Introducere … pag. 3 [616967]

Cuprins
Cuprins ……………………………………………………………………………………………………………. pag.
Introducere ………………………………………………………………………………………………………. pag. 3
Capitolul 1. Aspecte teoretice privind managementul resurselor umane ……………… pag. 6
Definirea conceptului de management al resurselor umane ……………………………………….. pag.8
Managementul resurselor umane în managementul organizației ………………………………… pag.9
Asigurarea resurselor umane ……………………………………………………………………………….. pag.12
Obiectivele Managementului Resurselor Umane (MRU) ………………………………………… pag.13
Capitolul 2. Recrutarea personalului ……………………………………………………………….. pag. 14
2.1. Politicile de personal …………………………………………………………………………………… pag.14
2.2. Procesul de recrutare și procesul de selecție …………………………………………………….pag.16
2.3. Sursele de recrutare ……………………………………………………………………………………. pag.17
2.4. Proiectarea posturilor ……………………………………………………………………………………pag. 20
2.5. Analiza posturilor ……………………………………………………………………………………… pag. 23
2.6. Procesul de recrutare și importanța fișei postului în cadrul acestui proces …………. pag 25
2.6.1 Procesul de recrutare ………………………………………………………………………. pag. 26
2.6.2. Descrierea postului ………………………………………………………………………… pag. 26
2.7. Fișa postului ………………………………………………………………………………………………. pag. 28
2.7.1. Conținutul fișei postului …………………………………………………………………. pag. 29
2.7.2 Cerințe privind elaborarea fișei postului …………………………………………….. pag. 31
2.7.3 Etapele elaborării fișei postului ………………………………………………………… pag. 33
Capitolul 3. Recrutarea și selecția personalului în asistența socială …………………… pag. 35

Capitolul 4. Studiu de caz privind recrutarea și selecția de personal în cadrul Serviciului
Public de Asistență Socială al municipiului Turda (SPAS) și importanța fișelor
de post …………………………………………………………………………………………………………….. pag. 38
4.1. Prezentarea organizației alese pentru realizarea studiului de caz ……………..pag.38
Capitolul 5. Importanța fișei postului în procesul de selecție și recrutare a personalului
pa SPAS Turda ………………………………………………………………………………………………… pag.43
5.1. Strategia și politica de recrutare la SPAS Turda ………………………………………………. pag.43

5.2. Recrutarea și selecția la SPAS Turda ……………………………………………………..pag. 45
5.2.1. Recrutarea personalui la SPAS Turda …………………………………….. pag. 45
5.3.2 Selecția personalulu ………………………………………………………………… pag.45
5.3. Scrisoarea de intenție și curriculum vitae ……………………………………………….. pag.46
5.4. Interviul de angajare …………………………………………………………………………….. pag.47
5.5. Fișele de post ………………………………………………………………………………………. pag.47
5.5.1. Cerințele înscrise în fișele de post și competențele principale pentru personalul
care lucrează în asistența socială …………………………………………………………. pag.47
5.5.1.1.Analiza posturilor și grilele de observație …………………………………… pag47
5.5.1.2. Grile de observație în asistența socială ……………………………………… pag.48
Capitolul VI Concluzii și propuneri ……………………………………………………………… pag.56
Bibliografie ………………………………………………………………………………………………….. pag.
Anexe …………………………………………………………………………………………………………… pag.

Introducere
Oamenii reprezintă principala resursă strategică a unei organizații. În ultimii 50 de ani,
cu precădere în societatea informațională, într-o lume aflată în plin proces de globalizare,
resursele umane (personalul), reprezentând organizația, dețin rolul primordial în dezvoltarea
acesteia; capitalul uman a înlocuit, ca importanță strategică, capitalul financiar.
Managementul resurselor umane constituie complexul de activități orientate către
utilizarea eficienta a personalului unei organizații, urmărindu-se atât realizarea obiectivelor
acesteia cât și satisfacerea nevoilor angajaților1.
Conceptul de resurse umane nu este nou. P. Drucker în lucrarea sa „The Practice of
Management” atribuia managementului trei funcții: obținerea performantei economice,
conducerea managerilor si managementul muncitorilor și al muncii. „Omul e singura resursă
aflată la dispoziția omului care poate fi dezvoltată” afirma el, și „Oamenii trebuie considerați
ca resurse… Managerii și muncitorii reprezintă împreună resursele umane ale unei
organizații”.
Individul, prin structura sa, prin sentimente, mentalitate, cultura, motivație, dorințe și
în special prin conștiința de sine, reprezintă marea necunoscută a unui sistem, putând
împiedica sau, dimpotrivă, putând potența o acțiune, un proces, o activitate. Totodată, prin
natura sa de ființă sociabilă, omul trăiește și acționează în colectivitate, face parte din anumite
grupuri de care se simte mai mult sau mai puțin atașat, grupuri care la rândul lor
interacționează cu alte grupuri, depinzând de unele și exercitând influențe asupra altora. Prin
urmare, inițierea și desfășurarea cu succes a activităților diferitelor organizații depind într-o
măsură covârșitoare de gradul în care este înțeles, motivat și coordonat factorul uman.
Resursele umane constituie elementul creator, activ si coordonator al activității din
cadrul organizațiilor, ele influențând decisiv eficacitatea utilizării resurselor materiale,
financiare și informaționale. A descrie oamenii ca fiind „resurse” le subliniază importanța și
arată faptul că managementul lor cere nivele înalte de preocupare sinceră față de oameni,
atenție și profesionalism.
Evoluția practicii și gândirii manageriale a determinat deplasarea atenției specialiștilor de la
factorul material către resursa umana. S-a ajuns astfel la concluzia că individul este mai mult
decât o simplă componentă a factorilor productivi, iar managementul resurselor umane
depășește principiile rigide ale gestionării activelor firmei, trebuind să țină seama de o serie de
caracteristici ce scapă calculului economic. Numai luând în considerare toate aspectele ce
definesc personalitatea umană, abilitățile, cunoștințele, aspirațiile, trăsăturile de temperament
1 D. Torrington, L. Hall, Personnel Management, Ediția a 3-a, Prentice Hall, 1995

și caracter, managementul poate reuși să conducă resursa cea mai prețioasă, unica resursă
dotată cu capacitatea de a-și cunoaște și învinge propriile limite. Accentuarea rolului
resurselor umane nu semnifică însă o subevaluare a celorlalte resurse. Conceperea sistemică a
firmei implică abordarea interdependentă a resurselor, pornind de la obiectivele fundamentale
la a căror realizare concură împreună, de la conexiunile de esență ce există între ele.
Supralicitarea resurselor umane în detrimentul celorlalte afectează echilibrul dinamic al
organizației.
Managementul organizației reprezintă un proces complex care se desfășoară pe baza
adoptării iterative a deciziilor; transpuse în activități, acestea conduc la realizarea de bunuri și
de servicii, în scopul atingerii unor obiective economico-sociale. Organizația este, în sens larg,
ansamblul structurilor umane, materiale, tehnologice și funcționale realizate în scopul
producerii de bunuri și de servicii. Funcționarea subsistemului resurselor umane este asigurată
prin compartimentarea și alocarea atribuțiilor membrilor departamentului de resurse umane, în
conformitate cu standardele adoptate pentru fiecare grupă de activități.
În ceea ce privește organizațiile și instituțiile de asistență spcială, managementul
trebuie să fie diferit de cel al sectorului pentru profit și să îndeplinescă cerințe specifice
acestui domeniu, care are ca principal client individul și întreg sistemul social. După o sinteză
a mai multor teorii contemporane ce definesc managementul, rezultă următoarele
caracteristici:
-managementul este un proces sau serii de activități continue și relaționate între ele;
-implică și se concentrează asupra realizării scopurilor organizaționale;
-îndeplinește aceste scopuri lucrând cu oamenii și prin intermediul acestora și a
altor resurse organizaționale2.
Scopul acestei cercetări este de a evidenția faptul că existența unei politici și a unor
proceduri clare în ceea ce privește recrutarea și selecția de personal, duce la performanțele
angajaților și ale organizației/instituției, implicit, la crearea unei echipe competitive care să
facă față provocărilor ulterioare pe care le vor întâlni în munca de asistent social. Un rol
important în recrutarea și selecția personalului îl joacă fișa postului , prin care sunt stabilite
clar cerințele postului.
Motivația profesională în alegerea acestei teme este actualitatea acesteia, dar și rolul
important pe care îl joacă o fișă a postului întocmită corect, care stipulează clar, fără echivoc
condițiile pe care personalul ce lucrează în asistența socială le au de îndeplinit în munca lui. În
întocmirea unui Manual al calității unei organizații/instituții de asistență socială fișele de post
2 Neamțu Nicoleta, Managementul serviciilor de asistență socială, 2008, p. 11

constituie condiția primordială în atragerea unui personal competent. Vreau să expun în
această lucrare faptul că succesul unei organizații/instituții de asistență socială e determinat de
calitatea resurselor umane, de procedurile prin care se face atragerea unor profesioniști
dedicați meseriei de asistent social, care să realizeze cele mai grele sarcini cu același
entuziasm cu care le rezolvă pe cele mai ușoare.
Motivația personală în alegerea acestei teme îl constituie faptul că lucrez în domeniul
resurselor umane în cadrul Serviciului Public de Asistență Socială din acdrul primăriei
Municipiului Turda, unde particip la acțiuni de recrutare și selecție a personalului, la
întocmirea procedurilor în domeniul resurselor umane, la analizarea activităților personalului
și la întocmirea rapoartelor privind activitatea resurselor umane în cadrul instituției.
Capitolul 1. Aspecte teoretice privind managementul resurselor umane
Rolul și particularitățile resurselor umane au constituit în ultimii ani obiectul a
numeroase studii care au adus în atenția managerilor ideea că resursele umane sunt

principalele resurse strategice ale organizațiilor. Noua filozofie a organizațiilor pune preț
deosebit pe rolul resurselor umane deoarece (A. Manolescu, 2001):
-Resursele umane reprezintă organizația;
-Resursele umane reprezintă una dintre cele mai importante investiții ale unei
organizații, ale cărei rezultate devin tot mai evidente în timp;
-Resursele umane sunt unice în ceea ce privește potențialul lor de creștere și
dezvoltare, precum și capacitatea lor de a-și cunoaște și învinge propriile limite;
-Deciziile manageriale din domeniul resurselor umane sunt printre cele mai dificile
deoarece acestea interconectează factorii individuali, organizaționali și situaționali
care influențează și se regăsesc în deciziile respective;
-Resursele umane constituie un potențial uman deosebit, care trebuie înțeles,
motivat sau antrenat în vederea implicării cît mai depline sau mai profunde a
angajaților la realizarea obiectivelor organizaționale;
-Oamenii dispun de o relativă inerție la schimbare, compensată însă de o mare
adaptabilitate la situații diverse;
-Resursele umane sunt puternic marcate de factorul timp, necesar schimbării
mentalităților, obiceiurilor, comportamentelor, etc;
-Oamenii sunt autonomi și liberi, chiar dacă sunt dependenți de anumite influențe;
-Oamenii trăiesc și acționează în colectivități, fiind atașați de anumite grupuri;
-Relațiile manageri-subordonați trebuie să fie generate de principiul demnității
umane;
-Eficacitatea utilizării tuturor celorlalte resurse aflate la dispoziția unei organizații
depinde într-o măsură din ce în ce mai mare de eficacitatea folosirii resurselor
umane;
-Dintre toate categoriile de resurse ale unei organizații, resursele umane sintetizează
și exprimă cel mai sugestiv specificitatea managementului ca tip de activitate
umană.
Analiza organizațiilor pune în evidență existența celui mai valoros activ utilizat în
procesul muncii: resursele umane. Deși acest activ nu apare explicit în documentele contabile
ale organizațiilor, adeseori succesul depinde de modul în care resursele umane pun în practică
obiectivele strategice stabilite. În acest context funcția de personal devine importantă pentru
că ea cuprinde activități prin care se identifică calitățile, se analizează capacitățile și se
perfecționează personalul încadrat într-o organizație.

Printr-o definiție largă putem arăta că organizațiile sunt colectivități de oameni
realizate în vederea atingerii unui scop comun. Pentru a exista, orice organizație se clădește pe
baza unor interacțiuni între indivizi care urmăresc același obiectiv. Argumentul fundamental al
apariției organizațiilor îl reprezintă caracterul limitat al capacităților umane fizice și
intelectuale, dar și faptul că omul este prin excelență o ființă socială.
Coordonata socială este întărită și de înțelesul pe care îl oferă Gary Johns (1996)
organizațiilor. În opinia sa, organizațiile sunt invenții sociale destinate realizării unor scopuri
comune printr-un efort de grup. Aceasta înseamnă că avem de-a face cu o prezență coordonată
a oamenilor, că indivizii se grupează în organizații pentru un scop care poate fi realizat numai
pe baza unui efort de grup, bazat pe interacțiuni de natură formală și informală. Ipoteza de
bază pe care se construiește organizația este aceea că scopurile sunt cunoscute și acceptate de
fiecare membru, iar obiectivele personale sunt integrate în obiectivele generale ale
organizației. În cerectarea realizată prezintă interes organizațiile în care oamenii au calitatea
de salariați, așadar organizațiile de muncă.
O perspectivă din care pot fi privite organizațiile de muncă este tipologia oferită de R.
Kilmann (1983) care distinge două dimensiuni majore: tehnic versus social și deschis versus
închis. Organizația ca sistem închis-tehnic se bazează pe practici birocratice în care puterea
este de natură legitimă, coercitivă, iar mediul exterior nu are importanță. Latura socială a
organizațiilor este ignorată iar accentul cade pe eficiența internă fără a lua în considerare
mediul exterior caracterizat de permanente schimbări. Tipul închis-social diferă doar din
perspectiva relațiilor informale, aproape familiale, influențate de caracteristicile personale ale
membrilor, dar de asemenea, nu ia în considerare variabilele externe.
Organizațiile de tip deschis-tehnic păstrează caracteristicile tehnice dar sunt
preocupate și de adaptabilitatea în fața schimbărilor, fiind conștiente de lumea de dincolo de
organizație. Chiar dacă nu există un tip perfect de organizație, tipul deschis-social este cel mai
bine văzut din perspectiva resurselor umane deoarece cuprinde atît trăsăturile adaptive ale
sistemului deschis, cît și elementele de menținere și dezvoltare a resurselor interne. Tipul
deschis-social ia în considerare sistemul social informal, iar majoritatea membrilor din aceste
organizații au un înalt sentiment de participare. În acest caz, caracteristicile organizațiilor sunt
mai mult sociale decît tehnice (abordare confirmată de ultimele schimbări în comportamentul
organizațional la nivel mondial).
Activitățile care caracterizează managementul resurselor umane sunt complexe: pe de
o parte, datorită naturii speciale a subiecților care sunt implicați în procesele de muncă și, pe
de altă parte, datorită întrepătrunderii acestor activități cu altele, proprii managementului

general organizațional. Schimbările impuse sau cerute de mediul exterior organizației
determină schimbări interne, inclusiv de personal; schimbările de personal atrag după sine
stabilirea de noi performanțe și prezentarea unei noi oferte pentru piață, după care ciclul se
reia.
1.1. Definirea conceptului de management al resurselor umane
Managementul resurselor umane constă în ansamblul activităților orientate către
asigurarea, dezvoltarea, motivarea și menținerea resurselor umane în cadrul organizației în
vederea realizării cu eficiență maximă a obiectivelor acesteia și satisfacerii nevoilor
angajaților.
Resursele umane reprezintă ansamblul aptitudinilor fizice și intelectuale native,
cunoștințele dobândite și experiența acumulată, utilizate în activități specifice unei
organizații/instituții. Resursele umane constituie un faot activ, creativ și coordonator al
activităților din organizații.. De aceea, pentru a putea funcționa și a se putea dezvolta, acestea
trebuie să fie capabile să selecteze, să recruteze, să integreze, să formeze și să rețină un
persopnal de calitate3.
Rolul și particularitățile resurselor umane au constituit în ultimii ani obiectul a
numeroase studii care au adus în atenția managerilor ideea că resursele umane sunt
principalele resurse strategice ale organizațiilor. Noua filozofie a organizațiilor pune preț
deosebit pe rolul resurselor umane deoarece (A. Manolescu, 2001):
– Resursele umane reprezintă organizația;
– Resursele umane reprezintă una dintre cele mai importante investiții ale unei
organizații, ale cărei rezultate devin tot mai evidente în timp;
– Resursele umane sunt unice în ceea ce privește potențialul lor de creștere și
dezvoltare, precum și capacitatea lor de a-și cunoaște și învinge propriile limite;
– Deciziile manageriale din domeniul resurselor umane sunt printre cele mai dificile
deoarece acestea interconectează factorii individuali, organizaționali și situaționali care
influențează și se regăsesc în deciziile respective;
– Resursele umane constituie un potențial uman deosebit, care trebuie înțeles, motivat
sau antrenat în vederea implicării cît mai depline sau mai profunde a angajaților la realizarea
obiectivelor organizaționale;
– Oamenii dispun de o relativă inerție la schimbare, compensată însă de o mare
adaptabilitate la situații diverse;
3 Dima, D., Foriș, T., Managementul resurselor umane, Ed. Psihomedia, Sibiu, 2003, p.12

– Resursele umane sunt puternic marcate de factorul timp, necesar schimbării
mentalităților, obiceiurilor, comportamentelor, etc.
– Oamenii sunt autonomi și liberi, chiar dacă sunt dependenți de anumite influențe;
– Oamenii trăiesc și acționează în colectivități, fiind atașați de anumite grupuri;
– Relațiile manageri-subordonați trebuie să fie generate de principiul demnității
umane;
– Eficacitatea utilizării tuturor celorlalte resurse aflate la dispoziția unei organizații
depinde într-o măsură din ce în ce mai mare de eficacitatea folosirii resurselor umane;
– Dintre toate categoriile de resurse ale unei organizații, resursele umane sintetizează și
exprimă cel mai sugestiv specificitatea managementului ca tip de activitate umană.
Pînă cînd s-a ajuns la această abordare modernă care propune atragerea oamenilor în
organizații pentru rolul deosebit pe care îl au și nu pentru un simpla ocupare a unui post
vacant, a trecut o perioadă îndelungată. Implicarea resurselor umane în procesul muncii cu
întreaga lor personalitate și specificitate este o problemă pe care teoria clasică a organizațiilor
a neglijat-o continuu. Abia începînd cu perioada antreprenorială a anilor ’80 apare conceptul
de management al resurselor umane, iar istoricul organizațiilor cunoaște mutații importante în
privința reconsiderării rolului resurselor umane.
1.2. Managementul resurselor umane în managementul organizației
Managementul resurselor umane este un proces care constă în exercitarea a patru
funcții: asigurarea, dezvoltarea, motivarea și menținerea resurselor umane. Planul de resurse
umane este creat în acord cu planul strategic al organizației. Pe măsură ce organizația
identifică oportunitățile de dezvoltare disponibile, este necesară corelarea lor cu abilitățile de
care va fi nevoie pentru acoperirea lor. Recrutarea, instruirea și programele de recompensare
sunt create în vederea atragerii, dezvoltării și păstrării oamenilor cu abilitățile necesare.
În România, managementul resurselor umane se realizează în conformitate cu Codul
muncii și alte acte normative (Legea privind protecția sociala a șomerilor și reintegrarea lor
profesională, Contractele colective de muncă la nivel național și la nivel de ramură etc.). În
acord cu acestea organizația poate să își conceapă propria politică în domeniul
managementului resurselor umane.
În condițiile tranziției economiei românești la o profundă structurare, pe criterii de
eficiență și rentabilitate, o importanță deosebită revine resurselor umane. Resursele umane și
managementul lor au devenit un imperativ al practicii, mai buna utilizare a factorului uman
situându-se printre factorii cu influență majoră în creșterea eficienței economice și a profitului

organizațiilor. Managerul preocupat cu adevărat de prosperitatea firmei își evaluează în
permanență oamenii cu care lucrează.
Fig.nr. 1.1: Funcțiile Managementului resurselor Umane
Numai prin satisfacerea nevoilor angajatului se va putea obține implicarea acestuia în
realizarea obiectivelor organizației și numai contribuind la succesul organizației angajații vor
putea să-și satisfacă nevoile legate de munca pe care o desfășoară. Numai atunci când cei
implicați înțeleg această relație managementul resurselor umane ocupă o poziție importantă în
cadrul organizației și poate contribui la succesului acesteia.
Principiile esențiale ale managementului resurselor umane sunt:
1. Aprecierea factorului uman ca o resursă vitală;
2. Corelarea, într-o manieră integrată, a politicilor și sistemelor privind resursele umane cu
misiunea și strategia organizației;
3. Preocuparea susținută de concentrare și direcționare a capacităților și eforturilor individuale
în vederea realizării eficiente a misiunii și obiectivelor stabilite;
4. Dezvoltarea unei culturi organizaționale sănătoase.
Obiectivele urmărite de managementul resurselor umane constau în:
1. Creșterea eficienței și eficacității personalului (sporirea productivității);

2. Reducerea absenteismului, fluctuației și a amplorii și numărului mișcărilor greviste;
3. Creșterea satisfacției în muncă a angajaților;
4. Creșterea capacității de inovare, rezolvare a problemelor și schimbare a organizației
Dacă organizația este în creștere, trebuie stabilite metode de găsire și angajare de
oameni care să posede abilitățile solicitate. Acest lucru se reflectă de obicei într-o formă de
planificare a resurselor umane. Analizându-se proiectele și tendințele viitoare ale organizației,
se estimează numărul de oameni de care este nevoie și tipul de abilități și competențe pe care
le solicită eventualele posturi vacante. O parte a acestui proces o reprezintă succesiunea
managerială, adică determinarea numărului de manageri care se vor pensiona și a măsurii în
care organizația dispune de oameni talentați care să-i înlocuiască.
După dezvoltarea unui plan de resurse umane, trebuie urmați un număr de pași
necesari implementării planului. Prima parte esențială a implementării este determinarea
numărului de oameni cu anumite abilități de care este nevoie la un anumit moment. Următorul
pas îl constituie recrutarea, o procedură folosită pentru atragerea oamenilor calificați să
candideze pentru posturile libere din cadrul organizației. După ce oamenii au fost atrași să
solicite postul, este folosită procedura de selecție pentru stabilirea persoanelor care vor
îndeplini efectiv sarcinile în organizație și care vor fi angajați.
Oamenii nou angajați trebuie să fie învățați care sunt regulile și standardele
organizației, iar pentru aceasta este folosit un tip de program de integrare sau orientare. După
ce oamenii au fost integrați în sistem, de obicei este necesar să fie ajutați să își actualizeze
capacitățile, atitudinile și competențele generale, aducându-le la nivelul considerat potrivit în
organizație prin intermediul instruirii și dezvoltării angajaților. Odată ce oamenii au început să
funcționeze în cadrul organizației la nivelul potrivit apare problema recompensării lor
adecvate. Sunt stabilite salariile considerate corecte pentru oamenii cu anumite abilități și
responsabilități ale postului, precum și procedura potrivită de evaluare a performanțelor prin
care conducerea poate lua decizii corecte de acordare a recompenselor oferite sub forma
salariului sau promovării.
Activitatea de management al resurselor umane diferă de la țară la țară și de la
organizație la organizație, uneori chiar substanțial. În funcție de legislația specifică fiecărei
țări, de caracteristicile mediului social și a celui de afaceri, se pot desprinde mai multe
orientări preponderente ale managementului resurselor umane, în scopul de a atinge
obiectivele specifice de ruserse umane4.
Principalele obiective ale managementului resurselor umane sunt:
4 Manolescu, A., Managementul resurselor umane, Ed. Economică București, 2003, p. 29

-obținerea eficienței utilizării resurselor umane. Acest obiectiv este derivat din
scopul principal al oricărei activități, obținerea eficienței:
-obținerea unor resurse umane competente. Pentru desfășurarea activității
organizației sunt necesare resurse umane într-o anumită cantitate, de o anumită
calitate și într-o anumită structură;
-antrenarea resurselor umane. Pentru atingerea obiectivelor organizației este
necesară participarea conștientă a resurselor umane. Principala modalitate de
antrenare este motivarea acestora;
-respectarea legislației specifice. Activitatea de resurse umane șa nivel
organizațional este orientată de reglementări cadru la nivel macrosocial.
1.3. Asigurarea resurselor umane
Pentru atingerea acestor obiective este necesară derularea următoarelor activități
specifice de resurse umane. Funcția de asigurare a resurselor umane cuprinde următoarele
activități:
a) Planificarea resurselor umane. Ea are drept scop determinarea nevoilor, strategiilor
și filozofiilor privind resursele umane ale organizației, inclusiv estimarea cererii și ofertei pe
piața muncii.
Obiectivele planificării resurselor umane constau în obținerea:
oamenilor potriviți;
în numărul necesar;
cu cunoștințele, abilitățile și experiența necesare;
în posturile potrivite;
la locul și timpul potrivit;
cu un cost adecvat
b) Recrutarea și selecția personalului
c) Integrarea angajaților
Pentru a satisface nevoile lor în domeniul resurselor umane în acest mileniu, managerii
organizațiilor de asistență socială trebuie să fie eficace în următoarele chestiuni relaționale
(Lewis J.A. et.al., 1991), care ocupă un rol important în dezvoltarea resurselor umane:
-să extindă resursele umane ărin încurajarea participării voluntarilor;
-să păstreze implicarea față de șansele egale de angajare în muncă, chiar și atunci
când sunt în situația de a face față reducerii bugetare;

-să dezvolte metode eficace și eficiente pentru recrutarea, selectarea și evaluarea
performanțelor personalului organizației;
-să asigure pregătirea/perfecționarea personalului, pentru a îmbunătăți eficacitatea
ofertanților de servicii;
-să protejeze resursele umane valoroase prin măsuri de prevenire a epuizării
personalului și îmbunătățirea calității vieții la locul de muncă.
1.4. Obiectivele Managementului Resurselor Umane (MRU)
Obiectivul principal al MRU este acela de a furniza pricepere și experiență în acest
domeniu, astfel încât să fie obținute eprformanțe optime și sigure folosind cele mai adecvate
metode. Îndiferent de modul de organizare, activitatea de eprsonal are două categorii de
obiective:
1)Obiective strategice. Acestea au în vedere pe termen lung organizarea și
planificarea resurselor umane.
2)Obiective operaționale. Acestea pot fi de natură tehnică sau administrativă și au în
vedere activitățile ce vizează conducerea zilnică a grupurilor de muncă.
Într-o economie în care domină competiția, managerul nu trebuie să fie robit de
perspectiva profitului ci să fie animat de dorința ca angajații lui să dobândească sentimentul
implicării totale în excelența firmei. Deci realizarea obiectivelor într-o organizație, chiar dacă
este foarte importantă, nu trebuie obținută prin demolarea valorilor, ignorarea nevoilor si
nivelarea personalităților.
În România nu se acordă suficientă atenție obiectivelor strategice în domeniul
managementului rersurselor umane datorită lipsei de interes sau a limitelor individuale
(deseori limite de cunoștințe în domeniu). Activitatea de eprsonal dintr-o organizație este una
dintre cele mai importante.
Capitolul 2. Recrutarea personalului
2.1. Politicile de personal
Politicile de resurse umane sunt linii directoare constante ale abordării pe care
intenționează să o aplice organizația în gestionarea forței sale de muncă5. Ele definesc
5 Armstrong, M., Managementul resurselor umane. Manual de practică, Ed. CODECS, 2003, p. 257

filosofiile și valorile organizației în privința modului cum trebuie tratați oamenii, iar din
acestea decurg principiile pe baza cărora trebuie să acționeze managerii în abordarea
chestiunilor de resurse umane.
Politicile de resurse umane se regăsesc în toate organizațiile, iar unele dintre ele există
ca o filosofie de management și o atitudine față de angajați, care se exprimă în modul în care
sunt gestionate problemele de resurse umane, spre exemplu introducerea de noi tehnologii.
Politica generală definește modul în care organizația își îndeplinește responsabilitățile sociale
față de angajații ei și își stabilește atitudinile față de angajați.
O problemă vitală în activitatea de planificare pentru orice organizație, este cea a
conceperii unei politici de personal, de producție, de marketing etc. În literatura de specialitate
nu întâlnim o definiție unică, riguroasă a noțiunii de politică, astfel putem spune că simpla
stabilire a pașilor pe care intenționăm să-i facem pentru atingerea unui obiectiv se poate
constitui într-o definiție dată noțiunii „politică”. O politică de personal poate fi definită ca un
ghid de comportament pe termen lung al organizației privind ceea ce va face, sau nu cu
angajații săi
În funcție de strategiile adoptate de organizație, de gradul de socializare atins de
filosofia acesteia si de complexitatea obiectivelor pe care aceasta și le-a asumat, politicile din
domeniul resurselor umane pot fi formulate în diverse moduri. Acestea pot avea diferite
valențe6:
– Definesc relația dintre organizație si mediul exterior, în general, și gradul în care
aceasta își atribuie responsabilități sociale, în special;
– Definesc, ca expresie a filosofiei proprii, relația angajat-organizație;
– Precizează obiectivele privind dezvoltarea resurselor umane;
– Prefigurează activitățile concrete privind recrutarea, selecția angajarea și integrarea
profesională;
– Confirmă concordanța strategiei generale cu strategia de personal;
– Se referă la toate segmentele de personal;
– Sunt transparente necondiționat, pentru responsabilii diferitelor departamente ale
organizației;
– Sunt transparente pentru angajați în măsura în care acest aspect nu prejudiciază firma
în raport cu concurenții acesteia;
6 Nicolescu O., Strategii manageriale de firma, Editura economică București, 1996, p. 57, după Drucker, P., The
Practice of Management, Pan Book Ltd. , London, 1968

– Sunt elaborate de managerii organizației, cu ajutorul tuturor angajaților care
dovedesc interes si competență în materie.
Este evident faptul că politicile de personal sunt determinate de valorile de bază ale
organizației care, pe cale de consecință influențează cultura acesteia. Valorile exprimate în
cadrul unei declarații generale privind politicile de resurse umane se referă la următoarele
concepte7: echitatea, considerația, calitatea vieții profesionale și condițiile de muncă.
Etapele principale care conduc la adoptarea politicilor privind resursele umane sunt,
practic, aceleași ca pentru orice activitate manageriale strategică8 (repetarea acestora apare
permanent necesară):
– Evaluarea organizației;
– Evaluarea curentă a politicilor de personal;
– Solicitarea șefilor departamentelor de a propune soluții de revigorare a resurselor
umane;
– Dezbaterea în forul managerilor a propunerilor venite „de jos în sus”;
– Aplicarea strategiei adoptate de organizație, în privința dezvoltării resurselor umane
și definirea liniilor politicii de personal .
Selecția reunește acțiunile ce permit oprirea din rândul tuturor candidaților a celor ce
întrunesc pregătirea, experiența, abilitățile impuse de post și poate cel mai semnificativ, doresc
să lucreze în scopul satisfacerii nevoilor de dezvoltare potrivit propriilor potențiale .
În desfășurarea procesului se utilizează două categorii de metode:
A) Empirice :
– impresii dobândite în timpul interviului;
– recomandări;
– informații obținute prin intermediul unor științe ca: astrologia, grafologia, chirologia,
frenologia, kinesiologia, proxemica.
Eficiența utilizării lor este maximă doar atunci când sunt considerate completări ale
metodelor științifice.
B) Științifice:
testele;
chestionarele;
interviurile;
simulările sau studiile de caz;
7 Armstrong, M., Managementul resurselor umane. Manual de practică, Ed. CODECS, 2003, p. 2588 Lefter, V., Managementul resurselor umane, Editura Didactică și Pedagogică, București, 1995, p. 98.

centru de evaluare și contractul de management.
La încheierea etapei de selecție propriu zisă, organizația va dispune de un grup de
persoane pentru care se va pune problema formării pe postul pentru care au fost selectați. În
acest sens este necesar să se elaboreze un plan de formare pentru fiecare dintre aceștia,
variabil ca durată, în funcție de postul avut în vedere, calitățile ce trebuie dezvoltate,
deficiențele ce trebuie să fie lichidate.
Aceste planuri de pregătire sau perfecționare în domeniul managementului vor fi
urmărite îndeaproape de șeful direct și vor fi analizate periodic la nivelul managementului
organiyației. Persoanele care nu întrunesc calitățile necesare postului, la terminarea planului
de pregătire pot căpăta noi sarcini de pregătire sau se renunță la ele.
2.2. Procesul de recrutare și procesul de selecție
Prin recrutarea personalului în asistența socială se întelege atragerea și descoperirea
unui grup de persoane capabile și calificate pentru ocuparea posturilor vacante. Din acest grup
vor fi alese persoanele cele mai potrivite competențelor cerute de fișa postului. Recrutarea
funcționarilor permanenți constituie o activitate importantă a compartimentelor de personal,
care contribuie la alcătuirea unui aparat administrativ pregătit profesional și eficient.
Principii esențiale în asigurarea reușitei procesului de recrutare:
-Stabilirea rațională a surselor de recrutare;
-Desfășurarea procesului prin intermediul unor persoane competente, obiective și
nepărtinitoare;
-Efectuarea recrutării după un plan elaborat, diferențiat pe meserii, profesii, niveluri
de calificare;
-Precizarea necesarului de recrutare în funcție de nevoile exprimate prin descrierea
posturilor;
-Mediatizarea intenției de a angaja personal pe posturile aflate în concurs, prin
anunțuri serioase, corecte, dar atractive, fără denigrarea concurenței.
Procesul de recrutare nu se naște de la sine, ci are în spate o analiză a posturilor și o
planificare a personalului9
Activitatea de recrutare a functionarilor publici cuprinde:
a)Analiza cerintelor postului vacant;
b)Întocmirea specificațiilor aferente activității în postul liber;
c)Cercetarea posibilităților privind locurile unde pot fi găsiți posibili candidați;
d)Atragerea candidaților pentru posturile care urmează a fi ocupate.
9 Manolescu, A., Managementul resurselor umane, Ed. Economică, București, 2003, p. 265-266

Odată încheiată această activitate, urmează cea de-a doua, constând în selecția
funcționarilor publici. Procesul de selecție se află în strânsă legătură ci cel de recrutare.
Legătura este una biunivocă în sensul că efortul investit în recrutare nu poate duce la rezultate
satisfăcătoare dacă selcția este realizată în mod defectuos. În același timp, nici o selecție bine
planificată și organizată nu își are rostul dacă din grupul de candidați nici unul nu manifestă
calitățile cerute de post10. De aceea sarcina recrutării este de a genera un număr de candidați
potriviți postului. Acestanu trebuie să fie foarte mare, pentru a nu îngreuna procesul de
selecție și a se risipi resursele, nici foarte mic, pentru a permite posibilitatea selectorilor de a
opta pentru unul sau altul dintre cadidați.
Anunțurile de ofertă de locuri de muncă, modul în care decurge primirea candidaților,
intervievarea, anunțarea rezultatelor, trebuie privite ca un proiect de public relation (PR) menit
să provoace impresii pozitive. Acestea pun bazele unei bune reputații a organizației sau pot
continua această bună reputație, ceea ce poate duce la succesul unei recrutări viitoare.
Importanța acțiunilor și procedurilor de personal “constituie o parte majoră a activității
managerilor în organizațiile de asistență socială: căutarea de personal, lucrul cu angajații în
muncă, orientarea lor, oferirea de ajutor personalului, ascultarea angajaților- acestea sunt alte
procese relaționale care completează o zi tipică de muncă a personalului din conducerea
executivă- Eficiența și eficacitatea unei agenții este direct relațională cu resursele umane_
cum sunt oamenii angajați, ce simt ei despre munca lor și ce fac efectiv angajații. Acești
factori depind de relațiile personalului cu managementul11.
2.3. Sursele de recrutare
Recrutarea este un proces desfășurat în mod continuu, permanent și sistematic sau
spontan, provocat la anumite intervale de timp, caracterizat de toate acțiunile convergent spre
atragerea celor mai potrivite persoane pentru ocuparea posturilor libere din cadrul structurii
organizatorice. Acest proces are două valențe: internă și externă.
Etapele recrutării interne:
-Afișarea tuturor posturilor scoase la concurs;
-Identificarea celor mai potrivite persoane pentru ocuparea posturilor respective –
prin studierea fișelor angajaților;
-Anunțarea salariaților care se pot înscrie la concurs.
Recrutarea externă este un procedeu mai costisitor și desfășurat în timp într-o perioadă
mai îndelungată. Ea se realizează prin modalitățile concrete oferite de:
10 Nicolescu, O., Managerii și managementul resurselor umane, Ed Economică, București, 2004, p.14511 Neamțu Nicoleta, Managementul serviciilor de asistență socială, 2008, p. 78

-Organismele, agențiile, oficiile specializate în domeniul muncii și protecției
sociale, inclusiv centrele de consultanță și de stocare a datelor în domeniu;
-Anunțurile stradale sau în mass – media;
-Instituțiile de învățământ, de diferite niveluri;
-Recomandările din partea unor angajați interni sau a altor organizații din același
domeniu de activitate sau din domenii diferite.
A. Sursele din interiorul organizației. Grupul de salariați dintr-o organizație consituia
una din sursele de resurde umane, ea venind din interiorul organizației. Persoane care deja
lucvrează în cadrul prganizației pot fi calificate pentru a ocupa un post liber.Deși persoanele
existente sunt uneori transferate lateral în acdrul organizației, cele mai multe sunt transferuri
interne sau promovări. Promovarea din interior are avantajul îmbunătățirii moralului
salariaților, al încurajării salariaților să lucreze mai intens în speranța unei promovări și a
păstrării salariaților în organizație datorită posibilității unei promovări viitoare.
Inventarul resurselor umane constă în informații despre caracteristicile membrilor
organizației. Se pune accentul pe performanțele din trecut și pe potențialul viitor. Obiectivul
vizat este de a informa managementul despre posibilitățile ocupării unui pot din interior.
Inventarul trebuie să indice ce persoane din organizație sunt adecvate pentru a ocupa un post
dacă acesta devine disponibil.
Fișa inventarului de management este un formular folosit pentru efectuarea
inventarului resurselor umane. Ea cuprinde evoluția în organizație a unui salariat și arată
modul în care acesta poate fi folosit în viitor în organizație.
Formularul de înlocuire pe post este folosit în inventarierea resurselor umane. El
sintetizează informații despre membrii organizației care pot ocupa un post în cazl în acre
acesta se va elibera.
Diagrama înlocuirii efectivelor de management este un formular folosit pentru
inventarierea resurselor umane și este orientată înspre oameni. Ea oferă o privire de ansamblu
asupra persoanelor pe care managementul le consideră semnificative pentru planificarea
resurselor umane.
Fișa inventarului de management, formularul de înlocuire pe post și diagrama de
înlocuire a efectivelor de management sunt trei instrumente separate de înregistrare a
informațiilor pentru inventarierea resurselor umane. Fiecare din ele oferă informații diferite pe
care se poate baza decizia de promovare din interior. Aceste formulare ajută mnanagementul
să răspundă la întrebări de genul:

-Care este evoluția unei persoane în organizație și ce potențial are respectiva
persoană (fișa inventarului de management)?
-Dacă postul devine vacabnt, cine este potrivit pentru a-l ocupa (formularul
înlocuirii pe post)?
-Care sunt meritele unei persoane avute în vedere pentru un post în comparație cu
cele ale unei alte persoane ce poate ocupa același post (diagrama de înlocuire a
efectivelor de management)?
Analiza răspunsurilor la aceste întrebări ajută managementul să ia deciyia de
promovare din interior, cu succes. Această analiză poate fi realizată și cu ajutorul unor
programe computerizate ce vin în sprijinul managementului.
B. Sursele din afara organizației. Dacă un post nu poate fi ocupat de cineva din
organizație, se poate apela la sursele din afara organizației. Acestea sunt:
Una din cele mai folosite din resursele umane este reprezentată de organizațiile
concurente. Acestea au următoarele avanataje:
opersoana cunoaște deja activitatea;
oconcurentul a plătit pentru pregătirea profesională a persoanei;
oorganizația concurentă va fi slăbită prin pierderea acelei persoane;
oodată angajată, persoana poate constitui o valoroasă sursă de informații
despre modul în care se poate concura cel mai bine cu organizația de la
care a plecat.
Agențiile de recrutare ajută organizațiile să descopere candidați pentru
posturile libere, iar pe oameni să găsească locuri de muncă. Aceste agenții pot
fi publice sau private. Agențiile publice de recrutare, față de cele private, nu
percep taxe după finalizarea angajaării.
Cea mai des folosită sursă externă de resurse umane este reprezentată de
cititorii anumitor publicații unde sunt trimise anunțurile de concurs pentru
posturi. Pentru a contacta aceste persoane, recrutanții plasează un anunț într-o
publicație corespunzătoare. Anunțul descrie postul disponibil în detaliu și
comunică faptul că organizația acceptă candidaturi din partea persoanelor
calificate, data și condițiile de concurs.
Mulți recrutanți apelează direct la instituții de învățământ pentru a-i intervieva
pe absolvenți. În acest caz eforturile de recrutare sunt focalizate asupra

instituțiilor de învățământ care oferă cea mai mare probabilitate de a găsi
resursele umane adecvate posturilor libere.
2.4. Proiectarea posturilor
Organizația presupune o sinergie a eforturilor indivizilor care o compun. De aceea,
procesul de organizare este acela care grupează activitățile necesare pentru atingerea
obiectivelor organizației, prin formarea mai multor grupuri de muncă, respectiv prin
diviziunea muncii în cadrul firmei, desemnând autoritatea și delegarea. Maniera și gradul de
diviziune a muncii definesc posturile într-o organizație. Munca poate fi divizată atât vertical,
cât și orizontal.
Diviziunea verticală a muncii urmărește stabilirea liniilor de autoritate și definirea
nivelurilor ierarhice care compun structura organizației. De asemenea, aceasta facilitează
fluxurile comunicaționale din interiorul firmei.
Diviziunea orizontală a muncii reflectă specializarea activităților. Aceasta pornește de
la ideea că specializarea muncii este o condiție a creșterii eficienței și a calității.
Având un impact moral și motivațional deosebit, proiectarea posturilor trebuie să stea
mereu în atenția conducătorilor compartimentelor de resurse umane, de fapt a tuturor cadrelor
de conducere, chiar dacă ei nu sunt direct implicați în procesul efectiv, dat fiind faptul că
trebuie să cunoască impactul pe care îl are acest proces asupra celor ce ocupă posturile.
Analiza posturilor reprezintă temelia tuturor activităților legate de resursele umane. De
exemplu, procesul de recrutare nu este posibil fără a se ști și a se comunica cerințele postului.
În mod similar, este imposibil de proiectat un sistem de recompense fără ca postul să fie
proiectat în mod clar. Astfel, acest capitol va descrie metodele și tehnicile utilizate în
proiectarea, analiza și evaluarea posturilor.
Posturile sunt componentele primare ale structurii organizatorice. Ele
au implicații deosebite asupra funcționalității și eficienței structurii
organizatorice, asupra realizării obiectivelor organizației, dar și asupra
angajaților, prin nevoile pe care le satisfac și prin caracterul lor
participativ1. De aceea, se accentuează tot mai mult faptul că posturile,
prin conținutul lor, constituie o componentă a dezvoltării profesionale a
fiecărui angajat. Proiectarea posturilor definește cerințele specifice muncii
desfășurate de un grup sau la nivel individual. Ea trebuie să răspundă
întrebărilor: cum poate deveni performant un post, cine poate obține
performanța pe postul respectiv și în ce mod?

Proiectarea posturilor trebuie să satisfacă mai multe cerințe. Astfel,
un post bine definit trebuie:
a)să constituie un întreg, adică să cuprindă o sarcină identificabilă;
b)să aibă însemnătate pentru deținătorul postului și să presupună o
activitate care să merite a fi îndeplinită;
c)să acorde deținătorului postului libertatea de a lua deciziile necesare
în îndeplinirea activității, în limitele constrângerilor impuse de
organizație;
d)să dea posibilitatea ocupantului postului să-și evalueze activitatea;
e)să ofere recompensele corespunzătoare efortului depus.
Fig. Nr. 2.1.: Componentele procesului de proiectare a posturilor
Sursa: L.L. Byars, L.W. Rue, Human Resource Management, IRWIN, Homewood, Illinois,
1987, p. 83
Conținutul postului. Definirea postului în sine a cunoscut o evoluție
importantă, odată cu recunoașterea faptului că acesta nu este numai o
poziție din structura organizatorică, însumând anumite sarcini, ci și un
mijloc prin care angajatul își asumă o responsabilitate, îndeplinind un rol
bine definit în organizație. Iată de ce analiza posturilor este o activitate
care ține de gestiunea resurselor umane. Evidențierea conținutului postului
reprezintă punctul de plecare al stabilirii standardelor de performanță pe

post, respectiv o cerință a obținerii unei productivități ridicate. Astfel, drept
componente ale postului sunt recunoscute în prezent următoarele:
obiectivele, respectiv definirea calitativă și cantitativă a scopurilor
avute în vedere la crearea postului, inclusiv perspectivele sale de
evoluție;
sarcinile, care reprezintă acțiuni clar formulate, orientate spre
realizarea obiectivelor;
autoritatea, exprimând limitele în cadrul cărora titularul postului are
dreptul de a acționa, pentru îndeplinirea sarcinilor și realizarea
obiectivelor;
responsabilitatea , ca obligație a titularului de a îndeplini sarcinile
derivate din obiectivele stabilite, privită ca o atitudine a angajatului
față de celelalte componente ale postului.
Pornind de la aceste elemente, practica a scos în evidență trei
dimensiuni importante ale conținutului postului 4:
a) specializarea;
b) proporțiile și
c) profunzimea postului.
a) Specializarea stă la baza creșterii eficienței la locul de muncă. Ea
prezintă mai multe avantaje, cum ar fi:
– restrângerea cerințelor privind aptitudinile ocupării unui post, ceea ce
ușurează procesele de recrutare și de perfecționare;
– îmbogățirea performanței, prin repetiție și practică în aceleași activități;
– valorificarea eficientă a celor mai bune aptitudini ale angajatului;
– salarii mai mici, datorită faptului că munca poate fi ușor substituită;
– creșterea calității produsului final ș.a.m.d.
Problema majoră pe care o poate ridica specializarea o reprezintă
îngrădirea și chiar "degradarea" angajatului, De aceea, nu trebuie să se
exagereze în aplicarea acestui principiu. Și totuși specializarea este mai
eficientă sau dezirabilă în cele mai multe situații. Pentru folosirea cu
succes a specializării trebuie respectate însă unele cerințe de bază, și
anume:

oun volum relativ larg al muncii, suficient pentru a respecta
principiul specializării și pentru a menține interesul
lucrătorului;
ostabilitate în volumul muncii, în îndrumarea lucrătorului, în
proiectarea produsului și în tehnologia producției.
b) Proporțiile postului se referă la numărul și varietatea cerințelor pe care
trebuie să le îndeplinească ocupantul postului; cu cât proporțiile sunt mai
mici, cu atât cerințele sunt mai reduse și lucrătorul va repeta mai des
aceleași operațiuni, existând astfel pericolul creșterii erorilor și scăderii
calității.
c) Profunzimea postului se referă la libertatea pe care o are ocupantul
postului în a-și planifica și a-și organiza propria muncă. Astfel, reducerea
acestei dimensiuni poate conduce la apariția
insatisfacției, absenteismului și a altor disfuncționalități.
Ultimele două dimensiuni pot varia foarte mult de la un post la altul.
Astfel, există posturi restrânse, dar cu o profunzime mare, și viceversa.
Desigur, sunt și posturi echilibrate la care cele două dimensiuni se găsesc
la același nivel.
Asupra conținutului postului se poate acționa în timp, modificându-i
dimensiunile, atunci când condițiile inițiale, avute în vedere la proiectarea
posturilor, s-au schimbat. Printre mijloacele prin care se intervine asupra
conținutului postului enumerăm: r otația pe posturi, amplificarea (lărgirea)
și îmbogățirea postului – termeni ce se referă în mod direct la conținutul
postului.
Rotația pe posturi reprezintă o schimbare periodică a muncii, pe
posturi diferite în același departament, dar uneori și în scopul familiarizării
lucrătorului cu mai multe operațiuni desfășurate într-o unitate sau se
folosește ca metodă de pregătireperfecționare, mai ales a tinerelor cadre
de conducere.
Lărgirea postului presupune creșterea cerințelor de aceeași natură
necesare obținerii performanței, asociate cu sporirea operațiunilor ce
trebuie realizate în acest scop. Altfel spus, ea presupune o creștere a
proporțiilor postului.

Îmbogățirea postului se realizează prin mărirea atât a proporțiilor postului,
cât și a profunzimii acestuia. Adăugarea de noi responsabilități este una
dintre cele mai folosite metode de îmbogățire a muncii și una dintre căile
de creștere a motivației și satisfacției în muncă.
Aceste acțiuni nu trebuie însă să rupă echilibrul organizatoric al
postului, în sensul că obiectivele, sarcinile, autoritatea și responsabilitatea
trebuie permanent corelate.
2.5. Analiza posturilor
Analiza posturilor se poate defini ca un proces de determinare și transmitere a
informațiilor pertinente privind natura și specificul postului, respectiv ansamblul aptitudinilor,
cunoștințelor, abilităților și responsabilităților cerute unui individ pentru a putea obține
performanța pe un post anume. Ea se referă deci la conținutul și cerințele postului și nu la
analiza persoanelor care le ocupă, răspunzând la întrebări cum ar fi12:
-Ce presupune postul și ce fel de persoane ar fi potrivite?
-Care sunt sarcinile și responsabilitatea postului?
-Cum trebuie proiectat acesta pentru a motiva și a spori performanța celui care îl
ocupă?
-Ce fel de comportamente necesită postul?
-Care sunt cerințele fizice, mentale și emoționale ale postului?
-Care sunt trăsăturile și experiența cerute ocupantului postului?
Analiza postului include două părți raportate una alteia, și anume: descrierea postului
și specificația postului.
Descrierea postului se concentrează asupra postului în sine. Oferă informații privind
denumirea, localizarea postului în structura firmei, îndatoririle și responsabilitățile aferente,
condițiile generale de muncă, rezultatele finale așteptate, activitățile-cheie care trebuie
desfășurate, autoritatea conferită, resursele de care poate dispune postul13.
Deși sunt privite în general ca entități statice, practica a demonstrat că posturile de
lucru își pot modifica conținutul în timp. De aceea, descrierea posturilor nu este doar o etapă a
proiectării acestora, ci o activitate periodică datorită:
a)schimbărilor determinate de trecerea timpului;
12 A, Manolescu, op. cit., p. 13513 G.A. Cole, Managementul personalului, Ed. CODECS, București, 2000, p. 165

b)schimbărilor determinate de personalul angajat, ca urmare a interacțiunii între
caracteristicile indivizilor (abilități, talente, preferințe) și caracteristicile muncii,
care poate avea ca efect redefinirea muncii;
c)schimbărilor determinate de situații speciale, cauzate de factori foarte diferiți, cum
ar fi: condițiile fizice ale muncii, relațiile interumane, fluctuația personalului,
recrutarea de personal etc.
Informațiile obținute din descrierea postului sunt sintetizate în fișa postului, care va
include14:
identificarea postului – denumirea, grupa de activități de care aparține,
codul etc.;
poziția ierarhică;
activitățile și procedurile postului – sarcini ce trebuie îndeplinite, materiale
și utilaje folosite, interacțiuni formale cu alți angajați, responsabilități;
relațiile de subordonare – control și colaborare;
marja de autonomie, respectiv autoritatea conferită;
condițiile de muncă și mediul fizic în care se desfășoară aceasta-
temperatură, iluminat, nivelul zgomotului, spațiul muncii (închis sau
deschis), localizare geografică, posibilitatea modificării acestor condiții;
resursele de care dispune deținătorul postului;
condiții de angajare – structura salariului, metoda de plată a salariului, alte
beneficii posibil de obținut, oportunități privind promovarea sau transferul.
Folosirea univocă a descrierii posturilor de muncă este însă adesea criticată, în special
datorită:
-caracterului lor "steril" din punct de vedere psihologic;
-caracterului static al descrierii (adeseori, nu sunt puse în evidență elementele
dinamicii posturilor).
Dezavantajele folosirii descrierilor de posturi se manifestă, mai ales, în cazul
posturilor de conducere. Acestea se caracterizează prin faptul că ocupanții lor exercită o
puternică influență asupra activităților de muncă, a modului de împărțire a timpului de lucru și
a modului specific de realizare a sarcinilor.
14 R. Mathis, P. Nica, C. Rusu (coord.), Managementul resurselor umane, Ed. Economică, București, 1997

Specificația postului se referă la caracteristicile cerute ocupantului pentru a putea
obține performanță pe postul respectiv. Descrie cerințele privind: educația, experiența,
perfecționarea, abilitățile fizice sau intelectuale, îndemânarea, abilitățile specifice cerute de
munca respectivă, puterea de decizie etc. În legătură cu întocmirea specificațiilor unui post de
muncă se pune problema modului în care se ajunge la stabilirea lor și a modurilor de culegere
a informațiilor necesare. Pentru a fi valide sau fidele, specificațiile postului trebuie să fie
stabilite pe baza unei profunde înțelegeri a activităților postului. De asemenea, ele trebuie să
fie rezultatul judecăților mai multor persoane – angajați pe postul respectiv, manageri, analiști
ai posturilor, precum și al unor analize statistice. Uneori practica, la fel ca și unii autori, includ
specificațiile postului în fișa postului, alături de elementele descrierii postului. În acest caz,
fișa postului devine o reflectare a întregului proces de analiză a posturilor.
Datele obținute în urma procesului de analiză a posturilor sunt necesare în numeroase
activități legate de resursele umane. Astfel, redescrierea postului, recrutarea, selecția și
încadrarea, orientarea carierei, perfecționarea, aprecierea performanței, stabilirea sistemului
de recompense, toate ar trebui să aibă la bază o foarte amănunțită analiză a posturilor, fără de
care toate aceste activități nu ar putea fi desfășurate.
2.6. Procesul de recrutare și importanța fișei postului în cadrul acestui proces
Procesul de recrutare cuprinde mai multe etape:
-stabilirea necesarului de resurse umane;
-descrierea postului;
-profilul candidatului;
-sursele de recrutare;
-metodele de recrutare;
-anunțul de recrutare.
2.6.1 Procesul de recrutare
Stabilirea necesarului de resurse umane se realizează facil dacă există o planificare a
personalului care anticipează nevoile de recrutare și analizează sursele de forță de muncă
disponibil.
Planificarea resurselor umane se referă la ajustarea numărului de intrări și ieșiri de
personal din organizație, așa încât numărul de angajați din organizație să rămână egal cu cel
necesar desfășurării în bune condiții a activității15.
2.6.2. Descrierea postului
15 Consilier- Managementul resurselor umane, Recrutarea și selecția de eprsonal, p.16

Pentru a da angajaților mai multă responsabilitate și inițiativă este necesar să se
stabilească un anumit cadru în care aceștia să răspundă de acțiunile lor și să-și dezvolte
inițiativa. La aceasta servește și descrierea și specificarea postului. Angajații unei organizații
sunt foarte sensibili la interesul pe care ceilalți îl manifestă față de munca lor. Ei vor să știe de
ce fac și cum trebuie să facă un lucru. Punerea angajaților în situația de a ști ceea ce fac,
pentru ce fac și cum trebuie făcut este unul dintre obiectivele descrierii și specificării postului.
Descrierea și specificarea postului se bazează pe concluziile rezultate în urma analizei
postului, incluzând informații referitoare la toate elementele ce caracterizează postul respectiv,
precum și lista principalelor sarcini și responsabilități. Prin descrierea și specificarea postului
se precizează îndatoririle postului, modul de îndeplinire a acestora, necesitatea postului și
codul. Descrierea postului este compusă din două părți :
1)identificarea (descrierea) postului , care constă în stabilirea
rolului și poziției acestuia, precum și în precizarea
atribuțiilor ce îi revin;
2)specificarea postului , prin care se precizează cerințele
privind educația, experiența, trăsăturile de personalitate,
aptitudinile necesare noului angajat pentru a putea ocupa
postul respectiv. Specificarea postului caracterizează mai
degrabă omul ce trebuie să presteze această muncă.
Unele organizații elaborează descrierea și specificarea postului într-un mod foarte
restrictiv, punând în final clauze severe. Alte organizații, refuză să arate angajatului descrierea
postului pe motiv că acesta ar putea refuza o sarcină suplimentară care nu este cuprinsă în
descriere.
Descrierea postului și specificarea se elaborează în aceeași manieră, atât în
organizațiile mici, cu 20 – 30 de salariați, cât și în cele mari, cu mii de angajați. Diferența între
cele două situații este că în organizațiile mari pot fi obținute mai multe informații și posturile
pot fi mai specializate.
Modalitățile în care oamenii percep propria activitate și postul deținut au implicații
asupra performanței. Există cel puțin trei considerente pentru care este importantă descrierea
și specificarea postului:
a) permite aprecierea performanțelor, îndeosebi în acele posturi în care motivația angajatului
poate determina diferențieri substanțiale. Diminuarea costurilor prin reducerea absenteismului
și a fluctuației cer, de asemenea, o descriere corectă a postului;

b) poate afecta satisfacția în muncă. Pentru ca oamenii să fie satisfăcuți este important să se
identifice acele elemente care fac ca un post să fie considerat bun;
c) influențează asigurarea sănătății fizică și psihice.
În conturarea unui post prin descrierea și specificarea acestuia, un rol deosebit trebuie
acordat următoarelor caracteristici:
-identitatea postului;
-importanța activităților desfășurate în cadrul postului/semnificația postului;
posibilitatea de valorificare a potențialului salariatului; autonomia titularului;
-feedback-ul.
Identitatea postului reprezintă gradul în care un post presupune activități sau sarcini de
muncă distincte, identificabile și de sine stătătoare, care constau în obținerea unor rezultate
vizibile, măsurabile prin intermediul instrumentelor folosite în cadrul organizației. Din aceste
considerente, atunci când se pune problema împărțirii unei sarcini de muncă între mai multe
persoane este necesar să se analizeze oportunitatea unei astfel de măsuri.
Importanța activităților desfășurate în cadrul postului / semnificația postului este dată
de măsura în care un post și sarcinile de muncă pe care acesta le presupune exercită un impact
vizibil asupra activității altor persoane din interiorul sau exteriorul organizației ori asupra
performanțelor organizației sau ale componentelor structurale ale acesteia. Perceperea asupra
importanței activităților desfășurate în cadrul postului este dată de măsura în care sunt înțelese
importanța, semnificația și utilitatea muncii depuse de către titularul acelui post. De multe ori
aceste percepții sunt diferite de la un salariat la altul în funcție de propriul sistem de valori.
Posibilitatea de valorificare a potențialului salariatului are un impact major asupra
sentimentului de realizare a salariatului. Insuficienta valorificare a aptitudinilor, calificării și
abilităților salariatului va duce la diminuarea interesului acestuia față de munca prestată și la
reducerea performanțelor obținute. Solicitarea în exces a unor aptitudini, cunoștințe și abilități
va avea drept efect creșterea gradului de stres, la oboseala excesivă a salariatului și la
diminuarea performanțelor.
Autonomia titularului este dată de măsura în care postul asigură deținătorului acestuia
o anumită libertate, autonomie decizională pentru a-și stabili propriile obiective, a-și
programa activitățile, succesiunea desfășurării acestora și procedeele utilizate în vederea
realizării obiectivelor postului. Autonomia titularului este dată nu numai de dreptul de a
planifica, organiza și controla propria activitate ci și de capacitatea de a dispune și a utiliza
resursele necesare în vederea realizării obiectivelor proprii. Autonomia este în directă
corelație cu responsabilitatea resimțită pentru propriile rezultate.

Feedback-ul reflectă gradul în care titularul postului primește informații, clare și în
timp util, despre nivelul și calitatea percepută a muncii prestate, precum și despre rezultatele
obținute ca urmare a activității desfășurate. Feedback-ul depinde în mod direct de gradul în
care un post presupune activități sau sarcini de muncă distincte, identificabile și de sine
stătătoare, care presupun obținerea unor rezultate vizibile, măsurabile. Feedback-ul poate fi
intrinsec, atunci când provine din interiorul activității (calitatea produselor fabricate,
respectarea termenelor de livrare) sau extrinsec (refuzuri de la clienți pe considerente de
calitate, reclamații, evaluarea performanțelor titularului de șeful ierarhic sau de subordonați).
2.7. Fișa postului
De multe ori managerii consideră fișele de post un intrument pur birocratic, menit să
justifice munca departamentului de resurse umane. La rândul lor, salariații pot considera fișele
de post inutile, deoarece ”ei știu foarte bine ce au de făcut”. La o analiză atentă însă se poate
observa că obiecțiile ridicate sunt legate de modul de utilizare a fișelor de post și nu de
rațiunea lor de a exista. Este bine de stabilit însă de la bun început că analiza postului nu este
un scop în sine. Finalitatea acestui proces (elaborarea descrierilor posturilor și a specificațiilor
de post) asigură buna funcționare a altor activități de resurse umane. Existența sau nu a fișelor
de post și calitatea acestora se dovedesc hotărâtoare atunci când dorim să derulăm alte
activități de resurse umane..
Elaborarea unei fișe de post cât mai detaliate ajută recrutorul să știe exact care este
scopul, indatoririle și responsabilitățile postului vacant, precum și poziția lui în structura
organizațională.
Informațiile referitoare la post (denumirea acestuia, care sunt obiectivele, sarcinile,
autoritatea și responsabilitățile cerute de post) formeayă descrierea postului.
Informațiile referitoare la carcateristicile necesare unei persoane pentru a ocupa postul
respectiv formează specificarea postului. Aceasta descrie cunoștințele, experiența, calitățile și
aptitudinile pe care o persoană trebuie să le posede pentru a fi potrivită pentru postul
respectiv. Specificarea postului reprezintă, în esență, portretul angajatului ideal pentru un
anuit post. Pentru a deveni utile activităților de resurse umane, informațiile obținute în urma
analizei postului sunt prezentate într-un format standard denumit ișa postului.
2.7.1. Conținutul fișei postului
Documentul care rezultă în urma descrierii și specificării postului se numește fișa
postului. Structura generală a unei fișe a postului este redată în Tabelul nr. 2.1.

O fișă a postului poate fi complicată sau simplă. Oricum s-ar elabora, conținutul unei
fișe a postului se pretează la interpretări. De aceea, cu cât vor fi redactate mai clar și mai
precis, cu atât va fi mai ușor de respectat.
Tabel nr 2.1. Conținutul fișei postului

Sursa: Nica Panaite. Managementul performanțelor și recompenselor resurselor umane.
2009
Fișa postului trebuie să conțină cerințele postului și nu cât de bine ar trebui îndeplinite
sarcinile din acel post. Fișele posturilor sunt întocmite uneori chiar înainte ca un post să fi fost
creat.
Se poate aprecia că o fișă de post depinde în mare măsură de cel ce o realizează; cu cât
vor fi disponibile mai multe informații cu atât cresc șansele ca fișa postului să fie mai corect
elaborată. O fișă de post nu poate fi considerată o listă definitivă a îndatoririlor de executat,
trebuind să fie actualizată în funcție de schimbările care au loc în cadrul organizației.
Fișa postului este cu mult mai dificilă pentru posturile de conducere. Postul
muncitorului și a supraveghetorului său poate fi descris relativ ușor. Cu cât angajatul se află
mai sus în ierarhia organizați, cu atât este mai dificilă descrierea precisă a sarcinilor sale și a
pașilor ce trebuie efectuați pentru realizarea lor. Deci, cu cât postul implică o răspundere mai
mare, cu atât mai mari sunt ocaziile celui ce o execută de a încerca să evadeze de la
îndatoririle sale. Pentru a diminua această posibilitate este necesar ca personalul de conducere
să precizeze în scris cea mai mare parte dintre sarcinile proprii sub formă de:
– obiective bine definite și exprimate cantitativ;
strategii și planuri de lucru ce vor fi puse în aplicare pentru realizarea lor.

Dacă sarcinile sunt astfel definite, măsurate și consemnate în scris, managerul va putea
evalua corect activitatea angajaților, identificând ușor meritele și greșelile acestora.
2.7.2 Cerințe privind elaborarea fișei postului
A. Sursele de informații . Este necesar ca informațiile colectate să fie cât mai exacte.
Informațiile pot fi obținute atât de la angajați, care cunosc cel mai bine îndatoririle și
responsabilitățile postului respectiv, cât și din diferite documente. Cele mai bune rezultate
sunt obținute atunci când descrierea postului se efectuează la locul de muncă, în timpul
programului de lucru. În felul acesta există siguranța că nu sunt omise elementele esențiale
despre postul respectiv. Cel care face descrierea postului stabilește volumul și tipul
informațiilor pe care trebuie să le colecteze, prelucreze și să le analizeze.
Sprijinul angajatului . Înainte de a se efectua descrierea postului este necesar ca
angajații să fie convinși de utilitatea acestei acțiuni. Pentru aceasta este necesar ca angajaților
să li se explice că o descriere de post poate să contribuie la creșterea satisfacției în muncă și
nu la accelerarea ritmului de lucru. Sprijinul angajaților se poate obține dacă acestora li se
explică scopul urmărit. Ei trebuie să înțeleagă faptul că prin descrierea postului:
se definește cu claritate ce au de făcut pentru a contribui la realizarea obiectivelor
organizației;
se cuantifică rezultatele pe care trebuie să le obțină angajații pentru ca activitatea lor să
fie profitabilă atât pentru ei cât și pentru organizație;
este posibilă finalizarea corectă a oricărei activități.
B. Persoanele care realizează fișa postului . În principiu, descrierea postului nu repetă
informațiile culese în acest scop. Acestea sunt prelucrate de cei ce redactează descrierea
postului. De aceea, redactarea descrierii postului este de preferat să se efectueze de persoane
abilitate în acest scop și anume analiștii de resurse umane, în colaborare cu managerii
posturilor respective sau în baza unui draft elaborat de către aceștia. Șansa ca un specialist să
întocmească o descriere de post corectă este cu mult mai mare decât în cazul persoanelor fără
experiență în domeniu.
C. Finalitatea fișei postului . Descrierea postului depinde de natura activităților desfășurate și
de scopul pentru care aceasta se întocmește. În forma sa cea mai simplă, descrierea postului
poate consta într-un singur paragraf; în alte cazuri, poate cuprinde câteva pagini. De regulă,
fișa postului cuprinde 2 – 3 pagini.
Pentru a avea garanția unei descrieri de post conforme cu realitatea se vor respecta
următoarele reguli:

să se bazeze pe informațiile oferite de analiza postului;
să conțină toate punctele necesare scopului pentru care a fost elaborată;
să folosească un stil concis, astfel încât din lectura ei să poată fi identificat postul;
să nu conțină informații contradictorii care pot lăsa loc la interpretări;
să definească clar sarcinile și limitele de responsabilitate, lăsând fiecărui angajat
maximum de libertate posibilă de acțiune, dar compatibilă cu responsabilitatea
celorlalți;
să contribuie la aprecierea de către angajat a muncii prestate;
să ofere angajatului informații noi și semnificative despre postul său.
O activitate reușită de descriere a postului necesită o bună organizare, informații
concludente, specialiști care să presteze munca și o motivare a acestora.
D. Stilul de descriere a fișei postului . În general, se poate folosi orice stil. Este de preferat
stilul concis, astfel încât postul să poată fi identificat fără dificultate din descrierea lui.
Literatura de specialitate recomandă următoarele reguli ce pot fi utilizate în elaborarea fișei
postului:
stilul este direct, natural, cu un minimum de complexitate a structurii frazei, fără prea
multe detalii;
se folosesc numai verbe la diateza activă care redau natura activităților desfășurate.
Pentru manageri: planifică; dirijează; decide; implementează; realizează; asigură;
menține; stabilește; analizează. Pentru specialiști: analizează; propune; interpretează;
consiliază; apreciază; recomandă; elaborează.
cuvântul "ocazional" este utilizat pentru relatările ce descriu sarcini executate în
anumite situații;
se precizează instrumentele și echipamentul folosit;
relatările sunt scrise la persoana a treia singular, timpul prezent; prenumele sunt de
obicei omise;
sunt evitate descrierile în termeni tehnici, care pot genera confuzii sau neînțelegeri
pentru unii angajați;
toate elementele descrierii sunt pertinente scopului urmărit;
sunt precizate, în mod concis, caracteristicile personale (cunoștințele, abilitățile,
deprinderile) pe care trebuie să le aibă ocupantul postului de muncă pentru a-și
îndeplini cât mai bine sarcinile.

oPentru manageri: inteligență; memorie; capacitate de organizare și de gestiune
a timpului; nivelul vocabularului și fluența exprimării; personalitate;
creativitate; sociabilitate; dinamism; spirit de inițiativă și de decizie;
autonomie, sens al responsabilității; încredere în sine.
oPentru personalul de birou : inteligență; memorie; capacitate de a învăța pe
baza experienței; nivelul vocabularului și corectitudinea scrierii; aptitudini în
redactarea unei adrese; dinamism; inițiativă; autonomie; atenție; încredere în
sine; rezistență la stres; spirit de organizare; metodă; mod de prezentare.
oPentru comercianți : inteligență; memorie; capacitate de a învăța pe baza
experienței; nivelul vocabularului; aptitudini specifice; inițiativă; energie și
disciplină; perseverență; încredere în sine; rezistență la agresiune; dorință de
progres; ambiție; autonomie; atenție; dinamism.
oPentru personal muncitor : inteligență concretă; memorie; capacitate de a
învăța; atenție; dexteritate; forță fizică; vivacitate; vigilență; reacție la
anomalii; rezistență la munci de rutină; spirit de echipă; rapiditate / precizie;
punctualitate.
2.7.3 Etapele elaborării fișei postului
De fiecare dată când apare un post vacant este necesară revizuirea sau elaborarea
descrierii acelui post înainte de începerea recrutării și selecției. Etapele care sunt parcurse la
descrierea postului sunt: stabilirea postului pentru care se va realiza descrierea; explicarea
scopului; culegerea informațiilor; redactarea descrierii postului.
a. Stabilirea postului pentru care se va realiza descrierea constă în precizarea denumirii
departamentului din care face parte. Urmează pregătirea activității și identificarea persoanei
care face descrierea, precum și informațiile pe care le va folosi. Se precizează cine face
descrierea postului, ce metode va folosi, ce responsabilități are și în ce relații se va găsi cu
managerul în subordinea căruia se află postul descris.
b. Explicarea scopului urmărit prin descrierea postului. Angajatului i se va explica clar și pe
înțelesul său ce se urmărește, cum se va proceda și avantajele sale ce decurg din faptul că
descrierea postului îl va ajuta să-și îndeplinească mai bine și mai ușor responsabilitățile.
c. Culegerea informațiilor . În acest scop se distribuie chestionare și se explică modul de
completare, se fac observații, au loc interviuri care permit completarea informațiilor necesare.
11. Întrebări care pot servi la identificarea postului

a) Scopul postului (Care este scopul final al postului ? Care sunt rezultatele dorite a fi
obținute?);
b) Explicarea a ceea ce persoana trebuie să facă (Care este cea mai importantă
activitate? Care sunt activitățile secundare ? Cât de des îndeplinește aceste activități? Care
este natura și scopul deciziilor pe care trebuie să le ia în îndeplinirea activităților?
c) Specificarea modului în care persoana trebuie să-și îndeplinească sarcinile (Ce
metode, îndemânări și/ori tehnologii folosește? Care sunt condițiile generale de muncă – loc,
program de activitate, avantajele, colegii?)
d) Standardele de excelență pentru acel post (Ce standarde procedurale sunt stabilite
pentru acel post? Ce standarde sunt stabilite pentru aspectele privind relațiile cu clienții? Cum
este măsurată calitatea? )
e) Descrierea legăturii cu alte posturi (Ce contacte interne și externe vor fi dezvoltate?
Care este sistemul de raportare?)
12. Întrebări care pot servi la specificarea postului
a) Cunoștințele strict necesare pentru îndeplinirea postului (Ce trebuie să știe persoana
despre post, despre metode, produse/servicii și clienți? Ce nivel educațional trebuie să aibă?
Ce pregătire-formare este necesară?)
b) Abilitățile strict necesare ale persoanei (Ce are de făcut în mod concret? Ce abilități
vor fi necesare? Ce abilități, privind lucrul cu oamenii, fac parte din sarcinile postului?)
c) Trecerea în revistă a altor abilități și caracteristici ale comportamentului (În plus,
față de abilitățile strict necesare, ce abilități mai sunt de dorit pentru îndeplinirea postului,
îndeosebi abilitățile necesare rezolvării problemelor ce apar în interacțiunea cu alte persoane?)
d) Specificarea standardelor pentru abilități (Cum este definit nivelul de excelență
pentru cunoștințe și abilități personale? Care sunt indicatorii observabili pentru acest post?)
e) Descrierea rezultatelor așteptate a fi obținute (Care sunt rezultatele dorite a fi
obținute? Cum se vor măsura performanțele?)
d. Redactarea fișei postului se realizează pe baza informațiilor culese și a analizei postului.
Descrierea postului se prezintă sub forma unei sinteze a elementelor importante ce
caracterizează postul respectiv, atât pentru partea de identificarea postului (rolul și poziția
acestuia, precum și atribuțiile ce îi revin), cât și pentru cea de specificare a postului (cerințele
privind educația, experiența, trăsăturile de personalitate, aptitudinile necesare angajatului
pentru a putea ocupa postul respectiv).

Capitolul 3. Recrutarea și selecția personalului în asistența socială
În România resursele financiare sunt considerate drept o constrângere în domeniul
asistenței sociale și, datorită situației economică-financiară a țării, așa și este. Însă resursele
umane au reușit să suplinească oarecum lipsurile financiare. În munca cu oamenii, de regulă,
resursele umane sunt fundamentale. Oamenii constituie principalul capital al oricărei
organizații, cu atât mai mult al unei organizații de asistență socială. Clienții evaluează
asistenții sociali nu doar după pregătirea lor profesională sau după titlurile științifice deținute,
ci după comportamentul acestuia. De aceea resursele umane din asistența socială
condiționează strategii în atingerea scopurilor propuse. Valorificarea resurselor umane
constituie o mare oportunitate în asistența socială, pentru a obține performanțe maxime. Nu
întotdeuna însă aceste oportunități sunt exploatate.
Câtă vreme obiectivele sociale sunt conectate cu fenomenul social și relațiile sociale,
resursele umane ale unei organizații de asistență socială sunt esențiale.
Recrutarea este extrem de importantă în procesul de asigurare cu personal deoarece o
selecție eficientă nu se poate realiza decât în cazul în care procesul de recrutare asigură un
număr suficient de mare de candidați competitivi.
Cele mai eficiente metode de selecție sunt limitate de eficiența procesului de recrutare:
numeroși candidați calificați, potriviți, nu pot fi selectați dacă nu sunt mai întâi localizați,
identificați și atrași prin procesul de recrutare.
De asemenea, recrutarea este strâns legată de planificarea resurselor umane, deoarece
are drept scop identificarea și atragerea candidaților competitivi pentru completarea
necesarului net sau a nevoilor suplimentare de personal.
Recrutarea resurselor umane are în vedere, de asemenea, analiza posturilor și
proiectarea muncii, deoarece rezultatele de bază ale acestor activități, adică descrierile și
specificațiile de post, sunt esențiale în procesul de recrutare a personalului.
Unii specialiști prezintă procesul de asigurare cu personal ca fiind o serie de filtre prin
care solicitanții unor posturi trebuie să treacă, în urma unor activități succesive specifice
domeniului resurselor umane.
De regulă, candidații bine pregătiți au performanțe mai bune, dar vor solicita
recompense pe masură. Aceștia nu solicită prea multă pregătire în urma angajării și se
integrează pe posturi mult mai bine. Nu trebuie însă neglijat potențialul de dezvoltare de care

dă dovadă un candidat chiar dacă experiența sa în muncă nu este foarte mare ( de ex., un
proaspăt absolvent ).
Recrutarea constituie în general primul contact între cei care angajează și cei care sunt
în căutarea unui loc de muncă. Angajarea reprezintă mult mai mult decât o singură relație de
piață, constituind o afacere pe termen lung, deosebit de complexă și cu numeroase aspecte, în
care părțile interesate sunt preocupate să evite intrarea într-o relație cu un partener nepotrivit,
pentru a putea construi și menține o relație cât mai avantajoasă.
Recrutarea personalului este un proces de comunicare în dublu sens, între diferite
organizații și persoane, în cadrul căruia atât organizațiile cât și reprezentanții acestora, cât și
candidații transmit semnale referitor la relația de angajare pentru a realiza comparația
necesară între interesele celor două părți, astfel:
Organizația dorește să transmită semnale privind imaginea sau reputația sa, politicile
sale de personal, care să sugereze oportunitățile pe care le oferă, așteptând de la candidați
semnale privind potențialul lor de dezvoltare.
Candidații doresc să transmită semnale care să sugereze că ei sunt solicitanții cei mai
potriviți și că trebuie ca ei să primească posturile oferite. Candidații doresc și încearcă să pară
politicoși și entuziaști pentru a-și mări posibilitățile de angajare.
O etapă destul de importantă a procesului de recrutare a personalului o reprezintă
identificarea surselor de recrutare a personalului, care pot fi interne sau externe. Cu cât
numărul și varietatea surselor de recrutare sunt mai mari, cu atât mai mari sunt șansele de a
identifica și atrage candidați cât mai competitivi. De obicei, pentru ocuparea posturilor
vacante, principala sursă la care se apelează este însăși organizația, ceea ce înseamnă că
posturile libere sunt oferite prioritar propriilor angajați care percep promovarea ca fiind
deosebit de stimulativă. Astfel, se realizează o recrutare internă care, de fapt, este doar o
schimbare de post, ce presupune parcurgerea acelorași etape ca și pentru candidații externi.
Dacă se apreciază că posturile vacante nu pot fi ocupate din surse interne, este necesar să se
acționeze în afara organizației, pentru a se identifica posibilele surse externe.
DIN LUCRARE

Capitolul 4. Studiu de caz privind recrutarea și selecția de personal în cadrul Serviciului
Public de Asistență Socială al municipiului Turda (SPAS) și importanța fișelor de post
Studiul a fost efectuat pentru identificarea și prezentarea modului de întocmire a
fișelor de post în cadrul SPAS Turda în vederea recrutării și selcției personalului. În acdrul
cercetării am urmărit acest proces ca parte a MRU în această instituție și pentru a identifica
probleme sau lipsuri ce apar pe parcursuldesfășurării acestui proces al managementului
resurselor umane.
Studiul de caz conține prezentarea organizației, politica în domeniul managementului
resurselor umane, modul de întocmire a fișei posturilor, identificarea problemelor care apar și
apoi corectarea acestora prin intervenție.
4.1. Prezentarea organizației alese pentru realizarea studiului de caz
Serviciul Public de Asistență Socială (SPAS) Turda este un serviciu al Primăriei
Municipiului Turda. El a ost înființat în anul 2005 cu personalitate juridică, ca urmare a
adoptării Hotărârii de Consiliu Local nr. 39/2005. Activitatea serviciului se desfășoară potrivit
Regulamentului de organizare și funcționare aprobat prin Hotărârea Consiliului Local nr.
225/2009.
Serviciul Public de Asistență Socială este organizat și funcționează în baza Legii
47/2006 privind sistemul național de asistență socială, HG 90/2003 privind regulamentul de
organizare și funcționare a serviciului public de asistență socială, a legii 416/2001 privind
venitul minim garantat, HG 1010/2006 pentru aprobarea normelor de aplicare a prevederilor
Legii 416/2001, a legii 116/2002 privind prevenirea și combaterea marginalizării sociale, a
HG 1149/2002 pentru aprobarea normelor metodologice de aplicare a Legii 116/2001, a Legii
17/2000 privind asistența socială a persoanelor cu handicat, a OUG 105/2003 privind alocația
complementară și de susținere a familiilor monoparentale, a Legii 272/2004 privind protecția
și promovarea drepturilor copilului, a HG 430/2001 privind aprobarea Strategiei Guvernului
României de îmbunătățire a situației rromilor, a legii 208/1997 privind catinele de ajutor
social, a OUG 162/2008 privind transferul de competențe exercitate de Ministerul Sănătății
Publice către autoritățile publice locale.
Principalele atribuții ale acestu serviciu sunt:

-identificarea și soluționarea nevoilor sociale individuale, familiale sau de grup;
-informarea și consilierea cu caracter primar din domeniul protecției copilului,
familiei, persoanelor cu handicap, precum și oricăror persoane aflate în nevoie;
-prevenirea, limitarea sau înlăturarea a situațiilor de dificultate ori vulnerabilitate în
care se poate afla la un moment dat o persoană sau o familie, situații care pot duce
la marginalizarea sau excluziunea socială.
Serviciul are în vedere protejarea persoanelor care, datorită unor motive de natură
economică, fizică, psihică sau socială nu au posibilitatea să-și asigure nevoile sociale, să își
dezvolte propriile capacități și competențe pentru integrarea socială.
SPAS Turda funcționează în subordinea Consiliului Local Turda și are sediul situat în
strada dacia nr. 1, Turda, județul Cluj.
În cadrul SPAS Turda își desfășoară activitatea:
a)Compartimentul de autoritate tutelară. Acesta oferă servicii de asistență socială și
prestări sociale membrilor comunității, îndeosebi a grupurilor aflate în situație de risc
de excludere socială. Aceste servicii au ca obiectiv refacerea și dezvoltarea
capacităților individuale și ale celor familiale necesare pentru a depăși cu forțe proprii
situațiile de dificultate.
b)Compartimentul Autoritate Tutelară care preia dosare de alocații de stat, preia dosare
cu alocații familiale complementare și alocații de susținere pentru familiile
monoparentale, preia dosare de alocații pentru nou-născuți și întocmește borderouri,
state de plată și dispoziții aferente fiecărei alocații, preia dosare privind acordarea
trusoului pentru nou-născuți, întocmește bordeouri, state de plată și dispozițiile
aferente fiecărui dosar, realizează anchete sociale pentru familii sau copii aflați în
dificultate, organizează anchete sociale și întocmește dispoziții de curator, realizează
anchete sociale în procesele de divorț privind încredințarea minorilor spre creștere și
educare, anchete sociale pentru minorii care comit fapte penale, dar nu răspund penal
și urmărește acești copii față de care Comisia pentru protecția Copilului Cluj a stabilit
o măsură de protecție și comunică rapoartele privitoare la comportamentul copiilor,
realizează activități de identificare, intervenție și monitorizare a copiilor lipsiți de
îngrijirea părinților pe perioada în care aceștia se află la muncă în străinătate,
organizează anchete sociale pentru persoanele cu handicap, realizează anchete sociale
pentru persoanele internate în centre de asistență Socială și Ocrotire, întocmește

referate sociale pentru asistenții personali, dispoziții pentru adulți cu handicap, preia
dosarele cu indemnizații de creștere copii, realizează anchete sociale pentru burse
medicale și burse sociale pentru elevi și studenți, anchete sociale pentru condamnații
majori cu domiciliul în Turda, recrutează asistenți maternali, eliberează adeverințe
pentru eliberarea libretului de familie și întocmirea dosarelor de alocații de susținere,
distribuie gratuit lapte praf pentru copii cu vârste cuprinse între 0-1 an.
c)Compartimentul de Registratură și arhivă care înregistrează cererile adresate
serviciului
d)Expert pe probleme de rromi. Acesta se ocupă de problemele legate de comunitatea
rromilor din localitate, implementarea proiectelor destinate acestei etnii, organizarea
unor întâlniri cu comunitatea rromilor din Turda pe diferite teme ( medicale, culturale,
de educare și sănătate, de prevedere a abandonului școlar), întocmește chestionare și
realizează campanii pentru sprijinirea cetățenilor rromi din Turda.
e)Compartimentul de Contabilitate-Resurse umane- Salarizare. Acesta organizează
concursuri pentru recrutarea personalului necesar Serviciului, ține evidența
cheltuielilor financiare ( de personal, materiale, finanțarea drepturilor acordate
persoanelor du handicap, ajutoare sociale, ajutoare de încîlzire, ajutoare de urgență,
indemnizații la 50 de ani de la căsătorie, ajutor pentru încălzirea locuinței cu lemne,
investiții).
f)Creșe.
Creșa nr. 5 Turda. Își desfășoară activitatea de asistență antepreșcolară în 2 ture
avînd 46 de copii înscriși în anul 2010, din 50 de locuri existente.
Creșa nr. 4 Turda a avut înscriși în anul 2010 45 de copii ( din 50 de locuri
disponibile). Copiii au fost repartizați în 2 grupe:
-grupa mijlocie ( cu copii între 1-2 ani);
-grupa mare ( cu copii între 2-3 ani)
g)Oficiul juridic și finanțare proiecte. Conform Legii 17/2000 persoanele vârstnice sunt
asistate juridic în fața notarului public la încheierea actelor de înstrăinare a imobilelor.
Oficiul se ocupă cu de punerea la Judecătoria Turda a cererilor pentru înregistrarea
tardivă a nașterii minorilor, în vederea întocmirii certificaelor de naștere, organizează
proceduri de cereri de oferte pentru contractele de achiziți sau, concesiune.

h)Centrul social de urgență pentru persoanele fără adăpost s-a realizat în cadrul
programului național ”Combaterea excluziunii sociale a persoanelor fără adăpost prin
crearea de centre sociale de urgență”. Funcționează din 1 februarie 2009, în primele 12
luni reabilitându-se clădirea în suprafață de 629,91 mp., fiind dotată cu resurse
materiale și umane.
i)Adăpost pentru femei și copii, victime ale violenței domestice realizat prin Contract de
Grant PHARE 2006/018-147.04.02.03.02.01.604, cu o valoare de finanțare de 172075
Eu. Grupul țintă e ormat din persoane dulte de sex feminin împreună cu copiii lor
minori ( până la 14 ani) victime directe sau colaterale ale violenței domestice din
arealul Turda (Comunitatea Urbană Arieș). Lansarea proiectului a avut loc în 26
ianuarie 2009 iar deschiderea oficială a proiectului a avut loc în 9 noiembrie 2009.
Centrul adăpostea la finele anului 2010 11 femei și 13 copii
j)Adăpost de zi și de noapte pentru copiii străzii a fost realizat în acdrul proiectului
”Inițiativa copiii străzii” împreună cu DGASPC Cluj. Proiectul, în valoare de 250.00
Eu ( din care 52.500 Eu reprezintă participarea Consiliului Local Turda) are o durată
de derulare de 12 luni. Adăpostul este situat pe strada Câmpiei nr 51 A.
k)Compartimentul anchete sociale și prestații sociale a întocmit dosare de ajutor social
(2070 în decembrie 2010). Valoarea totală a ajutoarelor de urgență acordate în 2010 a
fost de 23.316 lei. S-au distribuit 8000 g de făină și 4500 kg de zahăr, s-au acordat
pentru ajutoare de urgență și indemnizații de 50 de ani de la căsătorie în anul 2010
76116 lei. Compartimentul a dat dispoziții de acordare a subvențiilor pentru încălzire
la 82 din 84 dosare depuse, iar pentru ajutoarele de încălzire cu lemne, 45 de dosare
din 46 depuse.
l)Centrul de zi și Centrul de îngrijiri la domiciliu a fost înființat prin derularea unui
program PHARE finanțat de Uniunea Europeană. Partenerii proiectului au fost:
Primăria Municipiului Turda, Parohia Ortodoxă Turda Oprișani II, Asociația de Ajutor
Familial ”Asistmed”. Centru a fost preluat de către SPAS în luna aprilie 2005 pe baza
HCL 39/2005. Asistații beneficiază de consultații medicale gratuite, consiliere
psihologică gratuită. Asistentele medicale se deplasează la domiciliul beneficiarilor
centrului pentru administrarea medicamentelor, îngrijirea plăgilor, escarelor, stomelor,
măsurarea tensiunii și a glicemiei, recoltarea probelor de laborator și predau aceste
probe apoi la laborator. În 2010 s-au înscris 84 de persoane vârstnice cărora li s-au
întocmit anchete sociale și medicale, s-au reevaliat 203 dosare aflate în evidență

întocmindu-se anchete sociale noi, s-au realizat 360 de ședințe de kinetoterapie la
domiciliu, s-au acordat consultații psihologice la 85 de persoane, sa-u efectuat 578
tratamente medicale atât la domiciliu, cât și la centru.
m)Cantina de ajutor social a pregătit în anul 2010 52.452 porții (felul unu și felul doi),
numărul mediu zilnic de asistați fiind de 160 de persoane.
n)Centrul Social de Urgență pentru persoane fără adăpost ”Șansa unei viei decente”
Turda a aprobat în 2010 83 de cereri de găzduire, a întocmit 6 dosare de ajutor social,
a eliberat 3 acte de stare civilă și a acordat masa la cantina socială pentru 16 asistați. S-
a realizat asitență medicală primară pentru 83 de persoane, asistență medicală la cerere
pentru 30 de persoane, 61 de activități de ergoterapie, 21 de activități de socializare, 1
de intervenții în stări conflictuale, 60 de ședințe de grup.
o)Centrul de Tineret. Acesta organizează activități și dezbateri pe diferite teme pentru
tinerii turdeni
4.2. Structura organizatorică

Capitolul 5. Importanța fișei postului în procesul de selecție și recrutare a personalului
pa SPAS Turda
5.1. Strategia și politica de recrutare la SPAS Turda
Piața resurselor umane din România a început să cunoască în ultimii ani,
schimbări esențiale. Dacă până în 1990, pentru ocuparea unui loc de muncă rolul esențial îl
avea diploma și, eventual, ”recomandarea” unei persoane influente, astăzi se fac simțite unle
mutații în procedurile și raționamentele folosite, un accent tot mai mare putându-se pe
valoarea profesională, competență și creativitate. Astăzi, nimeni nu contestă utilitatea selecției
profesionale, adică alegerea celor mai potriviți oameni pentru locurile de muncă disponibile.
Referitor la necesitatea obiectivă a selecției profesionale, se poate afirma că orientarea
profesională este cea care pregătește individul pentru selecție. Selecția profesională înseamnă
alegerea celor mai bune elemente dintr-un număr mai mare al celor care doresc să practice o
meserie. Ea continuă acțiunea de orientare profesională și are ca obiectiv, în funcție de
cerințele unei anumite profesii, să aleaga pe acel candidat care are interese si pregatirea cea
mai adecvata cerintelor profesiunii respective. Spre deosebire de orientare care pleacă de la
individ, selecția pleacă de la profesie. În ultimul timp, se tinde ca centrul de greutate al
activității psihologice să treacă de la selecție către orientare și pregătire profesională.
Acțiunea de selecție este înlocuită și completată din ce în ce mai mult cu repartizarea
profesională, adică indicarea, pentru fiecare angajat, a postului de muncă, pentru care are
aptitudinile cele mai potrivite. Aceasta este una din principalele probleme actuale în selecție:
creșterea importanței repartizării față de selecție, ceea ce impune o analiză mai aprofundată a
locurilor de muncă, insistându-se asupra condițiilor specifice existente. Existența unei
aptitudini și cunoașterea dorințelor și intereselor, aptitudinilor și aspirațiilor unui individ, lasă
totuși descoperită o latură importantă a vieții profesionale: gradul de educabilitate, un indice
individual de progres prin exercițiu. Cunoașterea acestui nivel este de un deosebit interes în
diagnosticarea succesului profesional Așadar, selecția nu se restrânge doar la cunoașterea
aptitudinilor, ci trebuie să cerceteze întreaga personalitate, interesele, atitudinile, trăsăturile de
temperament și de caracter, aspirațiile viitorului candidat. Prin selecție întelegem deci
ansamblul proceselor prin care se aleg persoanele ce întrunesc calitățile, cunoștințele,
deprinderile și aptitudinile necesare realizării obiectivelor, sarcinilor, competențelor și
responsabilităților circumscrise anumitor posturi.
În ceea ce privește managementul resurselor umane în cadrul SPAS Turda s-a pornit da
la premisa că îndeplinirea obiectivelor strategice ale acesteia depind în primul rând de factorul
uman. Dezvoltarea serviciului implică elemente care crează valoare pe termen lung și care pot

asigura performanța viitoare a organizației: satisfacerea clienților, motivarea salariaților,
sprijin pentru evoluția în cariera și îndeplinirea profesională a acestora, căutarea și aplicarea
consecventă a tehnicilor de perfecționare
Strategia SPAS Turda în domeniul resurselor umane urmărește:
▪ comunicarea strategiei către întreaga organizație, strategie care este orientată către
dezvoltarea și perfecționarea continuă a organizației;
▪ corelarea strategiei organizației cu obiectivele individuale;
▪ întărirea rolurilor și responsabilităților personalului;
▪ promovarea unui climat de învățare continuă;
▪ corelarea nivelului performanței cu cel al recompensei.
Domeniile politicii de resurse umane în SPAS sunt specifice și intercorelate și se
echilibrează reciproc, astfel:
în vederea asigurării cu forță de muncă se urmărește continuu creșterea standardelor
recrutării și selecției prin asumarea de către managementul resurselor umane a unui rol
mai activ de diagnostician, consilier și planificator; este doar unul din factorii care pot
asigura atragerea în societate a celui mai bun personal oferit pe piața muncii ;
▪ motivația va urmării o mai bună corelare a nevoilor organizației cu cele personale,
prin inițierea și încurajarea noului în firmă, creșterea autonomiei în luarea deciziilor, a
responsabilității, întărirea imaginii competenței tehnice și profesionale;
▪ planificarea și dezvoltarea carierei profesionale va tinde să asigure direcționarea
eforturilor de autoperfecționare și autoevaluare realistă în concordanță cu
oportunitățile organizației – SPAS Turda își încurajează personalul să se implice în
stabilirea propriilor indicatori și analiza propriilor performanțe. Astfel, asumarea
responsabilității individuale este încurajată, iar propunerile de schimbare provenite de
la salariați sunt analizate cu prioritate, fiind considerate o importantă cale de
comunicare, care valorifică experiența directă, nemijlocită;
▪ se urmărește asigurarea unei salarizări corecte, stimulativă și echitabilă, în
conformitate cu complexitatea muncii;
▪ o investiție profitabilă constă în perfecționarea și formarea personalului; personalul
beneficiază de oportunități de dezvoltare profesională a aptitudinilor și competențelor;
▪ resursele umane vor fi eficientizate prin introducerea tehnicilor moderne de
conducere, organizare și gestionare, evidențierea nevoilor și limitelor profesionale
reale;

▪ se urmărește dezvoltarea unei culturi organizaționale contribuind la intelegerea și
acceptarea politicii organizației, asigurând un ambient echilibrat – SPAS își
construiește relația cu personalul promovând un angajament bazat pe onestitate,
loialitate și comunicare deschisă, asigură protecția salariaților prin eliminarea
factorilor cu potențial nociv și încurajează participarea activă a acestora la acțiuni
comunitare.
Procesul de selecție presupune în mod ideal luarea unei decizii reciproce: organizația
decide să facă sau nu o ofertă de loc de muncă, precum și cât de atractivă ar trebui să fie, iar
candidatul pe post decide dacă organizația și oferta sa este în concordanță cu necesitățile și
scopurile sale. În realitate procesul este adesea doar de-o singură parte .
5.2. Recrutarea și selecția la SPAS Turda
5.2.1. Recrutarea personalui la SPAS Turda
Asigurarea necesarului numeric și calitateiv de personal este un proces important care
trebuie să țină cont nu numai de faptul că resursa umană este una cheie, ci și de faptul că o
greșală de recrutare poate afecta climatul de muncă al instituției și nevelul de eficiență.
Recrutarea personalului la SPAS Turda este un proces activ care ține cont de evaluarea
performanțelor, recompensarea angajaților, pregătirea sau dezvoltarea angajaților și relațiile cu
personalul. În vederea recrutării de personal SPAS Turda își definește postul liber, atributele
candidatului, organizează interviuri organizate în mod profesionist, ia decizii rapide pentru a
ni pierde candidații buni
Recrutarea se face prin anunțuri în ziarele locale, scrisori trimise la agențiile de
ocupare a forței de muncă, postarea pe site-ul primăriei a posturilor vacante. Făcut public,
anunțul cu privire la postul ce urmează să fie ocupat ajunge să fie cunoscut de un număr mare
de potențiali candidați. Anunțurile au o apariție repetată.
Concomitent, SPAS Turda face o analiză atentă a postului liber care conține detalii
despre post, care este clară și concisă, astfel încât cei ce doresc să aplice pentru post să aibă
foarte clare cerinețe și condițiile acestuia.
5.2.2 Selecția personalului
Deținerea unui personal flexibil, inovativ poate reprezenta un avantaj superior
avantajelor tehnologice sau celor de marketing. Un asemenea personal va fi capabil să
genereze și să implementeze un spectru larg de strategii, care să răspunda rapid unui mediu
economic aflat în schimbare. Aceasta presupune angajarea celor mai buni oameni care pot fi
găsiți, persoane capabile să se adapteze schimbărilor strategice ale organizației și nu a celor
corespunzători numai unei abordări strategice ale organizației, abordare care ulterior ar putea

fi înlocuită cu alta. În acest context, conceptul ”cei mai buni oameni” vizează calități precum
inteligența, abilitățile de comunicare interpersonală (deoarece multe locuri de muncă necesită
lucrul în echipă), negocierea și legătura permanenta cu managementul.
Un proces tipic de selecție urmărește parcurgerea unor faze, fiecare dintre ele
identificându-se cu o anumită metodă de selecție. Categoriile de posturi pentru care se caută
personal, numărul persoanelor ce urmează a fi angajate și altele, sunt factori care influențează
procesul de selecție.
5.3. Scrisoarea de intenție și curriculum vitae
Cel mai adesea, răspunsul candidaților la eforturile de recrutare ale organizatiei se
materializează într-o scrisoare de intenție ( de introducere) și un curriculum vitae, care sunt
expediate prin poștă sau depuse direct la firma solicitantă. Prima faza a procesului de selecție
constă, în acest caz, în analiza și trierea acestor documente, în raport cu exigențele postului
(experiență, pregătire profesională, vârstă etc.).
În afara informațiilor pe care le oferă scrisoarea de intenție (nume, prenume, adresă,
telefon, dată de naștere, stare civilă, detalii despre examenele absolvite, locul de muncă
anterior și cel prezent, principalele interese, numele unor persoane care ar putea oferi referințe
despre candidat) și curriculum vitae (nume, vârstă, adresă, calificări, experiență, obiective,
pasiuni, și altele), există și alte elemente care participă la procesul de triere cum ar fi: calitatea
redusă a textului (dactilografiat sau scris de mână), greșelile de ortografie, lecturarea dificilă,
lipsa semnăturii și a formulelor de politețe.
Referitor la curriculum vitae, trebuie subliniat faptul că redactarea acestuia trebuie
tratată cu multă seriozitate, pentru că prin intermediul său sunt prezentate organizației
pregătirea și experiența profesională, personalitatea candidatului, el reprezentând mijlocul de
comunicare al candidatului cu specialiștii în recrutare și selecția resurselor umane .
Curriculum vitae trebuie să conțină:
– Nume; prenume; adresă; telefon; vârstă/data nașterii
– Postul vizat
– Studii
– Experiența: în ordine invers cronologică, începând cu funcția actuală
– Aprecieri: premii, recompense, medalii etc.
– Afiliere/apartenență la diferite asociații profesionale
– Aptitudini: limbi străine, computer, permis de conducere
– Pasiuni
– Referințe.

curriculum vitae funcțional – este recomandabil persoanelor care au deja
calificarea cerută pentru ocuparea postului scos la concurs: au succese în domeniul
respectiv sau o carieră consolidată. CV-ul funcțional se concentrează asupra realizărilor în
sine, fără a ține sema de cronologia lor. Utilizarea lui este benefică în cazul celor care doresc o
schimbare în carieră, dar și al acelora care au schimbat cam multe locuri de muncă. Sunt
descrise posturile deținute, după preferință, punându-se accent pe sarcinile îndeplinite și
realizările obținute.
Conținut:
– Nume; prenume; adresă; telefon; vârstă/data nașterii
– Postul vizat: pentru care este privita experiența acumulată
– Experiența managerială: funcțiile deținute, principalele realizări, capacitatea de a
conduce o echipă, de a coordona activități
– Experiența de comunicare: personalul avut în subordine, fișele de post alcătuite,
instrucțiunile sau caietele de sarcini întocmite
– Experiența analitică: studii, cercetări realizate și rezultate obținute prin aplicarea lor
– Studiile: în ordinea importanței, specializările legate de profilul postului vacant
– Experiența: în ordine invers cronologică
– Afilieri: apartenența la diferite asociații profesionale
– Referințe: lista trebuie să cuprindă numele întreg și titlurile persoanelor respective,
adresele și numerele de telefon la care pot fi contactate (după ce, desigur, li s-a cerut în
prealabil acordul)
5.4. Interviul de angajare
Dacă curriculum vitae formează prima impresie prin scris despre candidat, în
momentul prezentării sale la interviu ngajatorul își formează prima impresie fizică.
5.5. Fișele de post
În anunțurile posturilor disponibile sunt menționate activitățile pe care un asistent
social trebuie să le desfășoare în cadrul serviciului și calificările minime cerute. Acestea se
regăsesc clar specificate în fișa postului.
5.5.1. Cerințele înscrise în fișele de post și competențele principale pentru
personalul care lucrează în asistența socială
5.5.1.1.Analiza posturilor și grilele de observație
Pentru a obține o fișă de post relevantă este nevoie să derulăm inițial un proces de
analiză, care să răspundă la întrebările: ce, când, unde și cum se realizează sarcinile din acel
post. SPAS Turda are caracteristicile ei date de flexibilitate, creativitate, stil de conducere,

lucru în echipă, reguli, proceduri, etc. Ocuparea unei poziții ține seama de respectarea
principiului de compatibilitate persoană-organizație. Ansamblul organizației este reprezentat
de organigramă (Anexa 12).
5.5.1.2. Grile de observație în asistența socială
Post de asistent familial la Adăpostului pentru femei și copii- victime ale violenței
domestice
Cei care lucrează ca asistenți familiali ca personal contractual de execuție în cadrul
Adăpostului pentru femei și copii- victime ale violenței domestice trebuie să aibă următoarele
aptitudini și calități (Anexa 1):
a) capacitate de a lucra în cadrul unei echipe multidisciplinare;
b) seriozitate, confidențialitate;
c) capacitate de organizare;
d) capacitate de analiză și sinteză.
Cerința specifică ale unui asemenea post este promovarea unei imagini pozitive a
adăpostului
Scopul principal al postului este acela de identificare, sprijinire și monitorizarea
familiilor în care apar conflicte ce pot genera violențe
Atribuții și responsabilități:
Identifică și ține evidența familiilor în care apar conflicte ce pot cauza violențe;
Urmărește desfășurarea activității de prevenire a violenței în familie și identifică soluții
nonviolente menținand legătura cu persoanele în cauză;
Solicită sprijinul unor persoane fizice sau juridice pentru rezolvarea situațiilor care
generează violență în familie;
Monitorizează respectarea drepturilor persoanelor nevoite să recurgă la serviciile
adăposturilor;
Contribuie la prevenirea unor comportamente sociale destructive ca alcoolismul,
consumul de droguri, și nu în ultimul rând asigurara unui mediu social suportiv care să
permită depășirea situației de criză cu care se confruntă persoana la un moment dat. În
cazul în care constată acte de violență în familie asistenții familiali acordă asistența
necesară și sesizează Autoritatea Națională pentru Protecția Familiei, respectiv Serviciul
Public de Asistență Socială.

Contribuie la întocmirea unor studii, statistici, privind beneficiarii adăpostului, realizând o
inventariere a cazuisticii violenței domestice pentru zona Turda, datele putând fi apoi
preluate de statisticile naționale
Colaborează cu Poliția în organizarea activităților specifice de combatere a violenței
domestice;
Participă la ședințele periodice de organizare și supervizare, participă la reuniuni cu
caracter profesional, seminarii, mese rotunde;
Colaborează cu personalul specializat al adăpostului, cu alte instituții guvernamentale sau
private pentru a promova serviciile adăpostului;
Promovarea unei imagini pozitive a adăpostului în relația cu beneficiarii și alte organizații;
Promovează un cadru lipsit de discriminare, favorabil egalității șanselor;
Păstreaza confidențialitatea asupra identității și dificultăților persoanelor asistate;
Contribuie la promovarea și menținerea aspectelor legate de sănătatea și siguranța muncii.
Postul de psiholog la Adăpostului pentru femei și copii- victime ale violenței domestice
Pentru postul de psiholog ccopul principal al postului este implementarea serviciilor legate
de evaluarea, asistarea psihologica în cadrul adăpostului a femeilor victime ale violenței
domestice și copiii acestora martori și/sau victime directe sau colaterale ale violenței.
Cerințe privind ocuparea postului:
A) Pregătirea de specialitate:
a) studii superioare de psihologie;
b) cunoștințe de specialitate în domeniul violenței domestice
B) Perfecționări
C) Cunoștințe minime de operare/programare pe calculator.
Abilități, calități și aptitudini necesare:
a) capacitate de comunicare;
b) capacitate de a lucra în cadrul unei echipe multidisciplinare;
c) seriozitate, confidențialitate;
d) capacitate de organizare;
e) capacitate de analiză și sinteză.
Cerințe specifice: promovarea unei imagini pozitive a adăpostului.
Atribuții și responsabilități:
Consilieză din punct de vedere psihologic persoanele beneficiare ale serviciilor
asigurate de adăpostul pentru femei șsi copii victime ale violenței domestice;

Conștientizarea personalului adăpostului cu privire la profilul și nevoile femeilor care
au fost victime ale violenței în familie, care au fost rănite și au suferit pe plan psihic,
fizic, sexual și copiii lor care au fost martori și/sau victime directe sau colaterale ale
acestei violențe;;
Se va implica activ în antrenarea mai multor instituții, ONG-uri, persoane care pot
influența comunități mai mici în cristalizarea unor comportamente dezirabil social etc,
în reintegrarea socială a victimelor violenței domestice;
Păstrează, apără, corectează sau restabilește sănătatea psihică a beneficiarilor gazduiti
în adăpost;
Asigură managementul cazului în funcție de specificul acestuia;
Asigură confidențialitatea locației Adăpostului;
Asigură consiliere individuală si de grup femeilor găzduite în adăpost;
Consiliază personalul în situația conflictelor ce apar în desfășurarea activității
centrului precum și a celor ce apar între personal și asistați
Respectă programul de muncă stabilit
Răspunde de corectitudinea datelor pe care le consemnează în documente și păstrează
confidențialitatea datelor
Respectă Normele prevăzute în Codul de Conduită;
Participă la ședințele periodice de lucru ale adăpostului (de organizare și de
supervizare);
Se preocupă de dezvoltarea personală prin participarea la s esiuni speciale de training
pe problematica violenței și abuzurilor domestice organizate de specialiști, seminarii,
mese rotunde;
Intocmește rapoarte de activitate (lunar/anual )la solicitarea coordonatorului de
adăpost;
Raportează și anunță personalul specializat al adapostului în legătură cu orice
schimbare intervenită în comportamentul beneficiarilor în urma activității de consiliere
psihologică;
Contribuie la promovarea și menținerea aspectelor legate de sănătatea și siguranța
muncii;
Promovează o imaginine pozitivă a activității desfășurate de întreg personalul în
cadrul adăpostului.

Postul de onsilier juridi la Adăpostului pentru femei și copii- victime ale violenței
domestice
Pentru postul de Consilier juridic al Adăpostului pentru femei și copii-victime ale
violenței domestice scopul este de a acorda asistență juridica în cadrul Adăpostului.
Condiții specifice pentru ocuparea postului :
Studii de specialitate : studii superioare juridice
Realizarea unor perfecționări (specializări) prin intermediul unor cursuri de perfecționare
Cunoștințe de operare pe calculator: nivel mediu
Abilitaăți, calități și aptitudini necesare :
– capacitate de analiză și sinteză;
– capacitate de comunicare;
– capacitate de a lucra în echipă;
– seriozitate, confidențialitate.
Cerințe specifice :
ținută decentă
promovarea unei imagini pozitive a Adăpostului
Atribuțiile postului :
Asigură și completează biblioteca juridică din cadrul Adăpostului
Reprezintă pe bază de delegație Adăpostul în procesele de la instanțele judecătorești
Se documentează și prezintă în instanțe acte și documente solicitate de acestea în
vederea soluționării cauzelor în care se prezintă
Cooperează cu compartimentele din cadrul Serviciului Public de Asistență Socială
Turda pentru documentarea cauzelor juridice
Acorda asistență de specialitate personalului din structura Adăpostului în redactarea
documentelor;
Informează femeile abuzate despre drepturile și posibilitățile de acționare în instanță,
le însoțeste pe parcursul demersului juridic, le reprezentinta în instanță (în procese
penale, care presupun urmărirea penală a agresorului sau în procese civile, de divorț
sau de partajare a bunurilor comune);
Sprijină femeile abuzate în demersurile de găsire a unei locuințe în vederea
închirierii, cu scopul cresterii încrederii în sine a victimei si de dobândire a
independenței materiale și psihologice față de agresor;

Conceperea, redactarea și avizarea actelor juridice încheiate de Adăpost cu alte
persoane juridice;
Definitivarea și investirea cu formula executorie a sentințelor;
Acordarea de consultanță și consiliere în orice altă problemă de natură juridică în care
sunt implicate personalul de specialitate și beneficiarii Adăpostului
În cazul postului de șef Adăpost pentru femei și copii- victime ale violenței domestice
scopul principal al postului este organizarea, coordonarea și conducerea activității Adăpostului
pentru femei și copii- victime ale violenței domestice; elaborarea și punerea în practică a
Planului de acțiune al Adăpostului din perspectiva drepturilor femeilor și copiilor acestora.
Condiții specifice pentru ocuparea postului:
– Studii de specialitate: studii superioare socio- umane
– Perfecționări (specializari) : da
– Cunoștințe de operare pe calculator: operare Word, Excel -nivel avansat
Limbi străine (necesitate și grad de cunoaștere) : limba franceză, engleză
citit : nivel mediu
scris : nivel mediu
vorbit : nivel mediu
Abilități , calități și aptitudini necesare
– responsabilitate în luarea deciziilor
– capacitate de organizare și planificare a activităților Adăpostului
– inițiative și disponibilitate pentru deplasări în teren (și în alte localități)
– disponibilitate la efort și program prelungit
– experiență în munca de echipă multidisciplinară și în mediu stresant
– prezență agreabilă, optimism, integritate
– onestitate și respect față de beneficiarii serviciilor sociale
– respectarea confidențialității și a demnității personale a beneficiarilor
de servicii sociale
– capacitate de ascultare activă și comunicare cu respect și înțelegere cu
clientele
Cerințe specifice
– promovarea unei imagini pozitive a centrului în relațiile cu beneficiarii și
cu alte organizații din domeniul public sau privat
Atribuțiile postului :

Organizează, coordonează, controlează și răspunde de activitatea Adăpostului în
relațiile cu beneficiarii și cu alte organizații din domeniul public sau privat
Coordonează și monitorizează activitatea echipei multidisciplinare asigurând
respectarea Regulamentului de ordine interioară
Transmite personalului subordonat sarcinile de serviciu, stabilește obiectivele și
indicatorii de performanță în baza cărora se desfășoară activitatea centrului
Acționează în conformitate cu standardele și responsabilitățile de confidențialitate în
înregistrarea cazurilor, evaluarea beneficiarelor și accesul la dosarele acestora
Evaluează situația și nevoile beneficiarelor, condițiile de primire a acestora conform
proiectului
Elaborează propunerea de buget de cheltuieli ale Adăpostului și se preocupă de
aprovizionarea cu materiale a acestuia în limitele fondurilor aprobate
Se preocupă de asigurarea securității beneficiarilor Adăpostului prin acordarea de
sprijin și protecție în conformitate cu prevederile Regulamentului de ordine interioară
Se preocupă de aplicarea și respectă prevederile legii privind sănătatea și securitatea în
muncă
Asigură asistarea suportivă psiho-socială a beneficiarelor, orientarea profesională prin
intermedierea în găsirea unui loc de muncă
Monitorizează evoluția beneficiarelor care au apelat la serviciile centrului
Răspunde de elaborarea rapoartelor programatice conform planului de acțiune
referitoare la activitatea centrului și stabilește activitățile prioritare bunei funcționări a
acestuia
Implementează și se preocupă de îmbunătățirea strategiilor de combatere a violenței și
abuzului copiilor și de promovarea practicilor anti- opresive și de egalitate a șanselor
Răspunde de folosirea eficientă a resurselor materiale și umane de care dispune centrul
Se preocupă continuu de dezvoltarea personală prin participarea la cursuri de
perfecționare, sesiuni științifice
Postul de Asistent social în cadrul Adăpostului pentru femei si copii- victime ale violenței
domestice
Scopul principal al postului este implementarea serviciilor legate de evaluarea,
asistarea socială a femeilor și copiilor care au suferit orice formă de violență domestică
Cerințe privind ocuparea postului:

Pregătirea de specialitate cerută pentru acest post este: studii superioare de asistență
socială.
Candidatul va trebui să urmeze perfecționări ulterioare.
Cunoștințe de operare/programare pe calculator: cunoștințe minime.
Abilități, calități și aptitudini necesare:
– capacitate de a lucra în cadrul unei echipe multidisciplinare
– seriozitate, confidențialitate
– capacitate de organizare
– capacitate de analiză și sinteză.
Cerință specifică: promovarea unei imagini pozitive a adăpostului
Atribuții și responsabilități:
Identifică și ține evidența familiilor în care apar conflicte ce pot cauza violențe;
Urmăreste desfășurarea activității de prevenire a violenței în familie si identifică soluții
nonviolente mentinand legătura cu persoanele în cauză;
Completeaza fisele de evaluare initiala si elaboreaza impreuna cu personalul specializat
planul personalizat de interventie si tipul serviciilor acordate in raport cu obiectivele
stabilite de comun acord cu beneficiarele centrului.
Solicită sprijinul unor persoane fizice sau juridice pentru rezolvarea situațiilor care
generează violență în familie;
Monitorizează respectarea drepturilor persoanelor nevoite să recurgă la serviciile
centrului si faciliteaza reintegrarea temporara sau permanenta în muncă (fapt ce ar
conduce la reabilitarea socială a persoanelor asistate),
Contribuie la prevenirea unor comportamente sociale destructive ca alcoolismul,
consumul de droguri, și nu în ultimul rând asigurara unui mediu social suportiv care să
permită depășirea situației de criză cu care se confruntă persoana la un moment dat.
În cazul în care constată acte de violență în familie indreptate împotriva minorilor
sesizeaza Politia de proximitate, SPAS Turda, DGASPC Cluj.
Informeaza victimele asupra posibilităților legale de susținere și protecție, îndruma și
însoțeste către serviciile de specialitate de care au nevoie (de ex. consultații medicale,
evaluare IML, poliție sau justiție, apel la alte organizații guvernamentale sau
neguvernamentale etc) și însoțirea în locurile cu risc crescut

Susținerea beneficiarelor centrului în găsirea unui loc de muncă prin intermediul Centrului
de Consiliere pentru Ocuparea Forței de Muncă Turda sau să găsească programul de
calificare/recalificare necesar pentru a-și adapta abilitățile la cerințele pieței muncii.
Acționează conform responsabilităților statutare și respectă regulamentul de funcționare
al centrului privind înregistrarea cazurilor, accesul la dosarul clientelor și
confidențialiatatea datelor cuprinse in acestea
Previne separarea copiilor de mame atunci cand este posibil
Asigura bunastarea copiilor aflati in adapost in conformitate cu stadiile de dezvoltare din
punct de vedere biologic, fizic, psihic si social și accesul acestora în egală măsură la
serviciile disponibile în comunitate
Promovează și intervine pentru respectarea drepturilor copiilor aflați în centru
Contribuie la întocmirea unor studii, statistici privind beneficiarii centrului
Colaboreaza cu Politia de proximitate in organizarea activităților specifice de combatere a
violentei domestice
Participă la ședințele periodice de organizare și supervizare, participă la reuniuni cu
caracter profesional, seminarii, mese rotunde
Promoveaza o imagine pozitiva a centrului în relația cu beneficiarii și cu alte organizații
Promovează un cadru lipsit de discriminare, favorabil egalității șanselor
Contribuie la promovarea și menținerea aspectelor legate de sănătatea și siguranța muncii
Păstrează confidențialitatea asupra identității și dificultăților persoanelor asistate.

Concluzii
Oamenii sunt cei prin intermediul cărora se ating obiectivele organizației pentru că ei
sunt cei care știu ce, de ce, când și cum trebuie făcut. Valoarea resurselor umane este decisivă
în derularea unor activități care să fie eficiente și eficace și care să contribuie la armonizarea
și îndeplinirea obiectivelor organizaționale și a obiectivelor parțiale care decurg din acestea.
De aici rezultă rolul extrem de important și totodată marea importanță care trebuie să
fie acordată activităților de managementul resurselor umane, în special recrutării și selectării
unor resurse umane competente, adecvate, loiale, ușor adaptabile, cu potențial de dezvoltare,
capabile să facă față cerințelor organizației unde își desfășoară activitatea precum și
necesităților personale de împlinire profesională.
Strategiile și politicile de recrutare și selecție a personalului trebuie să fie astfel
concepute încât să poată răspunde necesităților actuale și viitoare ale oricărei organizații.
Strategiile și politicile de recrutare și selecție a personalului reflectă modul în care
orice organizație își îndeplinește responsabilitățile sale în domeniul recrutării și selecției
personalului, punând în lumină valorile pe care le are organizația referitor la aceste procese

ANEXA 1
SERVICIUL PUBLIC DE ASISTENTA SOCIALA APROBAT DIRECTOR
TURDA ec.DENISA NAPAU

Adăpost pentru femei și copii- victime ale violenței domestice
FIȘA POSTULUI
I. Denumirea postului: – Asistent familial
II. Nivelul postului: – personal contractual de execuție
Funcția publică de execuție
Gradul, treapta – debutant
III. Scopul principal al postului: – identificarea, sprijinirea și monitorizarea
familiilor în care apar conflicte ce pot genera violențe

– asigură asistența specifică relațiilor familiale
IV. Cerințe privind ocuparea postului:
Pregătirea de specialitate: – studii superioare de asistență socială
Perfecționări: – da (în domeniul prevenirii violenței domestice)
Cunoștințe de operare/programare pe calculator: cunoștințe minime
Limbi străine:
V. Abilități, calități și aptitudini necesare:
– capacitate de a lucra în cadrul unei echipe
multidisciplinare
– seriozitate, confidențialitate
– capacitate de organizare
– capacitate de analiză și sinteza
Cerinte specifice – promovarea unei imagini pozitive a
adăpostului
Competență managerială: – nu
VI. Atribuții și responsabilități:
Identifică și ține evidența familiilor în care apar conflicte ce pot cauza violențe;
Urmărește desfășurarea activității de prevenire a violenței în familie și identifică soluții
nonviolente menținand legătura cu persoanele în cauză;
Solicită sprijinul unor persoane fizice sau juridice pentru rezolvarea situațiilor care
generează violență în familie;
Monitorizează respectarea drepturilor persoanelor nevoite să recurgă la serviciile
adăposturilor;
Contribuie la prevenirea unor comportamente sociale destructive ca alcoolismul,
consumul de droguri, și nu în ultimul rând asigurara unui mediu social suportiv care să
permită depășirea situației de criză cu care se confruntă persoana la un moment dat. În

cazul în care constată acte de violență în familie asistenții familiali acordă asistența
necesară și sesizează Autoritatea Națională pentru Protecția Familiei, respectiv Serviciul
Public de Asistență Socială.
Contribuie la întocmirea unor studii, statistici, privind beneficiarii adăpostului, realizând o
inventariere a cazuisticii violenței domestice pentru zona Turda, datele putând fi apoi
preluate de statisticile naționale
Colaborează cu Poliția în organizarea activităților specifice de combatere a violenței
domestice;
Participă la ședințele periodice de organizare și supervizare, participă la reuniuni cu
caracter profesional, seminarii, mese rotunde;
Colaborează cu personalul specializat al adăpostului, cu alte instituții guvernamentale sau
private pentru a promova serviciile adăpostului;
Promovarea unei imagini pozitive a adăpostului în relația cu beneficiarii și alte organizații;
Promovează un cadru lipsit de discriminare, favorabil egalității șanselor;
Păstreaza confidențialitatea asupra identității și dificultăților persoanelor asistate;
Contribuie la promovarea și menținerea aspectelor legate de sănătatea și siguranța muncii.
VII. Delegarea de atribuțiuni:
VIII. Sfera relațională:
Intern
a) relații ierarhice: subordonat față de – coordonator adăpost
superior pentru
b) relații funcționale – Compartimente Serviciul Public de Asistență Socială Turda
c) relații de control
d) relații de reprezentare
Extern
a) cu autorități și instituții publice- Spitalul Municipal Turda, Direcția Generală Județeană
de Asistență Socială și Protecția Drepturilor Copilului Cluj, Politia Mun. Turda, Agentia
Națională pentru Protecția Familiei,cabinete ale medicilor de familie;
b ) cu persoane juridice private- asociații, fundații, ONG
c ) cu organizații internaționale- nu este cazul
.Delegarea de atribuții și competență: nu e cazul
Intocmit de :
Numele și prenumele :Moldovan Camelia
Funcția publică de execuție consilie RU______________
Semnatură: _______________
Data întocmirii: _______________
Luat la cunoștință de către ocupantul postului:
Numele și prenumele :
Semnătura :_______________
Data : _______________
Avizat de :
Numele și prenumele ec.Napau Denisa
Funcția : director executiv

Semnătura: _______________
Data:
ANEXA 2
SERVICIUL PUBLIC DE ASISTENTA SOCIALA APROBAT DIRECTOR
TURDA ec.DENISA NAPAU

Adăpost pentru femei și copii- victime ale violenței domestice
FIȘA POSTULUI
I Denumirea postului: – agent întreținere de curățenie
II. Nivelul postului: – personal contractual de execuție

III. Scopul principal al postului: – execută atribuțiile privind curățenia
V. Cerințe privind ocuparea postului:
Pregătirea de specialitate: – studii generale
Perfecționări:
Cunoștințe de operare/programare pe calculator:
Limbi străine:
Abilități, calități și aptitudini necesare: -seriozitate, confidențialitate
-corectitudine,
Cerințe specifice: – program de lucu 4 ore/zi
– promovarea unei imagini pozitive
instituției pe care o reprezintă
– echipament obligatoriu prevăzut de
norme, păstrarea igienei și aspectului estetic
general al adapostului
Competență managerială: – nu
VI. Atribuții și responsabilități:
a)asigură menținerea curățeniei și a condițiilor de igienă în cadrul centrului (spălarea
pardoselilor, curățarea birourilor si a camerelor de locuit, ștersul geamurilor,
igienizarea grupurilor sanitare);
b)Executarea corectă a curățeniei și dezinfecției spațiilor adăpostului;
c)își aduce contribuția pentru realizarea de alte sarcini de serviciu dacă i se cere, în
funcție de situație;
d)respectă programul de muncă stabilit;
e)utilizeaza cu responsabilitate produsele de curatenie
f)manifestă o atitudine responsabilă față de dotările și logistica adăpostului;
g)păstrează confidențialitatea privind acțiunile centrului ;
h)pastrează confidențialitatea datelor referitoare la identitatea și a dificultăților
persoanelor asistate și asupra informațiilor de funcționare a adăpostului;
i)Respectă prevederile legii privind sănătatea și securitatea în muncă

VII. Delegarea de atribuții: –
VIII. Sfera relațională:
Intern
a) relații ierarhice: subordonat față de – coordonator adapost
superior pentru
b) relații funcționale
c) relații de control
d) relații de reprezentare
Extern
a)cu autorități și instituții publice
b)cu organizații internaționale
Delegarea de atributii si competenta :
Intocmit de :
Numele si prenumele :Moldovan Camelia
Funcția publică de execuție consilier RU______________
Semnătura: _______________
Data întocmirii: _______________
Luat la cunoștință de către ocupantul postului:
Numele și prenumele :
Semnătura :_______________
Data : _______________
Avizat de :
Numele și prenumele ec.Napau Denisa
Funcția : director executiv
Semnătura: _______________
Data:

ANEXA 3
SERVICIUL PUBLIC DE ASISTENTA SOCIALA APROBAT DIRECTOR
TURDA ec.DENISA NAPAU

Adăpost pentru femei și copii- victime ale violenței domestice
FIȘA POSTULUI
I. Denumirea postului: – Psiholog
II. Nivelul postului: – personal contractual de execuție

III. Gradul profesional al ocupantului postului: – debutant
Clasa, gradul
IV. Scopul principal al postului: – implementarea serviciilor legate de evaluarea, asistarea
psihologica în cadrul adăpostului a femeilor victime ale violenței domestice și copiii acestora
martori și/sau victime directe sau colaterale ale violenței.
V. Cerințe privind ocuparea postului:
Pregătirea de specialitate: – studii superioare de psihologie
– cunoștințe de specialitate în domeniul violenței
domestice
Perfecționări: da
Cunoștințe de operare/programare pe calculator: cunoștințe minime
Limbi străine:
Abilități, calități și aptitudini necesare: – capacitate de comunicare
– capacitate de a lucra în cadrul unei echipe
multidisciplinare
– seriozitate, confidențialitate
– capacitate de organizare
– capacitate de analiză și sinteză
Cerințe specifice: – 8 ore/zi
– promovarea unei imagini pozitive a
adăpostului
Competență managerială: – nu
VI. Atribuții și responsabilități:
b)Consilieză din punct de vedere psihologic persoanele beneficiare ale serviciilor
asigurate de adăpostul pentru femei șsi copii victime ale violenței
domestice;
c)Conștientizarea personalului adăpostului cu privire la profilul și nevoile femeilor
care au fost victime ale violenței în familie, care au fost rănite și au suferit pe
plan psihic, fizic, sexual și copiii lor care au fost martori și/sau victime directe sau
colaterale ale acestei violențe;
d)Se va implica activ în antrenarea mai multor instituții, ONG-uri, persoane care pot
influența comunități mai mici în cristalizarea unor comportamente dezirabil social
etc, în reintegrarea socială a victimelor violenței domestice;

e)Păstrează, apără, corectează sau restabilește sănătatea psihică a beneficiarilor
gazduiti în adăpost;
f)Asigură managementul cazului în funcție de specificul acestuia;
g)Asigură confidențialitatea locației Adăpostului;
h) Asigură consiliere individuală si de grup femeilor găzduite în adăpost;
i)Consiliază personalul în situația conflictelor ce apar în desfășurarea activității
centrului precum și a celor ce apar între personal și asistați
j)Respectă programul de muncă stabilit
k)Răspunde de corectitudinea datelor pe care le consemnează în documente și
păstrează confidențialitatea datelor
l)Respectă Normele prevăzute în Codul de Conduită;
m)Participă la ședințele periodice de lucru ale adăpostului (de organizare și de
supervizare);
n)Se preocupă de dezvoltarea personală prin participarea la s esiuni speciale de
training pe problematica violenței și abuzurilor domestice organizate de
specialiști, seminarii, mese rotunde;
o)Intocmește rapoarte de activitate (lunar/anual )la solicitarea coordonatorului de
adăpost;
p)Raportează și anunță personalul specializat al adapostului în legătură cu orice
schimbare intervenită în comportamentul beneficiarilor în urma activității de
consiliere psihologică;
q)Contribuie la promovarea și menținerea aspectelor legate de sănătatea și siguranța
muncii;
r)Promovează o imaginine pozitiva a activității desfășurate de întreg personalul în
cadrul adapostului
VII. Delegarea de atribuții: –
VIII. Sfera relațională:
Intern
a) relații ierarhice: subordonat față de – coordonator adapost
superior pentru –
b) relații funcționale -Compartimente Serviciul Public de Asistență Socială Turda
c) relații de control
d) relații de reprezentare
Extern
a) cu autorități și instituții publice – Spitalul Municipal Turda, Direcția Generală
Județeană de Asistență Socială și Protecția Drepturilor Copilului Cluj, Politia Mun. Turda,
cabinete ale medicilor de familie si specialiști în domeniul psihologiei clinice
b)cu persoane juridice private- Turda, asociații, fundații, ONG
c ) cu organizații internaționale- nu este cazul
.Delegarea de atribuții și competență : nu e cazul
Intocmit de :
Numele și prenumele :Moldovan Camelia
Funcția publică de execuție consilier RU______________
Semnătura: _______________
Data întocmirii: _______________
Luat la cunoștintă de catre ocupantul postului:

Numele și prenumele :
Semnătura :_______________
Data : _______________
Avizat de :
Numele si prenumele ec.Napau Denisa
Functia : director executiv
Semnatura: _______________
Data:

ANEXA 4
SERVICIUL PUBLIC DE ASISTENTA SOCIALA APROBAT DIRECTOR
ec.DENISA NAPAU
Adăpost pentru femei și copii- victime ale violenței domestice
FIȘA POSTULUI
Informații generale privind postul
1..Denumirea postului : Consilier juridic
2.Nivelul postului : funcția contractuală de execuție
Gradul:debutant
3.Scopul principal al postului : Acordă asistență juridica în cadrul Adăpostului
Condiții specifice pentru ocuparea postului :
1.Studii de specialitate : studii superioare juridice
2.Perfecționări (specializări) : da (cursuri de perfecționare)
3.Cunoștințe de operare pe calculator: nivel mediu
4.Limbi străine (necesitate și grad de cunoaștere) :
5. Abilitaăți, calități și aptitudini necesare :-capacitate de analiză și sinteză
-capacitate de comunicare
-capacitate de a lucra în echipă
-seriozitate, confidențialitate
6.Cerințe specifice :-ținută decentă
-promovarea unei imagini pozitive a Adăpostului
7. Competență managerială: nu e cazul
.Atribuțiile postului :
Asigură și completează biblioteca juridică din cadrul Adăpostului
Reprezintă pe bază de delegație Adăpostul în procesele de la instanțele judecătorești
Se documentează și prezintă în instanțe acte și documente solicitate de acestea în vederea
soluționării cauzelor în care se prezintă
Cooperează cu compartimentele din cadrul Serviciului Public de Asistență Socială Turda
pentru documentarea cauzelor juridice
Acorda asistență de specialitate personalului din structura Adăpostului în redactarea
documentelor;
Informează femeile abuzate despre drepturile și posibilitățile de acționare în instanță, le
însoțeste pe parcursul demersului juridic, le reprezentinta în instanță (în procese penale,
care presupun urmărirea penală a agresorului sau în procese civile, de divorț sau de
partajare a bunurilor comune);

Sprijină femeile abuzate în demersurile de găsire a unei locuințe în vederea închirierii,
cu scopul cresterii încrederii în sine a victimei si de dobândire a independenței materiale
și psihologice față de agresor;
Conceperea, redactarea și avizarea actelor juridice încheiate de Adăpost cu alte persoane
juridice;
Definitivarea și investirea cu formula executorie a sentințelor;
Acordarea de consultanță și consiliere în orice altă problemă de natură juridică în care sunt
implicate personalul de specialitate și beneficiarii Adăpostului
Identificarea funcției contractuale corespunzătoare
1.Denumire; consilier juridic
2.Clasa I
3.Gradul profesional – debutant
4.Vechimea (în specialitate necesară)
.Sfera relaționala a titularului postului :
1.Sfera relațională internă:
a)relații ierarhice : subordonat față de – director executiv SPAS Turda, șef Adăpost
superior pentru –
b)relații funcționale- cu toate compartimentele serviciului
c)relații de control- relații de reprezentare- Reprezintă pe bază de delegație, Adăpostul în
procesele de la instanțele judecătorești
2. Sfera relațională externă
a)cu autorități și instituții publice- Primăria Turda, Judecătoria Turda, Instituții Sanitare,
IML Cluj, etc.
b)cu organizații internaționale- nu este cazul
c)cu persoane juridice private- prin împuternicire scrisă distinctă.
.Delegarea de atribuții și competență :nu e cazul
Intocmit de :
Numele și prenumele :Moldovan Camelia
Funcția publică de execuție _______________
Semnătura: _______________
Data întocmirii: _______________
Luat la cunoștință de către ocupantul postului:
Numele și prenumele :_______________
Semnătura :_______________
Data : _______________
Avizat de :

Numele și prenumele ec.Napau Denisa
Funcția : director executiv
Semnătura: _______________
Data:
ANEXA 5
SERVICIUL PUBLIC DE ASISTENTA SOCIALA APROBAT DIRECTOR
TURDA ec. DENISA NAPAU
Adăpost pentru femei și copii- victime ale violenței domestice
FIȘA POSTULUI
Informații generale privind postul
1.Denumirea postului: șef Adăpost pentru femei și copii- victime ale violenței domestice
2.Nivelul postului: personal contractual de conducere
3.Scopul principal al postului: – organizarea, coordonează și conduce activitatea Adăpost ului
pentru femei și copii- victime ale violenței domestice
– elaborarea și punerea în practică a Planului de acțiune al
Adăpostului din perspectiva drepturilor femeilor și copiilor acestora.
Condiții specifice pentru ocuparea postului:
1.Studii de specialitate: studii superioare socio- umane
2.Perfecționări (specializari) : da
3.Cunoștințe de operare pe calculator: operare Word, Excel -nivel avansat
4.Limbi străine (necesitate și grad de cunoaștere) : limba franceză, engleză
citit : nivel mediu
scris : nivel mediu
vorbit : nivel mediu
5. Abilități , calități și aptitudini necesare
– responsabilitate în luarea deciziilor
– capacitate de organizare și planificare a activităților Adăpostului
– inițiative și disponibilitate pentru deplasări în teren (și în alte localități)
– disponibilitate la efort și program prelungit
– experiență în munca de echipă multidisciplinară și în mediu stresant
– prezență agreabilă, optimism, integritate
– onestitate și respect față de beneficiarii serviciilor sociale
– respectarea confidențialității și a demnității personale a beneficiarilor
de servicii sociale
– capacitate de ascultare activă și comunicare cu respect și înțelegere cu
clientele
6. Cerințe specifice
– promovarea unei imagini pozitive a centrului în relațiile cu
beneficiarii și cu alte organizații din domeniul public sau privat
7. Competenta manageriala: da
Atribuțiile postului :
-Organizează, coordonează, controlează și răspunde de activitatea
Adăpostului în relațiile cu beneficiarii și cu alte organizații din domeniul
public sau privat

– Coordonează și monitorizează activitatea echipei multidisciplinare
asigurând respectarea Regulamentului de ordine interioară
– Transmite personalului subordonat sarcinile de serviciu, stabilește
obiectivele și indicatorii de performanță în baza cărora se desfășoară
activitatea centrului
– Acționează în conformitate cu standardele și responsabilitățile de
confidențialitate în înregistrarea cazurilor, evaluarea beneficiarelor și
accesul la dosarele acestora
– Evaluează situația și nevoile beneficiarelor, condițiile de primire a
acestora conform proiectului
-Elaborează propunerea de buget de cheltuieli ale Adăpostului și se
preocupă de aprovizionarea cu materiale a acestuia în limitele
fondurilor aprobate
– Se preocupă de asigurarea securității beneficiarilor Adăpostului prin
acordarea de sprijin și protecție în conformitate cu prevederile
Regulamentului de ordine interioară
– Se preocupă de aplicarea și respectă prevederile legii privind sănătatea
și securitatea în muncă
– Asigură asistarea suportivă psiho-socială a beneficiarelor, orientarea
profesională prin intermedierea în găsirea unui loc de muncă
– Monitorizează evoluția beneficiarelor care au apelat la serviciile
centrului
– Răspunde de elaborarea rapoartelor programatice conform planului de
acțiune referitoare la activitatea centrului și stabilește activitățile
prioritare bunei funcționări a acestuia
-Implementează și se preocupă de îmbunătățirea strategiilor de combatere a
violenței și abuzului copiilor și de promovarea practicilor anti- opresive și
de egalitate a șanselor
– Răspunde de folosirea eficientă a resurselor materiale și umane de care
dispune centrul
– Se preocupă continuu de dezvoltarea personală prin participarea la
cursuri de perfecționare, sesiuni științifice
Sfera relațională a titularului postului :
1.Sfera relaționala internă:
a) relațiile ierarhice : coordonat și supervizat de către director executiv SPAS Turda
b) superior pentru – personalul centrului
c) relații funcționale – cu toate compartimentele Serviciului public de Asistență Socială
d) relații de control –
2.Sfera relațională externă
a) cu autorități și instituții publice – Primăria Turda, Spitalul Turda, DGASPC Cluj,
ALOFM Turda, Poliția Turda, DSP Cluj, Judecătoria Turda, asociații, fundații, ONG
b) cu organizații internaționale-
c) cu persoane juridice private – prin împuternicire scrisă distinctă
Delegarea de atribuții și competență : –
Intocmit de :
Numele și prenumele : Moldovan Camelia
Funcția publică de execuție consilier RU______________

Semnătura : _______________
Data întocmirii : _______________
Luat la cunoștință de către ocupantul postului:
Numele și prenumele : _________________
Semnatura : _________________
Data : _________________
Avizat de :
Numele și prenumele ec.Napau Denisa
Funcția : director executiv
Data :

ANEXA 6
SERVICIUL PUBLIC DE ASISTENTA SOCIALA APROBAT DIRECTOR
TURDA ec.DENISA NAPAU
Locuință protejată pentru adulți cu probleme de sănătate mintală
FIȘA POSTULUI

I. Denumirea postului: – Asistent medical
II. Nivelul postului: – personal contractual de execuție
Funcția de execuție
Gradul, treapta
III. Scopul principal al postului: – Urmărește ca tratamentul și îngrijirile acordate
persoanei cu tulburări psihice să respecte
programul terapeutic individualizat
IV. Cerințe privind ocuparea postului:
Pregătirea de specialitate: – studii medii
Perfecționări: da
Cunoștințe de operare/programare pe calculator: cunoștințe minime
Limbi străine:
V. Abilități, calități și aptitudini necesare: seriozitate, confidențialitate
Cerinte specifice – promovarea unei imagini pozitive a locuinței
protejate
Competență managerială: – nu
VI. Atribuții și responsabilități:
Promovează și apără sănătatea mintală prin aplicarea modelelor de conduită și a unui mod
de viață sănătos care să crească rezistența la factorii conturbatori, la apărarea și întărirea
autonomiei personale
Urmărește ca criteriul de înscriere pe lista de așteptare să fie diagnosticul de Schizofrenie,
Tulburare Schizofreniformă sau Tulburare Schizo-afectiva;
Urmărește ca tratamentul și îngrijirile acordate persoanei cu tulburari psihice să respecte
programul terapeutic individualizat, program ce poate fi revizuit periodic și modificat
atunci când este nevoie de către medicul psihiatru și cu consimțământul persoanei
Identifică problemele de îngrijire a persoanelor cu tulburări psihice, observă simptomele și
starea acestora și îi însoțește în caz de nevoie la Secția de psihiatrie a Spitalului municipal
Turda dacă starea de sănătate o impune : beneficiarii sunt programați pentru controale
medicale și psihiatrice periodice și tratamentele prescrise să fie respectate.
Participă la consultări periodice cu personalul medical implicat pentru stabilirea măsurilor
necesare evoluției benefice a sănătății beneficiarilor și de prevenire a spitalizărilor.
Asigură păstrarea și utilizarea instrumentarului și a aparaturii din dotare în bune condiții

Respecta reglementarile in vigoare privind prevenirea si combaterea infectiilor si asigura
aplicarea normelor de igienă personală a beneficiarilor Locuinței protejate
Urmărește ca mediul și condițiile de viață să fie cât mai apropiate de viața normală a
persoanelor prin asigurarea mijloacelor ce permit implicarea lor în activități adaptate
mediului social, cultural, religios din care provin
Contribuie la prevenirea unor comportamente sociale distructive ca alcoolismul, consumul
de droguri, și nu în ultimul rând asigurara unui mediu social suportiv care să permită
depășirea situației
Acționează conform responsabilităților statutare și respectă regulamentul de funcționare
al Locuinței protejate privind accesul la dosarelor personale și confidențialiatatea datelor
cuprinse în acestea
Promovează o imagine pozitivă a Locuinței protejate în relația cu partenerii proiectului și
cu alte organizații
Contribuie la promovarea și menținerea aspectelor legate de sănătatea și siguranța muncii
Pastrează confidențialitatea datelor despre persoanele cu tulburări psihice, a tratamentului,
a principiilor și procedurilor de instituire și menținere a acestora și după părăsirea
Locuinței protejate.
VII. Delegarea de atribuțiuni:
VIII. Sfera relațională:
Intern
a) relații ierarhice: subordonat față de – coordonator Locuință protejată
superior pentru –
b) relații funcționale -Compartimente Serviciul Public de Asistență Socială Turda
c) relații de control
d) relații de reprezentare
Extern:
a) cu autorități și instituții publice – Spitalul Municipal Turda, Direcția Generală Județeană de
Asistență Socială și Protecția Drepturilor Copilului Cluj, cabinete ale medicilor de familie,
familiile sau reprezentantul personal sau legal al persoanei cu tulburare psihică .
b ) cu organizații internaționale: –
c)cu persoane juridice private- asociații, fundatii, ONG
Delegarea de atribuții și competență :nu e cazul
Intocmit de :
Numele și prenumele :Moldovan Camelia
Funcția publică de execuție consilie RU______________
Semnătura: _______________
Data întocmirii: _______________
Luat la cunoștință de către ocupantul postului:
Numele și prenumele :
Semnătura :_______________
Data : _______________
Avizat de :
Numeleșsi prenumele ec.Napau Denisa
Funcția : director executiv
Semnătura: _______________
Data:

ANEXA 7
SERVICIUL PUBLIC DE ASISTENTA SOCIALA APROBAT DIRECTOR
TURDA ec.DENISA NAPAU
Locuinta protejata pentru adulti cu probleme de sanatate mintala
FIȘA POSTULUI
I. Denumirea postului: – Asistent social
II. Nivelul postului: – personal contractual de execuție
Funcția publică de execuție
Gradul, treapta
III. Scopul principal al postului: – atingerea unui nivel de independenta care sa
permita persoanelor cu disabilitati psihice o viata autonoma
– reintegrarea in familia proprie
IV. Cerințe privind ocuparea postului:
Pregătirea de specialitate: – studii superioare de asistenta sociala
Perfecționări: da
Cunoștințe de operare/programare pe calculator: cunoștințe minime
Limbi străine:
V. Abilități, calități și aptitudini necesare:
– capacitate de a lucra în cadrul unei echipe
multidisciplinare
– seriozitate, confidențialitate
– capacitate de organizare
– capacitate de analiză și sinteza
Cerinte specifice – promovarea unei imagini pozitive a
locuintei protejate
Competență managerială: – nu
VI. Atribuții și responsabilități:
Promoveaza si apara sanatatea mintala prin aplicarea modelelor de conduita si a unui mod
de viata sanatos care sa creasca rezistenta la factorii conturbatori, la apararea si intarirea
autonomiei personale
Urmareste ca criteriul de inscriere pe lista de asteptare sa fie diagnosticul de Schizofrenie,
Tulburare Schizofreniforma sau Tulburare Schizo-afectiva);
Urmareste ca tratamentul si ingrijirile acordate persoanei cu tulburari psihice sa respecte
programul terapeutic individualizat, program ce poate fi revizuit periodic si modificat
atunci cand este nevoie de catre medicul psihiatru si cu consimtamantul persoanei
Asigura consiliere sociala in vederea formarii de deprinderi si mecanisme de catre
beneficiari in vederea identificarii solutiilor in perioadele de dificultate, a
facilitatilor/serviciilor si accesarea tuturor drepturilor de care beneficiaza persoanele cu
probleme de sanatate mintala.
Asista beneficiarii sa-si redescopere abilitatile de munca, sa conceapa un cv, sa studieze
regulat piata muncii, sa se pregateasca pentru interviu, sa se deprinda cu operatiuni de

durata care presupun rabdare si atentia uzuala intr-un proces de munca. Asistarea mai
implica acompanierea la targuri de joburi, mediere in relatie cu ALOFM si angajatorii,
suportul moral si psihologic acordat beneficiarilor pentru a-si mentine locul de munca.
Urmareste ca mediul si conditiile de viata sa fie cat mai apropiate de viata normala a
persoanelor prin asigurarea mijloacelor ce permit implicarea lor in activitati adaptate
mediului social, cultural, religios din care provin
Solicită sprijinul echipei terapeutice din cadrul Sectiei Psihiatrie Turda ( psihiatru,
psiholog, asistent social, asistent medical de psihiatrie) in vederea realizarii obiectivelor
cuprinse in programul terapeutic individualizat prin folosirea unor metode terapeutice si a
unor mijloace care sa restabileasca, sa mentina si sa dezvolte capacitatea persoanelor cu
tulburari psihice de a face fata singure propriilor inabilitati si handicapuri si de a se
autoadministra;
Urmareste ca persoanele care sufera de tulburari psihice sa beneficieze de libertate de
comunicare cu celalate persoane din cadrul locuintei ,de libertatea de a comunica
particular fara nici un fel de cenzura , de a primi vizite particulare, de a avea acces la
servicii telefonice si mass-media
Monitorizează respectarea drepturilor persoanelor si faciliteaza reintegrarea temporara sau
permanenta în muncă in vederea reabilitarii sociale a persoanelor asistate
Contribuie la prevenirea unor comportamente sociale destructive ca alcoolismul,
consumul de droguri, și nu în ultimul rând asigurara unui mediu social suportiv care să
permită depășirea situației
In functie de necesitatile si interesul beneficiarilor, alcatuieste impreuna cu instructori cu
experienta in anumite domenii un program de activitati educative/de instruire ca: exercitii
de comunicare, activitati de alfabetizare, activitati de cultura generala, educatie pentru
sanatate, activitate de informare civica, educatie religioasa, cursuri de limbi straine si
initiere calculator. In functie de interesul beneficiarilor fata de aprofundarea tematicilor se
alcatuiesc curicule cu termene pre-stabilite.
Ajuta beneficiarii, la sugestia acestora, sa-si foloseasca timpul liber intr-un mod placut si
contructiv.( plimbari in aer liber, auditii si cenaclu muzical, cenaclu literar, activitati
sportive, citirea presei si dezbaterea stirilor, jocuri de societate, sarbatorirea zilei
beneficiarilor, vizionari de piese de teatru si filme)
Organizeaza impreuna cu beneficiarii sedinte de suport individual si auto-suport prin care
se incearca rezolvarea unor situatii problematice si prevenirea unor potentiale crize
existentiale, respectiv a re-spitalizarilor.
Acționează conform responsabilităților statutare și respectă regulamentul de funcționare
al Locuintei protejate privind înregistrarea cazurilor, accesul la dosarelor personale și
confidențialiatatea datelor cuprinse in acestea
Asigura bunastarea persoanelor cu tulburari psihice aflate in Locuinta protejata și accesul
acestora în egală măsură la serviciile disponibile în comunitate
Promoveaza o imagine pozitiva a Locuintei protejate în relația cu partenerii proiectului și
cu alte organizații
Promovează un cadru lipsit de discriminare, favorabil egalității șanselor
Orienteaza si sustine beneficiarii in ceea ce priveste alegerea ocupatiei tinand cont de
capacitatile si abilitatile fiecaruia. in vederea cresterii sansele de integrare profesionala in
calificarea pe care o au.
 Contribuie la promovarea și menținerea aspectelor legate de sănătatea și siguranța muncii

Pastreaza confidentialitatea datelor despre persoanele cu tulburari psihice, a tratamentului,
a principiilor si procedurilor de instituire si mentinere a acestora si dupa parasirea
Locuintei protejate.
VII. Delegarea de atributiuni:
VIII. Sfera relațională:
Intern
a) relații ierarhice: subordonat față de – coordonator Locuinta protejata
superior pentru –
b) relații funcționale -Compartimente Serviciul Public de Asistență Socială Turda
c) relații de control
d) relații de reprezentare
Extern
a) cu autorități și instituții publice – Spitalul Municipal Turda, Direcția Generală Județeană de
Asistență Socială și Protecția Drepturilor Copilului Cluj, ALOFM Turda, Politia de
proximitate Turda, Judecatoria Turda, cabinete ale medicilor de familie, familiile sau
reprezentantul personal sau legal al persoanei cu tulburare psihica .
b ) cu organizații internaționale
d)cu persoane juridice private- asociatii, fundatii, ONG
Delegarea de atributii si competenta :nu e cazul
Intocmit de :
Numele si prenumele :Moldovan Camelia
Functia publica de executie _consilie RU______________
Semnatura: _______________
Data intocmirii: _______________
Luat la cunostinta de catre ocupantul postului:
Numele si prenumele :
Semnatura :_______________
Data : _______________
Avizat de :
Numele si prenumele ec.Napau Denisa
Functia : director executiv
Semnatura: _______________
Data:

ANEXA 8
SERVICIUL PUBLIC DE ASISTENTA SOCIALA APROBAT DIRECTOR
TURDA ec.DENISA NAPAU

Adapost pentru femei si copii- victime ale violentei domestice
FIȘA POSTULUI
I. Denumirea postului: – Asistent social
II. Nivelul postului: – personal contractual de execuție
Funcția publică de execuție
Gradul, treapta – debutant
III. Scopul principal al postului: – . implementarea serviciilor legate de evaluarea, asistarea
socială a femeilor și copiilor care au suferit orice formă de violență domestică.
IV. Cerințe privind ocuparea postului:
Pregătirea de specialitate: – studii superioare de asistenta sociala
Perfecționări: da
Cunoștințe de operare/programare pe calculator: cunoștințe minime
Limbi străine:
V. Abilități, calități și aptitudini necesare:
– capacitate de a lucra în cadrul unei echipe
multidisciplinare
– seriozitate, confidențialitate
– capacitate de organizare
– capacitate de analiză și sinteza
Cerinte specifice – promovarea unei imagini pozitive a
adapostului
Competență managerială: – nu
VI. Atribuții și responsabilități:
Identifică și ține evidența familiilor în care apar conflicte ce pot cauza violențe;
Urmăreste desfășurarea activității de prevenire a violenței în familie si identifică soluții
nonviolente mentinand legătura cu persoanele în cauză;
Completeaza fisele de evaluare initiala si elaboreaza impreuna cu personalul specializat
planul personalizat de interventie si tipul serviciilor acordate in raport cu obiectivele
stabilite de comun acord cu beneficiarele centrului.
Solicită sprijinul unor persoane fizice sau juridice pentru rezolvarea situațiilor care
generează violență în familie;

Monitorizează respectarea drepturilor persoanelor nevoite să recurgă la serviciile
centrului si faciliteaza reintegrarea temporara sau permanenta în muncă (fapt ce ar
conduce la reabilitarea socială a persoanelor asistate),
Contribuie la prevenirea unor comportamente sociale destructive ca alcoolismul,
consumul de droguri, și nu în ultimul rând asigurara unui mediu social suportiv care să
permită depășirea situației de criză cu care se confruntă persoana la un moment dat.
În cazul în care constată acte de violență în familie indreptate împotriva minorilor
sesizeaza Politia de proximitate, SPAS Turda, DGASPC Cluj.
Informeaza victimele asupra posibilităților legale de susținere și protecție, îndruma și
însoțeste către serviciile de specialitate de care au nevoie (de ex. consultații medicale,
evaluare IML, poliție sau justiție, apel la alte organizații guvernamentale sau
neguvernamentale etc) și însoțirea în locurile cu risc crescut
Susținerea beneficiarelor centrului în găsirea unui loc de muncă prin intermediul Centrului
de Consiliere pentru Ocuparea Forței de Muncă Turda sau să găsească programul de
calificare/recalificare necesar pentru a-și adapta abilitățile la cerințele pieței muncii.
Acționează conform responsabilităților statutare și respectă regulamentul de funcționare
al centrului privind înregistrarea cazurilor, accesul la dosarul clientelor și
confidențialiatatea datelor cuprinse in acestea
Previne separarea copiilor de mame atunci cand este posibil
Asigura bunastarea copiilor aflati in adapost in conformitate cu stadiile de dezvoltare din
punct de vedere biologic, fizic, psihic si social și accesul acestora în egală măsură la
serviciile disponibile în comunitate
Promovează și intervine pentru respectarea drepturilor copiilor aflați în centru
Contribuie la întocmirea unor studii, statistici privind beneficiarii centrului
Colaboreaza cu Politia de proximitate in organizarea activităților specifice de combatere a
violentei domestice
Participă la ședințele periodice de organizare și supervizare, participă la reuniuni cu
caracter profesional, seminarii, mese rotunde
Promoveaza o imagine pozitiva a centrului în relația cu beneficiarii și cu alte organizații
Promovează un cadru lipsit de discriminare, favorabil egalității șanselor
Contribuie la promovarea și menținerea aspectelor legate de sănătatea și siguranța muncii
Pastreaza confidentialitatea asupra identitatii si dificultatilor persoanelor asistate
VII. Delegarea de atributiuni:
VIII. Sfera relațională:
Intern
a) relații ierarhice: subordonat față de – coordonator adapost
superior pentru –
b) relații funcționale -Compartimente Serviciul Public de Asistență Socială Turda
c) relații de control
d) relații de reprezentare
Extern
a) cu autorități și instituții publice – Spitalul Municipal Turda, Direcția Generală Județeană de
Asistență Socială și Protecția Drepturilor Copilului Cluj, Politia de proximitate Turda,
cabinete ale medicilor de familie ,institutii de invatamant
b ) cu organizații internaționale
e)cu persoane juridice private- asociatii, fundatii, ONG
Delegarea de atributii si competenta :nu e cazul

Intocmit de :
Numele si prenumele :Moldovan Camelia
Functia publica de executie _consilie RU______________
Semnatura: _______________
Data intocmirii: _______________
Luat la cunostinta de catre ocupantul postului:
Numele si prenumele :
Semnatura :_______________
Data : _______________
Avizat de :
Numele si prenumele ec.Napau Denisa
Functia : director executiv
Semnatura: _______________
Data:
ANEXA 9
ERVICIUL PUBLIC DE ASISTENTA SOCIALA APROBAT DIRECTOR
TURDA ec.DENISA NAPAU
Locuinta protejata pentru adulti cu probleme de sanatate mintala
FISA POSTULUI
Informatii generale privind postul
1..Denumirea postului : Contabil
2.Nivelul postului :functie contractuala de executie
3.Scopul principal al postului : – Asigurarea evidentei primare a contabilitatii sintetice si
analitice privind executia bugetului propriu pentru
Locuinta protejata
Conditii specifice pentru ocuparea postului :
1.Studii de specialitate : studii superioare- profil economic
2.Perfectionari (specializari) : Da
3.Cunostinte de operare pe calculator :operare Word, Excel
4.Limbi straine(necesitate si grad de cunoastere) :
5. Abilitati,calitati si aptitudini necesare :-capacitate de analiza si sinteza
-abilitati de organizare
-capacitate de comunicare
-capacitate de a lucra in echipa
-seriozitate,confidentialitate
6.Cerinte specifice :-tinuta decenta
-promovarea unei imagini pozitive a Locuintei protejate
7. Competenta manageriala:nu e cazul
8..Atributiile postului :
1.Conduce evidenta cantitativ-valorica a alimentelor , materialelor si obiectelor de
inventar a Locuintei protejate
2.Lunar,verifica corespondenta dintre datele inregistrate in evidenta cantitativ
valorica cu cele inregistrate in conturile contabile corespunzatoare.
3.Verifica, urmarirea si inregistrarea contabila a operatiunilor efectuate, atat a
veniturilor cat si a cheltuielilor organizate pe capitole, subcapitole, articole si
aliniate conform clasificatiei bugetare
4.Intocmeste lunar situatia privind executia bugetara pe capitole, subcaptole, titluri,
articole si aliniate conform Legii 500/2002, privind finantele publicesi OMF
1792/2002

5.Intocmeste note de receptie si bonuri de consum pentru materialele si obiectele de
inventar
6.Inregistreaza si listeaza notele contabile privind intrarile de alimente, materiale si
obiecte de inventar
7.Verifica lunar componenta conturilor din balanta contabila
8.Verifica si listeaza trimestrial balanta contabila
9.Asigura prezentarea la viza CFP a angajamentelor legale, propunerilor de angajare
a cheltuielilor, a ordonantarilor
10.Verifica conturile de venituri si cheltuieli, inregistreaza si listeaza trimestrial nota
de inchidere a veniturilor si cheltuielilor
11.Raspunde de pastrarea confidentialitatii documentelor si informatiilor continute in
acestea, pentru documentele ce se supun regimului de confidentialitate stabilit de
institutie.
12.Raspunde de intocmirea corecta si la timp a tuturor documentelor aferente
atributiilor incredintate pe linie de buget, contabilitate , finante.
13.Raspunde de furnizarea corecta si la timp a informatiilor solicitate de sefi si de
colaboratori.
14.Raspunde de corectitudinea informatiilor furnizate si utilizate in vederea pregatirii
unor decizii.
15.Participa la inventarierea patrimoniului.
16.Raspunde de corectitudinea modului de insusire si aplicare a legislatiei si
instructiunilor in vigoare aplicabile domeniului de activitate.
.Sfera relationala a titularului postului :
1.Sfera relationala interna:
d)relatii ierarhice : subordonat fata de – sef Locuinta protejata
b) relatii functionale-cu toate compartimentele Serviciului Public de Asistenta Sociala
Turda
c)relatii de control-
d) relatii de reprezentare-nu este cazul
2. Sfera relationala externa
d)cu autoritati si institutii publice-Primaria Turda, furnizorii de utilitati si alimente.
e)cu organizatii internationale-nu este cazul
.3. Delegarea de atributii si competenta :nu e cazul
Intocmit de :
Numele si prenumele :Moldovan Camelia
Functia
Semnatura: _______________
Data intocmirii: _______________
Luat la cunostinta de catre ocupantul postului:
Numele si prenumele :
Semnatura :_______________
Data : _______________
Avizat de :
Numele si prenumele ec.Napau Denisa
Functia : director executiv
Semnatura: _______________

ANEXA 10
SERVICIUL PUBLIC DE ASISTENTA SOCIALA APROBAT DIRECTOR
TURDA ec.DENISA NAPAU

Locuinta protejata pentru adulti cu probleme de sanatate mintala
FIȘA POSTULUI
I. Denumirea postului: – Ingrijitor
II. Nivelul postului: – personal contractual de execuție
Funcția publică de execuție
Gradul, treapta
III. Scopul principal al postului: – Urmareste ca tratamentul si ingrijirile acordate
persoanei cu tulburari psihice sa respecte
programul terapeutic individualizat
IV. Cerințe privind ocuparea postului:
Pregătirea de specialitate: – studii medii
Perfecționări: da
Cunoștințe de operare/programare pe calculator: cunoștințe minime
Limbi străine:
V. Abilități, calități și aptitudini necesare:
– capacitate de a lucra în cadrul unei echipe
-seriozitate, confidențialitate
-capacitate de comunicare
Cerinte specifice – promovarea unei imagini pozitive a
locuintei protejate
Competență managerială: – nu
VI. Atribuții și responsabilități:
Promoveaza si apara sanatatea mintala prin aplicarea modelelor de conduita si a unui mod
de viata sanatos care sa creasca rezistenta la factorii conturbatori, la apararea si intarirea
autonomiei personale
Asigura pastrarea si utilizarea instrumentarului si a aparaturii din dotare in bune conditii
Respecta reglementarile in vigoare privind prevenirea si combaterea infectiilor si asigura
aplicarea normelor de igiena personala a beneficiarilor Locuintei protejate

Urmareste ca mediul si conditiile de viata sa fie cat mai apropiate de viata normala a
persoanelor prin asigurarea mijloacelor ce permit implicarea lor in activitati adaptate
mediului social, cultural, religios din care provin
Contribuie la prevenirea unor comportamente sociale destructive ca alcoolismul,
consumul de droguri, și nu în ultimul rând asigurara unui mediu social suportiv care să
permită depășirea situației
Acționează conform responsabilităților statutare și respectă regulamentul de funcționare
al Locuintei protejate privind accesul la dosarelor personale și confidențialiatatea datelor
cuprinse in acestea
Promoveaza o imagine pozitiva a Locuintei protejate în relația cu partenerii proiectului și
cu alte organizații
Contribuie la promovarea și menținerea aspectelor legate de sănătatea și siguranța muncii
Pastreaza confidentialitatea datelor despre persoanele cu tulburari psihice, a tratamentului,
a principiilor si procedurilor de instituire si mentinere a acestora si dupa parasirea
Locuintei protejate.
VII. Delegarea de atributiuni:
VIII. Sfera relațională:
Intern
a) relații ierarhice: subordonat față de – coordonator Locuinta protejata
superior pentru –
b) relații funcționale -Compartimente Serviciul Public de Asistență Socială Turda
c) relații de control
d) relații de reprezentare
Extern
a) cu autorități și instituții publice – Spitalul Municipal Turda, Direcția Generală Județeană de
Asistență Socială și Protecția Drepturilor Copilului Cluj, cabinete ale medicilor de familie,
familiile sau reprezentantul personal sau legal al persoanei cu tulburare psihica .
b ) cu organizații internaționale
f)cu persoane juridice private- asociatii, fundatii, ONG
Delegarea de atributii si competenta :nu e cazul
Intocmit de :
Numele si prenumele :Moldovan Camelia
Functia publica de executie consilie RU______________
Semnatura: _______________
Data intocmirii: _______________
Luat la cunostinta de catre ocupantul postului:
Numele si prenumele :
Semnatura :_______________
Data : _______________
Avizat de :
Numele si prenumele ec.Napau Denisa
Functia : director executiv
Semnatura: _______________
Data:

ANEXA 11
SERVICIUL PUBLIC DE ASISTENTA SOCIALA APROBAT DIRECTOR
TURDA ec. DENISA NAPAU

Locuinta protejata pentru adulti cu probleme de sanatate mintala
FISA POSTULUI
Informatii generale privind postul
1.Denumirea postului: sef Locuinta protejata pentru adulti cu probleme de sanatate mintala
2.Nivelul postului: personal de conducere
3.Scopul principal al postului: organizarea, coordonarea si conducerea activitatii Locuintei
protejate pentru adulti cu probleme de sanatate mintala
– atingerea unui nivel de independenta care sa permita
persoanelor cu disabilitati psihice o viata autonoma si
reintegrarea in familia proprie
4.Conditii specifice pentru ocuparea postului:
.Studii de specialitate: studii superioare socio- umane
.Perfectionari (specializari) : da
Cunostinte de operare pe calculator: operare Word, Excel, -nivel avansat
.Limbi straine (necessitate si grad de cunoastere) :limba franceza,
citit : nivel mediu
scris : nivel mediu
vorbit : nivel mediu
5. Abilitati , calitati si aptitudini necesare
– responsabilitate in luarea deciziilor
– capacitate de organizare si planificare a activitatilor Locuintei protejate
-disponibilitate la efort
-experienta in munca cu persoanele cu handicap si in mediu stresant
-initiativa, prezenta agreabila, optimism, integritate
-onestitate si respect fata de beneficiarii Locuintei protejate
-respectarea confidentialitatii si a demnitatii personale a beneficiarilor

-capacitate de ascultare activa si comunicare cu respect si intelegere cu
persoanele beneficiare
6. Cerinte specifice
-promovarea unei imagini pozitive a Locuintei protejate in relatiile cu
beneficiarii si cu alte organizatii din domeniul public sau privat
7. Competenta manageriala: da
Atributiile postului :
Organizeaza, coordoneaza, controleaza si raspunde de activitatea Locuintei protejate in
relatiile cu beneficiarii si cu alte organizatii din domeniul public sau privat
Coordoneaza si monitorizeaza activitatea personalului Locuintei protejate asigurand
respectarea Regulamentului de ordine interioara
 Transmite personalului subordonat sarcinile de serviciu, stabileste obiectivele si
indicatorii de performanta in baza carora se desfasoara activitatea Locuintei protejate
Actioneaza in conformitate cu standardele si responsabilitatile de confidentialitate in
inregistrarea cazurilor, evaluarea beneficiarilor si accesul la dosarele acestora
Evalueaza situatia si nevoile beneficiarilor, conditiile de primire a acestora conform
proiectului si a criteriilor de inscriere pe lista de asteptare
Elaboreaza propunerea de buget de cheltuieli a Locuintei protejate si se preocupa de
aprovizionarea cu materiale a acestuia in limitele fondurilor aprobate
Se preocupa de asigurarea securitatii beneficiarilor Locuintei protejate prin acordarea de
sprijin si protectie in conformitate cu prevederile Regulamentului de ordine interioara
Urmareste ca mediul si conditiile de viata sa fie cat mai apropiate de viata normala a
persoanelor prin asigurarea mijloacelor ce permit implicarea lor in activitati adaptate
mediului social, cultural, religios din care provin
Solicită sprijinul echipei terapeutice din cadrul Sectiei Psihiatrie Turda ( psihiatru,
psiholog, asistent social, asistent medical de psihiatrie) in vederea realizarii obiectivelor
cuprinse in programul terapeutic individualizat prin folosirea unor metode terapeutice si a
unor mijloace care sa restabileasca, sa mentina si sa dezvolte capacitatea persoanelor cu
tulburari psihice de a face fata singure propriilor inabilitati si handicapuri si de a se
autoadministra;
Urmareste ca persoanele care sufera de tulburari psihice sa beneficieze de libertate de
comunicare cu celalate persoane din cadrul locuintei ,de libertatea de a comunica
particular fara nici un fel de cenzura , de a primi vizite particulare, de a avea acces la
servicii telefonice si mass-media
Monitorizează respectarea drepturilor persoanelor si faciliteaza reintegrarea temporara sau
permanenta în muncă in vederea reabilitarii sociale a persoanelor asistate
Contribuie la prevenirea unor comportamente sociale destructive ca alcoolismul,
consumul de droguri, și nu în ultimul rând asigurara unui mediu social suportiv care să
permită depășirea situației
Se preocupa de aplicarea si respecta prevederile legii privind sanatatea
si securitatea in munca
Asigura asistarea suportiva psiho-sociala a beneficiarilor, orientarea profesionala prin
intermedierea in gasirea unui loc de munca??????
Monitorizeaza evolutia beneficiarilor care au apelat la serviciile locuintei protejate

Raspunde de elaborarea rapoartelor programatice conform planului de actiune referitoare
la activitatea locuintei protejate si stabileste activitatile prioritare bunei functionari a
acestuia
Implementeaza si se preocupa de imbunatatirea strategiilor de combatere a discriminarii si
de promovare a practicilor anti- opresive si de egalizare a sanselor
Raspunde de folosirea eficienta a resurselor materiale si umane de care dispune Locuinta
protejata
Se preocupa continuu de dezvoltarea personala prin participarea la cursuri de
perfectionare, sesiuni stiintifice
Organizeaza impreuna cu partenerii proiectului si factorii de raspundere de la nivel local
campanii de informare pentru constientizarea comunitatilor privind problematica sanatatii
mintale si implicarea acestora in multiplicare informatiei in rândul grupurilor similare din
regiune si din toata tara. cu scopul de a reduce stigma, marginalizarea in includerea
persoanelor cu probleme de sanatate mintala in comunitate.
Sfera relationala a titularului postului :
1.Sfera relationala interna :
a)relatiile ierarhice : coordonat si supervizat de catre director executiv SPAS Turda,
partenerii proiectului
b) superior pentru – personalul Locuintei protejate
c) relatii functionale – cu toate compartimentele Serviciului public de Asistenta Sociala
d) relatii de control –
2.Sfera relationala externa
a) cu autoritati si institutii publice – Primaria Turda, Spitalul Turda, DGASPC Cluj,
ALOFM Turda, Politia Turda, DSP Cluj, Judecatoria Turda, asociatii fundatii, ONG
b) cu organizatii internationale-
c) cu persoane juridice private – prin imputernicire scrisa distincta
Delegarea de atributii si competenta :
Intocmit de :
Numele si prenumele : Moldovan Camelia
Functia publica de executie consilier RU______________
Semnatura : _______________
Data intocmirii : _______________
Luat la cunostinta de catre ocupantul postului:
Numele si prenumele
Semnatura : _________________
Data : _________________
Avizat de :
Numele si prenumele ec.Napau Denisa
Functia : director executiv
Data :