Investește în oameni [606898]
Investește în oameni!
FONDUL SOCIAL EUROPEAN
Programul Operațional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007 – 2013
Axa prioritară 1 „Educație și formare profesională în sprijinul creșterii economice și dezvoltării societății bazate pe cunoaștere”
Domeniul major de intervenție 1.5. „Programe doctorale și post -doctorale în sprijinul cercetării”
Titlul proiectului : Burse doctorale si postdoctorale pentru cercetare de excelenta
Numărul de identificare al contractului : POSDRU/159/1.5/S/134378
Beneficiar : Universitatea Transilvania din Brașov
Universitatea Transilvania din Bra șov
Școala Doctoral ă Interdisciplinar ă
Departamentul Ingineria Fabricației
Ec. Flavia FECHETE
Cercetări privind managementul
performanței sistemelor industriale
Conducător științific
Prof.dr.ing. Ani șor NEDELCU
Brașov, 2016
Cercetări privind managementul performanței sistemelor industriale
Ec. Flavia Fechete 2
Cuprins
LISTĂ ABREVIERI ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………………… 5
LISTĂ FIGURI (74) ………………………….. ………………………….. ………………………….. …………………. 6
LISTĂ TABELE (38) ………………………….. ………………………….. ………………………….. ……………….. 9
INTRODUCERE ………………………….. ………………………….. ………………………….. ……………………. 11
PARTEA I -A 12Stadiul actual al cercetărilor privind managementul performanței
sistemelor industriale …… ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………… 12
Capitolul 1 Performanța sistemelor industriale. ………………………….. ………………………….. ………….. 13
1.1 Definiții și concepte. ………………………….. ………………………….. ………………………….. ……… 13
1.2 Productivitatea: sursa primară a performanței ………………………….. ………………………….. .. 17
1.3 Dimensiunile performanței: eficiență -eficacitate -economicitate ………………………….. …… 18
1.4. Interdependența productivitate – rentabilitate ………………………….. ………………………….. . 21
1.5. Performanța, la congruența dintre rentabilitat e și productivitate ………………………….. …. 21
Capitolul 2 Managementul performanței sistemelor industriale ………………………….. ………………… 23
2.1. Concepte si definiții. ………………………….. ………………………….. ………………………….. …….. 23
2.2. Avantajele managementului performanței ………………………….. ………………………….. ……. 27
Capitolul 3 Evaluarea performanței sistemelor industriale ………………………….. ……………………….. 29
3.1 Exprimarea măsurilor și metodelor de măsurare ale performanței ………………………….. … 29
3.2 Modele de măsurare ale performanței organizaționale ………………………….. ………………… 30
Capitolul 4 Indicatori de măsurare ai performanței sistemelor industriale ………………………….. …..37
4.1. Măsurarea performanței ………………………….. ………………………….. ………………………….. … 38
4.2. Criteri ile și indicatorii de performanță ………………………….. ………………………….. ………… 39
Capitolul 5 Tehnologii și sisteme industriale ………………………….. ………………………….. ……………… 55
5.1. Sisteme de producție. Definiție ………………………….. ………………………….. ………………….. 55
5.2. Configurația unui sistem de producție. Abordarea ca sistem. ………………………….. ……… 55
5.3. Clasificarea sistemelor de producție ………………………….. ………………………….. ……………. 58
5.4. Tehnologii de fabricație ………………………….. ………………………….. ………………………….. … 59
Capitolul 6 Concluzii privind stadiul actual al cercetărilor managementului performanței
sistemelor industriale ………………………….. ………………………….. ………………………….. …………………. 64
Capitolul 7 Obiectivele cercetării ………………………….. ………………………….. ………………………….. …66
7.1 Obiectivele cercetării ………………………….. ………………………….. ………………………….. …….. 66
PARTEA A II -A Studii și contribuții teoretice privind managementul performanței
sistemelor industriale ………………………….. ………………………….. ………………………….. ……………… 68
Capitolul 8 Sistemul de management al performa nței în cadrul sistemelor industriale …………….. 69
8.1. Implementarea unui sistem de management al performanței ………………………….. ………. 69
Cercetări privind managementul performanței sistemelor industriale
Ec. Flavia Fechete 3
8.2. Evaluarea riscurilor car e afectează performanțele organizației ………………………….. ……. 76
8.3. Elaborarea modelului matematic în vederea optimizării sistemului de producție ……….. 79
Capito lul 9 Determinarea unui model matematic pentru calculul performanței totale în cadrul
sistemelor industriale ………………………….. ………………………….. ………………………….. …………………. 83
9.1. Alegerea sistemului de indicatori ………………………….. ………………………….. ……………….. 83
9.2. Stabilirea ponderilor indicatorilor prin analiza multicriterială ………………………….. …….. 84
9.3. Determinarea indicatorului de performanță – funcția calității (FQ) ………………………….. 88
9.4. Determinarea indicatorului de performanță – funcția costurilor (FC) ………………………… 96
9.5. Determinarea indicatorului de performanță – funcția livrări (FD) ………………………….. .. 102
9.6. Determinarea indicatorului de performanță -funcția motivației și satisfacției personalului
(FMS) ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………………………….. …. 104
9.7. Determinarea performanței totale (PT) ………………………….. ………………………….. ………. 106
Capitolul 10 Concluzii privind contribuțiile teoretice în managmenetul performanței sistemelor
industriale ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………………………….. ……108
PARTEA A III -A Studii de caz și contribuții experimental simulate privind managementul
performanței sistemelor industriale ………………………….. ………………………….. …………………… 109
Capitolul 11 Validare a modelului matematic al performanței totale in cadrul unui sistem
industrial ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………………………….. …….110
11.1. Cadrul de bază privind desfășurarea activității sistemului industrial analizat …………. 110
11.2. Tehnologia de fabricație din cadrul sistemului industrial analizat ………………………… 116
11.3. Analiza modului în care se realizează managementul performanței în cadrul s istemului
industrial ………………………….. ………………………….. ………………………….. …………………………. 139
11.4. Sistemul de indicatori de performanță al sistemului industrial analizat …………………. 141
Capitolul 12 Determinarea u nui model matematic pentru calculul performanței totale în cadrul
sistemelor industriale – rezultate obținute ………………………….. ………………………….. ……………….. 153
12.1 Rezultate obținute pentru funcția calității (FQ) ………………………….. ………………………. 154
12.2 Rezultate obținute pentru performanta costurilor (FC) ………………………….. ……………. 161
12.3 Rezultate obținute pentru funcția livrărilor (FD) ………………………….. …………………….. 164
12.4. Rezultate obținute pentru funcția motivației și siguranței angajaților (FMS) …………. 165
12.5. Rezultatele obținute pentru funcția performanței totale ………………………….. ………….. 168
Capitolul 13Elaborarea unui model matematic în vederea optimizării sistemului de producție ..171
13.1 Analiza si evaluarea riscurilor în cadrul sistemul ui industrial analizat …………………… 171
13.2 Optimizarea funcției Livrări prin programare liniară ………………………….. ………………. 173
PARTEA A IV -A Concluzii finale și contribuții originale aduse în cadrul tezei ……………. 183
Capitolul 15 Concluzii finale ………………………….. ………………………….. ………………………….. …….. 184
Cercetări privind managementul performanței sistemelor industriale
Ec. Flavia Fechete 4
15.1 Grup țintă ………………………….. ………………………….. ………………………….. …………………. 186
15.2 Contribuții originale aduse în cadrul tezei ………………………….. ………………………….. …. 187
15.3 Valorificarea rezultatelor cercetării ………………………….. ………………………….. ………….. 188
15.4. Direcții viitoare de cercetare ………………………….. ………………………….. …………………… 190
Bibliografie ……. ………………………….. ………………………….. ………………………….. …………………….. 191
Anexe ………………. ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………………….. 192
Cercetări privind managementul performanței sistemelor industriale
Ec. Flavia Fechete 5
LISTĂ ABREVIERI
MP (PM) –Managementul performan ței
TBE – Tablou de bord echilibrat
TBSG – Tabloul de bord strategic genera l
Q – Calitate
C – Cost
D – Livrări
MS- Motiva ția și siguran ța angaja ților la locul de muncă
FQ – Func ția calită ții
FC – Func ția costurilor
FD – Func ția livrări
FMS – Func ția motiva ției și siguran ței angaja ților la locul de muncă
PT – Performan ța totală
OTD – Comenzi livrate la timp
SLT – Variabilitatea timpilor de întârziere în livrare a furnizorului
BE – Eficien ța restan țelor
TE – Eficien ța transportului
QDCMS – Modelul Calitate multidimensional – Livrări -Costuri -Motiva ție- Siguran ța la
locul de muncă
QM- Software utilizat pentru optimizarea deciziilor
Cercetări privind managementul performanței sistemelor industriale
Ec. Flavia Fechete 6
LIST Ă FIGURI (74)
Fig.1.1 Modelul celor 3 P (Productivitate, Profitabilitate, Performanta)Sursa: prelucrarile
autoarei dupa [TAN 05]……………. ………. ……………… ……………………………………………….. ……….. ..23
Fig.1.2. Performanța globală a entității (Sursa: prelucrarile autoarei dupa Pintea, 2012) ……….. . 27
Fig.1.3. E.F.Q.M. model ( Source EFQM Homep age, The European Quality
Award) ……… …………………………………………………………………………… ….…..32
Figura 1.4. Tabloul de bord echilibrat (Norton – Kaplan) …………… …………… ……………………….. ..36
Fig. 1.5 Elementele costului de fabricație ………………………………… …………………. ………………….. .54
Fig. 1.6 Categorii ale costului de fabricație ………. ……………………… ……………………………………. ..54
Fig.1.7. Structura unui sistem de producție –abordare sistemic ă……………………….. ………. ……….. 57
Fig.1.8 Varia ția flexibilită ții si productivită ții sistemelor de fabrica ție………………… ………………. 60
Fig.2.1 Mecanismul PDCA (Roata lui Deming) ………………………………………………….. …………… 68
Fig.2. 2Implementarea managementului performanței (sursa: prelucrarile autoarei dupa [RIZ
09])………………………………………………………………………………. ……………………………………………… 69
Fig.2.3 Graficul Gantt al implementarii unui sistem de management al performan ței…………. ….74
Fig.2.4 E lementele elabor ării unui model matematic al sistemului de produc ție……… ……… ..76
Fig.2.5 Modelul QDCMS, [www 1] ………………………………….. …………………… ……………………. ….78
Fig.3.1 Evoluția numărului de angajați de la compania multinațională în perioada 2005 -2014 .106
Fig.3.2 Vânzările realizate de compania multinațională pe regiuni ………. ……….. ……………….. 107
Fig.3.3 Vânzările realizate de compania multinațională pe divizii ………………………….. ……….. 107
Fig.3.4. Produsele fabricate in compania multinațională pentru divizia Industrie ………………. ..107
Fig.3.5 Produsele fabricate in compania multinațională pentru divizia Automotive ………. …….107
Fig.3.6.Portofoliul de produse de -a lungul întregii propulsii din divizia Automotive …………….108
Fig.3.7 Produsele realizate pe segemente in cadrul compani ei multinați onale……… ………… 108
Fig.3.8 Tachet cu rola realizat in segmentul Z al companiei multinațional e………… …… ……108
Fig.3.9 Inelul exterior realizat in segmentul Z al companiei multinațion ale…… ……………… 109
Fig.3.10 Desenul tachetului cu rola patentat de Tomi Trutescu …………. ……………. ……………….. 109
Fig.3.11 Schema activită ților de realizare a produsului „Inel exterior” ……… ………………………. 110
Fig.3.12 Strung automat multiax cu 8 axe [www 1] …………………… ………… …………………………. 111
Fig. 3.13 Schema de strunjire ……….. …….. ………….. ……………………. …………………………… 114
Fig.3.14 Desen pentru opera ția de strunjire…. …………… ……… ………………………… 115
Fig.3.15. Scema procesului de r ectificare plană [www 2], [NED]…………………………….116
Fig. 3.1 6 Desenul de execu ție al piesei inel ex terior pentru opera ția de rectificare plană ……..118
Cercetări privind managementul performanței sistemelor industriale
Ec. Flavia Fechete 7
Fig.3.1 7Schema procesului de r ectificare fără centre – diametrul exterior [www 3],
[NED] ……………… ………………………………………………………………… …… ……130
Fig.3.1 8 Desenul piesei inel exterior pentru opera ția de rectificare fără centre -diametrul
exterior ………………………………………………………………………………………….. 122
Fig.3.1 9Opera ția de rectificare interioară [www 4], [NED ] …….……………………… …. 123
Fig.3. 20 Desen de execu ție al piesei pentru opera ția de rectificare interioară ………… …………… 126
Fig.3.2 1Superfinisarea diametrului exterior prin vibronetezire ……… ……… ……… …….. 127
Fig.3.2 2Desen de execu ție al piesei –inel exterior pentru opera ția de vibronetezire ………….. 130
Fig.3.2 3Asamblarea piesei „Inel ext erior” ………………… ……………………… ………………………….. 131
Fig.3.24 . Desen de execu ție pentru piesa finită ………………….. ……………………… ………………….. 132
Fig.3.25 Evoluția reclamațiilor în perioada ianuarie -decembrie 2015 pentru segmentul Z ……. 135
Fig.3.26 Ajustarea și previziunea reclamațiilor în perioada ianuarie 20 15 – februarie 2016 pentru
segmentul Z …………………………………………………………………………………………………………….. 135
Fig.3.27 Evoluția costurilor noncalită ții în perioada ianuarie -decembrie 2015 pentru segmentul
Z…………………………………………………………………………………………………………….. ……………….. 136
Fig.3.28 Ajustarea si previziunea reclama țiilor in perioada ianuarie 2015 –februarie 2016 pentru
segmentul Z ……………………………………………………………………………………. …………………………. 136
Fig.3. 29Diag rama Pareto a distribu ției costurilor noncalită ții în cadrul companiei multina ționale
…………………………………………………………………………….. …………………………. ……………………….. 137
Fig.3.30 Evoluția livrărilor în perioada ianuarie -decembrie 2015 ………………… …………………… 137
Fig.3. 31Ajustarea și previziunea livrărilor în perioada ianuarie 2015 –februarie 2016 pentru
segmentul Z …………………………………………………….. ………………………. ………………………………… 138
Fig.3.32 Evoluția restanțelor în perioada ianuarie -decembrie 2015 ………. …………………………… 138
Fig.3.33 Ajustarea si previziunea restanțelor in perioada ianuarie 2015 –februarie 2016 pentru
segmentul Z ……………………………….. ………………………… ………………………. …………………………… 139
Fig.3.34 Evoluția productivității în perioada ianuarie -decembrie 2015 ………………………………. 139
Fig.3.35 Ajustarea și previziunea productivității în perioada ianuarie 2015 –februarie 2016
pentru segmentul Z ……………………………………………………………………… …………………. ………….. 140
Fig.3.36 . Evoluția stocurilor în producție în perioada ianuarie -decembrie 2015 ………………….. 140
Fig.3.37 Ajustarea și previziunea stocurilo r din producție în perioada ianuarie 2015 –februarie
2016 pentru segmentul Z ………………………………………………………. ……………… …………………….. 141
Fig.3.38 Ajustarea și previ ziunea stocurilor din producție în perioada ianuarie 2015 –februarie
2016 pentru segmentul Z prin metoda parabolică ……………………………….. ……………… …………. 142
Fig.3.39 Evoluția s tocurilor de materie primă în perioada ianuarie -decembrie 2015 …….. …….. 142
Cercetări privind managementul performanței sistemelor industriale
Ec. Flavia Fechete 8
Fig.3.40 Ajustarea și previziunea stocurilor de materie primă în perioada ianuarie 2015 –
februarie 2016 pentru segmentul Z ……….. ………………………………………….. ……….. ………………. 143
Fig.3. 41Evoluția vânzărilor realizate și a celor planificate în p erioada ianuarie -decembrie
2015. 143
Fig.3.42 Ajustarea si previziunea vânzărilor in perioada ianuarie 2015 –februarie 2016 pentru
segmentul Z ………………………………………………….. ………………………………………………………….. 143
Fig.3.43 Evoluția accidentelor de muncă realizate și admise în perioada ianuarie -decembrie 2015
pentru segmentul Z …………………………………………….. …………………. ……………………………. 144
Fig.3.44 Ajustarea si previziunea accidentelor de muncă in perioada ianuarie 2015 –februarie
2016 pentru segmentul Z ………………………………………………………………….. …………………………. 145
Fig.3.45 Evoluția fluctuației de personal în perioada ianuarie -decembrie 2015 pentru segmentul
Z. ……………………………………………………………………………….. …………. …………………………………. 145
Fig.3.46 Ajustarea si previziunea fluctuației de personal in perioada ianuarie 2015 –februarie
2016 pentru segmentul Z ……………………………………………… …………………………………….. ……… 146
Fig.3.47 Evoluția indicatorilor Reclamații, Costuri noncalitate și funcția Quality realizată …… 151
Fig.3.48 Evoluția indicatorilor Reclamații, Costuri noncalitate și funcția Quality planificată .. 153
Fig.3.49 Evoluția indicatorilor Quality planificată și realizată ………………….. ………… ……………. 155
Fig.3.50 Evoluția Performanței calității pe perioada ianuarie -decembrie 2015 ……………………. 155
Fig.3.51 Evoluția funcției costuril or pentru perioada ianuarie -decembrie 2015 …………………… 156
Fig.3.52 Evolu ția indicatorilor de livrare OTD, SLT, BE si TE din cadrul segementului Z …… 159
Fig.3.53 Evolutia func ției Delivery ob ținută de segmentul Z pentru perioada ianuarie -decembrie
2015 …………………………………………………………………………. ………………………. ……………………… 159
Fig.3.54 Evoluția func ției motivației și siguranței la locul de muncă …………………….. …………… 160
Fig.3.55 Evolu ția func țiilor NONQ, Livrări, Costuri, Motiva ției și Siguran ței angaja ților……. 163
Fig.3.56 Evoluția Performanței totale obținută de compania multinaționalăîn perioada ianuarie –
decembrie 2015 ………………………………………………….. ……………………………. ………………………… 164
Fig.3.57 Func ția obiectiv și restric țiile acesteia introduse în QM …………………….. ……………….. 167
Fig.3.58 Soluțiile propuse prin rezolvarea func ției obiectiv ………… ………………………. …………… 168
Fig.3.59 Cantită țile optime ce trebuie livrate de compania industrial ………………… ………………. 168
Fig.3.60 Evolu ția indicatorilor OTD, SLT, BE și TE utilizând datele optimizate ………………… 169
Fig.3.61 Evoluția func țiilor Calitate, Livrări, Costuri, Motiva ției și siguran ței personalului si
Performan ța totală după optimizare ……………………… ………………………. ……………………………… 170
Cercetări privind managementul performanței sistemelor industriale
Ec. Flavia Fechete 9
LIST Ă TABELE (38)
Tabel 1.1 Definții ale performanței …………………………… …………………………………………………… 11
Tabelul 1.2 Definiții ale conceptului de productivitate …………………………… ………………………… 15
Tabelul 1.3 Definiții ale conceptelor de eficiență și eficacitate oferite de autori străini …………… 16
Tabel 1.4 Definiții ale eficienței oferite de autori rom âni………………………… ………………………. .. 17
Tabel 1.5 Definiții ale managementului performanței …………………………….. …………. ……………. .. 21
Tabel 1.6 Obiectivele părților interesate, conform tabloului de bord……………………………………. 33
Tabel 1.7 Indicatori de măsurare a performanț ei pentru fiecare parte interesată din tabloul de
bord…………………………………………………………………………………………………………. …………………. 36
Tabel 1.8 Indicatorii monitorizați pentru cele 4 perspective ale tabloului de bord.. ………………. 37
Tabelul 1.9. Clasificarea întreprinderilor industrial…………………………… ……………….. 58
Tabel 2.1 Tabela de regresie a funcției Reclamații ……………… ………………………. …………………….. 87
Tabel 3.1. Planul de opera ții pentru opera ția de strunjire a inelului exterior ……………………….. 112
Tabel 3.2 Planul de opera ții pentru opera ția rectificare plană …………………… …………… 116
Tabel 3.3. Planul de opera ții pentru opera ția de rectificare fără centre – diametrul exerior …….. 120
Tabel 3.4 Planul de opera ții pentru opera ția de rectificare interioară ………………………… ………. 124
Tabel 3.5 Planul de opera ții pentru opera ția de vibronetezire ………………. ………. …………………. 127
Tabel 3.6 Principalii indicatori de performanță monitorizați în cadrul segmentului Z al companiei
multinaționale ………………………………………………………….. ………………………… ……………………… 133
Tabel3.7.Sarcinile, competențele și responsabilitățile în cadrul segmentului Z al companiei
multina ționale ……………………………… ……………………………. …………………….. ………………………. 134
Tabel 3.8 Date utilizate pentru determinarea corelației Reclamații – indicatori -variabile
independente ………………………. ……………………….. ……………………… ……………………………………. 148
Tabel 3.9. Calculul indicatorului Reclamații din functia Quality ……………………………………….. 149
Tabel 3.10 Calculul indicatorului Costuri noncalitate din functia Quality …………. ……………….. 149
Tabel 3.11 Calculul indicatorului Quality realizat din funcția perf ormanței totale …….. ………… 150
Tabel 3.12 Calculul indicatorului Reclamații planificate din func ția Quality ………….. ………….. 151
Tabel 3.13. Calculul indicator ului Costuri noncalitate planificate din func ția Quality ………….. 152
Tabel 3.14 Calculul indicatorului Quality planificat din func ția performan ței totale …….. …….. 152
Tabel 3.15 Indicatorul Quality din funcția performanței totale …………………… …………………….. 153
Tabel 3.16. Procente de realizare și note acordate noncalită ții……… ……………………. …………….. .154
Tabel 3.17 Acordarea de note aferente calității realizate …………… …………………………….. ……… 154
Tabel 3.18 Func ția costurilor realiza tă de către compania multinațională …………. ……………….. 156
Cercetări privind managementul performanței sistemelor industriale
Ec. Flavia Fechete 10
Tabel 3.19 Date utilizate pentru determinarea func ției costurilor ………………. ……………………… 157
Tabel 3.20 Date utilizate pentru determinarea funcției livrărilor ……………… ………………………. 158
Tabel 3.21 Calculul funcției livrărilor ………………….. ……………………… ………… ……………………. 158
Tabel 3.22 Date utilizate pentru calculul func ției motivației și siguranței angajaților ……….. …. 160
Tabel 3.23 Calculul func ției motivației și sigu ranței personalului ………… …………………………… 161
Tabel 3.24 Calculul performanței totale …………………….. …………………… …………………………….. 162
Tabel 3.25 Previziunea Performan ței totale pentru lunile ianuarie -martie 2016 …………………… 163
Tabel 3.26 Date necesare procesului de optimizare ……………….. …………………….. ………………… 165
Tabel 3.27 Valorile indicatorilor de livrare și a func ției Livrări calculate după optimizare …… 169
Tabel 3.28 Rezultate func țiilor Calitate, Livrări, Costuri, Motiva ției și siguran ței personalului si
Performan ța totală după optimizare ………………………………………………………… …………. …………. 170
Cercetări privind managementul performanței sistemelor industriale
Ec. Flavia Fechete 11
INTRODUCERE
În condițiile economice ac tuale, în care calitatea intervine drept factor decisiv pentru
competitivitatea organizațiilor pe piață, se observă faptul că tot mai multe întreprinderi se
orientează spre sisteme de excelență și îmbunătățire a acesteia .
Calitatea fabrica ției industriale reprezintă premisa realizării performan ței.
Astfel, performanța sistemelor industriale deține un rol fundamental pentru supraviețuirea
și menținerea pe piață a acestora, în condițiile în care competiția acerbă de pe piață a dus la
dispariția de pe piață a celor care nu progresează și implicit nu obțin performanțe ridicate.
Performanța strategică, operațională, la nivel de echipă sau individuală este un obiectiv
major al oricărei companii. Pentru a putea aprecia în ce măsură obiectivele organizaționale sunt
atinse și strategiile de afaceri sunt eficiente, este absolut necesar ă definirea unui sistem integrat
de in dicatori de performanță prin care să se poată analiza situația curentă a companiei.
Entități le economice trebuie să își descopere punctele forte și să își reduc ă punctele slabe
foarte repede și, mai mult decât atât, să își implementeze sisteme de gestiune a performanței ,
care să le permită identificarea, monitorizarea și r ezolvarea zonelor de risc, cu scopul de a își
îmbunătăți permanent performanța.
Prezenta lucrare reprezintă rezultatul cercetărilor în treprinse în domeniile inginerie și
management .
Lucrarea este structurată în patru părți, prima parte a fost dedicată unei priviri de
ansambluasupra stadiului actual al conceptului de Managementul perfor manței sistemelor
industriale. A doua parte cuprinde contribuțiile te oretice ale autoarei în domeniile cercetat e,
înpartea a treia au fost prezentate stu dii de caz cu scopul de a valida conceptele și modelele
dezvoltate de autoare în partea a II -a, iar pa rtea a patra este rezervată concluziilor
generale,revendicărilor (precizarea contribuțiilor) și a direcțiilor viitoare de cercetare în
domeniul abordat.
Prezenta cercetare a fost realizată prin identificarea, în urma studierii stadiului actual, a
faptului că mediul economic actual nu se mai limitează doar la obiective de performanță strict
economice, ci necesită o viziune globală a ceea ce înseamnă performanța entității.
Așadar, nu mai este suficientă d oar o abordare exclusiv economico -financiară pentru a
evalua performan ța unei organiza ții, ci este necesară o viziune globală.
Astfel, lucrarea de fa ță are obiectivul major de determinare a unui model matematic pentru
calculul performan ței globale în cadrul sistemelor industriale , model ce va permite evidenți erea
zonelor de risc și aplicarea măsurilor de îmbunătățire.
Până în prezent, performan ța totală era considerată a fi una exclusiv economică, dată de
cifra de afaceri sau de profitul obținut de către companie, nefiind luate în considerare și celelalte
aspecte: clienți, angajați, calitatea produselor, etc. Lucrarea de față propune ca determinarea
performanței totale să se realizeze prin luarea în calcul a 50 de indicatori de performanță grupați
în 4 funcții ce acoperă toate categoriile de interes: performan ța calității, performan ța costurilor,
performan ța livrărilor și performanț a satisfacției angajaților.
Formula Performan ței totale poate fi un instrument util managementului firmei, aceasta
fiind utilizată ca metodă de control al modului în care se realizeaz ă planificarea obiectivelor.
Cercetări privind managementul performanței sistemelor industriale
Ec. Flavia Fechete 12
PARTEA I -A
Stadiul actual al cercetărilor privind managementul performanței sistemelor
industriale
Cercetări privind managementul performanței sistemelor industriale
Ec. Flavia Fechete 13
Capitolul 1Performan ța sistemelor industriale.
1.1 Defini ții și concepte.
Performanța sistemelor industriale este o sintagmă relativ nouă, aflată în atenția
cercetătorilor și specialiștilor din domeniul managementului afacerilor și nu numai.
Performanța reprezintă un concept contestat , aflându -se într-o continuă evoluție. Acesta se
poate de fini printr -o mul țime aproape infintă de no țiuni, majoritatea însă vizează cazuri
particulare. Definirea performanței la nivelul unei organizații trebuie să se realizeze ținând cont
de sistemul de activități desfășurate de către aceasta, precum și de inter esele părților implicate.
Deși poate reprezenta un termen controversat, performan ța trebui e să reflecte situa ția
curentă a organiza ției, raportându -se la obiectivele propuse. Pot exista disensiuni în a defini ce
reprezintă de fapt performanța la nivel de e ntitate, datorate numeroaselor părți implicate în
atingerea acesteia, însă acestea pot fi înlăturate prin indicatorii obiectivi ce o pot reflecta ,
conform [SEV 15] .
Prin analiza literaturii de specialitate se pot identifica patru curente în definirea
performan ței [RIZ 09] :
1) Intervalul anilor 1950 – 1980 – Perioada eterogenă în definirea conceptului de
performanță, existând o mare diversitate de criterii în analiza performanței, precum :
productivitate, cifra de afaceri, securitatea mediului, costuri de producție, capacitate de
producție, flexibilitate.
2) Intervalul anilor 1980 – 1990 – Perioadă de timp în care performanța este caracterizată
prin nivelul de îndeplinire al obiectivelor.
3) Intervalul anilor 1995 – 2000. Performanța este definită prin două concepte: eficiență
și eficacitate.
4) După anii 2000 , performanța este caracterizată de crearea valorii.
Dicționarul Explicativ al Limbii Românde arată că performanța presupune o îndeplinire
remarcabilă într -o anumită sferă de activitate. Definiția poa te fi oarecum limitată întrucât
sugerează că doar organizațiile care au realizări excepționale în raport cu competitorii sunt
performante, astfel că restrânge entitățile performante la un număr finit.
Performanța este o no țiune ce depinde de modul de abord are, putând fi privită și ca un
comportament, reflectând maniera în care operează entitățile, echipele și oamenii pentru a -și
realiza sarcinile. Astfel, Campbell (1990) apreciază că performanța reprezintă un comportament,
și trebuie tratată distinct față de rezultate sau efecte. Autorul consideră că rezultatele pot fi
Cercetări privind managementul performanței sistemelor industriale
Ec. Flavia Fechete 14
influențate de anumiți factori specifici și, din acest motiv, ar putea reprezenta în mod eronat
performanța.
Cele două perspective î și pot elimina neajunsurile printr -o viziune ce este formu lată de
Brumbach (1988) , care consideră că performan ța înseamnă atât comportamente, cât și rezultate ,
întrucât comportamentele reprezintă eforturile fizice și psihice depuse pentru a îndeplini
sarcinile [FOL 05].
Astfel, ce se poate re ține din afirma țiile autorului este ideea conform căreia performanța
trebuie apreciată atât din punct de vedere al rezultatelor, analizând ce anume a fost ob ținut, cât și
din cel al comportamentelor.
Abordări și noțiuni extrem de variate se întâlnesc și în caracterizarea entităților
performante. În tabelul 1.1 se pot analiza câteva dintre caracteristici le organiza ției performante ,
din punctul de vedere al mai multor autori :
Tabel 1.1 Definții ale performanței
Performan ța ar putea fi privită ca un comportament – modul în c are ac ționează
organiza țiile, echipele și oamenii pentru a -și realiza sarcinile. Totodată, performanța
reprezintă un comportament, fiind distinctă față de rezultate sau efecte întrucât acestea pot fi
influențate de factori contextuali. (Campbell -1990)
Perform anța este un concept abstract multidimensional, evaluarea sa realizându -se în
funcț ie de o multitudine de factori . (Bates și Holton – 1995)
Performanța se impune a fi definită ca totalitatea efectelor muncii întrucât acestea se află în
interdependență cu obiectivele entității, satisfacția consumatorului și realizările economice .
(Bernadin et al. – 1995)
Performanța entității este definită de pat ru caracteristici organizaționale cheie, denumite
„capacită ți”.
Capacitatea adaptivă se referă abilitatea entiății de a se schimba și transforma
permanent pentru a putea răsupunde cerințelor clienților.
Capacitatea leadershipului se referă la abilitatea de a decide obiectivele și
strategiile adecvate, precum și de a utiliza resursele necesare în vederea îndeplinirii
lor.
Capacitatea managerială se referă la abilitatea de a folosi efficient și eficace
reursele entității.
Capacitatea tehnică se referă la abil itatea de a crea și a executa produse care să
Cercetări privind managementul performanței sistemelor industriale
Ec. Flavia Fechete 15
satisfacă cerințele clienților. (Letts, Ryan și Grossman, 1998)
Performanța entității este determinată prin eficacitatea acesteia. (Herman și Renz, 2002)
Performanța repr ezinta asigurarea viabilității firmei în condiții de competiție internă și
internațională, cu respectarea restricțiilor impuse de dezvoltarea durabilă .
(Gheorghiu & Ionescu, 2002)
Performanța entității este determinată de optimizarea a patru zone majore:
Stabilitatea organizațională – se asigură prin permanenta livrare de bunuri.
Stabilitatea financiară, dată de solvabilitatea firmei, exprimă abilitatea entității de a
își onora obligațiile financiare.
Calitatea programelor manageriale;
Creșterea organiza țional ă este asigurată de gestionarea optimă a resusrelor în
vederea maximizării producției. (Blumenthal, 2003)
Performan ța se definește in functie de o serie de trăsături.Astfel, trăs ăturile conceptului de
performanță sunt:
Universalitatea. Termenul de performanță se folosește în toate domeniile
economice, pentru a caracteriza rezultatele unui anumit tip de activitate.
Concretetea. Performanța economică este o modalitate universală d e exprimare
a excelenței economice, sub diferitele ei aspecte; concretețea. În domeniul economic
performanța este un termen măsurabil prin diverși indicatori. Caracterul abstract nu
este specific domeniului economic decât în situația când se fac aprecieri generale, la
nivel macroeconomic, fără fundamentare analitică pe indicatori. Acest lucru este
firesc, câtă vreme concretizarea și generalizarea sunt două operații logice de sens
opus; concretizarea este specifică analizei, iar generalizarea urmează concre tizării și
se întemeiază pe ea;
Cuantificarea personalizată pentru fiecare domeniu economic în parte.
Există o varietate de modalități de cuantificare a performanței economice. În funcție
de modalitatea aleasă – fizic și/sau valoric – fiecărui domeniu eco nomic trebuie să îi
corespundă indicatori proprii de măsurare;
Raportarea la un referențial. Cunoașterea nivelului performanței unei
organizații se face prin compararea valorii rezultatului obținut cu o valoare
prestabilită, care constituie obiectivul de atins sau prin compararea cu rezultatele
agenților economici ce activează în același sector.
(Niculescu ,2003)
Cercetări privind managementul performanței sistemelor industriale
Ec. Flavia Fechete 16
Performanța unei companii este dată de productivitate, implicând gestionarea optimă a
resurselor și realizarea eficace a obiectivelor propuse. (Gruian, 2010)
Performanța managerială reprezintă rezultatul obiectiv al unui exercițiu managerial.
Aceasta se identifică adesea cu maximizarea valorii afacerii pentru acționari, asociați,
investitori, care nu poate avea decâ t un trend liniar, natural. (Moldoveanu, Rosca, 2011)
Performanta organiza țional ă reprezint ă ceea ce contribuie la o rela ție cât mai benefic ă a
legăurii cost -valoare și nu doar ce reprezint ă diminuarea costului sau cre șterea
valorii. (Bogdan , B., V, 2014)
Studiind și analizând literatura de specialitate, se poate afirma că nu există o perspectivă
omogenă în definirea performanței , în definirea acestui concept controversat
intervine de multe ori subiectivitatea, existând fie defini ții mult prea genereale, f ie mult prea
particularizate.
În etapa actuală de dezvoltare a economiei mondiale se consideră relevant ă remarca
autorilor Alazard și Separi, potrivit cărora performanța presupune implementarea unei
perspective globale a interdependențelor dintre caracte risticile interne și externe, tehnologice și
umane, cantitative și calitative, fizice și economice ale entității, acestea reprezentând de fapt,
performanța globală a întreprinderii. Performanța globală cuprinde atât variabile economice, cât
și de mediu sau sociale, ajungându -se astfel la noi valențe ale eficacității și eficienței.
La nivel microeconomic abordarea adecvată presupune caracterizarea performan ței drept o
stare concurențială a organizației, manifestată prin atingerea unui grad de productivitate și
eficacitate care să îi permită o existenț ă durabilă și continuă pe piață [NIC 99] .
Astfel, potrivit celor doi autori, termenul de performanță ar fi echivalent cu cel de
competitivitate, cu men țiunea că cel de -al doilea termen ar fi mai utilizat în prez ent.
Potrivit [RUS 08] performanța poate fi privită drept un rezultat excepțional dobândit în
sfera managementului, aflându -se în interdependență cu eficacitatea, eficiența și
competitivitatea entității.
În această defini ție se accentuează din nou ideea că pentru o companie nu este suficient să
fie performantă doar într -o activitate pe care o desfă șoară, ci este absolut necesar un rezultat
adecvat în fiecare activitate a acesteia, întrucât fiecare activitate are o influen ță majoră asupra
performan ței glob ale a entită ții.
Se poate eviden ția astfel deosebirea dintre conceptele de performanță și rezultat. Se poate
afirma că performanța reprezintă o mărime relativă întrucât este raportată la alte mărimi, iar
rezultat ul presupune o noțiune absolută [BUR 08].
Cercetări privind managementul performanței sistemelor industriale
Ec. Flavia Fechete 17
Conform opiniilor altor autori, performan ța organiza ției arată abilitatea acesteia de a
progresa datorită unor eforturi constant [RIZ 09].
Așadar, conceptul de performanță presupune o abordare dinamică, deoarece conectează
performan ța de o acțiune, asociin d-o cu un comportament (de a progresa, de îmbunătățire
continuă, de efort), în timp ce asocierea cu un rezultat ar presupune o viziune exclusiv statică.
La nivelul unei entită ți, performan ța presupune a de ține capacitatea de a obține resursele
necesare fun cționării, de a le gestiona optim astfel încât să existe o remunerație suficientă care să
compenseze riscul și să motiveze, în vederea unei dezvoltări viitoare durabile.
[BAR 01] susține că performanța presupune obținerea celor mai bune rezultate.
Conform autorilor [RIZ 09], [BAR 01], [ALB 03], principalii factori care stau la baza unei
entități de o performanță ridicată sunt :
– resursele utilizate în procesul de producție (umane, financiare, tehnologice, material,
informaționale);
– procese le de muncă realiza te în cadrul entității;
– aspecte organizatorice ale companiei (organigrama și cultura companiei);
– părțile interesate.
În concluzie, din studierea literaturii de specialitate a fost identificat faptul că termenul de
performanță prezintă conexiuni puterni ce cu alte concepte din același registru,
precum: productivitate, rentabilitate, eficiență, eficacitate sau economicitate. Așadar,
în capitolele următoare ale prezentei lucrări se vor analiza aceste concepte, în concordan ță
cu noțiunea de performan ță.
1.2 Productivitatea: sursa primară a performanței
De regulă, productivitatea reprezintă relația (exprimată sub formă de rap ort) dintre intrările
și ieșirile unei entități economice.
Acesta se poate explica prin faptul că, în primul rând, productivitatea es te legată de
resursele care asigură func ționarea, în parametri optimi, a procesului productiv.
Asigurarea resurselor necesare trebuie să se realizeze la momentul optim și în cantitățile utile, iar
costurile de achiziție trebuie să fie mini me astfel încât productivitatea activității să fie maximă.
Totodată, efectele obținute în urma procesului de producție trebuie să fie maxime . Așadar,
activit ățile desf ășurate și resursele implicate trebuie să adauge valoare produsului final
fabricat. Așadar, activit ățile desfășurate și resursele gestionate contribuie la obținerea de plus
valoare la produsul final realizat.
Cercetări privind managementul performanței sistemelor industriale
Ec. Flavia Fechete 18
Abordările curente ale cercetătorilor în ceea ce prive ște definirea conceptul de
productivitate [TAN 05] sunt prezentate în Tabelul 1.2:
Tabelul 1. 2. Definiții ale conceptului de productivitate
Din analiza defini țiilor prezentate, se poate concluziona că majoritatea auto rilor consideră
faptul că productivitatea se exprimă adecvat prin compararea efectelor (rezultatelor) ob ținute cu
eforturile (resursele) depuse pentru a le atinge.
[GRU 10] consider ă că productivitatea poate fi evaluată global, în funcție de totalitatea
reurselor consumate în procesul de producție, sau defalcat, prin analiza productivității fiecărui
factor de producție implicat (capital, muncă, energie, materiale).
1.3 Dimensiunile performanței : eficiență -eficacitate -econo micitate
Eficiența este un concept des întâlnit, utilizat inclusive de economiști clasici, precum
Adam Smith sau Karl Marx, ulterior acesta a beneficiat de o largă extindere.
[ROS 09] afirmă că eficiența presupune a îndeplini anumite obiective prestabilite, utilizând
resursele minime neces are pentru a obține rezultate maxime. Productivitate= unit ăți de ie șire/unit ăți de intrare. (Chew, 1988)
Productivitate = valoare adaugat ă/factori de produc ție consuma ți. (Aspen et al, 1991)
Productivitatea este definit ă ca raportul dintre ceea ce este produs și ce s -a consumat.
Productivitatea m ăsoara raportul dintre ie șiri, cum sunt produsele si serviciile
realizate ,și intr ări, cum sunt munca, capitalul, materiile prime si alte resurse .
(Hill, 1993)
Productivitatea (ie șiri/ore de munc ă) este factorul central pe termen lung care
determin ă nivelul de trai al oric ărei na țiuni. (Thurow, 1993)
Productivitatea este o compara ție între intr ările fizice și ieșirile fizice ale unei fabric i.
(Kaplan si Cooper, 1998)
Productivitatea înseamn ă cât de mult si c ât de bine producem din resursele pe care le
utiliz ăm. Dac ă producem mai mult sau mai bine din aceia și cantitate de resurse, cre ștem
productivitatea. Sau dac ă produc em acelea și bunuri din mai pu ține resurse, cre ștem de
asemenea productivitatea . (Bernolak, 1997)
Productivitate = eficien ță * eficacitate. (Jackson si Petersson, 1999)
Cercetări privind managementul performanței sistemelor industriale
Ec. Flavia Fechete 19
Astfel, no țiunea de eficien ță poate fi definită din două perspective, pornind de la
modalitatea în care se analizează activitatea desfășurată.
Prima abordare prespune stabilirea cu întâietate a rezultatelor care trebui e atinse, în timp
cea de -a doua abordare se referă la maximizarea rezultatelor obținute prin
utilizarea resurselor (limitate) existente .
În practica microeconomică actual ă este utilizată cu precădere prima abordare.
Astfel, companiile își fixează (în fu ncție de anumite criterii) un anume grad de îndeplinire
al rezultatelor care trebuie obținut cu un minim de resurse utilizate.
Se pot consulta în Tabelul 1.3. diferite definiții ale conceptelor de eficiență și eficacitate
din perspectiva a mai multor autor i străini.
Tabelul 1.3 D efiniții ale conceptelor de eficiență și eficacitate oferite de autori străini
Eficien ța Eficacitate Autori
Eficiența este o problemă legată de
intrări și de procesul de
transformare definită ca și raportul
dintre resursele progra mate a se
consuma și cele efectiv consumate. Eficacitatea implica a face
ceea ce trebuie, la timpul
potrivit, la calitatea la care
trebuie, etc. Poate fi definită
ca raport între rezultatele
obținute și cele planificate. Sink and Tuttle,
1989.
Eficiența e ste o măsură a
economicității cu care resursele
unei companii sunt utilizate pentru
a asigura un nivel stabilit de
satisfacție clienților. Eficacitatea este dată de
măsură în care sunt
îndeplinite cerințele
clienților. Neely et al, 1995.
Eficienta înseamn ă cât se
cheltuiește în compara ție cu
nivelul minim al
costurilor planificate
pentru a realiza
opera țiunile dorite. Eficacitatea în producție
poate fi interpretată ca
măsură în care cheltuielile
efectuate participa la crearea
veniturilor. Jackson, 2000 .
Eficien ța reprezintă raportul dintre
resursele planificate în vederea
realizării activităților entității și
resursele efectiv consumate. Eficacitatea se poate calcula
ca raport între costurile
planificate și cheltuielile
reale realizate. Tangen, 2005.
Se identifică faptul că în viziunea cercetătorilor străini precizați, noțiunea de eficiență
relevă doar modul în care sunt alocate și gestionate resursele, fără a fi comparat cu consumul
optim al activității.
O astfel de abordare descrie mai degrabă terme nul de economicitate din literatura
economică românească, și mai puțin pe cel de eficiență.
Cercetări privind managementul performanței sistemelor industriale
Ec. Flavia Fechete 20
În ceea ce privește conceptu l de eficiență, autorii români prezintă o viziune unitară.
In tabelul 1.4 sunt prezentate c âteva dintre opiniile cu privire la eficien ță oferite de c ătre
autorii rom âni.
Tabel 1.4. Definiții ale eficienței oferite de autori rom âni
Eficiența = realizări maxime, eforturi și timp de realizare
minime. Muresan V, 1996.
Eficiența se referă la realizare a unor efecte economice
folositoare, prin u tilizarea rațională a tuturor resurselor,
prin implicarea metodelor de conducere și organizare a
proceselor de producție. Florea et al, 1995.
Eficiența activității economice este dată de o relație pozitivă
tip cauză – efect, între mărimile echivalente ca natură și
timp, efecte totale și resurse totale. Matei si Bailesteanu,
1986.
Eficiența economică este, în general, diferența dintre
efectele utile și cheltuielile făcute pentru obținerea lor. Novojilov, 1969.
Viziunea autorilor români este una semnifica tiv distinctă de cea a autorilor străini,
aceștia definind conceptul de eficien ță drept raportul dintre efectele realizate și resursele
implicate în obținerea acestora.
Astfel, se poate spune că noțiunea de eficiență este similară cu cea a
productivități i, definită în capitolul 1.3
Însă, de multe ori, conceptele de eficien ță și eficacitate sunt echivalate, fără ca acestea să
fie identice.
Confuzia intervine întrucât atât în lucrări de specialitate, cât și în practică, cele două
concepte – eficiență și efi cacitate – sunt utilizate cu același sens, deși acestea sunt distincte în mai
multe privințe : conținut economic, natura etimologică, chiar și ca nuanță. În ceea ce urmează se
va încerca clarificarea acestora.
Din perspectiva unitară a autorilor români, pre cum și a unor autori străini (Sink and
Tuttle, Tangen, etc.) eficacitatea se referă doar la latura rezultatelor activității entității, fiind
exprimată ca raport între rezultatul obținut și obiectivul urmărit. Acest lucru înseamnă că
obiectivul trebuie pla nificat dinainte, iar rezultatul obținut să fie cuantificabil.
Dacă în analiza eficacității focalizarea se realizează pe dimensiu nea scopului și este
neglijată partea eforturilor , în ceea ce prive ște economicitatea , situa ția este una inversă.
Astfel, se ap reciază că minusul formulării anterioare este dat de concentrarea pe
dimensiunea rezultatului, nemaiținând cont de nivelul cheltuielilor sau a resurselor alocate.
Situația diam etral opusă, în care focalizarea este una exclusiv bazată pe reducerea costur ilor,
poartă numele de economicitate și reprezintă o altă latură a eficienței [RUS 08].
Cercetări privind managementul performanței sistemelor industriale
Ec. Flavia Fechete 21
[GRU 10] apreciază faptul că unii specialiști fac referire la economicitate pentru a exprima
relațiile dintre entitățile economice, precum și relațiile acestora cu m ediul înconjurător sau cu
bugetul de stat, privind economisirea resurselor.
Acești specialiști afirmă totodată faptul că este absoult necesară realizarea unei diferen țieri
clare între conceptele de economicitate și costuri, costurile având o sferă mai lar gă de
cuprindere, vizând totalitatea resurselor cuprinse în costurile de producție, spre deosebire de
economicitate, care se referă doar la resursele care se economisesc.
Cu alte cuvinte, economicitatea este concentrată în ob ținerea de economii pentru realizarea
unui proces sau fenomen, sau pentru a întreprinde anumite activități [OLA 99].
Așadar, tratarea economicității drept o categorie economică prezintă un deosebit interes
actual, întrucât resursele, de orice fel, sunt tot mai reduse și mai costisito are.
1.4. Interdependen ța productivitate – rentabilitate
Conform [ALB 03] rentabilitatea reprezintă abilitatea unei entități de a produce un
excedent financiar în urma proceselor realizate.
În economia de pia ță, analiza și supravegherea continuă a rentab ilității este imperios
necesară în vederea asigurării continuității activită ții. Efectele economice ale activită ții
desfă șurate, precum și resursele implicate și consumate, se concretizează de fapt în profitul
obținut de entitate. Prin urma re, rentabilitat ea evaluează abilitatea resurselor entității de a realiza
profit [ BUR 08].
Așadar, rentabilitatea firmei reprezintă rezultatul total al proceselor desfășurate, fiinf în
interdependență cu productivitatea activității.
Astfel, se poate afirma că cele două mărimi se află într -o relație de dependență. Nivelul de
rentabilitate poate fi influen țat însă și de al ți factori, care nu au legătură cu productivitatea,
precum infla ția sau al ți factori din mediul extern al companiei.
Acesta este unul din motive din c auza căruia unii cercetători consideră că productivitatea
reprezintă adecvat dimensiunea performanței, și mai puțin renatabilitatea [TAN 05].
Productivitatea însă se află în strânsă legătură cu rentabilitatea, creșterea productivit ății va marca
și o crește re a rentabilității pe termen lung, chiar dacă pe termen scurt intervin și alți factori ce o
pot influența.
1.5. Performanța, la congruența dintre rentabilitate și productivitate
Analizând defini țiile prezentate anterior, se poate afirma că productivitate a și rentabilitatea
nu redau în totalitate conceptul de performanță, acesta având o definiție mult mai complexă.
Cercetări privind managementul performanței sistemelor industriale
Ec. Flavia Fechete 22
Față de productivitate și rentabilitate, performan ța și dimensiunile economice,
operaționale sau comerciale ale entității (precum cheltuieli, flexibilitate, livrare la timp,
satisfacerea cerințelor clienților, calitatea produselor și proceselor, etc.)
Conform [TAN 05] aspectele care vizează performan ța se referă la:
– reducerea cheltuielilor în vederea obținerii de profit;
– adaptarea perma nentă la cerințele clienților;
– sisteme de fabricație lean;
– satisfacerea cerințelor clienților prin livrarea la timp a comenzilor, la calitatea și în
cantitatea cerută;
– calitatea proceselor de producție în vederea reducerii neconformităților și rebutu rilor;
– motivația și satisfacția angajaților la locul de muncă.
Reprezentarea grafică a interdependenței productivitate, rentabilitate și performanță se
poate analiza în Fig.1.1. Astfel, se poate observa conexiunea dintre cele trei dimensiuni, precum
și deosebirile existente. Conceptele de eficacitate și eficiență se referă atât la productivitate și
rentabilitate, putând fi utilizate însă pentru toate obiectivele planificate de către entitate.
Modelul „celor 3 P” prezintă o abor dare integrată aelemen telor performanței, făcând
referire la modul de apari ție și formare al performan ței companiei și la factori i care o
influențează.
Fig.1.1 Modelul celor 3 P (Productivitate, Profitabilitate, Performa nța)
Sursa: prelucr ările autoar ei dupa [TAN 05]
Grad de recuperare a l prețului.
Iesiri
Intrari Calitate, livrare, viteza, flexibilitate, inovare.
Performanța
Profitabilitate
Productivitate Eficacitatate
Eficiență
Cercetări privind managementul performanței sistemelor industriale
Ec. Flavia Fechete 23
Capitolul 2 Managementul performan ței sistemelor industriale
2.1. Concepte si defini ții.
Managementul Performan ței – este un concept relativ nou în management. Ini țial a fost
aplicat in sectorul privat și mai târziu a fost utilizat si în sectorul public.
Managementul Performan ței identifică obiectivele organiza ției, rezultatele necesare
pentru atingerea acestor obiective, moduri pentru a fi eficiente aceste obiective, și resurse le
necesare pentru a le atinge [FAD 12].
Managementul perfor manței pune accentul pe atingerea celor mai bune rezultate în cadrul
organiza ției, departamentul ui, echipei sau persoanei; prin în țelegere a managementul ui
performan ței, orientarea eforturil or spre eficien ță într -un cadru de goluri planificate, standarde și
competen țele necesare [REZ 11] . Pe scurt, managementul performan ței include toate activită țile
care asigură căobiectivele organiza ției sunt îndeplinite în mod eficient [ROS 09] .
El este definit generic ca o abordare strategică a conducerii pentru a pilot a performanța
realizată de o activitate. Descrie metodologiile, modul de măsurare (metrics), procesele,
sistemele și software -ul realizate pentru pilotarea și conducerea performanței activităților unei
intreprinderi .
Se mai utilizează și termenii: Strategi c Performance Management, Business Performance
Management, Corporate Performance Management – CPM, Entreprise Perfo rmance
Management – EPM.
Business Performance Management – BPM – Managementul Performanț ei în Afaceri este
definit ca “ un ansamblu de metode, sisteme de măsuri și soluții tehnologice care să permită
supervizarea performanței activității unei întreprinderi, atât pe plan financiar, cât și – indirect –
pe plan operațional ” [BOR 09].
Corporate Performance Managem ent – CPM este prezentat ca un conce pt care grupează
metodele, indicatorii, procesele și sistemele utilizate pentru pilotarea, măsurarea și înțelegerea
performanței întreprinderii , conform [VUK 13] .
Tabel 1.5. Definiții ale managementului performanței
Defini ție Autori
Managementul performa nței identifică obiectivele
organiza ției, rezultatele necesare pentru atingerea acestor
obiective, moduri pentru a fi eficiente aceste obiective, și
resursele necesare pentru a le atinge. Fadil Osmania ,
Gelina Maliqi (Ramolli),
2012.
Cercetări privind managementul performanței sistemelor industriale
Ec. Flavia Fechete 24
Managementul perform antei este un proces continuu de ''
identificare, măsurare și dezvoltare de performanță
persoanelor fizice și echipe și alinierea performanțelor
țelurile entității. ”. Aguinis, 2013.
Managementul performanței reprezintă modul în care se
realizează succesu l durabil în activitatea entității, prin
îmbunătățirea performanței organizației, echipelor și
indiviziilor. Armstrong, 2001.
Deoarece performan ța individuală este piatra de temelie a succesului organiza țional,
practic toate organiza țiile au la nivel gl obal unele tip de siste m de management al performan ței
[AGU 13]. Deși sistemele de management al performan ței sunt la nivel mondial omniprezent e,
diferen țele culturale afectează modul în care aceste sisteme sunt proiectate și puse în aplicare,
precum și eficacitatea lor relativă [MEL 14] .
De exemplu, un studiu recent, care a inclus 97 de corpora ții multina ționale cu filiale în
țările din Europa de Est a sugerat că aspecte interpersonale, cum ar fi cine este persoana care
efectuează livrarea de feedback asup ra performan ței și modul în care un astfel de feedback este
livrat sunt personalizate pentru cultura locală [IMB 11].
În lumina dovezi lor empirice existente, rolul important al culturii ar trebui să nu mai fie
pus sub semnul întrebării. În conformitate cu această concluzie, [AGU 13] a emis recomandarea
că sistemele de management al performan ței să fie "contextual congruente", însemnând ca
aceste a să fie proiectate și implementate, ținând cont de normele locale cultural.
Managementul performanței este o sint agmă relativ nouă în domeniul managementului
afacerilor, deși elementele sale componente sunt cunoscute și chiar utilizate de către companii,de
mult timp [AGU 13] .
Contribuția majoră a managementului performanței este focalizarea pe obținerea
rezultatelor, de exemplu pe produse și servicii pentru clienții din interiorul și din exteriorul
organizației [FUL 14] . Accentul este mutat de pe efort și ocuparea timpului , pe rezultate și
eficacitate [KIM 14] .
În situa ția economică actuală, în care competi ția dintre companii este una acerbă, iar riscul
este o permanen ță în activitatea lor, companiile întâmpină provocări mai mari și mai
numeroase decât în trecut.
Concurența numeroasă impune companiilor alegerea unor strategii care să le permită
menținerea și dezvolt area pe piață. Totodată, tot personalul angajat al unei companii trebuie să
Cercetări privind managementul performanței sistemelor industriale
Ec. Flavia Fechete 25
își realizeze activitățile eficace , și anume să î și realizeze sarcinile atribuite într-o manieră
adecvată și la momentul oportun.
Astfel, rezultatele din diversele zone de activita te vor fi în concordan ță cu cele de
ansamblu ale companiei, organiza ția poate astfel supravie țui și progresa. Doar în această situa ție
se poate spune ca organiza ția si activită țile pe care le desfă șoară sunt performante.
Managementul performan ței trebuie privit drept un proces neîntrerupt, și care vizează
tehnici uzuale de management, și nu unele speciale sau deosebite [KAO 07] , [SHO 15] . Din
domeniul acestuia regăsim sintagme, precum: performanță, managementul performanței, entitate
performantă.
Potrivit [ARM 08] managementul performanței reprezintă o abordare strategică și
integrată a asigurării succesului de durată în activitatea organizațiilor, prin îmbunătățirea
performanței organizației, echipelor și indiviziilor .
Caracterul strategic al managementulu i performan ței rezultă din interacțiunea entității cu
factori din mediul extern și gestionarea acestora pentru a îi permite să funcționeze eficace și
eficient, referindu -se la strategia adoptată de aceasta pentru a înlătura poten țialul risc, cu scopul
de a își atinge obiectivele planificate.
Managementul strategic are ca elemente componente principale misiunea, viziunea, obiectivele
și strategiile organizației, stabilite prin procesul de planificare strategică . Acestea reprezintă
premisa în dezvoltarea p roceselor de evaluare și gestionare a performanței. [JAB 99].
Caracterul integrat se concentrează pe maniera în care managementul performanței este
inclus în activitatea întreprinderii și cum este corelat cu alte procese decisive, ca de exemplu
strategi a întreprinderii, dezvoltarea și instruirea angaja ților, managementul calită ții totale etc.
Abordarea integrată a managementului strategic se poate realiza pe verticală sau pe
orizontală.
Integrarea verticală presupune corelarea strategiei economice cu pl anurile și
obiectivele de performanță planificate de entitate.
Obiectivele individuale sau la nivel de echipă trebuie să fie astfel formulate încât să susțină
atingerea scopului întreprinderii. Formularea obiectivelor se poate realiza în cascadă (de la
nivelul de vârf până la nivel individual), dar să permită totuși angajaților să emită propriile țeluri.
Totodată, stabilirea obiectivelor trebuie să se realizeze de comun acord, si nu pe cale ierarhică
pentru a permite colaborarea armonioasă dintre manageri și subordonați .
Integrarea orizontală se referă la conexiunea dintre obiectivele de performanță și
strategiile din fiecare departament/activitate desfășurată de entitate.
Cercetări privind managementul performanței sistemelor industriale
Ec. Flavia Fechete 26
Din aceste motive, se poate afirma că performan ța obligă la adoptarea unei viziuni globale
prin corelarea variabilelor interne și externe, calitative și cantitative, umane sau tehnologice,
fizice sau economice ale activității, ajungându -se astfel la performan ță globală a entității [BOG
14].
În Fig.1.2. este prezentată performanța global ă a entității, conform aceste viziuni .
Fig.1.2. Performanța globală a entității
(Sursa: prelucr ările autoarei dupa Pintea, 2012)
Concluzionând, se poate afirma că performanța este un concept extrem de răspândit în
zona managmentului afacerilor; toate organiza țiile î și doresc să fie performante, și chiar să î și
maximizeze performan ța.
Din literatura de specialitate s -a identificat faptul că nu există viziune unitară a acestui
concept, existând o multitiudine de puncte de vedere în ceea ce privește definirea conceptului de
performan ță și carcateristicile unei entită ți performante. Performan ța global ă
Performan ța de mediu Performan ța socială Performan ța economic ă
Reducerea
poluă rii Siguranța
instalațiilor
Securitatea
produselor Consumul
resurselor Egalitatea
tratamentulu i
Respectarea
drepturilor
omului Condiții bune
de muncă
Integrarea in fondurile etice Accesul la pia ța capitalurilor
Minimizarea costurilor directe
Minimizarea riscurilor de accidente si
juridice
Beneficiu de imagine
Posibilitatea creării unor produse noi. Minimizarea posibilității apariției unor
crize sociale (greve)
Motivarea și satisfacția angajaților
Facilitatatea recrutării de personal.
Cercetări privind managementul performanței sistemelor industriale
Ec. Flavia Fechete 27
Analiza defini țiilor prezentate în aceste capitole, a condus totu și la exprimarea unei păreri
personale pentru a defini performan ța.
Astfel, se poate afirma că performan ța este o mărime relativă, ce reflectă realitatea
activită ții unei organiza ții, prin indicatori relevan ți.
2.2. Avantajele managementului performanței
[ACH 10] susține că managmentului performanței se referă la obținerea celor mai bune
rezult ate de la oameni, echipe și entitate, prin aprecierea și gestionarea performanței.
Managementul performan ței implică abordarea sistematică a proceselor de planificare,
evaluare, monitorizare și măsurare a performanței, în corelație cu obiectivele planifica te [QIN
15], [MAR 10] .
Premisa pleacă de la concepția că obținerea rezultatelor dorite permite atingerea
obiectivelor, asigurându -se astfel performanța entității, focalizarea este asupra rezultatelor și
eficacității.
[MOL 11] prezintă câteva dintre benefi ciile managamentului performanței pentru
organizațiile care îl implementează, precum:
Focalizarea se realizează asupra rezultatelor, nu pe desfășurarea activității; raportarea
rezultatelor se realizează sistematic către managmentul de vârf și toate părțile implicate
(clienți, angaja ți, investitori etc.) .
Implică păr țile – clien ți, angaja ți, management, etc. – în procesele de planificare și
gestionare a performanței. Totodată, pe lângă ob ținerea unor efecte motivante
datorate implicării, se poate ajunge pân ă la măsuri de îmbunătă țire a performan ței prin
creșterea responsabilit ății celor implica ți.
Impune etica în afaceri. Astfel, deciziile esen țiale ale unei companii –
de exemplu repartizarea și consumul resurselor, promovarea, repartizarea sarcinilor de
muncă, distribuirea recompenselor – se bazează pe rezultate și pe performan ța obținută,
adică utilizând criterii obiective, fiind eliminat subiectivismul de orice natură.
Se concentrează pe îndeplinirea obiectivelor, atrenând întreg personalul spre realiz area
scopului principal al entității prin adoptarea deciziilor optime, asigurarea motivării și
satisfacției personalului.
Potrivit [ARM 08] managementul performanței corelează procesele de determinare a
rezultatelor cu cele de evaluare a angajaților.
Manag ementul performan ței (PM) const ă în două motive centrale și fiecare are un poten țial
de a spori (sau diminua) inova ția. Un obiectiv al PM este de a alinia comportamentele
angaja ților cu obiectivele generale ale organiza ției. Deoarece un pas cheie in manag ementul
Cercetări privind managementul performanței sistemelor industriale
Ec. Flavia Fechete 28
performan ței presupune stabilirea și evaluarea obiectivelor, ar fi de a șteptat ca organizatiile cu
misiuni mai inovatoare să aibă implementate sisteme de PM care să încurajeze comportamentul
individual fa ță de acest obiectiv la nivel înalt [LIG12].
Thompson [LIG 12] , într -un comentariu legat de sectorul aerospa țial, a constatat că atât
industria , catșicontextul de produc ție au influen țat practicil e de PM. Folosind diverse metode, s -a
stabilit că organiza țiile cu sisteme de produc ție diferite (de exe mplu, cu volum mare vs.
specializate ) au avut, de asemenea, politici de persona l variate, inclusiv diferen țe în ceea ce
prive ște evaluarile de performan ță. În organiza țiile în care misiunea a fost de a produce la un
volum redus, produse de o mare varietate , politicile de personal reflectă controale mai lejere si
mai multă autonomie în modul în care au fost stabilite și măsurate obiectiv ele. Acest lucru a fost
diferit în organiza țiile care erau specializate în volum mare, dar cu o produc ție de varietate mică.
În organiza țiile cu misiuni de volum mare, acesta a constatat că se pune mai mult accent pe
controlul con ținutului de evaluare, cum ar fi un a ccent mai mare pe absenteism / întârzieri , lucru
eficient și fără erori, și aderarea la normele și standardele organizatiei .
Într-un studiu legat de evaluarea obiectivelor de inovare la nivel de organiza ție, Searle și
Ball [LIG 12] au realizat analizeasupra a 88 de organiza ții într -o serie de sectoare industriale din
Marea Britanie. Ei au descoperit diferente semnif icative în procesele de evaluare a performan ței
organiza țiilor, care evaluau inovare a ca un obiectiv organizational si cei care au avut obiective
de operare, c um ar fi eficien ța sau servicii le oferite clien ților. Acestea și alte constatări (Forrester,
1994 , Noe, Hollenbeck, si Gerhart, 2007) sugerează că cele mai multe sisteme PM sunt pe nivel
de sus în jos în practică ; obiectivele sunt stabilite la nivel individual, prin intermediul
departamentului sau la nivel de grup, care sunt la rândul lor dedus e din o biectivele la nivel de
organizare și misiunea organiza ției [LIG 12] ).
Concluzionând, se poate spune că m anagementul performan ței reprezintă un con cept nou
în domeniul afacerilor , deși cele mai multe dintre noțiunile referitoare la acesta au fost cunoscute
și practicate de mai mult timp, chiar dacă nu au fost utilizate sub această denumire .
Managementul performan ței poate fi definit ca un proces de evaluare continuă a
performan ței în orga nizații, in echipa și la nivel individual, utilizand indicatori de per forman ță
si rezultatele evaluarii în scopul de a atinge obiective constante [RIZ 09].
Cercetări privind managementul performanței sistemelor industriale
Ec. Flavia Fechete 29
Capitolul 3 Evaluare a performan ței sistemelor industriale
Evaluarea perfo rman ței a devenit o parte a sistem ului complex al managementului
performan ței. Managemen tul performan ței este suma interven țiilor strategice care influen țează
pe termen lung desfă șurarea afaceri i, ceea ce duce la obținerea unor rezultate mai bune.
Ca element al acest ui sistem de management, evaluarea performan țelor reprezintă o revizuire
periodică a rezultat elor care vor fi ob ținute prin efectuarea unor strategii propuse [LIM 13] .
Punerea în aplicare a unu i sistem eficient de evaluare a performan ței este un proces lung,
care poate du ra între 1 și 2 ani, în func ție de intervalele de e valuare s tabilite și adaptările in timp.
[CAI 09] arată că e valuare a performan ței se bazează pe mode le de excelen ță care să
permit ă organiza țiilor să identifice puncte tari si slabe , oportun itățile pentru a le îmbunătă ți pe
cele slabe , și monitorizarea sistematică a programel or
Evaluarea performan țelor propune măsurarea obiectivă a rezultatelor individuale și de
gradul de realizare a obiectivelor la nivel de întreprindere.
Potrivit [RIZ 09] la nivelurile întreprinderii există o se rie de beneficii ale sistem ului de
evaluare al performan ței, atât pentru angajat și angajator:
posibilitatea discu țiilor directe cu superiorul despre dezvoltarea profesionala;
superiorul poate identifica păr țile bune și slabe, și poate sugera modalită ți de
a îmbunătă ți performan ța lor;
este un punct de pornire obiectiv al discu ției p achetului de
reglare/ compensare;
angaja ți motiva ți, așa că cre șterea stabilită ții acestora;
dezvoltarea personalului intern și urmărirea evolu ției individuale.
3.1 Exprimarea măsurilor și metodelor de măsurare ale performan ței
Măsurile se pot baza pe ieșiri sau pe intrări.
Măsurile bazate pe ieșiri se referă de fapt la produsele și serviciile furnizate de către
entitate clienților.
Măsurile bazate pe intrări se referă la cunoștințele, aptitudinile și compentențe le aduse de
către angajați la lolcul de muncă în vederea realizării sarcinilor.
Sistemul de management al performanței mixt este focalizat atât pe intrări, cât și pe ieșiri.
În general, sisitemele de măsuri folosite de entități se pot grupa astfel [EDS 13 ]:
Financiare: venit, valoare adăugată netă, rate de rentabilitate, rate de
recuperare, valoare pentru ac ționari, costuri etc.
Cercetări privind managementul performanței sistemelor industriale
Ec. Flavia Fechete 30
Ieșiri: unit ăți produse, materiale procesate, facturi noi, numărul de comenzi .
Impact: obținerea unui standard de calitate, mo dificări în cerințele clienților, gradul de
acceptare al unui nou produs/serviciu, inovare.
Reacție: recunoașterea meritelor de către ceilalți (colegi, clien ți interni, clien ți externi
etc.)
Timp: viteza de răspuns, timpii de livrare, volumul restanțelor, respectarea termenelor
de livrare.
Măsurarea se poate rea liza atât prin număr, proporție , procent sau chiar prin impactul
economic dat de obținerea unui profit sau de ratarea unui rezultat.
3.2 Modele de măsurare a le performanței organizaționale
[NEE 96] susține că există trei curente pentru modelele de evalaure ale performanței, și
anume:
1. Prima etapă în măsurarea performanței : Sistemele echilibrate de măsurare.
Primul curent în măsurarea performanței își are debutul la începutul anilor 1990, ca răsp uns la
sistemele contabile tradiționale utilizate de către companii până la acel moment. Modelele au
fost folosite în etapa în care accentul era pus pe forța de muncă, iar din acel moment erau
considerate a fi depășite.
Astfel, au fost create noi metodolgi i pentru măsurarea performanței, prin dezvoltarea unor
concepte precum management bazat pe procese, analiza fluxurilor de numerar sau a părților
interesate.
Modelul reprezentativ acestui curent este tabloul de bord echilibrat, dezvoltat prin
corelarea măsu rilor financiare tradiționale cu cele nonfinanciare.
2. A doua etapă în măsurarea performanței: Corelarea fluxurilor și a transformărilor
Al doilea curent în măsurarea performanței se caracterizează printr -o abordare dinamică a
creării plusului de valoare, focalizându -se pe transfomarea resurselor.
Modelele reprezentative sunt: hărțile strategice, hărțile de succes și risc ori modelul
Navigatorul capitalului intelectual.
Hărțile strategice reflectă relația dintre obiectivele entității și cele patru perspect ive ale
tabloului de bord.
Datorită creșterii complexității organizațiilor și a cerințelor numărului de părți interesate,
modelele enumerate nu au mai corespuns nevoilor, astfel că a fost dezvoltată Prisma
Performanței, ce redă o imagine mai complexă a păr ților interesate ale companiilor.
Cercetări privind managementul performanței sistemelor industriale
Ec. Flavia Fechete 31
3. A treia etapă în măsurarea performanței: Corelarea dimensiunii financiare cu cea
nonfinanciară
Sistemele de măsurare a performanței din cel de -al treilea curent se caracterizează prin
faptul că impun organizațiilor să coreleze latura intangibilă sau nonfinanciară a performanței cu
rezultatele financiare.
Aceste modele trebuie să îndeplinească trei condiții majore: să ofere o imagine reală a
entității, informații adecvate și să prezinte și soluții pentru îmbunătățire.
Cele mai utilizate modele de evaluare a performanței sunt Balanced Scorecard (Tabloul de
Bord Echilibrat), modelele de excelență în afaceri EFQM (European Foundation
for Quality Management), și Malcolm Baldrige sau Prisma Performanței.
În cele ce urmează vo r fi prezentate succint câteva dintre metodele de măsurare a
performanței utilizate de organizații:
1.Modelul EFQM (European Foundation for Quality Management).
Modelul EFQM este cel mai cunoscut instrument de evaluare din Europa, utilizat de mai
mult de 30.000 de organiza ții pentru a -și îmbunătă ți performan ța. Modelul de excelenta EFQM
este folosit ca o bază de (auto) evaluare, un exerci țiu în care o organiza ție este clasificată cu un
set detaliat de 9 criterii, precum:orientarea spre angajati, politica s i strategie, resurse, procese,
satisfacerea angajatilor, satisfacerea clientilor, responsabilitate sociala si rezultate financiare
[NAB 11] .Aceste criterii se bazează pe cele 8 concepte fundamentale de excelen ță.
Factorul major de influență în obținerea re zultatelor îl reprezintă echipa de management de
la fiecare nivel, întrucât aceasta gestionează politica și strategia entității, resursele umane,
precum și modalitatea de alocare a resurselor [FEC 14a] .
Fig.1.3 . E.F.Q.M. model ( Source EFQM Homepage, The European Quality Award)
Cercetări privind managementul performanței sistemelor industriale
Ec. Flavia Fechete 32
2. Valoarea economică adăugată (VEA; în engleză: EVA).
Potrivit [ALB 03], valoarea economică adăugată este modalitatea prin care se identifică
diferența dintre profitul net din exploatare și costul capitalului investit.
Costul ca pitalului cuprinde costul acțiunilor, și anume partea pe care acționarii o
dobândesc prin câștigurile de capital.
Esența acestei metode de măsurare a performanței este dată de concepția potrivit căreia
pentru o organizație nu este de ajuns obținerea unui p rofit, acesta trebuie să compenseze și
capitalul investit.
În cazul în care nu îl poate compensa, aceasta nu va obține rentabilități suficiente pentru
investitori.
Alte metode financiare tradiționale folosite de organizații omit să ia în calcul și acoperir ea
costului capitalului investit pentru a derula activitatea.
VEA = Profit operațional net după taxe – (Capital*Costul capitalului),
Unde :
Costul capitalului = rata de câștig așteptată de acționari (care ar trebui să fie în mod cert
mai mare decât dobând a bancară)
3. Tabloul de bord strategic general (TBSG)
Tabloul de bord reprezintă un ansamblu de indicatori ce permit o descriere lizibilă și
detaliată, cu regularitate, utilizată pentru necesitățile de pilotaj.
Tabloul de bord este utilizat pentru monito rizarea progresului valorilor unei mulțimi
variate de indicatori economico -financiari [POP 07] .
Pe de o parte, modelul prezintă atât informa ții necesare în luarea de decizii, cât și alte
informații suplimentare legate de situația acționarilor și dividende, datorii față de stat, etc.,
reprezentând astfel un instrument extrem de complex și util managemenentului.
[KAR 13] arată că Tabloul de bord combină date statistice și previzionate, evidențiind
prezența unor abateri de la obiectivele planificate.
TBSG ofe ră datele necesare în vederea fundamentării deciziei și controlului, prezentând o
viziune de ansamblu asupra activit ății desfășurate de organizație [POP 07] .
Îndeplinirea țelurilor economice, sociale și de mediu ale entității reprezintă obiectivul
major de performanță organizațională [YAN 15] .
Realizarea cu succes a acestora va duce la creare de valoare pentru cele 7 părți interesate –
organizație, acționari, parteneri, angajați, utiliz atori, clienți și colectivitate (Tabel 1.6.).
Cercetări privind managementul performanței sistemelor industriale
Ec. Flavia Fechete 33
Tabel 1.6. Obiectivele pă rților interesate, conform tabloului de bord
Arta cre ării valorii echilibrate Actionari Obiective strategice
Acționari Crearea de valoare pen tru ac ționari.
Rentabilitatea capitalului investit – creștere – valoare
de pia ță.
Clien ți Crearea de valoare pentru clien ți (ș organizație).
Creșterea satisfacției clienților și fidelizarea acestora
în vederea maximizării profitului.
Utilizatori și
beneficiari Crearea de valoare pentru utilizatori și beneficiari.
Satisfacerea cerințelor și nevoilor utilizatoril or.
Întreprinderea
însăși Crearea de valoare pentru întreprindere.
Performan ța sistemelor, a proceselor, a proiectelor
orientate c ătre client.
Parteneri Crearea de valoare pentru parteneri.
Relații mutuale benefice.
Personal Crearea de valoare pentru personal.
Instaurarea rela ției de încredere mutual ă, eliberare de
poten țialități.
Colectivitate Crearea de valoare pentru colectivitate.
Securitatea instala țiilor, prezervarea intereselor
genera țiilor viitoare, rela ții cu colectivitatea.
Leadership Crearea tuturor condi țiilor de mediu propice realiz ării
finalit ăților.
Pentru fiecare participant sunt stabiliți indicatori de rezultate (Tabel 1.7 ).
Tabel 1.7 Indicatori de măsurare a perfo rmanței pentru fiecare parte interesată din tabloul de
bord Actionari Obiective strategice
Acționari -Valoare adăugată economică
-Creștere
-Valoare adăugată de piață
Clien ți -Indice de satisfacție a clientului (valoare percepută > 80%)
Cercetări privind managementul performanței sistemelor industriale
Ec. Flavia Fechete 34
-Cota de piață
Utilizatori si
beneficiari -Indicele satisfacției utilizator ilor și beneficiarilor (valoare percepută >
80%
Compania
însăși – Capacitatea de învățare
– Excelența operațională
– Productivitate > 12% pe an
Parteneri – Indice de satisfacție a partenerilor (valoare percepută > 70%)
Personal -Indice de satisfacție a personalului (valoare percepută > 70%)
Colectivitate -Indicele HSE
-Indicele imaginii globale (valoare percepută > 70%)
Leadership -Indicele performanței globale > 450 puncte EFQM
-Indicele eticii (bază continuă de disfuncționalități)
Așa cum se p oate observa din tabelele prezentate, principalii participanți ai unei entități
sunt: acționarii, clien ții, utilizatorii/beneficiarii, întreprinderea însă și, partenerii, personalul și
colectivitatea. Fiecare participant are un interes major în desfășurare a optimă a activității
entității, acționând pentru a influența funcționarea acesteia într -o manieră favorabilă [POP 07].
4. Evaluare performanței utilizând Tabloul de Bord Echilibrat (TBE)
Tabloul de bord echilibrat (The Balanced Scorecard), conceput de Robert Kaplan și David
Norton în 1992, reprezintă rezultatul unei cercetări de peste un an de zile desfășurate în cadrul a
12 organizații apreciate ca fiind de referință în acel moment în domeniul performanței.
Metoda TBE constă în două aspecte esențiale , conform [POP 07 ] :
Succesul unei entități este asigurat pe termen lung doar dacă satisface cerințele și
nevoile a trei părți: acționari, angajați și clienți. Ignorarea așteptărilor uneia dintre părți duce
la afectarea pe termen lung a performanței.
Cele trei părți formate din stakeholderi sunt interdependente. Astfel că atitudinea
angajaților influențează gradul de satisfacție al clienților, și este influențat ă de satisfacția
acționarilor prin oferirea de recompense financiare, iar atitudinea clienților influențează
satisfacția acționarilor.
În 1992 [KAP 92] definea TBE drept o serie de măsuri ce permite managerilor de vârf o
viziune de ansamblu asupra activităților afacerii.
Cercetări privind managementul performanței sistemelor industriale
Ec. Flavia Fechete 35
Perspectiva oferită de TBE se reduce la 4 aspecte esențiale vizate de manag eri :
− Cum ne văd consumatorii? (perspectiva consumatorilor)
− În ce trebuie să excelăm? (perspectiva internă)
− Putem continua să (ne) îmbunătățim și să creăm valoare? (perspectiva inovării și
învățăturii)
− Cât valorăm pentru acționari? (perspectiva fi nanciară)
Figura 1. 4. Tabloul de bord echilibrat (Norton – Kaplan)
Chiar dacă informațiile primite de manageri provin din patru medii diferite, TBE determină
managerii să se concentreze doar pe acele măsuri c are demonstre ază că sunt optime, limitând
nivelul de încărcare cu informații.
REZULTATE FINANCIARE
“Ce trebuie oferit
Actionarilor?”
Obiective
Indicatori
Valori
realiste
Inititative
REZULTATE INTERNE
“Care sunt procesele esentiale in
satisfacerea actionarilor si clientilor?”
Obiective
Indicatori
Valori
realiste
Inititative
CLIENTI
“Ce trebuie oferit clientilor?”
Obiective
Indicatori
Valori
realis te
Inititative
INVATAREA ORGANIZATIONALA
“Cum sa fie pilotata schimbarea si ameliorarea?”
Obiective
Indicatori
Valori
realiste
Inititative
Viziune si
strategie
Cercetări privind managementul performanței sistemelor industriale
Ec. Flavia Fechete 36
Tabel 1.8. Indicatorii monitorizați pentru cele 4 perspective ale tabloului de bord
Perspectiva Indicatori
Perspectiva financiară
F1 Creșterea activității
F2 Creșterea ratei profitului o perațional
F3 Respectarea ratei de recuperare a
capitalului
investit
F4 Diminuarea cheltuielilor financiare
F5 Ameliorarea performanței operaționale
F6 Reducerea cheltuielilor indirecte
Creșterea cifrei de afaceri (CA)
Variația PO
RRCI
Variația CF
Resur se/CA prin mijloace proprii
Cheltuieli indirecte/CA netă
Perspectiva clientului
C1 Dezvoltarea masei de clienți
C2 Fidelizarea clienților
C3 Dezvoltarea imaginii
% de noi clienți; CA de la noii clienți
Clienții perduți; Creșterea CA din
fidelizarea clie nților
Rezultatul evaluărilor clienților
Perspectiva proceselor
P1 Dezvoltarea segmentelor strategice
P2 Dezvoltarea de procese inovatoare
P3 Calitatea
P4 Respectarea legislației
Cota de piață
Numărul noilor produse; CA generată
Litigii; reclamații; întâ rzieri
Infracțiuni
Perspectiva învățării organizaționale
I1 Dezvoltarea competențelor
I2 Formarea personalului rulant
I3 Bazele de informații
Acoperirea posturilor cheie
Numărul personalului înalt calificat
Întârzieri – informații lipsă
Din practica fi rmelor care au implementat Tabolul de Bord Echilibrat, s -au identificat
următoarele avantaje ale utilizării acesteia:
– TBE permite corelarea într -un singur raport, a mai multor elemente distincte, precum:
orientarea către client, promovarea muncii în echipă , livrarea comenzilor la timp,
managementul dezvoltării durabile;
– TBE favorizează realizarea unei o optimizări adecvate întrucât permite managerilor să
identifice dacă îmbunătățirile dintr -o anumită zonă nu au influențat negativ alte domenii.
Cercetări privind managementul performanței sistemelor industriale
Ec. Flavia Fechete 37
Capit olul 4 Indicatori de măsurare a i performanței sistemelor industriale
Așa cum se men ționa în cap.1.1, conceptul de performanță a fost și este în atenția
cercetătorilor, fi ind intens analizat și dezbătut .
S-a constat at faptul că performan ța organiza țională constă în rezultatele obținute de
entitate, aceste rezultate fiind raportate la obiectivele planificate. Managementul performanței
presupune luarea celor mai bune decizii de către manageri în vederea creșterii și menținerii pe
piață [PET 03] , [SUJ 14] .
Managementul performanței include sintagme precum: planificare strategică și financiară,
evaluarea performanței, managementul resurselor umane, al riscului, tablou de bord echilibrat,
indicatori cheie de performanță.
Toate aceste aspecte sunt integrate într -o singur cadru, realizând corelații pentru a răspunde
astfel abordărilor moderne ale performanței.
Abordarea evaluării performanței la nivelul de ansamblu al organizației și la nivel
individual se bazează în prezent pe un set de noțiuni, concepte, modele, tehnici și metode
subsumate sub denumirea generică „ managementul performanței” [ZEH 1 2].
Obiectivul este de a adopta mai bine toate măsurile operaționale la strategia întreprinderii
și a face să apară repercursiunile lor asu pra rezultatului de exploatare.
Scopul managementului performanței este controlul asupra atingerii sistematice a
performanței și acest scop este urmărit pe diverse planuri: angajati, procese, atingerea
obiectivelor, etc , arată [LEE 05] .
Managementul performanței este o continuă transfor mare și îmbunătățire de procese și
înseamnă realizarea următorelor aspecte [MIR 09] , [OSM 12] :
Planificarea performanței. Obiectivele companiei sunt de rivate ale strategiei
acesteia.Aceasta presupune stabilirea de obiective concrete ale întregii companii, ale fiecărei
diviziuni și compartiment, pentru proiecte și pentru angajați.
Măsurile pentru asigurarea performanței . Oiectivele stab ilite prin elaborări de planuri
concrete de activitate. Măsurile definite în acestea se realizează în faza de implementare.
Măsurarea și evaluarea performanței . Rezultatele mă surilor pentru performanță
sunt comparate constant cu abordarea planificată a viziunii și sunt comunicate persoanelor din
nivelul executiv.
Îmbunătățirea performantei. Îmbunătățirea deriv ă din rezultate, d in măsurările
performanței, din controlul măsurilor și din schimbările pe termen lung.
Comunicarea performanței. Pentru a câștiga încrederea angajaților pentru MP, măsurile și
rezultatele trebuie comunicate consecvent si clar.
Cercetări privind managementul performanței sistemelor industriale
Ec. Flavia Fechete 38
4.1. Măsurarea performanței
Măsurarea performanței reprezintă un factor esențial în managementul performanței,
permițând identificarea zonelor cu probleme astfel încât, prin aplicarea de acțiuni corective, să se
continue construirea unei afaceri de succes pe termen lung arată [GUN 15 ].
Sistemul de măsurare a l performan ței trebuie să fie conceput ținând cont de natura
sistemului deschi s, dinamic și complex al întreprinderii, ac țiunea de evaluare va fi obligatorie
însoțita de îmbunătă țirea organiza țională [ROS 09].
[KAP 92] a propus un sistem complex de m ăsurare a performan ței, av ând in vedere 4
perspective :
proprietarul companiei (element financiar);
clientul (element extern/strain)
membrii companiei (domestic);
învățare, dezvo ltare profesional ă și inovarea organi zațional ă (perspecti vă pe termen
lung).
[ARM 08] propune urmatoarea viziune in ceea ce priveste masurarea rezultatelor:
ce trebuie masurat;
totul poate fi măsurat, pot fi îmbunătă țit;
dacă putem măsura ceva, acel lucru se poate si gestiona.
Punerea în aplicare a unui sistem eficient de evaluare / măsurare de performan ță este un
instrument util pentru manageri i întreprinderilor mici și mijlocii , care combină evaluarea formală
și informală în sesiune a anuală.
Măsurarea performanței se realizează în raport cu scopurile și obiec tivele prestabilite
(planificate) la diferite niveluri: organizație; activitate; compartiment; manager sau un executant.
Măsurarea performanței (Performance measurement, Mesure des performances) este
definită ca un sistem de apreciere a peformanțelor acțiu nilor realizate in raport cu obiectivele
stabilite [PET 09] .
Măsurarea și evaluarea performanțelor vizează o multitu dine de obiective organizaționale;
psihologice; de dezvoltare; procedurale, fiecare categorie îndeplinind anumite fu ncții, având
anumite fin alități.
Măsurarea performanței are ca efecte principale:
• Reduce incertitudinea ;
• Stabilizează informația ;
• Facilitează comunicarea ;
• Dinamizează reflexia ;
Cercetări privind managementul performanței sistemelor industriale
Ec. Flavia Fechete 39
• Contribuie la cel mai bun control al riscului .
4.2. Criteriile și indicatorii de performanță
Performanța – exprimând atingerea obiectivelor stabilite de către o organizație – constituie
un element -cheie al succesului organizațional. Ea se măsoară și se evaluează cu ajutorul
criteriilor sau indicatorilor de performanță.
Criteriile de performanță su nt mărimile tehnico -economice de referință pentru
cuantificarea sau calificarea performanței economice / industriale (calitate, cost, productivitate,
flexibilitate) [OLA 95] .
Indicatorul de performanță (Performance indicator, Indicateur de per formance) est e definit
ca: un indicator care permite verificarea schimbărilor intervenite în procesul de dezvoltare în
raport cu evoluția planificată [DUM 09].
Indicatorul de performanță constituie etalonul de măsură care permite să se examineze și să
se evidențieze vi abilitatea strategiilor pentru atingerea obiectivelor propuse , conform [ORT 13] .
Un indicator de performanță joacă și rolul unui termometru – furnizând o informație
specifică măsurată la un moment precizat, precum și de barometru, prezentând o evoluție și o
anticipare a performanței întreprinderii [FLI 10] .
4.2.1. Indicatori de m ăsurare a i performanței economico – financiare a organizației
În perioada de criză financiară, și nu numai, analiza performanței unei organizații este
deosebit de importantă în ale gerea și implementarea strategiei de urmat [WEI 12] .
In literatura de specialitate, întreprinderea este definit ă drept grup uman ierarhizat care
utilizeaz ă mijloacele intelectuale, fizice, financiare, conform unor obiective bine stabilite,
delimitate de mo tivatia profitului, realizabil in condi țiile ob ținerii de valoare [ MIR 09 ].
Obținerea de valoare depinde de cre șterea de venit, iar aceasta se concretizeaz ă atunci c ând
produsele sau serviciile intreprinderii sunt preferate celor oferite de concurenta.
Folosirea indicatorilor economico -financiari pentru evaluarea rezultatelor entității
reprezintă de fapt modul de reflec tare a performanțelor economice [MIR 00 ]. Aprecierea st ării de
performan ță a intreprinderii, caracterizarea sistemului de performante econo mico-financiare este
realizabilă prin analiza economico financiară , prin utilizarea indicatorilor financiari [FLO 02 ],
[PAR 07] .
Evaluarea performanței se realizează prin indicatori. Indicatorii sunt utilizați pentu a
evalua, raporta și îmbunătăți perform anța organizației.
Cercetări privind managementul performanței sistemelor industriale
Ec. Flavia Fechete 40
În vederea obținerii unei imagini reale și corecte a performanței, entitățile trebuie să își
implementeze un sistem de indicatori.
Indicatorii utilizați trebuie să vizeze următoarele aspecte: strategia și obiectivele
organizației, efic iența și eficacitatea proceselor desfășurate, abilitatea entității de a se adapta
continuu la cerințele pieței [PRA 12] .
Indicator ii de măsurare ai performanței economico – financiare a organizației se grupează
astfel [SUM 06 ], [MIR 09 ], [BOR 09 ], [FEC 15a ]:
1. Indicatorii structurii activului
A. Rata activelor imobilizate.
Această rată se determină cu formula:
𝑅𝐴𝐼 = 𝐴𝐼
𝐴𝑇×100, (1)
în care:
𝑅𝐴𝐼 – Rata activelor imobilizate ;
AI – active imobilizate ;
AT – active totale.
Această rată prezintă evoluția imobilizărilor corporale, necorporale și financiare în totalul
activelor.
B. Rata activelor circulante.
Formula de calcul este:
𝑅𝐴𝐶 = 𝐴𝐶
𝐴𝑇×100, (2)
în care:
𝑅𝐴𝐼 – Rata activelor imobilizate ;
AC – active circulante;
AT – active totale .
Această rată reflectă posibilitățile de plată ale firmei, prin prisma evoluției stocurilor și a
creanțelor.
Cercetări privind managementul performanței sistemelor industriale
Ec. Flavia Fechete 41
2. Indicatorii structurii pasivului
A. Solvabili tatea patrimonială.
Formula de calcul a ratei generale de solvabilitate este:
RGS = 𝐶𝑃𝑅
𝑃𝑇×100, (3)
în care:
RGS – Rate generale de solvabilitate ;
CPR – capitaluri proprii;
PT – pasive totale.
Solvabilitatea patrimonială relevă independența financiară a firmei.
B. Rata globală de îndatorare.
Formula de calcul a acestei rate este următoarea:
RGL =𝐷𝐴𝑇
𝑃𝑇× 100, (4)
în care:
DAT – datorii totale;
PT – pasive totale.
C. Rata de acoperire a dobânzilor
Aceas tă rată se calculează cu ajutorul următoarei formule:
RACDOB = 𝑃𝑟𝑖+𝐶𝑑
𝐶𝑑× 100, (5)
în care:
RACDOB = Rata de acoperire a dobânzilor ;
𝑃𝑟𝑖 = Profitul inainte de impozitare;
𝐶𝑑= Cheltuielile cu dobanzile;
Cercetări privind managementul performanței sistemelor industriale
Ec. Flavia Fechete 42
2. Indic atorii de rentabilitate
A. Rentabilitatea financiară.
Formula de calcul este:
Rf = 𝑃𝑁
𝐶𝑃𝑅×100, (6)
unde:
Rf-Rentabilitatea financiară;
PN – profitul net;
CPR – capitaluri proprii.
B. Rata rentabilității după activele patrimoniale
Se calculează cu ajutorul următoarei formule:
Rap = 𝑃𝐵𝑅+𝐶𝑑
𝐴𝑇×100, (7)
unde:
Rap – Rata rentabilității după activele patrimoniale ;
PBR – profit brut;
AT – active totale.
𝐶𝑑= Cheltuielile cu dobanzile.
Rata rentabilități i activelor totale este un indice important al profitabilității firmei, per total,
deoarece arată capacitatea acesteia de a generea câștiguri nete satisfăcătoare față de activele
implicate. Cu cât această valoare este mai mare, cu atât firma se află într -o situație mai
favorabilă în ceea ce privește perspectivele de viitor.
C. Rentabilitatea comercială.
Se calculează cu ajutorul următoarei formule:
RC = 𝑃𝑁
𝐶𝐴× 100, (8)
unde:
Cercetări privind managementul performanței sistemelor industriale
Ec. Flavia Fechete 43
RC- Rentabilitatea comercială ;
PN – profit net;
CA – cifra de afaceri.
Rentabilitatea comercială exprimă cât la sută din valoarea produselor vândute de compania
se întoarce sub formă de profit [ SUM 06 ]. Cu cât această rată este mai mare, cu atât firma are o
eficiență sporită.
D. Rentabilitatea economica.
Se determină cu ajutorul formulei:
R EC = PR expl
AT×100, (9)
unde:
R EC – Rentabilitatea economica;
PR expl – Profit din exploatare;
AT – active totale.
Rata rentabilității economice evaluează pe rformanțele act ivului total al întreprinde rii;
limita minimă admisă în cazul ratei rentabilității economice literatura de specialitate o situează la
10%.
E. Profitul net pe acțiune.
Se determină cu ajutorul formulei [AKT 15] :
EPS=𝑃𝑁
𝑁𝑟𝐴𝑐𝑡, (10)
unde:
EPS – Profitul net pe acțiune;
PN – Profit net;
𝑁𝑟𝐴𝑐𝑡 – Numar de actiuni.
3. Indicatorii lichidității
A. Lichiditatea general ă.
Se calculează cu ajutorul următoarei formule:
Cercetări privind managementul performanței sistemelor industriale
Ec. Flavia Fechete 44
Lg = 𝐴𝐶
𝐷𝐴𝑇× 100, (11)
unde:
Lg – Lichiditatea generala;
AC – active circulate;
DAT – datorii totale.
B. Rata Test acid.
Se calculează cu ajutorul următoarei formule:
LTA = 𝐴𝐶−𝑆𝑇
𝐷𝐴𝑇𝑆× 100, (12)
unde:
LTA- Rata Test acid ;
AC – active circula nte;
ST – stocuri;
DATS – datorii pe termen scurt.
4. Indicatori de activitate/Indicatorii managementului activelor
A. Viteza de rotație a activelor imobilizate.
Se calculează cu următoarea formulă:
VIMOB = 𝐶𝐴
𝐴𝐼, (13)
unde:
VIMOB -Viteza de rotație a activelor imobilizate;
CA – cifra de afaceri;
AI – active imobilizate.
Viteza de rotație a activelor imobilizate evaluează capacitatea mana gementului acestora,
prin examinarea valorii cifrei de afaceri generate de un anumit volum de active imobilizate .
B. Viteza de rotație a stocurilor .
Cercetări privind managementul performanței sistemelor industriale
Ec. Flavia Fechete 45
Se determină cu ajutorul următoarei formule:
VSTOC = 𝐶𝐴
𝑆𝑇, (14)
unde:
VSTOC-Viteza de rotație a stocurilor ;
CA – cifra de afaceri;
ST – stocuri.
Viteza de rotație a stocurilor exprimă adecvarea dimensionării stocurilor la ritmul
activității de vânzare și, implicit, eficiența controlului asupra unei componente semnifica tive a
capitalului circulant .
În acest subcapitol a fost analizată problematica amplă a evaluării perfor manței
organizațiilor prin prism a indicatorilor economico -financiari.
Sistemele care evaluează performan ța financiară prezintă un avantaj
major pentru managementul performanței, întrucât acestea se bazează pe date concrecte si
obiective, ob ținute prin calcularea de indicatori financiari, permi țând organiza ției gestionarea
mai facil ă a zonelo r cu probleme, precum si aplicarea imediat ă a măsurilor de î mbunătățire
necesare.
4.2.2 Indicatori de performanță privind clienții
Indicatorii care pot măsura performanța în ceea ce privește satisfacția clienților vor viza
aspecte legate de calitatea produselor, prețul acestora și termenele de livrare.
Dintre acest indicatori, amintim:
1. Satisfacția clientilor
Satisfacția clientului este de o importanță vitală pentru succesul unei afaceri, deoarece s -a
demonstrat că este strâns legată de recumpărare, loialitate și profitabilitate. Despre consumatorii
care sunt satisf ăcuți cu o cumpărare se crede că există o probabilitate mai mare de a cumpăra din
nou acel produs. Consumatorii nesatisfăcuți își manifestă resentimentele față de afacere, depun
reclamații, cer recuperarea banilor plătiți pentru produs și chiar influențeaz ă negativ alți
cumpărători.
Satisfacția reprezintă starea unui client care apare în urma comparăriicalității unui
produs/serviciu cu așteptările sale [PAU 06].
Cercetări privind managementul performanței sistemelor industriale
Ec. Flavia Fechete 46
Satisfacția depinde de ecartul dintre realitate și dorință și este evaluată prin nivelul calitat iv
al produselor sau servici ilor oferite. Din astfel de comparații pot rezulta următoarele situații:
• performanțele nemulțumesc(insatisfacție);
• performanțele sunt indiferente;
• performanțele corespundașteptărilor (satisfacție);
• performanțele sunt pes te așteptări(entuziasm – clientul devine fidel).
În procesul de dezvoltare a relațiilor cu clienții și evaluare a satisfacției acestora prezintă
importanță două aspecte :
• comunicarea cu clienții;
• loializarea clienților.
În definirea sistemului de comuni care cu clientul trebuie avute în vedere contactele
stabilite cu clientul, î nmod particular vizitele efectuate la client, fie că este vorba de oficializarea
unui contract, fie pentru rezolvarea reclamațiilor. Toate activitățile referitoare la comunicarea cu
clientul sunt esențiale în deteminarea nivelului de satisfacție a clientului.
Fidelizarea clienților, pe de altăparte, solicită activități de analiză apercepției clientului cu
privire laconceptul de valoare și proceselecreatoare de valoare. Dezvoltarea relațiilor cu clienții
trebuie să se bazeze pe încredere și respect reciproc, iar conducerea organizației trebuie să știe să
comunice strategia sa privind crearea de valoare pentru client.
Evaluarea satisfacției clienților constă în două etape principale:
• Culegerea de date și informații relevante referitoare la satisfacția clientului și percepția
acestuia cu privirela conceptul de valoare și evaluarea performanței organizației;
• Utilizarea feed -back -ului de la client pentru dezvoltarea unor programe de îmbunătățire
având ca scop creșterea satisfacției clienților și fidelizarea celor importanți.
Satisfacția clientului poate fi evaluata prin chestionare, prin num ărul de reclama ții primite
sau prin num ărul de comenzi primite.
2. Rata neconformităților
În manag ementul calității, o neconformitate sau un defect, este o abatere de la cerin țele
stabilite de o specificație tehnică (inclusiv legisla ție), un standard, sau de la așteptările clientului.
Neconformită țile pot fi constatate atunci când se efectuează control ul de produs/serviciu sau cu
prilejul auditurilor interne sau externe. Neconformită țile constatate se clasifică de regulă după
două criterii: cauză și gravitate. După cauză neconformită țile pot fi determinate de:
– Proceduri/Specifica ții: procedura/specif icația este fie neadecvată, fie lipse ște (nu există sau
nu este disponibilă lalocul de muncă), fie s -a comis o abatere de la procedură/specifica ție;
– Echipamente cu defec țiuni sau necalibrate;
Cercetări privind managementul performanței sistemelor industriale
Ec. Flavia Fechete 47
– Competen ța deficitară a personalului;
– Materiale necores punzătoare;
– Execu ție gre șită, e tc.
3. Reclamații
Indicatorul se referă la numărul de reclamații înregistrate per client.
Nu există o formulă universal -valabilă pentru calculul reclamațiilor, dar printre cele mai
populare dintre acestea sunt:
a. Număr de recl amații primite pe client.
b. Număr de reclamații primite de la clienți la 1 000 000 de produse vândute.
c. Timpul necesar soluționării unei reclamații.
d. Costurile rezolvării unei reclamații.
e. Frecvența de apariție a reclamațiilor.
Orice organizație trebuie să fie conștientă de faptul că, pentru client, înregistrarea unei
reclamații reprezintă un efort, cu atât mai mare în cazul în care asupra acesteia nu se iau nici un
fel de măsuri.
De aceea, atât managerii, cât și angajații direcți implicați trebuie să fie instru iți
corespunzător în tratarea și soluționarea reclamațiilor.
4.2.3 Indicatori de performanță privind securitatea și mediul
Indicatorii care pot măsura performanța în ceea ce privește securitatea și mediul vor face
referire la securitatea la locul de muncă, folosirea resurselor și poluare [FUE 11 ], [HOU 13] .
Principalii indicatori de securitate si mediu sunt:
1. Accidente de munc ă
Acc = Nr.inc
Nr.lc (15)
Unde:
Acc = Accidente de munc ă;
Nrinc = Num ăr de zile de incapacitate munca rezult ate in urma unui accident de munc ă;
Nrlc= Num ăr de zile lucrate.
Cercetări privind managementul performanței sistemelor industriale
Ec. Flavia Fechete 48
2. Valoarea specifica a materialelor
3. Consumuri specifice de energie
4. Cantitatea de noxe
4.2.4 Indicatori de performanță privind resursa umană
Indicatorii de performanță ai resursei umane vor fi concentrați asupra eficienței, motivării și
dezvoltării angajaților la locul de muncă.
Principalii indicatori de performanță pentru resursa umană sunt:
1. Productivitatea muncii
Indicatorul productivitatea muncii se calculează ca raport dintre efectele obțin ute,
precum: valoarea producției exercițiului (Qe), producția realizată destinată livrării (Qf), cifra de
afaceri (Ca) sau valoarea adăugată (Va) la efortul efectuat, ca de exemplu : numărul de muncitor
implicat (Np) sau fondul de timp utilizat (T -zile/ore) , reflectând valoarea obținută de un
muncitor în unita tea de timp [LEF 07] .
Formula de calcul este:
𝑊 = 𝑄𝑒(𝑄𝑓,𝑉𝑎,𝐶𝑎)
𝑁𝑝 (𝑇), (16)
Unde:
Qe = valoarea producției exercițiului ;
Va = valoarea adăugată ;
Qf = producția obținută destinată livrării ;
Ca = cifra de afaceri ;
Np=numărul de lucrători folosit ;
T = timpul de lucru utilizat.
În funcție de factorii care pot influența evoluția productivității muncii se disting
următoarele variante de calcul [GEO 01 ]:
a)
1001
n
iwigi
W , (17)
în care:
gi = ponderea lucrătorilor (structura timpului de muncă) pe activități sau structuri
organizatorice în numărul lor total;
Cercetări privind managementul performanței sistemelor industriale
Ec. Flavia Fechete 49
wi = productivitatea muncii la nivelul structurii luate în calcul.
b)
wzz W , (18)
în care:
z – număr mediu de zile lucrate / persoană ;
wz – productivitatea zilnică .
c) alte modele factoriale caracteristice altor domenii de activitate (comerț, turism) a căror
construcție ține seama de particu laritățile fiecărui domeniu.
Cuantificarea influențelor factorilor cuprinși în aceste sisteme funcționale multiplicative se
poate face prin metoda substituirii valorii factorilor, sub rezerva folosirii cu prudență a
rezultatelor obținute în procesul decizi onal [TSE 14] .
Indicatorul productivitatea muncii prezintă următoarele beneficii în utilizarea și
monitorizarea lui:
Influențează direct reducerea cheltuielilor cu personalul;
Acționează asupra vânzărilor realizate, conducând la reducerea
cheltuielilor con stante;
Influențează urgentarea vitezei de circulație a mărfurilor, reducând astfel
cheltuielile privind manipularea, stocarea și ambalarea produselor, și a cheltuielilor cu
dobânzile;
Prezintă un impact direct asupra creșterii rentabilității.
Sarcina mana gementului în utilizarea resursei umane este aceea de a face oamenii capabili
realizării performanței, să facă eficace punctele tari și nerelevante slăbiciunile . lor.
Raportul privind concluziile analizei indicatorilor de personal se vor înscrie în în fișa
sintetică a diagnosticului resurselor umane [CRE 02].
2. Satisfac ția angaja ților
Satisfac ția în munca reprezintă congruența/concordan ța dintre așteptările, cerințele,
speranțele pe care le are angajatul de la un loc de muncă și ceea ce primește sau oferă r espectivul
loc de muncă .
Această congruență este direct proporțională cu satisfacția angajatului; cu cât
aceasta congruen ță este mai mare, cât atât se va majora nivelul de satisfacție în muncă;
Cercetări privind managementul performanței sistemelor industriale
Ec. Flavia Fechete 50
cu cât discrepanța se adâncește, cu atâr va fi majorat și nive lul de disatisfacție/nemul țumire în
muncă .
Lucrările de cercetare au arătat faptul ca satisfacția în munca poa te fi raportată la alți
factori importanți precum absenteismul, lipsa de punctualitate, nemulț umirea, fluctuația de
personal si angajamentul.
Satis facția angajaților la locul de munca are o importanță deosebită pentru manageri întrucât se
estimează că un angajat satisfăcut va fi mai performant.
3. Rata fluctua ției personalului
Fuctua ția personalului se poate calcula dupa urm ătoarea formul ă:
Fp = 𝑁𝑟𝑙𝑖𝑐
𝑁𝑟𝑎𝑛𝑔×100 , (19)
Unde:
Fp = Fluctua ția de personal;
Nrlic= Num ăr angaj ațilichida ți;
Nrang= Num ăr de angaja ți.
4.2.4 Indicatori privind performan ța procesului de fabricație
Indicatorii din această gamă vor viza gama de produse realizată, folosirea timpului
disponibil, fluxul tehnologic și costurile de fabricație.
Principalii indicatori de performanță sunt:
1. Folosirea capacit ății de produc ție
Gradul de utilizare a capacității de producție, se determină ca raport între v olumul efectiv
al producției (Q1 ) și volumul maxim al acesteia, aferent capacității de producție (Q max), astfel:
𝐶𝑃= 𝑄1
𝑄 𝑚𝑎𝑥×100, (20)
Unde:
Q1 = volumul efectiv al productiei.
Cercetări privind managementul performanței sistemelor industriale
Ec. Flavia Fechete 51
Q max = volumul maxim al productiei.
2. Rata rebuturilor
Rata rebuturilor măsoară procentual ponderea pieselor rebutate în totalul producției realizate.
Formula este:
𝑹𝑹 = 𝑹
𝑷𝑻× 100, (21)
Unde:
𝑅𝑅 = rata rebuturilor;
R= piese re but realizate;
PT = productia total ă realizat ă.
3. Eficacitatea general ă a echipamentelor (OEE)
Acest indicator se calculeaz ă dupa formula următoare [POP 13 ], [AND 15] :
OEE = K d × Kt ×Kq
Kd=𝑇𝑙
𝑇𝑑=𝑇𝑑−𝐼𝑛
𝐷𝑠−𝐼𝑝(22)
Unde:
Kd = Coeficie ntul disponibilității utilajelor;
Td = diferența dintre durata schimbului și întreruperile planificate [min];
Tl = diferența dintre Td și întreruperile neplanificate (pierderi de timp) [min];
In = Intreuperi neplanificate [min];
Ds = Durata schimb [min];
Ip = Întreruperi planificate [min].
Kt=𝑇𝑝
𝑇𝑟=>Kt= 𝑇𝑝∗𝑁𝑟t
𝑇𝑒 (23)
Unde:
Kt= Coeficientul performanței (productivității);
Tp= Timp planificat execuție piesa [min/buc];
Cercetări privind managementul performanței sistemelor industriale
Ec. Flavia Fechete 52
Tr = Timp realizat (se calculează p rin raportarea timpului efectiv de lucru la cantitatea
totală de piese realizată) [min].
Te= Timp efectiv de lucru [min];
Nrt= Număr total de piese realizate [buc].
Kq= 𝑁𝑟𝑏
𝑁𝑟𝑡 (24)
Unde:
Kq= Coeficientul calită ții;
Nrb = Numărul de piese bune realizate [buc].;
Nrt = Număr total de piese realizate [buc].
Valoarea optimă a indicatorului Eficacitatea generală a echipamentelor (OEE) este de
100% și definește un sistem de producție perfect. Un OEE sub 40% este un scor redus și este
specific întreprinderilor în care procesul de măsurare și îmbunătățire a performan ței este în faza
incipientă.
4. Durata ciclului de fabrica ție
Durata ciclului de producție reprezintă intervalul de timp necesar obținerii unui produs
finit, din momentul intrării în fabricație a materiei prime și până la efectuarea controlului final de
calitate și depozitarea produsului.
Având în vedere elementele care intră în structura duratei ciclului de producție, se poate folosi
relația:
𝐷𝐶𝑝= 𝑇𝑝𝑖 + 𝐷𝐶𝑇 + 𝑇𝑝𝑛+ 𝑇𝑡𝑟+ 𝑇𝐶𝑇𝐶+ 𝑇𝑖, (25)
unde:
𝐷𝐶𝑝 – este durata ciclului de producție,
𝑇𝑝𝑖- este timpul de pregătire – încheiere pe produs,
𝐷𝐶𝑇- este durata ciclului tehnologic,
𝑇𝑝𝑛- este durata proceselor naturale,
𝑇𝑡𝑟 – este durata operațiilor de transport intern,
𝑇𝐶𝑇𝐶- este durata operațiilor de CTC,
Cercetări privind managementul performanței sistemelor industriale
Ec. Flavia Fechete 53
𝑇𝑖 – este timpul de întreruperi.
5. Costuri de fabrica ție
Costul de producție se află în interdependență cu nivelu l de dezvoltare al producției, astfel
că literatura de specialitate consideră că acesta reflectă funcția volumul ui fizic al producției.
Așadar , formula ar putea fi :
C = f(Q), (26)
unde :
Q reprezintă volumul producției.
Totodată, costul de producție aprare ca un factor determinant în vederea aprecierii mărimii
prețurilor.
Se face de asemenea, distincția dintre cost de producție – care reprezintă expresia monetară a
consumului de factori de producție și cheltuial – care face referire la pl ata factorilor de producție
implicați în procesul de obținere a unui produs/serviciu.
Conținutul costului este dependent de mărimea și structura cheltuielilor incluse.
Elementele costului pot fi redate astfel , în Fig.1.5 :
Fig. 1. 5 Element ele costului de fabricație
Prin regruparea acestor categorii de costuri, se vor obține următoarele categorii de costuri ,
prezentate în Fig.1.5 :
Directe și indirecte
Directe și indirecte Elementele costului de fabrica ție
Materiale
Manoper ă
Directe și indirecte
Alte cheltuieli
Produc ție Desfacere Administra ție
Cercetări privind managementul performanței sistemelor industriale
Ec. Flavia Fechete 54
Fig. 1. 6 Categorii ale costului de fabricație
Cost primar (Cpr) = Materiale directe (MatD) + Manopera (MnD)+ Alte costuri
directe (AcD)
Cost produs (CP) = Cpr + Costuri indirecte de productie (CIP)
Cost perioada (CPe) = Costuri de desfacere (CD) + Costuri de administratie (CAd)
Cost complet (CC) = CP + (Pe)
Cercetări privind managementul performanței sistemelor industriale
Ec. Flavia Fechete 55
Capitolul 5 Tehnologii și siste me industriale
5.1. Sisteme de produc ție. Definiție
Sistemele de producție moderne se caracterizează prin flexibilitate, care asigură adaptarea
rapidă la cerințe noi și la sarcini de producție variate, accentul fiind pus pe calitatea proceselor și
a produ selor realizate.
[BAL 01] carcterizează industria drept ramură a producției materiale care înglobează
totalitatea întreprinderilor care produc unelte de muncă, procură materii prime și materiale, în
vederea prelucrării lor și obținerii de bunuri.
Conform [ BAR 01] și [FLE 98], întreprinderea reprezintă unitatea economică cu
personalitate juridică, formată dintr -un grup organizat de persoane ce realizează procese de
muncă folosind mijloace materiale (utilaje, mașini, materii prime și materiale) cu scopul de a
obține produse sau servicii destinate comercializării în vederea obținerii de profit.
[POP 13] arată că sistemul de producție reprezintă un ansamblu de elemente care
transformă materiile prime în produse materiale destinate consumului. Intrările în sistem cuprind
resurse umane, materiale, financiare, informaționale, acestea fiind transformate prin procese
specifice, în ieșiri, reprezentate de bunurile materiale.
Scopul tranformării fluxului de materiale și de informații este de a majora valoarea de
utiliz are a produselor finite rezultate la ieșirea din sistem , arată [DIM 07] .
Sistemul industrial reprezintă un ansamblu de elemente (oameni, echipamente, utilaje,
materii și materiale) ce constituie un întreg, interacționând în vederea realizării unui scop co mun.
Sistemul de producție industriale este caracterizat ca fiind un sistem complex prin
următoarele aspecte:
Este un sistem deschis, aflându -se în interdependență cu mediul extern;
Are o mare capacitate de adaptare la condițiile și factorii ce intervin î n funcționare;
Experiența anterioară este folosită în vederea optimizării situației curente.
5.2. Configurația unui sistem de producție. Abordarea ca sistem.
Tratarea producției de bunuri în termenii de sistem se înscrie pe linia mijloacelor moderne
de investigație a managementului și a ingineriei industriale, care promoveaza principiul abordării
ca sistem.
Cercetări privind managementul performanței sistemelor industriale
Ec. Flavia Fechete 56
Sistemul poate fi definit astfel:
Un ansamblu organizat de mărimi, informații, abordări;
manieră ordonată și planificată a acțiunii;
Un cadru în care se prelucrează un set de informații denumite intrări cu scopul de a
obține un set de variabile de numite ieșiri .
[SCO 01] enumeră caracteristicile de bază ale unui sistem complex, astfel:
Integritatea arată că modificarea unei variabile a sistemului duce l a schimbarea
întregii structuri a acestuia;
Sumativitatea arată că modificarea întregului sistem constituie de fapt suma
schimbărilor a variabilelor ce îl compun;
Centralizarea se referă la interdependența dintre părțile sistemului;
Organizarea ierarhică s e referă la constituirea de subsisteme în cadrul structurii
sistemului;
Adaptabilitatea presupune capacitatea sistemului de a satisface cerințe variate.
Alte caracteristici care evidențiază modul de comportare al unui sistem pot fi
funcționalitatea, observ abilitatea și finalitatea.
Abordarea ca sistem reprezintă un mod evoluat de investigație a ansamblurilor complexe,
care presupune tratarea problemelor într -o viziune integratoare, ținând cont de obiecitvele
globale [DOB 12] . Această abordarea semnifică un alt mod de gândire, deplasarea accentului de
la componente la întreg, de la analiză la sinteză [LIJ 10] .
De asemenea, abordarea ca sistem presupune utilizara de modele și instrumente de analiză
și optimizare care sprijină managementul în fundamentarea de ciziilor referitoare la obiective
strategice, la structura și alcătuirea organizației.
Abordarea sistemică necesită o foarte bună delimitare a sistemului proiectat, întrucât în
anumite situații o componentă poate face parte din subsistem, iar în altele com ponenta în sine
poate constitui un sistem [DIM 07] .
Exemplu poate fi o unitate productivă, considerată un sistem având ca subsisteme locuri de
muncă, secții, ateliere, dar poate constitui și un subsistem al ramurii industriale din care face
parte.
Cercetări privind managementul performanței sistemelor industriale
Ec. Flavia Fechete 57
Sistemul de producție este format din minim 5 subsisteme, prezentate în Fg.1.8:
1. subsistemul de programare -producție
2. subsistemul de control;
3. subsistemul informațional;
4. subsistemul logistic;
5. subsistemul de decizie.
6. subsistemul financiar
Fig.1.7. Configurația unui sistem de producție –abordare sistemic ă
Subsistemul de producție este format din următoarele activități :
– Planificarea resursei umane;
– Stabilirea necesarului de resurse materiale;
– Calcularea și planificarea costurilor de producție;
– Cercetare -dezvoltare de produse;
– Proiectarea produselor;
– Lansarea în producție;
– Producția de bunuri;
– Asamblarea produselor.
Subsistem de decizie
Subsistem informa țional
Subsistem de
programare Subsistem
logistic Subsistem
de control Subsistem
financiar Sistem de produc ție
Mărimi de
iesire
Oameni
Materiale
Servicii
Resurse
bănești Mărimi de
intrare
Idei Informa ții
Clienti
satisf ăcuți Produse
Feedback
Cercetări privind managementul performanței sistemelor industriale
Ec. Flavia Fechete 58
Subsistemul logistic se referă la activitățile de coordonare și gestionare a resurselor și a
livrărilor, realizând activitățile la un cost minim. Acesta presupune adoptarea unor
strategii și tehnici în vederea optimizării volumurilor de materiale sau produse.
Subsistemul logistic cuprinde următoarele activități:
– Transportul produselor.
– Depozitare.
– Manipulare și ambalare.
– Controlul stocu rilor.
– Realizarea numărului de comenzi.
– Previziunile pieței.
Subsistemul de control realizează controlul privind:
– Costurile directe de producție.
– Cheltuielile de proiectare și dezvoltare a bunurilor.
– Asigurarea și controlul calității produselor .
Subsiste mul informațional se referă la activități de:
– Realizarea instrucțiunilor privind montarea și utilizarea produselor.
– Informare privind la siguranța în muncă, standarde de calitate.
– Oferirea de date privind coosturile și fondurile fixe .
Subsistemul financiar în vederea realizarea activităților de:
– Încasarea comenzilor.
– Plata sumelor datorate.
– Realizarea de state de plată.
– Monitorizarea taxelor și impozitelor.
– Realizarea de evidențe financiare și operații de casierie.
5.3. Clasificarea sistemelor de produc ție
Conform [CIO 01] clasificarea întreprinderilor industrialese realizează în funcție de criteriile
enumerate în Tabelul 1.9.
Cercetări privind managementul performanței sistemelor industriale
Ec. Flavia Fechete 59
Tabelul 1.9. Clasificarea întreprinderilor industriale
Criteriul de clasificare Tipuri de întreprinderi
Forma de proprietate a capitalului
social – din sectorul privat (societăți pe acțiuni, societăți cu
răspundere limitată);
– din sectorul public (regii autonome, companii
naționale).
Mărimea – mici și mijlocii;
– mari.
Caracterul ramurii – după materiile
prime utilizate – din grupa industriei extractive;
– din grupa ramurii industriei
prelucrătoare.
După tipul produsului fabricat și
destinația economică – producătoare de mijloace de producție;
– producătoare de bunuri de consum.
In raport cu caracteristicile
procesulu i de producție – în care predomină procesele de producție mecanice;
– în care predomină procesele chimice.
După gradul de continuitate a
proceselor – cu procese continue;
– cu procese discontinue.
In raport cu gradul de specializare – întreprinderi specializate;
– întreprinderi universale;
– întreprinderi mixte.
In raport cu volumul fabricației – cu producție în masă;
– cu producție în serie;
– cu producție individuală.
După modul de organizare a
procesului de producție – cu producție organiz ată în flux;
– cu producție organizată după modelele producției
individuale.
5.4. Tehnologii de fabrica ție
[VIS 03] definește tehnologia drept totalitatea proceselor, metodelor, regulilor, operațiilor,
procedeelor și a condițiilor tehnologice care se realizează în vederea obținerii unui produs (piesă,
organ de mașină, construcție industrială,etc.).
Conform [POP 13] tehnologia reprezintă totalitatea procedeelor (reguli, rețete,
metodologii) și a resurselor materiale (unelte, utilaje, mașini, aparate) ce se folosesc în vederea
executării unei activități.
Aceea și autoare [POP 13] define ște procesul tehnologic ca fiind totalitatea opera țiilor care
comport ă prelucr ări mecanice sau chimice, tratamente termice, impregn ări, montaje, etc. si prin
care materiile prime sau semifabricatele sunt transformate in produse finite.
De-a lungul timpului, sistemele de fabricație au evoluat, în funcție dotarea tehnică și
tehnologică și de condițiile de organizare existente la momentul respectiv.
Cercetări privind managementul performanței sistemelor industriale
Ec. Flavia Fechete 60
Tehnologiile pot fi clasif icate prin prisma flexibilității , astfel [NEA 04] , [SCO 01] :
Sistemul rigid de fabricație (STP) – este compus din două susbsisteme:
subsistemul uman și subsistemul tehnologic, cel din urmă find format, la rândul său din două
subsisteme – cel tehnic (ce inc lude scula așchietoare, mașina -unealtă și dispozitivele de fixare și
orientare a piesei) și un subsistem al fabricatului [DRA 03].
Sistemul flexibil de fabricație este structurat sub forma unui grup de mașini –
unelte cu comandă numerică, conectate prin sist emul automat de transport -manipulare piese, care
execută prelucrarea automată a pieselor cu tehnologie de fabricație similară [VLA 89] .
Flexibilitatea mașinii arată diversitatea tipurilor de operații care se pot realiza pe mașina
respectivă, fără a se exec uta schimbări majore la trecerile dintre operații.
[POP 13 ] arată că flexibilitatea definește capacitatea unui sistem de a se adapta ușor la
sarcini de producție variate, atât din punct de vedere cantitativ, cât și al caracteristicilor
constructiv – tehnol ogice.
Gradul de flexibilitate al unui sistem de producție este dat de numărul tipurilor de piese
care pot fi prelucrate, considerând și timpul și cheltuielile trecerilor dintre operații; totodată,
nivelul de flexibilitate este influențat de dotarea tehnol ogică a sistemului respectiv [MET 13] .
[LEF 09] sus ține că sistemul flexibil de fabricație prezintă următoarele caracteristici:
Integrabilitate – se referă la abilitatea sistemului de a se integra în sistemul de
producție și de interconectare cu alte sisteme; Fig.1. 8 Varia ția flexibilit ății si productivit ății sistemelor de fabrica ție Automatizare
rigidă Automatizare
flexibilă Fabrica ție
clasic ă
Număr de piese Productivitate
Flexibilitate
Cercetări privind managementul performanței sistemelor industriale
Ec. Flavia Fechete 61
Adaptabilitatea – arată capacitatea de deprindere a sistemului la modificări ale
volumului și ale variației de tipuri de produse;
Dinamism structural – se referă la adaptarea sistemului la eventuale modificări în
organizarea sistemului flexibil de fabricație datorită cerințelor diverse de producție.
Sisteme de fabricație moderne
Sistemele de fabricație moderne sunt caracteristice industriilo r producătoare, conducând la
obținerea unor performanțe ridicate. Dintre acestea, se disting sistemele de fabricație
inteligente, holonice și cele bionice .
Sistemele de fabricație inteligente pot acționa în mod individual sau interconectate cu
alte sisteme , situație în care este vorba de performanțe globale net superioare sumei
performanțelor utilajelor componente.
Totodată, mașinile inteligente prezintă un grad mare de autonomie, neavând un control total al
factorului uman, dar păstrând eventualitatea un ei colaborări cu acesta; de asemenea utilajele
inteligente pot realiza activități in medii periculoase sau neconfortabile pentru om.
Sistemul de fabricație holonic se referă la modalitatea de organizare bazată pe corelarea
dintre factorul uman, utilaje și calculatoare în structuri autonome, în vederea creșterii
flexibilității, a configurabilității și a rezistenței sistemului la acțiunea factorilor interni și externi
[CIO 01].
Exemplul unui sistem holonic cel este conceput în Anglia pentru telefoane celulare , și este
compus din nouă holoni: client, manager contabil, fabricație, linie, resursă, reparație,
subansamblu, produs, supraveghere.
Sistemele de fabricație bionice Sistemele de fabricație bionice au fost concepute în
Japonia, prezentând funcții care repr oduc comportamentul uman, precum autoorganizarea,
autodezvoltarea și autorecuperarea .
Utilizarea sistemelor de fabricație bionice duce la obținerea unor sisteme de răspuns rapid,
integrate armonios în mediul înconjurător Acest lucru se realizează prin orga nizarea informațiilor
legate de produse pe durata întregului lor ciclu de viață. [NED 97].
În funcție de înzestrarea tehnică și de modalitatea de conducere a proceselor
tehnologice , tehnologiile se clasifică,conform [NED 00] astfel:
Cercetări privind managementul performanței sistemelor industriale
Ec. Flavia Fechete 62
• Manuale – unde munc a este realizată de om; acestea dețin o pondere
nesemnificativă în economia modernă;
• Mecanizate – activitățile sunt realizate de utilaje comandate în mod direct de
operator;
• Automatizate – acestea se disting prin preluarea unor funcții realizate de factoru l
uman de către utilaje care execută activitățile comandate, precum: urmărire, reglare
variabile, blocare, semnalizare, etc.
• Cibernetizate (automatizate complex) – comanda proceselor tehnologice se
efectuează prin calculator;
• Robotizate (automatizate flex ibil) – acestea presupun executarea unor activități
complexe fără participarea directă a operatorului uman.
[NED 00] arată că automatizarea presupune obținerea unor valori optime ale variabilelor
sistemului de lucru prin stricta monitorizare a abaterilor și prin aplicarea rapidă a măsurilor
corective cu scopul de a anula defectele din cadrul aceleiași etape a procesului tehnologic,
prevenind defecțiunile ulterioare ale procesului, obținând astfel o calitate ridicată a produselor.
Totodată, automatizarea pe rmite operarea și controlul în medii periculoase, toxice, explozive,
chimice sau la temperaturi limită.
[ISP 07] afirmă că automatizarea realizează o majorare a randamentului mașinilor și
utilajelor prin minimizarea timpilor de pornire și staționare cauzaț i de opriri neplanificate,
conduce la creșterea calității produselor prin îndeplinirea cu strictețe a parametrilor optimi ai
proceselor, la mărirea duratei de utilizare a mașinilor și utilajelor prin excluderea suprasarcinilor
și a șocurilor din timpul fun cționării .
Automatizarea se utilizează în cadrul proceselor continue și a liniilor de asamblare
complexe.
Totodată, automatizar ea flexibilă este utilizată în industriile moderne în producția unicat
sau de serie mică și mijlocie, unde sunt folosite micropr ocesoare, roboți și informatica
industrială.
Automatizarea, cibernetizarea și robotizarea constituie elemente cheie în dezvoltarea unei
țări, având contribuții pozitive importante de ordin tehnico – economic și chiar de ordin social.
Efectele de ordin tehn ico – economic constau în:
• Maximizarea productivității muncii;
• Deținerea controlului privind siguranța utilizării instalațiilor și utilajelor industriale;
• Reducerea consumului de materii prime și energie;
• Creșterea calității produselor;
Cercetări privind managementul performanței sistemelor industriale
Ec. Flavia Fechete 63
• Optimizarea costuri lor de infrastructură;
• Efectuarea unor procese complexe.
Efectele de ordin social constau în:
• Reducerea stresului produs în urma acțiunilor monotone, redundante;
• Asigurarea siguranței și securității muncii prin excluderea pericolelor legate de
explozii, in cendii, radiații puternice, etc.
• Optimizarea condițiilor de muncă pentru operatori prin evitarea zgomotului
puternic, radiațiilor, noxelor, temperaturilor extreme.
Clasificarea sistemelor de fabricație în funcție de tehnologiile folosite este utilă pentru a
evidenția gradul de adaptare al sistemelor la sarcini noi de producție, prin folosirea procedeelor
tehnologice specifice tipului de produse realizate, prin comandarea automatizată, cibernetizată
ori robotizată a producției.
Aceste tehnologii moderne con stituie efectul creativității oamenilor, al inovației și al
progresului tehnologic, având scopul de a crește flexibilitatea producției, calitatea produselor
realizate, precum și îmbunătățirea calității vieții profesionale și asigurarea protejării mediului
înconjurător [HOL 13 ].
Cercetări privind managementul performanței sistemelor industriale
Ec. Flavia Fechete 64
Capitolul 6 Concluzii privind stadiul actual al cercetărilor managementului performan ței
sistemelor industriale
Analizând multitudinea de defin ții, opinii și studii din aceste capitole , se poate afirma că
performanța reprezintă un concept relativ nou, contestat , aflându -se într-o continuă evoluție.
Acesta se poate defini printr -o mulțime aproape infintă de noțiuni, majoritatea însă vizează
cazuri particulare.
Definirea performanței la nivelul unei organizații trebuie să se realizeze ținând cont de
sistemul de activități desfășurate de către aceasta, precum și de interesele părților implicate.
Varietatea de viziuni în definirea noțiunii de performanță a condus la necesitatea stabilirii
cu precizie și a altor co ncepte similare, precum productivitate, rentabilitate, eficiență și
eficacitate.
Diversitatea defini țiilor în ceea ce prive ște aceste concepte face uneori ca în țelegerea
acestora să fie dificilă , iar dacă se dore ște realizarea unei diferen țieri mai nuan țate, lucrurile pot
deveni ambigue sau confuze .
Analizând toate viziunile asupra performanței prezentate în capitolele anterioare, se poate
afirma că performan ța este influen țată de un cumul de factori interni și externi, dar se poate
susține că performanța u nei companii este determinată în primul rând de productivitate, aceasta
fiind sursa inițială de obținere a performanței pe termen lung.
Productivitatea însă presupune consumul eficient de resurse si atingerea cu succes a
obiectivelor sta bilite.
Totodată, d oar productivitatea nu asigură realizarea performanței, întrucât productivitatea
se raportează numai la latura operațională a activității. Așadar, performanța este determinată și
de alți factori precum cei financiari: pre țurile resurselor achizi ționate (ch eltuieli realizate) și
prețurile produselor realizate (venituri ob ținute). Ceea ce rezultă din diferența dintre acestea
reprezintă de fapt rentabilitatea entității.
Însă, de și constituie fundamentele performan ței, rentabilitatea și productivitatea nu pot
asigura men ținerea unei performan țe ridicate pe termen lung, întrucât aceasta depinde și de
influen ța altor factori, precum: calitatea proceselor și a produselor, livrarea la timp a comenzilor,
capacitatea organizației de a se adapta la cerințe variate sau inovare.
Așadar, se poate afirma faptul că performan ța presupune ca un cumul de factori, financiari
și nonfinanciari să fie lua ți în considerare în vederea stabilirii obiectivelor firmei.
Astfel, se observă că performanța obligă la adoptarea unei viziuni globale a
interdependențelor dintre caracteristicile interne și externe, tehnologice și umane, cantitative și
Cercetări privind managementul performanței sistemelor industriale
Ec. Flavia Fechete 65
calitative, fizice și economice ale entității, acestea reprezentând de fapt, performanța globală a
întreprinderii.
Performanța mai poate fi privi tă drept un rezultat excepțional dobândit în sfera
managementului, aflându -se în interdependență cu eficacitatea, eficiența și competitivitatea
entității. În această defini ție se accentuează din nou ideea că pentru o companie nu este suficient
să fie performantă doar într -o activitate pe care o desfă șoară, ci este absolut necesar un rezultat
adecvat în fiecare activitate a acesteia, întrucât fiecare activitate are o influen ță majoră
asupra performan ței globale a entită ții.
În vederea obținerii unei imagin i reale și corecte a performanței, entitățile trebuie să își
implementeze un sistem de indicatori. Măsurarea performanței printr -un sistem de indicatori are
un impact major asupra gestionării performanței în vederea îmbunătățirii.
Indicatorii trebuie să vi zeze următoarele aspecte: strategia și obiectivele organizației,
eficiența și eficacitatea proceselor desfășurate, abilitatea entității de a se adapta continuu la
cerințele pieței.
Concluzionând, se poate propune defini ția performan ței drept o mă rime relativă care
reflectă realitatea activită ții desfă șurate de entitate , prin indicatori relevan ți.
Din analiza stadiului actual se identifica faptul că, deși se vorbește de performanță globală,
care include aspectele economice, sociale și de mediu, nu exista o f ormulă de calcul pentru
determinarea acesteia. De cele mai multe ori, performanță economică, prin indicatorii săi
specifici: cifra de afaceri , profit, venituri, etc. e ste considerată a fi performan ța globală a
organizației. Cu alte cuvinte, în acest moment nu există un sistem de măsurare a performan ței
globale care să permită compararea și analiza întreprinderilor, atât din punct de vedere al
clienților, managerilor, acționarilor sau chiar a angajaților.
Acest lucru a permis identificarea direcției de cerce tare, și anume determinarea unei
formule de calcul pentru performan ța globală a întreprinderii, ce va permite și analiza factorilor
de influența asupra acesteia, aspect ce va fi dezvoltat în capitolele viitoare.
Cercetări privind managementul performanței sistemelor industriale
Ec. Flavia Fechete 66
Capitolul 7 Obiectivele cercetării
7.1 Obiectivele cercetării
Managementul performan ței din cadrul sistemelor industriale reprezintă o activitate de o
extremă complexitate și cuprindere. Acesta presupune, printre altele, realizarea la cele mai înalte
cote de performanță și competitivitate a funcțiilor manageriale și a unor serii extinse de activități.
Performanța presupune realizarea unui rezultat excepțional în activitatea desfășurată, în
concordanță cu obiectivele propuse.
Avându -se în vedere cele prezentate în partea I a tezei de doctorat (Stadiul actual), precum și
direcțiile în care trebuie abordate cercetările ulterioare (conform părții cu numărul 7 – Concluzii),
în conformitate cu titlul tezei de doctorat, obiectivul major al acestei lucrări îl constituie:
determinarea unui model matem atic pentru calculul performan ței totale în cadrul
sistemelor industriale, model ce va permite evidențierea zonelor de risc și aplicarea măsurilor
de îmbunătățire.
Din obiectivul principal al lucrării deriv ă următoarele direcții secundare – obiective speci fice:
1. Identificarea stadiului actual al managementului performan ței din cadrul sistemelor
industriale , în urma studierii literaturii de specialitate, evidențiindu -se astfel punctele cheie care
pot beneficia de soluții inovatoare din perspectiva manageme ntului performanței.
Acest lucru a presupus următoarele direcții de cercetare:
• Definirea actuală a conceptului de performanță sistemelor industriale;
• Analiza importanței și necesității implementării unui sistem de management al
performan ței bazat pe indica tori cheie de performanță;
• Analiza modelelor de evaluare ale managementului performanței;
• Analiza metodelor utilizate pentru îmbunătățirea performan ței sistemelor industriale.
• Analiza indicatorilor de măsurare a performanței sistemelor industriale;
• Analiza tehnologiilor performante și identificarea sistemelor industriale.
2. Determinarea unui model matematic pentru calculul performantei totale în cadrul
sistemelor industriale , model teoretic dezvoltat prin analiza indicatorilor de performanță care
vizează aspecte economic -financiare, sociale și de mediu ale organizației.
Determinarea funcției teoretice a performan ței globale a presupus realizarea următorilor pași:
• Identificarea etapelor necesare în vederea implementării unui program de management al
perform anței totale;
• Analiza sistemului de indicatori de performanță ai sistemelor de producție care pot
influența performanta globală a organizației;
Cercetări privind managementul performanței sistemelor industriale
Ec. Flavia Fechete 67
• Realizarea unei analize multicriteriale în vederea determinării ponderilor indicatorilor în
formula performan ței totale;
• Determinarea unui model matematic teoretic pentru calculul indicatorului de performan ță
– funcția calității – în cadrul sistemelor industriale.
• Determinarea unui model matematic teoretic pentru calculul indicatorului de
performan țăfunc ția costurilo r în cadrul sistemelor industriale;
• Determinarea unui model matematic teoretic pentru calculul indicatorului de performan ță
– funcția livrărilor în cadrul sistemelor industriale;
• Determinarea unui model matematic teoretic pentru calculul indicatorului de p erforman ță
– funcția motivației și siguranței angajaților în cadrul sistemelor industriale;
• Determinarea modelului matematic teoretic pentru calculul performan ței totale în cadrul
sistemelor industriale;
3.Validarea modelului matematic obținut pentru calc ulul performan ței totale în cadrul
sistemelor industriale , model dezvoltat prin analiza a 50 de indicatori de performanță care
vizează aspecte economic -financiare, sociale și de mediu ale organizației.
Validarea funcției performantei globale a presupus rea lizarea următorilor pași:
• Validarea modelului matematic obținut pentru calculul indicatorului de performan ță –
funcția calității în cadrul sistemelor industriale.
• Validarea modelului matematic obținut pentru calculul indicatorului de performan ță –
funcția costurilor în cadrul sistemelor industriale;
• Validarea modelului matematic pentru calculul indicatorului de performan ță – funcția
livrărilor în cadrul sistemelor industriale;
• Validarea modelului matematic obținut pentru calculul indicatorului de performan ță –
funcția motivației și siguranței angajaților în cadrul sistemelor industriale;
• Validarea modelului matematic obținut pentru calculul performan ței totale în cadrul
sistemelor industriale;
• Analiza rezultatelor obținute și evidențierea zonelor de risc;
• Îmbunătă țireaperforman ței totale a companiei multina ționale prin optimizarea prin
programare matematică a indicatorului de performan ță – funcția livrări.
Cercetări privind managementul performanței sistemelor industriale
Ec. Flavia Fechete 68
PARTEA A II -A
Studii și contribu ții teoretice privind managementul performan ței sisteme lor
industrial e
Cercetări privind managementul performanței sistemelor industriale
Ec. Flavia Fechete 69
Capitolul 8Sistemul de management al performan ței în cadrul sistemelor industriale
8.1. Implementarea unui sistem de management al performanței
Implementarea unui sistem de management al perform anței va cupr inde mai multe etape, care
se pot inscrie sub forma mecansimului PDCA.
Mecanismul PDCA (numit și Roata lui Deming -firgura 1 ) prezintă succesiunea activităților
pentru îmbunătățire, evidențiind faptul că este esențial să se evalueze permanent activitatea și să
se intervină pentru eliminarea deficiențelor prin acțiuni corective și preventive [POP 10].
În cadrul organizațiilor care și -au creat sisteme de management al performan ței, acest
mecanism se aplică la nivelul fiecărui proces sau domeniu de activitate, e xtinderea și eficacitatea
acestor acțiuni de îmbunătățire fiind unul dintre criteriile de evaluare a maturității sistemelor de
management al performan ței.
Fig.2.1 Mecanismul PDCA (Roata lui Deming)
Conform [BIR 14] un sistem de management al performanțe i se referă la un mediu formal
prin care se stabiliesc acțiuni sistematice de îmbunătățire a performanței privind realizarea
obiectivelor de performanță propuse, măsurarea performanței, colectarea și evaluarea datelor
privind performanța și prin formularea acțiunilor de îmbunătățire.
[FOL 05] arată că sistemul de management al performanței presupune parcurgerea
următoarelor etape, după cum se poate observa în Fig. 2.2:
Planificarea obiectivelor de performanță;
Elaborarea unui sistem de evaluare al performan ței;
Stabilirea responsabilităților;
Elaborarea unui sistem de colectare a informațiilor privind performanța;
Elaborarea unui sistem privind analizarea rezultatelor obținute în raport cu
obiectivele planificate;
Stabilirea unor acțiuni corective .
Cercetări privind managementul performanței sistemelor industriale
Ec. Flavia Fechete 70
Pe întreg parcursul implementării unui sistem de management al performan ței se vor
întreprinde ac țiuni preventive, cu scopul de a evita producerea unor dezastre majore.
Aceste elemente se ascoiază fiecărei etape, fiind configurate pe întregul proces de
implementare al unui sistem de management al performanței.
Fig.2. 2 Implementarea sistemului de management al performanței
(sursa: prelucr ările autoarei dupa [RIZ 09])
Etapa 1: Planifica rea obiectivelor de performanță
În etapa inițială sunt fixate obi ectivele (ceea ce trebuie obținut) și standardele (nivelul la
care trebuie realizate obiectivele).
Pentru fiecare element component al organizației (individ, echipă, departament),
obiectivele și standardele sunt corelate cu nivelele anterioare.
Etapa de st abilire a obiectivelor și a standardelor este inclusă în cadrul managmentului
strategic, fiind faza în care se stabilesc viziunea și misiunea entității, precum și strategiile pe
termen mediu și lung.
Prin implementarea acestei etape, păr țile implicate din organiza ție vor cunoa ște rezultatele
ce trebuie ob ținute de fiecare, obiectivele care trebuie atinse, precum și nivelul la care trebuie
realizate aceste obiective.
Obiective și standardeVerificarea și controlul
obiectivelor/ standardelor
Colectarea datelorSistemul de măsurare
Acțiuni
îmbunătățire
NeschimbatResponsabilități
Comparare realizări
/obiectiveÎntreprindere unor acțiuni
corective
Cercetări privind managementul performanței sistemelor industriale
Ec. Flavia Fechete 71
Etapa 2: Elaborarea unui sis tem de evaluare al performanței
Măsurarea este o etapă esențială în managementul performan ței deoarece reprezintă baza
în vederea identificării zonelor care deja func ționează la parametri optimi cu scopul de a asigura
premisa dezvoltărilor ulterioare, precum și identrificarea zonelor de risc, în vederea aplicării de
acțiuni corective sau/și preventive.
Conform unor studii, organiza țiile care î și gestionează performanța prin evaluarea
rezultatelor obținute sunt cele care triumfă în lupta concuren țială.
[ARM 01] consideră că măsurarea rezultatelor se realizează în fun cție de trei maxime:
1. Ceea ce se măsoară, se realizează;
2. Ceea ce poate fi măsurat, cu siguranță poate fi îmbunătățit;
3. Ceea ce nu se poate măsura, nu se va putea gestiona.
Acest lucru relevă importanța evaluării rezultatelor.
Însă, măsurarea rezultatelor va duce la o serie numeroasă de beneficii pentru entitate, precum
[ARM 01] :
Creșterea satisfacției cliențior;
Obținerea de comparații pentru rezultatele obținute;
Monitorizarea individuală a nivelului de performanță atins;
Evidențierea zonelor forte și a ce lor cu probleme care necesită aplicarea unor acțiuni
corective;
Asigură o mai bună alocare a resurselor;
Determină creșterea eforturilor în vederea îmbunătățirii performanței.
Etapa 3: Stabilirea responsabilităților
Responsabilitatea reprezintă datoria, angajamentul unei persoane, echipe sau entitate, de a
executa sarcinile ce rezultă din obiectivele atribuite.
Responsabilitatea poate fi privită din mai multe perspective:
1. Responsabilitatea reprezintă un contract între două părți;
2. Responsabilitatea este fo calizată pe obținerea de rezultate, și nu pe efortul depus pentru
atingerea acestora;
3. Responsabilitatea presupune îndeplinirea sarcinilor, răspunderea pentru nivelul și modul
de realizare al obiectivelor;
Cercetări privind managementul performanței sistemelor industriale
Ec. Flavia Fechete 72
4. Responsabilitatea denotă un angajament, o îndatorir e, având repercusiuni derivate din
realizarea sau nu a obligației;
5. Responsabilitatea asigură îmbunătățirea performanței ; aceasta se concentrează pe
obținerea performanței, evitând critica și pedepsele.
Totodată, responsabilitatea se regăsește la diferite n iveluri:
Personală – în raport cu sine însuși;
Individuală – în raport cu sarcinile realizate de individ în cadrul entității;
A echipei – repartizată între membrii echipei în raport cu activitatea de executat;
A părților interesate – în raportul dintre fa ctorii de interes și entitatea însăși.
Etapa 4: Elabo rarea unui sistem de colectare a informațiilor privind performanța
După stabilirea obiectivelor de performanță, a responsabilităților și a metodelor de evaluare
a rezultatelor, etapa imediat următoare p revede elaborarea unui sistem de colectare a
informațiilor privind performanța.
Sursele și metodele de obținere a datelor privind performanța sunt diverse, dintre care
amintim:
Surse interne curente sau din arhive (date privind costurile, statistici de la
departamentul de resurse umane, etc.)
Prognoze (curs valutar, fluctuații de personal)
Observări directe.
Interviuri, sondaje, focus -grup.
Date furnizate de echipamente specifice de măsurare.
Statistici externe.
O importanță deosebită în colectarea datelor trebuie acordată următoarelor aspecte:
Datele obținute trebuie să fie relevante pentru rezolvarea problemei;
Datele colectate trebuie să fie adaptate pregătirii persoanei care le va utiliza;
Gradul de detaliere trebuie să fie adecvat;
Datele colectate tre buie să fie integrate în sistemele informaționale ale entității pentru
a putea fi în permanență la dispoziția persoanelor interesate.
Cercetări privind managementul performanței sistemelor industriale
Ec. Flavia Fechete 73
Etapa 5: Elaborarea unui sistem privind analizarea rezultatelor obținute în ra port cu
obiectivele planificate
Compararea realizărilor obținute cu obiectivele propuse este o etapă vitală în sistemul de
management al performan ței.
Diferen țele dintre ceea ce s -a propus și ceea ce s -a realizat trebuie analizate cu aten ție, în
vederea stabilirii zonelor cu varia ții majore și acționarea imediată pentru a diminua sau chiar
elimina riscurile.
În vederea comparării realizărilor efective cu sarcina atriubuită se pot utiliza tehnici
simple, dar care permit vizualizarea imediată a varia țiilor dintre acestea, precum: grafice,
diagrame, i ndici, etc.
Elaborarea unor formulare utilizând metoda semaforului în ceea ce prive ște rezultatele
obținute duce la interpretarea facilă a acestora.
Etapa 6: Întreprinderea unor acțiuni corective
În cazul în care rezultatele ob ținute sunt acelea și cu obi ectivele propuse – se poate spune
că performan ța a fost atinsă , implementarea sistemului de management al performan ței se poate
încheia, continuând însă cu colectarea datelor și monitorizarea rezultatelor.
Întrucâ t astfel de situa ții reprezintă o utopie, î n practică, de obicei se identifică varia ții între
rezultate și obiectivele stabilite, acestea necesitând aplicarea unor ac țiuni corective, și anume:
Modificarea obiectivelor și a standardelor, în cazul în care se identifică faptul că
planificarea acestora a fost una defectuoasă sau anumi ți factori au influen țat major
datele de la care s -a pornit.
Aplicarea unor ac țiuni de îmbunătă țire a performan ței, stabilite de păr țile
implicate. După aplicarea acestora, se vor colecta din nou date și se vor analiza
rezultatele.
O etapă importantă de care depinde implementarea sistemului de management al performan ței
este instruirea personalului, care presupune:
– prelucrarea politicii și obiectivelor de performan ță stabilite de managementul de la cel
mai înalt nivel;
– însușirea, în vederea aplicării, a procedurilor/ instrucțiunilor specifice fiecărui domeniu;
– conștientizarea și motivarea întregului personal pentru implicarea la realizarea
performan ței.
Cercetări privind managementul performanței sistemelor industriale
Ec. Flavia Fechete 74
Instruirea se face pe categorii de personal și presupune organizarea unor programe distincte
de formare pentru: managementul de vârf, managerii de nivel mediu – cu responsabilități la nivel
de unitate funcțională și departament, specialiști și alte categorii de personal.
În companiile mari este nevoie să se pregătească in structori/ formatori din interiorul firmei,
care vor instrui apoi alte categorii de personal din organizație. În firmele mici sunt folosite de
regulă sursele externe – participarea la cursuri în afara firmei sau consultanță.
În Fig.2.3 sunt prezentate eta pele detaliate ale procesului de implementare al unui sistem de
management al performanței.
Fig.2.3 Graficul Gantt al implement arii unui sistem de management al performan ței
8.2. Evaluarea riscurilor care afecteaz ă performan țele organiza ției
Obținerea performan ței globale este un obiectiv major al oric ărei companii, determin ând o
serie de avantaje și beneficii, at ât financiare, c ât și nonfinanciare. Dar există și anumite riscuri
și dezavantaje care pot afecta performan țele organiza ției, ins ă care pot fi previzionate și
prevenite prin implementarea eficient ă a managementului riscului.
Riscul este un termen utilizat cu diverse accepțiuni: definește nesiguranța ce caracterizează
o activitate; probabilitatea ca ceva să se întâmple, efectul incertit udinii asupra obiectivelor[ MAN
08].
Riscul este un element incert, ce apare permanent în procesul activităților socio -umane, ale
cărui efecte sunt păgubitoare și ireversibile [FLI 10] .
Manifestarea hazardului și efectele lui nocive asupra sănătății omului, a performanțelor
organizațiilor, a societății în general au adus în prim plan preocuparea managementului pentru
identificarea factorilor de risc și evaluarea efectelor acestora [FEC 15c].
Abordarea riscului in managementul organizației presupune ca aceasta să-și stabilească
obiectivele și activitățile care conduc la realizarea scopurilor propuse, și în același timp să caute
să identifice factorii care ar putea împiedica atingerea obiectivelor, pentru a lua din timp
măsurile necesare [FEC 14d], [FEC 15c] .
Managementul riscului are drept scop înțelegerea și sesizarea riscurilor la care este supusă
o entitate, astfel încât acestea să poată fi gestionate în vederea minimizării lor.
Inițial accentul s -a pus pe evaluarea riscului. În prezent abordarea este mai com plexă și
poartă denumirea de managementul riscului; această expresie definește acțiunile coordonate prin
care o organizație își planifică și controlează riscurile care pot afecta abilitatea sa de a -și atinge
obiectivele. O astfel de abordare preventivă est e caracteristică sistemelor moderne de
management, asigurând îmbunătățirea performanțelor organizației prin gestiunea amenințărilor și
valorificarea oportunităților mediului în care aceasta lucrează[ POP 11 ].
Evaluarea riscului (analiza riscului) presupune identificareea și cuantificarea riscului la
care este expusă o organizație.
Planul de management al riscului îmbină planul de răspuns la risc (plan de atenuare a
riscului) cu planul de control al riscurilor.
Principalele forme de risc sunt: microriscurile , macroriscurile și riscurile regionale și
globale [FLI 10], fiind prezentate în Fig.2.4 :
Cercetări privind managementul performanței sistemelor industriale
77
Fig.2. 4. Tipologia riscului
Microriscurile au impact direct asupra performanțelor organizației și sunt generate de o
serie de factori interni și externi. În această categorie sunt incluse [IMB 11]:
Riscul pur – este de natură accidentală, neintenționată, apare fără semne de avertizare,
independent de voința părților, se referă numai la posibilitatea agenților economici de a pierde
fără ca aceștia să decidă asupra măr imii pierderilor (riscuri fizice, riscuri financiare: riscuri
subversive).
Riscul speculativ de regulă este cunoscut, evaluat și asumat de către manageri. Acest tip de
risc oferă agenților economici atât posibilitatea de a câștiga un profit suplimentar da r și
posibilitatea de a pierde. Atitudinea managerilor poate fi de acceptare, aversiune sau neutralitate.
Riscul de neplată exprimă probabilitatea agenților economici de a înceta plățile către
furnizorii de materii prime, utilaje, utilități, precum și de restituire a ratelor și dobânzilor la
creditele bancare, sau de plată a salariilor angajaților.
În același timp trebuie avute în vedere și alte riscuri ce afectează activitatea organizației,
mai importante fiind următoarele:
Riscul operațional – asociat de ficiențelor manageriale și funcționale din interiorul firmei.
Poate fi generat de: politica globală managerială, dezechilibre structurale, nerespectarea legilor,
riscul de imagine și de comunicare.
Riscul economic – Este determinat atât de evoluțiile conte xtuale ale firmei, cât și de
calitatea activităților economice desfășurate de aceasta. Exemple: riscul de exploatare, riscul de
profit, marja de securitate a firmei, riscul financiar, riscul creșterii inflației etc.
Riscul comercial este direct legat de ca litatea poziției concurențiale pe piață atât a firmei
cât și a produsului (produselor) sau serviciului (serviciilor) acesteia. Exemple: ineficiența
politicii comerciale; ineficiența procesului de aprovizionare, stocare și vânzare ; ineficiența
politicii de prețuri practicate de întreprindere ; lipsa de competitivitate a produselor sale.
Analiza si evaluarea riscurilor se poate realiza prin urmatoarele metode [ MAN 08 ], [FEC
14d]:
Tipologia
riscurilor
MACRORISCURI
MICRORISCURI
RISCURI REGIONALE ȘI
GLOBALE
Cercetări privind managementul performanței sistemelor industriale
78
1. Metoda pragului de rentabilitate
Pragul de rentabilitate semnifică o măsură a flexibilității organizației în raport cu
fluctuațiile activității sale, deci o măsură a riscului. Este punctul de la care cifra de afaceri
acoperă cheltuielile de exploatare, rezultatele ec onomice fiind nule. După acest prag activitatea
devine rentabilă .
în care :
CF – reprezintă costurile fixe totale,
vp
– prețul unitar,
cv – costurile variabile.
2. Pentru analiza riscului de exploatare sau operațional (posibilitatea de a nu se recupera
totalitatea cheltuielilor efectuate din ven iturile obținute) sunt cunoscute trei modele:
a). Modelul intervalului de siguranță (Is). Acest indicator evidențiază marja de securitate de care
dispune firma, iar valoarea lui este direct proporțională cu gradul de securitate și invers
proporțională cu gradul de risc.
Dacă:
Is ≤ 5% – organizația are o situație instabilă din punct de vedere al riscului de exploatare;
5% < Is ≤ 10% – organizația prezintă o situație relativ stabilă;
10% <Is ≤ 20% – organizația are o situație stabilă;
Is > 20% – organizația are o situație confortabilă.
b). Modelul indicatorului de poziție este utilizat pentru aprecierea riscului de exploatare în
funcție de poziția acestuia față de pragul de rentabilitate si se calculeaza cu ajutorul £.
£ exprimă capacitat ea organizației de a -și adapta producția la cerințele pieței.
c). Modelul ratei care exprimă direct riscul de exploatare (Rpr)
Is =
CACAmin CA (2)
,
£ = CA – CApr (3)
£`=
00.1CAprCApr CA (4)
Rpr =
100.CACApr (5)
cv
vpCFPr (1)
(1)
Cercetări privind managementul performanței sistemelor industriale
79
8.3Elaborarea modelului matematic în vederea optimiz ării sistemului de produc ție
[UNG 07] susține că f uncționarea sistem elor de produc ție la o profitabilitate maximă
presupune implementarea unor soluții optime începând cu debutul proiectării, prin adoptarea
studiilor de oportunitate, alegerea locului optim de situare, optimizarea proceselor de fabricație,
optimizarea așezăr ii utilajelor, precum și prin susținerea unui mediu ambinat de lucru.
[BRA 06] arată că formularea unor soluții optime având variabile optime impune
abordarea sistemică, și anume dezvoltarea obiectului proiectării drept un sistem bine definit,
compus din s ubsisteme și componente primare.
Elementul esențial al elaborării unui sistem de producție îl reprezintă conceptul de
optimalitate. Acesta se referă la faptul că funcționarea sistemului trebuie să se realizeze în
condițiile extremizării (minimizării ori ma ximizării) unei funcții de eficiență economică
(maximizarea profitului sau minimizarea costului).
Eficien ța maximă înseamnă minimizarea efortului și maximizarea rezultatelor și conceptul
optim este definit în acest caz, ca un program care minimizează sau maximizează o func ție
obiectivă și în acela și timp satisface toate restric țiile tehnice și economice [ FEC 15d ].
Ingineria sistemelor industriale are drept scop conceperea, proeictarea, asamblarea,
exploatarea și îmbunătățirea unităților de producție, alcăt uind astfel un ansamblu omogen.
Previziunea evoluției sistemelor de producție, precum și optimizarea acestora în vederea
îmbunătățirii se realizează utilizând modele matematice ; tipul de model matematic (liniar sau
neliniar) este stabilit de complexitatea fenomenului și de aria de variație a parametrilor ce
compun sistemul in dustrial.
Modelul matematic se poate proiecta din perspectiva unei abordări sistemice și se poate
dezvolta începând cu locul de muncă, la o unitate de producție, o ramură industrială sa u chiar la
nivelul economiei naționale.
Modelul matematic dezvoltat poate fi de sinteză sau unul specific, acesta putând fi utilizat
în vederea optimizării sistemelor industriale cu reacție inversă.
Elaborarea unui model matematic presupune următorii pași:
Cercetări privind managementul performanței sistemelor industriale
80
Fig.2.4 Elementele elabor ării unui model matematic al sistemului de produc ție
Determinarea variabilelor de intrare – ieșire se realizează pe baza comenzilor de produse
primite (intrare) și a produselor livrate la termenul stabilit.
Modelul matematic po ate fi construit cu ajutorul programării matematice.
Problema de programare liniară se încadrează în limitele generale ale
modelelorprogramării matematice și se caracterizează prin faptul că atât funcția obiectiv cât
șirestricțiile sunt exprimate matematic prin funcții liniare.
Rezolvarea matematică a problemei de programare liniară se bazează pe instrumentul
matematic furnizat de algebra liniară și dezvoltarea unor procedee eficiente de stabilire a
soluțiilor problemei [LIX 12].
Forma generală a unei p robleme de progr amare liniară este [FEC 15d] :
Max (Min) f(x) = c 1x1 + c2x2 + … + c nxn. (1)
Cu următoarele restric ții:
a11x1+ a12x2 + … + a 1nxn ≤ b 1.
a21x1+ a22x2 + … + a 2nxn ≤ b 2.
……………………………………….. ………………….. (2)
am1x1+ am2x2 + … + a mnxn ≤ b m.
x1 ≥ 0, x 2 ≥0, …, x n ≥0.
Definirea variabilelor de intrare -ieșire a sistemelor
Fixarea subsistemelor
Elaborarea diagramelor de flux funcționale ale sistemelor și subsistemelor
Stabilirea condițiilor de funcționare a sistemelor și subsistemelor
Stabilirea intercondiționărilor dintre subsisteme
Stabilirea performanțelor sistemului total
Cercetări privind managementul performanței sistemelor industriale
81
Rezolvarea modelului matematic dezvoltat trebuie să conducă la creșterea productivității
muncii, la renta bilizarea producției, la asigurarea competivității produsului pe piață, concomitent
cu minimizarea costurilor, diversificarea gamei de produse și creșterea calității produselor și
proceselor .
8.4. Model teoretic de optimizare prin programarea produc ției
Problem a performanței livrarărilor se află în atenția multor altor cercetători [GUI 06 ],
[GUN 04 ], [SHI 09 ], optimizarea livrării se concentrează în special pe reducerea costurilor, fără
a lua în considerare alți factori importanți.
Astfel, m odelul teoreti c de optimizare dezvoltat prin programarea produc ției se va
concentra asupra determinării cantităților ce trebuie realizate lunar în orar normal, în orar
suplimentar și care trebuie stocate, astfel încât costurile de producție și stocare să fie minime, în
condițiile în care la începutul primei luni și la sfârșitul perioadei stocul produsului este 0.
Func ția obiectiv:
𝒎𝒊𝒏 𝒄𝒊×𝒙𝒊+ 𝒄𝒊𝒔×𝒙𝒊𝒔+𝒅×𝒔𝒊 +𝒄𝟏×𝒙𝟏+ 𝒄𝟏𝒔×𝒙𝟏𝒔 𝒏
𝒊=𝟐 (3)
Restric țiile:
𝒙𝒌+𝒙𝒌𝒔 −𝒔𝒊+𝟏= 𝑹𝒌𝒊
𝒌=𝟏,𝒊=𝟏,𝟐,…,𝒏−𝟏 𝒊
𝒌=𝟏 (4)
𝑥𝑛+𝑥𝑛𝑠+ 𝑠𝑛 = 𝑅𝑛 (5)
0 ≤𝑥𝑖≤𝑦𝑖,𝑖=1,2,…,𝑛 (6)
0 ≤𝑥𝑖𝑠≤𝑦𝑖𝑠,𝑖=1,2,…,𝑛 (7)
𝑠𝑖≥0,𝑖=1,2,…,𝑛 (8)
Unde:
n – numărul de luni
𝑦𝑖,i =1,2,…, n – volumul producției lunare realizabile în program normal
𝑦𝑖𝑠 , ,i =1,2,…, n – volumul producției lunare realizabile în program suplimentar
Cercetări privind managementul performanței sistemelor industriale
82
𝑐𝑖,i =1,2,…, n- costul lunar al producției realizabile în program normal
𝑐𝑖𝑠 , i =1,2,…, n – costul lunar al producției realizabile în program suplimentar
d – costul unitar de stocare
𝑥𝑖, i =1,2,…, n – cantitățile ce trebuiesc produse lunar în program normal
𝑥𝑖𝑠, i =1,2,…, n – cantitățile ce trebuiesc produse lunar în program suplimentar
𝑠𝑖, i =1,2,…, n – cantitățile ce trebuiesc stocate lunar.
Se vor determina 𝑥𝑖, 𝑥𝑖𝑠𝑠𝑖, astfel încât costurile de producție și stocare să fie minime.
Modelul va fi aplicat în capitolul 11 al prezentei lucrări, cu scopul de a îmbunătă ți performan ța
totală prin optimizarea func ției livrări , astfel încât cheltuielile de transport să fie minime.
Cercetări privind managementul performanței sistemelor industriale
83
Capitolul 9 Determinarea unui model matematic pentru calculul performanței totale în
cadrul sistemelor industriale
9.1. Alegerea sistemului de indicatori
Determinarea unor modele mate matice pentru calculul performanței totale în cadrul
sistemelor industriale a fost realizată prin luarea în considerare a unui grup de 50 de indicatori de
performanță. Acești indicatori au fost analizați pe baza modelului QDCMS, fiind grupați în patru
categorii: Quality (Calitate), Delivery (Livrări), Cost (Costuri) și Motivation (Motivarea și
siguranță la locul de muncă).
Modelul QDCMS este o abordare de management, inițial dezvoltat pentru a ajuta
companiile din sectorul autom obilelor britanice. Analiza Q CDM este utilizat a pentru accesarea
diferitelor componen te ale procesului de produc ție, ajutand managerii să ia decizii logice și
benefice. Mai mult decât atât este faptul că, prin utilizarea datelor colectate este mu lt mai u șor
pentru organiza ții să acor de prioritate obiectivelor lor viitoare.
Motivul pentru care QCD M este o abordare populara deoarece permite oamenilor s ădivid ă
o problema major ă in mai multe minore , ceea ce ajută la organizarea și prioritizarea eforturilor .
Este important să ne amintim c ă QCD este o abordare tridimensională. Dacă există o
problemă chiar și cu o singură dimensiune , cealaltă va avea de suferit în mod inevitabil, în
aceea și măsură.
Fig.2.5 Modelul QDCMS, [www 1]
Astfel, scopul lucrării de față este de a determina un model matematic pentru calculul
performanței totale la nivelul sistemelor industriale, model ce va permite identificarea zonelor de
Quality
On time
delivery
Cost
Motivation
Safety
Cercetări privind managementul performanței sistemelor industriale
84
risc și luarea de măsuri în vederea micșorării sau eliminării acestor a, obiectivul fiind creșterea
performanței totale.
Se consideră că funcția performanței totale este dependent de patru variabile principale și
anume: calitatea produselor, livrările realizate, costurile necesare obținerii produselor și
motivarea și siguran ță la locul de muncă a angajaților .
Funcția performanței totale se poate nota astfel :
Pt = f (Q, D, C, M)
Factorii care pot influența performanta totală a sistemelor industrial e sunt:
Q (Quality) = f1 (Reclamatii, Cost noncalitate)
D (Delivery) = f 2 (Livr are, Reclamatii)
C (Cost) = f3 (Cost, Productivitate)
M (Motivation) = f4 (Siguranta la locul de munca , Fluctuatii de personal )
9.2.Stabilirea ponderilor indicatorilor prin analiza multicriterial ă
Pentru determinarea ponderii fiecarui indicator in formul a performan ței totale, a fost
realizat ă o analiz ă multicriterial ă avansat ă [AND 86] . Aceasta permite ob ținerea unor clasamente
cu subiec ți din acela și domeniu sau domenii diferite de activitate, contemporani sau nu, in care
subiectivismul este inl ăturat in mare masur ă, duc ând astfel la cre șterea calit ății procesului
decizional, conform [FEC 14c].
Analiza multicrit eriă const ăîn cinci etape [ BOB 12 ]:
1. Stabilirea criteriilor.
2. Determinarea ponderii fiec ărui criteriu.
Se alcatuie ște un tabel p ătratic, av ând at ât pe linii, c ât si pe coloana criteriile supuse analizei. Se
va compara fiecare criteriu cu fiecare, f ăcându-se pe r ând intrarea pe la fiecare linie si ie șirea pe
la fiecare coloan ă. Când criteriul de pe o linie, compara t cu criteriul de pe o coloan ă:
Este m ai important, i se atribuie valoarea 1.
Este la fel de important, i se atribuie valoarea ½ = 0.5
Este mai pu țin important, i se atribuie valoarea 0.
Suma tuturor punctelor dintr -un asemenea tabel este întotdeauna egal ă cu jum ătate din p ătratul
numărului de criterii.
Se vor însuma pe linie punctele fiecarui criteriu, stabilindu -se astfel nivelul (locul clas ării) in
raport cu celelalte.
Cercetări privind managementul performanței sistemelor industriale
85
Se vor calcula coeficien ții de pondere ( γi) cu ajutorul formulei FRISCO [BOB 12 ]:
𝛄𝐢=𝑝+𝛥𝑝+𝑚+0,5
𝛥p′+𝑁𝑟.𝑐𝑟𝑡
2, (1)
Unde :
p – este suma punctelor ob ținute pe linie de elementul luat in calcul.
∆𝑝 – diferen ța dintre punctajul elementului luat in calcul și punctajul elementului de la
ultimul nivel.
m – numărul criteriilor surclasate de catre criteriul luat in calcul.
𝑁𝑐𝑟𝑡 – numărul de criterii considerat.
∆𝑝 ′ – diferen ța dintre punctajul elementului luat in calcul și punctajul primului element.
3. Identificarea fiec ărei variante.
4. Acordarea unei note N.
5. Calcularea produselor dintre notele N si co eficien ții de pondere prin întocmirea matricei
consecin țelor. Prin însumarea acestor produse se va stabili clasamentul fin al.
Variante:
Q – Performan ța total ă este dat ă de rezultatul ac țiunilor legate de calitate.
D – Performan ța total ă este dat ă de rezultatul ac țiunilor legate de livrare .
C – Performan ța total ă este dat ă de rezultatul ac țiunilor legate de costuri .
M – Perfo rman ța total ă este dat ă de rezultatul ac țiunilor legate de motiva ția și satisfac ția
personalului .
Criteriile selec ționate:
1. Dezvoltare durabil ă (Dd)
2. Imaginea firmei pe pia ță (Im)
3. Inova ție (In)
4. Încredere in brand (B)
5. Siguran ța locului de munc ă (S)
6. Putere fi nanciar ă (Pf)
7. Durabilitate produs (Dp)
8. Robuste țe (R) (Rezisten ța pe pia ță)
9. Managementul schimb ării (flexibilitate) (F)
Cercetări privind managementul performanței sistemelor industriale
86
Determinarea ponderii fiecărui criteriu.
Se vor calcula coeficien ții de pondere ( γi) cu ajutorul formulei FRISCO :
Conform criteriilor s -au acordat următoarele note:
Q D C M
Criteriul Ni Ni Ni Ni
Dd 8 6 5 9
Im 10 10 7 10
In 8 9 8 9
B 10 10 9 10
S 9 6 10 10
Pf 9 9 10 10
Dp 10 10 10 7
R 9 9 9 8
F 8 7 7 7
Ținând cont de ponderea fiecărui criteriu se completează tabelul de mai sus, înmul țind notele
cu coeficientul de importan ță:
Dd Im In B S Pf Dp R F Punctaj Nivel γi
Dd 0.5 0 0 0 0 0 0.5 1 1 3 6 0.85
Im 1 0.5 0.5 0.5 0 0 1 1 1 5.5 4 2.067
In 1 0.5 0.5 0 1 0 1 1 1 6 3 2.5
B 1 0.5 1 0.5 1 0 1 1 1 7 2 3.417
S 1 1 0 0 0.5 0 1 1 0 4.5 5 1.47
Pf 1 1 1 1 1 0.5 1 1 1 8.5 1 5.44
Dp 0.5 0 0 0 0 0 0.5 0.5 1 2.5 7 0.619
R 0 0 0 0 0 0 0.5 0.5 0.5 1.5 8 0.217
F 0 0 0 0 0 0 0 0.5 0.5 1 9 0.125
Cercetări privind managementul performanței sistemelor industriale
87
Q D C M
Criteriul γi Ni Ni × γ i Ni Ni × γ i Ni Ni × γ i Ni Ni × γ i
Dd 0,85 8 6,8 6 5,1 5 4,25 9 7,65
Im 2,067 10 20,67 10 20,67 7 14,469 10 20,67
In 2,5 8 20 9 22,5 8 20 9 22,5
B 3,417 10 34,17 10 34,17 9 30,753 10 34,17
S 1,47 9 13,23 6 8,82 10 14,7 10 14,7
Pf 5,44 9 48,96 9 48,96 10 54,4 10 54,4
Dp 0,619 10 6,19 10 6,19 10 6,19 7 4,333
R 0,217 9 1,953 9 1,953 9 1,953 8 1,736
F 0,125 8 1 7 0,875 7 0,875 7 0,875
Total 152,973 149,238 147,59 161,034
Ponderi le calculate pentru fiecare indicator :
Q= 0.250433
D= 0.244318
C= 0.24162
M= 0.263629
Astfel, formula performan ței tota le cu ponderi este:
Pt = 0.250×Q+ 0.245 ×D+ 0.241 ×C+0.264×M (2)
Cele patru func ții – Calitate -Livrări -Costuri -Motiva ția și siguran ța angaja ților la locul de
muncă vor fi exprimate sub forma unor valori absolute, și anume, un punctaj ob ținut de fiecar e
dintre acestea, notat de la 0 la 10 . Punctajul 0 semnifică faptul că rezultatele au fost nule si nu au
fost atinse obiectivele, iar punctajul 10 semnifică faptul că rezultatele sunt egale/conforme cu
obiectivele stabilite, 10 reprezentând de fapt perfo rman ța maximă ce se poate ob ține pentru
fiecare dintre cele 4 func ții.
Cercetări privind managementul performanței sistemelor industriale
88
9.3. Determinarea indicatorului de performan ță – func ția calității ( FQ)
Se consideră că funcția Quality este determinată, în principal, de doi indicatori; Reclamații
și Costuri non calitate, care pot influența calitatea producției și a pieselor obținute.
Q = f 1 (Reclamații, Cost noncalitate)
Indicatorul de performanță – Reclamații se consideră a fi influențat la rândul său, de alți
indicatori, precum:
OEE (Eficacitatea Totală a Ech ipamentelor) – Calitate/Performanța/Disponibilitate
Uzura utilajului
Calificarea personalului.
PPM (Parts -per million)
Indicatorii se vor calcula conform formulelor:
OEE (Eficacitatea Totala a Echipamentelor) = K d × Kt ×Kq
Kd=𝑇𝑙
𝑇𝑑=𝑇𝑑−𝐼𝑛
𝐷𝑠−𝐼𝑝, (1)
Unde:
Kd = Coeficientul disponibilității utilajelor;
Td = diferența dintre durata schimbului și întreruperile planificate [min];
Tl = diferența dintre Td și întreruperile neplanificate (pierderi de timp) [min];
In = Intreruperi neplanificate [min];
Ds = Durata schimb [min];
Ip = Întreruperi planificate [min].
Kt= 𝑇𝑝
𝑇𝑟=>Kt= 𝑇𝑝∗𝑁𝑟𝑡
𝑇𝑒, (2)
Unde:
Kt= Coeficientul performanței (productivității);
Tp= Timp planificat execuție piesa [min/buc];
Cercetări privind managementul performanței sistemelor industriale
89
Tr = Timp realizat (se calculează prin raportarea timpului efectiv de lucru la c antitatea
totală de piese realizată) [min].
Te= Timp efectiv de lucru [min];
Nrt= Număr total de piese realizate [buc].
Kq= 𝑁𝑟𝑏
𝑁𝑟𝑡, (3)
Unde:
Kq= Coeficientul calității;
Nrb = Numărul de piese bune realizate [buc].;
Nrt = Număr total de piese realizate [buc].
Utilaj
Ku = 𝑇𝑒
𝑇𝑒+𝐼𝑛, (4)
Unde:
Ku= Coeficient de durabilitate (uzura mașinii);
Te= Timp efectiv de lucru [min].
In= Întreruperi neplanificate [min].
Cp = 𝑃𝑑
𝑁𝑟𝑡, (5)
Unde:
Cp= Calific are personal;
Pd= Piese defecte realizate [buc];
Nrt = Număr total de piese realizate [buc].
PPM = 𝑃𝑑
𝑁𝑟𝑙×1 000 000 , (6)
Unde:
PPM = Parts per -million = piese defecte la un million de piese livrate;
Cercetări privind managementul performanței sistemelor industriale
90
Pd= Piese defecte realizate [buc]. ;
Nrl = Numar total de piese livrate [buc].
Pentru a determina corela ția dintre indicatori am utilizat ca metod ă explicativ ă regresia
multipl ă, consider ând variabila reclama ții ca fiind variabila dependent ă, iar variabilele OEE,
uzura utilajului, califica rea personalului și PPM ca fiind variabilele independente.
Utilizând analiza statistică – parte componentă a statisticii, ca disciplină științifică,
se dorește identificarea elementelor permanente în varia ția proceselor stochastice și a factorilor
care inf luențează variația în timp, în spațiu, sau sub aspect calitativ [FEC 14d ].
În acest scop se folosesc, în principal, analiza de regresie, analiza de corelație, ANOVA,
analiza seriilor de timp .
Într-o cercetare bazată pe analiza de corelație și regresie tre buie rezolvate următoarele
probleme: identificarea existenței legăturii constând în analiza logică a posibilității de existență a
unei legături între variabilele considerate; determinarea gradului de intensitate a legăturii,
problemă rezolvată cu ajutorul indicatorilor parametrici sau neparametrici ai intensității
corelației, folosiți în analiza de corelație; stabilirea sensului și formei legăturii pentru care se
utilizează metode specifice analizei de regresie: metode elementare și metode analitice [FEC 16 ].
Conceptul de regresie exprimă o legătură de tip statistic, și anume regresia în medie cu
privire la comportamentul unor variabile. Analiza de regresie este folosită pentru:
-estimarea valorilor unei variabile considerând valorile altei/altor variabile;
-evaluarea măsurii în care variabila dependentă poate fi explicată prin variabila
independentă sau printr -un set de variabile independente;
-identificarea unui subset din mai multe variabile independente care trebuie luate în calcul
pentru estimarea var iabilei dependente.
Un model de regresie , în expresie generală, poate fi scris astfel:
y = f (𝑥1, 𝑥2,,…, 𝑥𝑛,) + ε, (7)
în care:
y – variabila dependentă (rezultativă), aleatorie;
𝑥1, …, 𝑥𝑛, – variabile independente (factoriale), nonaleatorii;
ε– variabila aleatorie eroare sau reziduu. Variabila aleatorie ε însumează influențele
variabilelor neincluse în model asupra variabile i y.
Cercetări privind managementul performanței sistemelor industriale
91
Metoda regresiei multiple este considerata metoda explicativ ă, pentru că explică varia ția
unui fenomen complex, analizat, în func ție de evaria ția unor variabile con siderate independente,
exogene [ANT 08].
Analiza regresiei multiple este utilă în cons truirea modelelor econometrice. Un fenomen
economico -social este influențat de acțiunea combinată a mai multor factori. Considerarea mai
multor variabile explicative pentru fenomenul analizat va conduce la identificarea unui model
care să reproducă comport amentul real într -o măsură cât mai aproape de realitate [DUG 13] .
Scopul analizei econometrice este de a estima și de a previziona valoarea medie a
variabilei y, pe baza valorilor cunoscute sau fixate ale variabilelor explicative. Analiza de
regresie mult iplă permite estimarea parametrilor modelului econometric, analiza corelațiile
dintre variabile, testarea semnificației variabilelor explicative [DUG 13] .
În acest subcapitol al lucrării am utilizat ca metoda explicativă de analiza multivariată
regresia mul tiplă pentru a analiza corelațiile dintre variabile și stabilirea validită ții modelului de
regresie multiplă.
Pentru a explica variația variabilei dependente reclama ții în funcție de covarianța ei cu
variabilele independente OEE, uzura utilajului, califica rea personalului si PPM se va utiliza un
model statistic de regresie multiplă definit de relația:
y = 𝑎0+𝑎1𝑥1+𝑎2𝑥2+….+𝑎𝑘𝑥𝑘+ ε, (8)
unde:
y= variabila de explicat ;
x1 = variabila explicativă 1;
x2 = variabila explicativă 2;
…
xk = variabila explicativă k.
𝑎0,𝑎1,…,𝑎𝑘= parametri modelului.
ε = eroarea de specificare, necunoscută(diferența dintre modelul adevărat și cel s pecificat);
n = numărul de observări.
Cercetări privind managementul performanței sistemelor industriale
92
Tabel 2.1Tabela de regresie a funcției Reclamații
Tabelul 2.1 prezintă rezultatele ob ținute cu ajutorul regresiei multiple în analiza covaria ției dintre
variabilele independente OEE, uzura utilajului, calificarea personalului si PPM și variabilă
depende ntă Reclama ții.
Modelul ob ținut a fost:
𝑹𝒆𝒄𝒍𝒂𝒎𝒂ț𝒊𝒊=−𝒂𝟎+𝒂𝟏𝑶𝑬𝑬 – 𝒂𝟐𝑼𝒛𝒖𝒓𝒂 𝒖𝒕𝒊𝒍𝒂𝒋 + 𝒂𝟑𝑪𝒂𝒍𝒊𝒇𝒊𝒄𝒂𝒓𝒆 𝒑𝒆𝒓𝒔𝒐𝒏𝒂𝒍 + 𝒂𝟒𝑷𝑷𝑴 (9)
Utilizând modelul de regresie ob ținut in rela ția (9), s e poate determina formula indicatorului
Reclama ții, astfel:
Reclamații = Kd × Kt ×Kq – Ku + Cp + PPM (10)
Reclamații =𝑇𝑙
𝑇𝑑× 𝑇𝑝
𝑇𝑟× 𝑁𝑟𝑏
𝑁𝑟𝑡- 𝑇𝑒
𝑇𝑒+𝑆𝑡 + 𝑃𝑑
𝑁𝑟𝑡+ 𝑃𝑑
𝑁𝑟𝑙×1 000 000
Reclamații =𝑇𝑑−𝐼𝑛
𝐷𝑠−𝐼𝑝× 𝑇𝑝
𝑇𝑟× 𝑁𝑟𝑏
𝑁𝑟𝑡- 𝑇𝑒
𝑇𝑒+𝑆𝑡 + 𝑃𝑑
𝑁𝑟𝑡+ 𝑃𝑑
𝑁𝑟𝑙×1 000 000 (11) SUMMARY OUTPUT
Regression Statistics Multiple R 0,8134 R Square 0,6616 Adjusted R Square 0,4683 Standard Error 18,3949 Observations 12
ANOVA
df SS MS F Significance F Regression 4 4631,382 1157,845 3,422 0,075 Residual 7 2368,618 338,374 Total 11 7000
Coefficients Standard
Error t Stat P-
value Lower 95% Upper 95%
Intercept -69744749,975 81972963,130 -0,851 0,423 -263580006,514 124090506,564
X Variable 1 230,818 138,740 1,664 0,140 -97,251 558,887
X Variable 2 -96,640 124,057 -0,779 0,461 -389,990 196,709
X Variable 3 697447,030 819730,181 0,851 0,423 -1240906,836 2635800,896
X Variable 4 0,689 0,801 0,860 0,418 -1,206 2,583
Cercetări privind managementul performanței sistemelor industriale
93
Întrucât relațiile se mai pot scrie și astfel:
Tl= T d- In= Ds– Ip- In => T l = T (12)
Tl = T d- In => T d= T l + In => T d = Te+ In (13)
Pd= Nr t-Nrb (14)
Nrt=Nr l (15)
Înlocuind aceste relații î n formula (11), va rezulta:
Reclamații = 𝑇𝑒
𝑇𝑒+𝐼𝑛×𝑇𝑝∗𝑁𝑟𝑡
𝑇𝑒×𝑁𝑟𝑏
𝑁𝑟𝑡- 𝑇𝑒
𝑇𝑒+𝐼𝑛 + 𝑃𝑑
𝑁𝑟𝑡+ 𝑃𝑑
𝑁𝑟𝑙×1 000 000
Reclamații = 𝑇𝑒
𝑇𝑒+𝐼𝑛×𝑇𝑝∗𝑁𝑟𝑡
𝑇𝑒×𝑁𝑟𝑏
𝑁𝑟𝑡- 𝑇𝑒
𝑇𝑒+𝐼𝑛 + 𝑃𝑑
𝑁𝑟𝑡+ 𝑃𝑑
𝑁𝑟𝑙×1 000 000
Reclamații = 𝑇𝑒
𝑇𝑒+𝐼𝑛×𝑇𝑝∗𝑁𝑟𝑡
𝑇𝑒×𝑁𝑟𝑏
𝑁𝑟𝑡- 𝑇𝑒
𝑇𝑒+𝐼𝑛 + 𝑃𝑑
𝑁𝑟𝑡+ 𝑃𝑑
𝑁𝑟𝑙×1 000 000
Reclamații =𝑻𝒑×𝑵𝒓𝒃−𝑻𝒆
𝑻𝒆+𝑰𝒏+1000 001×𝑵𝒓𝒕−𝑵𝒓𝒃
𝑵𝒓𝒕 (16)
Al doilea factor de influența al funcției Quality este reprezentat de Costul noncalit ății.
Determinarea corectă a performanțelor unei industrii este necesară pentru descifrarea, atât a
relației dintre structura industriei și eficiența activităților specifice acesteia, cât și a factorilor
determinanți ai creșterii sau contractării ei [ IMB 11 ]. Nivelul costurilor și al profiturilor
reprezintă performanțele „primare” ale firmelor și ale industriilor care permit determinarea altor
indicatori capabili să reflecte capacitatea u nor piețe și firme de a asigu ra beneficii pentru
consumatori [RUS 03 ] In aceasta situatie un rol major il detin costurile calitatii, prin a caror
stricta monitorizare organizatia isi poate creste profiturile si sa isi ajusteze costurile totale.
Costurile calită ții exprimă totalitatea cheltuielilor efectuate în activită țile de proiectare,
dezvoltare, produc ție, livrare și post livrare, în vederea prevenirii, evaluării și men ținerii calită ții,
precum și pentru acoperirea cheltuielilor determinate de non -calitate [MOL 00 ]. Costurile
calită ții sunt costurile pe care le implică asigurarea unei calită ți corespunzătoare și cele necesare
pentru a da încredere, ca și pierderile cauzate de nerealiza rea calită ții corespunzătoare.
Abordarea prin costuri a calită ții pre supune ac țiuni sistematice pentru [POP 02 ]:
Măsurarea/evaluarea costurilor calită ții (colectare, prelucrare și înregistrare)
Analiza costurilor calită ții
Cercetări privind managementul performanței sistemelor industriale
94
Stabilirea direct ților de îmbunătă țire a activită ții
Costurile referitoare la calitate reprezintă un im portant instrument de de optimizare a
proceselor și activită ților relevante pentru calitate. Prin intermediul acestor costuri există
posibilitatea identificării activită ților ineficiente, a punctelor critice în desfă șurarea proceselor.
Pot fi, astfel, mai bine fundamentate ac țiunile corective sau de îmbunătă țire necesare într -un
anumit sector al întreprinderii, asigurându -se evaluarea și urmărirea eficien ței măsurilor
întreprinse. Pe de altă parte, cunoscând incidența financiară a disfunc ționalită ților cons tatate în
diferite sectoare, acestea pot fi mult mai usor analizate, corelate la nivelul conducerii, stabilindu –
se măsurile prioritare de aplicat.
Un program eficient al managementului calită ții bazat pe costurile calită ții presupune [FEC 15e] :
– stabilirea unui sistem de măsurare a costurilor referitoare la calitate;
– dezvoltarea unor analize a tendin țelor pe termen lung
– stabilirea unor ținte anuale de îmbunătă țire a costurilor totale ale calită ții
– monitorizarea progresului având în vedere fiecare obiectiv pe termen scurt și inițierea de
măsuri corective când obiectivele nu sunt atinse
Cea mai cunoscută clasificare a costurilor referitoare la calitate diferențiază următoarele patru
categorii:
Costurile de prevenire sunt costuri înregistrate cu scopul de a men ține costurile
eșecurilor și ale evaluării la un nivel minim. Ele sunt generate de activită țile efectuate
pentru a preveni sau a reduce defectele.
Costurile de evaluare sunt costuri implicate în determinarea gradului de conformitate cu
cerin țele de calitate . Acestea sunt generate de activită ți de evaluare a gradului de
conformitate a produsului fa ță de cerin țele stabilite cu identificarea defectelor.
Costurile interne ale defectelor sunt costurile apărute în cadrul organizației, ca rezultat al
unor defecte id entificate înainte de livrare către client. Ele sunt costuri care dispar dacă
nu există nici un fel de defect la produse înainte de livrare.
Costurile externe al defectelor sunt costuri apărute în cadrul organizației ca rezultat al
unor defecte identifica te după livrarea produsului către client. Ele sunt costuri care ar
dispărea dacă nu ar exista nici un defect .
Costurile calită ții pot apărea în fiecare dintre etapele ciclului de via ță al produsului, dar și
în toate nivelurile opera ționale ale organiza ției. Orice organiza ție ia măsuri de evitare a
defectelor ce pot apărea la nivelul produselor; aceste măsuri pot fi ante -factum sau post -factum
[FEC 15e] .
Cercetări privind managementul performanței sistemelor industriale
95
Abordările ante -factum presupun adoptarea unor măsuri de prevenire a apari ției unor
defecte și a detectăr ii lor într -un timp cât mai eficient. Astfel, se diminuează pierderile în cazul
tuturor produselor și etapelor opera ționale ale organiza ției. Eviden ța și analiza costurilor
referitoare la calitate implică folosirea unor indicatori, instrumente și documente specifice. De
exemplu, bilan țul costurilor referitoare la calitate, care prezinta situa ția sintetică a acestor costuri,
pe categorii (costuri de prevenire, de evaluare, respective costurile defectărilor interne și externe)
în valoare absolută și ca ponder e în valoare a produc ției.
Costurile calității pot fi unul dintre cele mai im portante criterii de măsurare a
performanțelor sistemului de management al calitatii, în termeni economici: un nivel ridicat al
costurilor reflectă calitatea scăzută, îmbunătățire a calității având efecte pozitive asupra
costurilor referitoare la calitate [FEC 15e] .
Costurile pierderilor datorate non -calității. Acestea sunt determinate de neconformități,
fiind clasificate astfel:
Costuri interne:
• Rebuturi;
• Declasare produse finite;
• Retu șuri, repara ții, recondiționări ;
• Pierderi datorate aprovizion ării;
• Absenteism, accidente de munc ă;
• Poluare .
Costuri externe
• Rambursarea daunelor;
• Lucr ări nefacturate;
• Costuri în perioada de garan ție;
• Cheltuiel i de retur pentr u marfa refuzat ă;
• Pierderi datorate produselor retrase de la vânzare;
• Penalități de întârziere;
• Cheltuieli de expertiz ă;
• Prim ă de asigurare, pentru acoperirea dunelor provocate de noncalitate;
• Taxe bancare;
În studiul realizat se va considera c ostul non calității având ca structură doi termeni diferi ți:
costuri interne la defectare (IFC) și costurile defectelor externe (EFC).
Cercetări privind managementul performanței sistemelor industriale
96
Astfel, c ostul noncalit ății se poate calcula conform formulei:
Cost neconformități=Cost defectări interne+Cost defectări externe (17)
Dezvoltând, prin luarea în considerare a componenței costurilor interne și externe :
CN= P d×Tp×Ch p+Pr ×Nrr, (18)
Unde:
CN= Costurile noncalitatii;
Pd = Piese defecte realizate [buc];
Tp= timp necesar producere piesa [min];
Chp= cheltuiala totală pe piesa [lei/piesa];
Pr = preț per piesa [lei/piesa];
Nrr= Număr piese returnate [buc] .
Formula indicatorului Quality utilizat pentru determinarea performanței totale va fi formată din
suma indicatorilor Reclamații și Costuri nonc alitate, ambii având o pondere de 50%.
Q=0.5×Reclamatii+ 0.5×Cost noncalitate (19)
Inlocuind rela țiile ob ținute mai sus in formula final ă a performan ței calit ății:
FQ=0.5× 𝑻𝒑×𝑵𝒓𝒃−𝑻𝒆
𝑻𝒆+𝑰𝒏 +𝟏 𝟎𝟎𝟎 𝟎𝟎𝟏×𝑵𝒓𝒕−𝑵𝒓𝒃
𝑵𝒓𝒕 +0.5 (Pd×Tp×Ch p+Pr ×Nrr). (20)
9.4. Determinarea indicatorului de performanț ă- func ția costurilor ( FC)
Definirea unei relații matematice care să descrie performan ța unei entități economice din
punct de vedere financiar, nu se reduc e doar la balanță de venituri și cheltuieli. Când veniturile
realizate sunt mai mari decât cheltuielile (în condițiile impuse de piața liberă), putem doar să
spunem că respective entitate economică este eficace (și -a atins obiectivul de a genera profit).
Pentru a afla cât de eficiența este, se impune luarea în calcul a mai multor factori. O firmă care
obține profit 1000 unități monetare poate să fie mai eficientă ca altă care obține profit 2000
unități monetare dacă luăm în considerare resursele alocate.
Cercetări privind managementul performanței sistemelor industriale
97
Volumul vânzărilor reprezintă în fapt numărul de entități vândute înmulțit cu
contravaloarea unei entități. Contravaloarea produsului este la rândul său suma de costuri directe
și indirecte, materie primă și evident un profit planificat.
𝑉=𝑃𝑢×𝐵 (1)
V= volumvanzari
B= bucativandute
Pu=pr etpeunitate (contravaloare bun sauserviciu)
În cadrul prețului produsului sunt incluse Cheltuielile cu material prima pe unitate (MPu),
cheltuieli directe pe unitate (Cdu), cheltuieli indirect pe unitate (Ciu ) și profitul pe Unitate (PRu) .
𝑃𝑢=𝑀𝑃𝑢+𝐶𝑑𝑢+𝐶𝑖𝑢+𝑃𝑅𝑢 (2)
În momentul în care din diferite motive, profitul planificat se dorește mare, sau costurile
sau material prima cresc, contravaloarea produsului crește, iar piața poate să îl r efuze fiind
necompetitiv. În astfel de condiții, managementul oricărei firme își direcționează eforturile în
primul rând în direcția reducerii costurilor și doar apoi acceptă o eventual reducere a profitului în
scopul menținerii pe piața printr -un preț com petitiv.
Sigur că toate veniturile sunt supuse unui proces firesc de impozitare procentuală (diferit
funcție de zona de pe glob). Tocmai din aceste considerente firmele multinaționale își crează
strategiile pe termen mediu (5 ani) și lung (15 ani), ținând cont și de potențialul fiscal al unei
zone de pe glob dar și de resursele materiale, umane și informaționale aflate acolo.
Pentru a ajuta managerii să ia decizii corecte privind alocarea unor resurse sau definirea
unor strategii de producție, o relație mat ematică prin care să se oglindească performanta
financiară unei entități este mai mult decât necesară.
Când vorbim de performanță, este inutil să luăm în analiza cifre absolute ca și baza de
comparație (de exemplu valoarea profitului). Spre exemplificare, o firmă care are un volum
anual al vânzărilor de 1000 UM și realizează un profit de 100 UM poate să fie mai performantă
ca o altă firmă care are un volum anual al vânzărilor de 1000000000 UM și realizează un profit
de 101 UM.
O firmă este performanta atunc i când își atinge cu succes țelurile stabilite (indiferent care
sunt acestea). Sigur că unele țeluri sunt mai importante ca altele și ajung să se influențeze
reciproc.
Cercetări privind managementul performanței sistemelor industriale
98
De aceea se impune ca un “Indicator al performanței financiare” să fie raportat la ceea ce s-
a planificat în faza de bugetare pentru exercițiul financiar viitor. Un exercițiu financiar se întinde
de regulă pe perioada unui an calendaristic, iar țelurile sunt în acord cu strategia de dezvoltare
concepută de top -managementul firmei.
Indicatorul de performanță financiară propus, pornește de la relația (2).
Dacă vom considera că profitul obținut de firmă (după impozitare) poate să aibă două
destinații: alocare către investitori sub formă de dividend sau reinvestire, în ambele cazuri putem
să consi derăm (din punct de vedere al entității economice) că acest profit poate fi tratat în final
că o cheltuială (cu dividende sau investiții de orice natură).
Vom simplifica așadar relația 2 și o înlocuim în relația 1 ,
𝑉=𝐵×(𝑀𝑃𝑢+𝐶𝑃𝑢) (3)
Unde:
CPu= s uma cheltuielilor de process necesare realizării unei unități, incluzând și profitul.
Privind relația 3 doar sub aspect financiar, vom spune că Volumul vânzărilor (V) în unități
monetare este egal cu suma valorii materiei prime folosite (MP) și cheltuieli le de process (CP) .
𝑉=𝑀𝑃+𝐶𝑃 (4)
Pentru a putea crea o relație matematică prin care să definim performan ța financiară a unei
firme ce aduce plus valoare materiei prime utilizate, considerăm că trebuie luate în calcul
indicatori precum:
– Valori planificate și realizate ale vânzărilor.
– Valori planificate și realizate ale stocurilor de producție.
– Valori planificate și realizate ale timpilor medii de trecere prin producție
– Valori planificate și realizate ale productivității angajaților
– Valori planificate și realizate ale costurilor de producție
– Valoriplanificatesirealizate ale timpilor (frecventei) de aprovizionar e.
Folosind relația 4 vom spune că o entitate economică este performanța cu cât va avea
deviațiile față dePlan (buget) m ai mici.
Definim astfel Valoarea planificată (b) a fiecărui indicator și valoarea realizată (i) :
𝑉𝑏=𝑀𝑃𝑏+𝐶𝑃𝑏
Cercetări privind managementul performanței sistemelor industriale
99
𝑉𝑖=𝑀𝑃𝑖+𝐶𝑃𝑖 (5)
Definim astfel conceptul de indicator de performanță – func ția costurilor (FC)
exprimată procentual, ți nând cont de indicatorii prezentați anterior și relația 5:
𝐹𝐶=1−| 𝑉𝑖−Vb −[ CPi−CPb + MP i−MP b ]
Vb∗100| (6)
FC reprezintă deviația procentuală față de performanță financiară planificată.
Utilizând indicatorul “Productiv itate” (Pr) ca și element determinant al performanței
financiare, definim;
𝑃𝑟𝑏=𝑉𝑎𝑏
𝑏 ; 𝑃𝑟𝑏=𝑉𝑎𝑏
𝑏 (7)
Unde,
Pri= Productivitate realizată ;
Prb= Productivitate planificat;
Vai= Valoare adăugată realizat ;
Vab= Valoare adăugată planificat;
Hi= Suma orelor lucrate de toți angajații (realizat) ;
Hb= Suma orelor lucrate de toți angajații ( planificat ).
Știind că valoarea adăugată reprezintă diferența dintre Vânzări și materia primă folosită,
definim relațiile:
𝑃𝑟𝑖=(𝑉𝑖−𝑀𝑃𝑖)
𝑖 ;
𝑃𝑟𝑏=(𝑉𝑏−𝑀𝑃𝑏)
𝑏 (8)
Rezulta,
𝑉𝑖=𝑃𝑟𝑖×𝑖+𝑀𝑃𝑖;
𝑉𝑏=𝑃𝑟𝑏×𝑏+𝑀𝑃𝑏 (9)
Sau
𝑉𝑖−𝑃𝑟𝑖×𝑖=𝑀𝑃𝑖
𝑉𝑏−𝑃𝑟𝑏×𝑏=𝑀𝑃𝑏 (10)
Cercetări privind managementul performanței sistemelor industriale
100
Înlocuind relațiile 10 în relația 6, va rezulta:
𝐹𝐶=1−| 𝑉𝑖−Vb −{ CPi−CPb +[ 𝑉𝑖−𝑃𝑟𝑖∗𝑖)−(𝑉𝑏−𝑃𝑟𝑏∗𝑏 ]}
Vb∗100| (11)
Rezultă:
𝐹𝐶=1−|𝑃𝑟𝑖×𝑖−𝑃𝑟𝑏×𝑏− CPi−CPb
Vb×100| (12)
După introducerea indicatorului Productivitate în relația FC, vom introduce și indicatorii
referitori la stocurile de producție și materie primă.
Stocul cunoscut sub denumirea de W IP (Work în progress) reflectă valoarea produselor
aflate în fabricație. Practic, materiei prime intrate în fabricație, îi crește valoarea odată cu
parcurgerea pașilor de proces.
Unui produs îi este necesar, pentru a ajunge de la stadiu de materie primă la produs finit,
un timp de trecere prin producție (cunoscut în literatura de specialitate Lean Throughput time),
notat în lucrare că Tt , iar ca unitate de măsură este [zi calendaristică], iar luna este considerată în
medie la 30 zile
În tot acest timp, în p roducție intra materie primă, iar costurile de proces se adăugă acestei
materii prime.
Se definesc astfel relațiile:
𝑊𝐼𝑃𝑖=𝑇𝑡𝑖×𝑀𝑃𝑖
30+𝑇𝑡𝑖×𝐶𝑃𝑖
30
𝑊𝐼𝑃𝑏=𝑇𝑡𝑏×𝑀𝑃𝑏
30+𝑇𝑡𝑏×𝐶𝑃𝑏
30 (13)
Extragem valorile CPi si CPb din rela țiile 13:
𝐶𝑃𝑖=𝑊𝐼𝑃𝑖
𝑇𝑡𝑖×30+𝑀𝑃𝑖
𝐶𝑃𝑏=𝑊𝐼𝑃𝑏
𝑇𝑡𝑏×30+𝑀𝑃𝑏 (14)
Înlocuim apoi relațiile 14 in relatia 12 si obținem:
𝐹𝐶=1−|𝑃𝑟𝑖×𝑖−𝑃𝑟𝑏×𝑏− (𝑊𝐼𝑃𝑖
𝑇𝑡𝑖×30+𝑀𝑃𝑖)−(𝑊𝐼𝑃𝑏
𝑇𝑡𝑏×30+𝑀𝑃𝑏)
Vb∗100| (15)
Cercetări privind managementul performanței sistemelor industriale
101
Relația 15 se maipoatescrie și sub forma:
𝐹𝐶=1−|(𝑃𝑟𝑖×𝑖−𝑃𝑟𝑏×𝑏)− (𝑊𝐼𝑃𝑖
𝑇𝑡𝑖×30−𝑊𝐼𝑃𝑏
𝑇𝑡𝑏×30)−(𝑀𝑃𝑏−𝑀𝑃𝑖)
Vb×100| (16)
Conform relației 4, MP reprezintă costurile totale cu materia primă, necesare atingerii
volumului de vânzări (odată cu prelucrarea acestora).
Dacă dorim să cuantificăm costurile cu materia p rimă în funcție de stocul de materie
primă, observăm că stocul de materie primă variază funcție de volumul de materie primă pe care
îl scoatem zilnic din stoc și îl folosim în producție. Pe lângă această mișcare de materie primă,
intervine și indicatorul “ timp de aprovizionare”.
Stocul de materie primă (Smp) este o funcție de consum de materie primă și timpul de
reaprovizionare cu materie primă (ta).
Astfel definim relațiile:
𝑆𝑚𝑝𝑖=𝑀𝑃𝑖
30×𝑡𝑎𝑖
𝑆𝑚𝑝𝑏=𝑀𝑃𝑏
30×𝑡𝑎𝑏 (17)
Astfel, Stocul de materie primă reprezintă necesarul zilnic de materie primă înmulțit cu
timpul de reaprovizionare. Dacă timpul de reaprovizionare (evaluat în zile) nu este în acord cu
necesarul de materie primă, stocul poate să crească, în semnând risipă (valori blocate) sau poate
să scadă cu riscul de a nu putea susține ritmul producției.
Din relațiile (17) extragem valorile MP i și MP b:
𝑀𝑃𝑖=𝑆𝑚𝑝𝑖
𝑡𝑎𝑖×30
𝑀𝑃𝑏=𝑆𝑚𝑝𝑏
𝑡𝑎𝑏×30 (18)
Înlocui m relațiile 18 în relația 16 și obținem:
𝐹𝐶=1−|(𝑃𝑟𝑖×𝑖−𝑃𝑟𝑏×𝑏)− (𝑊𝐼𝑃𝑖
𝑇𝑡𝑖×30−𝑊𝐼𝑃𝑏
𝑇𝑡𝑏×30)−(𝑆𝑚𝑝𝑏
𝑡𝑎𝑏×30−𝑆𝑚𝑝𝑖
𝑡𝑎𝑖×30)
Vb×100| (19)
Relația (19) reprezintă un mod de calcul al performanței totale din punct de vedere
financiar (costuri) a unei entități economice, ce ține cont de volumul vânzărilor, nivelul
stocurilor, timpii de reaprovizionare, productivitate angajaților, timpii de trecere prin producție,
Cercetări privind managementul performanței sistemelor industriale
102
suma or elor lucrate de toți angajații. Toți acești indicatori au fos utilizați atât din punct de vedere
planificare , cât și al situației realizate.
9.5. Determinarea indicatorului de performan ță- func ția livrări (FD)
Determinarea funcției livrărilor (D) a fost realizată prin luarea în calcul a următorilor
indicatori ce arata performan ța vânzărilor:
1. Comenzi livrate la timp (OTD)
Acest indicator măsoară procentul tuturor comenzilor livrate până la data de livrare solicitată,
astfel cum este indicat în contract de pe parcursul unei perioade de timp definite.
OTD = Nrct
Nrcl×100 (1)
Unde:
OTD = Comenzi livrate la timp;
Nrc t = Număr comenzi livrate la timp;
Nrc l= Număr total de comenzi livrate.
2. Variabilitatea timpilor de întârziere în livra re a furnizorului (SLT)
Acest indicator se calculează ca media diferen țelor absolute procentuale (APD) între
întârzierea de timp în livrare prognozată a furnizorului și timpul real de livrare pentru fiecare
comandă plasata cu furnizorul.
SLT = 𝐴𝑃𝐷
𝑁𝑟𝑐 (2)
APD = 𝐼𝑝𝑟𝑔−𝑇𝑟𝑙
𝑇𝑟𝑙 (3)
Unde:
SLT = Variabilitatea timpilor de întârziere în livrare a furnizorului;
APD = Diferen țelor absolute procentuale între întârzierea de timp în livrare
prognozată a furnizorului și timpul real de livrare;
Cercetări privind managementul performanței sistemelor industriale
103
Nrc = Număr de comenzi;
Iprg = Întârzierea prognozată;
Trl = Timp real de livrare.
3. Eficien ța restan țelor (BE)
Acest indicator măsoară performan ța restante lor, comparând 2 luni consecutive.
BE = 𝑅𝑙𝑐
𝑅𝑡×100 (4)
Unde:
BE = Eficien ța restan țelor.
Rlc= Restan țe livrate luna curentă;
Rt= Restan ța totală luna curentă.
4. Eficien ța transportului (TE)
TE = 𝐶𝑟𝑡−𝐶𝑝𝑡
𝐶𝑟𝑡×100 (5)
Unde:
TE = Eficien ța transportului;
Crt= Cost real transport;
Cpt= Cost prognozat transport.
Ponderea acestor indicatori în formula performantei livrărilor a fost stabilită în urma un ei
ședințe , astfel:
Func ția livrărilor ( FD) = 0.5×OTD + 0.15 × SLT + 0.25 × BE + 0.1× TE (6)
FD = 0.5×𝐍𝐫𝐜𝐭
𝐍𝐫𝐜𝐥×100 + 0.15 × 𝑰𝒑𝒓𝒈−𝑻𝒓𝒍 ×𝑵𝒓𝒄
𝑻𝒓𝒍 +0.25×𝑹𝒍𝒄
𝑹𝒕×100 + 0.1 ×𝑪𝒓𝒕−𝑪𝒑𝒕
𝑪𝒓𝒕×100. (7)
Cercetări privind managementul performanței sistemelor industriale
104
9.6. Determinarea indicatorului de performan ță-func ția motivației și satisfacției
personalului ( FMS)
Func ția motivaț iei și satisfacției personalului a fost calculată ținând seama de următorii
indicatori care o pot influența:
1. Fluctuația personalului (Fp)
Fp = 𝑵𝒓𝒍𝒊𝒄
𝑵𝒓𝒂𝒏𝒈×𝟏𝟎𝟎, (1)
Unde:
Fp = Fluctuația de personal;
Nrlic= Număr angajați lichi dați;
Nrang= Număr de angajați.
2. Absenteism datorat îmbolnăvirilor
Abs = Nrcm
Nr.zl ∗ Nr.ang ×100, (2)
Unde:
Abs = Absenteism datorat îmbolnăvirilor;
Nrcm = Număr zile lucrătoare concediu medical;
Nrzl = Număr de zile lucrătoare din luna resp ectivă;
Nrang= Număr de angajați.
3. Grad participare cu idei îmbunatățire, idei acceptate .
Se calculează astfel: nr de elaboratori noi care au înscris o idee acceptată în perioada
analizată raportat la numărul de angajați din echipa/segmentul/departamentul analizat .
Gpi = Nrei
Nr.ang, (3)
Cercetări privind managementul performanței sistemelor industriale
105
Unde:
Gpi = Grad participare cu idei îmbunatățire în ideafactory, idei acceptate;
Nrei= Număr de elaboratori noi care au înscris o idee acceptată în perioada analizată;
Nrang = Număr de angajați din echipa /segmentul/departamentul analizat.
4. Matrice de risc (Mr)
Minimul dintre:
– Realizarea masurilor mai vechi de 12 luni
– Realizare măsuri introduse în ultimele 12 luni
– Realizare măsuri cu grad de risc 1.
Dacă punctajul la condiția 3 este sub 100% rezult atul se multiplică automat cu factorul 0,5
(factor de pericol), iar la condiția 1 rezultat sub 100% înseamnă multiplicarea acestuia cu
factorul 0,8 (factor de vechime).
5. Accidente de munc ă
Acc = Nr.inc
Nr.lc, (4)
Unde:
Acc = Accidente d e muncă;
Nrinc = Număr de zile de incapacitate munc ă rezultate în urma unui accident de muncă;
Nrlc= Număr de zile lucrate.
6. Rezultatele sondajului privind satisfac ția personalului
Ponderea acestor indicatori în formula performantei motivației și siguranț ei angajaților a fost
stabilită în urma unei ședințe, astfel:
FMS = 0.3 ×Fp + 0.15×Abs + 0.15 ×Gpi+ 0.1×SG + 0.15×Mr + 0.15 ×Acc (5)
FMS = 0.3 ×𝐍𝐫.𝐥𝐢𝐜
𝐍𝐫.𝐚𝐧𝐠×𝟏𝟎𝟎 +0.15×𝐍𝐫.𝐜𝐦
𝐍𝐫.𝐳𝐥 ∗ 𝐍𝐫.𝐚𝐧𝐠 ×100+0.15 ×𝐍𝐫.𝐞𝐢
𝐍𝐫.𝐚𝐧𝐠+0.1×SG+0.15×MR
+0.15×𝐍𝐫.𝐢𝐧𝐜
𝐍𝐫.𝐥𝐜. (6)
Cercetări privind managementul performanței sistemelor industriale
106
9.7. Determinarea performan ței totale (PT)
În concluzie, se obțin următoarele formule pentru cei 4 indicatori ce compun performan ța totală:
FQ=0.5× 𝑻𝒑×𝑵𝒓𝒃−𝑻𝒆
𝑻𝒆+𝑰𝒏 +𝟏 𝟎𝟎𝟎 𝟎𝟎𝟏×𝑵𝒓𝒕−𝑵𝒓𝒃
𝑵𝒓𝒕 +0.5× (Pd×Tp×Ch p+Pr ×Nrr).
𝐅𝐂= 𝟏−|(𝐏𝐫𝐢×𝐡𝐢−𝐏𝐫𝐛×𝐡𝐛)− (𝐖𝐈𝐏𝐢
𝐓𝐭𝐢×𝟑𝟎−𝐖𝐈𝐏𝐛
𝐓𝐭𝐛×𝟑𝟎)−(𝐒𝐦𝐩𝐛
𝐭𝐚𝐛×𝟑𝟎−𝐒𝐦𝐩𝐢
𝐭𝐚𝐢×𝟑𝟎)
𝐕𝐛∗𝟏𝟎𝟎|
FD = 0.5×𝐍𝐫𝐜𝐭
𝐍𝐫𝐜𝐥×100 + 0.15 × 𝑰𝒑𝒓𝒈−𝑻𝒓𝒍 ×𝑵𝒓𝒄
𝑻𝒓𝒍 +0.25×𝑹𝒍𝒄
𝑹𝒕×100 + 0.1 ×𝑪𝒓𝒕−𝑪𝒑𝒕
𝑪𝒓𝒕×100
FMS = 0.3 ×𝐍𝐫.𝐥𝐢𝐜
𝐍𝐫.𝐚𝐧𝐠×𝟏𝟎𝟎 +0.15×𝐍𝐫.𝐜𝐦
𝐍𝐫.𝐳𝐥 ∗ 𝐍𝐫.𝐚𝐧𝐠 ×100+0.15 ×𝐍𝐫.𝐞𝐢
𝐍𝐫.𝐚𝐧𝐠+0.1×SG+0.15×MR
+0.15×𝐍𝐫.𝐢𝐧𝐜
𝐍𝐫.𝐥𝐜.
Cele patru func ții – Calitate -Livrări -Costuri -Motiva ția și siguran ța angaja ților la locul de
muncă , precum și func ția finală a performan ței globale – vor fi exprimate sub forma unor valori
absolute, și anume, un punctaj ob ținut de fiecare dintre acestea, notat de la 0 la 10.
Punctajul va exprima de fapt abaterea rezultatelor ob ținute de la obiectivele planificate.
Punctajul 0 semnifică faptul că rezultatele au fost nule si nu au fost atinse obiective le, se
poate vorbi de o performan ță slabă, iar punctajul 10 semnifică faptul că rezultatele sunt
egale/conforme cu obiectivele stabilite, nota de 10 reprezentând de fapt performan ța maximă ce
se poate ob ține pentru fiecare dintre cele 4 func ții.
Se cunoaște formula performan ței totale, având ponderile:
Pt = 0.250Q+ 0.245D+ 0.241C+0.264M
Înlocuind aceste relații în formula performantei totale, se obține:
PT=0.25× 0.5× Tp×Nrb−Te
Te+In +1 000 001×Nrt−Nrb
Nrt +0.5× ( Pd×Tp× Chp+Pr ×
Nrr) + 0.245 ×(0.5×OTD + 0.15× SLT + 0.25× BE + 0.1× TE) + 0.241 ×
Cercetări privind managementul performanței sistemelor industriale
107
1−|(Pri∗hi−Prb∗hb)− (WIPi
Tti∗30−WIPb
Ttb∗30)−(Smpb
tab∗30−Smpi
tai∗30)
Vb∗100| + 0.264×( 0.3×Fp + 0.15×Abs +
0.15×Gpi+ 0.1×SG + 0.15×Mr + 0.1 5×Acc). (7)
Performanța total a în cadrul sistemelor industriale se poate calcula astfel:
PT= 0.25× 𝟎.𝟓× 𝐓𝐩×𝐍𝐫𝐛−𝐓𝐞
𝐓𝐞+𝐈𝐧 +𝟏 𝟎𝟎𝟎 𝟎𝟎𝟏×𝐍𝐫𝐭−𝐍𝐫𝐛
𝐍𝐫𝐭 +𝟎.𝟓× ( 𝐏𝐝×𝐓𝐩× 𝐂𝐡𝐩+𝐏𝐫 ×
𝐍𝐫𝐫)+ 0.245× 𝟎.𝟓×𝐍𝐫𝐜𝐭 𝐍𝐫𝐜𝐥×𝟏𝟎𝟎 + 𝟎.𝟏𝟓×𝐈𝐩𝐫𝐠−𝐓𝐫𝐥×𝐍𝐫𝐜𝐓𝐫𝐥 +𝟎.𝟐𝟓×𝐑𝐥𝐜 𝐑𝐭×𝟏𝟎𝟎 +
𝟎.𝟏×𝐂𝐫𝐭−𝐂𝐩𝐭𝐂𝐫𝐭×𝟏𝟎𝟎
+0.241×𝟏−|(𝐏𝐫𝐢×𝐡𝐢−𝐏𝐫𝐛×𝐡𝐛)−(𝐖𝐈𝐏𝐢𝐓𝐭𝐢×𝟑𝟎−𝐖𝐈𝐏𝐛𝐓𝐭𝐛×𝟑𝟎)−(𝐒𝐦𝐩𝐛𝐭𝐚𝐛×𝟑𝟎−𝐒𝐦𝐩𝐢𝐭𝐚𝐢×𝟑
𝟎)𝐕𝐛∗𝟏𝟎𝟎|+
+0.264× 𝟎.𝟑×𝐍𝐫.𝐥𝐢𝐜
𝐍𝐫.𝐚𝐧𝐠×𝟏𝟎𝟎 +𝟎.𝟏𝟓×𝐍𝐫.𝐜𝐦
𝐍𝐫.𝐳𝐥 ∗ 𝐍𝐫.𝐚𝐧𝐠 ×𝟏𝟎𝟎+𝟎.𝟏𝟓× 𝐍𝐫.𝐞𝐢
𝐍𝐫.𝐚𝐧𝐠+𝟎.𝟏×𝐒𝐆+
𝟎.𝟏𝟓×𝐌𝐑 +𝟎.𝟏𝟓×𝐍𝐫.𝐢𝐧𝐜 𝐍𝐫.𝐥𝐜. (8)
Performan ța totală poate lua valori cuprinse între 0 – 10, semnifica ția acestora fiind prezentată
mai jos:
Interval Semnifica ție
0 – 5 Nonperforman ță
5 – 8 Performan ță medie
Peste 8 Performan ță ridicată
Cercetări privind managementul performanței sistemelor industriale
108
Capitolul 10 Concluzii privi nd contribu țiile teoretice în managmenetul performan ței
sistemelor industriale
În acest capitol a fost conceput un model matematic pentru calculul formulei performanței
totale în cadrul unei companii multinaționale.
În primul subcapitol al lucrării a fost realizat un program de implementare al unui sistem
de management al performanței, prin evidențierea etapelor necesare de parcurs.
Determinarea modelului matematic pentru calculul performanței totale în cadrul sistemelor
indus trial a fost realizată prin luarea în considerare a 50 de indicatori de performanță. Acești
indicatori au fost analizați pe baza modelului QDCMS, fiind grupați în patru categorii: Quality
(Calitate), Delivery (Livrări), Cost (Costuri) și Motivation (Motiva rea și siguranță la locul de
muncă).
Modelul matematic determinat va permite identificarea zonelor de risc și luarea de măsuri
în vederea micșorării sau eliminării acestora, obiectivul fiind creșterea performanței totale.
S-a considerat că funcția performa nței totale este dependent de patru variabile principale și
anume: calitatea produselor, livrările realizate, costurile necesare obținerii produselor și
motivarea și siguranță la locul de muncă a angajaților .
Ponderile acestor funcții în funcția Performanț ei totale au fost stabilite cu ajutorul analizei
multicriteriale avansate. Rezultatele obținute au condus la ideea că cele 4 variabile au
aproximativ aceeași pondere în formula performanței totale, deci o la fel de mare importanță.
În vederea determinării formulelor pentru cele 4 funcții: Quality (Calitate), Delivery
(Livrări), Cost (Costuri) și Motivation (Motivarea și siguranță la locul de muncă), au fost luați în
considerare 50 de indicatori de performanța din toate domeniile de interes.
Până în prezent, performanta totală era considerată a fi una exclusiv economică, dată de
cifră de afaceri sau de profitul obținut de către companie, nefiind luate în considerare și celelalte
aspecte: clienți, angajați, calitatea produselor, etc. Lucrarea de față propune c a determinarea
performanței totale să se realizeze prin luarea în calcul a 50 de indicatori de performanță grupați
în 4 funcții ce acoperă toate categoriile de interes: performanta calității, performanta costurilor,
performanta livrărilor și performanță sa tisfacției angajaților.
Determinarea performanței totale a unui sistem industrial este importantă atât pentru
clienți, cât și pentru angajați, manageri și acționari. Aceste categorii sunt părțile interesate care
au un rol major în modificarea rezultatelor și îmbunătățirea performanței totale.
Cercetări privind managementul performanței sistemelor industriale
109
PARTEA A III -A
Studii de caz și contribu ții experimental simulate privind managementul
performan ței sistemelor industriale
Cercetări privind managementul performanței sistemelor industriale
110
Capitolul 11 Validarea modelului matematic al performa nței totale in cadrul unui sistem
industrial
11.1. Cadrul de baz ă privind desfășurarea activității sistemului industrial analizat
Studiul de caz în ceea ce privește contribuția experimentală a tezei de doctorat a fost realizat
la o companie multinațională din județul Brașov.
Compania multinațională este un renumit furnizor la nivel mondial în sectorul auto și
industrial. Compania pune valoare pe cea mai înaltă calitate, pe o tehnologie remarcabilă și o
puternică for ță de inova ție.
Compania multinațională a re o contribu ție decisivă în ceea ce prive ște” mobilitatea pentru
ziua de mâine”, prin componente și sisteme de înaltă precizie pentru motoare, prin transmisie și
aplica ții pentru șasiu, precum și prin solu ții de rulare bazate pe rulmen ți, pentru o paletă largă de
aplica ții industriale.
Compania a generat vânzări de aproximativ 12,1 miliarde de Euro în 2014. Cu aproximativ
84000 de angaja ți în întreaga lume, compania multinațională este una dintre cele mai mari
companii industriale din Europa, în proprietat e familială. Grupul a dezvoltat o re țea mondială de
locații de produc ție, centre de cercetare și dezvoltarea și societă ți de vânzare în aproximativ 170
de loca ții din 50 de țări.
Compania multinațională produce componente de tehnică liniară pentru industri a de mașini –
unelte, componente pentru industria de autovehicule și rulmenți de mari dimensiuni pentru
diferite aplicații industriale.
Compania multinațională se numără printre liderii tehnologici din branșă în domeniile de
deformare la rece, ambutisare, pr elucrare prin așchiere, tratament termic, acoperiri superficiale și
montaj.
Compania a fost înființată în anul 2002 în România, având inițial 100 de angaja ți; lansarea
produc ției realizându -se într -o hală închiriată. După o investi ție de peste 500 mil. EUR O,
ocupând o suprafa ță de 100.000 mp și având peste 3.900 de angaja ți, compania î și desfă șoară
activitatea în 6 hale de produc ție.Evoluția numărului de angajați de la compania multinațională
în perioada 2005 -2014 este prezentată in Fig. 3.1.
Fig.3.1 Evo luția numărului de angajați de la compania multinațională în perioada 2005 -2014
01000200030004000
2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014Numar angajati
Anul
Cercetări privind managementul performanței sistemelor industriale
111
Activitatea de producție este realizată prin cele două divizii ale companiei, Industrie și
Automotive. În divizia Automotive se realizează sisteme de transmisie, pentru motor și sasiu, iar
în diviza Industrie se realizează diferite tipuri de rulmenți care deservesc mai bine de 60 de
sectoare industriale.
Fig.3.4. Produsele fabricate in compania multinațională pentru divizia I ndustrie
Fig.3.5 Produsele fabricate in compania multinațională pentru divizia Automotive
Industr ie = 27%
Automotive = 73%
VCTRSTO Gale ți
Europa
58%America
21%Asia/Pacific
10%China
11%Vanzari ale c ompani ei pe regiuni
Industrial
27%
Automotive
73%Vanzarile compani eipe divizii
Rulmenți cu
role conice Rulmențioscil
anți Rulmențicu role
cilindrice Tehnologie
Linear ă Fig.3.2. Vânzările realizate de
compania multinațională pe regiuni
Fig.3.3 Vânzările realizate de
compania multinațională pe divizii
Cercetări privind managementul performanței sistemelor industriale
112
Fig.3.6.Portofoliul de produsede -a lungul întregii propulsi i din divizia Automotive
Fig.3.7 Produsele realiz ate pe segemente in cadrul compani ei multinațional e
Cercetarea experimentală s -a desfășurat în divizia Automotive a companiei și a fost concentrată
asupra segmentului Z din cadrul unității de producție 2, segment în care se realizează produsul
„inel exte rior” (Fig.3.9) pentru tacheții cu rol ă (Fig.3.8) .
Cercetări privind managementul performanței sistemelor industriale
113
Fig.3.8 Tachet cu rol ă realizat in segmentul Z al companiei multinațional e
Fig.3.9 Inelul exterior realizat in segmentul Z al companiei multinațional e
Inelul exterior este o invenție destul de recent ă, patentata de Tomi Trutescu în anul 1998,
implementarea acesteia realizându -se începând cu anul 2004.
Inven ția se referă la tacheții cu rola care sunt folosiți în motoarele cu combustie internă
pentru a acționa supapele de admisie și de evacuare care co ntrolează aprinderea și evacuarea
gazelor către și dinspre cilindrii motoarelor. În general, dar nu se limitează doar la acestea,
inven ția se aplică în primul rând motoarelor cu ardere internă pentru automobile.
Prin urmare, inven ția furnizează un nou ti p de tachet cu rola (Fig. 3.10) pentru transmiterea
impulsurilor de deschidere a supapei de la o camă superioară a unui motor cu ardere internă.
Inven ția a fost realizată pentru a furniza doua remedii problemelor semnalate: în primul
rând să rezolve probl ema asigurării unui tachet format la rece cu o înăl țime adecvată, iar în al
doilea rând să rezolve problema asigurării lubrifierii adecvate.
Proiectarea tachetului inventiv oferă o bună rigiditate structurală și durabilitate, sprijinind
tachetul pentru tr ansla ția eficientă a trecerii cu precizie a camei în ac țiune alternativă rectilinie.
În plus, configura ția simplă, deschisă a corpului tachet este bine adaptată pentru economicitatea
produc ției la rece, prin ștanțare, de exemplu dintr -un oțel, cum ar fi o carbo -nitrură de o țel tratat.
Cercetări privind managementul performanței sistemelor industriale
114
Fig.3.10 Desenul tachetului cu rol ă patentat de Tomi Tru țescu
Unde:
1 = corp tachet;
2 = cilindru;
3 = suport;
4 = ridicător hidraulic;
5 = capăt mobil ;
6 = tija supapei ;
7 = arc de supapă compresibil ;
8 = inel opritor ;
9 = arbore cu came ;
10 = cama temporizatoare ;
11= canal central ;
12= găuri de scurgere radiale ;
13 = camera ;
14 = inser ție tubulară ;
15= orificiu ;
16 = canal de alimentare .
În Fig.3.11 se poate observa schema de realizarea a produsului „Inel exterior” realiz at în
cadrul segmentului Z al companiei multinaționale.
Cercetări privind managementul performanței sistemelor industriale
115
Fig.3.11 Schema activită ților de realizare a produsului „Inel exterior”
Cercetări privind managementul performanței sistemelor industriale
116
11.2. Tehnologia de fabrica ție din cadrul sistemului industrial analizat
Tehnologia de fabricație a produsului „Inel exterio r” presupune realizarea următoarelor etape
prinicipale ale procesului , toate etapele de realizare, inclusiv cele intermediare fiind prezentate in
Fig.3.11:
1. Strunjirea
La prelucrarea materialelor prin așchiere , obținerea piesei la forma, dimensiunile și
rugozitatea prescrisă se face prin îndepărtarea surplusului de material (a adaosului de prelucrare)
de pe suprafața semifabricatului sub formă de așchii cu ajutorul unor scule adecvate.
Strunjirea este prelucrarea prin așchiere, executată cu cuțitul de stru ng, la care de obicei
semifabricatul efectuează mișcarea de așchiere de rotație, iar scula mișcări de avans rectilinii sau
curbilinii.
Strunjirea piesei – inel exterior se realizează pe strunguri automate multiax cu 8 axe
(Fig.3.12), materia primă o constit uie bar a de 4 m. Pe fiecare ax acționează simultan două scule
(una pe direcție longitudinală și una pe direcție transversală).
a. Strung automat multiax b. Detaliu camera de
lucru
Fig.3.12 Strung automat multiax cu 8 axe [www 1]
Cercetări privind managementul performanței sistemelor industriale
117
Prin strunjire (Fig. 3.13) se obține:
creșterea preciziei dimensionale;
îmbunătățirea calității suprafeței;
mărirea preciziei de formă;
creșterea preciziei de poziție.
Fig.3.1 3 Schema de strunjire [PIC 92 ]
Strungurile destinate în mod special prelucrărilor cu mul ticuțite se caracterizează prin
următoarele:
au putere mare;
au o rigiditate mare;
O sanie lucrează cu avans longitudinal, iar alta cu avans transversal. Aceste sănii lucrează
simultan în vederea creșterii productivității.
Planul de opera ții si desenul de execu ți al piesei –inel exterior rezultat ă in urma procesului de
strunjire se afla in Tabelul 3.1 si Fig. 3.14.
SCHITA OPERATIEI PLAN DE OPERATII
Pentru prelucrări
mecanice
Denumirea piesei
Inel exterior Reper
Nr.000-988-314
Fabricat -tip Operația
Strunjire
Materialul Simbol RUL 1
Starea Bucăți de
fabricat 10000 Pagina : 1
Duritatea Pagini : 5
Mașina Denumirea Strung Multiax Nr.de inventar 448331
Firma Mori Say Model 32
Condiții de răcire : Ulei Cu t-Max 440 Dispozitive Poz. Denumire Nr. dispozitiv Sector 1
D1 Dispozitiv de gaurire 314-001 Linia 1
D1 Dispozitiv de prindere -exterior 314-002 Nr. piese
prelucrate
simultan 2
D1 Dispozitiv de prindere IRFM 314-003
D1 Dispozitiv de evacuare 317-402
Data Numele Semnătura Arhiva nr.
Timp operație Efectiv Te
Conceput Andrei I. Adaus
% Td + Ton
Tehn. resp. Vasilescu A. Unitar Tu
Normator Toader R. Aprobat De pregătire –
încheiere Tpi
Desenat Grigore T. Norma de
timp Tn
Verificat Fechete F.
Nr.
fisei Modificari Data Numele Nr.
fisei Modificări Data Numele
Nr.
crt.
Succesiunea
fazelor
Scule așchietoare Scule ajutătoare Scule de control Regim de lucru T imp
Poz. Denu –
mire Material
P
o
z. Denu mire
P
o
z. Denu mire
Adân –
cimea
« t»
(« a ») Tura –
ție sau
curse
« n » Viteza de
așchiere
« V » Avans
« S » Nr.
tre-
ceri
« i » Timp
de bază
Tb Timp
ajutător
Ta Tabel 3.1. Planul de operaț ii pent ru operaț ia de strunjire a inelului exterior
Cercetări privind managementul performanței sistemelor industriale
119
1. Burghiere 1-L
5-L Burghiu DIN 6537 (IK) Cleste de prindere
Suport de baza
Dispozitiv de
gaurire rapida
Axul sculei
Cama Automat de
masura
100% 13.35 2030 73 m/min 0.09 mm/rotatie 1 3.59 sec 1.2 sec
2. Strunjire
exterioara 1-T
5-T Placuta
aschieto
are WNMG 060404
WF 2015
Suport de prindere
Suport cu
schimbare rapida
Placa de baza
Cama Automat de
masura
100% 0.25 1250 67.7
m/min 0.29 mm/ rotatie 1 3.59 sec 1.2 sec
3. Burghiere 2-L
6-L Burghiu DIN 6537 (IK) Cleste de prindere
Suport de baza
Dispozitiv de
gaurire rapida
Axul sculei
Cama Automat de
masu ra
100% 13.35 2030 73 m/min 0.09 mm/rotatie 1 3.59 sec 1.2 sec
4. Strunjire
profilata
exterio ară 2-T
6-T Cutit
profilat
exterior WTM 2061 Suport de baza
Cama Automat de
masura
100% 0.8 1250 67.7
m/min 0.02 mm/ rotatie 1 3.59 sec 1.2 sec
5. Strunjire
profilată
interio ară 3-L
7-L Cutit
profilat
interior RFM 056 -029
"c" Bucsa de exterior
Suport
interschimbabil
Suport de baza
Sanie pentru
degajare
Cama Automat de
masura
100% 0.6 1250 45 m/min 0.14 mm/ rotatie 1 3.59 sec 1.2 sec
6. Strunjire
frontală 3-L
7-L Placuta
aschieto
are 21-01906 -0408 Port-placuta
Port-cutit
Suport
interschimbabil
Suport de baza
Cama Automat de
masura
100% 1.9 1250 67.7
m/min 0.04 mm/ rotatie 1 3.59 sec 1.2 sec
8. Debitare 4-T
8-T Placuta
asch. DGR 1500J -8D
(IC308) Suport
interschimbabil Automat de
masura 1.9 1250 67.7
m/min 0.042 mm/ rota ție 1 3.59 sec 1.2 sec
Suprafață prelucrată
Suprafață neprelucrată
Fig. 3.1 4 Desen pentru operaț ia de strunjire
Cercetări privind managementul performanței sistemelor industriale
121
2. Rectificare plan ă
Rectificarea este opera ția de finisare a suprafe țelor care se execut ă cu ajutorul discurilor
abrazive .
Procesul de a șchiere la rectificare es te condi ționat de natura abrazivului folosit și de
regimul de a șchiere.
Procedeul de prelucrare a suprafe țelor plane prin rectificare are un rol deosebit în
asigurarea preciziei de prelucrare (clasa 6 -7 ISO), ținând seama că prin prelucrările
anterioare nu se poate asigura la un grad înalt nici precizia și nici netezimea suprafe ței.
Fig.3.15.Scema p rocesul ui de rectificare plană [www 2] , [PIC 92 ]
În cazul piesei – inel exterior – diametrul exterior al pietrei rectificatoare este de 660 mm,
iar diametr ul interior al pietrei rectificatoare este de 30 mm. Se utilizează pietre Tyrolit, cu o
viteză de așchiere de 30 m/s și un avans de 7 m/min.
Planul de operații, precum și desenul de exec ție al piesei rezultată în urma procesului de
rectificare plană se afl ă în Tabelul 3.2 și Fig. 3.16.
Cercetări privind managementul performanței sistemelor industriale
122
SCHITA OPERATIEI PLAN DE OPERATII
Pentru prelucrări
mecanice
Denumirea piesei
Inel exterior Reper
Nr.000-988-314
Fabricat -tip Operația
Rectificare plană
Materialul Simbol RUL 1
Starea Bucăți de
fabricat 10000 Pagina : 2
Duritatea Pagini : 5
Mașina Denumirea Diskus Nr.de inventar 444511
Firma Diskus DE Model DDW
Condiții de răcire Dispozitive Poz. Denumire Nr. dispozitiv Sector 2
D1 Duse high pressure 002-004 Linia 1
D2 Dispozitiv alimentare 003-952 Nr. piese
prelucrate
simultan 1
D3 Dispozitiv evacuare 003- 449
Data Numele Semnătura Arhiva nr.
Timp operație Efectiv Te
Conceput Vasiliu V. Adaus
% Td + Ton
Tehn. resp. Popescu V. Unitar Tu
Normator Klaus P. Aprobat De pregătire –
încheiere Tpi
Desenat Visan I. Norma de
timp Tn
Verificat Fechete F.
Nr.
fisei Modificari Data Numele Nr.
fisei Modificări Data Numele
Nr.
crt.
Scule așchietoare Scule
ajutătoare Scule de
control Regim de lucru Timp Tabel 3.2 Planul de operații pentru operația rectificare plană
Cercetări privind managementul performanței sistemelor industriale
123
Succesiunea fazelor
Po
z. Denu –
mire Mate rial
Poz. Denu –
mire
Poz. Denu –
mire
Adân –
cimea
« t»
(« a ») Tura ție
sau
curse
« n » Viteza de
așchiere
« V » Avans
« S » Nr.
tre-
ceri
« i » Timp
de bază
Tb Timp
ajutător
Ta
1. Diamantare fina- piatra
stanga Stg Diama
nt 1 Pietre
Tyrolit 0 1 30 3 m/min 3 0.5 0
2. Diamantare fina – piatra
dreapta Dr. Diama
nt 2 Pietre
Tyrolit 0 1 30 7 m/min 3 0.5 0
3. Rectificare simultana
ambele fe țe Stg
-Dr Piata
rectific
atoare 1 1 Control
Activ
100% 0.075 870 30 7 m/min 1 0.0025
min/ piesa 0
Cercetări privind managementul performanței sistemelor industriale
124
Suprafață prelucrată
Suprafață neprelucrată
Fig. 3.16 Desen ul de execuție al piesei – inel exterior pentru operația de rectificare plană
Cercetări privind managementul performanței sistemelor industriale
125
3. Rectificare fără centre – diametrul exterior
La rectificarea ”fără centre” (Fig.3.17) piesa se află în contact cu trei suprafe țe, a discului
de rec tificat, a discului conducător și a riglei de reazem, iar discul de rectificat a șchiază din piesa
care se prelucrează, ceea ce impune ca baza de a șezare să nu fie stabilă, ci în continuă schimbare .
Fig.3.17Schema p rocesul ui de rectificare fără centre – diametrul exterior [www 3] , [PIC 92 ]
Rectificarea fără centre oferă o serie de avantaje, dintre care cele mai importante sunt:
– Elimină din procesul tehnologic de prelucrare a arborelui operația de centruire, realizându -se
economie de timp pe bucata;
– Elimină erorile de centrare, dând posibilitatea folosiri i unui adaos mic de prelucrare, ceea ce
conduce în afară de economia de metal, la ridicarea productivității și a preciziei de prelucrare;
– Dă posibilitatea automatizării complete a întregului ciclu de lucru al mașinii;
Planul de operații pentru operația de rectificare fără centre – diametrul exterior se poate
consulta în Tabelul 3.3, iar desenul de execu ție al piesei –inel exterior î n Fig .3.18.
Cercetări privind managementul performanței sistemelor industriale
126
SCHITA OPERATIEI PLAN DE OPERATII
Pentru prelu crări
mecanice
Denumirea piesei
Inel exterior Reper
Nr. 000-988-314
Fabricat -tip
Inel exterior Operația
Rectificare f ără centre –
diametrul exterior
Materialul Simbol RUL 1
Starea Bucăți de
fabricat 10000 Pagina : 3
Duritatea Pagini : 5
Mașina Denumirea CETOS Nr.de inventar 336999
Firma CETOS ch. Model CET -820
Condiții de răcire Dispozitive Poz. Denumire Nr. dispozitiv Sector 2
1 Dispozitiv port piatră condusă 002-449 Linia 1
2 Dispozitiv port piatră conducătoare 002-448 Nr. piese
prelucrate
simultan 1
Data Numele Semnătura Arhiva nr.
Timp operație Efectiv Te
Conceput Vasile T. Adaus
% Td + Ton
Tehn. resp. Gheorghiu O. Unitar Tu
Normator Toader R. Aprobat De pre gătire –
încheiere Tpi
Desenat Kraus V. Norma de
timp Tn
Verificat Fechete F.
Nr.
fisei Modificari Data Numele Nr.
fisei Modificări Data Numele
Nr.
crt.
Scule așchietoare Scule
ajutătoare Scule de
contro l Regim de lucru Timp Tabel 3.3. Planul de operații pentru operaț ia de rectificare fără centre – diametrul exerior
Cercetări privind managementul performanței sistemelor industriale
127
Succesiunea fazelor
Poz. Denu –
mire Mate
rial
Poz. Denu –
mire
Poz. Denu –
mire
Adân –
cimea
« t»
(« a ») Tura ție
sau
curse
« n » Viteza de
așchiere
« V » Avans
« S » Nr.
tre-
ceri
« i » Timp
de bază
Tb min/
piesa Timp
ajutător
Ta
1. Rectificare fără centre –
exterioară de degro șare 1 Piatra
rectifica
toare 1 Liniar 1 022-314 0.045
75-150 60 m/s 7 m/ min 1 0.0014 0
2 Rectificare fără centre
exterioară – de finisare 1 Piatra
rectifica
toare 1 Liniar 1 022-314 0.03
75-150 60 m/s 7 m/ min 1 0.0014 0
Cercetări privind managementul performanței sistemelor industriale
128
Fig.3.18 Desenul piesei inel exterior pentru opera ția de rectificare fără centre -diametrul exterior
Cercetări privind managementul performanței sistemelor industriale
129
4.Rectificare interioară
Rectificarea se folose ște în special la prelucrarea fină a pieselor metalice cu duritate
mare, fie în scopu l obținerii unor suprafe țe metalice foarte netede sau a unei precizii foarte mari
de execu ție a dimensiunilor, fie pentru atingerea ambelor scopuri.
Rectificare interioară se utilizează cu precădere la finisarea pieselor unde se cere o înaltă
precizie de p relucrare.
Fig.3.19 Operația de rectificare interioară [www 4] , [PIC 92 ]
Planul de operații pentru operația de rectificare interioară se poate consulta în Tabelul 3.4, iar
desenul de execu ție al piesei pentru opera ția de rectificare interioară în Fig .3.20.
Cercetări privind managementul performanței sistemelor industriale
130
SCHITA OPERATIEI PLAN DE OPERATII
Pentru prelucrări
mecanice
Denumirea piesei
Inel exterior Reper
Nr. 000-988-314
Fabricat -tip Operația
Rectificare interioară
Materialul Simbol RUL 1
Starea Bucăți de
fabricat 10000 Pagina : 4
Duritatea Pagini : 5
Mașina Denumirea Nova 34 Nr.de inventar 778990
Firma NOVA Italy Model GR
Condiții de răcire Dispozitive Poz. Denumire Nr. dispozitiv Sector 2
1 Brosa antrenare 0023 -569 Linia 1
Nr. piese
prelucrate
simultan 1
Data Numele Semnătura Arhiva nr.
Timp operație Efectiv Te
Conceput Anghel O. Adaus
% Td + Ton
Tehn. resp. Cazacu V. Unitar Tu
Normator Raducanu I. Aprobat De pregătire –
încheiere Tpi
Desenat Paraschiv E. Norma de
timp Tn
Verificat Fechete F.
Nr.
fisei Modificari Data Numele Nr.
fisei Modificări Data Numele
Nr.
crt.
Scule așchietoare Scule
ajutătoare Scule de
control Regim de lucru Timp Tabel 3.4 Planul de operații pentru operaț ia de rectificare i nterioară
Cercetări privind managementul performanței sistemelor industriale
131
Succesiunea fazelor
Poz. Denu –
mire Mate
rial
Poz. Denu –
mire
Poz. Denu –
mire
Adân –
cimea
« t»
(« a ») Tura ție
sau
curse
« n » Viteza de
așchiere
« V » Avans
« S »
[micron] Nr.
tre-
ceri
« i » Timp
de bază
Tb [s] Timp
ajutător
Ta [s]
1. Rectificre interioara de
degro șare 1 Patra
10×5 CBN 1 Tija 1 Control
activ
100% 0,03
mm
90000 51 800µm/ s
1 1.3 0.2
3. Rectificare interioară de
finisare 1 Tija 1 Control
activ
100% 0,02
mm 90000 51 800µm/ s
1 2 0
Cercetări privind managementul performanței sistemelor industriale
132
Fig.3 .20 Desen de execu ție al piesei pentru opera ția de rectificare interioară
Suprafață prelucrată
Suprafață neprelucrată
Cercetări privind managementul performanței sistemelor industriale
133
5.Vibronetezire
Prin superfinisare (Fig.3.21) se îmbunătățește calitatea suprafeței , fiind un un procedeu de
prelucrare la care procesul de așchiere se întrerupe automat .
Vibronetezirea este o metoda de prelucrar e foarte fin ă care se aplică atât arborilor trata ți,
cât și celor netrata ți termic.
Fig.3.21 Procesul de superfinisarea diametrului exterior prin vibronetezire [ PIC 92 ]
Calitatea suprafeței precum și precizia formei rezultate în urma procesului de v ibronetezire
sunt influențate de regimul de așchiere, abaterile de formă rezultate din prelucrările anterioare și
parametrii regimului de lucru .
Planul de operații pentru operația de vibronetezire se poate consulta în Tabelul 3.5, desenulde
execu ție al piesei –inel exterior pentru opera ția de vibronetezire în Fig.3.2 2.
Cercetări privind managementul performanței sistemelor industriale
134
SCHITA OPERATIEI PLAN DE OPERATII
Pentru prelucrări
mecanice
Denumirea piesei
Inel exterior Reper
Nr.000-988-314
Fabricat -tip Inel ext. Operația
Vibronetezire
Materialul Simbol RUL 1
Starea Bucăți de
fabricat 10000 Pagina : 5
Duritatea Pagini : 5
Mașina Denumirea Supfina 1 Nr.de inventar 440553
Firma Sondermachinenbau De Model SF200
Condiții de răcire Ulei Dispozitive Poz. Denumire Nr. dispozitiv Sector 2
D1 Port valt 1 448-333 Linia 1
D2 Port valt 2 448-331 Nr. piese
prelucrate
simultan 1
Data Numele Semnătura Arhiva nr.
Timp operație Efectiv Te
Conceput Vasiliu D. Adaus
% Td + Ton
Tehn. resp. Anghel P. Unitar Tu
Normator Ceun T. Aprobat De pregătire –
încheiere Tpi
Desenat Avasilenei I. Norma de
timp Tn
Verificat Fechete F
Nr.
fisei Modificari Data Numele Nr.
fisei Modificări Data Numele
Nr. Scule așchietoare Scule ajutătoare Scule de control Regim de lucru Timp Tabel 3.5 Planul de operații pentru operaț ia de vibronetezire
Cercetări privind managementul performanței sistemelor industriale
135
crt.
Succesiu nea
fazelor
Po
z. Denu –
mire Ma
teri
al
Poz. Denu -mire
Poz. Denu –
mire
Adân –
cimea
« t»
(« a ») Tura ție
sau
curse
« n » Viteza de
așchiere
« V » Avans
« S » Nr.
tre-
ceri
« i » Timp
de bază
Tb
[min/piesa
] Timp
ajutător
Ta
1. Vibronetezire 1 Valt 1 1 Port Piatra 1 AM-03 0.002 220 12.4 m/min 1.2 m/min 1 0.5 0
2. 2 Valt 2 2 Piatra
Honuire
Cercetări privind managementul performanței sistemelor industriale
136
Fig.3.22Desen de execu ție al piesei –inel exterior pentru op erația de vibronetezire
Cercetări privind managementul performanței sistemelor industriale
137
6. Asamblarea piesei finite
Fig.3.23Asamblarea piesei „Inel exterior”
Desenul piesei finite rezultată în urma procesului de fabricație se afla în Fig.3.24.
Cercetări privind managementul performanței sistemelor industriale
138
Fig.3.24. Desen de execu ție pentru piesa fini tă
Cercetări privind managementul performanței sistemelor industriale
139
11.3. Analiza modului în care se realizează managementul performanței în cadrul
sistemului industrial
Managementul performanței în cadrul segmentului Z al companiei multinaționale unde este
fabricat inelul exterior, se realizează prin monitorizarea zilnică a unui set de 9 indicatori cheie de
performanță și luarea imediată a măsurilor de îmbunătățire acolo unde este cazul (unde nu s -a
atins sau unde s -a depășit țelul stabilit).
Principalii indicatori de performanță monitorizați și evaluați în cadrul segmentulu i Z al
companiei multinaționale sunt prezenta ți in Tabelul 4.6:
Tabel 3.6 Principalii indicatori de performanță monitorizați în cadrul segmentului Z al
companiei multinaționale
Indicator
C
Definiție Mod de
calcul Frecvența
de calcul
Țel
Mod de reacți e
Costuri cu
non- calitatea Q Cheltuieli
suportate în cazul
în care produsul
nu satisface
cerințele de
calitate. În
procente Zilnic 1,13% Luare măsuri în
cazul depășirii
țelului
Reclamații Q Neconformitatea
produsului ajuns
la client. Buc Zilnic 4,17 Luare masuri in
caz de
reclamatii
Livrări D Cumulul livrari pe
ziua anterioară. În
procente Zilnic 80% Escaladare
Restan țe la
client D Cumul restante la
client pe ziua
anterioara. În
procente Zilnic 7,5% Escaladare
Stocuri
producție C Cumul cantitatea
de bunuri
existente ca
rezervă. DOH Zilnic <14,9 zile Plan de reducere
pe termen lung
al stocurilor
Productivitate
la produc ția
realizat ă C Raportul dintre
valoarea
produselor
realizate și
volumul de muncă RON/h Zilnic 14,46 Luare de măsuri
speciale si
acțiuni imediate
Accidente de
munc ă S Numar accidente
de munca. Numar Zilnic 0
Cercetări privind managementul performanței sistemelor industriale
Ec. F lavia Fechete 140
Managementul performan ței in cadrul segementului Z al companiei multina ționale se realizeazăprin definirea clară a sarcinilor, competen țelor si
responsabilită ților fiecărui an gajat, participant la proces sau manager. Acestea sunt prezentate in Tabelul 3.7.
Tabel 3.7.Sarcinile, competențele și responsabilitățile în cadrul segmentului Z al companiei multina ționale
Managementul performan ței in cadrul segmentului Z
Rolul Sarc inile Competențele Responsabilitățile
Manager
segment
Verifică si completeaza lista PDCA
Moderează comunicarea
Identifică ariile și responsabilii de acțiune
Dă feedback la sarcinile finalizate și la
cele aflate in lucru Definește conținutul panoulu i
Investighează problemele pentru o
mai bună înțelegere
Definește țelurile și le ajustează Asigură conformarea cu
ședința
Impune o soluționare
structurată a problemelor
Participanții
Aduc informații
Realizează și actualizează indicatorii
(KPI's)
Vin pregătiți (problema – cauza – soluția)
Comunică stadiul de îndeplinire a
sarcinilor
Completează și procesează lista PCS si
PDCA
Solicită sprijin în rezolvarea
problemelor
Asigură acuratețea informațiilor
Asigură înlocuitori
Sunt punctuali
Trebuie să fie disponibili
pentru feedback
Vizualizează informațiile
înaintea ședinței
Înlocuitorul Înlocuirea este o schimbare a rolului
Înlocuirea se face numai de angajați direcți
Înlocuirea nu poate fi delegabilă
Înlocuirea se face pentru toate ședințele
Înlocu itorului trebuie să i se dea suficient timp precum și toate informațiile necesare pentru a se pregăti în vederea înlocuirii
Cercetări privind managementul performanței sistemelor industriale
Ec. F lavia Fechete 141
11.4. Sistemul de indicatori de performanță al sistemului industrial analizat
Indicatorii cheie de performanță au fost analizați pe o perioadă de un an, între lunile ianuarie –
decembrie 2015, fiind prezentată evoluția acestora în graficele următoare:
1. Indicatorul Reclamații
Indicatorul măsoară numărul de rec lamații înregistrate per client și se referă la
neconformita tea produsului ajuns la client; evolu ția reclama țiilor este prezentată in Fig. 3.25.
Fig.3.25 Evoluția reclamațiilor în perioada ianuarie -decembrie 2015 pentru segmentul Z
Se poate observa o evoluția ascendenta a acestui indicator, însă se situează sub țelul maxim
admis, aceasta însemnând că produsele realizate de către compania multinațională îndeplinesc
cerințele clienților.
Fig.3.2 6 Ajustarea și previziunea reclamațiilor în perioada ianuarie 2015 – februarie 2016 pentru
segmentul Z
0102030405060Numar reclamatii
LunaReclamatii realizat
Reclamatii planificat
-50510152025
0 2 4 6 8 10 12 14 16Numar reclamatii
Luni Reclamatii Trend liniar
Cercetări privind managementul performanței sistemelor industriale
Ec. F lavia Fechete 142
Valorile teoretice (rotunjite) calculate cu modelul liniar 𝑦𝑖 = 5,90 + 0,245 ×𝑡𝑖arată că în
fiecare lună se înregistrează o creștere medi e a reclama țiilor cu aproximativ o reclama ție pe lun ă
(Fig. 3.26).
2.Costuri cu noncalitatea
Costuri le cu noncalitatea se referă la c heltuie li suportate în cazul în care produsul nu satisface
cerințele de calitate.
Fig.3.27 Evoluția costurilor noncalit ății în perioada ianuarie -decembrie 2015 pentru segmentul Z
Se poate observa o evoluție descendentă a acestui indicator spre finalul perioade i analizate
(Fig. 3.27), însă analizând în comparație cu cerințele clienților, se poate spune că multinaționala a
efectuat livrăril e conform cerințelor clienților.
Fig.3.2 8 Ajustarea si previziunea reclama țiilor in perioada ianuarie 2015 –februarie 2016 pentru
segmentul Z
020004000600080001000012000140001600018000RON
LunaCosturi noncalitate planificate[RON]
Costuri noncalitate realizate [RON]
020004000600080001000012000140001600018000
0 2 4 6 8 10 12 14 16RON
Luni Rebut realizat [Ron] Trend liniar
Cercetări privind managementul performanței sistemelor industriale
Ec. F lavia Fechete 143
Valorile teoretice (rotunjite) calculate cu modelul liniar 𝑦𝑖 = 12891,73 – 542,112 ×
𝑡𝑖arată că în fiecare lună se înregistrează o scădere a costurilor cu noncalitatea cu 542,112 lei
(Fig. 3.28).
În vederea identificării distri buției costurilor noncalitatii, a fost realizată Diagrama Pareto
corespunzătoare, reprezen tată în Fig. 3.29, în care se observă că peste 40% din costurile
noncalit ății sunt reprezentate de rebuturi.
Fig.3.29. Diagrama Pareto a distribu țieicosturilor nonca lității în cadrul companiei multina ționale
3. Performanța livrărilor la client
Performanța livrărilor la client se referă la c umulul de livrări pe ziua anterioară.
Fig.3. 30 Evoluția livrărilor în perioada ianuarie -decembrie 2015
0%10%20%30%40%50%60%70%80%90%100%
0100020003000400050006000700080009000
Rebut Penalitati de
intarziereRetusuri Absenteism Accidente de
munca
2000000220000024000002600000280000030000003200000Bucati
LunaLivrari realizate
Cerinta client
Cercetări privind managementul performanței sistemelor industriale
Ec. F lavia Fechete 144
Se poate observa o evol uție descendentă a acestui indicator spre finalul perioadei analizate,
conform Fig. 3.30, însă analizând în comparație cu cerințele clienților, se poate spune că
multinaționala a efectuat livrările conform cerințelor clienților.
Valorile teoretice (rotunji te) calculate cu modelul liniar 𝑦𝑖 = 2581876,4 + 5511,4×𝑡𝑖arată
că în fiecare lună se înregistrează o creștere a livr ărilor cu 5511,4 lei (Fig. 3.31).
Fig.3.31 Ajustarea și previziunea livrărilor în perioada ianuarie 2015 –februarie 2016 pent ru
segmentul Z
4. Restan țe la client
Restan țele la client se referă la cumulul de restan țe la client pe ziua anterioară.
Fig.3.32 Evoluția restan țelor în perioada ianuarie -decembrie 2015
2000000220000024000002600000280000030000003200000
0 2 4 6 8 10 12 14 16Bucati
LuniValori ajustate -trend liniar Livrari realizate
050000100000150000200000250000Bucati
Luna
Cercetări privind managementul performanței sistemelor industriale
Ec. F lavia Fechete 145
Se poate observa o evoluție descendentă a acestui indicator, conform Fig. 3.32, ajungând spre
finalul perioadei analizate să se livreze aproape întreaga cantitate de piese restantă.
Fig.3.33 Ajustarea si previziunearestan țelor in perioada ianuarie 2015 –februarie 2016 pentru
segmentul Z
Valorile teoretice (rotunjite) calculate cu modelul liniar 𝑦𝑖 = 186519,1 – 15958,2 ×
𝑡𝑖arată că în fiecare lună se înregistrează o scadere a restantelor cu aproximativ 15 959 de buca ți,
conform Fig. 3.33.
5. Productivitatea la produc ția realizat ă
Indicatorul Productivitatea la producția realizată măsoară r aportul dintre valoarea
produselor realizate și volumul de muncă .
Fig.3.34 Evoluția productivității în perioada ianuarie -decembrie 2015
-100000-50000050000100000150000200000250000
0 2 4 6 8 10 12 14 16Bucati
Luni Restante [buc] Valori ajustate -trend liniar
80,0090,00100,00110,00120,00130,00140,00150,00160,00RON
LunaProductivitatea la productia realizata
Productivitatea la productia realizata tel
Cercetări privind managementul performanței sistemelor industriale
Ec. F lavia Fechete 146
Evoluția acestui indicator este una ascendentă, conform Fig. 3.34, productivitatea la valoarea
adăugată înregistrând evoluții pozitive, însă sub țelul stabilit.
Fig.3.35 Ajustarea și previziunea productivității în perioada ianuarie 2015 –februarie 2016
pentru segmentul Z
Valorile teoretice (rotunjite) calculate cu modelul liniar 𝑦𝑖 = 123,5 + 0,88×𝑡𝑖arată că în
fiecare lună se înregistrează o crestere medie a productivitatii cu 0,88 lei , conform Fig. 3.35.
6. Stocuri
Stocurile măsoară cantitatea de bunuri existente ca rezervă.
Fig.3.36. Evoluția stocurilor în producție în peri oada ianuarie -decembrie 2015
110,00115,00120,00125,00130,00135,00140,00145,00
0 2 4 6 8 10 12 14 16RON
Luni Productivitatea la productia realizata Valori ajustate -trend liniar
200025003000350040004500Mii RON
LunaStoc in productie
Stoc in productie tel
Cercetări privind managementul performanței sistemelor industriale
Ec. F lavia Fechete 147
Se poate observa o evoluție oscilantă a indicatorului stocuri în producție pe întreaga perioadă
analizată, însă cu tendința descendenta spre finalul anului, indicatorul situându -se totuși sub țelul
maxim admis , conform Fig. 3.36.
Fig.3.37 Ajustarea și previziunea stocurilor din producție în perioada ianuarie 2015 –februarie
2016 pentru segmentul Z
Valorile teoretice (rotunjite) calculate cu modelul liniar 𝑦𝑖 = 3389,5 – 38,5×𝑡𝑖arată că în
fiecare lună se înregistre ază o scadere medie a stocurilor in productie cu 38,5 lei, conform
Fig.3.37.
Modelul parabolic descrie aproximativ la fel tendința descendenta a stocurilor in
productie , în raport cu modelul liniar: 𝑦𝑖 = 3321,7 – 9,45 ×𝑡𝑖-2,23𝑡𝑖2, întruc ât conform aplicării
funcției Regression din pachetul Data Analysis, Excel se obțin următoarele valori:
Coefficients
Intercept 3321,717832
X Variable 1 -9,452971976
X Variable 2 -2,234909808
Valoarea aproape nulă a parametrului elementului pătrat d in cadrul ecuației de regresie
parabolică, și valorile celorlați parametrii apropiate de valorile parametrilor ecuației de regresiei
liniare, indică suprapunerea celor două trenduri. Astfel, nu putem spune care dintre ele reprezintă
cea mai bun model de aj ustare a modelului inițial, dar calculând valoarea 250027002900310033003500370039004100
0 2 4 6 8 10 12 14 16Mii RON
Luni Stoc in productie Valori ajustate -trend liniar
Cercetări privind managementul performanței sistemelor industriale
Ec. F lavia Fechete 148
n
tn
tt t t yy e
1 12 2ˆ (1)
pentru ambele modele se observă că pentru modelul parabolic ( 970 482, 2 ) valoarea
calculată este cu 9 666,4 mai mica decât pentru modelul liniar ( 977 148,6) deci putem spune că
modelul parabolic ar ajusta mai bine trendul valorilor observate.
Astfel, în Fig. 3.38 este prezentat graficul final al previziunii trendului stocurilor în
producție, ajustat prin metoda parabolică a Regresiei.
Fig.3.38 Ajustarea și previziunea stocur ilor din producție în perioada ianuarie 2015 –februarie
2016 pentru segmentul Z prin metoda parabolică
Evoluția indicatorului – Stocuri de materie primă – este una ascendentă, stocul de materie primă
crescând spre sfârșitul perioadei analizate, depășind l imita admisă de buget, conform Fig. 3.38.
Fig.3.3 9 Evoluția stocurilor de materie primă în perioada ianuarie -decembrie 2015
250027002900310033003500370039004100
0 2 4 6 8 10 12 14Mii RON
Luni Stoc in productie Valori ajustate -trend parabolic
6007008009001000110012001300140015001600Mii RON
LunaStoc materie prima
Stoc materie prima bugetat
Cercetări privind managementul performanței sistemelor industriale
Ec. F lavia Fechete 149
Valorile teoretice (rotunjite) calculate cu modelul liniar 𝑦𝑖 = 1143,1 – 1,83×𝑡𝑖arată că în
fiecare lună se înregistrea ză o scadere medie destul de nesemnificativa a stocurilor in produc ție
cu 1,83 lei.
Ajustarea și previziunea stocurilor de materie primă se poate observa in Fig.3 .40.
Fig.3.40 Ajustarea și previziunea stocurilor de materie primă în perioada ianuarie 201 5 –
februarie 2016 pentru segmentul Z
7. Volum vânzări
Indicatorul volum de vânzări prezintă o evoluție descendenta cu precădere spre sfârșitul
anului analizat, fără oscilații majore și fără abateri majore față de țelul stabilit, după cum se poate
observa in Fig. 3.41.
Fig.3.4 1. Evoluția vânzărilor realizate și a celor planificate în perioada ianuarie -decembrie 2015
7008009001000110012001300140015001600
0 2 4 6 8 10 12 14 16Mii RON
LuniStoc materie prima Valori ajustate
600070008000900010000110001200013000Mii RON
LunaVolum vanzari bugetat
Volum vanzari realizat
Cercetări privind managementul performanței sistemelor industriale
Ec. F lavia Fechete 150
Pentru a stabili cu exactitate trendul volumului de vânzări realizat de către companie în
perioada ianuarie -decembrie 2015, se va utiliza met oda Reg resiei lineare (Fig. 3.42).
Fig.3.42 Ajustarea si previziuneavânzărilor in perioada ianuarie 2015 –februarie 2016 pentru
segmentul Z
Valorile teoretice (rotunjite) calculate cu modelul liniar 𝑦𝑖 = 10428,2 + 22,2 ×𝑡𝑖arată că
în fiecare lună se înregistrează o crestere medie a vanzarilor cu 22,2 lei .
8. Accidente de munc ă
Accidente de munc ă se referă lanumă rul de accidente de muncă înregistrate pe parcursul unei
luni.
Fig.3.43. Evoluția accidentelor de muncă realizate și admise în peri oada ianuarie -decembrie
2015 pentru segmentul Z. 850090009500100001050011000115001200012500
0 2 4 6 8 10 12 14 16MIi RON
Luna Volum vanzari realizat Valori ajustate -trend liniar
0,00%0,20%0,40%0,60%0,80%1,00%1,20%
LunaAccidente de munca
max admis [%]
Accidente de munca
max realizat [%]
Cercetări privind managementul performanței sistemelor industriale
Ec. F lavia Fechete 151
Evoluția acestui indicator este una oscilanta în perioada analizată, conform Fig. 3.43 depășind și
de 6 ori limita maximă admisă de compania multinațională.
Valorile teoretice (rotunjite) calculate cu modelul liniar 𝑦𝑖 = 0,0036 -0,0001 2×𝑡𝑖arată că
în fiecare lună se înregistrează o scadere medie a accidentelor de munca realizate cu 0,00012,
deci o sc ădere minor ă (Fig. 3.44).
Fig.3.44 Ajustarea si previziuneaaccidentelor de muncă in perioada ianuari e 2015 –februarie
2016 pentru segmentul Z
9. Fluctuații de personal
Indicatorul f luctuații de personal se referă la numărul de angaja ți lichida ți raporta ți la numărul
total de angaja ți.
Fig.3.4 5 Evoluția fluctuației de personal în perioada ianuarie -decembrie 2015 pentru segmentul
Z.
-0,20%0,00%0,20%0,40%0,60%0,80%1,00%1,20%
0 2 4 6 8 10 12 14 16
Luni Accidente de munca max realizat [%] Trend liniar
0,00%0,05%0,10%0,15%0,20%0,25%0,30%0,35%0,40%0,45%
LunaFluctuatie personal (Target) [%]
Fluctuatie personal realizat [%]
Cercetări privind managementul performanței sistemelor industriale
Ec. F lavia Fechete 152
Indicatorul fluctuații de personal nu prezintă abateri semnificative de la țelul maxim
admis de compania multinațională, cu excepția a 3 luni, depăș ind targetul cu aproximativ 15%,
conform Fig. 3.45.
Valorile teoretice (rotu njite) calculate cu modelul liniar 𝑦𝑖 = 0,002 – 0,0001×𝑡𝑖arată că în
fiecare lună se înregistrează o scadere medie a fluctuatiei de personal cu 0,0001 .
Modelul parabolic descrie aproximativ la fel tendința descendenta a fluctuatiei de personal , în
raport cu modelul liniar: 𝑦𝑖 = 0,002 – 0,0001×𝑡𝑖-0,000002 𝑡𝑖2.
Calculând din nou valoarea minima reziduala:
n
tn
tt t t yy e
1 12 2ˆ
pentru ambele modele se observă că pentru modelul parabolic valoarea calculată este cu
0,1 mai mica de cât pentru modelul liniar deci putem spune că modelul parabolic ar ajusta mai
bine trendul valorilor observate.
Astfel, în Fig. 3.46 este prezentat graficul final al previziunii trendului fluctuației de
personal în cadrul segmentului Z al companiei multinaț ionale, ajustat prin metoda parabolică a
Regresiei.
Fig.3.46 Ajustarea si previziunea fluctuației de personal in perioada ianuarie 2015 –februarie
2016 pentru segmentul Z
-0,10%0,00%0,10%0,20%0,30%0,40%0,50%
0 2 4 6 8 10 12 14 16
Luni Fluctuatie personal realizat [%] Trend parabolic
Cercetări privind managementul performanței sistemelor industriale
Ec. F lavia Fechete 153
Capitolul 12Determinarea unui model matematic pentru calculul performanței tota le în
cadrul sistemelor industriale – rezultate obținute
Scopul prezenței lucrări este de a determina un model matematic pentru calculul performanței
totale în cadrul sistemelor industriale, pornind de la principalii indicatori de performanță
monitorizați și evaluate de acestea, având obiectivul major de a crește performanta totală prin
evidențierea zonelor de risc și apoi prin aplicarea măsurilor de îmbunătățire necesare.
În capitolul de față se va realiza validarea formulei performanței totale determinat e în capitolul
anterior.
Formula performanței totale a fost defalcata pe 4 indicatori principali: Q (Quality), D (Delivery),
C (Cost) și M (Morale).
Acești patru indicatori au fost analizați în funcție de factorii ce îi pot influența, rezultând în final,
următoarea formula pentru calculul performanței totale, explicată detaliat în capitolul anterior:
Pt = 0.250Q+ 0.245D+ 0.241C+0.264M
PT= 0.25× 𝟎.𝟓× 𝐓𝐩×𝐍𝐫𝐛−𝐓𝐞
𝐓𝐞+𝐈𝐧 +𝟏 𝟎𝟎𝟎 𝟎𝟎𝟏×𝐍𝐫𝐭−𝐍𝐫𝐛
𝐍𝐫𝐭 +𝟎.𝟓× ( 𝐏𝐝×𝐓𝐩× 𝐂𝐡𝐩+𝐏𝐫 ×
𝐍𝐫𝐫)+ 0.245× 𝟎.𝟓×𝐍𝐫𝐜𝐭 𝐍𝐫𝐜𝐥×𝟏𝟎𝟎 + 𝟎.𝟏𝟓×𝐈𝐩𝐫𝐠−𝐓𝐫𝐥×𝐍𝐫𝐜𝐓𝐫𝐥 +𝟎.𝟐𝟓×𝐑𝐥𝐜 𝐑𝐭×𝟏𝟎𝟎 +
𝟎.𝟏×𝐂𝐫𝐭−𝐂𝐩𝐭𝐂𝐫𝐭×𝟏𝟎𝟎 +
0.241× 𝟏−|(𝐏𝐫𝐢×𝐡𝐢−𝐏𝐫𝐛×𝐡𝐛)− (𝐖𝐈𝐏𝐢
𝐓𝐭𝐢×𝟑𝟎−𝐖𝐈𝐏𝐛
𝐓𝐭𝐛×𝟑𝟎)−(𝐒𝐦𝐩𝐛
𝐭𝐚𝐛×𝟑𝟎−𝐒𝐦𝐩𝐢
𝐭𝐚𝐢×𝟑𝟎)
𝐕𝐛∗𝟏𝟎𝟎| +0.264× 𝟎.𝟑×𝐍𝐫.𝐥𝐢𝐜
𝐍𝐫.𝐚𝐧𝐠×
𝟏𝟎𝟎 +𝟎.𝟏𝟓×𝐍𝐫.𝐜𝐦𝐍𝐫.𝐳𝐥 ∗ 𝐍𝐫.𝐚𝐧𝐠 ×𝟏𝟎𝟎+𝟎.𝟏𝟓× 𝐍𝐫.𝐞𝐢𝐍𝐫.𝐚𝐧𝐠+𝟎.𝟏×𝐒𝐆+𝟎.𝟏𝟓×𝐌𝐑
+𝟎.𝟏𝟓×𝐍𝐫.𝐢𝐧𝐜 𝐍𝐫.𝐥𝐜.
Formula Performan ței globale reprezintă un instrument de management, util pentru
conducerea firmei , putându -se realiza compara ții și analize între segmente, grupuri, divizii, etc.
Această formulă poate reprezent a un instrument de control al modului în care se face
planificarea , eviden țiind zonele în care rezultatele ob ținute prezintă abateri semnificative fa ță de
ceea ce s -a planificat.
Totodată, formula performan ței totale se adresează sistemelor performante, ca re au deja
implementat un sistem de măsurare bazat pe monitorizarea unui număr mare de indicatori de
Cercetări privind managementul performanței sistemelor industriale
Ec. F lavia Fechete 154
performan ță; formula valorifică indicatorii existen ți relevan ți, creeând o corelare între ace știa,
sub denumirea de performan ță totală (globală).
Formula p erformanței totale conține 50 de indicatori de performanță, ce vizează toate aspectele
analizate. Formula a fost validata în cadrul segmentului Z al companiei multinaționale, segment
în cadrul căruia este produs „Inelul exterior”.
12.1 Rezultate obținute p entru func ția calității ( FQ)
Formula finală obținută pentru calculul funcției calității este (explicată in Partea a II -a a
lucrării, în capitolul 8.3):
FQ=0.5× 𝑻𝒑×𝑵𝒓𝒃−𝑻𝒆
𝑻𝒆+𝑰𝒏 +𝟏 𝟎𝟎𝟎 𝟎𝟎𝟏×𝑵𝒓𝒕−𝑵𝒓𝒃
𝑵𝒓𝒕 +0.5 (Pd×Tp×Ch p+Pr ×Nrr)
Pentru calculul funcției calității, au fost parcurși următorii pași:
Pentru a determina corelația dintre indicatori am utilizat ca metoda explicativă regresia
multiplă, considerând variabilă reclamații ca fiind variabilă dependenta, iar variabilele OEE,
uzura utilajului, calificarea personalului și PPM ca fiind variabilele independente.
Datele utili zate sunt prezentate în tabelul 4.8.
Tabel 3.8 Date utilizate pentru determinarea corelației Reclamații – indicatori -variabile
independente
Luna Reclamații OEE Uzura
utilaj Calificare
personal PPM
Ianuarie 70 72,52% 99,33% 99,983 16933,25
Februarie 40 79,56% 97,89% 99,987 12504,75
Martie 30 82,23% 97,54% 99,990 9659,36
Aprilie 0 81,10% 99,47% 99,992 7868,00
Mai 0 83,11% 99,66% 99,992 7485,73
Iunie 0 78,19% 99,19% 99,992 7896,80
Iulie 0 73,92% 84,10% 99,992 7610,66
August 0 74,66% 99,72% 99,993 6958,56
Septembrie 0 73,55% 98,96% 99,992 7751,28
Octombrie 20 75,16% 97,31% 99,993 6981,18
Noiembrie 60 85,56% 92,48% 99,992 7384,30
Decembrie 20 73,88% 99,48% 99,991 8417,08
Cercetări privind managementul performanței sistemelor industriale
Ec. F lavia Fechete 155
Modelul obținut a fost:
𝑹𝒆𝒄𝒍𝒂𝒎𝒂ț𝒊𝒊=−𝒂𝟎+𝒂𝟏𝑶𝑬𝑬 – 𝒂𝟐𝑼𝒛𝒖𝒓𝒂 𝒖𝒕𝒊𝒍𝒂𝒋 + 𝒂𝟑𝑪𝒂𝒍𝒊𝒇𝒊𝒄𝒂𝒓𝒆 𝒑𝒆𝒓𝒔𝒐𝒏𝒂𝒍 + 𝒂𝟒𝑷𝑷𝑴
Astfel, indicatorul Reclamații a fost calculat, utilizând formula de calcul:
Reclama ții = 𝑻𝒑×𝑵𝒓𝒃−𝑻𝒆
𝑻𝒆+𝑰𝒏 +1 000 001×𝑵𝒓𝒕−𝑵𝒓𝒃
𝑵𝒓𝒕
Rezultatele ob ținute pentru indicatorul Reclama ții sunt prezentate in Tabelul 3.9.
Tabel 3.9. Calculul indicatorului Reclamații din functia Quality
Indicatorul Cos turi noncalitate a fost calculat utilizând formula:
CN= P d×Tp×Ch p+Pr ×Nrr.
Rezultatele ob ținute pentru indicatorul Costurile noncalită ții sunt prezentate in Tabelul 3.10.
Tabel 3.10 Calculul indicatorului Costuri noncalitate din functia Quality
Luna Nr piese
defecte
(buc) Timp necesar
producere piesa
(min/buc) Cheltuiala
totala/min
(lei/min) Pret
piesa
(lei) Nr. piese
returnate
(buc) Cost
noncalitate
Ianuarie 39162,40 0,015 25 0,404 70 15613,90
Februarie 32102,50 0,015 25 0,404 40 12465 ,28
Martie 27420,10 0,015 25 0,404 30 10688,84
Aprilie 20315,30 0,014 25 0,404 0 7306,96
Mai 20190,50 0,016 25 0,404 0 8292,01
Luna Timp
necesar
executie
piesa
(min/buc)
Nr piese
bune livrate
(buc)
Timp efectiv
lucru (min)
Intreruperi
neplanificate
(min)
Total piese
realizate
(buc)
Reclamații
Ianuarie 0,015 2312751 27152 2800 2351913 16651,47
Februarie 0,015 2567225 32079 177 2599327 12350,37
Martie 0,015 2838707 35712 0 2866127 9567,16
Aprilie 0,014 2582016 29952 0 2602331 7806,71
Mai 0,016 2697198 35712 0 2717388 7430,18
Iunie 0,016 2667790 33779 781 2688857 7835,20
Iulie 0,015 2693839 31934 2626 2714340 7553,17
August 0,016 2537090 32254 2306 2554744 6910,60
Septembrie 0,017 2484105 31774 2786 2503360 7691,99
Octombrie 0,014 2970560 33552 2160 2991298 6933,09
Noiembrie 0,015 2765000 34560 0 2785417 7330,21
Decembrie 0,012 2296129 21277 1763 2315455 8346,85
Cercetări privind managementul performanței sistemelor industriale
Ec. F lavia Fechete 156
Iunie 21067 0,016 25 0,404 0 8461,72
Iulie 20501,90 0,015 25 0,404 0 8157,43
August 17654,50 0,016 25 0,404 0 7463,32
Sept embrie 19255 0,017 25 0,404 0 8307,00
Octombrie 20738 0,014 25 0,404 20 7745,06
Noiembrie 20417,60 0,015 25 0,404 60 7940,84
Decembrie 19326,70 0,012 25 0,404 20 6017,80
Astfel, funcția finală Quality se va calcula după formula următoare, ponderile ce lor 2
indicatori fiind stabiliți în urma unei ședințe:
𝑸𝒖𝒂𝒍𝒊𝒕𝒚=𝟎.𝟓×𝑹𝒆𝒄𝒍𝒂𝒎𝒂𝒕𝒊𝒊 +𝟎.𝟓×𝑪𝒐𝒔𝒕𝒖𝒓𝒊 𝒏𝒐𝒏𝒄𝒂𝒍𝒊𝒕𝒂𝒕𝒆
Și anume:
PQ=0.5× 𝑻𝒑×𝑵𝒓𝒃−𝑻𝒆
𝑻𝒆+𝑰𝒏 +𝟏 𝟎𝟎𝟎 𝟎𝟎𝟏×𝑵𝒓𝒕−𝑵𝒓𝒃
𝑵𝒓𝒕 +0.5 (Pd×Tp×Ch p+Pr ×Nrr)
Rezultatele obținute sunt prezentate în Tabelul 3.11.
Tabel 3.11 Calculul indicatorului Quality realizat din funcția performanței totale
Luna Costuri
noncalitate Reclamații Quality
realizat
Ianuarie 15613,90 16651,47 16132,69
Februarie 12465,28 12350,37 12407,83
Martie 10688,84 9567,16 10128,00
Aprilie 7306,96 7806,71 7556,83
Mai 8292,01 7430,18 7861,09
Iunie 8461,72 7835,20 8148,46
Iulie 8157,43 7553,17 7855,30
August 7463,32 6910,60 7186,96
Septembrie 8307,00 7691,99 7999,49
Octombrie 7745 ,06 6933,09 7339,07
Noiembrie 7940,84 7330,21 7635,53
Decembrie 6017,80 8346,85 7182,32
Total 107433,58
Medie 8952,80
Evoluția indicatorilor Reclamații, Costuri noncalitate și funcția Quality realizată este prezentată
in Fig. 3.47.
Cercetări privind managementul performanței sistemelor industriale
Ec. F lavia Fechete 157
Fig.3.47 Evoluția indicatorilor Reclamații, Costuri noncalitate și funcția Quality realizată
Pentru a obține rezultate concludente, funcția Quality calculată utilizând datele realizate de către
companie va fi raportată la funcția Quality planificată, ce va utiliza da tele planificate.
Astfel, vor fi calculați, după aceleași formule a funcției Quality realizată, indicatorii: Reclamații
planificate, Costuri noncalitate planificate, obținând în final funcția Quality planificată.
Rezultatele obținute sunt prezentate în tab elele 3.12, 3.13 și 3.14:
Tabel 3.12 Calculul indicatorului Reclamații planificate din func ția Quality
Luna Timp
planificat
executie piesa
(min/piesa) Nr piese
bune
planificate
(buc) Timp
efectiv
lucru
(min) Intreruperi
planificate
(min) Total piese
plan ificate
(buc) Reclamații
Ianuarie 0,012 2312751 27152 7488 2382816 14000,083
Februarie 0,012 2567225 32079 8064 2566109 14000,007
Martie 0,012 2838707 35712 8928 2841050 14000,003
Aprilie 0,012 2582016 29952 7488 2382816 14000,003
Mai 0,012 2697198 35712 8928 2841050 14000,003
Iunie 0,012 2667790 33779 8640 2749403 14000,021
Iulie 0,012 2693839 31934 8640 2749403 14000,067
August 0,012 2537090 32254 8640 2749403 14000,059
Septembrie 0,012 2484105 31774 8640 2749403 14000,071
Octombrie 0,012 297056 0 33552 8928 2841050 14000,053
Noiembrie 0,012 2765000 34560 8640 2749403 14000,003
Decembrie 0,012 2296129 21277 5760 1832935 14000,067
020004000600080001000012000140001600018000
LunaReclamatii
Costuri noncalitate
Quality realizat
Cercetări privind managementul performanței sistemelor industriale
Ec. F lavia Fechete 158
Tabel 3.13. Calculul indicatorului Costuri noncalitate planificate din func ția Quality
Luna Nr piese
defecte
planificat
(buc) Timp
planificat
producere
piesa
(min/piesa) Cheltuiala
totala
planificata/min
(lei/min) Pret
piesa
(lei) Nr. piese
returnate
(buc) Costuri
noncalitate
Ianuarie 33359,42 0,01257 35 0,404 70 146831,036
Februarie 35925,53 0,01257 33 0,404 40 147906,383
Martie 39774,70 0,01257 32 0,404 30 162187,277
Aprilie 33359,42 0,01257 35 0,404 0 147248,687
Mai 39774,70 0,01257 31 0,404 0 153759,020
Iunie 38491,64 0,01257 32 0,404 0 155662,315
Iulie 38491,64 0,01257 34 0,404 0 166216,310
August 38491, 64 0,01257 32 0,404 0 154891,098
Septembrie 38491,64 0,01257 32 0,404 0 154068,546
Octombrie 39774,70 0,01257 36 0,404 20 180162,249
Noiembrie 38491,64 0,01257 33 0,404 60 157632,573
Decembrie 25661,09 0,01257 44 0,404 20 141877,352
Tabel 3.14 Calcul ul indicatorului Quality planificat din func ția performan ței totale
Luna Reclamații
planificate Costuri noncalitate
planificate Quality
planificat
Ianuarie 14000,083 146831,036 14354,32
Februarie 14000,007 147906,383 14402,60
Martie 14000,003 162187,277 15114,82
Aprilie 14000,003 147248,687 14362,44
Mai 14000,003 153759,020 14687,95
Iunie 14000,021 155662,315 14783,13
Iulie 14000,067 166216,310 15310,85
August 14000,059 154891,098 14744,58
Septembrie 14000,071 154068,546 14703,46
Octombrie 14000,0 53 180162,249 16011,78
Noiembrie 14000,003 157632,573 14892,54
Decembrie 14000,067 141877,352 14097,54
Total 177466
Medie 14789
Evoluția indicatorilor Reclamații, Costuri noncalitate și funcția calită ții planificate este redata
grafic in Fig. 3.48.
Cercetări privind managementul performanței sistemelor industriale
Ec. F lavia Fechete 159
Fig.3.48 Evoluția indicatorilor Reclamații, Costuri noncalitate și funcția Quality planificată
Raportând funcția realizată la cea planificată, obținem funcția NONQuality procentual ă, conform
Tabelului 3.15. Observăm un trend descendent al funcției, re zultând o medie de 60,54 % de -a
lungul celor 12 luni analizate.
Tabel 3.15 Indicatorul Quality din funcția performanței totale
Luna NON Q
realizat NON Q
planificat NON Q %
Ianuarie 16132,69 14354,32 112,39%
Februarie 12407,83 14402,60 86,15%
Martie 10128,0 0 15114,82 67,01%
Aprilie 7556,83 14362,44 52,62%
Mai 7861,09 14687,95 53,52%
Iunie 8148,46 14783,13 55,12%
Iulie 7855,30 15310,85 51,31%
August 7186,96 14744,58 48,74%
Septembrie 7999,49 14703,46 54,41%
Octombrie 7339,07 16011,78 45,84%
Noiembrie 7635,53 14892,54 51,27%
Decembrie 7182,32 14097,54 50,95%
107433,5771 177466,01 60,54%
Se poate observa că rezultatele obținute arat ă ponderea noncalit ății realizate din totalul
noncalit ății planificate. Pentru a identifica măsura în care calitatea a fost realizată, vom considera
rezultatele obținute cu noncalitatea ca fiind invers proporționale cu aceasta. 1200013000140001500016000170001800019000
LunaReclamatii
Costuri noncalitate
Quality planificat
Cercetări privind managementul performanței sistemelor industriale
Ec. F lavia Fechete 160
Astfel, în tabelul 3.16 sunt prezentate intervalul pentru procentul de realizare a noncalit ății și
nota acordată:
Tabel 3.16. Procente de realizare și note acordate noncalit ății
Procent realizare noncalitate Nota acordat ă
>100 0
80-100 <=7.5
60-80 7.5-8
40-60 8-9.5
<40 9.5-10
Aplicând acest sistem de notare la noncalitatea obținută, Performanta Calității va avea
următoarele note, prezentate în tabelul de mai jos (Tabel 3.17):
Tabel 3.17 Acordarea de note aferente calității realizate
NONQ realizat NONQ planificat NONQ % Nota Q
Ianuarie 16132,69 14354,32 112,39% 0
Februarie 12407,83 14402,60 86,15% 7,5
Martie 10128,00 15114,82 67,01% 8
April ie 7556,83 14362,44 52,62% 8,6
Mai 7861,09 14687,95 53,52% 8,5
Iunie 8148,46 14783,13 55,12% 8,5
Iulie 7855,30 15310,85 51,31% 8,7
August 7186,96 14744,58 48,74% 9
Septembrie 7999,49 14703,46 54,41% 8,5
Octombrie 7339,07 16011,78 45,84% 9,3
Noiembri e 7635,53 14892,54 51,27% 8,7
Decembrie 7182,32 14097,54 50,95% 8,8
Medie Q 7.84
Se po ate observa evoluția ascendentă a Func ției Calității pe parcursul celor 12 luni, noncalitatea
obținută de compania multinațională situându -se sub țelurile admise.
Evoluția indicatorilor Quality planificată și realizată este redata grafic in Fig. 3.49.
Cercetări privind managementul performanței sistemelor industriale
Ec. F lavia Fechete 161
Fig.3.49 Evoluția indicatorilor Quality planificată și realizată
Evoluția funcției calității pe perioada ianuarie -decembrie 2015 este redată grafic in Fig. 3.50.
Fig.3.50 Evoluția Performanței calității pe perioada ianuarie -decembrie 2015
12.2 Rezultate obținute pentru performanta costurilor ( FC)
Func ția costurilor (C) a fost calculată, utilizând formula (explicată in Partea a II – a lucrării, in
Cap.8.4):
𝐹𝐶=1− (𝑃𝑟𝑖×𝑖−𝑃𝑟𝑏×𝑏)− 𝑊𝐼𝑃𝑖
𝑇𝑡𝑖×30−𝑊𝐼𝑃𝑏
𝑇𝑡𝑏×30 − 𝑆𝑚𝑝𝑏
𝑡𝑎𝑏×30−𝑆𝑚𝑝𝑖
𝑡𝑎𝑖×30
Vb×100 50007000900011000130001500017000
LunaNONQ realizat
NONQ planificat
012345678910 Nota
Luna
Cercetări privind managementul performanței sistemelor industriale
Ec. F lavia Fechete 162
Rezultatele obținute de către compania multinațională în ceea ce privește performan ța costu rilor
realizată în perioada ianuarie -decembrie 2015, sunt prezentate în tabelul 3.18.
Tabel 3.18 Func ția costurilor realizată de către compania multinațională
Luna Func ția Cost
Ianuarie 99,40%
Februarie 99,75%
Martie 99,85%
Aprilie 99,74%
Mai 99,46%
Iunie 99,58%
Iulie 99,96%
August 99,50%
Septembrie 99,51%
Octombrie 99,37%
Noiembrie 99,06%
Decembrie 99,04%
Media PC 99,51%
Evoluția funcției costurilor realizată de compania multina țională in cadrul segmentului Z este
redată grafic in Fig. 3.51, iar datele necesare utilizate pentru calculul acesteia sunt prezentate in
Tabelul 3.19
Fig.3.51 Evoluția funcției costurilor pentru perioada ianuarie -decembrie 2015 98,40%98,60%98,80%99,00%99,20%99,40%99,60%99,80%100,00%100,20%
Luna
Cercetări privind managementul performanței sistemelor industriale
Ec. F lavia Fechete 163
Indicator/Luna Ianuarie Februarie Martie Aprilie Mai Iunie Iulie August Septembrie Octombrie Noiembrie Decembrie
Productivitate
REALIZAT [Ron/
Valoare adaugata] 11,45 12,75 12,53 13,06 13,01 13,11 13,07 14,07 12,51 14,09 12,62 12,82
Productivitate BUGET
[Ron/ Valoare
adaugata] 14,70 13,60 13,11 13,50 15,11 13,40 14,49 15,46 14,83 14,61 15,06 12,12
Ore pontate de
operatori REALIZAT
[Mii ore] 37,553 39,488 44,557 42,260 41,987 43,045 41,575 38,879 41,041 43,859 42,700 34,687
Ore pontate de
operatori Buget [Mii
Ore] 35,424 37,392 41,328 37,392 35,424 39,200 39,040 33,184 37,088 38,976 35,264 29,696
Stoc in productie
(WIP) Realizat [T –
Ron] 347,3 322,1 331,5 286,7 319,4 301,8 393,0 305,3 268,3 308,7 295,7 287,1
Stoc in productie
(WIP) Buget [T -Ron] 343,8 331,7 352,6 350,0 354,2 351,5 361,0 356,6 360,1 359,3 361,9 331,2
Timp trecere prin
productie (Target)
[zile] 6,3 6,3 6,3 6,3 6,3 6,3 6,3 6,3 6,3 6,3 6,3 6,3
Timp trecere prin
productie Realizat
[zile] 9,3 7,8 7,5 6,6 5,1 5,7 5,9 5,5 5,8 5,0 4,5 5,0
Stoc materie prima
Realizat [T -Ron] 96,3 106,0 130,3 152,5 114,1 109,0 112,1 93,8 90,9 116,6 84,7 151,0
Stoc materie prima
bugetat [T -RON] 118,9 114,7 121,9 121,0 122,5 121,5 124,8 123,3 124,5 124,2 125,1 114,5
Timp aprovizionare
realizat [zile] 6,5 6,8 6,9 7,0 6,5 6,3 6,0 5,9 5,7 5,9 5,5 13,0
Timp aprovizionare
BUGETAT [zile] 5,5 6,2 7,1 8,9 6,3 6,1 5,9 5,4 4,9 6,1 4,7 12,3 Tabel 3.19 Date utilizate pentru determinarea funcției costurilor
Cercetări privind managementul performanței sistemelor industriale
Ec. F lavia Fechete 164
12.3 Rezultate obținute pentru func ția livrărilor (FD)
Func ția livrărilor a fost calculată după următoarea formulă, explicată in Partea a II -a a lucrării de
față, în capitolul 8.5:
FD = 0.5×𝐍𝐫𝐜𝐭
𝐍𝐫𝐜𝐥×100 + 0.15× 𝑰𝒑𝒓𝒈−𝑻𝒓𝒍 ×𝑵𝒓𝒄
𝑻𝒓𝒍 +0.25×𝑹𝒍𝒄
𝑹𝒕×100 + 0.1 ×𝑪𝒓𝒕−𝑪𝒑𝒕
𝑪𝒓𝒕×100
Date utilizate pentru determinarea funcției livrărilor , precum și rezultatele ob ținute pentru func ția
livrărilor sunt prezentate in Tabelel e 3.20 si 3.21.
Tabe l3.20 Date utilizate pentru determinarea funcțieilivrărilor
Luna Nr
comenz i
livrate
(on
Time) Nr total
comenzi
livrate
[buc] Cheltuieli
planificate
cu
transportul
special
[RON] Cheltuieli
realizate cu
transportul
special
[RON] Restante
[buc] Timp
aproviz ionare
realizat [zile] Timp
aprovizionare
bugetat
[zile]
Ianuarie 252 357 3500 14645,1 235805 6,5 5,5
Februarie 211 416 3500 18375,8 219434 6,8 6,2
Martie 253 495 3500 7690,0 116117 6,9 7,1
Aprilie 238 431 3500 7924,9 37888 7,0 8,9
Mai 260 408 3500 6867,8 91333 6,5 6,3
Iunie 294 404 3500 3427,2 48175 6,3 6,1
Iulie 338 390 3500 2455,8 36523 6,0 5,9
August 346 370 3500 6873,0 63181 5,9 5,4
Septembrie 346 393 3500 6590,1 30351 5,7 4,9
Octombrie 345 383 3500 2844,8 52786 5,9 6,1
Noiembrie 386 418 3500 2867,2 49517 5,5 4,7
Decembrie 274 290 3500 1646,4 12379 13,0 12,3
Tabel 3.21 Calculul funcțieilivrărilor
Luna OTD SLT BE TE Func țialivrărilor
Ianuarie 70,588 94,714 90,75 -318,43 40,345
Februarie 50,721 97,473 91,40 -425,02 20,329
Martie 51,111 99,408 95,76 -119,71 52,434
Aprilie 55,220 95,009 98,49 -126,42 53,841
Mai 63,725 99,202 96,68 -96,22 61,291
Iunie 72,772 99,295 98,16 2,08 76,029
Iulie 86,667 99,374 98,64 29,83 85,882
August 93,514 97,492 97,54 -96,37 76,127
Septembrie 88,041 95,761 98,76 -88,29 74,246
Octombrie 90,078 99,328 98,24 18,72 86,369
Noiembrie 92,344 95,981 98,21 18,08 86,929
Decembrie 94,483 98,055 99,45 52,96 92,109
Medie 77,748 %
Cercetări privind managementul performanței sistemelor industriale
Ec. F lavia Fechete 165
Evolu ția indicatorilor de livrare OTD, SLT, BE si TE pentru perioada analizată este r edată grafic
in Fig.3.5 2.
Fig.3.52 Evolu ția indicatorilor de livrare OTD, SLT, BE si TE din cadrul segementului Z
Evolutia func ției Delivery ob ținută de segmentul Z pentru perioada ianuarie -decembrie 201 5 este
redată grafic in Fig.3.53 .
Fig.3.53 Evol utia func ției Delivery obținută de segmentul Z pentru perioada ianuarie -decembrie
2015
12.4. Rezultate obținute pentru func ția motivației și siguranței angajaților (FMS)
Func ția motivației și siguranței angajaților a fost calculată după următoarea formul ă, detaliată în
Cap.8.5 al Păr ții a II -a a lucrării de fa ță:
FMS = 0.3 ×𝐍𝐫.𝐥𝐢𝐜
𝐍𝐫.𝐚𝐧𝐠×𝟏𝟎𝟎 +0.15×𝐍𝐫.𝐜𝐦
𝐍𝐫.𝐳𝐥 ∗ 𝐍𝐫.𝐚𝐧𝐠 ×100+0.15 ×𝐍𝐫.𝐞𝐢
𝐍𝐫.𝐚𝐧𝐠+0.1×SG+0.15×MR
+0.15×𝐍𝐫.𝐢𝐧𝐜
𝐍𝐫.𝐥𝐜. -500-400-300-200-1000100200%
OTD
SLT
BE
TE
50556065707580859095%
Luna
Cercetări privind managementul performanței sistemelor industriale
Ec. F lavia Fechete 166
Tabel 3. 22 Date utilizate pentru calculul funcției motivației și siguranței angajaților
Tabelul 3.22 prezintă datele necesare utilizate pentru calculul func ției motivației și siguranței angajaților din cadrul segementului Z al
companiei multina ționale.
LUNA Fp
(Target)
[%] Fp
realizat
[%] Abs
(Target)
[%] Abs [%] Gpi
(Target)
[%] Gpi
Realizat
[Nr] SG –
Target
[Punctaj] SG –
Realizat
[Punctaj] Mr
(Target)
[%] Mr
Realizat
[%] Acc
Target
[%] Acc
realizat
[%]
Ianuarie 0,0024 0 0,16% 0% 65% 50% 4,25 3,88 99% 81,08% 0,10% 0%
Februarie 0,0024 0,0039 0,16% 0,14% 65% 33% 4,25 3,88 99% 92,11% 0,10% 0,39%
Martie 0,0024 0,0039 0,16% 0,15% 65% 100% 4,25 3,88 99% 100% 0,10% 0%
Aprilie 0,0024 0 0,16% 0,12% 65% 67% 4,25 3,88 99% 100% 0,10% 0%
Mai 0,0024 0 0,16% 0,00% 65% 67% 4,25 3,88 99% 100% 0,10% 1,12%
Iunie 0,0024 0 0,16% 0,10% 65% 0% 4,25 3,88 99% 100% 0,10% 0,74%
Iulie 0,0024 0 0,16% 0,25% 65% 0% 4,25 3,88 99% 100% 0,10% 0,38%
August 0,0024 0,0038 0,16% 0,21% 65% 50% 4,25 3,88 99% 100% 0,10% 0,38%
Septembrie 0,0024 0 0,16% 0,14% 65% 0% 4,25 3,88 99% 100% 0,10% 0%
Octombrie 0,0024 0 0,16% 0,08% 65% 50% 4,25 3,88 99% 100% 0,10% 0,39%
Noiembrie 0,0024 0 0,16% 0,19% 65% 86% 4,25 3,88 99% 46,30% 0,10% 0%
Decembrie 0,0024 0 0,16% 0% 65% 20% 4,25 3,88 99% 100% 0,10% 0%
În Tabelul 3.23 se pot analiza rezultatele ob ținute pentru c alculul funcției motivației și siguranței
personalului .
Tabel 3.23 Calculul funcției motivației și siguranței personalului
Luna FP ABS Gpi SG Mr Acc FMS
Ianuarie 100% 100% 76,92% 91,29% 81,90% 100% 92,953%
Februarie 37,24% 100% 51,28% 91,29% 93,04% 25,50% 60,775%
Martie 36,60% 100% 100% 91,29% 100% 100% 80,110%
Aprilie 100% 100% 100% 91,29% 100% 100% 99,129%
Mai 100% 100% 100% 91,29% 100% 8,93% 85,469%
Iunie 100% 100% 0% 91,29% 100% 13,50% 71,15 4%
Iulie 100% 64,03% 0% 91,29% 100% 26,60% 67,724%
August 42,17% 76,64% 76,92% 91,29% 100% 26,40% 63,775%
Septembrie 100% 83,84% 0% 91,29% 100% 100% 81,705%
Octombrie 100% 100% 76,92% 91,29% 100% 25,80% 84,538%
Noiembrie 100% 84,14% 100,00% 91,29% 46,77% 100% 88,766%
Decembrie 100% 100,00% 30,77% 91,29% 101,01% 100% 88,896%
80,416%
Evoluția func ției motivației și siguranței la locul de muncă ob ținută de segementul Z al
companiei multina ționale este redată grafic in Fig.3.5 4.
Fig.3.54 Evoluția funcției motivației și siguranței la locul de muncă
0%20%40%60%80%100%120%
Luna
Cercetări privind managementul performanței sistemelor industriale
Ec. Flavia Fechete 168
12.5. Rezultatele obținute pentru func ția performan ței totale
Analiza multicriteriala realizată în Partea a II -a lucrării, in capitolul 8, a relevat următoarele
ponderi ale indicatorilor QDCM în formula performanței totale:
Pt = 0.250×Q+ 0.245 ×D+ 0.241 ×C+0.264×M
Astfel, cunoscând rezultate obținute de fiecare dintre cei 4 indicatori pe perioada analizată,
performanța totală lunară a companiei multinațio nale este prezentată în tabelul 3.24.
Tabel 3.24 Calculul performanței totale
În Fig. 3.55 se poate observa evoluția funcțiilor calității, costurilor, livrărilor și motivației și
siguranței la locul de muncă pe perioada ianuarie -decembrie 2015.
Urmărind evoluția grafică a celor 4 funcții, se poate remarca faptul că în primele luni ale anului
2015 performanța calității și a livrărilor înregistrează valorile cele mai scăzute, deși acestea au o
importanță deoseb ită pentru clienți.
Se constată totodată o evoluție extrem de fluctuanta a performanței motivației și siguranței
angajaților, variațiile mari ale acesteia de la început de an reflectându -se și în celelalte funcții.
Măsurile de îmbunătățire ar trebui să fie concentrate în vederea îmbunatățirii acestor 3 indicatori:
calitate, livrare și motivația și siguranță la locul de muncă a angajatului.
Chiar dacă funcția Costuri a scăzut în a doua parte a anului, celelalte 3 au crescut, ducând la o
creștere a performanț ei totale. Luna Func ția
calității Func ția
livrărilor Func ția
costurilor Func țiamotivației și
siguranței personalului Performan ța
totală
Ianuarie 0 7,219 9,940 9,295 6,618
Februarie 7,5 6,283 9,975 6,077 7,423
Martie 8 6,441 9,985 8,011 8,099
Aprilie 8,6 6,648 9,974 9,913 8,799
Mai 8,5 7,091 9,946 8,547 8,516
Iunie 8,5 7,603 9,958 7,115 8,266
Iulie 8,7 8,588 9,996 6,772 8,476
August 9 8,576 9,950 6,378 8,433
Septembrie 8,5 8,307 9,951 8,171 8,716
Octombrie 9,3 8,637 9,937 8,454 9,068
Noiembrie 8,7 8,693 9,906 8,877 9,035
Decembrie 8,8 9,211 9,904 8,890 9,190
Media/an 7,84 7,77 9,95 8,04 8,387
Cercetări privind managementul performanței sistemelor industriale
Ec. Flavia Fechete 169
Fig.3.55 Evolu ția func țiilor NONQ, Livr ări, Costuri, Motiva ției și Siguran ței angaja ților
In Fig. 3.56 este prezentat ă evolu ția performan ței totale a companiei multina ționale, determinat ă
pe perioada ianuarie -decembrie 2015, și previziunea realizat ă cu programul SPSS, în cele 2
variante: pesismist ă si optimist ă, pen tru lunile ianuarie -martie 2016 (Tabel 3.25).
Tabel 3.25 Previziunea Performan ței totale pentru lunile ianuarie -martie 2016
Forecast
Model J 14 15
Performan ța totală Forecast 9,07 9,27 9,48
LCL 8,02 7,79 7,66
Se poate observa o evoluție ascendent ă a Performanței totale obținută de sistemul industrial pe
parcursul celor 12 luni analizate.
Analizând defalcat pe cele 4 categorii de performanță: calitate, costuri, vânzăr i și motivarea
personalului, se poate observa cu ușurință faptul că rezultatele optime sunt obținute de
Performanță costurilor cu o medie de 9.95, cu o abatere de sub 0.1% față de țel.
Performanța motivației și siguranței la locul de muncă ocupa locul al d oilea că rezultate, cu o
medie de 8.04 obținută pe parcursul celor 12 luni analizate, urmată îndeaproape de Performanță
calității, cu o medie 7.84. 01234567891011 Nota
LunaNONQ
Delivery
Cost
MS
Cercetări privind managementul performanței sistemelor industriale
Ec. Flavia Fechete 170
Pe ultimul loc în ceea ce privește rezultatele obținute și cea care necesită aplicarea de măsuri de
îmbunătă țire, este Performanta livrărilor, având o medie de 7.77 pe parcursul perioadei analizate.
La o primă analiză, se poate observa că acest lucru se datorează rezultatelor slabe obținute pe
partea de transport special, indicatorul depășind țelul maxim admis ș i de 4 ori.
Fig.3.56 Evoluția Performanței totale obținută de compania multinațională
în perioada ianuarie -decembrie 2015
Interval Semnifica ție
0 – 5 Nonperforman ță
5 – 8 Performan ță medie
Peste 8 Performan ță ridicată
Analizând valoareade 8,387 al Performan ței totale ob ținută de segementul Z al fabrica ției
inelului exterior, și corelându -ul cu semnifica ția specifică intervalului (detaliată in Capitolul 8.7
al prezentei lucrări), se poate spune că sistemul industrial analizat este de o performan ță ridicată,
existând o bună planificare a țelurilor de atins.
45678910Nota
LunaPerformanta totala
Performanta totala
previzionata 1
Performanta totala
previzionata 2
Cercetări privind managementul performanței sistemelor industriale
Ec. Flavia Fechete 171
Capitolul 1 3Elaborarea unui model matematic în vederea optimizării sistemului de
produc ție
13.1 Analiza si evaluarea riscurilor în cadrul sistemului industrial analizat
În vederea optimizării performan ței totale, este necesară efectuarea unei analize a riscurilor care
pot afecta performan țele companiei multina ționale.
Analiza si evaluarea riscurilor care afectează performan ța organiza ției se poate realiza prin
urmatoarele metode [FEC 14b] , :
1. Metoda pragului de rentabilitate
𝑃𝑟= 𝐶𝐹
𝑝𝑣−𝑐𝑣 (1)
în care :
CF – reprezintă costurile fixe totale,
vp
– prețul unitar,
cv – costurile variabile.
𝑃𝑟= 5 401 000
4,04−0,8=1 666 975 bucăți
Pragu l de rentabilitate este 1 666 975 bucăți . Această cantitate vândută la prețul de 4,04
lei acoperă costurile .După acest prag activitatea devine rentabilă.
Având în vedere că produc ția de piese la nivelul anului 2015 depă șește 2 600 000 de
bucă ți, act vitatea companiei analizate este una rentabilă.
2. Pentru analiza riscului de exploatare sau operațional (posibilitatea de a nu se recupera
totalitatea cheltuielilor efectuate din veniturile obținute) sunt cunoscute trei modele:
a). Modelul intervalului de sigur anță (Is).
Pentru compania analizată, acesta este: Is =
CACAmin CA (2)
,
Cercetări privind managementul performanței sistemelor industriale
Ec. Flavia Fechete 172
CA min = 𝟏 𝟔𝟔𝟔 𝟗𝟕𝟓 × 4,04 = 6 734 580 lei
𝐼𝑠= 10 570 000−6 734 580
10 570 000≡>Is = 36,28%
Deoarece Is > 20% organizația are o situație confortabilă.
b). Modelul indicatorului de poziție .
£ exprimă capacitatea organizației de a -și adapta producția la cerințele pieței.
£` = 56,95%
Valoarea lui £ fiind de peste 50% riscul de exploatare este redus și , prin urmare,
organizația prezintă o flexibilitate de adaptare la piață mai mare.
c). Mod elul ratei care exprimă direct riscul de exploatare (Rpr)
Rpr = 63,71%
Având în vedere că CA > CApr , cifra de afaceri calculată în pragul de rentabilitate reprezintând
63,71% din cifra de afaceri totală, costurile sunt compensate de CA și deci firma obține profit.
Se poate concluziona că firma analizată realizează o activitate rentabilă, se adaptează u șor la
cerin țele pie ței, având un risc scăzut al riscului de exploatare.
£`=
00.1CAprCApr CA (3)
Rpr =
100.CACApr (4)
Cercetări privind managementul performanței sistemelor industriale
Ec. Flavia Fechete 173
13.2 Optimizare a func ției Livrări prin programare liniar ă
In capito lul de fa țăse propune s ă se optimizeze zona de livr ări a companiei industriale
analizate, zona cu probleme majore pentru aceasta companie, datorate restan țelor in livrare și a
cheltuielilor semnificative de transport a acestora întruc ât piesele nelivrate la timp suport ă
cheltuieli mult mai mari.
Astfel, cunosc ând cantitatea de piese ce urmeaz ă sa fie livrat ă pentru urm ătoarele 12 luni,
conform contractelor cu clien ții, produc ția planificat ă pentru fiecare lun ă, și prețul pe pies ă, se va
determina, cu ajuto rul program ării liniare, nivelul optim de produc ție astfel încât cheltuielile de
livrare s ă fie minime.
Datele necesare sunt p rezentate în tabelul de mai jos ( tabel 3.26):
Tabel 3.26 Date necesare procesului de optimizare
Luna Comenzi client
[buc] Capaci tatea
de produc ție Cheltuiala total ă/min
(lei/min)
Ianuarie 2548556 2 700 000 25
Februarie 2550855 2 500 000 25
Martie 2735389 2 700 000 25
Aprilie 2503787 2 800 000 25
Mai 2750643 2 800 000 25
Iunie 2624632 2 700 000 25
Iulie 2682187 2 800 000 25
August 2563748 3 000 000 25
Septembrie 2451276 2 800 000 25
Octombrie 2992994 3 000 000 25
Noiembrie 2761731 2 800 000 25
Decembrie 2258991 2 100 000 25
Nota ții:
x1, x2, x3,……x 12 = Cantitatea de piese ce urmeaz ă a fi livrat ăîn cele 12 luni.
Se cuno aște faptul c ă pentru ob ținerea piesei costul este de 25 de l ei/min, iar costul de livrare al
pieselor restante pe baza unui transport special este de 5 lei/pies ă.
Se vor ob ține astfel urm ătoarele restric ții:
Cercetări privind managementul performanței sistemelor industriale
Ec. Flavia Fechete 174
xi>0, 𝑖= 1,12
x1≥2 548 556
x2+(x1 −2 548 556 ) ≥2 550 855
x3+(x1+ x2−5 099 411 )≥2 735 389
x4+(x1+ x2+x3−7 834 800 )≥2 503 787
x5+(x1+⋯+x4−10 338 587 )≥2 750 643
x6+(x1+⋯+x5−13 089 230 )≥2 624 632
x7+(x1+⋯+x6−15 713 862 )≥2 682 187
x8+(x1+⋯+x7−18 396 049 )≥2 563 748
x9+(x1+⋯+x8−20 959 797 )≥2 451 276
x10+(x1+⋯+x9−23 411 073 )≥2 992 994
x11+(x1+⋯+x10−26 404 067 )≥2 761 731
x12+(x1+⋯+x11−29 165 798 )≥2 258 991
x1≤2 700 000
x2≤2 500 000
x3≤2 700 000
x4≤2 800 000
x5≤2 800 000
x6≤2 700 000
x7≤2 800 000
x8≤3 000 000
x9≤2 800 000
x10≤3 000 000
x11≤2 800 000
x12≤2 100 000 (1)
Considerând cheltuielile de producție și cele cu transportul, funcția obiectiv devine:
𝑓 𝑥 =25 x1+ 25 x2+…+ 25 x12+ 5×(x1 −2 548 556 ) + 5×(x1+ x2−5 099 411 )+ 5×
(x1+ x2+x3−7 834 800 ) + 5×(x1+⋯+x4−10 338 587 )+ 5×(x1+⋯+x5−
13 089 230 ) + 5×(x1+⋯+x6−15 713 862 )+ 5×(x1+⋯+x7−18 396 049 ) + 5×(x1+
⋯+x8−20 959 797 )+ 5×(x1+⋯+x9−23 411 073 ) + 5×(x1+⋯+x10−
26 404 067 )+ 5×(x1+⋯+x11−29 165 798 ) (2)
Astfel, va fi de calculat minimul funcției:
𝑓 𝑥 = 25 x1+ 25 x2+…+ 25 x12+ 55 x1+ 50 x2+ 45 x3+ 40 x4+35 x5+ 30 x6+ 25 x7+ 20 x8+ 15
x9+ 10 x10+ 5 x11- 172 961 230 (3)
Cercetări privind managementul performanței sistemelor industriale
Ec. Flavia Fechete 175
Func ția obiectiv final ă va fi:
𝑚𝑖𝑛 𝑓 𝑥 = 80 x1+ 75 x2+ 70 x3+ 65 x4+ 60 x5+ 55 x6+ 50 x7+ 45 x8+ 40 x9+35×10+ 30
x11+ 25×12- 172 961 230. (4)
Pentru simplificare a calculelor, datele au fost introdu se in programul software Quantitati ve
Management (QM), conform Fig.3.5 7.
Fig.3.5 7. Func ția obiectiv și restric țiile acesteia introduse în QM
Rezolv ând func ția obie ctiv în programul QM, se ob țin rezultatele prezentate in Fig.3.5 8și 3.59.
Cercetări privind managementul performanței sistemelor industriale
Ec. Flavia Fechete 176
Fig.3.5 8Soluțiile propuse prin rezolvarea func ției obiectiv
După cum se poate observa în Fig. 3.59, pentru a ob ține cheltuielile optime, compania industrial ă
trebuie s ă livreze, r espect ând și cerin țele clien ților și capacit ățile de produc ție, urm ătoarele
canti tăti de piese: în luna ianuarie 2 634 800, în luna februarie 2 500 000 de buc ăți, în martie: 2
700 000 buc ăți, aprilie: 2 503 790 buc ăți, mai: 2 750 640 buc ăți, iunie: 2 624 6 30 buc ăți, iulie: 2
682 190 buc ăți, august: 2 563 750 buc ăți, septembrie: 2 564 990 buc ăți, octombrie: 3 000 000
bucăți, noiembrie:2 800 000 buc ăți, iar la finalul anului, în luna decembrie 2 100 000 de buc ăți.
Fig.3.59Cantit ățile optime ce trebuie livr ate de compania industrial ă
Cercetări privind managementul performanței sistemelor industriale
Ec. Flavia Fechete 177
Aplic ând noile variante optimizate ale livr ărilor de comenzi, se poate observa faptul c ă a dus la o
îmbun ătățire substan țială a tuturor indicatorilor ce vizeaz ăfunc ția livrărilor. Dupa optimizare,
indicatorii OTD, SLT, BE și TE au valori cuprinse intre 94 si 100% (conform Tabel 3.27) , ceea
ce semnific ă faptul c ă livrările se realizeaz ă conform cerin țelor clien ților, f ără a mai avea
cheltuieli suplimentare cu transportul special.
Tabel 3.27 Valorile indicatorilor de livrare și a funcției Livrări calculate după optimizare
OTD % SLT % BE% TE% Indicator de performan ță-Livr ări %
100 94,714 100 100 99,207
100 97,473 100 100 99,621
100 99,408 100 100 99,911
100 95,009 100 100 99,251
100 99,202 100 100 99,880
99,505 99,295 100 99,71 99,618
100 99,374 100 100 99,906
100 97,492 100 100 99,624
100 95,761 100 100 99,364
100 99,328 100 100 99,899
100 95,981 100 100 99,397
100 98,055 100 100 99,708
99,616
Se poate observa și faptul că după optimizarea func ției Livrări,aceasta ajunge, de la valoarea de
77,75% la o valoare de 99,6%, având astfel o cre ștere de aproximativ 21,9%.
În Fig.3. 60 este redată evolu ția indicatorilor OTD, SLT, BE și TE utilizând datele optimizate.
Fig.3. 60. Evolu ția indicatorilor OTD, SLT, BE și TE utili zând datele optimizate
9293949596979899100101%
LunaOTD
SLT
BE
TE
Cercetări privind managementul performanței sistemelor industriale
Ec. Flavia Fechete 178
După optimizarea func ției Livrări, a fost calculată și noua valoare a func ției Performan ței totale,
observând o cre ștere a func ției globale cu 0,534 puncte , ajungând la valoarea de 8,922, datele
fiind prezentate în Tabelul 3.28.
Tabel 3.28 Rezultate f uncțiilor Calitate, Livrări, Costuri, Motiva ției și siguran ței personalului si
Performan ța totală după optimizare
Luna Q Delivery Cost MS Performan ța total ă
Ianuarie 0 9,921 9,940 9,295 7,280
Februarie 7,5 9,962 9,975 6,077 8,324
Mart ie 8 9,991 9,985 8,011 8,969
Aprilie 8,6 9,925 9,974 9,913 9,602
Mai 8,5 9,988 9,946 8,547 9,225
Iunie 8,5 9,962 9,958 7,115 8,844
Iulie 8,7 9,991 9,996 6,772 8,820
August 9 9,962 9,950 6,378 8,772
Septembrie 8,5 9,936 9,951 8,171 9,115
Octombrie 9,3 9,990 9,937 8,454 9,399
Noiembrie 8,7 9,940 9,906 8,877 9,341
Decembrie 8,8 9,971 9,904 8,890 9,377
Media 7,84 9,96 9,95 8,04 8,922
Fig.3.6 1 redă grafic Evolu ția func țiilor Calitate, Livrări, Costuri, Motiva ției și siguran ței
personalului si Perform anța totală după optimizare.
Fig.3.61 Evolu ția func țiilor Calitate, Livrări, Costuri, Motiva ției și siguran ței personalului si
Performan ța totală după optimizare
024681012
Luna
NONQ Delivery Cost MS Performanta totala
Cercetări privind managementul performanței sistemelor industriale
Ec. Flavia Fechete 179
Capitolul de față a propus un model de optimizare pentru zona de livrări a companiei
indust riale analizate, zona cu probleme majore pentru aceasta companie, datorate restanțelor in
livrare și a cheltuielilor semnifi cative de transport a acestora întrucât piesele nelivrate la timp
suportă cheltuieli mult mai mari.
Modelul dezvoltat în vederea opt imizării prin programarea produc ției realizat e de către
sistemul industrial a fost aplicat în vederea determinării cantităților ce trebuie realizate lunar în
orar normal, în orar suplimentar și care trebuie stocate, astfel încât costurile de producție și
stocare să fie minime, în condițiile în care la începutul primei luni și la sfârșitul perioadei stocul
produsului este 0.
Modelul a fost aplicat în vederea optimizării indicatorului de performanță – funcția livrări,
indicatorul obținând cele mai mici valori din cele 4 funcții care determină performanța totală
(cele 4 funcții fiind: calitate, livrări, costuri, motivația și siguranța personalului la locul de
muncă).
Optimizarea funcției Livrări a însemnat modificarea acesteia de la valoarea de 77,75% la o
valoa re de 99,6%, având astfel o creș tere de aproximativ 21,9%; totodată, calculând și noua
valoare a funcției Performanței totale, s -a observat o creștere a funcției globale cu 0,534 puncte,
ajungând la valoarea de 8,922, valoare specifică sistemelor industria le performante.
Cercetări privind managementul performanței sistemelor industriale
Ec. Flavia Fechete 180
Capitolul 14 Concluzii privind cercetările experimental -simulate în managementul
performan ței sistemelor industriale
În acest capitol a fost validat modelul matematic obținut pentru calculul formulei
performanței totale în cadrul unei companii multinaționale.
În prima parte a lucrării a fost analizat cadrul în care își desfășoară activitatea compania,
tehnologia de fabricație utilizată, precum și sistemul de indicatori de performanță utilizat.
Analiza managementului performa nței din cadrul acestei companii multinaționale a relevat
faptul că, managementul performanței în cadrul segmentului Z al companiei multinaționale se
realizează prin monitorizarea zilnică a unui set de 9 indicatori cheie de performanță și luarea
imediată a măsurilor de îmbunătățire acolo unde este cazul (unde nu s -a atins sau unde s -a
depășit țelul stabilit).
Cei 9 indicatori de performanță monitorizări în acest segment sunt: costurile cu
noncalitatea, reclamațiile primite de la clienți, stocurile, accident ele la locul de muncă,
productivitatea la valoare adăugată, fluctuațiile de personal, restantele la clienți și livrările
realizate. Indicatorii de performanță au fost analizați pe perioada de 12 luni, începând cu luna
ianuarie 2015, realizându -se totodată ajustarea și prognoza acestora prin metoda regresiei.
Modelul matematic care determină performanta totală în cadrul sistemelor industriale a
fost realizat pornind de la principalii indicatori de performanță monitorizați și evaluați de către
sistemul indust rial, având obiectivul major de a crește performanta totală prin evidențierea
zonelor de risc și apoi prin aplicarea măsurilor de îmbunătățire necesare.
Formula performanței totale a fost defalcata pe 4 indicatori principali: Q (Quality), D
(Delivery), C ( Cost) și M (Morale).
Acești patru indicatori au fost analizați în funcție de factorii ce îi pot influența, rezultând în
final, formula pentru calculul performanței totale.
Formula performanței totale conține 50 de indicatori de performanță, ce vizează toat e
aspectele analizate. Formula a fost validata în cadrul segmentului Z al companiei multinaționale,
segment în cadrul căruia este produs „Inelul exterior”.
Validarea modelului matematic a condus la obținerea unui punctaj al performanței totale de
8.38, pe o scară de la 1 -10, 10 fiind nota maximă ce o poate obține un sistem industrial.
S-a remarcat faptul că performanța calității și a livrărilor înregistrează valorile cele mai
scăzute, deși acestea au o importanță deosebită pentru clienți. Totodată există o evoluție extrem
de fluctuanta a performanței motivației și siguranței angajaților, variațiile mari ale acesteia de la
început de an reflectându -se și în celelalte funcții.
Cercetări privind managementul performanței sistemelor industriale
Ec. Flavia Fechete 181
Măsurile de îmbunătățire ar trebui să fie concentrate în vederea îmbunatățirii acest or 3
indicatori: calitate, livrare și motivația și siguranță la locul de muncă a angajatului.
Analizând defalcat pe cele 4 categorii de performanță: calitate, costuri, vânzări și
motivarea personalului, se poate observa cu ușurință faptul că rezultatele op time sunt obținute de
Performanță costurilor cu o medie de 9.95, cu o abatere de sub 0.1% față de țel.
Performanța motivației și siguranței la locul de muncă ocupa locul al doilea că rezultate, cu
o medie de 8.04 obținută pe parcursul celor 12 luni analiza te, urmată îndeaproape de
Performanță calității, cu o medie 7.84.
Pe ultimul loc în ceea ce privește rezultatele obținute și cea care necesită aplicarea de
măsuri de îmbunătățire, este Performanta livrărilor, având o medie de 7.77 pe parcursul perioadei
analizate. La o primă analiză, se poate observa că acest lucru se datorează rezultatelor slabe
obținute pe partea de transport special, indicatorul depășind țelul maxim admis și de 4 ori.
Modelul matematic a condus la obținerea unui rezultat măsurabil pentru performanta totală
a sistemului industrial, prin care se poate aprecia activitatea acesteia de către orice parte
interesată.
Cu ajutorul acestuia, se poate observa direct rezultatul curent total, precum și rezultatele
obținute pe fiecare categorie de indi catori, facilitând astfel descoperirea zonelor de risc în care
trebuie acționat în vederea îmbunatățirii, cu scopul de a crește performanta totală.
Până în prezent, performan ța totală era considerată a fi una exclusiv economică, dată de
cifră de afaceri sa u de profitul obținut de către companie, nefiind luate în considerare și celelalte
aspecte: clienți, angajați, calitatea produselor, etc. Lucrarea de față propune ca determinarea
performanței totale să se realizeze prin luarea în calcul a 50 de indicatori de performanță grupați
în 4 funcții ce acoperă toate categoriile de interes: indicatori de performan ță ai calității, indicatori
de performan ță ai costurilor , indicatori de performan ță ai livrărilor și indicatori de performan ță ai
satisfacției angajaților.
În vederea optimizării func ției totale a performan ței a fost realizată o scurtă analiză a
riscurilor care por afecta performan ța organiza ției. Se poate concluziona că firma analizată
realizează o activitate rentabilă, se adaptează u șor la cerin țele pie ței, având un risc scăzut al
riscului de exploatare.
In ultimul capitol al acestei păr țise propune s ă se optimizeze prin progamare matematică
zona de livr ări a companiei industriale analizate, zona cu probleme majore pentru aceasta
companie, datorate restan țelor in livrare și a cheltuielilor semnificative de transport a acestor a.
După optimizarea func ției Livrări, aceasta ajunge, de la valoarea de 77,75% la o valoare de
99,6%, având astfel o cre ștere de aproximativ 21,9%; a fost calculată și noua valoare a func ției
Cercetări privind managementul performanței sistemelor industriale
Ec. Flavia Fechete 182
Performan ței totale, observând o cre ștere a func ției globale cu 0,534 puncte, ajungând la
valoarea de 8,922.
Formula performan ței totale este un important instrument de management, util pentru
conducerea firmei, având un important rol în controlul modu lui în care se face planificarea.
Aceasta permite evdien țierea abaterilor de la obiectivele planificate și a zonelor de risc care
necesită implementarea unor ac țiuni de îmbunătă țire.
Cercetări privind managementul performanței sistemelor industriale
Ec. Flavia Fechete 183
PARTEA A IV -A
Concluzii finale ș i contribuții originale aduse în cadrul tezei
Cercetări privind managementul performanței sistemelor industriale
Ec. Flavia Fechete 184
Capitolul 1 5Concluzii finale
Performanța strategică, operațională, la nivel de echipă sau individuală este un obiectiv
major al oricărei companii. Pentru a putea aprecia în ce măsură obiectiv ele organizaționale sunt
atinse și strategiile de afaceri sunt eficiente, este absolut necesar ă definirea unui sistem integrat
de in dicatori de performanță. prin care să se poată analiza situa ția curentă a companiei.
Prezenta lucrare reprezintă rezultatul cercetărilor în treprinse în domeniile inginerie,
statistică, econometrie și management .
Lucrarea este structurată în patru părți, prima parte a fost dedicată unei priviri de
ansambluasupra stadiului actual al conceptului de Managementul performan ței sistem elor
industriale. A doua parte cuprinde contribuțiile te oretice ale autoarei în domeniile cercetat e,
înpartea a treia au fost prezentate stu dii de caz cu scopul de a valida conceptele și modelele
dezvoltate de autoare în partea a II -a, iar partea a patra este rezervată concluziilor
generale,revendicărilor (precizarea contribuțiilor) și a direcțiilor viitoare de cercetare în
domeniul abordat.
În prima parte a lucrării intitulată Stadiul actual al cercetărilor privind managementul
performan ței sistemelor ind ustriale a fost studiată literatura de specialitate cu scopul de a se
identifica oportunitatea de cercetare.
Varietatea de viziuni în definirea noțiunii de performanță a condus la necesitatea stabilirii
cu precizie și a altor concepte similare, precum produ ctivitate, rentabilitate, eficiență și
eficacitate; conceputul de performanță se află într -o continuă evolu ție.
Performan ța este o mărime relativă, care reflec tă realitatea, prin indicatori relevan ți, este
defini ția considerată a fi una adecvată .
Totodată , din analiza stadiului actual s -a identificat faptul că, deși se vorbește de
performanță globală, care include aspectele economice, sociale și de mediu, nu exista o formulă
de calcul pentru determinarea acesteia. De cele mai multe ori, performanță economi că, prin
indicatorii săi specifici: cifra de afaceri, profit, venituri, etc. este considerată a fi performanta
globală a organizației. Cu alte cuvinte, în acest moment nu există un sistem de măsurare a
performantei globale care să permită compararea și ana liza întreprinderilor, atât din punct de
vedere al clienților, managerilor, acționarilor sau chiar a angajaților. Acest lucru a permis
identificarea direcției de cercetare, și anume determinarea unei formule de calcul pentru
performanta globală a întreprin derii, ce va permite și analiza factorilor de influența asupra
acesteia, aspect ce a fost dezvoltat in capitolele următoare ale tezei .
Cercetări privind managementul performanței sistemelor industriale
Ec. Flavia Fechete 185
În partea a II -a a lucrării, intitulată Studii de caz și contribu ții teoretice privind
managementul performanței sistemel or industriale a fost conceput un model matematic pentru
calculul formulei performanței totale în cadrul unei companii multinaționale.
Determinarea modelului matematic pentru calculul performanței totale în cadrul sistemelor
industrial a fost realizată prin luarea în considerare a 50 de indicatori de performanță. Acești
indicatori au fost analizați pe baza modelului QDCMS – model multidimensional ce grupează
indicatorii de performan ță în patru categorii: Quality (Calitate), Delivery (Livrări), Cost (Costuri)
și Motivation (Motivarea și siguranță la locul de muncă).
Ponderile acestor funcții în funcția Performanței totale au fost stabilite cu ajutorul analizei
multicriteriale avansate. Rezultatele obținute au condus la ideea că cele 4 variabile au
aproximativ aceeași pondere în formula performanței totale, deci o la fel de mare importanță
Modelul teoretic dezvoltat propune ca determinarea performanței totale să se realizeze prin
luarea în calcul a 50 de indicatori de performanță grupați în 4 funcții ce acoperă toate categoriile
de interes: indicatori de performan ță ai calității, indicatori de performan ță ai costurilor, indicatori
de performan ță ai livrărilor și indicatori de performan ță ai satisfacției angajaților.
Modelul matematic elaborat pentru calculul perf orman ței totale se adresează companiilor
industriale care au deja implementat un sistem de gestiune al performan ței bazat pe indicatori de
performan ță, formula creată realizând o corela ție a acestor indicatori.
Modelul performan ței totale poate fi un instr ument util pentru managerii companiilor,
acesta relevă de fapt modul în care se realizează planificarea la nivelul sistemului, identificând
procentul de atingere al obiectivelor propuse.
În partea a III -a a prezentei teze, denumită Studii de caz și contrib uții experimental –
simulate privind managementul performanței sistemelor industriale ,a fost validat modelul
matematic obținut pentru calculul formulei performanței totale în cadrul unei companii
multinaționale.
Modelul matematic care determină performanta totală în cadrul sistemelor industriale a
fost realizat pornind de la principalii indicatori de performanță monitorizați și evaluați de către
sistemul industrial, având obiectivul major de a crește performanta totală prin evidențierea
zonelor de risc și a poi prin aplicarea măsurilor de îmbunătățire necesare.
Formula performanței totale conține 50 de indicatori de performanță, ce vizează toate
aspectele analizate. Formula a fost validata în cadrul segmentului Z al companiei multinaționale,
segment în cadrul căruia este produs „Inelul exterior”.
Cercetări privind managementul performanței sistemelor industriale
Ec. Flavia Fechete 186
Validarea modelului matematic a condus la obținerea unui punctaj al performanței totale de
8.38, pe o scară de la 1 -10, 10 fiind nota maximă ce o poate obține un sistem industrial, acesta
putându -se înscrie în lista s istemelor industriale performante.
S-a remarcat faptul că func ția calității și a livrărilor înregistrează valorile cele mai scăzute,
deși acestea au o importanță deosebită pentru clienți. Totodată există o evoluție extrem de
fluctuanta a performanței motiv ației și siguranței angajaților, variațiile mari ale acesteia de la
început de an reflectându -se și în celelalte funcții.
In ultimul capitol al acestei păr țise propune s ă se optimizeze prin progamare matematică
zona de livr ări a companiei industriale anali zate, zona cu probleme majore pentru aceasta
companie, datorate restan țelor in livrare și a cheltuielilor semnificative de transport a acestor a.
După optimizarea func ției Livrări, aceasta ajunge, de la valoarea de 77,75% la o valoare de
99,6%, având astfel o cre ștere de aproximativ 21,9%; a fost calculată și noua valoare a func ției
Performan ței totale, observând o cre ștere a func ției globale cu 0,534 puncte, ajungând la
valoarea de 8,922.
Modelul matematic a condus la obținerea unui rezultat măsurabil pentru performan ța totală
a sistemului industrial, prin care se poate aprecia activitatea acesteia de către orice parte
interesată.
Cu ajutorul acestuia, se poate observa direct rezultatul curent total, precum și rezultatele
obținute pe fiecare categorie de indi catori, facilitând astfel descoperirea zonelor de risc în care
trebuie acționat în vederea îmbunatățirii, cu scopul de a crește performan ța totală.
15.1 Grup țintă
Grupul țintă căruia i se adresează prezenta cercetare este format din:
– Managerii de la to ate nivelele firmei;
– Responsabilii cu proiectarea, implementarea, monitorizarea și îmbunătă țirea sistemelor
de management al performan ței;
– Responsabilii cu proiectarea, implementarea, monitorizarea și îmbunătă țirea sistemelor
de management al calită ții;
– Altor persoane interesate.
Cercetări privind managementul performanței sistemelor industriale
Ec. Flavia Fechete 187
15.2 Contribuții originale aduse în cadrul tezei
Contribu țiile originale aduse de prezenta cercetare doctoral ă, prin care obiectivele acesteia au
fost îndeplinite, sunt urmă toarele:
• Realizarea unui st udiu asupra stadiului actu al privind performan ța și managmentul
performan ței sistemelor industriale; :
• Identificarea etapelor necesare în vederea implementării unui sistem de management al
performanței totale; realizarea graficului Gantt al implementării acestuia;
• Analiza sistemului de indicatori de performanță ai sistemelor de producție care pot
influența performan ța globală a organizației;
• Realizarea unei analize multicriteriale în vederea determinării ponderilor indicatorilor –
calitate, livrări, costuri și motiva ția și siguran ța persoanlului la locul de muncă – în
formula performantei totale;
• Determinarea unui model matematic teoretic pentru calculul funcției calității în cadrul
sistemelor industriale.
• Determinarea unui model matematic teoretic pentru calculul funcției costurilor în cadrul
sistemelor industriale;
• Determinarea unui model matematic teoretic pentru calculul funcției livrărilor în cadrul
sistemelor industriale;
• Determinarea unui model matematic teoretic pentru calculul funcției motivației și
siguranței angajaților în c adrul sistemelor industriale;
• Determinarea modelului matematic teoretic pentru calculul performan ței totale în cadrul
sistemelor industriale;
• Elaborarea unui model matematic de optimizare a livrărilor de piese prin programare
liniară.
• Analiza sistemului de managment al performan ței (indicatori de performan ță
monitoriza ți, sarcini, responsabilităti, obiective) existent în cadrul companiei analizate;
• Validarea modelului matematic obținut pentru calculul funcției calității în cadrul
sistemelor industriale.
• Validarea modelului matematic obținut pentru calculul funcției costurilor în cadrul
sistemelor industriale;
• Validarea modelului matematic obținut pentru calculul funcției livrărilor în cadrul
sistemelor industriale;
Cercetări privind managementul performanței sistemelor industriale
Ec. Flavia Fechete 188
• Validarea modelului matematic obținut pentr u funcția performantei motivației și
siguranței angajaților în cadrul sistemelor industriale;
• Validarea modelului matematic obținut pentru calculul performantei totale în cadrul
sistemelor industriale;
• Analiza rezultatelor obținute și evidențierea zonelor de risc;
• Îmbunătă țirea performan ței totale a companiei multina ționale prin optimizare prin
programare matematică a indicatorului de performan ță – Livrări.
15.3 Valorificarea rezultatelor cercetării
Rezultatele cercetărilor doctorale ob ținute și prezentat e în această teză au fost validate de
comunitatea științifică interna țională si valorifcate prin publicarea în jurnale și reviste de
specialitate, precum si în volumele unor conferin țeinterna ționale de prestigiu.
Toate lucrările (10) au fost publicate in c alitate de prim autor.
I. Lucrări științifice publicate în volumele conferin țelor interna ționale indexate ISI
1. Fechete, F., Nedelcu, A., Popescu, M., Improving organizational performance through the
use of the EFQM Excellence Model, Applied Mechanics and M aterials Journal, 2014,
Vol. 657, pp. 921 -925.
O citare în lucrarea: Daniel La Rotta , Jorge Pérez Rave , A relevant literary space on the
use of the European Foundation for Quality Management model: current state and
challenges , Total Quality Management & Business Excellence, 1(2016).
2. Fechete , F., Nedelcu, A., Optimizing decisional process by applying the Multi -criteria
Analysis, Applied Mechanics and Materials Journal, 2014, Vol. 657, pp. 926 -930.
3. Fechete, F., Nedelcu, A., Economic Performance Assessment Model for Industrial
Systems: A Case Study, Applied Mechanics and Materials Journal, 2015, Vol. 760, pp.
683-688.
II. Articole publicate în reviste BDI
1. Fechete, F., Nedelcu, A., Analysis of the economic performance of an organization using
multiple regression, Proceedings of the 16th International Conference of Scientific
Research and Education in the Air Force – AFASES, Brasov, Romania, May 22 -24, 2014,
pp.411 -416.
Cercetări privind managementul performanței sistemelor industriale
Ec. Flavia Fechete 189
O citare în lucrarea: Francis Kiratu Mukangu , Role of co mputer based information
system on organisational performance: a case of Keny airways company, Strategic
Journal of Business & Change Management, 2 (2016).
O citare în lucrarea: Kozich Vitaly, Bondarenko Vladislav, Ruslan Ivanovich Bazhenov
Применение регрессионного анализа и нейронных сетей для построения моделей
рынка поде ржанных автомобилей Toyota Prius (The use of regression analysis and
neural networks to build market models used for Toyota Prius cars), Postulate. Electronic
scientific journal, 1 (2015).
2. Fechete, F., Nedelcu, A., Improving industrial systems performanc e by monitoring
quality costs, Review of the Air Force Academy, 2015, No.1 (28), pp. 143 -148.
3. F.Fechete , A.Nedelcu, Improving the Industrial System Performance by Using the
Balanced Scorecard Instrument, Applied Mechanics and Materials Journal, 2015, Vol.
808, pp. 370 -375.
4. Fechete, F., Nedelcu, A., Improving Technological Process Performance by Using
FMEA: A Study Case, Applied Mechanics and Materials Journal, 2015, Vol. 834, pp. 73 –
78.
5. Fechete, F., Nedelcu, A., Modeling the Economic Performance of Indust rial Systems
Using Mathematical Programming, Applied Mechanics and Materials Journal, 2015, Vol.
809-810, pp. 1553 -1558.
III. Lucrări științifice publicate în volumele unor conferinte interna ționale
Fechete, F., Nedelcu, A., Risk assessment affecting organiza tion performance,
Proceedings of the 3rd WSEAS International Conference on Risk Management,
Assessment and Mitigation (RIMA’14), Brasov, Romania, June 26 -28, 2014, pp.190 -195.
Lucr ări acceptate spre publicare:
Fechete, F., Nedelcu, A., Model for determini ng and optimizing delivery performance in
industrial systems , THE 4th INTERNATIONAL CONFERENCE ON COMPUTING AND
SOLUTIONS IN MANUFACTURING ENGINEERING – CoSME'16.
Cercetări privind managementul performanței sistemelor industriale
Ec. Flavia Fechete 190
15.4. Direcții viitoare de cercetare
Performan ța este și va rămâne un concept aflat într -o continuă evolu ție, preocuparea
pentru a atinge performan ța, pentru planificarea, evaluarea, controlul și îmbunătă țirea acesteia
va fi mereu în aten ția speciali știlor.
Problematica abordată rămâne deschisă studiului, rezultatele prezentate în cadrul aces tei teze
de doctorat putând constitui baza unor viitoare direcții de dezvoltare, cum ar fi:
Continuarea de cercetări experimentale, testări pentru variante de indicatori;
Determinarea influenței altor indicator i (indicatori de mediu sau de securitate) ;
Dezvoltarea unui instrument software pentru introducerea datelor și calculul performan ței
totale;
Implementarea modelului matematic și in cadrul unor IMM -uri (cu modificările
necesare) ;
Adaptarea modelului matematic pentru firmele din zona serviciilor.
Cercetări privind managementul performanței sistemelor industriale
Ec. Flavia Fechete 191
Bibliografie
[ACH 10] Achim,M. -V,Pintea ,M.-O., Mara, R.E., Modern Approaches Regarding The
Assessment Of The Company„s Overall Performances , Annals of Faculty of Economics, 153
(2010) 295 -301.
[AGU 13] Joo, H., Gottfredson, R., Performance management universals: Think globally and
act locally , Herman Aguinis,. 2013.
[AKT 15] Aktas, N., Ettore, C., Petmezas, D., Is working capital management value –
enhancing? Evidence from firm performance and investments , Journal of Corporate Finan ce 30
(2015) 98 –113.
[ALB 03 ] Albu, N., Albu, C., Instrument e de management al performanței , Contabilitate de
gestiune, Editura Economică , București, 2003 .
[AND 15] Andersson, C., Bellgran, M., On the complexity of using performance measures:
Enhancing su stained production improvement capability by combining OEE and productivity ,
Journal of Manufacturing Systems 35 (2015) 144 –154.
[AND 86] Andrașiu, M., Baciu, A., ș.a., Metode de decizii multicriteriale, Editura Tehnică,
București, 1986.
[ANT 08] Anton,C., Analiza vanzarilor pe produs -componenta a analizei intreprinderii din
cadrul auditului de marketing , Revista Aspeckt, Editura Universitatatii Transilvania din Brașov,
Nr.1, 2008.
[ARM 01] Armstrong , M., Management of human resources, C odex Published House ,
Bucharest, 2001,
[BAL 01] Băloiu, L. M., Frăsineanu, I., Gestiunea inovației, Editura Economică, București, 2001
[BAR 01] Bărbulescu C., Bâgu , C., Managementul producției, vol. II – Politici manageriale de
producție‖, Editura Tribuna Economică, Bucureșt i, 2001, p.55.
[BIR 14 ] Birasnav, M., Knowledge management and organizational performance in the service
industry: The role of transformational leadership beyond the effects of transactional leadership,
Journal of Business Research 67 (2014) 1622 –1629.
[BOB 12] Bobancu, S., Creativitate si inventica, Ed. Universității Transilvania din Brașov, 2012.
[BOG 14] Bogdan, B., V., Overall performance by creating value, Managementul Intercultural,
Vol XVI, Nr.2 (31), 2014, Timisoara.
[BOR 09] Borlea, S., Modele mo derne de diagnostic financiar general al entității în actualul
context al globalizării economice și financiar contabi le, Revista de Economie Teoretică și
Aplicată, Supliment, 120 (2009) 216 -228.
Cercetări privind managementul performanței sistemelor industriale
Ec. Flavia Fechete 192
[BRA 06] Brabie, G. – Optimizarea proceselor și echipamentelo r tehn ologice de prelucrare
mecanică, Editura AGIR, București, 2006
[BUR 08] Burtica, M., Pop, V., Calitate -productivitate -competivitate – factori esen țiali de
creștere a performan ței economice, Studia Universitatis Vasile Goldi ș, Arad Seria Științe
Econom ice, issue: 11 / 2008, pages: 486 -492.
[CAI 09] Cai, J., Liu X., Xiao, Z., Liu, J., Improving supply chain performance management: A
systematic approach to analyzing iterative KPI accomplishment, Decision Support Systems 46
(2009) 512 –521.
[CIO 01] Ciobota ru, V., Angelescu, A., Vișan, S. – Progres tehnic, calitate, standardizare,
Editura ASE, București, 2001 .
[CRE 02] Crecană, C., Analiza afacerilor , Ed. Economică, București, 2002 .
[DIM 07] Dima, I. C. ,Management industrial – Lucrări practice și studii de c az, Editura AGIR,
București, 2007
[DOB 12] Dombrowskia, U., Mielkea, T., Lean Leadership fundamental principles and their
application , Procedia CIRP 7 (2013) 569 – 574.
[DRA 03] Drăgoi, G., Întreprinderea integrată: metode, modele, tehnici și instrumente de
dezvoltare și realizare a produselor, Editura Politehnica Press, București, 2003 .
[DUG 13] Duguleană, L., Statistică în cercetare, Universitatea Transilvania din Brașov, Școala
Doctorală, Brașov, 2013.
[DUM 09] M. Dumbrava, Model de analiză a performanț ei firmei , Economie teoretică și
aplicată, 8(2009)105 -119.
[EDS 13] Lima , E., Costa, S., Angelis, J., Munik, J., Performance measurement systems: A
consensual analysis of their roles, Int. J. Production Economics 146 (2013) 524 –542.
[FEC 14a] Fechete, F., Nedelcu, A., Popescu, M., Improving organizational performance
through the useof the EFQM Excellence Model, Applied Mechanics and Materials Journal, 2014,
Vol.657, pp. 921 -925.
[FEC 14b] Fechete, F., Nedelcu, A., Risk assessment affecting organization per formance,
Proceedings ofthe 3rd WSEAS International Conference on Risk Management, Assessment and
Mitigation(RIMA’14), Brasov, Romania, June 26 -28, 2014, pp.190 -195.
[FEC 14c] Fechete, F., Nedelcu, A., Optimizing decisional process by applying the Multi –
criteria Analysis, Applied Mechanics and Materials Journal, 2014, Vol. 657, pp. 926 -930.
[FEC 14d] Fechete, F., Nedelcu, A., Analysis of the economic performance of an organization
using multiple regression, Proceedings of the 16th International Conference o f Scientific
Cercetări privind managementul performanței sistemelor industriale
Ec. Flavia Fechete 193
Research and Education in the Air Force – AFASES, Brasov, Romania, May 22 -24, 2014,
pp.411 -416.
[FEC 15a] Fechete, F., Nedelcu, A., Economic Performance Assessment Model for Industrial
Systems: A Case Study, Applied Mechanics and Materials Jou rnal, 2015, Vol. 760, pp. 683 -688.
[FEC 15b] Fechete, F., Nedelcu, A., Improving the Industrial System Performance by Using the
Balanced Scorecard Instrument, Applied Mechanics and Materials Journal, 2015, Vol. 808, pp.
370-375.
[FEC 15c] Fechete, F., Nede lcu, A., Improving Technological Process Performance by Using
FMEA: A Study Case, Applied Mechanics and Materials Journal, 2015, Vol. 834, pp. 73 -78.
[FEC 15d] Fechete, F., Nedelcu, A., Modeling the Economic Performance of Industrial Systems
Using Mathemat ical Programming, Applied Mechanics and Materials Journal, 2015, Vol. 809 –
810, pp. 1553 -1558.
[FEC 15e] Fechete, F., Nedelcu, A., Improving industrial systems performance by monitoring
quality costs, Review of the Air Force Academy, 2015, No.1 (28), pp. 1 43-148.
[FLE 98] Fleser, T., Mentenanța utilajelor tehnologice , Ed.Tehnică, București, 1998 .
[FLI 10] Florea -Ianc, M.M, Identification and assessment of risks categories audited
organizations , Annals of “Constantin Brâncuși” University from Târgu Jiu , Vol.XIII, No.15,
2010, pp. 128 -142.
[FLO 02] Florea, C., Analiza economico -financiară. Teorie și studii de caz , Editura Nevali, Cluj
Napoca, 2002,
[FOL 05] Folan, P., Browne, J., A review of performance measurement: Towards performance
management, Computers in Industry 56 (2005) 663 –680.
[FUE 11] Fuentes -Fuentes, M., Lloréns -Montes, F.J., Molina -Fernández, L.M., Albacete -Sáez,
C.A., Environment -quality management coalignment across industrial contexts: An empirical
investigation of performance implications , Ind ustrial Marketing Management 40 (2011) 730 –
742.
[FUL 14] Fullerton, R., Kennedy, F.A., WidenerbaJon, L., Lean manufacturing and firm
performance: The incremental contribution of lean management accounting practices , Journal of
Operations Management 32 (201 4) 414 –428.
[GEO 01] Georgescu, N., Robu, V., Analiza economico -financiară, Ed. ASE, București, 2001;
[GRU 10] Gruian,C.,M., Ce intelegem prin performanta companiei?, Analele Universității
“Constantin Brâncuși” din Târgu Jiu, Seria Economie, Nr. 4/2010.
[GUI 06] Guiffrid, A., Nagi, R., Cost characterizations of supply chain delivery performance ,
Int. J. Production Economics 102 (2006) 22 –36.
Cercetări privind managementul performanței sistemelor industriale
Ec. Flavia Fechete 194
[GUN 04] Gunasekaran, A., Patel, C., McGaughey, R.E., A framework for supply chain
performance measurement , Int. J. Production Economics 87 (2004) 333 –347.
[GUN 15] Gunasekaran, A., Irani, Z., Choy, K.L., Filippi, L., Papadopoulos, T., Performance
measures and metrics in outsourcing decisions: A review for research and applications , Int.
J.Production Economics161(2015) 153–166.
[HOL 13] Holtskog, H., Continuous Improvement beyond the Lean understanding , Procedia
CIRP 7 ( 2013 ) 575 – 579.
[HOU 13] Hourneaux, F., Hrdlickab, H.A., Gomesc, C.A., Kruglianskasd, I., The use of
environmental performance indicators and size eff ect: A study of industrial companies,
Ecological Indicators 36 (2014) 205 – 212.
[IMB 11 ] Imbrescu, I, Spiridon, C., Babaita, I., Economic performance of firms and market
structure, Studia Universitatis “Vasile Goldiș”Arad , Vol.XXI, No.5, 2011, pp.405 -412.
[ISP 07] Ispas, C. și col. – Mașini -unelte. Concepție integrată, Editura AGIR, București, 2007 .
[JAB 99] Jaba, O., Analiza strategică a întreprinderii , Ed. Sedcom Libris, Iași, 1999;
[KAO 07] Kao, C., Hung, H., Management performance: An empirical study o f the
manufacturing companies in Taiwan , Omega 35 (2007) 152 – 160.
[KAP 10] Kaplan, R.S., Conceptual Foundations of the Balanced Scorecard, Harvard Business
School, Harvard University, 2010.
[KAP 92] Kaplan , R., Norton , D., The Balanced Scorecard: Measure s that Drive Performa nce,
Harvard Business Review 70, 1992.
[KAR 13] Kartalis, N., Velentzas, J., Broni, G., Balance Scorecard and Performance
Measurement in a Greek Industry , Procedia Economics and Finance 5 ( 2013 ) 413 – 422.
[KIM 14] Kim, T, Lee, J.M., Chun, J.K., Benbasa, I., Understanding the effect of knowledge
management strategies on knowledge management performance: A contingency perspective ,
Information & Management 51 (2014) 398 –416.
[LEE 05] Lee, K., Lee, S., Kang , I.W., KMPI: measuring knowled ge management performance ,
Information & Management 42 (2005) 469 –482.
[LEF 07 ] Lefter, V., Fundamente ale managementului resurselor umane, Editura Economică,
București, 2007 .
[LIG 12] Ligon, G., Graham, K., Edwards, A., Osburn, H., Hunter, S., Performance
Management: Appraising Performance, Providing Feedback, and Developing for Creativity ,
Handbook of Organizational Creativity, 2012.
[LIJ 10] Li, J., Meerkov, S.M., Zhang, L., Production systems engineering: Problems, solutions,
and applications , Annual Rev iews in Control 34 (2010) 73 –88.
Cercetări privind managementul performanței sistemelor industriale
Ec. Flavia Fechete 195
[LIM 13] Lima, E.P., Costa S.E., Angelis, J., Munik J., Performance measurement systems: A
consensual analysis of their roles , Int. J. Production Economics 146 (2013) 524 –542.
[LIX 12] Lixăndroiu,D., Modelarea proceselor ec onomice, Universitatea Transilvania din
Brașov , Brașov,2012.
[MAN 08] Mandu, P., Managementul riscului , Ed. Infomarket, Brașov, 2008.
[MAR 10] Marques, G., Gourc, D., Lauras, M, Multi -criteria performance analysis for decision
making in project management , International Journal of Project Management 29 (2010) 1057 –
1069.
[MEL 14] Melnyka, S., Bititci, M., Platts, K., Tobias, J, Andersen, B., Is performance
measurement and management fit for the future?, Management Accounting Research 25 (2014)
173–186.
[MET 13] Metternich, J., Seifermann, S., Beck, S., Volume and Mix Flexibility Evaluation of
Lean Production Systems, Procedia CIRP 9 ( 2013 ) 79 – 84.
[MIR 00] Mironiuc, M., Analiza financiară. Studii de caz , Editura Junimea, Iași, 2000
[MIR 09] Mironiuc, M., Analiza financiara versus analiza extra -financiara in masurarea
performantelor intreprinderii durabile , Supliment of Theoretical and applied economics Revue,
12 (2009) 51 -58.
[MOL 00 ] Moldovan, L.: Managementul calită ții, Ed. Universitatea Petru Maior din T ârgu
Mure ș, 2000, pp. 170.
[MOL 11] Moldoveanu,G., D., Rosca I., Performanța managerială liniară, pas cu pas, versus
performanța exponențială, Economie teoretică și aplicată Volumul XVIII (2011), No. 4(557), pp.
3-14
[NAB 11] Nabitz, N., Walburg, J., The E FQM excellence model, International Jorunal for
Quality i n Health Care, nr.12, p.191 -201, 2000.
[NEA 04] Neagu, C., Ingineria și Managementul Sistemelor de Producție, Editura Bren,
București, 2004 .
[NED 00] Nedelcu, A., Oancea, Gh., Lupulescu, N., Tehnologii și sisteme flexibile de fabricație ,
Lux Libris, Bra șov,2000 .
[NED 97] Nedelcu, A., Buzatu, C., Titeiu, D., Tehnologii și sisteme flexibile de fabrica ție ,
Reprogr afia Universitatii 'Transilvania' din Bra șov, 1997,Bra șov.
[NEE 96] Neely , A.D., Mills , J.F., Gregory , M.J., Richards , A.H., Platts , K.W.,Bourne , M.C.S.,
Getti ng the measure of your business, London:Findlay, 1996.
[NIC 99] Niculescu, M,., Lavalette G., Strategii de creștere ‖, Editura Economică, București,
1999.
Cercetări privind managementul performanței sistemelor industriale
Ec. Flavia Fechete 196
[OLA 95] Olaru, M. , Managementul calității, Editura Economică, București, 1995
[OLA 99] Olaru, D. S., Economia și gestiunea întreprinderii, Editura Tribuna Economică,
București, 1999
[ORT 13] Ortega, A., Resinas, M., Cabanillas, C., Ruiz -Corte´s, A., On the definition and
design -time analysis of process performance indicators , Information Systems 38 (2013) 470 –
490.
[OSM 12] Osmania, F., Ramolli, G., Performance Management, Its Assessment and
Impo rtance, Procedia – Social and Behavioral Sciences 41 ( 2012 ) 434 – 441
[PAR 07] Parmenter, D. , Key Performance Indicators, Developing, Implementing and Using
Wininng KPI , John Wiley & Sons, Inc., 2007.
[PAU 06] Păunescu, C., Model de evaluare a satisfacție i clienților pentru întreprinderile mici și
mijlocii, Nr. 20, Iunie 2006, Amifteatru Economic.
[PAU 97] Păun, M., Analiza sistemelor economice, Ed. ALL, 1997;
[PET 02] Petrescu, S., Mironiuc, M., Anali za economico -financiară , Teorie și aplicații , Ed.
Tiparul, Iași, 2002;
[PET 03] Petcu, M., Analiza economico -financiară a întreprinderii , Ed. Economică, București,
2003
[PET 09 ] Petcu, N., Analiza economica -financiara a intreprinderii , Economica, Bucuresti, 2009.
[PIC 92 ] Picoș, C., ș.a., Proiectarea tehnologi ilor de prelucrare mecanică prin așchiere,
Volumele I, II, Editura Universitas, Chișinău, 1992.
[POP 02] Popescu, M., Paleriu, E ., Managementul calității , Ed. Infomarket, 2002, pp.166.
[POP 07] Popa, V., Ionescu, A., Generarea și folosirea unor modele de per formanță
organizațională: tabloul de bord strategic global (TBSG) și tabloul de bord echilibrat (TBE),
Departamentul ECR (Efficient Consumer Reponse), Universitatea „Valahia” din Târgoviște,
2007.
[POP 10] Popescu, M., Sisteme de management al calității, C urs ID. Ed. Universității
Transilvania din Brașov, 2010, p.26.
[POP 11] Popescu, M., Dascălu, A., Considerations on Integrating Risk and Quality
Management, Annals of Dunărea de Jos, University of Galați , Economics and Applied
Informatics , Vol.XVII, No.12 , 2011, pp.49 -54.
[POP 13] Popescu, M., Limbășan, G., Sisteme de producție -Fabricația Lean , Ed. Universității
Transilvania din Brașov, 2013.
Cercetări privind managementul performanței sistemelor industriale
Ec. Flavia Fechete 197
[PRA 12] Prajogo, D., Chowdhury, M., Yeung, A., Cheng, T.C.E ., The relationship between
supplier management and fi rm‟s operational performance: A multi -dimensional perspective , Int.
J. Production Economics 136 (2012) 123 –130.
[QIN 15] Qing -wei, M., Zhen -fang, Z., Ji -zhen, L., A practical approach of online control
performance monitoring , Chemometrics and Intelligent Laboratory Systems 142 (2015) 107 –
116.
[REZ 11] Rezaei, A.R., Çelik, T., Baalousha, Y., Performance measurement in a quality
management system , Scientia Iranica E (2011) 18 (3), 742 –752.
[RIZ 09] Rizea, I.C., Parpandel, D.E., Conceptualiz ări privind manage mentul Performan ței,
Universitatea Constantin Brancoveanu, Pitesti, Romania, 2009.
[ROS 09] Rosca, D., Rosca, A., Performanța – criteriu de evaluarea a capacității manageriale ,
Business & Leadership, Nr. 1 – 2009, p. 19 -29.
[RUS 03] Russu, C ., Economie ind ustrială , Ed. Ec onomică, București, 2003, pp 25.
[RUS 08] Russu, C., Competitiveness increase. Performance manag ement, course, notes,
Bucharest, 2008.
[SCO 01] Socolescu , A., Angelescu , A., Bazele tehnologiei industrial , Ed.ASE, București, 2001;
[SEV 15] Sever, I., Importance -performance analysis: A valid management tool?, Tourism
Management 48 (2015) 43e53.
[SHI 09] Shin, H., Benton, W.C., Jun, M., Quantifying suppliers' product quality and delivery
performance: A sourcing policy decision model , Computers & Operations Research 36 (2009)
2462 – 2471.
[SHO 15] Shockley, J., Fetter, G., Distribution co -opetition and multi -level inventory
management performance: An industry analysis and simulation, Journal of Purchasing&Supply
Management 21 (2015) 51 –63.
[SUJ 1 4] Sujovaa, A., Rajnohab, R., Merková, M., Business process performance management
principles used in Slovak enterprises, Procedia – Social and Behavioral Sciences 109 ( 2014 )
276 – 280.
[SUM 06] Sumedrea, S, Management financiar și strategic,Ed. Universi tății Transilvania din
Brașov, Brașov, 2006.
[TAN 05] Tangen, S., Demystifying productivity and performance , International Journal of
Productivity and Performance Management, Vol. 54, Nr. 1, 34 -46, 2005.
[TSE 14] Tseng, S.M., The impact of knowledge manag ement capabilities and supplier
relationship management on corporate performance , Int. J.Production Economics 154 (2014)
39–47.
Cercetări privind managementul performanței sistemelor industriale
Ec. Flavia Fechete 198
[UNG 07] Ungureanu, M ., Optimizarea sistemelor de fabricație din mediul industrial , note de
curs, 2007.
[VIS 03] Vișan, S., Tehno logii industriale, Editura Lucman, București, 2003 .
[VLA 89] Vlase, A. ,Tehnologii de prelucrare pe strunguri, Editura Tehnică, București, 1989 .
[VUK 13] Vukˇsi, V., Bacha, M., Popovi, A., Supporting performance management with
business process management a nd business intelligence: A case analysis of integration and
orchestration , International Journal of Information Management 33 (2013) 613 – 619.
[WEI 12] Weimei , Z., Feng -e, T., Analysis of Performance Management in Small and Medium
Enterprises , IERI Proce dia 1 ( 2012 ) 8 – 12.
[YAN 15] Yang, L., Chen, J., Wang, X., Assessing the effect of requirement definition and
management on performance outcomes: Role of interpersonal conflict, product advantage and
project type , International Journal of Project Manag ement 33 (2015) 67 –80.
[ZEH 12] Cemal Zehira, Öznur Gülen Ertosunb, Songül Zehirc, Büșra Müceldilli, Total Quality
Management Practices‟ Effects on Quality Performance and Innovative Performance, Procedia –
Social and Behavioral Sciences 41 ( 2012 ) 273 – 280.
[www 1] http://bw -insights.com/qcd.html , accesat la data de 16.04.2016.
[www 2] http://www.tajmac -zps.cz/sites/ tajmac -zps-2.os.zps/files/ms_konventionell_de.pdf ,
status 14.03.2016 .
[www 3] http://www.tohshin -inc.co.jp/english/grinder , accesat la data de 21.04.2016.
[www 4] http://www.slideshare.net/ManishSingh414/grinding -52112102 , accesat la data de
7.01.2016 .
[www 5]http://diskus –
werke.dvsgruppe.com/index.php?id=35&tx_xpdvs_pi1%5Btuid%5D=17&cHash=f1af764489af
b60727458db0d8fd47d3 , status 14.03.2016 .
Cercetări privind managementul performanței sistemelor industriale
199
Indicator Valori lunare
Jan Feb Mar Apr May Jun Jul Aug Sep Oct Nov Dec
Timp TOTAL disponibil 37440 40320 44640 37440 44640 43200 43200 43200 43200 44640 43200 28800
Timp efectiv lucru [min] 27152 32079 35712 29952 35712 33779 31934 32254 31774 33552 34560 21277
Intreruperi neplanificate
[min] 2800 177 0 0 0 781 2626 2306 2786 2160 0 1763
Timp planificat e xecutie piesa
[min/ piesa] 0,012570 0,012570 0,012570 0,012570 0,012570 0,012570 0,012570 0,012570 0,012570 0,012570 0,012570 0,012570
Total piese = Productie
realizata [buc] 2351913 2599328 2866127 2602331 2717389 2688857 2714341 2554745 2503360 2991298 2785418 2315456
Nr piese bune Realizate [buc] 2312751 2567225 2838707 2582016 2697198 2667790 2693839 2537090 2484105 2970560 2765000 2296129
Productie planificata [buc] 2382816 2566109 2841050 2382816 2841050 2749403 2749403 2749403 2749403 2841050 2749 403 1832935
Intreruperi planificate [min] 7488 8064 8928 7488 8928 8640 8640 8640 8640 8928 8640 5760
Zile absentate [zile] 0 0,016419 0,044057 0,096029 0,034701 0,048335 0,029737 0,043628 0,092624 0,016272 0 0
Zile total lucrate [zile] 26 28 31 26 31 30 30 30 30 31 30 20
Valoare factura client [RON] 934120 1036902 1146554 1042877 1089398 1077521 1088042 1024731 1003330 1199809 1116784 935407
CA client [buc] 2548556 2550855 2735389 2503787 2750643 2624632 2682187 2563748 2451276 2992994 2761731 2258991
Piese defecte garantie [buc] 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Nr muncitori [pers] 239 235 234 233 232 232 230 228 227 221 227 222
Durata schimb [min] 480 480 480 480 480 480 480 480 480 480 480 480
Nr schimburi [sch] 78 84 93 78 93 90 90 90 90 93 90 60
NR pie se bune planificate
[buc] 2349457 2530183 2801275 2349457 2801275 2710911 2710911 2710911 2710911 2801275 2710911 1807274
Piese defecte planificat [buc] 33359 35926 39775 33359 39775 38492 38492 38492 38492 39775 38492 25661
Timp lucru planificat [min] 29952 32256 35712 29952 35712 34560 34560 34560 34560 35712 34560 23040
Pret/ piesa [RON] 4,04167 4,04167 4,04167 4,04167 4,04167 4,04167 4,04167 4,04167 4,04167 4,04167 4,04167 4,04167
Cheltuiala totala Planificata/
minut [RON/min] 350 327 324 351 308 322 344 320 318 360 326 440
Nr piese returnate de la client
(reclamate) [buc] 70 40 30 0 0 0 0 0 0 20 60 20
Anex e
Cercetări privind managementul performanței sistemelor industriale
200
k = Coef planificat indeplinire
norma (prod realiz/ planif) 0,9870 1,0129 1,0088 1,0921 0,9564 0,9779 0,9872 0,9291 0,91051 1,05288 1,01309 1,26325
Nr comenzi livrate (on Time) 252 211 253 238 260 294 338 346 346 345 386 274
Nr total comenzi livrate [buc] 357,0 416,0 495,0 431,0 408,0 404,0 390,0 370,0 393,0 383,0 418,0 290,0
Cheltuieli planificate cu
transportul special [RON] 350 350 350 350 350 350 350 350 350 350 350 350
Cheltuieli REALIZATE cu
transportul special [RON] 14645,1 18375,8 7690,0 7924,9 6867,8 3427,2 2455,8 6873,0 6590,1 2844,8 2867,2 1646,4
Fluctuatie personal (Target)
[%] 0,24% 0,24% 0,24% 0,24% 0,24% 0,24% 0,24% 0,24% 0,24% 0,24% 0,24% 0,24%
Fluctuatie personal realizat
[%] 0,00% 0,39% 0,39% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 0,38% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00%
Absenteism datorat
imbolnavirilor (Target) [%] 0,16% 0,16% 0,16% 0,16% 0,16% 0,16% 0,16% 0,16% 0,16% 0,16% 0,16% 0,16%
Absenteism da torat
imbolnavirilor realizat [%] 0,00% 0,14% 0,15% 0,12% 0,00% 0,10% 0,25% 0,21% 0,14% 0,08% 0,19% 0,00%
Grad participare cu idei
imbunatatire in ideafactory,
idei acceptate din total idei
depuse (Target) [%] 65% 65% 65% 65% 65% 65% 65% 65% 65% 65% 65% 65%
Grad participare cu idei
imbunatatire in ideafactory,
idei acceptate din total idei
depuse REALIZAT [Nr] 0,50 0,33 1,00 0,67 0,67 0 0 0,50 0 0,50 0,86 0,20
Sondaj Gallup – management
Target [Punctaj] 4,25 4,25 4,25 4,25 4,25 4,25 4,25 4,25 4,25 4,25 4,25 4,25
Sondaj Gallup – management
Realizat [Punctaj] 3,88 3,88 3,88 3,88 3,88 3,88 3,88 3,88 3,88 3,88 3,88 3,88
Matrice de risc (Target) [%] 99% 99% 99% 99% 99% 99% 99% 99% 99% 99% 99% 99%
Matrice de risc Realizat [%] 81,08% 92,11% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100%
Accidente de munca max
admis [%] 0,10% 0,10% 0,10% 0,10% 0,10% 0,10% 0,10% 0,10% 0,10% 0,10% 0,10% 0,10%
Accidente de munca max
realizat [%] 0% 0,39% 0% 0% 1,12% 0,74% 0,38% 0,38% 0,00% 0,39% 0% 0%
Productivitate REALIZAT 11,45 12,75 12,53 13,06 13,01 13,11 13,07 14,07 12,51 14,09 12,62 12,82
Cercetări privind managementul performanței sistemelor industriale
201
[Ron/ Valoare adaugata]
Productivitate BUGET [Ron/
Valoare adaugata] 14,70 13,60 13,11 13,50 15,11 13,40 14,49 15,46 14,83 14,61 15,06 12,12
Ore pontate de operatori
REALIZAT [Mii o re] 37,553 39,488 44,557 42,260 41,987 43,045 41,575 38,879 41,041 43,859 42,700 34,687
Ore pontate de operatori
Buget [Mii Ore] 35,424 37,392 41,328 37,392 35,424 39,200 39,040 33,184 37,088 38,976 35,264 29,696
Stoc in productie (WIP)
Realizat [T -Ron] 347,3 322,1 331,5 286,7 319,4 301,8 393,0 305,3 268,3 308,7 295,7 287,1
Stoc in productie (WIP) Buget
[T-Ron] 343,8 331,7 352,6 350,0 354,2 351,5 361,0 356,6 360,1 359,3 361,9 331,2
Timp trecere prin productie
(Target) [zile] 6,3 6,3 6,3 6,3 6,3 6,3 6,3 6,3 6,3 6,3 6,3 6,3
Timp trecere prin productie
Realizat [zile] 9,3 7,8 7,5 6,6 5,1 5,7 5,9 5,5 5,8 5,0 4,5 5,0
Stoc materie prima Realizat
[T-Ron] 96,3 106,0 130,3 152,5 114,1 109,0 112,1 93,8 90,9 116,6 84,7 151,0
Stoc materie prima bugetat
[T-RON] 118,9 114,7 121,9 121,0 122,5 121,5 124,8 123,3 124,5 124,2 125,1 114,5
Timp aprovizionare realizat
[zile] 6,5 6,8 6,9 7,0 6,5 6,3 6,0 5,9 5,7 5,9 5,5 13,0
Timp aprovizionare
BUGETAT [zile] 5,5 6,2 7,1 8,9 6,3 6,1 5,9 5,4 4,9 6,1 4,7 12,3
Volum vanzari bu getat [T –
RON] 1049 1025 1092 1018 1079 1059 1140 1034 1108 1147 1071 728
Volum vanzari realizat [T –
Ron] 934 1037 1147 1043 1089 1078 1088 1025 1003 1200 1117 927
Rebut [%] 1,67% 1,24% 0,96% 0,78% 0,74% 0,78% 0,76% 0,69% 0,77% 0,69% 0,73% 0,83%
Restante [buc] 235805 219434 116117 37888 91333 48175 36523 63181 30351 52786 49517 12379
Cercetări privind managementul performanței sistemelor industriale
202
Copyright Notice
© Licențiada.org respectă drepturile de proprietate intelectuală și așteaptă ca toți utilizatorii să facă același lucru. Dacă consideri că un conținut de pe site încalcă drepturile tale de autor, te rugăm să trimiți o notificare DMCA.
Acest articol: Investește în oameni [606898] (ID: 606898)
Dacă considerați că acest conținut vă încalcă drepturile de autor, vă rugăm să depuneți o cerere pe pagina noastră Copyright Takedown.