Investigarea Relatiei Dintre Orientarea Motivationala Si Satisfactia Profesionala

Investigarea relației dintre orientarea motivațională și satisfacția profesională

Cuprins

Introducere

1. Cadrul teoretic al cercetării

1.1. Motivația și implicarea ei în organizații

1.1.2 Natura motivării

1.1.3 Definiția motivației

1.1.4 Multidimensionalitatea motivării

1.1.5 Abordări psihologice ale motivației

1.1.6 Abordări Manageriale ale motivației

11.7 Caracteristicile motivării în muncă

1.1.8 Etapele dezvoltării motivației

1.1.9 Factorii motivaționali

1.1.10 Fenomene motivaționale

1.1.11 Formele de motivare

1.1.13 Teorii ale motivației

11.14 Consecințele creșterii motivației în muncă

1.1.15 Remunerația angajaților

1.1.16Efectele creșterii motivației în muncă

1.1.17 Raportul dintre formele motivării și performanț

1.1.18. Motivația individuală și la nivel de grup

1.1.19 Raportul între motivație, performanță și satisfacție

1.2 Satisfacția din muncă și motivația

1.2.1Impactul satisfacției și insatisfacției asupra motivării

2. Obiectivele și ipotezele cercetării

3. Metodologia cercetării

5.Concluzii și implicații

Anexe

Bibliografia

ARGUMENT

Munca este activitatea umană care produce tot ceea ce este necesar vieții umane. Aproape că nu există o necesitate umană care să nu fie satisfăcută ca rezultat al muncii. Produce bunuri și servicii făcând astfel posibilă viața oamenilor.

Calitatea vieții umane este în funcție de gradul în care oamenii își satisfac necesitățile lor și prin aceasta, de munca depusă. Munca dă fiecăruia un sens vieții. ( Cătălin Zamfir, 1980, pag. 13-18).

Importanța muncii este deosebită pentru dezvoltarea fiecărui individ. În muncă persoana își satisface aspirațiile, își realizează idealurile, își întregește și își îmbogățește personalitatea.
La baza alegerii carierei stau: aspirațiile, idealurile, interesele, aptitudinile, etc. Astfel, în timp ce unii dintre noi optăm pentru o anumită meserie, deoarece credem că prin acea muncă ne vom realiza năzuințele, alții alegem o altă muncă pentru a obține un salariu mai bun, sau pentru a ne satisface nevoia de afiliere, sau pur și simplu, alegem o muncă la întâmplare, fără a ști prea multe despre ceea ce urmează să facem.

Omul în îndelungata istorie, a avut o atitudine ambivalentă față de muncă. Pe de o parte acceptarea resemnată a ei ca un rău necesar. Pe de altă parte, o atitudine activă de umanizare, de transformare a sa într-o sferă a afirmării, nu a pierderii umane. Întotdeauna omul a încercat să-și ușureze munca dar și să o infrumusețeze. Este evident că eficiența muncii este condiționată de o serie de factori ce țin de personalitatea omului, cum ar fi capacitățile, disponibilitățile, aptitudinile, cunoștințele, deprinderile, talentul, etc. Însă, toate acestea nu sunt în măsură să asigure performanțe înalte în activitatea desfășurată. Se întâlnesc cazuri în care individul dispune de calitățile fizice și psihice necesare, de condiții de muncă adecvate, însă activitatea sa nu este pe măsura disponibilităților sale. Există persoane perseverente, care muncesc din greu zi de zi, în timp ce altele, fiind la fel de dotate, nu se mobilizează și adoptă un comportament indiferent sau chiar ostil față de muncă. Sau, în alte cazuri, persoane care nu sunt foarte dotate, obțin rezultate mai bune decât cei care dispun de anumite calități mai deosebite. Pentru a explica aceste fenomene sociologii au utilizat conceptele de nevoi, motivație, aspirație, satisfacție, performanță, etc. (, 1998)

Motivația personalului este un aspect esențial în orice organizație, ea fiind legată nu numai de energizarea, direcționarea și menținerea comportamentului, dar și de modul în care respectivul comportament este sau nu performant. Motivarea angajaților presupune „cunoașterea motivelor angajaților, precum și acțiunile desfășurate de manageri cu scopul de a-i determina pe aceștia să-și utilizeze integral disponibilitățile fizice și intelectuale pentru atingerea nivelului de performanță stabilit” (Johns, 1998). Acțiunile angajaților, sunt barometrul care redau realitatea din cadrul unei organizatii, având o serie de obiective care le ghidează activitatea spre o finalitate performantă. Organizațiile moderne își îndreaptă atenția din ce în ce mai mult spre folosirea eficientă nu doar a resurselor financiare, materiale sau informaționale, ci și spre utilizarea efectivă a resurselor umane. Am pornit de la ideea că înțelegerea și conducerea adecvată a oamenilor constituie cheia spre succesul unei bune gestiuni organizaționale.

Prezentarea Organizației

S.C. Electrica S.A. este o societate cu capital integral de stat, aflată în subordinea Ministerului Economiei.

Obiectul de activitate îl constituie distribuția și furnizarea energiei electrice și asigurarea infrastructurii de comunicații și informatica, care să permită utilizarea unui management performant în condițiile deschiderii pieței și prezentei compeții în aceste domenii. Activitățile importante sunt cele de exploatare și dezvoltare a sistemelor de distribuție, comunicații și tehnologia informației, precum și cele aferente furnizării de energie electrică către clienții noștrii. Prin Electrica Serv, domeniul de activitate s-a dezvoltat considerabil, lărgindu-se gama de servicii oferite clienților, acestea constând în servicii de întreținere-mentenanță a instalațiilor electrice, proiectare și consultanță, reparații echipamente energetice, transporturi auto, comercial, activități conexe. SC Electrica SA participă la implementarea unor proiecte în domeniul generării energiei electrice care utilizează combustibili fosili, resurse regenerabile și din domeniul energiei nucleare. S.C. Electrica S.A. poate desfășura și alte activități pentru susținerea obiectului de activitate, în conformitate cu legislația în vigoare și cu statutul propriu. Obiectul de activitate al S.C. Electrica S.A. este detaliat în statutul societatii, publicat ca anexă la Hotarârea de Guvern nr. 627/2000 (completata cu dispozitiile Legii 31/1990 privind societățile comerciale, cu toate modificările și completările ulterioare).

Evoluțiile în procesul legislativ aferent desfășurării activităților de bază din sectorul electroenergetic au condus la reglementarea, de către Autoritatea Națională de Reglementare în domeniul Energiei (ANRE), a producerii, transportului, distribuției și furnizării energiei electrice. S.C. Electrica S.A. prestează activitățile sale economice în regim de monopol natural, cu obligația asigurării accesului nediscriminatoriu la rețele pentru toți consumatorii, furnizorii și producătorii de energie electrică care solicită acest lucru. Obligațiile și drepturile pe care le are S.C. Electrica S.A. sunt stabilite prin licențele de distribuție și, respectiv, furnizare, emise de ANRE.

S.C. "Electrica"-S.A. este societatea comercială de distribuție și furnizare a energiei electrice, are o arie de cuprindere națională – cu organizare zonală în 3 zone, pentru distribuția și furnizarea energiei electrice: Transilvania Nord (cu sediul la Cluj-Napoca), Transilvania Sud (cu sediul la Brasov), Muntenia Nord (cu sediul la Ploiesti) și pe cuprinsul întregii țări, în 8 zone, pentru întreținere și servicii energetice – Filiala Electrica Serv.

SC Filiala de Distribuție a Energiei Electrice

Electrica Distribuție Transilvania Nord” SA,
Este o societate comercială cu personalitate juridică ce distribuie energie electrică în județele: Bihor, Bistrița-Năsăud, Cluj, Maramureș, Satu Mare și Sălaj având o experiență și tradiție de peste 100 de ani în domeniul electroenergetic.
Răspunde de funcționarea instalațiilor energetice proprii în conditii de calitate, sigurantă, eficiență economică și protecție a mediului înconjurător.
FDEE Electrica Distributie Transilvania Nord functionează în actuala structură din 1 august 2007, în conformitate cu Hotãrârea Guvernului României 675/2007 fiind una din filialele SC ELECTRICA SA.
Organul de conducere a filialei este Adunarea generală a acționarilor, care decide asupra activității și asupra politicii ei economice și de afaceri. Administrarea societății este asigurată de Consiliul de administrație.
Electrica Distribuție Transilvania Nord cu sediul în Cluj își desfășoară activitatea pe o arie de serviciu de 34.160 km2  prin intermediul celor șase sucursale de distribuție: FDEE Electrica Distribuție Transilvania Nord, SDEE Baia Mare, Bistrița, Cluj, Oradea, Satu Mare, Zalău.

Promovarea calității este o prioritate a filialei Electrica Distribuție Transilvania Nord fiind certificate sistemele de management integrat calitate mediu sănătate și securitate ocupațională conform Standardelor ISO 9001/2000, ISO 14001/2004 si OHSAS 18001/2004.

Obiectivele cercetării sunt următoarele:

Obiective generale

Investigația relației de asociere dintre tipul de orientare motivațională a angajaților la muncă și satisfacția acestora față de munca actuală, șef, colegi, salar prezent, posibilități de promovare, munca în general.

2.3. Ipotezele cercetării sunt următoarele.

Presupunem că tipul de orientare motivațională spre obective și spre conducere a angajaților la locul de muncă va corela cu negativ cu satisfacția față de șef.

Presupunem că tipul de orientare motivațională spre obiective și conducere a angajaților la locul de muncă corelează pozitiv cu satisfacția față de posibilitățile de promovare.

Presupunem că satisfacția angajatului față de munca în general și colegi se asociază pozitiv cu tipul de orientare spre inovație și relaționare.

Capitolul 3.

METODOLOGIA CERCETĂRII

3.1. Designul cercetării

Studiu de față este unul corelațional și exploratoriu, în care operăm cu următoarele variabile: pentru început examinăm relația de asociere dintre dimensiunile motivației la locul de muncă, numite în studiul prezent orientări spre (relaționare, obiecive și conducere), precum și dimensiunile satisfacției profesionale față de (munca actuală, salar, șef, oameni cu care lucrez, munca în general, posibilități promovare).

Urmărim să investigăm această relație de asociere dintre dimensiunile specificate mai sus care au fost măsurate cu ajutorul unor instrumente, în primul rând am utilizat Test of Orientational Motivation pentru a măsura tipul de orientare motivațională a angajaților la locul de muncă și Job Descriptive Index pentru a măura dimensiunile satisfacției profesionale a angajaților.

Aceste demersuri între variabilele specificate intenționăm să le realizăm folosind procedura statistică corelația bivariată pentru a examina relația de asociere dintre percepția angajatului asupra orientării motivaționale a angajaților la muncă și dimensiunile satisfacției profesionale a acestora.

3. 2. Participanții

Subiecții – principalele date demografice

Organizația Filialei de Distribuție Electrică Transilvania Nord SA, are 200 de angajați, împărțiți pe 28 de departamente. Din 200 de angajați, 56 au completat chestionarele. Studiul a fost efectuat pe un eșantion reprezentativ de 56 de subiecți care au următoarele caracteristici : 53% masculin și 46% feminin din care 74,2% sunt căsătoriți.

Vârsta respondenților este cuprinsă între 22 și 61 ani, varsta modală este de 30 de ani. Toți angajații au studii superioare. Dintre cei 56 de respondenți, o singură persoana are numai studii liceale. În funcție de vechimea în companie 10,7% dintre angajați au vechime în instituție de peste 20 de ani, 5,4% au vechime mai mare de 22 și 8,9% au o vechime sub doi ani. Angajați calificați sunt în proporție de 98%.

69,7% sunt ingineri, iar restul sunt economiști, juriști, subingineri, referenți, contabili etc. Planul original a avut ca și scop măsurarea satisfacției, a motivației și legăturile dintre acestea.

Statistici descriptive ale variabilelor demografice (N=70)

3. 3. Instrumentele de cercetare

În cadrul acestei carcetări am utilizat urmatoare instrumente:

a. Job Descripti – principalele date demografice

Organizația Filialei de Distribuție Electrică Transilvania Nord SA, are 200 de angajați, împărțiți pe 28 de departamente. Din 200 de angajați, 56 au completat chestionarele. Studiul a fost efectuat pe un eșantion reprezentativ de 56 de subiecți care au următoarele caracteristici : 53% masculin și 46% feminin din care 74,2% sunt căsătoriți.

Vârsta respondenților este cuprinsă între 22 și 61 ani, varsta modală este de 30 de ani. Toți angajații au studii superioare. Dintre cei 56 de respondenți, o singură persoana are numai studii liceale. În funcție de vechimea în companie 10,7% dintre angajați au vechime în instituție de peste 20 de ani, 5,4% au vechime mai mare de 22 și 8,9% au o vechime sub doi ani. Angajați calificați sunt în proporție de 98%.

69,7% sunt ingineri, iar restul sunt economiști, juriști, subingineri, referenți, contabili etc. Planul original a avut ca și scop măsurarea satisfacției, a motivației și legăturile dintre acestea.

Statistici descriptive ale variabilelor demografice (N=70)

3. 3. Instrumentele de cercetare

În cadrul acestei carcetări am utilizat urmatoare instrumente:

a. Job Descriptive Index ( JDI)

b. Test of Motivational Orientation ()

4.1 Prezentarea rezultatelor obținute

Tabelul 4.1. Statistici descriptive ale variabilelor studiate

Tabelul 4.2. Corelații – leadership transformațional și orientarea motivațională

** Corelație semnificativă la un prag de 0,01

* Corelație semnificativă la un prag de 0,05

alpha de consistență internă a scalelor se află pe diagonala principală

4.2 Interpretarea rezultatelor

Înainte de a testa ipotezele de cercetare formulate anterior, am calculat statisticile descriptive pentru variabilele care prezintă interes pentru studiul de față. Acestea sunt redate în tabelul 4.1.

De asemenea, s-a studiat dacă distribuțiile lor urmează o lege normală folosind histograma și testul Kolmogorov – Smirnov. Din cele 9 variabile analizate,doar așteptarea celor mai bune performanțe se abate semnificativ de la distribuția normală, toate celălalte fiind distribuite normal.Pentru a măsura asocierea dintre variabilele luate în considerare în acest studiu, s-a utilizat coeficientul de corelație, notat r. Astfel, s-a apreciat că există o legatură între variabile doar atunci când coeficientul de corelație semnificativ la un prag de 1%, respectiv de 5%. Un coeficient de corelație mai mare indică o legatură mai puternică între variabile. De asemenea, pentru a aprecia cât de puternică este legatura dintre variabile s-a calculat valoarea mărimii efectului raportată la pragul coeficientul de determinare r2.

Pentru a aprecia asocierea dintre percepția asupra stilului de conducere transformațional și tipul de orientare motivațională a angajatului, s-au calculat coeficienții de corelație între diferite dimensiuni aparținând celor 2 constructe, matricea coeficienților de corelație fiind prezentată în tabelul 4.2.

Ipoteza H2, este respinsă, acceptăm ipoteza nulă deoarece nu există asociere între percepția angajatului asupra dimensiunii urmărirea unei viziuni din cadrul stilului de conducere transformațional și orientarea motivațională, tipul de orientare spre obiective, așa cum am presupus, coeficientul fiind în această situație mic și nesemnificativ (r = -0,046).

De asemenea, și la H3 există o asociere între percepția angajatului asupra dimensiunii model adecvat din cadrul stilului de conducere transformațional și orientarea motivațională, tipul orientare spre conducere, deci avem o corelație pozitivă și semnificativă la un prag de 0,05, coeficientul fiind în acest caz de r=0,281*. În ceea ce pivește valoarea mărimii efectului raportată la pragul coeficientului de determinare

r2 = 0,078 (<0,14), deci legătura între cele 2 variabile este de intensitate medie. Acest lucru confirmă ipoteza H3, adică cu cât crește percepția pozitivă a angajatului asupra modelului adecvat ca dimensiune a stilului de conducere transformațional, cu atât creșe tipul de orientare spe conducere ca dimensiune a orientării motivaționale.

Pentru a aprecia asocierea dintre percepția asupa stilului de conducere transformațional și satisfacția în muncă, s-a construit matricea coeficienților de corelație între diferite dimensiuni ale celor 2 constructe redată în tabelul 4.3.

Analizând tabelul de mai sus, se constată că percepția angajatului asupra dimensiunii obiective de grup din cadrul stilului de conducere transformațional se corelează pozitiv cu satisfacția acestuia față de supervizare, coeficientul de corelație r = 0,335** fiind semnificativ la un prag de 0,01. În ceea ce privește valoarea mărimii efectului raportată la pragul coeficientului de determinare r2 = 0,112 (<0,14) indică faptul că legătura dintre cele 2 variabile este de intensitate medie. Deci ipoteza H4 se confirmă, adică cu cât crește percepția pozitivă a angajatului asupra obiectivelor de grup ca dimensiune a stilului de conducere transformațional, cu atât crește satisfacția acestuia față de supervizarea la locul de muncă.

Ipoteza H5 care presupune că percepția dimensiunii urmărirea unei viziuni din cadrul stilului de conducere transformațional se asociază pozitiv cu satisfacția față de recunoașterea primită la locul de muncă, deci ipoteza este de asemenea acceptată. Acest lucru rezultă din faptul că avem un coeficient de corelație r = 0,318** care este semnificativ la un prag de 0,01. În ceea ce privește intensitatea legăturii dintre cele doua dimensiuni, valoarea mărimii efectului a fost raportată la pragul coeficientul de determinare r2 = 0,101 (<0,14) reflectă faptul că avem o asociere de intesitate medie. În consecință, cu cât crește percepția pozitivă a angajatului asupra urmăriri unei viiuni ca dimensiune a stilului de conducere transformațional, cu atât crește satisfacția față de recunoașterea primită la locul de muncă.

În ceea ce privește H6, analizând coeficientul de corelație dintre percepția angajatului asupra așteptării celor mai bune performanțe ca dimensiune a stilului de conducere transformațional și satisfacția față de supervizare în contextul muncii se constată că acesta este nesemnificativ, deci, prin urmare ipoteza H6 nu se confirmă și acceptăm ipoteza nulă.

Pentru a evidenția grafic asocierile dintre variabile, s-a trasat norul de puncte dintre diferitele perechi de variabile considerate. Aceste grafice au fost construite doar în cazul în care s-a obținut un coeficient de corelație semnificativ. Graficele respective sunt prezente în anexe in figura 2.

Pe de altă parte, din matricea coeficienților de corelație se observă că există o asociere pozitivă atât între percepția angajatului asupra dimensiunii obiective de grup din cadrul stilului de conducere transformațional și satisfacția acestuia față de recunoașterea primită la locul de muncă, cât și între percepția angajatului asupra dimensiunii urmărirea unei viziuni din cadrul stilului de conducere transformațional și satisfacția față de supervizarea din contextul muncii sale. Aceste asocieri nu vor fi însă analizate, ele nefiind obiectul de studiu al cercetării de față, întrucât nu s-au formulat ipoteze privind legăturile dintre aceste dimensiuni.

În ceea ce privește, coeficienții de consistentă internă a scalelor (Alpha Cronbach), aceștia sunt semnificativi pentru toate dimensiunile studiate, fiind mai mari de 0,70, ceea ce înseamnă că scalele analizate sunt reprezentative pentru ceea ce își propun să masoare. Capitolul 5.

CONCLUZII ȘI IMPLICAȚII

Vom începe acest capitol cu o motivație a lucrării prezente, pentru a justifica alegerea acesteia în contextul actualului demers investigativ. În primul rând această temă de cercetare a fost aleasă deoarece lucrez în compania multinațională ai căror angajați au fost chestionți în această cercetare, de cinci ani, drept urmare de-a lungul timpului am observat că atât mulțumirea cât și nemulțumirea angajaților implicau mai mult stilul de conducere, aspecte din sfera motivației și satisfacției profesionale.

Tot în acest context managerii companiei au observat aceleași aspecte în rândul angajaților și de multe ori și-au pus semne de întrebare vizavi de acestea, drept urmare având ocazia de a realiza o cercetare în cadrul unei companii și totodată de a investiga aspecte din cadrul psihologiei muncii am considerat o bună ocazie de a verifica existența acestor probleme sau nu. De asemenea, managerii s-au arătat extrem de interesați să se realizeze această cercetare și mai ales să își propună ca obiectiv de studiu relația dintre stilul de conducere, motivația și satisfacția profesională ilustând implicațiile la nivelul angajaților companiei care au fost investigați.

Obiectivul studiului prezent a fost acela de a examina relația de asociere dintre percepția angajaților vizavi de stilul de conducere transformațional al supervizorului, tipul de orientare motivațională și satisfacția în muncă a acestora la locul de muncă.

Ca metodă statistică pe care ne-am propus să o utilizăm în acest studiu este metoda corelației bivariate tocmai pentru a investiga acea relație de asociere de care vorbeam mai sus, în urma căreia vom putea concluziona cu privire la confirmarea sau nu a ipotezelor de cercetare stabilite anterior începerii demersului investigativ.

Ceea ce am presupus la nivel de ipoteze specifice de cercetare a fost mai întâi investigarea relației de asociere dintre percepția angajatului asupra dimensiunii obiective de grup din cadrul stilului de conducere transformațional și orientarea motivațională, tipul de orientare spre relaționare. În acest context am obținut că cu cât crește percepția pozitivă a angajatului asupra obiectivelor de grup ca dimensiune a stilului de conducere transformațional cu atât crește tipul de orientare spre relaționare ca dimensiune a orientării motivaționale, deci ipoteza unu este confirmată.

În ceea ce privește ipoteza doi de cercetare, aceasta este respinsă, deoarece nu există asociere între percepția angajatului asupra dimensiunii urmărirea unei viziuni din cadrul stilului de conducere transformațional și orientarea motivațională, tipul de orientare spre obiective, așa cum am presupus.

De asemenea, și la ipoteza trei există o asociere între percepția angajatului asupra dimensiunii model adecvat din cadrul stilului de conducere transformațional și orientarea motivațională, tipul orientare spre conducere, adică cu cât crește percepția pozitivă a angajatului asupra modelului adecvat ca dimensiune a stilului de conducere transformațional, cu atât creșe tipul de orientare spe conducere ca dimensiune a orientării motivaționale, deci ipoteza trei se confirmă.

Apoi ne-am propus să urmărim relația de asociere dintre percepția asupra stilului de conducere transformațional și satisfacția în muncă.

Cu privire la ipoteza patru se constată că percepția angajatului asupra dimensiunii obiective de grup din cadrul stilului de conducere transformațional se corelează pozitiv cu satisfacția acestuia față de supervizare, deci ipoteza patru se confirmă, adică cu cât crește percepția pozitivă a angajatului asupra obiectivelor de grup ca dimensiune a stilului de conducere transformațional, cu atât crește satisfacția acestuia față de supervizarea la locul de muncă.

Ipoteza cinci care presupune că percepția dimensiunii urmărirea unei viziuni din cadrul stilului de conducere transformațional se asociază pozitiv cu satisfacția față de recunoașterea primită la locul de muncă, deci ipoteza este de asemenea acceptată. În consecință, cu cât crește percepția pozitivă a angajatului asupra urmăriri unei viiuni ca dimensiune a stilului de conducere transformațional, cu atât crește satisfacția față de recunoașterea primită la locul de muncă.

În ceea ce privește ipoteza șase, analizând coeficientul de corelație dintre percepția angajatului asupra așteptării celor mai bune performanțe ca dimensiune a stilului de conducere transformațional și satisfacția față de supervizare în contextul muncii se constată că acesta este nesemnificativ, deci, prin urmare ipoteza șase nu se confirmă.

De asemenea, specificăm faptul că s-a calculat mărimea efectului pentru fiecare relație de asociere în parte și am putut observa faptul că am avut legături de intensitate medie și slabă între diferite corelații dintre dimensiunile orientării motivaționale, satisfacției profesionale și percepția angajaților asupra stilului de conducere transformațional.

Raportând la rezultatele studiului de la care am pornit în acest demers investigativ, ceea ce putem spune este că am obținut atât relații de asociere pozitive cât și negative între dimensiunile specificate anterior așa cum s-a putut observa și din rezultatele obținute de autorii studiului. Asemănarea dintre acest studiu și cel de la care am pornit constă în primul rând în investigarea acelorași dimensiuni ale stilului de conducere transformațional iar diferența constă în faptul că autorii au realizat relații de asociere între aceste dimensiuni și altele ale comportamentului cetățenesc și schimbul de relații dintre manageri și angajați, iar în studiul de față am investigat relația de asociere dintre aceleași dimensiuni la nivel de stil de conducere doar că în relație cu tipurile de orientare motivațională și dimensiunile satisfacției profesionale.

Limite ale studiului și direcții noi de cercetare

O limită considerată a acestui studiu este numărul respondenților care au participat la cercetare, implicit au completat chestionarele. În acest context dacă aveam un numar mai mare de subiecți probabil că și datele ar mult mai concludente.

Ar fi de dorit ca viitoarele cercetări să aibă ca și obiectiv studierea mai în detaliu a acestei relații dintre stilul de conducere pe mai multe fațete și utilizarea unui număr mai mare de proceduri statistice.

Ne-am oprit in aceasta lucrare asupra conceptelor de motivație și în special, de satisfacție în muncă. Munca ocupă o mare parte din viața omului și de aceea modul în care este motivat și satisfacția pe care o are în raport cu munca, devin aspecte esențiale ale activității profesionale. Aceste două probleme au consecințe directe atât asupra personalității indivizilor, cât și asupra organizației în care își desfășoară activitatea. Astfel, este evident că în lipsa efortului uman, obiectivele organizaționale nu pot fi atinse prea ușor. Zlate (1981, p. 291) dă o definiție din perspectivă psihologică, conform căreia motivația este starea internă de necesitate a organismului, care orientează și dirijează comportamentul pe direcția satisfacerii și înlăturării ei.

Într-o piață puternic concurențială, firma este preocupată pentru menținerea locului câștigat de-a lungul timpului în rândul consumatorilor și în acest sens dorește să îmbunătățească randamentul și comportamentul angajaților, să fie în măsură să deducă gradul de insatisfacția al acestora și să aibă o tendință de motivare pentru a munci mult mai bine, din suflet și din binevoință.

Demersul nostru vizează departamentul tehnic și de producție. Prin studiul nostru vom oferi managerului de producție o analiză a satisfacției în muncă.

3.5 .Descrierea populației țintă:

Organizația Filialei de Distribuție Electrică Transilvania Nord SA, are 200 de angajați, împărțiți pe 28 de departamente. Din 200 de angajați, 56 au completat chestionarele. Studiul a fost efectuat pe un număr de 56 de subiecți care au următoarele caracteristici : 53% masculin (30) și 46% feminin din care 74,2% sunt căsătoriți.

Vârsta respondenților este cuprinsă între 22 și 61 ani, varsta modală este de 30 de ani. Toți angajații au studii superioare. Dintre cei 56 de respondenți, o singură persoana are numai studii liceale. În funcție de vechimea în companie 10,7% dintre angajați au vechime în instituție de peste 20 de ani, 5,4% au vechime mai mare de 22 și 8,9% au o vechime sub doi ani. Angajați calificați sunt în proporție de 98%.

69,7% sunt ingineri, iar restul sunt economiști, juriști, subingineri, referenți, contabili etc. Planul original a avut ca și scop măsurarea satisfacției, a motivației și legăturile dintre acestea.

3.6. Descrierea măsurării:

Înainte de a completa chestionarele, angajații au completat date demografice: Sex, Vârsta, Starea civilă, Profesia, Vechimea în muncă, Vechimea în instituție, și Funcții. După ce au urmărit completarea instrumentului Job Description Index (JDI, Anexa 1). Instrumentul prezent este compus din 72 itemi grupați în subscale alcătuite din 9-18 itemi fiecare. Subscalele sunt următoarele: Munca actuală, Salariul prezent, Posibilități de promovare, Șeful, Colegii, și Munca în general. Răspunsurile sunt formate în felul următor: la fiecare item se pune litera ”D” dacă aceștia descriu aspectul particular al muncii, se pune litera ”N” dacă itemii nu descriu aspectul și semnul intrebării, ”?” dacă nu se poate decide. (Kinicki et.al., 2007, Donovan et.al., 2000, Gillet, Schwab, 1975, Hanisch, 1992, Drasgow, Kanfer, 1985, Nasser, 2005).

Este un chestionar de tip autodeclarativ ( “self-report” ), dezvoltat pentru măsurarea motivelor care orintează comportamentul la locul de muncă sau a înclinațiilor motivaționale care se manifestă în situații organizaționale. Cum s-a menționat anterior, teoria pe care se bazează chestionarul este ca al lui McClelland(1985) scontată de studiile lui Berlyne(1996) privind gândirea creativă.

Instrumentul măsoară patru tipuri de orientări:

1. Orientarea spre obiective

Unii oameni sunt atrași de activitățle dificile și provocatoare și doresc să exceleze pentru simpla plăcere de a-și pune la încercare competențele și de a-și etala propriile posibilități. Acesta este domeniul conceptual acoperit de scala OO, care este compusă din afirmații cum ar fi „În munca mea sunt motivat/ă să identific toate oportunitățiile pentru a mă pune la încercare”

2. Orientarea spre inovație

Acestor oameni le plac să modifice proceduri și să militeze pentru schimbarea soluțiilor consacrate, să progreseze în mod constatnt și să gândeasă în mod creativ și divergent față de ceilalți. Acesta este domeniul conceptual acoperit de scala OI care este compusă din afirmații cum ar fi „Îmi plac mai ales situațiile, ideile și persoanele originale”.

3. Orientare spre conducere

Aceste persoane sunt motivate să-și impună alegerile și să fie în centrul atenției, agrează să i-a decizii în numele altora și își doresc să-i determine pe ceilalți să-i urmeze. Această tematică legată de leadership este domeniul conceptual acoperit de scala OL, vare este compusă din afirmații cum ar fi „Îmi place să coordonez grupul”

4. Orientare spre relaționare

Aceste persoane sunt motivate de colaborare, de posibilitatea de a evita orice fel de conflict și de solidaritate cu colegii. Acest domeniu conceptul este acoperit de scala OR, care este compusă din afirmații cum ar fi „ Imi place să lucrez cu ceilalți”

Chestionarul TOM a fost administrat la momentul primei sale administrări , în Italia, unui eșantion de 1408 subiecți, dintre care 52,6% de gen masculin și 47,4% de gen feminin. Vârsta medie a întregului eșantion este de 37,52 ani ( S.D. = 10,7) iar cea a subeșantionului feminim de 37,2 ani ( S.D. = 10,6).

Fidelitatea scalelor TOM în context românesc a fost estimată prin itermediul unui calcul de consistență internă. Coeficientul de consistență internă Alpha Cronbach a fost calculat atât pentru eșsntionul normativ pentru situații normale, cât și pentru cel colectat în situații de competiție(selecție). În plus, pentru a crește acuratețea cu care a fost examinată fidelitatea, aceasta a fost estimată și separat, în funcție de gen.

Chestionarul TOM are 70 de itemi și răspunsurile le dau pe o scala de la unu la șapte, unde unu este complet deyacord și șapte acord pternic.

Obiectivul practic al cercetării este obținerea unor rezultate și informații pe baza chestionarului legat de satisfacția cu muncă actuală, salariul prezent, posibilități de promovare, șeful, colegii și munca în general, fidelitatea față de lidership care ulterior pot deveni informații de bază pentru diverse intervenții educative cu referire la soluționarea problemelor cauzate de acești factori. Iar după obținerea datelor urmează prelucrarea acestora, de unde vom analiza legătura între vârsta respondenților și satisfacția lor cu munca actuală și cu munca în general, legătura muncilor necalificați cu nivelul de satisfacție, și legătura satisfacției cu vechimea în organizație.

3.7. Culegerea datelor:

Chestionarul a fost aplicat pe un eșantion reprezentativ pentru a păstra fidelitatea rezultatelor. Studiul a fost efectuat în perioada iunie 2009. S-a realizat în mai mulți pași pași. Colectarea datelor a fost. Datele le-a obtinut prin aplicarea chestionarului în urma acordului obtinut de la conducere. Aceasta a fost urmată de prelucrarea și analiza datelor în SPSS.

1. Motivația

1.I.Motivația și implicarea ei în organizarea muncii

Termenul de motivare derivă din cuvântul latin „movere” care se traduce prin „ a mișca”, „a actiona”, „ a progresa”.

Motivarea reprezintă „ acele procese psihologice care determină incitarea, dirijarea, persistența acțiunilor voluntare spre obiective de atins”.( T.R. Mitchell, 1981, pag.81). Managerii trebuie să înțeleagă aceste procese psihologice dacă doresc să-și motiveze angajații spre îndeplinirea cu succes a obiectivelor organizației, conceptul de motivare fiind un concept fundamental în managementul organizației.

În limbajul curent, prin motivare se înțelege „de ce-ul” pentru care se realizează o acțiune.”( P.Pastor, R. Breard, 2005, pag. 14)

Pentru a fi motivat trebuie să existe:

un scop de atins

o direcție de acțiune

stare de emoție de sentimente care va genera eforturi pentru atingerea scopului propus

Termenul de motivare a fost utilizat încă din evul mediu, în special în secolul luminilor, când R. Descartes sau T. Hobbes considerau că anumite acțiuni ale individului sunt determinate de forțe interne și externe asupra cărora omul nu are control.

R. Descartes abordează acțiunile omului sub semnul îndoielii carteziene: „ mă îndoiesc, deci cuget; cuget deci exist”. El a dezvoltat un punct de vedere mecanicist și o analiză cauzală a comportamentului uman.

W.Mc.Dougall, în lucrarea „ Social Psycholoy” a dezvoltat teoria motivării susținând că la baza acesteia stau cinci perechi de instincte umane: eschivarea – afirmația de sine, repulsie – reproducere, curiozitate – lipsă de personalitate, combativitate – depreciere de sine, achiziție – construcție. Această concepție privind motivarea reamintește de gândirea lui S. Freud care a împărțit instinctele în două categorii: instinctele de viață sau de legătură, care se referă la comportamentul sexual și instinctele de moarte care explică comportamentul agresiv. Aceste instincte sunt înnăscute în individ, le are toată viața și-l determină să aibă un anumit comportament motivațional. Pentru a-și controla pulsiunile și instinctele, fiecare individ are un „ego” care-i va orienta acțiunile spre scopuri sociale.

1.2 Natura motivării

Problema motivării în muncă a suscitat un interes în ultimii ani, atât din partea cercetătorilor organzațiilor, cât și din partea managerilor. Același motiv poate fi rezultatul unor comportamente diferite ( un angajat care își dorește să promoveze își poate propune să obțină rezultate excelente în munca sa în timp ce altul, care își stabilește același obiectiv, își poate „linguși” șeful).

Analizând în profunzime motivația individului, Gary Johns sugerează patru caracteristici puternic interconectate, care definesc comportamentul motivat. ( Gary Johns, 1998).

Efortul, care este exercitat de către indivizi într-o manieră diferită, în funcție de postul pe care-l ocupă.

Perseverența, respectiv consecvența și insistența cu care indivizii depun efortul pentru realizarea sarcinilor de muncă.

Direcția, care reprezintă latura calitativă a comportamentului motivat ( motivația înseamnă nu numai să lucrezi din greu, ci și inteligent).

Obiectivele, care reprezintă țintele spre care este dirijat comportamentul motivat.

Motivarea salariaților în muncă este un element foarte important al managementului resurselor umane. Aceasta este influența anumitor factori asupra angajaților determinându-i să participe la acțiuni pozitive în vederea realizării obiectivelor stabilite de organizație.

În raport cu mijloacele materiale și financiare necesare activității dintr-o organizație, oamenii reprezintă mult mai mult decât o sursă de costuri. Nevoile lor, gradul de satisfacție vor influența atât performanțele individuale cât și organizaționale. Orice acțiune pe care o întreprindem, indiferent de cuantumul și forma acesteia mai bine sau mai rău, mai performant sau mai puțin performant.

Acest stimul vine din interiorul fiecărui executant și este constituit dntr-un ansamblu de factori, de condiții care energizează, activează susțin și ne dirijează comportamentul în direcția prestabilită, bună sau rea, performanță sau nonperformanță.

Managerii au rolul de a pune de acord și a corela performanțele economice ale organizației cu capacitatea și posibilitățile angajaților.

1.3Definiția motivării

„Motivul reprezintă cauza, rațiunea, pricina unei acțiuni; imboldul care împinge la o acțiune sau care determină o acțiune, iar motivația este rezultatul ei”.(Rotaru A., Prodan A., 2001, pag.101)

Motivarea este „ Totalitatea motivelor sau modurilor ( conștientizate sau nu) care determină o persoană să îndeplinească o anumită acțiune sau să tindă spre anumite scopuri”( Dicționar enciclopedic, 2001, pag. 484

Motivarea este caracterizată de trei denominatori comuni: „ 1 ceea ce stimulează comportamentul uman, 2 ceea ce dirijează sau canalizează acele comportamente, 3 cum este menținut și susținut acest comportament” ( M. Steers, L.W. Porter, 1996, pag. 5-6).

Există mai multe definiții date motivării, în toate celelalte definiții date se găsesc elemente comune care facilitează înțelegerea acestui fenomen.

Elementele comune găsite sunt următoarele:

nevoie intensă, care dă energie comportamentului uman și-l activează

dinamism, forță internă care determină comportamentul într-un anumit sens

obiective, respectiv recompense care consolidează satisfacția persoanelor, totodată consolidând motivația.

1.4 Multidimensionalitatea motivării

Individul

Voința de a face

Organizația Activitatea

Puterea de a face Știința de a face

În secolul nostru indivizii sunt supuși globalizării spațiului și accelerării brutale a schimbării. În acest mediu, „dinamica motivațională constituie principala forță vitală internă și individuală generatoare de efort”.( Paraschiv Vagu, Ion Stergăroiu, 2007, pag. 27).

Profunzimea și multilateralitatea motivării este relevată de următoarele aspecte:

că activitatea individului se află în dependență de influența motivațională

care este raportul dintre forțele interne și externe

cum concordă motivarea cu rezultatele activității individului

„ A pune inimă în ceea ce faci”( P.Pastor, R.Breard, op.cit., pag. 18)este o veche zicală care ilustrează conceptul de motivare. Motivarea presupune o reflexie, un elan, o voință care să mențină acțiunea în timp.

Mecanism de formare al motivării sub influența ideilor, dorințelor și voinței.( P. Pastor, R.Breard, op.cit. pag.18).

Motivarea unui individ pentru o anumită activitate este „ ansamblul forțelor motrice – interioare sau exterioare – ce-l determină pe acesta să întreprindă anumite acțiuni, cu un anumit nivel al eforturilor, și de conștiinciozitate, cu un anumit grad de insistență, în vederea realizării anumitor obiective”.( Paraschiv Vagu, Ion Stegăroiu, op.cit. pag.28).

„Cu cât un manager înțelege mai bine comportamentul subordonaților cu atât acest manager este mai capabil să influențeze comportamentul lor pentru ca acesta să devină mai concordant cu îndeplinirea obiectivelor organizației. În esență, întrucât productivitatea este rezultatul comportamentului membrilor organizației, motivarea membrilor organizației este elementul esențial pentru îndeplinirea obiectivelor acesteia.” ( S.Certo, 2001, pag. 465-466).

1.5 Abordări psihologice ale motivației

Cea mai mare parte a teoriilor psihologice ale motivației se bazează pe principiul hedonismului. Acest principiu susține că „indivizii manifestă tendința de a căuta plăcerea și a evita durerea.”( Isac Florin Lucian, 2007, pag. 238).Hedonismul presupune o anumită proporție de comportament conștient din partea indivizilor pe baza căruia ei adoptă decizii sau fac alegeri cu privire la acțiunile viitoare. Din punct de vedere teoretic, indivizii iau în considerare în mod rațional alternativele comportamentale care le sunt disponibile și întreprind acțiuni pentru a maximiza rezultatele pozitive și a minimiza pe cele negative.

Acest concept a fost utilizat de unii filozofi din secolele XVIII și XIX în explicarea comportamentului. Spre sfârșitul secolului XIX-lea, teoria motivației s-a deplasat din sfera filozofiei spre cea a psihologiei.

1.6 Abordări manageriale ale motivației

Deși organizațiile complexe există de câteva sute de ani, atenția acordată motivației în asemenea organizații este un fenomen mai recent.

Din punct de vedere al concepției manageriale pe care se fundamentează, deosebim două accepțiuni majore ale motivării:

Motivarea în sens restrâns, o viziune clasică asupra organizației și a managementului, având în vedere numai salariații firmei.( Ancuța Băleanu, Vasile Pădurean, 2004)

Motivarea în sens cuprinzător, este o viziune modernă asupra organizației.( Ancuța Băleanu, Vasile Pădurean, 2004)

Motivarea în sens restrâns constă în corelarea necesităților, aspirațiilor și intereselor personalului din cadrul organizației cu realizarea obiectivelor și exercitarea sarcinilor, competențelor și responsabilităților atribuite în cadrul organizației.(Nicolescu, O., Verboncu, I., 1999, pag. 471).

Motivarea în sens larg rezidă în ansamblul de decizii și acțiuni prin care se determină stakeholderii firmei să contribuie direct și indirect la realizarea de funcționalități și performanțe de ansamblu superioare, pe baza corelării intereselor acestora în abordarea și realizarea obiectivelor organizației și ale subsistemelor sale.( Nicolescu, O., Verboncu, I., 1999, pag. 471)

Motivația este un proces care începe cu un stimul ( nevoie, element de atracție, dorință, așteptare ) care generează tensiuni fizice, psihice în individ, ducând la nașterea unor motive, respectiv, forțe motivatoare care determină persoana să adopte un comportament corespunzător îndreptat spre atingerea scopului sau a rezultatului dorit.( Ancuța Băleanu, Vasile Pădurean, 2004).

Procesul schematic al motivației. ( Ancuța Băleanu, Vasile Pădurean, 2004)

1.7Caracteristicile motivării în muncă

În literatura de specialitate sunt conturate patru caracteristici de bază ale motivației:

Efortul – acesta diferă de la o activitate la alta, de la un loc de muncă la altul, fiecare executant exercitând efortul într – un mod potrivit postului pe care este încadrat.

Perseverența – cea de a doua caracteristică a motivației pe care o demonstrează executanții atunci când depun efortul pentru a-și realiza obiectivele stabilite de organizație. Perseverența și efortul determină în principal cantitatea de muncă depusă de un executant.

Direcția – care marchează comportamentul legat de muncă al individului, adică lucrătorii sunt dirijați ca prin efort și perseverență să – și aducă satisfacție lor și profituri organizației pentru care muncesc.

Obiectivele, sunt ultima caracteristică a motivației, orice comportament motivat presupune și existența unor scopuri bine definite spre care individul este orientat.

„Executanții bine motivați, acționează pentru realizarea obiectivelor organizației, caz în care, scopurile acestora ar putea determina și o productivitate mai mare sau decizii corecte”. ( Ancuta Băleanu, Vasile Pădurean, pag. 153.)

Aceste caracteristici motivaționale, în toată varietatea lor, conferă posibilitatea organizațiilor și managerilor să:

mobilizeze energiile existente în organizație în direcția obținerii de performanțe ridicate

să diminueze influențele negative ale factorilor externi organizației

să crească nivelul de cultură organizațională a indivizilor și a grupurilor din organizație

1.8 Etapele dezvoltării motivației

Motivarea s-a dezvoltat în trei etape:

Prima etapă din anul 1900 – 1950 și a aparținut perioadei de industrializare, reprezentat fiind Taylor, iar doctrina lui era că „ toată lumea este la fel” și că trebuie să aplice soluții identice la fel pentru toți, esența motivației fiind redusă la teamă, speranță și pe foloase materiale și financiare.

A doua etapă între anii 1950 – 1990 care este caracterizată de relații umane, reprezentanți ai acestei perioade sunt Maslow și Hersberg, în concepția acestora „ executanții pot fi clasificați pe mari categorii” și de aceea modelele se aplică în funcție de fiecare caz în parte.

În această perioadă executarea procesului motivațional s-a bazat pe ascultarea salariaților, pe adaptarea posturilor și pe recunoașterea meritelor salariaților.

A treia etapă de dezvoltare a avut loc după anul 1990 și se caracterizează printr – o viziune globală și gândire sistematică, managementul fiind unul de tip intuitiv. Concepția generală pentru această etapă este că „fiecare persoană este diferită în felul său, în consecință soluția este unică pentru fiecare persoană în interiorul unui sistem complex, crescând totodată și importanța motivației intrinseci.

În concluzie, motivația oamenilor determină în mare masură atât calitatea cât și cantitatea muncii pe care aceștia o depun. Pentru a lucra bine, oamenii trebuie să fie puternic implicați în munca lor și dornici de a – și atinge scopurile, cum ar fi să facă rost de mai mulți bani sau să ajungă mai repede acasă.

1.9 Factorii motivaționali

Factorii care generează motivația angajaților pentru obținerea unor rezultate bune sunt:

Factori materiali și nemateriali

factorii materiali sporesc valoarea obiectivă a muncii printre care: recompensele bănești, recompensele materiale, promovarea, etc.

Factorii nemateriali sporesc valoarea subiectivă a muncii, printre care: aprecierea angajaților, informarea privind situația financiară și stadiul îndeplinirii obiectivelor, încurajarea inițiativei și a noului în unitate, stabilirea unui climat creativ în echipă prin mărirea autonomiei și libertății în luarea deciziilor, comunicarea deschisă la locul de muncă, stabilirea unor obiective ambițioase care să incite concurența.

Factori interni și externi

factorii interni sau intrinseci sunt generații de experiență proprie a individului, printre care: atitudini, nevoi, interese, comportamente, sistemul de valori, percepția sarcinilor.

factorii externi sau extrinseci: sistemul de salarizare și de stimulente, precizarea sarcinilor, promovări, grupul de muncă, sistemul de control – supraveghere, sistemul intern de comunicare, feed – back – ul performanțelor, timpul liber.

Factori pozitivi și negativi

factorii pozitivi au o acțiune favorabilă, printre care: laudă, încurajare, recunoaștere, recompense.

factorii negativi care urmăresc eliminarea unor efecte comportamentale nedorite, cu acțiune negativă, inhibatorie, printre care: amenințare, pedepse.

Factori motivaționali

feedback-ul performanțelor presupune informarea angajaților despre performanțe. Se obțin informații despre natura erorilor, a modalităților de corectare și eliminare a lor, pentru a produce motivații pentru performanțe mai înalte.

obiectivele performanței care constituie scopuri de atins pentru îndeplinirea unei sarcini. Un angajat care care acceptă obiectivele va muncii mai bine pentru a le atinge.

Factorii motivaționali interacționează determinând nivelul comportamentului motivat și capacitatea de adaptare a omului la diferite situații. Satisfacerea nevoilor determină o echilibrare fizică, psihică și spirituală a omului. Acest echilibru este însă fragil și pasager, în sensul că, o nouă nevoie apare imediat după ce o nevoie a fost satisfăcută, determinând un nou dezechilibru care-l face pe individ să se remotiveze.

1.10 Fenomene motivaționale

Motivația este dată de fenomene motivaționale ca: nevoi ( trebuințe), impulsuri, intenții, valențe și tendințe.

Nevoile ( trebuințele) sunt sursa principală a acțiunii și apar odată cu crearea unui dezechilibru în funcționarea organismului. Psihologul Abraham Maslow a construit o piramidă a nevoilor și care este fundamentată astfel:

nevoie este cu atât mai improbabilă ca motiv cu cât este mai continuu satisfăcută

o nevoie nu apare ca motiv decât dacă nevoi inferioare au fost satisfăcute anterior

o nevoie satisfăcută încetează să mai motiveze organismul

nu putem fi motivați în același timp de nevoi aparținând tuturor nivelelor

la început trebuie puse nevoile mai urgente ( biologice) și apoi cele mai complexe ( sociale)

oamenii doresc să – și dezvolte personalitatea, să se perfecționeze continuu.

După Maslow ființele umane au cinci nivele de nevoi: nevoi fiziologice, nevoi de securitate și siguranță, nevoi sociale, nevoi de stimă și nevoi de auto-îndeplinire.

Dezvoltarea și satisfacerea nevoilor are un caracter individual, variind de la individ la individ, de la un moment al dezvoltării individuale la altul.

1.12 Formele de motivare

Formele de motivare reprezintă totalitatea motivațiilor folosite de către manageri și care se bazează pe ipoteze privind condiționarea motivațională a performanțelor salariaților și ale organizației.

Principalele forme de motivare folosite în practica managerială sunt:

Motivarea pozitivă care urmărește creșterea eforturilor salariaților la realizarea obiectivelor organizației. Pe baza creșterii satisfacțiilor acestora prin participarea în procesul muncii ca urmare a realizării sarcinilor stabilite, iar motivațiile utilizate asigură creșterea veniturilor salariaților și a moralului conform așteptărilor acestora. Motivațiile pozitive sunt generează satisfacții sporite pentru salariați ( măriri de salarii, prime, sporuri, participare la beneficii, laude, promovări, și progres față de perioada anterioară).

Motivarea negativă urmărește creșterea eforturilor și contribuției salariaților la realizarea obiectivelor organizației, pe baza diminuării satisfacțiilor lor în procesul muncii dacă obiectivele și sarcinile nu sunt realizate, iar instrumentele utilizate generează scăderi de venituri, moral și statut al salariaților în raport cu așteptările acestora.

Motivarea negativă duce la diminuări ale satisfacțiilor și crează o stare de tensiune și nemulțumire în rândul salariaților, contribuie la obținerea unor performanțe scăzute.

Motivarea economică este realizată pentru satisfacerea dorințelor de ordin economic ale personalului. Are un rol decisiv în toate unitățile deoarece aspirațiile personalului vizează cu precădere satisfacerea necesităților sale economice privind asigurarea de hrană, locuință, confort.

Motivarea moral spirituală și afectivă privește satisfacerea aspirațiilor și așteptărilor de natură moral- spirituală și afectivă, vizând sistemul de valori, atitudinile și comportamentul personalului. Ea folosește motivațiile moral spirituale și afective și s-a dovedit eficace pentru întreg personalul unității.

Motivarea intrinsecă determină salariatul să intervină direct, să depună efort și să obțină performanțe pentru unitate și satisfacții pentru el. Salariatul participă la activitățile din cadrul unității pentru că îi place ceea ce face, îi sporesc cunoștințele, învață lucruri noi, se simte realizat profesional.

Motivarea extrinsecă, este relația salariat-unitate și utilizează motivațiile extrinseci care provin din mediul de muncă extern sarcinii și de obicei este aplicată de către altcineva decât persoana care este motivată. Participând la activitățile din unitate acestea îi aduc venituri suplimentare, laude, mulțumiri, statut și post superior sau evită amenințări și pedepse.

Motivarea cognitivă, vizează latura intelectuală a personalului, urmărind satisfacerea nevoilor individuale. Ea utilizează motivațiile cognitive și stimulează activitatea intelectuală. Utilizarea acestor motivații este axată pe folosirea capacității intelectuale ale salariaților, subordonată derulării proceselor de muncă și îndeplinirii obiectivelor din cadrul organizației.

1.13Rolurile motivării personalului

1.13.1Rolul managerial constă în esență în determinarea conținutului și eficacității funcției de antrenare, aceasta condiționând celelalte funcții manageriale.

Elementele de bază ale sistemului managerial sunt nemijlocit condiționate de motivarea personalului.

1.13.2Rolul organizațional este caracterizat de impactul major pe care motivarea îl are asupra funcționării organizației și a performanțelor acesteia. Ținând cont de faptul că prin motivare se pun în mișcare, salariații, adică resursa cea mai importantă a unei unități ce mobilizează celelalte resurse, efectele sale în plan operațional sunt deosebit de puternice și cu implicații majore asupra întregii organizații.

1.13.3 Rolul individului vizează dependența satisfacțiilor și insatisfacțiilor fiecărui salariat din unitate, de motivarea utilizată în unitate. Un grad de motivare mai mare a salariaților urmând ca aceștia să depună efort și să obțină performanțe mai bune.

1.13.4Rolul economic și social se referă la condiționarea indirectă a performanțelor economice ale fiecărei țări de motivarea salariaților din fiecare unitate ce funcționează pe teritoriul său. Dacă motivarea la nivelul unităților este insuficientă, rezultatele economice ale acestora nu sunt cele planificate și ca atare se reflectă negativ în performanțele de ansamblu ale țării, partea socială reprezentând sinergia rolurilor prezentate anterior.

1.14 Teorii ale motivației

Cele mai cunoscute teorii sunt: teoriile instinctuale, teoriile de întărire și teoriile cognitive.

a)Teoriile instinctuale

W.James, S.Freud sau W.McDougall, au considerat că pentru explicarea comportamentului era nevoie de o abordare mai cuprinzătoare decât simpla presupunere că o persoană rațională își urmărește interesul care îi aduce cele mai multe beneficii. Au fost luate în considerare instinctul și motivația inconștientă. În loc să privească comportamentul ca fiind în mare măsură, rațional, ei îl abordează ca un rezultat al instinctului.

McDougall privea instinctul ca fiind orientat spre obiective, W.James îl apreciază cu prioritate în termenii unei acțiuni mecanice.

În lucrarea „The Principles of psychology” James a inclus în lista sa de instincte: mișcarea, curiozitatea, sociabilitatea, dragostea, teama, invidia, mila. În concepția celor doi autori, fiecare persoană deține astfel de instincte care reprezintă determinanți principali ai comportamentului.

Al doilea concept este motivația inconștientă, susținut de Sigmund Freud. El susține că cele mai puternice tendințe comportamentale nu sunt neapărat cele pe care indivizii le apreciază în mod conștient că ar servi intereselor lor.

Teoriile instinctuale au fost criticate de unii teoreticieni în anii 1960 de către Atkinson, Hilgard, Morgan, King. Principalele critici au fost:

creșterea continuă a listei instinctelor

indivizii sunt diferiți în ceea ce privește intensitatea și forța dispozițiilor motivaționale

unii cercetători au considerat că există o legătură slabă între intensitatea anumitor motive și comportamentul ulterior

unii psihologi s-au întrebat dacă motivele descrise de Freud sunt de natură instinctuală sau sunt comportamente învățate.

Teoriile de întărire

Acestea se bazează pe influența pe care o exercită învățarea asupra comportamentului ulterior. Ele au încorporată și o componentă de natură istorică, aspect care l-a determinat pe Allport (1954) să le aprecieze drept hedonism „la trecut”. Deciziile legate de comportamentul prezent se bazează, în mare parte, pe efectele sau recompensele date de comportamentul trecut. Dacă acțiunile anterioare conduc la consecințe pozitive indivizii vor avea tendința de a le repeta, iar dacă acțiunile trecute conduc la consecințe negative sau pedepse, indivizii vor evita repetarea acestora. Această concepție a fost elaborată de către E.L. Thorndike (1911), care a descoperit „legea efectului”în urma unor observații experimentale asupra comportamentului animalelor. Chiar dacă această lege a efectului nu explică de ce anumite acțiuni erau plăcute, iar altele nu, ea a stat la baza dezvoltării unor teorii motivaționale ulterioare, verificabile empiric. În acest context, învățarea trecută și legăturile anterioare de tip „ stimul – răspuns” erau considerate drept variabile cauzale majore ale comportamentului.

Ulterior, Woodworth (1918) a introdus, pentru întâia oara, termenul de „forță conductoare” prin care înțelegea o sursă generală de energie din interiorul organismului, alți cercetători au schimbat această definiție, referindu-se la un depozitar de energii specifice ( foame, sete ) direcționate spre anumite obiective.

Cannon ( 1939) a introdus conceptul de „ homeostazie” pentru a descrie starea de dezechilibru din interiorul organismului care există atunci când unele condiții interne se abat de la starea lor normală. Când apare un asemenea dezechilibru, organismul este motivat de forțe interne să îl reducă și să revină la starea normală. Datorită faptului că organismele conviețuiesc într-un mediu dinamic, unele forțe pot apărea în prim plan și sunt satisfăcute luându-le locul la alte motive.

Prima eleborare comprehensivă și bazată pe studiu experimental a teoriei forței conducătoare a fost realizat de C.L.Hull ( 1943) în lucrarea sa „ Principles of Behavior”. În acest sens a dezvoltat și o ecuație. Efortul = Forța conducătoare * efectul acțiunii trecute * stimulent.

Pentru a înțelege aplicarea teoriei lui Hull s-a formulat următorul exemplu: un individ care nu a mai muncit o perioadă de timp, va resimți o nevoie puternică de a căuta anumite mijloace de sprijin ( obiective). Pe baza experienței trecute, această persoană realizează o asociere foarte strânsă între securitatea pe care o aduce venitul pe de o parte și actul obținerii unei slujbe, pe de altă parte. Astfel motivația de a căuta un loc de muncă este privită, potrivit acestei teorii, ca un produs între intensitatea nevoii pentru bani și forța sentimentului că munca a fost asociată în trecut cu obținerea de bani.

Teoriile cognitive

Acestea reprezintă a treia linie principală în dezvoltarea abordărilor psihologice ale motivației. În timp ce teoriile „forței conducătoare” considerau comportamentul în funcție de evenimentele trecute, teoriile cognitive abordează motivația ca un „hedonism al viitorului”. În cazul acestor teorii cognitive, factorii principali care determină comportamentul uman sunt credințele, așteptările și anticipările pe care indivizii le realizează în raport cu evenimentele viitoare. Doi dintre cei mai proeminenți cercetători din acest domeniu au fost Edward Tolman și Kurt Lewin. Amândoi au susținut că organismele adoptă în mod conștient decizii cu privire la comportamentul viitor pe baza reacțiilor provenite din mediul lor.

Aceste teorii abordează forța motivațională ca o funcție multiplicativă de două variabile cheie: expectența și valența. Expectanța este o credința a individului ca anumite acțiuni ale sale vor conduce la anumite rezultate. Valența reprezintă cantitatea de valoare pozitivă sau negativă asociată de individ unui anumit rezultat.

Valența reprezintă cantitatea de valoare pozitivă sau negativă asociată de individ unui anumit rezultat. Astfel indivizii erau considerați ca implicați într-o anumită formă de comportament de alegere prin care întâi determinau rezultatele potențiale ale diverselor acte întreprinse, atasând și o valoare fiecăruia dintre aceste rezultate.

Modelul poate fi reprezentat de o ecuație de forma:

Efort = Expectanța * Valența

Aceasta conceptualizare a procesului motivațional diferă de teoria forței conducătoare, diferențele constă în:

teoria forței conducătoare accentuează importanța conexiunii stimul anterior – răspuns în explicarea comportamentului prezent, teoria expectanță – valență insistă pe anticiparea conexiunilor răspuns – rezultat.

în teoria forței conducătoare, magnitudinea obiectivului era considerată ca o sursă de satisfacție generală, reprezentând astfel o influență non – selectivă asupra performanței. În teoria expectanță – valență, rezultatele evaluate pozitiv sunt abordate ca acționând selectiv în stimularea formelor particulare de comportament care conduc la aceste rezultate.

Teoria expectanță – valență nu ia în considerare doar factorii fiziologici în determinarea valenței. Teoria forței conducătoare s-a axat mai mult pe învățare decât pe performanță, neconsiderând motivul de autodepășire, de exemplu, în aplicarea învățării.

Atkinson ( 1964) aprecia că cele două abordări conțin multe concepte comune. Amândouă accentuează importanța orientării spre obiective, existența unei recompense sau rezultat care este dorit. În plus, ambele teorii includ noțiunea unei conexiuni învățate între variabilele centrale: teoria forței conducătoare insistă pe o asociere învățată stimul – răspuns, în timp ce teoriile cognitive identifică o asociere învățată între comportament și rezultat.

ONSECINȚELE CREȘTERII MOTIVAȚIEI ÎN MUNCĂ

1.15.1 Motivarea salariaților, obiectiv principal al managerilor

Motivarea personalului este parte integrantă a funcției managementului strategic de mobilizare a energiilor anagajaților pentru realizarea obiectivelor operaționale.

Din conținutul definițiilor care s-au formulat de-a lungul timpului, rezultă că motivația este o forță internă născută din interiorul personalității fiecărui individ, care pune în acțiune o persoană, determină un angajat să cheltuie efort și energie pentru a realiza obiectivele organizaționale, în același timp atingându-și și obiectivele proprii.

Motivarea nu înseamnă manipularea angajaților ci facilitarea emergenței resurselor umane interne ale angajaților prin crearea și întreținerea acelui mediu organizațional care stimulează dorința lor de a realiza cât mai bine sarcinile de muncă și de a-și satisface nevoile proprii prin realizarea obiectivelor organizaționale.

Managementul motivației în muncă este o problemă centrală a conducerii oricărei firme pentru că privește atât mediul intern al organizației și practicile din cadrul ei, cât și nevoile și așteptările angajaților ca indivizi, având în vedere că motivația în muncă este legată de interacțiunea a două câmpuri: individul și organizația. În aceste condiții, managementul motivației în muncă se realizează de-a lungul a două axe:

anagajații

organizația privită sub două aspecte:

condiții interne, organizarea muncii și implementerea schimbărilor pentru a lăsa mai multă libertate de mișcare indivizilor.

managementul resurselor umane, în care trebuie să se integreze managementul motivației în muncă cu toate mijloacele posibile de a crește nivelul de motivație al angajaților

Pentru stabilirea metodelor de creștere a nivelului motivației în muncă trebuie să se țină seamă de două elemente esențiale: conceptul de remunerație globală și tehnicile de modificare a comportamentului uman.

1.16

Conceptul de remunerație a evoluat de-a lungul timpului, de la simpla remunerare financiară extinzându-se și la forme nefinaciare reunite toate sub denumirea de remunerație globală, adică ansamblul de avantaje ce decurg din relația de muncă. Remunerația este la fel ca și motivația: intrinsecă și extrinsecă.

Remunerația intrinsecă este direct legată de conținutul postului ocupat, cum ar fi:

Perspectiva avansării

Statutul social și imaginea oferită de post

Satisfacerea nevoilor de ordin superior prin muncă interesantă și diversificată, posibilitatea de a învăța la locul de muncă și de a-și asuma noi responsabilități, ocazia de a participa la adoptarea deciziilor

Climat de muncă plăcut, relații interpersonale agreabile

Remunerația extrinsecă cuprinde elementele materiale ce reprezintă o cheltuială pentru firmă și nu depind direct de conținutul activității, ci rezultă din contracte colective și individuale de muncă, aprecierea rezultatelor de către conducere, legislația în vigoare.

Aceasta cuprinde remunerația directă legată în mod direct de munca prestată, regăsită sub forma salariului de bază și elementele financiare variabile ca: sporuri, premii, participare la profit.

Remunerația indirectă legată de condițiile dinainte definite, fără legătură directă cu munca prestată: plata pentru orele nelucrate, servicii și avantaje în natură, contribuție la pensie, asigurare etc.

1.18 Efectele creșterii motivației în muncă

Efectele pozitive ale motivării în muncă sunt performanța și satisfacția.

Performanța este definită ca măsura în care un membru al unei unități contribuie la realizarea obiectivelor acesteia. Performanța individuală depinde de dorința angajaților de a depune efortul necesar în muncă, de perfecționarea și instruirea angajaților de executa ce li se cere, într-un cuvânt angajații trebuie să fie competenți.

Motivația este un instrument folosit tot mai insistent de manageri pentru obținerea unor performanțe superioare, înțelegând prin performanțe mai ales atingerea obiectivelor cu consumuri și costuri mai reduse, calitate mai înaltă.

Chiar dacă motivația contribuie substanțial la obținerea performanței, mai intervin și alți factori pe lângă. O motivație înaltă nu va conduce la o performanță înaltă dacă angajaților le lipsesc atitudinile și îndemânările necesare, nu-și înțeleg posturile sau întâlnesc obstacole de neevitat asupra cărora nu au nici un control. Astfel este posibil ca performanța unui angajat să fie scăzută cu toate că acesta este bine motivat. Aceasta se întâmplă când angajatul are aptitudini scăzute, abilități nedezvoltate, nu înțelege sarcina sau îi lipsește șansa. De asemenea o persoană cu o motivație redusă poate să obțină o performanță bună datorită norocului sau unui factor favorizant care îmbunătățește performanța.

Pentru a vedea relația dintre motivație și performanță se invocă intensitatea motivației. Atunci când motivația are o intensitate scăzută, performanțele muncii sunt reduse, iar pentru a obține performanțe cât mai mari, ar fi necesar să crească cât mai mult intensitatea motivației. Cu alte cuvinte, submotivarea ar fi de înlocuit cu supramotivarea pentru a se obține performanțe cât mai mari.

Motivația prea puternică duce la apariția de emoții, care induc oarecare dezorganizare ce împiedică progresul, ducând chiar la regres. Momentul în care începe declinul este în funcție de complexitatea și dificultatea sarcinii, când nu este mare punctul de inflexiune apare mai târziu și invers. Un rol important îl au și particularitățile psihice individuale: emotivitatea, stăpânirea de sine, echilibrul, precum și aptitudinile, abilitățile, înțelegerea sarcinilor și altele.

1.19 Raportul dintre formele motivării și performanță

Motivațiile intrinseci conduc la performanțe mai mari și mai stabile in comparație cu motivațiile extrinseci. Motivele intrinseci duc la obținerea unor performanțe mai ridicate și sporesc gradul de satisfacție a muncii și creează condiții de dezvoltare a omului în muncă. Transformă munca într-o sursă de plăcere și îmbogățire a vieții. Motivele extrinseci fac din muncă o sursă de venituri și dezvoltă o centrare exclusivă pe interesele personale. Performanțele în muncă nu se măsoară calitativ, ci cantitativ : cât s-a produs și pentru cât, iar eficiența umană specifică motivelor extrinseci, tinde mai degrabă să fie redusă.

Motivațiile extrinseci pozitive sunt mai eficiente productiv și mai umane decât cele extrinseci negative. Atât motivațiile extrinseci negative cât și cele pozitive, pe termen scurt, pot conduce la performanțe apreciabile, chiar superioare.

Motivațiile extrinseci pozitive au o pondere importantă în motivarea activității de performanță, luând forma: creșterii câștigurilor financiare, oferirii de facilități sociale și familiale, posibilități de creștere a prestigiului social.

Motivațiile extrinseci negative este bine să fie aplicate în cazuri de excepție, pe termen scurt și pentru performanțe de tip cantitativ ce solicită activități simple.

Autocontrolul conștient și permanent al angajatului joacă un rol important în producerea și menținerea unei stări optime a motivației, contribuind astfel la creșterea performanțelor muncii și la permanenta dezvoltare socio-umană.

Există trei forme de exprimare a performanței individuale: productivitatea, inovarea și loialitatea.

Productivitatea poate fi definită ca un raport simplu între efectele și eforturile unei activități. Despre productivitate se poate discuta la trei nivele: individual, de unitate și național.

Inovarea constă în noi metode de a face munca, în noi produse sau servicii, fiind o cale sigură de atingere a succesului pentru unitate.

Loialitatea determină dar și explică performanța atât de mult dorită de manageri iar o persoană loială este un câștig pentru unitate. Pentru îmbunătățirea loialității se poate recurge la: acordarea recompenselor competitive și utilizarea premiilor pentru rezultate deosebite, pregătirea și perfecționarea personalului, promovarea în muncă, participarea angajaților la luarea deciziilor, dezvoltarea comunicării.

1.20 Motivația individuală și motivația la nivelul organizației

Oamenii pot fi motivați dacă se ajunge la a li se cunoaște necesitățile personale și li se acordă posibilitatea satisfacerii lor pe măsura atingerii obiectivelor firmei. Orice relație manager – subordonat afectează motivația. Modul în care un conducător abordează problemele cu oamenii depinde de ipotezele pe care le face acesta asupra oamenilor respectivi și despre ce-i face pe aceștia să se comporte așa cum se comportă. Majoritatea managerilor preocupați de motivație se bazează, in abordările problemei, pe obiectivele pe care pe care oamenii doresc să le atingă ca și angajați.

Reușita . Nimic nu poate motiva mai mult decât reușita individului sau a grupului din care face parte. Și aceasta este și mai accentuată dacă activitatea desfășurată contribuie la crearea de utilitate pentru satisfacerea nevoilor umane și dacă este dominată de reguli, criterii și valori acceptate ca legitime.

Comunicarea la locul de muncă. Existența unei comunicări ample, deschise asupra muncii și a semnificației sale, permite înțelegerea și destinderea atmosferei la locul de muncă. Arta de a comunica, bazată pe respectul față de ceilalți și pe evitarea conflictelor, este eficientă pentru organizație. Atitudinea managerului, exemplul pe care acesta îl dă subordonaților, judecățile după care acesta se conduce, sunt decisive pentru progresul firmei.

Achiziția de inteligență și talent. Inteligența și talentul constituie capitalul cel mai important, și dacă ele sunt bine orientate, pot deveni deosebit de eficiente. Favorizând acumulările intelectuale la salariații săi, întreprinderea dezvoltă interesul angajaților pentru firmă. Aceasta înseamnă punerea în aplicare a programelor de formare continuă cu accent pe dezvoltarea tehnică și a carierei.( Ing. Ioan Cherecheș, Motivarea și recompensarea personalului, 2004).

1.21 Raportul între motivație, performanță și satisfacție în muncă

Între motivație performanță, satisfacție și motivație există fără indoială, o legătură. Performanța poate fi definită ca „măsura în care un membru al organizației contribuie la realizarea obiectivelor organizației”. ( G.Jons, 1998, pag. 152 ).

Satisfacția poate fi definită drept „starea emotivă pozitivă care rezultă din opinia personală a unui angajat asupra muncii sale sau a climatului de muncă. Satisfacția nu reprezintă cât de mult lucrează individul sau cât de bine își îndeplinește sarcina de muncă, ci mai degrabă cât de mult agreează un anumit tip de muncă”. ( Gary Jons, 1998, pag. 128).

Relația dintre motivație, performanță și satisfacție în muncă a constituit obiectul cercetărilor privind comportamentul indivizilor în procesul muncii încă de la realizarea studiilor Hawthorne, studii în care s-a relevat faptul că satisfacția în muncă determină, în general, o creștere a performanțelor individuale și de grup.

În diverse situații, între satisfacție și performanță poate să nu existe o relație sau aceasta să fie negativă cu repercursiuni directe asupra realizării comportamentului și a obiectivelor dorite.

Starea de de insatisfacție este o condiție necesară, dar nu suficientă pentru realizarea performanței, aceasta activează organismul pentru pentru căutarea unui comportament care permite satisfacerea nevoilor.

Insatisfacția poate duce la creșterea gradului de motivație în muncă, care la rându-i duce la creșterea performanțelor pe termen scurt, însă pe termen lung această strategie este sortită eșecului, deoarece acumularea de insatisfacție, respectiv sentimentul de frustrare va modifica comportamentul angajatului.

Se poate afirma că există o relație univocă între satisfacție și performanță, de cele mai multe ori connexiunea este circulară, performanțe superioare determină satisfacții în muncă, care la rândul lor pot duce la creșterea performanțelor cu unele excepții:

în cazul lucrului sub amenințare, performanțele sunt mai mari, de obicei dar satisfacția lipsește.

Într-un mediu de muncă permisiv, controlul fiind insuficient, angajații nu vor folosi timpul de muncă permisiv, controlul fiind insuficient, angajații nu vor folosi timpul de muncă într-un mod corespunzător, satisfacția va fi mare dar performanțele vor fi mici.

Insatisfacția poate duce, pe termen scurt la îmbunătățirea gradului de motivație și la creșterea performanțelor.

Nevoile nesatisfăcute, valoarea recompenselor așteptate și așteptările privind obținerea recompenselor dorite în urma muncii prestate, determină gradul de motivație în muncă, respectiv efortul depus. Efortul se transformă în performanță sub influența pregătirii profesionale și a mijloacelor de muncă cu care este dotat locul de muncă respectiv.

Nivelul de satisfacție, insatisfacție rezultat din acest proces va contribui la determinarea valorii viitoare a recompenselor și prin satisfacerea unor nevoi, va modifica nevoile și scopurile individuale, demarând un nou ciclu al motivației.

1.22. Satisfacția din muncă și motivarea

1.22.1 Noțiunea de satisfacție din muncă

O mare parte din viața noastră este dedicată muncii și, din aceasta cauză, satisfacția în muncă devine un aspect foarte important al activității profesionale, ea având consecințe importante, atât personale cât și asupra organizației în care se desfasoară munca.

Satisfacția în muncă este o stare emotivă pozitivă care rezultă din opinia personală a angajatului asupra muncii sale sau climatului de muncă. Satisfacția în muncă poate viza diferite aspecte, printre care amintim: salariul si beneficiile materiale, promovările, recunoașterea, condițiile de lucru, supravegherea, colegii de muncă, politica organizațională.

Satisfacția în muncă are o mare importanță pentru manageri, deoarece se estimează ca un angajat satisfăcut va putea fi mai performant. Studiile au demonstrat o legătură directă între lipsa performanței și insatisfacția în muncă. În același timp, în cadrul angajaților care resimt insatisfacție în muncă se găsesc în procentaj mai mare acuze de simptome fizice sau psihologice, de oboseală, precum și o rată mai mare a absenteismului.

Satisfacția în muncă poate fi masurată în două moduri: fie cu referire la aspectul său general, fie la aspecte particulare (modul de realizare a remunerației, sarcini si responsabilităti, posibilități de promovare, calitatea relațiilor cu colegii, relațiile cu șefii, etc

Satisfacția din muncă sau satisfacția profesională este „o stare emoțională agreabilă sau pozitivă ce decurge din impresia favorabilă pe care o reține executantul din munca sa sau din experiențele sale profesionale” ( E.A.Locke, 1976, pag. 1300)

„ O intensitate a sentimentelor pozitive sau negative pe care le încearcă o persoană în raport cu munca sa” ( J.R. Schermerhorn, A.J. Templer, 1994, pag. 53)

„ Plăcerea care rezultă din realizarea a ceea ce se așteaptă, se dorește sau, simplu de la un lucru dorit”. ( Dictionnaire „Le Robert illustre d”aujour”hui”, 1997, pag. 1925)

Satisfacția rezultă din estimarea măsurii în care munca permite individului să atingă sau să faciliteze atingerea valorilor pe care el le găsește în muncă. Este un răspuns emoțional la sarcinile îndeplinite în condițiile materiale și sociale ale mediului de muncă. „ Sentimentul de satisfacție depinde de ceea ce individul dorește să obțină din munca sa și ceea ce gândește el că va oferi” (E.A.Locke, nr. 4, 1969) Satisfacția în muncă se referă la o colecție de atitudini pe care le au lucrătorii față de munca lor . Este o emoție plăcută, pozitivă, rezultată din evaluarea muncii depuse. Satisfacția poate fi de fațetă sau generală.

Satisfacția de fațetă reprezintă tendința unui angajat de a fi mai mult sau mai puțin mulțumit de diferite aspecte ale muncii sale. Cercetările sugerează că cele mai relevante atitudini față de muncă sunt conținute de un grup relativ mic de aspecte: munca însăși, salariul, promovările, beneficiile, condițiile de muncă, supravegherea, colegii de muncă și politica unității. (E.A.Locke, 1991, pag. 31-39).

Satisfacția generală este un indicator general, însemnat al satisfacției unei persoane față de munca sa, care traversează diferite aspecte.

Putem spune că satisfacția este produsul valorilor și credințelor asociate. Indiferent de factorii temperamentali, educaționali sau de credințele și de valorile personale, există câteva principii obiective care formează axa satisfacției generale în muncă.

Echitatea sau corectitudinea reprezintă punctul de intersecție dintre investiția într-un post și rezultatele primite, prin comparație cu cele ale altui angajat. Acestea afectează ceea ce angajații doresc de la posturile lor, cât și modul în care reacționează la contradicțiile inevitabile care caracterizează viața unităților. Literatura de specialitate relevă existența a două forme de bază: corectitudinea distributivă și corectitudinea procedurală.

Discrepanța dintre rezultatele dorite ale muncii și rezultatele care se percep a fi obținute. În general cei care își realizează cât mai multe din dorințele lor legate de muncă, vor prezenta o mai mare satisfacție generală față de aceasta.

Caracterul individului

Anumiți angajați sunt predispuși în virtutea personalității lor să fie mai mult sau mai puțin satisfăcuți în ciuda schimbărilor în ceea ce privește corectitudinea sau discrepanța în muncă. Pentru ca angajații să lucreze la întreaga lor capacitate, ei trebuie să fie mândri de munca lor și totodată să o facă din plăcere. Pentru ca munca să le ofere satisfacții, angajații trebuie să:

considere importantă munca depusă

să știe că sunt direct responsabili pentru rezultatele pe care le obțin

să fie informați despre rezultatele lor

să fie salarizați corespunzător muncii depuse

să fie promovați, etc.

Satisfacția în muncă depinde atât de caracteristicile angajatului, cât și de cele ale postului și poate duce la încrederea în unitate. Insatisfacția apare atunci când așteptările angajatului privind munca sa sunt înșelate. Efectele insatisfacției se reflectă atât asupra angajaților cât și asupra unității. Spectrul influențelor nefaste asupra angajaților este mai mult de natură psihologică cu nuanțe care pleacă de la absenteism, schimbarea continuă a locului de muncă, până la tulburări psihice grave, cu implicații asupra echilibrului social extern ( colegii de echipă, memebrii familiei, prieteni). Acest sentiment apare când munca corespunde nevoilor sau valorilor individului. Satisfacția din muncă arată, măsura în care așteptările din contractul psihologic sunt satisfăcute.

Cercetătorii consideră că un nivel înalt al satisfacției din muncă al membrilor unei organizații duce la un nivel ridicat al productivității muncii lor, al randamentului în muncă.

S-a constat că satisfacția din muncă are ca urmare reducerea fluctuației personalului și reducerea nivelului disciplinei în muncă. În condițiile economiei de piață asupra indicatorilor „fluctuația personalului” și „disciplina în muncii” influențează nu numai nivelul satisfacției din muncă ci și existența locurilor de muncă corespunzătoare pe piața muncii, în perioada respectivă.

Cauzele satisfacției sau insatisfacției profesionale variază de la o persoană la alta. Pentru mulți angajați se pare că rațiunile se găsesc în interesul manifestat față de muncă, pasiunea pe care o doresc, pentru meseria lor, exigențele pe care le suscită.

Potrivit lui G. Johns satisfacția din muncă depinde de:

discrepanța dintre rezultatele dorite din muncă și cele care se percep a fi fost obținute. În general, salariații care își satisfac cât mai multe din dorințele lor legate de muncă vor fi mai satisfăcuți din munca prestată.

Corectitudinea care afectează atât ceea ce oamenii vor de la posturile lor de lucru cât și modul în care reacționează la contradicțiile inevitabile din cadrul organizației; corectitudinea influențează satisfacția din muncă prin cele două forme ale sale: distributivă și procedurală.

Caracterul pentru care s-a demonstrat că anumite caracteristici de personalitate, fie că sunt ereditare, fie că sunt datorate învățării, timpurii, contribuie la satisfacția din muncă a persoanei adulte.

„ Caracteristici precum tendința generală a unei persoane de a răspunde negativ la mediu sau procesul de gândire disfuncțional care caracterizează depresia, influențează negativ starea de a se simți bine a oamenilor și, implicit provoacă insatisfacție în muncă”. ( T. Judge, 1993, pag.338)

Salariații optimiști, au mari șanse să fie satisfăcuți din muncă.

S-au identificat trei dimensiuni distincte ale satisfacției din muncă:

Conținutul și cadrul de desfășurare a muncii: profesiunea, conținutul concret al muncii și întreprinderea.

Relațiile interpersonale din muncă: cu colectivul de muncă, cu șeful direct

Facilități personale oferite de muncă

Toate aceste trei dimensiuni constituie, de fapt, structura globală a satisfacției din muncă, ca mod complex de raportare a fiecărui individ la ansamblul situației sale de muncă, care depinde de două categorii de factori: individuali și organizaționali.

Factorii individuali sunt: vârsta, nivel de calificare, nivel de instrucție, vechime în întreprindere, categorie profesională.

Factorii organizaționali sunt: practici decizionale, condiții de muncă, preocupări privind ameliorarea condițiilor de muncă, preocuparea privind dezvoltarea personală a angajaților.

Sentimentul satisfacției din muncă este determinat de:

a. Mediul de muncă.

Organizația trebuie să investească resurse și interes în crearea unui asemenea climat de muncă, care să contribuie la realizarea obiectivelor stabilite și să răspundă nevoilor salariaților.

b. Recompensele.

Acestea cuprind salariul și alte plăți, zile libere, avantaje suplimentare. Există o relație între satisfacție și salariu. Pentru persoanele din țările subdezvoltate satisfacția din muncă și fericirea globală depind de salariu.

„Nivelul mediu al satisfacției profesionale este mai ridicat pentru profesiile cu retribuții mari decât pentru cele unde aceste retribuții sunt mai mici”. ( S. Robbins, T.Judge, Ph. Gabilliet, 2006, pag. 95).

c. Securitatea muncii.

Este puțin probabil că oamenii vor muncii cu maximum de randament în condiții de insecuritate a muncii. Sentimentul securității nu se referă pur și simplu la existența sau lipsa locului de muncă. Oamenii de asemenea se tem că-și pierd poziția sau respectul celorlalți. Mulți preferă sentimentul securității pe care ei îl încearcă în grupul căruia aparțin.

d. O mai bună dezvoltare profesională și creștere personală.

Unul din cele mai eficiente mijloace de a spori efortul oamenilor în munca organizației constă în a sprijini dezvoltarea lor profesională, personală. Educația și pregătirea sunt utile, responsabilitatea sporită și experiența nouă nu pot fi înlocuite cu nimic.

e. Sentimentul apartenenței.

Oamenilor le place sentimentul utilității muncii lor și vor să se simtă parte a organizației unde lucrează.Întrucât sentimentul apartenenței este un proces bilateral, este necesar ca managerii să cunoască părerile, raționamentele și punctele de vedere ale subordonaților.

f. Interesul și chemarea.

Majoritatea oamenilor caută o asemenea muncă în care „și-ar găsi chemarea”, care să nu fie prea simplă și care să solicite măiestrie. Dacă situația existentă din organizație satisface nevoile salariatului, îi oferă acestuia posibilități de autorealizare, atunci acesta va fi satisfăcut de munca sa, care într-o anumită măsură, determină eficiența comportamentului său.

1.23. Impactul satisfacției și insatisfacției din muncă asupra motivării

„Faptul că un salariat este satisfăcut sau nu din munca sa antrenează anumite consecințe pozitive sau negative – fidelitate, neglijență, fugă, proteste, etc”. ( Journal of Applied Psychology, vol. 15, nr.1, pag. 83).

Reacțiiele posibile ale individului la insatisfacția profesională sunt:

a. Fuga reprezintă comportamentul individual manifestat prin căutare orientată spre ideea de a părăsi definitiv organizația, inclusiv căutarea unui nou loc de muncă.

b. Protestul reprezintă încercarea, prin acțiuni sindicale, de a îmbunătăți condițiile de muncă printr-un comportament activ și constructiv, sugerând managerului organizației ameliorări ale acestora.

c. Fidelitatea se referă la așteptări pasive dar optimiste, privind îmbunătățirea condițiilor de muncă, apărând organizația de criticile venite din afară și rămânând convins că în organizație „se face ceea ce trebuie”.

d. Neglijența înseamnă că salariatul lasă ca situația să se deterioreze, făcându-se vinovat de absențe și de întârzieri cronice, reducându-și eforturile și comentând mai mult erorile managementului.

3. Satisfacția profesională și satisfacția clienților

Studiie făcute în acest domeniu au arătat că satisfacția profesională influențează pozitiv satisfacția și fidelitatea clienților. Dacă salariații sunt satisfăcuți din munca lor, ei vor fi mai atenți, mai amabili cu clienții, mai reactivi și vor fi mai dispuși să-i asculte, ceea ce înseamnă un comportament apreciat în mod deosebit de clienți.

În afară de aceasta, întrucât salariații satisfăcuți din munca lor sunt mai puțin tentanți să plece definitiv din organizațiile lor, clienții au posibilitatea să observe la salariații care-i servesc un comportament familiar și să beneficieze de un serviciu de calitate.

„Satisfacția clienților alimentează uneori insatisfacția salariaților. Salariații care au contacte regulate cu clienții susțin că indivizii grosolani, nedelicați, excesiv de exigenți, exercită asupra salariaților din sectorul terțiar o influență negativă” ( M.J.Bitner, B.H.Booms, 1994, pag.93).

cAPI

BIBLIOGRAFIE

Băbanu Ancuța, Pădurean Vasile, ( 2004) Comunicare Organizațională și motivație în muncă, Tehno Print SRL, Zalău,

Bitner M.J., Booms B.H., Mohr L.A., ( 1994) Critical Service Encounters: The Employe”s Viewpoint, Journal of Marketing, Octomber.

Certo S., (2004) Mangementul modern, Teora, București.

Dicționar Enciclopedic, vol IV, (2001)Enciclopedica, București.

Dicționnair „ Le Robert” illustre d”aujourd”hui, Paris

G.Johns, Comportament Organizațional, ( 1998) Editura Economica, București

7.Isac Florin Lucian, Cultură, Leadership și Motivație în Organizații, vol II, Editura Mirton, Timișoara, 2007.

8.Journal of Applied Psychology, vol 15, nr. 1

9.Locke E. A., „Nature and Causes of Job Satisfacțion” în M.D.Dunnette, Editura Handbook of Industrial and Organizational Psychology, Rand, McNally, Chicago, 1976.

10. Locke E.A., „What is Job Satisfaction”, Organizational and Human Decision Processes, 1969.

11. Nicolescu O, Verboncu , I. „Management”, Editura Economica, București,1999.

12.P.Pastor, R.Breard, „ Motiver”, Edition Liaisons, Paris, 2005.

13.Rotaru A, Prodan A, „ Managementul Resurselor Umane”, Editura Sedcom Libris, Iași, 2001.

14.Steers M., L.W.Porter, „Motivation and Work Behavior”, McGrow-Hill, 1996.

15.Schermerhorm J.R., A.J. Templer, „ Comportamment humain et organization” ERPI, Quebec,1994.

16.T.R.Mitchell, „Motivation: New Direction for Theory, Reaserch and Practice”, Academy of Management Review, January, 1981.

17.Vagu Paraschiv, Ion Stegaroiu, „ Motivarea în muncă, De la teorie la practica”, Editura Bibliotheca, Târgoviste, 2007.

BIBLIOGRAFIE

Băbanu Ancuța, Pădurean Vasile, ( 2004) Comunicare Organizațională și motivație în muncă, Tehno Print SRL, Zalău,

Bitner M.J., Booms B.H., Mohr L.A., ( 1994) Critical Service Encounters: The Employe”s Viewpoint, Journal of Marketing, Octomber.

Certo S., (2004) Mangementul modern, Teora, București.

Dicționar Enciclopedic, vol IV, (2001)Enciclopedica, București.

Dicționnair „ Le Robert” illustre d”aujourd”hui, Paris

G.Johns, Comportament Organizațional, ( 1998) Editura Economica, București

7.Isac Florin Lucian, Cultură, Leadership și Motivație în Organizații, vol II, Editura Mirton, Timișoara, 2007.

8.Journal of Applied Psychology, vol 15, nr. 1

9.Locke E. A., „Nature and Causes of Job Satisfacțion” în M.D.Dunnette, Editura Handbook of Industrial and Organizational Psychology, Rand, McNally, Chicago, 1976.

10. Locke E.A., „What is Job Satisfaction”, Organizational and Human Decision Processes, 1969.

11. Nicolescu O, Verboncu , I. „Management”, Editura Economica, București,1999.

12.P.Pastor, R.Breard, „ Motiver”, Edition Liaisons, Paris, 2005.

13.Rotaru A, Prodan A, „ Managementul Resurselor Umane”, Editura Sedcom Libris, Iași, 2001.

14.Steers M., L.W.Porter, „Motivation and Work Behavior”, McGrow-Hill, 1996.

15.Schermerhorm J.R., A.J. Templer, „ Comportamment humain et organization” ERPI, Quebec,1994.

16.T.R.Mitchell, „Motivation: New Direction for Theory, Reaserch and Practice”, Academy of Management Review, January, 1981.

17.Vagu Paraschiv, Ion Stegaroiu, „ Motivarea în muncă, De la teorie la practica”, Editura Bibliotheca, Târgoviste, 2007.