Ipostazele Si Nivelurile Calitatii

1. INTRODUCERE ÎN MANAGEMENTUL CALITĂȚII

Integrarea României în Comunitatea Economică Europeană – un vast spațiu în care funcționează principiile liberei circulații a produselor, serviciilor, persoanelor, capitalurilor și în care există o amplă legislație precum și numeroase standarde, proceduri și structuri dedicate supravegherii pieței și protejării consumatorilor – ne obligă să acordăm o mult mai mare atenție managementului calității produselor/ serviciilor și managementului calității proceselor din care acestea provin.

1.1. Necesitatea asigurării calității produselor și serviciilor

În condițiile creșterii fără precedent a concurenței între agenții economic, apar și în România atât problema menținerii clientelei existente cât și cea a obținerii de noi clienți, în paralel cu necesitatea realizării unui anumit nivel minim al eficienței activităților. In acest context, întreprinderile își pun problema reducerii pierderilor datorate erorilor, așa numitele pierderi prin non-calitate. Costul non-calității se consideră a fi diferența intre costul real și cel standard (ideal) al unui produs/serviciu. Studiile făcute în diferite țări au arătat ca aceste costuri ale non-calității pot ajunge la valori impresionante. O evaluare făcută în anul 1979 în Anglia a arătat că pierderile prin non-calitate pot să ajungă până la 25% din cifra de afaceri a întreprinderilor industriale, iar în Franța s-a estimat că aceste pierderi se situează la nivelul de 20% în anul 1987. În SUA s-au făcut evaluări care au evidențiat faptul că în anul 1993 costurile non-calității au fost de 20-25% din cifra de afaceri pentru întreprinderile din industrie, 30-35% pentru cele din servicii, iar în domeniul ocrotirii sănătății au ajuns până aproape de 50%. Preocupările pentru calitate, implementarea și îmbunătățirea unui sistem de managementul calității, pot reduce costul non-calității de la 20-25% din cifra de afaceri (cazul întreprinderilor care nu au implementat un astfel de sistem) până la 5%, așa cum se înregistreză astăzi în întreprinderile industriale din SUA care lucrează in sisteme de managementul total al calității.

În afara reducerii costurilor non-calității, un alt motiv pentru apariția și creșterea preocupărilor referitoare la calitate l-a constituit nevoia/dorința organizațiilor de a-și crește vânzările prin recunoașterea faptului că ele realizează produse/servicii de calitate, deci prin creșterea încrederii consumatorilor în produsele lor. Un studiu efectuat de asemenea in SUA, pentru a afla „De ce se cumpără un anumit produs?” a arătat că motivele pentru care consumatorii aleg un anumit produs sunt, în ordinea importanței acordate: încrederea in producător, calitatea produsului, curiozitatea, prețul fiind pe ultimul loc în această ierarhie.

Astăzi se consideră că implementarea unui sistem de managementul calității este un instrument pentru reducerea costurilor non-calității, iar certificarea acestuia constituie un instrument pentru sporirea încrederii consumatorilor în produsele/serviciile organizației, deci un instrument de marketing, de publicitate. Pentru publicitatea produselor s-a început cu metoda „Lauda de sine”, urmată de „recomandarea” produsului de către un client mulțumit (d-na X din Canada laudă detergentul Tide), de către o vedetă binecunoscută ( ex. Stela Popescu recomandă margarina Wiesana), de catre un specialist (ex-medicul stomatolog recomandă pasta de dinți Colgate), de către o organizatie profesională (ex- Colegiul medicilor stomatologi din România recomandă Colgate Total). Datorită creșterii continue a exigențelor clienților, au devenit tot mai puțin credibilăe și deci mai ineficiente aceste metode publicitare. În acest context, recomandarea efectuată de un organism acreditat, neutru, fără interese într-o organizație (terță parte), prin care se certifică faptul că respectiva organizație este capabilă să realizeze produse de calitate, a devenit instrumentul cel mai eficient pentru publicitate și deci pentru creșterea încrederii consumatorului în produsele unei organizații.

Desigur că, managerii sunt primii interesați și direct responsabili de eficiența proceselor, activităților și de rezultatele organizațiilor pe care le conduc. Contextul în care au evoluat însă organizațiile a arătat că doar cu implicarea conștientă a tuturor angajaților, cu o atitudine și mentalitate corectă a acestora față de calitate se poate obține performanță, eficiență, succes de piață. Japonia a aplicat în anii 1960 „delocalizarea” unor industrii in țări ca Taiwan, Coreea de Sud, pentru a folosi forța de muncă mai ieftină și a-și menține prețul scăzut la produsele sale. A constatat însă ca produsele obținute în acele țări erau de calitate inferioară. Un studiu efectuat timp de cinci ani a arătat că nu au fost cauze de natură tehnică, ci de mentalitate a angajaților. S-a ajuns astfel la concluzia că oamenii se împart în cinci categorii de mentalități, distribuite după curba lui Gaus (figura nr 1.1.)

Figura nr.1.1 Ditribuția mentalității salariaților din organizații

5-7% din membrii organizației sunt întotdeauna împotriva a ceea ce se întreprinde; sunt așa numiții „sceptici”;

10-12% sunt împotrivă, dar nu se exprimă direct, sunt așa numiții „lingușitori”;

65-70% stau în expectativă, fiind considerați „majoritatea tăcută”;

5-7% sunt „entuziaști”, oameni care iubesc noul, îi conving ușor pe ceilalți de ideile lor, dar care renunță repede atunci când dau de greu;

10-12% din membrii organizației sunt „luptători”, cei care atunci când primesc o sarcină luptă să o ducă la bun sfârșit, chiar cu riscul de a –și deranja colegii.

Armonizarea atitudinilor personalului s-a făcut prin trecera la un management transversal, de echipă. Echipele sunt formate dintr-un luptător și câțiva din majoritatea tăcută (3-8 persoane), formând așa numitele „cercuri ale calității” în Japonia. Abordarea actuală a managementului calitații pune accent pe implicarea tuturor angajaților în problemele calității, asigurând astfel succesul firmei și satisfacția (nu în ultimul rând materială) personală a salariaților.

1.2. Evoluția conceptelor „calitate", „produs", „serviciu" și semnificațiile lor

Interesul oamenilor pentru lucruri și lucrări „de calitate" – deci bune. utile, frumoase etc. – s-a manifestat și dezvoltat continuu în ultimele cinci milenii, îmbogățindu-și și diversificându-și considerabil conținutul și modul de manifestare.

Fără a utiliza terminologia actuală, dar prefigurând unele concepte, principii și reguli actuale, unele documente antice – provenind de la vechii greci, egipteni, babilonieni, chinezi etc. – ne transmit informații edificatoare în acest sens:

• „Dacă un constructor de corăbii a smolit o corabie pentru cineva, dar nu și-a făcut lucrul cu grijă fiindcă chiar în anul acela ea a început să ia apă, pricinuind pagube, acest constructor de corăbii va desface barca, o va întări pe cheltuiala sa proprie și va da astfel proprietarului o corabie solidă"

Interesul oamenilor pentru „lucrul bine făcut" – deci pentru obținerea calității și evitarea/reducerea non-calității – s-a accentuat considerabil după secolul al XVII-lea, o dată cu apariția și dezvoltarea manufacturilor, cu trecerea de la producția artizanală (de unicate sau de serie mică) la producția industrială (de serie medie sau mare) specifică „erei industriale", după cum rezultă din următoarea consemnare:

• „Dacă fabricile noastre vor ști și putea să realizeze o calitate superioara a produselor noastre, atunci străinii vor găsi că este avantajos să cumpere din Franța și banii lor se vor scurge către regat !” (Extras dintr-o scrisoare semnată de ministrul COLBERT – al regelui Ludovic al XIV-lea al Franței – în 03.08.1664).

Istoria modernă a conceptului „calitate" începe, de fapt, o dată cu secolul al XX-lea.

De fapt, istoria mondială a calității este strâns legată de istoria organizării întreprinderilor și a altor organizații precum și de istoria unor discipline științifice.

Cele mai importante evenimente istorice care au stat la baza dezvoltării modului de abordare a calității produselor și serviciilor sunt:

• dezvoltarea pe scară largă a producției industriale de serie medie și mare (după anul 1900), cu specializarea personalului întreprinderilor și introducerea inspecției calității produselor la sfârșitul fabricației, în scopul sortării acestora;

• dezvoltarea aplicațiilor statisticii matematice (prin anii 1942-1943) care a determinat deplasarea atenției de la sortarea produselor finite la procesele de fabricație din care acestea au rezultat. S-a demonstrat astfel că, prin introducerea și menținerea sub control a acestor procese, se poate evita fabricarea unor produse de proastă calitate;

• dezvoltarea teoriei fiabilității (prin anii 1945-1950) care a luat în considerare și exploatarea produselor, punând în evidență rolul și importanța proiectării produsului în obținerea calității acestuia.

Dezvoltarea permanentă și considerabilă, pe parcursul ultimului secol, a importanței calității – și, deci, a atenției acordate calității – în special în țările dezvoltate industrial, a fost determinată, în principal, de următorii factori:

a) Creșterea continuă a tehnicității, complexității și performanțelor produselor, serviciilor și proceselor din care acestea provin.

b) Sporirea continuă a exigențelor clienților și ale societății civile, în ansamblul ei.

c) Intensificarea concurenței între agenții economici pe plan local, național, regional, mondial.

Pe parcursul ultimului secol, conceptul „calitate" a cunoscut o utilizare tot mai largă, în diferite domenii – filosofic, logică, economie, inginerie etc. – astfel încât și definițiile acestui concept au fost numeroase și depind de domeniul în care se aplică.

• În economie și inginerie, conceptul „calitate" a cunoscut succesiv, în decursul istoriei, cinci orientări principale ale definiției sale:

– Orientarea transcendentă – conform căreia calitatea ar fi o entitate atemporală, absolutul, care este percepută în mod subiectiv de fiecare persoană. S-a constatat că această definiție idealistă nu este utilizabilă practic pentru evaluarea calității produselor.

– Orientarea spre produs – conform căreia „calitatea produsului" ar fi reprezentată de ansamblul caracteristicilor calitative ale acestuia. Astfel, orice diferențe între valorile acelorași caracteristici ale mai multor produse reflectă diferențe calitative între acestea. Se poate stabili astfel o relație precisă între valorile caracteristicilor unui produs și nivelul calității acestuia (de regulă, prin calcularea unei sume sau medii ponderate). De menționat că, în această definiție, termenul „produs" poate fi înlocuit cu termenul „serviciu".

– Orientarea spre procesul din care rezultă produsul – conform căreia – „calitatea produsului" ar fi reprezentată de conformitatea acestuia și a procesului din care provine cu anumite cerințe specificate de producător. Astfel, orice abatere a caracteristicilor reale ale produsului/ procesului față de cerințele specificate ar semnifica o reducere a calității acestuia. Și în această definiție, termenul „produs" poate fi înlocuit cu termenul „serviciu",

– Orientarea spre costurile de realizare a produsului – conform căreia „calitatea produsului" ar fi cu atât mai mare, cu cât costurile de realizare a acestuia – și, implicit, prețul său de comercializare – sunt mai ridicate. Și în această definiție, termenul „produs" poate fi înlocuit cu termenul „serviciu".

– Orientarea spre utilizator – conform căreia „calitatea produsului" ar fi reprezentată de aptitudinea acestuia de a fi utilizat. Astfel, prin caracteristici calitative diferite ale produselor, pot fi satisfăcute cerințe și preferințe individuale ale utilizatorilor acestora.

Actualmente – și mai ales în condițiile economiei de piață – teoreticienii și politicienii managementului calității din toată lumea preferă această ultimă orientare, spre utilizator, a definiției „calității".

1.3. Conceptul „calitate" în standardele internaționale

Standardul terminologic român SR EN ISO 9000:2008, intitulat „Sisteme de management al calității. Principii esențiale și vocabular"defineste calitatea ca fiind

„ aptitudinea unui ansamblu de caracteristici intrinseci de-a satisface anumite exigențe".

În conformitate cu standardul menționat mai sus, termenului „calitate" i se poate asocia un calificativ (ca, de exemplu: „mediocră", „bună", „excelentă" etc., în funcție de gradul de satisfacere a exigențelor avute în vedere), iar prin termenul „caracteristică intrinsecă" se înțelege „o proprietate inerentă, permanentă, specifică" (a unui produs/ serviciu/ proces etc.).

Calitatea unui produs/ serviciu este deci întotdeauna relativă (și nu absolută) întrucât se referă la gradul de satisfacere/ adecvare a unor exigențe prin caracteristicile intrinseci ale produsului/ serviciului furnizat. În nici un caz, calitatea nu reprezintă și nu poate reprezenta ceea ce vrea, poate și/ sau știe să furnizeze un anumit furnizor de produse/ servicii!

în practica ultimelor decenii au circulat și alte definiții ale calității, cum ar fi:

– Calitate = „aptitudine de utilizare/întrebuințare" (Joseph Juran);

– Calitate = „conformitate față de cerințe" (Ph. Crosby);

– Calitate = „inversul influențelor nefaste (pierderilor) pricinuite societății prin furnizarea unui produs/serviciu" (Kaoru Ishikawa).

De remarcat că, exceptând ultima definiție, celelalte reprezintă unele aspecte parțiale ale definiției standardizate actuale. Ultima definiție este semnificativă pentru interesul manifestat de japonezi față de calitate și îmbunătățirea ei.

1.3.1. Conceptul „produs" în standardele internaționale

În editia anterioara a standardului terminologic din familia ISO 9000:2000, „produsul" era definit ca fiind un „rezultat al activităților sau proceselor"; el putea fi reprezentat de următoarele categorii generice:

a) Obiecte materiale (de exemplu: componente, piese, subansambluri, ansambluri etc. – denumite, în general, hardware);

b) Produse rezultate din procese continue (de exemplu: apa, aerul comprimat, gazul natural, energia electrică etc.);

c) Produse informaționale (de exemplu: informații, date, cunoștințe, concepte, produse-program etc. – denumite, în general, software):

d) Servicii (de exemplu: de cazare, de transport, medicale, bancare etc.);

e) O combinație a celor de mai sus.

Standardul terminologic mai sus menționat clasifica produsele în „produse materiale" (cele indicate la punctele a, b, d) și „produse imateriale" (cele indicate la punctul c), precum și în „produse intenționate" (cele care au fost realizate pentru a satisface anumite necesități) și „produse neintenționate" (cele care nu sunt necesare, dar rezultă de la sine, dintr-un anumit proces tehnologic – ca, de exemplu, poluanții).

Standardul SR EN ISO 9000:2008, respectiv standardul terminologic in vigoare din anul 2008, definește „produsul" ca fiind un „rezultat al unui proces" iar „procesul" este definit ca fiind un „ansamblu de activități corelate sau interactive care transformă elemente de intrare în elemente de ieșire". Această nouă ediție a standardului nu mai menționează categoriile de produse indicate în vechea ediție, insa aceste categorii sunt utilizate in continuare in abordarile despre calitate.

In figura urmatoare sunt reprezentate grafic procesul, produsul și interfața client-furnizor.

Fig. 1.2. Procesul, produsul și interfața client-furnizor.

1.3.2. Conceptul „serviciu" în standardele internaționale

In standardul terminologic „serviciul" este definit ca ”rezultatul unor activități efectuate de un furnizor de servicii – denumit prestator – în scopul satisfacerii unor necesități ale clientului, atât la interfața client-furnizor cât și prin activități interne ale furnizorului”.

• Observații:

1. „Serviciul” nu trebuie confundat cu „service-ul” care, conform unor definiții nestandardizate reprezintă „ansamblul serviciilor post-vânzare ale unui produs de folosință îndelungată” (în cadrul garanției acordate de producător sau post-garanție, prin întreținere, reparații, furnizare de piese de schimb, instruire, informare etc.) sau, în sens mai larg, „orice serviciu prestat înaintea, în timpul sau după livrarea unui produs/ serviciu, în scopul creșterii valorii adăugate pentru client".

2. Termenul „serviciu" avut în vedere în cadrul acestei lucrări nu trebuie confundat nici cu termenul „serviciu" utilizat frecvent în sens de „subdiviziune – fără personalitate juridică – a unei organizații" sau cu referire la un „loc de muncă la care mergem zilnic".

3. Definiția actuală – utilizată pe plan internațional – este orientată și mai mult spre utilizator/ client precum și spre necesitățile și cerințele acestuia. De menționat că, înainte de 1987, „serviciul" era definit ca fiind „o acțiune prin care se obține o utilitate cu valoare economică sau socială pentru utilizator". Definiția standardizată actuală, prezentată mai sus, este evident mai completă.

4. La interfața client-furnizor, clientul și furnizorul pot fi reprezentați prin echipamente și/ sau oameni.

5. Un serviciu poate implica fabricarea, furnizarea și/ sau utilizarea unor produse materiale. Invers, livrarea și utilizarea produselor poate implica realizarea unor servicii (de regulă, denumite „service" – în limba română).

Conform aceluiași standard terminologic internațional, este necesar să se facă o distincție între „serviciu" (având definiția de mai sus) și „prestarea serviciului" (definită ca reprezentând „acele activități ale furnizorului de serviciu care sunt necesare pentru realizarea serviciului"). Deci, clientul nu participă la prestarea serviciului, ci doar la serviciul propriu-zis. Dar activitățile clientului la interfața sa cu furnizorul pot fi esențiale pentru realizarea serviciului.

In figura urmatoare sunt reprezentate grafic serviciul și prestarea serviciului.

Fig. 1.3. Serviciul și prestarea de serviciu.

• Observații:

1. Participarea clientului la realizarea serviciului constituie o deosebire esențială față de realizarea produsului, care nu implică participarea (și nici măcar prezența !) clientului. În consecință, este mult mai ușor de vândut un produs decât un serviciu !

2. Dacă în relația sa cu clientul, furnizorul nu acordă atenție unor aspecte considerate uneori ca fiind secundare (ca, de exemplu: amabilitatea, gentilețea, curtoazia, onestitatea) și nu-și respectă permanent clientul (deci, dacă nu efectuează integral serviciul conform așteptărilor clientului), în 90% din cazuri, clientul își va căuta alt furnizor/ prestator al aceluiași tip de serviciu (dacă, evident, are de unde să aleagă, în cazul în care serviciul respectiv, nu reprezintă un monopol). Altfel spus, calitatea serviciului se realizează și se asigură mai greu decât calitatea produsului.

• Exemple:

1. La restaurant sau cofetărie, „serviciul" constă în servirea preparatelor culinare, respectiv de cofetărie/ patiserie (cu participarea clienților), iar „prestarea serviciului" – în pregătirea preparatelor culinare, respectiv de cofetărie/ patiserie (în absența clienților).

2. Serviciul de cazare în hoteluri implică achiziționarea și utilizarea anumitor produse materiale: săpun, șampon, lenjerie de pat, becuri, băuturi etc.

3. Vânzarea unor produse (materiale sau imateriale) necesită prestarea anumitor servicii post-vânzare (de transport, de instalare/ montare, de informare, de instruire, de consultanță etc.).

1.3.3. Diferențe esențiale între un serviciu și un produs material

În literatura de specialitate se menționează următoarele aspecte caracteristice prin care un serviciu (ca produs imaterial) se diferențiază de un produs material:

– imaterialitate (orice serviciu este considerat ca fiind și un produs imaterial);

– intangibilitate (deși anumite servicii pot fi însoțite de o componentă materială auxiliară, ca de exemplu livrarea de piese de schimb în cadrul serviciilor de mentenanță; în general, partea materială a unui serviciu variază cantitativ în limite largi, putând chiar lipsi);

– indivizibilitate (procesul de prestare,a serviciului și cel de consumare a serviciului nu pot fi separate). Datorită intangibilității și indivizibilității serviciului, este dificil de evaluat calitatea sa înainte de a achiziționa, întrucât producerea și consumul serviciului au loc, de regulă, simultan; –

– perisabilitate (datorită căreia este imposibilă depozitarea sau producția pe stoc a serviciilor);

– individualitate (fiecare serviciu are caracteristicile sale specifice);

– integrarea factorului extern (serviciile se produc și se consumă de regulă cu participarea clientului; uneori este necesară și integrarea unor produse aflate în proprietatea clientului).

Orice serviciu poate fi abordat din trei perspective esențiale:

1. Potențialul prestatorului serviciului (capacitatea, reputația și performanțele acestuia);

2. Procesul de prestare a serviciului (capabilitatea acestui proces de-a satisface toate cerințele referitoare la calitate);

3. Rezultatul imaterial al prestării serviciului (de exemplu: cunoștințe, deprinderi, aptitudini, motivație etc.).

De exemplu, în cazul unui hotel, serviciile prestate în cadrul său pot fi abordate din perspectiva potențialului prestatorului (hotelul, în ansamblul său), a proceselor de prestare propriu-zise (activitățile angajaților hotelului) și/ sau a rezultatelor prestării (cazarea oaspeților).

1.3.4. Clasificarea serviciilor

In standardele internaționale referitoare la sistemul calități, serviciile cărora li se poate implementa un sistem al calității pot fi clasificate după cum urmează:

I. Servicii cultural-turistice:

cazare (în hoteluri, moteluri, cabane etc.);

alimentație publică (în restaurante, bufete, cofetării, baruri etc.);

servicii turistice (excursii, sejururi etc.);

spectacole (de teatru, cinema, muzică etc.);

radiodifuziune;

televiziune;

agrement;

II. Servicii de comunicații:

transporturi aeriene (inclusiv serviciile prestate în aeroporturi și de companiile aeriene);

transporturi rutiere;

transporturi feroviare;

transporturi maritime și fluviale;

transporturi pe cablu;

telecomunicații;

servicii poștale;

servicii de informare (inclusiv TV pe cablu);

III. Servicii medicale:

asistența medicală (în spitale, ambulanțe, laboratoare medicale etc. — cu medici, opticieni, asistenți medicali);

IV. Servicii de întreținere și reparații – pentru:

instalații electrice;

echipamente mecanice;

sisteme de încălzire/ climatizare;

autovehicule;

construcții;

calculatoare electronice;

V. Servicii de utilitate publică

salubrizare și gestionarea deșeurilor;

alimentare cu apă, gaze sau energie termică;

distribuire de electricitate;

întreținerea spațiilor verzi;

pompieri;

poliție;

servicii publice (de exemplu: administrația financiară);

VI. Servicii comerciale:

vânzări („en gros" sau „en detail") de produse;

depozitarea mărfurilor;

marketing;

ambalarea — condiționarea produselor;

VII. Servicii financiare:

servicii prestate de bănci;

servicii prestate de societățile de asigurare;

servicii prestate de casele de pensii;

administrarea proprietăților;

vânzarea / cumpărarea imobilelor (agenții imobiliare);

contabilitate;

VIII. Servicii profesionale:

elaborarea planurilor și proiectelor de arhitectură;

expertizarea produselor / evenimentelor;

asistență juridică;

paza și asigurarea securității;

educație și instruire (învățământ);

managementul calității;

proiectare constructivă și tehnologică;

consultanță;

IX. Servicii administrative:

managementul resurselor umane;

servicii informatice;

serviciile prestate de administrația publică (centrală și locală);

X. Servicii tehnice:

înregistrări foto-cine-video-audio;

încercări mecano-climatice, electrice etc.;

analize fizico-chimice;

XI. Servicii științifice:

cercetare științifică (fundamentală și aplicativă);

dezvoltarea produselor;

studii tehnico-economice;

asistarea elaborării deciziilor;

XII. Servicii de aprovizionare:

contractarea și urmărirea contractelor;

gestionarea și distribuirea materialelor aprovizionate.

1.4. Produsul turistic și serviciile turistice

Rezultatele activităților și proceselor sunt produsele (bunurile), care pot fi produse materiale sau imateriale (servicii de ex.).

Produsul turistic este definit ca un ansamblu de produse (bunuri) materiale și servicii, capabil să satisfacă nevoile de turism ale unei persoane între momentul plecării și momentul sosirii în locul de plecare.

În produsul turistic se regăsesc cel puțin 3 categorii de elemente materiale:

– un patrimoniu de resurse: naturale, culturale, artistice, istorice, arhitecturale, medicale, etc. care formează cadrul fizic de bază și care vor manifesta o atracție pentru turiști;

– anumite elemente de dotare (suprastructură) sau echipamente care deși nu generează motivația sau cererea de turism, contribuie hotărâtor la satisfacerea acesteia (ex. hotel, pensiune agroturistică, restaurant, sală de spectacol, de conferințe);

– unele facilități de acces (infrastructură), legate de mijloacele de transport (de vehicule și căi de comunicații) alese de turiști pentru a ajunge la obiectivele dorite.

Privite ca atare, nici unul din elementele materiale enumerate (muntele, marea, climatul, pensiunea, motelul), nu este produs turistic. Pentru a fi elemente ale produsului turistic ele trebuie asamblate în scopul satisfacerii nevoii de turism. Trebuie precizat că nu elementele materiale ca atare definesc produsul turistic ci serviciile sau prestările de servicii realizate prin intermediul lor (nu pensiunea ci serviciul de cazare reprezintă un serviciu turistic, de ex.).

Serviciile, care dau conținut produsului turistic (denumite servicii turistice) constituie un ansamblu sau o combinație de cel puțin patru tipuri de bază (total diferite ca natură):

– transport (mai puțin evident în agroturism);

– cazare;

– alimentație;

– agrement.

Nu întotdeauna produsul turistic presupune prestarea celor patru tipuri de servicii.

Elementele specifice (caracteristicile) produsului turistic sunt:

– produsul turistic este o combinație de elemente materiale și servicii, combinație în care serviciile joacă rolul important (nu pensiunea – ci cazarea, nu restaurantul – ci servirea mesei, nu comuna, stațiunea – ci sejurul, vizitarea);

– produsul turistic trebuie să satisfacă cerințe ale unei motivații extrem de eterogene;

– produsul turistic ține cont de natura specifică a locului de producere și consum;

– produsul turistic prezintă o concentrare sezonieră a cererii;

– produsul turistic are un ciclu de viață, ca rezultat al cererii și ofertei turistice;

– la baza lui stau caracteristicile sale (intangibilitate, imaterialitate, indivizibilitate, perisabilitate, individualitate, integrarea factorilor externi) precum și structura facilităților în care se realizează prin:

– atracțiile (naturale, antropice, mod de viață, tradiții, obiceiuri, cultură, evenimente);

– accesibilitate;

– dotări (infrastructura – șosele, telecomunicații, rețea comercială și suprastructura – pensiuni, hoteluri, restaurante, agrement, transporturi).

1.5 Calitatea în turism

Organizația Mondială a Turismului definește astfel calitatea în turism: „rezultatul unui proces care implică satisfacerea nevoilor legitime de produse și servicii, satisfacerea cerințelor și așteptărilor consumatorului la un preț acceptabil; în conformitate cu standardele referitoare la calitate – asigurarea siguranței și securității turiștilor, igienă, accesibilitate, transparență, autenticitate și armonia activității de turism cu mediul uman și natural”.

Satisfacerea cerințelor introduce un element subiectiv în percepția calității; anchetele specializate identifică diferite tipuri și nivele de percepție a calității.

Nevoi – vezi teoria motivațională a lui Maslow;

Cerințe și nevoi legitime – legitim se referă la drepturi și obligații. Consumatorii nu pot să aștepte să primească mai mult decât au plătit și au acceptat prin condițiile descrise în oferta de produs.

Cerințele consumatorului pot fi:

– cerințe referitoare la produsul turistic, referindu-se la toate sau un singur serviciu din pachetul de servicii (transport, cazare, alimentație, agrement). Un serviciu de calitate nu este suficient pentru a ridica percepția calității produsului în ansamblu, deși este posibil ca un serviciu excelent (alimentație sau cazare, de ex.) să impresioneze pozitiv consumatorul, care acceptă astfel și deficiențele pachetului.

– cerințe referitoare la serviciu, respectiv la calitatea resurselor umane și de personal, care sunt dificil de măsurat în contrast cu atributele fizice ale spațiilor turistice construite și supuse clasificării.

Termenul de așteptări se referă la cerințele comunicării pozitive și la percepția produsului de către consumatorul potențial.

Exemple de așteptări ale clienților corespunzător etapelor activităților „hoteliere”:

Rezervarea:

să primească răspunsuri prompte și eficiente la solicitări;

claritate și amabilitate de la primul contact.

2 – 3. Servire – Cazare:

– pensiunea să poată fi găsită cu ușurință;

– să fie întâmpinat de personal amabil și primitor; să se simtă așteptat;

– camera să fie în concordantă cu cerințele făcute la rezervare;

– să se simtă permanent în centrul atenției pe perioada sejurului;

– să se simtă în siguranță, personalul să poată răspundă discret și prompt la solicitări.

4. Camera:

– clientul să găsească igienă și confort, camera și baia bine pregătite, dotările să fie funcționale;

– liniștea și siguranța clienților să fie asigurate;

– clientul să știe că poate fi găsit; mesajele pentru el să fie livrate imediat;

– clienții să se poată relaxa cu ușurință;

– intimitatea să le fie respectată;

– clienții să fie tratați ca și cum camera ar fi a lor;

– camera, baia, să fie îngrijite impecabil de-a lungul șederii lor.

5. Restaurant – servirea mesei:

– varietate de preparate și băuturi de calitate;

– clienții să fie recunoscuți;

– clienții să se simtă bine întâmpinați, chiar și atunci când mănâncă singuri;

– serviciul să fie efectuat corect și atent; clienții să fie asistați, să primească variante/sugestii.

6. Plecarea (check-out):

– la plata facturii să primească un salut cald și cordial;

– facturile să fie corecte și clare;

– plecarea să fie aranjată în funcție de solicitările clienților;

– plecarea să fie rapidă și ușoară.

Așteptările sunt influențate de:

– informațiile acumulate prin experiența anterioară proprie; experiențe ale prietenilor, rudelor, literatura promoțională;

– nivelul prețurilor.

Prețul acceptabil sugerează că așteptările clientului referitoare la preț nu pot fi realizate la nici un preț, iar „surprizele pozitive” nu trebuie să fie prea generoase pentru a nu aloca excesiv resurse care nu primesc „remunerația” adecvată.

Igiena – pensiunea trebuie să fie curată și sigură din punct de vedere al igienei. Siguranța produselor alimentare (adesea stabilită prin reglementări speciale) este comună și obligatorie tuturor unităților de alimentație.

Accesibilitatea – se referă la aceea că produsele turistice trebuie să fie utilizate de către toate persoanele, indiferent de diferențele naturale sau dobândite care există între persoane, inclusiv de către cei cu handicap.

Transparența – este elementul cheie pentru a asigura legitimitatea așteptărilor și protecția consumatorului. România a adoptat Rezoluția Adunării Generale ONU nr. 39/248 din 1985 care a aprobat „Principiile directoare pentru protecția consumatorului”. Ordonanța 21/1992 și Legea 11/1994 privind protecția consumatorului, sunt documente legale în care sunt prevăzute drepturile consumatorilor:

1. de a avea acces la piață – achiziționează produsul și serviciul fără a i se impune clauze.

2. de a fi informați corect, clar și precis (referitor la calitate, prețuri, tarife, dobânzi, pentru a decide în deplină cunoștință).

3. de a fi protejați (să nu i se presteze servicii care să-i pună în pericol viața).

4. de a fi despăgubiți pentru daunele provocate de produse și servicii necorespunzătoare.

Furnizorul de produse turistice trebuie să ofere efectiv informații reale și conforme cu produsul turistic la prețul stabilit.

Autenticitatea – este factorul cel mai greu de atins, datorită componentei de subiectivitate a calității. Autenticitatea este determinată cultural și ca o rezultantă a autenticității produsului turistic distinct față de alte produse similare.

Armonia cu mediul rural aparține conceptului de dezvoltare durabilă, concept pe termen mediu și lung. Menținerea durabilității în turism presupune un management adecvat, un impact socio-economic, stabilirea unor indicatori ai mediului și ai păstrării calității.

Cap 2 Etape in orientarea pentru calitate

Începănd din secolul al XX-lea, conceptul de calitate a cunoscut pe plan mondial, îndeosebi în industrie, patru etape (abordări) care s-au succedat astfel încât orientarea nou apărută a inclus practicile și principiile celei anterioare și a adăugat altele noi. Acestea au fost:

Inspecția calității

Controlul calității

Asigurarea calității

Managementul total al calității.

Inspecția caliatății

Este caracteristică perioadei 1900-1930 iar începuturile ei sunt legate evident de apariția taylorismului, ( Frederic Taylor-școala clasică de management) a organizării științifice a muncii și de aplicarea acestora în atelierele cu fabricație în serie. Taylor făcea distincție între cei care concepeau, realizau și supravegheau produsele fabricate; o parte din maiștrii atelierelor au devenit inspectori (persoane care răspund de caliatea activităților realizate de operatori).

Deci, la început inspecția era un fel de supraveghere vizuală pentru a identifica defectele eventuale și a sorta produsele în „admise” și „respinse”.

Inspecția calității constă în măsurarea conformității unui produs/serviciu și cu unanumit referențial ( „standard”, „specificație de produs”, „caiet de sarcini” ) și stabilirea unei decizii adecvate („admis” sau „respins”).

Controlul caliatății

Caracterizează perioada 1930-1950. Întreprinderile occcidentale și japoneze au fost primele care au practicat controlul calității. Conform acestui demers calitatea se obține prin inspecție de recepție, intermediară și finală, pentru a introduce și menține sub control procesul de producție.

În etapa controlul calității inspecția era urmată de identificarea cauzelor neconformităților (abateri de la referențial) și apoi se încerca menținere sub control a procesului care le-a generat.

În accepțiunea managementului calității CONTROLUL înseamnă A ȚINE SUB CONTROL, ceea ce este diferit de “a face un control”, “a inspecta”, termeni pe care îi utilizăm în limbajul curent. În mod corect și complet sensul controlului calității este a introduce și a menține sub control.

Istoric, au existat trei etape semnificative în conturarea acestui demers:

Cecetările făcute de Bell Telephone Laboratories in SUA, începute încă din anul 1924 au evidențiat existența variabilității în producție ( nu există reproductibilitate perfectă); s-a determinat gradul de variabilitate acceptabil și s-a recurs la controlul prin eșantionare. În anul 1930, la sfîrșitul cercetărilor, firma și-a crescut calitatea produselor și a scăzut costurile de inspecție/control.

Impactul celei de-al doilea război mondial, când armata americană a eleborat standarde referitoare la calitate pentru produsele cu destinație militară. Din această perioadă au rămas conceptele de nivel acceptabil al calității (AQL) și calitate minimă la care se poate aștepta un beneficiar.

Dezvoltarea disciplinei “Controlul calității” după cel de-al II-lea război mondial, în universitățile americane și din Europa de Vest. În 1949 este fondată Societatea Americană pentru Controlul calității (ASQC), astăzi denumită Societatea Americană pentru Calitate (ASQ). În 1945 a fost creată “Asociația Japoneză de Standardizare” care a elaborat standarde referitoare la calitate.

În întreprinderi, calitatea se obținea prin control intermediar și final al reperelor și produselor. Reperele respinse la control erau distruse sau reprelucrate. În consecință, piesele bune (acceptate la control) aveau un cost care includea și costul controlului, trierii și cel al coeficientului de respingere, deci un cost mai ridicat cu cât se restângeau toleranțele admisibile (cu cît calitatea vizată era mai mare). De aici rezultă ideea –falsă, dar existentă și astăzi- conform căreia „calitatea costă”.

În întreprinderi, între compartimentul Producție si Controlul Calității era un climat de neîncredere și suspiciune, pentru că fiecare avea alt obiectiv: Producția să treacă produsele de control, iar Controlul să blocheze trecerea produselor neconforme spre clienți.

Asigurarea caliatății

Caracterizează perioada 1950-1970. Asigurarea calitații înseamnă generarea încrederii clientilor și managementului firmei în capacitatea organizațională și tehnică a firmei de a introduce și menține sub control procesele. A pornit de la principiile controlului calității, dar a adăugat și alte elemente de ținut sub control în afară de producție, respectiv proiectarea și aprovizionarea. Asigurarea calității înseamnă introducerea și menținerea sub control a proiectării, aprovizionării, fabricației și vânzării produselor.

Inspecțiile- de recepție, pe flux, finale- se mențin dar se reduc ca număr, deci costurile acestora scad. Crește calitatea procesului de fabricație, crește randamentul proceselor, defectele sunt prevenite sau detectate acolo unde se produc, în consecință scad costurile calității.

Japonia, afectată economic puternic după cel de-al II-lea război mondial, încearcă să-și redreseze industria prin creșterea calității produselor sale. Apelează astfel, la profesori și calitologi americani pentru a-i învăța ce să facă (Edward Deming în 1950, Joseph Juran și Armand Feigenbaum în 1956, țin cursuri de creșterea calității). Japonezii au învățat și au respectat ce au învățat, obținând astfel rezultate mai bune decât în țara profesorilor lor. SUA a cercetat mult și Japonia a aplicat întocmai rezultatele cercetării.

În asigurarea calității se vorbește despre fiabilitatea produselor și despre încrederea clienților că produsele sunt confome cu standardele calității( referențiale).

Între compartimentele „Producție” și „Asigurarea calității”dintr-o întreprindere se stabilesc altfel de relații:

compartimentul Producție este responsabil pentru calitate și face inspecțiile intermediară și finală cu ajutorul instrumentelor statistice. Muncitorii fac autoinspecția și autocontrolul, controlorii calității sunt din ce în ce mai puțini.

Compartimentul Asigurarea calității are următoarele sarcini: față de Producție stabilește și pune la punct metodele de control, de evaluare și certificare a utilajelor, efectuarea de audituri; față de stocurile de produse-face propriul control și acceptă sau respinge livrarea spre beneficiari; față de beneficiari- preia reclamațiile, garantează calitatea și fiabilitatea.

Odată cu apariția principiului „asigurarea calității” s-au introdus numeroase măsuri preventive sub forma așa numitelor „proceduri de introducere și menținere sub control a calității” în toate fazele proceselor tehnologice. Asigurarea calității cuprinde în practică patru etape sintetice:

Descrirea activităților în documente ( Scrie ceea ce faci!)

Efectuarea activităților (Fă ceea ce ai scris!)

Verificarea conformității activităților efectuate cu referențialul stabilit la punctul 1. (Demonstrează cu documente-probe, înregistrările calității,etc. că ai făcut ceea ce ai scris!)

Conservarea probelor și înregistrărilor.

Prin conceptul asigurarea calității s-a trecut la descentralizarea responsabilităților și la amplificarea sarcinilor de serviciu, odată cu dezvoltarea relațiilor dintre compartimentele întreprinderii.

Managementul calității totale/ Managementul total al calității

A fost inițiat după anii 1970-1980, iar in Europa acest demers este cunoscut și sub numele de Calitate Totala (TQ). Astăzi există trei modele de calitate totală, care nu au diferențe esențiale între ele: japonez, american și european. Precursorul acestui demers este Armand Feigenbaum, prin celebra sa carte „Controlul total al calității” apărută în anul 1961. În această lucrare se găsesc urmatoarele idei de bază:

– Caliatea începe cu concepția produsului și se termină odată cu livrarea lui la beneficiar (include toată durata de viată a produsului);

– calitatea interesează toate persoanele implicate în procesul de producție;

– calitatea implică cooperarea tuturor compartimentelor intreprinderii.

În ani 1960 apăruse și noțiunea „zero defect”. O întreprindere americană ce producea pentru armată a pus la punct un sistem de stimulare a muncitorilor pentru reducerea ponderii rebuturilor, de unde s-a tras concluzia că interesul economic îmbinat cu motivația personalului poate reduce pîna la „0” defectele produselor.

În 1962, în Japonia s-au lansat primele „cercuri ale calității”, respectiv grupuri de lucru ce-și propuneau să discute și să rezolve problemele calității, ceea ce a ajutat la dezvoltarea Calității totale. În Japonia, managementul calitații totale s-a numit initial Controlul calitații la nivelul întregii întreprinderi –Company Wide Quality Control (CWQC), iar în Europa Calitatea totală (Total Quality).

În principiile managementului calității totale se regăsește ideea de „totalitate”, calificativul de total facând referire la:

toate compartimentele întreprinderii;

toți salariații au responsabilități privind calitatea;

calitatea răspunde tuturor cerințelor clienților;

sunt utilizate toate mijloacele pentru ameliorarea calității, prin orientarea resurselor către prevenirea și mai puțin către rezolvarea problemelor legate de calitate.

În TQM componenta socială are un rol mult mai important dcât în celelalte etape/abordări. Spre deosebire de Asigurarea calității, TQM nu este standardizat, fiind vorba de o filozofie la nivelul unei întreprinderi. În Europa de vest se consideră că nu se ajunge la TQM decât trecând prin Asigurarea calității, în timp ce în Japonia și țările Asiei de sud-est se consideră că se poate obține TQM fără a fi trecut prin Asigurarea calității.

Direcția de progres a unei organizații prin managementul calității este prezentată în figura nr. 1

Fig. nr.1 Direcția și sensul progresului unei organizații prin managementul calității

(Sursa: European Foundation for Quality Management, EFQM)

Termenii au următoarele semnificații:

– Incompetență/Competență- capacitatea unei organizații de a realiza calitatea în condiții de efciență;

– Ignoranță/Conștiență- atitudinea organizaței față de Incompetența/Competența sa;

– Diagnosticul calității- conștientizeză organizația în legătură cu incompetența sa de a realiza calitate și eficiență;

– Standardele ISO dezvoltă în organizație o rigoare care generează calitate și eficiență;

– Managementul total al calității- dezvoltă în organizație competența, fără a fi conștientizată ca atare de salariați (devine o a doua natură, neconștientizată și ignorată).

Conceptele definitorii, factori responsabili și instrumentele utilizate în etapele ce au caracterizat diversele sisteme de calitate, sunt reprezentate sintetic și în tabelul 1.

Caracteristicile diverselor etape ale sistemului de calitate Tabelul nr. 1

Excelența în afaceri

În economia de piață se manifestă o competiție din ce în ce mai strânsă între agenții economici dintr-o piață, pentru a avea cât mai mulți clienți, pentru a vinde fiecărui client cât mai multe produse/servicii, în condițiile în care agentul economic dorește să obțină pentru sine performanțe ridicate (exprimate prin productivitate, cifră de afceri, profit, segment de piață,etc.). În concluzie, fiecare agent economic ar trebui să-și propună să devina cât mai bun, deci să exceleze în realizarea obiectivelor propuse.

„A excela în afaceri” înseamnă a fi mai bun, a face mai bine decât alții (la limită cel mai bine), în special prin performanțele manageriale și financiare realizate, ce se situează peste un nivel cunoscut. Excelența în afaceri reprezintă statutul unei organizații excelente (ex. S.C., I.M.M., organizație non-profit) cât și ansamblul factorilor datorită cărora organizația a ajuns să exceleze. Evaluînd performanțele unei organizații și comparîndu-le cu anumite criterii de referință, se determină gradul de excelență în afaceri, specific acesteia. Organizațiilor excelente li se acordă, în semn de recunoaștere publică, un „Premiu pentru calitate”. Ansamblul de criterii pe care trebuie să-l îndeplinească o organizație pentru a obține un asemenea premiu se numeste model de excelență. Aceste modele sunt considerate a fi și modele de Management Total al Calității (TQM). Rolul modelului de excelență în afaceri este similar cu rolul standardului ISO pentru implementarea și certificarea unui sistem al calității, respectiv de refențial.

În lume există trei importante modele de excelență în afaceri, care au concepte și principii comune dar și aspecte specifice, modele care corespund criteriilor Premiului Japonez (acordat din anul 1951), Premiului American (1987) Premiului European (1991). În România se acordă Premiul Juran pentru calitate (începând din anul 2000), după aceleași criterii de calitate ca și modelul european. Criteriile ce compun modelul de evaluare pentru acordarea premiului Juran pentru calitate sunt prezentate în schema de mai jos:

Modelul pentru evaluarea excelenței în afaceri și acordarea premiului Juran pentru calitate în România

Situația din România

Tranziția de la economia planifiactă la cea de piață a presupus o restructurare profundă, îndeosebi în organizațiile din industrie, unde s-a trecut de la inspecție și controlul calității (demersuri specifice întreprinderilor socialiste) la asigurarea calității și la managementul total al calității. In demersul Asigurarea calității, organizațiile își implementează un sistem de management al calității pe baza unui referențial (ex. standardele din familia ISO 9000). Ele devin conștiente de faptul că trebuie să învingă rezistența la schimbare, să motiveze personalul, să accepte că la început vor elabora norme, proceduri, vor face cheltuieli pentru calitate și eforturi, fără a vedea un efect imediat. În anii următori însă, pe măsură ce sistemul de managementul caliății implementat va fi îmbunătățit, costurile făcute vor fi amortizate, costurile de producție/prestare se vor reduce, iar eficiența organizației și satisfacția clienților săi vor crește.

Faptul că în România existau în anul 2003 cca. 1500 de agenți economici care aveau sisteme de managementul calității implementate și certificate, iar în anul 2007 numărul acestora a ajuns la cca. 10.000, ilustrează creșterea importanței și preocupărilor pentru aspectele de calitate în organizațiile din țara noastră. Există de asemenea peste 20 de agenți economici care și-au implementat sisteme de managementul total al calității și au obținut premii pentru caliatate acordate de Fundația Juran, începînd cu anul 2000.

CAPITOLUL III

IPOSTAZELE ȘI NIVELURILR CALITĂȚII

3.1. Ipostazele calității serviciilor

Se constată că, în practică, de regulă, calitatea unui serviciu nu este percepută în același mod de furnizorul acestuia și de client, întrucât ei se raportează la referențiale diferite.

Astfel, în timp ce furnizorul se raportează la specificațiile din documentația serviciului (standarde, norme, caiete de sarcini, regulamente etc.), clientul apreciază calitatea serviciului în funcție de necesitățile/ cerințele sale. Acestea depind, la rândul lor, de mai mulți factori sociali (de exemplu nivelul de educație și instruire) și economici (de exemplu, bugetul disponibil), variind de la o persoană la alta.

Pentru a reduce această discrepanță, este necesar ca specificațiile serviciului să corespundă cerințelor și așteptărilor clienților. Această adaptare se poate obține prin diferite metode și tehnici de marketing aplicate clienților potențiali ai viitorului serviciu, înainte de proiectarea și realizarea acestuia.

În figura 3.1 sunt puse în evidență – sub forma unei diagrame Euler – trei ipostaze uzuale ale calității, între care există anumite discrepanțe E. De menționat că în situațiile reale, numărul acestor ipostaze poate ajunge până la zece!

Se pot pune astfel în evidență cel puțin trei ipostaze ale calității serviciului respectiv:

I. Calitatea cerută și așteptată de client („necesități", „cerințe"). Aceasta rezultă din necesitățile și cerințele clientului în legătură cu un anumit serviciu.

II. Calitatea furnizată de proiectare („specificații"). Proiectarea unui serviciu se poate efectua fie de către prestator, fie de către o altă organizație specializată în proiectarea anumitor tipuri de produse sau servicii. Proiectanții stabilesc specificațiile serviciului" (incluzând caracteristicile acestuia) pe baza cerințelor referitoare la calitate, în care sunt incluse, cu diferite ponderi, atât cerințele și așteptările clienților, cât și condițiile interne ale organizației și cerințele societății referitoare la calitate.

Este deci posibil ca o parte a cerințelor și așteptărilor clienților să fie ignorată (mai ales dacă se referă la „necesitățile implicite") sau chiar ca să nu fie posibilă – din punct de vedere tehnic, economic sau uman – realizarea anumitor cerințe sau așteptări.

III. Calitatea reprezentată de conformitatea serviciului realizat cu proiectul său (calitatea realizată"). Aceasta este calitatea efectiv realizată în serviciul prestat, pe baza concepției reprezentate de proiectul acestuia.

Din numeroase cauze, pentru un prestator este în general dificil (dar nu și imposibil) să respecte întocmai, la timp și integral, prevederile documentației tehnice reprezentând proiectul serviciului.

Pe de altă parte, nici proiectul nu „traduce" în mod fidel cerințele și așteptările clienților, în consecință, pentru client apare o discrepanță EIII-I _ mai mult sau mai puțin importantă – între „ceea ce dorește/ așteaptă" el de la serviciul respectiv și „ceea ce obține efectiv" el de la serviciul respectiv, realizat și achiziționat.

Dacă discrepanța EIII-I este mică, ea are un rol stimulator pentru prestator, dar dacă ea este mare, consecințele pot fi neplăcute, uneori chiar nefaste, pentru client.

Reducerea discrepanței EIII-I se obține în principal prin reducerea discrepanțelor EI-II (între „necesități" „cerințe" și „specificații") și EII-III (între „specificații" și „realizări"), în acest scop sunt necesare și posibile numeroase măsuri și acțiuni la nivelul prestatorului.

Reducerea discrepanțelor EI-II și EII-III conduce la mărirea suprafeței zonei de intersecție comună Q a celor 3 cercuri, reprezentând cele 3 ipostaze ale calității (v. fig. 3.1)

Fig. 3.1. Ipostazele calității serviciului

Efectul reducerii acestor diferențe – constând în micșorarea discrepanței esențiale EIII-I între așteptările clientului și realitatea serviciului – se numește „îmbunătățirea calității". Ideal ar fi fost ca cele trei cercuri să se suprapună !

De remarcat în figura 3.1 semnificațiile zonelor A, B, C și 1, 2, 3, precum și conceptele aferente.

• Noncalitatea (zona A) – reprezintă calitatea cerută de client, specificată în proiect, dar nerealizată practic de furnizor (→ neconformități", „defecte").

• Supracalitatea (zonele B și 2) – reprezintă fie calitatea specificată în proiect și realizată practic, dar necerută de client (zona B), fie calitatea furnizată de proiectare, dar necerută de client și nici realizată practic (zona 2).

• Calitatea aleatoare (zona Q – reprezintă calitatea cerută de client și realizată practic, dar nemenționată în specificații. Este evident că, în această situație, nu este sigur că această calitate se va menține în timp.

• Necesități/Cerințe nesatisfăcute (zona 1) – reprezintă toate necesitățile, cerințele și așteptările clientului de care nu au ținut cont nici proiectantul – în realizarea „specificațiilor" – și nici prestatorul în realizarea practică a serviciului oferit pe piață, în consecință, dacă prestatorul dorește să-și vândă serviciul, el va trebui să țină cont și de aceste necesități, cerințe și așteptări încă nesatisfăcute. Ele pot chiar constitui obiectul unor inovații aducătoare de profit.

• Risipă/Pierderi, (zona 3) – reprezintă acea calitate realizată practic care nu a fost cerută de client și nici menționată în „specificații", întrucât furnizorul a consumat resurse materiale și umane pentru a o realiza – dar clientul nu va plăti ceea ce nu a cerut și nu are nevoie, iar, .în lipsa „specificațiilor", această calitate nu se va putea menține în timp – rezultă că, de fapt, furnizorul a produs pierderi și risipă.

Cunoașterea și evaluarea ipostazelor calității sunt esențiale din punctul de vedere al clientului, în special atunci când acesta se află în proces de selecționare a unui anumit furnizor. Prin acțiuni susținute se pot reduce ecarturile E între diferite ipostaze ale calității, posibile în relația client – furnizor extern, obținând astfel îmbunătățirea calității.

3.2. Nivelurile calității serviciilor

Din punct de vedere strict al serviciilor, se pot identifica trei niveluri ale calității, așa cum sunt ele prezentate în tabelul 3.1.

Tabelul 3. l

Cele trei niveluri ale calității serviciilor

În fața unei concurențe tot mai acerbe și a evoluțiilor rapide care caracterizează contextul economic actual, este de preferat să se acționeze pentru obținerea „calității care satisface".

În consecință, elaborarea unei oferte atractive pe termen lung trebuie să țină seama de următoarele elemente:

• Un răspuns complet la nevoile clientului (explicite și implicite);

• O anumită diferențiere față de concurență care să fie perceptibilă pentru client;

• O adaptare și o anticipare permanentă la nevoile clientului;

• O permanentă fiabilitate a prestărilor.

3.3. Sursele și efectele discrepanțelor/ecarturilor referitoare la calitate

În figura 3.2 sunt prezentate sursele discrepanțelor (ecarturilor, diferențelor) referitoare la calitate care pot apare în prestarea unui serviciu. CERINȚELE/AȘTEPTĂRILE CLIENTULUI reprezintă referențialul inițial în raport cu care se stabilește „SPECIFICAȚIA PRELIMINARĂ A SERVICIULUI" (prin intermediul PERCEPȚIEI PRESTATORULUI PRIVIND CERINȚELE CLIENTULUI).

Se pot pune în evidență următoarele discrepanțe/ecarturi referitoare la calitate:

E1- ecartul dintre CERINȚELE/AȘTEPTĂRILE CLIENTULUI și percepția acestora de către prestator;

E2 – ecartul dintre conținuturile documentelor (standardelor) „SPECIFICAȚIA PRELIMINARĂ A SERVICIULUI" pe de-o parte și „SPECIFICAȚIA SERVICIULUI" și „SPECIFICAȚIA PRESTĂRII DE SERVICIU" pe de altă parte;

E3 – ecartul dintre standardele furnizate de proiectare („ce s-a proiectat") și procesul de prestare a serviciului („ce s-a realizat");

E4 – ecartul dintre „ceea ce ar fi trebuit să fie serviciul" (conform „comunicării" adresate clientului de către prestator) și „ceea ce este el de fapt" („ce s-a realizat");

E5 – ecartul dintre percepția clientului asupra prestației realizate și CERINȚELE/AȘTEPTĂRILE CLIENTULUI.

Note:

– „Comunicarea adresată clientului" reprezintă publicitatea efectuată prin mass-media sau prin pliante, prospecte și/ sau cataloage dedicate.

– Se pune în evidență și un ecart (uneori foarte important) între percepțiile clientului și percepțiile prestatorului asupra calității unui aceluiași serviciu.

– Studii statistice efectuate în țările Uniunii Europene au pus în evidență că, de regulă, cele mai importante ecarturi sunt E1 și E4.

_ CLIENTUL poate fi nu numai un client extern (al prestatorului), ci și un client intern (al unui furnizor de produse/ servicii).

– De remarcat sursele CERINȚELOR / AȘTEPTĂRILOR CLIENTULUI.

Pe ansamblu, efectele însumate ale ecarturilor E1, E2, E3, E4 și E5 generează neconformitatea serviciului prestat în raport cu CERINȚELE/ AȘTEPTĂRILE CLIENTULUI – deci … PIERDERI (de clienți, de bani, de timp etc.) și, în ultimă instanță, RISIPĂ !

Obiectivul principal al MCT (Managementul calității totale) constă în reducerea, până Ia eliminare, a acestor ecarturi/ discrepanțe și, în ultimă instanță, în reducerea, până la anulare, a pierderilor.

MCT reprezintă însă mult mai mult decât asigurarea calității conform standardului ISO 9000 care vizează introducerea și menținerea proceselor sub control și generarea încrederii clientului în calitatea prestatorului și a serviciilor sale.

Fig. 3.2. Diferențele de percepție și discrepanțele („ecarturile”) posibile în prestarea serviciilor

Capitolul 4

PRINCIPIILE MANAGEMENTULUI CALITĂȚII

La baza dezvoltării familiei de standarde ISO 9000 au stat 8 principii de management al calității considerate ca fiind determinante pentru îmbunătățirea continuă a performanței și deci pentru obținerea succesului. Un principiu de management al calității este o regulă sau o convingere fundamentală și completă pentru conducerea și operarea unei organizații, orientată către îmbunătățirea continuă a performanței pe termen lung prin focalizare asupra clientului, luând în considerare în același timp nevoile tuturor celorlalte părți interesate.

Cele 8 principii de management al calității sunt:

Focalizare către client

Organizațiile depind de clienții lor și de aceea ar trebui să înțeleagă nevoile curente și viitoare ale clienților, să satisfacă aceste nevoi și să se străduiască să depășească așteptările acestora.

Misiunea principală a organizației care aspiră la managementul calității este de a satisface nevoile și dorințele clienților săi. Organizațiile trebuie să fie conștiente că supraviețuirea pe termen lung și scurt este posibilă prin adaptarea serviciului lor la nevoile clienților. Calitatea este ceea ce clientul vrea, și nu ceea ce instituția decide că este mai bine pentru el.

O orientare spre client, nu este însă o condiție suficientă a managementului calității. Organizațiile au nevoie de strategii bine puse la punct pentru a satisface cerințele clienților.

Aplicarea principiului „focalizare către client” implică:

– înțelegerea tuturor nevoilor și așteptărilor clienților cu privire la produse și servicii, caracteristicile acestora, preț etc.;

– asigurarea unui echilibru între modul de abordare a nevoilor clienților și a celorlalte părți interesate (proprietari, personalul organizației, furnizori, comunitatea locală, societatea în general);

– comunicarea acestor nevoi și așteptări în întreaga organizație;

– evaluarea satisfacției clienților pentru îmbunătățirea continuă a rezultatelor;

– managementul relațiilor cu clienții.

Identificarea și satisfacerea cerințelor clienților trebuie să reprezinte punctul de plecare al tuturor activităților din organizație. Calitatea trebuie definită în raport cu cerințele clienților, cerințe determinate de nevoile, dorințele și așteptările lor.

Cerințele clienților sunt transpuse în specificații, pe baza cărora sunt realizate produsele, cu anumite caracteristici de calitate .

Pentru satisfacerea cerințelor clientului se impune îmbunătățirea calității în toate domeniile de activitate ale organizației, nu doar în cele implicate în realizarea produselor sau serviciilor. Numai atunci când toți angajații și toate compartimentele satisfac așteptările clientului, organizația va putea câștiga și menține încrederea acestuia.

Un element de bază al programului de calitate îl reprezintă internalizarea relației client – furnizor. Compartimentul de proiectare tehnologică, de exemplu, este clientul compartimentului de proiectare constructivă. Feedback-ul în acest stadium permite identificarea problemelor înainte ca produsul să părăsească organizația, aceasta reducând defectele și rebuturile, implicit și costurile. Organizațiile trebuie să înțeleagă nu doar nevoile clientului, dar și capacitatea propriei organizații de a satisface aceste cerințe.

O comunicare ineficace între diferitele entități implicate în proiectarea și realizarea produselor poate conduce la diferențe majore între ceea ce dorește clientul și ceea ce primește acesta în final.

Teoria "Părților interesate" – Stakeholders

Conform ISO 9000: 2006 definiția părții interesate se prezintă astfel:

Parte interesată: persoană sau grup de persoane care are un interes referitor la funcționarea sau succesul unei organizații

De regulă părțile interesate se împart în 2 grupe mari după cum urmează:

PĂRȚI INTERESATE DIRECT PĂRȚI INTERESATE INDIRECT

• Clienți • Comunitatea

• Acționari • Competitorii

• Creditori • Piețele de capital

• Angajați • Statul

• Furnizori • Organisme nonguvernamentale

Așa cum este lesne de intuit părțile interesate au de cele mai multe ori interese contrare motiv pentru care o afacere trebuie să execute o adevărată echilibristă între aceste interese. Principalele interese ale părților interesate sunt prezentate sintetic în schema următoare:

Leadership

Liderii stabilesc unitatea obiectivelor și direcției organizației. Ei ar trebui să creeze și să mențină un mediu intern în care salariații să devină complet implicați în realizarea obiectivelor organizației.

Leaderii asigură concordanța dintre scopul organizației și mediul intern al acesteia. Ei trebuie să creeze un asemenea mediu în care angajații se pot implica total pentru realizarea obiectivelor organizației.

Aplicarea acestui principiu presupune:

– atitudine proactivă și exemplu personal;

– înțelegerea schimbărilor intervenite în mediul extern și răspunsul la aceste schimbări;

– luarea în considerație a cerințelor clienților, furnizorilor, comunității locale și a societății în ansamblu;

– stabilirea unei viziuni clare privind viitorul organizației;

– stabilirea sistemului de valori și a normelor etice care să fie respectate la toate nivelurile organizației;

– asigurarea unui climat de încredere, eliminând frica;

– asigurarea resurselor și a libertății de acțiune necesare pentru întregul personal, astfel încât acesta să-și desfășoare activitatea cu responsabilitate;

– încurajarea și recunoașterea contribuției angajaților;

– promovarea unei comunicări deschise și oneste;

– educarea, instruirea și antrenarea întregului personal;

– stabilirea obiectivelor organizației;

– implementarea strategiei necesare pentru realizarea acestor obiective.

În opinia lui John Kotter de la Harward Business School, leadership-uldesemnează un proces de orientare a unui grup (sau grupuri) de persoane prin mijloace în principal necoercitive, pentru realizarea unor obiective definite .

Leadership-ul implică cel puțin următoarele elemente:

– existența unor persoane care acceptă o direcționare, orientare din partea leaderului;

– o distribuție inegală a puterii între membrii grupului condus și leader, în favoare acestuia din urmă;

– abilitatea de a utiliza diferite forme de exercitare a puterii pentru a influența membrii grupului în comportamentul lor și în desfășurarea activităților;

Unele organizații au părăsit stilul tradițional de management, realizând o„străpungere managerială”. Sub acest factor sunt reunite caracteristicile care reflectă modul de antrenare și asumare a responsabilităților de către funcțiunile manageriale ale organizației, în sensul inițierii, sprijinirii și promovării unei culturi a calității totale.

Pentru un leadership eficient sunt necesare următoarele condiții :

– declararea misiunii și a obiectivelor organizației;

– dezvoltarea de strategii eficiente și clare și a planurilor de sprijin pentru

realizarea misiunii și a obiectivelor;

– identificarea factorilor critici de succes și a proceselor critice;

– analiza structurii manageriale;

– împuternicirea – încurajarea participării angajaților în luarea deciziilor.

Implicarea personalului

Oamenii de la toate nivelurile constituie esența unei organizații și implicarea lor totală favorizează utilizarea abilităților lor în beneficiul organizației.

Angajații de la toate nivelurile organizației reprezintă elementul central al unei organizații și implicarea lor totală permite ca abilitățile lor să fie valorificate pentru maximizarea beneficiului organizației.

Aplicarea acestui principiu presupune:

– asumarea răspunderii pentru rezolvarea problemelor;

– implicarea activă în identificarea oportunităților de îmbunătățire;

– punerea în valoare a competențelor, cunoștințelor și experienței;

– împărtășirea cunoștințelor și a experienței în cadrul echipelor și grupelor de lucru;

– concentrarea asupra satisfacerii nevoilor clienților;

– dezvoltarea unui spirit creativ în definirea viitoarelor obiective ale organizației;

– o mai bună reprezentare a organizației în relația cu clienții, comunitatea locală și societatea în general;

– obținerea de satisfacții în urma muncii desfășurate;

– dezvoltarea sentimentului de mândrie de a face parte din organizație.

4. Abordarea bazată pe proces

Un rezultat dorit este realizat mai eficient atunci când resursele și activitățile implicate sunt coordonate ca fiind un proces.

Atunci când activitățile unei organizații sunt abordate ca un proces, rezultatul dorit poate fi obținut în condiții mai eficiente.

Aplicarea acestui principiu presupune:

– definirea proceselor pentru obținerea rezultatului dorit;

– identificarea și evaluarea datelor de intrare și de ieșire ale proceselor;

– identificarea interfețelor proceselor cu entitățile funcționale ale organizației;

– evaluarea riscurilor posibile, a consecințelor și impactului proceselor asupra clienților, furnizorilor și a altor părți interesate, cu privire la procesele respective;

– stabilirea clară a responsabilităților și autorităților privind managementul proceselor;

– identificarea clienților interni și externi, a furnizorilor și altor părți interesate cu privire la procesele respective;

– în proiectarea procesului vor fi luate în considerare: succesiunea etapelor acestuia, activitățile, succesiunea acestora, măsurile de ținere sub control, nevoile de instruire a personalului, echipamentele, metodele, informațiile, materialele și alte resurse necesare pentru obținerea rezultatelor dorite.

Fiecare proces are intrări și ieșiri și implică persoane și / sau alte resurse.

Procesul este, sau ar trebui să fie, o transformare care adaugă valoare.

Intrările și ieșirile sunt de diferite tipuri:

– referitoare la produs: materii prime, produse intermediare și finite;

– referitoare la informații: cerințe referitoare la produs, informații privind caracteristicile și starea produsului, feedback-ul informațional referitor la nevoi și la utilizarea produsului.

Managementul calității se realizează prin administrarea proceselor organizației, sub două aspecte:

– din punct de vedere al structurii și funcționării proceselor în cadrul cărora

intervin produsele și informațiile;

– din perspectiva calității produselor și informațiilor corespunzătoare

proceselor respective.

Pentru ca sistemul de managementul calității să fie eficace, aceste procese, ca și responsabilitățile, autoritatea, procedurile și resursele corespunzătoare trebuie definite într-o manieră coerentă. De asemenea, este necesară coordonarea și asigurarea compatibilității proceselor și definirea interfețelor acestora.

În scopul evaluării sistemului de managementul calității trebuie luate în considerare următoarele aspecte:

– dacă procesele sunt definite și procedurile lor sunt documentate;

– dacă procesele se desfășoară potrivit procedurilor documentate;

– dacă procesele sunt eficiente, astfel încât să permită obținerea rezultatelor așteptate.

Abordarea mangerială pe bază de sistem

Identificarea, înțelegerea și coordonarea unui sistem de procese intercorelate pentru realizarea unui anumit obiectiv îmbunătățește eficacitatea și eficiența organizației.

Identificarea, înțelegerea și conducerea sistemului de procese intercorelate ale organizației pentru realizarea obiectivelor stabilite, contribuie la asigurarea eficacității și eficienței acesteia.

Aplicarea acestui principiu presupune:

– definirea sistemului de procese, prin identificarea sau dezvoltarea proceselor cu impact asupra realizării obiectivelor definite;

– structurarea sistemului de proces pentru a realiza obiective în modul cel mai eficient;

– îmbunătățirea continuă a sistemului de procese, luând în considerare rezultatele măsurătorilor și evaluărilor cu privire la acest sistem;

– stabilirea resurselor critice pentru desfășurarea activităților;

În viziunea standardului ISO 9000:2006 o importanța deosebită trebuie acordată abordării sistemice a „rețelei de procese” a organizației, prin integrarea proceselor care intervin în relația cu clienții și celelalte părți interesate, cu cele corespunzătoare activităților din interiorul organizației, începând cu definirea cerințelor referitoare la conducere, identificarea resurselor necesare, realizarea produselor, până la evaluarea și analiza rezultatelor.

Această analiză este efectuată de către conducerea organizației, în scopul identificării posibilităților de îmbunătățire a sistemului de managementul calității, astfel încât cerințele clientului și ale altor părți interesate să fie mai bine satisfăcute.

Prin implicarea conducerii în implementarea îmbunătățirilor preconizate se reia ciclul, asigurând astfel premisele îmbunătățirii continue a sistemului de managementul calității.

Potrivit principiului „abordarea sistemică”, managementul calității cuprinde toate elementele de sistem și procesele unei organizații. Acestea sunt definite de conceptul „Key Quality Checkpoints”. Sunt considerate „puncte cheie”, acele puncte din sistemul unei organizații în care pot fi puși în evidență factorii relevanți pentru calitate .

– Sistemele de intrare cuprind organizațiile și persoanele, interne și externe, de la care o anumită organizație primește produse și informații. Acestea pot fi: furnizori, comercianți și cumpărători;

Scopul urmărit în acest „punct” îl reprezintă selecționarea și coordonarea mai bună a sistemelor menționate.

– Intrările sunt reprezentate de acele resurse (materiale, umane, financiare, informaționale etc.) care sunt necesare pentru obținerea rezultatelor dorite. În acest „punct – cheie” se urmărește satisfacerea cerințelor privind cantitatea, calitatea,

costurile resurselor și termenele de livrare.

– Procesele de transformare a „intrărilor” în „ieșiri” trebuie să fie eficiente și eficace și să asigure realizarea cerințelor calității, care li se impun.

– Ieșirile sunt reprezentate de produsele și serviciile pe care le obține organizația. În acest punct cheie se verifică satisfacerea cerințelor specificate ale calității, prin inspecția finală.

– Sistemele de ieșire cuprind organizațiile și persoanele care primesc produsele și serviciile. Scopul urmărit este acela de a asigura satisfacerea „totală” a nevoilor, dorințelor și așteptărilor clienților.

Perceperea nevoilor clienților și reflectarea lor integrală în calitatea produselor finite (Q5), trebuie să constituie baza deciziilor și măsurilor în toate celelalte puncte ale sistemului (Q1 … Q4).

Aceste măsuri se referă la instruirea personalului, utilizarea metodelor statistice și a altor tehnici și instrumente ale managementului calității.

Pe de altă parte, pentru îndeplinirea corespunzătoare a cerințelor privind calitatea produselor finite, fiecare activitate trebuie abordată procesual, în strânsă

legătură cu celelalte activități din amonte și aval. În fiecare fază de realizare a produselor sunt luate în considerare anumite cerințe, iar gradul de satisfacere a acestora se reflectă în fazele următoare.

Din acest motiv, participanții la proces trebuie să fie conștienți de interdependențe, să cunoască efectele muncii lor necorespunzătoare asupra produsului finit.

Funcționarea corectă a întregului sistem depinde de om, el fiind considerat punctul central al proceselor de realizare a calității.

Angajatul trebuie să fie în primul rând competent, aceasta realizându-se prin programe de pregătire continuă. El trebuie, de asemenea, să fie dispus să-și pună în valoare întreaga capacitate și să aibă spirit de echipă, deci să fie de acord să colaboreze, pentru realizarea obiectivelor organizației.

6. Îmbunătățirea continuă

Îmbunătățirea continuă ar trebui să fie un obiectiv permanent al organizației

Aplicarea principiului îmbunătățirii continue presupune:

– îmbunătățirea continuă a proceselor și produselor, aceasta reprezentând o preocupare constantă pentru fiecare persoană din cadrul organizației;

– aplicarea principiilor de bază ale îmbunătățirii continue pentru a asigura îmbunătățiri substanțiale;

– evaluarea periodică a criteriilor de excelență stabilite pentru a identifica zonele care necesită îmbunătățiri, în perspectivă;

– îmbunătățirea continuă a eficacității și eficienței tuturor proceselor organizației;

– promovarea activităților bazate pe prevenire;

– educarea și instruirea fiecărui angajat, astfel încât să poată utiliza tehnicile și instrumentele specifice îmbunătățirii continue, cum ar fi: ciclul Deming (planificare – execuție – verificare – acțiune), tehnicile și instrumentele managementului calității, reengineering-ul proceselor, tehnici de inovare a proceselor etc.;

– stabilirea obiectivelor referitoare la îmbunătățire și a măsurilor necesare pentru realizarea acestora;

– recunoașterea rezultatelor obținute de personalul organizației în ceea ce privește îmbunătățirea continuă a proceselor.

– pregătirea printr-o instruire adecvată a tuturor membrilor organizației în utilizarea metodelor și instrumentelor îmbunătățirii continue, cum sunt:

-ciclul Deming. PDCA – Plan, Do, Check, Act – PEVA – Planifică, Execută, Verifică, Acționează.

-soluționarea problemelor

-re-engineering

-inovare;

•stabilirea măsurilor și obiectivelor care să orienteze și antreneze îmbunătățirile;

•recunoașterea îmbunătățirilor.

Figura 1 Aplicarea ciclului PDCA în managementul schimbării

Îmbunătățirea continuă a produselor și serviciilor oferite de organizație este posibilă numai prin îmbunătățirea continuă a proceselor organizației, din fiecare etapă a ciclului de viață al produsului, începând cu studiile de marketing pentru identificarea cerințelor clienților și până la asigurarea utilizării corespunzătoare a produselor. Rolul esențial revine, în acest sens, angajaților, care trebuie să se preocupe permanent de

îmbunătățirea activităților pe care le desfășoară.

Pentru facilitarea acestui proces este importantă munca în echipă, promovarea

cercurilor calității etc.

Efecte benefice instituției ale aplicării acestui principiu:

•pentru formularea politicii și strategiei: crearea unor planuri strategice competitive prin integrarea în cadrul acestora a îmbunătățirii continue;

•pentru stabilirea obiectivelor instituției: integrarea unor obiective mobilizatoare dar realiste privind îmbunătățirea activității între obiectivele instituției;

•pentru managementul operațional: implicarea personalului în îmbunătățirea continuă a proceselor;

•pentru managementul resurselor umane: înzestrarea personalului cu cunoștințele și experiența necesară încurajează angajații să se implice în îmbunătățirea continuă a produselor, proceselor și sistemelor din instituție

7. Argumentarea cu date și informații a deciziilor

Deciziile eficiente se bazează pe analiza datelor și informațiilor.

Aplicarea acestui principiu presupune:

– colectarea datelor și informațiilor relevante cu privire la obiectivele

stabilite;

– luarea măsurilor necesare pentru ca datele și informațiile să fie suficient de

clare, disponibile și accesibile;

– analiza datelor și informațiilor utilizând metode corespunzătoare;

– înțelegerea rolului metodelor statistice în analiza datelor și informațiilor;

– luarea deciziilor și întreprinderea măsurilor necesare, atât pe baza unor

analize logic argumentate, cât și pe baza experienței și intuiției.

Se recomandă ca înainte de a fi utilizate pentru rezolvarea problemelor și luarea unor decizii, datele să fie verificate în mod riguros.

Datele și informațiile sunt necesare începând cu etapa identificării clienților și a cerințelor acestora și până la evaluarea satisfacției clienților. Aceste date trebuie preluate și prelucrate și reactualizate în mod continuu. Se recomandă o verificare riguroasă a acestor date înainte de utilizarea lor în rezolvarea unor probleme și luarea deciziilor.

Efecte benefice organizației ale aplicării acestui principiu:

• pentru formularea politicii și strategiei: planurile strategice bazate pe date și informații sunt mai realiste;

• pentru stabilirea obiectivelor organizației: datele și informațiile relevante permit stabilirea unor obiective realiste și mobilizatoare;

• pentru managementul operațional: datele și informațiile constituie baza înțelegerii performanțelor proceselor și sistemelor din instituție și permit realizarea îmbunătățirilor și acțiunilor preventive adecvate.

• pentru managementul resurselor umane: analiza datelor și informațiilor provenite din surse cum sunt: evaluare, sugestii, discuții în grupuri de lucru permite formularea politicii privind resursele umane.

8. Relații reciproc avantajoase cu furnizorii

O organizație este într-o relație de interdependență cu furnizorii săi, de aceea o relație reciproc avantajoasă sporește abilitatea ambelor părți de a crea valoare.

O organizație este direct dependentă de furnizorii ei; evident și reciproca este valabilă. Stabilirea unei relații avantajoase între cele două părți nu poate decât să influențeze în sens pozitiv capacitatea lor de a satisface cerințele clienților.

Aplicarea acestui principiu presupune:

– identificarea și selectarea furnizorilor principali;

– stabilirea unor asemenea relații cu furnizorii, care să armonizeze obținerea unui câștig pe termen scurt cu necesitatea asigurării de avantaje pe termen lung pentru organizație și pentru societate în general;

– asigurarea unui sistem deschis și clar de comunicare între organizație și furnizorii acesteia;

– înțelegerea clară a nevoilor clienților, în relația cu furnizorii;

– comunicarea planurilor viitoare ale organizației, furnizorilor acesteia;

– recunoașterea rezultatelor și a progreselor înregistrate de furnizori.

Efecte benefice organizației ale aplicării acestui principiu:

pentru formularea politicii și strategiei: crearea unui avantaj competitiv prin dezvoltarea unor alianțe și parteneriate strategice cu furnizorii de servicii

pentru stabilirea obiectivelor organizației: obiectivele stabilite pot fi mai ambițioase dacă se bazează pe participarea principalilor furnizori;

pentru managementul operațional: crearea și dezvoltarea relațiilor cu furnizorii de servicii permite o îmbunătățire a calității principalei intrări în instituție;

pentru managementul resurselor umane: dezvoltarea capabilității furnizorilor de servicii prin instruire și eforturi conjugate de îmbunătățire.

Prin politica sa în domeniul calității, organizația trebuie să definească „principiile coordonatoare” pe care la promovează în relația cu clienții, furnizorii cu celelalte părți interesate de activitățile pe care le desfășoară.

O organizație și furnizorii săi sunt interdependenți și o relație reciproc

benefică sporește capacitatea ambilor de a crea valoare.

Aceste opt principii ale managementului calității reprezintă „filozofia” îmbunătățirii continue. Suportul practic pentru a realiza acest lucru trebuie să provină din existența unui sistem care prin cerințele sale specifice să permită punerea în

practică a acestor principii.

5. STANDARDE UTILIZATE ÎN DOMENIUL CALITĂȚII

Cuprins:

5.1. Definiție și clasificare standarde

5.2. Standardele din familia ISO 9000

5.2.1. Standardul ISO 9000:2006

5.2.2. Standardul ISO 9001:2008

5.3. Alte standarde utilizate în turism

5.1. Definiție și clasificare standarde

Organizațiile adoptă sisteme de management adecvate mediului tot mai complex în care ele evoluează, caracterizat prin clienți din ce în ce mai informați și motivați să pretindă pentru banii lor produse mai bune, parteneri de afaceri cu cerințe contractuale tot mai exigente, autoritățile statului tot mai severe, organisme care supraveghează tot mai multe aspecte ale vieții organizaționale. Sistemele de management pot fi:

– Managementul calității – asociat securității produsului și răspunderii juridice pentru produs;

– Managementul mediului înconjurător / ecomanagement – privitor la protecția sănătății și răspunderea juridică pentru mediul înconjurător;

– Managementul securității muncii – referitor la securitatea la locul de muncă sănătatea angajaților;

– HACCP – referitor la protecția consumatorilor de alimente;

– Managementul reponsabilității sociale, etc.

Fiecare din aceste sisteme de management dispune de referențiale, auditori, organisme ale statului care le inspectează, organisme terță parte care le certifică și de organizații care le oferă consultanță.

Standardul este „un document stabilit prin consens și aprobat de un organism recunoscut, care furnizează – pentru utilizări comune și repetate – reguli, linii directoare și caracteristici referitoare la activități și rezultatele acestora, în scopul obținerii unui grad optim de ordine într-un context dat.”.

Orice standard trebuie să se bazeze pe rezultatele conjugate ale științei, tehnicii și experienței și să aibă drept scop promovarea avantajelor optime ale comunității.

În funcție de conținutul lor, standardele pot fi: „standarde terminologice”, „standarde metodologice”, „standarde de produs/serviciu”, „standarde de proces”, „standarde de încercare”, etc..

În România există în prezent mai multe categorii de standarde, cum ar fi: standarde profesionale – stabilite și utilizate în anumite profesii sau sectoare de activitate, standarde de firmă – stabilite și utilizate la nivel de firmă/întreprindere.

Standardele Române (prefix SR) sunt utilizate la nivel național. În domeniul Managementului calității, standardele române pot fi identice cu standardele internațonale (prefix SR ISO), cu cele europene (prefix SR EN) sau simultan cu ambele (prefix SR EN ISO). În plus, în Romania există și unele standarde de stat (prefix STAS) realizate înainte de 1992. Prefixul standardelor arată că acestea sunt standarde internaționale (prefix ISO), standarde europene (prefix EN), standarde franceze (prefix NF), standarde germane (prefix DIN), standarde britanice (prefix BS), etc.

Organizația Internațională de Standardizare (ISO) este o federație mondială neguvernamentală cu sediul în Elveția, fondată în 1947, formată din organisme naționale de standardizare din peste 170 de state. Misiunea acestei organizații este de dezvoltare a standardizării și a activităților reglementate. Rezultatele activității sunt înțelegeri internaționale publicate în standarde internaționale.

În România nu există actualmente standarde obligatorii, întrucât toate standardele române sunt facultative (sau «voluntare»), dar respectarea anumitor standarde poate deveni obligatorie prin decizia unei „autorități naționale” sau ca efect al unui contract economic. Sistemele de managementul calității din România sunt clădite pe baza standardului SR EN ISO 9001, care este versiunea în limba română a textului în limba engleză a standardului european EN ISO 9001, care la rândul său a adoptat fără modificări standardul internațional ISO 9001.

5.2. Standardele din familia ISO 9000

Familia de standarde ISO 9000 a fost elaborată pentru a sprijini organizațiile, indiferent de natura sau dimensiunea acestora, să implementeze și să asigure eficacitatea sistemelor de management al calității. Standardele sunt documente revizuite periodic în scopul ameliorării, pentru a reflecta realitatea din practică și a ține cont de necesitățile exprimate de utilizatori.

O revizie importantă a standardelor din seria ISO 9000 fusese făcută în anul 2001, principalul obiectiv al respectivei versiuni ( seria de standarde ISO 9000:2000) fiind de a satisface atât clienții, cât și alte părți interesate (personalul, acționarii, furnizorii organizației), trecandu-se de la asigurarea calitatii la managementul calitatii.

Ultima ediție (a patra) a standardului, respectiv SR EN ISO 9001:2008, Sisteme de management al calitatii. Cerinte. anulează și inlocuiește editia a treia (ISO 9001:2000) care a fost modificată pentru clarificarea cerințelor standardului și se bazează pe opt ani de experiență a implementării standardului în întreaga lume (circa un milion de certificate in 170 de tari). De asemenea, s-au introdus schimbări care să conducă la corelarea cu cerințele lui ISO 14001 (referențialul pentru sisteme de management de mediu), în vederea asigurării unui standard pentru implementarea sistemelor integrate de management.

Cele patru standarde fundamentale – ISO 9000, ISO 9001, ISO 9004 și ISO 19011 – ale familiei de standarde ISO 9000, bazate pe principiul PDCA, au fost concepute ca o familie de standarde separate, dar inseparabile:

SR EN ISO 9000:2006, Sisteme de management al calității. Principii fundamentale și vocabular, descrie principiile fundamentale ale sistemelor de management al calității și specifică terminologia pentru sistemele de management al calității;

SR EN ISO 9001:2008, Sisteme de management al calității. Cerințe, specifică cerințele pentru un sistem de management al calității atunci când o organizație are nevoie să își demonstreze capabilitatea de a furniza produse care îndeplinesc cerințele clientului și ale reglementărilor aplicabile și urmărește creșterea satisfacției clientului;

SR EN ISO 9004:2003, Sisteme de management al calității. Linii directoare pentru îmbunătățirea performanțelor, furnizează, pe baza celor opt principii ale managementului calității, linii directoare care iau în considerare atât eficacitatea, cât și eficiența sistemului de management al calității. Scopul acestui standard este îmbunătățirea performanțelor organizațiilor și creșterea satisfacției atât a clienților, cât și a altor părți interesate;

ISO 19011, Linii directoare pentru auditarea sistemelor de management al calității și de mediu, furnizează îndrumări referitoare la principiile fundamentale ale auditului, managementul programelor de audit, conducerea auditului sistemelor de management al calității și al mediului, precum și calificarea auditorilor sistemelor de management al calității și al mediului.

Fig. 5.1. Familia de standarde ISO 9000

5.2.1. Standardul ISO 9000:2006

ISO 9000 este considerat ca fiind o „cheie de intrare”, care introduce sistemele de management al calității. În acest sens, standardul este construit în două părți:

„Termeni și definiții”: această parte cuprinde diferiți termeni legați de managementul calității și definirea acestora. Ei sunt clasificați în zece categorii.

„Principii fundamentale referitoare la sistemele de management al calității” – această parte informativă vizează explicarea, într-un mod simplu și concis, a pricipalelor concepte introduse în noile standarde.

Dintre termenii definiți de ISO 9000, menționăm pe cei pe care îi considerăm cei mai importanți pentru orice tip de organizație:

Calitatea este măsura în care un ansamblu de caracteristici intrinseci îndeplinesc cerințele.

Cerința este o nevoie sau o așteptare care este declarată, în general implicită sau obligatorie.

Satisfacția clientului este percepția clientului despre măsura în care cerințele clientului au fost îndeplinite.

Sistemul este un ansamblu de elemente corelate sau în interacțiune.

Sistemul de management este un sistem prin care se stabilesc politica și obiectivele și prin care se realizează acele obiective.

Sistemul de management al calității este un sistem de management prin care se orientează și se controlează o organizație în ceea ce privește calitatea.

Politica referitoare la calitate reprezintă intenții și orientări generale ale unei organizații referitoare la calitate așa cum sunt exprimate oficial de managementul de la cel mai înal nivel.

Managementul este un anasamblu de activități coordonate pentru a orienta și a controla o organizație.

Managementul de la cel mai înalt nivel este o persoană sau un grup de persoane care orientează și controlează o organizație la cel mai înalt nivel.

Managementul calității este un ansamblu de activități coordonate pentru a orienta și a controla o organizație în ceea ce privește calitatea.

Planificarea calității este o parte a managementului calității concentrată pe stabilirea obiectivelor calității și care specifică procesele operaționale necesare și resursele aferente pentru a îndeplini obiectivele calității.

Controlul calității este o parte a managementului calității, concentrată pe îndeplinirea cerințelor referitoare la calitate.

Asigurarea calității este acea parte a managementului calității, concentrată pe furnizarea încrederii că cerințele referitoare la calitate vor fi îndeplinite.

Îmbunătățirea calității este acea parte a managementului calității, concentrată pe creșterea abilității de a îndeplini cerințele calității.

Îmbunătățirea continuă este o activitate repetată pentru a crește abilitatea de a îndeplini cerințele.

Eficiența reprezintă relația între rezultatul obținut și resursele utilizate.

Organizația este un grup de persoane și facilități cu un anasamblu de resposabilități, autorități și relații determinate.

Structura organzatorică este un anasamblu de responsabilități, autorități și relații dintre persoane.

Clientul este o organizație sau o persoană care primește un produs.

Furnizorul este o organizație sau o persoană care furnizează un produs.

Partea interesată este o persoană sau un grup care are un interes referitor la funcționarea sau succesul unei organizații.

Procesul reprezintă un ansamblu de activități corelate sau în interacțiune care transformă elementele de intrare în elemente de ieșire.

Produsul este rezultatul unui proces.

Procedura reprezintă un mod specificat de efectuare a unei activități sau a unui proces.

Caracteristica este o trăsătură distinctivă.

Caracteristică a calității este o caracteristică intrinsecă a unui produs, proces sau sistem referitoare la o cerință.

Conformitatea reprezintă îndeplinirea unei cerințe.

Neconformitatea este neîndeplinirea unei cerințe.

Defectul este neîndeplinirea unei cerințe referitoare la o utilizare intenționată sau specificată.

Acțiunea preventivă este o acțiune de eliminare a cauzei unei neconformități potențiale sau a altei posibile situații nedorite.

Acțiunea corectivă este o acțiune de eliminare a cauzei unei neconformități detectate sau a altei situații nedorite.

Corecția reprezintă acțiunea de eliminare a unei neconformități detectate.

Informația reprezintă datele semnificative.

Documentul este o informație împreună cu mediul său suport.

Specificația este un document care stabilește cerințe.

Manualul calității este un document care descrie sistemul de management al calității al unei organizații.

Inspecția reprezintă evaluarea conformității prin observare și judecare după caz, de măsurare, încercare sau comparare cu un calibru.

Auditul este un proces sistematic, independent și documentat în scopul obținerii de dovezi de audit și evaluarea lor cu obiectivitate pentru a determina măsura în care sunt îndeplinite criteriile de audit.

Criteriile de audit reprezintă un anasamblu de politici, proceduri sau cerințe utilizate ca o referință.

Dovezile de audit sunt înregistrări, declarații ale faptelor sau alte informații care sunt relevate în raport cu criteriile de audit.

Constatările auditului reprezintă rezultatele evaluării dovezilor de audit colectate, în raport cu criteriile de audit.

Concluziile auditului sunt rezultatele unui audit furnizate de echipa de audit, după luarea în considerare a obiectivelor auditului și a tuturor constatărilor de audit.

Clientul auditului este o organizație sau persoană care solicită un audit.

Auditatul este o organizație care este auditată.

Auditorul este o persoană care are competența de a efectua un audit.

Echipa de audit este reprezentată de unul sau mai mulți auditori care efectuează un audit.

5.2.2. Standardul ISO 9001

Prezentat sub forma unei specificații („ceea ce trebuie făcut”), standardul ISO 9001:2008 se referă în principal la managementul proceselor necesare pentru a satisface necesitățile și cerințele clientului, asigurând conformitatea durabilă a produsului.

Cerințele ISO 9001:2008 includ necesitatea ca organizația să-și demonstreze aptitudinea de a-și satisface clienții și cerințele reglementărilor aplicabile.

Standardul este structurat in 8 capitole (grupe de clauze), după cum urmează:

ISO 9001 – 2008 – CERINȚE PRINCIPALE

CUPRINS

0. INTRODUCERE

01 Generalități

02 Abordare bazată pe proces

03 Relația cu ISO 9004

04 Compatibilitatea cu alte sisteme de management

l . DOMENIU DE APLICARE

1.1 Generalități

l .2 Aplicare

2. REFERINȚE NORMATIVE

3. TERMENI ȘI DEFINIȚII

4. SISTEM DE MANAGEMENT AL CALITĂȚII

4. l Cerințe generale

4.2 Cerințe referitoare la documentație

5. RESPONSABILITATEA MANAGEMENTULUI

5.1 Angajamentul managementului

5.2 Orientarea către client

5.3 Politica referitoare la calitate

5.4 Planificare

5.5 Responsabilitate, autoritate și comunicare

5.6 Analiza efectuată de management

6. MANAGEMENTUL RESURSELOR

6. l Asigurarea resurselor

6.2 Resurse umane

6.3 Infrastructură

6.4 Mediu de lucru

7. REALIZAREA PRODUSULUI

7. l Planificarea realizării produsului

7.2 Procese referitoare la relația cu clientul

7.3 Proiectare și dezvoltare

7.4 Aprovizionare

7.5 Producție și furnizare de servicii

7.6 Controlul dispozitivelor de măsurare și monitorizare

8. MĂSURARE, ANALIZĂ ȘI ÎMBUNĂTĂȚIRE

8.1 Generalități

8.2 Monitorizare și măsurare

8.3 Controlul produsului neconform

8.4 Analiza datelor

8.5 Îmbunătățire

INTRODUCERE – 0

0.1 – Generalități

In acest capitol se arată că standardul poate fi folosit de părți interne cât și externe, inclusiv organisme de certificare pentru evaluarea capabilității organizației de a satisface:

cerințele clientului,

cerințele de reglementare și

cerințele proprii

La elaborarea standardului au fost luate în considerare cele 8 principii de management al calității prezentate în ISO 9000

0.2 – Abordare bazată pe proces

PROCES – Ansamblu de activități corelate sau în interacțiune care transformă intrări în ieșiri

Procesele din cadrul unei organizații sunt de regulă planificate și efectuate în condiții controlate pentru a adăuga valoare.

O organizație pentru a funcționa eficace trebuie să identifice și să coordoneze numeroase procese intercorelate. De cele mai multe ori datele de ieșire ale unui proces constituie date de intrare pentru următorul proces. Practic lanțul de procese din cadrul unei organizații începe și se sfârșește cu clientul. La începutul lanțului această abordare bazata pe proces scoate în evidență rolul semnificativ al clientului în definirea cerințelor ca date de intrare. La sfârșitul lanțului monitorizarea satisfacției clientului implică evaluarea informației referitoare la percepția clientului cu privire la satisfacerea cerințelor sale.

Modelul acestei abordări bazate pe proces este prezentat în figura următoare și ilustrează legăturile dintre procesele prezentate în capitolele 4, 5, 6, 7 și 8.

Tuturor acestor procese li se poate aplica metodologia cunoscută sub numele Planifică – Efectuează – Verifică – Acționează, ciclul PDCA care îi aparține lui Shewart, fiind preluat ulterior și de Deming.

Ciclul PDCA poate fi descris astfel:

Plan: Obiective și procese necesare pentru obținerea rezultatelor în conformitate cu cerințele clientului și cu politicile organizației

Do: Implementarea proceselor

Check: Monitorizarea și măsurarea proceselor și produselor funcție de politici, obiective și cerințe și raportarea rezultatelor

Act: Acțiuni pentru îmbunătățirea performanței proceselor

0.3 – Relația cu ISO 9004

Cele 2 standarde au fost proiectate ca o pereche unitară destinate să se completeze unul pe celălalt, dar ele pot fi utilizate și independent. Cele 2 standarde au domenii diferite dar au o structură similară.

ISO 9001 – cerințe pentru aplicare internă, pentru certificare ,pentru scopuri contractuale.

-eficacitatea SMC în satisfacerea cerințelor clienților

ISO 9004 – îmbunătățirea continuă a performanțelor, a eficacității și a eficienței organizației

În timp ce ISO 9001 urmărește obținerea eficacității, ISO 9004 urmărește atât eficacitatea cât și eficiența.

Eficacitate: măsura în care sunt realizate activitățile planificate și sunt obținute rezultatele planificate

Eficiență: relația dintre rezultatele obținute și resursele utilizate

0.4 – Compatibilitatea cu alte sisteme de management

ISO 9001 : 2008 nu include cerințe specifice altor sisteme de management cum ar fi managementul mediului, managementul securității și sănătății ocupaționale, managementul financiar sau managementul riscului, dar permite unei organizații să-și integreze propriul SMC cu cerințele altor sisteme de management.

1. DOMENIU DE APLICARE

1.1 – Generalități

Cerințele standardului ISO 9001 referitor la SMC pot fi utilizate atunci când o organizație:

a. are nevoie să demonstreze propria capabilitate de a furniza cu consecvență produse care satisfac cerințele clientului și ale reglementărilor aplicabile;

b. urmărește să mărească satisfacția clientului prin procese de îmbunătățire continuă;

În plus de cerințele clientului, o organizație trebuie să satisfacă și cerințele legilor și de reglementărilor in vigoare.

1.2 – Aplicare

Cerințele standardului sunt aplicabile tuturor organizațiilor, indiferent de tip, mărime sau de produsele furnizate.

Pot fi excluse numai acele cerințe ale SMC care nu afectează abilitatea organizației sau responsabilitatea sa de a furniza un produs care să satisfacă cerințele clientului și ale reglementărilor aplicabile

Posibilitatea de a restrânge domeniul de aplicare a standardului se referă numai la capitolul 7. O organizație nu va putea să excludă nici una dintre cerințele capitolelor 4, 5, 6 și 8. Cerințele excluse trebuie detaliate și justificate în manualul calității.

Excluderi posibile :

– Proiectare și dezvoltare, atunci când organizația nu are responsabilitate asupra proiectării și dezvoltării produselor pe care le livrează.

– Identificare și trasabilitate, poate fi aplicată parțial atunci când clientul nu are cerințe specifice referitoare la trasabilitate.

-Proprietatea clientului, atunci când organizația nu utilizează astfel de elemente.

– Controlul dispozitivelor de monitorizare și măsurare atunci când organizația nu are nevoie să folosească astfel de dispozitive pentru a dovedi conformitatea produselor sale.

O organizație nu este obligată să includă toate produsele sale în domeniul sistemului calității

2 – REFERINȚE NORMATIVE

ISO 9000: 2006 – Sisteme de management al calității. Principii fundamentale și vocabular

3 – TERMENI ȘI DEFINIȚII

Terminologia specifică managementului calității este definită în standardul terminologic SR EN ISO 9000:2006 sub formă de concepte și de relații între acestea:

4 – SISTEMUL DE MANAGEMENT AL CALITĂȚII

4.1 – Cerințe generale

Pentru a implementa un SMC organizația trebuie:

a) să identifice procesele necesare SMC;

d) să-și asigure resursele și informațiilor necesare pentru desfășurarea acestor procese;

e) să monitorizeze, măsoare și analizeze aceste procese;

f) să îmbunătățească continuu procesele.

Într-o organizație se desfășoară următoarele tipuri de procese: de management, de asigurarea resurselor, de realizarea produsului și de măsurare.

4.2 – Cerințe referitoare la documentație

4.2.1 – Generalități

(Document: Informație și mediul său suport

Procedură: Mod specificat de efectuare a unei activități sau a unui proces

Manualul calității: Document care definește sistemul de management al calității (SMC) al unei organizații

Planul calității: Document care definește ce proceduri și resurse asociate trebuie aplicate, de către cine și când, pentru un proiect, produs, proces sau contract specific

Înregistrare: Document care cuprinde rezultate obținute sau care furnizează dovezi ale activităților efectuate

Specificație: Document care precizează cerințe)

Documentația sistemul de management al calității trebuie să includă:

Documente care furnizează informații consistente, atât intern cât și extern, despre sistemul de management al calității – Manualul calității

Documente care descriu modul în care sistemul de management al calității se aplică unui anumit produs, proiect sau contract – Planul calității

Documente care furnizează informații despre modul în care să se efectuează cu consecvență activitățile și procesele – Proceduri, instrucțiuni de lucru și desene

Documente care furnizează dovezi obiective despre activitățile efectuate sau rezultatele obținute – înregistrări

Amploarea documentației poate să difere funcție de:

mărimea organizației și tipul activităților

complexitatea proceselor și interacțiunea dintre acestea

competența personalului

Documentația poate fi în orice formă sau pe orice mediu suport

Volumul de documente solicitat de către ISO 9001 este redus, astfel încât este obligatorie elaborarea a 6 proceduri documentate, după cum urmează:

Controlul documentelor

Controlul înregistrărilor

Auditul intern

Controlul produsului neconform

Acțiuni corective

Acțiuni preventive

Nu există în standard nici o solicitare pentru proceduri documentate în capitolele 5 – Responsabilitatea managementului, 6 – Managementul resurselor și 7 – Realizarea produsului.

Există însă diferite alte indicații care sugerează eventuala întocmire a altor documente:

(de ex “Responsabilitățile și autoritățile trebuie definite”….- cap5; „Criterii definite pentru analiza și aprobarea proceselor”- cap7).

4.2.3 – Controlul Documentelor

(Document: Informație și mediul său suport)

Documentele cerute de SMC trebuie controlate. De asemenea, trebuie stabilită o procedură documentată pentru:

a aproba documentele înainte de emitere

a analiza, a actualiza dacă este cazul și a reaproba documentele

a se asigura faptul că modificările și stadiul reviziilor curente sunt identificate

a se asigura că versiunile aplicabile ale documentelor sunt disponibile în locurile de utilizare

a se asigura că documentele sunt lizibile și identificabile cu ușurință

a se asigura că documentele de origine externă sunt identificate și difuzarea lor controlată

a preveni utilizarea neintenționată a documentelor perimate.

Înregistrările calității sunt un tip special de documente și trebuie controlate conform cap. 4.2.4

4.2.4 – Controlul înregistrărilor

(Înregistrare: Document care cuprinde rezultate obținute sau care furnizează dovezi ale activităților efectuate)

Înregistrările necesare pentru SMC trebuie menținute pentru a furniza dovezi ale:

• conformității cu cerințele

• funcționării eficace a sistemului de management al calității

Înregistrările calității trebuie să rămână:

lizibile

ușor de identificat

ușor de regăsit

Trebuie stabilită o procedură documentată pentru:

identificarea,

protejarea,

depozitarea,

durata de păstrare,

regăsirea,

eliminarea

5 – RESPONSABILITATEA MANAGEMENTULUI

5.1 – Angajamentul managementului

Managementul de la cel mai înalt nivel trebuie să prezinte dovezi referitoare la angajamentul său pentru dezvoltarea și implementarea unui sistem de management al calității și pentru îmbunătățirea continuă a eficacității acestuia, prin:

comunicarea în cadrul organizației a importanței satisfacerii cerințelor clientului, a cerințelor legale și de reglementare

stabilirea politicii în domeniul calității și a obiectivelor calității

asigurarea faptului că sunt stabilite obiectivele calității

coordonarea analizelor efectuate de management

asigurarea disponibilității resurselor

5.2 – Orientarea către client

Managementul de la cel mai înalt nivel trebuie să se asigure că cerințele clienților sunt identificate și îndeplinite, în scopul creșterii satisfacției acestora.

5.3 – Politica referitoare la calitate

Managementul de vârf trebuie să se asigure că politica referitoare la calitate:

include un angajamentul față de satisfacerea cerințelor și îmbunătățirea continuă a eficacității SMC.

este comunicată și înțeleasă în cadrul organizației

este analizată pentru continua ei adecvare

5.4 – Planificarea

5.4.1. – Obiectivele calității

Managementul de la cel mai înalt nivel trebuie să se asigure că sunt stabilite obiective ale calității.

Obiectivele calității trebuie să fie:

S – Specifice

M – Masurabile

A – Abordabile/ de Atins

R – Realiste

T – incadrate in timp

Exemple de categorii posibile de obiective:

Satisfacția clienților măsurată direct (cota reclamațiilor, ponderea clienților fideli, ponderea clienților cheie, măsurarea satisfacției clienților, evoluția cotei de piață)

Satisfacția clienților măsurată indirect (timpii de reacție, respectarea termenelor, capacitatea de răspuns, consilierea clienților)

Costurile calității

Rata rebuturilor

Productivitatea

Imaginea și reputația organizației (cota de piață, cifra de afaceri, poziția pe piață, câștigarea de noi piețe)

Eficiența și rentabilitatea (profit, rentabilitatea cifrei de afaceri, rentabilitatea capitalului)

5.4.2 – Planificarea sistemului de management al calității

Managementul de la nivelul cel mai înalt trebuie să se asigure că se efectuează planificarea SMC și obiectivelor calității

Planificarea calității este o parte a managementului calității focalizată pe stabilirea și interpretarea politicii calității, obiectivelor calității și cerințelor calității și pe specificarea modului în care acestea pot fi realizate (ISO 9000 – 2008). Planificarea calității nu trebuie confundată cu planurile calității. Planificarea calității asigură identificarea, definirea și realizarea proceselor și resursele necesare pentru realizarea obiectivelor.

5.5 – Responsabilitate, autoritate și comunicare

5.5.1 – Responsabilitate și autoritate

Managementul de la cel mai înalt nivel trebuie să se asigure că responsabilitățile și autoritățile sunt definite și comunicate în cadrul organizației.

5.5.2 – Reprezentantul Managementului

Reprezentantul Managementului este numit de managerul de la cel mai înalt nivel și are responsabilitate și autoritate pentru:

a se asigura că procesele sistemului sunt stabilite, implementate și menținute

a raporta managementului de la cel mai înalt nivel despre funcționarea sistemului și despre orice necesitate de îmbunătățire

a se asigura că în cadrul organizației este promovată conștientizarea cerințelor clientului

El poate asigura legătura cu entități externe organizației.

5.5.3 – Comunicare interna

Managementul de la cel mai înalt nivel trebuie să asigure că există comunicare referitoare la eficacitatea SMC.

Metode posibile de realizare a comunicării:

prezentări individuale sau de grup

panouri de afișare, reviste interne

metode electronice și audio-vizuale

sondaje în rândul salariaților

scheme de colectare a sugestiilor

etc.

5.6 – Analiza efectuată de management

5.6.1 – Generalități

Managementul de la cel mai înalt nivel trebuie să analizeze sistemul de management al calității, la intervale planificate, pentru a se asigura că este în continuare corespunzător, adecvat și eficace.

Analiza trebuie să includă evaluarea:

oportunităților de îmbunătățire

necesităților de schimbare a sistemului de management al calității, inclusiv politica și obiectivele calității

Trebuie păstrate înregistrări ale analizei.

Cu ocazia analizei se face o evaluare completă a performanțelor și, dacă este cazul, o redefinire a politicii, obiectivelor, oportunităților de îmbunătățire și se stabilesc acțiunile necesare pentru atingerea țelurilor de viitor ale organizației

5.6.2 – Intrări ale analizei

Intrările trebuie să includă performanța curentă și oportunitățile de îmbunătățire corelate cu:

rezultatele auditurilor

feedback-ul de la client

performanța proceselor și conformitate produsului

stadiul acțiunilor corective și preventive, etc.

5.6.3 – Ieșiri ale analizei

Ieșiri ale analizei trebuie să includă acțiuni referitoare la:

• îmbunătățirea eficacității sistemului de management al calității și a proceselor sale

• îmbunătățirea produsului în raport cu cerințele clientului

• nevoile de resurse

6 – MANAGEMENTUL RESURSELOR

6.1 – Asigurarea resurselor

Organizația trebuie să determine și să asigure resursele necesare pentru:

• implementarea și menținerea SMC și îmbunătățirea eficacității acestuia

• creșterea satisfacției clientului prin îndeplinirea cerințelor sale

Standardul face referire la 3 tipuri de resurse: resurse umane, infrastructură, mediu de lucru.

6.2 – Resurse Umane

6.2.1 – Generalități.

Personalul care efectuează activități influențează calitatea trebuie să fie competent. Competența este apreciată funcție de următoarele elemente:

• Studii

• Instruire

• Abilități

• Experiență

6.2.2 – Competență, conștientizare și instruire

Organizația trebuie:

• să identifice competența necesară pentru personalul angajat;

• să asigure instruire și evaluarea personalului;

• să mențină înregistrări adecvate referitoare la studii, instruire, abilități și instruire.

6.3 – Infrastructura

Organizația trebuie să identifice, să asigure și să mențină infrastructura necesară pentru realizarea conformității cu cerințele produsului.

Infrastructura este reprezentată de:

Clădiri, spațiu de lucru și utilități asociate

Echipamente pentru procese, atât hardware cât și software

Servicii suport cum ar fi transport sau comunicații

6.4 – Mediu de lucru

Organizația trebuie să asigure mediul de lucru necesar pentru a realiza conformitatea cu cerințele produsului.

Mediul de lucru este o combinație de factori fizici și umani. Acești factori pot influența: motivarea, satisfacția, dezvoltarea individuală și performanțele salariaților dar și calitatea produsului și /sau serviciului.

Factorii umani includ:

reguli referitoare la securitatea muncii, inclusiv echipamente de protecție

facilități speciale pentru salariați

Factorii fizici pot include: zgomot, căldură, iluminare, igienă, umiditate, curățenie, vibrații, poluare.

7 – REALIZAREA PRODUSULUI

7.1 – Planificarea realizării produsului

Organizația trebuie să planifice procesele necesare pentru realizarea produsului.

În cadrul planificării realizării produsului organizația trebuie să realizeze o succesiune logică de activități și anume:

stabilirea obiectivelor

stabilirea și documentarea proceselor

asigurarea resurselor necesare pentru aplicarea proceselor

verificarea și validarea faptului că procesul poate realiza rezultatele așteptate

menținerea evidențelor care să demonstreze că procesele operează conform cerințelor

7.2 – Procese referitoare la relația cu clientul

7.2.1 – Determinarea cerințelor la produs

Organizația trebuie să identifice:

a. cerințele clientului

b. cerințele legale și de reglementare referitoare la produs

7.2.2 – Analiza cerințelor clientului

Organizația trebuie să analizeze cerințele clientului referitoare la produs. Această analiză trebuie efectuată înainte de a se angaja livrarea unui produs către client (de ex. transmiterea unei oferte este urmată de analiza comenzii clientului).

Rezultatele analizei și ale acțiunilor ulterioare trebuie înregistrate.

Analiza cerințelor clientului include și analiza unor cerințe suplimentare neexprimate de către client.

7.2.3 – Comunicarea cu clientul

Organizația trebuie să stabilească o legătură efectivă cu clientul, în scopul asigurării satisfacerii cerințelor acestuia.

Comunicearea se referă la:

• informațiile despre produs;

• tratarea cererilor de ofertă, a contractelor sau a comenzilor;

• feedback-ul de la client inclusiv reclamațiile acestuia.

Standardul impune un proces de culegere a informațiilor (feed back) de la client referitoare la performanțele produsului.

7.3 – Proiectare și dezvoltare

7.3.1 – Planificarea proiectării și dezvoltării

Organizația trebuie să planifice și să controleze proiectarea și dezvoltarea produsului.

Conform ISO 9000: 2006 termenul proiectare și dezvoltare este definit astfel: "ansamblu de procese care transformă cerințele în caracteristici specificate sau în specificația unui produs, proces sau sistem"

7.3.2 – Intrări ale proiectării și dezvoltării

Intrările trebuie determinate și trebuie să includă:

a. cerințe de performanță și funcționare

b. cerințe legale și de reglementare aplicabile

Intrările trebuie analizate pentru a se constata dacă sunt adecvate.

7.3.3 – Ieșiri ale proiectării și dezvoltării

Rezultatele procesului de proiectare și dezvoltare trebuie:

a să satisfacă cerințele intrările

b. să conțină sau să facă referire la criteriile de acceptare a produsului

c. să definească caracteristicile esențiale pentru utilizarea sigură și corectă a produsului

7.3.4 – Analiza proiectării și dezvoltării

Sistematic se fac analize ale proiectării și dezvoltării pentru a se asigura conformitatea cu cerințele datelor de intrare, pentru a identifica probleme și pentru a propune soluții.

7.3.5 – Verificarea proiectării și dezvoltării

Verificarea trebuie efectuată pentru a se asigura că datele de ieșire satisfac datele de intrare. Rezultatele verificărilor și a acțiunilor ulterioare trebuie înregistrate.

7.3.6 – Validarea proiectării și dezvoltării

Validarea trebuie efectuată conform planificării pentru a confirma că produsul rezultat este capabil să satisfacă cerințele pentru aplicații specificate sau utilizări intenționate, atunci când sunt cunoscute.

7.3.7 – Controlul modificărilor proiectării și dezvoltării

Modificările proiectării și dezvoltării trebuie:

• identificate și

• înregistrate

Analiza modificărilor trebuie să includă evaluarea efectului modificărilor asupra părților componente și asupra produselor deja livrate.

7.4 – Aprovizionarea

7.4.1 – Procesul de aprovizionare

Organizația trebuie să evalueze periodic furnizorii pentru a se asigura că produsele furnizate sunt conforme cu cerințele de aprovizionare.

Tipul și amploarea controlului aplicat furnizorilor și produselor depinde de efectul asupra realizării ulterioare a produsului sau asupra produsului final.

Rezultatele evaluărilor și a tuturor acțiunilor necesare rezultate în urma evaluării trebuie înregistrate.

7.4.2 – Informații de aprovizionare

Informațiile referitoare la aprovizionare:

cerințe pentru aprobarea produsului, proceselor și echipamentelor

cerințe pentru calificarea personalului

cerințe referitoare la sistemul de management al calității

Organizația trebuie să se asigure de adecvarea cerințelor specificate pentru produs înainte de comunicarea lor către client

7.4.3 – Verificarea produsului aprovizionat

Organizația trebuie să facă inspecție sau alte activități necesare pentru a se asigura că produsul aprovizionat satisface cerințele de aprovizionare.

7.5 – Producție și furnizare de servicii

7.5.1 – Controlul producției și al furnizării de servicii

Organizația trebuie să realizeze producția și furnizarea de servicii service în condiții controlate, asigurându-și disponibilitatea:

a informațiilor cu caracteristicile produsului

b instrucțiunilor de lucru, atunci când sunt necesare

c echipamentului adecvat

d utilizarea dispozitivelor de măsurare și monitorizare

7.5.2 – Validarea proceselor

Organizația trebuie să valideze orice procese de producție și furnizare de servicii atunci când datele de intrare rezultate nu pot fi verificate prin măsurări sau monitorizări ulterioare.

Validarea sr face pentru procesele ale căror deficiențe devin evidente numai după ce produsul este în exploatare sau serviciul prestat.Validarea demonstrează capabilitatea proceselor de a realiza rezultatele planificate.

7.5.3 – Identificare și trasabilitate

Atunci când este cazul, organizația trebuie:

să identifice produsul prin mijloace adecvate, pe parcursul realizării

să identifice stadiul produsului în raport cu cerințele de măsurare și monitorizare

să înregistreze identificarea unică a produsului, atunci când trasabilitatea este o cerință.

7.5.4 – Proprietatea clientului

Organizația trebuie să trateze cu grijă proprietatea clientului pe perioada în care se află sub controlul său, sau pe perioada de utilizare.

Orice proprietate a clientului pierdută, deteriorată sau inaptă pentru utilizare trebuie înregistrată și raportată clientului

7.5.5 – Păstrarea produsului

Organizația trebuie să păstreze produsul conform pe parcursul procesării interne și al livrării la destinație prin:

• identificare

• manipulare

• ambalare

• depozitare

• protejare

7.6 – Controlul dispozitivelor de monitorizare și măsurare (DMM)

Organizația trebuie să identifice monitorizările și măsurările ce trebuie efectuate și DMM-urile necesare pentru a furniza dovezi ale conformității produsului cu cerințele determinate.

Atunci când este cazul, DMM-urile trebuie:

a. să fie etalonate sau verificate periodic sau înainte de întrebuințare

d. să fie protejate împotriva ajustărilor care ar putea invalida rezultatul măsurării

e. să fie protejate împotriva degradărilor și deteriorărilor în timpul manipulării, mentenanței și depozitării

Rezultatele etalonării și verificării trebuie înregistrate.

Software-ul utilizat pentru măsurarea și monitorizarea trebuie validat înainte de utilizare.

8 – MĂSURARE, ANALIZĂ ȘI ÎMBUNĂTĂȚIRE

8.1 – Generalități

8.2 – Monitorizare și măsurare

8.2.1 – Satisfacția clientului

Organizația trebuie să culeagă și să monitorizeze informațiile referitoare la percepția clientului față de îndeplinirea cerințelor sale și să determine metodele pentru obținerea și utilizarea acestor informații.

Măsurarea satisfacției clientului constituie o metodă de măsurare a performanțelor sistemului.

Câteva exemple de metode pentru măsurarea satisfacției clientului:

Reclamații de la client

Comunicare directă cu clientul

Chestionare și supravegheri

Subcontractarea colectării și analizării datelor

Grupuri focalizate

Rapoarte de la organisme ale consumatorilor

Studii sectoriale și industriale

Alte metode posibile: analiza cererilor de despăgubiri, a contractelor anulate, a comenzilor repetitive (fidelitatea clienților), analiza clienților noi, analiza cotelor de piață.

8.2.2 – Auditul intern

Organizația trebuie să efectueze audituri interne la intervale planificate pentru a determina dacă sistemul de management al calității:

este conform cu reglementările planificate

este conform cu standardul

este conform cu cerințele stabilite de organizație

este implementat și menținut eficace

Trebuie definite: criteriile de audit, domeniul auditului, frecvența și metodele utilizate.

Selectarea auditorilor și efectuarea auditului trebuie să asigure obiectivitatea și imparțialitatea procesului de audit. Auditorii nu trebuie să-și auditeze propria activitate.

Standardul cere ca organizația să elaboreze o procedură documentată referitoare la desfășurarea auditului intern. Aceasta trebuie să includă:

responsabilitățile și cerințele pentru planificarea și conducerea auditului

raportarea rezultatelor

menținerea înregistrărilor

Exemple de subiecte ce pot fi luate în considerare pentru auditul intern:

Implementarea eficace și eficientă a proceselor

Capabilitatea proceselor

Utilizarea eficace și eficientă a tehnicilor statistice

Utilizarea Tehnologiei Informațiilor

Analizarea costurilor calității

Utilizarea eficace și eficientă a resurselor

Performanța proceselor și produselor

Activități de îmbunătățire

Relațiile cu părțile interesate

8.2.3 – Monitorizarea și măsurarea proceselor

Organizația trebuie să aplice metode adecvate pentru monitorizarea și, atunci când este aplicabil, măsurarea proceselor SMC. Aceste metode trebuie să demonstreze capabilitatea proceselor de a realiza rezultatele planificate

Atunci când rezultatele planificate nu sunt realizate trebuie întreprinse corecții și acțiuni corective, după cum este cazul, pentru a se asigura conformitatea produsului

8.2.4 – Monitorizarea și măsurarea produsului

Organizația trebuie să monitorizeze și să măsoare caracteristicile produsului pentru a verifica dacă cerințele pentru produs sunt satisfăcute. Trebuie menținute dovezi ale conformității cu criteriile de acceptare, înregistrările trebuie să indice persoana/persoanele care autorizează eliberarea produsului.

8.3 – Controlul produsului neconform

Organizația trebuie să se asigure că produsul care nu este conform cu cerințele este identificat și controlat pentru a preveni utilizarea sau livrarea neintenționată. Controalele și responsabilitățile și autoritățile aferente pentru tratarea produsului neconform trebuie definite într-o procedură documentată

Organizația trebuie să trateze produsul neconform prin:

a. întreprinderea de acțiuni pentru eliminarea neconformității

b. autorizarea utilizării, eliberării sau acceptării pe bază de derogare de către o autoritate relevantă și, atunci când este cazul de către client

c. întreprinderea de acțiuni care să împiedice utilizarea sau aplicarea avută în vedere inițial

Trebuie menținute înregistrări referitoare la:

natura neconformității

orice acțiuni întreprinse ulterior, inclusiv derogările obținute

Atunci când produsul neconform este corectat trebuie reverificat pentru a demonstra conformitatea cu cerințele.

Atunci când produsul neconform este detectat după livrare sau după începerea utilizării sale, organizația trebuie să întreprindă acțiuni corespunzătoare consecințelor.

8.4 – Analiza datelor

Analiza datelor este o metodă de determinare a oportunităților de îmbunătățire a SMC. Organizația trebuie să determine, să colecteze și să analizeze date adecvate pentru:

Analiza datelor furnizează informații referitoare la:

a. satisfacția clienților

b. conformitatea cu cerințele referitoare la produs

c. caracteristicile și tendințele proceselor și produselor

d. furnizori

8.5 – Îmbunătățire

8.5.1 – Îmbunătățire continuă

Organizația trebuie să îmbunătățească continuu eficacitatea SMC prin utilizarea:

politicii în domeniul calității

obiectivelor calității

rezultatelor auditurilor

analizei datelor

acțiunilor corective și preventive

analizei efectuată de management

Această cerință a standardului implică o abordare proactivă a problemei îmbunătățirii.

8.5.2 – Acțiuni corective

Organizația trebuie să întreprindă acțiuni pentru eliminarea cauzelor neconformităților în scopul de a preveni reapariția.

Procedura documentată trebuie să definească cerințe pentru:

a. analiza neconformităților (inclusiv a reclamațiilor clienților)

b. determinarea cauzelor

c. evaluarea necesității de acțiuni pentru a preveni reapariția

d. determinarea și implementarea acțiunilor necesare

e. înregistrarea rezultatelor acțiunilor întreprinse

f. analiza acțiunilor corective întreprinse

Standardul precizează faptul că acțiunile corective sunt acele acțiuni întreprinse după apariția unei neconformități. O organizație care are neconformități repetitive înseamnă că nu are un sistem de acțiuni corective eficace.

8.5.3 – Acțiuni preventive

Organizația trebuie să întreprindă acțiuni pentru eliminarea cauzelor neconformităților potențiale în scopul de a preveni apariția lor. Acțiunile preventive trebuie să fie adecvate consecințelor implicate de problemele potențiale

Procedura documentată trebuie să definească cerințe pentru:

a. identificarea neconformităților potențiale și a cauzelor acestora

b. evaluarea necesității de acțiuni pentru a preveni apariția

c. determinarea și implementarea acțiunilor necesare

d. înregistrarea rezultatelor acțiunilor întreprinse

e. analiza acțiunilor preventive întreprinse

Standardul precizează faptul că acțiunile preventive sunt acele acțiuni întreprinse înainte de apariția unei neconformități potențiale. Organizația trebuie să identifice sursele de informații pentru identificarea unor potențiale neconformități și deci, în consecință, a unor acțiuni preventive.

Exemple de surse potențiale ar putea fi:

Așteptările și nevoile clienților

Analizele de piață

Datele de ieșire ale analizei efectuate de management

Rezultatele analizelor de date

Măsurarea satisfacției

Măsurările din cadrul proceselor

Înregistrările din cadrul SMC

Rezultatele auto-evaluării

5.3. Alte standarde utilizate în turism

Unitățile turistice folosesc, în marea lor majoritate, o varietate de standarde precum:

– Standarde de performanță;

– Standarde de serviciu;

– Standarde profesionale referențiale;

– Standarde care includ specificații;

– Standarde cu proceduri de operare (operaționale).

STANDARDE DE PERFORMANȚA

În domeniul serviciilor turistice sunt necesare anumite criterii de performanță pentru a stabili cât de bine sau de rău funcționează o activitate. Aceste criterii de performanță sunt: de economie, de eficiență, de eficacitate.

Criteriile de economie au de-a face, în primul rând, cu costurile bunurilor și serviciilor necesare procesului operațional și reprezintă cheia unor măsuri reale de economie fiind costul total al aprovizionării și nu prețul de achiziție al bunurilor și serviciilor.

Criteriile de eficiență se pot baza pe volumul ieșirilor sau pe valoarea lor de exemplu: numărul de clienți serviți / angajat sau numărul de vânzări / angajat.

Ele pot conține un singur factor de intrare cum ar fi:

Productivitatea muncii = valoare ieșiri / nr. de ore lucrate

sau mai mulți factori:

Productivitatea muncii = valoare ieșiri / cost manoperă + capital + energie +

+ materiale + alte achiziții

Criteriile de eficacitate se referă la rezultatele obținute de proces, în raport cu nevoile, cerințele și așteptările clientului. Prin urmare, ele sunt adesea mai dificil de determinat. Ele pot fi stabilite în funcție de cota de participare pe piață sau de răspunsurile clienților la chestionare prin care se determină gradul de satisfacție al clienților.

De multe ori, însă, organizațiile recurg la criterii definite în interior. De exemplu, un restaurant ar putea folosi drept criteriu de eficacitate nr. de clienți serviți / oră, un hotel – gradul de ocupare, iar o agenție de turism – numărul de produse turistice valorificate.

Criteriile de performanță pot fi utilizate în organizații pentru determinarea succesului unei activități numai dacă există etaloanele cu care își poate compara rezultatele.

Prin urmare, trebuie convenite standarde de performanță care să acționeze ca elemente de comparație pentru rezultatele obținute. Pentru stabilirea acestor standarde, se poate porni de pe următoarele baze:

Standardele interne:

a. Performanțele trecute ale organizației

b. Obiectivele fixate de organizație

Cel mai utilizat, standard intern de performanță este bugetul anual sau obiectivele de plan.

Standardele externe:

Performanțele concurenților

Cele mai bune practici demne de urmat din ramură

Cerințele pieței

STANDARDE DE SERVICIU

Standardele de servicii identifică punctele cheie ale producerii serviciilor în temenii comportamentului și a factorului uman. Acestea corelează cu regulile organizaționale necesare obținerii unui nivel dorit al calității serviciilor. Aceste standarde presupun:

• o organizare bună,

• instruirea și informarea echipei,

• dezvoltarea aptitudinilor specifice și

• stabilirea responsabilităților de serviciu.

O problemă (siguranța și securitatea clientului) apărută în zonele de agrement din stațiunile turistice, a reprezentat-o activitatea parcurilor de distracții. Motiv pentru care vom da ca exemplu edificator succesul parcurilor de distracție Disney World din Orlando, Florida (parcurile sunt populate de personajele din desenele animate ale lui Walt Disney). Acest succes s-a născut din faptul că managerii și angajații s-au arătat dornici să asimileze valorile companiei și să le păstreze vii printr-un comportament pozitiv.

Condiția ca angajații de la Disney să adopte valorile Disney apare explicit încă de la interviul de angajare, de la primul tur de orientare, din cursurile extensive de instruire, din evaluarea performanței, din feedback-ul complex oferit fiecărui angajat.

La Disney un serviciu de calitate se realizează prin respectarea de către angajați a standardelor explicite de serviciu: siguranță, eficiență, curtoazie, spectacol.

Aceste standarde sunt valori esențiale, exprimate în acțiuni ușor de observat și reprezintă cheia succesului Disney. Dacă clienții se simt în siguranță oriunde în parc, ei pot încerca jocuri care par periculoase.

Dacă totul funcționează eficient, controlat la nivelul standardelor de servicii, clienții se simt în siguranță, ei se așteaptă să se distreze fără să apară probleme, confuzie sau întârzieri inutile. Tratați cu curtoazie, clienții se simt prețuiți și revin, îi îndeamnă și pe alții să viziteze parcul și îi aduc și pe alții cu ei. Un spectacol bun face din clienți niște ambasadori ai lumii Disney.

Cele patru standarde de serviciu – siguranță, eficiență, curtoazie, spectacol – nu sunt respectate doar o parte din timp, nici cea mai mare parte din timp, ci tot timpul, permanent.

Walt Disney spunea o dată: „Află ce își doresc oamenii și construiește-le acel lucru".

În mod surprinzător, această atitudine este rară în lumea afacerilor, în ciuda relatării despre clientul – rege, cele mai multe companii operează în afara acestui cadru. Ele acționează așa cum vor directorii – nu așa cum vor clienții.

Toate companiile aspiră la succes, dar deși toate se străduiesc să cultive precizia, măsurabilitatea, atractivitatea, siguranța, relevanța, promptitudinea, și totuși nu toate reușesc.

STANDARDE PROFESIONALE REFERENȚIALE

Standardele profesionale referențiale reprezintă o formă adaptată necesităților industriei de profil care detaliază și actualizează:

compartimentul în care se desfășoară activitatea;

descrierea activităților, atribuțiilor și sarcinilor pe care le realizează, având meseria/funcția respectivă;

competențele generale și specifice;

cerințele funcției/meseriei;

îndrumătorul necesar evaluării lucrătorilor care desfășoară efectiv munca în respectivele funcții/meserii.

Ele se constituie într-un prețios auxiliar pentru cei ce întocmesc organigrame sau state de funcțiuni, precum și pentru cei ce se ocupă cu recrutarea, selecția, promovarea și motivarea personalului.

Standardele Profesionale Referențiale detaliază trăsăturile definitorii ale majorității funcțiilor cu care se operează în unitățile de profil, inclusiv cu cele din segmentul managerial, sau cu cele din segmentul de lucrători aflați la începutul carierei (ajutori). Un exemplu de standard profesional referențial este cel care definește „Managerul în turism” și care este prezentat în continuare.

STANDARD PROFESIONAL REFERENȚIAL

1. Meserie / Funcție: MANAGER ÎN TURISM

Poate organiza și conduce activitățile din agențiile de turism touroperatoare sau detailiste, din hoteluri, din restaurante sau din cabane în vederea realizării obiectivelor generale și specifice ale organizației. Antrenează personalul definind normele interne specifice și urmărind atingerea scopului fundamental al activității: satisfacerea cerințelor clientelei și fidelizarea acesteia.

2. Compartiment: Agenția de turism; Hotelul; Restaurantul; Cabana sau Unitatea de turism având un profil similar.

3. Descriere meserie / funcție: activități, atribuții, sarcini:

Activitatea de satisfacere a cerințelor și așteptărilor clientelei:

controlează menținerea echilibrului între cerințele clientelei și obiectivele organizației;

urmărește modalitatea de rezolvare a cerințelor clientelei și de adaptare a atitudinii lucrătorilor la particularitățile fiecărui client;

identifică problemele clienților, le analizează și decide asupra metodelor de diversificare și îmbunătățire a serviciilor oferite de organizația pe care o conduce;

urmărește îndeplinirea obiectivului organizației de fidelizare a clientelei.

Activitatea de gestionare a resurselor materiale și financiare:

asigură exploatarea și întreținerea corespunzătoare a patrimoniului;

urmărește exploatarea și întreținerea corespunzătoare a echipamentelor și a utilajelor, mobilierului și obiectelor de inventar;

estimează volumul activității pe o perioadă determinată;

identifică necesarul de materiale consumabile utilizate în activitățile specifice pentru o perioadă determinată și asigură procurarea acestora;

coordonează activitatea de aprovizionare, controlează respectarea termenelor de aprovizionare și gestionarea corespunzătoare a stocurilor;

urmărește utilizarea rațională a materialelor consumabile;

identifică necesarul de echipamente și utilaje specifice ce urmează a fi procurat prin programele de investiții / dotări;

respectă procedurile specifice de efectuare a plăților, termenele, circuitul documentelor de plată, și controlează respectarea acestora de către personalul din subordine.

Activitatea de gestionare a resurselor umane:

își organizează propria activitate și își dezvoltă calitățile personale pentru a obține performanță;

gestionează eficient timpul prin programarea și planificarea activităților în vederea realizării obiectivelor;

antrenează personalul pentru a crea un mediu de lucru favorabil, caracterizat prin relații de colaborare, încredere;

organizează activitatea pe departamente și sectoare de activitate, delegând, după caz, competențe specifice;

acordă sprijin, asistență și motivează personalul în vederea realizării obiectivelor și a obținerii performanței;

evaluează rezultatele activității și le aduce la cunoștința colaboratorilor;

manifestă preocupare pentru perfecționarea continuă a personalului;

controlează menținerea unor condiții de lucru optime prin asigurarea igienei, remedierea promptă a defecțiunilor, respectarea normelor de protecție a muncii;

controlează organizarea și participarea la instruirile periodice privind normele de protecția a muncii și de prevenire și stingere a incendiilor.

Activitatea de gestionare eficientă a informațiilor:

controlează menținerea unui mediu informațional sigur pentru lucrători, clienți, vizitatori etc.;

controlează respectarea sistemului relațional instituit în organizație;

urmărește respectarea calității prezentării informațiilor, a suporturilor informaționale.

Activitatea de protejare a mediului:

controlează respectarea măsurilor de diminuare a surselor de poluare;

controlează eficientizarea activității prin diminuarea consumurilor specifice;

controlează respectarea circuitelor tehnologice în vederea eliminării riscurilor.

Activitatea de conducere a unității:

prognozează, planifică și programează activitățile desfășurate în unitate;

organizează activitatea în vederea îndeplinirii obiectivelor;

coordonează activitatea, respectiv adaptează deciziile în funcție de schimbările ce apar în mediul extern în care operează unitatea;

antrenează – motivează personalul în vederea obținerii unei eficiente maxime a acestuia;

controlează activitățile și evaluează rezultatele obținute de unitate.

4. Competențe:

Generale

• Urmărește respectarea reglementărilor legale specifice, privind:

activitățile de protecție a muncii

activitățile de prevenire și stingere a incendiilor

activitățile de protecție a consumatorului

activitățile de protecție a mediului

• Acordă o atenție primordială clientului:

contribuie la optimizarea metodelor de comunicare cu clientul

dezvoltă și asigură menținerea unei relații pozitive cu clientul

asigură, prin atitudinea, ținuta și comportamentul personal, precum și prin cele ale lucrătorilor, o imagine agreabilă a organizației

• Adoptă un comportament organizațional corespunzător:

controlează respectarea ținutei fizice și vestimentare specifice fiecărei categorii de personal

menține un mediu de lucru optim

dezvoltă relații de muncă eficientă în cadrul formațiilor de lucru

adoptă o atitudine de disponibilitate față de colaboratori și subalterni

manifestă preocupare pentru dezvoltarea în carieră

dezvoltă spiritul și munca în echipă

dezvoltă participarea și responsabilizarea personalului fată de obiectivele organizației

• Contribuie la dezvoltarea firmei:

propune strategii care contribuie la îmbunătățirea activității

evaluează opțiunile și implementează strategiile

• Elaborează decizii corespunzătoare:

rezolvă problemele directe

ia decizii pentru rezolvarea problemelor programate sau neprogramate

rezolvă conflictele și neclaritățile, oferind o direcție clară pentru afaceri în viitor

• Stimulează continuu performanțele tuturor angajaților organizației:

ameliorează procesul de dobândire a competențelor salariaților

dezvoltă spiritul antreprenorial al subordonaților

stimulează un climat de continuă perfecționare a activităților în toată structura organizației

• Face față provocărilor introduse de schimbările din mediul intern și extern:

• Stăpânește tehnicile de negociere cu clienții / furnizorii / partenerii și colaboratorii

• Gestionează comunicarea în cadrul unității pe care o conduce:

– reglementează modul în care se realizează raportarea

– reglementează modul în care este comunicată decizia

– reglementează modul în care se realizează comunicarea între compartimente

– reglementează modalitățile de realizare a comunicării excepționale

Specifice

• Gestionează resursele organizației:

urmărește utilizarea eficientă a patrimoniului aflat în administrarea unității:

– urmărește respectarea tehnologiilor specifice, în vederea evitării risipei

– urmărește întreținerea permanentă a echipamentelor și a utilajelor

urmărește utilizarea eficientă a resurselor financiare ale unității:

– controlează respectarea procedurilor de plată și circuitul documentelor de plată

– identifică necesitățile de aprovizionare, în funcție de volumul de activitate și de gestiunea stocurilor

urmărește eficientizarea activității resurselor umane de care dispune organizația:

– organizează procesual și structural unitatea pe care o conduce

– antrenează personalul în vederea realizării obiectivelor

– motivează personalul utilizând pârghii motivaționale eficiente

– decide asupra programului de lucru, în vederea utilizării eficiente a timpului

• Gestionează activitățile de satisfacere a cerințelor și așteptărilor clientelei:

participă activ la analiza problemelor, reclamațiilor și a propunerilor clienților

controlează aplicarea metodelor de îmbunătățire a serviciului pentru clienți

• Gestionează activitățile de marketing ale organizației:

identifică caracteristicile pieței turistice locale

stabilește obiectivele politicii de marketing pe termen scurt, mediu și lung în vederea impulsionării vânzărilor;

decide coordonatele politicii tarifare ale activității

stabilește parametrii politicii de fidelizare a clientelei unității

• Gestionează activitățile specifice unității de turism:

programează și planifică activitatea, în vederea atingerii obiectivelor generale și specifice compartimentelor din componența unității

stabilește coordonatele organizării activităților specifice compartimentelor din componența unității

coordonează activitatea, stabilind componentele sistemului relațional și fluxurile informaționale

antrenează personalul, stimulând lucrul în echipă, pentru satisfacerea cerințelor clientelei;

controlează realizarea obiectivelor specifice și generale

• Optimizează rezultatele, asigură eficiența activității:

elaborează bugetul previzional

controlează stocurile

controlează costurile

decide asupra unor modificări privind politica comercială

evaluează rezultatele activității

decide asupra îmbunătățirii metodelor de lucru, evitând risipa, pierderea de timp, eșecurile

5. Cerințe ale meseriei / funcției:

STANDARDE CARE INCLUD SPECIFICAȚII

În cazul standardelor care includ specificații vom exemplifica pentru prosoapele de baie, care trebuie sa fie:

confortabile (mărime și textură)

să îndeplinească așteptările clienților în ceea ce privește igiena perfectă.

Pentru îndeplinirea acestor specificații se vor alege prosoape albe, care sunt mai ieftine, ușor de curățat, ușor de întreținut și oferă clienților confort.

Detalii

• Prosoapele de baie trebuie să aibă dimensiunile cuprinse între 70 x 140 cm și o greutate de 500 gr.

• Prosoapele de mâini trebuie să aibă dimensiunile cuprinse între 50 x 90 cm și o greutate de 450 gr.

• Prosopul covoraș de baie trebuie să aibă dimensiunile cuprinse între 60 x 70 cm. și o greutate de 550 gr.

• Toate prosoapele vor fi inscripționate, discret într-un colț cu logo-ul hotelului.

STANDARDE CU PROCEDURI DE OPERARE (OPERAȚIONALE)

Aceste standarde indică cum se desfășoară activitatea și sunt create pentru a satisface:

necesitățile și interesele companiei (atingerea și menținerea calității dorite, la un cost optim);

necesitățile și așteptările clientului (încrederea în capacitatea companiei de a furniza calitatea dorită, precum și menținerea consecventă a acestei calități).

Verificarea conformității activităților din cadrul hotelurilor, restaurantelor, agențiilor de turism, din cadrul tuturor unităților turistice, cu standardele cerute se realizează prin:

1. controlul efectuat de către manager sau de responsabilul cu calitatea;

2. vizitele misterioase efectuate de firme specializate, care:

– cunosc standardele unității respective;

– evaluează nivelul serviciilor;

– inspectorii – salariați ai firmei specializate – nu sunt – cunoscuți de salariații hotelului, deci se cazează incognito și urmăresc o perioadă bine determinată cum se realizează activitatea; ei evaluează performanțele salariaților recunoscând cea mai mică eroare comisă de aceștia; la sfârșitul perioadei observate vor întocmi un raport prin care vor indica nivelul serviciilor urmărite și vor furniza un feed-back salariaților evaluați.

În continuare este prezentat spre exemplificare standardul operațional Servirea clienților în agenția de turism:

SERVIREA CLIENȚILOR ÎN AGENȚIA DE TURISM

Așteptările clienților pot fi:

să primească un răspuns prompt și eficient la o solicitare;

să aibă un contact cordial cu personalul agenției;

să fie sigur de conformitatea produselor sau a pachetului de servicii turistice cu prezentarea ofertei de către agenție.

Așteptările agenției de turism pot fi:

profesionalism – oferirea de informații pentru toate ofertele de destinații ale agenției

ospitalitate și considerație – clientul trebuie să se simtă bine primit

Proceduri:

clientul este întâmpinat cu zâmbetul pe buze, se salută și este întrebat cum poate fi ajutat;

este ascultat, se înregistrează scris toate solicitările clientului / și i se repetă acestuia cererile sale;

se fac remarci încurajatoare („doriți apă sau un ceai rece?" / dacă este o zi călduroasă);

se pun clienților întrebări legate de produsul pe care doresc să îl achiziționeze (se ascultă răspunsul și modul în care este spus);

se prezintă variante de produse sau pachete;

se informează clienții asupra beneficiilor aduse de fiecare produs;

se depășesc obiecțiunile și barierele din partea clientului dacă i este ascultat pentru a ne da seama dacă sunt reale sau nu (exemplu: Clientul spune: „nu pot să fac rezervarea acum, trebuie să vorbesc cu soția");

barierele se depășesc prin oferirea clientului unor mai multe variante;

se comunică cu clientul numai în exprimări afirmative, chiar dacă mesajul pe care dorim să îl transmitem este unul contradictoriu cu opiniile acestuia;

vânzarea se încheie prin utilizarea unei fraze de încheiere, deci a unei întrebări închise și în același timp puțin condusă (exemplu: Ce modalitate de plată preferați? Noi acceptăm cărți de credit, virament bancar cu ordin de plată sau numerar, pe care o preferați?);

se mulțumește clientului pentru că a ales agenția și se salută acesta printr-o formulă de tipul: „Mai poftiți pe la noi!" sau . „Oricând vă stăm la dispoziție și cu alte servicii".

Cap 6. EXEMPLE DE SISTEME ALE CALITĂȚII ÎN TURISM

6.1. ELVEȚIA – eticheta de calitate (nivel I, II, III)

6.2. FRANȚA – Sistemul de Referință HOTELCERT

6.3. SPANIA – marca de calitate

6.4. ITALIA, regiunea Veneto – marca de calitate

6.5. ROMÂNIA – MARCA Q, model de bune practici pentru implementarea și certificarea calității serviciilor hoteliere

ELVEȚIA – eticheta de calitate (nivel I, II, III)

Sistemul Elvețian de clasificare hotelieră este proiectat de Asociația Elvețiană de Hotelărie (SHA), pentru membrii săi care reprezintă 43% din totalul hotelurilor elvețiene și 75% din totalul nopților / cazare.

Acest sistem este utilizat pe o scară națională atât în Elveția, cât și în Germania, Austria, diferite provincii din nordul Italiei și este revizuit la fiecare 5 ani.

Clasificarea hotelieră elvețiană are la bază trei elemente:

Evaluarea infrastructurii fizice: clasificarea pe stele bazată pe norme minime și general-obligatorii.

Evaluarea calității serviciilor: ștampila calității, bazată pe introducerea managementului calității și a instrumentului de susținere a acestuia – opțional.

Definirea categoriilor speciale: etichete speciale ca ajutor suplimentar pentru client în alegerea hotelului – opțional; (Ex. Hotel de vacanța , Hotel de agrement specializat pe tenis, Hotel de tratament)

Evaluarea infrastructurii fizice este obligatorie, se împarte în șase categorii – de la 0 la 5 stele – și se bazează pe 17 norme minimale și 19 norme generale.

Evaluarea calității serviciilor – standardul de calitate pentru turismul elvețian

Este un sistem voluntar care vizează atât hotelurile elvețiene, cât și agențiile de turism, restaurantele, transportul pe cablu (telefericul) elvețian etc. Sistemul de calitate elvețian pentru turism se realizează pe trei niveluri:

Nivelul I:

Concentrarea pe servicii – se numește un supervizor al calității în cadrul companiei, se fac cursuri de instruire având ca temă calitatea, pentru cunoașterea instrumentelor și mijloacelor de dezvoltare eficientă a calității în cadrul companiei, se implementează conținutul cursului în companie. Eticheta pentru Calitate Nivelul I este acordată de către comisia regională pentru calitate (pentru o perioadă de trei ani).

Nivelul II:

Concentrarea pe management – există supervizorul calității, se folosesc o serie de instrumente precum votul angajaților și al oaspeților, oaspetele misterios, se întocmește un raport cu rezultatele analizei în comparație cu alte companii turistice și se formulează un plan de acțiune care să cuprindă 6 până la 10 măsuri centrale; acest plan va fi trimis centrului de control. Se acordă Eticheta de Calitate Nivelul II (pentru o perioadă de trei ani).

Nivelul III:

Introducerea unui sistem de management al calității totale.

6.2. FRANȚA – Sistemul de Referință HOTELCERT

Sistemul de Referință Hotelcert este o completare a clasificării pe stele a unităților de cazare din Franța, care se bazează în principal pe infrastructura disponibilă și pe nivelul calității serviciilor oferite.

Hotelcert este un sistem voluntar, național, de evaluare a calității hotelurilor

Hotelcert ia în considerare:

• nu numai infrastructura, ci și starea acesteia (curată, funcționează bine etc.)

• nu numai prezența anumitor servicii, ci și modul în care sunt prestate.

Este accesibil tuturor hotelurilor deja clasificate pe stele care doresc să înceapă cu o certificare a calității serviciilor lor și este adaptat tuturor categoriilor de hoteluri.

Scopul sistemului Hotelcert este de a îmbunătăți serviciile hoteliere în vederea sporirii satisfacției clienților.

Parteneri în Hotelcert:

Ansamblul camerelor de comerț și industrie franceze (CCI)

Sindicatul din industriile hoteliere

Federația națională a comitetelor departamentelor de turism

Departamentul turismului din administrația Franței

AFAQ în calitate de organizație particulară de auditare (Asociația franceză pentru gestionarea și îmbunătățirea calității)

Evaluarea realizării calității în hoteluri:

Conformitatea cu o listă lungă de criterii de calitate reflectând așteptările cererii

Introducerea și urmărirea măsurilor organizatorice și de monitorizare

Criterii de calitate

Telefon – conversații la telefon eficiente, prietenoase

Poșta, fax, e-mail – scrisori personale, adaptate cererilor și expediate în 48 ore

Împrejurimile hotelului – indicatoare de direcție, iluminat exterior, parcare, aspect exterior, evacuare gunoaie

Recepție hotel – sosire, plecare, primire seara târziu și noaptea, mijloace de plată, aspect iluminat, servicii, informații turistice etc.

Coridoare și părți comune ale hotelului – indicatoare de direcție, lift, aspect, personal, instalații sanitare

Camere – aspect, informații hoteliere și turistice, informații referitoare la preț, siguranță și protecție, iluminat, mini-bar, mobilier, paturi, telefon și informații asupra prețului, televizor, baie și wc, controlul temperaturii, serviciul de trezire

Servirea mic-dejunului la cameră și în sala de mic-dejun

Servirea la bar – oferta personalul, aspecte ale servirii, înfățișarea

Săli de ședințe – aspect, iluminat, mobilier, echipament

Instalații de agrement și sport – teren de joacă pentru copii, piscină

Terasă – mobilier, aspect

Măsuri organizatorice și de calitate

Definirea clară a responsabilităților fiecărei funcții

Informarea personalului asupra listei criteriilor calității

Autoanaliza realizării calității și implementarea acțiunilor de îmbunătățire

Soluționarea reclamațiilor

Introducerea, unui sondaj în rândul clienților asupra gradului în care le-au fost îndeplinite cerințele

Strângerea documentelor: autoanaliza, audit extern, soluționarea reclamaților, rezultatele sondajelor în rândul clienților asupra gradului în care le-au fost îndeplinite cerințele, îmbunătățirile făcute.

Exemplu măsuri organizatorice și de calitate -autoanaliză:

realizată de către proprietarul sau directorul hotelului

bazată pe o listă de verificare care enumera toate standardele care trebuie respectate

rezultă o evaluare a conformității hotelului cu toate standardele

identificarea lipsurilor trebuie indicată pe lista de verificare

fiecare lipsă trebuie analizată și să se ia măsuri de corectare

trebuie făcută cu regularitate: de 2 – 4 ori pe an, în funcție de clasificarea pe stele și de numărul de camere.

Exemplu măsuri organizatorice și de calitate – Soluționarea reclamațiilor

hotelierul trebuie să se ocupe de fiecare reclamație scrisă sau verbală a clientului

la o reclamație scrisă, răspunsul se va da în scris, în termen de 8 zile.

Răspunsul poate cuprinde trei aspecte:

propunerea unei soluții

confirmarea primirii reclamației cu indicarea datei răspunsului final în cazul în care sunt necesare investigații suplimentare

explicarea motivului pentru care reclamația nu este luată în considerare

Dacă soluționarea reclamației nu este satisfăcătoare, clientul se poate adresa direct organizației de certificare. Această organizație va lua legătura cu hotelierul pentru a ajunge la o soluție acceptabilă.

Exemplu măsuri organizatorice și de calitate -Sondaje asupra modului de îndeplinire a cerințelor clienților

Se realizează cel puțin o dată pe an

Sondajul trebuie să cuprindă o evaluare a:

celor 11 teme menționate și pentru

următoarele servicii specifice:

– voce plăcută la telefonat

– primire prietenoasă la sosire, în fimpul șederii, la plecare

– serviciu rapid și punctual la sosire, mic-dejun

– facturare rapidă la plecare

– fără mirosuri neplăcute în zona de recepție, camere, toalete

– fără mirosuri deranjante în camere, săli de ședințe

– sondaje asupra modului de îndeplinire a cerințelor clienților

Sondajul trebuie să cuprindă o evaluare și a următoarelor aspecte specifice:

• paturi în stare bună

• mâncare proaspătă la mic-dejun, prânz sau cină

• gustul băuturilor calde și reci

• viteză de servire la mic-dejun și la bar adaptată cerințelor clientului

• scaune confortabile în sălile de ședință

Folosind rezultatele acestor sondaje se face o analiză a punctelor tari și a celor slabe, urmată de elaborarea și monitorizarea unor planuri corespunzătoare de îmbunătățire.

Procedeul de certificare

Cererea de certificare este trimisă CCI (Ansamblul Camerelor de Comerț și Industrie Franceze) sau AFAQ (Asociația Franceză pentru Gestionarea și Îmbunătățirea Calității)

Sunt furnizate toate informațiile necesare solicitantului

Se realizează evaluarea inițială a hotelului

Dacă este favorabil hotelul primește un certificat valabil timp de 3 ani

După data evaluării inițiale, are loc urmărirea hotelului, pentru verificarea conformității hotelului cu sistemele de referință și îmbunătățirile făcute

Metodele de evaluare pot fi de tipul:

Oaspetele misterios – este o metodă de evaluare bazată pe șederea incognito în hotelul respectiv a evaluatorului care verifică practicile constatate în raport cu standardele.

Evaluare suplimentară a organizației făcută prin interviu cu directorul și personalul hotelului, observații vizuale, consultarea documentelor.

Rezultatele evaluării sunt trecute într-un raport, care este trimis hotelului în cel mult 7 zile de la evaluare.

Acordarea certificării

Decizia de acordare sau nu a certificării este luată de Comitetul Național de Certificare, inclusiv de reprezentanții sectorului hotelier sau AFAQ

Nivelul de conformitate trebuie să fie de cel puțin 90%

6.3. SPANIA – marca de calitate

Un excelent exemplu de sistem al calității pentru sectorul de turism din oricare țară este Planul de Calitate Turistică al Spaniei.

Acest plan presupune dezvoltarea unui sistem de gestionare și îmbunătățire a calității cu caracteristici comune pentru toate subsectoarele turistice. În mod concret, planul cuprinde sisteme de stabilire a calității pentru următoarele subsectoare: hoteluri și apartamente turistice, agenții de turism, restaurante, campinguri, stațiuni de schi și montane, turism rural.

Între sistemele dezvoltate în cadrul Planului, se evidențiază prin complexitatea și amploarea sa, sistemul elaborat pentru sectorul hotelier.

Prin cooperarea dintre: Federația Hotelieră Spaniolă, Gruparea Generală a Zonelor Turistice din Spania și Administrația Statului, a fost creat Institutul pentru Calitatea Hotelieră Spaniolă (ICHE). Institutul este o asociere liber constituită, care are ca obiectiv sprijinirea calității în domeniul hotelier. Pentru atingerea acestui scop, sistemul a dezvoltat niște norme de calitate care include standarde pentru servicii și procese ca și execuția unui sistem de autorizare, care are ca finalitate acordarea mărcii de calitate spaniolă.

Normele de calitate în domeniul hotelier se împart în 8 componente. Fiecare reglementează activitatea unei părți a serviciului întreprinderilor hoteliere. Aceste componente sunt:

conducerea,

recepția

curățenia

reparațiile

petrecerea timpului liber

întreținerea

aprovizionarea și depozitarea

evenimente speciale

De exemplu, în cazul întreținerii podelelor, sistemul impune standarde de curățenie și cere crearea unui sistem de lucru, care să prevadă diferite feluri de curățare; prevede să se stabilească indicatori de calitate și să se instituționalizeze un sistem de verificare periodică; impune numirea unei persoane care să se ocupe de controlul curățeniei etc.

Este important de evidențiat faptul că normele de calitate nu vor să înlocuiască sau să redefinească sistemele de clasificare deja existente (sistemul de stele pentru hoteluri și cel al cheilor pentru apartamente), ci să le completeze.

De fapt, standardele serviciilor se definesc în funcție de clasificările amintite și atribuirea mărcii de calitate este independentă de categoria hotelului. Certificarea calității depinde numai de îndeplinirea standardelor și procedurilor stabilite pentru fiecare categorie în parte.

În prezent, regiunea Valencia ocupă locul III în totalul unităților acreditate în Spania. In mai 2004 un numar de 55 unități erau certificate prin normele de calitate ale ICHE (2 agenții de turism, 5 campinguri, 6 pensiuni rurale, 39 hoteluri și apartamente turistice, 3 restaurante)si 84 unități cu -52,73 % mai mult, certificate conform ISO 9000 : 2000 (27 restaurante, 9 agenții de turism, 6 campinguri, 2 pensiuni rurale, 40 hoteluri și apartamente turistice).

6.4. ITALIA, regiunea Veneto – marca de calitate

Marca de calitate a structurilor hoteliere italiene s-a înființat în 1997, dintr-un proiect comun al celor 4 Camere de Comerț italiene din Verona, Padova, Vicenza și Belluno. Ea constituie o strategie comună a hotelierilor care înțeleg să urmeze o politică de calitate.

Inițiativa a stârnit un interes enorm între operatorii Societăților Hoteliere și în prezent se extinde în numeroase provincii cu sprijinul economic al Camerelor de Comerț al provinciilor respective.

Marca de calitate italiană pentru societățile hoteliere italiene este o asociație voluntară de unități hoteliere care au ales să fie reprezentate printr-o unică marcă.

Fiecare hotel, structură de primire, dincolo de clasificarea pe stele, este în măsură să adopte parametrii necesari obținerii Mărcii, care se naște nu ca o însușire obligatorie, ci ca un sistem premiant, gata să recunoască, să primească și să susțină toate societățile care cred în importanța îmbunătățirii continue, pe care o consideră o condiție indispensabilă pentru a rămâne pe piață, pentru a garanta satisfacerea clienților și deci pentru a susține industria ospitalității italiene.

Cum se obține marca

Comisia evaluează structura pe baza parametrilor stabiliți în timpul vizitei inspecției analitice pentru structurile care candidează pentru prima dată, sau de control pentru structurile care deja dețin marca, dar și cu alte acțiuni surpriză în decursul anului și acordă marca structurilor care satisfac calitățile. Marca de calitate are validitate un an.

Inițiativa se dezvoltă prin următoarele faze:

În prima fază, Camera de Comerț din Verona transmite tuturor hotelurilor de 2, 3, 4 sau 5 stele o circulară care să anunțe pornirea inițiativei și invită la aderare.

În a doua fază se trece la verificarea parametrilor calitativi ai fiecărui hotel, luând în considerare 10 parametri structurali:

1. accesibilitate și poziție

2. fațadă și înfățișare externă

3. parcare

4. zone comune

5. recepția (serviciul de primire)

6. restaurant

7. bar

8. camere

9. săli de baie

10. servicii oferite clientului

În mod succesiv, o comisie numită de către Camera de Comerț alcătuiește un clasament pe baza evaluărilor efectuate.

În final, într-o ceremonie oficială, hotelurile obțin recunoașterea și certificatul care atestă obținerea mărcii. Pe lângă recunoașterea pentru calitate, sunt organizate seminarii și este elaborat un manual specializat – orientat spre structurile hoteliere.Catalogul hotelurilor cărora le-a fost atribuită Marca de Calitate, este prezentat in mass media și cu ocazia târgurilor din acest sector.

În anul 2003, 105 hoteluri din provincia Veneto au obținut marca; inițiativa se extinde și în restul Italiei, incluzând regiuni importante cum ar fi: Piemonte, Liguria, Lazio, Calabria și Sardinia.

Decalogul Mărcii de Calitate din regiunea Veneto

„Obiectivul nostru este sa oferim gazdelor din provinciile italiene un punct de referință clar și imediat asimilat asupra Calității ospitaliere în structurile hoteliere”

1. Tot materialul promoțional-în special pliantul, este în concordanță cu oferta, clar, pe înțelesul tuturor, și mai ales corespunzător realității hotelului.

2. Toate serviciile esențiale sunt incluse în preț.

3. In fiecare cameră este pusă la dispoziția clientului o mapă ce conține un material ilustrativ al localității respective și o copie a decalogului.

4. Personalul poartă uniformă impecabilă, corespunzator cu funcția pe care o exercită, asigură o maximă amabilitate și respectul total pentru intimitatea clientului.

5 . Camera este perfect curată, ordonată și fiecare obiect din dotare este în stare de funcționare, deoarece întreținerea este efectuată în mod constant. Eventualele reparații vor fi efectuate în timpul aceleasi zile in care s-a produs defectiunea.

6 . Micul dejun este sub formă de bufet, disponibil până la ora 1 0,00.

7. Clienților care pleacă din hotel înainte de ora 7,00 le este asigurat un mic dejun minim.

8. Clientul găsește în cameră un set cu produse de folosință și două tipuri de prosoape.

9. Sunt acceptate toate principalele cărți de credit pentru plată .

10. Nota sau chitanța de plată prezentată clientului este ușor de înțeles și bine detaliată chiar și asupra serviciilor cerute în plus.

CONCLUZIE

Toate sistemele calității prezentate converg spre concluzia inevitabilă că problema calității trebuie tratata sistematic, abordată constant și corect și astfel poate conduce spre succesul oricărei afaceri din turism.

Cu alte cuvinte, este nevoie de o abordare ordonată și metodică, nu numai pentru a îndeplini standardele acceptate de calitate, dar și pentru a le îmbunătăți.

Având în vedere trăsăturile comune pentru toate sistemele calității prezentate, se evidențiază că:

sistemele sunt stabilite în scris;

sistemele asigură îndeplinirea cerințelor clientului;

sistemele asigură îndeplinirea cerințelor organizației;

sistemele sunt aplicate în toate activitățile organizației.

6.5. ROMÂNIA – MARCA Q, model de bune practici pentru implementarea și certificarea calității serviciilor hoteliere

Armonizarea punctelor de vedere și a intereselor României, ca stat membru al Uniunii Europene, a avut în centrul atenției asigurarea compatibilității legislației românești cu cea comunitară prin asimilarea Directivelor Uniunii Europene din diverse domenii de activitate.

Introducerea Mărcii Q în unitățile hoteliere reprezintă una dintre modalitățile de aliniere la cerințele comunitare, fiind totodată un instrument de evaluare a capabilității hotelurilor de a-și desfășura activitatea într-un context optim și coerent, validat la cele mai înalte standarde actuale.

Necesitatea Mărcii Q

Sectorul hotelier din România reprezintă un element cheie în totalul produselor turistice ale României. Reglementările actuale din acest sector se referă numai la clasificarea pe stele a hotelurilor. Categoria aferentă numărului de stele se bazează numai pe anumite atribute fizice (cum ar fi: spațiul disponibil, facilitățile camerelor și hotelului, etc.) și mai puțin pe caracteristici calitative și pe coduri de bună practică bazate pe standarde de calitate (cum ar fi: ospitalitatea, solicitudinea, disponibilitatea și capacitatea de a oferi informații corecte turiștilor, servicii de calitate în restaurantele hotelurilor etc.).

De aceea trebuie creat un set de reglementări noi care să țină cont de indicatorii calitativi reali și de standardele europene pentru a îmbunătăți nivelul de calitate al hotelurilor din România. Acest set de reglementări trebuie să aibă în vedere nu numai infrastructura, dar și starea acesteia (curățenie, bună funcționare) și nu numai prezența anumitor servicii, ci și modul în care acestea trebuie să fie prestate conform standardelor de calitate.

În acest fel, sistemul de clasificare, pe stele poate fi completat cu Marca Q (Model de bune practici pentru implementarea și certificarea calității serviciilor hoteliere din România), ca o opțiune voluntară a operatorilor.

Scopul Mărcii Q – Model de bune practici pentru implementarea și certificarea calității serviciilor hoteliere din România

Scopul este de a îmbunătăți calitatea serviciilor prestate de unitățile hoteliere, pentru a crește nivelul de satisfacție a clienților și de a garanta clienților că vor beneficia în oricare din unitățile hoteliere evaluate și certificate, de înalt nivel al calității serviciilor, indiferent de categoria unității hoteliere respective. .

Obiective

Dezvoltarea și punerea în aplicare a Modelului de bune practici pentru implementarea și certificarea calității serviciilor hoteliere din România pentru generarea satisfacției clienților și dezvoltarea competitivității unităților hoteliere, prin armonizarea infrastructurilor și a serviciilor hoteliere din România, cu nevoile, așteptările și cerințele utilizatorilor.

Aplicarea în cadrul industriei hoteliere românești a unui sistem de evaluare internă și externă a calității serviciilor prestate, sistem care să devină un instrument eficient de management menit să dezvolte nivelul calității serviciilor oferite.

Principii generale

În elaborarea Mărcii Q s-a ținut cont de următoarele principii:

– Marca Q va privilegia utilizarea de standarde („ce fac"?) cu proceduri de operare („cum fac"?).

– Marca Q va fi aplicată în mod uniform la nivelul întregii țări.

– Marca Q se va implementa în cât mai multe categorii de unități hoteliere.

– Marca Q va fi voluntară, astfel încât conducerea fiecărui hotel va decide singură dacă dorește să îl implementeze și să solicite obținerea mărcii de calitate.

Caracteristici

Marca Q va fi structurată pe baza unei serii întregi de criterii (și nu pe baza unui singur parametru sau a unui număr restrâns de parametri), pentru a acoperi întreaga diversitate de unități hoteliere.

Criteriile mărcii Q vor fi relevante, bine definite și vor ține cont de așteptările prezente și viitoare ale clienților.

Marca Q va fi transparentă și va indica, în mod clar, nivelul calității prestației realizate, marca trebuie să poată diferenția clar și convingător, unitățile hoteliere de bună calitate, de cele de slabă calitate.

Marca Q va fi justă și obiectivă.

Marca Q va fi ușor de administrat și de adaptat la schimbările viitoare.

Proiectarea Mărcii Q

Marca Q pentru unitățile hoteliere se creează pornind de la etapele cuprinse în lanțul valoric al turismului (rezervare, sosire, cameră, ședere, plată, contactul în urma vizitei), iar elementele din cadrul fiecărei etape vor constitui criterii de calitate.

Aceste criterii vor fi folosite pentru a aprecia nivelul calitativ al serviciilor și, în final, pentru a aplica sau nu marca.

Baza unui astfel de Model de bune practici pentru implementarea și certificarea calității serviciilor hoteliere din România (Marca Q) o constituie următoarele criterii:

management (conducere)

performanțele personale

accesibilitate / poziție

fațada / spații exterioare / parcare

spații comune

recepție

camere / grupuri sanitare proprii

mic dejun / restaurant / bar / room service

servicii oferite clienților

aprovizionare

Exemplu de criterii pentru performanța personalului

Personalul trebuie:

să fie amabil și serviabil;

să fie capabil să construiască o relație eficientă între client și hotel;

să dea soluții simple și clare pentru solicitările clientului;

să folosească numele clientului de câte ori este posibil;

să aibă ținuta curată și îngrijită;

să poată oferi informații despre produsul hotelului, despre regiune și orice alte informații interesante pentru client, și in limbi străine;

să fie atent, zâmbitor și permanent disponibil pentru client;

să fie preocupat de cerințele potențiale ale clienților, pentru a-i satisface mai bine în viitor;

să fie eficient, să se dedice întru-totul satisfacerii prioritare și complete a clienților.

Cap. 7. PROIECTAREA, IMPLEMENTAREA ȘI CERTIFICAREA

UNUI SISTEM DE MANAGEMENTUL CALITĂȚII

7.1 Etapele proiectării și implementării unui sistem de managementul calității

7.2 Certificarea unui sistem de managementul calității

7.1 Etapele proiectării și implementării unui sistem de managementul calității

Implementarea unui sistem de managementul calității se face prin parcurgerea succesivă a șase faze (etape), așa cum este prezentat succint în figura următoare:

figura 7.1 Model în etape pentru introducerea unui sistem de managementul calității

Un element care trebuie să fie prezent de-a lungul tuturor fazelor este comunicarea pe tema calității. Managerii trebuie să-i motiveze pe angajați să participe activ la procesul de ameliorarea calității prin informații, prin luările de poziții și prin activitatea lor,.

1. Definirea și planificarea

Premise

Succesul introducerii si menținerii unui sistem de managementul calității (SMC) depinde de identificarea totală a conducerii organizației cu acest proiect și de sprijinul activ al acesteia în fazele de elaborare, introducere și aplicare. Responsabilitatea pentru eficiența sistemului de managementul calității revine exclusiv conducerii organizației, această sarcină neputând fi delegată. În plus, managerii compartimentelor funcționale trebuie să se identifice cu sistemul calității pentru că, dacă se dorește calitate, trebuie să existe o stare de spirit în acest sens. O declarație de principiu prin care întreaga conducere a firmei se obligă față de introducerea și aplicarea managementului calității este indispensabilă. Această declarație împreună cu motivele care stau la baza introducerii sistemului, cu intențiile și obiectivele firmei în acest sens, trebuie adusă la cunoștință tuturor angajaților. Un efect psihologic asupra personalului se obține atunci când conducerea firmei convoacă toți angajații pentru a le aduce personal la cunoștință obiectivele și strategiile pentru atingerea lor.

Elaborarea și introducerea unui sistem de managementul calității – chiar și organizațiile mici – este legată de un considerabil volum de muncă suplimentară, experiența arătând că pentru proiectul de implementare a unui SMC apt a fi certificat este necesară o durată de unu până la doi ani. Pe baza acestor condiții restrictive, managerul trebuie să decidă din timp dacă se optează pentru implementarea în regie proprie a unui sistem de managementul calității sau se apelează la asistență externă.

Numirea coordonatorului proiectului SMC, care va conduce elaborarea sistemului calității, este un element important, deoarece titularul acestei funcții trebuie să posede calități profesionale și umane și să se bucure de o acceptare totală atât din partea personalului executiv, cât și din partea managementului. Coordonatorul proiectului SMC poate fi chiar reprezentantul pentru calitate al managementului sau unul dintre manageri.

Punctul de plecare în construcția unui sistem de managementul calității trebuie să fie o politică a organizației și a calității înțeleasă, acceptată și asumată de către toți managerii. Ea trebuie să fie atât de clară și de precisă, încât în cazuri problematice orice factor de răspundere din organizație să poată deduce din principiile ei, care din alternativele posibile servesc scopurilor generale și care nu.

Planificarea proiectului

Include repartizarea sarcinilor pentru fiecare membru al echipei proiectului.

Planul proiectului conține o listă completă a cerințelor elementelor de managementul calității, cu indicarea compartimentelor și angajaților responsabili de realizarea lor, fiind aprobat în scris de către conducerea organizației.

Echipa proiectului

Echipă de proiect pentru introducerea unui SMC trebuie să includă reprezentanți ai tuturor compartimentelor organizației (conducătorii acestora, în măsura în care este posibil). Coordonarea acestei echipe-nucleu trebuie preluată de reprezentantul pentru calitate al managementului sau de un memebru al consiliului de conducere al organizației. Sarcina echipei este conducerea și controlul elaborării sistemului de managementul calității, asigurarea unei orientări unitare a organizației în politica sistemului calității, definirea strategiei și stabilirea programelor de școlarizare, coordonarea rezultatelor activității subgrupelor și elaborarea de proceduri referitoare la cerințele din cadrul elementelor de management.

Membrii echipei-nucleu trebuie să se familiarizeze cu cerițele standardelor în cadrul unui program de instruire sau workshop.

2. Analiza organizatiei

Comparația între situația actuală și situația dorită

Presupune o cunoaștere temeinică a cerințelor standardelor. Deoarece în faza de început a unui proiect aceste cunoștințe de specialitate sunt insuficient asimilate de către angajații proprii, se recomandă apelarea la un expert extern. Acesta realizează o diagnoză detaliată a situației organizației și identificarea activităților de asigurarea calității deja practicate

Reguli și proceduri existente

Orice organizație care operează cu succes dispune deja de un sistem de managementul calității mai mult sau mai puțin conform standardelor. Deoarece un sistem de managementul calității poate fi reprezentat numai în forma documentației scrise, trebuie ca șefii compartimentelor în colaborare cu subordonații lor să indentifice, compileze, listeze și ordoneze documentele deja existente (de exemplu directive de organizare, circulare, standarde, directive interne, formulare, etc) precum și – atunci când există – descrieri de procese și diagrame de proces. Echipa-nucleu trebuie să alcătuiască un tabel din care să reiasă ce element de managementul calității are incidență asupra fiecărui compartiment sau domeniu al organizației. În acest mod se poate stabili gradul de transpunere a fiecărei cerințe a standardului in funcție de atribuțiile individuale.

Cerințe externe

Radiografia organizației se poate realiza pe baza listelor de verificare tipizate deja existente (de exemplu chestionarele de certificare). Prin această metodă se realizează comparația între sistemul existent și sistemul de managemetul calității cerut de ISO 9000. Întrucât aceste chestionare au fost gândite numai ca instrumente ajutătoare pentru auditul de certificare, ele acoperă doar cerințele modelelor de referință.

Trebuie să se identifice toate procesele și să se compare cu cerințele standardului. În acest mod se pot descoperi procedurile care lipsesc, respectiv procedurile incomplete, pe care se bazează în faza următoare conceperea viitorului sistem. În cadrul acestei analize pot fi înglobate și alte cerințe, în special cerințe externe, de pildă din partea clienților, a legiuitorului sau a altor parteneri de interese. Pentru toate procesele analizate trebuie să se identifice responsabilitățile existente, respectiv inexistente sau neclare, precum și autoritatea celor implicați.

3. Definirea concepției

Obiective pentru fiecare element de managementul calității

Diagnoza realizată relevă pe de o parte, ce trebuie să se întreprindă în continuare, iar pe de altă parte, întregul know-how existent în organizație. Referitor la obiectivele organizației trebuie să se compare acum situația actuală cu cerințele interne și externe și în special cu cerințele și recomandările standardelor din familia ISO 9000. Pe baza acestei comaparții se pot formula obiective clare asociate fiecărui element al SMC. Totalitatea măsurilor necesare atingerii acestor obiective formează sistemul de managementul calității. Măsurile se referă la înlăturarea lipsurilor constatate și sistematizarea proceselor practicate, deja conforme cu standardele. Echipa proiectului SMC trebuie să stabilească într-un plan al proiectului (în care este menționată desfășurarea în timp și prioritățile fiecărei măsuri adoptate) cine, ce, când și cum face o anumită activitate.

Structura manualului de managementul calității

Pe baza documentației deja existente, depistate în cadrul analizei situației actuale a organizației, poate fi stabilită viitoarea structură a documentației. Marea majoritate a organizațiilotr certificate ISO 9000 au optat pentru o structurare clasică a manualului calității, în concordanță cu elementele de managementul calității din ISO 9001. Instrucțiuni detaliate pentru întocmirea manualului de managementul calității sunt prezentate în standardul ISO 10013. ISO 9000 cere un sistem de managementul calității documentat, neindicând însă explicit și structura documentației. Acest lucru înseamnă că standardul îi permite utilizatorului să-și structureze sistemul său documentat după cum dorește. Unele organizații au optat pentru o structură orientată după procesele deja stabilite. În acest caz este utilă întocmirea unei matrici de referințe din care să se poată deduce corelația dintre procesele organizației și ISO 9000.

Conceptul de instruire a personalului

Instruirea pesonalului, motivarea și comunicarea, sunt piloni importanți ai unui sistem de managementul calității, deoarece factorul „om” îndeplinește o funcție cheie într-o organizație prestatoare de servicii. Este deci indispensabilă definirea unei strategii de comunicare și de instruire a personalului încă din faza de concepere a SMC. Motivarea se poate realiza prin informarea personalului în cadrul unor conferințe sau prin intermediul broșurilor, scrisorilor de informare, etc.

4. Realizarea SMC

Realizarea sistemului

Transpunerea în practică a conceptelor definite trebuie să pornească de la nivelul managementului. Acesta trebuie să susțină și să promoveze întregul proiect și să fie sursa tuturor activităților și inițiativelor aferente. Comunicarea scopurilor definite se realizează se sus în jos, de la vârful ierarhiei până la nivelul operativ. În același timp, sistemul trebuie să prindă viață și să devină dinamic. Aceasta înseamnă că toți angajații din fiecare nivel ierarhic al organizației trebuie să fie conștienți de sarcinile ce le revin în introducerea și dezvoltarea sistemului de managementul calității. Pe baza rezultatelor diagnozei, subgrupele întocmesc programele operative necesare îndeplinirii sarcinilor lor. Angajații beneficiază de posibilitatea de a include ideile lor în cadrul sistemului. Aici toți cei implicați trebuie să fie conștienți că responsabilitatea pentru calitatea unei acțiuni o poartă cel care o efectuează.

În cadrul sistemului de managementul calității se face diistincția între elemente de management, de structură și de proces. Plecând de la această structurare se vor distribui competențele pentru implementarea fiecărui element. În special elemenetele de management și cele care vizează mai multe compartimente funcționale ale organizației ar trebui prelucrate direct de către echipa proiectului.

Un punct important în introducerea unui sistem de managementul calității îl constituie perfecționarea organizării proceselor existente sau reorganizarea acestora. La elaborarea fiecărei proceduri sau proces, rezultatele trebuie analizate critic. Numai astfel poate fi garantată depistarea potențialului de îmbunătățire existent. Descrierea procedurilor și proceselor trebuie să reflecte un sistem de managementul calității adecvat fiecărei organizații. Experiență arată că aici rezidă una dintre problemele principale ale implementării sistemului, deoarece:

prea multe reglementări limitează libertatea de acțiune;

prea puține reglementări creează incertitudine.

Generarea documentației de managementul calității

În funcție de mărimea organizației, documentația de managementul calității este structurată pe mai multe nivele. Acestea sunt definite ca nivelul manualului calității, nivelul procedurilor documentate și al descrierilor proceselor și nivelul instrucțiunilor de lucru. și nivelul înregistrărilor cerute de ISO 9001 (figura 7.2) O întrebare pusă frecvent este: „câte proceduri documentate trebuie elaborate?” La o analiză atentă se constată că standardul ISO 9001 cere să se elaboreze în mod obligatoriu șase proceduri documentate (controlul documentelor, controlul înregistrărilor, auditul intern, controlul produsului neconform, măsuri corective, măsuri preventive). Răspunsul îl poate da numai organizația însăși, deoarece volumul de proceduri documentate și descrieri de procese depinde de mai mulți factori:

complexitatea produselor

riscurile de producere a defectelor / neconformităților

cerințele clienților

calificarea angajaților

Fig. 7.2. Piramida documentelor calității

Definițiile principalilor termeni referitori la documentația SMC sunt prezentate în tabelul următor.

Tabelul nr. 2 . Termeni și definiții referitoare la documentație

Documentația unui sistem de managementul calității va reprezenta un instrument ajutător pentru angajați în indeplinirea sarcinilor lor. De la conceperea SMC se prevede accesul fiecărui angajat în orice moment la procedurile documentate în vigoare, la descrierile proceselor, etc.

Se recomandă ca abia după elaborarea și intrarea în vigoare a tuturor procedurilor documentate și descrierilor proceselor să se întocmească manualul de managementul calității ca o sinteză a tuturor descrierilor detaliate existente.

Instruirea personalului

În funcție de sarcinile pe care le îndeplinesc și funcțiile pe care le ocupă în organizație, toți angajații trebuie să urmeze cursuri pe tema utilizării SMC. Programele de instruire se realizează de sus în jos. Aceasta înseamnă că în prima etapă are loc instruirea amplă și aprofundată a managerilor ca promotori ai managementului calității, care pot apoi să se ocupe de pregătirea în domeniu a angajaților din subordinea lor.

Implementarea sistemului de managementul calității

Pentru implementarea sistemului de managementul calității, respectiv utilizarea sa obligatorie, pot fi indicate două metode:

după definitivarea elaborării SMC este introdus întregul sistem, la o dată stabilită

SMC este introdus pas cu pas; pe măsură ce o procedură/proces este analizată, descrisă și discutată în echipă, se realizează implementarea sa imediată.

Prima metodă nu este recomandabilă, deoarece poate genera în anumite condiții reacții de respingere în rândul angajaților. În plus, certificarea poate fi obținută abia în câteva luni de la introducerea sistemului, deoarece imediat după introducere nu există încă suficiente dovezi despre funcționalitatea sistemului.

Introducerea treptată a sistemului de managementul calității este în concordanță cu ideea standardului de perfecționare continuă. Dificultățile sau problemele care apar odată cu implementarea pot fi soluționate ușor și rapid.

Indiferent de metodele pentru care se va opta, SMC trebuie să intre în vigoare la o dată certă printr-o decizie a conducerii organizației.

5. Analiza rezultatelor

Audituri interne în toate compartimentele organiziției

SMC trebuie supus unei analize asupra eficienței, întreținerii și adaptării permanente. Cel mai important instrument în acest scop este auditul intern al calității, utilizarea sa fiind cerută explicit de ISO 9001. Satisfacerea acestei cerințe se poate realiza prin două modalități :

întregul SMC este supus unui audit complet, fiind auditate simultan toate elementele de managementul calității și toate unitățile organzatorice ale organizației;

realizarea de audituri dese și implicit de amploare mai mică, unitățile organizatorice fiind auditate succesiv.

Dacă introducerea sistemului de managementul calității s-a făcut „pe bucăți”, are sens ca și auditul intern să se realizeze după aceeași metodă. Procesul auditului se poate derula în paralel cu construcția sistemului, ceea ce cu siguranță va scurta durata întregului proiect cu câteva săptămâni, chiar luni. Acest mod de abordare pentru noul instrument „audit” este foarte avantajos, deoarece astfel personalul se poate familiariza cu tehnicile de audit relativ devreme. În acest fel, la un audit de certificare ulterior organizațiea poate demonstra un grad de maturitate ridicat în ceea ce privește tratarea auditului. Lipsa unei experiențe suficiente în auditurile interne conduce întotdeauna la probleme în demersurile de certificare a sistemului de managementul calității. Auditul intern reprezintă un excelent instrument de management pentru conducerea sistemului. În prealabil trebuie să li se explice clar angajaților că auditul nu presupune verificarea persoanelor, ci stabilirea eficienței structurii organizatorice și organzării proceselor, în scopul de a depista punctele slabe și potențialul de îmbunătățire, de a verifica în ce măsură procedurile documentate și instrucțiunile de lucru funcționează practic.

Analiza și evaluarea sisteului de managementul calității

Sinteza rezultatelor tuturor auditurilor servește nivelului superior al managementului la diagnosticarea sistemului de managementul calității prin așa-numita evaluare de managementul calității. Rezultatele auditurilor conțina parțial informații de strictă specialitate, ceea ce impune conducerii organizației și reprezentantului pentru calitate al acesteia să colaboreze la realizarea evaluării cu cei implicați (posturile de conducere). În concluzie este necesară colaborarea tuturor departamentelor funcționale ale organizației. Această analiză este pe de o parte orientată către trecut, ea trebuind să stabilească dacă planurile calității au fost adecvate atingerii obiectivelor definite în politica de calitate. Pe de altă parte, din diagnoza stadiului actual sunt deduse obiective și strategii noi sau se aduc modificări celor existente. Măsurile adoptate în urma analizei de managementul calității se caracterizează prin distribuirea clară a responsabilităților și fixarea de termene precise.

Audituri externe

Atunci când se intenționează certificarea SMC, analiza rezultatelor poate fi făcută în cadrul unui preaudit realizat de o societate de certificare, care însă nu înlocuiește auditul intern. Astfel, sunt depistate deficiențele existente din perspectiva unei certificări cu succes al sistemului și se realizează în același timp un „antrenament de auditare” în organizație. Organizația poate să conducă desfășurarea preauditului și să solicite auditorului auditarea departamentelor cu probleme. Măsurile corective necesare trebuie clar definite.

Auditurile externe pot fi realizate și de către unul dintre ceilalți parteneri de interese (clienți, acționari, consultanți, etc).

6. Întreținerea și perfecționarea continuă

Un criteriu esențial al unui sistem de managementul calității este stabilirea și descrierea structurii organizatorice și organizării proceselor specifice. Dacă sistemul nu este permanent îmbunătățit, completat și adaptat noilor evoluții, atunci există pericolul să devină rigid. Din acest motiv, un sistem de managementul calității nu poate să rămână neschimbat ani de-a rândul. Întreținerea și în special îmbunătățirea consecventă și dezvoltarea sistemului au menirea să conducă la proceduri și procese mai eficiente. Această strategie de optimizare calitativă presupune că angajații sunt dispuși să se implice în creșterea productivității muncii și să-și asume responsabilități în acest sens.

Pe lângă întreținerea și îmbunătățirea proceselor propriu-zise, trebuie să se includă în această strategie și procesele secundare:

procesele de fixare a obiectivelor (ajustarea obiectivelor, noi obiective, modificarea mediului de afaceri, noi cerințe ale clienților, etc)

(documentația) sistemul(ui) de managementul caității

măsuri corective și preventive

audituri interne ale calității

instruirea personalului

Referitor la documentația sistemului de managementul calității se recomandă să se verifice periodic – de exemplu o dată pe an – valabilitatea și actualitatea ei.

Din analiza neconformităților identificate și tratate în cadrul tematicii măsurilor corective se pot deduce firește îmbunătățiri ale sistemului de managementul calității. Un accent deosebit trebuie pus pe procedurile care descriu măsuri preventive.

Procedurilor auditurilor interne ale calității trebuie să li se acorde de asemenea o importanță deosebită. Auditurile interne au rolul de a analiza modurile specifice în care firma abordează problemele, de a descoperi potențialul de îmbunătățire și de a contribui la utilizarea efectivă și eficientă a resurselor financiare și umane.

Întreținerea și perfecționarea sistemului au o însemnătate deosebită în cazul schimbării titularilor unor posturi, ca și în cazul tutror modificărilor structurii organizatorice sau organizării proceselor.

Chiar dacă analiza și înlăturarea cauzelor neconformităților este foarte importantă, doar ele nu garantează succesul, pentru că în același timp este nevoie și de amplificarea sistematică a punctelor tari.. Analiza critică a cauzei pentru care un serviciu a ieșit mai bine decât se aștepta poate asigura și în viitor cadrul favorabil pentru situații identice. De obicei, nu prin critică se obține îmbunătățirea prestațiilor oamenilor, ci mai degrabă prin recunoașterea eforturilor susținute depuse într-un anumit sens.

Angajații implicați în elaborarea și transpunerea în practică a măsurilor de îmbunătățire, vor constata că pot să contribuie la schimbările din organizație și că acestea sunt în fapt realizate. Exprimarea de aprecieri și de mulțumiri la adresa angajaților acționează ca un factor motivant suplimentar, contribuind la creșterea disponibilității de a se implica într-o acțiune și a satisfacției muncii.

7.2.CERTIFICAREA UNUI SISTEM DE MANAGEMENTUL CALITĂȚII

Activitatea de certificare implică analiza documentată a sistemului calității, urmată de un audit în profunzime al sistemului, privind implementarea și funcționarea lui. La finalizarea satisfăcătoare a auditului se va acorda un certificat de conformitate cu standardul ISO 9000.

Evaluarea și certificarea se face de către un organism de certificare

Certificarea sistemului calității are următoarele faze:

pregirea solicitantului,

evaluarea preliminară a solicitantului,

analiza documentelor sistemului calității,

auditul de certificare,

emiterea certificatului și supravegherea menținerii sistemului calității.

Un model al procesului de certificare este prezentat, pe scurt, în diagrama din figura 7.3, cu următoarele semnificații:

□ Stabilirea modelului de certificare – conform specificațiilor ISO;

□ Domeniul de certificare – conform specificului activității și politicii conducerii firmei;

□ Identificarea unor organisme de certificare și alegereea organismului sau a organismelor adecvate;

□ Completarea unui chestionar cu detalii despre firmă, cum ar fi:

– dacă este parte a unei corporații mai mari;

– numărul de sedii în care se aplică sistemul;

– numărul de angajați;

– produsele livrate;

– situația actuală a sistemului calității, dacă există;

– modelul ISO 9000 după care firma dorește să fie certificată. Vizita eventuală a unui consilier al organismului de certificare la sediul firmei pentru completarea chestionarului;

□ Devizul – precizează taxele de plată pentru: auditare, certificare, supraveghere și evaluare continuă; taxele respective diferă cu tipul de referențial ISO și crește cu mărimea firmei/numărul de angajați și numărul de sedii;

□ Cererea oficială de certificare adresată celui mai adecvat organism de certificare;

□ Plata taxelor de auditare și certificare se face odată cu înregistrarea oficială a cererii; Obiectivele specifice urmărite în vederea obținerii certificării includ: reducerea costurilor, creșterea cifrei de afaceri, consolidarea poziției de piață, extinderea piețelor de desfacere, câștigarea prestigiului, demonstrarea profesionalismului, competiția cu concurenții certificați/acreditați, clienții o solicită, toate firmele din domeniu sunt interesate, președintele firmei dorește certificarea, este cuprinsă în strategia firmei (plan pe o perioadă) etc.

□ Elaborarea documentației, a elementelor sistemului și a manualului calității care trebuie să fie aprobat și revizuit;

□ Stabilirea graficului de finalizare a lucrărilor de dezvoltare și implementare a întregului sistem și, în mod expres, stabilirea datei auditării de certificare;

□ Preauditarea firmei, în orice etapă, de către organismul de certificare, sau de o terță parte independentă, cu scopul asigurării că dezvoltarea este pe drumul cel bun; se plătește taxa aferentă preauditării.

□ Auditul de certificare – se execută de către organismul de certificare la data prestabilită, auditând aplicabilitatea sistemului și conformitatea cu referențialul ISO; constă în dovedirea implementării și eficacității sistemului în toată firma, orice angajat poate fi chemat să-și prezinte rolul în raport cu sistemul calității; poate dura câteva ore sau câteva zile, după mărimea firmei. Există patru posibilități de finalizare a auditării de certificare:

– cu aprobare, când auditorii constată că: . nu există nici o deficiență a sistemului;

. implementarea și eficacitatea satisfac total referențialul;

. înaintează ordinul de certificare către organismul de certificare.

– cu neconformități minore, când auditorii constată:

. existența unor deficiențe minore, care necesită acțiuni corective ;

. necesită o perioadă de supraveghere (de către auditori), pentru a fi corectate neconformitățile.

– cu neconformități majore când auditorii:

. constată existența unor dificultăți majore;

. stabilesc că implementarea nu satisface referențialui;

. nu recomndă certificarea;

. stabilesc perioada de timp în care firme trebuie să elimine deficiențele;

. reexamineză apoi segmentele în cauză și dacă sunt găsite satisfăcătoare vor propune acordare certificării.

– cu respingerea sistemului care nu îndeplinește cerințele referențialului într-un număr substanțial de domenii, auditorii vor discuta cursul adecvat al acțiunilor ce urmează a fi luate:

. reproiectarea totală/parțială a sistemului;

. abandonarea lui.

Fig.7.3. Procesul de certificare ISO

□ Acordarea certificatului corespunzător referențialului ales, după care firma poate:

– să-și afișeze certificatul;

– să susțină, cu orice prilej, că este certificată în conformitate cu norma ISO;

– să-și afișeze sigla “certificat” pe sediile, formularele și materialele publicitare.

□ Supravegherea și evaluarea continuă

– certificarea este valabilă la început pentru 3 ani, timp în care organismul de certificare va face periodic vizite de supraveghere și verificări pentru a se asigura că sistemul calității continuă să fie dezvoltat și implementat eficient și că neconformitățile minore sunt rezolvate și nu vor mai apărea;

– după primii 3 ani are loc o nouă auditare (de supraveghere/de repetare) pentru a stabili oportunitatea menținerii în continuare a certificării.