Józsa Erika Klementina [602424]

UNIVERSITATEA DE MEDICIN Ă, FARMACIE, ȘTIINȚE ȘI TEHNOLOGIE
DIN TÂRGU MUREȘ
FACULTATEA DE ECONOMIE ȘI DREPT
Programul de studii: Economia Comerțului, Turismului și Serviciilor

COMUNICAREA ORGANIZAȚIONALĂ ȘI
SATISFACȚIA ANGAJAȚILOR

Coordonator științific :
Lector univ. d r. Adrian Sonea

Absolvent:
Józsa Erika Klementina

Târgu Mureș
2019

UNIVERSITATEA DE MEDICINĂ, FARMACIE,
ȘTIINȚE ȘI TEHNOLOGIE DIN TÂRGU MUREȘ LUCRARE DE LICENȚĂ

FACULTATEA DE ECONOMIE ȘI DREPT
Programul de studi i : Economia Comerțului, Turismului și Serviciilor
Candidat (a) : Józsa Erika Klementina
Anul absolvirii : 2019

Coordonator științific : Viza facultății
Lector univ. d r. Adrian Sonea
a) Tema lucrării de licență :
COMUNICAREA ORGANIZAȚIONALĂ ȘI SATISFACȚIA ANGAJAȚILOR
b) Problemele principale tratate :
Aspecte generale ale comunicării organizaționale (definiții, noțiuni, concepte, modalități de comunicare în
afaceri, tipurile limbajului în comunicare)
Comunicarea organizațională eficientă, atitudinea angajaților, bucuria și satisfacția muncii
Motivarea eficientă a angajaților
Analiza impactului comunicării interne asupra efiicacității și eficienței organizaționale
c) Bibliografia recomandată :
Aurelian Sburlescu, Comunicare eficientă , Editura ALI, București, 2008
Brian Tracy, Negotiation , Editura Amacom, New York, 2 013
Jeff Keller, Atitudinea este torul , Editura Curtea Veche, București, 2008 (trad. Angelica Raluca Căliman)
Lee G. Bolman, Terence E. Deal, Reframing Organizations , San Francisco, 2003
d) Termene obligatorii de consultații :
Bilunar
e) Locul și durata practicii :
Agenția de turism Thomas Hux – județul Mureș
06.04.2018 – 18,05.2018
Primit tema la data de :
Noiembrie 2018
Termen de predare :

Semnătura Director Departament Semnătura coordonatorului

Semnătura candidat: [anonimizat] 5
CAP. 1- Comunicarea organizațională ………………………….. ………………………….. ……………………. 7
1.1.Conceptul de comunicare ………………………….. ………………………….. ………………………….. …….. 7
1.2.Comunicare în afaceri ………………………….. ………………………….. ………………………….. …………. 9
1.3.Modalități de comunicare în afaceri ………………………….. ………………………….. ………………… 10
1.4.Tipurile limbajului în comunicare ………………………….. ………………………….. …………………… 11
1.4.1. Comunicarea verbală ………………………….. ………………………….. ………………………….. ….. 13
1.4.2. Comunicarea paraverbală ………………………….. ………………………….. ………………………… 13
1.4.3. Comunicarea nonverbală ………………………….. ………………………….. …………………………. 14
1.5. Limbajul trupului ………………………….. ………………………….. ………………………….. …………….. 15
CAP. 2- Comunicarea organizațională eficientă, atitudinea angajaților, bucuria și
satisfacția muncii ………………………….. ………………………….. ………………………….. …………………….. 16
2.1. Comunicare organizațională eficientă și efectivă ………………………….. ………………………….. 16
2.2. Motivarea eficientă a angajaților – teoria lui Herzberg ………………………….. ………………….. 18
2.3. Conceptul de fericire în cadrul organizației ………………………….. ………………………….. ……… 21
2.4. O nouă modalitate de a îmbunătăți productivitatea într -o organizație ………………………….. . 23
CAP. 3- Studiu privind analiz a impactului comunicării interne și efectele sale asupra
atitudinea și satisfacția angajaților – Studiu de caz ………………………….. ………………………….. … 25
3.1. Scopul și obiectivele cercetării ………………………….. ………………………….. ………………………. 25
3.2. Metodologia de cercetare ………………………….. ………………………….. ………………………….. ….. 26
3.3. Descrierea general a companiei HARTMANN ………………………….. ………………………….. … 27
3.3.1. Scurt istoric ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………………. 27
3.3.2. Produsele HARTMANN ………………………….. ………………………….. …………………………. 28
3.3.3. Obiectivele organizației ………………………….. ………………………….. ………………………….. 29

3.3.4. Experiența ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………………… 30
3.3.5. Informațiile financiare a companiei HARTMANN ………………………….. …………………. 31
3.3.6. Informațiile financiare a companiei HARTMANN ROMÂNIA ………………………….. .. 31
3.4. Rezultatele chestionarului ………………………….. ………………………….. ………………………….. …. 33
CONCLUZII ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………………………….. . 46
BIBLIOGRAFIA ………………………….. ………………………….. ………………………….. …………………….. 49
ANEXE ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………. 50
Anexa 1 – Chestionarul ………………………….. ………………………….. ………………………….. ……………. 50
Anexa 2 – Istoria logo -ului a companiei HARTMANN ………………………….. ………………………….. … 55

5
Introducere

Comunicarea este cea care face lumea să funcționeze. Aceast ă facilitează conexiunile umane
și ne permite să învățăm, să creștem și să ne dezvoltăm. Nu este vorba doar despre comunicare
orală sau lectura, ci și de a înțelege ceea ce se spune emițătorul , și în unele cazuri, ceea ce nu se
spune. În vorbele lui James Humes, cine este un scriitor foarte cunoscut în Statele Unite și un
redactor a l discursurilor pre ședintelui: „ Arta comunicării este limba pe care o vorbesc liderii.”
Adică comunicarea este una dintre cea mai importantă calitate pe care o poate avea un manager
sau un director.
Fiind o artă, se bazează în primul rând pe lucrul cu oameni, alături de oam eni și pentru
oameni. Este o artă în care performanțele nu sunt condiționate de un talent înăscut, ci de dorința
de cunoaștere, de autocunoaștere și de capacitatea de a interacționa eficient cu cei din jur, la locul
de muncă și în societate. Din acest punct de vedere, orice manager de succes este un artist
talentat. Instrumentul și mijloacele de exprimare ale acestei arte sunt toate înglobate în procesul
de comunicare. La fel cum pictorul folosește pensula și culorile, muzicianul instrumentul său și
notele, managerul folosește comunicarea.
Toate aceste lucruri arată că, comunicarea este „ un mod fundamental de interacțiune a
persoanelor în vederea transmiterii unei informații, a obținerii stabilității sau a unor modificări de
comportament indiv idual sau de grup. Înseamnă a pune de acord, a fi în legătură cu, a fi în
relație, a transmite și celorlalți, a împărtăși ceva celorlalți. ”1
Lucrarea de față prezintă comunicarea organizațională eficientă, care este afectat atât d e
atitudinea angajați lor, cât și bucuria sau satisfacția muncii.
Comunicare a eficientă este o componentă esențială în vederea succesului organizațional. De
cele mai multe ori, cauza neînțelegerilor în cadrul unei organizații se dovedește a fi lipsa de
comunicare sau apa riția unei comunicări deficiente . De asemenea , atmos fera mediului de afaceri,
bucu ria angajaților și satisfacția muncii sunt niște elemente foarte importante când vorbim despre
succesul firmei. În plus, d ezvoltarea unei culturi care sprijină comunicarea bidirecț ională cu
angajații , promovează și fericirea oam enilor și plăcerea de a muncii.
Adică dacă angajații sunt fericiți, ei lucrează cu mai multe entuziasm și succesul firmei crește.
Dacă succesul firmei crește, liderii și managerii devin foarte satisfăcuți și mulțumiți și de aceea

1 Avram Tripon, Comunicarea și negocierea în afaceri , Universitatea ”Petru Maior”, Târgu Mureș, 2008, p. 15.

6
vor recompensa angajații. Totul este ca o ecuație sau un ciclu fără sfârșit. În mijlocul acestui
ecuație sau ciclu se află comunicarea ca o materiale de legătură.
Alegerea acestei teme este motivată de importanța pe care a căpătat -o comunicarea în
domeniul afacerilor, astfel că o comunicare organizațională eficientă conduce la o activitate de
succes a le unei companii .
Lucrar ea este alcătuită din trei mari capitole și anume: în capitolul I și II sunt prezentate
părțile teoretice, iar capitolul III cuprinde partea practică .
În primul capitol au fost ac centuate informațiile generale în legătură cu comunicarea, tipurile
de comunicare, modalitățiile de comunicare și tipurile limbajului în comunicare, punându -se un
accent deosebit asupra limbajul trupului și comunicarea în afaceri.
În capitolul doi , a fost abordată comunicarea organizațională eficientă care este afectat de
atitudinea angajați lor, bucuria și satisfacția muncii. Aici este discutat și motivarea eficientă a
angajaților și îmbu nătățirea productivității.
Partea practică este prezentat în ultimul capitol , unde apar e descrierea generală a companiei
HARTMANN, în cadrul căreia au fost culese informațiile necesare pentru cercetare și studiul de
caz propriu -zis. Cu ajutorul unui chestionar au fost expuse ipotezele și rezultatele obținute în
urma cercetării.

7
CAPITOLUL I .
Comunicare organizațională

1.1. Conceptul de comunicare
Comunicarea este un proces complex de transmitere și recepționare a informațiilor, ideilor,
faptelor, opiniilor, atitudinilor, sentimentelor și datelor prin utilizarea de simboluri, între două sau
mai multe persoane, care au capacitatea de a le percepe, folosind unul sau mai multe canale
specifice de comunicare.2
Cuvântul de „ comunicare” provine din punct de ve dere etimologic din latinescul „ comunnis”,
ceea ce înseamnă a pune în acord, a fi în legătură, a fi în relație cu altă persoană . Totodată,
termenul mai are încă o semnificație import antă: a transmite ceva cuiva.
Karl B ühler, un psiholog și lingvist ge rman, definește comunicarea ca „ un proces prin care un
emițător transmite informații receptorului prin intermediul unui canal, cu scopul de a produce
asupra receptorului anumite efecte”. Adică, fiecare proces de comunicare are o structură sp ecial ă,
care este dezvoltată de re lația emițător – mesaj – receptor – feedback.
 Emițătorul este un individ, un grup sau o organizație, care generează mesajul și îl
transmite către receptor. Este sursa c omunicării și este cel care începe procesul.
 Receptorul este, de asemenea, un individ, un grup sau o organizație, care a rămas ultimul
în lanț și pentru care a fost trimis mesajul de expeditor. Scopul comunicării este de succes
doar atunci când, după ce re ceptorul primește mesajul, o înțelege în perspectivă corectă și
acționează în conformitate cu mesajul.
 Mesajul este ideea, informațiile, vederea sau sentimentele care este generat de emițător și
se intenționează a fi comunicate mai departe.
 Feedback -ul este un element important al comunicării. Odată ce receptorul confirmă
emițătorului faptul că a primit mesajul și l -a înțeles, procesul de comunicare este complet.

Cea mai simplă schemă a procesului de comunicare a fost realizată în 1934 de către Karl
Bühler (figura 1.1.)

2 Ion Stăncioiu, Gheorghe Militaru, Management – Elemente fundamentale , Editura Teora, București, 1997, p. 386.

8

Figura 1.1. Structura simplă a procesului de comunicare
(Sursa: Adaptare după schema lui Karl Bühler)

Ulterior, Roman Jakobson , cine a fost un lingvist și teoretician literar rus, a dezvoltat
schema lui B ühler cu trei componente: cod, canal și context (figura 1.2.).
Potrivit acestei scheme, emițătorul transmite un anumit mesaj într -un anumit mod , canal
către receptor, care va fi obligat să inițieze o acțiune de decodare a mesajului inițial transmis.
Deci , pentru atingerea succesului, mesajul trebuie să fie realizat într -un cod, care trebuie să fie
cunoscut atât de emițător cât și de receptor . În plus, nu trebuie neglijate context ul, care reprezintă
cadrul fizic în care comunicarea are loc, și care poate i nfluența succesul procesului.

Figura 1.2. Structura dezvoltată a procesului de comunicare
(Sursa: Adaptare după schema lui Roman Jakobson)

Emițător
Feedback
Receptor
Mesaj
EmițătorMesaj
CanalReceptor
Feedback
Codarea Decodarea Context

9
1.2. Comunicare în afaceri
Comunicarea este o parte vitală a rutinei zilnice. Stăm la universitate și ne ascultăm
profesorii, citim cărți și reviste, vorbim cu prietenii, ne uităm la TV și comunicăm prin telefon
sau prin internet. La locul de muncă este la fel . Experții ne spun că între 70% și 80% din timpul
petrecut la muncă îl petrecem într -o formă de comunicare. Citim sau scriem rapoarte, ne ascultăm
colegii sau vorbim cu superiorii . Fără comunicare nicio organizație nu poate exista .3
Comunicare organizațio nală reprezi ntă un element cheie în mediul afaceriilor. Este o forță de
legătură care permite coordonarea oameni lor, iar comportamentul angajaț ilor dintr -o organizație
este cel mai bine înțeles din punctul de vedere al comunicării.
Deci , se poate spune că comunicarea trebuie să fie în centrul, în inima afacerilor. Este cel mai
remarcabil competență antreprenorială. Destinul și viitorul afacerilor depinde de calitatea
relațiilor cu colegii, partenerii și cu clienții. Astfel transmiterea in formațiilor corecte și eficiente
este necesară pentru atingerea succesului.
În prezent, comunicarea internă în cadrul unei organizații este mult mai importantă, decât din
anii anteriori, deoarece atât afacerea, cât și piața este mult mai complexă. Există foarte multe
informații în lumea comerțului și în societate și este decisiv că angajații înțelege despre ce este
vorba. Dacă strategia comunicației interne este bine dezvoltată ș i detaliată, atunci organizația
beneficiază și angajații vor fi motivate.
Astfel fluxul de comunicație devin factorul cel mai important. Angajații sunt ca oratorii
pentru afacerea. În orice caz, când ei vorbesc cu clienții, cu vecinii lor sau cu altcineva în mediul
lor, ei transmit o imagine favorabilă sau în caz contrar nefavorab ilă despre organizație. Deci , dacă
angajații sunt informate și comunicație între colegii și superiorii sunt bine aranjate, atunci ei
poate reprezenta compania într -un aspect avantajos , ceea ce poate aduce mari beneficii atât
companiei , cât și angajați lor săi.
Prin urmare, se poate spune că atât comunicarea internă, cât și comunicarea externă este
indispensabil. Ambele sunt o part e integrantă a organizației pentru atingerea succesului.
Managerii și direct orii firmei trebuie să realizeze acest lucru și trebu ie să pună comunicarea în
primul loc. Funcțiile de bază ale unui manager nu pot fi executate dacă nu există o comunicare
efectivă și reală între manager și angajații.

3 Aurelian Sburlescu, Comunicarea eficientă , Editura ALL, București, 2008, p. 7.

10
1.3. Modalități de comunicare în afaceri
Comunicarea în afaceri este extrem de important pe ntru fiecare companie, indiferent de
mărimea sau activitatea acesteia, și presupune un limbaj comun. Pe lângă aceasta, pentru
funcționarea eficientă a companiei este important ca fiecare membru al său să fie capabil să -și
împărtășească ideile și opiniile cu toți colegii în mod inteligibil.
În secolul nostru dinamic și imprevizibil, comunicarea organizațională s -a transformat și s -a
îmbunătățit considerabil, astfel încât pot fi identificate mai multe tipuri de comunicare.
Totuși, indiferent de toți ceilalț i factori, există două tipuri principale:
 comunicarea directă sau orală
 comunicarea scrisă
Comunicarea directă sau orală este principala formă de comunicare într -o organizație. Mai
multe de 70% din schimbul total de informații al managerilor și al angajați lor se realizează oral.
Desigur, multe din ele sunt informale, de la individ la indiv id. La acestea se adaugă mai multe
tipuri de comunicare formale orală. Oamenii de afaceri au de făcut , din când în când, prezentări
formale, ca și rapoarte orale sau conferințe. Uneori îi intervievează pe candidați la angajare. Chiar
și o scrisoare sau un raport încep adesea prin dictare orală.
Formele obișnuit utilizate în acest tip de comunicare includ:
o individ – individ (față în față)
o telefonul
o ședinț a
o prezentarea
În cele mai multe cazuri, comunicarea directă este mult mai eficientă și efectivă , decât
comunicarea scrisă, pentru că are un avantaj deosebit. Acest avantaj este limbajul trupului. Adică
majoritatea oame niilor se simt confortabil dacă pot vede a semnele nonverbale, cum ar fi mișcări
involu ntare ale feței , postura corpului, poziția față de interlocutor, privirea, mimica sau gesturi. Ei
pot indica la ce se gândeș te persoana cu care se comunică . Bineînțeles doar în cazul în care
individul știe să c itește și să interpreteze bine semnele nonverbale ale trupului.
Totodată, are dezavantajul că deseori duce la risipa de timp și de bani. Mai mult, dacă
emițătorul nu vorbește clar și nu folosește o limbă comună cu receptorului , se poate întâmpla că
apare niște probleme și neînțelegeri în cadrul organizației. În plus, avantajul menționat anterior
nu poate fi folosită în cazul în care este vorba despre o comunicare orală prin telefon , unde
individul nu are posibilitatea de a vedea interlocutorul și reacțiile ei.

11
Comunicarea scrisă este un mod de comunicare mult mai formal față de comunicarea
directă. Are multe avantaje, precum: se poate crea un număr mai mare de copii, se pot trimite la
distanțe mai mari și pot conține un număr mai mare de informații.
Pe lâ ngă aceste avantaje, comunicarea prin scris prezintă și câteva dezavantaje. Acest t ip de
comunicare nu realizează o legătură directă între parteneri, deci lipsește puterea de influențare a
cuvântului vorbit. Nu permite conexiunea inversă imediat, ci numai cu un anume decalaj în timp.
Lipsește pe interlocutori de informația emoțională pe care le poate asigura schimbul mesajelor
orale.
Mesajul, care este cel mai important component într -o comunicare scrisă, trebuie să fie ușor
de citit, corect și bine gândit . Selectarea cuvinte lor potrivite este partea esențială a adaptării
mesajului la caracteristicile cititorului. Acest lucru este important, pentru că după primirea
mesajului, cititorul trebuie să face un fel de decodificare. Dacă nu este clar ceva în mesaj pentru
destinatar, atunci decodificarea va fi defectuos, ceea ce poate conduce la apariția niște conflicte
sau neînțelegeri în cadrul companiei .
Deci în comunicarea scrisă este esențială că mesajul să fie ușor de înțeles. Aceasta necesită un
proces de gândire din partea expeditorului, în legătură cu materialul înainte de scrierea mesajului.
Astfel nu numai că să se poată evita conflictele, ci oameni i să poată devini mai sistematici în
gândire.

1.4. Tipurile limbajului în comunicare
În sistemul lumii vii, comunicarea atinge un punct maxim, în forma sa umană. Este un proces
complex, având în vedere formele, conținuturile, nivelurile comunicării, diversitatea codurilor,
canalelor, situațiilor, modalităților în care se produce.
Una dintre cele mai frecvente diferențieri utilizate în analiza comunicării umane are la bază
natura semnelor utilizate în codarea și decodarea informației. Din acest punct de vedere putem
analiza:
 comunicarea verbală
 comunicarea paraverbală
 comunicarea nonverbală

12

Figura 1.3. Tipuri le limbajului în comunicare
(Sursa: Figura a fost realizată de către studentă )

După modelul dezvoltat de Dr. Albert Mehrabain, un psiholog și profesor universitar,
comunicarea verbală reprezintă un procent de doar 7% din comunicare, la care se adaugă 38%
comunicare paraverbală și 55% comunicare nonverbală.

Figura 1.4. Elemente de comunicare personală
(Sursa: Figura a fost realizată de către studentă )

Deci, modelul lui Dr. Albert Mehrabain arată că cea mai mare parte de transmitere a
informațiilor se face prin comportamentul nonverbal. Aceasta fiind considerat ca un element
foarte important în procesul de interacțiune umană. Gesturile sunt indicii impor tante ale stării de
spirit.
Indiferent ce spunem, inflexiunea vocii sau limbajul trupului ne arată adevărul dacă nu
suntem atenți.

Tipurile limbajului
Comunicare
verbală
CV
Comunicare
paraverbală
CPV
Comunicare
nonverbală
CNV
Comunicare
verbală
7%
Comunicare
nonverbală
55%
Comunicare
paraverbală
38%

13
1.4.1. Comunicarea verbală
Comunicarea verbală este cea mai evidentă formă de comunicare și cel mai ușor de
identificat. Aceasta presupune existența unui limbaj, a unor coduri verb ale ce ajută la
transmiterea și descifrarea mesajului.
Prin educație, oamenii sunt învățate să preferă cuvintele atunci când comunică. De aceea,
comunicarea verbală reprezintă exprimarea gândurilor , sentim entelor , ideilor și a emoțiilor prin
intermediul cuvintelor, astfel încât ascultătorul să înțeleagă ceea ce dorească să transmite
vorbitorul. Este important utilizarea cuvinte și expresii clare și fraze simple. Nu este recomandat
folosirea cuvinte sau expr esii care depășesc nivelul de înțelegere a ascultătorului.
Comunicarea verbală se realizează cu ajutorul cuvintelor spuse sau scrise. Adică cuvântul
înseamnă limbaj verbal și simbolic. Este baza fundamentală a comunicării.
Este folosită în viața de zi cu zi, dar și în relațiile interumane din cadrul unei organizații,
pentru că este esențială în stabilirea unor relații corespunzătoare între manager și angajat.
Comunicarea managerială verbală este cel mai important mod de a motiva și a dezvolta angajații.
Un manager competent și corect știe să comunice cu fiecare angajat indiviual, știe să -și țină
promisiunile făcute.
În plus, pentru un manager în afară de comunicare eficientă, este foarte important să
ascultă angajații. O ascultare activă din partea mana gerului se concretizează în disponibilitatea de
a lua în considerare punctele de vedere ale angajați lor și de a le accepta dacă sunt bine , sau
crearea unor ocazii de feedback, cerând angajatul să explice și să argumenteze opiniile sale.

1.4.2. Comunicarea paraverbală
Comunicarea paraverbală sau paralimbajul este un nivel mai profund de comunicare și
operează cu aspecte și forme ale comunicării verbale și nonverbale. Aici sunt incluse:
caracteristicile vocii, particularitățile de pronunție, intensitatea rost irii, ritmul, intonația, pauza ,
tonul, iar în multe cazuri și tusea sau sughițul.
La acest nivel, accentul cade, în principal nu pe ceea ce este spus, ci pe cum este spus și
nu pe simplă receptare a mesajului, ci pe analiza acestora. Astfel, acest tip de c omunicare
operează cu nuanțe și este factorul esențial în personaliza rea comunicării și în înțelegerea
autentică a mesajului.

14
George Bernard Shaw, cine a fost un scriitor irlandez și a fost considerat ca unul din cei
mai importanți dramaturgi de limba engleză, spunea că există 100 de feluri de a spune ”nu” și
1000 de a spune ”da”. Știm foarte bine că după intonație, un ”da” poate însemna ”nu” și uneori
un ”nu” se aproprie de ”da”.

1.4.3. Comunicarea nonverba lă
Comunicarea nonverbală reprezintă a treia formă prin care sunt transmise mesaje.
Eficacitatea sa implică faptul că a comunica înseamnă ceva complex, cu mult mai mult decât a
selecta cuvintele potrivite.
De fiecare dată, în comunicarea orală, directă, oamenii transmit mesaje prin intermediul
expresiilor faciale, gesturilor și poziției, care mai sunt numite și limbajul corpului sau prin
vestimentație , limbajul timpului și limbajul culorilor. De exemplu, putem să nu spunem verbal
cuiva că îl considerăm prost sau în caz contrar, inteligent , dar putem să îi transmitem acest mesaj
prin semnale nonverbale, prin gesturi, fără să ne dăm seama . Cuvintele pot fi ușor manipulate dar
componentă nonverbală este mai dificil de controlat. Deci trebuie să fim extrem d e atenți dacă nu
vrem ceva problemă sau conflict în mediul nostru sau în muncă.
Felul în care sunt interpretate limbajele nonverbale diferă de la un individ la individ, de la
un grup de muncă la altul, de la o cultură organizațională la altă cultură, de l ao firmă la altă. O
pildă relevantă este semnul okay , adică semnul făcut prin unirea vârfului policarului cu cel al
degetului arătător în forma literei O. Acest gest înseamnă OK la americani, adică totul este bine,
totul este în regulă. Însă, în altă cultu ră înseamnă zero, iar la francezi înseamnă gaură, ceea ce
este o jignire cu referire la homosexuali.
Adică, ca și comunicarea verbală, cea nonverbală poate fi ambiguă. Ca și în cazul
cuvintelor, mesajele nonverbale pot să nu însemne ceea ce credem noi că înseamnă. De aceea,
comunicarea nonverbală trebuie interpretată în întregime doar în contextul în care ea apare și nu
trebuie uitate, că în unele culturi semnele nonverbale poartă semnificații diferite.
Pe măsură ce devenim conștient de indiciile nonverbal e pe care le transmitem, începem să
recunoaștem mesajele contradictorii care afectează comunicarea. Oriunde detectăm o nepotrivire
între mesajele verbale și cele nonverbale, vom profita prin a acorda mai multă atenție mesajelor
nonverbale. Cercetătorii în comunicare cred că indiciile nonverbale sunt mult mai dificil de
falsificat dacât indiciile verbale, ceea ce înseamnă că ei sunt mai reale.4

4 Dr. David J. Lieberman, You can Read Anyone , Viter Press , 1072 Madison Ave , Lakewood, USA, 2007

15
1.5. Limbajul trupului
Corpul uman vorbește și uneori spune mai multe decât gura. Unele gesturi sunt înnăscute
altele se învață. De exemplu: când oamenii sunt fericiți zâmbesc, când sunt supărați au o față
tristă, melancolică sau uneori întunecată.
Toate g esturile omului au o sau mai multe semnificații și se poate învăța interpretarea lor.
Dacă la negocierea unei afaceri potențialul cumpărător sau partener se lasă pe spate în fotoliu sau
cu piciorele și mâinile încrucișate sau începe să răsfoiască documente în timp ce tovarășul său
vorbește înseamnă că nu este dispus să încheie afacerea. În timp ce, într-o postură deschis ă, de
exemplu înclinarea capului , este considerat manifestări spre deschi dere, spre o atitudine pozitivă
și că partenerul este interesat pentru a încheia afacerea.5
Învățarea semnificațiile limbajul trupului este important într -o afacere. De multe ori, aceasta
este modalit atea cea mai eficientă pentru atingerea succesului sau pentru îndeplinirea obiectivelor
firmei . În plus, citirea gesturilor și înțelegerea acestora poate duce la înțelegerea mai bine a
angajații, a gândurilor și a sentimentelor ei adevă rate, și poate genera un fel de fericire și un
mediu de afacere plăcut. O conștientizare a limbii corpului ajută managerii și angajații să
evaluează mesajul pe care îl trimite colegii.
Limbajul corpului include acțiuni și moduri de comportament. Contactul vizual este cel mai
des folosit indicator al limbii corpu lui la locul de muncă. Menținerea contactului vizual arată
interes, atenție, încredere și onestitate. În caz contrar, evitarea privirii poate cauza un sentiment
de discomfort din partea colegiilor . De asemenea, expresiile generale ale feței ar putea indica
sentimentele , iar postura generală indică încrederea și interesul.
Deci, în timp ce limbajul corpului poate indica sentimentele unui coleg, o interpretare greșită
a semnelor poate conduce la neînțel egere și frecare. Acest lucru poate deveni mai mult o
problemă la un loc de muncă divers, în care diferențele culturale fac ca limba corpului să fie mai
greu de citit . De aceea, fiecare membru al companiei trebuie să studieze atent acest limbaj pentru
a evita neînțelegerile și pentru a crea un mediu de lucru plăcut și pozitiv.

5 Brian Tracy, The Brian Tracy Success Library. Negotiation , Editura Amacom, New York, 2013, p. 102 -103

16
CAPITOLUL II.
Comunicare a organizațional ă eficientă, atitudinea angajaț ilor, bucuria și
satisfacția muncii

2.1. Comunicare organizațion ală eficientă și efectivă
O comunicare bună este o calific are importantă în orice mediu unde există interacțiuni
umane. Cu toate acestea, atunci când vine vorba de comunicare la l ocul de muncă, o comunicare
eficientă este un element integral al succesului unei afeceri: îmbunătățește relațiile în ca drul
companiei și cu clienții, și sporește imp licarea și performanța angajați lor
Pe de altă parte, atunci când angajații sau echipele nu comunică eficient, rezultatele pot fi
dăunătoare pentru afacerea. Multe dintre greșelile de afaceri se datorează din c auza slabei
comunicări. În gen eral, conflictele dintre angajații unei organizații apare din cauza neînțelegerii
sau din cauza lips ei de comunicare.
Deci, se poate spune că comunicarea eficientă este baza organizației. Este un element foarte
important, car e conectează membrii companiei. Unul dintre cele mai puternice avantaje ale unei
comunicări bune la locul de muncă este mai loial i și mai responsabil i angajați , ceea ce este un
drum lin spre succes. Productivitatea muncii va crește și afacerea devin mai profitabil. Un alt
avantaj semnificativ al comunicării eficiente este crearea unei relații mai bune și mai avantajoase
cu clienții și cu partenerii.
Totodată, o comunicare eficientă și efectivă nu înseamnă doar a exprima idei, sentim ente,
gânduri sau stări emoționale proprii, ci și l -a asculta pe interlocutor și l -a transmite un feedback
relevant. Foarte multe o ri, o atenție cuvenită și ascultarea sunt cele mai bune mijloace pentru
atingere a succesul ui și obiectivului vizat . Așa cum D iogene, un filozof grec din școala cinică, a
spus: ”Avem două urechi și o singură gură, pentru a asculta mai mult decât vorbim.”
Adică, comunicarea nu este o relație unidirecțională. Nu există strict un singur emițător și un
singur receptor. Într-o discuție sau conversație , interlocutorii trebuie să împărtășească ideile,
comunicarea trebuie să fie bidirecțională Astfel, persoanele care participă la discuție sunt și
emițători, și receptori (figura 2.1.) .

17

Figura 2.1. Comunicarea bidirecțională
(Sursa: Figura a fost realizată de către studentă )

Organizațiile și managerii care partajează informații le în mod deschis și încurajează
comunicarea bidirecțională au o rată mai mare al satisfacției muncii. Deci, comunicarea
bidirecționa lă afectează atitudinea angajaț ilor și manag eriilor, și crează un mediu de lucru
pozitiv. Este necesară oricărei afaceri pent ru dezvoltarea atât succesului organizațional și al
echipei, cât și succesului individual. O comunicare bidirecțională efectivă fac angajații mai
fericiți, astfel satisfacția profesională va fi mai mare și nivel ul de productivitate crește. Cu acest
”instrument” managerii pot crea strategii profitabile și succesul va fi indispensabil.
Prin urmare, o comunicare satisfăcătoare și eficientă contribuie la succesul organizației, la
atitudinea angajaț ilor și la satisfacț ia cliențiilor. Este un mijloc de îmbunătățire a angajament ului
și de stimulare a angajați lor în vederea realizării obiectivele organizaționale .
Problema este că, angajații nu realizează întotdeauna importanța comunicării când este vorba
despre atingerea obiectivele și succesul. Ei nu știu cum să stabilească și să mențină sisteme de
comunicare sănătoase. Managerii și direc torii unei firme trebuie să realizeze această problemă și
trebuie să stimuleze comunicarea deschisă și bidirecțională. Ei au responsabil itatea de a
îmbunătății comunicarea la locul de muncă, de a dezvolta competențelor de comunicare în cadrul
firmei și de a încuraja atât comunicarea formală, cât și comunicarea informală.
Studiile s -au constatat că satisfacț ia muncii și atitudinea angajaț ilor este afectat într -un mod
pozitiv de către comunicarea efectivă din partea supraveghetorii lor.6

6
https://www.researchgate.net/publication/233573555_An_integrated_process_model_of_communication_satisfactio
n_and_organizational_outcomes Emițător
Receptor Receptor
Emițător

18
2.2. Motivarea eficientă a angajaț ilor- teoria lui Herzberg
În ultimii ani, motivarea angajaților a devenit un interes tot mai serioasă a companiilor, care
au dat seama că un angajat motivat lucrează mai eficient, este mai creativ și satisfăcut și nu
părăsește compania la prima ofertă salarială mai bună.
Totodată, numeroase studii au arătat că motivația se află într -o legătură puternică cu
productivitatea și cu îmbunătățirea rezultatelor firmei. Angajații care au motivații puternice simt
că efortul pe care îl depun în fiecare zi la locul de muncă nu este doar pentru companie, ci și
pentru ei însăși, simt că sunt importanți și prețuiți în cadrul organizației.
Frederick Herzberg , un psiholog american care a continuat să devină unul dintre cei mai
renumiți oameni din domeniul managementului, a realizat o teorie a motivării bazată pe un studiu
al satisfacerii nevoilor și al efectelor motivaționale ale acestor sati sfacții pe un eșantion de 200 de
contabili și ingineri din Pitsburgh.
Herzberg a interogat subiecții studiului său asupra momentelor în care s -au simțit deosebit de
bine, ori deosebit de prost în legătură cu posturile pe care le dețineau. Fiecare subiect a fost
solicitat să descrie condițiile care au s tat la baza acestor sentimente. În mod semnificativ,
subiecții au identificat diferite condiții de muncă pentru fiecare din aceste sentimente. D e
exemplu, dacă recunoașterea mu ncii depuse de către angajat a c ondus la sentimente pozitive,
lipsa acestei recunoașteri a fost rareori indicată ca o cauză a sentimentelor negative. Adică ,
cercetarea lui Herzberg a arătat că angajații percep unii factori ca fiind surse de satisfacție (factori
motivaționali) și, cu totu l alți factori, ca fiind surse de insatisfacție (factori igienici) .7

Figura 2.3. Teoria factorilor duali
(Sursa: Figura a fost realizată de către studentă )

7 https://businessjargons.com/he rzbergs -motivation -hygiene -theory.html
Factorii
motivaționali cresc
satisfacția muncii
Factorii igienici
descresc satisfacția
muncii

19
Factorii motivaționali sunt strâns legați de specificul muncii și acționează în direcția
mobilizării oamenilor pentru a lucra mai bine. Herzberg a identificat 6 tipuri de factori
motivaționali:
 Realizările
 Recunoașterea muncii
 Promovările
 Munca în sine
 Posibilitatea creșterii (î mplinirii) personale
 Responsabilitatea
Factor ii de igienă sau de întreținere nu țin atât de conținutul muncii în sine, cât de
condițiile în care aceasta este prestată. Aceștia nu generează satisfacția, dar dacă nu ating un nivel
corespunzător, dau naștere la nemulțumiri. Astfel, au fost identificate 10 factori igienici:
 Politica și administrarea companiei
 Superviziunea tehnică
 Relațiile interpersonale cu supervizorul
 Relațiile interpersonale cu superiorii
 Relațiile interpersonale cu subordonații
 Salariul
 Securitatea postului
 Viața personală
 Condițiile de muncă
 Statutul în societate
Se observă că factorii care generează insatisfacție, țin de mediul de lucru. Însă chiar și atunci
când aceștia sunt gestionați foarte bine, iar mediul de lucru este unul excelen t, angajații nu se vor
simți satisfăcuți cu privire la activitatea desfășurată , pentru că satisfacția, conform lui Herzberg,
nu este opusul insatisfacției. Opusul satisfacției este absența satisfacției, iar opusul insatisfacției
este absența insatisfacției .
Deci, prin corectarea cauzelor insatisfacției nu se va crea satisfacție, iar asigurarea factorilor
satisfacției nu va determina eliminarea insatisfacției. Pentru a avea angajații mulțumiți, este
necesară realizarea ambelor condiții: corectarea factorilor cauzători de insatisfacție și asigurarea
factorilor generatori de satisfacție.

20
Așadar, satisfacția și insatisfacția aferente locului de muncă nu sunt în opozite:
 Opusul satisfacției – fără satisfacție
 Opusul insatisfacției – lipsa insatisfacție i
Teoria factorilor duali este demonstrat mai bine cu ajutorul ierarhiei nevoilor a lui Maslow, pe
care Herzberg a dezvoltat și a modificat (figura 2.4.).

Figura 2.4. Piramida lui Maslow și teoria lui Herzberg
(Sursa: Adaptare după: https://www.simplypsychology.org/maslow.html )

Deci, se poate vedea că factorii igienici corespund primelor trei categorii ale nevoilor de la
baza piramidei (nevoi fiziologice primare; siguranță și securitate personală; nevo i sociale și de
apartenență ), iar cei motivatori ultimelor două categorii din vârful piramidei (nevoia de
recunoaștere socială și autorealizarea sau dezvoltarea personală ).
Prin urmare , teoria lui Herzberg arată ce anume motivează angajații, prin cele două categorii
de factori, desigur, rolul cel mai important revenind categoriei factorilor motivaționali. Modelul
este în conti nuare adecvat mai ales angajați lor din categoria specialiștilor și a personalului
ocupând posturi de conduce re, fiind deosebi t de important pentru manageri și directori.
Folosi nd teoria factorilor duali, superiorii trebuie nu numai să furnizeze factori de igienă
pentru a evita nemulțumirea angajaț ilor, ci și să furnizeze factori intrinseci cu munca efectivă ca
să angajații să fie mulțumiți de slujba lor. Auto –
realizarea
Nevoia de
recunoaștere
socială
Nevoi sociale și de
apartenență
Siguranță și securitate personală
Nevoi fiziologice primareFactorii
motivaționali
Factorii
igienici

21
De aceea, este necesară luarea în considerare a tuturor factorilor de organizare când este
vorba despre determinarea cea mai bună metodă pentru motivarea angajaț ilor. Conform studiilor,
există o legătură putern ică între comunicare organizațională bidirecțională și performanțele
angajaților. Dacă comunicarea este bine structurată, asta înseamnă că și metoda de motivare este
bine aranjată, ceea ce duce la o performanță ma i bine și mai eficientă de către angajațilo r.

2.3. Conceptul de fericire în cadrul organizației
Toată lumea crede că ar trebui să lucreze mult pentru a fi fericit. Dar adevărul este că fericirea
susține productivitatea.
Psihologul Shawn Achor susține că majoritatea companiilor au o formulă greșită a succesului.
Această formulă este: ” Dacă muncesc mai mult, voi avea mai mult succes. Și dacă am mai mult
succes, voi fi mai fericit.” Pe asta se bazează stilul de management și modul în care oamenii îi
motivează comportamentul.
Problema este că această f ormulă nu are bază științifică. De fiecare dată când creierul are un
succes, ridicăm ștacheta referitoare la aspectul succesului. Note bune, apoi note și mai bune. O
slujbă bună, apoi una și mai bună. Adică, după îndeplinirea planului, ridicăm ștacheta. Da că
fericirea e dincolo de succes, creierul nu va ajunge nicicând acolo. Asta este pentru că credem că
trebuie să avem succes și atunci vom fi fericiți. Dar creierul nostru funcționează invers. Dacă îi
poți crește cuiva nivelul optimismului, creierul lor at inge fericirea, ceea ce înseamnă că evoluează
mult mai bine, decât când e pesimist, neutru sau stresat. Inteligența, creativitatea ș i nivelul de
energie cresc. C reierul e ste cu 31% mai eficient. Asta înseamnă că putem inversa formula. Dacă
putem găsi o cal e de a deveni optimiști, apoi creierele noastre vor funcționa cu mult mai succes
căci putem munci mai repede, mai mult și mai inteligent.
Lumea noastră exterioară determină nivelul de fericire, când, în realitate, dacă știu totul
despre lumea externă pot prezice doar 10% din nivelul de fericire pe termen lung. 90% din
fericire pe termen lung nu e ste determinată de lumea exterioară, ci de felul în care creierul
procesea ză lumea. Dacă schimbăm formula pentru fericire și succes, putem schimba felul în care
putem influența realitatea. Doar 25% din succesul la locul de muncă e ste determinate de I.Q, iar
75% din succes de la serviciu e ste influențat de nivelul de optimism, susținere socială și abilitatea
de a vedea stres ul ca o provocare și nu ca o amenințare.8

8 https://www.ted.com/talks/shawn_achor_the_happy_secret_to_better_work?language=en

22
În lumea noastră contemporană, oamenii sunt susceptibil i la sentimentele altora din jurul lor.
Creierul nostru citează în mod subconștient și identifică emoțiile la fața unei alte persoane în
termen de 33 de milisecunde . Studiile arată că oamenii reproduc a utomat stările, atitudiniile,
expresiile faciale și limbajul persoanelor din jurul lor. Puterea un ei ”infecție emoțională”
înseamnă că persoanele sau grupurile într -o companie pot fi afectate instantaneu de emoțiile
pozitive sau negative ale altora.
Shawn Achor a demonstart că după ce liderii echipei au crescut feedback -ul pozitiv,
producția și activitatea generală au îmbunătățit semnificativ. Angajații se uită unul la altul în mod
diferit și are mai mult încredere în celălalt. Le pasă de succesului a ltor persoane și nu numai de
succesul personal.
Deci, comunicarea deschisă la nivelu l organizațiilor este o componentă importantă a
resurselor umane. Demonstrează recunoașterea eforturilor angajaț ilor pentru a ajuta organizația,
contribuind astfel la sati sfacția muncii și la fericirea angajaț ilor cu consecințe pozitive asupra
performanței. Când există o comunicare deschisă între managerii și angajații, fericirea la locul de
muncă crește, iar angajații simt obligați să inverseze cu performanță sporită. Adic ă, comunicarea
trebuie să fie un element important în cadrul strategiei firmei și managerii trebuie să maximizeze
și să îmbunătățește comunica rea deschisă și bidirecțională.
Decizia de a fi fericit și de a avea o atitudine pozitivă poate fi învățată. Jeff Keller, autorul
cărții ”Atitudinea este totul”, a descoperit acest secret. Într -o zi, s -a trezit nemulțumit cu viața sa,
deși practică avocatură, avea familie și era sănătos, adică totul se desfășura conform propriilor
alegeri. Totuși, entuziasmul și senti mentul de împlinire îi lipseau cu desăvârșire. Aceasta a fost
momentul în care Jeff Keller și -a dat seama că în viață ”atitudinea este totul”. Pornind de la acest
afirmație, a reușit să -și schimbe propria viața și apoi a schimbat viețile multor oameni. Str ategia
pe care a folosit -o poate fi rezumată astfel: gândește, vorbește și acționează . El a declarat că, dacă
ne schimbăm atitudinea, ne putem schimbăm și viața noastră. Când o persoană își schimbă
atitudinea, este energizată , are noi posibilități și este capabilă să obțină rezultate extraordinare.
Desigur, acest lucru ne se întâmplă peste noapte și nu este liber de stres sau frustrare , dar succesul
va ajunge la cei care lucrează în mod conș tient pentru a avea o atitudine pozitivă.
Adică , oamenii și atitud inile lor ne afectează. Jeff Keller sfătuiește să ne înconjurăm doar cu
oameni pozitivi atât la locul de muncă, cât și din punct de vedere social.

23
În opinia lui, ființele umane sunt ca niște spongieri: înmoaie sentimentele și atitudinile
oamenilor din jur ul lor. Adică dacă suntem împreună cu persoanele pozitive, după un timp, și noi
vom fi pozitivi și fericiți.9
Prin urmare, fericirea și atitudinea sunt opțiuni care sunt făcute în fiecare zi și care sunt
interconectate. Oamenii care dezvoltă o atitudine po zitivă și învață să reacționeze pozitiv la
evenimentele vieții, vor deveni mai fericiți. Această fericire afectează viața personală și
profesională, și oamenii vor vedea mai mult success și vor avea mai multă satisfacție în toate
domeniile.

2.4. O nouă modalitate de a îmbunătăți productivitatea într-o organizație
David Swanson, un activist anti -război american, blogger și autor, a devenit un modern lider
educațional. Totul a început cu întoarcerea lui din războiul coreean de la începutul anilor `5 0,
când a primit un loc de muncă la Procter & Gamble. După ce și -a dat seama că stilul de
management era similar celui de comanda militară, el s -a descurajat. Când problema a devenit
atât de serios încât salariații nemulțumiți au intrat în grevă, Swanson și-a început propria afacere
împreună cu Douglas McGregor. Au început afacerea cu convingerea că oamenii vor să fie
productivi și au proiectat un sistem în care comunicarea a fost deschisă.10
Acest cadru a ajutat la dezvoltarea metodei resurselor umane, car e recunoaște că aptitudinile,
atitudinile, en ergia și angajamentele angajați lor pot să facă sau să distrugă întreprinderea.
Organizațiile care doresc cu adevărat să îmbunătățească producția și succesul, vor investi în
satisfacția și fericirea angajaților, vor încuraja managerii să lucreze pentru a comunica eficient și
vor dezvolta echipe coeziv e bazate pe atribute și responsabilități individuale.
Angajatori deștepți lucrează pentru a îmbunătăți productivitatea și satisfacția muncii prin
promovarea unor atit udini pozitive și a fericirii. Acest lucru necesită o comunicare eficientă a
organizațiilor în cadrul unor conversații bidirecționale individuale și de grup.
Cât de ne cesar este comunicarea între angajații pentru a -și îndeplini sarcinile și pentru a se
bucura de satisfacție la locul de muncă? Cum trebuie să comunice managerii în cadrul
organizației în vederea asigurăr ii eficienței productivității și a succesului? Acestea sunt întrebări
cruciale pe care trebuie să ne -o punem pe măsură ce analizăm comunicare a și efectele sale asupra
atitudinea și satisfacția angajaților .

9 Jeff Keller, Atitudinea este totul , Editura: Curtea Veche, București, 2008 (trad. Angelica Raluca Căliman)
10 Lee G. Bolman, Terrence E. Deal, Reframing Organizations, A Wiley Imprint, 989 Market Street, San Francisco,
2003, p. 113

24
Rezultatul a mulți ani de cercetare în domeniul comunicării, atitudinii și fericirii
demonstrează efectul comunicării org anizaționale asupra atitudinea responsabilă din partea
angaților și asupra succesului organizațional, profesional și personal. Este evident că toate
organizațiile beneficiează de angajații care și -au sporit satisfacția în locurile lor de muncă. Unele
organizații se pot strădui în mod conștient să -și îmbunătățească satisfa cția muncii prin utilizarea
tehnicilor de mo tivare (teoria lui Herzberg), iar altele prin dezvolta rea comunicării bidirecționale.
Totuși, indiferent ce fel de metodă sau tehnică utilizează aceste organizații, cel mai important
lucru este că ei și -au dat seama că comunicarea organizațională eficientă, precum și satisfacția
muncii, a titudinea și fericirea angajați lor sunt elementele cheie către succes și către îndeplinirea
obiectivelor vizate.

25
CAPITOLUL III.
Studiu privind analiza impac tului comunicării interne și efectele sale asupra
atitudinea și satisfacția angajaților
Studiu de caz

3.1. Scopul și obiectivele cercetării
Scopul principal acestei lucrare de licență a fost de a determina importanța comunicarea
organizaționale și modul în care aceasta influențează atitudinea angajaților și satisfacția la locul
de muncă. (Întrebările cruciale pentru determinarea scopului sunt : Cât de necesar este
comunicarea între angajații pentru a -și îndeplini sarcinile și pentru a se bucura de satisfacție la
locul de muncă? Cum trebuie să comunice manageri, în cadrul organizației, în vederea
asigurării eficienței productivității și a succesul ui?)
Luând în considerare partea teoretică, studiile în domeniu și scopul principal , ne-am stabilit
obiectivele generale :
 Identificarea, în domeniul comunicării, aspectelor cu efecte pozitive sau negative asupra
climatului organizațional și asupra perform anței organizației.
 Identificarea de bune practici în domeniul comunicării organizaționale care pot fi fo losite
drept exemple de către al te companii.
 Identificarea direcțiilor cheie de perfecționare a comunicării organizaționale în compania
studiată.
Pe baza acestor obiective am formulat următoarele ipoteze de lucru legate de chestionar și de
studiu de caz.
Ipotezele de lucru legate de chestionar:
 Interacțiunea socială cu colegii de muncă are un impact pozitiv asup ra îmbunătățirea
comunicării interne, re spectiv asupra eficacității și eficienței organizaționale.
 Un schimb de informații adecvat, în cadrul unei companii, are un impact pozitiv asupra
îmbunătățirea comunicării interne, respectiv asupra eficacității și eficienței
organizaționale.
 Un mediu de af aceri favorabil are un impact pozitiv asupra îmbunătăț irea comunicării
interne, respectiv asupra eficacității și eficienței organizaționale.
 Motivarea adecvată a angajaților are un impact pozitiv asupra îmbunătăț irea comunicării
interne, respectiv asupra eficacității și eficienței organizaționale.

26
 Atitudinea pozitivă și satisfacția angajaților, în cadrul unei companii, are un impact
pozitiv asupra îmbunătăți rea comunicării interne, respectiv asupra eficacității și eficienței
organizaționale.
 Ființele umane sunt ca niște spongieri: înmoaie sentimentele și atitudinile oamenilor din
jurul lor (teoria lui Jeff Keller)
Ipotezele de lucru legate de studiu de caz:
 O comunicare organizațională adecvată are un impact pozitiv asupra atitudinea și
satisfacția angajațil or.
 O comunicare organizațională adecvată are un impact pozitiv asupra eficacității și
eficienței organizaționale.

3.2. Metodologia de cercetare
Studiul a fost mic și scurt, țintind doar un anumit grup pentru a determina practicile de
comunicare, mediul de afaceri, nivelul de fericire , atitudinea și satisfacția angajați lor în cadrul
companiei HARTMANN .
În efortul de a încuraja participarea, sondajul a cuprins doar 27 de întrebări . Acest lucru a
limitat informațiile colectate, procesate și folosite pentru comparație și analiză. Totuși, rezultatele
au oferit o bază suficientă pentru concluziile și pentru realizarea obiectivelor stabilite .
Întrebările chestionarului au fost solide și nu au fost legate de satisfacția personală,
discriminarea s au alți factori c are poate afecta satisfacția angajaților la locul de muncă .
Prin analizarea doar o singură companie, nu a fost posibilă comparar ea mediul de afaceri,
atitudinea angajaților și satisfacția la locul de muncă cu alte companii, și nici genera lizarea
rezultatelor. Însă informațiile și rezultatele colectate în urma chestionarului poate fi utilizabilă de
către companii care au mărime sau activitate similare.
Cincizeci de angajați ai companiei (aproximativ 60 % din totalul angajaț ilor) au fost inv itate
să completeze chestionarul pentru a determina practicile de comunicare existente, nivelul de
fericire și sat isfacția la locul de muncă . Ei au fost informați că completarea chestionarului este
facultativă și că toate răspunsurile sunt anonime fără inf ormații de identificare colectate.

27
Chestionarul a fost repartizat în două secțiuni: A și B (în Anexa 1 poate fi găsit ă
form ularea exactă a întrebărilor).
Secțiunea A era alcătuită din 6 părți distincte , care culege informațiile necesare legate de:
1. Interacțiunea socială – primele patru întrebări
2. Schimbul de informații – întrebarea 5 și 6
3. Mediul de afaceri – întrebările 7 -11
4. Motivarea angajaților – întrebările 12 -14
5. Atitudinea și satisfacția angajaților –întrebările 15 – 20
6. Teoria lui Jeff Keller („oamenii și atitudinile lor ne afectează”) – întrebările 21 -23
În Secțiunea B , întrebările erau de natura demografică pentru a aduna informații de bază
despre persoanele dis puse să completeze chestionarul (4 întrebări generale).
Rezultatele chestionarului ne arată cât de important este comunicare a pentru compania și
pentru oamenii care lucrează acolo . Dar înainte de a arăta rezultatele, este indispensabil
prezentarea firmei în cadrul căreia a fost completate chestionarul.

3.3. Descrierea generală a companiei HARTMANN
3.3.1. Scurt istoric11
Grupul HARTMANN a luat ființa în anul 1818, când pionierul industrial Ludwig von
Hartmann a achiziționat moara de filare Meebold și a devenit unul dintre cei mai mari
producători de textile din Germania.
În anul 1843 Ludwig a preda t uzina de albire și moara de filare celor trei fii ai săi: Carl,
Eduard și Paul Sr. și a vrut ca să „cele două entități să rămână împreună și să nu fie separate”.
Carl și -a asumat responsabilitatea uzinei de albire, Eduard a preluat moara de filare și Pau l a
condus fabrica de bumbac. Compania a ajuns în scurt timp profitabilă și numele ei s -a schimbat:
„Ludwig Hartmann ’s Sons”.
Totuși, Paul Hartmann Sr. a fost un rebel, s -a împotrivit dorințelor tatălui și în anul 1967 a
creat propria afacere: Compania „Paul Hartmann Bleaching , Dyeing and Dressing Company”.
Deși producția de materiale textile a continuat, fascinat de vindecarea rănilor, igienă și progres
medical.
Paul Hartmann Sr. a devenit un inițiator în industria materialolor de pansare.

11 https://hartmann.info/en -corp/whoweare

28
Astfel, în anul 1873, împreună cu parteneri dedicați din domeniul medical, adică cu Sir
Joseph Lister, care a fost un chirurg englez de renume, și profesorul Victor von Bruns, care a
descoperit a modalitate de a scoate grăsimea din bumbac, el a creat o com panie care producea
materiale pentru pansare și care a schimbat tratamentul rănilor.
În anul 1882 a deschis primul punct de producție în afara Germaniei, în Pavia, Italia. În
anii următori, a venit Paris, Londra, New York, Praga, Rom a, Sevilla și Innsbruc k. În 1991 ,
compania a apărut și în piața Ro mâniei (Târgu Mureș, București)
La scurt timp a apărut nevoia de identificare a companiei și de aceea a creat primul logo,
care a fost înregistrată cu drept de autor în anul 1883. Logo -ul a fost ales de către Paul Hartmann
și a arătat simbolul Crucei Roșii suprapuse peste doi șerpi aesculapieni, pe un fundal alb (mai
multe informații despre logo -ul, despre cum a arătat și despre cum a schimbat de -a lungul anilor
se găsește în Anexa 2).
Cu 201 de ani în urmă, în prezent, compania Hartmann are 11 027 de angajați în 35 de
țări. Este cel mai vechi producător german de materiale de pansare. Este compania care a introdus
primul pansament antiseptic și cu acest lucru a schimbat istoria medicinei.

3.3.2. Produsele Hartmann12
Compania Hartmann nu comercializează produse către clienți persoane fizice. Produsele
Hartmann se pot achiziționa din farmacii, magazine online și magazine de tehnică medicală.
Produsele HARTMANN:

 Tratamentul plagilor – compania are o tradiție de peste 100 ani în tratamentul plagilor,
precum și implementarea acestora în practicile medicale de zi cu zi. Este un furnizor
competent de pansamente pentru plagi, de la tratamentul clasic al plagilor la pansamente
postoperator ii, pansamente și materiale pentru pansare, seturi, bandaje de compresie,
pansamente hidroactive și produse pentru terapia plagilor cu presiune negativă.
 Prim ajutor – trusa de prim ajutor din mașină, dulapul cu medicamente de acasă, o mică
trusă medicală pentru călătorii și drumeții
 Terapie compresiv ă și de susținere – fesile terapeutice

12 https://hartmann.info/ro -ro/products

29
 Bloc operator – mai multă siguranță în sala de operații, este obiectivul urmărit de
Hartmann prin produsele sale adresate blocului operator: campuri, halate, soluțiile
dezinfectante pentru mâini, instrumente și suprafețe
 Incontinența – cu produsele pentru incontinența Hartmann, personalul medical și
pacienții pot fi siguri că utilizează produse de unică folosință de calitate, personalizate
nevoilor individuale
 Îngrijirea pacientului – compania oferă o gamă largă de produse pentru îngrijirea
medicală a oamenilor care efi cientizează activitatea personalului medical
 Îngrijirea pielii – gama MoliCare Skin
 Diagnostic – tensiometre (dispozitive de diagnosticare)
 Vată de bumbac și produse cosmetice – a fost creată inițial doar în scopuri medicale,
dar aplicabilitatea vatei din bumbac a cunoscut schimbări semnificative în timp, ajungând
astăzi să fie utilizată în special în scopuri cosmetice și de igienă
 Igienă feminină – o gamă largă de produse dedicate igienei feminine

3.3.3. Obiectivele organizației
Misiunea companiei este de a regândi domeniul sănătății căutând în mod constant
modalități de îmbunătățire a îngrijirii oamenilor, pe baza vârstei experiențe dobândită în sectorul
medical profesional și cel de îngrijire la domiciliu.
Obiectivul cel mai important pe termen lung al com paniei este de a deveni unul dintre
jucătorii majori pe piața produselor de sănătate și unul din motoarele care dezvoltă domeniul
sănătății. În drumul spre împlinirea acest obiectiv este necesar trei valori esențiale pe care se
sprijină compania: pasiunea de a avansa în îngrijirea medicală și de a crește calitatea vieții pentru
milioane de oameni, profesionalism și parteneriate durabile cu profesioniști din domeniul
îngrijirii medicale, pacienți, farmaciști și distribuitori.
„Pasiunea mă ajută să fac totul mai bine. Parteneriatele încheiate îmi confirmă că fac
ceea ce trebuie, iar profesionalismul mă determină să lucrez la maximă capacitate.” (Jeremy
Whittaker – Director Public Relations)13 Datorită acestor trei piloni, compania Hartmann
regândesc în mod constant asistența medicală și caută noi modalități de a îmbunătăți tratamentele,
rezultatele și experiențele medicale.

13 https://hartmann.info/ro -ro/whoweare/our -values

30
Ladislau Hajos, care a fost numit Chief Executive Officer la Hartmann România, la
începutul anului 2018, într -un interviu a vorbit despre obiectivele și viitorul compa niei: „Vrem să
creștem echipe. Intern, ne dorim să încurajăm dezvoltarea oamenilor, să -i creștem și să -i ajutăm
să-și atingă potențialul. Construim programe personalizate, programe care dezvoltă tal entele
fiecăruia. Creăm un mediu cald, prietenos, în care spiritul de echipă se naște de la sine. Extern:
ne dorim să facem echipă cu partenerii noștri. Totdeauna ne punem în poziția celor cu care
facem afaceri și încercăm să găsim acea soluție în care toa tă lumea are de câștigat. Dincolo de
cifre, dincolo de afacerile în sine, credem în relațiile calde între oameni. Nu în ultimul rând, ne
dorim să facem echipă acum cu întreaga societate românească… Suntem realiști: e mult mai ușor
să faci o faptă mică, c are nu schimbă lumea neapărat, dar chiar face diferența.”14 Adică, scopul
companiei este să schimbă lumea prin lucruri și fapte mici, care nu par atât de importante, dar
sigur că sunt.

3.3.4. Experiența15
Familia Hartmann a fost un deschizători de drumuri în domeniul produselor de asistență
medicală și de igienă, încă din anul 1818, proiectând soluții necesare și revoluționare de mai bine
de 201 de ani.
Astăzi, afacerea cuprinde patru divizii importante, ca re acoperă un spectru larg de produse
și servicii conexe asistenței medicale :
 Produse pentru incontinență
 Diagnostic la domiciliu
 Prevenirea riscurilor
 Tratamentul rănilor
Compania Hartmann România oferă consumatorilor produse ultra -performanțe, deseori
revoluționare, uneori unice în lume, care să îi ajută să depășească problemele de sănătate.

14 https://www.faptemici.ro/ladislau -hajos -ceo-hartmann -apreciez -valorile -sanatoase/
15 https://hartmann.info/en -corp/whoweare

31
3.3.5. Informațiile financiare a companiei Hartmann
Compania Hartmann are sucursale în peste 35 de țări din întreaga lume, dar produsele lor
sunt disponibile în aprox imativ 100 de țări prin intermediul unei rețele de distribuitori. Din acest
lucru rezultă că compania este un principal producător internațional de produse medicale și de
igienă.
În 2018 compania a generat 2119 milione de euro în total, din care cel mai mare parte a
venit din Europa în afară de Germania, adică 56,1%, iar apoi din Germania cu 33,1%. Restul a
fost Africa, Asia, Oceania cu 8% și America cu 2,8%.

Graficul 3.1. Cota din vânzările totale pe regiuni, în milione de euro și în procente
(Sursa: https://hartmann.info/en -corp/whoweare/l/corp/key -figures )

3.3.6. Informațiile financiare a companie i Hartmann România
Compania Hartmann România este într -un proces de dezvoltare. Are o vechime de 27 ani.
A fost înregistrată în Târgu Mureș în 10.09.1991 (str. Arany J ános, nr. 46 ). În data de 29.12.2016
sediul firmei a transferat în București .16
Număr mediu de angajați în 2018 a fost de 82 persoane.
Rezultatele, cifra de afaceri și profitul comp aniei crește într -un ritm rapid an după an.

16 https://termene.ro/firma/3102390 -PAUL -HARTMANN -SRL

32

Graficul 3.2. Cifra de afaceri PAUL HARTMANN SRL
(Sursa: https://termene.ro/firma/3102390 -PAUL -HARTMANN -SRL)

Graficul 3.3. Profit sau pierdere
(Sursa: https://termene.ro/firma/3102390 -PAUL -HARTMANN -SRL)

92.002.130
RON
RON
13.119.250
RON
RON

33
3.4. Rezultatele chestionarului
Comunicarea organizațională este un domeniu care n u conduce la generalizări ca și în
cazul altor domenii de cercetare. Desigur, există elemente, instrumente sau canale comune care
funcționează la fel în multe companii. Dar ceea c e ține adevărat de comunicarea organizațională
este în principal o chestiune specifică fiecărei companie, în funcție de domeniul de activitate, de
mărime, de tipul de management sau de mediu de lucru. De aceea, cu ajutorul unui chestionar,
putem să obținem informații doar pentru firma respectivă, dar asta nu înseamnă că nu putem să
tragem și câteva concluzii necesare. Chestionarul ajută ca să putem extrage exemple de bune
practici care se pot generaliza firme din același domeniu sau de aceeași mărime.
Firma , pe care am analizat, este în domeniul de comerț cu ridicată al produselor
farmaceutice , are caracter multinațional și num ărul mediu de angajați este doar de 82 de
persoane.
Respondenții chestionarului, adică cele 50 de angajați, au fost educate, calific ate cu
experiență profesională, deci la întrebările puse au răspuns cu maximă seriozitate.
Chestionarul a fost împărțite în două mari secțiuni . Cea mai importantă dintre ei a fost
Secțiunea A , unde au fost culese informațiile esențiale pentru atingerea obiectivelor stabilite și
pentru confirmarea sau dezmințirea ipotezelor de lucru . Această secțiune conține 6 părți distincte.
 Prima parte este legată de interacțiunea socială cu colegii de muncă .
Tabelul 3.1. Interacțiunea socială cu colegii de muncă

1. Aveți prieteni la locul de muncă?
Nr. respondenților %
a) 0-Nu am niciun prieten 9 18
b) 1-3 prieteni 27 54
c) 4-8 prieteni 9 18
d) 9-12 prieteni 5 10
e) Peste 12 prieteni 0 0

34
2. Cât de des socializați cu prietenii de la serviciu în afara muncii?
Nr. respondenților %
a) Niciodată 18 36
b) Mai puțin de o dată pe lună 22 44
c) O dată pe lună 5 10
d) 2-3 ori pe lună 0 0
e) Săptămânal 5 10

3. Vă rog să apreciați importanța comunicării formale între colegii de muncă!
Nr. respondenților %
a) Foarte important 28 56
b) Important 22 44
c) Indiferent 0 0
d) Puțin important 0 0
e) Deloc important 0 0

4. Vă rog să apreciați importanța comunicării informale între colegii de muncă!
Nr. respondenților %
a) Foarte important 32 64
b) Important 13 26
c) Indiferent 0 0
d) Puțin important 5 10
e) Deloc important 0 0

Cea mai mare parte a respondențiilor a spus că la locul de muncă are 1 -3 prieteni (54 %) și
merge undeva cu prietenii de la serviciu în afara muncii mai puțin de o dată pe lună (44 %). 18% a
spus c ă nu are niciun prieten și 36 % nu socializează cu prietenii de la serviciu după muncă. Iar 5
oameni (10 %) a declarat că este un om deschis și prietenos la locul de muncă, pentru că are multe
prieteni și socializează săptămânal cu colegii în afara muncii.
În legătură cu i mportanța comunicării formale și info rmale între colegii de muncă, 28
dintre respondenți, adică 56 % crede că este foarte important în ca drul unei organizații, și doar 5
perso ane au spus că comunicarea informală în cadrul companiei nu este atât de important ă.

35
Ipoteza de lucru: Interacțiunea socială cu colegii de muncă are un impact pozitiv asupra
îmbunătățirea comunicării interne, respectiv asupra eficacității și eficienței organizaționale.
Concluzia: În procesele de socializare, comunicarea este vitală și indispensabilă, dar după
rezultatele cred că nu este atât de esențial ă pentru eficacității și eficienței organizaționale . În
cadrul companiei Hartmann, angajații nu au foarte multe timp liber pentru socializare și relaxare.
Mulți dintre ei au doar 1 -3 prieteni sau niciun prieten la locul de muncă . De multe ori, ei trebuie
să lucrează de dimineața devreme până seara târziu, deci este de înțeles de ce nu au timp și de ce
este atât de profitabilă compania (în anul 2018 profitul companiei a fost de 13.119.2 50 RON,
adică aproximativ 2.777.330 de euro) .
Deci, prima ipoteză menționată este parțial confirmată, deoarece interacțiunea socială în
cadrul companiei Hartmann nu are niciun impact asupra eficacității și eficienței organizaționale.
Compania este productiv și doar cu o interacțiune socială redusă.
 Partea a doua cuprinde întrebările legate de schimbul de informații

Tabelul 3.2 . Schimbul de informații

5. Cum ați evalua nivelul cu care supraveghetorul dumneavoastră împărtășește
informații importante în cadrul biroului? (1 -Deloc important, 5 – Foarte important)
Nr. respondenților %
a) 1 9 18
b) 2 0 0
c) 3 5 10
d) 4 9 18
e) 5 27 54

6. Cum ați evalua nivelul cu care colegii dumneavoastră împărtășește informații
importante în cadrul biroului? (1 – Deloc important, 5 – Foarte important)
Nr. respondenților %
a) 1 0 0
b) 2 5 10
c) 3 9 18
d) 4 13 26
e) 5 23 46

36
Majoritatea dintre respondenții crede că atât supraveghetorul, cât și colegii împărtășește
doar informații importante sau foarte importante în cadrul biroului. 18% dintre participanți a spus
că supraveghetorul nu împărtășește deloc informații importante la locul de muncă.
Ipoteza de lucru: Un schimb de informații adecvat, în cadrul unei companii, are un
impact pozitiv asupra îmbunătățirea comunicării interne, re spectiv asupra eficacității și eficienței
organizaționale.
Concluzia: Managerii și angajații care partajează informațiile în mod deschis și
încurajează comunicarea bidirecțională au o rată mai mare al satisfacției la locul de muncă. Dacă
crește satisfacția angajaților, crește și productivitatea firmei.
În cadrul companiei Hartmann, schimbul de informații este adecvat, adică comunicarea
bidirecțională este eficientă.

 În partea a treia este menționată întrebările legate de mediul de afaceri.

Tabelul 3 .3. Mediul de afaceri

7. Mediul în departamentul dumneavoastră este:
Nr. respondenților %
a) Negativ 0 0
b) Oarecum negativ 0 0
c) Neutru 9 18
d) Oarecum pozitiv 28 56
e) Pozitiv 13 26

8. Încercați să creați un mediu de lucru pozitiv și armonios pentru dumneavoastră și
pentru ceilalți?
Nr. respondenților %
a) Nu, niciodată 0 0
b) Da, uneori 0 0
c) Da, de obicei 5 10
d) Da, de cele mai multe ori 13 26
e) Întotdeauna 32 64

37

9. Vă simțiți că managementul este responsabil să crează un mediu de lucru pozitiv?
Nr. respondenților %
a) Nu 9 18
b) Uneori 9 18
c) De obicei 13 26
d) De cele mai multe ori 5 10
e) Întotdeauna 14 28

10. Aveți control asupra mediului de lucru?
Nr. respondenților %
a) Nu 9 18
b) Uneori 13 26
c) De obicei 0 0
d) De cele mai multe ori 19 38
e) Întotdeauna 9 18

11. Cât de des apare conflicte sau dezacord la locul de muncă? (1 – Niciodată, 5 – Foarte
frecvent)
Nr. respondenților %
a) 1 7 14
b) 2 22 44
c) 3 13 26
d) 4 5 10
e) 5 3 6

Dintre respondenții, 56% crede că mediul în departamentul este oarecum pozitiv, 26% a
declarat că mediul este pozitiv și 18% a spus că este neutru, adică în opinia ei, mediul nu este nici
pozitiv, nici negativ la locul de muncă. Totuși, toate participanții a afirmat că încearcă să crează
un mediu de lucru pozitiv și armonios pentru ei înșiși și pentru ceilalți.
Majoritatea respondenților simte că managementul este responsabil pentru crearea un
mediu de lucru pozitiv, iar cei care au rămas (18%) nu împărtășește această opinie. Participanții,
care erau pozitivi la locul de muncă, au spus că de cele mai multe ori (38% ) aveau un oarecare
control asupra mediului de lucru, doar 9 persoane dintre respondenți (18%) au considerat că nu.

38
În cadrul companiei există și conflicte și dezacord, dar nu foarte frecvent. Doar 3
persoane au scris că există foarte multe dezacord, iar majoritatea crede că există doar conflicte
inevitabile care sunt necesare pentru funcționarea bine a organizației.
Ipoteza de lucru: Un mediu de afaceri favorabil are un impact pozitiv asupra
îmbunătățirea comunicării interne, respectiv asupra eficacității și eficienței organizaționale.
Concluzia: În cadrul orice companie, mediul de afaceri poate fi un factor important și
esențial pentru o comunicare bidirecțională eficientă, și poate influența atitudinea, fericirea și
satisfacția angajaților , precum și profitabilitatea sau productivitatea firmei. Dacă mediul este
pozitiv și armonios, înseamnă că comunicarea organizațională este bine aranjată, angajații
companiei sunt satisfăcute, numărul conflictelor sunt reduse și profitabilititatea fi rmei creș te.
Foarte multe ori, conflictele în cadrul companiei apare din cauza neînțelegerii sau din cauza lipsei
de comunicare. Ceea ce înseamnă că schimbul de informații nu este satisfăcătoare. În acest caz,
managerii trebuie să rezolve această problemă și trebui e să îmbunătățește comunicarea cu o
tehnică sau metodă adecvată.
În cadrul companiei Hartmann, putem să spunem că mediul de afaceri este oarecum
pozitiv și conflictele între angajații sunt reduse (în opinia majorității respondenților). Schimbul de
informaț ii este adecvată și profitul companiei crește într -un ritm rapid de la an la an. Adică,
mediul de lucru al companiei are un impact pozitiv asupra îmbunătățirea comunicării
organizaționale și asupra eficienței organizaționale.
.
 A patra parte cuprinde motivarea eficientă a angajaților
Tabelul 3.4. Motivarea angajaților
12. Vă simțiți că sunteți prețuit și apreciat la locul de muncă?
Nr. respondenților %
a) Nu, niciodată 0 0
b) Da, uneori 13 26
c) Da, de obicei 13 26
d) Da, de cele mai multe ori 19 38
e) Întotdeauna 5 10

39
13. Sunt sugestiile, opiniile și gândurile dumneavoastră ascultate?
Nr. respondenților %
a) Nu, niciodată 0 0
b) Da, uneori 23 46
c) Da, de obicei 9 18
d) Da, de cele mai multe ori 5 10
e) Întotdeauna 13 26

14. Faceți un efort să fiți pozitiv și fericit la locul de muncă ?
Nr. respondenților %
a) Nu, niciodată 9 18
b) Da, uneori 5 10
c) Da, de obicei 5 10
d) Da, de cele mai multe ori 18 36
e) Întotdeauna 13 26

În această categorie, răspunsurile au fost foarte divergente. Totuși, nimeni nu a declarat că nu
este niciodată prețuit sau apreciat la locul de muncă. Sugestiile, opiniile și gândurile angajaților
sunt a scultate, dar majoritatea (46 %) a spus că doar uneor i. Iar, în ceea ce privește pozitivate și
fericire, un procent ridicat de persoane a afirmat că trebuie să face un efort pentru să fie pozitiv
la locul de muncă. Doar 9 participanți au spus că pentru ei nu trebuie niciun efort să fie fericit și
pozitiv.
Ipoteza de lucru: Motivarea adecvată a angajaților are un impact pozitiv asupra
îmbunătățirea comunicării interne, respectiv asupra eficacității și eficienței organizaționale.
Concluzia: Motivarea este instrumentul cel mai semnificativ al managerilor pentru
îmbunătățirea comunicării și schimbul de informații. Ea se află într -o legătură puternică cu
productivitatea și cu creșterea rezultatelor firmei. Un angajat motivat lucrează mai eficien t, este
mai satisfăcut și nu părăsește compania la prima ofertă salarială mai bună. Adică, motivarea este
cheia succesului.
Cercetările au arătat că angajații care sunt motivați, informați și incluși în luarea deciziilor, se
bucură de o mai mare satisfacț ie a muncii, au stimă de sine la un nivel mai înalt și se simt
apreciați la locul de muncă.

40
Managerii care își încurajeaze angajații șă împărți sugestiile, opiniile și gândurile în legătură
cu orice temă sau problemă în cadrul companiei, poate experimenta o sporire a satisfacției muncii
și o creștere mai mare a productivității. În plus poate diminua și conflictele care ar putea apărea
între colegii de muncă.
În cadrul companiei Hartmann, motivarea nu este semnificativ. Angajații nu au motivații
puternice. Sugestiile și opiniile lor nu sunt ascultate întotdeauna și majoritatea trebuie să face un
efort să fie pozitiv la locul de muncă.
Aceste fapte poate genera efecte negative în viitor, dacă organizația nu face ceva pentru
îmbunătățirea motivației. Aptitudi nile, atitudinile și angajamentele angajaților pot să facă sau să
distrugă o companie.
Deci, ipoteza de lucru nu este confirmată. Motivarea nu este o parte vitală a companie i
Hartmann.

 Partea a cincia este legată de atitudinea angajaților, precum și de satisfacția la locul de
muncă
Tabelul 3.5. Atitudinea și satisfacția angajaților
15. Cât de satisfăcuți sunteți cu locul de muncă?
Nr. respondenților %
a) Nesatisfăcut 0 0
b) Oarecum nesatisfăcut 5 10
c) Neutru 0 0
d) Oarecum satisfăcut 13 26
e) Satisfăcut 32 64

16. La locul de muncă vă considerați că sunteți:
Nr. respondenților %
a) Negativ 0 0
b) Oarecum negativ 0 0
c) Neutru 0 0
d) Oarecum pozitiv 22 44
e) Pozitiv 28 56

41
17. În munca voastră vă considerați că sunteți:
Nr. respondenților %
a) Negativ 0 0
b) Oarecum negativ 0 0
c) Neutru 0 0
d) Oarecum pozitiv 13 26
e) Pozitiv 37 74

18. Îți place să veniți la locul de muncă?
Nr. respondenților %
a) Nu, niciodată 0 0
b) Da, uneori 9 18
c) Da, de obicei 5 10
d) Da, de cele mai multe ori 18 36
e) Întotdeauna 18 36

19. Îți place să comunicați cu colegii dumneavoastră?
Nr. respondenților %
a) Nu, niciodată 0 0
b) Da, uneori 0 0
c) Da, de obicei 5 10
d) Da, de cele mai multe ori 27 54
e) Întotdeauna 18 36

20. Îți place să comunicați cu șefi i/ managerii dumneavoastră?
Nr. respondenților %
a) Nu, niciodată 0 0
b) Da, uneori 14 28
c) Da, de obicei 0 0
d) Da, de cele mai multe ori 22 44
e) Întotdeauna 14 28

42
Majoritatea participanților ( 90%) a declarat că este satisfăcut cu locul de muncă, 10%,
adică 5 persoane au spus că sunt oarecum nesatisfăcut.
Toate respondenții consideră că este pozitiv sau oarecum pozitiv atât la locul de muncă,
cât și în munca ei, de aceea fie care dintre ei le place s ă vină la lucru (desigur nu în fiecare zi). Iar
în legătură cu comunicarea, majoritatea dintre respondenții, de cele mai multe ori le place să
vorbește cu colegii (54%) și cu șefii (44 %).
Ipoteza de lucru: Atitudinea pozitivă și satisfacția angajaților, în cadrul unei organizații,
are un impact pozitiv asupra îmbunătățirea comunicării interne, respectiv asupra eficacității și
eficienței organizaționale.
Concluzia: Atitudinea angajaților și satisfacția la locul de muncă sunt afectate într -un
mod pozitiv de c ătre comunicarea efectivă din partea supraveghetorilor și colegiilor. Dacă
angajații sunt satisfăcuți, fericirea la locul de muncă crește. Un angajat fericit simte obligat să
inverseze acest lucru cu performanță sporită. Adică crește și produc tivitatea.
În compania Hartmann comunicarea este deschisă și eficientă. Oamenii sunt pozitivi și
satisfăcuți (în afară de 5 persoane) și le place să merge la locul de muncă. Adică atitudinea și
satisfacția angajaților poate avea un impact pozitiv asupra îmbunătățirea c omunicării și
productivității.

 În ultima parte , din Secțiunea A, apare teoria lui Jeff Keller, adică „oamenii și atitudinile
lor ne afectează”.
Tabelul 3.6 . Teoria lui Jeff Keller
21. Atitudinea sau starea sufletească a ceilalți afectează sau se modifică atitudinea sau
starea sufletească a dumneavoastră?
Nr. respondenților %
a) Nu 5 10
b) Uneori 25 50
c) De obicei 20 40
d) De cele mai multe ori 0 0
e) Întotdeauna 0 0

43
22. Vă simțiți că colegii dumneavoastră sunt fericiți și satisfăcuți la locul de muncă?
Nr. respondenților %
a) Nu 6 12
b) Uneori 12 24
c) De obicei 17 34
d) De cele mai multe ori 15 30
e) Întotdeauna 0 0

23. Vă simțiți că managerul/ directorul dumneavoastră este fericit și satisfăcut?
Nr. respondenților %
a) Nu 5 10
b) Uneori 13 26
c) De obicei 5 10
d) De cele mai multe ori 18 26
e) Întotdeauna 9 18

Majoritatea respondențiilor crede că atitudinea și starea sufletească proprie este afectat ă
de către atitudinea și starea sufletească a ceilalți angajați , doar 5 persoane (10 %) au spus că nu.
Dintre participanții, 6 persoane nu simte că colegii ei sunt satisfăcuți și fericiți, iar 5 dintre
ei nici nu simte când este directorul satisfăcut. Ceilalți a declarat că uneori, de obicei sau de cele
mai multe ori simte fericirea colegiilor și managerilor.
Ipoteza de lucru: Ființele umane sunt ca niște spongieri: înmoaie sentimetele și
atitudinile oamenilor din jurul lor.
Concluzia: Oamenii și atitudinile lor ne afectează. Puterea unei „infecție emoțională”
înseamnă că persoanele într -o companie pot fi afectate instantaneu de emoțiile pozitive sau
negative ale altora.
Studiile arată că atitudinea managerilor poate influența atitudinea angajaților. Dacă
managerul este nefericit, nesatisfăcut sau nemulțumit, atunci și atitudinea angajaților vor fi diferit
decât înt r-un mediu de lucru pozitiv. De aceea, este foarte important că în cadrul oricărei
companie, mediul să fie întotdeauna armonioasă, ceea ce necesită angajații deschiși, comunicativi
și satisfăcuți care iubește munca ei și place să lucreze acolo; și manageri i fericiți, curioși și bun
ascultători care place să aude părerea și sugestiile angajaților și încearcă să dezvolte, să
îmbunătățește și să optimizeze eficiența comunicării bidirecționale.

44
În cadrul companiei Hartmann, majoritatea respondenților este afectată de emoțiile
pozitive și negative ale altora și se simte dacă colegii și managerii sunt fericiți și satisfăcuți.
Adică, ipoteza de lucru este confirmată.

În cea de -a doua parte a chestionarului, adică în Secțiunea B , întrebările cuprinde
informații de bază despre respondenții.
Toate participanț ii chestionarului, adică cele 50 de pers oane lucrează cu normă întreagă.
Dintre ace ste 72% este feminin (36 persoane) și 28% este masculin (14 persoane) .
Majoritatea dintre e i se află între 31 -50 de ani ș i lucrează la compania de mai multe de 10
ani (27 persoane) .

Tabelul 3.7 . Informații generale despre respondenții
1. Vârsta dumneavoastră?
Nr. respondenților %
a) 18-25 ani 0 0
b) 26-30 ani 0 0
c) 31-40 ani 23 46
d) 41-50 ani 19 38
e) Peste 50 de ani 8 16

2. Genul dumneavoastră?
Nr. respondenților %
a) Masculin 14 28
b) Feminin 36 72

3. Care este starea activității dumneavoastră?
Nr. respondenților %
a) Muncă cu normă întreagă 50 100
b) Muncă cu timp parțial 0 0

45
4. Câți ani ați lucrat la departamentul dumneavoastră?
Nr. respondenților %
a) 0-3 ani 14 28
b) 4-7 ani 9 18
c) 8-10 ani 0 0
d) 11-15 ani 18 36
e) Peste 15 ani 9 18

Prin urmare, cu ajutorul rezultatelor chestionarului putem să ajungem la concluzi a că,
comunicarea este necesară oricărei organizații pentru atingerea succesului personal și profesional.
O comunicare bidirecțională eficientă face atât angajați i, cât și managerii mai fericite și creează
un grad mai mare de satisfacție la locul de muncă . Este instrumentul care permite managerilor să
creeze strategii adecvate pen tru succes ul organizațional și pentru at ingerea obiectivelor stabilite .
Dacă mediul de lucru este armonios și comunicarea bidirecțională este o parte vitală a
organizației, atunci a ngajații vor f i fericite și satisfacția locului de muncă va crește împreună cu
succesul, productivitatea și profitabilitatea firmei.
În cadrul companiei Hartmann mediul de lucru este pozitiv și armonios, angajații sunt
satisfăcuți și le place să merge la locul de muncă. Schimbul de informații este eficient și adecvat .
Iar în ceea ce privește productivitatea și profitabilitatea, compania are succes. Adică comunicarea
organizațională are un impact pozitiv asupra atitudinea angajaților, satisfacția locului de muncă și
eficienței organizaționale.
Pe lângă aceste aspecte pozitive, am identificat și câteva probleme în domeniul
comunicării cu care se con fruntă compania analizată:
 Interacțiunea socială redusă cu colegii de muncă
 Motivarea insuficientă a angajaților
 Feedback insuficient
 Sugestiile și opiniile angajaților nu sunt ascultate întotdeauna de către managerii
companiei
În acest context, am identificat concluziile legate de studiu de caz și am argumentat câteva
propuneri pentru rezolvarea problemelor mențion ate anterior.

46
Concluzii

Comunicarea organizațională reprezintă una dintre cele mai importante activități a
companiilor. În principal, relațiile se amplifică în urma comunicării, iar funcționarea și
supraviețuirea organizațiilor se bazează pe relații pozitive între indivizi . Mai mult decât atât,
capacitățile firmei sunt dezvoltate prin intermediul unor puternic procese comunicaționale și
sociale. Comunicarea ajută angajații și managerii să își coordoneze activitățile în vederea
îndeplinirii scopurilor firmei și este vitală în procesele de socializare, luare a deciziilor, precum și
în rezolvarea problemelor și conflictelor .
Comunicarea organizaț ională eficientă oferă angajați lor informații importante și necesare
în legătură cu pos tul pe care îl ocupă, compania în care lucrează, mediul extern sau informații
despre alți colegii de -ai lor. În plus, poate contribui la motivarea angajaților sau poate mări
implicarea personală. Ea oferă indivizilor posibilitatea de a -și exprima sentiment ele, de a
împărtăși ambițiile și sugestiile. Comunicarea reprezintă modul prin care angajații își înțeleg
organizația, ce este și ce reprezintă ea.
Studiul a fost mic și scurt, țintind doar un anumit grup pentru a determina practicile de
comunicare, mediul de afaceri, atitudinea și satisfacția angajaților în cadrul companiei Hartmann.
În efortul de a încuraja participarea, sondajul a cu prins doar câteva întrebări . Acest lucru a limitat
informațiile colectate, procesate ș i folosite pentru analiză. Totuși, rezultatele au oferit o bază
suficientă pentru determinarea concluziilor și rezultatelor.
Prin studiul de caz realizat am identificat câteva bune practici la firma studiată, pentru
rezolvarea problemelor. Aceste pot fi preluate și de alte firme, în special firme cu același
probleme tratate:
 Organizarea de evenimente de teambuilding aproximativ o dată pe an pentru
îmbunătățirea relațiilor interpersonale și a interacțiunilor sociale a echipelor.
 Organizarea sesiuni de brainstorming pentru motivarea angajaților, unde fiecare individ
poate să simtă că este valorizat.
 Utilizarea beneficii adiționale salariului pentru motivarea angajaților (de exemplu:
abonamentele de sport, asigurarea transportului, etc.)
 Utilizarea „c utiilor de sugestii” ca sursă importantă de feedback.
 Organizarea de ședințe departamentale mai frecvente cu scopul de a asculta sugestiile și
opiniile angajaților legate de orice problemă organizațională.

47
Astfel, după recunoașterea și rezolvarea probleme lor apărute, am identificat direcțiile de
perfecționare a comunicării organizaționale.
Deci, se recomandă că toți managerii să dezvolte strategii eficiente de comunicare pentru
a furniza informații potrivite și pentru a crea căi de sugestii, opinii și feedback din partea
angajaț ilor. Deseori, angajații dispun de o experiență care poate fi utilizată și care poate fi
profitabilă. Adică, nu este recomandată ignorarea opiniilor și sugestiilor.
În lumina rezultatelor cercetării, este recomandat pentru to ate companiile să evalueze
modului de funcționare al sistemului de comunicare organizațională în fiecare a n, pentru a putea
să dezvolte, să îmbunătățește și să rezolve problemele apărute dacă este cazul.
În ultimul rând , pentru atingerea scopului stabilit, adică pentru determinarea importanța
comunica rea organizațională și modul în care aceasta influențează atitudinea și satisfacția
angajaților , este necesar să se răspundă la întrebările cruciale, respectiv:
 Cât de necesar este comunicarea între angajații pentru a -și îndeplini sarcinile și pentru a
se bucura de satisfacție la locul de muncă?
Comunicarea între angajații este foarte importantă. Întregul studiul de caz demonstrează
acest fapt. Pentru bună funcți onare a unei companii și pentru atingerea obiectivelor
stabilite, trebuie încurajată comunicarea organizațională, atât la nivel formal, cât și la cel
informal. Munca într -o companie necesită interacțiune permanentă între departamente, iar
o comunicare orga nizațională eficientă între angajați conduce la exactitate și rapiditate în
realizarea sarcinilor și satisfacția la locul de muncă.
 Cum trebuie să comunice managerii în cadrul organizației în vederea asigurării eficienței
productivității și a succesului?
Toate funcțiile manageriale sunt realizate cu ajutorul comunicării. Într -o companie , o
bună comunicare dintre manageri și angajați este esențială.
Studiu a demonstrat că un manager pozitiv și satisfăcut care comunică adesea și eficient,
afectează atitudine a angajaților și satisfacția muncii. Manageri i care își încurajează
angajații să împărți sugestiile, opiniile și gândurile în legătură cu orice temă sau problemă
în cadrul companiei, poate experimenta o sporire a satisfacției muncii și o creștere mai
mare a productivității. În plus poate diminua și conflictele care ar putea apărea între
colegii de muncă sau în cadrul organizației.

48
Prin studiul întreprinse în cadrul acestei lucrare de licență am dorit să subliniez importanța
comunicării organizaționale pentru îndeplinirea scopurilor și obiectivelor companiei. Exemplele
de bune practici ar trebui preluate de orice firmă care nu au încă un sistem de comunicare
bidirecțională bine organizat ă în scopul eficientizării activității prin elaborarea de proceduri
destinate îmbunătățirii și optimizării comunicării manageriale și interpersonale.

49
Bibliografia

1. Adrian Sonea, Comunicarea comercială , Suport de c urs
2. Allan Pease, Limbajul Trupului , Editura Polimark, București, 1997
3. Aurelian Sburlescu, Comunicarea eficientă , Editura ALL, București, 2008
4. Avram Tripon, Comunicarea și negociere în afaceri , Universitatea „Petru Maior”, Târgu
Mureș, 2008
5. Brian Tracy, The Brian Tracy Success Library. Negotiation , Editura Amacom, New York,
2013
6. Dr. David J. Lieberman, Never Be Lied to Again , St. Martin ’s Press, 175 Fifth Ave, New
York, USA, 1998
7. Dr. David J. Lieberman, You can Read Anyone , Viter Press, 1072 Madison Ave,
Lakewood, USA, 2007
8. Ion Stăncioiu, Gheorghe Militaru, Management – Elemente fundamentale , Editura Teora,
București, 1997
9. Jeff Keller, Atitudinea este totul , Editura: Curtea Veche, București, 2008 (trad. Angelica
Raluca Căliman)
10. Lee G. Bolman, Terrence E. Deal, Reframing Organizations, A Wiley Imprint, 989
Market Street, S an Francisco, 2003
11. Scott M. Cutlip, Allen H. Center, Glen M. Broom, Effective Public Relations , Editura
Singapore: Simon & Schuster (Asia), 1994
12. https://businessjargons.com/herzbergs -motivation -hygiene -theory
13. https://hartmann.info/en -corp/whoweare
14. https://hartmann.info/ro -ro/products
15. https://termene.ro/firma/3102390 -PAUL -HARTMANN -SRL
16. https://www.faptemici.ro/ladislau -hajos -ceo-hartmann -apreciez -valorile -sanatoase/
17. https://www.researchgate.net/publication/233573555_An_integrated_process_model_of_
comm unication_satisfaction_and_organizational_outcomes
18. https://www. simplypsychology.org/maslow
19. https://www.ted.com/talks/shawn_achor_the_happy_secret_to_better_work?language=en

50
ANEXA 1 – Chestionarul

CHESTIONAR
Arta comunicării în afaceri
Comunicare a organizațională și satisfacția angajaților

Bună ziua! Numele meu este J ózsa Erika Klementina. Sunt studentă a Facultății de
Economie și Drept, specializarea Economia Comerțului, Turismului și Serviciilor din cadrul
Universității de Medicină, Farmacie, Șt iințe și Tehnologie din Târgu Mureș. Doresc să realizez o
cercetare pe bază de chestionar care va sta la baza realizării studiului de caz al propriei lucrări de
licență, referitoare la comunicare a organizațională eficientă, precum și satisfacția muncii,
atitudinea și fericirea angajaț ilor creată prin comunicare la locul de muncă.
Vă rog să îmi acordați 5 minute din timpul dumneavoastră pentru completarea acestui
chestionar. Garantăm confidențialitatea informațiilor care vor fi folosite doar pentru scopuri
academice. Răspunsul dumneavoastră va face ca această cercetare să fie un succes.

Secțiunea A
1. Aveți prieteni la locul de muncă?
a. 0 – nu am niciun prieten
b. 1-3 prieteni
c. 4-8 prieteni
d. 9-12 prieteni
e. Peste 12 prieteni

2. Cât de des socializați cu prietenii de la serviciu în afara muncii?
a. Niciodată
b. Mai puțin de o dată pe lună
c. O dată pe lună
d. 2-3 ori pe lună
e. Săptămânal

3. Vă rog să apreciați importanța comunicării formale între colegii de muncă!
a. Foarte important
b. Important
c. Indiferent
d. Puțin important
e. Deloc important

51
4. Vă rog să apreciați importanța comunicării informale între colegii de muncă!
a. Foarte important
b. Important
c. Indiferent
d. Puțin important
e. Deloc important

5. Cum ați evalua nivelul cu care supraveghetorul dumneavoastră împărtășește informații importante
în cadrul bi roului? (1 – Deloc important, 5 – Foarte important)

6. Cum ați evalua nivelul cu care colegii dumneavoastră împărtășește informații importante în cadrul
biroului? (1 – Deloc important, 5 – Foarte important)

7. Mediul în departamentul dumneavoastră este:
a. Negativ
b. Oarecum negativ
c. Neutru
d. Oarecum pozitiv
e. Pozitiv

8. Încercați să creați un mediu de lucru pozitiv și armonios pentru dumneavoastră și pentru ceilalți?
a. Nu, niciodată
b. Da, uneori
c. Da, de obicei
d. Da, de cele mai multe ori
e. Întotdeauna

9. Vă simțiți că managementul este responsabil să crează un mediu de lucru pozitiv?
a. Nu
b. Uneori
c. De obicei
d. De cele mai multe ori
e. Întotdeauna

1
2
3
4
5
1
2
3
4
5

52

10. Aveți control asupra mediului de lucru?
a. Nu
b. Uneori
c. De obicei
d. De cele mai multe ori
e. Întotdeauna

11. Cât de des apare conflicte sau dezac ord la locul de muncă? (1 – Niciodată, 5 – Foarte frecvent)

12. Vă simțiți că sun teți prețuit și apreciat la locul de muncă?
a. Nu, niciodată
b. Da, uneori
c. Da, de obicei
d. Da, de cele mai multe ori
e. Întotdeauna

13. Sunt sugestiile, opiniile și gândurile dumneavoastră ascultat e?
a. Nu, niciodată
b. Da, uneori
c. Da, de obicei
d. Da, de cele mai multe ori
e. Întotdeauna

14. Faceți un efort să fiți pozitiv și fericit la locul de muncă ?
a. Nu, niciodată
b. Da, uneori
c. Da, de obicei
d. Da, de cele mai multe ori
e. Întotdeauna

15. Cât de satisfăcuți sunteți cu locul de muncă?
a. Nesatisfăcut
b. Oarecum nesatisfăcut
c. Neutru
d. Oarecum satisfăcut
e. Satisfăcut

1
2
3
4
5

53
16. La locul de muncă vă considerați că sunteți:
a. Negativ
b. Oarecum negativ
c. Neutru
d. Oarecum pozitiv
e. Pozitiv

17. În munca voastră vă considerați că sunteți:
a. Negativ
b. Oarecum negativ
c. Neutru
d. Oarecum pozitiv
e. Pozitiv

18. Îți place să veniți la locul de muncă?
a. Nu, niciodată
b. Da, uneori
c. Da, de obicei
d. Da, de cele mai multe ori
e. Întotdeauna

19. Îți place să comunicați cu colegii dumneavoastră?
a. Nu, niciodată
b. Da, uneori
c. Da, de obicei
d. Da, de cele mai multe ori
e. Întotdeauna

20. Îți place să comunicați cu șefii/ managerii dumneavoastră?
a. Nu, niciodată
b. Da, uneori
c. Da, de obicei
d. Da, de cele mai multe ori
e. Întotdeauna

21. Atitudinea sau starea sufletească a ceilalți afectează sau se modifică atitudinea sau starea
sufletească a dumneavoastră?
a. Nu
b. Uneori
c. De obicei
d. De cele mai multe ori
e. Întotdeauna

54
22. Vă simțiți că colegii dumneavoastră sunt fericiți și satisfăcuți la locul de muncă?
a. Nu
b. Uneori
c. De obicei
d. De cele mai multe ori
e. Întotdeauna

23. Vă simțiți că managerul/ directorul dumneavoastră este fericit și satisfăcut ?
a. Nu
b. Uneori
c. De obicei
d. De cele mai multe ori
e. Întotdeauna

Secțiunea B
1. Vârsta dumneavoastră?
a. 18-25 ani
b. 26-30 ani
c. 31-40 ani
d. 41-50 ani
e. Peste 50 de ani

2. Genul dumneavoastră?
a. Masculin
b. Feminin

3. Care este starea activității dumneavoastră?
a. Muncă cu n ormă întreagă
b. Muncă cu t imp parțial

4. Câți ani ați lucrat la departamentul dumneavoastră?
a. 0-3 ani
b. 4-7 ani
c. 8-10 ani
d. 11-15 ani
e. Peste 15 ani

55
ANEXA 2 – Istoria logo -ului a companiei Hartmann17

În 1883 a apărut primul logo al companiei, care a fost un simbolul Crucei Roșii suprapuse
peste doi șerpi aesculapieni, pe un fundul alb.

Primul logo al companiei
(Sursa: https://hartmann.info/en -corp/whoweare/history )

De-a lungul anilor, logo -ul a suferit mai multe schimbări:
1883 – a fost creată atunci când Paul Hartmann
a primit prima comandă importantă (adică 400
de livre de lână de bumbac chirurgical). Cu
acest logo, el a vrut să -l simbolizeze că
compania HARTMANN înseamnă umanitate
1906 – prin aplicarea unor noi legi, compania a
avut drepturi asupra crucii colorate, deci și -a
schimbat crucea în alb. Dar a păstrat simbolul
toiagului lui Esculap.

17 https://hartmann.info/en -corp/whoweare/history

56
1920 – marca a suferit o revizuire generală,
moment în care crucea albă a trecut în plan
secund față de litera H, de culoare roșie, prima
referință vizuală a numelui mărcii.
1938 – designul cu litera H a devenit bine
cunoscut, deci a ocupat doar planul secund într-
un oval albastru care conținea numele
HARTMANN cu noul slogan „HARTMANN
te ajută să te vindeci”.
1968 – ovalul albastru era deja un simbol
pentru calitate, astfel că acum era nevoie de o
identitate uniformă a mărcii cu un singur
cuvânt: HARTMANN. Pe măsură ce ovalul a
început să domine, octoganul a început să se
diminueze, dar totuși a fost o parte important ă a
identității companiei.
2008 – pentru că a sărbătorit 190 de ani de
inovație în sănătate, compania a relansat
sloganul din anii 1930 „HARTMANN te ajută
să te vindeci”.
2015 – compania a adus logo -ul într -o nouă
formă prin adăugarea unui efect de 3D și a unui
nou slogan: „ Un pas înainte pentru sănătate”.
Acest lucru a fost făcut pentru a transforma
logo-ul într -un element mai flexibil din punct
de vedere grafic, pe diferite fundaluri și pe alte
mijloace de comunicare media.