Justificarea temei de cercetare Contextul actual de dezvoltare al produselor impune obiective foarte strânse prin termene de lansare foarte scurte,... [304515]

[anonimizat], siguranței și securității produselor. [anonimizat] e mai complexe prin strategia constructorilor de mașini de a reduce numărul de arhitecturi și de a crește numărul de modele. [anonimizat], ușor de configurat și adaptat la diverse aplicații. [anonimizat].

Crescând cerințele de modularizare a componentelor, proiectele sunt constrânse de mai mulți factori de a dezvolta o strategii în procese mai flexibile și adaptabile la nevoile și tendințele actuale. Factorii de constrângere sunt dați de standardele internaționale de reglementare a [anonimizat]. În aceste condiții managementul proiectului trebuie să răspundă la cerințele actuale prin modul cum sunt aplicate metodologiile de proiect și prin flexibilitatea lor la problemele specifice păstrând bineînțeles un nivel de calitate ridicat.

[anonimizat], recomandările, tehnicile și metodologiile necesare pentru a [anonimizat] a administra eficient activitățile echipei de proiect. Managementul de proiect este de cele mai multe ori bazat pe o [anonimizat], PRojects IN Controlled Environment 2, IPMA (International Project Management Association) , etc. Aceste metodologii dau direcție proiectului și ajută la atingerea obiectivelor proiectului. Proiectul este o [anonimizat], [anonimizat], urmând o metodologie structurată și progresivă a realizării activităților din cadrul proiectului . [anonimizat] o dată de început și o dată de finalizare.

Pentru a [anonimizat], [anonimizat]. [anonimizat], [anonimizat] a experienței. Proiectul cuprinde o [anonimizat]. [anonimizat]. [anonimizat].

Problema generală care justifică abordarea temei de cercetare se referă la îmbunătățirea calității în proiectele de dezvoltare.

[anonimizat]stului și a timpului în de-a lungul unui proiect din cadrul ciclului de viață al proiectului:

Abordarea evaluării cerințelor de calitate. Cerințele de calitate sunt evaluate subiectiv, fără să fie luate în considerare elemente tehnice de realizare sau și mai concret care sunt elementele contradictorii ce pot duce la neîndeplinirea sarcinii de implementare a cerințelor clientului în dezvoltarea produsului; ca și rezultat cerințe sub-evaluate sau supra-evaluate generează costuri cu non-calitatea.

Abordarea procesului de tratare a reclamațiilor de la client sau rezolvarea prolemelor interne. În urma studiului de specialitate au fost revizuite mai multe rapoarte care reflectă o reală nemulțumire a clienților în ceea ce privește procesul de rezolvare a problemelor. Există instrumente de bază clasice care sunt folosite în acest scop, dar care sunt subiective și nu elimină contradicțiile care au generat problema. Practic problema care apare aici, se trage din prima problemă, în această parte este doar amplificată și are costuri și mai mari, și se referă la dezvoltarea unui nou concept de rezolvare a problemelor prin trecerea de la cauză – la contradicție tehnică;

A treia abordare de referă la problema evaluării riscurilor în faza de concept la AMDEC (Analiza Modurilor de Defectare și a efectelor acestora).

În urma identificării acestor probleme, în următorul capitol este propus obiectivul principal împreună cu obiectivele secundare ce vor duce la rezolvarea problemelor

Obiectivul și metodologia de cercetare

Obiectivul principal al tezei de doctorat este de a aduce contribuții managementului calității proiectului prin îmbunătățirea metodelor folosite in diferite faze ale proiectului. Acest obiectiv principal nu este altceva decât sintetizarea problemelor și nevoilor cu care se confruntă managementul de proiect arătate în justificarea temei de cercetare.

Metodologia de cercetare se bazează pe modelul de rezolvare a problemelor folosit de metodologia TRIZ. Ca și în cazul unui demers general de concepție (problem forming – problem solving) care cuprinde ca etape (adaptate după TRIZ): identificarea problemei specifice, formularea problemei generice, dezvoltarea de concepte generice, evaluare (interpretarea soluțiilor generice) și implementare (găsirea soluției specifice). Demersul se pretează foarte bine având în vedere aplicarea cercetării în industria automotive în ceea ce privește aplicarea metodologiei TRIZ în combinație cu alte metode și instrumente pentru a obține două lucruri în final: rezolvarea problemelor de calitate și îndeplinirea cerințelor ale clientului.

Problema generală a generat obiectivul general, iar pentru fiecare problemă specifică trebuie identificate obiectivele specifice, care vor constitui direcțiile de cercetare abordate în capitolele tezei.

Obiectivele secundare ale temei de cercetare sunt:

Primul obiectiv secundar – Propunerea unei abordări bazate pe anticipare în ceea ce privește analiza cerințelor specifice ale clientului, concentrarea va fi pe cerințele de calitate; problema este abordată din perspectiva de a reduce timpul de analiză al cerințelor (în mod special al celor de calitate) prin crearea unui concept nou de abordare, folosind metodologia TRIZ în combinație cu alte metodologii de analiză a cerințelor (e.g. QFD – Quality Function Deployment);

Al doilea obiectiv secundar – în această parte este abordat conceptul și modul de tratare al reclamațiilor. În acest scop sunt evaluate metodologiile actuale clasice, este definit un set de instrumente de bază folosite în rezolvarea problemelor de calitate și combinarea lor cu folosirea metodologiei TRIZ. Tot aici este propusă trecerea de la modelul clasic la modelul modern sau trecerea la prevenție și detecție la anticipare sau de la posibile cauze ale problemei la contradicții tehnice ferme ale problemei.

Al treilea obiectiv secundar – în această parte este abordată crearea de AMDEC de produs și o parte de proces, combinarea AMDEC cu TRIZ și la crearea unui model nou de evaluarea riscurilor.

În timpul derulării proiectului sunt executate diverse activități din sfera calității, care presupun folosirea metodologiilor și tehnicilor cum ar fi FMEA, FTA, QFD, TRIZ, etc. O problemă din cadrul proiectului este ca în situații specifice să fie utilizate cele mai potrivite și optime metodologii, prin aplicarea combinarea metodelor actuale și/sau aplicarea de metodologii noi (de exemplu: TRIZ, pentru rezolvarea reclamațiilor).

Pe baza analizei problemelor, a avantajelor și dezavantajelor fiecărei metodologii, acestea se vor clasifica în funcție de flexibilitatea și adaptabilitatea la nevoile proiectelor, care depind de complexitatea și modul de rezolvare, anticipare și prevenire a problemelor.

Problemele de calitate apar în diferite fazele de dezvoltare a proiectului și de lansare a producției. Următoarele aspecte vor fi abordate de-a lungul cercetării:

cerințele specifice de calitate sunt supraevaluate sau subevaluate;

analiza efectelor interacțiunii componentelor și evaluarea riscurilor compuse în sistem nu este efectuată datorită faptului că metodologiile actuale nu sunt foarte robuste în acest sens;

în urma reclamațiilor de calitate (inclusiv în faza de concepție) acțiunile nu sunt validate înainte să existe implementarea lor propriu-zisă;

anticiparea și eliminarea riscurilor tehnice este tratată superficial (depășiri de buget, reclamații de la client, modificări de design, etc) și de multe ori fără suport tehnic.

metodologiile în proiect nu sunt flexibile în ceea ce privește aplicabilitatea specifică nevoii proiectului;

activitățile de planificare, asigurare și control al calității proiectului sunt orientate mai mult pe ”stingerea problemelor” decât pe anticiparea și eliminarea (sau cel puțin reducerea) riscurilor;

în urma aplicării metodelor clasice de prevenire a posibilelor efecte negative produse sunt definite acțiuni de detectare și prevenire, fără ca să fie redusă severitatea efectelor;

în proiectele complexe se fac doar analize de prevenire pe fiecare componentă a produsului în parte, fără să se țină cont de interacțiunea lor și efectul compus pe care îl generează.

Structura tezei

Pentru atingerea obiectivelor cercetării, teza de doctorat este structurată în xxxx capitole.

În capitolul 1, Introducere generală, se descrie contextul, motivele și impactul cercetării. În urma identificării problemei generale au rezultat problemele secundare. Acestea sunt cu impact în calitate și pentru rezolvarea lor a fost definit un obiectiv general de îmbunătățire a calității și au rezultate obiectivele secundare de abordare a cercetării pentru rezolvarea problemelor.

În capitolul 2 s-a realizat Sinteza cercetărilor privind managementul proiectului de dezvoltare a produsului, în urma cărora au fost evidențiate situațiile actuale în scopul identificării problemelor și a defini direcțiile de cercetare. În urma studiului bibliografic au fost sintetizate avantajele și dezavantajele metodologiilor și a ghidurilor folosite în contextul actual al ciclului de viață al proiectului. Sunt analizate tipuri de abordă diferite de la PRINCE2, PMP, IPMA, etc.

În capitolul 3 s-a abordat prima problemă din cadrul cercetării și anume Evaluarea cerințelor specifice de calitate. În cadrul proiectului, cerințele de calitate sunt preluate din cel puțin 3 direcții: de la client, interne și reglementări și standarde internaționale. Problema identificată în faza de concepție preliminară este aceea că aceste cerințe specifice sunt fie supraevaluate, și atunci generează o supra calitate, afectând bugetul și planificarea de proiect, fie subevaluate, și atunci designul produsului nu îndeplinește cerințele clientului și va genera probleme de calitate.

Pentru a rezolva acest obiectiv de îmbunătățire a procesului de identificare și evaluare a specificațiilor de calitate s-a folosit metoda QFD (Quality Function Deployment – Desfășurarea Funcției Calitate), adaptată în funcție de nevoile și complexitatea cerințelor de calitate, fiind urmată de propunerea unei soluții și utilizarea soluției metodei adaptate pe specificațiile unui proiect.

În capitolul 4 s-a dezvoltat analiza efectelor interacțiunii componentelor și evaluarea riscurilor compuse. În momentul de față se cunoaște că metodele de analiză preventivă au anumite dezavantaje, cum ar fi:

sunt doar metode de evaluare, dar care nu elimină problemele;

este greu de a combina efectele multiplelor moduri de defectare a componentelor pentru identificarea riscurilor compuse;

apar dificultăți în cuantificarea efectelor sistemului din lipsă de detalii.

aplicarea depinde în măsură foarte mare de experiența echipei și cunoștințele tehnice.

Datorită limitărilor în metodologiile actuale și pentru a îmbunătăți analiza efectelor interacțiunii componentelor și evaluarea riscurilor compuse s-a folosit metoda FMEA/AMDEC (Failure Mode and Effect Analysis – Analiza Modurilor de Defectare și a Efectelor acestora) în combinație cu TRIZ (Teorija Reshenija Izobretateliskih Zadatch – Teoria Rezolvării Problemelor Inventive). Conceptul de cercetare fiind aceleași, începând cu identificarea problemelor, adaptarea metodelor actuale la nevoile proiectului: identificarea problemei specifice, formularea problemei generice, dezvoltarea de concepte generice, evaluare (interpretarea soluțiilor generice) și implementare (găsirea soluției specifice).

În capitolul 5 s-a analizat procesul reclamațiilor de calitate. Reclamațiile de calitate apar atunci când un produs se defectează în linia de producție a clientului (reclamație de linie) sau atunci când se defectează la utilizatorul final (reclamație de garanție). În ambele cazuri se caută cauza rădăcină, pentru a fi eliminată prin implementare de acțiuni corective. Ceea ce duce la apariția problemelor (nu numai de calitate) este faptul că cel puțin două elemente (mecanice, hardware sau software) se află în contradicție. De aceea, în urma analizei defectelor s-a apelat la TRIZ, în combinație cu 8D-Report, FTA etc., pentru simularea și validarea acțiunilor corective, înainte ca acestea să fie implementate. Scopul este de a se asigura în unele cazuri că acțiunile corective implementate rezolvă problema din punct de vedere tehnic și transmit o informație relevantă mult mai rapid, care poate duce la soluții inovatoare și creative.

În conceptul de cercetare s-au parcurs aceeași pași ai metodologiei de cercetare adoptate: identificarea problemei specifice, formularea problemei generice, dezvoltarea de concepte generice, evaluare (interpretarea soluțiilor generice) și implementare (găsirea soluției specifice).

În capitolul 6 s-a analizat și îmbunătățit procesul de Anticiparea și eliminarea riscurilor tehnice.

Pe durata unui proiect sunt posibile întotdeauna două tipuri de riscuri: cunoscute și necunoscute. În funcție de experiența echipei, riscurile sunt identificate sau nu și au în necesită acțiuni corective pentru diminuarea sau eliminarea lor. Evaluarea riscurilor este o activitate obligatorie la majoritatea proiectelor în care profitabilitatea poate depinde de evaluarea lor la un moment dat.

Riscurile unui proiect trebuie identificate, analizate, cuantificate, controlate, monitorizate și verificate în așa fel încât să nu pună în pericol proiectul. Pentru a îmbunătăți anticiparea și eliminarea riscurilor tehnice, în special, se va folosi TRIZ în combinație cu alte metode (5Why, Brainstorming, Key Characteristics, etc.). Aplicând aceleași metodologie de cercetare (bazată pe TRIZ) va rezulta o determinare și clasificare a metodelor și tehnicilor actuale (în mod special ce pot fi utilizate pe proiecte complexe), adaptarea la complexitatea și cerințele proiectului: identificarea problemei specifice, formularea problemei generice, dezvoltarea de concepte generice, evaluare (interpretarea soluțiilor generice) și implementare (găsirea soluției specifice).

SINTEZA CERCETĂRILOR PRIVIND MANAGEMENTUL PROIECTULUI DE DEZVOLTARE A PRODUSULUI

Introducere

În acest capitol se face o analiză a managementului de proiect în dezvoltarea de produs, cu referire la cele mai uzuale procese, metodologiile folosite, clasificarea tipurilor de management de proiect, finalizând cu aplicarea acestora în dezvoltarea produsului, scopul fiind de identificare a problemelor care să constituie obiective de cercetare.

Pentru a atinge acest scop sunt analizate și parcurse următoarele etape:

analiza tipurilor de management de proiect în dezvoltarea produsului și clasificarea lor;

analiza constrângerilor a managementului de proiect, prin analiza managementului timpului, a costurilor și a calității;

analiza principalelor metodologii și activități din cadrul managementului de proiect;

analiza nevoilor și a lipsurilor metodologiilor utilizate în scopul atingerii obiectivelor de proiect;

concluzii și direcții de cercetare pentru îmbunătățirea calității proiectului.

În scopul dezvoltării produsului, de-a lungul timpului au fost apărut diferite abordări ale managementului de proiect, cu activități specifice fiecărei faze. Abordările actuale folosite în dezvoltarea produsului sunt: PRINCE2 (Projects IN Controlled Environments), PMBOK Guide (Project Management Body Of Knowledge), The TenStep Project Management, IPMA (International Project Management Association), P2M (Project Planning and Project Management) și APM (Association for Project Management). Fiecare abordare este destinată să ajute echipa de proiect să-și atingă obiectivele propuse. Fiecare abordare propune propriul stil al managementului de proiect, prin structurarea activităților, ghidarea în rezolvarea problemelor și folosirea diverselor metode.

Pentru identificarea problemelor, este studiată fiecare abordare a managementului de proiect, conform conceptului propus din figura 2.1, care cuprinde:

Domenii abordate – ce domenii de cunoaștere au fost abordate și tratate în metodologia managementului de proiect;

Procese – activități dau direcție;

Avantaje și dezavantaje – pe ce tipuri de proiecte se pretează cel mai bine metodologia;

Constrângeri – cum este propusă tratarea limitelor în cadrul proiectului;

Concluzii – direcții de aplicare, elemente de interes pentru rezolvarea obiectivelor secundare.

Fig. 2.1. Metodologia de cercetare

Ideea de bază în acest capitol este a prezenta diverse abordări ale managementului de proiect, cu concentrare pe tratarea domeniului de calitate.

Contextul de cercetare se încadrează în problemele actuale identificate de-a lungul experienței dar și în urma studiului bibliografic asupra problemelor de calitate.

Problemele de calitate nu sunt văzute ca fiind doar defectări la un produs care în termeni ”de corporație” sunt probleme de calitate. Practic problemele de calitate afectează întreaga performanță a proiectului prin costurile de non-calitate, rechemări în service, accidente, etc.

Contextul actual al pieței din industria de automotive poziționează calitatea ca fiind unul din elementele foarte importante care de cele mai multe ori fac diferența între două produse. În abordarea din acest capitol calitatea este studiată din următoarele puncte de vedere: planificarea calității, asigurarea calității și controlul calității.

Obiectivele sunt orientate spre rezolvarea problemelor de calitate. Indiferent dacă este vorba de cerințe specifice de calitate, reclamații și rezolvarea problemelor sau managementul riscurilor. Acestea sunt abordate separat, creând abordări noi de aplicare combinată a metodologiilor actuale, prin conceptualizarea lor, urmărind metodologia de cercetare bazată pe TRIZ.

Obiectivele secundare sunt plasate în contextul actual al problemelor de calitate, care sunt în industria de automotive și scopul lor este de a reduce costuri și îmbunătățirea calității și timpului de analiză.

Noțiuni de bază

În contextul actual, în care proiectele de dezvoltare a produsului sunt din ce în ce mai constrânse din punct de vedere al celor trei caracteristici care definesc ”triunghiul de fier” și anume termenele strânse, calitate ridicată și costuri scăzute, managementul de proiect este esențial în asigurarea mijloacelor și proceselor necesare executării activităților proiectului, în care să fie atinse obiectivele impuse. O definiție relevantă este dată de PMBOK arată că ”managementul proiectelor în dezvoltarea de produs implică cunoștințe și practici tradiționale, inovative, verificate de-a lungul anilor, cu o largă aplicare”. Obiectivele proiectului sunt cunoscute ca fiind constrângeri. Managementul de proiect se referă la planificarea și controlul activităților din cadrul proiectului. Foarte multe companii au propriul management de proiect bazat pe experiența acumulată și bineînțeles învățând din greșeli.

Proiectul este un proces definit de o dată de început și o dată de încheiere, caracterizat de producerea unui produs unic care poate fi tangibil sau intangibil , fiind ”alcătuit dintr-o serie din activități coordonate și controlate” . După Drăghici procesul este caracterizat de un ”ansamblul activităților puse în aplicare” , corelate și aflate în interacțiune unele cu altele ce transformă intrările în ieșiri. Proiectul este parte a managementului de proiect care este o metodologie standardizată ce conține procese repetabile . Cu alte cuvinte în cultura organizației există procese definite după care funcționează proiectele. Procesele din cadrul unui proiect funcționează după o strategie definită la nivel de organizație.

În cadrul unui proiect există elemente interne și externe în organizație care la un moment dat au un impact în proiect, în acest sens este propusă figura 2.2

Fig.1.1. Elemente cu impact în proiect

Pe durata proiectului sarcinile executate sunt concretizate în faze de proiect, evenimente (momente importante în proiect) și livrabile. Evidențierea lor este propusă în figura 2.3. Proiectele de dezvoltare al produsului în industria de Automotive urmează un traseu de dezvoltare care în literatura de specialitate este denumit ciclul de viață al proiectului. Livrabilele și evenimentele importante sunt produsul activităților executate pe durata proiectului.

Fig. 1.2. Conceptul de proiect

Activitatea este o acțiune sau un set de acțiuni fizice sau intelectuale ce trebuie realizate într-o perioadă de timp definită, cu un cost definit și ale cărei ieșiri influențează dezvoltarea proiectului .

Managementul proiectului de dezvoltare al produsului poate fi definit de setarea obiectivelor, planificarea, monitorizarea și controlul execuției activităților în cadrul unor procese ce dau direcție echipe, fiind coordonate de către un manager de proiect .

Ciclul de viață al proiectului urmărește etapele pe care le parcurge un proiect în organizație, de la inițierea lui și până la terminarea sau închiderea proiectului. O abordare a ciclului de viață al proiectului este dată de Nino Grau ca fiind o sumă a proceselor, adică toate activitățile executate în cadrul lui definesc ciclul de viață. În acest context a fost dată o definiție proprie a ce reprezintă ciclul de viață al proiectului, și anume: Ciclul de viață al proiectului este dat de succesiunea repetitivă a procesului a din care face parte într-un interval de timp defini. Acțiunile întreprinse în cadrul proiectului au întotdeauna o ordine standardizată.

În următoarea secțiune în urma studiului bibliografic sunt dezvoltate următoarele abordări ale managementului de proiect: PMBOK Guide, PRINCE2 și IPMA. Ce se urmărește la acest studiu sunt următoarele aspecte: modul de abordare, avantaje și dezavantaje, abordarea managementului de calitate, instrumentele de calitate sunt analizate.

Scopul este să fie identificate elemente cheie care să fie analizate și să ajute la atingerea obiectivelor propuse.

Abordări ale managementului de proiect

Managementul de proiect după PMBOK Guide

Ghidul PMBOK este dezvoltat de PMI (Project Management Institute), o organizație non-profit apărută în 1969. Acest ghid oferă ”indicații pentru managementul proiectului, cuprinde un standard global ce descrie norme, metodologii, procese și practici în managementul de proiect” . Procesul descris acoperă întregul ciclu de viață al proiectului. După Brunt, managementul calității proiectului se ”concentrează pe controlul procesului și îmbunătățirea proceselor și a sistemelor” .

Domeniile abordate cuprind următoarele aspecte ale managementului de proiect:

Roluri în cadrul managementului de proiect :

managementul de program – cuprinde un grup de proiecte, iar prin ”administrarea grupului se ajunge la beneficii care nu pot fi obținute individual de către fiecare proiect”;

managementul portofoliului – cuprinde un grup de programe necesar atingerii obiectivelor strategice;

planificarea proiectelor și strategiilor – cuprinde mijloacele utilizate în atingerea obiectivelor;

PMO (Project Management Office) – cuprinde structura necesară să acorde suport prin metodologii, tehnici și instrumente puse la dispoziție echipei de proiect;

Influențe din partea organizației și ciclul de viață al proiectului – sunt abordate influențele organizatorice, cum sunt definite fazele de proiect, în mod principal când începe și se încheie proiectul ;

Managementul proceselor proiectului – asigură proceduri, instrumente și alte tehnici folosite de-a lungul ciclului de viață al proiectului;

Managementul de integrare a proiectului – sunt definite activități ce ”identifică, definesc, combină, unifică și coordonează procesele și activitățile în cadrul proiectului” ;

Scopul managementului de proiect – în acest capitol sunt sintetizate de către PMI cerințele de proiect și definirea a ce este relevant să fie efectuat pe proiect. Cu alte cuvinte, ce face parte din proiect și ce nu este parte a proiectului;

Managementul termenelor proiectului – descrie procesele și activitățile necesare executării la timp a activităților de proiect;

Managementul costurilor proiectului – cuprinde activitățile necesare încheierii proiectului în costurile disponibile și suficiente proiectului;

Managementul calității proiectului – cuprinde procesele și activitățile necesare îndeplinirii cerințelor. Acest element este parte a obiectivului general al cercetării. În acest scop sunt analizate tehnicile și instrumentele propuse de PMI pentru îndeplinirea cerințelor, dar în aceleași timp și pentru rezolvarea problemelor specifice apărute în managementul de proiect al dezvoltării produsului;

Managementul resurselor umane ale proiectului – sunt abordate procesele de administrare a echipei de proiect;

Managementul comunicării în proiect – activitățile necesare asigurării fluxului informațiilor din cadrul proiectului;

Managementul riscurilor în proiect – sunt abordate activitățile ce duc la scăderea impactului riscurilor din ciclul de viață al proiectului;

Managementul achizițiilor în proiect – sunt abordate activitățile necesare să fie executate atunci când în proiect se fac achiziții;

Managementul părților interesate în proiect – sunt abordate procesele necesare și cu impact asupra tuturor părților participante și implicate în proiect, sunt analizate așteptările lor și cum sunt acestea îndeplinite.

Procesele – PMI descrie și categorisește activitățile de proiect în 5 grupe de procese și anume: inițierea, planificarea, executarea, monitorizarea și controlul și închiderea. În figura 2.2 din PMBOK este arătată interacțiunea între procese și diverse domenii ale proiectului.

Fig. 2.2. Managementul proceselor proiectului și interacțiunea cu alte domenii .

Constrângerile – sunt cuprinse în scopul proiectului, calitate, timp, buget, resurse și riscuri. Acestea sunt tratate la nivelul fiecărui domeniu în parte și interacțiunea lor este arătată în figura 4.

Avantaje și dezavantaje:

PMBOK este orientat pe procesul managementului de proiect;

Este greu de aplicat pe proiectele mici

Unul din avantajele metodologiei este că la fiecare proces sunt definite intrările, instrumentele, tehnicile dar și ieșirile

Definește multe situații în care pot fi aplicate tehnicile din cadrul proceselor

Oferă o ghidare standardizată a proceselor

Una din limitările PMBOK este dată de faptul că trebuie ”adaptată la aria de aplicație din industrie, la scopul și mărimea proiectului, și la constrângerile de termene, buget și calitate” , de altfel această abordare este arătată și de Naoki, prin ”fluxul de date dintre procese este definit cu definirea proceselor individuale” .

Ce este văzut ca și un avantaj, faptul că sunt arătate clar ce trebuie să cunoască și să aplice un manager de proiect. Aceasta poate fi văzută de altfel și ca un dezavantaj, pentru că poate limita creativitatea managerului de proiect și poate impune limite și constrângeri strânse în proiect.

Managementul calității proiectului – este structurat în 3 părți mari și anume:

Planificarea calității – se referă la analiza specificațiilor;

Asigurarea calității – se referă la asigurarea procesului de calitate;

Controlul calității – se referă la produs;

Planificarea calității. Ca și celelalte domenii, managementul calității proiectului prezentat în figura 2.2.3 de PMI și este structurat în intrări de proces, instrumente și tehnici, și ieșiri ale procesului fiind date și caracteristicile pe care sunt concentrate activitățile din proiect. În ciclul de viață al proiectului un factor important ce poate influența proiectul sunt specificațiile de la client, după Stackpole că managementul planificării calității face parte din planul managementului de proiect și descrie ”cum cerințele de calitate pentru proiect sunt îndeplinite” .

Planificarea calității, înseamnă o identificare corectă a nevoilor proiectului și asigurarea că toate specificațiile de calitate au fost identificate, analizate și cele acceptate vor fi implementate în proiect. Un avantaj al planului calității arătat de PMI este că prin intrări, instrumente și tehnici și ieșiri, este dată direcție calității de-a lungul proiectului .

Fig2.4. Planificarea calității

Managementul planificării calității dat de PMI, s-a obsevat că este orientat spre prevenție. Scopul da a a avea un plan al calității după Levin și alții este de a atinge obiectivele impuse de standardele internaționale și de a ”minimiza variațiile și de a livra rezultate ce îndeplinesc cerințele specifice” .

S-a observat că intrările în procesul de planificare a calității proiectului sunt referite la a identifica corect intrările ce pot influența calitatea proiectulu ce urmează să fie derulat. Instrumentele și tehnicile folosite, descriu mijloacele și cum sunt analizate cerințele iar Heldman arată că aceste instrumente ale calității ”ajută la construcția planului managementului calității” . După Roudias se arată că aceste instrumente și tehnici sunt folosite la ”determinarea cerințelor de calitate și planificarea efectivă a activităților de management al calității” .

Ieșirile din procesul de planificare sunt intrări în următorul proces de asigurare a calității proiectului.

Asigurarea calității. Este păstrat aceleași concept cu intrări instrumente și tehnici, și ieșiri ale procesului arătate de PMI în fig. 2.5. Asigurarea calității după Greene și alții este ”cât de bine se potrivește proiectul în standardele și procedurile companiei” .

Fig. 2.5. Procesul de asigurarea calității după PMI .

După Crowe există o legătură între activități și calitatea produsului arătănd că ”efectuarea procesului de asigurarea calității este importantă și anume dacă calitatea activităților și procesului sunt îmbunătățite, atunci calitatea produsului este îmbunătățită, împreună cu o reducere generală a costurilor” .

Controlul calității. Conform definiției date de PMI controlul calității se referă lșa ”procesul de monitorizare și înregistrarea rezultatelor a efectuării activităților de calitate de evaluare a performanței și recomandarea modificărilor necesare” . Ce s-a observat în figura 2.6 prezentată de PMI a procesului de controlul calității este că intrările nu sunt doar cele ce au fost ieșiri la procesul precedent de asigurarea calității ci și altele.

Fig. 2.6. Procesul de control al calității după PMI .

Efectuarea controlului calității după Heldman este de ”monitorizare a rezultatului muncii pentru a verifica dacă corespunde standardelor setate în planul managementului calității” , iar măsurile rezultate activităților de control după Whitaker sunt ”înregistrate și comunicate mai departe la părțile relevante proiectului” . O altă abordare de controlului calității este dată de Stckpole spune ”livrabilele sunt comparate cu planul calității și indicatorii de performanță și se asigură că acestea corespund cu specificațiile” .

După cum arată și Caseley, importanța controlului calității se reflectă direct în rezultatele proiectului ”cum au fost acestea îndeplinește cerințele”, care bineînțeles au fost analizate, evaluate și acceptate la începutul proiectului. O abordare mai apropiată de ceea ce înseamnă control este dată de Khandwala în care arată că acest proces se concentrează ca ”fiecare livrabil să fie inspectat, măsurat și testat” . De altfel Duprey arată că scopul controlului calității este ” de a identifica căile de eliminare a cauzelor ce duc la rezultate nesatisfăcătoare”

În concluzie se poate spune că în ghidul oferit de PMI pentru managementul proiectelor, secțiunea referitoare la managementul calității proiectului este împărțită în 3 capitole: planificare, asigurare și control al calității. În figura 2.7 este reprezentat schematic procesul de management al calității după informațiile date de PMI.

Fig. 2.7. Managementul calității proiectului după PMI

Fiecare din aceste caracteristici fac obiectul calității și se concentrează pe activitățile definite. Dacă în faza de planificare a calității sunt planificate activitățile necesare, apoi este asigurat că sunt respectate standardele și partea de proces și în ultima parte sunt controlate livrabilele către client.

Un aspect important al PMBOK, este faptul că pune accent pe documentația proiectului și pe monitorizare .

Fig. 2.3. Structura generică a ciclul de viață al proiectului.

Concluzii:

În urma studiului bibliografic asupra ghidului Ghidul de la PMBOK s-a ajuns la următoarele concluzii:

La nivelul metodologiei sunt abordate domenii de interes (procesul de management al calității);

În ceea ce privește obiectivele propuse, acest ghid oferă o vizualizare a instrumentelor de calitate;

Este una din cele mai utilizate metodologii în lume (Sam Ghosh și alții, 2012);

La nivel de caracteristici ale proiectelor ce sunt diferențiate în funcție de complexitate și mărime, PMBOK arată faptul că toate proiectele pot urma o structură generică a ciclului de viață.

Caracteristicile generice ale unui proiect sunt ”începerea proiectului, pregătire și organizare, efectuarea lucrului și închiderea proiectului” .

Abordarea managementul de proiect după PRINCE2

PRINCE2 (Projects in a Controlled Environment) este o metodă de abordare a managementului de proiect dezvoltată de Central Computer and Telecommunications Agency din Marea Britanie . În manualul PRINCE2 este menționat ca fiind ”o metodă de management de proiect structurată”. Proiectul este definit ca fiind ”o organizație temporară care este creată în scopul de a livra produsele afacerii în conformitate cu planul de afacere” . După Hinde managementul de proiect în PRINCE2 este ”împărțit în patru zone mari: planificare, delegare, monitorizare și control” iar Bentley arată o nevoie ca această metodă ”să fie adaptată să se potrivească cu mărimea, importanța și mediul proiectului” .

După Graham ”PRINCE2 este o metodă bazată pe proces și procesele sunt acoperite de la începutul până la finalul proiectului” și tot Graham arată că aceasta fiind ”o metodă structurată care oferă o abordare clară și flexibilă în derularea proiectelor” .

PMI propune o abordare de management de proiect bazată pe domenii, în timp ce PRINCE2 propune o abordare pe teme, după cum este prezentat de OGC, acestea sunt: planul de afacere, organizare, calitate, planurile, riscurile, modificările și progresul și aplicarea lor depinde de ”mărimea, natura și complexitatea proiectului”. .

Temele proiectului sunt definite ca fiind ”aspecte ale managementului de proiect care trebuie adresate într-un mod continuu” , reprezentată în figura 2.31.

Fig2.3.1 Structura PRINCE2 .

Fiecare temă propusă de PRINCE2 este tratată mai jos, și anume:

Planul de afacere: după OGC răspunde la întrebarea ”De ce?”, se referă la a transforma o idee într-o investiție iar Bentley arată că un plan de afacere al proiectului ”trebuie să includă modificările afacerii, costurile și impacturile produsului final” ;

Organizarea: descrierea rolurilor după OGC în proiect arată de fapt cine și ce face fiind reprezentate în figura 2.3.2, și anume:

Managementul la nivel de corporație sau program – se situează în zona executivă ;

Managementul la nivel de direcție al proiectului – se concentrează pe aprobări de resurse, autorizații și deviații în cadrul proiectului ;

Management la nivel de proiect – reprezentat de manager de proiect care are în responsabilitatea sa administrarea activităților zilnice din cadrul proiectului ;

Management la nivel de livrări – este reprezentat de membrii echipei de proiect ce execută activitățile și livrează rezultate în specificațiile cerute de proiect .

Fig. 2.3.2 Cele patru nivele de management în structura managementului de proiect .

În concepția Hedeman și alții explică faptul că ”PRINCE2 este o metodă de management de proiect și se concentrează pe managementul de proiect. PRINCE2 presupune că managerul de proiect face parte din organizația clientului” fiind implicate la nivel de proiect mai multe discipline . PRINCE2 descrie foarte clar în tema de organizare, partea de roluri și responsabilități în cadrul proiectului. După Graham una din problemele ce apar în proiecte este această ”lipsă de claritate in această arie fiind o cauză comună la problemele proiectelor; iar cuvântul „rol„ este extrem de important în PRINCE2 deoarece deschide o cale de flexibilitate în potrivirea metodei după nevoile specifice proiectului; o persoană poate avea mai multe roluri în proiect” .

Planificarea – se concentrează pe planificarea activităților de proiect și după Sudhakar ”planul proiectului după PRINCE2 cuprinde produsele ce urmează să fie produse, activitățile necesare pentru a obține produsul, activitățile necesare validării livrabilelor, timpul și resursele necesare proiectului, dependențele activităților, și toleranțele convenite” . Abordarea planificărilor este arătată în figura 2.3.2.2 dată de designul planului, definirea și analiza produsului, identificarea activităților, pregătirea estimărilor, pregătirea planificărilor și documentarea planului . O definiție clară asupra planului proiectului este dată de ODC, și anume: ”tema planului este de a facilita comunicarea și controlul prin definirea mijloacelor de livrare a produselor” .

Fig. 2.3.3 Abordarea PRINCE2 a planurilor proiectului

Riscurile – managementul riscurilor cuprinde identificarea, evaluarea și controlul lor. OGC definește riscul ca fiind un ”factor major care trebuie luat în considerare în timpul derulării proiectului, definit de incertitudinea rezultatului (poate fi o oportunitate pozitiva sau o amenințare) ; de altfel Pennartz arată că în PRINCE2, ”riscurile sunt considerate toate incertitudinile, care pot avea un impact pozitiv sau negativ asupra proiectului și recomandă ca aceste oportunități să fie abordate proactiv” . Efectul riscurilor este reflectat în atingerea obiectivelor . Managementul riscurilor fiind prezentat în Figura 2.3.4.

Fig. 2.3.4 Procedura managementului riscurilor

Modificările sunt evenimente care au loc în timpul derulării fazei de dezvoltare și/sau în timpul producției și cuprind orice modificare are loc asupra produsului sau a procesului de producție; scopul modificărilor arătat de OGC este de ”a identifica, evalua și controla toate modificările potențiale sau aprobate, raportate la designul inițial” ; Hinde subliniază faptul că tema modificărilor propusă de PRINCE2 ”nu previne modificările, ci descrie un mod de abordare care asigură ca modificările sunt efectuate și decizia asupra lor este luată la nivelul de autoritate cel corect” . Aceasta fiind exemplificată și în Fig. 2.3.5 în care OGC explică procedura de control al modificărilor.

Fig. 2.3.5 Procedura de control a problemi și a modificării dupa PRINCE2

Progresul – se referă la urmărirea atingerii obiectivelor proiectului, scopul progresului propus de PRINCE2 este de a ”stabili un mecanism de monitorizare și comparare a rezultatele actuale la cele planificare; furnizează o previziune a obiectivelor și continuitatea viabilă a proiectelor; și controlează toate deviațiile ce nu sunt acceptate” . O sumarizare a ce înseamnă urmărirea progresului și cum este propusă de PRINCE2 este arătată și de Seegers și Hedeman în care ”controlul progresului se face prin: delegarea autorității, împărțirea proiectului în etape de management, raportare și revizuirea termenelor și a evenimentelor importante și ridicarea excepțiilor .

Tema calității – abordarea este dată de împărțirea în trei părți: planificarea calității, controlul calității și asigurarea calității;

Scopul calității în managementul de proiect este de a lua toate măsurile necesare ca produsul să fie dezvoltat conform cerințelor și așteptărilor. Scopul temei de calitate prezentată de PRINCE2 este de a ”defini și implementa mijloacele cu care proiectul va crea și verifica produsele că sunt adecvate scopului proiectului” . Această temă abordează și cerințele de calitate, care după Lowe sunt extrase din descrierea produsului . Pe baza descrierii generale a temei calității a fost propus și generat un concept al calității bazat pe principiile PRINCE2 și arătat în figura 2.3.6.

Fig. 2.3.6 Modelul calității bazat pe principiile date de PRINCE2

Sa fie facut un capitol simplu, in urma cercetarii se pune in evidenta dasnfd

Comentarea „critica”, prezentarea puncturlui de vedere, de ce am propus figura, sa vin si sa arat de ce am propus si care este scopul.

PRINCE2 tratează în abordarea sa cele două mari aspecte ale calității în managementul proiectului, planificarea și controlul calității dar nu și asigurarea calității, care ”este în afara scopului PRINCE2 fiind în responsabilitatea organizației corporației sau managementului de program” .

Temele propuse de PRINCE2 sunt aspecte parte a proiectului iar Hedeman și alții bazat pe documentația prezentată de OGC în figura 2.3.4 exemplifică la ce întrebări răspund temele propuse de PRINCE2.

Figura 2.3.4 Temele propuse de PRINCE2

Un aspect al abordării PRINCE2 al managementului de proiect este faptul că sunt excluse anumite elemente importante ce sunt parte a din ciclul de viață al proiectului, iar după Matos și Lopes acestea sunt: ”motivarea, delegarea și managementul conducerii, graficele Gantt și analiza drumului critic în planificare, tehnicile ala managementului de risc, mecanismul de asigurare al calității” etc.

Abordarea managementului de proiect după IPMA

Abordarea IPMA se concentrează pe elemente de competență arătată în fig 2.3.5 denumit și ochiul de competență și reprezintă ”integrarea tuturor elementelor a managementului de proiect așa cum sunt văzute prin ochii managerului de proiect atunci când evaluează o situație specifică. Ochiul reprezintă claritate și viziune” .

Fig. 2.3.5. Ochiul de competență și elementele sale

Abordarea IPMA cuprinde 46 de elemente ale competenței: 11 competențe contextuale, 20 de competențe tehnice și 15 competențe comportamentale . După Obradovic și Petrovic, IPMA are următoarele obiective principale:

”dezvoltarea a unui management de proiect bazat pe înțelegere standardizată;

Dezvoltarea unei arii de cunoaștere independente;

Promovarea competențelor din managementul de proiect la nivelul ariilor din industrii;

Promovarea unei societăți internaționale a managementului de proiect” .

În abordarea IPMA dezvoltă conceptul de competențe de bază care sunt cerute membrilor IPMA și se referă la asigurarea unui anumit nivel a standardelor la care sunt aplicate certificările . În acest context de competențe de bază sunt abordate patru nivele de competențe:

”Nivel A – coordonarea programelor;

Nivel B – competențe în administrarea proiectelor complexe;

Nivel C – competențe în administrarea proiectelor cu complexitate limitată;

Nivel D – sunt evaluate (în scris) competențe bazate pe cunoștințe”.

După Binder IPMA ”furnizează o listă comprehensivă a competențelor ce trebuie să le îndeplinească fiecare manager de proiect, și care poate fi folosită și ca bază o listă cu ce aptitudini sunt cerute de la candidați” . Această abordare nu propune managerilor de proiect metodologii și mijloace de lucru, ci lasă la atitudinea fiecărui manager de proiect să folosească diverse mijloace în funcție de problema specifică în proiect.

ICB (International Co0mpetence Baseline) descrie competența ca fiind o colecție de cunoștințe, atitudine personală, aptitudini și experiența relevantă necesară pentru a performa într-o anumită funcție . Aceste competențe sunt descrise ca fiind:

Competențele tehnice, după ICB acestea sunt ”elemente fundamentale ale competențelor managerului de proiect” și după Straw aceste elemente tehnice sunt legate de abilități mai complexe cum ar fi ”cerințele de proiectului, obiective și calitate” ;

Competențele de comportament după ICB acestea descrie elementele de competență personale cu acoperire în atitudine și aptitudini ; de asemenea Straw arată că aceste elemente includ competențe de conducere, negociere și orientarea pe rezultate, crize și probleme și de asemenea valori și etică.

Competențele contextuale conform ICB sunt relaționate la elementele de context din care face parte proiectul iar Ferraro explică aceste elemente contextuale prin înțelegerea programului și a portofoliului din care face proiectul parte, și având responsabilități asupra aspectelor financiare, legale și de sistem în cadrul proiectului .

După Visser și alții fiecare element dat de IPMA constă în titlul elementului, descrierea (ce înseamnă fiecare element) și o lista a pașilor posibilii din proces și criteriul de experiență cerut de IPMA” , iar metodele și mijloacele după care sunt rezolvate problemele specifice sunt puse la dispoziție de către organizație .

După IPMA fiecare element este bazat pe cunoștințe și experiență iar totalul cunoștințelor cerute pe fiecare nivel (A, B, C și D) este împărțit în proporțiile din Fig. 2.3.6.

Fig. 2.3.6 Ponderea de competență la nivelele propuse de IPMA (A, B, C și D)

Calitatea ca și element de competență tehnică și descrie calitatea în proiect ca fiind gradul în care un set caracteristici inerente îndeplinește cerințele proiectului la care participă toți membri proiectului. Calitatea proiectului este împărțită. IPMA face o descriere destul de slabă în ceea ce privește acest element, abordarea sa fiind bazată pe o descriere succintă a elementului, propunerea unor anumiți posibili pași din proces care pot fi aplicați în cadrul proiectului, către ce domenii este adresat acest element, competențe cheie la cele patru nivele și cu ce alte elemente relaționează.

Următorii pași de proces sunt propuși de ICB, și anume:

”dezvoltarea planului calității;

Selectare, construire și testare;

Obținere aprobare pentru construire și testare a versiunii finale;

Executarea activităților de control și asigurare a calității;

Efectuarea testelor, documentarea și solicitare aprobare pentru rezultate;

Recomandarea și aplicarea acțiunilor corective și o raportarea în scopul eliminării defectelor;

Documentarea ”lecțiilor învățate” și aplicarea lor pe proiecte noi” .

Elementele tehnice care sunt recomandate de către IPMA sunt arătate în Fig. 2.3.7, de altfel fiind arătată și relaționarea elementului de calitate cu alte elemente propuse de IPMA.

Fig. 2.3.7 Elemenetele calității și interactiunea lor cu alte competențe, după IPMA

De ce am propus poza de mai sus, etc.

Avantajele acestei abordări:

arătarea relației între elementele calității cu alte competențe ale managerului de proiect;

arată așteptările la fiecare nivel de competență;

sunt descrise posibili pași care pot fi urmăriți în proces în scopul implementării în cadrul proiectului;

”IPMA crează un cadru universal de evaluare a competențelor a managerilor și echipei de proiect” ;

Se face o diferențiere clară în ceea ce înseamnă cunoștințe față de competențe ce trebuie să fie baza managementului de proiect.

Este o abordare complementară la alte abordă (Ex. PRINCE2)

Dezavnatajele acesti abordări:

Puține detalii de aplicabilitate al elementelor de proces în comparație cu ale abordări (Ex. PMI, PRINCE2, etc);

Evaluarea competențelor poate fi subiectivă în cadrul proiectului;

Elementul de interes fiind competența tehnică de calitate, care este descrie posibili pași de proces, ceea ce înseamnă că nu este o direcție strictă a ce ar trebui implementat în proiect.

Concluzie. IPMA este o abordare ce se concentrează pe competențele managerului și a echipei de proiect și arată ce pași pot fi urmați pentru a atinge obiectivele proiectului cu succes.

Subcapitol de concluzii, se reitereaza obiectivele si care sunt contributiile

Detalierea obiectivelor secundare

Pentru atingerea obiectivelor sunt abordate sintezele, metodele, etc, sa aplic metoda si sa validez intreaga metodologie intr-un proiect de dezvoltare

Prezentarea sa fie critica

Pentru obiectivul nostru, se propune modelul nostru

Poate reiese obiectivele secundare

Concluzii privind stadiul actual si detalierea obiectivelor de cercetare

Sinteza concluziilor

În urma studiului bibliografic rezultă că abordările asupra managementului de proiect din ciclul de viață al proiectului tratează într-un mod diferit partea de managementul calității. În literatura de specialitate este managementul proiectului este abordat pe domenii de aplicare.

În domeniile de aplicabilitate al managementului de proiect, se poate spune că sunt două curente internaționale (american și european) care tratează pe larg problematicile managementului de proiect și anume: managementul de proiect după ghidul PMBOK (curent american) și management de proiect ca și metodologie după PRINCE2 (curent european).

PMBOK nu este o metodologie ci este un ghid care prezintă o interacțiune a domeniilor între ele, fiind definite foarte clar ariile de cunoștințe dar și grupurile procesului de management de proiect. Totodată în urma studiului de specialitate s-a observat că este destul de greu de aplicat în proiectele mici și depinde foarte mult de aria de aplicabilitate și de alte constrângeri specifice ale proiectului.

Managementul calității de proiect este structurat de PMBOK în 3 părți:

planificarea calității – se concentrează pe analiza specificațiilor;

asigurarea calității – accentul și concentrarea este pe procesul de calitate;

controlul calității – accentul și concentrarea este pe produs;

Un lucru de interes la acest ghid este faptul că toate ariile de cunoștințe se bazează pe următorul principi: intrări, instrumente și tehnici și ieșiri. Toate elementele și/sau recomandările funcționează după această regulă.

PMBOK este una dintre ghidările cele mai folosite în întreaga lume, și de fapt ce este prezentat se referă la o structură generică a ciclului de viață al proiectului.

PRINCE2 este un curent european (apărut în Anglia) de abordare al managementului de proiect. În urma cercetărilor de lucrări și documentație de specialitate s-a ajuns la concluzia că este o abordare bazată pe proces în care numai sunt abordate domenii de cunoștințe ci sunt abordate teme ale managementului de proiect care sunt baza principiilor PRINCE2.

PRINCE2 tratează managementul de calitate în opinia mea destul de sumar ținând cont de impactul care poate avea calitatea în proiect. De fapt sunt propuse în tema de calitate doar aspectul legat de planificarea și controlul calității.

De altfel în studiul bibliografic a fost studiată și abordarea după IPMA, care se concentrează pe elemente de competență, practic totul se rezumă la cum vede și cum trebuie să vadă managerul de proiect că ar trebui să se întâmple lucrurile în desfășurarea activităților de proiect.

IPMA tratează trei tipuri de elemente: elemente ale competenței contextuale competențe comportamentale și competențe tehnice. De fapt în această abordare totul se învârte în jurul managerului de proiect.

Managementul de proiect abordat de IPMA se bazează pe anumiți pași care pot fi considerate până la urmă ca niște competențe. Calitatea nu este structurată într-un proces de proiect, descrierea și informațiile fiind destul de slab documentate la nivelul abordării.

În urma studiului bibliografic dar și a studiului literaturii de specialitate conexe acestor abordări se pot concluziona următoarele:

PMBOK este ghidul care detaliază și prezintă cel mai structurat și pe larg managementul calității, dar este o abordare destul de clasică ce se pretează în general la proiecte mari;

Sunt abordate instrumente ale calității, dar fără a fi abordate, prezentate sau oferite instrumente moderne de abordare a calității în cadrul ciclului de viață al proiectului;

Detalierea instrumentele este sumară și sunt date doar posibile direcții;

Nu există dezvoltate elemente legate de tratarea reclamațiilor de client pe larg cu instrumente folosite, documentarea informațiilor și pașii de închidere a problemei;

Tratarea problemelor în general lipsește în cadrul prezentărilor amintite;

Literatura de specialitate oferă informații ce completează abordările de mai sus, dar care în general urmează direcțiile date;

În general problema managementului calității este abordată, dar fără a fi date direcții clare de urmărire și din care rezultă mai departe direcții de cercetare.

Pentru o detaliere clară și evidențierea elementelor de calitate care sunt urmărite de PRINCE2 în prezentarea calității, a fost propus un model al calității bazat pe principiile PRINCE2. Acest model urmărește o abordare de planificare control al calității, dar ce este detaliat bazat pe informațiile date de metodologie este asigurarea calității. În acest sens asigurarea calității este propusă în PRINCE2 ca o completare la ceea ce nu exista în metodologie sub formă de model și care este un element prezent pe tot ciclul de viață al proiectului.

O altă propunere este cea în urma studiului IPMA în care a fost propus un model de interacțiune între elementele calității și interacțiunea lor cu alte competențe prezentate de IPMA.

Detalierea obiectivelor

În urma studiului bibliografic au rezultat următoarele direcții de cercetare precum și o detaliere a obiectivelor. Elementele de bază care sunt abordate în această cercetare sunt:

Sunt evidențiate și propuse noi modele de abordare a elementelor calității în interacțiune cu instrumente ale calității;

Sunt propuse modele ale calității îmbunătățite în urma cercetărilor literaturii de specialitate;

Obiectivele cercetării sunt rezultate în urma studiului de mai sus, și pentru atingerea obiectivelor metodologia de cercetare se bazează pe modelul de rezolvare a problemelor folosit de metodologia TRIZ: identificarea problemei specifice, formularea problemei generice, dezvoltarea de concepte generice, evaluare și implementare anume:

Primul obiectiv secundar este îmbunătățirea cerințelor specifice de proiect în care se va concentra în mod special prin abordarea cerințelor de calitate; aceasta se face prin abordarea metodologiei QFD în combinație cu metodologii neconvenționale în analiza cerințelor urmărind următoarele direcții:

Prezentare metodologie QFD

Direcții de cercetare

EVALUAREA CERINȚELOR SPECIFICE DE CALITATE

Introducere

Problema generală este dată de faptul că în proiecte, majoritatea cerințelor sunt o adaptare la cerințele produselor generației precedente. Specificațiile de calitate sunt de cel mai multe ori documente generale care prezintă conceptul de produs.

Ideea de bază este simpla, la proiectele în care refolosirea cerințelor este efectuată, se folosește aplicarea principiilor metodologiei TRIZ și QFD pentru a aduce îmbunătățiri procesului de analiză al cerințelor de calitate.

Conform abordării TRIZ, există patru pași care sunt efectuați pentru a rezolva problema . Plecând de la definirea problemei specifice, abstractizând problema și apoi este generată problema generală, sunt aplicate mijloacele TRIZ și se ajunge prin particularizarea ei la soluția specifică.

În urma analizei posibilității de a îmbunătăți rezolvarea problemei de analiza a cerințelor specifice de calitate s-a propus conceptul din Fig. 3.1. Cerințele specifice de calitate sunt de cele mai multe ori primite odată cu toate cerințele de produs și trebuie colectate analizate, implementate, verificate, controlate și monitorizate de-a lungul ciclului de viață al proiectului.

Rezultatul va fi îmbunătățirea modului de planificare a cerințelor specifice de calitate, parcurgând pașii propuși de TRIZ și folosindu-se de metodologia QFD.

Motivarea și definirea obiectivelor

Fig 3.1 Conceptul propus de rezolvare a cerințelor specifice

În rezolvarea problemei prin conceptul propus sunt parcurși și definiți următorii pași ai strategiei de cercetare:

Întrebările la care răspunde QFD;

Întrebările la care răspunde TRIZ;

Integrarea QFD și TRIZ în analiza cerințelor specifice de calitate și generarea unui concept aplicabil tehnic și practic în proiecte în faza de concepție și monitorizat în fazele de producție.

Abordarea întrebărilor la care răspunde metodologia QFD (Quality Function Deployment)

Desfășurarea Funcției Calitate este o metodă care a fost dezvoltată de Yoji Akao în anul 1966 și după Drăghici, ”QFD este o metodă structurată de planificare și concepție a unui produs, care permite specificarea și identificarea dorințelor și nevoilor clientului; traduce nevoia (vocea clientului) în cerințe tehnice și funcționale (vocea tehnicianului), folosind limbajul furnizorului” .

O definiție simplă a ce înseamnă QFD este dată de Akao și anume QFD ”este o metodă satisfacere a clienților prin traducerea cerințelor lor în obiective de dezvoltare și puncte în asigurarea calității . În ceea ce privește desfășurarea acestei funcții, este arătat de ReVelle și alții ca QFD înseamnă ”o desfășurare a atributelor a produsului sau serviciului dorit de client prin toate componentele funcționale adecvate ale unei organizații” . QFD este ”o metodologie orientată pe client pentru folosită în dezvoltare și design de produs, având la bază sistemul de calitate are aplicații extinse in industrie prin dezvoltarea multiplă a sistemelor și mijloacelor de înțelegere a vocii clientului” .

Modelul QFD este reprezentat de casa calității care este un instrument de bază în care toți care sunt interesați dar și participanți la proiect comunică între ei prin următoarele relații, prin corelația între CE și CUM al unui produs și organizarea în jurul matricei de relații ponderate CE/CUM, în care CE-urile sunt ponderate prin valori . QFD arată că pentru a obține calitatea produsului trebuie luate în considerare și măsurată satisfacția clientului, ceea ce este dat de satisfacerea cerințelor .

Desfășurarea funcției calitate ”utilizează o abordare sistematică de identificare la întrebări: Ce cerințe sunt prioritare și pentru cine anume? Când trebuie realizate? De ce?” .

Matricea de relații: arată cât de oportun este un CUM pentru a realiza sau a satisface un CE. CE-ul fiind satisfăcut de către CUM prin valori ponderate (1,…,5). Tot aici are loc calcularea CÂT-urilor fiind dată de rezultatul sumei oportunităților .

Desfășurarea matricelor: sunt asociate CUM-urile la CÂT-uri, pentru a fi evidențiate CE-urile și ponderile următoarei matrice ”principul de desfășurare este dat de propagarea unei matrice ca linie a următoarei matrice” .

După Maropoulos & Ceglarek arată ca QFD poate fi critic la ”validarea de design așa cum sunt traduse nevoile clientului în caracteristici de produs și control al producției care apoi poate fi folosit la validarea de design, fiind format un set de criterii conform cărora conformitatea produsului și a procesului sunt evaluate” .

După Sawaguchi și alții QFD este folosit ca să se înțeleagă mai bine și mai clar care sunt funcțiile cerute de către client . Această metodă se concentrează pe ce dorește clientul și ce trebuie livrat la client. Tocmai aici este problema între așteptări și livrări.

Un alt punct de vedere al metodei este de a observa din faza incipientă a proiectului (începând cu analiza cerințelor) avantajele și dezavantajele produsului ce se află în faza de analiză a specificațiilor . Totodată aceasta fiind și o metodă de ”identificare a cerințelor de client și relaționarea lor la specificațiile de produs” . De altfel desfășurarea funcției calitate poate fi folosită de către echipa de proiect pentru a aduna date de la membrii echipei în scopul urmăririi întru mod mai bun a designului de produs .

Desfășurarea funcției calitate după Sarja este un ”instrument pentru optimizare și luare de decizii, având o puternic caracter numeric care servește la următoarele funcții:

Analiza și măsurarea ”greutății” cerințelor;

Optimizarea soluțiilor cu alegere între diferite soluții și;

Alegerea între planuri, design, metode sau produse alternative ” .

De-a lungul timpului au fost dezvoltate și propuse mai multe abordări în ceea ce privește fazele de lucru. După Eversheim sunt propuse patru faze și anume: ”planificarea produsului, dezvoltarea produsului, planificarea procesului și măsurile de asigurarea calității” . În ciclul de viață al proiectului, vocea clientului este elementul principal care dă ”tonul” proiectului, fiind tradusă în specificații tehnice și Jensen arată că ”vocea clientului, dezvoltarea produsului, dezvoltarea procesului și planificarea producției” pot fi considerate faze de lucru a metodologiei QFD.

O altă propunere în patru faze a aceste metodologii în producție aplicată este dată de Yang prin ”planificarea specificațiilor tehnice, cerințele funcționale, planificarea parametrilor de design și planificarea variabilelor de proces” .

Elementul principal și care stă la baza analizei cerințelor este casa calității, unde sunt arătate nevoile și cerințele clientului. În Figura 3.2 este propusă o reprezentare grafică a casei calității.

Figura 3.2 Casa calității adaptare după Leanblog

Casa calității este compusă din următoarele elemente:

Nevoia clientului – în această secțiune sunt listate toate cerințele și nevoile ce vin de la client;

În această secțiune sunt identificate care este importanța caracteristicilor pentru client, se răspunde la întrebare DE CE, fiind dată de prioritatea la client

Specificații tehnice – în această secțiune sunt listate specificațiile tehnice; CUM se va dezvolta produsul.

Evaluarea competiției – este situația în care se va uita la ce nevoi are clientul și apoi va fi evaluată concurența pentru a identifica ce există deja pe piață;

Matricea de relații – ce dorește clientul față de cum va fi îndeplinită acea nevoie;

Se răspunde la întrebarea Cât sunt de importante caracteristicile tehnice;

Matricea de relații a cerințelor tehnice.

Pentru a construi grafic casa calității e nevoie să fie parcurge următoarele:

Ce dorește clientul – presupune colectarea și identificarea nevoilor și cerințelor de la client.

În această etapă pentru clientul este cel care de obicei arată care sunt nevoile sale referitoare la produs. Sunt detaliate caracteristicile produsului, cerințele care pot fi contradictorii, ambigue sau incomplete. Un element important aici este arătat și de Oswald ca trebuie eliminate cerințelor dublate și să se combină cerințele similare

Prioritizarea cerințelor ce vin de la client – sunt prioritizate caracteristicile ce trebuie să le îndeplinească produsul în funcție de nevoia și importanța lor venită de la client.

Cum sunt îndeplinite cerințele clientului – sunt identificate cerințele tehnice; se clarifică toate cerințele incomplete, ambigue, etc; Toate cerințele de la client sunt transformate în specificații și caracteristici tehnice de produs. Cerințele colectate și identificate ce sunt venite de la client sunt traduse în cerințe tehnice.

Evaluarea competiției – În această etapă sunt făcute analize de piață în care sunt arătate produsele similare, performanțele lor, etc. Aceste studii sunt de obicei conduse de către oameni experimentați sau de specialiști din marketing .

Matricea de corelare – în această secțiune sunt corelate cerințele/nevoile clientului cu specificațiile tehnice. Scopul este de a vedea cît de bine sunt corelate cerințele cu specificațiile tehnice

În această etapă este măsurată importanța cerințelor versus Prioritizarea cerințelor .

Matricea de corelare între specificațiile tehnice – se face o analiza a cât de bine sunt corelate specificațiile între ele, bineînțeles sunt identificate și contradicțiile ce apar în specifcații .

Dup[ comentariu

De ce sunt propuse fazele de mai jos,

In cadrul QFD sa apara…ca sa ating un anumit obiectiv pentru care folosesc QFD-ul pentru atingerea obiectivului.

Pentru o dezvoltare sistematică a acestei funcții de calitate sunt abordate 4 faze de lucru al acestei metodologii, în urma studiului bibliografic sunt propuse următoarele faze:

planificarea cerințelor;

dezvoltarea produsului;

dezvoltarea procesului;

controlul calității procesului și a produsului.

QFD este o abordare care pune în balanță nevoia și cum este îndeplinită sau realizată acea nevoie. Principalul element în jurul căreia se concentrează această metodologia este calitatea.

Planificarea cerințelor produsului

În această fază sunt inițiate și începute primele acțiuni, deoarece acțiunile din această fază determină calitatea produsului . Obținerea și analiza informațiilor și a specificațiilor de la client este cu impact direct în dezvoltarea viitorului produs și a performanțelor pe care acesta le va avea.

În proiect această fază poate cuprinde următoarele elemente după Ficalora și alții:

Identificarea cerințelor clientului;

Analiza cerințelor clientului;

Prioritizarea cerințelor;

Validarea cerințelor ;

Începerea construirii casei calității (a modelului QFD);

Activitățile din faza 1 arată cum sunt satisfăcute cerințele clientului din perspectiva nevoilor și a specificațiilor .

În modelul propus această fază de planificare a cerințelor, pentru proiectele în care specificațiile în principiu există, sunt făcute modificări mai mult sau mai puțin semnificative.

În faza de planificarea cerințelor produsului, este una din cele mai importante faze, deoarece aici se obțin cele mai importante și relevante informații legate de proiect .

Tot ce are loc în faza de planificare a cerințelor este legat de cerințe și cum sunt transpuse în cerințe tehnice. Trecerea de la dorință la realitate.

Scopul acestei faze în principal este de a avea o înțelegere clară asupra specificațiilor clientului , iar după Crowson și Walker faza de planificare produs înseamnă ”traducerea cerințelor clientului în cerințe tehnice” .

În faza 1 de planificarea cerințelor, se răspunde la întrebarea, CE cere clientul? . Răspunzând la această întrebare, înseamnă ca să se ajungă de la ce dorește clientul la specificații tehnice care să poată rezolva și îndeplini dorința clientului, în literatura de specialitate este denumirea de ”traducerea vocii clientului”. După Dhillon, QFD trebuie să ”asigure o desfășurare corectă a nevoilor clientului de-a lungul organizației” . Faza 1 de lucru arată clar ce dorește clientul să obțină, și cum sunt traduse aceste dorințe și nevoi, prin aceasta se evită interpretarea incorectă a nevoilor , deoarece există o conexiune directă în intrepretarea (calitatea cerințelor) și calitatea produsului final. În figura 3.3 fiind arătată influența cerinșelor asupra produsului.

Fig. 3.3 Influența cerințelor asupra produsului

În faza de planificare a cerințelor sunt urmăriți următorii pași:

colectarea cerințelor;

documentarea specificațiilor

evaluarea cerințelor;

documentarea deciziei asupra cerințelor.

În principiu ca și tipuri de cerințe care sunt definite în această fază sunt trei tipuri de cerințe propuse în figura 3.4, acestea fiind: cerințe de calitate, cerințe funcționale și constrângeri ale cerințelor.

Fig. 3.4 Tipuri de cerințe în proiect

De-a lungul fazei de planificare a cerințelor de produs fiind determinate cele trei tipuri de cerințe, care trebuie să fie identificate, analizate, prioritizate și apoi să existe o documentare de implementare a cerințelor. În fig. 3.5 sunt arătate sursele de unde pot proveni cerințele în proiect.

Fig. 3.5 Sursele cerințelor de proiect

În cadrul proiectului aceste cerințe sunt analizate specific de către fiecare domeniu responsabil de activitate. Problema care apare în această situație în care cerințele sunt de mai multe tipuri, au mai multe surse de proveniență, și există o conexiune clară a cerințelor care în funcție de interpretarea (”traducerea”) lor influențează la final calitatea produsului.

Faza de dezvoltare a produsului

Faza de lucru dată cuprinde activități ce au legătura directă cu realizarea produsului , iar întrebarea la care se răspunde în această fază este CUM. După Omachonu ”cerințele tehnice din secțiunea matricei QFD arată CUM răspunde organizația la fiecare cerință de client” .

Specificațiile de produs ”stau la baza a ce nevoi și dorințe are clientul, și cum cel care va produce sau va livra serviciile le poate îndeplini” și tot Rainey arată ca QFD poate fi folosit ca și metodologie în timpul dezvoltării conceptului dar de obicei se folosește după ce conceptul a fost dezvoltat. Accentul în această fază după Sullivan este pus pe transferul parametrilor de design în caracteristici de produs . Faza 2 se concentrează pe cum se realizează produsul folosind toate informațiile din faza 1, în final sunt transpuse cerințele teoretice, dorințele și nevoile clientului în cerințe de produs.

În această fază apar două caracteristici și anume, specificațiile clientului și specificațiile de sistem, arătate în figura 3.6 relaționarea lor și fiind definite mai jos:

Specificațiile clientului fac referire la rezultat, la finalitate printr-o definire teoretică și abstractă la cum dorește să fie produsul, ce funcționalități să conțină, performanțele sale în final este arătată ce calitate va avea produsul respectiv.

Specificațiile de sistem detaliază specificațiile clientului, aduc informații suplimentare în dezvoltare pentru a putea atinge cerințele clientului.

Fig. 3.6 Relaționarea între cerințele clientului și cerințele de sistem

De fapt este o trecere de la limbajul clientului la un limbaj tehnic, ce transpune toate cerințele în livrabile către client. După modelul QFD în această fază sunt propuse soluțiile tehnice și este arătată o corelaționare între nevoi și soluții. Dezvoltarea produsului este o parte a ciclului de viață al produsului. QFD în această fază va avea impact asupra planificării produsului fiind un mijloc orientat pe client .

După Jensen în această fază sunt ”determinate parametrii critici de produs sau de componentă ce trebuie controlați” . De altfel tot el arată că ”dezvoltarea produsului este mai mult decât o simplă dezvoltare și obținere a unui model oarecare ci printre altele de a ști cum să fie făcut” .

Folosirea QFD este propusă și de Magrab și alții ca metodă de ghidare prin ciclul de dezvoltare al produsului propunând patru faze în acest sens: ”design, detaliere, proces și producție” .

Faza de dezvoltare a produsului cuprinde următoarele etape din ciclul de viață al produsului, propuse de Drăghici, și anume: ”crearea produsului, fabricația/distribuția/utilizarea produsului și retragerea produsului”. Ca și definiție Rainey arată că dezvoltarea produsului ”poate fi caracterizată ca și un proces a deciziilor interdependente, plecând de la oportunități, idei și concepte pentru comercializare într-un mod sistematic” .

O altă propunere de faze din procesul de dezvoltare al produsului este dată de Priest, care propune o abordare tradițională dată prin ”definirea cerințelor, designul conceptual, detalierea designului, testare și evaluare, producție, logistică, furnizori și mediu” .

Funcția primară și de bază de dezvoltare a produsului este de a acoperi nevoia clientului . După modelul propus de Drăghici sunt arătate ce obiective sunt în concepția produsului și care sunt posibilele probleme sau îmbunătățiri ce apar în etapa de fabricație fiind adaptat conceptul în Figura 3.7.

Figura 3.7 Obiective și Probleme în crearea produsului și producție, adaptare după

În faze de dezvoltare a produsului, activitățile sunt împărțite pe etape ale ciclului de viață al produsului. Activitățile sunt executate de către echipa de proiect, având la bază anumite mijloace de lucru, care sunt aplicate în diverse faze ale proiectului în scopul îmbunătățirii și eficientizării muncii de dezvoltare. Aceste activități împreună cu mijloace de rezolvare sunt adaptate după Drăghici în Figura 3.8.

Figura 3.8 Etapele ciclului de viață al produsului, adaptare după

După Drăghici elementele din etapa de concepție al produsului sunt:” Concepția preliminară, Concepția constructivă și concepția detaliată” . În această etapă produsul este proiectat, conceptualizat și sunt obținute prototipuri. Aceste prototipuri au câteva scopuri, cum ar fi:

Sunt folosite ca și piese de test pentru validarea softului (în cazul în care softul este parte componentă a produsului);

Sunt folosite în testele de validare a designului (în conformitate ce cerințele: legale, ale clientului și cele interne);

Sunt livrate la client pentru a fi efectuate testele de asamblare pe sistem;

Sunt folosite ca piese de test pentru construirea echipamentelor de producție, etc.

O altă abordare a dezvoltării produsului este propunerea lui Annacchino, în șase faze, și anume:

”Faza 1 – Evaluarea pieței și evaluarea internă;

Faza 2 – prototipuri;

Faza 3 – dezvoltarea principală și testarea;

Faza 4 – industrializarea;

Faza 5 – comercializarea;

Faza 6 Optimizarea” ;

O abordare concentrată pe determinarea cerințelor funcționale ale produsului, este dată de Bower, care arată această nevoie de a împărți faza de dezvoltare în două părți:

”Faza de definire – seamănă mai mult cu o listă de dorințe informală;

Faza de design – cuprinde următoarele etape:

Faza de planificare/arhitectura;

Faza nivelului ridicat al designului;

Faza de detaliere;

Faza de implementare;

Faza de acceptanță a testelor

Aceste faze sunt propuse să fie folosite de management pentru controlul și monitorizarea progresului dezvoltării produsului” .

De fapt în dezvoltarea de produs, cum au fost planificate specificațiile să fie implementate sunt cu un impact major în ceea ce privește, calitatea, timpul și costul de dezvoltare al produsului.

O abordare este propusă de Ichida, care împarte ciclul viață al produsului în patru etape: planificarea produsului, designul produsului, producția (construirea liniei de poducție) și comercializarea . Interacțiunea dintre aceste etape dar și întreg ciclul de viață al produsului este arătat în figura 3.9.

Figura 3.9. Etapele ciclului de viață al produsului .

Activitățile din etapele de dezvoltare al produsului sunt utilizate ca și intrări în următorul pas din acest ciclul de viață care este faza de dezvoltare a procesului.

Faza de dezvoltare a procesului

În faza de dezvoltare sunt identificate și stabilite ”procesele cheie necesare pentru realizarea propriu-zisă a produsului: CUM se va produce fiecare componentă a produsului și produsul în întregul său, pornind de la proiectul detaliat al produsului (procese necesare, caracteristicile specifice fiecărui proces, echipamente și instrumente necesare, etc.)” . Planificarea procesului de producție se face după ce au fost determinate caracteristicile produsului, au fost analizate componentele produsului, sunt determinate și stabilite procesele de fabricație ce vor fi implementate și care vor fi testele la finalul liniei de producție.

După Scallan procesul de fabricație este definit prin ”obținerea produsului din materii prime folosind diverse procese, echipamente, operații și forță de muncă, după un plan detaliat, fiind cost-eficient și care generează surse de venit prin vânzarea produselor” . După Halevi și Weill ”obiectivul procesului de producție este de transforma o idee într-un produs ce poate fi vândut” . Procesul de producție are ca elemente de intrare produsul dezvoltate iar ca și ieșire va fi un produs obținut în serie, validat și care poate fi asamblat pe echipamente sau în cazul industriei de Automotive, direct pe mașina finală.

Dezvoltarea procesului de fabricație însemnând o serie de activități propuse de Halevi și Weill în figura 3.10, ca fiind compuse din trei mari etape: Inginerie (partea de dezvoltare), managementul producției și producția.

Fig. 3.10 Lanțul de activități al producției .

În procesul de dezvoltare al produsului sunt luate în considerare caracteristici ce țin de îmbunătățirea produsului, și se dorește ca să se obțină un produs cu performanțele cerute la un preț de fabricație cât mai mic și cu un nivel de calitate cât mai mare. În procesul de fabricație acele caracteristici care au fost dezvoltate sunt controlate și asigurate de mijloacele implementate în proces.

Obiectivele în procesul de fabricație sunt de a menține productivitatea și calitatea la nivelul cerințelor planificate și cerute de client.

Un concept nou de planificare al procesului este arătat de Denkena și alții, prin dezvoltarea planificării de proces adaptive, scopul fiind de ”creșterea flexibilității a activităților din cadrul procesului de producție” .

Una din caracteristicile care sunt luate în considerare de-a lungul procesului de fabricație, sunt problemele care apar și trebuie rezolvate. În acest sens se fac simulări ale procesului încă din zona de concepție, iar Denkena și alții arată în figura 3.11 o planificare detaliată, bazată pe simularea proceselor .

Fig. 3.11 Planificarea detaliată bazată pe simulare

După cum este de Denkena, ”procesele sunt însumate într-un proces linear, informațiile relevante despre procese sunt documentate într-o ontologie dinamică (3.1). Pentru construirea unei caracteristici este se face alocarea echipamentelor la operații printr-o planificare detaliată într-un format de date standardizata. Stocarea parametrilor pentru operațiile de proces sunt stocate într-o bază de date (3.2).

Pentru generarea alternativelor la proces este dezvoltat un ciclu virtual de creștere (3.3). Operațiile alternative sunt evaluate și prioritizate pentru generarea planurilor de proces (3.4). Deciziile precise și dinamice, evită defectările sistematice de proces prin schimbarea operației la un echipament alternativ” .

La nivel de proces de producție sunt propuse următoarele etape și activități ce trebuie urmărite în ciclul de viață al proiectului. În acest scop este propus modelul arătat în figura 3.12.

Fig. 3.12 Etape din faza de producție și activitățile aferente.

Indiferent de tipul de producție: producție de unicat, producție de lot sau producție de serie , fiind propuse următoarele etape din cadrul fazei de dezvoltare al procesului:

Etapa de analiză a cerințelor și intrărilor din dezvoltarea de produs;

Etapa de concepție a liniei de fabricație;

Etapa de construire mijloacelor de producție și a logisticii;

Etapa de calificare a procesului de fabricație;

Etapa de asigurarea și controlul calității;

Etapa de producție în condiții de serie.

La fiecare din etapele de mai sus desfășurarea funcției de calitate împreună cu metodologia TRIZ au un rol important în determinarea funcțiilor ce trebuie să le îndeplinească procesul de producție, cu alte cuvinte sunt ”traduse” intrările din faza de dezvoltare al produsului în cerințe tehnice pentru procesul de fabricație.

Calitatea continuă a procesului și a produsului

Cuprinde faza în care este stabilit ”modul în care se transferă în producție procesele anterior proiectate: CUM trebuie operaționalizat și controlat fiecare proces cheie, pentru a se asigura obținerea rezultatelor dorite, pornind de la cerințele clientului (standarde și instrucțiuni de specifice de lucru)” .

În această fază sunt determinate activitățile care arată mijloacele CUM produsul își va păstra calitatea cerută de client, și mijloacele necesare de rezolvare a problemelor atunci când apar de-a lungul proceselor.

În ciclul de viață al proiectului există trei etape importante în ceea ce privește calitatea produsului:

Etapa de planificare a calității;

Etapa de asigurarea calității;

Etapa de controlul calității.

Pentru a arăta cum sunt controlate procesele, de fapt acest transfer între dezvoltare de produs și producție este foarte important, deoarece prin mijloacele stabilite pot fi controlate procesele mai mult sau mai puțin.

După Madu, termenul de ”dimensiunea calității” este sinonimă cu cerințele clientului . O altă definiție este dată de Juran care definește calitatea ca fiind ”acele caracteristici ale produsului care îndeplinesc cerințele clientului și prin aceasta aduce satisfacția clientului” .

După Nicholas și Steyn, ”calitatea implică îndeplinirea cerințelor sau a specificațiilor, dar de asemenea înseamnă mai mult decât atât” . Ca și percepție termenul de calitate este privit ca fiind o caracteristică buna a produsului sau serviciului .

O definiție simplă este propusă ca fiind îndeplinirea cerințelor de clientului în dezvoltarea unui produs sau serviciu. În managementul de proiect calitatea este dată prin cele trei etape ale calității prin care trece produsul de planificare, asigurare și control, propus în figura 3.13.

Cum/cine a abordat si de prezentat

Fig. 3.13 Etapele managementului calității proiectului

Planificarea este definită de Wysokcki că plecând de la ”politica de calitate, conducerea proiectului trebuie să determine care standarde sunt potrivite pentru proiect și cum vor fi îndeplinite acele standarde” .

Planificarea calității poate fi definită ca fiind crearea mijloacelor necesare de atingerea obiectivelor de calitate. Cu alte cuvinte sunt identificate și apoi implementate toate cerințele clientului, legale și cele interne, legate de dezvoltarea și fabricarea produsului.

În acest scop este definit un plan al calității de proiect este ”o activitate ce se efectuează la începutul ciclului de viață al produsului. PMI definește managementul planului calității ca fiind ”procesul de identificare a cerințelor de calitate și/sau a standardelor pentru proiect și a livrabilelor sale și documentarea cum va demonstra proiectul conformitatea cu cerințele de calitate”

După ce au fost primită nominalizarea de la client pentru dezvoltarea produsului, este dezvoltată și planificată strategia de calitate” . În figura 3.14 Tiuc și Drăghici arată că folosind conceptul logicii lui Asimow prin divergență, transformare și convergență se obține planul calității proiectului.

Fig. 3.14 Conceptul divergență – convergență folosit în contextul planului de calitate al proiectului .

Planificarea calității pune accent pe două caracteristici importante: resursă și obiective. În acest prim pas sunt stabilite obiectivele de calitate, dar totodată sunt arătate și care sunt resursele sau care este ”calea” ca să poată fi atinse acele obiective de calitate.

Asigurarea calității, asigură că toate cerințele identificate și acceptate au fost implementate în procesul de dezvoltare. Juran arată că asigurarea calității înseamnă o ”demonstrare că cerințele pentru calitate au fost (pot fi) atinse” .

După Nicholas și Steyn, ”asigurarea calității proiectului se referă la executarea planului de management al calității proiectului. Reduce riscurile referitoare la neîndeplinirea caracteristicile dorite sau cerințele de performanță a livrabilelor” .

PMI definește asigurarea calității ca fiind ”procesul de auditare a cerințelor de calitate și a rezultatelor a măsurilor de control al calității pentru asigurarea că cele mai potrivite standarde de calitate și definiții operaționale sunt folosite”.

Asigurarea calității prin mijloacele de calitate folosite asigură că cerințele clientului vor fi îndeplinite. Conferă încredere clientului asupra îndeplinirii cerințelor și asupra folosirii produsului. Prin asigurarea calității se verifică faptul că toate resursele identificate în planificare sunt implementate eficient și eficace. După Basu asigurarea calității ”acoperă trainingul și acțiunile planificate necesare minimizării defectelor și furnizează încredere că produsul, procesul sau serviciul va satisface cerințele de calitate date” . Cea mai utilizată metodă de a se asigura în cadrul proiectului că toate cerințele au fost și vor fi implementate sunt auditurile sau revizuirile anumitor activități (Review concept).

Controlul calității, după Stasiowski și alții înseamnă ”verificarea produsului pentru a determina dacă este conform cu cerințele” . PMI arată că ”este un proces de monitorizare și înregistrare a rezultatelor a executării activităților de calitate pentru evaluarea performanței și recomandând modificările necesare” .

Controlul calității cu cea mai mare vizibilitate faza de producției atunci când produsele sunt verificate sau controlate că îndeplinesc cerințele și ating performanțele pentru care au fost dezvoltate și produse. În această etapă de control sunt identificate punctele slabe ale produsului dezvoltate și sunt propuse măsuri de îmbunătățire.

În faza de control al calității procesului și a produsului sunt luate în considerare și etapele de planificare și control, altfel riscul ar fi ca produsul să ajungă în producția de serie cu probleme de calitate care sunt extrem de costisitoare ca să fie rezolvate.

O abordare globală la nivel de ciclu al vieții proiectului este o implementare sistematică a funcțiilor calității, folosind împreună cele mai potrivite mijloace de rezolvare a problemelor ce apar pe parcursul avansării proiectului. În acest sens TRIZ este una din metodologii care atunci când este folosită în îmbunătățirea sau rezolvarea problemelor arată tehnic posibile soluții.

QFD este o metodologie care se poate aplica pe toată durata proiectului, impactul major este adus în etapa de concepție (produs și proces) iar pasul următor este de a folosi această abordare împreună cu TRIZ, în scopul creșterii calității proiectului, prin reducerea timpului de analiză a cerințelor de calitate, eficientizarea modului de analiză, oferirea soluțiilor la probleme tehnice ce apar în etapa de analiză și crearea unei abordări sistematice de identificare a cerințelor de calitate și efectului dacă sunt acceptate.

Avantajele și dezavantajele metodologiei QFD sunt prezentate în tabelul 1.

Concluzii și direcții de cercetare

În cadrul acestui capitol am prezentat abordarea metodologiei QFD și modul de aplicare plecând de la cerințele clientului la lansarea în producția de serie. În contextul actual, datorită globalizării produselor există această tendință de refolosire (ReUse) al actualelor componente și îmbunătățirea lor.

Metodologia QFD este folosită în principiu în dezvoltarea produselor noi, implică participarea unei echipe din toate domeniile proiectului și poate furniza informații prețioase echipei de proiect. Este o metodologie complexă, și ca multe alte metodologii este așa de bună pe cât membri echipei de proiect sunt buni în domeniile lor. Este o metodologie care pune accent pe cunoștințele echipei de proiect, nu oferă soluții sau posibile soluții care să poate rezolva anumite probleme tehnice sau non-tehnice ale proiectului.

Metodologia TRIZ în ciclul de viață al proiectului

Introducere

TRIZ este un acronim din limba rusă și anume ”теория решения изобретательских задач, teoriya resheniya izobretatelskikh zadach”, se referă la rezolvarea problemelor inventive (Theory of Inventive Problem Solving – TIPS). TRIZ este o metodă care rezolvă problemele prin generarea soluțiilor . Ca și aplicare TRIZ se poate aplica în următoarele situații:

La cercetarea și dezvoltarea de noi produse și sisteme

La rezolvarea problemelor;

Identificarea problemelor și îmbunătățirea lor, etc.

TRIZ este o metodologie care are acest mare avantaj că oferă posibile soluții la probleme corect enunțate, majoritatea metodelor de rezolvare a problemelor identifică cauzele dar nu întotdeauna oferă și soluții concrete .

Rezolvarea problemelor se face după conceptul din figura 3.14, fiind parcurși următorii pași:

Definirea problemei reale – se definește care este problema sau ce se vrea să fie rezolvat;

Prin abstractizare se va ajunge la o problemă generală;

Aplicând mijloacele de rezolvare TRIZ sunt găsite soluțiile generale propuse de TRIZ;

Particularizând soluțiile la problema specifică rezultă și soluțiile specifice.

Fig. 3.14 Conceptul de rezolvare al problemelor cu TRIZ

TRIZ oferă mai multe instrumente care pot fi folosite în cazuri specifice de rezolvare a problemelor cum ar fi:

cele 40 de principii inventive și 39 parametrii de contradicție;

76 de soluții standard;

Analiza funcției

Analiza substanță câmp;

ARIZ (Algoritm of Inventive Problem Solving), etc.

În următoarele pagini sunt prezentate cele mai utilizate instrumente care sunt aplicate în diferite cazuri, pentru a rezolva probleme sau a aduce îmbunătățiri produselor, proceselor sau chiar în domenii de servicii.

Cele 40 de principii inventive și matricea de contradicții

La baza celor 40 de principii inventive stă studiul lui Altshuller care analizând aproximativ un milion de invenții și patente determină aceste principii. Acest prim instrument se aplică în principal atunci când în rezolvarea problemei apar următoarele cazuri:

Există contradicții tehnice – se folosește matricea de contradicții cu cei 39 de parametrii tehnici;

Există contradicții fizice – se folosește principiul separării;

Pentru rezolvarea contradicțiilor tehnice este folosită matricea de contradicții cu cei 39 de parametrii tehnici fiind aranjați într-un tabel matriceal; se pot folosi combinații ale parametrilor prin intersectarea liniilor (pe linii sunt parametrii care se îmbunătățesc) și a coloanelor (pe coloane sunt parametrii care se vor înrăutăți) din rezultă posibile soluții date de cele 40 de principii inventive dezvoltate de Altshuller. Parametrii de contradicție sunt mărimi ce pot fi modificați determinând rezultatul la probleme specifică.

În tabelul 2 sunt reprezentați cei 39 de parametri tehnici iar în tabelul 3 sunt arătate cele 40 de principii inventive .

Tabel . Cei 39 de parametri de contradicție dezvoltați de Altshuller

În tabelul 3 sunt prezentate cei 39 de parametrii de contradicție. Atunci când apare o problemă, practic există o contradicție între doi parametri, atunci când unul din parametrii se va îmbunătăți atunci un altul se va înrăutăți. La intersecția în matricea de contradicții din exemplul din figura 3.16, sunt alocate principii inventive care dacă sunt analizate și aplicate pot duce la eliminarea contradicției și în final la rezolvarea problemei.

Fig. 3.16 Exemplu din matricea de contradicții după Altshuller

Tabel 2. Cele 40 de principii inventive dezvoltate de Altshuller

Unul din obiectivele TRIZ este de a crește rezultatul final ideal (RFI), în acest caz rezultatul final ideal dat de Altshuller se calculează ca în figura 1.17.

Fig. 3.17 Rezultatul final ideal

Rezultatul final ideal arată ”cât de aproape este sistemul de a avea cele mai bune soluții în condițiile date” . De fapt scopul acestei metodologii este de a crește întotdeauna cazul ideal. RFI arată care este obiectivul soluțiilor.

Pentru rezolvarea contradicțiilor fizice este folosit principiul separării, care după Kim contradicțiile fizice sunt cerințe fizice contradictorii sau opuseși pe care un obiect trebuie să le îndeplinească, adică să aibă două valori diferite în aceleași timp . O problemă este definită în general de contradicția a doi parametrii, atunci când se îmbunătățește un parametru se va înrăutăți un altul, iar metodologia TRIZ oferă soluții sau posibile soluții care aplicate într-un mod creativ duc la eliminarea contradicțiilor și în final rezolvarea problemei.

Analiza funcție și analiza substanță-câmp

Analiza funcțională (FA – Function Analysis) se concentrează pe înțelegerea și cunoașterea interacțiunilor și comportamentului a componentelor unui sistem. După Gadd analiza funcție este ”o formă simplă a analizei substanță-câmp ambele identifică problemele la soluțiile standard TRIZ. Analiza funcției este procesul de înțelegerea sistemului prin concentrarea asupra funcțiilor sale” Analiza funcției se concentrează pe definirea găsirea problemelor prin descompunerea sistemului în componente, iar fiecare componentă este descompusă în funcții.

În figura 3.18 Heines-Gadd propune îmbunătățirea a rezultatului final ideal folosind analiza funcției.

Fig. 3.18 Îmbunătățirea rezultatului ideal cu Analiza Funcției

Analiza funcție se bazează pe produse existente (deja dezvoltate), în ceea ce privește componentele și funcțiile pe care le au componentele, funcția fiind privită ca un efect a interacțiunii fizice între două componente ale sistemului. Această metodă se folosește în general la formularea problemei .

Analiza substanță câmp (Su-field Analysis) este o altă metodă din cadrul TRIZ, și se concentrează la fel ca și analiza funcție, pe formularea problemei. Dar spre deosebire de analiza funcție care se concentrează pe rezolvarea problemei cu cei 40 parametri inventivi, analiza substanță-câmp se axează pe rezolvarea problemelor cu cele 76 de soluții standard.

Există patru tipuri de bază , ai analizei substanță-câmp și anume:

Sistem eficient complet;

Sistem incomplet

Sistem care nu este suficient complet, ineficient

Sistem complet dăunător

Fig. 3.19 Triunghiul substanță-câmp

Substanța este reprezentată de ”orice obiect sau instrument în sistemul produsului, iar câmpul se referă la energia cerută de interacțiunea între cele două substanțe” .

În ceea ce privește relațiile între elemente (substanță-câmp) există mai multe abordări, prezentare în fig. 3.20 după Chen și Huang există trei situații iar în fig. 3.21 după abordează această metodă cu cinci tipuri de relații.

Tabel 2. Relația între elemente după

Tabel 3. Relația între elemente după

Gadd descrie și definește următoarele noțiuni pentru substanță-câmp:

”Substanța – orice obiect, neținând cont de complexitatea sa, pot fi S1, S2, S3, etc.

Substanța poate fi un sistem, subsistem, instrument, etc;

Substanța S1 se modifică, procesată, convertibilă, descoperita, inspectată, etc;

Acțiunea cerută este asigurată de substanța S2;

Câmpul (F – field) furnizează energia, forța care garantează reacția S2 la S1;

Substanțele sau câmpul nu pot produce ele însăși nici un efect. Substanța S1 are nevoie de un instrument S2 și energie câmp (F)” .

Tot Gadd arată care sunt pașii de aplicare metodei substanță-câmp pentru a defini o problemă și a alege soluții la problemă, și anume:

Se definește generic problema la nivel de sistem;

Se intră în detalii pentru a putea identifica componentele din zona problemei;

Se determină și desenează modelul problemei (triunghiul substanță-câmp);

Se definește de ce tip este problema;

Se alege Soluția Standard din clasa propusă;

Soluția Standard se aplică particular la problemă prin transformarea conceptului în soluție specifică problemei .

La aplicarea acestei metode s-a observat că este foarte important cum sunt alese substanțele și care este câmpul. Există mai multe surse care sunt atribuite câmpului și pot fi: mecanice, electrice, chimice/nucleare, magnetice/electromagnetice, gravitația, termice , .

Metoda soluțiilor standard

Cele 76 de soluții standard, sunt o urmare a rezolvării problemei definite de metoda substanță-câmp. Cele 76 de soluții standard au fost identificate de către Altshullers și sunt folosite la rezolvarea sau îmbunătățirea problemelor detectate .

Soluțiile standard sunt împărțite în cinci categorii prezentate în tabelul 3.

Tabel 4. Soluții standard , .

Cele 76 de soluții standard sunt aplicate la problemele identificate cu metoda Substanță-câmp. În această analiză sunt luate în considerare următoarele caracteristici care sunt efectuate pentru obținerea soluțiilor și anume:

Se alege clasa tipului de soluție standard la care se referă problema;

Următorul punct este să se identifice, ce se va rezolva (CE);

Se identifică cazurile de rezolvare (DE CE);

Se analizează și identifică modul de rezolvare (CUM);

În ultima fază fiind identificate elemente de compunere a sistemului, se va construi modelul care va duce la rezolvarea problemei.

După Gadd cele 76 de soluții standard sunt o listă de elemente conceptuale care arată cum sunt administrate și tratate efectele dăunătoare și insuficiențele care apar în diverse sisteme . În urma aplicării acestei metode sunt modificate substanțele și/sau câmpul (sursa energiei) care duce la creșterea calității sistemului.

Metoda ASK – mijloace de abordare a calității în ciclul de viață al proiectului prin metoda QFD-TRIZ.

În abordarea rezolvării analizei cerințelor de calitate a fost abordată metodologia QFD și metodologia TRZI. După cum a fost prezentată metodologia QFD este una ce consumă foarte mult timp, necesită o echipă de lucru ce acoperă toate domeniile și mai mult decât atăt depinde de ce livrează echipa ca și intrare, și pe baza aceasta sunt construite ieșirile. TRIZ este în principiu metodologia care rezolvă probleme, oferă posibile soluții de rezolvare a problemei și mai mult, are instrumentele necesare de a defini problemele.

În managementul calității din cadrul ciclului de viață al proiectului, în prima fază de analiză a specificațiilor sunt abordate cerințele specifice de calitate.

Pe baza studiilor acestor două metodologii sunt definite mai departe elemente ale modelului conceptual ce duce la îmbunătățirea identificării și analizei cerințelor specifice de calitate:

Clasificarea pe elemente cheie;

Aducerea elementelor cheie într-o matrice de legătură;

Legătura între elmentele cheie și influențele lor;

Identificarea elementelor de contradicție și propunearea abordării de soluții inovative;

Cloud clustering quality requirements;

Cerințele specifice de calitate, sunt în general date de clienși, dar întotdeauna sunt și cerințe legale (care nu sunt vizibile la începutul proiectului și sunt descoperite pe parcurs) dar și cerințe care sunt parte a ”culturii clientului” fiind în anumite cazuri greu de detectat, și bineânțeles sunt și cerințe de calitate care sunt incluse în cerințele de domenii (Ex. Hardware, software, testare, dezvoltare mecanică).

Următoarele formate sunt utilizate în analiza specificațiilor:

Norm tree

Compliance matrix

Internal requirements

PPM

Reliability

Domeniile care furnizează și analizează informații și specificații:

Testare;

Hardware;

Mecanica;

Software;

Calitate;

Project Management;

Următoarelele întrebări sunt ridicate și sunt luate în considerare în procesul de analiză al cerințelor de calitate:

Ce elemente pot fi contradictorii?

Care sunt soluțiile propuse?

Care este impactul soluțiilor propuse?

Cum sunt identificate cerințele cheie și cum sunt clasificate?

Cum se desfășoară securizarea cerințelor?

Cum se folosește conceptul de ”cloud clustering quality requirements”?

Următorul concept schematic este propus să fie folosit în procesul desfășurării funcției calitate și a îmbunătățirii cu metodologia TRIZ, prezentat în figura 3.21.

Fig. 3.21 xxxxx evaluarea cerințelor

În concepția desfășurării calității în proiectele actuale, se desprinde nevoia de evaluare a cerințelor cu metode mai simplificate, în care reducerea costurilor este unul din principalii indicatori unde sunt cerute îmbunătățiri. Aceasta înseamnă implicit și reducerea resurselor și a efortului necesar dezvoltării și producerii componentelor. În contrast cu această tendință este indicatorul de calitate, pentru care cerințele sunt tot mai strânse.

O abordare nouă în acest context de identificare și analiză a cerințelor specifice de proiect este această combinare a mijloacelor TRIZ. În general TRIZ se presupune ca anumit mijloc să rezolve o problemă specifică, iar în cazul prezentat este folosit conceptul împrumutat de la QFD combinat cu două mijloace de la TRIZ și nume analiza funcțională și matricea de contradicții.

Scopul aplicării acestui concept prezentat și în Figura 3.22 este de a aduce îmbunătățiri procesului de analiză și determinare a cerințelor.

Unul din avantaje este că pot fi identificate cerințe noi și în aceleași cadru pot fi verificate cu ce altă specificație sau cerință sunt în contradicție și daca sunt atunci bineînțeles sunt propuse soluții conform celor 40 de principii inventive.

Figura 3.22

Pentru a fi atins scopul sunt identificate următoarele elemente și definite ca și reguli de urmat în analiza specificațiilor:

Cerința – sunt cerințele care vin de la client și trebuie implementate în produsul dezvoltat;

Subiectul (Problema) – este inițiatorul acțiunii, sau ce pornește acțiunea; în unele cazuri subiectul este privit ca și problema;

Acțiunea – este acțiunea prin care este influențat obiectul;

Obiectul – este obiectul care primește acțiunea;

În proiecte analiza specificațiilor este o activitate care consumă o cantitate semnificativă de resurse, și care depinde de complexitatea proiectelor.

Avantajele folosirii metodei ASK, se pretează foarte bine pe proiecte de tip carry over, în care o parte din specificații sunt refolosite fiind efectuate modificări la produsele existente prin îmbunătățirea performanțelor , scăderea greutății, modificarea de volum/gabarit, etc.

Avantajul major este faptul că folosind metoda ASK sunt eliminate alte metode clasice care separat consumă resurse din mai multe direcții. Specificațiile indiferent daca vorbim de cele de calitate sau de altele au o influență majoră în indicatorii de performanță ai proiectului. Cu cât cerințele sunt implementate mai devreme cu atât riscurile și costurile cu modificările sunt evitate.

Concluzii

Contribuții personale specifice

Direcții de cercetare

Reclamațiile de calitate

Introducere

În industria de Automotive una din principalele probleme care generează costuri foarte mari în principiu după lansarea produsului în producția de serie sunt reclamațiile. De altfel o problemă sunt și reclamațiile interne sau externe ce apar în timpul fazei de dezvoltare al produsului.

Reclamațiile interne au aceleași impact de analiză ca și cele externe și sunt de exemplu produsele testate și care au eșuat în faza de validare al designului. Sunt cele mai întâlnite și cu cel mai mare impact asupra costurilor.

Reclamațiile externe sunt apar atunci când un produs se defectează în linia de producție a clientului (reclamație de linie) sau atunci când se defectează la utilizatorul final (reclamație de garanție). În ambele cazuri se caută cauza rădăcină, pentru a fi eliminată prin implementare de acțiuni corective. Ceea ce duce la apariția problemelor (nu numai de calitate) este faptul că cel puțin două elemente (mecanice, hardware sau software) se află în contradicție. De aceea, în urma analizei defectelor s-a apelat la TRIZ, în combinație cu 8D-Report, FTA etc., pentru simularea și validarea acțiunilor corective, înainte ca acestea să fie implementate. Scopul este de a se asigura în unele cazuri că acțiunile corective implementate rezolvă problema din punct de vedere tehnic și transmit o informație relevantă mult mai rapidă și orientată tehnic spre rezolvarea problemei și care duce la soluții inovatoare și creative.

Motivarea și definirea obiectivelor

În următorul capitol se dezvoltă baza conceptului de managementul reclamațiilor este prin parcurgerea pașilor clasici de rezolvare a unei probleme (interne sau externe) cu o metodă îmbunătățită. Problemele din timpul dezvoltării unui produs în ciclul de viață al proiectului dar și după începerea producției de serie, sunt denumite ca și probleme de calitate.

O problemă de calitate apare atunci când un produs numai îndeplinește cerințele de performanță și siguranță pentru care a fost făcut.

Problemele de calitate în general se cuantifică în costuri cu rezolvarea problemei, prin analiză, retragerea produsului de pe linia de producție sau de pe piață, găsirea cauzei rădăcină și implementare de acțiuni corective.

În industria de Automotive, managementul reclamațiilor este reglementat de organizații internaționale de standardizare cum este ISO/TS 16949 sau VDA. Pe lângă aceste reglementări, există și cerințe specifice ale clienților care impun să fie urmărit un anume format (e.g. 8D Report, 5Phases, etc.), pentru rezolvarea și documentarea problemei. În urma experienței și a studiului de specialitate au rezultate următoarele motivații:

O primă motivație în acest scop este pornită din faptul că în ciclul de viață al proiectului, sunt întâmpinate multe probleme care sunt rezolvate superficial sau la care analiza este costisitoare și de lungă durată;

Modul de documentare al analizei cauzei rădăcină, în momentul de față metodologiile curente nu oferă soluții, sau cel puțin să propună posibile soluții ci doar cauze sau posibile cauze, o analiză a cauzei rădăcină depinde de nivelul de pregătire profesional al echipei care face analiza respectivă;

În timpul testelor de validare (design și produs) apar probleme care sunt rezolvate fără să fie documentate corespunzător, în multe cazuri acțiunile de corecție sunt implementate și urmează alte teste eșuate, se observă o nevoie de validare a acțiunilor înainte să fie implementate;

Înainte de implementarea acțiunilor, se face actualizare la AMDEC pentru analiza riscurilor în produs și proces, practic în momentul de față această analiză nu se face cu o validare tehnică ci doar se așteaptă rezultatul testelor sau funcționării produsului pentru validarea lor; noua metodă oferă posibilitatea refolosirii soluțiilor propuse și în cadrul AMDEC-ului;

Obiectivul propus este de a aduce îmbunătățiri procesului de analiză a reclamațiilor de calitate în ceea ce privește reducerea timpului de analiză prin validarea tehnică anticipată a acțiunilor corective înainte de implementarea lor.

Cercetarea se întinde pe patru capitole. În primul sub-capitol este prezentată o abordare introducerea în managementul reclamațiilor, în al doilea sub-capitol sunt abordate tehnicile și metodele folosite în momentul de față în tratarea reclamațiilor. De altfel tot aici sunt prezentate avantajele și dezavantajele lor, modele cerute de diferiți constructori de echipamente originale (OEM – Original Equipment Manufacturer). În ultimul sub-capitol este prezentată metoda îmbunătățită, cu avantajele folosirii, modului de aplicare, domeniilor unde se aplică și aplicația practică.

Managementul reclamațiilor și procesul de analiză a problemelor de calitate

Nevoia de a avea un management al reclamațiilor vine din dorința de a păstra satisfacția clienților, de a gestiona rapid problemele, dar și a păstra mulțumirea clienților ce folosesc produsele.

Managementul reclamațiilor definit de Cook arată că o ”reclamație este orice expresie care aduce insatisfacția” . De asemenea Juran descrie insatisfacția clienților vine în urma unor deficiențe ale produsului și rezultatul insatisfacției apare sub forma reclamațiilor sau unor plângeri asupra produsului . O reclamație apare în momentul în care o așteptare nu este îndeplinită. Tehnic, o reclamație este pornită atunci când se observă un defect înainte sau în timpul funcționării la parametrii și performanțele cerute. Ca în orice lanț de furnizori și clienți și în industria de Automotive există trei direcții din care pot veni reclamațiile: de la clienți externi, de la clienți interni sau de la sub-furnizori, așa cum este descris în figura 4.1.

Figura 4.1 Reclamațiile în lanțul furnizorilor

Reclamațiile de la clienți externi – în lanțul de furnizori (Supply Chain), acest tip de reclamații vine de la clienții externi companiei, de la cumpărătorii de componente sau sub-componentă. Procesul de reclamație este pornit atunci când produsul livrat de furnizor nu corespunde cerințelor sau prezintă un anumit defect.

Reclamațiile interne – sunt acele produse reclamate care sunt venite din interiorul companiei, produsele livrate de o altă fabrică, de un alt departament sau chiar de un alt pas din procesul de producție (e.g. carcase injectate cu defect rest de material care sunt detectate în linia de asamblare).

Reclamațiile la furnizori sau sub-furnizori – sunt sub-componentele fabricate de alți furnizori și care sunt primite de furnizorul final cu diverse defecte ce sunt reclamate.

Indiferent la care furnizor apare un defect, trebuie să existe un management al tratării reclamațiilor. Aceasta se face prin analiza, documentare, găsire cauză rădăcină, implementare acțiuni de corecție și validarea lor.

ISO10002:2004 definește o reclamație ca fiind o ”expresie a insatisfacției făcute unei organizații, adresată produsului său, sau a procesului său de manipulare, unde un răspuns sau o rezolvare este implicit sau explicit așteptată” .

Pentru a evidenția elementele de intrare și ieșire a unei reclamații este propus figura 4.2, în care sunt evidențiate aceste elemente.

Figura 4.2 Procesul managementului reclamațiilor.

Conceptul procesului de analiză a defectelor găsite din timpul funcționării sistemului (e.g autovehiculului) sunt arătate de VDA în figura 4.3.

Fig. 4.3. Procesul de analiză a defectărilor după

Aceasta este un proces de escaladare care include analiza piesei defectate (Part Analysis) și procesul de NTF (No Trouble Found), defectele găsite sunt analizate pentru găsirea cauzei rădăcină și eliminarea defectului .

Odată ce o reclamație este pornită, practic este pornit ”un proces ce consumă resurse”, de fapt orice reclamație se materializează în costuri.

Un management al reclamațiilor este eficient doar atunci când își păstrează clienții satisfăcuți și merge în direcția de prevenție, în loc de ”stingerea” problemelor . De asemenea Sugandhi arată că un astfel de management eficient, conduce la rezolvarea problemelor, poate aduce proiecte noi companiei, și un element foarte important și actual este imaginea care o are compania/furnizorul în fața clienților .

Reclamațiile pot fi clasificate după Juran și Godfrey în cel puțin trei categorii:

Siguranță – sunt defectări care pot pune în pericol siguranța utilizatorului (e.g. șofer, pasageri, etc.), direct sau indirect (e.g. defectări ale sistemului de accelerație, airbag, frânare, etc.);

Funcții primare – sunt afectate funcțiile primare ale vehiculului, dar siguranța utilizatorului nu este afectată (e.g. lipsa material la componente, tipul de vopsea aplicat, lipsă componentă, etc.);

Defecte de aspect – cel mai important este că în această situație nu sunt afectate funcționalitățile ci sunt defecte minore în mod special de confort (e.g. etichetare greșita, împachetare greșita, produse amestecate, etc.) ;

Dacă reclamațiile sunt categorisite pe domenii, rezultă următoarele categorii:

Reclamații de producție – asamblare, injecție, sudură, testare finală (EOL – End Of Line), etc;

Reclamații de logistică – amestecare cutii cu componente, livrări greșite, cantități greșite, etc;

În funcție de momentul de când o reclamație este pornită sunt cel puțin trei tipuri de reclamații:

Reclamațiile din dezvoltare – Ca și momente în care poate apărea o reclamație, sunt cazuri în care reclamațiile apar în faza de dezvoltare (e.g. reclamații pe teste eșuate, sau pe piese defecte livrate în condiții de prototip, etc.). În fig. 4.4 dezvoltată de Tiuc și Drăghici este prezentat, o reclamație care apare în faza de concept sau detaliere al proiectului;

Figura 4.4 Reclamații în faza de dezvoltare

Reclamații de 0 km sau de linie – sunt reclamațiile care apar începând cu SOP (Start of Production) sau cu producția de serie. Sunt reclamații care pot fi costisitoare pentru furnizor (e.g. implementarea de controale suplimentare în fabrică la client și în interiorul propriei producții, controalele suplimentare pot fi o companie externă specializată pe control și verificare piese);

Reclamațiile de garanție – sunt cele mai costisitoare reclamații pentru că de multe ori sunt făcute rechemări în fabrică pentru a fi remediată problema sau înlocuit produsul. Costurile sunt imense în cazul rechemărilor datorită manipulărilor, a manoperei, precum și alte prejudicii, care sunt plătite. Aceste piese se defectează la utilizatorul final al sistemului (e.g. autovehicul rutier).

Pentru a exemplifica practic efectul reclamațiilor este prezentată fig. 4.5, în care sunt arătate posibile consecințe ale defectărilor produselor.

Figura 4.5 Consecințe ale defectărilor produselor

Costurile cu reclamațiile și implicit cu modificările de design atunci când un defect presupune aceasta sunt într-un trend crescător, prezentate în figura 4.5.

În ciclul de viață al proiectului sunt identificate mai multe tipuri de ”costuri cu calitatea” și Samson și Singh propun patru categorii generatoare de costuri de calitate, și anume:

Costurile internă: rebuturile, re-muncirile, modificări de design de produs sau echipament, costuri cu echipamente oprite, materiale, testare suplimentară în laborator, control suplimentar, etc.

Costurile externe: re-munciri externe, reclamații, interne/externe, reclamații de garanție, rechemări, sortări și verificări suplimentare la clienți.

Costuri de evaluare – evaluarea nivelului de performanță la anumite cerințe de calitate cerute: teste finale, la intrare în procesul de producție, testare;

Costuri cu prevenția – tot ce înseamnă acțiuni de prevenție cu calitatea cum ar fi: auditurile de produs/proces, audituri pe nivele (layered audits), evaluarea calității livrate de furnizori, evaluarea propriu-zisă a furnizorilor .

Toți acești factori influențează până la urmă productivitatea și bineînțeles veniturile companiei.

La ridicarea unei reclamații externe trebuie luate în considerare anumite aspecte care pot fi importante sau chiar critice în unele cazuri dacă nu sunt respecate. Aceste elemente sunt propuse mai jos:

Sunt luate în considerare cerințele specifice ale clientului în ceea ce privește: timpul de răspuns, analiză și livrare al rezultatelor, modelul de documentație folosite în analiză, înregistrarea reclamației în diferite platforme online de comunicare cu clientul;

Înregistrarea și documentarea internă a reclamației și a problemei ridicate;

Sunt negociate cu clientul conditiile de analiza și de reproducere al defectului;

Planificarea analizei ce trebuie executată în concordanță cu cerințele specifice ale clientului.

Anunțarea în producției a problemei apărute și securizarea produselor în tranzit, în logistică, în linia de producție, etc;

Managementul reclamațiilor cuprinde pașii propuși în figura 4.6, prezentați sub formă de diagramă de flux.

Fig. 4.6 Diagrama flux a managementului reclamțiilor

După ce analiza a fost efectuată, a fost găsită cauza rădăcină și au fost implementate acțiuni de corecție, sunt actualizate toate documentele relevante cu modificările făcute în proces sau produs. De obicei următoarele documente sunt verificate și actualizate cu informațiile noi sau sunt scoase informații: planul de control, AMDEC de produs și/sau de proces, diagrama flux al procesului de producție și instrucțiunile de lucru.

Una din caracteristicile cele mai inportante în fața clientului este timpul de răspuns la o reclamație. În acest sens au fost colectate mai multe informații de la diverți constructori din industria de Automotive și prezentați în tabelul 4.1.

Tabel 4.1. Exemplu de timpul de răspuns la cosntructori OEM în urma reclamației

Instrumente și mijloace de analiză și rezolvare a problemelor de calitate

În literatura de specialitate există mai multe abordări care prezintă și recomandă folosirea mai multor instrumente în asigurarea calității. În cele ce urmează sunt prezentate mai multe abordări de instrumente ale calității folosite pentru îmbunătățirea calității care sunt folosite în procesul de rezolvare a problemelor de calitate. În ultima secțiune sunt este propus un model, folosit în realitate de către companiile de Automotive în scopul îmbunătățirii calității și care ajută la atingerea obiectivului de a integra instrumentul TRIZ în managementul reclamațiilor.

În industria de Automotive ISO/TS 16949 care este un standard de managementul calității de sistem și este un set de cerințe și recomandări pentru furnizorii de componente în industria de Automotive. Toți furnizorii certificați de organisme terțe pe acest standard trebuie să îndeplinească cerința de la capitolul 8.25.2.1 Problem Solving, care arată că ”organizația trebuie să aibă un proces definit pentru rezolvarea problemei ce duce la identificarea cauzei rădăcină și eliminarea ei. Daca un client prescrie un format propriu, organizația trebuie să urmeze acel format” în rezolvarea problemei .

O primă abordare este dată de care prezintă instrumentele de îmbunătățire a calității, arată de ce și când sunt folosite acestea și apoi propune un tabel de folosire a acestora.

Cazurile arătate de în folosirea instrumentelor de îmbunătățire a calității:

amintește echipei că există o ordine structurată în procesul de rezolvare a problemei și păstrează echipa concentrată pe problemă ;

ajută la anumiți pași din analiză, atunci când echipa se ”pierde” sau numai știe cum să continue sau ce să mai facă, unul din instrumentele cele mai folosite poate sugera echipei care sunt următori pași din rezolvarea problemei;

la un anumit pas, folosind un instrument poate fi un semn pentru echipă să redefinească acțiunile ;

În figura 4.7 arată care sunt cele mai frecvente aplicații a instrumentelor de îmbunătățire a calității.

Fig. 4.7 Aplicațiile instrumentelor pentru îmbunătățirea calității, după .

Următoarele descrieri după descriu instrumentele de îmbunătățire a calității:

diagrama flux – este o reprezentare grafică, a secvențelor pașilor necesari să fie produse ieșirile (outputs);

Brainstorming – mai este tradus și furtună de idei – practic sunt adunați participanții ca să genereze/producă idei creative și constructive, scopul este să fie aduse idei noi, cazuri noi de folosire a ideilor și pentru aplicații noi;

Diagrama cauză-efect (Fishbone) – este o diagramă inventată de Kaoru Ishikawa, scopul este să fie arătate inter-relațiile a diverselor teorii asupra cauzei rădăcină a problemei;

Colectarea datelor (Data Collection) – sunt folosite diverse formate tabelare, care arată trendul sau așa numitele ”checksheet” (o listă de verificare cu pașii care trebuie verificați);

Grafice și diagrame (Graphs and Charts) – sunt instrumente folosite pentru cuantificarea cantitativă a datelor și reprezentarea lor (e.g. bare, linii grafice, ”plăcină”, etc.);

Stratificarea (Stratification) – folosită la separarea datelor în categorii;

Analiza Pareto (Pareto Analysis) – este un instrument folosit la stabilirea priorităților, această analiză include trei factori: contributorii la efectul total la magnitudinea contribuției, magnitudinea contribuției fiecărei expresii numerice și procentul cumulativ al tuturor efectelor a contribuitorilor clasați;

Histograma (Histogram) – este o figură ce arată distribuirtea unui set de măsurători;

Diagrama de dispersie (Scatter Diagram) – este o diagramă care arată relația între două variabile pentru a determina dacă există o corelare între ele care poate indica o relație cauză-efect;

Box Plot – este un grafic de sumar cinci-numere a variației într-un set de date;

Aceste instrumente de îmbunătățire a calității sunt folosite într-un spectru larg de industrii și de multe ori duc spre soluții în rezolvarea în special a problemelor de calitate. De fapt Juran și Godfrey oferă aceste sugestii, de când, cum, în ce cazuri, de ce sunt folosite aceste instrumente, dar acestea nu oferă soluții tehnice.

În concluzie, indiferent de instrumentul sau instrumentele folosite, acestea nu oferă sugestii tehnice, nu aduc două elemente în contradicție care definesc problema și nu sugerează potențiale acțiuni.

A doua abordare prezentată în cele ce urmează este dată de , în care cele șapte instrumente de bază ale calității sunt destinate în mod principal rezolvării problemelor de calitate, și anume:

Diagramele cauză – efect;

Diagrama de flux – folositor în înțelegerea și estimarea costului calității în proces folosind modelul SIPOC (Supplier – Input – Process – Outputs – Customers), prezentat în figura 4.8.

Fig. 4.8. Modelul SIPOC după

Fișele de verificare (Checksheet) – fișe de verificare;

Diagrama Pareto – sunt identificate câteva surse ”vitale” care generează majoritatea problemelor;

Histogramele – descrie tendința, dispersia și forma distribuției statistice;

Diagrame de control – arată dacă un proces este stabil sau nu sau are performanțe previzibile;

Diagrame de dispersie (Scatter diagrams) – sunt denumite și grafice de corelație;

Un exemplu grafic al fiecărui instrument după PMI este prezentat în figura 4.9. Aceste instrumente sunt parte al planului de management al calității, care face obiectul de demonstrare a compatibilități cu cerințele de calitate ale proiectului.

Fig. 4.9. Cele șapte instrumente ale de bază ale calității după .

A treia abordare este dată de , o abordare total asemănătoare cu cea prezentată de ghidul PMI.

Cele șapte instrumente ale calității sunt aplicabile în organizații și ajută la înțelegerea proceselor, îmbunătățirea lor și sunt: diagrama cauză efect, fișe de verificare, diagramele de control, diagrama de flux, histogramele, Pareto, și diagramele de dispersie .

A patra abordare este dată de AIAG (Automotive Industry Action Group), prin APQP Second Edition, în care sunt abordate tehnicile analitice, și anume:

Diagrama cauză-efect – este un instrument analitic de relație între efecte și cauze posibile;

Matricea de caracteristici – este o matrice care arată relația între stațiile de producție și parametrii de proces;

Metoda drumului critic – poate fi o diagrama Gantt sau Pert și arată secvență cronologică a activităților care necesită cel mai mare timp așteptat pentru închiderea activității;

DoE (Design of Experiments) – este un test sau o secvență de teste unde posibilele variabile influente de proces sunt modificate sistematic conform unei matrice de design prescrise;

Design for Manufacturing and Assembly – este denumită și inginerie simultană și este procesul dezvoltat pentru optimizarea relațiilor între funcția designului, manufacturarea și ușurința de asamblare;

Design Verification Plan & Report (DVP&R) – cu această metodă sunt planificate testele și documentate activitățile de testare, prin fiecare fază prin care trece produsul/procesul în cadrul ciclului de viață al proiectului;

Mistake Proofing/Error-Proofing – este o tehnică de a identifica erori după ce apar;

Diagrama fluxului de proces;

QFD – traducerea cerințelor clientului în cerințe de produs ;

Bineînțeles că instrumentele mai sus menționate sunt propuse a fi folosite în mod special în industria de Automotive, dar aria de aplicare se poate extinde și la alte domenii (alimentație, agricultura, energii regenerabile, etc).

A cincea abordare este dată de VDA, este una dintre cele mai complexe și are mai multe arii de aplicabilitate. VDA în capitolul 4 de asigurarea calității și rezolvarea-problemelor (Problem Solving) în figura 4.10, este dată o imagine de ansamblu a metodelor.

Fig. 4.10. Sublinierea metodelor de analiză a problemei. Vedere de ansamblu al metodelor

Metodele după , care se concentrează pe rezolvarea problemei sunt următoarele:

Ajutoare elementare:

Diagrama flux;

Histogramele;

Fișele de verificare

Diagramele de control – diagrame de controlul calității;

Diagrama cauză-efect (diagrama Ishikawa);

Diagrama Pareto

Diagramele de dispersie (Scatter Plott);

Analiza de contingență;

Analiza de varianță (ANalysis Of VAriance)

Analiza discriminantă;

Analiza de regresie;

FTA (Fault Tree Analysis);

TRIZ (Theory of Inventing Problem-Solving);

8D-Metoda;

Six Sigma;

În cele ce urmează pentru a converge informațiile în direcția atingerii scopului acestui capitol sunt arătate doar cele care nu au mai fost prezentate în abordările de mai sus. Fiind luate în calcul deocamdată doar metodele din secțiunea de ajutoare elementare (Elementary Aids):

Analiza de contingentă – aceasta este folosită la identificarea relației sistematice între două sau mai multe caracteristici calitative, folosind analiza de contingentă, alegerea ei este arătată în figura 4.11.

Fig. 4.11. Selectarea metodei statistice pentru analiza datelor – analiza de contingentă

Întrebările la care răspunde după VDA sunt:

Depinde proporția erorilor de sistem, echipament, matriță sau de operator?

Rata de eroare a pieselor de afară diferă dependent de furnizorul inclus?

Analiza de varianță (ANalysis Of VAriance) – este o metodă care compară mediile eșantioanelor într-o analiză; se observă care este dependența între variabile discrete de influență și valori țintă continue, alegerea ei este arătată de VDA în figura 4.12.

Fig. 4.12. Selectarea metodei statistice pentru analiza datelor – Analiza de varianță

Analiza de varianță răspunde la următoarele întrebări:

Cât de mare este influența testelor de mediu asupra semnalului de ieșire a senzorului?

Este rezultatul măsurătorii dependent de operator, adaptor, schimb, etc?

Analiza discriminantă – se pot identifica sistematic relațiile între variabile de influență continue și valorile țintă discrete, alegerea analizei este prezentată în figura 4.13.

Fig. 4.13. Selectarea metodei statistice pentru analiza datelor – Analiza discriminantă

Întrebările la care poate răspunde această analiză, conform VDA sunt:

Anumite grupuri (piese bune sau mai puțin bune) diferă semnificativ unul de celălalt în ceea ce privește înregistrarea caracteristicilor lor?

Care caracteristică contribuie la distincția între grupuri?

Ce combinație lineară a caracteristicilor furnizează o distincție clară între grupuri?

În care grup ar trebui plasat un obiect în baza valorilor caracteristicilor măsurate?

Analiza de regresie – este identificată sistematic relația între variabile de influență continuă și valorile țintă continue, alegerea analizei este prezentată în figura 4.14.

Fig. 4.14. Selectarea metodei statistice pentru analiza datelor – Analiza de regresie

După VDA această analiză răspunde la următoarele întrebări:

Cum depinde semnalul de ieșire de la senzorul de presiune depinde de presiune, temperatură, vârstă, etc?

Cum acționează uzura cauciucului ca funcție la viteză, distanță, caracteristici ale drumului, etc?

Cum depinde cuplul motorului de unghiul de pornire, volumul de aer, etc?

În urma studiului de mai sus și bazat recomandările de specialitate, a fost propusă o împărțire în două a instrumentelor de bază ale calității. Pentru faza de dezvoltare produs/proces până la SOP și apoi instrumentele de bază care sunt aplicate în producția de serie.

Practic în tratarea unei reclamații indiferent de faza în care se află proiectul activitățile efectuate sunt împărțite în două mari părți:

Prima parte cuprinde tot procesul de rezolvare a problemei, în care sunt căutate cauzele ce au dus la defectare, etc;

A doua parte cuprinde documentarea unui într-un anumit document standard cu informațiile relevante pentru client și care demonstrează faptul că a fost găsită cauza problemei, a fost eliminată și au fost întreprinse acțiuni de prevenție, adică să nu se mai repete în viitor (e.g. completarea raportului 8D, 5Phases, etc);

Pentru atingerea obiectivului general al capitolului au fost definiți următorii pași în analiză sau obiective secundare:

Împărțirea instrumentelor de bază în două categorii, folosite în dezvoltare și în producție;

Alegerea celor mai intuitive și de bază instrumente care sunt folosite în tratarea reclamațiilor pe baza studiului adus în sub-capitolul 4.3;

Prezentarea fiecărui instrument (exceptând cele care au fost deja prezentate în studiul de mai sus);

Maparea instrumentelor de bază ale calității pe metodologiei de DMAIC;

Prezentarea variantei îmbunătățite a procesului de tratare a reclamaților prin introducerea elementelor din TRIZ în validarea acțiunilor și documentarea în raportul de 8D;

Prezentarea validării practice și arătarea care sunt avantajele și dezavantajele folosind metoda îmbunătățită;

Pentru prezentarea instrumentelor de calitate se propune a fi folosit conceptul din figura 4.15.

Fig. 4.15 Conceptul abordare a instrumentelor de bază ale calității

Pe baza studiului de specialitate în domeniul calității în ciclul de viață al proiectului, prezentate o parte în sub-capitolul 4.3 și în urma experienței în domeniul calității În prima parte a studiului sunt definite și alese instrumentele de bază ale calității în rezolvarea problemelor și identificarea cauzei rădăcină (dezvoltare și producție):

Furtună de idei (Brainstorming)

5 de ce (5 Why)

Diagrama cauză – efect (diagrama Ishikawa)

Analiza Pareto

FTA (Fault Tree Analysis)

TRIZ (Teoria Rezolv[rii Problemelor Inventive)

DoE (Design of Experiments)

Motivația de bază care a stat la alegerea instrumentelor de mai sus ca fiind cele mai reprezentative în rezolvarea problemelor este faptul că în momentul de față recomandările cele mai uzuale iau în considerare nivelul de pregătire al echipei și sunt doar metodologii clasice care ”întotdeauna au fost folosite la rezolvarea problemelor” , . Se vede nevoia de instrumente tehnice care să ajute la rezolvarea problemelor și în primul rând să fie eliminată subiectivitatea din ecuația problemei.

Instrumentul de calitate – Furtună de idei (Brainstorming)

Definiție – după Chauncey este ”o metodă individuală sau de grup pentru generarea ideilor, crește eficacitatea creativității, sau găsește soluții la probleme” sau Miller definește ca fiind ”un instrument folosit la generarea soluțiilor creative la o problemă, fiind o combinație între o gândire laterală cu o abordare relaxată informală” . Brainstorming este un instrument care poate fi folosit în orice fază de proiectului, și se folosește pentru a lista idei, sugestii, păreri asupra unei probleme specifice sau în căutarea posibilelor cauze.

Obiective – acest instrument are ca obiectiv să genereze în principiu idei.

Procedura de aplicare – în această secțiune se va face referire în principiu la planificare și conducerea sau aplicarea instrumentului. În prima abordare sunt arătați câțiva pași dați de în aplicarea instrumentului:

Planificarea sesiunii;

Sunt aleși membri echipei care vor participa în dezbatere;

Sunt planificate la ce întrebări va trebui să răspundă echipa;

Informații de adus sau clarificat înainte de sesiune

Alegerea unui moderator;

Planificarea timpului necesar discuțiilor;

Mărimea grupului participant;

Alegerea locației;

Pregătirea unei agende ale sesiunii (introducere, așteptări, obiective, etc.);

Reguli de aplicare;

Documentarea evidențelor;

Conducerea sesiunii;

Blocarea timpului în calendarul participanților;

Introducerea moderatorului și a fiecărui participant;

Prezentarea agendei (pauze, reguli, elemente de interes, etc) ;

A doua abordare studiată este cea dată de Miller:

Alegerea unui scop clar al sesiunii;

Alegerea participanților;

Crearea întrebărilor cheie;

Pregătirea materialelor;

Sunt adresate întrebările și sunt așteptate tot felul de răspunsuri (nu există idei sau răspunsuri nevaloroase) ;

Ca și rezultat al acestor pași sunt date următoarele reguli ale instrumentului :

Definirea clară a subiectului;

Ideile sunt generate fără să fie criticate;

Alegerea unei durate de timp a sesiunii dar care se poate prelungi la nevoie;

Documentarea tuturor ideilor și sugestiilor sau părerilor generate;

Setarea pașilor ce necesită să fie făcuți după ce au fost generate ideile;

Se respectă anumite reguli , și :

Concentrare pe cantitate și nu pe calitate în prima instanță;

Sunt acceptate și cele mai ”ciudate și neconvenționale” sau exagerate idei;

Generare idei plecând de la idei prezentate;

Ideile nu se critică sau judecă, toate ideile sunt valoroase;

Aplicații – acest instrument poate fi folosit în următoarele situații:

Diseminarea problemelor și generarea ideilor care pot duce la găsirea posibilelor cauze;

Generarea posibilelor soluții;

Generare idei și soluții noi, care nu au mai fost luate în considerare;

Documentare – în general nu este cerut ca o sesiune de brainstorming să fie foarte formală. Pot fi folosite următoarele metode de documentare: flipchart, plan de acțiuni, tablă interactivă sau un software specializat. Nu sunt recomandate să fie folosite anumite tipare, deoarece într-o astfel de sesiune pot crea bariere.

Instrumentul de calitate – 5 de ce (5 Why)

Definiție – după Baxter tehnica de analiză 5 de ce este un instrument de sine stătător folosit ca și instrument de rezolvare a problemelor . Fantin arată că acest instrument folosind întrebarea „de ce” duce la găsirea relației între cauză și efect . O altă abordare este ca fiind o tehnică iterativ interogativă folosită la exploatarea relației cauză-efect . Practic acest instrument este o metodă analitică și prin întrebarea ”de ce” duce la aflarea de informații la o problemă specifică.

Obiectivul – prin folosirea repetată a întrebării ”de ce” se concluzionează cauza rădăcină a problemei.

Procedura de aplicare – sunt cunsocute două abordări principale:

Prima abordare se face prin conform figurii 4.16 care este o abordare clasică, prin repetarea a ”de ce” se ajunge la o cauză sau mai multe cauze a problemei;

Fig. 4.16 Instrumentul 5 de ce – abordarea clasică.

A doua abordare este bazată pe întrebarea 5 de ce, pusă în trei direcții, mod de abordare propus în figura 4.17:

De ce a apărut? – de ce a apărut problema?

De ce nu a fost detectată? – de ce nu a fost detectat defectul?

De ce nu a fost prevenită? – de ce sistemul a prevenit apariția defectului?

Fig. 4.17 Instrumentul 5 de ce – abordarea în trei direcții

Pașii de aplicare sunt:

Se alege specific problema – 5 de ce se poate aplica particular pe fiecare problemă;

Se alege categoria de aplicare (Om, mașină, mediue, etc);

Se alege cauza și după fiecare cauză identificată se pune întrebarea ”de ce s-a întămplat?” ;

Pentru fiecare cauză sunt definite acțiuni de corecție și de prevenție;

Se folosește în principiu foarte bine cu diagrama cauză-efect (Ishikawa);

Aplicații – este o abordare sistematică de rezolvare a problemei iar ca și recomandări de folosire, recomandă:

Să fie folosit în problemele ăn care sunt implicați factori umani și interacțiunea lor;

Problemele tehnice;

Se folosește la dezvoltare de produse noi dar bineînțeles că și la îmbunătățirea actualelor produse;

Documentare – ca și documentare sunt folosite documente interne (în format excel), sau software special (e.g. Mindtool).

Instrumentul de calitate – Diagrama cauză – efect (diagrama Ishikawa)

Definiție – este denumită și diagrama Ishikawa (numele celui care a inventat conceptul), sau ”os de pește”. După American Society for Quality (ASQ) această diagramă cauză-efect este folosită la identificarea multor cauze posibile la efecte sau probleme . După Powell această diagramă este folosită la explorarea factorilor care influențează un proces sau o anumită situație .

Obiectivul – analizarea cauzelor precum și ajută la vizualizarea relației între cauze și efecte.

Procedura de aplicare – sunt parcurși următorii pași în crearea diagramei :

Este definit efectul – este problema apărută;

Se desenează diagrama, o propunere este dată și în figura 4.18 (se folosește un software dedicat sau direct pe tabla sau orice alt suport didactic);

Se dezvoltă categoriile, cele standard sunt: Metoda (Methods), Materiale (Materials), Măsurători (Measurements), Mașina (Machine/Equipment), Om (Manpower), Mediu (Environment);

Se găsesc cauzele (se poate folosi metoda 5 de ce), iar la fiecare cauză sub-cauză și așa mai departe;

Fig. 4.18 Diagrama cauză-efect

Aplicații – se folosește la găsirea cauzelor, vizualizarea relației între cauze și ajută la vizualizarea contextului problemei.

Documentare – se folosește diagrama os de pește în general

Instrumentul de calitate – Analiza Pareto

Definiție – este bazat pe prioritizare și pe conceptul 80 – 20, și anume 20% din cauze generează 80% din probleme , . După Schoenfeldt este un instrument care se bazează pe prioritizarea problemelor celor care apar cel mai des . Analiza Pareto este o reprezentare grafică cantitativă a cauzelor problemelor, figura 4.19.

Fig. 4.19 Exemplu de Analiză Pareto după

Obiectivul – vizualizarea celor mai frecvente cauze ale problemelor.

Procedura de aplicare:

Definirea datelor de analiză pe categorii;

Datele sunt alocate fiecărei categorii în parte în funcție de ce se vrea analizat;

De obicei se folosește o bază de date (e.g. în Excel) pentru generarea graficului;

Aplicații:

Analizarea datelor în funcție de frecvența sau cauze;

Separarea datelor în funcție de importanța lor;

Arată unde procesul îmbunătățire ar trebui să înceapă .

Documentare – se face în general într-un instrument Excel sau software specializat sub formă de grafic.

Instrumentul de calitate – FTA (Fault Tree Analysis)

Definiție – după Vesely și Roberts FTA este definit ca o tehnică analitică, prin care o stare nedorită a sistemului este specificată, iar apoi sistemul este analizat în context de mediu și operabilitate pentru a găsi căi credibile în care evenimentul nedorit a apărut, După Rausand și Hoyland FTA este o diagrama logică care arată inter-relațiile între evenimente potențial critice în sistem și cauzele pentru acel eveniment .

Obiectivul – este o metodă deductivă folosită la rezolvarea cauzelor unui eveniment.

Procedura de aplicare – sunt dați următorii pași în dezvoltarea de FTA :

Se definește un evenimentul nedorit;

Evenimentul este rezolvat în cauzele sale imediate;

Se continuă soluționarea cauzelor până la identificarea cauzei de bază;

Este construită o diagramă logică (arbore cu defecte) în care sunt arătate relațiile logice între evenimente;

Relația logică în FTA este dată de evenimente reprezentate prin simboluri logice sau porți logice (Gates);

FTA se împarte în trei părți conform figurii 4.20, și anume:

Partea de sus (primul nivel) – este definit evenimentul neplăcut (cum s-a defectat sistemul);

Partea din mijloc – sunt definite evenimentele intermediare;

Partea de jos (ultimul nivel) – în acest nivel sunt arătate evenimentele primare sau evenimentele de bază cauzatoare;

Fig. 4.20 Structura de bază a FTA, după .

Aplicații – sunt date următoarele posibile aplicații ale metodei FTA :

Identificarea punctelor slabe în sistem (în produse, componente, ansamble, etc);

Identificarea efectelor erorilor umane;

Prioritizarea contribuitorilor la defectare;

Optimizare testelor și a produselor;

Cuantificarea probabilității unui sistem de a se defecta;

Folosit și ca instrument de evaluare a riscurilor;

Este un instrument care se folosește în principiu la produsele cu impact în siguranță (Safety Impact);

Documentare – ca și documentare sunt folosite mai multe softuri specializate în reprezentările prin diagrame logice cum ar fi: isograph (http://www.isograph.com – Fault Tree Analysis), Fault Tree Analysis Software (http://www.itemsoft.com), Fault Tree Analyser (http://www.fault-tree-analysis-software.com/).

Instrumentul de calitate – TRIZ (Teoria Rezolvării Problemelor Inventive)

Definiție – după definiția dată de Gadd este un set de instrumente de inginerie folosit în rezolvarea problemelor care concentrează soluțiile și succesele trecute pentru a arăta cum se pot rezolva problemele sistematic .

Obiectivul – obiectivul este ca aplicând metodele TRIZ să se atingă excelența absolută în design și inovare .

Procedura de aplicare – după sunt cinci elemente cheie în atingerea obiectivului TRIZ:

Idealitatea – maximizarea beneficiului și minimizarea efectelor negative;

Funcționalitate – blocul de bază al sistemului și arată cum lucrează sistemul;

Resursele – utilizarea maximă a resurselor;

Contradicțiile – eliminarea contradicțiilor crește funcționalitatea și performanța sistemului;

Evoluția – trendul de evoluție a dezvoltării tehnologice a sistemului, folosit la ghidarea dezvoltării;

Pașii de dezvoltare folosind instrumentul TRIZ au fost arătate în figura 3.14 din capitolul 3.3 și sunt urmăriți următorii pași:

Definirea problemei reale;

Definirea problemei generale – prin abstractizare;

Generare soluții generale – instrumentele TRIZ generează posibile soluții cu caracter tehnic

Generarea soluții specifice – prin particularizarea soluțiilor generale și folosind creativitatea se ajunge la soluții specifice

Aplicații:

Este o metodă creativă de rezolvare a problemelor;

Dezvoltarea de produse noi și inovative;

Îmbunătățirea produselor și proceselor;

Îmbunătățirea calității, reducerea costurilor și creșterea productivității;

Predicția defectării;

Rezolvarea problemelor non-tehnice

TRIZ reduce subiectivitatea;

Documentare – sunt mai multe instrumente TRIZ dezvoltate de Genrich Altshuller care sunt folosite în diverse situații , :

Cele 40 de principii inventive

Analiza funcțională;

Analiza substanță-câmp;

Cele 76 de soluții standard;

Cele 9 ”ferestre”;

ARIZ – algoritmul de rezolvare a problemelor inventive.

Instrumentul de calitate – DoE (Design of Experiments)

Definiție – după Roy este o metodă statistică folosită la studiul efectelor a variabilelor multiple simultane . După Eriksson metoda presupune efectuarea de teste experimentale și reprezentative în legătură cu o problemă dată . DoE arată efectele variaților a sistemului testat (produs sau proces) ca răspuns la experimente, prezentate și în figura 4.21 după .

Fig. 4.21. Factorii procesului și răspunsurile, după .

Obiectivul – analizează corelarea între variabile influențate și efecte în scopul identificării riscurilor.

Procedura de aplicare – pașii de aplicare DoE sunt:

Analizarea sistemului care va fi testat;

Pregătirea strategiei de testare experimentală;

Pregătirea testelor și executarea lor;

Evaluarea testelor experimentale;

Interpretarea datelor statistice;

Implementare acțiuni.

Procesul de design experimental este arătat în figura 4.22, după .

Fig. 4.22. Procesul de design experimental, după

Aplicații – după :

Folosit în special în dezvoltarea și optimizarea proceselor de producție;

Dezvoltarea de produse noi;

Optimizarea calității și performanțelor produselor și a proceselor;

Îmbunătățirea testelor a produselor și proceselor;

Documentare – sunt în principiu folosite softuri specializate: DOE++ (de la ReliaSoft, http://doe.reliasoft.com), Minitab (https://www.minitab.com), etc.

O concluzie la redefinirea tehnicilor de bază a rezolvării prolemelor și îmbunătățării calității, stau următoarele argumente:

În industria de Automotive, în zilele noastre tehnicile care se aplică sunt orientate pe obținerea rezultatelor imediate;

Contextul în care se dezvoltă și manufacturează produsele presupune folosirea de metode moderne și noi care oferă soluții tehnice fără a elabora studii complexe;

Contextul de piață și dezvoltare a produselor are un trend crescător de inovație, se presupune a fi folosite tehnici creative de rezolvare a problemelor;

Problemele care trebuie rezolvate sunt din ce în ce mai complexe, iar tehnicile propuse tratează în mod principal rezolvarea problemelor complexe;

Oricare din tehnicile amintite și propuse a fi folosite pot fi aplicate și în produsele cu software integrat sau pot rezolva probleme de software.

În următorul sub-capitol s-a dezvoltat un model îmbunătățit al metodei de rezolvare și documentare al reclamațiilor din industria de Automotive, folosindu-se de tehnicile propuse în acest capitol.

Propunerea îmbunătățirii procesului de analiză a reclamațiilor

În general acțiunile de corecție și prevenție sunt determinate și definite de către o echipă de analiză care este condusă de un moderator aplicând metodele de rezolvare a problemelor. Prin aplicarea acestora sunt găsite posibilele cauze într-un mod clasic: cauza este găsită sunt implementate acțiuni de corecție/prevenție, validarea acțiunilor și livrarea informației finale la client.

De altfel în momentul de față viteza de analiză, volumul de analiză, complexitatea produselor este superioară față de acum 10, 15 sau 20 de ani. O nevoie este acea de a aduce abordări noi de rezolvare și îmbunătățire a problemelor de calitate.

Unul din motivele în care se pune accentul din ce în ce mai mult pe calitatea finală livrată de OEM (a automobilului) este faptul că utilizatorul final are acces și câștigă putere tot mai mult. Constructorii de automobile depind de vânzări, și totul decurge spre a mulțumi clientul final. Un alt motiv este că oricare client final poate face oricând o reclamație la instituțiile abilitate și acreditate. Totul se învârte în general în jurul banilor și a calității livrate.

Constructorii de automobile pe de altă parte reacționează pro activ și se pun accent din ce în ce mai mult pe lângă calitate la siguranță și confort.

În următoarea parte sunt analizate rapoarte din partea SRR (Stout Risius Ross Global Financial Advisory Services) , care se referă la următoarele probleme din industria de Automotive:

Rechemări în fabrică în anul 2014, fig. 4. 23;

După cum se poate observa în figura de mai jos anul 2014 a fost anul în care au fost rechemări în service de ordinul milioanelor de produse, pe diverse probleme, de la funcționalitate la probleme care afectează siguranța pasagerului (probleme la airbag).

Unul din motive în care îmbunătățirea procesului de tratare a reclamațiilor trebuie și se îmbunătățește este acela ca să se evite astfel de rechemări în service, care pot cauza pierderi uriașe pentru companii (furnizor și OEM).

Fig. 4.23. Evenimente importante în industria de Automotive din 2014 .

Clienții se așteaptă ca produsul livrat la clientul final (automobilul îm cazul nostru) să funcționeze conform așteptărilor, iar clientul final să fie extrem de mulțumit. Tot din studiul celor de la se observă că doar în 2014 au fot 75000 de reclamații făcute din partea utilizatorilor pe diverse probleme, cu 30000 mai multe reclamații decât în 2013. Practic aproape s-a dublat preocuparea clientului final asupra calității și a performanțelor cumpărate. Este un indicator clar că reclamațiile joacă un rol extrem de important în fața clienților, și au un impact mare în ceea ce privește costurile .

Un alt indicator important este faptul că 90% din OEM au inițiat rechemări în fabrică , arată preocuparea constructorilor asupra ce livrează la clientul final.

În ceea ce privește tipurile de defecte (în ultimii 10 ani), există un anumit trend al tipurilor de defecte prezentat în figura 4.24, dat de

Fig. 4.22. Media trendului rechemărilor pe tipuri de defecte în ultimii 10 ani

Concluzii la datele prezentate mai sus:

Utilizatorul final este din ce în ce mai preocupat de siguranța și calitatea care o primește;

Constructorii de automobile sunt din ce în ce mai preocupați de ce livrează;

Atenția asupra calității este în continuă creștere;

Toate acestea au efecte în zona furnizorilor de prim rang (Tier 1), care se concretizează în:

Număr de reclamații;

Tipurile de analiză din ce în ce mai complexe;

Analiză de riscuri, pe orice componentă livrată – există un trend crescător în care OEM cer Software-FMEA (Ex. General Motors, Ford, Volvo, etc);

Instrumentele folosite trebuie adaptate la cerințele actuale: anticipare prin predicție, prevenție și în ultimul nivel să fie implementate și măsurile de detecție;

În următoarea secțiune sunt câteva rezultate extrem de valoroase efectuate de AIAG (Automotive Industry Action Group) în colaborare cu Deloitte. În 2013 a avut loc o întâlnire a AIAG împreună cu 22 OEM împreună cu furnizori de componente .

Concluzia la care s-a ajuns în urma studiului este că ”ambii, furnizorii și OEMs au ales ca cele mai critice probleme care are impact în calitate sunt rezolvarea problemelor (Problem Solving) și cerințele specifice de client (CSR – Customer Specific Requirements).

În acest studiu constructorii și furnizorii dezvoltă de ce este importantă rezolvarea problemelor ”deoarece are impact asupra abilității de administrare, monitorizare și răspuns la evenimentele relaționate-calității al organizației; abilitatea de implementare operațională eficientă” .

În primul rând în figura 4.25 sunt reprezentate top 10 probleme identificate de către respondenți.

Fig. 4.25. Top 10 probleme identificate cu impact în calitate .

Concluzia este că ”există o lipsă a eficienței de rezolvare a problemei rezultată în repetarea continuă a aceeași probleme” . Ca și motiv de ce s-e crede că rezolvarea problemelor este importantă, în figura 4.26 sunt date top 3 motive.

Fig. 4.26. Top 3 motive, de ce rezolvarea problemelor este importantă .

Pe de altă parte în figura 4.27 sunt arătate care sunt motivele de ce capabilitatea de rezolvare a problemelor nu este adecvat.

Fig. 4.28. Top 3 motivele de ce capabilitatea de rezolvare a problemelor nu este adecvat

Pe de altă parte a fost analizată și capabilitatea organizației la rezolvarea problemei arătată de în figura 4.29.

Fig. 4.29. Capabilitatea organizației la rezolvarea problemei

În urma acestor informații au fost propuse îmbunătățiri în rezolvarea problemelor.

Prima a fost de a redefini cele șapte instrumente de bază ale calității pentru rezolvarea problemelor de calitate:

Furtună de idei (Brainstorming);

5 de ce (5 Why);

Diagrama cauză – efect (diagrama Ishikawa);

Analiza Pareto;

FTA (Fault Tree Analysis);

TRIZ (Teoria Rezolv[rii Problemelor Inventive);

DoE (Design of Experiments);

Instrumentele de mai au fost definite în scopul de a determina tehnic și concret cauza rădăcină, folosită la rezolvarea problemelor.

Contextul în care a fost gândită îmbunătățirea procesului se află și într-o lucrare publicată pe această temă și anume ”TRIZ model used within complaint management in the automotive product development” . Prin rezolvarea problemelor de calitate se înțelege a rezolva în primul rând reclamațiile de la clienți iar prin îmbunătățirea calității de exemplu sunt reduse costurile cu non-calitatea. Metoda îmbunătățită presupune a avea în obiectiv ambele abordări.

Atunci când o reclamație este plasată de client există un anumit flux al informației care circulă între client și furnizor, după prezentat în figura 4.30, reprezentare specifică în faza de dezvoltare produs din ciclul de viață al proiectului.

Figura 4.30. Fluxul de informații în urma reclamației din faza de dezvoltare, dup .

Ca și mod de documentare al rezultatelor reclamațiilor s-a propus să fie folosit raportul 8D, cu următoarele discipline :

D1 – Echipa de analiză;

D2 – descrierea problemei: se descrie cât mai detaliat:

care este problema;

ce se observă la client sau efectul observat de client;

comportamentul piesei;

cine reclamă problema;

când a fost observată;

în ce condiții a apărut problema, etc;

D3 – Implementare acțiuni imediate: sunt definite acțiuni de securizare a clientului:

Se verifică tot stocul de produse afectate;

Izolarea problemei;

Anunțarea în producție, logistică, depozit, etc. a problemei;

D4 – Analiza cauzei-rădăcină – se folosesc cele mai potrivite metode amintite mai sus prin următoarele acțiuni întreprinse:

Reproducerea problemei;

Verificarea analizei;

Verificarea de ce nu fost detectată problema;

Dacă există o contradicție în sistem – practic aici este și îmbunătățirea reală, contradicțiile definesc cauza rădăcină care în cadrul sistemului generează problema apărută la client;

D5 – Implementarea acțiunilor corective – este practic eliminată cauza prin implementarea acțiunilor;

D6 – validarea acțiunilor – se verifică după implementarea acțiunilor dacă a fost eliminată definitiv cauza, problema numai apare;

D7 – prevenirea apariției pe alte produse similare – dacă este cazul să fie implementate aceleași acțiuni și în alte produse;

D8 – recunoașterea echipei – împărtășirea experienței cu alți colegi și felicitări echipei de analiză.

În realitate acești pași sunt urmăriți, problemele apar la găsirea cauzei rădăcină și la implementarea acțiunilor corective permanente.

Propunerea unei abordări noi și moderne în găsirea cauzei rădăcină prin aplicarea

Cauza rădăcină de obicei este găsită cu ajutorul 5 De Ce (5 Why) folosită împreună cu diagrama cauză-efect (os de pește).

Nu este greșit, doar că așa cum s-a observat în studiile de mai sus efectuate de , există acest risc al re-apariției defectului. Concluzia fiind simplă, acțiunile nu au fost implementate eficient, sau cauza rădăcină reală nu a fost găsită.

Ce se propune este ca să existe o clasificare a tipurilor defecte în funcție de gravitatea problemei, și în funcție de aceasta să fie folosite anumite metodologii și instrumente pentru găsirea cauzei rădăcină.

Pentru a evidenția gravitatea problemei a fost propusă figura 4.31 în care este arătată sincronizarea cu severitatea din cataloagele VDA și AIAG în evaluarea riscurilor din FMEA .

Fig. 4.31. Clasificarea problemei în funcție de gravitate

Cataloagele de evaluarea riscurilor după AIAG și VDA sunt folosite în timpul construirii AMDEC-ului, și ce s-a făcut este o mapare a severităților în procesul de reclamații. Sa luat în considerare doar severitatea, deoarece gravitatea efectului la client sau efectul extern într-un produs analizat cu AMDEC este dat de severitate.

În figura 4.32 este arătată o comparație între cele două cataloage de VDA și AIAG , .

Fig. 4.32. Comparația între cele două abordări ale severității și maparea propunerea categorisirii problemelor.

Unul din avantaje folosind matricea de mai sus este că atunci când apare o problemă sau este venită o reclamație, se identifică componenta din FMEA afectată și pe baza analizei este determinat și încadrat impactul care îl are defectul.

Impact mic – sunt de obicei toate defectările care afectează zona de comfort, nu afectează funcționalitatea sistemului, sunt inversate culorile, etc.

Impact mediu – în această categorie intră majoritatea defectelor care afectează funcționalitatea sistemului final, crește consumul de combustibil, se defectează performanțele sistemului, lipsă materiale, etc.

Impact ridicat – este afectată viața pasagerilor și sau a mediului, emisii CO2, airbag defect, accelerație sau frâne defecte, direcție defectă, etc.

În general problemele care se cred a fi cu efect mediu, se observă pe baza cercetărilor de mai sus făcuute de arată că generează costuri foarte mari de reparare și mai mult decât atăt se respectă și procentul Pareto 80 cu 20, în sensul că cele mai grave și costisitoare sunt cele din ultima categorie, problemele cu efect ridicat fiind cele mai puține ca și număr.

Metoda propusă pentru determinarea cauzei rădăcină este folosirea metodologie TRIZ în definirea contradicțiilor. Orice problemă apărută este definită de o contradicție a două caracteristici (e.g. mecanice, electrice, software, etc).

În principiu există două tipuri de contradicție (descrise în capitolul 3.3.1) cele fizice care sunt rezolvate cu principiul separării și contradicțiile tehnice care se rezolvă cu ajutorul matricei de contradicții (cei 39 de parametrii tehnici).

După Livotov ”o contradicție tehnică este reprezentată de două propriietăți contradictori ale unui sistem tehnic: atunci când se îmbunătățește o parte sau proprietate a unei sistem, va afecta automat o altă proprietate care se va defecta sau va merge rău” și ”o problemă este rezolvată doar dacă contradicția tehnică este cunoscută și eliminată” . O soluție de eliminare a contradicțiilor este folosirea matricei de contradicții, exemplu da matrice dat de Altshuller dat în figura 4.33.

Fig. 4.33. Parte a matricei de contradicții după Genrich Altshuller .

Un model de analiză a problemelor cu ajutorul TRIZ este arătat și de Souchkov și alții în figura 4.34.

Fig. 4.34 Cei șase pași de bază ai procesului xTRIZ după .

Împărțirea instrumentelo Contribuțiile la metodologia de analiză și documentare a problemei sunt aduse prin faptul că au fost combinate două metodologii de analiză și documentare. Practic în cadrul documentării problemei de 8Discipline a fost introdus un pas intermediar de verificare a acțiunilror corective ce urmează să fie implementate ca și acțiuni permanente. În acest sens în figura 4.35 este propusă o alocare a folosirii și aplicării instrumentelor de bază ale calității pentru rezolvarea problemelor în funcție de efectul problemei.

Fig. 4.35. Alocarea instrumentelor de calitate în funcție de efectul problemei.

De altfel cauza rădăcină este găsită cu ajutorul TRIZ iar documentarea se face într-un raport de 8D. Ca și concept de analiză, este folosit modelul propus și prezentat în figura 4.35 care este o adaptare după în care sunt reprezentate instrumentele de analiză posibile și modul de documentare îmbunătățit.

Fig. 4.35. Propunere concept de rezolvare și documentare a problemelor, adaptare după

Particularizarea aplicării metodologiei TRIZ combinate cu alte instrumente de rezolvare a problemelor este prezentată prin îmbunătățirea raportării cu ajutorul raportului de 8 Discipline.

În modelul clasic, analiza cauzei rădăcină se face cu 5 de ce împreună cu diagrama cauză-efect iar documentarea se face în raportul de 8 discipline. În figura 4.36 s-a propus trecerea de la modelul clasic bazat în general doar pe prevenție și detecție, la modelul modern bazat pe anticipare și predicție pentru rezolvarea tuturor tipurilor de probleme. În acest caz nu se presupune să fie eliminate prevenția și detecție, ci doar concentrarea specialiștilor să fie direcționată spre anticiparea problemelor.

În modelul modern și cel propus, analiza cauzei rădăcină se face cu un instrument în funcție de gravitatea problemei, model prezentat mai sus în figura 4.32. Practic TRIZ este un instrument care aduce mult mai multe beneficii decât un alt instrument clasic. Iar documentarea se face într-un document cerut de client sau de către procedurile interne. În validarea experimentală a fost utilizat un raport de 8 Discipline, în care acțiunile corective înainte de implementarea lor sunt validate cu instrumentul TRIZ.

Ce se verifică în fapt este dacă a fost eliminată contradicția tehnică, doar atunci acțiunile pot fi implementate în produs/proces și se trece la următorii pași de documentare din 8D Raport.

Fig. 4.36. Conceptul de rezolvare a problemelor propus prin trecerea de la modelul clasic bazat în general doar pe prevenție și detecție la modelul modern bazat pe anticipare și predicție pentru rezolvarea tuturor tipurilor de probleme.

Concluzii

Contribuții personale

Direcții de cercetare

Evaluarea riscurilor

Introducere

A treia abordare de referă la problema evaluării riscurilor în faza de concept la AMDEC (Analiza Modurilor de Defectare și a efectelor acestora).

Motivarea și definirea obiectivelor

Managementul riscurilor și abordarea AMDEC

Metoda AMDEC și evaluarea riscurilor cu metodologia TRIZ

Concluzii

Contribuții personale

Direcții de cercetare

Concluzii finale

Contribuții personale generale

Perspective de cercetare

bibliografie

Copyright Notice

© Licențiada.org respectă drepturile de proprietate intelectuală și așteaptă ca toți utilizatorii să facă același lucru. Dacă consideri că un conținut de pe site încalcă drepturile tale de autor, te rugăm să trimiți o notificare DMCA.

Acest articol: Justificarea temei de cercetare Contextul actual de dezvoltare al produselor impune obiective foarte strânse prin termene de lansare foarte scurte,… [304515] (ID: 304515)

Dacă considerați că acest conținut vă încalcă drepturile de autor, vă rugăm să depuneți o cerere pe pagina noastră Copyright Takedown.

Justificarea temei de cercetare Contextul actual de dezvoltare al produselor impune obiective foarte strânse prin termene de lansare foarte scurte,… [304515]

Copyright Notice

Consolidarea situațiilor financiare și utilizarea acestora în procesul de analiză și decizie Profesor coordonator Veronica Ștefan Absolvent… [607192]

Foreza orizontala pentru pamant [309358]

Determinarea cuvintelor cheie din înregistrări [616209]

Creating Confidence – [631755]

Un scaner 3D este un dispozitiv care analizează obiecte din lumea reală sau mediul [627538]

Instalatia de desalinizare [630001]

Copyright Notice

Similar Posts