. Introducerea Managementului pe Baza Centrelor de Responsabilitate

ACADEMIA DE STUDII ECONOMICE

FACULTATEA DE MANAGEMENT

SPECIALIZAREA MANAGEMENTUL FIRMEI

INTRODUCEREA MANAGEMENTULUI PE BAZA CENTRELOR DE RESPONSABILITATE

LA S.C. ACETI S.A.

COORDONATOR ȘTIINȚIFIC

Prof. univ. dr. Nedelea Ștefan

ABSOLVENT

Dursan N. Ramona Mariana

BUCUREȘTI

-2004-

Cuprins:

Capitolul 1. Aspecte tehnico- metodologice privind managementul pe baza centrelor de resposabilitate …………………………………………………………………….4

1.1. Definirea și componentele sistemului de management …………………………4

1.2. Managementul pe baza centrelor de responsabilitate. Conceptualizare………………………………………………………………………………………..7

1.2.1.Centrele de responsabilitate : definiție, tipologie, trăsături, funcții, obiective………………………………………………………………………………………………….8

1.2.2.Metodologia de elaborare și implementare a managementului pe baza centrelor de responsabilitate………………………………………………………………10

1.2.3. Funcțiile manageriale și implicarea acestora în conducerea centrelor de responsabilitate…………………………………………………………………………………..27

1.2.4. Caracteristici ale obiectivelor centrului de responsabilitate…………31

1.2.5. Metode de conducere a centrelor de responsabilitate………………….34

Capitolul 2. Prezentarea generală a S.C. ACETI S.A………………..37

Scurt istoric ………………………………………………………………………………….37

Obiect de activitate…………………………………………………………………………38

Organizare structurală…………………………………………………………………….41

Servicii prestate:…………………………………………………………………………….43

Furnizori, clienți ai S.C. ACETI S.A………………………………………………..43

Evoluția economico- financiară……………………………………………………….44

2.6.1. Evoluția veniturilor și cheltuielilor………………………………………….44

2.6.2. Indicatorii principali………………………………………………………………46

Capitolul 3. Aspecte rezultate din aplicarea analizei diagnostic la S.C. ACETI S.A…………………………………………………………………69

. Situația existentă – analiza viabilității manageriale……………………………..69

3.2. Puncte forte, puncte slabe ale S.C. ACETI S.A…………………………………..84

3.3. Recomandări de îmbunătățire pentru S.C. ACETI S.A…………………………89

Capitolul 4. Elaborarea și implementarea managementului pe baza centrelor de responsabilitate la S.C. ACETI S.A………………91

4.1. Aspecte generale prvind aplicarea analizei câmpului de forțe în vederea implementării centrelor de responsabilitate la S.C. ACETI S.A……………………………………………………………………………………………………………..91

4.2. Reproiectarea subsistemului metodologic al managementului societații comerciale ACETI S.A…………………………………………………………………………….99

4.3. Reproiectarea sistemului decizional al S.C ACETI S.A………………………………………………………………………………………………………102

4.4. Reproiectarea sistemului informațional al S.C. ACETI S.A……………….108

4.5. Reproiectarea subsistemului organizatoric a sistemului de management al S.C. ACETI S.A……………………………………………………………………………………114

Concluzii……………………………………………………………………………………………..123

Bibliografie………………………………………………………………………………………….126

Capitolul 1. Aspecte tehnico-metodologice privind managementul pe baza centrelor de resposabilitate.

1.1 Definirea și componentele sistemului de management.

Activitatea organizațiilor se poate structura în unități independente din punct de vedere bugetar numite centre de responsabilitate (CR).

CR reprezintă un ansamblu de elemente dependente între ele, care tot formează un tot organizat, având un grad mare de autonomie în utilizarea și optimizarea resurselor de care dispun.

Centru de venituri

Reprezintă veriga organizatorică în care activitatea se apreciază valoric în funcție de veniturile realizate.

Veniturile se planifică pe baza realizărilor din anul precedent și a previziunilor acestora in anul de plan. Conducerea analizează periodic bugetul de venituri și intervine în caz de abateri. Recompensarea angajaților acestor centre se face în funcție de veniturile realizate.

Centru de cost

Reprezintă veriga organizatorică în care se obțin produse/ servicii care generează cheltuieli (costuri) cu ajutorul cărora se poate măsura eficiența și eficacitatea activităților centrelor.

Centrul de cost poate fi o întreprindere, o secție, un atelier, un serviciu funcțional care colectează cheltuieli indirecte. Se poate organiza și la niveluli unui loc de muncă, dacă putem elabora bugete de cheltuieli.

Sistemul de recompense se bazează pe nivelul economiilor la cheltuielile de producție realizate de fiecare executant.

Centru de profit

Reprezintă veriga organizatorică în care se poate calcula profit.În cadrul centrelor de profit se fabrică subansamble, produse finite sau se excută servicii care se vând în exterior și pentru care se calculează un preț de vânzare.

La nivelul secției se întocmesc bugete de cheltuieli și se calculează profitul ca diferență între venituri și cheltuieli. Sistemul de recompensare se bazează pe îndeplinirea sau neîndeplinirea profitului planificat.

În cazul în care apar abateri , concretizate în special în nerealizarea profitului propus, se identifică cauzele care au condus la această situație și se iau măsuri de remediere.

Centru de investiție

Reprezintă veriga organizatorică în care se poate evidenția raportul/ diferența între veniturile obținute prin vânzarea produselor și investițiile făcute pentru toate resursele necesare fabricării.

Utilizarea centrelor de responsabilitate are două maru avantaje:

facilitează controlul unor indicatori financiari de către specialiști în bugete care nu este obligatoriu să cunoască aspectele tehnologice

permite identificarea contribuției fiecărui centru de responsabilitate la realizarea profitului organizației.

Centrul de responsabilitate poate fi privit ca un sistem deoarece constituie un tot unitar, are legături cu mediul înconjurător, are o structură complexă, reguli de funcționare și obiective de realizat.

Orice centru de responsabilitate, indiferent de mărime, obiect de activitate și formă de organizare implică:

preluarea din mediu a unor valori economice;

trensformarea valorilor preluate în altele mai mari;

redarea (furnizarea) valorilor astfel transformate mediului economic ambiant

Sistemul „centru de responsabilitate” evidențiază trei factori interdependenți și anume :

Intrările (valorile economice preluate reprezentate prin vectorul I).

Intrările reprezintă resurse materiale, umane, financiare.

Transformările reprezentate în figură prin cadrul P. Aceasta înseamnă centrul de responsabilitate complet organizat sub aspect static, adică capabil să funcționeze când condițiile I și E sunt asigurate.

Ieșirile (valorile economice furnizate) reprezentate prin vectorul E.

Împreună structurile I, P, E reprezintă centrul de responsabilitate în stare să funcționeze, adică sub aspect dinamic.

Figura 1. Subsistemul CR

Ambianța socio-economică a organizației

Figura 2. Locul subsistemului CR

Principalele însușiri ale sistemului „centru de responsabilitate” :

AUTOSTABILIZAREA – proprietatea centrului de a-și menține o anumită stare, prin adaptarea la schimbările care îl influențează;

AUTOORGANIZAREA – proprietatea centrului de a-și crea în situații noi structuri stabile.

De multe ori intrările într-un centru sunt de fapt ieșiri de la alt centru de responsabilitate.

Centru de responsabilitate poate fi privit ca un sistem dar și ca un subsistem al sistemului organizației din care face parte. Ca subsistem are o comportarea determinată pe de o parte de obiectivele organizației din care face parte iar pe de altă parte de propriile obiective. Integrarea centrelor de responsabilitate în sistemul organizație este prezentată in figura următoare.

Fiecare centru are atât intrări I 1, I 2,……. cât și ieșiri E 1, E 2……, E n proprii precum și mecanisme de reglare proprii R 1, R 2, ……….R n.

Figura 3 Centrul de reponsabilitate – subsistem al organizației

Primul nivel de cunoaștere al sistemului de organizație este cel de ansamblu în care se ține seama de intrările I și de ieșirile E. Conducerea de vârf nu se interesează într-o primă fază de procesele interne de transformare din interiorul centrelor de responsabilitate ci este preocupată de relațiile între intrările I și ieșirile E astfel încât să fie îndeplinite obiectivele propuse.

Conducerea de vârf trebuie să urmărească și activitatea centrelor de responsabilitate care au obiective specifice derivate din obiectivele generale ale organizației. Corespunzător acestor obiective managementul de vârf trebuie să intervină în fiecare centru de responsabilitate în sensul reglării diferențiate a acestora.

1.2. Managementul pe baza centrelor de responsabilitate. Conceptualizare.

Obiectul de activitate al unui centru de responsabilitate se stabilește prin statutul sau contractul de constituire, după efectuarea analizelor, studiilor și luarea deciziilor de reconfigurare a structurii organizatorice.

În urma analizelor diagnostic efectuate centrele de responsabilitate pot fi constituite:

pe o activitate de producție (fabricarea unui produs, a unei game de produse sau a unor repere)

pe procese tehnologice (de exemplu:vopsire, finisare)

pe un domeniu de activitate (proiectare, servicii informatice)

pe activități auxiliare (reparații, utilități, analize)

Centrele de responsabilitate se constituie în secții de bază, auxiliare, de service și în cadrul compartimientelor funcționale.

În funcție de domenilu de activitate stabilit prin statut sau contractul de constituire se poate defini obiectul de activitate al fiecărui centru care poate fi cel inițial deținut sau poate fi dezvoltat integrând ți alte activități sau poate fi înlocuit, orientându-se spre piață și spre viitor. Toate aceste operațiunii se efectuează în contextul realizării și integrării lor în misiunea și obiectivele strategice ale firmei.

Indiferent de obiectul de activitate în cadrul fiecărui centru de rsponsabilitate:

se întocmește bugetul de cheltuieli propriu

se urmăresc operativ abaterile de la bugetul planificat

se iau măsuri de corecție

În cadrul fiecărui CR se poate evidenția corelația dintre resursele folosite și rezultale obținute și valoarea nou creată ceea ce permite identificarea contribuției fiecărui CR în realizarea unui produs/ serviciu.

Centrele de responsabilitate : definiție, tipologie, trăsături, funcții, obiective.

Centrul de responsabiliatate reprezintă un ansamblu de elemente dependente între ele, care formează un tot organizat, având un grad mare de autonomie în utilizarea și optimizarea resurselor de care dispun.

Aceste centre se clasifică în :

centru de venituri

centru de cost

centru de profit

centru de investiție

Trăsăturile definitorii, necesare de temul CR

Ambianța socio-economică a organizației

Figura 2. Locul subsistemului CR

Principalele însușiri ale sistemului „centru de responsabilitate” :

AUTOSTABILIZAREA – proprietatea centrului de a-și menține o anumită stare, prin adaptarea la schimbările care îl influențează;

AUTOORGANIZAREA – proprietatea centrului de a-și crea în situații noi structuri stabile.

De multe ori intrările într-un centru sunt de fapt ieșiri de la alt centru de responsabilitate.

Centru de responsabilitate poate fi privit ca un sistem dar și ca un subsistem al sistemului organizației din care face parte. Ca subsistem are o comportarea determinată pe de o parte de obiectivele organizației din care face parte iar pe de altă parte de propriile obiective. Integrarea centrelor de responsabilitate în sistemul organizație este prezentată in figura următoare.

Fiecare centru are atât intrări I 1, I 2,……. cât și ieșiri E 1, E 2……, E n proprii precum și mecanisme de reglare proprii R 1, R 2, ……….R n.

Figura 3 Centrul de reponsabilitate – subsistem al organizației

Primul nivel de cunoaștere al sistemului de organizație este cel de ansamblu în care se ține seama de intrările I și de ieșirile E. Conducerea de vârf nu se interesează într-o primă fază de procesele interne de transformare din interiorul centrelor de responsabilitate ci este preocupată de relațiile între intrările I și ieșirile E astfel încât să fie îndeplinite obiectivele propuse.

Conducerea de vârf trebuie să urmărească și activitatea centrelor de responsabilitate care au obiective specifice derivate din obiectivele generale ale organizației. Corespunzător acestor obiective managementul de vârf trebuie să intervină în fiecare centru de responsabilitate în sensul reglării diferențiate a acestora.

1.2. Managementul pe baza centrelor de responsabilitate. Conceptualizare.

Obiectul de activitate al unui centru de responsabilitate se stabilește prin statutul sau contractul de constituire, după efectuarea analizelor, studiilor și luarea deciziilor de reconfigurare a structurii organizatorice.

În urma analizelor diagnostic efectuate centrele de responsabilitate pot fi constituite:

pe o activitate de producție (fabricarea unui produs, a unei game de produse sau a unor repere)

pe procese tehnologice (de exemplu:vopsire, finisare)

pe un domeniu de activitate (proiectare, servicii informatice)

pe activități auxiliare (reparații, utilități, analize)

Centrele de responsabilitate se constituie în secții de bază, auxiliare, de service și în cadrul compartimientelor funcționale.

În funcție de domenilu de activitate stabilit prin statut sau contractul de constituire se poate defini obiectul de activitate al fiecărui centru care poate fi cel inițial deținut sau poate fi dezvoltat integrând ți alte activități sau poate fi înlocuit, orientându-se spre piață și spre viitor. Toate aceste operațiunii se efectuează în contextul realizării și integrării lor în misiunea și obiectivele strategice ale firmei.

Indiferent de obiectul de activitate în cadrul fiecărui centru de rsponsabilitate:

se întocmește bugetul de cheltuieli propriu

se urmăresc operativ abaterile de la bugetul planificat

se iau măsuri de corecție

În cadrul fiecărui CR se poate evidenția corelația dintre resursele folosite și rezultale obținute și valoarea nou creată ceea ce permite identificarea contribuției fiecărui CR în realizarea unui produs/ serviciu.

Centrele de responsabilitate : definiție, tipologie, trăsături, funcții, obiective.

Centrul de responsabiliatate reprezintă un ansamblu de elemente dependente între ele, care formează un tot organizat, având un grad mare de autonomie în utilizarea și optimizarea resurselor de care dispun.

Aceste centre se clasifică în :

centru de venituri

centru de cost

centru de profit

centru de investiție

Trăsăturile definitorii, necesare de întrunit de către un centru de responsabilitate sunt:

are un obiect de activitate bine definit prin statutul sau prin contractul de constituire având competențe de păstrare, dezvoltare, înlocuire, diminuare a activelor;

are în gestiune proprie un patrimoniu;

are o structură organizatorică, funcțională și de producție proprie în care sens are competențe de definire;

proiectează și modifică propriul regulament de organizare și funcționare;

are sarcină proprie de producție;

întocmește bugetul propriu de cheltuieli;

evaluează și gestionează resursele bugetare proprii;

pune în evidență propriile rezultate financiare;

întocmește balanțe contabile lunare sau după caz bilanț contabil;

pune în evidență economiile și/ sau profitul propriu;

poartă răspundereapentru rezultatele obținute;

nu răspunde pentru activitățile neprofitabile ale altor centre din cadrul organizației;

colaborează cu alte centre în realizarea unor lucrări, încheind în acest sens convenții de colaborare;

dispune de utilizarea performantă a resurselor de care dispun;

poate atrage parteneri dar nu are competențe în încheiere de contracte economice;

are un manager care răspunde de performanțele CR.

Organizarea activității pe centre de responsabilitate trebuie concepută astfel încât să satisfacă necesitățile operaționale ale acestora.

Funcțiile centrului de responsabilitate sunt:

instrument de prevedere – deoarece obligă conducătorii centrului să privească în viitor, să-și întocmească bugetul de venituri și cheltuieli, să prevadă consecințele financiare ale deciziilor luate și să planifice corect activitățile operaționale;

instrument de fundamentare a deciziilor – deoarece bugetul centrului furnizează informațiile legate de costuri și termene pentru decizii ulterioare;

instrument de antrenare a resurselor umane – deoarece urmărește angajarea acestorala îndeplinirea misiunii și obiectivelor performante pe care și le propune într+o perioadă de timp determinată;

instrument de coordonare și control a modului de realizare a diferitelor activități;

instrument de stimulare și motivare a salariațiilor și managerilor prin executarea și realizarea obiectivelor de performanță stabilite;

instrument de evaluare a performanțelor – deoarece bugetul indică evoluția unor criterii de performanță și evaluează performanțele conducătorilor centrelor;
instrument de comunicare între diferitele nivele de conducere și execuție;

instrument de comparare – deoarece permite compararea bugetukui realizat cu cel planificat și propunerea unor măsuri operative de corecție, în caz de nevoie.

Centrul de responsabilitate nu se poate reduce la o unitate organizatorică simplă, având ca unic obiectiv reducerea cheltuielilor de producție. Aceasta este o structură organizatorică complexă, care iși poate fixa obiective multiple, în funcție de strategia organizației din care face parte.

Pentru realizarea obiectivilui său de activitate, centrul de responsabilitate adoptă măsuri tehnice, organizatorice și funcționale în vederea satisfacerii următoarelor obiective:

Obiectivele prioritare:

realizarea propriilor programe de activitate (satisfacerea nevoilor clienților, respectarea termenelor de livrare, promovarea creativității);

optimizarea utilizării resurselor pentru creșterea performanțelor globale ale organizației și implicit ale centrului de responsabiliate;

stabilirea sistemelor de evaluare și control a performanțelor (financiare, operaționale, de personal, deconducere, de marketing);

stabilirea unor proceduri viabile de elaborare a bugetelor de cheltuieli aferente centrului de responsabilitate cu posibilități de integrare și evidențiere în bugetul general al organizației, defalcarea și alocarea cheltuielilor pe costuri fixe și variabile;

Alte obiective:

simplificarea sistemului de evidență a procedurilor de comunicare, raportare și conlucrare, amplificarea vitezei de operare prin instalarea procedurilor informatice;

introducerea și perfecționarea procedurilor pentru evidența financiară contabilă;

creșterea capacității de adaptare a producției la cerințele clienților în condiții de calitate;

schimbarea mentalității salariațiilor, pe direcția conștientizării necesității de a fi activi, participativi, eficienți.

Metodologia de elaborare și implementare a managementului pe baza centrelor de responsabilitate.

Organizarea activității pe baza centrelor de responsabilitate se concretizează într-un proces structurat în etape în cadrul cărora se derulează mai multe faze:

Măsuri pregătitoare;

Evaluarea internă a organizației cu ajutorul analizei diagnostic;

III) Analiza și evaluarea câmpului de forțe interne și externe favorizante;

Reproiectarea sistemului de management pe baza centrelor de responsabilitate.

Figura 4. Etapele aplicării managementului pe baza centrelor de responsabilitate

Etapa I) Măsuri pregătitoare.

Aspecte soluționate în etapa pregătitoare

Această etapă este necesar să înceapă cu cel puțin trei luni înaintea declanșării acțiunii. În cadrul ei se rezolvă următoarele aspecte:

Organizarea echipei de lucru – Echipa poate fi alcătuită din 3-12 membri atât din interiorul ogganizației cât și specialiști și consultanți externi. Conducerea este asigurată de un Director de proiect.

Evaluarea cheltuielilor – Se vor identifica cheltuielile ce urmează să se facă în perioada proiectării și implementării CR și sursele de finanțare.

Se va calcula modul în care se pot recupera cheltuielile și eventual profitul potențial.

Pregătirea metodologică – Poate fi efectuată înainte de începerea acțiunii pentru toate etapele și fazele sau pe parcurs pentru fiecare etapă și fază în parte.

Stabilirea planului de lucru – Se stabilesc termene pentru fiecare fază și etapă.

Se stabilesc sarcini și responsabilități pentru fiecare membru al echipei de lucru.

Se nominalizează o persoană din cadrul organizației care să urmărească respectarea planului de lucru stabilit.

Se aprobă planul de către organizația beneficiară.

Training – pentru sensibilizarea angajaților în domeniul centrelor de responsabilitate.

Programe de training

Departamentul de resurse umane are un rol hotărâtor în organizarea trainingului în domeniul centrelor de responsabilitate.

Derularea unui astfel de program presupune parcurgerea a patru etape:

Analiza nevoilor de training;

Proiectarea programului;

Implementarea programului;

Evaluarea programului.

Analiza nevoilor de training – Orice program de training în domeniul centrelor de responsabilitate trebuie să înceapă cu determinarea cerințelor reale de pregătire. Numai plecând de la aceste cerințe se pot stabili corect obiectivele și metodele de instruire.

Superficialitatea în determinarea nevoilor de training conduce la eșec în proiectarea și organizarea programelor de instruire.

Identificarea nevoilor de training se poate efectua pe trei direcții:

La nivelul organizației;

La nivelul sarcinilor postului;

La nivelul individului.

Pentru a cunoaște aceste nevoi se utilizează chestionare și interviuri pe o temă dată.

Plecând de la răspunsurile primite se pot identifica nevoile de training și obiectivele programului de instruire în cazul în care activitatea se organizează pe centre de responsabilitate.

Cerecetările arată că cerințele de training trebuie precizate pentru toți angajații și că în afara instruirii în domeniul centrelor de responsabilitate trebuie să vizeze:

Formarea și dezvoltarea gândirii de specialitate în corelație cu cea economică;

Formarea și dezvoltarea atitudinilor participativeși a simțului de răspundere;

Formarea și dezvoltarea capacității de autoinstruire;

Sensibilizarea pentru schimbare;

Formarea și dezvoltarea abilităților de comunicare.

Proiectarea programului

Proiectarea unui program de training necesită următoarele activități:

Definirea obiectivelor programului;

Selecția trainerului;

Proiectarea conținutului programului;

Selectarea metodelor și tehnicilor de instruire;

Pregătirea materialelor;

Programarea în timp a acțiunilor.

Obiectivele unui program de training este: „să asigure participanților competențele necesare desfășurării unei activități performante pe centre de responsabilitate”.

Trainerii pot fi selecționați din interiorul întreprinderii sau din exterior. În cazul implementării centrelor de responsabilitate este recomandabil folosirea unor instuctori specializați în acest domeniu din cadrul institutelor de învățământ superior sau a organizațiilor de consultanță.

Există o gamă largă de programe de instruire, de la programe precis planificate și structurate la programe informale de durată nedeterminată.

Există însă anumite aspecte de care un instructor trebuie să țină seama și anume:

adaptarea programului de instruire la caracteristicile participanților;

specializarea care să urmărească atingerea unui anumitnivel de performanță pe post;

socializarea constă în programarea și desfăsurarea unor activități, având ca obiect familiarizarea angajaților cu misiunea, strategia și 0obiectivele întreprinderii;

caracterul practic în sensul concretizării aspectelor teoretice la activitatea practică desfășurată de participant;

Instructorii formatori aleg metodele și tehnicile de instruire care trebuie să fie:

adaptabile la categoriile de cursanți în funcție de nivelul ierarhic, vârstă, pregătire, caracteristicile cursurilor;

interactive pe baza principiilor de pedagogie activă;

aplicative, înglobând în afara argumentelor teoretice, proiecte, lucrări practice, studii de caz.

Acțiunea de instruire orientată pe centre de responsabilitate se poate face etapizat după cum urmează:

Instruire individuală pe termen scurt, concepută să răspundă nevoilor sau lipsurilor unui angajat.

Dintre instrumentele manageriale utilizate în această fază menționăm:

Pachetul de comunicare – alcătuit dintr-un număr mic de transparente/ planșe cu ajutorul cărora se explică ce este un centru de reponsabilitate, ce implicații sunt în cazul organizării activității pe CR;

Suport de curs privind centrele de responsabilitate;

Linia fierbinte (la nivel de întreprindere) concretizată în existența unui sau mai multor specialiști în domeniul CR care vor răspunde întrebărilor puse de angajați.

Aceste instrumente pot fi folosite saparat sau împreună pentru informarea și motivarea angajaților în domeniul CR.

Mijloacele utilizate pentru a favoriza acest gen de instruire sunt: supravegherea exercitată de șeful direct și încredințarea unor sarcini speciale în cadrul muncii curente.

Instruire intensivă colectivă.

Implementarea programului

Implementarea programului de training presupune desfășurarea activităților prezentate în următorul tabel:

Figura.5. Etapele instruirii obligatorii

Selecția instructorului

Responsabilitatea acțiunii de implementare revine comportamentului de resurse umane.

Contribuția acestuia se materializează în :

Conceperea programelor de training, a conținutului lor, a calendarului de desfășurare;

Asigurarea instructorilor;

Evaluarea rezultatelor, urmărirea transpunerii în practică a celor învațate, corectarea obiectivelor inițiale de instruire.

Evaluarea programului

Evaluarea programului constă în compararea rezultatelor obținute de participanți la instruire cu obiectivul pe care ni l-am propus.

Evaluarea rezultatelor este parte integrantă a unui program de training. Se pot organiza pe cinci direcții:

Reacțiile față de instruire;

Dobândirea de cunoștințe

Comportamentul pe post;

Performanța;

Efectele indirecte asupra întreprinderii.

Pentru evaluarea rezultatelor se folosesc: comentariile participanților; teste de evaluare a cunoștințelor dobândite; teste de performanță; observarea directă; interviurile; răspunsurile participanților la chestionare de evaluare.

Etapa II) Evaluarea internă a organizației cu ajutorul analizei diagnostic.

Analiza diagnostic – instrument managerial în organizarea pe centre de responsabilitate

Termenul de analiză diagnostic (AD) a fost preluat din medicina umană unde definește rezultatul examinării unui pacient, identificarea unei eventuale boli.

Un diagnostic bun stă în la baza deciziei eficiente.

Diagnosticul are un dublu caracter:

Curativ, când organizația este în dificultate;

Preventiv – când organizația este sănătoasă dar se dorește identificarea căilor de ameliorare a performanțelor.

AD urmărește ca pe baza simptomelor identificate și a analizei efectelor constate să se definească adevăratele cauze și să se propună remedii eficiente, imediate și de perspectivă.

Diagnosticul dorește să îl facă pe pacientul „organizație” să vadă mai clar, să știe ce și cum trebuie făcut pentru înlăturarea deficiențelor.

Reușita diagnosticului depinde de dorința sinceră a pacientului de a îndrepta lucrurile,dar și de calitatea specialiștilor.

În desfășurarea analizei diagnostic trebuie să ținem seama de următoarele aspecte:

AD constă în observarea, localizarea, identificarea, analiza problemelor și elaborarea recomandărilor; durata este limitată, de la câteva zile la 2-3 săptămâni și chiar mai mult. Participanții nu vor trebui să cedeze evidentului și să preconizeze măsuri corective a căror fundamentare ar părea să reiasă de la sine;

Diagnosticul nu prezintă în detalii și nu dă soluții de amănunt la problemele care le evidențiază;

În cadrul diagnosticului, faptele trebuie constate, „interpretate în ansamblu” și apoi se prescrie terapia necesară;

Soluțiile în acțiunea de diagnosticare depind de modul în care a fost convins pacientul de necesitatea unor măsuri corective. Rezultatele vor fi bune dacă tratamentul prescris va fi urmarea colaborării celor doi parteneri și acest lucru depinde de modul în care organizația a participat la acțiunea respectivă;

În cadrul diagnosticului nu se vor prescrie soluții „prefabricate”.

Recomandările făcute în diagnostic trebuie să fie adaptate la specificul organizației

Efectele AD în cazul managementului pe baza CR:

Oferă o bază de date pentru luarea deciziilor;

Identifică locurile în care cheltuielile depășesc valorile planificate;

Evidențiază punctele tari și slabe ale organizației în ansamblu și pe domenii de activitate.

Particularitațile analizei diagnostic in cazul managementului bazat pe centre de responsabilitate

Situația actuala in România face ca analiza diagnostic să acționeze, ca agent al schimbarilor raționale, facilitând crearea unor premize care să permită inlocuirea soluțiilor neeficiente cu altele eficiente și fezabile.

Orice acțiune de restructurare a unei organizații trebuie sa se bazeze pe o diagnoză corectă a acesteia. Oricare dintre metodele de analiză diagnostic am alege, in cazul managementului pe baza centrelor de responsabilitate, apara particularitați in direcțiile:

obiectivele și direcțiile de analiză;

sursele de informare și metodele de culegere a informațiilor;

numărul și succesiunea fazelor de analiză;

evaluarea și analiza rezultatelor.

Obiectivele analizei diagnostic:

Cunoașterea situației reale din cadrul organizației în domeniul resurselor și utilizării acestora, modului de organizare, poziției pe piață, managementului practicat și climatului organizațional în vederea stabilirii necesității și posibilității de aplicare a CR.

Analiza stucturii de conducere existente în vederea identificării CR

Cercetarea modului actual de motivare în vederea creșterii performanțelor angajaților și firmei

Evaluarea potențialului firmei de a face schimbari și de a aplica managementul bazat pe CR

Preîntâmpinarea apariției unor disfuncționalități majore datorită identificării cauzelor care le generează într-o fază incipientă.

Direcțiile de analiză ale analizei diagnostic:

Misiunea, strategii, obiective

Poziția concurențială a organizației

Structura pe producție

Structura organizatorică

Managementul practicat

Sistemul informațional

Resurse umane

Financiar-contabil

Tabelul 1. Surse și metode de culegere a informațiilor pe direcții de cercetare

Tabelul 2. Metodologia analizei diagnostic

Etapa III) Analiza și evaluarea câmpului de forțe interne și externe favorizante și potrivnice schimbării

Modelul analizei câmpului de forțe

Metoda analizei câmpului de forțe se bazează pe modelul clasic al schimbărilor planificate descris de Kurt Levin, în cadrul căruia, schimbarea este conceptualizată ca modificare a acelor forțe care mențin stabilitatea comportamentelor globale ale unui sistem. La orice moment în timp, nivelele comportamentale sunt rezultatul a două seturi majore de forțe:

forțele care acționează pantru a menșine status qou-ul sistemului;

forțele care acționează în favoarea schimbării sistemului.

Când cele două seturi de forțe acționează cu intensități comparabile, nivelurile curente de comportament sunt menținute într-o stare de „echibibru quasi-staționar”. Pentru a schimba această stare, se poate interveni în sensul creșterii intensității forțelor favorabile schimbării, a descreșterii intensității forțelor potrivnice schimbării sau a utilizării unei combinații creștere-descreștere între intensitățile celor două tipuri de forțe.

Lewin sugerează că diminuarea intensității forțelor care au tendința de a menține status quo-ul induce, mai puțina tensiune și rezistență decât creșterea intensității forțelor favorabile schimbării și deci aceasta ar fi una dintre cele mai efective strategii pentru implementarea schimbărilor planificate.

În cadrul acestui model, procesul schimbării constă în trei etape:

„Dezghețarea” – implică reducerea acelor forțe care mențin comportamentul sistemului la nivelul actual; această etapă se poate promova, de exemplu, prin introducerea de informații care arată discrepanțele dintre comportamentele și performanțele dorite de membrii organizației și comportamentele curente; evident, pentru ca procesul să poată fi inițiat, trebuie să fie îndeplinite câteva condiții esențiale:

identificarea comportamentelor și performanțelor dezirabile;

comunicarea și clasificarea tipurilor de comportament dezirabil în toată organizația;

identificarea și analiza comportamentelor și al nivelului curent al performanțelor;

comunicarea rezultatelor analizei tuturor membrilor organizației;

crearea stării de necesitate/urgență pentru implementarea unor schimbări în cadrul sistemului, împărțită de toți membrii organizației;

crearea cadrului sistematic de evidențiere a discrepanțelor între nivelele dezirabile și cele curente.

Mișcarea/schimbarea – determină tranziția/transformarea comportamentului sistemului (sau a unor subsisteme componente ale acestuia) spre un nivel nou, dezirabil, în concordanță cu standardele de performanță stabilite; tranziția implică dezvoltarea de noi valori, credințe, atitudini, norme, proceduri, etc., prin intermediul unor schimbări structurale și de proces în cadrul organizației.

„Re-înghețarea” produce stabilizarea organizației la „o nouă stare de echilibru, care este realizată prin utilizarea unor mecanisme suport care contribuie la consolidarea noii stări a sistemului, cum ar fi cultura organizațională, normele, politicile și stucturile.

Modelul lui Kurt Lewin subliniază că schimbarea este u proces care poate fi etapizat în mod logic și că există mecamisme specifice care pot fi aplicate în fiecare fază de implementare aschimbării.

În prima fază este esențial să se furnizeze informații care să infirme sau să nu continue credințele și practicile tradiționale ale sistemului și să se coreleze aceste informații cu idealuri sau obiective personale importante, astfel încât să se inducă o stare de anxietate care să marcheze urgența schimbării. În acest mod se va stimula crearea nevoii stringente pentru schimbare, iar membrii sistemului vor fi motivați să accepte schimbarea. Simultan este necesar să se promoveze un climat de securitate psihologică (salariu adecvat, securitatea postului în concordanță cu performanțe corespunzătoare, lucru în echipă, recunoașterea și recompensarea promptă a succeselor) care va facilitamorientarea catre schimbare, diminuând rezistența sau negarea stării de fapt.

Prin acest mecanism, membrii organizației vor fi stimulați sa „uite comportamentele care trebuie înlocuite prin schimbare (element esențial pentru succesul implementării) și să învețe lucruri noi, fie prin identificarea cu un model, fie prin asimilarea de informații relevante pentru tipul de schimbare care trebuie să fie implementată. În acest context, schimbarea nu trebuie privită numai ca o reconceptualizare a unor structuri și/sau procese, ci, mai mult, ca o „restructurare cognitivă”, care conduce la noi percepții, sentimente, judecăți, credințe și valori, deci, în final, la noi comportamente adecvate noului tip de context creat prin schimbare.

Procesul schimbării nu poate fi complet până când noile comportamente și relații bazate pe acestea nu sunt testate în privința concordanței cu noile condiții și a eficienței output-urilor și stabilizate într-o nouă stare de echilibru quasi-staționar.

Rolul managerilor ca „agenți ai schimbării” variază în limite largi pe parcursul celor trei etape. În cele mai multe situații, procesul de „dezghețare” este deja început în mod natural, resimțindu-se o stare de anxietate și disconfort în cadrul sistemului, dar lipsind securitatea psihologică pentru ca motivația să fie destul de intensă și să determine acțiune. Acest lucru facilitează intervențiile agenților schimbării și să accelereze întregul proces.

Cea mai dificilă situație cu care se pot confrunta managerii este demararea primei faze fară ca sistemul să fi resimțit în mod natural nevoia de schimbare. În acest caz, rezistența la schimbarare este 4extrem de puternică, iar procesul este lent și anevoios. Nu se poate trece la faza a doua fără parcurgerea in totalitate a primei faze, deoarece ar fi numai o acțiune cosmetică, care ar adânci criza prin discrepanțele dramatice dintre noile structuri și procese și vechile comportamente, totale neadecvate noului context. Rezultatul ar fi total neproductiv, pierzându-se timp și resurse, iar în cazuri extreme ajungându-se până la distrugerea sistemului. În cadrul celor mai multe procese de schimbare care eșuează managerii nu consideră cu responsabilitate faza de „dezghețare” încercând implementarea de noi structuri și procese simultan cu schimbarea peste noapte a comportamentelor. De asemenea, multe dintre eșecuri se inregistrează din cauză că nu se dă destulă atenție concordanței dintre comportamentele și tipurile de personalități ți relații din cadrul sistemului.

Ceea ce managerii, în ipoteza lor de „agenți ai schimbării”, trebuie să nu piardă nici un moment din vedere, este faptul că, prin investițiile lor sau în mod natural, sistemul trebuie să treacă în mod complet prin toate fazele procesului pentru ca schimbarea să aibă loc în mod eficace și eficient și să promoveze sistemul pe un nivel superior, adecvat supraviețuirii și succesului.

Metoda analizei câmpului de forțe

Analiza câmpului de forțe este o metodă calitativă care organizează datele obținute din diagnoza generală a sistemului în corelație cu shimbarea, obținându-se două categorii majore:

forțe favorabile schimbării;

forțe care tind să mențină status quo-ul (rezistente la schimbare).

Analiza comportă următoarele etape:

întocmirea unei liste cu toți factorii favorabili schimbării;

ierarhizarea factorilor din ambele categorii în funcție de intensitatea de manifestare (ierarhizarea se face coborând opiniile exprimate de membrii-cheie ai organizației cu opiniile specialiștilor care efectuează analiza);

exprimarea grafică a raportului de forțe favorabile și potrivnice schimbării; se vor reprezenta grafic cele mai importante forțe implicate în schimbare, săgețile reprezintă forțele iar lungimea săgeților reprezintă intensitatea acestora; sunt de asemenea reprezentate nivelele prezent și dezirabil ale performanțelor sistemului/subsistemului vizat;

evidențierea forțelor a căror intensitate trebuie modificată pentru a se facilita implementarea schimbării, soluțiile vor diferi de la caz la caz în funcție de caracteristicile sistemului și contextul specific al schimbării, dar este recomandabil să se respecte principiul lui Lerwin care statuează că diminuarea forțelor ce se opun schimbării produce mai puțină rezistență, tensiuni și conflicte decât creșterea forțelor care favorizează schimbarea;

recomandări pentru proiectarea schimbărilor și întocmirea planului de acțiune pentru implementare.

Etapa IV) Reproiectarea sistemului de management pe baza centrelor de responsabilitate.

Reproiectarea structurii organizatorice

Reorganizarea activității pe centre de responsabiliate vizează două direcții:

reorganizarea la nivelul orzanizației;

reorganizarea la nivelul centrului de responsabilitate.

Prin reorganizarea la nivelul organizației:

pot apare și dispare posturi și activități;

pot apare modificări în structura organizatorică

pot apare/dispare sau se pot comasa/modifica documente de formalizare a structurii organizatorice.

Reproiectarea structurii organizatorice pe principiul CR conduce la modificări în funcție de varianta de constituire aleasa. Nu există o metodologie care să facă posibilă proiectarea unei structuri optime pentru o anume situație. Problema cea mai dificilă este identificarea centrelor de responsabilitate și stabilirea raportului dintre centralizarea și descentralizarea unor activități. Acest lucru se realizează printr-o stabilire rațională a autorității și a responsabilității pe niveluri ierarhice și pe posturi de conducere.

Variante de organizare structurală a CR:

Varianta I: păstrarea parțială a actualei structuri la nivelul compartimentelor funcționale și redimensionarea activităților principale și specifice în cadrul CR.

Varianta II: menținerea la nivelul organizației a unor compartimente de stat major și transferarea în totalitate a unor funcții, activități și competențe la nivelul CR.

Identificarea se face de către echipa de cercetare pe baza informațiilor obținute în urma efectuării Ad și a consultării cu factorii de decizie.

După această fază, se va dispune de un model general de creare și implementare a CR care poate fi extins la nivelul întregii organizații.

Procesul se poate desfășura în trei etape:

Etapa I – centrele de responsabilitate aparținând producției de bază și auxiliare;

Etapa a II-a – centrele din domeniul concepției(proiectării);

Etapa a III-a – centrele de responsabilitate din domeniul prestărilor de servicii și social-administrativ.

În cazul în care alegem organizarea și funcționarea CR în varianta I în care centrele sunt încărcate cu activități funcționale transferate de la compartimentele funcționale ale organizației, în procesul de reproiectare a structurii organizatorice trebuie sa avem în vedere următoarele aspecte:

nu se fac modificări în structura organizatorică;

nu se propun modificări în structura tehnologică a fabricației, care ar putea genera costuri suplimentare și o posibilă reducere și amănare a momentului la care se poate înregistra profit;

toate centrele de responsabilitate au acelasi tratament în condițiile funcționării organizației;

informațiile circulă și se agregă la nivelul compartimentelor organizației dar evidențierea rezultatelor se face distinct;

modificarea formei de proprietate se face numai în interiorul și pe ansamblul organizației, centrele de responsabilitate făcând propuneri în aceste domenii;

se pregătesc condițiile necesare și cadrul organizatoric și metodologic necesar de apreciere a variantei a II-a de organizare a CR când se transferă în totalitate unele activități funcționale ale compartimentelor organizației.

Activitățile ce se propun a fi transferate în cadrul CR depind de situația concretă din fiecare organizație. Transferul se poate face în trepte sau în totalitate, în funcție de opțiunile conducerii.

Acceptând ideea că un CR se poate constitui fie pe o activitate de producție de sine stătătoare fie pe un proces sau un domeniu de activitate, la reproiectarea structurii organizatorice trebuie să avem în vedere că fiecare centru creat:

să poată evidenția intrările și ieșirile proprii;

să poată calcula costurile fiecărei activități efectuateȘ

să poată stabili structură organizatorică propie cu grad ridicat de autonomie.

Pentru a utiliza capacitatea de producție și resursa umană, un centru de responsabilitate poate adăuga la activitatea de bază și alte activități/servicii cum ar fi cercetare, documentare, calculator etc. Acestea pot fi organizate permanent sau ad-hoc.

Proiectarea structurii centrului de responsabilitate

Centrele de responsabilate se construiesc si funcționează în cadrul unei organizații având resurse, responsabilități și competențe precis definite. Nu se pot evidenția modele tip de organizare a unor astfel de centre. Însă, structura acestora trebuie să se integreze în structura organizației din care fac parte și să asigure realizarea obiectivelor globale.

Un centru de responsabilitate se bucura de o autonomie economica concretizată în:

întocmirea planurilor proprii de producție;

întocmirea lucrărilor de fundamentare a costurilor CR;

întocmirea lucrărilor de decontare a producției executate lunar și raportarea acestora la nivelul organizației;

fundamentarea necesarului de personal;

calculul salariilor;

elaborarea bugetului de cheltuieli la nivelul CR;

evidenta cheltuielilor de producție;

control financiar preventiv pentru activitățile desfășurate de către CR;

analiză economică.

Proiectarea structurii CR se face parcurgând etapele:

inventarierea tuturor activităților desfășurate în cadrul verigii organizatorice existente, aleasă a deveni CR;

inventarierea tuturor activităților noi propuse a se desfășura în cadrul viitorului CR;

construirea unui tabel în care pe orizontală trecem posturile existente iar pe verticală activități desfășurate;

atribuirea activităților inventariate pe baza unei analize logice și atribuirea responsabilităților corespunzătoare.

În funcție de condițiile concrete adăugăm sau renunțăm la unele activități sau posturi;

proiectarea fișei posturilor;

proiectarea organigramei la nivelul CR;

întocmirea ROF pentru CR.

Se apreciază că un centru de responsabilitate trebuie să satisfacă anumite cerințe organizatorice:

Figura 6. Cerințe organizatorice

Analiza configurațiilor structurale propuse pentru centrul de responsabilitate evidențiază anumite diferențieri față de structurile tradiționale.

Figura 7 . Etape în stabilirea obiectivelor la nivelul centrului de responsabilitate

Adoptarea unei anumite configurații structurale pentru centrul de responsabilitate presupune combinarea elementelor organizatorice componente, astfel încât să asigure desfășurarea acelor activități care conduc la performanță.

Organizarea activității unei întreprinderii pe CR nu va fii performantă dacă:

nu se încearcă modificarea culturii organizaționale existente și a stilului actual de conducere;

nu se formulează o politică clară în domeniul CR, nu se asigură înțelegerea acesteia de către toți angajații și nu se susține de către managementul de vârf implementarea acesteia;

nu există o colaborare și o încredere reciprocă între conducerea CR și managementul de vârf al organizației;

nu se asigură training pentru implementarea CR.

1.2.3. Funcțiile manageriale și implicarea acestora în conducerea centrelor de responsabilitate

Realizarea procesului de conducere la nivelul CR presupune îndeplinirea unor acțiuni specifice, grupate în următoarele funcții: prevedere; organizare; leadership; control-reglare.

Funcția de prevedere:

stabilirea strategiei CR, în corelare cu strategia firmei;

stabilirea tacticilor de lucru;

planificarea activităților;

programarea acțiunilor;

stabilirea resurselor;

prevederea schimbărilor

Funcția de organizare:

elaborarea structurii organizatorice a CR;

organizarea sistemului informațional în cadrul CR;

organizarea producției la nivelul CR;

organizarea muncii la nivelul CR;

dimensionarea și armonizarea resurselor;

demultiplicarea obiectivelor la nivel de individ;

organizarea sistemului de motivare și recompensare.

Funcția antrenare-coordonare:

transmiterea de către manageri a sarcinilor și respnsabilităților ce revin subordonațiilor;

antrenarea pentru realizarea sarcinilor;

asigurarea unui climat de muncă corespunzător;

motivarea angajaților;

corelarea și sincronizarea acțiunilor desfășurate de subordonați;

perfecționarea formelor de muncă;

delegarea de autoritate;

transferarea autorității și responsabilității la nivelul executantului;

promovarea flexibilității în formarea și dezvoltarea pesonalului.

Funcția control-reglare:

urmărirea și desfășurarea activității la nivel CR conform normelor și performanțelor stabilite;

identificarea abaterilor de la norme;

luarea măsurilor de corectare a abaterilor;

promovarea autocontrolului.

Proiectarea conținutului centrului de responsabilitate

În vederea realizării obiectivelor propuse, centrul de responsabilitate trebuie să îndeplinească anumite funcții și anume:

cercetare-dezvoltare;

producție;

comercial;

financiar-contabuil;

personal.

În cadrul centrului de responsabilitate acestor funcțiuni le revine fie execuția cu repetabilitate la intervale reduse de timp a unor operații similare fie, execuția unor activități la intervale de timp neregulate.

Analizând corelația dintre funcțiunile manageriale ale CR și funcțiile acestuia se pot stabili atribuțiile generale ale unui asemenea centru.

Talelul 3. Funcțiile CR

1.2.4. Caracteristici ale obiectivelor centrului de responsabilitate.

În cadrul unei organizații se stabilesc mai multe obiective:

Obiective generale:

– se referă la o perioadă mai mare de timp;

– se referă la dezvoltarea organizației în toate domeniile de activitate;

Obiective derivate:

– rezultă din obiectivele generale ale organizației;

– condiționează îndeplinirea obiectivelor generale;

– se stabilesc pentru compartimente, centre de responsabilitate;

– se evaluează periodic performanțele obținute în realizarea acestor obiective.

Obiective specifice:

– rezultă din obiectivele derivate;

– se stabilesc pentru toți angajații centrului de responsabilitate;

– se realizează in timp;

– se stabilesc în manieră participativă prin colaborare dintre manageri și subordonați;

– periodic se controlează rezultatele;

– se acordă recompense în funcție de gradul în care angajații realizează obiectivele.

Fiecare centru de responsabilitate îsi fixează obiectivele astfel încât acestea să poată fi realizate. Eficiența acțiunii este influențată de calitatea persoanelor care participă, de capacitatea lor de evaluare și înțelegere a aspectelor analizate. Fixarea obiectivelor centrului de responsabilitate este un proces ciclic.

Analiza continuă concretă a rezultatelor obținute dă posibilitatea cunoașterii și rezolvării abaterilor care apar și fixării noilor obiective.

Reproiectarea sistemului informațional

Implementarea centrelor de responsabilitate atrage după sine și reproiectarea sistemului informațional dintr-o organizație. Acesta trebuie astfel conceput, încât să asigure satisfacerea nevoilor informaționale ale managerilor.

Reproiectarea sistemului informațional trebuie să urmărească următoarele obiective:

Stabilirea necesarului de informații penru fiecare persoană ce își desfășoară activitatea în cadrul centrului de responsabilitate;

Raționalizarea documentelor, a circuitelor și fluxurilor informaționale;

Stabilirea procedurilor de culegere, înregistrare, transmitere și prelucrare a informațiilor;

Informatizarea activității de conducere la nivelul CR având în vedere criteriile minimale privind programele informatice, elaborate de Ministerul de Finanțe și care se consideră a fi valabile pentru orice produs informatic proiectat și utilizat în cadrul unei organizații.

În detalierea necesarului de informații se ține seama de :

Numarul și natura deciziilor care trebuie adoptate;

Cerințele informaționale ale managerului;

Gradul de informatizare a activităților de conducere.

Reproiectarea sistemului decizional

Sistemul decizional la nivelul CR se bazează pe sistemul informațional reproiectat.

Reorganizarea activității pe centre de responsabilitate conduce la modificări ale sistemului decizional, datorate unor schimbări care apar în organizarea activităților CR, dintre care menționăm:

Utilizarea managementului prin obiective, prin bugete și pe bază de proiecte ca metode de conducere;

Elaborarea bugetului la nivelul centrului;

Modificarea sistemului de salarizare si motivare;

Descentralizarea conducerii.

Angajații CR costituie o echipă care execută anumite operații dar și rezolvă o serie de activități de planificare, coordonare, control,etc. Efectuate înainte de compartimentele funcționale.

La nivelul centrului există un sistem de organizarea muncii care prevede combinarea unor funcții în vederea creării unor sarcini globale, îmbunătățirea normelor de competență, instituirea unui sistem de răspundere în grup, conform căruia, fiecărei echipe de lucru îi revine obligația de a asigura realizarea eficientă a unei anumite sarcini. Totodată se pune accentul pe autocontrolul și pe salarizare în funcție de rezultate. În felul acesta membrii echipei nu sunt răspunzători numai penru o anumită operație. Ei sunt polificați și în afara răspunderii individuale au și răspundere de grup. Managerii nu mai sunt supraveghetori direcți ai executanților.

Preocuparea lor este pentru problemele majore ale CR iar activitățile de evidență, verificare, programare, control sunt rezolvate de membrii echipei.

Ca urmare a acestor schimbări apar modificări în numarul și natura deciziilor adoptate:

Crește ponderea deciziilor individuale și programate în funcție de sarcinile repartizate. Executanții decid cum și la ce termene execută lucrările;

Apar decizii în condiții de risc și incertitudine la nivel operațional;

Apar decizii strategice la nivelul centrului de responsabilitate;

Crește ponderea deciziilor de grup.

Caracteristic pentru centrele de responsabilitate este descentralizată deciziei.

Dreptul de a decide se acordă nivelelor inferioare până la la locul de acțiune, unde există informația necesară luării unei decizii eficiente. Executanții se transformă ăn decidenții pentru anumite aspecte ale activității lor cum ar fii metoda de muncă, alegerea sculelor și dispozitivelor. Luarea unor decizii devine o componentă a activității acestora. În aplicarea acestei metode de organizare și conducere se mizează pe încredere și capacitatea managerului de a îmbina interesul individual cu cel de grup.

Multe cadre de conducere, deși sunt de acord cu o mai mare autonomie în îndeplinirea sarcinilor de către executanți, la punerea în practică a acestei idei manifestă rezistență. Cauzele acestui comportament au două explicații:

Teama managerilor operaționali de a nu fii învinuiți de lipsă de îndrumare și control în cazul în care executanții greșesc;

Teama că executanții ar putea da dovadă de mai multă competență decât managerii în cazul în care obțin autonomie prea mare în exercitarea atribuțiilor.

De aceea unii conducători manifestă constant tendința de a-i face pe subordonați, dependenți de ei, limitându-le inițiativele proprii în îndeplinirea sarcinilor. Ei consideră că deciziile executanților atentează la responsabilitatea lor și răspund cu ostilitate la acestea.

Prin modificarea comportamentului acestor manageri și a atitudinii conducerii superioare se poate acorda cu adevărat putere de decizie executanților.

În cadrul CR se iau și decizii de grup. Acestea sunt luate de echipa de conducere a centrului în cadrul ședințelor operative în care:

Managerul informează echipa de conducere asupra unor probleme noi apărute din afara centrului de responsabilitate condus;

Membrii echipei se informează reciproc asupra problemelor de care răspund;

Se analizează problemele noi care au apărut în cadrul centrului și se iau decizii de rezolvare.

În procesul luării deciziilor de grup sunt implicați și membrii echipei de conducere.

Tabelul 4. Participarea membrilor echipei CR la luarea deciziei

Deciziile conducerii centrului de responsabilitate fundamentează folosirea resurselor diponibile pentru atingerea obiectivelor fixate. Procesul de elaborare a deciziilor la nivelul centrului trebuie să fie corelat cu cel de la nivelul organizației și să țină seama și de mediul ambiant. Aceste restricții conduc la creșterea complexității procesului decizional.

Referitor la natura deciziilor acestea variază în funcție de apartenența lor la nivelurile de conducere și la funcțiunile managementului.

Clasificarea proceselor de decizie și elementele care intervin în cadrul unui proces decizional la nivelul centrului de responsabilitate sunt în general aceleași ca în orice altă structură organizatorică și le găsim tratate detaliat în orice capitol de decizie dintr-un curs de ”management industrial”.

1.2.5. Metode de conducere a centrelor de responsabilitate

Managementul centrului de responsabilitate preia o parte din autoritatea și responsabilitatea compratimentelor funcționale, pe care la rândul său o transferă executanților. Metodele de conducere care asigură descentralizarea unor activități în condiții de eficiență sunt:

Conducerea prin obiective;

Conducerea prin bugete;

Conducerea prin proiecte.

Conducerea prin obiective

Este metoda de conducere în care managerii și subordonații elaborează în comun obiectivele de realizat, stabilesc domeniul de sarcini pentru fiecare în parte și răspunderea potrivit rezultatului așteptat de la fiecare.

Ideea fundamentală a conducerii prin stabilirea anticipată a obiectivelor constă în aceea că rezultatele obținute de un cadru de conducere depind în mare măsură de capacitatea coloboratorilor și subordonaților săi.

Conducerea pe bază de obiective se bazează pe următoarele reguli:

Defalcarea obiectivelor firmei până la nivelul executanților pe termene foarte scurte: oră, schimb, comanda;

Participarea executanților la stabilirea obiectivelor

Corelarea recompenselor și sancțiunilor cu nivelul realizării obiectivelor stabilite;

Individualizarea bugetelor pe centre de responsabilitate.

Componentele acestei metode sunt:

Sistemul de obiective care cuprinde obiective fundamentale, obiective derivate de gradul I, obiective derivate de gradul II, obiective specifice și obiective individuale.

Rețeaua de obiective ce se obține prin demultiplicare se suprapune pe structura organizatorică a firmei. Demultiplicarea obiectivelor se realizează pe baza unor discuții și a unui acord între conducătorul ierarhic direct și fiecare manager/executant subordonat lui.

Programele de acțiuni – Se alcătuiesc pentru întreaga organizație și fiecare CR. Cuprind detaliat resursele materiale, financiare și umane aferente obiectivelor planificate si acțiunilor necesare.

Calendarele de termene – Se pornește de la termenul final fixat pentru obiectivele fundamentale și obiectivele derivate de gradul I.

Bugetele – Se întocmesc pentru întreaga organizație și pentru fiecare CR

Metodele utilizate în muncă de conducere și de execuție

Instrucțiuni

Pot fi generale și specifice. Reprezintă indicații metodologice utile managerilor și executanților privind funcționarea sub toate aspectele a CR.

Etapele aplicării metodei conducerii prin obiective sunt :

Stabilirea obiectivelor fundamentale ale organizației;

Stabilirea obiectivelor derivate de gradul I, a obiectivelor derivate de gradul II,a obiectivelor specifice și individuale;

Elaborarea celorlalte componente ale conducerii prin obiective atât pentru întreaga organizație cât și pentru fiecare CR;

Adaptarea corespunzătoare a subsistemului decizional, structurat, infomațional la cerințele realizării obiectivelor;

Urmărirea permanentă a realizării obiectivelor;

Evaluarea rezultatelor și recompensarea personalului.

Conducerea pe bază de bugete

Bugetul este un instrument cu ajutorul căruia managerul fundamentează deciziile, gestionează resursele, controlează situația financiară a organizației.

Conducerea pe bază de bugete urmarește fundamentarea costurilor necesare realizării obiectivelor unei organizații și încadrarea cheltuielilor efective în nivelul cheltuielilor planificate.

Etapele conducerii pe bază de bugete:

Stabilirea listei bugetelor;

Elaborarea bugetului CR;

Aprobarea bugetului;

Controlul bugetar.

Managerul CR răspunde de eliminarea abaterilor care apar în timpul derulării bugetului. Metoda acordă grad de autonomie CR. Managementul CR răspunde de rezultatele activitații bugetare, stocurile materiale și bănești cu care lucrează, calitatea produselor și serviciilor, salarizarea personalului.

Conducerea prin proiecte

Metoda poate fi folosită în cazul în care în cadrul CR se execută lucrări complexe, ce necesită o colaborare multidisciplinară.

Etapele aplicarii metodei sunt:

Definirea proiectului cu subfazele:

stabilirea obiectivelor și a termenelor de realizare;

precizarea activitaților componente;

stabilirea ariei de cuprindere pe planul structurii organizatorice.

Organizarea managerială cu subfazele:

numirea conducătorului de proiect;

constituirea echipei de proiect;

stabilirea formei de structură organizatorică;

întocmirea unui catalog al răspunderilor

stabilirea schemei de control

Derularea prroiectului

Etapa de încheiere cu subfazele:

evaluarea rezultatelor;

acordarea recompenselor în concordanță cu nivelul realizării obiectivelor;

dizolvarea echipei de proiect.

Rolul hotărâtor în aplicarea cu succes a metodei îl are conducătorul de proiect.

Capitolul 2

Prezentarea generală a Societății Comerciale ACETI S.A.

Scurt istoric

Înființată în 1969- ca regie de gospodărire comunală (orășenească), se atestă existența Castelului de Apă încă din 1914.

1969- Întreprinderea județeană de gospodărie comunală și locativă, avea drept obiect de activitate:

distribuirea apei;

distribuirea energiei termice;

salubritatea;

fondul locativ de stat- blocurile de locuit.

1990- legea 15/ 1990, transformă Întreprinderea județeană de gospodărie comunală și locativă în Regia autonomă de gospodărie comunală și locativă Olt: RAGCL, Olt.

1991- se hotărește divizarea pe localități diferite;

– desprinderea transportului comun- Regia de transport comun;

– desprinderea Regiei de salubritate;

– rămâne Regia de apă și energie termică și administrare locativă.

1998- transformarea în societate comercială conform ordonanței 30/ 1997, aprobată și modificată prin legea 207/ 1998, în urma căreia societatea se ocupă doar cu distribuția apei și energiei termice;

Forma juridică a societății

Societatea Comercială ACETI S.A. Slatina este persoană juridică română, având forma juridică de societate pe acțiuni, toate acțiunile fiin deținute de unitatea administrativ teritorială reprezentată prin Consiliul Local al municiupiului Slatina ca persoană juridică de drept public.

Sediul societății

Sediul societății este în România, localitatea Slatina, strada Artileriei, numărul 2, județul Olt. Sediul societății poate fii schimbat pe baza hotărârii Adunării generale a acționarilor, potrivit legii.

Societatea poate avea sucursale, filiale, reprezentanțe, agenții situate și în alte localități din țară.

Durata societății este nelimitată, cu începere de la data înregistrării în Registrul Comerțului.

Capitalul social

Capitalul social inițial este fixat la suma de 1.287.580.690 lei, împărțit în acțiuni nominative, în valoare nominală de 100.000 lei fiecare.

Capitalul social inițial este deținut integral, ca acționar unic, de către Consiliul Local al municipiului Slatina.

La vânzarea acțiunilor, prin licitație, vor avea prioritate de cumpărare: Asociația salariaților, Consiliul de Administrație și/sau managerii în cazul unor oferte egale.

Obiect de activitate

Producție

Captarea, aducțiunea și înmagazinarea apei;

Tratarea și distribuția apei potabile;

Transportul și distribuția apei industriale;

Colectarea, transportul, epurarea, descărcarea în emisar a apelor uzate menajere, industriale și pluviale;

Transportul și distribuția energiei termice provenite de la surse pentru utilizări industriale cât și sub formă de apă fierbinte pentru consumatorii urbani;

Producerea, transportul și distribuția energiei termice prin P.T. (C.T.) de cvartal, preparea și distribuția apei calde menajere;

Transporturi rutiere mărfuri;

Fabricarea de elemente de dulgherie, tâmplarie pentru construcții de orice fel;

Fabricarea elementelor de beton;

Producția de mobilier;

Turnătorie și confecții metalice;

Producția de aparataj, mașini, utilaje și instalații specifice activității;

Fabricarea de recipienți, containere și alte produse similare;

Executarea de instalații interioare de încălzire, instalații tehnico-sanitare și de gaze de la persoane fizice și juridice;

Executarea lucrărilor de construcții civile și industriale;

Servicii

Exploatarea și întreținerea stațiilor de tratare a apei;

Exploatarea și întreținerea rețelelor de distribuție și transport, a branșamentelor de apă, a construcțiilor și instalațiilor speciale aparținând sistemului de alimentare cu apă, revizia și repararea acestora;

Activități specifice de laborator pentru verificarea calității apei potabile, industriale și apei reziduale;

Avizarea și montarea, punerea în funcțiune a aparatelor de măsură și control pentru apă rece, apă caldă și energie termică, întreținerea și verificarea periodică a acestora, citirea și prelucrarea datelor înregistrate de aparate de măsură;

Exploatarea și întreținerea rețelelor de canalizare menajere și pluviale a construcțiilor și instalațiilor speciale aparținând sistemului de canalizare;

Exploatarea, întreținerea, extinderea și modernizarea stațiilor de epurare;

Lucrări de supraveghere, întreținere și reparare de instalații sanitare, instalații de încălzire, instalații de gaze, de lifturi și ascensoare, lucrări de montaj de echipamente și utilaje tehnologice la cladiri și construcții;

Exploatarea, întreținerea, revizia și repararea instalțiilor de producere, transport și distribuție energie termică;

Exploatarea, întreținerea și repararea parcului auto propriu, de echipamente și utilaje, activitatea de service auto; închirierea de mijloace auto proprii pentru transport mărfuri și persoane;

Lucrări de instalații electrice;

Lucrări de izolații și protecție anticorozivă și protecție termică;

Lucrări de instalații sanitare și de încălzire centrală de montaj echipamente și utilaje tehnologice la clădiri și construcții;

Prestări servicii specifice: vidanjare, desfundare, denisipare instalații, canalizări, puțuri cu utilaje specifice; lucrări de excavații, ridicări de sarcini, nivelare terenuri, prelucrări prin așchiere-tinichigerie, lacătușerie bobinaj;

Lucrări de ipsoserie;

Lucrări de tâmplărie, dulgherie, tăiat și montat geamuri;

Lucrări de pardosire și placare pereți;

Lucrări de vopsitorie, zugrăveli și montări geamuri;

Reparații pompe, motoare electrice, articole electrice, electronice, AMC. uz casnic și gospodărești;

Asistență tehnică la montarea aparatelor de măsură, reparații și verificări AMC și ISCIR;

Lucrări de service specifice activității;

Intermedieri vânzări energie electrică cu avizul RENEL;

Închirierea mașinilor și echipamentelor pentru construcții și instalații (cu sau fără personal deservant);

Închirierea sau subînchirierea bunurilor imobiliare proprii sau închiriate;

Cumpararea și vânzarea de bunuri imobiliare proprii sau închiriate;

Depozitări;

Organizarea de licitații publice pentru: obiective de investitii, achiziționarea și vânzarea de bunuri, executarea de lucrări;

Activități specifice în domeniul informaticii;

Activități de întreținere și curățire imobile, pivnițe, subsoluri,etc;

Proiectarea și executarea lucrărilor de construcții, instalații de apă, încălzire, canalizare și gaze;

Verificarea, atestarea aparatelor de măsură și control, a contorilor de apă rece, caldă și energie termică la Standul din laboratorul propriu;

Întocmirea de documentații pentru vize și autorizații în domeniul specific activității societății;

Reparații și revizii mijloace auto, inspecții periodice;

Activității de birotică, secretariat, dactilografiere, multiplicări;

Asistență medicală de medicină generală și stomatologie;

Turism, servicii publice și de agrement, cantină și alimentație publică;

Expertize tehnice, juridice și contabile specifice activității;

Consulting de orice natură;

Administrarea și întreținerea fondului locativ de stat;

Întreținerea și repararea instalațiilor interioare de încălzire, a instalațiilor tehnico-sanitare și de gaze aparținând fondului locativ de stat și privat;

Întreținerea și repararea instalațiilor electrice interioare aparținând fondului locativ de stat și privat;

Prestații de bază de contract abonament pentru întreținerea și repararea instalațiilor interioare de încălzire, instalații tehnic-sanitare și de gaze precum și instalații electrice;

Activități de testări și analize tehnice, consultanță;

Închirierea și vânzarea de locuințe; închirierea de spații cu altă destinație; vânzarea spațiilor cu altă destinație conform legislației în vigoare cu aprobarea Consiliului Local;

Activități de întreținere și curățirea imobilelor, pivnițe, subsoluri;

Închiriere de spații de locuit, cămin nefamiliști;

Înstruire, scolarizare și alte forme de învățământ în obiectul de activitate;

Construcții

Demolarea de construcții, terasamente, conducte și retele;

Lucrări de foraj și sondaj, puțuri captare apă;

Lucrări de construcții, rețele transport și distribuție apă-canal, producție, transport și distribuție energie termică;

Alte lucrări specifice de construcții;

Urmărirea, supravegherea și recepția lucrărilor de investiții privind construcția de locuințe;

Organizare de șantier, pregătirea terenului pentru clădiri;

Construcții noi, reparații și întreținere, transformări și consolidări clădiri;

Lucrări de finisaje;

Comerț cu materii prime, materiale de construcții, instalații, produse alimentare, bunuri de larg consum;

Comerț cu piese și accesorii pentru autovehicule;

Comerț cu ridicata și intermediar ca material lemnos și materiale de construcții;

Comerț cu ridicata și cu amănuntul al echipamentelor și furniturilor de fierărie, tămplărie, ipsoserie și încălzire;

Comerț cu ridicata și cu amănuntul în magazine nespecializate și vânzarea predominantă de produse alimentare, băuturi și tutun;

Comerț cu ridicata al deșeurilor și resturilor de orice fel al materialelor refolosibile rezultate din casări, dezmembrări și colectări;

Import- export

76. Import- export cu mărfuri și servicii ce constituie obiectul de activitate al societății.

Organizare structurală

Adunarea Generală a Acționarilor

Adunarea Generală a acționarilor este organul de conducere al societații care decide asupra activitații acesteia și asupra politicii ei economice.

Adunarea Generală a acționarilor are următoarele atribuții principale:

Aprobă propunerile privind strategia globală de dezvoltare, retehnologizare, modernizare, restructurare economico-financiară;

Adoptă și modifică statutul societații;

Aprobă bilanțul contabil și contul de profit și pierderi, după analizarea raportului Consiliului de Administrație și cenzorilor, aprobă repartizarea profitului conform legii;

Hotărăște cu privire la folosirea dividentelor aferente acțiunilor gestionate pentru restructurare si dezvoltare;

Aprobă majorarea sau reducerea capitalului social sau reîntregirea sa;

Alege și revocă Consiliul de Administrație conform legii nr. 31/1990- republicată și se pronuntă asupra gestiunii administratorilor;

Alege trei cenzori supleanți dintre care unul trebuie să fie contabil autorizat sau expert contabil;

Acordă descărcarea de gestiune a administratorilor;

Decide urmărirea administratorilor pentru daunele pricinuite societații;

Aprobă bugetul de venituri și cheltuieli al societații;

Hotărăște cu privire la înființarea și desființarea sucursalelor și filialelor, transformarea, fuziunea și participarea la constituirea de noi persoane sau la asocierea cu alte persoane juridice sau fizice;

Hotărăște orice altă modificare a actului constitutiv sau oricare altă hotărare pentru care este cerută aprobarea Adunării Generale.

Consiliul de administratie

Societatea comercială este administrată de un consiliu de administrație compus din cinci administratori.

Numirea și înlocuirea administratorilor se face exclusiv de Adunarea Generală.

Durata mandatului administratorilor este de patru ani și poate fi reînnoit, conform prevederilor legii nr 31/1990- republicată.

Președintele Consiliului de Administrație numește un secretar fie din membrii Consiliului de Administrație, fie din afara acestuia.

Atribuțiile, răspunderile și competențele Consiliului de Administrație sunt următoarele:

Administrează și gospodărește fondurile și bunurile societații, conform cerințelor legale și a celor stabilite în statut;

Analizează și aprobă structura organizatorică și funcțională a societații și Regulamentul de Ordine Interioara (R.O.I.);

Negociază și încheie contractul de management cu managerul sau cu echipa managerială desemnată câștigătoare a concursului de selecție;

Hotărește asupra problemelor patrimoniale în limitele stabilite de Adunarea Generală;

Hotărește investițiile ce urmează a fi realizate potrivit contractării de credite financiare;

Încheie acte juridice prin care să dobândească, să înstrăineze, să închirieze, să schimbe sau să constituie în garanție bunuri aflate în patrimoniul societății. Atunci când legea impune și alte condiții să solicite aprobarea Adunării Generale;

Numește dintre membrii săi comisia pentru negocierea contractului colectiv de muncă și pentru soluționarea eventualelor conflicte de muncă;

Hotărește în privința drepturilor și obligațiilor Directorului general;

Organizează evidența întregii activități a gestiunii și arhiva societății;

Supune anual Adunării Generale în cel mult 3 luni de la încheierea exercițiului financiar. Raportul cu privire la activitatea societății, bilanțul și contul de profit și pierderi pe anul precedent, precum și Proiectul Bugetului de venituri și cheltuieli;

Aduce la îndeplinire orice altă sarcină stabilită de Adunarea Generală, care concură la bunul mers al societății;

Stabilește, aprobă și elaborează orice alte măsuri care vizează bunul mers al realizării obiectivelor stabilite ce nu sunt de competența Adunarii Generale.

Directorul General al societății și directorii executivi, vor fi numiti de către Consiliul de Administrație al societății.

Restul personalului este angajat de către Directorul General al societății.

Servicii prestate:

Captarea, tratarea și distribuția apei potabile; transportul și distribuția apei industriale; colectarea, transportul, epurarea apelor uzate menajere, industriale și pluviale;

Producerea, transportul și distribuția energiei termice prin P.T.; prepararea și distribuția apei calde menajere;

Administrarea și întreținerea fondului locativ;

Transport marfă, închirierea de mijloace și utilaje proprii, raparații auto;

Executarea diferitelor lucrări specifice acestor activității în municipiul Slatina și zonele adiacente;

Efectuarea- cu respectarea legislației române în vigoare- de acte de comerț corespunzătoare și necesare realizării obiectului de activitate, stabilit prin prezentul act constitutiv.

Furnizori, clienți ai S.C. ACETI S.A.

Furnizori:

S.C. Electrica S.A. – energie electrică;

S.C. Apele Române S.A – apă;

S.C. Oltchim S.A. – clor pentru stația de pompare;

S.C. Sofelease S.A – utilaje;

S.C. Contor Zenner S.A., București

S.C. Contor Zenner S.A., Craiova – apometre;

S.C. Romfil S.R.L. – robineți, fitinguri;

S.C. Valrom S.R.L. – țeavă p.v.c.;

S.C. Vector S.R.L. – țeavă, vane;

S.C. Artrom S.A. – oxigen;

S.C. Racomet S.A. – țeavă;

S.C. Ruth Diana S.R.L. – piese pentru utilaje proprii;

S.C. Peco S.A. Slatina – carburanți pentru utilaje;

S.C. Comtech Co S.R.L – țeavă;

S.C. Nivinvest Group S.R.L. – contoare apă;

S.C. Alro S.A. – energie termică;

S.C. Distrigaz S.A. – gaze naturale;

Group Romet S.A. – țeavă și armături.

Clienți:

S.C. Electrocarbon S.A.;

S.C. Alro S.A;

S.C. Alprom S.A.;

Consiliul Local;

Primăria – furnizor pentru școli, licee, bugetari, etc.;

Asociația de Proprietari, Slatina – reprezintă aproximativ 60% din clienți.

Evoluția economico- financiară

2.6.1.Evoluția veniturilor și cheltuielilor

Tabelul 5. Evoluția veniturilor:

-mii lei-

Se înregistrează o scădere continuă a veniturilor datorată în principal următoarelor cauze:

scăderea numărului de muncitori;

scăderea numărului de servicii prestate;

scăderea piețe deservite;

se manifestă influența inflanției asupra veniturilor obținute de întreprindere

Dacă în 2001-2002, veniturile sunt la un nivel aceeptabil, în 2003 se înregistrează punctul cel mai slab în privința veniturilor obținute, de aici fiind evidentă și necesitatea intervenției rapide asupra evoluției descendente a întreprinderii.

Tabelul 6. Evoluția cheltuielilor

La nivelul cheltuielilor totale înregistrate de întreprindere se înregistrează o scădere descendentă a acestora, datorată în principal cauzelor:

scăderea cheltuielilor cu salariile datorate scăderii numărului de salariați

2.6.2. Indicatorii principali

Cifra de afaceri;

Profitul;

Lichiditate/ solvabilitate.

Tabelul 7. Indicatorii principali

Analiza factorială a cifrei de afaceri:

2001/ 2002

Ns = numărul mediu scriptic de personal;

Qf = producția fabricată;

MF= valoarea medie anuală a mijloacelor fixe;

MF= valoarea medie anuală a mijloacelor fixe productive.

Modificarea cifrei de afaceri:

= CA2002 – CA2001

= 97434578 -91136756= 6297822

Influența factorilor:

Influența modificării numărului de personal

Influența modificării productivității muncii

2.1.) Modificarea gradului de înzestrare tehnică a muncii

2.2.) Modificarea structurii mijloacelor fixe

2.3.) Modificarea randamentului activelor fixe direct productive

3.) Influența gradului de valorificare a producției fabricate

Interpretare:

Cifra de afaceri a depășit valoarea anului precedent cu 6.297.822 lei. Această creștere se explică prin influența factorilor astfel:

– factorul cantitativ, număr mediu de personal s-a redus cu 27 salariați și în consecință s-a diminuat și cifra de afaceri cu 4.408.779,63 lei, situație normală din punct de vedere economic. Rezultă că societatea a pus un accent mai redus pe factorul uman în anul 2001, depășirea valorii acesteia datorându-se în special factorului tehnic.

2002/2003

Modificarea cifrei de afacerii:

= CA2003 – CA2002

= 85554363- 97434578= -11880215

1.)Influența modificării numărului de persoane

Influența modificării productivității muncii

2.1.) Modificarea gradului de prezentare tehnică a muncii

2.2.) Modificarea structurii mijloacelor fixe

2.3.) Modificarea randamentului activelor fixe direct productive

3.) Influența gradului de valorificare a producției fabricate

Interpretare:

Se constată o scădere a cifrei de afaceri cu 11.880.215, datorată în special scăderii numărului de salariați, dar și a utilizării scăderii gradului de utilizarea a înzestrării tehnice, datorită:

– modificarea structurii mijloacelor fixe și a randamentului activelor fixe direct productive, înregistrază valori negative, ceea ce duce la o evoluție negativă de ansamblu a societății.

2001/2003

Modificarea cifrei de afaceri

= CA2003 – CA2001

= 85554363-91136756= -5582393

Influența modificării numărului de personal

Influența modificării productivității muncii

2.1.) Modificarea gradului de înzestrare tehnică a muncii

2.2.) Modificarea structurii mijloacelor fixe

2.3.) Modificarea randamentului activelor fixe direct productive

3.) Influența gradului de valorificare a producției fabricate

Interpretare:

În urma analizei anilor 2001-2003, se constată o scădere a cifrei de afaceri cu 5.582.393 lei, datorată :

scăderii numarului mediu de personal cu 104 salariași, ceea ce este cea mai mare reducere de personal constatată, ceea ce a dus la o evoluței nefavorabilă a situației economico-finanaciară a societății.

totodată, scăderea numărului de salariați a dus la o creștere a productivității muncii, înregistrându-se valoarea de 18.434.106,6 lei, datărată utilizării în bune condiții atât a structurii mijloacelor fixe, cât și a gradului de înzestrare tehnică, ambele înregistrând valori pozitive.

pe ansamblu, situația economico-financiară a societății, înregistrază o evoluție negativă.

Analiza factorială a profitului:

2001/2002

Modificarea rezultatului exploatării:

1.) Influența modificării veniturilor din exploatare

1.1.) Influența modificării fondului total de timp de muncă

Din care:

1.1.1) Influența modificării numărului mediu de salariați

1.1.2.)Influența modificării timpului mediu pe număr salariat

1.2.) Influența productivității medii orare

2.) Influența modificării profitului mediu la 1 leu venituri din exploatare

2.1.) Influența structurii veniturilor din exploatare pe tipuri de activități

2.2.) Influența profitului la 1 leu venituri din exploatare pe tipuri de activități

2002/2003

Modificarea rezulatului din exploatare

Influența modificării veniturilor din exploatare

1.1.) Influența modificării fondului total de timp de muncă

Din care,:

1.1.1.) Influența modificării numărului mediu de salariați

1.1.2.) Influența modificării timpului mediu pe număr salariat

1.2.) Influența productivității medii orare

2.) Influența modificării profitului mediu la 1 leu venituri din exploatare

2.1.) Influența structurii veniturilor din exploatare pe tipuri de activități

2.2.) Influența profitului la 1 leu venituri din exploatare pe tipuri de activități

2001/2003

Modificarea rezultatului din exploatare

1.) Influența modificării veniturilor din exploatare

1.1.) Influența modificării fondului total de timp de muncă

Din care,:

1.1.1.) Influența modificării numărului mediu de salariați

1.1.2.) Influența modificării timpului mediu pe număr salariat

1.2.) Influența productivității medii orare

2.) Influența modificării profitului mediu la 1 leu venituri din exploatare

2.1.) Influența structurii veniturilor din exploatare pe tipuri de activități

2.2.) Influența profitului la 1 leu venituri din exploatare pe tipuri de activități

Lichiditatea:

Lichiditatea reprezintă proprietatea elementelor patrimoniale de a se transforma în bani.

Cele mai utilizate rate de lichiditate sunt:

Rata lichidității generale, care se determină prin raportarea valorii activelor curente la valoarea pasivelor curente :

Rata lichidității curente (intermediare),care exprimă capacitatea întreprinderii de a-și onora datoriile pe termen scurt din creanțe și disponibilități :

Rata lichidității imediate, care măsoară capacitatea întreprinderii de rambursare a datoriilor utilizând disponibilitățile existente :

În teoria economică, această rată este cunoscută și sub denumirea de trezoreria la vedere sau rata solvabilității imediate. Pentru interpretarea acestei rate trebuie luate în considerare o serie de informații privind condițiile de desfășurare a activității.

Situația generală a trezoreriei se apreciază astfel pe baza nivelului și a dinamicii coeficienților de lichiditate.

Grafic, situația de mai sus se prezintă astfel:

Nivelul și dinamica coeficientului lichidității

În perioada analizată se observă că în cazul întreprinderii, rata lichidității generale îngeristrază valori supraunitare, ceea ce înseamnă existența unui fond de rulment care îi permite societății Aceti S.A. să facă fată incidentelor care apar în mișcarea activelor circulante sau a unor deteriorări ale valorii acestora.Rezultatul din 2002, depășind cu mult valoarea 1, constituie un adăpost de o insuficiență a trezoreriei care poate fi determinată de rambursarea datoriilor la cererea creanțierilor. În anul 2003 scade valoarea lichidității generale, întrucât ritmul de creștere a datoriilor curente a fost de 1,54 ori.

În general trebuie evitată o evoluție descendentă a lichidității, deoarece aceasta evidențiază o activitate în declin, fapt ce determină creditorii să devină circumspecți în ceea ce privește acordarea de noi împrumuturi.

Lichiditatea curentă prezintă o evoluție fluctuantă, însa o valoare apropiată de optim (0,8-1) se înregistrează în anul 2002. Se observă o tendință nefavorabilă a acestei rate, întrucat valoarea din 2003 este mai mică decât cea din 2001.

Lichiditatea imediată are un trend descendent, iar valoarea redusa a acesteia semnifica mentinerea echilibrului financiar in cazul in care societatea minimizeaza valoarea disponibilitatilor sale, detinand in schimb valori de plasament, creante, stocuri usor mobilizabile in concordanta cu exigibilitatea datoriilor immediate.

Solvabilitatea

Solvabilitatea exprimă capacitatea financiară a unitații de a-și achita obligațiile de plată într-un anumit interval de timp.

Capacitatea de plată semnifică solvabilitatea imediată, respectiv exprimă capacitatea mijloacelor bănești la un moment dat sau pentru o perioadă scurtă de timp (de obicei între 15 și 30 de zile), de a acoperi obligațiile scadente pentru același interval de timp.

Solvabilitatea se poate exprima cu ajutorul mai multor indicatori, dintre care cei mai importanți sunt:

Rata solvabilității patrimoniale, utilizată în special de bănci atunci când efectuează studii de bonitate în cazul solicitării de credite:

Rata solvabilității globale, pentru a măsura gradul în care întreprinderea face față datoriilor sale:

Situația solvabilității și capacității de plată poate fi apreciată, cu precădere, pe baza nivelului și dinamicii coeficientului solvabilității generale și imediate.

Situatia solvabilitatii firmei se reprezinta grafic astfel:

Întrucât pentru asigurarea solvabilității este necesar ca suma mijloacelor bănești (potențiale și lichide) să fie mai mare decât suma obligațiilor de plată (datorii totale), înseamnă că și nivelul coeficientului solvabilității va reflecta un grad cu atât mai mare de siguranța, în ceea ce privește achitarea datoriilor la scadența, cu cât va fi mai mare decât 1.

O tendință de descreștere se observă în cazul ratei solvabilității patrimoniale, însă în acest caz rezultatele obținute se încadrează în limitele normale (peste 0,5). Cu cât valoarea creditelor bancare este mai mică, cu atât situația firmei este considerată mai aproape de normalitate.

Solvabilitatea globală, ca o securitate de care se bucură creditorii pe termen lung și scurt pe de o parte, și ca o marjă de creditare a societății pe de altă parte, înregistrează valori mai mari și apropiate de 1,5, ceea ce înseamna că firma are capacitatea de a-și achita obligațiile bănești, imediate și îndepărtate față de terți. Valoarea 1,46 realizată în 2003 evidențiază riscul de insolvabilitate pe care și l-au asumat furnizorii de fonduri puse la dispozitia întreprinderii.

În general nivelul ratelor de lichiditate și solvabilitate se încadrează în limite considerate normale. Anul 2002 a înregistrat cele mai favorabile rezultate, datorită scăderii datoriilor, însă tendința indicatorilor este fluctuantă deoarece firma nu are încă o poziție stabilă pe piața. Aceasta se datorează și mediului întreprenorial permisiv din Romania, care oferă posibilitatea de a derula acțiuni întreprenoriale, dar condițiile efectiv existente sunt eterogene, o parte având o influență inhibatoare sau temporizatoare asupra inițiativei particulare.

Capitolul 3

Aspecte rezultate din aplicarea analizei diagnostic la S.C. ACETI S.A.

Situația existentă – analiza viabilității manageriale

Firma S.C. ACETI S.A. a dorit reorganizarea activității pe centre de responsabilitate.

În prima fază, după constituirea echipei de lucru s-a efectuat o analiză diagnostic conform metodologiei prezentate in capitolul 1.

Informațiile și datele necesare analizei s-au obținut astefel:

consultarea unor documente interne;

interviuri ca managerii, specialiștii și executanții pe baza unor chestionare;

interviuri directe cu angajații;

observații directe.

Analiza viabilității manageriale

Analiza subsistemului metodologic

La nivelul S.C. ACETI S.A. și al unor componente structurale ale acesteia se utilizează integral sau parțial,unele metode și tehnici manageriale, care facilitează exercitarea proceselor de management în condiții normale.

Analiza tipologiei instrumentarului managerial folosit și, mai ales, a elementelor metodologice pe care se bazează utilizarea sa relevă câteva aspecte:

din punct de vedere cantitativ, numărul de metode și tehnici de management la care se apelează cotidian este foarte redus, detașându-se ca intensitate a manifestării și utilizării în practica managerială, metodele ședinței, delegării, diagnosticării și lista de obiective, în sensul că fiecare interval de timp se caracterizează prin conturarea și dimensionarea unui sistem de indicatori economico-financiari, ce pot fi abordați ca obiective. Lor li se adaugă metoda pe comenzi abordată cu prioritate ca metodă de calculație a costurilor, fiind centrată pe determinarea costurilor pe articole de calculație după „tiparul” deja cunoscut.

Alături de aceasta se apelează și la alte metode și tehnici manageriale, chiar dacă metodologic mai sunt numeroase aspecte de pus la punct. Acestea sunt: diagnosticarea, regăsită, în variantă simplificată, în analizele economico-financiare rezultate la solicitarea directorului general, directorilor executivi sau Consiluil de administrație, la delegare, folosită curent de managerii situați pe diferite niveluri ierarhice, la ședință, operaționalizată prin intermediul unor tipuri diverse- ședințe de informare, decizionale sau eterogene.

O a doua constatare se referă la faptul că nici una din metodele sau tehnicile utilizate nu respectă un scenariu metodologic recomandat de știința managementului, structurat în etape și faze, fiecare din ele cu un conținut specific.

Cauzele care provoacă manifestarea acestei situații cuprind:

Cauze cu caracter obiectiv, de natură contextuală, exogene firmei, concretizate în instabilitatea mediului ambiant, lipsa unei strategii clare în domeniu, multiplele presiuni la care sunt supuși managerii, precum și criza economică, financiară;

Cauze de natură subiectivă, ce „țin” de întreprindere și subsistemele sale, de manageri și executanți; în categoria acestora se înscriu tendința de „pasare”, pe verticala sistemului de conducere, a rezolvării unor probleme, mentalitatea conform căreia rezolvarea unei probleme necesită apelarea unui conducător de nivel superior, insuficienta utilizare a instrumentarului managerial evoluat, lipsa unei ordini de priorități în abordarea decizională și acțională a celor mai importante probleme cu care se confruntă societatea. Lor li se adaugă, în anumite situații, competența profesională și, mai ales, managerială insuficientă a unor persoane, titulare ale unor posturi de conducere.

Analiza subsistemului decizional

Componentă a managementului firmei, subsistemul decizional cuprinde atât deciziile microeconomice, cât și mecanismele de adoptare a acestora.

Deciziile sunt destul de dense, ele referindu-se la majoritatea componenetelor procesuale și structurale ale firmei. De asemenea, se remarcă orientarea decizională a conducerii acesteia spre o mai bună poziționare a întreprinderii în mediul concurențial specific.

Din punct de vedere tipologic se remarcă existența unei ponderi ridicate a deciziilor:

după orizont de timp și implicațiile asupra firmei;

tactice, cu intervale de timp ce nu depășesc decât ocazional un an, dar cu infleuențe directe asupra unor componenete procesuale și structurale de mare importanță în economia firmei;

după natura variabilelor implicate:

certe (40%), cu variabile controlabile și anticipare cât mai exactă a rezultatelor;

parțial incerte (60%) cu unele variabile necontrolabile, în special cele referitoare la piață.

după numărul de criterii decizionale

în exclusivitate multicriteriale, în sensul abordării problemelor decizionale într-un context mai larg, dat de mediul ambiant național

după frecvența adoptării

periodice și aleatorii, pentru eșalonul superior ( 70% aleatorii, 30% periodice)

după amploarea decidentului

de grup- pentru toate deciziile analizate.

Din punct de vedere calitativ, majoritatea deciziilor respectă unele cerințe, precum:

fundamentarea științifică;

„imputernicirea” deciziei, respectiv adoptarea acesteia de către persoana sau grupul de persoane cărora le este circumscrisă competența necesară;

integritatea deciziei în ansamblul deciziilor microeconomice- necesită stabilirea unui sau unor obiective decizionale care să facă parte din sitemul categorial de obiective al firmei, ce include: obiective fundamentale, derivate, specifice și individuale;

oportunitatea deciziei;

formularea corespunzătoare a deciziei.

Analiza sistemului informațional

Componentă majoră managemnetului întreprinderii, prin care se asigură, pede o parte, fundamentarea deciziilor și, pe de altă parte, fundamentarea acțiunilor necesare pentru aplicarea acestora, sistemul informațional este principalul furnizor de informații, fără de care nu pot exista și funcționa celelalte subsisteme.

Analiza acestuia se bazează pe aspectele metodologice, de analiză, unde se prezintă „dosarul sistemului informațional” și cuprinde:

informațiile vehiculate în sistem

Gama informațiilor care circulă în prezent, prin fluxurile și circuitele informaționale este foarte variată, situație ce reclamă o mulțime de documnete informaționale. De precizat că nu toate informațiile cuprinse în acestea sunt valorificate în procese decizionale și acționale adecvate; existența lor în exces nu face decât să complice sistemul informațional și să genereze unele deficiențe majore, precum redundanță ori supraîncărcarea circuitelor informaționale.

fluxurile și circuitele informaționale

Traseul parcurs de informațiile regăsite în diverse documente, de la emițători la beneficiari, este reflectată de fluxurile și circuitele informaționale. Acestea nu sunt conturate pe compartimente funcționale și operaționale, ci la nivel de document; de asemenea, precizarea lor, reglementarea lor internă nu se regăsește în nici o decizie sau document organizatoric.

procedurile informaționale

Sunt, de regulă, precizate în situațiile informaționale în sensul unor algoritmi de calcul. Un ROF necorespunzător și a altor documente scrise cu referire la sistemul informațional face imposibilă existența unor proceduri coerente de culegere, înregistrare, transmitere și prelucrare a informațiilor, la caresă se alinieze toate componentele structurale.

mijloace de tratare a informațiilor

Sunt, în mare parte, manuale, situașie ce întârzie transmiterea acestora către decidenți sau executanți în timp util.

În ultima perioadă, a crescut ponderea aplicațiilor informatice, situație ce permite orientarea spre informatizarea completă a proceselor de management și execuție.

e) analiza prin prisma unor principii de concepere și funcționare a sistemului informațional

Scoate în evidență alte disfuncționalități, dar și unele atu-uri ale actualului sistem informațional.

Tabelul 8. Analiza prin prisma principiilor informaționale

Dacă ne referim la subsistemul informațiobnal specific activităților financiar-contabile, rezultă:

majoritatea documnetelor și situațiilor informaționale se realizeaeză pe formulare tipizate, ceea ce denotă o anumită preocupare a conducerii pentru reducerea volumui de muncă a celor care întocmesc aceste documente și oarecare standardizare purtătorilor de informații;

frecvența întocmirii documentelor diferă de la caz la caz, însă majoritatea se întocmesc de mai multe ori pe zi atunci când apare o anumită cerintă;

volumul de informații este de cele mai multe ori mediu sau mic, însă aceste informații sunt indispensabile continuării procesului poductiv sau luării unor decizii.

Analiza subsistemului organizatoric

Analiza acestei componente manageriale se realizează după o metodologie specifică, structurată în următoarele:

analiza prin prisma posibilităților de realiazare a obiectivelor fundamentale și derivate;

analiza prin prisma principiilor de concepere și funcționare a structurii organizatorice;

analiza încadrării cu personal;

analiza unor documente de formalizare a structurii organizatorice;

analiza conceperii și funcționării unor componente primare ale structurii organizatorice.

Obiectivele analizei diagnostic:

cunoașterea situației reale din S.C. ACETI S.A. în domeniul resurselor și utilizării acestora, modului de organizare, poziției firmei pe piață, managementului practicat și climatului organizațional în vederea stabilirii necesității și posibilității de aplicare a centrelor de responsabilitate;

evaluarea potențialului societății comerciale de a face schimbări și de a aplica managementul bazat pe centre de responsabilitate;

identificarea și evaluarea culturii organizaționale;

analiza structurii de conducere existente în vederea identificării posibilității implementării centrelor de responsabilitate.

Analiza diagnostic s-a orientat pe următoarele direcții:

Diagnosticul comercial;

Diagnosticul de producție;

Diagnosticul resurselor umane;

Diagnosticul sistemului informațional;

Diagnosticul sistemului managerial;

Diagnosticul financiar.

Diagnosticul comercial

Strategia societății

Societatea comercială ACETI S.A. are ca obiect de activitate principal:

captarea, tratarea și distribuirea apei potabile; transportul și distribuția apei industriale; colectarea, transportul, epurarea apelor uzate menajere, industriale și pluviale;

executarea de instalații interioare de încălzire centrală, instalații tehnico-sanitare și de gaze de la persoane fizice și juridice;

avizarea, montarea, punerea în funcțiune a aparatelor de măsură și control pentru apă rece, apă caldă și energie termică, întreținerea și verificarea periodică a acestora, citirea și prelucrarea datelor înregistrate de aparatele de măsură;

exploatarea și întreținerea rețelelor de canalizare menajere și pluviale a construcțiilor și instalațiilor speciale aparținând sistemului de canalizare;

Prestări servicii specifice: vidanjare, desfundare, denisipare instalații, canalizări, puțuri, cu utilaje specifice; lucrări de excavații, ridicări de sarcini, nivelae terenuri, prelucrări prin aschiere, tinichigerie, lăcătușerie, bobinaj.

Diversificarea gamei sortimentale a evoluat continuu până la situația actuală, în prezent societatea având în continuare preocupări pentru dezvoltarea de noi activități și servicii noi.

În perioada 1999-2003, în funcție de cerințele pieței, societatea și-a reorientat activitatea, în special spre cea de avizarea, montarea, punerea în funcțiune a aparatelor de măsură și control pentru apă rece și apă caldă, întreținerea și verificarea periodică a acestora, citirea și prelucrarea datelor înregistrate de aparatele de măsură.

Pentru viitor strategia firmei se bazează pe diversificarea serviciilor prestate, creșterea pieței de desfacere a serviciilor prestate. Se dorește realizarea acestor obiective prin forțe proprii și cu același număr de angajați.

În urma prelucrării informațiilor culese s-au stabilit punctele slabe, punctele tari și recomandările pentru fiecare domeniu.

Sistemul de Asigurare a Calității (AQ)

Analiza a urmărit evaluarea orientării către calitate care există în întreprindere și evaluarea gradului de implementare a sistemului de conducere a calității definit prin normele ISO 9000.

Societatea comercială ACETI S.A. se află într-un stadiu incipient de elaborare a sistemului de Asigurare a Calității conform cerințelor ISO 9000, aplicarea acestora fiind în curs de a deveni efectivă în 2004. Din componentele sistemului AQ este implementat numai controlul procesului.

Conducerea CTC este încredințată unui manager care este subordonat directorului tehnic asigurându-se astfel obiectivitatea deciziilor și autoritatea necesară.

Resursele umane și materiale afectate sistemului sunt corespunzătoare.

Verificarea calității produselor se face pe baza normelor tehnice omologate împreună cu clienții.

Punctele tari, punctele slabe și recomandările sunt prezentate în tabelul :

Puncte tari, puncte slabe, recomandări

Întreținerea echipamentelor. Consumuri de utilități

Organizarea mentenanței este tipică pentru întreprinderile de profil. Responsabilitatea ierarhică revine Directorului Tehnic, cea funcțională mecanicului șef, iar cea financiară se manifestă la nivel central.

Organizarea mentenanței este prevăzută în documentele firmei. Serviciile de mentenanță sunt acoperite cu resursă umană insuficientă ca număr însă există rezerve în ceea ce privește utilizarea optimă a celei existente.

Întreprinderea dispune de un parc de utilaje complex, datorat specificului profilului de activitate. Vechimea utilajelor este de 15-20 ani. Tehnicitatea utilajelor este de nivel corespunzător.

Consumurile de utilități se concretizează pe ansamblul întreprinderii, ceea ce face dificilă o analiză a acestora pe fiecare secție sau produs în parte.

În dinamică consumurile fizice și specifice de utilități au crescut în mod constant, fără a avea corespondent și în creșterile de producție.

Greutatea obținerii unor informații concrete de utilaj și/sau serviciu finit îngreunează efectuarea analizei. Se apreciază că actualul sistem de alimentare cu utilități nu satisface necesitățile.

Ca recomandări pentru îmbunătățirea activității de mentenanță menționăm:

Stabilirea unor obiective clare de mentenanță, încadrate în obiectivele globale ale întreprinderii;

Organizarea serviciului sub forma unui centru de responsabilitate;

Elaborarea unui buget al mentenanței

Sistemul logistic

Din analiza sistemului logistic existent s-au constatat următoarele aspecte:

Subsistemul de transport îndeplinește funcțiunile de deservire, circulație, conducere.

O parte din bugetul de timp al personalului direct productiv este afectat operațiilor de manipulare-transport-depozitare.

Sistemul logistic este în administrarea Directorului tehnic, sistemul logistic reprezentând baza acticității de prestări servicii a S.C. ACETI S.A.

Costurile logistice nu sunt evidențiate sistematic și separat de celelalte cheltuieli.

Punctele tari, slabe și recomandările sunt prezentate în tabelul următor:

Sistemul logistic. Puncte tari, puncte slabe, recomandări

Concluziile diagnosticului de producție

Societatea ACETI S.A. dispune de un potențial de producție corespunzător cu posibilitățile mari de adaptare la cerințele tehnologice actuale.

Punctul tare al societății îl constituie unicitatea existenței acesteia, fiind singura societate cu acest profil din zonă.

Punctele slabe sunt:

Vechimea medie mare a echipamentelor și grad de uzură ridicat;

Grad de utilizare scăzut a capacității de producție;

Greutăți în evidența cheltuielilor de producție pe locuri de formare.

Diagnosticul resurse umane

Situația personalului este prezentată în paragraful de prezentare a întreprinderii.

Din analiza acestor informații au rezultat următoarele constatări:

Lipsa unei strategii în domeniul resurselor umane;

Grupurile de muncă nu au obiective care să le definească activitatea;

Normele de grup sunt neperformante;

Inițiativa și creativitatea nu sunt recompensate;

Lipsă de training;

Sistemul de recompensare are ca element de bază salariul, completat cu sporuri..

Punctele tari, punctele slabe și recomandările sunt prezentate în tabelul următor:

Resurse umane – Puncte tari, puncte slabe, recomandări

Diagnosticul sistemului informațional

Diagnosticul a urmărit evaluarea funcționalității și eficienței sistemului informațional managerial existent, modul de integrare al acestuia în procesul managerial, în structura organizatorică a întreprinderii, legăturile sistemului cu mediul ambiant.

Punctele tari, punctele slabe și recomandările corespunzătoare sunt prezentate în tabelul următor:

Sistem informațional – Puncte tari, puncte slabe, recomandări

Diagnosticul sistemului managerial

În cadrul S.C. ACETI S.A. activitatea de management este influențată de o serie de factori dintre care am analizat:

Procesul decizional;

Procesul informațional;

Comunicarea;

Stilul de management practicat;

Metode de conducere folosite.

Principalele informații au fost obținute din interviurile cu managerii de vârf și mijloc și specialiști din firmă.

Referitor la procesul decizional au rezultat următoarele aspecte:

Centralizarea luării deciziilor;

Deciziile de importanță majoră se iau de către conducerea de vârf, după discutarea cu oamenii din posturile cheie și analiza opiniilor lor;

Pentru deciziile curente se au în vedere atât deciziile primite de la managementul operațional cât și de la subordonați;

Conducerea întreprinderii este accesibilă comunicării directe cu angajații săi;

Personalul are acces la conducere ori de câte ori are nevoie.

Dintre aspectele care caracterizează procesul de comunicare menționăm:

Predomină comunicarea de sus în jos care se face pe cale ierarhică, uneori cu perturbații;

Comunicarea de jos în sus se manifestă sub formă de informare pe linie ierarhică, sugestii, cereri, reclamații, zvonuri.

Situațiile conflictuale care apar sunt rezolvate prin negocieri, dialog.

Referitor la metode de conducere folosite am constat că nu se practică metode de conducere recomandate de știința managementului ci numai elemente ale unor asemenea metode, cum ar fi conducerea prin obiective și conducerea prin bugete.

Stilul managerial practicat în SC se caracterizează prin:

Există preocupare pentru instituirea unui climat de încredere în sine și în colaboratori;

Managerii păstrează un echilibru între interesul lor pentru rezultate și cel pentru oameni;

Există preocupări pentru asigurarea satisfacției în muncă și a motivării reale a angajaților.

Referitor la structura organizatorică s-a constatat:

Ierarhic-funcțională, cu multe verigi;

Sarcinile funcționale sunt îndeplinite centralizat;

Conducere centralizată;

Lipsă de preocupare pentru coordonarea activităților;

Nu există un compartiment care să aibă ca activitate bugetarea.

Referitor la problemele legate de putere am constatat:

Puterea este deținută de managementul de vârf;

Toate resursele sunt centralizate în mâna managementului de vârf.

Punctele tari, punctele slabe și recomandările corespunzătoare sunt trecute în tabelul următor:

. Puncte forte, puncte slabe ale S.C. ACETI S.A.

Recomandări de îmbunătățire pentru S.C. ACETI S.A.

În continuare sunt prezentate cele mai importante și oportune dintre aceste recomandări:

1). Remodelarea, de ansamblu, a managementului societății comerciale și a principalelor sale componente (decizională, informațională, metodologică și organizatorică);

2). Implementarea și utilizarea unui instrumentar managerial evoluat, axat pe managementul pe baza centrelor de responsabilitate;

3). Reproiectarea componentei decizionale a managementului prin

Îmbunatățirea tipologică a deciziilor adoptate la toate eșaloanele organizatorice, prin creșterea ponderii deciziilor strategice și tactice, de risc și incertitudine, de grup, aleatorii și unice.

Creșterea gradului de fundamentare a deciziilor adoptate, pe de o parte prin raționalizarea componentei informaționale a managementului și, pe de altă parte ,prin derularea proceselor decizionale pe baza unor scenarii metodologice adecvate;

Îmbunatățirea nivelului de pregatire profesională și, mai ales, managerială, al managerilor amplasați în diferite ipostaze ierarhice;

Îmbunatățirea parametrilor calitativi ai deciziilor adoptate ;

Creșterea gradului de informatizare a proceselor decizionale prin folosirea, pe scară largă, a calculatorului electronic;

Corelarea sarcini -probleme-decizii atât la nivel de posturi de management și compartimente, cât și la nivel de management participativ (AGA și CA)

4). Raționalizarea sistemului informațional, acțiune de amploare concretizată prin:

Înbunatațirea gradului de dotare cu echipamente electronice (calculatoare) din perspectiva implementării și utilizării managementului pe baza centrelor de responsabilitate;

Corelarea circuitelor informaționale cu tipologia și conținutului relațiilor organizatorice;

Raționalizarea formularisticii utilizate în interiorul societății comerciale.

5). Asigurarea unui sistem organizatoric dinamic,fexibil și eficient prin:

Reconceperea unor componente primare ale structurii organizatorice-posturi, compartimente, relații organizatorice;

Delimitarea și dimensionarea judicioasă a componentelor procesuale- fucțiuni, activități, atribuții, sarcini implicate nemijlocit în realizarea obiectivelor;

Înființarea și asigurarea funcționării corespunzătoare a unor activități de importanță majoră în economia firmei, precum, elaborarea de strategii și politici globale, organizare managerială, bugetare, informatică;

Înbunatățirea structurii socio-profesionale a factorului uman, precum și a dotării unor componente structural-organizatorice cu personal;

Elaborarea unor documente adecvate de formalizare a structurii organizatorice;

6). Asigurarea formării și perfecționării manageriale a managerilor implicații în funcționarea sistemului de management reproiectat;

7). Elaborarea unor strategii și politici globale și parțiale realiste, centrate pe studii de diagnosticare, studii de prognoză, la nivelul compartimentului Management-strategii.

Capitolul 4. Elaborarea și implementarea managementului pe baza centrelor de responsabilitate la S.C. ACETI S.A.

4.1. Aspecte generale prvind aplicarea analizei câmpului de forțe în vederea implementării centrelor de responsabilitate la S.C. ACETI S.A.

Strategic

Obiectivele strategice sunt stimulatoare, deoarece iau în considerare interesele și așteptările angajaților;

Strategia se caracterizează prin flexibilitate.

Structura de producție

Dotarea cu echipamente convenționale, cu performanțe medii și grad de utilizare nesatisfăcător, care nu pot satisface nevoile viitoare de crearea a unor produse performante, la standarde internaționale, mijlocele tehnice înregistrează și un nivel ridicat de uzură morală și fizică.

Cercetare și dezvoltare

Capacitățile de CD disponibile se prezintă la un nivel nesatisfăcător în ceea ce privește sporirea ofertei de noi servicii;

Activități modeste de inovare și brevetare de invenții;

Plecarea din întreprindere a unor specialiști valoroși;

Axarea prioritară a activității de CD pe direcția efectuării de adaptări și modernizări a serviciilor tradiționale;

Întreținerea echipamentelor și consumul de utilități

personalul este policalificat, putând executa sarcini variate, în funcție de necesități, grija managerilor pentru propria pregătire și actualizare a cunoștințelor;

deschidere față de noile tehnologii;

necesitatea din ce în ce mai stringentă a certificării calității lucrărilor conform standardelor ISO 9000, care ar permite obținerea în exploatare a unor parametri calitativi necesari pentru alinierea la cerințele piețelor internaționale;

consumurile de utilități nu se planifică anticipat și se mențin la nivel ridicat, concretizarea consumurilor se face la nivel de întreprindere,ceea ce conduce la ambiguitate, încărcarea costurilor utilităților pe secții și la o cotă ridicată a regiilor

Organizarea producției și productivitatea

Actuala organizare a producției constituie o limită pentru evoluția performantă a întreprinderii;

Producția realizată evidențiază un nivel de subutilizare ridicat, situat sub 70% din capacitatea instalată de producție, ca urmare a lipsei de comenzi în anumite perioade ale anului;

Producția slab sincronizată și care, în condițiile unei creșteri a volumului,poate conduce la apariția de goluri sau aglomerări;

Așteptări în proces, simultan cu derularea prea lentă a acestuia;

Sistemul logistic

Capacitatea de adaptare rapidă la schimbarea tehnologiilor de fabricație și realizarea de noi servicii poate constitui un sprijin valoros pentru schimbările structurii de producție si prestări servicii.

Calitate

Pătrunderea cu relativă dificultate pe piețele externe, firma nu este încă aliniată la standardele de calitate ISO 9000.

Interesul unor firme de a face afaceri cu S.C. ACETI S.A., fapt care poate constitui o oportunitate de a se efectua transferuri de tehnologie și know-how care să faciliteze alinierea la standardele internationale.

Resurse umane și mediul relațional al firmei.

În memoria colectivă a firmei se păstrează un set de valori cu caracter pozitiv, opinii și informații referitoare la modalitățile de tranzacționare cu succes a unor schimbări strategice de mare anvergură, ceea ce constituie un avantaj ce trebuie valorificat în vederea implementării centrelor de responsabilitate;

Acceptarea de către conducere a faptului că în acest moment este nevoie de o schimbare majoră în modul de evoluție al firmei pentru a se asigura succesul pe termen lung; se poate constata inițierea în întreaga organizație a unui sens al urgenței pentru o schimbare radicală în ceea ce privește funcționarea firmei, fapt care trebuie exploatat de urgență pentru a nu se pierde acest moment favorabil schimbării.

Dorința de realizare a unei mai bune colaborări între compartimente, perfecționare a personalului prin instruire, recompensare a performanțelor și penalizare a greșelilor, schimbare a mentalității, îmbunătățire a fluxului informațional în cadrul firmei și a comunicațiilor; conștientizare a responsabilităților care îi revine fiecărui angajat, creștere a calității și productivității muncii, participarea la realizarea obiectivelor firmei și dorința de cunoaștere și satisfacere a nevoilor clienților;

Semnalele de la secții, reflectând o tendință de descentralizare;

Capacitatea de adaptare la nou a echipei de conducere;

Angajații sunt confruntați și cu un stress psihologic generat în principal de amenințarea generică cu pierderea postului și incertitudinea în privința obținerii salariului la timp, asociată cu nivelul relativ scăzut al salarizării pentru unele locuri de muncă există și un stress fiziologic generat de condițiile mediului de muncă, elemente care pot constitui surse pentru stimularea schimbării.

Forțe care se opun schimbării

Strategie

• Lipsa unei misiuni, viziuni și strategii clare la nivelul de firmă, deși există o serie de eforturi nesistematice de clarificare a unor direcții pentru viitor, orientarea preponderentă este pe probleme de strictă urgență, se poate remarca lipsa de claritate, formalizare și comunicare a viziunii, misiunii, strategiei și obiectivelor atât în general, cât și la nivel departamental. În acest domeniu deja se fac eforturi pentru diminuarea factorilor care se opun schimbării.

Structura de producție

Tehnologie și dotare tehnologică;

Echipamentele și tehnologia utilizată de firmă sunt considerate ca adecvate pentru necesitățile serviciilor actuale;

Organizarea producției și productivitate

Uniformizarea modului de structurare a societăților comerciale;

Optimizarea programării execuției, corelarea comenzilor cu lansările;

Nivelul productivității muncii față de alte firme performante.

Sistemul logistic

Dotare insuficientă cu mijloace de transport intern;

Uzura mijloacelor de transport;

Dispunerea în teritoriu a secțiilor.

Calitate

Concepția managementului, care încă nu conștientizează importanța alinierii la standardele de calitate ISO 9000;

Lipsa de concurență reală pe piața internă;

Lipsă de fonduri pentru implementarea unui sistem integrat de asigurare a calității, aliniat la standardele internaționale.

Structura de conducere

Structura organizatorică

• Viziunea top managementului în domeniul structurii organizatorice, care ar putea fi mai flexibilă, mai puțin centralizată.

Managementul practicat

Centralizarea excesivă a procesului decizional; întreaga putere, autoritate și controlul resurselor se manifestă în exclusivitate la nivel central;

Lipsă de cultură managerială și a aplicării principiilor managementului modern la nivelul întregii firme;

Toleranța față de indisciplină și risipă;

Sistemul informațional – decizional practicat;

Evaluarea diferită a situației în urma aplicării centrelor de responsabilitate;

Perceperea schimbării ca pe ceva nefavorabil; posibilitatea existenței
unor informații greșite; dezacord deschis;

Rezistență la schimbare la toate nivelele legate mai ales de redistribuirea puterii; interes îngust personal;

Lipsa unei preocupări sistematice pentru planificarea strategică și planuri concrete de acțiune;

înțelegerea eronată, interpretare greșită; încredere greșită sau deloc; zvonuri;

Toleranța scăzută față de schimbare, teama unor conducători de compartimente de a nu avea competențe/aptitudini necesare; scuze; încercarea salvării aparențelor.

Resurse umane și mediul relațional al firmei

o serie de competențe în domeniul tehnic, complementate de experiență profesională și tradiție în industria serviciior, care ar putea fi sursă de rezistență la schimbare;

Reputația tradițională în moștenirea unei imagini bune ar putea constitui factori care să frâneze implementarea rapidă a unor schimbări semnificative;

Funcția de resurse umane nu este partener strategic al afacerii și nu are la ora actuală instrumentele, procedurile și forța umană necesare pentru susținerea implementării schimbărilor impuse de implementarea centrelor de responsabilitate, lipsa de profesionalism a abordării managementului resurselor umane; lipsa unui manager cu resurse umane;

Datorită concentrării factorilor de putere la nivel central și a existenței cadrului structural favorizat, sistemul și stilul de comunicare în firmă este deficitar și uneori chiar disfuncțional și se poate constitui în sursă de rezistență la schimbare;

Nu există un sistem articulat de valori în cadrul firmei, fapt care generează confuzie asupra a ceea ce este important; valorile nu ghidează alocarea resurselor, iar filozofia generală a timpului afectează productivitatea și relațiile cu clienții, ritualurile acceptate și practicate de angajați sunt cu precădere contraproductive; stilul de muncă are un aspect general de "laissez-faire", inadecvat pentru implementarea-schimbărilor impuse de implementarea centrelor de responsabilitate;

Motivația și satisfacția în muncă a personalului este extrem de redusă, ceea ce duce la lipsa de implicare și atașament față de firmă și rezultate în muncă modeste din punct de vedere calitativ și poate crea probleme la implementarea schimbărilor;

Nu există un sistem coerent de recompense, care să cuprindă un sistem adecvat de stimulente și să fie fundamentat pe baza corelării, stabilită pe criterii clare, între efort și recompense;

Deși s-au înregistrat progrese în adaptarea la economie de piață, vechile credințe și mentalități încă mai persistă și au un caracter conservator și contraproductiv;

Lipsa de informații complete, cunoștințe și competențe sistematice, educație și training la toate nivelele organizației; pregătirea personalului se limitează mai ales la domeniile care sunt prevăzute de lege neexistând o preocupare continuă și. sistematică, la nivelul întregului personal; lipsa unor cunoștințe solide legate de conducerea afacerilor în condițiile economiei de piață;

Lipsa de adaptare rapidă a personalului la cerințele clienților interni sau externi;

Legislația în vigoare în domeniul resurselor umane nu este încă la nivelul legislației internaționale, constituind de multe ori o piedică în administrarea performantă a factorului uman.

Ierarhizarea forțelor care se opun schimbării

Rezistență la schimbare:

Lipsa unui sistem articulat de valori, filosofia generală a timpului, vechime
credințe și mentalități și stilul de muncă "laissez-faire" acționează ca
factori puternici de rezistență la schimbare care, dacă nu sunt considerați
cu cea mai mare responsabilitate, pot crea reale dificultăți sau chiar eșecul
implementării centrelor de responsabilitate;

Sistemul și stilul de comunicare deficitar, care se poate constitui într-o
sursă majoră de rezistență la schimbare;

Strategie/management

Lipsa unei direcții clare pe termen lung (viziune, misiune, obiective,
strategie, atât la nivel de firmă, cât și la nivel departamental, combinată cu
deficiențele de comunicare în întregul sistem a orientării pe termen lung a
firmei și cu lipsa aplicării principiilor managementului modern, mai ales la
nivelul eșaloanelor inferioare, influențează negativ nivelul general de
performanță a firmei și frânează procesul de stabilire a naturii și direcției
schimbărilor.

Orientarea managementului mai mult către om (toleranță) și mai puțin
către afaceri;

Capabilități financiare

• Adoptarea unui buget de austeritate și a unei strategii defensive, nesistematice care reflectă doar o reacție de apărare și supraviețuire imediată și nu o orientare către măsuri economico-financiare pe termen lung, combinată cu nivelul actual al profitabilității, care nu permite formarea unor resurse semnificative pentru finanțare;

Managementul resurselor umane:

Nivel redus al motivației și satisfacției în muncă (asupra căruia lipsa unui
sistem coerent de recompense are un impact negativ), conduce la lipsa de
implicare față de firmă și rezultate în muncă modeste din punct de vedere
calitativ poate crea probleme la implementarea schimbărilor;

Lipsa de informații complete, cunoștințe sistematice, educație și training la
toate nivelele organizației și lipsa de adaptare rapidă a personalului la
cerințele clienților interni și externi;

Funcția de resurse umane, care nu este partener strategic al afacerii și nu
are la ora actuală instrumentele, procedurile și forța umană necesară pentru
susținerea schimbărilor impuse de implementarea centrelor de
responsabilitate;

Contextul socio-economic general:

• Procesul inflaționist;

• Blocajul economico-financiar;

Incongruența cadrului legislativ în domeniul economic;

Influența culturii naționale

Centralizare

Concepția firmei în domeniul structurii organizatorice de conducere;

• Centralizarea excesivă a procesului decizional a puterii, autorității și
controlului resurselor

Elemente suport pentru susținerea performanței:

Concepția managementului cu privire la calitate, care încă nu
conștientizează importanța alinierii la standardele ISO 9000, la care se
adaugă lipsa de fonduri pentru implementarea unui sistem integrat de
asigurare a calității;

Considerarea echipamentelor și tehnologiei utilizate de firmă ca adecvate
pentru necesitățile producției actuale;

Ierarhizarea forțelor favorabile schimbării

Sens al urgenței:

• Acceptarea de către conducere a faptului că în acest moment este nevoie
de o schimbare majoră pentru a se asigura succesul pe termen lung,
completată de tendința de descentralizare semnalată la secții și nivelul
scăzut al motivației și satisfacției în muncă au condus la inițierea în
întreaga organizație a unui sens al urgenței pentru o schimbare ridicată în
ceea ce privește funcționarea firmei, fapt care trebuie exploatat cu maximă
promptitudine pentru a nu se pierde acest moment favorabil schimbării;

Creșterea nivelului competitiv:

Deschiderea angajaților de la compartimentul mecano-energetic și logistic
față de noile tehnologii și schimbare, deși nu este stimulată corespunzător
în momentul de față, constituie o forță care poate fi valorificată ca model
de comportament pentru introducerea schimbărilor legate de
implementarea centrelor de responsabilitate;

Nivel scăzut de performanță:

Nivel ridicat de subutilizare a capacității de producție în corelație cu
actuala formă de organizare a producției constituie o limită pentru evoluția
performantă a întreprinderii, fapt care induse percepția generalizată în
firmă că este nevoie de o schimbare urgentă în acest domeniu;

Contorizarea consumurilor de utilități la nivel de întreprindere conduce la
ambiguitate și utilizarea unei cote ridicate a regiilor, cu impact negativ
asupra costurilor de producție atât la nivel de secții, cât și la nivel de

întreprindere, toți membrii firmei care au participat la interviurile susținute în vederea diagnozei au considerat că o schimbare în modul de repartizare și monitorizare a consumurilor de utilități este esențială pentru creșterea performanțelor firmei;

• întărirea disciplinei tehnologice, diminuarea risipei și pierderilor de
materiale, energie, timp și cheltuieli financiare;

Cooperări externe

• Presiunile exercitate de partenerii externi cu care firma are cooperări se
constituie într-o forță motrice mobilizatoare pentru introducerea de
schimbări în concordanță cu standardele de performanță agreate de aceștia.

Cultura organizațională:

• Păstrarea în memoria colectivă a firmei a unui set de valori cu caracter
pozitiv, opinii și informații referitoare la modalitățile de tranziționare cu
succes a unor schimbări strategice de mare anvergură constituie un factor
puternic, ce trebuie valorificat în vederea implementării centrelor de ` responsabilitate.

4.2. Reproiectarea subsistemului metodologic al managementului societații comerciale ACETI S.A.

Îmbogățirea și modernizarea instrumentului managerial reprezintă punctul de plecare în remodelarea managerială propriu-zisă a firmei, data fiind implicarea sa nemijlocită în conturarea dimensională și funcțională a celorlalte componente ale sistemului de management.

În cazul S.C. ACETI S.A. , soluția pe care o oferim în acest domeniu o constituie apelarea a doua importante sisteme de management- managementul prin obiective și managementul prin bugete- și, în cadrul acestora, a mai multor metode și tehnicii manageriale, precum delegarea, diagnosticarea, metode decizionale cu fundament matematic, tabloul de bord. Practic, utilizarea managementului prin obiective reclamă managementul prin bugete, datorită instrumentului economic specific la care se apelează,respectiv bugetul.

Câteva argumente care pledează în favoarea implementării și utilizarii managementului prin obiective la S.C. ACETI S.A. credem ca sunt necesare:

-complexitatea deosebită a sistemului permite folosirea, în cadrul său, a unei game variate de alte sisteme, metode și tehnicii manageriale, ce facilitează derularea fiecărei etape de aplicare a managementului prin obiective și, implicit, exercitarea funcțiilor proceselor de management.

– asigură, îmbinarea armonioasă a obiectivelor, rezultatelor și recompenselor/ sancțiunilor, trinom a cărui regăsire în practica managerială a unei firme generează caracteristici de ordine, dișciplină și rigurozitate, pe ansamblu și la nivelul fiecărei componente procesuale și structurale;

– are o pronunțată dimensiune economică axată pe o puternică descentralizare economică, o descentralizare „de jos în sus” prin asumarea de atribuții, responsabilității și competențe de către principalele subdiviziuni organizatorice ale firmei;

– permite o veritabilă descentralizare managerială în interiorul unității economice, o descentralizare economică „de jos în sus” prin asumarea de atribuții, responsabilități și competențe de către principalele subdiviziuni organizatorice ale firmei;

– are o complexă dimensiune motivațională asigurând promovarea și utilizarea unor sisteme flexibile de cointeresara materială, în care gradul de realizare a obiectivelor și gradul de implicare, de participare la realizarea acestora constituie principllele elemente de condiționare a cuantumului recompenselor/ sacțiunilor;

Un loc aparte în operaționalizarea managementului prin obiective îl ocupă managementul prin bugete, sistem ce contribuie la o puternică descentralizare managerială și economică în interiorul unității, la o puternică descentralizare valorică a obiectivelor, cheltuielilor, veniturilor și rezultatelor firmei și componentelor sale, abordate ca centre de responsabilitate.

Concomitent, se poate apela oricare din sistemele, metodele și tehnicile de management prezentate anterior, cu precizarea că utilizarea acestora trebuie să satisfacă cerințele de etapa ale managementului prin obiective și să asigure realizarea cantitativă și/sau calitativă a obiectivelor asumate, derularea corespunzătoare a proceselor de management în fiecare din cele trei „etaje” ale managementului firmei: superior, mediu și inferior.

Amintim aici: managementul prin proiecte pentru rezolvarea unor probleme complexe, cu un pronunțat caracter inovațional, ce reclamă prezența unor echipe multidisciplinare de specialiști; managementul prin excepții și tabloul de bord pentru raționalizarea sistemului informațional și asigurarea unei informării rapide și relevante a managerilor situați pe diferite niveluri ierarhice, cu privire la rezultatele activității conduse; sistemul cost-oră-producție (SCOP), versiune evoluată a manegerilor prin bugete, ce pune un accent deosebit pe determinarea unor costuri juste, exacte ale producției și pe produs.

Regăsirea acestora în practica managerială a S.C. ACETI S.A. va facilita, cu siguranță obținerea unor servicii de calitate ridicată și eficacitate.

Delimitarea și dimensionarea centrelor de responsabilitate

Societatea comercială, abordată ca sistem, este sectorizată în mai multe centre de responsabilitate sau gestiune, respectiv subdiviziuni organizatorice importante la nivelul cărora se elaborează, lansează, execută și urmăresc bugete.

În delimitarea acestora pot fi avute în vedere două categorii de criterii:

Procesual, după care cele mai importante component ale firmei pot fi abordate ca centre de gestiune;

Structural-organizatoric, criteriu conform căruia fiecare compartiment funcțional și operațional sau grupe ale acestora devin și funcționează ca centre de gestiune.

Indiferent de criteriu pentru care se optează, rezultatul îl constituie apariția unei rețele de centre de gestiune, căreia îi va corespunde o rețea bugetară specifică.

Centrele de gestiune delimitatea la nivelul S.C. ACETI S.A. după criteriul structural-organizatoric se grupează în următoarele tipuri:

Centre de responsabilitate din sfera producției, unde se derulează procese de muncă generatoare de servicii prestate – ce dau consistență obiectului de cativitate al societății:

CG 1- Secția 1

CG 2- Secția 2

CG 3- Atelier central prestări servicii

Centre de gestiune auxiliare, ce asigură prestarea de servicii pentru centrele de gestiune, în cazul S.C. Aceti S.A. –atelierul mecano-energetic.

Centre de gestiune din sfera activităților administrativ-funcționale, unde prioritare sunt procesele de management sau pregătirea exercitării acestora.

Funcție de natura centrelor de gestiune se stabilește rețeaua bugetară, respectiv tipurile de bugete și conținutul acestora.

Cele două capată contur prin următoarele:

lista centrelor de gestiune și modalitatea de decontare a cheltuielilor între acestea;

conținutul bugetelor evidențiază cele 4 capitole majore, fiecare cu o metodologie distinctă de fundamentare.

Odată delimitate,centrele de gestiune trebuie dimensionate în sensul determinării principalelor caracteristici constructive; pentru stabilirea acestor caracteristici se utilizează proceduri specifice de calcul.

Elaborarea obiectivelor pe centre de gestiune

Din obiectivele stabilite pentru firmă, pe un interval de timp variabil, se preiau obiectivele ce caracterizează fiecare centru de gestiune. De regulă, acestea sunt obiective derivate și specifice, iar în stabilirea lor, într-o pronunțată dimensiune participativă, sunt implicați:

compartimentul bugete;

compartimentul management strategii;

conducerea fiecărui centru de gestiune.

Dimesionarea cheltuielilor la nivel de firmă și centre de gestiune

În dimensionarea cheltuielilor implicate în realizarea obiectivelor se poate folosi una din următoarele modalități:

pe articole de calculație, respectiv:

cehltuieli directe: materii prime și materiale directe, salarii directe, CAS și șomaj la salariile directe;

cheltuieli indirecte: cheltuieli comune ale secțiilor și cheltuieli generale de administrație.

pe elemente de cheltuieli, adică:

cheltuieli materiale, materii prime și materiale, combustibil, energie, amortizare;

cheltuieli cu manopera: salarii, CAS, șomaj, protocol.

Dimensinarea veniturilor la nivel de firmă și centre de gestiune

În categoria veniturilor intră, pentru firmă, cifra de afaceri, respectiv:

Venituri din activitatea de bază;

Venituri din alte activități.

Dimensionarea rezultatelor financiare la nivel de firmă și centre de gestiune.

Elaborarea bugetelor

Compartimentul „bugete”, împreună cu responsabiliii centrelor de responsabilitate, asigură elaborarea bugetelor firmei și centrelor de gestiune prin inserarea obiectivelor, cheltuielilor, veniturilor și rezultatelor financiare.

Completarea și lansarea bugetelor se realizează lunar și anual.

4.3. Reproiectarea sistemului decizional al S.C ACETI S.A.

Schimbările produse în „zona” metodologică a managementului, prin promovarea și utilizarea managementului prin obiective, prin bugete, prin proiecte, a tabloului de bord și a ltor metode de management conduc la modificări substanțiale în sistemul decizional al S.C. Aceti S.A. În principal acestea se referă la:

Structurarea activității pe niveluri ierarhice, amplasate în fiecare din etajele structurii organizatorice: inferior, mediu și superior;

Modificări în tipologia deciziilor adoptate, generate de descentrakizarea managerială produsă în interiorul firmei, prin apariței și funcționarea centrelor de responsabilitate;

Asigurarea unor condiții superioare pentru o fundamentare stiințifică adecvată, o „împuternicire” corespunzătoare, o adoptare și aplicare în timp util și integrarea deciziilor adoptate în ansamblul deciziilor microeconomice;

Derularea proceselor decizionale strategico-tactice după mecanisme metodologice specifice, circumscrise abordării de tip normativ;

Apelarea unui instrmentar decizional specific situașiei decizionale în care se încadrează problema ce urmează a fi rezolvată;

Tratarea ehilibrată, din punct de vedere decizional, a proceselor de mangement și a componentelor procesuale ale frimei, fiecare din acestea având o poziție bine precizată în mecanismul de funcționare.

Structurarea autorității decizionale pe niveluri ierarhice

Pentru a restructura pe verticală sistemul decizional s-a acționat pe mai multe planuri.

I) Delimitarea competențelor decizionale acordate în funcție de poziția ierarhică a managerului, tipul, volulmul, complexitatea și dificultatea obiectivelor circumscrise postului și subdiviziuni organizatorice conduse, natura sarcinilor conferite acestora, nivelul competenței profesionale și manageriale propriu-zise a managerului în cauză.

Luarea în considerare a acestor aspecte conduce la o „aerisire” a structurii organizatorice și a sistemului decizional, în sensul evitării ambiguităților, a paralelismelor în exercitarea proceselor dee management, a diminuării sau eliminării diluării de responsabilitate.

Funcțiile manageriale existente la S.C. Aceti S.A. și plasarea lor pe niveluri ierarhice sunt:

Nivelul 1 – adunarea generală a acționarilor

Nivelul 2 – consiliul de administrație

Nivelul 3 – directorul general

Nivelul 4 – directorii executive

Nivelul 5 – directorii centrelor de responsabilitate, șefii compartimentelor funcționale

Nivelul 6 – maiștrii

Nivelul 7 – executanții

Obiectivele ce revin ocupanților posturilor de management amplasate pe nivelurile ierarhice 3-6 au o complexitate și importanță variabilă invers proporțional cu poziția ierarhică a acestora. În mod corespunzător, sfera competențelor(autorității) se îngustează pe măsură ce se coboară spre baza poiramidei structurale, iar deciziile ce pot fi adoptate au o sferă de cuprindere din ce în ce mai redusă.

Competențele acordate posturilor manageriale pot fi delimitate în:

a) comune, regăsite, practic la toate posturile, însă cu o intesitate și complexitatea diferite de la un nivel ierarhic la altul. Din această categorie se evidențiază:

– formularea de propuneri referitoarea la strategia și politica firmei sau a subdiviziunii organizatorice din care respectivul manager face parte;

– propuneri privind structura și cinținutul bugetului firmei și bugetelor elaborate pe centre de gestiune;

– propuneri privind maniera de culegere, înregistrare , transmitere și prelucrare a informațiilor cedau consistență unor machete ale tabloului de bord;

– propuneri privind motivarea personalului din subordine

– luarea de măsuri pentru operaționalizarea strategiei și politicii globale și pațiale ale firmei.

b) specifice, în sensul că gradul de intervenție decizională diferă pe verticala sistemului de management, funcție de natura, complexitatea și dificultatea problemelor decizionale cu care se confruntă și pe care trebuie să le rezolve managerii. Competențele suntdiferențiate pe mangeri, funcție de poziția ierarhică pe care se află.

Adunarea generală a acționarilor:

adoptă strategia globală a întreprinderii;

aprobă structura organizatorică a societății;

aprobă componența consiliului de administrașie;

numește directorul general al societății;

stabilește și hotărește în situația realizării de ămprumutuei bănești majore, a garantării și destinației și a modalitățolir de restituire;

aprobă plafonul valoric al creditelor pe care le poate angaja managerul general al societății;

stabilește nivelul indemnizației membrilor consiliului de administrației și nivelul salariului directorului general al societății;

aprobă bugetul anual al societății;

analizează și aprobă bilanțul contabil al fiecărui exercițiu;

analizează și aprobă programul de activitate al societății pentru anul următor, cât și bugetul acestuia;

aprobă programul investițional al societății;

hotărește cu privire la modificarea capitalului social;

stabilește, în limitele legii, asupra modului de repartizarea a profitului societății;

decide cu privire la înființarea/desființarea de filiale, sucursale cât și asupra realizării de „joint-venture”;

hotărește asupra modificării statutului societății și/sau asupra schimbării sediului social;

hotărește asupra divizării, comasării, dizolvării și lichidării societății;

hotărește asupra modificării obiectului de activitate al societății;

hotărește asupra gajării sau închirierii unora dintre activele societății.

Directorul general adoptă decizii strategice și tactice prin care se asigură îndeplinirea obiectivelor fundamentale și a celor derivate de gradul I cuprinse în strategia societății și se referă la:

stabilirea centrelor de gestiune ce vor funcționa în cadrul societății;

stabilirea prețurilor produselor/ serviciilor prestate;

definitivarea nivelului cifrei de afaceri pe care și-o propune societatea comercială în perioada următoare;

stabilirea plafonului maxim al cheltuielilo la 1.000 lei venituri;

stabilirea structurii sortimentale a producției ținând seama atât de criteriul eficienței cât și de cerințele pieței;

stabilirea variantei de sistem de management ce se va implementa după diagnosticarea stării existente;

încadrarea și concedirea personalului;

aprobarea nivelului de de salarizare al personalului societății;

aprobarea normativelor de consum;

aprobarea programelor de : reducere a costurilor de producție, de creștere a productivității muncii, de efectuare a lucrărilor de întreținere și reparații a utilajelor de producție și prestării servicii;

aprobarea programelor de restructurare tehnologică;

adoptă cele mai adecvate măsuri de motivare a personalului;

stabilește programul pentru ridicarea calificării personalului;

hotărește asupra modalităților de exercitare a controlului îndeplinirii obiectivelor de către fiecare centru de decizie din subordine.

II) Amplificarea autorității decizionale a managerilor din etajele mediu și inferior ale managementului. Această modificare s-a obținut în principal prin:

descentralizarea managerială în interiorul firmei, consecință a înființării și funcționării centrelor de responsabilitate;

proliferarea managementului de tip participativ în contexul promovării și utilizării managemetului prin obiective și a managementului prin bugete.

În acest sens apar noi competențe- inexistente sau insuficient conturate

până în prezent- prin care crește autonomia decizională și operațională a centrelor de gestiune și a altor subdiviziuni organizatorice implicate nemijlocit în funcționarea celor două instrumente manageriale.

Între acestea amintim pe cele referitoarea la:

participarea la fundamentarea și elaborarea bugetelor pe centre de gestiune;

participarea la stabilirea obiectivelor centrelor de gestiune; dimensionarea

cheltuielilor, veniturilor și rezultatelor acestora;

stabilirea competențelor, a sarcinilor și responsabilităților personalului din

subordine;

determinarea elementelor motivaționale la nivel de centru de gestiune și

componente ale acestuia;

contractarea de noi lucrări care să permită realizarea obiectivelor asumate

prin bugetul propriu;

promovarea unor modalități manageriale specifice, care să permită

realizarea obiectivelor;

furnizarea de informații referitoare la realizările domeniului condus,

necesare pentru întocmirea tabloului de bord;

modificarea structurii socio-profesionale a personalului din diverse

subdiviziuni organizatorice conduse, funcție de cerințele impuse de realizarea obiectivelor;

solicitarea nemijlocită de asistență de specialitate compartimentelor funcționale specializate.

Modificări în tipologia deciziilor adoptate

În esență, schimbările tipologice se referă la creșterea sau scăderea ponderii unor categorii de decizii, în care sunt implicați manageri amplasați în diverse ipostaze ierarhice.

Astfel, pentru eșalonul superior al managementului se impune o reconsisderarea a deciziilor strategice în sensul că acestea trebuie să fie determinate. Se are în vedere adoptarea de decizii complexe, ce vizează firma în ansamblul său:

adoptarea strategiei și politicii globale a societății;

adoptarea unor strategii și politici parțiale;

penetrarea pe anumite piețe;

remodelarea managerială, globală sau parțială;

rezolvarea unor probleme complexe de natură predominant inovațională.

Concomitente este necesară creșterea ponderii deciziilor de risc și incertitudine, tendință dictată de rațiuni cimerciale și tehnologice. Existența unui mediu contextual instabil, complex și turbulent, cu variabile necontrolabile sunt tot atâtea premise ale fundamentării și adoptării de decizii de rsic și incertitudine.

Îmbunătățirea calității deciziilor

Pentru a obține îmbunătățirea calității deciziilor, prezentăm în continuare câteva cerințe minime pe care trebuie să le respecte deciziile, indiferent de tip și de managerul ce le adoptă:

creșterea gradului de fundamentare a deciziilor, să se asigure prin:

transmiterea și valorificarea de informații pertinente referitoare la

domeniile conduse; pentru aceasta este necesară respectarea unor cerințe calitative impuse informațiilor, între care dinamismul,realismul, oportunitatea,multilateralitatea, adaptabilitatea.Accentul trebuie pus pe eleiminarea cauzelor care generează unele disfuncționalități majore, precum distorsiunea, redundanța ori supraîncărcarea circuitelor informaționale.

fundamentarea științifică a deciziilor este condiționată de

instrumentarul decizional folosit în adoptarea acestora. Considerăm că și în acest domeniu sunt incă serioase rezerve la S.C. Aceti S.A. , în sensul că pot fi utilizate metode și tehnici decizionale variate, funcție de natura situațiilor în care se încadrează problemele decizionale- de risc, incertitudine și certitudine.

„împuternicirea” deciziilor, asigurată pe de o parte de precizarea clară a autorității pe nivelurile ierarhice pe care se află amplasați managerii și, pe de altă parte, de îmbunătățirea competenței profesionale și manageriale a celor care decid.

Integrarea oricărei decizii în ansamblul deciziilor societății devine posibilă prin elaborarea sistemului de obiective la nivel de firmă și subdiviziuni organizatorice.

Oportunitatea deciziilor, reliefată de adoptarea și aplicarea acestora într-un interval de timp considerat optim, este asigurată pe de o parte, prin apelarea tabloului de bord, și pe de altă parte, de creșterea gradului de informatizare a proceselor de muncă, a celor de management în principal.

Adoptarea deciziei trebuie să se facă în momentul cunoașterii ăn detaliu a cerințelor pieței, iar aplicarea sa numai în intervalul de timp în care sunt asigurate toate condițiile materiale, umane și financiare solicitate de un asemenea demers investițional.

Creșterea calității procesului decizional, poate fi realizată și prin derularea proceselor decizionale strategice conform etapelor:

definirea problemei decizionale;

stabilirea obiectivelor și a criteriilor decizionale;

stabilirea variantelor decizionale;

alegerea varinatei optime;

aplicarea deciziei;

evaluarea deciziei.

Apelarea unor metode și tehnici decizionale specifice

Aceste metode și tehnici diferă în funcție de tipul deciziei, situația

decizională în care se încadrează problema supusă rezolvării, amploarea competențelor decidentului, situația economico-financiară a întreprinderii, nivelul pregătirii managerilor și profilul psihosociologic al acestora.

În tabelul următor sunt prezentate principalele metode și tehnici

decizionale recomandatae managerilor de la S.C. Aceti S.A., în special a celor din eșalonul superior și mediu.

Tabelul 9. Lista metodelor și tehnicilor decizionale recomandate

4.4. Reproiectarea sistemului informațional al S.C. ACETI S.A.

Principalele perfecționări informaționale proiectate:

delimitarea principaleleor categorii de informații necesare managerilor și executanților și dimensioanrea corespunzătoare a acestora, ținând cont de poziția ierarhică a beneficiarilor, de volumul, complexitatea și dificultatea obiectivelor, de cerințele decizoionale și acționale, precum și de necesitatea documentării într-un domeniu sau altul;

raționalizarea documentelor informaționale pentru evitarea unor suprapuneri de informații și informarea corectă a utilizatorilor acestora;

raționalizarea circuitelor și fluxurilor informaționale ale documnetelor astfel încât să se asigure o aerisire a structurii organizatorice și ă flexibilizarea a sistemului informațional;

precizarea cât mai exactă și detaliată a procedurilor informaționale necesar a fi utilizate pentru tratarea informațiilor, respectiv culegerea, înregistrarea, transmiterea și prelucrarea acestora, conform cerințelor decizionale și acționale;

informatizarea proceselor de muncă și, în principal, a celor de managemnet, ca premisă a îmbunătățirii calității deciziilor ce urmează a fi adoptate și a creșterii gradului de fundamentare a acțuinilor solicitate de aplicarea deciziilor;

trecerea treptată ța informatica distribuită în condițiile utilizării unor rețele de calculatoare la care să fie conectate, paractic, toate posturile de management. Pentru aceasta este necesară:

dezvoltarea bazei materiale, prin achiziționarea calculatoarelor, implicate în tratarea informațiilor;

stabilirea necesarului de tehnică de calcul;

achiziționarea calculatoarelor;

precizarea elementelor metodologice de tratare a informațiilor;

nominalizarea adminstratorului de rețea;

stabilirea sarcinilor, competențelor și responsabilităților personalului implicat în culegerea, înregistrarea, transmiterea și prelucrarea informațiilor necesare funcționării managementului prin obiective și managementului prin bugete;

stabilirea sarcinilor, competențelor și responsabilităților de natură informatică ale compartimentelor funcționale și operaționale ale întreprinderii și reflectarea lor în documnete organizatorice corespunzătoare.

Stabilirea configurației de ansamblu a sistemului informațional

Având în vedere cerințele managementului prin obiective și a

managementului prin bugete, precum și modificările de natură decizională operate deja în managementul firmei, configurația de ansamblu a sistemului informațional este prezentată în figura următoare

Figura 8. Configurația de ansamblu a sistemului informațional

Funcționarea de ansamblu a sistemului informațional al S.C. Aceti S.A. este evidențiată prin intermediul unei scheme

Proiectarea configurației de detaliu a sistemului informațional

Figura 9. Schema de principiu a funcționării sistemului informațional

În stabilirea configurației de detaliu a sistemului informațional, se au în

vedere următoarele aspecte:

necesitățile informaționale ale conducerii firmei și ale conducerii fiecărui compartiment funcțional și operațional;

lista de decizii pe care mangerii trbuie să le adopte;

termenele impuse de funcționarea managementuli prin obiective și prin bugete;

configurația de ansamblu a sistemului informațional;

gradul de dotare tehnică a întreprinderii, în domeniul informaticii.

Rezultatele proiectării de detaliu se regăsesc în:

principalele fișiere necesare managemntului firmei, elaborate la nivel de activități sau în interiorul acestora;

lista situațiilor informaționale necesare managementului firmei;

lista situațiilor informaționale necesare la nivel de centru de gestiune;

circuitele și fluxurile informaționale pe care vor „circula” aceste documente;

procedurile informaționale utilizate în tratarea informațiilor.

În ceea ce privește documentele informaționale ce urmează a fi întocmite la

nivel de firmă și centre de responsabilitate, acestea sunt:

sistemul de obiective, caracteristici:

periodicitate: anuală, cu actualizare trimestrială și lunară;

emitent: compartimentul Management- strategii și politici;

utilizatori: – managerii firmei;

– șefii compartimentelor funcționale;

– șefii centrelor de responsabilitate.

bugetul central al întreprinderii, caracteristici:

periodicitate: anuală, lunară;

emitent: compartimentul Bugete, în conlucrare cu compartimentul Management- strategii și politici;

utilizatori: – managerii firmei;

– șefii centrelor de responsabilitate.

situația cheltuielilor repartizate direct pe centre de responsabilitate, caracteristici:

periodicitate: anual și lunar;

emitent: compartiment Bugete;

utilizatori: – managerii firmei;

– șefii centrelor de responsabilitate.

situația cheltuielilor repartizate în funcție de numărul de personal, caracteristici:

periodicitate: lunar;

emitent: compartiment Bugete;

utilizatori: – managerii firmei;

– șefii centrelor de responsabilitate

bugetul centrului de responsabilitate, caracteristici:

periodicitate: anual și lunar;

emitent: compartiment Bugete;

utilizatori: – managerii firmei;

– șefii centrelor de responsabilitate

tabloul de bord al șefului centrului de responsabilitate, caracteristici:

periodicitate: zilnic, lunar, trimestrial, anual;

emitent: compartimentul Bugete- obiective din cadrul fiecărui centru de responsabilitate

utilizatori: – managerii firmei;

– compartimentul Bugete;

– șefii centrelor de responsabilitate.

4.5. Reproiectarea subsistemului organizatoric a sistemului de management al S.C. ACETI S.A.

Având în vedere structura subsistemului organizatoric a S.C. Aceti S.A., prezentăm în continuare câteva soluții de remodelare organizatorică:

delimitarea și dimensionarea componenetelor procesuale- funcțiuni, activități, atribuții, sarcini; gruparea acestora în componente structural-organizatorice adecvate- posturi, funcții, compartimente,- și corelarea lor cu principalele categorii de obiective;

înființarea/ desființarea/ comasarea de compartimente funcționale și operaționale;

redimensionarea umană a unor compartimente și asigurarea dotării corespunzătoare a unor posturi cu personal cu competența necesară;

asigurarea unui echilibru în exercitarea proceselor de management la nivelul managerilor dihn eșalonul superior. al S.C Aceti S.A.;

structurarea judicioasă a autorității pe niveluri ierarhice și la nivelul posturilor de management amplasate în cadrul acestora;

înființarea/ desființarea/ comasarea unor posturi de management și execuție;

multiplicarea posturilor de asistenți managerialiȘ

înființarea unui consiliu consultativ din managerii de nivel superior și conducătorii centrelor de responsabilitate;

elaborarea unor documente de formalizare a subsistemului organizatoric cu un conținut nou;

asigurarea unei abordări corelative a organizării formale și informale, a grupurilor formale și informale, în contextul unui cadru și climat organizațional nou;

descentralizarea managerială asigurată prin înființarea și funcționarea de centre de responsabilitate în sfera producției, activităților auxiliare și funcționale;

îmbunătățirea competenței profesionale și manageriale a personalului de management și execuție;

operarea de modificări la nivelul unor componente primare ale structurii organizatorice – niveluri ierarhice, ponderi ierarhice, funcții, compartimente, relații organizatorice.

Delimitarea și dimensionarea corespunzătoare a componentelor procesuale și structural-organizatorice ale firmei

Această soluție presupune o serie de clasificări procesuale, în sensul

delimitării cât mai riguroase a funcțiunilor. Activităților, atribuțiilor și sarcinilor și gruparea lor pe compartimente, funcții și posturi. Această grupare trebuie să urmărească îndeplinirea obiectivelor fundamnetale, derivate I și II, specifice și individuale regăsite în sistemul de obiective al societății comerciale.

Funcțiunea comercială, ce cuprinde:

activitate de vânzări, prin care se asigură comercializarea serviciilor firmei, se exercită în cadrul „serviciului vânzare producție”, subordonat directorului economic;

activitatea de asigurare a resurselor materiale (aprovizionare), se regăsește în compartimentul „aprovizionare-administrare”, subordonat directorului economic;

activitatea de transport se asigură prin intermediul secției „transport distribuție” din subordinea directorului tehnic.

Funcțiunea de personal, cu activitățile de selecție, încadrare, evaluare, motivare, formare și perfecționare, promovare, protecția muncii și protecția socială, secretariat-protocol se exercită în compartimentul „resurse umane” și „protecția muncii”, subordonate directorului general.

Funcțiunea de producție are în compunere:

activitatea de producție, la nivelul căreia se prestează servicii, se regăsește în cadrul centrelor de responsabilitate CR1-CR4, aflate în subordinea directorului tehnic;

activitatea de întreținere și reaparații echipamente de producție se exercită la nivelul centrului de responsabilitate CR5 aflat în subordinea directorului tehnic;

C.T.C. – exercitată de „compartimentul de calitate”, subordonat directorului tehnic;

Metrologică, desfășurată în „compartimentul de metrologie”, subordonat directorului tehnic.

Funcțiunea financiar-contabilă se exercită prin intermediul următoarelor activități:

activitatea financiară, în cadrul „serviciului financiar contabil”, subordonat directorului economic;

activitatea de contabilitate, exercitată în cadrul aceluiași compartiment;

activitatea de bugetare, derulată în compartimentul „bugete”, aflat în subordinea directorului economic;

activitatea de control financiar de gestiune, se regăsește în compartimentul „CFI” din subordinea directorului general;

activitatea de privatizare-evidențe acționari derulată în compartimentul „privatizare-evidență acționari” din subordinea directorului economic.

Înființarea/ comasarea și desființarea unor compartimente

Prin această soluție se incearcă asigurarea premiselor organizatorice

necesare pentru exercitarea activităților și atribuțiilor specifice, și implicit,realizarea obiectivelor. Ținând cont de structura organizatorică de tip ierarhic-funcțional și că întreprinderea este de dimensiuni mijlocii, se propun următoarele:

înființarea compartimentul bugete, în subordinea directorului economic, solicitată pe de o parte, de implementarea și utilizarea managementului prin obiective și a managementului prin bugete, și pe de altă parte, de „împingerea” gestiunii economice spre baza piramidei structurale.

Aceasta presupune elaborarea,lansarea, execuția și urmărirea bugetelor la nivel de întreprindere și fiecare centru de responsabilitate, deci constituirea unei rețele bugetare adecvate în care să fie implicate toate componenetele procesuale și structural-organizatorice ale firmei.

Compartimetul bugete îndeplinește această funcție, urmărind întocmirea bugetului la nivel de întreprindere și armonizarea bugetelor centrelor de gestiune; astfel este implicat în derularea unor relații de autoritate de tip funcțional, furnizând elementele metodologice cu privire la constituirea și funcționarea centrelor de gestiune, elaborarea, lansarea, urmărirea bugetelor, detreminarea nivelului realizat al elementelor bugetate.

Înființarea unui compartiment de control financiar de gestiune, constituit din cel puțin două persoane- revizori contabile- care să asigure exercitarea contrlolului gestionar de fond.

Înființarea compartimentului management-strategii, subordonat directorului general cu atribuții legate de proiectarea/ reproiectarea sistemului de management și a componenetelor sale, întreținerea funcționării sistemului de management, adaptarea documnetelor de formalizare a subsistemului organizatoric, elaborarea și fundamentarea de strategii și politici globale, plecând de la studiile de piață și de la cele de prognoză.

Reorganizarea activității compartimentului „mecano-energetic”.

Înființarea unor compartimente obiective-bugete, în cadrul fiecărui centru de responsabilitate din sfera de producție, ce se constituie întru-un corespondent al compartimentului bugete în ceea ce privește urmărirrea realizării obiectivelor și a celorlalte componente bugetare.

Înființarea unui copmapartiment privatizare-evidență acționari, subordonat directorului economic, cu atribuții în ceea ce privește derularea și finalizarea procesului de privatizare și evidență a acțiunilor și acționarilor.

Redimensionarea anumitor compartimente

O asemnea soluție implică două aspecte majore, pe de o parte, stabilirea

unui necesar de personal de specilaitate cât mai aproape de cerințele impuse de realizarea obiectivelor și, pe de altă parte, determinarea unei structuri adecvate acestuia. Redimensionarea umană pleacă de la situația existentă și de la complexitatea și diversitatea atribuțiilor, responsabilităților și competențelor vizate. În toate cazurile se impune o îmbunătățire apreciabilă a structurii de personal se specialitate, în principal prin creșterea numărului ponderii economiștilor și psihosociologilor. Concomitent, apare ca necesară o redistribuire a specialiștilor cu pregătire tehnică superioară și încadrarea de noi specialiști. Propunem în continuare, următoarea structură a posturilor ăn compartimente.

Cele mai importante compartimente vor avea următoarea configurație:

Compartiment resurse umane

Total posturi = 5, din care:

Posturi de management = 1

Posturi TESA de execuție = 4

Muncitori = 0

Structura socioprofesională propusă pentru personalul de specialitate:

Un post economist (șef compartiment)

Două posturi tehnicieni normatori

Un post psiholog

Un post funcționar economic sau statician

Compartimentul management-strategii

Total posturi = 4, din care:

Posturi de management = 1

Posturi TESA de execuție = 3

Structura socioprofesională propusă pentru personalul de specialitate:

Un post informatician

Un post economist (șef compartiment)

Un post inginer

Un post economist

Compartimentul control financiar de gestiune

Total posturi = 2, din care:

Posturi de management = 1

Posturi TESA de execuție = 1

Strutura socioprofesională propusă pentru personalul de specialitate:

Un post economist- revizor contabil (șef compartiment)

Un post revizor contabil cu studii medii

Compartimentul CTC- AQ

Total posturi = 5, din care:

Posturi de management = 1

Posturi TESA de execuție = 4

Muncitori = 10

Structura socioprofesională propusă pentru personalul de specialitate:

Un post inginer (șef compartiment)

Un post chimist

Trei posturi tehnicieni

10 posturi muncitori

Compartimentul aprovizionare-administrativ

Total posturi = 15, din care:

Posturi de management = 1

Posturi TESA de execuție = 5

Muncitori = 9

Structura socioprofesională propusă pentru personalul de specialitate:

Un post inginer (șef de compartiment)

Un post secretar dactilograf

Un post funcționar administrativ

Două posturi funcționari economici

Un post tehnician

Compartimentul mecano-energetic

Total posturi =4, din care:

Posturi de management = 1

Posturi TESA de execuție = 3

Structura socioprofesională propusă pentru personalul de specialitate:

Un post inginer

Un post statician

Un post tehnician

Compartimentul vânzare producție

Total posturi = 12, din care:

Posturi de management = 1

Posturi TESA de execuție = 8

Muncitori = 6

Structura socioprofesională propusă pentru personalul de specialitate:

Un post economist (șef compartiment)

Două posturi funcționar economic

Două posturi tehnician

Zece muncitori

Compartimentul financiar contabilitate

Total posturi = 6, din care:

Posturi de management = 1

Posturi TESA de execuție = 5

Structura socioprofesională propusă pentru personalul de specialitate:

Un post economist (șef compartiment)

Un post casier

Patru posturi contabili

Compartimentul bugete

Total posturi = 4, din care:

Posturi de management = 1

Posturi TESA de execuție = 3

Structura socioprofesională propusă pentru personalul de specialitate:

Un post inginer (specialist bugete)

Două posturi economist (specialist bugete)

Un post analist-ajutor

Compartimentul privatizare-evidență acționari

Total posturi = 2, din care:

Posturi de management = 1

Posturi TESA de execuție = 1

Structura socioprofesională propusă pentru personalul de specialitate:

Un post economist sau inginer(șef compartiment)

Un post funcționar economic sau statistician.

Asigurarea unui echilibru în exercitarea proceselor de mangement la nivelul managerilor din eșalonul superior și mediu ale S.C Aceti S.A.

O asemenea modalitate organizatorică vizează o dimensionare echilibrată

a ponderilor ierarhice ale managerilor amplasați pe același nivel ierarhic, evitându-se pe cât posibil manifestarea unor discrepanțe vizibile între acestea.

Totodată, principala dimensiune a unei asemenea soluții organizatorice

volumul, complexitatea și dificultatea atribuțiilor, responsabilităților și competențelor trebuie stabilite de așa manieră încât „încărcarea” managerilor să fie pe cât posibil aceeași.

Concomitent, se are în vedere structurarea judicioasă a autorității pe

niveluri ierarhice, prin precizarea sarcinilor, responsabilităților și competențelor la nivelul posturilor de management și execuției, ea fiind realizată în descrierile de funcții și fișelor de post. Aceasta constituie o importantă premisă a evitării paraleleismelor în exercitarea proceselor de management sau a diluării responsabilității- ambele posibile în condițiile definirii necorespunzătoare a unor componenete procesuale și necorelării lor cu componentele structurale și diversele categorii de obiective.

Înființarea și desființarea anumitor posturi manageriale

În urma analizelor efectuate s-a stabilit înființarea posturilor următoare:

șef compartiment privatizare- evidență acționari;

șef compartiment management- strategii;

șef compartiment bugetare;

șef compartiment control financiar de gestiune;

specialist bugete- compartiment bugetare;

specialist bugete- compartimente operaționale;

psihosociolog;

statistician- evidența acționari

Concomitent următoarele posturi se desființează:

șef compartiment personal- învățământ, salarizare, organizare;

șef compartiment financiar;

șef compartiment contabilitate;

șef compartiment oficiu de calcul;

Pentru întărirea managementului de nivel superior s-a propus multiplicarea

posturilor de consilieri (asistenți) manageriali pe lângă managerul general.

Se recomandă ca asemenea posturi să fie ocupate de specialiști cu înaltă

competență profesională, capabili să ofere în timp util informațiile relevante solicitate de managerul general și variante de decizie pentru diversele probleme cu care aceasta se confruntă și în a căror rezolvare este implicat. Concret se propun trei posturi:

consilier juridic

consilier pe probleme tehnice

consilier pe probleme economice

Construirea unui consiliu consultativ

S-a preconizat că acest organism să fie alcătuit din directorii executivi și

conducătorii centrelor de responsabilitate care, sub conducerea directorului

general dezbate principalele probleme rezultate din implementarea și utilizarea managementului prin obiective și a managementului prin bugete.

Nu are caracter decizional ci, prin întâlnirile săptămânale, oferă

managerilor materialul informațional pentru adoptarea de decizii și inițierea de acțiuni în acest domeniu.

Se fortifică astfel caracterul participativ al managementului și se

contribuie la remodelarea culturii manageriale a S.C Aceti S.A.

S.C.ACETI S.A.

Concluzii

Condițiile pentru implementarea centrelor de responsabilitate în cadrul unei întreprinderi sunt:

Acceptarea de către managementul de vârf a gestiunii pe baza CR și participarea activă la susținerea metodei;

Elaborarea obiectivelor generale, derivate și speciale pe domenii și pe compartimente;

Stabilirea corectă a performanțelor așteptate;

O contabilitate bine pusă la punct și un sistem de evaluare corespunzător.

Implementarea constă în mobilizarea resurselor necesare și direcționarea acestora pentru introducerea managementului pe baza centrelor de responsabilitate.

Se realizează pe baza unui plan bine conceput atât la nivelul organizației în anasamblul ei câr și la componentele structurale ale acesteia.

Pentru ca angajații să accepte această nouă formă de organizare a activității este necesar să o cunoască și să fie motivați să o pună în practică. Acest lucru se realizează prin transmiterea unui mesaj clar din partea conducerii de vârf care să explice de ce este importantă această schimbare și cum va influența performanța organizației și a lor personal.

Comunicarea cu cei implicați facilitează aflarea unor ideii și soluții privind îmbunătățirea programului de implementare a CR.

Acțiunile esențiale ce trebuie întreprinse în procesul implementării managementului CR sunt:

încorporarea valorilor declarate prin managementul CR în programele de pregătire profesională;

acordarea unei atenții deosebite aspectelor teoretice ale managementului CR în recrutarea și angajarea salariaților;

informarea și motivarea tuturor salariaților și explicarea procedurilor;

obținerea unei aprobări și susțineri reale din partea angajaților pentru schimbare;

asigurarea resurselor necesare implementării CR.

Resursele necesare se prezintă sub patru forme: timpul, personalul, banii și informațiile. Echipa de implementare trebuie să direcționeze eficient fiecare dintre aceste resurse.

Planul de implementare poate fi sintetizat într-un document:

Tabelul 10. Program de implementare a schimbării

Implementarea schimbării trebuie condusă. Nu sunt suficiente numai măsuri organizatorice pentru a realiza o schimbare. Conducerea de vârf trebuie să asigure managementul pe parcursul procesului de implementare.

Odată stabilit sistemul de planificare a implementării CR, managerul responsabil cu această problemă va controla realizarea planului.

Pentru ca implementarea să fie efectivă și eficientă, prin procesul de control trebuie să se:

suprevegheze continuu procesul de implementare;

compare situația reală cu planul de acțiune;

semnalizeze orice abatere semnificativă față de plan;

anticipeze permanent abaterile și măsurile de prevenire.

Controlul implementării schimbării vizează două etape:

măsurarea realizărilor și compararea lor cu prevederile planului;

identificarea măsurilor corective vizând redresarea situației.

Echipa de implementare trebuie să fie întotdeauna pregătită să acționeze ca o cutie de rezonanță la ideile angajaților. Sea discuta în mod deschis și constructiv despre dificultățile care au apărut și se vor căuta soluții de rezolvare.

Tot echipa de implementare verifică dacă organizația:

este mulțumită de progresul misiunii în general, de contribuția etapei de studiu și de realațiile existente între angajați și personalul echipei de implementare;

și-a îndeplinit toate obligațiile convenite la inițierea misiunii.

Pentru a realiza un control eficient, managementul de vârf trebuie să aibă propria sa procedură de examinare a progresului schimbării.

Evaluarea schimbării propuse este necesară deoarece conferă credibilitate acestei acțiuni. Aceasta trebuie efectuată atât pe parcursul implementării schimbării, cât și în finalul procesului. Este necesar ca evaluarea să cuprindă efecte cuantificabile, concretuzate în sporuri cantitative ale unor indicatori economici, cât și efectele necuantificabile, deoarece acestea se concretizează în îmbunătățirea de fond ale componentele procesuale și structurale ale organizației.

Evaluarea se realizează de către echipa de studiu, după implementarea schimbării împreună cu managerii implicați nemijlocit în proces.

Efectele cunatificabile ale schimbării propuse sunt:

obținerea unui anumit grad de autonomie în utilizarea resurselor financiare;

creșterea gradului de responsabilitate a angajaților;

creșterea motivării angajaților;

gestionarea consumurilor energetice și a utilităților pe locuri de consum;

descentralizarea deciziilor;

sporirea gradului de adaptabilitate la schimbări;

management de calitate, care să promoveze:

atenție prioritară pentru stimularea și protejarea resurselor umane;

preocupări pentru verificarea superioare a celorlalte resurse;

susținerea promovării creativității și competivității;

perfecționarea sistemului de comunicare și folosirea de sisteme informatice moderne.

Evaluarea rezultatelor se finalizează cu operarea unor modificări care au rolul de a îmbunătății funcționarea activității în cadrul CR.

Eficiența controlului și evalării implementării depinde de existența unor informații concrete, furnizate la momentul oportun și costuri acceptabile.

Bibliografie:

1. Rusu, C, Voicu, M., ABC-ul managerului, Ed. Gh. Asachi, lași, 1995.

2. Zorlețan, T., Managementul organizației, voi.2, Ed. Holding Reporter.

3. Băcanu, B., Management strategic, Ed. Teora, București, 1997.

Ceaușii, I., Tratat de management, Asociația de terotehnică, 1997.

Pricop, M., Bășanu, Gh., Managementul aprovizionării și desfacerii, Ed. Economică, București, 2001.

Rusu, C, și colab., Analiza și reglarea firmei prin costuri, Ed. Gh.
Asachi, lași, 1995.

Charreaux, G., Gestion financiare, Les editions d'organisation, Paris,
1990.

Nicolescu, O., ș.a., Strategii manageriale de firmă, Ed. Economică,
București, 1996.

Stăncioiu, I., Militaru, Gh., Management. Elemente fundamentale, Ed.
Teora, București, 1998.

Mereuță, C. ș.a., Analiza diagnostic a societăților comerciale în
economia de tranziție, Ed. Tehnică, București, 1994.

lO.Thibant, J.P., Le diagnostique d'entreprise, Guide practique, Ed. Sedifor, 1989.

11.H.Noye, D., Pivetean, J., Ghid practic pentru formarea profesională, Ed. Tehnică, București, 1996.

12.Viallet, F., Maisonneuve, P., 80 fiches d'evaluation pour la formation et l'enseignement, Edition d'Organisations, 1981.

13.Robbins, St., Management, Third Edition, Englewood Cliffs, Prentice Hali, N.Y., 1991.

14.Daft, R.L., Management, The Dryden Press, Chicago, 1988. 15.Nica, P. coordonator, Managementul firmei, Ed. Condor, 1994.

15. Voicu, M., Rusu, C, ABC-ul comunicării manageriale, Ed. Danubius,
Brăila, 1999.

16. Mereuță, C. coordonator, Analiza diagnostic a societăților comerciale în economia de tranziție, Ed. Tehnică, București, 1994.

17.Nicolescu, O., Verboncu,I., Fundamentele conducerii microeconomice, Ed. Științifică și Enciclopedică, București, 1980.

19. Nedelea, Șt., Microeeconomie aplicată, Ed. ASE, București, 2003.

20. Mărgulescu, D., Robu, V., Niculescu, M., Diagnostic global strategic, Ed. Romcart, București, 1996.

21. Dinu, E., Analiza economică și financiară a firmei, Ed A.S.E., București 2003.

22. XXX, Revista Tribuna economică, colecția 2000-2004

23. Nicolescu, O, Verboncu, I., Managementul pe baza centrelor de profit, Ed. Tribuna Economică, București,1998.

24. Candea, M., Candea, D., Comunicarea managerială aplicată, vol. II, Ed. Expert, 1998.

25. Lupu, M.L., Evaluarea performanței sistemului informațional al unei firme, Ed. Matrix Rom, București, 2000.