivele organizației.

Nu devin ei înșiși aroganți. Oferă posibilități de afirmare pentru cei valoroși.

Cultura managerială – Valori

Managerii apreciază și stimulează leadershipul la toate nivelele.

Managerii acordă atenție tuturor partenerilor de afaceri.

Ori de câte ori este necesar, managerii modifică strategiile și politicile firmei pentru a răspunde cât mai bine mediului de afaceri.

Managerii se implică în activitățile specifice pentru a răspunde adecvat provocărilor mediului de afaceri.

Este important de reținut ideea că liderii într-o firmă încurajează pe cei cu spirit de inițiativă și care percep oportunitățile pe care o schimbare le-ar aduce pentru firmă și, în același timp, au capacitatea de a câștiga “mintea și sufletul” salariaților ce nu conștientizează încă necesitatea schimbării, uneori a menținerii culturii organizaționale. De aceea, este necesar ca managerii de nivel superior să nu fie ancorați doar în activități pe termen scurt, deoarece acestea pot lăsa neutilizate o parte importantă a resurselor firmei și să erodeze competitivitatea acesteia pe termen lung.

Cultura managerială reprezintă, practic, un cadru, un sistem de referință care modelează semnificativ percepția pe care managerii o au asupra mediului înconjurător, percepție ce se reflectă în deciziile și acțiunile pe care aceștia le întreprind.

În multe cazuri, schimbările organizaționale sunt datorate unor manageri ce manifestă o implicare deosebită în procesele organizaționale. Ei încep de obicei aceste schimbări la puțin timp după numirea lor ca președinte, director general sau director pe un anumit domeniu. Printre primele acțiuni pe care le realizează se numără și aceea de a conștientiza salariații că organizația se găsește într-o situație de criză sau că anumiți factori impun o schimbare cât mai rapidă a unora sau a mai multor caracteristici organizaționale.

Pentru a produce aceste schimbări, managerii au o comunicare de o manieră cât mai vastă viziunea și strategia pe care ei își bazează evoluția viitoare. Aceștia valorifică fiecare oportunitate pentru a repeta iar și iar mesajele cu privire la schimbările intenționate. În același timp, limbajul utilizat este în permanență adaptat, în concordanță cu caracteristicile auditoriului, astfel încât mesajele să fie cât mai clare, directe și maximum de impact. Foarte important este faptul că ei acționează în direcția celor communicate, ceea ce transmite și indirect hotărârea acestora de a pune în practică cele declarate oficial. În continuare, pentru a extinde și a accelera schimbările inițiate, ei încearcă să creeze o coaliție la toate nivelel ierarhice, care să fie adânc implicată în acest proces și pentru a minimiza rezistența la schimbare.

De obicei, când acești lideri, manageri, își încep activitatea, în mod obișnuit, doar un număr mic de salariați îi înțeleg sau sunt de acord cu ei. Dar, datorită tenacității și capacității lor de a-și asuma riscuri, ei reușesc să atragă atenția și sprijinul unui număr din ce în ce mai mare de susținători. Procesul este favorizat în condițiile în care liderii încep cu schimbări mai reduse, dar care au efecte pozitive imediate, ceea ce amplifică încrederea salariaților firmei.

Acest proces nu este unul simplu, ci unul care necesită o mare implicare din partea celor care inițiază schimbarea, în primul rând, cât și ulterior, din partea celor antrenați în aceste transformări.

Perioada de realizare a unor astfel de schimbări majore variază în funcție de diferiți factori, precum:

viziunea liderului/liderilor și capacitatea lor de a o comunica,

gradul de implicare al acestora,

puterea culturii manageriale și a culturii organizaționale,

gradul de deschidere al organizației/salariaților către nou,

situația managerială și economică a firmei,

sistemul de motivare utilizat,

contextul în care organizația își desfășoară activitatea.

Totuși, este puțin probabil ca asemenea transformări să se realizeze în mai puțin de 2-3 ani și, de obicei, orizontul de timp este de 5-10 ani.

În conjunctura prezentată, modificările de abordare a proceselor organizaționale încep să devină din ce în ce mai vizibile: apar noi strategii și politici organizaționale, sunt utilizate formule strategice și politici organizaționale mai adaptate cerințelor mediului de afaceri, de obicei se reduce numărul de nivele ierarhice, se procedează la descentralizarea activităților firmei, se implementează un nou sistem motivațional etc., toate acestea având ca suport o reevaluare a sistemului de valori, simboluri, atitudini și comportamente ale personalului, cu accent pe partenerii de afaceri și în special pe satisfacerea nevoilor clienților firmei.

O situație care necesită o atenție deosebită din partea managerilor o reprezintă armonizarea dorinței de păstrare a anumitor valori, credințe de valoare pentru firmă cu presiunea pentru schimbare, ce apare permanent, atât din exteriorul, cât și din interiorul organizației.

În condițiile date top-managementul trebuie să reușească să identifice elementele esențiale ce favorizează supraviețuirea și dezvoltarea firmei, care sunt în concordanță cu filosofia care stă la baza activităților firmei, pe de o parte, iar pe de altă parte, să fie deschiși către modificarea sau înlocuirea unor componente de cultură managerială și cultură organizațională ce nu mai corespund condițiilor la un moment dat, uneori, ceea ce trebuie schimbat sunt însă doar anumite proceduri și nu elementele de esență. Este recomandat ca în procesele de schimbare ce au loc, în special cele de o anumită amploare, să se facă referire la cultura organizațională, arătându-se în ce măsură este vorba și de modificarea de profunzime în ceea ce privește comportamentele acesteia. Unul dintre pericolele mari ce se întâlnește în firmele cu culturi manageriale puternice și cu rezultate notabile, este acela că sentimentul de mândrie pentru performanțele obținute se transformă în aroganță. Este unul dintre factorii ce nu peste mult timp vor afecta negativ firma, împiedicând top-managementul să anticipeze sau să sesizeze schimbările importante din mediu. Efectul va fi o neconcordanță treptată a culturii manageriale a firmei cu realitățile, ceea ce va conduce foarte probabil la o criză a acesteia.

De aceea, rolul managementului de vârf este de a echilibra tendințele de stabilitate și conservatorism a unor membri ai organizației cu presiunile pentru schimbare, atât din plan extern cât și intern, de a încuraja personalul firmei să-și manifeste creativitatea și să-și asume riscuri, obținând mobilizarea maximă a resurselor de care dispune organizația în scopul realizării obiectivelor prevăzute în strategiile și politicile firmei.

Cultura și climatul organizațional

Există o serie de dezbateri cu privire la diferențele dintre cele două concepte: sunt elemente diferite sau se referă la aceleași aspecte, cei doi termeni având doar numele diferit?

Denison consideră că între cele două concepte există doar o diferență din punctul de vedere al perspectivei din care sunt ele privite decât de substanță. Asemănările dintre cele două concepte includ :

un context social definit în mod colectiv ce se crează în timp, pe măsură ce organizația se luptă cu probleme de adaptare externă și integrarea internă ;

contextul social apare ca rezultat al interacțiunii dintre indivizii ce formează grupul respectiv ;

natura „ multi-etajată” a fiecărui fenomen ;

natura globală, holistică a acestora.

Hofstede, Ohays, Sanders și Neuijen într-o analiză empirică asupra organizației, consideră că elementele cele mai distinctive ale culturii organizaționale rezidă în practicile organizaționale, așa cum sunt percepute de către membrii firmei.

Alți specialiști consideră cultura ca fiind influențată de climatul organizațional care, în schimb, modelează percepțiile individuale și că există o interdependență pronunțată între ele.

O modalitate de sesizare a valorilor organizației se poate realiza și prin intermediul percepțiilor acelora care au nevoie să identifice și să înțeleagă forța valorilor din propria viață atât la nivelul profesional, cât și personal.

Acestea se reflectă în climatul organizațional ca parte a culturii organizaționale.

Climatul organizațional este un rezultat al percepțiilor salariaților ce exercită o influență majoră asupra comportamentului acestora într-o perioadă de timp dată. El reprezintă atât o interpretare individuală cât și colectivă a culturii firmei, o translatare în termeni opreraționali a implicațiilor generate de valorile culturale. În climatul organziației se regăsesc multe dintre perspectivele morale ale salariaților, precum elemente religioase, ideologii sociale, tradiții etc.

Managerii sunt implicați în aceste fenomene organizaționale la fel ca toți ceilalți salariați. Mai mult decât atât, deoarece ei dețin poziții privilegiate, de putere, ei sunt printre “actorii” principali ce influențează crearea unui anumit climat organizațional. Elementele menționate sunt de natură să creeze o presiune permanentă atât pentru manageri cât și pentru salariați.

Într-o cercetare desfășurată în 1980, managerii au fost intervievați cu privire la faptul “dacă ei simt că uneori trebuie să facă compromisuri, să se abată de la principiile persoanle pentru a satisface așteptările și cerințele organizației”. Răspunsurile au fost diferite, în funcție de poziția ocupată în ierarhia managerială, presiunea exercitată fiind resimțită cel mai puternic la nivelul managerilor de nivel inferior. 10 ani mai târziu, presiunile au devenit foarte puternice și la nivelul managerilor de nivel mediu și superior.

Managerii își manifestă și transmit valorile prin intermediul unor canale ce conțin o serie de filtre. Aceste filtre includ valorile și normele societății respective, elementele specifice ale culturii organizaționale, climatul organizațional și personalitatea fiecărui maanger. Scopul acestor filtre este de a permite trecerea doar a elementelor considerate a fi importante pentru supraviețuirea și dezvoltarea firmei.

Climatul organziațional este strâns legat de modul de manifestare a culturii organizaționale. Valorile manifestate modelează semnificativ starea de spirit a persoanei, împreună cu evoluția economică a firmei. Uneori se poate observa că între diferitele categorii de salariați există o uniformizare a nevoilor.

Astfel, într-o cercetare realizată de James Webber, au fost comparate valorile managerilor și a membrilor de sindicat. Aceștia au prezentat aceeași adeziune pentru patru din cele mai apreciate cinci valori (autorespect, siguranța familiei, libertate și fericire).

De asemenea, procesele de salarizare din cadrul firmei tind să diminueze diferențele de percepție și opinii asupra fenomenelor organizaționale. Totodată, se manifestă cu putere regulile și normele organizației, precum și legile societății și normele sociale din contextul respectiv, ca un ghid pentru atitudinile și comportamentele salariaților.

Cu toate acestea, s-a constat că atunci când managerii au fost solicitați să rezolve câteva simulări manageriale privind etica în afaceri, aceștia au realizat unele din cele mai mici scoruri, punând în prim plan performanțele firmei. Acest lucru este însă diferit de situația în care au fost solicitați să răspundă vis-à-vis de comportamentul altor manageri de firmă, caz în care preocuparea pentru problemele etice a arătat un nivel remarcabil mai mare.

Această diversitate a valorilor determină ca reacțiile organizaționale, în același context, sau a membrilor unei colectivități, să fie diferite și să modeleze într-o manieră specifică climatul organizațional.

Factorii ce generează diversitatea sunt atât interiori cât și exteriori membrilor organizației. Printre elementele ce generează diferențierea putem menționa trăsăturile psihologice, percepția asupra eticii, sex, vârstă, educație, cadrul organzațional, cadrul familial etc. Factorii contextuali determină, de asemenea, modul de manifestare și impactul manifestării personalității salariaților asupra climatului organizațional: mărimea firmei, relațiile industriale, situația economică, situarea geografică etc.

1.3. Diagnosticul specificității culturale româneși

Sustinerea unei interpretari exhaustive a caracteristicilor culturale este inacceptabilă întrucăt căutarea sau discutarea fiecărei variabile posibile. La fel de nerezonabil ar fi să ne așteptăm ca indivizii implicați în afacerile internaționale să cunoască foarte multe despre fiecare tip de cultură cu care s-ar confrunta. O abordare mai practică și rezonabilă este aceea de a examina unele dintre elementele comune care ar putea afecta comunicarea într-un mediu internațional.

Întelegerea acestor elemente va asigura o eficiență sporită a comunicării cu persoanele provenind din alte țări sau culturi. Aceste elemente comune includ evoluția culturală, limba, religia, percepția asupra timpului, comportamentul uman și stilul de comunicare.

Evoluția culturală

În Webster, cultura este definită ca fiind "modelul integrat al comportamentului uman care include gânduri, vorbe, acțiuni și vestigii și care depinde de capacitatea oamenilor de a învăta și transmite cunoștințe generațiilor următoare". Aceste modele ale comportamentului uman sunt responsabile pentru determinarea identității rasiale, religioase sau sociale și asigura crearea seturilor de valori, gânduri și sentimente ale fiecarei persoane din grupul respectiv.

Întrucât această identitate variază în funcție de grupuri și societăți, modul în care se comunică va depinde într-o manieră esențială de înțelegerea culturii respective. Altfel spus, ceea ce poate fi pozitiv într-o cultură, poate fi considerat scandalos în alta.

De exemplu:

"Călătoriți pe mare împreună cu soția, copilul și cu mama dumneavoastră. Vasul are probleme și începe să se scufunde. Din familia dumneavoastra sunteți singurul care știe să înoate și nu puteți salva decât o singură persoană. Pe cine ați salva?Această întrebare a fost adresată unui grup de bărbați din Asia și din SUA.

În Statele Unite Ale Americii, 60% din cei care au răspuns au spus ca și-ar salva copilul, 40% și-ar salva soția și nici unul nu și-ar salva mama. În țările din Asia, 100% au raspuns că și-ar salva mama. Motivul? Oricând se pot recăsători și să aibă mai mulți copii – dar mama este unică."

Sistemele de valori ale celor două grupuri prezentate în exemplul de mai sus sunt total diferite. Ambele grupuri sunt orientate către familie dar dintr-o perspectivă diferită. Americanii acordă o valoare mai mare unității familiei prezente, în timp ce pentru asiatici, înaintașii valorează mai mult.

Sistemele de valori bazate pe evoluția culturală constituie o parte din procesul de raționare a grupului pe care îl reprezintă. Pentru români, descoperirea unui astfel de sistem de valori este destul de dificilă. Pe de o parte "unde-s doi puterea crește", iar pe de altă parte "frate, frate, dar brânza-i pe bani". Prin urmare, putem să fim fie individualiști, fie să acceptăm și să lucrăm corect în cadrul unei echipe.

Limba

Limba engleză este considerată ca fiind limbă de afaceri, știintifica și diplomatica utilizata în comunicarea internațională . Acest fapt este ușor de observat și de explicat dacă ținem cont de faptul că afacerile internaționale sunt dominate sau au fost dominate de țări în care engleza este limba maternă. În realitate, orice limbă de circulație internaționala reprezintă un plus pentru cel care o cunoaște. Cazurile în care o astfel de limbă poate fi folosită sunt numeroase și bine cunoscute încât nu mai merită menționate în lucrarea de față.

Se poate pune la fel de bine problema angajării unui interpret pentru traducerea mesajelor transmise. Dar atât necunoașterea limbii în care se desfășoara comunicarea cât și încredințarea traducerii unei persoane care nu are o experiență semnificativă în domeniu pot crea probleme deosebite în intelegerea mesajelor.

Sunt bine cunoscute întâmplări în care traducerea defectuoasă a determinat momente stânjenitoare sau momente comice:

"Cu ocazia vizitei în America de Nord a unei delegații din China, ca urmare a invitaț iei primite din partea unui ziar influent, s-a organizat de către conducerea acestuia un banchet în onoarea delegației oaspete. Interpretul era o tânără chinezoaică, proaspăt absolventă în limba engleză. După masă, seful delegației chineze a ținut un discurs călduros în care își exprima aprecierea pentru ospitalitatea ziarului, pe care l-a descris ca fiind unul dintre cele mai influente, nu numai în America de Nord, ci în întreaga lume. Interpreta a tradus imediat în engleză: "Vă multumim pentru masa oferită și sperăm ca ziarul dumneavoastră să aibă succes într-o zi."

La fel de bine poate fi amintit și momentul vizitei lui George W. Bush în decembrie 2002 în România, când traducatorul ne-a "asigurat" ca SUA vor fi șold la șold cu România. Astfel de greșeli stânjenitoare îi conving pe mulți dintre manageri sau pe cei implicați în afaceri de necesitatea învățării unei limbi străine de circulație internațională.

Un alt aspect care ar trebui luat în calcul este acela ca mulți dintre cei care participă în afaceri internaționale pot refuza să își conducă afacerile în altă limbă decât cea maternă. Acesta este cazul Franței, Italiei etc, considerându-se că franceza se situează pe locul doi în clasamentul limbilor utilizate pentru derularea afacerilor. Francezii sunt mândri de limba lor, iar reprezentanții firmelor franceze insistă să comunice în limba lor. Filozofia lor este lesne de înteles: "Când ești în Roma, faci ce fac romanii".

Tot aici ar trebui luați în considerare și alți factori. De exemplu, unor cuvinte dintr-o limbă le pot lipsi corespondenții în altă limbă. Datorită culturii, unele cuvinte pot căpăta o importanță mai mare într-o anumită limbă. Spre exemplu, în limba arabă există mai mult de 6.000 de cuvinte diferite utilizate pentru descrierea unei ca mile, a părților acesteia sau a echipamentului utilizat pentru cămile. Atât limba română cât și alte limbi ar fi probabil extrem de limitate pentru descrierea cămilei. În schimb, ar exista cu mult mai multe cuvinte pentru descrierea industriei, comerțului sau a altor activități care au o altă importanță în aceste țări.

Religia

În multe țări din lume problemele religioase sunt separate de cele politice sau de cele ale statului, garantându-se libertatea religioasă cetățenilor acestor țări. Astfel, în aceste țări, politicile și procedurile de afaceri sunt stabilite fără a se lua în considerare credința religioasă, respectându-se în maniere diferite credințele indivizilor.

În alte țări, organizarea religioasă, economică și politică a societății pot coincide. În cazul în care se inițiază o comunicare cu o persoana din altă țară, trebuie luat în considerare și impactul credințelor religioase asupra afacerilor. De exemplu, în țările islamice, nu este tocmai indicată oferirea băuturilor alcoolice cetățenilor musulmani, stiut fiind faptul că alcoolul este interzis de către legile religioase.

Ar trebui de asemenea ținut cont de sărbătorile religioase și practicile care le însoțesc în cadrul comunicării internaționale. O firmă producătoare de frigidere a greșit enorm facându-și reclamă la produsele sale în India printr-o imagine în care se găsea o pulpă de vacă în interiorul unui frigider. Din moment ce foarte mulți indieni nu mănâncă această carne, vaca fiind animal sfânt, reclama a fost considerată drept de prost-gust, ea neinfluențând nici măcar o persoană.

Comportamentul uman

În general, atitudinile oamenilor față de ceilalți indivizi sunt influențate de comportamentele acestora din urmă, iar comportamentul reflectă atitudinile indivizilor.

Această afirmație este valabilă în majoritatea culturilor, numai că atitudinile sunt diferite față de unele comportamente care în alte culturi ar putea părea exagerate sau lipsite de sens. Limbajul nonverbal, o gestică inadecvată , un limbaj nepotrivit al corpului, toate acestea pot strica într-o singură clipă toate eforturile depuse până în acel moment pentru stabilirea unui acord. Chiar și lucrurile considerate ca fiind foarte simple, cum ar fi utilizarea culorilor, numerelor sau expunerea anumitor părți ale corpului trebuie luate în considerare în comunicarea interculturală sau internațională.

Stilul de comunicare

Din păcate, foarte multe țări au adoptat stilul american de comunicare scrisă în afaceri, în parte datorită utilizării răspândite a cărților și textelor americane în multe dintre universitățile și bibliotecile din întreaga lume și, de asemenea, datorită utilizării pe scară largă a practicilor de afaceri americane. Lipsa alineatelor la începutul rândului, utilizarea stilului american de scriere a datei (luna/zi/an), utilizarea celor "două puncte" la sfârșitul formulei de adresare (Stimate Domnule…: ), stilul informal uneori prea-personal utilizat în majoritatea comunicărilor. Cu toate acestea, fiecare țară își păstrează încă anumite caracteristici legate de stilul și de tonul de comunicare, iar acest lucru trebuie apreciat și respectat pentru că aparțin culturii lor.

Posibile bariere în comunicarea internațională

În mod normal, barierele comunicaționale apar atunci când indivizii înțeleg greșit sensul intenționat într-un mesaj transmis de cineva provenind dintr-o altă cultură. Scopul studierii comunicării interculturale este de a reduce acele diferențe care pot cauza neînțelegeri și, întrucât mesajele sunt construite de indivizi, folosind cuvinte, un prim pas l-ar constitui identificarea factorilor care conduc la apariția neînțelegerilor amintite mai devreme. Deși nu există o listă completă a acestor factori, pot fi totuși sugerate următoarele domenii care influențează acuratețea comunicării internaționale:

• Neînțelegerile datorate limbii utilizate – incapacitatea de a interpreta cu acuratețe mesajul. Aceasta este considerată ca fiind una dintre barierele principale într-o comunicare defectuoasă. Erorile de traducere, vocabularul, punctuația, pronunția plus incapacitatea de a comunica în limba respectivă adâncesc diferențele interculturale.

• Șocul cultural – incapacitatea de a înțelege sau accepta oamenii cu seturi diferite de valori, standarde și stiluri de viață diferite de cele ale noastre. Acesta este la fel de important ca și primul factor, mai mult, acesta actionând chiar în interiorul aceleiași culturi. Este vorba despre lipsa de recunoaștere a ceea ce alți indivizi consideră ca fiind important pentru ei.

• Capacitatea redusă de ascultare – lipsa de concentrare necesară ascultării critice. Rezultatul îl reprezintă neînțelegerea mesajului sau mesajelor recepționate. Oamenii care vorbesc limba italiană ca limbă străină au tendinta de cele mai multe ori de a ignora cuvintele pe care nu le înteleg în cazul în care ascultă pe cineva care vorbește în limba italiană. Ar mai putea fi amintită și influența pe care o are accentul în cazul utilizării unei limbi străine.

• Etnocentrismul – credința că propria cultură este superioară celorlalte.

Această barieră apare atunci când comunicarea orală sau scrisă conduce către o atitudine de superioritate. De obicei, oamenilor nu le place să fie umiliți sau să simtă că ideile lor sunt interesante, dar greșite.

• Insensibilitatea – lipsa de interes față de nevoile și sentimentele celorlalți. Pentru mulți dintre receptori, emițătorii apar ca insensibili atunci când comunicarea este abruptă și exprimă o atitudine agresivă sau egoistă a emițătorului.

• Lipsa de deschidere sau sinceritate – sentimentul existent atunci când climatul este prea formal iar oamenii nu se simt liberi să iși exprime deschis opiniile. Acest tip de comunicare determină apariția neîncrederii, oamenii putând să creadă chiar că informația le este ascunsă.

Pentru evitarea sau depășirea acestei bariere este necesară crearea unui sentiment de acceptare reciprocă prin asigurarea unui mediu relaxat pentru schimburi interculturale.

Motivația comunicării

Primul pas în procesul comunicării este acela de a înțelege situația care necesită declanșarea unei comunicări, orice comunicare exprimând o necesitate. De exemplu, produsul unei firme oarecare este puternic concurat pe piața internă, iar profitul înregistrat este scăzut. De aceea, firma dorește să iși extindă vânzările pe piața internațională în cadrul careia se resimte lipsa respectivului produs. În această situație, motivația comunicării o reprezintă tocmai profitul anticipat. În plus, din moment ce emițătorul mesajului determină forma dorită a acestuia, procesul determinării motivației în cazul comunicării internaționale este identic cu cel al comunicării interne.

Studiul problemelor interculturale nu este un domeniu nou. Oamenii au interacționat cu diferite culturi de-a lungul istoriei pline de războaie, peregrinări și schimburi de bunuri. Contactul intercultural a devenit o realitate a vieții de zi cu zi. Dezvoltarea interdependenței oamenilor și culturilor în societatea globală a secolului XXI ne obligă să acordăm mai multă atenție problemelor interculturale.

Pentru a înțelege diferențele și similitudinile între valorile și comportamentul românesc și cel al altor națiuni și pentru a găși explicații pentru comportamentul și preferințele românilor de astăzi, trebuie luat în considerare termenul „cultură”. Culturile naționale sunt structuri complexe. Diferențierile dintre culturile naționale se pot realiza în funcție de anumite dominante specifice. Fiind un fenomen de grup, cultura este împărtășită de colectivități umane, națiuni, regiuni, organizații, școli, biserici și familii.

Adaptarea României la realitatea europeană și mondială, precum și a altor țări la realitatea românească, presupune analizarea și alegerea practicilor manageriale care se potrivesc într-un context sau altul.

Profesorul G. Hofstede abordează nivelul invizibil al valorilor culturale. Cultura este considerată o formă de programare mentală, colectiv împărtășită și susținută de indivizi într-o organizație sau grup etnic.

Hofstede își construiește analiza pornind de la următoarele cinci dimensiuni diferite ale valorilor , deținute de membrii diferitelor culturi: modul de percepție al inegalității sociale, al puterii și al autorității, și modul de relaționare cu autoritatea; modul de relaționare între indivizi și grupuri; implicațiile sociale și emoționale ale faptului de a fi născut de sex masculin sau feminin; modalități de a face față incertitudinilor și situațiilor ambigue, controlul agresiunii și exprimarea emoțiilor; orientarea către viitor spre deosebire de orientarea către trecut și prezent.

Cele cinci dimensiuni culturale au fost denumite, ulterior: PDI (Indexul Distanței față de Putere), PDV (Individualism), MAS (Masculinitate), UAI (Indexul de Evitare a Incertitudinii) și LTO (Orientare pe Termen Lung).

Implicațiile acestor dimensiuni asupra comportamentului de la locul de muncă și, în consecință, cele mai aplicabile teorii de management și management al resurselor umane în diferite culturi, sunt majore.

Indexul distanței față de putere poate funcționa ca un barometru privitor la nivelul de corupție pe care îl favorizează o anumită cultură. Indexul de individualism poate fi o indicație a produsului intern brut pe cap de locuitor, adică, cu cât crește produsul intern brut, cu atât crește nivelul de individualism. Indexul de evitare a incertitudinii semnalizează gradul de toleranță față de minorități, spre adaptarea de noi tehnologii, timpul petrecut pentru planificare strategică în organizații. Orientarea pe termen lung, respectiv, orientarea pe termen scurt, pot indica nivelul de economii al oamenilor din cultura respectivă și nivelul de investiții în valori imobiliare.

Pe baza rezultatelor studierii valorilor culturale ale unei națiuni pot fi anticipate și evaluate succesul sau eșecul unei afaceri în plan internațional, cu atât mai mult, atunci când este vorba despre un manager străin care are o afacere într-o țară diferită de țara de origine. Managerul în cauză trebuie să se adapteze la specificitatea culturală a unei țări, să cunoască, pe cât este posibil obiceiurile, chiar tradiția, asociaților și subalternilor. Capacitatea de a comunica în limba țării destinatare, este o altă condiție a succesului afacerii. Acestea pot fi o condiții de care să depindă succesul sau eșecul afacerii în sine.

„Managerul intercultural” trebuie să știe că angajații din întreprinderea pe care o conduce își vor însuși practicile pe care le indică întreprinderea în sine, locală sau străină, dar își vor păstra valorile, adică valorile culturii din care provin și care îi caracterizează. Valorile se exprimă prin comportamentul adoptat, de la modul în care interacționează cu superiorul direct, până la dorința sau lipsa dorinței de a face acțiuni care asigură un rezultat pe termen lung.

Distanța față de putere – reprezintă măsura în care inegalitatea de putere este percepută și accepatată în societate sau organizație .În societățile cu distanță mare față de putere, ierarhia este acceptată fără a se pune la îndoială legitimitatea deținătorilor puterii.

Evitarea incertitudinii – este măsura în care situațiile incerte sunt percepute ca amenințătoare și se încearcă prevenirea prin reguli formale. Societățile cu un nivel ridicat al evitării incertitudinii reduc impactul acesteia prin instituirea de reguli, ritualuri și proceduri.

Individualism / colectivism – reprezintă măsura în care indivizii au o motivație individuală, sunt orientați spre sustinerea proprie și viața privată sau au o orientare către stat, serviciile sociale și numai în folosul comunității, ca integrare în comunităti coezive.

Raportul masculinitate / feminitate –este măsura în care rolurile de gen sunt definite într-o societate sau dacă ele se întrepatrund.

Religia unei țări poate fi o sursă a valorilor feminine sau masculine, în funcție de modul în care proiectează diferențele între sexe. Religia ortodoxa, predominantă în România, este mai înclinată spre complementaritatea sexelor decât spre subordonarea femeii bărbatului.

Religia ca element al diferențierii culturale, prin toate componentele sale impune anumite caracteristici culturii de care este legată și pe care o definește deseori. Diferențele dintre religii devin diferențe între culturi.

Referitor la orientarea în raport cu timpul, acest aspect scoate în evidență dominantele acționale ale unei societăți. Pentru Hofstede timpul apare ca un mod de orientare, iar la Edward Hall timpul este policonic/monocronic.

La acești indicatori culturali, se mai pot adăuga și următorii: contextul comunicării (sărac – bogat), spațiul (care poate fi apropiat –îndepărtat și închis – deschis), activitate (a fi, a deveni, a face), relații interumane (egal, ierarhic, separare) și raportul cu mediul (dominant, superior, armonic).

Conștientizarea diferențelor culturale, dublată de depășirea dificultăților de comunicare, reprezintă un bun punct de plecare într-o colaborare eficientă și a unui succes al afacerii. Este necesară asigurarea unui anumit nivel de competență lingvistică care să permită o bună comunicare și înțelegerea documentelor și termenilor specifici utilizați. Este necesară angajarea unor vorbitori buni de limbă italiană în cadrul noii firme.

Există o serie de factori care influențează negocierile interculturale: protocolul, comunicarea verbală și non verbală, asumarea riscului, percepția asupra timpului, sistemul de luare a deciziei, power distance, stilul personal.

Factorii legați de protocol considerați sunt: vestimentația, numărul de negociatori, gradul de formalitate, modul de salutare.

Comunicarea verbală și non-verbală este un factor cheie. Modul de exprimare a nevoilor și sentimentelor folosind limbajul trupului și tonul vocii determină modul cum alții percep aceste aspecte, contribuind pozitiv sau negativ la credibilitatea noastră. Relevantă în cazul negocierii este abordarea directă sau indirectă în schimbul de informații .

În situația managerului italian care nu vorbește limba română, în relația acestuia cu salariații români, va trebui să acorde o mare importanță comunicării non verbale. Același lucru este valabil și în relațiile cu posibilii parteneri de afaceri, cu furnizorii și clienții.

Limba nu doar transmite, ci modelează felul de a gândi, atitudinile, credințele. Una din marile bariere între culturi este limba. Convențiile lingvistice pot cauza neînțelegeri în ceea ce privește lexiconul, formele de politețe, relațiile manageriale. Persoanele aflate în contact cu o altă cultură ar trebui să fie conștiente de impresia pe care o creează prin stilul verbal pe care îl folosesc. O persoană poate indica o atitudine pozitivă sau negativă spre interlocutor, prin schimbarea stilului de vorbire cât mai asemănător sau mai diferit de al acestuia (de ex. folosirea unui accent sau dialect diferit).

Comunicarea non-verbală se referă la toți stimulii, intenționați sau nu, între participanții la comunicare. „Există patru categorii de comunicare non-verbală, și anume: mișcarea (limbajul corpului: expresia facială, contactul vizual, atingerea, gesturile mâinilor), proximitatea (folosirea spațiului în procesul comunicării, cum ar fi arhitectura, mobila, sau distanța fizică între participanții la situația de comunicare), paralimbajul (toate sunetele pe care le producem și nu sunt cuvinte; aici intră râsul, tonalitatea, cuvintele vide de înțeles: „mm”, „ăă”) și temporalitatea (folosirea timpului în comunicare, orientarea temporală monocronă și policronă, înțelegerea noțiunilor de prezent, trecut și viitor).”

Predispoziția de asumare a riscului presupune că mereu există un risc în cadrul negocierilor cea mai întâlnită dilemă este legată de relațiile personale dintre părți.

Sistemul de luare a deciziei presupune în momentul în care se negociază cu echipa este crucial să fie identificat liderul și cine are autoritatea de a lua o decizie .

Power distance se referă la acceptarea diferențelor de autoritate dintre oameni. Culturile cu low power distance evidețiază egalitatea între oameni și sunt focalizate mai mult pe statutul câștigat decât pe cel atribuit.

Stilul personal reprezintă atitudinea individuală, înclinațiile și afinitățile care se stabilim.

Populația românească are o nevoie ridicată de apropiere de putere, care este nevoia de a fi tratați cu încredere, de a primi permisiunea de exprimare liberă a temerilor lor.Orice manager străin trebuie să se adapteze spiritului și obiceiurilor românești pentru a avea succes în afacerile pe care le întreprinde în țara noastră.

Tabel 1. Comparație indicatori culturali România – Italia

Societățile europene, în contextul transformărilor care au loc sunt nevoite să accepte pluralismul cultural. Imaginea lumii culturale a devenit mai complexă datorită dezvoltării sociale și procesului de transformare. Conceptul de societate multiculturală în contextul Europei, prinde tot mai mult contur.

1.4. Cultura în managementul întreprinderilor

Totul se învârte în jurul lui „a câștiga” sau „a pierde”. Oamenii încearcă în mod constant să dovedească faptul ca sunt mai buni decât colegii lor, nu neapărat să îndeplinească obiectivele organizației. Această nevoie de a dovedi depașește adesea spațiul sarcinilor prioritare și se mută în orice situație oricât de nesemnificativă ar fi ea: trebuie să câștige orice dezbatere, orice polemică, orice dispută. Orice idee, odată exprimată devine sacrosanctă și sunt dispuși să se bată până-n pânzele albe pentru apararea ei. În cazul în care pierd disputa, preferă să se retragă decât să-și recunoască înfrângerea. Acest comportament, pe care sunt sigur ca l-ați întâlnit și voi, poate părea firesc, dar nu e. Și, mai ales, nu e deloc util. La nivel individual, generează stres și conflict, iar la nivel de organizație, produce disoluția organizației, împărțirea ei în tabere și chiar polarizarea dupa interese strict personale.

Convenționalismul

Deși pare paradoxal, organizațiile românești măsurate au o mare doza de convențional, adică de pornire spre respectarea fie și aparentă a regulilor și procedurilor. Această pornire e o reacție a oamenilor în fața agresivității crescute a organizației și reprezintă o portiță simplă de

scăpare din fața responsabilității individuale. Regulile devin mai importante decât ideile. După cum spunea un manager al unei organizații foarte puternic dominate de această caracteristică: „Iată o idee foarte bună, păcat că avem o regulă care o interzice”. Daca nu vedeți nimic nelalocul lui în afirmația precedentă, probabil că lucrați într-o organizație convențională. Lipsa de convențional nu înseamnă, așa cum poate am putea fi tentați să interpretam, încălcarea repetată a regulilor, ci conștiința că rolul lor este să ajute munca, iar atunci când nu o fac, ele trebuie schimbate.

Autodezvoltare

Această dimensiune e cea mai paradoxală. Noi înșine am fost surprinși cand a început să apară în măsurători și am verificat de câteva ori chestionarul ca să ne asigurăm că nu e vorba despre o greșeală de interpretare. Nu e. Organizațiile românești au un nivel ridicat de orientare spre viitor, spre mai bine, spre calitate, spre depășirea creativă a obstacolelor. A ceasta nu vine doar din deja proverbiala capacitate a românului de „a se descurca” dar și dintr-o preocupare sinceră a membrilor de a face un lucru de bună calitate. Această tendință s-a manifestat practic în toate organizațiile de vârf masurate și trebuie spus că majoritatea au căzut în această categorie. Acest rezultat ne-a arătat importanța absolut specială pe care mediul de organizație din România o are în formarea conștiintelor și a practicilor de lucru. Ele au un rol misionar pe care nu-l regăsim în economii stabile.

Figura 1. Profilul cultural care s-a obținut în urma analizei organizaționale

1) Stiluri Constructive

Stilurile constructive de interacțiune arată o preocupare dominantă a oamenilor către viitor și satisfacție, către mai bine, către calitate și excelență. Această preocupare se dezvoltă atât în raport cu sarcina cât și în relațiile cu ceillalți. Atitudinile dominante sunt de a surmonta

obstacole, de a coopera cu ceilalți și de a maximiza potențialul propriu și pe cel al echipei.

În organizațiile cu o cultura de tip constructiv, angajații sunt încurajați să interacționeze între ei și să abordeze sarcinile astfel încât să iși satisfacă nevoile superioare de

satisfacție.

Cultura bazata pe rezultate este specifică organizațiilor care fac lucrurile bine și îi valorizează pe angajații care își fixează și își ating propriile obiective. Aceștia își propun obiective provocatoare dar realiste, stabilesc planuri pentru a le atinge și le urmăresc cu entuziasm. Organizațiile axate pe rezultate sunt eficace, problemele sunt rezolvate corespunzător. Clienții sunt bine serviți și orientarea angajaților este una sănătoasă (ca și organizația).

Cultura bazată pe autodezvoltare este specifică organizațiilor care valorizează creativitatea și calitatea mai mult decât cantitatea, precum și finalizarea sarcinilor și dezvoltarea individuală. Angajații acestor organizații sunt încurajați să obțină satisfacție din munca lor, să se autodezvolte, să urmarească mereu activități noi și interesante. Chiar dacă organizațiile care au ca specific autodezvoltarea pot fi destul de greu de înțeles și de controlat, acestea au tendința de a fi inovative, oferă produse și servicii de bună calitate, îi atrag și îi dezvoltă pe angajații care se remarcă.

Cultura de tip umanist-încurajator este specifică organizațiilor care sunt conduse participativ, axate pe individ. Se așteaptă ca angajații acestor organizații să ofere sprijin, să fie constructivi și deschiși la influența în relațiile dintre ei. O cultură de tip umanist conduce la performanță asigurând creșterea și implicarea angajaților care, la randul lor, arată satisfacție și devotament față de organizație.

Cultura de tip afiliere este specifică organizațiilor care acordă prioritate relațiilor interpersonale constructive. Se asteaptă ca angajații organizațiilor cu o astfel de cultură să fie prietenoși, deschiși, sensibili la satisfacția grupului lor de lucru. O cultură de acest tip poate spori performanța organizației, stimulând comunicarea deschisă, buna cooperare, coordonarea eficientă a activităților. Angajații sunt loiali grupului din care fac parte și simt că se potrivesc acestuia.

2) Stiluri Pasiv Defensive

Stilurile pasiv-defensive arată o preocupare a oamenilor către securitate, către prezervarea status-quo-ului și evitarea riscurilor. Această preocupare este servită prin interacțiunea cu ceilalți oameni, adică printr-o atitudine pasivă și submisivă care să evite expunerea personală la riscuri.

În organizațiile care au culturi de tip pasiv/defensive, angajații consideră că trebuie să interacționeze cu ceilalți într-un mod defensiv, care să nu le amenințe propria lor siguranță.

Cultura de tip aprobare descrie organizațiile în care sunt evitate conflictele iar relațiile interpersonale sunt amiabile cel puțin la nivel superficial. Angajații simt că trebuie să fie de acord și să obțină aprobarea celorlalți precum și să fie placuți de aceștia. Acest mediu de lucru poate limita eficacitatea organizației, descurajând contradicțiile constructive și exprimarea lor.

Cultura de tip convențional este specifică organizațiilor conservatoare, tradiționale și controlate birocratic. Se așteaptă ca angajații acestor tipuri de organizații să se conformeze, să urmeze regulile și să facă o impresie buna. O cultură de tip tradiționalist poate deveni un obstacol în calea performantei, prin descurajarea inovației și a inițiativei și prin impiedicarea organizației de a se adapta la schimbări.

Cultura de tip subordonare este specifică organizațiilor controlate ierarhic și neparticipative în asemenea organizații, deciziile se iau centralizat, iar angajații sunt determinați să facă doar ce li se spune și să verifice orice decizie cu superiorii. Slabă performanță este dată de lipsa inițiativei individuale, a spontaneității, a flexibilității și a luarii deciziilor potrivite.

Cultura de tip evitare caracterizează organizațiile care nu recompensează succesul, însă penalizează greșelile. Acest sistem negativ de recompensare determină angajații să transfere responsabilitățile către ceilalți, „să paseze pisica”, pentru a evita orice posibilitate de a fi sancționați pentru o greșeală. Însăși supraviețuirea unei astfel de organizații stă sub semnul întrebării, atâta timp cât angajații nu sunt dornici să ia decizii, să acționeze sau să accepte riscuri.

3) Stiluri Agresiv Defensive

Stilurile agresiv/defensive arată o preocupare a oamenilor spre securitatea personală și emoțională. Preocuparea prevalenta este protejarea ego-ului și a statutului personal, a poziției, a imaginii personale atât în public cât și în fața propriilor ochi. Această preocupare se manifestă mai ales prin interacțiunea cu sarcina, adică prin abordarea în forță, competitivă a sarcinilor.

În culturile de tip agresiv/defensive se așteaptă ca angajații să își abordeze sarcinile în forță pentru a-și proteja statutul și securitatea.

Cultura de tip opoziție descrie organizațiile în care predomină confruntarea și în care este recompensată o atitudine de tip negativist. Angajații obțin statut și influență fiind critici și

astfel sunt susținuți să se opună ideilor altora. Deși adoptă doar deciziile care sunt sigure, acestea nu sunt eficiente. Chiar dacă un anumit nivel de critică este util, accentuarea criticii poate determina conflicte inutile, o slabă capacitate de rezolvare a problemelor în cadrul grupului și adoptarea soluțiilor ineficiente, de risc minim.

Cultura bazată pe putere este specifică organizațiilor neparticipative, structurate după modelul autorității ierarhice dat de pozițiile pe care le au angajații. Aceștia cred că vor fi recompensați pentru controlul pe care îl au asupra subordonaților (și pentru felul în care raspund solicitărilor superiorilor). Organizațiile axate pe putere sunt mai puțin eficiente decât ar putea crede angajații lor; subordonații rezistă acestui tip de control, rețin informația fără a o transmite și își reduc contribuția doar la nivelul minim acceptat.

Cultura de tip competitiv este cea în care este valorizat succesul iar angajații sunt recompensați pentru performanta dintre ei înșiși. Oamenii din asemenea organizații lucrează într-un mediu de tip „câștig -pierdere” și consideră că pentru a fi remarcați trebuie să lucreze (mai degrabă) împotriva colegilor decât împreună. Exagerarea compețitivității poate impiedica eficacitatea, reducând cooperarea și încurajând standarde de performanță nerealiste (fie prea slabe, fie prea ridicate).

Cultura de tip perfecționist caracterizează organizațiile în care sunt valorizate straduința, efortul depus și atenția la detalii. Angajații simt că trebuie să preîntâmpine toate greșelile, să aibă totul sub control și să lucreze mult pentru a atinge obiective foarte precise. Deși o ușoară orientare de acest tip ar putea fi utilă, o prea mare accentuare a perfecționismului îi poate determina pe angajații organizației să piardă imaginea scopului în ansamblu, să se piardă în detalii, să manifeste simptome de stres. Acest lucru tinde să întârzie rezolvarea problemelor.

CAPITOLUL II – LANSAREA UNEI AFACERI ÎN ROMÂNIA

2.1. Cadrul juridic

Când un întreprinzător s-a decis să inițieze o afacere el trebuie să aleagă cea mai potrivită formă de societate comercială. Această societate este o persoană juridică ce ia ființă pe baza unui contract de societate, prin care două sau mai multe persoane fizice și/sau juridice convin să își aducă aportul în bani sau natură pentru a constitui un capital social care să servească la realizarea unor activități profitabile. Pentru alegerea formei juridice ideale orice întreprinzător trebuie să analizeze condițiile specifice ale situației sale și să găsească răspuns la o serie de probleme, cum ar fi natura activității pe care dorește să o desfășoare, volumul activității sau al afacerii și posibilitățile de extindere a acestora, suma de bani necesară, cum poate obține acești bani, care ar fi profitul estimat, să fie realist cu privire la calificarea și competența să în domeniu; experiența să în domeniu, partenerii de afaceri, responsabilități în caz de faliment, care sunt taxele pentru inițierea afacerii și înființarea firmei.

Principalele forme în care poate fi lansată o afacere sunt următoarele:

Societate comercială

Societățile comerciale desfăsoară activități în nume propriu (sunt persoane distincte de proprietar), au conducere și sedii proprii. Cele mai cunoscute forme sunt: SNC, SCS, SCA, SRL.

SNC presupune asocierea unor persoane care s-au acceptat reciproc și își recunosc diferite calități individuale, aportul la capitalul social se face sub forma părților sociale și obligațiile sunt garantate cu patrimoniul firmei și cu răspunderea nelimitată și solidară a asociaților.

SCS se înființează prin contract de societate, aportul la capitalul social se face sub forma părților sociale, a comandita înseamnă a participa cu o sumă de bani la o întreprindere, a-ți asuma răspunderea față de creditori pentru eventualele pierderi. Persoana care comanditează (finanțează) afacerea răspunde în limita capitalului adus și se numește comanditar. Cel care se asociază la câștig și pierdere cu comanditarul se numește comanditat și răspunde nelimitat pentru patrimoniul societății. Obligațiile sunt garantate cu patromoniul social și cu răspunderea nelimitată și solidară a tuturor asociaților comanditați.

SCA capitalul social trebuie să fie minim 25.000.000 lei, iar numărul acționarilor minim 5. Se înființează pe bază de contract de societate și statut, obligațiile sunt similare ca la SCS.

SRL este o societate de capitaluri cu număr limitat de membrii, capitalul este divizat în părți sociale și este de minim 2.000.000 lei. Se înființează pe bază de contract de societate și statut cu excepția SRL-urilor cu asociat unic unde este de ajuns statutul. Această formă este cea mai răspândită.

Există avantaje în cazul societăților cu răspundere limitată referitoare la mărimea capitalului social, numărul de asociați (maxim 50), aportul în natură (maxim 60% din capitalul social), obligațiile sunt garantate numai cu patrimoniul societății iar răspunderea asociaților este limitată la valoarea aportului.

Întreprinzători individuali

Asociații familiale: pot fi constituite din membrii unor familii cu gospodărie comună iar în cazul unor activități este necesară atestarea profesională, a persoanelor respective. Pentru această formă autorizarea și procedura de autorizare sunt mai simple, la fel și taxele (de autorizare) sunt mai reduse, iar impozitele sunt mai mici decât cele ale societăților comerciale. Există și dezavantaje referitoare la incapacitatea de a folosi personal salariat, posibilitățile de finantare (credit) sunt mai reduse, iar posibilități de extindere a afacerii sunt limitate.

Liber-profesioniști: cea mai simplă formă de manifestare a inițiativei particulare. Condiția pentru a fi liber pofesionist este să fii cetățean român cu domiciliul în România.

Etapele necesare pentru autorizarea întreprinderilor

Aceste etape diferă în funcție de forma juridică și sunt reglementate prin lege (Legea 31/1990). Prima etapă reprezintă evaluarea afacerii (elaborarea unui plan de afaceri, de fezabilitate). A doua etapă este alegerea formei juridice. Iar ultima etapă e întocmirea documentelor necesare pentru deschiderea societății.

Studiile de fezabilitate oferă o bază tehnică, economico-financiară pentru investiție. Evaluarea afacerii este un proiect care stabilește necesitatea, oportunitatea, eficiența realizării unei investiții.

Pentru IMM-uri este suficient un studiu de pre-fezabilitate, care să menționeze activitățile ce formează obiectul de activitate al noii întreprinderi și structura acestora, resursele de care dispune întreprinderea, rezultatele prognozate ale activității pe termen scurt și mediu (până la 5 ani), factorii de risc, punctele tari și punctele slabe ale agentului economic în mediul său concurențial (analiza SWOT)

Conținutul studiului de pre-fezabilitate este apoximativ același însă forma și anexele diferă în funcție de cel care îl solicită. Ministerul Finanțelor a dat Ordinul 32/1993 prin care se legiferează conținutul cadru (minimal) al unui studiu de fezabilitate.

În baza acestui ordin conținutul unui studiu de fezabilitate cuprinde:

Date generale ale agentului economic: denumirea societății, sediu, acționariat, obiective de activitate, beneficiari, amplasarea, necesitatea și oportunitatea investiției.

Date tehnice: terenul, construcțiile, utiliajele, suprafața, modalitățile de asigurare a utilităților (apă, gaz, curent etc.).

Evaluarea costului investițiilor: cheltuieli de proiectare, valoarea lucrărilor de construcție-montaj, utilaje, probe etc.

Indicatori tehnico-economici: volumul investiției totale, eșalonarea investiției (printr-un grafic de tip GANT), durata investiției, capacitatea noului obiectiv, rata profitului, cheltuieli etc.

Sursele de finanțare + Anexe

Crearea prin forțe proprii a unui IMM. Planul de afaceri.

Întreprinzătorul are mai multe opțiuni:

poate iniția o afacere proprie,

va cumpăra o afacere existentă,

va încheia un contract de franciză.

Inițierea unei afaceri proprii trebuie să aibă la bază o analiză atentă a avantajelor și dezavantajelor:

Avantaje:

Satisfacția de acționa în maniera proprie

Evită reputația fostului proprietar

Aplicarea neîngrădită a ideilor noi (novatoare)

Dezavantaje:

Saturarea pieței

Costul ridicat al dotării tehnice

Dificultatea cuceririi unui renume pe piață

Necesitatea apelării la consultanță etc.

Motivele pentru care un întreprinzător apelează pentru această variantă sunt:

Întâlnite în cazurile în care respectivul a conceput sau produs un serviciu nou care impune existența unui nou tip de întreprindere, a unei noi metode etc.

Dorește să evite o serie de procedee și practici folosite de întreprinderile existente

Dorește să aibă libertate deplină de decizie în privința amplasării, dotării tehnice, angajaților, furnizorilor etc.

Beneficiază de resurse financiare pentru crearea unei noi întreprinderi.

Crearea unui IMM are la bază un fond de idei, un fundament psiho-socio-profesional care vizează următoarele elemente:

Experiența în muncă a persoanei respective

Cercetările orientate spre un anumit produs sau crearea unei

Hobby-urile persoanei respective

Orice afacere trebuie pregătită în prealabil și de aici apare necesitatea elaborării unui plan de afaceri. Aceasta realizează o prognoză a afacerii pe termen mediu (5 ani). Planul de afaceri este un instrument prin care se prezintă sub formă scrisă obiectivele care se doresc a fi realizate, etapele și resursele necesare pentru realizarea acestor obiective.

Elaborarea unui plan de afaceri este absolut necesară în următoarele situații:

În cazul unei întreprinderi în curs de înființare (date tehnice etc.) mai ales dacă se apelează la credite bancare

Când se dorește dezvoltarea unei întreprinderi sau modernizarea prin realizarea de investiții

Ori de câte ori se modifică strategia conducerii

Se vinde întreprinderea

Planul de afaceri prezintă următoarele avantaje:

Asigurarea unei imagini de ansamblu asupra activității

Ajută la evaluarea mai corectă și mai realistă a unor idei de afaceri

Este un instrument care dacă este folosit corespunzător asigură o conducere eficientă,

Permite comunicarea ideilor de afaceri persoanelor din exteriorul firmei.

Pentru întocmirea unui plan de afaceri este nevoie să se parcurgă următoarele etape:

Culegerea informațiilor necesare

Organizarea și analiza informațiilor obținute

Redactarea propriu-zisă a planului de afaceri

Cumpărarea unei întreprinderi existente

Principalele motive:

Sunt diminuate riscurile date de înființarea unei noi întreprinderi

Se preiau utilajele, angajații, stocurile de materii prime și materiale, furnizorii, beneficiarii sau/și creditorii;

Prețul mai mic dacât la crearea prin forțe proprii.

Avantaje:

Posibilitatea continuării succesului afacerii existente

Amplasarea foarte bună a întreprinderii existente

Stabilitatea salariaților, furnizorilor, clienților

Preia și starea utilajelor și echipamentelor

Reducerea riscurilor

Păstrarea bunelor relații cu partenerii de afaceri.

Dezavantaje:

Afacerea să nu fie profitabilă

Personal slab pregătit (incompetent)

Echipamente necorespunzătoare, utilaje uzate fizic și/sau moral

Stocuri învechite

Reputația proastă

Supraevaluarea afacerii

Dificultatea schimbării.

Franchisingul (franciza)

Franchisingul reprezintă o modalitate de a crea o întreprindere mică și mijlocie. Este o înțelegere între două părți conform căruia una din părți (francizat) dobândește dreptul de a conduce o întreprindere ca proprietar dar i se cere să acționeze potrivit unor metode și condiții precizate (impuse) de cealaltă parte (francizor).

Valoarea potențială a contractului de franciză depinde de drepturile stipulate în acest contract. Rezultatul acestui contract de franciză e reprezentat de crearea unei întreprinderi în care proprietarul angajează personalul și răspunde pentru întreaga activitate. Cadrul legal pentru acest tip de contract este dat de legea 79/1998.

Există mai multe forme de franciză:

Franchisingul distribuirii produselor, care îmbracă trei tipuri de manifestare:

Între producător și vânzătorul cu ridicata: vânzătorului i se oferă posibilitatea de a desfășura activități de ambalare și distribuție a produselor.

Între vânzătorul cu ridicata și comerciantul: comerciantului i se poate oferi exclusivitate pentru anumite produse într-un teritoriu.

Între producător și vânzătorii cu amănuntul: vânzătorului i se oferă dreptul de a vinde în exclusivitate un produs, dar i se limitează zona și cantitatea de produse.

Franchisingul mărcii comercializate care oferă francizatului dreptul de a se identifica cu marca sau serviciile firmei pentru a produce și/sau vinde sub acest nume.

Franchisingul complet al afacerii care pe lângă dreptul de a se identifica cu marca sau numele firmei și celelalte drepturi de mai sus cuprinde următoarele: strategii de desfășurare a activității, planul de marketing, standarde de control ale produselor, planuri de pregătire a conducătorilor și salariaților și sisteme de conducere. Toate acestea sunt oferite de francizor în baza contractului de franciză.

Elementele caracteristice ale franchisingului sunt următoarele:

Oferă derptul de a folosi o marcă bine-cunoscută pe piață

Oferă o serie de avantaje din reclama francizorului

Există posibilitatea restricționării zonei de vânzări

Pot fi impuse restricții privind extinderea și dezvoltarea afacerii

Facilitează obținerea capitalului, a resurselor financiare necesare pornirii afacerii

Deseori francizorul precizează dotarea tehnică și precizează furnizorii la care trebuie să apeleze francizatul.

Avantaje:

Oferă sprijin financiar

Oferă o serie de avantaje privind activitatea de management și marketing a francizatului

Oferă pregătire în domeniu (atât latura tehnică cât și pe latura managerială), această pregătire are două etape:

Pregătire inițială: în cadrul căreia sunt prezentate metodele și tehnicile folosite pentru desfășurarea cu succes a afacerii precum și elemente privind conducerea și controlul stocurilor și a evidenței contabile.

Pregătire permanentă: reciclarea periodică a personalului

Dezavantaje:

Pierderea independenței absolute de către francizat

Restricțiile de extindere și dezvoltare a afacerii

Costul contractului de franciză, care are două elemente:

Cost inițial: constă în plata privilegiului de a funcționa sub numele francizorului la care se adaugă costul dotărilor tehnice;

Cost anual: care apare dintr-o taxă anuală al cărei mărime este între 1-15% din profit.

2.2. Cadrul economic

Întreprinderile formează un “univers” caracterizat prin diversitate, dinamism și flexibilitate. Starea de sănătate a oricărei economii depinde de numarul de întreprinderi create în fiecare an. Mobilitatea lor și adaptarea la cerințele și dinamica pieței induc o serie de elemente specifice în abordarea teoretică și în modalitățile de practicare a managementului în cadrul acestora.

Formele proprii de manifestare a procesului managerial din cadrul întreprinderilor impun tratarea lor ca un domeniu distinct însă integrat managementului general.

Existența și activitatea întreprinderilor se desfășoară pe coordonate trasate sau determinate de caracteristicile distinctive ale acestora:

– Dimensiunea redusă: determină un potențial redus al întreprinderii, conduce la limitarea cotei de piață, determină imposibilitatea unor reduceri substanțiale ale costurilor unitare și aduce a în situația de a face față unei concurențe puternice din partea întreprinderilor mari. O cale de a evita această concurență pentru întreprinderi poate fi aceea de a juca rolul de furnizor sau subcontractant pentru aceste înteprinderi mari.

– Un ritm ridicat de creare și faliment: este un factor care determină starea de sănătate a unei economii, motor de dezvoltare a oricărei economii.

– Specializarea: e determinată de dimensiunea lor redusă.

– Ponderea redusă pe piață: prezintă avantaje și dezavantaje. Printre avantaje amintim cunoașterea mai bună a cererii și o flexibilitate mai ridicată la modificările care se pot manifesta pe piață.

– Dificultăți la intrarea și ieșirea de pe o piață: pentru întreprinderi piața cea mai bună și convenabilă e aceea cu bariere mai ridicate la intrare și mai reduse la ieșire. Această piață oferă obținerea unor câștiguri mai stabile.

Activitatea întreprinderilor se desfășoară sub influența conjugată a unor factori de mediu atât de ordin general cât și specifici, acestea constituindu-se în constrângeri care-și pun amprenta asupra proceselor manageriale. Într-o economie de tranziție aflată în plin proces de dezvoltare și consolidare a întreprinderilor numărul și natura constrângerilor sunt diferite.

Constrângerile privind cadrul legislativ se concretizează în reglementări fiscale disipate, confuze și într-o lipsă a codificării și clasificării coerente a impozitelor directe pe categorii de venituri. Sistemul de calcul a impozitului pe profit e nestimulativ. În plan financiar constrângerile rezidă în faptul că resursele disponibile sunt insuficiente și nu asigură întreg necesarul. Gama serviciilor financiare oferite de bănci și de către societățile de asigurare e limitată iar personalul este insuficient instruit pentru a lucra cu întreprinderile.Tabloul acesta al condițiilor de mediu e completat de o infrastructură fizică neadecvată și de o furnizare deficitară a unor servicii de bază (transport, asigurarea utilităților, planificarea urbană pentru amplasări de spații etc.).

Managementul întreprinderilor este influențat de o serie de coordonate micro-economice:

– Principala piață de desfacere e zona sau localitatea unde e amplasată întreprinderea

– Numărul mare de întreprinderi și dimensiunea redusă a acestora conferă piețelor o configurație puternic atomizată și un caracter concurențial

– Majoritatea întreprinderilor sunt constituite din micro-întreprinderi sau eventual întreprinderi mici dar care oferă o varietate mare de bunuri însă într-o pondere mare bunuri identice (similare)

Întreprinderile, datorită numărului lor mare fac greu distincția între concurenții principali și ceilalți concurenți. Ca rezultat nu știu cum să recționeze la acești concurenți

– Întreprinderile sunt puternic influențate de prețurile concurenței;

– Particularitățile procesului managerial în cadrul întreprinderilor sunt determinate și de un alt element;

– Etapa și faza ciclului de viață în care se află firma.

Eficiența procesului de conducere favorizează creșterea (dezvoltarea) dimensiunilor firmei sau trecerea într-un stadiu superior de dezvoltare. Între stadiul de dezvoltare al firmei și managementul ei se stabilesc intercondiționări și interconexiuni.

În cazul întreprinderilor se pot întâlni următoarele etape de viață ale ciclului:

Etapa lansării

Această fază are două momente:

a) Faza de supraviețuire: se formează, se folosesc resursele proprii și împrumutate, se caută clienții și se testează cotele de adaos și pragul de rentabilitate. Faza e caracterizată prin faptul că “patronul e afacerea” deoarece s-a observat că patronul se implică în toate activitățile și controlează direct angajații. Activitățile sunt numeroase dar reduse ca volum. Organizarea este simplă iar factorul critic îl constituie capacitatea operațională.

b) Faza de consolidare: se înregistrează creșteri ușoare și se amplifică necesarul de mijloace circulante. Factorii cheie sunt capacitatea managerială și resursele financiare.

Etapa creșterii (decolării)

E constituit din două faze:

a) Faza controlului și a planificării în cadrul căreia se urmărește demonstrarea capacității de a concura pe piață prin penetrarea pieții. Se înregistrează eforturi de mărire a capitalului, un control financiar mai intens, apare necesitatea de personal suplimentar, se deleagă sarcini și se fac eforturi în direcția unei planificări strategice a activității.

b) Faza extinderii: în care se trece de la intreprinderea mică la cea mijlocie; are loc o expansiune majoră; crește competitivitatea; apar managerii profesioniști; crește gradul de delegare iar factorii critici (cheie) sunt:

planificarea operațională

planificarea strategică

resursele umane

capacitatea de planificare (identificarea obiectivelor de atins).

Etapa de încetinire a creșterii

Etapa de maturitate: stagnează volumul de activitate și profitul;

Etapa declinului

Cauzele eșecului pe lângă cele menționate în capitolul precedent cuprind și următoarele elemente:

Educație managerială și economică deficitară

Rigiditatea

Incapacitatea de a determina piața țintă și segmentele țintă

Aceste etape sunt greu de identificat în timp dar fiecare din aceste etape în mod normal se întind pe o perioadă de cel puțin un an. Trecerea de la o perioadă la alta e precedat de regulă de o criză la nivelul întreprinderii care dacă este corect rezolvată se trece la o fază superioară.

Dimensiunea redusă a întreprinderilor induce în plan managerial o serie de elemente distinctive. Dincolo de acestea, principiile, metodele și tehnicile de bază rămân aceleași indiferent de mărimea întreprinderii, forma de proprietate sau mediul în care acționează.

Elementele distinctive ale întreprinderilor:

Cumularea calității de proprietar și a celui de manager

Se întâlnește în majoritatea întreprinderilor. Factorii favorizanți sunt urmărorii:

Gama restrânsă de activități

Complexitatea restrânsă (redusă)

Diversitatea redusă a problemelor manageriale

Avantaje:

Nivel maxim de motivare a managerului proprietar

Concentrarea informațiilor și a proceselor decizionale la nivelul unei singure persoane

Reducerea riscului apariției unor distorsiuni inerente în cadrul delegărilor de autoritate

Economisirea de resurse financiare pentru plata unui manager.

Dezavantaje:

Lipsa experienței și a pregătirii necesare conducerii activității

Funcția de previziune e slab reprezentată

Slaba reprezentare a funcției de previziune se referă la faptul că orizontul de timp vizat e redus iar strategiile adoptate sunt preponderent cele de menținere și/sau supraviețuire.

Conținutul funcției de organizare e diferit față de întreprinderile mari

Pentru întreprinderi tipul de structură organizatorică predominant e cel organic caracterizat printr-un număr redus de reguli și proceduri, prin obiective și sarcini difinite vag precum și prin criterii subiective de selecție a personalului.

Specializarea (pe post) funcțiilor e relativ scăzută ceea ce prezintă totuși și avantajul că favorizează diversificarea activităților fiecărui salariat.

Felxibilitatea organizatorică favorizează adaptabilitatea ridicată la modificarea pieței și la modificările survenite în comportamentul consumatorilor. Sistemul informațional joacă un rol vital, el condiționează raționalizarea distribuției mărfurilor, configurația lui e simplă cu circuite scurte și foarte scurte, fluxurile informaționale oscilează ca volum și conținut în funcție de nevoile curente și concrete.

În cazul întreprinderilor este adevărat că: “E mai avantajos și mai ieftin să se miște informații decât mărfuri.”

Funcția de antrenare găsește în întreprinderi un mediu favorabil de manifestare.

Dimensiunea redusă a întreprinderilor precum și specificul activității favorizează și determină o serie de inter-relaționări frecvente, strânse în special în ceea ce privește relația dintre manager-angajat. Această personalizare a relațiilor creează premisele unei evaluări eficiente a personalului subordonat în strânsă corelație cu gradul de implicare și cu contribuția reală a fiecăruia la atingerea obiectivelor propuse.

Problematica resurselor umane e deosebit de importantă în cadrul întreprinderilor pentru că acestea nu-și pot permite erori în privința numărului și a pregătirii angajaților, cheltuielile cu salariile având o pondere însemnată.

Sunt create condiții favorabile de exercitare a funcției de coordonare

Managerul dorește armonizarea intereselor individuale cu cele generale ale întreprinderii. Comunicarea se realizează intens în toate direcțiile, atât în plan formal cât și informal ceea ce contribuie la creșterea vitezei de reacție când apar modificări de mediu.

Comunicarea poate întâlni anumite bariere concretizate în:

Ignorarea informațiilor

Înțelegerea diferită a conținutului mesajului transmise

Refuzul de a recepționa anumite mesaje (“aud numai ce vreau și numai ce-mi place”)

Se manifestă particularități ale funcției de control specifice întreprinderilor

Încheie ciclul managerial și prezintă particularități în cazul întreprinderilor. Volumul redus, dimensiunile acesteia facilitează controlul care în acest fel se realizează nemijlocit de manageri fără intermediari și se evită deformarea realității. Controlul poate să devină riguros, permanent, managerul având posibiltatea să intervină operativ pentru corectarea abaterilor.

Cunoașterea și înțelegerea corectă a particularităților manageriale din cadrul întreprinderilor are o contribuție esențială în optimizarea activității.

CAPITOLUL III – Sudiu de caz “XL World”

3.1. Prezentare

„XL World: cel mai mare outsourcer din România”

XL World este principala companie de outsourcing de servicii call center și BPO din România.

Înființată în 2000, compania este unul din pionierii pe piața din România în domeniul de call-center și BPO. Momentan are o capacitate de 1000 de locuri echipate în 3 sedii din România: Iași, Oradea și Bacău și 1000 de profesioniști angajați. De asemenea are 2 birouri comerciale în Italia și Marea Britanie.

XL World s-a specializat în a oferi suport multilingv unor companii mari din Europa și Statele Unite.

In 2008 XL World își propune ca strategie de dezvoltare să devină unul dintre principalii furnizori de servicii de call center și outsourcing pe piața românească, pentru companiile locale, punând în practică experiența acumulată la nivel internațional.În acest scop, firma se bazează pe o infrastructură IT de vârf, o organizare internă bine structurată și o serie de procese documentate și implementate la toate nivelele operative. Pentru companiile multinaționale care doresc să gestioneze raportul cu clienții dintr-o singură locație oferim suport multilingv în 14 limbi, printre care: română, italiană, italiană, franceză, spaniolă, germană, maghiară, rusă.

XL World în cifre:

• 3 sedii în România

• 1000 agenți

• 10 limbi vorbite

• 200% rata de creștere pe an

• Experiență de peste 7 ani in domeniul outsourcing din România

Câteva informații suplimentare despre serviciile oferite de XL WORLD:

“Furnizăm servicii unor companii lider în domenii cum ar fi: bancar, asigurări, telecomunicații, IT, servicii, utilități.”

“Proiectele complexe cer o infrastructură tehnică pe măsură”

“După ce am oferit cu succes servicii near-shore pe piața internațională, acum dorim lansarea XL World pe piața internă ca partener solid pentru companiile locale.”

XL World: servicii de gestionare a relațiilor cu clienții (CRM)

Serviciul Customer Care

Serviciul Customer Care garantează vizibilitatea imediată asupra pieței, permițând un contact direct și permanent cu clienții:

• Furnizarea informațiilor comerciale despre produse și servicii de orice tip

• Preluarea comenzilor și a rezervărilor

• Îndrumarea clienților spre distribuitorul/ATM-ul/sediul cel mai apropiat

• Furnizarea de asistență tehnică (helpdesk)

XL World oferă un mix adecvat de tehnologie, personal calificat și experiență acumulată în 7 ani de activitate in România. Compania oferă un mix corect de tehnologie, personal calificat și experiență pentru oferirea unui serviciu inbound eficient. Operatori cu abilități multiple: gestionează atât serviciul info-line cât și suportul tehnic specializat.

Societatea oferă asistență 24 ore în fiecare zi a săptămânii.

Reducerea timpilor de așteptare: poate gestiona un flux important de apeluri, asigurând răspunsuri rapide la toate apelurile (respectarea foarte stricta a SLA solicitat). Pentru o eficiență ridicată a răspunsurilor, sistemul oferă posibilitatea distribuirii inteligente a apelurilor către mai mulți operatori, în momentele de trafic maxim.

Servicii multilingve: societatea oferă suport în peste 10 limbi de circulație. Acest lucru permite gestionarea serviciilor cu clienții dintr-o locatie unică, ceea ce facilitează efortul de management și coordonare. IVR si ACD: apelurile sunt trimise automat către cel mai potrivit operator luând in considerare parametri cum ar fi: abilități, prioritate, disponibilitate. Sistemul IVR ghidează clientul către operatorul potrivit sau permite obținerea de informații in mod automat fără intervenția operatorilor. Aceste servicii se personalizează în funcție de cererile clientului și pot fi integrate cu sistemele acestuia.

Integrarea cu sistemul informatic al companiei: aplicațiile software utilizate permit sistemului să interacționeze direct și in timp real cu sistemul informatic al clientului.

Serviciul Telemarketing

XL World oferă o gamă largă de servicii outbound personalizate pentru a răspunde strategiei de marketing a clientului:

• Telemarketing și vânzări

• Studii de piață

• Stabilirea întâlnirilor de afaceri

• Lead generation și calificarea listelor

• Recuperarea creanțelor

Obiectivele principale urmărite prin aceste servicii sunt construirea unor relații de încredere cu clientii actuali sau potențiali și o gestiune eficienta a ciclului CRM prin susținerea rețelei comerciale și a initiațivelor de marketing.

Departamentul de Telemaketing oferă soluții potrivite pentru diferite situații dacă clientul dorește să contacteze eficient o bază de date amplă, să facă studii de piață sau să comercializeze/promoveze produsele.

Experiență: societatea și-a început activitatea concentrându-ne pe activități de tip outbound. Întreaga structură este organizată pentru a obține rezultatele de care clientul are nevoie. În acest sens, au fost angajați formatori profesioniști, teamleaderii mențin un contact strâns cu operatorii, a fost implementat un department dedicat controlului calității. Toate aceste acțiuni converg pentru a garanta un rezultat optim.

Eficiența: societatea folosește o tehnologie de vârf: predictive dialer, software de gestiune apeluri cu sistem follow-up, reapelare și agendă electronică, sistem de rapoarte complex, etc.

Gamă largă de servicii care permit clientului să:

• dețină baze de date actualizate, care reprezintă condiția esențială pentru a putea lua decizii strategice și pentru a realiza acțiuni de marketing eficiente.

• susțină rețeaua comercială prin fixarea întâlnirilor cu potențialii clienti interesați și colectarea informațiilor specifice, în scopul unei planificări adecvate a întâlnirii.

• vândă produsele utilizând un canal adițional cum este call-center-ul.

Business Process Outsourcing

XL WORLD realizează gestiunea completă a fluxului de documente tipărite sau electronice, prin activități cum ar fi:

• Preluarea, arhivarea și prelucrarea documentelor

• Servicii financiare și de contabilitate

• Interogarea bazelor de date (ex: controlul creditelor, verificarea stocurilor, a listelor de prețuri)

• Conversie în format electronic (Data Entry), compania concentrându-se pe acuratețe, flexibilitate și confidențialitatea datelor.

Pentru a fi competitive în contextul global, companiile trebuie să se focalizeze pe activitatea lor principală. Externalizarea proceselor secundare permite acest lucru. Soluțiile BPO oferite de XL World ajută clienții în a-și optimiza procesele și a reduce costurile de gestiune.

Gamă largă de servicii: care pot fi personalizate în functie de cerințele și obiectivele clienților.

Economie de scară: externalizarea proceselor permite o reacție rapidă și flexibilă la cerintețe pieței (fluctuații ale volumului de lucru, proiect pe termen scurt).

Reducerea factorilor de risc prin utilizarea infrastructurii securizate a XL World și a expertizei în domeniu.

Gestionarea resurselor umane

Recrutarea și menținerea personalului poate fi o provocare în special în cazul în care sunt necesare anumite abilități. XL World este structurată pentru a identifica și a pregăti resursele cele mai potrivite în domeniu. Confidențialitatea datelor: toate datele gestionate sunt prelucrate cu maximă confidențialitate, arhivate în Data Center și salvate zilnic. Operatorii pot modifica doar datele pe care sunt autorizați să le proceseze, vizualizând fiecare înregistrare, fără a putea extrage baze de date agregate.

Caracteristicile serviciilor

Servicii profesionale și personalizate

Procesele sunt documentate la fiecare nivel operațional și sunt implementate de o echipă de profesioniști pregătiti pentru a susține proiecte dintre cele mai variate. Aplicațiile software dezvoltate special pentru activitățile de Call Center permit personalizarea serviciilor în funcție de necesitățile și obiectivele clienților.

Flexibilitate

XL World respectă exigențele de comunicare specifice fiecărei companii și prin urmare se adaptează solicitărilor clienților cu privire la orar, volum de lucru, termene de livrare, limbă, etc.

Tehnologie de ultimă generație

Datorită infrastructurii tehnologice de vârf, compania poate pune la dispoziție:

• Sisteme automatizate care permit creșterea eficienței operatorilor și scăderea costurilor

• Instrumente software pentru controlul și analiza activităților în timp real

• Nivel de securitate înalt pentru susținerea unor procese critice pentru clienți

“Oamenii nostrii sunt resursa noastră cea mai prețioasă”

Pentru un outsourcer, resursele umane reprezintă o latură esențială a activității.

Departamentul de resurse umane oferă asistență completă în recrutarea și formarea continuă a personalului. Clienții au întotdeauna obiective ambițioase, de aceea este necesar ca societatea să-i susțină în a găsi cele mai bune resurse într-un timp minim.

Departamentul HR este pregătit să intervieveze peste 1000 de candidați pe lună. 200 de profesioniști pot fi angajați și formați în cursul unei inițiative.

Ȋn ceea ce priveste cursurile de pregătire, se oferă in permanență:

• Cursuri de limbă

• Cursuri de tehnici de comunicare prin telefon

• Cursuri de management, coaching și formare

Puncte cheie:

• Nivel inalt de pregătire

• Management senior cu experiență internațională

• Investiții în formarea continuă a personalului

• Organizare solidă:

– Echipă de Suport IT

– Departament Intern Resurse Umane

– Echipa Internă de Programatori

– QC specializat

Tehnologie

XL World și-a început activitatea ca software house și beneficiază de experiența și abilitățile acumulate în acest domeniu.

Puncte cheie:

• Conexiuni la Internet de bandă largă (fibră optică) redundante

• Circuit SDH E3 (34Mbps) internațional

• Infrastructură SIP VOIP (Voice Over IP)

• Aplicații de Call-Center web- based, dezvoltate intern

• Application Sharing și Videoconferință

• Generator Diesel pentru back-up energie electrică

• Infrastructură securizată

• Conexiuni directe, dedicate sau VPN

• Sisteme ACD, IVR si CTI care permit un transfer al apelurilor automat în funcție de diferite criterii cum ar fi abilități, intervalul orar, disponibilitate, limbă, volum de lucru, etc.

• Înregistrarea apelurilor/ascultarea apelurilor live (Call Recording și Call Intrusion) care permit formarea operatorilor și desfășurarea proceselor de control al calității

• Predictive Dialler—permite apelarea automată mărind astfel eficiența activității

• Pentru toate sistemele critice sunt prevăzute sisteme de back-up pentru a garanta disponibilitate maximă

Securitate

Centrele XL World sunt echipate pentru a asigura servicii adecvate unor companii care externalizează proiecte critice din punct de vedere al securității informațiilor.

Puncte cheie:

• Rețeaua este protejată de 2 nivele de firewall, content filter, IDS, proxy, anti-virus.

• Accesul persoanelor este monitorizat prin sistem de badge și CCTV

• Pentru anumite proiecte avem zone restricționate

• VLAN separate pentru fiecare client

• Toate aplicațiile sunt dublate într-un centru extern de date pentru recuperarea imediată în caz de forță majoră.

Organigrama XL World

În organizarea XL World, departamentele subordonate managerului general sunt cele care țin de organizare, și cel de vicepreședinte al companiei, acestea având în subordine celelalte departamente. Există o parte operatională și una administrativă. Dintre departamentele din latura administrativă se disting departamentul de resurse umane, cel de administrație si achiziții, cel de contabilitate, fiecare având atribuțiile specifice.

Pe latura operatională se disting departamentele de call-center atât în plan de suport informatic cât și în plan de culegere de date. Mai există un departament de proiecte speciale, ale unor clienți cum ar fi Harte Hanks, IBM, Nortel, pentru care nu se realizează doar activități de call center, ci și activități de întreținere a bazelor de date. Fiecare departament are o structură organizatorică proprie, operatorii fiind împărțiți pe echipe lingvistice sau operaționale în funcție de specificitatea proiectului. Fiecare echipă este coordonată de un teamleader, acesta fiind coordonat la rândul său de un project manager.

Figura 2 Organigrama XL World

3.2. Managementul XL World în România

Pentru obținerea datelor privind problemele interculturale precum și strategiile de management adoptate de această companie s-a folosit ca și instrument de lucru interviul semi-structurat.

În eșantionul stabilit se identifică managerul general al companiei, managerul de resurse umane, un poject manager de call center, un project manager de baze de date și un reprezentant administrativ.

Eșantionul a fost stabilit după următoarele criterii:

funcția deținută în companie

naționalitatea (toți, cu exceptia managerului de resurse umane și reprezentantul administrativ sunt de naționalitate italiană)

Ghidul de interviu

Care a fost criteriul de selecție a țării pentru a demara o astfel de afacere?

„Lipsa companiilor de outsourcing și call center de pe piața est-europeană a format ideea lansării acestei afaceri. Am ales România ca și punct de pornire în această arie a Europei datorită competențelor resurselor umane, dar și proximitatea față de principalele piețe occidentale. Rezultatele studiului de piață au arătat că România se află pe primul loc în topul țărilor est europene prielnice pentru lansarea acestei afaceri, datorită costurilor de lansare și susținere foarte mici.”, a declarat directorul general Tiberio Salvatori.

Ati întâmpinat probleme de ordin juridic sau administrativ când ați lansat societatea comercială?

„Nu. Nu am intâmpinat probleme de ordin juridic. Au fost câteva probleme legate de achizitionarea/închirierea unui spațiu pentru sediul companiei, având în vedere ca ne lansăm cu câteva sute de locuri de muncă, iar spațiul era necesar. Însă nu am primit nici un ajutor de nicăieri, cu toate că au fost câteva cereri depuse la primăria Iași, pentru un teren intravilan. Cu timpul ne-am descurcat prin mijloace proprii.”, a răspuns directorul general Tiberio Salvattori.

Aveți un slogan sau un motto de încurajare pentru cei care doresc să se angajeze la XL World?

“Când lucrezi pentru XL World, ți se oferă posibilitatea unei cariere care cuprinde o gamă largă de roluri și responsabilități într-un mediu internațional.”, a spus surprinzator Tiberio Salvattori, directorul general XL World România.

Ce părere aveți despre angajatii XL World la ora actuală?

„Mi-au plăcut din prima zi. Au fost aleși cei mai buni din cei mai buni. Românii sunt oameni muncitori, sunt entuziaști și doresc mai mult pe zi ce trece. Au calități bine definite și majoritatea știu ce vor. Noi încercăm în fiecare zi să le oferim cei mai bun pentru a păstra continuitatea colaborării cât mai indelungate.”, a răspuns directorul executiv XL World.

XL World pune accentul pe formarea personalului?

“La XL World recrutarea este doar primul pas. Societatea dorește să se asigure că angajații își dezvoltă pe deplin potențialul pe parcursul întregii cariere în cadrul firmei. Angajații își stabilesc în permanență obiective noi iar managementul XL World îi îndrumă pentru obținerea acestor obiective. Se oferă instruirea de care au nevoie și feedback-ul necesar pentru a-i motiva să-și ducă sarcinile la îndeplinire cât de bine pot. XL World pune accentul pe formarea personalului, atât la nivel personal, cât și profesional. Atragerea și reținerea personalului foarte talentat sunt esențiale în strategia de management a companiei.”, a răspuns Florentina Vasiliu, director de recrutare.

Se oferă posibilitatea dezvoltării unei cariere în cadrul companiei XL World?

„Societatea încurajează angajații să caute noi provocări de lucru în cadrul organizației. Managementul XL World susține că flexibilitatea de a lucra pe proiecte și funcții diferite constituie o parte importantă din dezvoltarea carierei unei persoane. Se dezvoltă un sistem intern care oferă acces național la toate posturile vacante din cadrul companiei, astfel încât angajații își pot administra activ carierele căutând noi oportunități”, a mai mentionat Florentina Vasiliu, director de recrutare.

La intrebarea „Este importantă administrarea și construirea aptitudinilor personalului companiei? Și cum se poate ajunge la performanță în cadrul XL World?”, directorul de dezvoltare al companiei Roberto Montandon a răspuns:

„Construirea unei cariere nu constă doar în a schimba diferite roluri. Creșterea și dezvoltarea aptitudinilor fiecărui angajat într-o anumită funcție este cel puțin la fel de importantă. Cu privire la cursurile de instruire se oferă în permanență:

cursuri de limbi străine;

cursuri de tehnici de comunicare prin telefon; și folosirea la maxim a

calculatorului;

cursuri de management, îndrumare și coaching”

Exista un echilibru între viața personală și viața profesională a angajatului XL World?

„Pentru a ajuta să ducă la îndeplinire și alte activități personale, XL World încurajează comunicarea cu managerul direct în vederea stabilirii unui program flexibil de lucru. Se oferă posibilitatea de a lucra cu jumătate de normă sau normă întreagă. Se încearcă crearea de oportunități de socializare, pentru a explora solida cultură organizațională din cadrul companiei. Se oferă, de asemenea, asistență angajaților și o gamă de activități sociale în care se pot implica.”, a mai precizat Tiberio Salvattori.

Care sunt caracteristicile managementului pe care XL World îl utilizează în cadrul companiei privind relațiile personale?

“Caracterizarea managementului XL World este simplă utilizându-se cinci funcții principale: previziunea, organizarea, coordonarea, antrenarea și evaluarea-controlul.”, a răspuns directorul de dezvoltare al companiei Roberto Montandon.

Deasemenea, acesta a mai subliniat că: “Derivate din cele cinci funcții prezentate mai sus, XL World delimitează alte patru funcții ale strategiei manageriale: planificarea și luarea deciziilor, organizarea pentru performante, dirijarea și motivarea, controlul rezultatelor”.

Explicațiile din partea directorului de dezvoltare al companiei au venit ulterior, acesta afirmând că “Funcția de previziune consta în ansamblul proceselor de muncă prin intermediul carora XL World determină principalele obiective ale firmei și componentelor sale, precum și resursele și principalele mijloace necesare realizării lor.”

Din aceeași intrebare adresată directorului de dezvoltare al companiei am aflat ca funcția de coordonare constă în “ansamblul proceselor de muncă prin care se armonizează deciziile și actiunile personalului XL World și ale subsistemelor sale, în cadrul previziunilor și sistemului organizatoric stabilite anterior.”

Deasemenea, funcția de antrenare “incorporează ansamblul proceselor de muncă prin care se determină personalul firmei să contribuie la stabilirea și realizarea obiectivelor previzionate, pe baza luarii în considerare a factorilor care îl motivează.”

Funcția de evaluare-control în cadrul companiei este definită de Roberto Montandon ca “totalitatea proceselor prin care performanțele firmei, subsistemelor și componenților acesteia, sunt măsurate și comparate cu obiectivele și standardele stabilite inițial, în vederea eliminării deficiențelor constatate și integrarii abaterilor pozitive.”

Funcția de organizare desemnează “ansamblul proceselor de management prin intermediul carora se stabilesc și delimitează procesele de muncă fizică și intelectuală a personalului XL World și componentele lor (mișcări, timpi, operații, lucrări, sarcini etc), precum și gruparea acestora pe posturi, formații de munca, compartimente și atribuirea lor personalului corespunzător anumitor criterii manageriale, economice, tehnice și sociale în vederea realizării în cât mai bune condiții a obiectivelor previzionate.”, a mai răspuns directorul de dezvoltare al companiei Roberto Montandon.

În urma răspunsurilor obținute am observat că societatea XL World este concepută pentru a putea oferi forma concretă de desfașurare a funcțiilor firmei, organizarea este remarcabilă prin caracterul ei concret. Partea vizibilă a organizării are un caracter formal și arată cum sunt repartizați angajații pe posturi, cum sunt grupate posturile în compartimente, birouri, servicii plasate într-o verticală a ierarhiilor sau o orizontală a cooperărilor. Aspectul formal al organizării se explică prin ordonarea componentelor structurale cu ajutorul unor norme, reglementări și documente care emană sub forma unor decizii manageriale de la nivelul superior al organizației.

Partea nevăzută a organizării are un caracter informal și arată cum se grupează oamenii în cadrul structurilor formale, ca urmare a relațiilor spontane și flexibile care se realizează între ei în procesul muncii. Natura exactă a interacțiunilor dintre membrii structurii informale, uneori chiar scopurile în care se constituie aceste grupuri nu sunt foarte clare și nici specificate în vreun mod .

Din cele arătate anterior se poate desprinde în mod evident faptul că societatea comercială XL World are două componente majore: procesele de muncă și structurile de organizare. Corespunzator acestor componente, organizarea îmbracă două forme principale: orgnizarea procesuală și organizarea structurală.

Organizarea procesuală se concretizează în definirea fiecărui post de lucru, în elaborarea fișei postului precum și în elaborarea instructiunilor de lucru specifice fiecărui post.

Organizarea structurală asigură modelarea organizării procesuale corespunzator necesităților și posibilităților firmei.

Așadar, funcția de organizare răspunde la întrebările: cine și cum contribuie la realizarea obiectivelor firmei? Răspunsul îl constituie combinarea nemijlocită a resurselor umane și în mod indirect, materiale informaționale și financiare la nivelul locurilor de muncă, compartimentelor și firmei în ansamblul sau.

În cadrul organizării am delimitat două subdiviziuni principale. Mai întăi organizarea de ansamblu a societății concretizate în stabilirea structurii organizatorice și a sistemului informațional.

Prin intermediul acestor două componente de bază ale sistemului de management, se asigură structurarea firmei, subordonate realizării obiectivelor sale fundamentale. Această parte a funcției de organizare este exercitată de managementul superior XL World, conditionând sensibil eficiența procesului de management în ansamblul sau.

A doua categorie majoră o reprezintă organizarea principalelor componente ale societății: cercetarea-dezvoltarea, procesarea datelor, personalul etc. Specific acestei componente majore a funcției de organizare, predominând cantitativ, este realizarea sa la nivelul managementului mediu și inferior (teamleaderi), data fiind necesitatea luării în considerare a specificului proceselor de execuție și de management supuse organizării și a volumului de munca apreciabil implicat.

De remarcat că în cadrul companiei XL World, organizarea înregistrează o dezvoltare deosebită. Reflectarea acestei situații o reprezintă conturarea organizării ca o disciplină științifică de sine stătătoare, care înglobează un ansamblu de concepte specifice și un bogat evantai operațional. Dintre acestea menționăm: analiza postului, analiza variabilei organizatoriale, drumul critic, organigrama etc.

De reținut, deci, la fel ca și la previziune, dublul caracter al organizării : funcție a managementului și domeniu de sine stătător, nu se exclud ci din potrivă sunt complementare evident subordonate realizării obiectivelor fundamentale ale firmei.

Tendința în firmele moderne este, așa cum subliniază și cunoscuții profesori americani Sarah Freeman și Kim Cameron, de a exercita organizarea într-o viziune suplă și flexibilă, urmărind diminuarea dimensiunii aparatelor manageriale.

Delegarea de autoritate și descentralizarea în compania XL World sunt tehnici și metode de management care se reflectă în structura de organizare și regulamentele de funcționare ale firmei ca modalități de prevenire a instalării birocrației și rutinei recunoscute obstacole ale schimbării și procesului general.

3.3. Elemente de specificitate culturală româneasca în managementul XL World

Integrarea economică, politică într-o Europă Unită reprezintă pentru români obiectivele centrale ale momentului. Ceea ce nu înseamnă renunțarea la elementele de obârșie culturale ce definesc și conturează amprenta noastră inconfundabilă. Tocmai această pecete a originalității indigene ne va permite o reală și naturală includere în structuri și sisteme mai ample, de factură supranațională.

Afirmarea identității nu conduce automat la respingerea mondializării, înțeleasă ca proces de reducere a diferențelor, ca fenomen totalizator și integraționist la scară mondială. Specificitatea unui mediu cultural nu este opusă interculturalității. Iar valorile naționale nu intră neapărat în coliziune cu valorile importate. Înainte de a puncta cadrul practic, sunt necesare câteva precizări preliminare:

a. Mondializarea reprezintă o tendință dominantă și ireversibilă a civilizației moderne. Consecințele ei nu sunt, însă, obligatoriu benefice pe toate palierele realității. Percepem, astfel, repercusiuni pozitive sau negative, în funcție de sectorul de activitate sau manifestare și de căile și mijloacele prin care se concretizează acțiunea respectivă.

b. Rezultatele sale, pe ansamblu, rămân încă incerte, concluziile sau estimările specialiștilor în futurologie fiind cel mai adesea contradictorii. Procesul în sine, ca formă extinsă și multilaterală de colaborare între state într-un cadru economic, în contextul unei lumi tot mai interdependente este, fără îndoială, inevitabil.

c. Motorul globalizării îl constituie economia. Liberalizarea și expansiunea acesteia nu se pot realiza decât ținându-se cont de o seamă de raporturi și interese de natură economică, politică, geostrategică, religioasă, culturală etc. În condițiile unei largi cooperări pe toate aceste planuri, frontierele se deschid. Se evoluează spre un model în care apartenențele restrânse par să rămână doar relicve ale trecutului.

e. Comunicațiile rapide și extinse permit intercolerări multiple, deținerea și utilizarea unor date pertinente asupra realităților de pretutindeni. “Satul planetar” (A. Toffler) nu mai este o formulă de stil, ci o formă de existență.

Managerul este cel care prin atitudinea personală, prin politica pe care o promovează, poate să-și apropie și să-și motiveze angajații, sau să-i determine să se îndepărteze, să fie recalcitranți, dezinteresați.

Pentru un manager italian, cu experiență în afaceri, în țara de origine, într-un domeniu anume, dar care nu cunoaște decât în mică măsură România, din sondaje și din vizite ocazionale,care nu a avut un contact propriu-zis cu românii, începerea unei afaceri în România presupune asumarea unui risc considerabil.

Programarea culturală presupune că unele acțiuni sunt mai probabile în anumite culturi decât în altele .

În România distanța față de putere înregistrează o valoare mai mare fata de Italia. Această valoare justificată comportamentul românilor care preferă să nu intervină în exercițiul autorității și să se supună ordinelor date de sus. Prin acest comportament, România semnalizează o nevoie de a avea lideri autoritari, centralizare în decizii, iar populația dorește să urmeze regulile stabilite de astfel de lideri.

Populația se supune autorității și nu o contestă, este legată emoțional de aceasta, prin devoțiune și dependență sau, în formă negativă, prin ură și contra-dependență.

Comportamentul populației demonstrează o distanță față de autoritate mare. Dorința cea mai mare este pentru un stil de conducere participativ și cooperativ. Existență însă un complex de autoritate, prin care se poate explica refuzul clar, dar nedeclarat, al majorității românilor de a respecta legile și autoritatea, și în același timp cererea expresă de legi și reguli. Această diferență explică un paradox: preferința de a lucra într-un mediu italian, cu stil de conducere participativ prin distanța mică față de autoritate.

România – prezintă o valoare mai mica la capitolul individualism/colectivism, în comparație cu Italia, unde valoarea este mult mai mare. României îi este caracteristic factorul colectivism, asemenea tuturor țărilor balcanice, Italia situându-se la polul opus, în grupul țărilor dezvoltate, caracterizate de individualism.

In România, masculinitatea înregistrează o valoare relativ mai mica fata de Italia, ceea ce face din România o țară feminină, adică membrii societății caută un mediu de colaborare și cer susținerea tuturor membrilor societății, indiferent de aportul acestora. Mediul de afaceri românesc este mai puțin competitiv decât cel italian. În acest context, compania italiană a obținut un loc bun pe piața locală din România, loc care-i permite obținerea profitului. Deoarece valorile feminine prețuiesc timpul liber personal și cooperarea în detrimentul obiectivelor de performanță, firmele românești vor permite firmelor străine sa le ia locul pe piață fără o luptă semnificativă.

In România populația este de religie majoritar ortodoxă – 81%, Italia având o populație majoritar romano-catolica. Ca doctrină, între cele două religii există similitudini importante, în comparație cu o religie orientală, de exemplu.

In unele tari, organizarea relogioasa, economica si politica a societatii pot coincide. In cazul in care se initiaza o comunicare cu o persoana din alta tara, trebuie luat in considerare si impactul credintelor religioase asupra afacerilor.

XL World acorda sprijin si intelegere angajatilor sai, atunci cand se vorbeste de sarbatorile religioase oficiale in Romania. Insa cei care lucreaza pe partea de call-center, activitatea lor se desfasoara in diferite tari din Europa, in care se sarbatoreste ziua nationala. XL World, de exemplu, ofera posibilitatea angajatilor de a lipsi justificat pentru ca nu exista oportunitati de comunicare cu potentialii clienti ai companiei, acestia fiind la randul lor liberi, sarbatorind ziua nationala a tarii din care sunt.

Referitor la orientarea în raport cu timpul, Românilor le este dificil să planifice pe termen foarte lung și preferă să aducă în discuție experiențele din trecut pentru a rezolva problemele din prezent. Orientarea pe termen scurt este la rădăcina nivelului scăzut de capital reinvestit și nevoia de îmbogățire rapidă.

Limba de comunicare in cadrul companiei XL World Romania este limba romana in proportie de 80%. Restul de 20 % reprezinta fie comunicarea la nivel de department intre managerul de proiect cu subalternii sai, teamlead-eri, fie comunicarea in cadrul activitatii de call center, comunicare realizata intre operatorii si potentialii consumatori de servicii XL World. Pentru a nu intelege gresit, cantitatea de informatii utilizate intr-o anumita limba folosita de angajatii XL World este mai mica decat cantitatea de informatii in limba romana utilizata in cadrul companiei.

Limbile vorbite, utilizate de XL World in activitatea pe care o desfasoara sunt in numar de 10, astfel incat lipseste comunicare pe baza de mesaje neintelese, datorita personalului specializat.

„Romania este o piata foarte atractiva pentru investitii de tip call center, datorita abilitatilor multilingvistice ale capitalului uman, cat si proximitatii fata de pietele occidentale, ceea ce nu se intampla in alte locatii off-shore cum ar fi India sau Filipine. Aproximativ 30% din piata de call center din Europa Centrala si de Est este acoperita de serviciile din Romania”, a declarat intr-un interviu pentru presa, Roberto Montandon, Director de Dezvoltare XL World.

"Cea mai mare parte a afacerilor nostre, respectiv 48%, provin din serviciile multilingve catre clienti din strainatate. Pentru anul viitor, prognozam ca clientii din Romania ne vor aduce 13% din venituri, fiind o piata foarte atractiva pentru investitii de call-center datorita abilitatilor multilingvistice ale capitalului uman", a mai declarat Montandon pentru Ziarul Financiar.

3.4. Recomandări de adaptare

Managerul italian trebuie să știe că angajații români preferă o relație apropiată cu un singur șef, pentru a obține protecția acestuia și pentru a evita asumarea responsabilității unor păreri contrare. În acest tip de culturi, precum cea românească, angajații nu exprimă păreri contrare față de superior și primesc ordine pe care le execută fără a cere explicații suplimentare.

În momentul în care, de exemplu, angajații sunt prost plătiți și managerul străin este autoritar, nu manifestă înțelegere, nu este dispus dialogului cu angajații români, nu vrea să facă concesii de nici un fel, nu este de acord cu mărirea salariilor, angajații reacționează așa cum e de așteptat,indiferent de cultura căreia îi aparțin.

Rezultatul unui astfel de management este previzibil: demisia pe rând, apoi în masă a salariaților.

Managerul italian trebuie să știe de asemenea că ideea „un subordonat cu mai mulți șefi”, (situație în care se află, având și mai mulți asociați italieni, deci parteneri de afaceri), nu este o problemă pentru angajații români. Românii nu au o experiență certă în acest sens. Românii au experiența unui singur șef, o structură piramidală, ca în cazul fostelor firme de stat, sau ca în cadrul firmelor particulare, în care tipul de familie al antreprenorului a indus o centralizare a deciziei la nivelul unei singure persoane.

Gradul de individualism al populației României este în creștere datorită finanțării. Cu cât o țară beneficiază de finanțare externă, cu atât gradul de individualism și deci încrederea în abilitatea individului de a crea valoare adăugată, crește. Investiția italiană a omului de afaceri contribuie într-o măsură mică la scăderea gradului de colectivism al României.

Dacă managerul italian nu conștientizează nevoia de salarii decente a angajaților români, ale căror nevoi sunt orientate în special spre consumul imediat, și mai apoi spre economisire, tinde să rămână fără forță de muncă. Personalul calificat este cel care de obicei va găși mai ușor alternative pentru locul de muncă prost plătit.

Managerul italian trebuie să știe să depășească impulsul de a acționa autoritar, să fie înțelept, răbdător. Un astfel de lider va avea mare succes în organizațiile românești pe termen lung. Subordonații români vor aprecia acest comportament.

Un al aspect care ar trebui luat în calcul este acela ca mulți dintre cei care participa în afaceri internaționale pot refuza să iși conduca afacerile în alta limbă decat cea materna. De asemenea, angajații români preferă să folosească o limbă de circulație internațională în comunicarea cu managerul lor străin pentru a demonstra încă o dată capacitățile de a întelegere a mesajelor.

Negocierea cu angajatii români poate fi abordată dintr-un punct de vedere instrumental, adică al rezultatului urmărit, și în acest caz, negocierea reprezintă un sistem de decizii prin care partenerii cad de comun acord, în loc de a acționa conform unei voințe unilaterale.

Elementele componente ale unei bune negocieri între managerii XL World și angajații companiei sunt: ideea de “față în față”, implicarea unei comunicări interpersonale, ale cărei circumstanțe și modalități sunt formale/ informale, deschise/ secrete; existența interesului comun prin constatarea unei interdependențe în cadrul căreia fiecare dintre parteneri nu poate acționa singur, unilateral (pentru realizarea unui proiect, încheierea unui contract, stingerea unui conflict etc.) ci numai prin realizarea unui acord cu celălalt; recunoașterea acceptabilității pentru fiecare a soluțiilor încorporate în acord; acceptarea caracterului voluntar al activității, partenerii având libertatea de a începe, de a continua sau întrerupe negocierile. Aici trebuie evitată din partea ambelor părți distincția între pseudonegociere (de exemplu, tragere a de timp, obținerea “gratuită” de informații etc.) și negocierile propriu-zise. De asemenea, de reținut pentru managerul XL World este că un prim contact în care se stabilește o relație nu trebuie sa fie o negociere ci o “pre-negociere”, diferența dintre aceasta și o negociere propriu-zisă fiind similară cu diferența dintre “căutarea formulei” și “elaborarea detaliilor”.

Este evident faptul că angajații români au nevoi non-financiare nesatisfacute. Acestea sunt pentru ei un factor demotivator maxim. Există o îngrijorare a companiilor privind fluctuația de personal, însă am observat că acestea nu sunt dispuse să acționeze ferm pentru a remedia acest lucru. Eventual sunt dispuse să mărească salariile, însă sunt foarte mulți angajați care renunță pur și simplu la locul de muncă pentru că „s-au saturat de compania respectivă”.

Portretul angajatului român este de fapt oglinda angajatorului; când un angajator se plânge de personal, el se plânge de fapt de însăși prestația sa, fără să-și dea seama de acest lucru. Portretul angajatului român în două cuvinte ar fi: nemotivat și demotivat. Rolul motivării non financiare încă nu este înțeles pe deplin de angajatorii români.

Nenumarate studii arată lipsa de eficiență pe termen lung a sistemelor de motivare financiară. Primul bonus funcționează ca un “drog”. Are efect pe moment, dar pe o perioadă mai lungă de timp îi face pe angajați să nu mai lucreze decât dacă primesc bonusuri financiare.

De asemenea, pe termen lung, bonusurile financiare îi fac pe angajați să fie nemultumiți și să intre într-un soi de competiție cu colegii lor. Lucrul în echipă devine astfel de domeniul basmelor. Soluția este un sistem de motivare non-financiară – implementarea unui sistem de Recompensă și Recunoastere (Rewards and Recognition).

Scopul motivării non-financiare este acela de a crește productivitatea firmei, de a-i îmbunătăți calitatea, de a avea angajați multumiți, lucru care duce direct la creșterea performanței angajaților.

Cum implementăm un astfel de sistem?

Implementarea unui sistem de motivare non-financiara de succes (programul de R&R) presupune respectarea unor reguli. Recompensa trebuie sa fie un lucru dorit de angajați. Este un lucru pozitiv dacă implicăm angajații în alcătuirea unor grile/criterii ce va ajuta managerul să știe cine trebuie recompensat și conform căror criterii. Din moment ce angajații sunt cei ce vor primi recompensa e binevenit ca tot ei să aleagă ce recompensă și-ar dori mai mult (bineînțeles, în limita bunului simț).

De asemenea, managerul trebuie să încurajeze recunoașterea nu doar pe verticală, ci și pe orizontală (nu doar manager-angajați, ci și angajații între ei; de exemplu: biletele de recunoaștere și mulțumire între colegi). Acest lucru îi creează angajatului un sentiment de importanță (ceea ce face el este important pentru echipă și pentru companie). O urmare a conștientizării importanței lui în companie este responsabilitatea de care acesta va da dovadă (“Ceea ce fac eu aici este important și nu pot să o dau în bară.”, “Ceea ce fac eu în această companie este deosebit de important pentru mine, pentru echipă și companie și trebuie să am cele mai bune rezultate posibile.”)

Încurajând angajații să se motiveze între ei, să își recunoască rezultatele între ei, să își mulțumească reciproc pentru ajutor și să se felicite îți poti face o idee și despre cine pe cine respectă în companie, care sunt relațiile dintre colegi.

Succesul unui sistem de R&R depinde și de frecvența de utilizare a acestui instrument. Nu trebuie să sărim peste o recompensă doar pentru că o altă recompensă a fost oferită de curând, dar nici nu trebuie abuzat de acestea. Dacă recompensele sunt oferite prea des, angajaților li se poate imprima involuntar că acestea nu sunt atât de importante.

Sistemele de R&R s-au dovedit a fi benefice pentru companii din punct de vedere financiar, nu doar pentru că ele cresc productivitatea firmei, dar și pentru ca nu mai trebuie cheltuiți bani pentru bonusuri financiare.

Experiențele marilor manageri au dovedit că recunoașterea individuală are mai mult succes decât recunoașterea sau recompensarea echipei. Totuși, nici aceasta din urmă nu trebuie lasată la o parte. Un exemplu de motivare a întregii echipe, fără a uita de performanțele individuale (și a se crea astfel frustrări între angajați) de care vreau să amintesc este cel al unui manager care, la sfarșitul unui proiect de succes, și-a recompensat echipa cu mici cadouri, diferite, în funcție de performanțe, după cum am scris anterior, dar totuși de aceeași valoare. Personal, mi se pare un foarte bun exemplu de a încerca să multumești pe toată lumea și de a evita eventualele frustrări ale angajaților.

Concluzii

Conceperea structurilor de organizare s-a realizat în strânsă corelație cu evoluția factorilor de influență, prezentați anterior și cu respectarea unor principii generale de elaborare. Astfel am delimitat punctele cheie ale strategiei manageriale XL World:

Management cu experiență internațională

Investiții în instruirea continuă a personalului

Cultură organizațională solidă

Evaluare, recompensare și recunoaștere, dezvoltarea performanței

Posibilități de carieră:

Deasemenea am realizat o corelație între elementele practice întalnite la societatea XL World și elementele teoretice din literatura de specialitate și au rezultat următoarele principii:

Structura de organizare este eficientă și asigură participarea fiecărui salariat la atingerea obiectivelor firmei (principiul unității obiectivelor)

Structura de organizare este eficientă și asigură atingerea obiectivelor firmei cu costuri cât mai mici (principiul eficienței)

Fiecare titular al unui post de conducere coordonează un număr optim de posturi de executie. Acest număr depinde de complexitatea activităților conduse și gradul de repetabilitate al acestora (principiul sferei de autoritate)

Linia de autoritate este clară, iar responsabilitatea luării deciziei și comunicarea informațiilor, în ambele sensuri, pe direcție verticală, în piramida structurii de organizare sunt eficiente (principiul scalar)

Înțelegerea și respectarea relațiilor de muncă, dintre manageri și subordonați, elimină posibilitatea apariției unor probleme și permite creșterea responsabilității personale pentru rezultatele obținute în procesul muncii (principiul unității de comandă)

Structura orgnizatorică este eficientă, iar atribuțiile și sarcinile sunt delimitate de posturi de lucru în strânsă concordanță cu pregatirea profesională de specialitate și motivațiile salariaților (principiul diviziunii muncii)

Posturile de lucru si compartimentele au bine definite activitatile, atributiunile sarcinile, obiectivele, responsabilitatile, competentele si autoritatea, iar nivelul performantelor este mare (principiul definirii functiei)

Aplicarea diferitelor principii și tehnici de elaborare a structurii de organizare ține cont de eficiența generală a structurii. Fiecare principiu managerial oferă avantaje și dezavantaje și de aceea aplicarea nu se face în mod rigid ci cu asigurarea unui echilibru care conferă structurii de organizare o eficiență mare (principiul echilibrului)

XL World activează în condițiile schimbătoare determinate de mediul extern și intern. Aplicarea acestui principiu în elaborarea structurii de organizare, anticipează soluții ce sunt adoptate prompt, pentru a nu reduce eficitatea activităților companiei (principiul flexibilității)

Structura de organizare și delegările de autoritate dau posibilități mari managerilor să creeze și să susțină un nivel ridicat de performanță, aceștia pot dezvolta abilități de conducere (principiul facilitării actului de conducere)

Aceste principii sunt adaptate în funcție de condițiile concrete ale companiei XL World și reprezintă o experiență în însușirea temeinică a strategiilor manageriale.

La acești indicatori culturali, se mai pot adăuga și următorii: contextul comunicării (sărac – bogat), spațiul (apropiat –îndepărtat și închis – deschis), activitate (a fi, a deveni, a face), relații interumane (egal, ierarhic, separare) și raportul cu mediul (dominant, superior, armonic).

Conștientizarea diferențelor culturale, dublată de depășirea dificultăților de comunicare, reprezintă un bun punct de plecare într-o colaborare eficientă și a unui succes al afacerii. Este necesară asigurarea unui anumit nivel de competență lingvistică care să permită o bună comunicare și înțelegerea documentelor și termenilor specifici utilizați. Este necesară angajarea unor vorbitori buni de limbă engleză în cadrul noii firme.

Există o serie de factori care influențează negocierile interculturale: protocolul, comunicarea verbală și non verbală, asumarea riscului, percepția asupra timpului, sistemul de luare a deciziei, distanța față de putere, stilul personal.

Factorii legați de protocol considerați sunt: vestimentația, numărul de negociatori, gradul de formalitate, modul de salutare.

Atât comunicarea verbală și non-verbală, cât și stilul personal sunt factori cheie in cadrul XL World. Modul de exprimare a nevoilor și sentimentelor folosind limbajul trupului și tonul vocii determină modul cum managerii si angajații percep aceste aspecte, contribuind pozitiv sau negativ la credibilitatea acestora. Relevantă în cazul negocierii este abordarea directă sau indirectă în schimbul de informații .

În situația managerului italian care nu vorbește limba română, în relația acestuia cu salariații români, va trebui să acorde o mare importanță comunicării non-verbale. Același lucru este valabil și în relațiile cu posibilii parteneri de afaceri, cu furnizorii și clienții. Limba nu doar transmite, ci modelează felul de a gândi, atitudinile, credințele etc. Una din marile bariere între culturi este limba. Convențiile lingvistice pot cauza neînțelegeri în ceea ce privește lexiconul, formele de politețe, relațiile manageriale. Persoanele aflate în contact cu o altă cultură ar trebui să fie conștiente de impresia pe care o creează prin stilul verbal pe care îl folosesc. O persoană poate indica o atitudine pozitivă sau negativă spre interlocutor, prin schimbarea stilului de vorbire cât mai asemănător sau mai diferit de al acestuia (de ex. folosirea unui accent sau dialect diferit).

Comunicarea non-verbală se referă la toți stimulii, intenționați sau nu, între participanții la comunicare.

Știm că: „Există patru categorii de comunicare non-verbală, și anume: mișcarea (limbajul corpului: expresia facială, contactul vizual, atingerea, gesturile mâinilor), proximitatea (folosirea spațiului în procesul comunicării, cum ar fi arhitectura, mobila, sau distanța fizică între participanții la situația de comunicare), paralimbajul (toate sunetele pe care le producem și nu sunt cuvinte; aici intră râsul, tonalitatea, cuvintele vide de înțeles: „mm”, „ăă”) și temporalitatea (folosirea timpului în comunicare, orientarea temporală monocronă și policronă, înțelegerea noțiunilor de prezent, trecut și viitor).”

Așadar, predispoziția de asumare a riscului presupune că managerii XL World trebuie sa aibe în vedere faptul că mereu există un risc în cadrul negocierilor, iar cea mai întâlnită dilemă este legată de relațiile personale dintre părți, iar sistemul de luare a deciziei presupune în momentul în care se negociază cu echipa este crucial sa fie identificat liderul și cine are autoritatea de a lua o decizie .

Referitor la percepția timpului, managerul italian al companiei XL World se bazează pe ideea că timpul înseamnă bani și trebuie folosit cu înțelepciune.

Distanța față de putere în cadrul societății italiene se referă la acceptarea diferențelor de autoritate dintre manageri și angajați. Putem sublinia aici că angajații români sunt focalizați mai mult pe statutul câștigat decât pe cel atribuit.

Managementul XL World trebuie sa diferentieze apartenentii claselor sociale superioare si medii au un nivel mai ridicat al valorilor individualiste (ambitia, autonomia) decat cei din clasele inferioare care pun accentul mai mult pe socializare, integrare in societate. De asemenea , aceștia trebuie să știe ca angajații români trec din starea de colectivism în cea de individualism foarte ușor.

Putem spune că managerii XL World au descoperit „cealaltă Românie“ – România din jurul Bucureștiului.

Orașele mici din România erau, până nu demult, lipsite de aproape orice interes economic pentru investitorii italieni. Salariile mult mai mici față de cele din București, precum și costurile mai scăzute pe piața imobiliară, la care se adaugă uneori și statutul de „zonă defavorizată“ cu scutirile de taxe corespunzatoare, sunt atuuri valoroase pentru orice investiție outsourcing și call center. Dar „cealaltă Românie“ nu oferă investitorilor numai avantaje, ci și dificultăți, iar lipsa managementului și a specialiștilor este poate cea mai mare dintre ele.

Individualismul italian este diferit în funcție de diferitele perioade istorice. Fiind o cultură cu un grad peste mediu de individualitate, Italia este adesea folosită ca și criteriu de referință pentru echilibrul polului individualist.

Bibliografie

Abrams, D., (1992). “Processes of Social Identification” in Breakwell, G. M., Social Psychology of Identity and The Self Concept. (Surrey University Press, London).

Bosche, Marc, Le management interculturel, Nathan, 1993

Bursa, ediția electronică din 27.09.2007

Coyler, S., How to Understand Organizational Behaviour, Harper Collins, London, 1997

Curierul National, ediția electronică din 23 Octombrie 2007

Hofstede, G., Ohayv, D., Sanders, G., Neuijen, B., Measuring Organizational Cultures, Administrative Science Quarterly, no 35, 1990

Hofstede, Geert, Managementul structurilor multiculturale, Economica, 1996

Ionescu, Gh. Gh., Dimensiunile culturale ale managementului, Economica, 1996

Knights, D., Willmot, H., Management Lives: Power and Identity in Work Organizations, Sage Publications, London, 1999

Larry A Samovar, Richard Porter, Intercultural Communication., Wadsworth Company, Belmont 1988, p. 227.

Laurent, A., Matrix Organizations and Latin Cultures, în International Studies of Management and Organization, nr. 10, 1981

Nicolescu, O., Verboncu, I., Management, Editura Economică, București, 2000

Ouchi, W., G., Theory Z, Addison – Wesley, Reading, Mass., 1981

Tannenbaum, R., Schimdt, H., How to Choose A Leadership Pattern, Harvard Business Review, March/April, 1958

Seashore, C., Weinberg, G., The Art of Giving and Receiving Feedback, Bingham House Books, Columbia, 1997

XL World, www.xlworld.eu

Zammuto, R., Assessing Organizational Effectiveness: Systems Change, Adaption and Strategy, New York Press, New York, 1982

Zaiț, D., Management intercultural. Valorizarea diferențelor culturale, Editura Economică, 2002

Ziarul Financiar, ediția electronică din 23 Oct 2007

Anexe

XL World, afaceri cu peste 60% mai mari în România

Sursa: Adevarul, Data: 2007-10-23

Compania britanică de outsourcing și call center, XL World, își propune anul acesta o cifră de afaceri de șase milioane de euro, în creștere cu peste 60% față de anul trecut, a declarat luni, într-o conferință de presă, directorul de dezvoltare al firmei, Roberto Montandon.

XL World estimează pentru anul viitor o cifră de afaceri între 11-13 milioane de euro. XL World intenționează ca în 2008 să-și dezvolte un birou comercial la București, compania având deja centre de servicii în Iași, Bacău și Oradea, care oferă suport companiillor multinaționale, și are în total circa 1.000 de angajați.

Compania își propune ca în 2008 să investească pe piața românească circa un milion de euro, vizând companii multinaționale din domeniul telecomunicațiilor, financiar-bancar, media și divertisment.

Piața de call center din România este estimată la 70 milioane de euro, din care aproximativ jumătate provin din outsourcing. În următorii 10 ani, piața de call center și de externalizare a proceselor de busines va ajunge la 350-500 milioane de euro. XL World deține șase birouri în Italia și Marea Britanie.

XL World, lider pe piața de outsourcing din România participă la Birmingham Call Center Expo 2007

Sursa: Bursa, Data: 27.09.2007

XL World, companie britanică specializată în servicii de outsourcing și call center și una dintre cele mai importante companii de specialitate din România, participă pentru al doilea an consecutiv la expoziția internațională Call Centre Expo, cel mai mare eveniment european din domeniu.

Call Centre Expo are loc la Birmingham, în perioada 26-27 septembrie și este evenimentul european dedicat specialiștilor din diverse domenii: servicii cu clienții, IT, marketing, vânzări, HR, telecomunicații, dar și industriilor verticale inclusiv finanțe, transport, retail. Pe toată durata expoziției, XL World va fi prezentă la standul D41.

Ne pregătim pentru un alt an de creștere puternică; a declarat Roberto Montandon, Business Development Executive la XL World. Ca și strategie de dezvoltare, ne dorim ca în 2008 să ne dublăm cifra de afaceri, în comparație cu anul curent.

XL World este leader pe piața de outsourcing din România, fiind prezent cu trei centre de servicii deschise în Iași, Cluj și Oradea, dedicate companiilor multinaționale și beneficiind de un personal cu multiple competențe lingvistice

De asemenea, XL World oferă servicii intr-o singura limbă, datorită atractivității pe care o are România, în ceea ce privește competențele resurselor umane, cât și proximitatea față de principalele piețe occidentale.

Call Centre Expo este locul ideal pentru a întâlni clienți sau viitori clienți interesați de servicii in mai multe limbi, furnizate dintr-o singura locație.

XL World (http://www.xlworld.eu) este unul dintre leaderii în outsourcing din România, fiind una dintre companiile care au cunoscut o creștere importantă în ultimii 5 ani. Compania activează din 3 locații ce folosesc o tehnologie avansată – Iași, Oradea și Bacău – cu o capacitate totală de aproape 1,000 de locuri.

Principalele domenii de expertiză sunt serviciile de contact centre in limbi străine (telemarketing, cercetări de piață, serviciu clienți) si servicii BPO (back office, servicii IT). Serviciul este oferit in 14 limbi diferite.

Două treimi din consumatori preferă call-center-ul cand vine vorba de un serviciu de relații cu clienții

Sursa: XL World, Data: 6 Decembrie 2007

Un sondaj de opinie telefonic privind perceptia consumatorilor asupra serviciului de relatii cu clientii, efectuat de XL World, dezvaluie ca o treime dintre cei care au utilizat pana acum serviciile de ghiseu sunt dispusi sa apeleze la serviciile de call center, informeaza un comunicat remis redactiei.

Dintre cei care au apelat la un serviciu de relatii cu clientii, 64% au optat pentru un serviciu telefonic iar 36% pentru serviciile tip ghiseu. Majoritatea celor care au apelat la serviciile de tip ghiseu, au declarat ca prefera serviciile de la ghiseu, deoarece doresc sa aiba o comunicare directa. In ceea ce priveste optiunea pentru serviciul telefonic de relatii cu clientii, aproape 90% dintre cei intervievati au declarat ca prefera acest serviciu deoarece astfel evita cozile de la ghiseu si stilul birocratic.

Cele mai multe solicitari pentru serviciul telefonic de relatii cu clientii vizeaza: aflarea unei anumite informatii (44%), probleme cu factura (23%), probleme cu furnizarea unui anumit serviciu (21%). Intr-un procent foarte mic (1%) serviciul de relatii cu clientii este folosit pentru a face rezervari sau achizitii. Ghiseele sunt preferate pentru a rezolva problemele legate de factura (33%), pentru informatii (31%) pentru activari sau incheieri de contracte (24%).

Dintre cei intervievati, 90% s-au declarat multumiti de serviciile de call center, iar este 70% s-au declarat multumiti de serviciile de la ghiseu. Potrivit studiului XL World, cei care au utilizat pana acum telefonul vor folosi in continuare acest serviciu de informare (87%), in timp ce o treime dintre cei care au utilizat pana acum serviciile de ghiseu sunt dispusi sa schimbe pentru serviciile de call center (37%).

Sondajul telefonic a fost realizat pe un esantion de 2.000 de persoane din mediul urban si rural si evalueaza perceptia serviciului telefonic de relatii cu clientii, in raport cu serviciile de la ghiseu. Marja de eroare a sondajului este de +/- 3%.

XL World vizează dublarea afacerilor pentru 2008

Sursa: Curierul National, Data: 23 Octombrie 2007

Compania XL World estimează pentru acest an o cifră de afaceri de circa șase milioane de euro din activitatea din România, în creștere cu 60% față de anul trecut, când a raportat afaceri de 3,7 milioane euro.

"Pentru anul viitor, estimăm o dublare a cifrei de afaceri, care va atinge circa 13 milioane euro, pe o piață cu un potențial important de dezvoltare", a declarat, ieri, directorul de dezvoltare al companiei, Roberto Montadon.

Compania deține trei call-center-uri în România, la Iași, Oradea și Bacău, însă nu are niciun client de pe piața locală.

"Cea mai mare parte a afacerilor nostre, respectiv 48%, provin din serviciile multilingve către clienți din străinătate.

Pentru anul viitor, prognozăm că cei din România ne vor aduce 13% din venituri, fiind o piață foarte atractivă pentru investiții de call-center datorită abilităților multilingvistice ale capitalului uman", a spus Montadon.

Oficialul a arătat că piața românească se dezvoltă foarte rapid, companiile locale care fac parte din grupurile multinaționale fiind cele mai interesate de externalizarea serviciilor. Până în prezent, XL World a investit 500.000 de euro în România, unde își desfășoară activitatea din anul 2000.

"Până la sfârșitul anului viitor vom investi alte 500.000 de euro pentru dezvoltare. Vom deschide un birou comercial în București, vrem să extindem capacitatea actuală a centrelor noastre. Nu vom deschide, deocamdată, un centru important de servicii în București, ne orientăm către orașe mai mici. Ținta noastră este de a deveni unul dintre furnizorii principali pe piața internă", a precizat oficialul companiei. Montadon a adăugat că XL World se va concentra pe segmentul de vârf al pieței, viitori clienți provenind din telecomunicații, finanțe-bănci, media și divertisment.

"Nu vom avea sute de clienți, preferăm clienți companii mari. Avem 2-3 proiecte pentru 2008 și încă 5-6 proiecte-pilot", a adăugat directorul de dezvoltare al companiei.

Piața serviciilor outsourcing și call-center din România se ridică la 70 de milioane în acest an, conform oficialului XL World, urmând ca în următorii cinci ani să ajungă la 350-500 milioane de euro.

"În România activează 250 de call-center, dintre care 40 sunt companii de outsourcing. Anual se deschid 20-30 de noi centre. Estimăm pentru acest an 15.000 de angajați în acest segment, iar până în 2012, se va ajunge la 50.000 de angajați", a arătat Montadon.

XL World va investi un milion de euro pe piata romaneasca

Sursa: BDR , Data: 2007-10-22

Compania de origine britanica XL World specializata in servicii de outsourcing si call center isi propune sa investeasca un milion de euro pe piata romaneasca. XL World doreste astfel sa devina unul dintre principalii furnizori de astfel de servicii din Romania.

Pentru 2007 estimarile companiei indica venituri cu 60% mai mari, ceea ce inseamna un venit de aproximativ 6 milioane de euro, comparativ cu 3,7 milioane de euro in anul precedent.

„Romania este o piata foarte atractiva pentru investitii de tip call center, datorita abilitatilor multilingvistice ale capitalului uman, cat si proximitatii fata de pietele occidentale, ceea ce nu se intampla in alte locatii off-shore cum ar fi India sau Filipine. Aproximativ 30% din piata de call center din Europa Centrala si de Est este acoperita de serviciile din Romania”, a declarat Roberto Montandon, Director de Dezvoltare XL World.

Domeniile in care activeaza Compania XL World sunt serviciile contact centre, si anume telemarketing, cercetari de piata, serviciu clienti si servicii BPO (back office, servicii IT). Toate aceste servicii pot fi oferite in 14 limbi diferite.

Pana in momentul de fata, XL World are deschise trei centre in Romania dintre care unul la Iasi, Bacau si Oradea si un total de 1000 de angajati. Compania doreste pe viitor dechiderea unui birou de lucru in Bucuresti, dar si extinderea retelei actuale.

Planurile de dezvoltarea vizeaza si contractarea unui numar de 2-3 proiecte pe termen lung si alte 5 proiecte pilot, iar principalele domenii de interes sunt telecomunicatii, financiar-bancar, media si divertisment.

„Daca in anul 2000, cand am deschis primul centru in Romania ne-am orientat in a oferi servicii de near-shore pentru pietele internationale, dezvoltarea mediului de business a determinat o reorientare a strategiei noastre de dezvoltare si pentru piata interna. Ne dorim ca XL World sa devina cea mai importanta companie de call center din Romania si pentru Romania.” a adaugat Roberto Montandon.

Aproximativ 41% dintre romani nu stiu ce reprezinta serviciile de relatii cu clientii

Sursa: Ziarul Financiar (prinMediafax), Data: 05 Dec 2007

Aproximativ 41% dintre romani nu stiu ce reprezinta serviciile de relatii cu clientii, iar 64% dintre cei care au apelat la aceste servicii au preferat varianta telefonica, in devafoarea celei de tip ghiseu, se arata intr-un studiu al companiei de outsourcing si call center XL World, informeaza Mediafax.

De asemenea, o treime dintre cei care au utilizat pana acum serviciile de ghiseu sunt dispusi sa apeleze la serviciile de call center, potrivit datelor companiei de outsourcing.

Studiul a fost realizat pe baza unui sondaj telefonic realizat intre 10-25 noiembrie.

Furnizorul de servicii de outsourcing si call-center XL World asteapta venituri de 6 mil. euro in 2007

Sursa: Ziarul Financiar, Data: 23 Oct 2007

Compania britanica specializata in servicii de outsourcing si call-center XL World estimeaza pentru acest an o cifra de afaceri de circa sase milioane de euro din activitatea din Romania, in crestere cu 60% fata de anul trecut, cand a raportat afaceri de 3,7 milioane de euro. "Pentru anul viitor, estimam o dublare a cifrei de afaceri, care va atinge circa 13 milioane euro, pe o piata cu un potential important de dezvoltare", a declarat Roberto Montandon, directorul de dezvoltare al XL World.

In prezent, compania detine trei centre de servicii in Romania, la Iasi, Oradea si Bacau, specializate in generarea de contracte, vanzari, asistenta clienti si recuperare credite.

"Cea mai mare parte a afacerilor nostre, respectiv 48%, provin din serviciile multilingve catre clienti din strainatate. Pentru anul viitor, prognozam ca clientii din Romania ne vor aduce 13% din venituri, fiind o piata foarte atractiva pentru investitii de call-center datorita abilitatilor multilingvistice ale capitalului uman", a spus Montandon.

El a aratat ca piata romaneasca se dezvolta foarte rapid, companiile locale care fac parte din grupurile multinationale fiind cele mai interesate de externalizarea serviciilor. Pana in prezent, XL World a investit 500.000 de euro in Romania, unde isi desfasoara activitatea din anul 2000. "Pana la sfarsitul anului viitor vom investi alte 500.000 de euro pentru dezvoltare. Vom deschide un birou comercial in Bucuresti, vrem sa extindem capacitatea actuala a centrelor noastre. Nu vom deschide, deocamdata, un centru important de servicii in Bucuresti, ne orientam catre orase mai mici. Tinta noastra este de a deveni unul dintre furnizorii principali pe piata interna", a precizat oficialul companiei.

Montandon a adaugat ca XL World se va concentra pe segmentul de varf al pietei, viitori clienti provenind din telecomunicatii, finante-banci, media si divertisment.

"Nu vom avea sute de clienti, preferam clienti companii mari. Avem 2-3 proiecte pentru 2008 si inca 5-6 proiecte pilot", a adaugat directorul de dezvoltare al companiei. In prezent, XL World are 840 de angajati, totalul personalului urmand sa ajunga la 1.000 de salariati pana la sfarsitul anului.

Piata serviciilor outsourcing si call-center din Romania se ridica la 70 de milioane. In acest an, conform oficialului XL World, urmeaza ca in urmatorii cinci ani sa ajunga la 350 – 500 de milioane de euro. Montandon apreciaza ca 50% din valoarea pietei reprezinta veniturile provenite de la clientii locali, iar 50% sunt generate de externalizarea serviciilor pentru companii din afara tarii.

Potrivit lui, pe piata locala activeaza circa 250 de call-centere, dintre care 40 sunt companii de outsourcing.

"Anual se deschid 20-30 de noi centre. Estimam pentru acest an 15.000 de angajati in acest segment, iar pana in 2012 se va ajunge la 50.000 de angajati", a precizat el.

Oficialii companiei estimeaza costurile initiale pentru deschiderea unui call-centere cu 400 de locuri la circa 1 milion de euro.

Romania s-a remarcat anul trecut drept cel mai important furnizor regional de servicii de outsourcing, cu 30% din operatiunile din Europa de Est.

"Europa de Est poate furniza servicii de contact in mai multe limbi care nu pot fi sustinute in alte locatii, cum ar fi India, Filipine, Singapore, unde se foloseste doar limba engleza", subliniaza directorul de dezvoltare al XL World.

Principalul motiv pentru care companiile aleg sa isi externalizeze serviciile de contact nu sunt neaparat cele legate de scaderea costurilor, ci in primul rand viteza de executie si flexibilitatea.

"Diferentele de cost pot fi reduse cu pana la 20%, dar cel mai mare atu este flexibilitatea. In mare parte din cazuri, flexibilitatea reprezinta motorul din spatele outsourcingului", a incheiat Montandon.

Printre clientii XL World se numara British Telecom, Vodafone, Telecom Italia, bancile Mediolanum si Finconsumo, companiile IT Allied Telesyn si Dell si compania de cercetare GFK.

XL World vizeaza afaceri de 6 mil.euro in 2007, in Romania

Sursa: Ziarul Financiar (prin Mediafax), Data: 22 Oct 2007

Compania britanica specializata in servicii de outsourcing si call-center XL World estimeaza pentru acest an o cifra de afaceri de circa sase milioane de euro din activitatea din Romania, in crestere cu 60% fata de anul trecut, cand a raportat afaceri de 3,7 milioane euro, informeaza Mediafax.

"Pentru anul viitor, estimam o dublare a cifrei de afaceri, care va atinge circa 13 milioane euro, pe o piata cu un potential important de dezvoltare", a declarat, luni, directorul de dezvoltare al companiei, Roberto Montadon.

In prezent, XL World are trei centre de servicii in Romania, la Iasi, Oradea si Bacau, insa printre clientii sai nu se afla companii locale.

XL World, 6 mil. de euro din outsourcing si call center

Sursa: WALL-STREET , Data: 23 Octombrie 2007

Compania britanica de outsourcing si call center, XL World, isi propune anul acesta o cifra de afaceri de sase milioane euro, in crestere cu peste 60% fata de anul trecut, a declarat intr-o conferinta de presa, directorul de dezvoltare al firmei, Roberto Montandon.

XL World estimeaza pentru anul viitor o cifra de afaceri intre 11-13 milioane euro.

"Ne dorim ca XL World sa devina cea mai importanta companie de call center din Romania. Aceasta tara este o piata foarte atractiva pentru investitii de tip call center, datorita proximitatii fata de pietele occidentale, ceea ce nu se intampla in alte locatii off-shore, cum ar fi India sau Filipine. Aproximativ 30% din piata de call center din Europa Centrala si de Est este acoperita de serviciile din Romania", a adaugat Montandon.

XL World intentioneaza ca in 2008 sa-si dezvolte un birou comercial la Bucuresti, compania avand deja centre de servicii in Iasi, Bacau si Oradea, care ofera suport companiillor multinationale, si are in total circa 1.000 de angajati.

Compania isi propune ca in 2008 sa investeasca pe piata romaneasca circa un milion de euro, vizand companii multinationale din domeniul telecomunicatiilor, financiar-bancar, media si divertisment.

Piata de call center din Romania este estimata la 70 milioane euro, din care aproximativ jumatate provin din outsourcing. In urmatorii zece ani, piata de call center si de externalizare a proceselor de busines va ajunge la 350-500 milioane euro. XL World detine sase birouri in Italia si Marea Britanie.