Intuitia, Metoda sau Instrument de Luare a Deciziei

Comunicare

Intuitia, Metoda sau Instrument de Luare a Deciziei

Byadmin ianuarie 1, 2024

LUCRARE DE LICENTĂ

INTUIȚIA, METODĂ SAU INSTRUMENT DE LUARE A DECIZIEI

CUPRINS

Introducere

Capitolul 1 –Metode și tehnici manageriale utilizate în elaborarea și adoptarea deciziei administrative

1.1 Analiza factorilor interesați

1.2 Tehnica interviului

1.3 Sesiunea de „brainstorming”

1.4 Tehnica Grupului Nominal (TGN)

1.5 Focus-grupurile

1.6 Sondajele de opinie

1.7 Audieri și dezbateri publice

1.8 Tehnica Delphi

1.9 Sisteme suport pentru decizii

1.10 Arborele de decizie

1.11 Analiza cost – beneficiu

1.12 Metoda delegării

Capitolul 2 – Decizia și procesul decizional la nivel administrativ

Decizia, considerații generale și trăsături

Tipologia deciziilor

Etapele deciziei administrative

Participanții la elaborarea și adoptarea deciziei administrative

Capitolul 3 – Intuiția, instrument sau metodă de luare a deciziei

3.1 Ce este intuiția?

3.2 Accesarea inituției

3.3 Importanța intuiției în luarea deciziei

3.4. Decizii analitice și decizii intuitive

3.5 Conștiința și nivelurile acesteia

3.6 Despre conștiință și conștiență

3.7 Subconștientul

Capitolul 4 – Cercetare privind intuitia persoanelor in societate

4.1. Organizarea cercetării

4.2.Rezultatele cercetării

Concluzii

Bibliografie

INTRODUCERE

A decide înseamnă a lua o hotărâre, a alege dintre mai multe alternative. O decizie este o hotărâre luată în urma examinării unei probleme, o soluție adoptată dintre mai multe soluții posibile.

Decizia este luată ca urmare a apariției unei probleme, percepută de regulă ca o discrepanță între situația existentă și cea dorită, fiind o alegere între mai multe soluții alternative posibile.

Luarea deciziei nu se limitează la actul în sine de alegere dintre mai multe alternative posibile, ci presupune un proces de examinare și reflexie asupra condițiilor situației decizionale și a posibilităților de soluționare.

Ansamblul activităților premergătoare momentului alegerii plus alegerea în sine conturează totuși doar o viziune restrânsă asupra procesului decizional.

Lucrarea ”Intuiția, metodă sau instrument de luare a deciziei” este structurată în patru capitole astfel:

Capitolul – 1 – Metode și tehnici manageriale utilizate în elaborarea și adoptarea deciziei administrative; Capitolul – 2 – Decizia și procesul decizional la nivel local; Capitolul – 3 – Intuiția, instrument sau metodă de luare a deciziei; Capitolul – 4 – Cercetare privind intuitia unei persoane in societate .

Scopul primului capitol al acestei lucrari este de a vedea modul în care sunt luate deciziile în cadrul unei organizației, anume administratia publica, dacă oamenii sunt conștienți de importanța deciziilor luate și care sunt factorii care stau la baza deciziilor luate.

Autoritățile administrației publice sunt învestite de societate cu atribuția de a decide asupra mijloacelor pe care le vor folosi în scopul de a satisface interesele generale.

Cel de-al doilea capitol urmareste sa descrie decizia și procesul decizional la nivel administrativ.

Astfel, pentru ca deciziile luate de autoritățile administrației publice să fie eficiente, trebuie luate în considerare aspecte. precum: capacitatea efectivă a autorităților de a adopta decizii relevante pentru comunitățile pe care le reprezintă și evaluarea efectelor acțiunilor pe care le pun în mișcare aceste decizii .

Cel de-al treilea capitol descrie intuitia si importanța intuiției în luarea deciziei.

Importanța intuitiei in luarea deciziilor ca și dificultățile determinate de complexitatea problemelor din mediul economic explică atenția acordată deciziei.

Cel de-al patrulea capitol consta intr-o cercetare privind intuitia fiecarui individ in societate.

Teoria intuitiei este, în acest sens, mai mult o metodologie cadru pentru luarea deciziilor corecte în toate domeniile.

Capitolele acestei lucrari releva aspecte teoretice, dar si aspecte practice ale notiunii de intuitie si decizie.

Concluziile lucrarii vor incerca sa contureze rolul deciziilor si al intuitiei persoanelor in societate.

CAPITOLUL 1 – METODE ȘI TEHNICI MANAGERIALE UTILIZATE ÎN ELABORAREA ȘI ADOPTAREA DECIZIEI ADMINISTRATIVE

Pe plan mondial se manifestă preocuparea pentru găsirea și aplicarea unor metode de luare a deciziilor și de conducere, ce pot fi folosite cu succes în activitatea de pregătire a proiectelor de decizii și în activitatea organelor consultative cu caracter colegial, precum și în activitatea administrativa.

In acest capitol se vor urmari metodele si tehnicile manageriale utilizate in elaborarea si adoptarea deciziilor adinistrative.

Analiza factorilor interesați

"Factorii de interes" sunt acele persoane, grupuri de persoane sau instituții ale căror opinii și idei ar putea să afecteze rezultatele unui anume proiect. Această încredere trebuie să se extindă la toți funcționarii publici și la toate instituțiile administrative.

Analiza factorilor de interes reprezintă o metodă de identificare și evaluare a importanței pe care o au persoanele, grupurile de persoane și instituțiile care ar putea afecta semnificativ succesul unui proiect.

Este important ca administrațiile locale să fie conștiente de factorii de interes într-o anumită situație și să dezvolte strategii pentru o bună colaborare cu aceștia. Analiza trebuie să fie primul pas înaintea diseminării informațiilor cu privire la un anume proiect și trebuie să fie un proces continuu, întrucât factorii de interes de aceste activități pot realiza, în timp, schimbări de atitudine în funcție de etapele în care se găsește proiectul.

1.2.Tehnica interviului

Interviul reprezintă o modalitate simplă și rapidă de a afla opiniile unor grupuri de interes diferite într-o situație dată, corespunzătoare unui program sau unei politici.

Fig. 1 Avantajele si dezavantajele interviurilor

1.3 Sesiunea de „brainstorming”

Sesiunea de „brainstorming” este o tehnică ce se poate realiza relativ repede, fără costuri prea mari, și nu necesită abilități specializate. Esența unei sesiuni de „brainstorming” este concentrarea pe o anumită problemă și stimularea grupurilor de a genera idei și de a rezolva problema respectivă.

Practicarea tehnicii brainstorming presupune parcurgerea următoarelor etape: pregătirea reuniunii; analiza problemei; selecționarea și evaluarea soluțiilor.

1.4. Tehnica Grupului Nominal (TGN)

Tehnica Grupului Nominal este un proces mult mai complex, solicită mai multă planificare și muncă individuală, iar rezultatele produse reflectă, în general, mai mult consens decât cele ale unei sesiuni de „brainstorming”.

Atât sesiunea de „brainstorming” cât și TGN sunt tehnici de grup care generează și prioritizează un număr mare de idei. Principala diferență dintre cele două, este că TGN solicită persoanelor să-și genereze inițial ideile mai degrabă individual, decât într-un proces interactiv de grup, de aceea se promovează termenul de nominal.

1.5. Focus-grupurile

Focus-grupurile (interviurile de grup) sunt întâlniri interactive facilitate, cu grupuri mici de cetățeni. Moderatorul lor conduce participanții la discuții printr-un set de întrebări despre un anumit subiect.

Focus-grupurile reprezintă o modalitate relativ simplă, rapidă și ieftină de a avea un feedback din partea cetățenilor. Ele pot fi folosite într-o varietate de situații, ca de exemplu:

planificarea strategică – pentru a testa propunerile sau soluțiile înainte ca acestea să fie definitiv adoptate;

evaluarea – pentru a afla nevoile unui grup specific;

testarea – noile servicii ale administrației, programe, manifestări, sloganuri, prețuri, rate și taxe, proceduri de facturare, etc.;

pregătirea serviciilor /satisfacerea clientului – pot fi folosite înainte, în timpul și după pregătirea sau prestarea serviciilor;

planificarea sondajelor – se folosește pentru testarea chestionarului unui sondaj;

un mod rapid și eficient de obținere a feedback-ului – pentru manageri, lideri, politicieni, etc.

Cheia pentru o serie de focus-grupuri de succes este realizarea unui chestionar bine gândit. Aceasta trebuie realizat foarte atent. Trebuie să cuprindă 7-10 întrebări deschise, să înceapă cu întrebări generale și să conducă la întrebări cât mai specifice.

1.6. Sondajele de opinie

Sondajele sunt folosite pentru a descoperi realitățile (incluzând atitudini și păreri) despre membrii unei categorii a populației.

Există trei feluri de sondaje:

Sondaje pentru întregul grup

Când inițiatorii sondajului doresc să descopere realitatea dintr-un grup mai mic, ei realizează un sondaj care se adresează fiecărui membru în parte.

Sondaje eșantionate – realizate pe un eșantion reprezentativ

În general, un sondaj este folosit pentru a evalua opiniile unui grup mai larg, ca de exemplu întreaga populație a unei comunități, ori o parte însemnată a acesteia. Pentru aceasta, un sondaj este de obicei realizat pe un grup considerat a fi un eșantion reprezentativ al populației și nu pe fiecare persoană în parte. Astfel, informațiile colectate de la o parte a populației sunt considerate a fi reprezentative pentru întreaga populație.

Sondaje aleatorii

Pentru a obține rezultate reale, putem spune că un chestionar trebuie să fie distribuit unei majorități semnificative, unui eșantion reprezentativ pentru populația sondată.

Sondajele pot fi instrumente importante în planificarea bugetelor administrației, pentru investiții și dezvoltare economică.

1.7 Audieri și dezbateri publice

"Audierile publice" și "dezbaterile publice" sunt întâlniri care facilitează schimbul de informații între reprezentanții administrației și cetățenii interesați.

Reprezentanții administrației trebuie să realizeze aceste întâlniri într-un mod creativ și trebuie ales sau conceput un format prin care cea mai bună formă să corespundă scopului întâlnirii și nevoilor cetățenilor.

1.8 Tehnica Delphi

Tehnica ”Delphi” se bazează pe principiul gândirii intuitive și al perfecționării acesteia, considerând că deciziile strategice și tactice pot și trebuie să fie fundamentate, într-o măsură apreciabilă, pe cunoștințele și intuiția specialiștilor în domeniul respectiv.

Tehnica se caracterizează printr-un dialog permanent, cu caracter de dezbatere, între două grupuri de persoane (inițiatorii și panelul), cu scopul de a adopta anumite decizii.

În esență, tehnica consta în obținerea părerilor unor specialiști în legătură cu problema pusă în discuție.

Calitatea deciziilor ca urmare a practicării tehnicii, este influențată de anumiți factori, cum ar fi: realismul și claritatea prezentării problemei decizionale supuse anchetei și a elaborării chestionarelor; calitatea și eterogenitatea componenților grupului (panelului); perioada în care membrii grupului trebuie să răspundă la chestionare și să transmită răspunsurile; motivația componenților grupului în participarea și obținerea rezultatelor prin practicarea acestei metode.

1.9 Sisteme suport pentru decizii

Sistemele suport pentru decizie – SSD (în limba engleză, “Decision Support Systems” – DSS) sunt mai mult decât niște metode și tehnici care se pot folosi “manual”, sau care pot avea o ipostază computerizată.

SSD sunt adevărate sisteme informatice pentru asistarea deciziilor(SIAD) manageriale.

1.10 Arborele de decizie

Arborele de decizie este o metodă cu posibilități largi folosită în diverse domenii. Potrivit acestei metode situația decizională complexă este descompusă într-un șir de decizii înlănțuite, în care alternează decizii în condiții de certitudine cu decizii în condiții de risc, unde intervin stările naturii.

Situația decizională astfel descompusă este prezentată grafic, sub formă de arbore, în care nodurile reprezintă deciziile. În momentul în care intervine un factor de incertitudine între decizie și consecințele ei, arborele se ramifică în continuare.

Cu ajutorul arborelui decizional se poate lua o decizie din mai multe posibile, fără a avea siguranța consecințelor acesteia, deoarece se bazează pe un eveniment nesigur.

Fig. 2 Structura unui arbore de decizie

D1-D10 – noduri decizionale, unde are loc intort pentru decizii

Sistemele suport pentru decizie – SSD (în limba engleză, “Decision Support Systems” – DSS) sunt mai mult decât niște metode și tehnici care se pot folosi “manual”, sau care pot avea o ipostază computerizată.

SSD sunt adevărate sisteme informatice pentru asistarea deciziilor(SIAD) manageriale.

1.10 Arborele de decizie

Arborele de decizie este o metodă cu posibilități largi folosită în diverse domenii. Potrivit acestei metode situația decizională complexă este descompusă într-un șir de decizii înlănțuite, în care alternează decizii în condiții de certitudine cu decizii în condiții de risc, unde intervin stările naturii.

Situația decizională astfel descompusă este prezentată grafic, sub formă de arbore, în care nodurile reprezintă deciziile. În momentul în care intervine un factor de incertitudine între decizie și consecințele ei, arborele se ramifică în continuare.

Cu ajutorul arborelui decizional se poate lua o decizie din mai multe posibile, fără a avea siguranța consecințelor acesteia, deoarece se bazează pe un eveniment nesigur.

Fig. 2 Structura unui arbore de decizie

D1-D10 – noduri decizionale, unde are loc intervenția decidentului pentru a opta pentru una din alternative (variante);

R1-R10 – noduri de risc, unde au loc unele evenimente aleatoare (condiții favorabile, medii sau nefavorabile de fabricare a produselor);

E1-E10 – noduri finale în care sunt comensurate profiturile obținute (rezultatele). Profiturile sunt separate pe noduri în funcție de cerere, respectiv cerere mare și mică

1.11 Analiza cost – beneficiu

Analiza cost – beneficiu ar trebui să fie cel mai utilizat instrument de analiză a soluției optime, din mai multe variante posibile, în situații în care pot apare evenimente cu un anume grad de certitudine / incertitudine.

1.12 Metoda delegării

Aplicarea metodei urmărește creșterea eficienței managementului prin structurarea organizatorică și repartizarea rațională a activităților la toate nivelurile ierarhice prin procesul de delegare.

Managementul prin delegare constă în transmiterea parțială, succesivă și temporară a unei sarcini de serviciu unui subordonat de către un manager, însoțită de autoritatea și responsabilitatea necesară, precum și de condițiile necesare pentru a putea acționa cu un anume grad de libertate asupra resurselor aflate la dispoziția sa.

Scopul urmărit prin aplicarea acestei metode se referă la reducerea timpului de rezolvare a unor probleme curente, dezvoltarea autonomiei manageriale, încurajarea subordonaților de a participa la actul decizional și de valorificare a voinței de asumare a responsabilității și dorinței de afirmare.

Concluzii

Metodele si tehnicile de management sunt acea modalitate managerială ale cărei faze și componente sunt precis conturate și riguros structurate într-un ansamblu funcțional ce facilitează exercitarea unor componente ale procesului managerial cu implicații asupra conținutului și eficacității muncii unuia sau mai multor manageri.

Deci, acestea presupun întotdeauna modificări în caracteristicile relațiilor de management la nivelul unora din compartimentele firmei.

In primul rand trebuie sa se tina cont de sistemul de management,care este un ansamblu coerent de elemente – principii, reguli, metode, proceduri decizionale, organizatorice, informaționale – prin intermediul cărora se asigură modelarea și exercitarea într-o manieră specifică a totalității sau a celei mai mari părți a funcțiilor procesului de management pentru o organizatie în ansamblul său ori pentru principalele componente, în vederea sporirii profitabilității economice.

Sistemele de management se referă la organizatie în ansamblul său, la componentele majore ale acesteia, în timp ce tehnicile de management privesc de regulă realizarea unor atribuții sau sarcini manageriale care revin unuia sau mai multor manageri.

Sistemul managerial are o complexitate apreciabilă încorporând, printre altele, diverse metode ce pot fi utilizate de sine stătător. În schimb, metoda sau tehnica de management reprezintă o unitate primară, ce nu mai poate fi descompusă fără a o desființa sau fără a-i modifica structura și finalitatea.

In concluzie, daca nu se aplica metodele și tehnicile manageriale nu se pot elaborara și adopta decizii administrative

Bibliografia capitolului 1:

Matei, Lucica, (2006) „Management public”, Editia a II-a, Editura Economică, Bucuresti,

Teodorof Gh., (2010), Metode și tehnici de elaborare a deciziei administrative’’, suport de curs, SNSPA, Bucuresti

Matei L., Dincă D. (coordonatori), (2004) ,Participarea cetățenilor la procesul decizional’’ – manual de instruire, RTI, București

O. Nicolescu,(2005), Management, Ed. Economică, București

Burdus, E., Caprarescu Gh., (1999) Fundamentele managementului organizatiei, Ed. Economica Bucuresti

Dumitrescu Cristian (2012) Decizia publică. Tehnici și metode de elaborare, Ed. Sitech, Craiova.

CAPITOLUL 2 – DECIZIA ȘI PROCESUL DECIZIONAL LA NIVEL ADINISTRATIV

2.1 Decizia, considerații generale și trăsături

Acțiunea socială eficientă trebuie să țină seama de complexitatea sistemului științelor și de caracterul exhaustiv al domeniilor de acțiune.

În consecință, decizia – ca etapă importantă în procesul acțional – are o multitudine de definiții, cu denumiri specifice domeniului particular la care aceasta se referă.

În continuare vom încerca să prezentăm succint, plecând de la general la particular, câteva din definițiile care pot contribui la înțelegerea mai largă a deciziei administrative.

Decizia, în general, din punct de vedere filozofic, este definită ca act individual sau social premergător acțiunii, constând în luarea unei hotărâri determinate, întemeiate pe cunoașterea condițiilor, prevederea efectelor și pe opțiune axiologică, în raport cu anumite scopuri sau idealuri.

Altfel formulată, aceasta reprezintă o hotărâre luată, soluție adoptată, (dintre mai multe posibile), materializată într-un act obligatoriu, normativ prin care un organ conducător stabilește direcția unei acțiuni și modul ei de realizare.

În esența sa, decizia, care sintetic conctretizează hotărârea de a acționa sau nu într-un anumit mod față de un anumit obiectiv, are la bază un proces decizional ce presupune parcurgerea următoarelor etape principale:

stabilirea obiectivelor administrative, care pot viza, fie latura internă (structura sa) a administrației, fie pe cea exterioară (satisfacerea interesului general);

culegerea, prelucrarea și analiza informațiilor administrative;

elaborarea de variante alternative și adoptarea deciziei administrative;

execuția și controlul rezultatelor obținute.

2.2 Tipologia deciziilor

Literatura de specialitate oferă numeroase clasificări ale deciziilor, majoritatea autorilor distingând însă, cu excepția câtorva puncte de vedere diferite, următoarele:

Clasificarea deciziilor pe niveluri

În raport cu rolul ce revine deciziilor în derularea anasamblului activităților din administrația publică, acestea se pot structura în două mari categorii:

Decizii de orientare generală care jalonează activitățile administrative, având un caracter normativ general.

Deciziile operaționale sunt caracteristice funcționării structurilor operative și activității curente., analiza și încadrarea corectă a prblemelor cu care se confruntă.

În opinia altor autori, deciziile strategice, tactice și curente au drept criteriu de clasificare pe acela al orizontului și implicațiilor pe care le au aceste decizii.

Același criteriu de clasificare face distincția între:

deciziile administrative pe termen nelimitat, în această categorie fiind incluse, în mod expres, deciziile fundamentate la nivel de parlament și guvern, care îmbracă forma decretelor, legilor, ordonanțelor de urgență etc.

deciziile administrative pe termen lung, fundamentate la nivel de guvern, dar și la nivelul administrașiei locale.

deciziile curente, fundamentate la toate nivelurile sistemului administrative și care vizează orizonturi scurte de timp.

Alți autori vorbesc despre:

deciziile de nivel superior, care sunt fundamentate de către președinte, parlament și guvern;

deciziile de nivel mediu, fundamentate de regulă de instituțiile administrative situate la nivelul mediu al managementului;

deciziile de nivel inferior, fundamentate în instituțiile publice de către funcționari publici ai instituțiilor și autorităților administrației locale sitate pe nivelurile inferioare ale structurilor organizatorice din administrația centrală și locală.

Clasificarea deciziilor după frecvență

decizii periodice care se adoptă la anumite intervale de timp, regulate, de către organele administrației de stat; dintr-o perspectivă managerială se consideră că în cazul lor este posibilă utilizarea pe scară largă de modele și algoritmi în fundamentarea lor.

decizii aleatorii care se adoptă la intervale neregulate de timp, fiind determinate de o serie de variabile puțin cunoscute sau necunoscute, dificil de anticipat la nivelul administrației de stat; eficacitatea lor depinde decisiv de potențialul decizional al decidentului.

decizii unice care au un caracter excepțional, nerepetându-se într-un viitor previzibil; reprezentanții administrației fundamentează astfel de decizii atunci când în domeniul condus sau în unitatea administrativ-teritorială pe care o administrează se înregistrează situații neobișnuite, determinate de realități obiective, dificil de previzionat și/sau de evitat; de asemenea, eficacitatea lor depinde decisiv de potențialul decizional al decidentului.

Clasificarea deciziilor după posibilitatea anticipării

decizii anticipate pentru care perioada adoptării și principalele elemente implicate se cunosc cu mult timp înainte, ele predomină organizațiile conduse științific și sunt în quasitotalitate periodice.

decizii imprevizibile pentru care perioada adoptării și principalele elemente implicate se cunosc doar cu puțin timp înainte; ele depind decisiv de intuiția și capacitatea decizională a managerilor implicați.

Într-o altă opinie, clasificarea deciziilor se face în funcție de certitudinea atingerii obiectivelor și se referă la:

decizii certe când se poate anticipa cu precizie evoluția variabilelor implicate, acestea putând fi controlate, iar realizarea obiectivelor poate fi urmărită cu maximă certitudine.

decizii incerte pentru care evoluția variabilelor poate fi anticipată cu aproximație, acestea fiind puțin controlabile, iar posibilitatea de realizare a obiectivelor urmărite nu prezintă suficientă certitudine.

decizii de risc pentru care probabilitatea de realizare a obiectivelor este redusă, evoluția variabilelor fiind dificil de anticipat, deși o parte din variabile pot fi controlate.

Clasificarea decizilor după amploarea sferei decizionale a decidentului

decizii integrale care se adoptă din inițiativa decidentului, un posibil reprezentant al administrației locale, fără a fi necesar avizul eșalonului ierarhic superior, respectiv al unor funcționari publici din administrația centrală; de regulă sunt curente, periodice și anticipate.

decizii avizate a căror aprobare și aplicare sunt condiționate de avizarea la nivelul eșalonului ierarhic superior; se adoptă în mod expres la nivelul administrației locale, dar și la nivelurile medii ale structurii sistemului administrativ; sunt adesea strategice și tactice și se adoptă mai frecvent în organizațiile puternic centralizate și cu un stil managerial autoritar.

Clasificarea deciziilor după sfera de cuprindere a decidentului

participative/colective/de grup care se adoptă de organismele de management participativ, la elaborarea lor participând mai multe persoane reunite în birouri, comisii sau consilii, ministere, guvern, parlament, majoritatea fiind decizii strategice sau tactice; fiind fundamentate la nivel superior au un consum mare de timp și un caracter larg, în care sunt angajate politica și implicit dezvoltarea și progresul instituției.

individuale care se adoptă de către un cadru de conducere, potrivit unor norme care stabilesc limitele intervenției respective; așadar, sunt fundamentate cu precădere la nivelul administrației locale, fiind elaborate de un funcționar public cu scopul de a rezolva problemele curente ale unui compartiment și/sau ale instituției publice în ansamblul ei; se bazează adesea în exclusivitate pe experiența și capacitatea decizională a funcționarului respectiv (în calitatea lui de manager) și „costă” mai ieftin decât deciziile participative.

Clasificarea deciziilor după situația concretă la care se referă

decizii normative, care se fundamentează în situațiile cu caracter de generalitate și se regăsesc în conținutul diferitelor acte normative integrate în cadrul general al managementului public; de obicei, aceste decizii sunt rezultatul efortului comun al mai multor funcționari publici și apar sub forma actelor normative;

decizii individuale, care se fundamentează în situații concrete, particulare de către funcționari publici care au competențe decizionale în acest sens.

Calsificarea deciziilor din punct de vedere al conținutului și al modificărilor pe care la aduc în ordinea juridică

decizii generale, care cuprind diferite regelementări, ce se raportează la o situație generală și contribuie la crearea unui cadru juridic corespunzător desfășurării proceselor de management și de execuție din instituțiile publice.

decizii specifice, care statuează o persoană, un funcționar public nominal desemnat pentru a se implica în procesul de realizare a obiectivelor compartimentului și/sau instituției publice în ansamblu.

decizii determinate de cererea de servicii publice,care creează, în beneficiul particularilor, drepturi și facilități, de exemplu decizia de eliberare a autorizațiilor administrative. Prin aceste decizii se impun diferite obligații fie de a da, fie de a nu face (interdicțiile).

decizii determinate de schimbările în structura unei instituții publice, care conferă funcționarilor publici un statut în care coexistă drepturi și obligații (de exemplu, numirea funcționarilor publici).

Clasificarea deciziilor din punct de vedere al competenței decidentului

decizii executorii, care au un accentuat caracter practic și sunt fundamentate numai de autoritățile administrative.

decizii de administrare, care au un accentuat caracter teoretic deoarece vizează, prin conținutul lor, în general procesul de management, respectiv desfășurarea unor activități de planificare, organizare, coordonare, gestionare, control și modul de aplicare a conținutului deciziilor în procesul de realizare a obiectivelor managementului public.

Clasificarea deciziilor adminstrative ca acte juridice de drept adminstrativ

-după autoritatea decidentă pot fi decizii administrative ale: guvernului, ministerelor și celorlalte organe centrale de specialitate ale administrației publice și decizii administrative ale consiliilor locale, ale primarilor sau serviciilor publice descentralizae ale administrației publice din teritoriu.

-după sfera sau efectele pe care le produc pot fi decizii care produc efecte asupra unor persoane din afara administrației publice sau asupra unor persoane fizice și juridice din cadrul structurii proprii.

Astfel, distingem între: deciziile care se referă la un grup definit, determinat, de persoane (ex. actele individuale); sau se referă la o categorie nedefinită, nedeterminată de persoane (actele normative), decizii care constituie drepturi sau obligații (acte administrative constitutive) și decizii care recunosc anumite drepturi (acte administrative recognitive).

O categorie specială de decizii (acte) administrative sunt cele cu caracter jurisdicțional.

Clasificarea deciziilor pe metode

decizii programate, acelea care pot fi formulate a priori, pentru care dispunem de proceduri specifice (de exemplu: proceduri standard și de reglementare, canale de informații foarte definite și formalizate, cercetarea operațională și calculul economic); este cazul deciziilor repetitive, de rutină;

nonprogramate, dependente de circumstanțele pe care le necesită; acestea sunt decizii imprevizibile, slab structurate, pentru care nu dispunem decât de proceduri foarte generale de rezolvare (intuiția, imaginația etc.); ele pot fi structurate (în funcție de numărul lor managerul știe că poate să facă apel la un anumit număr de algoritmi, de structuri, de raționamente) sau hibride/puțin structurate (în care raționamentele de tip euristic intervin într-o manieră privilegiată).

Referindu-ne la administrația publică, ca la un subsistem al sistemului social global, înțelegem că aceasta funcționează și se organizează în funcție de relațiile și legăturile pe care le stabilește cu diferitele componente ale acestui sistem.

Astfel, structurile și organismele administrației publice și, implicit, deciziile luate de acestea sunt influențate de factori dintre cei mai diverși, atât interni, cât și externi.

Prin urmare, mediul în care structurile și organismele administrației publice își desfășoară activitatea are o influență determinantă, generând o varietate de situații de care actorii ce compun sistemul trebuie să țină cont în fundamentarea și luarea deciziilor.

2.3 Etapele deciziei administrative

Decizia administrativă

Decizia administrativă are un conținut adecvat politicii promovate de stat, prin faptul că scopul urmărit este stabilit de puterea politică, dar mijloacele de executare sunt lăsate la alegerea administrației.

În practică, de regulă, administrația respectă concepția puterii politice, expirmă și realizează voința acesteia. Nu există decizii administrative pure deoarece toate acțiunile instituțiilor publice concretizează opțiunile efectuate de puterea politică.

Decizia administrativă este specie a deciziei manageriale, ea caracterizându-se printr-o serie de particularități determinate de faptul că în administrația publică „decizia și procesul decizional îmbracă aspecte și forme diferite, în funcție de autorul de la care emană, domeniul sau obiectul la care se referă, sfera de întindere, conținutul și natura prevederilor pe care le statornicește”.

Cerințe ale deciziei administrative

1.Să aibă un puternic temei științific/ să fie competentă

2. Să fie împuternicită – adică să fie adoptată de către cei în drept

3. Să aibă un caracter realist

4. Să intervină în timp util

5. Să fie integrată în ansamblul deciziilor administrative adoptate anterior / să fie coordonată

6. Să aibă flexibilitate, mobilitate și maleabilitate

7. Să se caracterizeze prin simplitate, claritate, formă precisă, succesiune logică și concizie

8. Să fie oportună

Știința administrației preconizează două mari categorii de decizii administrative:

decizii care privesc administrația internă și care se referă la aspectele lăuntrice din administrația publică;

decizii care privesc administrația externă, adică decizii care facilitează sau prin care se realizează acțiunea administrației publice în raport cu alții, nu în raport cu sine însăși.

Prin aceste decizii se realizează, în fapt, funcțiile administrației publice ca expresie a puterii executive, acestora aplicându-se regimul juridic al actelor administrative, pe care le studiază dreptul administrativ.

Așadar, administrația publică implică decizie și acțiune, în aceeași ordine de idei fiind necesar a se aminti și operațiunile administrative și materiale care, de fapt, reprezintă cea mai mare parte din activitatea autorităților administrației publice.

Profesor de marketing și afaceri administrative la Univesitatea de Afaceri din Michigan, câștigător a numeroase premii și autorul cărții „Decision Management: How to Assure Better Decisions in Your Company”, afirmă că procesul decizional este asemănător cu mișcările unui jucător de tenis care așteaptă lovitura advesarului. Fiecare mișcare (respectiv, decizie) reprezintă un ultim pas dintr-un lanț de acțiuni. „Un bun manager, asemeni unui bun antrenor de tenis își poate ajuta colaboratorii să înțeleagă întregul proces, îndreptându-le pașii așa încât să se obțină succesul dorit”.

Herbert Simon a propus o schemă a procesului decizional suficient de generală pentru a putea fi considerată totuși un veritabil model canonic al luării deciziilor. Această schemă cuprinde 4 faze: investigarea, concepția, selecția și evaluarea.

Structura unui proces decizional eficace este următoarea:

Investigarea mediului intern și extern (culegerea informațiilor),

Recunoașterea existenței unei probleme,

Identificarea problemei,

Specificarea criteriilor de decizie,

Generarea soluțiilor alternative,

Evaluarea soluțiilor alternative,

Alegerea unei soluții,

Implementarea deciziei,

Controlul deciziei.

Prin urmare, sunt considerate etape fundamentale ale procesului decizional următoarele: precizarea și definirea obiectivelor, construirea variantelor, alegerea unei variante și adoptarea deciziei, ultima fiind aplicarea deciziei, cea fără de care celelalte etape ar fi de prisos.

În ceea ce privește etapele complementare, acestea sunt: adunarea datelor, ordonarea și selecționarea acestora, analiza informațiilor, construirea variantelor, controlul și urmărirea aplicării deciziei, iar comunicarea acesteia este considerată o etapă auxiliară.

Selecționarea și ordonarea adtelor se face după următoarele aspecte:

ce probleme reliefează;

dacă sunt posibilități de tratare distinctă,

care sunt circumstanțele problemei,

in ce ordine de urgență trebuie acținonat,

dacă avem elemente restrictive.

Alți autori apreciază că etapele procesului decizional pot fi împărțite pe baza unor grupe funcționale, precum pregătirea adoptării deciziei, elaborarea deciziei și luarea deciziei.

Referitor la administrația publică, deoarece decizia îmbracă aspecte și forme diferite, în funcție de autorul de la care emană, domeniul sau obiectul la care se referă, sfera de întindere, conținutul și natura prevederilor pe care le statornicește, procesul decizional prezintă și el anumite particularități care, dată fiind tema aleasă, trebuie avute în vedere.

Particularitățile etapelor pocesului decizional în administrația publică

Deși misiunea administrației publice este aceea de a aduce la îndeplinire valorile politice pe care legislativul le formulează, acțiunile organelor administrației publice (atât centrale, cât și locale) nu trebuie înțelese ca o simplă reacție mecanică, față de voința acestuia, ci aceste organe „trebuie să decidă în mod creator în cadrul coordonatelor sale. Aceste coordonate sunt denumite în teoria deciziei cadru decizional, cadru alcătuit din condițiile materiale, de personal, organizatorice și din normele juridice aplicabile în cauza dată”.

Este necesar deci ca datorită acestei misiuni, în procesul decizional din administrația publică să se parcurgă toate etapele, de la apariția problemei și până la executarea (aplicarea) și controlul executării deciziei administrative. Chiar dacă aceste ultime două etape au loc ulterior procesului decizional propriu-zis, importanța lor este deosebită.

Decizia administrativă reprezintă astfel, atât un punct de plecare (procesul deliberativ), cât și un rezultat (aplicarea deciziei) al proceselor ce se desfășoară în administrație.

Așadar, logic și rațional, procesul decizional din administrația publică locală presupune parcurgerea următoarelor etape:

1. Inițiativa adoptării deciziei administrative

Organizarea oicărei acțiuni presupune înainte de toate declanșarea ei prin intervenția uneia sau mai multor inițiative, care vor alcătui cadrul necesar pentru formularea problemei, respectiv constatarea existenței unei nevoi sociale pentru satisfacerea căreia este nevoie de adoptarea unei decizii administrative.

Inițiativa poate să aparțină organului emitent, precum și altor factori, exteriori acestuia. Privitor la inițiativa acestora din urmă, Legea 52/2003 privind transparența decizională, prevede la articolul 3, litera d) că recomandarea reprezintă orice punct de vedere, sugestie, propunere sau opinie, exprimată verbal sau în scris, primită de către autoritățile publice de la orice persoană interesată în procesul de luare a deciziilor și în procesul de elaborare a actelor normative.

2. Stabilirea obiectivului și a mijloacelor de realizare a acestuia

Pentru parcurgerea în mod eficient a următorilor pași din cadrul procesului decizional, este necesară stabilirea cu precizie a nevoii sociale ce trebuie satisfăcută și în funcție de care este determinat obiectivul de înfăptuit, precum și mijloacele de realizare a acestuia.

Avându-se în vedere gradul de prioritate, respectiv urgența satisfacerii unei anumite nevoi sociale, indiferent de stadiul la care s-a ajuns în procesul elaborării unei decizii administrative, în situația în care apare o nevoie socială de o mai mare importanță, procesul se suspendă temporar sau se deleagă sarcina, competența și responsabilitatea pentru elaborarea deciziei aflate în lucru, acordându-se prioritate deciziei determinate de cerința urgentă care a intervenit.

3. Culegerea datelor, respectiv documentarea în vederea formulării deciziei administrative

Adoptarea unei decizii administrative presupune un proces complex de culegere a unui volum mare de informații realiste, proces care, cu cât este mai riguros și mai detaliat, oferind date cât mai complete și mai exacte, cu atât va conduce la creșterea calittății, eficienței și realismului deciziei.

Această etapă are o importanță deosebită pentru organele administrației publice în general, întrucât în funcție de rezultatele obținute se propun și soluțiile menite să conducă la satisfacerea nevoii sociale care a generat decizia administrativă.

În cadrul acestei etape se are în vedere obținerea de informații relevante pentru rezolvarea problemei, acordându-se o deosebită atenție cunoașterii exacte a condițiilor obiective în care se va aplica decizia administrativă, respectiv a realităților sociale. În caz contrar, procesul de documentare va duce pe baza datelor incomplete sau inexacte la adoptarea unei decizii eronate și, deci, la o rezolvare inadecvată a problemei în cauză.

Documentarea se realizează prin cercetarea unor lucrări științifice, statistici, procese-verbale, dări de seamă, anchete, documentație străină pe problema abordată, această etapă aflându-se în strânsă legătură cu următoarea, selectarea și interpretarea datelor.

4. Selectarea și interpretarea datelor

Deoarece nu toate informațiile prezintă aceeși importanță pentru decizia ce urmează a fi adoptată, se are în vedere selectarea informațiilor strict corelate cu obiectivul decizional, fiind reținute acelea care să asigure o eficiență sporită, obținerea de rezultate maxime cu cheltuieli minime, în condițiile satisfacerii depline și optime a nevoii sociale a cărei rezolvare se urmărește prin adoptarea deciziei administrative.

În această fază se folosesc metode și tehnici complexe de prelucrare a datelor, de elaborare a variantelor decizionale și se recurge frecvent la simulări pe calculator, acolo unde există suficiente date, o bază materială corespunzătoare și personal calificat, bine pregătit în domeniul informaticii și managementului public.

5. Adoptarea deciziei

Această etapă presupune un proces complex de transmitere a diferitelor propuneri formulate în vederea discutării lor în cadrul deliberării care, pentru a duce la bune rezultate, este necesar a fi riguros organizată. Astfel, materialele pregătite pntru elaborarea deciziei, împreună cu propunerile formulate trebuie transmise în timp util celor cărora le revine competența de adoptare a deciziei, pentru a putea fi analizate în prealabil și susținute cu argumente pro și contra în cadrul deliberării.

Pentru adoptarea unei decizii care să corespundă cel mai bine rezolvării problemei este necesară încurajarea exprimării libere a opiniilor, reținându-se soluțiile cele mai temeinic argumentate și conforme cu realitățile sociale.

De asemenea, consemnarea în scris a punctelor de vedere exprimate reprezintă o necesitate pentru examinarea lor în cadrul întocmirii proiectului de decizie ce urmează a fi supus la vot, iar deliberarea se finalizează cu adoptarea deciziei, moment ce reclamă mult spirit de răspundere din partea celor care decid.

6. Executarea deciziei

Din momentul adoptării, decizia administrativă devine obligatorie, ceea ce înseamnă că neexecutarea sa atrage sancțiunile prevăzute de lege celor care se fac vinovați de aceasta.Un aspect foarte important în ceea ce privește executarea deciziei are în vedere organizarea unei serii de măsuri precum mobilizarea și utilizarea mijloacelor materiale, financiare și umane necesare executării. Cu cât este mai bine organizată aceasta, cu atât problema, respectiv nevoia socială își găsește o mai deplină rezolvare.

Este necesară o abordare sistemică a tuturor activităților organelor administrației publice, inclusiv în ceea ce privește executarea deciziei administrative, fiecare acțiune avându-și rolul său în procesul executării.

7. Controlul executării deciziei

Pentru evitarea unor eventuale abateri sau întârzieri, precum și pentru efectuarea unor corecții, acolo unde este cazul (o decizie defectuos executată face ca întreaga activitate desfășurată anterior să fie de prisos), persoanele specalizate sau reprezentanți ai instituțiilor publice care exercită funcții de control în cadrul sistemului administrației publice urmăresc modul în care se derulează procesele de aplicare a conținutului deciziei adoptate.

Din momentul în care a fost adoptată, decizia administrativă este influențată de factorul juridic și de cel temporal. Cele mai importante decizii administartive iau forma actelor juridice. În plus, dreptul delimitează competențele instituțiilor publice, precizează condițiile în care acestea funcționează și reprezintă o barieră împotriva exagerărilor birocratice. Factorul temporal influențează calitatea execuției deciziei și exprimă dinamica acesteia.

2.4 Participanții la elaborarea și adoptarea deciziei

O decizie poate fi adoptată de o persoană sau de un grup de persoane. Când decidentul este o persoană, există o serie de avantaje, dar si dazavantaje.

Fig.3 Avantaje si dezavantaje, cand decidentul este o persoana

Când decidentul este un grup, există o serie de avantaje, dar si dezavantaje.

Fig.4 Avantaje si dezavantaje, cand decidentul este un grup

Participanții la elaborarea și adoptarea deciziei trebuie să îndeplinească anumite roluri și funcții.

Roluri ale participanților:

a) inițiatorii (cei care determină începerea activităților decizionale),

b) promotorii (cei care, de pe poziții de autoritate superioare, susțin activitățile de elaborare, adoptare și de execuție a deciziei)

c) consilierii, sau asistenții tehnici, (cei care stapânesc diferite tehnici și de multe ori utilizează instrumentele informatice adecvate pentru definirea și clarificarea problemei, pentru identificarea/proiectarea și evaluarea alternativelor de acțiune)

d) realizatorii (cei care execută decizia adoptată),

e) beneficiarii (cei care sunt afectați, într-un fel sau altul, de execuția deciziei),

f) opozanții (persoanele care încearcă să se opună adoptării unei decizii și să împiedice execuția ei),

g) mediatorii (cei care au ca menire apropierea pozițiilor opuse)

e) decidenții obișnuiți (participanții la procesul decizional care nu au un rol deosebit).

În ceea ce privește decizia administrativă, trebuie remarcat că deși este semnată de o persoană, în realitate este, de regulă, rezultatul activității mai multor persoane, fiecare având un anumit rol în adoptarea deciziei. Decizia administrativă implică o deplină colaborare între diferitele compartimente din cadrul unui organ al administrației publice, între diferite organe ale administrației publice sau între organe ale administrației, pe de o parte, alte autorități publice, organizații nestatale, cetățeni, pe de altă parte.

Participarea mai multor persoane la finalizarea deciziei constituie un factor de garanție a viabilității acesteia, prin evitarea unor eventuale erori care s-ar putea strecura în cazul adoptării deciziei de către o singură persoană.

Desigur, în anumite împrejurări, necesitatea soluționării urgente a unor probleme poate impune adoptarea deciziei de către o singură persoană, fără consultarea unui colectiv, fapt greu de realizat sau chiar imposibil, dacă urgența este foarte mare. Însă asemenea situații ar trebui să aibă caracter de excepție, decizia administrativă definindu-se, prin însăși natura sa, ca rezultat al muncii și colaborării colective a mai multor persoane.

Această caracteristică a deciziei administrative nu are ca rezultat anihilarea răspunderii individuale a celor care au participat la adoptarea deciziei, răspundere care s-ar dilua în răspunderea organului. Pe lângă răspunderea organului în ansamblul său, fiecare persoană care a participat la adoptarea deciziei va purta răspunderea individuală în legătură cu acea decizie.

Concluzii

Fundamentarea complexă a deciziilor impune folosirea mai multor criterii decizionale, în special în sectorul public, unde unul sau mai mulți decidenți iau decizii ce vizează simultan mai multe obiective, adesea contradictorii.

Situațiile decizionale multicriteriale se regăsesc, în prezent, în fiecare aspect al vieții cotidiene.

Procesul decizional presupune evaluarea mai multor variante decizionale în vederea alegerii uneia dintre ele. De cele mai multe ori, evaluarea variantelor decizionale se face pe baza mai multor indicatori economici considerați criterii de evaluare.

Problemele în care se caută varianta decizională optimă în raport cu mai multe criterii se numesc probleme de optimizare multicriterială.

Bibliografia capitolul 2:

Ion Coteanu și colectiv, Dicționarul Explicativ al Limbii Române, Ed. Univers Enciclopedic, București, 1999

Sergiu Tămaș, Dicționar Politic, Ed. Academiei Române, București, 1993,

Ioan Alexandru, Drept administrativ. Teorii, realități, perspective. Ed. Lumina Lex, București, 1999

Alexandru Negoiță, Știința administrației, Tipografia Universității București, 1972,

Antonie Iorgovan, Drept administrativ și știința administrației, Tipografia Universității București, 1989,

Dumitrescu Cristian (2012) Decizia publică. Tehnici și metode de elaborare, Ed. Sitech, Craiova,

Lucica Matei, Management public. Ed. Economică, București, 2001,

Armenia Androniceanu, Management public, Ed. Economică, București, 1999,

Popescu I., Gavanescu P., Radulescu, D., Introducere în fundamentarea deciziei, Ed. stiintifica si Enciclopedica, Bucuresti 1983

Teodorof Gh.,, Metode și tehnici de elaborare a deciziei administrative’’, suport de curs, SNSPA, Bucuresti, 2010

Negulescu, P. (1925), Tratat de drept administrativ, vol. I, Cartea I-a, edițiunea a III-a cu numeroase adăogiri și modificări, București, Tipografiile Române Unite,

Oroveanu, Mihai T. (1997), Drept administrativ, Ed. Cerna, București

Matei, Ani (2003), Economie publică. Analiza economică a deciziilor publice, Ed. Economică, București,

Nicolescu O. și Nicolescu L., Managementul modern al organizației, ediția a 2-a, 2001,

Alexandru I, Știința administrației, Editura Economică, Bucuresti, 2001

Dumitrescu Cristian (2012) Decizia publică. Tehnici și metode de elaborare, Ed. Sitech, Craiova,

Nedelcu I. M., Drept administrativ, Editura Themis, Craiova, 2000,

Androniceanu A., Management public, Editura Economică, București, 1999,

Alexandru I, Știința administrației, Editura Economică, 2001,

Alexandru. I., Slăniceanu P. I., Cărăușan M., Enescu C-I., Dincă D., Drept administrativ, București, Editura Economică, 2003,

Ioan Alexandru, Drept administrativ. Teorii, realități, perspective. Ed. Lumina Lex, București, 1999,

Manda C., Manda C. C., Administrația publică locală din România”, Editura Lumina Lex, 1999,

Iftimescu Aurelian, Nica Panaite (2008) Management. Concept si aplicații, Ed. Sedcom Libris, Iași

CAPITOLUL 3 – INTUIȚIA, INSTRUMENT SAU METODĂ DE LUARE A DECIZIEI

Ce este intuiția?

Intuiția este un salt – nu e ceva care vine la tine în pași. E ceva care ți se întâmplă, fără să aibă undeva o cauzalitate, o sursă. Întâmplarea asta subită înseamnă intuiție. Dacă intuiția ar veni prin raze sau unde, am putea fabrica un instrument pentru a le capta. Însă niciun instrument nu poate capta intuiția pentru că nu este un fenomen. Este doar un salt de la nimic la existență.

Conceptul de intuiție a fost îndelung studiat atât în cadrul științelor psihologice, cât și în afara lor.

De asemenea, acest concept este utilizat într-un mod productiv în cadrul unor vaste serii de domenii, de la diagnosticul medical și hotărârile juridice, până la filosofie. Pentru majoritatea, intuiția înseamnă o certitudine pe care nu o poți explica, dar o poți simți și se manifestă mai ales atunci când trebuie sa iei anumite decizii în viața de zi cu zi. Luarea deciziilor optime este chiar o calitate și de multe ori procesul este unul dificil. În afară de factorii raționali implicați, atunci când luăm o decizie este prezent și un anumit instinct, o voce interioara sau un al șaselea simț. Dar oare să ne bazăm pe intuiție?

Intuiția este un dar înnăscut. Toți ne naștem cu intuiție. În multe culturi în special în cele ale populațiilor băștinașe, intuiția este recunoscută, respectată și cinstită ca un aspect natural și important al vieții.

Mintea rațională este ca un computer – procesează informația care i se transmite și calculează concluziile logice, bazate pe această informație. Mintea rațională este finită, nu poate prelucra decât datele pe care le-a primit direct din mediul exterior. Cu alte cuvinte, mintea noastră rațională nu poate opera decât pe baza experienței directe, pe care fiecare din noi a avut-o în decursul vieții – cunoștințele pe care le-am câștigat prin cele cinci simțuri ale noastre.

Mintea intuitivă, pe de altă parte, pare să aibă acces la o sursă infinită de informații, inclusiv la unele pe care nu le-am colectat prin intermediul experienței personale. Mintea intuitivă este capailă să sorteze aceste informații și să ne furnizeze exact ceea ce avem nevoie, când avem nevoie. Chiar dacă mesajul este fragmentat în reprize, dacă învățăm să urmăm pas cu pas acest flux de informații, în cele din urmă ni se va dezvălui modalitatea optimă de a acționa.

Ființa umană dispune de trei instrumente principale de cunoaștere: percepția, raționamentul și intuiția.În timp ce percepția senzorială și intuiția sunt dependente de mediul extern al omului, intuiția, instrumentul cel mai subtil al cunoașterii, vine chiar din lăuntrul acestuia. Intuiția nu are nevoie de informații exterioare pentru cunoașterea sa. Percepția și rațiunea sunt posibile numai datorită intuiției căci aceasta “vede” întreaga realitate, realitate ce este fracționată apoi de rațiune pentru a fi analizată.

Întrucît există intuiție în percepție și rațiune, puterea acestora poate fi extinsă, dar totuși intuiția transcende limitările simțurilor și ale minții conștiente. (ex. clarviziune, claraudiție)

Aproape toată lumea experimentează din cînd în cînd flash-uri momentane de intuiție. Percepția corectă și rațiunea pură nu vor contrazice niciodată adevărurile intuiției deoarece, precum spun cei ajunși la desăvîrșire, realitatea și adevărul absolut pot fi cunoscute numai prin intuiție. Intuiția reprezintă puterea de cunoaștere directă a sufletului, a lumii de dincolo de simțuri și gînduri. Este ceva ce poți simți dar nu poți explica. Aceasta este o trăsătură particulară a intuiției: ea are o autoritate a ei proprie, dar atunci cînd încerci să o explici altuia, dintr-o dată autoritatea dispare.

S-a constatat pe parcursul trecerii timpului că deși intuiția scapă unor definiri și delimitări minuțioase, ea poate fi cultivată prin luarea unor atitudini de către ființa umană.

Dezvoltarea rapidă a intuiției se poate realiza prin:

1. Gîndirea adîncă și voință dinamică

Chiar și cei care nu au o înclinație deosebită spre spiritualitate pot avea uneori percepții intuitive. Printre aceștia se numără oamenii de știință și inventatorii. Multe din descoperirile lor vin dintr-o intuiție directă. Ei cred că o descoperire vine în urma raționamentelor pe care le-au parcurs, dar realitatea este că după o serie de gînduri adânci sau o concentrare intensă asupra unui subiect, ei ating o stare de calm în care mintea obișnuită este suspendată, moment în care se trezește intuiția.

Oamenii cu o voință dinamică se pot manifesta de asemenea intuitiv. Cînd cineva are o dorință uriașă de a realiza ceva, prin orientarea tuturor disponibilităților către obiectivul propus, el poate să acceadă în planul supramentalului.

2. Bun simț

Bunul simț este răspunsul intuitiv la provocările mediului înconjurător. Bunul simț presupune folosirea discriminării, ajutîndu-te să alegi varianta optimă dintre mai multe oportunități.

3. Introspecție

Cînd realizăm o introspecție, ne dezvoltăm în mod conștient memoria, care conține de asemenea elemente intuiționale, căci amintirile ne vin adesea în mod spontan fără un efort conștient. Introspecția ne ajută să conștientizăm lipsurile de caracter ce ne obstrucționează intuiția, sprijinindu-ne totodată să cultivăm calitățile care o trezesc: calmul, puterea voinței, rațiunea corectă și sentimentele pure. O altă calitate a sufletului, prin care funcționează intuiția este smerenia, căci “înțelepciunea se obține nu pe vîrfurile stîncoase ale orgoliului, ci în valea umilinței” (Yogananda)

4. Trăirea în armonie cu adevărul

În doctrinele Orientului se afirmă că “nimic nu poate fi ascuns de cineva care trăiește în lumina adevărului”, lucru susținut și de creștinism: “cunoașteți adevărul iar adevărul vă va face liberi”. Trăirea în spiritul adevărului față de noi și față de ceilalți va favoriza dezvoltarea intuiției.

Accesarea inituției

De multe ori te intrebi de ce este necesară intuiția și mai ales de c ear trebui aceasta dezvoltată. Un raspuns ar fi pentru ca intuitia te va face mult mai creativ, orice forma de exprimare ai alege. Si nu in ultimul rand, pentru ca intuitia este o forta vindecatoare care te va ajuta sa te eliberezi de energia negativa. Mai nutresti sentimente de manie sau durere legate de concediere? Nu permite acestei energii negative sa supureze, altfel va deveni un obstacol in gasirea unui nou loc de munca.

Dar cum se poate dezvolta intuiția? Prin ce metode?

Metodele prin care poate fi accesată și dezvoltată intuiția sunt: meditatia, gandirea pozitivă, eliberarea de inhibiții, încrederea în prima impresie.

a) Meditatia inseamna sa iti gasesti pacea interioara. Daca mintea si sufletul iti sunt impovarat cu prea multe resentimente si ganduri auto-sabotatoare, nu vei reusi sa te linistesti.

b) Gandirea pozitivă. Stiu ca e dificil sa gandesti pozitiv cand nu ai un serviciu, dar o stare lipsita de griji si mai ales de frica ar putea sa-ti imbunatateasca considerabil abilitatile intuitive. Fiind pozitiv, vei atrage energii benefice si vei reusi sa recunosti evenimente si sentimente viitoare. Prezinta-te pozitiv la un interviu si ii vei molipsi si pe cei din jur.

c) Eliberarea. Daca trebuie sa iei o decizie importanta, elibereaza-te de toate inhibitiile si incearca sa gasesti un loc linistit unde sa fii in contact cu spiritualitatea ta. Incearca o plimbare in natura, asculta-ti vocea interioara si fii atent la tot ce auzi, gandesti, simti si stii.

d) Nu astepta un raspuns imediat. Dupa ce te-ai eliberat inhibitii si de toate lucrurile care te opreau sa gandesti si sa simti clar, nu te astepta sa primesti un raspuns pe loc. O invatatura budista spune: "Daca elevul e deschis, va aparea si profesorul." Cu alte cuvinte, daca nu ne suprimam intuitia, in timp vom gasi si raspunsul.

e) Ai incredere in prima impresie. Cand intalnesti pe cineva pentru prima data sit e gandesti ca e cam arogant pentru gustul tau, probabil ai dreptate. In majoritatea cazurilor, primele impresii pe care le avem sunt cele intuitive.

f) Ramai fericit! Tot ce trebuie sa faci ca sa fi intuitiv e sa ramai fericit! Fericirea atrage energii foarte puternice, si una dintre ele e intuitia. Chiar daca nu ai un serviciu in acest moment, afiseaza-ti zambetul curajos si demostreaza ca esti fericit. Potentialii angajatori vor raspunde la fericirea ta.

Albert Einstein spunea: "O minte intuitiva este un dar sacru".

3.3 Importanța intuiției în luarea deciziei

Luarea unei decizii nu este in totalitate un proces rațional, poate să aibă la bază și alte componente, precum experiența anterioară sau consultarea cu alte persoane. Ințelegerea acestui proces permite îmbunătățirea lui și în același timp, evaluarea gradului de credibilitate al altor factori care joacă un rol esențial în adoptarea unei decizii.

Procesul de luare a unei decizii nu este în întregime rațional, ci se bazează pe experiența anterioară.

Adepții unui sistem rațional al luării deciziilor susțin ideea că la baza acestora stă un sistem rațional și toți pașii sunt logici. Există însă și alte pareri, unele persoane susținând ca natura muncii manageriale face imposibilă o abordare raționala a luării deciziilor, existând mai multi factori care împiedică acest proces.

Adepții teoriei care susțin rolul primordial al rațiunii în management vâd lucrurile în felul următor: există un scop clar care trebuie îndeplinit și toate alternativele și consecințele sunt cunoscute. Prioritatile sunt clare, constante și stabile.

Abordarea raționalistă a deciziilor are la bază ideea că managerii au o capacitate mentală extraordinară atât pentru a-sâși aminti și a stoca imense cantități de informație, cât și pentru a procesa această informație în scopul alegerii soluției optime în fiecare problemă.

In practica insa, atunci cand un manager trebuie sa ia o decizie, lucrurile sunt diferite. Problemele pot să nu fie atât de clare, stabilirea unui scop să fie dificilă, informațiile să nu fie complete, prioritățile să se schimbe, să apară constrângeri legate de costuri și timp sau de maximizarea profitului.

Acțiunile managerilor sunt limitate printr-o serie de constrângeri legate de timp, costuri sau informații. Astfel că se ajunge la gasirea unor solutii alternative bazate pe experienta altora, sfaturi sau intuitie. In acest caz, ratiunea capata un rol limitat.

In aceste conditii, unii cercetatori in domeniul stiintelor sociale au realizat ca intuitia joaca un rol esential in procesul luarii deciziilor. Autorul cartii "The Power of Intuition" arata ca managerii iau decizii rapide si eficiente bazandu-se pe tipare aflate in mintea lor, care sunt rezultate ale activitatii lor anterioare, fiind dobandite in timp. Atunci cand apare o situatie noua, care nu se incadreaza in aceste tipare, emotiile vor determina modul de actiune.

In opinia lui Gary Klein, intuitia este o aptitudine esentiala care se poate invata. Gary Klein nu intelege prin intuitie un al saselea simt, ci ca pe o competenta care poate fi dobandita. Cartea lui porneste de la o serie de interviuri cu persoane care activeaza in diverse domenii de activitate, precum manageri de top, medici sau pompieri, fiind analizat modul in care acestea iau deciziile corecte. Cartea lui Gary Klein este vazuta de critici ca fiind un instrument foarte util pentru a intelege, a descoperi si a utiliza intuitia. Abordarea lui Klein are in spate mai mult de 20 de ani de cercetari in domeniul comportamentului oamenilor care se bazeaza pentru intuitie pentru a lua decizii rapide si bune. "Intuitia este modul in care transpunem experienta noastra in actiune", spune Gary Klein. Acesta este principiul celor trei parti ale cartii: "Intuitia: Moduri de a o dezvolta", "Intuitia: moduri de a o aplica" si "Intuitia: moduri de a o proteja". Ideea lui Klein este ca intuitia actioneaza pe baza unei cunoasteri anterioare pe care o detin oamenii, dobandita prin experienta. Cartea ofera instrumente de invatare si studii de caz. Autorul cartii sustine ideea ca intuitia constituie un instrument puternic in luarea deciziilor, atat la nivel individual, cat si organizational. Multe din observatiile lui Klein contribuie la intelegerea felului in care experienta poate sa sustina intuitia.

O alta idee este ca instrumentele clasice folosite de o organizatie, precum datele, statisticile sau elementele de tehnologia informatiei pot slabi capacitatea de a lua decizii bune daca nu sunt utilizate cu atentie. Cartea prezinta si ceea ce inseamna un expert intr-un anumit domeniu de activitate.

Luarea deciziilor este una dintre abilitățile elementare oricărei persoane aflate într-o poziție de conducere. Decizia este forma cea mai importantă de exprimare a managementului: în ultimă instanță, conducerea se regăsește concretizată în hotărârile cu privire la domeniul condus. Orice activitate managerială presupune, înainte de toate, capacitatea acestora de a analiza și evalua soluțiile alternative în vederea adoptării deciziei optime. Alegerea furnizorilor, perfectarea contractelor cu clienții, crearea unui nou compartiment, ce strategie să urmezi sunt câteva exemple de decizii ce revin managementului organizației.

A decide înseamnă a alege dintr-o mulțime de soluții sau variante de acțiune, pe baza standardelor și criteriilor prestabilite, cu instrumente specializate, pe aceea care întrunește cele mai mari șanse de reușită în vederea atingerii obiectivelor unui anumit grup. Fiecare decizie aduce cu sine cu provocări și fiecare din noi are moduri diferite de a privi problemele. Succesul sau eșecul activității de conducere, cât și performanțele unui conducător depind în cea mai mare măsură de calitatea deciziilor luate și, ca atare, sunt analizate în raport cu capacitatea decidentului de a lua decizii eficiente, iar capacitatea unui conducător de a lua decizii trebuie înțeleasă într-un context mai larg, care vizează raționalitatea procesului de luare a deciziei. Se consideră că un proces decizional este rațional dacă, utilizând o analiză logică a cunoștințelor relevante, ajunge la selectarea deciziei celei mai bune.

Decidentul este persoana desemnată pentru a evalua soluțiile alternative, hotărește varianta finală, comunică decizia adoptată și urmărește implementarea acesteia. Cu alte cuvinte, este cel care centralizează alternativele, le evaluează și le implementează cu asumarea responsabilității pentru demersul acțiunii alese. Pasul imediat următor este identificarea problemei, a acelei situații de incertitudine care prezintă mai multe căi de rezolvare dintre care trebuie aleasă varianta optimă, în raport cu criteriile de evaluare. Acestea din urmă reprezintă elementele de diferențiere și evaluare a soluțiilor alternative și premiselor decizionale. Dacă adopți prima soluție pe care o găsești, e posibil să pierzi câteva alternative excelente. Aceasta este partea care ocupă cel mai mult timp în luarea unei decizii. Pentru unii, acest stadiu durează atât de mult încât decizia nu mai e luată niciodată!

O evaluarea pertinentă a soluțiilor supuse dezbaterii nu poate avea loc fără o înțelegere deplină a condiționărilor contextuale (mediul în care se defășoară procesul decizional). Analiza contextului trebuie să aibă în vedere două aspecte distincte. Pe de o parte vorbim despre mediul extern, mai exact, condițiile legislative și alte constrângeri datorate elementelor externe cu care compania se află în interacțiune, dar care nu pot fi controlate, iar de cealaltă parte avem mediul intern care cuprinde totalitatea aspectelor legate de cultura organizațională, modul de luare a deciziilor, formalismul comunicării organizaționale, nivelul de dezvoltare sau complexitate a companiei. Procesul decizional trebuie calibrat în funcție de complexitatea structurală a companiei și de nivelul de expertiză a oamenilor implicați în implementarea deciziei. Cu cât nivelul de expertiză este mai mic, iar complexitatea structurală mai mare șansele unei decizii eficiente sunt mai mici. Nu trebuiesc scăpate din vedere nici gradul de risc sau consecințele imediate ale deciziilor alternative.

Riscul. Luarea deciziei în sine implică un anumit grad de risc fiind astfel un generator de stres pentru decidenți. E nevoie să întelegem exact care sunt riscurile pentru a face cea mai bună alegere. Pentru a face față acestor emoții cât mai obiectiv cu putință, este necesar să avem o abordare structurată asupra procesului decizional. Uneori, acest lucru înseamnă să privești încă o dată către ce este mai important în luarea unei decizii bune, să-i reevaluezi consecințele, fezabilitatea sau utilitatea.

Consecințele reprezintă rezultatele ipotetice ale alegerii fiecărei alternative privite din perspectiva aplicării unui criteriu. Nu poți prevedea în totalitate ce implicații va avea o decizie. Însă poți avea grijă să identifici posibile consecințe pozitive și negative ale deciziei.

Fezabilitatea. Ne întrebăm întotdeuna dacă alegerea făcută este realistă sau implementabilă. E nevoie să ne gândim și la aceste aspecte atunci când luăm o decizie. In fond, alternativa aleasă trebuie, în mod evident, să fie mai bună decât starea de fapt din prezent.

Utilitatea deciziei este gradul de satisfacere a obiectivelor, cu alte cuvinte gradul în care implementarea unei anumite variante judecate după anumite criterii duce la standardele dorite inițial. Din păcate, oricât am încerca, nu putem lua o decizie 100% obiectivă. Decizia se bazează uneori și pe aspecte intuitive și instinctive. De aceea trebuie să evaluăm în permanență alternativa aleasă din punct de vedere al validității sau al sensului pe care îl oferă. Luarea deciziilor este o abilitate și, ca orice abilitate, poate fi îmbunatățită. Pentru ca îmbunătățirea acesteia îți va aduce beneficii atât pe plan personal cât și profesional trebuie să profităm de fiecare oportunitate de a folosi instrumente sau structuri computerizate de asistență.

Situațiile decizionale au materializări diverse, nu se înscriu în șabloane. Există totuși o metodologie care de regulă stă la baza luării deciziilot: este vorba de o anumită succesiune a activităților, o etapizare a modului în care decidentul ia în considerare elementele procesului decizional.

În această viziune, procesul decisional nu se limitează la momentul strict al alegerii unei variante: aceasta este doar o etapă în cadrul ansamblului complex de activități interdependente subordonate rezolvării unei probleme, plasată între pregătirea deciziei, respectiv aplicarea deciziei și urmărirea rezultatelor ei.

Studii privind stilurile fundamentale de luare a deciziilor

Studiind aspectele cognitive ale luării deciziilor în organizații, ajung la concluzia că există două stiluri fundamentale de abordare a problemelor decizionale (sistematic și intuitiv), iar managerii manifestă preferințe constante doar pentru unul dintre aceste două stiluri.

Gânditorii sistematici structurează problema abordată în diferite componente, analizează fiecare componentă, după care recompun problema și utilizează diferite tehnici de analiză complexă a ei. Sistematicii au tendința să caute o metodă, să facă un plan pentru soluționarea problemei, să fie foarte conștiincioși în abordarea problemei, să justifice calitatea soluției prin prisma metodei adoptate, să definească restricțiile problemei încă de la începutul procesului de soluționare, să se angajeze într-un proces de rafinare tot mai avansată a analizei, să realizeze o căutare ordonată a informației adiționale și să ducă până la capăt orice analiză separată pe care o încep.

Gânditorii intuitivi, pe de altă parte, excelează în manipularea simultană a unei multitudini de variabile, soluțiile sau observațiile venindu-le brusc în minte, fără un evident demers rațional. Ei tind să păstreze continuu în minte întreaga problemă, să redefinească în mod frecvent problema pe măsură ce avansează în soluționarea ei, să se bazeze pe supoziții și chiar intuiții pentru a găsi o soluție, să ia în considerare în mod simultan mai multe opțiuni, să întrerupă cercetarea analitică și să revină asupra ei, să exploreze și să abandoneze repede diferite alternative. Intuitivii sunt foarte buni în soluționarea unor probleme extrem de complexe, deoarece par a fi capabili să vadă întreaga situație mult mai bine decât gânditorii strict raționali.

La rândul său, De Bono (1971), preocupat de ameliorarea creativității în procesele de management, dezvoltă și propagă cu succes conceptul de gândire laterală, o formă de stil cognitiv similară în anumite privințe cu gândirea divergentă. Prin gândire laterală, De Bono înțelege soluționarea unei probleme prin metode neortodoxe sau aparent ilogice. Scopul acestui mod de gândire este producerea de idei noi și abandonul celor vechi, pentru asigurarea creativității în toate domeniile managementului: concepția produselor, sisteme informaționale, comunicare, finanțe, marketing, relații de muncă, planificare, relații publice și altele.

De Bono distinge gândirea “laterală” de gândirea “verticală”, aceasta din urmă, de factură tradițională, este preponderent logică și secvențială, trecând în mod firesc de la o etapă de prelucrare a informației la alta. Una dintre caracteristicile gândirii verticale este continuitatea, pe când gândirii laterale îi este specifică discontinuitatea. Aceste două moduri de gândire nu se anulează reciproc, ci sunt complementare. Acolo unde gândirea verticală dezvoltă o suită de alternanțe de tip “da/nu”, căutând în permanență soluția justă, gândirea laterală procedează prin salturi succesive și îndrăznețe în direcții neașteptate, analizând mai curând ceea ce poate fi utilizat dintr-o idee, decât acceptând-o sau respingând-o în întregime. Desigur, cele două sisteme de gândire pot conduce frecvent la aceeași soluție, dar șansele de succes sunt substanțial îmbunătățite prin perfecționarea aptitudinilor de gândire laterală.

3.4. Decizii analitice și decizii intuitive

Creativitatea este o componenta principala a activitatii de conducere si o trasatura principala a managerilor. In actuala perioada de puternica inovare stiintifica si tehnologica, creativitatea este o conditie esentiala de mentinere a vitalitatii organizatiilor, de adaptare optima a acestora la importantele schimbari care au loc.

Metodele de stimulare a creativitatii tin seama de o serie de reguli: acceptarea relativitatii afirmatiilor, invingerea rutinei si prejudecatilor, nesanctionarea opiniilor prea indraznete. In literatura de specialitate au fost create mai multe metode capabile sa stimuleze creativitatea. Ele au fost grupate in metode intuitive si metode analitice:

Metodele intuitive folosesc intuitia, imaginatia si fantezia in stimularea creativitatii unor specialisti.

Metoda brainstorming se aplica in stimularea creativitatii de grup, prin incurajarea asociatiei libere a ideilor si inlaturarea efectelor inhibitoare ale criticii. Prin aplicarea acestei metode se urmareste formularea unor puncte de vedere noi, cu ajutorul carora sa se gaseasca solutia sau solutiile la o problema data. Astfel se reuneste un grup de preferat 4-7 persoane, se stabileste un lider, se emit pareri si se inregistreaza toate opiniile exprimate indiferent daca sunt importante sau nu, realiste sau nu, iar la incheierea reuniunii de grup sunt evaluate si se retin cele mai importante.

Metoda Delphi este larg folosita in prezent. Este o metoda care permite valorificarea unui volum mare de infirmatii stiintifice si tehnice detinute de un grup de exceptii. Ea combina avantajele discutiei in grup cu cele independente ale participantilor fata de presiunea grupului sau fata de propriile pareri exprimate public. Metoda Delphi prevede un numar de intrebari referitoare la un domeniu precis, se alege un numar de experti si se desemneaza unul sau mai multi coordonatori.

Metoda se desfasoara in patru runde:

In prima runda se trimite chestionarul fiecarui expert, raspunsurile se prelucreaza, se evalueaza si dau raspunsurilor o pondere corespunzatoare. In runda a doua se pun intrebari despre posibila aparitie a unor evenimente viitoare, de asemenea raspunsurile sunt prelucrate si reprezentate cu ajutorul indicatorilor statistici. In runda a treia, participantilor le sunt comunicate rezultatele anterioare, iar participantilor a caror opinie este in afara intervalului median sunt rugati sa-si argumenteze opinia. In runda a patra expertii sunt informati asupra rezultatelor obtinute in rundele precedente si sunt rugati sa-si exprime din nou parerea. Raspunsurile sunt prelucrate prin mediana si quartile si se calculeaza gradul de convergenta sau consens.

Se cunosc si se utilizeaza mai multe categorii de metode: metode traditionale metode comparative si metode de optimizare.

Metodele traditionale vizeaza un ansamblu de procedee utilizate de decidenti individuali. Elementul predominant in fundamentarea deciziilor este calitatea si personalitatea decidentului. Un rol esential il au: intuitia, experienta acumulata, imaginatia, bunul simt etc. La acestea daca se adauga si o buna documentare si informare, se accentueaza continutul stiintific al deciziei.

Metodele comparative sunt utilizate in fundamentarea unor decizii, avand la baza principiul continuitatii fenomenelor. Acestea constau in confruntarea unor elemente (indicatori) reiesite din calcul, cu elemente trecute, respectiv cu elemente post-stabilite, cuprinse in planuri, programe etc. Aceste metode cunosc o arie larga de utilizare, mai ales in sfera deciziilor tactice.

Metode de optimizare au ca obiectiv obtinerea optimului economic. Drept urmare, ele se bazeaza pe instrumentul matematic, pe modelarea matematica.

Elaborarea unor decizii rationale necesita prognosticarea performantelor asteptate, iar modelele asigura mijlocul pentru aceasta, utilizarea lor constituind o metoda stiintifica de fundamentare a deciziilor.

Utilizarea modelarii matematice, face sa creasca increderea in alternativele adoptate. De asemenea, folosirea metodelor matematice a facilitat posibilitatea optimizarii deciziilor multi-criteriale.

Dupa cum se stie, procesul decizional in intreprinderea moderna este un proces creativ, de elaborare de idei noi si valoroase. Pentru aceasta cadrele de conducere, trebuie sa caute noi metode sau moduri de abordare a problemelor si, in acelasi timp, sa intreprinda actiuni si vederea folosirii metodelor creative, pentru impulsionarea creativitatii. Aceste metode sunt larg folosite in procesul decizional, ele valorifica potentialul creator al salariatilor unei intreprinderi, sunt usor de aplicat si pot fi utilizate in cazul tuturor tipurilor de decizii.

Extinderea utilizarii metodelor moderne in procesul decizional se datoreste pe de o parte, preciziei care este ceruta acestui proces, iar pe de alta parte, introducerii echipamentelor automatizate, a calculatoarelor electronice, care cer metode adecvate de lucru.

Metode de rationalizare a deciziilor de grup

Importanta tratarii deciziilor de grup rezulta din ponderea mare pe care o detin in firme ca urmare a cresterii complexitatii activitatii acestora. Cerintele de rationalitate a deciziilor de grup sunt mult mai complicate decat ale celor unipersonale. J. K. Arrow defineste cinci astfel de cerinte: a) metoda deciziei de grup trebuie sa fie aplicabila tuturor variantelor posibile; b) daca o anumita varianta urca pe scara preferintelor fiecarui individ, atunci ea trebuie sa urce pe scara preferintelor grupului; c) daca decizia se refera la n alternative posibile, clasamentul facut de grup acestora nu trebuie modificat prin luarea in considerare a unei noi variante; d) regula dupa care se ia decizia de grup nu trebuie sa fie independenta de opiniile individuale, ci trebuie sa depinda direct de acestea; e) decizia de grup nu trebuie sa fie identica cu opinia unui anumit membru al grupului, fara a tine seama de opiniile celorlalti.

A lua o decizie in grup inseamna a gasi o regula rationala care sa conduca de la preferintele individuale la o ordonare reprezentativa pentru intregul grup. S-a constatat insa ca nu exista o regula de rationalitate universala, ci numai reguli relative aplicate in anumite conditii concrete. Dificultatea adoptarii deciziilor participative impune luarea in considerare a importantei relative a decidentilor, prin acordarea unor coeficienti de importanta. In aceste conditii, rationalizarea deciziilor de grup poate fi facuta folosind una din metodele prezentate la deciziile multicriteriale (metoda utilitatii globale, metoda ELECTRE).

Metode de rationalizare a procesului decizional in conditii de risc

Caracterizate prin doua sau mai multe stari ale conditiilor obiective (stari ale naturii), dupa care decidentul cunoaste probabilitatea manifestarii acestora, dar si prin implicarea unor variabile mai putin controlabile si insuficient cunoscute, deciziile in conditii de risc se pot fundamenta, in principal, prin metoda arborelui decizional. In conditiile unei situatii decizionale complexe, in care momentele de decizie alterneaza cu momente aleatoare, decidentul poate utiliza ca instrument practic de rationalizare a deciziilor in conditii de risc arborele decizional. Arborele decizional permite analiza rezultatelor potentiale ale unei decizii complexe, prin proiectarea, sub forma unei diagrame de tip arbore culcat, a evenimentelor viitoare care o pot afecta, determinandu-se un set de valori privind rezultatul fiecarei alternative decizionale.

Aplicarea metodei arborelui decizional la situatiile decizionale complexe presupune parcurgerea mai multor etape, intre care: stabilirea momentelor aleatoare si a celor de decizie, precum si a alternantei lor :

culegerea informatiilor referitoare la alternativele posibile;

reprezentarea arborelui decizional si stabilirea probabilitatilor de manifestare a starilor conditiilor obiective;

calculul sperantei matematice, incepand cu ultimele noduri decizionale si continuand pana la nodul decizional initial.

3.5 Conștiința și nivelurile acesteia

Ce este mintea?

Ca să putem defini mintea avem la dispoziție un puzzle de concepte: creier, conștiință, emoții, observator, sine, energie și realitate. Imediat după momentul concepției, oul fecundat începe să se dividă și în câteva ore se transformă în ceva cu totul diferit. Nu se știe ce anume declanșează comanda ca, dintr-un amalgam de celule, doar câteva să se diferențieze în crearea corpului și altele să se diferențieze în crearea creierului. Cine dă acea comandă atât de corect încât nu te trezești cu mâna crescută prin creier sau cu un ochi în talpă? Răspunsul este la ceea ce numim Spirit, Sine, Observator. ADN-ul este doar o bancă de date, dar este nevoie să fie folosită corect și animată. De aceea, o celulă vie are conștiință sau are Spirit, dar o celula moartă e doar o carcasă goala. Un argument în acest sens vine din cercetările asupra experiențelor de extracorporalitate ce au arătat că oamenii care, din diverse motive au trăit senzația ieșirii din corpul fizic, într-un fel sau altul au fost conștienți de ei, dar nu și de corpul lor, mai ales când funcțiile lor fiziologice au fost oprite pentru minute bune.

Asta demonstrează ceva foarte important – conștiința nu este un efect al funcționarii creierului, ci este ceva care animă creierul sau îl infuzează, și determină o serie de efecte măsurabile asupra lui și întregului corp.

Mintea este un mecanism uriaș de adaptare pe care omul îl folosește în ceea ce se numește viață și evoluție. Ea s-a transformat de-a lungul timpului odată cu experiențele pe care omul le-a trăit și stocat și odată cu dezvoltarea infrastructurii organice care o susține – creierul. Mintea crește odată cu noi, de la naștere până la moarte.

Mintea este intim legată de creier și, în același timp, pentru explicarea ei avem nevoie de un nou termen: Conștiința. Dacă e sa fim mai exacți, mintea este rezultatul interacțiunii Conștiinței – ca flux universal de informație, cu creierul – privit ca o imensă unitate de emisie-recepție, prin neuronii săi care se supra-specializează pe diverse arii neuronale, în primirea unor informații diferențiate.

Conștiința este starea cand omul este constient de sine, de propriile ganduri, emotii, senzatii, trairi, mediul incojurator, de tot.

Creierul receptează o anumită informație pe care a captat-o din fluxul universal de conștiință și o traduce prin intermediul neuronilor într-o imagine, care la nivel subiectiv, al percepției subiective, este tradus ca un gând. Spunem deseori că „Mi-a trecut un gând prin minte”. E ca și cum creierul ar „îngheța” din marele râu al conștiinței doar o anumită informație. Mintea este interfața care dă un sens logic acelei imagini în contextul vieții persoanei. Adică, o pune într-un continuum temporal – azi, mâine, ieri, anul viitor o leagă de ceea ce persoana știe deja, de aspirațiile sau de temerile sale. În felul acesta, gândul capătă sens și poate fi valorificat ca idee creatoare sau, dimpotrivă, poate bloca persoana, fiind o sursa de stres și frică, atunci când imaginea descărcată este amenințătoare.

Mintea funcționează ca o interfață care poate rula zeci de programe simultan, ca un computer uriaș care are capacitatea de a lua decizii în numele tău. Practic, ne putem închipui laptopul de acasă, de zeci de mii de ori mai performant care, conectat la rețeaua de internet, face în numele tău toate operațiunile posibile on-line, după ce l-ai învățat inițial toate acestea. Ulterior, laptopul tău învață din propria lui experiență și nu te mai întreabă, ci începe să aibă inițiative, în funcție de ceea ce i-ai dezvăluit ca ar fi dorințele și preferințele tale și în funcție de ceea ce tu i-ai spus că e adevărat sau fals, corect și incorect, bine sau rău. Mai mult, ia decizii în numele tău, în funcție de scopurile tale, pe care i le pui în față zilnic. Este un executant foarte conștiincios care încearcă în permanență să se upgradeze și să fie avansat în funcție, prin acțiuni din ce în ce mai complexe în spectrul deciziilor. Devine atât de comod pentru tine încât îl lași să facă toată treaba, mai ales că o face atât de bine uneori încât nu mai știi dacă ai decis tu sau a a decis computerul pentru că îți știe atât de bine nevoile.

Mintea separată va începe să acumuleze cât mai mult, pentru a se adapta din ce în ce mai bine la mediu și a asigura corpului o existență cât mai confortabilă. Dintr-o dată, mintea și corpul sunt pe cont propriu. Mintea se simte extrem de responsabilă pentru a face față unei lumi externe pline de amenințări sau provocări. ?și amintește vag de o forță mai mare decât ea, dar o vede undeva departe și începe să-i adreseze rugăminți în momentele ei de durere și slăbiciune. Mintea începe să creadă că este Singură și are nevoie de un protector pe care să-l țină mereu aproape. Față de momentul nașterii când Sinele abia crea mintea, pas cu pas, odată cu dezvoltarea accelerată a creierului, acum mintea e mare, a acumulat foarte multe, dar e separată de Sine. Separarea s-a făcut treptat și insidios, pe măsură ce minții i s-au implementat programe care să-i dea iluzia că e pe cont propriu și că este prizoniera realității, nicidecum creatoarea ei. Mintea a creat un cușcă în care a intrat, s-a prefăcut că e încuiată și apoi a uitat că poate oricând ieși de acolo. Mintea a devenit propria ei prizonieră.

Este important să înțelegem cum mintea începe să funcționeze în suprapunere/sau nu cu observatorul cuantic, este bine să știm cum se nasc gândurile și ce înseamnă crearea realității din minte și din spirit.

Emoțiile sunt rezultatul faptului că mintea crede un gând. Adevărul perceput în mod subiectiv dă naștere unui întreg lanț de reacții chimice în corp. Într-un anume sens, corpul urmează mintea și mereu noi devenim ceea ce credem. Corpul nostru este o hartă a credințelor noastre conștiente și inconștiente și se transformă sub imperiul emoțiilor activate de gândurile în care credem. De aceea o minte care crede în boală și trăiește emoția corespunzătoare de frică va genera în corp, mai devreme sau mai târziu o boală, în strânsă corespondență cu tipul de frică sau conținutul fricii.

Nivelul de conștiință în care ne desfășurăm și operăm ca oameni reprezintă exact “ochelarii” prin care vedem lumea materială înconjurătoare. Acești ochelari sunt setul de percepții, credințe, principii și valori pe care le deținem în acest moment și sunt tocmai nivelul nostru de conștiință actual.

Viața, lumea înconjurătoare, evenimentele cotidiene pot fi privite diferit tocmai din cauza creșterii acestui nivel de conștiință. Gândurile, emoțiile, credințele, valorile sunt nivelul de conștiință la care vibrâm în acest moment și în concordanță cu acesta ne cream un anumit prezent și îl percepem așa cum dorim, potrivit nivelului de conștiință.

Creșterea nivelului de conștiință este tocmai procesul prin care realitatea poate fi văzută cu acuratețe tot mai crescută.

In ordine crescătoare, nivelurile conștiinței sunt: rușinea, vina, apatia, durerea, frica, dorința, mânia, mândria, curajul, neutralitatea, bunavointa, acceptarea, ratiunea, iubirea, bucuria, pacea, iluminarea.

Deși putem atinge, pentru perioade scurte de timp, niveluri diferite, există un nivel care definește starea noastră obișnuită. O creștere de la un nivel la altul are ca rezultat o schimbare semnificativă în viața noastră.

1. Nivelul rușinii

La nivelul acesta ești dominat de nevroză. Esti timid, retras, introvertit. Devii paranoic, crezând că toata lumea te judecă și incepi să ai halucinații. Când ți-e rușine, începi să compensezi prin perfecționism, prin rigiditate, și începi să devii un extremist moral.

2. Nivelul vinovăției

La nivelul acesta, ori esti manipulat și pedepsit, ori pedepsești manipulând. Cel mai mare lucru care te preocupă este păcatul, începi să actionezi din vinovăție și s-o proiectezi asupra altora.

3. Nivelul apatiei

La nivelul asta domina disperarea, lipsa sperantei. Viata pare fara rost, viitorul pare fara rost. Traiesti intr-o stare generala de neajutorare. Esti dependent de ceilalti iar altii te percep ca pe o povara de care trebuie sa aiba grija.

4. Nivelul doliului

La nivelul asta, traiesti predominant intr-o continua melancolie, fiind trist pentru ce ai pierdut. Incepi sa vezi tristete peste tot in jurul tau. Tristete pentru conditiile vietii, incepi sa privesti viata in sine ca fiind trista. Crezi ca nu poti inlocui ceea ce ai pierdut sau ce a simbolizat pentru tine.

5. Nivelul fricii

Aici, frica iti limiteaza cresterea ca persoana si duce la inhibitii. In acel moment, cauti lideri puternici care par ca si-au cucerit fricile si crezi ca ei vor fi cei care te vor scoate din culmile disperarii si te vor elibera din “sclavie”.

6. Nivelul dorinței

Cand esti in “dorinta”, lucrul asta te poate motiva sa participi intr-o gama larga de activitati “umane”. Insasi economia se afla la nivelul dorintei. Dorinta face sa investim efort, sa atingem obiective si sa obtinem premii. Insa dorinta este si nivelul dependentei: de alcool, de tutun, de droguri. Este nivelul acumularii si al lacomiei. De ce nu functioneaza? Pentru ca satisfacerea unei dorinte este inlocuita de alta dorinta, nesatisfacuta. La nivelul asta, ramai obsedat sa acumulezi din ce in ce mai multi bani, mai ales fara un scop final pentru ei.

7. Nivelul furiei

Dorinta duce la frustrare, iar frustrarea duce la furie. Aceasta poate duce, mai departe, la actiune distructiva sau la actiune constructiva. Furia te poate catapulta spre independenta sau te poate schimba in rau. Poate duce la ura si poate avea un efect coroziv in toate ariile vietii tale.

8. Nivelul mândriei

Nivelul la care ajungi in momentul in care ai autoritate in domeniul tau. Nivelul la care majoritatea vor sa ajunga. Mandria pare frumoasa, insa e frumoasa doar in comparatie cu nivelurile anterioare. In societate, mandria are o reputatie buna si e incurajata frecvent, insa e vulnerabila, deoarece e dependenta de conditiile exterioare. Daca acele conditii exterioare nu mai sunt implinite, te poate catapulta inapoi in cele mai de jos niveluri ale constiintei. Partile negative ale mandriei sunt aroganta si negarea lucrurilor care nu se incadreaza “in tipar”, blocand cresterea ta ca persoana.

9. Nivelul curajului

De-abia acum incepi sa devii cu adevarat puternic. Incepi sa explorezi si sa experimentezi lucruri noi, si devii stimulat de lucrurile pe care le faci. In “curaj”, ai energia sa inveti lucruri noi, iar cresterea si educatia nu mai sunt lucruri asa de mari pentru tine. In “curaj”, ai capacitatea de a-ti privi frica in ochi si de a creste, in pofida faptului ca ea inca exista acolo.

10. Nivelul neutralității

In momentul asta, incetezi sa mai privesti lucrurile in alb sau negru. Incepi sa nu mai fii rigid in lucrurile pe care le faci, devii flexibil si incetezi sa mai judeci in general. Cand lucrurile nu iti ies asa cum vrei, nu te mai simti infrant, nu te mai simti speriat, nu te mai simti frustrat. In “neutralitate”, poti sa spui cu usurinta “daca nu obtin lucrul asta, nu e nici o problema, o sa-l obtin pe altul”. E nivelul la care nu mai esti intimidat cu usurinta. Nu incerci sa demonstrezi nimic, nu esti interesat de conflict sau competitie, nu vrei sa controlezi comportamentul altor persoane. Incepi sa detii cu adevarat stabilitate emotionala.

11. Nivelul dispoziției

Nivelul la care vei avea parte de cea mai rapidă creștere. E nivelul la care ti-ai depasit problemele din viata ta si esti dispus sa participi la tot ce inseamna VIATA. De-abia acum devii cu adevarat prietenos, succesul aparand automat. Incepi sa lucrezi pe orice tip de post e nevoie, si nu te simti inferior atunci cand te ocupi de “munca de jos”. Incepi sa fii empatic la nevoile celorlalti, sa-i ajuti pe ceilalti si sa contribui la bunastarea societatii.

12. Nivelul acceptării

In “acceptare”, incetezi sa mai obtii bucurie din lucrurile exterioare tie. Nimic din ceea ce exista in afara persoanei tale nu are capacitatea sa te faca cu adevarat fericit. Iubirea nu mai e oferita sau luata inapoi de catre altcineva, ci este generata din interior. Devii activ in viata, fara sa ai vreo intentie ascunsa. Nu mai esti interesat doar sa determini “ce e bine” si “ce e rau”, ci esti dedicat sa rezolvi problemele reale pe care le au restul oamenilor. Muncile grele nu te mai sperie, ba chiar iti creeaza placere. Incetezi sa mai discriminezi si sa fii intolerant. Obiectivele pe termen lung devin prioritare in fata celor pe termen scurt.

13. Nivelul rațiunii

Este nivelul stiintei, al medicinei. Este nivelul laureatilor premiilor Nobel. Insa ratiunea, ca lucru intrinsec, nu constituie un ghid spre adevar. Ratiunea este cel mai eficient lucru intr-o lume tehnologica, insa, in acelasi timp, reprezinta un blocaj major in a obtine niveluri superioare de constiinta.

14. Nivelul iubirii

In general, dragostea, in societate, reprezinta o combinatie ale urmatoarelor elemente: atractie fizica, posesivitate, control, dependenta, eroticism si noutate. La baza, toate lucrurile astea ascund defapt sentimentul de furie si dependenta pentru persoana sau lucrul pe care-l iubesti. Dragostea adevarata este dragostea neconditionata, neschimbatoare, permanenta. Nu fluctueaza, deoarece nu este influentata de nici un factor extern. Dragostea adevarata e un mod de a interactiona cu lumea: iertand, ingrijind si suportand. Acesta e nivelul adevaratei fericiri.

15. Nivelul bucuriei

Este nivelul vindecarii, nivelul compasiunii si al spiritualitatii. Nivelul la care ai o atitudine pozitiva in fata oricaror necazuri din viata ta, oricat de grave ar fi ele.

16. Nivelul păcii

Nivelul la care totul este viu si radiaza energie. Nivelul marilor invatatori spirituali ai istoriei. Este nivelul la care religia formala este inlocuita de spiritualitate pura, facand-o astfel inutila.

17. Nivelul iluminării

Este cel mai inalt nivel al constiintei umane, unde umanitatea se amesteca cu divinitatea. Extrem de rar. Nivelul lui Krishna, Buddha, Iisus. Chiar si numai a te gandi la persoane de la nivelul acesta iti poate ridica constiinta. Este identificarea sinelui cu intreg universul, reprezentat prin transcendenta ego-ului.

Cele 17 nivele de constiinta sunt reprezentate pe o scala logaritmica, spre exemplu o persoana care experimenteaza curajul are o valoare de 200, dar in realitate aparatul cu care s-a masurat indica 10 la puterea 200. Acest lucru duce la anomalie aparenta si anume, pentru o mica crestere intre valorile inregistrate pe scare, spre exemplu intre 100 si 105 in realitate valorile inregistrate de aparat si care corespunde cresterii nivelului de constiinta este de 10 la puterea 5 = 100.000.

Fiecare persoana poate pendula intre diferite stari de constiinta, dar cel mai adesea poate creste intre 2-3 nivele din cele 17 in sus sau in jos fata de starea normala. Aceasta stare normala se schimba odata cu experimentarea vietii si poate urca sau cobora.

Persoanele care au coeficientul pe scala sub 200 sunt persoane care se bazeaza pe forta, iar cele de peste 200 se bazeaza pe putere.

Rusinea (omul simte umilinta, eliminare, extinctia, mizerie) (1-20 puncte)

Vinovatie (omul simte condamnare, blamare, dezaprobare) (30 puncte)

Apatie (omul simte disperare, abdicare, lipsa de speranta) (50 puncte)

Suparare (omul simte regret, dezamagire, tragedie) (75 puncte)

Frica (omul simte frica, anxietate, retragere, infricosare) (100 puncte)

Dorinta (omul simte dorinta, ravnire, tanjire, aservire) (125 puncte)

Furie (omul simte ura, agresiune, antagonism) (150 puncte)

Mandrie (omul simte dispret, demnitate, umflarea ego-ului, se asteapta la ceva) (175)

Curaj (omul simte afirmare, imputernicire, realizare, posibilitate, acesta este punctul de separare intre Putere si Forta) (200 puncte)

Neutralitate (omul simte incredere, satisfactie, eliberare) (250 puncte)

Amabilitate (omul simte bucurie, dispunere, dorinta, optimism, intentie, speranta) (310 puncte)

Acceptanta (omul simte iertare, transcendenta, armonie) (350 puncte)

Scop (omul simte intelegere, abstractizare, scop, tel) (400 puncte)

Iubire (omul simte revelatie, indulgenta, blandete) (500 puncte).

Bucurie (omul simte seninatate, liniste, transfigurare, se simte complet) (540 puncte)

Pace (omul simte beatitudine, fericire, perfectiune) (600 puncte)

Iluminarea (omul se simte inefabil, este constiinta pura) (700-1000 puncte)

3.6 Despre conștiință și conștiență

Există două concepte ce necesită clarificare în analiza conștiinței:

1. Diferența dintre conștiință, conceptul generic ce înglobează întreaga problematică, și conștiență, aceasta din urmă având în vederea faptul de a fi conștient de aspecte ale lumii, cunoscut și ca stare de trezie. Suntem conștienți sau avem diferite grade de conștiență, somnul fiind limita conștienței, înțeles și ca stare de alterare a conștiinței (observăm referirea la ambele concepte) sau ca o stare de normalitate, de trecere de la stare de conștiență la o altă stare.

2. Diferența dintre diferitele stări de conștiință, care rostește într-un mod diferit (și mai analitic) modalitățile de dispunere a acesteia. Se vorbește în acest sens de stări de alterare a conștiinței. În acest caz este greu de spus dacă somnul constituie o stare de alterare a conștiinței în sens tare, fiind posibil ca el să reprezinte un moment esențial al ei; din acest punct de vedere cred că este mai recomandat să vorbim de stări de alterare ale conștienței.

Avem două modalități simultane de a fi conștient: faptul de a fi conștient de ceva anume, pe care l-am descris ca fiind starea de conștiență, adică a avea ceva în centrul atenției, într-un plan superficial și drept orientarea conștiinței către … (faptul-de-a-intenționa; intenționalitatea) într-un plan profund, și faptul de conștientiza existența lumii, pe care l-am prezentat sub forma tezei de realitate a lumii. Cele două modalități funcționează în moduri diferite; în sens tare faptul de fi conștient obișnuim să-l situăm în zona atenției, cu toate elementele pe care le-am prezentat până acum: a avea ceva în centrul atenției, raportarea la celelalte domenii ale conștiinței etc. Suplimentar, el este caracterizat de o anumită raportare la temporalitate, în funcție de care se ordonează, având drept caracteristică principală succesiunea temelor (vizărilor), înșiruirea una după alta. Esențială este în acest caz modalitatea în care ne sunt prezente gândurile legate de ceea ce avem în atenție, respectiv în mod succesiv, succesiunea fiind, cred, legată de modul de a fi al limbajului: cum limbajul nu se poate desfășura decât într-o succesiune a semnelor și a sensurilor, gândirea (care în forma ei comunicativă se desfășoară indiscutabil prin intermediul limbajului) este ținută să respecte aceeași succesiune, șirul prezentării ideilor fiind ținut să urmărească desfășurarea limbajului.

În același timp însă cred că putem vorbi de un mod al conștiinței ce excede această succesiune, în cadrul căruia conținuturile mentale sunt date cumva dintr-o dată, fără rest; această situație am redat-o până acum prin teza de realitate a lumii, pe fondul căreia este posibilă orice percepție și orice gând. Cum gândirea comunicativă are la bază medierea limbajului, fiind nevoită să-i preia din condiționări, conștiința integrative este posibil să se desfășoare pe fondul mentalese. De notat că fără „sentimentul” lumii ca întreg nu ar fi posibilă nici conștiența, adică forma „vizibilă” în mod cotidian a conștiinței. Adică prezentările particulare și succesive pe care le desfășoară conștiența sunt posibile doar pe fondul unei forme de raportare la lume ca întreg, ce devine vizibilă uneori prin intermediul registrului afectiv.

Prin intermediul conștiinței integrative fixăm un contur al lumii, care este însă continuu completat cu conținuturi ce vin din sfera conștienței. Totodată, dinspre conștiința integrativă ne vin tendințele metafizice, dorința de a crea totalități și, din păcate, totalitarisme.

3.7 Subconștientul

Subconstientul reprezintă partea ascunsă a creierului nostru și, în același timp, partea care ne influențează în mod decisiv, pe tot parcursul vieții. Programarea lui pozitivă poate să facă adevărate minuni. Pozitia subconstientului in psihologie este destul de imprecisa. Subconștientul este incapabil să facă discriminări între informațiile pe care le primește și, din această cauză, le acceptă așa cum sunt. El nu va ști să facă diferența între vis și realitate, între un fapt imaginar și unul trăit, și nici între prezent și viitor. Subconștientul este atemporal.

Singura slăbiciune a subconștientului este faptul că el înregistrează toate informațiile, fără să își pună întrebări sau să analizeze. De fapt, prin repetiție, el absoarbe toate datele pe care le percepe, fără ca măcar să trieze ceea ce este nefast pentru voi. Chiar dacă nu sunt percepute de către conștient din lipsă de atenție, de exemplu, sau pentru că mesajul este prea slab, subconstientul le înregistrează. El își execută orbește programul, plecând de la datele pe care le-a înmagazinat, și vă va furniza din nou aceste date atunci când o situație identică sau apropiată se va ivi. Construirea de-a lungul vieții a propriilor gânduri și credințe, cele pe care le-ați acceptat și cele care țin de mediul familial, social și cultural vă șlefuiesc încetul cu încetul gândirea.

“Grand dictionnaire de la psychologie” (1994) defineste subconstientul ca fiind “ansamblul starilor psihice de care subiectul nu este constient, dar care influenteaza comportamentul sau”. Tot de acolo aflam ca subconstientul reprezinta un continut de gandire “mai putin constient”, aflat la limitele accesibilitatii in spirit, la limitele stabilitatii in constiinta.

Subconștientul înregistrează tot ce vedem, auzim și trăim. Tot ceea ce ne înconjoară, toate sentimentele pe care le trăim, frică, durere, bucurie, sunt înregistrate de către subconștientul nostru. El înmagazinează și toate percepțiile celor cinci simțuri și păstreză în memoria sa tot ceea ce știți, ceea ce am învățat, amintirile și imaginile.

Subconștientul nu cunoaște nici emoția, nici sentimentul, el este neutru și nu gândește.

Tot ceea ce ajunge la el este înmagazinat în memoria sa. Subconștientul asigură și controlul tuturor funcțiilor biologice automate, cum ar fi respirația, fără a fi necesar să vă gândiți la aceasta, sau bătăile inimii. Subconștientul gestionează și toate acțiunile sau reacțiile automate pe care le faceți în mod spontan, fără a vă gândi la ele, cum ar fi condusul mașinii în timp ce vă gândiți la altceva.

De fapt, ne putem reprezenta subconștientul ca pe un « hard » al creierului vostru, pe care se stochează toate datele și sunt redistribuite conștientului, atunci când acesta are nevoie de ele.

Exista doua etape în definirea subconstientului si anume:

Intr-o prima etapa, cei mai multi autori concep subconstientul ca pe o formatiune sau un nivel psihic ce cuprinde actele care au fost candva constiente, dar care in prezent se desfasoara in afara controlului constient. El este rezervorul unde se consuma amintirile, automatismele, deprinderile, ticurile, montajele intelectuale sau perceptive stereotipizate, deci toate actele ce au trecut candva prin filtrul constiintei, s-au realizat cu efort, dar care se afla intr-o stare latenta, de virtualitate psihica, putand insa sa redevina oricand active, sa paseasca pragul constiintei.

Aceasta acceptiune transpare din cele mai multe definitii care i s-au dat. Astfel, Ribot a definit subconstientul drept o “constiinta stinsa”

S-a acreditat si idea ca, desi amplasat intre constient si inconstient, subconstientul este orientat mai mult spre constiinta. El nu este total obscur, ci presupune un anumit grad de transparenta, putand fi considerat, de aceea, o “constiinta implicita”. Aceasta l-a determinat pe Freud sa respinga subconstientul, desi intr-o prima faza a activitatii sale l-a folosit pentru a desemna prin el inconstientul. Argumentul adus de Freud era urmatorul: subconstientul sugereaza ideea unei alte constiinte, “ca sa spunem asa subterana”, a unei “constiinte secunde” care, oricat de atenuata ar fi, ramane in continuare calitativa cu fenomenul constient.

Intr-o a doua etapa, constientizandu-se nu numai caracterul limitat al definirii subconstientului, ci si consecinta externa antrenata de ea, la care m-am referit mai sus, s-a trecut la elaborarea unei noi conceptii. Meritul cel mai mare ii revine lui Henri Wallon, care a format inca din 1924 o serie de idei extrem de interesante cu privire la subconstient. Pornind de la premisa ca in viata psihica a individului constiinta este un moment foarte fugitiv si foarte particulat, mare parte a acesteia desfasurandu-se in afara ei, Wallon isi punea urmatoarea intrebare: cum sa ne reprezentam starile subconstiente?

Starile subconstientului se modifica, deoarece cauzele de care depind nu sunt date o data pentru totdeauna si pentru toti indivizii. De asemenea, ele se modifica datorita faptului ca intre ele exista relatii de cauzalitate si de influenta reciproca.

Subconstientul este definit ca o “cerebrate latenta” ce are loc “sub simplicitatea aparenta a perceptiilor”

Caracteristicile si rolurile subconstientului

Principalele trasaturi ale subconstientului apar din amplasarea lor topografica intre constient si inconstient. Acestea sunt:

latenta si potentionalitatea (continuturile subconstientului se mentin intr-o stare latenta pana cand vor fi reactivate si disponibilizate de catre constiinta)

coexistenta cu constiinta (de obicei, continuturile subconstientului sunt a alta expresie a continuturilor constiintei, poate mai concentrata, mai condensata, ele neintrand in conflict cu continuturile constiintei, ci coexistand cu aceasta)

facilitatea, servirea constiintei (subconstientul se pune in slujba constiintei, devine un fel de “servitor” al ei)

filtrarea si medierea continuturilor care trec dintr-un nivel in altul (continuturile constiintei nu trec decat in inconstienta, ci “poposesc” pentru perioada de timp mai scurte sau mai lungi in subconstient, la fel petrecandu-se lucrurile si cu continuturile inconstientului, care mai inati tranziteaza subconstientul si abia apoi patrund in constiinta)

Toate aceste particularitati ale subconstientului au fost bine sintetizate de Paul Popescu – Neveanu, care vorbea de proximitatea subconstientului fata de constiinta si de compatibilitatea cu ea. Aceasta arata ca, desi se amplaseaza intre constient si inconstient, subconstientul este mai aproape de constient, iar continuturile sunt mai asemanatoare cu cele ale constientului decat cu cele ale inconstientului.

Psihologul roman Mielu Zlate, in “Introducere in psihologie” (2000), merge mai departe, afirmand ca subconstientul nu este un simplu rezervor si pastrator al faptelor de constiinta, ci are propriile lui mecanisme. El nu conserva doar, ci poate prelucra, restructura, crea. Chiar daca la un moment dat constientul “scoate” la suprafata amintiri, automatiste, deprinderi, acestea nu vor fi absolut identice cu cele care au “intrat” in subconstient. Sub influenta unor factori (timpul scurs intre introducerea in subconstient si evocare, emotiile puternice, distragerea de la activitatea respectiva, “aceasta veritabila amnezie psihica”, cum o numeste Wallon), amintirile, automatismele, deprinderile vor fi modificate de subconstient, tocmai datorita noilor relatii in care acestea intra.

In concluzie, subconstientul nu este un simplu debut al constientului, ci dispune de o fizionomie proprie, de continuturi si legitati de functionare bine individualizate.

Experimentele stiintifice arata ca daca conectam creierul unei persoane la un tomograf computerizat, si ii cerem sa priveasca un anumit obiect, anumite portiuni ale creierului se vor activa in timp ce priveste obiectul. Apoi li se cere sa inchida ochii si sa-si imagineze acelasi obiect. Si in timp ce isi imagineaza acelasi obiect, se activeaza aceleasi zone ale creierului, ca si atunci cand il priveau efectiv.

Concluzii

Intuitia este ceva care se intampla, nu are nevoie de anumiti pasi ce trebuie urmati. La fel cum spunea si Osho, “este doar un salt de la nimic la existenta”. Trebuie sa invatam sa o acceptam, sa ne apropiem de ea si apoi sa devina indispensabila pentru noi. Poate face diferenta intre esec si succes. Important e sa stim sa ne ascultam si sa actionam in directia potrivita.

Cand spun sa ne ascultam intuitia, nu ma refer sa o accesam sau sa schimbam viata noastra radical de pe o zi pe alta. Acest lucru ar fi facut cu superficialitate si nu ne-ar ajuta pe o perioada indelungata. Eu ma refer la a fi mai atenti la lucrurile ce se intampla in jurul nostru si in primul rand la ce se intampla in noi insine. Daca am lucra zilnic sau cat mai des cu noi, pentru a ne schimba obiceiurile si gandurile nocive, am vedea cat de eliberati si energici ne-am simti! Uneori, cand nu avem alte solutii si trebuie sa ne hotaram repede, e bine sa ne ascultam glasul sufletului si sa lasam in pace ratiunea! Exact cum se regaseste si in “Intuitia, cunoasterea de dincolo de logica” (Osho), “cand ratiunea da gres, numai intuitia poate lucra”.

Intuitia nu are o forma exacta. In functie de situatie, poate aparea sub diferite tipuri, cum ar fi:

1. Instinctele primare de autoconservare – sindromul lupta sau evita, cautarea placerii, raspunsurile instinctive de reducere a nevoilor primare, ca foamea, setea si siguranta.

2. Reactiile emotionale conditionate – frica, aversiunea, suspiciunea, atractia, atasamentul.

3. Intuitia corporala (fizica) – include mesajele privind nevoile si conditiile de la nivelul corpului.

4. Intuitia mistica – cuprinde o varietate de experiente subiective, cum ar fi calauzirea spirituala, iluminarea, intuitia psihica, ghicitul, viziunea profetica, detectarea campurilor energetice.

5. Intuitia interpersonala – se refera la abilitatea de a descoperi diferite indicii in legatura cu anumite relatii, dar face trimitere si la empatie si la aprecierea caracterului.

6. Intuitia practica (concreta) – se refera la capacitatea de a anticipa diferite probleme si la gasirea celor mai bune solutii, rapid si fara efort.

7. Intuitia expertiza – este un domeniu specific, strans legat de cunostintele de specialitate si de perspectiva critica.

Intuitia este executata automat si inconstient, implica abilitatea de a vedea profund, clar si de a prevedea solutiile. De asemenea, cu ajutorul ei putem extrage semnificatia si esenta dintr-o anumita situatie, determinandu-ne sa luam decizii instantanee.

ATENTIE!

Nu orice decizie luata rapid sau orice senzatie interioara are legatura cu intuitia. Cand e vorba de intuitie, simti cu adevarat ca asa trebuie procedat, e ceva care nu poate fi explicat prin cele cinci simturi. Este acel ceva care iti da o stare de liniste, te simti bine cu tine si cu deciziile luate, stii ca nu le poti explica celorlalti, dar te simti impacat cu tine!

Asa ca aveti incredere in voi. Iar cand sunteti in fata unui impas si nu stiti cum trebuie procedat, respirati adanc, zambiti usor si atunci va veti aminti ca aveti instrumentul necesar care sa va ajute sa actionati!

Bibliografia capitolului 3

Shakti Gawain Dezvoltarea intuitiei. Ghid practic pentru viata de zi cu zi, 2009

Osho Intuitia, cunoasterea de dincolo de logica, Pro Editura, 2006

Mayer, Thomas (2012). Salvați ființele elementare! Traducere de Cristina Crișan și Agenor Crișan, București: Editura Univers Enciclopedic Gold

Kühlewind, Georg (2010). Treptele conștienței. Meditații asupra granițelor sufletului. Traducere de Sorin R. Țigăreanu, București: Editura Univers Enciclopedic Gold;

Lipson, Michael (2009). Regăsirea de sine sau Scara surprizei. Șase trepte către o viață creatoare. Traducere de Sorin R. Țigăreanu, București: Editura Univers Enciclopedic Gold;

Lowndes, Florin (2010). Activarea chakrei inimii. Un fir conducător pentru exercițiile secundare ale lui Rudolf Steiner. Traducere de Delia Popescu, București: Editura Univers Enciclopedic Gold;

Mielu Zlate (2000), “Introducere in psihologie”, Ed Polirom, Iasi

CAPITOLUL 4 – CERCETARE PRIVIND INTUITIA PERSOANELOR IN SOCIETATE

Un element important în evolutia unei persoane îl constituie intuitia persoanelor in societate.

În cele ce urmează, se va prezenta cercetarea realizata pe baza unui chestionar cu privire la impactul intuitiei asupra persoanelor.

4.1. Organizarea cercetării

Cercetarea acestea, se realizează în mediul urban, anume, municipiul Bucuresti. Grupul de persoane supus studiului, este constituit din personalul din 55 de persoane.

Chestionarul este conceput pentru determinarea intuitiei persoanelor si cuprinde 20 întrebări , referitoare la urmatoarele aspecte : stabilirea unor repere privitoare la împărțirea grupului țintă pe sexe, categorii de vârstă, nivel de pregătire profesională si întrebări ce țin de intuitia persoanelor chestionate.

La elaborarea chestionarului s-a încercat evidențierea motivațiilor care determină o persoană sa aiba o intuitie care sa-l ajute in orice moment .

Pe baza acestui chestionar se va masura intuitia fiecarei persoane.

4.2.Rezultatele cercetării

Din centralizarea răspunsurilor acordate de subiecții din eșantion au reieșit următoarele aspecte:

La prima intrebare,”Pe o scală de la 1 la 10 ( 1 reprezintă "foarte puțin", iar 10 reprezintă "foarte mult" ) cât de intuitiv credeți că sunteți? ”subiectii au raspuns in felul urmator : 1 persoana isi acorda nota 4 (2%), 3 persoane, nota 5 (5%), 2 peroane, nota 6 (4% ), 7 persoane, nota 7 (13%), 21 persoane, nota 8 (38%), 13 persoane , nota 9 (24%) si nota 10, 9 persoane (15%).

Din aceste raspunsuri, reiese faptul ca majoritatea respondentilor au o intuitie destul de dezvoltata in viata.

Fig.5 Strucura respondentilor la intrebarea : " Pe o scală de la 1 la 10 ( 1 reprezintă "foarte puțin", iar 10 reprezintă "foarte mult") cât de intuitiv credeți că sunteți? "

La cea de-a doua intrebare, majoritatea respondentilor au raspuns afirmativ la faptul ca fac lucrurile din impuls si nu se bazeaza pe rutina zilnica. Aproximativ 87% ( 48 persoane) au raspuns afirmativ si 13% (7 persoane) au raspuns negativ.

Fig .6 "Vă place să faceți lucruri bazate pe impuls, decât cele de rutină? "

La intrebarea “Când cunoașteți pe cineva nou, simțiți imediat o conexiune puternică cu acea persoană sau nu simțiți nici o legătură ?” respondentii au raspuns intr-un procent de 69% ( 38 de persoane), afirmativ si 31% (17 persoane) negativ.

Fig .7 "Când cunoașteți pe cineva nou, simțiți imediat o conexiune puternică cu acea persoană sau nu simțiți nici o legătură? "

Raspunsurile respondentilor in ceea ce priveste tendința de a ști ce sentimente au ceilalți pentru ei, intervievatii au raspuns in felul urmator : 3 persoane si-au dat nota 4 (5%), 5 persoane, nota 5 (9%), 7 persoane, nota 6 (13%), 15 persoane, nota 7 ( 27%), 11 persoane, nota 8 (20%), 7 persoane si-au dat nota 9 (13%) si 7 persoane si-au dat nota 10 (13%). Se poate observa ca aproape jumatate din respondenti au foarte mare incredere in intuitia lor.

Fig.8 "Pe o scală de la 1 la 10 ( 1 reprezintă « foarte puțin », iar 10 reprezintă « foarte mult ») aveți tendința de a ști ce sentimente au ceilalți pentru dumneavoastră ? "

Punctul de vedere al intervievatilor in ceea ce priveste invatarea de lucruri noi este urmatorul : 48 persoane au raspuns afirmativ (87%) si 7 persoane au raspuns negativ (13%).

Fig .9 "Vă place să învățați lucruri noi? "

Intrebarea numarul 6, se refera la inclinatiile pe care le are fiecare intervievat. La aseasta intrebare raspunsurile au fost urmatoarele: 29 persoane, aproximativ 53% considera ca au diferite inclinatii artistice si 26 de persoane considera ca nu au deloc inclinatii artistice, aproximativ 47%.

Fig .10 “Aveți înclinații artistice?”

In ceea ce priveste raspunsurile respondentilor , daca se descriu ca persoane creative, majoritatea este sustinuta de raspunsurile afirmative, 67% (37 persoane) si 33% au raspuns negativ (18 persoane).

Fig. 11 “Oamenii vă descriu ca fiind o persoană creativă?”

Ce-a de-a 8-a intrebare, are in vedere intuitia fiecarui intervievat in vederea rezolvarii problemelor fiecaruia, in momentul trezirii de dimineata. La aceasta intrebare 46 de persoane ( 84%), au raspuns ca dimineata se trezesc cu solutii pentru orice problema, in timp ce 9 persoane (16%), au raspuns negative.

Fig .12 “Vă treziți dimineață cu soluții pentru o problemă la care v-ați gândit?”

La intrebarea, „Pe o scală de la 1 la 10 ( 1 reprezintă "foarte puțin", iar 10 reprezintă "foarte mult") vă place să trăiți în natură?" subiectii au raspuns in felul urmator : 1 persoana isi acorda nota 2 (2%), 1 persoane, nota 3 (2%), 3 persoane, nota 4 (5%), 6 persoane, nota 5 (11%), 3 persoane, nota 6 (5%), 10 persoane , nota 7 (18%), 4 persoane, nota 8, 10 persoane, nota 9 (18%), nota 10, 17 persoane (31%). Din ceste raspunsuri, reiese faptul ca majoritatea respondentilor au o atractie fata de traitul in natura.

Fig 13 Pe o scală de la 1 la 10 ( 1 reprezintă "foarte puțin", iar 10 reprezintă "foarte mult") vă place să trăiți în natură?

In momentul in care au fost intrebati daca le place sa improvizeze si sa experimenteze in momentul in care gatesc, respondentii au raspuns in felul urmator : 40 persoane au raspuns afirmativ si 15 persoane au raspuns negativ. Aceste raspunsuri arata faptul ca acestia au si o intuitie dezvoltata.

Fig.14 “Vă place să improvizați și să experimentați atunci când gătiți?”

La intrebarea "Vă bucurați de călătorie la fel de mult ca și de destinație? " majoritatea intervievatilor au raspuns ca se bucura de orice calatorie si destinatie, deoarece viata este foarte scurta si trebuie sa te bucuri de orice moment.

Acestia au spus ca se bucura in egala masura de amandoua, deoarece intuitia ii ajuta sa aleaga cele mai frumoase destinatii, 49 de persoane au raspuns afirmativ (89%) si 6 persoane au raspuns negativ (11%)

Fig.15 "Vă bucurați de călătorie la fel de mult ca și de destinație? "

Fiind intrebati daca sunt sau nu optimisti, 43 de persoane au raspuns ca sunt optimiste in orice moment al vietii lor si 12 persoane (78%) au raspuns ca optimismul nu este punctul lor forte (22%).

Fig . 16 ” Sunteți o persoană optimistă?”

La intrebarea "Vă place să intuiti dinainte ce urmează să se întâmple? " , respondentii au raspuns ca sunt foarte increzatori pe intuitia lor si acest lucru ii face sa se simta foarte bine in ceea ce priveste actiunile lor, 41 de persoane au raspuns afirmativ si 14 persoane au raspuns negativ.

Fig.17 "Vă place să intuiti dinainte ce urmează să se întâmple? "

La intrebarea 14 “Vă plac animalele?”, majoritatea persoanelor au raspuns afirmativ, 50 persoane ( 91%), si 5 persoane au raspuns ca nu sunt iubitori de animale (9%).

Fig .18 “Vă plac animalele?”

In ceea ce priveste raspunsurile respondentilor in ceea ce priveste intrebarea 15, 44 de persoane ( 80%) au raspuns ca le place sa se joace cu copii si sa intuiasca ce le place acestora si 11 persoane au raspuns negative ( 20%).

Fig.19 “Vă place să vă jucați cu copiii si sa intuiti jocurile lor?”

Aceste doua intrebari, arata cat de intuitive pot fi persoanele chestionate in functie de actiunile lor zilnice, fie ca se joaca cu persoane de varste mici, copii si intuiesc ceea ce le place copiilor sau se gandesc la visele lor, la insemnatatea lor si intuitia care ar trebui sa o aiba in actiunile care preced visele.

Fig.20 "Vă place să vă gândiți la ce înseamnă visele dumneavoastră ? "

Fiind intrebati daca prefera să decida singuri cât de intuitivi sunt, decât să afle răspunsul printr-un test, persoanele chestionate au raspuns in felul urmator: 33 de persoane (60%) au raspuns ca stiu cat de intuitivi sunt fara sa faca teste pentru a stii raspunsul si 22 de persoane (40%) au raspuns ca nu stiu cat de intuitivi sunt, pentru acest lucru, acestia vrand sa faca teste.

Fig. 21 “Preferați să decideți singuri cât de intuitiv sunteți, decât să aflați răspunsul printr-un test?”

În funcție de sexul celor chestionati, regăsim 37 persoane de sex feminin (67% ), 18 persoane de sex masculin (33%).

Fig.22 “Sexul dumneavoastră?”

Majoritatea subiecților au între 18 și 25 ani, fiecărei categorii (26-35 si 36-45 ani) corespunzându-i un număr de 7, respectiv 1 persoana.

Cele 7 persoane reprezintă 13%, respectiv 2 % din numărul total al subiecților. Dintre cei chestionati nu a fost nici o persoana peste 45 de ani.

Fig .23 “În ce categorie de vârstă vă încadrați? "

În funcție de ultimele studii absolvite, în grupul cercetat regăsim 46 persoane (81%) cu studii universitare, 1 persoana cu studii gimnaziale (2%), 4 persoane cu studii medii (7%), 4 persoane cu studii masterale (7%) si 2 persoane cu studii doctorale (3%).

Fig .24 "În ce categorie vă regăsiți? "

CONCLUZII

Decizia trebuie sa fie fundamentată stiintific, respectiv trebuie luat in concordanta cu cerintele legilor economice obiective, cu conditiile concret istorice ale perioadei la care se refera si cu tendintele dezvoltarii sistemului.

Fundamentarea stiintifica a deciziilor presupune, din partea managerilor existenta unor temeinice cunostinte de specialitate, imbinate cu cunostinte din domeniul stiintei managementului, existenta unor informatii veridice cu privie la fenomenul sau procesul respective, inlatuararea subiectivismului, impovizatiei, practicismului, rutinei si intamplarii.

Daca in cazul deciilor curente atunci cand decidentul este presat de timp se poate admite luarea unor decizii pe baza intuitiei si a experientei managerului, la deciizile strategice fundamentarea stiintifica este o necesitate obiectiva.

Decizia trebuie sa fie imputernicita, adica trebuie adoptata de managerul care are drepturi legale si atributii in acest sens. Cu alte cuvinte, decizia trebuie luata de managerul ale carui sarcini de serviciu este inscrisa in mod expres. In acest fel, decizia devine obligatorie, are autoritate pentru toti subordnatii. Transferarea deciziilor care trebuie luate la nivelurile ierarhice inferioare spre nivelurile superioare este o practica negativă, deoarece duce la fuga de raspundere si , ceea ce ste mai grav, la alegerea de solutii necorespunzatoare deoarece managerul superior nu cunoaste intotdeauna toate elementele de detaliu privind situatia decizionala respectiva.

Decizia trebuie sa fie clara, concisa si necontradictorie, rational coordonata cu deciziile luate anterior, sa nu permita interpretari diferite si, ca atare, sa nu fie contradictorie. Coordonarea deciziilor sau integrarea lor in ansamblul deciziilor adoptate trebuie sa efectueze atat pe verticala cat si pe orizontala. Pe verticala cu deciziile luate de managerii superiori, pe orizontala cu deciziile luate de managerii de la acelasi nivel ierarhic, dar care vizeaza celelalte activitati. Integrarea deciziilor este o cerinta a principiului unitatii de decizie si actiune.

Decizia trebuie sa fie luata la timp (oportuna), atunci cand conditiie existente o impun Este de preferat o decizie buna adoptata la momentul potrivit decat o decizie foarte buna luata cu intarziere.

Decizia trebuie sa fie eficienta, pentru a urmari obtinerea unui efect cat mai mare cu un anumit efort. Intr-o viziune sintetica o decizie eficienta inseamna a cunoaste situatia actuala, cum va evolua criteriul de alegere a variantei optime, a unor masuri asiguratorii ce insotesc elaborarea, adoptarea si aplicarea deciziei.

Decizia trebuie sa fie completa, adica sa cuprinda toate elementele necesare intelegerii corecte si, mai ales, aplicarii sale: obiectivul urmarit, modalitatea de actiune, termenele de aplicare (eventual pe etape), responsabilul cu aplicarea deciziei.

Intuitia sau ghidul nostru interior cum ii mai putem spune, este un mecanism instinctiv care nu necesita si nu implica procese logice de nici un fel. Reprezinta o sursa alternativa de cunoastere, este o voce interioara care ne ghideaza si care se poate dezvolta.

Intuitia joaca un rol important atat in viata profesionala cat si in cea personala si este definita ca fiind indispensabila si esentiala. Jung sustine ca intuitia este una dintre cele 4 functii majore ale omului impreuna cu senzatia, gandirea si sentimentele. Echilibrand aceste functii, putem sa ne maximalizam potentialul. Intuitia este o parte importanta si a exprimarii artistice si reprezinta conexiunea cu inconstientul nostru.

Intuitia se dezvolta atunci cand iti linisteti mintea si asculti folosind meditatia sau orice tehnica de respiratie, cand inveti sa acorzi importanta presentimentele tale.

Daca simti ca ceva nu este in regula sunt sanse mari sa fie asa. Ceea ce este potrivit pentru o persoana nu este neaparat potrivit si pentru tine. De cate ori ai avut un sentiment, presentiment care te-a indemnat sa faci un anumit lucru fara nici un motiv aparent? Intuitia ta este ghidul tau interior, deci invata sa ai incredere in ea.

Un alt mod este sa fii prezent si constient. Pentru a-ti dezvolta capacitatea intuitiva trebuie sa fii prezent si sa observi ceea ce se intampla in jurul tau. Cu cat absorbi mai multa informatie din jurul tau cu atat inconstientul tau are mai mult material cu care sa lucreze. Inconstientul tau comunica informatii constientului prin intermediul intuitiei.

Intuitia se poate manifesta si prin ganduri spontane, flashuri sau inspiratie. Cheia este sa observi. Cu cat acorzi mai multa atentie, cu atat intuitia ta se va dezvolta mai tare.

Lucrarea constientului este un alt element. Inainte sa te culci, reflecta cateva minute asupra intrebarilor la care nu ai gasit raspuns pe parcursul zilei. Exploreaza mai multe posibilitati. Acest lucru iti va activa imaginatia, iar inconstientul iti poate oferi solutii in timp ce dormi. Asigura-te ca ai un pix si o foaie la indemana pentru a putea nota atunci cand te trezesti ideile care apar.

Beneficiile unei intuitii dezvoltate sunt urmatoarele:

reduce stresul deoarece ai informatii mai vaste si mai complexe pentru a rezolva o problema sau o situatie cu care te confrunti.

dezvolta imaginatia si creativitatea,

face legatura cu inconstientul,

integreaza cele doua emisfere cerebrale si ofera o perspectiva completa asupra problemelor,

te ajuta sa iei decizi mai bune,

imbunatateste sanatatea psihica, mentala si emotionala.

Daca primul capitol al acestei lucrari este descris modul în care sunt luate deciziile în cadrul unei organizației, anume administratia publica, dacă oamenii sunt conștienți de importanța deciziilor luate și care sunt factorii care stau la baza deciziilor luate, in cel de-al doilea capitol al lucrarii s-a descris decizia și procesul decizional la nivel local, cel de-al treilea capitol descrie intuitia si importanța intuiției în luarea deciziei unei persoane iar cel de-al patrulea capitol cuprinde o cercetare privind intuitia fiecarui individ in societate.

In concluzie intuiția este o metodă si un instrument de luare a deciziei.

BIBLIOGRAFIE

1.Alexandru I, Știința administrației, Editura Economică, Bucuresti, 2001

2.Alexandru Negoiță, Știința administrației, Tipografia Universității București, 1972

3.Alexandru. I., Slăniceanu P. I., Cărăușan M., Enescu C-I., Dincă D., Drept administrativ, București, Editura Economică, 2003

4.Androniceanu A., Management public, Editura Economică, București, 1999

5.Antonie Iorgovan, Drept administrativ și știința administrației, Tipografia Universității București, 1989

6.Bardach, E., A Practical Guide for Policy Analysis. The Eightfold Path to More Effective Problem Solving, Washington, D.C.: CQ Press, 2009

7.Barrow, C.J., Social Impact Assessment: An Introduction, Oxford University Press USA, 2001

8.Burdus, E., Caprarescu Gh., (1999) Fundamentele managementului organizatiei, Ed. Economica Bucuresti.

9.Cerkez, M., Evaluarea programelor și politicilor publice. Teorii, metode și practice, Iași: Polirom, 2009

10.Chelimski, E. și Shadish, W.R. (editori), Evaluation for the 21st Century, Thousand Oaks, CA: SAGE Publications, 1997

11.Dumitrescu Cristian (2012) Decizia publică. Tehnici și metode de elaborare, Ed. Sitech, Craiova

12.Dunn, W.N., Public Policy Analysis. An Introduction, 4th edition, New Jersey: Pearson, 2008

13.Ewen, M.J., Public Policy. The Competitive Framework, Melbourne, Oxford University Press, 2006

14.Gârboan (Antonie), Raluca, Metode utilizate în evaluarea programelor: analiza impactului social, Editura Accent, Cluj-Napoca, 2006

15.Iftimescu Aurelian, Nica Panaite (2008) Management. Concept si aplicații, Ed. Sedcom Libris, Iași

16.Ioan Alexandru, Drept administrativ. Teorii, realități, perspective. Ed. Lumina Lex, București, 1999

17.Ion Coteanu și colectiv, Dicționarul Explicativ al Limbii Române, Ed. Univers Enciclopedic, București, 1996

18.Junjan, V., Decizia în administrația publică, Cluj-Napoca: Ed. Accent, 2000.

19.Kühlewind, Georg (2010). Treptele conștienței. Meditații asupra granițelor sufletului. Traducere de Sorin R. Țigăreanu, București: Editura Univers Enciclopedic Gold

20.Lipson, Michael (2009). Regăsirea de sine sau Scara surprizei. Șase trepte către o viață creatoare. Traducere de Sorin R. Țigăreanu, București: Editura Univers Enciclopedic Gold;

20.Lowndes, Florin (2010). Activarea chakrei inimii. Un fir conducător pentru exercițiile secundare ale lui Rudolf Steiner. Traducere de Delia Popescu, București: Editura Univers Enciclopedic Gold

21.Manda C., Manda C. C., Administrația publică locală din România”, Editura Lumina Lex, 1999

22.Matei L., Dincă D. (coordonatori), (2004) ,Participarea cetățenilor la procesul decizional’’ – manual de instruire, RTI, București

23.Matei, Ani (2003), Economie publică. Analiza economică a deciziilor publice, Ed. Economică, București

24.Matei, Lucica, (2006) „Management public”, Editia a II-a, Editura Economică, Bucuresti

25.Mayer, Thomas (2012). Salvați ființele elementare! Traducere de Cristina Crișan și Agenor Crișan, București: Editura Univers Enciclopedic Gold

26.Mărginean, I., Politica Socială. Studii 1990-2004, Expert, 2004

27.Mielu Zlate (2000), “Introducere in psihologie”, Ed Polirom

28.Miroiu, A., Introducere în analiza politicilor publice, suport curs SNSPA, 2001.

29.Nedelcu I. M., Drept administrativ, Editura Themis, Craiova, 2000

30.Negulescu, P. (1925), Tratat de drept administrativ, vol. I, Cartea I-a, edițiunea a III-a cu numeroase adăogiri și modificări, București, Tipografiile Române Unite

31.Nicolescu O. și Nicolescu L., Managementul modern al organizației, ediția a 2-a, 2001,

32.O. Nicolescu,(2005), Management, Ed. Economică, București

33.Oroveanu, Mihai T. (1997), Drept administrativ, Ed. Cerna, București

34.Osho Intuitia, cunoasterea de dincolo de logica, Pro Editura, 2006

35.Patton, C.V. și Sawicki, D.S., 1993, Basic Methods of Policy Analysis and Planning, 2nd edition, New Jersey: Prentice Hall

36.Popescu I., Gavanescu P., Radulescu, D., Introducere în fundamentarea deciziei, Ed. stiintifica si Enciclopedica, Bucuresti 1983

37.Rotariu, T. și Iluț, P., Ancheta sociologică și sondajul de opinie: teorie și practică, Iași: Polirom, 2001

38.Sergiu Tămaș, Dicționar Politic, Ed. Academiei Române, București, 1993

39.Shakti Gawain Dezvoltarea intuitiei. Ghid practic pentru viata de zi cu zi, 2009

40.Șandor, S.D., Analiză și cercetare în administrația publică, Cluj-Napoca: Ed. Accent, 2005

41.Teodorof Gh., (2010), Metode și tehnici de elaborare a deciziei administrative’’, suport de curs, SNSPA, Bucuresti

ANEXA 1

CHESTIONAR

1) Pe o scală de la 1 la 10 ( 1 reprezintă "foarte puțin", iar 10 reprezintă "foarte mult") cât de intuitiv credeți că sunteți? *Obligatoriu

2) Vă place să faceți lucruri bazate pe impuls, decât cele de rutină? *Obligatoriu

Da

Nu

3) Când cunoașteți pe cineva nou, simțiți imediat o conexiune puternică cu acea persoană sau nu simțiți nici o legătură? *Obligatoriu

Da

Nu

4) Pe o scală de la 1 la 10 ( 1 reprezintă "foarte puțin", iar 10 reprezintă "foarte mult") aveți tendința de a ști ce sentimente au ceilalți pentru dumneavoastră? *Obligatoriu

5) Vă place să învățați lucruri noi? *Obligatoriu

6) Aveți înclinații artistice? *Obligatoriu

Da

Nu

7) Oamenii vă descriu ca fiind o persoană creativă? *Obligatoriu

Da

Nu

8) Vă treziți dimineață cu soluții pentru o problemă la care v-ați gândit? *Obligatoriu

Da

Nu

9) Pe o scală de la 1 la 10 ( 1 reprezintă "foarte puțin", iar 10 reprezintă "foarte mult") vă place să trăiți în natură? *Obligatoriu

10) Pe o scală de la 1 la 10 ( 1 reprezintă "foarte puțin", iar 10 reprezintă "foarte mult") vă place să improvizați și să experimentați atunci când gătiți? *Obligatoriu

11) Vă bucurați de călătorie la fel de mult ca și de destinație? *Obligatoriu

Da

Nu

12) Sunteți o persoană optimistă? *Obligatoriu

Da

Nu

13) Vă place să știți dinainte ce urmează să se întâmple? *Obligatoriu

Da

Nu

14) Vă plac animalele? *Obligatoriu

Da

Nu

15) Vă place să vă jucați cu copiii? *Obligatoriu

Da

Nu

16) Vă place să vă gândiți la ce înseamnă visele dumneavoastră? *Obligatoriu

Da

Nu

17) Preferați să decideți singuri cât de intuitiv sunteți, decât să aflați răspunsul printr-un test? *Obligatoriu

Da

Nu

18) Sexul dumneavoastră:*Obligatoriu

Masculin

Feminin

19) În ce categorie de vârstă vă încadrați? *Obligatoriu

14-25

26-35

36-45

Peste 45

20) În ce categorie vă regăsiți?

studii gimnaziale

studii liceale

studii universitare

studii masterale

studii doctorale