INTRODUSERE………………………………………………………………. ……………………….. 2 CAPITOLUL 1. PREZENTARE GENERALĂ… [624693]

SUPRINS

INTRODUSERE………………………………………………………………. ……………………….. 2
CAPITOLUL 1. PREZENTARE GENERALĂ PRIVIND
S.C. T.B. R.C.M S.A SUCURSALA OLĂNEȘTI HOTEL LIVADIA………………
3
1.1.SCURT ISTORIC AL S.C. T.B.R.C.M S.A SUCURSALA OLĂNEȘTI
HOTEL LIVADIA………………………………………………………………………………..
3
1.2.OBIECT DE ACTIVITATE………………………………………………….. 3
1.3.OBIECTIVELE GENERALE ALE S.C. T.B.R.C.M. S.A…………………… 5
1.4.ORGANIZAREA ȘI CONDUCEREA HOTELULUI LIVADIA…………… 7
1.5.ORGANIZAREA DEPARTAMENTULUI DE CAZARE AL HOTELULUI
LIVADIA………………………………………………………………………….
11
1.6.CONCURENȚA HOTELULUI LIVADIA ………………………………….. 13

CAPITOLUL 2. ANALIZA OFERTEI ȘI CERERII TURISTICE…………………… 16
2.1.OFERTA TURISTICĂ A S.C. T.B.R.C.M S.A………………………………………… 16
2.1.1. Structuri de cazare….. ………………………………………………………………………… 17
2.1.2 Structuri de alimentație………………………………………………………………………. 23
2.1.3. Baza de tratament Băile Olănești…………………………………………………………. 25
2.2. ANALIZAREA OFERTEI TURISTICE LA HOTELUL LIVADIA………….. 26
2.3. CEREREA TURISTICĂ ȘI ANALIZA CIRCULAȚIEI TURISTICE LA
HOTEL LIVADIA…………………………………………………………………………………….
29

CAPITOLUL 3.ANALIZA INDICATORILOR ECONOMICO -FINANCIARI
AI HOTELULUI LIVADIA………………………………………………………….. ……………
32
3.1. EVOLUȚIA ÎN DINAMICĂ ȘI STRUCTURĂ A VENITURILOR………….. 32
3.2. EVOLUȚIA ÎN DINAMICĂ ȘI STRUCTURĂ A CHELTUIELILOR………. 34
3.3. EVOLUȚIA ÎN DINAMICĂ ȘI STRUCTURĂ A CIFREI DE AFACERI 35
3.4. ANALIZA RATEI RENTABILITĂȚII………………………………………………….. 35
3.5.ANALIZA SWOT……………………………………………………………………………….. 36

CAPITOLUL 4. PROPUNERI ȘI MĂSURI DE ÎMBUNĂTĂȚIRE A
ACTIVITĂȚII LA HOTELUL LIVADIA…………………………………………………….
38

CONCLUZII…………………………………………………………………………………………….. 46

Bibliografie ………………………………………………………………………. 47

ANEXE

2

INTRODUCERE
Actualitatea temei “ Necesitatea redefinirii piețelor turistice prin management și
marketing hotelier” se percepe în urma dezvoltării impetu oase a turismului în ultimele
decenii, ampla lui extindere pe pla n național și internațional, avâ ntul continuu al
mișcării turistice, care cuprinde azi categorii to t mai largi de oameni, de vârste, pregătire
și profesi i diferite, au determinat ca turismul să reprezinte un fenomen extrem de
importa nt al lumii contemporane , cu adâ nci impli cații economice, sociale, politi ce și
culturale.
Industria hotelieră capătă o importanță mai mare datorită faptului că analizarea
și discutarea turi smului nu se mai pot face limitâ ndu-se la ide ea că turismul se
circumscrie doar la deplasarea turiștilor în diferite scopuri: agrement, recreative,
cultural -educative, pentru tratament.
Extraordinara dezvoltare a turismului a dus, în mod inevitabil, la dezvoltarea
industriei hoteliere, ca rezultat al creșterii permanente a cererii unei game sporite de
servicii. Buna desfășurare a activității de turism a impus crearea hoteluri tot mai multe
și pregătirea unui personal calificat, capabil să asigure toate doleanțele clienților.
În România , ca și -n restul țărilor de pe întreg mapamondul, se constată o
dezvoltare continuă a industriei ospitalității, a industriei hoteliere. Filosofia hotelurilor
din țara noastră este ca prin serviciile prestate să determine clienții să revină la acel
hotel la care au mai fos t.
Așa cum industria hotelieră capătă o importanță tot mai mare în România ,
actualitatea temei lucrării de față este justificată. Numărul clienților care vizitează țara
noastră crește de la an la an și pentru a observa și a analiza acest aspect, în cadrul
lucrării am studiat activitatea Hotelului Livadia din Olănești și managementul
serviciilor din cadrul acestui hotel.
În capitolul 1 am realizat prezentarea generală a S.C. TRBCM S.A Sucursala
Olănești, Hotel Livadia din punct de vedere al obiectului de ac tivitate, al organizării și
concurenței sale.
În capitolul 2 am prezentat o analiză a ofertei și cererii turistice la nivelul
Hotelului Livandia urmată în capitolul 3 de analiza principalilor indicatori economico –
financiari în perioada 2015 -2017.
Lucrare a se încheie printr -un capitol de propuneri de îmbunătățire a activității
hoteliere și prin concluziile care se desprind în urma studiului efectuat.

3

CAPITOLUL 1. PREZENTARE GENERALĂ PRIVIND
S.C. T .B. R.C.M S.A SUCURSALA OLĂNEȘTI HO TEL LIVADIA
Pe par ɻcursul acestui c ɻapitol este pre ɻzentată so ɻcietatea T.B.R. ɻC.M S.A. suc ɻursala
O ɻlănești, Hotel L ɻivadia din punct de v ɻedere al obie ɻctului de activitate și al obi ɻectivelor
ge ɻnerale dar și prin pris ɻma conturării un ɻei imagini ref ɻeritoare la H ɻotel Liv ɻɻadia s ɻituat în
stațiun ɻea Olăneșt ɻi.
1.1. SCURT ISTORIC AL S.C. T.B.R.C.M S.A SUCURSALA OLĂNEȘTI
HOTEL LIVADIA

Societ ɻatea de Trat ɻament Balne ɻar și Rec uper ɻare a Cap ɻacității de M ɻuncă
T.B.R.C.M. S.A. este perso ɻana juridică r ɻomână, având ca un ɻic acțion ɻar Casa Nați ɻonală
de ɻPensii Publice, cu sed ɻiul în mun ɻicipiul Bucu ɻrești, Str.Lat ɻină nr. 8, secto ɻrul 2 și a fost
în ɻființată, în conform ɻitate cu preve ɻderile H.G. nr.14 ɻ69/2002, prin reorgani ɻzarea casel ɻor
de odihnă și tratame ɻnt bal ɻnear ale țărăn ɻimii.
S ɻocietatea a dem ɻarat activit ɻatea în ac ɻtuala form ɻă de organiza ɻre în anul 2 ɻ003,
având în struc ɻtura sa treisp ɻrezece suc ɻursale, în l ɻocalități ate ɻstate ca staț ɻiuni de intere ɻs
nați ɻonal sau loca ɻl sau care di ɻspun de re ɻsurse climat ɻice și natur ɻale recuno ɻscute ca fiind
efi ɻciente din p ɻunct de ved ɻere terapeu ɻtic.
SC T ɻBRCM S.A a dis ɻpus în anul 20 ɻ16 de structuri de c ɻazare, resta ur ɻant și
trata ɻment baln ɻear în treisprez ɻece stațiu ɻni balne ɻare, cu u ɻn număr tot ɻal de 3.139 loc ɻuri de
caz ɻare/serie c ɻontractate , din ɻcare:
– un n ɻumăr de 1.006 lo ɻcuri/serie sunt ɻ clasificate la ɻ categorie superi ɻoară de confort
de t ɻrei stele (4 ɻ14 locuri la ɻ sucurs ɻala A ɻmara – H ɻotel Ialomi ɻța, 132 loc ɻuri la
s ɻucursala Olănești – Hotel Livadia, 460 locuri la sucursala 1 Mai – Hotel Ceres),
– un ɻ număr d ɻe 2.133 l ɻocuri/serie su ɻnt clasific ɻate la categ ɻoria două st ɻele.
În ɻ anul 20 ɻ16 s-au ɻdesfășurat u ɻn număr de nouăsprez ɻece serii, d ɻurata seju ɻrului
(seriei) pentru b ɻeneficiarii bil ɻetelor de tr ɻatament fiin ɻd de șai ɻsprezece zil ɻe de caza ɻre și
m ɻasă, durata t r ɻatamentului b ɻal ɻnear fiind de doisp ɻrezece zile.

1.2. OBIECT DE ACTIVITATE

Ob ɻiectul principal de a ɻctivitate al S.C T. ɻB.R.C.M. S.A. îl consti ɻtuie reali ɻzarea
program ɻului Casei N ɻaționale de Pen ɻsii Publice p ɻrivind tratament ɻul balnear și de

4

recup ɻerare a capacității de mun ɻcă pentru pe ɻnsionarii și asig ɻurații sist ɻemului public de
pe ɻnsii.
Cele treispre ɻzece unități ale soci ɻetății care func ɻționează ca sucursa ɻle, sunt:
1) Am ɻara, localitatea Am ɻara, Str. Lac ɻului, județul Ialo ɻmița;
2) B ɻala, localit ɻatea Bala, Str. Pri ɻncipală, jud ɻețul Meh ɻedinț i;
3) Biz ɻușa, localit ɻatea Bizuș a, co ɻmuna Ilean ɻda, județ ɻul Să laj;
4) Buz ɻiaș, local ɻitatea Buzias, Str. Prin ɻcipală , jude ɻțul Timiș;
5) Cova ɻsna, localitatea C ɻovasna, Str. Un ɻirii nr. 10, ju ɻdețul Covasna;
6) Geoag ɻiu-Băi, locali ɻtatea Geoagiu -Băi, Str. Vilel ɻor, județul Hun ɻedoara;
7) Lac ɻu Sărat , localit ɻatea Lacu Să ɻrat, județul Br ɻăila;
8) Mon ɻeasa, localita ɻtea Moneas ɻa, județul A ɻrad;
9) Nicol ɻina, municipiu ɻl Iași, str. Pant ɻelimon Hali ɻpa nr. 12, județu ɻl Iași;
10) ɻOlănești, localit ɻatea Baile Olă ɻne ɻti, Str. Muncitor ɻilor nr. 1, județul Vâ ɻlcea;
11) Să ɻrata Monteoru , lo ɻcalitatea Sărata Mon ɻteoru, comuna ɻMerei, ju ɻdețul
Buzau;
12) Pucioas ɻa, localitatea Pucio ɻasa, S tr. Repub ɻlicii nr. 1, județul Dâmb ɻovița;
13) 1 ɻMai, localit ɻatea Bă ile 1 Mai, jud ɻețul Bihor.
Sucurs ɻalele Societății su ɻnt conduse, pe b ɻaza contractel ɻor de m ɻan ɻdat, de către
d ɻirectori, num ɻiți și rev ɻo ɻcați de către co ɻn ɻsiliul de administr ɻa ɻție.
Soc ɻietat ɻea desfășoa ɻră activ ɻități cu ca ɻra ɻcter come ɻrci ɻal (activitat ɻe hoteli ɻeră,
restau ɻrant, trata ɻment balnear, com ɻerț cu ridicata și cu am ɻănunt ul, transpo ɻrt și
depoz ɻitare, etc) asigurâ ɻndu-și ve ɻniturile, în princip ɻal ɻ, din:
– înca ɻsarea contrava ɻlorii ser ɻviciilor pe care le pres ɻtează benef ɻiciarilor bi ɻletelor de
tra ɻtament baln ɻear emise de Casa Na ɻțională de P ɻensii Publice;
– încasarea contrav ɻalorii servi ɻciilor prestat ɻe turiștilor rom ɻâni sau străini, ɻalții decât
bene ɻficiarii biletel ɻor de t ɻratament;
– valo ɻrificarea m ɻărfurilor sau p ɻreparatelor prin r ɻecepție, cen ɻtre de eve ɻnimente,
restaura ɻnt sau maga ɻzine prop ɻrii etc.
În co ɻnformitate cu certifica ɻtele de clasif icar ɻe, unitățile de c ɻazare ale socie ɻtății
dispun de un numă r locu ɻri/serie, așa c ɻum se prezintă în co nt ɻinuare:

5

Tabelu ɻl nr. I -1 Clasifi ɻcarea unităților de c ɻazare T.B.R ɻ.C.M. S.A.

Stațiu ɻnea/
L ɻocalitatea
N ɻr.
Crt. Denum ɻire hotel Capa ɻcitate
de cazare Clasifica ɻre hotelier ɻă conform
certi ɻficatului de
c ɻlasificare
1 A ɻmara Ialomi ɻța 4 ɻ88 74 locu ɻri la categ ɻoria 2 stele
414 loc ɻuri la catego ɻría 3 stele
2 B ɻala Cere ɻs 2 ɻ08 Catego ɻria 2 stele
3 B ɻizușa C ɻeres 7 ɻ5 C ɻategoria 2 stele
4 Bu ɻziaș Silva ɻna 20 ɻ0 Ca ɻtegoria 2 stele
5 Covas ɻna Dacia ɻ 3 ɻ02 Ca ɻtegoria 2 stele
6 Ge ɻoagiu Cer ɻes 2 ɻ45 C ɻategoria 2 stele
7 Lacu Săr ɻat P ɻerla 16 ɻ4 ɻCategoria 2 stele
8 Mone ɻasa Co ɻdru Moma ɻ204 C ɻategoria 2 stele
9 Ni ɻcolina Nicoli ɻna 15 ɻɻ0 Categori ɻa 2 stele
10 Olă ɻnești Li ɻvadia 264 132 locuri la categoria 2 stele
132 locuri la categoria 3 stele
11 Pucio ɻasa Ceres ɻ 230 Cate ɻgoria 2 stele
12 Să ɻrata Monte ɻoru C ɻeres 168 Cat ɻegoria 2 stele
13 1 Ma ɻi C ɻeres 460 C ɻategoria 3 stele
Sursa : Prelu ɻare/prelu ɻcrare după Ra ɻportul de activit ɻate TBRC ɻM S.A, 2016

În cursul anu ɻlui 2016 , num ɻărul total de bile ɻte de trata ɻment, respe ɻctiv cele 59.153
locuri asigur ɻate (18.700 ɻ locuri la cat ɻegoria 3 st ɻele și 40.45 ɻ3 la catego ɻria 2 stele) pent ɻru
cele 13 sucur ɻsale ale societ ɻății, au fost con ɻtractate as ɻtfel:
– preț/b ɻilet de trata ɻment în val ɻoare de 1.37 ɻ2,00 lei (fără TV ɻA)/bi ɻlet, la categ ɻoria două
stele;
– p ɻreț/bilet de tra ɻtament în val ɻoare de 1.4 ɻ20,00 lei (f ɻără TVA)/bi ɻlet de tratam ɻent, la
cate ɻgoria trei s ɻtele.

1.3. OBIECTIVELE GENERALE ALE S.C. T.B.R.C.M. S.A

Acti ɻvitatea desfășu ɻrată în cadrul Soci ɻetății în c ɻursul anului 20 ɻ16 a avut drept
obi ɻective respectare ɻa prevede ɻrilor următo ɻarelor docum ɻente:
– Prog r ɻamul de activ ɻitate pe anul 20 ɻ16, aprob ɻat de A.G. ɻA. conform ɻHotărârii
nr.46;
– Buge ɻtul de ven itur ɻi și chel ɻtuieli pe ɻanul 2016 , a ɻvizat p rin De ɻcizia C.A nr.
6/ ɻ10.01.2016 și aprob ɻat prin H otă ɻrârea A.G.A n ɻr.30/10.01.201 ɻ6, si apr ɻobat prin
Ordin com ɻun al M ɻMFPSPV/MF ɻP nr.412/1548 ɻ2/2016 ;

6

– Hotărâ ɻrile A.G ɻ.A. și C ɻ.A., precu ɻm și decizi ɻile cond ɻucerii societății, a
dire ɻctorilor sucursalel ɻor, în dom ɻeniile financiar, org ɻanizarea și n ɻormarea
activ i ɻtăților, resurse uman ɻe, juridic ɻ, investi ɻții, repara ɻții, achizi ɻții de bunuri etc.
Strat ɻegia de dez ɻvoltare a societă ɻții pe perio ɻada 2014 -2016 a imp ɻus ca obiecti ɻve
pri ɻoritare de dez ɻvoltare : ɻ
– atra ɻgerea de noi seg ɻmente de clien ɻți;
– diversificar ɻea gamei de s ɻervicii of ɻerite și crește ɻrea gradului de atr ɻactivitate;
– moderniz ɻarea structuril ɻor de tratam ɻent balnear, caza ɻre și restau ɻrant.
Pentru mat ɻerializarea ac ɻestor obiecti ɻve a fost necesară c ɻontinuarea un ɻor
programe de d ɻezvoltare ca:
a) Program ɻul de reabili ɻtare termică a com ɻplexelor hoteli ɻere, prin înlocu ɻirea tâm ɻplăriei
ɻexistente cu tâ ɻmplărie PVC și g ɻeam termo ɻpan în came ɻrele de cazare, s ɻăli de
restaurant, spații com ɻune, baze de tr ɻatament, izolare t ɻermică pere ɻți exteriori, pr ɻecum
și efectuarea de rep ɻarații la centra ɻlele t ɻermice și ins ɻtalațiile afer ɻente acestora;
b) Program ɻul de creșt ɻere a gradului de con ɻfort în camere ɻ, prin efectua ɻrea de reparații a
instala ɻțiilor din gr ɻupurile sa ɻnitare, înlocu ɻirea gres ɻiei, faian ɻței ș ɻi a obie ɻctelor
sa ɻnitare, achiziț ɻionarea de mobil ɻier nou, mon ɻtarea de apa ɻrate de aer con ɻdiț ɻionat,
dotarea cu te ɻlevizoare ș ɻi frigi ɻdere;
c) Program ɻul de utilizare a e ɻɻnergiilor neco ɻnvenț ɻionale -energie sola ɻră pentru încă ɻlzirea
apei ;
d) Prog ɻramul de dotare a blo ɻcurilor alimen ɻtare în confo ɻrmitate cu nor ɻmele UE de
asig ɻurare a siguranței alim ɻentelor, prin achi ɻziția de utila ɻje pr ɻofes ɻionale noi, prec ɻum
și prin amenajarea sp ɻațiilor din blocuri ɻle alimentare, conf ɻorm normelo ɻr HA ɻCCP;
e) Program ɻul de rep ɻarații ale sist ɻemelor de vent ɻilație existe ɻnte în restaura ɻnte, blocuri
al ɻimentare, baze de tr ɻatament;
f) Progra ɻmul de achi ɻziție de mijloa ɻce fixe pentru sp ɻălătorie.
Pe pa ɻrcursul anu lui 201 ɻ4, în derularea Pro ɻgramului de invest ɻiții, obie ɻct ɻe de
inventar și reparații c ɻurente au fost efectu ɻate investiții noi, pr ɻecum și chelt ɻuieli sau
lu ɻcrări de reparații suplim ɻentare, nepre ɻvăzute în bug ɻetul inițial.
Stadiul ɻrealizării pr ɻincipalelor ɻobiective de invest ɻiții pe anul 20 ɻ16 este
următorul :
1) Inve ɻstiții în curs în ɻsumă totală de 2.599 ɻ.493,17 lei ( încep ɻute în 2015),
d ɻin care:

7

a) Sucur ɻsa ɻla Baia – contin ɻuare foraj son ɻdă apă termal ɻă
b) Sucurs ɻala Buziaș – anve ɻlopare hotel, reab ɻilitare termică ho ɻtel, servicii
proiec ɻtare, avize, au ɻtorizații, ex ɻecuție
c) Sucu ɻrsala Geoagiu Băi – anvelopare ho ɻtel, reabili ɻtare termică ho ɻtel,
taxe și exec ɻuție ɻ
d) Sucursala Olănști – acope ɻrire terasă pent ɻru extind ɻere sală de m ɻese, etaj
1 c ɻorp B – e ɻxecuție
e) Suc ɻursala Sărata Mon ɻteoru – anvelopa ɻre hotel, reabilitar ɻe termic ɻă hotel
– servicii ɻde proiectare, av ɻize, autori ɻzații, ex ɻecuție etc.
2) Inve ɻstiții noi reali ɻzate total sa ɻu parțial, pe ɻntru proprie ɻtatea private ɻ a soc ietății,
au ɻ fost în v ɻaloare de 3.3 ɻ43.847,29 lei, din c ɻare:
a) S ɻucursala Am ɻara – sistem ɻpanouri sol ɻare Hote ɻl ACM
b) Sucur ɻsala Buziaș – a ɻscensor hotel
c) Su ɻcursala Lacul S ɻărat – m ɻansard ă hotel, c ɻantină resta ɻurant, recep ɻție,
aco ɻperiș centrală te ɻrmică
d) Su ɻcursala Nico ɻlina – reconstrucți ɻe balcoa ɻne
e) Sucursa ɻla Olănești – amena ɻjare terasă desco ɻperită eta ɻj V, corp B al
ho ɻtelului Liva ɻdia ca sală de ɻmese. ɻ
3) Inve ɻstiții efectu ɻate total sau par ț ɻial la imobiliz ɻări corporale e ɻxistente
(modernizăr i) în sumă t ɻotală de 895 ɻ.876,04 lei, din ca ɻre:
a) Sucu ɻrsala Buz ɻiaș – reabil ɻitare instalație term ɻică hotel
b) Sucursala Cov ɻasna – reab ɻilitare și moderniz ɻare mofetă și ho ɻl i ɻntrare
c) Sucursala ɻ Nicolina – hi ɻdroizolație aco ɻperiș hotel
d) Sucurs ɻala Olănești – înlo ɻcuire sarpan ɻtă corp B.

1.4. ORGANIZAREA ȘI CONDUCEREA HOTELULUI LIVADIA

Hotelu ɻl Livadia este s ɻituat în apropie ɻrea ɻ izvo ɻarelor stațiunii, are o cap ɻacitate de
cazare de 188 ɻlocuri la ca ɻtegoria trei ste ɻle și 70 l ɻocuri la categoria d ɻouă stele. Staț ɻiunea
este sit ɻuată în apropie ɻrea văii Oltului și este înco ɻnjurată de dea ɻluri împ ɻădurite ce
contri ɻbuie la dezvoltare ɻa unui clima ɻt cu veri răcor ɻoase și ierni b ɻlânde. Preze ɻnța
vege ɻtației fac ɻe că aerul să aibă g ɻradul optim de o ɻxigenare și o co ɻncentrație ideală de
aer ɻoioni nega ɻtivi.

8

Fig. I -1 Hot ɻel Livadia Olă ɻnești
Sursa: www.eximtur.ro
O ɻbiectul de acti ɻvitate al Hotelu ɻlui ɻLivadia îl reprezintă ɻ practic ɻarea turismu ɻlui,
fiind o u ɻnitate hotelieră car ɻe încearcă să se me ɻnțină pe pia ɻță și în fața con ɻcurenților și
să-și perfecțio ɻneze prestația servi ɻciilor pentru menț ɻinera clien ɻților actuali și să -i atra ɻgă
pe cei poten ɻțiali.
Organizar ɻea și funcțio ɻnarea Hotelul ɻui Livadia , adică repar ɻtizarea activit ɻăților și
operațiu ɻnilor pe lucrători, as ɻigurarea coord ɻonării lor și adoptare ɻa de măsuri concre ɻte
pentru realizarea obi ɻectivelor fixate, funcțion ɻează prin grupare ɻa următoarelor a ɻctivități:
– de co nt ɻact nemijl ɻocit cu clien ɻtela (front -office ɻ în sens l ɻarg);
– cu ca ɻracter biro ɻcratic; ɻɻ
– recep ɻția, serviciul d ɻe etaj și servici ɻul de alime ɻntație;
– departa ɻmentele de bază -c ɻazarea și ali ɻmentația, la care ɻse adaugă dep ɻartamentele
de adminis ɻtrație și cel al pre ɻstațiilor auxili ɻare;
– operaționa ɻle, reprezent ɻate de pres ɻtația servi ɻciilor hot ɻeliere (sunt act ɻivitățile
gen ɻeratoare de înc ɻasări);
– fun ɻcționale, activități indis ɻpensabile bunei fu ɻncționări a hotel ɻului, acoperind
func ɻții de administ ɻrație, control, comer ɻcializare, întreține ɻre (sunt activi ɻăți care
înregist ɻrează nu ɻmai costuri).
Personalul hotel ɻului, care a ɻsigură buna org ɻanizare și func ɻționare a acestuia, se
ri ɻdică la apro ɻape 103 de pe ɻrsoane angajate la car ɻe se adaugă c ɻele 11 perso ɻane din
d ɻepartamentul tehni ɻc cu statut de c ɻolaboratori, num ɻăr ce depăș ɻește normel ɻe
internațion ɻale în dom ɻeniu.
În ce ɻea ce pr ɻivește ca ɻtegoriile de person ɻal, compa ɻrația cu acele ɻași norme ara ɻtă o
depășire de apr ɻoximativ 5% atât în cazu ɻl person ɻalului angaj ɻat în activ ɻitatea de
alimen ɻtație publică, cât și a ce ɻlui de întrețin ɻere.
Pe ɻrsonalul hotelului, de la r ɻecepționeri pâ ɻnă la con tabil ɻul șef și direc ɻtorul
general îndeplinesc cer ɻințele im ɻpuse de activi ɻtatea î ɻn do ɻmeniul serv ɻiciilor hoteliere:

9

asp ɻect fizic plăcut, ɻ naturalețe, bu ɻn simț, ușu ɻrință în exp ɻrimare, tact, stabili ɻtate
emoți ɻonală, m ɻaturitate, capacitate de p ɻerfecționare, experien ɻță în dome ɻniu.
Fie ɻcare departament al hot ɻelului este condu ɻs de un d ɻirector de depa ɻrtament care
respectă profilu ɻl postului, ce cupr ɻinde: fun ɻcția; supe ɻriorul ierarhic; s ɻarcinile speciale;
calificar ɻea neces ɻară.
Î ɻn cadrul Hotel u ɻlui Liva ɻdia funcțio ɻnează urmă ɻtoarele departame ɻnte:
– de cont ɻabilitate , condus de di ɻrectorul economic sau contab ɻilul-șef, având ca
respo ɻnsabilitate activită ɻțile de ca ɻsierie, facturare, co ɻntrolul înca ɻsărilor, debit ɻorii,
furnizo ɻrii și trezoreria (ve ɻrificarea finală a î ɻncasărilor hotelului), cupr ɻinzând și re ɻsursele
umane;
– de apro ɻvizionare condus de ș ɻeful respon ɻsabil cu aproviziona ɻrea, care tran ɻsmite
com ɻenzi furnizo ɻrilor și gestion ɻează stocurile. Serviciul de apro ɻviziona ɻre centralizează ɻ
toate come ɻnzile emise de către d ɻiferitele se ɻrvicii ale hot ɻelului, fiind sing ɻurul în masură
care p ɻoate să tra ɻnsmită com ɻenzile furniz ɻorilor;
– de fro ɻnt-office , activ ɻitățile sale speci ɻfice de sfășu ɻrându -se la nivelu ɻl holului ɻde intrare,
condus de șe ɻful de rece ɻpție care are în su ɻbordine ceilalți an ɻgajați ai ace ɻstui departament
(recepționer, lucrăt ɻor rezervări, tel ɻefonistă, casier, facturier ɻ, bagajist și l ɻucrătorii de
ɻnoapte);

Fig. I-2 Fr ɻont-office Hotel ɻLivadia Olăn ɻești
Su ɻrsa: www.tbrcm.ro

– de caz ɻare, condus de dire ɻctorul de cazare care ar ɻe în subo ɻrdine șeful de rec ɻepție,
g ɻuvernanta gene ɻrală și admin ɻistratorul șef. Ca ɻzarea turiștilor în ho ɻtel se face la o ɻrice
oră, în limita locurilo ɻr disponibi ɻle (în acest sen ɻs lucrătorii de ɻ la recepție tr ɻebuie să
cuno ɻască foarte bine starea perm ɻanentă a camerel ɻor pentru evitarea ɻsurprizelor
neplăcute) și ɻîn funcție de rez ɻervări le și contr ɻactele facute an ɻterior și conf ɻirmate.

10

Fig. I -3 D ɻormitoare Hotel Liv ɻadia Olăn ɻești
Su ɻrsa: www.tbrcm.ro

– de alimenta ɻție, condus de di ɻrectorul de alim ɻentație care are în s ɻubordine șeful de
r ɻestaurant, responsab ɻilul cu banchet ɻele și reuniu ɻnile și dire ɻctorul executiv din
de ɻpartamentul de alimentație. Res ɻtaurantul hotelulu ɻi oferă într -o ambia ɻnță deos ɻebită
prepara ɻte culinare cu speci ɻfic româ ɻnesc.
– de res ɻurse umane , ale căr ɻui atribuții sunt: ang ɻajarea, recrutarea, promov ɻarea,
pregăti ɻrea angajaților; remun ɻerația anga ɻjaților; analiza ɻ și evaluarea ɻposturilor.

Fig. I -4 S ɻală de mese Hotel Liv ɻadia Olă ɻnești
Sur ɻsa: www.tbrcm.ro

– te ɻhnic, foarte util p ɻentru buna func ɻționare a echipam ɻentelor tehni ɻce și electron ɻice,
necesare pentru desfăș ɻura ɻrea eficientă în ɻ hotel. ɻPersonalul aces ɻtui departame ɻnt este
format din electr ɻonist, electrician, mecan ɻic, decorator, ei ɻavând un stat ut de ɻ colaboratori ɻ
cu hotelu ɻl.

11

Fig. I -5 Sa ɻlă de conferi ɻnțe Hotel Liv ɻadia Olăn ɻești
Surs ɻa: www.tbrcm.ro

– alte se ɻrvicii – pentru re ɻlaxare hotelul ɻ dispune d ɻe un bar c ɻu o capac ɻitate de 16 ɻlocuri și
sală de conferinț ɻe cu o capacita ɻte de 60 de ɻ locuri, dot ɻată cu video ɻproiector și fli ɻpchart.

1.5. ORGANIZAREA DEPARTAMENTULUI DE CAZARE
AL HOTELULUI LIVADIA

Servi ɻciile de cazare î ɻn cadrul Ho ɻtelului Livadia rep ɻrezintă, alăt ɻuri de cele de
transport, alime ɻntație și agre ɻm ɻent, prestați ɻi de bază so ɻlicitate de tu ɻrist pe dura ɻta
călătoriei și sejur ɻului său și t ɻotodată un factor importan ɻt de stimular ɻe a cererii ɻturistice.
Con ɻținutul acestor servicii ɻeste determin ɻat de faptul că o ɻbiectivul de cazar ɻe îndeplin ɻește
pentru turiș ɻti rolul de domiciliu t ɻemporar și trebuie de ɻci să aibă o fu ɻncționalitate
comp ɻlexă. De asem ɻenea, în o ɻrganizarea serviciilor de ca ɻzare se ține seam ɻa de faptul că
ap ɻroape jumătate ɻ din timpul efectiv de v a ɻcanță este cheltui ɻt de turiști în incin ɻta unității
hotelie ɻre.
S ɻerviciul de cazare la ɻHotelul Livadia nu se m ɻai limitează doa ɻr la cazarea
prop ɻriu-zisă ci este c ɻompletat de o s erie de prest ɻații suplimen ɻtare.
Printre prin ɻcipalele activități ɻ, ce dau con ɻținut servic ɻiului hote ɻlier concepu ɻt în
ideea satisfacerii com ɻplexe a cererii ɻturiștilor ș ɻi călătorilor, s ɻe numără:
– cazarea pro ɻpriu-zisă și activitățile com ɻplemen ɻtare ei;
– alimenta ɻția și serviciile leg ɻate de asig u ɻrarea ac ɻesteia;
– activită ɻțile cultural -arti ɻstice și de ɻagrement;
– serviciile de ɻ informare și de int ɻermediere;
– activ ɻitățile comerc ɻiale;
– activit ɻățile cu cara ɻcter special.

12

Compartim ɻentul de cazare inc ɻlude compartim ɻentul front -off ɻice (rece ɻption desk;
f ɻront office; receptio ɻn) și comparti ɻmentul de etaj.
Compartim ɻentul fron ɻt-office este ɻun serviciu al de ɻpartamentului de ca ɻzare din
hotel ɻurile mari, care regr ɻupează compartim ɻentele recepție, con ɻcierge, casi ɻerie,
rezervă ɻri, centrală tele ɻfonică. În hotel ɻurile mici, acolo ɻ unde person ɻalul de la des ɻk
(recep ɻționerii) acoperă concomite ɻnt activitate ɻa mai multora din ɻtre compartim ɻentele
enun ɻțate (nu există distincți ɻa recepție – conc ɻiergerie – casierie), se u ɻtilizează termen ɻul
recepție. ɻ
Compartimen ɻtul compartiment ɻul front -off ɻice asigură reze ɻrvările de camere,
prim ɻirea cliențil ɻor, informarea ɻacestora asu ɻpra serviciilor prestate ɻ. Activita ɻtea acestui
co ɻmpartiment ɻtrebuie să fie caracte ɻrizată de am ɻabilitate, politețe, operativit ɻate și
preci ɻzie în op ɻerațiuni. Re ɻzervările asigură în persp ɻectivă ritm ɻul activităț ɻii hotelu ɻlui.
Spa ɻțiul în care lucr ɻează comparti ɻmentul fr ɻont-office este h ɻolul și es ɻte cel mai
impo ɻrtant spațiu. Pri ɻmirea clienților ca și t ɻoată cir ɻculația din unitățil ɻe de caz ɻare se face
prin hol. Activitat ɻea compartimentu ɻl front -office ɻ este împărțită ɻ pe trei
subc ɻompartimente:
– Informar ɻea clie ɻnților;
– Pri ɻmirea clienților;
– Ca ɻsieria .
Î ɻn subcompartim ɻentul de informații ɻ lucrează person ɻalul care se ocu ɻpă de clienți
pe to ɻată dura ɻta seju ɻrului. Aici se ɻfac următoarele operaț ɻiuni care de fapt su ɻnt servicii
hot ɻeliere:
– tran ɻsportul bagaje ɻlor la sosire sau ɻla plecare, ɻ
– evid ɻența alfabetică a clie ɻnților,
– inf ɻormarea ac ɻestora,
– păst ɻrarea rezervelor de c ɻhei,
– condu ɻcerea clienților în ca ɻmere,
– inform ɻații generale ac ɻordate cli ɻenților,
– mesa ɻje de la sau pe ɻntru clienți,
– pro ɻcurarea unor bil ɻete de sp ɻectacol,
– efectua ɻrea de diferite c ɻomisioane,
– rezervare ɻa de bilete de transpo ɻrt aerian și f ɻeroviar,
– primir ɻea poștei ɻ,

13

– rezervă ɻri de mese în saloa ɻnele restaurantulu ɻi sau în alte res ɻtaurante din ɻoraș etc.
În subcompar ɻtimentul de primire a clie ɻnților se fac urm ɻătoarele op ɻerațiuni:
– preg ɻătirea primirii cl ɻienților cu r ɻezervări,
– pri ɻmirea clienților (cu ɻ și fără rezerv ɻări) și co ɻmpletarea formelo ɻr de sosire,
– fixare ɻa tarifelor,
– pri ɻmirea reclamaț ɻilor cliențil ɻor.
În ca ɻdrul casieriei lu ɻcrează perso ɻnal specializat, care ɻ ține contabilitat ɻea și
întoc ɻmește notele de pl ɻată precum și si ɻtuația pr ɻestațiilor și decont ɻărilor – raport ɻul de
gestiu ɻne – in ɻclusiv situația stat ɻistică a clien ɻților. Aici se ɻfac încasări d ɻe la client (cash,
pr ɻin viram ɻent, cărți de c ɻredit), se preste ɻază servicii de schi ɻmb valutar, se ɻrvicii de
dep ɻozitare de valori și se eli ɻberează bonuri ca ɻre atestă primirea aces ɻtora spre pă ɻstrare.
Operaț ɻiunile de schi ɻmb valutar cu ɻprind vânz ɻarea și cumpărare ɻa de valută.
A ɻceste o ɻperațiuni sunt regleme ɻntate și coordo ɻnate prin instrucțiu ɻnile Băncii Naționale a
R ɻomân ɻiei și ca a ɻtare orice unitate, care efectue ɻază asemenea o ɻperațiuni, are oblig ɻația, să
aibă a ɻutorizare din p ɻartea băncii, și în a ɻcelași timp trebu ɻie să îndeplineas ɻcă o serie de
cond ɻiții (co ɻndiții financiare, de secu ɻritate, condiții de ɻaparatură și de pers ɻonal instruit în
con ɻformitate cu ɻcerințele clienț ɻilor).
Rece ɻpția hotelului poa ɻte efectua opera ɻțiuni de cumpărar ɻe de val ɻu ɻtă numai pentru
acope ɻrire sumelor ce tr ɻebuie achitat ɻe de către turiști. Ace ɻst tip de ope ɻrațiuni de
cumpărare se ex ɻecută la cursul valu ɻtar interban ɻcar.
ɻEtajul reprezintă su ɻbcompartimentul sau serv ɻiciul, care asigur ɻă prin acti ɻvitățile
sale cond ɻițiile de odihnă, igie ɻnă și co ɻnfort menite să satis ɻfacă necesităț ɻile clie ɻnților.
Princ ɻipalul produs al u ɻnității de ɻcazare este came ɻra sau sp ɻațiul de cazare, iar
compart ɻimentul d e etaj gosp ɻodărește part ɻea de cazare a u ɻnității și asigu ɻră printr -o
a ɻctivitate p ɻermanentă curăț ɻenia și întreț ɻinerea spații ɻlor de caza ɻre și a celor de folosin ɻță
comună interi ɻoare și exter ɻioare.
În ace ɻlași timp, acest compart ɻiment asigură sec ɻuritatea ob ɻiectelor uitate sau
pie ɻrdute de client și prestea ɻză unele servicii suplimenta ɻre cu și fără p ɻlată.

1.6. 1.6. CONCURENȚA HOTELULUI LIVADIA ɻ

Pe pi ɻața pe care H ɻotel Livadia își de ɻsfășoară acti ɻvitatea sunt conc ɻurenți puternici
căro ɻra trebuie să le fa ɻcă față pentru a sup ɻraviețui și pentru a a ɻvea un grad de ocupa ɻre

14

bun. D ɻatorită faptului că hot ɻelul este considera ɻt o importantă b ɻază de trata ɻment ,
prin ɻcipalii concur ɻenți ai acestuia sunt hoteluri ɻle care vizea ɻză aceleași categ ɻorii de
clienți.
În p ɻrincipal, concurenți ɻi sunt hotelur ɻile de 4* și 3 *, d ɻintre care c ele m ɻai
impo ɻrtante sunt: Hotel ɻSuprem 3*, Hotel ɻ Tisa 3*, Hotel ɻ Select 3*, Hotel Sim ɻfonia 4*,
Ho ɻtel Palace 4*.
În ulti ɻma perio ɻadă, concu ɻrența a sp ɻorit prin constr ɻuirea de nenumăra ɻte pens ɻiuni
turistice, agro ɻturistice foarte a ɻpropiate de Zona c ɻomplexului Hote ɻlier Livadia , cu un
co ɻnfort foarte ridicat ɻ al cazării. Acestea ɻau avantajul capa ɻcității mai mici de caza ɻre și
implic ɻit nivelul investițiile rel ɻativ mai m ɻici.

Fig. I -6 Hot ɻel Suprem Olă ɻnești
Surs ɻa: www.tbrcm.ro Fig. I -7 H ɻotel Select ɻOlănești
S ɻursa: www.valceaturistica.ro

Din ɻtre cele mai i ɻmportante pen ɻsiuni și vile, co ɻncurente ale Hotelul ɻui Livadia,
p ɻutem e ɻnumera: Pensiunea Ca ɻsa Rica, Pensiun ɻea Maria, Blue ɻ River, R ɻosa Vil ɻla, V ɻila
Turnu, Cona ɻcul Malul ɻAlb.

Fig. I -8 Vila ɻ Maria Olă ɻnești
S ɻursa: www.cazari.ro Fig. I -9 M ɻotel Blue River ɻ Olănești
Sur ɻsa: www.tbrcm.ro

15

Din p ɻunct de vedere al relațiilo ɻr cu concurenț ɻa foarte puterni ɻcă, Hotel Liva ɻdia se
menț ɻine pe piață dato ɻrită politicil ɻor și strate ɻgiilor adoptate de con ɻducere, avân ɻd un grad
de oc ɻupare bun.
Este foa ɻrte important pe ɻntru Hotel ɻLivadia să-și poa ɻtă păstra actuali ɻi clienți și să ɻ-
i atra ɻgă pe cei p o ɻtențiali.
ɻFiind un hotel destin ɻat în principal ɻ tr ɻatament ului baln ɻear, amplasarea ace ɻstuia
repre ɻzintă un a ɻtu în plu ɻs pentru că hot ɻelul este situat în cen ɻtrul stațiunii.
Concu ɻrând pe o piață put ɻernică, pentru H ɻotel Livadia e ɻste vitală prestare ɻa
serviciilor la o calit ɻate superioară și î ɻmbunătățirea ac ɻestora pentru satisfa ɻcerea celor mai
pret ɻențioase cereri a ɻle cliențil ɻor.

16

CAPITOLUL 2. ANALIZA OFERTEI ȘI CERERII TURISTICE
2.1.O FERTA TURISTICĂ A S.C. T.B.R.C.M S.A.
Oferta turistică reprezintă ansamblul atracțiilor naturale și antropice, care pot
motiva deplasarea turiștilor și a elementelor destinate să le valorifice, să satisfacă
cererea. Ea este percepută de către cerere sub forma unei imagini construite prin
acumularea și sintetizarea informațiilor primite prin diferite mijloace și filtrate în funcție
de caracteristicile specifice fiecărui segment de consumatori.
Oferta cuprinde, în afara atracțiilor, a resurselor și ech ipamentul de producere și
comercializare a produsului turistic, bunurile și serviciile destinate consumului turistic,
condițiile de comercializare a acestora, infrastructura turistică și forța de muncă
necesară activității turistice.
Prin analogie cu clasi ficarea resurselor turistice, oferta turistică se împarte în
primară, care cuprinde totalitatea valorilor (resurselor) naturale și secundară, incluzând
ansamblul resurselor create de mâna omului (valori istorice, arhitecturale, culturale,
folclorice etc.).
Ansamblul ofertei primare și secundare constituie oferta turistică potențială a
unui teritoriu, care va deveni ofertă reală (efectivă) numai în măsura în care va întruni o
serie de caracteristici pentru stimularea consumului turistic, respectiv atunci câ nd se vor
dezvolta condițiile necesare de primirea turiștilor și de petrecere a sejurului lor în
ambianța caracteristică a resurselor primare și secundare, ca rezultat al dezvoltării bazei
materiale a turismului și a infrastructurii sale tehnice.
Oferta p rimară nu are valoare intrinsecă: ea se distinge de oferta turistică
secundară (produsă de mâna omului) prin faptul că resursele naturale nu pot fi
reproduse artificial, ele fiind create de natură, atât în spațiu, cât și în timp.
Oferta turistică primară și secundară constituie deci "materia primă" pentru
industria turismului, care se va modela în diferite produse turistice numai printr -un
consum efectiv de muncă vie, înglobată în prestațiile de servicii turistice specifice
pentru fiecare produs turistic.
În literatura de specialitate se regăsesc și sub numele de resurse turistice
antropice.
Această "materie primă", deși abundentă în aparență, devine din ce în ce mai
limitată, ceea ce îngustează "spațiul turistic" și deci posibilitatea folosirii unui teri toriu

17

în scopuri preponderent sau exclusiv turistice. în acest context, se impune o identificare
realistă a resurselor turistice corespunzând motivațiilor efective, ca și evaluarea corectă
a posibilităților de a transforma resursele potențiale și resursele utilizabile în scopuri
turistice.
Cererea și oferta turistică se găsesc în relații de cauzalitate, atât oferta, cât și
cererea putându -se situa una față de cealaltă pe poziție de factor determinant de evoluție
sau pe poziție de rezultantă a acestei evolu ții.
Din această cauză, particularitățile produsului turistic imprimă și ofertei turistice
anumite particularități specifice, adaptate ca volum, structură și ca diversitate
direcționate spre satisfacerea cererii de consum a clientelei participante la dife rite forme
de turism, cu luarea în considerare a factorilor care stimulează sau limitează circulația
turistică.
Oferta turistică se caracterizează printr -un ansamblu de bunuri și servicii, a căror
materializare este o funcție a capacităților receptoare. D eoarece capacitățile de primire
limitează oferta turistică în spațiu, aceasta se caracterizează printr -o rigiditate relativă în
comparație cu elasticitatea cererii turistice.
Oferta turistică are și anumite limite de ordin temporal, putând avea caracter
permanent sau sezonier, în funcție de condițiile minime pe care le întrunesc resursele
naturale pentru a putea fi acceptate de turiști într -o anumită perioadă din an.
Interesul pentru consumația turistică nu este ceva înnăscut: el apare în contextul
factor ilor de influențare a cererii turistice la locul de origine a turiștilor potențiali.
Aceste condiții, conjugate cu impulsurile de ordin personal (deci strict individualizate)
ale fiecărui consumator de servicii turistice, provoacă interesul turistic, cu al te cuvinte –
motivațiile turistice.
Analiza interdependenței diferiților factori motivaționali care stimulează sau
frânează circulația turistică permite adaptarea mai operativă a ofertei turistice la nevoile
de consum ale populației pentru serviciile turi stice.
2.1.1. Structuri de cazare
Pe b aza inform ațiilor lu ate de pe site -ul Institutului N ațional de St atistică , am
încerc at să f ac o analiză a echip amentelor de c azare și a circul ației turistice aferente
turismului b alnear din Români a. (www.insse.ro )

18

Astfel, în t abelul nr.II -1 se po ate observ a că numărul sp ațiilor de c azare în anul
2017 (577 unități de c azare) a crescut f ață de anul 2006 (377 unități de c azare) cu 200
de unități de cazare.
Analizând evoluți a numărului echip amentelor de c azare de -a lungul perio adei
2006 – 2017, observăm că anul 2007 a înregistr at valoarea cea mai mică, i ar anul 2017
valoarea cea mai mare.
Tabelul nr. II -1 Evoluția echipamentelor de cazare turistică, în stațiunile balneare din
România, 2006 -2017
Anul 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017
Hoteluri 120 118 120 118 120 135 137 143 121 122 126 132
Hoteluri
pentru
tineret 4 4 4 : : : : : : : : :
Hosteluri 1 1 1 5 4 10 9 7 8 10 9 10
Moteluri 7 7 7 7 6 10 12 12 15 15 15 15
Vile
turistice 117 111 98 83 78 73 81 69 70 72 73 84
Cabane
turistice 4 4 4 4 4 5 4 5 6 7 7 8
Bungalouri 4 4 11 12 13 12 17 26 13 8 7 57
Campinguri 17 15 16 15 13 11 12 12 7 7 7 8
Popasuri
turistice 5 5 5 5 6 7 7 8 8 6 6 5
Casute
turistice 7 7 7 6 5 5 4 4 3 6 6 6
Tabere de
elevi si
prescolari 10 10 10 9 8 8 8 8 7 7 7 7
Pensiuni
turistice 62 68 67 79 86 98 147 157 159 184 188 200
Pensiuni
agroturistice 19 18 32 34 43 39 50 48 34 35 35 45
Total 377 372 382 377 386 413 488 499 451 479 486 577
Sursa : Prelucrare după datele de pe www.insse.ro

Referitor la analiza circulației turistice, conform datelor din tabelul nr.II -2, numărul
sosirilor turiștilor străini rămâne aproape constan t pe toată perioada analizată.
Tabelul nr. II -2 Evoluția circulației turistice în spațiile de cazare, în stațiunile balneare din
România , 2006 -2017
An 2006 2013 2014 2015 2016 2017
Romani 4836196 6225798 6551339 7681896 8521698 9383266
Straini 1379832 1717355 1914570 2239978 2480824 2760080
Total 6216028 7943153 8465909 9921874 11002522 12143346

19

Din tabelul II -2 se poate observa că numărul turiștilor români cât și străini cazați
în stațiunile balneare din România în perioada 2006 -2017 s -a dublat, astfel:
– cu 4.547.070 mai mulți turiști români în anul 2017 față de anul de referință
– cu 1.380.248 ma i mulți turiști străini în anul 2017 față de anul 2006.
Această evoluție este reprezentată grafic în figura de mai jos:

Figura nr. II -1 Evoluția sosirilor de turiști (mii), în stațiunile balneare din România , 2007 –
2016

Sursă – creat de autor în baza ca lculelor

Societatea de Tratament Balnear și Recuperare a Capacității de Muncă
"TBRCM" S.A. dispune de 13 hoteluri cu structuri complete de cazare, restaurant și
tratament balnear în 13 stațiuni balneoclimaterice. Acestea sunt :

02000400060008000100001200014000
2006201320142015201620174837 6226 6552 7682 8522 9383 1380 1717 1915 2240 2481 2760
Turiști
străini
Turiști
români

20

Figura nr. II -1 Complexul hotelier Ialomița

Str. Lacului nr.1,
Amara, jud. Ialomita,
cod 927020
Tel:0243/266.259
0243/266.260
0243/266.165
Web:
www.hotelialomita.ro

Sursă – www.tbrcm.ro

Complexul Hotelier Ialomița dispune de 414 locuri de cazare clasificate la
categoria trei stele și 74 locuri de cazare clasificate la categoria două stele.
Acesta dispune de restaurant, bază de tratament modernă, plajă, precum și de
alte dotări ce permit petrecerea plăcută a timpului liber.
Figura nr. II -2 Hotel Ceres din stațiunea Bala

Str. Principala, Bala,
jud. Mehedinti, cod
227010
Tel: 0252/386.065
0252/386.066
Sursă – www.tbrcm.ro

Hotelul Ceres din stațiunea Bala, dispune de 208 locuri de cazare, clasificate la
categoria două stele. Este situat într -o zonă pitorească de dealuri, în sud -vestul țării, la
altitudinea de 400 m.
Principalii factori terapeutici naturali constau în prezența izvoarelor
mezotermale slab sulfuroase oligometalice și a nămolului sapropelic. Aceștia sunt
indicați pentru tratarea mai multor afecțiuni.

21

Figura nr. II -3 Hotel Silvana, Buziaș

Str. Principala, Buziaș, jud
Timiș,
cod 305100
Tel: 0256/321.186
0256/322.268
Sursă – www.tbrcm.ro

Hotelul Silvana dispune de 200 locuri în camere clasificate la categoria două
stele, având un nivel superior de confort.
Această zonă beneficiază de condițiile climatice deosebite ale câmpiei de vest,
influențate de masele de aer de origine sub -mediteraneană și de prezența vântului foen,
cald și uscat, primăvara.
Figura nr. II -4 Hotel Ceres, Pucioasa

Str. Republicii nr.1, Pucioasa,
jud. Dâmbovița, cod 135400
Tel: 0245/760.729
0245/760.898
Sursă – www.tbrcm.ro

. Figura nr. II -5 Hotel Livadia, Olănești

Str. Muncitorilor nr.1, Băile
Olănești, jud. Vâlcea, cod
245300
Tel: 0250.775.421
0250.775.458
0250.775.206
0250.775.448

Sursă – www.tbrcm.ro

Hotelul Liv adia este situ at în apropiere a izvoarelor st ațiunii, are o c apacitate de
cazare de 188 locuri l a categori a 3 stele și 70 locuri l a categori a 2 stele.
Stațiunea este situ ată în apropiere a văii Oltului și este înconjur ată de de aluri
împădurite ce contribuie l a dezvolt area unui clim at cu veri răcoro ase și ierni blânde.

22

Prezenț a veget ației f ace că aerul să aibă gr adul optim de oxigen are și o
concentr ație ide ală de aeroioni neg ativi.
. Figura nr. II -6 Hotel Ceres, Bizușa

Comuna Ileandra, Bizușa, jud
Salaj, cod 457190
Tel:0260.648.911
Sursă – www.tbrcm.ro

Hotelul C eres, din această st ațiune are 75 locuri d e cazare clasificate la categoria
două st ele, în c amere modernizate ce dispun d e tot confortul. Este situat în zonă d e
nord-vest a țării l a circa 240 m altitudin e și beneficiază de un clim at de colin e și dealuri
cu veri răcoro ase și ierni reci.
Apele minerale de aici sunt sulf atate bicarbonatate, cloro -magneziene, sodic e,
hipoton e și atermale. Factorii t erapeutici n e permit să of erim tr atament balnear și d e
recuperare pentru afecțiuni ale aparatului locomotor, afecțiuni gin ecologic e, ale tubului
digestiv și ale sistemului n ervos p eriferic.
. Figura nr. II -7 Hotel Ceres, Bizușa

Str. Unirii nr.10, Covasna, jud.
Covasna, cod 525200
Tel:0267/340.407
0267/341.915
Sursă – www.tbrcm.ro

Hotelul Dacia dispune de 294 locuri de cazare în camere duble clasificate la
categoria două stele.
Așezarea geografică, configurația geologică a regiunii și altitudinea de circa 560
m a stațiunii conduc la dezvoltarea unui climat de tip subalpin caracterizat prin calmul
atmosferic ș i prezența aerosolilor cu o concentrație ridicată de ioni negativi.
Cadrul natural din Covasna oferă o imensă bogăție de factori balneari și
climaterici cu rol terapeutic.

23

Principalii factori terapeutici ai zonei sunt: apele minerale carbogazoase,
feruginoase, calcice hipotone și hipertone, respectiv mofetele cu emanații de gaze ușor
radioactive.
2.1.2 Structuri de alimentație
Prin oferta de preparate, unitățile de alimentație publica se deosebesc destul de
puțin de meniurile tipice ale restaur antelor de la noi. Sunt dominante urmatoarele
categorii :
Restaurantele sunt cele mai des intâlnite localuri publice.Pe langa calitatea
mâncărurilor tradiționale, se remarcă interesul proprietarilor pentru crearea unei
ambianțe mai plăcute, cu decorațiuni de inspirație populară locală (ceramică de Horez
sau de Vlădești, utilizarea pietrei naturale calcaroase și a lemnului sculptat, piei de
animale, etc).
Se remarcă o creștere a numărului de locuri prin includerea serviciilor de
alimentație în oferta pensiu nilor și vilelor din stațiune (exemple edificatoare sunt
restaurantele pensiunilor Europa, Rubin și Tisa).
Bufeturile și braseriile sunt mai puține la număr decât restaurantele (cca 10 dacă
le includem și pe cele apropiate ca specific cu barurile) și oferă indeosebi băuturi
răcoritoare și alcoolice și o gamă redusă de produse alimentare preluate din comerț.
Destul de puține unitați asigură servirea unor minuturi calde sau reci sau a unor
preparate de tip fast -food.
Barurile sunt specifice mai ales hoteluril or, dar in ultima vreme devin mai frecvente
datorită tineretului din ce in ce mai interesat de practicarea acestui tip de turism balnear.
În vederea îmbunătățirii rețelei de alimentație publică, autoritățile locale vizează
modernizarea unităț ilor și restructurarea parțială a ofertei lor, in sensul că acestea ar
trebui să cuprindă și capacități de preparare a unor produse mai dietetice -mai multe
lactobaruri, rotiserii, ceainării.
Printre unitățile propuse pentru modernizare într -o primă etapă se includ
cantinele -pensiune, mai ales a celor care deservesc vilele cu una sau două stele. Este
prevazută refacerea finisajelor exterioare, înlocuirea mobilierului uzat, redotarea
bucătăriilor și a anexelor funcționale. Dezvoltarea unităților de alimentaț ie se va face
prin corelarea cu numărul locurilor de cazare, raportul ideal dint re acestea trebuind sa
fie 1:1.

24

Serviciile de agrement
Agrementul reprezintă alături de transport, cazare și alimentație o componentă
de bază a serviciului turist ic. Privit în concordanță cu cerințele turistului, agrementul
vizează destinderea și reconfortarea fizică a acestuia, divertismentul și dezvoltarea
capacităților sale.
Agrementul reprezintă, în plan economic, o sursă importantă de încasări, având
un rol s timulator pentru circulația turistică. Totodată, agrementul reprezintă mijlocul
principal de individualizare a ofertei turistice.
În general strategia de dezvoltare a agrementului nu ține seama, pe de o parte, de
motivațiile aspirațiile și așteptările tu riștilor iar, pe de altă parte, de profilul structura și
specificul stațiunii.
În cazul stațiunii balneo -climaterice Băile Olănești, deci a turismului de
tratament sau cură balneo -medicală, organizarea agrementului înseamnă: organizarea de
locuri cu veder i panoramice, alei cu înclinații ușoare, parcuri naturale. În ceea ce
privește serviciile culturale acestea sunt: săli pentru spectacole, concerte, cinematograf
etc.
Având în vedere faptul că turiștii veniți la tratament în stațiunea balneo –
climaterică Olănești sunt persoane în vârstă, suferind, în cea mai mare parte de afecțiuni
cardiovasculare și respiratorii, serviciile de agrement oferite chiar dacă nu foarte
diversificate, trebuie să fie în concordanță cu necesitățile acestora.
Serviciile complemen tare
Serviciile complementare oferite de stațiune balneo -climaterică Olănești sunt:
– servicii de informare a clientelei turistice
– serviciul de intermediere (rezervări, închirieri)
– servicii de activități turistice cu caracter special (organizarea de congrese,
simpozioane, expoziții, festivaluri)
– servicii și activități turistice cu caracter sportiv
– servicii de tratamente balneo -medicale
– servicii diverse
Unele dintre aceste servicii sunt cunoscute cu anticipație de către turiști, intrând
în costul inițial al programului, dar, cu cele mai multe dintre ele, turiștii au contact
numai la destinație, consumul rămânând numai la latitudinea lor. Caracterizându -se prin

25

varietate, serviciile suplimentare, fie se asociază serviciilor de bază, fie au o existență
independentă.
2.1.3. Baza de tratament Băile Olănești
Stațiune balneoclimatică permanentă situată în județul Vâlcea la o altitudine de
450 m, Băile Olănești se află în nord -estul Olteniei, pe valea râului Olănești, înconjurată
de dealuri înalte, acoperite de păduri de fag și stejar. Băile Olănești au un climat
continental de dealuri, cu veri răcoroase și ierni blânde.
Factori naturali de cură
Ape minerale sulfuroase, clorurate, slab iodurate, bromurate, sodice, calcice,
magneziene, unele oligomi nerale (izvoarele nr. 11, 12, 24), altele hipotone (izvoarele nr.
5, 7, 14) sau izotone (izvoarele nr. 3, 19) – provenite din izvoare naturale.
Indicații terapeutice
– afecțiuni renale și ale căilor urinare (litiază renală neoperată sau operată, litiaza
căilor urinare, pielonefrită cronică, glomerulonefrită cronică);
– afecțiuni ale tubului digestiv (gastrite cronice hipoacide, constipația cronică, colite
cronice);
– afecțiuni hepatobiliare (dischinezia biliară, colecistita cronică necalculoasă sau
calculoasă, tulburări după ficat operat, colecistectomie, hepatită cronică, pancreatită
cronică);
– afecțiuni respiratorii (noxe profesionale, stări după pneumopatii microbiene sau
virotice, astmul alergic, bronșitele și traheobronșitele cronice, bronșectazia);
– afecț iuni metabolice și de nutriție (diabet zaharat, stări de hiperuricemii, de
hiperlipemii, obezitate);
– afecțiuni O.R.L. (laringitele cronice, alergia nazo -sinuzală);
– afecțiuni dermatologice (psoriazis, ihtioze incipiente, cheratodermii, eczeme și
urticarii cronice, neurodermite, dermatite seboreice, acnee);
– afecțiuni asociate (afecțiuni reumatismale degenerative și abarticulare, nevroză
astenică, boli profesionale, afecțiuni endocrine).
Instalații de tratament
Buvete pentru cură internă cu apă minerală; instalații pentru băi calde cu apă
minerală; instalații pentru inhalații și aerosoli; instalații complexe pentru electro, hidro
și termoterapie, masaj medical, săli de gimnastică medicală.

26

2.2. A NALIZAREA OFERTEI TURISTICE LA HOTELUL LIVADIA
Hotel Livadia este o unitate hotelieră de cu o capacitate de 188 locuri la
categorie 3* și 70 locuri la categoria 2*, amplasat în centrul comercial, financiar și
cultural al stațiunii Olănești care are o activitate permanentă și este mereu disponibil
clienților, oferind servicii de calitate bună și tarife pe măsură.
Structura serviciilor oferite de hotel este următoarea:
– camere dotate cu aer condițonat;
– tv. color ;
– telefon;
– mini-bar ( doar in apartamente);
– restaurantul Livadia care oferă preparate culinare cu s pecific românesc, și
internațional;
– bar de zi care oferă cele mai variate băuturi;
– două săli de conferință;
– centru de înfrumusețare cu coafură, frizerie;
– casă de schimb valutar;
– servicii medicale;
– angajații (în special cei care intră în contact cu clienții ) vorbesc engleza;
– parcare.
Tarifele practicate de Hotel Livadia sunt:
– cameră dublă (minim 5 nopti) + pensiune completă (meniu fix) – 105 lei/zi
– single (minim 5 nopti) + pensiune completă (meniu fix) -135 lei/zi
Sistemul de tarifare este diferențiat în funcție de perioada de timp pentru care
este ocupată camera, gradul de ocupare al camerelor.
Sunt acordate și anumite facilități pentru anumite segmente de clienți (grupuri de
turiști care staționează un anumit număr de zile în hotel) sau se folosesc tarife degresive
(tariful pentru o cameră scade dacă aceasta este închiriată mai multe zile).
Cărțile de credit acceptate sunt: VISA, AMERICAN EXPRES,
MASTERCARD.
Rezervările se pot face prin: fax, telefon, email.
Pentru a fa ce o comparație cu hotelurile concurente de pe piață, se evidențiază
nivelul tarifului de cazare (fără micul dejun) al unei camere duble ocupate în regim de
single pentru clienții pe cont propriu.

27

Hotelul are numeroși colaboratori, cu ajutorul căror a își oferă serviciile, aceștia
fiind: agenții de turism, bănci (B.C.R.), societăți comerciale, furnizori.
Printre principalii furnizori de mărfuri ai societății pot fi amintiți :
– pentru produse din carne
 S.C. Prodcot S.R.L. ce livrează societății came de porc și vită carcasă și
specialități.
 S.C. Sorival S.R.L. ce livrează carne de pasăre vrac și specialități ambalate;
 S.C Magic Tic Tac S.R.L. ce livrează carne pasare vrac și ambalată din import
– pentru lapte si produse din lapte
 S.C. Brădet S.R.L. ce livrează următoarele produse lactate: iaurturi naturale,
smântână grasă și degresată și brânză vaci dietetică;
 S.C. Dencros S.R.L. ce livreză telemea vacă și oaie.
 S C. Magic Tic Tac S.R.L. care livrează lapte, sana, telemea oaie și alte specialități
de brânză și cașcaval.
 S.C. Lacto Prod S.R.L., ce livrează cașcaval.
– pentra băuturi spirtoase și răcoritoare
 S.C. Rifco S.R.L. Pitești ce livrează băuturi spirtoase import.
 S.C. Magic S.R.L. ce livreză vinuri producția Jidvei și import, sucuri naturale, bere.
 S.C. DMC S.R.L. ce livreza vinuri producția Murfatlar și băuturi spirtoase.
 S.C. Multiserv S.R.L. ce livrează sucuri, răcoritoare.
 S.C. Nordexim S.R.L – ce livrează sucuri răcoritoare, ce aiuri, bere.
– pentru materiale principalii furnizori sunt:
 S.C. Rolexgel S.R..L
 S.C. Damila S.R.L,
 S.C. Erhan S.R.L.
Principalii clienți cu care societatea desfășoară relații strânse de colaborare sunt:
– Casa Naționala de Pensii si Alte Drepturi de Asigurări Sociale
– Ministerul Finanțelor Publice – Scoală de Finanțe Publice Rm. Vâlcea;
– Directia Generala Sanitar -Veterinara si Siguranța Alimentelor;
– Ministerul Public – Parchetul De Pe Langa înalta Curte de Casație si Justitie;
– Institutul National de Cer cetare -Dezvoltare Pentru Tehnologii Criogenie si
Izotopice
– Ministerul Sănătății si Familiei – „ Congresul de Medicina Interna"

28

– Fundația „Parteneri pentru Dezvolare Locala"
– Camera de Comerț si Industrie;
– Agentia Natioanala Pentru Protecția Mediului;
– Mini stetul Educației Si Cercetării;
– Farniexpert;
– Elgeka Ferfelis;
– Electrica; Hidroelectrica;
– Marshal Turism;
– Exclusive Consulting Training;
– Ella Traveland;
– Palace Tour Craiova;
– Eximtur Cluj –Napoca.
Concurența. În ultima perioadă concurența a sporit prin construirea de nenumărate
pensiuni turistice, agroturistice foarte apropiate de Zona complexului Hotelier Livadia,
cu un confort foarte ridicat ai cazării. Acestea iau avantajul capacității mai mici de cazare
și implicit nivelul investițiile relativi mai mici.
În zona agrementului și a turismului de afaceri s -au dezvoltat în zonă, Hotelul
Suprem (3*) cu un grad bun al calității serviciilor si sala de conferința adegvata
desfășurării de simpozioane si trainig -uri, și Pensiunea Eden cu un specific tradițio nal
românesc , stil cramă, dar și cu construirea unui ștrand termal.
Din punctul de vedere al relațiilor cu concurența foarte puternică, Hotel Livadia
se menține pe piață datorită politicilor și strategiilor adoptate de conducere, având un
grad de ocupare bun.
Este foarte important pentru Hotel Livadia să -și poată păstra actualii clienți și să –
i atragă pe cei potențiali. Fiind un hotel destinat în principal pentru t ratament balnear,
amplasarea acestuia reprezintă un atu în plus pentru că hote lul este situat în centrul
stațiunii.
Concurând pe o piață puternică, pentru Hotel Livadia este vitală prestarea
serviciilor la o calitate superioară și îmbunătățirea acestora pentru satisfacerea celor mai
pretențioase cereri ale clienților.
Funcționarea hotelului are în vedere respectarea Normelor privind clasificarea
unităților cu activitate hotelieră și alimentație din turism din anul 1991, elaborate de
Ministerul Comerțului și Turismului.

29

2.3. C EREREA TURISTICĂ Ș I ANALIZA CIRCULAȚIEI TURISTICE LA
HOTEL LIVADIA
Pentru analiza circulației turistice se iau în calcul următorii indicatori:
– numărul de turiști, care arată evoluția turiștilor care frecventează Hotel Livadia și
care s -au cazat în hotel;
– numărul de înnoptări, care arată num ărul nopților în care turiștii au fost cazați în
hotel;
– durata medie a sejurului, care arată în medie câte zile au fost cazați turiștii în hotel.
Se calculează ca raport între numărul de înnoptări și numărul de turiști;
– gradul de ocupare, este considerat o rată fundamentală și se calculează ca (număr
camere ocupate/număr camere disponibile) x 100, și are o exprimare la nivel de zi,
lună, an.
Deci, analiza circula ției turistice se face pentru :
Tabelul nr. II -3 Evoluția circulației turistice la Hotel Livadia, 2014 -2016
Anii 2014 2015 2016
Nr. turiști (mii) 11260 12458 12720
Nr.înnoptări 93928 93269 83075
Nr.loc.cazare 404 404 404
Gradul de ocupare 57,66 58,96 59,10
Durata medie a
sejurului 8,34 7,47 6,48
Sursa : Prelucrare după datele de la societate

Tabelul nr. II -4 Număr turiști (număr persoane cazate) în Hotel Livadia (mii)
Anii Nr. turisti Români Străini
2014 11260 11020 240
2015 12458 12250 208
2016 12720 12503 217
Sursa : Prelucrare după datele de la societate

30

Figura nr. II -7 Evoluția numărului de turiști români și străini, 2014 -2016

Sursa – creat de autor

Analizând variația numărului de turiști total în perioada 2014 -2016, se constată
o creștere a acestuia, de la 11260 (în anul 2014) la 12458 (în anul 2015), pentru ca în
anul 2016 să crească puțin peste anul 2015, ajungând la 12720.
Din analiza numărului de turiști pe naționalități se poate observa numărul mic de
turiști străini cazați în hotel în perioada 2014 -2016, în comparație cu turiștii români care
ating cote foarte mari. Acest lucru se poate explica și datorită faptului ca Hotelul
Livadia este destinat în principal tratamentului balnear. Deci, se observa că:
– Ritmul mediu al numărului de turiști a scăzut sau crescut în în fiecare an, situație
determinată de conjunctura economică, politică, socială a țării și a pieței unde se
desfășoară activitatea Hotelului Livadia.
Tabelul nr. II -5 Număr înnoptări în Hotel Livadia – pers
Anii Nr.
înnoptări Români Străini
2014 93928 91768 2160
2015 93269 91397 1872
2016 83075 81122 1953
Sursa : Prelucrare după datele de la societate

02000400060008000100001200014000
2014 2015 201611020 12250 12503
240 208 217 Români
Străini

31

Figura nr. II -8 Evoluția numărului de turiști români și străini, 2014 -2016

Sursa : creat de autor

Analizând valorile absolute ale fiecărui an cu valorile anului luat ca bază de
comparație se poate observa o scădere continuă a numărului de înnoptări de la 93928 în
anul 2014 la 93269 în anul 2015 și iar o scădere în anul 2016, ajungându -se la 83075 .
Se poate remarca scăderea semnificativă a numărului de înnoptări în anul 2016.
De asemenea, se poate observa numărul mic al turiștilor străini în comparație cu
cel al turiștilor români observându -se o ușoară scădere a acestora în fiecare an.
Figura nr. II -9 Evoluția numărului de înnoptări la Hotel Livadia, 2014 -2016

Sursa : creat de autor
0100002000030000400005000060000700008000090000100000
2014 2015 201691768 91937
81122
2160 1872 1953 Români
Străini
76000780008000082000840008600088000900009200094000
2014 2015 201693928 93269
83075

32

CAPITOLUL 3.ANALIZA INDICATORILOR ECONOMICO –
FINANCIARI AI HOTELULUI LIVADIA
3.1. E VOLUȚIA ÎN DINAMICĂ ȘI STRUCTURĂ A VENITURILOR
Veniturile Hotelului Livadia au evoluat în intervalul 2015 -2017 conform tabelului
de mai jos :
Tabelul nr. II I-1 Structura veniturilor Hotel ului Livadia în intervalul 2015 -2017 (mii lei)
Anii Venituri
totale Venituri
cazare Venituri
alimentație Venituri
din prestări
servicii
2015 700 420 279 1
2016 790 497.7 291 1.3
2017 900 585 313 2
Sursa : Prelucrare după datele de la societate

Tabelul nr. II I-2 Dinamica veniturilor Hotel ului Livadia în intervalul 2015 -2017 (%)
Anii Venituri
totale Venituri
cazare Venituri
alimentație Venituri
din prestări
servicii
2015 62 37 1 62
2016 63 35.5 1.5 63
2017 65 33 2 65
Sursa : Prelucrare după datele de la societate

Figura nr. II I-1 Structura veniturilor la Hotel Livadia, 2015 -2017

Sursa : Prelucrare proprie
010203040506070
Venituri cazare (%) Venituri alimentatie (%) Venituri din prestari
servicii (%)
2015 62 37 1
2016 63 35.5 1.5
2017 65 33 262
37
1 63
35.5
1.5 65
33
2 2015
2016
2017

33

Se observă o pondere foarte ridicată a veniturilor din cazare (mult peste normele
internaționale în domeniu), mult mai mare decât veniturile din alimentație și prestări
servicii și o creștere continuă a tuturor veniturilor în perioada 2015 -2017.
Figura nr. III-2 Ponderea veniturilor din cazare la Hotel Livadia, 2015 -2017

Sursa : Prelucrare proprie

Din analiza datelor privind contribuția activităților importante aducătoare de
venituri, la o cifră de afaceri de aproximativ 6 milioane euro înregistrată de societatea
Hotel Livadia în 2017 , rezultă:
Tabelul nr. II I-3 Ponderea categoriilor de venituri în totalul veniturilor Hotel ului Livadia în
intervalul 2015 -2017 (%)
Venituri din: Nivel Livadia Nivel
Internațional Venituri
alimentație
Cazare 63 49 Foarte Bine
Restaurant 30 30,1 Foarte Bine
Bar 5.5 14,1 Slab
Telefon 1 2,8 Slab
Inchirieri Auto 0 1,2 Lipsa serviciu
Alte servicii (spălătorie, saună,
coafură și frizerie, secretariat
etc) 0.5 2,8 Slab
Total: 100 100

Sursa : Hotel Livadia
***De menționat că ponderea ridicată a încasărilor din activitatea de cazare, mult peste normele
internaționale în domeniu se explică și prin situația dificilă a activității de alimentație publică și a
celorlalte servicii.

29%
33% 38% 2015
2016
2017

34

3.2. EVOLUȚIA ÎN DINAMICĂ ȘI STRUCTURĂ A CHELTUIELILOR
Structura cheltuielilor în activitatea Hotelului Livadia se prezintă astfel:

Tabelul nr. II I-4 Ponderea cheltuielilor în totalul cheltuielilor Hotel ului Livadia în intervalul
2015 -2017 ( %)
Anii Cheltuieli
cazare (%) Cheltuieli
Alimentatie
(%) Cheltuieli
din prestări
servicii (%) Anii
2015 40,5 56,3 3,2 2005
2016 42,2 53,2 4,6 2006
2017 47,1 45,1 7,8 2007
Sursa : Prelucrare după datele de la societate

Figura nr. II I-4 Structura cheltuielilor totale la Hotel Livadia, 2015 -2017

Sursa : Prelucrare proprie

Se poate observa din analiza structurii cheltuielilor că acestea au avut o creștere
continuă chiar dacă ponderea cheltuielilor din cazare și prestări servicii este mai mică
decât cea a cheltuielilor din alimentație.

0102030405060
Cheltuieli cazare Cheltuilei alimentatie Cheltuieli servicii40.5 56.3
3.2 42.2 53.2
4.6 47.1
45.1
7.8 2015
2016
2017

35

3.3. EVOLUȚIA ÎN DINAMICĂ ȘI STRUCTURĂ A CIFREI DE AFACERI
Cifra de afaceri a Hotelului Livadia a înregistrat următoarele valori:

Tabelul nr. II I-5 Cifra de afaceri a Hotel ului Livadia în intervalul 2015 -2017 (lei)
Anii Cifra de afaceri
2015 5.449.711
2016 6.757.742
2017 6.914.179
Sursa : Prelucrare după datele de la societate

Figura nr. II I-5 Evoluția cifrei de afaceri la Hotel Livadia, 2015 -2017

Sursa : Prelucrare proprie

Din analiza structurii cifrei de afaceri se poate observa creșterea acesteia
continuă în perioada 20 15-2017, crescând la 5.449.711 lei în anul 2015 și ajungând la
6.914.179 în anul 201 7. La creșterea continuă a cifrei de afaceri a contribuit și creșterea
veniturilor, în principal, a celor din cazare.
3.4. ANALIZA RATEI RENTABILITĂȚII
Se face analiza posibilităților hotelului de a realiza profit calculând:
1) Rata rentabilității comerciale (RRC) =

2) Rata rentabilității financiare (RRF) =

5,449,711 6,757,742 6,914,179
01,000,0002,000,0003,000,0004,000,0005,000,0006,000,0007,000,0008,000,000
2015 2016 2017

36

Tabelul nr. II I-6 Principalii indicatori economico -financiari ai rentabilității la Hotel Livadia,
2015 -2017 (mii lei)
Anii Profit brut Cifra de afaceri Profit net Capital
propriu RRC RRF
2015 320.8 5.450 232.5 1.515 5,88 15,3
2016 372.6 6.758 270.0 1.515 5,51 17,8
2017 986.7 6.914 715.0 2.610 1,42 27,4
Sursa : Prelucrare după datele de la societate

Figura nr. II I-6 Evoluția rentabilității la Hotel Livadia, 2015 -2017

Sursa : Prelucrare proprie

Din analiza ratei rentabilității comerciale, se observă scăderea continuă a
acesteia, în anul 201 7 având o scădere bruscă datorită creșterii cheltuielilor în activitatea
hotelului, a scăderii numărului de înoptări și a duratei medii a sejurului.
Referitor la rata rentabilității financiare se observă o creștere a acesteia în anul
2017, față de anul 201 5, cu aproximativ 12%, fapt datorat creșterii c apitalului propriu și
a numărul ui de servicii prestate.
3.5.ANALIZA SWOT
Analiza SWOT a Hotel ului LIVADIA se prezintă astfel:
Puncte tari:
 serviciul de cazare hotelieră reprezintă, alături de cele transport, alimentație și agrement,
un serviciu din categoria celor de bază solicitate de turist pe durata călătoriei sale și în
același timp și un factor de stimulare a cererii turistice.
0102030405060
1998 1999 200032.92 37.02
11.7 29.47 50.025
7.77 RRC
RRF

37

 una dintre cele mai bine puse la punct unități turistice din Olănești și nu numai, fiind un
adevărat hotel de lux destinat turismului balnear .
 dotări moderne și pretențioase, servicii multiple și de calitate, conferințe și relaxare,
 management asigurat de oameni foarte bine pregătiți din punct de vedere profesional;
 o structură a personalului permanent omogenă și angajați atenți la detaliile care fac
diferența pe piața turismului;
 centru SPA și de înfrumusețare modern;
 organizate cu rsuri de Pilates și yoga, în perioada de extrasezon;
 oferă cea mai mare sală de conferințe de pe litoral, oferind traducere simultană cu 3
cabine de traducător și o cabină de regizor, instalație de sonorizare de ultimă generație
cu microfoane cu sau fără f ir, ecran de proiecție, video proiector care permite
transformarea într -o modernă sală de cinema. Sala este dotată cu două LCD avand
diagonala de 1 metru care permite o vizionare optimă din spatele sălii, dispune de
calculator, copiator, telefonie și fax c u ieșire internațională
 acces wireless la internet.

Puncte slabe
 slabă mediatizare a hotelului pe piața turismului balnear din România;
 ușoară lipsă a calității personalului angajat sezonier în special în ceea ce privește
serviciile exterioare;

Oportunități
 hotelul Livadia este unul din puținele hoteluri pentru tratament balnear din Olănești, .
 perspectiva aflierii la un lanț internațional de hoteluri;
 activitatea pe tot parcursul anului conduce la fidelizarea clienților, în special a celor din
zona mediului de afaceri;

Amenințări
 schimbăril e economice (modificarea nivelului taxelor, impozitelor), legislative;
 uzura morală a personalului care deservește hotelul și problemele apărute la găsirea de
personal calificat și timpul lung de calificare al acestuia.

38

CAPITOLUL 4. PROPUNERI ȘI MĂSURI DE ÎMBUNĂTĂȚIRE A
ACTIVITĂȚII LA HOTELUL LIVADIA
În prezent, conducerea Hotelului Livadia și-a propus o strategie de dezvoltare,
care vizează obținerea unor performanțe calitative și cantitative superioare celor
realizate în anii trecuți, prin întărirea capacității competitive a hotelului, care se bazează
pe o situație economică bună, dublată de un potențial tehnic și comercial apreciabil.
În fundamentarea strategiei de dezvoltare a Hotelului Livadia s-a ținut cont de
următoarele elemente esențiale:
– strategia de dezvoltare adoptată în cadrul hotelului se diferențiază în funcție
de faza de viață a acestuia, care se află în perioada de creștere, căutând sa ocupe o
poziție bună pe piață, care să -i permită obținerea de profit. Caracteristicile strategice ale
hotelului în această fază de viață fiind: oferirea unor servicii standardizate pe piața
națională, existența unor concurenți puternici și numeroși;
– în fundamentarea strategiei de dezvoltare se ține cont de factorii interni și
externi ai Hotelului Livadia , pentru armonizarea diferitelor categorii de interese, astfel,
s-au luat în considerare: salariații, care trebuiesc remunerați, motivați, perfecționați și
protejați corespunzător; managerii pentru a manifesta o competență profesională de
calitate; clienții hotelului, care așteaptă servicii de calitate care să le asigure satisfacție și
confort maxim;
– strategia de dezvoltare trebuie să fie flexibilă, succeptibilă de modificări, de
adoptări în funcție de modificările din cadrul mediului intern și extern, pentru că Hotelul
Livadia este înt r-o continuă mișcare, aceste mo dificări putând afecta consi derabil
comportamentul managerial, comercial și funcțional al acestuia.
Aceste elemente esențiale, de care se ține cont în fundamentarea strategiilor de
dezvoltare, permit, prin valorificarea lor, evidențierea etapelor de fundamentare a
strategiilor de dez voltare în cadrul hotelului, care sunt:
– identificarea și luarea în considerare a prognozelor comerciale, financiare, tehnice și
manageriale privind mediul unde operează și acționeaza Hotelul Livadia , pentru că
nu poate fi concepută o strategie de dezvoltar e eficientă fără informații desprinse din
prognozele globale și pe domenii, referitoare la mediul unde acționează și
funcționează hotelul. Aceste prognoze sunt foarte importante pentru necesitățile,
posibilitățile și evoluția viitoare a hotelului, elaborar ea acestora fiind o condiție
esențiala a succesului;

39

– realizarea studiilor de diagnosticare, prin intermediul cărora se evidențiază cauzele
și efectele punctelor forte și slabe ale activității hotelului, acestea ajutând la
elaborarea recomandărilor pentru s trategiile de dezvoltare.
Elaborarea și formularea strategiei de dezvoltare este etapa de formulare și
definitorie a componentelor strategice ale hotelului, care dă o imagine asupra strategiei
și cuprinde:
– formularea misiunii hotelului, fiind punctul de pl ecare în elaborarea strategiilor de
dezvoltare, concepând și promovând strategii adecvate pentru a asigură o eficiență
dorită și un loc bun pe piață, utilizând rațional resursele;
– precizarea obiectivelor strategice vizate în cadrul Hotelului Livadia , care țin seama
de capacitatea și posibilitatea efectivă de realizare de care dispune hotelul, să
motiveze și să stimuleze angajații, să fie formulate și prezentate astfel încât, să poată
fi înțelese și să fie stimulatoare și să ia în considerare interesele tutu ror;
– stabilirea opțiunilor strategice, generate de obiectivele strategiei de dezvoltare, care,
în cadrul Hotelului Livadia , se referă la strategii de penetrare, de dezvoltare a pieței,
de dezvoltare și diversificare a serviciilor și care condiționeaza deci siv conținutul și
funcționalitatea acesteia;
– stabilirea și dimensionarea resurselor necesare care s -au solicitat pentru realizarea
obiectivelor strategice de dezvoltare și care se fac în funcție de volumul și
importanța investiției, de eficiența mijloacelo r circulante, de propriul fond de
dezvoltare, de creditele obținute;
– fixarea termenelor inițiale și finale de realizare a obiectivelor strategice stabilite în
Hotel Livadia , termenul de inițiere a strategiei de dezvoltare făcându -se în anul
2016, acestea u rmând să se deruleze pe parcursul a 5 ani datorită complexității
obiectivelor asumate;
– stabilirea avantajului competitiv, care reprezintă valoarea ce rezidă din realizarea
strategiei de dezvoltare, care pentru Hotel Livadia reprezintă diferențierea servici ilor
oferite față de cele ale concurenților, prin prestarea acestora la un nivel calitativ
ridicat și prin diversificarea gamei de servicii, necesare clienților hotelului;
– stabilirea stategiei de dezvoltare pe domenii, care vizează strategii de dezvoltare a
unor subdiviziuni organizatorice ale hotelului (strategii de dezvoltare parțiale).
Strategia de dezvoltare a hotelului vizează obținerea unor rezultate superioare
celor precedente (atât calitative, cât și cantitative), prin întărirea capacității competit ive

40

a hotelului. Această strategie impune promovarea unor schimbări calitative importante
în toate domeniile de activitate ale hotelului.
Pentru a crește satisfacția clienților, pentru a diminua riscul pierderii clienților
reali sau potențiali și pentru a avea o competitivitate puternică, varietatea, calitatea și
diversitatea sunt mijloace care asigură competitivitatea și eficiența serviciilor prin
îmbogățirea conținutului ofertei și creșterea calității acesteia.
Datorită faptului că în ultimii trei ani au scăzut durata medie a sejurului și gradul
de ocupare, în Hotel Livadia trebuiesc luate măsuri de creștere a eficienței și de
exploatare la maxim a ofertei de servicii.
Astfel, analizând situația în care se afla Hotel Livadia , pe baza punctelor forte și
slabe ale departamentelor acestuia, comparativ cu situația competitorilor, pentru
obținerea unei cote bune pe piața unde acționează și a unei notorietăți ridicate, se
propun următoarele strategii de dezvoltare, derivate din strategia globală pentru fiecare
departament al hotelului:
În departamentul comercial
1. abordarea unei strategii de realizare a unor servicii unice originale , care să fie
puternic promovate pe plan intern și internațional, care să corespundă standardelor
internaționale și care să atragă un număr important de clienți. Acest lucru se poate
realiza prin constituirea unei echipe de conducere bine organizate și competentă, care să
poată îmbunătăți valoarea serviciilor și să vină cu idei noi și performante, dar care să se
bazeze și pe un person al bine pregătit, perfecționat și specializat, care să poată duce
hotelul spre o dezvoltare competitivă.
2. Promovarea unei strategii de marketing, care să se bazeze pe forme de
comunicație de departamentul de marketing și care să facă cunoscut ă oferta hotelului și
să colaboreze cu cât mai multe agenții de turism din țară și din străinătate;
3. Dezvoltarea unor strategii de penetrare, care să porneasca de la serviciile și
piața existentă, formulând un set de acțiuni care să amplifice procentul de piață deținut,
fapt ce se poate realiza prin producția proprie de servicii care să elimine concurența;
4. Adoptarea de strategii de dezvoltare a serviciilor prin promovarea și sporirea
calității serviciilor, ceea ce trebuie sa se întâmple permanent;
5. Folosirea permanentă a strategiei de diversificare a serviciilor, foarte necesară
în relațiile cu concurența și pentru obținerea unei rentabilități ridicate a activității,
strategie ce trebuie să cuprindă:

41

a) oferirea uno r servicii de calitate, care să poată fi percepute de clienți, care să includă
cerințele și nevoile acestora, adică siguranță, liniște, amabilitatea personalului,
curățenie, divertisment. Trebuiesc adoptate îmbunătățiri calitative care pot fi percepute
de clienții hotelului, adică de clienții de afaceri, care, în general, sunt foarte pretențiosi
în ceea ce privește calitatea prestării serviciilor;
b) implicarea tuturor angajaților, începând cu departamentul de control și terminând cu
cel operațional, calita tea serviciilor realizându -se doar dacă aceștia sunt pregătiți și
motivați corespunzător pentru a crea servicii de calitate, deci, în acest sens, comunicația
și stimularea angajaților trebuie să funcționeze bine și să încurajeze inițiativa proprie a
fiecăr ui angajat;
c) existența unei calități în toată activitatea hotelului pentru ca serviciile să fie la cel mai
bun nivel;
d) abordarea și colaborarea cu parteneri de cea mai bună calitate;
e) permanenta îmbunătățire a calității serviciilor oferite, comparati v cu ale
competitorilor de frunte pentru a le putea face față, prin existența unor soluții noi,
originale;
f) după politica de dezvoltare și modernizare a sălii de conferință este utilă organizarea
unor simpozioane, prezentări, seminarii pentru a face cuno scută oferta și pentru a atrage
anumiți clienți;
g) mărirea gamei de servicii și oferirea unui raport bun calitate/preț, prin ameliorarea
echipamentelor și activităților de divertisment, modernizarea continuă a echipamentelor
de interior și a fațadei clădi rii, amenajarea unui garaj și a unei parcări păzite pentru
mașinile clienilor, introducerea serviciului de închirieri mașini pentru clienții doritori,
căutarea unei soluții de spațiu pentru amenajarea unui teren de sport, amenajarea în
holul hotelului a un or standuri care să cuprindă o gamă variată de cărți, broșuri, reviste,
tipărite în limbi de circulație internaționala despre anumite domenii din România pentru
a le cunoaște și clienții străini.
După încheierea strategiei de dezvoltare, care a cuprins și modernizarea sălii de
conferință (foarte folositoare pentru clienții de afaceri), trebuie adoptată o strategie de
prețuri promoționale, prin oferirea unor tarife mai mici la toate serviciile și chiar
introducerea unor servicii suplimentare în t arif, pentru atragerea clienților și pentru
fidelizarea acestora;

42

În perioadele când gradul de ocupare este în scădere, în general în sezonul
estival, este necesară coordonarea unor gratuități și stimulente clienților, prin oferirea
unei mese g ratis sau a unor cadouri specifice;
Formularea unei strategii de integrare într -un lanț hotelier, care să ajute la
cunoașterea notorietății hotelului și la promovarea și comercializarea serviciilor sub o
anumită marcă;
Adoptarea și abordarea unor strategii de menținere fermă a clientelei de afaceri
și de stimulare a turismului de afaceri, aceasta privind, în sens larg, “călătoriile
oamenilor pentru scopuri legate de munca lor, mai exact, deplasările în sens o ficial,
comercial sau de altă natură, participările la diverse manifestări organizate de
întreprinderile economice sau organisme administrative pentru reprezentanții lor. Deși
călătoriile lor presupun desfășurarea unei activități remunerate, ele sunt asimi late
turismului, deoarece organizarea și funcționarea lor implică utilizarea dotărilor turistice
de cazare, alimentație, agrement, cât și de consumul unor servicii specifice furnizate de
organizatorii de vacanțe.
Turismul balnear deține, astăzi, circa 20% din totalul călătoriilor și aproape ¼
din totalul încasărilor turistice, având cote diferite de la o țară la alta, în funcție de
dotarea turistică și de nivelul de dezvoltare economică.
Majoritatea clienților hotelului sunt oameni de afaceri, fapt pentru c are este și
numit “hotelul oamenilor de afaceri”, fiind necesară menținerea acestor clienți prin
satisfacerea cât mai bună a cerințelor și atragerea unor clienți potențiali prin prestarea
unei activități promoționale pe măsură, care duc la creșterea notori etății și imaginii
hotelului. Pentru aceasta trebuie prestate serviciile cele mai moderne și de calitate care
sunt folositoare acestor tipuri de clienți.
Clienții de afaceri sunt foarte importanți pentru activitatea hotelieră pentru că
mențin acestuia o ac tivitate permanentă, fapt care se datorează activității lor desfățurate
pe tot parcursul anului.
Folosirea unor strategii partiale, care să vizeze domeniile slabe ale hotelului,
cum ar fi activitățile de marketing, care sunt necesare și foarte utile pentru crearea
imaginii dorite de conducerea hotelului și activitățile care urmăresc activitatea,
perfecționarea, stimularea și motivarea personalului, fără de care nu ar fi posibilă
atingerea niciunui obiectiv strategic;

43

Diferențierea imaginii hotel ului, în rândul clienților care acționează diferit la o
anumită imagine, chiar și atunci când ofertele concurente sunt similare. O imagine de
succes este rezultatul unei identități pe care hotelul trebuie să și -o creeze, acest lucru
fiind posibil prin susț inerea unor puternice campanii promoționale, atât pe plan intern,
cât și internațional și prin integrarea într -un lanț hotelier cunoscut, care să ajute la
formarea unei imagini, a unei notorietăți și identități care să eficientizeze activitatea
Hotelului Livadia . Crearea propriei identități se face cu scopul de a modela imaginea
clienților consumatori despre hotel, trebuind să sugereze un mesaj unic referitor la
poziția și calitatea serviciilor oferite pe piață, acest mesaj trebuie transmis într -un mod
diferit pentru a nu fi confundat cu mesajele concurenților.
Crearea unei imagini și a unei notorietăți solide necesită multă muncă și o
creativitate pe măsură, aceasta trebuie transmisă permanent prin toate mijloacele
posibile. Din acest punct de vedere, spați ul în care hotelul prestează serviciile, devine un
puternic element generator al imaginii acestuia.
Elaborarea unor strategii de poziționare sau de diferențiere a serviciilor, pentru
că nevoile clienților diferă, fiecare fiind atras de o anumită ofertă.
Această strategie tinde spre oferirea unor servicii unice, dacă este posibil, pentru
a spori volumul de servicii prestate. Acest lucru este posibil prin furnizarea serviciului
cerut repede, cu amabilitate și profesionalism din partea personalului.
Trebuiesc alese bine modalitățile de diferențiere pentru a fi eficiente și
semnificative, pentru că nu orice diferență reprezintă un element de diferențiere.
Modurile de difereniere față de concurenți trebuiesc alese cu grijă, aceasta
implicând anumite costuri, dar și numite avantaje pentru clienți. Diferențierile pe care
hotelul va trebui să le facă, trebuie să îndeplinească următoarele cerințe pentru a fi
eficiente: să corespundă unor avantaje bine apreciate de clienți; să fie prezentate într -un
mod aparte, caracte ristic hotelului; să fie superioare celor folosite în perioada
precedentă; să poată fi aduse la cunoștința clienților; să fie unice, caracteristice
hotelului, pentru a nu lăsa posibilitatea concurenților să le copie; să fie accesibile pentru
ca să ofere cl ienților posibilitatea de a le consuma și să fie profitabile și eficace pentru
activitatea hotelului. Din acest punct de vedere hotelul trebuie să adopte o strategie de
poziționare, care să proiecteze oferta și imaginea hotelului astfel încât să ocupe un l oc
distinctiv și apreciabil în atenția clienților pe care acesta îi vizează. Astfel, se pot alege

44

strategii de poziționare în funcție de clienți, de concurență, de calitate sau de preț, care
trebuie să fie clar elaborate și să aibă o comunicație eficientă.
Adoptarea unei strategii care să vizeze ocuparea unei poziții mai bune pe piață,
pentru aceasta fiind necesară o viziune clară și concisă pe termen lung din partea
conducerii hotelului, o înnoire a gamei de servicii prin mărirea acestora și pr estarea lor
la o calitate superioară, să existe o promovare eficientă și susținută și serviciile de
întreținere să fie la un nivel superior, calitativ, să -și formeze o specializare pe servicii,
adică să presteze anumite servicii care nu sunt oferite de con curenți;
Adoptarea unor strategii puternice de promovare și comunicare, care presupun
elaborarea unui program de promovare a serviciilor care cuprinde: identificarea
clienților pe care -i vizează și imaginea lor de serviciile hotelului, definire a obiectivelor
comunicării și promovării, stabilirea bugetului pentru aceste acțiuni, urmărirea efectelor
acțiunii pentru a vedea în ce măsură clienții au fost informați și dacă acțiunile au fost
eficiente.
În departamentul resurselor umane: Adoptarea unor strategii de estompare a
conflictelor din cadrul hotelului prin păstrarea și stimularea personalului calificat, bine
pregătit, generator de idei, prin schimbarea unor mentalități învechite, prin promovarea
unei comunicări permanente bazată pe încredere re ciprocă;
Este necesară abordarea unor strategii de diferențiere. Strategia de diferențiere
care trebuie folosită continuu, este cea a personalului, astfel hotelul putând să obțină un
puternic avantaj competitiv prin angajarea și pregătirea unui personal cu calități
superioare celor ale personalului concurenților. Criteriile impuse de această strategie, pe
care trebuie să le îndeplinească angajații hotelului sunt: competență (să posede
cunoștintele și aptitudinile necesare postului ocupat), amabi litate (angajații trebuie să fie
atenți, respectuoși și prietenoși), credibilitate (să fie demni de încredere), siguranțăa
(trebuie să -și îndeplinească cu promptitudine și cu consecvență obligațiile), spirit de
răspundere (să acționeze și să răspundă urgen t la cererile și problemele clienților) și
comunicativitate (angajații trebuie să -i înțeleagă pe clienți și să se exprime pe înțelesul
acestora).
În departamentul tehnic:
– Formularea și abordarea unei strategii inovaționale, care să introducă tehnologia
modernă tot timpul în activitatea și în gama serviciilor oferite;

45

– Strategii de menținere a avantajului competitiv prin folosirea unor mijloace tehnice
și echipamente de întreținere de calitate ridicată care să măreasca nivelul
confortului.
În departamentul e conomico -financiar și de gestiune:
– Strategii financiare, care trebuiesc adoptate pentru îmbunătățirea parametrilor de
profitabilitate și baritate ai hotelului;
– Adoptarea unor strategii economice, care să vizeze creșterea profitului și a cifrei de
afaceri, prin prestrea unor servicii de calitate ridicată, cu care să fie atrași și
menținuți tot mai mulți clienți.

46

CONCLUZII
Succesul strategiilor organizaționale depinde în primul rand de capacitatea
acestora de a se adapta condițiilor economice, sociale, politice și tehnice ce
caracterizează mediul în care acționează. Orientarea si adaptarea activității organizatiei
se realize aza prin intermediul strategiilor, politicilor și tacticilor adoptate. Mai mult
decât atât, un management strategic eficient pornește de la stabilirea unei strategii de
afaceri clare. Acest lucru creează o imagine completă asupra proceselor pe care aceasta
le implică, deoarece un proces are valoare atâta timp cât contribuie la implementarea
unei strategii. Al doilea pas constă în identificarea granițelor care apar în implementarea
unei strategii, și anume unde incepe, unde se termină, care sunt stakeholderi i vizați de
varianta strategică propusă, completată de analiza situației curente, pentru a vedea ce
merge si ce nu.
Concluziile care se pot desprinde din această lucrare se referă la:
– Procesul de management hotelier cuprinde un set de decizii și acțiuni care necesită
eforturi și resurse substanțiale, iar dimensionarea și previzionarea lor într -o manieră
corespunzătoare contribuie decisiv la succesul strategiilor elaborate;
– Unul din pilonii de fundamentare și elaborar e al strategiei îl constituie realizarea
unei analize diagnostic, care să vizeze toate subsistemele manageriale ale firmei și
să scoată în evidență punctele forte și punctele slabe manageriale;
– Menținerea poziției de lider a unei organizații, în condițiile intensificării
concurenței, trebuie să fie un rezultat al opțiunilor strategice care să se concentreze
asupra obținerii avantajului competitiv atât sub aspectul costurilor, cât și al
focalizării asupra calității produselor și serviciilor oferite și a sati sfacției
consumatorilor.
– O abordare globală a situației actuale care definește poziția Hotelului Livadia pe
piața serviciilor din România conduce la concluzia că tipul de strategie ce poate fi
adoptat pentru următorii ani este unul tranzitoriu, de la cel d e consolidare la cel de
dezvoltare.
– O strategie de reducere a costurilor viabilă și în condiții de recesiune economică
trebuie să se axeze pe reducerea cheltuielilor operaționale în mod rațional, și pe
transformarea centrelor de gestiune în centre de profi t.

47

BIBLIOGRAFIE

1. Alexandru D., Negrut S., Istrate I., Geografia turismului , Editura Meteor Press,
București, 2003
2. Cosmescu I., Turismul -Fenomen complex contemporan , Editura Economică,
București, 1998
3. Emilian R., Fundamentele managementului firmei ,Editura ASE, București, 2004
4. Ielecnicz M., Comănescu L., România potențial turistic , Editura Universitar,
București, 2006
5. Istrate I., Bran F., Roșu A.G., Economia turismului și mediului înconjurător , Editura
Economică, București, 1996
6. Minciu R., Economia turismului , Editura Uranius, București, 2005
7. Lupu N., Hotelul -Economie și management , Editura All Beck, București, 2003
8. Nistoreanu P.(coordonator), Țigu G., Popescu D., Pădurean M., Tala M.,
Condulescu C., Economia turismului -teorie și practică , Editura A SE, București,
2005
9. Nistoreanu P., Ecoturism și turism rural , Editura ASE, București, 2006
10. Niță,I., Niță, C -tin., Piața turistică a României, Editura Ecran Magazin, Brașov,
2010
11. Rondelli V.,Cojocaru S., Managementul calității serviciilor din turism și industria
ospitalității, Editura THR -CG, București, 2005
12. O.M.T.nr.510/2002, privind clasificarea structurilor de primire turistice
13. www.antrec.ro
14. www.guv.ro
15. www.romaniatravel.com
16. www.t -turism.ro
17. www.wikipedia.com
18. www.uiaa.ch
19. www.insse.ro
20. www.tbrcm.ro