INTRODUCERE…………………………………………………………………………..2 CAPITOLUL 1. NOȚIUNI P RIVIND DIAGNOSTICUL GLOBAL…………… ………..3 1.1. DEFINIRE ȘI… [631190]

CUPRINS

INTRODUCERE…………………………………………………………………………..2

CAPITOLUL 1. NOȚIUNI P RIVIND DIAGNOSTICUL GLOBAL…………… ………..3
1.1. DEFINIRE ȘI OBIECTIVE………………………………………………. ……3
1.2. OBIECTIVELE ȘI TIP OLOGIA DIAGNOSTICULUI………………………… ……6
1.3. PROCESUL ANALIZEI DIAGNOSTIC… …………………………………….. …..10

CAPITOLUL 2. PREZENTAREA SOCIETĂȚII S.C. SAMOBI SERV S.R.L…………13
2.1. DESCRIEREA ACTIVITĂȚII SOCIETĂȚII……………………………………….13
2.2. RESURSELE UMANE ALE S.C. SAMOBI S.R.L…………………………………………….15
2.3. GAMA DE PRODUSE OFERITE………………………………………… …………………………17

CAPITOLUL 3. DIAGNOSTICUL GLOBAL ST RATEGIC LA S.C.SAMOBI S.R.L…24
3.1. ANALIZA MICROMEDIULUI ȘI MACROMEDIULUI SOCIETĂȚII……………….24
3.1.1.Micromediul firmei……………………………………………………………………………. 24
3.1.2. Macromediul……………………………………………………………………………………. 29
3.2. ANALIZA VIABILITĂ ȚII ECONOMICE ………………………… …………………………. ..29
3.2.1. Analiza principalilor indicatori economico -financiari, 2014 -2016………… ..29
3.2.2. Analiza productivității muncii……………………………….. ………………………… ..32
3.2.3. Analiza potențialului material și analiza activelor
circulante ……………………………… ……………………………………. …………………………36
3.2.4 . Analiza cheltuielilor………………………………………. …………………………. ………38
3.2.5 . Analiza rentabilității……………………………………………………. …………….. ……..40
3.2.6 . Analiza patrimonială…………………………………………………………………………. 41
3.3. ANALIZA SWOT………………………………………………………………. …………………………44

CONCLUZII …………… ………… ……………………………………… …………………….. ………………..47

BIBLIOGRAFIE…………………………………………………………………………….. ………………. ….49

2

INTRODUCERE
Diagnosticul global este un instrument, la dispoziția managerului care permite
stabilirea stării, dinamicii și pespectivelor unui agent economic. Diagnosticul nu reprezintă
descrierea fenomenelor, ci identificarea variabi lelor esențiale ale stării și dinamicii lor,
studierea interacțiunii lor în vederea determinării obiectivelor strategice ale întreprinderii.
Concluziile diagnosticului global depind de cunoașterea factorilor care acționează
asupra fenomenelor abordate, a naturii lor, a mecanismelor prin care participă la formarea
și modificarea rezultatelor firmei.
Аm аlеs аcеаstă tеmă „ Diagnosticul global al organizației ” dаtоrită fаptului că,
folosind acest instrument se pot identifica în primul caz disfuncționalitățile activității
întreprinderii , respectiv abaterile de la anumiți parametri considerați normali, se pot
determina cauzele generatoare și se poate propune planul de acțiune pentru soluționarea
problemelor constatate.
Analiza -diagnostic reprezintă un instrument managerial destinat să realizeze
examinarea firmei în vederea indentificării problemelor cu care aceasta se confruntă și a
prefigurării soluțiilor de rezolvare.
Lucrarea de disertație este structurată în trei capitole.
Primul cаpitоl dеzbаtе аspеctе tеоrеticе privind noțiunea de diagnostic global,
obiectivele și tipologia acestuia, precum și procesul analizei diagnostic .
În cаpitоlul аl dоilеа аm efectuat о prеz еntаrе gеnеrаlă а sоciеtății din punct de
vedere al organizării, precum și activitățile specifice fiecărei funcțiuni a întrep rinderii.
Cel de -al treilea capitol intitulat „ Diagnosticul global strategic la S.C. Samobi
S.R.L.” cuprinde analiza micromediului și macromediului societății, analiza viabilității
economice și analiza Swot a scociet ății.
În urma studiului de caz pot fi trasate principalele decizii strategice pe care
societatea le poate formula și pune în aplicare în vederea îndeplinirii obiectivelor propuse
în desfășurarea activității.

3
CAPITOLUL 1 . NOȚ IUNI PRIVIND DIAGNOSTICUL GLOBAL

1.1. DEFINIRE ȘI OBIECTIVE
Întreprinderea este u n sistem deschis, aflat în relații de dependență cu numeroș i
partener i sociali, care, în mod direct ș i/ sau indirect, condiționează performanțele acesteia.
Mediul natural, economic, politic, social, cu ltural constituie adesea o sursă de
impulsionare, iar alteori u n mijloc de limitare a activităț ii economice.
Orice întreprindere, la un moment dat, se poate confrunta cu probleme acute:
reducerea cererii pentru produsele/serviciile sale, creș terea riscului financiar prin scăderea
capacității de plată, reducerea rentabilităț ii, degradarea imaginii, pierderea fu rnizorilor etc.
Aceste deficie nțe ș i multe altele își gă sesc rezolvarea, în exc lusivitate, printr -o cercetare
științifică riguroasă a cauzelor generatoare. (Niculescu, 2003)
Investigarea realității economice necesită un demers specific care integrează
viziunea clasică bazat ă pe cunoașterea relațiilor de cauzalitate ș i a legilor interne ale
formării și evoluț iei fenomen elor, cu cea simetrica orientată spre studierea coerenței
acestora într -un mediu în continuă schimbare . O astfel de abo rdare permite nu numai o
corectă evaluar e a stă rii de fapt, ci identificarea vulnerab ilităților și a oportunităț ilor de
dezvoltare, indispensabilă fundamentă rii deciziilor de management.
Cuvantul “diagnostic” este de origine greacă și înseamnă “apt de a discerne”. El are
în economie aceeași accepțiune ca și în medicină . Indiferent de domeniul de utilizare,
demersul diagnosticului impune, ca fază prealabilă, analiza complexă a mecanismului de
formare ș i modificare a fenomenelor specific. (Niculescu, 2003)
Diagnosticul econom ico-financiar este un instrument la îndemâ na managerilor care
permite formularea unor j udecăți de valoare calitative ș i cantit ative privind starea,
dinamica ș i perspectiv ele unui agent economic, evidențierea forțelor și slăbiciunilor
acestuia, a capacități i de a se rezolva într -o manieră profitabilă .
Analiza activității î ntreprinderii reprez intă un ansamblu de concept e, tehnici și
instrumente care asigură tratarea informațiilor interne și externe în vederea formulă rii unor
aprecieri pertinen te referitoare la situația economico -financiară și strategică a acesteia, la
nivelul ș i calitatea perfor manțelor sale, la gradul de risc într -un mediu concurențial extrem
de dinamic. Astfel definită, analiza economico -financiară integrează trei accepțiuni:
analiza ca disciplină științifică , analiza ca activitate de cercetare, respectiv analiza ca
activitate practică .

4
În oricare dintre aceste accepț iuni, analiza economico -financiară este deosebit de
complexă deoarece î n economie:
– acelaș i efect poate fi generat de cauze diferite;
– efecte diferite se pot combina dând o rezultantă a complexului de acțiuni și forț e;
– complexitatea ș i intensitatea cauzei pot determina nu numai in tensitatea
fenomenului dat, ci ș i calitatea lui;
– în fenomenul analizat pot apărea însuș iri pe care anterior nu le -a avut nici unul din
elementele fenomenului;
– în realitatea obiectivă, însuș irile esențiale se combină cu cele neesențiale, secundare
sau întâ mplă toare.
Întreprinderea care face obiectul analizei econo mico -financiare este o organizație
socială, cu o anumită structură specifică, dinamică și complexă . În consecință , analiza
economico -financiară studiază mecanismul de formare ș i modific are a fenomenelor
economice prin descompunerea lor în elemente component e, în pă rți simple ș i prin
depistarea factorilor de influență .
Analiza-diagnostic poate fi condusă î ntr-un context de cri ză, de necesitate (când
firma se află în dificultate), sau dimpotrivă, într -o perspectivă de control intern și extern,
fără ca un fapt preocupant să o justifice.
Diagnosticul global identifică în primul caz disfuncționalitățile activităț ii
întrepr inderii (daca ele există ), respectiv a baterile de la anumiți parametri considerați
normali, determină cauzele generatoare și propune planul de acțiune pentru soluț ionarea
problemelor constatate. Î n al doilea caz este vo rba de identificarea posibilităț ilor de
ameliorare a performanțelor ș i de d eterminare c auzelor care pot genera disfuncționalităț i
viitoare.
Analiza -diagnostic reprezintă un i nstrument managerial destinat să realizeze
examinarea firmei în vederea indentifică rii probleme lor cu care aceasta se confruntă și a
prefigurării soluț iilor de rezolvare.
Diagnosticul nu înseamnă a descrie, ci a iden tifica variabilele cheie ale stării ș i
dinamic a fenomenelor, a studia interacțiunea lor în vederea deteminării obiectivelor de
progres ale firmei. Sursele de progre s ce pot fi identificate decurg din incoerențele,
vulnerabilitățile ș i posibilitățile puse în evidență de diagnostic.
Dignost icul permite astfel, ameliorarea coerenț ei deciziilor importa nte pentru
asigurarea viabilității î ntreprinderii:
– coerență între tendințele întreprinderii și forțelor mediului concurenț ial;

5
– coerență între obiective ș i mijloace;
– coerență între acț iunile tactice, orientă rile strategice, sistemul politi c și cultural al
întreprinderii.
Această viziune a diagnosticului aplicată într -o economie de tranziție este
comparabilă cu deme rsul clasic al teoreticienilor și practicienilor î n domeniu. Aș a cum
sublinia J.P.Thibaut , diagnosticul reprezintă unitatea urmă toarelor etape (Thibaut, 1989) :
– identificarea disfuncționalitățilo r și a oportunităț ilor;
– analiza situației de fapt, căutarea cauzelor interne ș i exter ne și stabilirea
responsabilităț ilor;
– propunerea programului de acțiune și a mă surilor de redresare sau de ameliorare a
rezultatelor;
– aplicarea mă surilor propuse;
– controlul realiză rii obiectivelor.
Se impune totuș i precizare a că în cazul î ntreprinderilor în tranziție, fără a
minimaliza importanț a diagnosticului propriu -zis, atenția trebuie orientată spre condițiile
de aplicare a recomandă rilor sale. De as emenea, având în vedere incoerențele multiple și
de natură diferită cu care acestea sunt confruntate, se impune integrarea întregului demers
al analizei într -o viziune sistematică, într -o modelare particulară .
Formularea concluziilor dia gnosticului presupune, de regulă, raportarea la anumite
referinț e. În economie, rezultatele obținute î n urma a nalizei nu pot fi raportate decât la
referințe a că ror seminif icație este adesea discutabilă, în ciuda ameliorării informaț iilor
statistice referi toare la comport amentul economico -financiar al î ntreprinderilor afla te în
dificultate. Problema baz elor de raportare se pune cu atât mai mult într -o economie în
tranziț ie, unde ve ridicitatea reperelor istorice și actuale este contestabilă .
Diag nosticul se bazează pe rezultatele analizei, fără să se confunde cu acestea.
Diagnosti cul presupune aprecieri, judecăți, asumarea unor responsabilități. În
condițiile unor informații fiabile ș i corecte, formularea unor judecăț i de valoare pertinente
depinde atât de măsura în care analistul stăpânește teoria economică, cunoaș te realitat ea
obiectivă, cât și experiența acumulată .
N.Wiener, precizează că “în absenț a unor metode standard de calcul sigure, rolul
judecății experților î n aprecierea factori lor sociologici, antropologici și economici este atâ t
de mare, încâ t un novice care nu a a cumulat încă uriașa experiență însușită de experți, nu
are ce face î n acest domen iu” (Weiner, 1966) .

6
Diagnosticul confruntă î n permanență o situație reală cu o ipoteza de referință . În
perioade stabile, recomandă rile lor se bazează pe rep roducerea modelului de referință.
Într-un si stem perturbat el este obligat să iasă din cadrul clasic, să ia î n considerare noile
caracteristici ale mediului, care fac imposibilă aplicarea unor soluții obiș nuite.
În formularea aprec ierilor și recomandărilor analiștilor, intuiția joacă un rol la fel
de important ca orice raționament deductiv. Fiecare î ntreprindere este un caz particular . De
aceea, de mersul diagnosticului trebuie să fie suf icient de adaptabil, de flexibil ș i deschis la
această varietate de situaț ii.
Diagnosticul este faza preliminară demersului strategic , care furnizează
raționamentele indispensabile confruntă rii dezideratelor echipei m anageriale cu realitatea
internă și externă. El este un instrument î n serviciul voin ței de schimbare și progres ce
animă echipele performant e.

1.2. OBIECTIVELE ȘI TIPOLOGIA DIAGNOSTICULUI
În funcție de finalitatea urmărit ă, obiectivul diagnosticului se poate stabili la nivel
tactic sau la nivel strategic.
La nive l tactic, finalitatea reprezintă remedierea disfuncționalităț ilor ce sunt
identificate în firmă atunci câ nd efec tuarea diagnosticului reprezintă o obli gație, iar
obiectivul este acela de clarificarea cauz elor, simptomelor de care suferă firma.
La niv el strategic, în cazul î ntreprinderilor sănătoase, finalitatea este dată de
realizarea unei schimbări în firmă, avâ nd caracterul unui instrument de control al realizării
performanț elor. Obiectivul este acela de reperare a strategiilor și a posibilităților de
evoluție internă ș i stabilirea stra tegiei corespunză toare. Pentru elaborare a unui diagnostic
trebuie avut în vedere că :
– informația este întot deauna incompletă ;
– autocritica este î ntotdeauna dificil de practi cat;
– o persoană din afara firmei poate să aibă idei preconcepute;
– soluț iile pe care elaboratorii d iagnosticului le dau sunt condiționate de percepț ia
lor asupra firmei, de mediul și de firma în care își desfășoară activitatea.
Diagnosticul are la baza conceptul de evaluare și face referire la noțiunile de optim
și de țintă . El a re o dimensiune strategică, fiind însoțit de modificarea priorităț ilor firmei.
Este precedat de analiză și stă la baza deciziilor strategice și tactice ce se iau în firmă .

7
Varietatea fenomenelor și a proceselor economice, complexitatea acestora,
divesitatea de agenți economici interesați în diagnosticarea activită ții și a rezultatelor
firmei determină existența mai multor tipuri de analiză, respectiv de diagnostic.
Acestea pot fi structurate după diverse criterii:
a) După raportul între momentul în care se efectuează analiza și momentul
desfășurării fenomenului se disting două tipuri fundament ale de analiză: post -factum sau
post-operatorie și analiza previzională sau prospectivă.
Analiza post -factum este un instrument de supraveghere și reglare a funcționării
unei întreprinderi, de relevare a modului de realizare a obiectivelor propuse pe baza
studierii relațiilor funcțional -cauzale.
Analiza post -factum privește prezentul și trecutul, iar analiza previzională vizează
perspectiva activității. Daca separăm prezentul de trecut, se mai poate crea o categorie
anume, cea a analizei concomitente sau cu rente. Noțiunea de analiză concomitentă apare
dacă secționăm un fenomen și îl urmărim pe fragmente (cum este cazul ritmicității
producției), fără să pierdem din vedere unitatea sa. Este tipul de analiză indinspensabilă
pilotajului întreprinderii. Dacă rapo rtăm însă analiza la fiecare fragment, este evident că
avem de -a face cu tipul de analiză post -factum, indiferent de fracțiunea de timp la care ne
referim.
Cele două tipuri de analiză prezintă particularități determinante de faptul că analiza
post-ooperato rie se bazează pe variabile cunoscute, certe, pe când cea previzională
operează cu variabile presupuse, incerte. De aici derivă o serie de particularități
metodologice. În cadrul analizei post -factum se studiază o singură variantă a fenomenului
(varianta d e execuție), prin folosirea unor legături de tip funcțional, pe când în cadrul
analizei previzionale sunt studiate mai multe variante și prevalează legăturile de tip
probabilist.
b) După nivelul la care se face investigarea , analiza poate fi: microeconomic ă, ,
mezoeconomică , macroeconomică .
Analiza microeconomică se desfăș oară la nivelul agentului economic, respectiv la
scara întreprinderii (prin definiție generală) sau a elementelor ei structurale. Analiza
microeconomică studiază comportamentul individual în obținerea rezultatelor, relevă
factorii care determină orientarea în investirea capitalului, în utilizarea resurselor, în
crearea și fabricarea produselor, în realizarea diferitelor categorii de prestații etc.

8
Analiza mezoeconomică studiază fenomenele l a nivelul sectorului, ramurii de
activitate, de exemplu, poziționarea întreprinderii pe filiera lanțului de valoare, concurență,
situația produselor de substituție etc.
Analiza macroeconomică vizează fenomenele la nivelul economiei naționale sau al
economi ei mondiale (legislație și reglementări, conjuctura internă și internațională,
variabile sociale etc.), operând preponderent cu mărimi globale sau agregate.
c) După modul de urmărire în timp a fenomenelor distingem: analiza statică și
analiza dinamică.
Analiza statică studiază fenomenele la un moment dat, relevând relațiile dintre
elementele și factorii care determină o anumită poziție a fenomenului cercetat. Noțiunea de
static nu este legată de natura fenomenului, ci de modul de efectuare a analizei, deoar ece
fenomenele economice prin natura lor nu pot fi statice.
Analiza dinamică cercetează fenomenele economice în schimbarea lor, relevând
poziția acestora într -un șir de momente, pe baza cercetării factorilor care determină
schimbările poziționale.
d) În fu ncție de orizontul de timp pentru care se cercetează fenomenul.
Toate tipurile de analiză menționate se realizează fie ca analize pe termen scurt
(până la un an), care sunt frecvente în managementul intern, operativ, fie ca analize pe
termen lung (peste un an).
e) După sfera de cuprindere și finalitate , analiza respectiv diagnosticul , pot avea
forma: diagnosticului global; diagnosticului expres; diagnosticului funcțional.
Diagnosticul global cuprinde un ansamblu de metode care permit cunoașterea,
înțelegerea și explicarea funcționării întreprinderii ca sistem. Prin cele trei dimensiuni ale
sale: cognitivă, explicativă și preductivă, acest tip de diagnostic permite orientarea
activității viitoare pe coordonate care să asigure ameliorarea performanțe lor.
Diagnosticul expres este impus de necesitatea reglării operative a
disfuncționalităților apărute în activitatea firmei, iar cel funcțional este orientat spre
investigarea modului de realizare a funcțiilor întreprinderilor și spre soluționarea unor
probleme specifice.
Într-o economie concurențială, diagnosticul global și cel funcțional sunt realizate
într-o viziune strategică, care constă în articularea forțelor și slăbiciunilor întreprinderii cu
oportunitățile și pericolele ce provin din mediul în care aceasta acționează, în perspectiva
menținerii sau obținerii de noi avantaje concurențiale.
f) În funcție de poziția analistului , diagnosticul poate fi: intern și extern.

9
În primul caz problema analizei, respectiv diagnosticului este pusă din interiorul
întreprinderii și are ca obiect sprijinirea conducătorilor în reglarea funcționării
întreprinderii și remedierea eventualelor disfuncționalități. Diagnosticul intern stă la baza
gestiunii curente, prin aportul său la reglarea acțiunilor cotidiene, la elabora rea planurilor
de tipuri de activități și a previziunilor bugetare. Pe de altă parte, diagnosticul intern este
un instrument în serviciul controlului intern, întrucât permite urmărirea realizării
performanțelor, raportarea realiărilor la previziuni, explic area abaterilor și stabilirea
măsurilor de ameliorare a funcționării întreprinderilor.
Analiza externă este realizată de partenerii externi: bănci, investitori instituționali,
puterea publică, tribunalele comerciale, furnizori, clienți care caută să -și for meze o ponie
despre situația economică -financiară a întreprinderii.
g) După circumstanțele în care se realizează :
 analiză în context de criză;
 analiză în co ntext de dezvoltare internă și/sau externă.
În primul caz diagnosticul vizează identificarea cauzelor dificultăților întâlnite,
fundamentarea deciziilor și pregătirea măsurilor de redresare. Identificarea cauzelor
diferitelor disfuncționalități necesită, fără îndoială, o privire sintetică asupra ansamblului.
Aceasta întrucât, în condiții diferite, aceeași cauză poate genera efecte diferite. De aceea
stabilirea măsurilor de corecție trebuie să aibă în vedere atât acțiunea directă asupra
cauzelor, cât și asupra condițiilor care au favorizat înlănțuirea cauza -efect. În cel de -al
doilea caz analiza se încadrează în procedura generală de control permanent al activității.
h) După conținutul și problematica abordată , diagnosticul poate fi: diagnostic
economic, diagnostic financiar, diagnostic strategic.
În te oria economică internațională, major itatea lucrărilor sunt orientate fie spre
diagnosticul economic, fie spre cel financiar. În ultimii 15 -20 de ani, diagnosticul finanicar
și strategic au avut un dinamism mai accentuat datorită mutațiilor mediului
economic -financiar, creșterii exi gențelor pieței, intensificării concurenței, creșterii riscului
o dată cu accentuarea turbulențelor economico -financiare și cu internaționalizarea
schimburilor de bunuri și capital.
i) După nivelul de decizie managerial . Pentru a putea servi în mod efic ient la
formularea judecătorilor de valoare și la fundamentarea strategiei întreprinderii, diagnostiul
trebuie particularizat pe diverse trepte de interes managerial. Diagnosticul poate fi:
– diagnostic al rezultatelor ;
– diagnostic al acțiunilor tac tice ;

10
– diagnostic al strategiei întreprinderii ;
– diagnosticul resurselor ;
– diagnos ticul politicii întrepinderii ;
Fluxul de informații furnizate de cele cinci tipuri de diagnostic are un rol
determinant în asigurarea calității managementului global.

1.3. PROCESUL ANALIZEI DIAGNOSTIC
Realizarea obiectivelor analizei -diagnostic ș i fiabilitatea concluz iilor sale depi nd de
modul de organizare a acesteia, atât la nivelul analistului, cât și la cel al î ntreprinderii.
Analistul trebuie să se documenteze cu pri vire la sectorul de activitate în care se află
întreprinderea analizată , la firmele concurente, la conjunctura internă și externă , la
contextual local.
Scopul documentă rii este de a facilita munca ulter ioară și de a uș ura munca
analistului cu personalul firmei analizate.
Pentru firmă, analiza -diagnostic realizată de un consultant extern are un cost
proporț ional cu timpul consumat. Firma are interesul de a pregă ti analiza -diagnostic prin
asigurarea documentelor necesare , prepararea unei situaț ii de s inteză privind dinamica și
situația performanțelor, punerea la dispoziț ie a tablourilor de bord. Etapele activităț ii
practice a tablourilor de bord sunt:
1) Elaborarea planului de analiză .
– Stabilirea echipei de diagnosticare care trebuie să îndeplinească condițiile de
multidisciplinaritate și de proveniență a componenț ilor acesteia;
– Stabilirea rolurilor pentru fieca re component al echipei astfel încât fiecare să aibă
sarcini, compentențe și responsabilităț i bine precizate pentru a se evita paralelismele
pentru o eficiență superioară a muncii.;
– Specifi carea tipului de diagnosticare în funcț ie de sfera de cuprindere: parțială sau
globală ;
– Delimitarea domeniului supu s analizei;
– Preciza rea perioadei ce va fi analiz ată;
– Stabilirea instrumentarului de înțelegere, înregistrare și prelucrare a datelor și
informațiilor, fiind recomandată folosirea concomitentă a mai multor metode de
culegere, înregistrare și analiză a informaț iilor, cum ar fi chestionaru l, interviul,
observarea directă , studiul documentelor;

11
– Stabilirea profunzimii ș i a termenelor de realizare a studiului;
2) Cercetarea documentară – etapă intermediară î n care se asigură baza de date
necesară investigă rii care include verificarea informațiilor, e laborarea raportului final
3) Comunicarea , respectiv etapa de prezentare și discutare a raportului, adică a
concluziilor și a recomandărilor, cu conducerea întreprinderii analizate.
Raportul de analiză – diagn ostic se prezintă ca un text red actat de analist și trebuie
să îndeplinească o serie de condiții de formă și de conținut, deosebit de importante pentru
imaginea analistuui sau a cabinetului la care acesta este angajat.
Raport ul este structurat astfel:
a) Partea introductivă, care precizează condițiile de realizare a analizei;
b) Conținutul:
– faza descriptivă – în care se prezintă: volumul, structura și starea potențialului
intern; rezultatele obținute; comportamentul salariațiilor; c ontextul concurențial și
tendințele pieței; contextul economico -social -politic;
– faza explicativă – în care sunt sintetizați factorii care au acționat, cauzele acțiunii
lor, punctele forte și slabe ale întreprinderii;
c) Propuneri și recomandări – fiecare p ropunere trebuie fundamentată și argumentată.
Este necesar ca recomandările să fie pe cauzele generatoare de puncte slabe și
puncte forte, urmărind atenuarea sau eliminarea celor care provoacă dificultăți și
extinderea acelora care stau la orig inea fenomenelor pozitive.
Trebuie reținut că recomandările nu sunt decizii, ci elemente declanșatoare ale unor
demersuri manageriale complexe și reprezintă fundamentul unor componente strategice de
genul obiectivelor, opțiunilor strategice sau resurselor.
În eleborarea recomandărilor vor fi specificate și resursele suplimentare necesare,
numai atunci când operaționalizarea recomandării este condiționată de alocarea unor
fonduri speciale, achiziționarea de noi utilaje, angajarea de p ersonal nou etc.
Recomandările și tipurile de strategii preconizate reprezintă baza de plecare pentru
stabilirea restructurărilor și perfecționărilor care se impun la nivelul firmei.
Organizarea activității practice de analiză – diagnostic este diferită în funcție de
subiect și de scopul urmărit. Prin conținutul său, diagnosticul presupune cunoașterea
situației în care funcționează un sistem și modul de acționare asupra acestuia pentru a -l
regla, a -i determina schimbările de stare în concordanță cu obiectivele propuse. Pentru o
astfel de cunoaștere este nevoie de un sistem informațional care să reflecte complex stările
funcțiunii sistemului.

12
La nivelul firmelor, informațiile provin din două categorii de surse:
Interne – reflectă funcț iunea propriu -zisă a firmei, stările acesteia în diferite
momente și sunt asigurate de specialiști din sectorul financiar -contabil, cadre de
conducere, ingineri și tehnicieni ce lucrează în cercetar e-dezvoltare, personal din
compar timentul aprovizionare -desfacere;
Externe – sunt necesare orientării activității firmei atât în dimensionarea
obiectivelor, cât și pentru raportarea rezultatelor proprii la acestea. Sunt formate din
servicii de stat, organisme specia lizate în informație economică, rapoartele anuale ale
firmei, bănci și alți intermediari financiari, clienți actuali, furnizori, distribuitori, presa
economică, internet etc.
Pentru ca informația să fie valorificată în procesul managerial, ea t rebuie să
prezinte o serie de caracteristici:
a) Utilitatea – se verifică prin modul în care informația serveș te conducerii firmei în
procesul de cunoaștere și reglare a funcționării sistemelor;
b) Exactitatea – informația trebuie să reflecte corect caracteristicile sistemului, atât
din punct de vedere cantitativ cât și calitativ;
c) Vârsta – pentru a putea fi utilă, informația trebuie să ajungă la beneficiar în timp
util;
d) Costul – este util să se cunoască cât cos tă obținerea informațiilor necesare pentru a
putea stabili un prag de eficiență a acestui cost.

13
CAPITOLUL 2. PREZENTAREA SOCIETĂȚII
S.C. SAMOBI SERV S.R .L.
2.1. DESCRIEREA ACTIVITĂȚII SOCIETĂȚII
S.C. Samobi Serv S.R.L. este o societate co mercială cu răspundere limitată
înființată cu respectarea prevederilor Legii nr. 31/1990 privind societățile comerciale cu
modificările și completările ulterioare.
Societatea comercială Samobi Serv S.R.L. s-a înființat î n anul 2005 , având drept
fundament experiența ș i portofoliul generos al unei echipe inovatoare și entuziaste,
specializată în mobilier la comandă .
Datele de identificare ale societății SAMOBI SERV SRL sunt următoarele:
 Denumire societate: S.C.SAMOBI SERV S.R.L.
 Sediul comercial: Județ Prahova, com. Vadu Săpat, sat Ungureni ;
 Codul unic de înregistrare la Oficiul Registrului Comerțului: RO 17713165
 Număr de ordine în Registrul Comerțului : J29/1382/2005
 Capital social subscris vărsat : 1000 RON
 Domeniul de activitate este Fabricarea de mobilă .(cod CAEN: 310 1)

Samobi Serv este o societatea cu capital integral privat româ nesc, cu unic asociat și
cu răspundere limitată, ce -și desfășoară activitatea î n comuna Vadu Săpat, sat Ungureni,
jud.Prahova.
Capitalul social este de 1000 de lei, divizat într -un număr de 100 acțiuni cu valoare
de 10 lei fiecare. Asociatul societății, Sandru Cristian este și administrator, având puteri
depline în ceea ce privește conducerea societății.
Principalul obiect de activitate, conform CAEN este 3101 – fabricarea de mobilă și
birouri pentru magazine , activitate desfășurată la sediu. Pe lângă această activitate, la sediu
mai sunt desfășurate activit ăți de fabricare de mobilă pentru bucătării ( CAEN 3102),
fabricarea de mobilă n.c.a. ( CAEN 3109). Activitatea desfășurată la punctele de lucru este
comerțul cu amănuntul al mobilei, al articolelor de iluminat și al articolelor de uz casnic
n.c.a. în magazi ne specializate – cod CAEN 4759.
Societatea și -a bazat activitatea, la început, pe producția de mobilier la comandă iar
ulterior, firma și -a extins activitatea prin producția de mobilier de birouri, mobilier pentru
magazine și unități de alimen tație, cazare și livinguri.

14
Experienț a, pe rseverența și dedicarea echipei Samobi conduce la realizarea pieselor
de mobilier unicate. Pentru că miciile detalii fac diferența , societatea adaptează aceste
elemente cerințelor fiecărui client, în așa fel încât să îl reprezinte și să se încadreze perfect
în spațiul î n care ur mează să fie amenajat.
Conducerea societății a căutat, în permanență, să modernizeze tehnologia și
echipamentele folosite în vederea creșterii productivității munci i, a calității produselor
fabricate pecum și reducerea timpului de producție. Toate aceste demersuri au condus la
creșterea competitivității societății pe piața locală. Punctele forte ale societății sunt
calitatea superioară a produselor, prețul atractiv p recum și condițiile avantajoase de livrare
și montare.
Societatea Samobi dispune de spații de depozitare, spații de producție, cât și de
spații de expunere. În prezent, sunt șapte puncte de lucru: showroom în Bucureș ti (Elite și
Home Design), Ploieș ti (Omnia), C onstanț a, Mangalia , Bușteni, Buză u.
Societatea, de -a lungul existenței a avut puncte de lucru și în Slobozia și în Sinaia,
și are de asemenea ș i sute de colaboratori fără de care activitatea sa nu ar fi
progresat .
Spațiul destinat producț iei este compus din două hale de producție însumâ nd 1700
și 600 depozitare materii prime ș i produse finite.
Atitudinea pozitivă a conducerii firmei privind utilizarea continuă a unei tehnologii
moderne și implementarea unor proiecte de investiții în vederea creșterii productivității
muncii, a calității produselor fabricate, precum și reducerea timpului de producție, au
condus la creșterea comp etitivității firmei pe piața națională .
Centrul de producț ie este dot at cu utilaje destinate prelucrării lemnului, mașini de
rindeluit, ferăstraie cu pânze circulare și mese de lucru, mașini de găurit, banzic, maș ini de
frezat, prese, mașini de șlefuit, compresoare ș i capsatoare pneumatice. Cel ma i vechi utilaj
este din 2010 și cel mai nou utilaj este din 2017. Utilaj ele sunt: motostivuitor de descărcare
a masei lemnoase și pal și patru autoutilitare de 3.5 to prin care este distribuită marfa că tre
clientul final.
Societatea pune la di spoziție o gamă variată de produse către diverși parteneri din
întreaga țară dar și către persoane fizice, executând cana pele, fotolii, taburete și alte
elemente de mobilier în funcție de cererile clientului. Toată mobila tapițată expusă se face
pe comandă , iar cl ientul are posibilitatea de a îș i alege materialele, dimensiunile ș i culorile.
Clienții beneficiază și de consultanță gratuită , livrare și montaj gratuit.

15
2.2. RESURSELE UMANE ALE S.C. SAMOBI S.R.L.
Structura organizatorică ierarhică și funcțională este sintetizată în organigrama
societății și totalizează un număr de 65 persoane la sfârșitul anului 2016 din care 15 cu
studii superioare și 50 cu studii medii, cu funcții și calificări corespunzătoare, definite în
fișa postului.
Condițiile de muncă sunt normale, angajații beneficiază de: apă, cantină, c afea,
echipamente de protecție ș i loc pentru fumat.
Instruirea per sonalului se face prin programe intern e de training care asigură
fiecăru i angajat cel mai bun program de dezvoltare personalizat, antrenarea personalului
realizându -se prin diferite moduri și anume:
– concursurile „Angajatul lunii”,
– o revistă internă pentru angajați
– organizarea frecventă a evenimentelor interne.
Structura organizațională se referă la modul în care este stabilită autoritatea pe linie
verticală. Astfel o activitate poate fi demarată doar cu acordul persoanelor autorizate.
Alături de autoritate este des întâlnit conceptul de delegare de autoritate – organul de
conducere având în subordine diverse activități de importanță diferită, deleagă o anumită
persoană pentru a se ocupa de o anumită problemă.
Deciziile în S.C. Samobi Serv S.R.L. se iau de către directorul societății care este
și administratorul societății conform Statutului societății.
Societatea are următoarele compartimente:
producție;
marketing;
vanzări. (anexa 1)
Societatea are o persoană angajată însărcinată cu evidența contabilă primară.
Lucră rile de închiderere a lunilor, de întocmire a declarațiilor fiscale, de închidere a
exercițiului financiar și întocmire situații financiare sunt efectuate de către o firmă de
contabilitate. De asem enea, tot firma de contabilitate se ocupă și de partea de Resurse
Umane, întocmind toate actele necesare pentru dosarele de personal și reprezentând
societatea în relatțiile cu Inspectoratul Teritorial de Muncă.
Salariații se subordonează directorului de societate, iar muncitorii din producție se
subordoneaza și șefului de producție.
Drepturile și obligațiile salariațiilor sunt specificate în contractele individuale de
muncă, în Regulamentul de Ordine Interioară și în Contractul Colectiv de Mun că.

16
La data de 31.12.2016 societatea a î nregistrat un număr de 65 salariaț i, înregistrând o
creștere cu 14 salariați față de anul 2015 și cu 25 persoane salariate față de anul 2014 .
Tabel 2.1 . Număr salariați/ an
An Salariați
2014 40
2015 51
2016 65

Sursă – prelucrare proprie a datelor de la firmă

Pentru perioada 2014 -2016, evoluția numărului de salariați pe categorii de personal
a fost următoarea :
Tabel 2.2 .Evoluția numărului de salariați pe categorii în intervalul 2014 -2016
Categorie personal 2014 2015 2016
Personal TESA 4 4 4
Departament vânzări : 7 10 16
a) lucrător comercial 1 2 4
b) vânzător 3 4 7
c) șofer 3 4 5
Producție: 29 37 45
a) tâmplar 5 6 7
b) tapițer 10 12 16
c) muncitor necalificat 10 14 17
d) mecanic utilaj 4 5 5
Total salariați 40 51 65

În cadrul s ocietății analizate, lucrează 41 bărbați și 2 4 femei.
Structura salariaților, pe grupe de salarii brute:
010203040506070
2014 2015 201640 51 65 Număr de salariați, 2014 -2016

17
– Până la 20 00 lei: 35.1% ; între 2001 -2200 lei: 11.9% ; între 2201 -2400 lei: 18.8%;
între 2401 -2600 lei: 18.2% ; între 26 01-3000 lei: 3.8% ; între 300 1-4000 lei: 1.2% ; între
4001 -4500 lei: 0.6%; între 4501 -4700 lei: 0.3% ; peste 4700 lei: 0.4%, conform figurii 2.1:

Figura 2.1. Structura salariaților pe grupe de salarii brute
Sursă – prelucrare propie a datelor de la S.C.Samobi Serv S.R.L.

Așa cum putem observa din figura de mai sus, ponderea cea mai mare (35.1%) o
deține personalul al cărui salariu brut este de până la 2000 lei (muncitorii direct
productivi).
Pentru a -și atige obiectivele economice S.C. Samobi Serv a decis alocarea de fonduri
pentru
– perfecționarea continuă a calificării salariaților;
– organizarea științifică a muncii. În acest scop, societatea a respectat normele de
încadrare în munca și a normativelor de personal;
– creșterea nivelului de pregătire al personalului angajat prin efectuarea de cursuri de
pregătire organizate de societate, pentru a face cunoscute angajaților noile cerințe ale
domeni ului.
Toate aceste obiective au ca efect reducerea cheltuielilor, sporirea rezultatelor, deci
ridicarea eficienței economice în ansamblul ei .
2.3. GAMA DE PRODUSE OFERITE
Dimensiunile și dinamica ofertei de pe piață a unui anumit bun sunt rezultatul
comp ortamentului economic al producă torilor .
35.10%
11.90% 18.80% 1.20% 3.80% 1.20% 0.60% 0.40% 0.40%
până la 2000 lei
între 2001-2200 lei
între 2201-2400 lei
între 2401-2600 lei
între 2601-3000 lei
între 3001-4000 lei
între 4001-4500 lei
între 4501-4700 lei
peste 4700 lei

18
Oferta reprezintă cantitatea maximă dintr -un anumit bun p e care un agent economic
al pieței (producător , distrib uitor) în calitate de vânzător este dispus să o cedeze contra
unui anumit preț î ntr-o perioadă de timp determinată.
Oferta de produse a societății Samobi Serv S.R.L. reprezintă cantitatea maximă
dintr -un articol de mobilier pe care societatea este dispusă să o vândă clienților săi.
Gama de produse comerc ializate la S.C. Samobi S.R.L. este alcătuită din: canapele,
paturi, colțare, holuri, fotolii și scaune .
Cea mai variată gamă este cea de canapele extensibile, în prezent firma producând
peste 30 de modele pentru piața internă și pentru cea externă.
Prețurile variază în funcție de calitate și model. În principal produsele oferite nu se
adresează unui segment de piață bine definit, gama de mobilier fiind foarte variată.
Magaz inele Samobi sunt printre puținele magazine din țara noastră un de se pot găsi
modele pentru toate preferințele.

1. Canapea Corina din lemn masiv de fag, cu ladă pentru depozitare, întărită și
rigidizată, cu lonjeroane din lemn masiv pentru o
mai mare rezistență . Șezut și spătar cu structură
din lem n masiv de fag , poliuretan de înaltă
densit ate, perne bonus umplute cu vată siliconată
– Dimensiuni: 2360 x 1000 mm
– Extensie: 2000 x 1500 mm

2. Colțar Eco – structură din lemn masiv de fag menită să -i asigure o rezistență
îndelungată în timp, întărituri și lonjeroane din același lemn de calitate superioară,
poliuretan de mare densitate și perne umplute cu vată siliconată.
– Dimensiu ni: 2400 x 1600 x 1050 mm
– Extensie: 2000 X 1600 mm

3. Canapea Maria
Dimensiuni: 1950 x 1400 x 950 mm
Extensie: 140 0 x 1900 mm

19
4. Canapea Club
Dimensiuni: 1700 x 900 mm

5. Fotoliu Corina II, fotoliu extensibil extrem de funcțional, realizat din lemn de
fag aburit.
– Șezutul și spătarul cu structura de lemn de fag, carcasă de arc
Bonelli (saltea relaxa), poliuretan de înalta densitate – eflex 3638.
– Perne dehusabile umplute cu vată siliconizată.
– Dimensiuni: L x A x H 1050 X 1950 X 1050
6. Colț ar extensibil Alex II
– Canapele de colț modula re sunt extensibile, extrem de funcționale, realizate din lemn de
fag aburit, cu ladă de depozitare.
– Șezutul și spătarul cu structură de lemn de fag, carcasă de arc Bonelli (saltea relaxa),
poliuretan de înaltă densitate, eflex 3638.
– Produs nou pe piața euro peană în materie de poliuretan, perne dehusabile umplute cu vată
siliconizată.
– Dimensiuni: 3400 x 1600 x 1900 mm

7. Canapea Karina
– Canapele ideale pentru living. Canapeaua
Karina este prevăzută cu saltea relaxa +
memory foam.
– Dimensiuni: 2300 x 1500 x 950 mm
Extensie: 1500 x 1900 mm

8. Pat dormitor David II
Patul tapițat, cu ladă pentru depozitare și
somieră inclusă, te va cuceri prin personalitatea
și funcționalitatea lui. Format din: Structura din
lemn masiv de fag, bine uscat și stofă de cea mai
buna calitate, rezistentă la trafic intens
– Dimensiuni: 2000 x 1600 mm

20
9. Canapea Sorina – Canapea 3 Locuri
Extensibilă
– Dimensiuni: 2270 mm x 106 0 mm
– Extensie: 1900 mm x 1500 mm
Structură din lemn masiv de fag, bine uscat , bază din arcuri sinusoidale, foarte
elastic si foarte rezistente poliuretan de inaltă densitate, poliuretan 25 -38 și suport feltru cu
vată siliconată la spă tar. Un grad mare de elasticitate și stofă de cea mai buna calitate,
rezistentă la trafic intens .
10. Canapea Vision
– Dimensiuni: 2300 mm x 1050 mm
– Extensie: 1900 mm x 1600 mm
Materiale:
– Stofă : 50% bumbac, 50% polyester
– Cherestea: fag, plci MDF, pal
– Poliuretan eflex cu densitate 36 -38 șezut
– Vată siliconată la spă tar

11. Colțar Robert
Colțar extensibil, cu un grad ridicat de confort datorat noii structuri de arcuri
sinusoidale, cu lada pentru depozitare, formata
din:
– Structură din lemn masiv de fag, bine uscat
cu baza din arcuri sinusoidale, foarte elastic si
foarte rezistente;
– Poliuretan de inalta densitate, cu un grad mare
de elasticitate;
– Fibre moi pentru un confort sporit
– Stofă de cea mai bună calitate, rezisten ță la trafic intens
– Dimen siuni: 4000 mm x 1700 mm x 850 mm
– Extensie: 2000 mm x 1500 mm

Produsele de mobilier o ferite de S.C. Samobi S.R.L prez intă următoarele
caracteristici :

21

gama de produs e de mobilier este diversificată și prezintă o pondere
importantă în totalul vânzărilor .
materialul lemnos folosit în principal la realizarea mobili erului este format
din esenț e de fag , precum și plăci de pal furniruit cu stejar, fag, rășinoase
etc.
finisajul pro duselor de mobilier este divers ;
sunt fo losite și alte materiale precum : stofă, vată siliconată, poliuretan, plasă
de arcuri etc.
S.C. SAMOBI S.R.L. face cunoscută oferta produselor sale pe piața locală prin
intermediul expozițiilor deschise chiar în incinta societății și î n magazine le de desfacere de
specialitate.
Produsele oferite de catre societate trebuie să ofere anumite beneficii clientului ș i
de aceea Samobi a realizat un studiu prin care să afle nevoile sau preferințele clienților și
să poată adapta produsele la ac este nevoi.
În urma studiului s -au obținut următoarele nevoi pe care trebuie să le îndeplinească
produsele sale pentru a fi achiziționate de către clienț i:
– Materialul din care este fabricat produsul ;
– Forma sau modelul produsului;
– Aspectul pl ăcut al acestuia;
– Redarea personalităț ii lor ;
– Confortul oferit de că tre produs ;
– Rezisten ța produsului ;
– Adaptare a cu stilul decorativ existent în casă sau la birou.
Clien ții produselor Samobi sunt perso ane ce pun accentul pe confort și relaxare, dar
în aceeași măsură și pe sănătatea lor și tot ceea ce îi poate ajuta la întreț inerea acesteia.
De asemenea , clienții societății mai pot fi și persoane cu un simț estetic bine
dezvoltat ce își doresc î n casa lor sau la locul de muncă, o piesă de mobilier de un design
mai deosebit.
Samobi are o gamă foarte variată de clienți, în funcție de fiecare gamă de mobilier.
Mobilierul de casă este cumpărat în special de persoanele fizice direct din fabrică,
sau de la distribuitorii autorizați, dar și de marile companii hoteliere.
Mobilierul de birou este produs în special pentru export, 40% din acesta fiind
vândut a nul trecut în Republica Moldova, iar 15% în Bulgaria . Mobilierul de birou este

22
apreciat de clienții din interiorul țării cum ar fi prestigioase societăți bancare și alte firme
care intermediază afaceri cu mobilă.
Principalul atuu al Samobi Serv S.R.L. este rețeaua de distribuție, care fa ce posibilă
prezența mobilierului firmei în principalele orașe din țară .
Nonconsumatorii absoluți se încadrează în categoria persoanelor cu vârsta cuprinsă
între 0 ș i 18 ani, persoane ce nu au un venit fix ș i persoanelor neinteresate de acest produs,
cărora li se pare tot al inutil să faca o asemenea achiziț ie.
Samobi S.R.L. folosește o varietate de resurse materiale procurate atât de pe piața
internă cât și de pe piața externă. Cele mai importante materii prime directe sunt:
– scheletele din lemn pentru scaune;
– structuri metalice pentru scaune
– prefabricate pentru canapele;
– pal;
– alte componente metalice pentru scaune;
– piele pentru canapele și fotolii importate ;
– stofă pentru canapele etc.
Furnizorii societății sunt atât din țar ă – producători de cherestea, burete, poliuretan
cât și din spațiul Uniunii Europene – stofă.
Societatea folosește multe resurse secundare cum ar fi:
– energia electrică furnizată de Electrica SA;
– energia termică furnizată de Distrigaz SA;
– combustibili fur nizați de Lukoil , Omv , etc;
– apa furnizată de Hidro Prahova etc.
Samobi are contracte încheiate cu toți acești furnizori de materii prime și încearcă
să mențină relații cordiale cu aceștia. Cheia relațiilor cu furnizorii o prezintă seriozitatea și
promptit udinea.
Transportul materiilor prime, materialelor, și al produselor finite se face atât cu
ajutorul mijloacelor de transport proprii societății cât și cu ajutorul unor furnizori de
transport internaționali cum ar fi: Eurotrans, Sic Spolka , Damar Speed etc.
Grupul de firme Samobi a achiziționat un impresionant parc auto format din 20 de
autoutilitare folosite pentru transportul mărfii de la magazine și depozite către clienți și 4
autotrenuri care sunt folosite atât pentru transportul mărfii între subunit ățile grupului cât și
pentru transportul materiilor prime și materialelor de la furnizori la fabricile firmei.

23
Montajul – cei mai mulți dintre clienții societății solicită serviciul de montaj
personalului unității. Aceștia oferă firmei încrederea indifere nt de statutul pe care îl au,
bazîndu -se pe abilitățile tehnice ale echipei de asamblare dobândite pe parcursul anilor de
experiență. Serviciul de montaj mobile se execută pentru orice produs de mobilier,
indiferent de destinația acestuia.

24
CAPITOLUL 3. DIAGNOSTICUL GLOBAL STRATEGIC LA
S.C.SAMOBI S.R.L.

3.1. ANALIZA MICROMEDIULUI ȘI MACROMEDIULUI SOCIETĂȚII
3.1.1 . Micromediul de marketing include factorii și forțele cu acțiune imediată
asupra întreprinderii, care influențează direct succesul activității desfășurate și asupra
cărora și întreprinderea își exercită controlul într -o măsură mai mică sau mai mare:
furnizorii, clienții, concurenț ii și distribuitorii.
Este evident faptul că obiectivul primordial al managerilor de marketing constă în a
construi relații durabile cu clientela prin asigurarea de valoare și satisfacție pentru client,
iar succesul marketingului depinde de col aborarea eficienta cu alte departamente ale
firmei, furnizori, intermediari de marketing, concurenți și diverse categorii de public.
(Smedescu, 2008)
SC Samobi Serv SRL pune la dispoziția clienților săi o gamă variată de produse
tapițate și mobilă. Produsele se fac ținându -se cont de dimensiunile spațiului clientului,
acestea fiind:
Canapele extensibile și fixe (Canapea extensibila 3/2 loc uri), modulare si
cluburi ;
Colțare extesibile si fixe;
Fotolii.
Clienții societății sunt reprezentați atât de persoane fizice cât și persoane juridice,
iar cei mai importanți sunt:
STAR INTERNATIONAL;
BERGENBIER;
BIBI MOB INVEST;
SICOREX, e tc.
SC Samobi Serv SRL pune accent pe clienții săi, mottoul societății fiind : Un client
satisfăcut este un client loial. Cine știe să influențeze preferințele clienților acela domină
piața, ceilalți vor căuta să ajungă și ei să aibă realizări similare!
Furnizorii societății sunt atât din țară – producători de cherestea, burete, poliuretan
cât și din spațiul Uniunii Europene. Câteva exemple și produse furnizate de aceștia ar fi:
 SIC SPOLKA Z ORGANICZONA ODPOWIEDZIALNOSCIA (Poloni a):
material tapițerie, stofe , imita ție cayenne ;

25
 ARABESQUE: pal melaminat pentru mobilă și alte decoruri;
 SUPERBALL INTERNATIONAL: poliuretan, plase de arcuri, fibră siliconică;
 ALCAM INTERNATIONAL: burete, fibră siliconată;
 HOVER.
Cunoașterea concurenței joacă un rol hotărâtor în planificarea de marketing. Firma
trebuie să compare constant produsele, prețurile, canalele de distribuție și acțiunile de
promovare cu cele ale concurenței. Astfel ea poate identifica avantaje le și dezavantajele pe
care le are în lupta cu aceasta, lansând atacuri mai precise asupra concurenței și apărându –
se mai bine de atacurile acesteia.
Interpretarea corectă a posibilităților pe care concurenții le au este esențială ȋn
evaluarea și identificarea acelor segmente de piață ȋn care ȋntreprinderea deține avantaje ȋn
raport cu aceștia. (Smedescu, 2008)
Funcțiunea activității de marketing cuprinde ansamblul acțiunilor de studiere a
pieței interne, a necesităților și comportamentu lui consumatorilor în scopul stabilirii celor
mai adecvate modalități de orientare a activității firmei și de creștere a volumului
vânzărilor . Activitatea de marketing se concretizează în :
Funcția de cercetare a pieței și a nevoilor de consum; prin aceasta, S.C. Samobi
urmărește prospectarea piețelor prezente și a celor potențiale; studierea nevoilor,
necesităților solvabile, a nevoilor de consum în ansamblul lor și a motivației
consumatorul ui.
Funcția de creștere a eficienței economice care se asigură prin realizarea după caz a
unor elemente de fundamentare, informații, criterii de evaluare, de opțiune pentru
promovarea unor tehnici, modernizarea și eficientizarea activității, teh nicii moderne de
promovare a vânzării.
Samobi Serv S.R.L analizează periodic strategiile concurenților săi, deoarece
aceștia dau dovadă de multă imaginație și fonduri financiare nebănuite, revizuindu -și
strategiile periodic. Pricipalii concure nți ai societății: Mobexpert, Casa Rusu, Elvila.
Samobi Serv S.R.L. se diferențiază de ceilalți competitori prin următoarele aspecte:
a) Informarea publicului referitoare la oferta de produse prin toate activitățile lor
comerciale.
b) Proiectele și inițiativele care au scopul creșterii informării în rândul publicului țintă
referitoare la oferta societății.

26
c) Codul de comunicare comercială – este un cod de autoreglementare pentru toate
materialele și activitățile de publicitate și marketing ale companiei, dincolo d e
restricțiile strict legale.
d) Codul de conduită etică – un set complex de proceduri care reglementează
activitățile de marketing și publicitate ale companiei ca producător de mobilă.
e) Calitatea și eficiența procesului tehnologic.
f) Campanii promoționale bine gândite și realizate.
g) Încrederea pe care a creat -o în rândul clienților.
Pentru analiza poziției concurențiale a S.C. Samobi Serv S.R.L. s -au folosit ca
instrumente factorii cheie ai succesului, conform teoriei elaborate de către renumitul
specialist Philip Kotler, autor al lucrării “Managementul marketingului”.
Aceaștia se i nterpretează c u ajutorul tabelului următor :
Tabel 3.1. Analiza poziț iei concurențiale prin intermediul factorilor cheie ai succesului
Nr.crt Factorii cheie ai
succesului Coeficientul
de
ponderare * Nota
acordata
Samobi
Serv
S.R.L. Nota
acordata
Mobexpert Nota
acordata
Casa Rusu Nota
acordata
Elvila
1 Utilizarea la maxim
a capacității de
producție pentru
reducerea costurilor 0,08 3 5 3
1
2 Potofoliu diversificat 0,06 4 4 4 2
3 Campanii publicitare 0,10 4 5 3 2
4 Rețea de distibuție
dezvoltată 0,08 3 5 3 3
5 Resurse umane 0,05 3 4 4 3
6 Management 0,05 3 4 4 2
7 Fidelizarea clienților 0,10 3 5 4 2
8 Tehnologia de
fabricație 0,10 4 5 3 3
*Valorile sunt orientative pentru ilustrarea calculelor.

În urma calculelor necesare, se obțin următoarele valori pentru notele medii
ponderate: Samobi Serv S.R.L. = 1,75 ; Mobexpert = 2,94 ; Casa Rusu = 2,12 ; Elvila = 1,39.

27
Figura 3.1. Reprezentarea grafică a notelor din grila de evaluare
Nr.crt Notă acordată
1 2 3 4 5
1 x x
2 x x
3 x x
4 x x
5 x x
6 x x
7 x x
8 x x
Sursă – prelucrare proprie pe baza calculelor notelor din grila de evaluare

Aceste valori susțin faptul că Mobexpert ocupă prima poziție pe piața mobilei,
urmată de Casa Rusu, Samobi Serv și Elvila.
Ca avantaje concurențiale ale Samobi Serv S.R.L. trebuie menționate portofoliul
diversificat, campaniile publ icitare și tehnologia de fabricație, deși și acestea ar putea fi
îmbunătățite. Firma ar trebui să se concentreze asupra aspectelor precum: utilizarea la
maxim a capacității de producție pentru reducerea costurilor (dependentă de creșterea
vânzărilor), dezv oltarea rețelei de distribuție, perfecționarea și motivarea resurselor
umane, îmbunătățirea managementului companiei, fidelizarea clienților prin campanii de
marketing.
Mobexpert este lider de piață, observându -se pozițiile factorilor cheie în diagram a
prezentată. Această companie are ca avantaje concurențiale: utilizarea la maxim a
capacității de producție pentru reducerea costurilor, campanii publicitare, rețea de
distribuție dezvoltată, fidelizarea clienților, tehnologia de fabricație. Îmbunătățiri se pot
realiza în privința portofoliului, resurselor umane și managementului.
Marketingul modern reprezintă mai mult decât simpla distribuție a bunurilor de la
producător la consumator. El conține toate etapele cuprinse între realizarea prod usului și
eventuala sa vânzare. Una dintre aceste etape este promovarea.
În cadrul conceptului de promovare în marketing, promovarea vânzărilor câștigă
tot mai mult teren și ocupă un loc din ce în ce mai important, pe măsura accentuării
concurenței pe piață. În acest sens, obiectivele promovării vânzărilor sunt :
– creșterea cantităților achiziționate la fiecare cumpărare de către client ;

28
– creșterea frecvenței cumpărărilor;
– creșterea cifrei de afaceri datorită careia se va obține profit ;
– creșterea fidelității cumpărătorilor ocazionali;
– câștigarea de noi cumpărători.
Firma analizată este o firmă modernă, iar promovarea ocupă un loc important în
departamentul de cercetare – dezvoltare, asigurând prosperitate și renume. Anual societatea
Samobi Serv alocă o sumă considerabilă publicității, întrucât reprezint ă un proces de
informare indirectă incitativ, nominativ și rentabil.
Ca instrument de marketing, reclama se folosește în cadrul firmei pentru:
– comunicarea unor informații despre produsele noastre și anume despre sortimentele de
mobilă;
– pentru a stimula alegerea pentru un produs de către noi segmente de consumatori
(persoane fizice și juridice);
– creșterea cererii pentru mobilă;
– eliminarea reclamei concurentelor.
Ca tehnică de promovare, reclama pentru S.C. Samobi Serv SRL are anumite
avantaje:
– cost mic, având în vedere că mesajul ajunge la milioane de oameni chiar dacă se
cheltuiesc sume mari pentru realizarea și difuzarea lui;
– ușurința repetării necesară pentru a face mai facilă realizarea și difuzarea lui;
– permite un grad mare de fl exibilitate și creativitate comparativ cu alte mijloace
promoționale.
Societatea își prezintă produsele și în mediul online, beneficiind de o publicitate
sporită. O parte din produsele oferite cât și ofertele promoționale sunt afișate atât p e site -ul
societății http://www.mobilasamobi.ro/ ; http://www.canapelebucuresti.ro/ dar și pe pagina
de promovare https://www.facebook.com/Canapelesamobi/ .
Într-o lume în care viteza și stresul fac legea, meriți momentul tau bun de relaxare
și odihnă pe care oricare dintre canape lele și fotoliile fimei Samo bi ți-l poate oferi.
Premiază -te cu unul dintre produse ! O canapea, hol sau coltar sunt piese de
mobilier foarte importante în amenjarea oricarei incaperi; este o piesă de mobilier care
trebuie să aducă confort, design placut și să poată fi amplasată în așa fel încât spațiul să fie
folosit cât mai optim. Piața pe care acționează societatea este cea națională avându -se în
vedere o extindere a activității pe plan internațional. În prezent, tendința de evoluție a
pieței de producție a mobiliei este de extin dere.

29
3.1.2. Macromediul de marketing sau mediul extern este constituit din totalitatea
factorilor externi ai firmei care exercită o influență asupra stării și evoluției ei pe o arie mai
largă, în mod indirect, pe termen lung. (Smedescu, 2008 )
Mediul extern al întreprinderii reprezintă ansamblul factorilor externi și al
organizațiilor care influențează direct și indirect activitatea întreprinderii.
Mediul extern al întreprinderii este un ansamblu de factori eterogeni d e natură:
economică, socială, politică, tehnico -științifică, juridică, geografică, demografică ce
acționează pe plan național și internațional influențând relațiile de piață și performanțele
întreprinderii.
Analiza mediului extern vizează studiul acelor variabile majore prin care mediul
imediat sau cel lărgit influențează întreprinderea, furnizând diagnosticului informații
asupra situației strategice complementare în raport cu cele oferite de analiz internă. Fie că
sunt realizate în cadrul context ului concurențial, fie că privesc contextul general al
macromediului, analizele realizate la acest nivel au scopul de a sesiza oportunitățile și
amenințările care există, dar și de a identifica factorii cheie de success ai sectorului de
activitate, veritab ile variabile strategice externe pe care toate întreprinderile trebuie să le
cunoască și să le stăpânească pentru a supraviețui.

3.2. ANALIZA VIABILITĂȚII ECONOMICE
3.2.1. Analiza principalilor indicatori economico -financiari, 2014 -2016
Principalii indicatori economico -financiari ai firmei analizate au fost sintetizați în
tabelul 3.2. după cum urmează:
Tabelul 3.2. Principalii indicatori economico -financiari (2014 -2016) – lei
Nr
crt. Indicator 2014 2015 2016
1. Cifra de afaceri – lei (CA) 4,041,641 6,345,319 9,095,925
2. Active imobilizate 835,409 1,024,840 5,481,920
3. Active circulante 1.156.532 1.324.605 1.533.483
4. Datorii 1,239,101 1,120,570 5,383,813
5. Profit brut 202,890 561,262 969,368
6. Venituri din vânzarea mărfurilor – lei 52,351 698,659 1,905,991
7. Producția marfă fabricată – lei (Q m) 1.749.252 2.933.455 3.408.481
8. Nr. mediu de salariați (N) 40 51 65
9. Indicator de lichiditate – – –
a). Lichiditatea curentă 0,88 0 0,81
b). Lichiditatea imediată 0,35 0 0,28
10. Indicatori de risc – – –
a). Indicatorul gradului de îndatorare 0 0 209.57

30
b). Indicatorul privind acoperirea dobânzilor 21,83 18,87 30
11 Indicatori de activitate (de gestiune) – – –
a). Viteza de rotație a stocurilor (rulajul
stocurilor) – număr de ori 0,16 1,15 1.31
b). Viteza de rotație a stocurilor (nr. de zile de
stocare) 2196,05 314,74 270.81
c).Viteza de rotație a debitelor – clienți –
număr. De zile 39.25 28.35 16.57
d). Viteza de rotație a creditelor – furnizori –
număr de zile 63,46 28,35 38.99
e). Viteza de rotație a activelor imobilizate 4,98 6,76 1.66
f). Viteza de rotație a activelor totale 2,10 2,67 3,29
12 Indicatori de profitabilitate – – –
a). Rentabilitatea capitalului angajat 0 0 0.20
b). Marja brută din vânzări 1,09 -82,78 6
Sursă – bilanț contabil Samobi Serv S.R.L
Conform, valorilor obținute de societate în cei trei ani analizați, se pot aprecia
următoarele:
 Indicatorul lichidității curente se situează sub nivelul indicat de 2, în toți cei trei
ani, astfel nu există garanția acoperirii datoriilor curente din activele curente –
situație nefavorabilă pentru societate;
 Indicatorul lichidității imediate înregistrează, în toți cei trei ani, valori sub 1, ceea
ce semnifică faptul că so cietatea nu poate face față cu lichiditățile imediate plății
datoriilor curente;
 Indicatorul gradului de îndatorare este peste limita acceptată în anul 2016, în anii
anteriori, valoarea acestuia se situează în limitele stabilite de legislație, mai exact
valoarea de 3;
 Indicatorul privind acoperirea dobânzilor sugerează în anul 2015 o poziție riscantă
a societății, însă în anul următor, valoarea indicatorului arată o situație financiară
bună a întreprinderii raportată la cheltuiala cu dobânda;
 Valoare viteze i de rotație a stocurilor exprimată în număr de ori înregistrează o
creștere în anul 2016. Valoarea indicatorului exprimat în număr de zile de stocare
înregistrează o scădere în anul 2016 față de anii anteriori. Cu toate acestea, numărul
de zile de stocare a bunurilor în întreprindere este mare, ceea ce sugerează faptul că
societatea are stocuri greu vandabile;
 Viteza de rotație a debitelor – clienți înregistrează o valoare în scădere de -a lungul
celor trei ani, această situație este una favorabilă societ ății;

31
 Viteza de rotație a creditelor – furnizori înregistrează, de asemenea, o valoare în
scădere, ținând cont și de faptul că societatea are contracte cu furnizorii prin care s –
au stabilit termene de plată;
 Viteza de rotație a activelor imobilizate înregi strează cea mai mare valoare în anul
2015, însă în anul 2016 înregistrează cea mai mică valoare din toți cei trei ani de
analiză;
 Viteza de rotație a activelor totale înregistrează o valoare în creștere de -a lungul
celor trei ani;
 Rentabilitatea capitalului angajat înregistrează valoarea cea mai mare în anul 2016,
exprimând profitul pe care îl obține societatea din banii investiți în afacere;
 Marja brută din vânzări înregistrează în anul 2016 cea mai mare valoare.
Figura 3.2. Evoluție cifră de a faceri (2014 -2016)

Sursă – prelucrare proprie pe baza datelor de la societate

În cadrul S.C. Samobi Serv S.R.L . pe parcursul perioadei analizate cifra de afaceri
a cunoscut următoarea evoluție: în anul 20 16 față de 2014 a crescut cu 123,23 % ceea ce
înseamnă o creștere de 5.054.284 lei. Această creștere se datorează în mare măsură
creșterii producției vândute.
Producătorul, pentru a câștiga mai mult, va cauta să -și sporească capacitatea de
producție. Dacă nu există cerere pentru un produs și nu se foloseș te integral capacitatea de
care dispune, atunci va proceda la modificare a în structura producț iei in conformitate cu
cererea.
Din analiza evoluției cifrei de afaceri se observă c ă societatea reușește să -și
mențină cota de piață și chiar să câștige noi clienți.
010000002000000300000040000005000000600000070000008000000900000010000000
2014 2015 20164041641 6345319 9095925

32
Firma începe să se bazeze și pe veniturile din vânzarea mărfurilor (care s -au dublat
în ultimul an), principală sursă de venit con stituind -o insă tot producția vâ ndută.
Concluzia finală este că cifra de afaceri se înscrie pe o linie ascendentă,
întreprinderea dispunând de un potențial care -i permite să -și consolideze poziția pe piață și
să-și ampl ifice în continuare vânzările.
Figura 3.3 . Evoluția profitului brut (2014 -2016)

Sursă – prelucrare proprie pe baza datelor de la societate
Graficul prezintă evoluția profitului brut, indicator care a înregistrat numai valori
pozitive încă din primul an al perioadei analizate (202.890 lei) și până în anul 2016 când
valoarea a fost de 969.368 lei.
3.2.2. Analiza productivității muncii
Productivitatea muncii reprezintă cel mai important indicator de eficiență la nivelul
unei firme, care necesită o analiză amănunțită datorată complexității sale și a factorilor
de influență și care prezi ntă implicații deosebite asupra stării și dinamicii economice a
societății.
Tabel nr. 3.3. Situația generală
Societatea a avut o evoluție ascendentă pe parcursul anilor, cifra de afacerii fiind
intr-o continua creștere. 202890 561262 969368
020000040000060000080000010000001200000
2014 2015 2016
Nr
crt. Indicator 2014 2015 2016 Comparație
2014/2015 2015/2016
1. Cifra de afaceri – lei
(CA) 4,041,641 6,345,319 9,095,925 2,303,678 2,750,606
2. Venituri din vânzarea
mărfurilor – lei 52.351 698,659 1,905,991 646,308 1,207,332
2. Producția marfă
fabricată – lei (Q m) 1.749.252 2.933.455 3.408.481 1.184.203 475.026
3. Nr. mediu de salariați
(N) 40 51 65 11 14

33
Factorul cantitativ numărul mediu de salariați, a crescut de la an la an, în consecință
a crescut și cifra de afaceri, situație normală din punct de ved ere economic. De asemenea,
se poate aprecia că managementul societăți i a pus accent pe factorul uman.
Productivitatea muncii se calculează cu ajutorul următoarei formule (Iacovoiu,
2015):

unde:
CA – cifra de afaceri
– mijloace fixe – total
– număr de salariați
– mijloace fixe active
– producția marfă

– gradul de înzestrare tehnică a muncii

– raportul dintre mijloace fixe active și total mijloace fixe

– randamentul mijloacelor fixe active (producția marfă obținută la 1 leu mijloace fixe
active)

– gradul de valorificare (de vânzare a producției fabricate).
Pentru societatea Samobi Serv S.R.L., productivitatea muncii ca lculată pentru
perioada 2014 -2016 este următoarea:

101.241,025 lei

124.418,020 lei

139.937,94 lei
În cazul societății analizate , productivitatea muncii are o evoluție ascendentă în
perioada 2014 -2016, fiind benefic pentru performanțele firmei. Factorul decisiv în
creșterea productivității muncii la nivelul societ ății Samobi Serv îl constituie progresul
tehnic . Înnoirea producției prin perfecționarea car acteristicilor constructive, funcționale,
estetice, ergonomice, în vederea satisfacerii la un nivel înalt calitativ are implicații și
asupra creșterii productivității muncii. Au fost achiziț ionate noi mașinării de rindeluit dar
și un exhaustor cu 5 saci colectori .

34
Un alt factor important pentru creșterea productivității il reprezintă pregătirea și
perfecționarea resurselor umane . Sporirea productivității muncii și reducerea sistematică
a cheltuielilor de muncă vie, a contribuit direct la micșorarea costurilor și sporirea
eficienței muncii desfășurate.
Pentru a analiza ce factori au contribuit la această evoluție ne putem folosi de
tabelul 3.3 :
Tabel 3.4 . Situația principalilor indicatori economici ai productivității muncii – lei

Nr.
crt. Indicator 2014 2015 2016

1 Cifra de afaceri (mii lei) 4.041.641 6.345.319 9.095.925
2 Număr salariați (pers) 40 51 65
3 Mijloace fixe (mii lei) 226.723 236.423 240.358
4 Mijloace fixe active (mii lei) 225.127 224.847 226.802
2 Producția marfă fabricată (mii lei) 1.749.252 2.933.455 3.408.481
6 Gradul de înzestrare tehnică a
muncii (lei/sal) 5.668,075 4.635,745 3.338,306
7 Raportul mijloace fixe active/
Mijloace fixe 0,993 0,951 0,943
8 Randamentul mijloacelor fixe active 6, 570 13,046 15,028
9 Gradul de valorificare a producției 2,310 2,163 2,668
10 Productivitatea muncii (lei/sal) 101.241, 025 124.418,020 139.937,94

Productivi tatea muncii crește în anul 2016 față de anul 2014 cu 38.696,92 lei/sal.
Această creștere se datorează:
– Modificării gradului de înzestrare tehnică a muncii:

(

)

– Modificării raportului dintre mijloacele fixe active și mijloacele fixe:

(

)

– Modificării randamentului activelor fixe:

(

)

– Modificării gradului de valorificare a producției fabricate

(

)

35
După efectuarea calculelor se observă că singurul factor care a avut o influență
pozitivă asupra productivității muncii este modificarea randamentului activelor fixe.
Restul factorilor au av ut o influență negativă astfel: gradul de înzestrare tehnică a
muncii a scăzut în anul 2015 față de anul 2014, și deci are o contribuție negativă la
creșterea productivității muncii.
Indicele cifrei de afaceri este mai mare decât indicele producției marfă fabricată,
ceea ce semnifică o reducere a stocurilor de produse finite în peri oada analizată, în cazul
de față. Societatea Samobi a eliminat o mare parte din stocul greu vandabil apelând la o
serie de strategii de marketing oferind posibilitatea cliențil or existenți dar și a
potențialilor clienți de a -și achiziționa produsele dorite la un preț redus, origanizand de
altfel lichidări de stoc și concursuri random în mediul online.
Un alt element de evidențiere a eficienței utilizării resurselor umane și în g eneral
a eficienței firmei, îl reprezintă maniera de respectare a unor corelații între principalele
obiective și rezultatele obținute din realizarea lor. (Iacovoiu, 2015)
Două dintre acestea sunt de ordin cantitativ și se referă la raporturile dintre
dinam ica unor indicatori cantitativi.
Ns Fs Ca I I I
unde:
ICa = indicele cifrei de afaceri
IFs = indicele fondului de salarii
INs = indicele numărului de salariați
Cea de -a doua este una de ordin calitativ și exprimă raporturile dintre doi
importanți indicatori de eficiență – productivitatea muncii și salariul mediu.
S WI I
unde:
IW = indicele productivității muncii
IS = indicele salariului mediu
Dacă abordăm cele două perechi de astfel de indicatori – cu niveluri înregistrate
în intervalul 2014 -2015 și intervalul 2015 -2016, situația este:
An 2015/2014 An 2016/2015
=
=

=
= 105,4% =
= 97,8 %
=
127,5% =
127,5 %

36
=
122,9 % =
112,5 %
=
117,1% =
101,7 %

Se poate constata că în ambele intervale luate în considerare corelațiile între indici
sunt respectate, deși se observă că dinamica indicilor este scăzută în intervalul al doilea
față de primul interval.
Cifra de afaceri a cresc ut mai repede în anul 2015 față de anul 2014 decât în anul
2016 față de anul 2015.
Se mai poate observa că diferența dintre acești indici nu este foarte mare, indicele
de creștere a cifrei de afaceri nu depășește foarte mult indicele fondului de salarii, care
are o tendință descrescătoare în intervalul 2015 -2016 și datorită scăderii num ărului de
salariați.
Sporul cifrei de afaceri s -a realizat datorită creșterii prețurilor, a cantităților vândute
pe de o parte dar și datorită sporirii productivității muncii.
3.2.3. Analiza potențialului material și analiza activelor circulan te
Analiza potențialului material implică abordarea celor două categorii de active , fixe
și circulante , prin prisma volumului, structurii, dinamicii și eficienței lor. (Marin Tole ,
2004)
Eficiența mijloacelor fixe poate fi determinată, în principal, prin indicatorii:
– cifra de afaceri la 1000 lei mijloace fixe calculată cu ajutorul formulei:

– profitul la 1000 lei mijloace fixe, pe baza relației:

Tabelul nr.3.5 . Indicatori privind eficiența mijloacelor fixe – lei

Nr.
crt. Indicator 2014 2015 2016

1 Cifra de afaceri la 1000 lei mijloace fixe 17.826,34 26.838,84 40.105,14
2 Profitul la 1000 lei mijloace fixe 901,22 2.496,20 4.243,21

37
Figura nr.3.4 . Evoluția indicatorilor eficienței mijloacelor fixe

Sursă – prelucrare propie a datelor de la S.C.Samobi Serv S.R.L.

Din figura de mai sus se poate observa o creștere semnificativă pentru ambii
indicatori ai eficienței mijloacelor fixe în intervalul analizat.
Analiza activelor circulante se axează cu prioritate pe analiza stocurilor și eficienței
utilizării acestora cu ajutorul unor indicatori specifici
În categoria stocurilor de active circulante se includ:
– stocuri de materii prime și materiale;
– solduri de facturi neîncasate.
– stocuri de producție neterminată;
– stocuri de produse finite;
Indicatorul principal de eficiență a uti lizării activelor circulante îl reprezintă viteza
de rotație, exprimată prin:
– coeficient (număr de rotații) – Nr;
– durata unei rotații – D.
Tabelul nr.3.6 . Indicatori privind viteza de rotație

Nr.
crt. Indicator 2014 2015 2016

1 Număr rotații 3.49 4.79 5.89
2 Durata unei rotații (zile) 103.15 75.16 61.20

Notă: formulele folosite la aceste calcule au fost:

01000020000300004000050000
2014 2015 201617826.34 26838.84 40105.14
901.22 2496.2 4243.21
Cifra de afaceri la 1000 lei mijloace fixe Profit la 1000 lei mijloace fixe

38
3.2.4. Analiza cheltuielilo r
În fiecare lună, societatea comercială SAMOBI SERV S.R.L. se aprovizionează cu
materii prime, materiale consumabile pentru producerea mobilierului comandat de clienți.
Astfel, lunar societatea înregistrează cheltuieli cu materiile prime, cu materialele
consumabile, cu combustibilul, cu piesele de schimb pentru echipamente, utilaje si
autovehicule, cheltuieli cu energia și apa. De asemene a, societatea înregistrează cheltuieli
cu mărfurile, întrucât alături de produsele finite, există și produse achiziționate de la
diverși parteneri ce sunt vândute fără a li se aduce vreo modificare – măsuțe de cafea,
biblioteci, scaune tapițate, saltele și perne.
Cheltuielile sunt valori pl ătite sau de platit pentru cosumul de stocuri, lucrări
executate, cheltuieli cu personalul sau cheltuieli privind anumite obligații legale sau
contractuale.
Pentru puncte le de lucru situate în Ploiești și în Buzău societ atea plătește chirie –
astfel, lunar, înregistrează cheltuieli cu chiria. Atât marfa cât și atelierul de producție sunt
asigurate – există o poliț ă de asigurare încheiată pentru o anumită valoare. Pentru această
poliță societatea plătește o sumă de bani, t rimestrial.
Alte cheltuieli înregistrate lunar de societate sunt cheltuielile cu tran sportul,
cheltuielile cu salariile angajaților și cu asigurările sociale, cheltuieli cu seviciile de
telecomunicație și poștă, cheltuieli cu serviciile prestate de către t erți, cheltuieli cu
comisionale și dobânzile bancare, cheltuieli cu diferențele de curs valutar – având furnizori
din spațiul UE ce îî facturează în valută, reducerile comerciale acordate.
În 2016 cheltuielile activității de bază însumează 7.318. 785 lei, c u 2.204.886 lei
mai mult față de anul precedent ând acestea reprezentau doar 5.113.899 lei, creștere care se
justifică prin modificarea volumului producției realizate și lansarea pe piață a produselor
noi. Cheltuielile directe cu materiale consumabile și utilități au înregistrat scăderi în
proporție de 14,48% față de anul precedent ceea ce înseamnă că societatea dorește să
reducă din costurile legate de desfășurarea activității cu scopul creșterii cifrei de afaceri.
Cunoașterea exactă a nivelului costurilor, a locurilor de formare a acestora, precum
și a mărimii lor în cazul concurenților, reprezintă o necesitate vitală pentru managementul
firmei. În mod generic, costurile reprezintă expresia tuturor consumu rilor de resurse
ocazionate d e desfășurarea unei activități.
Modificarea tehnologiilor de fabricație, schimbarea surselor de aprovizionare dar și
reducerea numărului de personal poate conduce la dinamica diferită a cheltuielilor fi

39
efectul acț iunii unui sistem complex de factori . Comparativ cu dinamica cifrei de afaceri,
dinamica cheltuielilor totale a înregistrat valorile prezentate în tabelul nr.3.6.
Tabelul nr. 3.7. Dinamica principalilor indicatori economici

Nr.
crt. Indicator 2015/2014
(%) 2016/2015
(%)
1 Dinamica cifrei de afaceri 157.00 143.40
2 Dinamica cheltuielilor totale 140.53 128.03
3 Dinamica cheltuielilor materiale 149.67 85.52
4 Dinamica cheltuielilor cu personalul 105.40 97.75
5 Dinamica profitului brut 276.60 172.70
6 Dinamica profitului net 246.47 127.82

Figura nr.3.5 . Dinamica principalilor indicatori economici

Sursă – prelucrare propie a datelor de la S.C.Samobi Serv S.R.L.

Se poate observa că în prima perioadă analizată, deși cifra de afaceri înregistrează
o scădere, de asemenea și cheltuielile înregistrează scăderi .
De aceea se observă o scădere a profitului brut în anul 2016 față de anul 2015.
Scăderea drastică a profitului net se explică și prin faptul că până în anul 2015 firma a
fost scutită de plata imp ozitului pe profit care în anul 2015 a înregistrat o cotă de 38%
față de anul 2016 când a înregistrat o cotă de 25%.
Eficiența firmei lasă de dorit în anul 2015, dar în anul 2016 se fac progrese față de
anii anteriori.
Pentru analiză prezintă interes și rata de eficiență a cheltuielilor sau rata medie a
cheltuielilor, determinată astfel:

0.00%50.00%100.00%150.00%200.00%250.00%300.00%Dinamica cifrei de afaceri
Dinamica cheltuielilor totale
Dinamica cheltuielilor materiale
Dinamica cheltuielilor cu
personalul
Dinamica profitului brut
Dinamica profitului net

40
Rch = cheltuielile la 1000 lei cifra de afaceri
Rch a înregistrat în cei trei ani ai perioadei analiza te următoarele valori:
= 748.05
= 969.37
= 1232.4
Se observă creșterea cheltuielilor la 1000 lei cifră de afaceri, lucru ce poate fi
explicat prin creșterea prețurilor la materii prime, materiale forță de muncă etc. și prin
scăderea cantitativă a vânzărilor firmei datorată în parte și scăderii puterii de cumpărare a
populației și a firmelor autohtone. În cazul nostru costurile au crescut mai repede decât
cifra de afaceri.
3.2.5. Analiza rentabilității
Rata de rent abilitate reprezintă un raport între un indicator de rezultate și un
indicator ce reflectă un stoc sau un flux de activitate (cifra de afaceri, resurse consu mate).
(Iacovoiu V. B., Străoanu B. M., Teodorescu C. D., 2011)
Se pot calcula pe baza datelor din situațiile financiare mai multe tipuri de rate,
dintre care cele mai semnificative sunt rata rentabilității comerciale, rata rentabilității
economice și rata rentabilității financiare.
Rata rentabilității come rciale exprimă corelația dintre profitul total aferent
vânzărilor și cifra de afaceri, dând expresi e politicii comerciale a firmei.
Rata rentabilității comerciale calculată pe baza profitului net încorporează și
impactul activității financiare și respectiv extraordinare asupra eficienței activității
desfășurate. Pentru investitori, rata rentabilității comerciale calculată pe baza profitului net
are o semnificație aparte, mai exact, cât de mult din fiecare leu provenit din vânzări le
revine ca și proprietari pentru a realiza o afacere sau a primi dividende.

Tabelul 3.8 Calculul ratei rentabilității comerciale
An
Profit net – LEI CA – LEI Rata
rentabilității
comerciale % ∆ R c
2014 171.420 4.041.641 4,24 2014/2015 2015/2016
2015 481.404 6.345.319 7,58
3,34 1,79 2016 853.012 9.095.925 9,37

Ratele de rentabilitate relevă faptul că anul 2014 a fost un an benefic pentru firmă
situația îmbunătățindu -se pe parcurs. Se poate observa că rentabilitatea începe să crească.

41
Figura 3.6 Evoluția profitului net și a cifrei de afaceri

Sursă – creat de autor
Așa cum rezultă din tabelul și graficul de mai sus, societatea a înregistrat o situație
pozitivă, dovedită de creșterea ratei rentabilității comerciale.
Firma își demonstrează potențialul de viabilitate economică obținând un profit din
ce în ce mai mare.
Pentru a -și asigura evoluția rapidă a cifrei de afaceri și
Rata rentabilității economice a crescut de la an, ca urmare a creșterii profitului din
explo atare.
Rata rentabilității financiare cunoaște o valoare maximă în anul 2012, anul în care
societatea analizată a înregistrat cea mai mare creștere din cei trei ani analizați.
Dinamica crescătoare a ratelor rentabilității poate influența poziti v relația cu diferiți
stakeholderi ai societății. Poate avea impact și asupra nivelului creditelor contractate de
firmă la diferite bănci și a credibilității în fața diferiților clienți sau furnizori. Aceasta poate
afecta de asemenea și obținerea de contra cte avantajoase prin licitații unde sunt luate în
considerare rezultatele anterioare ale firmelor participante.
3.2.6. Analiza patrimonială
Analiza patrimoniului societății comerciale necesită atât analiza structurii acestuia
cât și analiza funcțională a situației financiar -patrimoniale. Cel de -al doilea aspect are
implicații directe asupra eficienței întreprinderii.
Analiza funcțională a situației financiar -patrimoniale, este centrată pe fondul de
rulment (FR) și pe necesarul de fond de rulment (NFR).
Fondul de rulment reprezintă partea din resursele financiare c e asigură finanțarea
permanentă a activelor circulante. Acesta se formează din capitaluri proprii și îm prumu turi
pe termen mediu și lung. Fondul de rulment este rezultatul formulei:
FR = Capital permanent – Active imobilizate
Necesarul de fond de rulment se calculează astfel: 4041641.000 6345319.000 9095925.000
171420 481404 853012
0.0002000000.0004000000.0006000000.0008000000.00010000000.000
2014 2015 2016
Cifra de afaceri Profit net

42
NFR = Stocuri + Creanțe – Datorii pe termen scurt
Tabelul nr. 3.9 . Indicatori privind analiza patrimonială – lei

Nr.
Crt. Indicator 2014
2015
2016

1 Capital permanent 752.840 1.228.875 1.631.590
2 Active imobilizate 835.409 1.024.840 5.481.920
3 Fondul de rulment -82.589 204.035 -3.850.330
4 Necesarul de fond de rulment -107.963 85.340 -4.805.978

Sursă – prelucrare propie a datelor de la S.C.Samobi Serv S.R.L.

Necesarul de fond de rulment negativ poate fi determinat de o valoare adăugată
slabă, existența unui raport de forțe favorabil spre furnizori și clienți și o ro tație
accelerată a stocurilor. Valorile negative ale necesarului de fond de rulment sunt
îngrijorătoare deoarece pot duce la dezechilibre de trezorerie. De asemenea valorile
negative ale NRF pot însemna îndatorări pe termen scurt prea mari față de furnizori sau
față de alți parteneri de afaceri.
În legătură cu nivelul NFR se pot adopta mai multe strategii cu m ar fi stabilirea
medie a fondului de rulment în acoperirea necesarului financiar al exploatării, iar pentru
diferența în plus față de necesarul de vârf și diferența în minus față de necesarul perioadei
cu volumul de activitate cel mai redus să se apelez e la credite de trezorerie și respectiv, să
se deplaseze excedentul de lichidități pe termen scurt; stabilirea fondului de rulment la un
nivel superior mediei necesarului financiar al exploatării, ceea ce înseamnă o atitudine
prudentă a întreprinderii, deo arece excedentul, care este un fel de rezervă, poate fi utilizat
la o eventuală creștere a necesarului. Această strategie dă naștere dă naștere însă unor
lichidități prea mari.
În cazul societății Samobi necesarul de fond de rulment este negativ datorită
valorii mari a activelor imobilizate.
-6,000,000-4,000,000-2,000,00002,000,0004,000,0006,000,000
201420152016Capital permanent
Active imobilizate
Fondul de rulment
Necesarul de fond de rulment

43
Reechilibrarea în asemenea situații se poate realiza prin sporirea capitalurilor
permanente sau diminuarea activelor fixe. În cazul nostru necesarul de fond de rulment
este negativ deoarece firma acordă credite cliențil or prin stabilirea datelor scadente ale
facturilor la perioade mai mari de 60 de zile.
Întrucat intreprinderea nu poate suporta în totalitate costurile aferente activităților
ce se vor desfășura , acoperirea necesarului de finanțare se va realiza prin: aut ofinanțare,
subvenții și prin atragerea de de surse străine de la banci precum Raiffeisen și
Transilvania. Modul de acoperire a necesarului financiar se realizează din autofinanțare,
profit, credite, subventii, aport la capital.
În finalul analizei viabili tății economice trebuie să ne concentrăm atenția asupra
unor indicatori ce privesc solvabilitatea și capacitatea de plată a societății care
evidențiază capacitatea părții materiale a capitalului de a se transforma în bani.
Indicatorii avuți în veder e sunt cei din tabelul 3.8 :
Tabelul nr.3.10 . Indicatori privind solvabilitatea și lichiditatea (%)

Nr.
Crt. Indicator 2014 2015 2016

1 Solvabilitatea generală 100.56 101.03 103.97
2 Îndatorarea pe termen scurt 99.05 95.16 94.59
3 Lichiditatea imediată 5.83 3.09 8.33

Sursă – prelucrare propie a datelor de la S.C.Samobi Serv S.R.L.
Solvabilitatea generală este extrem de bună, la fel și îndatorarea pe termen scurt.
Lichiditatea imediată înregistrează însă în primele două perioade analizate niveluri
îngrijorătoare. Dar se observă în anul 2016 firma se redresează din acest punct de vedere.
Pentru a remedia acest caz firma trebuie să fie foarte atentă la cash flow -ul său și la
planificarea eficientă a disponibilităților bănești.
0.00%20.00%40.00%60.00%80.00%100.00%120.00%
201420152016Solvabilitatea generală
Îndatorare pe termen scurt
Lichiditatea imediată

44
Firma analizată prezintă în general o situație bună fiind profitabilă. Trebuie luate
în considerare an umite aspecte calitative deoarece până în prezent s -a pus accentul pe
partea cantitativă, eficiența firmei lăsând de dorit.
Aceste aspecte ar putea fi îmbunătățite prin apelarea la firme de audit în domeniul
financiar și managerial pentru o mai bună gestiune a capitalurilor și activelor societății.
O amenințare este reprezentată creșterea constantă din ultimii ani a costurilor cu
materii prime și costurile cu forța de muncă, estimările firmei Samobi aratand că, pana în
2018, costurile cu forța de muncă aproape se vor dubla, iar costul materiei prime va
cunoaște o creștere anuală de aproximativ 10%. Aceste creșteri se vor reflecta obligatoriu
în prețul mobilei de pe piața romanească. Reprezentanții Samobi apreciază că, pănă în
anul 2018, vom asista la o scumpire, în medie, cu 25% a mobilei în România, poate chiar
mai mare pentru produsele care implică mai multă manoperă cum ar fi mobilierul din
lemn masiv.

3.3. ANALIZA SWOT
Analiza SWOT la nivelul societății analizate este realizată sub forma unei matrici,
după cum se poate observa din tab elul de mai jos:
Tabel 3.11 . Matricea SWOT

PUNCTE FORTE
– Seriozitatea colaborării cu furnizorii
și clienții firmei;
– Asigurarea unui raport optim
preț/calitate;
– Promptitundine în onorarea
comenzilor
– Acordarea de garanții, oferte și vânzarea
în rate.
PUNCTE SLABE
– Promovarea insuficientă a produselor pe
piața internă/externă
– Numărul insuficient de personal
specializat
– Existența unor dezavantaje competitive.
OPORTUNITĂȚI
– posibilitati de extindere a
nomenclatorului de produse și/sau
servicii;
– posibilități de încheiere a unor alianțe,
acorduri;
– inovații tehnologice;
– competitori slabi;
– multiplicarea numărului de spații;
– existența cererii de noi produse și/sau AMENINȚĂRI
– schimbări ale nevoilor, gusturilor sau
prefer ințelor clienților;
– puterea crescândă de negociere a
furnizorilor și/sau a clienților;
– competitori mai cunoscuți, cu produse
mai bune sau mai ieftine/ intrare pe
piata a unor noi concurenți;
– taxele, cheltuielile aferente spațiilor
închiriate;

45
servicii pe piețele existente sau pe piețe
noi. – scumpirea utilităților (energia) și a
materiei prime;
– creșterea salariilor angajaților.
Sursă – creat de autor
Referitor la oportunități, societatea are în vedere desfășurarea următoarelor
activități:
– Atragerea de noi investitori, colaboratori pentru dezvoltarea activității, achiziționarea
de noi utilaje tehnologice pentru a acapara piața și a onora comenzile într -un timp cât
mai scurt;
– Organizarea de cursuri în vederea obținerii unei calificări în domeniu atât pentru
angajații fără experiență cât și p entru cei calificați pentru a -și consolida abilitățile
practice și simțul estetic;
– Perfectarea calificării manageriale de producție și comerț și extinderea utilizării tehnicii
de calcul;
– Extinderea spațiilor de producție;
– Oferirea unui pachet de servicii c lienților (trasportul și montajul gratuit, consultanță în
domeniu) ;
– Acordarea de reduceri clienților fideli;
– Organizarea de cursuri pentru calificarea angajaților;
– Achiziționarea unor noi utilaje tehnologice, pentru „modelarea lemnului”;
– Colaborarea cu o agenție publicitară;
– Dezvoltarea activității pe plan internațional, piața de desfacere fiind numai în România;
– Renegocierea contractelor cu furnizorii, pentru a se obține reduceri de preț sau pentru
asigurarea transportului gratuit pentru materiile prime.
Referitor la principalele amenințări conturate cu ajutorul matricei Swot, Samobi
Serv S.R.L. aplică următoarele strategii:
– Achiziția de noi spații comerciale, pentru a elimina cheltuielile datorate închirierii
spațiilor comerciale;
– Amplasarea u nor noi puncte de lucru, într -un centru comercial cunoscut pentru
comercializarea produselor, atrage după sine potențiali clienți din toate ramurile
sociale, persoane de ambele sexe, care realizează venituri și care indiferent de ocupație
folosesc produsel e comercializate de Samobi Serv specifice nevoilor lor
– Organizarea de concursuri în mediul online ;

46
– Datorită cererii pieței, se dorește dezvoltarea activității prin producerea propriei mobile
de bucătărie, aceasta fiind singura mobilă ce prinde numai culoare în sediul firmei;
– Oferte promoționale;
– Dezvoltarea activității pe plan extern, achiziționarea de noi utilaje tehnologice și de
dezvoltare pe piață, pentru a crește cifra de afaceri a societății și pentru a scădea
riscurile de a rămâne fără fonduri, de a nu plăti drepturile salariale;
– Reducerea prețurilor în vederea atragerii clienților;
– Identificarea de noi furnizori pentru materiile prime, cu scopul reducerii costului de
transport.
Până în acest moment, firma Samobi nu este suficient de cunoscută pe piaț a externă
și ca atare, se urmăreș te extinderea produselor pe piața exte rnă, consolidarea poziției pe
piață, și extinderea pe piața internă. Societatea urmă rește consolidarea brand -ului atât la
nivel național câ t și la nivel internaț ional unde urmează să se lanseze.

47
CONCLUZII

Conform rezultatelor obținute, societatea înregistrează creștere economică, anul
2016 fiind cel mai profitabil din cei trei analizați.
Se poate sesiza un aspect negativ la prima vedere, indicatorul active nete
totale/datorii curente nete, datoriile curente depășesc posibilitatea de acoperire a acestora
din activele curente. Acest aspect negativ ce se menține în toți cei trei ani reiese și din
valoarea indicatorului lichidității curente. A cest fapt poate fi explicat prin termenele de
plată pe care societatea le -a obținut de la funizorii săi și prin vânzările către persoane fizice
care achită pe loc produsele achiziționate.
Datorită experienței scăzute a managerilor firmei, s -ar putea apela la o firmă de
audit în domeniu, iar managerii ar putea lua cursuri de specialitate .
Decizia managerială în special, are influențe directe la nivelul grupului, neafectând
numai starea, comportamentul, acținile și rezultatele unui singur individ ci a tuturor
indivizilor din acel grup. Luând în considerare aceste argumente putem realiza cât de
important este procesul decizional în firmă și, de asemenea, modalitaea de adoptare a
deciziilor.
S.C. Samobi este o firmă cu potențial care ar putea să obțină rezultate mult mai
bune decât cele din ultima per ioadă o ferind produse de calitate, bine promovate, print r-o
strategie de piață adecvată. Samobi Serv S .R.L poate deveni în următorii ani un important
produ cător și comerciant de canapele din România apelând la formularea de strategii pe
termen lung și la formularea unui plan de afaceri pentru a contura d irecția de dezvoltare a
firmei.
Analizând micromediul și macromediul firmei cu ajutorul matricei SWOT putem
concluziona că societatea trebuie să adopte strategii de creștere astfel încât șocurile pieței
pe care își desfășoară activitatea să poată fi amortizate mai ușor. Samobi Serv S.R.L.
întrunește toate calitățile unei firme în creștere, și anume:
– rata profitului este pozitivă și ascendentă,
– se produc în permanență schimbări în stocurile de produse finite prin lansarea pe
piață de noi produse .
De aceea, activitatea firmei ar trebui să se specializeze pe domeniul ales fără a se
implica și în alte domenii conexe. Această specializare poate fi de tip extensiv în sensul
lărgirii ariei geograf ice și atragerii de noi clienți.

48
La sf ârșitul anului 2016 , după o analiză a tuturor oportunităților de lansare pe piață
și obținere de profit, societatea Samobi decide a ngjarea unei firme de consultanță în
domeniu și alocarea de fonduri pentru dezvoltarea societății la nivel managerial.
În anul 2017 oportunitățile din a nii precedenți devin puncte forte , societatea
dezvoltându -se atât la nivel managerial cât și tehnologic diferența față de cocurența acerbă
de pe piața mobilei constând într -o situație financiară bună, cu o valoare ridicată a cifrei de
afaceri. Dezvoltarea permanentă a tehnologiilor, clientela diversificată, calitatea produselor
și serviciilor oferite de Sam obi precum și notorietatea din randul populaț iei, îi poate
asigura acesteia succesul deplin.
În concluzie, imaginea pozitivă a unei întreprinderii se reflectă în capacitatea
acesteaia de mobilizare a patrimoniului în scopul realizării obiectivelor stabilite.
Supraviețuirea entității pe termen lung este influențată de îndeplinirea obiectivelor, printre
care se numără și investițiile concretizate în imobilizări corporale. Putem spune despre
societatea analizată că î și atinge principalul obiectiv și an ume desfășurarea unei activități
generatoare de profit.

49
BIBLIOGRAFIE

1. Burada C., Zefinescu C., Contabilitate financiară aplicată – suport de curs CID II,
Ed. UPG, Ploiești, 2012
2. Enescu G., Curs de gestiunea financiară a întrepriderii ID, UPG, Ploiești, 2012
3. Enescu G., Suport de curs de analiză economico – financiară ID, UPG, Ploiești,
2013
4. Feleagă L., Feleagă N., Contabilitate financiară. O abordare europeană și
internațională, Vol. I, Ed. Economică, București, 2007
5. Iacovoiu V. B., Străoanu B . M., Teodorescu C. D., Instrumente și tehnici de analiză
a stării economico – financiare a firmei, Ed. Karta – Graphic, Ploiești, 2011
6. Ilie V., Gestiunea financiară a întreprinderii, Ed. Meteor Press, București, 2010
7. Ișfănescu A., Robu V., Hristea A.M., V asilescu C., Analiză economico – financiară,
Ed. A.S.E., București, 2002
8. Niculescu Maria, Diagnostic global strategic: volumul 1, diagnostic economic ,
Editura Economică, București, 2003
9. Niculescu Maria, Diagnostic global strategic: volumul 2, diagnostic financiar ,
Editura Economică, București, 2003
10. Pântea I. P., Bodea Gh., Contabilitate financiară, Ed. Intelcredo, Deva, 2014
11. Possler L., Lambru Gh., Lambru B., Contabilitatea întreprinderii – îndrumar practic
actualizat și completat prin reglementările cont abile prevăzute de Directivele
Europene, Ed. Fundației „Andrei Șaguna”, Constanța, 2012
12. Ristea M., Dumitru C. G., Contabilit ate aprofundată , Ed. Universitară, București,
2005
13. Sălceanu A., Contabilitate financiară în conformitate cu reglementările contabile și
directivele europene, Ed. Economică, 2011, pag. 554
14. Smedescu Ion, Rațiu Paula, Negricea Costel Iliuță, Bazele marketingului, Editura
Univeritară, București, 2008
15. Tole Marin, Finanțel e agenților economici, Editura Universitară, 2004
16. Țegledi A.M , Procedee și metode aplicate în calculația costurilor , Ed Pro
Universitaria, București, 2012
17. Vâlceanu Gh., Robu V., Georgescu N., Analiză economico – financiară, Ed.
Economică, București, 2005

50
18. Van Greuning H., Scott D., Terblanche S., Standarde Internaționale de raportare
financiară , Ghid practic, Ediția a VI -a, Ed. Irecson, București, 2010
19. www.anaf.ro
20. www.cabinetexpe rt.ro
21. www.ase.ro/upcpr/profesori/231/analiza_performantelor2.doc