Invatamantul Romanesc Intre Salariu Si Motivatie
CUPRINS
Introducere
Capitolul I. Motivația și satisfacția în muncă a resurselor umane
Definirea motivației
Clasificarea motivațiilor
Teorii privind motivația personalului
Teoria ierarhizării nevoilor a lui Abraham Maslow
Teoria ERG a lui Clayton Alderfer
Teoria celor doi factori a lui Frederick Herzberg
Teoria așteptării
Teoria echității
Teoria observării comportamentului
Capitolul II. Recompensarea angajaților
Salariul
Stabilirea salariului individual
Adaosurile la salariu
Principii generale ale salarizării
Alte metode de stimulare financiară
Recompensele indirecte (nonfinanciare
Aprecierea profesională și promovarea angajaților
Capitolul III. Studiu de caz.
ÎNVĂȚĂMANTUL ROMÂNESC – ÎNTRE SALARIU ȘI MOTIVAȚIE
Concluzii și propuneri
Bibliografie
INTRODUCERE
Dezvoltarea umanã este definitã ca un proces care conduce la extinderea gamei de posibilitãi ce se oferã fiecãrui individ. Aceasta implicã trei condiii eseniale: o viaã îndelungatã într-o bunã stare de sãnãtate, acumularea de cunotine, accesul la resursele necesare pentru atingerea unui nivel de trai convenabil. Dacã aceste trei condiii nu sunt satisfãcute, numeroase alte posibilitãi de opiune ale individului rãmân inaccesibile.
Analiza factorului uman este indispensabilã dacã avem în vedere poziia centralã pe care o deine în societate atât în calitate de factor de producie a bunurilor i a serviciilor, cât i în calitate de consumator de bunuri i servicii. Intre cele douã ipostaze ale factorului uman existã o strânsã interdependenã. De aportul factorului uman la creterea produciei sociale depinde direct sau indirect satisfacerea nevoilor materiale i spirituale ale societãii. Condiția umanã se cere privitã ca unitate a laturilor cantitative i calitative ale resurselor umane i înfãțișeazã principala sursã i resursã de restructurare, de cretere economicã i dezvoltare durabilã.
În ara noastrã, confruntatã în prezent cu complexe i dificile probleme ale tranziiei, omul este cel mai însemnat factor al acestor transformãri. Valorizarea factorului uman condiioneazã sub cele mai variate aspecte concepia, viteza i succesul restructurãrii economiei.
Rolul factorului uman este determinat de rolul muncii ca pârghie a prosperitãii, a progresului societãii. Munca este esena omului, forma de manifestare a acestuia. Munca umanã este izvorul bogãiei adunate de-a lungul timpului, inclusiv a capitalului. Dreptul la muncã, alegerea liberã a profesiei, la un salariu echitabil sunt drepturi fundamentale ale omului în orice societate democraticã. Orice om are dreptul la un nivel de trai care sã-i asigure sãnãtatea i bunã-starea lui i a familiei sale.
România este o arã bine înzestratã cu resurse umane de bunã calitate care, suficient de motivate i valorificate, pot aduce o contribuie majorã la restructurarea amplã i rapidã a economiei. Dar aceasta presupune voinã politicã i aciune pragmaticã perseverenã i rãbdare.
Principalul este conceperea i aplicarea de cãtre factorii de decizie a unui mod corespunzãtor de valorificare i stimulare a acestei resurse, de care depinde progresul i prosperitatea ãrii, elaborarea i aplicarea cu intransigenã a legislaiei muncii. Omul este o entitate complexã, care implicã mult mai multã atenie i protecie decât oricare al factor de producie. In ultimii 7 ani se constatã faptul cã s-au deteriorat îngrijorãtor nivelul de profesionalism, autodisciplinã i motivaie a muncii.
Factorul uman i individul în particular, este supus la numeroase presiuni: stimulare i organizare necorespunzãtoare a muncii, condiii grele de muncã, sãrãcie, nesigurana zilei de mâine, omaj, degradare fizic i moral, fapt ce reduc consiberabil performanele obinute în munc.
Resursele umane sunt unice. Pe lâng contribuia vital la creterea eficienei, în general i a productivitii în special, toi oamenii au o permanent nevoi de dreptate i justiie social, care dac nu sunt satisfcute pot afecta atitudinile i comportamentul oamenilor. Lucrtorul va munci cu atât mai productiv, va respecta cu atât mai riguros cerinele de calitate ale activitii sale, cu cât se va bucura de motivare i condiii de munc mai bune sub raport fiziologic i psihic, cu cât elementele de solicitare fizic brut ale operaiilor tehnologice vor fi mai mult înlocuite cu elemente de analiz-sintez, adaptare, decizie, specifice muncii intelectuale.
Factorul uman este principala for motrice care poate impulsiona sau frâna procesul de restructurare. Obinerea succesului în restructurarea economiei impune s se mizeze esenial pe oameni i ca acetia s fie recompensai în raport cu performanele obinute.
CAPITOLUL I
MOTIVAȚIA ȘI SATISFACȚIA ÎN MUNCĂ A RESURSELOR UMANE
Între o forță de muncă motivată și o structură de organizare perfect concepută, prima o va depăși întotdeauna pe cealaltă. Un personal motivat, orientat spre munca în echipă, va compensa cu ușurință micile carențe de organizare. Motivarea angajaților este scopul principal pe care se întemeiază buna conducere a firmei și totodată cea mai mare problemă a managerului. Slaba calitate a conducerii reprezintă principala cauză a nemulțumirilor salariaților care se plâng de munca lor.
Cheia motivării oamenilor constă în a crea posibilități pentru îndeplinirea unor obiective individuale și de echipă, pentru asumarea răspunderilor, măsurarea rezultatelor, recunoaștere și răsplată. Preluarea unor răspunderi creează posibilitatea unor realizări; aceste realizări oferă posibilitatea recunoașterii individuale (sau colective), iar recunoașterea crează posibilitatea promovării personale.
Realizările contribuie la succesele firmei în afaceri, iar promovarea contribuie la succesele angajatului în cariera personală. Nu trebuie să fie nici o contradicție între cele două.
Din punct de vedere etimologic, motivația provine din cuvântul latin “movere” și înseamnă “deplasare”. Prin urmare, “motivația” reprezintă suma energiilor interne și externe care inițiază și dirijează compartimentul spre un scop care odată atins va determina satisfacerea unei necesități ( R.Mathis ș.a.”Managementul resurselor umane” Editura Economică, București,1996).
Referitor la această definiție se impun câteva precizări:
condițiile interne care au rolul principal în motivare nu pot fi observate și nu pot fi izolate atunci când se analizează un comportament. Motive precum
foame, securitate sau recunoaștere nu se pot vedea. Ce se poate observa sunt doar comportamentele rezultante ale acestor nevoi interne.
multe din aspectele privind motivația implică construirea unor modele și utilizarea unor termeni specifici ce descriu procese neobservabile. Analizele au la bază particularitățile individului, observațiile output-ului comportamental și ipoteze asupra inițierii lui.
rezultatul unei motivații este întotdeauna – acțiunea.
Oamenii răspund la nevoile lor interne prin activități ce vizează atingerea obiectivelor pe care ei le cred generatoare de satisfacții.
Motivația este cauza imediată a comportamentului, care la rândul său are cauze exterioare ce suportă un proces de interiorizare, devenind motiv de comportament. Motivația apare ca o modificare intervenită în starea de echilibru al organismului care-l determină să acționeze până la reducerea acestei modificări, demers intelectual cu semnificație morală prin intermediul căruia persoana se raportează la motivele proprii sau ale celorlalți.
O motivație proiectivă propune anticiparea motivelor probabile care stau la baza comportamentului propriu și al raporturilor interpersonale, pregătindu-se extinderea controlului conștient de la situația prezentă la cea viitoare. Motivația retroactivă presupune explicarea, justificarea actelor deja săvârșite, prin prisma motivelor care le-au determinat, urmărindu-se astfel reevaluarea comportamentului anterior. Ca nivel și intensitate motivația diferă de la om la
om, de la o situație la alta, de la un moment la altul. Fiecare individ are propriu său proces de motivație; motivația este ceea ce omul dorește și nu spune; omul îi judecă pe alții după propriile sale norme.
Preocupările privind comportamentul în și față de organizație nu pot fi evitate de manageri și cercetători. Asemenea probleme apar pe măsură ce organizația atrage resurse financiare și fizice, se dezvoltă. Pentru funcționarea acestor resurse este necesară intervenția oamenilor.
Katz și Kahn arătau că organizațiile au nevoie de trei comportamente fundamentale:
Oamenii trebuie atrași în organizație dar și reținuți;
Oamenii trebuie să fie buni în posturile pe care au fost angajați și să-și ofere munca într-o manieră pozitivă;
Oamenii trebuie să meargă dincolo de acest rol pozitiv al performanței și să se angajeze în comportamente creative, spontane și inovative la locul de muncă.
Altfel spus, pentru ca o organizație să fie eficace, aceasta are nevoie să stăpânească problemele motivaționale implicate în participarea la actul decizional și la decizia de a produce bunuri și servicii.
Definirea motivației
Între specialiști nu există un consens în ceea ce privește definirea motivației, astfel că diferitelor interpretări, sensuri și descrieri care îi sunt date le lipsește unitatea. Totuși, în literatura de specialitate, motivația ne este descrisă ca fiind un ansamblu de factori dinamici care determină comportamentul individului, forța care-l îndrumă pe acesta să îndeplinească o acțiune, să manifeste “tragere de inimă” în îndeplinirea anumitor acțiuni sau să tindă spre anumite scopuri, cauza imediată a conduitei, a comportamentului, pe care încearcă să îl explice.
Pentru a exemplifica comportamentul uman se impune a răspunde la întrebarea de ce? Pentru cele mai diverse acțiuni întreprinse de persoana în cauză trebuie aflat motivul ce a stat la baza comportamentului respectiv. Motivația este cauza imediată a comportamentului, care are la rândul lui cauze exterioare, ce suportă un proces de interiorizare, devenind motiv de comportament.
Motivația explică comportamentul individului în cadrul grupului în raport de specificul solicitărilor ce decurg dintr-o categorie sau alta de relații funcționale; considerată ca mobil lăuntric al acțiunii, expresie a unei necesități care trebuie satisfăcută, motivația semnifică totalitatea mobilurilor interne ale conduitei – înnăscută sau dobândită, simple tendințe fiziologice sau idealuri abstracte.
O altă definiție dată motivației este cea de model subiectiv al cauzalității obiective, cauzalitate reprodusă psihic, acumulată în timp, transformată și transferată prin învățare și educație în achiziția internă a persoanei. În general, motivația apare ca o modificare survenită în starea de echilibru al organismului care-l determină să acționeze până la reducerea acestei modificări, demers intelectual cu semnificație morală prin intermediul căruia persoana se raportează la motivele proprii sau ale celorlalți.
Motivația proiectivă presupune anticiparea motivelor probabile care stau la baza comportamentului propriu și al raporturilor interpersonale, pregătindu-se extinderea controlului conștient de la situația prezentă la cea viitoare. Motivația retroactivă presupune explicarea, justificarea actelor deja săvârșite, prin prisma motivelor care le-au determinat, urmărindu-se astfel reevaluarea comportamentului anterior.
Dar motivația – ca nivel și intensitate – diferă de la om la om, de la o situație la alta, de la un moment la altul etc. De aceea se și înțelege așa de greu termenul de motivație, pentru că motivele nu sunt lucruri tangibile, ci noțiuni, construcții, ipoteze. Fiecare individ este diferit, având propriul său proces de motivație și mai mult, stă în natura omului să judece pe ceilalți după propriile sale norme. Însă deseori este greu pentru individ să se înțeleagă pe sine, deoarece motivația este ceea ce omul își dorește și nu spune.
Clasificarea motivațiilor
Există numeroase încercări de a clasifica motivația, dar, ca și în cazul definirii ei, nu există părere unităvârșite, prin prisma motivelor care le-au determinat, urmărindu-se astfel reevaluarea comportamentului anterior.
Dar motivația – ca nivel și intensitate – diferă de la om la om, de la o situație la alta, de la un moment la altul etc. De aceea se și înțelege așa de greu termenul de motivație, pentru că motivele nu sunt lucruri tangibile, ci noțiuni, construcții, ipoteze. Fiecare individ este diferit, având propriul său proces de motivație și mai mult, stă în natura omului să judece pe ceilalți după propriile sale norme. Însă deseori este greu pentru individ să se înțeleagă pe sine, deoarece motivația este ceea ce omul își dorește și nu spune.
Clasificarea motivațiilor
Există numeroase încercări de a clasifica motivația, dar, ca și în cazul definirii ei, nu există părere unitară între specialiștii în domeniu. Sunt posibile atâtea tipuri de motivație după câte strategii de motivație se pot explica. Una dintre clasificãri împarte motivațiile în: motivații pozitive, de angajare și motivații negative, de respingere, evitare, abținere; aceste motivații cu sens opus fiind la fel de active și contribuind la echilibrarea conduitei.
Se poate face distincție și între motivația realã și cea aparentă sau prelucrată și raționalizată ulterior de o persoanã; de asemenea este necesar a se face distincția între motivația mărturisită și cea latentă, între motivația de scurtă durată, emanând din trebuințele biologice elementare și motivația amplă, îndepărtată.
Se poate face o clasificare în funcție de acțiunea de realizat. Conform acestui criteriu, motivațiile se împart în:
– motivații interioare;
– motivații exterioare.
Motivațiile interioare își au rădăcinile în munca depusă ca utilitate socială, satisfacția de a realiza, plăcerea de a executa un lucru bun, de a crea, de a lucra cu alți oameni etc. Ea este, așadar, forma de bază a motivației, care se naște când ea însăși devine o necesitate. O asemenea motivație condensează în ea trebuința de activitate a subiectului, valorizarea socială pozitivă a activității de care se ocupă direct. Acest gen de motivație își are asigurarea în conștiința omului, el însăși persoană umană, rezultând din munca individului fără a fi determinat la aceasta din exterior.
În ceea ce privește motivația interioară, managerul pune accent pe automatizarea fiecăruia, pe capacitatea de a găsi în sine și în activitatea sa suficiente stimulente pentru performanțe înalte. El actualizează responsabilitatea semnificației sociale a muncii grupului, stimulează mândria lucrului bine făcut, a înaltului profesionalism.
Motivația exterioară poate fi și ea de două feluri: pozitivă și negativă. Cea dintâi cuprinde o paletă mai amplă de tehnici de motivare, dintre care cea mai simplă de folosit este stimularea economică, unde performanței în muncă îi este asociată recompensa economică diferențiată ca mijloc esențial de motivare. O formă mai complexă a motivării exterioare pozitive o constituie perspectiva promovării. Modelul tradiționalist paternalist de conducere, unde managerul este un fel de părinte binevoitor al subalternilor săi, care, dacă este ascultat, poate să recompenseze prin diferite mijloace, inclusiv înțelegere umană, este fundamentat în mod esențial pe utilizarea unor motivări exterioare, predominant pozitive, dar și negative. Acest model se bazează pe dependența personalului față de șef, pe punerea aproape discreționară pe care poziția de conducere în ierarhie o oferea omului. În ierarhia tradițională, șeful avea puteri largi de recompensare și penalizare a subalternilor. Unii foloseau această putere într-un mod dur, alții mai blând, cu înțelegere. Șeful binevoitor este și iertător, ceea ce nu este întotdeauna foarte bine. Într-un asemenea tip de strategie motivațională, relațiile de muncă se fundamentează pe un fel de obligație reciprocă în cadrul motivației generale exterioare. Motivația exterioară negativă semnifică amenințarea cu penalizări de diferite feluri, sancțiuni. Acesta este un stil de motivare bazat pe exercitarea deschisă a puterii oferite de poziția ierarhică. Autoritatea funcției este invocată ca principal mijloc de a influența echipa de management în vederea obținerii de rezultate corespunyătoare.
Pornind de la realitatea concomitentă a unor situatii motivante și demotivante, motivatiile pot fi structurate în trei grupe:
– coercitive, de constrângere;
– disciplinare;
– stimulative, de cointeresare.
În acest context, motivațiile pot fi favorabile și nefavorabile realizării obiectivelor. Astfel, pentru a întreține un climat de înaltă exigență se pot folosi diferite modalități de motivație. Managerul dispune de posibilități diverse de a acționa asupra comunității conduse, actualizând un tip sau altul din motivațiile posibile. De exemplu, un asemenea tip de motivație este încurajarea inițiativelor, chiar dacă din acest motiv, se mai comit uneori greșeli.
Teorii privind motivația personalului
Motivația presupune existența unor forțe în cadrul organizației care îi determină pe oameni să adopte un anumit comportament. Un salariat se poate afla în una din următoarele situații, la un moment dat: poate munci la capacitatea sa maximă, poate munci atât cât să nu fie penalizat sau sancționat sau poate munci atât de puțin încât să nu se poată spune că nu face nimic. Date fiind aceste situații, sarcina managerului este să facă posibilă, într-o foarte mare măsură, atingerea primei situații și să o elimine pe cât posibil pe ultima.
Eficiența și performanța salariaților în muncă este determinată, de cele mai multe ori, de trei factori:
motivația (dorința de a munci);
abilitatea (capacitatea de a munci);
mediul de muncă (utilajele, materialele și informațiile necesare în procesul muncii).
Managerul va ști ce să facă în cazul unor deficiențe în ceea ce privește al doilea factor, adică atunci când salariatului îi lipsește abilitatea de a munci: îl va pregăti și specializa pentru acel loc de muncă sau îl va înlocui. Dacă apar probleme în ceea ce privește mediul de muncă, din nou managerul va ști ce să facă: va reorganiza totul pentru a atinge o mai bună performanță. Dar în cazul apariției de probleme în domeniul motivației, sarcina managerului va fi mult mai grea și mai provocatoare. Managerului îi va fi greu să identifice natura problemelor ce apar aici și apoi să le rezolve, datorită caracterului complex al comportamentului individual. Astfel, motivația devine un element foarte important în cadrul organizației datorită faptului că este un factor principal ce stă la baza performanței precum și datorită caracterului său greu tangibil.
Procesul motivațional are la bază o serie de nevoi ce semnalează existența unei deficiențe la nivelul individului. De exemplu, dacă un muncitor consideră că nu este plătit corespunzător, această deficiență cauzează o nevoie la nivel de individ. Pentru a-și satisface această nevoie, muncitorul are mai multe posibilități: poate cere direct o creștere de salariu, poate munci mai mult pentru a demonstra că merită o creștere de salariu sau poate să își caute un alt loc de muncă. După ce identifică aceste posibilități, muncitorul va alege una dintre ele pe care va încerca să o pună în aplicare. Desigur, el poate acționa pe mai multe planuri, cum ar fi, de exemplu, să muncească mai mult și în același timp să își caute un alt loc de muncă. Dacă presupunem că a ales doar modalitatea de a munci mai mult, iar acest lucru va avea ca și rezultat o mărire de salariu, este foarte posibil ca muncitorul să continue să muncească la fel de mult. Dacă însă salariul nu îi va fi majorat, cu siguranță el va încerca să pună în aplicare o altă modalitate pentru a-și satisface nevoia.
Eficiența și performanța salariaților este determinată de trei lucruri: motivația (dorința de a munci), abilitatea ( capacitatea de a muncii) și mediul de muncă( utilajele, materialele și informațiile de care are nevoie în procesul muncii). Când un angajat nu are abilitatea necesară unui loc de muncă, managerul îl va pregăti și specializa pentru acel loc de muncă sau îl va înlocui. Problemele apărute în mediul de muncă vor fi rezolvate de manager printr-o reaorganizare mai bună, cu scopul atingerii unei performanțe mai bune. Dar dacă apar probleme în domeniul motivației, sarcina managerului va fi mai provocatoare, mai grea.
Teoria ierarhizării nevoilor a lui Abraham Maslow
Teoria nevoilor postulează că ființele umane au nevoi caracteristice și că oamenii pot fi motivați oferindu-le ceea ce au nevoie în schimbul efortului pe care îl depun. Cu alte cuvinte, oamenii sunt motivați să își satisfacă nevoile cele mai importante. Psihologul american Abraham Maslow a creat un model numit ierarhia nevoilor. Maslow considera că unele nevoi interne sunt mai stringente decât altele, și că este nevoie de satisfacerea nevoilor de bază (de pe nivele inferioare) înaintea eliberării energiei necesare împlinirii nevoilor de ordin mai înalt.
Fig. 1.1. Piramida ierarhizării nevoilor
Adaptare după Abraham Maslow, A Theory of Human Motivation, Psychological Review, vol. 50, 1943, p. 370.
Primul nivel este reprezentat de nevoile fiziologice, organice cum sunt: hrana, setea, aerul, sexul care reprezintă elemente de bază pentru funcțiile fiziologice și pentru supraviețuire. Nevoile fiziologice sunt satisfăcute, în general, prin salarii corespunzătoare și prin crearea unui mediu de muncă corespunzător: spații pentru odihnă, iluminare corespunzătoare, temperatură confortabilă și ventilație.
Al doilea nivel pe scara ierarhică este ocupat de nevoile de securitate (siguranță), adică o siguranță percepută la nivel psihic și emoțional. Nevoile de securitate se referă la existența sănătății, a integrității fizice și psihice a persoanei și a unei situații materiale sigure, care să conducă la asigurarea unui trai decent. Exemple de astfel de nevoi sunt: dorința de a avea haine și un spațiu de locuit și lipsa îngrijorării cu privire la lipsa banilor sau la siguranța locului de muncă.
Nevoile de siguranță le sunt satisfăcute oamenilor, în special, la locul de muncă, prin mai multe modalități: continuitatea în muncă (inexistența concedierilor sau a șomajului), protecția împotriva abuzurilor sau a nedreptăților (cum ar fi protecția împotriva unor acțiuni de control arbitrare), un sistem de ocrotire a sănătății adecvat, o salarizare corespunzătoare și un sistem de pensionare și de protecție socială adecvat.
Nivelul al treilea în cadrul piramidei este deținut de nevoile de apartenență la grup. Aceste nevoi sunt corelate cu procesele sociale și includ: dorința de dragoste, afecțiune și nevoia de a fi acceptat ca partener, ca membru al grupului. La nivelul organizației, aceste nevoi pot fi satisfăcute prin existența unor relații de prietenie, colaborare la nivelul locului de muncă, precum și prin existența unor relații pozitive cu familia și cu comunitatea unde trăiesc indivizii. Managerii pot contribui la acoperirea acestor nevoi prin promovarea unor interacțiuni sociale sau prin determinarea angajaților în a se simți membri ai unei echipe sau a unui grup de muncă. Ei pot fi, de asemenea, sensibili la anumite situații (absenteismul sau performanță scăzută) determinate de probleme familiale ale angajaților.
Pe a patra treaptă a ierarhiei nevoilor se situează nevoile de stimă și considerație. Acestea cuprind două categorii de dorințe: dorința individului de a se percepe pe sine ca având o imagine pozitivă și de a se autorespecta, precum și dorința ca și alții să-l respecte și să aibă o imagine pozitivă despre el. Managerii pot satisface aceste nevoi prin promovarea unor diferite modalități de răsplată și apreciere simbolică cum sunt: aprecierea muncii individului făcută în particular sau în public, acordarea de diferite titluri și distincții etc.
În vârful piramidei ierarhizării nevoilor a lui Maslow se află nevoile de autorealizare. Satisfacerea nevoilor de autorealizare are în vedere folosirea la maximum a tuturor capacităților individului, a talentelor sale native, pentru îndeplinirea aspirațiilor personale, atât de ordin profesional, cât și de altă natură. S-a dovedit că nevoile de autorealizare sunt cele mai greu de acoperit de către manageri, acestea neputând fi satisfăcute decât de individul în sine. Dar managerii pot să creeze un climat în care autorealizarea să fie posibilă. De exemplu, un manager poate să le acorde salariaților șansa de a învăța noi lucruri despre munca lor sau despre organizația în care muncesc.
Maslow a afirmat că aceste cinci categorii de nevoi se găsesc într-un proces de subordonare una alteia. Astfel, un individ caută să-și satisfacă mai întâi nevoile fiziologice. Atâta timp cât ele rămân nesatisfăcute, individul are ca și obiectiv doar satisfacerea lor. Când aceste nevoi vor fi acoperite, individul urcă o treaptă în ierarhie și va fi interesat de siguranța și securitatea sa. Acest proces continuă până ce individul va atinge nevoia de autorealizare sau autoperfecționare, care se consideră că nu pot fi satisfăcute niciodată în întregime.
Maslow consideră că satisfacerea nevoilor de la nivelele de vârf conduce automat la apariția unor nevoi noi, superioare, care provoacă individul la autodepășire.
Teoria lui Maslow privind ierarhizarea nevoilor are o structură logică și a fost acceptată de mulți manageri. Însă, cercetările au scos la iveală anumite lipsuri și o serie de imperfecțiuni ale teoriei sale. S-a demonstrat că uneori nu apar toate cele cinci categorii de nevoi la nivelul unui individ sau că uneori nu este respectată aceeași relație de subordonare între ele.
Teoria ERG a lui Clayton Alderfer
Pentru a completa minusurile teoriei lui Maslow, își face apariția teoria ERG (Existence – Growth – Relatedness). Promotorul acestei teorii este Clayton Alderfer, care, ca și Maslow, pornește de la ideea unei ierarhizări a nevoilor, dar spre deosebire de acesta, realizează o ierarhizare doar pe trei niveluri.
Nevoile de existență se suprapun nevoilor fiziologice și de securitate din cadrul piramidei lui Maslow.
Nevoile de înrudire se axează pe modul în care reacționează indivizii față de mediul social. Aceste nevoi înglobează nevoile de apartenență la grup și nevoile de stimă și considerație din cadrul piramidei lui Maslow.
Nevoile de creștere din teoria lui Clayton Alderfer sunt aceleași cu nevoile de autorealizare și autoperfecționare din cadrul piramidei lui Maslow.
Cu toate că între teoria ERG a lui Alderfer și teoria ierarhizării nevoilor a lui Maslow există foarte mari asemănări, ambele realizând, de fapt, o ierarhizare a nevoilor, între ele există și două mari diferențe.
Prima diferență constă în aceea că în cadrul teoriei ERG oamenii pot fi motivați în același timp de mai multe categorii de nevoi. De exemplu, există posibilitatea ca cineva să fie motivat de dorința de a avea bani (nevoia de existență), de nevoia de a avea prieteni (nevoia de înrudire), precum și de oportunitatea de a dobândi noi capacități, priceperi (nevoia de creștere) și toate acestea în același timp.
Cea de-a doua mare diferență constă în faptul că teoria ERG conține un element ce îi lipsește teoriei lui Maslow, și anume regresia și frustrarea în cadrul ierarhizării. Conform teoriei lui Maslow, o categorie de nevoi trebuie să fie satisfăcută pentru ca individul să urce o treaptă în cadrul piramidei spre o altă categorie de nevoi (de exemplu: nu se putea trece la nevoia de apartenență la grup, dacă nu era satisfăcută nevoia de securitate, siguranță). Teoria ERG afirmă că nesatisfacerea uneia din categoriile nevoi ce se află înspre vârful piramidei, îl va determina pe individ să se simtă frustrat, el reîntorcând-se la nevoile aflate la baza piramidei, pe care va încerca să și le satisfacă la un nivel mai înalt. De exemplu, presupunem că un muncitor care este motivat de dorința de a câștiga mai mulți bani (nevoia de existență) tocmai a primit această sumă și și-a acoperit nevoia. În continuare, el va încerca să stabilească o relație de prietenie cu membrii grupului în care lucrează, pentru a-și satisface nevoia de înrudire. Dacă din anumite motive, muncitorul va realiza că este imposibil să devină prieten cu colegii săi de muncă, el se va simți frustrat și va fi motivat în continuare de dorința de a câștiga mai mulți bani decât câștigase anterior.
Teoria ERG este adeseori comparată cu teoria lui Abraham Maslow, dar cercetările sugerează o mai mare validitate a teoriei lui Clayton Alderfer.
Managerii nu ar trebui, desigur, să se bazeze, în totalitate, pe nici una dintre cele două teorii. Este important ca managerii să aibă în vedere faptul că unele nevoi pot fi mai considerate mai relevante decât altele și că oamenii pot își pot schimba comportamentul după ce fiecare categorie de nevoi a fost satisfăcută.
Teoria celor doi factori a lui Frederick Herzberg
Teoria celor doi factori a lui Frederick Herzberg, a apărută în anul 1968, este o teorie importantă referitoare la motivația personalului, care a fost întâmpinată cu viu interes de către manageri. Herzberg și-a elaborat teoria după ce a intervievat 200 de contabili și ingineri din Pittsburg. El le-a cerut acestora să menționeze situațiile când au fost satisfăcuți de ceea ce au muncit și au fost foarte motivați pentru a munci, precum și situațiile când au fost nesatisfăcuți și nemotivați în muncă. El a identificat diferiți factori asociați cu satisfacția și motivarea și alți factori asociați cu insatisfacția și lipsa motiva-iei, dar a concluzionat că doi factori aflați în opoziție nu vor conduce neapărat unul la motivare și altul la lipsa motivării. De exemplu, Herzberg menționează cazuri când pentru aceleași persoane un salariu mic a condus la lipsa satisfacției și a motivării în muncă, dar acordarea apoi a unui salariu substanțial mărit nu a rezolvat problema motivării.
În această situație, Herzberg a stabilit două liste de factori, o listă conține factori ce conduc de obicei la satisfacție, iar cealaltă listă, factori ce conduc în mod normal la insatisfacție. El a observat că factorii care motivează în muncă (și care au fost numiți „factori motivaționali”) au o strânsă legătură cu conținutul muncii prestate, pe când factorii ce nu motivează în muncă (numiți „factori de igienă”) sunt foarte mult influențați de mediul de muncă. Herzberg a afirmat că există două niveluri în cadrul procesului de motivare a personalului.
Mai întâi, managerii trebuie să se asigure că factorii de igienă nu vor avea o influență negativă. Este vorba de: banii primiți pentru munca depusă, siguranța locului de muncă, condiții de lucru adecvate, supravegherea și controlul adecvate, managerul nu va stimula motivarea, dar cel puțin se vor asigura că nu o vor afecta negativ. Deci, în mod obișnuit, factorii igienici pot afecta numai în mod negativ motivația.
În al doilea rând, managerii trebuie să acorde angajaților oportunitatea de a intra în legătură cu factorii motivaționali: recunoașterea meritelor, acordarea de responsabilități, dorința de a realiza ceva, munca în sine. Acești factori influențează în mod sensibil atât în mod pozitiv, cât și în mod negativ motivarea. Deși acceptată larg de către manageri, teoria celor doi factori a lui Herzberg nu este lipsită de critici. Astfel, nu a putut fi explicat în totalitate, conform teoriei lui Herzberg, comportamentul tuturor celor 200 de intervievați. De asemenea, eșantionul studiat nu este reprezentativ, cercetările ulterioare efectuate asupra altor eșantioane, conducând la rezultate diferite. Deși cercetătorii în domeniul motivației nu i-au acordat importanță foarte mare, teoria lui Herzberg a fost apreciată foarte mult de manageri, aceștia fiind, de altfel, persoanele care au un rol cheie în motivarea personalului.
Teoria așteptării
În domeniul motivației, teoria așteptării are numeroase forme, dar în lucrarea de față vom prezenta doar principalele caracteristici ale acestei teorii. În esență, teoria așteptării afirmă că motivația în muncă este influențată de doi factori: cât de mult ne dorim ceva și ce suntem dispuși să facem pentru a obține ceea ce dorim.
Pentru a exemplifica această teorie, presupunem că o persoană tocmai și-a terminat studiile și își caută un loc de muncă. Acea persoană obține informația conform căreia firma Exxon caută un nou vicepreședinte, oferind un salariu de 25000 USD / an. Chiar dacă persoana respectivă își dorește un asemenea post, nu va face demersurile pentru a-l obține pentru că realizează că are șanse minime de a-l obține. În același timp, se întâmplă ca acea persoană să afle că se caută un om pentru a curăța scaunele de la teatru de gumă de mestecat și se oferă un salariu de 4 USD / oră. Chiar dacă persoana în cauză este aproape sigură că va obține postul, nici nu va încerca să îl obțină pentru că nu își dorește așa ceva. În cele din urmă, persoana va afla că se caută candidați pentru un post de training manager cu 20000 USD / an salariu. El va încerca să obțină acest post pentru că i se pare rezonabil și din punct de vedere al muncii în sine și din punct de vedere al salariului.
Pe scurt, teoria așteptării în motivație susține că un individ va aștepta să se ivească acea oportunitate care consideră că i se potrivește din punct de vedere al postului și al salariului. Această teorie a fost elaborată de Victor Vroom și are la bază patru considerente:
a) comportamentul individului este influențat de o combinație de factori din mediu și din interiorul individului;
b) în general, oamenilor le place să ia decizii despre modul cum se vor comporta în organizații;
c) fiecare individ are diferite nevoi, dorințe și obiective;
d) oamenii aleg acel tip de comportament care consideră că îi va conduce la obiectivul dorit.
Teoria echității
Teoria echității a fost elaborată de J. Stacy Adams și are ca obiect realizarea de analize privind echitatea în domeniul motivării. Astfel, după ce nevoile au stimulat procesul motivațional și individul și-a ales modalitatea de acțiune care consideră că îi va satisface așteptările, persoana în cauză va încerca să afle echitatea, dreptatea și obiectivitatea rezultatelor obținute. Adams afirmă că oamenii încearcă să găsească echitatea în recompensele pe care le primesc ca urmare a performanței pe care o aduc. Echitatea poate fi definită ca fiind credința pe care o are un individ, conform căreia modul în care el este tratat este același (în mod relativ) cu modul în care sunt tratate celelalte persoane.
Conform cu această teorie, rezultatele pe care trebuie să le aibă prestarea unei munco sunt: plata unei sume de bani, recunoașterea meritelor, promovarea, relații sociale și recompense intrinseci. Pentru a obține toate acestea, un individ își aduce aportul prin timpul pe care îl consumă, prin experiența de care dispune, prin efortul pe care îl depune, prin educația de care dispune și prin loialitate. Teoria sugerează că indivizii pun în raport ceea ce oferă și ceea ce primesc în schimbul muncii și apoi compară acest raport ofertă / recepție cu ale celorlalți angajați. Acest proces de comparare se poate reprezenta astfel:
Rezultate obținute (de mine însumi) Rezultate obținute (de alții)
Ceea ce am oferit (eu însumi) = Ceea ce au oferit (alții)
Calcularea acestor raporturi nu este realizată în mod cantitativ, ci mai degrabă se realizează o comparare de natură calitativă, care este destul de imprecisă, dar care influențează atitudinea indivizilor. Se pot întâlni trei situații posibile: individul se simte recompensat într-un mod echitabil, subrecompensat sau suprarecompensat. Simțământul de echitate apare atunci când cele două raporturi sunt egale. Acest lucru se întâmplă atunci când fiecare dintre salariați au aceeași ofertă de muncă și obțin aceleași rezultate sau când ceea ce primesc se află în aceeași proporție cu ceea ce oferă.
Oamenii care se simt subrecompensați încearcă să reducă această inechitate. Astfel, un individ aflat în această situație își va diminua efortul în muncă încercând în același timp să obțină o recompensă mai mare pentru ceea ce face. De asemenea, el va mai încerca să-i determine și pe ceilalți angajați să își modifice efortul în muncă și, dacă va putea, va încerca să schimbe modul de recompensare a celorlalți angajați. Dacă nu reușește aceste lucruri, individul își va schimba modul de realizare a comparațiilor între el și ceilalți, sau în cel mai rău caz, va renunța la locul său de muncă.
Deși se întâmplă mai rar, sunt și cazuri când un individ se simte suprarecompensat. Cercetările arată că indivizii aflați în această situație vor încerca și ei să îndrepte această “inechitate”. Astfel, ei vor încerca să depună un efort de muncă mai mare, să-și diminueze veniturile prin realizarea a mai puține unități de produs (dacă sunt plătiți pe unitatea de produs). De asemenea, ei vor încerca să diminueze efortul celorlalți sau vor încerca să le sporească acestora recompensele, și toate acestea pentru a păstra același raport al efortului și efectelor în muncă între el și ceilalți angajați.
Teoria observării comportamentului
Teoria observării comportamentului care conduce la o anume motivație în muncă, afirmă că indivizii observă comportamentul lor sau al celorlalți colegi de muncă, iar după aceea încearcă să afle ce anume a determinat apariția acelui comportament.
Atunci când își observă propriul comportament, indivizii încearcă să afle dacă ceea ce i-a motivat să se comporte așa este influențat de factori intrinseci sau extrinseci. Această contribuție va cântări mult în răspunsul pe care îl vor da indivizii la factorii motivaționali viitori. Un individ care a observat că este motivat în mod intrinsec (de exemplu, de către natura provocatoare a sarcinii ce o are de îndeplinit) va căuta ca în viitor să găsească câți mai mulți factori intrinseci. Mai mult, individul va acorda o mare importanță acestor factori și va încerca să le răspundă mai puternic. Același mecanism funcționează și în cazul motivării extrinseci.
Teoria observării comportamentului atenționează asupra faptului că indivizii își pot “altera” percepțiile. Managerii trebuie să fie conștienți de aceste efecte, pentru că ele pot conduce la schimbări neașteptate și nedorite. O persoană care consideră că este foarte mult motivată de factori extrinseci va deveni mai puțin preocupată da natura propriu-zisă a sarcinii ce o are de îndeplinit, încercând să-și îndeplinească sarcina cu orice preț.
Teoria observării comportamentului poate juca un rol important în cadrul procesului de motivare, impactul putând conduce la consecințe și disfuncționalități neanticipate. Cu toate că nu a fost foarte bine studiată și analizată, s-a demonstrat că această teorie poate avea și consecințe deosebit de favorabile asupra motivației. Astfel, teoria observării comportamentului poate fi noua viziune ce va sta la baza analizei motivaționale.
CAPITOLUL II.
RECOMPENSAREA ANGAJAȚILOR
2.1. Salariul
În ultima vreme, în rândurile economiștilor, dar și a altor specialiști în domeniu, a devenit tot mai evidentă convingerea că remunerația este nu numai o consecință ci și o premisă a unei activități economico-financiare eficiente. Aceasta duce la un interes crescut pentru o politică de salarizare cât mai eficientă. În acest sens, concluzia practică ce s-a impus pe plan mondial este că politica salarială, judicios elaborată și perfect armonizată cu politica generală a întreprinderii, este de natură să stimuleze creșterea eficienței economice mai mult decât să o afecteze.
Salariul este modalitatea de recompensare care asigură cea mai mare parte din venitul salariatului (70–80%), și în calcularea lui se ține cont de postul pe care îl ocupă angajatul, nivelul performanțelor, calitatea muncii, vechime, și condiții de muncă.
În cadrul oricărei economii se statuează două limite specifice pentru salariu (minimul și maximul salariului pe economie). Salariul minim este garantat pentru fiecare angajat, indiferent de domeniul de activitate și nu este supus impozitării. Salariul maxim este acea categorie de salariu care nu se impozitează suplimentar pe baza unor grile de salarizare calculate.
Fiecare întreprindere adoptă o politică de salarizare proprie, concretizată prin evoluția nivelului salariilor, numărul de clase sau trepte de salarizare și limitele de variație a salariilor în cadrul aceleiași clase sau trepte.
Pentru a fi eficientă, o politică salarială trebuie să se înscrie în politica generală a întreprinderii și să răspundă, pe de o parte, cerințelor generale, obiective, de creștere a eficienței activității desfășurate, iar pe de altă parte, să asigure accentuarea cointeresării salariaților nu numai pentru realizarea de performanțe individuale, ci îndeosebi pentru un aport mărit la performanța globală a întreprinderii pe termen mediu și lung.
Din punct de vedere al motivației pentru competitivitate, un sistem de salarizare ideal presupune realizarea concomitentă a trei obiective. În primul rând este necesară practicarea la nivel organizațional a unor salarii suficient de ridicate pentru a fi atractive. În al doilea rând, sistemul de salarizare trebuie să fie echitabil, încât toți să fie convinși că sunt recompensați în funcție de ceea ce ei oferă întreprinderii. În al treilea rând, un sistem optim de salarizare implică o recompensare preferențială a performanțelor ce depășesc media. Din păcate, un astfel de sistem este foarte greu de implementat, deoarece obiectivele menționate sunt disjuncte.
Întreprinderile competitive practică o politică salarială menită să atragă un număr mare de solicitanți de locuri de muncă, pe care să poată apoi să-i selecteze cu atenție. În acest sens, pentru ca salariile să fie atractive, întreprinderea oferă salarii care să fie mai mari decât cele care rezultă ca rate de echilibru între cererea și oferta pe piața muncii. Explicația acestei strategii o constituie faptul că atragerea și apoi angajarea celor mai buni specialiști, prin salarii prohibitive pentru celelalte întreprinderi determină pe termen lung avantaje evidente în ceea ce privește competitivitatea. Termenul de nivel organizațional de recompensă se referă la salariile mai mari decât cele de pe piața muncii și care se oferă angajaților doar pentru calitatea lor de a fi membrii unei firme sau ai unei organizații. Un astfel de salariu are un impact deosebit în ceea ce privește motivația pentru competitivitate (brain – drain), dar este prohibitiv pe termen scurt.
Un sistem echitabil de salarizare nu creează tensiuni și resentimente în ceea ce privește percepția salariaților asupra raportului dintre efecte (nivelul salariilor) și eforturi (experiență, competență, competitivitate, responsabilitate, stres). În caz contrar, apar comportamente deviante care determină o diminuare rapidă a competitivității. Cei ce percep un sistem de salarizare ca fiind inechitabil nu sunt dispuși să coopereze sau să facă acele eforturi în plus, oricât de mici, de care depinde foarte mult nivelul general al competitivității întreprinderii. Ca urmare a unui astfel de comportament se realizează o deteriorare a sociabilității și o perturbare a feed-back-urilor necesare pentru preîntâmpinarea unor probleme neprevăzute, care apar în mod inevitabil. În această situație, măsurile minuțioase sau coercitive sunt costisitoare și ineficiente, neavând ca rezultat o atenuare sau o eliminare a acestor probleme, ci din contră, o amplificare a lor.
Pentru a crea sisteme de salarizare percepute ca fiind echitabile, întreprinderile apelează la distribuția salariilor orare în concordanță cu importanța posturilor. Pentru aceasta, se realizează mai întâi o evaluare a tuturor posturilor în funcție de cerințele necesare pentru realizarea obiectivelor firmei (gradul de efort, gradul de expunere la risc, educația, responsabilitatea directă și responsabilitatea pentru performanțele celorlalți, aptitudinile sociale și experiența), fiecare cerință fiind evaluată de la un punct la cinci puncte. Apoi, fiecărui post i se atribuie o anumită valoare exprimată în puncte, pentru studiile liceale sau universitare. Pe urmă, în funcție de un anumit tarif, rezultă valoarea monetară a postului. Finalitatea acestei evaluări a postului este aceea de a realiza o concordanță cât mai mare între nivelurile orare de salarizare și cerințele standard ale posturilor. Comparând punctajul diferitelor posturi, evaluate în funcție de cerințele esențiale, cu nivelul orar aferent al salariilor, rezultă două tipuri fundamentale de inechitate: subremunerare și supraremunerare, care apar de regulă sub forma unor discriminări intenționate sau neintenționate în ceea ce privește salarizarea femeilor sau a minorităților. Rezolvarea acestei probleme implică, pe de o parte, o remunerare non-discriminatorie a posturilor și, pe de altă parte, asigurarea unor garanții de echitate în ceea ce privește selectarea non-discriminatorie a concurenților pe piața forței de muncă.
Oricare ar fi nivelul standard al retribuirii, o retribuire preferențială a performanțelor care depășesc media stimulează în mare măsură motivația pentru competitivitate, cu condiția ca un rezultat mai bun să fie evaluat și recompensat într-un mod stimulativ. De exemplu, o creștere cu un procent a salariului pentru o creștere cu douăzeci de procente a productivității nu va stimula motivația pentru competitivitate. Pe de altă parte, nu poate fi vorba de motivație pentru competitivitate, atâta timp cât angajații percep că o creștere semnificativă a efortului nu va determina efecte notabile în ceea ce privește creșterea competitivității.
2.1.1. Stabilirea salariului individual
Salarizarea unui post și a angajatului care ocupă acel post nu sunt întotdeauna similare, deoarece salariul mai cuprinde, pe lângă cerințele postului, și calitățile individuale ale celui care îl ocupă. Diferențierea individuală a salariului de bază este ușurată de faptul că într-o clasă de salarizare sunt incluse posturi a căror dificultate este inclusă între două limite. Aceste posturi pot fi recompensate cu salarii cuprinse între nivelul minim și nivelul maxim al postului.
Evoluția salariului individual pornește uneori de la o apreciere generală prin care salariatul care are o vechime mai mare se consideră că are și o experiență mai mare care îi permite să-și sporească performanțele, de aceea, salariul individual va crește pe măsura creșterii vechimii în postul respectiv sau meseria respectivă. Corespunzător vechimii, firmele au obligația să acorde salariatului un spor de vechime.
Evoluția salariului la nivelul firmei se realizează prin reanalizarea periodică a sistemului de salarizare, a grile de posturi și a salariilor aferente. Evoluția salariilor ține cont și de îmbunătățirea performanțelor firmei, și, uneori, de factori externi, precum inflația.
La nivel național, evoluția salariului trebuie să reflecte o stare de echilibru între mărimea salariilor și nivelul general al prețurilor, care se află în strânsă corelație cu rata inflației și cu rata monedei naționale comparativ cu alte monede.
2.1.2 Adaosurile la salariu
Preocuparea patronilor și angajaților de a realiza o legătură cât mai corectă între nivelul performanțelor și recompense, a dezvoltării unui sistem de plăți diferențiate, reflectat nu neapărat prin mărimea salariului de bază ci prin adaosul unor sporuri în funcție de depășirea unor performanțe considerate medii. Acordarea stimulentelor individuale se face cu scopul de a-i motiva pe angajați să-și dorească să obțină venituri mai mari, care implicit vor conduce la performanțe superioare ale firmei.
Principalele forme de stimulare individuală sunt:
a) plata pe bucată de produs realizat. Acest salariu se bazează pe includerea în costul de fabricație a acelui produs a cheltuielilor cu manopera directă a celui care realizează produsul. Acest sistem este stimulant pentru angajați, deoarece aceștia sunt provocați să obțină o cantitate mai mare de produse, dar uneori aceasta poate duce la o scădere a calității acestora.
b) salariul unitar diferențiat (în acord progresiv). Angajații sunt plătiți în mod diferențiat în funcție de cantitatea de produse obținute, salariul fiind din ce în ce mai mare pe măsură ce productivitatea crește.
c) comisionul este un stimulent acordat angajaților ca procent din vânzările obținute și se aplică în două moduri:
– direct, când salariul angajaților reprezintă în totalitate un anumit procent din vânzări;
– salariu + comision, când se asigură o sumă fixă minimă pentru ca fiecare angajat să-și poată asigura existența, la care se adaugă un comision din vânzările realizate, și care se poate să crească progresiv, în funcție de cantitatea vândută.
d) premiile se acordă angajaților pentru realizări și rezultate deosebite (invenții, depășirea nivelurilor planificate)
e) stimulente de grup. Multe firme plătesc stimulente de grup pentru obținerea unor performante în care aportul individual al unei persoane nu poate fi bine delimitat, în situația în care se realizează proiecte complexe. În acest caz, procentul din valoarea realizată se acordă pentru fiecare individ în parte, uneori făcând distincție de funcția ocupată de fiecare salariat sau de implicarea acestuia în activitatea respectivă.
2.1.3. Principii generale ale salarizării
Pentru a elabora un sistem de salarizare, trebuie să avem în vedere următoarele principii generale:
a)formarea salariului este supusă mecanismelor pieței muncii și implicării agentilor economico-sociali. Salariul rezultă din raportul care se formează pe piața muncii între oferta și cererea forței de muncă; variația acestor două componente determină variații ale salariului.
b)principiul negocierii salariilor – negocierea este considerată unul din elementele esențiale ale politicii sociale, în general și ale politicii salariale în special, care desemnează procesul complex de realizare a unor contracte, convenții sau acorduri între cei ce generic au fot denumiți”parteneri sociali”. Un dialog între diferiți parteneri economico-sociali în care se confruntă argumente privitoare la raporturile de muncă și care urmărește realizarea unui echilibru de forțe la un moment dat sau un echilibru între aspirațiile salariaților și nevoile societății, consemnate în cele din urmă, în clauzele unui contract colectiv de muncă.
În prezent, pentru a evita anumite probleme sociale, nu se poate concepe ca negocierea colectivă să se realizeze doar la nivelul agenților economici. Trecerea la o economie de piață presupune soluționarea la nivelul ramurilor de activitate a unor serioase și complexe probleme legate de condițiile de muncă, de salarizare și de protecție socială a salariaților. Trăsătura esențială a negocierii colective de muncă este aceea de a substitui grupurile (organizații patronale și organizații sindicale) indivizilor în procesul determinării salarizării. Astfel, contractul colectiv de muncă devine cea mai eficientă metodă pentru determinarea salariului, eliminând arbitrarul intervenției statului sau al determinării unilaterale a acestuia de către patroni, care în relația de muncă primitivă anunțau salariul pe care erau dispuși să-l plătească în funcție de calificarea și experiența pe care muncitorii trebuie să le aibă. Din acest punct de vedere, salariații văd în negocierea colectivă instituția chemată să limiteze arbitrarul patronal, în acordurile încheiate putându-se obține clauze tot mai favorabile pentru ei.
c) Principiul existenței sau fixării salariilor minime. având în vedere că salariul minim constituie un element fundamental al construcției unui sistem de salarizare, iar dimensiunea sa un element modelator al numeroaselor echilibre economico-sociale, acest principiu este astăzi larg admis, cu toate că metodele aplicate sunt foarte diferite și în unele cazuri controversate.
Organizația Internațională a Muncii (I.O.M.). încă de la înființarea sa în anul 1919, prin Constituția sa, și-a propus să militeze pentru garantarea unui salariu care să asigure condiții de viață convenabile.
Constituția țării noastre stipulează „instituirea unui salariu minim pe economie” și obligativitatea statului de a lua măsuri de dezvoltare economică și de protecție socială, de natură să asigure cetățenilor un nivel de trai decent. De aceea, în concordanță cu convențiile Organizației Internaționale a Muncii, „salariul de bază minim brut pe țară” pentru un program de lucru complet de lucru de 170 de ore în medie pe lună, se stabilește prin H.G.R., după consultarea sindicatelor și a patronatelor. Evident, salariile de bază determinate prin negociere, precum și cele stabilite prin Hotărâri ale Guvernului sau prin legi, nu pot să fie mai mici decât salariul de bază minim brut pe țară aprobat pentru programul normal de muncă.
d)la muncă egală, salariu egal – este unul dintre principiile de bază ale salarizării care are o utilitate practică deosebită deoarece oferă bază sau punctul de plecare pentru determinarea salariilor. Constituția țării noastre consfințește principiul salariului egal la muncă egală, fără nici un fel de discriminare de vârstă, sex, rasă, de religie, de convingeri politice.
e)principiul salarizării după cantitatea muncii – se reflectă în faptul că salariile sunt exprimate pe numărul total de ore de muncă dintr-o lună sau pe o singură oră.
Prin intermediul normelor de muncă, a căror formă de exprimare trebuie să corespundă specificului producției și formei de salarizare adoptate, se poate calcula, când este cazul, salarizarea pentru diferite operații lucrări sau produse.
f)principiul salarizării în funcție de calificarea profesională – nivelul salariilor stimulează preocuparea pentru ridicarea calificării profesionale atât în folosul propriu al personalului cât și în folosul organizației, deoarece cu cât calificarea profesională este mai ridicată, cu atât contribuția personalului respectiv este mai mare.
De asemenea, recunoașterea calificării având consecințe salariale și deci o importanță deosebită atât pentru patron cât și pentru salariat, este totodată un mijloc discret de a plăti în plus sau în minus o categorie de calificare. Mai mult decât atât, recunoașterea calificării poate varia în funcție de raportul de forțe sau în funcție de politica de gestiune a personalului. Recunoscut drept calificat, salariatul va avea o altă stabilitate, ceea ce interesează anumite întreprinderi, dar pe altele nu. Așadar, recunoașterea calificării diferă de la o întreprindere la alta.
g)principiul salarizării după calitatea muncii – deși aplicarea principiului salarizării în funcție de nivelul de calificare profesională satisface în majoritatea cazurilor și cerințele cointeresării pentru prestarea unei munci superioare calitativ, este totuși necesar să se pună accent deosebit în constituirea unui sistem de salarizare, pe stimularea muncii de calitate superioară, deoarece pot exista situații în care doi lucrători având aceeași calificare, să dea rezultate diferite din punct de vedere al calității. Principiul se reflectă în sistemul de salarizare prin prevederea unor premii pentru realizarea pe perioade îndelungate de produse superioare calitativ sau a altor premii speciale pentru calitate.
h) Principiul salarizării în funcție de condițiile de muncă. Cu toate că în ultimul timp, ca urmare a efectelor revoluției tehnico-științifice asupra mediului de muncă, criteriul „condițiilor de muncă” a cunoscut o anumită devalorizare, ceea ce impune o reconsiderare a diferențelor între punctele extreme ale scărilor de salarizare, practic, pe de o parte pluralismul tehnologic, iar pe de altă parte acțiunea contradictorie a progresului tehnic asupra mediului de muncă, meserii și profesii au impus totuși în continuare, reevaluarea criteriului „condițiilor de muncă”, menținerea și chiar accentuarea în oarecare măsură a diferențelor de salarii generate de condițiile de muncă în vederea realizării mai bune a echilibrului dintre cerere și ofertă pe piața muncii. Prin urmare, conceperea unui sistem de salarizare trebuie să țină seama și de condițiile în care se prestează munca acordându-se salarii mai mari celor care își desfășoară activitatea în condiții de muncă mai grele, diferența de salarizare reprezentând cheltuielile mai mari strict necesare refacerii sau reproducției forței de muncă. Dacă munca respectivă nu ar fi remunerată corespunzător, este evident că ar scădea cointeresarea salariaților pentru efectuarea de munci grele și foarte grele.
i)principiul liberalizării salariilor – determinarea salariilor se realizează într-o libertate destul de mare din punct de vedere legal cât și contractual. Statele au lăsat partenerii sociali să decidă asupra conținutului negocierilor cu privire la salarii, limitând la strictul necesar prevederile în acest domeni al legislației muncii. Aplicarea principiului liberalizării salariilor ridică problema raportului, dintre lege, actele juridice rezultate din muncă. În țara noastră, fiecare firmă are potrivit legii salarizării deplina libertate de a-și stabili propriul sistem de salarizare, în raport cu forma de organizare a unității, modul de finanțare și caracterul activității.
Optându-se pentru o asemenea concepție modernă în reglementarea salarizării, sistemul legislației muncii din țara noastră prevede un minim de drepturi și obligații ale partenerilor sociali, precum și posibilitatea ca aceștia să poată depăși prevederile legii în cedrul negocierilor colective, cu condiția să nu aducă atingere drepturilor minime ale salariaților. Prin urmare, fiecare întreprindere are, potrivit legii salarizării, deplina libertate de a-și stabili propriul sistem de salarizare, în raport cu forma de organizare a unității, modul de finanțare și caracterul activității.
j) Caracterul confidențial al salariului. În consens cu practica europeană, legea nr. 14/991 a salarizării, în art. 1 (6), precizează expres că salariul de bază, adaosurile și sporurile sunt confidențiale. Aplicarea acestui principiu presupune interzicerea comunicării altor persoane a salariilor individuale sau a câștigurilor totale realizate de salariații întreprinderii. Multe organizații preferă să păstreze o anumită confidențialitate în ceea ce privește sistemele de salarizare, însă acest fapt reduce semnificativ motivarea salariaților. Când este secret, sistemul de salarizare este perceput ca fiind mai puțin eficient ca în realitate. De aceea, oamenii aleg sau optează, adesea, pentru o anumită întreprindere deoarece au primit o mai bună explicare a sistemelor de salarizare.
2.1.4 Alte metode de stimulare financiară
În afară de remunerațiile sub formă de salariu sau adaosuri la salariu managementul firmei are la dispoziție și alte metode de stimulare financiară a angajaților:
– distribuirea profitului la sfârșitul anului sub formă de dividende pentru cei care posedă acțiuni, sau sub formă de al 13-lea salariu, care se acordă din profitul net al firmei;
– posibilitatea cumpărării de acțiuni de către angajați;
– recompensarea directă a managerilor prin:
– schimbarea, la instalare, a acțiunilor deținute la altă firmă cu cele de la firma pe care o conduce;
– cumpărarea de acțiuni ale firme;
– deținerea unor acțiuni pe perioada în care este la conducerea firmei.
2.2. Recompensele indirecte (nonfinanciare)
Principalele categorii de recompense indirecte sunt:
a) recompense legale obligatorii, ce țin de securitatea socială: plata ajutorului de șomaj, asigurarea pentru accidente de muncă și invaliditate, protecția lucrătorilor;
b) sistemul de asigurări: asigurări medicale obligatorii, asigurări de accidente de muncă, asigurări de viață etc.
c) Recompense privind pensiile: pensii de urmaș, pensionare la cerere, pensionare pentru limită de vârstă, pensie alimentară, prime de pensionare etc.
d) plata timpului nelucrat: plata concediilor de odihnă și medicale, acordarea de zile libere plătite (5 zile) pentru evenimente deosebite în familie (căsătorie, deces), plata cheltuielilor ocazionate de funeraliile angajatului, plata în cazul satisfacerii stagiului militar, plata timpului de deplasare în interes de serviciu (diurnă), plata zilelor libere în cazul sărbătorilor legale.
e) alte recompense: restrângerea numărului de ore de muncă pentru condiții grele (4-6 ore / zi), acordarea de mese gratuite, asigurarea / plata transportului la locul de muncă, plata cursurilor de perfecționare profesională, C.A.R., acordarea de automobile și locuințe de serviciu, consultații medicale gratuite, facilități de recreere oferite de firmă, concedii de studii etc.
2.3. Aprecierea profesională și promovarea angajaților
Aprecierea profesională a personalului reprezintă evaluarea globală a activității și comportamentului fiecărui salariat. Acest tip de apreciere se realizează în mod periodic de către șeful ierarhic al angajatului respectiv pe baza unor criterii care privesc implicarea în muncă, pregătirea profesională, comportarea angajatului la locul de muncă, preocuparea și grija față de patrimoniul angajatorului, alte calități personale și respectarea legislației.
Aprecierea salariaților se realizează după o procedură standard pe baza unor fișe de evaluare în care cuprind un set de criterii dinainte stabilite și se pot face comparații cu performanțele anterioare obținute de angajat.
Aprecierea făcută prin fișele de evaluare poate fi realizată în mai multe moduri, obținându-se calificative sau rezultate cantitative, calitative, strict interpretative, relative.
Necesitatea acestor activități pornește de la faptul că permanent, conducerea organizației trebuie să cunoască contribuția efectivă a fiecărui salariat, îndeplinirea obiectivelor organizației, asigurarea permanentă cu personal calificat sau necesitatea ca uneori să se apeleze la selecție și recrutare de personal nou pe posturi vacante sau pe posturi în care angajații nu obțin performanțe pe termen lung.
Obiectivele aprecierii personalului sunt următoarele:
– evaluarea performanțelor reale ale angajaților, în vederea identificării potențialului lor a evidențierii progresului realizat de la aprecierea anterioară, a îmbunătățirii performantelor actuale, a stabilirii unor cerințe de perfecționare și a corelării retribuției cu nivelul personalului;
– stabilirea potențialului de conducere, în vederea identificării persoanelor care pot accede la funcții de conducere și a stabilirii planului de promovare și a cerințelor de perfecționare în vederea promovării;
– revizuirea retribuției, în vederea diferențierii ei în raport cu performanțele și a motivării materiale a suplimentare a angajaților;
– ajutarea angajatului să vadă cât de bine își îndeplinește sarcinile de muncă și la ce nivel se situează la un moment dat.
Metode utilizate în aprecierea personalului:
1. Întocmirea listei salariaților în ordinea relativă a meritelor, ceea ce reprezintă, de fapt, compararea performanțelor unui salariat cu a celorlalți. Pentru aceasta se ține cont de următoarele criterii: performanțele profesionale, calitatea lucrărilor executate, operativitatea, precizia și disciplina în muncă. Compararea se face pe grupuri de salariați cât mai omogene posibil, sau între angajați cu același nivel de pregătire, eventual pe categorii de vârstă, vechime, salarizare.
2. Întocmirea unor fișe de apreciere individuală. Aprecierea se face pe baza unor criterii generale, prin acordarea unor calificative sau note pentru fiecare criteriu evaluat. Cele mai importante criterii se referă la calitatea muncii, adaptabilitate, productivitate, dinamism în muncă, punctualitate, disciplină.
Fișa de apreciere individuală se întocmește de către șeful direct sau alte persoane din conducere care cunosc activitatea salariaților, specialiști ai departamentului resurse umane, uneori chiar de către salariat însuși ori de către persoane egale în grad cu salariatul.
În general se practică sistemul acordării de calificative (foarte bine, bine, satisfăcător, nesatisfăcător) sau de calificative speciale (promovabil imediat, promovabil în viitor, bun pe postul pe care îl ocupă, de examinat în vederea retrogradării, de disponibilizat).
Aceste aprecieri trebuie să aibă u caracter secret, nu trebuie date publicității sau făcute cunoscute angajaților, deoarece se poate ajunge în situația ca, în cazul unor rezultate defavorabile, angajatul să se demobilizeze, să refuze să muncească în continuare sau să fie privit defavorabil de ceilalți membri ai grupului.
În general, criticismul are efecte negative asupra stării de spirit și nu favorizează atingerea obiectivelor; conduce, în general la o poziție defensivă a salariatului si, implicit, la scăderea performanțelor. Pe de altă parte, laudele au un efect pozitiv în general redus.
Se numește promovare pe linie profesională încredințarea unui salariat a unei funcții cu un nivel de răspundere superior celei deținute înainte, pe baza eficacității dovedite și ca urmare a aptitudinilor avute pentru a ocupa această nouă funcție.
Promovarea se caracterizează prin următoarele elemente:
– schimbarea funcției sau a nivelului de încadrare. Promovarea în funcții de conducere semnifică schimbarea funcției, iar promovarea în funcții de execuție presupune schimbarea nivelului de încadrare și poartă numele de avansare;
– creșterea gradului de responsabilitate;
– sporirea nivelului retribuției salariale și a satisfacțiilor morale. Când unui angajat i se majorează salariul în cadrul aceleași funcții este vorba de avansare și nu de promovare.
Cele mai importante criterii de promovare profesională sunt: rezultatele obținute până în prezent, calitățile de organizator, capacitatea de analiză și previziune, atitudinea față de muncă și locul de muncă, inclusiv fața de grupul de colegi din care face parte angajatul. Criteriul esențial pe baza căruia se realizează promovarea este meritul personal, adică capacitatea de a îndeplini cu succes toate sarcinile care i-au fost atribuite.
În general, în cadrul unei firme, nici un salariat nu dorește să rămână în aceeași funcție până la sfârșitul carierei, ci tinde să promoveze cu unu sau mai multe nivele ierarhice.
Promovarea salariaților în interiorul organizației asigură permanent o continuitate în muncă, o motivație suplimentară pentru salariați, evitarea sau scurtarea perioadei de acomodare pentru eventualele cadre aduse din afara instituției. Fiecare organizație își întocmește un plan de promovare a personalului în care sunt precizate șansele de promovare pentru fiecare post și perspectivele diferențiate pe fiecare individ.
Principiul lui Peter afirmă că bărbații pot promova în funcție până la limita incompetenței lor. Spre deosebire de acesta, principiul lui de Paula spune că femeile sunt încadrate, de obicei, cu două – trei categorii sub nivelul pe care îl merită.
CAPITOLUL III.
STUDIU DE CAZ.
ÎNVĂȚĂMANTUL ROMÂNESC – ÎNTRE SALARIU ȘI MOTIVAȚIE
De-a lungul anilor, practica internațională a demonstrat că un sistem de învățământ performant nu poate exista fără un personal didactic competent, bine pregătit și devotat muncii sale.
Prin urmare, persoanele care își desfășoară activitatea în interiorul sistemului trebuie să aibă performanțe înalte sub raportul cunoașterii științifice și să fie un model de comportament pentru întreaga societate. Din această cauză, opțiunea pentru cariera didactică (universitară) va trebui să aparțină absolvenților cu rezultate deosebite, singurii capabili să creeze un sistem educațional performant.
Ca urmare, o problemă esențială a oricărui sistem de învățământ este aceea a găsirii modalităților de atragere a tinerilor spre profesia de dascăl și de păstrare în cadrul sistemului a persoanelor cu experiență și rezultate deosebite. Acest obiectiv poate fi realizat numai printr-o motivare corespunzătoare a personalului didactic, atât în plan spiritual cât și în plan material. Fără îndoială că cele două niveluri de motivare (spirituală și materială) nu pot exista independent. Ele se întrepătrund în mod firesc, contribuind la stimularea profesorilor să se perfecționeze permanent, să desfășoare o activitate didactică de înaltă ținută morală. A spune că un tip de motivare este mai important decât altul înseamnă a face o eroare, deoarece fiecare individ apreciază în mod diferit fiecare modalitate de stimulare.
I. Motivarea spirituală – se referă la acordarea de distincții, diplome sau grade în funcție de rezultatele obținute. Chiar și sistemul titlurilor universitare (preparator, asistent, lector, conferențiar și profesor) poate fi privit ca un sistem de motivare a personalului didactic. Aceste titluri exprimă recunoașterea formală a capacităților profesionale dobândite pe parcursul carierei universitare. Având în vedere că motivarea spirituală există, sub diferite forme, în toate sistemele de învățământ din țările civilizate, generând efecte de necontestat asupra cadrelor didactice implicate, vom încheia aici analiza acesteia.
II. Motivarea materială – se referă la veniturile
obținute de personalul didactic, ca urmare a rezultatelor înregistrate. Primul, și cel mai important mijloc de motivare, este salariul nominal (de încadrare), alături de care pot apărea diferite alte forme de venituri (sporuri, prime, salarii de merit).
Remarca generală pe care o putem face analizând sistemul de învățământ din România este aceea că profesorii, cel puțin până în prezent, sunt plătiți fără a se ține seama de performanțele înregistrate în domeniile de activitate ale acestora. Generalizarea salariilor mici îi descurajează pe tineri să pătrundă în sistemul educațional; în același timp sunt încurajați cei ce se află deja în sistem să se orienteze spre alte domenii de activitate.
Cadrul didactic înseamnă persoana cu studii superioare, importantă în viața unei societăți moderne,căreia progresul științific nu-i este indiferent și care participă la procesul de educare și instruire a indivizilor de la vârsta preșcolară și până la dobândirea unei profesii. Educația se face cu scopul de a integra individul în raporturile sociale.
“Meseria de educator este o mare și frumoasă profesiune, ce nu seamănă cu nici o alta, o meserie care nu se părăsește odată cu hainele de lucru. O meserie aspră și plăcută, umilă și mândră, exigentă și liberă, o meserie în care mediocritatea nu este permisă, unde pregătirea excepțională este de a avea satisfacție, o meserie în care dragostea este sterilă fără forță spirituală , o meserie când apăsătoare când incapabilă, ingrată și plină de farmec”
Profesia de cadru didactic este o muncă care nu este izolată, ea este strâns legată de viață socială și de viitorul societății, care îi trasează cadrele generale sociale și morale de dezvoltare.
Câteva dintre elementele generatoare de stres la cadrele didactice sunt: insatisfacție pentru stilul de conducere, relațiile interpersonale, atmosfera și climatul psiho-afectiv, structura organizatorică din școală, luarea unor decizii, planificările școlare, subsolicitarea, suprasolicitarea, deplasările de serviciu, lipsa posibilităților de autoperfecționare, etc.
Toate aceste situații stresante, nerezolvate duc la nervozitate, anxietate. Pentru a bloca efectele distructive ale stresului, individul pune în joc o mulțime de mecanisme de apărare a eu-lui. Acestea au funcții adaptive: raționalizarea(justificarea comportamentului); proiecție(atribuirea propriilor sale trăsături negative altei persoane); represia(înlăturarea ideilor, simțămintelor inacceptabile); compensarea, supracompensarea, practicarea activităților în aer liber, sportul. Cu aceste mecanisme individul luptă singur împotriva stresului.
În continuare am investigat un număr de 200 cadre didactice, 51 directori, 3 inspectori.
Studiu pilot – a inclus un număr de 15 – 20 subiecți (cadre didactice). Acesta s-a demarat în faza inițială a demersului de cercetare.
O parte din itemi au fost reformulați, alții au fost eliminați, iar alții au fost păstrați în funcție de rezultatele studiului pilot.
În cercetarea mea, în ceea ce privește variabile categoriale la cadrele didactice educatoare, acestea s-au referit la: statutul profesional, experiența didactică în ani, grade didactice. Astfel:
statutul professional
Tabel 3.1. Statut profesional
experiența didactică în ani
Tabel 3.2. Experienta in domeniu
Analizând tabelul observăm că ponderea cea mai mare o au educatoarele în prag de pensionare și debutantele. Se pare că în condițiile actuale cadrele didactice mai în vârstă nu mai au o alternativă a locului de muncă, iar debutantele găsesc în această meserie o rampă de lansare pentru o scurtă perioadă de timp, până se orientează spre un loc de muncă mai avantajos din punct de vedere financiar.
grade didactice
Tabel 3.3. Gradul didactic
În ceea ce privește variabile categoriale la directorii de grădiniță acestea s-au referit la: statutul profesional (nivelul studiilor absolvite), experiența didactică în domeniu, experiența managerială, nivel profesional.
statutul profesional : nivelul studiilor absolvite
Tabel 3.4. Nivelul studiilor absolvite
Cu privire la nivelul studiilor absolvite de directorii de grădiniță intervievați, se constată că există o preocupare pentru formarea continuă și dezvoltarea abilităților manageriale la diferite niveluri.
experienta didactica in domeniu
Tabel 3.5. Experienta in domeniu
experienta manageriala
Tabel 3.6. Experiența managerială
nivel professional
Tabel 3.7. Nivel profesional
În urma analizării variabilelor categoriale se constată că mai mult de jumătate dintre subiecți au studii superioare, au experiență în domeniu, dar funcția este deținută prin delegație în interesul învățământului și nu prin concurs. Constatăm că nu mai există o selecție riguroasă a managerilor (prin concurs), ceea ce imprimă (credem noi) o slabă calitate în ceea ce privește competența managerială a acestora, cât și faptul că nu sunt interesați foarte mult în perfecționarea continuă prin obținerea gradelor didactice.
Reforma educațională privind calitatea și descentralizarea a determinat și determină numeroase controverse care privesc atât armonizarea conținutului învățământului, prin planurile, programele și manualele/auxiliarele alternative, cât și cel al managementului, metodologiilor și strategiilor didactice la nivelul corpului profesoral, al conducerilor instituțiilor educaționale și al inspectoratelor școlare. În același timp, se constată o necesitate din ce în ce mai accentuată spre noile educații: educația pentru sănătatea corporală, educația față de valorile morale, educația față de mass – media, educația pentru viața de familie, educația ecologică, educația economică etc.
Eficiența acestor schimbări este direct și esențial condiționată de perfecționarea continuă a cadrelor didactice și a managerilor, de profesionalizarea activității educaționale și de schimbarea opticii în ceea ce privește calitatea actului educațional și managerial.
3.1. EDUCATOAREA – actor principal în producerea și asigurarea calității educației în instituția preșcolară
În cercetarea noastră am aplicat chestionare unui număr de 200 cadre didactice educatoare din Municipiul București. În ceea ce privește investigația asupra cadrelor didactice cu privire la aprecierea și asigurarea calității în procesul didactic s-au cercetat următoarele:
Percepția cu privire la calitatea instituției de învățământ – grădiniță cu focalizare pe:
–definirea calității – i1
– aspecte/elemente ale conduitei unui cadru didactic „bun”- i7
– aprecierea calității unui manager competent – i10
Concret, se prezintă astfel:
Prin definirea calității unei instituții de învățământ ne-am propus să aflăm dacă educatoarele cunosc elementele esențiale ale calității, cele care fac ca o organizație preșcolară să funcționeze la standardele cerute prin lege. Astfel, observăm în tabelul nr. 11 răspunsurile care s-au concretizat astfel:
Tabel 3.8. Elemente care definesc o grădiniță de calitate « bună », ca instituție
Rezultă de aici următoarele: pe primul loc se situează profesionalismul cadrelor didactice (21,43%), pe locul doi, la distanță, se situează calitatea spațiilor în care se desfășoară activitățile didactice (15,32%), iar pe locul trei în ierarhia răspunsurilor găsim valorile bazei materiale (14,55%). Surprind pozițiile mai slabe ocupate de elemente precum centrarea proceselor educaționale/formative pe copil și, corelativ calitatea actelor de educație, pentru a nu aminti zona curriculară sau climatul securizant prezent/asigurat în grădiniță.
Definirea calității instituției grădiniță am reușit să o descoperim și din aprecierile educatoarelor cu privire la calitatea unui manager competent , așa cum se observă în figura nr.1. În reprezentarea grafică se observă că educatoarele apreciază corect calitățile unui manager, dar din prisma a ceea ce și-ar dori fiecare și nicidecum la modul general.
Fig. nr. 3.1 – Profilul unui bun manager în viziunea educatoarelor
Percepția cadrelor didactice cu privire la calitatea instituției și gradul de satisfacție profesională:
– aprecierea nivelului calitativ al grădiniței – i2
– punctele tari ale instituției – i3
– puncte slabe ale instituției – i4
– soluții pentru ridicarea prestigiului unității – i5
– satisfacția muncii prestate la clasă – i6
– conduita cadrului didactic față de ceilalți colegi – i8, i9
– satisfacția asupra activității desfășurate – i11 :
– de educatoare : a), c), g), h).
– de director : b), d), e), f)
– inițiative de valorizare a calității procesului de educație/formare în unitate – i12
– participarea la cursuri de pregătire profesională – i16
– propuneri de activități – i17
– motivația propunerilor făcute – i18
a) Selectiv, unul dintre factorii interni care ne-a reținut atenția, pentru confirmarea ipotezei, a fost aprecierea educatoarelor cu privire la nivelul calitativ al grădiniței unde își desfășoară activitatea. Astfel, în fig. nr.2 avem datele cu privire la evaluarea instituției proprii, după cum urmează :
Fig. nr 3.2- Evaluarea propriei grădinițe ca instituție de calitate bună
Conform datelor obținute 49,5% din subiecți apreciază gradinița la nivel foarte ridicat de calitate, 42,5% la un nivel ridicat și doar 5,5% la un nivel mediu. Acest lucru ne confirmă că unitățile sunt la un nivel calitativ bun, lucru desprins și din observațiile în teren, din analiza documentelor, în urma focus-grupului și analizei SWOT făcută asupra rețelei grădinițelor.
b) Preocuparea pentru existența unui climat propice asigurării și dezvoltării copilului mental, intelectual, social, emoțional, ludic, acționl, fizic am privit-o din perspectiva activității prestată la clasă de către educatoare, cât și cea a activității desfășurate la nivelul instituției în relație cu directorul, prin recunoașterea gradului de satisfacție asupra activității desfășurate: de educatoare (a), c), g), h); de director: b), d), e), f). În tabelul nr.3.13 sunt prezentate elementele definitorii.
Tabel nr. 3.12- Gradul de satisfacție privind activitățile desfășurate în grădiniță
Din tabelul nr.3.12, se observă că educatoarele sunt în mare măsură satisfăcute de activitatea prestată la clasă, dar și de activitatea managerială desfășurată în grădiniță în folosul copiilor. În același timp constatăm că preocupările privind dezvoltarea personalității copiilor nu sunt foarte bine conturate (15,5%), lucru care ne face să acceptăm ideea că instituția grădiniță este văzută doar ca prim pas în dezvoltarea personalității viitorului adult.
Percepția cadrelor didactice cu privire la calitatea instituției în care își desfășoară activitatea cât și gradul de satisfacție profesională sunt probleme care ne-au interesat în confirmarea ipotezei conform căreia factorii interni stimulează și întrețin calitatea educației în sistemul grădinițelor.
CORELAȚIILE SEMNIFICATIVE din chestionarul pentru educatoare au vizat: calitatea instituției, gradul de implicare în relațiile colegiale și capacitatea de a asculta și a manifesta empatie.
MANAGERUL/DIRECTORUL DE GRĂDINIȚĂ – leadership, monitor, regizor și
evaluator al calității în dezvoltarea instituției preșcolare
Un bun conducător de instituție preșcolară și o bună echipă de conducere nu vor aștepta să li se impună schimbarea, ci o vor provoca orientând-o în direcția progresului, în favoarea fiecărui individ și a societății în ansamblu.
În cercetarea noastră am aplicat chestionare unui număr de 51 directori de grădiniță din Municipiul București . În ceea ce privește investigația asupra directorilor de grădiniță cu privire la aprecierea, asigurarea, producerea și monitorizarea calității în procesul didactic și de conducere s-au cercetat următoarele:
2.1.Percepția directorilor cu privire la calitatea instituției de învățământ s-a regăsit prin:
– definirea grădiniței ca instituție (i1)
– aspecte/procese ce necesită îmbunătățiri (i9)
– gradul de corespondență între evaluările managerului și cele ale inspectorului de specialitate (i12)
– gradul de corespondență între documentele școlare și realități (i13)
– evaluarea gradului de descentralizare instituțională (i17)
– domenii potențiale ale descentralizării (i18)
– gradul descentralizării la nivelul instituției (i19)
– evaluarea elementelor noului curriculum preșcolar (i20)
– elemente valorizate în asigurarea calității (i21)
O problemă care ne-a atras atenția și care ne arată percepția directorilor cu privire la calitatea instituției sunt aspectele și procesele din grădiniță care necesită îmbunătățiri, direcțiile care ar trebui supuse schimbărilor/îmbunătățirilor, cu prioritate calitatea instituției și calitatea profesională. Observăm în figura nr.3.3 următoarele:
Fig. nr.3.3- O serie de procese ce necesită de îmbunătățiri în grădiniță (calitatea instituției)
Conform reprezentării graficului fig.nr.3.3 și în urma analizei făcute desprindem faptul că din punct de vedere al caliății procesului educativ din grădiniță există carențe în domeniul (probabil) al înțelegerii metodologiei (58,82%), al procurării materialelor didactice necesare în procesal educativ (52,94%), cât și în conceperea unor activități și jocuri de stimulare a potențialului creativ al copiilor (47,06%).
Fig. nr.3.4. Alte procese ce necesită îmbunătățiri în grădiniță (calitate profesională)
Cât privește sfera calității profesionale, așa cum ne arată reprezentarea grafică din fig.nr.3.4, există deficiențe sesizate în formarea inițială a cadrelor didactice (70,59%), calitatea programelor educaționale (82,35%), cât și a programelor de formare în domeniul managerial (70,59%). Aceste elemente au putut fi sesizate și din discuțiile din cadrul focus-grupului, dar și din întâlnirile schimburilor de experiență ale directorilor și educatoarelor.
Percepții ale directorilor cu privare la calitatea instituției le-am desprins și din interpretarea gradului de corespondență între evaluările făcute de directorul de grădiniță și cele ale inspectorului de specialitate.
Tabel nr. 3.13- Gradul de corespondență dintre evaluările managerului și cele ale inspectorului
Analizând tabelul nr.3.13, ne dăm seama că nu există o concordanță între evaluarea făcută de director și cea a inspectorului de specialitate. Probabil că cerințele unuia un corespund cu cerințele celuilalt, ceea ce ne face să credem ori că directorii un cunosc bine noul curriculum, nu sunt bine informați asupra metodelor și strategiilor pe care trebuie să le aplice, ori inspectorii nu cunosc foarte bine realitatea din teren.
Descentralizarea instituțională reprezintă o strategie eficace și eficientă pentru manifestarea reală a competențelor manageriale. În ce măsură acest lucru este privit de managerii de grădiniță, aflăm din felul în care este evaluat gradului de descentralizare instituțională. Datele din figura nr.3.4 confirmă următoarele:
Fig nr. 4 – Evaluarea gradului de descentralizarea instituțională ca strategie eficace și eficientă pentru manifestarea reală a competențelor manageriale
În opinia majorității managerilor de grădiniță (70,59%), descentralizarea reprezintă o strategie eficace și eficientă pentru o manifestare reală a competențelor manageriale. Directorii trebuie (conform efectului descentralizării) să asigure conducerea executivă și operațională a școlii, să elaboreze statul de funcții și proiectul de încadrare al școlii.
Percepția directorilor cu privire la evaluarea calității instituției și procesului educativ din perspectiva inspecțiilor s-a desprins din următoarele:
– elemente care definesc inspecția școlară (i3)
– evaluarea colaborării director – inspector școlar (i4)
– percepția cu privire la competențele inspectorului de specialitate (i5)
– elemente evaluate primordial în activitatea de inspecție (i6)
– evaluarea modificărilor survenite în urma inspecției școlare (i7)
– semnalarea îmbunătățirilor (i8)
– durata optimă în desfășurarea unei inspecții (i10)
– gradul de satisfacție privind desfășurarea inspecției școlare (i11)
– gradul de corespondență între inspecțiile proiectate și standardele ARACIP (i14)
– propuneri de eficientizare a inspecțiilor școlare (i15)
Investigarea relațiilor care se stabilesc în procesul de evaluare al instituției preșcolare, respectiv inspector școlar – director de grădiniță, și eficacitatea formelor de evaluare asigură și garantează calitatea serviciilor educaționale în favoarea dezvoltării copilului. Am aflat aceste lucruri prin măsura în care directorii consideră colaborarea director – inspector școlar un atu în asigurarea și îmbunătățirea calității procesului educativ.
Fig.nr.3.5- Evaluarea colaborării director- inspector școlar
Analizând datele din fig.nr.3.5, observăm că există o colaborare bună, chiar foarte bună între directori și inspectorul școlar, ceea ce ne face să credem că este asigurată calitatea procesului didactic, iar beneficiarii sunt mulțumiți.
Modul în care educatoarele, directorii sunt evaluați determină motivarea acestora pentru munca prestată, cât și o îmbunătățire a acesteia. Informații relevante cu privire la gradul de satisfacție al directorilor privind desfășurarea inspecției școlare le aflăm urmărind datele tabelului nr.3.14 :
Tabel nr.3.14- Gradul de satisfacție privind desfășurarea unor inspecții școlare
Din tabelul nr.3.14 se observă că directorii de grădiniță nu sunt pe deplin satisfăcuți de modul în care se desfășoară inspecțiile școlare. Motivul nu este cunoscut. Dar atâta timp cât sunt respectate cerințele de evaluare ale procesului didactic de către inspector, nu am mai avea ce comenta.
Cunoașterea politicilor educaționale și a legislației în domeniu este o responsabilitate a managerului de grădiniță. În urma inspecțiilor care au loc, actul managerial ar trebui să prezinte îmbunătățiri. Am solicitat directorilor să facă propuneri de eficientizare a inspecțiilor școlare. Acestea s-au referit la :
Tabel nr. 3.15- Propuneri de eficientizare a inspecțiilor școlare
Conform datelor tabelului nr.3.15 aflăm că directorii, ca și educatoarele pun mare accent pe perfecționarea continuă (64,71%), regândirea planurilor de măsuri (52,94%), a modului în care se desfășoară inspecțiile în teren, dar și schimbarea atitudinii, a mentalităților.
2.3. Percepția directorilor cu privire la imaginea managerului de grădiniță exprimată prin:
– elemente care definesc managerul de grădiniță (i2)
– cursuri de formare în managementul educațional parcurse (i16)
a) Cât privește percepția directorilor cu privire la ceea ce reprezintă un manager de grădiniță contează foarte mult. Acesta trebuie să fie un model, un exemplu de comportament, un îndrumător, în continuă perfecționare. Toți managerii trebuie să fie profesori, în calitate de călăuzitori sau mentori, să contribuie la perfecționarea oamenilor din subordine, să-și ajute colegii împărtășindu-le idei și experiențe. Elemente care definesc personalitatea managerului de grădiniță ne-au ajutat să aflăm părerea directorilor despre modelul în sine.
Tabel nr.3.16 -Elemente care definesc managerul de grădiniță
Analizând datele tabelului nr.3.16 ne dăm seama că directorul (în viziunea acestora), este managerul colectivului pe care îl conduce (88,23%). Faptul că se consideră în relativă măsura ca fiind un pion principal al instituției (47,06%), ne lasă să înțelegem că aceștia se bazează și pe oamenii unității, că există o muncă în echipă în vederea asigurării calității procesului educativ, cât și administrativ din grădiniță.
b) Tot ceea ce face un manager este cuprins între acțiunea de pe teren și reflecția din minte. Formarea continuă a managerilor constituie o componentă integrată a planului strategic al dezvoltării sistemului educațional la standarde de calitate. Astfel, am dorit să aflăm din partea directorilor, dacă au participat în ultimii trei ani la cursuri de formare în domeniul managerial și care au fost acestea.
Tabel nr.3.17- Cursuri de formare în domeniul managementului educațional parcurse în ultimii de 3 ani
Conform celor prezentate în tabelul nr.3.17 cu privire la cursurile de formare declarate a fi parcurse de managerii instituțiilor preșcolare chestionați, am putea spune că pregătirea teoretică în domeniu este la un nivel corespunzător funcției, mai rămâne de văzut dacă aplicarea teoriei în practică dă valoare acțiunii manageriale.
Dincolo de calitățile profesionale și organizatorice, de experiența practică în învățământ și în conducerea acestuia, de stăpânirea temeinică a legislației școlare și atribuțiilor ce-i revin, directorului oricărei unități de învățământ i se cer și calități de lider, de animator al colectivului pe care-l conduce, de pedagog social. Este o problemă care ar necesita mai multă atenție atât din partea cercetătorilor cât și din partea celor care selecționează și pregătesc managerii din învățământul preșcolar.
În România educația preșcolară este primul pas în sistemul național de educație, iar grădinița — prima instituție care asigură realizarea unui drept fundamental al copilului oferind servicii de educație formală , profesionistă la nivel național. De aici nevoia realizării unui studiu de caz având în vedere rețeaua grădinițelor sector 5, București, modul în care aceasta reprezintă o construcție instituțională sigură, premisă necesară pentru egalitatea șanselor de reușită școlară și socială a copiilor, la un nivel calitativ așteptat. Studiul de caz oferit este produsul observațiilor de teren, al analizei documentelor – fișe de evaluare, procese verbale, portofolii ș.a., din unitățile sectorului, a discuțiilor purtate cu personalul didactic, directori, personal nedidactic, părinți, reprezentanți ai comunității, pe o perioadă de doi ani școlari 2008 – 2009 și 2009 – 2010. Am recurs astfel la o analiză de context pentru conștientizarea câtorva elemente reper, care ne-au condiționat calitatea și urgența unora dintre propunerile de decizie colectivă.
CONCLUZII ȘI PROPUNERI
Pentru a obține o motivare eficientă a cadrelor didactice, este vital ca ministerul învățământului să susțină introducerea unor strategii de personal. Nu trebuie uitat faptul că strategiile privind motivarea cad în sarcina tuturor managerilor de subunități organizatorice (ei trebuie să implementeze aceste strategii), motiv pentru care factorului de comunicare i se acordă o importanță deosebită. Absența unor motivații pentru salariații firmei ieșene poate duce la fluctuații de personal și disensiuni în cadrul echipelor de lucru.
Forța individuală își are puterea în coeziunea de grup. Atât timp cât un professor reușește să-și îndeplinească sarcinile de care este direct responsabil, el va fi motivat să ajute echipa din care face parte pentru îndeplinirea obiectivelor de grup. Recompensele de grup/echipă sunt o modalitate obiectivă de a forma un spirit de echipă în cadrul colectivului. Ele sunt stimulente importante care încurajează cooperarea între membrii echipei și, în același timp, creează un sentiment de interdependență între aceștia.
Sistemul de recompensare trebuie gândit astfel încât să stimuleze comportamentele dorite, deja existente sau comportamentele noi. În vederea implementării unui sistem de motivare eficace pot fi folosite tehnici salariale (directe și indirecte) și tehnici nonsalariale de motivare.
În ceea ce privește tehnicile salariale trebuie avut în vedere faptul că banii fac mai mult decât să asigure hrană și adăpost; ei dau individului un sentiment al valorii de sine, deoarece omul privește compensația financiară ca pe o măsură directă a aprecierii de care se bucură în companie. Ideea de bază este că „banii nu vor constitui un factor de motivare eficace decât dacă ei sunt utilizați numai în mod selectiv și judicios, dar mai ales într-o manieră liberală, chiar princiară . Filosofia managerială se sprijină pe ideea de echitate în retribuirea recompenselor în cadrul grupurilor. Atât timp cât managerii inferiori conștientizează acest lucru și acționează ca atare, banii pot fi utilizați ca pe un mijloc de a reține angajații în firmă.
Indiferent de nivelul standard al retribuirii, implementarea unei politici de retribuire preferențială a performanțelor care depășesc media, stimulează motivația pentru performanță.
Plata este unul dintre motivele importante pentru care merg cei mai mulți oameni la muncă dar nu trebuie să vadă în ea singura recompensă așteptată de acești oameni în urma activității lor. Fiecare dă un alt sens cuvântului „mulțumesc”. Procesul de recompensare trebuie să țină seama de aceste necesități diferite. Unii oameni doresc bani, alții vor să fie lăudați, alții vor să fie bine văzuți de conducerea superioară iar alții vor să câștige admirația colegilor.
De o mare importanță sunt și tehnicile nonsalariale de motivare. Acestea acționează preponderent în plan psihologic și sunt reprezentate de factori cum ar fi: recunoașterea personală în public și recunoașterea personală privată, promovarea pe o treaptă ierarhică superioară, oferirea unor trofee, anumite privilegii care nu țin de partea financiară (participarea la o conferință, la o călătorie de afaceri, zile suplimentare de concediu etc.). Crearea unui mediu de muncă stimulativ, productiv și satisfăcător este benefic atât pentru management, cât și pentru angajați dacă preocuparea este arătată de ambele părți.
James Harrington propune următoarele aspecte în elaborarea unui sistem de recompensare:
Concepeți-l astfel încât să stimuleze întotdeauna comportamentele dorite;
Acordați recompense pentru serviciile deosebite oferite clientului și pentru performanțe excepționale;
Aduceți la cunoștința tuturor motivele pentru care oferiți recompense;
Creați un sistem de punctare care poate fi folosit pentru a cunoaște contribuțiile minore și majore. Angajații trebuie să poată acumula în timp punctele pentru a primi o recompensă de valoare mai mare;
Concepeți sistemul astfel încât 50% dintre angajați să primească anual cel puțin o recompensă minoră;
Concepeți sistemul astfel încât managerii să-și poată folosi creativitatea și cunoștințele pe care le au despre angajat atunci când aleg recompensa;
Oferiți șansa ca fiecare să poată recunoaște o persoană pentru contribuțiile aduse de aceasta;
Asigurați un mecanism de recompensare imediată.
Indiferent dacă sunt recompense sau penalizări, putem clasifica rezultatele ca extrinseci sau intrinseci. Rezultatele extrinseci presupun existența unui intermediar iar cele intrinseci rezultă direct din performanța în muncă. Lauda este un rezultat extrinsec – ca și salariul de altfel. Ambele sunt oferite de un intermediar. Un rezultat intrinsec ar putea fi sentimentul de satisfacție prilejuit de îndeplinirea unei sarcini dificile sau sentimentul de împlinire care însoțește dobândirea unei noi aptitudini. Managerii însă nu trebuie să se bazeze, în motivarea personalului, doar pe rezultatele intrinseci :realizările oamenilor merită laude.
În concluzie, întreaga strategie de motivare a profesorilor trebuie să aibă la bază un sistem coerent care să îmbine în modul cel mai reușit metodele de salarizare, sporurile și stimulentele (recompensele directe în general) precum și recompensele indirecte, pornind de la plata concediului de odihnă, a ajutorului de șomaj, până la pensii sau dividende cu tehnicile nonsalariale de motivare, reprezentate de factori cu acțiuni preponderent în plan psihologic cum ar fi recunoașterea personală privată sau în public, oferirea de trofee, acordarea respectului cuvenit și alte privilegii care nu țin de partea financiară.
Copyright Notice
© Licențiada.org respectă drepturile de proprietate intelectuală și așteaptă ca toți utilizatorii să facă același lucru. Dacă consideri că un conținut de pe site încalcă drepturile tale de autor, te rugăm să trimiți o notificare DMCA.
Acest articol: Invatamantul Romanesc Intre Salariu Si Motivatie (ID: 159640)
Dacă considerați că acest conținut vă încalcă drepturile de autor, vă rugăm să depuneți o cerere pe pagina noastră Copyright Takedown.