Lansarea Hotelului Marshal Garden PE Piata Hoteliera Bucuresteana

CUPRINS

INTRODUCERE

CAPITOLUL I. PLANIFICAREA ACTIVITĂȚII DE MARKETING

1.1. Conceptul de marketing

1.2.Obiectivele sistemului de marketing

1.3.Etapele planului de marketing

CAPITOLUL II. ANALIZA PIEȚEI HOTELIERE BUCUREȘTENE ȘI PREZENȚA HOTELULUI MARSHAL GARDEM ÎN CADRUL ACESTEIA

2.1. Analiza mediului extern în cazul hotelului Marshal Garden

2.1.1. Scurtă prezentare a macromediului din România

2.1.2. Evoluția Pieței Hoteliere Din București În Perioada 2000 – 2011

2.2. Analiza interna in cazul hotelului Marshal Garden

2.3.Analiza SWOT în cazul hotelului Marshal Garden

2.4. Analiza riscurilor

CAPITOLUL III. LANSAREA HOTELULUI MARSHAL GARDEN PE PIAȚA HOTELIERĂ BUCUREȘTEANĂ

3.1. Strategia de lansare a Hotelului Marshal Garden pe piața hotelieră bucureșteană

3.2. Promovarea hotelului Marshal Garden în vederea lansarii

CONCLUZII

BIBLIOGRAFIE

ANEXE

INTRODUCERE

Industria hotelieră este o componentă a industriei turismului, fiind o activitate economică din sfera serviciilor și, ca orice domeniu economic, este reglementată printr-un ansamblu de acte normative, prin care se asigură un cadru unitar de desfașurare a activităților, stabilind anumite standarde privind activitatea serviciilor și comportamentul adecvat în relațiile cu clienții.

Prin intermediul industriei hoteliere se derulează serviciile principale: cazarea și restaurația. Aceste servicii satisfac necesitățile vitale ale turiștilor dar industria hotelieră trebuie să răspundă și altor nevoi sau cerințe,cum ar fi recunoașterea statutului social, dorința de cunoaștere a unei alte culturi sau tradiții, petrecerea agreabilă a timpului liber, etc.

Oferta industriei hoteliere prezintă anumite particularități:

produsul hotelier, ca orice produs turistic, este compus dintr-un ansamblu de bunuri materiale și servicii menite să satisfacă nevoile clienților;

produsul hotelier are în componență elemente tangibile, materiale și elemente intangibile, nemateriale;

clientul nu poate ști dinainte ce cumpară, deci el investește bani și așteptări într-un produs ale cărui caracteristici le cunoaște ulterior;

clientul este nevoit să se deplaseze la locul de „producție” a serviciilor  pentru a beneficia de ele;

clientul vine în contact direct și permanent cu prestatorul de servicii.

Fiecare structură de primire turistică are anumite particularități care se răsfrâng asupra naturii și caracteristicii produselor (serviciilor) oferite. Între serviciile prestate de diferite hoteluri pot exista elemente identice din punct devedere structural, dar întotdeauna vor exista și elemenete de diferențiere, cum ar fi calitatea serviciilor, comportamentul personalului.

Tema lucrării pornește de la aspectele dezoltării pieței turismului hotelier în România. Unitatea aleasă pentru studierea strategiei de piață este Hotelul Marshal Garden.

 Lucrarea își propune să acorde atenția cuvenită aspectelor practice privind desfășurarea în condiții profitabile a activității economiștilor în cadrul unității hoteliere. Abordarea aspectelor analizate are un puternic caracter practic, urmărind evoluția pe piață a hotelului, caracteristicile de ansamblu ale hotelului, organizarea și funcționarea acestuia , analiza pieței pe care Hotel Marshal Garden își desfășoară activitatea, analiza principalilor indicatori economico – financiari.

În ceea ce privește capitolul II am prezentat analiza mediului intern a Hotelului Marshal Garden cercetând mai întâi macromediul de marketing și micromediul de marketing unde sunt prezentați clienții hotelului, pentru ca, la sfârșitul, capitolului să se realizeze o analiză a principalilor concurenți ai hotelului din punct de vedere al notorietății, calității serviciilor, rezultatelor financiare și evenimentelor analizând și sintetizând pe baza analizei SWOT punctele forte și slabe ale acestora, precum și oportunitățile și amenințările hotelulu, pentru ca în final să abordăm activități de marketing din cadrul departamentului de marketing al Hotelului Marshal Garden.

În finalul lucrării, adică în capitolul III, am încercat să evidențiez elementele cheie ale strategiei de marketing și ale mixului de marketing și să formulez propuneri pentru strategia de piață a hotelului, iar pe baza informațiilor prezente pe parcursul lucrării, în cele trei capitol sunt formulate concluziile referitoare la evoluția Hotelului Marshal Garden.

CAPITOLUL I. PLANIFICAREA ACTIVITĂȚII DE MARKETING

1.1. Conceptul de marketing

Marketingul influețează viața fiecăruia, fiind mijlocul prin care se creează și se oferă oamenilor nivelul de trai. Mulți confundă marketingul cu vânzarea, dar, în realitate, marketingul apare atât îninte, cât și după actul vânzării.

Marketingul cuprinde mai multe activități – cercetarea, creația produselor, distribuție, stabilirea prețurilor, publicitate, vânzare personală și altele – destinate cunoașterii, servirii și satisfacerii nevoilor consumatorului, paralel cu atingerea obiectivelor propuse de organizație.

Marketingul este activitatea umană îndreptată spre satisfacerea nevoilor prin intermediul proceselor de schimb. Scopul marketingului este de a-și cunoaște și de a-și înțelege clientul atât de bine încât produsul sau serviciul să se potrivească cu nevoile sale și să se vândă singur.

Aceasta nu înseamnă că vânzarea și promovarea nu sunt importante. Dimpotrivă, înseamnă că ele sunt componente ale unui mix de marketing mai complex, ale unui set de intrumente de marketing care lucrează împreună pentru a influența piața. Definim marketingul ca fiind “un proces social și managerial prin care grupurile și indivizii obțin ceea ce le trebuie și ceea ce doresc prin crearea și schimbul de produse sau valori cu alte grupuri și indivizi.

Pentru a explica această definiție, vom analiza urmatori termeni mai importanți:

Figura 1.1 Concepte de marketing esențiale

Sursa: Philip Kotler, gary Amstrong, John Sounder, Veronica Wong, “ Principiile Marketingului ” Editura Teora, Bucuresti 1988.

În figura 1.1 se observă că aceste concepte de bază sunt legate unele de altele, fiecare bazându-se pe cel de dinaintea lui:

Nevoi, dorințe, cereri

Conceptul care stă la baza activității de marketing este acela de nevoie umană. Oamenii au multe nevoi. Au nevoi fizice, de bază ( pentru hrană, îmbrăcaminte, căldură, siguranță ), nevoi sociale, de apartenență și afecțiune, și nevoi personale, de cunoaștere și autoexprimare.

Dorințele umane reprezintă forma de manifestare a nevoilor umane pe masura modelării

acestora de către cultura și personalitatea individului. Dorințele se prezintă sub forma lucrurilor care vor satisface nevoile. Pe măsură ce societatea evoluează, dorințele membrilor săi cresc în complexitate și, treptat, oamenilor li se prezintă tot mai multe lucruri care le sporesc interesul și dorința, iar producătorii încearcă să ofere produse și servicii tot mai performante.

Oamenii au nevoi puține, dar dorințe aproape nelimitate. De aceea, ei doresc să aleagă acele produse care să le ofere satisfacția cea mai mare pentru banii cheltuiți. Atunci când sunt dublate de capacitatea de plată – adică de puterea de cumpărare – dorințele devin cerere.

Produse

Un produs este orice lucru care poate fi oferit pe o piață pentru a satisface o nevoie sau dorință. Termenul de produs acoperă sfera bunurilor materiale, a serviciilor și a multor alte mijloace prin care se pot satisface nevoile și dorințele consumatorilor. Dacă uneori avem impresia că termenul de produs pare să nu fie cel mai potrivit, l-am putea înlocui cu alți temeni cum ar fi generator de satisfacție, resursă sau ofertă. Mulți ofertanți fac greșeală de a acorda mai multă atenție produselor fizice pe care le vând decât avantajelor furnizate de acestea. Ei se consideră pe sine ca vânzând un produs și nu oferind o soluție la o nevoie. Acești ofertanți suferă de așa-numita “miopie de marketing“.

Valoare și satisfacție

Consumatorii dispun de o gamă largă de produse care le-ar putea satisface o anumită nevoie, alegând între aceste produse pe baza modului în care percep valoarea unui produs.

Conceptul călăuzitor este cel de valoare pentru client. Consumatorul va evalua capacitatea fiecărui produs care îi satisface nevoile totale, ar putea ierarhiza produsele, începând cu cele mai potrivite nevoii personale și sfârșind cu cele mai puțin potrivite.

Deoarece fieceare produs implică un cost, consumatorul va alege produsul care îi va oferi cel mai bun avantaj în raport cu banii cheltuiți, adică cea mai mare valoare.

Schimburi, tranzacții și relații

Marketingul se naște în momentul în care oamenii hotărăsc să-și satisfacă nevoile și dorințele prin intermediul schimbului. Schimbul este actul obținerii unui lucru dorit de la cineva, prin oferirea altui lucru în locul acestuia. El este numai una din multiplele modalități în care oamenii pot obține un lucru dorit.

Schimbul este conceptul de bază al activități de marketing. Pentru ca un schimb să aibă loc, trebuie îndeplinite mai multe condiții:

este necesar să existe cel puțin două părți și fiecare să posede ceva de valoare pe care să-l ofere celuilalt;

fiecare parte trebuie să dorească să negocieze una cu alta și să aibă libertatea de a accepta sau respinge oferta celuilalt;

fiecare parte trebuie să aibă capacitatea de a comunica și de a pune la dispoziție lucrul oferit.

Schimbul creează valoare, la fel ca și producția, și pune la dispoziția oamenilor mai multe posibilități sau variante de consum.

Dacă schimbul este conceptul de bază al marketingului, tranzacția este unitatea sa de masură. O tranzacție constă în schimbul unor valori între două părți.

Tranzacția este de două feluri:

tranzacție monetară (nu toate tranzacțiile implică folosirea banilor);

tranzacție în natură / troc (implică atât bunuri, cât și servicii).

O tranzacție implică existența a cel puțin două lucruri de valoare, a condițiilor convenite, a momentului și a locului încheierii înțelegerii.

Marketingul tranzacțional este o componentă a unei idei mai complexe, numită marketing de relații. Operatorii de marketing inteligenți depun eforturi în direcția stabilirii unor relații de durată cu clienți, distribuitori, intermediari și furnizori de valoare. Ei încheagă puternice legături economice și sociale promițând și oferind permanent produse de calitate superioară, servicii pe măsură și prețuri rezonabile. Principiul de operare este următorul: “ stabilește relații bune și tranzacțiile profitabile vor apărea”.

Piața

Conceptul de tranzacție ne duce imediat la conceptul de piață. Piața este ansamblul cumpărătorilor efectivi și potențiali ai unui produs.

Pe masură ce crește numărul persoanelor și tranzacțiilor derulate la nivelul unei societăți, crește și numărul comercianților și al piețelor. În societățile dezvoltate, piețele nu trebuie să fie neapărat locuri bine definite în spațiu, unde are loc întâlnirea cumpărătorilor cu vânzătorii. Cu ajutorul mijloacelor moderne de comunicare și transport, un comerciant poate face ușor publicitate unui produs la televiziune, poate prelua telefonic comenzi din partea a mii de clienți, expediind prin poștă bunurile chiar a doua zi, fără a se întălni direct cu aceștia.

O piață poate lua naștere fie în jurul unui produs, fie al unui seviciu, fie în jurul oricărui lucru cu o anumită valoare.

1.2. Obiectivele sistemului de marketing

Sistemul de marketing constă din activitățile de marketing colective a mii și mii de organizații lucrative și nelucrative dintr-o țară și din întreaga lume. Acest sistem îi înfluențează pe toți – cumparători, ofertanți și numeroase alte grupări publice cu caracteristici comune. Aceste grupări pot avea uneori conflicte de interese.

Cumpărătorii doresc să găsească produse de bună calitate, la prețuri rezonabile, în locuri accesibile. Ei vor ca gama de produse să fie largă, atât ca număr de mărci, cât și ca performanțe; personalul de vânzare să fie dispus să-i ajute, să fie plăcut și onest, iar lor să li se ofere garanții solide dublate de un serviciu de cunurile chiar a doua zi, fără a se întălni direct cu aceștia.

O piață poate lua naștere fie în jurul unui produs, fie al unui seviciu, fie în jurul oricărui lucru cu o anumită valoare.

1.2. Obiectivele sistemului de marketing

Sistemul de marketing constă din activitățile de marketing colective a mii și mii de organizații lucrative și nelucrative dintr-o țară și din întreaga lume. Acest sistem îi înfluențează pe toți – cumparători, ofertanți și numeroase alte grupări publice cu caracteristici comune. Aceste grupări pot avea uneori conflicte de interese.

Cumpărătorii doresc să găsească produse de bună calitate, la prețuri rezonabile, în locuri accesibile. Ei vor ca gama de produse să fie largă, atât ca număr de mărci, cât și ca performanțe; personalul de vânzare să fie dispus să-i ajute, să fie plăcut și onest, iar lor să li se ofere garanții solide dublate de un serviciu de calitate. Sistemul de marketing poate influența în mare măsură satisfacția cumpărătorilor.

Ofertanții trebuie să ia decizii dificile atunci când pregătesc o ofertă pentru piață:

Ce categorii de consumatori ar trebui vizate ?

De ce au nevoie consumatorii vizați și cum ar trebui realizate produsele și stabilite prețurile pentru a le oferi cea mai mare valoare ?

La ce angrosiști și detailiști trebuie să se apeleze?

Ce acțiuni de publicitate, vânzare personală și promovare a vânzarilor ar contribui la vânzarea produsului?

Piața cere o mulțime de lucruri, iar ofertanții trebuie să adopte o viziune de marketing modernă cu scopul de a crea o ofertă care să atragă și să satisfacă clienții.

Sistemul de marketing are o influență semnificativă asupra calității vieții și, de aceea, diferitele grupări cetățenești vor să facă acest sistem să funcționeze cât mai bine. Ele joacă rolul de apărători ai intereselor consumatorilor, încurajând activitățile de educare, informare și protecție a acestora.

O societate ar trebui să încerce să obțină de la sistemul său de marketing patru lucruri:

maximizarea consumului;

maximixarea satisfacției consumatorului;

maximizarea posibilităților de alegere ale consumatorului;

maximizarea calității.

Maximizarea consumului

Mulți directori de firme cred că sarcina activității de marketing ar fi aceea de a stimula consumul la maxim, ceea ce ar duce la maximizarea producției, a gradului de ocupare a forței de muncă și a veniturilor. Ea se bazează pe ipoteza că cu cât oamenii cheltuiesc, cumpară și consumă mai mult, cu atât ei sunt mai fericiți.

Maximizarea satisfacției consumatorului

Într-o altă optică, obiectivul sistemului de marketing este acela de a maximiza satisfacția consumatorului, nu doar cantitatea de produse consumate. Din păcate, satisfacția consumatorului nu este ușor de măsurat pentru că:

nimeni nu a descoperit un aparat de măsurare a satisfacției totale produse de un anumit obiect sau activitate de marketing;

satisfacția pe care unii consumatori o obțin de la “ aspectele pozitive “ ale unui produs sau serviciu trebuie comparată cu “ aspectele negative “;

satisfacția pe care unii oameni o obțin în urma consumului anumitor bunuri, cum ar fi cel care reflectă condiția socială a consumatorului, depinde de faptul că și alte persoane dispun de aceste bunuri.

Deși evaluarea sistemului de marketing din punctul de vedere al mărimii satisfacției pe care o oferă este dificilă, totuși, firmele pot crea metode de evaluare a nivelului satisfacției oferite clienților proprii.

Maximizarea posibilităților de alegere ale consumatorului

Unii operatori de marketing sunt de părere că obiectivul unui sistem de marketing ar trebui să fie maximizarea varietății produselor și a posibilităților de alegere ale consumatorului. Din păcate, maximizarea posibilităților de alegere ale consumatorului este costisitoare. În primul rând, prețul bunurilor și serviciilor crește, deoarece producția unei mari varietăți de articole duce la creșterea costurilor de producție și de inventariere.

În schimb creșterea prețurilor determină reducerea venitului real al populației și scăderea consumului. În al doilea rând, creșterea varietății produselor duce la creșterea efortului de căutare și achiziționare al consumatorului: ei trebuie să acorde mai mult timp culegerii informațiilor și evaluării diferitelor produse. În al treilea rând existența mai multor produse nu contribuie neapărat la creșterea posibilitățiilor reale de alegere ale consumatorului.

Maximizarea calității vieții

Mulți oameni cred că obiectivul unui sistem de marketing ar trebui să fie creșterea calității vieții. Aceasta nu se referă numai la calitatea, cantitatea, disponibilitatea și costul bunurilor, ci și la calitatea mediului natural și cultural.

1.3. Etapele planului de marketing

Înainte de a pregăti planul de marketing, este necesar să fie ințelese etapele planificării de marketing.

Etapele procesului de marketing sunt următoarele:

Stabilirea obiectivelor firmei (cuprinse în planul de afaceri);

Realizarea analizei situației prezente a firmei:

Efectuarea cercetării de piață pe plan extern (cercetarea propriu-zisă a pieței);

Efectuarea cercetării de piață pe plan intern (cercetarea datelor istorice ale firmei comenzi, vânzări, marje, profit, un studiu detaliat al mix-ului de marketing, al organizării de marketing, al serviciilor pre- și post-vânzare, etc.);

Extragerea prezumțiilor;

Analizarea situației vânzărilor;

Analizarea produselor cheie;

Analizarea piețelor strategice;

Analizarea zonelor cheie pentru vânzări;

Analizarea elementelor analizei situație prezente conform metodei SWOT;

Stabilirea obiectivelor de marketing și estimarea rezultatelor așteptate;

Stabilirea strategiilor de marketing și a planurilor de acțiune;

Stabilirea bugetelor planului de marketing;

Stabilirea unui sistem de control al implementării planului de marketing;

Stabilirea metodelor de revizuire și actualizarea planului de marketing;

Scrierea planului de marketing;

Comunicarea planului de marketing

Cuprinsul planului de marketing trebuie să conțină părțile importante ale planului . Locul lui în conținutul planului este la început.

Prezentare – pentru a avea un aspect profesionist și a prezenta informațiile rapid, se folosesc caractere simple (Arial, Tahoma, Verdana etc.), ale căror dimensiuni să fie potrivite – nici să umple sărăcia planului, nici să detalieze prea mult conținutul.

Analiza situației prezente

Utilitate – analiza situației prezente este un proces care ajută la:

clarificarea climatului economic și de afaceri;

stabilirea poziției firmei în ceea ce privește piețele strategice și zonele cheie pentru vânzări;

analiza punctelor tari și a celor slabe ale firmei – organizare, performanțe, produse cheie;

compararea firmei cu concurenții;

identificarea oportunităților și amenințărilor.

Rezultatele analizei sunt incluse în plan în următoarele subcapitole:

Prezumțiile

Vânzările

Produsele cheie

Piețele strategice

Zonele cheie pentru vânzări

Analiza SWOT – aceste subcapitole vor fi evaluate și cu ajutorul analizei SWOT (abrevierea celor patru elemente ale acestei analize: "Strengths" – puncte forte, "Weaknesses" – puncte slabe, "Opportunities" – oportunități și "Threats" – amenințări).

Punctele forte și cele slabe sunt legate de firmă, de strategiile acesteia, și de modul cum se compară cu concurența. Oportunitățile și amenințările vin dinspre mediul de piață și din direcția concurenței; de regulă sunt factori asupra cărora firma nu are nici un control. Analiza SWOT ia în considerare organizarea firmei, performanțele acesteia, produsele cheie și piețele strategice.

Dacă este realizată corect, analiza SWOT permite concentrarea atenției asupra zonelor cheie ale afacerii bine cunoscute și realizarea de prezumții (presupuneri) în zonele asupra cărora există cunoștințe mai puțin detaliate. În urma acestei analize se va putea decide dacă firma își poate îndeplini planul și în ce condiții. Trebuie menționat că ceea ce este punctul tare al unei firme, poate fi punctul slab al alteia.

Unele "oportunități" și "amenințări" vor apărea din "punctele tari" și "punctele slabe" ale firmei și ale produselor sale, însă cele mai multe vor deriva din mediul de piață, din evoluțiile privind segmentele cheie de piață și, evident, din direcția concurenței. Amenințările pot fi concrete sau potențiale.

Prezumțiile

Prima parte a analizei situației firmei necesită clarificarea mediului economic și de afaceri. Aceste prezumții vor fi cele care vor decide ce poate fi și ce nu poate fi posibil de obținut. Pe ele se bazează întreg planul de marketing. Ca număr acestea trebuie să fie puține și trebuie să aibă legatură doar cu problemele cheie care pot afecta semnificativ îndeplinirea planului de marketing.

Dacă este posibil ca planul să fie implementat indiferent de existența vreunei prezumții, atunci aceasta nu este necesară și trebuie eliminată din plan. Singurele prezumții care trebuie incluse în plan sunt acelea care vor afecta semnificativ posibilitatea ca obiectivele de marketing să fie atinse. De regulă vor vorbi despre factori externi asupra cărora firma nu are nici o posibilitate de influențare.

Vânzările

Datele obtinuțe cu ajutorul cercetării de piață pe plan intern despre performanțele firmei din punctul de vedere al vânzărilor și profitului pentru produsele cheie în zonele cheie trebuie aici analizate și prezentate.

În acest subcapitol, vânzările vor trebui prezentate din punct de vedere istoric, pe ultimii trei ani, împreună cu previziunile pe următorii trei ani. Desigur, prezentarea următoarelor 12 luni va fi ceva mai detaliată, deoarece aceasta va deveni parte din bugetul anual al produsului sau zonei acoperite de plan. Previziunile pentru anii următori se bazează pe faptul că cele privind următoarele 12 luni se vor îndeplini, și vor putea fi revizuite pe parcursul curgerii lor.

Produsele cheie

În acest subcapitol sunt înfățișate produsele cheie, factorii tehnologici și comerciali legați de acestea. Poate conține informații asupra procentelor din vânzări sau din piețe pentru produse individual tratate. Prezentarea poate fi similară cu cea a piețelor strategice, sau poate fi înfățișată sub forma matricei Boston. Trebuie să analizezi toți factorii tehnologici și competitivi legați de produsele tale principale. Ține minte că nu vinzi un "produs", ci un "beneficiu" pe care produsul tău îl oferă clientului.

Piețele strategice

Aici trebuie să se introducă informațiile istorice și previziunile pentru vânzările firmei pe sectoare de industrie. Informația poate fi prezentată în două feluri: arătând procentul fiecarei piețe din totalul vânzărilor firmei sau arătând procentul din piața industrială specifică pe care firma crede că îl deține.

Include doar piețele cheie – în mod ideal aceastea ar trebui să fie între trei și șase industrii; dacă vinzi doar unei industrii, vei fi foarte vulnerabil la schimbările sau fluctuațiile acelei industrii.

Dacă planul de marketing este pentru o serie completă de produse din toate industriile, piețele tale strategice vor fi principalele industrii cărora produsele tale se adresează.

Dacă planul de marketing este pentru un singur produs adresat unei singure industrii, piețele tale strategice vor fi domeniile principale de utilizare pentru acea industrie.

Zonele cheie pentru vânzări

Zonele de vânzări în contextul planului de marketing înseamnă zone geografice. Modul în care împarți aceste zone depinde de felul în care definești piețele firmei.

Pe plan național, aceste piețe s-ar putea împărți pe unități teritorial-administrative: sate, comune, orașe, municipii, județe. O altă împărțire ar putea fi pe regiuni: Transilvania, Dobrogea, Moldova, Banat etc. Tot la fel, piețele la nivel național se pot împărți în funcție de așezarea cardinală: zona de est, nord-est, centru, etc.

Pe plan internațional, împărțirea poate avea diverse înfățișări:

Europa / America / Asia / Africa, sau

Europa / Statele Unite ale Americii / restul lumii, sau

Europa de est / Europa de vest / restul lumii, etc.

Informațiile vor trebui prezentate la fel cum au fost prezentate piețele strategice, însă vor oferi informații legate de zonele geografice în locul sectoarelor de industrie.

Obiectivele de marketing

Definire – următorul pas după analiza situației prezente este un element cheie al întregului proces de marketing: stabilirea obiectivelor de marketing. Acestea vorbesc despre ce dorești să obții – scopul principal al planului. Obiectivele de marketing privesc echilibrul dintre produse și piețele acestora. Sunt legate de ce produse vrei să vinzi, în care piețe.

Ierarhizare – în vârf se află obiectivele firmei. Din acestea derivă strategiile firmei. Cele două generează nivelul al doilea de obiective și strategii: obiective de producție, obiective de personal, obiective financiare, obiective de distribuție și obiective de marketing.

Cuantificare – lista obiectivelor de marketing care trebuie atinse trebuie cuantificată sub forma comenzilor, cifrei de vânzări, procentului de piață și profitului. În planul scris trebuie să menționezi doar obiectivele cheie. Acestea sunt obiective generale.

Conexiuni – modul de atingere a obiectivelor de marketing, folosind prețul, promovarea și plasarea (distribuirea) este cu ajutorul strategiilor. În umbra obiectivelor și strategiilor de marketing se formează restul de obiective și strategii menționate mai sus. Vor urma apoi tacticile, planurile de acțiune și bugetele – toate pentru a duce la îndeplinirea obiectivele.

Subiecte tratate – obiectivele de marketing vorbesc despre oricare dintre următoarele subiecte:

vânzarea unor produse existente pe piețe existente,

vânzarea unor produse existente pe piețe noi,

vânzarea de noi produse pe piețe existente, sau

vânzarea de produse noi pe piețe noi.

Obiectivele de marketing trebuie să trateze:

Cifra de vânzări pe perioada planului, analizată pe produse și segmente de piață;

Procentul de piață pe perioada planului, analizată pe produse și segmente de piață;

Profitul brut al vânzărilor.

Definire, utilitate – strategiile de marketing sunt metode care îți permit să atingi obiectivele de marketing. Ele au de-a face cu elementele mix-ului de marketing. În primul rând, strategia de marketing trebuie stabilită, și apoi trebuie pregătite planurile de acțiune componente ale planului de marketing și planurile de acțiune concretă. Acestea din urmă sunt cele care te vor ajuta în mod concret să duci la îndeplinire strategiile și obiectivele de marketing.

Strategiile adoptate (defensive, de dezvoltare, ofensive, sau un amestec). Strategiile individuale pot fi explicate în forma elementelor mix-ului de marketing (cei patru "P"):

Strategii legate de produse

Strategii legate de prețuri

Strategii legate de promovare (reclamă)

Strategii legate de plasare (distribuție)

Este posibil să apară unele suprapuneri între categorii, însă ce contează este ca toate strategiile să fie menționate. O strategie legată de prețul unui produs poate fi inclusă atât la "produse" cât și la "prețuri".

Tipurile de strategii

Strategiile de marketing sunt de trei tipuri:

Strategii defensive (de apărare)

Strategii de dezvoltare

Strategii ofensive (de atac)

A) Strategiile defensive

Acestea sunt construite pentru a preveni pierderea clienților existenți. Ia în considerare "punctele slabe" ale analizei "SWOT" și construiește strategia ținând cont de ele. Strategii defensive tipice ar putea fi:

îmbunătățirea imaginii firmei;

îmbunătățirea calității / siguranței produselor / serviciilor;

îmbunătățirea siguranței livrărilor;

îmbunătățirea stilului de prezentare / ambalare a produsului / serviciului;

îmbunătățirea performanțelor produsului;

îmbunătățirea durabilității produsului;

eliminarea erorilor produsului.

B) Strategiile de dezvoltare

Acestea sunt folosite pentru a oferi clienților existenți o gamă mai largă de produse și servicii.
Strategiile de dezvoltare tipice sunt:

creșterea gamei dimensiunilor / culorilor / materialelor oferite;

creșterea gamei de servicii oferite;

creșterea gamei de opțiuni și trăsături;

descoperirea unor noi utilizări ale produsului;

dezvoltarea unui nou produs;

îmbunătățirea produsului din punctul de vedere al protecției mediului.

C) Strategiile ofensive (de atac)

Acestea sunt folosite pentru atragerea de noi clienți. Strategiile ofensive tipice sunt:

schimbarea politicii de prețuri;

folosirea de noi canale de distribuție;

găsirea de noi puncte de distribuție;

intrarea pe noi piețe geografice;

intrarea pe noi sectoare de industrie.

Planurile de acțiune componente ale strategiei de marketing

Odată ce obiectivele și strategiile au fost stabilite în linii mari, poți continua în mai multe feluri:

fie poți împărți obiectivele de marketing în sub-obiective pentru produsele cheie, piețele strategice sau zonele cheie de vânzări;

fie poți pregăti sub-planuri (planuri de acțiune componente) pentru "produse", "prețuri", "promovare" și "distribuție".

În fapt, ai putea să aplici ambele metode: sub-obiectivele și strategiile vor apărea în cele din urmă în planul de marketing în secțiunile privind "produsele cheie, piețele strategice și zonele cheie de vânzări", iar planurile de acțiune individuale construite pentru diversele parți ale mixului de marketing vor asigura adoptarea unei strategii coordonate.

Dacă obiectivul este "creșterea vânzărilor cu 10% în termeni reali, în următorii doi ani", acesta poate fi împărțit într-un număr de părți componente: o parte din creștere se va datora probabil creșterii piețelor existente, însă o altă parte ar putea apărea din extinderea în noi zone geografice sau sectoare industriale. Analiza se va face pe cele patru direcții ale mixului de marketing: produse, prețurii, promovare, distribuție.

Planurile de acțiune componente ale planului de marketing sunt:

planul privind produsele;

planul privind prețurile;

planul privind distribuția;

planul privind promovarea vânzărilor.

Planurile de acțiune concretă

Strategiile și tacticile odată schițate, trebuie transformate în programe sau planuri de acțiune, care îți vor permite să dai instrucțiuni clare angajaților și colaboratorilor.

Fiecare plan de acțiune concretă trebuie să cuprindă:

situația curentă: unde ești;

scopurile: ce vrei să faci, încotro vrei să te îndrepți;

acțiunea: ce trebuie să faci ca să ajungi acolo (fiecare acțiune poate fi împărțită în mai multe etape – spre exemplu, dacă acțiunea este producerea unei broșuri, etapele vor fi realizarea fotografiilor necesare, pregătirea informațiilor tehnice, pregătirea modului de prezentare etc.);

persoana responsabilă: cine va face acțiunea;

data începerii;

data încheierii;

costurile.

În momentul în care planurile de acțiune au fost detaliate, vor fi combinate pentru a forma planurile mai mari (cele privind produsele, prețurile, promovarea, distribuția), care vor apărea în planul de marketing. Odată combinate, se va construi un program cu termene concrete ce va fi folosit la implementarea planului de marketing.

Chiar dacă în planul general de marketing vor apărea doar programele mari (privind produsele, prețurile, promovarea, distribuția) și programul cu termene, fiecare dintre planurile componente ale acestora va trebui comunicat celor care vor fi responsabili de diversele acțiuni.

CAPITOLUL II. ANALIZA PIEȚEI HOTELIEREBUCUREȘTENE ȘI PREZENȚA HOTELULUI MARSHAL GARDEM ÎN CADRUL ACESTEIA

2.1. Analiza mediului extern în cazul hotelului Marshal Garden

2.1.1. Scurtă prezentare a macromediului din România

Philip Kotler remarcă faptul că o firmă de înaltă performanță este „o firmă al cărei model este bazat pe patru factori: beneficiarii afacerii, procesele, resursele și organizația”. Acești factori sunt punctele nodale ale interacțiunii mediului intern cu cel extern.

Activitatea oricărei întreprinderi se află sub influența factorilor de mediu care acționează pe o arie largă ( factori de macromediu). Componentele macromediului sunt mediul demografic, economic, tehnologic, socio-cultural, politic și înconjurător.(Principiile marketingului, Kotler, p.105-107).

Mediul politico-legislativ

Influența mediului politic asupra deciziilor în domeniul economic este covârșitoare iar interesele politice primează în fața celor economice de cele mai multe ori. Acorduri internaționale la care România este membră: Națiunile Unite, Banca Mondială, Fondul Monetar Internațional, Organizația Mondială a Comerțului, Banca Europeană pentru Reconstrucție și Dezvoltare, Consiliul Europei, Organizația pentru Securitate și Cooperare în Europa, Uniunea Europeană.

Cadrul legislativ:

Eficiența cadrului juridic pentru efectuarea unor activități în baza convențiilor de prestări de servicii(2001).

Codul muncii: aplicarea noilor prevederi și identificarea soluțiilor la problemele apărute în practică (2005).

După 30 octombrie 2007 toate instalațiile IPPC trebuie să dețină autorizații integrate de mediu.

LEGE nr. 349 din 6 iunie 2002 pentru prevenirea și combaterea efectelor consumului produselor din tutun.

Ordonanța Guvernului nr. 58/1998 privind organizarea și desfășurarea activității de turism în România.

Hotărâre Nr. 1328 din 27 decembrie 2001 privind clasificarea structurilor de primire turistice.

Ordinul Ministrului Turismului nr. 910 / 2002 pentru modificarea Normelor metodologice privind criteriile și metodologia pentru eliberarea licențelor și brevetelor de turism, aprobate prin Ordinul ministrului turismului nr. 170/2001.

Mediul economic

Cum trăim într-o societate în continuă dezvoltare, acum chiar și din punct de vedere economic, putem afirma că există destule persoane la ora actuală care au un nivel de trai „superior” datorită unui loc de muncă stabil și foarte bine plătit, putându-și oferi astfel excursii peste hotare, o casă , o mașină.

Pregătirea și intrarea în Uniunea Europeană au pus amprenta semnificativ pe domeniul economic. În acești ani s-au înregistrat creșteri ale PIB (+4.9%), creșteri la producția industrială, s-a observat de asemenea o creștere la exporturi și importuri, o creștere a depozitelor și a creditelor neguvernamentale. De curând se observă o depreciere a leului în fața monezii europene, datorită creșterii accentuate a acesteia. România se confruntă în ultimul an cu efectele crizei economice instalate la nivel global, criză dublată în ultimele luni de una politică. Un reviriment economic este prognozat de către specialiști începând din al doilea semestru al anului viitor.

Mediul socio-cultural

În România costurile salariale sunt relativ scăzute cu toate că impozitele și contribuțiile sociale sunt destul de ridicate. România pregătește o forță de muncă înalt calificată. Forța de muncă calificată este disponibilă în special în sectorul industrial. Majoritatea românilor vorbesc cel puțin o limbă străină. Aceasta este limba franceză sau rusă la generațiile mai vechi și limba engleză, germană, spaniolă pentru generațiile mai tinere.

O problemă serioasă în ultimul timp, mai ales după integrarea în UE, este însă „pierderea de creiere”: un număr important de români pleacă în străinătate pentru salarii mai mari, astfel încât numărul oamenilor înalt calificați începe să devină minoritar.

Mediul tehnologic

Factorii tehnologici au o importanță deosebită datorită gradului de tehnologizare continuu, iar în hotelul Marshal se respectă acest ritm al dezvoltării, al schimbărilor, implementând noile tehnologii necesare pentru o bună desfășurare a activităților din cadrul hotelului. Fiind vorba despre un hotel de 4* cu un management bine implementat, toate regulile, normele de igienă si tehnologizarea sunt strict respectate. Pentru a facilita o mai bună și rapidă monitorizare a camerelor, clienților, veniturilor , s-a implementat sistemul informatic Medallion.

Pentru a ține pasul cu tendințele continue de înnoire a tehnologiei, camerele sunt dotate cu televizoare LCD iar apartamentele cu plasmă. Hotelul mai deține o mașină industrială de spălat veselă, sisteme de refrigerare de ultimă generație, aparatură electronică performantă pentru sălile de conferință.

Infrastructura este în general de o calitate precară și prost întreținută. România are câte un aeroport internațional în București, Constanța și Timișoara și mai multe aeroporturi naționale în Arad, Cluj Napoca, Iași, Oradea, Satu Mare, Sibiu, Suceava și Targu Mureș. Calea ferată este în bună stare iar costul serviciilor de transport este destul de ieftin în comparație cu standardele vest – europene.

Mediul demografic

Factorii demografici evidențiază structura pe vârste a clienților cât și a angajaților, reprezentând un punct important pentru determinarea calității serviciilor.

Astfel media de lucru a angajaților este de până în 30 de ani pentru serviciile realizate în “fața casei” și până la 60 de ani pentru serviciile practicate în “spatele casei”.

Clienții sunt și ei diferențiati, observându-se că majoritatea oaspeților care utilizează hotelul ca post de „casă” au vârsta cuprinsă între 40-60 de ani reprezentând un procentaj de 65% din clienții hotelurilor bucureștene. Restul de 35% se împart în două categorii, clienți cu vârste cuprinse între 20-30 de ani, aceștia ocupând un procentaj de 15% și clienți cu vârste cuprinse între 30-40 de ani cu un procentaj de 20%.

Mediul natural

România se numără printre țările cu poluare accentuată din Europa. Foarte puțină atenție se acordă detaliilor legate de mediu, cum ar fi controlul consumului de lumină sau căldură în hoteluri. Hotelul Marshal are implementate standarde de protecție a mediului și utilizarea optimă a resurselor. De aceea hârtia folosită se toacă, aparatura electoronică scoasă din uz este trimisă către centrele speciale de reciclare, în camere este implementat sistemul pe bază de cartelă electronică, pentru a diminua consumul de energie electrică, astfel că, dacă oaspetele va lăsa lumina aprinsă în cameră, aceasta se va stinge automat în trei minute de la scoaterea cartelei la ieșirea din cameră.

2.1.2. Evoluția Pieței Hoteliere din București în Perioada 2000 – 2011

Cererea turistică reprezintă ansamblul persoanelor care-și manifestă dorința de a se deplasa periodic și temporar în afara reședinței proprii, pentru alte motive decât prestarea unei activități remunerate la locul de destinație.

În ansamblul relațiilor sale cu piața, hotelul poate fi privit ca o unitate furnizoare de servicii ce se adresează unui anumit segment al populației, respectiv turiștii. Motivația călătoriei generează două segmente majore de clientelă: de afaceri și de agrement.

Bucureștiul reprezintă centrul economic al României, segmentul de servicii deținând cel mai important rol în structura sa, iar aproximativ 80% dintre cei cazați în hoteluri călătoresc în interes de serviciu. Turismul reprezintă o mică parte din totalul cazărilor datorită numărului limitat de atracții disponibile în capitală. Dezvoltarea companiilor naționale dar și înmulțirea celor multinaționale care și-au stabilit sedii/filiale în România a dus la aceste creșteri semnificative înregistrate în segmentul de corporate/business travel. Această categorie de turiști este una avizată, cu norme și standarde ridicate.

În ceea ce privește Bucureștiul fiind vizat în acest sens. Se înregistrează o mare fluctuație de persoane care sosesc în capitală în scop de afaceri sau leisure. Participanții la întâlniri de afaceri, delegații, parlamentarii și delegațiile oficiale reprezintă, în cazul hotelurilor de 4 și 5 stele, aproximativ 80% din clientelă, iar în cazul hotelurilor de 3 stele aproximativ 64%.

Asociația TEN și Travel Advisor Media dau cod galben hotelurilor de 3, 4 și 5 stele din capitală, într-un studiu care analizează motivele declinului pieței, în stransă legatură cu scăderile deloc neglijabile ale tarifelor de cazare, după evoluția accelerat-pozitivă din perioada 2000 – 2007. 

În prezent, oferta locurilor de cazare din București este aproape dublă față de sfarșitul anului 2007, iar tarifele au ajuns la jumatate , arată analiza citată. “La finele lui 2007, Bucureștiul avea aproximativ 6.500 camere, un număr insuficient pentru cererea de pe piață din acea perioadă, ceea ce îl cataloga ca fiind o destinație scumpă în comparație cu alte capitale europene, mai ales din punct de vedere al raportului preț-calitate. (…) Comparativ cu perioada de boom, prețurile sunt acum la jumătate”. 

Posibil principala cauză a declinului, criza economică a zdruncinat piața hotelieră. Cererea de pe piață, în special a segmentului corporate, s-a diminuat sub amprenta reducerilor bugetelor de călătorie, traininguri sau team-buildinguri, astfel că piața din capitală fiind una preponderent de business, cu hoteluri care s-au bazat pe acest segment, a fost afectată. Un alt motiv este « lipsa de pregătire profesională a personalului hotelier de la toate nivelurile », mai arată realizatorii studiului. Criza a creat o panică uriașă printre investitorii și proprietarii de hoteluri, cei mai mulți cu credite la bancă, astfel că multe strategii și planuri de vânzare au mers într-o direcție daunătoare pe pricipiul " vindeți acum și vindeți orice ". Platformele on-line de rezervări sau wholesalerii au putut pune astfel presiune pe hoteluri, solicitând tarife tot mai mici, ceea ce a însemnat o reducere de 50% a tarifului mediu în 2000 față de 2007. “Dacă noi, hotelierii, nu am fi redus la jumătate tarifele, clienții nu ar mai fi călătorit? Sau nu se cazau la hoteluri? (….) ne-am redus șansa de a vinde mai bine și nu știu câte din hotelurile actuale vor reuși să revină la tarife apropiate de cele din 2007, odată ce criza va trece”. (…); mi-aș dori ca noi, toți cei implicați, să reușim să-i creștem pe angajații care formează “ambalajul” unui astfel de produs, să-i trimitem măcar la cursuri de calificare, dacă nu la specializare sau perfecționare și astfel să avem șansa de a vinde un produs bun și la un preț corect”, puncteaza Ion Tudor, membru al asociației TEN și directorul unui hotel din București. 

Bucureștiul se menține pe locul 17 în topul mondial al satisfacției clienților 
În pofida acestor greutăți, hotelierii din București fac eforturi mari pentru a asigura servicii de calitate, apreciate de clienți. Un studiu realizat anul trecut de serviciul de rezervări care acoperă peste 210.000 unități de cazare din întreaga lume, plasează Bucureștiul pe un meritoriu loc 17 într-un top mondial al satisfacției clienților hotelurilor, primele trei poziții fiind adjudecate de Varșovia, Helsinki și Tokyo.

Topurile hotelurilor 

Realizatorii analizei au efectuat un top pe categorii de clasificare, în funcție de reviewurile clienților postate pe trei dintre cele mai apreciate portaluri de rezervări online.

Astfel, pe segmentul de 5 stele, primele trei locuri sunt ocupate de Radisson Blu, Athenee Palace Hilton, JW Marriott. Patru noi hoteluri și-au făcut loc în acest top de lux din 2007 până în prezent: Carol Parc (2007), Grand Hotel Continental (închis în 2005 și redeschis în 2009), Radisson Blu (redeschis în 2008, cel mai mare hotel de 5 stele din România) și Epoque Hotel (cel mai nou hotel de lux din capitală, deschis la începutul lui 2011). 

Pe segmentul de 4 stele primele trei locuri sunt ocupate de Novotel, K&K Elisabeta și Scala. Se observă că topul este dominat de hoteluri noi, deschise dupa 2007, fapt ce denotă apetitul investitorilor pentru acest segment de piață, care viza în principal clientela de business. Doar K&K Elisabeta și Pullman (fostul Sofitel) fac parte din vechea gardă de dinainte de 2007. În rest, hoteluri noi: Novotel (2007), Moxa (2007), Berthelot (2009), chiar foarte noi și foarte apreciate se pare, drept dovadă faptul că și-au făcut repede loc în top 10: Christina (2009), Scala (2010), Z Boutique Hotel (2010) sau Sarroglia (2011). 

La categoria 3 stele, primele trei locuri sunt ocupate de Rembrandt,Tempo și Michelangelo. Spre deosebire de piața de 4 stele, cea de 3 stele este dominată de hoteluri deschise până în 2007. Hotel Rembrandt este foarte apreciat atât pentru locație cât și pentru calitatea serviciilor oferite. Segmentul 3 stele a suferit cel mai mult în această perioadă din cauza presiunii exercitate de tarifele mici practicate de hotelurile din categoriile superioare. “Facem eforturi costisitoare pentru a păstra standardele înalte de calitate oferite și până acum, dar cu venituri înjumătățite”. Cu toate că am fost „forțați” să scădem tarifele din cauza concurenței, rabat la calitatea serviciilor nu putem și nu vom face. Considerăm că acesta este atu-ul nostru pentru a rezista pe piață, iar aprecierile cu siguranță nu vor întârzia să apară”, spune Toni Tatar, Director de marketing la Hotel Rembrandt. 

Asociația TEN și Travel Advisor Media își propun să analizeze periodic piața hotelieră din București, o piață foarte dinamică în ultimul deceniu, dar care în prezent trece prin momente dificile. În cele ce urmează dorim să analizăm în detaliu trendul acestei piețe la nivelul hotelurilor de 3, 4 si 5 stele din capitală. După o evoluție accelerat pozitivă în perioada 2000 – 2007, a urmat o perioadă de scădere care continuă din păcate și acum. Dar ce s-a întâmplat de fapt din 2007 până astăzi?

În primul rând, oferta locurilor de cazare din București aproape s-a dublat. La finele lui 2007 Bucureștiul avea aproximativ 6500 camere, un număr insuficient pentru cererea de pe piață din acea perioadă, ceea ce îl cataloga ca fiind o destinație scumpă în comparație cu alte capitale europene, mai ales din punct de vedere al raportului preț-calitate. Spre exemplificare, un hotel de 3 stele din centru, fără restaurant sau facilități de tip spa, vindea o cameră single la un tarif mediu de 90-100 euro/noapte, oferind doar cazare și mic dejun. Același hotel vinde acum camera cu 45-50 euro/noapte. “Nu știu alții cum sunt, însă pe mine, când mă gândesc la tarifele cu care vindeam în 2007-2008, mă apucă plânsul și nostalgia. Mă uit pe rapoartele de acum 4 ani și nu îmi pot da seama ce s-a întâmplat de am ajuns cu tarifele la jumătate față de acei ani”, ne-a declarat Ioan Tudor, membru al asociației TEN și directorul unui hotel din București.

În al doilea rând, posibil principala cauză a declinului, criza economică a zdruncinat și piața hotelieră. Cererea de pe piață, în special a segmentului corporate, s-a diminuat drastic, sub amprenta reducerilor bugetelor de călătorie, traininguri sau team-buildinguri. Bucureștiul era o piață preponderent de bussiness, destule hoteluri s-au bazat prea mult pe acest segment. Din păcate, criza “i-a luat prin surprindere”, golul lăsat de efectele ei fiind greu de suplinit.

În al treilea rând, lipsa de pregătire profesională a personalului hotelier de la toate nivelurile și-a spus cuvântul în această perioadă. Această “direcție”, foarte dăunătoare de altfel, a dat posibilitatea platformelor on-line de rezervări sau wholesalerilor să pună presiune pe hoteluri, solicitând tarife tot mai mici. Din păcate, hotelierii au intrat în acest joc periculos, lucru care se reflect în reducerea cu 50% a ADR-ului (tarifului mediu) în 2011 față de 2007.

Structuri și spații de cazare în București

La ora actuală, Bucureștiul are 219 de structuri de cazare (hoteluri, vile, hosteluri, pensiuni, apart-hoteluri). Iată care este ponderea acestora pe stele:

5 stele – 11 / 2149 camere

4 stele – 71 / 6532 camere

3 stele – 100 / 3520 camere

2 stele – 27 / 1038 camere

1 stea – 7 / 352 camere

Neclasificate (apartamente în regim hotelier) – circa 150

În total, capitala are 13.741 de spații de cazare (camere, apartamente). Se observă o tendință spre hotelurile de categorie superioară, de business, ordinea numărului de locuri de cazare fiind 4, 5 și 3 stele. Pe de altă parte, Bucureștiul are o deficiență în privința structurilor de cazare low budget, pentru tineri.

Topul primelor 10 hoteluri din București, pe categorii de clasificare, top realizat în funcție de reviewurile clienților postate pe trei dintre cele mai apreciate portaluri de rezervări online. (Anexa 1, Tabelul 1. Topul hotelurilor din București după categorii)

Patru noi hoteluri și-au făcut loc în acest top de lux din 2007 până în prezent: Carol Parc (2007), Grand Hotel Continental (închis în 2005 și redeschis în 2009), Radisson Blu (redeschis în 2008, este cel mai mare hotel de 5 stele din România și deține supremația acestui clasament) și Epoque Hotel (cel mai nou hotel de lux din capitală, deschis la începutul lui 2011).

Topul este dominat de hoteluri noi, deschise după 2007, fapt ce denotă apetitul investitorilor pentru acest segment de piață, care viza în principal clientela de business. Doar K&K Elisabeta și Pullman (fostul Sofitel) fac parte din vechea gardă de dinainte de 2007. În rest, hoteluri noi: Novotel (2007), Moxa (2007), Berthelot (2009), chiar foarte noi și foarte apreciate se pare, drept dovadă faptul că și-au făcut repede loc în top 10: Christina (2009), Scala (2010), Z Boutique Hotel (2010) sau Sarroglia (2011).

Spre deosebire de piața de 4 stele, cea de 3 stele este dominată de hoteluri deschise până în 2007. Topul este condus de  Hotel Rembrandt, foarte apreciat atât pentru locație cât și pentru calitatea serviciilor oferite. Din păcate, segmentul 3 stele a suferit cel mai mult în această perioadă din cauza presiunii exercitate de tarifele mici practicate de hotelurile din categoriile superioare. „Facem eforturi costisitoare pentru a pastra standardele înalte de calitate oferite și până acum, dar cu venituri înjumatățite. Cu toate că am fost „forțați” să scădem tarifele din cauza concurenței, rabat la calitatea serviciilor nu putem și nu vom face. Considerăm că acesta este atu-ul nostru pentru a rezista pe piață, iar aprecierile cu siguranță nu vor întarzia să apară.” spune Toni Tatar, director de marketing la Hotel Rembrandt.

Paradoxal, chiar anumite hoteluri de 5 stele au ajuns să practice în această perioadă tarife la nivelul hotelurilor de 3 stele din 2007. Și atunci vine întrebarea, până unde vor mai scădea tarifele hotelierilor? Așa cum am menționat mai sus, noi o să continuăm monitorizarea pieței hoteliere din capitală, urmând să vă ținem la curent în edițiile viitoare ale publicației cu noutățile sau modificările intervenite pe piață și în top 10.

În prezent, Bucureștiul are 219 de structuri de cazare (hoteluri, vile, hosteluri, pensiuni, apart-hoteluri). Totodată, capitala are 11 hoteluri de 5 stele (2.149 camere), 71 de hoteluri de 4 stele (6.532 camere), 100 de hoteluri de 3 stele (3.520 de camere), 27 de hoteluri de 2 stele (1.038 camere) și șapte hoteluri de o stea (352 de camere). În categoria de spații de cazare neclasificate (apartamente în regim hotelier), Bucureștiul are 13.741 de spații de cazare.

2.2. Analiza interna in cazul hotelului Marshal Garden

Industria hotelieră, componentă a industriei turismului, este o activitate economică din sfera serviciilor reglementată printr-un ansamblu de acte normative, prin care se asigură un cadru unitar de desfașurare a activităților, stabilind anumite standarde privind activitatea serviciilor și comportamentul adecvat în relațiile cu clienții. Prin intermediul industriei hoteliere se derulează ca servicii principale: cazarea și restaurația. Acestea satisfac necesitățile vitale ale turiștilor, dar industria hotelieră trebuie să raspundă și altor nevoi sau cerințe, cum ar fi recunoașterea statutului social, dorința de cunoaștere a unei alte culturi sau tradiții, petrecerea agreabilă a timpului liber, etc.

Oferta industriei hoteliere prezintă anumite particularități:

produsul hotelier, ca orice produs turistic, este compus dintr-un ansamblu de bunuri materiale și servicii menite să satisfacă nevoile clientilor;

produsul hotelier are în componență elemente tangibile, materiale și elemente intangibile, nemateriale;

clientul nu poate ști dinainte ce cumpară, deci el investește bani și așteptări într-un produs ale cărui caracteristici le cunoaște ulterior;

clientul este nevoit să se deplaseze la locul de „producție” a serviciilor pentru a beneficia de ele;

clientul vine în contact direct și permanent cu prestatorul de servicii.

Fiecare structură de primire turistică are anumite particularități care se răsfrâng asupra naturii și caracteristicii produselor (serviciilor) oferite. Între serviciile prestate de către diferite hoteluri pot exista elemente identice din punct de vedere structural, dar întotdeauna vor exista și elemenete de diferențiere, cum ar fi natura și calitatea serviciilor, comportamentul personalului.

SC Marshal Turism SRL este unul dintre cei mai puternici tour-operatori de pe piața turistică românească, recunoscută prin calitatea serviciilor pe care le oferă, situandu-se în topul primelor trei firme prestatoare de servicii turistice din România.

S-a înființat în 1994 ca societate comercială cu răspundere limitată, cu capital integral românesc, fiind înregistrată la Registrul Comerțului.

În mai 2007, activitatea se extinde prin deschiderea, într-o zonă ultracentrală a Bucureștiului, pe strada Dr. Emanoil Bacaloglu nr. 2, sector 2, a unui hotel boutique clasic, Hotel Marshal, cotat la 4 stele. Combinație de eleganță și rafinament, hotelul este dotat cu 18 camere cu 2 paturi, 6 camere duble cu pat matrimonial, 3 camere duble superioare și 2 apartamente, cu restaurant și terasă ce oferă preparate de bucătărie românească și internațională, precum și cu două săli de conferințe. La acestea se adaugă un concept specific care-i dă o notă puternică de originalitate și care s-a dovedit a fi un adevărat succes în cursul celor trei ani de când funcționează:”Clubul artiștilor”.

Acesta reînvie tradiția perioadei interbelice în care terasele și restaurantele erau locul de întalnire a personalităților culturale ale vremii, loc de destindere alături de prieteni sau apropiați; astăzi, în hotelul Marshal, în restaurant sau pe terasă, este gazduită “protipendada” societății cultural românești moderne.

În urma rezultatelor pozitive obținute de către această unitate hotelieră, atât în plan economic cât și al celui de imagine, ca și în scopul de a acoperi solicitările unei clientele în creștere în cea mai mare parte provenind din sfera business / corporate travel, conducerea SC Marshal Turism SRL a hotărât să-și extindă activitatea prin construcția unui nou hotel, Hotel Marshal Garden, cotat la 5* . Construcția de șase etaje, este situată pe Calea Dorobanților nr. 44 – 46, sector 1 București.

Hotel Marshal Garden, care își propune să fie cotat cu 5*, se află fiind în centrul orașului, la o distanță de doar 15 km de Aeroportul Internațional “Henry Coandă”. Arhitectura modernă și atractivă a clădirii de șase etaje supraterane și alte doua subterane, este completată fericit cu designul interior, ce îmbină în mod plăcut stilul clasic și elegant cu dotările ultramoderne.

Structura camerelor este următoarea:

36 camere duble standard cu două paturi;

12 camere duble cu pat matrimonial;

8 camere duble superioare;

6 apartamente.

Camerele duble pot fi utilizate și în regim de single.

Aparatamentele dispun, în plus față de camera standard, de un living generos cu canapea extensibilă. Băile au încălzire prin pardoseală.

Atât camerele standard, cele superioare, cât și apartamentele, sunt echipate cu:

cartele magnetice pentru acces;

climatizare și detectoare de fum;

cablu TV;

telefon direct și robot pentru preluarea automată a mesajelor;

acces gratuit la internet de mare viteză;

TV / sonorizare în baie / monitor LCD antenă satelit, pay TV și HBO;

uscător de păr / priză pentru aparat de bărbierit;

halat și papuci de baie;

paturi mari cu saltele confortabile;

lenjerie de cea mai bună calitate de la același furnizor care a echipat hotelul de 7* Burj al Arab hotel din Dubai;

mini bar;

casă de valori.

Grand Hotel Marshal oferă servicii de primă clasă tuturor oaspeților săi, prin următoarele facilități:

parcare gratuită pentru 50 mașini (trebuie văzut ce spune standardul: câte locuri de parcare sunt necesare la dimensiunea de hotel propusă);

3 ascensoare pentru persoane;

mic dejun inclus în tariful camerei;

room-service 24 ore;

apel de trezire;

seif la recepție;

curățat, spălat lenjerie;

aparat de lustruit pantofi;

păstrare bagaje;

acces la presă locală;

recepționare și transmitere fax;

un centru SPA, sală de fitness, Beauty Salon

servicii și asistență turistică:

turul Bucureștiului cu vizitarea obiectivelor turistice;

excursii în țară și în străinătate;

rezervări și emitere bilete de avion;

lună de miere;

transfer de la/la aeroport, cu limuzina sau microbusul hotelului;

închiriere mașini;

asistentă în procurare de bilete la teatru, cinema și alte evenimente.

Lobby Bar

Situat în holul hotelului și având 46 de locuri este locul unde te poți întâlni cu partenerii de afaceri sau cu prietenii și unde vă puteți relaxa după o zi obositoare datorită serviciul prietenos, cocktail-urilor favorite însoțite de selecția zilnică de canape-uri ale bucatarului șef.

Program: 1200 a.m. – 0200 a.m.

Restaurantul Principal

Situat la ultimul etaj al clădirii, are o capacitate de 200 de locuri și, ca notă de originalitate, bucătăria este deschisă, permițând celor ce calcă pragul acestui restaurant să-i admire pe maeștrii bucătari pregătind, la vedere, felurile de mâncare. Preparatele proaspete, gătite în fața clientilor, fac parte din bucătăria românească și internațională. Restaurantul se deschide într-o terasă acoperită, care mai completează 72 de locuri unde se ascultă muzică live.

Restaurantul Artistic

Situat la parter, are capacitatea de 120 de locuri și servește preparate din bucătăria românească, dar și grill de tip argentinian și neozeelandez, sau preparate mediteraneene. Există și spații amenajate special pentru fumători.

Beer Garden

Are 130 locuri și este deschisă din mai până în septembrie, fiind locul unde se pot petrece serile relaxante în aer liber cu mici, grătar, salate și bere.

Chocolateria

Tot la parterul clădirii se află un magazin de unde se pot procura preparate din cea mai fină ciocolată belgiană sau franțuzească.

Săli de conferințe 

Hotel Marshal Garden pune la dispoziție două săli de conferințe situate la penultimul etaj (5) al clădirii: 

1. o sală multifuncțională pentru conferințe, seminarii, traininguri, întâlniri manageriale, conferințe de presă, workshop-uri. Capacitate de 80 de locuri aranjament în formă de “U” și 130 locuri aranjament în formă de “teatru”. Dotări:

echipamente moderne audio-video

flip-chart

internet de mare viteză

plasmă

table

2. a doua sală multifuncțională pentru conferințe , seminarii, traininguri, întalniri manageriale cu presa, workshop-uri, cu o capacitate de 40 de locuri aranjament în formă de “U” și 70 de locuri aranjament în formă de “teatru”.

Sala este dotată în plus față de dotările de mai sus cu scaune cu suport mobil pentru scris sau laptop. La cerere se poate asigura coffee break, masa de prânz sau cina. O echipă bine pregatită, formată din personal specializat, poate organiza și asigura succesul evenimentelor: servicii de secretariat și un personal tehnic pentru echipamentul necesar clienților (presupune oferirea serviciilor de comunicații și fotocopiere, secretariat și traduceri, echipamente pentru prezentări audiovizuale și traducere simultană).Alte facilități: un centru SPA, sala de fitness, Beauty Salon.

În cadrul Restaurantului Artistic funcționează și „Clubul Artiștilor Marshal”, unde marii artiști ai României, personalități din sfera artistică și literară, somități ale culturii românești, au ocazia să se întâlnească, fiind considerate “oaspeți de onoare”. În cinstea lor aici se organizează și evenimente speciale, dintre cele care marchează momente importante din viața lor, dar și lansări de carte sau de CD, precum și miniconcerte, recitaluri de muzică și poezie, expoziții personale ale unor artiști plastici, tineri sau cu valoare recunoscută, expozițiile fiind cu vânzare.

Personalul

Personalul Hotelului Marshal numără peste 115 angajați care își desfășoară activitatea în următoarele departamente:

Camere și servicii conexe;

”Food and Beverage”;

Vânzari și Marketing;

Contabilitate;

Tehnic;

Resurse Umane.

Fiecare dintre ele fiind condus de către un manager subordonat direct managerului general. Personalul executiv al hotelului alcătuiește Comitetul Executiv. Acesta este responsabil pentru strategia și problemele generale de management ale hotelului. Ei acționează ca echipă ai cărei membrii se întrunesc o dată pe săptămână, pentru a discuta problemele care privesc activitatea de ansamblu a hotelului.

Restul personalului a fost selectat cu atenție, pe criterii de profesionalism și eficiență, cu instruire corespunzătoare. Afacerea companiei/hotelului este ospitalitatea, iar rolul angajaților este de a-i ajuta pe oaspeți să se simtă ca acasă pe perioada în care stau în hotel. Locurile de muncă depind de ei și de măsura în care ei sunt multumiți. Atmosfera cordială nu este creată de arhitectură sau dotări, ci mai degrabă de felul în care este tratat fiecare oaspete în parte, de fiecare dată când se intra în contact cu el.

Căldura cu care este primit, sinceritatea zâmbetului și felul plăcut în care i se urează bun venit sunt apreciate și sunt cele care câștigă loialitatea clienților. Eforturile făcute de departamentul de marketing pot aduce oaspeții în hotel pentru prima dată, dar angajatul ca reprezentant zilnic de vânzări trebuie să le ofere acestora o experiență ce îi va determina să revină. Succesul hotelului depinde de ospitalitatea angajaților.

Cu alte cuvinte, sarcina angajaților este să ofere servicii excelente, anticipând dorințele oaspeților, fiind atenți la detalii și depășind așteptările acestora referitoare la serviciile de primă calitate.

În ceea ce privește relațiile intraorganizaționale, se remarcă:

convingerea că oamenii reprezintă cea mai importantă valoare a firmei

atmosfera familială și relații destinse la locul de muncă

un sistem adecvat de recompense a performanțelor

în relațiile cu clienții se urmărește dezideratul de a oferi « servicii de foarte bună calitate, la un preț avantajos ». Această concepție poate fi rezumată astfel:

inovație și creativitate pentru a găsi noi modalități de a satisface nevoile clienților

a fi mândru de a te afla în apropierea clienților

respectarea dictonului ”Clientul are întotdeauna dreptate”

Viziunea și obiectivele Hotelului Marshal Garden

Viziunea hotelului este aceea de a impune pe piața hotelieră românească un hotel la standard internațional, cu toate facilitățile obligatorii și necesare, dar care să ofere clienților căldura și confortul unui caăin adevărat. Ea este descrisă în felul următor:

„Vom deveni gazda dumneavoastră preferată în București. Vom deveni lider de piață și ne vom atinge obiectivele financiare, furnizând în mod constant servicii excepționale, valoare și calitate.”

La baza acestei misiuni pe care și-o asumă organizația stă dorința de a asigura întregul suport clienților pentru ca aceștia să beneficieze de cele mai bune servicii, într-o manieră profesionistă, de a acționa cu operativitate la toate cererile acestora, oferind soluții personalizate.

Pentru promovarea acestor aspecte s-a realizat și adoptat o abordare de marketing cu obiective ce includ:

introducerea și apoi ocuparea unei poziții fruntașe pe piață a noului produs hotelier;

inovația permanentă în metodele de lucru și de management;

preocuparea pentru angajați;

cultivarea și menținerea unor valori proprii și transformarea lor în tradiții;

viziune permanentă de dezvoltare durabilă;

rețea amplă de parteneriate pentru dezvoltare și valorificarea comunităților locale.

De asemenea, Hotel Marshal Garden își propune:

să alinieze serviciile hotelului la cele mai înalte standarde internaționale;

să asigure recunoașterea Grand Hotel Marshal ca hotel ce oferă o gamă largă și cât mai completă de servicii;

să creeze o imagine convingatoare, unică, pozitivă a serviciilor de turism;

să ofere informații complete și accesibile tuturor clienților, existenți sau potențiali;

să creeze un nume puternic în rândul hotelurilor de 5* și să ofere partenerilor încredere deplină în acesta.

Cu alte cuvinte, sarcina este aceea de a oferi servicii excelente, anticipând dorințele oaspeților, fiind atenți la detalii și depășind așteptările acestora referitoare la serviciile de primă calitate.

Clienții potențiali ai hotelului pot fi reprezentanți ai unor corporații, atât internaționale, cât și cu filiale in România, reprezentanți ai organismelor guvernamentale internaționale reprezentanți ai firmelor și companiilor cu sedii în alte orașe decât Bucureștiul, o clientelă consolidată de conferințe, care vor asigura un grad de ocupare mai ridicat mai mult în timpul săptămânii. Pentru week-end atenția trebuie îndreptată mai ales spre clienții care doresc organizarea de evenimente speciale , familiale (nunți, botezuri, petreceri de familie, zile de naștere, onomastici) într-o atmosferă elegantă, dar în același timp intimă. În această fază de lansare a hotelului, obiectivul este acela de atrage și a fideliza o clientelă pe care ulterior să o lărgească.

Datorită faptului că Hotel Marshal Garden isi propune sa devina “hotelul preferat al oamenilor de afaceri” principalii concurenți ai acestuia sunt hotelurile care vizează aceleași categorii de clienți. În principal, concurenții sunt hotelurile de 4* și 5*, unele având atuuri importante.

Clientela de afaceri este atrasă de hotelurile de lanț, al căror produs standard îi este cunoscut și manifestă receptivitate la formulele de fidelizare ale lanțurilor hoteliere. Din acest motiv, Hotel Marshal Garden trebuie să pună în evidență ceea ce are particular : caracterul intim, atmosfera familială (ca acasă), și mai ales elementul de originalitate, comparativ cu celelalte hoteluri de pe piață, constând în păstrarea inițiativei de a organiza evenimente artistice, de a omagia artiștii valoroși și în același timp de a-i face cunoscuți turiștilor străini ca parte a patrimoniului cultural românesc. În acest fel, oricine se află în tranzit prin România si se cazează la acest hotel va avea posibilitatea să intre în contact cu o parte dintre valorile autentice autohtone, să cunoască o parte din cultura și spiritul românesc. Pe de altă parte, prin organizarea de expoziții permanente cu vânzare ale artiștilor plastici români, opera lor va putea fi promovată direct.

Diferențierea față de concurenți

Gradul ridicat de confort al camerelor, coroborat cu calitatea standardelor, amabilitatea și dedicația personalului, renumele firmei proprietare a hotelului, toate acestea reprezintă premizele unei afaceri de succes.

Poziționarea Hotelului Marshal Garden în raport cu principalii concurenți este sintetizată în (Tabelul 2, Anexa 2. Concurența)

2.3. Analiza SWOT în cazul hotelului Marshal Garden

După încheierea analizei mediului intern și a mediului extern, este posibilă observarea potrivirii sau nepotrivirii dintre oportunități/amenințări și puncte forte/slabe. Integrarea analizelor internă și externă (compararea analizelor) le permite managerilor să prevadă rezultatele strategiei existente sau ale strategiei viitoare. Dacă între performanțele anticipate și obiective apar nepotriviri, conducerea firmei va înțelege mai bine gradul în care trebuie introdusă schimbarea strategică.

(Anexa 3, Tabelul 3. Analiza SWOT în cazul Hotelului Marshal Garden).

2.4. Analiza riscurilor

Riscul sectorial surprinde tendințele, perspectivele, oportunitațile, și riscurile industriei din care face parte întreprinderea evaluată. Sectorul în care hotelul își desfașoară activitatea este unul slab dezvoltat, dar stabil.

Riscuri interne

plecarea membrilor din echipă, din cauza dinamicii forței de muncă.

Riscuri externe

clientela redusă;

concurența existentă pe piață;

revenirea crizei financiare și prelungirea recesiunii economice dincolo de previziunile actuale.

Analiza riscurilor posibile și metode de depășire a lor:

Plecarea membrilor din echipă

– Acest risc are o probabilitate redusă de manifestare datorită următoarelor aspecte: salariile oferite angajaților vor fi peste medie, se va desfășura continuu un program de fidelizare a angajaților prin oferirea unor tichete cadou de sarbători și zile de naștere, de asemenea contextul economic actual este nefavorabil schimbării locului de muncă.

Clientelă redusă

– Nivelului de confort al hotelului prin investiția realizată, creează toate premizele ca numărul turiștilor care vor alege această unitate de cazare, să crească. De asemenea se va aplica o strategie de atragere și a altor categorii de clienți decât cei tradiționali. De asemenea, precizăm că firma proprietară, este o companie cu tradiție în domeniul ospitalității, Domnul Ion Antonescu fiind o figură marcantă a turismului Românesc.

Concurența existentă pe piață

– Bariera pe piață va fi existența concurenței.

– Hotelul va avea o clientelă fidelă serviciilor sale, prin derularea unui program de fidelizare al clientelei care constă în oferirea unor oferte speciale de sărbători, în reduceri pentru rezervările făcute din timp, în practicarea unor prețuri diferențiate în funcție de structura clientelei .

Revenirea crizei financinare și prelungirea recesiunii economice dincolo de previziunile actuale

Se vor ajusta prețurile și numărul de personal astfel încât impactul să fie minim în veniturile firmei.

CAPITOLUL III. LANSAREA HOTELULUI MARSHAL GARDEN PE PIAȚA HOTELIERĂ BUCUREȘTEANĂ

3.1. Strategia de lansare a Hotelului Marshal Garden pe piața hotelieră bucureșteană

Piața hotelieră din București se va extinde în următorii patru ani cu circa 6.300 de camere, urmând să dispună la finele anului 2011 de un total de aproximativ 12.000 de camere, dublu față de nivelul actual, potrivit estimărilor companiei de consultanță. Proiectele de investiții se vor concentra tot mai des în perioada următoare pe unități de capacitate mai mare, de peste 150-200 camere, care se vor adăuga segmentului de boutique-hotel și celui exclusivist și ultraluxos.

Totodată, o tendință din ce în ce mai vizibilă pe piață este integrarea unor hoteluri de 250-400 de camere, clasificate la 4-5 stele, în proiecte de dezvoltare imobiliară de anvergură, precum Sema Parc, Esplanada și Casa Radio.

"Piața este dominată de hotelurile de 4 stele, ca urmare a cererilor venite din partea comunității de afaceri. În anii 2006-2007 au fost date în folosință peste 1.100 de camere în opt hoteluri clasificate, inclusiv hoteluri aflate sub managementul unor lanțuri hoteliere internaționale", susțin reprezentanții companiei de consultanță Jones Lang LaSalle într-un raport al companiei. Potrivit acestora, activitatea de construcție a continuat și în anul 2008 cu șapte hoteluri aflate în prezent în fază de construcție, iar până la sfârșitul anului 2009, alte 2.830 de camere noi vor fi date în folosință. Reprezentanții companiei de consultanță Jones Lang LaSalle mai spun că pe parcursul anilor 2006 și 2007 s-a observat o creștere moderată a randamentului în sectorul hotelier, ca urmare a unui grad constant de ocupare și creșterii ușoare a prețurilor pentru cazare.

În ceea ce privește ponderea turiștilor străini, evaluată în funcție de numărul camerelor ocupate, s-a înregistrat o creștere de la 47% în anul 1999 la 58% în anul 2005. În plus, România a câștigat o mai mare expunere internațională odată cu aderarea țării la Uniunea Europeană la 1 ianuarie 2007 și ca urmare, numărul sosirilor internaționale a crescut semnificativ în comparație cu anul 2006, mai spun consultanții.

Procesul de cercetare și dezvoltare a unui nou produs turistic comportă mai multe etape ce se derulează în următoarea succesiune:

1. Identificarea și investigarea surselor de idei noi

clientelă turistică;

experiența altor întreprinderi de profil;

studierea ofertei concurenței;

literatura de specialitate;

experiența specialiștilor din cadrul întreprinderilor de turism și a personalului operativ din agenții de turism din unități prestatoare de servicii, care au contact direct cu clientele turistică, având posibilitatea culegerii unor informații referitoare la cerințele și preferințele acestora.

2. Filtrarea proiectelor de noi produse turistice

Etapa are rolul de a elimina ideile lipsite de viabilitate comercială sau operațională.

Se operează în funcție de următoarele criterii:

potențialul uman, material și financiar al întreprinderii;

tendințele manifestate pe piața turistică;

situația produselor concurente pe piața pe care vrem să intrăm;

gradul de atractivitate al noului produs;

integrarea noului produs în gama de produse turistice a unei zone;

amploarea investițiilor necesare pentru introducerea pe piață a produsului;

soluțiile preconizate pentru lucrările de amenajare turistică necesare creării și lansării pe piață a noului produs;

posibilitatea asigurării cu cadre calificate pentru comercializarea produsului.

3. Elaborarea conceptului de produs și testarea

Conceptul de produs este ideea pe care întreprinderea dorește să o perceapă turiștii potențiali din punct de vedere al avantajelor consumului respectivului produs.

Conceptul este supus testării, pe baza reacțiilor manifestate de un grup de consumatori aleși în acest scop (clienți potențiali și reprezentanți ai agențiilor de turism care urmează să comercializeze oferta respectivă).

Prin testarea conceptului de produs se urmărește obținerea de informații și desprinderea de concluzii privind:

cât de clar și de usor de înțeles este conceptul de produs;

măsura în care conceptul testat oferă satisfacții distincte în raport cu produsele concurente;

dacă produsul este ușor de adoptat de către consumatorii potențiali;

în ce măsură produsul satisface veritabilele nevoi și dorințe ale turiștilor;

îmbunătațiri ce pot fi aduse componentelor produsului.

Informațiile servesc la concretizarea noului produs, care va avea un grad ridicat de adaptare la asteptările potențialilor turiști.

Noul hotel reprezintă de fapt o dezvoltare, extindere a unui produs ce a fost deja testat cu succes, hotelul Marshal. Experiența din ultimii trei ani de funcționare a acestuia au dus la concluzia că , cererea fiind de multe ori mai mare decât oferta, produsul dovedindu-și eficiența, rentabilitatea și calitatea fiindu-i recunoscută, noul produs, varianta îmbunatațită a primului, poate constitui la rândul său un succes.

Adoptarea strategiei de lansare pe piață

Definirea strategiei de lansare a noului produs are ca scop asigurarea conducerii și controlul introducerii pe piață a produsului, stabilindu-se totodată și sistemul de control al urmăririi realizării obiectivelor fixate, pentru a se putea opera eventuale corecții ulterioare.

Etape:

Analiza economică și financiară

Testarea produsului

Strategia de marketing pe termen lung

Strategia de marketing pe termen scurt

Strategia de preț

Strategia de distribuție

Strategia promoțională

Informarea și pregătirea personalului de vânzare

Lansarea propriu-zisă

Analiza economică și financiară

Are ca obiective:

estimarea volumului de vânzări, a profitului și rentabilității;

determinarea gradului în care evaluările corespund obiectivelor.

Aceste evaluări neavând un grad de certitudine ridicat, se analizează și evoluția produselor analoage și se obțin informații prin cercetări de piață. În evaluarea rentabilității noului produs se utilizeaza ca și criterii determinarea punctului critic (de echilibru), corespunzător cantității ce trebuie vândute, la un preț dat, pentru acoperirea cheltuielilor fixe necesare materializării produsului (riscul lansării unui produs nou este cu atât mai ridicat cu cât cheltuielile sunt mai mari); analiza riscului, cu formularea celor trei ipoteze: optimistă, medie și pesimistă pentru fiecare variabilă ce influențează rentabilitatea în condițiile de mediu și strategia adoptată.

Strategia de marketing pe termen lung

Stabilirea obiectivelor strategice pentru următorii 3-5 ani are ca fundament misiunea hotelului, punctele forte și slabe ale acestuia, oportunitățile și amenințările în dezvoltarea activității hotelului. Obiectivele strategice ale Grand Hotel Marshal vizează:

Legătura cu piața:

poziționarea hotelului în raport cu competiția;

consolidarea unei cote de piață ridicate;

cresterea numărului de clienți fideli și diversificarea clientelei.

Legătura cu inventivitatea, creativitatea și angajarea personalului în diversificarea serviciilor;

Eficiența, atingerea anumitor standarde ;

Resursele materiale și financiare de care dispune;

Preocupare spre extindere chiar și în perioadele de regres economic

Nivelul profitului și al cifrei de afaceri;

Performanța managerială și de dezvoltare și atitudinea angajaților;

Inovația permanentă în metodele de lucru și de management

Preocuparea pentru angajați

Motivarea personalului.

Cultivarea și menținerea unor valori proprii și transformarea lor în tradiții

Viziune permanentă de dezvoltare durabilă

Rețea amplă de parteneriate pentru dezvoltarea și valorificarea comunităților locale.

Responsabilitatea față de clienți și de stat.

(Anexa 4, Tabelul 4. Obiective operaționale de marketing)

Strategia de preț

Prețul la care se oferă noul produs trebuie să se justifice prin costurile pe care le ocazionează. Prețurile și tarifele în hotel se calculează și în funcție de piață și în raport cu nivelul prețurilor produselor similare; pe lângă acestea se mai urmăresc oscilațiile monedei euro dar și inflația.

În principiu, prețul inițial va fi stabilit la nivel mai ridicat, urmărindu-se recuperarea unei părți a investiției, având totodată rolul de a capta interesul clienților adepți ai inovației și noutăților. Ulterior, acest preț va fi redus progresiv și ajustat, în scopul lărgirii pieței și descurajării concurenței.

Trebuie să existe și flexibilitate, deoarece se ține seama și de legatura cu firma cu care se încheie un contract, cu cât aceasta organizează mai multe evenimente pe an și cazează persoane în hotel, cu atât tariful negociat în contract va fi mai bun. Dacă este vorba despre un client nou atunci se ține seama de potențialul business al acestuia și se analizează ce beneficii poate aduce hotelului atât pe partea de cazare și restaurație, cât și pe partea de organizării de evenimente; abia după analizarea acestora se va semna un contract în care va fi stabilit un tarif. Astfel că prețurile și tarifele pot să oscileze de la client la client și de la companie la companie.

De exemplu când exista un eveniment important în București, târguri internaționale la Romexpo, expoziții, întâlniri internaționale, prețurile sunt mai mari. În weekend tarifele sunt mai mici, tocmai pentru a atrage clienții și pentru a-și acoperi locurile ramase libere, în această perioadă rata medie a locurilor ocupate fiind de obicei de 50-60%.

De tarife speciale și servicii suplimentare se bucură doar cei fideli hotelului. De exemplu: mic dejun sau o masă gratuită în restaurant, tratament special la clubul de sănătate, nopți gratuite în hotel, etc.

Tarife mai mici pot obține și grupurile de turiști care pot negocia cu departamentul de vânzări, în funcție de numărul de camere ocupate.

(Anexa 5, Tabelul 5. Direct Marketing)

(Anexa 6, Tabelul 6. Oferta Hotelului)

Strategia de distribuție

Distribuția este un element important al mixului de marketing și este definită ca fiind „totalitatea activităților prin care bunurile materiale sunt aduse de la producator la consumator” sau, cu alte cuvinte, cuprinde „totalitatea activităților care au loc în spațiul și timpul care separă prestatorul de servicii de consumator”. În turism, distribuția constituie o pârghie importantă a actului de vânzare a produsului turistic, de stimulare și atragere a consumatorilor potențiali.

Strategia de distribuție presupune:

alegerea agențiilor de distribuție;

piețele vizate;

stabilirea volumului de vânzări.

Agenții de distribuție trebuie să cunoască în amănunt caracteristicile produsului, condițiile de vânzare, facilitățile de care beneficiază clientela turistică.

Se va utiliza în primul rând, ca principal colaborator în procesul de distribuție, Agenția Marshal Turism, atât noul hotel cât și agenția aparținând aceleiași societăți comerciale.

Experiența și succesul agenției constituie o garanție a promovării noului produs atât pe piața internă cât și pe cea internaționala. Sunt vizați în primul rând clienții fideli ai acestei agenții, printre care se număra: Saint Gobain Glass România, Banca Comercială Română, Cisco Systems, Pirelli Tyres România, Nestle România, Philips România, Wella România, Pepsi Cola Internațional Cork, Institutul Cultural Român, United Nations Development Programme, Unicef, Seci Center, Ambasada Canadei în România, Ambasada Republicii Federale Germania în România, Ambasada Indiei in România, Ambasada Republicii Coreea în România, Ambasada Statelor Unite Mexicane în România, Ambasada Regatului Țărilor de Jos în România.

3.2. Promovarea hotelului Marshal Garden în vederea lansarii

Conceperea programului de comunicare în vederea lansării

Obiective de comunicare

Crearea unei imagini distincte Marshal ca un hotel ce îmbină facilitătile de cazare de business cu intimitatea unui spatiu în care turiștii se simt acasă.

Strategie: campanie de informare în mediul de afaceri al potențialilor clienți, efectuată la început agresiv pentru ca numele să ajungă să fie cunoscut și apoi odată lansat produsul, periodic se va ține legătura cu mediul de afaceri.

Personalul implicat : propriul departament de relații publice

Punerea în aplicare: transmitere de informații în format electronic (newsletter) clienților deja existenți în baza de date

Durată: șase luni, 30 de zile înainte de lansare, în perioada lansării și apoi postlansare câteva luni pentru obișnuirea clientelei cu brand-ul

Buget: 5000 EURO

Construirea unei acțiuni trăgaci menită să atragă cât mai mulți clienți și să îi fidelizeze

Strategie: campanie permanentă, de continuitate cu acoperire la nivelul factorilor care iau decizia de cumpărare a “produsului”. Importantă este aici țintirea target-ului.

Personalul implicat: departamentul de vânzări în colaborare cu cel de relații publice

Punerea în aplicare: se vor organiza seminarii și mese rotunde cu participarea unor reprezentanți ai corporațiilor existente pe piața românească, posibile furnizoare de clienți.

Durată: un eveniment la fiecare 2 luni

Buget: 6.000 EURO

Încercarea de a crea o imagine bună României prin promovarea valorilor culturale autohtone în rândul turiștilor care trec pragul hotelului

Strategie: campanie de relații publice

Personalul implicat: departament de relații publice sau firmă angajată special pentru acest tip de activitate

Punerea în aplicare: organizarea permanentă de expoziții cu vânzare, organizarea de lansări de produse muzicale și editoriale aparținând artiștilor români

Durată: permanent

Buget: se vor atrage fonduri din sponsorizări sau contracte de barter

Audiența țintă a planului de comunicare: companii, ambasade, instituții publice (mai puțin), agenții de turism, tour-operatori, mass-media, agenți de organizare evenimente.

Mesaj cheie

Hotelul propune un alt stil de cazare, invitând clienții să se simtă ca acasă. Hotelul Marshal Garden oferă servicii hoteliere la standarde internaționale, adaptate permanent necesităților clienților. Hotelul vă oferă confortul necesar pentru ca toată atenția clienților să fie îndreptată spre îndeplinirea scopului vizitei. Cu alte cuvinte, hotelul nu vinde un produs pe care îl deține ci oferă ceea ce clienții au nevoie.

Conceptul de creație și slogan

Plecând de la caracteristicile de bază ale Hotel Marshal Garden:

calitatea și personalizarea serviciilor;

brand turistic românesc;

“Clubul Artiștilor”.

Rezultă conceptul de creație: ORIGINALITATE

Sloganul sub care se va face lansarea noului hotel – “SĂ VĂ SIMȚIȚI LA NOI CA ACASĂ”

Mix de comunicare

Prelansare

Înainte de lansarea efectivă pe piață a noului produs – Hotel Marshal Garden , a fost organizată o campanie de informare în presă menită să creeze asteptări în rândul publicului țintă, să familiarizeze auditoriul cu noul nume și să trezească curiozitatea inclusiv în rândul concurenței. Campania de presă a fost începută cu o lună înainte de lansare și se va efectua periodic, cel puțin două apariții săptămânale în presa scrisă cotidiană, în revistele și ziarele de business.

De asemenea, pentru o evaluare cât mai obiectivă, premergător lansării oficiale s-a facut o testare pe un grup panel, reprezentativ pentru publicul țintă. Rezultatele acestui sondaj reprezintă o primă evaluare, efectuată cu trei luni înainte de lansare pentru ca apoi să existe timpul necesar remedierii eventualelor probleme apărute.

Buget: cca 500 EUR / apariție

Lansare

evenimentul ca atare;

fluturași, broșuri de prezentare, logistică lansare;

Site-uri web

Buget: 5.000 EUR (evenimentul) + 200 EUR (fluturașii) + 1.000 EUR (broșură) + 3.000 EUR (site)

Postlansare

Advertoriale în presa de specialitate – interviu cu managerul hotelului, reacții ale clienților prin completarea de formulare tip “formularul clinetului” – marketing relaționar. Monitorizare permanentă a imaginii hotelului atât în mass-media cât și printre clienți.

Buget: 1.000 EUR / advertorial + macheta publicitară

Promovare directă – direct mailing

participarea la târguri de turism sau la evenimente și simpozioane care reunesc reprezentanți ai mediului de afaceri. De asemenea participarea la târguri de evenimente speciale, ca târgurile de nunți;

transmitere de informații în format electronic (newsletter) clienților deja existenți în baza de date;

Perioada: newsletter – lunar sau în orice moment este necesar a se anunța o oferta specială

Buget: 5.000 EUR (târg nunți)

Munca cu distribuitorii:

implicarea distribuitorilor în acțiunile promoționale ale hotelului prin acordarea de comisioane mai ridicate în primele șase luni ale perioadei de lansare, urmând ca la un anumit volum al vânzărilor să li se acorde un comision special;

promovarea și creșterea vânzărilor prin creare de pachete promoționale.

CONCLUZII

Din această analiză a activității acestui colos din industria hotelieră se poate desprinde clar ideea că succesul acestuia în afaceri are la bază o excelentă fundamentare a politicii corporatiste precum și înțelegerea și utilizarea maximă a oportunităților de afaceri.

De asemenea o contribuție importantă la creșterea indicatorilor financiari o aduce imaginea, longevitatea și reputația firmei, menținute și dezvoltate de-a lungul anilor prin calitatea serviciilor oferite, prin politica principială în afaceri și prin onestitatea față de toate categoriile de colaboratori: acționari, angajați, clienți, parteneri de afaceri, autorități publice.

Din categoria acțiunilor care au contribuit la imensa popularitate și dezvoltare a hotelului Marshal Garden putem menționa:

preocupare permanentă pentru extindere, chiar și în perioadele de regres economic;

inovație permanent în metodele de lucru și de management, în dotarea camerelor, în utilizarea mijloacelor informatice, în conceperea politicilor de marketing;

preocupare pentru angajați (dezvoltarea profesională, oportunități pentru carieră, bunăstare personală);

cultivarea și menținerea unor valori proprii, transformarea lor în tradiții (o cultură organizațională stabilă și bine implementată, coduri proprii de conduită pentru personal, coduri de dezvoltare durabilă, de etică în afaceri);

rețea amplă de parteneriate pentru dezvoltarea și valorificarea comunităților locale pentru rezolvarea problemelor globale ale omenirii (discriminarea, sărăcia, exploatarea, epuizarea resurselor);

ajutor acordat celor aflați în cazul unor catastrofe naturale;

viziune permanentă de dezvoltare durabilă.

Misiunea Hotelului Marshal Garden este să ofere printr-un mediu de lucru pozitiv, servicii hoteliere superioare care fac oaspeții să se simtă ca acasă.

Hotelul Marshal Garden încearcă să întreacă întotdeauna așteptările oaspeților, să dea naștere la rezultatele necesare pentru satisfacerea oaspeților, angajaților și investitorilor și să continue evoluția individuală și organizațională.

În final, responsabilitatea fiecărui hotel este aceea de a oferi satisfacții maxime prin furnizarea unei calități excepționale.

Obiectivele programului de lansare ale Hotelului Marshal Garden :

informarea pieței țintă despre deschiderea noului hotel Marshal Garden în București;

câștigarea încrederii audienței în brandul Marshal Garden;

poziționarea Marshal Garden ca un hotel de 5 stele pentru oameni de afaceri;

câștigarea unei cote de piață importante pe piața hotelurilor de lux din București;

realizarea unui grad de ocupare la sfârșitul anului de peste 60%.

Clienții reprezintă o forță de influență a conpetitivității pentru că pot determina reducerea prețurilor, pot solicita o calitate sporită sau mai multe servicii post-vânzare și prin aceasta pot influența piața unui produs.

Pentru o mai bună satisfacere a nevoilor clientului, în cadrul hotelului Marshal Garden există o segmentare a pieții în 8 categorii:

FIT –  orice turist care intră în hotel pentru cazare;

Corporate – companiile locale și internaționale, care au încheiate contracte cu hotelul pe un număr garantat de înnoptări precum și orice persoană care rezervă camera, în numele unei companii, prin intermediul unei agenții de voiaj, și cărora hotelul le acordă reduceri de preț; se mai referă și la orice membru sau angajat al unui corp diplomatic (până la 9 persoane);

Non Tour Operators – grup care este cazat pentru alte scopuri decât cele de afaceri ( nunți, festivaluri, petreceri);

Package/ Tour IT  – cuprinde turiștii care folosesc pachete de servicii, ce conțin cel puțin un serviciu adițional (vizitarea orașului, bilete); turiștii care fac rezervări la hotel printr-o agenție de voiaj sau operator, cel mai adesea hotelul fiind selectat dintr-o broșură; orice angajat, care călătorește de plăcere, al companiilor aeriene sau a agențiilor de voiaj, cu care hotelul are încheiate contracte și care  este îndreptățit la o reducere de 50%; grupuri de persoane pentru care s-a facut rezervare prin intermediul unui operator, agenții sau companii aeriene, cu dată fixă de sosire și plecare; grup de angajați  al companiilor aeriene sau a agențiilor de voiaj, cu care hotelul are încheiate contracte;

Meetings – se referă la grupurile de angajați ale unei companii, care au întâlniri de afaceri și care vor plăti la rate de corporate sau nu; grupuri de persoane care participă la conferințe în interiorul sau în afara hotelului;

Contracts – se referă la angajații companiilor aeriene care au încheiate contracte cu hotelul, precum și la persoanele care ocupă camere pe perioade îndelungate și care au un acord cu hotelul în acest sens.

FIT Discount – client individual al hotelului căruia i se acordă o reducere de preț negociată;

Web – clienți individuali cărora li s-a acordat un tarif redus de web (special web rate) datorită faptului că a rezervat camera online.

BIBLIOGRAFIE

„Dicționar de economie politică”, Ed. Politică, București, 1974 – citat în Florescu Constantin – „Marketing”,Ed. Marketer, București, 1992, p. 64

Balaure V. – “Marketing în turism” București , 2004

C. Florescu, P. Malcomete, N. Al. Pop (coord.) – Marketing. Dicționar explicativ, Editura Economică, București, 2003, p. 524

D. Porojan, C. Bia – Planul de afaceri, Casa de Editură Irecson, București, 2002, p. 9

Florescu C. – “ Marketing” Editura Marketer, București, 1992

Gherasim T. ; Gherasim D. – “Marketingul turismului “Editura Economică București,2006

Kotler Philip – „Marketing-management”, Ed. Publi Union, Paris, 1992, p. 10

Kotler, Ph. Armstrong, G. Saunders, J. Wong, V. Principiile marketingului, Ediția Europeană, Editura Teora, București, 1998

Kotler, Ph., Saunders, J., Wong, V. – „Principiile marketingului”, Ed. Teora, București, 1998, p. 26

Olteanu V. ; Cetina I. – “ Marketingul serviciilor” , Editura Expert , București, 1994

Olteanu V. Marketingul serviciilor, Editura Uranus, București, 1999

Peter F.Drucker, Management: Tasks, responsibilitis, practices ( New York: Harper & Row, 1973). Michael J.Baker, Macmillan Dictionary of Marketing & Advertising, ed. a II-a ( Londra: Macmillan, 1990). Michael J.Baker, Macmillan Dictionary of Marketing & Advertising, ed. a II-a, ( Londra: Macmillan, 1990).

Ph. Kotler, Managementul Marketingului, Editura Teora, București, 1997, pp. 543-544.

Ph.Kotler,G.Amstrong,J.Saunders,V.Wong, Principiile marketingului, ediția europeană, Editura Teora, București,1998

Philip Kotler, gary Amstrong, John Sounder, Veronica Wong,“ Principiile Marketingului ” Editura Teora, București 1988

Pop N. Al. Marketing, Editura Didactică și pedagogică, Bucerești, 1996

R. D. Hisrich, M. P. Peters – Entrepreneurship – Starting, Developing and Managing a New Enterprise, Irwin, Boston, 1998, p. 162

Theodore Levitt, “ Marketing Myopia”, Harvard Business Review ( iulie – august 1960 ).

V. Balaure (coord.) –Marketing, Ed. Uranus, București, 2002, p. 585

V.Balaure (coordonator), Marketing, Editura Uranus, București, 2000.

*** sursa: foodandbar.ro

*** www.capital.ro

*** www.horeca.ro

*** www.hotel.info

*** www.marshalgarden.ro

ANEXE

ANEXA 1

Tabelul 1. Topul hotelurilor din București după categorii (5*, 4*, 3*)

ANEXA 2

Tabelul 2. Concurența

ANEXA 3

Tabelul 3.Analiza SWOT în cazul Hotelului Marshal Garden

ANEXA 4

Tabelul 4.Obiective operaționale de marketing

ANEXA 5

Tabelul 5.Direct Marketing

ANEXA 6

Tabel 6.Oferta Hotelului

BIBLIOGRAFIE

„Dicționar de economie politică”, Ed. Politică, București, 1974 – citat în Florescu Constantin – „Marketing”,Ed. Marketer, București, 1992, p. 64

Balaure V. – “Marketing în turism” București , 2004

C. Florescu, P. Malcomete, N. Al. Pop (coord.) – Marketing. Dicționar explicativ, Editura Economică, București, 2003, p. 524

D. Porojan, C. Bia – Planul de afaceri, Casa de Editură Irecson, București, 2002, p. 9

Florescu C. – “ Marketing” Editura Marketer, București, 1992

Gherasim T. ; Gherasim D. – “Marketingul turismului “Editura Economică București,2006

Kotler Philip – „Marketing-management”, Ed. Publi Union, Paris, 1992, p. 10

Kotler, Ph. Armstrong, G. Saunders, J. Wong, V. Principiile marketingului, Ediția Europeană, Editura Teora, București, 1998

Kotler, Ph., Saunders, J., Wong, V. – „Principiile marketingului”, Ed. Teora, București, 1998, p. 26

Olteanu V. ; Cetina I. – “ Marketingul serviciilor” , Editura Expert , București, 1994

Olteanu V. Marketingul serviciilor, Editura Uranus, București, 1999

Peter F.Drucker, Management: Tasks, responsibilitis, practices ( New York: Harper & Row, 1973). Michael J.Baker, Macmillan Dictionary of Marketing & Advertising, ed. a II-a ( Londra: Macmillan, 1990). Michael J.Baker, Macmillan Dictionary of Marketing & Advertising, ed. a II-a, ( Londra: Macmillan, 1990).

Ph. Kotler, Managementul Marketingului, Editura Teora, București, 1997, pp. 543-544.

Ph.Kotler,G.Amstrong,J.Saunders,V.Wong, Principiile marketingului, ediția europeană, Editura Teora, București,1998

Philip Kotler, gary Amstrong, John Sounder, Veronica Wong,“ Principiile Marketingului ” Editura Teora, București 1988

Pop N. Al. Marketing, Editura Didactică și pedagogică, Bucerești, 1996

R. D. Hisrich, M. P. Peters – Entrepreneurship – Starting, Developing and Managing a New Enterprise, Irwin, Boston, 1998, p. 162

Theodore Levitt, “ Marketing Myopia”, Harvard Business Review ( iulie – august 1960 ).

V. Balaure (coord.) –Marketing, Ed. Uranus, București, 2002, p. 585

V.Balaure (coordonator), Marketing, Editura Uranus, București, 2000.

*** sursa: foodandbar.ro

*** www.capital.ro

*** www.horeca.ro

*** www.hotel.info

*** www.marshalgarden.ro

ANEXE

ANEXA 1

Tabelul 1. Topul hotelurilor din București după categorii (5*, 4*, 3*)

ANEXA 2

Tabelul 2. Concurența

ANEXA 3

Tabelul 3.Analiza SWOT în cazul Hotelului Marshal Garden

ANEXA 4

Tabelul 4.Obiective operaționale de marketing

ANEXA 5

Tabelul 5.Direct Marketing

ANEXA 6

Tabel 6.Oferta Hotelului