Introducere…3 [625514]

1
CUPRINS

Cuprins……………………………………………………………………………………………………..1
Introducere………………………………………………………………………………………………..3

CAP.1. COMUNICAREA ORGANIZA܉IONALĂ – DEFINI܉IE, CLASIFICARE,
OBIECTIVE, TRĂSĂTURI ܇I CARACTERISTICI………. …………………………..6
1.1. Comunicarea formală………………………………………………. …………………………..6
1.2. Comunicarea informală …………………………………………………………………………6
1.3. Comunicarea organiza܊ională…………………………………… …………………………..8
1.4. Structura organiza܊ională…… ……………………………………………………………….11
1.5. Organiza܊iile…………………………………………………………….. …………………………12
1.6. Clasificarea structurilor organiza܊ionale……………………. …………………………12
1.7. Caracteristicile organiza܊iilor……………………………………. …………………………13
1.8. Perspective în dezvoltarea comunicării umane…………… …………………………16

CAP .2. TEHNICI DE NEGOCIERE ÎN COMUNICAREA ORGANIZA܉IONALĂ
2.1. Tehnici de comunicare eficientă………………………………………………………….. 18
2.2. Clasificarea tehnicilor de comunicare………………………………………………….19
2.3. Metodele eficiente de neutralizare ale observa܊iilor…………………………….. 26
2.4. Tactici de contracarare a observa܊iilor……………………………………………….. 27
2.5. Tehnici de formulare a criticilor…………………………………………………………28

CAP.3. MODALITĂ܉ILE DE ABORDARE A NEGOCIERII ……………………..34
3.1. Argumenta܊ia…………………………………………….. ………………………………………34
3.2. Metode de argumentare………………………………………………………………………35
3.3. Demonstra܊ia…………………………………………………………………………………….. .37
3.4. Stilul personal de negociere…………………………………………………………………37
3.5. Abordarea negocierii bazate pe principii……………………………………………..41

CAP.4. STUDIUL DE CAZ – NEGOCIEREA UNUI CONTRACT DE PRESTA܉II
TURISTICE………………………………………………………………………………………………..44
Introducere……………………………………………………………………………………..44
Defini܊ii ……………………………………………………………………………………………44

2
Negocierea unui contract de presta܊ii turistice …………………………………..45

CONCLUZII……………………………………………………………………………………………….51
BIBLIOGRAFIE…………………………………………………………………………………………55

3
INTRODUCERE

Lucrarea de diserta܊ie abordează un subiect de actualitate ce face referire la tehnicile
utilizate în procesul de negociere la nivel organiza܊ional ܈i anume ,,Tehnici de negociere în
comunicarea organizaаională” .
Motivul alegerii acestei teme de diserta܊ie a venit din dorin܊a de a -mi explica rolul
esen܊ial pe care îl de܊ine în ziua de astăzi tehnicile de negociere în cadrul unei organiz a܊ii.
Aceste tehnici sunt importante, deoarece, ele ajută mult în procesul de negociere, în func܊ie
de modul în care sunt utilizate, afacerea se finalizează într -un sens pozitiv sau din contră într –
un sens negativ. Însă, în demersul nostru, pornim de la detalierea no܊iunii de comunicare
organiza܊ională, prin raportare la ceea ce înseamnă procesul de comunicare în general.
A܈adar, dacă prin comunicare în܊elegem esen܊ialmente un fenomen, un proces, o artă
܈i o ܈tiin܊ă necesară omului, de foarte multe ori, comunicarea este redusă la un surâs, la o
privire încărcată de semnifica܊ie adresată unui alt om.
Lucrarea cu titlul ,,Tehnici de negociere în comunicarea organizaаională” este
structurată în patru capitole.
Primul capitol intitulat ,,Comunicarea organizaаională” dă o idee asupra defini܊iilor
acesteia, a clasificării ܈i bineîn܊eles a obiectivelor, a trăsăturilor ܈i a caracteristicilor
procesului de comunicare. Individul est e cel care comunică, voluntar sau involuntar, ܈i prin
aceasta, pe de o parte, î܈i dezvoltă deprinderile ܈i abilită܊ile de comunicare, iar pe de altă
parte, î܈i schimbă comportamentul în sens pozitiv sau negativ.
Noncomunicarea este imposibilă, pentru că omul este întotdeauna semnifica܊ie,
niciodată obiect. În prezent, se comunică prin diferite mijloce materiale ܈i imateriale, ܈tiin܊a ܈i
tehnica oferindu- ne o multitudine de posibilită܊i de comunicare. Chiar dacă nu există o
defini܊ie unanim acceptată de către speciali܈tii în diferite ܈tiin܊e în ceea ce prive܈te acest
termen, comunicarea este necesară.
Într-un mediu dinamic, marcat de profunde schimbări, oamenii găsesc cu greu
modalită܊ile de ac܊iune potrivite adaptării la schimbări. De aceea, indivizii au trei op܊iuni
principale cu privire la încercarea de a stăpâni incertitudinea mediului ܈i impactul său
poten܊ial: adaptarea elementelor de mediu, încercarea de a influen܊a caracterul favorabil al
mediului existent ܈i modificarea domeniului de activitate. Toate aceste op܊iuni însă, nu pot fi
urmate cu succes dacă oamenii nu ܊in cont de competen܊ele ܈i comunitatea de comunicare.
Capitolul al II- lea intitulat ,, Tehnici de negociere în comunicarea organizaаională ”
prezintă aspecte importante de re܊inut ܈i mai ales, de respectat atunci când dorim să finalizăm
cu succes o afacere. Sunt prezentate, atât tehnicile eficiente de negociere care ne pot adu ce pe
viitor afaceri profitabile, cât ܈i tehnicile mai pu܊in recomandate în procesul de negociere.
Având în vedere fapt ul că tehnologia a avansat ܈i s -a modernizat foarte mult ar trebui
să avem grijă la toate aspectele atunci când dorim să batem palma pentru o afacere, mai ales
în cadrul schimbărilor de anvergură ce marchează fenomenul de globalizare, considerarea
responsabilă a comunicării de către toate firmele trebuie să fie o componentă de bază a
procesului managerial modern. Ideea nu este nici originală ܈i nici controversată.

4
Afacerea reprezentând sursa principală de putere ܈i de influen܊ă dintr -o societate, dar,
în acela܈i timp ܈i cea mai puternică for܊ă a schimbărilor sociale. Dezvoltarea afacerilor, ca ܈i
a indivizilor, este determi nată de comunicare.
Capitolul al III-lea intitulat ,, Modalităаi de abordare a negocierii ” prezintă modul în
care un negociator sau o echipă de negociatori abordează procesul comunicării. Bineîn܊eles,
felurile de abordare ale negocierii sunt distincte în f unc܊ie de mai multe elemente, ca de
exemplu: importan܊a afacerii, stilul personal de negociere al partenerilor, situa܊ia contextuală.
Una dintre modalită܊ile de abordare a unei negocieri este cea bazată pe argumentare ܈i
demonstra܊ie. Eficien܊a procesului de negociere este indiscutabilă în condi܊iile în care
negociatorul vine cu argumente viabile în sprijinul ofertei sale. Această abordare a negocierii
este puternic determinată de stilul ܈i modul în care partenerii comunică.
Argumenta܊ia este un logos, un discurs alcătuit din cuvinte, concepte, idei ܈i judecă܊i
de valoare, având drept rol punerea în valoare a avantajelor pe care le are oferta unui
negociator fa܊ă de cererea celuilalt negociator.
Demonstra܊ia fără argumenta܊ie este lipsită de sens ܈i, evident , nu este eficace. De
aceea, întotdeauna, demonstra܊ia urmează după argumenta܊ie ܈i se bazează pe aceasta.
Ordinea în care sunt prezentate argumentele este edificatoare pentru reu܈ita unei negocieri.
Ultimul capitol intitulat ,,Studiul de caz – Negocierea unui contract de prestaаii
turistice ”, pe baza căruia s -a realizat o cercetare amănun܊ită în ceea ce prive܈te metodele
utilizate de către manageri pentru a negocia afacerea respectivă. Modul de negociere a
contractelor turistice ia forme diferite de la o societate la alta.
Etapele folosite de către managerii celor două agen܊ii turistice au fost: culegerea de
informa܊ii ܈i alcătuirea echipei de negociere.
Culegerea de informa܊ii a determinat acceptarea participării la tratative. Sursele de
informa܊ii au fost atât oficiale, cât ܈i neoficiale, astfel că echipa de negociere să de܊ină toate
informa܊iile posibile despre partener, principiul după care se ghidează negociatorii hotelului
X este că cel care de܊ine mai multe informa܊ii despre partener are o putere ma i mare în
procesul de negociere.
S-a elaborat ܈i un proiect de contract care a ridicat standardele acceptate în mod
obi܈nuit de hotelul X, aceasta fiind o practică folosită pentru a lăsa impresia unor concesii
importante în cadrul procesului de negociere. Toate aceste etape au permis o viziune de
ansamblu asupra situa܊iei ce precede negocierea, a op܊iunilor posibile, a riscurilor ܈i
constrângerilor pe care le implică viitoarea colaborare de afaceri.
Managerii au discutat mult timp, au folosit diverse tehnici de negociere benefice
pentru fiecare dintre ei, astfel încât ambii parteneri să fie mul܊umi܊i de afacerea propusă.
Tratativele au durut ceva timp, acest lucru permi܊ând demararea discu܊iilor pe un ton degajat,
fiecare parte fiind convinsă că cealaltă nu încearcă să ob܊ină avantaje mai mari decât normal,
în dauna ei.
Păr܊ile ܈i -au declarat obiectivele legate de elementele de negociere re܊inute,
argumentându- ܈i fiecare pozi܊ia. În urma unui lung ܈ir de compromisuri, a unor concesii
reciproce s-a ajuns la încheierea tratativelor.

5
Echilibrarea intereselor contradictorii ale păr܊ilor a fost posibilă prin folosirea unor
strategii cooperative (integrative), de tipul win- win (câ܈tig -câ܈tig) ajungându -܈i la diverse
solu܊ii prin jocul concesiilor recipr oce.
Negocierea s-a realizat printr-o serie de tehnici de negociere cooperative aplic ate ca
un complex în ac܊iune în vederea atingerii obiectivelor propuse.
Concluziile aflate la finalul lucrării de diserta܊ie reprezintă cele mai importante idei
esen܊iale ale fiecărui capitol:
Comunicarea organiza܊ională este un proces de creare ܈i schimb de mesaje în
interiorul unei re܊ele de rela܊ii interdependente care să se conformeze incertitudinii mediului.
Schimbul de informa܊ii poate fi vertical (de la vârf la bază ori invers) sau orizontal
(conlucrare la acela܈i nivel ierarhic). Două tipuri de re܊ele de comunicare organiza܊ională:
Re܊elele centralizante (informa܊ia merge spre centru ܈i se adecvează unor activită܊i
relativ simplu de executat);
Re܊elele descentralizante (schimbul de informa܊ii nu are o matrice impusă,
comunicarea fiind adecvată unor activită܊i complexe ).
Tehnicile de negociere reprezintă capacitatea de a trata încheierea unor conven܊ii
economice, de a intermedia o afacere sau de a efectua deferite o pera܊iuni comerciale .
Prin negociere în܊elegem orice formă de confruntare (nearmată), prin care două sau
mai multe păr܊i cu interese ܈i pozi܊ii contradictorii, dar complementare urmăresc să ajungă la
un angajament reciproc avantajos, a cărui termeni nu sunt cunoscu܊i de la început.
Studiul de caz este cea mai potrivită metodă atunci când dorim să realizăm o
investi܊ie completă ܈i în profunzime a unui subiect dar ܈i al contextului în care aceasta se
desfă܈oară .
Ultimul segment îl reprezintă bibliografia generală, care con܊ine lucrări comparate din
domeniul comunicării organiza܊ionale, lucrări referitoare la conceptul tehnicilor de negociere
folosite la finalizarea unei afaceri, aceste tehnici fiind utilizate pe parcursul elaborării păr܊ii
teoretice.
O bogat ă site -ografie completează acest capitol bibliografic, aceste surse fiind
utilizate mai cu seamă la elaborarea studiului de caz.
În concluzie, lucrarea, ,,Tehnici de negociere în comunicarea organizaаională”
abordează o problematică de mare interes din domeniul ܈tiin܊elor comunicării, ce poate fi
continuată printr -o lucrare de doctorat.

6

CAPITOLUL I
COMUNICAREA ORGANIZA ܉IONAL Ă –
DEFINI ܉IE, CLASIFICARE, OBIECTIVE,
TRĂSĂ TURI ܇I CARACTERISTICI

Termenul ,,comunicare ” provine din limba latin ă ܈i se traduce prin „a face comun ”, „a
împărtă܈i” .
,,Comunicarea1 reprezint ă un proces activ prin intermediul c ăruia se face schimb de
informa ܊ii între un emi ܊ător ܈i un receptor. Acest proces se realizeaz ă printr-un sistem comun
de simboluri, semne, comportamente ”.
În societate, comunicarea de ܊ine un rol esen ܊ial, deoarece, oamenii au dorit întotdeauna
să socializeze între ei, fie: idei, opinii, atitudine, fie sentimente etc.
,,Comunicarea organiza ܊ional ă2 poate fi definit ă ca elementul indispensabil pentru
func܊ionarea optim ă a fiec ărei colectivit ă܊i umane, indiferent de natura ܈i mărimea ei ”.
Comunicarea formal ă ܈i cea informal ă se întâlnesc în cadrul comunic ării interne.
În companii, se întâlnesc mai multe tipuri de comunicare ܈i anume: comunicarea scris ă
sau oral ă, verbal ă sau nonverbal ă, de asemenea, comunicarea intern ă, din aceast ă categorie
făcând parte, cea formal ă ܈i informal ă ܈i nu în ultimul rând, comunicarea extern ă.
1.1. COMUNICAREA FORMALĂ este eviden ܊iată prin faptul c ă respect ă structurile
organiza ܊iei, organigrama companiei, în timp ce comunicarea informal ă se refer ă la rela ܊iile
interpersonale stabilite între angaja ܊i sau altfel spus, activit ă܊ile ܈i sarcinile se refer ă la
aspectele profesionale, deci reprezint ă comunicarea formal ă, iar sfera rela ܊iilor socioafective
reprezint ă comunicarea informal ă.
1.2. C OMUNICAREA INFORMALĂ se întâlne ܈te de cele mai multe ori, în cadrul
grupurilor de lucru ܈i poate fi considerat ă o trăsătură a leaderschip-ului informal.
Din punct de vedere pozitiv, acest tip de comunicare ajut ă la comunicarea între membrii
organiza ܊iei ܈i asigur ă un climat de armonie bazat pe în ܊elegerea colaboratorilor, fiind ܈i un
vector propagare a valorilor organiza ܊iei.
Pe de alt ă parte, comunicarea formal ă este cea care asigur ă circula ܊ia fluxului de
informa ܊ii absolut necesare pentru realizarea obiectivelor organiza ܊iei ܈i buna sa func ܊ionare:
ordine, regulamente, indica ܊ii pe linie ierarhic ă. Nerespectarea acestora atrage dup ă sine
sanc܊iuni atat în plan individual câ t ܈i colectiv ܈i poate aduce prejudicii func ܊ionării
organiza ܊iei.

1 Mihaela MarĐu, CoŵuŶiĐare și struĐturi orgaŶizațioŶale, Craiova, Editura UŶiversitaria, ϮϬϬϵ, p.ϴ;
2 Ibidem, p.8;

7
Comunicarea are trei func ܊ii principale legate de trei procese din organiza ܊ie ܈i anume:
produc ܊ia, men ܊inerea ܈i inovarea.

Func аia de produc аie se refer ă la coordonarea ܈i controlul activit ă܊ii legate de producerea
de bunuri sau servicii. Acest tip de comunicare cuprinde instruc ܊iuni ܈i proceduri ܈i se refer ă
la organizarea grupurilor sau rapoarte ale acestora privind diferitele probleme care apar î n
timpul activit ă܊ii comune.
Func аia de men аinere are în vedere asigurarea condi ܊iilor de func ܊ionare a organiza ܊iei,
adică regulile ܈i politicile. Acestea pot influen ܊a percep ܊iile indiviziilor în ceea ce prive ܈te
locul pe care îl ocup ă fiecare în organiza ܊ie, gradul ܈i valoarea colabor ării, necesitatea
îndeplinirii cerin ܊elor legate de activitatea de produc ܊ie.
Func аia de inova аie se ocup ă de schimb ările care apar în organiza ܊ie ܈i care pot afecta
misiunea ܈i obiectivele acestora, valorile ܈i comportamentul organiza ܊ional.
În acest context, comunicarea se poate referi la idei noi, sugestii, recomand ări etc.
În cadrul unei organiza ܊ii, comunicarea prezint ă o importan ܊ă deosebit ă, esen ܊ială.
O bun ă adaptare a deciziei manageriale ܈i o reu ܈ită execu ܊ie a ei sunt de neconceput f ără o
comunicarea perfect ă între membrii echipei manageriale ܈i între ace ܈tia ܈i restul angaja ܊ilor.
,,Managementul3 se define ܈te ca fiind un proces de influen ܊are interpersonal ă exercitat
într-o anumit ă situa ܊ie, având ca scop final, atingerea sau îndeplinirea unor obiective ”.
Comunicarea a devenit din ce în ce mai important ă ܈i mai nuan ܊ată. Angaja ܊ii se confrunt ă
cu un exces de informa ܊ii în via ܊a profesional ă, dar ܈i cu insuficien ܊a ܈i chiar absen ܊a
comunic ării. De asemenea, comunicarea ܈i informarea sunt dou ă no܊iuni diferite, îns ă
interdependente ܈i anume, comunicarea pune persoanele în rela ܊ii cu alte persoane, iar
informarea pune persoanele în rela ܊ii cu anumite infor ma܊ii.
Comunicarea intern ă este, f ără doar ܈i poate, indispensabil ă în cadrul organiza ܊iilor, la
locul de munc ă, îmbog ă܊ind con ܊inutul propriei personalit ă܊i, integrând informa ܊iile primite ܈i
transmi ܊ând noi informa ܊ii. Procesul de comunicare, ajut ă tot personalul din organiza ܊ie să se
descopere, s ă concureze, s ă se contrazic ă ܈i bineîn ܊eles, s ă cadă de acord, s ă ia decizii
împreun ă etc. O comunicare eficient ă îi va ajuta pe oameni s ă ܈tie ce urm ăre܈te organiza ܊ia,
ce se a ܈teapt ă de la ei, care le sunt sarcinile de îndeplinit.
Imaginea organiza ܊iei, depinde de imaginea difuzat ă de oamenii ce o alc ătuiesc. Cele mai
bine v ăzute organiza ܊ii, sunt cele în care angaja ܊ii sunt motiva ܊i, informa ܊i să răspund ă la
critici ܈i să explice dificult ă܊ile, s ă difuzeze succesul ܈i să-܈i vând ă meritele.
Singura modalitate de a solu ܊iona problemele ap ărute în cadrul unei organiza ܊ii este
comunicarea. Comunicarea este uzat ă, în aproape orice moment al vie ܊ii noastre personale,
sociale ܈i profesionale. Inevitabil, în cadrul grupului, apar, diverse conflicte, tensiuni, lupte
pentru putere sau suprema ܊ie, uneori unii membrii manifest ă lips ă de interes pentru

3 Eŵilia NovaĐ, MaŶageŵeŶtul Resurselor UŵaŶe, Tiŵișoara, Editura Woldpres s AgeŶĐLJ, ϮϬϬϯ, p.ϴϬ;

8
îndeplinirea obiectivelor grupului, al܊ii având lips ă de ini ܊iativă. Aceste tensiuni, trebuie
echilibrate.

1.3. ,,COMUNICAREA ORGANIZAЯIONALĂ4se define ܈te ca fiind un proces prin
intermediul c ăruia are loc tranzac ܊ia de mesaje în vederea realiz ării obiectivelor individuale ܈i
comune ale membriilor unei organiza ܊ii”.
La nivel organiza ܊ional, comunicarea este eviden ܊iată printr-o serie de procese complexe,
cum ar fi: elaborarea strategiilor, stabilirea obiectivelor ܈i resurselor organiza ܊iei, adoptarea
deciziilor, declan ܈area activit ă܊ilor curente sau pe termen lung.
În ceea ce prive ܈te nivelul organiza ܊iilor, putem aduce în plin-plan câteva obiective
esen܊iale ale procesului de comunicare:
– Necesitatea de a informa;
– Restaurarea încrederii în jurul unei noi identit ă܊i clar stabilite a organiza ܊iei;
– Promovarea cunoa ܈terii organiza ܊iei;
– Amplificarea sistemului de apartenen ܊ă;
– Prezentarea ini ܊iativelor echipelor de lucru;
– Favorizarea exprim ării;
– Mobilizarea resurselor umane;
– Dezvoltarea aten ܊iei personalului;
– Asigurarea coeziunii ܈i circula ܊iei informa ܊iilor;
– Dinamica schimb ării;
Comunicarea organiza ܊ional ă de܊ine anumite tr ăsături care sunt generate de scop,
obiective ܈i func ܊ii. Aceste tr ăsături sunt:
– Comunicarea este setat ă spre finalitate, aceasta are un scop exact, iar rezultatul
acesteia, va fi programarea unui plan de ansamblu ܈i a unor obiective concrete pe
care ܈i le asum ă fără doar ܈i poate, organiza ܊ia;
– Comunicarea este instrumental ă, ceea ce înseamn ă că se axeaz ă pe o varietate mare
de suporturi în func ܊ie de obiectivul ce trebuie îndeplinit;
– Comunicarea este multidirec ܊ional ă, ceea ce înseamn ă că acest tip de comunicare se
realizeaz ă de sus în jos, atât pe orizontal ă, cât ܈i pe vertical ă;
– Comunicarea este flexibil ă, ceea ce înseamn ă că atât comunicarea formal ă cât ܈i cea
informal ă se împletesc, realizând totodat ă structurile care o eviden ܊iază;
– Comunicarea este adaptat ă, deci acest tip de comunicare utilizeaz ă sisteme specifice
de informare fiec ărui sector de activitate ܈i se afl ă în strâns ă legătură cu cultura
organiza ܊ional ă pe care o promoveaz ă. Termenul de comunicare, nu este utilizat î n
contextul organiza ܊ional cu sensul de discipli nă, ci se refer ă mai degrab ă la:
– comunicarea interpersonal ă direct ă sau mediat ă dintre membrii organiza ܊iei:
manageri, colaboratori, speciali ܈ti, angaja ܊i;
– comunicarea realizat ă între diverse structuri organiza ܊ionale: între compartimente,
departamente, direc ܊ii, filiale, divizii;

4 Mihaela MarĐu, CoŵuŶiĐare și struĐturi orgaŶizațioŶale, Craiova, Editura UŶiversita ria, 2009, p.8;

9
– modul prin care organiza ܊ia abstractizat ă socializeaz ă transmi ܊ând semnifica ܊ii către
proprii angaja ܊i, către clien ܊i sau c ătre alte organiza ܊ii. Felul acesta de a comunica se
realizeaz ă prin politici de personal, marketing intern, publicitate, comunicare public ă,
politici de pia ܊ă.

O alt ă defini ܊ie mult mai simpl ă a comunic ării ar fi aceea c ă termenul de ,, comunicare5
mai poate fi în ܊eles ca fiind un schimb de semnifica ܊ii între emi ܊ător ܈i receptor prin
intermediul unui canal de comunicare ”.
La nivelul comunic ării organiza ܊ionale, nu numai feed-back-ul, ci ܈i calitatea ܈i
rapiditatea cu care acesta este oferit devin piatra de încercare a oric ărei organiza ܊ii moderne.
De asemenea, exist ă câteva principii la baza unei comunic ări eficiente:
– dorin ܊a real ă de comunicare;
– transparen ܊a;
– luciditatea;
– rapiditatea;
– durata;
– simplicitatea;
– realismul;
– tenacitatea;
– adaptarea;
– atragerea aten ܊iei;
– angajarea clar ă în procesul de comunicare.
Exist ă o gam ă variat ă de tehnici care sunt folosite ܈i care permit îmbun ătă܊irea
sistematic ă a randamentului comunica ܊ional, de exemplu:
1. Urm ărirea comunic ării: se refer ă la faptul c ă semnifica ܊ia transmis ă nu este bine
în܊eleas ă de c ătre receptor. Ca acest lucru s ă fie clarificat, este nevoie ca
transmi ܊ătorul s ă încerce s ă afle dac ă ceea ce a vrut s ă transmit ă a fost recep ܊ionat
a܈a cum trebuia.
2. Regularitatea fluxului informa аional : aceast ă tehnic ă face referire la modul cum
are loc comunicarea în cadrul organiza ܊iilor, fie în mod organizat pe baza unor
fluxuri formalizate, sau în mod spontan, în func ܊ie de evenimentele sau
problemele pe care le întâmpin ă membrii organiza ܊iei. Este necesar ă o aten ܊ie
special ă în vederea unei bune reglement ări a fluxurilor informa ܊ionale, în ceea ce
prive ܈te calitatea, cantitatea ܈i frecven ܊a informa ܊iei.
3. Utilizarea feedback-ului : feed-back înseamn ă reac ܊ia receptorului înapoi la
emi܊ător, acesta constituind un element important în procesul de comunicare .
Absen ܊a feedback-ului face comunicarea ineficient ă, iar aceast ă perturba ܊ie are ca
rezultat imediat sc ăderea eficien ܊ei actului de conducere. Comunicarea fa ܊ă în fa ܊ă
permite un feedback direct, comunic ările pe canale largi ܈i diferen ܊iate ierarhic,
introduc distorsiuni în feedback.

5 Cristiana- NiĐola TeodoresĐu, Teoria ĐoŵuŶiĐării, CoŵuŶiĐarea ŶoŶ -verďală, Suport de Đurs ϮϬϭϯ -2014, p.5;

10
4. Empatia se define ܈te ca fiind un comportament orientat c ătre receptor. Aceasta
î܈i concentreaz ă aten ܊ia pe decodificare, mai exact, pe înl ăturarea barierelor
individuale pe care primitorul le poate prezenta. Abilitatea empatic ă reduce o
bună parte din deficien ܊ele de comunicare ܈i permite celui care transmite s ă-܈i
codifice semnifica ܊iile în limbaje potrivite ܈i totodat ă să-܈i organizeze
comportamentul de transmitere astfel încât barierele de tip organiza ܊ional s ă fie
minime.
5. Repeti аia: Acest termen se traduce în termeni populari ,,mama înv ă܊ării”. În
procesul de comunicare, repeti ܊ia poate însemna un mesaj neîn ܊eles ܈i eventual,
emiterea unui alt mesaj asem ănător.
Partea bun ă a repeti ܊iei este faptul c ă aceasta poate permite nu numai îmbun ătă܊irea
cantitativ ă a transmisiei câ t ܈i lărgirea în ܊elegerii semnifica ܊iei.
6. Planificarea eficient ă a timpului comunic ării: În cadrul procesului de
comunicare, se întâmpl ă ca mesajele s ă fie numeroase ܈i transmise prin diverse
canale, creeându-se astfel, un aflux de informa ܊ii care risc ă să nu aib ă rezultatul
scontat.
Pentru evitarea acestei situa ܊ii, o îmbun ătă܊ire a comunic ării se poate realiza printr-o
planificare a timpului pentru comunicare iar în situa ܊ia unor comunic ări foarte importante
prin retragerea într-un spa ܊iu special al persoanelor aflate în comunicare.
7. Simplificarea limbajului : În cadrul procesului de socializare, una dintre barierele
cele mai importante în eficien ܊a transmiterii de mesaje sunt limbajele complexe.
Persoana care dore ܈te să transmit ă ceva ܈i, în special managerii, trebuie s ă fie tot
timpul con ܈tien܊i că scopul unei comunic ări este transmiterea de semnifica ܊ii ܈i nu
de informa ܊ii.
Recomandat este, ca mesajele complexe s ă fie evitate, deoarece, acestea risc ă să nu fi e
re܊inute integral, ci doar fragmentar ܈i nu se pot decodifica din acestea semnifica ܊iile care s-
au dorit a fi transmise.
Ca un proces de comunicare s ă aibă performan ܊e, trebuie s ă prezent ăm mesaje simple
dar care s ă con܊ină esen ܊ialul ܈i să adopt ăm un limbaj u ܈or de în ܊eles.
8. Încurajarea încrederii reciproce : Aceast ă tehnic ă este utilizat ă pentru a
îmbun ătă܊ii comunicarea ܈i bineîn ܊eles pentru a îndep ărta o serie de impedimente,
ca de exemplu: credibilitatea sursei, judec ă܊ile de valoare, presiunile psihologice
care apar în cazul presiunii timpului. Este bine de eviden ܊iat ܈i faptul c ă, atâta
timp cât exist ă o încredere mutual ă, climatul pentru comunicare va deveni unul
favorabil, iar unele comportamente mai dificile se pot remedia.
9. Ascultarea eficient ă se refer ă la faptul c ă atunci când un mesaj este ascultat ܈i
în܊eles de c ătre indivizi, acesta duce automat la o comunicarea eficient ă.
Efectele pozitive ale unei ascult ări eficiente sunt: exprim ă respectul pentru cel
care vorbe ܈te, permite decodificarea mesajelor, ofer ă informa ܊ii asupra persoanei
transmi ܊ătoare, permite achizi ܊ia de noi informa ܊ii ܈i noi modele de comortament.
Exist ă, de asemenea, o serie de comportamente care pot dezvolta capacitatea de
ascultare eficient ă ܈i anume: acordarea de aten ܊ie vorbitorului, întreruperea
convorbirilor cu al ܊i ascult ători, demonstrarea vorbitorului c ă dore ܈te să fie

11
ascultat, manifestarea r ăbdării, punerea de întreb ări pertinente, temperarea
atitudinilor critice. Aceste atitudini reliefeaz ă faptul c ă receptorul este hot ărât ܈i
interesat s ă asculte ܈i că dore ܈te să participe la actul de comunicare.
10. Utilizarea canalelor de comunica аii informale : Atât comunicarea formal ă cât ܈i
cea informal ă reprezint ă canale de comunicare, îns ă, canalul informal c ăci de el
este vorba nu respect ă traseele obi ܈nuite ܈i cunoscute de transmitere a
informa ܊iilor ܈i ca atare, ele, folosesc un num ăr mare de informa ܊ii între persoane
din diferite grupuri ܈i pe diferite niveluri ierarhice. Aceast ă comunicare s- a
dovedit a fi flexibil ă este realizat ă direct ܈i preia o vitez ă mare de transmitere a
mesajelor.
Având în vedere, tot ce a fost enun ܊at mai sus, putem afirma c ă:
Procesul de comunicare este unul dinamic, u ܈or remarcabil între dou ă entit ă܊i definite,
܈i de ce nu, un proces ce ar putea fi proiectat ܈i coordonat iar:
Procesul comunic ării organiza ܊ionale reprezint ă o form ă de transmitere a informa ܊iilor
ce are în vedere, în special, organiza ܊iile ܈i grupurile.
Ca o companie s ă poat ă func ܊iona este necesar un element esen ܊ial ܈i anume: structura
organiza ܊ional ă.
1.4. ,,STRUCTURA ORGANIZA ܉IONALĂ6 este f ără nici cea mai mic ă îndoial ă,
structura de rezisten ܊ă a unei întregi organiza ܊ii”.
De asemenea, aceasta poate fi definit ă ca fiind un ansamblu coerent de reguli de
ac܊iune colectiv ă care asigur ă cooperarea eficient ă a indivizilor specializa ܊i ca urmare a
diviziunii muncii. Ca s ă po܊i face parte dintr-o organiza ܊ie trebuie s ă ai la baz ă instinctul
cooper ării umane, acesta reprezentând dimensiunea genetic ă, dar putem spune c ă, exist ă ܈i o
dimensiune pragmatic ă prin care o persoană are capacit ă܊i ܈i resurse limitate în ceea ce
prive ܈te interven ܊ia sa asupra realit ă܊ii înconjur ătoare.
Ca un individ s ă poat ă pătrunde într-un grup mai mult sau mai pu ܊in formalizat,
aceast ă dimensiune pragmatic ă ii permite atingerea unor scopuri imposibil de realizat de unul
singur: familia, ܈coala, sistemul profesional.
În general, organiza аiile sunt entit ă܊i sociale orientate spre realizarea unor obiective
comune, fiind deliberat structurate ܈i având grani ܊e identificabile.
Structurile organiza ܊ionale au stabilite anumite obiective, scopuri, dar ܈i modalit ă܊i de
ac܊iune în vederea atingerii acestora. Scopurile organiza ܊iilor sunt:
– scopuri temporare; acestea sunt reprezentate de dinamica universului profesional ܈i
vizeaz ă echipele operative, comisiile de exper tiză.
– scopuri permanente; acestea vizeaz ă activitatea mai multor genera ܊ii, punându-se
accent pe mentalul colectiv ܈i anume: ܈coala, armata, biserica-organiza ܊ii ce au
scopuri permanente.
Organiza ܊iile moderne sunt eviden ܊iate printr-o caracteristic ă esen ܊ială ܈i anume prin
faptul c ă au scopuri multiple. Exemplu: ЭCOALA , care, pe lâ ngă obiectivele educative

6 Mihaela MarĐu, CoŵuŶiĐare și struĐturi orgaŶizațioŶale, Craiova, Editura UŶiversitaria, ϮϬϬϵ, p. 13;

12
cumuleaz ă ܈i alte tipuri de obiective, de exemplu: cercetarea ܈tiin܊ifică, editarea de c ăr܊i,
organizarea de simpozioane ܈md.
Exist ă o serie de tras ături care deosebesc o organiza ܊ie de celelalte sisteme sociale:
– existen ܊a unui num ăr mare de participan ܊i, diferi ܊i ca specializare, corespunzator
fiecărei secven ܊e din activitatea organiza ܊iei;
– diferen ܊ierea func ܊ional ă a organiza ܊iei, realizat ă prin existen ܊a unor pozi ܊ii clar
formulate pentru fiecare angajat;
– o activitate orientat ă spre realizarea unui obiectiv comun;
– existen ܊a unui subsistem specializat în munca de proiectare ܈i coordonare a întregii
activit ă܊i.

Important ă este, de asemenea, diferen ܊ierea intern ă a activit ă܊ii, pentru ca o organiza ܊ie să
prind ă via܊ă ܈i să func ܊ioneze!
1.5. ,,ORGANIZA܉IILE7 reprezint ă forme concrete de ra ܊ionalizare a ac ܊iunii colective sau
poate fi de asemenea, un efort de grup cu scopuri bine definite, cu sarcini specificate ܈i cu
structuri de recompense. Ele pot fi caracterizate prin complexitate , deoarece, ele afectează
modul nostru de a gândi, valorile pe care le pre܊uim, precum ܈ i comportamentul nostru de zi
cu zi. Din punctul de vedere al indivizilor, organiza܊iile pot fi văzute fie ca un început de
drum, fie ca o sursă de putere politică” .
Precizez că pentru clasificarea structurilor organiza܊ionale am pornit de la cartea Rosemariei
Haine:܈
1.6. CLASIFICAREA8 STRUCTURILOR ORGANIZA܉IONALE
Organiza܊iile se dezvoltă pe un fundament important numit structuri organiza܊ionale.
De obicei, structura unei organiza܊ii face referire la modelul de reguli sociale create, la
rolurile ܈i rela܊iile care există în interiorul ei.
Iată câteva criterii de clasificare a structurilor organiza܊ionale:
– natura scopului urmărit;
– modul de recrutare a membrilor;
– selectivitatea.
1. După natura scopului urmărit , organizaаiile se împart în:
– organizaаii utilitare care se ocupă cu producerea de bunuri materiale, realizează
servicii către popula܊ie, asigură circula܊ia mărfurilor. Un element important pentru
îndeplinirea acestor scopuri îl reprezintă cointeresarea materială a membrilor,
motivarea acestora fiind, fără îndoială, financiară. De exemplu: întreprinderile
industriale, unită܊ile comerciale, agen܊iile de prestări servicii.
– organizaаii coercitive care se ocupă în corectarea deficitelor de socializare sau în
recuperarea unor indivizi cu comportamente deviante. În această situa܊ie, recrutarea
membrilor se face în conformitate cu prevederile legale, precum ܈i cu sprijinul unu i
personal specializat în a oferi asisten܊ă educativă adecvată, dar ܈i în a utiliza

7 Roseŵarie HaiŶeș, Tipuri și tehŶiĐi de ĐoŵuŶiĐare îŶ orgaŶizații, BuĐurești, Editu ra UŶiversitară, ϮϬϬϵ, p.ϵϱ;
8 Ibidem, p.97;

13
mijloacele coercitive prevăzute de regulamente. De exemplu: penitenciarele sau
܈colile speciale.
– organizaаiile normative : acestea pun un accent deosebit pe respectul fa܊ă de o normă.
Acest respect nu este impus, ci din contră, este asimilat de către fiecare membru al
organiza܊iei. A܈adar, prin urmare, valorile sociale sunt transformate în modele de
comportament. De exemplu: mediul ܈colar, universitatea, unită܊ile de învă܊ământ
profesional, care adaugă acest or valori social- umaniste ܈i valorile specifice pentru
fiecare profesie în parte.
2. După modul de recrutare a membrilor lor, organiza܊iile se împart în:
– organizaаii voluntare se refer ă la libera aderare a indivizilor care î܈i stabilesc cu
exactitate op܊iunile de via܊ă ܈i pe cele profesionale, în scopul declarat al
organiza܊iilor.
Această aderare este independentă, dar există, totu܈i o obligativitate a respectării
regulamentelor de ordine interioară: abaterea de la regulile de func܊ionare atrage
sanc܊i onarea individului sau chiar excluderea lui.
– organizaаii non -voluntare se constituie prin op܊iune individuală, dar implică
obligativitatea depunerii unei activită܊i impuse de codul administrativ al structurii
respective. De exemplu: unită܊ile ܈colare, unită܊ile sanitare sau armata.
Având în vedere, specificul eviden܊iat utilitar al întreprinderilor, în mod indirect, acestea
pot fi considerate non-voluntare.
3. Selectivitatea este o modalitate importantă de constituire a unor tipuri organiza܊ionale,
căci prin selectarea membrilor în urma promovării unor examene de verificare a
abilită܊ilor, organiza܊iilor sunt considerate înalt selective . De exemplu: institu܊iile de
învă܊ământ superior, unită܊ile cu profil artistic, unită܊ile medicale.
În modul de recrutare a membrilor organiza܊iile se remarcă selectivitatea: pentru
personalul din sfera deciziilor, selectivitatea este ridicată, ea scăzând ca intensitate pentru
personalul din sfera execu܊iei.
Precizez că pentru a putea enumera caracteristicile organiza܊i ilor am pornit de la cartea
Mihaelei Marcu:
1.7. CARACTERISTICILE ORGANIZA܉IILOR9:
În ziua de astăzi , organizaаiile sunt văzute ca fiind entită܊i ce se manifestă la toate
nivelurile societă܊ii, fie vorba de familie, stat, institu܊ii, firme, asocia܊ii, partide sau alte
metode de interac܊iune umană.
Indiferent de organiza܊ie sunt prezente patru procese caracteristice ܈i anume:
– procesele de comunicare
– procesele decizionale
– procesele de evaluare a performan܊elor
– procesele de dezvoltare a carierelor individuale ܈i organiza܊ionale
Interac܊iunea umană a scăzut foarte mult, deoarece, tehnologia a avansat ܈i bineîn܊eles ,
aceasta de܊ine un rol primordial în procesul de comunicare.

9 Mihaela Marcu, CoŵuŶiĐare și struĐturi orgaŶizațioŶale, Craiova, Editura UŶiversitaria, ϮϬϬϵ, p.ϭ 7;

14
Din păcate, trăim într -o eră numită capitalul uman care, în compara܊ie cu erele
precedente, numite era capitalului tehnic ܈i cea a capitalului financiar, se caracterizează pr in
constituirea capitalului o rganiza܊iei din cuno܈tin܊ele, deprinderile ܈i experien܊a angaja܊ilor ei.
Resurse strategice ale organiza܊iei devin astfel: informa܊ia, cunoa܈terea, creativitatea.
1. Ierarhia este folosită ca ܈i o expresie a puterii ;
2. Funcаia , aceasta se ocupă de sarcinile de bază ale organiza܊iei;
3. Produsul face referire la felurile de bunuri care rezultă din activitatea
organiza܊iei;
4. Spaаiul presupune localizarea spa܊ial -geografică a diferitelor organiza܊ii. Nu
există nici cea mai mica îndoilă, asupra faptului că organiza܊ii le sunt extrem de
utile ܈i intrinseci societă܊ii umane, chiar dacă ele limitează, uneori, ac܊iunea
individului.
Datorită schimbărilor foarte rapide, resursa umană a devenit elementul de bază, for܊a
creatoare de bunuri materiale ܈i spirituale, dar ܈i elementul central, activ ܈i coordonator al
tuturor activită܊ilor din cadrul organiza܊iei.
Pentru orice organiza܊ie de succes, resursele umane reprezintă nucleul în jurul cărora
gravitează toate celelate resurse: materiale, financiare, informa܊ionale, iar problemele privind
recrutarea, selec܊ia, instruirea, perfec܊ionarea, evaluarea, recompensarea ܈i motivarea
reprezintă principalele direc܊ii de cercetare a Managementului resurselor umane a oricărei
organiza܊ii.
Formarea de manageri perf orman܊i ܈i competen܊i care să ܈tie să -i coordoneze,
antreneze ܈i motiveze pe angaja܊i, reprezintă o cerin܊ă majoră pe pia܊a românească.
Este bineîn܊eles, evident, faptul că managerul competent trebuie să aibă o mare
capacitate de analiză ܈i sinteză, flexib ilitate ܈i mobilitate în gândire, capacitate de negociere,
disponibilitate de dialog, spirit de echipă , dar, îndeosebi, să ܈tie cum să motiveze angaja܊ii în
ob܊inerea de rezultate performante ܈i să con܈tientizeze că succesul poate fi ob܊inut numai
atunci c ând fiecare angajat simte că are valoare ܈i că este important în cadrul organiza܊iei.
Dacă to܊i angaja܊ii vor da dovadă de o atitudine pozitivă fa܊ă de realizările
profesionale individuale, se vor crea premise benefice ob܊inerii de rezultate extraordinare la
nivelul întregii organiza܊ii.
În cadrul unei organiza܊ii, omul reprezintă mai mult decât o simplă componentă a
factorilor productivi. Succesul poate fi ob܊inut prin respectarea regulei conform căreia fiecare
om este unic iar dacă demolăm valorile, dacă ignorăm nevoile individuale ܈i în acela܈i timp
nivelăm personalită܊ile nu vom face nimic altceva decât să distrugem rela܊iile pe care le -am
legat cu angaja܊ii organiza܊iei respective.
Angaja܊ii sunt fiin܊e inimitabile care trebuiesc tratate cu respect, indiferent de pozi܊ia
din cadrul organiza܊iei, manager sau executant, ܈i cu diferen܊ieri, luând în considerare
cuno܈tiin܊ele, aptitudinile ܈i de ce nu, aspira܊iile fiecăruia.

15
În procesul muncii, ,,resursele umane10 reprezintă totalitatea aptitudinilor fizice ܈i
intelectuale pe care oamenii le folosesc constant ”.
Resursele umane reprezintă no܊iunea care vizează elementele de ordin social, precum,
experien܊a dobândită în procesul muncii, alături de aptitudinile native ܈i cele dobândite prin
procesul de instruire ܈i perfec܊ionare profesională.
Astfel spus, mai pe scurt, resursele umane reprezintă însăЮi organizaаia. Având în
vedere faptul că societatea modernă se prezintă ca o re܊ea de organiza܊ii care apar, se dezvoltă
sau dispar, oamenii sunt o resursă comună ܈i totodată o resursă cheie, o resursă vitală care
asigură supravie܊uirea, dezvoltarea ܈i succesul competi܊ional al tuturor organiza܊iilor.
Fără prezen܊a efe ctivă a oamenilor, care ܈tiu ce, când ܈i cum trebuie făcut, este pur ܈i
simplu imposibil ca organiza܊iile să -܈i atingă obiectivele.
Organiza܊iile există, deoarece, oamenii au capacită܊i fizice ܈i intelectuale variate, dar
܈i capacitatea de a dezvolta organiza܊ia. Prin urmare, organiza܊iile implică oa meni ܈i în
acela܈i timp, depind de efortul oamenilor.
Esen܊a oricărei organiza܊ii îl reprezintă efortul uman, iar eficien܊a ܈i eficacitatea
acesteia sunt influen܊ate, în mare măsură, de comportamentul oamenilor în cadrul
organiza܊iei. Organiza܊ia există deoarece, oamenii lucrează împreun ă pentru realizarea
obiectivelor organiza܊ioanle, în vederea îndeplinirii propriilor obiective.
Una dintre cele mai importante investi܊ii ale organiza܊iei este reprezentată de resursele
umane. Organiza܊iile cheltuiesc sume importante cu angaja܊ii lor, dar investi܊ia în oameni s -a
dovedit a fi calea cea mai sigură de a garanta supravie܊uirea unei organiza܊ii sau de a asigura
competitivitatea ܈i viitorul acesteia.
Atitudinea tradi܊ională în ceea ce prive܈te for܊a de muncă constă în tr atarea oamenilor
ca simple cheltuieli , sau , în tendin܊a de abordare contabilă, ca elemente de costuri. În
opozi܊ie cu această abordare, speciali܈tii în domeniul resurselor umane atrag aten܊ia asupra
necesită܊ii de a trata personalul ca un capital investit pentru dezvoltarea ulterioară a
organiza܊iei.
Altfel spus, trebuie modificată concep܊ia conform căreia factorul uman reprezintă o
sursă de costuri, ce trebuie în permanen܊ă minimizate, în concep܊ia conform căreia factorul
uman reprezintă o resursă strategică , a cărei utilizare trebuie în permanen܊ă optimizată.
Resursele umane sunt unice în ceea ce prive܈te poten܊ialul de cre܈tere ܈i dezvoltare,
precum ܈i capacitatea lor de a -܈i cunoa܈te ܈i învinge propriile limite, pentru a face fa܊ă noilor
provocări sau exigen܊elor actuale ܈i de perspectivă.
Resursele umane sunt singurele resurse inepuizabile de creativitate, de solu܊ii ܈i idei
noi, originale ܈i valoroase. Oamenii de܊in poten܊ialul necesar pentru a crea bunuri materiale ܈i
spirituale de valoare superioară, care să satisfacă cerin܊e noi sau să răspundă mai bine unor
cerin܊e vechi. Oamenii proiectează ܈i realizează bunuri ܈i servicii, controlează calitatea, alocă
resurse, iau decizii ܈i stabilesc sau elaborează, mai presus de toate, obiective ܈i strategii.

10 Emilia Novac, Management ul Resurselor UŵaŶe, Tiŵișoara, Editura Woldpress AgeŶĐLJ, ϮϬϬϯ, p.ϵϬ;

16
,,Resursele umane11 sunt singurele capabile să producă ܈i să reproducă toate celelalte
resurse disponibile ale unei organiza܊ii. Oamenii sunt resurse active, deoarece, poten܊ialul lor
contribuie activ la cre܈terea eficien܊ei ܈i eficacită܊ii organiza܊ionale” . Fără prezen܊a efectivă a
omului este imposibil ca o organiza܊ie să -܈i atingă obiectivele. Omul este concomitent
subiect, obiect ܈i scop al diferitelor activită܊i, fiind totodată creator ܈i consumator de resurse.
Oamenii sunt bunul cel mai de pre ܊al organiza܊iei. Succesul organiza܊iilor, gradul de
competitivitate, progresul acestora depinde tot mai mult de calitatea resurselor umane, de
nivelul de creativitate al acestora, oamenii constituind bunul cel mai de preа al organizaаiei.
Se poate concluziona, fără teamă de a gre܈i, că resursele umane constituie elementul
creator, activ ܈i coordonator al întregii activită܊i ce se desfă܈oară în cadrul organiza܊iilor.
Accentuarea rolului resurselor umane nu semnifică însă o subevaluare a resurselor
materiale, financiare sau informa܊ionale. Conceperea sistemică a organiza܊iei implică
abordarea resurselor umane în strânsă interdependen܊ă cu celelalte resurse, pornind de la
obiectivele fundamentale ale organiza܊iei, la a căror realizare concură împreună, de la
conexiunile de esen܊ă ce există între ele.
Supraevaluarea resurselor umane în detrimentul celorlalte resurse ar afecta echilibrul
dinamic al organiza܊iei, ce condi܊ionează func܊ionarea ܈i dezvoltarea sa profitabilă.
Ac܊iunea resurselor umane, în dinamica activită܊ii organiza܊iilo r este mijlocită de
numeroase instrumente, printre care un rol semnificativ le revine sistemelor de normare a
muncii , structurilor organizatorice etc, care permit ܈i totodată facilitează integrarea indivizilor
în activită܊i sociale utile, comunicarea ܈i schimbul de activită܊i, corelarea intereselor
individuale cu cele colective, amplificarea ܈i adâncirea poten܊ialului uman în procesul
dezvoltării continue ܈i eficace a organiza܊iilor.

1.8. PERSPECTIVE ÎN DEZVOLTAREA COMUNICĂRII UMANE :
Dezvoltarea fără precedent a mijloacelor comunica܊ionale ܈i informa܊ionle oferă
perspective reale pentru dezvoltarea comunicării umane .
Astfel, revolu܊ia Internet a determinat reducerea distan܊ei ܈i comprimarea timpului,
ceea ce a înseamnat noi ܈i facile modalită܊i de comunicare interpersonală.
De asemenea, noile tehnologii multimedia oferă posibilită܊ile unei comunicări
virtuale. Individul poate pătrunde în lumi virtuale doar cu ajutorul unui computer, a unei
manete, a unei că܈ti ܈i a unei mănu܈i. Desigur, omul î܈i poate crea propria lume virtuală în
care poate să se manifeste creativ ܈i inovator. În schimb, unii indivizi cred că dezvoltarea
tehnicilor, tehnologiilor ܈i practicilor comunicării umane vor contribui la dezumanizarea ܈i la
diluarea acesteia.
Comunicarea online ܈i comunicarea virtuală vor conduce la tehnicizarea individului ܈i
la reducerea stocului rela܊ional al acestuia. Ba mai mult decât atât, se consideră că prezen܊a ܈i
utilizarea mijloacelor comu nica܊ionale ܈i informa܊ionale moderne, într -o măsură tot mai mare,
vor conduce la scăderea competen܊elor ܈i comunită܊ilor de comunicare.

11 Eŵilia NovaĐ, MaŶageŵeŶtul Resurselor UŵaŶe, Tiŵișoara, Editura Woldpres s, ϮϬϬϯ, p.ϭϵϬ;

17
Pe de altă parte, succesul înregistrat de noile modele de afaceri dezvoltate de re܊eaua
globală care este Internetul infirmă aceste credin܊e, prin faptul că foarte mul܊i indivizi ܈i -au
dezvoltat rela܊ii atât în interiorul unor organiza܊ii cât ܈i în afara acestora , prin intermediul
comunită܊ilor virtuale.
De asemenea, Internetul oferă un alt nivel al comunicării umane, astfel că alături de
comunicarea intrapersonală, comunicarea interpersonală, comunicarea de masă ܈i
comunicarea publică, astăzi se vorbe܈te despre comunicarea globală .
Cu toate acestea însă, indiferent de modalită܊ile de comunicare oferite de tehnica ܈i
tehnologia modernă, comunicarea intrapersonală, cel pu܊in, dar ܈i cea interpersonală nu va
dispărea, ci, dimpotrivă, va cunoa܈te noi forme ܈i orizonturi de dezvoltare.
Indiferent cât de tehnicistă ar fi lumea modernă ܈i de cât de pu܊in timp de rela܊ionare
ar avea un individ, căldura umană generată de apropierea indivizilor, de atingerea persoanei
dragi, de discu܊iile între prieteni, de întâlnirile cu familia, dar ܈i cu partenerii de afaceri
agrea܊i nu va înceta să fie singurul mijloc de rezisten܊ă într -o lume c ompetitivă, dură ܈i rece.

18

CAPITOLUL AL II-LEA
TEHNICI DE NEGOCIERE ÎN COMUNICAREA ORGANIZA܉IONALĂ

Importan܊a comunicării ܈i negocierii este pusă în lumină ܈i de analiza modului în care
sunt folosite tehnicile ܈i tacticile specifice acestora atât în sfera socialului, cât ܈i în cea a
economicului. Precizez că pentru sintetizarea tehnicilor de negociere am pornit de la cartea
Manoelei Popescu:
2.1. TEHNICI DE COMUNICARE EFICIENTĂ12
Comunicarea eficientă presupune respectarea unor principii fundamentale ܈i anume:
– Principiul timpului. Orice comunicare eficientă cere timp. Foarte multe bariere în
comunicare sunt generate de modul în care este privit timpul în diferite culturi sau de
către diferi܊i oameni. Graba conduce la alegerea gre܈ită a modului de comunicare în
afaceri.
– Pricipiul empatiei. Acest principiu se referă la acceptarea interlocutorului ca pe o
individualitate care are dreptul să aibă sentimente ܈i percep܊ii care pot fi diferite sau
asemănătoare de ale vorbitorului.
– Principiul ascultării active. De obicei, oamenii nu sunt buni ascultători din cauza
timpului care îi presează, a problemelor cu care se confruntă, a stresului generat de
complexitatea vie܊ii economico -sociale etc. Dezvoltarea abilită܊ilor de bun ascultător
este destul de dificilă, deoarece ascultarea nu este un proces pasiv.
– Principiul concentrării pe problemă ܈i nu pe persoană. Niciodată comunicarea nu
trebuie să vizeze persoane, ci probleme care necesită rezolvare.
– Principiul congruen܊ei. Congruen܊a presupune situa܊ia în care vorbele, gândurile,
sentimentele ܈i ac܊iunile unei persoane con܊in, toate, acela܈i mesaj. Comunicarea
devine ineficientă dacă o persoană una spune ܈i alta gânde܈te , deoarece, limbajul
nonverbal ܈i cel paraverbal o poate deconspira în fa܊a interlocutorului. Desigur,
congruen܊a nu trebuie confundată cu sinceritatea brutală care duce, evident, la o
comunicare defectuoasă. Nimănui nu -i place ca interlocutorul sa fie sincer când este
vorba de ve܈ti proaste , pentru aceasta există metacu vintele.
– Principiul feedbak- ului adecvat ܈i la timp . Acest principiu se referă la faptul că
atunci când se ini܊iază o comunicare inversă, viteza maximizează for܊a mesajului ܈i

12 MaŶoela PopesĐu, CoŵuŶiĐare și ŶegoĐiere îŶ afaĐeri, Editura Pro UŶiversitaria, ϮϬϬϳ, p.ϭϬϮ;

19
claritatea maximizează utilitatea pentru ce -l care prime܈te feedbak -ul. Cu alte
cuvinte, dacă se comunică , răspunsul la un comportament al vorbitorului, atunci
mesajul trebuie transmis repede, clar ܈i la momentul adecvat. Astfel, comunicarea
este ineficientă, iar vinovatul va fi interlocutorul care nu a transmis feedbak -ul corect
܈i la timp. D acă un individ îi dă o palmă altui individ, atunci primul individ este de
vină pentru o astfel de comunicare. Însa dacă acest tip de comunicare se repetă,
atunci cel de- al doilea individ, cel care a primit palma este de vină pentru că nu a luat
atitudine prima dată, adică nu a comunicat feedbak -ul adecvat ܈i la timp.

Precizez că pentru sintetizarea tehnicilor de negociere am pornit de la cartea Manoelei
Popescu:
2.2. CLASIFICAREA TEHNICILOR13 DE COMUNICARE EFICIENTĂ :
1. Tehnici de desfăЮurare a unei discuаii de afaceri;
2. Tehnici de formulare a întrebărilor;
3. Tehnici de ascultare activă;
4. Tehnici de neutralizare a observaаiilor;
5. Tehnici de formulare a criticilor.

Tehnici de desfă܈urare a unei discu܊ii de afaceri. Discu܊ia de afaceri este motorul
afacerilor, deoarece, orice afacere se poate materializa numai după o discu܊i e de afaceri
eficientă, mai devreme sau mai târziu. Deci, aproape toate afacerile demarează, se desfă܈oară
܈i se finalizează prin diferite discu܊ii de afaceri .
Discu܊ia de afaceri este o conversa܊ie bazată pe un sistem de idei ܈i cuvinte alese
în func܊ie de un anumit obiectiv ini܊ial delimitat de către vorbitori, în vedere a generării
unei situa܊ii sau rela܊ii de afaceri.
Prin intermediul discu܊iei de afaceri, interlocutorul poate fi convins de oportunitatea
unei afaceri sau de necesitatea redimensionării stocului rela܊ional. Trebuie să se ܊ină cont însă
de faptul că orice discu܊ie de afaceri este ireversibilă, continuă ܈i generează efecte poz itive
sau negative pentru partenerii de discu܊ie. De aceea, în vederea bunei desfă܈urări a discu܊iei
de afaceri, se are în vedere o serie de tehnici ܈i reguli ce trebuie respectate de parteneri.
O discu܊ie de afaceri prezintă, ca ܈i conversa܊ia, următoarele componente:
– începerea discu܊iei , respectiv abordarea interlocutorului ܈i punerea întrebărilor de
deschidere a conv ersa܊iei;
– transmiterea informa܊iilor, adică furnizarea de date, opinii, păreri, atitudini asupra
problemei;
– înregistrarea observa܊iilor interlocutorului ܈i contracararea acestora;
– formularea unor critici;
– finalizarea discu܊iei de afaceri.

13 MaŶoela PopesĐu, CoŵuŶiĐare și ŶegoĐiere îŶ afaĐeri, Editura Pro UŶiversitaria, ϮϬϬϳ, p.ϭϬ 5;

20
Abordarea discu܊iei de afaceri se realizează ܈i din punct de vedere psihologic, deoarece
demararea unei conversa܊ii se bazează preponderent pe criterii subiective, emo܊ionale ܈i nu pe
criterii de profunzime a ideilor. Cu alte cuvinte, într- o discu܊ie de afaceri, imaginea contează,
atât a vorbitorului, cât ܈i a interlocutorului . Aceasta înseamnă că cel care ini܊iază discu܊ia de
afaceri va fi în cuno܈tin܊ă de cauză în ceea ce prive܈te:
– dispozi܊ia partenerului;
– problemele cu care se confruntă partenerul;
– nevoile partenerului;
– posibilită܊ile partenerului de a satisface cerin܊ele vorbitorului;
– stilul partenerului de a face afaceri, adică felul în care acesta comunică ܈i negociază;
De asemenea, o abordare eficientă a desfă܈urării unei discu܊ii de afaceri necesită ܈i
cunoa܈terea unor particularită܊i de ordin psihologic al partenerului. Eficien܊a discu܊iilor de
afaceri depinde de congruen܊a partenerilor. Ace܈tia trebuie să fie pe aceea܈i lungime de undă.
Vorbitorul trebuie să se adapteze comportamentului, conduitei, stilului ܈i ritmului
interlocutorului.
Un partener obosit ܈i stresat nu va agrea niciodată un vorbitor ar܊ăgos, care î܈i revendică
anumite drepturi, chiar daca are dreptate. Congruen܊a partenerilor nu înseamnă pierderea
personalită܊ilor lor sau adoptarea uno r comportamente care le sunt improprii, ci luarea în
considerare a legilor psihologiei comunicării.
Întotdeauna, la începutul unei discu܊ii , prima impresie contează. De altfel, ca orice
conversa܊ie, multe discu܊ii se termină înainte de a fi începute, mai ales dacă partenerii sunt
pozi܊iona܊i pe trepte ierarhice diferite sau dispun de competen܊e, experien܊ă ܈i pregătire
diferite. Primele 5- 7 minute sunt edificatoare pentru o discu܊ie de afaceri, deoarece
interlocutorul î܈i ascultă cu mai maximă aten܊ie p artenerul exact la începutul discu܊iei.
La începutul discu܊iei sunt utilizate următoarele ,,tehnici eficiente ”14: precizez că pentru a
putea enumera aceste tehnici am pornit de la cartea Manoelei Popescu:
– tehnica respectării interlocutorului . O discu܊ie de afaceri este eficientă dac ă
vorbitorul se adresează cu respect ܈i în܊elegere interlocutorului. Astfel, într -un
cabinet medical, vorbitorul nu va începe o discu܊ie printr -o întrebare de genul: ,,Ce
mai face܊i?”
– tehnica detensionării atmosferei se realizează printr- o abordare caldă, respectiv prin
propozi܊ii amabile, cu tentă personală, chiar complimente ܈i câteva glume. Dacă ܈i
interlocutorul este interesat de discu܊ie, va oferi de bunăvoie câteva informa܊ii pentru
a aborda subiecte de conversa܊ie comune, care să destindă atmosfera. Ceea ce spune
vorbitorul nu trebuie să fie genial sau să fie ceva ie܈it dim comun;
– tehnica stimulării imagina܊iei presupune formularea la începutul discu܊iei a unei
avalan܈e de întrebări legate de problemele supuse rezolvării. Această metodă este
eficientă în comunicarea cu interlocutorii optimi܈ti ܈i reali܈ti;
– tehnica înclinării capului este o tehnică eficientă în discu܊iile de afaceri deoarece
înclinarea capului este o formă mai scurtă sau incompletă a mi܈cării de plecăciune.
Gestul de înclinare a capului este contagios, iar interlocutorul va proceda, de obicei,

14 MaŶoela PopesĐu, CoŵuŶiĐare și ŶegoĐiere îŶ afaĐeri, Editura Pro UŶiversitaria, ϮϬϬϳ, p.ϭϬ 9;

21
la fel, chiar dacă nu este de acord cu discu܊ia respectivă. Mai mult decât atât,
înclina rea capului determină sentimente pozitive ܈i men܊ine conversa܊ia fluentă;
– tehnica abordarii directe presupune faptul ca vorbitorul intră în detaliile situa܊iei
sau problemei fără altă introducere. Această tehnică este eficientă în cazul discu܊iilor
de afac eri nu foarte importante, fiind des utilizată în cadrul firmelor, în discu܊iile
dintre ܈ef ܈i subordonat;
– tehnica acro܈ajului . La începutul discu܊iei de afaceri pe post de subiecte pot fi
utilizate diferite evenimente, impresii personale, întâmplări vesele sau chiar întrebări
inedite, care vor constitui punctul de pornire către expunerea situa܊iei sau probleme
ce se dore sc a fi rezolvate.
În etapa de început a discu܊iei de afaceri, scopul este de a trezi int eresul interlocutorului
fa܊ă de discu܊ia care urmează, iar pentru aceasta abordarea discu܊iei va fi centrată pe:
– situa܊ia dată;
– interlocutor;
– vorbitor.
Iar modul de a începe o conversa܊ie poate fi:
– o întrebare, fie ea ܈i închisă; de exemplu: la o galerie de artă ,,Ce crede܊i că a vrut să
spună artistul?”
– o părere;
– o stare de fapt.
Abordarea discu܊iei centrată pe interlocutor presupune ca vorbitorul să aibă talentul de a
se pune în locul interlocutorului său, pentru a în܊elege mai bine pozi܊ia acestuia. De܈i
necesară într -o conversa܊ie, tactica centrată pe vorbitor într -o discu܊ie de afaceri este mai
pu܊in elegantă ܈i productivă decât cea centrată pe interlocutor.
Transformarea informa܊iei .
Această etapă a discu܊iei de afaceri include pe de o parte o informare generală ܈i
specializată a interlocutorului cu privire la problema în cauză, iar pe de altă parte, observarea
܈i analizarea interlocutorului.
Informa܊ia pe care vorbitorul o comunică interlocutorului trebuie să fie exactă, clară,
concretă, explicită, de con܊inut ܈i convingătoare din punct de vedere profesional, folosind
no܊iuni cunoscute ܈i accesibile partenerului. Dacă este posibil, vorbitorul îi poate comunica
interlocutorului sursa informa܊iei, cine are acces în mod obi܈nuit la ea, subliniind siguran܊a
sursei. Este important, de asemenea, ca informa܊iile oferite de vorbitor să poată fi corelate cu
alte informa܊ii pertinente în problema respectivă la care interlocutorul are acces.
De asemenea, în momentul transmiterii informa܊iilor trebuie să se ܊ină cont de
principiile ascultării active. Interlocutorul este ascultat fără o analiză critică a ceea ce spune
sau fără alte gânduri care nu au nicio legătură cu subiectul discu܊iei de afaceri, de exemplu:
gânduri despre drumul parcus până la momentul înt âlnirii, despre srcinile de serviciu, despre
o altă persoană decât interlocutorul etc până la capăt. Aceasta înseamnă că nu este productiv
ca interlocutorul să fie întrerupt atunci când oferă informa܊ii, deoarece vorbitorul nu va mai
avea posibilitatea de a afla opinia ܈i pozi܊ia partenerului. În tot acest timp, cel al transmiterii

22
informa܊iilor, partenerii trebuie să -܈i păstreze controlul ܈i să dea dovadă de diploma܊ie, bun
sim ,܊tact ܈i stăpânire de sine.
Înregistrarea observa܊iilor interlocutorului ܈i co ntracararea acestora.
În cazul în care interlocutorul este atras de ideea de afacere, este normal, datorită
responsabilită܊ilor pe care ܈i le va asuma, să se gândească la anumite observa܊ii pe care le va
face în legătură cu diferitele aspecte ale solu܊iilo r propuse de partener.
Observa܊iile interlocutorului nu reprezintă o frână în calea finalizării discu܊iei de
afaceri, ci o modalitate de clarificare a unor aspecte de care acesta este preocupat.
Contracararea observa܊iilor interlocutorului trebuie să se facă firesc, bazându -se pe
logica faptelor principale ܈i secundare, totodată ܊inându -se cont de motivele care le-au
generat, dar ܈i de tipul observa܊iei.
,,În ceea ce prive܈te tipul observa܊iilor15 făcute de un interlocutor, conform literaturii
de specialitate, acestea pot fi ”:
– observa܊ii agresive : acestea sunt de regulă bazate pe criterii emo܊ionale ܈i
psihologice ܈i nu pot fi contracarate cu ajutorul dovezilor ra܊ionale ܈i logice. Cea mai
eficient ă tactică de abordare a acestui tip de observa܊ie este ocolirea situa܊iei care o
poate genera;
– observa܊ii ironice : indiferent din ce cauză apar, fie dintr -o proastă dispozi܊ie a
interlocutorului sau nefericirea acestuia, probleme, stres, proastă educa܊ie e tc,
observa܊iile ironice pot fi contracarate printr -o glumă sau făcându -se abstrac܊ie de
ele;
– observa܊ii ostile : anumi܊i oameni de afaceri, care se consideră de succes, sunt ostili
fa܊ă de alti oameni de afaceri, fără un motiv aparent. În cazul observa܊iil or ostile ,
tehnica eficientă este cea de ignorare, desigur, în vederea atingerii obiectivului:
finalizarea afacerii .
– observa܊ii cu caracter subiectiv : logic sau nu. Interlocutorul poate să fie mai bine
informat despre ideea de afaceri decât vorbitorul, iar informa܊iile oferite de partener
nu sunt concludente. De aceea, poten܊ialul partener va insista pe avantajele ܈i
oportunită܊ile pe care le va ob܊ine interlocutorul în urma finalizării afacerii.
– observa܊ii nepronun܊ate : de cele mai multe ori, datorită pozi܊iei de܊inute de
interlocutor, observa܊iile pertinente sau nu, nu sunt adresate vorbitorului.
Identificarea ܈i neutralizarea acestor observa܊ii este posibilă utilizându -se tehnica
întrebărilor: ,,Ce crede܊i despre acest produs?”, ,,Ce părere ave܊i despre
caracteristicile acestui produs? ”, ,,Există posibilitatea de a -l achizi܊iona?” ;
– observa܊ii care nu vizează esen܊a discu܊iei : aceste observa܊ii nu merită efortul de a
fi contracarate dacă nu aduc prejudicii partenerului. Anumi܊i indivizi, utilizând
diferite tehnici de manipulare, sau din ignoran܊ă, aduc observa܊ii personale
partenerului sau observa܊ii care se referă la aspecte neconcludente ale afacerii;
– observa܊ii obiective : acestea sunt la obiect, fiind necesare interlocutorului pentru
formularea opiniei cu privire la afacere. De aceea, contracararea observa܊iilor

15 MaŶoela PopesĐu, CoŵuŶiĐare și ŶegoĐiere îŶ afaĐeri, Editura Pro Universitaria, 2007, p.1 20;

23
obiective se realizează folosindu -se tehnica întrebărilor: ,,La ce aspecte neclare vă
refer i܊i?”, ,,În܊elegem re܊inerile dvs., dar propunem să le analizăm încă o dată?” .
De foarte multe ori motivele care- l determină pe interlocutor să facă obiec܊ii ܈i observa܊ii
sunt generate de:
– abordarea diferită a problemei în cauză;
– respingerea informa܊iilor inedite, revolu܊ionare;
– pozi܊ia superioară sau inferioară a interlocutorului în raport de cea a vorbitorului în
general, sau doar referitor la problema în cauză;
– logica interlocutorului ܈i anumite caracteristici ale procesului de gândire;
– insuficien܊a informa܊iilor furnizate interlocutorului;
– stilul de comunicare al interlocutorului.
În vederea contracarării acestor observa܊ii ܈i obiec܊ii ale interlocutorului se folosesc o
serie de tehnici ܈i tactici specifice.
Formularea unor critici :
Cele mai u܈oare discu܊ii de afaceri sunt cele care odată începute, după transmiterea
informa܊iilor sunt făcute observa܊ii obiective ܈i sunt finalizate. Desigur, nu toate discu܊iile de
afaceri sunt simple, deoarece nu toate rela܊iile interpersonale sunt sim ple. Unele sunt
complexe, generatoare de conflicte ܈i crize. Astfel, apare necesitatea formulării unor critici în
timpul unei discu܊ii de afaceri pentru rezolvarea unor neîn܊elegeri, pentru depă܈irea unei
contradic܊ii. De܈i nu sunt agreate de parteneri, ele sunt necesare în anumite situa܊ii.
Totu܈i, partenerii trebuie să fie con܈tien܊i că, în vederea realizării unei comunicări
eficiente, criticile nu trebuie să fie un prilej de afront personal, conflict sau confuzie. Însă, de
multe ori, din cauza unei cul turi de afaceri insuficient cunoscută, din cauza unei educa܊ii
sărace ܈i a lipsei de cultură a partenerilor, criticile sunt generatore de conflicte.
Criticile de afaceri pertinente sunt făcute personal interlocutorlui ܈i niciodată în prezen܊a
altor persoane.
Finalizarea discu܊iei de afaceri :
Această etapă presupune atingerea obiectivelor stabilite în prealabil sau doar a unor
obiective par܊iale. Această fază trebuie să înceapă cu un scurt rezumat al convorbirilor ܈i
concluziilor care decurg din acestea. Ideile din cadrul rezumatului trebuie să fie într -un numă r
cât mai mic, prezentate clar ܈i concis. Finalul trebuie să fie expus clar, elegant ܈i convingător,
dominat fiind de o singură idee, cea esen܊ială, care reune܈te toate aspectele enun܊ate în
rezumat ܈i în concluzii.
În situa܊ia în care interlocutorul, în faza finală, precizează că are nevoie de timp de
gândire, partenerul poate aborda una din următoarele tehnici:
– insistă pentru finalizarea afacerii , iar solu܊ia poate fi atingerea unor obiective
par܊ia le;
– influen܊ează finalizarea unor puncte asupra cărora s -a căzut de acord, ajungând,
la final, în mod indirect, la finalizarea afacerii. În acest caz, obiectivul discu܊iei de
afaceri stabilit ini܊ial este atins prin intermediul deciziilor pe etape.

24
Faza fi nală a discu܊iei de afaceri poate fi delimitată de celelalte faze prin formulări de
genul: ,,Haideаi să concluzionăm” sau ,,Ne- am apropiat de finalul discuаiei noastre” ܈i nu
trebuie să dureze mult. Despăr܊irea de interlocutor trebuie să fie amabilă, politicoasă ܈i scurtă.
Desigur, partenerii se vor felicita reciproc pentru încheierea afacerii.
În această ultimă fază a discu܊iei de afaceri, interesele interlocutorului sunt transformate
în decizii profitabile.
Tehnici de formulare a întrebărilor
Desfă܈urarea cu succes a unei discu܊ii de afaceri solicită capacitatea comunicatorului de a
sesiza gândurile ܈i sentimentele interlocutorului. Dar acest lucru nu este u܈or, mai ales că unii
interlocutori stăpânesc foarte bine tehnica manipulării ܈i persuas iunii, utilizând diferite
limbaje: paraverbal, nonverbal. Există însă o metodă eficientă de a ob܊ine informa܊ii care să
ofere suficiente detalii pentru a dezvălui sensul real al gândurilor interlocutorului. Această
metodă se referă la a adresa întrebări la care, de cele mai multe ori, interlocutorul nu se
a܈teaptă.
Evident, nu este vorba despre întrebări sofisticate sau care necesită mult timp de
elaborare. Se pot adresa întrebări simple, dar eficiente, de genul ,,Ce aЮteptaаi de la aceste
discuаii?” sau ,, Ce doriаi să obаineаi?”
Este adevărat că formularea corectă a unei întrebări este o artă, pe care oamenii o pot
învă܊a prin eforturi în acest sens.
Întrebările trebuie astfel formulate încât să nu determine descărcări nervoase ale
interlocutorului, adică să fie total neproductive, dar nici să -l pună pe vorbitor într -o pozi܊ie
stânjenitoare.
De asemenea, într- o comunicare eficientă întrebările cu subîn܊eles nu -܈i au rostul. De
fapt, întrebările se adresează pentru a ob܊ine informa܊ii suplimentare, pentru a extrage
maximum dintr- un episod de comuniacre ܈i nu pentru a jigni interlocutorul sau pe ntru a
demonstra puterea de܊inută asupra acestuia. Mai mult decât atât, o întrebare reprezintă o
modalitate de a pune o problemă.
Formularea întrebărilor trebuie să plece de la modul în care ea va fi receptată de
interlocutor, deoarece, responsabilitatea pentru corectitudinea receptării este a celui care pune
întrebarea. O întrebare formulată pertinent favorizează:
– clarificarea pozi܊iilor ܈i punctelor de vedere;
– dirijarea sensului discu܊iei;
– adoptarea solu܊iei dorite.
Literatura de specialitate confirmă existen܊a diferitelor întrebări ce pot fi utilizate de către
vorbitor în speran܊a că va comunica eficient cu interlocutorul. Astfel, printre cele mai
cunoscute categorii de întrebări sunt cele introductive, de control, de orientare a discu܊iei, de
culegere a informa܊iilor, de cunoa܈tere, de provocare a discu܊iei etc.
,,În situa܊ia în care interlocutorul nu este dispus să converseze prea mult, fie, din lipsă de
timp, fie, din cauza caracterului ܈i temperamentului său, pentru antrenarea discu܊iei de

25
afaceri, se folosesc a܈a numitele întrebări ,,pod16”, de genul: ,,Vreаi să spuneаi că…?” , ,,De
exemplu…? ”, ,,Эi ce -i cu asta…? ”, ,,Ceea ce înseamnă…?”, ,,AЮa încât…?” etc”.
În vederea eficientizării discu܊iei de afaceri, utilizarea ,,podurilor” trebuie să fie înso܊ită
de anumite mesaje paraverbale ܈i nonverbale: palme deschise, aplecare înainte a vorbitorului
܈i prelungirea ultimului sunet al întrebării folosite.
După utiliz area ,,podului ”, vorbitorul se va lăsa u܈or pe spate ܈i va păstra tăcerea,
lăsându -i posibilitatea interlocutorului să se manifeste verbal. Folosirea acestor întrebări este
u܈or amuzantă, dar eficace ܈i mai productivă decât altele.

Tehnici de ascultare a ctivă
Fiecare om are o dorin܊ă profundă de a fi ascultat. Nimic nu este mai dificil însă decât
să ascul܊i un individ care vorbe܈te despre propria persoană. În acest caz, ,,tăcerea e de aur” în
conversa܊ie. Un ascultător activ este acea persoană care îi face un compliment
interlocutorului, chiar fără a spune un cuvânt, doar utilizând diferitele tehnici de ascultare
activă.
Dar ce înseamnă a asculta activ? Este cunoscut faptul că, orice comunicare
interpersonală începe prin a fi una intrapersonală , adică înainte de a vorbi cu cine, individul
vorbe܈te cu sine însu܈i. A asculta activ înseamnă a comunica emi܊ătorului ce înseamnă pentru
receptor mesajul său.
,,Ascultarea empatică 17presupune interrela܊ionarea cu o persoană aflată în dificultate,
în imposibilitatea de a rezolva o problemă”. Aceasta se realizează prin parcurgerea
următoarelor etape:
– încercarea de clarificare a situaаiei ;
– repetarea ideii de bază cu propriile cuvinte;
– controlarea Юi parafrazarea sentimentelor interlocutorului.

Ascultarea activă este eficientă în cazul unei discu܊ii de afaceri când:
– vorbitorul nu a în܊eles ce vrea să spună interlocutorul;
– s-a transmis un mesaj important sau cu un con܊inut emo܊ional puternic.
Tehnicile de ascultare activă includ:
– limbajul corpului : vorbitorul trebuie să stea jos, aplecat înainte, men܊inând contactul
vizual cu interlocutorul;
– parafrazarea a ceea cea a spus interlocutorul . Vorbitorul va refo rmula informa܊iile
primite de la interlocutor în vederea stabilirii corectitudinii receptării mesajului
transmis de acesta;
– exprimarea empatiei , în܊elegerii fa܊ă de interlocutor;

16 MaŶoela PopesĐu, CoŵuŶiĐare și ŶegoĐiere îŶ afaĐeri, Editura Pro UŶiversitaria, ϮϬϬϳ, p.ϭ33;
17 Mihaela MarĐu, CoŵuŶiĐare și struĐturi orgaŶizațioŶale, Craiova, Editura UŶiversitaria, ϮϬϬϵ, p.ϯϬ;

26
– punerea unor întrebări pentru a-l convinge pe interlocutor să repete, să clar ifice sau
să detalieze informa܊iile pe care le oferă. Întrebările cu scop sunt evitate, deoarece,
acestea urmăresc un scop al vorbitorului ܈i nu în܊elegerea interlocutorului.
– acceptarea pauzelor. Dacă interlocutorul face pauză în expunerea sa, aceasta nu
înseamnă că partenerul trebuie să vorbească. Locvacitatea, logoreea vorbitorului
poate s ă-i cauzeze multe neplăceri. De asemenea, există credin܊a că cei care vorbesc
mult nu sunt convingători.
De fapt, ascultarea activă presupune concentrarea asupra sentime ntelor exprimate de
interlocutor sau asupra con܊inutului mesajului transmis de acesta. De regulă, vorbitorul î܈i
adresează întrebarea: ,,Ce a vrut să spună interlocutorul?” sau ,,Ce simte interlocutorul? ”.
Răspunsul celui care ascultă activ are ca efect în curajarea interlocutorului în a- ܈i exprima
deplin ܈i liber reac܊iile emo܊ionale.
Ascultarea activă a interlocutorului înseamnă în܊elegerea acestuia, acceptarea lui ܈i a
opiniilor sale fără a fi criticat. Acest lucru îl va determina pe interlocutor să fie ܈i el atent la
cele spuse de către vorbitor, la sentimentele ܈i opiniile acestuia. Astfel că diferitele tehnici de
ascultare activă men܊in discu܊iile de afaceri ܈i ajută la finalizarea lor într -un mod profitabil
pentru ambii parteneri.
De asemenea, ascultarea activă ajută ܈i la eliminarea dialogului intern perturbator în
cazul unei discu܊ii de afaceri, pe care orice persoană îl are cu ea însă܈i. De multe ori, pauz ele
din cadrul discu܊iilor de afaceri sau incoeren܊a unui partener sunt determinate de d ublarea
conversa܊iei persoanei în cauză: cea pe care o poartă cu interlocutorul ܈i cea pe care o
generează la nivel intrapersonal. În mod paradoxal, cu cât comunicarea intrapersonală este
mai sus܊inută, cu atât cea interpersonală are de pierdut. De aceea, concentrarea pe interlocutor
este o metodă eficientă în cazul discu܊iilor de afaceri ܈i nu numai.
Mesajele nonverbale sunt mai greu de descifrat decât cele verbale, deoarece un zâmbet
sau mi܈carea bra܊elor pot indica sentimente foarte diferite ܈i cu atât mai dificil este în cazul
unor discu܊ii de afaceri. Spre exemplu, dacă interlocutorul î܈i sprijină capul cu mâna ܈i se lasă
pe spătarul scaunului, în mod normal, vorbitorul va percepe că acesta este plictisit ܈i nu -l
interesează afacerea propusă. De aceea, mai ales în cazul unei discu܊ii de afaceri, vorbitorul
trebuie să ac܊ioneze ܊inând cont de interpretarea mesajelor nonverbale. O tactică a ascultării
active eficientă în acest caz ar fi interpelarea verbală pozitivă a interlocutorului.
Tehnici de neutralizare a observa܊iilor
Utilizarea tehnicilor de neutralizare o observa܊iilor depinde de localizarea observa܊i ilor,
respectiv identificarea observa܊iilor în timp, spa܊iu ܈i în func܊ie de zona de influen܊ă. Adică,
neutralizarea observa܊iilor interlocutorului presupune alegerea momentului potrivit pentru a
răspunde. De foarte multe ori, momentul în care se răspunde la observa܊iile interlocutorului
este mai important decât con܊inutul în sine al răspunsului. De regulă se răspunde imediat la
observa܊iile interlocutorului , deoarece , amânarea poate să constituie un impediment în
finalizarea afacerii. Interlocutorul poate crede că observa܊iile sale sunt reale ܈i că a܈a stau
lucrurile de fapt, iar partenerul a încercat să -l inducă în eroare.
Desigur, sunt situa܊ii când răspunsul la observa܊iile interlocutorului trebuie sa fie
amânate, fie din cauza faptului că nu se poate formula încă un răspuns, fie pentru că
răspunsul aduce prejudicii vorbitorului, conducând la nefinalizarea afacerii. ܉inân d cont de

27
tipul observa܊iilor, răspunsul la acestea se poate da ܈i înainte de formularea lor în cazul
observa܊iilor nepronun܊ate, dar nu numai sau niciodată în cazul observa܊iilor ironice, ostile.
2.3. METODELE EFICIENTE18 DE NEUTRALIZARE ALE OBSERVA܉IILOR
– metoda apărării presupune construirea discursului vorbitorului astfel încât
interlocutorul să nu poată face nicio observa܊ie sau obiec܊ie cu pr ivire la cele expuse
de partener;
– metoda compara܊iei se referă la faptul că o observa܊ie poate fi contracarată pr in
realizarea unei anologii referitoare la experien܊a interlocutorului sau cea proprie;
– metoda apelării la ideile ܈i experien܊a unei ter܊e persoane este o modalitate de a
răspunde observa܊iilor interlocutorului. Aplicarea acestei metode necesită
identificarea unei persoane de prestigiu în care interlocutorul are încredere în
problema respectivă: de exemplu, un om de afaceri, un consilier pe problema în
cauză;
– metoda reformulării constă în repetarea observa܊iei interlocutorului sub o formă
convenab ilă vorbitorului;
– metoda chestionării interlocutorului astfel încât să răspundă singur la observa܊iile
aduse. Aceasta este o metodă hilară de neutralizare a observa܊iilor ܈i obiec܊iilor
apărute în timpul unei discu܊ii de afaceri ܈i, de aceea, eficace;
– meto da comprimării observa܊iilor ܈i obiec܊iilor la una sau câteva reprezintă o
cale eficientă de neutralizare a informa܊iilor interlocutorului ܈i de finalizare a afacerii;
– metoda acordului conven܊ional este o metodă care îi oferă interlocutorului senza܊ia
că are dreptate pentru ca pe parcursul discu܊iei de afaceri, observa܊iile să nu mai fie
de actualitate;
– metoda ,,da…., însă…” reprezintă o formă de acord par܊ial cu observa܊iile
nesemnificative ale interlocutorului;
– metoda atenuării intensită܊ii substratu lui mesajului interlocutorului prin
includerea observa܊iei în expunerea vorbitorului. Este o metodă eficientă în cadrul
discu܊iilor de afaceri, deoarece men܊ine interesul interlocutorului ܈i creează o bună
impresie asupra partenerului.

Indiferent cât de pertinente sunt observa܊iile interlocutorului, unele observa܊ii fiind lipsite
de sens, asta nu înseamnă că interlocutorul nu poate să fie sensibilizat în direc܊ia finalizării
afacerii. În acest sens, există câteva tactici ce pot fi luate în considerare în vederea
neutralizării sau contracarării observa܊iilor ܈i obiec܊iilor interlocutorului.
2.4. TACTICI DE CONTRACARARE 19A OBSERVA܉IILOR
Principalele tactici de contracarare a observa܊iilor interlocutorului sunt:
– renunаarea la obiecаiile deschise Юi grosolane ;
– reаinerea în formularea unor aprecieri personale . Aceasta deoarece niciun
interlocutor nu va agrea un partener care îi dă sfaturi sau se dirijează într-un
auto܈tiitor;

18 Manoela Popescu, Comunica re și ŶegoĐiere îŶ afaĐeri, Editura Pro UŶiversitaria, ϮϬϬϳ, p.ϭ 41;
19 Florea Pîrvu, Silvia Olaru, MaŶageŵeŶtul iŶterpriŶderii, BuĐurești, Editura LuŵiŶa Ledž, ϮϬϭϬ , p.Ϯϯ;

28
– respectul . Indiferent de atitudinea ܈i comportamentul interlocutorului, acesta va fi
tratat cu respect, atât fa܊ă de el ca persoană, cât ܈i fa܊ă de opiniile ܈i părerile lui;
– recunoaЮterea dreptăаii interlocutorului . Este eficient ca în cadrul unei discu܊ii de
afacer i să fie eviden܊iate interven܊iile pertinente ale partenerilor, decât să fie criticate
observa܊iile ܈i obiec܊iile acestora;
– controlarea reacаiilor interlocutorului . Înainte de a trece la neutralizarea
observa܊iilor ܈i a obiec܊iilor interlocutorului, vorbitorul trebuie să studieze reac܊iile
partenerului fie apelând la tehnici de observare a manifestărilor sale exterioare:
privire plictisită, ton ridicat, nervozitate etc, fie la tehnica întrebărilor: cele mai des
folosite fiind cele de control ܈i de orientare ;
– evitarea contracarării fiecărei observaаii a interlocutorului ;
– formularea de răspunsuri laconice , compacte, concrete ܈i la obiect. Răspunsurile
ample date de partener la observa܊iile interlocutorului pot fi generatoare de noi
observa܊ii ܈i obiec܊ii.

2.5. TEHNICI DE FORMULARE A CRITICILOR
În practică orice critică este contraconstructivă, nimănui nu -i place să fie criticat,
indiferent de motiv, iar într- o discu܊ie de afaceri, cu atât mai pu܊in . De altfel, nu se critică
niciodată partenerul, ci modalitatea de abordare a problemei sau a solu܊iilor de rezolvare a
acesteia. Înainte de formularea criticilor este necesară crearea unui climat emo܊ional pozit iv,
favorabil primirii criticilor. În acest sens, partenerul î܈i poate face autocritică, fapt ce
determină o acceptare a criticii de către interlocutor pe principiul solidarită܊ii.
Critica trebuie să respecte principiul ,,aici Юi acum”20, adică se critică fapte ܈i nu
oameni, în prezent, fără a se realiza generalizări, cu măsură ܈i cu spirit de corectitudine ܈i
fair-play. Aceasta deoarece a critica nu înseamnă a jigni ܈i a eticheta.
Utilizarea tehnicii de formulare a criticilor presupune parcurgerea următoarelor
etape: Precizez că enumerarea acestor etape am pornit -o de la cartea Manoelei
Popescu;
– pregă tirea cadrului afectiv presupune exprimarea respectului pentru interlocutor ca
partener de afaceri, făcându -se totodată referire la corectitudinea ܈i amabilitatea lui;
– prezentarea aspectului negativ al acаiunilor interlocutorului ܈i formularea deciziei
partenerului;
– adresarea interlocutorului cu o rugăminte, ca astfel de situa܊ii să nu mai existe. În
etapa a treia sunt foarte importante cuvintele, intona܊ia ܈i pauzele la care apelează
partenerul. Această ultimă etapă este necesară pentru a nu -i crea interlocutorului
sentimentul situa܊iei fără ie܈ire. Cu alte cuvinte, partenerul îi mai dă o ܈ansă
interlocutorului.
În consecin܊ă, se poate considera că principalele tehnici de formulare a criticilor se referă
la:
– tehnica fondului emoаional;
– tehnica dedubl ării personalităаii interlocutorului;

20 MaŶoela PopesĐu, CoŵuŶiĐare și ŶegoĐiere îŶ afaĐeri, Editura Pro UŶiversitaria, ϮϬϬϳ , p.16 1;

29
– tehnica dezaprobării faptei interlocutorului;
– tehnica atragerii interlocutor ului în procesul criticării;
– tehnica behavioristă. Comportamentul interlocutorului fa܊ă de partener este
determinat de reac܊iile critice ale partenerului la comportamentul interlocutorului;
– tehnica complimentării interlocutorului. Formularea unei critici conform acestei
tehnici este eficientă deoarece generează un climat pozitiv, deschis ܈i generator de
încredere. Complimentarea interlocutorului înseamnă exprimarea unei aprecieri
pozitive asupra comportamentului acestuia, asupra as pectului său exterior ܈i a
obiectelor lui personale.
În vederea desfă܈urării unor afaceri eficiente, atunci când devine necesară, critica nu
trebuie să genereze respingerea interlocutorului, iar cel criticat trebuie să în܊eleagă ܈i să
accepte opinia partenerului.
Aceste tehnici de negociere constructivă au fost precizate de Manoela Popescu:
Tehnici de negociere constructivă21
În cadrul negocierilor pot apărea momente de disconfort, de insatisfac܊ii, de incidente, de
neîn܊elegeri, de tensiune ܈i chiar de criză. Problema este cum pot fi rezolvate aceste situa܊ii în
vederea finalizării negocierilor? În teoria ܈i practica negocierilor se regăsesc o mul titudine de
tehnici de negociere ce pot fi utilizate de către negociatori, însă doar unele dintre acestea pot
fi considerate a fi constructive, în sensul finalizării pozitive a negocierilor. Astfel, teoria
structurează tehnicile de negociere în func܊ie de obiectivul lor în următoarele categorii:
a. Tehnici de tratare a obiectivului negocierii:
– extinderea obiectivului negocierii prin adăgarea unor noi elemente ale negocierii;
– transformarea obiectului negocierii;

b. Tehnici de tratare a elementelor de negociere:
– abordarea globală a elementelor, adică se discută despre ofertă, în ansamblul ei;
– abordarea în faze sau etape a negocierii, în cadrul pregătirii negocierii se delimitează
faze ale acesteia ܈i se rezolvă fiecare fază în parte;

c. Tehnici de prezentare Юi discutare a ofertelor:
– abordarea de tip lider, în care negociatorul face o propunere ce va fi discutată în
procesul de negociere;
– abordarea de tip ,,propunere-contrapropunere ” presupune existen܊a a cel pu܊in două
propuneri din partea celor doi negociatori;

d. Tehnici de încheiere a negocierii:
– oferirea unei alternative este o tehnică de negociere bazată pe oferirea unor
posibilită܊i de alegere;
– oferirea unui serviciu presupune faptul că negociatorul îi oferă clientului o facilitate
strict legată de cumpărarea produsului: de exemplu livrarea bunurilor de uz
îndelungat;

21 MaŶoela PopesĐu, CoŵuŶiĐare și ŶegoĐiere îŶ afaĐeri, Editura Pro UŶiversitaria, ϮϬϬϳ, p.ϭ75;

30
– oferirea unui stimulent, de exemplu: reducere cu 30% în luna ianuarie pentru anumite
produse de sezon;
– invocarea unei urgen܊e, de exemplu: stoc limită, plecare în străinătate a vânzătorului
etc;
– acro܈ajul sentimental este o tehnică care se baze ază pe orgoliul ܈i vanitatea
oamenilor;
Evident, fiecare din aceste categorii pot fi împăr܊ite în diferite tehnici de negociere, în
func܊ie de mai multe criterii.
Spre exemplu, referitor la tehnicile de prezentare ܈i discutare a ofertelor, se pot consider a
mai multe tehnici de negociere în func܊ie de diferitele proceduri de lucru utilizate de
negociatori în desfă܈urarea interac܊iunii. Astfel, în practică se folosesc următoarele tehnici de
prezentare Юi discutare a ofertelor .
– Tehnica falsei oferte este o me todă de negociere a pre܊ului, care presupune o ofertă
atrăgătoare pentru partener, după care, odată eliminată concuren܊a, negociatorul caută
motive pentru modificarea acesteia;
– Tehnica solicitării false ac܊ionează după acela܈i principiu ca tehnica falsei o ferte.
Astfel, dacă un negociator dore܈te să ob܊ină ceva de la partener, în faza declarării
pozi܊iei de intrare în negociere, cererea va fi mai mare decât cea reală. După refuzul
partenerului, negociatorul va face cerere reală, mai mică în compara܊ie cu cea ini܊ială;
– Tehnica supralicitării ofertei sau a sublicitării cererii este o tehnică în care la
concesii false se răspunde cu concesii reale;
– Tehnica contrastului este o altă metodă de prezentare ܈i discutare a ofertelor.
Această tehnică presupune ca, în primă fază, vânzătorul să propună un produs de cea
mai bună calitate la un pre ܊ ridicat. La refuzul partenerului, propunerea
negociatorului va viza , în mod contrastant cu prima ofertă, un produs de calitate
foarte slabă, la un pre ܊adecvat. În ultimă fază, negociatorul îi va oferi partenerului un
produs de calitate apropiată primului, dar la un pre ܊intermediar.
De altfel ܈i în cazul tehnicilor de tratare a elementelor de negociere, tehnica de negociere
a pre܊ului reprezintă o tehnică importantă, dacă se ܊ine cont de fiecare element constitutiv al
ofertei. Cum în literatura de specialitate apar dese confuzii între tehnicile de negociere ܈i
tacticile de negociere, se impune cu necesitate delimitarea celor doi termeni.
Tehnica de negociere reprezintă totalitatea mijloacelor de luptă ܈i auxiliare cu care sunt
înzestra܊i negociatorii iar tactica de negociere este totalitatea mijloacelor ܈i a procedeelor
necesare pentru atingerea unui scop. Astfel că rela܊ia dintre tehnicile de negociere ܈i tacticile
de negociere este o rela܊ie de la întreg la parte. În procesul de negociere, pentru fiecar e fază
în parte se stabile܈te o anumită tehnică de negociere, iar în cadrul acesteia negociatorul poate
folosi mai multe tactici pentru atingerea unor obiective punctuale. Astfel, printre ,, tehnicile
de negociere constructive22 utilizate de negociatori pot fi amintite ”:
– Tehnica personalizării;
– Tehnica datelor statistice;
– Tehnica soluаiilor integratoare;

22 Silvia Olaru, Marketing – Teorie și ApliĐații, BuĐurești, Editura LuŵiŶa Ledž, ϮϬϬϲ, p.ϱϬ;

31
– Tehnic a fragmentării;
– Tehnica întreruperii;
– Tehnica alternării negociatorilor;
– Tehnica ascultării;
– Tehnica satisfacаiei;
– Tehnica toleranаei;
– Tehnica politeаei;
– Tehnica manipulatoare;
– Tehnica da-ului;
– Tehnica zvonului;
– Tehnica limitării opаiunilor;
– Tehnica parafrazării;
– Tehnica sincerităаii etc.
Fiecare din aceste tehnici de negociere presupune utilizarea unui ansamblu de tactici de
negociere. Aceasta, deoarece, tacticile au un caracter contextual fiind utilizate în anumite
situa܊ii specifice în vederea influen܊ării partenerului în sensul direc܊iei strategice a negocierii.
Tehnica personalizării negocierii se referă la faptul că fiecare negociator trebuie să -܈i
adapteze mesajul; mesajul, argumenta܊ia ܈i demonstra܊ia la tipul de partener. Această tehnică
poate fi utilizată în abordarea globală a negocierii sau în abordarea unor faze ܈i etape ale
acesteia. Astfel, adaptarea mesajului la client presupune oferirea doar a informa܊iilor de care
acesta are nevoie ܈i în forma agreată de client. Argumenta܊ia ܈i demonstra܊ia vor fi adaptate
clientului, adică argumentele logice, emo܊ionale, ra܊ionale ܈i probele vor fi prezentate în
raport cu gradul de cultură al clientului, cu aspira܊iile, idealurile ܈i convingerile sale.
Tehnica datelor statistice presupune abordarea negocierii din perspectiva cifrelor.
Aceasta este o tehnică constructivă în afaceri deoarece, orice partener poate fi convins mai
u܈or dacă se apelează metodic la surse de informa܊ii, cum a fi: studii, extrase din presă,
selec܊ii din prospecte, bro܈uri, ofer te, cataloage etc.
Datele statistice utilizate trebuie să fie reale, veridice, de actualitate ܈i să provină din
surse inatacabile. În aplicarea acestei tactici se poate folosi tactica intoxicării statistice a
partenerului , care vizează selec܊ia datelor statistice după regula: ,,rămâne tot ce sprijină
punctul de vedere al negociatorului ܈i cade tot ceea ce îl contrazice pe acesta” .
Tehnica soluаiilor integratoare este o tehnică constructivă utilizată în afaceri atunci când
ambii parteneri sunt dispu܈i să câ܈tige împreună. Astfel că negociatorul, căutând să -܈i atingă
prioritatea maximă, cedează la prioritatea maximă a partenerului său, ajungându -se astfel la
un acord sau împreună dezvoltă o nouă solu܊ie la nevoile lor, dincolo de propunerile ini܊iale.
Tehnica fragmentării negocierii sau tehnica ostaticului se referă la faptul că
negociatorul poate de܊ine un document, o informa܊ie, un bun, o sumă de bani sau orice
altceva care are valoare pentru partener. Acesta din urmă fiind constrâns să accepte o
concesie în schimbul ,,ostaticului ”. În afaceri, suma plătită în avans, livrările plătite în avans,
cumpărările de bunuri de uz îndelungat fără asisten܊ă tehnică ܈i fără piese de schimb pot fi
considerate ca având valoare de ,,ostatic ”. Mul܊i oameni de afaceri procedează la
fragmentarea negocierii, deoarece este mai u܈or să negociezi vânzarea unui bun îndelungat

32
performant la un pre ܊ bun pentru partener ܈i apoi să ob܊ii contracte avantajoase pentru
asisten܊ă tehnică ܈i piese de schimb.
În cadrul acestei tehnici poate fi utilizată tactica faptului împlinit, când vânzătorul îi
livrează clientului, în baza unui contract par܊ial, instala܊iile, obligându -l la acceptarea
ulterioară a documenta܊iilor ܈i a accesoriilor.
Tehnica întreruperii se referă la faptul că, în vederea rezolvării anumitor elemente ale
negocierii, se impune întreruperea pentru câteva minute a procesului de negociere. Tehnica
constructivă de negociere, întreruperea este necesară pentru temperarea adversarului prea
iritat sau prea puternic, dar ܈i pentru construirea unei noi strategii de apărare, pentru analiza
unor documente noi, pentru consultarea unor speciali܈ti sau chiar pentru pregătirea de noi
tactici de negociere.
Tehnica alternării negociatorilor reprezintă o metodă de abordare a negocierilor c u
parteneri dificili, dominatori, exper܊i în domeniu ܈i care nu se lasă u܈or convin܈i asupra
finalizării negocierii într -un sens dorit de negociator. De asemenea, tehnica schimbării
negociatorului este constructivă când se ajunge într-un impas, când negociatorul este obosit,
stresat sau când partenerul reac܊ionează negativ la un anumit negociator.
Tehnica ascultării este o abordare ce asigură succesul unei negocierii datorită faptului că
partenerul se simte flatat, important ܈i interesant. Aceasta este o tehnică constructivă de
abordare globală a negocierii, cât ܈i a unor faze ale acesteia. Se impune mai ales în faza în
care partenerul î܈i lansează contrapropunerea sau face obiec܊ii ܈i observa܊ii propunerii
avansate de negociator. Desigur, în procesul de neg ociere se impune a fi folosită tactica
ascultării active, foarte importantă în comunicarea umană.
Tehnica satisfacаiei este o abordare eficientă a negocierilor prin prisma faptului că un
partener satisfăcut este un partener de cursă lungă. Fiecare propuner e a negociatorului trebuie
să ofere satisfac܊ii partenerului.
Tehnica toleranаei. Toleran܊a reprezintă capacitatea unei persoane de a nu răspunde
ngativ unor ac܊iuni cel pu܊in contestabile ale interlocutorului. De aceea, tehnica toleran܊ei
reprezintă o abordare constructivă a negocierii. În momente de maximă tensiune sau de criză,
tehnica toleran܊ei face minuni. Astfel, negociatorul care nu va lua în seamă atacurile
partenerului , replicile verbale tăioase ܈i nici injuriile acestuia, reac܊ionând pozitiv are câ܈tig
de cauză. În astfel de cazuri, tăcerea poate fi o tactică foarte bună.
Tehnica politeаei se înscrie pe acela܈i plan cu tehnica toleran܊ei. Un om tolerant este ܈i
politicos, în schimb un individ politicos nu este neapărat ܈i tolerant. Însă, în procesul de
negociere, în toate situa܊iile: tensiune, conflict, confort, armonizare etc posibile, polite܊ea este
o tehnică cât ܈i o tactică eficientă.
Tehnicile manipulatoare în afaceri sunt constructive în măsura în care ele sunt folosite
în vederea finalizării negocierii într -un mod favorabil pentru ambii parteneri. Una din
tehnicile de manipulare folosite în negociere este cea a ,,declara܊iei ܈i con܈tiin܊ei” . În afaceri,
această tehnică este eficace dacă negociatorul poate să folosească imaginea despre sine a
partenerului de afaceri.
O altă tehnică de manipulare utilizată de negociatori, în mod constructiv, ac܊ionează după
principiul ,,ceri un deget ca să obаii toată mâna” , adică negociatorul formulează o cerere

33
nesemnificativă partenerului, greu de refuzat, după care la scurt timp, formulează cererea
reală.
Tehnica ,,da-ului ” este o abordare constructivă a negocierii, mai ales când partenerul
este într- o dispozi܊ie proastă, este indispus, este plictisit ܈i nu are niciun chef să discute
despre nimic. Această tehnică presupune utilizarea unor întrebări pentru a ob܊ine doar
răspu nsuri pozitive din partea partenerului.
Tehnica zvonului, ca metodă de abordare a negocierii, este constructivă dacă zvonul
lansat este pozitiv. În acest sens, zvonurile vor pregăti terenul pentru finalizarea favorabilă a
negocierii.
Tehnica limitării opаiunilor este absolut necesară când partenerul este stresat, grăbit ܈i
nu are capacittea de a lua decizii corecte în condi܊ii de stres. Această tehnică reduce gra dul de
incertitudine al partenerului.
Tehnica parafrazării este constructivă în măsura în car e partenerul nu este stresat ܈i
presat de timp. Această tehnică vizează formularea de către negociator a discursului
partenerului ܈i poate fi utilizată în toate fazele negocierii sau doar în anumite etape ale
acesteia.
,,Tehnica sincerităаii23 este utilă în orice negociere ܈i constructivă când partenerul este
neîncrezător. Prin abordarea sinceră a negocierii, interlocutorul va căpăta încredere ܈i
deschidere. Această tehnică de negociere este fundamentală pentru rela܊ii de durată ܈i oneste,
în care ambii pa rteneri sunt câ܈tigători”. Însă, recunoscută este de către to܊i oamenii zicala
,,omul bun Юi sincer este prost” , adică el, omul bun ܈i sincer reprezintă perdantul societă܊ii
capitaliste.
De aceea, mul܊i oameni cred în trucuri ܈i în tehnici murdare atât în afaceri, cât ܈i în via܊a
de zi cu zi. Astfel de tehnici sunt, de regulă:
– tehnica mituirii este practicat ă peste tot în lume, dar mai cu seamă în România.
Diferen܊a dintre cadou ܈i mită în afaceri este de natură psihologică ܈i strategică;
– tehnica negocierii sterile presupune angajarea de către negociator de negocieri
paralele cu unul sau mai mul܊i parteneri, dar fără inten܊ia de a se ajunge la un acord.
Astfel, negociatorul poate ob܊ine informa܊ii de afaceri necesare negocierii cu
partenerul care- l interesează.
– tehnica falsei concurenаe se referă la exercitarea de presiune asupra partenerului prin
invocarea unor variante de negociere cu alti parteneri;
– tehnica actorului este o tehnică opusă tehnicii sincerită܊ii. Negociatorul sau
partenerul se compor tă ca ܈i când locul unde se desfă܈oară procesul de negociere este
o scenă, iar, el actorul joacă, negociază după un scenariu învă܊at;
– tehnica zvonului negativ;
În situa܊ia în care, în actualul context economico-social, interlocutorul recurge la astfel
de tehnici, inten܊iont sau nu, el nu trebuie blamat, dar nici aprobat, este dreptul lui să
rela܊ioneze a܈a um îi dictează con܈tiin܊a, influen܊at fiind de foarte mul܊i factori: context

23 AliŶa CoŵaŶ, TehŶiĐi de ĐoŵuŶiĐare, BuĐurești, Editura C. H. BeĐk, ϮϬϬϴ, p.ϴϵ;

34
cultural, context situa܊ional, stres, stare fizică ܈i psihică, personalitate, stil de via܊ă, credin܊e,
ipoteze, sistem de valori etc.

CAPITOLUL AL III- LEA
MODALITĂ܉I DE ABORDARE A NEGOCIERII

În teoria ܈i practica afacerilor, esen܊ial este modul în care un negociator sau o echipă
de negociatori abordează procesul comunicării. Bineîn܊eles, felurile de abordare ale
negocierii sunt distincte în func܊ie de mai multe elemente, ca de exemplu: importan܊a afacerii,
stilul personal de negociere al partenerilor, situa܊ia contextuală.
Una dintre modalită܊ile de abordare a unei negocieri este cea bazată pe argumentare ܈i
demonstra܊ie. Eficien܊a procesului de negociere este indiscutabilă în condi܊iile în care
negociatorul vine cu argumente viabile în sprijinul ofertei sale. Această abordare a negocierii
este puternic determinată de stilul ܈i modul în care partenerii comunică.
3.1. A RGUMENTA܉IA
Speciali܈tii sunt de părere că orice discu܊ie de afaceri nu poate fi eficientă dacă este
lipsită de con܊inut. Cu alte cuvinte, discu܊ia de afaceri, negocierea eficientă este abordată din
perspectiva con܊inutului, adică a argumentelor.
În cadrul discu܊iei de afaceri, partenerii se află pe pozi܊ii diferite fa܊ă de acela܈i obiect
al negocierii, pozi܊ii ce pot fi consolidate cu argumente sau prin exercitarea puterii. În
actualul context socio-economic global , cea mai bună abordare nu este exercitarea
puterii, ci argumenta܊ia ܈i demonstra܊ia.
Precizez că pentru a putea defini termenul de argumenta܊ie, am pornit de la cartea lui
Mircea Agabrian:

35
,,Argumenta܊ia24 reprezintă o etapă din cadrul procesului de negociere. Având în
vedere contextul în care este folosită, argumenta܊ia reprezintă o modalitate eficientă de
abordare a procesului de negociere. Cele mai reu܈ite discu܊ii de afaceri sunt cele bazate pe
argumente ܈i probarea acestora. Orice interlocutor va dori să cunoască avantajele pe care i le
oferă partenerul, acel atuu al afacerii respective fa܊ă de alte afaceri pe care le poate încheia” .
Argumenta܊ia este un logos, un discurs alcătuit din cuvinte, concepte, idei ܈i judecă܊i
de valoare, având drept rol punerea în valoare a avantajelor pe care le are oferta unui
negociator fa܊ă de cererea celuilalt negociator.
,,Pentru a fi eficientă argumenta܊ia25 trebuie să fie, în acela܈i timp, ra܊ională, logică
܈i emo܊ională. Argumenta܊ ia ra܊ională, rece ܈i pragmatică este necesară, sar nu ܈i suficientă.
Pe de altă parte, a argumenta apelând la sentimente ܈i emo܊ii nu este de ajuns pentru o
negociere eficientă, deoarece partenerul poate avea senza܊ia că este hipnotizat” . Aceasta
deoarece argumenta܊ia emo܊ională nu ac܊ionează la nivelul logic ܈i con܈tient al comunicării,
ci for܊a de convingere este transmisă de mesaje paraverbale ܈i nonverbale.
Argumenta܊ia logică pune accent pe ra܊ionalitate, cauzalitate, induc܊ie, deduc܊ie,
analiză, sinteză ܈i gândire abstractă. O orgumenta܊ie eficientă se bazează pe conduita morală
܈i valorile culturale dobândite prin educa܊ie ale negociatorului. Aceasta presupune faptul că
argumentele aduse de către negociator, logice, emo܊ionale, trebuie să fie reale, adecvate ܈i
morale.
Se pot folosi diferite abordări ale negocierilor din perspectiva argumenta܊iei în func܊ie
de caracterul ܈i temperamentul partenerului. Astfel, interlocutorii instinctuali ܈i afectivi sunt
u܈or de convins prin argumente patetice, deoarece, ace܈tia nu reac܊ionează la argumente
logice. La polul opus, interlocutorii cerebrali, cu o gândire logică, rece sunt u܈or de convins
de argumentele logice ܈i nu de cele emo܊ionale. Pentru a putea enumera etapele pe care
trebuie să le parcurgem în abordarea unei negocieri, doresc să precizez că am pornit de la
cartea Manoelei Popescu:
,,Abordarea negocierii din perspectiva argumenta܊iei ܈i demonstra܊iei presupune
parcurgerea următoarelor etape26:
– stabilirea strategiei de negociere;
– stabi lirea ܈i identificarea nevoilor clientului;
– adaptarea personalită܊ii negociatorului la personalitatea clientului;
– identificarea ܈i prezentarea avantajelor oferite clientului;
– transformarea observa܊iilor ܈i obiec܊iilor interlocutorului în argumente;
– demonst ra܊ia sau aducerea probelor în procesul de negociere;
– prezentarea de către negociator a solu܊iilor de rezolvare a problemei în cauză;
– finalizarea negocierii, astfel spus-decizia.

3.2. METODE DE ARGUMENTARE
Cele mai utilizate metode în abordarea eficientă a negocierii sunt:

24 MirĐea AgraďriaŶ, Strategii de ĐoŵuŶiĐare efiĐieŶtă, Iași, Editura IŶstitultul EuropeaŶ , ϮϬϬϴ, p.ϲϱ;
25 Ibidem, p.65;
26 MaŶoela PopesĐu, CoŵuŶiĐare și ŶegoĐiere îŶ afaĐeri, Ed itura Pro Universitaria, 2007, p.18 5;

36
1. Metoda clasică care face referire la argumentarea directă către partener. Aceasta
presupune că negociatorul îi prezintă interlocutorului faptele ܈i informa܊iile care
constituie baza demonstra܊iei sale, sperând că acestea vor fi suficiente pentru partener,
iar contraargumentele vor putea fi infirmate sau transformate în alte argumente
favorabile pentru negociator;
2. Metoda lui Socrate se referă la faptul că argumentele sunt formulate în a܈a fel, încât
răspunsurile, fie pozitive sau nu, la ele să fie de o factură anume, care să urmeze ܈irul
logicii negociatorului;
3. Metoda bumerangului, adică folosirea celor spuse de interlocutor împotriva lui însu܈i.
Acestea sunt cele mai bune argumente în favoarea negociatorului;
4. Metoda ignorării. De cele mai multe ori, în cadrul unei negocieri, se întâmplă adesea
ca, într- un anumit context, negociatorul să nu poată folosi un anumit argument, chiar
dacă argumentul este foarte important, deoarece îl poate leza pe interlocutor ܈i poate
afecta negativ negocierea. În acest caz este preferabil ca argumentul respectiv să fie
ignorat;
5. Metoda accentuării este reversul metodei ignorării. Este situa܊ia inversă a celei
expuse mai sus. În func܊ie de interesul său, negociatorul poate insista pe anumite
argumente bine alese , care să aibă impact evident asupra interlocutorului;

Precizez că pentru sintetizarea metodelor de negociere, am pornit de la cartea
Manoelei Popescu:
6. Metoda contradicаiei. ,,Argumentarea negociatorului27 trebuie să fie fără contradic܊ii,
fără neconcordan܊e, pentru a nu -i oferi partenerului posibilitatea de a le exploata. Dar,
în acela܈i timp, negociatorul poate profita de neconcordan܊ele interlocutorului în
expunerea observa܊iilor ܈i a obiec܊iilor” ;
7. Metoda ,,schimbării la timp a macazului” . În cadrul procesului de negociere, de cele
mai multe ori, unii parteneri î܈i schimbă comportamentul, atitudinea ܈i opiniile ca
răspuns la comportamentul negociatorului. În astfel de situa܊ii, negociatorul î܈i va
adapta argumenta܊ia la comportamentul interlocutorului;
8. Metoda tragerii concluziilor presupune argumentarea foarte exactă , care, pas cu pas,
prin intermediul concluziilor par܊iale, conduce spre concluzia finală, dorită de către
negociator.
Abordarea negocierii din perspectiva argumenta܊iei ܈i demonstra܊iei este o abordare
eficientă doar dacă negociatorul nu utilizează anumite capcane sau trucuri specifice
argumentării. Printre cele mai cunoscute capcane pe care un negociator le poate pune
unui partener sunt:
– devierea de la scopul dorit : negociatorul nu va lua, aparent, în seamă nevoile
interlocutorului , căutând, prin argumentele sale, să -l inducă în eroare;
– extragerea unei fraze din context reprezintă o modalitate de enervare a partenerului.
,,De exemplu, atunci când prezintă avantajele28 pe care le oferă produsul său,
negociatorul poate proba un anumit avantaj cu anumite fraze din cadrul unor articole
apărute în presă dar scoase din contextul în care au fost scrise ”;
– invocarea unei autorităаi în domeniu este tot o capcană a argumentăriice poate fi
utilizată de către negociator, în speran܊a că interlocutorul nu -܈i dă seama de aceasta;

27 MaŶoela PopesĐu, CoŵuŶiĐare și ŶegoĐiere îŶ afaĐeri, Editura Pro UŶiversitaria, ϮϬϬϳ, p.ϭϴ 7;
28 Ibidem, p.187;

37
– inducerea în eroare a interlocutorului se realizează prin formularea de argumente pe
jumătate adevărate, bazate pe informa܊ii eronate, utilizându -se termeni neclari ܈i
omi܊â nd esen܊ialul;
– folosirea bancurilor reprezintă o capcană închisă de negociator pentru a fragmenta
gândirea interlocutorului c u privire la observa܊iile ܈i obiec܊iile pe care le are de făcut;
– discreditarea interlocutorului este cel mai grav truc utilizat de negociator pentru a
face fa܊ă observa܊iilor pertinente ale partenerului. Aceasta înseamnă că , în
argumentarea sa, negociatoru l vizează anumite trăsături ale personalită܊ii
interlocutorului. Aceste trucuri nu-i aduc negociatorului decât o victorie pe termen
scurt, ceea ce nu este profitabil în contextul economiei informa܊ionale, în care
dezvoltarea mijloacelor comunica܊ionale face posibilă cunoa܈terea facilă a agen܊ilor
economici.

3.3. D EMONSTRA܉IA
,,Această no܊iune29 reprezintă procesul de administrare a probelor ܈i are drept rol
sus܊inerea argumenta܊iei logice, atât în plan material, cât ܈i în plan senzorial, prin fapte
concrete, cazuri, cifre, imagini, statistici, persoane cheie etc. În cadrul unui discurs,
demonstra܊ia este introdusă prin diferite expresii ܈i gesturi care probează argumentele ce
înso܊esc prezentarea ofertei negociatorului” .
Demonstra܊ia fără argumenta܊ie este lipsită de sens ܈i, evident, nu este eficace. De aceea,
întotdeauna, demonstra܊ia urmează după argumenta܊ie ܈i se bazează pe aceasta. Ordinea în
care sunt prezentate argumentele este edificatoare pentru reu܈ita unei negocieri. Aceasta
depinde de diferi܊i factori conjuncturali:
– personalitatea negociatorului;
– ܈ocul;
– ambian܊a;
– obiectul negocierilor;
– strategia ܈i tactica de negociere etc.
Într-o altă ordine de idei, prima dată sunt prezentate argumentele importante pentru
interlocutor, cu încărcătură afectivă puternică. Fire܈te, fiecare argument în parte este construit
din faptul sau caracteristica tehnică ܈i avantajul oferit interlocutorului.
Atât argumenta܊ia cât ܈i demonstra܊ia, ca modalitate de abordare a negocierii se bazează
pe faptul că, întotdeauna, negociatorul trebuie să -܈i controleze comportamentul său ܈i nu pe
cel al partenerului.
3.4. STILUL PERSONAL DE NEGOCIERE
În ziua de astăzi, oamenii de afaceri abordează orice discuаie de afaceri din perspectiva
stilului lor personal de negociere. Aceasta deoarece o astfel de abordare este mai facilă ܈i
poate să ofere satisfac܊ii, bazându -se pe intui܊ie, mai mult decât pe învă܊are.

29 MirĐea AgaďriaŶ, Strategii de ĐoŵuŶiĐare efiĐieŶtă, Iași, Editura IŶstitutul EuropeaŶ, ϮϬϬϴ, p.ϳϲ;

38
În via܊a de zi cu zi, unele persoane sunt agresive în rela܊ii, altele sunt flexibile ܈i
cooperante, altele încăpă܊ânate ܈i inflexibile. Unele au caracter onest, în schimb altele se
manifestă imoral în rela܊iile interpersonale. Din această cauză, oamenii au nevoie de strategii
diferite de negociere. Tind să precizez că pentru a putea enumera stilurile de negociere, am
pornit de la cartea lui Mircea Agrabian. Cele mai des întâlnite stiluri personale de negociere
30sunt:
– stilul agresiv, în care persoanele sunt competitive, dominatoare ܈i au o constantă
comportamentală agresivă. În rela܊iile interumane se comportă ca în război, încercând
să câ܈tige orice luptă;
– stilul concesiv. Acest stil de negociere este specific persoanelor mai conces ive ܈i mai
sispuse să cedeze din obiective pentru a păstra rela܊ia;
– stilul laЮ. Persoanelor cărora le este caracterstic acest tip de negociere sunt genul de
persoane ,,papă -lapte ” pentru că întotdeauna cedează, indiferent de situa܊ie, de rela܊ia
stabilită cu partenerul ܈i de miza negocierii.
Pentru a se putea rezolva conflictele , partenerii de afaceri au posibilitatea să adopte
următoarele stiluri de negociere pornind de la cartea lui ܇tefan Prutianu;
– ocolitor sau de evitare a conflictului;
– competitiv sau de dominare. Acest stil este utilizat în func܊ie de puterea
negociatorului ܈i de importan܊a obiectivelor ܈i mizei afacerii;
– concesiv sau de cedare. Acest stil presupune că negociatorul încearcă să rezolve
problemele atât prin impunerea interesului pr opriu, dacă este posibil, cât ܈i prin
cooperarea cu partenerii;
– de compromis. Stilul de compromis se referă la faptul că negociatorul dore܈te
rezolvarea conflictului astfel încât partenerii să câ܈tige sau să nu piardă nimic;
– de cooperare cu partenerii. În cadrul acestui stil, se dore܈te evitarea conflictelor prin
în܊elegerea ܈i sus܊inerea intereselor partenerilor;
– de colaborare. Acest stil presupune că negociatorul dore܈te mai mult decât
rezolvarea conflictelor ܈i anume, acesta dore܈te ca ambele păr܊i să câ܈tige din situa܊ia
respectivă.
Ocolirea sau evitarea situa܊iilor conflictuale reprezintă un stil specific persoanelor care:
– schimbă subiectul în situa܊ia în care intră în conflict cu partenerul;
– evită persoana generatoare de conflict sau chiar lasă baltă afacerea;
– se prefac că sunt de acord cu partenerul pentru a fi lăsate în pace;
– amână discutarea subiectului conflictual sau o dau pe glumă;
– solicită un arbitru pentru rezolvarea conflictului;
– evită rezolvarea conflictului ܈i a܈teaptă solu܊ii de la partener .
Stilul de negociere dominant 31în rezolvarea conflictelor este caracteristic persoanelor care:

30 Ibidem, p.76;

31 ȘtefaŶ PrutiaŶu, MaŶual de ĐoŵuŶiĐare și ŶegoĐiere îŶ afaĐeri, Iași, Editura Poliroŵ, ϮϬϬ Ϭ, p.ϳϴ;

39
– trec la amenin܊ări ܈i represalii dacă este nevoie pentru a rezolva anumite situa܊ii
conflictuale. Cele mai multe procese de negociere a salariilor din mediul privat sunt
generatoare de situa܊ii conflictuale în care stilul de negociere al angajatorului este
dominant. Amenin܊area este directă: ,, Dacă nu -܊i convine, po܊i să pleci” , sau
indirectă: ,, La poarta instituаiei stau la coadă indivizi să se angajeze” ;
– cer mai mult decât este moral să o facă pentru punerea în dificultate a partenerului;
– folosesc puterea pentru a împiedica atingerea scopurilor partenerului;
– folosesc for܊a;
– aprobă dictonul ,,scopul scuză mijloacele” în atingerea obiectivelor;
– utilizează manipularea prin logica argumentelor sau diferite modalită܊i de a insipra
milă.
Stilul concesiv32 este un stil personal de negociere de cedare în situa܊iile conflictuale,
specifice persoanelor care:
– încea rcă să vină în întâmpinarea obiectivelor ܈i nevoilor partenerului;
– aprobă dictonul ,,cel mai în܊elept cedează” ;
– renun܊ă la pozi܊ia de܊inută în favoarea partenerului;
– î܈i cere scuze, chiar dacă are dreptate;
– evită să aducă ofense ܈i să -܈i atace partenerul;
– î܈i sacrifică interesele în vederea păstrării unei rela܊ii bune cu partenerul;
– admit că au gre܈it, chiar dacă nu este a܈a, în vederea evitării sitau܊iei conflictuale.
Compromisul este un stil personal de negociere caracteristic persoanelor care:
– acceptă, în situa܊ii conflictuale, un compromis rezonabil;
– sugerează solu܊ii în care ambii parteneri fie pot câ܈tiga, fie nu pot pierde nimic;
– renun܊ă la unele aspecte ale discu܊iei de afaceri în scopul de a câ܈tiga timp pentru
aplanarea conflictului;
– caută o cale d e mijloc în procesul negocierii;
– fac o delimitare clară a pozi܊iilor de܊inute de partener;
– renun܊ă la anumite preten܊ii din partea interlocutorului, dacă ܈i acesta face la fel;
– nu suportă risipa de timp ܈i de energie.
Stilul de cooperare 33în negociere este specific persoanelor care:
– încearcă să se pună în locul partenerului ܈i să -i în܊eleagă motivele;
– sunt sensibile la sentimentele partenerului;
– încearcă să afle în ce puncte nu se în܊eleg cu partenerii ܈i asupra căror aspecte pot fi
de acord;
– cu răbdare ܈i calm rezolvă problemele apărute în timpul negocierii;
– încearcă să afle care sunt obiectivele ܈i interesele partenerului;
– sunt sincere;
– insistă asupra punctelor ܈i aspectelor asupra cărora sunt de acord cu partenerul.
Stilul de colaborare34 în negociere este asemănător cu cel de cooperare, fiind specific
persoanelor care:

32 Ibidem, p.79;
33 ȘtefaŶ PrutiaŶu, MaŶual de ĐoŵuŶiĐare și ŶegoĐiere îŶ afaĐeri, Iași, Editura Poliroŵ, ϮϬϬϬ, p.ϴ 1;

40
– încearcă să afle care sunt interesele partenerului;
– încearcă să afle obiectivele partenerului ܈i dacă acestea coincid cu cele pe care ܈i le -a
stabilit deja;
– sugerează solu܊ii în care ambii parteneri câ܈tigă;
– discută doar acele subiecte comune, profitabile pentru parteneri;
– folosesc argumenta܊ia ܈i demonstra܊ia în procesul negocierii;
– sunt oneste;
– ob܊in cea mai bună în܊elegere odată cu partenerul.
Fiecărui stil personal de negociere îi corespunde o anumită culoare. Astfel, stilul de
negociere poate fi asociat cu trei culori:
– roЮu;
– albastru;
– violet.
Negociatorii ce au un stil de negociere asociat culorii roЮii sunt persoanele care doresc doar
să primească fără să ofere în schimb nimic. Ace܈tia sunt caracteriza܊i drept:
– dominatori;
– exploatatori;
– autoritari;
– egoi܈ti;
– tri܈ori;
– agresivi.
Însă, acest stil de negociere nu este viabil, deoarece persoanele care amenin܊ă, constrân g
܈i folosesc trucuri murdare în af aceri pierd pe termen lung.
Negociatorii de culoare albastră sunt opu܈i comportamental celor de culoare ro܈ie,
deoarece ei sunt cei care oferă fără să ceară, fiind concesivi, supu܈i, gata oricând să ajungă la
o în܊elegere. Dar concesiile lor unilaterale provoacă exploatare ܈i nu câ܈tig pentru ambii
parteneri, a܈a cum s -ar crede la prima vedere.
Negociatorul de tip violet este cel care porne܈te abordarea negocierii de pe pozi܊ia de
dominator, dar, în procesul negocierii , comportamentul acestuia se schimbă, făcând conc esii
pentru a cădea de comun acord în afacere. De asemenea, dacă un negociator este albastru la
început, adică este concesiv, supus ܈i dornic să încheie afacerea, însă, pe măsură ce avansează
discu܊iile de afaceri, devine autoritar ܈i agresiv, e l este un negociator violet. Cu alte cuvinte,
dacă un negociator este când agresiv, când concesiv, atunci este violet.
A fi negociator violet înseamnă a face propuneri condi܊ionate, adică realizarea de
compromisuri. De܈i nu este cea mai bună solu܊ie de rezolvare a unor probleme apărute în
procesul negocierii, compromisul este o solu܊ie de salvare a rela܊iei de afaceri, atunci când
interlocutorul este un negociator ro܈u.

34 Ibidem, p.82;

41
Stilurile de negociere35 sunt diferite ܈i în func܊ie de rolul pe care negociatorii sunt pu܈i
să îl joace în cadrul întreprinderilor din diferite ܊ări. Comportamentul negociatorilor se
diferen܊iază în func܊ie de patru dimensiuni:
– individualism/colectivism;
– intensitatea puterii;
– evitarea incertitudinii;
– masculinitate/feminitate .
Stilul personal de negociere variază în funcаie de:
– atitudinile, valorile Юi credinаele negociatorului;
– cultura organizaаiei din care face parte;
– cultura naаională.
Stilul unui negociator este privit Юi prin prisma felului de a negocia cu clienаii Юi
furnizării pentru pre܊uri mai bune, cu angaja܊ii pentru salarii mai mici, cu comunită܊ile în care
firme î܈i desfă܈oară activitatea, cu reprezentan܊ii guvernului pentru diverse facilită܊i, cu
partidele politice, cu reprezentan܊ii sindicatelor etc, influen܊ate fiind d e paradigma firmelor în
care activează.
Pentru a putea sintetiza stilurile de negociere în func܊ie de paradigmele firmelor , am pornit de
la cartea Manoelei Popescu:
Stilurile de negociere în funcаie de paradigmele firmelor36:
– câЮtig/pierdere;
– pierdere/câЮtig;
– pierdere/pierdere;
– câЮtig/câЮtig;
– câЮtig;
– câЮtig/câЮtig sau netranzacаionare.

3.5. ABORDAREA NEGOCIERII BAZATĂ PE PRINCIPII
Pu܊in oameni sunt cei care men܊in echilibrul între domeniul personal ܈i cel
profesional, care sunt ferici܊i pentru rezultatele altor oameni, care men܊in controlul, oferindu –
le în acela܈i timp libertate oamenilor ܈i autonomia de care ace܈tia au nevoie. Acestia sunt
indivizi cu principii, iar negocierile, în orice domeniu de activitate, sunt abordate pe baza
acestor principii de via܊ă.
Abordarea negocierii bazată pe principii nu este u܈oară pentru că necesită, în
prealabil, o schimbare a personalită܊ii negociatorului din mai multe puncte de vedere:
psihologic, sociologic, moral, social etc. Negociatorul va trebui să -܈i alinieze valorile
personale la principiile corecte, astfel fiind elibera܊i de percep܊ii gre܈ite ܈i de prejudecă܊i
eronate.

35 Ștefan Pr utiaŶu, MaŶual de ĐoŵuŶiĐare și ŶegoĐiere îŶ afaĐeri, Iași, Editura Poliroŵ, ϮϬϬϬ, p.ϴ 4;
36 MaŶoela PopesĐu, CoŵuŶiĐare și ŶegoĐiere îŶ afaĐeri, Editura Pro UŶiversitaria, ϮϬϬϳ, p.ϭϵϱ;

42
Negocierea bazată pe principii introduce ideea de conducere a procesului de negociere
după anumite principii universal valabile , cele ale universului care se referă la rela܊iile ܈i
organiza܊iile umane:
– Cinstea;
– Echitatea;
– Dreptatea;
– Onestitatea;
– Integritatea;
– Încrederea.
Aceste principii sunt cele care determină evolu܊ia umană, inclusiv evolu܊ia afacerilor.
Negociatorii sunt mai eficien܊i când se ghidează după aceste principii deja verificate,
deoarece principiile sunt obiective, spre deosebire de valori, care sunt subiective ܈i interne.
Negociatorul care abordează procesul negocierii din perspectiva principiilor universal
valabile:
– va fi în siguranаă , adică nu se va sim܊i amenin܊at de critica interlocutorului, de
observa܊iile ܈i obiec܊iile acestuia sau de compara܊ii ܈i schimbări;
– va avea puterea de a ac܊iona, de a decide ܈i de a reac܊iona în sens pozitiv la
comportamentul interlocutorului, dar ܈i de a cultiva noi deprinderi, mai eficiente;
– va fi capabil să se orienteze în procesul negocierii astfel încât problema să fie
solu܊ionată în mod acceptabil pentru ambii parteneri;
– va avea înаelepciunea necesară pentru a finaliza în mod eficient afacerea, păstrând
echilibrul între bine ܈i rău, între pierdere ܈i câ܈tig;
Aceasta înseamnă că negociatorul î܈i va trata interlocutorul a܈a cum ܈i el dore܈te să fie
tratat de către acesta, iar esen܊a afacerilor: furnizori, clien܊i, angaja܊i, profit, concuren܊i,
imagine, tehnică ܈i tehnologie devine deficitară în compara܊ie cu ansamblul de concepte,
valori, percep܊ii ܈i practici bazate pe principii.
Negocierea bazată pe principii37 este abordată pe patru niveluri, necesare, dar
insuficiente luate separat:
– nivelul personal;
– nivelul interpersonal;
– nivelul managerial;
– nivelul organiza܊ional.
Acest lucru presupune faptul că un negociator trebuie să fie eficient atât pe plan personal,
cât ܈i pe plan profesional, atât în via܊a personală, cât ܈i în cea socială.
Mai mult decât atât, în cadrul firmei, managerii ܈i organiza܊ia, ca un tot unitar trebuie să
fie conduse conform principiilor universal valabile. Un negociator, chiar dacă se
conduce/trăie܈te după principii corecte, nu va putea aborda o negociere pe baza acestor
principii dacă managerul ܈i ceilal܊i membrii ai echipei de negociere nu se conduc după
acelea܈i principii.
Negociatorii eficace î܈i conduc vie܊ile ܈i rela܊iile interpersonale pe vaza principiilor, deci
܈i negocierilor.

37 MaŶoela PopesĐu, CoŵuŶiĐare și ŶegoĐiere îŶ afaĐeri, Editura Pro UŶive rsitaria, 2007, p. 205;

43
Un individ care trăie܈te conform principiilor corecte, legilor naturale, este un individ care
reu܈e܈te să:
– atingă ܈i să men܊ină un echilibru între muncă ܈i familie;
– rămâne un om simplu în complexitatea vie܊ii economico -sociale globale;
– păstrează direc܊ia corectă, drumul bun în desi܈ul junglei în care trăie܈te;
– are în܊elegere ܈i compasiune pentru semenii lui;
– manifestă respect pentru oameni ܈i via܊ă, pentru a promova învă܊area;
– păstrează iubirea pentru oameni, indiferent de formele lor de manifestare ܈i de
comportament;
– are încredere în oameni, în condi܊iile în care omenirea a devenit mai rea ܈i mai
materialistă;
– profită de ocaziile ܈i oportunită܊ile care i se oferă fără a deveni un tip rău, fără
scrupule;
– manifestă dorin܊ă de schimbare ܈i de îmbunătă܊ire a vie܊ii fără a prejudicia natura ܈i
lumea.

Precizez că pentru sintetizarea următoarelor reguli am pornit de la cartea Manoelei Popescu:
Abordarea procesului de negociere conform principiilor corecte presupune respectarea
de către negociator a următoarelor reguli38:
– adoptarea proactivităаii;
– imprimarea imaginii scopului negocierii în mintea sa;
– stabilirea Юi respectarea priorităаilor;
– adoptarea gândirii câЮtig/câЮtig;
– manifestarea înаelegerii faаă de partener;
– regula creativităаii;
– regula inovării.
Stilul de negociere personală este fundamentat pe:
– ,,caracterul ”/valorile, maturitatea, mentalitatea firmei;
– stocul rela܊ional al firmei;
– ,,acorduri ” de performan܊ă adică rezultatele dori te, liniile directoare, resursele,
responsabilită܊ile ܈i administrarea lor, consecin܊ele specifice;
– sistemele firmei;
– procesele din cadrul ei.
Dacă cultura unei firme reflectă integritatea ܈i maturitatea acesteia în rela܊iile pe care
le are cu diver܈i agen܊i economici ܈i dacă orice rela܊ie este definită în termeni de performan܊ă
܈i sus܊inută de sistemele ܈i procesele firmei, atunci stilul de negociere câ܈tig/câ܈tig poate fi
adoptat.
Contractele de presta܊ie pentru manageri ܈i pentru subordona܊ii lor sunt e laborate
concentrându- se pe rezultate ܈i nu pe metodologia atingerii acestor rezultate. Ele actualizează
un imens poten܊ial uman individual, generează un dinamism sinergetic, întărind progresiv

38 MaŶoela PopesĐu, CoŵuŶiĐare și ŶegoĐiere îŶ afaĐeri, Editura Pro UŶiversitaria, ϮϬϬϳ, p.Ϯ15;

44
capacitatea de a produce, în loc de a concentra, exclusiv pe p roduc܊ie, for܊ele sinergice ale
firmei. Toate sistemele ܈i structurile firmelor trebuie adaptate la paradigma câ܈tig/câ܈tig.
Aceasta fiind un mod de a privi rela܊iile cu to܊i partenerii de pe pia܊ă. Însă mult prea
des sistemul este de vină. Dacă oamenii competen܊i sunt introdu܈i într -un sistem defectuos,
rezultatele ob܊inute nu vor fi cele a܈teptate.

CAPITOLUL AL IV- LEA
STUDIUL DE CAZ
NEGOCIEREA UNUI CONTRACT DE PRESTA܉II TURISTICE

INTRODUCERE
Cercetarea pe care am realizat-o pentru acest studiu de caz folose܈te informa܊iile
oficiale ale unei firme private, mai exact o agen܊ie turistică. Datele ne -au fost furnizate de
către manager, cu condi܊ia ca numele organiza܊iei să nu fie men܊ionat în scris. A ceasta din
urmă dorind ca numele său să rămână confiden܊ial, întrucât ܈i aceste informa܊ii sunt strict
confiden܊iale. Ne-am supus, a܈adar, acestei cerin܊e de confiden܊ialitate, de aceea numele
agen܊iilor nu vor apărea.
Având în vedere faptul că aceste informa܊ii erau necesare unei lucrări de diserta܊ie
având denumirea ,,Tehnici de negociere în comunicarea organizaаională” , managerul firmei
a acceptat în cele din urmă să dezvăluie câteva informa܊ii gândindu -se la faptul că acest
subiect este unul de actualitate ܈i că în ziua de astăzi aceste tehnici de negociere de܊in un rol
esen܊ial în cadrul organiza܊iilor.
Managerul acestei firme private (mai exact al unui hotel) ne- a dezvăluit care sunt
principalele tehnici de negociere utilizate în firma (hotelul) respectiv/ ă. Aceste tehnici l-au
ajutat, bineîn܊eles, de cele mai multe ori să încheie cu succes afacerea respectivă.

DEFINI܉II

45
Studiul de caz este cea mai potrivită metodă atunci când dorim să realizăm o investi܊ie
completă ܈i în profunzime a unui subiect dar ܈i al contextului în care aceasta se desfă܈oară.
În multe căr܊i de specialitate, studiul de caz, nu este men܊ionat, întrucât nu este
considerat o metodă propriu -zisă, ci mai degrabă, o metodă care utilizează la rândul ei mai
multe metode: analiza documentelor, interviul, sondajul de opinie, experimentul.
,,Studiul de caz39 este un document realizat ܈i publicat î n scopul prezentării modului
în care a fost analizată și evaluată o situație, pentru a elabora și implementa decizii vizând
soluționarea uneia sau mai multor probleme, în cadrul unei organizații, de regulă profitabile” .
Studiul de caz nu este un document publicitar vizând manipularea informațională a
clienților potențiali/ reali ai furnizorului ce elaborează studiul de caz (de exemplu prin
mesaje de propagandă comercială bazate pe calificative nesusținute de fapte, auto –
supraestimarea unor inițiative sau rezultate, denigrarea unor concurenți, etc.

NEGOCIEREA UNUI CONTRAC T DE PRESTAЯII TURISTICE LA HOTELUL X

Modul de negociere a contractelor turistice ia forme diferite de la o societate la alta.
Pentru a exemplifica modul î n care se desfă܈oară negocierea contractelor la hotelul X,
voi prezenta principalele etape ale procesului de negociere ale unui contract.
Hotelul X a primit din partea unui alt hotel Y o ofert ă de pre܈ ܊ i o ofert ă de contract.
Hotelul X nu mai încheiase contracte cu hotelul men܊ionat de câteva sezoane, datorit ă
ofertelor mai bune ob܊inute de la alte agen܊ii turistice . În momentul primirii ofertei de pre ܊s -a
constatat c ă hotelul partener oferă condi܊ii foarte bune, atât din punct de vedere al pre܊ urilor
practicate, câ t ܈i din punct de vedere al facilita܊ilor pe care le promitea în eventualitatea unor
negocieri.
Pregătirea procesului de negociere
Hotelul X a decis s ă ini܊ieze pregătirea ac܊iunii de negociere, care constă în dou ă sub
etape ܈i anume culegerea de informa܊ii ܈i alcătuirea echipei de negociere.
Culegerea de informa܊ii a determinat acceptarea participării la tratative. Sursele de
informa܊ii au fost atât oficiale, câ t ܈i neoficiale, astfel c ă echipa de negociere s ă de܊ină toate
informa܊iile posibile despre partener, principiul după care se ghidează negociatorii hotelului
X este c ă cel care de܊ine mai multe informa܊ii despre partener are o putere mai m are î n
procesul de negociere.
Sursele oficiale de informa܊ii au fost Asocia܊ia Na܊ională a agen܊iilor de turism
(ANAT), ca ܈i Autoritatea N a܊ională a turismului (ANT). Informa܊iile ob܊inute au vizat detalii
concrete despre serviciile cuprinse în programe, despre politica de pre ܊ în compara܊ie cu
tendin܊ele pie܊ei turistice, informa܊ii cu privire la prognozarea tarifelor ܈ i a gradului de
ocupare a capacit ă܊ii de cazare pe anul 1999.

39 Dragoș V, TehŶiĐi de ŶegoĐiere și ĐoŵuŶiĐare, BuĐurești, Editura Edžpert, ϮϬϬϬ, p.ϲϴ;

46
Pe căi neoficiale s- au ob܊inut informa܊ii despre activitatea partenerului de negociere.
Acestea s- au ob܊inut de la agen܊iile de turism cu care hotelul Y a mai colaborat, o astfel de
practic ă fiind folosit ă între agen܊iile de turism – oferirea de informa܊ii despre diver܈i parteneri
de afaceri. La baza inten܊iilor partenerului au stat cele doua documente care au ini܊iat
ac܊iunea ܈ i anume o ferta de pre܈ ܊ i oferta de contract primite de hotelul X.
S-a elaborat ܈i un proiect de contract care a ridicat standardele acceptate în mod
obi܈nuit de hotelul X, aceasta fiind o practic ă folosit ă pentru a lăsa impresia unor concesii
importante în cadrul procesului de negociere. Toate aceste etape au permis o viziune de
ansamblu asupra situa܊iei ce precede negocierea, a op܊iunilo r posibile, a riscurilor ܈i
constrângerilor pe care le implic ă viitoarea colaborare de afaceri.

Alcătuirea echipei de negociere:
Elementele caracteristice ale organizării echipei de negociere sunt reprezentate de
stabilirea echipei de negociere, stabilirea responsabilită܊ilor, a coordonatorului echipei,
emiterea mandatului de reprezentare a firmei la negociere, definirea stilului de negociere ܈i de
comunicare î n cadrul procesului de negociere. Echipa de negociere a fost alcătuită din trei
membri, un manager în turism, un director economic ܈i un tânăr angajat la hotelul X pe post
de ܈ef departament marketing ܈i care urmează să fie format în vederea negocierii unor
contracte ulterioare. Însu܈irile pe care le au membrii echipei de negociere sunt dobân dite
printr-o temeinic ă pregătire, dublată de o experien܊ă îndelungată ܈i de calită܊i personale de
negociator.
Echipa de negociere a func܊ionat pe baza unui mandat prin care s -au trasat limitele de
negociere, adică marjele în limita cărora se pot face con cesii. Prin mandat s-au definit precis
obiectul ܈i obiectivele, strategia ܈i punctele care nu se pot negocia.
Obiectul contractului l- a constituit asigurarea de către prestator a unui număr de spatii
de cazare ܈i a serviciilor de alimenta܊ie aferente, iar obiectivul ce trebuie realizat în procesul
de negociere a fost ob܊inerea unui grad de ocupare garantat c ât mai mic, accesibil ܈i u܈or de
realizat. Indicatorul de măsurare este CUC – coeficientul de utilizare a c apacita܊ii de cazare.
În ceea ce prive܈te strategia de negociere s -a convenit asupra unei strategii cooperative ca
fiind cea mai eficient ă, favorizând interesul comun, schimbul de informa܊ii, spiritul
conciliant, încrederea reciproc ă, argumenta܊ia.
Fiind un contract cu garantare, mandatul prevede ܈i puncte care nu se pot negocia
legate de acordarea clauzelor compensatorii privind organizarea unor ac܊iuni turistice de grup
܈i utilizarea echivalentului om – zile turistice î n perioadele următoare în cazul nere alizării lor
la termenele stabilite. Pentru realizarea obiectivelor stabilite pentru coeficientul de utilizare a
capacita܊ii de cazare (CUC) s -au conturat trei variante posibile:

47
1. Un angajament minim în ceea ce prive܈te CUC, diferit pe sezoane ܈ i extra sezoane î n
situa܊ia în care prestatorul nu este dispus s ă acorde unele facilit ă܊i;
2. Un angajament maxim bazat pe previziune, pe presupunerea c ă prestatorul nu mai poate
aduce nimic î n întâmpinarea solicitărilor lui, în ideea c ă s-ar oferi s ă contacteze un număr mai
mare de locuri cu condi܊ia să ob܊ină facilită ܊i;
3.Un angajament pe care este pregătit să ܈i-l asume, după ce a estimat toate ܈ansele
prestatorului. Aceste trei variante au fost luate în calcul datorit ă varia܊iei obiectivului după
opinia format ă asupra viitorului angajamentelor ܈i a pozi܊iei partenerului ;
Mandatul prevede, de asemenea ܈i obiective legate de condi܊iile ܈ i termenele de plat ă,
în ideea de a fi efectuat ă cât mai târziu ܈i de preferat după prestarea serviciului – pentru a
reduce riscul neprestării ܈i pentru a putea rula sumele încasate anticipat de la turi܈ti.
Inevitabila plata a avansului se urmăre܈te să se facă c ât mai aproape de începerea execu܊iei
presta܊iei ܈ i să vizeze doar serviciul de cazare, tariful de cazare incluzând ܈i micul dejun;
serviciul de mas ă este op܊ional ܈i achizi܊ionarea lui se lasă la latitudinea clientului.

Elaborarea strategiei a vizat stabilirea elementelor de procedur ă ܈i a unui ,,itinerar
strategic ”, prin care echipa s ă poată controla, vizibil sau nu, procesul de negociere. Având în
vedere faptul c ă obiectivele nu se fixează independent de contextul negocierii, că accentul se
pune pe obiective precise ܈i nu pe puncte de negociere, s-a constatat c ă negocierea nu poate fi
posibil ă decât în interiorul unei ,, marje de ac܊iuni”40. Aceasta a condus la necesitatea
utilizării unei tehnici de negociere ,,pachet ”, dublat ă de tehnica ,, pa܈ilor mărun܊i” . Pe baza
anticipării cererilor partenerului din pre contract s-a dovedit util ă ܈i tehnica bilan܊ului .
Odată stabilite priorită܊ile, elaborată strategia, tehnicile de realizare a strategiei s-a pus
la punct un ,,itinerar strategic ” pentru consolidarea ini܊iativelor ce urmează să fie luate,
constând în: propuneri constructive; aprecieri pozitive asupra partenerului; tactici de
convingere; reciprocitate î n acordarea avantajelor; concesii simetrice; ac܊iuni de depă܈ire a
momentelor critice; ac܊iune de lărgire a câmpului negocierii în vederea ob܊inerii de ac܊iuni
compensatorii. Toate aceste ac܊iuni strategice au fost elaborate în vederea asigurării unui
comportament al negociatorilor caracterizat prin ,,flexibilitate ” ܈i ,,spontaneitate ”.
Locul negocierii a fost stabilit la hotelul Y , adică la sediul bazei te hnico-materiale. A
fost preferat ă o întâlnire direct ă, o negociere ,,pe viu ”.
Derularea procesului de negociere:
Procesul de negociere a contractului de presta܊ii turistice s -a desfă܈urat în mai multe
etape, fiecare fiind pregătită anterior de negociatorii hotelului X , fără a se exclude
posibilitatea unor turnuri nea܈teptate ale discu܊iilor. Echipa de negociere a trasat însă, a܈a
cum am văzut, limitele p ână la care sunt dispu܈i să negocieze.
Începutul întâlnirii:

40 AŶdre Peretti, TehŶiĐi de ĐoŵuŶiĐare, Iași, Editura Polirom, 2001, p.65;

48
Ca orice discu܊ie de afaceri, pentru a se crea o atmosfer ă destins ă, propice negocierii
s-au abordat mai întâi câteva subiecte neutre. Pentru a se ajunge pe aceea܈i lungime de undă ,
pentru a se porni de la un numitor comun s-au discutat subiecte ca:
* evenimente de ultim ă oră, conjunctura economic ă;
* experien܊e recente de afaceri pe care fiecare parte le -a avut cu al܊i parteneri de
afaceri, eventual parteneri comuni;
* probleme legate de situa܊ia personal ă.
Discuаii preliminare:
Încă de la începutul discu܊iei s -a afirmat dorin܊a de a se ajunge la cel mai bun
aranjament posibil pentru ambele p ăr܊i. Acest lucru a permis demararea discu܊iilor pe un ton
degajat, fiecare parte fiind convins ă că cealaltă nu încearcă să ob܊ină avantaje mai mari decât
normal, în dauna ei. S-a încercat apoi clarificarea situa܊iei, făcând -se evaluări asupra
elementelor negociabile al contractului ܈i anume: pre܊ul, CUC (coeficientul de utilizare a
capacita܊ii), modalită܊ile de plată, condi܊iile de plată . Acestea s-au convenit a fi principalele
probleme asupra cărora trebuia să se ajungă la un compromis, acceptabil de ambele păr܊i. S -a
ajuns la un dialog care a împins păr܊ile către efectuarea de propuneri de oferte ܈ i negocierea
acestora. Aceast ă fază a pus bazele găsirii unor diverse variante de negociere cu valoare
practic ă.

Prima propunere:
Nuan ܊ând elementele prezentate în precontract s- au făcut primele sugestii în direc܊ia
problemelor prezentate î n discu܊iile preliminare. Sugestiile făcute de echipa de negociatori ai
hotelului X au vizat ob܊inerea unor pre܊uri preferen܊iale, în concordan ܊ă cu cererea turistic ă,
astfel încât s ă stimuleze circula܊ia turistică ܈i să contribuie la promovarea presta܊iilor turistice.
De asemenea, s- a urmărit ob܊inerea unui coeficient de utilizare a capacita܊ii c ât mai mic
posibil ܈i cât mai real, diferen܊iat pe sezon ܈i extrasezon; ob܊inerea unor condi܊ii ܈ i termene de
plată cât mai accesibile, astfel încât plata s ă se facă mai târziu posibil fa ܊ă de prestarea
serviciului.
DesfăЮurarea propriu -zisă:
Păr܊ile ܈ i-au declarat obiectivele legate de elementele de negociere re܊inute,
argumentându- ܈i fiecare pozi܊ia. În urma unui lung ܈ir de compromisuri, a unor concesii
reciproce s- a ajuns la încheierea tratativelor. Echilibrarea intereselor contradictorii ale păr܊ilor
a fost posibil ă prin folosirea unor strategii cooperative (integrative), de tipul win-win (c â܈tig-
câ܈tig) ajungându- ܈i la diverse solu܊ii prin jocul concesiilor reciproce.
Negocierea s-a realizat printr-o serie de tehnici de negociere cooperative aplic ate c a
un complex î n ac܊iune în vederea atingerii obiectivelor propuse. Echipa de negociere a impus
nenegocierea clauzelor compensatorii, ele constituind condi܊ia continuării negocierii. Aceste
clauze compensatorii sunt o condi܊ie de substan܊ă a unui contract cu garan܊ie. În cazul în care
locurile nu ar putea fi valorificate la datele contractate, beneficiarul, adică hotelul X poate
utiliza echivalentul om-zile turistice î n perioadele următoare.

49
Realizarea la nivel de contract este posibil ă prin ac܊iuni compensa torii de grup,
beneficiarul putând aduce grupuri cu confirmarea exprimat ă în scris a prestatorului.
În ceea ce prive܈te momentul confirmării ac܊iunii în astfel de situa܊ii, păr܊ile au
convenit s ă se facă în momentul apari܊iei suprasolicitării, astfel încât ac܊iunile compensatorii
să aibă valoare practică .
La începutul procesului de negociere, partenerul hotelului Y a fost invitat s ă-܈i
formuleze preten܊iile potrivit proiectului de contract pe care acesta l -a formulat în vederea
încheierii. După aceasta, negociatorii hotelului X au reformulat propunerile partenerului,
arătând că din acest proiect de contract decurg mari avantaje pentru partener ܈i mari
dezavantaje î n ceea cel prive܈te. Acest lucru a fost făcut cu scopul de a -l determina pe
partener s ă-܈i reconsidere propunerile ܈i să-l împingă la acordarea de concesii ܈ i avantaje.
A܈adar, partenerul a trebuit să -܈i reconsidere preten܊iile sau să acorde contrapartide cu
privire la tarife, coeficientul de ocupare a capacit ă܊ii, termene ܈i modalită܊i de plată .
S-a folosit tehnica întrebărilor prin care negociatorii hotelului X au reu܈it să -l
determine pe partener s ă se exprime din nou asupra unor clauze din precontract ܈i, pe de alt ă
parte, s ă argumenteze convingător, dându -i senza܊ia întotdeauna ca este în avantaj. La baza
realizării obiectivului privind un angajament minim pe linie de garantare a gradului de
utilizare a capacit ă܊ii de cazare ( C.U.C. ) a stat Tehnica negocierii ,,pachet ”. Obiectivul de a
se angaja la un C.U.C. cât mai accesibil, realizabil î n condi܊iile actualei conjuncturi
economice (de scădere a puterii de cumpărare ܈ i a nivelului de trai – deci a interesului pentru
turism ) a fost fixat î n contextul negocierii, alături de obiectivele legate de pre .܊
Astfel s-a negociat î n acela܈i timp, în interiorul unei ,, marje de ac܊iune” , în vederea
găsirii unui echilibru global, trei puncte ale negocierii: tarifele, coeficientul de utilizare a
capacita܊ii garantat ܈i numărul de locuri contractat.
Pentru consolidarea rezultatelor ob܊inute asupra obiecti velor stabilite î n legătură cu
C.U.C. ܈i tarife, înainte de a trece la negocierea punctelor următoare prin Tactica solicitării de
răspunsuri ferme din partea partenerului în legătură cu pozi܊iile exprimate s -a realizat un
exerci܊iu de recapitulare a ceea c e s-a discutat ܈i stabilit.
De asemenea, un alt obiectiv urmărit de negociatorii hotelului X a fost angajarea
minim ă pe linie de condi܊ii ܈ i termene de plat ă. Termenele de plat ă reprezintă un compromis
ob܊inut prin ,,concesii reciproce ”41, plata anticipat ă fiind avansat ă până la începutul lunii î n
cauză iar diferen܊a se achită după terminarea ac܊iunii (prestarea efectivă a serviciilor), în
termen de 10 zile de la primirea facturii. În܊elegerea asupra plă܊ii unui avans ܈i a difere n܊ei de
plată după acordarea serviciilor de către prestator este rezultatul “ tacticii propunerilor de tip
win-win ”, realizând concesii de cost scăzut, diminuând astfel riscul ambelor păr܊i:
* riscul major al prestatorului ca valoarea cheltuielilor de rezervare s ă nu fie recuperat ă după
ce s-au efectuat rezervările ;
* riscul agen܊iei de turism determinat de posibilitatea ca turistul să nu primească în întregime
܈i calitativ corespunzător serviciile plătite .

41 Gheorghe MeĐu, TehŶiĐa ŶegoĐierii îŶ afaĐeri, BuĐurești, Editura GeŶiĐod, ϮϬϬϭ, p.Ϯϰ;

50
Obiectivul negociatorilor hotelului X l- a constituit ob܊inerea unui angajament minim
privind garantarea doar a serviciului de cazarea ܈i ob܊inerea unui serviciu de masă op܊ional
(demipensiune sau pensiune complet ă). Astfel, dac ă obiectul negocierii l-a constituit doar
serviciul de cazare, ca o concesie a prestatorului (care ar fi putut include î n garan܊ie ܈ i o parte
aferent ă a serviciului de mas ă), prin tehnica solicitării reciprocită܊ii, s -a impus achitarea î n
avans a 40% din contravaloarea serviciului de cazare, iar diferen܊a de 60% se achită la
primirea facturii, după prestarea ef ectiv ă a serviciului solicitat.
Avansul reprezintă drept garan܊ie minima punerii la dispozi܊ie a contingentului de
locuri contractat. Aceast ă clauz ă s-a impus tot ca solicitare a reciprocită܊ii avantajelor,
beneficiarul putând contrabalansa situa܊ia tocmai prin cele doua clauze de ac܊iuni
compensatorii care permit realizarea valoric ă a contractului, nerealizările dintr -o lun ă putând
fi compensate cu r ealizările din alta. S -a stabilit ܈i documentul pe baza căruia se va face plata
serviciilor ce fac obiectul prezentului contract, acesta fiind ordinul de plat ă.
Pentru rezolvarea eventualelor probleme care pot apar ea între parteneri s-a recurs la
serviciul unui jurist ales de comun acord, folosind ,,tactica propunerii42 unui arbitru sau
mediator ”.
După ce au convenit asupra principalelor puncte au utilizat timpul ca ,,accelerator ” în
vederea încheierii negocierii prin mimarea propunerii c ă acordul a fost dej a ob܊inut: ,,Ne
bucur ăm că am convenit asupra principalelor puncte ”43. Pe lângă aceste tactici ܈ i tehnici
specifice negocierii clauzelor contractuale s- au folosit o serie de tactici de ac܊iune generale
care au pus bazele negocierii propriu-zise.
Tactica dezbaterii a avut un rol deosebit în convingerea partenerului s ă accepte
anumite pozi܊ii, realizând prin dialog un schimb de impresii ܈i păreri.
Tactica propunerii constructive, prin propunerea de a discuta întregul pachet de
afaceri împreună, a creat o ambia n܊ă de încredere ܈i de deschidere a unei negocieri
cooperative.
Aprecierea pozitiv ă a partenerului, remarcând importan ܊a partenerului a avut o
încărcătură emo܊ională ܈i a contribuit la întărirea climatului de negociere. Întrebările au
contribuit ܈i ele la lărgirea câmpului negocierii.
Răbdarea cu care au a܈teptat reac܊iile partenerului la afirma܊iile, propunerile ܈ i
argumentele proprii a fost esen܊ială pentru reu܈ita negocierii. Ascultarea a fost în܊eleasă nu
numai ca un comportament politicos, câ t ܈i ca o modalitate de a nu pierde oportunitatea unor
informa܊ii valabile. Tăcerea, nedespăr܊ită de tactica de a asculta s-a dovedit eficient ă,
sugerând partenerului s ă abordeze mai rezonabil problema, s ă facă concesii, să aducă un plus
de informa܊ie. S -au folosit ambele categorii de tactici: atât ofensive câ t ܈i defensive.
Tacticile ofensive au fost utilizate pentru testarea inten܊iilor partenerului, prin
întrebări de testare legate mai ales de clauza de plată . Tacticile defensive au fost utilizate
pentru ,,clarificarea ” unor probleme legate de stabilirea tarifelor, a gradului de utilizare
propus, câ܈tigând timp pentru contra argumentare.

42 Ibidem, p.24;
43 Gheorghe MeĐu, TehŶiĐa ŶegoĐierii îŶ afaĐeri, BuĐurești, Editura GeŶiĐod, ϮϬϬϭ, p.Ϯ 5;

51
Încheierea contractului:
Finalizarea negocierii a însemnat realizarea unui compromis, a unui consens,
convenirea asupra clauzelo r care definesc con܊inutul viitorului contract. Instrumentul de
punere în practic ă a ,, în܊elegerilor” asupra cărora s -a convenit este prezentul contract.
Încheierea acordului s-a încheiat în dou ă etape: realizarea bilan܊ului ܈ i relaxarea. Bilan܊ul a
consta t în rezumarea punctelor discutate ܈i a solu܊iilor acceptate de negociatori. După ce au
fost recapitulate ,, domeniile în܊elegerii” s-a constatat c ă ambele păr܊i au o privire comun ă
asupra a ceea ce s- a convenit. Recapitularea punctelor de acord ale în܊eleg erii s-a realizat
urmărind proiectul de contract cu modificările aduse, acolo unde a fost cazul.
Ac܊iunea de finalizare a negocierii a fost în܊eleasă prin manifestarea unor gesturi
precum: strângerea documenta܊iei, aranjarea ܊inutei, un zâmbet sugestiv ܈ i propunerea de
relaxare, discutându-se numai probleme colaterale negocierii propriu-zise, urmat ă de
sărbătorirea evenimentului la hotelul Y , a cărui bază tehnico-material ă a constituit obiectul
negocierii. Partenerii s-au asigurat reciproc în vederea men܊inerii sau chiar întăririi rela܊iei.
Relaxarea a permis ܈i redactarea (transpunerea în scris) sub forma de contract, pe baza
proiectului de contract cu modificările aduse ca rezultat al negocierii. După tipărire a urmat
confruntarea ܈i verificarea con܊inutului contractului de fiecare dintre păr܊ile contractante,
conducând la semnarea lui de către parteneri astfel: din partea prestatorului – directorul
executiv ܈i directorul economic, iar din partea beneficiarului pre܈edintele societă܊ii.

CONCLUZII

Com unicarea reprezintă un proces activ prin intermediul căruia se face schimb de
informa܊ii între un emi܊ător ܈i un receptor. Acest proces se realizează printr -un sistem comun
de simboluri, semne, comportamente.
În societate, comunicarea de܊ine un rol esen܊ia l, deoarece, oamenii au dorit
întotdeauna să socializeze între ei, fie: idei, opinii, atitudine, fie sentimente etc.
Comunicarea organiza܊ională poate fi definită ca elementul indispensabil pentru
func܊ionarea optimă a fiecărei colectivită܊i umane, indiferent de natura ܈i mărimea ei.
Comunicarea formală ܈i cea informală se întâlnesc în cadrul comunicării interne.
În companii, se întâlnesc mai multe tipuri de comunicare ܈i anume: comunicarea
scrisă sau orală, verbală sau nonverbală, de asemenea, comunicarea internă, din această
categorie făcând parte, cea formală ܈i informală ܈i nu în ultimul rând, comunicarea externă.
Comunicarea a devenit din ce în ce mai importantă ܈i mai nuan܊ată. Angaja܊ii se
confruntă cu un exces de informa܊ii în via܊a profesională, dar ܈i cu insuficien܊a ܈i chiar
absen܊a comunicării.
De asemenea, comunicarea ܈i informarea sunt două no܊iuni diferite, însă
interdependente ܈i anume, comunicarea pune persoanele în rela܊ii cu alte persoane, iar
informarea pune persoanele în rela܊ii cu anumite informa܊ii.

52
Procesul de comunicare este unul dinamic, u܈or remarcabil între două entită܊i definite,
܈i de ce nu, un proces ce ar putea fi proiectat ܈i coordonat iar:
Procesul comunicării organiza܊ionale reprezintă o formă de transmitere a informa܊iilor
ce are în vedere, în special, organiza܊iile ܈i grupurile.
Ca o companie să poată func܊iona este necesar un element esen܊ial ܈i anume: structura
organiza܊ională.
Dezvoltarea fără precedent a mijloacelor comunica܊ionale ܈i informa܊ionle oferă
perspective reale pentru dezvoltarea comunicării umane.
Astfel, revolu܊ia Internet a determinat reducerea distan܊ei ܈i comprimarea timpului,
ceea ce a înseamnat noi ܈i facile modalită܊i de comunicare interpersonală.
De asemenea, noile tehnologii multimed ia oferă posibilită܊ile unei comunicări
virtuale. Individul poate pătrunde în lumi virtuale doar cu ajutorul unui computer, a unei
manete, a unei că܈ti ܈i a unei mănu܈i. Desigur, omul î܈i poate crea propria lume virtuală în
care poate să se manifeste creativ ܈i inovator.
În schimb, unii indivizi cred că dezvoltarea tehnicilor, tehnologiilor ܈i practicilor
comunicării umane vor contribui la dezumanizarea ܈i la diluarea acesteia.
Comunicarea online ܈i comunicarea virtuală vor conduce la tehnicizarea individului ܈i la
reducerea stocului rela܊ional al acestuia. Ba mai mult decât atât, se consideră că prezen܊a ܈i
utilizarea mijloacelor comunica܊ionale ܈i informa܊ionale moderne, într -o măsură tot mai mare,
vor conduce la scăderea competen܊elor ܈i comunită܊ilor de comunicare.
Pe de altă parte, succesul înregistrat de noile modele de afaceri dezvoltate de re܊eaua
globală care este Internetul infirmă aceste credin܊e, prin faptul că foarte mul܊i indivizi ܈i -au
dezvoltat rela܊ii atât în interiorul unor organiza܊ii cât ܈i în afara acestora, prin intermediul
comunită܊ilor virtuale.
De asemenea, Internetul oferă un alt nivel al comunicării umane, astfel că alături de
comunicarea intrapersonală, comunicarea interpersonală, comunicarea de masă ܈i
comunicarea publică, astăzi se vorbe܈te despre comunicarea globală .
Abordarea discu܊iei de afaceri se realizează ܈i din punct de vedere psihologic, deoarece
demararea unei conversa܊ii se bazează preponderent pe criterii subiective, emo܊ionale ܈i nu pe
criterii de profunzime a ideilor. Cu alte cuvinte, într- o discu܊ie de afaceri, imaginea contează,
atât a vorbitorului, cât ܈i a interlocutorului. Imaginea acestora trebuie să fie în concordan܊ă cu
profesia ܈i concep܊ia consacrată despre domeniul de activitate, dar ܈i cu împrejurările în care
se desfă܈oară discu܊ia de afaceri.
De asemenea, o abordare eficientă a desfă܈urării unei discu܊ii de afaceri necesită ܈i
cunoa܈terea unor particularită܊i de ordin psihologic al partenerului. Eficien܊a discu܊iilor de
afaceri depinde de congruen܊a partenerilor. Ace܈tia trebuie să fie pe aceea܈i lungime de undă.
Vorbitorul trebuie să se adapteze comportamentului, conduitei, stilului ܈i ritmului
interlocutorului. Un partener obosit ܈i stresat nu va agrea niciodată un vorbitor ar܊ăgos, care
î܈i revendică anumite drepturi, chiar daca are dreptate. Congruen܊a partenerilor nu înseamnă
pierderea personalită܊ilor lor sau adoptarea unor comportamente care le sunt improprii, ci
luarea în considerare a legilor psihologiei comunicării.

53
Întotdeauna, la începutul une i discu܊ii, prima impresie contează. De altfel, ca orice
conversa܊ie, multe discu܊ii se termină înainte de a fi începute, mai ales dacă partenerii sunt
pozi܊iona܊i pe trepte ierarhice diferite sau dispun de competen܊e, experien܊ă ܈i pregătire
diferite. Primele 5- 7 minute sunt edificatoare pentru o discu܊ie de afaceri, deoarece
interlocutorul î܈i ascultă cu mai maximă aten܊ie partenerul exact la începutul discu܊iei.
În cadrul negocierilor pot apărea momente de disconfort, de insatisfac܊ii, de incidente, de
neîn܊elegeri, de tensiune ܈i chiar de criză , problema este cum pot fi rezolvate aceste situa܊ii în
vederea finalizării negocierilor . În teoria ܈i practica negocierilor se regăsesc o multitudine de
tehnici de negociere ce pot fi utilizate de către negociatori, însă doar unele dintre acestea pot
fi considerate a fi constructive, în sensul finalizării pozitive a negocierilor.

Pentru a putea sintetiza clasificarea tehnicilor de comunicare eficientă, am pornit de la cartea
Manoelei Popescu:

,,Clasificarea tehnicilor de comunicare eficientă44”:
1. Tehnici de desfă܈urare a unei discu܊ii de afaceri;
2. Tehnici de formulare a întrebărilor;
3. Tehnici de ascultare activă;
4. Tehnici de neutralizare a observa܊iilor;
5. Tehnici de formulare a criticilor.
Comportamentul negociatorilor se diferen܊iază în func܊ie de:
Individualism/colectivism:
În ܊ările individualiste, negociatorii ro܈ii sunt preponderen܊i , în timp ce negociatorii
alba܈trii sunt mai rari. În schimb, în ܊ările colectiviste, predomină negociatorii alba܈trii ܈i
viole܊i, deoarece membrii culturilor colectiviste dau o mare importan܊ă compatibilită܊ii,
armoniei ܈i salvării aparen܊elo r.
Intensitatea puterii(ponderea ierarhică):
Această dimensiune măsoară nivelul sau gradul în care membrii mai puternici ai
organiza܊iei acceptă distribu܊ia inegală a puterii în cadrul organiza܊iei. În func܊ie de această
dimensiune, stilul de negociere est e diferit. Negociatorii firmelor din ܊ările cu intensitate mare
a puterii, care vor negocia contractele importante ale organiza܊iilor lor sunt managerii ܈i nu
subordona܊i. Ace܈tia au tendin܊a să fie arogan܊i, autoritari ܈i agresivi în procesul negocierii.

44 MaŶoela PopesĐu, CoŵuŶiĐare și ŶegoĐiere îŶ afaĐeri, BuĐurești, Editura Pro UŶive rsitaria, ϮϬϬϳ, p.ϴϴ;

54
Evitarea incertitudinii:
Această dimensiune măsoară nivelul sau gradul în care oamenii dintr -o societate se
simt amenin܊a܊i de situa܊iile ambigue ܈i nivelul la care ei încearcă să evite aceste situa܊ii prin
prevederea unei mai mari stabilită܊i în carieră, stabilirea unor reguli mult mai formale,
respingerea ideilor ܈i comportamentelor care se abat de la standarde ܈i acceptarea
posibilită܊ilor adevărurilor absolute ܈i ob܊inerea perfec܊iunii. În ܊ările care prezintă valori mari
ale indicelui de evitare a incertitudinii (Japonia, Grecia, Portugalia), stilul personal de
negociere are predominant culoarea violet, datorită faptului că sunt definite clar rolurile ܈i
procedurile necesare desfă܈urării negocierilor. În timp ce, în ܊ările cu o evitare a incertitudinii
slabă (Singapore, Danemarca, SUA), predomină negociatorul de culoare ro܈ie. Aceasta
deoarece oamenii care se simt amenin܊a܊i devin u܈or agresivi.
Masculinitate/feminitate:
,,Feminitatea ” reprezintă gradul în care valorile dominante din societate accentuează
în mod deosebit rela܊iile dintre oameni, grija pentru ace܈tia ܈i calitatea vie܊ii, în general.
Iar ,,masculinitatea ” este definită ca nivelul sau gradul în care valorile dominante din
societateaccentuează sus܊inerea ܈i dobândirea de bani ܈i lucruri. Organiza܊iile din ܊ările axate
pe masculinitate sunt de regulă orientate către clien܊i ܈i spre calitate, acordând aten܊ie mai
mult negociatorilor bărba܊i decât femeilor. Stilul de negociere având mai degrabă culoarea
ro܈ie decât cea violetă. Negociatorii organiza܊iilor din ܊ările axate pe feminitate au tendin܊a de
a încerca îmbinarea vie܊ii profesionale cu cea de familie, ei acordând o maximă aten܊ie
calită܊ii vie܊ii ܈i nu locului de muncă, de aceea stilul lor de negociere este predominant
albastru ܈ i uneori violet.
Stilul unui negociator este privit Юi prin prisma felului de a negocia cu clienаii Юi
furnizorii pentru pre܊uri mai bune, cu angaja܊ii pentru salarii mai mici, cu comunită܊ile în care
firma î܈i desfă܈oară activitatea, cu reprezentan܊ii guvernului pentru diverse facilită܊i, cu
partidele politice, cu reprezentan܊ii sindicatelor etc, influen܊at fiind de paradigma firmelor în
care activează.
Această etapă presupune atingerea obiectivelor stabilite în prealabil sau doar a unor
obiective par܊iale. Această fază trebuie să înceapă cu un scurt rezumat al convorbirilor ܈i
concluziilor care decurg din acestea. Ideile din cadrul rezumatului trebuie să fie într -un număr
cât mai mic, prezentate clar ܈i concis. Finalul trebuie să fie expus clar, elegant ܈i convingător,
dominat fiind de o singură idee, cea esen܊ială, care reune܈te toate aspectele enun܊ate în
rezumat ܈i în concluzii.
Una dintre modalită܊ile de abordare a unei negocieri este cea bazată pe argumentare ܈i
demonstra܊ie. Eficien܊a procesului de negociere este indiscutabilă în condi܊iile în care
negociatorul vine cu argumente viabile în sprijinul ofertei sale. Această abordare a negocierii
este puternic determinată de stilul ܈i modul în care partenerii comunică.
Speciali܈tii sunt de părere că orice discu܊ie de afaceri nu poate fi eficientă dacă este lipsită
de con܊inut. Cu alte cuvinte, discu܊ia de afaceri, negocierea eficientă este abordată din
perspectiva con܊inutului, adică a argumentelor.
În cadrul discu܊iei de afaceri, partenerii se află pe pozi܊ii diferite fa܊ă de acela܈i obiect al
negocierii, pozi܊ii ce pot fi consolidate cu argumente sau prin exercitarea puterii. În actualul

55
context socio- economic global, cea mai bună abordare nu este exercitarea puterii, ci
argumenta܊ia ܈i demonstra܊ia.
Dacă cultura unei firme reflectă integritatea ܈i maturitatea acesteia în rela܊iile pe care le
are cu diver܈i agen܊i economici ܈i dacă orice rela܊ie este definită în termeni de performan܊ă ܈i
sus܊inută de sistemele ܈i procesele firmei, atunci stilul de negociere câ܈tig/câ܈tig poate fi
adoptat.
Contractele de presta܊ie pentru manageri ܈i pentru subordona܊ii lor sunt elaborate
concentrându- se pe rezultate ܈i nu pe metodologia atingerii acestor rezultate. Ele actualizează
un imens poten܊ial uman individual, generează un dinamism sinergetic, întărind progresiv
capacitatea de a produce, în loc de a concentra, exclusiv pe produc܊ie, for܊ele sinergic e ale
firmei. Toate sistemele ܈i structurile firmelor trebuie adaptate la paradigma câ܈tig/câ܈tig.
Aceasta fiind un m od de a privi rela܊iile cu to܊i partenerii de pe pia܊ă. Însă mult prea des
sistemul este de vină. Dacă oamenii competen܊i sunt introdu܈i într -un sistem defectuos,
rezultatele ob܊inute nu vor fi cele a܈teptate.

BIBLIOGRAFIE

Androniceanu A. Managementul schimbărilor , Editura ALL, Bucure܈ti, 1998 ;
Anghel Petre, Stiluri Юi metode de comunicare , Editura Aramis, Bucure܈ti, 2003;
Baldrige L. Codul manierelor în afaceri , Editura Amerocart, Bucure܈ti , 1993;
Dinu M. Comunicarea. Repere fundamentale , Editura Algos, Bucure܈ti, 2000 ;
Drago ܈V. Tehnici de negociere Юi comunicare , Editura Expert, Bucure܈ti, 2000 ;
Georgescu T. Negocierea afacerilor , Editura Porto- Franco, Gala܊i, 1992 ;
Graur Evelina, Tehnici de comunicare , Editura Mediamira, Cluj-Napoca, 2001;
Haine ܈Rosemarie, Tipuri Юi tehnici de comunicare în organizaаii , Editura Universitară, 2009;
Hiltrop J. Arta negocierii , Editura Teora, Bucure܈ti, 1998 ;
Hu܊u C. Cultura organizaаională Юi transfer de tehnologie , Editura Economică, Bucure܈ti,
1999;
Johns G. Comportament organizaаional , Editura Economică, Bucure܈ti, 1998 ;
Marcu Mihaela, Comunicare Юi structuri organizaаionale , Editura Universitaria, Craiova,
2009;

56
Marinescu Valentina, Efectele comunicării , Editura Tritonic, Bucure܈ti, 2002;
MeCord R. Arta de a negocia , Editura Rentrop&Straton, Bucure܈ti, 1997 ;
Mecu Ghe. Tehnica negocierii în afaceri , Editura Genicod, Bucure܈ti, 2001 ;
Novac Emilia, Managementul Resurselor Umane , Editura Woldpress Agency, Timi܈oara,
2003;
Olaru Silvia, Marketing – Teorie Юi Aplicaаii , Editura Lumina Lex, Bucure܈ti, 2006;
Pani܈oara Ion Ovidiu, Comunicarea eficientă , Editura Polirom, Ia܈i, 2006;
Peretti Andre, Tehnici de comunicare , Editura Polirom, Ia܈i, 2001;
Pîrvu Florea, Managementul intreprinderii , Editura Lumina Lex, Bucure܈ti, 2010;
Prutianu ܇t. Manual de comunicare Юi negociere în afaceri , I. Comunicarea, Editura Polirom,
Ia܈i, 2000 ;
Prutianu ܇t. Manual de comunicare Юi negociere în afaceri , II. Negocierea, Editura Polirom,
Ia܈i, 2000 ;
Souni H. Manipularea în negocieri , Editura Antet, Bucure܈ti, 2001 ;
Straton R. Arta de a negocia , Editura Rentrop&Straton,Bucure܈ti, 1997 ;
Teodorescu Cristiana-Nicola, Teoria comunicării , Suport de curs, 2013-2014;
Vasile D. Tehnici de negociere Юi comunicare , Editura Expert, Bucure܈ti, 2000 ;
Vintilă S. Negocierea Юi soluаionarea conflictelor , Suport de curs, Universitatea Bucure܈ti,
facultatea de filologie, 2001;
Voiculescu D. Negocierea, formă de comunicare în relaаiile interumane , Editura ܇tiin܊ifică,
Bucure ܈ti, 1991.

Site-ografie
http://e.learning.ro/ro/ ;
www.meti.ro ;
www.parliament.uk ;
www.uar.ro/cod av ue.htm .
http://www.ase.ro/biblioteca/pagina2 .