Ioan Cristian Mustațã [627205]

Ioan Cristian Mustațã

MANAGEMENT INTEGRAL
INTEGRALES MANAGEMENT

Ediție bilingvã – zweisprachige Ausgabe

Descrierea CIP a Bibliotecii Na ționale a României
MUSTA ȚĂ, IOAN CRISTIAN
Management integral = Integrales Management / Ioan Cristian Musta ță. – Ed. bilingv ă. –
Bucure ști: Editura NICULESCU, 2017
Con ține bibliografie
ISBN 978-606-38-0127-3

005

© Editura NICULESCU, 2017
Bd. Regiei 6D, 060204 – Bucure ști, România
Telefon: 021 312 97 82; Fax: 021 312 97 83
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Coperta: Carmen Lucaci

Tip ărit în România

ISBN 978-606-38-0127-3

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5

„La-nceput, pe când fiin ță nu era, nici nefiin ță ,
Pe când totul era lips ă de via ță și voin ță ,
Când nu s-ascundea nimica, de și tot era ascuns …
Când p ătruns de sine însu și odihnea cel nep ătruns. „
Scrisoarea 1, Mihai Eminescu

Înainte de Început
Vor dem Anfang

„Am Anfang, gab es auf der Erde kein Sein und auch kein Nichtsein.
Weil das Leben auch verfehlte kam kein Lebensgrund hinein.
Als das Nichts versteckt war, sogar als man über ihn nichts wusste
Und in den Tiefen der Sinne ruhte nur das Unbewusste.“
Der erste Brief, Mihai Eminescu

6
Mul țumiri

Aduc mul țumiri Infinitului din care venim pentru existen ța plin ă de
fascina ție cu care ne-a binecuvântat precum și tuturor celor care mi-au
îndreptat privirea spre infinit.
De asemenea le mul țumesc p ărin ților mei Marin și Ileana, precum și fra ților
mei Ruxi, Minel și Axel, împreun ă cu familiile lor pentru mediul deschis,
cald și luminos în care am crescut și m-am format ca om, și prin care mi s-a
sădit atitudinea de a vedea în tot ce ni se întâmpl ă partea plin ă a paharului.
Vă mul țumesc pentru discu țiile noastre care mereu au avut ca urmare
deschiderea de noi orizonturi, explorarea de noi posibilit ăți spre a l ăsa mai
mult ă lumin ă s ă p ătrund ă în via ța noastr ă și a celor din jur, și pentru iubirea
și sus ținerea constant ă pe care am sim țit-o în familie.
Le mul țumesc profesorilor și colegilor mei din Bucure ști și Darmstadt
pentru lec țiile de via ță și discu țiile purtate care au s ădit în mine dorin ța de a
căuta dincolo de ceea ce este standardul actual în economie. Mi-a ți
îmbog ățit via ța prin modul în care v ă raporta ți la menirea de dasc ăli. În mod
special le mul țumesc profesorilor Günter Specht, Cristian Dragomirescu și
Adrian Pascu pentru exemplul lor și sus ținerea în momente cheie în care am
fost tentat s ă renun ț la calea universitar ă în favoarea unor alternative care pe
termen lung nu m-ar fi împlinit la fel de profund în compara ție cu activitatea
din Politehnica Bucure ști. De asemenea le mul țumesc și profesorilor
Constantin Micu și Hans Jürgen Wurl care mi-au deschis aceast ă cale și
profesorului Cristian Niculescu care m-a îndemnat și m-a sprijinit s ă scriu
aceast ă carte.

7
Danksagung

Ich danke dem Unendlichen, aus welchem wir kommen, für diese
faszinierende Existenz mit welcher es uns gesegnet hat sowie allen welche
meinen Blick zum Unendlichen orientiert haben.
Ebenfalls danke ich meinen Eltern Marin und Ileana, sowie meinen
Geschwistern Ruxi, Minel und Axel, und ihren Familien für die offene,
warme und helle Athmosphäre, in welcher ich aufgewachsen bin und mich
als Mensch entwickelt habe. Sie haben mir gezeigt, in allem wa s mit uns
passiert, das Positive zu sehen. Ich danke euch für unsere Gespräche
welche, immer zu einer Erweiterung des Horizonts und der Erspähung neuer
Möglichkeiten geführt haben, um mehr Licht in unserem und unserer
Mitmenschen Leben hereinzulassen, sowie für die stetige Liebe und
Unterstützung, welche ich in der Familie erlebt habe.
Ich danke meinen Professoren und Kollegen aus Bukarest und Darmstadt
für die Lebensweisheit und die Diskussionen, welche mir den Wunsch
geweckt haben, hinter den aktuellen Standards der Wirtschaft zu suchen . Ihr
habt mein Leben durch Eure Hingabe als Lehrer bereichert. Besonder s
danke ich den Professoren Günter Specht, Cristian Dragomirescu und
Adrian Pascu für ihr Beispiel und ihre Unterstützung in Schlüsselmom enten,
als ich das Universitätsleben für andere Alternativen aufgeben wollt e,
welche mich langfristig im Vergleich zur Tätigkeit an der P olitehnica
Bukarest nicht so tief erfüllt hätten. Ebenfalls danke ich den P rofessoren
Constantin Micu und Hans Jürgen Wurl, welche mir diesen Weg eröffnet
haben sowie dem Professor Cristian Niculescu welcher mich angere gt und
unterstützt hat, dieses Buch zu schreiben.

8
Le mul țumesc numeroaselor genera ții de studen ți care mi-au împ ărt ăș it
opiniile lor în cadrul unui dialog deschis și lipsit de re țineri artificiale, care
mi-au men ținut gândirea în continu ă mi șcare și care m-au animat, prin
dorin ța lor de cunoa ștere, să doresc s ă mă autodep ăș esc continuu în menirea
mea de profesor: poate c ă nu sti ți, dar și voi a ți fost profesorii mei.

Le mul țumesc de asemenea tuturor celor care au contribuit direct sau
indirect la devenirea mea, dar pe pe care nu i-am putut men ționa sau
nominaliza în aceste scurte rânduri.

În final le aduc un omagiu iubitelor mele Ioana și Lizuca, al ături de care am
înv ățat s ă fiu so ț și tat ă, și c ărora le datorez experine țe de via ță definitorii
legate de iubirea necondi ționat ă și care au reaprins în mine focul interior,
căutarea legendei mele personale și energia sufleteasc ă cu care îmbr ățisez
via ța, inclusiv munca la aceast ă carte.

9
Mein Dank gilt den zahlreichen Studentengenerationen, welche mir ihre
Meinungen in einem offenen Dialog, ohne künstliche Barrierren, mitget eilt
haben, mein Denken ständig in Bewegung gebracht haben und welche durch
ihren Wissensdurst mich zur kontinuierlichen Entwicklung als Lehrkraft
stimuliert haben: vielleicht wisst ihr es nicht, aber ihr ward ebenfalls meine
Professoren.

Ich danke ebenfalls allen, welche direkt oder indirekt meinen Werde gang
beeinflusst haben, aber welche ich in diesen Zeilen nicht namentlich
erwähnen konnte.

Abschliessend bringe ich einen Ehrendank meinen geliebten Ioana und
Lizuca, zusammen mit denen ich gelernt habe Ehegatte und Vater zu se in
und denen ich Kernlebenserfahrungen zur bedingungslosen Liebe verdanke.
Sie haben in mir den inneren Feuer neu entbrannt, mich zur Suche meiner
persönlichen Legende neu stimuliert und die seelische Energie neu erw eckt,
mit welcher ich das Leben umarme – darin enthalten auch die Arbe it an
diesem Buch.

10

"Dialogul liber va fi împiedicat atât timp cât scopul educa ției este s ă
genereze convingeri în loc de gândire." – Bertrand Russell
“Cere ți, și vi se va da; c ăuta ți și ve ți g ăsi; bate ți, și vi se va deschide”
Biblia: Evanghelia dup ă Matei, Cap 7, Verset 7

Câteva rânduri adresate cititorului,

Ai p ățit ca și mine, s ă te ui ți în jur la modul în care func ționeaz ă economia
în România și pe plan mondial precum și la impactul economiei asupra
naturii, a vie ții tale și a celor pe care îi cuno ști și s ă te întrebi dac ă pentru
asta am fost crea ți, dac ă asta e modul care corespunde poten țialului minunat
pe care îl are umanitatea, dac ă asta ne este menirea? Ai sim țit uneori c ă
acest curent nu duce unde ai dori s ă ajungi?

Natura

Economia

Oamenii și
societatea

Figura 1: Interconexiunea între natur ă, economie și via ța omului.

11
"Der freie Dialog wird versperrt solange die Erziehung die Bildung von
Überzeugungen anstatt des Denkens zum Ziel hat. " – Bertrand Russell
“Verlanget und Euch wird gegeben; suchet und ihr werdet finden; klopfet an
und Euch wird aufgemacht”
Bibel: Das Evangelium nach Markus , Kap 7, Vers 7

Zeilen an dem Leser,

Hast Du auch die Erfahrung gemacht, dass die Art und Weise wie d ie
Wirtschaft in Rumänien und in der Welt funktioniert, sowie ihr Einflus s auf
die Umwelt, auf Dein Leben und auf das Leben von Bekannten beobachtet
hast und Dich dann gefragt hast, ob wir dafür erschaffen wurden, ob di ese
Funktionsweise dem herrlichen Potenzial der Menschheit entspricht, ob das
unser Sinn auf Erden ist? Hast Du manchmal gespürt dass dieser Trend
nicht dorthin führt, wo Du ankommen willst?

Natur

Wirtschaft

Menschen und
Gesellschaft

Abbildung 1: Verbindung zwischen Natur, Wirtschaft und Mensch.

12
Ți-ai dori ca economia s ă se deruleze într-un mod care s ă ne fac ă vie țile mai
frumoase, s ă ne ajute s ă avem un climat economic, social și privat mai
abundent nu doar m ăsurat în bani, ci și în calitatea vie ții, în grija fa ță de om,
de societate și de mediul înconjur ător?
Conceptul bucure ștean de management integral propune o astfel de viziune,
dar nu ca pe un lux irealizabil, ci ca pe o necesitate la nivel planetar, pentru
a reda acestei superbe planete for ța ei natural ă, precum și nou ă oamenilor
acel mod de via ță în care s ă ne putem apropia de poten țialul nostru real, în
loc s ă alerg ăm haotic pentru supravie țuire sau confort financiar, pierzând
uneori din vizor îns ăș i capacitatea de a ne bucura de tot ceea ce realiz ăm în
căutarea fericirii.
Îți mul țumesc pentru c ă e ști dispus s ă mergi al ături de mine în excursia
ideilor legate de management prin abordarea managementului integral și i ți
doresc o lectur ă fascinant ă, în care ceea ce cite ști s ă fie îmbog ățit constant
prin dialogul dintre tine și carte, prin gândurile și întreb ările tale pe
marginea temelor abordate.

13
Hast Du Dir gewünscht, das die Wirtschaft in einer Weise funktioni ert, so
dass sie unser Leben schöner macht, uns zu einem bereicherten
wirtchaftlichen, sozialen und privaten Klima verhilft – nicht nur in G eld
gemessen, sondern auch in Lebensqualität und in der Sorge für Menschen,
Umwelt und Gesellschaft?
Das Bukarester Konzept des Integralen Managements stellt eine solche
Vision vor – nicht als ein irealisierbares Luxus, sondern als welt weite
Notwendigkeit, um diesem phantastischen Planeten dessen natürliche K raft
zurückzugeben und uns Menschen eine Lebensweise, durch die wir uns
unserem echten Potenzial nähern, anstatt chaotisch das Überlebe n oder den
finanziellen Konfort zu verfolgen, wobei wir oft unterwegs gerade die
Freude an dem schon Realisierten aus dem Blickwinkel verlieren.
Ich danke Dir dafür, dass Du mit mir diesen Ausflug in der Idee nlandschaft
des integralen Managements antretest und wünsche Dir eine faszinie rende
Lektüre, in welcher das, was Du liest sich durch das ständige Di alog
zwischen Dir und dem Buch, sowie durch Deine Gedanken und Fragen zu
den Themen des Buches bereichert.

14
Cuprins
I. Lista de Figuri 16
1. Introducere 19
2. Managementul mileniului trei: de la managementul bazat pe
ignoran ță la managementul bazat pe cuno ștere 33
3. Definirea conceptelor de baz ă 39
4. 7 poten țiale erori majore ale managementului actual 45
5. Legitimitatea paradigmei de profit maxim 57
6. Scopul scuz ă mijloacele? 65
7. Structura fiin ței umane și a nevoilor sale 73
8. Oglindirea rela țiilor cu clien ții în rela țiile cu angaja ții 115
9. Importan ța viziunii, a misiunii, a valorilor și a culturii firmei 125
10. MIRIFICA potec ă integral ă sau cele 8 principii ale
managementului integral 131
11. Concluzii 151
12. Bibliografie 155

15
Inhaltsverzeichnis
I. Abbildungsverzeichnis 17
1. Einleitung 19
2. Management im 3. Millenium: vom ignoranzbasierten zum
wissensbasierten Management 33
3. Begriffliche Grundlagen 39
4. 7 grosse potenzielle Fehler aktueller Managementpraxis 45
5. Die Gerechtfertigung des Gewinnmaximierungsparadigmas 57
6. Der Zweck heiligt die Mitteln? 65
7. Die Struktur des menschlichen Wesens und dessen
Bedürfnisse 73
8. Widerspiegelung von Kunden- und Mitarbeiterbeziehungen 115
9. Die Wichtigkeit der Firmenvision, -mission, -werte und
-kultur 125
10. Der wunderbare integrale Pfad oder die 8 Prinzipien des
integralen Managements 131
11. Schlussfolgerungen 151
12. Literaturverzeichnis 155

16
I. Lista de figuri
Figura 1: Interconexiunea între natur ă, economie și via ța omului 10
Figura 2: Motiva ția pentru a scrie aceast ă carte 22
Figura 3: Obiectivele acestei c ărți 28
Figura 4: Maximizarea profitului și posibile urm ări negative 60
Figura 5: Cele 3 st ări ale energiei umane 76
Figura 6: Cele 3 st ări ale energiei vitale 78
Figura 7: Cele 3 st ări ale energiei de interac țiune 86
Figura 8: Cele 3 st ări ale energiei voin ței 92
Figura 9: Cele 3 st ări ale energiei altruiste 96
Figura 10: Cele 3 st ări ale energiei inspira ției 98
Figura 11: Cele 3 st ări ale energiei supramentale 102
Figura 12: Cele 3 st ări ale energiei rela țion ării cu Adev ărul
Absolut 104

17
I. Abbildungeverzeichnis
Abbildung 1: Verbindung zwischen Natur, Wirtschaft und
Mensch 11
Abbildung 2: Die Motivation zum Schreiben dieses Buches 23
Abbildung 3: Die Ziele dieses Buches 29
Abbildung 4: Gewinnmaximierung und mögliche negative Folgen 61
Abbildung 5: Die drei Zustände menschlicher Energie 77
Abbildung 6: Die drei Zustände der Grundenergie 79
Abbildung 7: Die drei Zustände der Interaktionsenergie 87
Abbildung 8: Die drei Zustände der Willensenergie 93
Abbildung 9: Die drei Zustände der Nächstenliebeenergie 97
Abbildung 10: Die drei Zustände der Inspirationsenergie 99
Abbildung 11: Die drei Zustände der übermentaler Energie 103
Abbildung 12: Die drei Zustände der Energie zur Beziehung mit
der absoluten Wahrheit 105

19
„O calatorie de mii de mile incepe cu un pas“
Lao-tse, Tao Te Ching
„Eine Wanderung von tausend Meilen beginnt mit einem Schritt“
Lao-tse, Tao Te Ching

1. Introducere

1. Einleitung

20

I. Motiva ția și actualitatea c ărții

Mai este necesar ă înc ă o carte despre management? Numero și autori
români, precum și traducerea unor c ărți interna ționale de referin ță din
domeniu, scrise de autori consacra ți, au contribuit la crearea unei bogate
oferte de c ărți de management pentru cititorul român.
Mi-a fost foarte greu s ă încep s ă scriu aceast ă carte, atâta timp cât r ăspunsul
meu la întrebarea de mai sus era: NU! Oricât de bine ar f i fost scris ă o carte
standard despre management în general, ea nu ar fi fost necesar ă cititorului
român, el având deja surse de documentare apar ținând unor autori consacra ți
din țar ă și din str ăin ătate. Cel mult a ș fi putut s ă sintetizez într-un mod
inspirat și concentrat ceea ce îi este cel mai necesar unui anumit public țint ă,
astfel încât acesta s ă poat ă parcurge materialul esen țial despre management
citind o carte de ordinul de m ărime a circa 100 de pagini, în loc de 500 sau
peste 1000 cum este cazul la unele din cele mai cunoscute manuale de
management. Unele dintre ele au crescut ca volum de pagini de la o edi ție la
alta, pierzând calitatea de a esen țializa, de a sintetiza. Astfel îl cople șesc
uneori pe cititorul care este înc ă în faza incipient ă de cunoa ștere a
domeniului cu un volum mai mare de informa ții, decât poate acesta
cuprinde. Sinteza, esen țializarea urmau s ă fie atuurile c ărții pe care
inten ționam s ă o scriu. Totu și aceste atuuri singure nu a reu șit s ă îmi
trezeasc ă mintea și inima cu acel entuziasm, care face s ă se deruleze ideile

21

Begründung und Aktualität des Buches

Ist ein weiteres Buch zum Management notwendig? Zahlreiche rumä nische
Authoren, sowie die Übersetzung von internationalen Referenzbüchern
weltbekannter Authoren aus dem Bereich haben zu einem reichen
Managementbuchangebot für den rumänischen Leser beigetragen.
Es fiel mir schwer dieses Buch zu schreiben, solange meine Antwort zur
obigen Frage NEIN! war. Ein Standardbuch allgemein über Management,
hätte einen kleinen Notwendigkeitsgrad für den rumänischen Leser, e gal
wie gut es geschrieben wäre, da dieser schon über Dokumentationsque llen
bekannter nationaler und internationaler Authoren verfügt. Im besten Fal l
hätte ich inspiriert und konzentriert genau die Information syntheti siert,
welche einem gewissen Zielpublikum notwendig ist, so dass dieser den f ür
ihn wichtigen Managementmaterial durch eine Lektüre eines Buches in der
100seitigen Grössenordnung abdecken kann, anstatt ein Buch von 500 oder
über 1000 Seiten lesen zu müssen, wie es der Fall bei manchen der
bekanntesten Managementlehrbücher ist. Bei manchen ist der Volumen von
einer Auflage zur anderen auf Lasten der Synthesefähigkeit ges tiegen. Diese
Informationsüberflutung überlastet vor allem Leser, die einen Einblic k im
Bereich wünschen. Synthese und Kernprofilierung sollten die Trümpfe
meines zukünftigen Buches werden. Doch diese Trümpfe alleine konnten in
meinem Herz und Geist den Ethusiasmus, welcher einen stetigen,

22
fluent și armonios. Pur și simplu nu reu șeam s ă încep (fiindc ă nu eram
suficient de copt, acum știu asta). De fapt nu aveam entuziasm pentru c ă nu
aveam un mesaj distinct pentru lume, pentru cititor. Acesta s-a de cantat în
12 ani de predare, de observare a evolu ției managementului în România și
dincolo de grani țele ei, dar mai ales reflectând asupra influen ței practicii de
management, încercând s ă în țeleg ce îi lipse ște, de ce e uneori înso țit ă de
anumite efecte negative.

Numero și autori consacra ți
publica ți în România
Cărți atotcuprinz ătoare
Viziunea de afacere extrem
de bine pus ă la punct

Sinteza elementelor esen țiale
în 156 pagini
Viziune integral ă interdisciplinar ă
Pozi ționarea central ă a
binelui fiin ței umane

Figura 2: Motiva ția pentru a scrie aceast ă carte.

Am ajuns la concluzia c ă de și teoria de management și marketing afirm ă c ă
regele este clientul, punerea ei în practic ă de c ătre firme se orienteaz ă în
multe cazuri spre obiectivul maximiz ării profitului, iar clien ții sunt „regi”
doar în m ăsura în care coopereaz ă la atingerea acestui obiectiv. Dac ă spre
exemplu se face un concept de afaceri foarte eficient din punct de vedere al

23
harmonischen Ideenfluss bewirkt, nicht erwecken. Ich konnte einfach nicht
beginnen (weil ich nicht reif genug war, inzwischen habe ich das einsehen
können). Eigentlich fehlte der Enthusiasmus weil ich keine besondere
Botschaft für die Welt, für den Leser hatte. Diese hat sich in 12 Jahre der
Lehre, der Forschung und der Beobachtung des Managements in und
außerhalb von Rumänien herangereift, wobei ich über den Einfluss von
Managementpraktiken reflektiert habe, im Versuch zu verstehen was i hnen
fehlt, warum sie manchmal manche negative Effekte mitwirken.

Zahlreiche etablierte Authoren
mit veröffentlichten Werken in
Rumänien
Allumfassende Bücher
Sehr gut strukturierte Geschäftsvision

Synthese der wesentlichen
Elemente in 156 Seiten
Integrale interdisziplinäre Visio n
Das Wohl des menschlichen
Wesens hat eine zentrale Stellung

Abbildung 2: Die Motivation zum Schreiben dieses Buches.

Ich bin zur Schlussfolgerung gekommen, dass trotz der Tatsache dass
Management- und Marketingtheorien den Kunden als König krönen, viele
Firmen sich bei der Implementierung auf die Gewinnmaximierung
konzentrieren und die Kunden sind „Könige”, nur insoweit sie zur

24
realizării de profit pe termen scurt cu un produs care d ăuneaz ă s ănătății
umane, atunci clientul pare a fi tratat ca un rege alienat mintal, a c ărui opinie
poate fi condus ă printr-o campanie mediatic ă spre maximizarea profitului
într-un mod care nu corespunde nevoilor sale reale. Astfel procesul se am ănă
mai mult cu mânarea unei turme de oi, în care cel mai de ștept cioban
reu șește s ă mâne o parte cât mai mare a publicului țint ă în direc ția optim ă
pentru finan țele firmei sale, ob ținând astfel cota de pia ță cea mai mare.
M-am întrebat: trebuie managementul și marketingul neap ărat s ă fie
practicate în acest fel pentru a avea succes? Consumatorii chi ar devin ca o
turm ă prin expunerea lor la interac țiunea cu mediile de comunicare în mas ă,
fie c ă este vorba de televizor, fie de platforme de socializare pe i nternet? Nu
exist ă alternative mai bune? În c ăutarea r ăspunsurilor am dezvoltat
conceptul de management integral, pornind de la conceptul de management
actual și îmbog ățindu-l cu perspective interdisciplinare din psihologie,
socoilogie, etic ă, filosofie, biofizic ă și spiritualitate pentru a repune rela ția
dintre firme și clien ți acolo unde trebuie s ă fie – o rela ție benefic ă, profund ă,
cu demnitate și entuziasm de ambele p ărți.
Acest concept propune o revolu ție în gândirea economic ă, pentru c ă
presupune dep ăș irea paradigmelor legate de pozi ționarea maximiz ării
profitului pe termen lung sau scurt ca fiind cel mai important obiec tiv al
firmelor.
Las cititorii s ă decid ă, dac ă acest concept reprezint ă sau nu o evolu ție fa ță
de ceea ce se întâmpl ă la scar ă interna țional ă la ora actual ă, și le doresc o
lectur ă pl ăcut ă, profund ă și plin ă de surprize.

25
Erreichung dieses Zieles kooperieren. Beispielsweise bei einem
Geschäftskonzept, welches die kurzfristige Gewinnmaximierung mit einem
gesundheitsschädigenden Produkt optimiert, scheint der Kunde wie ein
König aus dem Irrenhaus behandelt zu werden, dessen Meinung durch ein e
Mediakampagne hin zur Gewinnmaximierung geführt wird, doch in einer
Weise, welche seinen wahren Bedürfnissen nicht entspricht. So ähnelt der
Marktprozess mehr einer Herdentreibung, in welcher der gescheite ste
Schäfer mehr Schafe in der finanziellen Richtung seiner Firma treiben kann
und somit den größten Marktanteil erreicht.
Die Frage ist: müssen Management und Marketing so praktiziert w erden um
erfolgreich zu sein? Werden die den Massenmedien ausgsetzten
Verbraucher wirklich zu einer Herde, durch den Fernseher oder we itere
Sozialisierungsplattformen im Internet? Gibt es bessere Alter nativen? Bei
der Antwortsuche habe ich das Konzept des integralen Managements
entwickelt, ausgehend vom aktuellen Managementkonzept mit
interdisziplinären Perspektivenbereicherungen aus der Psychologie,
Soziologie, Ethik, Philosophie, Biophysik und Spiritualität um die
Beziehung Firmen-Kunden dort zu setzen wo sie gehört – eine gute, tie fe
Beziehung mit Würde und Enthusiasmus auf beide Seiten.
Dieses Konzept setzt eine Revolution in dem Managementdenken voraus,
d.h. die Überwindung der Paradigmen bezüglich der Positionierung kurz-
oder langfristiger Gewinnmaximierung als wichtigstes Firmenz iel. Ich lasse
die Leser selbst entscheiden, ob dieses Konzept eine Evolution im
Verhältniss zum aktuellen internationalen Managementgeschehen darste llt,
und wünsche ihnen eine angenehme, tiefe und überraschungsvolle Lektüre.

26
"Printr-un obiectiv clar ai parcurs deja jum ătate din drum." – Autor
necunoscut

I. Obiectivele c ărții și abordarea structural ă a
tematicii
Prezenta carte î și propune s ă prezinte cititorului elementele fundamentale
necesare pentru a dezvolta o filosofie de afaceri bun ă, precum și creionarea
limitelor managementului practicat la ora actual ă și dezvoltarea unui
concept alternativ superior: a modelului bucure ștean de management
INTEGRAL.
În acest scop vor fi subliniate limitele managementului și a economiei
practicate la ora actual ă, precum și necesitatea dezvolt ării de noi concepte
bazate pe interesul real fa ță de nevoile profunde ale umanit ății și în special
ale clien ților, ale angaja ților precum și ale mediului înconjur ător. Astfel vor
fi descrise principalele 7 erori ale managementului actual și va fi contestat ă
legitimitatea paradigmei de profit maxim și a dictonului „scopul scuz ă
mijloacele”. Apoi se trece la definirea conceptului și a caracteristicilor
managementului integral prin descrierea structurii fiin ței umane și a
nevoilor sale cu accent pe clien ți și angaja ți. O viziune mai profund ă asupra
structurilor și nevoilor fiin ței umane vor servi practicantului de management
integral, atât pentru a- și în țelege mai bine clien ții și a le oferi produse și
servicii în concordan ță cu nevoile lor reale, precum și pentru a se in țelege
mai bine pe sine și a-și structura mai bine evolu ția personal ă într-un proces

27
"Durch ein klares Ziel hat man die Hälfte des Weges schon zurückgelegt." –
unbekannter Author

II. Die Ziele des Buches und die thematische
Strukturgestaltung
Das vorliegende Buch nimmt sich vor, dem Leser die notwendigen
grundlegenden Elemente vorzustellen, um eine gute Geschäftsphilosophie
zu entwickeln, sowie die Skizzierung der Grenzen der aktuellen
Managementpraxis, um dann ein alternatives besseres Konzept vorzus tellen:
das Bukarester Modell des INTEGRALen Managements.
Zu diesem Zweck werden die Grenzen aktueller Managementpraktiken,
sowie die Notwendigkeit der Entstehung neuer Konzepte, die auf reele s
Interesse für die tiefe Bedürfnisse der Menschen, vor allen der Kunden, der
Angestellten und der Umwelt gründen, hervorgehoben. So werden die
wichtigsten 7 Fehler in den aktuellen Managmentpraktiken dargestellt und
die Legitimität des Gewinnmaximierungsparadigmas sowie der oft zitierte
Spruch „Der Zweck heiligt die Mitteln” in Frage gestellt. Dann w ird das
integrale Management zusammen mit seinen Merkmalen, durch die
Beschreibung der menschlichen Struktur und Bedürfnisse definiert, wobei
der Schwerpunkt auf Kunden und Angestellten liegt. Eine tiefgehende
Vision über Struktur und Bedürfnisse des menschlichen Wesens werden
dem Anwender des integralen Managements dazu verhelfen, sowohl seine
Kunden besser zu verstehen und ihnen Produkte und Leistungen gemäß

28
de perfec ționare continu ă, ținând cont de toate domeniile în care dore ște să
evolueze pentru a avea o via ță plin ă de sens și împlinire. Aprofundarea
acestor aspecte îl vor ajuta de asemenea s ă î și în țeleag ă mai bine echipa cu
care lucreaz ă, pentru a putea crea un mediu s ănătos în jurul s ău caracterizat
prin echilibru, împlinire și performan ță pe termen lung. Urm ătorul capitol
este dedicat importan ței viziunii, misiunii, a valorilor și a culturii firmei.

Prezentarea
unor principii pentru
o bun ă filosofie managerial ă

Creoinarea limitelor managementului
practicat la ora actual ă

În țelegerea omului: în țelegerea clien ților și în țelegerea
de sine, con știentizarea propriului poten țial și a unor direc ții de evolu ție

Figura 3: Obiectivele acestei c ărți.
Pe baza fundamentelor descrise anterior se vor dezvolta cele opt pri ncipii
ale modelului bucure ștean de management INTEGRAL.

29
ihren wahren Bedürfnissen anzubieten, als auch sich selber besser zu
verstehen und die eigene persönliche Entwicklung geeigneter in einem
ständigen Verbesserungsprozess, mit Bezug auf allen Bereiche n in welchem
er sich weiterentwickeln will, zu strukturieren, um ein sinnvolles , erfülltes
Leben zu haben. Die Vertiefung dieser Aspekte werden ihm helfen, auc h
das Team, mit welchem er mitarbeitet, besser zu versehen, um e ine gesunde
Umwelt um sich zu schaffen, welche sich durch Gleichgewicht, Erf üllung
und langfristiges Erfolg charkterisiert. Danach folgt das Kapite l zur
Bedeutung der Firmenvision, -mission, -werte und -kultur.

Vorstellung
von Prinzipien für eine
gute Managementphilosophie

Skizzierung der Grenzen in der
aktuellen Managementpraxis

Einsicht über den Menschen: Einsicht über die Kunden und die eigene Person,
Bewußtheit zum eigenen Potenzials und möglichen Entwicklungsrichtungen

Abbildung 3: Die Ziele dieses Buches.
Aufgrund der vorher beschriebenen Grundlagen werden anschliessend die
acht Prinzipien des Bukarester INTEGRALen Managementmodells
dargestellt.

30
„Cele mai importante valori – oamenii vo ștrii, reputa ția voastr ă, brandurile
voastre și clien ții vo ștrii – nu se g ăsesc în c ărți.” – Theodore Levitt

I. Esen ța capitolului introductiv

Are sens s ă cite ști acest capitol dac ă te intereseaz ă de ce a fost scris ă acest ă
carte, ce m-a motivat s ă petrec multe ore în fa ța calculatorului pentru a o
concepe, precum și care sunt obiectivele c ărții si structurarea ei.
În esen ță am vrut s ă aduc contribu ția mea la ni ște schimb ări din domeniul
economiei în general și a managementului în special pe care le percep ca
fiind necesare pentru a aduce mai mult ă armonie în vie țile noastre la nivel
individual, de societate, precum și planetar.
Obiectivul c ărții este de a îl familiariza pe cititor cu practica
managementului la ora actual ă în lume, precum și cu o alternativ ă a
acesteia: managementul INTEGRAL, un concept menit s ă r ăspund ă mai
bine nevoilor profunde ale oamenilor, ale societ ății și ale mediului nostru.

31
„Die wichtigsten Werte – eure Leute, eurer Ansehen, eure Marken und eure
Kunden – befinden sich nicht in Bücher.” – Theodore Levitt

I. Das Wesen des Einführungskapitels

Es hat Sinn, dieses Kapitel zu lesen, falls du daran interessiert bist, warum
dieses Buch geschrieben wurde, was mich begründet hat, viele Stunden vor
dem Computer zu verbringen, um dieses Buch zu schreiben, so wie die
Ziele des Buches und seine Gliederung kennenzulernen.
Im Wesentlichen wollte ich meinen Beitrag zu einigen Veränderunge n im
Wirtschaftsbereich allgemein, und mit Schwerpunkt auf dem Management
leisten, die ich als notwendig verstehe, um mehr Harmonie in unsere m
individuellen, gesellschaftlichen und planetarischen Leben zu bringen.
Das Ziel dieses Buches ist, den Leser sowohl mit der aktuellen weltweiten
Managementpraxis als auch mit einer Alternative zu dieser vert raut zu
machen: das INTEGRALe Management, ein Konzept dazu erdacht, um
besser den tiefen Bedürfnissen der Menschen, der Gesellschaft und unserer
Umwelt zu entsprechen.

33
„Dac ă nu ne schimb ăm sensul de mers, este de a șteptat să ajungem de unde
am plecat.” vechi proverb chinezesc
„Falls wir unseren Richtungssinn nicht ändern, ist es zu erwarten dort
anzukommen wo man gestartet hat.” altes chinesisches Sprichwort

Capitolul 2
Managementul mileniului trei: de la managementul ba zat
pe ignoran ță la managementul bazat pe cuno ștere

2. Kapitel
Management im 3. Millenium: vom ignoranzbasierten
zum wissensbasierten Management

34

Se poate practica un management autentic, profund f ără a r ăspunde la
întrebarea: ce este de fapt omul? Bineîn țeles c ă întrebarea aceasta implic ă
atacarea unei probleme de o complexitate fascinant ă și a mi șcat multe min ți
de-a lungul istoriei f ără să se poat ă da un r ăspuns ultim. Totu și este clar c ă o
mai bun ă cunoa ștere a omului ar ajuta economia în a atinge scopul s ău
declarat: de a satisface nevoile umane într-o manier ă cât mai complet ă.
Practic orice progres în a în țelege natura uman ă ar putea fi folosit spre a
aloca resurse în direc țiile care ar putea aduce împliniri la nivelul întregii
umanit ăți, la un nivel mult superior spiritului de societate consumatoare pe
care îl putem observa la ora actual ă. Ceea ce observ ăm este c ă la nivelul
economiei exist ă atitudini diferite între investi țiile în privin ța cunoa șterii din
domeniul tehnologiei fa ță de cele dedicate cunoa șterii naturii umane. În
timp ce Intel lucreaz ă cu propriet ăți intime ale materiei pentru a realiza noul
procesor cu tehnologia de 7 nm în fabrica din Chandler, Arizona, anun țând
în acest sens la începutul lui 2017 investi ții de 7 miliarde USD (Intel
Corporation, 2017) observ ăm c ă firmele care lucreaz ă cu omul, abordeaz ă
fenomenul om la un nivel superficial din lips ă de cunoa ștere. În cazul
multor oferte sim țim c ă e optimzat ă mai bine rela ția cu portofelul nostru
decât cu noi. Iar în multe cazuri angaja ții se simt ca ni ște animale de
trac țiune menite s ă trag ă carul firmei.
De fapt managementul integral este imposibil f ără a c ăuta un r ăspuns mai
aproape de adev ăr la întrebarea: ce este omul? Sau mai bine spus la
întrebarea ce este acest ansamblu complex și minunat numit om?

35

Kann man einen echten, tiefgreifenden Management praktizieren, ohne di e
Frage zu beantworten: was ist eigentlich der Mensch? Daraus ents teht die
Auseinandersetzung mit einem faszinierenden komplexen Problem, das
viele Denker gerührt hat, ohne dass eine endgültige Antwort entstand. Eine
bessere Menschenkenntnis würde in klarer Weise der Wirtschaft h elfen, ihr
verkündetes Ziel zu erreichen: die möglichst vollständige Erfüllung
menschlicher Bedürfnisse. Praktisch könnte jeder Fortschritt zum V erstehen
der menschlichen Natur benutzt werden, um Mittel so zuzuweisen, dass die
menschheitsweite Erfüllung zu einem weit höheren Niveau als de r aktuelle
Konsumgesellschaftsgeist gebracht wird. Man bemerkt, dass es auf der
Wirtschaftsebene unterschiedliche Einstellungen zwischen Investitionen für
das Wissen im Technologiebereich und denen, die zur Kenntnis der
menschlichen Natur gewidmet sind, gibt. Während Intel mit innigen
Eigenschaften der Materie arbeitet, um den neuen Prozessor mit der 7 nm
Technologie im Werk in Chandler, Arizona zu verrichten, indem es dazu
Anfang 2017 Investitionen von 7 Milliarden USD bekannt machte (Intel
Corporation, 2017), stellen wir fest, dass die mit Menschen arbeitenden
Firmen aus Kenntnismangel das Phänomen Mensch oberflächlich angehen.
Bei vielen Angeboten fühlen wir, dass die Bezeihung zu unserer Geldbör se
besser als die zu uns optimiert wird. Häufig fühlen sich Angeste llte wie
Zugtiere, die die Unternehmenskarre ziehen müssen.
Das Integrale Management ist unmöglich, ohne eine der Wahrheit näh er
kommende Antwort auf die Frage: was ist der Mensch? zu suchen. Oder

36
La nivel mondial exist ă cercet ări știin țifice care au pus în eviden ță
complexitatea uman ă, dar din ignoran ță , scepticism sau confort zona
comercial ă nu le-a preluat la un nivel satisf ăcător, preferând s ă lucreze cu un
model simplificat al omului: un corp cu creier în care rezid ă gândirea și
emo țiile ca ansamblu psihic. E oare omul doar atât? Exist ă cercet ări din
diverse domenii care dovedesc contrariul.
Einstein a intuit genial c ă materia și energia reprezint ă fenomene ale unei
singure realit ăți (Einstein, 1908), teoria cuantic ă confirmând intui ția sa:
materia se poate transforma în energie și energia se poate materializa fiindc ă
ele nu sunt în realitate distincte (McEvoy, 2004) (Feynman, 1969). Și ce
leg ătur ă are teoria relativit ății sau fizica cuantic ă cu întrebarea: ce e omul?
Exist ă cercet ări care au pus în eviden ță faptul c ă și omul de ține un câmp
bioenergetic, care se afl ă într-un schimb continuu cu tot ce îl înconjoar ă. În
func ție de energia care circul ă (sau e blocat ă) prin noi, intr ăm în st ări de
fericire, bucurie, pace sau de fric ă, stres, îngrijorare etc. Analizând structura
fiin ței umane și a nevoilor sale profunde o s ă vedem ce impact pot avea
aceste cuno știin țe asupra posibilit ăților de a concepe managementul într-un
mod superior, care s ă satisfacă clien ții la un nivel profund, în deplin ă
armonie cu atmosfera din firm ă și cu impactul firmei asupra mediului
înconjur ător.

37
besser gesagt auf die Frage: was ist dieses komplexe, wunderschön e Ganze
namens Mensch?
Weltweit betonen wissenschaftliche Forschungen die menschliche
Komplexität, aber aus Unkenntnis, Zweifelsucht oder Bequemlichkeit ha t
der geschäftliche Bereich diese nicht zufriedenstellend übernommen und
bevorzugt dabei, mit einem vereinfachten Modell des Menschen zu arbeite n:
ein Körper mit Gehirn, in welchem sich das Denken und die Gefühle als
psychisches Ganze befinden. Ist der Mensch lediglich nur das? Es be stehen
Forschungen aus verschiedenen Bereichen, die das Gegenteil beweisen.
Einstein hat genial intuitiv erkennt, dass die Materie und die Ener gie
Phänomene einer einzigen Wirklichkeit sind (Einstein, 1908), dabei hat die
Quantentheorie sein Gespür bestätigt: die Materie kann sich in Ene rgie
umwandeln und die Energie kann Materie werden, weil sie in der Real ität
nicht verschieden sind (McEvoy, 2004) (Feynman, 1969). Welcher
Zusammenhang liegt zwischen der Relativitätstheorie bzw. der
Quantenphysik und die Frage: was ist der Mensch? Es gibt Forschungen, die
gezeigt haben, dass der Mensch ein bioenergetisches Feld aufweist, das sich
in einem ständigen Austausch mit seinem Umfeld befindet. Abhängig vo n
der durchströmenden (oder blockierten) Energie, erlangen wir Zustä nde wie
Glück, Freude, Ruhe oder Angst, Stress, Sorge usw. Durch die Analyse des
menschlichen Wesens und dessen tiefen Bedürfnisse, werden wir sehen, was
für eine Auswirkung diese Kenntnisse auf die Möglichkeiten haben könn en,
um das Management höherwertig zu erdenken, das die Kunden zu einem
tieferen Niveau, in voller Harmonie mit dem Betriebsklima und der
Auswirkung des Unternehmens auf die Umwelt erfüllen wird.

39
„O buruian ă este o plant ă a c ărei adev ărat ă valoare nu a fost inc ă
descoperit ă.” Ralph Waldo Emerson
„Eine Unkraut ist eine Pflanze, deren wahren Wert noch nicht entdeckt
worden ist.” Ralph Waldo Emerson

Capitolul 3
Definirea conceptelor de baz ă

3. Kapitel
Begriffliche Grundlagen

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Am tot vorbit despre management f ără a îl defini.Acum este momentul s ă
remediem acest aspect. Conform defini ției din modelul de management
integrat Zürich, creat de Edwin Rühli la începutul anilor 70, manageme ntul
reprezint ă influen țarea și coordonarea în vederea solu țion ării multipersonale
a unei probleme (Thommen & Achleitner, 2009) și este folosit ca sinonim
cu termenul conducere, având patru func ții constitutive: planificarea,
decizia, delegarea și controlul. Gary Hamel îl sintetizeaz ă ca și capacitatea
de a administra resurse, a crea planuri, de a programa munca și de a
impulsiona efortul (Hamel, 2007) recunoscând meritele dar și criticând
paradigma actual ă a managementului: nu este tot ce poate da mai bun
omenirea, de aceea exist ă necesitatea inov ării în inima întreprinderilor,
adic ă a modului în care acestea sunt conduse.
O viziune integral ă o are și noul model St. Gallen (Rüegg-Stürm & Grand,
2014) ce a fost dezvoltat având la baz ă modelul lui Ulrich (Ulrich & Probst,
1988) și integrând într-un model unitar sferele din mediul social, natura l,
tehnologic și economic al firmei: grupurile de interes (concuren ța,
furnizorii, statul, publicul larg și ONGuri, angaja ții, clien ții și investitorii)
tematicile de interac țiune (resurse, norme și valori, interese) precum și
procesele de management, de derulare a afacerii și de suport, elementele de
ordonare strategice, structurale si culturale și modurile de dezvoltare –
optimzare și înnoire.
Un element nou în privin ța managementului integrat îl reprezint ă
introducerea con știin ței la baza modelului lui Ian Dalling un element cheie

41

Wir haben bis jetzt über Management diskutiert ohne es aber zu de finieren,
ein Aspekt der nun ergänzt wird. Nach dem von Edwin Rühli Anfang der
70er Jahre etablierten Züricher integriertes Management Modell ist
Management die Beeinflussung und Koordination im Rahmen jeder
multipersonellen Problemlösung (Thommen & Achleitner, 2009) und wird
synonym mit Führung verwendet. Die vier konstitutive Funktionen sind:
Planung, Entscheidung, Delegation und Kontrolle. Gary Hamel synthetisie rt
es als Fähigkeit zur Resourcenverwaltung, Pläneentwerfung,
Arbeitorganisierung und Anstrengungsstimulierung (Hamel, 2007) wobei er
den Wert des aktuellen Managementparadigma anerkennt, aber es auc h
kritisiert: es ist nicht das Beste was die Menschheit zur Ze it kann, daher die
Notwendigkeit von Innovation im Herzen der Unternehmen, also in der Art
wie diese geführt werden.
Eine ganzheitliche Vision hat auch der neue St. Galler Modell (Rüegg –
Stürm & Grand, 2014), welcher aufgrund Ulrichs Modell entwickelt wurde
(Ulrich & Probst, 1988), wobei dieser die Umweltsphären Gesellschaft ,
Natur, Technologie und Wirtschaft in einem einheitlichen Modell integr iert:
die Anspruchsgruppen, (Konkurrenz, Lieferanten, Staat, Öffentlichkeit und
NGOs, Mitarbeiter, Kunden und Kapitalgeber), die Interaktionsthemen
(Ressoursen, Normen und Werte, Interessen) sowie Management-,
Geschäfts- und Unterstützungsprozesse, strategische, strukutrelle und
kulturelle Ordnungsmomente und die Entwicklungsmodi – Optimierung und
Erneuerung.

42
pentru a asigura atingerea obiectivelor organiza ției și a satisface echitabil
diversele grupuri de interes (Dalling & Holt, 2012).
Modelul bucure ștean al managementului INTEGRAL, dezvoltat în prezenta
carte este un concept care cl ăde ște pe fundamentul conceptelor de
management cu viziune integral ă, aprofundând-le și l ărgindu-le totodat ă
orizontul prin prin analiza fiin ței umane în complexitatea sa energetic ă,
precum și prin ad ăugarea unor elemente de atitudine și filosofie în afaceri,
denumite în continuare cele opt principii ale managementului INTEGRA L.
Aceste principii vor fi descrise în cadrul capitolului zece.
Observ ăm că atunci când obiectivele organiza ției nu sunt în armonie cu
nevoile profunde ale celorlalte grupuri de interes cum ar fi clie n ții, angaja ții
și celelalte componente ale mediului, tensiunile dintre acestea vor duce în
mod sigur la apari ția unor situa ții de stres, atât la nivel individual pentru cei
implica ți, precum și la nivel planetar pentru mediu. Acest stres poate fi
observat cu u șurin ță în ziua de azi, la foarte multe niveluri ale societ ății, și
este u șor de explicat prin divergen ța scopurilor individuale, organiza ționale
și statale și încercarea fiec ărei entit ăți de a î și impune realizarea scopurilor
în detrimentul celorlal ți. Aceast ă problem ă s-ar rezolva, dac ă obiectivele ar
fi definite la un nivel mai elevat, mai altruist, pentru ca ati ngerea lor s ă
armonizeze cu un impact benefic asupra celor implica ți și asupra mediului.
Astfel definim managementul INTEGRAL ca reprezentând planificar ea,
luarea deciziilor, delegarea și controlul activit ăților din cadrul unei
organiza ții în vederea împlinirii obiectivelor organiza ției în armonie cu
nevoile înalte ale omenirii și cu impactul lor asupra celor implica ți și a
mediului.

43
Ein neues Element im integrierten Management wurde durch die Einführung
des Bewusstseins zugrunde des Modells von Ian Dalling erlangt, ei n
Schlüsselelement zur Zielerreichung und zur fairen Zufriedenste llung der
Anspruchsgruppen des Unternehmens (Dalling & Holt, 2012).
Das bukarester Modell des INTEGRALen Managements, welches in die sem
Buch dargestellt wird, ist ein Konzept, das auf die ganzheitliche
Managementkonzepte aufbaut und diese durch die Analyse des Menschen in
dessen energetischen Komplexität und durch Einstellungs- und
Geschäftsphilosophielemente vertieft und erweitert. Diese
Geschäftsphilosophielemente werden im Folgenden als die acht Prinzi pien
des INTEGRALen Managements benannt und im 10. Kapitel dargestellt.
Wenn Unternehmensziele und tiefe Bedürfnisse anderer Anspruchsgruppen
wie Kunden, Mitarbeiter und Umweltelemente divergieren, kann man
Spannungen bemerken welche Stress erzeugen, sowohl auf individueller
Ebene für die Einbezogenen als auch auf Weltebene für die Umwelt. Di eser
Stress kann heutzutage auf vielen Gesellschaftsebenen leicht beobacht et
werden und ist durch die Divergenz individueller, organisationaler und
staatlicher Entitäten und deren Versuch eigene Zielen zum Nachte il anderer
durchzusetzen, erklärbar. Die Problemlösung liegt in die Zieldefi nierung auf
einer höheren, altruistischen Ebene, damit sie mit positiven Auswirkung en
auf alle Einbezogenen und die Umwelt harmonisiert.
Das INTEGRALe Management wird als Planung, Entscheidung,
Aufgabenverteilung und Kontrolle im Rahmen von Organisationen
definiert, um die Unternehmenziele in Harmonie mit höheren
Menschheitsbedürfnisse und mit den Auswirkungen auf die Einbezogenen
und die Umwelt zu erreichen.

45
„Prin cunoa ștere ajunge omul la umanitate.” Hafiz
„Durch Wissen kommt der Mensch zur Menschlichkeit.” Hafiz

Capitolul 4
7 poten țiale erori majore ale managementului actual

4. Kapitel
7 große potenzielle Fehler aktueller Managementprax is

46

Dac ă privim cu aten ție spre practica de management la ora actual ă o s ă
putem identifica anumite tendin țe gre șite care prezint ă o anvergur ă destul de
considerabil ă. Nu înseamn ă c ă toate întreprinderile pe care le putem analiza,
practic ă aceste erori, ci numai c ă scara la care sunt întâlnite este destul de
mare (Mustata, 2012).

Prima dintre ele este o eroare de filosofie a afacerii și anume faptul c ă este
subîn țeles c ă obiectivul principal îl constituie maximizarea profiturilor.
Exist ă și alte obiective importante într-o întreprindere, iar acestea pot fi
legate de nevoile angaja ților și ale clien ților, sau referitoare la dezvoltarea
întreprinderii și la investi ții sau pot trata impactul întreprinderii asupra
mediului.
La o analiz ă obiectiv ă integral ă ne d ăm seama c ă profitul este esen țial
pentru supravie țuirea firmei și pentru dezvoltarea ei plin ă de armonie. Dar
nu putem spune acela și lucru despre maximizarea acestuia, mai ales când
metodele necesare vin în contradic ție cu alte obiective importantei ale
firmei.
Acest obiectiv este prezent în aproape orice carte de economie și educa ția
economic ă pune deseori accent pe el, ceea ce induce în subcon știentul
nostru informa ția c ă este de la sine în țeles ca firmele s ă urm ăreasc ă în
primul rând maximizarea profitului lor. Aceast ă eroare este una
fundamental ă și cu consecin țe grave pentru planet ă și societatea uman ă,Eroarea nr. 1: Maximizarea profitului este cel mai important scop al
firmei

47

Falls wir aufmerksam die aktuelle Managementpraxis betrachte n, werden
wir gewisse falsche Tendenzen erkennen, die eine ziemlich große Tragweite
aufweisen. Es bedeutet nicht, dass alle Unternehmen, die wir anal ysieren,
diese Fehler praktizieren, nur dass diese in ein ziemlich großes Außmas
auftreten (Mustata, 2012).

Das erste davon ist ein Fehler der Geschäftsphilosophie, und zwar da ss es
selbstverständlich ist, dass die Gewinnmaximierung ein Hauptziel darstellt .
Es gibt auch andere wichtige Ziele in einem Unternehmen, u.z. können si ch
diese auf Angestellten und Kunden, oder auf die Unternehmensentwicklung
und Investionen sowie auf den Umwelteinfluss beziehen.
Bei einer objektiven ganzheitlichen Analyse bemerken wir dass die
Gewinnerzielung grundsätzlich für das Überleben und die harmonievolle
Entwicklung des Unternehmens ist. Dies gilt aber nicht für die Maximierung
dieses Gewinns, vor allem wenn die notwendigen Methoden in Gegensatz
zu anderen Unternehmenszielen stehen.
Dieses Ziel liegt in fast jedem Wirtschaftsbuch vor und die w irtschaftliche
Ausbildung hebt dieses oftmals hervor, was in unserem Unterbewußtsein
die Information herbeiführen lässt, dass es selbstverständlich ist , dass die
Unternehmen vorrangig die Gewinnmaximierung erzielen sollen. Diese r
grundlegende Fehler hat schwerwiegende Folgen für die Erde und die
menschliche Gesellschaft. Eine selbstverständliche Folge wäre die 1. Fehler: Gewinnmaximierung ist das w ichtigste Zi el des Unternehmens

48
ni ște urm ări naturale fiind justificarea r ăzboaielor (inclusiv a celor
economice), a produselor care creeaz ă dependen ță , a produselor care se
stric ă mai u șor, a tehnologiilor cu costuri sc ăzute, dar care distrug mediul
înconjur ător etc. Dat ă fiind importan ța pe care o au consecin țele negative ale
acestei erori, ea va fi tratat ă am ănun țit în subcapitolul urm ător.

A doua eroare se refer ă la faptul c ă adeseori firmele cu un volum mare de
afaceri dezvolt ă o rela ție superficial ă cu clien ții lor, datorit ă num ărului mare
al acestora. Folosirea unor modele foarte simplificate ale omului conduce
spre promovarea unor produse care se adreseaz ă unor nevoi superficiale ale
omului, uneori chiar unor nevoi artificiale. Chiar dac ă printr-un efort de
publicitate intoxicant ă este ob ținut succesul, urmarea este dezechilibrarea
sistemului de valori la nivelul societ ății prin care, în cele din urm ă, pierdem
cu to ții.

A treia eroare decurge din a doua: atunci când interesele firme lor nu coincid
întocmai cu nevoile profunde suflete ști ale oamenilor, se folose ște aparatul
publicitar la volum maxim: clientul este bombardat cu informa ții inutile
evolu ției sale suflete ști și tratat ca un rege, dar un rege alienat mintal. Atunci
apare o diferen ță între ceea ce declar ă public firmele și ceea ce urm ăresc
practic prin m ăsurile pe care le iau. Eroarea nr. 2: Rela ții superficiale cu clien ții și adresarea unor nevoi
superficiale sau chiar artificiale
Eroarea nr. 3: Publicitatea la volum maxim care nu mai ofer ă
informa ții autentice, respectiv utile consumatorilor, ci este folosit ă
manipulativ

49
Rechtfertigung der Kriege (einschließlich wirtschaftliche Kri ege), der
suchterzeugenden Produkte, der schneller kaputtgehenden Produkte, der
kostengünstigen Technologien, welche aber die Umwelt zerstören usw.
Wegen der Bedeutung der negativen Folgen dieses Fehlers, wird dies er im
nächsten Unterkapitel ausführlich abgehandelt.

Der zweite Fehler bezieht sich darauf, dass häufig, Unternehmen m it einem
großen Geschäftsumfang, wegen der hohen Kundenzahl, ein oberflächliches
Verhältnis mit diesen aufbauen. Die Benutzung einiger sehr verreinfa chten
Modelle des menschlichen Wesens führt zur Förderung von Produkten, die
oberflächliche oder auch künstlichen Bedürfnisse des Menschen abdecken.
Selbst wenn durch einen Aufwand von mitreißender Werbung der Erfolg
erzielt wird, ist die Folge eine Entgleisung des gesellscha ftlichen
Wertesystems und dadurch verlieren wir letztendlich alle.

Der dritte Fehler folgt aus dem zweiten: wenn Unternehmensintere ssen mit
tiefseelichen Menschenbedürfnissen nicht übereinstimmen, wird Werbung
mit Maximalvolumen angewendet und der Kunde wird mit nutzlosen, für
seine geistige Entwicklung irelevante Informationen überhäuft und wie ein
König, jedoch ein geistigschwacher König behandelt. Dann erscheint e in
Unterschied zwischen den öffentlichen Unternehmensaussagen und dem
was sie konkret durch ihre getroffenen Maßnahmen vorhaben. 2. Fehler: Oberflächliche Verhältnisse mit den Kunden und die Deckung
einiger obe rflächlichen oder auch künstlichen Bedürfnisse
3. Fehler: Die Werbung zum maximalen Volumen, die keine wahre bzw.
wertvolle Informationen den Verbrauchern anbietet, sondern
manipulierend benutzt wird

50

A patra eroare o constituie adresarea exclusiv ă a nevoilor materiale ale
oamenilor, sau adresarea unor nevoi mai profunde ale acestora într-un m od
materialist, distorsionat. Tr ăim timpuri în care omul are nevoie mai mult ca
oricând de împlinirea unor nevoi profunde suflete ști, dar totodat ă timpuri în
care societatea este practic orbit ă de nevoile sale superficiale, materiale.
Chiar și nevoile suflete ști, ce țin de rela ționare, sunt uneori împinse spre o
distorsionare materialist ă, de exemplu atunci când cadourile scumpe sunt
promovate ca fiind adev ăratele sau cele mai importante semne ale afec țiunii
și ale iubirii. Persoanele care au beneficiat exclusiv de acest e semne, știu c ă
dup ă un timp apare o puternic ă senza ție de gol sufletesc care nu mai poate fi
umplut ă nici cu cele mai scumpe cadouri. Oamenii care alearg ă dup ă o
bun ăstare extern ă lor, observ ă dup ă un timp, în caz c ă mai au timp și stare s ă
își analizeze vie țile în mod critic, c ă dup ă fiecare realizare respectiv scop
atins împlinirea este foarte scurt ă și c ă rapid iau în colimator urm ătorul scop
material pentru a men ține aparen ța unui sens al vie ții.
Sun ă cunoscut pentru adul ți, dar manifestarea este și mai devastatoare la
copiii atin și de materialism. Ace știa pot s ă insiste foarte tare pentru
cump ărarea unei noi juc ării, iar dup ă ce au intrat în posesia ei, se plictisesc
rapid de ea, și î și îndreapt ă ambi ția spre ob ținerea unor juc ării noi. Cele
vechi nu mai prezint ă aproape nici un interes. De fapt aceast ă blazare a
copiilor are un substrat real: sufletul lor simte c ă aceast ă acumulare
material ă nu i-a împlinit, doar c ă ei caut ă solu ția în direc ția gre șit ă. În afara
nevoilor materiale omul are și alte nevoi mai importante. În acest scop o s ă Eroarea nr. 4: Adresarea preponderent a nevoilor materiale, sau
adresarea nevoilor profunde într -un mod f oarte materialist

51

Der vierte Fehler ist die ausschließliche Erfüllung der mate riellen
Menschenbedürfnisse oder tieferen Bedürfnisse in einer materiali stischen,
verkrümmten Weise. Wir leben in Zeiten, in denen der Mensch verstärkt die
Erfüllung tiefer seelischen Bedürfnisse braucht, aber die Gesel lschaft
praktisch durch oberflächliche, materielle Bedürfnisse erblindet ist . Auch
die seelischen Bedürfnisse der zwischenmenschlichen Beziehungen w erden
manchmal materialistisch verzerrt, z.B. wenn die teueren Geschenk e als die
wahren Zeichen der Zuneigung und Liebe angepriesen werden. Persone n,
die ausschließlich mit diesen Zeichen begünstigt wurden, wissen, dass die
Empfindung einer seelischen Leere folgt, die auch mit den teuersten
Geschenken nicht erfüllt werden kann. Menschen, die dem äußeren
Wohlstand nachjagen, beobachten nach einer Weile, falls sie noch in der
Lage sind, ihr Leben kritisch zu untersuchen, dass nach jeder Zielerrei chung
die Erfüllung sehr kurzfristig ist. Rasch wird das nächste ma terielle Ziel ins
Visier genommen, um den Schein eines Sinns des Lebens zu wahren.
Es kommt bekannt für die Erwachsenen vor, aber die Manifestation ist
verheerender für die vom Materialismus betroffenen Kinder. Sie bes tehen
auf dem Kauf von neuem Spielzeug und nachdem sie es haben, langweilen
sie sich schnell und streben nach weiteren Spielzeugen. Die alten e rregen
ihnen fast keine Aufmerksamkeit. Diese Abstumpfung der Kinder hat e inen
wahren Hintergrund: ihre Seele fühlt, dass sie durch die materiel le
Ansammlung nicht erfüllt sind, aber sie suchen die Lösung in der fals chen
Richtung. Außer materiellen Bedürfnissen hat der Mensch auch wi chtigere 4. Fehler : Die vorwiegende Deckung der materiellen Bedürfnisse oder
die sehr materialistische Deckung der tiefen Bedürfnisse

52
facem într-un subcapitol separat o incursiune în universul structurii um ane
și a nevoilor sale.

A cincea eroare este sintetizat ă magistral de dictonul “scopul scuz ă
mijloacele”. Firmele iau uneori decizii catastrofale pentru me diul lor în
scopul de reusi s ă m ăreasc ă la maxim profitul firmei: crearea unor produse
cu durat ă mai mic ă de via ță decât permite tehnologia actual ă, pentru a se
asigura c ă dup ă un timp clien ții vor fi obliga ți s ă cumpere alt produs nou,
sau folosirea unor tehnologii care presupun costuri minime pentru firm ă și
deci o profitabilitate maxim ă, dar cu un impact negativ foarte grav asupra
mediului. Exemple ar fi mineritul cu cianuri sau extragerea g azelor naturale
prin metoda frac țion ării hidraulice. Și acest aspect este fundamental și
necesit ă o abordare mai detaliat ă într-un subcapitol separat.

A șasea eroare reprezint ă faptul c ă în multe firme rela țiile cu clien ții nu se
oglindesc în rela țiile firmei cu angaja ții lor. Dac ă firma chiar este interesat ă
de împlinirea nevoilor umane, atunci ar trebui s ă fie la fel de interesat ă de
nevoile angaja ților s ăi, precum este interesat ă de nevoile clien ților s ăi. Dac ă
angaja ții sunt suprasolicita ți constant, înseamn ă c ă principalul interes al
firmei nu sunt nevoile umane, ci banii. La nivel personal exist ă o paralel ă pe
care o putem observa și în via ța noastr ă cotidian ă: dac ă un om care are
nevoie de noi este dr ăgu ț, prietenos și manifest ă multe calit ăți, putem s ă ne
dăm seama dac ă e de încredere, observând cum se comport ă cu oamenii care Eroarea nr. 5: Scopul scuz ă mijloacele.
Eroarea nr. 6: Raporturile cu clientul nu sunt oglindite prin raporturile
cu angaja ții

53
Bedürfnisse. Zu diesem Zweck werden wir in einem einzelnen Unterkapi tel
eine Abschweifung im Universum der Struktur und Bedürfnisse des
menschlichen Wesens ausführen.

Der fünfte Fehler ist meisterhaft im Sinnspruch „Der Zweck he iligt die
Mittel” formuliert. Unternehmen treffen manchmal katastrophenart ige
Entscheidungen für die Umwelt, um Gewinnmaximierung zu sichern: die
Entwicklung von Produkten mit einer kürzeren Lebensdauer als die Technik
erlaubt, um zu sichern, dass die Kunden schneller gezwungen werden ein
neues Produkt zu kaufen oder die Benutzung von Technologien die
minimale Kosten und somit höchste Wirtschaftlichkeit vorraussetzen, aber
mit einem beträchtlichen negativen Einfluss auf die Umwelt. Beispiele sind
die Nutzung von Cyanid im Bergbau oder die Erdgasförderung mittels des
Fracking. Ebenfalls benötigt dieser grundlegende Gesichtspunkt ein
ausführliches Herangehen in einem einzelnen Unterkapitel.

Der sechste Fehler bezieht sich darauf, dass sich in vielen Unter nehmen die
Kundenbeziehungen nicht in den Mitarbeiterbeziehungen widerspiegeln.
Falls das Unternehmen wirklich an Menschenbedürfnissen interessiert ist,
dann sollte es genauso an Mitarbeiterbedürfnissen und Kundenbedürfnissen
interessiert sein. Sind die Mitarbeiter ständig überfordert, dann l iegt das
hauptsächliche Interesse des Unternehmens nicht bei den Menschen,
sondern beim Geld. Auch personenbezogen gibt es einen alltäglichen
Vergleich: falls jemand, der uns braucht, nett, freundlich und positiv ist , 5. Fehler: Der Z weck heiligt die Mittel
6. Fehler: Kundenbeziehungen werden nicht in den
Mitarbeiterbeziehungen widerge spiegelt

54
depind de el. Dac ă este la fel de dr ăgu ț și cu ace știa, înseamn ă c ă e un om de
calitate, autentic. Dac ă îns ă cu ace știa se comport ă cu totul altfel, folosindu-
se neadecvat de puterea pe care o are asupra lor, atunci putem fi siguri că
sunt șanse s ă beneficiem de o schimbare radical ă de comportament în
momentul în care nu va mai avea nevoie de noi. La fel e și cu o firm ă: dac ă
are un raport benefic corect cu angaja ții, înseamn ă c ă acolo exist ă un mediu
care chiar ține cont de om, indiferent dac ă e client sau angajat.

A șaptea eroare, care într-un fel le sintetizeaz ă pe toate, este lipsa unui
fundament etic și moral real la nivelul firmei. Dac ă între declara țiile publice
și ac țiunile din umbr ă exist ă diferen țe mari, dac ă corectitudinea este doar
teoretic ă, atunci ne putem a ștepta de la orice din partea unei firme. În scopul
ob ținerii de profit e posibil s ă fac ă orice pentru a ne aduce într-o stare de
dependen ță , iar nevoile noastre reale nu au absolut nici o prioritate în
măsura în care nu aduc bani și profit. Dar ce este o firm ă? O firm ă este
reprezentat ă tot de oameni, în care celor care o conduc și o de țin le revine un
rol deosebit, la care se adaug ă desigur și influen ța celorlal ți angaja ți.
Eroarea nr. 7: Lipsa unui fundament etic și moral real la nivelul firme i

55
können wir herausfinden ob er vertrauenswürdig ist, indem wir bemerken,
wie er die von ihm abhängenden Menschen behandelt. Ist er ebenso nett mi t
diesen, dann ist er ein authentischer Mensch mit Charakter. Falls e r sich mit
diesen anders verhält und er die auf ihnen ausgeübte Macht unangemesse n
einsetzt, dann können wir mit einer grundlegenden Verhaltensveränderung
zum Zeitpunkt, wenn er uns nicht mehr braucht, rechnen. Ebenso passiert es
in einem Unternehmen: falls es in einem korrekten Verhältnis zu den
Mitarbeitern steht, dann wird im dortigen Umfeld Rücksicht auf den
Mensch gernommen, egal ob es sich um Kunden oder Mitarbeiter handelt.

Der siebte Fehler, der einigermaßen alle zusammenfasst, ist da s Fehlen
ethischer und sittlicher Unternehmensgrundlagen. Große Unterschiede
zwischen öffentlichen Stellungsnahmen und Kulissenhandlungen, oder
Korrektheit, die es nur in der Theorie gibt, weisen darauf hin dass wir von
einem Unternehmen alles erwarten können. Um Gewinn zu erzielen, kann
es möglicherweise alles antun, um uns in einer Lage der Abhängigke it zu
bringen, wobei unsere wahre Bedürfnisse keinen Vorrang haben, insofern
sie kein Geld und Gewinn bringen. Aber was ist ein Unternehmen?
Eigentlich besteht ein Unternehmen aus Menschen. Diejenige, die es führen
und besitzen, spielen eine besondere Rolle, dazu kommt der Einfluss alle r
anderen Mitarbeiter. 7. Fehler: Das Fehlen ethische r und sitt liche r Unternehmen sg rundlage n

57
„Chiar și dup ă atâta timp, soarele nu îi spune niciodat ă
pământului: „Îmi e ști dator.”
Uite ce se întâmpl ă cu o asemenea iubire.Lumineaz ă tot cerul. „
Hafiz

„Selbst nach all dieser Zeit sagt die Sonne nie zur Erde:
„Du stehst in meiner Schuld”
Schau was eine solche Liebe bewirkt – sie erleuchtet den ganzen
Himmel.“ Hafiz

Capitolul 5
Legitimitatea paradigmei de profit maxim

5. Kapitel
Die Gerechtfertigung des
Gewinnmaximierungsparadigmas

58

Justificarea maximiz ării profitului ca principal obiectiv al unei firme și al
ac țiunilor agen ților economici consta în ideea, c ă acest obiectiv canalizeaz ă
cel mai bine energia actorilor din sfera economic ă pentru a progresa
continuu în c ăutarea profitului maxim. Acest lucru este perfect adev ărat atât
timp cât este îndeplinit ă o condi ție esen țial ă: profitul este maxim atunci
când afacerea se dezvolt ă în spiritul progresului omenirii. Aceast ă
paradigm ă se transform ă într-o veritabil ă capcan ă atunci când profitul se
poate realiza mult mai bine prin regres. Pentru c ă în aceste condi ții logica
maximiz ării profitului duce în mod pragmatic spre acele decizii care
cauzeaz ă un regres al umanit ății, dar și un profit mai mare pentru firm ă sau
pentru entitatea care ac ționeaz ă. În acest caz este justificat s ă cumperi o
fabric ă cu câteva sute de angaja ți și cu o valoare la burs ă modest ă, dac ă
dezmembrând-o și vânzând terenurile și echipamentele sco ți mai mul ți bani.
Faptul c ă la și câteva sute de oameni pe drumuri f ără servici, devine un efect
secundar acceptabil, mai ales fiindc ă acest efect secundar nu îi va afecta
direct pe cei care fac profitul. Acest lucru ar putea fi defi nit drept dezvoltare
financiar ă prin regres. Atunci când corpora ția analizeaz ă profitul separat de
efectele ac țiunilor ei asupra altor oameni și asupra mediului, f ără o viziune
integral ă, holistic ă, aceasta poate promova comportamentele care sunt în
ansamblu gre șite, dar profitabile pentru organiza ție. Aceasta duce la
limitarea câmpului de con știin ță al celor implica ți (asem ănătoare cu

59

Die Begründung der Gewinnmaximierung als Hauptziel von Unternehmen
und Wirtschaftsbeteiligten besteht darin, dass dieses Ziel am bestens die
Kraft der Wirtschaftsteilnehmer kanalisiert, um beständig auf der Suche
nach dem Höchstgewinn fortzuschreiten. Das ist vollkommen richtig,
solange eine wesentliche Bedingung erfüllt ist: der Gewinn ist maximal,
wenn sich das Geschäft im Geiste des menschlichen Fortschrit ts entwickelt.
Das Paradigma wandelt sich in einer Falle um, wenn man Gewinn bes ser
durch Rückschritt erbringen kann. In diesen Bedingungen führt die Logi k
der Gewinnmaximierung pragmatisch zu Entscheidungen, die einen
Rückschritt der Menschheit, aber größeren Gewinn für den Entscheidungs-
träger bewirken. In diesem Fall ist es gerechtfertigt, eine Fabrik mit ein paar
Hunderte Angestellten und einem bescheidenen Börsenwert zu kauf en, falls
das Auseinandernehmen und Verkauf von Grundstücken und Ausrüstungen
viel mehr Geld einbringt. Dass ein paar Hunderte von Menschen arbeits los
bleiben, wird zum zulässigen Nebeneffekt, weil dieser die
Gewinnerzielenden nicht direkt betreffen wird. Das kann als finanz ielle
Entwicklung durch Rückschritt definiert werden. Wenn Unternehmen den
Gewinn getrennt von dessen Handlungsauswirkungen auf Menschen und
Umwelt, ohne eine ganzheitliche, holistische Vision analysieren, da nn
können diese Verhalten fördern, die im Großen und Ganzen falsch, aber f ür
die Organisation ertragsbringend sind. Das bewirkt die Begrenzung des
Bewußtseinsfeldes der Einbezogenen, (ähnlich wie bei der menschlich en

60
cazul corpora ției miniere umane din filmul Avatar), pân ă într-acolo încât cei
cu o judecat ă echilibrat ă, responsabil ă și s ănătoas ă s ă fie privi ți ca fiind cei
ciuda ți și nerezonabili de c ătre șefii și colegii lor.
Surmenarea constan ă
a angaja ților
Investi ții Îmboln ăvirea
Distructive nedemonstrabil ă
a clien ților
MAXIMIZAREA PROFITULUI

Distrugerea
Dezvoltare mediului în lipsa
prin regres unei legisla ții riguroase

Figura 4: Maximizarea profitului și posibile urm ări negative.
Alt ă situa ție des întâlnit ă în România este surmenarea continu ă a angaja ților.
Datorit ă volumului crescut de comenzi, anumite activit ăți ar cere angajarea
de personal, dar firmele prefer ă ca angaja ții actuali s ă stea s ă munceasc ă
peste program în mod constant, decât s ă creasc ă cheltuielile de salarizare.
În lipsa unor studii clare despre efectele unor substan țe materiale, sau a unor
emisii nemateriale (de exemplu antenele GSM în zone reziden țiale) este
posibil ca firmele s ă poat ă decide asupra unor practici poten țial nes ănătoase,
de și factorii de decizie nu și-ar pune în respectivul pericol membrii ai

61
Bergbaugesellschaft aus dem Film „Avatar”) bis dass diejeni gen mit einem
ausgeglichenen, verantwortungsvollen und gesunden Urteilsvermögen von
deren Vorgesetzten und Kollegen so betrachtet werden, als seien sie
diejenigen, die komisch und unvernünftig sind.
Ständige Überarbeitung
der Angestellten
Distruktive Unbeweisbare
Investitionen Erkrankung der
Kunden
MAXIMIZAREA PROFITULUI

Umweltzerstörung
Entwicklung bei fehlender
durch Rückschritt klaren Gesetzgebung
Abbildung 4: Gewinnmaximierung und mögliche negative Folgen
Eine andere oft vorkommende Gegebenheit in Rumänien ist die ständige
Überarbeitung der Angestellten. Wegen des hohen Bestellungsumfang wäre
für bestimmte Tätigkeiten die Einstellung von Personal benötigt, aber die
Unternehmen bevorzugen, dass die aktuelle Angestellten regelmäßig
Überstunden machen als die Gehälterkosten zu steigen.
In Ermangelung von klaren Studien über die Wirkungen einiger Stoffe,
Materialien oder immaterieller Emissionen (z.B. die Mobilfunkantenne n in
Wohnvierteln), ist es möglich, dass sich die Unternehmen für einige

62
propriei familii.
Un alt exemplu pentru efectul distructiv al maximiz ării profitului ca obiectiv
primordial este cazul afect ării mediului prin metode ieftine de extrac ție a
metalelor pre țioase, de exemplu cea pe baz ă de cianuri: efectele asupra
mediului sunt poten țial devastatoare, dar multe firme încearc ă folosirea
acestor metode în ță ri cu legisla ție care nu e bine pus ă la punct din cauz ă c ă
acestea sunt mult mai ieftine și deci genereaz ă un profit mult mai mare.
Din aceste motive este foarte periculoas ă paradigma conform c ăreia
consider ăm de la sine în țeles c ă e normal ca maximizarea profitului s ă fie
cel mai important obiectiv al firmei. Dac ă acest lucru ne-ar asigura fericirea
pe aceast ă planet ă nu ar fi nici o problem ă. Dar în condi țiile în care fericirea
omului depinde în primul rând de al ți factori decât banii, ace știa rămân un
important criteriu secundar. Uneori câ știgarea unor sume mari de bani chiar
amenin ță și distrug îns ăș i acele aspecte care asigur ă fundamentul pentru
supravie țuirea și fericirea, atât a noastr ă cât și a genera țiilor viitoare. De
aceea devine imperativ ca maximizarea profitului s ă fie statuat ă ca un
criteriu secundar.

63
potenziell gesundheitsschädliche Vorgehensweise entscheiden, obwohl die
Entscheidungsträger ihre Familienangehörige der jeweiligen Gefa hr nicht
aussetzen würden.
Ein anderes Beispiel für die zerstörende Auswirkung der
Gewinnmaximierung als vorangiges Ziel ist der Fall der Umwe ltschädigung
durch billige Bergbaumethoden von Edelmetallen, wie z.B. die mit Cya nid:
die Umweltauswirkungen sind möglicherweise verheerend, aber viele
Unternehmen versuchen diese Methoden in Ländern mit einer nicht gut
etablierten Gesetzgebung anzuwenden, weil diese viel billiger si nd und
dadurch einen wesentlich größeren Gewinn erbringen.
Aus diesen Gründen ist das Paradigma, laut dem wir als selbstve rständlich
betrachten, dass im normalen Fall die Gewinnmaximierung das wicht igste
Ziel eines Unternehmens darstellt, sehr gefährlich. Falls dies es unseren
Wohlstand auf dieser Welt sichern würde, wäre es kein Problem. Weil das
Glück des Menschen zunächst von anderen Faktoren als Geld abhängt,
bleibt das Geld ein wichtiges zweitrangiges Kriterium. Manchm al bedroht
und zerstört das Gewinnen großer Geldbeträgen selbst die Aspekte, we lche
die Grundlage für das Überleben und Glück, sowohl unserer als auch de r
nächsten Generationen, sichert. Dadurch wird es zwingend erforderlic h, die
Gewinnmaximierung als zweitrangiges Kriterium einzugleidern.

65

„Drumul este scopul." – Confucius

„Der Weg ist das Ziel” – Konfuzius

Capitolul 6
Scopul scuz ă mijloacele?

6. Kapitel
Der Zweck heiligt die Mitteln?

66

Prin prisma unei perspective integrale asupra vie ții, inclusiv asupra lumii de
afaceri, observ ăm c ă efectele pozitive de durat ă apar atunci când scopul și
mijloacele folosite pentru atingerea acestui constituie o unitate . Când pentru
atigerea unui scop nobil folosim mijoace nobile, evitând s ă nedrept ățim pe
cineva, rezultatul poate fi uimitor din punct de vedere calitativ. Și în mod
sigur ne face s ă ne putem bucura în mod deplin de realiz ările noastre. În
aceste cazuri ob ținem mult mai mult decât doar atingerea obiectivelor:
contribuim într-un mod autentic la binele nostru și al tuturor celor afecta ți
de ac țiunile noastre. Dac ă am ob ține mai mult nedrept ățind fie și o singur ă
persoan ă, doar datorit ă faptului c ă eram în pozi ția în care ne puteam
impune, am c ădea în capcana l ăcomiei, iar rezultatele materiale ne-ar fi
deformat con știin ța. Mai devreme sau mai târziu am fi primit și efectele
negative ale ac țiunii noastre, fie direct în domeniul vizat, fie în alt domeniu
al vie ții noastre.
Dac ă privim r ăzboaiele care au avut loc pe Terra precum și catastrofele
ecologice care au avut loc prin folosirea unor tehnologii neadecva te de c ătre
firme, putem observa printre rânduri c ă nu în toate cazurile ele au fost
accidente care s-au produs f ără ca to ți cei care le-au f ăcut posibile s ă fie în
cuno știin ță de cauz ă. Au existat oameni con știen ți de efectele și riscurile
ac țiunilor pe care le-au întreprins, iar deciziile lor au f ăcut posibile aceste
evenimente triste pentru umanitate. Pentru aceste catastrofe a existat mereu

67

Aus dem Blickwinkel einer integralen Lebensperspektive, einschließlic h der
Geschäftswelt, stellen wir fest, dass langfristige positive Auswirkungen
auftreten, wenn das Ziel und die eingesetzten Mittel eine Einheit bilden.
Wenn für die Erfüllung eines edlen Ziels wir edle Mittel verwe nden, indem
man vermeidet, jemanden ungerecht zu behandeln, kann das Ergebnis in
qualitativer Hinsicht erstaunlich sein. Und das ermöglicht dass wi r uns
unserer Leistungen völlig erfreuen können. So erlangen wir viel mehr als
die Erreichung der Ziele: wir tragen authentisch zu unserem und z um
Wohlergehen aller bei, die von unseren Handlungen betroffen sind. H ätten
wir mehr erlangt, indem wir nur einer einzigen Person durch die
Ausnutzung unserer durchsetzenden Position Unrecht getan hätten, so wären
wir in die Gierfalle geraten und die materiellen Erfolge hätt en unser
Bewusstsein verformt. Früher oder später hätten wir auch die ne gativen
Auswirkungen unserer Handlung, entweder direkt im entsprechenden
Bereich oder in einem anderen Bereich unseres Lebens, erhalten.
Wenn wir sowohl die auf Erden geführten Kriege als auch die durch die
Benutzung der unangemessenen Technologien von Firmen entstandenen
Umweltkatastrophen anschauen, beobachten wir zwischen den Zeilen, dass
nicht in allen Fällen diese durch Zufall, ohne das Einverständnis derje nigen
stattgefunden haben, die diese auch ermöglicht haben. Es gab Menschen, die
sich der Auswirkungen und Risiken der von ihnen getroffenen Maßnahmen

68
o justificare, care se folosea de dezinformarea publicului. În ca zul lui Hitler
a fost o dezinformare de tip ideologic. În cazul invaziei Irakului s-a
vehiculat pericolul nuclear. În cazul mineritului cu cianuri sau a ex tragerii
gazelor de șist prin frac ționare hidraulic ă s-a minimalizat ini țial impactul
asupra mediului. Ulterior, când catastrofele deja s-au produs, oame nii sunt
pu și în fa ța unor fapte împlinite, fie c ă este vorba de faptul c ă o na țiune se
face responsabil ă de moartea a mii de oameni într-un r ăzboi, fie de faptul c ă
o firm ă precum și autorit ățile care i-au dat aprob ări se fac responsabile de
distrugerea mediului (de exemplu prin contaminarea aerului, apei și a
solului, precum și distrugerea vizibil ă a habitatelor naturale) sau de
îmboln ăvirea masiv ă a celor afecta ți. Exist ă în toate aceste cazuri și
persoane naive, care contribuie în necuno știin ță de cauz ă la realizarea
premiselor pentru astfel de catastrofe. De obicei exist ă îns ă și persoane
foarte con știente de efectele care vor urma, cum este în cazul folosirii unor
tehnologii profund d ăun ătoare mediului ce au fost folosite deja în trecut și în
alte zone cu efecte catastrofale. Analizând situa țiile anterioare, observ ăm c ă
aceste persoane aleg îns ă s ă mint ă pline de hot ărâre pentru a realiza profituri
uria șe pentru ei și ac ționarii lor, pentru c ă în viziunea lor problemele de
mediu generate sunt efecte secundare care nu prezint ă interes pentru
con știin ța lor.
Astfel de catastrofe ar putea fi evitate complet, dac ă în filosofia firmelor și a
guvernelor s-ar șterge no țiunea „scopul scuz ă mijloacele”, sau m ăcar
varianta extrem ă c ă realizarea scopului scuz ă orice mijloace. Dac ă
managerii care „calc ă și pe cadavre” nu ar mai fi premia ți deloc, dac ă ar
conta la fel de mult rezultatele cât și s ă fi fost ob ținute în condi ții

69
bewusst waren und derer Entscheidungen diese traurigen Zeitereigniss e der
Menschheit ermöglicht haben. Für diese Katastrophen gab es immer e ine
Rechtfertigung, welche die öffentliche Desinformation ausnutzt. Bei Hitler
war es eine ideologische Desinformation. Im Falle von Iraks Einm arsch
wurde die nukleare Gefahr vorgetäuscht. Beim Bergbau mit Cyanid und be i
der Schiefergasförderung durch hydraulisches Fracking wurde am A nfang
die Auswirkung auf die Umwelt möglichst klein dargestellt. Nac hträglich,
als die Katastrophen stattgefunden haben, stehen die Menschen vor
vollendeten Tatsachen, ob es sich um eine Nation handelt, die für den T od
von tausenden Menschen in einem Krieg verantwortlich ist, oder um ein
Unternehmen und die genehmigende Behörden die gemeinsam für die
Umweltzerstörung verantwortlich sind (z.B. Luft-, Gewässer- und
Bodenverschmutzung als auch die sichtbare Zerstörung der natürlichen
Lebensräume) oder für die massenhafte Erkrankung der Betroffenen. I n all
diesen Fällen gibt es auch naive Personen, die in Unkenntnis der Sachla ge
zur Schaffung der Katastrophenvoraussetzungen beitragen. Üblicherwe ise
gibt es aber auch Personen, die sich über die Auswirkungen sehr bewuss t
sind, wie bei der Benutzung von sehr umweltschädlichen Technologien, die
schon in der Vergangenheit auch in anderen Regionen mit
katastrophenartigen Auswirkungen verwendet wurden. Durch die
Untersuchung vorheriger Situationen bemerken wir, dass diese Personen
sich aber entscheiden, fest entschlossen zu lügen, um riesige Gewi nne für
sich und ihre Aktieninhaber zu erzielen, weil in deren Vision die
entstandene Umweltproblematik einen Nebeneffekt darstellt, der i hrem
Gewissen keine Interesse weckt.

70
compatibile cu misiunea firmei, precum și cu nevoile umanit ății și ale
mediului, atunci astfel de oameni f ără con știin ță nu s-ar mai dezvolta la fel
de tare, sau cel pu țin nu ar mai ajunge în pozi țiile de decizie care s ă le
permit ă s ă ia decizii prin care distrug mediul și vie țile multor oameni. Dar
dincolo de aceast ă pozi ție de natur ă etic ă putem observa c ă ni se reveleaz ă și
o necesitate: aceast ă filosofie prin care scopurile materiale se ob țin cu orice
pre ț deja a produs prin multiplele ei manifest ări numeroase amenin ță ri la
adresa supravie țuirii întregii umanit ăți, Găurile în stratul de ozon, poluarea
în cre ștere a atmosferei, a apei și a solului, defri șarea p ădurilor, chimizarea
crescut ă a alimentelor, înlocuirea remediilor naturale cu remedii cu efe cte
secundare ale industriei farmaceutice, men ținerea unor na țiuni în s ărăcie,
precum și r ăzboaiele duse din ra țiuni economice sau geo-strategice sunt
moduri în care este amenin țat ă existen ța întregii umanit ăți, prin gândirea
limitat ă a unor factori de decizie care au ajuns în pozi ții care le dep ăș esc
competen ța, cel pu țin din punct de vedere moral.

71
Solche Katastrophen könnten komplett vermieden werden, falls der Be griff
”Der Zweck heiligt die Mittel” von den Unternehmens- und
Regierungsphilosophien gelöscht wäre, oder wenigstens der Extremfall
welcher besagt, dass die Erfüllung des Zwecks beliebige Mittel heiligt. Falls
Geschäftsleiter, die „auch über Leichen gehen”, überhaupt nicht mehr
belohnt wären, falls die Ergebnisse genauso wichtig wie die Methoden zu
deren Erlangung wären und zwar hinsichtlich ihrer Kompatibilität mit der
Firmenvision und den manschlichen und umweltbezogenen Bedürfnisse,
dann würden sich solche gewissenlosen Menschen weniger stark
entwickeln, oder würden zumindest nicht in Schlüsselpositionen gelangen ,
die ihnen erlauben, vernichtende Entscheidungen für die Umwelt und das
Leben vieler Menschen zu treffen. Aber jenseits dieser ethischen Stellung
können wir beobachten, dass man auch eine Notwendigkeit erkennen lässt:
diese Philosophie, durch welche die materiellen Zwecke um jeden Pre is
erzielt werden, hat bereits durch derer vielfachen Erscheinung en zahlreiche
Androhungen bezüglich des Überlebens der ganzen Menschheit erzeugt. Die
Löcher in der Ozonschicht, die steigende Verschmutzung der Atmosphäre ,
Gewässer- und Bodenverschmutzung, die Rodung, der wachsende Zusatz
von Chemikalien in Lebensmitteln, das Ersetzen von Naturheilmitteln mit
Heilmitteln mit Nebenwirkungen der Pharmaindustrie, das Verbleiben
einiger Nationen in Armut sowie wirtschaftliche und geostrategis che Kriege
sind Weisen, in dem die Existenz der gesamten Menschheit durch das
begrenzte Denken von Entscheidungsträgern bedroht ist, die Positionen
erreicht haben, welche deren Kompetenz zumindest vom ethischen
Standpunkt überschreiten.

73
„Tu reprezin ți propria ta limitare, ridic ă-te dincolo de ea.”
Hafiz.

„Du bist Deine eigene Grenze, erhebe Dich darüber”.
Hafiz

Capitolul 7
Structura fiin ței umane și a nevoilor sale

7. Kapitel
Die Struktur des menschlichen Wesens und dessen
Bedürfnisse

74

S-au f ăcut numeroase experimente pentru a eviden ția faptul c ă omul este
mai mult decât corpul s ău fizic și s-a ajuns la conluzia c ă omul este un
ansamblu energetic, împreun ă cu tot ceea ce exist ă în univers. Einstein a
intuit în mod genial aceast ă realitate, cum c ă materia este și ea o form ă de
energie dens ă. Fizica cuantic ă a confirmat acest lucru pân ă la nivelul
particulelor elementare, care eviden țiaz ă un comportament dual de particul ă
și und ă, adic ă de materie și energie. La fel se intâmpl ă și în cazul a tot ceea
ce exist ă și este de natur ă material ă, și anume prezint ă și un contur energetic
cu o coeziune mai mare sau mai mic ă. De exemplu atunci când se
vizualizeaz ă câmpul energetic al unei frunze, iar o parte din aceasta se r upe,
conturul ei eneregetic se va retrage rapid din zona rupt ă. În schimb în cazul
unui om, care printr-un accident pierde o mân ă sau un picior, campul
energetic din respectiva zon ă nu dispare, de și sl ăbe ște considerabil. A șa se
explic ă de exemplu durerile pe care unii oameni le prezint ă la un deget de la
un membru amputat.
Probabil c ă fiecare om simte în mod con știent sau incon știent s ă î și realizeze
poten țialul latent în toate domeniile de manifestare. Indiferent care sunt
nevoile noastre imediate, le putem realiza mai bine dac ă energia noastr ă
circul ă în mod armonios. Literatura de specialitate descrie în mod diferi t
miile de traiecte energetice care traverseaz ă fiin ța uman ă, dar converge spre
ideea c ă exist ă șapte niveluri energetice principale prin care poate fi

75

Zahlreiche Experimente haben gezeigt, dass der Mensch mehr als nur sein
physischer Körper ist und haben zur Folgerung geführt, dass der Mensch ein
Energiegerüst ist, genauso wie alles was im Universum exi stiert. Einstein
hat genialerweise diese Wirklichkeit intuitiv erkannt, dass die M aterie eine
dichte Energieform ist. Die Quantenphysik hat das auf das Niveau vo n
Elementarteilchen bestätigt, welche dual Teilchen- und Wellenve rhalten
aufweisen, also Materie und Energie sind. Genauso hat jedes materi elle
Objekt einen energetischen Umriss mit einem größeren oder kleinere n
Zusammenhalt. Beispielsweise, wenn man das energetische Feld ei nes
Blatts visualisiert und ein Teil davon wird abgebrochen, dann schw indet der
energetische Feld von diesem Teil. Hingegen, wenn ein Mensch wegen
einem Unfall eine Hand oder einen Fuß verliert, verschwindet das
entsprechende energetische Feld nicht, sondern nimmt nur stark ab. So
können beispielsweise empfundene Fingerschmerzen bei einem amputierte n
Glied erklärt werden.
Wahrscheinlich hat jeder Mensch den bewußten oder unbewußten Wunsch,
sein latentes Potential in allen Erscheinungsformen zu realisie ren. Egal
welche unsere augenblickliche Bedürfnisse sind, wir erfüllen sie b esser,
falls unsere Energie harmonisch fliesst. Die Fachliteratur beschreibt sehr
unterschiedlich die Tausende energetische Bahnen, welche unseren Körp er
durchziehen, ist aber hinsichtlich sieben Hauptenergieebenen konvergent,

76
sintetizat întreg ansamblu energetic al fiin ței umane. Pentru a facilita
în țelegerea de c ătre cititori a acestor aspecte ne vom referi în special la
elementele observabile ce corespund acestor șapte niveluri de manifestare,
cum ar fi competen țele și calit ățile umane corespunz ătoare. Acestea pot fi
observate de c ătre orice om, indiferent dac ă în spatele lor se presupune a fi o
matrice energetic ă sau nu. Analizându-le succint, vom putea vedea ce
aplica ții și concluzii relevente din punctul de vedere al managementului
rezult ă din cunoa șterea lor.
Toate aspectele energetice pot prezent ă 3 st ări: cea de dezvoltare
armonioas ă, cea nedinamizat ă, precum și cea de hiperdinamizare
dizarmonioas ă.

Dinamizare
armonioas ă

+ Hiperdinamizare – Lips ă de energie
Figura 5: Cele 3 st ări ale energiei umane.
Primul nivel de manifestare energetic: Energia vital ă
Dac ă a ți remarcat la propria fiin ță sau la o persoan ă din jur, faptul c ă
manifest ă mai mereu o vitalitate puternic ă, cu un plus de energie care îi
permite s ă r ăspund ă unor solicit ări, chiar și când acestea ar fi în mod normal

77
welche das menschliche Energiegerüst synthetisieren. Um das Ver ständnis
des Lesers zu erleichtern, werden besonders wahrnehmbare Elemente in
Betracht gezogen, welche den sieben Energieebenen entsprechen, wi e
Kompetenzen und menschliche Eigenschaften. Diese können von jedem
beobachtet werden, unabhängig davon, ob man dahinter eine Energiematrix
voraussetzt. Durch ein kurze Analyse wird gezeigt welche
managementrelevante Anwendungen und Folgerungen aus ihrer Kenntniss
resultieren.
Alle Energieebenen können 3 Zustände haben: den Zustand harmonischer
Entwicklung, des Mangels oder der Hyperverstärkung.

harmonische
Entwicklung

+ Hyperverstärkung – Energiemangel
Abbildung 5: Die drei Zustände menschlicher Energie.
Die erste Energieebene: Die Vitalenergie
Haben Sie bei Ihnen oder bei jemand anderem bemerkt, dass Sie fast immer
eine starke Lebenskraft sowie einen Energieüberschuss aufweise n, dass Sie
Belastungen überwältigen, welche normalerweise erschöpfend wären, dann

78
epuizante, atunci a ți observat un caz în care primul nivel energetic al fiin ței
este dinamizat într-un mod armonios. La polul opus, când observ ăm
perioade în care omul se simte mai mereu epuizat, obose ște foarte u șor, nu
face fa ță nici celui mai mic efort, putem în țelege că este vorba despre lipsa
dinamiz ării acestui nivel. O hiperdinamizare dizarmonioas ă a acestui nivel
energetic poate duce la o preocupare excesiv ă privind propria siguran ță și
propria supravie țuire, ce poate culmina prin paranoia, obsesii privind
amenin ță ri imaginare cu privire la propria siguran ță . Dinamizarea
armonioas ă a energiei noastre vitale este important ă pentru c ă alimenteaz ă
toate ac țiunile noastre, precum și starea noastr ă de spirit. Acest nivel este ca
o baterie care ne poate ține inc ărca ți pentru a ne manifesta.

Vitalitate
Armonioas ă,
Energie,
Rezisten ță

+ Paranoia – Epuizare
Obsesie de supravie țuire Oboseal ă cronic ă

Figura 6: Cele 3 st ări ale energiei vitale.

79
haben Sie einen Fall beobachtet, bei welchem die erste Energi eebene
harmonisch entwickelt ist. Zum Gegenpol, wenn wir beobachten dass der
Mensch immer erschöpft ist, leicht müde wird und der kleinsten Bela stung
nicht standhält, können wir verstehen, dass es sich um einen Energiema ngel
auf dieser Ebene handelt. Eine Hyperverstärkung dieser Energieebe ne kann
zu einer überhöhter Sorge um die eigene Sicherheit und das eigene
Überleben führen, was in Paranoia und Obsessionen vorgestellter
Bedrohungen der eigenen Sicherheit kulminieren kann. Die harmonische
Entwicklung unserer Vitalenergie ist wichtig, weil sie alle unsere
Handlungen und unseren psychischen Zustand versorgt. Diese Ebene ähnelt
einer Batterie welche uns lädt, damit wir uns manifestieren können.

harmonische
Vitalität,
Energie,
Ausdauer

+ Paranoia Erschöpfung
Überlebensobsession chronische Müdigkeit

Abbildung 6: Die drei Zustände der Grundenergie.

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Putem concluziona c ă to ți avem nevoie de vitalitate și c ă ea reprezint ă
un nivel al nevoilor umane general valabil ă. Armonizarea acestui nivel
va influen ța pozitiv toate celelalte niveluri sus ținându-ne în tot ceea ce
întreprindem prin vitalitate și elan.
Pentru a dinamiza armonios vitalitatea noastr ă putem ac ționa prin somn,
hran ă, exerci țiu fizic precum și prin gândire și atitudine.
Somnul: este important s ă dormim un num ăr adecvat de ore. Prea mult somn
sau prea pu țin somn ne face s ă ne scul ăm mai obosi ți. Nu exist ă o re țet ă
fix ă, de exemplu s ă dormim un anumit num ăr de ore care s ă fie recunoscute
ca fiind universal optime pentru to ți oamenii în toate circumstan țele vie ții
lor. Odihna bun ă este favorizat ă de orele fixe de somn, fiind mai intens ă în
intervalul 9-12 noaptea. Practic, orice or ă dormit ă în acest interval
odihnindu-ne cât 2 ore din restul timpului nocturn. Somnul din timpul zilei
are o eficien ță ceva mai redus ă decât cel nocturn. Ne putem da seama care e
durata optim ă a somnului pentru noi printr-un experiment foarte simplu: pe
o durat ă mai lung ă de timp p ăstr ăm constant ă fie ora de culcare, fie ora de
sculare și observ ăm ce durat ă de somn ne face s ă ne sim țim cel mai bine
înc ărca ți energetic. Dac ă p ăstr ăm constant ă ora de culcare e recomandabil
ca aceasta s ă se situeze undeva între 22 (sau chiar 21 dac ă e posibil) și 23
pentru a prinde și un interval de somn înainte de miezul nop ții. Dac ă se
păstreaz ă constant ă ora trezirii e recomandabil ca aceasta s ă se situeze cât
mai aproape de r ăsăritul soarelui. Aceste recomand ări sunt doar orientative,
fiecare fiind liber s ă experimenteze odihnirea prin somn conform cu
propriul bioritm. Unei persoane care s-a culcat constant undeva între 2 și 5
noaptea îi va fi foarte greu s ă se culce constant la ora 22 f ără o perioad ă de

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Schlussfolgernd brauchen wir alle Vitalitätsenergie, die ei ne allgemein
gültige Ebene menschlicher Bedürfnisse ist. Die Harmonis ierung dieser
Ebene wird alle anderen Ebenen positiv beeinflussen un d uns in allen
Aktivitäten durch Vitalität und Enthusiasmus unterstützen.
Unsere Vitalität wird harmonisch durch Schlaf, Nahrung, körperliche
Übungen sowie durch Gedanken und Einstellung entwickelt.
Der Schlaf: es ist witchtig eine geeignete Schlafdauer zu haben. Zu viel oder
zu wenig Schlaf wird mehr Müdigkeit beim Aufwachen bewirken. Es g ibt
kein genaues Rezept, beispielsweise eine bestimmte Schlafdauer, welche als
allgemein optimal für alle Menschen, in allen Lebensumständen gilt. Eine
gute Erholung wird aber durch regelmäßige Schlafstunden begünstigt un d
ist intensiver im Intervall 21-24. Praktisch, erholt jede geschlafene Stunde in
diesem Intervall doppelt so viel wie in den restliche Nachtstunden. D er
Tagesschlaf hat eine kleinere Effizienz im Vergleich zum Na chtschlaf. Wir
können unsere optimale Schlafdauer durch ein einfaches Experiment
bestimmen: wir behalten für eine längere Zeitspanne entweder d ie
Einschlaf- oder die Aufwachuhrzeit konstant und beobachten bei welcher
Schlafdauer wir uns energievoller fühlen. Falls die Einschlafuhrzeit konstant
bleibt, wird empfohlen diese zwischen 22 (wenn möglich 21) und 23 Uhr
festzulegen, um eine Schlafportion vor Mitternacht zu bekommen. Falls wir
die Aufwachstunde konstant behalten, wird empfohlen diese nahe am
Sonnenaufgang festzulegen. Diese Empfehlungen sind nur orientativ, man
kann die Schlaferholung gemäß dem eigenen Biorhythmus experimentieren .
Einer Person, die zwischen 2 und 5 Uhr in der Nacht schlafengeht, wir d es
schwer fallen, ab 22 Uhr ohne eine Anpassungszeit zu schlafen.

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acomodare. Reglarea orei de culcare se face mai u șor prin reglarea orei de
sculare, oboseala generat ă de sculatul devreme ajutându-ne s ă adormim
noaptea mai devreme decât obi șnuiam.
Hrana: este important s ă ne hr ănim s ănătos, adic ă s ă consum ăm alimente cât
mai naturale, cât mai pu țin procesate chimic și termic, pentru c ă acestea
con țin într-un grad ridicat seva vie ții ale c ărei forme sunt denumite în știin ța
modern ă enzime. Aceste enzime ne dau energia în forma cea mai pur ă,
folosindu-se de vitamine ca de ni ște catalizatori. Tocmai acast ă calitate a
enzimelor de a fi esen ța vie ții le-a f ăcut imposibil de realizat în laborator,
motiv pentru care le putem procura doar din hrana vie, în care ele apa r
împreun ă cu toate substan țele necesare asimil ării lor într-o unitate perfect ă,
spre deosebire de suplimentele alimentare realizate artifici al, care con țin
izolat doar acele substan țe pe care cercet ătorii care le-au creat le-au
considerat necesare organismului.
Exerci țiile fizice: sunt absolut necesare unei vie ți echilibrate, s ănătoase și
pline de vitalitate, indiferent c ă este vorba de practicarea unui sport cum ar
fi fotbalul, baschetul sau înotul, sau o disciplina spiritual ă oriental ă din
cadrul unei școli de karate sau de yoga, sau mersul pe jos în aer curat, sau o
munc ă fizic ă practicat ă în cadrul unei meserii. Poate a ți p ățiti la fel ca mine
să v ă sim țiți epuiza ți și obosi ți seara înaintea unei sesiuni de mi șcări
solicitante cum ar fi un antrenament de karate sau un meci de fotba l, iar
dup ă 2 ore de mi șcare oboseala s ă fi disp ărut complet și s ă sim țiți c ă pulsa ți
efectiv de energie, ca și cum efortul nu numai c ă nu v-a obosit, ci chiar v-a
deblocat anumite bariere interioare și v-a energizat din plin. Cum nu este
misiunea acestei c ărți s ă descrie detaliat exerci țiile destinate special

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Die Regelung der Einschlafuhrzeit wird einfacher durch die Rege lung der
Aufwachurhzeit durchgeführt, die Müdigkeit des frühen Aufwachens hilft
uns früher als üblich einzuschlafen.
Die Nahrung: es ist wichtig, dass wir uns gesund ernähren, also natür liche
Nahrung aufnehmen, die wenig chemisch oder thermisch bearbeitet wur de,
da diese in höherem Maße Lebensessenz enthält, dessen Formen in der
modernen Wissenschaft als Enzymen bekannt sind. Diese geben uns
Energie in reinster Form und nutzen die Vitaminen als Katalisat oren. Genau
dieses Merkmal der Lebensessenz hat die Laborproduktion von Enzymen
bis jetzt unmöglich gemacht, daher können wir diese nur aus lebendiger
Nahrung holen, wo sie ausgeglichen und ganzheitlich mit allen für ihre
Assimilation notwendigen Zusatzstoffen auftauchen, im Unterschied z u
künstlichen Nahrungsergänzungsmitteln, die isoliert Stoffe enthalte n, die
von Forschern untersucht und als lebensnotwendig eingestuft wurden.
Körperlich Übungen sind für ein ausgeglichenes, gesundes und vitalisie rtes
Leben unentbehrlich, egal ob es sich um ein Sport wie Fußball, Basketb all
oder Schwimmen, oder eine spirituelle orientalische Praxis im Ra hmen
einer Yoga- oder Karateschule, oder Spaziergänge bei frische r Luft, oder
körperliche Arbeit im Rahmen eines Berufs handelt. Vielleicht si nd Sie
genauso wie ich in der Situation gewesen, am Abend vor einer
anstrengender körperlichen Aktivität, wie z.B. ein Karatetraini ng oder ein
Fußballspiel, nur Erschöpfung und Müdigkeit zu spüren und nach 2 Stunden
Bewegung war die Müdigkeit durch pulsierende Energie ersetzt, al s hätte
die Bewegung keine Müdigkeit gebracht sondern gewisse innere
Verstauungen eliminiert und Sie dadurch aufgeladen. Da sich dieses B uch

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cre șterii vitalit ății, îi încurajez pe cei care doresc s ă practice constant
exerci ții pentru vitalizare s ă contacteze exper ți sau pe autorul prezentei c ărți
pentru a primi informa ții suplimentare în aceast ă direc ție.
Ultimul aspect privitor la starea noastr ă vital ă este atitudinea și gândirea
noastr ă. Subcon știentul nostru are un rol covâr șitor cu privire la starea
noastr ă al ături de gândirea noastr ă con șient ă. Dac ă noi credem despre noi
în șine c ă nu suntem deloc vitali, sau și mai r ău c ă nu putem deveni vitali,
atunci aceasta barier ă mental ă poate deveni un du șman redutabil în calea
fericirii noastre. Toate gândurile negative pe care le c ărăm dup ă noi prin
via ță , ne epuizeaz ă asemeni unui rucsac greu pe care îl c ărăm pe munte. De
aceea este foarte important s ă cultiv ăm gânduri pozitive despre noi și despre
universul în care ne manifest ăm. Desigur acest lucru nu e u șor dac ă nu avem
energie, fiindc ă atunci când suntem obosi ți și sub presiune, nu vom putea
sus ține la fel de u șor o energie înalt ă și plin ă de optimism. De aceea este util
să ac țion ăm pe toate planurile: somn, hran ă, exerci ții fizice și cultivarea de
gânduri pozitive, acestea influen țându-se reciproc, fie pozitiv fie negativ.
Al doilea nivel de manifestare: al interac țiunii pl ăcute
Al doilea nivel de manifestare se refer ă la modul în care rela țion ăm cu
lumea, în special cu ceilal ți oameni. Persoanele, la care acest nivel este
dinamizat armonios, sunt simpatizate în mod natural de aproape to ți cei din
jur, au șarm și magnetism personal crescut. Lipsa dinamiz ării acestui centru
ne face s ă nu avem capacitatea de a ne bucura de micile și marile pl ăceri ale
vie ții. O hiperdinamizare dizarmonioas ă a acestui centru energetic poate
duce la o preocupare excesiv ă pentru a face impresie în public, pentru a fi

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nicht vornimmt, Übungen zur Vitalitätssteigerung zu beschreiben, ermut ige
ich Leser, welche Vitalisierungsübungen suchen, Experten oder den Aut hor
anzusprechen, um Zusatzinformationen diesbezüglich zu bekommen.
Der letzte Aspekt bezüglich unserer Vitalität betrifft unse re Denkart und
Einstellung. Das Unterbewußtsein spielt neben unserem bewussten Denke n
eine überwältigende Rolle. Falls wir annehmen, dass wir keine Vi talität
haben, oder noch schlechter, keine entwickeln können, dann kann diese
mentale Barriere ein starker Gegner unseres glücklichen Lebens werden.
Alle negative Gedanken, welche wir im Leben mitnehmen, erschöpfen un s
wie ein schwerer Rucksack, den wir ins Gebirge schleppen. Deshalb ist es
sehr wichtig positive Gedanken über uns und das Universum um uns zu
pflegen. Das wird uns ohne Energie schwer fallen, denn wenn wir müde und
unter Druck sind, ist es schwieriger eine hohe Energie voll Opti mismus zu
generieren. Deswegen ist es sinnvoll auf allen Ebenen zu agieren: Schlaf,
Nahrung, körperliche Übungen und das Pflegen positiver Gedanken – all
diese Elemente beeinflussen sich gegenseitig, positiv oder negativ.
Die zweite Ebene: die Energie angenehmer Beziehungen
Die zweite Energieebene bezieht sich auf unsere Interaktion mit der
Umwelt, insbesondere mit anderen Menschen. Personen mit einer
harmonischen Entwicklung dieser Ebene werden spontan von der Mehrheit
sympathisiert, haben Charme und hohen persönlichen Magnetismus. Ein
Mangel auf dieser Ebene bewirkt die Unfähigkeit die kleinen und großen
Freuden des Leben zu geniessen. Eine unharmonische Hyperentwicklung
dieser Ebene kann zu einer überhöhter Sorge um das öffentliche Auftr eten,

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în lumina reflectoarelor, sau pentru a gusta nem ăsurat pl ăcerile vie ții
precum și o anumit ă stare de împr ăș tiere.

Simpatie,
Șarm, Erotism,
Magnetism

+ Obsesie pentru exterior – Lipsa bucuriei de via ță
Căutarea luminii reflectoarelor Mizantropie
Împr ăș iere

Figura 7: Cele 3 st ări ale energiei de interac țiune.
Reiese c ă în general omul, ca fiin ță social ă are nevoie s ă poat ă
interac ționa armonios cu cei din jur. Este o nevoie uman ă general ă.
Acest nivel e important pentru c ă ne ajut ă s ă facem totul cu pl ăcere
precum și s ă îi inspir ăm și pe cei din jur în acest sens.
În vederea cultiv ării armonioase a acestui nivel de manifestare se poate
ac ționa prin cultivarea rela țiilor armonioase cu cei din jur, prin contactul
intim cu persoanele iubite, prin exerci ții fizice speciale, prin gândire și
atitudine precum și prin vitalizarea general ă a fiin ței, adic ă dinamizarea
primului nivel descris anterior.

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um im Rampenlicht zu stehen, oder um vergnügunssüchtig Lebenfreude zu
suchen sowie zu einem zerstreuten Zustand führen.

Sympathie,
Charme, Erotik,
Magnetismus

+ Obsession für das Äußere – keine Lebensfreude
Suchen des Rampenlichtes Misanthropie
Zerstreutheit

Abbildung 7: Die drei Zustände der Interaktionsenergie.
Folglich braucht der Mensch, als soziales Wesen, die Fähigkeit
angenehm mit der Umwelt zu interagieren. Das ist ein allge meines
menschliches Bedürfniss. Die Bedeutung dieser Ebene l iegt darin, alles
mit Freude zu machen und andere dazu mitzureissen.
Um diese Ebene harmonisch zu entwickeln, können wir harmonische
Beziehungen um uns pflegen, intimen Kontakt mit geliebten Personen
haben, spezielle körperliche Übungen durchführen, geeignete Gedanken und
Einstellung haben sowie uns zu vitalisieren, also die erste vorhin
beschriebene Ebene zu pflegen.

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Cultivarea unor rela ții armonioase cu cei din jur este cheia succesului atât în
management cât și în toate celelalte domenii ale vie ții în care succesul
nostru nu depinde doar de noi. Desigur calitatea de a rela ționa armonios
trebuie s ă fie dublat ă de o competen ță în domeniul fiec ăruia de activitate
astfel încât cariera respectivei persoane s ă aibe un sens. În caz contrar
asist ăm la scenarii similare cu cele din politic ă în care ajung pe pozi ții de
conducere multe persoane care știu s ă rela ționeze cu cei de care depinde
promovarea lor, dar care nu au habar de îndatoririle unui politician, ur marea
fiind dezastruoas ă pentru țar ă. În mod similar promovarea unei persoane
incompetente într-un important post de management poate fi dezastruoas ă
pentru o firm ă. Totu și calitatea de a avea rela ții armonioase, r ămâne o
calitate pozitiv ă, de care are nevoie și o persoan ă competent ă. A condamna
aceast ă calitate doar pentru c ă este folosit ă în mod gre șit de c ătre unele
persoane, nu face decât s ă blocheze manifestarea respectivei calit ăți la noi și
să ne priveze într-o anumit ă m ăsur ă de ea. Trebuie îns ă s ă facem diferen ța
între o energie pur ă, armonioas ă și autentic ă și o energie pervertit ă,
neautentic ă, în care rela țiile sunt cultivate doar în func ție de interes, în care
persoana este pe de-o parte dr ăgu ță cu cei de la care dore ște ceva, de obicei
cu superiorii, și pe de alt ă parte dur ă, tiranic ă, nemiloas ă sau indiferent ă cu
cei care depind de ea.
Energia rela țion ării înflorește la copii atunci când sunt ținu ți în bra țe sau
mângâia ți de p ărin ți, sau la adul ți atunci când sunt proasp ăt îndr ăgosti ți, sau
când se reîndr ăgostesc continuu de fiin ța iubit ă în cadrul rela ției de cuplu. În
acest context de iubire, a face dragoste reprezint ă un excep țional
dinamizator al energiei de interac țiune armonioas ă.

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Das Pflegen harmonischer Beziehungen mit anderen ist ein Schl üssel zum
Erfolg, sowohl im Management als auch in allen anderen Bereichen , wo
unser Erfolg nicht alleine von uns abhängt. Selbstverständlich muss dies e
Fähigkeit mit Kompetenz im Tätigkeitsbereich verknüpft sein, damit die
Karriere einer Person sinnvoll ist. Sonst sind Szenarios wie in de r Politik
bemerkbar, wo viele Personen aufsteigen, welche sehr gut bei der Pfl ege
wichtiger Beziehungen sind, aber keine Ahnung von der Verantwortung
eines Politikers haben, mit katastrophalen Folgen für das Land. Genauso gi lt
es für den Aufstieg einer inkompetenten Person in einer Management-
Schlüsselposition, das katastrophal für eine Firma sein kann. Trotzdem
bleibt die Fähigkeit harmonische Beziehungen zu pflegen eine positive
Qualität, welche auch kompetente Personen brauchen. Die Verurteilun g
dieser Fähigkeit aufgrund der falschen Nutzung durch manche Personen
bewirkt die Versperrung dieser bei uns selber und beraubt uns ihrer
Entwicklung. Man soll aber zwischen einer reinen, harmonischen,
authentischen und einer pervertierten, unechten Interaktionsenergie
unterscheiden, wobei im letzten Fall die Beziehungen nur abhängig von
Interessen gepflegt werden, wo die Person nett mit denjenigen, von de nen
sie etwas erwartet, gewöhnlich mit Übergestetzten aber hart, tyranisch,
gnadenlos oder gleichgültig mit Untergesetzten ist.
Die Interkationsenergie blüht bei Kinder, wenn sie von Eltern auf den Schoß
gehalten oder liebkost werden, oder bei Erwachsenen, wenn sie sich f risch
verlieben oder sich ständig im Rahmen langfristiger Beziehungen im Par tner
wiederverlieben. In diesem Liebeskontext ist der Liebesakt ein e xzellenter
Stimulent der Energie angenehmer Beziehungen.

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Dincolo de aspectele amintite anterior, precum și de anumite exerci ții fizice
de control armonios și de sublimare a energiei de interac țiune, un rol central
îi revine atitudinii și gândurilor pe care le cultiv ăm. Gânduri pozitive legate
de cei din jur, combinate cu bucuria de a interac ționa cu ceilal ți oameni au
un rol central pentru a facilita manifestarea armonioas ă a acestui domeniu al
fiin ței umane. La celalalt pol, refugierea în izolare sau bârf ă și rela ționarea
cu mediul realizat ă predominant prin intermediul tehnologiei de
comunicare, inhib ă manifestarea natural ă a rela țion ării sociale cu efecte pe
termen lung, care nu au putut fi cuantificate înc ă în mod clar.
Al treilea nivel de manifestare: al voin ței
Probabil fiecare dintre noi a avut ocazia s ă observe în propria sa via ță
contrastul între situa țiile unde a reu șit o realizare prin manifestarea de
voin ță, sau unde rezultatul final nu s-a manifestat fiindc ă a renun țat în
momentul în care era necesar un efort suplimentar. De și exist ă anumite
fluctua ții la acest nivel, putem observa c ă exist ă oameni care realizaz ă în
general tot ceea ce î și propun, fie c ă este nevoie s ă se mobilizeze doar ei
în șiși, fie în cazurile mai complicate unde este necesar ă și mobilizarea altor
oameni. Oamenii cu o voin ță armonioas ă g ăsesc moduri de a se automotiva,
precum și de a îi motiva pe cei din jur pentru realizarea scopurilor prop rii în
armonie cu scopurile colective. Lipsa dinamiz ării la acest nivel atrage dup ă
sine o mare iner ție împreun ă cu senza ția c ă scopurile sunt atinse doar atunci
când norocul favorizeaz ă atingerea acestora cu un efort mic.
Hiperdinamizarea dizarmonioas ă atrage dup ă sine un comportament tiranic
cu sine însu și sau cu cei din jur, în care nu exist ă un raport echilibrat între
rezultatele dorite și eforturile cerute de la propria persoan ă și de la cei din

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Neben den vorher erwähnten Aspekten, sowie manchen Übungen zur
harmonischen Kontrolle und Sublimation der Interaktionsenergie, spielen
gepflegte Gedanken und Einstellung eine zentrale Rolle. Positive Gedanken
über Mitmenschen zusammen mit der Freude an der Interaktion mit ihne n
spielen eine Hauptrolle, um diesen Bereich unseres Wesens harmonisch zu
erleben und entwickeln. Zum Gegenpol verhindern Isolation, Klatsch und
prädominante Interaktion mittels technologischer Kanäle die natürl iche
Erscheinung sozialer Beziehungen, mit langfristigen Folgen, welche bis
jetzt nicht klar quantifiziert wurden.
Die dritte Energieebene: Die Willensstärke
Vielleicht hat jeder von uns den Kontrast beobachten können, zwischen
Situationen wo ein Erfolg durch Willenanstrengung gelungen ist und
solchen wo das Endergebniss nicht erreicht wurde, weil im Moment wo
Zusatzanstrengungen nötig waren, man aufgegeben hat. Obwohl diese
Ebene Fluktuationen aufweist, beobachten wir, dass es Menschen gibt, die
allgemein ihre Ziele erreichen, sowohl wenn sie sich selber mobil isieren
müssen, als auch in komplexen Fällen wo zusätzlich die Mobilisier ung
anderer notwendig ist. Menschen mit einem harmonischen Willen finden
Wege zur Selbstmotivation, sowie zur Motivation anderer für Eigenziel e,
die in Harmonie mit kollektiven Zielen stehen. Ein Willensmangel hat eine
große Trägheit als Folge, sowie das Gefühl, dass Ziele nur dann e rreicht
werden, wenn man Glück hat und alles leicht gelingt. Die unharmonisch e
Hyperentwicklung dieser Ebene bringt ein tyranisches Verhalten s ich selbst
oder den anderen gegenüber, wobei kein geeignetes Verhältnis zw ischen
gewünschten Ergebnissen und der sich selber oder anderen au ferlegten

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jur – stresul fiind un element aflat permanent pe ordinea de zi.

Mobilizare,
Încredere în sine,
Umor, Realizarea
obiectivelor

+ Stress, tiranie – Lips ă de încredere
Lupt ă pentru a se impune Del ăsare

Figura 8: Cele 3 st ări ale energiei voin ței.
Omul are nevoie de realiz ări în via ță , iar voința necesar ă împlinirii
obiectivelor liber alese de fiecare fiin ță uman ă reprezint ă un nivel
general valabil al nevoilor umane.
Voin ța se antreneaz ă prin stabilirea unor obiective realiste și urm ărirea
realiz ării acestora pân ă la cap ăt. Acest aspect implic ă faptul c ă este la fel de
important și ce și cât ne alegem ca fiind obiectivele noastre ca și modul în
care urm ărim îndeplinirea acestora. În acest context atitudinea mental ă are
un rol covâr șitor. Exerci țiile fizice asociate cu voin ța țin de înt ărirea
abdomenului, aspect ce nu înlocuie ște necesitatea cultiv ării unei atitudini
echilibrate. Observ ăm c ă manifestarea voin ței reprezint ă un nivel mai
profund al vitalit ății orientate convergent spre atingerea unor obiective.

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Belastung existiert – dadurch ist Stress ständig auf der Tagesordnung.

Mobilisierung,
Selbstvertrauen,
Humor, Zielerreichung

+ Stress, Tyranie – kein Selbstvertrauen
Durchsetzungskampf Halbherzigkeit

Abbildung 8: Die drei Zustände der Willensenergie.
Der Mensch braucht Erfolge im Leben und der notwendige Wi llen um
frei gewählte Ziele zu erreichen, ist eine Ebene allgeme ingültiger
menschlicher Bedürfnisse.
Die Willenstärke wird dadurch trainiert, dass realistische Zie le gewählt
werden und deren Erreichung bis am Ende verfolgt wird. Daher ist es
genauso wichtig was und wieviel wir als Zielsetzung wählen sow ie auch die
Art und Weise wie wir die Realisierung unserer Ziele verfolge n. In diesem
Kontext spielt die geistige Einstellung eine überwältigende R olle.
Körperliche Übungen welche der Willensstärkung entsprechen zie len auf
die Entwicklung der Bauchmuskeln, was die Notwendigkeit der Plege e iner
gleichgewichtigen Einstellung nicht ersetzt. Wir bemerken, dass die

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Al patrulea nivel de manifestare: al interac țiunii profunde, altruiste
Persoanele care manifest ă armonios acest nivel, investesc emo țional în cei
din jurul lor, dorind pentru ace știa binele în aceea și m ăsur ă în care urm ăresc
și binele propriu. Astfel apare fundamentul rela țion ării de lung ă durat ă în
care bucuriile și altruismul se pot împleti armonios. Lipsa dinamiz ării
acestui nivel aduce cu sine lipsa implic ării emo ționale profunde, sau
capacitate de rela ționare doar la vreme bun ă: prieteniile se bazeaz ă doar pe
distrac ții sau alte interese personale, fiind puternice la bine, dar nu și la r ău.
Hiperdinamizarea în schimb atrage dependen ță emo țional ă, pentru binele
celorlal ți fiind sacrificat constant binele propriu într-un raport nes ănătos.
De și mul ți oameni par ferici ți f ără a rela ționa emo țional profund și
altruist cu al ți semeni, consider c ă și acest nivel de interac țiune
profund ă, plin ă de altruism și iubire corespunde unui nivel general
valabil al nevoilor umane, mai ales c ă odat ă experimentat, ne schimb ă
complet viețile, deschizând noi dimensiuni de profunzime, necunoscut e
anterior.

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Erscheinungsform des Willens eine tiefere Ebene der Vitalit ät darstellt,
welche konvergent auf die Zeilerreichung fokusiert ist.
Die vierte Ebene: die Energie der Nächstenliebe
Personen, welche diese Ebene harmonisch entwickelt haben, investieren
emotional in den Menschen um ihnen, wobei sie für die anderen genau wie
für sich selbst das Gute wünschen. So bildet sich die Grundlage für
langfristige Beziehungen, in welchen sich die Freude und der Altruism us
harmonisch verflechten können. Ein mangelhaftes Auftreten dieser Ebene
verursacht einen Mangel an tiefer emotionaler Verbindung, bzw. die
Fähigkeit Beziehungen nur bei gutem Wetter zu pflegen: Freundschaft en,
welche sich nur auf Spaß und guter Laune oder andere persönliche
Interessen stützen, welche bei guter Lage stark erscheinen, abe r bei
schlechter Lage sich auflösen. Die Hyperentwicklung hingegen bringt
emotionale Abhängigkeit mit sich, wobei für den Wohl anderer konstant das
eigene Wohl unverhältnismäßig geopfert wird.
Obwohl viele Menschen glücklich erscheinen, ohne tiefe altruistische
Beziehungen mit anderen Menschen zu haben, nehme ich an, dass auch
diese Ebene einem allgemeingültigen Bedürfniss der Mens chen
entspricht, vor allem weil es unser Leben vollkommen verände rt, wenn
wir es erleben und uns dadurch für neue, bis dahin u nbekannte
Dimensionen der Lebenstiefe eröffnet.

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Altruism,
Iubire,
Profunzime

+ Dependen ță emo țional ă – Lipsa emo țiilor
Sacrificii dispropor ționate Superficialitate a rela țiilor

Figura 9: Cele 3 st ări ale energiei altruiste.
Pentru a cultiva acest nivel de manifestare este necesar ă deschiderea
emo țional ă a fiin ței, aspect strâns legat de dep ăș irea fricilor emo ționale
con știente și subcon știente. Exerci ții de echilibrare între gândire și emo ții
pot ajuta la des țepenirea poten țialului de rela ționare profund ă, dar doar
punerea în practic ă a rela țion ării profunde, pline de altruism și iubire poate
dinamiza acest nivel de manifestare. Exerci țiile fizice conexe țin de
deschiderea zonei pieptului. Atitudinea mental ă de a dori binele celuilalt la
fel ca și binele propriu trebuie dublat ă de sim țire, pentru a manifesta
empatie, altruism și iubire în mod autentic.

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Altruismus,
Liebe,
Tiefe

+ emotionale Abhängigkeit – Gefühllosigkeit
Unverhältnismäßige Opfer Oberflächlichkeit der Beziehungen

Abbildung 9: Die drei Zustände der Nächstenliebeenergie.
Um diese Energiebene zu pflegen, muss sich der Mensch emotional öffn en,
ein Aspekt, welcher tief mit der Überwindung bewußter und unbewußter
emotionaler Ängste verbunden ist. Übungen zur Herstellung des
Gleichgewichts zwischen Gedanken und Emotionen können die
Rückgewinnung des Potentials zur Pflege tiefer Beziehungen förder n, aber
nur tatsächliches Erleben tiefer, altruistischer, liebevoller Beziehungen kann
diese Ebene tatsächlich entwickeln. Entsprechende körperliche Übungen
zielen auf die Öffnung der Brustenergie. Die geistige Einstell ung, in
welcher wir das Wohl anderer sowie unser eigenes wünschen, soll vom
Gefühl begleitet werden, um authentisch Empathie und Altruismus zu
erleben.

98
Primul nivel subtil de manifestare: al inspira ției
Dac ă a ți cunoscut oameni care în mod natural compun poezii, cântece,
pove ști sau picteaz ă tablouri fascinante, sau emit idei noi creative care îi
inspir ă și pe cei din jur în mod constant, e posibil s ă fi cunoscut o persoan ă
cu harul inspira ției. De și acest aspect se manifest ă preponderent în lumea
artistic ă, este foarte util și în management, pentru a îmboga ți lumea cu noi
servicii și produse inspirate. Lipsa acestui nivel atrage ac ționarea
preponderent dup ă rutine și proceduri, adic ă pe c ăile deja b ătătorite, pe când
hiperdinamizarea duce la imposibilitatea diferen țierii între realitate și
imagina ție, persoanele respective fiind în cazul fericit cu capul în nori sau în
cazurile nefericite la grani ța cu nebunia.

Creativitate,
Inspira ție,
Comunicare
adecvat ă

+ Fantezie = Realitate – Rutin ă
Capul în nori, Prefer ă procedurile
Nebunie fantastic ă
Figura 10: Cele 3 st ări ale energiei inspira ției.
De și nu to ți oamenii reu șesc, proabil to ți și-ar dori o via ță inspirat ă și
creativ ă, aceasta fiind o nevoie uman ă general valabil ă.

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Die erste subtile Ebene: die Inspirationsenergie
Falls Sie Leute kennen, die spontan gelungene Gedichte, Lieder oder
Märchen verfassen, faszinierende Bilder malen, oder konstant neue kr eative
Ideen entwerfen, welche für andere inspirationsvoll sind, dann kennen Sie
vielleicht eine Person die über Inspirationstalent verfügt. Obwohl dieser
Aspekt vorwiegend im Kunstbereich erscheint, ist er im Management sehr
nützlich, um die Welt mit neuen inspirierten Produkten zu bereichern. Ei n
Mangel dieser Ebene bewirkt die überwiegende Handlung anhand von
Routinen, Prozeduren und bekannten Mitteln, während Hyperentwicklung
zur Deckung von Realität und Phantasie führt, im besten Fall ist die Person
realitätsfremd und im schlimmsten Fall an der Grenze zum Wahnsinn.

Kreativität,
Inspiration,
geeignete
Kommunikation

+ Phantasie = Wirklichkeit – Routine
Gedanklich abwesend Prozedurpräferenz
Phantastischer Wahnsinn
Abbildung 10: Die drei Zustände der Inspirationsenergie.
Obwohl es nicht alle schaffen, würden wahrscheinlich all e Menschen
das Bedürfniss nach einem inspirierten, kreativen Leben haben.

100
Pentru a dinamiza acest nivel de manifestare, este bine s ă fim cât mai liberi
în gândire, spontani, creativi, s ă ne dep ăș im teama de a p ărea ridicoli.
Umorul și exercițiile de improviza ție sau de tr ăire a momentului prezent
sunt c ăi de acces pentru a manifesta inspira ția în via ța noastr ă. Adev ărata
provocare const ă în a fi liberi de propriile noastre șabloane de gândire și
sim țire, pe care adesea nici nu le con știentiz ăm.
Al doilea nivel subtil de manifestare: al gândirii supramentale
Mintea obi șnuit ă tinde să opereze cu multe scheme și șabloane pe care și le-
a insu șit în timpul vie ții, pentru a combina informa țiile aflate la indemân ă
într-un mod cât mai conving ător de a explica realitatea. Pentru a dezvolta
gândirea pot fi folosite cele cinci elemente ale gândirii efi ciente propuse de
(Burger & Starbird, 2013) și anume: în țelegerea profund ă, experimentarea
fără team ă de erori, punerea de întreb ări, urm ărirea fluxului ideatic de la
surs ă pân ă la consecin țele finale și perfec ționarea continu ă. Puterea mental ă
de geniu, numit ă și supramental ă, reu șește s ă discearn ă adev ărul dincolo de
aceste scheme, dincolo de informa ții incomplete, combinând ra țiunea cu
intui ția într-un mod care face posibil ă apari ția ideilor de geniu, idei care
aduc cu sine salturi ce erau aproape de neconceput pentru ceilal ți oameni.
Unui om genial îi pot veni ideile de geniu înainte s ă le poat ă demonstra și
argumenta 100% din punct de vedere ra țional, acesta fiind un demers care
par țial precede ideea, favorizând apari ția ei, și par țial se deruleaz ă dup ă
aceea pentru a o valida. Lipsa dinamiz ării acestui nivel, face oamenii foarte
ușor de manipulat, cu o gândire limitat ă la ceea ce e palpabil în rela ție cu
informa țiile de ținute de individ, deseori nici acestea nu pot fi puse în rela ții
clare între ele, iar capacitatea de a citi printre rânduri este foarte limitat ă

101
Um diese Ebene zu entwickeln ist es gut frei im Denken, spontan und
kreativ zu sein und die eigene Angst, lächerlich zu wirken, zu überw inden.
Humor und Übungen zur Improvisations oder zum Erleben des Jetzt sind
Zugangstüren, um die Inspiration in unserem Leben zu entfachen. Die
wahre Herausforderung liegt darin frei von eingenen Denk- und
Gefühlsmuster zu werden, welche wir uns oft nicht bewusst sind.
Die zweite subtile Ebene: die übermentale Energie
Der normale Verstand hat die Tendenz mit vielen im Laufe des Le bens
angeeignete Muster und Vorlagen zu arbeiten, um die naheliegende
Informationen in einer überzeugender Art realitätserklärend zu kom binieren.
Um das Denken zu entwickeln, kann man die fünf Elemente effizientes
Denkens nach (Burger & Starbird, 2013) benutzen: tiefes Verstehen,
Experimentieren ohne Angst vor Fehlern, Fragestellung, Verfolgung des
Ideenflusses von der Quelle bis zu den letzten Konsequenzen und ständige
Entwicklung. Genieartige Gedankenkraft, auch übermental genannt, schaff t
es hinter diesen Mustern und unvollkommenen Informationen die Wahrheit
zu erkennen, in dem Verstand und Intuition kombiniert werden. Das
ermöglicht den Entwurf genialer Ideen, welche Sprünge bewirken, die für
andere Menschen bis dahin fast unmöglich erschienen. Einem Genie
tauchen geniale Ideen bevor es diese 100% beweisen und rational
argumentieren kann, dieser Prozess geht teilweise der Idee voran, da nn folgt
es dieser um sie zu validieren. Ein Mangel dieser Ebene macht die
Menschen leicht manipulierbar, mit einem, auf naheliegende Informationen ,
die oft nicht in Beziehung zueinander gesetzt werden können, begrenzte n
Denken. Die Fähigkeit zwischen die Zeilen zu lesen ist sehr beschr änkt

102
sau lipse ște cu des ăvâr șire. Hiperdinamizarea dizarmonioas ă duce la autism,
în care psihicul uman este complet dep ăș it de conexiunile create prin
structurile supramentale.

Geniu,
Intui ție
combinat ă cu
ra țiunea

+ Autism – Ignoran ță , prostie
Gândire limitat ă
Figura 11: Cele 3 st ări ale energiei supramentale.

Dac ă presupunem c ă în structura fiec ărei fiin țe umane zace un geniu
latent, atunci nevoia de a aduce acest poten țial la suprafa ță ar putea
constitui o nevoie uman ă general ă.
Pentru dinamizarea acestui nivel sunt recomandate exerci ții de claritate
mental ă, de gândire lent ă și analizare critic ă a informa țiilor (Kahnemann,
2011), de concentrare și de medita ție. Acestea sunt mai mult sau mai pu țin
facile fiec ărui individ, în func ție de gradul s ău de ignoran ță.

103
oder fehlt komplett. Unharmonische Hyperentwicklung kann zu Autismus
führen, wobei die Psyche durch die Verbindungen, welche aus übermentale
Prozesse resultieren, völlig überrumpelt ist.

Genie,
Intuition und
Vernunft arbeiten
zusammen

+ Autismus – Ignoranz, Stumpfsinn
Beschränktes Denken

Abbildung 11: Die drei Zustände der übermentaler Energie.

Falls wir annehmen, dass sich im Wesen jedes Menschen ei n latentes
Genie befindet, dann stellt das Bedürfniss, dieses Pote ntial ans Licht zu
bringen ein allgemeines menschliches Bedürfniss dar.
Für die Entwicklung dieser Ebene werden Übungen zur Gedankenklarheit,
zum langsamen Denkeken und kritischer Informationsanalyse (Kahnemann,
2011), Konzentration sowie Meditation empfohlen. Diese fallen dem
Individuum, abhängig von seinem Ignoranzgrad leichter oder schwerer.

104
Al treilea nivel subtil de manifestare: rela ționarea cu Adev ărul Absolut
Acest nivel de manifestare este cel prin care omul se leag ă direct de sursa
cunoa șterii și a existen ței, indiferent dac ă în acest sens sunt folosite
denumiri știin țifice sau religioase tipice diferitelor culturi și religii.
Important în acest sens este faptul c ă omul transcende spre o fericire pur ă,
total ă și neîntrerupt ă p ărând s ă fi dep ăș it dilemele acestei lumi spre o stare
de eliberare total ă. În simbolistica cre știn ă cei care au reu șit acest lucru sunt
numi ți sfinți, iar iluminarea lor este sugerat ă printr-o aureol ă de culoare
aurie în jurul capului. În orient ace ști rari oameni sunt numi ți elibera ți sau
ilumina ți.

Armonie,
Sfiin țenie,
Eliberare total ă

+ Medium – Materialism
Nebunie Ignoran ța aspectelor subtile
Figura 12: Cele 3 st ări ale energiei rela țion ării cu Adev ărul Absolut.
Pu ținii oameni cu dinamizarea deplin armonioas ă a acestui centru cap ătă
adesea ni ște capacit ăți paranormale uimitoare cum ar fi clarviziunea,
telepatia, capacitatea de a levita sau de a c ălători ie șind din trup în stare
perfect controlat ă și armonizat ă. Lipsa dezvolt ării la acest nivel, duce la

105
Die dritte subtile Ebene: die Beziehung zur absoluten Wahrheit
Auf dieser Ebene verbindet sich der Mensch direkt mit der Quelle d es
Wissens und des Seins, unabhängig ob dafür verschiedene wissenschaftl iche
oder religiöse Begriffe benutzt werden, die diversen Kulturen und
Religionen entstammen. Wesentlich dafür ist es, dass der Mensch zu einer
reinen, kompletten, ununterbrochenen Glückseligkeit transzendiert und
anscheinend die Dilemmas dieser Welt durch eine totale Freihe it
überschritten hat. In der christlichen Kultur werden solche Persone n Heilige
genannt und ihre Illmination wird durch ein goldenes Halo um den Kopf
symbolisiert. Im Orient werden solche Menschen als befreite bzw.
erleuchtete Wesen bezeichnet.

Harmonie,
Heiligkeit,
Komplette Befreiung

+ Medium – Materialismus
Wahnsinn Ignoranz subtiler Aspekte
Abbildung 12: Die drei Energiezustände der Beziehung zur absoluten
Wahrheit.
Die wenigen Menschen mit einer harmonischen Entwicklung dieser Ebene
entwicklen oft unglaubliche paranormale Fähigkeiten wie Hellseh erei,

106
tendin țe strict materialiste, la a nu putea percepe și concepe nimic din ceea
ce nu este direct palpabil, etichetând orice eviden ță a aspectelor subtile ale
existen ței drept specula ții gre șite sau șarlatanie. Hiperdinamizarea la acest
nivel poate induce st ări tipice pentru mediumi, oameni foarte receptivi la
mesaje din sferele cele mai înalte ale existen ței, pe care îns ă nu le pot
integra armonios în con știin ța proprie prin în țelegere și discern ământ,
cauzând uneori chiar și nebunie.
Putem afirma c ă exist ă o nevoie fundamental ă uman ă de a în țelege în
mod integral adev ărul despre noi și întreaga existen ță, nevoie care este
urm ărit ă de unii toat ă via ța lor, sau abandonat ă de al ții pe baza
prezum ției c ă este imposibil de descifrat adev ărul ultim al existen ței.
Dinamizarea acestei energii este universal ă, dar datorit ă condi țion ărilor
extrem de puternice pe care umanitatea le-a dezvoltat, modul de a o dezvolta
depinde foarte tare de mediul de provenien ță prin aspectele sale culturale și
în mod special cele religioase. Practicarea rug ăciunii și medita ției profunde
care induc dinamizarea acestei forme de energii, cer adese a o preg ătire
anterioar ă substan țial ă.

107
Telepathie, Levitation, oder Wanderung im Geist durch kontrolliertes
Verlassen des Körpers. Ein starker Mangel auf dieser Ebene b ewirkt stark
materialistische Tendenzen, Unfähigkeit etwas wahrzunemen was nicht
direkt naheliegt und die Etikettierung aller Beweise subtiler
Wirklichkeitsaspekten als falsche Spekulationen oder Quacksalberei.
Hyperentwicklung dieser Ebene kann typische Mediumzustände bewirken.
Solche Menschen sind sehr aufnahmefähig für Botschaften aus den höchsten
Sphären der Wirklichkeit, können diese aber nicht harmonisch durch
Verstand und Urteilsvermögen in ihrem Bewusstsein eingliedern. Im
Extermfall führt es zum Wahnsinn.
Wir können behaupten, dass das ganzheitliche Verstehen de r Wahrheit
über uns und die ganze Wirklichkeit ein grundlegendes m enschliches
Bedürfniss darstellt, welches von manchen lebenslang verfolgt , und von
anderen aufgegeben wird, aufgrund der Annahme, dass es unmögli ch
ist, die ultimative Wahrheit unserer Existenz zu ergründen.
Die Entwicklung dieser Ebene ist kulturübergreifend, aber aufgrund stark er
Konditionierungen welche von der Menschheit entwickelt wurden, hängt es
sehr stark von der Herkunftsumwelt durch dessen kulturelle und besonders
religiöse Merkmale. Die Praxis von Gebet und Meditation, welche die
Entwicklung dieser Ebene stimulieren, verlangt sehr oft eine wese ntliche
vorangehende Vorbereitung und Training.

108
Aspectele energetice ale omului aplicate pentru cump ărători
Aspectele de mai sus citite din perspectiva cump ărătorului, ne deschid ochii
asupra faptului, c ă putem alege ce cump ărăm, premiind astfel acele firme
despre care credem c ă fac un efort pentru a avea un impact benefic asupra
clien ților, angaja ților și a mediului. Cât timp noi cump ărăm doar produsul
cel mai ieftin, educ ăm f ără s ă vrem firmele în direc ția de a ob ține succesul
în primul rând prin reducerea costurilor. Aceast ă tendin ță este foarte
puternic ă la nivel global și observ ăm c ă multe firme și-au mutat produc ția în
China pentru a produce mai ieftin. Nu ne bucur ăm atunci când o firm ă
renun ță la produc ția din țara noastr ă, sau când afl ăm de la o persoan ă
apropiat ă nou ă c ă firma impune condi ții de munc ă exagerate, dar nu
realiz ăm nici puterea imens ă pe care o avem în calitate de cump ărători:
aceasta nu se manifest ă doar la nivel individual, prin faptul c ă decidem liber
ce produse de la ce firme cump ărăm, ci are și un efect agregat – dac ă mul ți
cump ărători cump ără preponderent produse locale, sau produse de la firme
care au gij ă de clien ții lor, de angaja ții lor și de mediu, atunci acele firme
vor fi premiate, iar celelalte firme vor fi supuse unei presiuni în acest sens.
În acest context a ap ărut și conceptul de consum etic (Barnett, et al., 2005):
consumul bazat pe principii etice cu privire la mediu sau la echili brul social.
Conceptele de consum verde/ecologic și social prezint ă numeroase
cercet ări: (Andreson & Cunningham, 1972), (Auger, et al., 2003),
(Balderjahn, 1988), (Balderjahn & Peyer, 2012), (Dunlap & van Liere,
2008), (Gardner & Stern, 2002), (Kinnear, et al., 1974), (Maloney & Ward,
1973), (Roberts & Bacon, 1997), (Schlegelmilch, et al., 1996), (Shrum, et
al., 1995). Un rezultat mai recent arat ă c ă în medie consumatorii germani

109
Energetische Aspekte des Menschen aus Käufersicht
Die Betrachtung obenerwähnten Aspekte aus Käufersicht öffnet uns die
Augen für den Tatbestand, dass wir durch unsere Kaufwahl, diejenigen
Firmen belohnen können, von denen wir glauben, dass sie Anstrengungen
unternehmen, um positive Auswirkungen auf Kunden, Mitarbeiter und
Umwelt zu haben. Solange wir nur das billigste Produkt kaufen, erz iehen
wir die Unternehmen ihren Erfolg hauptsächlich auf Kostensenkung zu
ergründen. Diese Tendenz hat global starke Ausprägung zur Zeit und viel e
Unternehmen haben ihre Produktion in China verlagert, um billiger zu
produzieren. Wir freuen uns nicht, wenn Unternehmen die Produktion aus
unserem Land verlagern, oder wenn uns nahe Bekannte mitteilen, dass ihre
Firma übertriebene Arbeitskonditionen durchsetzt. Aber wir sind uns der
riesigen Macht nicht bewusst, welche wir als Käufer haben: die Ma cht zeigt
sich nicht nur individuell dadurch, dass wir frei entscheiden, welche
Produkte wir von welchen Firmen kaufen, sondern hat auch einen
aggregierten Effekt – wenn viele Käufer überwiegend lokale Produkte, ode r
Produkte von Firmen, welche sich um ihre Kunden, Mitarbeiter und Umwelt
kümmern kaufen, dann werden genau solche Firmen belohnt und die
anderen werden unter Druck in dieser Hinsicht gesetzt. In diesem K ontext
ist das Konzept des ethischen Konsums erschienen (Barnett, et al., 2005) :
der Konsum, welcher auf ethische Prinzipien hinsichtlich der Umwel t oder
des sozialen Gleichgewichts basiert. Für die Konzepte des
grünen/ökologischen und sozialen Konsums liegen viele Forschungen vor:
(Andreson & Cunningham, 1972), (Auger, et al., 2003), (Balderjahn, 1988),
(Balderjahn & Peyer, 2012), (Dunlap & van Liere, 2008), (Gardner &

110
sunt dispu și să pl ăteasc ă 20% mai mult, dac ă au convingerea c ă produsul a
rezultat printr-o produc ție și o distribu ție echitabil ă social (Balderjahn &
Peyer, 2012). În acest context consumul sustenabil și responsabilitatea
social ă a consumatorilor (ConSR) reprezint ă dou ă aspecte importante ale
consumului etic.

Aspectele energetice ale omului aplicate pentru manager
Daca e ști manager și cite ști aceast ă carte înseamn ă c ă e ști deschis spre a î ți
lărgi orizontul percep ției spre noi modalit ăți de a te sim ți împlinit prin
meseria ta. Aspectele energetice descrise mai sus î ți arat ă c ă împlinirea
profund ă pe care o cau ți va fi mai ampl ă dac ă prin ceea ce realizezi treci
dincolo de nevoia de a câ știga cât mai mul ți bani sau de a asculta de
comenzile șefilor t ăi vizibili sau invizibili și ajungi s ă te identifici suflete ște
și cu rezultatele muncii tale. Aceasta înseamn ă s ă sim ți c ă ceea ce realizezi
prin munca ta de manager are un impact profund benefic asupra vie ților
celor din institu ția ta, asupra cline ților ei precum și asupra comunit ății din
sfera de ac țiune a firmei. Acest aspect î ți va oferi o împlinire și o încântare
legat ă de munca ta, pe care niciun salariu sau profit material din l ume nu o
poate egala. Aceast ă influen ță benefic ă exercitat ă în jur î ți poate oferi
totodata și o veritabil ă busol ă etic ă în special în timpuri grele de r ăscruce,
pentru c ă î ți d ă r ăspunsuri pe care te po ți sprijini în îns ăș i adev ărul profund
al sufletului t ău la presiunile de compromis care pot s ă apar ă în jurul t ău.
Astfel vei ajunge s ă știi când și pentru ce motive merit ă s ă lup ți cu
ac ționarii, șefii sau cu colegii t ăi, dincolo de riscul de a fi nevoit s ă supor ți

111
Stern, 2002), (Kinnear, et al., 1974), (Maloney & Ward, 1973), (Roberts &
Bacon, 1997), (Schlegelmilch, et al., 1996), (Shrum, et al., 1995). Ein
Ergebnis neueren Datums zeigt dass die durchschnittliche
Zahlungsbereitschaft deutscher Konsumenten um 20% höher liegt, falls sie
annehmen, dass dem Produkt eine sozial faire Produktion und
Einnahmenverteilung zugrunde liegt (Balderjahn & Peyer, 2012). In dies em
Kontext sind der nachhaltige Konsum und die soziale
Konsumentenverantwortung (ConSR) zwei wichtige Aspekte des ethischen
Konsums.

Energetische Aspekte des Menschen aus Managersicht
Falls Du Manager bist und dieses Buch liest, dann bist Du offen dei nen
Horizont durch neue Methoden, um Erfüllung in Deinem Beruf zu fühlen zu
erweitern. Die oben beschriebene Aspekten zeigen Dir, dass die Erf üllung,
welche Du suchst, reichlicher wird, falls Dein Handeln das Bedürfnis s mehr
Geld zu verdienen, oder den Befehlen sichtbaren und unsichtbaren
Übergesetzten zu gehorchen überschreitet und Du Dich seelisch mit den
Ergebnissen Deiner Arbeit identifizierst. Das kommt wenn Du fühls t, dass
die Ergebnisse Deiner Arbeit als Manager positive Auswirkungen au f das
Leben der Menschen im Unternehmen, der Kunden und der Umwelt aus der
Handlungssphäre des Unternehmens hat. Dadurch ist eine Erfüllung und e in
Gefallen an der Arbeit möglich, die durch keinen Gehalt oder materi ellen
Gewinn dieser Welt erreicht werden kann. Diese positive Auswirkung ist
zugleich ein ethischer Kompass in schwierigen Wendepunkten, weil es

112
consecin țele negative ale conflictului. Dac ă de dragul unor idei de ordin
superior care țin de impactul benefic al muncii tale și al institu ției în care
lucrezi, ești dispus s ă accep ți pierderi personale, care pot culmina și cu
necesitatea de a p ărăsi repectiva institu ție, atunci vei avea o deta șare, o
lini ște și o for ță superioar ă în momente critice și nu vei face compromisuri
esen țiale, min țindu-te pentru a nu te sim ți vinovat. Nu vei mai sim ți c ă a șa e
lumea – amară și c ă nu se poate tr ăi f ără compromisuri contra credin ței
sufletului t ău, ci vei sim ți c ă tr ăie ști într-o lume care devine mai bun ă prin
fiecare ac țiune întreprins ă. Astfel vei puta distinge între compromisuri cu
orgoliul t ău – pe care le po ți accepta și compromisuri legate de îns ăș i sensul
existen ței noastre de a face acast ă lume mai bun ă și mai frumoas ă, pe care
trebuie s ă le evit ăm pentru a nu l ăsa presiunile mediului s ă ne scufunde într-
un vârtej de ac țiuni cu efect negativ în jur.
Alte efecte pozitive ale filosofiei managementului integral sunt o capacitate
superioar ă de creativitate și inova ție (Mustata, 2016) precum și poten țialul
de folosire efectiv ă pentru dezvoltarea personalului (Mustata, et al., 2015).

113
bei Kompromißdruck Antworten liefert, welche auf tiefen Wahrheiten
Deiner eigenen Seele gründen.
So wirst Du wissen, wann und aus welchen Gründen es sich lohnt mit
Gesellschafter, Übergesetzte oder Kollegen trotz negativen Konf liktfolgen
zu kämpfen. Falls Du persönliche Verluste, wegen Ideen höheren Ranges,
welche mit den positiven Auswirkungen Deiner Arbeit und Deiner
Organisation verbunden sind, einstecken kannst, die in der Notwendigkeit,
die Organisation zu verlassen,gipfeln können dann wirst Du mit Loslösu ng,
Ruhe und Kraft in Wendepunkte reagieren sowie keine wesentliche
seelische Kompromisse eingehen, bei welchen Selbstlügen der einzi ge
Mittel ist, um das Gewissen zu erleichtern. Du wirst nicht me hr die Welt als
bitter empfinden, in der man ohne Kompromiß gegen dem eigenen
seelischen Glauben nicht leben kann, sondern Du wirst die Welt als ei ne
erleben, die besser mit jeder unternommenen Aktion wird. Dann wirst D u
zwischen Kompromisse mit Deinem Stolz, die man annehmen kann, und
Kompromisse verbunden mit dem Sinn unserer Existenz diese Welt zu
verbessern und zu verschönern, welche man vermeiden muss, um durch
Umweltdruck nicht in einem Wirbel von Handlungen mit negativen
Auswirkungen um uns zu versinken.
Weitere positive Effekte einer integralen Managementphilosophie s ind eine
verstärkte Kreativität und Innovationsfähigkeit (Mustata, 2016) sowie e in
effektives Einsatzpotential in der Peronalentwicklung (Mustata, et al.,
2015).

115
„Succesul este capacitatea de a suporta un e șec dup ă altul f ără a
pierde entuziasmul.” Winston Churchill
„Erfog ist die Fähigkeit, einen Misserfolg nach dem anderen zu
ertragen, ohne den Ethusiasmus zu verlieren” Winston Chrchill

Capitolul 8
Oglindirea rela țiilor cu clien ții în rela țiile cu angaja ții

8. Kapitel
Widerspiegelung von Kunden- und
Mitarbeiterbeziehungen

116

O firm ă care are ca misiune principal ă progresul umanit ății prin domeniul ei
de activitate este dedicat ă omului precum și formelor de via ță de pe Terra.
Acest lucru înseamn ă și faptul c ă se va dedica omului nu doar în calitate de
client ci și omului în calitate de angajat al firmei. Dac ă nu o face, înseamn ă
că nu este autentic ă în misiunea sa fa ță de om. Exist ă numeroase firme, care
reu șesc să le demonstreze într-o anumit ă m ăsur ă propriilor angaja ți că
binele acestora este important pentru firma. Exist ă numeroase moduri de a
aborda acest aspect, iar dac ă în rela ția firm ă-angaja ți predomin ă aspectele
umane, constructive putem spune c ă firma este autentic ă în angajamentul ei
fa ță de om.
Unele firme spre exemplu țin cont de nevoile diferite ale angaja ților fa ță de
orele de program și î și acoper ă necesarul de personal, care adeseori
presupune o înc ărcare mai mare la mijlocul zilei într-un mod care
avantajeaz ă atât firma cât și angaja ții: ace știa pot alege într-un interval de 2-
3 ore când s ă înceap ă programul și în func ție de aceast ă alegere desigur
termin ă munca mai devreme sau mai târziu. Astfel angaja ții al c ăror bioritm
favorizeaz ă munca la primele ore ale dimine ții pot veni devreme la 6.30 sau
la 7 urmând s ă termine serviciul corespunz ător celor 8 ore de munc ă la
14.30 sau 15, pe când cei favoriza ți de bioritm la orele mai târzii pot veni la
9, 10 sau 11 urmând s ă termine munca la 17, 18 sau 19. Rezultatul este
excep țional atât pentru firm ă cât și pentru angaja ți: firma are toat ă echipa

117

Ein Unternehmen, das im Tätigkeitsbereich den Menschheitsfortsch ritt als
Hauptaufgabe hat, widmet sich dem Menschen und den Lebensformen auf
Erden. Das bedeutet, dass es sich dem Mensch als Kunde und als
Mitarbeiter widmet. Anderenfalls bedeutet das, dass es in se inem Auftrag
gegenüber Menschen unecht ist. Es gibt zahlreiche Unternehmen, die e s
einigermaßen schaffen, den eigenen Mitarbeiter zu beweisen, dass ihr
Wohlergehen für das Unternehmen wichtig ist. Es gibt viele Arten, um
diesbezüglich vorzugehen und falls im Verhältnis Unternehmen- Mitarbeiter
menschliche, aufbauende Merkmale vorherrschen, kann man sagen, dass das
Unternehmen in seinem Bekenntnis zum Menschen echt ist.
Manche Unternehmen berücksichtigen z.B. unterschiedliche Bedürfnisse
der Mitarbeiter, was die Arbeitsstunden betrifft und decken den oft am
Mittag höheren Personalbedarf so ab, dass sowohl Unternehmen als auch
Angestellte begünstigt sind: diese können aus einem Zeitintervall von 2-3
Stunden den Arbeitszeitbeginn wählen und beenden abhängig davon den
Arbeitstag früher oder später. So können Mitarbeiter, deren Biorhythmus die
Arbeit in den frühen Morgenstunden bevorzugt, früh um 6:30 oder 7
kommen, indem sie den Arbeitstag entsprechend den 8 Arbeitsstunden um
14:30 oder 15 Uhr beenden, während diejenigen, deren Biorhythmus die
späteren Stunden bevorzugt, um 9, 10 oder 11 Uhr kommen können, und
den Arbeitstag um 17, 18 oder 19 Uhr beenden. Das Ergebnis ist wunderbar

118
între orele 11 și 14.30 când este și volumul de munc ă maxim, iar din
perspectiva anagaja ților fiecare poate alege programul de lucru care se
potrive ște vie ții sale particulare în mod optim. Invers exist ă firme interesate
în a profita de munca angaja ților dincolo de cele 40 de ore prev ăzute în
contract și folosesc în acest scop diverse mijoace: presiunea psihic ă asupra
angaja ților de a avea ziua normal ă de lucru de 9 ore (cu pauza de mas ă)
indiferent dac ă unii angaja ți chiar folosesc pauza de mas ă sau nu sau
presiunea psihic ă de a sta mult peste program pentru a termina volumul de
munc ă, chiar și când acesta este în mod constant peste ceea ce pot presta
angaja ții în orele pl ătite de munc ă. În acest din urm ă caz solu ția ar fi
angajarea de personal suplimentar sau plata/compensarea orelor de munc ă
suplimentare pentru cei care le presteaz ă, dar o firm ă care nu e interesat ă de
binele omului, va prefera s ă nu adopte aceste solu ții normale pentru a î și
mări astfel profitul. Aceste firme merit ă s ă î și piard ă în timp angaja ții (întâi
pe cei mai buni) pentru a fi astfel for țate să î și reconsidere pozi ția fa ță de
oameni și fa ță de practicile din cadrul firmei.
Calitatea firm ă-angajat și loialitatea ambelor p ărți se dovede ște cel mai bine
atunci când una dintre p ărți trece printr-un moment dificil. Atunci când
firma trece printr-un moment dificil real ( și nu simulat pentru a maximiza
profiturile, cum a fost cazul unor firme care de fapt au profitat din plin de
criza economic ă, dar s-au prevalat de criz ă pentru a impune condi ții grele
angaja ților proprii), de exemplu o firm ă expus ă unui atac al concuren ței, sau
prins ă pe picior gre șit într-o perioad ă economic ă mai grea, este momentul ca
angaja ții s ă î și dovedeasc ă loialitatea și s ă fac ă ni ște sacrificii pentru a
asigura supravie țuirea firmei prin efort colectiv suplimentar. Sau atunci

119
sowohl für das Unternehmen als auch für die Mitarbeiter: das Unt ernehmen
hat das ganze Team zwischen 11 und 14:30, wenn der Arbeitsumfang
maximal ist und jeder Mitarbeiter kann dem zu seinem eigenen L eben
optimal passenden Arbeitsprogramm wählen. Umgekehrt gibt es
Unternehmen, die interessiert sind, unbezahlte Arbeit der Mitarbeit er
außerhalb der im Vertrag vorgesehenen 40 Stunden auszunutzen und
verwenden in diesem Sinne verschiedene Mittel: den psychischen Dr uck auf
die Angestellten, um einen normalen Arbeitstag von 9 Stunden zu haben
(mit Mittagspause), unabhängig davon, ob diese die Mittagspause benutze n
oder nicht, bzw. den psychischen Druck, um unbezahlte Überstunden zu
machen, um den überdimensionierten Arbeitsumfang zu umfassen. In
diesem lezten Fall wäre die Lösung die Einstellung von zusätzlic hem
Personal oder die Bezahlung/Ausgleichung der Überstunden für die
Betroffenen, aber ein Unternehmen das sich nicht für das Wohl des
Menschen interessiert, wird es bevorzugen, diese normale Lösungen nicht
anzunehmen, um dadurch den Gewinn zu vergrößern. Solche Unternehmen
verdienen es, im Laufe der Zeit ihre Mitarbeiter (zuerst die be sten) zu
verlieren, um dadurch gezwungen zu werden, ihre Stellung zu Menschen
und firmeninternem Handelsbrauch zu überdenken.
Die Eigenschaft Unternehmen- Mitarbeiter und die Treue beider Teilnehmer
wird bestens auf die Probe gestellt, wenn einer der Teilnehmer einen
schwierigen Moment durchlebt. Wenn das Unternehmen einem wirklichen
schwierigen Moment ausgesetzt wird (es nicht bloß für
Gewinnmaximierung vortäuscht, wie es der Fall bei manchen Untern ehmen
war, die eigentlich volles Nutzen in der Wirtschaftskrise hatten und diese

120
când un angajat trece printr-un moment dificil, cum ar fi moarte a cuiva
apropiat, sau m ărirea familiei prin na șterea unui copil în condi țiile unui
buget limitat, atunci acesta are nevoie de sprijinul firmei, pri n acordarea
unor sporuri, sau a degrev ării par țiale de sarcini. Un om pe care firma l-a
ajutat în momente cheie va fi la rândul s ău stimulat s ă fie loial firmei,
precum vor fi și ceilal ți angaja ți care cunosc respectiva situa ție ceea ce va
duce la un câ știg de loialitate pe termen lung. Prin contrast o firm ă care se
distan țeaz ă de angaja ții s ăi în momentul în care ace știa nu mai dau
randament maxim datorit ă unor probleme personale, va transmite tuturor
angaja ților mesajul c ă nici ei nu datoreaz ă nicio loialitate firmei, c ă fiecare
este oricum pe cont propriu și c ă nu exist ă nicio form ă de solidaritate
colectiv ă în mediul de lucru pentru care s ă merite s ă faci cel mai mic
sacrificiu.
În ce fel de organiza ție lucrezi? Evalueaz ă ambele laturi, cea a firmei și cea
a angaja ților: exist ă de ambele p ărți un angajament pe termen lung, sau
predomin ă comportamentul oportunist pe termen scurt? Atunci când un
angajat a avut temporar probleme, firma l-a sus ținut? Angaja ții se simt bine
în firm ă și dovedesc loialitate fa ță de aceasta, sau ar p ărăsi-o pentru prima
ofert ă care vine cu un salariu un pic mai mare? Desigur loialitatea rela ției
firm ă-angaja ți este supus ă și unei influen țe culturale. Spre exemplu cultura
japonez ă are o amprent ă pozitiv ă asupra acestui aspect, angaja ții și firmele
având tendin ța de a exprima o loialitate mai mare. La pol opus cultura
american ă are o amprent ă foarte individualist ă, modelul hire-and-fire fiind
considerat normal acolo, adic ă comportamentul oportunist pe termen scurt,
în care contractul înceteaz ă oricând una dintre p ărți vede beneficii imediate

121
dann ausgenutzt haben, um den eigenen Angestellten harte Bedingungen zu
verhängen), z.B. ein Unternehmen, das einem Angriff des Wettbewerbs
ausgesetzt oder das in einer schwierigen Wirtschaftsperiode auf dem
falschen Fuß erwischt wurde, dann ist es der Zeitpunkt, dass die
Angestellten ihre Treue beweisen und opferbereit sind, um das Überle ben
des Unternehmens durch eine zusätzliche gemeinsame Anstrengung z u
sichern. Oder wenn ein Mitarbeiter einen schwierigen Moment durchleb t,
z.B. der Tod eines Angehörigen oder das Wachstum der Familie durch die
Geburt eines Kindes bei einem knappen Budget, braucht dieser die
Unterstützung des Unternehmens durch z.B. die Gewährung von
Bonuszahlungen oder die teilweise Verminderung der Aufgaben. Ein
Mensch, dem das Unternehmen in entscheidenden Momenten geholfen hat,
wird seinerseits angeregt, dem Unternehmen treu ergeben zu ble iben,
genauso die anderen Mitarbeiter, welche die jeweilige Situation kennen, wa s
zu einem langfristigen Zugewinn an Treue führt. Im Gegensatz dazu wird
ein Unternehmen, das sich von einem seiner Mitarbeiter in dem Ze itpunkt
distanziert, wenn dieser wegen persönlicher Probleme nicht mit volle r
Leistung arbeiten kann, allen Mitarbeitern die Botschaft senden, da ss alle
sowieso für sich allein sind und dass es im Arbeitsumfeld keine Art der
Solidarität gibt, für die man in geringem Maße opferbereit sein sollte.
In was für eine Organisation arbeitest Du? Bewerte beide Seit en, die des
Unternehmens und die der Angestellten: gibt es beidseitig eine l angfristige
Verpflichtung oder überwiegt das opportunistische kurzfristige Verha lten?
Wenn ein Mitarbeiter vorübergehend Probleme hatte, hat das Unterne hmen
ihn unterstützt? Fühlen sich die Angestellten im Unternehmen wohl und

122
din terminarea rela ției. Europa se afl ă undeva la mijloc. Acest lucru a f ăcut
să fie atât de greu de preluat strategiile de calitate exce p țional ă ale firmelor
japoneze de c ătre competitorii americani și europeni: datorit ă faptului c ă
acele strategii func ționau atât de bine pe baza unei culturi de loialitate
exemplar ă între angaja ți și firme. Desigur c ă nici o firm ă nu este în totalitate
prizoniera culturii din țara în care î și desf ăș oar ă activitatea: ea poate folosi
aspectele pozitive din cultura respectiv ă, și se poate diferen ția prin aspecte
pozitive specifice ale culturii firmei care sunt în contrast c u standardul
cultural al ță rii, atr ăgând astfel exact pe acei angaja ți care î și doresc un
mediu de lucru calitativ superior și sunt dispu și s ă r ăspund ă unor astfel de
condi ții de loialitate din partea firmei prin propria lor loialitate. Pe termen
lung și prin aten ția managerilor firmei, oamenii potrivi ți se vor decanta și
vor deveni oameni cheie ai firmei.

123
zeigen Treue dem gegenüber oder würden es für das erste Angebot mit
einem etwas höheren Gehalt verlassen? Gewiss ist die Treue z wischen
Unternehmen und Angestellten auch einem kulturellen Einfluss unterlegen .
Z.B. hat die japanische Kultur eine positive Prägung in dieser Hi nsicht,
Angestellte und Unternehmen neigen dazu, eine höhere Treue zu zeigen.
Zum Gegenpol hat die amerikanische Kultur eine sehr individualistisc he
Prägung, u.z. wird das Heuern und Feuern Modell als normal betrachtet.
Das bewirkt ein kurzfristiges opportunistisches Verhalten, wobei der
Vertrag jederzeit gekündigt werden kann, wenn einer der Teilnehme r
kurzfristige Vorteile aus dem Vertragsschluss ersieht. Europa b efindet sich
irgendwo in der Mitte. Diese Tatsache hat das Übernehmen der ja panischen
hochqualitativen Strategien durch amerikanische und europäische
Wettbewerbern viel schwieriger gemacht, weil diese so gut i n einer Kultur
der vorbildlichen Treue zwischen Mitarbeiter und Unternehmen
funktionierten. Selbstverständlich ist kein Unternehmen vollkommen in der
Landeskultur gefangen, wo es dessen Tätigkeit ausübt: es kann die posi tiven
Merkmale der jeweiligen Kultur anwenden und kann sich durch die
spezifischen positiven Unternehmenskulturmerkmale unterscheiden, die im
Gegensatz zum kulturellen Standard des Landes stehen und auf diese W eise
genau diejenige Mitarbeiter anlocken, die sich einen Arbeitsumf eld von
hoher Qualität wünschen und die bereit sind, auf solche Bedingungen der
Treue seitens des Unternehmens durch ihre eigene Treue zu reagi eren. Auf
langer Sicht und durch das Augenmerk der Leiter des Unternehmens werden
die geeigneten Menschen abgesondert und Schlüsselrollen im
Unternehmens bekommen.

125
„Noi lucr ăm cu valoare” – Ed Rensi, fost pre ședinte și director
executiv la McDonalds SUA
.
„Wir arbeiten mit Wert”.
Ed Rensi ex CEO und Präsident von McDonalds USA

Capitolul 9
Importan ța viziunii, a misiunii, a valorilor și a culturii
firmei

9. Kapitel
Die Wichtigkeit der Firmenvision, -mission, -werte und
-kultur

126

O firm ă f ără valori și f ără misiune este ca un om f ără con știin ță – exist ă, dar
nu are (înc ă) un sens profund, nu poate contribui la evolu ția pozitiv ă a vie ții
pe P ământ, caz în care nu poate fi vorba de o viziune ampl ă și
cuprinz ătoare, care s ă corespund ă deschiderii spre infinit a celor care
lucreaz ă în firma respectiv ă și a celor care au rela ții cu aceasta. Adeseori, în
astfel de cazuri cultura firmei poart ă amprenta oportunismului atât din
partea angaja ților cât și a organiza ției. O astfel de firm ă nu este atr ăgătoare
pentru public pe termen lung. Chiar și firmele axate în mod primar pe profit
și pe maximizarea acestuia au realizat acest lucru și s-au deschis progresiv
spre a statua în viziunea firmei valori ce corespund idealurilor nobil e ale
umanit ății. Acest lucru reprezint ă o important ă evolu ție ce s-a realizat în a
doua parte a secolului trecut. Pentru ca valorile, misiunea și viziunea, dup ă
care o firm ă se ghideaz ă, să aib ă un impact autentic puternic, este necesar ă o
identificare real ă a ac ționarilor și a managerilor cu acestea, pentru a lua
diverse forme benefice prin care se imprim ă în cultura firmei. Acest lucru
trebuie s ă treac ă mult peste nivelul pur declarativ și s ă constituie un mod de
via ță în afaceri. Atunci când deciziile luate de managerii firmei se ghideaz ă
într-un mod autentic dup ă valori înalte ale umanit ății, ele vor avea ca
prioritate protejarea și salvarea vie ților fa ță de protejarea și salvarea cifrelor
din bilan ț și vor contribui la reala bun ăstare a planetei. Fiecare firm ă poate
constitui o celul ă din corpul mare care este universul, dar dac ă ea se

127

Ein Unternehmen ohne Werte und Mission ist wie ein gewissenloser
Menschen – ist vorhanden, aber (noch) ohne tiefen Sinn, kann nicht zur
positiven Lebensevolution auf Erden beitragen. In diesem Fall fehlt eine
weitgehende Vision, die der Offenheit für die Unendlichkeit der Mensc hen,
die im Unternehmen arbeiten oder mit diesem verbunden sind, entspricht.
Oftmals trägt in solchen Fällen die Unternehmenskultur den
Opportunismusabdruck seitens der Angestellten und der Organisation. Ein
solches Unternehmen ist nicht langfrisitg für die Öffentlichkeit anziehend.
Auch Unternehmen, die hauptsächlich am Gewinn und dessen Maximierung
orientiert sind, haben diese Tatsache begriffen und haben schrittw eise in der
Firmenvision Werte eingegliedert, die den erhabenen Menschheitside alen
entsprechen. Dies stellt einen wichtigen Fortschritt dar, der im zweiten Teil
des letzten Jahrhunderts stattgefunden hat. Damit Werte, Mission und
Vision, nach denen sich ein Unternehmen richtet, einen echten erhebl ichen
Einfluss ausüben, ist die wahre Identifizierung von Aktieninhaber und
Geschäftsführer mit diesen notwendig, um verschiedene nutzbringende
Gestaltungen zu nehmen, die sich anschließend in der Firmenkultur
einprägen. Diese Tatsache muss das Lippenbekenntnis überschreiten und
zur Lebensweise im Wirtschaftsleben werden. Wenn sich die von
Geschäftsführern getroffenen Entscheidungen authentisch nach hohen
Menschheitswerten richten, werden diese als Vorrang den Schutz und di e

128
dezvolt ă exclusiv în interes propriu, f ără s ă țin ă cont de interesul întregului
din care face parte, va deveni ca o celul ă canceroas ă, care cre ște f ără s ă
contribuie la armonia întregului și chiar o pericliteaz ă. Dac ă vizualiz ăm
umanitatea în mileniul trei, este clar c ă va înflori dup ă ce va fi dep ăș it ă
adev ărata criz ă esen țial ă prin care trece întreaga umanitate – criza de
con știin ță . Dep ăș irea acestei crize este absolut necesar ă pentru
supravie țuirea umanit ății pe Terra și este posibil ca procesul s ă fie de durat ă.
Dar odat ă ce umanitatea se va trezi la un nivel de con șiin ță mai elevat, se va
schimba radical și modul în care sunt conduse afacerile și politica. Atunci
vom vedea în firme preponderent viziuni autentice în care misiunea fi rmei
va fi în primul rând contribu ția la bun ăstarea general ă a planetei și a
umanit ății. Firmele care nu vor fi capabile de o astfel de indentificare î și vor
pierde clien ții și angaja ții pentru c ă ace știa nu vor mai fi dispu și s ă fie în
rela ție cu o firm ă focusat ă doar pe meschinele interese financiare. Cât va
dura procesul de transformare? Depinde de noi to ți. Depinde de cât de rapid
se urc ă con șiin ța publicului larg spre un nivel mai elevat și de presiunea pe
care acesta o va face pentru ca o mas ă critic ă de firme s ă practice un
management de tip integral, identificat cu valorile înalte ale umanit ății – cele
universal valabile care dep ăș esc grani țele culturale.

129
Rettung des Lebens im Gegensatz zum Schutz und Rettung von
Bilanzzahlen haben und werden zum wahren Wohlergehen der Erde
beitragen. Jedes Unternehmen kann als Zelle des Universums betrac htet
werden. Falls diese sich ausschließlich im Eigeninteresse ent wickelt, ohne
das Interesse des angehörenden Ganzen zu berücksichtigen, wird sie wie
eine krebsartige Zelle, die wächst, ohne zur Harmonie des Ganzen
beizutragen und dieses gefährdert. Stellen wir uns die Menschheit im dritten
Jahrtausend vor, ist es offenbar, dass diese blühen wird, nachdem die w ahre
grundlegende Menschheitskrise überwunden wird, u.z. die Gewissenskrise.
Diese Krisenüberwindung ist für das Überleben der Menschheit a uf Erde
höchst notwendig und es ist möglicherweise ein langfristiger Prozess . Aber
nachdem sich die Menschheit zu einem höheren Gewissensniveau erhebt,
wird sich auch die Weise, in der Geschäfte und Politik geführt wi rd,
komplett ändern. Dann werden wir in Unternehmen vorwiegend echte
Visionen sehen, wobei die Firmenmission erstens den Beitrag zum
allgemeinen Wohlergehen der Erde und der Menschheit sein wird.
Unternehmen, die nicht imstande sind, sich damit zu identifizieren, we rden
Kunden und Angestellte verlieren, weil diese nicht mehr bereit sein w erden,
in einem Verhältnis mit einem nur auf engstirnigen finanziellen I nteressen
eingestellten Unternehmen zu sein. Wie lange wird dieser
Umwandlungsprozess dauern? Das hängt von uns allen ab. Es hängt davon
ab, wie schnell das Gewissen der breiten Öffentlichkeit auf eine m höheren
Niveau steigt und ebenfalls von ihrem Druck, damit eine kritische
Unternehmensmasse ein Management integraler Art betreibt, das si ch mit
den hohen Menschheitswerten identifiziert – die allgemeingültige Werte,
welche kulturelle Grenzen überschreiten.

131
„Toate sufletele sunt nemuritoare
Îns ă sufletele celor drep ți
sunt nemuritoare și divine”. Socrate
.
„Alle Seelen sind unsterblich, aber die Seelen der Gerechten sind
unsterblich und göttlich”.
Sokrates

Capitolul 10
MIRIFICA potec ă integral ă sau cele 8 principii ale
managementului integral

10. Kapitel
Der wunderbare integrale Pfad oder die 8 Prinzipien des
integralen Managements

132

In cele descrise anterior observ ăm c ă nu este chiar atât de simplu s ă g ăsim o
solu ție pentru managementul mileniului trei, c ă nu este de la sine în țeles c ă
dac ă am prins ideea, o și putem aplica f ără probleme. Un management
adecvat, cere solu ții într-un câmp tensionat, cel pu țin în perioada de
transla ție spre o economie de tip superior, în care valorile înalte ale
umanit ății vor redeveni standardul de la sine în țeles al bunului sim ț. De
aceea este necesar s ă con știentiz ăm principiile pe care ne putem sprijini în
provocarea de a împ ăca atât ideea de a conduce o afacere prosper ă, cât și de
a o face înspre binele nostru și al tuturor în sensul cel mai profund posibil.
Aceste principii pot s ă fie un ghid pentru fiecare manager care dore ște s ă
structureze modul s ău de a ac ționa în acord cu viziunea managementului
integral și pot fi sintetizate prin poteca MIRIFICA ce duce spre o exist en ță
împlinit ă și plin ă de sens. Fiecare liter ă e ini țiala unuia dintre cele opt
principii care con știentizate în mod adecvat, ghideaz ă fiin ța uman ă spre
implementarea cu succes a managementului integral în lumea aface rilor din
mileniul trei. Cele opt principii sunt denumite simbolic Magie , Iubire ,
Responsabilitate , Inteligen ță , For ță , Interiorizare , Curaj și Adev ăr.
A aplica Magia ca principiu de management integral nu are desigur nimic
de a face cu incanta ții sau cu alte supersti ții, ci se refer ă la o atitudine de
nezdruncinat conform c ăreia credem c ă exist ă o ordine universal ă invizibil ă
și c ă universul func ționeaz ă bazat pe o armonie de ordin superior, chiar și
atunci când acest lucru nu este deloc vizibil în sfera în care a c țion ăm. Asta
înseamn ă c ă merit ă s ă facem ceea ce este bun și corect, chiar și când aparent

133

Wir bemerken, dass es nicht so einfach ist, eine Lösung für das
Management des 3. Jahrtausends zu finden. Es sich nicht selbstverständli ch,
dass wir die verstandene Idee problemlos einsetzen können. Ein geeigne tes
Management erfordert Lösungen in einem Spannungsfeld, zumindest in der
Translationsperiode zu einer hochwertigen Wirtschaft, in der die hohen
Menschheitswerte zum selbstverständlichen Standard werden. Daher is t es
nötig, uns der Prinzipien bewusst zu werden, auf die wir uns in der
Herausforderung verlassen können, um sowohl ein erfolgreiches Geschäft
zu leiten, als auch es zum unserem und aller Wohl im tiefsten mög lichen
Sinn zu tun. Diese Prinzipien können eine Leitlinie für jeden Manage r sein,
der seine Herangehensweise in Eintracht mit der Vision des int egralen
Managements gliedern will, und können durch den wunderbaren Pfad
synthetisiert, der zu einem erfüllten, sinnvollen Dasein führt. Die a cht
Prinzipien leiten das Menschenwesen zur erfolgreichen Umsetzung des
integralen Managements in der Geschäftswelt des 3. Millenniums . Sie
werden sinnbildlich Magie , Liebe , Verantwortung , Intelligenz , Kraft ,
Verinnerlichung , Mut und Wahrheit bezeichnet.
Die Magie als integrales Managementprinzip einzusetzen hat nichts mit
Beschwörungen oder Aberglauben zu tun, bezieht sich aber auf einer fe sten
Haltung, laut dessen wir glauben, dass es eine unsichtbare universell e
Ordnung gibt und das Weltall auf einer übergeordneten Harmonie beruhen d
funktioniert, auch wenn das überhaupt nicht sichtbar in unserem
Wirkungskreis ist. Das bedeutet, es lohnt sich, das Gute und Richtige zu tun,

134
pierdem, pentru c ă alte coinciden țe se vor alinia favorabil în via ța noastr ă și
ne vor r ăspl ăti. Conform acestui principiu avem încredere c ă, atunci când
ac țion ăm conform cu cele mai înalte principii pe care le putem în țelege la
momentul actual și este esen țial pentru binele general s ă reu șim, vom fi
ajuta ți prin „noroc și coinciden țe” pentru a izbândi cu o cauz ă dreapt ă.
Desigur asta inseamn ă c ă suntem preg ăti ți s ă încerc ăm toate solu țiile
armonioase, f ără s ă avem preten ția ca rezultatul s ă ias ă a șa cum dorim noi.
Uneori suntem ajuta ți pentru a atinge obiectivele propuse, alteori trebuie s ă
înv ăță m s ă accept ăm cu smerenie c ă din ra țiuni superioare, pe care nu le
în țelegem, atingerea obiectivelor propuse de noi nu a fost posibil ă, de și am
făcut tot ce era benefic în sfera noastr ă de influen ță . Astfel principiul magiei
are dou ă fa țete: în primul rând ne d ă putere să urm ăm o cale bun ă cu
încredere c ă vom fi ajuta ți în m ăsura în care str ădania noastr ă este în
armonie cu ordinea universal ă, iar în al doilea rând ne protejeaz ă de ispita
de a for ța reu șita prin metode necinstite atunci când lucrurile nu se leag ă și
atingerea obiectivelor pe care ni le-am propus pare s ă ne scape printre
degete. F ără principiul magiei enun țat aici, adic ă f ără a avea incredere într-o
ordine universal ă invizibil ă, este foarte greu s ă r ămânem consecven ți în a
lua deciziile corecte într-un mediu plin de provoc ări și tensiuni cum este cel
de afaceri. Lipsa acestui principiu poate explica de ce mul ți manageri care în
principiu sunt (sau au fost cândva) bine inten ționa ți, ajung s ă se complac ă
într-un mod de a ac ționa plin de compromisuri privind calitatea moral ă a
deciziilor luate. La managerii statelor, adic ă la politicieni, efectul lipsei
acestui principiu este și mai evident.
Principiul Iubirii se refer ă la motiva ția ac țiunilor noastre și la atitudinea fa ță
de tot ceea ce ne inconjoar ă. În țelegem iubirea ca pe un respect sacru și o

135
auch wenn wir scheinbar verlieren, weil sich andere Folgen vorteilhaf t in
unserem Leben ausrichten und uns belohnen werden. Demnach vertrauen
wir, dass wenn wir gemäß der höchsten zurzeit begreifbaren Prinzipi en
vorgehen und das Gelingen für das allgemeine Wohl unentbehrlich ist, wir
durch „Glück und Zufälle” geholfen werden, um mit einem gerechten
Anliegen zu gelingen. Gewiss bedeutet das, dass wir bereit sind, alle
harmonischen Lösungen auszuprobieren ohne den Anspruch, dass das
Ergebnis so gelingt, wie wir es uns wünschen. Manchmal wird uns
ausgeholfen, um die beabsichtigten Ziele zu erreichen, manchmal müssen
wir mit Demut lernen, dass aus hohen, nicht begreifbaren Gründen das
Erreichen der von uns vorgesehenen Ziele nicht möglich war, obwohl w ir
alles getan haben, was in unserem Einflussbereich nutzbringend war. Somit
hat das Magieprinzip zwei Seiten: erstens gibt es uns Vertraue n, einem
rechten Weg zu folgen, weil uns ausgeholfen wird, soweit unsere
Bemühung im Zusammenklang mit der universellen Ordnung ist und
zweitens schützt uns vor der Verführung, das Gelingen durch zweifelha ften
Methoden zu zwingen, wenn nichts klappt und das Erreichen der
vorgesehenen Ziele uns entwischt. Ohne das hier ausgeführte Magiepri nzip,
d.h. ohne an eine unsichtbare universelle Ordnung zu glauben, ist es sehr
schwer, konsequent beim Treffen der richtigen Entscheidungen im
geschäftlichen Umfeld zu bleiben, das voll mit Herausforderungen un d
gespannten Verhältnissen ist. Das Fehlen dieses Prinzips könnte er klären,
wie grundsätzlich gutgemeinte Manager (oder die so waren) sich mit einer
kompromitierenden Handlungsweise begnügen, was die moralische Qual ität
der betroffenen Entscheidungen angeht. Bei Staatsmanagern, d.h. bei
Politikern, sind die Folgen des Mangels an diesem Prinzip ersichtlicher.

136
atitudine benevolent ă fa ță de tot ceea ce exist ă: fa ță de ceilal ți oameni și fa ță
de mediul în care tr ăim. Cât timp ac țion ăm bine, doar ca s ă fim aprecia ți și
văzu ți bine, acest lucru se va manifesta preponderent în sfera vizibil ă pentru
ceilal ți, de exemplu în conferin țele de pres ă ale firmei vor fi prezentate cele
mai înalte valori umane ca fiind valorile firmei. Dar decizi ile importante
sunt adesea cele dincolo de fasad ă, cele pe care publicul nu le poate urm ări
direct, dar care pot avea urm ări minunate sau catastrofale pentru mediu și
pentru oamenii afecta ți, în func ție de calitatea respectivelor decizii. Dac ă
suntem motiva ți în primul rând pentru a influen ța în bine lumea de dragul ei,
adic ă motiva ți de iubire, glasul inimii ne va preveni atunci când vom fi pe
cale s ă lu ăm o decizie care poate duce la o catastrof ă și vom avea t ăria de a
lupta pentru binele acestei lumi în sfera noastr ă de ac țiune. F ără principiul
iubirii, putem fi orbi ți de lacomie, ca nevoie de putere sau de profit rapid și
peste m ăsur ă, ori de orgoliul nostru și de nevoia de a dovedi c ă avem
întotdeauna dreptate, devenind surzi la glasul tainic al sufletului ca re ne
șopte ște în inim ă adev ărul profund dup ă care ne putem ghida mereu.
În timp ce Magia ne d ă aripi și încredere iar Iubirea ne asigur ă c ă avem
motiva ția potrivit ă pentru ac țiunile noastre, Responsabilitatea este cea care
ne indeamn ă s ă punem mereu pe cântarul realit ății consecin țele ac țiunilor și
deciziilor noastre. Acest principiu ne îndeamn ă s ă ținem cont de tot ceea ce
poate fi cunoscut despre obiectul activit ății noastre și despre toate
elementele care pot influen ța rezultatul final, precum și s ă evalu ăm
posibilele consecin țe pentru a le putea evita pe acelea pe care le consider ăm
negative sau nedrepte atât pentru noi cât și pentru al ți oameni sau pentru
mediul înconjur ător. Trebuie s ă cânt ărim cu grij ă consecin țele faptelor și
deciziilor noastre, manifestând astfel grij ă și responsabilitate pentru noi

137
Das Prinzip der Liebe bezieht sich auf die Motivation unserer Handlungen
und die Haltung auf das Gesamtumfeld. Wir verstehen Liebe als he ilige
Rücksicht und als wohlwollende Haltung in Beziehung zu allem, was
existiert: zu den Menschen und zur Umwelt, in der wir leben. Solang e wir
gut handeln, nur um geschätzt und angesehen zu sein, wird sich dieses
überwiegend im Sichtbaren zeigen, z.B. in Pressekonferenzen werden
höchste Menschenwerte als Unternehmenswerte vorgestellt. Aber wic htige
Entscheidungen liegen meistens hinter Kulissen und können vom Publikum
nicht direkt verfolgt werden, haben aber wunderbare oder katastrophale
Folgen für Umwelt und Menschen, abhängig von der Entscheidungsqualität.
Sind wir als Erstes motiviert, die Welt um ihrer Willen im Guten zu
beeinflussen, d.h. begründet von Liebe, wird uns die Stimme des Herzens
beim Treffen kathastophenbringenden Entscheidungen verhindern. Wir
werden die Stärke haben in unserem Wirkungskreis für das Wohl diese r
Welt zu kämpfen. Ohne das Liebesprinzip kann uns Gier, als Bedürfnis nach
Macht oder schnellem übermäßigen Gewinn, oder unsere Eitelkeit und da s
Bedürfnis immer Recht zu haben erblinden, so dass wir die Seelenstim me
nicht hören, die uns im Herz die richtungsweisende Wahrheit flüstert.
Während die Magie uns Flügel und Vertrauen verleiht und die Liebe uns d ie
richtige Handlungsmotivation sichert, ist die Verantwortung diejenige, die
uns antreibt, die Folgen unserer Taten und Entscheidungen immer auf der
Realitätswaage zu wiegen. Dieses Prinzip treibt uns an, auf all es Rücksicht
zu nehmen, was über unseren Tätigkeitsgegenstand und alle Bestandteile
bekannt sein kann, die sich auf das Endergebniss auswirken können sowie
die möglichen Folgen bewerten, um jene zu vermeiden, die wir als negat iv
oder ungerecht sowohl für uns als auch für andere Menschen oder die

138
în șine și pentru tot ce ne înconjoar ă. Responsabilitatea este principiul care
ne ajut ă s ă p ăș im dincolo de bunele noastre inten ții, înspre acea concretizare
care contribuie din plin la binele lumii. Ea ne ajut ă și s ă îi protej ăm pe cei
care depind de noi în echilibru cu a men ține capacitatea de a face bine pe
termen lung, pentru c ă nu de fiecare dat ă solu ția cea mai bun ă pe termen
scurt este benefic ă pe termen lung. Uneori nu e bine s ă îi îndepline ști unui
copil r ăsf ățat o dorin ță , chiar dac ă pe moment acesta ar fi fericit, pentru c ă i-
ar d ăuna pe termen lung. Desigur a evalua binele altora pe termen lung f ără
a le atinge liberul arbitru este o provocare foarte complex ă și delicat ă, care
cere o gândire matur ă. De asemenea intr ă în sfera responsabilit ății s ă ne
asum ăm r ăspunderea pentru deciziile noastre, chiar și pentru cele care în
final s-au dovedit a fi neinspirate sau gre șite. Nimic nu poate strica mai tare
atmosfera într-o firm ă, sau în orice alt colectiv decât un om, care nu î și
asum ă deciziile, care, atunci când ceva iese prost, caut ă țapi isp ăș itori
printre cei din jur. De exemplu dac ă se ia decizia introducerii unui nou
produs, iar acesta nu are succes și cauzază pierderi mari, acest lucru poate fi
datorat unei gre șeli strategice, adic ă a deciziei în sine, ceea ce ar fi vina
conducerii, sau a unei implement ări neglijente. Dac ă echipa responsabil ă cu
implementarea noului produs a lucrat decent, ar fi foarte demotivant pe ntru
ei, dac ă managerul, evitând s ă î și asume faptul c ă decizia în sine a fost
gre șit ă, ar c ăuta cu lupa defecte ale implement ării și ar învinui pe nedrept
echip ă pentru e șec. În schimb e extrem de motivant, când managerul î și
ap ără echipa care a lucrat bine, asumându- și e șecul. El va putea conta pe
respectiva echip ă pe termen lung, chiar dac ă în fa ța investitorilor sau a
superiorilor din firm ă și-a șifonat un pic imaginea. Chiar și în fa ța acestora
(dac ă sunt în țelep ți), impresia poate fi mai bun ă, dac ă omul î și asum ă

139
Umwelt betrachten. Wir müssen vorsichtig die Folgen unserer Handlunge n
und Entscheidungen bemessen, indem wir somit Sorge und Verantwortung
für uns selbst und für das gesamte Umfeld aufweisen. Die Verantwortung ist
das Prinzip, das uns hilft, jenseits unserer guten Absichten auf jene
Verwirklichung hin herauszutreten, welche völlig zum Wohlstand der Wel t
beiträgt. Sie hilft uns auch, die von uns abhängigen Personen zu schützen,
im Gleichgewicht mit der Erhaltung des Vermögens, langfrist ig das Gute zu
tun, weil nicht immer die beste kurzfristige Lösung langfristi g nutzbringend
ist. Manchmal ist es nicht gut, einem verzogenen Kind einen Wünsch zu
erfüllen, obwohl es momentan glücklich wäre, weil es ihm langfr istig
schaden würde. Das Wohl anderer langfristig zu bewerten, ohne deren
Willensfreiheit zu zertreten, ist eine komplexe und heikle Heraus forderung,
die Reife erfordert. Im Verantwortungsbereich gehört auch die Haf tung für
unsere Entscheidungen, auch für die, die erfolgslos waren. Nichts verdir bt
stärker die Stimmung in einer Firma oder in jeder Gemeinschaft als ein
Mensch, der keine Haftung übernimmt, der wenn etwas schlecht läuft, nach
einem Sündenbock sucht. Z.B. wenn die Entscheidung getroffen wird, ein
neues Produkt einzuführen, und dies keinen Erfolg hat und große Verluste
verursacht, könnte dies auf einem strategischen Fehler, d.h. der
Entscheidung selbst bzw. der Leitung, oder auf einer nachlässigen
Umsetzung beruhen. Hat die mit der Umsetzung des Neuproduktes
verantwortliche Arbeitsgruppe anständig gearbeitet, wäre es se hr
demotivierend, falls der Manager Haftung vermeidet, und unter Lupe
Durchführungsfehler sucht, um der Gruppe den Misserfolg ungerecht zur
Last zu legen. Im Gegenzug ist es sehr motivierend, wenn der Manage r sein
gut arbeitendes Team verteidigt und für den Misserfolg haftet. Er wird

140
deschis gre șeala, decât dac ă nu o face și caut ă țapi isp ăș itori în jur. Pentru c ă
atunci când e șecurile sunt excep ții, știm c ă avem de a face cu un om
valoros, un om responsabil.
Principiu inteligen ței se referă la inteligen ța plin ă de inspira ție prin care
discernem ceea ce ne inspir ă atât pe noi în șine cât și pe cei din jur. Aceasta
ne d ă r ăspunsul corect la întrebarea dac ă suntem în domeniul potrivit nou ă.
Dac ă lucr ăm plictisi ți, sau mâna ți de presiunile exterioare (acest lucru poate
simula intensitatea autentic ă) atunci probabil nu suntem în domeniul potrivit
pentru c ă nu ne implic ăm suflete ște. Dac ă îns ă obiectul activit ății noatre ne
umple de entuziasm, ne face s ă tr ăim intens și inspirat ceea ce facem,
inseamn ă c ă la momentul prezent facem exact ceea ce trebuie s ă facem.
Acest lucru poate fi observat și prin capacitatea noastr ă de a îi inspira și
motiva pozitiv pe cei din jur. Oamenii identifica ți cu munca lor și în general
cu via ța lor, au pasiune, sunt plini de energie, sunt exuberan ți și aduc cu ei
resursele fiin ței lor pentru a rezolva elegant provoc ările din domeniul lor de
activitate. Dac ă nu sim țim acea însufle țire interioar ă înseamn ă c ă e bine s ă
căut ăm în continuare acel domeniu care ne poate fascina, altfel va inte rveni
o plafonare psihic ă, care pe termen lung ne va sec ătui de energie și de poft ă
de via ță . E posibil s ă evolu ăm și în 10 ani s ă nu ni se mai potriveasc ă acela și
tip de activitate care ni se potrive ște ast ăzi, ceea ce înseamn ă c ă va trebui s ă
preg ătim o schimbare. Desigur c ă acest lucru e bine s ă fie f ăcut în armonie
cu principiile enun țate anterior, magia, iubirea și responsabilitatea, adic ă
plini de încredere c ă o s ă g ăsim ceea ce ni se potrive ște, dar și plini de iubire
și de responsabilitate, de a duce ceea ce am început la bun sfâr șit, respectiv
de a l ăsa actualul domeniu de activitate pe mâini bune pentru a putea fi
continuat armonios. Altfel dac ă pur și simplu l ăsăm balt ă o activitate

141
sich auf das entsprechende Team langfristig verlassen können, auch wenn
vor Aktieninhaber und Vorgesetzten sein Image ein bisschen verknitten ist.
Auch vor diesen (falls sie weise sind) kann der Eindruck besser sein, wenn
der Mensch seinen Fehler öffentlich bekennt, als wenn er es nicht tut und
nach Sündenböcken sucht. Wenn die Misserfolge Ausnahmen sind, wissen
wir, dass es ein wert- und verantwortungsvoller Mensch ist.
Das Prinzip der Intelligenz bezieht sich auf Intelligenz voller Inspiration,
durch die wir unterscheiden, was uns und Menschen um uns anregt. Es zeig t
uns, ob wir in einem für uns geeigneten Bereich arbeiten. Falls wir langwe ilt
arbeiten oder vom äußeren Druck angetrieben sind (dies kann die echte
Intensität vortäuschen), dann sind wir vielleich nicht im geeigne ten Bereich,
weil wir uns emotional nicht einbinden. Falls wir aber vom Gegenstand
unserer Tätigkeit begeistert sind, intensiv und inspiriert das erl eben, was wir
unternehmen, bedeutet es, dass wir im aktuellen Moment genau das tun, was
wir tun sollen. Dies wird auch durch unsere Fähigkeit Menschen anzure gen
und positiv zu motivieren bemerkbar. Menschen, die sich mit ihrer Arbei t
und allgemein mit ihrem Leben identifizieren, haben Leidenschaft, s ind voll
Energie, überschwänglich und bringen die Ressourcen ihres Wesens mit, um
vornehm die Herausforderungen ihres Tätigkeitsbereichs zu lösen. F alls wir
diese innere Begeisterung nicht fühlen, bedeutet das, dass es gut ist,
weiterhin einen uns faszinierenden Bereich zu suchen, anders wird ein e
psychische Begrenzung auftreten, die uns langfristig Energie und Lebenslus t
entziehen wird. Es ist möglich, uns so zu entwickeln, dass in 10 Jahre n
dieselbe Tätigkeit nicht mehr zu uns passt, die heute passend ist, dann
sollten wir eine Änderung vorbereiten. Sicher muss das im Zusammenkl ang
mit den oben genannten Prinzipien erfolgen: Magie, Liebe und

142
de care depind și al ții poate nu respect ăm cu adev ărat principiul inteligen ței,
ci manifest ăm o fire capricioas ă înc ălcând alte principii cum ar fi cel al
responsabilit ății.
Principiul For ței este principiul pe baza c ăruia gestion ăm eficient și efectiv
toate provoc ările vie ții, în sensul de a nu fugi de probleme sau de activit ăți
pe care le-am început, ci de a le duce în mod armonios și eficient spre o
finalizare adecvat ă. Mul ți tineri ar vrea s ă fie manageri/ șefi, dar nu sunt înc ă
preg ăti ți, întrucât nici în postura lor actual ă nu î și folosesc discern ământul
pentru a selecta ac țiunile necesare și benefice în a șa fel încât s ă duc ă la bun
sfâr șit tot ceea ce au început. Deci observ ăm c ă este vorba de for ță mental ă
și de voin ță combinat ă cu discern ământ pentru a rezolva provoc ările și
activit ățile zilnice într-un mod efectiv și eficient.
Principiul interioriz ării pare a fi un principiu pierdut pentru omul modern,
de și era bine cunoscut în antichitate și se refer ă la acel contact intim cu
resursele interioare profunde, prin care ne putem conecta la infini t. Aceast ă
conectare profund ă are ca urmare dorin ța continu ă de a evolua spre infinit,
eliminând baricadarea în idei și solu ții fixe care au func ționat în trecut și
permite astfel accesarea superioar ă a principiului curajului creativ ce va fi
enun țat în continuare. Intui țiile geniale și marile inven ții au ap ărut printr-o
putere mare de concentrare și de interiorizare care a deschis anumite fiin țe
umane spre a percepe brusc intuitiv elemente ale realit ății care pân ă la acel
moment erau necunoscute umanit ății. Indiferent c ă este vorba de
descoperirea focului, a ro ții, a legii gravita ției, a aparatelor de zbor sau de
enun țarea leg ăturii dintre mas ă și energie, sunt certe acele salturi bru ște în
nivelul individual de con știin ță pe care le-au tr ăit oamenii pe care ast ăzi îi
numim geniali. Unui om conectat doar la mediul exterior, la neîncre derea

143
Verantwortung, d.h. mit Vretarauen, dass wir das Passende für uns finden
werden, und außerdem liebe- und verantwortungsvoll, das Angefangene z u
einem guten Ende führen, bzw. den aktuellen Tätigkeitsbereich in gute n
Händen zu überlassen, damit dieser einträchtig fortgesetzt wird . Sonst, falls
wir eine Tätigkeit fallenlassen, von der andere abhängen, beachten wir nicht
wahrheitsgemäß das Intelligenzprinzip: wir weisen ein launisches Gemüt
aus, das gegen Prinzipien wie z.B. das der Verantwortung verstoßt.
Gemäß dem Prinzip der Kraft bewältigen wir wirksam und wirkungsvoll
alle Herausforderungen des Lebens, im Sinne dass man von Problemen oder
angefangenen Tätigkeiten nicht wegläuft, sondern diese harmonisch und
wirksam zur angemessenen Fertigstellung anführt. Viele junge Menschen
würden Manager/Leiter sein, sind aber noch nicht reif genug, da s ie in ihrer
aktuellen Lage das Urteilsvermögen nicht benutzen, um die notwendigen
und nützlichen Handlungen auszuwählen, um alles, was sie angefangen
haben, zum guten Abschluss zu bringen. Also bemerkt man, dass es um
mentale Stärke und Willen verbunden mit Urteilsvermögen geht, um die
täglichen Herausforderungen wirksam und wirkungsvoll zu lösen.
Das Prinzip der Verinnerlichung scheint ein verlorenes Prinzip für den
modernen Mensch zu sein, obwohl es im Altertum wohlbekannt war und
bezieht sich auf den engen Kontakt mit den inneren tiefgründigen
Ressourcen, mittels derer wir uns mit dem Unendlichen verbinden können.
Diese tiefe Verknüpfung hat als Folge den unaufhörlichen Wunsch, si ch
zum Unendlichen zu entwickeln, indem die Versperrung innerhalb von
festen, in der Vergangenheit funktionierenden Gedanken und Lösungen
beseitigt wird und ermöglicht dadurch den höheren Zugang zum
anschließend eingeführten Prinzip des kreativen Muts. Geniale Intuiti onen

144
celor din jur în diferite idei inovatoare, îi va fi mult mai gr eu s ă tr ăiasc ă
acel moment de Evrika! În compara ție cu cazul în care poate fi complet
absorbit de obiectul c ăut ării sale, concentrat perfect astfel încât s ă î și
mobilizeze exact acele resurse interioare care ne pun în conta ct cu acea arie
de cunoa ștere care este pe moment doar poten țial ă, dar cu ajutorul c ăreia se
pot face salturi spectaculoase în solu ționarea armonioas ă a provoc ărilor
tipice lumii afacerilor de azi și de mâine. Dac ă putem sim ți c ăutarea noastr ă
în lini ștea cea mai profund ă a sufletului, aria de cuprindere a în țelegerii
noastre se poate extinde în salturi f ăcând posibil progresul la care viseaz ă
umanitatea.
Al șaptelea principiu care le completeaz ă pe cele anterioare este cel al
curajului creativ. Acesta este principiul creativ care ne scoate din ruti n ă,
din tendin ța de a aplica solu ții standard la situa ții noi, pentru care solu țiile
standard nu sunt func ționale sau func ționeaz ă prost. În special în situa țiile
de criz ă (acestea sunt situa țiile în care este evident c ă solu țiile standard au
eșuat) sunt necesare solu țiile creative și curajul de a lupta pentru ele.
Principiul curajului creativ este principiul care ne ține mintea deschis ă spre
solu ții noi, inovatoare, menite s ă îmbun ătățeasc ă modul de a solu ționa
provoc ările mediului de afaceri. Acesta trebuie combinat mereu cu
principiul responsabilit ății, pentru a evalua consecin țele pe care o solu ție
inovatoare le poate avea. Desigur c ă orice solu ție nou ă presupune și o
anumit ă doz ă de risc, altfel nu s-ar explica de ce atâ ți manageri din ziua de
azi lucreaz ă preponderent cu solu țiile zilei de ieri. Dar marile provoc ări cer
adeseori solu ții noi spre care trebuie s ă avem mintea, în special partea
intuitiv ă a min ții, deschis ă. Nu exist ă re țete de rutin ă pentru o abordare
creativ ă a provoc ărilor, dar atitudinea trebuie s ă fie una deschis ă pentru nou,

145
und große Erfindungen sind aus einer großen Fähigkeit von Konzentration
und Verinnerlichung entstanden, die bestimmte Menschenwesen geöffnet
hat, um plötzlich bis dahin für die Menschheit unbekannte Elemente der
Realität intuitiv wahrzunehmen. Unabhängig davon ob es um die Erfindung
von Feuer, Rad, Gravitationsgesetz, Flugmaschinen, die Aufstellung der
Beziehung zwischen Masse und Energie geht, sind diese zweifellos
plötzliche Sprünge im individuellen Bewusstsein, welche von Menschen
erlebt wurden, die wir heute als genial bezeichnen. Einem Mensch, der nur
mit der äußeren Umgebung, mit dem Misstrauen anderer zu verschiedene n
innovativen Ideen verbunden ist, wird es schwer fallen, das „Evrika!”
Moment zu erleben. Dagegen, ist er vollkommen versunken, perfekt
konzentriert im Gegenstand seiner Suche, dann setzt er genau jene inneren
Ressourcen ein, die uns mit dem Bereich des Wissens in Verbindung s etzen,
der momentan nur Potential aufweist, aber spektakuläre Sprunge in d er
harmonischen Lösung typischer Herausforderungen der heutigen und
morgigen Geschäftswelt ermöglicht. Spüren wir unsere Suche in der tiefsten
Seelenstille, dann kann sich unser Verstandsumfang sprungweise erstr ecken
und den Fortschritt ermöglichen, von dem die Menschheit träumt.
Das siebte Prinzip, das die vorigen ergänzt, ist das Prinzip des kr eativen
Muts . Es ist das kreative Prinzip, das uns aus dem Alltag, aus der Nei gung
ausbricht, serienmäßige Lösungen für neue Gegebenheiten einzusetzen, f ür
welche die standardmässigen Lösungen nicht oder schlecht laufen.
Insbesondere in Krisensituationen (diese sind die Umstände, in denen es
klar ist, dass die serienmäßige Lösungen gescheitert haben) sind kr eativen
Lösungen und der Mut notwendig, für diese zu kämpfen. Das Prinzip des
kreativen Muts bewahrt unsere Ansicht gegenüber neuer, inovativer

146
în care nicio solu ție nou ă s ă nu fie blocat ă apriori de c ătre ideile vechi.
Creativitatea se antreneaz ă și se dezvolt ă atunci când o folosim. Cine î și
însu șește creativitatea ca mod de via ță , descoper ă beneficiile imense ale
aplic ării ei în via ța cotidian ă. În mediul de afaceri, rata schimb ării s-a
accelerat, ceea ce face ca principiul curajului creativ s ă nu mai fie un lux ci
o necesitate pentru fiecare manager de succes. Cunosc mul ți oameni și mul ți
manageri care au idei inovative bune, bazate pe o bun ă cunoa ștere a
domeniului lor de activitate, dar care nu au curajul s ă le propun ă într-un
mod activ, pentru a nu se expune criticii, sau altor consecin țe nepl ăcute. A
sus ține o idee benefic ă nu este întotdeauna un lucru comod, uneori trebuie
dep ăș ite idei mai vechi sau alte interese și atunci este nevoie de curaj.
Principiul curajului într-o viziune mai larg ă cuprinde și curajul de a nu l ăsa
lucrurile neterminate deci de a urm ări pân ă la cap ăt finalizarea ac țiunilor și
ob ținerea rezultatelor pe care le consider ăm benefice.
Principiul final al managementului integral este cel al Adev ărului . Acesta
include faptul c ă ne ghid ăm în ceea ce spunem și facem dup ă cel mai
profund adev ăr pe care fiin ța noastr ă îl poate cuprinde în momentul
respectiv, cât și o continu ă dorin ță spre a în țelege la un nivel cât mai
profund adev ărul legat de ceea ce facem. În anumite momente asta înseamn ă
să avem capacitatea de a dep ăș i un adev ăr par țial dictat de orgoliul nostru
spre a ne deschide spre un adev ăr mai cuprinz ător, sau de a dep ăș i adev ăruri
circumstan țiale promovate în jurul nostru printr-o viziune mai
cuprinz ătoare. Dincolo de aceast ă orientare spre a în țelege realitatea din
punctul celui mai profund adev ăr posibil, principiul Adev ărului se refer ă și
la a vorbi, a gândi și a ac ționa conform cu aceste adev ăruri. Dac ă realiz ăm
că adev ărul profund este întotdeauna benefic, ne vom putea distan ța și de

147
Lösungen aufgeschlossen und verbessert die Behebung der
Herausforderungen im Geschäftsumfeld. Dieses muss stets mit dem
Verantwortungsprinzip verknüpft werden, dabei sind die Auswirkungen zu
bewerten, die eine inovative Lösung haben könnte. Gewiss setzt jede neu e
Lösung auch einen bestimmten Risikoanteil voraus, anders könnte man
nicht erklären, warum so viele Manager von heute überwiegend mit
gestrigen Lösungen arbeiten. Aber große Herausforderungen fordern
oftmals neue Lösungen, deren gegenüber wir aufgeschlossen sein müs sen,
insbesondere im intuitiven Teil des Geistes. Es gibt keine routine mäßigen
Rezepte für ein schöpferisches Herangehen der Herausforderungen, a ber die
Einstellung muss fürs Neue offen sein, in der neue Lösungen nicht durch
alte Ideen gleich abgesperrt werden. Die Schöpferkraft wird g eübt und
entwickelt sich, wenn wir diese gebrauchen. Wer die Kreativität als
Lebensstil annimmt, entdeckt die ungeheuren Vorteile derer Anwendung im
Alltagsleben. Im Geschäftsumfeld hat sich die Änderungsgeschwindig keit
beschleunigt, was das Prinzip des kreativen Muts nicht mehr zum Luxus,
sondern zum Bedürfnis für jeden erfolgreichen Manager macht. Ich kenne
viele Menschen und Manager, die inovative, gute Ideen haben, die auf ein
gutes Kenntniss derer Tätigkeitsbereich gegründet ist, die aber ni cht den
Mut haben, diese aktiv vorzuschlagen, um nicht in der Kritik zu geraten
oder sich unangenehmen Folgen auszusetzen. Eine nützliche Idee zu
unterstützen ist nicht immer eine bequeme Sache. Manchmal müssen äl tere
Ideen oder andere Interessen bewältigt werden. Dann wird Mut gebra ucht.
Das Prinzip des Muts beinhaltet in einer umfassenden Vision auch den Mut,
keine Aktivitäten unbeendet zu lassen, also diese bis zur Ausführung und
Erlangung der nutzbringenden Ergebnisse zu verfolgen.

148
tendin ța de a propaga detalii unilateral negative despre cei din jur, fiindc ă
acestea, chiar și când sunt reale nu constituie adev ărul integral, complet
referitor la o persoan ă. Ele trebuie puse în balan ță cu adev ărurile pozitive
legate de fiecare fiin ță .
Traduse în limba englez ă dpdv al sensului cele 8 principii enumerate
anterior ar fi inteligen ță – Intelligence, curaj creativ – Nonconformism,
adev ăr – Truth, for ță – Efficiency and effectivness, magie – Goodness,
responsabilitate – Responsibility, interiorizare – Authenticity și iubire- Love.
Aceastea nu formeaz ă întâmpl ător cuvântul INTEGRAL adic ă miezul
conceptului de management integral atât din punct de vedere al esen ței
(principiile) cât și al formei (literele de început).

149
Das letzte Prinzip des integralen Managements ist das der Wahrheit . Dies
setzt voraus, dass wir uns, in dem was wir sagen und tun, nach der tief sten
Wahrheit lenken, die unser Wesen im entsprechenden Zeitpunkt
einschließen kann, und umfasst auch den beständigen Wunsch, im tiefste n
Sinn die Wahrheit, betreffend dem was wir tun, zu verstehen. Das bede utet,
dass wir in bestimmten Momenten fähig sind, eine von unserer Eitelke it
festgesetzten Teilwahrheit zu bewältigen, um uns einer umfassend eren
Wahrheit zu öffnen oder in unserer Nähe gefördete relative Wahrhei ten
durch eine weiter reichende Vision zu überwinden. Außer dieser
Ausrichtung zum Verstehen der Realität vom Standpunkt der tiefsten
möglichen Wahrheit, bezieht sich das Prinzip der Wahrheit auch dara uf,
gemäß dieser Wahrheiten zu sprechen, denken und handeln. Wenn wir
begreifen, dass die tiefe Wahrheit immer nutzbringend ist, können wir a uch
von der Neigung Abstand nehmen, einseitige negative Einzelheiten über d ie
Mitmenschen zu verbreiten, weil diese, auch wenn sie wahr sind, nicht die
ganze, komplete Wahrheit bezüglich einer Person darstellen. Sie brauchen
ins Gleichgewicht mit den positiven, auf jedes Wesen bezogene Wahrhe iten
gesetzt zu werden.
Sinngemäß im Englischen übersetzt wären die acht vorher angege benen
Prinzipien: Intelligenz – Intelligence, kreativer Mut – Nonconformism,
Wahrheit – Truth, Kraft – Efficiency und Effectiveness, Magie – Goodness,
Verantwortung – Responsibility, Verinnerlichung – Authenticity und Liebe –
Love, die nicht zufällig das Wort INTEGRAL , also den Kern des
integralen Managementskonzepts, sowohl inhaltlich (die Prinzipien) als
auch formgerecht (die Anfangsbuchstaben) ausbilden.

151
„Concluzia apare atunci când ai obosit s ă gânde ști.“ Arthur Bloch
.
„Die Schlussfolgerung erscheint wenn Du müde vom Denken
geworden bist”.
Arthur Bloch

Capitolul 11
Concluzii

11. Kapitel
Schlußfolgerungen

152

Prezenta carte ți-a propus s ă te gânde ști la faptul c ă a fi manager într-un
sens elevat necesit ă o con șiin ță foarte treaz ă. Cu cât puterea de decizie a
unui om este mai mare, cu atât responsabilitatea sa cre ște.
Cele opt principii ale managementului integral prezentate aici s unt doar
o posibil ă propunere pentru managerii care doresc s ă aib ă succes, dar s ă
rămân ă umani în cel mai profund sens al cuvântului. De și respectarea
celor opt principii nu este mereu u șoar ă, ele pot conferi un sistem de
orientare etic ă pentru managerul asaltat de presiunile zilelor noastre. Un
astfel de sistem de orientare te inspir ă pentru a reveni la r ădăcinile tale
umane atunci când ai de luat decizii grele și totodat ă î ți d ă t ărie în
situa țiile în care un compromis ți-ar înc ărca con știin ța și ți-ar d ăuna
suflete ște.
De aceea i ți doresc drag ă cititorule, ca via ță s ă î ți fie plin ă de Magie,
Iubire, Responsabilitate, Inteligen ță , For ță , Interiorizare, Curaj și Adev ăr
și s ă sim ți c ă tr ăie ști dup ă propria ta viziune, atent la toate aspectele
benefice ale vie ții.

153

Das vorliegende Buch hat Dir vorgeschlagen, darüber nachzudenken,
dass Manager in einem höheren Sinn zu sein, ein sehr waches Gewis sen
voraussetzt. Je höher die Entscheidungsmacht einer Person ist, desto
höher auch ihre Verantwortung.
Die acht hier vorgestellten Prinzipien des intergralen Management s sind
nur ein möglicher Vorschlag für Manager, welche Erfolg haben, ab er
menschlich im tiefsten Sinne des Wortes bleiben wollen. Obwohl es oft
schwer ist die acht Prinzipien einzuhalten, können diese ein ethische s
Orientierungssystem für die unter Druck gesetzten Manager von he ute
liefern. Ein solches Orientierungssystem regt Dich an Deine Wurzeln
wiederzufinden, wenn schwere Entscheidungen bevorstehen und gibt
Dir Stärke in Situationen, in welchen ein Kompromiß Dein Gewissen
beflecken und Dir seelisch schaden würde.
Deswegen wünsche ich Dir lieber Leser, dass Dein Leben voll von
Magie, Liebe, Verantwortung, Intelligenz, Kraft, Verinnerlichung, Mut
und Wahrheit ist, so dass Du fühlst, dass Du nach Deiner eigenen Vision
lebst und aufmerksam alle positive Facetten des Lebens bemerkst.

155
„O via ță neexplorat ă nu merit ă s ă fie tr ăit ă.“ Socrate
„Das Unerforschte Leben ist es nicht wert, gelebt zu werden.“ Sokrates
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