Justetea Sistemului De Evaluare A Functionarilor Publici Completa, Toate Paginile [610941]

UNIVERSITATEA “BABEȘ -BOLYAI” CLUJ -NAPOCA
FACULTATEA DE ȘTIINȚE POLITICE, ADMINISTRATIVE ȘI
ALE COMUNICĂRII

JUSTEȚEA SISTEMULUI DE EVALUARE
PROFESIONALĂ A FUNCȚIONARILOR
PUBLICI

COORDONATOR ȘTIINȚIFIC
LECT.UNIV.DR. RABOCA HORIA MIHAI

STUDENT: [anonimizat]
2018

1 CUPRINS

INTRODUCERE ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………………………….. ……… 2
CAPITOLUL 1. EVALUAREA PERFORMANȚELOR PROFESIONALE ………………………….. …….4
1.1. Scurt istoric, concept, semnificație ………………………….. ………………………….. ………………………….. ….4
1.1.1. Istoric ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………. 4
1.1.2. Concept și semnificație ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………….. 6
1.2. Tipuri de evaluare a performanțelor profesionale ………………………….. ………………………….. ………….. 7
CAPITOLUL 2. PROCESUL EVALUĂRII PROFESIONALE ÎN ADMINISTRAȚIA PUBLICĂ
DIN ROMÂNIA ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………. 9
2.1. Aspecte legislative ………………………….. ………………………….. ………………………….. ……………………….. 9
2.2. Obiectivele evaluării ………………………….. ………………………….. ………………………….. …………………… 10
2.3. Etapele procesului de evaluare a performanțelor profesionale ………………………….. …………………… 12
CAPITOLUL 3. JUSTEȚEA EVALUĂRII PERFORMANȚELOR PROFESIONALE ……………… 16
3.1. Definiții ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………… 17
3.2. Aspecte procedurale ………………………….. ………………………….. ………………………….. …………………… 20
3.3. Aspecte care influențează percepția cu privire la justețea evaluării ………………………….. ……………. 24
3.3.1. Erori ȋn procesul de evaluare ………………………….. ………………………….. ………………………….. ….26
CAPITOLUL 4. STUDIU CANTITATIV DE CERCETARE PRIVIND PERCEPȚIA
FUNCȚIONARILOR PUBLICI FAȚĂ DE SISTEMUL DE EVALUARE PROFESIONALĂ ÎN
CADRUL PRIMĂRIEI MUNICIPIULUI ZALĂU ………………………….. ………………………….. …………… 30
4.1. Scopul și obiectivele cercetării ………………………….. ………………………….. ………………………….. …….. 30
4.2. Prezentarea primăriei municipiului Zalău ………………………….. ………………………….. ………………….. 30
4.3. Metodologia cercetării ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………………… 32
4.4. Eșantionare, colectarea datelor ………………………….. ………………………….. ………………………….. …….. 34
4.5. Analiza și interpretarea datelor ………………………….. ………………………….. ………………………….. …….. 35
4.5.1. Aspecte socio demografice: ………………………….. ………………………….. ………………………….. ……35
4.5.2. Analiza și interpretarea ipotezelor ………………………….. ………………………….. ………………………. 37
4.5.3. Alte date statistice ………………………….. ………………………….. ………………………….. ……………….. 46
4.6. Rezultate obținute ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………………………. 49
CAPITOLUL 5. CONCLUZII ………………………….. ………………………….. ………………………….. …………….. 51
CAPITOLUL 6. RECOMANDĂRI ………………………….. ………………………….. ………………………….. ……… 53
BIBLIOGRAFIE ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………………………….. …….54
ANEXA 1. CHESTIONARUL ………………………….. ………………………….. ………………………….. …………….. 57
ANEXA 2. ORGANIGRAMA PRIMĂRIEI MUNICIPIULUI ZALĂU ………………………….. …………. 63

2 INTRODUCERE

Evaluarea performan țelor profesionale a funcționarilor publici este o activitate
reglementată prin lege în România, care asigură eficiența funcționării aparatului administrativ
prin cuantificarea muncii prestate de angajații acestui sistem. Acest proces este unul dintre cele
mai complexe și dificile activități desfășurate la nivel managerial, deoarece implică obiectivitate,
urmărirea atent ă și în timp a fiecărui angajat. Mai mult, în cadrul organizațiilor (fie ele publice
sau private) nu există un model de evaluare standard, similar, care să presupună atingerea unui
nivel ridicat de corectitudine și seriozitate, procesul de evaluare fiind puternic influențat de
factorii umani, chiar dacă el este reglementat legal (cum este cazul în sistemul public).
Justețea procesului de ev aluare a performanțelor profesionale reprezintă un subiect
delicat în contextul în care actorii principali ai acestei activități sunt funcționarii publici cu
funcții de execuție (cei care realizează în mod direct această evaluare), iar un aspect major de
influență asupra procesului de evaluare este factorul politic.
De aceea doresc prin intermediul acestei lucrări să identific într -o manieră cât se poate de
obiectivă și reală modul în care funcționarii publici de execuție, supuși procesului de evaluare
profesională percep acest proces, din punct de vedere al următori ilor indicatori de cercetare :
 Măsura în care sistemul de evaluare profesională motivează (încurajează)
creșterea și îmbunătățirea performanțelor profesionale,
 Percepția justeței interacționale a sistemului de evaluare profesională,
 Percepția justeței distributivă a sistemului de evaluare profesională,
 Percepția justeței procedurale a sistemului de evaluare profesională,
 Percepția acurateței sistemului de evaluare profesională,
 Percepția just eței utilității sistemului de evaluare profesională,
 Nivelul de satisfacție față de sistemul de evaluare profesională,
 Nivelul de încredere față de instituție.
În ceea ce privește metodologia cercetării, voi utilizat în prima fază tehnici legate de
docum entare și colectarea de informații referitoare la evaluarea performanțelor profesionale a
funcționarilor publici, folosind surse bibliografice variate, urmând ca ulterior informațiile
colectate să fie prelucrate, sintetizate și analizate. Partea practică a lucrării va avea la bază un
sondaj de opinie realizat în cadrul primăriei municipiului Zalău , prin aplicarea unui chestionar

3 funcționarilor pu blici. Ca rezultate preconizate îmi propun identificarea gradului de aplicabilitate
a evaluării performanțelor profesionale a funcționarilor publici din această instituție dar și
realizarea unei descrieri detaliate a fiecărei etape parcurse în cadrul procesului de evaluare a
angajaților, pentru a identifica atât părțile pozitive cât și deficiențele acestui sistem, im portanța
acordată anumitor caracteristici de comportament și competențe, dar mai ales necesitatea
evaluării corecte și obiective a fiecărui angajat în concordanță cu caracteristicile postului ocupat.
Obiectivul general fiind acela de a identifica justețea în procesul de evaluare profesională a
funcționarilor publici din cadrul primăriei municipiului Zalău.
Principalele obiective de cercetare sunt următoarele:
 Realizarea unei metodologii de cercetare pornind de la analiza literaturii de specialitate și
indicatorii de cercetare prestabiliți.
 Aplicarea chestionarului de cercetare unui număr de minim 70 de funcționari publici
implicați în procesul de evaluare a performanțelor profesionale, în cadrul instituției
selectate.
 Colectarea datelor prin completarea chestionarului de către un număr de minim 50 de
funcționari publici implicați în cadrul procesului de evaluare a performanțelor
profesionale (rată de răspuns de 71%).
 Realizarea unui baze de date în programul de analiză statistică S.P.S.S. pe bază datelor
colectate.
 Identificarea percepției funcționarilor publici chestionați prin realizarea de analize de
cercetare (univariate și multivariate) pornind de la indicatorii de cercetare regăsiți în
cadrul chestionarului.
Principalele rezultate preconizate ale studiului de cercetare constau în identificarea
percepției funcționarilor publici cu privire la utilitatea evaluării performanțelor profesionale,
gradul de mulțumire al acestora față de modul în care se realizează acest proces și justețea
rezultatelor proc esului de evaluare a performanțelor profesionale (acest proces reflectă eficiența
funcționarilor publici la locul de muncă, sau nivelul lor de competență profesională, loialitate
față de conducătorul instituției sau alte aspecte).

4 CAPITOLUL 1. EVALUAREA PERFORMANȚELOR PROFESIONALE
1.1. Scurt istoric, concept, semnificație
1.1.1. Istoric
Managementul resurselor umane și implicit activitatea de evaluare a performanțelor își
are originea în Statele Unite ale Americii (S.U.A.) , acolo unde marile companii au realizat pe
parcursul desfășurării propriilor activități necesitatea și importanța acestei funcții a
managementului. Sistemul de evaluare a performanțelor angajați lor a început în S.U.A. în
perioada dintre 1916 și 1924, când s -a dezvoltat și extins rapid , ca un răspuns la necesitatea de la
evalua abilitățile angajaților . Principalele motive pentru care managementul de resurse umane
bazat pe abilități a fost considerat necesar sunt (Lukacs E., 2002, pp.11 -12):
– Nevoia crescândă de a acorda încred ere angajați lor tineri, care de regulă nu aveau
vechime în muncă și care trebuiau supuși unui proces de evaluare profesională distinct
față de restul angajaților cu o mai mare experiență profesională.
– Nevoia de motivare a angajaților, pe de o parte pentru a nu descur aja entuziasmul
angajaților capabili, ale căror abilități nu puteau fi evaluate doar prin intermediul anilor
de vechime în muncă , iar pe de altă parte pentru a încuraja angajații cu vechime care
aveau o activitate eficientă și care până la momentul actual nu era vizibilă, remarcată de
conducerea companiilor.
Evaluarea performanței profesionale a apărut astfel ca o necesitate a organizațiilor de a -și
crește nivelul de competivitate în rândul angajaților, ca urmare a creșterii gradului de
productivitate și a apariției pe piață a unor factori care stabileau condițiile necesare pentru
desfășurarea unor activități cu costuri reduse și calitative. Din perspectivă financiară
organizațiile își puteau cuantifica costurile cu angajații în baza rezultatelor evaluării profesionale
a acestora.
Modelele de evaluare a performanțelor existente în anii 1980 respectau tiparul prezentat
mai sus, mai ales în sistemul privat unde accentul cădea strict pe productivitate, elementul în
funcție de care se evalua și măsura performan ța (Maxim E., 2008, p.17) . În sistemul public
măsurarea performanței era percepută ca un concept al cărui aplicabilitate era greu de realizat, în
contextul inexistenței unui model realist și posibil de implementat. Transpunerea modelelor din
mediul privat, în special din cadrul fabricilor, în mediul public s -a realizat abia în anii 1990 ,

5 odată cu apariția noilor metode de management public prin care se prevăd acțiuni menite să
observe modul și abordarea evaluării performanței (Osborne D., Gaebler T., 1992, p. 21). Astfel
s-a început efectuarea unor studii de cercetare menite să analizeze perspectiva diferitelor
instituții asupra modului de evaluare a performanțelor. După finalizarea acestor cercetări s -a
observat că evaluarea performanțelor profesionale din Statele Unite ale Americii, și Canada era
axată în general pe măsurarea output -ului, adică a ieșirilor sau finalizării activităților de muncă și
mai puțin pe outcome, adică pe măsurarea rezultatelor și a efectelor pe care acestea le au asupra
comunității ș i cetățenilor, gradul lor de satisfacție privind finalizarea unei activități sau program
a instituției.
Statele Unite ale Americii a fost primul stat care a conștientizat importanța proceselor de
evaluare a performanțelor, demarând o serie de acțiuni în ve derea implementării unor sisteme de
măsurare a performanțelor în cadrul organizațiilor publice. Astfel în 1993, s -a adoptat
”Government Performance Results Act” (http://www.whitehouse.gov/omb/mgmt –
gpra_gplaw2m) , o lege care punea practic bazele proceselor de evaluare a performanței, în
cadrul administrației publice. Aceasta lege făcea referire la stabilirea unui plan strategic, pe un
interval de 5 ani, în care să se efectueze măsurători legate de activitățile, programele și toate
operațiunile specifice inst ituțiilor publice.
Totodată se prevedea realizarea unui raport anual, care să conțină aspecte legat de
procesul bugetar, eficiența personalului, satisfacția clienților și altele. Acest raport era menit să
analizeze modul în care s -au desfășurat programel e și activitățile instituțiilor, punctele slabe și
punctele tari ale acestora, și totodată modul în care se poate îmbunătății imaginea instituției în
rândul clienților acesteia (Cărbunărean F., Jimborean O., 2010, p.32) .
Evoluția evaluării performanțelor p rofesionale a generat modalități noi de a răspunde
nevoilor angajaților, și simultan a comunităților în vederea creșterii eficienței la locul de muncă
și soluționarea unor probleme apărute la nivelul administrației publici. Evoluția evaluării
performanței a fost strict legată de contextul în care își desfășurau activitatea organizațiile și de
factorii care influențau modul în care obiectivele și scopul acestora erau expuse mediului extern,
în general.

6 1.1.2. Concept și semnificație
În literatura de speci alitate se întâlnesc mai multe definiții conceptuale privind evaluarea
performanțelor , definiția cea mai des întâlnită l a cei mai mulț i autori este următoarea: evaluarea
performanțelor este activitatea de bază a managementului resurselor umane desfășurată în
vederea determinării gradului în care angajații unei organizații îndeplinesc eficient sarcinile sau
responsabilitățile care le revin (Raboca H., Cărbunărean F., Jimborean O., 2013, pp. 46 -47).
După alți autori (Neamțu M., 2007, p.11) , evaluarea performa nței este procesul prin care
este evaluată contribuția unui angajat al organizației pe durata unei anumite perioade de timp.
Astfel că s pre deosebire de analiza postului, care se referă la conținutul și cerințele postului și
care implică o descriere impers onală a obiectivelor, sarcinilor și responsabilităților lui, sau spre
deosebire de evaluarea postului, care implică determinarea valorii unui post, evaluarea
performanțelor se concentrează asupra îndeplinirii obiectivelor, sarcinilor, responsabilităților s au
cerințelor postului de către deținătorul acestuia , într -o anumită perioadă de timp .
În literatura de specialitate se menționează că evaluarea performanței este una din
maladiile inevitabile, de neînlăturat, ale practicii manageriale actuale (Manolescu A., 2001,
p.382). Această concluzie apare datorită percepției conform căreia variațiile performanței sunt
datorate angajaților, dar în realitate ele pot apărea și din cauza sistemelor de evaluare create și
controlate de manager. Cu alte cuvinte, când apare un rezultat slab al unui angajat în urma
evaluării, nu înseamnă neapărat o mai slabă performanță a acestuia, ci acest lucru poate fi cauzat
de imperfecțiunea modului de evaluare folosit și a felului în care a fost aplicat. De asemenea,
angajații consideră uneori că evaluarea performanțelor este doar un pretext pentru o viitoare
reducere de personal și că rezultatele acesteia pot fi folosite abuziv, ceea ce le creează o stare de
nemulțumire și nesiguranță. Pentru a evita astfel de situații este necesar ca î ncă de la angajare
salariatul să știe exact criteriile în baza cărora va fii evaluat, nu va primi cu reticiență și
neîncredere rezultatele acesteia și va ști cu siguranță că evaluarea este un lucru pozitiv care îl
poate ajuta pe viitor în dezvoltarea carie rei.
Semnificația conceptului de evaluarea performanțelor este strâns legat în literatura de
specialitate cu indicatori sau criterii de performanță regăsiți în cadrul sistemelor de evaluare a
performanțelor. Aceste sisteme reprezintă un set de acțiuni stra tegice, de gândire, alcătuite pe
baza unor criterii stabilite în prealabil de către manageri pentru a evidenția astfel nivelul de
performanță atins de către o organizație (Raboca H., 2008, p.29)

7 În concluzie conceptul de evaluarea performanțelor profesiona le reprezintă o activitate
ce se desfășoară pentru a evidenția nivelul de eficiență în muncă a angajaților, proces ce implică
mai multe etape, se desfășoară periodic în limite de timp bine determinate și cu rezultate vizibile
la nivelul organizației.
1.2. Tipuri de evaluare a performanțelor profesionale
Evaluarea profesională a resursei umane presupune un proces prin care se încearcă
identificarea a două tipuri de caracteristici: umane și profesionale. Fiecărei dintre cele două
aspecte îi corespund criteri i de performanță (pentru prima categorie exemple reprezentative
sunt calitatea relațiilor interumane, motivarea, aptitudinile de comunicare, capacitatea de
leadership, iar pentru a doua categorie criteriile aferente pot fi competența, spiritul de
inițiativ ă, creativitatea, capacitatea organizatorică sau de decizie). Aceste criterii sunt cele care
delimitează tipurile de evaluare profesională, iar în literatura de specialitate se întâlnesc
următoarele tipuri de evaluare pornind de la criteriile anterior menț ionate (Manolescu A., 2001,
pp.389 -291).:
 evaluarea calității activității profesionale – aprecierea muncii angajatului respectiv sau
măsura în care el se achită de sarcinile ce -i sunt atribuite în fișa postului .
 evaluarea competențelor și cunoștințelor pro fesionale – de regulă se realizează la
angajare, ca parte a examenului de selecție profesională, dar și după angajare, în special
pentru personalul unei organizații ce evoluează / domeniu ce suferă modificări
semnificative .
 evaluarea aptitudinilor legate d e activitatea profesională – de obicei, se realizează în
scop formativ în cadrul consilierii pentru gestiunea carierei , accentul fiind pus pe
conștientizarea fiecărui angajat asupra atuurilor și calităților, a punctelor slabe și
defectelor, a ariilor aptit udinale ce pot fi dezvoltate. În general, la aceste evaluări
participă doar angajatul și psihologul; când managerul / conducătorul organizației are
acces la rezultatele acestei evaluări, o va face doar în scopul de a -și cunoaște mai bine
subalternii.
 evaluarea comportamentului – acele manifestări de coportament legate de caracteristicile
de performanță și care evidențiază conduita angajaților, ce și cum fac ei în legătură cu

8 ceea ce ar trebui să facă; se estimează gradul în care un angajat se integrează în specificul
unui post.
 evaluarea informală / neconvențională – o evaluare continuă, realizată ad -hoc ca rezultat
secundar al relației zilnice dintre superior și subordonat. Este o evaluare intuitivă, pe
baza rezultatelor vizibile și a conversației zilnice ; este practicată în general în
organizațiile mici sau în situația în care timpul disponibil e limitat și nu e posibilă
întreruperea activității angajaților .
 evaluarea formală / convențională – e o evaluare mai rațională, mai ordonată decât cea
informală, realizată în mod planificat și sistematic. Presupune un proces complex, cu
etape și metode bine argumentate științific; întregul proces e consemnat în scris și
îndosariat, iar rezultatele sunt folosite pentru stabilirea obiectivelor viitoare ale
angajatulu i, precum și utilizarea în instanță ca probe, în promovare sau avansare.
Tipul de evaluare profesională selectat în cadrul unei organizații publice va avea rolul de
a identifica în mod specific performanțele profesionale ale angajațiilor conform necesități lor
acestora și contextului în care se regăsesc angajații/situația organizațională. Aceste tipuri ne
indică faptul că evaluarea performanțelor profesionale nu este o activitate/proces strict delimitat,
putând astfel genera situații de nedreptățire a angaja ților sau o percepție negativă a acestora cu
privire la justețea sistemului de evaluare.

9 CAPITOLUL 2. PROCESUL EVALUĂRII PROFESIONALE ÎN ADMINISTRAȚIA
PUBLICĂ DIN ROMÂNIA
2.1. Aspecte legislative
În România evaluarea personalului din administr ația publică se face conform Hotărârii de
Guvern numărul 611/2008, care aduce modificări legii 188/1999 privind statutul funcționarilor
publici. Legislația care în România stabilește limitele legale generale și specifice privind
evaluarea performanțelor pr ofesionale a persoanelor ce își desfășoară activitatea în sectorul
public e cuprinsă atât în legislația primară, cât și în cea secundară:
 Legea 7/2004 privind Codul de Conduită a Funcționarilor Publici;
 Legea 161/2003 privind unele măsuri pentru asigurare a transparenței în exercitarea
demnităților publice, a funcțiilor publice și în mediul de afaceri, prevenirea și
sancționarea corupției – Titlul IV (Conflictul de interese și regimul incompatibilităților
în exercitarea demnităților publice și funcțiilor pu blice);
 Hotărârea de Guvern 611/2008 privind organizarea și dezvoltarea carierei
funcționarilor publici .
 Ordinul nr.946/2005 pentru aprobarea Codului controlului intern, cuprinzând standardele
de management/control intern la entitățile publice și pentru d ezvoltarea sistemelor de
control managerial, cu modifică rile și completările ulterioare.
Conform articolului 107 din Hotărârea de Guvern 611/2008, perso ana care realizează
evaluarea (evaluatorul) este funcționarul public de conducere care coordonează comp artimentul
în care funcționarul public de execuție își desfășoară activitatea. Funcționarii publici de
conducere sunt evaluați de către funcționarul public de conducere ierarhic superior sau de un
înalt funcționar public dacă departamentul unde își desfășo ară activitatea se află direct în
subordinea acestuia. De asemenea statut de evaluator au și conducătorii de instituții și adjuncții
acestora în cazul funcționarilor direct subordonați (fie de conducere sau execuție).
În ceea ce privește situația din Român ia, se poate observa că aceasta este puternic
reglementată, până în cele mai mici detalii, oferind puțină libertate managerilor publici care își
doresc performanță. Dar toate aceste detalii vor fi folosite în cadrul ultimului capitol pentru a
analiza dacă lucrurile se întâmplă într -adevăr în realitate, conform legislației.

10 2.2. Obiectivele evaluării
Obiectivele evaluării performanțelor sunt de patru tipuri: organizaționale, psihologice, de
dezvoltare și în cele din urmă, procedurale (Abrudan D., 2009, pp.17 -22).
Obiectivele organizaționale se referă la legătura între evaluare ca proces al
managementului resurselor umane și organizația în sine, cu cultura ei organizațională, modul de
lucru, structură și proceduri. Astfel, aceste obiective se referă la concor danța performanțelor și
contribuțiilor individuale cu misiunea și obiectivele organizaționale și strategiile – fiecare
membru al organizației are rolul clar delimitat în cadrul organizației și trebuie verificat dacă își
îndeplinește cu succes acest rol. Pe ntru acest lucru, este nevoie în mod evident de descrierea
posturilor și ajustarea conținutului lor.
În plus, autorii consideră că printr -o evaluare corectă trebuie realizată o ameliorare a
eficacității organizaționale, atribuind astfel un rol extrem de i mportant acestui proces.
Obiective psihologice se referă la relația dintre anagajat ca individ și restul colectivului
organizației. Practic, prin evaluare, individul are posibilitatea de a situa contribuția sa în raport
cu normele, are șansa de a dialoga cu superiorii și colegii asupra muncii sale și rezultatelor
obținute. În plus, astfel, fiecare persoană își cunoaște contribuția în cadrul organizației, ceea ce
poate reprezenta o motivație în plus pentru angajați.
Obiectivele de dezvoltare se referă din nou, la resursa umană, și la posibilitățile pe care le
are pentru a se dezvolta în cadrul organizației. Printr -o evaluare corectă, anagajatul își
conștientizează performanțele proprii, ceea ce poate face acum și în ce direcție se poate dezvolta
în viitor p entru a ocupa o nouă poziție în organizație.
În final, evaluarea și măsurarea performanțelor resurselor umane are obiective în
domeniul procedurilor organizației . Se pot observa deficiențe structurale, se pot dimensiona
salarii, se pot ameliora relațiile inter-personale și se motivează indivizii din organizație, printr -un
management al carierei eficient, care crește retenția personalului și mulțumirea angajaților.
Principalele obiective de evaluare a performanțelor ale unor țări dezvoltate ca Marea
Britani e, Finlanda și Danemarca, sunt corelate cu modul în care administrațiile acestor țări au
decis să rezolve anumite probleme (Ionescu A., 2007, pp. 27 -29):
Îmbunătățirea proceselor de management – în Danemarca acest lucru se realizeză prin
orintarea activită ții funcționarilor asupra clienților și asupra creșterii nivelului de calitate a
serviciilor oferite. În Marea Britanie obiectivul fundamental este îmbunătățirea continuă a

11 activităților și furnizarea serviciilor publice în condiții de eficiență și eficaci tate, iar în Finlanda
prin schimbarea culturii administrative se încercă eficientizarea activităților.
Creșterea responsabilității și a controlului – în Finlanda și Danemarca responsabilizarea
organizațiilor publice se face prin definirea obiectivelor și s tabilirea standardelor de performanță,
iar în Marea Britanie prin programul „Next Step” se urmărește responsabilizarea managerilor
publici în legătură cu obținerea performanțelor.
Reducerea cheltuielilor bugetare – acest lucru se face în Marea Britanie pri n reducerea
dimensiunii sectorului public (reduceri de personal), în Danemarca prin realocarea resurselor
prin intermediul procesului bugetar, iar în Finlanda prin îmbunătățirea performanțelor financiare.
De asemenea este important să se cunoască coordonat ele activității de evaluare a
performanțelor în aceste trei țări cu multă experiență în acest domeniu. Coordonatele sunt
următorele (Ionescu A., 2007, pp. 31 -32):
 Indicatori de performanță – sunt folosiți într -un număr destul de mic în sectorul
public din Marea Britanie, în timp ce în Danemarca se folosesc indicatori simpli și
clar formulați, iar în Finlanda sunt utilizați într -o primă fază a măsurării
performanțelor, mai apoi fiind folosite sisteme mai complexe de măsurare a
performațelor.
 Sisteme complexe de măsurare a performanțelor – în Marea Britanie nu se folosesc
sisteme complexe, fiind preferate cele dinamice și flexibile, în Danemarca sunt doar
câteva oreganizații care utilizează frecvent aceste sisteme, iar în Finlanda
majoritatea organizațiilor re curg la utilizarea unor siteme complexe de măsurare a
performanțelor.
 Măsurarea eficienței – acest lucru are o deosebită importanță în Finlanda și Marea
Britanie unde organizațiile publice sunt permanent preocupate de creșterea eficienței
activității pe ca re o desfășoară, în timp ce în Danemarca prevederile contractuale ale
managerilor publici fac referire la procedurile de evaluare a eficienței instituției pe
care o conduc.
 Măsurarea eficacității – acest aspect cu constituie o prioritate în procesul de
măsurare a performanțelor în Danemarca, iar în Finlanda și Marea Britanie nu este
considerată ca fiind parte din procesul de măsurare a performanțelor.

12  Măsurarea calității serviciilor – în Danemarca se pune un accent deosebit pe
măsurarea calității serviciilo r prin evaluarea acestora, pe când în Finlanda calitatea
este măsurată mai ales prin gradul de satisfacere a clientului, iar în Marea Britanie
se ține cont de ambele aspecte într -o măsură egală.
 Măsurarea performanțelor financiare – în cazul Marii Britanii , organizațiile acordă
o atenție sporită îndeplinirii obiectivelor de performanță de natură financiară. În
cazul Finlandei măsurarea performațelor include și măsurarea economisirii
resurselor (deci și cele financiare), pe când în Danemarca organizațiile pu blice nu
acordă atenția cuvenită măsurării performanțelor financiare.
În domeniul public, unul dintre cele mai importante roluri ale evaluării este acela de
responsabilizare, spre deosebire de domeniul privat. Această diferență apare datorită faptului că
instituțiile publice sunt finanțate de către contribuabili, față de care instituțiile trebuie să își
justifice cheltuielile. De asemenea, exemplele prezentate ale administrațiilor publice din Marea
Britanie, Finlanda și Danemarca oferă posibile soluții la p robleme cu care fiecare administrație
se confruntă.
2.3. Etapele procesului de evaluare a performanțelor profesionale
Procesul de evaluare a performanțelor este alcătuit din patru etape (Cherecheș I., 2004,
pp. 17 -19):
1. Informarea și formarea
2. Alegerea popu lației vizate
3. Urmărirea sistemului
4. Controlul sistemului de care depinde eficacitatea evaluării
În cadrul celor patru etape se pot aminti o serie de activități cum ar fi: definirea
obiectivelor evaluării performanțelor; stabilirea politicilor de evaluare a performanțelor, a
momentelor când se efectuează, periodicitatea acestora, precum și stabilirea persoanelor cu
sarcini și responsabilități ȋn acest domeniu; pregătirea și mediatizarea cât mai atentă a sistemului
de valori și a procedurilor de evaluare; s tabilirea a ceea ce trebuie și urmează să se evalueze
(rezultate obținute, comportamentul angajaților sau potențialul acestora); determinarea, ȋn
prealabil, a celor mai adecvate criterii de evaluare, respectiv a elementelor specifice sau a
atributelor care definesc performanța; stabilirea standardelor de performanță, respectiv a
nivelului dorit sau așteptat al acestora; alegerea metodelor și tehnicilor de evaluare, avându -se ȋn

13 vedere avantajele și dezavantajele acestora; evaluarea propriu -zisă a performanț elor; sintetizarea
și analiza datelor și informațiilor obținute; stabilirea modalităților de comunicare a rezultatelor
obținute pentru preȋntâmpinarea unor nemulțumiri, a unor reacții de adversitate sau de contestare
a rezultatelor și a deciziilor, precum și pentru evitarea unor eventuale resentimente sau chiar
conflicte care pot afecta comportamentul angajaților; identificarea căilor de ȋmbunătățire a
performanțelor și a viitorului comportament ȋn muncă; consilierea și sprijinirea celor cu
performanțe slab e ȋn vederea ȋmbunătățirii acestora.
Pentru dezvoltarea procesului de evaluare a performanțelor, în literatura de specialitate se
propune ca o listă de control (checklist) să conțină următoarele (Manolescu A., 2001, p. 71) :
„analiza posturilor ȋn vederea stabilirii caracteristicilor și standardelor necesare evaluării
performanțelor; integrarea caracteristicilor stabilite ȋntr -un sistem de evaluare; transmiterea
standardelor de performanță atât managerilor sau evaluatorilor, cât și persoanelor evaluate;
folosirea dimensiunilor individuale ale performanței care sunt clar definite ȋn raport cu cele
nedefinite sau cu măsurile globale ale performanței; pregătirea corespunzătoare a evaluatorilor
sau a managerilor ȋn vederea folosirii cât mai corecte a metodelor și tehnicilor de evaluare ȋn
general și de aplicare a standardelor de performanță ȋn special; un contact zilnic și substanțial al
evaluatorilor sau managerilor cu angajații evaluați; folosirea unor forme de consultanță sau chiar
ȋndrumare a angajaților ȋn vederea ȋmbunătățirii performanțelor obținute.”
Procedură operațională privind evaluarea performanțelor anuale individuale ale
funcționarilor publici reprezintă documentul care evidențiază cel mai bine etapele procesului de
evaluare a performanțelor profe sionale, după cum este reprezentat în imaginea alăturată (Figura
1):

14 Figura 1. Etapele procesului de evaluare a performanțelor profesionale conform procedurii
operaționale privind evaluarea performanțelor anuale individuale ale funcționarilor pub lici

Sursa: Ministerul Muncii, 2010, www.mmuncii.ro

15 Conform reglementărilor în vigoare evaluarea performanțelor profesionale se realizează
în mod concret de către un evaluator care completează raportul de evaluare, acordând note de la
1 (minim) la 5 (max im) fiecărui criteriu de performanță și fiecărui obiectiv individual stabilit. Se
face media aritmetică a notelor obținute atât la criterii de performanță cât și la obiectivele
individuale. Nota finală se calculează facând media aritmetică a celor două rez ultate. Această
notă este apoi transformată în calificativ după cum urmează (Hotărârea de Guvern 611/2008):
 între 1,00 – 2,00 – nesatisfăcător
 între 2,01 – 3,50 – satisfăcător
 între 3,51 – 4,50 – bine
 între 4,51 – 5,00 – foarte bine
După aceea evaluatorul consemnează în raport, dacă este cazul, rezultatele deosebite
obținute de funcționarul public în perioada evaluată, precum și obiectivele individuale viitoare,
pentru anul în curs. O dată terminată această etapă de completare a raportului, are loc interviu l
între evaluator și funcționarul public. În cadrul acestuia i se aduc la cunoștință celui evaluat
consemnările din raport, după care se datează și se semnează raportul de evaluarea de către
funcționarul public și de către evaluator. În cazul în care exist ă diferențe de opinie între cei doi,
se consemnează în raport comentariile funcționarului public. Dacă ajung la un acord, evaluatorul
poate modifica raportul de evaluare. După terminarea interviului, raportul este contrasemnat de
funcționarul public de con ducere ierarhic superior evaluatorului. În cazul în care evaluatorul este
conducătorul instituției raportul nu se contrasemnează. Obiectivele individuale stabilite de către
evaluator trebuie să îndeplinească următoarele cerințe (Hotărârea de Guvern 611/200 8):
 să fie specifice activităților care presupun exercitarea prerogativelor de putere publică
 să fie cuantificabile
 să fie prevăzute cu termene de realizare
 să fie realiste – să poată fi îndeplinite la termen cu resursele alocate
 să fie flexibile – să poat ă fi revizuite dacă se modifică prioritățile instituției.
Funcționarii publici nemulțumiți pot să conteste rezultatul evaluării conducătorului
instituției. Acesta va rezolva contestația pe baza raportului de evaluare și a referatelor întocmite
de către eva luat, evaluator și contrasemnatar. Cei nemulțumiți de evaluarea făcută de către
conducătorul instituției și cei nemulțumiți de rezultatul contestație se pot adresa instanței de
contencios administrativ, în condițiile legii.

16 CAPITOLUL 3. JUSTEȚEA EVALU ĂRII PERFORMANȚELOR PROFESIONALE

Așa cum am mai precizat în capitolele anterioare , nu există o metodă de evaluare unică și
agreat acceptată în literatura de specialitate cu privire la evaluare a performanțelor personalului
care să poată fi aplicat în orice orga nizație din orice domeniu. Există un număr de factori care
trebuie luați în considerare în momentul selecției unor metode de evaluare și a relizării unei
proceduri de evaluare a performanțelor profesionale .
În primul rând, este vorba de istoria și cultura organizației , care pot influența într -o foarte
mare măsură modul în care este percepută evaluarea . Evaluarea trebuie să țină cont de cultura
organizațională pentru a evita conflictele care pot să apară din cauza încălcării anumitor valori.
În acest caz, a pare rezistența la schimbare, generând tensiuni, neînțelegeri iar evaluarea nu își
atinge obiectivele.
Apoi, dimensiunile organizației și domeniul de activitate influențează metodele alese,
deoarece în funcție de acești factori, se pot dezvolta sisteme pro prii de evaluare, determinându -i
astfel pe angajați să înțeleagă rolul performanței. De exemplu, în cadrul unei organizații de
dimensiuni mari este nevoie de o evaluare mult mai complexă, deoarece un angajat
interacționează cu un număr mai mare de colegi, influențând rezultatele acestora mai
semnificativ. Sau în cazul altui domeniu de activitate, într -o organizație care oferă servicii este
mai greu de evaluat munca personalului decât î ntr-o fabrică sau organizație care generează
produse tangibile . Un al tre ilea factor se referă la orientările strategice, deoarece trebuie ținut
cont de viziunea, misiunea și obiectivele strategice ale organizației.
În cele din urmă, se ține cont de metodele de selecție, angajare, motivare și promovare.
Întreaga strategie de re surse umane trebuie să fie unitară, iar toate procesele incluse să fie
coordonate. Tocmai de aceea procesul evaluării performanțelor profesionale este perceput ca
fiind injust de angajați, în cazul în care strategia cu privire la acesta nu este una unitară ,
obiectivă și corect realizată.
Justețea procesului de evaluare a performanțelor profesionale reprezintă un subiect
extrem de delicat, în special când ne referim la sectorul public, iar literatura de specialitate
(Whiting H., Kline T., 2008, pp. 225 -227) tratează acest subiect din punct de vedere al unor
aspecte procedurale ce trebuie respectate pentru a asigura nivelul de justețe corespunzător cu
asigurarea unui nivel de încredere a angajaților evaluați față de procesul de evaluare, dar și față

17 de evalu ator. Cu alte cuvinte implicațiile modul în care angajații privesc evaluarea
performanțelor profesionale transcede doar simplul proces și generează consecințe și în
motivația în muncă, satisfacție și sistemul de recompensare.
3.1. Definiții
Justețea proc esului de evaluare a performanțelor profesionale implică din punct de
vedere al unor specialiști (Ryan J., Tipu S., 2009, p. 633) respectarea criteriilor metodologice
prin intermediul cărora se realizează evaluarea performanțelor. Astfel justețea este priv ită ca un
instrument prin care se asigură exactitatea și corectitudinea criteriilor de performanță și
indicatorilor unui sistem de evaluare a performanțelor profesionale. Justețea procesului de
evaluare a performanțelor profesională este privită în literat ura de specialitate ca un factor care
generează motivație în muncă (Upasna A., 2014, p. 45), un proces just de evaluare îi va motiva
pe angajați să -și arate adevăratele calități. Totodată această motivație este determinată și de
faptul că rezultatele evalu ării performanțelor profesionale influențează și sistemul de
recompensare (în special salariile și grilele de bonusare). Alții autori (Salimäki A., Jämsén S.,
2010, p. 232) consideră că justețea evaluării performanțelor profesionale este reflectată prin
intermediul sistemului public de meritocrație, care asigură corelarea recompenselor obținute de
angajați cu rezultatele obținute de aceștia în urma evaluării obiective a performanțelor
profesionale. Astfel justețea procesului de evaluare a performanțelor pro fesionale este
fundamentul pentru asigurarea unui sistem al managementului public bazat pe merite, în
contextul existenței unui mecanism de control care să asigure obiectivitatea procesului.
În baza acestor teorii s -a concretizat și un prim model de asig urare a justeței procesului
de evaluare a performanțelor profesionale, ce însumează atât elementele din prima definiție – cea
privind respectarea indicatoriilor și criteriilor de performanță, cât și din cea de -a doua definiție
care susține că performanțele (rezultatele) profesionale sunt vizibile în recompensele obținute și
sunt garantate în sistemul bazat pe meritocrație.

18 Figura 2. Modelul conceptual de justețe a evaluării profesionale bazat pe sistemul de
meritocrație

Sursa: (Salimä ki A., Jämsén S., 2010, p. 235)
După cum se poate observa din figura 2, procesul de evaluare a performanțelor
profesionale reprezintă fundamentul în stabilirea unui sistem bazat pe merite (rezultate
profesionale), care însă este influențat de factorii ext erni (de influență) și de justețea procesului.
Factorii de influență pot fi de natură politică, luând în considerare faptul că administrația publică
este supusă politizării, indiferent de sistemul de guvernare, dar aceștia pot fi și de natură
metodologică (erori ale evaluării). Nerespectarea unor criterii metodologice ale procesului de
evaluare poate cauza apariția injusteței evaluării și pot influența impactul evaluării în generarea
sistemului de meritocrație.
Un alt aspect relevant pentru definirea conce ptului de justețe în procesul de evaluare a
performanțelor profesionale îl reprezintă factorul social, care în opinia unor autori (Thurston P.,
McNall L., 2010, pp. 204 – 205) generează justețea organizațională, acea percepție socială
asupra relațiilor int er-umane și așteptărilor cu privire la acestea transpusă la nivelul
organizațiilor în mod individual. Acest aspect generează subiectivismul pornind de la premisa că
evaluatorul are așteptări mai ridicate de la angajați în baza relațiilor inter -umane existe nte între
aceștia și a faptului că uneori unele persoane prezintă un potențial mult mai ridicat față de ceea
ce exprimă prin muncă, în special la locul de muncă. Acest subiectivism este cauza distorsiunilor
apărute la nivelul procesului de evaluare a perfo rmanțelor profesionale, care duce la apariția unui
nivel scăzut de justețe, respectiv la aplicarea unor criterii și indicatori de performanță
suplimentari de către evaluator.
Justețea evaluării performanțelor profesionale poate fi corelată inclusiv cu sa tisfacția
angajaților sau a evaluatorilor față de organizație, colegi sau șefi. Studiile în acest sens Evaluarea
performanțelor
Decizia de
recompensare
(inițială) Factori de
influență (politici)
Justețea procesului
și impactul
evaluării Sistemul de
meritocrație
(impactul dorit)

19 (Palaiologos A., Papzekos P., Panayotopoulou L., 2011, p. 829) indică faptul că la nivelul
procesului de evaluare a performanțelor angajații se simt supu și unui proces care nu reflectă în
mod corect, just, nivelul realizărilor lor, pornind de la faptul că aceștia nu sunt mulțumiți față de
evaluatori, colegi, șefi sau organizație la modul general.
Aceste aspect este și mai complex dacă luăm în considerare percepțiile echipelor din
cadrul organizațiilor, care pe lângă faptul că au un rol extrem de important în atingerea scopului
organizațional pot influența și mediul de lucru prin intermediul relațiilor de muncă și a modului
în care este privită munca în ec hipă. În acest sens în literatura de specialitate (Chen T., Wu P.,
Kwok L., 2011, p. 89) s -a dezvoltat un model teoretic ce implică percepția echipelor
organizaționale cu privire la justețe ca un factor ce poate influența modul în care se realizează
evalua rea performanțelor dar și scopurile competitive în ceea ce privește munca în echipă, după
cum se poate observa în figura de mai jos (Figura 3):
Figura 3. Model conceptual de justețe a evaluării profesionale bazat pe satisfacție și scopuri

Sursa: (Chen T., Wu P., Kwok L., 2011, p. 89)
Figura de mai sus ne indică faptul că justețea procedurală a evaluării performanțelor
profesionale duce la îndeplinirea scopurilor organizaționale și competitive (ale echipelor de
lucru), aspecte care gener ează satisfacția angajaților (priviți ca echipe operaționale) și relațiile de
muncă inter -colegiale.
Modul în care este percepută justețea poate influența în mod radical modul de lucru al
echipelor operaționale, după cum susțin unii autori (Ganesh M.P., Gu pta M., 2015, p.179),
justețea procesului de evaluare a performanțelor profesionale poate cauza ineficiența echipelor
de muncă și la nemulțumiri ce se pot încheia cu pierderi majore suferite în procesul de muncă. Evaluare
organizațională
Evaluarea
performanțelor Scopuri
organizaționale
Justețe
procedurală Scopuri
competitive Satisfacția echipelor
opera ționale
Relațiile de muncă

20 Ineficiența operațională este un aspect car e poate fi cauzat de percepția negativă a angajaților cu
privire la corectitudinea realizării procesului de evaluare.
Calitatea serviciilor oferite de organizațiile publice este influențată de modul în care
angajații acestora își îndeplinesc sarcinile, ia r legătura dintre justețe și satisfacție duc în mod
indirect la o cauzalitate între calitate și justețea evaluării performanțelor profesionale. Acest
aspect poate fi unul dintre motivele pentru care în prezent organizațiile publice din România nu
reușesc s ă prezinte date relevante cu privire la calitatea serviciilor oferite, în special datorită
lipsei implementării unor modele de măsurare a calității sistemelor de managament a calității
(Raboca H., Cărbunărean F., Dodu M., 2017, pp. 31), dar și a faptului c ă nu există instrumente
reale de control asupra gradului de justețe existent la nivelul unei proceduri de evaluare a
performanțelor profesionale.
Justețea evaluării performanțelor profesională este poziționată în cadrul ambelor modele
teoretice între pro cesul de evaluare și scopul final al acestui proces, fiind practic factorul care
poate influența în egală măsură atât abordarea în privința evaluării cât și rezultatul obținut în
urma realizării acestui proces. Controlul sau măsurarea gradului de justețe e ste un aspect care nu
este tratat cu seriozitate în literatura de specialitate, iar acest aspect este vizibil în special în
contextul literaturii de specialitate din România (în prezent nu există cercetări sau abordări
teoretice cu privire la acest subiect ). În literatura de specialitate din străinătate metoda cea mai
frecvent utilizată este prezentată de cercetarea cantitativă – sondajul de opinie, fiind atribuit
tuturor lucrărilor prezentate în acest capitol.
Astfel justețea evaluării performanțelor prof esionale este măsurată prin intermediul
percepție angajaților și a evaluatorilor cu privire la satisfacția acestora față de procesul de
evaluare, încrederea atribuită criteriilor și indicatorilor de performanță și motivației generate ca
urmare a acestui pr oces.
3.2. Aspecte procedurale
Elementul central al procesului de evaluare este evaluatorul, acesta este specialistul ȋn
domeniul ȋn care se efectuează evaluarea, procesul fiind individual sau colectiv. După modul ȋn
care se efectuează evaluarea, aceasta poate fi făcută de către manageri, egali, subordonați,
autoevaluare sau de către evaluatori externi. Evaluatorul performanței trebuie să fie persoana
care cunoaște cel mai bine modul ȋn care angajatul se achită de sarcinile lui, care -l poate observa
și car e cunoaște criteriile de evaluare a performanței respective. În practică, frecvent, superiorul

21 este cel care efectuează activitatea de evaluare a performanței. În cazul evaluării performanței cu
scopul remunerării după merit, nu este adecvată evaluarea fă cută de către salariatul ȋnsuși, nici
cea făcută de către colegi deoarece caracterul pecuniar ar putea face loc subiectivismului. Se pot
folosi asemenea evaluatori când scopul este determinarea necesităților de formare.
Responsabilitățile privind evaluarea performanțelor resurselor umane revin atât managerilor, cât
și compartimentului de resurse umane din organizație.
Tabelul 1. Responsabilitățile privind evaluarea performanțelor resurselor umane
Managerii Compartimentul de resurse umane
a. Actualizează modu l de
evaluare a performanțelor
b. Întocmesc rapoarte formale
privind evaluarea
performanțelor
c. Revăd/analizează evaluările și
aprecierile cu angajații a. Proiectează, menține și actualizează sistemul
formal de evaluare a performanțelor
b. Stabilește sistemul de rapo arte al rezultatelor
c. Urmărește raportarea la termen a rezultatelor
privind performanțele angajaților
d. Pregătește și instruiește pe cei ce fac
evaluarea performanțelor
Sursa: (adaptat după Cherecheș I., 2004, p. 101)
Evaluarea de către manageri sau de către șefii direcți are la bază ideea că managerul este
persoana autorizată și competentă ȋn stabilirea reală și obiectivă a performanțelor subordonaților
(Ștefănescu A., Dobrin C., Calu D., Țurlea E., 2010, p. 231) . Este indicat ca acești manageri să
dețină ju rnale ȋn care să fie notate faptele și atitudinile relevante despre subordonați. Însă, pentru
o apreciere obiectivă, reală, clară, care să reflecte ȋntocmai performanța angajaților este nevoie
de multă informație acumulată, astfel ȋn procesul de evaluare e ste de preferat să fie implicați
chiar mai mulți manageri pentru a crea bazament.
Evaluarea de către subordonați scoate ȋn evidență situațiile conflictuale dintre manageri și
subordonați, identifică modalități de ȋmbunătățire a performanțelor și a potenți alului managerial.
Ca și dezavantaj se poate aminti faptul că mulți manageri vor avea reacții negative atunci când
sunt evaluați de către subordonați sau pe de altă parte a baricadei, faptul că va izvorȋ o teamă de
represalii din partea subordonaților astf el ȋncât este discutabil dacă evaluarea poate avea caracter
de corectitudine.
Evaluarea de către cei egali se constituie din faptul că un grup de persoane iși evaluează
propriile activități. Rezultatele unei astfel de evaluări, combinate cu cele ale manage rilor pot
conduce la o ierarhizare obiectivă și reală a personalului unei organizații. Însă, o astfel de
evaluare, ar putea conduce la deteriorarea relațiilor de muncă.

22 Autoevaluarea este aplicabilă ȋn situațiile ȋn care o persoană lucrează izolat, sau tip ul de
activități ȋntreprinse de angajatul respectiv este unic ȋn cadrul organizației. Poate deveni un
instrument de autodepășire, prin care individul iși depistează singur punctele tari și slabe ale
activităților sale.
Evaluarea realizată de către evaluato ri externi, aceștia sunt experți din exteriorul
organizației, care sunt chemați să analizeze potențialul angajaților organizației. Lipsa
dependențelor ierarhice și obiectivitatea aprecierilor fac ca evaluările să fie corecte și ȋndesate de
soluții pertinen te. Însă, resursele necesare vin ca un dezavantaj al acestui procedeu, tocmai
datorită faptului că există anumite costuri legate de timp și pecuniare.
Tabelul 2. Avantajele și dezavantajele evaluării performanțelor ȋn funcție de diferiți
evaluatori
Avant aje Dezavantaje
Evaluarea făcută
de către manager
sau șeful direct șeful direct deține cele mai multe
informații despre cantitatea și
calitatea muncii prestate de către
persoana evaluată;
șeful direct are cele mai multe
cunoștințe privind cerințele postu lui
și performanțele așteptate;
probabilitatea realizării unei
evaluări a performanțelor corecte
este cea mai mare;
evaluarea, venind de la o singură
sursă, promovează simplitatea
procesului de evaluare. managerul sau șeful direct poate
cunoaște mai puți n decât alții
(cum ar fi colegii de muncă)
calitatea individului evaluat;
managerul ar putea fi influențat de
natura relațiilor personale cu
subordonatul, ceea ce ar duce la
ridicarea gradului de subiectivism;
angajații pot fi sceptici ȋn ceea ce
priveșt e corectitudinea evaluării,
dacă șeful direct este unica sursă
de informații;
datorită rezultatelor evaluării
performanțelor, ȋn special al
sancțiunilor, unii manageri nu
admit ca deciziile lor să
influențeze cariera angajaților.
Evaluarea făcută
de cătr e
subordonați adaugă informații dintr -o sursă
adesea neglijată;
pot ȋncuraja feedbackul ascendent
și discuțiile mai eficiente;
pot dezvălui importante puncte
forte și slabe ale managerului, care
altfel ar rămâne neobservate;
permit ȋmbunătățirea teama de represalii din partea
șefului direct căruia i s-a făcut o
evaluare defavorabilă;
necesită o mare abilitate a
superiorului de a centraliza datele;
timpul alocat centralizării datelor
este mai mare;
subordonații pot fi reticenți ȋn

23 performanț elor ȋn muncă și a
potențialului managerial;
determină managerii să acorde
atenția cuvenită relațiilor cu
subordonații;
face posibilă evidențierea situațiilor
conflictuale dintre manageri și
subordonați. evaluarea superiorului, datorită
consecințelor nefavorabile
posibile.
Evaluarea făcută
de către cei egali adaugă o perspectivă mai largă și
echilibru ȋn evaluarea angajaților
deoarece combinată cu evaluarea de
către șefi direcți poate oferi uneori
puncte de vedere diferite;
permite o participare mai largă,
ceea ce asigură un volum mare de
informații furnizate de mai multe
evaluări independente;
colegii celor evaluați pot emite o
apreciere mai cuprinzătoare asupra
performanței deoarece datorită
naturii activităților desfășurate, pot
intra ȋn interacțiune cu cei egali mai
des decât alte categorii de
evaluatori; reduce probabilitatea
existenței prejudecăților;
poate spori percepția privind
corectitudinea evaluării;
poate indica punctele forte și
punctele slabe ale muncii ȋn echipă. colegii competitivi pot sesiza un
avantaj ȋn s ubevaluarea unui coleg
de muncă;
implicarea colegilor ȋn evaluarea
performanțelor poate determina
deteriorarea relațiilor de muncă;
timpul afectat pentru strângerea și
centralizarea datelor este mai
mare;
ȋn timpul interviului de evaluare,
managerul poate fi ȋn incapacitate
de a-și justifica aprecierile, a căror
sursă nu a fost el ȋnsuși.
Autoevaluarea obligă angajatul să reflecteze mai
mult asupra conținutului sarcinilor
și responsabilităților, asupra
obiectivelor postului și asupra
performanțelor obținut e;
angajatul va avea sentimentul de
satisfacție ȋn muncă, dacă
performanța sa actuală este egală
sau o depășește pe cea anterioară;
este posibil ca deținătorul postului
să fie cea mai bună sursă de
informații privind calitatea crește gradul de subiectivism ȋn
evaluare prin acordarea de
calificative nejustificate, din caua
folosirii propriului sistem de
valori;
angajații se pot teme pentru
salariile lor;
indivizii ar putea ȋn mod deliberat
sau neintenționat să se
subevalueze pentru e evita
divergențele cu superiorii (eroarea
de indulgență);

24 performanțelor muncii sale;
diminuează atitudinea pasivă a
angajaților ȋn raport cu procesul de
evaluare a performanțelor;
punctele ȋn care evaluatorul și
evaluatul nu sunt de acord vor fi
bine evidențiate și discutate;
oferă garanția că indivizii sunt
pregătiți să discute despre
performanțele lor. indivizii pot ȋn mod intenționat
sau deliberat să se supraevalueze
pentru a -l influența pe superior.
Evaluarea făcuta
de către evaluatori
externi prezintă un grad ridicat de
obiectivitate;
lipsa oricărei dependențe ierarhice
face ca evaluările să fie cât mai
corecte, iar soluțiile propuse să fie
de esență obiective;
evaluările sunt utile atunci când se
dorește confidențialitatea acestora;
se folosește acolo unde scopul este
evalu area potențialului și mai puțin
a rezultatelor. riscul ca evaluatorii externi să nu
cunoască și să nu identifice
aspectele relevante ale activității
organizației;
se potrivește mai bine cu stilul de
management autoritar;
evaluările necesită mai mult timp
și sunt mai costisitoare;
observatorii externi au mai puține
informații despre performanțele
de evaluat;
dacă persoana evaluată știe că este
observată, va munci mai bine.
Sursa: (adaptat după – Cherecheș I., 2004, pp.103 – 110)
3.3. Aspecte care influențea ză percepția cu privire la justețea evaluării
Pentru a avea anumite caracteristici cum ar fi eficiența, corectitudinea, profesionalismul,
credibilitatea, evaluarea performanțelor profesionale trebuie să se integreze corespunzător ȋntr –
un sistem adecvat de management al resurselor umane (Neamțu M., 2007, p. 230). Evaluatorii se
confruntă cu diverse reacții din partea evaluaților, care sunt atât pozitive cât și negative. Însă
pentru aspecte profilactice ȋn legătură cu asemenea reacții, evaluatorii trebuie să se bazeze pe un
cod de etică, născut din cultura organizației, cu valori clar definite, general acceptate și
cunoscute de către angajați. Un aspect aparte ȋn etica evaluării ȋn constituie discriminarea (rasă,
sex, etnie apartenență religioasă etc.).
Conf orm autorului Pitariu Horia există anumiți factori care au diferite influențe asupra
procesului de evaluare, factori coroborați cu particularitățile persoanei evaluatorului. Astfel
(Pitariu H., 2000, pg 122 -128):

25 1. Factorii demografici
a) Sexul evaluatorului ȋș i pune amprenta pe descrierea comportamentului de
supervizare, dar nu și notarea unui astfel de comportament. Subiecții de gen
feminin sunt mai părtinitori ȋn cadrul anumitor aspecte, față de subiecții de gen
masculin.
b) Vârsta evaluatorului este și ea rele vantă studiile arată că evaluatorii tineri care
dețin funcții de conducere sunt mai puțin indulgenți ȋn acordarea de note.
c) Nivelul educațional coroborat cu evaluarea performanțelor ar conduce la ideea că
există un efect semnificativ al școlarizării asupra procesului de evaluare, dar fără
să dețină o importanță practică evidentă.
2. Factorii psihologici
a) Variabilele de personalitate ȋn sensul că evaluatorii care nu au ȋncredere ȋn ei sunt
mai puțin indulgenți ȋn evaluarea subordonaților.
b) Variabilele cognitive, ȋn sensul că evaluatorii complecși cognitiv sunt mai puțin
indulgenți.
3. Factorii profesionali
a) Însușirile profesionale ale evaluatorului au și ele relevanță, evaluatorii cu o
experiență profesională mai mare sunt mai fideli ȋn notare
b) Poziția evaluatorului arată că șefii sunt mai exigenți ȋn notare decât colegii celui
evaluat, dar ȋntre notările șefilor apare un acord mai mare decât ȋntre cele ale
colegilor.
c) Interacțiunea evaluatorului cu persoana evaluată și profesia, studiile arătând că
aprecierile cele mai delicate sunt efectuate de către șefii nemijlociți, deci din
imediata apropeiere a celui evaluat, din motivul că este necesară o cunoaștere
minimă din partea evaluatorului atât a profesiei persoanei evaluate cât și a
acesteia.
Pentru ca o evaluare să fie considerată cât mai corectă, ea trebuie să ȋndeplinească o serie
de condiții: o atenție deosebită în pregătirea și mediatizarea sistemului de valori și a procedurilor
de evaluare a performanțelor, în scopul prevenirii reacțiilor de adversitate sau de c ontestare a
rezultatelor; existența unui instrument formal de evaluare; folosirea unor criterii care limitează
puterile absolute ale managerului; cunoașterea personală și contactul permanent cu persoana

26 evaluată; pregătirea continuă a managerilor pentru ac tivitatea de evaluare; existența unui sistem
de revizuire, de către șefii ierarhici, a evaluărilor incorecte; consilierea și sprijinirea celor care
obțin performanțe slabe pentru a le da posibilitatea să -și îmbunătățească rezultatele.
3.3.1. Erori ȋn proce sul de evaluare
În pofida faptului că evaluarea performanțelor este un domeniu cu preocupări
semnificative, teoria și practica managerială evidențiază o serie de critici deoarece, ȋncă de la
ȋnceput procesul de evaluare a performanțelor s -a confruntat cu u nele probleme și surse de erori,
„a căror frecvență de apariție este favorizată atât de natura metodelor, tehnicilor sau sistemelor
de evaluare utilizate, cât și empirismul sau absența bazei științifice a procesului de evaluare”
(Manolescu A., 2001, p.400) . Aprecierea personalului are ca fundament percepția evaluatorului
care, ca orice om, este supus propriilor limite și imperfecțiuni.
O clasificare a surselor de erori ale procesului de evaluare se prezintă astfel (Manolescu
A., 2001, pg.400 -410):
1. Efectul criteriului unic. În situațiile ȋn care natura activității desfășurate impune
evaluarea performanței pe baza mai multor criterii, iar evaluarea se efectuează având
ȋn vedere un singur criteriu, angajații sunt tentați să se concentreze pe ȋndeplinirea
acest ui criteriu unic, neacordând atenția c uvenită celorlalte criterii ai performanței.
2. Efectul sau eroarea halo. Termenul de halo se referă la acea aureolă creată ȋn jurul
personalității unui individ sau la extensia unei ȋnsușiri pozitive sau negative și asup ra
altora. Eroarea de halou este determinată de faptul că dacă o persoana este
considerată superioară din punctul de vedere al unei anumite caracteristici, apare
tendința de a o nota ȋn mod similar și ȋn ce privește alte calități. Este valabilă și
reciproc a. Deși efectul de halo poate acționa ȋn favoarea sau ȋn defavoarea celui
evaluat, ȋn ambele cazuri evaluatorul nu reușește să perceapă diferențele dintre cei
evaluați, deoarece această eroare tinde să se manifeste ȋn jurul trăsăturilor principale
pe care evaluatorul le consideră importante.
3. Eroarea evaluării logice. Această eroare a fost descrisă pentru prima dată de
Newcomb și eroarea se referă la relația strânsă care se presupune că ar exista ȋntre
aspectele notate și care ar fi o extensie a propriului model construit ȋnainte ȋn mintea
evaluatorului. Eroarea analizată este o variantă a efectului de halou și constă ȋn
tendința evaluatorilor de a acorda calificative pe baza așa -numitelor considerente pur

27 logice și mai puțin psihologice. De exemplu, dacă un angajat este inteligent este logic
sau așa consideră managerul ca acesta să posede și memorie, imaginație etc.
4. Standarde neclare de performanță. Această eroare se regăsește mai ales ȋn situațiile
ȋn care performanța este dificil de definit și nu există c onsens ȋn legătură cu ce
trebuie, de fapt, să fie evaluat. Pot fi întâlnite scale de evaluare a performanței sau a
trăsăturilor de personalitate care sunt foarte deschise subiectivismului . În aceste
condiții, pot exista situații în care unii evaluatori sau manageri definesc diferit, spre
exemplu, performanță “bună" sau “mai puțin bună" sau au opinii diferite în legătură
cu ce trebuie să se înțeleagă prin calitatea “bună” sau “excepțională” a muncii.
5. Eroarea de indulgență și eroarea de severitate. Sunt erori ale procesului de
evaluare a performanței care apar atunci când anumiți evaluatori manifestă tendința
de a evalua toți indivizii sau toți subordonații fie la un nivel ȋnalt sau prea sus, fie la
un nivel scăzut sau prea jos. Prin urmare poate apărea tendin ța de creștere a
subiectivității prin acordarea nejustificată de calificative foarte favorabile sau mult
defavorabile.
6. Amenințarea individuală. Reprezintă acea problemă potențială a procesului de
evaluare a performanței determinată de faptul că indivizii s unt împotrivă sau resping
orice formă de evaluare a performanțelor lor. O asemenea atitudine comportamentală
poate fi întâlnită, în special, la angajații cu performanțe slabe sau în cazul indivizilor
cărora nu le place munca și au o aversiune față de aceas ta.
7. Amenințarea pentru supraveghetori. Aceasta este determinată de faptul că unii
supervizori sau manageri se simt nevoiți sau obligați să explice subordonaților
evaluările lor, de aceea mulți dintre aceștia manifestă o anumită reținere în ceea ce
privește evaluarea performanțelor subordonaților lor.
8. Eroarea tendinței centrale. Aceasta este determinată de dorința evaluatorului de a
nu crea tensiuni în rândul angajaților. Se manifestă prin tendința unor manageri de a
evalua cu precădere angajatii sau subordo nații lor la un nivel de performanță mediu,
într-o proporție mai mare decât o justifică distribuția normală, prin evaluarea
performanțelor marginale sau a standardelor extreme. Prin urmare, uneori managerii
evaluează toți angajatii cât mai aproape de mijio cul scalei de performanță, ceea ce
înseamnă că prea puțini angajați primesc evaluări foarte înalte sau foarte scăzute.

28 9. Gradul scăzut de diferențiere. Acesta este determinat de tendința unor evaluatori
sau manageri de a ignora sau suprima diferențele indivi duale de performanță
deoarece percep mai uniform decât este necesar.
10. Înclinația spre evaluări subiective. Această problemă potențială a procesului de
evaluare se datorează mai ales sistemului personal sau propriu de valori al
evaluatorului și prejudecățil e acestuia. După opinia unor specialiști ȋn domeniu,
tendința este de a ține cont ȋn diferențierea evaluărilor de unele caracteristici
individuale (vârsta, sexul, rasa, aspectul fizic etc.).
11. Efectul recent. Evaluarea de moment în aprecierea globală a salar iatului este
cunoscută și sub denumirea de "eroarea lui ieri". Cercetările efectuate au dus la
concluzia că, de regulă, evenimentele recente au o influență mai mare în aprecierea
finală, ele având un impact mai puternic. Salariații, simțind acest lucru, de vin mai
conștiincioși atunci când se apropie perioada evaluării performanțelor. Unii salariați
încearcă să profite de acest factor de moment pentru a intra în grațiile șefului în
perioada de dinaintea evaluării.
12. Eroarea de contrast. se efectuează pe baza u nor standarde stabilite înainte de
evaluarea propriu -zisă. Această eroare rezultă din compararea persoanelor între ele și
nu potrivit standardelor de performanță. Drept urmare, persoanele cele mai slab
cotate într -un grup bun, pot fi mai performante decât cele mai bune dintr -un grup
slab. Dacă toți componenții unui grup au performanțe mediocre, o persoană ceva mai
bună decât grupul poate fi cotată excelentă datorită efectului de contrast. Într -un grup
bun, aceeași persoană poate fi considerată ca fiind slab ă.
13. Eroarea similarității. Această eroare este opusă erorii de contrast și constă ȋn a da o
atenție specială ȋn evaluarea altor persoane, acelor calități care se ȋntâlnesc sau se
referă la evaluator.
14. Erorile neintenționate . Acestea pot apărea datorită compl exității proceselor de
reprezentare mentală sau de memorare și prelucrare a informațiilor necesare evaluării
performanțelor.
15. Erorile intenționate. Acestea constituie o practică care face parte, în unele situații,
chiar din politica de evaluare a organizați ei, când managerii sau superiorii ierarhici
evaluează subordonații incorect sau inexact în mod intenționat.

29 16. Încrederea ȋn evaluatori. Este o problemă potențială a procesului de evaluare a
performanțelor determinată de faptul că doi sau mai mulți evaluatori , observând
același comportament pe post, aceeași persoană sau același grup de persoane pot să
ofere evaluări diferite.
17. Ajustarea informațiilor. Este acea problemă potențiala a procesului de evaluare
determinată de subevaluarea sau supraevaluarea performa nțelor pentru a le pune de
acord cu standardele de nonperformanță.
18. Efectul de succesiune. Acesta apare atunci când evaluarea performanțelor unui
individ poate fi influențată de performanța relativă a individului precedent, creând
ceea ce se numește efect de succesiune. Astfel, un individ poate primi o evaluare
favorabilă când urmează unui individ cu performanțe slabe și o evaluare nefavorabilă
când urmează unei persoane cu performanță remarcabilă sau deosebită.
19. Suma problemelor zero . În unele sisteme de e valuare a performanței, numărul celor
evaluați peste medie trebuie să fie echilibrat cu numărul celor evaluați sub medie.
Aceste sisteme de evaluare a performanței creează o sumă a problemelor egală cu
zero, deoarece unii indivizi sunt forțați să accepte v alori scăzute ale performanței cu
toate că și -au ȋnfăptuit performanța.
20. Fetișul numerelor. În unele situații, atenția se îndreaptă în mod deosebit asupra
numerelor. Astfel, un evaluator care posedă sau manifestă un fetiș al numerelor,
atribuindu -le acestora virtuți mai puțin justificate sau motivate, va acorda o
importanță exagerată exactității sau preciziei numerelor și micilor diferențe între ele,
chiar pentru cele care măsoară dimensiuni relativ necuantificabile ale postului.
Indiferent de tipul erorii sau a factorului care influențează procesul evaluării
performanțelor profesionale, rezultat ul cu privire la percepția asupra justeței acestui proces va fi
distorsionat în contextul în care apar astfel de erori sau factori de influență externi. Aceste
aspecte în prezent nu constituie subiectul unor cercetări de actualitate în literatura de specia litate,
drept urmare consider că prin intermediul prezentei lucrări se constituie premisa necesară
studierii acestui fenomen, respectiv consolidarea unor practici de cercetare în asigurarea justeței
procesului de evaluare a performanțelor profesionale.

30 CAPITOLUL 4. STUDIU CANTITATIV DE CERCETARE PRIVIND PERCEPȚIA
FUNCȚIONARILOR PUBLICI FAȚĂ DE SISTEMUL DE EVALUARE
PROFESIONALĂ ÎN CADRUL PRIMĂRIEI MUNICIPIULUI ZALĂU

4.1. Scopul și obiectivele cercetării
Obiectivul general este de a identifica justețea în procesul de evaluare profesională a
funcționarilor publici din cadrul primăriei municipiului Zalău.
Principalele obiective de cercetare sunt următoarele:
 Realizarea unei metodologii de cercetare pornind de la analiza literaturii de specialitate și
indica torii de cercetare prestabiliți.
 Aplicarea chestionarului de cercetare unui număr de minim 8 0 de funcționari publici
implicați în procesul de evaluare a performanțelor profesionale, în cadrul instituției
selectate.
 Colectarea datelor prin completarea che stionaru lui de către un număr de minim 6 0 de
funcționari publici implicați în cadrul procesului de evaluare a performanțelor
profesionale (rată de răspuns de minim 71%).
 Realizarea unui baze de date în programul de analiză statistică S.P.S.S. pe bază date lor
colectate.
 Identificarea percepției funcționarilor publici chestionați prin realizarea de analize de
cercetare (univariate și multivariate) pornind de la indicatorii de cercetare regăsiți în
cadrul chestionarului.
4.2. Prezentarea primăriei municipiu lui Zalău
Primăria Municipiului Zalău , formată din primar, viceprimari, secretar și aparatul de
specialitate al Primarului Municipiului Zalău , constituie o structură funcțională cu activitate
permanentă care duce la îndeplinire hotărârile consiliului local și dispozițiile primarului,
soluționând problemele curente ale colectivității locale și asigură realizarea atribuțiilor stabilite
prin legi și alte acte normative. În cadrul Primăriei Municipiului Zalău lucrează un număr de 282
persoane, situația posturil or fiind următoarea:

31 Tabelul 1 . Situația posturilor în Primăria Municipiului Zalău
Demnitari: 3
Secretar: 1
Administrator public 1
Funcționari publici: 223
de conducere 32
de execuție 191
Personal contractual: 54
de conducere 1
de execuție 53
Total: 282
A se vedea Anexa 2 – Organigrama pentru detalierea posturilor

Din punctul de vedere al resursei umane, în această instituție numărul total al persoanelor
care activea ză în Primăria Municipiului Zalău este de 282 persoane, dintre ca re 54 de persoane
reprezintă personal contractual, iar 223 persoane sunt funcționari publici. Din număru l total de
funcționari publici 32 de persoane au funcții de conducere și 191 de persoane sunt funcționari
publici de execuție. Activitatea derulată în c adrul Primăriei Municipiului Zalău se desfășoară în
cadrul comisiilor de specialitate, care la rândul lor sunt formate din subdiviziuni. Nu vom
prezenta fiecare comis ie cu subdiviziunile aferente, limitându -ne la scurta înșiruire a comisiilor
de specialita te. Comisiile de specialitate din Primăria Municipiului Zalău sunt organizate în
(conform Anexei 2) :
 Direcția de Urbanism
 Direcția Economică
 Direcția Administrație Publică
 Direcția Tehnică
 Direcția Corp Control
 Direcția Publică de Comunicare și Evidența Persoanelor.
Pe lângă aceste servicii și compartimente mai există o categorie ce sunt direct
subordonate Primarului și Viceprimarilor. Această scurtă prezentare a instituției a fost facută cu
scopul de a oferi câteva in formații de indentificare a instituției în cee a ce privește resursa umană
care își desfășoară activitatea în cadrul ei

32 4.3. Metodologia cercetării
În ceea ce privește metodologia cercetării, voi utilizat în prima fază tehnici legate de
documentare și colectarea de informații refer itoare la evaluarea performanțelor profesionale a
funcționarilor publici, folosind surse bibliografice variate, urmând ca ulterior informațiile
colectate să fie prelucrate, sintetizate și analizate. Partea practică a lucrării va avea la bază un
sondaj de o pinie realizat în cadrul primăriei municipiului Zalău, prin aplicarea unui chestionar
funcționarilor publici. Ca rezultate preconizate îmi propun identificarea gradului de aplicabilitate
a evaluării performanțelor profesionale a funcționarilor publici din această instituție dar și
realizarea unei descrieri detaliate a fiecărei etape parcurse în cadrul procesului de evaluare a
angajaților, pentru a identifica atât părțile pozitive cât și deficiențele acestui sistem, importanța
acordată anumitor caracteristic i de comportament și competențe, dar mai ales necesitatea
evaluării corecte și obiective a fiecărui angajat în concordanță cu caracteristicile postului ocupat.
Ipotezele de cercetare formulate pentru îndeplinirea scopului și obiectivelor de cercetare
sunt:
Ipoteza 1. Există o legătură, semnificativă dar nu puternică, intre nivelul de satisfacție cu
privire la sistemul de evaluare profesional si increderea in acest sistem.
Prin intermediul aceste i ipoteze se va identifica relația și legătura între percepția
funcționarilor publici privind corectitudinea sistemul și modului de evaluare profesională și
gradul de mulțumire față de sistemul de evaluare utilizat pentru evaluarea profesională
individuală.
Ipoteza. 2 Nivelul de satisfacț ie cu privire la sistemul de evaluare profesională este i nfluenț at
cel mai puternic de nivelul de satisfacție cu privire la corectitudinea acestui sistem .
Prin intermediul acestei ipoteze voi identifica factorii care influențează nivelul de
satisfacție față de sistemul de evaluare u tilizat pentru evaluarea profesională a funcționarilor
publici. Factorii luați în considerare în vederea testării acestei ipoteze sunt: nivelul de satisfacție
față de imparțialitatea și justețea de care dă dovadă evaluatorul în pr ocesul de evaluare
profesi onală , nivelul de satisfacție față de modul de stabilire prin sistemul de evaluare a
obiectivelor pentru anul următor și nivelul de satisfacție față de modul în care sistemul de
evaluare e ste utilizat pentru evaluarea și notarea performantelor mele .
Ipote za 3. Nivelul de satisfactie cu privire la corectitudinea sistemului de evaluare profesional
este influențat, major, de modul în care evaluatorul tratează pe cei evaluați .

33 Prin intermediul acestei ipoteze voi identifica factorii care influențează nivelul de
satisfacție cu privire la corectitudinea sistemului de evaluare profesional. Factorii luați în
considerare în vederea testării acestei ipoteze sunt: percepția cu privire la evaluarea anuala de
care beneficiază funcționarii publici la serviciu, modul în care evaluatorul trateaza funcționarii
publici supuși procesului de evaluare.
Ipoteza 4. Satisfacția cu privire la utilitatea sistemul de evaluare profesional, depind e major
(mai degrabă) de modul î n care procedura de evaluare respectă anumite standarde s i principii
etice si morale .
Prin intermediul acestei ipoteze voi identifica factorii care influențează nivelul de
satisfacție cu privire la utilitatea sistemului de evaluare profesional. Factorii luați în considerare
în vederea testării acestei ipoteze su nt: percepția privind sistemul de evaluare determină cu
precizie, clar și just nevoile de instruire profesională, p rocedura de evaluare respectă (se bazează
pe) standarde și principii etice ș i morale.
Doresc prin intermediul acestei lucrări să identific în tr-o manieră cât se poate de
obiectivă și reală modul în care funcționarii publici, supuși procesului de evaluare profesională
percep acest proces, din punct de vedere al următoriilor indicatori de cercetare:
 Măsura în care sistemul de evaluare profesional ă motivează (încurajează)
creșterea și îmbunătățirea performanțelor profesionale,
 Percepția justeței interacționale a sistemului de evaluare profesională,
 Percepția justeței distributivă a sistemului de evaluare profesională,
 Percepția justeței procedur ale a sistemului de evaluare profesională,
 Percepția acurateței sistemului de evaluare profesională,
 Percepția justeței utilității sistemului de evaluare profesională,
 Nivelul de satisfacție față de sistemul de evaluare profesională,
 Nivelul de încrede re față de instituție.
Principalele rezultate preconizate ale studiului de cercetare constau în identificarea
percepției funcționarilor publici cu privire la utilitatea evaluării performanțelor profesionale,
gradul de mulțumire al acestora față de modul în care se realizează acest proces și justețea
rezultatelor procesului de evaluare a performanțelor profesionale (acest proces reflectă eficiența
funcționarilor publici la locul de muncă, sau nivelul lor de competență profesională, loialitate
față de conducă torul instituției sau alte aspecte).

34 4.4. Eșantionare, colectarea datelor
Populația cercetării este reprezentată de funcționarii publici din cadrul primăriei
municipiului Zalău, lotul de respondenți fiind format din funcționarii publici cu funcție de
execuție și conducere aflați la locul de muncă în perioada aplicării instrumentului de cercetare:
07.05.2018 – 11.05.2018. Eșantionarea este una de conveniență, astfel s -a aplicat instrumentul
de cercetare (chestionarul) tuturor funcționarilor publici din ca drul primăriei Zalău, aflați la
muncă, în perioada anterior menționată. S -au aplicat un număr de 84 de chestionare, fiind
completate si valide un număr de 62 de chestionare, rata de răspuns fiind de 73,8%, iar non –
răspunsurile fiind în procent de 26,2% din totalul chestionarelor aplicate.
Pentru colectarea datelor s -au utilizat metode de colectare a datelor, folosite pentru
cercetare în științele sociale. Pentru realizarea studiului de cercetare am utilizat ca metodă de
cercetare – sondajul de opinie, prin aplicarea unui chestionar. Ca și avantaje ale acestui
instrument putem considera faptul că poate fi ușor de aplicat, ieftin, iar informațiile se pot obține
de la un număr mare de persoane. În ceea ce privește interpretarea acestora, durata este mai
scurtă decât în cazul în care se folosesc metode calitative.
Un alt aspect pentru care am optat spre aplicarea unui chestionar este faptul că acestea
sunt familiare mai multor persoane, fiind ”instrumente de cercetare cu notorietate în rândul
indivizilor” (McQu een, Knussen, 2006, p. 11). Acest aspect este unul extrem de important
deoarece prin intermediul cercetării dorim să facilităm obținerea de răspunsuri de la cât mai
multe persoane, în contextul în care nu beneficiez de sprijin suplimentar în aplicarea
chestionarelor, respectiv de alte persoane care să mă ajute în colectarea datelor. Totodată
chestionarul este o opțiune deoarece acesta reduce ”bias -ul” – înclinarea către un răspuns
(McQueen, Knussen, 2006, p. 11), respectiv cel care aplică chestionarul nu po ate interveni în
formarea unei păreri, sau influențarea unui răspuns al respondentului, deparece întrebările sunt
uniformizate (de regulă întrebări închise), în cadrul cărora nu se regăsește părerea celui care a
elaborat instrumentul de cercetare.
Există și în cazul acestui instrument și dezavantaje. Așa se menționează în literatura de
specialitate „este aproape imposibil să obținem orice fel de informații” (McQueen, Knussen,
2006, p. 30) prin aplicarea unui chestionar. Prin urmare, de cele mai multe ori e ste necesară și
folosirea altor instrumente de cercetare pentru a obține informații complete. De asemenea, există
riscul ca datele să fie nereprezentative dacă acesta nu va fi aplicat populației care ne interesează.

35 4.5. Analiza și interpretarea datelor
Din punct de vedere al eticii aplicării chestionarului și colectarea datelor, am informat
respondenții cu privire la scopul chestionarului și al cercetării și a faptului că răspunsurile vor fi
folosite în scopul realizării cercetării cu privire la percepția cu privire la justețea și satisfacția
față de sistemul de evaluare profesional în cadrul primăriei municipiului Zalău . Totodată am
asigurat respondenții că este foarte important să aflăm părerea sinceră a acestora, respectiv faptul
că nu există răspunsuri greșite, iar identitatea acestora este strict confidențială.
Toate datele colectate ca urmare a aplicării chestionarului au fost utilizate exclusiv în
vederea realizării scopului cercetării, și nu vor fi predate în scopul utilizări ace stora de către
terțe persoane.
4.5.1. Aspecte socio demografice:
Figura 1. Sexul respondenților

Aspectele socio -demografice ne evidențiază faptul că respondenții de sex masculin au
fost în procent de 38,71% din totalul respondenților, iar cei de sex feminin în procent de 6 1,29%
din totalul respondenților. Ponderea femeilor funcționar public în cadrul primăriei Zalău fiind
mai ridicată comparativ cu cea a bărbaților.

36
Tabelul 2 . Vechimea în instituț ie
Frequency Percent Valid Percent Cumulative Percent
Valid Sub 1 an 8 12.9 12.9 12.9
1-3 ani 11 17.7 17.7 30.6
4-7 ani 11 17.7 17.7 48.4
8-12 ani 18 29.0 29.0 77.4
13-16 ani 8 12.9 12.9 90.3
17-20 ani 2 3.2 3.2 93.5
peste 20 ani 3 4.8 4.8 98.4
NR 1 1.6 1.6 100.0
Total 62 100.0 100.0
Media vechimei 3,48 a ni (vechime)
Din punct de vedere al vechimei în muncă, media acesteia în rândul respondenților este
de 3,48 de ani, fiind rezultatul celor 62 de respondenți dintre care 8 respondenți cu o vechime de
muncă de sub 1 an, 11 respondenți cu vechimea în muncă d e 1-3 ani, 11 respondenți cu
vechimea în muncă între 4 -7 ani, 18 respondenți cu vechimea în muncă între 8 -12 ani, 8
respondenți cu vechimea în muncă între 13 -16 ani, 2 respondenți cu vechimea în muncă între 17 –
20 de ani, și 3 respondenți cu vechimea în mun că peste 20 de ani.
Figura 2. Nivelul studiilor absolvite

37 Din punct de vedere al nivelului de studiu, majoritatea respondenților, respectiv 53,23%
dintre aceștia au absolvit studii universitare, urmați de cei cu studii post -universitare în procent
de 37,1% din totalul respondenților și cei cu studii liceale în procent de 9,68% din totalul
respondenților.
Figura 3 . Funcția în instituție

Din totalul respondenților un procent de 82,26% dintre aceștia ocupă o funcție de
execuție și un procent de 17.74 % din totalul respondenților ocupă o funcție de conducere.
4.5.2. Analiza și interpretarea ipotezelor
În vederea testării ipotezelor de cercetare voi realiza analize multivariate (corelații și
regresii). Totodată voi realiza unele analize comparative pen tru a identifica diferențele în
percepția și nivelul de satisfacție a funcționarilor publici cu funcție de execuție, comparativ cu
cei cu funcție de conducere , sex și vechime în muncă . Ultima secțiunea a analizelor și
interpretărilor de date va cuprinde as pectele socio -demografice a lotului de respondenți.

38 Ipoteza 1. Există o legătură, semnificativă dar nu puternică, intre nivelul de satisfacție cu
privire la sistemul de evaluare profesional si increderea in acest sistem.
Tabelul 3. Analiza prin corelație
Am încredere în corectitudinea
sistemul și modului de evaluare
profesională În general, sunt mulțumit de
sistemul de evaluare utilizat pentru
evaluarea mea profesională
Am încredere în corectitudinea
sistemul și modului de evaluare
profesională Pearson Correlation 1 .668**
Sig. (2 -tailed) .000
N 62 62
În general, sunt mulțumit de
sistemul de evaluare utilizat
pentru evaluarea mea
profesională PearsonCorrelation .668** 1
Sig. (2 -tailed) .000
N
62 62
**. Correlationissignificant at the 0.01 lev el (2-tailed).

După cum putem observa din tabelul de mai sus coeficientul d e corelație r este egal cu
0.668 , ceea ce ne indică o legătură puternică între cele două variabile – încrederea în
corectitudinea sistemului și modul de evaluare profesională , respectiv gradul de mulțumire față
de sistemul de evaluare utilizat pentru evaluarea profesională a funcționarilor publici . Putem
observa de asemenea că r are valoare 1, această valoare este datorată faptului că în acel loc o
variabilă se intersectează cu ea însăși, obținând astfel o legătură perfectă. Noi vom luam în
considerare valoarea de 0.668 care fiind și pozitivă indică o relație pozitivă între cele două
variabile. Astfel cu cît va crește nivelul de satisfacție față de sistemul de evaluare utilizat pent ru
evaluarea profesională , cu atât va crește și încrederea în corectitudinea sistemului și modul de
evaluare profesională , și invers, cu cât acest nivel de satisfacție va scădea cu atât va scădea și
încrederea . În ceea ce privește semnificația, aceasta est e 0.000, ceea ce ne indică faptul că
analiza bivariată (corelația) realizată este una semnificativ statistică.
Ipoteza. 2 Nivelul de satisfacț ie cu privire la sistemul de evaluare profesională este i nfluențat
cel mai puternic de nivelul de satisfacție cu privire la corectitudinea acestui sistem .

39 Tabelul 5 . ANOVAa
Model Sum of Squares df Mean Square F Sig.
1 Regression 203.686 3 67.895 76.119 .000b
Residual 51.734 58 .892
Total 255.419 61 Tabelul 4. Analiza de regresie – R pătrat
Mode
l R R Square Adjusted R
Square Std. Error of
the Estimate Change Statistics
R Square
Change F Change df1 df2 Sig. F Change
1 .893a .797 .787 .94444 .797 76.119 3 58 .000

a. Predictors: (Constant), Sunt mulțumit d e imparțialitatea și justețea de care dă dovadă
evaluatorul în procesul de evaluare profesională , Sunt mulțumit de modul de stabilire
prin sistemul de evaluare a obiectivelor pentru anul următor, Sunt mulțumit de modul în
care sistemul de evaluare e utili zat pentru evaluarea și notarea performantelor mele
Coeficientul R pătrat ne indică prin valoarea de 0.797, faptul că 79,7 % din variația
variabilei dependente, gradul de mulțumire față de sistemul de evaluare utilizat pentru
evaluarea profesională a funcț ionarilor publici este explicată de variabilele independente, gradul
de mulțumire față de imparțialitatea și justețea evaluatorului în procesul de evaluare
profesională , față de modul de stabilir e prin sistemul de evaluare a obiectivelor pentru anul
următo r, respectiv față de modul în care sistemul de evaluare este utilizat pentru evaluare și
notarea performențelor funcționarilor publici . Această valoare evidențiază o putere ridicată de
explicare a varibilei dependente de către variabilele independente. Cu alte cuvinte gradul de
mulțumire față de sistemul de evaluare profesional utilizat în evaluarea profesională a
funcționarilor publici din municipiul Zalău este influențat și explicat de modul în care
funcționarii publici sunt mulțumiți față de imparțialita tea și justețea de care dă dovadă
evaluatorul, modul de stabilire a obiectivelor pentru anul următor și modul în care sistemul de
evaluare este utilizat pentru evaluare și notarea performanțelor obținute.

40 a. Dependent Variable: În general, sunt mulțumit de sistemul de evalu are utilizat pentru evaluarea mea profesională
b. Predictors: (Constant), Sunt mulțumit de imparțialitatea și justețea de care dă dovadă evaluatorul în procesul de evaluare
profesională , Sunt mulțumit de modul de stabilire prin sistemul de evaluare a obi ectivelor pentru anul următor, Sunt mulțumit de
modul în care sistemul de evaluare e utilizat pentru evaluarea și notarea performantelor mele

Tabelul Anova ne indică prin semnificația de 0.000 că analiza multivariată realizată
prezintă semnificație stati stică. Drept urmare putem interpreta valoarea și semnificația
coeficienților standardizați Beta.

Tabelul 6 . Coeficientii standardizați Beta
Model UnstandardizedCoefficients StandardizedCoeffi
cients
t Sig. B Std. Error Beta
1 (Constant) .771 .510 1.510 .136
Sunt mulțumit de modul în care sistemul de
evaluare e utilizat pentru evaluarea și notarea
performantelor mele .285 .121 .285 2.351 .022
Sunt mulțumit de modul de stabilire prin
sistemul de evaluare a obiectivelor pentru anul
următor .198 .086 .209 2.306 .025
Sunt mulțumit de imparțialitatea și justețea
de care dă dovadă evaluatorul în procesul
de evaluare profesională .402 .102 .466 3.922 .000
a. Dependent Variable: În general, sunt mulțumit de sistemul de evaluare utilizat pentru evaluarea mea profesională

Coeficienții standardizați Beta ne vor indica prin valoare a și semnificația aferentă,
puterea de explicare a fiecărei variabile independente asupra variabilei dependente. În primul
rând ne vom uita la semnificația coeficienților, deoare ce doar variabilele independente ce
prezintă o semnificație situată sub 0.05 sunt semnificative statistice, și vor fi luate în considerare
în explicarea variabilei dependente. Toate cele 3 variabile independente prezintă o semnificație
statistică situată s ub 0.05.
Dintre variabilele independente, gradul de mulțumire față de imparțialitatea și justețea de
care dă dovada evaluatorul în procesul de evaluare profesională prezintă cea mai mare valoar e a
coeficientului Beta de 0.466 , ceea ce ne indică o putere medie de explicare a variabilei
dependente gradul de mulțumire față de sistemul de evaluare utilizat pentru evaluarea

41 profesională a funcționarilor publici . Semnul pozitiv al coeficientului Beta ne indică faptul că
relația de explicare este una pozitivă, d rept urmare gradul de mulțumire față de sistemul de
evaluare utilizat pentru evaluarea profesională este explicat pozitiv de mulțumirea față de
impartțialitatea și justețea evaluatorului. Ca o concluzie, se poate afirma că funcționarii publici
sunt mulțumi ți de sistemul de evaluare profesională deoarece evaluatorul este unul imparțial și
implementează cu justețe procesul de evalure profesională .
Restul variabilelor independente, respectiv gradul de mulțumire față de modul de
stabilire prin sistemul de eva luare a obiectivelor pentru anul următor, respectiv față de modul în
care sistemul de evaluare este utilizat pentru evaluare și notarea performențelor funcționarilor
publici, au valori ale coeficientului Beta de 0.209 și 0.285 , fapt care indică o relație s căzută de
explicare a gradului de mulțumire față de sistemul de evaluare profesională . Valoarea relativ
scăzută a acestor variabile independente ne indică faptul că acestea nu se prezintă ca factori
puternici de explicare a gradului de mulțumire față de si stemul de evaluare profesională utilizat
în cadrul primăriei municipiului Zalău , respectiv că personalul respondent nu prezintă satisfacție
ridicată față de modul în care se realizează modul de stabilire prin sistemul de evaluare a
obiectivelor pentru anul următor și față de modul în care sistemul de evaluare este utilizat pentru
evaluare și notarea performențelor.
Ipoteza 3. Nivelul de satisfactie cu privire la corectitudinea sistemului de evaluare profesional
este influențat, major, de modul în care evalu atorul tratează pe cei evaluați .
Tabelul 7 . Analiza de regresie – R pătrat
Model R R Square Adjusted R Square Std. Error of the Estimate
1 .846a .716 .706 1.28480
a. Predictors: (Constant), În general, evaluarea anuala de care beneficiez la serviciu est e foarte corectă și justă, Evaluatorul
matrateaza cu respect si demnitate
Coeficientul R pătrat ne indică prin valoarea de 0.716, faptul că 71,6 % din variația
variabilei dependente, gradul de mulțumire față de imparțialitatea și justețea de care dă dovad ă
evaluatorul în procesul de evaluare profesională a funcționarilor publici este explicată de
variabilele independente, percepția privind corectitudinea și justețea, respectiv faptul că
evaluatorul tratează cu respect și demnitate în cadrul procesului de evaluare profesională .
Această valoare evidențiază o putere ridicată de explicare a varibilei dependente de către

42 variabilele independente. Cu alte cuvinte gradul de mulțumire față de imparțialitatea și justețea
de care dă dovadă evaluatorul în procesul de evaluare profesională a funcționarilor publici din
municipiul Zalău este influențat și explicat de modul în care funcționarii publici percep ca fiind
realizată evaluarea profesională din punct de vedere al corectitudinii și justeței, respectiv a faptul
că evaluatorul îi tratează cu respect și demnitate în cadrul procesului de evaluare profesională.
Tabel 8 . ANOVAa
Model Sum of Squares df Mean Square F Sig.
1 Regression 245.575 2 122.788 74.384 .000b
Residual 97.393 59 1.651
Total 342.968 61
a. Dependent Variable: Sunt mulțumit de imparțialitatea și justețea de care dă dovadă evaluatorul în procesul de evaluare
profesională
b. Predictors: (Constant), În general, evaluarea anuala de care beneficiez la serviciu este foarte corectă și justă, Evalu atorul
matrateaza cu respect si demnitate

Tabelul Anova ne indică prin semnificația de 0.000 că analiza multivariată realizată
prezintă semnificație statistică. Drept urmare putem interpreta valoarea și semnificația
coeficienților standardizați Beta.
Tabelul 9 . Coeficientii standardizați Beta
Model UnstandardizedCoefficients StandardizedCoefficients
t Sig. B Std. Error Beta
1 (Constant)
-1.261 .787 –
1.602 .114
Evaluatorul mă tratează cu respect si demnitate .644 .129 .522 4.981 .000
În general, evaluarea anuala de care beneficiez la
serviciu este foarte corectă și justă .466 .128 .381 3.638 .001
a. Dependent Variable: Sunt mulțumit de imparțialitatea și justețea de care dă dovadă evaluatorul în procesul de evaluare
profesională
Coeficienții st andardizați Beta ne vor indica prin valoare a și semnificația aferentă,
puterea de explicare a fiecărei variabile independente asupra variabilei dependente. În primul
rând ne vom uita la semnificația coeficienților, deoarece doar variabilele independente ce
prezintă o semnificație situată sub 0.05 sunt semnificative statistice, și vor fi luate în considerare
în explicarea variabilei dependente. Toate cele 2 variabile independente prezintă o semnificație
statistică situată sub 0.05.

43 Dintre variabilele indep endente, percepția privind tratarea de către evaluator cu respect și
demnitate prezintă cea mai mare valoar e a coeficientului Beta de 0.522 , ceea ce ne indică o
putere medie de explicare a variabilei dependente gradul de mulțumire față de imparțialitatea ș i
justețea de care dă dovadă evaluatorul în procesul de evaluare profesională . Semnul pozitiv al
coeficientului Beta ne indică faptul că relația de explicare este una pozitivă, drept urmare gradul
de mulțumire față de imparțialitatea și justețea de care dă dovadă evaluatorul în procesul de
evaluare profesională este explicat pozitiv de faptul că evaluatorul tratează funcționarii publici
cu respect și demnitate în cadrul procesului de evaluare profesională . Ca o concluzie, se poate
afirma că funcționarii pu blici sunt mulțumiți față de imparțialitatea și justețea de care dă dovadă
evaluatorul în procesul de formare profesionale deoarece acesta îi tratează cu respect și
demnitate .
Ce-a de a doua variabilă independentă , respectiv percepția privind corectitudi nea și
justețea evaluării profesionale are valorea coeficientului Beta de 0.381 , fapt care indică o relație
scăzută de explicare a gradului de mulțumire față de imparțialitatea și justețea de care dă dovadă
evaluatorul în procesul de evaluare profesională .
Valoarea relativ scăzută a acest ei variabile independente ne indică faptul că ace asta nu se
prezintă c a un factor puternic de explicare a gradului de mulțumire față de imparțialitatea și
justețea de care dă dovadă evaluatorul în procesul de evaluare prof esională utilizat în cadrul
primăriei municipiului Zalău , respectiv că personalul respondent nu are o percepție pozitivă la
fel de ridicată ca în cazul primei variabile independente care a indicat un grad mai ridicat de
explicare a variabilei dependente .
Ipoteza 4. Satisfacția cu privire la utilitatea sistemul de evaluare profesional, depinde major
(mai degrabă) de modul in care procedura de evaluare respectă anumite standarde si principii
etice si morale .
Tabelul 10 . Analiza de regresie – R pătrat
Model R R Square Adjusted R Square Std. Error of the Estimate
1 .670a .449 .430 1.47106
a. Predictors: (Constant), Sistemul de evaluare determină cu precizie, clar și just nevoile de instruire profesională, Proced ura de
evaluare respecta (se bazeaza pe) standar de si principii etice si morale

44 Coeficientul R pătrat ne indică prin valoarea de 0. 449, faptul că 44,9% din variația
variabilei dependente, gradul de mulțumire față de utilitatea și repercursiunile ce decurg în urma
calificativului primit (ca urmare a ev aluării profesionale) este explicată de variabilele
independente, percepția privind sistemul de evaluare care determină cu precizie, clar și just
nevoile de instruire profesională, respectiv, procedura de evaluare care respectă (se bazează pe)
standarde și principii etice și morale . Această valoare evidențiază o putere medie de explicare a
varibilei dependente de către variabilele independente. Cu alte cuvinte gradul de mulțumire față
de utilitatea și repercursiunile ce decurg în urma calificativului primit (ca urmare a evaluării
profesionale) a funcționarilor publici din municipiul Zalău este influențat și explicat de modul în
care funcționarii publici percep sistemul de evaluare care determină cu precizie, clar și just
nevoile de instruire profesională, re spectiv, procedura de evaluare care respectă (se bazează pe)
standarde și principii etice și morale

Tabelul 11 . ANOVAa
Model Sum of Squares df Mean Square F Sig.
1 Regression 104.066 2 52.033 24.045 .000b
Residual 127.676 59 2.164
Total 231.742 61
a. Dependent Variable: Sunt mulțumit de utilitatea și repercursiunile ce decurg în urmă calificativului primit (urmă evaluări i
profesionale)

Tabelul 12 . Coeficientii standardizați Beta
Model UnstandardizedCoefficients StandardizedCoefficient s
t Sig. B Std. Error Beta
1 (Constant) 1.328 .871 1.368 .112
Procedura de evaluare respecta (se
bazează pe) standarde si principii etice
si morale .698 .129 .604 5.395 .000
Sistemul de evaluare determină cu
precizie, clar și just nevoile de inst ruire
profesională .210 .109 .135 1.043 .040 b. Predictors: (Constant), Sistemul de evaluare determină cu precizie, clar și just nevoile de instruire profesională, Proced ura
de evaluare respecta (se bazeaza pe) standarde si principii etice si mo rale

Tabelul Anova ne indică prin semnificația de 0.000 că analiza multivariată realizată
prezintă semnificație statistică. Drept urmare putem interpreta valoarea și semnificația
coeficienților standardizați Beta.

45 a. Dependent Variable: Sunt mulțumit de utilitatea și repercusiunile ce decurg în urmă calificativului primit (urmă evaluării
profesionale)

Coeficienții standardizați Beta ne vor indica prin valoare a și semni ficația aferentă,
puterea de explicare a fiecărei variabile independente asupra variabilei dependente. În primul
rând ne vom uita la semnificația coeficienților, deoarece doar variabilele independente ce
prezintă o semnificație situată sub 0.05 sunt semnif icative statistice, și vor fi luate în considerare
în explicarea variabilei dependente. Toate cele 2 variabile independente prezintă o semnificație
statistică situată sub 0.05.
Dintre variabilele independente, percepția privind procedura de evaluare care respectă (se
bazează pe) standarde și principii etice și morale prezintă cea mai mare valoar e a coeficientului
Beta de 0. 604, ceea ce ne indică o putere medie spre ridicată de explicare a variabilei dependente
gradul de mulțumire față de utilitatea și rep ercursiunile ce decurg în urma calificativului primit
(ca urmare a evaluării profesionale) . Semnul pozitiv al coeficientului Beta ne indică faptul că
relația de explicare este una pozitivă, drept urmare gradul de mulțumire față de utilitatea și
repercursiu nile ce decurg în urma calificativului primit (ca urmare a evaluării profesionale) este
explicat pozitiv de faptul că procedura de evaluare respectă (se bazează pe) standarde și principii
etice și morale . Ca o concluzie, se poate afirma că funcționarii pub lici sunt mulțumiți față de
utilitatea și repercursiunile ce decurg în urma calificativului primit (ca urmare a evaluării
profesionale) deoarece procedura de evaluare respectă (se bazează pe) standarde și principii etice
și morale.
Ce-a de a doua variabil ă independentă, respectiv sistemul de evaluare care determină cu
precizie, clar și just nevoile de instruire profesională are valoarea coeficientului Beta de 0.1 35,
fapt care indică o relație foarte scăzută de explicare a gradului de mulțumire față de util itatea și
repercursiunile ce decurg în urma calificativului primit (ca urmare a evaluării profesionale) .
Valoarea relativ scăzută a acest ei variabile independente ne indică faptul că ace asta nu se
prezintă c a un factor puternic de explicare a gradului de m ulțumire față de utilitatea și
repercursiunile ce decurg în urma calificativului primit (ca urmare a evaluării profesionale) în
cadrul primăriei municipiului Zalău , respectiv că personalul respondent nu are o percepție
pozitivă la fel de ridicată ca în caz ul primei variabile independente care a indicat un grad mai
ridicat de explicare a variabilei dependente .

46 4.5.3. Alte date statistice
În ceea ce privesc diferențele de percepție privind unele aspecte ale cercetării în funcție
de sexul respondenților, func ție și vechime în muncă, am realizat analize comparative de medii,
după cum urmează:
Tabelul 13 . Analiză comparativă – femei vs . bărbați
Genul respondentului În general, evaluarea
anuala de care
beneficiez la serviciu
este foarte corecta si
justa În gener al, sunt
multumit de sistemul de
evaluare utilizat p entru
evaluarea mea
profesionala În general, sunt
multumit de
calificativul final pe
care le -am primit în
urma evalua rii Am încred ere în
corectitudinea
sistemul s i modului de
evaluare profesionala
Mascul in N Valid 24 24 24 24
Missing 0 0 0 0
Media 8.5000 8.1667 8.2917 7.7917
Feminin N Valid 38 38 38 38
Missing 0 0 0 0
Media 8.1842 7.7368 8.9737 7.5526
Scală de răspuns de la 1 la 10 – unde 1 total împotrivă și 10 total de acord
În funcție de sexul respondenților se poate observa o diferență în ceea ce privește gradul
de mulțumire față de sistemul de evaluare utilizat pentru evaluarea profesională, respectiv
respondenții de sex masculin se consideră mai degrabă mulțumiți (cu o medie a răspunsur ilor de
8,1) comparativ cu respondenții de sex feminin, ce au obținut o medie de (7,7). Aceiași diferență
se poate observa și în cazul gradului de mulțumire față de calificativul final care s -a primit în
urma evaluării profesionale, respectiv respondenții de sex feminin se declară a fi mai degrabă
foarte mulțumite, (cu o medie de 8,9), comparativ cu respondenții de sex masculin, (ce au
obținut o medie de 8.2).

47 Tabelul 14 . Analiză comparativă – funcții de execuție vs. funcții de conducere
Functia în institutie: În general, evaluarea anuala de care
beneficiez la serviciu este foarte
corecta si justa În general, sunt mult umit de
calificativul final pe care le –
am primit în urma evalua rii Am încred ere în
corectitudinea sistemul s i
modului de evaluare
profesional?
Conducere N Valid 11 11 11
Missing 0 0 0
Media 8.4545 9.3636 8.2727
Executie N Valid 51 51 51
Missing 0 0 0
Media 8.2745 8.5686 7.5098
Functia în institutie:
Conducere Executie
N
Media N
Media Valid Missing Valid Missing
Sistemul de evaluare profesional ma încurajeaza sa îmi
cresc volumul de munca prestat la locul de munca 11 0 8.5455 51 0 7.0980
Sistemul de evaluare profesionala ma incurajeaza sa
incerc sa lucrez mai bine si mai mult 11 0 9.0000 51 0 7.1961
Sistemul de ev aluare profesional ma încurajeaza sa îmi
cresc calitatea muncii prestate de mine 11 0 8.9091 51 0 7.4510
Sistemul de evaluare profesional ma incurajeaza sa imi
imbunatatesc performantele profesionale 11 0 9.0000 51 0 7.6667
Sistemul de evaluare profesion al creste angajamentul
(implicarea) pentru a lucra mai bine 11 0 9.0909 51 0 7.2549
Scală de răspuns de la 1 la 10 – unde 1 total împotrivă și 10 total de acord
Din punct de vedere al funcțiilor respondenților, cei cu funcție de conducere au un nivel
al mulțumirii mai ridicat față de calificativul primit în urma evaluării profesionale (medie de
9,3), comparativ cu cei cu funcție de execuție (medie de 8,5) și o încredere mai ridicată față de
corectitudinea sistemului și modul de evaluare profesional (medi e de 8,2) comparativ cu cei cu
funcție de execuție (medie de 7,5). De asemenea respondenții cu funcție de conducere se
declarară a fi mai mulțumiți față de modul în care sistemul de evaluare profesională încurajează
să își crească volumul de muncă prestat la locul de muncă (medie de 8,5 aferentă funcție de

48 conducere comparativ cu media de 7 aferentă funcție de execuție), să lucreze mai bine și mai
mult (medie de 9 aferentă funcție de conducere comparativ cu media de 7 aferentă celor cu
funcție de execuție), să crească calitatea muncii prestate (medie de 8,9 aferentă celor cu funcție
de conducere comparativ cu media de 7,4 aferentă celor cu funcția de execuție), să
îmbunătățească performanțele profesionale (medie de 9 aferentă celor cu funcție de conducere
comparativ cu media de 7,6 aferentă celor cu funcție de execuție) și să crească angajamentul
(implicarea pentru a lucra mai bine) – medie de 9, comparativ cu cei cu funcții de execuție, cu o
medie de 7,2.
Mediile ne indică o diferență destul de vizibilă, ce denotă faptul că respondenții cu
funcții de conducere sunt mai degrabă mulțumiți și motivați de sistemul de evaluare a
performanțelor, comparativ cu cei cu funcții de execuție.

Tabelul 15 . Analiză comparativă – vechimea în muncă
Vechimea în institutie În general, evaluarea
anuala de care beneficiez
la serviciu este foarte
corecta si justa În general, sunt
multumit de sistemul
de evaluare utilizat
pentru evaluarea mea
profesionala În general, sunt
multumit de
calificativul final pe
care le -am primit în
urma evalua rii Am încredere în
corectitudinea
sistemul s i modului
de evaluare
profesionala
Sub 1 an N Valid 8 8 8 8
Missing 0 0 0 0
Media 9.6250 8.8750 9.5000 9.3750
1-3 ani N Valid 11 11 11 11
Missing 0 0 0 0
Media 8.7273 8.2727 8.9091 8.4545
4-7 ani N Valid 11 11 11 11
Missing 0 0 0 0
Media 8.5455 8.0000 8.9091 7.4545
8-12 ani N Valid 18 18 18 18
Missing 0 0 0 0
Media 7.2222 7.0556 8.3333 6.4444
13-16 ani N Valid 8 8 8 8
Missing 0 0 0 0
Media 8.1250 8.2500 8.5000 6.8750
17-20 ani N Valid 2 2 2 2
Missing 0 0 0 0
Media 9.5000 7.0000 7.0000 10.0000
peste 20 ani N Valid 3 3 3 3
Missing 0 0 0 0
Media 8.6667 8.6667 8.6667 8.0000
Scală de răspuns de la 1 la 10 – unde 1 total împotrivă și 10 total de acord

49 Din punct de ve dere al vechimei în muncă respondenții prezintă diferențe vizibile la
nivelul mediilor în ceea ce privește gradul de mulțumire față de sistemul de evaluare utilizat în
evaluarea profesională în rândul celor cu vechime sub 1 an, având o medie de 8,8 ce ind ică un
nivel ridicat de mulțumire și cei cu vechimea între 17 -20 de ani care prezintă o medie de 7,
indicând un nivel mai scăzut. De asemenea în ceea ce privește gradul de mulțumire față de
calificativul primit la ultima evaluare, cei cu vechime în muncă s ub 1 an prezintă o medie de 9,5
ce indică un nivel de mulțumire foarte ridicat, iar la polul opus cei cu vechime între 17 -20 de ani
prezintă o medie de 7, ce indică un nivel de mulțumire mai scăzut.
Diferențe vizibile în ceea ce privesc mediile în funcți e de vechimea în muncă se pot
observa și la nivelul încrederii în corectitudinea față de sistemul și modul de evaluare
profesională, care este privit cu maximă încredere de către respondenții cu vechime între 17 -20
de ani (media de 10 indicând acest aspect ) și cu încredere mai scăzută de către cei cu vechimea
între 8 -12 ani (media de 6.4 indicând acest aspect).
4.6. Rezultate obținute
Testarea primei ipoteze a confirmat faptul că există o relație puternică și pozitivă între
nivelul de satisfacție față de sistemul de evaluare utilizat pentru evaluarea profesională și
încrederea în corectitudinea sistemului și modul de evaluare profesională . Aceste două aspecte
se influențează în mod direct, astfel că satisfacția și încrederea determină în mare măsură
perce pția față de sistemul de evaluare profesională utilizat în cadrul primăriei municipiului
Zalău.
Ca urmare a analizei și interpretării datelor colectate cea de a doua ipoteză a studiului a
confirmat faptul că nivelul de satisfacție față de sistemul de evalu are utilizat pentru evaluarea
profesională este influențat de încrederea în corectitudinea sistemului și modul de evaluare
profesională. Cu alte cuvinte gradul de mulțumire față de sistemul de evaluare profesional
utilizat în evaluarea profesională a funcț ionarilor publici din municipiul Zalău este influențat și
explicat în cea mai mare măsură de modul în care funcționarii publici sunt mulțumiți față de
imparțialitatea și justețea de care dă dovadă evaluatorul. În ceea ce privește percepția cu privire
la mo dul de stabilire a obiectivelor pentru anul următor și modul în care sistemul de evaluare
este utilizat pentru evaluare și notarea performanțelor obținute, aceste două variabile nu se
prezintă ca fiind factori de influență cu impact ridicat asupra gradului de satisfacție față de
sistemul de evaluare utilizat pentru evaluarea profesională. Ca o concluzie, se poate afirma că

50 funcționarii publici sunt mulțumiți de sistemul de evaluare profesională deoarece evaluatorul
este unul imparțial și implementează cu ju stețe procesul de evalu are profesională.
Cea de a treia ipoteză a studiului a confirmat faptul că funcționarii publici sunt mulțumiți
față de imparțialitatea și justețea de care dă dovadă evaluatorul în procesul de formare
profesională deoarece acesta îi tratează cu respect și demnitate. Percepția privind corectitudinea
și justețea evaluării profesionale indică o relație scăzută de explicare a gradului de mulțumire
față de imparțialitatea și justețea de care dă dovadă evaluatorul în procesul de evaluare
profesională, astfel acest aspect nu se constituie ca un factor care influențează gradul de
mulțumire față de imparțialitatea și justețea de care dă dovadă evaluatorul în procesul de formare
profesională.
Ultima ipoteză a studiului a confirmat faptul că fun cționarii publici sunt mulțumiți față
de utilitatea și repercursiunile ce decurg în urma calificativului primit (ca urmare a evaluării
profesionale) deoarece procedura de evaluare respectă (se bazează pe) standarde și principii etice
și morale. În ceea ce privește percepția față de sistemul de evaluare care determină cu precizie,
clar și just nevoile de instruire profesională acesta nu se constituie ca un factor care influențează
gradul de mulțumire față de utilitatea și repercursiunile ce decurg în urma ca lificativului primit
(ca urmare a evaluării profesionale) .
Analizele comparative, au indicat în funcție de sexul respondenților o diferență în ceea ce
privește gradul de mulțumire față de sistemul de evaluare utilizat pentru evaluarea profesională,
respect iv respondenții de sex masculin se consideră mai degrabă mulțumiți comparativ cu
respondenții de sex feminin . O diferență s -a putut observa și în cazul gradului de mulțumire față
de calificativul final care s -a primit în urma evaluării profesionale, respec tiv respondenții de sex
feminin se declară a fi mai degrabă foarte mulțumite comparativ cu respondenții de sex
masculin .
În ceea ce privește funcția de conducere, analiza comparativă ne indică o diferență destul
de vizibilă, ce denotă faptul că respondenți i cu funcții de conducere sunt mai degrabă mulțumiți
și motivați de sistemul de evaluare a performanțelor, comparativ cu cei cu funcții de execuție.
Diferențe vizibile se regăsesc și în în funcție de vechimea în muncă, în special în ceea ce privește
nivelu l încrederii în corectitudinea față de sistemul și modul de evaluare profesională, care este
privit cu maximă încredere de către respondenții cu vechime în muncă între 17 -20 de ani și cu
încredere mai scăzută de către cei cu vechimea în muncă între 8 -12 an i.

51 CAPITOLUL 5 . CONCLUZII

Chiar dacă în România evaluarea performanțelor funcționarilor publici este încă la
început, în comparație cu țări precum Marea Britanie, Finlanda sau Danemarca și prin urmare
sunt multe aspecte care necesită îmbunătățiri, în ti mp ea va deveni un element extrem de
important în dezvoltarea administrației publice. După cum am menționat pe parcursul lucrării
evaluarea profesională în administrația publică ajută la o mai bună luare a deciziei, la
eficientizarea alocării de fonduri, m ărirea calității serviciilor oferite către cetățeni și mărirea
responsabilității managerilor.
Funcționarii publici din România trec un examen anual prin care se stabilește gradul de
pregãtire profesionalã și în urma cãruia aceștia își pot pierde postul. Chiar dacã scopul acestuia
este de a -i motiva și a stimula competiția, relevanța rezultatelor stã sub semnul întrebãrii. În
lucrare este prezentată hotărârea de guvern 611/2008 care reglementează evaluarea personalului
din administrația publică. Am observat că aceasta conține toate detaliile cu privire la modul în
care trebuie făcută evaluarea și lasă destul de puțin loc managerilor publici să evalueze criteriile
specifice muncii depuse de fiecare angajat.
Deși nu este prima dată când se reglementeazã acest a spect, prezenta hotãrâre calificã
mai multe elemente legate de modalitatea de evaluare a funcționarilor publici și de procedura de
promovare rapidã în funcție. Astfel, hotãrârea își propune sã transforme funcționarii publici în
profesioniști și sã îi stimu leze sã se perfecționeze limitându -se aspectele ce duc la injustețe sau
subiectivism în evaluare .
Dacã în urma evaluãrii, functionarul obține calificativul “nesatisfãcãtor”, acesta își poate
pierde locul de muncã: în cazul în care un funcționar obține ace st calificativ la evaluarea
profesională , atunci persoana care are competența legalã de numire în funcția publicã poate
dispune eliberarea din funcția publicã pentru incompetențã profesionalã.
Evaluarea este consideratã drept un mecanism necesar pentru cr earea unui instrument
performant de gestiune a resurselor umane. Astfel, personalul nu este considerat doar un factor al
costurilor și o sursã de probleme. Aceștia deprind abilitãțile necesare pentru posturile respective
și dupã absolvirea studiilor, dar ș i dupã o perioadã mai lungã în postul respectiv, deoarece în acel
timp se deprind cu aceste abilitãți și capacitãți necesare pentru îndeplinirea responsabilitãților .

52 Deși este necesarã o evaluare a modului în care funcționarii publici își îndeplinesc
îndat oririle și a nivelului de pregãtire profesionalã, mai ales în condițiile în care se încearcã
alcãtuirea unui corp profesionist al funcționarilor publici, problema care se pune este cât de bine
reflect aceastã evaluare realitatea. Chiar dacã sunt stabilite criterii clare pentru fiecare categorie
de funcționari publici, subiectivismul evaluatorului poate fi mai greu de înlãturat, cel puțin
deocamdatã. Funcționarii publici trebuie motivați, dar chiar dacã s -au stabilit criterii clare, totul
depinde de evaluato r.
Acest lucru îi deranjează pe unii manageri, deoarece au în subordine oameni care
desfășoară activități ce nu pot fi evaluate destul de precis în funcție de criteriile prevăzute de
lege. Din această cauză este posibil ca unii dintre ei să considere eval uarea o pierdere de timp și
să transmită această idee, intenționat sau nu, și celor pe care îi coordonează.
Din perspectiva subordonaților, o chestiune foarte importantă este faptul că, fiind impusă
prin lege, evaluarea întâmpină o mai mare rezistență, deo arece funcționarii nu sunt convinși de
relevanța acesteia, de aceea o concluzie a lucrării este că evaluarea profesională trebuie să fie
privită cu încredere și să existe un nivel ridicat de satisfacție față de sistemul utilizat astfel încât
acest proces s ă fie considerat just și util de către funcționarii publici.
În urma cercetării efectuate s -a evidențiat modul în care este percepută evaluarea
profesională în cadrul Primăriei Municipiului Zalău . Funcționarii publici prezintă un nivelul de
satisfacție ridicat față de sistemul de evaluare utilizat pentru evaluarea profesională și au
încredere în corectitudinea sistemului și modul de evaluare profesională . Aceste două aspecte se
influențează în mod direct iar lipsa îndeplinirii unui criteriu (încredere sau satisfacție) pot genera
o percepție negativă asupra sistemului de evaluare profesional utilizat. Studiu de cercetare a
evidenția totodată faptul că gradul de mulțumire față de sistemul de evaluare profesional utilizat
în evaluarea profesională a funcționar ilor publici din municipiul Zalău este influențat și explicat
în cea mai mare măsură de modul în care funcționarii publici sunt mulțumiți față de
imparțialitatea și justețea de care dă dovadă evaluatorul și că funcționarii publici sunt mulțumiți
față de im parțialitatea și justețea de care dă dovadă evaluatorul în procesul de formare
profesională deoarece acesta îi tratează cu respect și demnitate. În cele din urmă studiul a
evidențiat faptul că funcționarii publici sunt mulțumiți față de utilitatea și reper cursiunile ce
decurg în urma calificativului primit (ca urmare a evaluării profesionale) deoarece procedura de
evaluare respectă (se bazează pe) standar de și principii etice și morale.

53 CAPITOLUL 6 . RECOMANDĂRI

În urma studiului de cercetare realizat și an alizei concluziilor rezultate din testarea
ipotezelor de cercetare, pot menționa următoarele recomandări în ceea ce privește procesul de
evaluare profesională a funcționarilor publici :
 în primul rând consider că este necesar ca procesul de evaluare profes ională să se
realizeze în concordanță cu realitatea; pentru aceasta este necesar să se acorde o
libertate mai mare managerilor de instituții în elaborarea criteriilor de măsurare
aferente sistemului de evaluare a performanțelor utilizat și să se să permită o
flexibilitate a evaluării unor posturi care în prezent sunt greu de evaluat prin
intermediul prevederilor H.G. 611/2008 ;
 realizarea unor evaluări non -formale sub forma unor discuții prin care să se ofere feed –
back subordonaților , prin acest aspect cei d oi indicatori de referință – satisfacția și
încrederea, ar avea de câștigat și astfel percepția evaluării ar rămâne pozitivă în rândul
funcționarilor publici ;
 ar fi interesantă implicarea unei firme externe specializate în evaluarea profesională a
funcțion arilor publici de la nivel local pentru a realiza o comparație între ceea ce se
obține din interior și ceea ce se observă din exterior;
 managerii ar trebui să fie cei responsabili de oferirea de bonusuri și aplicarea de
sancțiuni pentru angajații evaluați;
 managerii implicați în procesul de evaluare a performanțelor profesionale trebuie să
beneficieze constant de training -uri specializate și să beneficieze de sprijinul unor
evaluatori externi în procesul de evaluare.
Consider că prin realizarea unor studii viitoare având tematică similară se vor putea
observa diferențele existente între anumite regiuni, instituții și astfel realiza o analiză
comparativă mai cuprinzătoare față de cea realizată în prezent.

54 BIBLIOGRAFIE

1. Abrudan Denisa (2009), Excelența ȋn managementul resurselor umane -elemente
teoretice și practice, Editura Eurobit, Timișoara.
2. Cărbunărean Florin, Jimborean Ovidiu, (2010), Performanță și capacitate în
administrația publică locală , Editura Studia, Cluj -Napoca.
3. Cherecheș Ioan, (2004), Evaluarea performanțelor profesionale, Editura Perfect,
București.
4. Ionescu Alexandra, (2007) Standarde de Performanță. Criterii și proceduri de evaluare
a resurselor umane , Editura Universitară, București.
5. Lukacs Edit, (2002), Evaluarea performanțelor profesi onale , Editura Economică,
București.
6. Manolescu Aurel (2001), Managementul resurselor umane, Ediția a III -a, Editura
Economică, București.
7. Maxim Emil, (2008), Diagnosticarea și Evaluarea Organizațiilor , Editura Sedcom
Libris, Iași.
8. McQueen Ronald, Knussen Cristina , (2006), Metode de cercetare în științele sociale,
Editura Institutul European, Iași.
9. Neamțu, Mioara, Evaluarea performanțelor profesionale componentă a managementului
resurselor umane, Editura Universitaria, Craiova, 2007.
10. Osborne David, Gaebler Ted, (1992), Reinventing Government , How the Entrepreneurial
Spirit Is Transforming The Public Sector”, Addison -Wesley Publication Co., San
Francisco.
11. Pitariu Horia, (2000), Managementul resurselor umane: Evaluarea performanțelor
profesionale, Editura All Beck, București.
12. Raboca Horia , (2008), Măsurarea satisfacției clienților serviciilor publice , Editura
Accent, Cluj Napoca.
13. Raboca Horia, Cărbunărean Florin, Jimborean Ovidiu, (2013), Managementul Resurselor
Umane , Editura Accent, Cluj -Napoca.

55 Articole:
1. Chen Tingting, Wu Peiguan, Kwok Leung, (2011), Individual performance appraisal
and appraise reactions to workgroups: The mediating role of goal interdependence and
the moderating role of procedural justice , Personnel Review, Vol. 40, Numărul: 1,
pp.87 -105.
2. Ganesh M. P., Gupta Meenakshi, (2015) Impact of procedural justice perception on team
commitment: Role of participatory safety and task routineness, Journal of Advances in
Management Research, Vol. 12, Numărul: 2, pp.176 -191.
3. Palaiologos Anastasios, P apazekos Panagiotis, Panayotopoulou Leda, (2011),
Organizational justice and employee satisfaction in performance appraisal , Journal of
European Industrial Training, Vol. 35, Numărul: 8, pp.826 -840.
4. Raboca Horia, Cărbunărean Florin, Dodu Marius, (2017), Quality Management Systems
– The case of Romanian local public institutions, Managerial Challenges of the
Contemporary Society, vol. 10, no. 2, pp. 20 -31.
5. Ryan James C., Tipu Syed Awais, (2009) An instrument for the self ‐appraisal of
scientific research performance , International Journal of Productivity and Performance
Management, Vol. 58, Numărul: 7, pp.632 -644.
6. Salimäki Aino, Jämsén Sini, (2010), Perceptions of politics and fairness in merit pay ,
Journal of Managerial Psychology, Vol. 25 , Numărul : 3, pp. 229-251.
7. Ștefănescu Aurelia, Dobrin Cosmin, Calu Daniela Artemisa, Țurlea Eugeniu, (2010),
Controverse privind măsurarea performanțelor entităților administrației publice din
România, Revista Transilvană de Științe Administrative 1 (25), pp. 225 -242.
8. Thur ston Paul W. Jr, McNall Laurel, (2010), Justice perceptions of performance
appraisal practices, Journal of Managerial Psychology, Vol. 25 , Numărul : 3, pp.201 –
228.
9. Upasna A. Agarwal, (2014), Linking justice, trust and innovative work behaviour to work
enga gement , Personnel Review, Vol. 43, Numărul: 1, pp.41 -73.
10. Whiting J. Hal, Kline Theresa J.B.., (2008) Sulsky Lorne M., The performance
appraisal congruency scale: an assessment of person -environment fit, International
Journal of Productivity and Performan ce Management, Vol 57., Numărul 3., pp.223 –
236.

56 Surse online:
1. Government Performance Results Act of 1993, (online) la adresa:
http://www.whitehouse.gov/omb/mgmt -gpra_gplaw2m/, accesat la data de 12.04.2018.
2. Ministerul Muncii , (2010) , Procedură operaț ională privind evaluarea performanțelor
anuale individuale ale funcționarilor publici, online la adresa:
http://www.mmuncii.ro/pub/imagemanager/images/file/Intranet –
Informatii_Utile/Proceduri/Resurse%20Umane/procedura%208%20evaluare%20perform
ante%20anuale% 20fp.pdf, accesat în data de 15.04.2018.
3. Hotărârea Guvernului numărul 611/2008 pentru aprobarea normelor privind organizarea
și dezvoltarea carierei funcționarilor publici publicată ȋn Monitorul Oficial al României,
Partea I, nr.677 din 02.10.2008, online la adresa:
http://www.dreptonline.ro/legislatie/hotarare_organizarea_carierei_functionarilor_publici
_611_2008.php, accesat în data de 21.04.2018.
4. Legea 215/2001 a administrației publice locale publicată ȋn Monitorul Oficial al
României, Partea I, nr.204 din 23.04.2001 republicată ȋn Monitorul Oficial al României,
Partea I, nr.123 din 20.02.2007, online la adresa:
http://www.cdep.ro/pls/legis/legis_pck.htp_act_text?idt=78841, accesat în data de
21.04.2018.
5. Legea nr. 7/2004 privind Codul de conduită al fun cționarilor publici publicată ȋn
Monitorul Oficial al României, Partea I, nr.157 din 23.02.2004, republicată ȋn Monitorul
Oficial al României, Partea I, nr.525 din 02.08.2007 , online la adresa:
http://www.dreptonline.ro/legislatie/lege_conduita_functionari .php, accesat în data de
21.04.2018.

57 ANEXA 1. CHESTIONARUL
În ce măsură sunteți de acord/împotrivă cu următoarele afirmații legate de sistemul și procedura
de evaluare profesională, utilizând o scală 1 -10, în care 1 reprezintă – total împotrivă, 10 – total
de acord:
1. Măsura în care sistemul de evaluare profesională motivează (încurajează) creșterea
și îmbunătățirea performanțelor profesionale
Nr.
Crt. Afirmația Scala de măsură (1 -10)
1-total împotrivă
10- total de acord
1. Sistemul de evaluare profes ional mă încurajează să
îmi cresc volumul de muncă prestat la locul de muncă 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
2. Sistemul de muncă profesional mă încurajează să
încerc să lucrez mai bine și mai mult 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
3. Sistemul de evaluare profesional mă încuraj ează să
îmi cresc calitatea muncii prestate de mine 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
4. Sistemul de evaluare profesional mă încurajează să
îmi îmbunătățesc performanțele profesionale 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
5. Sistemul de evaluare profesional crește angajamentul
(impli carea) pentru a lucra mai bine și mai mult 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

2. Percepția justeței interacționale a sistemului de evaluare profesională
Nr.
Crt. Afirmația Scala de măsură (1 -10)
1-total împotrivă
10- total de acord
1. Evaluatorul mă tratează cu respect și demnitate 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
2. Evaluatorul în evaluare și acordarea calificativului ține
cont (ia în considerare) punctele mele de vedere 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
3. Evaluatorul a reușit să evite să îmi producă prejudiciile
și daune personale (morale ș i materiale) 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
4. Evaluatorul îmi oferă feedback cu privire la
calificativul primit și modul de notare, precum și 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

58 implicațiile evaluării
5. Evaluatorul meu dă dovadă de preocupare pentru
drepturile mele ca și angaj at 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
6. Evaluatorul s -a abținut să facă comentarii și observații
inadecvate și jignitoare la adreasa mea 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

3. Percepția justeței distributivă a sistemului de evaluare profesională
Nr.
Crt. Afirmația Scala de măsură (1 -10)
1-total împotrivă
10- total de acord
1. Calificativul final obținut în urma evaluării reflectă
efortul pe care l -am depus la locul meu de muncă 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
2. Calfica tivul final primit de evaluare corespunde
realității muncii prestate 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
3. Calificativul final obținut în urma evaluării profesional
reflectă aportul meu la realizarea obiectivelor
organizației 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
4. Calificativul final obținut de mine este corect (este just) 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
5. Evaluare a de care beneficiez este realizată după
volumul și calitatea muncii, nu după trăsăturile mele
sau statusul meu 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
6. Calificativul final obținut reflectă cât de multe lucruri
utile realizez eu la locul de muncă 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

4. Percepția justeței procedurale a sistemului de evaluare profesională
Nr.
Crt. Afirmația Scala de măsură (1 -10)
1-total împotrivă
10- total de acord
1. Procedura utilizată în evaluarea performaței
profesionale este corectă, adecvată și imparțială 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
2. Procedura de evaluare profesională se implică cu
respectarea normelor și legislației care reglementează 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

59 procesul de evaluare
3. Evaluatorul meu e consecvent în aplicarea similară a
standardelor de evaluare a performanțel or pentru toți
subordonații săi (consecvența aplicării de standarde
similare) 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
4. Am posibilitatea să îmi exprim opinniile și părerile
legate de evaluarea mea în timpul procesului de
evaluare profesională 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
5. Am po sibilitatea să influențez deciziile care rezultă din
aplicarea procedurii de evaluare, în special cu privire la
calificativul obținut 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
6. Procedura de evaluare profesională se bazează pe
informații reale, exacte și riguroase 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
7. Procedura de evaluare nu se bazează pe idei
preconcepute vis -a-vis de persoana mea (nu pornește și
nu ține cont de bârfe) 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
8. Procedura de evaluare respectă (se bazează pe)
standarde și principii etice și morale 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

5. Percepția acurateței sistemului de evaluare profesională
Nr.
Crt. Afirmația Scala de măsură (1 -10)
1-total împotrivă
10- total de acord
1. Evaluările de performanțe profesională de care am
beneficiat au fost corecte, riguroase și exacte 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
2. Calificativul final obținut se bazează mai mult pe
realitatea performanțelor înregistrate de individ decât
pe favoritism 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
3. Sistemul de evaluare profesional evidențiază clar
aspectele pozitive și negative ale mun cii depuse
(puncte tari și slabe) 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

60 4. Sistemul de evaluare profesional reflectă cu precizie și
exactitate performanța mea profesională 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
5. Consider că am fost evaluat de un evaluator corect și
competent 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
6. În general, evaluarea anuală de care beneficiez la
serviciu este foarte corectă și justă 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

6. Percepția justeței utilității sistemului de evaluare profesională
Nr.
Crt. Afirmația Scala de măsură (1 -10)
1-total împotrivă
10- total de acord
1. Sistemul de evaluare se constituie ca un instrument
corect și fidel de identificare a punctelor tari și slabe
ale activității mele 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
2. Sistemul de evaluare se constituie ca un instrument
corect și just de îmbunătățir e a performanțelor mele
profesionale 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
3. Sistemul de evaluare se constituie ca un instrument
corect și fidel de stabilire a salariului și a altor
stimulente financiare 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
4. Obținerea celor mai mari calificative asig ură și cele
mai mari șanse de promovare /avansare 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
5. Sistemul de evaluare determină cu precizie, clar și just
nevoile de instruire profesională 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

7. Nivelul de satisfacție față de sistemul de evaluare profesională
Nr.
Crt. Afirmația Scala de măsură (1 -10)
1-total împotrivă
10- total de acord
1. În general, sunt mulțumit de sistemul de evaluare
utilizat pentru evaluarea mea profesională 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
2. În general, sunt mulțumit de calificativul final pe care 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

61 l-am primit în uma evaluării
3. Sunt mulțumit de modul în care sistemul de evaluare e
utilizat pentru evaluarea și notarea performanțelor mele 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
4. Sunt mulțumit de modul de stabilire prin sistemul de
evaluare a ob iectivelor pentru anul următor 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
5. Sunt mulțumit de imparțialitatea și justețea de care dă
dovadă evaluatorul în procesul de evaluare
profesională 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
6. Sunt mulțumit de utilitatea și repercusiunile ce decurg
în urma calificativului primit (în urma evaluării
profesionale) 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

8. Nivelul de încredere față de instituție
Nr.
Crt. Afirmația Scala de măsură (1 -10)
1-total împotrivă
10- total de acord
1. Am încredere în corectitudinea sistemului și modului
de evaluare profesională 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
2. Dacă ar fi să aleg să mă angajez, aș opta din nou să mă
angajez la această instituție 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
3. În general, sunt dispus să recomand instituția pentru cei
care vor să se angajeze ca și funcțio nar public 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
4. În general, sunt dispun să spun doar vorbe bune despre
instituția unde lucrez 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
5. În general, am încredere că instituția încearcă să îmi
apare interesele ca și angajat 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
6. Deși s e poate și mai bine, am incredere că instituția își
dă toată silința ca lucrurile să meargă bine în instituție 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
7. În general, am încredere în profesionalismul majorității
angajaților (colegilor) din instituție 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
8. În general, consider că instituția unde lucrez lucrează 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

62 doar în folosul și interesul comunității (cetățeni, agenți
economici etc)
Calificativul obținut la ultima evaluare…………………(NS, S, B, FB)
Date socio -demografice:
1. Genul corespondentului □ Masculin □ Feminin
2. Nivelul studiilor absolvite □ Liceu □ Universitate □ Postuniversitare
3. Vechimea în instituței ……………………
4. Funcția în instituție □ Conducere □ Execuție

63 ANEXA 2. ORGANIGRAMA PR IMĂRIEI MUNICIPIULUI ZALĂU