Investigarea Culturii Organizationala la S.c. Carbid Conmet S.a

CUPRINS

Introducere……………………………………………………………………..….……………….3

Cultura organizațională ………………………………………………………………………4

Abordarea culturii organizaționale …………………………………………………………………….5

Evoluția conceptului de cultură organizațională ……………………………..………6

Referințe ale culturii organizației ……………………………………………………8

Managementul (cu ajutorul) culturii organizaționale …………………………………………10

Elementele culturii organizației ……………………………………………………11

Continutul culturii organizatiei …………………………………………………….12

Cadre de analiza a culturii organizationale …………………………….…………..14

Tipuri de cultura (Charles B. Handy) …………………………………..…………..17

Componentele culturii organizaționale …………………………………………….17

Avantaje și limite ale unei culturi organizaționale puternice ……………………20

Scurt istoric al societății S.C CARBID-CONMET S.A ……………………………..………21

Caracteristici tipologice ale SC CARBID-CONMET SA Tîrnaveni ……………..23

Obiectul de activitate și tipul de activitate …………………………………..……25

Particularitațile activității societății ……………………………………………..….26

Structura organizatorică a unității economice ………………………………….…..28

Descrierea proceselor tehnologice din cadrul SC CARBID-CONMET SA ………33

Funcțiunile societății SC.CARBID-CONMET.SA ………………………………………….34

Analiza resurselor umane …………………………………………………………………………….37

Investigarea culturii organizaționale…. ……………………………………………………………………..39

Metodologia cercetarii și interpretării datelor………………………………………………….39

Concluzii și propuneri…………………………………………………………………………………………………….56

Bibliografie…………………………………………………………………………………………………………………..59

Anexe

Introducere

Conceptul de cultură organizatională se referă la tot ceea ce înseamnă standarde colective de gândire, atitudini, valori, convingeri, norme si obiceiuri care există într-o organizație. În componenta culturală putem distinge unele elemente vizibile cum ar fi: comportamente si limbaj comun, ritualuri și simboluri dar preponderent avem componente mai puțin vizibile: percepții și reprezentări despre ce e “valoare” in organizație, mituri, standarde empirice despre ce înseamnă a munci bine și a te comporta corect, despre “cum se fac lucrurile pe aici”, etc.

Cultura organizatională se formează datorită interacțiunilor repetate între membrii organizației, a aducerii în comun a credințelor și valorilor indivizilor care o alcătuiesc deși există factori modelatori puternici care o particularizează cum ar fi: stilul de conducere si implicit modul de luare a deciziilor, nivelul de formalism, structura de organizare, politicile și know-how-ul și mai toate sistemele care ofera valoare și suport unui anumit tip de muncă și unui anumit tip de comportament.

O cultură organizatională puternică ar fi aceea în care există un aliniament puternic la valorile si principiile organizației. O organizație cu o astfel de cultură nu are nevoie de sisteme de control si sisteme birocratice. Oamenii ce compun o cultură puternică nu au nevoie de îndemnuri suplimentare, acceptă deja necondiționat “regulile jocului” iar organizația reușește să formeze un anumit tip de angajat dezirabil. Din acest motiv nu sunt putini managerii care înteleg importanța managementului culturii organizaționale dar aceasta fiind putin tangibila și dificil de măsurat devine o piatră de încercare care se lasă prea puțin influențată de diversele programe de modelare a culturii. Managementul culturii organizaționale este considerat de unii teoreticieni (Fombrun) ca fiind “un tel copleșitor dacă nu chiar imposibil”. Un cercetător afirma că “organizația nu are cultură, ea este cultura” – din acest motiv este foarte greu sa încercam sa o manageriem. Cultura organizatională există indiferent de organizație, este cea care “leagă organizația” într-un lanț de semnificații tocite care ofera întelesuri specific umane tuturor activităților și proceselor organizaționale. În acelasi timp este factorul de rezistență cel mai important în orice demers de schimbare, indiferent de anvergura acestuia. Unul din factorii cei mai importanți în construirea culturii organizaționale se datorează particularităților interacțiunilor dintre angajați, a leadership-ului si a calitații comunicării organizaționale.

Capitolul I

Cultura organizațională

“Teorile organizaționale și manageriale au debutat în mare parte o dată cu descoperirea importanței oamenilor și a climatului socio-uman pentru funcționarea eficientă a companiilor. Analize și cercetări multiple au fost consacrate acestora , configurând treptat dinamica factorului uman al organizării și conducerii. Este însă necesar sa distingem între două universuri ale fiecărei organizații. Pe de o parte, mașinile și tehnologia, fluxurile productive și piața de desfacere, productivitatea și competitivitatea produselor reprezintă, fiecare în parte și în relați unele cu altele, un univers distinct al corporațiilor. Managementul și organizarea trebuie să se concentreze asupra lor pentru a atinge nivelurile planificate ale eficienței. Exista apoi un univers la fel de distinct si de semnificativ ca și primul, reprezentat de oamenii individuali și de relațile dintre ei, de cunoașterea pe care oamenii o stochează, o produc și o aplică, de miturile pe care le generează și le acționează sau de valorile la care aderă și pe care le propun ca referință la relațile cu lumea din jur. Managementul si organizarea corporaților trebuie să se concentreze și asupra acestora în temeiul acelorași criterii de eficiență.

Așadar, ne apar două universuri pe cât de distincte, pe atât de complementare: unul este tehnologic in constituire și raționalist în orientare, pe când celălalt este uman în constituire și cultural în orientare. Numai că de-a lungul timpului cele două universuri n-au fost considerate de fiecare dată în relații de complementaritate. Unuia sau celuilalt i s-a conferit proeminență sau chiar exclusivitate in determinarea eficienței.

Universul structural și tehnologic este vizibil, rational, ușor și rapid de schimbat. O organigramă poate fi la fel de repede schimbată ca și o mașină, iar unui produs tehnologic i se poate substitui un altul atâta vreme cât sunt disponibile resursele necesare. Universul cultural este mult mai puțin transparent, amestecă raționalități și iraționalități in combinați pe care numai participanți direcți le pot înțelege.

Simboluri, ideologi, limbaje, credințe, valori, ritualuri, cunoștințe, povești și mituri crează împreună un corp distinct care își dă seama de ceea ce este cultura unei organizații și ce reprezintă fiecare individualitate in cadrul ei. Nimic din cadrul organizației nu poate fi schimbat peste noapte, deși totul murmură în permanență și pe termen lung consacră alte cristalizări la care fiecare a participat într-un fel sau altul. Sigur că această cultură a organizației se calchiază pe structura și tehnologia ei, dar își conservă totuși specificitatea. Tocmai din această perspectivă, începând cu sfârșitul anilor 80 din secolul trecut, se consacră treptat un domeniu nou și promițător in analiza organizațională și managerială: cultura organizației. În cele ce urmează ne vom concentra mai întâi asupra componentelor și modului său de cristalizare pentru ca apoi să insistăm asupra unui component a culturii, cunoașterea-respectivă asupra învățării în organizați și asupra managementului cunoașterii.”

Abordarea culturii organizaționale

“Cultura a devanit obiect de studiu abia în secolul XIX, odată cu explorările culturilor primitive și populare. Termenul cultură provine din latinescul cultura, iar dacă sofiștii greci l-au subânțeles că tot ceea ce servește pentru înfaptuirea spiritual, romanii l-au utilizat în sensul original de cultivare a pământului. Sensurile moderne ale culturii sunt legate de schimbările importante survenite in structurile sociale incepând cu secolul al XVIII-lea si au constituit obiectul de studiu al tuturor ștințelor umaniste tocmai deoarece cultura imbrățișează formele intregii vieti sociale.

Termenul este excesiv utilizat in limbajul comun, de la discursurile liderilor politici până la primele pagini ale marilor cotidieni, ceea ce da impresia ca substanța lui este foarte bine cunoscută, cu toate acestea omniprezenta notiuni de cultură în societate nu a clarificat semnificațile conceptului. Pe de o parte, întâlnim explicatii ce pun in evidentă instrumentalitatea culturii, cu un important accent asupra finalități acesteia si a eficientei practice a culturii, pe de alta, perspectivele filosofice oferă o viziune polisemantică prin care se încearcă descifrarea intregii naturi umane.

Cultura organizațională, la randul ei, reprezintă un complex de comportamente, practice și sisteme de valori care asigură și guvernează coeziunea membrilor sai. Bazele culturii organizaționale stau în cultura natională pentru ca regulile, normele, valorile regasite intr-o organizație își au sorgintea in regulile, normele și valorile promovate la nivelul culturii naționale. In opinia lui Hofstede(1996), cultura organizațională este:

Holistică, fiind mai mult decat suma părtilor componente;

Determinate istoric, pentru ca reflectă evoluția în timp a organizației;

Fundamentate din punct de vedere social fiind creată și păstrată de membrii organizației;

Racordată la elemente ce fac obiectul antropologiei (simboluri, rituri)

Dificil de schimbat în timp,în ciuda fluctuației indivizilor.

Cultura organizatională, așadar nu se confundă cu viziunea, misiunea sau strategia organizației; la fel, prin cultură nu vom întelege civilizația sau rafinamentul minți, ci “software”-ul mental. Ca orice încercare de explicare a unor fenomene sociale, și demersal culturalist prezinta lacune care trebuie evidențiate. Transpunerea dimensiunilor culturale în lumea organizațiilor și a managementului nu poate elimina dar cum se încearcă, cibernetica, teoria sistemelor și nici scoala relaților umane. Desi Peters si Waterman susțin ca o cultură cu cât este mai puternică, cu atât elimină necesitatea unor manuale, politici, organigrame sau reguli si proceduri detaliate, o astfel de explicație este criticabilă și greu de acceptat”.

Evoluția conceptului de cultură organizațională

“Preocupările pentru înțelegerea acestui fenomen își au originile în cercetările lui Mayo și Barnard în anii ’30, dar cei care îl transformă în fenomen la modă sunt Peters și Waterman (1982) prin lucrarea lor devenită best-seller, “In Search of Excellence”.

Definirea sa este considerată adesea “vagă” deși în 1952 existau înregistrate 164 de definiții ale culturii apărute înainte ca acest subiect să devină unul de actualitate. A fost semnalată de către antropologi existența a numeroase curente de gândire, școli în domeniul culturii organizației. Studierea culturii organizației a căpătat o amploare tot mai mare o dată cu dezvoltarea societăților transnaționale, cu trecerea de la managementul general la managementul internațional și apoi la cel global.

O definiție tradițională separă cultura într-o cultură obiectivă și o cultură subiectivă; prima face referire la aspectele materiale, produsele și faptele create de către o organizație pentru a-și afirma personalitatea sau identitatea, a doua, fundamentală, cuprinde sistemele de credințe și ipoteze fundamentale care fiind împărtășite de toți membrii unei organizației le permite să funcționeze împreună. Pentru a defini cultura am putea rezuma reținând că organizația are, pe de o parte, o cultură și, pe de altă parte, este o cultură.

În primul caz, cultura se constituie dintr-un ansamblu de valori și norme fundamentale, de coduri și imagini colective, ansamblu rezultat al unei istorii și al unui patrimoniu, dar și din confruntarea cu piața și al compromisului dintre conducători și alți actori din întreprindere, totul admis de majoritatea personalului și tradus prin reguli, mituri, obiceiuri, referințe și proceduri ale unor demersuri colective.

În al doilea caz, cultura este sinonimul unei identități culturale, unei personalități de bază, unei configurații profunde; ea înglobează nu numai expresiile simbolice, dar și ansamblul structurilor, într-un sens antropologic. Identitatea culturală, sau personalitatea întreprinderii, poate fi divizată în trei subansamble culturale.

Un prim subansamblu este acela al culturii meseriei, al structurilor productive. Intervin aici noțiuni cum ar fi obiect și mediu tehnic, instrumente tehnico-comerciale. Este clar că toate acestea ating mai degrabă problemele de inovare, dar cultura este cea care favorizează sau blochează această inovare.

Al doilea subansamblu este cel al culturii organizator – coordonatoare ce ține de putere și de mediul social: moduri de exprimare a autorității, organizare ierarhică, proceduri de gestionare a informației etc.

Al treilea subansamblu este cel al culturii financiare ce cuprinde raționalitatea eficientă, obiective de optimizare, criterii de performanță, raporturi între bani și rentabilitate. SCHEIN definea cultura ca fiind ansamblul de ipoteze fundamentale pe care un grup dat le-a inventat, descoperit sau constituit pentru a-și rezolva problemele de adaptare la mediul său și de integrare internă.”

Referințe ale culturii organizației

“Analiza culturii organizațiilor a fost încă de la început reacivă, fiind îndreptată nu doar împotriva modelului raționalist și cantitativist de analiză a organizării și orientare a conducerii, dar și împotriva supoziților simplificatoare care reduceau corporațile la scheme relativ simple de mașini, diviziuni ale munci, rolurilor și obiective de atins. Treptat, studile consacrate culturii organizaților au încetat de a fi doar critice și reactive, devenind constructive. Întrucât a trebuit să explice cum funcționează comunicarea în organizații, cum se difuzează o inovație, cum se produc schimbările și cunoașterea, de ce apar reacți iraționale sau chiar perverse, care se depărtează în mod cu totul inexplicabil de intențile planificate.

Organizarea, conducerea și cultura sunt atât de strâns legate între ele, încât una fară cealaltă sunt de neânțeles. Conducerea și organizarea generală, o anume cultură, iar aceasta din urmă le modelează pe primele în așa fel încât nu se poate face niciun salt peste timp. Nu putem evada din cultura dominantă a zilei, tot așa cum nu putem transplata modele manageriale sau de organizare dezvoltate altundeva. Fiecare persoană individuală se regaseste în cultura organizației căreia îi aparține, tot așa cum ultima oferă cadrul de manifestare și chiar măsura realizării individuale. Astfel de formulări sunt in general acceptate. Antropologi le-au demonstrat cu mult timp în urmă și au intrat deja în stereotipie. Numai că în teoria organizării ele au fost admise recent, fie ca reacție față de modelul raționalist dominant, fie ca dezvoltări ale unei veritabile ”antropologi organizaționale.”

Asupra culturii unei organizații putem aplica o abordare individualistă, atunci când ne concentrăm asupra modului de reprezentare și instituire a sinelui individual în raporturile cu alți în cadrul organizației, sau o abordare holistă, atunci când se intersectează modelele tipice de comportare, ritualurile și tradițile, normele și credințele dominate, climatul socio-uman dominant din respectiva organizației.

Abordarea individualistă a fost inițiată de Ervin Goffman în celebra sa lucrare The Presentation of Self in Everyday Life (1959). Încadrând-o în paradigma interacționalist-simbolică, Goffman și-a numit propria abordare “dramaturgică”, în sensul că viața socială este privită ca o scenă pe care persoanele individuale joacă, precum actorii, roluri cu scopul de a transmite anumite impresi despre sine și a le controla în așa fel încât sa-i fie cât mai favorabile. Interesul lui Goffman s-a orientat către “stabilimentele sociale concrete, fie ele domestice, industriale sau comerciale”, cu scopul de a considera” modul în care individul prezintă altora propriul sine și activitatea sa în situați obișnuite de muncă, modurile în care orientează și controlează impresia pe care alți și-o formează despre el și tipurile de lucruri pe care el le poate sau nu le poate face în timp ce își susține spectacolul în fața lor”. Problema astfel formulată este una de comunicare, referindu-se la simbolurile verbale și nonverbal pe care o persoană le folosește pentru a transmite anumite mesaje despre sine și despre activitatea pe care o desfășoară.

Abordarea holistă, cultura organizației se manifestă prin norme, valori, modele de comportare, ritualuri sau tradiți care sunt transindividuale. Deși fiecare individ le știe și le practică mai mult sau mai puțin asiduu în organizație, ele dispun de o constituționalitate proprie, structural, stabile și independent de individualități. Structuralitatea culturii organizației rezultă din coerența mesajelor componentelor, din semnificațile integrate care operează cu un tot unitar. O regulă sau o tradiție, un ritual sau o valoare se completează reciproc și cu altele care operează în organizația respectivă. De aceea, atunci când se produce un eveniment sau se derulează interacțiunea, simbolistica acestora este deja de cultură existent. Elementele cognitive sau emoționale asociate cu un eveniment, oricât de inedit ar fi acesta, sunt deja disponibile în cultura organizației, rostul membrilor constând doar în activarea asociaților adecvate. Chiar atunci când se asociază noi elemente cognitive sau afective, exercițiul este unul interpretativ și de cautare a coerenței și consistenței cu elemente preexistente. Cultura organizației este conservatoare iar dezvoltarea ei este simplu lentă și continuatoare în paradigmă. Altfel spus, nu-i loc pentru revoluții culturale în organizații.”

Managementul (cu ajutorul)culturii organizaționale

”În primul rând aceasta depinde de poziția cuiva in interiorul organizației sau cu privire la aceasta. Un studiu clasic realizat de Eberhard Witte din Germania a condus la concluzia că înoirile cu șansa de succes în organizații necesită acțiunea conjugată a doua părți: un Machtpromotor și un Fachpromotor, respectiv un deținător de putere și un expert (Witte,1973,1977). Modelul lui Witte a fost dezvoltat pe baza datelor din Germania și ele pot să fie la fel de întemeiate numai pentru țări ca Germania, cu o distanță față de putere mică (accesibilitatea celor care dețin puterea) și o evitare a incertitudinii puternică (încredere în experți). Cu toate acestea, chiar pentru culturi naționale diferite are sens să se distingă cele două roluri, ambele fiind cruciale pentru înoirile culturale. Susținerea unui deținător de putere este indispensabilă; este preferabil o persoană cu oarecare carismă și nu un administrator pur. Totuși, la fel de indispensabilă este și expertiza în diagnosticarea corectă și în alegerea terapiei potrivite. Studiul lui Witte sugerează că, în Germania cel puțin, Machtpromotor-ul și Fachpromotor-ul trebuie să fie persoane distincte; încercarea de a combina rolurile compromite pe unul din ele.

Fachpromotor-ul trebuie să dea un diagnostic propriu stării prezente a culturii și a subculturilor organizaților. Este periculos să se presupună că se cunoaște configurația culturală prezentă a organizației și cum trebuie ea sa fie modificată. Organitzațiile pot părea diferite la vârf mai mult decât la mijloc sau la bază,acolo unde se activează în mod real.

Machtpromotor-ul trebuie să realizeze considerați culturale care să facă parte din strategia organizației.”

Elementele culturii organizației

“Cultura organizației include elemente cognitive, afective și normative. O detaliere a acestora ar fi menită să dea o mai mare importanță a analizelor culturale ale organizației. În acest sens, Edgar H.Schein (1993/2001,p.372) a formulat următoarele categori de comportamente ale culturii organizaționale:

Regularități comportamentale în interacțiunile oamenilor: limbajele utilizate, obiceiuri, tradiți și ritualuri care sunt aplicate în relații și în situații specifice;

Norme de grup, respectiv standarde implicite și valori activate in grupurile de lucru;

Valori etalate, adică principii și valori formulate explicit pentru membri organizației;

Filosofia formală-politici și principii ideologice care ghidează acțiunile membrilor organizației în raporturile cu clienții sau beneficiarii produselor;

Reguli instituționale formale și informale care definesc apartenența la o organizație și modurile de conducere și reglementare a relaților;

Climatul socio-moral și arhitectura spațiului din organizație: stări de spirit, emoționalitate, mobilier, curățenie, organizare specială;

Abilitățile personale, respectiv acele competențe specifice ce se așteaptă a fi aplicate de membrii organizației în îndeplinirea sarcinilor de muncă și în relațiile cu cei din afara organizației;

Modul de gândire, modele mentale și paradigme lingvistice, respectiv cadre cognitive care orientează percepții, gânduri, abordări și comunicări;

Semnificații activate, moduri de întelegere a evenimentelor cotidiene sau a îndeplinirii sarcinilor de muncă;

Metafore și simboluri, configurate în idei, sentimente, trăiri sau imagini despre sine și despre fenomene din organizație și care se manifestă în viața cotidiană.”

“Când este importantă înțelegerea culturii organizaționale

Schein discută diverse situații în care este foarte important ca managerul să înțeleagă cultura organizațională, în mod clar, riguros și detaliat. Aceasta trebuie să se întâmple când el sau ea aderă la o nouă organizație ca manageri, când o companie achiziționează alta, și când managerul coordonează eforturile diferitelor grupuri funcționale în cadrul organizației.”

Conținutul culturii organizației

“Indiferent de punctele de vedere diferite care încerca să expliciteze fundamentul culturii organizaționale, acest concept vizează cateva elemente constitutive: reguli de comportament, normele care se dezvoltă in cadrul grupurilor de muncă, valorile dominante adoptate de o organizație privind produsele, filosofia care călăuzeste politica unei organizații față de partenerii de afaceri, regulile stabilite într-o organizație pentru funcționarea ei eficientă, spiritual si climatul ce caracterizează organizația în mediul intern si în relațiile cu mediul înconjurător.

Indiferent de modul în care întelegem dimensiunile culturale ale organizației, cultura constituie o prioritate pentru managerii deoarece îndeplinește cateva funcții importante (T.Wheelen, D.Hunger, 1989):

Comunica angajaților un sens al identității;

Ajută la generarea implicării angajaților fată de scopurile organizației;

Contribuie la stabilitatea organizației ca sistem social;

Serveste drept cadru de referință pentru angajați dându-le un sens în afara activităților organizației fiind utilizată ca un ghid pentru comportamentul potrivit;

Diagnosticarea dimensiunilor culturii organizaționale permite observarea comportamentului uman în organizație și pune în valoare relațile organizației relevante pentru funcționarea acesteia. Cultura poate contribui atât la adaptarea in fața mediului extern, dar și la nevoia de integrare internă prin aderența întregului personal la obiectivele strategice ale organizației, coeziunea grupurilor de muncă fiind vitală pentru functionarea eficientă a organizației. Efectele participării lucrului în echipă asupra culturii organizației sunt redate in figura (1.1.)

Fig 1.1. Efectele participării asupra culturii organizaționale după: Gh.Badrus, E.Radaceanu, Globalitate și Management, Editura All Beck, Bucuresti, 1999.”

Cadre de analiză a culturii organizaționale

“În urma unei laboroase investigații, Hofstede încearca sa stabilească modele culturale naționale, regăsite și în plan organizațional, pornind de la cinci dimensiuni complementare și adverse. Pe baza acestora încercam sa oferim și cateva particularități ale sistemului cultural românesc.

Distanța fată de putere masoară gradul în care indivizi și organizațiile dintr-o țară așteaptă și acceptă ca puterea sa fie inegală distribuită. Aceasta va genera comportamente tipice în cazul în care este mai mică sau mai mare. Gradul ridicat fată de putere va promova inegalități la nivelul tuturor structurilor organizate ale societății; cei puternici se consideră îndreptățiți să aiba privilegii, fiind puternic marcați de dorinta de consolidare a statusului. Managerii și subordonații se consideră ca inegali existențiali, iar organizațile centralizează puterea în cât mai puține mâini. Stilul de conducere este autocrat, managerii fiind de multe ori inacceptabili subordonaților.

După considerațiile noastre putem spune ca societatea românească este caracterizată de o distanță mare față de putere, inegalitățile fiind prezente, aparent chiar instituționalizate. Sintetic, trasăturile celor doua tipuri de societăți pot fi prezentate astfel:

Tabel 1.1.

Individualism/collectivism este o altă dimensiune care se referă la raporturile individului cu celelalte finițe umane. Societățile colectiviste sunt cele în care interesul de grup predomină asupra interesului individual. În opoziție cu acestea apar societățile individualiste, în care interesele individuale sunt dominante, iar legaturile dintre indivizi sunt haotice, fiecare purtându-și singuri de grija. Pe planul managementului dimensiunea acestor raporturi are implicații majore. În societățile colectiviste indivizi tind sa abordeze activitatea organizației dintr-o perspectiva morală manifestându-se cu încredere și loialitate fată de acesta. Indivizii consideră organizația ca a lor, succesele sale devin ale lor, iar eșecurile acesteia sunt resimțite ca eșecuri personale. Relația management-subordonați seamănă cu o relație de familie, cu obligații reciproce și protective.

Tabel 1.2.

Feminitate/masculinitate măsoară diviziunea rolurilor între sexe. Feminitatea simbolizează o societate în care rolurile sociale ale sexelor se suprapun, în timp ce masculinitatea presupune roluri sociale ale sexelor evident distincte. Dacă este vorba de România, nu sunt necesare foarte multe argumente teoretice pentru a arăta că suntem o societate masculină; practica socială de fiecare zi confirmă acest lucru. Exista încă o stereotipie sexuală care spune că sexul feminin nu este potrivit pentru funcția de conducere, iar harțuirea sexuală este o situație discriminatorie pentru care legile din România nu aduc înca precizări suficient de clare. Totuși România este, poate, printre puținele țări din lume în care barbatul sarută mana în diferite ocazii, respectul fată de sexul frumos fiind o realitate. O realitate care nu rezolvă însa, problema prejudecaților legate de diviziunea rolurilor sociale între sexe.

Evitarea incertitudinii este o altă dimensiune prin care Hofstade diferențiază structurile culturale. Evitarea incertitudinii măsoara gradul în care oamenii dintr-o societate se simt amenințați de situațiile ambigue și nivelul la care ei încearca sa evite aceste situații prin prevederea unei mai mari stabilități a carierei. Trasăturile unor societăți cu evitare mai mare sau mai mica a incertitudinii pot fi sintetizate astfel:

Tabel 1.3.

Tipuri de cultură (Charles B. Handy)

“Cultura tip panză de paianjez (web) – frecvent întalnită în organizații antreprenoriale mici, dependente de o sursă de putere centrală; sunt puține reguli si proceduri, iar decizile se iau pe baza balansului de influență și nu pe criterii logice, procedural;

Cultura tip templu (temple) –se dezvoltă în organizațile cu birocrație ridicată (ce se sprijină pe ”pilonii” funcționali, care îi conferă putere) funcționează prin logică și rațiune, iar perspectiva individuală este strâns legată de procedurile de rol bazate pe legitimitate și responsabilitate;

Cultura tip retea (net) –pune accentual pe îndeplinirea sarcinilor; încercând sa reunească cele mai potrivite resurse și oamenii potriviți la locul potrivit; cultura de sarcină utilizează forța unificatoare a membrilor pentru a îmbunătăți eficiența și pentru a identifica indivizii cu obiectivele organizației;

Cultura tip ciorchine (cluster) – pune preț pe individ, organizația trebuie sa servească și să asiste membrii din cadrul ei; puține structuri se pot menține cu acest tip de cultură pentru că majoritatea organizațiilor tind sa aibe obiective care se ridică deasupra obiectivelor individuale.”

Componentele culturii organizaționale

“Numai privind cultura organizației prin prisma componentelor sale culturale putem să înțelegem cum organizații ce aparțin aceleiași ramuri de activitate, similare ca dimensiuni, dotare tehnică și grad de centralizare sunt totuși foarte diferite. Există o mare diversitate în descrierea elementelor ce compun cultura organizației. Marea majoritate a autorilor recunosc că aceasta cuprinde mai multe tipuri de componente, care nu se află toate la același nivel de vizibilitate, influență și înțelegere. Cultura întreprinderii este apreciată adesea ca fiind formată din: ƒ

fondatori: date personale, origine socială, principii fundamentale;

istoria: oamenilor, structurilor, datelor importante, mediului; ƒ

ocupații (profesii): aparente, legate de realitate, de maniera de execuție; ƒ

valori: declarate, aparente, operaționale, atitudini, semne, credințe și simboluri;

ipoteze față de: exterior, comportamente, spațiu, utilizarea timpului, ritualuri, limbaj etc.

Fondatorii și împrejurările în care a fost fondată

Fondarea și fondatorul reprezintă primele momente ale întreprinderii (prima alegere, prima experiență). Personalitatea puternică a fondatorului, principiile stabilite inițial de cele mai multe ori sunt caracteristici specifice și aceste influențe se vor regăsi în cultura unei organizații atât timp cât ea va exista. Acest lucru nu înseamnă că automat orice sfat al fondatorului va fi aplicat cu scrupulozitate, ci că impactul fondatorului, amprenta sa se va regăsi așa cum părinții își pun amprenta lor asupra comportamentului copiilor lor.

Deseori, pot fi considerați mai mulți fondatori ai aceleiași organizații și sunt cei ce au trasat marile linii de dezvoltare, care au avut un rol la fel de mare ca al fondatorului sau chiar au existat mai multe persoane care au pus bazele unei organizații.

Istoria

Istoria unei întreprinderi nu poate fi ruptă de mediul său extern. Istoria poate fi economică sau socială și poate fi stabilită prin cercetări, investigări diverse, uneori din lipsa unor date exacte bazându-se pe logici ale evoluțiilor. Cultura organizației și managementul

Pentru o organizație ne pot interesa o serie de evenimente importante cu o valoare aparte sau ne pot interesa evenimente curente, regularități și influențe care au avut loc în mediul extern întreprinderii și care au influențat unele decizii, politica sau eficiența unei anumite măsuri luate la un moment dat în organizație. Aceasta este istoria care interesează, cea care explică mecanismele de funcționare ale colectivității dincolo de dorința și decizia individuală.

Ocupația (profesia)

Obiectul de activitate al întreprinderii se găsește la intersecția dintre cultură și strategie, întrucât output-ul întreprinderii poate evolua, se poate transforma uneori chiar în mod radical.

Cunoscând avantajele competitive, etapele critice, factorii cheie de succes, punctele slabe și punctele forte se poate stabili o strategie de viitor care poate însemna o posibilă schimbare (diversificarea producției, de exemplu).

Ocupația adeseori asociată cu competența și “savoir-faire”-ul nu se reduce la cunoștințe, ci se referă și la capacitatea de a rezolva probleme, de a aborda situații, de a trata realitatea. Profesiile într-o organizație se reduc la ceea ce colectivitatea știe să facă (rutină, sisteme de gestiune, atitudini curente).

Valori

Valorile permit fiecăruia să evalueze ce este bine și ce este rău, să analizeze lucrurile și să acționeze. Valorile rezultă din experiența individului în cadrul grupurilor cărora le-a aparținut, nu sunt o reproducere a valorilor colective ale grupurilor, ci mai degrabă ceea ce individul și-a însușit în maniera sa de a gândi, analiza și acționa. Am putea spune, așadar, că valorile au o parte individuală și una colectivă.

Deși poate părea un element banal, nu ne putem imagina o decizie, un comportament, o acțiune care nu se referă la un cod de valori exprimând concepția despre bine și rău a celui ce conduce sau execută.

Semne, credințe și simboluri, ipoteze

Adesea, cultura este confundată cu semnele și simbolurile. Literatura de specialitate include aici: ritualuri, limbaj, moduri de amenajare, logos și alte semne de reprezentare, eroi, mici istorioare cunoscute și uneori povestite, coduri de comportament etc. Merită spus că tot ceea ce este studiat ca semn sau simbol este considerat purtător de sens. Cei ce au analizat cultura au împărțit și detaliat foarte diferit semnele și simbolurile.”

Avantaje și limite ale unei culturi organizaționale puternice

Cultura organizațională puternică este aceea care este împărtășită, în mare măsură, de toți angajații firmei. O cultură puternică, de tip pozitiv, care răspunde cerințelor mediului extern și intern, este un factor care contribuie la creșterea performanțelor firmei prin influența benefică pe care o are asupra sistemului de management. Cultura influențează concepția asupra raportului centralizare-descentralizare, asupra delegării, toleranței la risc, implicării personalului în factorul uman și performanțele organizației procesul decizional, orientează deciziile strategice, orientează concepția cu privire la criteriile de angajare, promovare, stimulare, concediere.

Cultura organizațională puternică, de tip negativ, întrucât nu răspunde cerințelor obiective ale mediului extern și intern, este un factor care contribuie la scăderea performanțelor firmei.

De reținut că nu există un tip de cultură care să se potrivească tuturor organizațiilor. Deși, o cultură puternică orientată spre promovarea de schimbări tehnice, economice și manageriale este benefică pentru multe firme, aceasta poate fi dăunătoare pentru alte firme. De exemplu, succesul firmei McDonald’s se explică prin menținerea meniului și respectarea unor proceduri de organizare foarte precise. În alte domenii, mai dinamice, trebuie efectuate schimbări frecvente, ceea ce impune promovarea altui sistem de valori.

De regulă, o limită importantă a unei culturi puternice este aceea că reduce flexibilitatea firmei. Flexibilitatea se bazează pe schimbare, iar schimbarea este temporar blocată de unele valori și practici manageriale specifice actualei culturi, care nu sunt în concordanță cu noile cerințe impuse de schimbare.

Capitolul II

Scurt istoric al societății S.C CARBID-CONMET S.A

Tîrnăveniul, orașul care pentru mulți români a însemnat un puternic centru al industriei chimice românești, a rămas simbolul carbidului românesc.

Industria chimică s-a născut pe aceste meleaguri în timpul primului război mondial cu scopul de a asigura Puterile Centrale cu materii prime pentru explozive, gaze de luptă și îngrașăminte chimice. Zăcămintele miniere din apropiere, rezervele bogate de gaz metan, lemnul care se găsea din abundență pentru producerea mangalului precum și existența căii ferate încă de la sfârșitul secolului al XIX-lea, au constituit tot atâtea elemente favorizante în alegerea Tîrnăveniului ca loc de amplasare a noilor fabricații.

Astfel, la mai puțin de 20 de ani de la premiera mondială din SUA în anul 1898, la Tîrnăveni, în 1916 se puneau bazele fabricației carburii de calciu într-un cuptor cu arc electric, utilizând energia produsă într-o centrală electrică cu combustibil gaz metan, special construită pentru noua uzină- NITROGEN.

În imediata apropiere a fabricii NITROGEN s-a construit, în perioada 1937-1938, Uzina Chimico-Metalurgică Mica destinată prelucrării pirometalurgice a minereurilor și concentratelor conținând metale nobile și grele. Ca urmare a procesului de naționalizare din 1948, cele doua uzine au fuzionat sub numele de Uzinele chimice Tîrnaveni devenind ulterior Combinatul chimic Tîrnaveni.

După 22 decembrie 1989, economia românească s-a detașat de sistemul planificării centralizate, evoluând spre economia de piață. Liberalizarea economică începută în anul 1990 a introdus unele elemente esențiale ale noului mecanism economic: autonomia agenților economici, liberalizarea prețurilor, a relațiilor externe etc. Suportul economic al tranziției și componenta de bază a acesteia o constituie proprietatea privată garantată prin Constituție.

Prin aplicarea Legii 15/1990 privind reorganizarea unitaților economice de stat, întreprinderile cu capital de stat s-au transformat în regii autonome sau societăți comerciale. În baza acestei legi și a HG 1231 / 20.11.1990 s-a înființat SC BICAPA S.A. preluând patrimoniul fostului Combinat Chimic Târnăveni, având ca obiect de activitate, conform statutului : “fabricarea și comercializarea carbidului, produselor chimice anorganice pe bază de crom și flour, antidăunători, plăci de faianță, produse din gresie”.

Intuind că, în noile condiții, sunt mai viabile societățile comerciale profilate pe unul sau câteva produse principale caracterizate printr-un grad mai ridicat de mobilitate și mai ușor adaptabile din mers acțiunii legii cererii și ofertei, un grup de inițiativă constituit din salariați ai secției mecanice a solicitat structurilor de conducere a SC BICAPA S.A. , în speță Consiliului Împuterniciților Statului, aprobarea desprinderii din societate a secției, în vederea constituirii unei noi societăți, independente, care și-a desfășurat activitatea sub denumirea de S.C. UCPS S.A. din data de 20.11.1998.

În septembrie 2000,SC CARBID-FOX SA,devine acționar majoritar prin cumpărarea pachetului de acțiuni (83,233 %) de la ’’Fondul Proprietații de Stat’’ și, din acest moment noua socetate comercială CARBID-CONMET S.A. devine societate cu capital integral privat.

Societatea a fost înscrisă în Registrul Comerțului la Camera de Comerț, Industrie și Agricultură a județului Mureș sub nr. J 26 / 899/ 1998 și la Direcția Finanțelor Publice Mureș

La constituire, capitalul social al societatii a fost de 259.460 RON, subscris în intregime de statul român, fiind vărsat integral la data înregistrării.

Parcurgând procesul de privatizare, societatea funcționează din anul 1998 ca societate comercială pe acțiuni cu capital integral privat, având în prezent 45 salariați .

Structura actuală a acționariatului: SC CARBID-CONMET SA (24,978%), Cerghizan Vasile (16,51%), Borcoman Ana (6,608%), Dragos Emil (6,608%), Ignat Sorin (6,608%),Lup Violeta (6,608%),Olteanu Constantin(6,608%),Șerban Mariana (6,608%), alți acționari-403 persoane (18,864%).

Acțiunile SC CARBID-CONMET SA nu sunt cotate la Bursa.

După anul 1998 urmează o serie de investiții realizate prin efort propriu , ducând și la diversificarea domeniului de activitate, cele mai importante fiind :

instalația de oxigen și azot – anul 1999

sectia de mobilier metalic-anul 2001

alte investiții de valoare mai mică : rețea de calculatoare, instalația de încălzire centrală, etc.

Caracteristici tipologice ale SC CARBID-CONMET SA Tîrnaveni

SC CARBID-CONMET SA este o societate comercială.

Societatea comercială poate fi definită ca “o asociere alcătuită pe baza unor investiții de capital în vederea producerii unor bunuri sau executării unor lucrări, prestării unor servicii, cu scopul de a obține beneficii comune ”

Instrumentul optim al organizării unei activitați este întreprinderea. Societatea comercială ni se prezintă astfel ca un mod de organizare juridică a întreprinderii .

SC CARBID-CONMET SA TÎRNĂVENI este o întreprindere.

“Întreprinderea este veriga organizatorică unde se desăvârșește fuziunea între factorii de producție cu scopul obținerii de bunuri economice în structura, cantitatea și calitatea impuse de cererea de pe piață și obținerea unui profit. Întreprinderea suportă costuri corespunzând remunerării factorilor de producție utilizați care trebuie recompensați prin rezultatele producției sale.”

Deci întreprinderea trebuie să producă o valoare superioară costurilor sale.

Din punct de vedere juridic, SC CARBID CONMET SA este persoană juridică (îndeplinește această calitate deoarece are organizare de sine stătătoare, patrimoniu propriu, are un scop bine determinat, participă în nume propriu la raporturile juridice) română pentru că are sediul in România ca formă de societate fiind societate pe acțiuni, cu durată nelimitată

Societatea pe acțiuni este societatea constituită prin asocierea mai multor persoane (acționari) care contribuie la formarea capitalului social prin anumite cote de participare reprezentate prin titluri numite acțiuni, pentru desfașurarea unei activități comerciale și care răspund pentru obligațiile societății numai în limita aportului adus.

Capitalul social este divizat în fracțiuni egale numite acțiuni (titluri negociabile si transmisibile). Are o durată egală cu durata de existență a unitații economice. Este intangibil, nu poate fi folosit pentru plata dividendelor ; este real, trebuie să intre efectiv în patrimoniul societații ; are semnificație contabilă reprezentând o sumă convenită de asociați evidențiată în bilanțul societații la pasiv : la dizolvarea societății el trebuie restituit, deci se constituie ca o obligație.

Capitalul social actual al societații S.C. CARBID-CONMET SA este de 259.460 RON, divizat în acțiuni nominative în număr de 103.784, cu o valoare nominală de 2,5RON/ acțiune .

Răspunderea asociaților pentru obligațiile sociale este limitată până la concurența capitalului social subscris. Drepturile acționarilor sunt nepatrimoniale (dreptul de a participa la adunarea generala a acționarilor, dreptul la vot, la informare) și patrimoniale (dreptul la dividende). Dividendele se plătesc acționarilor în proporție cu cota de participare la capitalul social vărsat. Cuantumul dividendului se stabilește de Adunarea Generală a Acționarilor.

Patrimoniul social este distinct de cel al asociaților : bunurile aduse ca aport intra în patrimoniul societății .

Forma de proprietate: SC CARBID CONMET SA TÎRNĂVENI este societate comercială cu capital integral privat.

Încadrarea SC CARBID-CONMET SA TÎRNĂVENI în funcție de mai multe criterii de clasificare a societaților este urmatoarea:

a)după natura societății :

societate de capital –se constituie dintr-un numar mare de asociați care contribuie cu capitalul lor la formarea capitalului social; calitățile personale ale asociaților contează mai puțin decât aporturile lor, motiv pentru care mai poartă denumirea de societate anonimă ;

b)după întinderea răspunderii asociaților pentru obligațiile sociale : societate în care asociații au răspundere în limita aportului lor ;

c)după structura capitalului social:societate al cărei capital se divide în acțiuni

d)după posibilitatea de a emite titluri de valoare: societate ce poate emite titluri de valoare numite acțiuni

e)după numărul de salariați, valoarea activelor, cifra de afaceri, se încadrează în categoria societăților mari .

Obiectul de activitate și tipul de activitate

Obiectul de activitate al SC CARBID CONMET SA cuprinde următoarele tipuri de activități

fabricarea și comercializarea următoarelor produse :

piese turnate din fontă, oțel, neferoase;

recipienți sub presiune;

rezervoare;

cisterne și containere metalice;

atomizoare ;

spălătoare cu fanta reglabile;

transportoare elicoidale;

structuri de rezistență;

concasoare și mori;

generatoare de acetilenă portabile;

reductoare cu roți dințate;

pompe metalo-ceramice pentru vehicularea fluidelor corozive;

mobilier metalic;

piese de schimb;

oxigen si azot

prestări servicii

vopsire in câmp electrostatic;

executări de lucrări de construcții, montaj;

debitări,îndoiri,tratamente termice;

echilibrări statice si dinamice pentru rotoare.

Tipul de activitate conform CAEN :

-28. –Industria Construcțiilor Metalice și a Produselor din Metal(exclusiv mașini, utilaje și instalatii)

-281.-Fabricarea de construcții metalice

-2811.-Fabricarea de construcții metalice și părți componente ale structurii metalice.

Particularitațile activității societății

SC CARBID-CONMET SA are o traditie de peste 80 de ani în producerea utilajelor și pieselor de schimb din domeniul industriei chimice.

trăsături caracteristice date de produsele obținute în procesul de producție – confecțiile metalice și mobilierul metalic.

Domeniul principal de activitate este producerea și comercializarea confecțiilor metalice și părților componente care deține o pondere de 65 % din productia totală.

Producția de mobilier metalic pentru interior, grădini și parcuri deține o pondere de 35% din producția totală.

poziția societății în economia națională și locală

SC CARBID-CONMET SA, o poziție importantă în economia locală, aflându-se în topul celor mai reprezentative unități din județ în domeniul său de activitate.

relațiile întreprinderii cu mediul extern

În calitatea sa de componentă a mediului, întreprinderea se află într-un contact permanent cu diferite componente, intră într-un ansamblu de relații prin care își orientează și finalizează activitatea economică. Aceste relații dintre întreprindere și componente ale mediului său extern sunt prin natura și conținutul lor de două feluri: relații de piață și relații de concurență. Se remarcă prin amploare și complexitate, relațiile de piață. Acestea au ca obiect vânzarea și cumpărarea de mărfuri și servicii, împrumutul de capital și angajarea forței de muncă. Studierea pieței constituie premisa și punctul de plecare în activitatea oricărei întreprinderi. Piața reprezintă pentru întreprinderea modernă terenul de confruntare a situației prezente cu cea de perspectivă, sursa de idei pentru produse noi sau pentru modernizarea celor existente. Relațiile cu piața sunt reflectate și de fluxul de aprovizionare, producție, desfacere. De asemenea aceste relații se reflectă și în orientarea activității întreprinderii către obiective prioritare cum sunt satisfacerea în condiții superioare a nevoilor consumatorilor prin produsele create și oferite, crearea rentabilității și eficienței economice pe baza sporirii vânzărilor și a profitului .

Materiile prime utilizate în fabricație sunt asigurate numai de pe piața internă.

Printre furnizori se numără : COMAT MUREȘ SA, SC ROMSIF SA, SC PRIMAGRA SA, SC PLASMASERV SRL, SC DAMILA SRL, SC ITALINOX SRL, SC VILLEX SRL, SC SUDOMETAL SRL .

Legatura SC CARBID-CONMET SA cu piața internă se realizează prin cei peste 80 de clienți din țară .

În condițiile economiei de piață, concurența apare ca o necesitate obiectivă, face parte din regulile de joc ale pieței. Raportul de interacțiune în care intră agenții economici în lupta pentru asigurarea resurselor de aprovizionare și a pieței de desfacere formează sistemul relațiilor de concurență. Mijloacele și instrumentele utilizate în relațiile de concurență de către SC CARBID-CONMET SA se pot delimita în jurul calitații produselor și serviciilor , prețului, promovării și distribuției. Competitivitatea este determinată în principal de trei mari carcteristici : servicii, costuri și calitate.

Poziția geografică a agentului economic, nu reprezintă o piedică in a-și extine aria pieței de desfacere.

Printre clienți se numără: SC MOBILUX SA TIMIȘOARA,SC ROMIND ENERGIM SA BUCUREȘTI, SC ELNATAN SRL CLUJ-NAPOCA, SC ORION SA CĂMPINA.

strategia de dezvoltare

Preocuparea privind activitatea viitoare a societății se axează pe definirea și consolidarea poziției sale pe piața internă.

Strategia de dezvoltare are drept scop rentabilizarea producției și creșterea gradului de utilizare a subproduselor prin modernizarea instalațiilor, obținerea de produse noi cu valoare economică ridicată, menținerea unui înalt nivel de calitate al produselor obținute datorită bunei organizări și dotări a controlului tehnic și, nu în ultimul rând, protejarea mediului prin refolosirea și reciclarea corespunzătoare a deșeurilor.

Structura organizatorică a unității economice

Organizarea și funcționarea întreprinderii sunt orientate spre realizarea obiectivelor sale în sensul că fiecare componentă organizatorică sau acțiune trebuie să corespundă unor cerințe clar definite reieșite din obiectivele acesteia. Sistemul de conducere a unei întreprinderi reprezintă totalitatea elementelor componente și a relațiilor dintre acestea structurate într-un anumit cadru organizatoric în care se desfășoară procesele de conducere ale activității în ansamblul său. Sistemul de conducere prezintă două componente :

1. structura de conducere

2. procesul de conducere

La rândul său, structura de conducere cuprinde structura organizatorică și sistemul informational.

În cadrul structurii organizatorice se regăsesc componentele primare și anume:

postul

funcția

compartimentele

nivelele ierarhice

ponderea ierarhică (norma de conducere)

relațiile organizatorice

Postul reprezintă cea mai simplă subdiviziune organizatorică ce ar putea fi definită ca și ansamblul obiectivelor, sarcinilor, competențelor și responsabilităților ce îi revin unui angajat în mod organizat, permanent, la un loc de munca.

Totalitatea posturilor ce prezintă caracteristicile principale asemănătoare formează o funcție care, după natura și amploarea obiectivelor, se clasifică în două categorii:

-funcții de conducere

-funcții de execuție

Compartimentul reprezintă subdiviziunea organizatorică rezultată în urma agregării unor posturi și funcții cu conținut similar și/sau complementar reunind persoane care desfăsoară activități relativ omogene și solicită cunoștințe specializate dintr-un anumit domeniu, sunt amplasate într-un anumit spațiu și subordonate nemijlocit unei singure persoane.

Compartimentele pot fi:

-operationale(participă nemijlocit la executarea lucrărilor sau prestărilor de servicii )

– funcționale ( participă la luarea deciziilor și acordă asistență de specialitate de natură tehnică, economică, social-umană )

Nivelele ierarhice sunt alcătuite din ansamblul subdiviziunilor organizatorice plasate pe linii orizontale la aceeași distanță față de managementul de vârf al firmei. Numărul de nivele ierarhice este influențat de dimensiunea firmei, diversitatea activităților, complexitatea producției dar și de competența managerilor.

Ponderea ierarhică reprezintă numărul persoanelor conduse nemijlocit de un cadru de conducere și înregistrează valori diferite. Astfel, pe verticala structurii organizatorice crește către nivelurile inferioare iar pe oriziontala structurii organizatorice se amplifică pe măsura trecerii de la compartimente cu activitate tehnico-economică spre cele cu activitate operațională .

Relațiile organizatorice sunt alcătuite din ansamblul legăturilor dintre componentele structurii stabilite prin reglementări oficiale. Acestea pot fi :

relații de autoritate (exercitarea lor este obligatorie și apar ca urmare a diferitelor acte si norme elaborate de conducerea unității)

relații de cooperare (se stabilesc între posturi situate pe același nivel ierarhic, aparținând însă unor compartimente diferite)

relații de control (apar între organele de specialitate și celelalte structuri organizatorice)

Structura organizatorică se află sub influența mediului intern al întreprinderii reprezentat prin:

caracterul producției

tehnologia de execuție a produselor

volumul producției

nivelul dotării tehnice

Structura organizatorică a SC CARBID-CONMET SA este aprobată de către Consiliul de Administrație. Conceperea ei s-a facut pe baza principiilor și conceptelor existente, cu luarea în considerare a situației reale a societății comerciale astfel încât să se asigure desfășurarea eficientă a muncii factorilor ce participă la realizarea obiectivelor propuse.

Structura organizatorică, prin modul de combinare a resurselor umane, materiale și financiare, condiționează eficiența desfășurării activității, calitatea și operativitatea sistemului decizional și configurația sistemului informațional .

Între sistemul decizional, sistemul operațional, sistemul informațional create în cadrul SC CARBID-CONMET SA există interdependență și complementaritate în scopul realizării obiectivelor societății .

“Sistemul operațional al întreprinderii alcătuiește latura constructivă a acesteia, desemnând totalitatea compartimentelor de muncă funcționale de la nivelul unei întreprinderi, alături de infrastructura tehnică, de personal (cu responsabilități și autoritate limitate, fără sarcini de coordonare, ci doar restrânse la executarea unor lucrări sau la rezolvarea unor probleme) și informațională a acestora (relațiile interumane, a afinităților ce se pot manifesta între indivizi și care, implicit, determină conturarea anumitor grupuri informale la nivelul intreprinderii)”

Prin intermediul sistemului operațional se realizează cele cinci funcțiuni ale întreprinderii SC CARBID-CONMET SA : cercetare-dezvoltare, producție, comercială , financiar-contabilă, de personal, deci se realizează activitățile necesare îndeplinirii obiectivelor concrete ale întreprinderii .

Sistemul operațional la SC CARBID-CONMET SA este format din doua sectoare de activitate :

sectorul tehnic-productie

sectorul economic

Fiecare sector de activitate este condus de un director executiv:

Director Tehnic-Productie

Director Economic

Sistemul decizional apare ca un sistem de coordonare prin intermediul căruia se exercită toate funcțiile managementului (previziune, organizare, coordonare, antrenare, control-evaluare), de reglare a activității întreprinderii prin decizii .

Organizarea managementului la SC CARBID-CONMET SA urmărește identificarea oportună a problemelor ivite (probleme simple-de rutină, specifice managementului operațional, curent sau probleme complexe specifice conducerii de nivel superior) cât și alegerea variantei optime pentru soluționarea problemelor, punerea în execuție a deciziei adoptate și urmărirea executării ei.

Procesul de elaborare și adoptare a deciziilor în cadrul SC CARBID-CONMET SA este asigurat de conducerea superioară reprezentată de urmatoarele organe de conducere :

– Adunarea Generală a Acționarilor (AGA)– organul de conducere al societății care decide asupra activității acesteia și asigură politica ei economică și comercială; AGA poate fi ordinară și extraordinară și are atribuțiile prevăzute în Legea 31/1990 privind societățile comerciale astfel : discutarea si aprobarea bilanțului, fixarea dividendelor, alegerea administratorilor si cenzorilor, stabilirea remunerației acestora, stabilirea bugetului de venituri si cheltuieli, aprobarea structurii organizatorice a societății, a numărul de posturi, repartizarea profitului potrivit legii și intereselor societății ; numește și revocă membrii consiliului de administrație și directorul general, hotărăște cu privire la contractarea de împrumuturi bancare pe termen lung (adunarea ordinară); modificarea actului constitutiv prin modificarea capitalului social, emiterea de obligațiuni, mutarea sediului, schimbarea obiectului de activitate, fuziunea sau divizarea societății etc (adunarea extraordinară) .

– Consiliul de Administratie(CA)- este constituit din 5 membrii aleși din AGA ; are următoarele atribuții : asigură gestionarea și coordonarea societății, duce la îndeplinire hotărârile AGA, aprobă regulamentul intern al societății, supune aprobării AGA raportul cu privire la activitatea societății , situația financiară anuală și contul de profit și pierdere, întocmește bugetul de venituri și cheltuieli;

– Directorul general al societății este și membru al Consiliului de Administrație și are următoarele atribuții : reprezintă societatea în relațiile cu terții, aplică strategia și politicile de dezvoltare ale societății propuse de Consiliul de Administrație și aprobate de AGA, numește, suspendă sau revocă directorii executivi ; are în subordine directă o serie de activități ce privesc întregul ansamblu al societății și directorii sectoarelor de activitate.

– Directorii executivi asigură conducerea curentă a societatii; sunt numiți de Consiliul de Administrație, ei neputând fi membrii în acest organism; raporturile lor cu societatea se bazează pe contracte de munca; atribuții : executarea deciziilor consiliului de administrație precum și orice operațiuni impuse de îndeplinirea obiectului societății; răspund față de societate și față de terți pentru neîndeplinirea obligațiilor lor.

Gestiunea societății este controlată de acționari prin intermediul Comisiei de cenzori, compusă din trei cenzori.

Sistemul informațional încorporează resurse umane, resurse de capital, date, informații grupate și apoi prelucrate după anumite procedee cu ajutorul mijloacelor de tratare a informațiilor existente în societatea comercială cu scopul asigurării unui depozit informațional necesar în luarea deciziilor, coordonarea activității prin realizarea unui circuit informațional între sistemul decizional și operațional .

Sistemul decizional este foarte strâns legat de sistemul informațional. Procesul managerial este înțeles ca un proces de folosire a informațiilor. Sistemul informațional după ce prelucrează datele, dându-le forma adecvată pentru a putea fi folosite în cadrul procesului decizional, le furnizează sistemului decizional .

O mare parte din informațiile necesare procesului decizional vin prin intermediul sistemului informatic care este bine pus la punct în cadrul societății comerciale SC CARBID-CONMET SA , făcându-se numeroase investiții în acest sens .

SC CARBID-CONMET SA beneficiază de un personal cu experiență și competent, de o conducere stabilă, de angajați calificați în toate meseriile specifice domeniului de activitate.

Politica activă a societății urmărește o continuă perfecționare și formare a specialiștilor. Într-o economie de piată concurențială îmbunătățirea performanțelor profesionale constituie tot mai mult o condiție de supraviețuire și o cale sigură spre atingerea obiectivelor propuse.

Descrierea proceselor tehnologice din cadrul SC CARBID-CONMET SA

Tehnologia fabricării produselor cuprinde ansamblul proceselor, metodelor, procedeelor, operațiilor prin care are loc transformarea cantitativă și calitativă a obiectelor muncii prin modificarea formei, structurii, compoziției chimice, amplasării și deplasării în spațiu în scopul obținerii unui anumit produs finit.

Tehnologia producției impune în mod obligatoriu executarea tuturor operațiilor într-o succesiune bine determinată și prestabilită.

Producția S.C. CARBID-CONMET S.A. este obținută in cadrul celor patru secții:

Secția prin așchiere asigura o gama larga de prelucrări.

Astfel pe strungurile frontale se pot executa piese păna la diametru 1000X 6000 mm pe strungul Carusel piese păna la diametru 2400 mm, iar pe mașina de rabotat și rectificat se pot prelucra piese cu lungime de păna la 3000 mm.

Tratamentele termice se reglează prin CIF –are sau prin procedee clasice de călire, cementare, nitrurare, revenire.

De asamenea in cadrul secției există un compartiment de forjă unde se pot forja piese păna la 15-20 kg

Secția prin turnătorie

Dotarea secției cu un cubilou , cu un cuptor electric cu inducție și cu un creuzet de grafit permite turnarea pieselor din:

-fontă FC 200/FC 250-greutate maximă 800 kg

-oțel OT 40/OT 50-greutate maximă 350 kg

-bronz și aluminiu –greutate maximă 80 kg.

Secția confecții utilaje

Dotarea secției permite operații de:

-debitare tablă până la grosimi de 16 mm

-virolare tablă cu grosime maximă de 8 mm si lungime maximă de 3000 mm

-sanfrenare până la 6000 mm

-sudare cu sisteme semiautomate tip MIG/MAG de 400 A

În cadrul secției, funcționează o instalație de producere și îmbuteliere oxigen și azot cu o capacitate de încărcare de 20 mc/h și o puritate a gazelor de 99,7 % și respectiv 99,9 %.

Secția de mobilier metalic

În cadrul acestei secții de execută o gamă divesă de mobilier pe structură metalică pentru interior, grădini și parcuri.

Funcțiunile societății SC.CARBID-CONMET.SA

SC CARBID-CONMET SA poate fi considerată un sistem socio-economic datorită specificului și diversității activităților desfășurate, formei juridice, dimensiunilor, modului de organizare, metodelor și tehnicilor de conducere folosite. În cadrul ei se realizează cele cinci funcțiuni ale întreprinderii : de cercetare-dezvoltare; de producție; comercială; financiar-contabilă și de personal .

Ca orice sistem, întreprinderea funcționeaza atunci când are loc transformarea elementelor sale. O transformare este cunoscută sub numele de producție .

Funcțiunea de producție este reprezentată de ansamblul activităților de bază, auxiliare și de servire prin care se realizează obiectivele din domeniul fabricării produselor, executării lucrărilor și prestării serviciilor în cadrul firmei.

Pentru a se realiza transformarea productivă, se reunesc factorii de producție și se combină rațional, în proporții care depind de tehnicile puse în aplicare sau de obiectivele vizate. Transformarea productivă este de fapt ceea ce se numește proces de producție. Procesul de producție cuprinde două laturi distincte : procesul tehnologic (transformarea directă, cantitativă și calitativă a obiectelor muncii) și procesul de muncă (activitatea executantului în sfera producției sau în îndeplinirea unei funcții în sfera neproductivă) .

Componentele procesului de productie, în raport cu modul în care participă la executarea diferitelor produse, sunt :

procesele de bază care au ca scop transformarea diferitelor materii prime și materiale în produse (se desfășoară în cadrul secțiilor de bază) ;

Secții de bază la SC CARBID-CONMET SA : Secția de Prelucrari prin Aschiere, Secția Turnatorie, Secția Confectii Utilaje, Sectia de Mobilier Metalic.

sectoarele auxiliare care asigură obținerea de produse sau lucrări care nu constituie obiectul activității de bază dar care asigură buna desfășurare a proceselor de bază; exemplu : producția centralei termice, a atelierului de întreținere și reparație transporturi ;

Tehnologia de fabricație a produselor, la SC CARBID-CONMET SA, este tehnologia în flux care presupune o perioadă de câteva zile de la intrarea materiei prime în fluxul tehnologic și până la obținerea produsului finit.

Funcțiunea de cercetare-dezvoltare prin care se studiază, concepe, elaborează și realizează cadrul tehnic, tehnologic și organizatoric al întreprinderii, asigurând adaptarea întreprinderii la mediul economico-social prin programele de cercetare stiințifică, documentație pentru introducerea progresului tehnic, studii pentru obținerea de noi produse, documentații tehnico-economice pentru investiții.Această funcțiune se realizează în cadrul Serviciului Tehnic-Proiectare-Dezvoltare.

Funcțiunea comercială reflectă legăturile unității cu mediul extern stabilite în vederea procurării mijloacelor necesare desfașurării activității și desfacerii produselor, serviciilor și lucrărilor care fac obiectul activității de bază a unității. Această funcțiune cuprinde trei activități: aprovizionarea tehnico-materială, desfacerea și marketingul.

Aprovizionarea tehnico-materială cu resurse materiale reprezintă un proces economic complex prin care se realizează achiziționarea bunurilor și serviciilor de care întreprinderea are nevoie și pe care le procură din afară, depozitarea lor, organizarea circulației și utilizarea judicioasă a resurselor materiale. Se poate spune că procesul de aprovizionare include atât cumpărarea resurselor materiale cât și gestiunea stocurilor .

Aprovizionarea cu materiale la SC CARBID-CONMET SA se face în conformitate cu programele de aprovizionare stabilite.Organizarea procesului de aprovizionare se bazează pe contractele economice încheiate cu furnizorii. În contracte sunt prevăzute cantitățile de mărfuri care urmează a fi livrate, sortimentele și calitatea acestora, termenele de livrare, formele de aprovizionare.

Responsabilii cu aprovizionarea trebuie să aducă în unitate și să stocheze resursele materiale necesare la un cost cât mai mic, iar pe de altă parte să asigure disponibilitatea lor în scopul satisfacerii nevoilor celor care le utilizează.

Desfacerea cuprinde activități referitoare la : păstrarea și depozitarea în conditiile adecvate a produselor finite si semifabricatelor, livrarea propriu-zisă către beneficiari a bunurilor, lucrărilor și serviciilor. Vânzarea reprezintă activitatea prin care se asigură valorificarea rezultatelor producției, recuperarea cheltuielilor de fabricație și pregătire a produsului pentru desfacere și obținerea unui anumit profit.

Funcțiunea comercială se realizează prin Serviciul Aprovizionare- Desfacere-Maketing.

Activitatea de marketing are următoarele atribuții : alegerea produselor care se vor dezvolta, lansarea industrială, comercială a producției, studiul distribuției având în vedere cantitatea de produse ce pot fi vândute pe piețele tradiționale dar și pătrunderea pe noi segmente de piață și canale de distribuție, organizarea publicității și promovării vânzărilor.

Funcțiunea financiar-contabilă este reprezentată de activitățile prin care se asigură obținerea și folosirea rațională a mijloacelor financiare, înregistrarea și evidența în expresie valorică a fenomenelor economice din unitate, stabilirea rezultatelor financiare.

Se folosesc datele economice ale tuturor activităților întreprinderii și cele rezultate din relațiile economice ale întreprinderii cu partenerii .

În cadrul societății SC CARBID-CONMET SA ,această funcțiune se realizează prin Serviciul Financiar- Contabilitate.

Funcțiunea de personal cuprinde activitățile prin care se asigură resursele umane necesare realizării obiectivelor întreprinderii, utilizarea rațională a acestora, dezvoltarea continuă a competenței personalului, rezolvarea problemelor de salarizare și a celor sociale. Principalele activități cuprinse în cadrul acestei funcțiuni se referă la planificarea, recrutarea, formarea, perfecționarea, motivarea, promovarea, retribuirea și protecția personalului. Responsabil cu realizarea acestei funcțiuni este Serviciul Resurse Umane, Salarizare.

Analiza resurselor umane

După cum se poate observa în tabelul prezentat mai sus cifra de afaceri în 2012 a fost mult mai mare în comparație cu cea din 2013, dar profitul a fost cu aproximativ 13.000 lei mai mic în 2012 fața de 2013. În 2014 cifra de afaceri crește foarte puțin iar profitul scade total și se ajunge la pierdere.

Numarul de angajați difera foarte puțin de la an la an, acesta fiind de 35 in anul 2012, în 2013 numarul angajaților crește la 40 de unde rezulta și cel mai mare profit din cei 3 ani, iar în 2014 numarul angajaților scade din nou crescând cifra de afaceri și scăzând total profitul.

În concluzie cel mai profitabil an pentru întreprindere a fost 2013 deoarece a avut cel mai mare profit, dar o cifra de afaceri mult mai scăzuta față de anul anterior.

Din acest table reiese faptul că în înterprindere aproximativ 70% dintre angajați sunt bărbați adica 32 de persoane, respective 10 femei. Din totalul angajaților varsta medie este de aproximativ 40 ani pentru femei, iar pentru barbați de aproximativ de 43 ani.

Nivelul de studii nu este unul foarte ridicat deoarece doar 36% dintre femei au studii superioare iar 64% au doar studii liceale, respective 33% dintre barbați au studii superioare iar restul de 67% doar studii liceale.

În ceea ce privește vechimea în întreprindere domină persoanele care au peste 10 ani cu un număr de aproximativ 19 persoane, urmată de vechimea cuprinsă între 5-10 ani cu un numar de 13 persoane și în final cea cuprinsă între 0-5 ani cu un numar de 10 persoane.

Capitolul III

Investigarea culturii organizaționale

Pentru investigarea culturii organizaționale la SC CARBID-CONMET SA am ales metoda chestionarului deoarece este cea mai eficientă metodă pentru că răspunsurile vin chiar de la angajați întreprinderii. Chestionarul este un instrument de cercetare constând într-o serie de întrebări în scopul de a aduna informații de la persoane și conceput pentru o analiză statistică a răspunsurilor. Chestionarele au avantaje fată de alte tipuri de studii, nu au nevoie de mult efort din partea celui ce îl completează, în comparație cu ancheta verbală sau prin telefon.

Metodologia cercetarii și interpretării datelor

Cercetarea se referă la producerea de noi cunoștințe, care pot fi considerate noi numai dacă sunt cunoscute ca atare pe plan international.În caz contrar, nu poate fi vorba de o activitate de cercetare, ci de documentare.

Din totalul de 30 de chestionare trimise catre firma SC CARBID-CONMET SA, am primit înapoi un numar de 25 după care am facut o analiză a culturii organizaționale cu ajutorul graficelor, tabelelor și a interpretărilor.

Marcați gradul în care sunteți de accord cu afirmațile de mai jos

Suntem atașați pentru furnizarea de servici sau produse de calitate.

Graficul 3.1 Servici sau produse de calitate

În cadrul întreprinderi 80% din totalul persoanele chestionate sunt dornice de a oferi produse si servici de calitate,10% sunt mai puțin interesați și restul nu au o parere despre această chestiune. Majoritatea persoanelor sunt interesate sa ofere produse si servici de calitate pentru că in firma SC CARBID-CONMET SA există o seriozitate puternică asupra angajaților.

În firma noastră se acordă importanță deosebită angajaților.

Graficul 3.2 Importanța angajaților

În companie 85% din persoanele chestionate sunt de acord că întreprinderea le acordă o impotanță deosebită, iar 15% au o reținere în privința acestui subiect. În concluzie SC CARBID-CONMET SA acordă o importanță deosebită angajaților, oferindu-le tot sprijinul în orice situație și încercă să rezolve orice problema a angajaților

Fiecare știe ce are de facut iar competențele sunt clar definite.

Graficul 3.3. Competențele angajaților

Din grafic reiese că 65% din respondenți spun ca este foarte adevărat, 15% aproape adevărat, 15% nu au o parere despre ceea ce trebuie sa facă, 5% spun ca este falsă afirmația. Deși sunt persoane care nu știu ce trebuie să facă și nu au competențe clar definite pentru domeniul de activitate în care acționează. Totuși majoritatea afirmă ca întreprinderea este bine organizată oferindu-le posibilitatea de a-și testa competențele și aptitudinile.

Firma noastră este foarte performantă.

Graficul 3.4 Performanța firmei

Din grafic rezultă că nu exista o tehnologie exceptională, dar suficientă pentru a se realiza produse de calitate în codiți bune de muncă, angajați fiind mulțumiți în proporție de 85% spunând că este aproape adevarat, 5% foarte adevărat iar 10% nu își exprimă parerea despre această chestiune.

Cultivam un stil de gestiune agreabil.

Graficul 3.5 Stilul de gestiune

Din grafic reiese ca există un stil bun de gestiune, pentru că 10% spune că îsi indeplinesc foarte bine atribuțile pe care trebuie să le facă, 85% aproape bine iar 5% sunt reținuți in ceea ce privește stilul de gestiune.

Luăm în considerare toate reclamațiile clienților.

Gragicul 3.6. Reclamațile clienților

Din totalul persoanelor intervievate 47% au raspuns ca este foarte adevărat ca reclamațile clienților sunt luate in considerare, 40% spun că este aproape adevărat iar 13% nu își exprimă părerea despre această chestiune. Așa cum reiese din grafic părerea clienților este foarte importantă și se afla pe primul plan deoarece ajuta compania în dezvoltarea ei pentru că se ține cont de toate reclamațile, și se încearcă remediere acestora într-un timp cât mai scurt și cu o eficiență cât mai mare.

Respectul față de client este primordial.

Graficul 3.7. Respectul față de client

Majoritatea angajaților chestionați în cadrul SC CARBID-CONMET SA sunt de acord că respectul fața de clienți este primordial. De aici reiese faptul că clienți sunt cei mai importanți pentru întreprindere deoarece profitul se fac cu ajutorul lor. Întreprinderea oferă o atenție și un respect deosebit acestora deoarece sunt cei mai importanți pentru întreprindere și doar cu ajutorul acestora firma se poate extinde și dezvolta.

Promovarea personalului este totdeauna justificată.

Graficul 3.8. Promovarea personalului

Din totalul persoanelor intervievate 20% sunt foarte mulțumite de modul în care se face promovarea, 70% sunt aproape mulțumiți iar 5% nu își exprimă părerea. Așadar angajați sunt foarte mulțumiți ca li se oferă posibilitatea de promovare, deschiderea unor noi oportunități pentru dobândire de noi cunoștinte și pentru majorarea salariului.

Acceptăm greșelile atunci când se introduce inovarea.

Graficul 3.9. Inovarea

Respondenți la chestionar sunt în proporție de 5% foarte siguri că se acceptă greșelile când se introduce inovarea, 80% sunt aproape siguri, 5% sunt fară părere, 5% consideră că greselile se pot evita iar 5% sunt convinși că greșelile trebuie să se evite când se intoduce inovarea. Datorita faptului că angajați au o vârsta înaintată, în ciuda experiențelor în cadrul întreprinderi atunci când se introduce o tehnologie noua greșelile sunt inevitabile.

Acordăm încredere personalului.

Graficul 3.10. Încrederea personalului

Încrederea personalului este in proporție de 100%, sunt stăpâni pe ceea ce fac si foarte bine pregătiți în domeniu in care activează.

Majoritatea angajaților sunt foarte mulțumiți de modul cum se desfășoară activitatea. Au un moral foarte bun deoarece salarile sunt platite la timp, programul este respectat cu strictețe și nu există certuri între ei deoarece fiecare stie care îi sunt responsabilitățile în firmă.

Firma noastră este foarte dinamică.

Graficul 3.11. Dinamica firmei

În urma chestionarii 20% au spus că este foarte adevărat, 75% aproape adevarat și 5% sunt fără părere în ceea ce priveste dinamica firmei.

Angajații noștri sunt foarte bine pregatiți profesional.

Graficul 3.12. Pregatirea profesională

Dintre angajați 20% spun că este foarte adevărat, iar 80% că este aproape adevarat ca in firmă angajați sunt foarte bine pregatiți.

Din care reiese faptul că majoritatea angajaților au o pregătire profesională foarte bună, deoarece se pune accent pe pregatirea lor, pe cunostințele pe care le dețin și prin repectul care li se oferă

Care sunt principalele puncte forte și puncte slabe ale firmei?

Tabelul 3.1. Puncte forte și puncte slabe

Așa cum se observa în tabelul de mai sus domină punctele forte ale companiei atât ca număr cât și ca importanță. Inexistența concurenței în oraș nu este un impediment pentru companie îm fabricarea produselor de cea mai bună calitate.

Respectul conducerii față de angajat este foarte bun și se încercă o bună colaborare între subaltern și manager. Sunt respectate normele de protecție a munci și programul de lucru.

Din pacate există și puncte slabe la fel ca în orice întreprindere, iar la SC CARBID-CONMET SA cele mai slabe fiind: salarii scăzute, insuficiența incălziri la locul de muncă, amplasamentul, poluarea și insuficiența comenzilor.

Cum apreciați cooperarea in firma dumneavoastră

Între angajați.

Între șefi și subalterni.

Între serviciile funcționale.

Graficul 3.13. Cooperarea în firmă

Din grafic reiese o foarte bună colaborare între angajați, o muncă în echipă bine pusă la punct. Între sefi și subalterni există o colaborare nesatisfăcătoare, deoarece există certuri si foarte multe neîntelegeri. Între servicile funcționale nu există o colaborare foarte bună.

Un angajat trebuie să posede anumite calități. Cum trebuie să fie angajatul ideal?

Graficul 3.14. Angajatul ideal

În urma chestionării angajații consideră că cele mai importante criterii pe care un angajat trebuie sa le dețină sunt următoarele: să fie conștincios, competent, ambițios, onest și dinamic. Toate aceste calități ajuta la buna funcționare a firmei si o buna colaborare între angajați.

Ce așteptați de la angajați firmei?

Raporturi bune cu colegi de muncă.

Muncă de echipă.

Raporturi bune cu superiori ierarhici.

Muncă pentru care există motivație.

Bună utilizare a competențelor.

Dorința de perfecționare.

Expunerea doleanțelor și a părerilor.

Graficul 3.15. Angajații firmei

Așa cum se observa în graficele de mai sus, se poate vedea ca există o bună colaborarea între angajații, șefii ierarhici, utilizare a competențelor și o dorință de perfecționare a angajaților.

Datorită acestor relați bune de colegialitate există motivație între angajați dar și libertatea de exprimare a părerilor și doleanțelor. În consecința toate aceste lucruri duc la o calitate superioara a produselor si în final la o bună funcționare a întreprinderii.

Parerile despre firma dumneavoastră

Tabelul 3.2. Parerile despre firmă

În urma intervievării angajații cosideră că își pot desfășura activitatea ca echipă, bucurându-se de respectul superiorilor. Pe langa oportunitatea de a se dezvolta pe plan personal și profesional, acestia se bucură si de diferite prime în funcție de munca prestată, dar și cu ocazia anumitor sarbători.

Ca în oricare altă companie angajați au anumite nemulțumiri care speră să se remedieze într-un timp cât mai scurt, pentru o desfășurare cât mai bună a activiități. Cel mai mare dezavantaj al companiei îl reprezintă amplasamentul acesteia într-o zonă periculoasă la marginea orașului.

În ce măsura sunteți de acord cu afirmațile de mai jos?

Conflictul în firmă este inevitabil.

Graficul 3.16. Conflictul în firmă este inevitabil

Din persoanele intervievate 75% au fost de acord cu afirmația de mai sus, 10% sunt parțial de acord iar 15% spun ca doar uneori conflictul în firmă este inevitabil.

Prin urmare în companie conflictul este inevitabil și orice încercare de a stopa aceste situații eșuează deoarece conflictul în întreprindere este inevitabil.

Conflictul contribuie la scaderea performanțelor firmei.

Graficul 3.17. Scăderea performanțelor

În proporți de 45% angajații firmei sunt foarte de acord că în mare parte conflictul contribuie la scaderea performanțelor firmei iar 55% sunt de acord cu această afirmație.

În concluzie datorită conflictelor apărute la locul de muncă angajații tind sa nu mai comunice și să apară diferite neregularități, fapt ce duce la o scadere a performanțelor.

Conflictul este o stare anormala în activitate.

Graficul 3.18. Conflictul este o stare anormala în activitate

Din totalul angajaților intervievați 10% au spus că uneori conflictul este o stare anormală în activitate, 40% respectiv 25% sunt de acord cu această afirmație, iar 25% doar parțial sunt de acord.

Așadar, conflictul destabilizează atât angajații cât și întreprinderea.

Managerii trebuie să elimine conflictele.

Graficul 3.19. Eliminarea conflictelor

Din totalul persoanelor chestionate 15% spun că doar uneori manageri trebuie sa elimine conflictele. Dar in proporție de 85% angajați sunt total de acord că majoritatea conflictele trebuie eliminate și stopate.

Prin urmare managerii trebuie să reducă cât mai mult posibil conflictele dintre angajați , astfel încat activitatea sa-și poate urma cursul in continuare , fară a afecta compania

Conflictele prezinta aspecte pozitive.

Graficul 3.20. Conflictele prezintă aspecte pozitive

Din grafic rezultă că 20% spun ca uneori conflictele reprezintă aspecte pozitive, 20% sunt de acord, 40% spun ca doar parțial ar trebui să prezinte aspecte pozitive iar 20% nu sunt de acord.

În opinia mea conflictele prezintă atât aspecte pozitive cât și negative. Cele pozitive fiind conflictele care se bazează pe ocuparea unui post sau pe dezvoltarea unui produs, iar cele negative când sunt personale și din motive neîntemeiate.

Cât de mult înseamnă pentru dumneavoastra urmatoarele valori?

Disciplina

Performanța

Îndeplinirea sarcinilor

Seriozitatea

Egalitatea

Participarea

Creativitatea

Perfecționarea

Libertatea de acțiune

Asumarea responsabilități

Graficul 3.21. Importanța valorilor angajaților

Din graficul prezentat mai sus în proporție de 80% cele mai importante valori pentru angajați sunt: îndeplinirea sarcinilor și asumarea responsabilitaților, în proporție de 70% urmează: disciplina, performanța și seriozitatea. Celelalte valori pe care angajații le consideră importante în proporție de 30% – 60% sunt urmatoarele: participarea, creativitatea, perfecționarea, egalitatea,

Așa cum se poate observa mare majoritate a angajaților companiei consideră că valorile prezentate mai sus au o importanță mare asupra desfașurării activității și dezvoltarea acestora atât pe plan profesional cât și personal.

Concluzii și propuneri

Cultura organizațională derivă din mai multe surse și este rezultatul diverselor contexte prin care trece firma (caracteristicile personale, educația și pregătirea manageilor, reglementările internaționale, legile naționale, perioada pe care o parcurge firma în evoluția propriului ciclu al afacerilor etc.).

În primul rând, trebuie să subliniem faptul că puterea și influența firmelor private asupra întregii societăți este mai mare decât a fost vreodata până acum, iar politicile imorale, frecvent întâlnite în mediul de afaceri, pot să provoace immense daune și prejudicii indivizilor, comunităților și mediului.

Se poate afirma că tema este destul de nouă și interesantă, dar, în același timp și destul de complicată. Important este ca fiecare entitate să conștientizeze faptul că, cultura organizațională este cheia succesului în atingerea scopurilor propuse.

Așadar, ca rezultat al analizei cercetărilor efectuate în domeniu și analizând cultura organizatională a unei întreprinderi, desprindem următoarele concluzii:

Într-o abordare mai analitică, vom remarca faptul că diverse surse ce includ un anumit tip de cultură în afacerile companiilor rămân, caracterizate de aspecte destul de nuanțate. Caracteristicile personale, educația și pregătirea managerilor își pune amprenta asupra a tot ceea ce se întâmplă în interiorul firmei, cât și relațiile ei cu exteriorul, de fapt, aceasta rămîne sursa majoră a succesului obținut de organizație, inclusive a comportamentului ei moral sau imoral.

Diversele reglementări adoptate unilateral de către companie, între care întâlnim în practică documente elaborate de către top management sub diverse denumiri, precum Coduri de conduită, Coduri de Etică, Regulamente de organizare și fucționare și Regulamente de ordine interioară; prin ele se definesc regulile, principiile specifice firmei, după acestea urmând să se organizeze procedurile aplicate de companie în managementul zilnic. Toate firmele de renume, din întreaga lume, au elaborate coduri de conduită. Prin aceste coduri se adresează salariaților și partenerilor de afaceri ca o carte de vizită, prin cae se creează o imagine despre modul în care firma înțelege să facă afaceri.

Chiar dacă firma SC CARBID-CONMET SA nu are un cod de conduit, atmosfera la entitate este destul de prielnică pentru dezvoltarea în continuare a firmei, deoarece are loc sub conducerea operațiunilor cu onestitate, integritate și deschidere, cu interes față de angajații săi, se derulează operațiuni pe principiul competiției corecte, se respectă legile și reglementările existente în companie, se asigură un climat organizațional și fiecare angajat este tratat cu încredere și respect.

În vederea elaborării lucrării de licență am încercat să iau legatura cu un număr cât mai mare de personal pentru a afla cât mai multe informații cu privire la desfășurarea activității, la mediul de lucru și la procesul de producție, iar tot ce am prezentat în teorie, am aplicat în practică prin investigarea culturii organizaționale la SC CARBID-CONMET SA din Târnăveni.

Cu toate că salariile reprezintă una din legăturile create între angajați și angajatori, acestea sunt privite din două puncte de vedere total diferite: pentru angajați salariile reprezintă venitul pentru munca depusă, iar pentru angajatori cheltuieli efectuate datorită muncii prestate de ei. Prin salarii nu se înteleg doar sumele de plătit sau de încasat, ci ele reprezintă și contribuțiile pe care atât angajații cât și angajatorii trebuie să le plătească statului.

Consider că recrutarea unor potențiali angajați pentru SC CARBID-CONMET SA ar putea întinerii colectivul și ar duce la un progres al activităților

Din punctul meu de vedere un factor important pentru societatea SC CARBID-CONMET SA ar fi formarea profesională care ar putea contribui la creșterea capacității de utilizare a tehnologiei. În acest domeniu cu cât tehnologia este mai avansată cu atât costurile de producție sunt mai scăzute și durata de realizare a pieselor mai mică.

De asemenea consider că ar fi ideală îmbunătățirea condițiilor de muncă pe timpul iernii, în special, prin punerea în funcțiune a unui sistem de încălzire performant, care să asigure micro-climatul necesar desfășurării în bune condiții a muncii (deoarece halele în care se lucrează sunt foarte mari) ceea ce va conduce la asigurarea sănătății și securității la locul de muncă.

În cele ce urmează voi prezenta anumite propuneri de care managementul firmei trebuie să țină cont pentru formarea vastei noțiuni de cultură organizațională.

să-și îndeplinească promisiunile la timp; dacă nu reușește să o facă, să nu se justifice, ci să stabilească un termen nou și să-și onoreze obligațiile;

să fie atent și obiectiv referitor la propunerile, care nu prezintă interes pentru afacere, să nu le respingă cu brutalitate, ci delicat;

fiind încrezut în puterile sale, să nu fie prea sigur pe sine și înfumurat;

să nu uite ca părerea sau poziția sa nu întotdeauna este cea mai optimă, există și alte variante și pozitii, care pot fi reușite;

să nu lase fără studiu minuțios nici un caz de insucces sau eroare;

în comunicarea cu oamenii este necesar să întelegi nu doar ceea ce a fost spus, dar și ceea ce a rămas nespus.

în procesul de muncă să țină cont de trei de "nu": să nu fie iritat, să nu-și piardă cumpătul, să nu se descentralizeze;

să fie răbdător cu defectele altor persoane (daca aceste defecte nu influențează negativ asupra activității dumneavoastră);

să  țină minte că poate supăra o persoană nu doar prin intermediul cuvintelor, deseori gesturile, poziția corpului, mimica sunt mult mai relevante;

să evite discuțiile cu o tonalitate arogantă, categorică, excesiv încrezută în sine, aceasta denotă supraestimarea propriei personalități și disprețul față de lumea înconjurătoare;

să nu lase fără atenție faptul, că nimic nu e mai dureros și mai greu de suportat pentru o persoană, decât umilirea; aceasta niciodată nu se uită și nu se iartă;

să ia o poziție sceptică față de propunerile de a transforma rapid cultura organizațională;

periodic să implimenteze ritualuri organizaționale noi pentru a întări cultura organizațională;

este necesar ca managerul să conștientizeze idealurile, ce trebuie promovate de el, și metodele, cu ajutorul cărora aceste idealuri vor fi transmise până la nivelele ierarhice inferioare.

Bibliografie

Deaconu Alecxandrina, Simona Podgoreanu, Lavinia Rasca, Factorul uman și performantele organizatiei, Editura ASE Bucuresti, 2004.

Hofstede Geert, Managementul structurilor multiculturale, Editura Economica, 1996.

Pastor Ioan, Managementul Resurselor Umane, Editura Universitatii Petru Maior Targu Mures, Anul 2007.

Radu Emilian, Managementul Resurselor Umane, Editura ASE, Bucuresti, Anul 2003.

State Olimpia, Cultura organizatiei si managementul, Editura ASE, Bucuresti, Anul 2004.

Vlasceanu Mihaela, Organizați și Comportament Organizational, Editura Polirom, 2003.

CHESTIONAR

Stimată doamnă/Stimate domn,

Intentionez să realizez o analiză a culturii organizaționale a întreprinderi dumneavoastră. Am rugamintea să răspundeți sincer la întrebări, chestionarele fiind anonime. Vă rog să răspundeți la toate întrebările.

Multumesc pentru atenția acordată și pentru colaborare.

Marcați gradul în care sunteți de acord cu afirmațile de mai jos:

Care sunt principalele cinci puncte forte ale firmei?

Care sunt principalele cinci puncte slabe ale firmei?

Cum apreciați cooperarea in firma dumneavoastră?

Un angajat trebuie să posede anumite calități. Cum trebuie să fie angajatul ideal (alegeți doar cinci atribute pe care le considerați cele mai importante)?

Ce așteptați de la angajați firmei?

Ce vă place cel mai mult la firma dumneavoastră?

Ce vă place cel mai puțin in firma dumneavoastră?

În ce măsură sunteți de acord cu afirmațile de mai jos?

Cât de mult înseamnă pentru dumneavoastră următoarele valori?