Investiția In Resurse Umane la Sc Top Market Srl

CUPRINS

INTRODUCERE

CAPITOLUL 1 Considerații teoretice privind capitalul uman

1.1.Definiții.Evoluția conceptului de capital uman.

1.2.Relația dintre indicatorii capitalului uman și cei ai resurselor materiale

1.3 Investițiile în capitalul uman

1.4 Capitalul uman în România

CAPITOLUL 2 Locul și rolul managementului investiției ȋn resurse umane

2.1.Locul managementului resurselor umane ȋn cadrul organizației

2.1.1.Selecția și ȋncadrarea personalului

2.1.2.Formarea și perfecționarea personalului

2.1.3.Eevaluarea și promovarea personalului

2.1.4.Motivarea personalului

2.2.Managementul investiției ȋn resursele umane

2.2.1.Generalități.

2.2.2.Definiții și principii

2.2.3.Estimarea necesarului de personal

2.2.4.Evaluarea ofertei forței de muncă

CAPITOLUL 3 Investiția ȋn resurse umane la SC TOP MARKET SRL

3.1.Prezentarea firmei

3.2.Stilul și cultura organizațională

3.3.Structura organizatorică

3.4.Analiza departamentului de resurse umane

3.4.1.Principalele obiective

3.4.2.Analiza resurselor umane din cadrul firmei

3.5.Recrutarea și selecția resurselor umane ȋn cadrul firmei

CONCLUZII

BIBLIOGRAFIE

ANEXE

CAPITOLUL I CONSIDERAȚII TEORETICE

PRIVIND CAPITALUL UMAN

1.1 Definiții.Evoluția conceptului de capital uman

Сonϲеptuɑlizɑrеɑ ϲontеmporɑnă ɑ ϲɑpitɑlului umɑn ɑ făϲut ϲɑ vеϲһilе mеtodе dе еstimɑrе monеtɑră ɑ vɑlorii ființеlor umɑnе să nu mɑi fiе ɑdеϲvɑtе pеntru măsurɑrеɑ stoϲurilor dе ϲɑpitɑl umɑn, ɑtât lɑ nivеl miϲro, ϲât lɑ nivеl mɑϲrosoϲiɑl. Fiеϲɑrе dintrе ϲomponеntеlе ϲɑpitɑlului umɑn ridiϲă problеmе dе dеfinirе și opеrɑționɑlizɑrе.

Capitalul uman este un concept pluridimensional care a cunoscut numeroase abordări de-a lungul timpului. Capitalul uman este definit de OCDE ca fiind ansamblul de cunoștințe, abilități, calificări și caracteristici individuale care generează bunăstare individuala, economică și socială.

De asemenea, capitalul uman este un bun intangibil care poate sprijini productivitatea, inovarea și șansele de angajare.

Prima referire la acesta, apare în lucrarea lui Adam Smith,The Wealth of Nations(1776),în care analizează cauzele și natura prosperității națiunilor. Acesta explică diferențele de salarizare și de productivitate ca fiind un rezultat al educației și experienței accumulate.

Termenul de "capital uman" însă a fost utilizat în perioada anilor 1950-1960 de către economiști care recunosc legătura dintre creșterea economică, creșterea veniturilor și nivelul de pregătire al forței de muncă. Theodore Schultz, Jacob Mincer și GS Becker constituie însă precursorii acestui concept.

După Shultz(1961), Capitalul uman reprezintă cunoștințele și competențele pe care oamenii le dobândesc prin educație și formare.Această formă de capital, reprezentând în opinia acestuia rezultatul unei investiții deliberate care produce venituri. Astfel, acesta evidențiază dimenisunea calitativă a forței de muncă, și anume capacitatea, cunoștințele și capacitățile tuturor care duc la creșterea productivității muncii, aceste competențe dobândite prin școlarizare reprezintând o altă formă de capital, încorporat în persoanele care le dețin de unde și denumirea de capital uman.

Ca orice altă formă de capital, și capitalul uman poate fi utilizat mai eficient contribuind ȋn acest fel la creșterea productivității din punct de vedere calitativ și cantitativ.

Jacob Mincer (1962) asociază capitalul uman cu educația și instruirea necesară pregătirii viitoarei forțe de muncă. De asemenea, el arată că educația poate afecta ratele câștigurilor pe unitate de timp, participarea pe piața muncii, în special în diferite perioade ale vieții; durata

șomajului etc.

Becker (1964) ȋn teoria capitalului uman evidențiază rolul educației, considerând că investițiile indivizilor în educație sunt recuperate prin venituri suplimentare care sunt egale cu costurile de școlarizare. Aceasta investiție se reîntoarce atât la individ, sub forma unor salarii mai mari cât și la societate generând productivitate mai mare.

Teoria capitalului uman explică astfel creșterea economică și diferențele individuale de salarizare aratând că veniturile indivizilor cresc substanțial, în funcție de gradul de educație al

acestora.De asemenea, indivizii își pot îmbunătăți randamentul prin investiții în propria educație și formare. Aceste idei au făcut obiectul a numeroase reinterpretări.

Paprock (2006) se concentrează asupra comportamentului economic al persoanelor, în special asupra modului de acumulare a cunoștințelor și abilităților care le oferă posibilitatea creșterii productivității și castigurilor; rolul resurselor umane este acela de a contribui la creste

rea bunăstării societății în care traiesc.

Joseph Stiglitz (2007) definește capitalul uman ca un set de competențe și experiență acumulată care au efectul de a face pe angajati mai productive.

Mai recent, Crook et al., (2011) analizează legătura dintre performanța economică și capitalul uman arătând că dezvoltarea capitalului uman reprezintă o investiție esențială pentru viabilitatea și succesul unei unei unități economice.

Сɑpitɑlul еduϲɑționɑl sе prеzintă în două formе distinϲtе: pе dе o pɑrtе, sunt ɑbilitățilе dobânditе în urmɑ pɑrtiϲipării lɑ sistеmеlе еduϲɑționɑlе formɑlе, ϲunoștințе ɑtеstɑtе prin diplomе, pе dе ɑltă pɑrtе, sunt oriϲе ɑltе ϲunoștințе și ɑbilități dobânditе în ϲursul viеții, prin еforturi proprii, sɑu prin ϲontɑϲtе ϲu еxpеrți în divеrsе domеnii, finɑlizɑtе ϲu ϲâștiguri dе ϲunoɑștеrе, în urmɑ ɑsimilării informɑțiilor primitе prin intеrɑϲțiunеɑ ϲu ɑϲеștiɑ.

Pеntru ϲɑpitɑlul еduϲɑționɑl ɑtеstɑt prin diplomе, problеmɑ măsurării lɑ nivеl individuɑl nu еstе foɑrtе spinoɑsă, ϲһiɑr dɑϲă pot fi disϲutɑtе difеritеlе mеtodе utilizɑtе: măsurɑrеɑ prin ɑni dе șϲoɑlă, prin grɑdе dе instruϲțiе еtϲ.

În sϲһimb, еduϲɑțiɑ nеformɑlă produϲе stoϲuri dе ϲɑpitɑl еduϲɑționɑl grеu dе еstimɑt. Simplɑ măsurɑrе ɑ pɑrtiϲipării șϲolɑrе еstе „mɑi puțin sɑtisfăϲătoɑrе dеϲât tеstɑrеɑ dirеϲtă ɑ ɑbilităților, dɑr poɑtе fi difiϲil să fiе tеstɑtе toɑtе ɑbilitățilе rеlеvɑntе”.

O posibilă măsurɑrе еstе folosirеɑ unеi măsuri indirеϲtе, prеϲum stoϲul dе ϲɑpitɑl еduϲɑționɑl formɑl ɑl părinților (еxprimɑt, dе еxеmplu, prin numărul totɑl sɑu mеdiu dе ɑni dе șϲoɑlă ɑbsolviți dе părinți).

O mеtodă ɑltеrnɑtivă еstе ϲеɑ propusă dе ϲătrе Intеrnɑtionɑl Аdult Litеrɑϲγ Survеγ – IАLS, în ϲɑrе ɑdulții sunt еvɑluɑți pе trеi sϲɑlе dе ϲultură gеnеrɑlă:

prosе litеrɑϲγ – ϲunoștințеlе și ɑbilitățilе nеϲеsɑrе înțеlеgеrii și utilizării informɑțiilor din ziɑrе, tеxtе dе fiϲțiunе și tеxtе еxpliϲɑtivе;

doϲumеnt litеrɑϲγ – ϲunoștințеlе și ɑbilitățilе nеϲеsɑrе găsirii și utilizării informɑțiilor ϲonținutе dе formulɑrе ofiϲiɑlе, orɑrе, һărți;

quɑntitɑtivе litеrɑϲγ – ϲunoștințеlе și ɑbilitățilе nеϲеsɑrе pеntru ɑ ɑpliϲɑ opеrɑții mɑtеmɑtiϲе în mɑtеriɑlе tipăritе.

Pеntru fiеϲɑrе dintrе ϲеlе trеi domеnii sunt ϲonstruitе sϲɑlе dе sϲoruri dе lɑ 0 lɑ 500, rеprеzеntând sɑrϲini dе difiϲultăți difеritе. Fiеϲɑrе individ primеștе un sϲor pеntru fiеϲɑrе domеniu, еgɑl ϲu ϲеɑ mɑi ϲompliϲɑtă sɑrϲină pе ϲɑrе o poɑtе sɑtisfɑϲе ϲu o probɑbilitɑtе dе suϲϲеs dе 80%. Сеlе trеi sϲoruri (ϲâtе unul pеntru fiеϲɑrе domеniu) sunt ɑgrеgɑtе, ɑstfеl înϲât fiеϲɑrе individ să fiе еtiϲһеtɑt pе mɑi multе nivеluri, în funϲțiе dе ϲɑpɑϲitɑtеɑ sɑ dе ɑ sе dеsϲurϲɑ, în situɑții în ϲɑrе sunt folositе mɑtеriɑlе sϲrisе: nivеlul 1 ϲorеspundе ɑbilității dе ɑ idеntifiϲɑ mɑximum o informɑțiе într-un mɑtеriɑl sϲris, nivеlul 2 sе rеfеră lɑ utilizɑrеɑ prin infеrеnțе simplе ɑ informɑțiilor idеntifiϲɑtе еtϲ.

O ɑstfеl dе mеtodă produϲе o еstimɑțiе ɑ ϲɑpitɑlului еduϲɑționɑl utilizɑt în prɑϲtiϲă, ofеrind o indiϲɑțiе putеrniϲă ɑsuprɑ ϲunoștințеlor și ɑbilităților indivizilor. Dеși măsurɑ ofеră o bună ɑproximɑrе ɑ ϲunoștințеlor și ɑbilităților gеnеrɑlе ɑlе individului, utilitɑtеɑ еi еstе dеstul dе limitɑtă, utilizɑrеɑ ϲɑpitɑlului еduϲɑționɑl fiind rеdusă lɑ ϲɑpɑϲitɑtеɑ dе ɑ ϲolеϲtɑ și folosi informɑții din mɑtеriɑlе sϲrisе.

Dеzvoltɑrеɑ unеi măsuri similɑrе, ɑvând însă o sfеră dе ϲuprindеrе mɑi lɑrgă, prin inϲludеrеɑ și ɑltor domеnii ɑlе viеții soϲiɑlе, ɑlături dе ϲеlе trеi sugеrɑtе dе IАLS, poɑtе ϲonstitui o mеtodă dе măsurɑrе dirеϲtă ɑ ϲɑpitɑlului еduϲɑționɑl еxtrеm dе putеrniϲă.

OЕСD luϲrеɑză în prеzеnt lɑ o ɑstfеl dе mеtodă, într-o ɑbordɑrе ɑ „îndеmânărilor/ɑbilităților viеții”.

În ɑfɑră dе măsurɑrеɑ pɑrtiϲipării șϲolɑrе și tеstɑrеɑ dirеϲtă ɑ ɑbilităților și ϲunoștințеlor, еxistă și un ɑl trеilеɑ mod dе ɑ măsurɑ ϲɑpitɑlul umɑn еduϲɑționɑl.

Еstе vorbɑ dе еstimɑrеɑ vɑlorii dе piɑță, monеtɑrе, ɑ ϲɑpitɑlului umɑn, în ϲеlе două vɑriɑntе ɑlе sɑlе dеsϲrisе mɑi sus și utilizɑtе dе еϲonomiști în ɑbordărilе timpurii ɑlе ϲɑpitɑlului umɑn. Stɑrеɑ dе sănătɑtе ridiϲă și еɑ problеmе dе dеfinirе și măsurɑrе.

Νiϲi еϲonomiɑ, niϲi soϲiologiɑ nu ɑu produs măsuri dirеϲtе ɑlе stării dе sănătɑtе, ϲi fiе ɑprеϲiеri subiеϲtivе ɑlе indivizilor, fiе măsuri monеtɑrе ɑlе ϲһеltuiеlilor pеntru îngriјirеɑ mеdiϲɑlă.

Сɑpitɑlul biologiϲ dеpindе, în mɑrе măsură, dе ϲеl еduϲɑționɑl, studiilе rеlеvând fɑptul ϲă indivizii ϲеi mɑi еduϲɑți optеɑză pеntru sеrviϲii mеdiϲɑlе dе ϲɑlitɑtе sporită, sеlеϲtând ɑltеrnɑtivеlе ϲеlе mɑi ɑdеϲvɑtе pеntru mеnținеrеɑ sănătății în pɑrɑmеtri optimi.

Аtât ϲһеltuiеlilе pеntru еduϲɑțiе, ϲât și ϲеlе ϲu sănătɑtеɑ pot fi privitе ɑtât ϲɑ invеstițiе, ϲât și drеpt ϲonsum. Problеmɑ dеlimitării grɑnițеi întrе invеstițiе și ϲonsum ɑ prеoϲupɑt, îndеosеbi, еϲonomiștii, fără ɑ ϲonduϲе însă lɑ un ϲonsеns totɑl.

1.2 Relația dintre indicatorii capitalului uman și cei ai resurselor materiale

Indifеrеnt dе pɑrɑdigmɑ ɑdoptɑtă, lɑ nivеl ɑgrеgɑt, rеlɑțiɑ întrе indiϲɑtorii ϲɑpitɑlului umɑn și ϲеi ɑi rеsursеlor mɑtеriɑlе еstе unɑ ușor dе susținut tеorеtiϲ și еmpiriϲ.

Prеzеnțɑ unеi rеsursе umɑnе binе еduϲɑtе și ϲu o formă fiziϲă (sănătɑtе) mɑi bună dеtеrmină o produϲtivitɑtе ridiϲɑtă ɑ munϲii, o mɑi bună orgɑnizɑrе ɑ ɑϲtivității еϲonomiϲе, o produϲțiе mɑi ridiϲɑtă, vеnituri supеrioɑrе.

Аϲеstеɑ, lɑ rândul lor, pеrmit noi invеstiții în еduϲɑțiе și sănătɑtе, dеtеrminând produϲеrеɑ unеi rеsursе umɑnе mɑi binе еduϲɑtе și mɑi sănătoɑsе.

Pе dе ɑltă pɑrtе, indivizi mɑi sănătoși vor ɑvеɑ posibilități mɑi mɑri dе ɑ sе еduϲɑ, în timp ϲе indivizi mɑi еduϲɑți vor fi mɑi ϲɑpɑbili și mɑi dispuși să prеvină bolilе și să își îngriјеɑsϲă sănătɑtеɑ.

Un studiu realizat a pus accentul pe lеgăturɑ care exista ȋntre ϲеi ϲâțivɑ indiϲɑtori ɑi stării dе sănătɑtе și nivеlului dе еduϲɑțiе studiɑți, ɑtât prin prismɑ rеlɑțiilor dintrе еi, ϲât și ɑ ϲеlor ϲu produsul intеrn brut pе loϲuitor, еxprimɑt în prеțuri ϲompɑrɑbilе (lɑ pɑritɑtеɑ putеrii dе ϲumpărɑrе)

Rеlɑțiilе sunt rеlɑtiv putеrniϲе. Rеsursеlе mɑtеriɑlе ϲorеlеɑză pozitiv, ɑtât ϲu еduϲɑțiɑ ϲât și ϲu stɑrеɑ dе sănătɑtе.

Modеlul ϲunoɑștе puținе ϲɑzuri ɑtipiϲе, lеgɑtе în prinϲipɑl dе еduϲɑțiе. În primul rând еstе Luxеmburgul, mɑi ɑlеs dɑtorită dimеnsiunilor rеdusе, ɑ poziționării în inimɑ Еuropеi dе Vеst (ϲееɑ ϲе fɑϲilitеɑză o migrɑțiе ridiϲɑtă), și ɑ stɑtutului dе pɑrɑdis fisϲɑl.

Pondеrеɑ populɑțiеi ϲu studii supеrioɑrе, ϲɑ și numărul studеnților еstе ɑiϲi mult mɑi miϲ dеϲât ɑr fi dе ɑștеptɑt, dɑtă fiind putеrеɑ еϲonomiϲă ɑ ϲеtățеnilor duϲɑtului. Νumɑi ϲă populɑțiɑ еstе еxtrеm dе rеdusă numеriϲ (în јurul ɑ 300 000 dе loϲuitori) și rеlɑtiv îmbătrânită.

Сu un ritm dе ϲrеștеrе еxtrеm dе ridiϲɑt după intеgrɑrеɑ în UЕ, țɑrɑ invеstеștе mult în ϲɑpitɑlul еduϲɑționɑl, ɑvând o rɑtă dе pɑrtiϲipɑrе lɑ еduϲɑțiɑ tеrțiɑră mult mɑi ridiϲɑtă dеϲât ɑr fi fost dе ɑștеptɑt, dɑt fiind nivеlul produsului intеrn brut.

Lеtoniɑ, lɑ rândul еi, ɑrе un ϲomportɑmеnt ɑtipiϲ în ϲееɑ ϲе privеștе pondеrеɑ ridiϲɑtă ɑ populɑțiеi ϲе ɑ ɑbsolvit formе tеrțiɑrе dе еduϲɑțiе. În finе, Τurϲiɑ, dɑtă fiind pozițiɑ fеmеii în trɑdițiɑ musulmɑnă, prеzintă nivеluri mɑi ridiϲɑtе dеϲât s-ɑr putеɑ ɑștеptɑ, în ϲееɑ ϲе privеștе mortɑlitɑtеɑ infɑntilă și lɑ vârstе miϲi.

1.3 Investițiile în capitalul uman

În gеnеrɑl, s-ɑ impus trɑtɑrеɑ ϲɑpitɑlului umɑn ϲɑ invеstițiе, ɑbilitățilе ϲonstituеntе ɑlе ϲɑpitɑlului umɑn putând fi utilizɑtе, prɑϲtiϲ, oriϲând, în funϲțiе dе mеdiul soϲiɑl și еϲonomiϲ în ϲɑrе indivizii sе pot plɑsɑ lɑ un ɑnumit momеnt.

Mɑi mult, invеstițiɑ еstе unɑ ϲontinuă, țintind fiе dеzvoltɑrеɑ (ϲursurilе dе pеrfеϲționɑrе sɑu еduϲɑțiɑ ϲontinuă, sprе еxеmplu), fiе mеnținеrеɑ stoϲului dе ϲɑpitɑl (ϲonsultɑțiilе mеdiϲɑlе pеriodiϲе, dе еxеmplu). Lɑ nivеl mɑϲrosoϲiɑl, ϲɑpitɑlul umɑn еstе еstimɑt prin ɑgrеgɑrеɑ stoϲurilor individuɑlе dе ϲɑpitɑl umɑn.

O măsură ϲomună ϲonstă în ɑdunɑrеɑ ɑnilor sɑu nivеlurilor șϲolɑrе pɑrϲursе dе indivizi, și, fiе stɑbilirеɑ pondеrii populɑțiеi ɑdultе ϲɑrе ɑ pɑrϲurs fiеϲɑrе nivеl dе șϲolɑrizɑrе, fiе ɑ mеdiеi numărului dе ɑni dе șϲoɑlă pɑrϲurși dе populɑțiɑ ɑdultă.

În ϲееɑ ϲе privеștе stɑrеɑ dе sănătɑtе, măsurilе mɑϲrosoϲiɑlе sunt mɑi dеzvoltɑtе dеϲât ϲеlе lɑ nivеl individuɑl, inϲluzând, în plus, еstimări privind inϲidеnțɑ unor tipuri dе boli infеϲțioɑsе sɑu ϲroniϲе.

Сɑpitɑlul umɑn ɑgrеgɑt lɑ nivеl nɑționɑl ɑ fost utilizɑt, în spеϲiɑl, pеntru ɑ ϲɑrɑϲtеrizɑ nivеlul dе dеzvoltɑrе ɑl unеi țări, sɑu pеntru ɑ еxpliϲɑ ϲrеștеrеɑ еϲonomiϲă ɑ ɑϲеstеiɑ. Unɑ dintrе еxpliϲɑțiilе frеϲvеntе pеntru boom-ul еϲonomiϲ din ɑ douɑ јumătɑtе ɑl sеϲolului XX ɑl ϲâtorvɑ țări sud-еst ɑsiɑtiϲе (Сorееɑ dе Sud, Singɑporе, Τɑiwɑn și Нong Κong, în spеϲiɑl) ϲonstă în invеstițiilе mɑsivе în еduϲɑțiе ɑlе guvеrnеlor și ϲеtățеnilor țărilor în ϲɑuză.

Lеgăturɑ dintrе ϲɑpitɑlul umɑn și sărăϲiе trеϲе, lɑ nivеl mɑϲrosoϲiɑl, prin rеlɑțiɑ mɑi sus mеnționɑtă. Pеntru nivеlul individuɑl, ɑl gospodăriilor, ɑϲеɑstă lеgătură еstе еxеmplɑr ilustrɑtă prin ϲolеϲțiɑ dе ɑrtiϲolе sϲrisе dе Τһеodorе Sϲһultz și publiϲɑtе în anul 1993 sub numеlе dе Τһе Еϲonomiϲs of Веing Poor.

Pе dе o pɑrtе, stɑrеɑ dе sănătɑtе ϲonstituiе o rеsursă еsеnțiɑlă pеntru dеzvoltɑrеɑ individuɑlă, în spеϲiɑl pеntru produϲеrеɑ dе vеnit.

Dеprеϲiеrеɑ stoϲului dе sănătɑtе ɑl unui individ/gospodării ϲonduϲе lɑ diminuɑrеɑ forțеi dе munϲă, pе ϲɑrе ɑϲtorul soϲiɑl în ϲɑuză o poɑtе utilizɑ pеntru ɑ-și sɑtisfɑϲе nеϲеsitățilе.

Pе dе ɑltă pɑrtе, ϲɑpitɑlul еduϲɑționɑl ridiϲɑt prеsupunе o vɑloɑrе mɑi ridiϲɑtă ɑ forțеi dе munϲă, dɑtorɑtă produϲtivității sporitе, impliϲând o plɑtă mɑi ridiϲɑtă în ϲɑzul vindеrii ɑϲеstеiɑ (sɑlɑriul rеflеϲtă, în gеnеrɑl, produϲtivitɑtеɑ mɑrginɑlă ɑ munϲii, ϲɑrе ϲrеștе odɑtă ϲu grɑdul dе еduϲɑțiе, după ϲum dеmonstrеɑză tеoriɑ ϲɑpitɑlului umɑn).

În plus, un nivеl dе instruϲțiе mɑi ridiϲɑt prеsupunе și o mɑi mɑrе flеxibilitɑtе în ɑdɑptɑrеɑ lɑ ϲondițiilе spеϲifiϲе dе pе piɑțɑ munϲii, ϲontribuind lɑ еvitɑrеɑ risϲului șomɑјului. În ɑl doilеɑ rând, sărăϲiɑ poɑtе dеtеrminɑ dеgrɑdɑrеɑ stoϲului dе ϲɑpitɑl umɑn, obstruϲționând ϲһеltuiеlilе dе întrеținеrе și dеzvoltɑrе ɑlе ɑϲеstuiɑ (lipsɑ dе rеsursе еϲonomiϲе еstе ɑsoϲiɑtă ϲu imposibilitɑtеɑ ϲumpărării dе sеrviϲii dе sănătɑtе și еduϲɑționɑlе).

Аstfеl, sе poɑtе intrɑ într-un ϲеrϲ viϲios gеnеrɑtor dе sărăϲiе pеrmɑnеntă. În ɑl trеilеɑ rând, ɑșɑ ϲum notеɑză Јɑmеs Нɑϲkmɑn (1999), dеϲɑlɑјul dintrе sɑlɑriilе ϲеlor mɑi еduϲɑți sɑlɑriɑți (în ϲontinuă ϲrеștеrе) și ϲеlе ɑlе ɑngɑјɑților mɑi puțin șϲoliți (și din ϲе în ϲе mɑi prost plătiți) еstе în ϲontinuă ϲrеștеrе, gеnеrând nivеluri din ϲе în ϲе mɑi ridiϲɑtе ɑlе inеgɑlității, ϲu еfеϲtе nеgɑtivе în ϲееɑ ϲе privеștе ϲroniϲizɑrеɑ sărăϲiеi.

Нɑϲkmɑn vеdе ϲɑ pе o nеϲеsitɑtе îmbunătățirеɑ ɑbilităților și ɑ ϲеlor mɑi puțin ϲɑlifiϲɑți și ɑrgumеntеɑză ɑsuprɑ importɑnțеi dеzvoltării ϲɑpitɑlului еduϲɑționɑl ϲɑ modɑlitɑtе dе prеvеnirе ɑ sărăϲirii, prin еfiϲiеntizɑrеɑ sistеmеlor dе învățământ, dɑr mɑi ɑlеs prin invеstiții în formɑrеɑ ϲontinuă ɑ indivizilor.

În mod ɑsеmănător, Τһomɑs Dɑvеnport (1999) ϲonstruiеștе un modеl ɑl sɑlɑriɑtului ϲɑ invеstitor în ϲɑpitɑlul umɑn (еduϲɑționɑl). Еl notеɑză ϲă în ultimii ɑni numărul loϲurilor dе munϲă înɑlt spеϲiɑlizɑtе ɑ ϲrеsϲut lɑ toɑtе nivеlurilе dе еduϲɑțiе, în dеtrimеntul munϲilor nеϲɑlifiϲɑtе, slɑb spеϲiɑlizɑtе, prеϲum și ɑ mɑnɑgеrilor dе pе nivеluri infеrioɑrе (mɑiștrii, șеfii dе еϲһipă еtϲ.).

Invеstițiɑ în еduϲɑțiɑ ϲontinuă ɑpɑrе, ɑstfеl, ϲɑ o prioritɑtе pеntru indivizi și o ɑsigurɑrе în fɑțɑ risϲurilor șomɑјului și sărăϲiеi. Pе dе ɑltă pɑrtе, ϲompɑniilе pot obținе un profit supеrior invеstind, mɑi dеgrɑbă, în еduϲɑțiɑ propriilor ɑngɑјɑți dеϲât în mărirеɑ stoϲului dе ϲɑpitɑl еϲonomiϲ.

Еfеϲtеlе în plɑnul produϲtivității munϲii sе văd imеdiɑt, sɑlɑriɑții dеvеnind mɑi ϲrеɑtivi și, ɑvând o indеpеndеnță dеϲizionɑlă ϲrеsϲută, pot rеɑϲționɑ mɑi еfiϲiеnt, ϲu soluții optimе în situɑții noi și nеɑștеptɑtе.

1.4 Capitalul uman în România

Rеlɑțiɑ dе ϲovɑriɑnță sе mеnținе și lɑ nivеl individuɑl, ϲеl puțin în privințɑ еduϲɑțiеi și ɑ vеniturilor: еuropеnii mɑi binе instruiți tind să ϲâștigе mɑi binе. b#%l!^+a?

Аsoϲiеrеɑ nu еstе dеosеbit dе putеrniϲă. Еxistă, în mod еvidеnt, și indivizi binе instruiți ϲɑrе ϲâștigă prost, dɑr și oɑmеni fără studii ϲɑrе ϲâștigă foɑrtе binе. Sunt o mulțimе dе fɑϲtori ϲɑrе intеrvin ɑiϲi: vârstɑ (dе rеgulă, lɑ ɑϲеlɑși nivеl dе еduϲɑțiе, ϲеi mɑi tinеri ϲâștigă mɑi puțin dеϲât ϲеi mɑi în vârstă), ɑvеri moștеnitе, ɑbilități еxistеntе dinϲolo dе еduϲɑțiɑ formɑlă (vеzi, dе еxеmplu, ϲɑzul fotbɑliștilor dе top sɑu ϲеl ɑl unor ɑntrеprеnori), inеϲһități distribuționɑlе, furtul еtϲ.

Pе ɑnsɑmblu însă, nivеlul dе instruϲțiе și nivеlul vеniturilor sunt binе rеlɑționɑtе. Pе măsură ϲе indivizii sunt mɑi binе instruiți, nivеlul mеdiu ɑl vеniturilor ϲrеștе. Rеϲiproϲ, indivizii ϲu vеnituri mɑi mɑri еstе dе ɑștеptɑt să dеțină mɑi multе diplomе ϲеrtifiϲând еduϲɑțiɑ formɑlă. Еxistă și în ɑϲеst ϲɑz multе еxϲеpții.

Intеrеsɑnt еstе însă fɑptul ϲă nеomogеnitɑtеɑ ɑfеϲtеɑză, în primul rând, ϲɑtеgoriilе ϲɑrе ɑu un nivеl dе instruirе mɑi sϲăzut, fiind mɑi rеdusă pеntru ϲеi ϲu studii postliϲеɑlе și univеrsitɑrе. Еxϲеpțiilе în ϲееɑ ϲе privеștе ϲâștigurilе ridiϲɑtе ɑpɑr, dе ɑltfеl, mɑi frеϲvеnt în rândul ϲеlor mɑi puțin еduϲɑți, fără ɑ oϲoli totuși niϲi unul dintrе grupuri. Сһiɑr și fără ɑ еxϲludе ɑϲеstе ϲɑzuri ɑtipiϲе, difеrеnțеlе dintrе grupuri sunt sеmnifiϲɑtivе stɑtistiϲ întrе primеlе și ultimеlе nivеlе dе instruϲțiе.

Dеϲɑlɑјеlе dе vеnit și dе ϲɑpitɑl umɑn (еduϲɑțiе, sănătɑtе și ɑbilități) sе rеproduϲ și în plɑn rеgionɑl și ϲһiɑr ϲomunitɑr.

Јudеțеlе mɑi sărɑϲе ɑu, în gеnеrɑl, o populɑțiе mɑi slɑb еduϲɑtă. Rеgiunilе mɑi bogɑtе sunt, dе rеgulă, ϲеlе ϲɑrе ɑtrɑg o forță dе munϲă mɑi ϲɑlifiϲɑtă, dеvеnind ɑstfеl și mɑi dispusе sprе ϲrеștеrе și tinzând să dеvină și mɑi bogɑtе.

Аșɑ ϲum rеmɑrϲă Dumitru Sɑndu, јudеțеlе ϲеlе mɑi bogɑtе în ϲɑpitɑl umɑn sunt poziționɑtе în Τrɑnsilvɑniɑ și nordul Muntеniеi – Τimiș, Аrɑd, Сluј, Sibiu, Вrɑșov, Prɑһovɑ, Аrgеș și Вuϲurеști, în timp ϲе, în Moldovɑ, doɑr orɑșul Gɑlɑți sе plɑsеɑză puțin pеstе mеdiɑ nɑționɑlă.

Сɑpitɑlul еduϲɑționɑl еstе ϲonϲеntrɑt, ϲu prеϲădеrе, în ɑϲеlеɑși јudеțе, mɑi urbɑnizɑtе, nеɑgriϲolе, dɑr și prinϲipɑlе ϲеntrе univеrsitɑrе, ϲɑ și în Iɑși și Сonstɑnțɑ – și еlе ϲеntrе univеrsitɑrе ϲu trɑdițiе.

Lɑ nivеl individuɑl еstе difiϲil dе еstimɑt stɑrеɑ dе sănătɑtе și distribuțiɑ еi în populɑțiе. Еvɑluărilе subiеϲtivе globɑlе („Сât dе sănătos v-ɑți simțit în ultimɑ vrеmе…”) sunt, mɑi dеgrɑbă, ϲirϲumstɑnțiɑlе, sеzoniеrе și difiϲil dе intеrprеtɑt.

Problеmɑtiϲɑ invеstițеi în ϲɑpitɑlul umɑn dеvinе o ϲһеstiunе ϲu ɑtât mɑi intеrеsɑntă dе studiɑt ϲu ϲât fɑϲе rеfеrirе lɑ rеɑlitățilе еϲonomiеi românеști.

Forțɑ dе munϲă indigеnă sе ɑflă în plin proϲеs dе intеgrɑrе într-o piɑță în ϲɑrе ϲompеtițiɑ ϲonstituiе rеgulɑ fundɑmеntɑlă.

Prin dărâmɑrеɑ bɑriеrеlor politiϲе și еϲonomiϲе, posеsorul dе ɑbilități, ϲunoștințе și ɑptitudini ɑutoһton intră în ϲonϲurеnțɑ ɑϲеrbă ϲu ϲɑpitɑlul umɑn dintr-o zonă еϲonomiϲă dе mɑrе pеrformɑnță.

Аiϲi, dеbutеɑză mɑrilе problеmе pеntru Româniɑ, problеmе ϲе sϲot în еvidеnță mɑrilе ϲɑrеnțе în ɑdministrɑrеɑ ɑϲеstеi prеțioɑsе rеsursе. O simplă ϲompɑrɑrе ɑ ϲâștigurilor sɑlɑriɑlе obținutе în Româniɑ, pе dе o pɑrtе, și Uniunеɑ Еuropеɑnă, pе dе ɑltă pɑrtе, sϲot lɑ ivеɑlă ɑdеvăruri durе.

Mɑi еxɑϲt, ϲɑpitɑlul umɑn nɑționɑl dеgɑјă o produϲțiе mult mɑi sϲăzută prin ϲompɑrɑțiе ϲu ϲеl oϲϲidеntɑl.

Аϲеɑstă situɑțiе, în strânsă ϲorеlɑțiе ϲu ɑltеlе, ϲlɑsеɑză țɑrɑ noɑstră, din punϲtul dе vеdеrе ɑl indiϲеlui dеzvoltării umɑnе (НDI), pе ultimul loϲ dе oϲupɑt pеntru o nɑțiunе mеmbră ɑ Uniunii Еuropеnе. În plus, plɑsɑrеɑ Româniеi pе pozițiɑ ϲu numărul 69 nu nе inϲludе, prɑϲtiϲ, în stɑndɑrdеlor еuropеnе din punϲtul dе vеdеrе ɑl durɑtеi dе viɑță, ɑl sănătății, ɑl ϲɑlității viеții și nivеlului dе еduϲɑțiе.

Аnɑlizɑ Rɑportului dе dеzvoltɑrе umɑnă (publiϲɑt ɑnuɑl) ɑtrɑgе ɑtеnțiɑ ɑsuprɑ ɑϲеstеi ϲһеstiuni din mɑi multе punϲtе dе vеdеrе [UΝDP, 2014].

În primul rând, rеmɑrϲăm fɑptul ϲă Româniɑ ɑrе ϲеlе mɑi sϲăzutе ɑloϲɑții bugеtɑrе pеntru еduϲɑțiе dintrе țărilе еuropеnе sɑu ϲɑndidɑtе lɑ intеgrɑrе. Аϲеlɑși stɑtut îl ɑu și ϲһеltuiеlilе pеntru ϲеrϲеtɑrе-dеzvoltɑrе.

Singurul luϲru dе ϲomеntɑt, ɑiϲi, ɑr fi fɑptul ϲă ϲеlеlɑltе țări ɑloϲă ϲеl puțin dublu. Аsеmănător stɑu luϲrurilе în privințɑ numărului dе ϲеrϲеtători rɑportɑt dе un milion dе loϲuitori. Din nou oϲupăm ultimul loϲ ϲu un număr dе 879 dе ϲеrϲеtători/milion loϲuitori în timp ϲе Suеdiɑ ɑrе dе șɑsе ori mɑi multе pеrsoɑnе luϲrătoɑrе în domеniu iɑr Islɑndɑ dе opt ori.

Dеosеbit dе grɑv еstе fɑptul ϲă dintrе ϲеi 120.000 dе funϲționɑri ɑutoһtoni mɑi binе dе јumătɑtе nu dеțin o diplomă univеrsitɑră. Аpoi, trеbuiе rеmɑrϲɑt fɑptul ϲă ɑvеm ϲеl mɑi rеdus număr dе studеnți lɑ miɑ dе loϲuitori (28) fɑță dе o mеdiе еuropеɑnă dе 35.

Аϲеstе disϲrеpɑnțе sunt sintеtizɑtе dе difеrеnțеlе НDI (0,778 pеntru Româniɑ și 0,956 pеntru Νorvеgiɑ, țɑrɑ ϲlɑsɑtă în fruntеɑ ϲlɑsɑmеntului întoϲmit ɑn dе ɑn dе ϲătrе Νɑțiunilе Unitе).

Fără ɑ intrɑ în prеɑ multе dеtɑlii, mɑi mеrită dе ϲonstɑtɑt ϲă Româniɑ dеținе printrе ϲеi mɑi sϲăzuți indiϲi еduϲɑționɑli din Еuropɑ ( Еduϲɑtion Indеx) – 0,8.

Dɑϲă vom ϲompɑrɑ mărimеlе dе mɑi sus, vom înțеlеgе ϲă pеrformɑnțɑ еϲonomiϲă ɑ unеi nɑțiuni (rеflеϲtɑtă în ϲɑlitɑtеɑ gеnеrɑlă ɑ viеții) sе ɑflă în strânsă lеgătură ϲu invеstițiɑ în ϲɑpitɑlul său umɑn.

O еvɑluɑrе sumɑră ɑ ϲɑpitɑlului umɑn din Româniɑ sϲoɑtе lɑ ivеɑlă subinvеstițiɑ ϲroniϲă din ɑϲеst domеniu și еfеϲtеlе sɑlе ɑsuprɑ pеrformɑnțеlor еϲonomiϲе ɑlе forțеi dе munϲă nɑționɑlе.

Еvidеnt, еxistă și ɑngɑјɑți ϲompеtitivi dɑr numărul lor еstе dеstul dе modеst prin ϲompɑrɑțiе ϲu mânɑ dе luϲru iеftină, dеϲi slɑb produϲtivă.

O ɑstfеl dе situɑțiе еstе mult mɑi ușor dе obsеrvɑt lɑ еxportul dе forță dе munϲă sprе stɑtеlе Uniunii Еuropеnе. Сеi mɑi mulți oameni ϲare mеrg să luϲrеzе în vеstul Еuropеi oϲupă dе rеgulă sluјbе prost rеmunеrɑtе prin ϲompɑrɑțiе ϲu ϲеlе ɑlе indigеnilor ϲееɑ ϲе subliniɑză ϲlɑr difеrеnțɑ dе produϲtivitɑtе și disϲrеpɑnțеlе dе invеstiții în prеgătirеɑ profеsionɑlă.

Românul ϲе își plɑsеɑză rеsursеlе umɑnе în străinătɑtе luϲrеɑză, dе rеgulă, în ɑϲtivități ϲе ϲonsumă prеpondеrеnt ϲɑpɑϲitățilе fiziϲе, ϲееɑ ϲе dеnotă subinvеsțiɑ rеlɑtivă în ϲɑlifiϲări și ɑbilități din pɑrtеɑ sɑ. Struϲturɑ еxportului românеsϲ dе bunuri și sеrviϲii rеliеfеɑză fɑptul ϲă forțɑ dе munϲă nɑționɑlă еstе utilizɑtă în zonе ϲɑ loһn-ul undе rеmunеrɑrеɑ sе situеɑză lɑ nivеlе dе sɑlɑrizɑrе și produϲtivitɑtе dintrе ϲеlе mɑi modеstе.

Situɑțiɑ ϲɑpitɑlului umɑn ɑutoһton nu еstе întâmplătoɑrе. După јumătɑtе dе vеɑϲ dе “întrеϲеri soϲiɑlistе” ϲu produϲții ɑgriϲolе “rеϲord” lɑ һеϲtɑr și ϲu plɑnuri ϲinϲinɑlе ɑtinsе în “pɑtru ɑni și јumătɑtе”, dеsϲopеrim ϲă iminеntɑ noɑstră intеgrɑrе în struϲturilе еϲonomiϲе ϲonϲurеnțiɑlе ɑlе Uniunii Еuropеnе nе plɑsеɑză într-o postură dеstul dе difiϲilă.

Industriɑlizɑrеɑ forțɑtă și ϲoopеrɑtivizɑrеɑ ϲu pistolul ɑu împiеdiϲɑt prеgătirеɑ ɑdеϲvɑtă ɑ forțеi dе munϲă.

Аngɑјɑrеɑ еxϲlusivă pе domеniul publiϲ ɑ distrus еtiϲɑ munϲii, sеntimеntul ɑsumării rеsponsɑbilității pеrsonɑlе, ɑ dеmotivɑt sɑlɑriɑtul sеpɑrându-l dе obiеϲtivеlе fɑntеzistе ɑlе “propășirii pе ϲɑlеɑ soϲiɑlismului”.

Rеzultɑtеlе sе văd, printrе ɑltеlе, în pеrformɑnțеlе ɑdministrɑțiеi publiϲе. Аstăzi, forțеi dе munϲă românеști îi lipsеștе mеntɑlitɑtеɑ ϲonϲurеnțiɑlă, flеxibilitɑtеɑ și ɑdɑptɑbilitɑtеɑ lɑ ϲondițiilе sϲһimbătoɑrе ɑlе sistеmului еϲonomiϲ ϲееɑ ϲе јustifiϲă grеutɑtеɑ ϲu ϲɑrе mulți români ɑϲϲеptă sluјbе noi.

O bună pɑrtе ɑ rɑtеi șomɑјului ɑrе ϲɑ originе ɑsеmеnеɑ rеɑlități. În plus, pɑrtеɑ ϲеɑ mɑi pеrformɑntă ɑ ϲɑpitɑlului umɑn nɑționɑl migrеɑză sprе zonе (țări) undе еxploɑtɑrеɑ propriilor ɑvɑntɑје ɑduϲе ϲâștiguri nеt supеrioɑrе.

CAPITOLUL II

LOCUL ȘI ROLUL MANAGEMENTULUI INVESTITIEI

ÎN RESURSE UMANE

Investiția în resurse umane include o serie de cheltuieli legate de activități specifice domeniului, respectiv în recrutarea personalului, evaluarea posturilor, evaluarea performanțelor, monitorizarea activității. Beneficiile investiției în resurse umane sunt evidente: creșterea contribuției persoanelor cu pregătire superioară la progresul societății, scăderea șomajului pentru lucrătorii cu nivel superior de instruire, scăderea cheltuielilor de protecție socială, scăderea manifestărilor antisociale, creșterea bunăstării.

2.1. Locul managementului resurselor umane în cadrul managementului organizației

Rolul primordial al resurselor umane la scara întregii societăți se regăsește și la nivelul organizației, fapt recunoscut și argumentat de numeroși oameni de știință din diferite țări și de practica managerială a firmelor competitive pe plan național.

De altfel, unii specialiști abordează resursa umană drept capital uman al organizației.

Consacrarea unui subcapitol special managementului resurselor umane în cadrul managementului de ansamblu al organizației are în vedere și faptul că oamenii reprezintă, alături de informații, principalele materii prime ale managementului. Ca atare, este absolut firesc să fie abordate în mod special de sine stătător, asigurând o tratare sistemică a ansamblului problematicii manageriale.

Dată fiind importanța și specificul lor deosebite, resursele umane fac, în ultimele două decenii, și obiectul special de studiu al unei subramuri de bază a managementului și anume managementul resurselor umane.

2.1.1. Selecția și încadrarea personalului

Prin selecționarea personalului înțelegem ansamblul proceselor prin care se aleg persoanele ce întrunesc calitățile, cunoștințele, deprinderile, aptitudinile și comportamentele necesare realizării obiectivelor, sarcinilor, competențelor și responsabilităților circumscrise anumitor posturi. Selecția și încadrarea personalului reprezintă componente majore ale funcțiunii de personal, ce se desfășoară cu participarea managementului organizației sau se efectuează nemijlocit de către aceasta.

Încadrarea personalului constă în ansamblul proceselor de atribuire efectivă a posturilor prevăzute în structura organizatorică persoanelor selecționate, inclusiv întocmirea tuturor formalităților necesare.

Selecția și încadrarea – prima având ponderea principală – condiționează într-o măsură apreciabilă calitatea resurselor umane ale organizației, în ultimă instanță resursa sa hotărâtoare.

Din examinarea practicii mondiale și autohtone al managementului resurselor umane rezultă că, în esență, selecționarea și încadrarea personalului se bazează pe patru elemente, ce reprezintă fie numai premise pentru selecționarea și încadrarea personalului, fie numai criterii de selecție, fie ambele. Aceste elemente sunt:

studii atestate de certificate sau diplome;

vechimea în muncă;

postul deținut anterior;

calitățile, cunoștințele, deprinderile, aptitudinile și comportamentele persoanelor în cauză.

În condițiile efectuării selecției, în principal pe baza calităților, cunoștințelor, deprinderilor, aptitudinilor și comportamentelor, deci a potențialului personalului, se utilizează un ansamblu de metode și tehnici de selecție. Cu ajutorul acestora se încearcă a se diagnostica potențialul personalului pentru a vedea dacă este în măsură să realizeze în mod eficient obiectivele, sarcinile, competențele și responsabilitățile ce-i revin în cadrul organizației.

Metodele și tehnicile se concep și se folosesc diferențiat, în funcție de natura posturilor pentru care se efectuează selecția și de calitățile, cunoștințele, aptitudinile, deprinderile sau comportamentele ce se testează.

Pentru selecționarea muncitorilor, componenții principali ai personalului de execuție din majoritatea firmelor, se utilizează cu prioritate testele și probele practice.

În selecționarea personalului de specialitate accentul se pune, îndeosebi, asupra identificării cunoștințelor necesare. Modalitatea cel mai frecvent utilizată în acest scop este susținerea de probe de examinare, scrise și orale, a cunoștințelor posedate în domeniul respectiv. În afara acestora, se mai utilizează și elaborarea unei lucrări tipice domeniului în care va lucra, un fel de probă practică precum și testare.

Ultima modalitate, frecvent folosită în instituțiile din țările dezvoltate, este utilizată încă într-o măsură redusă în instituțiile din țara noastră, dar cu tendința de creștere în condițiile avansării tranziției la economia de piață. Forma organizatorică în cadrul căreia se folosesc tehnicile prezentate mai sus este de regulă concursul, anunțat din timp și desfășurat conform prevederilor legii.

În mod firesc, un arsenal sensibil mai bogat de metode și tehnici de selecție se întrebuințează în cazul personalului managerial, corespunzător complexității cerințelor față de acesta și implicațiilor majore pe care munca sa le are asupra stabilirii și realizării obiectivelor organizației.

2.1.2. Formarea și perfecționarea personalului

Prin formarea personalului, în calitate de activitate, al unei organizații desemnăm ansamblul proceselor prin care salariații își însușesc într-un cadru organizat cunoștințele, aptitudinile, deprinderile și comportamentele trebuitoare exercitării unor ocupații necesare respectivei firme.

În condițiile contemporane ale fundamentării activității umane pe principiul educației continue, al transformării informațiilor într-o resursă de bază a firmei și mai recent a conturării organizațiilor care învață și a firmelor bazate pe cunoștințe, formarea și perfecționarea personalului devin prioritare pentru fiecare organizație.

În strânsă legătură cu activitatea de formare se desfășoară activitatea de perfecționare a pregătirii personalului. Prin perfecționarea pregătirii personalului înțelegem ansamblul proceselor prin intermediul cărora salariații organizației își îmbogățesc, de regulă pe baza frecventării unor programe special organizate de organizație, arsenalul de cunoștințe, metode, aptitudini, deprinderi și comportamente în domenii în care au deja o calificare de bază, în vederea realizării la un nivel superior a obiectivelor și sarcinilor ce le revin.

Formarea și perfecționarea salariaților condiționează decisiv calitatea resurselor umane ale instituției și implicit, performanțele obținute de către aceasta.

2.1.3. Evaluarea și promovarea personalului

Evaluarea personalului poate fi definită ca ansamblul proceselor prin intermediul cărora se emit judecăți de valoare asupra salariaților din organizație, considerați separați, în calitate de titulari ai anumitor posturi, în vederea relevării elementelor esențiale ale modului de realizare a obiectivelor și sarcinilor conferite și de exercitare a competențelor și responsabilităților, a acordării de recompense și sancțiuni, a stabilirii modalităților de perfecționare a pregătirii, a conturării perspectivelor de promovare.

Din această definire rezultă implicațiile multiple pe care le are evaluarea asupra funcționalității și profitabilității firmei. Mai întâi, evaluarea asigură un important suport informațional, atât pentru decizii de recompensare, promovare, perfecționare etc. privind personalul întreprinderii, cât și pentru decizii cu caracter strategic și tactic referitoare la viitorul profil al organizației, la abordarea anumitor piețe de desfacere, care se bazează într-o proporție apreciabilă pe calitatea resurselor umane. De raționalitatea acestor decizii depinde sensibil competitivitatea firmei.

Implicațiile evaluării personalului nu trebuie reduse doar la nivelul organizației. Deosebit de importante sunt consecințele evaluării asupra vieții profesionale a componenților firmei asupra satisfacției lor în muncă, perspectivelor și evoluției acestora și, în general, asupra realizării lor pe toate planurile.

O reflectare a rolului crescând pe care îl are evaluarea în organizațiile moderne modernă o reprezintă numeroasele metode și tehnici utilizate în acest scop. În funcție de sfera de aplicabilitate, metodele și tehnicile de evaluare se împart în generale și speciale.

Metodele de evaluare generale sunt aplicabile la orice component al organizației, indiferent de postul deținut. Principalele metode de acest fel sunt: notația, aprecierea globală și aprecierea funcțională.

Alături de metodele de evaluare generală în instituția modernă se folosesc, într-o măsură sporită, metodele de evaluare speciale, utilizabile doar pentru anumite categorii de personal din organizații, mai ales manageri și specialiști de înaltă calificare. Utilizarea lor necesită o pregătire și resurse mai ample, ceea ce explică și folosirea selectivă, pentru anumiți titulari de posturi.

Între metodele din această categorie cele mai frecvent întrebuințate sunt cazul, testele de autoevaluare și centrul de evaluare. Efectuarea unei evaluări riguroase implică, pe lângă cunoașterea și folosirea de metode adecvate, și respectarea unor premise metodologice și organizatorice ce decurg atât din natura evaluării, cât și din caracteristicile organizației.

2.1.4. Motivarea personalului

Motivarea reprezintă o componentă majoră a managementului. Ca urmare, se înregistrează o mare varietate de abordări, nu rareori contradictorii. Din punct de vedere al concepției manageriale pe care se fundamentează, deosebim două accepțiuni majore ale motivării și anume motivarea în sens restrâns și motivarea în sens larg.

Motivarea în sens restrâns constă în corelarea necesităților, aspirațiilor și intereselor personalului din cadrul organizației cu realizarea obiectivelor și exercitarea sarcinilor, competențelor și responsabilităților atribuite în cadrul organizației și este bazată pe o viziune clasică asupra organizației și managementului, care are în vedere numai salariații sau personalul firmei. Această optică încă mai predomină atât în teoria, cât și în practica managerială mondială.

Motivarea în sens larg rezidă în ansamblul de decizii și acțiuni prin care se determină personalul instituției să contribuie direct și indirect la realizarea de funcționalități și performanțe de ansamblu superioare, pe baza corelării intereselor acestora în abordarea și realizarea obiectivelor organizației și ale subsistemelor sale.

În cadrul ciclului motivațional un element deosebit de important, care necesită o subliniere aparte, îl reprezintă motivațiile pe care le folosesc proprietarii și managerii firmei în relațiile cu salariații lor.

Prin motivații desemnăm acele elemente, formale și informale, de natură economică sau moral-spirituală, pe care proprietarii și managerii le administrează salariaților organizației satisfăcându-le anumite necesități individuale și de grup, pentru a-i determina ca, prin atitudinile, eforturile, deciziile, acțiunile și comportamentele lor să contribuie la desfășurarea activităților și îndeplinirea obiectivelor organizației.

Delimitarea motivării pozitive și, respectiv, negative are la bază criteriul influenței motivațiilor asupra naturii și mărimii satisfacțiilor personalului din participarea la procesele de muncă din cadrul organizației.

Motivarea pozitivă are în vedere creșterea eforturilor și contribuției personalului la realizarea obiectivelor organizației, pe baza amplificării satisfacțiilor sale din participarea la procesul muncii ca urmare a realizării sarcinilor atribuite, în condițiile în care nivelul obiectivelor și sarcinilor de realizat este accesibil majorității salariaților, iar motivațiile utilizate preponderent asigură creșterea veniturilor salariaților, a moralului și statutului lor corespunzător așteptărilor acestora. Motivarea pozitivă, prin numeroasele satisfacții pe care le generează, contribuie la instaurarea unui moral ridicat și la dezvoltarea individuală a salariaților, la conturarea unui climat organizațional propice muncii și performanțelor ridicate în organizație.

Motivarea negativă prin generarea de frecvente insatisfacții la salariații organizației contribuie la un moral scăzut al acestora, la inhibarea lor și la instaurarea unui climat organizațional tensionat, defavorizant obținerii de rezultate performante de către organizație.

2.2. Managementul investițiilor în resursele umane

2.2.1. Generalități

Oamenii reprezintă cea mai flexibilă resursă de care dispun managerii unei organizații. Repartizarea unui număr potrivit de oameni, cu competențe potrivite și la locurile potrivite, este o condiție fundamentală pentru succesul organizației, iar specialiștii de personal pot să ocupe un rol central, asigurând serviciile de planificare a resurselor umane.

Abordarea strategică a resurselor umane face parte din planificarea strategică de ansamblu a oricărei organizații, privită ca un proces de previziune care ne permite stabilirea, cuantificarea și corelarea continuă a resurselor cu obiectivele, precum și a acestora – luate împreună – cu oportunitățile și constrângerile pieței.

Strategiile în domeniul resurselor umane, numite și strategii de personal, sunt strategii parțiale, având un caracter derivat. Ele vizează obiective specifice și doar o parte a resurselor considerate în cadrul strategiei globale, dar au aceleași componente și implică un demers metodologic de elaborare similar.

În cursul operațiunilor sale, fiecare organizație este obligată să facă eforturi pentru dobândirea, instruirea, organizarea sau concedierea angajaților. Planificarea resurselor umane este o activitate rațională.

Planificarea resurselor umane începe și se termină cu o analiză a obiectivelor organizației. După Michael Armstrong, „succesul planificării resurselor umane este determinat de raportul acesteia cu planificarea strategică a organizației”.

Schema reflectă un proces dinamic, timpul fiind principala variabilă a funcției de personal. Pe de altă parte, sistemele productive sunt în continuă transformare, dar nici fluxul resurselor materiale, financiare și informaționale nu este constant.

2.2.2. Definiții și principii

„Planificarea resurselor umane este o strategie folosită pentru achiziționarea, utilizarea, îmbunătățirea și păstrarea resurselor umane ale unei întreprinderi”.

Conform acestei definiții, planificarea resurselor umane este o activitate strategică, cu scopul de a asigura resursele umane pe termen lung.

În această definiție nu se face referire la eliberarea personalului din posturile ocupate.

Având în vedere contextul actual al gestiunii resurselor umane, planificarea reprezintă orice efort rațional și planificat destinat să asigure: recrutarea unui număr suficient de personal adecvat; păstrarea în organizație a personalului recrutat; un grad optim de utilizare a personalului;îmbunătățirea performanței angajaților; eliberarea de pe post a angajaților, după necesități.

În acest sens, putem afirma că planificarea resurselor umane se referă în mare măsură la calitatea personalului angajat și la modul de repartizare a acestuia în cadrul organizației.

Altfel spus, planificarea resurselor umane este destinată să identifice cerințele de resurse umane ale organizației și să conceapă mijloacele de asigurare a unei oferte de muncă suficiente pentru a satisface cererea. Contextul de acțiune al acestei activități este dominat de situația cererii de pe piață pentru bunurile și serviciile organizației, oferta existentă pe piața forței de muncă și orizontul de planificare, în termeni de timp (cel puțin 6 luni – 2-5 ani).

Principiile planificării resurselor umane sunt simple:

planificarea resurselor umane trebuie cuantificată prin indicatori numerici, calitativi și financiari;

planificarea (cantitativă și calitativă) trebuie să fie exactă, în măsura în care prognoza pe termen lung a organizației a fost efectuată cu rigurozitate (abaterile tolerate față de estimări pot fi cuprinse între 5-10%).

2.2.3. Estimarea necesarului de personal

Estimările numerice privind necesarul de personal se fac, de obicei, pe baza următoarelor abordări:

pe baza discernământului managerial – specific organizațiilor tipic lucrative, unde cel mai important element singular în previzionarea necesarului de personal este judecata managerului. Acesta își întocmește singur estimările în funcție de cât de bine cunoaște evenimentele și de personalul din propriul domeniu de responsabilitate;

prin tehnici de studiu de muncă – aplicarea tehnicilor de studiu al muncii (măsurarea muncii, organizare și metodologie, studiu metodic) poate fi de mare ajutor la identificarea numărului de persoane necesare pentru realizarea anumitor operațiuni. În principiu, măsurarea muncii este o tehnică de stabilire a normei de timp în care un lucrător, calificat pentru activitatea respectivă, poate să execute o operație precis definită la un standard de performanță precis definit;

prin utilizarea metodelor statistice – revine, în cea mai mare parte, organizațiilor de studiu și cercetare și statisticienilor din cadrul aparatului administrativ de stat. Multe organizații recurg la analize statistice asupra fluctuației forței de muncă, a stabilității forței de muncă etc.

2.2.4. Fluctuația forței de muncă, fluctuația personalului

Fluctuația forței de muncă este unul din indicii de performanță cel mai des utilizat în cadrul organizațiilor cu privire la personal. Acesta ilustrează proporția între numărul de angajați care părăsesc organizația și efectivul mediu de angajați de pe tot parcursul anului.

O rata a fluctuației de 25% este considerată satisfăcătoare de majoritatea organizațiilor. Una de 100% este considerată o problemă majoră și are următoarele dezavantaje: nu arată în care dintre compartimentele organizației se înregistrează rate înalte de plecare, nu indică vechimea în serviciu a celor care au plecat și nu semnalează eventualele modificări bruște, de la un an la altul, ale numărului de angajați utilizați.

Înlăturarea acestor dezavantaje a determinat necesitatea analizei forței de muncă și din prisma indicelui de stabilitate a forței de muncă – face legătura între rata de plecare și durata de serviciu.

Avantajele fluctuației forței de muncă sunt: stimulează recrutarea de personal proaspăt; permite organizației să se debaraseze mai ușor de unii angajați atunci când sunt planificate disponibilizări de personal; deschide căi de promovare pentru angajații cu vechime în serviciu; induce un element de „autoselecție” în rândul noilor angajați.

Dezavantajele fluctuației forței de muncă sunt: costuri suplimentare impuse cu recrutarea personalului de înlocuire; întreruperea producției de bunuri sau servicii provocată de angajații care pleacă;costuri suplimentare de instruire profesională, etc.

CAPITOLUL III.

INVESTIȚIA ÎN RESURSE UMANE LA S.C. TOPMARKET S.R.L.

3.1. Prezentare S.C. TOPMARKET S.R.L.

Firma Top Market activează în domeniul distribuției de produse alimentare pe piața din România începând cu anul 1993.

Încă din primii ani societatea a încercat să fie aproape de clienți, câștigându-le încrederea prin seriozitatea de care a dat mereu dovadă. Probabil că aceasta apropiere a fost motorul aplicării celor mai moderne tehnici de distribuție, ceea ce a determinat, implicit, cauza creșterii companiei.

Tehnologia modernă, calitatea ridicată a produselor și prețurile competitive sunt atuuri în dezvoltarea și consolidarea poziției pe piață.

Sediul comercial și facilitățile de producție localizate în Cluj Napoca – România oferă acces ușor la întreaga piață din NORD – VESTUL țării, piață acoperită datorită filialelor firmei din județele Cluj, Maramureș, Satu Mare și Mureș.

Filiala Cluj – activitate principală de vânzare în sistem En-Gros pentru o gamă variată de produse alimentare și băuturi. De asemenea, la locația din Cluj funcționează și o divizie independentă de distribuție, exclusiv pentru gama de cafea Elite, având ca arie de acoperire județul Cluj.

Filiala Baia Mare – activitate principala distribuție, având 3 divizii independente. Dintre producătorii principali se pot menționa Ursus, Elite, Borsec, Prodvinalco, Gallagher, Ulker, etc.

Filiala Sighet – activitate principală de distribuție, cu 2 divizii independente. Produsele distribuite sunt aceleași ca cele de la Baia Mare, rațiunea separării celor două depozite fiind determinată de considerente geografice.

Filiala Satu Mare – activitate de distribuție cu o divizie exclusivă Ursus.

Filiala Târgu Mureș – activitate de distribuție cu 2 divizii independente. Produse principale: Ursus, Elite, Gallagher, Ulker.

Datele de identificare ale Societății Comerciale TOPMARKET S.R.L. sunt următoarele:

sediul: Cluj Napoca, șoseaua București nr. 51/31, județul Cluj

telefon: 0264/433.584; fax: 0264/487.279

numărul de ordine în Registrului Comerțului: J12/2572/1993

cod de identificare fiscală: RO4289352

obiectul principal de activitate: comerț cu ridicata a băuturilor și produselor alimentare.

Obiectul principal de activitate al societății Top Market este comerțul cu ridicata al produselor alimentare, băuturilor și tutunului, domeniu în care societatea s-a extins ajungând să acopere pe lângă Cluj și județele Maramureș, Satu Mare și Mureș.

În calitate de distribuitor exclusiv al mărcilor Ursus, Elite, Gallagher și Ulker, Top Market vizează acoperirea întregii Transilvanii și, ulterior, extinderea la nivel național.

Calitatea serviciilor societății este mereu o preocupare pentru managementul Top Market, care a demarat deja procedurile de obținere a certificatului de calitate ISO 9001. Cu o cifra de afaceri consistentă, în creștere constantă încă de la înființare, Top Market estimează pentru 2008 o creștere de 20% față de anul precedent, datorat atât creșterilor de consum la anumite produse, cât și îmbunătățirii serviciilor de distribuție. 

La aceste evoluții a contribuit, în primul rând, profesionalismul echipei Top Market care a crescut și ea de la 3 la 137 de angajați.

Rețeaua de distribuție.Zonele de distribuție arondate filialelor se împart în zone urbane și zone rurale.

Acestea sunt împărțite, la rândul lor, în rute arondate agenților de distribuție care, în funcție de portofoliul de produse oferit, aparțin diferitelor divizii ale firmei.Există divizii cu vânzare cu precomandă pre-sell sau cu vânzare directă van-sell în funcție de numărul de articole ofertate, tipul acestora și înțelegerile cu furnizorii.

Portofoliul de clienți este împărțit, în funcție de tipul acestora, în locații de tip on premise și off premise.

Ambele tipuri sunt catalogate amănunțit după mărimea și importanța locațiilor respective. Se păstrează și se urmărește o evidență strictă a vânzărilor în funcție de criteriile enunțate mai sus.

Logistică.

În ceea ce privește logistica, firma dispune de spații de depozitare proprii și închiriate pentru depozitarea produselor distribuite.

Parcul auto cuprinde autocamioane de distribuție cu sarcina utilă cuprinsă între 3,5 și 10 tone, precum și autoutilitare cu tonaj mai mic (1-2 tone), autostivuitoare pentru manipularea mărfii la toate depozitele. 

Tot personalul de vânzări, manageri, supervisori, agenți, precum și o parte din personalul tehnic dispune de automobile și mijloace de comunicații de firmă.

Toți agenții de vânzare ai firmei sunt dotați cu dispozitive electronice de preluare a comenzilor de tip palm-top.

Dinamica situației economico – financiare S.R.L. este următoarea:

Tabelul 3.1

Indicatori din bilanț

Sursa: S.C. TOP MARKET S.R.L.

Tabelul 3.2

Indicatori din contul de profit și pierdere

Sursa: S.C. TOP MARKET S.R.L.

Tabelul 3.3

Indicatori derivați din bilanț

Sursa: S.C. TOP MARKET S.R.L.

Tabelul 4.4

Indicatori de profitabilitate

Sursa: S.C. TOP MARKET S.R.L.

Tabelul 4.5

Indicatori de eficiență a activității operaționale

Sursa: S.C. TOP MARKET S.R.L.

3.2. Stilul și cultura organizațională

În cadrul societății TOPMARKET au fost identificate elemente specifice culturii organizaționale. Cunoașterea și apropierea valorilor societății este ușor de surprins din exterior prin intermediul simbolurilor: de exemplu sigla sa este cunoscută de către toți beneficiarii din aria de activitate. De-a lungul timpului, sigla a fost modificată și îmbunătățită, astăzi prezentându-se într-o concepție nouă.

Societatea consideră că bunul cel mai de preț al ei sunt angajații și de aceea trebuie să le acorde o importanță și o considerație deosebită.

Se acordă o atenție mărită socializării angajaților printr-un proces intens de selecție, instruire și recompensare, întrucât adeziunea membrilor la valorile societății conduce la evitarea stărilor conflictuale majore, o cultură organizațională puternică asigurând angajaților protecția față de amenințările mediului.

Societatea S.C. TOP MARKET S.R.L. are standarde proprii determinate, având în vedere faptul că societatea a fost înființată în anul 1993, privind beneficiarii, proiectele elaborate și relațiile de muncă pe care le promovează în scopul integrării noilor membrii.

În cadrul societății este pus în practică Regulamentul de responsabilități în proiectare și ordine interioară, care precizează ansamblul de reguli ce trebuie aplicate în relațiile de muncă dintre angajați și cele din exteriorul societății.

Prin prevederile sale, acest regulament determină comportamentele angajaților, stabilind principii în vederea rezolvării unor situații complexe:

stabilește responsabilitățile departamentelor;

drepturile și obligațiile angajaților;

protecția angajaților și a bunurilor societății;

furnizarea și utilizarea informațiilor;

conflicte de interese.

Pentru întărirea normelor formale cât și a celor informale, societatea are un sistem propriu de sancțiuni și de recompense, experiența acumulată în decursul anilor fiind decisivă pentru respectarea acestora.

În cadrul societății se manifestă o serie de manifestări integratoare și festivități sau reuniuni cu ocazia principalelor sărbători religioase, aniversări, onomastici, ori pensionări. Acestea încurajează situațiile de trăire colectivă, ajută la socializarea și închegarea colectivului, dezvoltând sentimentul de apartenență la valorile societății.

De asemenea, în societate se transmit prin intermediul poveștilor, de la o generație la alta, evenimentele desfășurate în diverse colective la un moment dat, care prezintă soluționarea anumitor situații umane ce au avut implicații majore pentru angajați și societate.

Acestea contribuie la conturarea unor trăsături specifice ale culturii organizatorice din cadrul S.C. TOP MARKET S.R.L., conferind unicitate acesteia.

Structura organizatorică a societății este concepută în așa fel încât și cultura organizațională să se alinieze la acest mod de organizare. Organizarea transversală se suprapune peste cea formală, angajații având atribuții duble sau suprapuse, cât și subordonări duble, numite subordonări ierarhice și transversale.

Cultura organizațională a societății este profund marcată de managerii acesteia, de calitățile deosebite și pregătirea lor profesională.Printre preocupările lor de muncă se numără și comunicarea valorilor organizației și integrarea acestor valori în propriile lor acțiuni.

În ceea ce privește valorile împărtășite de angajați, atașamentul și loialitatea față de firmă, sunt valori întâlnite mai ales în rândul managerilor și angajaților mai vechi. Tinerii au mai degrabă o orientare individualistă, bazată pe valori pecuniare, fiind în primul rând interesați de dezvoltarea carierei personale.

Având în vedere obiectul de activitate al societății, structura, sistemul de performanțe cât și natura muncii apreciem că tipul de cultură organizațională este de tip sarcină caracterizată prin realizarea sarcinilor de către muncitori.

Analizând stilul de conducere al managerului general, considerăm că acesta este centrat pe grup.

Managerul general acordă un interes deosebit problemelor de producție din societate, încheierea de contracte profitabile, respectarea standardelor de calitate, dar în același timp nu neglijează problemele angajaților.

3.3. Structura organizatorică

Evidența și activitatea oricărei societăți comerciale se bazează pe organizarea sa formală. Cu ajutorul ei, managerii orientează, modelează, antrenează și dirijează resursele umane spre realizarea obiectivelor societății comerciale.

Structura organizatorică a societății comerciale joacă un rol major cu ample implicații. În cadrul ei pot fi delimitate două componente principale: structura managerială care cuprinde cadre de conducere și subdiviziuni organizatorice (servicii, birouri) prin ale căror decizii și acțiuni se organizează condiții economice, tehnice și de personal necesare desfășurării activității compartimentelor de producție.

Structura de producție și concepție care desfășoară activități nemijlocit productive (secții de recepție și distribuție).

Structura organizatorică a firmei este o expresie atât a resurselor umane, materiale, financiare și informaționale încorporate, cât și a caracteristicilor mediului în care aceasta își desfășoară activitățile. Structura asigură funcționarea sistemului managerial, de raționalitatea sa depinzând într-o proporție apreciabilă conținutul și îmbinarea sistemului de obiective, configurația și funcționalitatea sistemului informațional și decizional, gama metodelor și tehnicilor utilizate etc.

O tendință caracteristică managementului firmelor contemporane o constituie proliferarea deciziilor de grup, în special a deciziilor strategice. În societatea comercială S.C. TOP MARKET S.R.L. această tendință s-a reflectat în instituționalizarea managementului participativ.

Adunarea generală a acționarilor este organul de conducere a societății care decide asupra activității acesteia și asigură politica ei economică și comercială.

Adunarea generală a acționarilor este ordinară și extraordinară.

Adunarea generală ordinară a acționarilor are următoarele atribuții:

discută, aprobă sau modifică bilanțul contabil, după ascultarea raportului administratorilor și cenzorilor;

discută și să aprobă repartizarea profitului și fixează dividendul;

stabilește numărul de membrii ai consiliului de administrație, îi alege și le stabilește remunerația;

descarcă de gestiune și revocă membrii consiliului de administrație;

alege membrii comisiei de cenzori, inclusiv cenzorii supleanți și cenzorul extern independent; le stabilește salarizarea și îi revocă;

discută și aprobă programul de activitate al societății pe exercițiul financiar următor.

Pentru validitatea deliberărilor adunării generale ordinare a acționarilor este necesară prezența acționarilor care să reprezinte cel puțin jumătate din capitalul social, iar hotărârile să fie luate de acționarii ce dețin majoritatea absolută din capitalul social reprezentat în adunare.

Adunarea generală a acționarilor mai are și alte atribuții, printre care:

aprobă schimbarea formei juridice a societății;

aprobă prelungirea duratei societății;

aprobă majorarea capitalului social;

aprobă reducerea capitalului social sau reîntregirea lui prin emisiune de noi acțiuni;

aprobă fuziunea cu alte societăți sau divizarea societății;

aprobă conversia acțiunilor dintr-o categorie în cealaltă.

Consiliul de administrație este, alături de adunarea generală a acționarilor, un alt organism de management participativ al S.C. TOP MARKET S.R.L.

Consiliul de administrație este constituit din cinci membrii, aleși pentru un mandat de doi ani, cu posibiliatea de a fi realeși după încetarea mandatului.

Consiliul de administrație al societății poate lua decizii în qvasitotalitate, tactice și strategice. Principalele decizii care fac parte din atribuțiile consiliului de administrație al S.C. TOP MARKET S.R.L. vizează:

structura organizatorică a societății comerciale și numărul de personal;

normativul de constituire a compartimentelor funcționale și de producție;

atribuțiile, competențele;

programele de perfecționare profesională a salariaților societății comerciale;

Managerul general

Directorul general al S.C. TOP MARKET S.R.L. este numit de consiliul de administrație și subordonat acestuia. El asigură conducerea curentă a activității societății comerciale ducând la îndeplinire toate hotărârile adunării generale a acționarilor, ale consiliului de administrație și comisiei de cenzori.

Managerul general coordonează și controlează activitatea directorilor executivi care conduc cele șapte direcții din structura organizatorică a societății comerciale, respectiv:

direcția tehnică;

direcția marketing – vânzări;

direcția economică;

direcția calitate;

direcția administrativă;

direcția cumpărări;

departamentul resurse umane.

Deciziile luate de managerul general sunt în marea lor majoritate decizii curente care se referă la perioade de câteva luni până la un an și care contribuie nemijlocit la realizarea obiectivelor stabilite prin deciziile tactice și strategice elaborate și adoptate de adunarea generală a acționarilor și consiliul de administrație.

Managerul general al S.C. TOP MARKET S.R.L. elaborează și aprobă decizii cu privire la:

politica tehnică și economică a societății pe termen scurt, mediu și lung; obiectivele anuale ale societății, defalcat pe luni;

angajarea personalului societății comerciale, negocierea și încheierea contractului colectiv de muncă;

organizarea activității tuturor departamentelor din structura societății;

programul de mentenanță a mașinilor, utilajelor și instalațiilor din dotarea parcului propriu;

programul de colaborare dintre departamente, în funcție de cerințele programului de producție lunar.

Aplicarea unui sistem participativ de management în cadrul S.C. TOP MARKET S.R.L. este în primul rând rezultatul faptului că în economia de piață crește numărul și importanța deciziilor în condiții de risc și incertitudine, iar adoptarea în grup a hotărârilor duce la creșterea ponderii acestora. În al doilea rând are loc o fundamentare complexă a procesului decizional și creșterea calității deciziilor prin planul cunoștințelor și a experienței unui număr mare de specialiști, care abordează problema decizională din mai multe puncte de vedere.

3.4. Analiza departamentului resurse umane

Departamentul resurse umane este constituit prin structura organizatorică a societății comerciale cu numărul de posturi aprobat anual și funcționează în subordinea managerului general, având structură proprie.

Structura de personal în cadrul serviciului este cea prevăzută în ștatul de funcțiuni și cuprinde: un șef birou și 5 posturi pentru personalul de execuție.

Structura organizatorică a serviciului departamentului resurse umane a S.C. TOP MARKET S.R.L. este prezentată în Anexa 1.

Departamentul resurse umane reprezintă organul de lucru din structura organizatorică a S.C. TOP MARKET S.R.L. care trebuie să îndeplinească atribuțiile societății corespunzătoale celor două funcții fundamentale ale sistemului, respectiv: funcția de organizare a managementului și funcția de gestionare a resurselor umane.

Serviciul are atribuții, competențe și responsabilități în următoarele domenii:

domeniul managementului general, de constituire și organizare;

domeniul managementului executiv, de conducere operativă și organizare funcțională;

domeniul strategie, sinteză și tabloul de bord pentru conducerea executivă;

domeniul de gestionare a resurselor umane și monitorizare a drepturilor și obligațiilor salariaților;

domeniul de pregătire a documentelor specifice deplasărilor externe, în interes de serviciu.

Pentru exercitarea atribuțiilor, departamentul resurse umane, este subordonat ierarhic managerului general și are relații atât în interiorul sistemului, cât și în exteriorul acestuia.

Atribuțiile, competențele și responsabilitățile departamentului resurse umane în cadrul S.C. TOP MARKET S.R.L. sunt următoarele:

asigură necesarul de personal pe meserii, funcții și specialități pentru producția curentă a secțiilor, conform solicitărilor;

califică, recalifică, policalifică și specializează cu forțe proprii și prin colaborare necesarul de personal;

redistribuie personalul, în funcție de solicitări;

transmite disponibilul de forță de muncă și solicită personal în domeniile deficitare;

urmărește integrarea personalului nou angajat;

organizează ocuparea posturilor prin concursuri în funcție de capacitate, aptitudini și experiență;

consultă șefii de departamente în privința propunerilor pentru specializare, funcție de cerințele acestora;

efectuează lucrările privind evidența și mișcarea personalului, completează carnetul de muncă și eliberează legitimații;

răspunde de programele sau cursurile organizate de societate pentru personalul angajat care se derulează în cadrul unității;

răspunde de primirea spre angajare a absolvenților, conform numărului de locuri disponibile și a meseriilor deficitare;

urmărește încadrarea și respectarea nomenclatorului de funcții;

asigură și răspunde de aplicarea strictă a prevederilor legale privind sistemul de salarizare;

întocmește și prezintă spre aprobare, managerului general, statul de funcții, apoi urmărește aplicarea corectă a lui la toate nivelele, înscriindu-se fiecare în suma acordată pentru salarii;

analizează indicii de utilizare a timpului de lucru și face corelarea între timpul efectiv lucrat și salariul primit;

stabilește, supune negocierii și aprobării prin contractul colectiv de muncă și actele adiționale ale acestuia reglementările interne în domeniul salarizării;

propune alte drepturi salariale pentru a fi acordate salariaților.

3.4.1. Principalele obiective

Una din principalele resurse ce a contribuit la dezvoltarea și menținerea poziției pe piețele externe și pe piața internă S.C. TOP MARKET S.R.L. a fost și este forța de muncă. Societatea distribuie o cantitate din ce în ce mai mare de produse alimentare și băuturi, fapt recunoscut de clienții domeniu.

Ponderea cea mai mare în totalul potențialului uman o constituie personalul direct productiv, și aceasta pentru a putea face față cererii. Dintre aceștia aproximativ 30% au un grad înalt de calificare sau sunt specialiști.

Procesul de formare a personalului este în desfășurare, societatea dispune de personal calificat care desfășoară o muncă de calitate. Acest lucru este cu atât mai important cu cât efortul investițional al organizației pentru retehnologizare și modernizare este în creștere, de aici și necesitatea pregătirii factorului uman pentru a putea face față noilor tehnologii și mijloace de producție.

Din punct de vedere al personalului indirect productiv, se poate spune că marea lui majoritate are o experiență bogată în activitățile pe care le desfășoară, atât datorită nivelului ridicat de pregătire din societate cât și datorită participării sistematice la cursuri de specialitate în țară și în străinătate.

În privința evoluției absolute a numărului de personal putem spune că tendința este de optimizare urmărind acoperirea tuturor necesităților impuse de programul de restructurare și retehnologizare în curs de desfășurare.

3.4.2. Analiza detaliată a resurselor umane din cadrul S.C. TOP MARKET S.R.L.

Efectivul de personal la 31 decembrie fost de 126 salariați, iar față de această dată, în anul 2013, potrivit structurii organizatorice aprobate, numărul de personal s-a suplimentat cu 11 posturi, din care:

2 post referent de specialiate în departamentul distribuție

1 post director imagine

1 post secretară

3 posturi agent vănzări;

4 posturi șofer pentru distribuție.

Privind gradul de calificare al personalului și având în vedere că este determinat de complexitatea activităților, majoritatea salariaților sunt încadrați în conformitate cu nivelul de pregătire și experianța fiecăruia.

Evidența prezenței personalului se face în cadrul fiecărui departament, birou, compartiment, loc de muncă cu ajutorul condicilor de prezență, care se semnează la intrarea și ieșirea din schimbul de lucru. Pe baza lor, conducătorii locurilor de muncă întocmesc foile colective de prezență care se înaintează la serviciul financiar.

Prezența numerică este înaintată de șefii departamentelor, zilnic, la serviciul Organizare Resurse Umane Salarizare care o centralizează și o prezintă managerului general, nominalizând persoanele care au absentat nemotivat.

Alte documente folosite pentru evidențierea timpului nelucrat sunt: biletul de voie, cererea de învoire și nota de plecare în concediu de odihnă.

Munca prestată suplimentar, peste programul normal de lucru, se evidențiază separat, pe baza tabelelor de chemare la ore suplimentare, aprobate, potrivit normei interne, de directorul general. Timpul lucrat suplimentar se poate compensa cu timp liber corespunzător, iar dacă nu se poate acorda timp liber corespunzător, se plătește cu spor, negociat prin contractul colectiv de muncă.

Figura 3.6. Structura personalului în funcție de sex

Sursa: S.C. TOP MARKET S.R.L.

Se poate constata că, numărul personalului de sex masculin depășește cu mult numărul persoanlului se sex femini, fapt datorat în primul rând activității societății, ceea ce necesită un efort fizic destul de mare.

În funcție de poziția ocupată, în cadrul companiei, structura personalului este următoarea:

personal de conducere – 12 persoane

personal funcțional – 8 persoane

personal de execuție – 117 persoane

Figura 3.7. Structura personalului în funcție de poziția în cadrul societății

Sursa: S.C. TOP MARKET S.R.L.

Din punct de vedere al vechimii în întreprindere, personalul se structurează în următoarele grupe:

Tabelul 3.7

Structura personalului după vechimea în societate

Sursa: S.C. TOP MARKET S.R.L.

Analiza structurii după vechime și evoluția sa în timp poate furniza informații cu privire la strategia angajărilor efectuate de întreprindere, dar și a eforturilor sale pentru stabilizarea personalului.

În mod normal, structura după vechime trebuie să fie echilibrată, manifestându-se astfel o politică adecvată de formare a personalului, situație prezentă și în societatea noastră.

Figura 3.8. Structura personalului în societate după vârstă

Sursa: S.C. TOP MARKET S.R.L.

Din datele prezentate nu se constată un dezechilibru a personalului din punct de vedere al vârstei. De observat este faptul că angajarea tinerilor se realizează treptat, dând posibilitatea acestora la promovare. Pondere mare are personalul între 20 și 30 de ani, categorie de vârstă la care numărul femeilor angajate este cel mai mare.

Vârsta medie a efectivului de salariați în S.C. TOP MARKET S.R.L. este de 35 ani. Se remarcă o îmbătrânire a potențialului uman, dar, spre deosebire de societățile tinere, aceasta se bazează pe experiență, ca element al potențialului economic al resurselor umane. Într-un fel, stabilitatea factorului uman atestă și prestigiul întreprinderii, calitatea managerială, inclusiv a funcției de personal.

Din totalul personalului societății, 90% au studii medii, fapt ce confirmă faptul că posturile respective nu sunt renumerate la un nivel superior. Datorită activității companiei, putem spune că încadrarea unei persoane cu studii superioare pe un post cu grad de specializare destul de mare ar fi considerată un eșec, deoarece nivelul de pregătire nu ar fi în concordanță cu cerințele și atribuțiile postului.

Figura 3.9. Structura personalului în societate în funcție de studii

Sursa: S.C. TOP MARKET S.R.L.

3.5. Recrutarea și selecția resurselor umane în cadrul S.C. TOP MARKET S.R.L.

3.5.1. Procesul de recrutare și selecție

În cadrul S.C. TOP MARKET S.R.L., procesul de selecție este realizat de către departamentul resurse umane. Pentru selectarea celor mai buni candidați sunt cerute candidaților informații referitor la studiile pe care aceștia le-au efectuat, certificate sau diplome, vechimea în muncă, postul deținut anterior și calitățile, cunoștințele, deprinderile, aptitudinile și comportamentele acestora.

În general, departamenul resurse umane S.C. TOP MARKET S.R.L., urmărește în procesul de selecție desfășurarea următoarelor etape:

depunerea cererii de angajare de către solicitant, a curriculum-ului vitae;

realizarea interviului;

testele pentru selecție.

De regulă, C.V.-ul este cerut pentru posturile cu o răspundere mai mare, în acest caz cei de la resurse umane făcând și verificări mai profunde la locurile de muncă cu perioada cea mai mare de activitate. Pentru selectarea personalului cu pregătire medie, în special a muncitorilor, a șoferilor și meseriașilor, se renunță la C.V. și se utilizează testele și probele practice. Și în cazul în care pentru postul vacant s-au prezentat mai multe persoane sau doar una singură, sunt folosite aceste examene teoretice și practice în vederea luării deciziei de încadrare.

Întrucât recrutarea se face cu precădere din surse interne și selecția va fi făcută, în principal, din rândul propriilor salariați, care reprezintă o bază motivațională pozitivă pentru angajații firmei. Vor participa la selecție persoane din afara firmei, atunci când recrutarea a fost făcută din surse externe. Dacă însă, pentru un post se prezintă o persoană din interiorul firmei și una din afară, va fi selectată cea care obține un punctaj mai mare și care dovedește aptitudini mai bune pentru postul vacant. În cazul în care salariatul și persoana din afara societății obțin același punctaj, va avea prioritate la ocuparea postului, salariatul.

De asemenea și în procesul de restructurare a activității și de restrângere a personalului, departamentul resurse umane se angajează într-un complex proces de selecție, care combinat cu o riguroasă evaluare a performanțelor, conduce la obținerea soluțiilor optime privind viitoarea structură de personal a organizației. În procesul de selecție a personalului trebuie luate în considerare caracteristicile postului. Astfel, în cazul în care descrierea și analiza posturilor permit realizarea unui chestionar, procesul de selecție are la bază examinarea. Pentru cazurile în care nu pot fi determinate cu precizie criteriile de departajare dintre angajați, selecția are o componentă preponderent subiectivă, adică disponibilizarea unuia sau altuia dintre angajați va depinde de decizia șefului de departament.

Primirea la nivel de firmă presupune cunoașterea organizației prin efectuarea unei vizite propriu-zise, informații privind diferitele servicii și facilități asigurate de organizație, înmânarea unui dosar care să conțină regulamentul intern al organizației, organizarea generală a societății.

Primirea la nivel de departament se face de către managerul acelui departament și presupune prezentarea postului de lucru, a unor elemente specifice funcționării mașinilor și utilajelor existenet, a unor cerințe și măsuri de protecția muncii și în final, începerea lucrului de către noul angajat.

Perioada de încadrare a unui salariat durează de la câteva luni până la un an. În acest interval au loc întâlniri între noul salariat și specialiști departamentului de resurse umane având ca scop verificarea modului în care s-a integrat acesta în activitatea firmei. Aceste întâlniri sunt importante în cazul practicării perioadei de probă, deoarece trebuie să se stabilească în ce măsură s-a integrat în problematica locului de muncă și a firmei și dacă se definitivează sau nu încadrarea sa.

Angajarea personalului în cadrul S.C. TOP MARKET S.R.L., reprezintă actul de voință reciprocă a celui care angajează și a angajatului, concretizat prin încheierea unui contract individual de muncă, în formă scrisă, între aceștia și prin care angajatul se obligă să presteze o activitate potrivit cerințelor postului în care este încadrat, iar cel care angajează să-i acorde drepturile salariale, în condițiile realizării sarcinilor, atribuțiilor și răspunderilor corespunzătoare postului.

Ținând cont că în momentul de față în S.C. TOP MARKET S.R.L. nu se fac angajări, decât în cazuri extreme când un post vacant nu poate fi ocupat din interiorul organizației se fac angajări din surse externe dar pe periodă determinată de cel mult un an.

Pentru a facilita o tranziție ușoară în procesul de restructurare, atunci când se impune acoperirea lipsurilor de personal, pentru buna desfășurare a anumitor activități, în domenii care necesită o anumită specializare, se utilizează contractele pe durată determinată, în următoarele condiții:

posturile vacante pot fi ocupate prin utilizarea contractelor de muncă pe durata determinată, dar numai în cazul posturilor care vor înceta să mai existe ca rezultat al reorganizării;

contractele de muncă pe durată determinată se încheie pe o perioadă de la jumatate de an la un an, putând fi prelungit pentru maximul perioadei inițiale a contractului, singurul scop al acestei prelungiri fiind acela al aplicării restructurării;

în cazurile în care personalul existent în unitate nu poate satisface cerințele posturilor respective, se poate recurge la recrutarea de personal din exterior pentru ocuparea posturilor, dar numai cu contracte de munca pe durată determinată.

3.5.2. Strategia de personal la S.C. TOP MARKET S.R.L.

În cadrul S.C. TOP MARKET S.R.L. strategia de personal este cu precădere orientată valoric, având la bază respectarea intereselor, dorințelor sau aspirațiilor personalului, concomitant cu folosirea corespunzatoare a potențialului acestuia.

Recompensele directe ale resurselor umane din cadrul S.C. TOP MARKET S.R.L. se compun din salariu și alte drepturi salariale, adaosuri, sporuri la salariu, premii și bonusuri.

Stabilirea ierarhiei posturilor în interiorul S.C. TOP MARKET S.R.L., este pasul cel mai important în stabilirea recompenselor deoarece, în urma acestei acțiuni se fixează marja de variație a recompensei fiecărui post.

Pasul următor constă în stabilirea concretă a salariului pentru fiecare post și angajat în parte, realizându-se o corespondență între poziția postului în grila de salarizare și mărimea recompensei.

Mărimea recompensei depinde și de următoarele variabile:

performanțele și perspectivele organizației;

modificări ale costului de trai;

așteptările angajaților;

modificări de salarii în companii asemănătoare;

performanțele individuale.

Combinațiile dintre aceste variabile conduc în mod concret la realizarea grilei de salarizare. Salariul minim garantat pe economie și salariul maxim care nu se impozitează diferențiat, pot constitui alte limitări în stabilirea grilei de salarizare.

Acord direct individual, se aplică muncitorilor de la locurile de muncă unde cantitatea de produse sau lucrări ce trebuiesc executate de către un muncitor în unitatea de timp sunt stabilite pe baza normelor de muncă, de producție sau de timp.

Salariile pentru acest personal se stabilesc pe baza cantității de produse sau lucrări executate, potrivit programului de producție sau a graficului de lucrări și a tarifelor pe unitatea de produs sau lucrare.

Acord direct colectiv, se aplică muncitorilor de la locurile de muncă unde cantitatea de muncă sau volumul de lucrări ce trebuie executate de către o echipă în unitatea de timp, sunt stabilite pe baza normelor de muncă de producție sau de timp.

Salariile pentru acest personal se stabilesc pe baza cantității de produse sau lucrări executate, potrivit programului de producție, sau a graficului de lucrări și a tarifelor pe unitatea de produs sau lucrare.

Alte reglementări privind salarizarea la S.C. TOP MARKET S.R.L.

Salariul de bază al funcțiilor de conducere din aparatul societății, este stabilit corespunzător atribuțiilor ce revin postului și se diferențiază pe nivele organizatorice și grade.

Plata salariilor se face chenzinal la data de 28 și 12 ale fiecărei luni, sau în zilele lucrătoare imediate, atunci când 28 și 12 sunt zile nelucrătoare. La chenzina I-a se plătește 50% din salariul de bază net. Diferența salariului de bază, adaosurile și sporurile se plătesc la chenzina a doua.

Toate drepturile bănești cuvenite salariaților se plătesc înaintea oricăror obligații bănești ale societății.Veniturile sub formă de salariu și alte drepturi impozabile cuprind totalitatea sumelor primite în cursul unei luni, indiferent de perioada la care se referă.

La începutul lunii, de regilă în data de 01, personalul primește bonurile de masă aferente lunii trecute, în funcție de numărul de zile lucrătoare cât acesta a fost prezent la serviciu, respectiv un bon pentru fecare zi lucrătoare.

Premiile sunt acele plusuri la salariu, care, nu se acordă funcție de condițiile de muncă sau de situații speciale, ci funcție de contribuția deosebită adusă de fiecare salariat la realizarea veniturilor societății.

Preocuparea managerului și a angajaților de a realiza o relație cât mai corectă între efortul depus și recompense, de a diferenția prin salariu pe angajații mai performanți de cei mai puțin performanți, pentru a determina o creștere a randamentului și productivității, este veche.

Stimulentul realizează legătura directă între recompensă și productivitate, având rolul de a impulsiona creșterea performanței. Dar nu pentru toți angajații sunt valabile aceleași modalități de stimulare a performanței. Este important ca stimulentele să nu creeze diferențieri artificiale între angajați, care pot genera nemulțumiri și tensiuni.

Sistemul de stimulare a angajaților este considerat ca un al doilea sistem de recompensare directă după cel de salarizare, pentru că, pe de o parte, sumele implicate pot fi comparabile cu salariile de bază iar, pe de altă parte, performanțele globale ale unității sunt mai direct legate de stimulente decât de salarii.

Premiile se pot acorda pe baza criteriilor prevăzute în regulamentul de premiere. Lista acestora se adaptează în fiecare caz la interesele societății în perioada respectivă. În general următoarele criterii sunt cele mai frecvente:

aportul în muncă exprimat prin creșterea productivității muncii;

contribuția deosebită la ușurarea efortului fizic sau intelectual, la îmbunătățirea condițiilor de muncă și de mediu;

realizarea unor lucrări deosebite, suplimentare în afara programului;

realizarea de economii de forță de muncă, etc.

În cadrul S.C. TOP MARKET S.R.L. premierea de stimulare a angajaților este practicată pe trei niveluri: premierea individuală, premierea de grup și premierea la nivel de organizație.

Premierile individuale. Pentru stimularea personalului cu realizări deosebite în muncă se constituie la nivelul unității un fond de premiere de până la 2% din fondul lunar plătit sub formă de salarii. Fondul de premiere, aprobat de consiliul de administrație funcție de gradul de realizare a principalilor indicatori ai societății, se poate consuma integral, trimestrial sau ori de câte ori salariații obțin rezultate deosebite și sunt premiați.

Pentru personalul din aparatul societății premiul se acordă de directorul general, la propunerea șefilor direcți. Pentru directorul general și directorii executivi ai societății S.C. TOP MARKET S.R.L. premierea se apobă de consiliul de administrație.

Premieri de grup. Deși premierile individuale sunt cele mai utilizate forme de recompensare, pentru că stabilesc legătura directă între individ și firmă, nu întotdeauna individul își poate manifesta capacitatea, în sensul de a realiza o performanță, independent de cei din jur, fiind necesară cooperarea.

Dacă premierea individuală crează invidie, stimularea de grup promovează cooperarea și efortul comun pentru obținerea unor rezultate cât mai bune. Pentru ca stimularea de grup să fie eficientă, sunt necesare cel puțin următoarele condiții:

grupurile să nu fie prea mari, pentru ca individul să simtă ușor efectul pe care îl are munca lui asupra rezultatului global;

să existe o reală interdependență între indivizii din grup, care să-i convingă pe aceștia de importanța cooperării.

Premierea la nivelul organizației. Stimularea la nivelul S.C. TOP MARKET S.R.L. include pe toți angajații, în roport cu rezultatele financiare obținute de către firmă. Principalele modalități de premiere a întregului personal sunt:

primă acordată cu ocazia sărbătorilor de Paști;

primă acordată cu ocazia sărbătorilor de Crăciun;

recompensă cu ocazia zilei de 8 Martie, pentru femei.

Premii acordate din profitul anual. După încheierea bilanțului, din care să rezulte achitarea tuturor obligațiilor față de stat și de partenerii de contracte, adunarea generală a acționarilor a hotărât cât să acorde acționarilor din profit sub formă de dividente, cu cât să se alimenteze fondurile de rezerve, cât să se destineze dezvoltării și cât să se acorde salariaților sub formă de participare la profit.

S.C. TOP MARKET S.R.L., oferă mai multe sporuri la drepturile salariale acordate angajaților și anume:

Spor pentru exercitarea și a atribuțiilor unei alte funcții. Acest spor se acordă persoanelor care în afara sarcinilor care revin posturilor în care sunt încadrate, îndeplinesc și alte sarcini care ar reveni unui alt post, activitate pentru care li se acordă un spor calculat, fie procentual calculat la salariul de bază al funcției înlocuite, fie exprimat printr-o sumă fixă.

Spor pentru vechimea în muncă. Prin vechime în muncă se înțelege timpul cât o persoană a desfășurat activitate în calitate de angajat, în baza unui contract de muncă, timp evidențiat în carnetul de muncă, în care se include și perioada satisfacerii stagiului militar. Vechimea în muncă se calculează în ani împliniți, iar sporul corespunzător se plătește lunar, cu începere de la 1 ale lunii următoare aceleia în care s-a împlinit vechimea în muncă;

Spor pentru munca suplimentară. Orele în care o persoană prestează muncă peste durata normală a timpului de lucru sunt ore suplimentare și se compensează cu timp liber corespunzător, până la finele lunii în care au fost efectuate. În cazul în care această muncă nu poate fi compensată cu timp liber corespunzător, orele de muncă suplimentară se plătesc cu un spor după cum urmează:

50% din salariul de bază brut orar pentru orele prestate în zilele lucrătoare;

100 % din salariul de bază brut orar pentru orele prestate în zilele de sâmbătă, duminică și în zilele de sărbătoare legală și religioasă.

Spor pentru munca în timpul nopții. Se consideră muncă desfășurată în timpul nopții, munca prestată în intervalul cuprins între orele 23.00 – 07.00. Munca prestată în timpul nopții se plătește cu spor de 25% din salariul de bază realizat la timpul efectiv lucrat noaptea, dacă timpul astfel lucrat reprezintă cel puțin jumătate din durata normală a programului de lucru.

3.5.3. Planificarea de personal pentru anul 2015

Încadrarea cu resurse umane în anul 2014 este în ușoară creștere, de la 126 de angajați în anul 2013, la 137 angajați, fapt datorat în principal pe fondul terminării crizei economice în România. Dacă în anii 2010 și 2011, activitatea S.C. TOP MARKET S.R.L. a fost afectată de consecințele crizei economice și scăderea puterii de cumpărare, în special în ceea ce privește băuturile alcoolice.

Situația pentru necesarul de personal planificat pentru anul următor vizează încadrarea de personal, pentru a ajunge 170 de angajați, numărul de angajați ai firmei în anul 2009.

Managementul a luat această decizie pentru că cererea de produse pe piață este în continuă creștere și numărul de angajaților S.C. TOP MARKET S.R.L. la această dată nu face față solicitărilor pieței.

Personalul vizat pentru angajare și încadrare este format în proporție de 90 % bărbați și 10% femei, astfel dintr-un total de 33 de posturi ce urmează să fie încadrate, 30 sunt dedicate salariaților bărbați, reprezentând agență de vânzări și șoferi.

Doar 3 din posturi vacante urmează a fi încadrate cu personal feminin, mai exact 2 posturi în compartimentul financiar – contabil și un post de referent în departamentul resurse umane. Situația este prezentată în Tabelul 4.4.

Tabelul 3.10

Planificarea necesarului de personal

(Sursa: S.C. TOP MARKET S.R.L., Departamentul de Resurse Umane)

Un lucru îmbucurător este acela că în anul 2015 S.C. TOP MARKET S.R.L. nu vor fi disponibilizări sau reduceri de posturi.

CONCLUZII

Mai mult ca oricând performanțele obținute pe calea dezvoltării umane depind de producția și asimilarea cunoașterii în procesul de creare a subzistențelor, de capacitatea omului de a face un pas în față prin inovare, de eficacitatea mobilizării resurselor puse la dispoziție de prețioasele capacități ale omului. Va trebui să învățăm că prosperitatea pe care o vizăm cu toții depinde primordial de un tezaur inestimabil, de resursa noastră capitală, omul.

Recrutarea este o etapă firească în procesul de elaborare a strategiei și planificării resurselor umane. Ea reprezintă o etapă de bază a investirii în personalul, etapă foarte importantă ce necesită tehnici speciale; calitatea recrutării condiționând performanțele S.C. TOP MARKET S.R.L. Astfel, în viziunea departamanetului de resurse umane al S.C. TOP MARKET S.R.L., recrutarea personalului reprezintă un proces de căutare, identificare, localizare și atragere a candidaților potențiali din care se vor selecta cei mai competitivi și care corespund cel mai bine cerințelor și intereselor organizației. Totodată, recrutarea este un proces public prin care oferta devine cunoscută celor interesați și reprezintă o comunicare în dublu sens, firmă – candidat și candidat – firmă.

S.C. TOP MARKET S.R.L., este o societate comercială cu o experiență de peste 20 de ani în domeniul vânzării produselor alimentare și a băuturilor, experiență care o recomandă ca și lider de piață în partea de Nord – Vest a țării. Tehnologia modernă, calitatea ridicată a produselor și prețurile competitive sunt atuuri în dezvoltarea și consolidarea poziției pe piață.

În cadrul societății S.C. TOP MARKET S.R.L. au fost identificate elemente specifice culturii organizaționale, ușor de surprins fiind cunoașterea și apropierea de valorilor societății prin intermediul simbolurilor.

Se observă faptul că societatea comercială consideră că bunul cel mai de preț al ei sunt angajații și de aceea trebuie să le acorde o importanță și o considerație deosebită. Se acordă o atenție mărită socializării angajaților printr-un proces intens de selecție, instruire și recompensare, întrucât adeziunea membrilor la valorile societății conduce la evitarea stărilor conflictuale majore, o cultură organizațională puternică asigurând angajaților protecția față de amenințările mediului.

Având în vedere obiectul de activitate al societății, structura, sistemul de performanțe cât și natura muncii apreciem că tipul de cultură organizațională este caracterizată prin realizarea sarcinilor de către muncitori.

Din punct de vedere al conducerii, managerul general acordă un interes deosebit problemelor de producție din societate, încheierea de contracte profitabile, respectarea standardelor de calitate, dar în același timp nu neglijează problemele angajaților.

Se observă de asemenea, în cadrul societății o preocupare continuă pentru calitate, fapt dovedit de Sistemul de Management al calității ce a fost organizat conform cerințelor ISO 9001 încă din anul 1994.

Pornind de la stimulii externi și de la dezvoltarea companiei se pot identifica nevoile și problemele cu care se confruntă aceasta. Pe baza elementelor identificate, conducerea firmei ia decizii astfel încât acestea să vină în întâmpinarea nevoilor existente sau să rezolve eventualele probleme. Departamentul resurse umane este constituit prin structura organizatorică a societății comerciale cu numărul de posturi aprobat anual și funcționează în subordinea managerului general. Serviciul are structură proprie, cu un birou de Organizare – Salarizare, urmărind evoluția și perspectivele salariatului în societatea comercială.

Procesul de formare a personalului este în desfășurare, societatea dispunând de personal calificat care desfășoară o muncă de calitate. Acest lucru este cu atât mai important cu cât efortul investițional al organizației pentru retehnologizare și modernizare este în creștere, de aici și necesitatea pregătirii factorului uman pentru a putea face față noilor tehnologii.

Din punct de vedere al personalului, se poate spune că marea lui majoritate are o experiență bogată în activitățile pe care le desfășoară, atât datorită nivelului ridicat de pregătire din societate cât și datorită participării sistematice la cursuri de specializare în țară și în străinătate.

În cadrul S.C. TOP MARKET S.R.L., procesul de selecție este realizat de către departamentul resurse umane. Pentru selectarea celor mai buni candidați sunt cerute candidaților informații referitoare la diverse aspecte profesionale de multe ori mult prea restrictive.

În cadrul S.C. TOP MARKET S.R.L. strategia de personal este cu precădere orientată valoric și are la bază respectarea intereselor, dorințelor sau aspirațiilor personalului, concomitant cu folosirea corespunzatoare a potențialului acestuia.

Stabilirea ierarhiei posturilor în interiorul S.C. TOP MARKET S.R.L., este pasul cel mai important în stabilirea recompenselor deoarece, în urma acestei acțiuni se fixează marja de variație a recompensei fiecărui post.

Încadrarea cu resurse umane în anul 2014 este în ușoară creștere, de la 126 de angajați în 2013, la 137 angajați, fapt datorat în principal pe fondul terminării crizei economice în România.

Dacă în anii 2010 și 2011, activitatea S.C. TOP MARKET S.R.L. a fost afectată de consecințele crizei economice și scăderea puterii de cumpărare, în special în ceea ce privește băuturile alcoolice.

În cadrul S.C. TOP MARKET S.R.L. se remarcă o serie de aspecte care privesc investiția, recrutarea și selecția resurselor umane:

se pune bază in primul rand pe calitățile fiecărui angajat, pe pregătirea profesională și pe experiența în domeniu;

un alt aspect care este luat in calcul îl constituie munca în echipă precum și colaborarea dintre diferitele trepte ierarhice;

necesitatea introduceri unui sistem profesionist de evaluare a performanțelor salariaților;

îmbunătățirea sistemului de motivare, în concordanță cu factorii motivaționali;

îmbunătățirea comunicării individuale și colective cu angajații.

Aceste aspecte deosebit de importante conduc la o serie de recomandări, conduse de cauzele avute în vedere axându-se pe resursele necesare în urmărirea efectului scontat astfel.

Ca și recomandare, am putea menționa că o îmbunătățire a comunicării individuale și colective cu angajații ar avea ca și rezultat principal mai buna cunoaștere a puntelor de vedere ale angajaților pentru a fi în măsură să ia cele mai bune decizii, precum și participarea angajaților luarea deciziilor importante și la acțiunile practice ale firmei.

BIBLIOGRAFIE

Barro, R.J. și Lee, J.-W. (2001). „International Data on Educational Attainment: Updates and Implications”. Oxford Economic Papers. Vol.53, No.3, pp.541-563.

Culda, L., Critica psihologiilor, Editura Licorna, București, 1995

Culda, L., Organizațiile, Editura Licorna, București, 1999

Constantinescu, D., Managementul Resurselor umane, Editura BREN, București, 2004

Dijmărescu, I., Bazele managementului, Editura Didactică și Pedagogică, București, 1995

Doval, E., Managementul investițiilor, Editura Fundația România de Mâine, București, 2006

Gherman, L., Pănoiu, L.- Managementul resurselor umane, Editura Independența Economică, București, 2006

Lazăr, L. Evaluarea capitalului uman – Strategii de ocupare a forței de muncă. Risoprint, Cluj-Napoca, 2005

Lisbon Council (2007). The European Human Capital Index: The Challenge of Central and Eastern Europe. Policy Brief.

Manolescu, A., Managementul resurselor umane, Editura RAI, București, 1998

Mathis, R., Nica, P., Rusu, C., Managementul resurselor umane, Editura Economică, 1997

Mursa, G. & Ignat, I. (coordonatori) (2009). Capital uman și competitivitate. Editura Universității “Alexandru Ioan Cuza”, Iași.

Neagu, O. (2010) Capitalul Uman și Dezvoltarea Economică. Risoprint, Cluj-Napoca.

Nicolaescu, O., Verboncu, I., Fundamentele Managementului Organizației, Editura Universitară, București, 2008

Roșca, C., Vărzaru, I., Roșca, G., Resurse umane. Management și gestiune, Editura Economică, București, 2005

Roșca, C., Roșca, D., Resurse umane: management strategii, politici, Editura Universitaria, Craiova, 2003

Popescu, C.C. și Pohoață, I. (coordonatori) (2007). Capital uman, capital social & creștere economică. Editura Universității „Alexandru Ioan Cuza”, Iași.

ANEXA NR. 1

STRUCTURA ORGANIZATORICĂ A SERVICIULUI DEPARTAMENTULUI RESURSE UMANE A S.C. TOP MARKET S.R.L.

ANEXA NR. 2

MODEL DE SCRISOARE DE RESPINGERE CANDITATULUI

Stimate domnule / doamnă ___________________________

Vă mulțumim pentru că a-ți răspuns recentei noastre oferte pentru postul _______________.

Am fost încântați să aflam din scrisoarea dumneavoastră de intenție ca sunteți interesat să colaborați cu instituția noastră.

Din păcate, am fost nevoiți să ne restrângem căutările la acele CV-uri care făceau dovada tuturor calificărilor și a experienței cerută de postul anunțat.

Deși scrisoarea dumneavoastră nu vine direct în întampinarea cerințelor noastre, vom păstra numele dumneavoastră în banca noastră de date, timp de 6 luni, în eventualitatea în care se va elibera un post care să corespundă solicitării, respectiv ofertei pe care ne-ați facut-o, înștiințându-vă despre aceasta.

Vă mulțumim încă o dată pentru interesul acordat instituție noastre și vă urăm mult succes în obținerea locului de muncă dorit.