la disciplina Management Strategic pentru studen ții Facult ății Economie, specialitatea 1802 Management Bălți, 2007 2 C U P R I N S Notă introductiv… [627752]

UNIVERSITATEA de STAT ”ALECU RUSSO”, B ĂLȚI
FACULTATEA ECONOMIE
CATEDRA ECONOMIE ȘI MANAGEMENT

Maria Oleiniuc
Conspect de lec ții
la disciplina Management Strategic

pentru studen ții Facult ății Economie,
specialitatea 1802 Management

Bălți, 2007

2

C U P R I N S
Notă introductiv ă …………………………………………………………………………………………………… 3

Tema 1. Management strategic – esen ță, importan ță, responsabilit ăți ……………………….. 4

Tema 2. Planificarea strategic ă ……………………………………………………………………………. 15

Tema 3. Diagnosticul organiza ției ………………………………………………………………………… 22

Tema 4. Formarea misiunii și a scopurilor organiza ției …………………………………………… 35

Tema 5. Elaborarea strategiei firmei …………………………………………………………………….. 39

Tema 6. Aprecierea, controlul și evaluarea strategiei ……………………………………………… 61

Tema 7. Analiza portofoliului strategic …………………………………………………………………. 66

Tema 8. Direc ții și modalit ăți de profilare a managementului strategic
în firmele autohtone ……………………………………………………………………………….
76

Tema 9. Program practic de revolu ționare a întreprinderilor și companiilor ………………. 81

Glosar …………………………………………………………………………………………………………………. 97

3

Notă introductivă

Asistăm ast ăzi cu to ți la schimb ările lumii în care ne petrecem via ța profesional ă;
organiza țiile și structurile din care invariabil facem parte se modific ă continuu sub presiunea
unor for țe economice și sociale dificil de înțeles și de valorificat cu un anumit folos.
Conspectul de lec ții de fa ță se adreseaz ă sferei studen ților de la facultatea Economie,
specialitatea Managementul Firmei.
Prezentul conspect de lec ții și-a propus mai multe obiective:
1. Prezentarea conceptului de strategie în complexitatea sa, pe baza abord ărilor majore
din literatura de specialitate mondial ă;
2. Conturarea unor metodologii coerente de elaborare, implementare și evaluare a
strategiilor de firm ă în condi țiile tranzi ției la economia de pia ță;
3. Proiectarea și elaborarea instrumentelor analitice al studiului macromediului: Analiza
SWOT, matricea BCG, matricea ADL, matricea McKinsey;
4. Implementarea Sistemului 20 de Chei la întreprinderile din Republica Moldova.
În urma însușirii cursului studen ții vor acumula urm ătoarele
Cuno ștințe:
a. să cunoasc ă deosebirea dintre conducerea strategic ă și alte tipuri de conducere;
b. să cunoasc ă metodologia conducerii strategice;
c. să cunoasc ă tipurile de strategii de firm ă.
Deprinderi:
a. să poată elabora strategii la diferite niveluri de firm ă;
b. să poată realiza controlul în implementarea strategiei;
c. să poată elabora analiza SWOT și matricele analitice ale unei întreprinderi.
În acest conspect de lector au fost folosite ideile speciali știlor care au elaborat studii din
domeniul Managementului Strategic: I. Popa, O. Nicolescu, C. Rusu, I. Ciobanu.

4

Tema 1 . MANAGEMENT STRATEGIC – ESEN ȚĂ, IMPORTAN ȚĂ,
RESPONSABILIT ĂȚI

1.1 Bazele conducerii strategice.Conceptul de strategie
1.2 Evolu ția provoc ărilor și apari ția managementului strategic.
1.3 Componentele strategiei.
1.4 Avantajele și dezavantajele managementului strategic.
1.5 Sistemele concuren țiale și strategiile lor de formare. Grupurile strategice.
1.6 Structura conducerii strategice și elementele ei de baz ă.

1.1 Bazele conducerii strategice. Conceptul de strategie

Termenul de „conducere strategic ă” a fost introdus la înc. an. 60-70 ai sec.xx pentru a ar ăta
diferen ța dintre conducerea curent ă la nivelul de producere și conducerea executat ă la nivelul
maxim. Fixarea acestei diferen țe a fost introdus ă din cauza schimb ărilor care aveau loc în
condi țiile execut ării bussinesului. Principalele idei despre conducerea strategic ă și-au g ăsit
oglindirea în lucr ările urm ătorilor auturi: Shendel și Hatten(1972), Ansoff(1972), Irwin(1974)
etc.Ideea de baz ă care oglindea trecerea de la conducerea operativ ă la cea strategic ă a fost ideea
necesit ății de a trnsfera centrul de aten ție al conducerii superioare la mediu, pentru a interveni la
timp la schib ările care au loc.
Putem accentua la unele defini ții propuse de c ătre autorii teoriei conducerii strategice.
Shendel și Hatten priveau conducerea strategic ă ca „un proces de definire și legătură a
organiza ției cu mediul s ău, format din realizarea ideilor alese și dorin ța de a forma rela ții cu
mediul, cu ajutorul resurselor care pot permite ca organiza ția și subdiviziunile ei s ă acționeze cu
efect”.
După Higens , „conducerea strategic ă este un proces e conducere care își are scopul s ă
realizeze misiunea organiza ției cu mediul s ău”.
Pirs și Robinson determin ă conducerea strategic ă dreprt „un ansamblu de decizii și acțiuni
în ceea ce prive ște formularea și îndeplinirea strategiilor elaborate pentru a realiza scopurile
organiza ției”.

1.2 Evoluția provocărilor și apariția managementului strategic

Emergen ța managementului strategic este rezultatul firesc al unei evolu ții produse pe
parcursul acestui secol în esen ța, concep ția dominant ă și mijloacele de ac țiune a firmelor. În
aceast ă privin ță, I.Ansoff și D.McDonnell identific ă urm ătoarele perioade care au jalonat
retrospectiva istoric ă a schimb ărilor produse în orientarea și finalit ățile activit ății firmelor în
secolul prcedent.
1. Perioada produc ției de mas ă. A durat de la înc.sec. p înă în an.30 și
a cărei caracteristic ă esen țială este orientarea activit ății industriale c ătre perfec ționarea
mecanismului specific acestui tip de produc ție astfel încît să se minimizeze costurile de produc ție
(prezen ța firmei pe pia ță-cu cît produsele ei erau realizate la costuri mai mici, cu at ît firma ocupa
o pozi ție de prim rang).Preocuparea managerial ă dominant ă era eficien ța produc ției – succesul
pe pia ță era dependent de capacitatea de a produce c ît mai mult la un cost unitar c ît mai sc ăzut.
Activitatea era orientat ă mai mult spre mecanismele interne ale firmei, aten ția dat ă mediului de
afaceri fiind minim ă.
2. Perioada marketingului de mas ă. Se extinde din anii 30 p înă după
1960, a fost determinat ă de saturarea progresiv ă a cererii pentru majoritatea produselor ca
urmare a cre șterii continue a produc ției și a reducerii costurilor de produc ție (ex: General Motors
introduc înd practica lans ării anuale a c îte unui model nou de automobil, a marcat schimbarea
preocup ării dominanter a managementului firmei de la produc ție la pia ță). Standardizarea

5
produselor, specific ă perioadei produc ției de mas ă, a fost treptat înlocuit ă cu diversificarea
produselor. Activitatzea managerial ă a devenit mai complex ă, componenta marketingului a
acesteia reclam înd dob îndirea de noi abilit ăți, adoptarea unor noi comportamente și dezvoltarea
unor noi modele de abordare a problemelor.Potrivit autorilor cita ți, trecerea de la perioada
produc ției de mas ă la cea a marketingului de mas ă s-a f ăcut cu viteze diferite în diversele
industrii. În industriile de prelucrare primar ă și în cele produc ătoare de bunuri de echipament,
continuarea s-a f ăcut lent, abia dup ă cel de-al 2-lea r ăzboi mondial. În industriile produc ătoare de
bunuri de consum și în cele de înaltă intensitate tehnologic ă, trecerea la noua orientare s-a produs
în ritm alert.
În numeroase firme s-au internalizat activit ățile de cercetare-dezvoltare prin crearea de
departamente spacializate, laboratoare, cre îndu-se astfel, baza institu ționaliz ării inov ării la
nivelul firmelor. în cursul acestei perioade, mediul afacerilor era relativ stabil, modific ările cele
mai semnificative pe care le înregistra, fiind determinate de firmele de v îrf.
Perioada postindustrial ă. Preg ătită de o serie de modific ări profunde care s-au produs în
anii 50 în structur ă, mecanismele și tendin țele mediului economic și social al activit ății firmelor
din țările cele mai industrializate. „Motorul ” principal al acestor schimb ări îl constituie
PTȘ.Cercetarea- dezvoltarea au devenit activit ăți cheie ale firmei.Concuren ța pe pie țe s-a
intensificat ca urmare a interna ționaliz ării afacerilor acceler ării inov ărilor tehnologice.
Managementul continu ă să fie concentrat asupra problemelor de marketing și să utilizeze vechile
practici.
În anii 90 turbulen ța mediului afacerilor a continuat s ă se intensifice și, sub imperiul
noilor realit ăți politice, economice, sociale și științifico – tehnologice, s ă genereze noi provoc ări
managementului firmei, care se adaug ă celor vechi și determin ă sporirea apreciabil ă a
complexit ății actelor manageriale.
Extinderea și consolidarea Uniunii Europene, afirmarea puternic ă pe scena economic ă
mondial ă a unor țări din bazinul Pacific, pr ăbușirea sistemului comunist în numeroase țări din
Europa Central ă și de Est și angajarea acestora pe drumul democratiz ării și al economiei de pia ță
sunt doar c îteva dintre cele mai semnificative schimb ări produse în ultimul timp.
Peter Druker consider ă că schimb ările profunde ce au un impact profun asupra
managementului firmei se produc în 5 domenii importanteale mediului economic și social:
1. Integrarea economic ă interna țională;
2. Integrarea firmelor în economia mondial ă prin alian țe – care îmbrac ă o gam ă
largă de forme: societ ăți mixte în domeniile produc ției și comrcializ ării, partenierate în realizarea
unor proiecte;
3. Restructurarea organizatoric ă a firmelor;
4. Noile provoc ări care vizeaz ă managementul – rolul s ău, func țiile sale,
legitimitatea sa;
5. Preeminen ța cresc îndă a vie ții politice interna ționale asupra celor economice
interne.
Ansoff și McDonell consider ă că au existat 4 stadii distincte în evolu ția sistemelor de
management:
– management prin control – este caracteristic per. 1900 – 1930 în care
schimb ările erau rare și se produceau foarte lent. Specific acestui management era existen ța
procedurilor și a sistemelor de operare manuale, procuparea central ă a cadrelor manageriale fiind
exercitarea continu ă și riguroas ă a controlului financiar.
– managementul prin extrapolare – era aplicat în perioada anilor 1930 – 1970,
în care ritmul schimb ărilor se accelereaz ă vizibil, dar nu în așa măsură încît să împiedice
previziunea viitorului. Bugetare opera țoolor și a capitalului, începerea planific ării pe termen lung
și introducerea managementului prin obiective sunt principalele elemente novatoare care au
marcat existen ța acestui sistem.
– managementul prin anticiparea schimb ărilor – este specific per.anilor 1960

6
spre 1990, în care încep s ă apar ă discontinuit ăți.Amenin țările și oportunit ățile încep s ă fie
percepute mai deslu șit gra ție planific ării strategice periodice și practic ării unui management
strategic incipient.
– managementul prin r ăspunsuri flexibile și rapide – caracteristic acestui
management sunt planificarea situa țională, axarea pe rezultate strategice, perceparea „semnalelor
slabe”.
Managementul strategic constituie stadiul prezent și reprezint ă o form ă de conducere
previzional ă axată pe anticiparea schimb ărilor și modific ărilor ce trebuie operate în cadrul firmei
și în interac țiunile acesteia cu mediul ei de existen ță și acțiune, pentru a împiedica producerea
situațiilor în care bunurile / serviciile oferite de firm ă, produc ția și vînzarea acestora, întraga
activitate desf ășurată să devin ă depășite, neconcordante cronic cu schimb ările produse.
Consacrarea sintagmei managementului strategic a fost f ăcută cu ocazia Primei
Conferin țe Interna ționale de management strategic, organizat ă de I.Ansoff în anul 1973 la
universitatea din Vanderbilt.
Management strategic este procesul prin care conducerea de v îrf a firmei stabile ște, pe
baza anticip ării schimb ărilor ce se vor produce în cadrul și în exteriorul acesteia, evolu ția ei pe
termen lung și performan țele pe care le va realiza, asigur ă formularea riguroas ă, aplicarea
corespunz ătoare și evaluarea continu ă a strategiei stabilite.
Compararea dintre conducerea operativ ă (CO) și conducerea strategic ă (CS):
Caracteristic ă:
A. Misiunea, destina ția:
CO: producerea m ărfurilor și seviciilor cu scopul de a avea venit de la realizarea lor;
CS: supravie țuirea organiza ției într-o perioad ă de lung ă durat ă prin stabilirea unei balan țe
dinamice cu mediul extern, permi țînd să rezolve problemele cu ajutorul tuturor membrilor care
susțin activitatea ei.
B. Concentrarea aten ției managerilor:
CO: analiza în interiorul organiza ției, realizarea mai efectiv ă a resurselor prin mai multe c ăi;
CS: analiza mediului extern, c ăutarea noilor posibilit ăți de a înfrunta concuren ța, urm ărirea și
adaptarea la schimb ăriledin exterior.
C. Eviden ța factorului timp:
CO: orientarea la perspectivele de lung ă și scurt ă durat ă;
CS: orientarea la perspectivele de lung ă durat ă.
D. Principiile de baz ă în elaborarea sistemului de conducere:
CO: func țiile și structura organizatoric ă, tehnica și tehnologia;
CS: personalul,sistemul informatizat ă de asigurare, pia ța.
E. Conducerea cu personalul:
CO: lucrătorii sunt privi ți ca o resurs ă a organiza ției, care îndeplinesc diferite
funcții;
CS: lucrătorii sunt privi ți ca baza organiza ției, izvorul bun ăstării ei.
F. Criteriile efectivit ății conducerii:
CO: venit și folosirea ra țională a poten țalului de producere;
CS: reac ția survenit ă la momentul oportun, la crin țele pie ței și schimb ările interioare în
dependen ță de schimb ările din exterior.

1.3 Componentele strategiei

Din modul de definire a strategiei rezult ă și care sunt componentele sale. În mod firesc
varietatea definirii strategiilor se reflect ă și în accep țiunile diferite asupra elementelor ce o
compun:
1.Viziunea – reprezint ă expresia viitorului firmei prin optica liderului de întreprindere sau
define ște motivul principal pentru care exist ă organiza ția.Viziunea trebuie s ă dea sens muncii

7
desfășurate, s ă fie înțeleasă la toate nivelurile și împărtășită de to ți. Echipa managerial ă
trebuie s ă fie dispus ă să facă tot ceea ce este necesar pentru atingerea acesteia.
2. Misiunea – este o formulare general ă cuprinz ătoare a rolului firmei, coreleaz ă cu valorile și
așteptările sus ținătorilor de obiectul de activitate a firmei. Misiunea organiza ției relizeaz ă
legătura dintre strategia global ă a firmei și func țiile opera ționale zilnice. Aceasta arat ă cum
își va realiza organiza ția viziunea sa, stabilind un sistem de valori pentru atingerea acesteia.
Pentru identificarea misiunii trebuie de r ăspuns la urm ătoarele întrebări:
– în ce afacere ne afl ăm?
– ce ne place s ă facem?
– ce știm să facem?
– ce vrem s ă facem?
3. Scopul – e o declara ție general ă referitoare la ținta firmei.
4. Obiectivele – presupun unele etape ale implement ării strategiei care se
realizeaz ă în 3-5 ani și se refer ă la ansamblul activit ăților firmei sau la componente majore ale
acesteia constituind o prerogativ ă a top managerilor. Stabilirea obiectivelor strategice a firmelor
este o problem ă dificil ă a cărei rezolvare presupune armonizarea unor multiple interese și
așteptări deseori divergente.
Cele expuse mai sus pot fi observate din tabelul 1:
Tabelul 1
Subiecții întreprinderii și așteptările lor
N.crt . Subiecții Interesele și așteptările
1. 2. 3.
1. Top managerii Venituri și competen țe cît mai mari
2. Proprietarii Creșterea dividendelor
3. Furnizorii Stabilitatea rela țiilor și profituri
4. Clien ții Ameliorarea calit ății, reducerea pre țurilor produselor
1 2 3
5. Salaria ții Majorarea salariilor, reu șita profesional ă
6. Guvernul Achitarea total ă a impozitelor la timp și creșterea PIB
7. Comunit ăți Asigurarea protec ției consumatorului și a meciului

Obiectivele sintetizeaz ă și cuantific ă scopurile avute în vedere pe termen
lung de proprietar, managerul superior și de alte grupuri de stakholderi majori. Adoptarea unor
obiective strategice relevante în ceea ce prive ște cre șterea competitivit ății firmelor implic ă p
triplă condi ție:
– Obiectivele strategice trebuie s ă fie compatibile cu misiunea și cu poten țialul competitiv
al firmei;
– Obiectivele strategice trebuie s ă fie compatibile cu oportunit ățile și riscurile care
afecteaz ă competitivitatea firmei;
– Obiectivele strategice trebuie s ă fie decompozabile cu obiectivele opera ționale.
5. Portofoliul de activitate – este domeniul principal de activitate a companiei.
Stabilirea portofoliului de activitate este o problem ă cheie de organizare a afacerii. Managerii
trebuie s ă găseasc ă răspunsul la 2 întrebări importante:
– în ce afacere suntem?
– în ce afacere aspir ăm să intrăm?
Concretizarea acestui proces se reg ăsește în Unitatea de Afacere Strategic ă (UAS)
6. Mijloacele – sunt componentele unei strategii care se refer ă la abord ări majore cu
implica ții asupra unei p ărți apreciabile din activit ățile firmei pe baza c ărora se stabile ște cum este
posibil ă și rațională îndeplinirea obiectivelor strategice.
7. Modul de dezvoltare – orice organiza ție care își propune s ă realizeze obiectivele pe
termen lung și mijlocii trebuie s ă-și stabileasc ă calea prin care se dore ște obținerea acestora sau
cu alte cuvinte trebuie s ă decid ă cum se va ob ține obiectivul stabilit, prin ce modalitate.

8
8. Priorit ățile – trebuie stabilite în mod obligatoriu ce tebuie de f ăcut mai întîi, prin
urmare trebuie stabilit ă necesiunea ac țiunilor unei firme.
9.Alian ța – este o rela ție între 2 sau mai multe organiza ții în care
partenerii aloc ă o cantitate apreciabil ă de resurse într-o viziune pe termen lung în vederea
realiz ării unot obiective prioritare comune.Alian țele strategice sunt de 2 tipuri:
– alianțe pe vertical ă – apar c înd firmele apar țin aceleea și ramuri dar utiliz înd
faze diferite ale produc ției și / sau v înzări. Prin acest tip de alian ță se urm ărește asigurarea
masei critice de resurse pentru o activitate eficient ă și în scopul diminu ării costurilor unitare;
– alianțe strategice pe orizontal ă – reunesc firmele din ramuri diferite care
sunt sau pot coordona activit ățile și resursele, valorific îndu-le împreun ă cu profitabilitate
superioar ă.
10. Sinergia – efectele sintetice ce se a șteaptă ca urmare a implement ării
deciziilor și utiliz ării resurselor organiza ției sau o situa ție în care efectul pe care-l genereaz ă o
activitate desf ășurată în echip ă este sensibil mai mare dec ît suma efectelor pe care le genereaz ă
desfășurarea activit ății în mod individual de c ătre fiecare membru al echipei.
11. Contingen ța – reprezint ă o activitate pe care o întreprine societatea pentru a se proteja
de riscuri ce pot s ă apară în viitor.

1.4 Avantajele și dezavantajele managementului strategic

Posibilit ățile conducerii strategice nu sunt f ără limit ă. Exist ă un șir de limite în folosirea
conducerii strategice (CS), care ne dovedesc c ă acest tip de conducere nu este universal în
diferitesitua ții și probleme.
În primul r înd CS nu ne d ă o viziune clar ă a viitorului. Descrierea viitorului dorit al
organiza ției nu ete o analiz ă detailat ă a situa ției interne și a mediului extern, ci un șir de dorin țe
calitative a situa ției de viitor a organiza ției, în dependen ța de ce cultur ă organiza țională va avea,
ce pozi ție va ocupa pe pia ță etc. Toate principiile enumerate trbuie s ă determine posibilit ățile de
existen ță a organiza ției pe viitor.
În al doilea r înd, CS poate fi conceput ă ca un șir de reguli rutine, proceduri și scheme. Ea
nu are o teorie bine determinat ă în baza c ăreia po ți să rezolvi probleme sau s ă solu ționezi
conflicte la diferite nivele ierarhice. Cu alte cuvinte, CS este o filosofie sau o ideologie a
businessului și a managementului care se înțelege și se promoveaz ă de către fiecare manager în
dependen ță de propriile sugestii. Desigur, exist ă un șir de recomand ări, reguli și scheme logice
de analiz ă a problemelor analitice. În linii generale, CS în practic ă reprezint ă:
– simbioza de intui ții și arta administra ției de a conduce organiza ția spre
îndeplinirea scopurilor strategice;
– un profesionalism înalt al func ționarilor ce asigur ă legătura dintre
organiza ție și madiul extern, re înnoirea organiza ției, a sferei de produc ție și a planurilor curente;
– includerea activ ă a tuturor lucr ătprilor în ralizarea sarcinilor organiza ției.
În al treilea r înd, e necesar de un efort enorm, mari cheltuieli de resurse pentru ca în
organiza ție să se înceap ă realizarea procesului de CS. Este nevoie de introdus și de realizat o
strategie bine planificat ă, care se deosebe ște de un proiect de lung ă durat ă
În al patrulea r înd, se intensific ă brusc urm ările negative ale CS. În condi țiile cînd în termen
scurt trebuie de creat un produs nou, se schimb ă direc ția investi țiilor, c înd pe nea șteptate apar noi
posibilit ăți în business.
În al 5-lea r înd, în realizarea CS ca baz ă se ia planificarea strategic ă, însă aceasta nu este de
ajuns, deoarece, planul strategic nu asigur ă o îndeplinire obligatorie și cu succes. Principala
activitate a CS reprezint ă realizarea planului strategic, iar activitatea la r îndul ei presupune
întemeierea culturii organiza ționale care ne permite realizarea strategiei, creaz ă un sistem de
organizare a muncii.
Prioritățile gîndirii strategice, care este cea mai însemnat ă calitate a CS sunt:

9
1. Asigurarea activit ății organiza ției conform aspectului de baz ă al strategiei: „Ce noi facem și
vom ob ține?”;
2. Necesitatea managerilor s ă reacționeze mai perseverent la schimb ările din jur;
3. Posibilitatea managerilor de a aprecia variantele alternative de investi ții de K și o lărgire a K,
ceea ce înseamn ă o trecere a resurselor în proiecte efective și argumantate din punct de vedere
strategic,
4. Posibilit ățile de a uni toate concluziile conduc ătorilor de la toate nivelurile, legate de strategie;
5. A crea un mediu cu o clim ă binevoitoare, pentru o conducere mai activ ă și contradictorie a
tencin țelor, care pot aduce la orec ție pasiv ă la schimbarea situa ței.

1.5 Sistemele concuren țiale și strategiile lor de formare.Grupurile strategice

Rolul CS este de a asigura existen ța firmei într-o perpectiv ă îndelungat ă. Existen ța firmei
în perspectiva de lung ă durat ă înseamn ă că firma cu succes își solu ționeaz ă toate problemele,
aducînd prin activitatea sa satisfac ție tuturor celor care întrțin rela ții de afaceri. În primul r înd
aceasta se refer ă la cump ărători, colaboratorii firmei și proprietarii ei. Pentru ca organiza ția să-și
asigure existen ța în perspectiva de lung ă durat ă, este necesar s ă produc ă așa tip de bun care are o
utilitate maximal ă pentru consumatori. Aceasta înseamn ă, că bunul trebuie s ă prezinte interes
pentru cump ărător în așa mod ca el s ă fie gata s ă-l cumpere, în al doilea r înd, să fie atr ăgător
pentru consumator mai mult dec ît un bun asem ănător. Dac ă bunul posed ă toate aceste calit ăți,
atunci el are prioritate concuren țială.Crearea și men ținerea superiorit ății în concuren ță se ob ține
numai dup ă o analiz ă profund ă a trei subiecte în sfera de pia ță:
– firma, care produce un bun bine determinat;
– consumatorul, care poate procura acest bun sau nu;
– concuren ții, care sunt gata s ă vîndă cump ărătorului bunurile sale, care pot
satisface aceea și necesitate, ca și bunul produs de „firma noastr ă”.
Rolul principal în acest triunghi îi revine consumatorului.
Tipuri de priorit ăți concuren țiale
Pentru a forma priorit ăți concuren țiale exist ă două posibilit ăți:
– priorit ăți concuren țiale poate poseda însuși bunul. Un tip de prioritate
concuren țială este pre țul. Deseori cump ărătorul procur ă bunul numai din cauza c ă este mai ieftin
decît alt bun cu acelea și calit ăți.
– al doilea tip de prioritate concuren țială este diferen țierea. În acest caz bunul
posed ă calit ăți deosebite, f ăcîndu-l mai atr ăgător pentru cump ărător. Diferen țierea nu este o
deosebire numai în calit ățile bunului (tr ăinicie etc.), ci și poate fi ob ținută după priorit ățile lui de
întrebuin țare.
La etapa actual ă exist ă trei tipuri de strategii de formare a priorit ăților concuren țiale:
a. liderismul în prețuri. La strategia dat ă atenția firmei în producerea bunului
este concentrat ă pe costuri. Principalele surse de formare a priorit ăților de pre ț sunt:1.
Conducerea ra țională și efectiv ă a procesului de produc ție în baza experien ței acumulate; 2.
Economia la scar ă în rezultatul mic șorării cheltuielilor (costurilor de produc ție) a unei unit ăți de
produc ție prin majorare volumului de produc ție; 3. Optimizarea rela țiilor din interiorul firmei
care contribuie la mic șorarea costurilor globale (cheltuieli de produc ție); 4. Integrarea re țelelor
de distribu ție (repartizarea) și sistemelor de finisare; 5. Optimizarea în timp a firmei; 6. A șezarea
geografic ă a activit ății firmei care-i permite s ă realizeze mic șorarea costurilor folosind resursele
locale.
Implement înd în via ță în via ță strategia pre țului, pentru a crea o superioritate în
concuren ță, firma tebuie s ă ia în vedere c ă bunul (produsul) trebuie s ă corespund ă unui anumit
nivel de diferen țiere.Numai în așa condi ții liderismul în pre țuri poate s ă aduc ă efect. Dac ă
calitatea preodusului (bunului) fabricat de c ătre liderul de pre țuri este la un nivel mai sc ăzut dec ît
calitatea produselor asem ănătoare, at ît pentru formarea priorit ăților concuren țiale de pre ț, apare
necesitate minimiz ării costului p înă la așa nivel ca s ă aduc ă firmei urm ări negative.

10
b. diferen țierea. Diferen țierea este a doua categorie de formare a priorit ăților de concuren ță.
Conform acestei strategii, firma se str ăduie s ă atribuie produsului ceva deosebit, ce-i poate veni
pe plac cump ărătorului, iar acela la r îndul s ău să fie gata s ă-l procure.Strategia diferen țială e
îndreptat ă spre aceea ca produsul s ă nu fie identic cu produsul concuren ților.
În cazul realiz ării strategiei de formare a priorit ăților concuren țiale cu ajutorul
diferen țierii o mare însemn ătate o are concentrarea aten ției asupra priorit ăților. Pentru aceasta
este nevoie de:
– destul de clar s ă-ți închipui nu cine este cump ărătorul, dar cine ia hot ărîri în ceea ce prive ște
cump ărăturile;
– a studia criteriile consumatorilor în alegerea procur ării produsului (pre țul, termenul de
furnizare, garan ția);
– de a aprecia factorii care informeaz ă cump ărătorul despre produs (reclama, publicitatea,
imidjul).
c. concentraea aten ției asupra intereselor consumatorilor concre ți. În
acest caz firma creaz ă produsul s ău în special pentru un grup de consumatori.Promov înd
strategia form ării priorit ăților concuren țiale concentrate, firma poate s ă foloseasc ă concomitent
atît strategia cump ărătorului prin pre țuri cît și diferen țierea.
Concluzii: Toate aceste trei strategii de formare a priorit ăților concuren țiale au deosebiri
esențiale, permi țîndu-i firmei de a face concluzia ce fel de strategie ea trebuie s ă promoveze și
nici într-un caz s ă le confunde.

Grupurile strategice
În cazul sectoarelor industriale, se pot constata diferen țe notabile ale performan țelor
firmelor prezente, care urmeaz ă traiectorii strategice adesea opuse.
Un grup strategic este constituit de firmele care au f ăcut op țiuni identice av înd în vedere
următoarele elemente:
1. Gradul de specializare;
2. Imaginea m ărcii;
3. Politica pre țurilor;
4. Modul de distribu ție;
5. Serviciile anexe propuse;
6. Calitatea produsulu;
7. Tipul politicii comerciale;
8. Gradul de integrare vertical ă;
9. Stăpînirea tehnologic ă;
10. Poziția în termenii costurilor;
11. Legăturile cu societatea – mam ă;
12. Legăturile cu puterile publice.
Barierile la intrare și ieșire pot fi analizate pentru un grup sau pentru un sector. Ele devin
bariere ale mobilit ății intrasectoriale, care explic ă dificultatea unei firme de a trece de la un grup
la altul. Fiecare grup se caracterizeaz ă printr-un profil strategic și performan ță economic ă.
Performan țele firmei se explic ă prin caracteristicile concuren țiale ale sectorului, apoi prin cele
ale grupului strategic la care apar țin și prin propria pozi ție în cadrul grupului. Aceast ă topografie
evolueaz ă mai repede sau mai încet, în func ție de maturitatea sectorului și de comportamentele
actorilor.
Cu toate c ă fiecare grup urmeaz ă propria strategie, dinamica concuren țială a sectorului
este puternic influen țată de:
1. Numărul grupurilor strategice și maărimea lor: cu c ît grupurile sunt mai numeroase și
talia lor echivalent ă , cu at ît lupta este mai dur ă;
2. Gradul de interdependen ță a grupurilor de pe pia ță: dac ă ele satisfac aceea și cerere,
concuren ța este cu at ît mai puternic ă cu cît clientela lor este mai specializat ă;

11
3. Distan ța strategic ă dintre grupuri: cu c ît aceasta este mai redus ă, cu at ît lupta
concuren țială este mai vie.
Carta grupurilor strategice este prezentat ă în figura 1
Gamă
complet ă

Integrare Integrare
Asamblare
vertical ă vertical ă
extins ă
Fig. 1 Carta grupurilor strategice
Cei trei factori evolueaz ă independent și sunt direct determina ți de maturitatea sectorului. Nu
ete vorba numai de vechimea sectorului, ci și de capacitatea sa de cre ștere. Odat ă cu cre șterea
maturit ății, pozi țiile firmelor din sector devin rigide. În acest context, firmele pot avea dou ă
tipuri de comportamente:
a) un comportament defensiv care le determin ă să introduc ă maximum de bariere înainte de
a se echipa contra agresiunilor concuren ței interne și externe;
b) un comportament ofensiv, ea îndeamn ă să modifice echilibrul de for țe care întreținejocul
concuren țial.
O dimensiune esen țială a strategiei este alegerea grupului strategic la care dore ște să apar țină
firma. Dup ă analiza topografiei, cea a dinamicii concuren țiale permite evaluarea pozi ției
strategice actuale a firmei și definirea orient ărilor sale. În acest caz apar 3 orient ări majore:
1. Întărirea pozi ției firmei în cadrul grupului s ău și întărirea pozi ției grupului;
2. Intrarea într-un alt grup ale c ărui pozi ții sunt mai favorabile;
3. Crearea unui nou drup strategic.
Principalele elemente ale unei strategii pot fi sintetizate într-o ecua ție de forma:
S= u x M x P x T
u – este un factor care depinde de situa ția specific ă în care se g ăsește organiza ția;
M – reprezint ă forțele materiale și economice implicate în aceast ă strategie;
P – reprezint ă fotțele psihologice;
T – factorul timp / de perioad ă. Grupa D
Gama restr însă,
automatizare
extins ă, prețuri
reduse, servicii
puține Grupa B

Gama complet ă,
integrare vertical ă
extins ă, costuri de
produc ție reduse,
servicii pu ține, calitate
medie
Grupa A

Gama redus ă,
asamblare, pre ț
ridicat, tehnologie
complex ă, calitate
superioar ă
Grupa C

Gamă medie,
preț mediu,
calitate
mediocr ă

12
În cadrul unei strategii directe, for țele materiale sunt predominante, în timp ce variabila
„P” de ține o importan ță mai mic ă, iar „T”, practic, nu exercit ă nici o influen ță. Într-o strategie
indirtect ă, ponderea relativ ă a diferi ților factori este invers ă, „P” devenind factorul esen țial.

1.6 Structura conducerii strategice și elementele ei de baz ă

Conducerea strategic ă se poate de privit ca un ansamblu dinamic a cinci procese
administrative cu o interac țiune reciproc ă. Exist ă o leg ătură invers ă stabil ă și o influen ță negativ ă
reciproc ă a fiec ărui proces asupra celorlalte at ît în parte c ît și în ansamblu. În aceasta și const ă
specificul structurii conducerii strategice (vezi figura 2).

Fig. 2 Structura conducerii strategice
Analiza mediului . Analiza mdiului se apreciaz ă ca procesul ini țial al conducerii
strategice, deoarece ea asigur ă atît baza pentru determinarea misiunii și scopul firmei c ît și
elaborarea strategiei de comportament care permite firmei s ă-și realizeze misiunea și să ating ă
scopurile sale.
Unul din rolurile principale pentru orice conducere strategic ă este men ținerea balan ței de
legături reciproce a organiza ției cu mediul. Fiecare organiza ție este inclus ă în trei procese:
– primirea resurselor din mediul exterior (intr ări);
– transformarea resurselor în produs;
– transmiterea produsului în mediul extern (ie șiri).
Conducerea strategic ă trebuie s ă asigure balan ța dintre intr ări și ieșiri, în caz de încălcare a
ei, firma se bancrotizeaz ă. Piața contemporan ă brusc a accentuat importan ța procesului de ie șiri
pentru sus ținerea acestei balan țe. Analiza mediului presupune studierea a trei componente:
a) macromediul;
b) mediul competi țional (nemijlocit);
c) mediul intern al organiza ției.
Analiza mediului extern (macromediul și cel nemijlocit) este orientat ă spre a clarifica de ce
poate ține cont firma, dac ă ea cu succes va îndeplini însărcinarea și ce fel de dificult ăți poate s ă
întîlneasc ă, dacă nu va putea s ă preîntîmpine la timp atacurile negative care pot surveni din
mediul ambiant.
Analiza macromediului include studierea influen ței economice, procesele politice,
reglările juridice și administrative.
Mediul nemijlocit (competi țional) se analizeaz ă după următoarele componente esen țiale:
– amenin țarea noilor intra ți;
– amenin țarea produselor de substitu ție;
– puterea de negociere a furnizorilor;
– puterea de negociere a consumatorilor;
– nivelul rivalit ății. Analiza
mediului Determinarea
scopului și
misiunii Alegerea
strategiei
Îndeplinirea
strategiei
Eveluarea și
controlul
strategiei

13
Mediul intern se analizeaz ă după următoarele criterii:
– cadrele firmei, poten țialul lor, interesele, calificarea;
– conducerea organiza ției;
– finanțele firmei;
– marketingul firmei;
– cultura organiza țională.
Determinarea misiunii și a scopurilor. O sarcin ă nu mai pu țin important ă în fața
administra ției este stabilirea balan ței dintre diferote institu ții sociale și grupe de oameni în
fucționarea organiza ției și acord ă o influen ță la caracterul, con ținutul și direc ția de
funcționare.Determinarea misiunii și a scopurilor organiza ției const ă în trei subprocese. Primul
subproces const ă în formarea misiunii firmei, care în form ă concentrat ă exprim ă sensul existen ței
firmei și destina ția ei. Al doilea subproces este determinarea scopurilor de lung ă durat ă. Al
treilea subproces este determinarea scopurilor de scurt ă durat ă.
Alegerea strategiei. La aceast ă etapă se ia decizia referitor la mijloacele cu care firma își
va atinge scopurile. Determinarea strategic ă este luarea deciziei în privin ța ce s ă se fac ă cu
produsul, cum și în ce direc ție să dezvolte organiza ția, ce loc ocup ă pe pia ță etc.
Îndeplinirea strategiei. Specificul procesului de îndeplinire a strategiei const ă în aceea
că el nu este un proces de realizare a ei, dar numai creaz ă baza pentru realizare și atingerea
scopurilor firmei. Sarcina principal ă a acestei etape const ă în crearea condi țiilor necesare pentru
relizarea strategiei cu succes.
Evaluarea și controlul strategiei. Reprezint ă un proces logic de încheiere independent
de conducerea stategic ă. Acest proces asigur ă o leg ătură invers ă trainic ă între mersul procesului
de îndeplinire a scopurilor și scopurile esn țiale ale întreprinderii. Sarcinile principale ale
controlului sunt:
– determinarea indicatorilor dup ă care va fi efectuat controlul;
– evaluarea st ării obiectului controlat în corespundere cu standardele și normativele
primite;
– clasificarea abterilor care au avut loc, cauzele acestor abateria;
– realizarea corect ărilor, dac ă este necesar și posibil

Cuvinte cheie
§ strategie
§ grup strategic
§ sistem concuren țial
§ viziune
§ misiune § portofoliu de activitate
§ alianță
§ sinergie
§ contingen ță

Întrebări de control și de aprofundare
1. Care a fost cauza apari ției managementului strategic ?
2. Care este diferen ța dintre management strategic și management
opera țional ?
3. Care sunt cele patru faze distincte care a provocat apari ția
managementului strategic dup ă I.Ansoff și McDonell ?
4. Care sunt elementele principale ale unei strategii ?
5. Ce diferen ță este dintre scopul și misiunea organiza ției ?
6. Ce elemente principale se iau în considera ție la analiza mediului
inetren și competi țional al organiza ției ? Caracteriza ți-le.
7. Din c îte procese specifice poate fi privit ă conducerea strategic ă ?
8. Sintetiza ți principalele elementele strategiei în formula ei specific ă și
caracteriza ți fiecare element în parte.
9. Din ce este alc ătuit un grup strategic și care sunt elementele lui ?
10. Care sunt popsibilit ățile pentru formarea priorit ăților concuren țiale ?

14

Bibliografie:
1. Nicolescu O., Strategii manageriale de firm ă, Editura Economic ă, Bucure ști, 1998, p. 33-65

2. Popa I., Management strategic, Editura Economic ă., Bucure ști, 2004, p. 19-60

3. Аналоу Ф., Карами А., Стратегический менеджмент малых и средних предприятий ,
Unity, Москва , 2005, стр.57-87
4. Виханский О. С., Стратегическое управление , Москва , 1998, стр. 19-42

15
Tema 2. PLANIFICAREA STRATEGIC Ă

2.1 Metodologia planific ării srategice
2.2 Planificarea srategic ă a progresului tehnico- științific
2.3 Strategiile de dezvoltare a unit ății de afaceri strategice
2.4 Metodele de prognozare a unit ății de afaceri strategice

2.1 Metodologia planific ării strategice

Srategia este arta de afolosi cu dib ăcie tota mijloacele disponibile în vederea asigur ării
succesului în orice lupt ă.
Planificarea strategic ă este procesul de elaborare a strategiei pe etape, cu clarificarea
rolului fiec ărui membru al organiza ției. Companiile care aplic ă planificarea strategic ă au un șir
de priorot ăți față de celelalte. În 1-ul r înd ea asigur ă un avantaj financiar, în al 2-lea r înd cre ște
imidjul și prestigiul companiei. Concomitent cu priorit ățile financiare, PS asigur ă un avantaj
nematerial, aici trebuie de accentuat 5 direc ții principale:
1. Planificarea strategic ă contribuie la prevenirea conflictelor în colectiv. Aplic înd
metode specifice de stimulare a subordona ților și atragerea lor în procesul de
formare a strategiei, managerul are posibilitatea de a pre întîmpina diferite greut ăți
în viitor și de a g ăsi metodele de înlăturare a lor.
2. Deciziile luate de un grup au mai multe șanse la existen ță, deoarece îmbină un șir
de alternative. Interac țiunea grupului permite elaborarea mai multor decizii pentru
soluționarea problemelor actuale.
3. Motivarea func ționarilor cre ște pe m ăsură ce ei sunt implica ți în elaborarea
planului strategic.
4. Problemele și discordan țele în coordonarea activit ății dintre indivizi și grup ă se
reduc în rezultatul aplic ării sistemului de participare a întregului colectiv.
5. Se reduc împotrivirile la introducerea schimb ărilor.
Principalul aspect al planific ării strategice este metodologia ei. Ea reprezint ă o baz ă de
cunoștințe temeinice a proceselor social – economice și utilizarea lor în procesul regl ării de stat
și totodat ă în planificarea activit ății organiza țiilor. Pentru ca aceasta s ă fie posibil de realizat cu
efect este necesar de o prezentare clar ă a esn ței și legit ăților de dezvoltare at ît a obiectului
planific ării strategice, economiei na ționale în întregime, a unor subsisteme și organiza ții
comerciale c ît și a tuturor procedurilor de planificare a lucrului, perfec ționării logice, solicit ării
metodologice.
În sistema metodologic ă a planific ării strategice, în procesul de elaborare a prognozelor,
pкogramelor strategice o mare însemn ătate o au abord ările metodologice (tratare, atitudine,
acces). Prin abordare metodologic ă se sub înțelege o direc ție unic ă de folosire a logicii,
principiilor și metodelor planific ării strategice în elaborarea prognozelor, proiectelor
programelor strategice și planurilor de toate nivelurile. Aplicarea în practic ă a PS contemporane
se poate men ționa prin sistemul de atitudini:
– sistemul complex de atitudini;
– sistemul programat de atitudini;
– sistemul multiplicat de atitudini;
– sistem normativ de atitudini;
– sistem regim economic de atitudini;
– sistem dinamic de atitudini.
Sistemul de atitudini reprezint ă o form ă de aplicare a cuno ștințelor teoretice și a dialecticii în
cercetarea proceselor ce au loc în societate, natur ă, gîndire. Esen țialul lui const ă în realizarea
cerințelor teoriei generale a sistemelor, conform c ăreea fiecare obiect în procesul de cercetare se
va examina ca un sistem mare și complex și totodat ă ca un element a sistemei generale.

16
Determinarea desf ășurată a sistemului de atitudini include o condi ție obligatorie: studierea și
aplicarea în practic ă a urm ătoarelor aspecte:
1. Sistem – elementar sau sistem complex. Const ă în relevarea elementelor,
componentelor ale sistemului dat. În toate sistemele sociale se observ ă
componente obiective (mijloacele de producere și obiectele de consum), procese
(economice, sociale, politice etc.) și idei.
2. Sistem structural. Cuprinde clarificarea rela țiilor interioare și dependen ța dintre
elementele sistemului dat, care ne permite o prezentare a organiza ției din interior
a obiectului cercetat.
3. Sistemul de func țiune. Are ca premiz ă dezv ăluirea func țiilor, pentru realizarea
cărora a fost creat acest obiect.
4. Sistemul de destina ție special ă. Necesit ă determinarea științifică a scopurilor
studiate, rela țiile reciproce dintre ele.
5. Sistemul de resurse. Are ca spect relevarea resurselor necesare pentru rezolvarea
tuturor problemelor.
6. Sistemul de integrare. Const ă în determinarea în ansamblu a propriet ăților calitative
a sistemei care o asigur ă cu intagritate și particularit ăți specifice.
7. Sistemul de comunicare. Reprezint ă necesitatea de a releva leg ătirile externe a
obiectului dat cu alte obiecte, adic ă relațiile lui mediul extern.
8. Sistemul istoric. Permite clasificarea condi țiilor în timp a apari ției obiectului
cercetat, etapele trecute de el, starea actual ă și posibilit ățile de dezvoltare în viitor.
Sistemul complex de atitudini în calitate de acest sistem se manifest ă organiza țiile
comerciale și asicia țiile lor regionale. Fiecare complex de a șa tip se prive ște ca un sistem
dinamic compus și ca un component a unui sistem de un nivel mai înalt.
Sistemul programat de atitudini concretizarea și anexarea sistemului de atitudini
aplicat în rezolvarea problemelor locale de mare însemn ătate care apar în fața obiectelor
corespunz ătoare a PS: științifice, tehnice, sociale. Principalele tr ăsături caracteristice acestui
sistem sunt: o orientare binevenit ă a scopurilor, complexitatea m ăsurilor, determinarea
termenilor și realizarea lor etc. În procesul de realizare a sistemului programat de atitudini este
necesar de asigurat:
– scopul sistemului planificat din punct de vedere științific;
– elaborarea alternativelor, metodelor, variantelor pentru relizarea
scopului;
– determinarea volumului și structurii resurselor necesare pentru
relizarea scopului;
– elaborarea metodei de activitate asistemului planificat, care indic ă
folosirea resurselor existente și care vor ap ărea în viitor.
Sistemul multiplicat de atitudini pentru el sunt specifice 3 tr ăsături principale:
a. efectul multiplicat permanent trebuie s ă creasc ă și să se înmulțească, să se
realizeze în cazul c înd inova ția realizat ă într-o sec ție determinat ă a subsistemului corespunz ător
aduce efct, care de regul ă se răspîndește în alte sec ții, înmulțindu-se corespunz ător, în timpul
trecerii de la o sec ție la alta;
b. efectul multiplicativ – este un efect comun. El e cu mult mai mare dec ît efectul sumar al
sistemului. De aceea relizarea lui aduce un efect maxim la scar ă a sistemului dat.Tr ăsăturile lui
principale sunt sinhronizarea și acțiunile în comun.
c. efectul multiplicativ este concomitent m ăsurabil în sfera de produc ție și incomensurabil în
sfera de cultur ă, ideologie etc.
Sistemul normativ de atitudini se realizeaz ă în trei direc ții principale:
a) stabilirea reperelor sociale – este bazat ă pe formarea programelor strategice și planurilor
directive precise, care prev ăd atingerea unui nivel determinat a sistemului general;
b) aplicarea în conducere a procesului de produc ție;
c) elaborarea și întrebuin țarea sistemului de normative.

17
Sistemul regim economic de atitudini în practica planific ării strategice acest sistem se
folose ște pentru elaborarea m ăsurilor și determinarea sarcinilor economice, substituirea cu efect
a unor resurse cu altele, înlocuirea tehnologiilor vechi cu altelemai avansate. Sensul principal de
întrebuin țare a acestui sistem este reducerea cheltuielilor de capital fix și circulant, economia
resurselor naturale.
Sistemul dinamic de atitudini const ă în aceea c ă rezolv înd orice problem ă a planific ării
strategice, pun înd sarcini în fața diferitor unit ăți, organele de planificare trebuie s ă facă concluzii
pentru urm ătoarele momente: cum relizarea scopurilor sale vor contribui la programele sociale și
economice ale țării, la subsistemele separate, la întărirea dinamic ă și func ționarea efctiv ă a
organelor comerciale.

2.2 Planificarea strategic ă a progresului tehnico- științific

Progresul tehnico- științific (PT Ș) este un proces istoric de perfec ționare a mijloacelor și
uneltelor de munc ă, forme și metode tehnice de organizare a muncii și producerii pe baza
aplicării pe larg a realiz ărilor științifice. Acesta este un proces de acumulare a cuno ștințelor în
numerar și calitativ în urma dezvolt ării for țelor de produc ție. PT Ș ca fenomen natural,
economico – social s-a manifestat în prima per. a revolu ției industriale , iar în a 2-a jum ătate a
sec. 19 constituia un fenomen de mas ă, la înc. sec.20 a început s ă se dezvolte pe cale științifică.
Retragerea de la administrarea centralizat ă a economiei în mare m ăsură a mic șorat stimularea
material ă a dezvolt ării tehnico – științifice din partea statului. Etapa actual ă de dezvoltare are
necesitatea de o planificare strategic ă a PT Ș. Strategia tehnico – științifică permite de a reda
politici tehnico – științifice stabilizate și rezisten ță, men ținînd direc țiile strategice principale în
realizarea scopurilor tehnico – științifice puse în față pentru dezvoltarea țării.
Complectul tradi țional de metode de administrare a PT Ș, con ține metode de influen ță
direct ă asupra subiectelor de conducere elabor înd programe variate de dezvoltare a PT Ș,
subven ții, privilegii etc.Forma principal ă de realizare a strategiei tehnico – științifice în țările cu
economia de pia ță sunt programe cu destina ție special ă în rezolvarea problemelor tehnico –
științifice de mare însemn ătate. Rolul lor const ă în concentrarea mijloacelor tehnico – științifice
materiale și financiare în direc ții de dezvoltare a PT Ș cu perspective mari, forme progresive de
producere și rezolv înd pe baza acestora probleme social – economice.
Prin programă tehnico – științifică se sub înțelege un document programatic coordonat
după resurse, care con ține o gam ă de lucr ări și cercet ări științifice, organizatorice îndreptate spre
rezolvarea efectiv ă a problemelor tehnico – știițifice.
În programele tehnico- științifice se prev ăd urm ătoarele momente:
– optimizarea termenilor de realizare a lucr ărilor și descoperirilor
tehnico – științifice;
– finansarea lucr ărilor de o anumit ă organiza ție;
– a organiza o conducere unic ă a treptelor ciclului științifico –
productiv și un control curent al complexului de m ăsuri îndreptate spre realizarea cu succes a
scopului pus în față de organiza ție.
Procesul de formare a programei tehnico – științifice include urm ătoarele etape:
I. determinarea și detalierea principalelor caracteristici și scopuri ale
programei tehnico – științifice;
II. selectarea executorilor;
III. planificarea aprovizion ării cu resurse;
IV. evaluarea rezultatelor finale.
La prima etap ă se efectueaz ă o analiz ă social – economic ă și tehnico – științifică a
parametrilor conform scopurilor puse. Procesul form ării scopurilor a programelor tehnico –
științifice trebuie s ă satisfac ă următoarelor cerin țe:
– nu se admite, ca obiectivele de diferite niveluri s ă fie reciproc excluse;
– scopurile de nivelul inferior trbuie s ă fie subordonate scopurilor de

18
nivelul superior, s ă reias ă din ele și să asigure realizarea lor;
– formularea scopului trebuie s ă dea posibilitatea de a-l evalua calitativ
și să fie exprimat de un oarecare indice.
Căutarea executorilor poten țiali se execut ă din punct de vedere asiguran ței a st ării lor
financiare, a bazei de producere. În rezultatul unei aprecieri multilaterale a poten țialului de
producere și tehnico – științific se determin ă responsabilii pentru relizarea scopurilor programei,
se apreciaz ă volumul pentru realizarea lor.
Planul – calcul pentru determinarea resurselor de munc ă, tehnico – materiale și
financiare, pentru asigurarea realiz ării programei este str îns legat cu rezolvarea unei game de
probleme economico – matematice de caracter optim. Calculul resurselor de asigurare a
programei se realizeaz ă prin îmbinarea metodelor matematice. La aceast ă etap ă se rezolv ă
probleme cu caracter informativ, metodic și organiza țional, se determin ă variantele și direc țiile
de utilizare ra țională a resurselor de munc ă, materiale și financiare.
La etapa a patra se apreciaz ă efectul economic prev ăzut de program ă și se determin ă
posibilit ățile probabile economice, tehnico – științifice, consecin țele politice ale realiz ării
programei. La elaborarea programei influen țează situa ția economic ă, condi țiile de conducere,
evaluarea social – economic ă și alți factori.
În condi țiile form ării rela țiilor de pia ță se schimb ă radical func țiile statului în sfera de
organizare, finan țare și realizarea inova țiilor. Principiul de baz ă în administrarea procesului
inovatoric este finan țarea multipl ă și prezen ța unei programe cu un scop bine determinat. Pentru
cercet ările științifice fundamentale, principalul izvor de finan țare sunt aloc ările bugetare. La
momentul de fa ță pentru a face o compara ție între finan țarea ac țiunilor științifice de c ătre stat și
de propriet ățile private este imposibil ă, deoarece propriet ățile private nu finan țează lucrări din
domeniul științific.

2.3 Srategiile de dezvoltare a unit ății strategice de afaceri

O unitate de afaceri poate s ă reprezinte o unitate organizatoric ă independent ă sau o parte
a unei companii, corpora ții. Principala tr ăsătură a unei unit ăți de afaceri ete c ă ea realizeaz ă o
afcere independent ă și specific ă. Strategia unei unit ăți de afaceri se caracterizeaz ă din trei puncte
de vedere:
a. implementarea și conexiunea strategiei unei unit ăți de afaceri în strategia general ă a
organiza ției;
b. cu strategia de dezvoltare a noilor tipuri de business sau a noilor sfere de activitate pentru
unitățile de afaceri se ocup ă planificarea de business;
c. strategia de reorganizare deplin ă a proceselor de afaceri a unei unit ăți este realizat ă în
cadrul reinjiringului.
Strategia unei unit ăți de afaceri și strategia general ă a organiza ției
În principiu strategia unei unit ăți de afaceri nu se deosebe ște de strategia general ă a
organiza ției. Specificul strategic a unei unit ăți de afaceri (UA) în compara ție cu planul strategic
al organiza ției const ă în :
1. subordonarea elementelor principale a unit ății de afaceri strategice(UAS)
directivelor strategice de comand ă;
2. un accent deosebit la elaborarea strategiei de afaceri este pus pe concuren ță și
funcționarea UAS.
Un parametru principal a strategiei de afaceri este gradul de independen ță relativ ă în
compara ție cu strategiile generale a organiza ției.
Dacă pentru o organiza ție economic ă este caracteristic un nivel înalt de centralizare, se
presupune:
a) relațiile verticale sunt foarte dezvoltate, iar cele orizontale mai pu țin dezvoltate;
b) deciziile principale se primesc în form ă centralizat ă, adic ă numai de c ătre conducere;

19
c) planificarea în UAS pe deplin se subordoneaz ă principiilor și regulilor generale de
organizare, însă rezultatele nu sunt originale și independente.
Dimpotriv ă, descentralizarea proceselor organizatorice presupune:
a) autonomie relativ ă a UAS și un înalt grad de dezvoltare a rela țiilor orizontale;
b) circula ția informa ției se înfăptuiește pe vertical ă și orizontal ă după tipul „re țea”;
c) în fiacare UAS este prezent ă subcultura proprie;
d) procesele analogice de automatizare se petrec și în domeniul planific ării.
Centrele strategice de economie
În ultimii ani, în majoritatea organiza țiilor mari func țiile PS sunt împărțite în subdiviziuni,
adică are loc descentralizarea planific ării interne. Acest proces se realizeaz ă în felul urm ător:
1. Toat ă activitatea întreprinderii este împărțită pe segmente unde se realizeaz ă „strategia
segmentar ă” (termin propus de c ătre Boston Consulting Group);
2. Are loc redestribuirea împuternicirilorstrategice în folosul
conduc ătorilor de segmente;
3. Se formeaz ă centrul strategic de economie la nivelul subdiviziunii. El se ocup ă de
elaborarea planurilor strategice proprii: (companii care au format CSE: Genaral Electric,
Imperial Kimicl Indastiz)
Priorit ățile centrelor strategice de economie
1) CSE permite de a preciza mai eficient condi țiile de administrarela nivelul subdiviziunilor
mari, creaz ă posibilit ăți pentru o adoptare mai elastic ă a subdiviziunilor la cump ărătoriși
mediul ambiant;
2) În cadrul CSE se reduce timpul de transmitere a informa ției de baz ă, luarea deciziilorare
loc într-un mod mai accelerat;
3) Existen ța CSE permite participarea lucr ărilor la participarea activit ății sale.
Neajunsurile centrelor strategice de economie
1) Brusc se m ărește volumul de informa ție;
2) Apare pericolul c ă strategia și tactica de activitate a organiza ției va fi strivit ă de
activitatea planificat ă în CSE și serviciile centrale ale companiei;
3) Apare pericolul ne îndeplinirii scopurilor generale a întreprinderii și înlocuirea lor cu o
mulțime de scopuri necoordonate a subdiviziunilor.
Planificarea de business
Business planul – este un plan de dezvoltare a întreprinderii necesar pentru formarea
noilor forme de business. Planificarea de business solu ționeaz ă urm ătoarele probleme
importante:
– determin ă gradul de vitalitate și stabilitate a întreprinderii, diminueaz ă riscul în
activitatea întreprinz ătorilor;
– concretizeaz ă perspectivele businessului în form ă de sistem ă a indicatorilor
calitativi și cantitativi;
– atrage aten ție și interes, asigur ă susținere din partea investitorilor organiza ției.
Business planul ca și planul strategic al organiza ției cuprinde o perioad ă lung ă de timp,
de obicei 3-5 ani, uneori și mai mult. Dintre business plan și planul strategic exist ă un șir de
deosebiri:
1) În compara ție cu planul strategic, business planul nu include toate
scopurile generale ale organiza ției, dar numai unul, și anume acel care ține de crearea și
dezvoltarea unui business nou și concret;
2) Planurile strategice se m ăresc cu timpul. Business planul este strict
determinat pe o anumit ă perioad ă de timp, în decursul c ăreea scopul pus în față trebuie realizat.
Business planul se poate de-l identificat cu baza tehnico – economic ă (BTE). Func țiile
BTE sunt asem ănătoare celor ale business planului. Principala deosebire dintre BTE și business
plan este c ă BTE este un document planificat pentru formarea și dezvoltarea întreprinderilor
industriale.

20
Business – reinjiring
În anii ’90 în proiectarea proceselor de afacere apare o no țiune nou ă – reinjiring.
Reinjiringul este reorganizarea proceselor de afacere pentru realiz ări considerabile și
îmbun ătățiri rapide în activitatea întreprinderii.
Reinjiringul se aplic ă în trei situa ții principale:
a. În condi țiile cînd întreprinderea se g ăsește într-o criz ă;
b. În condi țiile c înd starea curent ă a întreprinderii este satisf ăcătoare, dar pronosticul pe
viitor este destul de nefavorabil;
c. De realizarea reinjiringului se ocup ă întreprinderile agresive, mari,
dezvoltate.

2.4. Metodele de prognozare a unit ății de afaceri strategice

În liteartura de specialitate întâlnim urm ătoarele tipuri de prognozare :
1. Prognozare bazat ă pe imaginea creativ ă a viitorului – se bazeaz ă pe cuno ștințele
subiective și intui ția managerului.Deseori a șa tip de prognozare are form ă de „utopie” sau
„antiutopie”;
2. Prognozare bazat ă pe informa ții – este o metod ă științifică de prognozare: de la
prezent în viitor. Acest tip de prognoz ă este de 2 feluri:
– tradițională – extrapolar ă
– inovatoare – alternativ ă
Metoda extrapolar ă presupune c ă dezvoltarea economic ă se petrece incontinuu și cursiv, și
deaceea prognoza poate fi o simpl ă proiec ție a trecutului în viitor. Aceast ă metod ă arată
evaluarea indicatorilor activit ății întreprinderii din trecut, tendin țele lor de dezvoltare și trecerea
acestor tendin țe în viitor.
Metoda alternativ ă reese din acel factor c ă mediul intern și cel extern al businessului este
mereu supus unor schimb ări și ca rezultat dezvoltarea întreprinderii are loc discontinuu
întîmpinînd multe dificult ăți în realizarea scopului.
3. Prognozare normativ ă – la început se determin ă scopurile generale și orient ările strategice
pe viitor, apoi managerii apreciaz ă nivelul de dezvoltare a întreprinderii ree șind din aceste
scopuri. Aceast ă metod ă se folose ște atunci c înd întreprinderea nu dispune de date ini țiale sau
informa ție.
4. Prognozare activ ă – prevede posibilit ățile întreprinderii în proiectarea viitorului propriu și
influen ța ei la mediul exterior.
5. Prognozare pasiv ă – rees ă din faptul, c ă întreprinderea din cauza unor motive (lips ă de
materiale, mijloace de produc ție) nu inten ționeaz ă să influen țeze asupra mediului ei și prefer ă să-
și desf ășoare activitatea independent și indiferent de procesele din mediul ambiant.
6. Prognozare exact ă
7. Prognozare întrerupt ă
Metode de prognozare a mediului de afaceri
Metodele generale de prognozare pot fi grupate în felul urm ător:
– metodele extrapolare;
– metodele analizei regresive;
– metodele matematico – economice de modelare;
– metode experte de evaluare.
Metodele extrapolare și metodele analizei regresive sunt asociate într-o no țiune general ă:
„metodele de analiz ă a lan țurilor periodice”.
Prognozarea social – politic ă (PSP)
PSP este cea mai t înără ramur ă în ceea ce prive ște planificarea intern ă a întreprinderii pe
viitor. Principalii factori care influen țează la activitatea întreprinderii sunt:
1. Sociali: ecologia, consumerism (ap ărarea drepturilor consumatorilor);
2. Politici: legisla ția muncii, rela țiile dintre guvern și business.

21

Cuvinte cheie
§ planificare strategic ă
§ metoda extrapolar ă
§ metoda alternativ ă
§ prognozare activ ă § prognozare pasiv ă
§ prognozare exact ă
§ prognozare social – politic ă
§ program tehnico – științific

Întrebări de control și de aprofundare

1. Care sunt principalele direc ții a planific ării strategice ? Enumera ți-le și
caracteriza ți-le.
2. Ce se sub înțelege prin abordare metodologic ă a planific ării strategice?
3. Cîte tipuri de sisteme de atitudini exist ă în aplicarea practic ă a
planific ării strategice ?
4. Caracteriza ți principalele sisteme de atitudine a planific ării strategice.
5. Ce se sub înțelege prin program ă tehnico – științifică ?
6. Enumera ți și caracteriza ți carte sunt etapele de formare a programei
tehnico – științifice.
7. Ce reprezint ă o unitate strategic ă de afaceri ?
8. Analiza ți tipurile de prognozare. Care sunt priorit ățile și neajunsurile
fiecărui tip de prognozare?
9. Ce presupune metoda extrapolar ă și cea alternativ ă?
10. Care sunt metodele de prognozare a mediului de afaceri?

Bibliografie:

1. Fred R. David., Strategic Management, second nedition, Copyright 1989, 1987 by Merrill
Publishing Company
2. Аналоу Ф., Карами А., Стратегический менеджмент малых и средних предприятий ,
Unity, Москва , 2005, стр.199-234
3. Стратегическое планирование / Под ред. Э. А. Уткина , Москва , 1998, стр. 8-35

22

Tema 3. DIAGNOSTICUL ORGANIZA ȚIEI

3.1 Mediului extern al organiza ției. Macromediul și mediul competi țional
3.2 Analiza mediului intern al orgasniza ției
3.3 Analiza culturii organiza ționale
3.4 Metodologia diagnostic ării mediului. Metoda SWOT și alte instumente analitice

3.1 Mediul extern al organiza ției

Formularea unei strategii impune în prima faz ă analizarea tuturor elementelor care o pot
influen ța în prezent sau care ar putea afecta în viitor implementarea strategiei. Pozi ția inițială a
organiza ției definit ă prin configura ția unui ansamblu de factori organiza ționali delimita ți
conceptual în 2 categorii: factori externi și factori interni. Modificarea acestora include schimb ări
ale organiza ției cu o manifestare concret ă diversificat ă. Delimitarea conceptual ă a celor 2
categorii de factori prezint ă o relativitate diminuat ă doar de apartenen ța tradi țională a unui factor
la o anumit ă categorie. Relativitatea eviden țiază legătura care exist ă între cele 2 categorii de
factori. Ace știa definesc o separare teoretic ă a mediului organiza ției în 2 p ărți mediul intern și
mediul extern.
Indiferent de m ărimea sa sau alte caracteristici proprii, orice organiza ție este afectat ă într-
o măsură mai mare sau mai mic ă, de modific ările mediului extern.
Prin mediul extern al unei organiza ții se înțelege totalitatea elementelor din afara
organiza ției care o afecteaz ă într-un fel sau altul. Problema fundamental ă a analizei mediului
înconjur ător este de a înțelege modul în care acesta influen țează organiza ția și modul în care o va
face în viitor.
Analiza mediului înconjur ător se va axa pe trei direc ții principale:
– analiza mediului înconjur ător general;
– analiza mediului înconjur ător competi țional;
– analiza contextului de dezvoltare a strategiei.
Analiza mediului înconjur ător general
Cuprinde elementele externe (tendin țe și condi ționări) care afecteaz ă în mod relativ
uniform un num ăr mare de organiza ții și au o influen ță indirect ă asupra organiza ției de
referin ță, în timp ce influen ța invers ă este nesemnificativ ă. Factorii cauzali care influen țează
asupra organiza ției sunt clasifica ți în urm ătoarele categorii fiind constitu ți ca medii specifice:
– factori politico – legali, ce formeaz ă mediul politico – legal;
– factorii economici, ce formeaz ă mediul economic;
– factorii socio – culturali, ce formeaz ă mediul socio – cultural;
– factorii tehnologici, ce formeaz ă mediul tehnologic.
Mediul politico – legal este constituit din elementele cadrului legal și politic în care
lucreaz ă o organiza ție. Cadrul legal este format din totalitatea legilor și reglement ărilor, ca și din
elementele sistemului de generare și aplicare a acestora. Componenta politic ă este format ă de
sistemul rela țional creat de puterea politic ă personalizat ă, în special de guvern. Cei mai uzuali
factorni ai mediului politico – legal:
a. legisla ția comercial ă;
b. regimul taxelor și impozitelor;
c. reglement ările de import – export;
d. legisla ția muncii;
e. legisla ția antimonopolist ă;
f. politica monetar ă și valutar ă;
g. politica bugetar ă și fiscal ă.
Mediul economic este generat de elementele sistemului economic în care operez ă o
organiza ție.Determinarea corect ă a etapei din ciclul economic în care se afl ă la un moment dat

23
economia na țională va face posibil ă ajustarea corespunz ătoare a activit ăților unor organiza ții,
cunosc îndu-se rela ția care exist ă în aceast ă etapă între elemente ca utilizare a for ței de munc ă,
nivelul dob înzilor, veniturile disponibile, infla ția și indicatorii de cre ștere economic ă.
Factorii economici :
a. rata dob înzii;
b. rata infla ției;
c. cursurile de schimb valutar;
d. deficitul bugetar;
e. PNB și alți indicatori macroeconomici;
f. rata șomajului;
g. venitul disponibil al familiei.
Mediul socio – cultural este constituit din modelele comportamentului individual și de grup
ce reflect ă atitudini, valori, obiceiuri.
Factorii socio – culturali :
a. atitudinea popula ției față de afaceri;
b. atitudinea fa ță de munc ă;
c. nivelul educa țional;
d. migrarea intern ă;
e. problemele sociale;
f. atitudinea fa ță de religie;
g. probleme etnice.
Mediul tehnologic este constituit din totalitatea elementelor ce definesc tehnologia
momentului actual. Tehnologia reprezint ă un set de procese prin care o combina ție de resurse
oarecere de intrare sunt transformate în produse. Modific ările tehnologice au un impact notabil
asupra concep țiilor privitoare la pia ță.
Factorii tehnologici:
a. cheltuieli guvernamentale pentru cercetare;
b. numărul de patente și natura acestora;
c. rate de înnoire a produselor;
d. calitatea infrastructurii;
e. dotarea tehnic ă a produc ției.
Mulțimea și natura factorilor ce au fost enumera ți anterior sugereaz ă trăsăturile principale ale
mediuli înconjur ător general:
1. Diversitatea mediului în care opereaz ă o organiza ție este dat ă de mul țimea
combina țiilor de factori ce pot apare la un moment dat. Firmele care opereaz ă în
mai multe țări vor resim ți mai accentuat aceast ă trăsătură a mediului;
2. Interconectarea factorilor ce ac ționeaz ă asupra unei organiza ției genereaz ă
rezultatul cu efecte complexe, dificil de atribuit unui anumit factor;
3. Cantitatea de inorma ție care se cere procesat ă este în continu ă creștere.
Majoritatea deciziilor ce se iau au la baz ă o cantitate important ă de informa ție, dar
insuficient ă pentru diminuarea gradului de incertitudine a consecin țelor;
4. Dinamica factorilor face ca adev ărata problem ă a managerilor s ă nu fie
determinarea situa ției mediului la momentul prezent, ci la un moment viitor.
Analiza influen ței acestor categorii de factori asupra organiza ției este denumit ă Analiza
PEST , după inițialele principalelor categorii de factori men ționate (politico – legali, economici,
socio – cultirali, tehnologici).
După aria geografic ă a efectelor, factorii pot fi grupa ți pe mai multe niveluri:
– local;
– regional la nivelul unui stat;
– național;
– regional la nivelul unui continent;
– interna țional.

24
Suprapunerea celor dou ă criterii de divizare analitic ă, categorii de factori și niveluri ale
efectelor, creaz ă o matrice dup ă cum se fixeaz ă aria de interes ce trebuie analizat ă pentru o
anumit ă perioad ă. Analiza PEST consist ă în căutarea legilor de varia ție ale factorilor de
influen ță, a corela țiilor tip cauz ă – efect între ace ști factori și parametrii organiza ției ca și
mourilor de intercorelare a factorilor.
Metodologia de aplicare a analizei PEST presupune parcurgerea urm ătoarelor etape:
1. Se define ște aria de interes („c împul strategic”) a organiza ției, în scopul stabilirii
nivelului geografic maximali de analiz ă aefectelor. Aria de interes poate s ă apar ă sub forme
diferite , fiind asociat ă zonelor de desfacere a produselor unei firme.
2. Se diferen țiază un num ăr de niveluri de analiz ă – local, regional etc. Exagerarea
numărului de niveluri va complica sinteza final ă și va crea discontinuit ăți numeroase la trecerea
de la un nivel la altul.
3. Se listeaz ă pentru diferite medii (categorii de factori) factorii de influen ță posibil ă
grupa ți pe niveluri de analiz ă. Sunt suficiente 3-4 medii pentru cazurile obi șnuite. Alegerea
factorilor se pote face pe baza unor liste existente.
4. Se selectez ă un num ăr de factori – cheie pentru fiecare mediu. Orientativ sunt
suficien ți 4-7 factori care au influen țele cele mai importante. Se selecteaz ă acei factori care:
– introduc restric ții importante ale activit ății organiza ției;
– pot provoca discontinuit ăți majore ale mediului cu influen ță asupra
organiza ției;
– au o dinamic ă ce provoac ă modific ări notabile ale parametrilor
organiza ției.
5. Se analizeaz ă legătura între factorii selecta ți și parametrii organiza ției, urm ărindu-
se stabilirea unor corela ții calitative sau a unor leg ături de tip determinist.
6. Se analizaz ă posibilele ac țiuni corelate ale diferi ților factori, evalu îndu-se sensul
și modul de varia ție a parametrilor organiza ției.
7. Se completeaz ă spațiile matricei cu categorii de factori – niveluri ale efectelor,
pentru a avea o imagine a influen țelor mediului înconjur ător general. Aceast ă
imagine poate sugera c ă o anumit ă diferen țiere a nivelelor de analiz ă sau a
subsistemelor este irelevant ă (care nu se deosebe ște) pentru cazul respectiv. În
consecin ță, se restructureaz ă în mod convenabil matricea(vezi figura 3).

Categorii factori Politico- legali Economici Socio-culturali Tehnologici
Niveluri ale efectelor
Local
Regional (stat)
Național
Regional (continent)
Interna țional

Fig. 3 Matricea AnalizeiPEST

Analiza mediului înconjur ător competi țional

Define ște vecin ătatea imediat ă a organiza ției, fiind constituit din acele elemente –
indivizi, grupuri sau alte organiza ții ce o influen țează direct, asupra c ărora pote exercita o
influen ță semnificativ ă. Analiza mediului înconjur ător competi țional a fost formalizat ă la înc.
an.’80, leaderul necontestat al abord ării ce se nume ște acum „ Școala analizei strategice sau
poziționării” fiind M.Porter, profesor la Școala de Afaceri a Universit ății Harvard. Porter a
realizat o leg ătură între managementul afacerilor și economia industrial ă. Teoria sa, a reu șit să

25
ofere anali știlor din managementul strategic o abordare coerent ă și original ă, cu aplicabilitatea
practic ă.
O firm ă își formuleaz ă o strategie pentru lupta într-o competi ție a c ărui miz ă (sum ă de
bani) o reprezint ă un segment de pia ță. Competi ția se desf ășoară în interiorul unei industrii ,
definit ă ca fiind un un grup de firme ce realizeaz ă produse similare ce se pot substitui reciproc.
Ex: produsul ce define ște o industrie poate fi automobilul, calculatorul sau un tip de b ăuturi
răcoritoare. Definirea industriei devine mai clar ă dacă se marchez ă „grani țele” industriei care
identific ă regulile „jocului” și se recunosc ceilal ți „juc ători” ce-i sunt caracteristici. A marca
„grani țele” unei industii înseamn ă a identifica un lan ț de activit ăți ce genereaz ă un produs
potrivit a șteptărilor pie ței. Acest lan ț este denumit cel mai des „sistemul afacerilor”, dup ă
termenul utilizat în anii ’70 de c ătre firma consultan ță McKinsey.
Celalți „juc ători” sunt concuren ții firmei și participan ții la sistemul afacerii. Ace știa
asigur ă activit ăți esen țiale pentru realizarea produsului. Problema delimit ării terenului
competi țional a ap ărut în practica managerial ă a marilor firme în anii ’60, unul dintre pionerii
esențiali ai domeniului fiind firma american ă General Electric. Marile firme au constituit entit ăți
organiza ționale, numite ulterior „unit ăți strategice de afaceri”, concepute pentru a realiza o
strategie coerent ă proprie care s ă răspund ă necesit ăților reale ale competi ției. Acest fapt a
implicat identificarea ca adversari direc ți doar a unei p ărți a firmelor dintr-o industrie. În acest
mod a ap ărut conceptul de „ segmentare strategic ă” care a desmnat un mod de compartimentare
a firmei, iar ulterior, generalizant, o împărțire a unei industrii în domenii caracteristici
diferen țiate semnificativ. Un grup de firme asociat unui astfel de domeniu se nume ște „grup
strategic ”.
Intensitatea competi ției difer ă de la industrie la industrie sau de la un grup strategic la
altul, în cazul în care apare o segmentare strategic ă bine individualizat ă. Intensitatea este
determinat ă de un num ăr de factori ce au fost grupa ți de c ătre M.Porter în 5 for țe – rezultanta lor
va determina performan țele poten țiale între industrie, m ăsurate în indicatori ai profitabilit ății.
Cele 5 for țe ce constituie modelul lui Porter sunt urm ătoarele(vezi figura 4):
– amenin țarea noilor intra ți;
– amenin țarea produselor de substitu ție;
– puterea de negociere a furnizorilor;
– puterea de negociere a consumatorilor;
– nivelul rivalit ății.
Amenințarea noilor intra ți. Noii intra ți reprezint ă firme care pot s ă intre în competi ții
sau care încep s ă concureze cu firmele existentedeja într-o industrie. În fața lor se ridic ă o serie
de bariere, grupate în urm ătoarele categorii:
1. Economia de scar ă (de talie). Prin ea se înțelege fenomenul de sc ădere a costurilor
medii pe termen lung datorat cre șterii volumului produc ției. Teoria economic ă sesizeaz ă trei
tipuri de corela ții volum de produc ție – cost mediu:
a. Randament de scar ă cresc ător, c înd cre șterea produc ției atrage dup ă sine sc ădere a
costului mediu. Dac ă acest fenomen este continuu se ajunge la monopol natural.
b. Randament de scar ă consatant, c înd costul mediu se p ăstreaz ă constant la varia ții
importante ale volumului de produc ție.
c. Randament de scar ă descresc ător, c înd cre șterea produc ției atrage dup ă sine o cre ștere a
costului mediu.
2. Diferen țierea produselor. Nevoia de a conferi unui produs sau unei firme un num ăr
care s ă le fac ă identificabile de c ătre consumator, for țează noii intra ți la cheltuieli pe care nu și
le pot permite.
3. Capitalul necesar. Numeroase domenii necesit ă investi ții inițiale însemnate pentru
cercetare – dezvoltare, reclam ă, rețea de distribu ție sau pentru asigurarea facilit ăților de
produc ție și a capitalului circulant.

26
4. Costurile dezavantajoase independente de m ărimea produc ției. Firmele care operez ă
deja într- o industrie beneficiaz ă de avantaje care s-ar traduce în cheltuieli importante pentru cei
ce vor s ă intre.
5. Accesul la canalele de distribu ție. Uneori lan țul de distribu ție împiedic ă noii intra ți să
ajung ă la consumator, for țîndu- i s ă aplice programe promo ționale costisitoare sau s ă-și creeze
propria re țea de distribu ție.
6. Politicile guvernamentale. Guvernul poate limita sau interzice intrarea pe o pia ță prin
acordarea de licen țe sau impunerea de standarde de calitate.
Amenințarea produselor de substitu ție. Produsele de substitu ție sunt acele bunuri sau
servicii ce pot fi utilizate în locul unui anumit produs. Din punct de vedere strategic, Porter
consider ă că sunt importante produsele de substitu ție generate de industriile cu profituri înalte și
cele ce îmbun ătățesc raportul pre ț – performan ță.
Puterea de negociere a furnizorilor asupra firmelor dintr-o industrie se poate manifesta
prin majorarea pre țurilor sau diminuarea calit ății produselor procurate. Puterea depinde de o
serie de caracteristici ale pie ței. Putere cre ște dac ă resursa este important ă pentru firma
beneficiar ă, dacă num ărul de furnizori este redus dintr-un motiv sau altul (monopol, profituri
scăzute etc.), dac ă schimbarea furnizorului antreneaz ă costuri de transfer importante sau dac ă
există pericolul ca furnizorul s ă achizi ționeze afacerea beneficiarului s ău.
Puterea de negociere a consumatorilor este mai mare dac ă achizi ționeaz ă un produs în
cantit ăți mai mari. Alte motive ar putea fi: profitul sc ăzut în cazul cump ărătorului, lipsa unui
impact serios asupra st ării financiare a cump ărătorului
Nivelul rivalit ății este dat de intensitatea concuren ței într-o anumit ă industrie. Forma de
manifestare a rivalit ății este lupta pentru un segment de pia ță cît mai mare sau pentru ocuparea
unui segment.

amenin țarea
de noi intra ți

puterea de negociere puterea de negociere
a furnizorului a consumatorului

amenin țarea de produse
de substitu ție

Fig. 4 Modelul lui M. Porter

O analiz ă mai profund ă a structurii industriei necesit ă determinarea particularit ăților
modelului pentru fiecare caz studiat. Modelul cu 5 for țe poate fi utilizat simplu pentru
determinarea tr ăsăturilor unei industrii date, rezultatele vor fi sub form ă de liste:
– determinarea for țelor esen țiale pentru industria analizat ă – importan ța celor 5
forțe este diferit ă într-un caz dat, datorit ă condi țiilor specifice;
– determinarea modific ării for țelor – dac ă intensitatea for țelor se modific ă, este
necesar ă determinarea tendin ței modific ării, eventual al modelului de varia ție,
numai a posibilit ăților de schimbare;
– determinarea posibilit ăților de a influen ța forțele în direc ția dorit ă va implica
apariția unei ac țiuni cu aceast ă finalitate. Competitori ai industriei
Intensitate a rivalit ății Consumatori Furnizori
Produse de substitu ție
Noi intra ți

27
Modelului Porter i se poate ata șa o a șasea forță: Forța „conducătoare” pentru
industria analizat ă – acest concept sugereaz ă acele elemente care creaz ă motiva ții sau presiuni
în favoarea modific ării caracteristicilor industriei inclusiv ale structurii concuren țiale.
Analiza contextului de dezvoltare a strategiei
În managementul strategic contemporan c înd se abordeaz ă problema contextului se face
referire at ît la specificitatea organiza ției, cît și la specificitatea industriei în care operez ă aceasta.
Pentru a ordona domeniul contextelor se vor folosi urm ătoarele criterii:
1. Relația produs – profit unde se diferen țiază trei contexte:
– contextul societ ății comerciale – este deterrminat de caracteristicile elementelor
de ie șire, bunuri fizice și sus ținerea unor strategii ce vizeaz ă maximizarea
profitului;
– contextul organiza țiilor publice – este similar cu cel societ ăților comerciale.
Aceste organiza ții prezint ă diferen țieri de natur ă conjunctural ă. Regiile autonome
opereaz ă în cele mai multe cazuri în regim de monopol, profitul fiind o
preocupare secundar ă;
– Contextul organiza țiilor non – profit.
2. Stadiul de dzvoltare a industriei în care operez ă ofirm ă va condi ționa acesteia anumite
caracteristici strategice. Industriile pot fi clasificate din punct de vedere al indicatorilor în
creștere, prin asociere cu conceptul „ciclul de via ță”.
3. Structurile concuren țiale speciale.
4. Dimensiunea organiza ției.

3.2 Analiza mediului intern al organiza ției

Mediul intern con ține totalitatea elementelor asupra c ărora organiza ția are o influen ță
determinant ă și teoretic un control total. Studiul mediului intern al organiza ției trebuie s ă
stabileasc ă care sunt resursele de care dispune aceasta și dacă este capabil ă să urmeze strategia
aleasă.
Capabilitatea strategic ă este posibilitatea organiza ției de a folosi resursele generate de
valoare de care dispune pentru a- și crea o pozi ție privilegiat ă față de concuren ți.
Cunoa șterea modului de transformare a resurselor în produse și particularit ățile sale
definesc competen țele organiza ției(vezi figura 5).

Fig. 5 Legătura dintre competen țe și capabilitate
Capabilitate
(profitabilitatea de a
folosi resursele ) resurse Competen țe
(cunoa șterea modului de
transformare a reurselor)

strategie

28
În func ție de calitatea competen țelor organiza ția se poate afla într-una din urm ătoarele
poziții în compara ție cu firmele concurente:
1. Avantaj competi țional, c înd posed ă competen țe distinctive (are experien ță pentru
realizare în mod distinctiv a unui produs în compara ție cu firmele concurente);
2. Paritate competi țională, cînd posed ă competen țe comune (la acela și nivel);
3. Dezavantaj competi țional, c înd posed ă competen țe ce nu-i permite s ă realizeze un
produs la nivelul performan țelor tehnice medii și la nivelul performan țelor economice ale
majorit ății organiza țiilor concurente.
Pentru a nalize mai eficient atributele organiza ției, resurse, competen țe sau capabilit ăți se
poate utiliza o compara ție axat ă pe 4 caracteristici:
a. valoare;
b. raritate;
c. inimitabilitate;
d. organiza ție.
Analiza competen țelor funcționale
Competen țele func ționale definesc știința utiliz ării resurselor în mod specific func țiilor
organiza ției: produc ție, marketing, cercetare – dezvoltare, personal și financiar.
Produc ția. Reprezint ă procesul de trsnsformare a resurselor de intrare tangibile (petrol,
lemn) sau intangibile (cuno ștințe, know-how) în produse finale – bunuri sau servicii.
Competen țele principale sunt asociate cu urm ătoarele atribute ale procesului de
produc ție:
– amplasarea geografic ă;
– capacitatea de produc ție (ecxhipament);
– calitatea produc ției;
– costurile de produc ție;
– stocurile;
– termenele de realizare.
Marketingul. Cuprinde totalitatea activit ăților prin care se define ște, anticipeaz ă,creaz ă,
satisface nevoia de produse a consumatorului. Competen țele principale sunt legate de
următoarele aspecte:
– poziționarea pe pia ță;
– definirea mixului de marketing – apare ca o combina ție specific ă a variabilelor produs,
preț, distribu ție și promovare, pentru a influen ța în sensul dorit cererii pe pia ță;
– identificarea pozi ției produsului (ciclul de via ță).
Cercetare – dezvoltare. Cuprinde o gam ă largă de activit ăți menite s ă
creeze, s ă îmbun ătățească produse și tehnologii. Avem urm ătoarele activit ăți:
– selecția produsului și tehnologiei;
– momentul de înlocuire a unei tehnologii;
– controlul.
Personalul. Resursele umane sunt cele mai importante resurse ale organiza ției.Din punct de
vedere strategic se cer analizate urm ătoarele aspecte principale:
– proiectarea postului – const ă în descrierea sarcinilor, responsabilit ăților șiautorit ății
atribuite unui membru al organiza ției;
– recrutarea și selectarea personalului – înseamn ă asigurarea resurselorumane de care
este nevoie pentru ocuparea posturilor ocupate;
– mentenan ța resurselor umane – reprezint ă un proces prin care sep ăstreaz ă capacitatea
unei persoane de a satisface condi țiil epostului care i s-a atribuit.
Finan țele. Esen ța func ției financiare este s ă colecteze, s ă utilizeze și să controleze
resursele b ănești ale organiza ției. Analizele financiare stau la baza deciziilor de investi ții,
împrumuturi principale de capital – b ănci, fonduri de investi ții și alte firme ce posed ă
disponibilit ăți financiare.
Competen țele principale sunt:

29
– colectarea resurselor financiare – implic ă atît generarea pe pe plan intern a acestor
resurse, c ît și atragerea lor din exterior prin multiple procedee;
– utilizarea resurselor financiare – reprezint ă modul în care acestea sunt transformate în
alte categorii de resurse;
– controlul resurselor financiare – se face prin intermediul contabilit ății.
Sistemul informa țional – aici exist ă analiza urm ătoarelor elemente:
– focalizarea aten ției managerilor asupra elementelor strategice cu impactul cel mai
important asupra succesului organiza ției (se impune un efort de selec ție și
sintetizare);
– calitatea informa ției înseamn ă acurate țe, cost sc ăzut și furnizarea la momentul și
locul dorit;
– flexibilitatea în abordarea modific ărilor ce apar în mediul intern și extern permite
evitarea situa țiilor de criz ă. Modific ările pot fi at ît de tip „treapt ă” (dezastre
naturale, sabotaje), c ît și de tip „ramp ă”, ce se manifest ă prin schimb ări revizibile
desfășurate într-un interval de timp lung.
Informatizarea impune o abordare strategic ă prin natura caracteristicilor noului sistem
informa țional generat:
1. Costurile de implementare și operare a sistemului necesit ă un interval de timp
consistent pentru recuperare;
2. Sistemele informa ționale func ționale trebuie integrate și coordonate la nivelul
organiza ției;
3. În cazul unei construc ții defectuoase a sistemului consecin țele pot afecta existen ța
organiza ției.

3.3 Analiza culturii organiza ționale

Cultura organiza țională reprezint ă un set de caracteristici distinctive ale organiza ției
generate de filosofia, atitudinile, credin țele și sistemul de valori ce stau la baza activit ății și
acțiunilor acesteia. Elementele ce expliciteaz ă cultura organiza țională sunt miturile, ritualurile,
legendele, limbajul, simbolurile sau povestirile ce au ca subiect organiza ția, care se adaug ă ca
norme da comportament fa ță de salaria ți sau consumatori și alte aspecte rela ționale.
Analiza culturii organiza ționale se focalizeaz ă asupra originii culturii, a problemelor
existente la un moment dat și a modului în care cultura organiza țională influen țează individul și
comportamentul s ău în interiorul organiza ției.
1. Originea culturii organiza ționale este legat ă în multe cazuri de întreprinz ătorul care a
fondat organiza ția și care a oferit exemplul unui sistem de valori personale, ce s-au transmis apoi
creației sale (ex: Krupp în Germania, Walt Disney în SUA, Akio Morita (firma Sony) în
Japonia). În cazul organiza țiilor create mai recent se pot identifica urm ătoarele origini ale culturii
organiza ționale:
a. istoria – membrii unei organiza ții au un anumit fel de abordare a faptelor pentru a șa au
mone ștenit da la predecesorii lor (ex: vechi universit ăți sau firme de renume).
b. mediul înconjur ător – influen ța mediului înconjur ător devine în unele cazuri, factorul
principal de formare a culturii. Dac ă industria în care opereaz ă o firm ă va fi supus ă unui sistem
puternic de reguli, cultura fi caracterizat ă de o înaltă formalizare (ex: organiza ții de servicii
publice gen trnsporturi pe cale ferat ă).
c. personalul – organiza țiile au tendin ța de a încadra persoane care au concep ții sau
abord ări ai realit ății similare cu persoanele deja existente.
d. socializarea – procesul de socializare const ă în familiarizarea și îndoctrinarea noilor
angaja ți cu sistemul de valori existent. Acest sistem trebuie adoptat de noul membru pentru a se
adapta culturii organiza ționale.

30
2.Problemele culturale :
a. problemele de moral ă și etic ă se manifest ă prin absenteism, fluctua ție a for ței de
munc ă, utilizarea unor substan țe ce diminueaz ă capacitatea de munc ă (alcool, droguri) sau tactici
incorecte în rela țiile cu consumatorii, colegii, etc.
b. centrarea asupra mediului intern const ă în neglijarea semnalelor externe și păsrarea
unor false aparen țe satisf ăcătoare pentru șefi.
c. focalizarea asupra reliz ărilor pe termen scurt const ă în satisfacerea stabilit ății pe termen
lung sau chiar a existen ței organiza ției.
d. fragmentarea și incon știența se manifest ă prin apari ția unor subsisteme culturale
distincte, care relizeaz ă grup ări neoficiale cu interese divergente fa ță de interesele considerate
comune pentru to ți membrii organiza ției.
3.Influența culturii asupra individului și comportamentului în organizație:
a. cultura organiza țională ghideaz ă accentuarea unor activit ăți sau detalii distinctive ale
produselor organiza ției (grija pentru calitate în cazul firmei McDonald’s genereaz ă în obsesia
vitrinelor curate).
b. cultura organiza țională faciliteaz ă înțelegerea de c ătre membrii unei organiza ții ceea ce
prezint ă interes și a modului de abordare a unei anumite probleme.
c. cultura organiza țională reduce nevoia pentru formalizarea unor regulamente și
proceduri. Ea ofer ă un ghid de comportament și arat ă ce se a șteaptă de la membrii organiza ției
într-o anumit ă situa ție.
Anliza st ării culturale a organiza ției este obligatorie în momentul formaliz ării unei
strategii, pentru c ă este esen țial să se determine diferen ța între ceea ce exist ă și ceea ce se
dorește(vezi figura 6).

Da Nu
Existen ța – imagine onomastic ă
Existen ța – sloganului
Existen ța – ritmi și norme sociale
Existen ța – mituri
Existen ța – eroi cunoscu ți
Existen ța – limbaj specific
Existen ța – istorie a organiza ției
Existen ța – istoriei dominante
Existen ța – tabu-ri
Existen ța – sistem de valori
Existen ța – vechime în munc ă a personalului

0

Fig.6 Analiza st ării culturale a org аnizației

3.4 Metodologia diagnostic ării mediului. Metoda SWOT și alte instrumente analitice.

Cel mai cunoscut instrument de analiz ă îl reprezint ă așa-numita Analiza SWOT.
Denumirea este dat ă de ini țialele cuvintelor din limba englez ă Strengths, Weaknesses,
Oportunities și Threats. Acest model presupune c ă organiza ția va aborda o strategie prin care s ă
se „analizeze” nu s ă se „potriveasc ă” aspectelor esen țiale ale mediului intern și mediul
înconjur ător. De aceea, modelul este cunoscut în literatura american ă și sub denumirea de
„aligment mode” – modelul alinierii (Thompson și Stricklend) sau „fit mode” – modelul
„potrivirii” (Summer și alții).

31
Strengths – for țe, putere reprezint ă acele competen țe care îi ofer ă organiza ției avantaje
concuren țiale în fața unor organiza ții similare. Poate fi vorba de o capabilitate strategic ă, o
poziție geografic ă, caracteristici ale personalului sau un sistem rela țional cu alte organiza ții.
Weaknesses – sl ăbiciuni reprezint ă acele caracteristici ce genereaz ă dezavantajele
competi ționale. Fiecare organiza ție prezint ă o combina ție specific ă de for țe și slăbiciuni.
Condi ția pentru valorificarea for țelor și evitarea sl ăbiciunilor în procesul strategic este ca acestea
să fie identificate în mod corect.
Opportunities – ocazii, situa ții favorabile, oportunit ăți reprezint ă o combina ție a
elementelor externe, care produce avantaje semnificative organiza ției, în condi țiile unui anumit
curs al ac țiunii acesteia.
Threats – amenin țări reprezint ă o combinare a elementelor externe, care provoac ă
organiza ției o pagub ă semnificativ ă în condi țiile păstrării cursului ac țiunii acesteia, curs existent
la apari ția respectivelor elemente.
În general oportunit ățile sunt asociate cu apari ția unor noi pie țe sau noi tehnologii,
amenin țările cu modific ări ale mediului înconjur ător concuren țial în sensul cre șterii uneia din
forțele modelului lui Porter. Ceea ce este o oprtunitate pentru o organiza ție, pote s ă însemne o
amenin țare pentru o alt ă organiza ție, în func ție de comportamentul lor(ex: apari ția
computatoarelor personale a fost o amenin țare pentru firma IBM, specializat ă în realizarea
calculatoarelor mari, dar a fost o ocazie pentru firmele nou aparente Apple sau Compaq).
O combina ție de factori interni și factori externi se pote face în patru moduri, gener îndu-
se 4 categorii de strategii(vezi figura 8).
OX OY
S
Listă forțe
1…
2… W
Listă slăbiciuni
1…
2…
O
Lista oportunit ăților
1…
2… Strategii SO
Tip max-max Strategii WO
Tip min-max
T
Lista amenin țărilor
1… Strategii ST
Tip max-min Strategii WT
Tip min-min
Fig. 8 Matricea calitativ ă a Analizei SWOT

Strategiile SO utilizeaz ă forțele organiza ției pentru a profita de oportunitatea mediului.
Strategiile sunt agresive și urm ăresc crearea unui avantaj fa ță de concuren ți. Uneori sunt
necesare transfer ări sau transform ări de resusre pentru a se crea capabilitatea strategic ă dorit ă
(ex: firma BMW apreciat ă pentru calitatea produselor sale dispun înd de resurse financiare
considerabile, a exploatat tendin ța de concentrare în industria automobilelor și gustul publicului
pentru ma șini scumpe achizi ționînd firma britanic ă Rover).
Strategiile ST utilizeaz ă forțele organiza ției pentru a reduce amenin țarea unor situa ții
nefavorabile. Amenin țările ce apar sunt evitate sau efectele sunt diminuate pri strategi de
diversificare.
Strategiile WO utilizeaz ă oportunit ățile pentru a- și îmbun ătăți caracteristicile interne sau
pentru a evita sl ăbiciunile. Aceste strategii sunt de reorientare și se caracterizeaz ă printr-o
redirec ționare a resurselor în crearea unor noi produse impuse de conjunctura favorabil ă.
Strategiile WT urmăresc evitarea amenin țărilor mediului înconjur ător în condi țiile în
care „punctele slabe” ale organiza ției sunt preponderente. Pozi ția este defavorabil ă, strategia
defensiv ă ce se adopt ă urmărește diminuarea pierderilor și lupta pentru supravie țuire. Acest tip
de strategie, în situa ții nefavorabile extreme, vizeaz ă recuperarea capitalului sau resurselor
inițiale ale organiza ției.

32
Abordarea calitativ ă presupune urm ătoarele etape:
1. Listarea factorilor interni principali ce constituie for țele organiza ției;
2. Listarea factorilor interni principali ce constituie sl ăbiciunile organiza ției;
3. Listarea factorilor externi principali ce constituie ocazii pentru organiza ție;
4. Listarea factorilor externi principali ce constituie amenin țări pentru
organiza ție;
a. combinarea for țelor cu ocaziile mediului extern și generarea unor strategii SO;
b. combinarea for țelor cu amenin țările mediului extern și generarea unor strategii ST;
c. combinarea sl ăbiciunilor cu oportunit ățile mediului extern și generarea unor strategii
WO;
d. combinarea sl ăbiciunilor cu amenin țările mediului extern și generarea unor strategii WT.
Abordarea cantitativ ă presupune urm ătoarele etape:
a. listarea factorilor interni principali;
b. acordarea unor ponderi acestor factori, astfel încît suma ponderilor s ă fie egal ă cu unu;
c. acordarea unor punctaje pe o scar ă ce are zero ca punct median. Punctajele cu minus
semnific ă faptul c ă factorul intern considerat reprezint ă o slăbiciune a organiza ției, iar
cele cu plus au semnifica ția contrar ă;
d. calcularea unui scor total se ob ține ca suma produc țiilor dintre punctajele acordate și
ponderile factorilor considera ți. Cifra ce se ob ține reprezint ă rezultanta coordonatelor pe
axa SW (OX);
e. listarea factorilor externi principali;
f. acordarea unor ponderi acestor factori;
g. acordarea unor punctaje pe o scar ă ce are zero ca punct median. Punctajele cu minus
semnific ă faptul c ă factorul respectiv este considerat o amenin țare, iar cu plus au
semnifica ția contrar ă;
h. calcularea unui scor total pentru axa OT (OY) se efectuiaz ă în mod similar
ca și axa SW (OX).
Aplicarea metodei SWOT este considerabil facilitat ă, dac ă se folose ște o list ă de
probleme, care trebuie urm ărită în cadrul analizei și a căror răspunsuri sunt relevante pentru
evaluarea situa ției de fapt a mediului și a firmei. Este recomandabil ca problemele urm ărite în
ceea ce prive ște punctele forte, slabe, oportunit ățile și amenin țările s ă aibă o reprezentare
adevărată, necesar ă, pentru a fi cu adev ărat probleme strategice, s ă aibă legătură cu planurile
strategice și să ofere indicii semnificativi pentru evaluarea acestora și la nevoie pentru
reconsiderarea lor.
Matricea amenin țărilor
În sus pe orizontal ă se plaseaz ă urmările posibile ale organiza ției la care poate s ă aduc ă
relizarea amenin țărilor.În partea st îngă pe vertical ă se plaseaz ă probabilitatea c ă amenin țările vor
fi realizate(vezi figura 9).

Probabilitatea realiz ării
amenin țărilor Ruinare Situație critic ă Stare grav ă „Pălituri mici”
Mare MR MSC MSG MP
Medie MedR MedSC MedSG MedP
mică MiR MiSC MiSG MiP
Fig. 9 Matricea amenin țărilor
Acele amenin țări, care revinc împurilor MR, MSC, MedR, reprezint ă un pericol foarte
mare pentru organiza ție și trebuie numaidec ît de le înlăturat. Amenin țările, ce revin c împurilor
MSG, MedSC, MiR, deasemenea trebuie s ă fie înlăturate în primul r înd. În ceea ce prive ște
amenin țările ce se afl ă pe cîmpurile MiSC, MedSG, MP se cere o abordare atent ă și responsabil ă
pentru înlăturarea lor. Celelalte amenin țări deasemenea trebuie s ă fie în aten ția conducerii și este
necesar ă urmărirea atent ă a dezvolt ării lor.

33
Matricea posibilit ăților (oportunit ăților)
Pentru evaluarea posibilit ăților se folose ște metoda plas ării fiec ărei posibilit ăți pe
matricea posibilit ăților(vezi figura 10).

Probabilitatea folosirii posibilit ăților Puternic ă Moderat ă Mică
Mare MP MM MMi
Medie MeP MeM MeMi
Mică MiP MiM MiMi
Fig. 10 Matricea posibilit ăților

Matricea se construie ște în felul urm ător: în sus pe orizontal ă se înregistreaz ă gradul de
influen ță a posibilit ăților în privin ța activit ății organiza ției, în stînga pe vertical ă se înregistreaz ă
probabilitatea c ă organiza ția se va putea folosi de posibilate. Cele 9 c împuri primite au o
importan ță diferit ă pentru organiza ție. Posibilit ățile de pe c împurile MP, MM și MeP au o
importan ță mare pentru organiza ție și trebuie neap ărat de le folosit. Posibilit ățile ce apar țin
cîmpurilor MeMi, MiM și MiMi practic nu merit ă atenția organiza ției. Folosirea posibilit ăților,
nimerite pe celelalte c împuri este posibil ă dacă organiza ția dispune de resurse financiare mari.

Cuvinte cheie
§ mediu politico – legal
§ cultur ă organiza țională
§ mediu socio – cultural
§ mediu tehnologic
§ Analiza PEST
§ segmentare strategic ă
§ Modelul lui M. Porter § nivel de rivalitate
§ cultur ă organiza țională
§ Analiza SWOT
§ matricea amenin țărilor
§ matricea oporunit ăților
§ mediu economic

Întrebări de control și de aprofundare

1. Ce prezint ă analiza macromediului a întreprinderii?
2. De ce analiza mediului extern este important pentru întreprindere?
3. Care sunt factorii mediului extern?
4. Ce este analiza PEST?
5. Care sunt cele cinci for țe al modelului lui M. Porter și particularit ățile implement ării lui ?
6. Ce reprezint ă analiza SWOT și care sunt derivatele ei?
7. Elabora ți matricea SWOT și derivatele sale pentru careva întreprinderi autohtone.
8. Care sunt factorii cauzali care influen țează asupra madiului extern al organiza ției?
Caracteriza ți în parte fiecare mediu specific.
9. Caracteriza ți principalii factorii ai analizei PEST.
10. Enumera ți și reprezenta ți sub form ă de matrice etapele de aplicare a аnalizei PEST.
11. Ce desemneaz ă segmentarea strategic ă și grupul strategic?
12. Enumera ți și caracteriza ți cele 5 for țe ce constituie modelul lui M. Porter.
13. Care sunt elementele principale ce întruchipeaz ă în sine mediul intern al organiza ției?
14. Care este leg ătura dintre competen țe și capabilitatea mediului intern (reprezentarea
grafic ă)?
15. Ce reprezint ă cultura organiza țională și care sunt originile ei (reprezentare grafic ă)?
16. Analiza ți matricea SWOT din punct de vedere a principaleleor sale elemente și
caracteriza ți fiecare dintre cele patru categorii de strategii (c împurile strategice ale
matricei).
17. Analiza ți efectele și consecin țele implement ării practice a matricei oportunit ăților și
matricei amenin țărilor.

34
Bibliografie

1. Rusu Corneliu., Management strategic, Ed. Polirom, Ia și, 1998 p. 77-85
2. Аналоу Ф., Карами А., Стратегический менеджмент малых и средних предприятий ,
Unity, Москва , 2005, стр. 91-142
3. Боумен Клифорд , Основы стратегического менеджмента , Москва , 1997, стр. 35-55
4. Виханский О. С., Стратегическое управление , Москва , 1998, стр. 44-67
5. Фатхутдинов Р. А., Стратегический менеджмент , Москва , Изд-во Дело , 2001, стр.
111-145

35
Tema 4. FORMAREA MISIUNII ȘI A SCOPURILOR ORGANIZA ȚIEI

4.1 Misiunea organiza ției
4.2 Scopurile organiza ției
4.3 Etapele și metodele de elaborare a scopurilor organiza ției

4.1 Misiunea organiza ției

În înțelesul pe deplin al cuv întului, misiunea este filosofia și destina ția organiza ției, sensul
existen ței ei. Filosofia organiza ției determin ă valoarea, certitudinea și principiile în
corespub ândere cu care organiza ția inten ționeaz ă să-și realizeze activitatea sa.
Într-o concep ție limitat ă misiunea este o afirmare dur ă, relativ ă faptuluii, pentru ce și din
ce cauz ă exist ă organiza ția.
Purtătorii intereselor
O activitate cu un scop bine determinat în organiza ție, apare ca reflectarea scopului și
intereselor a diferitor grupuri de persoane reciproc legate de activitatea organiza ției și atrase în
procesul ei de func ționare.
Grupele principale a c ăror interese au o influen ță asupra activit ății organiza ției sunt:
– proprietarii organiza ției;
– partenerii de afaceri;
– personalul organiza ției;
– sociatatea local ă;
– societatea în întregime;
– consumatorii.
Misiunea organiza ției într-o m ăsură mai mic ă sau mai mare trebuie s ă reflecte interesele a
celor 6 subiecte numite mai sus. O influen ță cea mai mare și mai specific ă asupra misiunii
organiza ției au consumatorii, personalul și proprietarii organiza ției.

Factorii determinan ți în elaborarea misiunii
După Ph. Kotler misiunea trebuie s ă fie elaborat ă ținîndu-se cont de 5 factori:
1. Istoria firmei în procesul c ăreea s-a format filosofia, profilul și stilul ei de activitate;
2. Stilul de activitate existent și metodele de conducere a proprietarilor și a personalului
de comand ă;
3. Starea mediului de trai al organiza ției;
4. Resursele pe care le poate folosi pentru atingerea scopurilor sale;
5. Distinc țiile specifice de care dispune organiza ția.
În complexul s ău, misiunea trebiue s ă fie însoțită de urm ătoarele elemente:
– o orientare bine determinat ă a organiza ției în solu ționarea problemelor care pot ap ărea în
decursul activit ății sale, spre ce tinde organiza ția;
– sfera de activitate a organiza ției (ce produs ea ofer ă consumatorilor, pia ța de desfacere);
– filosofia organiza ției;
– posibilit ățile și metodele de realizare a activit ății ei ( în ce const ă puterea organiza ției,
care sunt posibilit ățile de existen ță în perspectiv ă de lung ă durat ă, metodele și
tehnologiile de realizare a sarcinilor, know-how).

4.2 Scopurile organiza ției

Scopurile sunt o stare concret ă a caracteristicilor organiza ției, spre realizarea c ărora ea
tinde și-și îndreapt ă toată activitatea sa. Scopurile sunt punctele ini țiale în planificarea activit ății
organiza ției, pe ele se bazeaz ă sisteme da motiva ție folosit ă în organiza ție, ele sunt punctul de
reper în procesul controlului și aprecierea rezultatelor muncii lucr ătorilor.

36
În dependen ță de perioada de timp , ele se clasific ă în scopuri de lung ă durat ă și de scurt ă
durată.
Ca baz ă în determinarea scopului se ia perioada de timp legat ă de durata ciclului de
produc ție. Scopurile realizarea c ărora se prevede la sf îrșitul ciclului de produc ție se numesc – de
lungă durat ă.
În practic ă, scopurile de scurt ă durat ă se realizeaz ă într-o perioad ă de 1-2 ani, cele de
lungă durat ă 3-5 ani.
Stabilirea direc ției scopurilor
În dependen ță de specificul ramurii, particularit ățile mediului, caracterul și con ținutul
misiunii, în fiecare organiza ție se stabilesc scopurile sale proprii.
Există următoarele sfere în care organiza ția își stabile ște scopurile sale:
– veniturile organiza ției;
– lucrul cu clien ții,
– necesit ățile și bunăstarea lucr ătorilor;
– responsabilitatea social ă.
În sfera de venituri avem urm ătoarele momente principale: profituri, situa ția pe
piață(segmentul de pe pia ță, volumul de v înzări), productivitatea (costurile la o unitate de
produc ție), resursele financiare (structura capitalului, mi șcarea banilor în organiza ție, m ărimea
capitalului circulant), puterea organiza ției(num ărul de unit ăți tehnice), cercet ările, inova țiile
tehnologice.
În sfera lucrul cu clien ții: viteza de deservire a clien ților, num ărul de pl îngeri din partea
cump ărătorilor.
În sfera necesit ățile și bun ăstarea lucr ătorilor: schimb ările ce au loc în organiza ție și în
conducere, resursele umane(indicii care reflect ă num ărul de absen țe de la serviciu, fluctua ția
cadrelor).
Responsabilitatea social ă: acordarea diferitor ajutoare societ ății(activitatea de binefacere).
Ierarhia scopurilor
Reprezint ă descompunerea scopurilor de la nivelul cel mai înalt la cel inferior.specificul
construirii scopurilor ierarhice în organiza ție este condi ționat de:
1. Scopurile de nivelul superior au au un caracter mai larg și uninterval de timp de lung ă
durată pentru realizare;
2. Scopurile de nivelul inferior – prin intermediul lor se realizeaz ă cele de nivel superior.
Ierarhia scopurilor joac ă un rol important, deoarece ea stabile ște leg ătura organiza ției și
asigur ă orientarea activit ății tuturor subdiviziunilor în realizarea scopurilor de nivel superior.
Scopurile de cre ștere
Aceste scopuri reflect ă raportul dintrevaria ția volumului de v înzare și profit al organiza ției și
aramirii în întregime. În dependen ță de acest raport, tempoul cre șterii al organiza ției poate fi
rapid, stabil sau se poate observa și o reducere. Ree șind din aceasta avem urm ătoarele tipuri de
scopuri:
A. Scopuri de cre ștere rapid ă. Sunt foarte atr ăgătoare și realizarea lor este foarte dificil ă. În
acest caz, organiza ția trebuie s ă sedezvolte mai repede dec ît ramura în întregime. Pentru a
reuși cu cre șterea rapid ă, administra ția organiza ției trebuie s ă dispun ă de urm ătoarele
calități: cunoa șterea profund ă a pie ței, capacitatea de a alege cel mai convenabil segment
al pie ței, folosirea cea mai eficient ă a resurselor existente în organiza ție.
B. Scopuri de cre ștere stabil ă. Presupun c ă odat ă cu atingerea lor, organiza ția se dezvolt ă
într-un tempou ca și ramura în care activeaz ă.
C. Scopuri de reducere. Se pun în fața organiza ției atunci c înd este nevoit ă să se dezvolte
într-un tempou mai lent dec ît ramura în întregime sau s ă-și reduc ă prezen ța pe
piață(aceasta nu înseamn ă că în organiza ție exist ă o criz ă, de exemplu dup ă o perioad ă de
creștere rapid ă poate s ă apară nacesitatea de reducere ).
Cerin țe față de costuri
1. Scopurile trebuie s ă fie realizabile. Scopurile nereale duc la demotivarea personalului;

37
2. Scopurile trebuie s ă fie elastice;
3. Scopurile trebuie s ă fie m ăsurabile;
4. Scopurile trebuie s ă fie fixate corect și timpul de realizare a lor s ă fie stabilit;
5. Scopurile trebuie s ă fie comparabile;
6. Ele trebuie s ă fie acceptabile pentru subiec ții principali de influen ță care determin ă
activitatea organiza ției și în primul r înd pentru acei care trebuie s ă asigure realizarea lor.
În formularea scopurilor este foarte important de a lua în considera ție preferin țele și
cerințele personalului.

4.3 Etapele și metodele de elaborare a scopurilor organiza ției

Procesul de formare a scopurilor este alc ătuit din trei etape consecutive. La prima etap ă
se petrece o interpretare a rezultatelor analizei mediului, la a doua etap ă are loc elaborarea
misiunii, la a treia elaborarea scopurilor organiza ției.
Procesul de elaborare a scopurilor se petrece în patru etape:
– evaluarea și analiza mediului înconjur ător;
– elaborarea deplin ă a scopurilor organiza ției;
– construirea ierarhiei scopurilor;
– elaborarea scopurilor individuale.
La prima etap ă scopul în cea mai mare m ăsură depinde de mediu. Tendin ța conducerii este
de a determina în ce stare va fi mediul și să elaboreze scopul în conformitate cu prevederile
făcute. Un loc important la prima etap ă îl ocup ă modelul lui Porter.
La etapa a doua o mare importan ță îl are un sistem de criterii de care se folose ște organiza ția
în timpul formul ării scopurilor. De obicei aceste criterii reese din misiunea organiza ției, din
rezultatele analizei mediului înconjur ător general, ramurii concuren ților și locul organiza ției în
mediu.
Etapa a treia presupune determinarea scopurilor pentru toate nivelurile organiza ției,
realizarea c ărora s ă fie efectuat ă de subdiviziuni diferite. Procesul de descompunere a scopurilor
de nivelul superior în scopuri de nivel inferior sau invers presupune construirea „copacului
scopurilor”.
La etapa a patra are loc realizarea condi ției principale de activitate cu succes a organiza ției.
Fiecare lucr ător se implic ă cu scopurile personale în procesul comun de realizare ascopurilor.
Metodele de stabilire a scopurilor
Scopurile stabilite trebuie s ă aibă un status legitim pentru organiza ție, pentru toate
subdiviziunile și pentru to ți membrii ei. Dar cerin țele obligatorii fa ță de scopuri nu trebuie
concepute invariabil. Exist ă posibilitatea de acorecta scopul de fiecare dat ă cînd ne cer
împrejurimile. În acest caz procesul de schimbare a scopului poart ă un caracter legat de situa ție.
În unele organiza ții stabilirea scopului se petrece în mod centralizat în altele descentralizat. În
cazul centraliz ării depline, scopurile sunt stabilite de managerii superiori ai organiza ției. La baza
acestei metode st ă următoarea problem ă: nivelurile inferioare pot s ă fie contra adopt ării lor.
În cazul descentraliz ării în procesul de stabilire a scopurilor paralel cu nivelurile superioare
particip ă și cele inferioareale organiza ției. De aici reese dou ă scheme a sistemei descentralizate
de stabilire a scopurilor:
– prima schem ă – procesul de stabilire a scopurilor decurge de sus în jos;
– a doua schem ă – procesul de stabilire ascopurilor decurge de jos în sus.
Formele de adoptare a deciziilor
Metodele de adoptare a deciziilor în stabilirea scopurilor se împart în dou ă grupe mari:
Prima grup ă cuprinde metodele bazate pe responsabilitatea individual ă pentru decizia
luată;
A doua grup ă cuprinde metodele bazate pe responsabilitatea colectiv ă pentru decizia
luată.
În literatura de specialitate întîlnim urm ătoarele forme individualr dr luare a deciziilor:

38
– autoritar ă;
– de jos în sus;
– colegial ă;
– participativ ă.

Cuvinte cheie

§ misiune
§ scop § ierarhia scopurilor
§ scopuri de cre ștere

Întrebări de control și de aprofundare

1. Ce prezint ă în sine pocesul de elaborare și formare a misiunii întreprinderii?
2. Care sunt deosebirile și asem ănările dintre misiune și viziune a întreprinderii?
3. Care sunt caracteristicile unei misiuni efective?
4. Ce rol joac ă pentru activitatea întreprinderii elaborarea unei misiuni eficiente?
5. Ce caracteristici trebuie s ă posede scopurile efective?
6. Care sunt deosebirile dintre ierarhia scopurilor?
7. Defini ți misiunea organiza ției din mai multe pubcte de vedere.
8. Care sunt grupele principale a c ăror interese au o influen ță asupra activit ății organiza ției?
9. Care sunt factorii determinan ți în elaborarea misiunii dup ă Ph. Kotler?
10. Care sunt sferele în care organiza ția își stabile ște scopurile sale?
11. Enumera ți și caracteriza ți fiecare tip de scop de cre ștere.
12. Care sunt cerin țele fa ță de scopuri?
13. Caracteriza ți fiecare etap ă și metod ă de elaborare a scopurilor organiza ției.

Bibliografie:

1. Fred R. David., Strategic Management, second nedition, Copyright 1989, 1987 by Merrill
Publishing Company
2. Bărbulescu C., Sistemele strategice ale întreprinderii, Bucure ști, Editura Economic ă,
1999, pp. 31-34
3. Rusu Corneliu., Management strategic, Ed. Polirom, Ia și, 1998 p.35-42
4. Аналоу Ф., Карами А., Стратегический менеджмент малых и средних предприятий ,
Unity, Москва , 2005, стр. 148-169
5. Виханский О. С., Стратегическое управление , Москва , 1998, стр.70-87

39

Tema 5. ELABORAREA STRATEGIEI FIRMEI

5.1. Modalit ăți de formulare strategic ă
5.2. Segmentarea strategic ă și segmentarea de tip marketing
5.3. Structura organiza ției și strategia acesteea
5.4. Tipuri de strategii de firm ă
5.5.Factorii determinan ți ai alegerii strategice
5.6.Interferen ța strategie-cultur ă-jocuri politice

5.1. Modalități de formulare strategic ă

Există patru modalit ăți de formulare strategic ă:
1. Elaborarea de jos în sus;
2. Elaborarea de sus în jos;
3. Elaborarea interactiv ă și negociat ă;
4. Abordarea semiautonom ă.
Elaborarea strategiei de jos în sus
Inițiativele formul ării strategice sunt luate la nivelul subunit ăților și apoi urc ă prin
structur ă pentru aprobare și integrare cu strategiile elaborate în alte subunit ăți. Nivelul strategiei
finale une ște strategiile diferitelor subunit ăți. Un mare num ăr de manageri din subunit ăți cunosc
bine detaliile strategice și opera ționale ale firmei, de aceea participarea la formularea strategiei
este mai cur îd larg ă decît îngust ă. Dezavantajul principal al formul ării acestei strategii este acela,
întrucît strategia fiec ărei subunit ăți este spacific ă și agregarea tuturor acestor strategii într-una de
tip corporatist poate s ă ducă la un conglomerat lipsit de unitate și care nu se potrive ște cu
resursele și obiectivele organiza ției ca întreg. În cele din urm ă, se accept ă mai multe strategii de
afaceri, fiecare elaborat ă izolat de celelalte și în concordan ță cu specificul propriu, p ăstrînd însă
o direc ție comun ă.
Elaborarea strategiei de sus în jos
Aceast ă metod ă se aplic ă la agen ții economici pentru care formularea strategiei este
recunoscut ă ca fiind domeniul managementului corporatist. Spre deosebire de prima metod ă,
numai o mic ă parte dintre managerii firmei sunt implica ți direct în procesul formul ării strategiei.
Strategia este o reflectare a judec ății manageriatului superior despre cum este mai bine s ă se
atingă obiectivele finale, orice conflict care poate ap ărea în subunit ăți fiind eliminat la nivel
central. Elaborarea de sus în jos duce la un plan strategic coerent pentru manageriat și obiectivele
centrale. Strategia central ă este apoi divizat ă în strategii și linii strategice pentru fiacare
subunitate.
Elaborarea interactiv ă și negociat ă a strategiei
Managerii diverselor niveluri ierarhice formuleaz ă împreun ă strategia întreprinderii și
strategia afacerii cu influen țe în amonte( вверх по течению ) și în aval( вниз по течению ). Planul
strategic nu este singurul produs al managerilor. Procesul de formulare strategic ă este
participativ și negociativ, reflect înd leg ătura dintre obiectivele organiza ției și nivelul
cunoștințelor managerilor cu privire la particularit ățile fiec ărei afaceri. Negocierea și deliberarea
în timpul formul ării strategice sunt îndelungate, dar acestea sunt compensate prin rapiditatea cu
care se aprob ă și se implementeaz ă strategia adoptat ă. Procesul formul ării strategice implic ă
scurte explozii de activitate în fiecare subunitate pe m ăsură ce managerii organiza ției au în
vedere negociarea succesiv ă a strategiei fiec ărei subunit ăți. Orice conflicte ce apar între strategia
organiza ției și strategia propus ă de subunit ăți sunt rezolvate prin negociere. Strategiile noilor
afaceri trebuie s ă fie selec ționate de c ătre manageriatul superior în vederea cercet ării detaliate și
a negocierii.

40
Abordarea semiautonom ă a strategiei
Acest ă modalitate se distinge prin activit ăți independente de formulare strategic ă, atît la
nivelul firmei, c ît și la nivelul afacerilor. Strategia este astfel formulat ă încît să corespund ă
condi țiilor și obiectivelor particulare ale fiec ărei subunit ăți.
Strategia este recomandabil s ă permit ă organiza ției să fie unic ă „să nu imite” pe altele. Se
constat ă adesea c ă, inclusiv organiza țiile occidentale caut ă să imite altele companii, îndeosebi pe
cele ce au avut succes.
Transparen ța strategiei și a managerului în general este fundamentul func ționării
coompetitive, care, în prezent, se bazeaz ă pe conlucrare în întreprinderi și pe contacte str înse cu
clienții, furnizorii, banca și guvernul.
Factorii prioritari pentru o bun ă strategie sunt :
1. Implicarea tuturor salaria ților organiza ției în procesele strategice;
2. Cunoa șterea concuren ților – este recomandabil ă o abordare sistematic ă privind ce,
cum, cu ce rezultate etc. ac ționeaz ă concuren ța. Ideile bune ale concuren ței trebuie s ă fie preluate
și cultivate ținînd cont de condi țiile noastre specifice;
3. Acceptarea repet ării unui exerci țiu startegic timp de mai mul ți ani, pentru a deveni pe
deplin competitiv și eficient. Practica interna țională arată că sunt necesari 3-4 ani pentru a învăța
să elaborezi și să aplici o startegie bun ă.
Problemele majore ale organiza țiilor trebuie s ă fie abordate și solu ționate participativ.
Întotdeauna este recomandabil ca manageriatul s ă le dea spre examinare nivelurilor ierarhice
inferioare, împreun ă cu mijloacele necesare pentru aceasta.
Parcurg înd lan țul strategic, agentul economic va trebui s ă stabileasc ă următoarele:
– situația real ă în care se afl ă;
– situația la care va trebui s ă ajung ă;
– mijloacele necesare.
Pentru ca obiectivele strategice fixate s ă fie în concordan ță cu dinamica lucr ărilor de
efectuat, se folose ște o tehnic ă de reglare a procesului de colectare a ideilor și a elementelor de
informare de c ătre leader, în scopul de a se asigura c ă nici un element important al lucr ării nu a
fost neglijat sau respins( în SUA tehnica dat ă este cunoscut ă sub numele de INTEMIZZED
RESPONSE – r ăspuns de enumerare), pentru integrarea maxim ă în obiectivele strategice a ceea
ce a fost analizat și descoperit de c ătre exper ții interni sau externi ai organiza ției.

5.2 Segmentarea startegic ă și segmentarea de tip marketing

Segmentarea de tip marketing se bazeaz ă pe constatarea c ă o pia ță este rareori omogen ă,
compon îndu-se dintr-un ansamblu de cump ărători cu nevoi, moduri de cump ărare și
comportamente diferite. Pentru ține seama de aceste divergen țe, segmentarea în cupluri produs /
piață permite izolarea și optimizarea ac țiunilor comerciale în raport cu clientela final ă (Ex:
pentru un constructor de automobile, gama modelelor poate fi divizat ă în mai multe segmente de
marketing: capacitate mic ă, mijlocie, mare, selec ționată etc.). segmentarea de tip marketing se
concentrez ă asupra cun ștințelor comerciale și ignor ă alți factori-cheie de succes ai activit ății, în
special factorii tehnologici. Ea vizeaz ă termenul scurt și nu eviden țiază fundamentele esen țiale
ale concuren ței pe termen mediu și lung. Baz îndu-se pe segmentarea produs / pia ță, ea ignor ă o
parte a concuren ților apreciind c ă aceștia realizeaz ă acela și produs.

41
Tabelul 2
Diferen țierile dintre segmentarea strategic ă și cea de tip marketing

Segmentarea de tip marketing Segmentarea strategic ă
1 2
1. Vizeaz ă un sector de activitate al întreprinderii
2. Urm ărește structura cump ărătorilor în grupuri cu acelea și
nevoi, acelea și obiceiuri și acelea și comportamente de
cump ărare.

3. Permite adoptarea produselor la consumatori, selec ționarea
obiectivelor privilegiate și definirea marketingului mix.

4. Provoac ă schimb ări pe termen scurt și meddiu.
1. Vizeaz ă toate activit ățile întreprinderii.
2. Urm ărește divizarea activit ăților în grupuriomogene care
relevă:
– aceea și tehnologie;
– acelea și piețe;
– aceiași concuren ți.
3. Permite eviden țierea:
– oportunit ăților de creare sau ac ționare a noilor
activit ăți;
– necesit ăților de dezvoltare sau de abandonare a
activit ăților actuale.
4. Provoac ă schimb ări pe termen mediu și lung.

Segmentarea strategic ă a activit ăților firmei ofer ă managerilor o reprezentare a „c împului
de bătălie” la o scar ă adaptat ă. Ea se bazeaz ă pe analiza competen țelor c îștigate pentru a fi
competitiv într-un segment dat efectu înd decuparea care va permite organiza ției alocarea celor
mai judicioase resurse.
Decuparea are în vedere întreprinderea ca un tot unitar și identific ă segmentele
strategiceale activit ății sale.

Fig. 11 Metoda decup ării a segment ării strategice
Aceast ă metod ă este dificil de aplicat, deoarece lipsesc informa țiile necesare. În cazi îul
întreprinderii monoprodus, ea constituie singura metod ă posibil ă.
Regruparea are în vedere produsele și / sau serviciile comercializate de firm ă pe care le
regrupeaz ă în segmente strategice.

Fig. 12 metoda regrup ării a segment ării strategice
Atît decuparea c ît și regruparea conduc la acela și rezultat. Întreprinderea
Segmente
strategice Segmente
strategice Segmente
strategice
Segmente
strategice Segmente
strategice Segmente
strategice
Produse /
servicii Produse /
servicii Produse /
servicii Produse /
servicii Produse /
servicii

42
Dacă două activit ăți prezint ă acelea și caracteristici fa ță de criteriile avute în vedere, ele
aparțin aceluia și segment strategic.
În identificarea segmentelor strategice se utilizeaz ă următoarele criterii:
1. Tipul clientelei . În primul r înd, se deosebesc produsele și / sau serviciile destinate
utilizatorilor industriali sau consumatorilor. În continuare, se identific ă acelea și elemente dup ă
criterii mai pertinente: sex, v îrstă, categorii socioprofesionale sau stil de via ță. Acest criteriu este
preluat de la segmentarea de tip marketung, dar este utilizat la un nivel de agregare mult mai
superior.
2. Nevoia satisf ăcută și criteriile de cump ărare. Se identific ă dacă produsele activit ăților
care se compar ă satisfac acee și nevoie și respectiv, dac ă două produse corespund acelora și
criterii de cump ărare.
3. Circuitele de distribu ție. Modul de distribuire este adesea un criteriu de segmentare
determinat. Accesul la re țelele de distribu ție reprezint ă frecvent o barier ă la intrarea într-un nou
sector.
4. Concuren ța. Prezen ța concuren ților identici în cadrul a dou ă activit ăți se afl ă la
originea regrup ării într-un singur segment strategic. Topografia concuren țială a grupurilor
strategice ce operez ă într-un domeniu de activitate dat constituie un bun teren de investiga ție.
5. Pia ța. Fiecare segment startegic reprezint ă un c împ al luptei concuren țiale av înd
propriile frontiere geografice (pie țe locale, regionale, na țonale sau interna ționale). Aceast ă
dimensiune geografic ă a segment ării strategice este uneori ignorat ă, alteori exagerat ă. Ignorarea
sa conduce la subestimarea eforturilor necesare pentru implantarea pe o nou ă piață.
6. Tehnologia . Aceasta joac ă un rol din ce în ce mai important în segmentarea strategic ă.
Existen ța diferitor tehnologii reprezint ă adesea o condi ție suficient ă pentru a izola dou ă
segmente.
7. Structura costurilor. Examin înd structura costurilor a dou ă activit ăți, se poate ști dac ă
ele apar țin sau nu aceluia și segment startegic. Ponderea costurilor partajate și a celor specifice
condi ționeaz ă posibilitatea regrup ării sau nu a celor dou ă activit ăți. Cînd costurile partajate sunt
predominante, cele dou ă activit ăți apar țin aceluia și segment startegic.
8.Competen țele c îștigate – fiecare element de cost semnific ă competen țe particulare.
Unele competen țe sunt imateriale, altele abstracte.
9. Sinergia. Acest concept exprim ă faptul c ă două activit ăți efectuate în comun au o mai
bună rentabilitate dec ît dacă sunt efectuate separat. Dou ă activit ăți cu o bun ă sinergie cuprind o
mare parte din costurile partajate. În realitate, cu c ît acestea sunt mai importante cu at ît sinergia
este mai puternic ă. Sinergia exprim ă corela ția care exist ă între factori de succes ai celor dou ă
activit ăți. Sinergia este mai mult sau mai pu țin puternic ă, dar ea exist ă întotdeauna. Chiar în
cazul conglomeratelor distingem o doz ă de sinergie managerial ă și financiar ă.

Tabelul 3
Criteriile segment ării strategice
Sinteza Același segment Segmente diferite
1 2 3
Clientela Identic ă Diferit ă
Nevoi și criterii de cump ărare Identice Diferite
Distribu ția Aceea și rețea Rețea diferit ă
Concuren ța Aceia și concuren ți Concuren ți diferi ți
Piața Aceea și piață Piață diferit ă
Tehnologia Aceea și tehnologie Tehnologie diferit ă
Structura costurilor Costuri partajate
preponderente Costuri specifice dominante
Competen țe cîștigate Acelea și competen țe Competen țe diferite
Sinergia Puternic ă Slabă

43

5.3 Structura organiza ției și strategia acesteia

Structura unei organiza ții este un proces continuu de stabilire a activit ăților necesare
realiz ării obiectivelor fixate, de repartizare pe grupuri și persoane, de specificare a rela țiilor ce
trebuie angajate și men ținute între grupurile și persoanele care alc ătuiesc organiza ția în
desfa șurarea activit ăților acesteea. Prin modul în care este conceput ă și func ționeaz ă, structura
organiza ției influen țează nemijlocit aplicarea strategiei, facitilit înd-o și acceler înd-o sau
stinjenind-o p înă la anulare.
Relațiile existente între strategia organiza ției și structura acesteea pot fi sintetizate în felul
următor:
1. În procesul dezvolt ării lor, firmele trec prin mai multe stadii care le conduc de la situa ția
desfășurării unei singure afaceri da dimensiuni reduse la cea a unei diversific ări slabe, în care
una din afaceri este dominant ă și apoi la cea a unei diversific ări accentuate a portofoliului da
afaceri;
2. În acela și proces de evolu ție, structura firmelor cunoa ște modific ări de la forma
managementului unipersonal la cea a managementului func țional pluripersonal și apoi la cea a
managementului descentralizat la nivelul UAS.
Practic exist ă 6 moduri de abordare a organiz ării firmelor în raport cu strategia acestora,
care conduc la forme corespunz ătoare de structuri organizatorice:
1. Structura întreprenorial ă, ierarhic ă. Este adoptat ă în firmele mici, axate pe o singur ă
afacere, în care întreprinz ătorul-manager ia toate deciziile privind misiunea firmei,
obiectivele, strategia pe care o urmeaz ă și modul în care aloc ă resursele. În cadrul acestui
tip de structur ă orice subordonat prime ște ordine de la un singur șef în fața căruia
răspunde pentru întreaga sa activitate:

Fig. 13 Structura întreprenorial ă ierarhică

Avantajele : crearea ierarhiei în linie direct ă, respectarea principiului unit ății de
conducere, asigurarea comunica țiilor directe și stabilirea clar ă a responsabilit ăților fiec ăruia.
Dezavantajele : necesit ă preg ătirea polivalent ă a fiec ărui conduc ător, faciliteaz ă
arbitrariul.
2. Structura func țională. Este aplicabil ă în unit ăți de dimensiuni mici, care desf ășoară o
singur ă afacere. În acest tip de structur ă unitatea de conducere este înlocuit ă cu
pluralitatea conducerii, adic ă la fiecare nivel ierarhic sarcinile sunt divizate între
speciali ști, fiecare subordonat prime ște ordine de la mai mul ți șefi în fața cărora r ăspunde
în mod egal.
Întreprinz ătorul-
manager
subordona ți subordona ți subordona ți

44

Fig. 14 Structura func țională

Avantajele: este str îns legat ă de strategia urm ărită, permite controlul centralizat al
rezultatelor strategice, permite crearea unor competen țe distinctive etc.
Dezavantajele: genereaz ă probleme ale coordon ării func ționale, supraspecializarea poate
îngusta viziunile strategice manageriale cu privire la evolu ția firmei, poate genera conflicte
interfunc ționale.
3. Structura organizatoric ă pe zone geografice. Acest tip de structur ă se aplic ă în firmele de
mari dimensiuni cu unit ăți dispersate geografic ale c ăror strategii trebuie adaptate
cerințelor pie ței din zonele geografice respective.
Avantajele : permite stabilirea, la cel mai jos nivel strategic al centrelor de profit și
pierderi, asigur ă îmbun ătățirea coordon ării func ționale la nivelul zonelor, asigur ă folosirea
efecient ă a operatorilor locali etc.
Dezavantajele : dificultatea men ținerii unui echilibru judicios între tendin ța de
uniformizare a staff-urilor zonale etc.

Fig. 15 Structura organizatoric ă pe zone geografice
Managerul
general
Manager
marketing Manager
produc ție Manager
finanțe și
contabilitate Manager
personal
Manager
general Staff central:
marketing,
produc ție,
finanțe,
contabilitate,
personal,
planificare,
Manager
zona II
Manager
zona I Manager
zona III
Staff zonal:
control,
personal,
contabilitat
Marketing Inginerie Produc ție

45
4. Structura divizional ă. Este adoptat ă de către firmele care au un nomenclator diversificat
de produse / servicii, utilizeaz ă o gam ă largă de tehnologii și opereaz ă pe pie țe diverse.
Avantajele : responsabilit ățile manageriale privind formularea și aplicarea strategiilor de
afaceri sunt desemnate la nivelul fiec ărei unit ăți de afaceri, conducerea de v îrf a organiza ției este
degrevat ă de responsabilitatea stabilirii strategiilor de afaceri și se poate dedica.
Dezavantajele : dificultatea g ăsirii punctului optim de echilibru între centralizarea
anumitor decizii și descentralizarea altora, cre șterea costurilor generale de func ționare a
organiza ției, între indivizi pot ap ărea situa ții conflictuale.

Fig. 16 Structura divizional ă

5. Structura pe unit ăți de afaceri strategice. Reprezint ă adaptarea la situa ția firmelor foarte
mari și diversificate, în care num ărul unit ăților de afaceri a crescut at ît de mult încît face
imposibil ă coordonarea lor de c ătre managerul general. În aceste condi ții, unit ățile de
afaceri între care exist ă relații mai str înse pot fi grupate și plasate sub autoritatea unui
cadru de de conducere (vicepre ședinte, manager general) care raporteaz ă managerului
general al organiza ției. Existen ța a dou ă niveluri de management general permite
îmbun ătățirea semnificativ ă a planific ării strategice și faciliteaz ă coordonarea afacerilor. Managerul
general Compartimen
tele din staff-
ul
organiza ției
– marketing
-finan țe și
contabilitat
– personal .
Manager
Divizia A Manager
Divizia B Manager
Divizia C Departamente
funcționale Departamente
funcționale Departamente
funcționale

46

Fig. 17 Structura pe unit ăți de afaceri strategice

Avantajele : permite ca planificarea strategic ă să se fac ă la cel mai redicat nivel al
organiza ției, asigur ă coeziunea m ărită a activit ății desf ășurate în cadrul afacerilor diferit, asigur ă
obiectivizarea analizelor și evalu ărilor strategice f ăcute de c ătre managerul de v îrf al
organiza ției.
Dezavantajele: adăugarea unui al doilea nivel ierarhic managerului de v îrf din cadrul
organiza ției, posibilitatea ca la nivelul UAS s ă nu să se realizeze coordonarea dorit ă a unit ăților
de afaceri componente.
6. Structura matricial ă. Este caracterizat ă de faptul c ă executan ții sunt subordona ți
concomitent unor conduc ători func ționali și unor conduc ători de produs sau de afacere.
Aceast ă structur ă prezint ă două sau mai multe canale de comand ă încruci șate, unele pe
linie de produs, afacere sau pia ță, iar altele pe linie func țională. Autoritatea exercitat ă
asupra fiec ărui „nod” al matricei este împărțită între managerul de produs și managerul
funcțional.
Avantajele : este axat ă pe luarea unor decizii de compromis, încurajeaz ă cooperarea între
managerii func ționali și cei opera ționali, asigur ă rezolvarea amabil ă a conflictelor.
Dezavantajele : complexitatea deosebit ă a conducerii activit ății organiza ției structurat ă
matricial, ineficien ța comunica țiilor, riscul întîrzierii sau al bloc ării ac țiunilor în condi țiile în
care trebuie de luat deciziile.
Mai exist ă și alte modalit ăți de flexibilizare a structurilor organizatorice și de adaptare
mai bun ă a acestora la cerin țele strategice speciale, cele mai frecvent fiind utilizate:
I. Crearea „echipelor de șoc” care reunesc manageri de nivel superior și speciali ști
însărcinați cu rezolvarea unor probleme complexe sau cu caracter de inovare, odat ă cu
soluționarea problemelor echipele se dizolv ă;
II. Crearea „echupelor de risc” care reunesc persoane însărcinate cu introducerea unui
produs specific pe pia ță sau cu transpunerea în fapt a unei noi afaceri specifice; Managerul
general al
organiza ției Compartimente
le din staff-ul
organiza ției:
– marketing;
-finan țe și
contabilitate;
– personal;
– planificare;
– juridic;
– relații publice
Managerul
Grupului I
(UAS) Managerul
Grupului II
(UAS) Managerul
Grupului III
(UAS)

47
III. Crearea de subunit ăți distincte, suficient de distincte, av înd existen ță temporar ă,
însărcinate cu supravegherea realiz ării unei lucr ări ample și complexe (construc ția unei
uzine noi, un program de modernizare a echipamentelor și tehnologiilor etc.).

5.4 Tipuri de strategii de firm ă

A.Ch Martinet clasific ă strategiile de management în urm ătoarele tipuri:
I. Strategii intraindustrii;
II. Strategii interindustrii;
III. Strategii inter întreprinderi;
IV. Strategii de cre șter extern ă.
I.Strategii intraindustriale
Strategii concrete puse în practic ă sunt numeroase, unicitatea și calitatea lor confer ă
organiza ției un poten țial de performan ță ridicat. Exist ă mai multe tipologii de linii strategice
intraindustriale în interiorul c ărora firma își poate construi originalitatea sa. Acestea sunt:
a. dominarea global ă prin costuri;
b. diferen țierea;
c. specializarea.
1. Strategiile costului. Constituie acele strategii care orienteaz ă prioritar toate
eforturile organiza ției spre obiectivul primordial: minimizarea costurilor complete.
Acestea includ costul de produc ție, costurile concep ției, marketing și cele administrative.
Aceste strategii se bazeaz ă pe postulatul conform c ăruia, întreărinderea dea mai
competitiv ă are cele mai mici costuri sau minimizarea costurilor firmei se fundamenteaz ă
pe avantajul s ău concuren țial.
Efectul experien ței – într-un mare num ăr de activit ăți economice s-a observat
faptul c ă întreprinderea care are cele mai mici costuri are și cea mai important ă produc ție
fizică cumulat ă: constatarea acestei corela ții a dat na ștere conceptului de efect al
experien ței. Teoria efectului experien ței arat ă că indicatorul costul unitar al produsului
descre ște constant la fiecare dublare a produc ției întreprinderii, în domeniul de activitate
considerat, diminuarea este cuprins ă în general între 10 – 30 %.
Cauzele efectului experien ței sunt:
1. Economiile de scar ă și efectul taliei;
2. Efectul învățării;
3. Inova ția și substituirea capital / munc ă.
În cazul primei cauze, costurile unitare ce corespund unei activit ăți date scad pe m ăsură
ce capacitatea de produc ție și produc ția cresc.
Efectul taliei mai mult permite organiza ției să să-și întărească puterea sa de negociere
vizavi de partenerii s ăi și mai ales fa ță de furnizori.
Efectul învățării exprim ă ameliorarea productivit ății muncii.

Fig. 18 Efectul experien ței

48
2. Strategiile diferen țierii. Ele au ca avantaj concuren țial caracterul unic al ofertei
organiza ției. Acest tip de strategie se preteaz ă activit ăților diferen țierii, domeniilor fragmentate,
dar și activit ăților de volum. Diferen țierea exprim ă realizarea oric ărei oferte care comport ă, în
raport cu oferta de referin ță, diferen țe, altele dec ît pre țul. Strategiile concuren țiale pot fi
diferen țiate pe baza urm ătoarelor criterii: întinderea c împului de b ătălie imaginat ă și timpul
regulilor acceptate ale jocului. Într-un domeniu de activitate dat, firma poate lupta împotriva
concuren ței căutînd să acopere o suprafa ță mai mare sau mai mic ă. Ea se poate limita la un
obiectiv precis al clientelei sau la un teritoriu geografic restr îns. Sau ea poate s ă lupte pe
ansamblul domeniului de activitate, comercializ înd o gam ă de produse pe un mare num ăr de
piețe. Acest demers implic ă efectuarea decup ării activit ăților firmei în mai multe segmente
strategice care constituie tot at îtea cîmpuri de b ătălie specifice. Într-un domeniu de activitate dat,
firma poate decide s ă lupte accept înd regulile jocului sau c ăutînd să le modifice în favoarea sa. În
primul caz, ea lupt ă concentr îndu-se asupra factorilor – cheie de succes admi și de to ți și își
asigur ă competen țele tradi țional recunoscute. În al doilea caz, firma caut ă să inoveze de o
manier ă decisiv ă tot ceea ce prive ște conceperea și materializarea activit ății sale. Intersectarea
celor dou ă criterii, c împul concuren țial și regululile jocului permit construirea unui tablou pe
care consultan ții firmei McKinsey l-au numit e șchierul strategic.

Cîmpul de b ătălie
Global Selectiv

Fig.19 Eșchierul strategic

Atacul frontal const ă în angajarea luptei pe ansamblul domeniului cu regullile clasice ale
jocului – strategia urm ăritorilor unui sector care caut ă să facă mai mult și mai bine dec ît firma
domonant ă. Acest tip de strategie apeleaz ă la lupta concuren țială clasic ă, în care volumul
produc ției, publicitatea, partea de pia ță și num ărul centrelor de v înzare constituie diferen ța.
Nișa strategică este evitarea luptei frontale cu cei puternici din sector. El vizeaz ă
segmentarea mai fin ă care va permite s ă se determine subp ărți sau ni șe de pia ță, în prezent slab
ori deloc exploatate de c ătre firmele prezente în domeniul de activitate. Este un tip particular de
clientel ă, care necesit ă un studiu specific, cu produse și demersuri comerciale adaptate (sectorul
firmelor fotografice).
Dificultatea esen țială a acestei startegii const ă în faptul c ă succesul ei depinde de
constituirea unei adev ărate ni șe ale c ărei bariere la intrare protejeaz ă contra pericolului celor noi
intrați (M. Porter).
Lanțul valorii create și avantajul concuren țial – conceptul de lan ț al valorii create const ă
în detalierea diferitelor etape de elaborare a unui produs corespunz ător unui domeniu de
activitate dat, de al materia prim ă pînă la serviciul post – v înzare. Aceasta este metode cea mai
pertinent ă de analiz ă a unei activit ăți din perspectiva strategiei diferen țierii. Orice activitate
industrial ă și comercial ă, de produc ție sau de service are în vedere urm ătoarele func ții: alegerile
tehnologice, concep ția produsului, fabrica ția, comercializarea, service-ul post – v înzare. Atac frontal Ni șă

Diferen țiere

49
Întrebările fundamentale care se pun cu ocazia construirii lan țului valorii sunt
următoarele:
– cum func ționeaz ă acest lan ț, care sunt verigile esen țiale în termenii
costurilor și strategiei?
– cum procedeaz ă concuren ții?
– ce utilitate, ce interes, ce valoare se aduce clientului?
– ce competen țe trebuie st ăpînite pentru a fi performant în cadrul lan țuli?
Competen țele necesare le vizeaz ă pe cele de ordin economic și pe cele ale gestiunii.
Competențele economice au în vedere urm ătoarele:
1) Tehnologia. Utilizarea unui procedeu mai pu țin intensiv în capital sau m înă de lucru,
proces ce aduce cele mai bune randamente;
2) Concep ția. Poten țialul de cercetare (financiar, uman, intelectual, concep ția modular ă,
standardizarea componentelor ), de ținerea de brevete;
3) Fabrica ția. St ăpînirea aprovizion ărilor (surse de aprovizionare la cele mai bune pre țuri,
securitatea și regularitatea aprovizion ării, contracte de aprovizionare la pre țuri fixe,
calitatea materiilor prime);
4) Capacitatea de produc ție. Localizarea unit ăților de produc ție, termenile produc ției;
5) Costurile de produc ție;
6) Calitatea fabrica ției. Fiabilitatea și frecven ța controalelor, rata rebuturilor;
7) Coeren ța și pertinen ța marketingului mix. Eficien ța publicit ății și metodelor de
promovare, politica pre țului de v înzare etc;
8) Gradul de fidelitate a clientului. Imaginea m ărcii, partea de pia ță;
9) Distribu ția. Costul depozit ării și al transportului, localizarea depozitelor, st ăpînirea
mijloacelor de transport;
10) Calitatea diastribu ției. Rapiditatea livr ării, eficien ța comercial ă, calitatea re țelei de
distribu ție;
11) Serviciul post-v înzare. Calitatea și rapiditatea service-ului.
Competențele gestiunii vizeaz ă următoarele:
– politica financiar ă;
-gestiunea lichidit ății și a trezoreriei;
– controlul nevoilor în fonduri de rulment;
– nivelul și eviden ța ratei profitului;
– personalul (politica recrut ării);
– politica promov ării (grila salariilor);
– organizarea (structura, adaptarea la mediu);
– procesul de luare a deciziilor;
– controlul;
– sistemul de comunicare.
Există două modalit ăți de investigare: optimizarea pe una sau ami multe verigi ale
lanțului și coordonarea mai multor verigi ale aceluia și lanț. Func ția cea mai important ă pe fieacre
lanț arată care este factorul-cheie de succes esen țial și explic ă diferen ța dintre strategiile care
conduc la c îștig și cele care conduc la pierderi.
Strategiile diferen țierii propriu-zise – strategia diferen țierii se opune fundamental atacului
frontal deoarece vizeaz ă pozi ționarea întreprinderii într-un c împ concuren țial aparte, cre înd o
nișă sau schimb înd regulile jocului. Diferen țierea are ca obiectiv cre șterea valorii ofertei și se
bazeaz ă pe:
1. Sofistificarea prin marc ă, acces limitat și calitate;
2. Specializarea foarte fin ă imagin înd o ofert ă adaptat ă.
Există patru tipuri de strategii ale diferen țierii propriu-zise:
I. Strategiile amelior ării. Corespund diferen țierii în cre ștere la pre ț echivalent, oferta
„ameliorat ă” va fi preferat ă celei de referin ță (ex: Mercedes, BMW constituie m ărci

50
privilegiate dac ă sunt v îndute la pre țuri comparabile cu cele ale firmelor Renault, Peugeot
etc.).
II. Strategiile specializ ării. Asigur ă o ofert ă destinat ă unui segment particular al clientelei
identificat a priori (ex: firma Volvo produce automobile adaptate pentru handicapa ți și
persoane cu staturi „extreme” (st îngaci, etc.)).
III. Strategiile epur ării. Au la baz ă o ofert ă degradat ă în raport ce cea de referin ță, fiind
propus ă la un pre ț inferior.
IV. Strategiile limit ării. Conduc firma la centrarea ofertei sale pe un segment particular de
piață pentru care anumite caracteristici ale ofertei de referin ță sunt superfluente.
Complexitatea acestor strategii este evident ă deoarece presupune:
1. Competen țe comerciale și de comunica ții;
2. O bun ă stăpînire tehnologic ă,
3. O bun ă experien ță a sectorului,
4. Structuri care favorizeaz ă inova ția și creativitatea.
O alt ă modalitate de diferen țiere este diferen țierea „total ă” sau ruptura strategic ă. Se
caută redefinirea activit ății concentr îndu-se pe noii factori-cheie de succes sau pe factorii care au
fost neglija ți pînă acum.
Strategia diferen țierii se bazeaz ă pe pe urm ătoarele dou ă căi:
1. Oferirea unei diminu ări de cost sau diminuarea valorii;
2. Cre șterea performan ței.
Pentru a- și asigura succesul, strategia diferen țierii trebuie s ă îndeplineasc ă trei condi ții:
a) să fie semnificativ ă;
b) să fie valorificabil ă;
c) să fie parabil ă.
3. Strategiile specializ ării. Numero și gigan ți industiali interna ționali și-au c îștigat pozi ția
dominant ă concentr îndu-și dezvoltarea pe un singur domeniu de activitate (General Motors,
IBM). Specializarea se înscrie în cadrrul exclusiv al unui domeniu de activitate particular, în care
firma își concentreaz ă toate eforturile. Ea are ca obiectiv atingerea nivelului maxim de
competen ță. Specializarea poate lua forme diverse. Aceasta depinde de gradul de maturitate al
activit ății și de pozi ția concuren țială a firmei. Firma poate urma succesiv sau simultan dou ă căi
în direc ția specializ ării. Prima este geografic ă și const ă în a opta pentru expansiune sau restic ție
în cadrul pie ței care define ște domeniul de activitate a firmei. A doua se exprim ă în termenii
produs / pia ță. Ea const ă în crearea sau selec ționarea cuplurilor produse / pie țe ai c ăror factor-
cheie de succes sunt identici în domeniul de activitate.

Fig. 20 Tipurile specializ ării Demaraj și
creștere Maturitate și
declin
Specializare extensiv ă Specializare pasiv ă.
Imaginea unei alte c ăi de
dezvoltare: diversificarea
Specializare restrictiv ă Specializare prin
reconcentrare Specializare
restrictiv ă (fortificare)
Specializare prin
diversificare Forte și
parabil ă
Slabă și
neparabil ă

51
Definirea frontierelor pie ței pertinente este condi ția-cheie a succesului strategiei
specializ ării. Prima eroare care nu trebuie comis ă este aceea de a confunda pia ța natural ă cu pia ța
pertinent ă. Piața pertinent ă constituie posibilitatea firmei s ă achiționeze noi sec ții de produc ție
pe un spa țiu mai vast dec ît 100-150 km. A doua eroare reflect ă definirea o viziune prea larg ă a
frontierelor pie ței pertinente. Definirea frontierelor se bazeaz ă pe analiza comparativ ă a
costurilor specifice (Cs) și a celor partajate (Cp). Analiz înd zon ă cu zon ă se ajunge la
următoarele teri situa ții:

Tabelul 4

Determinarea pie ței pertinenete
I zonă în care
Cs > Cp
1.coexisten ța segmentelor
strategice diferite;
2.mai multe pie țe pertinente. II zon ă în care
Cs = Cp
situație intermediar ă ce
reclam ă prezen ța pe toate
piețele III zon ă în care
Cs< Cp
sinergii exploatabile în cadrul
unei singure pie țe pertinente.

Numai zona a treia corespunde pie ței pertinente.
II Strategii interindustrii
Trebuie examinate patru manevre strategice esen țiale:
1. Integrarea vertical ă;
2. Stategiile filierelor;
3. Strategiile diversific ării;
4. Strategiile interna ționaliz ării.
1. Integrarea vertical ă. Este larg aplicat ă în țările dezvoltate, ea constituie o conducere
natural ă a lan țului tehnic sau comercial al produsului. Adesea, integrarea vertical ă se aseam ănă
cu diversificarea. Aceast ă strategie se poate adopta în amonte sau în aval. Ex: de integrare în aval
este este asocierea produc ătorilor de sticl ă de ambalaj cu depozitarii alimentelor lichide și solide:
ape minerale, bere, iaurt, etc.
Avantajele b ănești ale integr ării verticale:
– apropierea de pie țele furnizorilor și / sau ale clien ților;
– scăderea costurilor controlului și ale coordon ării interne;
– scăderea costului stocurilor intermediare.
Avantajele tehnice și tehnilogice:
– reducerea num ărului de opera ții tehnice;
– un control mai al calit ății;
– achizi ționarea tehnologiilor din amonte și / sau din aval.
Alte avantaje strategice:
– creșterea puterii pe pie țe;
– posibilitatea de a jongla cu pre țurile de cedare;
– creșterea barierelor la intrare;
– garantarea aprovizion ărilor sau a debu șeelor (pia ță de desfacere a m ărfurilor âîntr-o țară
străină);
– o mai bun ă adecvare între aptitudinile firmei și factorii reu șitei pe pia ță (pentru integrarea
în aval).
Integrarea în amonte nu produce automat cre șterea cifrei de afaceri. Rezultatul final
depinde de raportul ofert ă / cerere al sectorului.
2. Strategiile filierelor. O strategie a filierelor const ă în conducerea unei serii de activit ăți
interdependente în plan tehnologic, comercial și financiar baz îndu-se pe utilizarea sistematic ă a
competen țelor comune și pe un num ăr cît mai mare de sinergii posibile.
O filier ă poate fi de ținută prin trei c ăi:

52
1. Un ansamblu de opera ții tehnice ce corespund transform ării progresive a unei materii
prime în produsul finit;
2. Un ansamblu de opera ții economice, tranzac ții, fluxuri monetare ce se concretizeaz ă în
repartizarea profiturilor diferitelor stadii;
3. Un ansamblu de organiza ții ce întrețin rela ții de putere evolitive.
Toate aceste manevre strategice conduc firma la o dezvoltare de tip „p ânză de păiangen”.
Tehnologii
T 4

M 4 P4

Pie țe Produse

Fig. 21 Pânza de păiangen
Strategiile filierelor au la baz ă două dominante :
1. Dominanta economic ă;
2. Dominanta tehnologic ă bazat ă pe inova ția progresiv ă.
În acdrul dominan ței tehnologice, strategiile filierelor apar sub forma mi șcărilor
complementare și înlănțuite, care țes, o p înză de păiangen succeptibil ă să acopere cereri diverse.
3. Strategiile diversific ării. Diversificarea dep ășește simpla extindere a c împului de
activitate a firmei. În timp ce specializarea se bazeaz ă pe un know-how mic, diversificarea
impune utilizarea unui know-how nou dob îndit prin nuol univers concuren țial în care firma
pătrunde.
Pentru formularea strategiilor diversific ării, firma trebuie s ă supravegheze cu aten ție:
a) estimarea dimensiunii reale a pie ței – se impune analiza profundat ă a pie ței pertinente ca
și ciclul de via ță a activit ății;
b) aprecierea concuren ței;
c) analiza a șteptărilor clientelei poten țiale;
d) evaluarea costurilor și a restric țiilor distribu ției;
e) estimarea sinergiei comerciale.
Căile diversific ării sunt: diversificarea geografic ă, diversificarea vertical ă: integrarea în
amonte și în aval, diversificarea orizontal ă.
Diversificarea geografic ă intervine atunci c înd firma iese de pe pia ța sa pertinent ă și atac ă
o altă zonă în care factorii-cheie de succes sunt diferi ți.
Integrarea în amonte sau în aval se concretizeaz ă în noi competen țe și în întărirea
poten țialului concuren țial al firmei în activitatea sa de origine. La baza ei stau urm ătoarele
aspecte:
– constituirea unui avantaj concuren țial bazat pe securitatea aprovizion ărilor sau a
debușeelor;
– diferen țierea sporit ă în raport cu rivalii în activitatea de plecare;
– stăpînirea tehnologiilor complementare în aceea și filier ă de produc ție;
– reducerea costurilor de produc ție legat ă de combinarea opera țiilor destinate din punct de
vedere tehnologic.

53
În cazul diversific ării orizontale, firma abordeaz ă domenii de activitate diferite de cele ale
activit ății principale. Noile activit ăți se bazeaz ă pe sinergii și complementarit ăți. Alegerea
strategiei diversific ării comport ă două axe de investigare:
1. Atractivitatea segmentului strategic pe care firma exerseaz ă activitatea principal ă;
2. Pozi ția concuren țială a firmei în activitatea sa principal ă apreciat ă în raport cu
caracteristicile principalilor s ăi concuren ți, dar și în func ție de de know-how-ul s ău poten țial.

Forte Medie Slab ă

Fig. 22 Grila alegerii diversific ării

Diversificarea de plasament este aplicat ă de firmele care își asigur ă din activitatea
principal ă un excedent de lichidit ăți, deoarece ele sunt bine pozi ționate pe segmentul strategic.
Amploarea diversific ării de plasament depinde de importan ța exedentului financiar.
Diversificarea de supravie țuire r ăspunde cerin ței conform c ăreia firma slab plasat ă în
jocul concuren țial își găsește un domeniu de activitate care îi va permite s ă supravie țuiască.
Diversificarea de confort este utilizat ă de firmele care ocup ă o pozi ție medie în raport cu
principalii s ăi concuren ți.
4. Strategiile interna ționaliz ării. Dezvoltarea activit ăților interna ționale ale firmei
constituie o decizie strategic ă. Motiva țiile acestei op țiuni sunt:
– motiva ția cre șterii – a vinde în străinătate înseamn ă resurse suplimentare, aceaste
asigur ă capacitatea investi țională;
– motiva ția rentabilit ății – scopul ei este sporirea profiturilor;
– motiva ția competivit ății – pe plan tehnic se urm ărește înnoirea c ît mai rapid ă a
echipamentelor și a produselor noi ca urmare a contactului permanent cu clien ții
din str ăinătate;
– motiva ția securit ății – repartizarea riscurilor.
III Strategii inter întreprinderi
Strategiile inter întreprinderi sunt manevrele de cooperare între mai mul ți parteneri ce
dispun de poten țialuri complementare. În acest caz se poate apela la urm ătoarele presta ții:
1. Furnitura special ă pune în rela ție firma care asambleaz ă și produc ătorul de
subansamblare;
2. Colabor ările vizeaz ă partenerii care se împart la realizarea unei produc ții sau se
asociaz ă pentru anumite opera ții în cadrul unui grup industrial de firme;
3. Comisionul permite unei firme s ă încredin țeze alteia o func ție complet ă cum este cea a
recuper ării crean țelor;
4. Leasing-ul ofer ă posibilitatea unei firme de a realiza sau spori cifra de afaceri f ără a
suporta costul investi țiilor realizate de concesionari;
5. Acordul de licen ță permite unei firme s ă-și multiplice aplica țiile cuno ștințelor sale
tehnice și economice atunci c înd pia ța esate limitat ă;
6. Franchising-ul (atoriza ție de a comercializa un produs sau serviciu) combin ă ultimele
două modalit ăți prezentate mai sus. Diversificarea de plasament Diversificare de
Diversificarea de plasament confort supravie țuire

54
a) motivele apel ării la strategiile inter întreprinderi sunt:
b) reducerea costurilor;
c) eficien ța superioar ă a investi țiilor;
d) flexibilitatea extern ă;
e) reducerea complexit ății manageriale;
f) deschiderea spre mediu.
g) riscurile satrategiilor inter înterprinderi sunt:
h) asimetria puterilor;
i) slabă apreciere a factorilor strategici.
IV Strategii de cre ștere externă
Creșterea extern ă reprezint ă o modalitate puternic ă de concentrare industrial ă și de
centralizare financiar ă. Exist ă dou ă modalit ăți de cre ștere extern ă: modalit ățile juridice și
procedurile financiare.
În cadrul modalit ăților juridice se disting urm ătoarele c ăi:
1. Fuziunea. Dou ă sau mai multe societ ăți A, B… opereaz ă în beneficiul unei noi societ ăți C;
2. Absorb ția. O societate absorbant ă A realizeaz ă o cre ștere a capitalului prin aportul
societ ății B care dispare;
3. Absorb ția filialei. O societate A de ține o participare într-o filial ă A. Ea își poate manifesta
interesul de a absorbi total cump ărînd restul de capital;
4. Fuziunea-sciziunea. O societate A poate fi scindat ă în beneficiul a dou ă sau mai multe
societ ăți existente B și C care își sporesc capitalul lor datorit ă aporturilor provenind de la A.
În cadrul procedurilor financiare se disting urm ătoarele c ăi:
1. Negocierea multilateral ă sau bilateral ă,
2. Concentrarea bursier ă,
3. Oferta public ă de cump ărare;
4. Oferta public ă de schimb.
În cadrul etapelor demersului analitic al cre șterii externe se admit urm ătoarele dou ă
condi ții:
a. voință permanent ă, care se traduce prin cercetarea activ ă a obiectivelor;
b. „oporunitate”, care în cazul cre șterii este de tip intern.
Creșterea extern ă permite accelerarea ritmului dezvolt ării și reducerea costurilor. Ea
presupune o cultur ă strategic ă, capacit ăți de restructurare și de control al gestiunii societ ății.
Strategiile rela ționale
Strategiile rela ționale sunt startegii de alian ță sau de cooperare. Se disting dou ă curente
sensibile diferite. Primul se inspir ă din lucr ările economistului american O.E.Williamson și
vizeaz ă studiul tranzac țiilor existente între firm ă și mediul s ău. Al doilea propune o critic ă
ideologic ă a modelelor concuren țiale și a ap ărut în Fran ța la școala de Înalte Studii Comerciale
din Paris.
Adev ărata func ție a studiilor rela ționale nu este aceea de a ajuta managerii în luarea
deciziilor, ci de a justifica deciziile lor. Startegia sete rela țională dacă nu se bazeaz ă pe legea
concuren ței, ci pe rela ții privelegiate pe care firma le stabile ște cu anumi ți parteneri din domeniul
său. Se disting dou ă categorii de parteneri și șase tipuri de strategii. Din prima categorie: statul,
unul sau mai mul ți concuren ți, unii clien ți sau furnizori și toate tipurile grupurilor de presiune.
Din a doua categorie fac parte startegia pie ței, strategia tehnologic ă, strategia financiar ă, strategia
social ă.
Corel înd cele dou ă tipuri de de parteneri cu obiectul rela ției se ob țin șase tipuri de
strategii rela ționale :
1) Protec ția națională. Prin interven ța sa, statul protejeaz ă firmele na ționale pe pia ța intern ă
față de concuren ța extern ă; aceste m ăsuri pot fi directe sau deghizate, specifice unei
ramuri sau unui produs;

55
2) Înțelegerile. Dou ă firme perfecteaz ă un acord cu privire la strategiile lor de pia ță; acest
acord înlătură concuren ța dintre ele sau o reglementeaz ă; el este ținut secret sau
oficializat și aprobat de puterae public ă;
3) Acordurile liberale. înțelegerea dintre dou ă firme concurente este extins ă în afara
strategiei de pia ță; aspectele financiare sau sociale pot fi incluse în acest acord;
4) Cluburile furnizorilor statului. Statul repartizeaz ă comenzile sale unui num ăr redus de
firme astfel ca nici pre țul, nici performan țele să nu constituie elemente ale concuren ței,
de asemenea, statul „repartizeaz ă” firmelor sale și piețele externe;
5) Strategiile politico-tehnologice. Este o extindere a sistemului precedent în toate direc țiile
statul asigur înd integrarea total ă, în amonte și în aval a ciclului industrial; fiecare
întreprindere este specializat ă, beneficiaz ă de finan țări publice și de ajutoare diplomatice
și financiare la export;
6) Strategiile politico-sindicale. Firma caut ă mai întîi acordul sindicatelor și al puterii
publice pentru a se men ține artificial în viață datorit ă ajutoarelor lor multiple .
Srategiile rela ționale completeaz ă strategiile concuren ționaleastfel ca firma s ă înfrunte mai
bine concuren ța.
Strategii în trei dimensiuni
Strategia global ă a firmei con ține, în realitate, nu dou ă ci trei dimensiuni. C ăutarea
securit ății (opusul concuren ței) este o veritabil ă dimensiune care se adaug ă valorii domeniului de
activitate și competen ței firmei pe acela și domeniu. Ultimele dou ă dimensiuni sunt re ținute de
modelele clasice de analiz ă strategic ă. Pentru BCG, valoarea este m ăsurată prin rata cre șterii, iar
competen ța prin pozi ția concuren țială; pentru ADL sau McKinsey, sistemele de m ăsurare sunt
mai complexe, dar matricea r ămîne bidimensional ă. Ținînd seama de strategiile rela ționale, firma
trebuie s ă accepte legea maximiz ării securit ății. Aceasta exprim ă gradul de certitudine ce
caracterizeaz ă relația dintre firm ă și fiecare dintre partenerii s ăi privelegia ți.
valoare

competen ță

securitate
Fig. 23 Spațiul strategic în trei dimensiuni

Avem urm ătoarele tipuri de strategii globale în trei dimensiuni:

56
1. Strategia campionului. Este cea care asigur ă firmei, într-un domeniu de activitate dat, un
scor bun pe cele trei dimensiuni: domeniul are o valoare forte, firma de ține o competen ță
afirmat ă și a știut să-și asigure securit ăți relaționale elevate;
2. Strategia f ără plasă. Este cea a firmei care ignor ă securitatea pe care i-ar putea-o aduce
relațiile privelegiate. Firma mizeaz ă totul pe propria sa competen ță și pe valoarea
domeniului de activitate care o intereseaz ă;
3. Strategia aventuroas ă. Firma își asum ă riscul de a se lansa într-un domeniu cu valoare
mare care f ără a fi sigur ă de propriile competen țe în acest domeniu și fără nici o
securitate rela țională;
4. Strategia copilului de bani gata. Este cea în care lipsa competen țelor afirmate este
compensat ă printr-o puternic ă securitate rela țională cîștigată față de puterea public ă și în
numele importan ței strategice pentru stat a domeniului de activitate considerat;
5. Strategia asistatului. Are în vedere o schimbare esen țială: domeniul de activitate
considerat are o valoare slab ă;
6. Strategia filantropului. Ajutoarele (de regul ă ale statului) se îndreapt ă spre firma
competent ă în domeniul s ău de activitate, domeniu ce are o valoare redus ă;
7. Strategia tehnicianului. Compten ța este cert ă, dar într-un domeniu de activitate cu valoare
redus ă și nerecompensat ă de scurit ăți rela ționale. Acest rezultat poate fi sau catastrofal
sau onorabil;
8. Strategia sineuciga șului. Firma înregistreaz ă un scor redus pe cele trei dimensiuni: ea
caută să se men țină într-un domeniu de activitate cu valoare redus ă, în timp ce
competen țele sale scad f ără a recurge la o securitate rela țională important ă.

5.5 Factorii determinan ți ai alegerii strategiei

În func ție de for ța și pozi ția competitiv ă a firmei, de oportunit ățile și amenin țările
mediului în care își desf ășoară activitatea, managementul de v îrf al acesteia trebuie are de ales
strategia pe care o va urma din registrul larg al strategiilor generice și al combina țiilor acestora.
Actul alegerii strategice este un vital pentru activitatea firmei în ansamblu și pentru succesul
acesteea pe pia ță, de m ăsura în care strategia aleas ă asigur ă realizarea obiectivelor stabilite și
este adecvat ă mediului de ac țiune depinz înd șansele impunerii firmei ca un concurent redutabil
pe pia ță.
Alegerea strategic ă este atacul decizional al managementului de v îrf al firmei ce are ca
obiect op țiunea pentru acea sau pentru acele strategii generice alternative care reprezint ă cea mai
bună cale de realizare a obiectivelor firmei.
Fiind o decizie, alegerea strategic ă are nevoie, pentru a fi efectuat ă cît mai judicios, de
un suport informa țional adecvat. H. Mintzberg consider ă alegerea ca o parte a procesului
decizional de ansamblu și o desemneaz ă cu sintagma „faza de selec ție”. Alegerea este efectuat ă
de către managerii unit ăților de afaceri strategice, iar autorizarea acesteia este sigurat ă de către
speciali știi strategici ai firmei cu afaceri diversificate sau de c ătre consiluil de administra ție al
firmei axate pe o singur ă afacere. Autorizarea deciziilor strategice presupune, implicit, alocarea
resurselor firmei c ătre diferitele unit ăți de afaceri stretegice ale acesteia potrivit alegerilor
strategice efectuate.
Alegerea strategic ă este determinat ă, în opinia lui W.Glueck , de patru categorii de
factori:
1. Percepția managerial ă cu privire la dependen ța externă a firmei și a afacerilor
acesteia . Cu c ît dependen ța firmei de proprietari, furnizori, clien ți, creditori, institu ții publice
etc. este mai mare, cu at ît gama alegerii strategice este mai restr însă iar actul op țional mai pu țin
flexibil. Firma av înd for țe competitive aproximativ apropiate, prin prisma prezen ței lor
măsurabile în mediu pot fi conduse de manageri care le percep diferit, uneori chiar diametral
opus, în ceea ce prive ște for ța lor strategic ă și pozi ția lor competitiv ă în mediu. Managerii unei

57
firme o pot aprecia ca fiind slab ă competitiv, al ții ca fiind puternic ă, în func ție de percep ția
respectiv ă alegerea strategic ă făcîndu-se pentru un tip de strategie sau pentru altul.
2.Atitudinea managerial ă cu privire la asumarea riscului. Asumarea riscului de c ătre
manageri trebuie pus ă în legătură cu percep ția acestora privitoare la propria firm ă, în sensul c ă
cei care au o puternic ă aversiune pentru asumerea riscului v ăd, probabil, firma lor ca fiind una
slabă, în consecin ță prefer ă strategiile defensive care incub ă riscuri mai mici.
Managerii care au de efectuat alegeri strategice doresc, firesc, s ă cunoasc ă natura și
dimensiunea riscului pe care și-l asum ă atunci c înd aleg o anumit ă strategie.
Atitudinile fa ță de risc ale managerilor pot fi considerate ca împărțindu-se în trei categorii
cărora le corespund pozi ții adecvate în procesul alegerii strategice, a șa cum sunt eviden țiate în
tabelul 5.
Tabelul 5
Atitudini manageriale fa ță de risc și pozițiile corespunz ătoare acestora în procesul alegerii
strategice
Nr. Atitudini manageriale fa ță de risc Poziții adoptate în alegerea strategic ă
1 2 3
1. Asumarea riscului este indenspensabil ă
pentru succesul firmei. Proiectele care incumb ă riscuri mari sunt
puternic dorite și bucuros acceptate
2. Riscul este este inerent pentru afacerile
firmei și, în consecin ță, asumarea lui
este inevitabil ă și trebuie f ăcută în
limite rezonabile Alegerea strategic ă trebuie s ă asigure
echilbrarea judicioas ă a proiectelor care
incumb ă riscuri mari cu cele care prezint ă
riscuri reduse
3. Riscurile mari pot d ăuna grav activit ății
firmei și, în consecin ță trebuie
minimizate p ână la anulare Alegerea strategic ă trebuie s ă asigure
respingerea proiectelor care incumb ă riscuri
mari

Un factor important care modeleaz ă atitudinea fa ță de risc a managerilor este situa ția
industriilor în profilul c ărora se înscriu afacerile firmei. Cu c ît o industrie este mai volatil ă, adic ă
are o rat ă de cre ștere mai mare, cu at ît asumarea riscului este mai imperativ ă întrucît constituie o
condi ție pentru supravie țuire în industria respectiv ă. La nivelul firmei, managemantul acesteia
trebuie s ă asigure echilibrarea portofoliului din punctul de vedere al riscului pe care îl incumb ă
afacerile specifice diferitelor industrii.
3. Cunoașterea managerial ă a strategiilor trecute ale firmei . Acest factor determinant
al alegerii strategice își manifest ă acțiunea prin aceea c ă strategiile umane anterior de firm ă
constituie punctul de plecare al alegerii, în sensul c ă unele op țiuni terbuie eliminate de la început.
Alegerile strategice trecute le influen țează sensibil pe cele actuale.
Explica ția acestui fapt const ă în aceea c ă managerii care au stabilit strategiile trecute au
angajat resurse pentru asigurarea reu șitei acestora: implicarea lor personal ă în conturarea
strategiilor și în alocarea resurselor i-a condus treptat la angajarea unor volume de resurse din ce
în ce mai mari; chiar c înd rezultatele aplic ării strategiilor trecute au fost negative, managerii
deciden ți, sim țindu-se responsabili pentru nereu șită, vor aloca în continuare resurse tot mai
ample în speran ța redres ării situa ției și obținerii unor rezultate pozitive. Atunci c înd rezultatele
negative se man țin o lung ă perioad ă, firmele schimb ă managerii executivi tocmai pentru a
asigura efectuarea unor noi alegeri strategice impuse de necesitatea curm ării evolu ției negative
anterioare.
Intensitatea leg ăturilor dintre alegerea strategic ă actual ă și cele trecute variaz ă și în
funcție de punctul pe care se g ăsesc produsele / serviciile la care se refer ă strategiile pe curba
ciclului de via ță: în stadiile de început, leg ăturile sunt, evident, mai slabe dec ît în cele finale.
4. Relațiile de putere manageriale și structura firmei . Rela țiile de putere în cadrul
oricărei firme sunt o realitate pregnant ă a mecanismelor ei de func ționare, care se traduce prin
faptul c ă alternativa strategic ă pentru care opteaz ă managementul de v îrf este, de cele mai multe
ori, însușită de majoritatea celorlal ți manageri.

58
H. Mintzberg și colaboratorii s ăi au demonstrat pe baza studierii unui num ăr reprezentativ
de decizii strategice, c ă exist ă practic trei modalit ăți de efectuare a alegerii strategice: pe baz ă de
judecat ă, prin negociere și pe baz ă de analiz ă. În primul caz, managerul este cel care decide
singur potrivit ra ționamentelor pe care le face; în cel de al doilea, alegerea este f ăcută de un grup
de deciden ți care au obiective diferite și conflictuale, întrucît fiecare membru al grupului are
propria sa judecat ă; în cel de al treilea, un proces sistematic de evaluare a informa țiilor faptice,
realizat de un grup de speciali ști, ofer ă concluziile necesare efectu ării în continuare a alegerii pe
bază de judecat ă sau negociere. Concluziile studiului efectuat au eviden țiat că, în cazurile în care
presiunea timpului este deosebit ă, calea de efectuare a alegerii strategice este, de cele mai multe
ori, cea a judec ății individuale și că cu cît este mai centralizat ă responsabilitatea lu ării deciziilor
strategice, cu at ît disponibilitatea informa țiilor cantitative pentru analiz ă este mai redus ă.
Judecata este însă afectat ă de urm ătorii factori: percep ția managerial ă privind dependen ța extern ă
a firmei, disponibilitatea managerial ă pentru asumarea riscului, cunoa șterea strategiilor trecute
ale firmei – precum și de realit ățile firmei privind rela țiile de putere în cadrul ei. Negocierea este
inevitabil ă cînd puterea de luare a deciziilor strategice este împărțită între mai multe centre
existente în cadrul firmei, dar, și în acest caz judec ățile efectuate de aceste centre sunt afectate de
aceea și factori men ționați. Analiza este utilizat ă de regul ă în firmele mari pentru efectuarea
alegerilor strategice importante.
Pe lîngă factorii enumera ți se mai pun în eviden ță și semnifica ția altora care au fost în
eviden ță în urma cercet ărilor efectuate:
– atitudinea managerilor de la nivelurile ierarhice inferioare din cadrul firmei, care pot filtra
alternativele strategice astfel încît la nivelul managementului de v îrf nu se mai analizeaz ă toate
alternativele conturate;
– sindicatele care, pot bloca anumite alternative care afecteaz ă drepturile salaria ților;
– perioada disponibil ă pentru efectuarea analizei și a alegerii strategice; c înd aceast ă perioad ă
este insuficient ă, speciali știi strategi ai firmei nu pot s ă strîngă toate informa țiile necesare și să
dezvolte toate alternativele strategice care pot fi ra țional conturate;
– pozi ția pe care se afl ă produsele firmei pe curba ciclului lor de via ță.

5.7.Interferen ța strategie – cultur ă – jocuri politice

Întreprinderea este un corp social și în acela și timp o institu ție. Întreprinderea – institu ție
folose ște puterea sa fa ță de mediu pentru a- și crea condi ții concuren țiale favorabile în realizarea
scopurilor ei lucrative. Structurarea grupurilor și indivizilor în corpuri sociale rezult ă din formele
de putere întîlnite în cadrul institu ției. Pentru stabilirea unui minim de integrare între aspira țiile
corpurilor sociale (CS) și obiectivele institu ției (I) trebuie s ă intervin ă tot un mecanism politic.
Acest mecanism, este opera manageriatului numit și nucleu strategic (NS). Acest grup își rezerv ă
dreptul de:
1. A elabora strategiile favorabile scopurilor institu ției;
2. A căuta din interior sinergia corpurilor sociale cu institu ția.
Funcție de modul cum se leag ă acești poli (institu ție, corpurile sociale, nucleul strategic)
pot să apară diferite configura ții de întreprinderi. Se disting patru tipuri:
a. întreprinderea în „croazier ă”

CS
I
Fig. 24 Întreprinderea în croazieră
NS

59
În acest caz, for țele centrifuge exercitate de institu ție (I) și corpurilr sociale (CS) sunt mai
mult dec ît compensate de for țele centripete. Integrarea între I și CS este suficient ă pentru ca
performan ța întreprinderii s ă fie corect ă și să poat ă remunera ac ționarii I, corpurile sociale și
nucleulstrategic. Legitimitatea NS nu este contestat ă nici de I nici de CS.
b. întreprinderea „turbocompresat ă”

fig. 25 Întreprinderea „turbocompensat ă”

Nucleul strategic a incadrat întreprinderea pe spirala progresului, legitimitatea sa e
întărită față de I și CS. Performan ța permite totodat ă satisfac ția I, CS și NS, precum și
dezvoltarea întreprinderii.
c. întreprinderea dezarticulat ă

fig. 26 Întreprinderea dezarticulat ă

La nivelul I și CS for țele divergente sunt mai importante. NS este apreciat ca av înd un rol
exclusiv favorabil, I devenind nelegitim în ochii CS. Dimensiunile cresc și criza amenin ță
întreprinderea. Pentru rezolvarea problemei sociale ar fi urm ătoarele solu ții: închiderea
întreprinderii, ajustarea și apoi redemararea cu un CS readaptat, înlociurea NS.
d. întreprinderea revolu ționată

Fig. 27 Întreprinderea revolu ționată

În aceast ă ipotez ă, NS las ă institu ția pentru a face m ăcar pentru un timp jocul CS.
Întreprinderea va dispare și singura ie șire posibil ă este crearea unei noi institu ții rezultat ă din
uniunea NS și CS.
Strategia nucleului strategic asigur ă supravie țuirea și dezvoltarea întreprinderii, ținîndu-se
cont de pozi ția sa specific ă în ceea ce prive ște institu ția și corpurile sociale; odat ă elaborat, acest
proiect intr ă în „lupt ă cooperare” cu actorii externi care populeaz ă mediul, dar și cu actorii
interni care compun corpurile sociale.
I CS NS
NS I CS
NS

60
Cuvinte cheie
§ strategie
§ joc politic
§ segmentare strategic ă
§ strategii rela ționale § strategiile costului
§ strategii în trei dimensiuni
§ strategii interindustrii

Întrebări de control și de aprofundare
1. Ce prezint ă în sine procesul de elaborare și formare a strategiei a unei organiza ții?
2. Care sunt principalele caracteristici ale strategiilor costurilor și eficien ță este în urma
implement ării lor?
3. Care condi ții trebuie s ă îndeplineasc ă strategia diferen țierii?
4. Cîte tipuri de specializare exist ă în dependen ță de ciclul de via ță a produsului?
5. Cum are loc determinarea pie ței pertinente și cara sunt zonele caracteristice ale ei?
6. De cîte tipuri sunt strategiile interindustrii?
7. Ce constituie integrarea vertical ă și care sunt avantajele ei?
8. Reprezenta ți din punct de vedere grafic startegia filierelor și caracteriza ți fiecare element
al ei?
9. Care sunt dominantele ce stau la baza strategiei filierelor?
10. Explica ți grila alegerii diversific ării în dependen ță de atractivitatea segmentului strategic
și potiția concuren țială a firmei.
11. Care sunt motiva țiile de aplicare a startegiilor interna ționaliz ării?
12. Ce sunt startegiile inter întreprinderi și care sunt motivele apel ării la acest tip de strategii?
13. Cîte modalit ăți de cre ștere extern ă exist ă?
14. Cîte tipuri de strategii rela ționale sunt? Caracteriza ți-le.
15. Enumera ți și caracteriza ți tipurile de strategii globale în trei dimansiuni.
16. Ce reprezint ă alegerea startegic ă și de acre categorii de afctori ea este detarminat ă după
W. Glueck?
17. Caracteriza ți fiecare tip de întreprindere ob ținută în urma punctelor de tange țe dintre
grupurile startegice : corpuri sociale (CS), obiectivele institu ției (I) și nucleul startegic
(NS).

Bibliografie
1. Fred R. David., Strategic Management, second nedition, Copyright 1989, 1987 by Merrill
Publishing Company
2. Allaire Ivan., F îrșirotu Mihaela., Management strategic: strategiile succesului în afaceri,
Bucure ști, 1998, pp. 325-383
3. Bărbulescu C., Sistemele strategice ale întreprinderii, Bucure ști, Editura Economic ă,
1999, pp. 183-201
4. Ciobanu Ion., Management strategic, Ed. Polirom, Ia și, 1998, pp. 109-248
5. Nicolescu O., Strategii manageriale de firm ă, Editura Economic ă, Bucure ști, 1998, p.
302-315
6. Rusu Corneliu., Management strategic, Ed. Polirom, Ia și, 1998, p.119-255
7. Аналоу Ф., Карами А., Стратегический менеджмент малых и средних предприятий ,
Unity, Москва , 2005, стр.170-191
8. Боумен Клифорд , Основы стратегического менеджмента , Москва , 1997, стр. 55-102
9. Виханский О. С., Стратегическое управление , Москва , 1998, стр.87-110

61
Tema 6. APRECIEREA, CONTROLUL ȘI EVALUAREA STRATEGIEI

6.1 Schimb ările strategice în organiza ție
6.2 Rezisten ța la schimb ările strategice în organiza ție
6.3 Controlul performan țelor strategice
6.4 Procesul evalu ării strategice

6.1 Schimbările strategice în organizație
În procesul de realizare a strategiei fiecare nivel de conducere solu ționeaz ă diferite
probleme. Rolul principal îi apar ține conducerii de v îrf. Activitatea lui este prezentat ă în cinci
etape consecutive:
I. Prima etap ă const ă în studierea profund ă a st ării mediului, scopurilor și strategiilor
evaluate;
II. La etapa a doua conducerea de v îrf trebuie s ă primeasc ă o hot ărîre decisiv ă în privin ța
folosirii cu efect a resurselor materiale. La aceast ă etapă nu se apreciaz ă resursele ci se ia
hotărîrea în privin ța destribuirii lort. Principalul scop al acestei etape este aprecierea
resurselor în conformitate cu realizarea strategiei. Consecutiv se elaboreaz ă programe
speciale realizarea c ărora contribuie la dezvoltarea aprovizion ării cu resurse;
III. La etapa a treia are loc hot ărîrea administra ției în privin ța form ării structurii;
IV. Etapa a patra const ă în adoptarea schimb ărilor necesare în activitatea firmei care
garanteaz ă realizarea strategiei. Pentru a realiza schimb ările necesare conducerea de v îrf
trebuie:
1. Să elaboreze scenariul rezisten țelor posibile în privin ța schimb ărilor;
2. Să promoveze ac țiuni cu scopul de a amortiza rezisten ța în privin ța schimb ărilor;
3. Să înlăture sau s ă micșoreze p înă la minimum rezisten ța real ă;
4. Să întărească schimb ările introduse.
V. La etapa a cincea conducerea efectueaz ă reexaminarea planului
strategic.
Realizarea strategiei este îndreptat ă spre solu ționarea a trei probleme:
a. stabilirea priorit ății în mijlocul problemelor aspectul de conducere, de demonstrat c ă
semnifica ția ei relativ corespunde strategiei de realizare a organiza ției;
b. stabilirea corespunderii între strategia primit ă cu procesele interioare de organizare, cu
scopul de a orienta activitatea organiza ției la realizarea strategiei;
c. stabilirea și aducerea la o corespundere cuvenit ă a strategiei, stilului de conducere a
leaderului și metodelor de administrare a organiza ției.
Toate aceste trei probleme se rezolv ă nemijlocit prin intermediul schimb ărilor .
În dependen ță de starea și gradul de schimbare a factorilor principali, de starea ramurii se
poate de eviden țiat urm ătoarele tipuri de schimb ări:
1. Restructurarea organiza ției. Presupune schimb ări fundamentale care influen țează
asupra misiunii și culturii organiza ției. Acest tip de schimbare se efectueaz ă atunci
cînd organiza ția trece în altă ramur ă, schimb ă produsul și locul pe pia ță. În cazul
restructur ării organiza ției apar greut ăți mari în realizarea strategiei. O aten ție
deosebit ă merit ă procesul de creare a unei culturi noi de de organizare. Foarte mari
schimb ări se petrec în sfera tehnologic ă și în sfera rezervelor de munc ă.
2. Restruct ări radicale se petrec în organiza ție la etapa de realizare a strategiei în acel
caz, dac ă organiza ția nu- și schimb ă ramura, dar atunci c înd are loc contopirea ei cu o
altă organiza ție;
3. Restructur ări moderate se efectueaz ă în acel caz, c înd organiza ția ies ă pe pia ță cu
produs nou și se str ăduie s ă atrag ă consumatorii, în acest caz schimb ările au loc în
procesul de produc ție;
4. Schimb ări obi șnuite sunt legate de restructur ările în sfera de marketing cu scopul de a
susține interesele c ătre produsul organiza ției;

62
5. Funcționarea invariabil ă a organiza ției are loc atunci c înd ea realizeaz ă o strategie
constant ă.

6.2 Rezistența la schimbările strategice

Aplicarea unei noi strategii determin ă schimb ări semnificative pe numeroase planuri ale
organiz ării și func ționării firmei, schimb ări care afecteaz ă mai mult sau mai pu țin profund
ierarhiile, pozi țiile individuale sau colective, con ținutul muncii, tehnologiile de lucru, mediul
intern și care induc în mod firesc rezisten ța celor afecta ți.
Rezisten ța organiza țională la schimb ările strategice poate fi definit ă drept atitudinea
individual ă sau colectiv ă care genereaz ă instabilitatea procesului de schimb ări strategice și
întîrzieri în desf ășurarea acesteia.
Manifestarea rezisten ței la schimb ări
Rezisten ța se manifest ă atît în cursul procesului schimb ării cît și dup ă terminarea
acestuia. În perioada producerii schimb ării, formele de manifestare sunt urm ătoarele:
1. Încetinirea ritmului activit ății;
2. Producerea de întîrzieri neprev ăzute și desf ășurarea de ac țiuni ineficiente în cursul
schimb ării;
3. Intensificarea eforturilor de contrare a schimb ării sau de „r ătăcire” a necesit ății acesteia
printre alte priorit ăți.
După relizarea schimb ării, formele de manifestare se modific ă și devin urm ătoarele:
– înregistrarea unor decalaje de performan ță tipice și a unor întîrzieri în producerea rezultatelor
schimb ării;
– intensificarea eforturilor în cadrul organiza ției pentru anularea efectelor schimb ării și revenirea
la situa ția dinaintea producerii acesteia.
Analiza, pe baz ă de cercet ări experimentale, a intensit ății rezisten ței la schimbare a
condus la urm ătoarele concluzii:
a. rezisten ța este direct propor țională cu amploarea schimb ării, adic ă cu
gradul de discontinuitate produs în cultura firmei și / sau în structura de putere din cadrul
acesteia;
b. rezisten ța este invers propor țională, pentru o anumit ă discontinuitate dat ă,
cu intervalul de timp necesar difuz ării schimb ării, respectiv cu viteza producerii acesteia.
Rezisten ța individual ă și colectiv ă la schimbare
La nivel individual , rezisten ța la schimbare apare atunci c înd aceasta induce sim țămîntul
de insecuritate, prezent în situa țiile în care:
A. există nesiguran ță cu privire la impactul și consecin țele schimb ării;
B. este necesar ă asumarea unor riscuri pentru care individul nu are afinitate;
C. apare riscul ca individul s ă-și piard ă poziția în raport cu egalii s ăi;
D. există lipsa de capacitate sau de dorin ță a individului de a- și însuși;
E. cunoștințele și abilit ățile și de a adopta comportamentul cerut la schimbare.
În ceea ce prive ște managerii, rezisten ța acestora la schimbare apare atunci c înd își simt
amanin țată poziția de putere de ținută în cadrul organiza ției, avem urm ătoarele situa ții:
a) partea lor în sistemul de recompensare al organiza ției risc ă să se reduc ă;
b) puterea lor de influen ță în procesul lu ării deciziilor amenin ță să se diminueze;
c) prerogativele pe care le au pe linie de control în cadrul organiza ției au perspectiva
diminu ării;
d) prestigiul personal și reputa ția de care se bucur ă riscă să se erodeze.
În ceea ce prive ște rezisten ța grupurilor la schimbare, aceasta este mai dificil de învins
întrucît grupurile își dezvolt ă o cultur ă proprie și o structur ă a puterii specific ă, își stabilesc
norme și valori care pre țuiesc anumite abilit ăți și comportamente. Rezisten ța grupului la
schimbare apare în situa ții în care acestea din urm ă:
– constituie o amenin țare pentru puterea de ținută de grup;

63
– atac ă sistemul de norme și valori specific grupului;
– se bazeaz ă pe informa ții considerate nesemnificative de membrii grupului.
Conducerea rezisten ței la schimbare
Principalele direc ții de ac țiune și măsuri care trebuie ini țiate sunt:
1. Stabilirea înaintea demar ării procesului de aplicare a strategiei a unui program de
acțiune ;
2. Anticiparea naturii rezisten ței și a intensit ății acesteia;
3. Asigurarea climatului necesar de sprijin ;
4. realizarea schimb ărilor comportamentale la nivelul persoanelor și al grupurilor.
Managementul firmei trebuie s ă acționeze, cu fermitate și consecven ță, pentru realizarea
schimb ărilor comportamentale indispensabile efectu ării ce succes a scimb ărilor, în urm ătoarele
direcții:
a) anticiparea și supravegherea zonelor de rezisten ță în cursul p ărocesului de schimbare;
b) mobilizarea și utilizarea eficace a puterii pentru învingerea rezisten ței;
c) lansarea proiectelor destinate s ă modifice structura puterii din cadrul firmei și cultura
acesteia, pentru a le face adecvate cerin țelor procesului de schimbare;
d) evaluarea capacit ății noii strategii de a se men ține;
e) crearea unui sistem adecvat și permanent de conducere a schimb ării atunci c înd frecven ța
aplicării unor noi strategii este la un asemenea nivel încît șocurile strategice devin
aproape continuu.

6.3 Controlul performan țelor strategice

Sistemul de control strategic este axat pe identificarea, pe baza experien ței acumulate și a
unei analize minu țioase a situa ției interne și a condi țiilor exterioare ale firmei, a elementelor
strategice care prezint ă cea mai mare probabilitate de abatere a performan țelor reale de la
standardele fixate. Sistemul de control strategic trebuie s ă fie cuprinz ător și să prezinte
sensibilitatea necesar ă pentru a surprinde, la momentul oportun, manifestarea în orice zon ă a
activit ății firmei a semnalelor timpurii. Unul dintre instrumentele folosite pentru detectarea
semnalelor timpurii de avertizare și conturarea ac țiunilor corective îl constituie bugetele.
Există o gam ă largă de bugete, folosite frecvent în controlul managerial:
a. exprimate în termeni financiari:
– bugetul de venituri și cheltuieli;
– bugetul cheltuielelor de capital,
– bugetul pentru resurse umane;
– bugetul cash;
– bugetul de balan ță;
– sumarul de buget.
b. exprimate în termeni financiari:
– bugete de timp;
– bugete de spa țiu;
– bugete de materiale;
– bugete de produc ție.
Folisirea bugetelor în cadrul controlului strategic prezint ă o serie de avantaje :
1. Permite examinarea atent ă și perceperea semnalelor timpurii în toate domeniile de
activitate a firmei;
2. Se bazeaz ă pe sistemul contabilit ății analitice și financiare;
3. Permite analiza și evaluarea eficien ței cu care sunt consumate resursele în diferite
activit ăți.
Folosirea controlului bugetar are urm ătoarele dezavantaje :
1. Sensibilitatea controlului la producerae semnalelor timpurii de avertizare;
2. Riscul buget ării excesive;

64
3. Existen ța presiunii unor raport ări financiare;
4. Pericolul ca obiectivele controlului bugetar s ă se substituie obiectivelor generale ale
firmei;
5. Inflexibilitatea bugetelor.
O altă categorie de instrumente folosite larg în controlul startegic și în evaluarea strategiei
o reprezint ă ratio-urile financiare, analiza nivelului acestora permi țînd tragerea unor concluzii
pertinente cu privire la situa ția economico-financiar ă a firmei și calitatea managementului ei.
Ratio-urile se determin ă pe baza informa țiilor financiare publicate.
Principalele ratio-uri financiare utilizate frecvent sunt:
– venitul net / active totale;
– cîștigurile inclusiv dob înzile și taxele / activele totale,
– volumul v înzărilor / capitalul circulant;
– datoria / capitalul total;
– datoria / activele totale.
Metode și instrumente de control nebugetar
1. Datele statistice;
2. Rapoartele speciale și analizele;
3. Auditul opera țional.

6.4 Procesul evalu ării strategice

Evaluarea strategiei reprezint ă acea secven ță a procesului managementului strategic în
cadrul c ăreia managementul de v îrf al firmei apreciaz ă dacă strategia aleas ă răspunde integral, în
urma aplic ării ei, obiectivelor firmei, pe baza compar ării rezultatelor înregistrate cu cele
prevăzute. Evaluarea strategiei trebuie s ă fie un proces permanent.
Evaluarea strategiei este un proces formalizat, cu reguli tot at ît de stricte ca cele ale
planific ării strategice, care se desf ășoară cu regularitate în cadrul unui sistem de obiective,
politici și proceduri temeinic elaborate.
A.Thompson și A.Strickland recomand ă realizarea procesului de evaluare a strategiei în șase
etape:
1. Analiza ra țiunilor pentru care strategia prezent ă a fost aleas ă;
2. Identificarea noilor factori interni și externi care reclam ă modificarea strategiei;
3. Reevaluarea oportunit ăților externe și a amenin țărilor;
4. Reevaluarea punctelor forte interne, a sl ăbiciunilor și a constr îngerilor determinate de
resursele disponibile;
5. Analiza raporturilor risc-recompens ă și a aspectelor legate de programarea desf ășurării
acțiunilor;
6. stabilirea modului în care trebuie modificat ă strategia în lumina condi țiilor prezente și a
celor viitoare previzibile.

Cuvinte cheie
§ schimbare strategic ă
§ rezisten ță la schimbare § performan ță startegic ă
§ evaluare strategic ă

Întrebări de control și de aprofundare
1. Care sunt problemele spre care este îndreptat ă realizarea strategiei și prin intermediul
cui are loc rezolvarea lor?
2. Cîte tipuri de schimb ări se eviden țiază în cadrul întreprinderii în dependen ță de starea
și gradul de schimbare a factorilor principali?
3. Defini ți rezisten ța organiza țională la schimb ările startegice.
4. Care sunt formele de manifestare a rezisten ței la schimb ări?

65
5. Caracteriza ți rezisten ța individual ă și colectiv ă la schimb ările strategice a organiza ției
și care sunt consecin țele în urma implement ării fiec ărui tip?
6. Care sunt recomand ările de realizare a procesului de evaluare a startegiei dup ă A.
Thompson și A. Strickland?
Bibliografie

1. Fred R. David., Strategic Management, second nedition, Copyright 1989, 1987 by Merrill
Publishing Company
2. Bărbulescu C., Sistemele strategice ale întreprinderii, Bucure ști, Editura Economic ă,
1999, pp. 163-170
3. Rusu Corneliu., Management strategic, Ed. Polirom, Ia și, 1998, pp. 318-356
4. Аналоу Ф., Карами А., Стратегический менеджмент малых и средних предприятий ,
Unity, Москва , 2005, стр.293-306
5. Боумен Клифорд , Основы стратегического менеджмента , Москва , 1997, стр. 114-
132
6. Виханский О. С., Стратегическое управление , Москва , 1998, стр.111-138

66
Tema 7. ANALIZA PORTOFOLIULUI STRATEGIC

7.1 Modele de analiz ă a portofoliului
7.2 Bazele gestiunii portofoliului
7.3 Portofolii senile și juvenile
7.4 Evaluarea atractivit ății sectorului de activitate
7.5 Limitele analizei portofoliului
7.6 Limitele analizei în baza modelelor concuren țiale.

7.1 Modele de analiz ă a portofoliului Matricea Boston Consulting Group (BCG)

Matricea BCG se elaboreaz ă pe baza a dou ă variabile :
1. Rata cre șterii segmentului de activitate analizat;
2. Partea de pia ță a întreprinderii pe acest segment.
Alegerea celei de a doua veriabile se fundamenteaz ă pe teoria efectului experien ței. Partea de
piață se determin ă cu rela ția:
Pp = partea de pia ță a întreprinderii / partea de pia ță a concurentului principal
Ea constituie, dup ă BCG, indicatorul instantaneu al pozi ției firmei pe scara costurilor și a
situației sale concuren țiale. Rata cre șterii pentru BCG este factorul esen țial al dinamicii
segmentului activit ății. BCG pleac ă de la principiul c ă unul din obiectivele esen țiale ale
strategiei este de a permite alocarea optim ă a resurselor de care dispune firma între diferitele
segmente strategice pentru a c îștiga o pozi ție concuren țială global ă mai bun ă. El m ăsoară:
– pe seama cre șterii, nevoia lichidit ăților (investi ții, cre șterea fondului de rulment) care
sunt generate de diferite segmente;
– pe seama p ărții de pia ță, rentabilitatea și nivelul marjelor degajate de fiecare
segment.
Cadranul „ Vaci de lapte ” cuprinde segmente de activitate în creștere slab ă, mature sau în
declin, care necesit ă investi ții noi at ît în capacit ăți de produc ție cît și în finan țarea de fonduri de
rulment. Acestea sunt activit ăți foarte rentabile dac ă firma ocup ă o pozi ție dominant ă.
Cadranul „ Pietre de moar ă” reprezint ă un slab poten țial de dezvoltare. Pu țin consumator
de capitaluri, el nu mai elibereaz ă fluxuri financiare stabile. Rentabilitatea lui este slab ă, chiar
negativ ă, firma fiind slab situat ă pe curba experien ței în raport cu principalul s ău concurent.
Aceste activit ăți prezint ă un interes redus și constituie un pericol pentru firm ă.
Cadranul „ Dileme ” con ține activit ăți puțin rentabile, în cre ștere puternic ă, ce necesit ă
investi ții importante (industriale,comerciale și financiare) pentru a urma traiectoria pie ței, mai
ales dac ă firma dore ște să-și amelioreze pozi ția.
Cadranul „ Vedetele ” sunt în creștere rapid ă. Dar, firma fiind dominant ă și avînd cea mai
bună rentabilitate, ele reu șesc să asigure autofinan țarea.
Principalele prescrip ții strategice sunt urm ătoarele:
1. Rentabilizarea „vacilor de lapte”;
2. Abandonarea sau men ținerea f ără investi ții a „pietrelor de moar ă”;
3. Menținerea pozi ției dominante pentru „vedete”, a șteptînd ca acestea s ă devin ă „vaci de
lapte” prin îmbătrînirea activit ății;
4. În cazul „dilemelor” se pune problema dubl ării mizei, a resegment ării lor sau a
abandon ării lor în func ție urm ătoarele criterii: dimensiunea viitoare a pie ței, importan ța
investi țiilor de realizat, sinergia, dificult ățile firmei, existen ța sau nu a ni șelor,
competen țele firmei și capacitatea sa financiar ă.

67

+Rentabilitatea resurselor financiare –

20%
Vedete
Rentabilitatea ridicat ă
Nevoi financiare mari
Flux de fonduri = 0

Dileme
Rentabilitatea slab ă
Nevoi financiare mari

Flux de fonduri –

Vaci de lapte

Rentabilitatea ridicat ă
Nevoi financiare slabe
Flux de fonduri + Pietre de moar ă
Rentabilitate slab ă
Nevoi financiare slabe

Flux de fonduri = 0
10 8 4 2 1 0,5 0,1 0
Fig. 28 Structura matricei strategice elaborate de BCG

Matricea Arthur D. Little (ADL)
Cabinetul de consultan ță strategic ă ADL își structureaz ă tabloul de analiz ă strategic ă pe
baza urm ătoarelor variabile:
1. Gradul de maturitate a activit ății;
2. Poziția concuren țială a firmei în domeniul de activitate.
Primul criteriu are în vedere cele patru faze ale ciclului de via ță a activit ății: demarajul, cre șterea,
maturitatea și declinul. Integr înd rata cre șterii a activit ății, ADL m ăsoară nevoile financiare ale
activit ăților, care sunt importante în primele dou ă faze ale ciclului.
Poziția concuren țială măsoară forța relativ ă (în raport cu concuren ții) a întreprinderii cu
privire la principalii factori-cheie de succes ai activit ății analizate. Exist ă o leg ătură strînsă între
poziția concuren țială a firmei și rentabilitatea sa pe segment. Cu c ît pozi ția concuren țială a firmei
este mai puternic ă, cu at ît riscul este mai slab și invers.
Matricea strategic ă ADL se identific ă patru cadrane ce constituie entit ăți omogene din
punct de vedere al cuplului maturitate-pozi ția concuren țială. Ele pot fi caracterizate prin situa ția
lor financiar ă și prin nivelul riscului lor. Într-o activitate în demaraj sau în creștere sunt necesare
investi ții importante. Numai pozi ția dominant ă sau forte permite autofinan țarea lor. Cu c ît
poziția este mai marginal ă, cu at ît sunt mai mari riscurile și deficitul lichidit ăților. Activit ățile
mature sau în declin creaz ă puține nevoi.

Nevoi
financiare +
– – +

68

Maturitatea activit ății

dominant ă

puternic ă

favorabil ă

slabă

marginal ă

Nevoi financiare
Risc sectorial

FFN – flux de fonduri net
Fig. 29 Matricea Arthur D. Little
Matricea McKinsey
Tabloul strategic de tip Mckinsey a fost elaborat ă de compania consultativ ă McKinsey
pentru firma „General Electric”. În compara ție cu matricea BCG matricea dat ă se construie ște
mai complicat. Matricea dat ă are la baz ă două variabile:
1. Poziția concuren țială– în acest caz, evaluarea factorilor cheie este mai detaliat ă;
2. Vloarea sectorului este mai original ă. Ea ține seama de atractivitatea unei activit ăți
pentru firm ă. Valoarea intrinsec ă a activit ății este m ăsurată pe baza criteriilor legate
de ciclul de via ță. La aceasta se adaug ă din punctul de vedere subiectiv al firmei care
ține seama de sinergie, de valoarea activit ății, de posibilit ățile aplic ării barierelor la
intrarea în sector sau de controlul unui factor-cheie critic (securitatea aprovizion ărilor
sau a debu șeelor).
Pentru a stabili nivelul valorii atractivit ății sectorului (ramurii) este necesar de a îndeplini
următoarele activit ăți: Demarare Creștere Maturitate Declin
Rentabilitate
bună
FFN = 0 Rentabilitate
bună
FFN + +
Risc mediu
Nevoi mari în
cash-flow Risc slab
Nevoi reduse în
cash-flow
Nevoi mari în
cash-flow Nevoi reduse în
cash-flow
FFN – –
Risc mare FFN = 0
Risc mediu
Rentabilitate
redus ă Rentabilitate
redus ă Nevoi
financiare
Risc
sectorial + –

– +
+

69
a. se identific ă un set de parametri cu ajutorul c ărora se va evalua valoarea
atractivit ății sectorului. A șa parametri pot fi: intensitatea concuren ței, profitul
sectorului, stabilitatea tehnologic ă, etc.;
b. elaboratorii matricii atribuie fiec ărui parametru o m ărime cantitativ ă în
dependen ță de valoarea lui pentru firm ă. Acei parametri care sunt cei mai
importan ți pentru aprecierea valorii atractivit ății firmei li se atribuie cele mai
înalte m ărimi și invers. În sum ă mărimile trebuie s ă obțină 1;
c. fiecare parametru este evaluat în dependen ță atractivitatea lui pentru companie
în ramura evaluat ă. Evaluarea are loc în felulu urm ător: 5- cel mai mult
atractiv, 1- cel mai pu țin atractiv;
d. se aduna m ărimea cantitativ ă a fiec ărui parametru în parte cu balul primit de la
evaluare. Balul maximal al atractivit ății ramurii (sectorului) poate fi -5, iar
minimal ă -1.
În tabelul urm ător este ar ătat un exemplu de calcul al atractivit ății ramurii (sectorului):
Tabelul 6
Evaluarea atractivit ății ramurii
Nr. Parametrii
ramurii Mărime
cantitativă Nota atractivit ății Rezultatul
1 2 3 4 5
1. Creșterea 0.2 5 0.2 x 5 = 1
2. Stabilitate
tehnologic ă 0.5 2 0.5 x 2 = 1
3. Profit 0.2 1 0.2 x 1 = 0,2
4. 4. mărimea 0.1 5 0.1 x 5 = 0.5
Evaluarea atractivit ății ramurii 1 + 1 + 0.5
+ 0.2 = 2,7

Pentru a evalua pozi ția concuren țială a firmei în ramur ă este necesar de a îndeplini
următoarele activit ăți:
a. pentru fiecare ramur ă, în care activeaz ă firma, se formuleaz ă o list ă a factorilor cheie a
succesului. A șa factori pot fi: costurile, productivitatea, partea de pia ță, etc.;
b. elaboratorii matricii atribuie fiec ărui parametru o m ărime cantitativ ă în dependen ță de
valoarea lui pentru firm ă. Acei parametri care sunt cei mai importan ți pentru aprecierea
valorii atractivit ății firmei li se atribuie cele mai înalte m ărimi și invers. În sum ă mărimile
trebuie s ă obțină 1;
c. pentru fiecare produs se identific ă nivelul puterii concuren țiale ale lui în ramur ă. Nivelul
puterii concuren țiale se m ăsoară de la 1 p înă la 5;
d. se aduna m ărimea cantitativ ă a fiec ărui parametru în parte cu balul primit de la evaluare.
Balul maximal al atractivit ății ramurii (sectorului) poate fi -5, iar minimal ă -1.
În tabelul urm ător este ar ătat un exemplu de calcul al pozi ției concuren țiale ale
ramurii (sectorului):
Tabelul 7
Evaluarea pozi ției concurențiale a produsului în ramură
Nr. Parametrii ramurii Mărime cantitativ ă Nota atractivit ății Rezultatul
1 2 3 4 5
1. Know-how 0.3 5 0.3 x 5 = 1.5
2. Costurile de
produc ție 0.2 2 0.2 x 2 = 0.4
3. Calitatea produsului 0.2 3 0.2 x 3 = 0.6
4. Partea de pia ță 0.3 1 0.3 x 1 = 0.3
5. Evaluarea pozi ției concuren țiale a produsului în ramur ă 1.5 + 0.4 + 0.6 +
0.3 = 2.8

70
După ce are loc evaluarea pozi ției concuren țiale ale produsului și valoarea atractivit ății
sectorului (ramurii), se construie ște matricea amplas ării produsului. Pe orizontal ă se plaseaz ă
poziția concuren țială, pe vertical ă atractivitatea sectorului (ramurii). Fiecare ax ă este desp ărțită
în trei p ărți, fiecare caracterizeaz ă nivelul atractivit ății sectorului (mare, medie, mic ă) și starea
poziției concuren țiale (bun ă, medie, rea). În interiorul matricei se eviden țiază nouă sectoare.
Tabelul 8
Matricea „Atractivitatea ramurii-Pozi ția concurențială”
Poziția concurențială
Bună Medie Rea
Succes Succes Dilem ă
Succes Business mediu Abandonare
Business eficient Abandonare Abandonare

Pentru produsele care s-au situat în sectorul „succes”, firma trebuie s ă foloseasc ă strategii
de dezvoltare. Produsele care s-au amplasat în sectorul „dileme”, pot s ă aibă un viitor bun, dar
pentru aceasta firma trebuie sa depun ă mai mult ă forță pentru îmbun ătățirea pozi ției lor
concuren țiale. Produsele care s-au situat în sectorul „business eficient”, sunt izvorul principal de
profit. Ele sunt foarte importante pentru întreținerea unei „vie țe” normale pentru organiza ție, dar
ele pot s ă „moar ă” din cauza c ă atractivitatea ramurii în care ele se afl ă este mic ă.
Produsele care s-au situat în sectorul „business mediu” nu dau posibilitate de a prevedea
viitorul lor. Produsele care s-au situat în sectorul „abandonare” reiese o singur ă concluzie c ă
trebuie scoase de pe pia ță.
Concluzia principal ă la care ajungem construind matricea dat ă este c ă un portofoliu
balansat trebuie s ă posede a șa produse cum ar fi „dileme” și un num ăr strict de „business
eficient”.

7.2 Bazele gestiunii portofoliului

Pentru o firm ă care de ține un portofoliu de activit ăți dat și este confundat ă cu o
concuren ță sever ă, matricea reprezint ă un eșchier strategic. Înainte de a- și alege strategia, firma
trebuie s ă-și analizeze structura și valoarea jocului s ăi. Aceasta se face în func ție de dou ă
dimensiuni interdependente: analiza dinamic ă a portofoliului și analiza financiar ă a portofoliului.
Analiza dinamic ă a portofoliului const ă în determinarea nivelului maturit ății fiec ărei activit ăți.
Firma trebuie s ă echilibreze activit ățile noi cu cele mature. Acest echilibru necesit ă și o abordare
financiar ă. Un portofoliu este constituit din activit ăți care genereaz ă un flux financiar inutilizat și
care presupun investi ții importante. C ăutarea maximiz ării profitului pe termen lung prin
intermediul portofoliului activit ăților, actuale sau poten țiale, este obiectivul fundamental al
firmei. Analiza portofoliului pe baza fluxului de fonduri net constituie complementul analizei
dinamice a formul ării strategice.
Se pot identifica dou ă tipuri de traiectorii strategice:

71
Maturitatea activit ății

Traiectoriile de succes sunt cele care transform ă, pe m ăsura avans ării în ciclul de via ță, o
activitate marginal ă într-o „vac ă de muls” pentru firm ă. Se pot distinge dou ă căi ce conduc la
succes:
I. Prima ilustrat ă de strategia IBM (calculatoarele mijlocii și mari). Ea const ă în
achizi ționarea, în fața demarajului, a unei pozi ții concuren țiale forte și în
consolidarea acestei pozi ții pe m ăsura îmbătrînirii activit ății;
II. Aceasta este traiectoria în care activitatea devine succesiv „dilem ă”, „vedet ă”
apoi „vac ă de muls”, eate cea mai periculoas ă deoarece necesit ă investi ții
enorme (ex: a fost aplicat ă de Honda în domeniul motoarelor).
Traiectoriile e șecului sunt cele care conduc la marginalizarea activit ății pe durata
maturit ății. În acest caz firma n-a știut sau n-a putut s ă se doteze cu mijloace suficiente pentru a
menține avantajul s ău concuren țial.
Portofoliul activit ăților reflect ă structura firmei din punct de vedere financiar și al
riscului, ca și capacitatea sa de lupt ă concuren țială.

7.3 Portofolii senile și juvenile

La un moment dat, firma se poate confrunta cu portofolii puternic dezechilibrate. Analiza
celor dou ă extreme – portofolii senile și juvenile – ofer ă informa ții importante cu privire la
strategiile de reechilibrare.

Fig. 30 Portofoliul senil
Remarc ă: Segmentele strategice s înt reprezentate prin cercuri a c ăror suprafa ță este propor țională cu ponderarea lor în cifra de
afaceri a firmei.
Demaraj Expansiune Maturitate Declin
Dominant ă
Forte
Favorabil ă
Slabă
Marginal ă
FFN = 0
Risc mediu FFN – – –
Risc ridicat

FFN + + +
Risc slab
FFN = 0
Risc mediu Indicatori de echilibrare
Gradul meturit ății – declin
Poziția conven țională –medie

FFN- pozitiv
Risc- mediu –slab
FFN – flux de fonduri net

72
Indicatorii de echilibrare
1. Gradul maturit ății – declin;
2. Poziția concuren țială – medie;
3. FFN – pozitiv; FFN-flux de fonduri net
Segemntele strategice sunt reprezentate prin cercuri a c ăror suprafa ță este propor țională
cu ponderea lor în cifra de afaceri a firmei.
Portofoliul senil este caracteristic unei firme cu tradi ție, care a cunoscut momentul s ău de
glorie, dar a îmbătrînit odat ă cu activit ățile sale. Indicatorii echilibrului arat ă că problema-cheie
este cea a re înnoirii activit ăților. Acestea se asigur ă pe cale intern ă (cercet ări, inova ție) sau pe
cale extern ă (cump ărări, licen țe, asocieri). Firma are mijloacele financiare (FFN este pozitiv),
dispun înd de mijloace financiare, firma va putea ob ține o activitate „vedet ă” și asigura într-un
anumit timp, m ărind bugetul pentru cercetare și dezvoltare activit ăți noi care vor reechilibra
portofoliul s ău.
Portofoliul juvenil vizeaz ă firmele tinere care își bazeaz ă activitatea pe o tehnoligie nou ă
structurat ă pe segmente strategice distincte, toate situate în fazele demarajului și expansiunii.

Partea de pia ță relativă
Fig. 31 Portofoliul juvenil
Indicatori ai echilibrului
1. Gradul maturit ății – expansiune;
2. Poziția concuren țială – medie;
3. FFN – negativ;
4. Risc – mediu-puternic.
Acuitatea dezechilibrului este mult mai mare dec ît în portofoluil precedent deoarece
firma risc ă, iar problemele financiare sunt preocupante.
În aceast ă situa ție exist ă două soluții:
1. Asocierea cu o firm ă care dispune de capacitatea de finan țare excedentar ă;
2. Dacă firma refuz ă, trebuie s ă se arbitreze în cadrul „dilemelor ” sale.

FFN = 0

Risc mediu
FFN – – –
Risc puternic
FFN + + +

Risc slab FFN = 0
Risc mediu Indicatori ai echilibrului

Gradul maturit ății –
expansiune

Poziția concuren țială –
medie

FFN – negativ

Risc – mediu – puternic

73
7.4 Evaluarea atractivit ății sectorului de activitate

Etapele evalu ării a atractivit ății sectorului de activitate se poate de prezentat în figura
următoare:

Atractivitatea sectorului
Fig. 32 Evaluarea atractivit ății sectorului de activitate
1. Evaluarea începe cu o prognoz ă global ă a condi țiilor economice, sociale, politice, etc,
2. Are loc analiza gradului de influen ță a tendin țelor și a evenimentelor întîmplătoare
asupra domeniului de activitate respectiv. În evaluarea m ărimii este important de ținut
seama c ă instabilitatea se manifest ă sub dou ă aspecte: prin tendin țe favorabile (O) și
nefavorabile (T);
3. Exploatarea tendin țelor precedente ale cre șterii și rentabilit ății;
4. Cu ajutorul analizei factorilor care determin ă cererea se face evaluarea posibilelor
schimb ări în tendin țele cererii;
5. Cu ajutorul punctajului de intenditate se face o apreciere a tututror deplas ărilor în
tendin ța creșterii într-o perspectiv ă apropiat ă și îndepărtată;
6. Aprecierea ob ținută se folose ște la corectarea extrapol ării, ceea ce permite ob ținerea unei
caracteristici cantitative a tendin ței viitoare;
7. Se face evaluarea posibilelor modific ări în tendin țele rentabilit ății;
8. Combinarea perspectivelor cr șterii G, a rentabilit ății P și a nivelului posibil al
instabilit ății T / O d ă posibilitatea ob ținerii unei evalu ări generale a atractivit ății viitoare
a domeniului de activitate.
Mărimea atractivit ății poate fi determinat ă după următoarea formul ă:
Atractivitatea sectorului de activitate = aG + bP + cO + dT Condi țiile sociale, politice, economice, tehnologice din exterior
Prognoze/
scenări
Rentabilita
ea
precedent ă
Presiunea
concuren ței Tendin țe
precedente
ale cererii

Factorii
care
determin ă
cererea Tendin țe posibile /
evenimente
întîmplătoare
Instabilitatea
viitoare Creșterea
viitoare Rentabilita
ea viitoare

74
unde:
– a, b, c, d coeficien ți estima ți de manageri pentru delimitarea aportului
relativ al fiec ărui factor;
– suma acestor coeficien ți eate egal cu unu și indic ă preferin ța firmei
pentru anumite orient ări.
Statutul concuren țial al firmei este rezultatul a trei factori:
– nivelul relativ al investu țiilor strategice ale firmei într-un anumit domeniu de activitate;
– strategia concuren țială;
– posibilit ățile de mobilizare ale firmei.

7.5 Limitele analizei portofoliului

Dînd prioritate p ărții de pia ță și ratei cre șterii activit ății, modelul BCG prezint ă avantajul de
a fi cel mai opera țional. El d ă răspunsuri la urm ătoarele întrebări:
1. Trebuie continuat sau nu efortul investi țional în aceast ă activitate?
2. Cum s ă se conceap ă evolu ția unui produs nou?
3. Trebuie s ă se apeleze la colabor ări cu furnizori?
Logica financiar ă a modelului BCG faciliteaz ă analiza echilibrului portofoliului și
favorizeaz ă strategiile radicale în cazul în care apar ca necesare. Instrumentalitatea modelului
BCG este de tip mecanicist. Modelul convine strategiei de volum.
Modelul ADL admite c ă indicatorul competitivitate nu se bazeaz ă numai pe costuri și
prețuri, ci și pe for ța relativ ă a firmei în raport cu concuren ții săi. El respect ă mai bine relitatea.
Modelul ADL nu are instrumentalitatea modelului BCG. ADL propune un num ăr de factori-
cheie de succes a c ăror surs ă de reu șită este apreciat ă în od subiectiv, el nu propune o teorie
economic ă a conceptului de dinamic ă concuren țială.
Modelul McKinsey prezint ă acelea și avntaje și acelea și limite. El introduce no țiunea de
sinergie. „Filosofia” sa fiind: „Nu face ți ceea cefac concuren ții, utiliza ți-vă avantajele
concuren țiale pentru a v ă diferen ția”.
Tabelul 9
Grila comparativ ă a celor trei modele de analiz ă strategică
BCG ADL McKinsey
Instrumentalitate Respect ă dinamica și
diversitatea structurilor
concuren țiale Pune pe rimul plan
diferen țierea
Reduc ționism la
factorul-cheie de succes:
costul Subiectivism,
instrumentalitate limitat ă Neinstrumental și foarte
subiectiv
Activit ăți de volum Firme diversificate de tip
conglomerat Selec ție pentru firme cu
activit ăți legate

7.6 Limitele analizei pe baza modelelor concuren țiale

Experien ța arat ă că exist ă o limit ă cantitativ ă a segment ării. Analiza echilibrului
portofoliului permite identificarea exigen ței unei diversific ări și atît. Numai modelul McKinsey,
integr înd conceptele de sinergie și de bariere la intrare, faciliteaz ă selec ția oportunit ăților.
Cea mai grav ă limit ă a celor trei modele provine din „ideologia” liberei concuren țe. Un
model nu este dec ît un instrument. El nu poate oferi întotdeauna r ăspunsuri sistematice și
elaborate la întrebările pe care și le pun managerii. Scopul lui principal este de a concentra
strategia într-un cadru, facilit înd analiza concuren țială a activit ăților și favoriz înd alegerea
resurselor.

75
Cuvinte cheie
§ matricea BCG
§ matricea ADL
§ matricea McKinsey
§ portofoliu de activitate § portofoliu senul
§ portofoliu juvenil

Întrebări de control și de aprofundare

1. Care sunt fazele de parcurgere a produsului în matricea BCG? Caracteriza ți-le.
2. Care faz ă este cea mai convenabil ă pentru produs, din fazele matricei BCG?
3. Caracteriza ți un produs în baza matricei BCG.
4. Elabora ți matricea McKinsey pentru o întreprindere autohton ă.
5. Enumera ți fazele elabor ării matricei ADL.
6. Care sunt deosebirile dintre cele trei tipuri de matrice?
7. Care este diferen ță dintre portofoliul senil și cel juvenil?
8. Care din matricile analizate se aplic ă în practica activit ății întreprinderii?

Bibliografie

1. Fred R. David., Strategic Management, second nedition, Copyright 1989, 1987 by Merrill
Publishing Company
2. Bărbulescu C., Sistemele strategice ale întreprinderii, Bucure ști, Editura Economic ă,
1999, pp. 127-146
3. Ciobanu Ion., Management strategic, Ed. Polirom, Ia și, 1998, pp.92-109
4. Аналоу Ф., Карами А., Стратегический менеджмент малых и средних предприятий ,
Unity, Москва , 2005, стр.237-243
5. Боумен Клифорд , Основы стратегического менеджмента , Москва , 1997, стр. 114-
132
6. Виханский О. С., Стратегическое управление , Москва , 1998, стр.191-197
7. Томпсон А. А., Стрикленд А. Дж., Стратегическийй менеджмент . Искусство
газгаботки и реализации стратеги / Перевод с англ ., А. Г. Зайцева , М. И.
Соколовой , Москва , Изд-во ЮНИТИ , 1997, стр. 378-414
8. Фатхутдинов Р. А., Стратегический менеджмент , Москва , Изд-во Дело , 2001, стр.
145-153

76
Tema 8. DIREC ȚII ȘI MODALIT ĂȚI DE PROFILIERE A MANAGEMENTULUI
STRATEGIC ÎN FIRMELE AUTOHTONE

8.1 Necesitatea practic ării managementului strategic de c ătre firmele moldovene ști
8.2 Tipuri de strategii recomandate pentru întreprinderile moldovene ști
8.3 Direc ții și modalit ăți de proliferare a managementului strategic în firmele autohtone
8.4 Crearea unui mediu ambiant favorizant practic ării managementului strategic

8.1 Necesitatea practic ării managementului strategic de c ătre firmele moldovene ști

Pentru organiza țiile autohtone, practicarea consecvent ă a managementului strategic, ca
formă de manifestare a func ției de previziune, constituie o necesitate cu at ît mai mult cu c ît
tranzi ția la economia de pia ță pune în fața lor noi provoc ări, iar factorii de mediu generatori de
turbulen ță sunt mult mai puternici dec ît în condi țiile unei economii de pia ță normale și determin ă
atitudini și comportamente specifice din partea agen ților economici și a celorlal ți „actori” și
grupuri de interese ce interac ționeaz ă cu întreprinderile.
Folosirea managementului strategic și a unor strategii economice adecvate trebuie s ă țină
seama de noile condi ții interne și interna ționale în care organiza ția își desf ășoară activitatea
pentru c ă în acest fel s ă se poat ă defini economia viabil ă care s ă ghideze conducerea firmei
pentru relizarea obiectivelor propuse în condi ții de rentabilitate.
În folosirea managementului strategic conducerea întreprinderii trebuie s ă țină seama de o
serie de factori cu ac țiune cresc îndă și de muta țiile care au loc în preferin țele consumatorilor, din
rîndul c ărora pot fi amintite ca mai importante urm ătoarele:
1. Accentuarea competi ției dintre diferitele firme pe pie țele externe;
2. Apari ția și extinderea unor noi tehnologii moderne de prelucrare, cum sunt sistemele
flexibile de prelucrare, robotizarea ș.a. care au condus la cre șterea calit ății produselor și
reducerea costurilor, scurtarea termenelor de pe pia ță a unor noi produse;
3. Creșterea calit ății produselor oferite pe pie țe și mărirea pe aceast ă bază a exigen țelor
consumatorilor sub raportul calit ății;
4. Extinderea folosirii calculatoarelor electronice cu efecte pozitive asupra calit ății
deciziilor adoptate și a cre șterii performan țelor economice și manageriale.
Ținînd seama de ac țiunea acestor factori și muta ții, o strategie economic ă trebuie s ă
defineasc ă, prin obiective c ît mai precise, direc țiile de desf ășurare a activit ății firmei astfel încît
organiza ția să-și men țină competitivitatea și, dac ă este posibil, s ă permit ă o cre ștere a acesteia.

8.2 Tipuri de strategii recomandate pentru întreprinderile moldovene ști

O importan ță deosebit ă o prezint ă elaborarea și implementarea de c ătre întreprinderile
moldovne ști a unor strategii realiste și adecvate în raport cu particularit ățile, restric țiile și
oportunit ățile mediului înconjur ător, precum și cu capacitatea lor de ac țiune strategic ă
Ținînd seama de de ansamblul transform ărilor ce caracterizeaz ă mediul socio-economic
moldovenesc, de schimburi majore impuse de tranzi ția la economia de pia ță ar putea fi avansate
o serie de opinii privind tipurile de strategii posibil de adaptat în aceast ă perioad ă de diferitele
categorii de întreprinderi.
I. În func ție de natura obiectivelor , pentru numeroase firme, îndeosebi de dimensiuni
mari și mijlocii este necessar ă punerea în aplicare a unor strategii de restructurare, care pot
determina schimb ări în structura de produc ție și organiza țională, în obiectul de activitate etc.
În concordan ță cu cu acest obiectiv strategic și ținînd seama de particularit ățile structurale
ale economiei na ționale, principalele direc ții avute în vedere vizeaz ă următoarele:
a) redimensionarea unor capacit ăți de produc ție, întreprinderi, sectoare, ramuri și
subramuri de acivitate ținînd cont de cerin țele pie ței, de resursele materiale și

77
energetice disponibile, precum și necesitatea realiz ării unor randamente și
performan țe cît mai apropiate de nivelurile de competitivitate interna țională;
b) modernizarea selectiv ă a unor sectoare și întreprinderi poten țial viabile prin
retehnologizarea și relansarea procesului investi țional, urmărindu-se generarea
unor efecte în lanț;
c) reducerea num ărului de regii autonome și men ținerea lor doar în ramurile
strategice de importan ță națională, în vederea reducerii pozi ției de monopol a
acestora;
d) întărirea disciplinei financiare și redresarea agen ților economici cu capital de stat
reprezentativi pentru economia na țională care înregistrez ă pierderi, flixuri
financiare negative, pl ăți restante etc. prin instituirea unor regimuri speciale și
supraveghere economico-financiar ă, precum și prin acordarea de diverse facilit ăți;
e) realizarea de diviz ări sau fuziuni în vederea privatiz ării, precum și pentru o mai
bună valorificare a capacit ăților de produc ție existente, a for ței de munc ă și
crearea mediului concuren țial;
f) oprirea temporar ă a capacit ăților care lucreaz ă cu pierderi, dar cu perspective de
reabilitare pînă la găsirea solu țiilor tehnico-economice și a resurselor financiare
necesare moderniz ării;
g) crearea și dezvoltarea sectorului de întreprinderi mivi ci mijlocii , mai flexibile,
mai u șor adaptabile la cerin țele pie ței și cu posibilit ăți mai mari de absorb ție a
forței de munc ă disponibilizate ca urmare a aplic ării programelor de restructurare;
h) lichidarea societ ăților comerciale nerentabile , fără perspectiv ă de redresare și
neviabile ( ținînd cont de evolu ția pie ței interne și externe) și realocarea activelor
spre alte utiliz ări.
II. În func ție de tipul de avantaj competititiv , întreprinderile moldovene ști pot adopta
următoarele tipuri de strategii:
a) pentru întreprinderile cu produc ție de serie mare, aten ția managerilor ar trebui s ă se
concentreze c ătre supravegherea concuren ței și definirea fie a unor strategii de
dominare prin costuri, în cazul în care ele dispun de facilit ăți de aprovizionare,
posibilit ăți tehnico-tehnologice și resurse financiare suficiente pentru a evita contractarea
unor credite bancare pentru investi ții sau pentru asigurarea necesarului de mijloace
circulante, fie de diferențiere a produselor , cu accent deosebit pe calitate și imaginea de
marcă și aceasta cu at ît mai mult cu c ît experien ța ultimilor ani eviden țiază o modificare a
gusturilor și preferin țelor consumatorilor interni, fapt dovedit de orientarea în mare
măsură către produsele de import, cu un grad ridicat de diversificare sortimental ă.

8.3 Direcții și modalități de proliferare a managementului strategic în organizațiile
autohtone

Realizarea unei muta ții absolut necesare în managementul întreprinderilor trebuie însoțită
de un ansamblu de transform ări la nivel micro, dar și macroeconomic, care s ă creeze premisele și
cadrul favirizant pntru promovarea acestei forme evoluate de management, precum și de
schimb ări în plan atitudinal, comportamental și managerial, de o modificare a conconcep ției
privind rolul și finalit ățile întreprinderii într-o economie de pia ță, precum și rela țiile sale cu
celelalte componente ale macrosistemului din care face parte. Dintre acestea, cele mai
importante sunt:
A. Cunoa șterea fundamentelor teoretice și metodologice ale managementului strategic și
punerea lor în aplicare. O cerin ță primordial ă pentru promovarea managementului strategic la
nivelul întreprinderilor moldovene ști se iau în vedere:
a) responsabilit ățile multiple ce revin managerilor cu privire la managementul strategic, ei
trebuin s ă fie capabili nu numai s ă conduc ăprocesul intern de conversie a resurselor în
sensul obiectivelor strategice, ci în primul r înd, s ă interpreteze schimb ările majore

78
petrecute în mediul extern și intern al întreprinderii, s ă identifice factorii ce pot asigura
succesul sau e șecul întreprinderii;
b) insuficienta st ăpînire de c ătre o mare parte a managerilor actuali a conceptelor,
instrumentelor și tehnicilor cu care se opereaz ă în managementul strategic.
Realizarea acestei cerin țe menite s ă conduc ă la cre șterea calit ății presta ției manageriale în
întreprinderile din economia na țională trebuie înțeleasă dintr-o dubl ă perspectiv ă, ea
presupun înd:
1. Un mare efort de asimilare și însușire de c ătre manageri a con ținutului și esen ței
managementului strategic, precum și a metodelor, tehnicilor și instrumentelor de
analiz ă strategic ă, (curba de experien ță, ciclul de via ță al produsului și tehnologiei,
matricile de analiz ă a portofoliului activit ăților și de pozi ționare concuren țială, analiza
SWOT etc.);
2. Utilizarea adecvat ă și în mod creativ, în practica managerial ă a întreprinderilor, a
conceptelor, metodelor, tehnicilor și instrumentelor proprii managementului strategic.
B. Reevaluarea locului, con ținutului și importan ței func țiunilor întreprinderii. O aten ție
deosebit ă în acest sens, ținînd cont de situa ția specific ă a întreprinderilor na ționale, de blocajele
financiare trebuie acordat ă strategiilor financiare. De asemenea, în cadrul func țiunii de personal
este necesar s ă se urm ărească realizarea unei politici care s ă includ ă planuri de carier ă,
reconversia profesional ă și dezvoltarea de noi abilot ăți și deprinderi care s ă favorizeze
implementarea noilor strategii. C ît prive ște func țiunea de produc ție, este necesar ca ccentul s ă fie
pus pe lansarea în fabrica ție a produselor pentru care exist ă cerere, pentru a evita produc ția pe
stoc.
C. Schimbarea mentalit ății și a comportamentului resurselor umane ca problem ă
comportamental ă și atitudinal ă. Aceasta presupune întrunirea mai multor cerin țe și anume:
a) conștientizarea de c ătre manageri și ceilal ți factori de decizie a faptului c ă previziunea
constituie cea mai important ă funcție a managementului;
b) adoptarea unui comportament și aunei atitudini proactive fa ță de schimbare;
c) depășirea blocajului de mentalit ăți și readucerea în prim-planul aten ției a unei activit ăți
prin excelen ță previzionale;
d) abandonarea st ării de a șteptare și iner ție generate de vechiul sistem și monotorizarea
permenent ă a evenimentelor din mediul intern și extern, identificarea schimb ărilor
posibile, adoptarea de decizii.
D. Motivarea și antrenarea personalului . Una din cerin țele ce se impun în actuala
perioad ă pentru promovarea și extinderea managementului strategic la nivelul întreprinderilor
moldovene ști este dezvoltarea abilit ății și capacit ății managerilor de a ști să lucreze cu oamenii,
de a-i antrena, motiva și a le canaliza eforturile în direc ția proiectului colectiv care este strategia
întreprinderii.
E. Dezvoltarea cuno ștințelor profesionale și a abilit ăților manageriale.
F. Practicarea unui stil de management, a unui stil de leadrship adecvat și încurajarea
particip ării. În ultimul timp, tot mai mul ți speciali ști consider ă că stilul consultativ și participativ
sunt de preferat pentru practicarea unui management strategic eficient.
G. Formarea unei noi culturi organiza ționale și manageriale pentru întreprinderile din
Republica Moldova, formarea unei noi culturi presupune modificarea normelor de
comportament, aderarea la un noi sistem de valori, o atitudine pro-munc ă, flexibilitate în gîndire,
un climat care s ă favorizeze emula ția creatoare, inova ția, competi ția și orientarea c ătre
perspectiv ă.

Crearea unui mediu ambiant favorizant practic ării managementului strategic
Generalizarea practic ării managementului strategic la nivelul societ ăților comerciale
moldovene ști necesit ă un mediu favorizant sub aspectul tuturor factorilor care-l compun:
manageriali, economici, tehnici și tehnologici, politici, socio-culturali, naturali, demografici,
juridici.

79
Factori economici în acest cadru, ar fi necesar ă o reg îndire a sistemului de p îrghii și
instrumente utilizate pentru influen țarea comportamentului agen ților economici. De asemenea, în
raporturile sale cu agen ții economici publici sau priva ți statul ar trebui s ă se implice mai mult
pentru sus ținerea și stimularea în mai mare m ăsură a exportului, dar și pentru facilitatea în mai
mare m ăsură a importurilor necesare desf ășurării în bune condi ții a activit ății productive.
Aceasta presupune utilizarea cu abilitate și discern ămînt a instrumentelor tarifare și non-tarifare,
precum și completarea acestora cu alte p îrghii și măsuri specifice. Se ia în vedere: taxele vamale
și valoarea ad ăugată diferen țiată în func ție de natura importurilor, m ăsuri comerciale care s ă
asigure protec ția produc ției indigene.
Factori manageriali principalele muta ții necesare în privin ța factorilor manageriali sunt:
1. Actualizarea și completarea strategiei na ționale întrucît aceasta
influen țează strategiile firmelor în special asupra m ărimii obiectivelor,
accesibilit ății resurselor externe, disponibilit ății de licen ță;
2. Perfec ționarea mcanismelor motiva ționale prin proiectarea unui sistem de
protec ție social ă și asigurarea unor corela ții între indicele pre țurilor și cel
al salariilor;
3. Creșterea gradului de descentralizare a managementului statal, ceea ce
determin ă multiplicarea contactelor firmei cu institu țiile și mecanismele
manageriale ale statului și le confer ă un impact superior.
Factori tehnici și tehnologici prognoza tehnologic ă și mai ales planificarea strategic ă la
nivelul firmei vor trebui s ă răspund ă concomitent urm ătoarelor cerin țe:
1. Să asigure optimizarea raportului dintre mijloacele financiare tot mai mari necesitate de
asimilarea tehnologiilor noi și performan țe și disponibilit ățile limitate existente;
2. Să stabileasc ă priorit ățile firmei în cheltuirea fondurilor alocate perfec ționării
tehnologiilor utilizate;
3. Să asigure premisele necesare reliz ării unei st ări generale de spirit a salaria ților firmei
favorabil ă creativit ății și inov ării.
De asemenea este necesar ă creșterea calit ății și eficien ței activit ății unit ăților de
cercetare-dezvoltare prin:
a. reducerea decalajelor tehnologice privind dotarea material ă;
b. aplicarea unor proceduri standard de evaluare a organiza țiilor, activit ăților și
personalului din domeniul cercet ării-dezvolt ării, conform uzan țelor interna ționale;
c. aplicarea unui sistem de remunerare în fucție de valoarea confirmat ă în plan științific
sau tehnologic a activit ății și rezultatelor.
Factori socio-culturali obiectivele prioritare în privin ța acestora sunt:
1. Promovarea reformei educa ționale, at ît la nivelul de baz ă, cît și în învățămîntul superior;
2. În domeniul s ănătății este necesar ă îmbun ătățirea st ării de s ănătate a popula ției exprimat ă
prin reducerea num ărului de decese evitabile, a frecven ței și gravit ății îmboln ăvirilor.
Factori politici din acest punct de vedere este necesar ă promovarea unor politici
coerente, compatibile cu mecanismele Uniunii Europene, viz înd ajustarea structural ă a
economiei, dezvoltarea și modernizarea infrastructurii fizice, științifice și sociale, revitalizarea și
retehnologizarea industriilor cu poten țial competitiv etc.
Logica întregii politici economice a statului (fiscale, monetare, de credit etc.) trebuie
conceput ă ca o combina ție armonioas ă între elementele stimulative și restrictive și ea trebuie s ă
vizeze at ît întreprinderile din sectorul public, c ît și pe cele din sectorul privat, indiferent de
dimensiune și să încurajeze at ît atragerea ee capital str ăin, cît și formarea capitalului autohton.
Factori demografici – muta țiile ce se preconizeaz ă în perimetrul acestor factori sunt
numeroase: de la deplasarea substan țială a popula ției ocupate spre sfera serviciilor.
Factori naturali – principalele m ăsuri referitoare la aceast ă categorie de factori sunt:
1. Protec ția și conservarea naturii, a diversit ății biologice și utilizarea durabil ă a
comportamentelor acesteia, dezvoltarea și buna administrare a re țelei na ționale de arii

80
protejate, în acord cu strategiile, politicile și practicile puse în aplicare la nivel european
și interna țional;
2. Aplicarea ferm ă a legisla ției de mediu;
3. Stimularea produc ției eco-eficiente și a consumului durabil;
4. Descentralizarea sistemului institu țional;
5. Introducerea și utilizarea instrumentelor economice pentru protec ția
mediului.
Factori juridici – în acest sens este necesar s ă se ac ționeze în urm ătoarele direc ții:
1. Crearea unui mediu de afaceri prielnic, bazat pe un cadru legal coerent și stabil care s ă
asigure dezvoltarea competi ției pe pia ță, reducerea costurilor de tranzac ție și diminuarea
poverii fiscale; promovarea unor m ăsuri specifice de stimulare a întreprinderilor mici și
mijlocii; definirea clar ă a drepturilor de proprietate, asigurarea unor structuri
administrative;
2. Armonizarea legisla ției muncii cu normele din Uniunea european ă, în domeniul rela țiilor
de muc ă și a normelor de protec ție a muncii.

Cuvinte cheie
§ factori naturali
§ factori politici
§ factori juridici § fcatori tehnici și tehnologici
§ redimensionarea întreprinderilor

Întrebări de control și de aprofundare

1. În ce const ă importan ța managementului strategic pentru activitatea întreprinderilor?
2. De ce schimb ările strategice sunt importante pentru întreprindere?
3. Ce influen ță exercit ă globalizarea asupra activit ății întreprinderii?

Bibliografie

1. Popa Ion., Management strategic, Editura Economic ă, Bucure ști, 2004, pp. 263-289
2. Аналоу Ф., Карами А., Стратегический менеджмент малых и средних предприятий ,
Unity, Москва , 2005, стр.362-378

81
Tema 9 PROGRAM PRACTIC DE REVOLU ȚIONARE A ÎNTREPRINDERILOR ȘI A
COMPANIILOR

9.1 Metodologia implement ării metodei „20 chei”
9.2 Raționalizarea sistemului de conducere
9.3 Disciplina de munc ă și angajamentul
9.4 Instruirea interdisciplinar ă și performan ța individual ă
9.5 Dezvoltarea furnizorilor
9.6 Controlul eficien ței
9.7 Utilizarea sistemelor informa ționale

9.1 Metodologia implement ării metodei „20 chei”

Programul Practic de Revolu ționare a Întreprinderilor sau Conceptul de 20 de Chei este
rezultatul experien ței de munc ă de 50 de ani a unei singure persoane, a profesorului Iwao
Kobayashi. Lucr ând aproape 40 de ani la Mitsubishi Heavy Industries din Japonia, Iwao
Kobayashi a plecat în 1981 pentru a fonda Institutul de Dezvoltare PPRI din Japonia. În calitatea
sa de conduc ător al acestei institu ții, el a promovat și implementat cu succes timp de peste un
deceniu sistemul s ău de 20 de chei în mai mult de 150 de companii din toat ă lumea, în special în
Seiko Electronic Industries, Sanyo Electric și desigur c âteva filiale ale Mitsubishi. Aceast ă
ideologie de munc ă în colectiv a atins de asemenea și țărmurile Africii de Sud, unde au fost deja
înregistrate implement ări remarcabile realizate cu sprijinul și îndrumarea grupului Organiza ției
Interna ționale de Dezvoltare. În SUA primele dou ă companii care au implementat cele 20 de
chei au ob ținut deja rezultate semnificative.
Cele 20 de chei sunt:
1. Curățenia și organizarea
2. Raționalizarea sistemului de conducere / Alinierea obiectivelor
3. Activitatea echipelor de îmbun ătățire
4. Reducerea stocurilor și a PI
5. Schimbarea momentan ă a tehnologiei
6. Îmbun ătățirea procesului de produc ție
7. Zero supraveghere a proceselor
8. Fluidizarea proceselor
9. Întreținerea utilajului și a echipamentului
10. Disciplina de munc ă și angajamentul
11. Sistemul de asigurare a calit ății
12. Dezvoltarea furnizorilor
13. Eliminarea pierderilor
14. Împuternicirea angaja ților de a face îmbun ătățiri
15. Instruirea interdisciplinar ă și performan ța individual ă
16. Planificarea producerii
17. Controlul eficien ței
18. Utilizarea sistemelor informa ționale
19. Economisirea energiei și a materialelor
20. Tehnologia de v ârf și tehnologia cuno ștințelor aplicate
Conceptul de 20 de chei con ține efectele sinergice ale aplic ării combinate a tehnicilor și
practicilor pentru a ob ține succesul corporativ manifestat printr-un sistem de livrare solid și un
loc de munc ă în plin ă activitate.
Utiliz ând sistemul interna țional de 5 niveluri de evaluare comparative în diverse industrii,
fiecare din cele 20 de chei este evaluat ă în cadrul întreprinderii și este calculat punctajul total în
cele 20 de chei. În func ție de acest punctaj, întreprinderile sunt comparate în raport cu
performan țele mondiale și constituie punctul de plecare al evalu ării îmbun ătățirilor. Prin

82
îmbun ătățirea continu ă în toate cele 20 de chei, întreprinderile pot deveni lideri mondiali,
menținându-se și sporindu- și cota de pia ță, competitivitatea, profitabilitatea și gradul de
satisfac ție a consumatorilor. Acestea sunt posibile prin aplicarea holistic ă a celor 20 de chei.
Obiectivele țintă, principiile de baz ă, rezultatele și
beneficii a șteptate ale sistemului 20 de chei
Sistemul 20 de chei energizeaz ă întreaga întreprindere pentru a lucra în comun în vederea
îmbun ătățirii continue pentru:
1) Atingerea obiectivelor strategice ale conducerii de v ârf
2) Creșterea satisfacerii cerin țelor consumatorilor și a cotei de pia ță, fabric ând produse și
prestând servicii
a) mai bine b) mai repede c) mai ieftin
3) Creșterea productivit ății și flexibilit ății întreprinderii pentru a se adapta c ât
mai rapid la cerin țele fluctuante ale pie ței
În cele din urm ă, el contribuie la îmbun ătățirea competitivit ății, profitabilit ății și succesului
economic pe termen lung. Programul evalueaz ă realiz ările companiilor ob ținute p ână în prezent,
adică el se bazeaz ă pe aceste realiz ări, promoveaz ă un cadru holistic general și genereaz ă
fenomenul sinergic necesar pentru ob ținerea unor rezultate remarcabile. Succesul remarcabil al
companiei este factorul determinant al companiei este factorul determinant al excelen ței
întreprinderii – acesta fiind criteriul de evaluare a Sistemului 20 de Chei, care urmeaz ă a fi
aplicat pe tot parcursul procesului de îmbun ătățire.

Metodologia îmbun ătățirii continue
Procesul de evaluare define ște progresul; m ăsurarea presupune înregistrarea, obietivitatea și
o evaluare comparativ ă conform unei metodologii standard. Este tocmai ceea ce a f ăcut
Kobayashi. O evaluare simpl ă în cinci niveluri prevede un mecanism de cuantificare a fiec ărei
dintre cele 20 de chei. Întreprinderile sunt evaluate în toate cele 20 de chei. Punctajul minim este
de 20 și maxim de 100.
Nivelul 1. Acest nivel al performan ței organiza ționale indic ă cel mai mic punctaj posibil.
Nivelul 2. Întreprinderile de nivelul 2 sunt con știente de punctele lor forte și cele slabe. Sunt
desfășurate programe de instruire și învățământ, eforturile de îmbun ătățire sunt în plin ă
desfășurare, de și sunt concentrate într-o singur ă direc ție.
Nivelul 3. Au fost atinse rezultate pozitive cu o îmbun ătățire semnificativ ă a productivit ății,
calității, costului și livrării. Întreprinderea se aseam ănă cu un produc ător în dezvoltare, unde
spore ște produc ție, cota de pia ță, investi țiile, iar profitul devine vizibil.
Nivelul 4. acest nivel este caracterizat prin trecerea de la un management în cre ștere la o
întreprindere care produce valoare ad ăugată. Întreprinderea se diferen țiază pozitiv printre
competitori prin promovarea implic ării totale a personalului, îmbun ătățirilor la scara întregii
companii, prin îmbun ătățirea sporit ă a produselor și prin aplicarea tehnologiilor de v ârf.
Nivelul 5. Este lider mondial în domeniul s ău, o întreprindere a c ărei cot ă de pia ță și investi ții
contribuie pozitiv la diferen țierea strategic ă în form ă de spiral ă ascendent ă. Investi țiile în
oameni, tehnologii, practici de talie mondial ă, cercetare și dezvoltare, furnizori, procese și
consumatori definesc și promoveaz ă excelen ța de nivel mondial al întreprinderii.
Pentru a evalua fiecare cheie conform sistemului de 5 niveluri s-au creat desene unice și
simple, corespunz ător fiec ărui nivel, aceste desene reprezint ă activit ățile și mediile caracteristice
fiecărui nivel specific.
Desenul prezint ă unele avantaje – ele contribuie la crearea unor asocia ții imediate, într-o
formă literar-artistic ă, pentru o mai bun ă înțelegere a materialului însușit de c ătre angaja ții
întrepriderii. Acestea de asemenea, ajut ă fiec ăruia s ă participe la procesul de evaluare
comparativ ă chiar dac ă nivelul competen ței este nesemnificativ.
Răspunsul care ar risipi orice îndoial ă este c ă doar un personal cu o preg ătire solid ă, folosind
procese și tehnologii superioare, poate crea o întreprindere cu performan țe remarcabile. Aceasta
constituie de asemenea subiectul central al filosofiei celor 20 de chei.

83
Efecte sinergice
Scopul evalu ării comparative este de a determina nivelul la care v ă situa ți în prezent și
nivelul la care a ți dori s ă ajunge ți pe viitor, în raport cu cele mai bune practici. Pentru atingerea
acestui obeictiv Sistemul de 20 de chei promoveaz ă o abordare realist ă și practic ă. Acest lucru
este ob ținut gra ție efectelor sinergice create de rela țiile de interdependen ță dintre toate cheile.
Denumite adesea „Puterea celor 20”, cele 20 de chei, implementate împreun ă, revolu ționeaz ă
întreprinderile într-un mod logic și echilibrat, astfel încât efectele pozitive dintr-un sector au
impact asupra celorlalte. Astfel, ini țiativele concentr ării unilaterale, de și utile în esen ță, sunt
lipsite de suport corporativ adiacent în momentele de criz ă. Conceptul de 20 de chei sugereaz ă
ideea c ă direct sau indirect, o activitate e îmbun ătățire o influen țează pe alta, iar fiecare
constituie un punct de sprijin pentru alta.
Implicarea tuturor angaja ților
Caracteristica de baz ă a acestui sistem este implicarea tuturor angaja ților. Nu poate fi
realizat ă nici o îmbun ătățire semnificativ ă și pe termen lung, f ără alinierea obiectivelor la nivel
individual și de întreprindere, f ără studii și instruire, f ără delegarea corespunz ătoare a
responsabilit ății și activit ății angaja ților în raport cu conducerea și a conducerii în raport cu
angaja ții. Doar oamenii pot s ă asigure succesul. Aceasta este filosofia profesorului.
În consecin ță, spore ște impactul evalu ării comparative la nivel interna țional în domeniul
industriilor și se elaboreaz ă un instrument util pentru departamentele administrative și cele de
producere, adic ă metodologia care asigur ă activitatea în comun a tuturor angaja ților
întreprinderii în procesul de îmbun ătățire și de realizare a obiectivelor economice. Profesorul
Kobayashi sus ține: „Atunci c ând to ți angaja ții con știentizeaz ă poziția companiei lor în raport cu
alte întreprinderi, se dezvolt ă un adev ărat spirit al competi ției și ei vor face tot posibilul ca s ă
iasă înving ători. Conducerea și angaja ții vor depune eforturi comune pentru sporirea calit ății și a
productivit ății”.
Creșterea productivit ății în ceea ce prive ște cota de pia ță și competitivitatea, duc la r ândul lor
la cre șterea profitabilit ății. Concentrarea întregii organiza ții asupra satisfacerii consumatorului,
în cadrul tuturor proceselor și procedurilor opera ționale, creaz ă temelia pentru cre șterea
permanent ă a profitabilit ății. Date fiind schimb ările rapide ale pie ței mondiale privind cerin țele
pieței și flexibilitatea acestora, înving ătorii de m âine vor fi cei care vor urma cele mai bune
practici și le vor implementa cu succes. Stabilind scopuri ambi țioase, dar realiste precum sunt
cele ale sistemului de 20 de chei, efectu ând îmbun ătățiri continue și lucr ând um ăr la um ăr,
excelen ța întreprinderii devine tangibil ă.
Iată unele dintre rezultatele a șteptate:
a) dublarea productivit ății;
b) îmbun ătățirea semnificativ ă a calit ății (90%, inclusiv reducerea efectelor);
c) reducerea ciclului și timpului de realizare a comenzii;
d) diminuarea costului de produc ție;
e) sporirea siguran ței și a moralului.
În plus rezult ă următoarele avantaje:
A. Îmbun ătățirea continu ă a culturii organiza ționale, a spiritului de lucru
în echip ă și a angajamentului;
B. Consolidarea eticii muncii, a programului de timp și a
angajamentului;
C. Sporirea flexibilit ății și capacit ății de a r ăspunde cerin țelor pie ței;
D. Crearea unui mediu de lucru multifunc țional;
E. Organizarea unui loc de lucru curat și confortabil pentru to ți angaja ții;
Implementarea Sistemului 20 de chei la întreprinderile din Republica Moldova
Cele 20 de chei sunt implementate în cadrul fiec ărei întreprinderi, inclusiv în cadrul S.A.
„Moldagrotehnica”, „Orhei – Vit”, „Aroma” pentru a reflecta necesit ățile și priorit ățile
particulare ale acesteia – fiecare întreprindere va implementa Cheile pornind de la aceste dou ă

84
premise. Profesorul afirm ă că implementarea PPRI nu a dat niciodat ă greș. Toți clien ții săi au
avut întotdeauna succes. El crede c ă motivele principale ale succesului sunt:
A. Atunci c ând lucreaz ă cu un client, primul s ău obiectiv este acela de a
cunoa ște pe deplin situa ția întreprinderii. Aceast ă cunoa ștere este în func ție de aplicarea evalu ării
comparative în 20 de Chei pentru a identifica și forma o opinie comun ă privind: punctele tari și
punctele slabe ale întreprinderii;
B. În al doilea r ând, el discut ă pe îndelete cu conducerea de v ârf pentru a
înțelege aspira țiile și necesit ățile acesteia ca s ă determine cu o exactitate ce și de ce dore ște ea s ă
facă schimb ări;
C. Doar dup ă aceea el își formeaz ă o concep ție privind modul de
abordare și de instruire a întreprinderii.
D. El accentueaz ă că instruirea este o activitate complex ă:
­ în primul r ând, profesorul trebuie s ă se asigure c ă este înțeles de to ți
­ în al doilea r ând, angaja ții trebuie s ă se perfec ționeze continuu – aceasta
fiind esen ța celor 20 de chei
Pentru a consolida succesul este necesar de a urm ări procesul de studii timp de o zi, în fiecare
lună – pentru cel pu țin primii trei ani
E. Esența const ă în faptul c ă majoritatea companiilor au anumite
programe de îmbun ătățire, ca de exemplu:
­ MTP (Managementul Total al Productivit ății)
­ MTC (managementul Total al Calit ății)
­ JT (Metoda Just in Time)
Cele 20 de chei pot fi și trebuie s ă fie promovate ca un program care poate fi construit pe
aceste ini țiative. Cu alte cuvinte, PPRI respect ă realiz ările din trecut ale companiilor și asigur ă
adezivul, liantul sinergic pentru a ob ține rezultate notabile pe termen lung.
F. Succesul final al PPRI depinde de modul e implementare a lui. Doar
respect ând conceptul elaborat de profesorul Kobayashi timp de mai mul ți ani, succesul v ă este
garantat.
Etapele implement ării
Profesorul Kobayashi recomand ă pentru implementarea tuturor celor 20 de chei un termen
mediu de 3 ani. Etapele cronologice ale implement ării sunt:
Etapa 1. Preg ătirea (1 an)
Aceast ă etapă asigur ă instruirea ini țială în programul 20 de chei, comunicarea conceptelor sale
fundamentale și aplicabilitatea lor. Locul de lucru este evaluat în func ție de gradul diferit de
implicare a for ței de munc ă, de disponibilitate și de constr ângeri de timp – totu și, nici un grup nu
trebuie s ă fie exclus din proces. În cadrul acestor ședințe de evaluare cele 20 de chei și legăturile
dintre ele sunt înțelese și apoi selectate cheile care vor fi implementate în primul r ând. În
general, companiile selecteaz ă și implementeaz ă 7-10 chei la etapa de preg ătire. Rezultatele
obținute la aceast ă etap ă ar trebui percepute ca o prim ă. Accentul se pune pe instruirea
personalului și pe crearea bazei necesare pentru îmbun ătățirile reale din etapa 2 și care urmeaz ă.
Etapa 2. Implementarea concentrat ă (primul an: cre șterea productivit ății cu 30%)
La finele primelor 12 luni este ținută prima ședință multinivel de evaluare în cadrul c ăreia
este elaborat ă politica de baz ă și planul de implementare pe trei ani pentru implementarea
concentrat ă la scara întregii întreprinderi. Aceast ă etap ă se refer ă de obicei la primul an de
implementare concentrat ă.
Implementarea concentrat ă începe cu ședința multinivel de lansare. Este elaborat un plan
general de implementare pentru întreprindere și stabilite scopuri pentru cheile prioritare. Toate
departamentele întreprinderii sunt implicate în procesul de implementare. Principiile studiate
devin treptat parte a eticii de lucru.
Etapa 3. Promovarea (al doilea an: cre șterea productivit ății cu 30%)

85
Pe parcursul celui de-al doilea an implementarea programului de 20 de chei sunt stabilite
obiective de îmbun ătățire mult mai ambi țioase, ce țintesc, de exemplu, livrarea în termeni și
repede, calitatea și eficien ța costului.
Etapa 4. Stabilizarea (al treilea an: cre șterea productivit ății cu 30%)
La aceast ă etap ă toate cheile sunt implementate în toate departamentele pentru a ob ține
efectele sinergice ale aplic ării holistice. La sf ârșitul celui de-al treilea an, obiectivul dubl ării
productivit ății a devenit o realitate, ca și posibilitatea de a ob ține medalia de bronz a PPRI. Cele
20 de chei au devenit parte integrant ă a culturii companiei, asigur ând stabilitatea sistemului
opera țional.
Etapa 5. Dezvoltarea continu ă și extinderea
Aceast ă etapă finală reprezint ă cel mai relevant proces de îmbun ătățire continu ă – stabilirea unor
obiective noi și înalte în domeniul productivit ății poate duce la ob ținerea celor trei premii
interna ționale.
Tehnici și instrumente
Există tehnici și instrumente care sus țin și fac parte din cele 5 etape de implementare
menționate mai sus. Acestea sunt:
1. Diagrame-radar 20 de chei
2. Ședințe multinivel
3. Planuri de ac țiuni în 20 de chei
4. Politicile de baz ă
5. Planurile generale de ac țiuni (programul revolu ționar)
6. Ciclul de implementare
Dintre liniile directoare și concep țiile caracteristice filosofiei sistemului de 20 de chei fac parte:
a) sistemul PPRI
b) sistemul de evaluare comparativ ă
c) revolu ționarea întreprinderii
d) termenele de implementare
e) etapele implement ării
f) efectele sinergice
g) premiile PPRI
h) siguran ța
i) 20 de chei și ISO 9000
j) 20 de chei în departamente indirecte
Sistemul PPRI
Este un sistem de îmbun ătățire continu ă sau kaizen av ând drept scop cre șterea productivit ății
și profitabilit ății întreprinderii. Sistemul 20 de chei define ște domeniul lui de activitate. Chei –
pivot sunt:
Cheia 1. Curățenia și organizarea
Cheia 2. Raționalizarea sistemului de conducere / alinierea obiectivelor
Cheia 3. Activitatea echipelor de îmbun ătățire
Cheia 20. Tehnologia de v ârf și tehnologia cuno ștințelor aplicate
Aceste 4 chei constituie pilonii pe care se sprijin ă întregul sistem. La r ândul lor, celelalte 16 chei
susțin cheile – pivot. Toate celelalte 16 chei vitalizeaz ă întreprinderea prin interac țiunea lor
sinergic ă.
Sistemul de evaluare comparativ ă
Fiecare cheie este caracterizat ă de cele 5 niveluri, evalu ând de la nivelul 1 la nivelul 5,
respectiv de la cel inferior la cel superior. Întreprinderile sunt evaluate în fiecare din cele 20 de
chei și pot acumula 100 de puncte. Compara țiile interna ționale sunt f ăcute în func ție de punctajul
general ob ținut de întreprinderi în procesul de evaluare. Acest proces este facilitat prin folosirea
descrierilor vizuale sau desenelor ( și fișelor de evaluare) pentru fiecare cheie și, respectiv, pentru
fiecare nivel.
Revolu ționarea întreprinderii

86
Implementarea integral ă a celor 20 de chei spore ște calitatea, diminueaz ă costul și spore ște
timpul de livrare. Progresul cu 20 de puncte contribuie la dublarea productivit ății și reducerea
defectelor cu 90%. În aceasta const ă efectul revolu ționării întreprinderii la care se refer ă
profesorul Kobayashi.
Termenele de implementare
Kobayashi recomand ă un termen mediu de implementare de la 3-4 ani, termen aliniat cu
planul de produc ție. În general, întreprinderile abordeaz ă câte 7 chei pe an, finaliz ând procesul în
3 ani. Fiecare întreprindere își selecteaz ă anual cheile care ea le consider ă prioritare. Structura
sau capacitatea organiza țională este consolidat ă prin crearea progresiv ă a „punctelor de sprijin”
în și între toate cheile implementate, form ându-se astfel baza necesar ă pentru îmbun ătățirea și
implementarea ulterioar ă.
Etapele implement ării
Procesul de implementare se desf ășoară în cinci etape: preg ătirea, implementarea
concentrat ă, promovarea, stabilizarea continu ă și extinderea ulterioar ă. Fiecare din aceste etape
definesc anumite activit ăți și indicatori ai progresului. Odat ă insuflat ă, dorin ța de schimbare și de
îmbun ătățire a productivit ății, organiza ția poate începe imediat implementarea cheii 1 –
Curățenia și organizarea.
Efectele sinergice
Integrarea complet ă și interac țiunea tuturor celor 20 de chei d ă naștere efectului sinergic.
Sinergia consolideaz ă structura organiza țională a întreprinderii și energizeaz ă locul de munc ă,
acestea din urm ă fiind dou ă teme centrale ale procesului de îmbun ătățire. Deci, aplic ând „For ța
celor 20” sunt create medii de lucru sinergice și colective sinergice.
Premiile PPRI
Întreprinderile care au realizat performan țe de nivel mondial, ob ținând un punctaj de 65 – 75
sau 85 de puncte, sunt premiate respectiv cu medaliile de bronz, argint și aur. Aceste trei
mențiuni relev ă faptul c ă întreprinderile medaliate pot oric ând satisface cerin țele clientului cu
produse și servicii de calitate superioar ă. Deta șându-se în mod vizibil de concuren ții lor, aceste
organiza ții vor fi întotdeauna profitabile și vor putea face fa ță provoc ărilor pie ței moderne.
Siguran ța
Un mediu de lucru sigur este important pentru orice proces de îmbun ătățire. La fel de
importante sunt elaborarea, însușirea și respectarea regulilor și normelor de tehnic ă a securit ății.
În general, accidentele se întâmplă la locurile de lucru proiectate inadecvat, acolo unde se fabric ă
produse necorespunz ătoare și materia prim ă este furnizat ă cu întârziere, iar angaja ții sunt
insuficient instrui ți. Aceste probleme sunt legate direct de sistemul celor 20 de chei. În special
cheia 1 „Cur ățenia și organizarea”; cheia 11 „Sistemul de asigurare a calit ății”; cheia 12
„Dezvoltarea furnizorilor” și cheia 15 „Instruirea interdisciplinar ă și performan ța individual ă”.
Prin urmare siguran ța și sistemul 20 de chei își propun obiective comune. Siguran ța și un mediu
de lucru s ănătos să creasc ă punctajul în 20 de chei.
20 de chei și ISO 9000
Sistemul 20 de chei faciliteaz ă certificarea conform standardelor ISO 9000. Cheia 11 –
Sistemul de asigurare a calit ății – este legat ă de certificare, de aceea nu este necesar un program
separat pentru a preg ăti sistemul calit ății întreprinderii pentru evaluarea ISO. Urm ătoarele chei
sunt legate în mod direct de certificarea ISO 9000.
Cheia 1. Curățenia și organizarea (cur ățenia irepro șabilă și organizarea la locul de lucru și
eliminarea produselor neconforme).
Cheia 2. Raționalizarea sistemului de conducere / Alinierea obiectivelor (autoritatea și
responsabilitatea sunt clar definite)
Cheia 5. Schimbarea momentan ă a tehnologiei (extragerea fi șierului într-un singur minut
accelereaz ă documentelor și a altor informa ții)
Cheia 6. Îmbun ătățirea procesului de producere (transparen ța metodologiei de operare și a
fluxului procesului opera țional)

87
Cheia 7. Zero supraveghere a proceselor (elaborarea paginii cu proceduri standard de
operare (PSO) pentru omogenizarea fluxului opera țional)
20 de chei în departamente indirecte
Cele 20 de chei, dezvoltate și aplicate într-un mod original în procesele de producere pot
fi de asemenea aplicate în departamentele indirecte (administrative, deoarece calitatea înaltă,
eficien ța costului și timpul livr ării sunt criterii tot at ât de importante pentru atingerea
performan țelor remarcabile)
Cheia 1. Curățenia și organizarea
Cheia 5. Schimbarea momentan ă a tehnologiei, sunt vitale pentru îmbun ătățirea activit ății
de lucru.
Cheia 2. Raționalizarea sistemului de conducere / Alinierea obiectivelor – permite
departamentelor s ă-și defineasc ă func țiile și responsabilit ățile și să încurajeze efectuarea
îmbun ătățirilor.
Cheia 7. Zero supraveghere a proceselor – asigur ă utilizarea paginii cu PSO, care indic ă
orele de lucru necesare și eficien ța susținând astfel Cheia 17 – Controlul eficien ței
Cheia 15. Instruirea interdisciplinar ă și performan ța individual ă – este de asemenea sprijinit ă
de pagina cu PSO care, la r ândul ei, devine parte component ă a Cheii 20 – Tehnologia de v ârf și
tehnologia cuno ștințelor aplicate.
Trebuie de men ționat faptul c ă: calitatea muncii va asigura prevenirea erorilor și, prin
urmare, cheia 11 – Sistemul de asigurare a calit ății este îmbun ătățit în continuare. Activit ățile de
birou devin astfel mai u șoare, iar productivitatea poate s ă creasc ă spectaculos.

9.2 Raționalizarea sistemului de conducere

Scopul principal al acestei chei: combinarea conducerii descendente și ascendente (de sus
în jos și de jos în sus) și optimizarea structural ă a organiza ției.
Concuren ța pe oia ța mondial ă și instabilitatea în economie au impus transform ări majore
în multe întreprinderi, oblig îndu-le de multe ori s ă implementeze diverse programe de schmb ări
radicale și rapide. Pentru a pune în aplicare un asemenea program de îmbun ătățiri, conducerea
superioar ă a unei întreprinderi se vede de obicei silit ă să adopte stilul de administrare prin
directive și decizii de sus în jos.
Cheia dat ă ajută conducerea superioar ă, de nivel madiu, de nivel inferior și angaja ții din
produc ție să-și stabileasc ă obiectivele și să le realizeze cu insisten ță.
O parte esen țială a oric ărui proiect de implementare a Conceptului 20 de Chei este
adunarea anual ă a întreprinderii. În cadrul ei, conducerea de toate nivelurile își formuleaz ă
obiectivele și convine asupra modului concret de realizare a lor.
La nivelul unu predomin ă stilul administrativ de comand ă, sistemul de conducere este
autoritar și incoerent.
La nivelul unu, locurile de munc ă au urm ătoarele caracteristici distinctive:
1. Orice proces opera țional începe doar la comanda superiorului direct;
2. Conducerii nu-i prea pas ă cît de bine își îndeplinesc subalternii sarcinile încredin țate;
3. Angaja ții adesea primesc instruc țiuni contradictorii de șeful șefului lor.
Aceast ă stare de lucruri, cu diferen țele de rigoare, este proprie mai multor întreprinderi
mari și mici.
Nivelul doi: ideile și programele de îmbun ătățire pot fi generate și aplicate în practic ă mai
ușor atunci c înd întreprinderea dispune de o structur ă organiza țională clară și precis ă. Dac ă
întreprinderea condus ă nu are deocamdat ă o structur ă organiza țională clară, prima sarcin ă de pe
agenda de lucru trebuie s ă fie descrierea detaliat ă a func țiilor și responsabilit ăților curente ale
fiecărui angajat al întreprinderii.
Întocmirea organigramei detaliat ă a întreprinderii.
Excluderea din organigram ă funcțiile și responsabilit ățile care se dubleaz ă, dacă au ap ărut
locuri vacante trebuie de le completat.

88
Iată care sunt condi țiile obligatorii pentru atingerea nivelului doi:
1. Definirea clar ă a aptitudinilor și competen țelor fiec ărei persoane;
2. Descrierea detaliat ă a responsabilit ăților individuale;
3. Stabilirea clar ă a rețelei de autoritate;
4. Impactul pozitiv al tuturor deciziilor conducerii asupra angaja ților;
5. Expunerea clar ă a regulilor și reglement ărilor organiza ției.
Pentru asupravie țui în mediul actual foarte dinamic, întreprinderea trebuie s ă aibă o
structur ă organiza țională mai flexibil ă, mai eficient ă și mai receptiv ă, prin delegarea judicioas ă a
autorit ății la toate nivelurile de conducere.
Nivelul trei: la acest nivel departamentele sunt instruite și își cunosc bine
responsabilit ățile, iar obiectivele fiec ărui nivel au fost definite și detaliate. Acum, directivele
emise de conducerea superioar ă acționeaz ă la toate nivelurile succesive precum mi șcarea de
transmisie produs ă de roti țele angrenate ale mecanismului de ceasornic.
Iată lista sarcinilor comune formulate de c ătre conducerea superioar ă:
1. Obiectivele conducerii superioare sunt formulate clar pentru fiecare nivel al organiza ției;
2. Obiectivele generale sunt divizate într-un șir de obiective specifice nivelurilor de
conducere succesive;
3. Obiectivele specifice ale departamentelor, sec țiilor și echipelor de lucru sunt vizualizate
prin diagrame;
4. Conduc ătorii de toate nivelurile monitoreaz ă progresele înregistrate și apreciaz ă aspectul
pozitiv și negativ al rezultatelor ob ținute de angaja ți (feed- back).
La nivelul patru, conduc ătorii de toate nivelurile lucreaz ă împreun ă la stabilirea unor
obiective comune. Stilul „Lucrul în echip ă”, propriu nivelului patru, impune o gam ă largă de
acțiuni, dup ă cum urmeaz ă:
1. Activitatea tuturor departamentelor și secțiilor se desf ășoară în conformitate cu Sistemul
20 de Chei;
2. Conduc ătorii analizeaz ă concep țiile de baz ăale întreprinderii și obțin o viziune clar ă asupra
Sistemului 20 de Chei și ainterdependen ței dintre chei;
3. Seorganizeaz ă ședințe multinivel pentru clarificarea concep țiilor de baz ă și se evalueaz ă
rezultatele ob ținute în anul precedent;
4. Departamentele și secțiile se ajut ă reciproc;
5. Rezultatele din anul precedent sunt prezentate anual în cadrul ședințelor multinivel; cel
puțin 80!% din sarcini au fost deja realizate.
La nivelul cinci, conducerea de v îrf și conduc ătorii de prima linie împărtășesc acelea și
scopuri de îmbun ătățire. Aceste scopuri sunt exprimate deja în indicatori numerici, cantitativi și
calitativi. Organiza ția promoveaz ă munca coordonat ă în dou ă sensuri – descendent și ascendent,
dînd prioritate extinderii competen ței și responsabilit ății angaja ților.
Fiecare persoan ă este încurajat ă să-și pună în valoare capacit ățile proprii. Implementarea
Sistemului 20 de Chei presupune stabilirea unor obiective de îmbun ătățire pe termen mediu și
lung. Pentru a reu și, în procesul de îmbun ătățire trebuie s ă se implice nu numai întreprinderea
produc ătoare, ci și institu țiile cu care aceasta colaboreaz ă nemijlocit: departamentele pentru
cercetare și dezvoltare, organiza țiile afiliate, companiile furnizoare și cele de comer ț.
1. 80% din obiective sunt atinse p înă la ședința multinivel din prima jum ătate de an.
2. 100% din obiective sunt atinse p înă la ședința multinivel de la sf îrșit de an.
3. Activit ățile 20 de Chei s-au extins în afara întreprinderii produc ătoare, cuprinz înd
furnizorii și organiza țiile afeliate.
4. De la produc ători, furnizori și departamentele pentru cercetare și dezvoltare se a șteaptă
realizarea obiectivelor cu 100%.
5. To ți angaja ții companiei cunosc planurile și obiectivele pe termen mediu și lung ale
Sistemului 20 de Chei.
6. Scopurile companiei și ale angaja ților coincid.
7. Compania se poate adopta prompt la schimb ări.

89
9.3 Disciplina de munc ă și angajamentul

Nivelul performan țelor relizate de o companie în procesul de îmbun ătățire a calit ății
produselor și arandamentului este direct propor țional cu nivelul disciplinei de munc ă atins de
angaja ți în sectoarele de produc ție.
Implementarea acestei chei are un grad maxim de dificultate, deoarece în cadrul ei
urmeaz ă să fie operate schimb ări esen țiale în atitudinea, comportamentul și mentalitatea fiec ărui
angajat.
Nivelul unu : angaja ții își programeaz ă ei înșiși orele de lucru și de mas ă. Trăsături
caracteristice ale unei companii de nivelul unu: lipsa ședințelor matinale care trebuie s ă dea
startul programului de lucru și lipsa uniformelor de lucru și a echipamentului de protec ție pentru
angaja ți.
Nivelul doi: fiecare zi de lucru începe cu ședința de încurajare. Scopul ședințelor de
diminea ță este unul mobilizator, de aceea ele trebuie s ă fie scurte și energizante. Angaja ții se
întrunesc pentru a fi informa ți pe scurt despre programul zilei de munc ă și pentru a se încuraja
reciproc. Este important ca ședințele să nu fie obositoare și să nu poarte un caracter formal.
Companiile de nivelul doi întrunesc urm ătoarele condi ții:
1. Începutul și sfîrșitul schimburilor de lucru sunt anun țate de sonerie;
2. Finalul ședinței de diminea ță este energizant, ridic îndu-le angaja ților
dispozi ția de munc ă;
3. Angaja ții poart ă uniforme cu ecusoane, ind înd numele și func ția purt ătorulri,
toți sunt asigura ți cu echipament de protec ție.
În companiile de nivelul doi, ședințele de diminea ță încep o dat ă cu sunetul soneriei care
dă startul zilei de lucru. Problema este c ă unii angaja ți întîrzie la ședințe, iar al ții ajung la ea cu
sufletul la gur ă.
O altă deprindere negativ ă a unor angaja ți din întreprinderile de nivelul doi este aceea c ă
părăsind locurile de lucru în mare grab ă ei își lasă de obicei utilajele și instrumentele de lucru la
voia întîmplării.
Nivelul trei : liderii echipelor elaboreaz ă un program comun de îmbun ătățire a disciplinei
de munc ă. Dac ă o companie s-a aflat mai mul ți ani la nivelul doi, îi va fi destul de greu s ă
renun țe la deprinderile și la obi șnuințele negative, specifice acestui nivel, și să impun ă un set de
acțiuni corective care i-ar permite s ă avanseze la nivelul trei sau patru.
Pentru a pune punct iner ției și a urni carul din loc, to ți liderii de echip ă trebuie s ă se
întruneasc ă în ședințe comune și să elaboreze un complex de normative de comportament și de
disciplin ă obligatorii pentru întreaga companie.
Companiile de nivelul trei își desf ășoară activitatea în urm ătoarele condi ții:
1. Liderii de echip ă elaboreaz ă și coordoneaz ă un program comun de îmbun ătățire a
disciplinei, bazat pe reglementarea detaliat ă și pe controlul strict al timpului de munc ă;
2. Nu mai au loc întîrzieri la serviciu, dup ă ședințele de diminea ță, fiecare merge direct la
locul s ău de lucru;
3. Nimeni nu pleac ă la prînz înante de sunetul soneriei;
4. La sfîrșitul programului de lucru, toate instrumentele sunt aranjate cu grij ă la locurile lor,
mesele din oficii sunt l ăsate de fiecare dat ă în perfect ă ordine;
5. Angaja ții primesc instruc țiuni de lucru verbale sau scrise, fiecare știe exact ce are de
făcut.
La acest nivel, trebuie de încercat de a schimba atitudinea unor angaja ți față de timpul pre țios
pe care îl irosesc din cauza activit ăților care nu adaug ă valoare. Trebuie de asemenea s ă se
elimine activit ățile redundante din birouri și oficii. Dup ă ședințele de diminea ță, aceste activit ăți
sunt legate în special de organizarea programului de lucru, de punerea la punct a coresponden ței
și a documenta ției necesare.

90
În companiile de nivelul trei se înregistrez ă adesea pierderi de timp și din cauza
instruc țiunilor superficiale, confuze sau inadecvate, pe care angaja ții le primesc verbal sau scris
de la superiorii lor.
Nivelul patru : se afi șază la toate locurile de lucru sarcinile angaja ților pentru ziua de azi și de
mîine. Sarcinile afi șate pe panou permit fiec ărui angajat s ă.și programeze eficient orele de munc ă
și, în acela și timp, le ofer ă celorlal ți angaja ți posibilitatea s ă afle și ei ce fel de opera țiuni se
efectueaz ă la un sector de produc ție sau altul. Aceast ă ampl ă vizualizare a sarcinilor de munc ă îi
ajută pe angaja ții companiei s ă ia cuno ștință de întregul proces opera țional, f ăcîndu-i astfel s ă
conștientizeze faptul c ă realizarea acestui proces depinde întru totul de eforturile și de
comportamentul fiec ăruia dintre ei.
Nivelul cinci : pentru companiile de nivelul cinci sunt caracteristice urm ătoarele condi ții de
activitate:
1. De îndată ce a sunat soneria de diminea ță, angaja ții încep s ă produc ă valoare
adaugat ă;
2. Angaja ții continu ă să produc ă valoare adaugat ă pînă la ora de pr înz sau p înă la sunetul
de sfîrșit de zi al soneriei;
3. Au fost eliminate toate opera țiile manuale care necesitau eforturi fizice extenuate.

9.4 Instruirea interdisciplinar ă și performanța individuală

În majoritatea întreprinderilor de azi, absen ța neprev ăzută a unui singur angajat poate
provoca stop ări ale liniei de produc ție și alte probleme grave. Modificarea cerin țelor fa ță de
produse și schimb ările organiza ționale, cerute de implementarea Sistemului 20 de Chei, necesit ă
flexibilitate din partea întreprinderilor.
În acest caz este necesar ă elaborarea unei programe de instruire interdisciplinar ă. Întrucît
nu toți angaja ții pot frecventa cursurile în acela și timp, ei trebuie s ă urmeze la început un curs de
instruire mai apropiat de activitatea lor curent ă, astfel încît să poată aplica noile abilit ăți la locul
de lucru. Apoi, angaja ții vor îndeplini, prin rota ție, alte sarcini care solicit ă alte deprinderi.un
panou cu programa de instruire interdisciplinar ă va fi afi șat pentru a monitoriza deprinderile
obținute și performan țeleatinse de fiecare angajat.
Conducerea trebuie s ă fie con știentă că procesul instruirii presupune obstacole temporare,
cum ar fi sc ăderea eficacit ății, a volumului de produc ție și creșterea costurilor cauzate de graficul
de instruire.
Nivelul unu : deși fiecare întreprindere are „exper ții” săi într-un domeniu sau altul, ei nu-
și împart abilit ățile și măiestria cu ceilal ți. Conducerea întreprinderilor de nivelul unu consider ă
că aceast ă situa ție este fireasc ă și este mul țumită să aibă cel pu țin un expert la fiecare loc de lucr.
Nivelul doi : la întreprinderile de nivelul doi, echipele de îmbun ătățire precum fiecare
angajat înțeleg necesitatea instruirii reciproce. Se țin ședințe în scopul întocmirii unei programe
de instruire interdisciplinar ă și de transmitere a performan țelor individuale. Liderii echipelor de
îmbun ătățire stabilesc modalit ățile de cooperare în solu ționarea problemelor cauzate de lipsa
instruirii interdisciplinare. Angaja ții manifest ă interes pentru însușirea noilor deprinderi. În oficii
și alte departamente, membrii echipelor de munc ă se instruiesc reciproc, astfel încît fiecare s ă
poată executa eventual func țiile colegului de echip ă.
Nivelul trei : la fiecare loc de lucru, angaja ții pot executa corespunz ător opera țiunile
colegilor. Operatorii de echipament urm ăresc cum cre ște în mod constant punctajul
performan țelor lor.unele locuri pot fi înzestrate cu echipament destul de sofisticat, necesit înd
speciali ști califica ți pentru exploatarea lui.
Nivelul patru : la acest nivel întreprinderea este capabil ă să-și redistribuie resursele umane
pentru a se acomoda la diverse tipuri de modific ări ale produc ției. Unele întreprinderi pot
organiza procesul de instruire interdisciplinar ă în scopul implic ării personalului administrativ
pentru a acorda ajutor calificat liniilor de produc ție în caz de necesitate.

91
Nivelul cinci : în oficii și departamente administrative, implementarea integral ă a paginii
cu proceduri standard de operare înlătură bariarele dintre diversele categorii de lucr ări, dînd
posibilitate personalului s ă.și ajute colegii din alte sec ții sau departamente în caz de necesitate.

9.5 Dezvoltarea furnizorilor

De obicei, este imposibil ca o întreprindere de producere s ă dirijeze întreg procesul de la
materia prim ă pînă la produsul finit. Pentru a stabili cea mai bun ă configura ție a procesului de
produc ție, trebuie g ăsit un echilibru între produc ția intern ă și produc ția extern ă contractat ă.
Întreprinderea trebuie s ă renun țe la ideea c ă relațiile cu furnizorii lor sunt ni ște simple
tranzac ții comerciale și să recunoasc ă necesitatea asisten ței tehnice c ătre furnizor în scopul
îmbun ătățirii tehnologiei și a calit ății procesului de produc ție.
Studierea evalu ării costurilor (EC) și a evalu ării serviciilor de consultan ță (ESC) este un
mijloc cu ajutorul c ăruia produc ătorii îi ajut ă pe furnizori s ă-și perfec ționeze procesele
opera ționale. Un alt domeniu de colaborare îl constituie suportarea în comun a unor cheltuieli
pentru efectuarea controalelor și expertizelor.
Efectele sunt benefice pentru ambele companii. Furnizorul devine mult mai competitiv,
iar produc ătorul poate achizi ționa m ărfuri de calitate superioar ă, la unpre ț redus și livrate la timp.
În cazul în care produc ătorul și furnizorul implementeaz ă în comun Sistemul 20 de Chei, ambii
vor realiza cele dou ă componente majore ale cre șterii competitivit ății: coperarea str însă și
capacitatea sporit ă de produc ție.
Aceasta este valabil și pentru departamentele întreprinderii care nu beneficiaz ă de
serviciile furnizorilor externi: procesele „ în aval” trebuie s ă sprijine procesele „ în amonte”
pentru asigurarea calit ății produselor care vin „din aval”.
Nivelul unu : o rela ție produc ător / furnizor limitat ă de achizi ționare, controale de recep ție
și negocieri ale pre țurilor este cea mai proast ă pentru perspectiva revolu ționării calit ății
produselor. Orice întreprindere av înd o asemenea rela ție cu furnizorii s ăi este o întreprindere de
nivelul unu. În majoritatea cazurilor furnizorului i se prezint ă proiecte, schi țe sau specifica ții de
produc ție care pur și simplu nu sunt adecvate pentru asigurarea calit ății dorite a produsului.
Furnizorul este l ăsat să ghiceasc ă cum s ă remedieze lipsurile atunci c înd produc ătorul îi respinge
produsele livrate.
În aceast ă situa ție, produc ătorul încearc ă să-l preseze pe furnizor ca acesta s ă reduc ă
prețul la produsele sale.
Nivelul doi : departamentul pentru comunica ții cu furnizorii externi dispune de speciali ști
capabili s ă soluționeze orice problem ă tehnic ă ridicat ă de furnizori și să acorde sprijin tehnic
calificat. Furnizorii la acest nivel știu cu exactitate care departament al fabricii – client trebuie
contactat în vederea solu ționării problemelor ap ărute.
Dacă întreprinderea – client se arat ă interesat ă în mod sincer de activitatea furnizorului,
relațiile pot fi îndreptate spre stabilizarea calit ății și spre crearea în comun a unor structuri cost /
preț reciproc avantajoase.
Nivelul trei : în condi țiile pie ței globale de ast ăzi, competi ția în domeniul calit ății, a
costului și a aprovizion ării este drastic ă. Întreprinderile care utilizeaz ă furnizori externi nu pot
să-și limiteze eforturile de îmbun ătățire doar la cadrul intern sper înd în acela și timp c ă vor excela
în acest domeniu important. Pentru a deveni cu adev ărat performante, este necesar ca ele s ă-și
reduc ă costurile și să asigure îmbun ătățirea total ă a calit ății de producere, inclusiv și
întreprinderile furnizorilor.
Nivelul patru : echipele de studiere a Sistemului 20 de Chei sunt incorporate în „grupul
furnizorilor” sau în fiecare întreprindere furnizoare. Furnizorii evalueaz ă nivelul curent al
calității de produc ție ca fiind inferior celui prev ăzut de sistem. Întreprinderea – client asigur ă
instruirea furnizorilor și ajut ă la stabilirea uneia sau a dou ă mostre – pilot de schimbare
momentan ă la fiecare întreprindere furnizoare. Consultan ții de la întreprinderea – client țin
ședințe multinivel cu conduc ătorii furnizorului pentru identificarea obiectivelor comune și

92
alinierea acestora din urm ă pe acea și coordonat ă. Ei pun deasemenea în dezbatere modalit ățile de
realizare a obiectivelor celor 20 de Chei. Diverse întreprinderi încep s ă lucreze în strînsă
colaborare pentru atingerea scopurilor definite în cadrul ședințelor multinivel. Fiecare
întreprindere este încurajat ă să raporteze despre performan țele ob ținute într-un sector opera țional
sau altul de activitate. Întreprinderea – client asigur ă sprijinul ne întrerupt pentru sus ținerea
eforturilor furnozorilor s ăi în procesul de implementare a Sistemului 20 de Chei.
Nivelul cinci : la acest nivel, furnizorii au posibilitatea s ă reac ționeze prompt la
comenzile întreprinderea-clent; în multe cat îzuri sunt în stare s ă ofere pre țuri mai mici datorit ă
productivit ății sporite și a cheltuielelor reduse. Profitul reciproc de care beneficiaz ă
întreprinderea – client și furnizorii s ăi îi motiveaz ă să men țină și să dezvolte str însa lor
cooperare.
Diviziunile produc ătorului care nu recurg la serviciile furnizorilor externi își trateaz ă
clienții ca fiind o faz ă imediat urm ătoare a procesului de produc ție, faz ă care necesit ă investi ții în
vederea atingerii performan țelor ulterioare.

9.6 Controlul eficien ței

Oricît de multe și de interesante ar fi ideile prezentate pentru îmbun ătățirea productivit ății
întreprinderii, angaja ții acesteia nu vor promova dec ît acele idei care ar sprijini și ar recunoa ște
propriile lor contribu ții. Întreprinderile trebuie s ă dezvolte sisteme de control al eficien ței (CE)
care sunt înțelese și sprijinite de angaja ții de prima linie și de conducere.
Aceste sisteme se elaboreaz ă în baza unor diagrame simple pe care sunt indicate
obiectivele exprimate în valori numerice și care prezint ă o vizualizare grafic ă a eficien ței
schimb ărilor, astfel încît oricine s ă poată urmări efectele eforturilor lor e îmbun ătățire.
Controlul eficien ței – ca form ă superioar ă a motiva ției – trebuie efectuat cu mult ă grijă
pentru a sprijini și a răsplăti fiecare efort al angajatului. Sistemul 20 de Chei realizeaz ă aceasta
părin elaborarea în comun a obiectivelor de c ătre conducere și subslternii s ăi și prin efortul
comun orientat spre atingerea lor. Aceast ă abordare îmbun ătățește controlul eficien ței la scara
întregii întreprinderi.
Angaja ții de prima linie nu se vor sim ți implica ți în activitatea de sporire a eficien ței și a
productivit ății dac ă eforturile lor nu vor fi evaluate corect. Ei trebuie s ă știe cînd fac progrese și
cînd bat pasul pe loc; de asemenea, ei trebuie s ă aibă certitudinea c ă superiorii lor sunt interesa ți
în mod serios în a face îmbun ătățiri. Acela și lucru este valabil pentru oficii și alte departamente
adminidtrative.
Nivelul unu : unui conduc ător de întreprindere îi vine greu s ă vorbeasc ă despre existen ța
unnui sistem de control al eficien ței dac ă nu exist ă obiective definite clar la fiecare sector de
lucru și la scara întregii întreprinderi sau dac ă aceste obiective nu sunt pe înțelesul tuturor.
Multe întreprinderi de nivek îlul unu efectueaz ă controlul eficien ței în mod indirect,
raport înd valoarea profitului per angajat la pre țurile produsului.
Nivelul doi : produsele au fost clasificate pe categorii, volumul de munc ă standard a fost
calculat pentru fiecare categorie de produse, nivelurile de produc ție în fiecare categorie au fost
utilizate pentru a determina eficien ța muncii întreprinderii. Șefii de sec ție folosesc timpul
standard pentru categoriile de produse în scopul determin ării num ărului total al orelor de munc ă
cerute. Aceasta cere stabilirea urm ătoarelor șapte condi ții:
– graficul zilnic de lucru este întocmit pentru fiecare operator;
– timpul stndard de munc ă este determinat pentru fiecare model de produs;
– categoriile de baz ă (nivelurile de dificultate) ale produselor sunt stabilite;
– operatorii își dau seama c ă superiorii și colegii lor înțeleg și apreciaz ă efortul pe care
îl depun în munca lor;
– șefii de sec ții întocmesc și țin diagrame lunare de eficien ță pentru fiecare echip ă de
lucru;
– întreg controlul eficien ței este bazat pe indicatori numerici;

93
– indicii de dificultate și timpul standard sunt rev ăzuți periodic.
Nivelul trei : timpii standard sunt determina ți pentru fiecare proces, timpii
efectivi au fost ob ținuți, iar eficien ța controlului a fost aplicat ă la diverse procese, volumul de
munc ă a fost calculat. Întreprinderea atinge nivelul trei atunci c înd sunt întrunite urm îtoarele
condi ții:
1. Timpii standard sunt stabili ți pentru toate procesele și modelele de produse;
2. Timpii efectivi au fost stabili ți pentru toate procesele și modelele de produse;
3. Controlul eficien ței este implementat pentru toate opera țiunile primare;
4. Diagramele de control al eficien ței reprezint ă obiectivele lunare pentru fiecare echip ă de
lucru;
5. Orele de lucru standard sunt utilizate la stabilirea volumului de munc ă pentru fiecare
proces, activit ățile fiind astfel delimitate;
6. Diagramele de control al eficien ței sunt afi șate zilnic și reprezint ă obiectivele fiec ărei
echipe de lucru;
7. Timpii standard sunt urm ăriți și revăzuți periodic.
Evaluarea volumului de munc ă trebuie s ă fie clar ă și sigur ă, astfel încît ea s ă poată fi folosit ă
ca punct de plecare pentru planificarea randamentului mediu zilnic, s ăptămînal și lunar.
Nivelul patru : controlul eficient a fost efectuat pentru toate activit ățile la nivel individual
sau de echip ă de lucru. Angaja ții de la întreprinderile de nivelul patru sunt gata s ă ating ă
obiectivele eficien ței. În urma progresului realizat în efectuarea controlului eficien ței, șefii de
scție pot aprecia cu exactitate c ît angaja ți sau echipe de lucru contribuie la sporirea eficien ței.
Aceștia pot aprecia de asemenea av întul subalternilor în ceea ce prive ște îmbun ătățirea eficien ței.
Întreprinderea de nivelul patru a stabilit urm ătoarele condi ții în activitatea de control al
eficien ței:
– controluul eficien ței este folosit pentru prototipuri și produse executate la comand ă;
– eficien ța zilnic ă este determinat ă pentru toate opera țiunile la nivel individual sau de
echip ă de lucru;
– diagramele controlului zilnic al eficien ței sunt afi șate și utilizate pentru a constata
scăderea eficien ței și a lua contram ăsuri prompte;
– controlulu ratei oper ării este deasemenea efectuaut
– estim ările ratei eficien ței și oper ării sunt folosite la planificarea necesit ății volumului
de munc ă pentru luna urm ătoare;
Toți angaja ții sunt dispu și să ating ă obiectivele eficien ței în realizarea progreselor.
Nivelul cinci : randamentul muncii pentru diverse opera țiuni și echipamente poate fi
echilibrat mai u șor prin administrarea datelor timpului standard și a datelor ce fixeaz ă durata
ciclului opera țional. Planificarea produc ției este efectuat ă pentru fiecare ma șină în parte, iar
echilibrarea produc ției este efectuat ă în baza mediei timpilor de lucru.

9.7 Utilizarea sistemelor informa ționale

Factorul uman tinde s ă devin ă punctul vulnerabil în dezvoltarea sistemelor computerizate.
Consolid ând pozi ția celorlalte chei și implement ând sistemul 20 Chei, dezvoltarea programelor
computerizate și aplicarea microprocesoarelor pot fi coordonate cu nivelul curent de realizare a
calității de fabrica ție. Odat ă îmbun ătățit, punctajul în 20 Chei, managerii și șefii de sec ție pot
identifica cu mai mult succes necesit ățile pentru sistemele computerizate. Dac ă locul de lucru în
cadrul întreprinderii nu este bine consolidat, avantajele computeriz ării sunt ob ținute arareori.
Noile tehnologii devin accesibile prin utilizarea computerelor, care au schimbat și vor
schimba orice activitate pe care o desf ășurăm la locul de lucru sau acas ă. Cu toate acestea,
tehnologiile informa ționale nu trebuie aplicate în mod separat, ci mai cur ând integrate cu
punctele forte ale întreprinderii aplic ând Sistemul 20 Chei. Este inutil s ă stabilim drept scop
nivelul 5 pentru o companie doar în aceast ă cheie, dac ă celelalte chei nu au atins deocamdat ă un
nivel superior.

94
Aceast ă cheie se concentreaz ă asupra rolului microprocesoarelor în cadrul unei companii.
Rolul în cauz ă cuprinde tot spectrul, de la echipament mecanic și procesare Word p ână la re țele
integrate și Schimbul Electronic de Date (SED). Utilizarea calculatoarelor face parte din via ța
noastr ă cotidian ă.
Implementarea sistemelor automatizate performante în procesele de producere necesit ă o
examinare mai am ănunțită. Nu numai c ă este costisitoare, ci în ultim ă instan ță, se poate dovedi
ineficient ă în lipsa unor etape preg ătitoare. Aceasta presupune abordarea conceptului de
simplificare a procesului tehnologic. Acest concept este constituit din patru elemente:
1. Eliminarea necesit ății unui proces
2. Eliminarea etapelor elementelor sau opera țiunilor
3. Ajustarea / reglarea rapid ă sau schimbarea momentan ă a tehnologiilor
4. Automatizarea prealabil ă
Argumentul esen țial îl constituie c ă simplificarea procesului este necesar ă înaintea procesului
de automatizare. Este un proces de validare, adic ă efectuarea sarcinii corespunz ătoare în mod
corect. Automatizarea este implementat ă de obicei atunci c ând munca se desf ășoară la
temperaturi înalte comport ă riscuri, pericole în condi ții de murd ărie. FIC (Fabricare Integrat ă cu
Calculatorul) reprezint ă utilizarea calculatoarelor în scopul direc ționării sau asist ării controlului
producerii începând cu proiectarea produsului și procesului p ână la planificarea, producerea și
manipularea materialelor.
Aceast ă cheie ilustreaz ă necesitatea utiliz ării corecte a computerelor în scopul consolid ării
structurii corporative în cadrul opera țiunilor. Situa țiile vor varia de la o întreprindere la alta, de la
un mediu de producere la altul. Unele procedee se vor dovedi adecvate, altele nu. Trebuie de
ținut minte mereu c ă simplificarea precede întotdeauna automatizarea, iar uneori poate reduce cu
totul necesitatea acesteia din urm ă.
Nivelul unu : atitudinea general ă față de utilizarea computerelor este indiferent ă la
întreprindere. Întreprinderea habar nu are de aceea ce se întâmplă în jurul ei și de felul în care
sunt utilizate computerele de c ătre concuren ții săi pentru a îmbun ătăți calitatea, livrarea și
diminuarea costurilor. Nu chiar to ți managerii din întreprindere detesta computerele. Cu toate
acestea, cuno ștințele lor privind modalitatea sau locul unde poate fi folosit ă aceast ă tehnologie
erau minime.
Acțiuni corective de trecere la nivelul 2 erau:
1. Familiarizarea cu microprocesoarele
2. Însușirea modalit ățile de aplicare a microprocesoarelor
3. Identificarea avantajelor utiliz ării tehnologiilor
Nivelul doi: întreprinderea are ideea clar ă despre modalit ățile de folosire a computerelor în
lume și despre cum ar putea fi aplicat ă aceast ă tehnologie în activitatea lor. Mai mult dec ât atât,
computerele încep s ă fie folosite în opera țiuni diferite pentru a îmbun ătăți activit ățile care mai
înainte erau efectuate manual, cum ar fi:
1. Calcularea bugetelor, rapoartelor financiare și de cheltuieli
2. Controlul for ței de munc ă și al remuner ării
3. Magazinele
4. Automatizarea oficiilor / birourilor
5. Mașini cu comand ă numeric ă (CN)
Deși la aceast ă etap ă computerele sunt implementate pentru a îndeplini func ții specifice,
integrarea sistemelor se afl ă la un nivel nesatisf ăcător.
Acțiuni corective de trecere la nivelul 3 sunt:
1. Însușirea procedeelor de baz ă pentru utilizarea microprocesoarelor
2. Însușirea interfe țelor hardware și software
3. Începerea instruirii
Condi ția principal ă const ă în simplificarea și îmbun ătățirea structurii companiei înainte de a
investi în computere.

95
Nivelul trei : în momentul în care întreprinderea a atins nivelul 3 în aceast ă cheie, celelalte
chei sunt între nivelurile 2 și 3 și func țiile sunt coordonate pe principiul lucrul în echipe. Aceast ă
bază solid ă face posibil ă integrarea sistemelor și introducerea re țelelor care, de exemplu, unirea
sistemului DAC/PAC cu CPL în cadrul halelor. Sunt implementate tipurile de sisteme:
DAC/PAC – Design-ul / Producerea asistat ă la calculator
FIC – Fabricarea integrat ă cu calculatorul
SAF – Sisteme de automatizare a fabricilor
SFP – Sisteme flexibile de producere
CPP – Sistem informa țional de control al procesului de producere
Acest nivel reprezint ă un salt uria ș în utilizarea interfe țelor tehnologice. El nu reprezinta în
sine un panaceu al planific ării și controlului, ci mai cur ând o exploatare mai eficient ă a
tehnologiei în scopul unei mai bune administr ări a activit ății comerciale.
Acțiuni corective de trecere la nivelul 4 erau:
1. Informarea despre senzori și modul lor de utilizare
2.Simplific ări ulterioare utiliz ând Sistemul 20 de Chei
3. Ini țierea unei întreprinderi „mecanitronice”
Nivelul patru: sistemele computerizate la acest nivel continu ă lucrul în echip ă implementat
deja, iar fabrica ția integrat ă cu calculatorul (FIC) devine o realitate; v ânzările, dezvoltarea,
design-ul, furnizorii, produc ția sunt în totalitate integrate și sincronizate.
În întreprindere este utilizat ă deja în unele sectoare de producere.
Computerele contribuie la îmbun ătățirile realizate în fabric ă, iar controalele sunt efectuate
prin intermediul dispozitivelor de recunoa ștere a modelelor.
Controlul automatizat – dispozitive de m ăsurare – reprezint ă în acest sens o norm ă.
Întreprinderea folose ște computerele în proiectele lor de îmbun ătățire.
Acțiuni corective de trecere la nivelul 5 sunt:
1. Asigura ți toată întreprinderea cu calculatoare
2. Recurge ți la calculatoare pentru îmbun ătățirea eficien ței
3. Tinde ți spre o întreprindere complet automatizat ă, simplific ând în continuare, utiliz ând
sistemul 20 de chei.
Nivelul cinci: întreprinderea de acest nivel dispune de un sistem informa țional strategic (SIS)
care con ține informa ția necesar ă, acumulat ă din mediul extern. Acest SIS este pe deplin integrat
cu Sistemul FIC și permite întreprinderii s ă reacționeze aproape instantaneu la schimb ările din
mediul extern.
Toate celelalte chei vor atinge nivelul 4 sau 5, iar cheia 2, nivelul 5.
Așadar, am ajuns la conceptul de „ întreprindere automatizat ă integral”: sisteme flexibile de
produc ție în toate departamentele de produc ție, echipament „inteligent” de producere în toate
domeniile, sisteme de producere interconectate direct pentru planificare și control, colectare
automat ă de date în timpul controlului, sisteme automatizate de stocare și extragere, sisteme de
control și obținere a datelor, vehicule ghidate automat, etc. Utilizate eficient toate acestea pot
constitui „Leacul Universal” pentru întreprinderea dat ă.

Cuvinte cheie
§ sistem 20 de chei
§ nivel
§ sistem informa țional
§ dezvoltarea furnizorilor
§ instruirea interdisciplinar ă § performan ță individual ă
§ echip ă de îmbun ătățire

96
Întrebări de control și de aprofundare

1. Care sunt principalele scopuri ale sistemului 20 de chei?
2. Cine este p ărintele acestui sistem?
3. La ce ne ajut ă implementarea sistemului în cadrul întreprinderii?
4. Din c îte nivele este format ă fiecare cheie?
5. Cum are loc evaluarea fiec ărui nivel a fiec ărei chei?
6. Care sunt pa șii de trecere de al un nivel la altul?
7. Ce înțelegem noi prin „ îmbun ătățirea continu ă”?
8. Caracteriza ți fiecare cheie analizat ă.

Bibliografie

1. Iwao Kobayashi, Sistemul 20 de chei, Chi șinău, 2003
2. Popa Ion., Management strategic, Editura Economic ă, Bucure ști, 2004, pp. 263-289
3. Аналоу Ф., Карами А., Стратегический менеджмент малых и средних предприятий ,
Unity, Москва , 2005, стр.362-378

97
Glosar

A
Alianța
Este o rela ție între 2 sau mai multe organiza ții în care
partenerii aloc ă o cantitate apreciabil ă de resurse într-o viziune pe termen lung în vederea
realiz ării unot obiective prioritare comune.Alian țele strategice sunt de 2 tipuri:
– alianțe pe vertical ă – apar c înd firmele apar țin aceleea și ramuri dar utiliz înd
faze diferite ale produc ției și / sau v înzări. Prin acest tip de alian ță se urm ărește asigurarea
masei critice de resurse pentru o activitate eficient ă și în scopul diminu ării costurilor unitare;
– alianțe strategice pe orizontal ă – reunesc firmele din ramuri diferite care
sunt sau pot coordona activit ățile și resursele, valorific îndu-le împreun ă cu profitabilitate
superioar ă.

B
Bariere de ie șire
Reprezint ă un obstacol legat de natura activit ății desf ășurate sau rezultatul ac țiunii
voluntare sau involuntare a unor persoane sau organisme împiedic ând mai mult sau mai pu țin
eficient ie șirea de pe pia ța întreprinderii, menin ținând-o în sectoarele în declin.

Bariere de intrare
Reprezint ă un obstacol legat de natura activit ății sau rezultatul ac țiunii voluntare sau
involuntare a uneia sau multor întreprinderi existente deja pe pia ță, împiedic ând mai mult sau
mai pu țin eficient concuren ța poten țială să se exercite pe aceast ă piață.

Boston Consulting Group
Este una dintre cele mai creative firme de consultan ță managerial ă, fondat ă acum de 30
de ani de Bruce Henderson, de forma ție inginer. BCG a creat matricea cre șterii cotei de pia ță cu
zonele denumite „vedet ă”, „vac ă de muls”, „dilem ă” și „povar ă”; matricea a fost una dintre cele
mai r ăspândite scheme proiectate vreodat ă pentru g ândirea strategic ă. Însă, ca orice idee
atractiv ă, a fost acuzat ă de a fi mult prea simplist ă și chiar de faptul c ă induce în eroare.
În anii 1960 și 1970, BCG a dat tonul în moda diversific ării companiilor. Matricea
creșterii cotei de pia ță a furnizat o schem ă pentru managementul unui asemenea portofoliu de
activit ăți. De asemenea, firma a accentuat importan ța unei cote de pia ță și a popularizat ideea
curbei de experien ță.

C
Competențe de bază
Acea abilitate carese afl ă în „inima” afacerilor companiei la care companiile
supradiversificate de ast ăzi sunt încurajate s ă revin ă.

Control strategic
Proces schi țat pentru a-i ajuta pe manageri s ă echilibreze investi țiile pe termen lung cu
cerereade profitabilitate pe termen scurt. Implic ă stabilirea unor obiective strategice clar definite
și apoi urm ărirea lor într-un mod asem ănător cu cel al bugetului.

Cultura organiza ției
Este definit ă ca fiind „ansamblul valorilor, credin țelor, aspira țiilor, a șteptărilor și
comportamentelor conturate în decursul timpului în fiecare organiza ție, care predomin ă în cadrul
său și-i condi ționeaz ă direct și indirect func ționalitate și performan țele.”

98
Interesul pentru cultura organiza țională s-a declan șat în deceniul al VII-lea. Cauza
principal ă indirect ă au reprezentat-o performan țele firmelor nipone explicate într-o m ăsură
apreciabil ă prin cultura lor specific ă.

Curba de experien ță
Eviden țiază scăderea costurilor unitare pe m ăsură ce produc ția cumulat ă crește. Acest
fenomen apare deoarece muncitorii își fac mai bine treaba, procesele de fabrica ție sunt
îmbun ătățite, iar serviciile auxiliare încep s ă func ționeze uniform. Astfel, conform teoriei,
concurentul care își extinde cel mai repede capacitatea de produc ție va ob ține un avantaj de cost,
ceea ce va conduce la dominarea industrie respective și, de aici, la popularitatea strategiilor
bazate pe costuri.

D
Diferențiere
Procesul de identificare a modului în care procesul unei companii difer ă de cel al
companiilor și apoi de stabilire a acestei diferen țe în mintea consumatorilor, printr-o promovare
corespunz ătoare.

Diversificare
O strategie popular ăîn anii 1960 și 1970 c ând companiile au adoptat-o pentru a p ătrunde
în orice activitate care li se p ărea interesant ă. Strategia de diversificare const ă în extinderea
pătrunderii firmei în arii conexe sau clar delimitate de afacerile curente, în scopul fructific ării
oportunit ăților financiare activit ăților tradi ționale.

Divizare
Un proces complicat ce creare a dou ă companii din una, îndepărtînd partea care nu se mai
potrive ște sau separ ând o parte din afacere care s-a dezvoltat at ât de mult, încât poate realiza mai
multă valoare ca entitate se sine st ătătoare.

E
Evaluarea domeniului – cheie
Cadrul de evaluare a activit ăților, care a fost dezvoltat în lucr ările lui Peter Drucker. El a
susținut c ă întreprinderile trebuie s ă-și stabileasc ă obiective în opt domenii – cheie:
1. Poziție pe pia ță
2. Productivitate
3. Profitabilitate
4. Resurse fizice și financiare
5. Inova ție
6. Performan ță și dezvoltare managerial ă
7. Performan ța și aptitudinile angaja ților
8. Responsabilitate public ă și social ă.

F
Factorii – cheie ai succesului
Reprezint ă acea categorie de elemente ale mediului intern care diferen țiază competen țele
și capabilit ățile strategice ale organiza ției față de cele ale organiza țiilor similare și au ponderea
decisiv ă în crearea unui avantaj competitiv.

99
Factori economici
Reprezint ă ansamblul elementelor de natur ă economic ă din mediul ambiant cu ac țiune
asupra activit ății organiza ției. Între ace știa enumer ăm: pia ța intern ă și interna țională; puterea de
cump ărare a popula ței; poten țialul financiar al economiei; ritmul de dezvoltare economic ă; rata
inflației; rata șomajului; mecanismul form ării pre țurilor etc.

Factori tehnici și tehnologici
Sfera de cuprindere a factorilor tehnici și tehnologici care formeaz ă mediul tehnologic
extern al firmei se refer ă la nivelul tehnic al ma șinilor, utilajelor și instala țiilor achizi ționate din
țară sau din import, tehnologiile furnizate firmei prin cercet ările întreprinse de organiza ții
specializate, licen țele disponibile, nivelul de dezvoltare a cercet ărilor documentere, capacitatea
inovativ ă a laboratoarelor sau ssec țiile institutelor de cercetare ș.a.

Factori demografici
Imporaten ța resurselor umane în realizare obiectivelor se reflect ă în creșterea influen ței
factorilor demografici asupra activit ății organiza ției. Principalii factori demografici sunt
următorii: num ărul popula ției, structura popula ției pe sexe și vârstă, durata medie de via ță,
natalitatea și mortalitatea, ponderea popula ției ocupate.
Factori socoi – culturali
În categoria factorilor socio – culaturali se includ: structura social ă a popula ției, ocrotirea
sănătății, învățământul, cultura, știința, mentalitatea etc.

Factori politici
Factorii politici ac ționeaz ă direct sau indirect asupra întreprinderilor, reg ăsindu-se în
principal, în politica economic ă, social ă, politica științei, politica învățământului, politica
extern ă, cu influen ță în ceea ce prive ște sursele și modalit ățile de constituire, c ât și obiectivele și
mijloacele de realizare a lor.

Factori ecologici
Activit ățile pe care le des ășoară au, în func ție de profilul firmei, un anumit impact asupra
mediului ei înconjur ător; acesta din urm ă, la rândul s ău, influen țează activitatea firmei în sensul
că îi ofer ă un cadru favorizant sau, dimpotriv ă, nefavorabil pentru desf ășurarea acesteea.
Din categoria factorilor naturali fac parte, printre al ții, resursele naturale, apa, solul,
climatul, vegeta ția, fauna.

Factori juridici
Aceast ă latur ă a mediului firmei îi influen țează acesteea activitatea prin restric țiile pe
care le impune cu privire la modul de desf ășurare și care iau forma: legilor și deciziilor
Executivului și ale autorit ăților locale ce impun anumite oper țiuni și interzicefectuare altora;
reglement ărilor și altor acte normative care detaliaz ă modul de aplicare a legilor; raporturilor
efectuate de firme privind activitatea desf ășurată și performan țele realizate; altor diverse
prevederi și instruc țiuni.

Fuziune
Este o tzranzac ție ce implic ă două sau mai multe firme în urma c ăreia rezult ă o singur ă
firmă.

100
G
Grup strategic
Un instrument de ad âncire a anlizei unei întreprinderi în care exist ă numeroase grupuri de
competitori, fiecare grup ocup ând un loc distinct pe pia ță și având o imagine specific ă în
percep ția cump ărătorilor, este cel propus de M. Porter, de „cartografie” a grupurilor strategice.

L
Arthur D. Little
Firmă de consultan ță care sus ține că este ceamai veche din lume. A fost fondat ă în 1886
de Arthur Dehon Little. Firma este renumit ă pentru g ândirea strategiei în termenii ciclului de
viață. Ciclul de via ță a unei companii este corelat cu pozi ția competitiv ă (dominant ă, favorabil ă,
rezistent ă, slab ă). În acest ă matrice, pozi ția fiec ărei unit ăți strategice de afaceri este eviden țiată
cu scopul de a oferi o imagine de ansambu a pozi ției strategice a companiei.

M
Management strategic
Procesul prin care conducerea (de v ârf) a organiza ției determin ă evolu ția pe termen lung
și performan țele acesteea, asigur ând formularea riguroas ă, aplicarea corespunz ătoare și evaluarea
continu ă a strategiei stabilite.

McKinsey
Firma de consultan ță managerial ă fondat ă de James Mckinsey (1889-1937), un american
care a fost profesor de contabilitea costurilor la Univercity of Chicago Business School.
McKinsey a exercitat cea mai mara influen ță asupra structurii industriei americane din 1980,
răspândind curentul str ălucitor al re ântoarcerii la competen ța de baz ă și evitând diversificarea.

Misiunea firmei
Const ă în enun țarea cuprinz ătoare a scopurilor fundamentale și a concep ției (filosofiei)
privind evolu ția și desf ășurarea activit ății firmei, prin care se diferen țiază de întreprinderile
similare și din care decurge sfera sau domeniul de activitate și piața deservit ă.

Mediul ambiant
Include toate elementele exogene firmei, de natur ă economic ă, tehnic ă, politic ă,
demografic ă, cultural ă, științifică, organizatoric ă, juridic ă, psihosocilologic ă, educa țională și
ecologic ă ce marcheaz ă stabilirea obiectivelor acesteea, ob ținerea resurselor necesare, adoptarea
și aplivarea deciziilor de realizare a lor.

Model de management strategic
Reprezint ă un proces complex, de prefigurare a viitorului acesteea, a evolu ției sale pe
termen lung, proces în cadrul c ăruia formularea strategiei, implementarea, evaluarea și controlul
său permanenet se îmbină și se comnplecteaz ă reciproc, într-un flux continuu, dinamic și iterativ.

O
Obiective strategice
Sunt acelea obiective ce au în vedere orizonturi îndelungate, de regul ă 3-5 ani și care se
referă la ansamblul activit ăților firmei sau la componente majore ale acesteea.
R
Re-engineering
Unul dintre cele mai no țiuni ale managementului de la începutul anilor 90. reprezint ă
descompunerea și reasamblarea sistematic ă a oric ărui proces ce se desf ășoară într-o organiza ție.
Anumite companii foarte mari pretind c ă au ob ținut c âștiguri impresionate din re-engineering

101
S
Segmentare
Procesul de divizare a pie ței în diferite segmente componenete.

Sinergie
Situația în care efectul combinat a doua elemente dep ășeșete suma acestora; cu alte
cuvinte, înseamn ă că 2 + 2 = 5.

Stakenholderii
Sunt persoane sau grupuri de persoane care au un interea sau o implicare personal ă
direct ă sau emo țională într-o anumit ă întreprindere și performan țele sale. Exemplu: proprietarii,
acționarii, managerii, salaria ții, sindicatele, b ăncile, clien ții, furnizorii, administra țiile centrale și
locale.

Strategie
Ansamblul obiectivelor majore ale organiza ției pe termrn lung, principalele modalit ăți de
realizare, împreun ă cu resusele alocate, în vederea ob ținerii avantajului competitiv potrivit
misiunii organiza ției.

SWOT
Mnemotehnic ă pentru patru întrebări – cheie la care trebuie s ă se g ândeasc ă fiecare
companie.
Strengths (puncte forte). Care sunt punctele forte ale companiei, comparativ cu
concuren ții?
Weakneasses (puncte slabe). Care sunt punctele slabe ale companiei, comparativ cu
concuren ții?
Opportunities (oportunit ăți). Care sunt principalele oportunit ăți ale unei companii din
mediul extern?
Threats (amenin țări). Care sunt principalele amenin țări pentru o companie din partea
mediului extern?

U
Unitatea strategic ă de afaceri
Cea mai mic ă unitate dintr-o corpora ție care poate pune în practic ă, în mod independent,
strategie. Unit ățile srtrategice de afaceri, adesea cunoscute sub forma centrelor strategice, sunt
apte pentru a fi lichidate sau conduse ca afaceri de sine st ătătoare.

V
Viziune
Reprezint ă expresia viitorului firmei prin optica liderului de întreprindere sau define ște
motivul principal pentru care exist ă organiza ția.Viziunea trebuie s ă dea sens muncii desf ășurate,
să fie înțeleasă la toate nivelurile și împărtășită de to ți. Echipa managerial ă trebuie s ă fie dispus ă
să facă tot ceea ce este necesar pentru atingerea acesteia.