INTRODUCERE ÎN TEORIA ȘI MANAGEMENTUL ORGANIZAȚIILOR [603951]

CAPITOLUL I
INTRODUCERE ÎN TEORIA ȘI MANAGEMENTUL ORGANIZAȚIILOR

1.1. Perspectiva sistemică asupra organizației

În ultimele decenii, ca urmare a demonstrației făcută de Thomas S. Kuhn în cunoscuta sa lucrare “Str uctura
revoluției științifice”, se consideră că o revoluție științifică are loc prin apariția unor scheme conceptuale noi, prin
introducerea unor noi “paradigme” ale cunoașterii științifice. În această perspectivă, se poate afir ma că teoria generală a
sistemelor (prescurtat T.G.S.) marchea ză o ruptură epistemologică în raport cu vechea paradigmă, proprie “producerii
analitice” și “viziunii atomiste” ale științei clasice. Aceasta din urmă consideră că orice totalita te poate fi descompusă în
elementele componente (compuși și enzime, celule, s enzații elementare, indivizi în liberă competiție etc. sperând că prin
simpla lor reunire – teoretică sau experimentală – s-ar putea reconstrui și face inteligibilă totalitatea de la care s -a plecat.
Teoria generală a sistemelor a fost dezvoltată în ultima jumătate de veac, plecându -se de la lucrările lui
Ludwig von Bertalanffy. Acesta a formulat o primă variantă a T.G.S. ce studiază sistemele deschise c are schimbă fără
discontinuitate materie și energie cu mediul exterior. În anii 1950 – 1970, alți cercetă tori s -au preocupat să pună la punct
aparatul logic – conceptual matematic al T.G.S. Teoria generală a sistemelor s -a impus atât ca modalitate de depășire a
falsei alternative “mecanism -organicism” în domeniul biologiei, cât și ca o expresie concentrată a inovațiilor teoretice
generate de studiul actual al științelor, cu profunde incidențe filosofice.
Intenția teoriei generale a sistemelor este de a dezvălui proprietăți, principii și legi care sunt c aracteristice
sistemelor în general, independent de variet atea lor sau de natura elementelor lor componente. Principala consecință a
T.G.S. o constituie introducerea unei noi viziuni științifice (denumită “sistemică”), grație virtuți lor metodologice ale tria dei
conceptuale “sistem -structură -funcție” în cercetarea totalităților (ansamblurilor organizate).
Din această perspectivă, obiectele, fenomenele, proprietățile și procesele, indiferent de natura lor , pot fi
considerate drept sisteme care posedă o anumită structură în măsura în care reprezintă un întreg ale cărui elemente se
află în relații logic determinate unele față de altele și posedă, astfel, însușiri ireductibile la e lemente sau relații. Sistemul
ar putea fi definit , în mod cu totul general, ca fiind o mulțime de elemente care regăsesc într -o legătură org anizată și
între care se stabilesc relații dinamice.
În ceea ce privește domeniul social, noțiunea de sistem reprezintă o repartiție a funcțiilor și a sa rcinilor, o
anumită formă de organizare, în așa fel încât oamenii să ia în final deciziile cele mai efi ciente pentru realizarea
obiectivelor propuse.
În general apreciind, sistemul este un ansamblu de elemente interconectate, aflate în interacțiune a ctivă sau
potențială și care poate fi identificat în orice domeniu fizic, social sau conceptual.
Din analiza celor prezentate până acum, rezultă că s i s t e m u l este un ansamblu de elemente în
interacțiune, care constituie un întreg organizat, cu proprietăți specifice și funcții proprii, deos ebite de ale
elementelor ce îl compun, o formație distinctă și rel ativ autonomă în raport cu mediul înconjurător, care poate fi
identificat în orice domeniu (fizic, biologic, social etc.)
Obiectele sistemului sunt la rândul lor, totalități structurale (subsisteme), în cadrul cărora legil e sistemului nu
sunt identice ce c ele ale elementelor componente.
Adiacentul (complementul) conceptului de sistem este acela de mediu , în care se include elemente din afara
sistemului, care -l influențează sau sunt influențate de el.

Organizația ca sistem

Sistemele sunt universal prezen te în cosmos, în realitatea fizico -biologică și în viața socială. Sistemele sociale
sunt de regulă, organizații. Orice organizație este un sistem, fără ca orice sistem social să fie pr opriu -zis o organizație.

2Organizația este un sistem deschis , adaptiv, ț inând seama de faptul că este o componentă a unor sisteme
mai mari cu care are legături armonizate prin procesul de conducere. În același timp, organizația ar e și un grad propriu
de autonomie, o funcționare de sine stătătoare: Organizația poate fi înțeleas ă numai privind -o ca sistem deschis ale
cărui procese interne se află în interrelație cu mediul. Sistemul închis este o construcție ipotetic ă care nu există și nu
poate exista în realitate. Organizația ca un sistem complet închis probabil nu va exista nici odată, deoarece
componentele sale sunt totdeauna influențate de forțe din afara sistemului. Aceasta înseamnă că orga nizația trebuie
analizată contextual și, în acest sens, putem vorbi de “grade de permeabilitate” la influențele din mediu, dar nu de un
sistem închis.

Organizația este un sistem social de activitate ce reunește oameni (resurse umane) și resurse materiale prin
intermediul cărora realizează scopul pentru care a fost creată: produse, lucrări, servicii, corespun zător comenzii sociale.
Oricare ar fi organizația, ea s -a construit conștient și deliberat de către oameni pentru a produce ceva de care
societatea are nevoie. Obiectivul (scopul) este temeiul ce a stat la baza apariției organizației și în același timp este
motivarea menținerii ei în conti nuare. Chiar dacă, în timp, scopul s -a schimbat și cel prezent nu mai coincide cu cel
pentru care a fost creată, organizația se menține totuși dacă are un scop, dacă satisface o nevoie.

Organizația este un sistem dinamic , în sensul că evoluția și viabili tatea sa sunt determinate de modificările
care produc în cadrul sistemului, în relațiile acestuia cu mediul. Ea este, de asemenea, un sistem c omplex probabilistic
și relativ stabil, deoarece reprezintă o reuniune de componente articulare prin numeroase leg ături, supusă unor factori
perturbatori, dar capabilă să -și mențină funcționarea în cadrul unor limite care -I definesc maniera de comportare.
Totodată organizația este un sistem autoreglabil și autoorganizabil deoarece are capacitatea să facă față diferite lor
influențe din interior și din exterior, cu ajutorul conducerii, prin acte decizionale. Ca sistem aut oreglabil, organizația
acționează în concordanță cu un ansamblu de norme și valori și se autoreglează în funcție de mai mul te elemente.
Printre acestea se numără: elementele umane aflate în interacțiune reciprocă; acțiunea transformatoare; faptul că
organizația dispune de libertatea de alegere a mijloacelor și căilor de acțiune ca și de modalitatea de formulare a
scopurilor viitoare, adică are flexibilita te; activitatea variabilă a oamenilor care este strâns legată de motivație și
convingere, de satisfacție și stări morale, de comportamentul complex, de sistemele de comunicare și informare, de
modelele adoptate în procesul de decizie și de performanțele ac estora. Autoorganizarea exprimă capacitatea
organizației de a reface echilibrul comportamentelor sale în raport cu perturbațiile ivite, iar auto instruirea reflectă
capacitatea pe care o are de a folosi experiențele anterioare pentru optimizarea propriei ac tivități.

Organizația este un sistem ierarhizat în care funcționează o diviziune a muncii precisă, iar indivizii au status –
uri și roluri clar diferite. Una din caracteristicile de bază ale organizațiilor este existența unei structuri ier arhice a
conduceri i, respectiv a unui colectiv sau a unor “echipe” care funcționează având în frunte conducători de di verse
ranguri.
Dar, pentru a avea o imagine mai completă a organizației este necesar să subliniem că ea trebuie pri vită, atât
ca sistem, cât și ca “suprasis tem”. Ca sistem, este inclusă în societatea globală, iar ca suprasistem înglobează alte
sisteme. În același timp, organizația cuprinde mai multe subsisteme, fiecare având o funcție specifi că. O clasificare
operațională a sistemelor (subsistemelor) particip ante la “viața” internă a organizației o furnizează D. Katz și R. Kahn,
care indică cinci tipuri generice esențiale:
a. Subsistemul de producție (production subsystem, în limba engleză) care este cel mai important,
deoarece în cadrul lui se desfășoară transfo rmările pe baza prelucrării “intrărilor” în sistem.
b. Subsistemul de susținere (supportive subsystem) procură “intrările” din mediu (oameni, materiale,
energii), plasează “ieșirile” și realizează legăturile instituționale ale organizației cu mediul ext erior.
c. Subsistemul de menținere (maintenance subsystem) care echipează interiorul organizației cu ceea
ce este necesar realizării în cele mai bune condiții a activității. Sunt cuprinse aici mecanisme de
recrutare și instruire a forței de muncă, de solicitare și motivare conform normelor organizației, de
aplicare a sancțiunilor pozitive și negative pentru atingerea scopurilor organizației.
d. Subsistemul adaptiv (adaptive subsystem), care elaborează măsuri de corecție, de adaptare a
sistemului în urma receptării infl uențelor din mediul înconjurător.
e. Subsistemul de conducere (managerial subsystem), care cuprinde activitățile organizate în vederea
controlării, coordonării și dirijării numeroaselor subsisteme ale structurii organizației. Acest sub sistem
dispune de mecan isme de reglementare și este investit cu autoritate structurală pe mai multe nivele.
El este cel care produce deciziile necesare coordonării și dirijării tuturor celorlalte subsisteme.

Câteva concluzii se impun:

31. Organizațiile, ca sisteme sociale complexe , sunt constituite din elemente ce trebuie să
acționeze în mod concentrat pentru a obține eficiența organizațională. Aceasta presupune ca
organizațiile să fie analizate atât din perspectiva capacităților de a integra variabilele
organizaționale cu factorii umani, cât și din aceea de a reacționa în mod adecvat la influența
mediului extern.
2. Analiza sistemică a organizațiilor, ca expresie a aplicării la nivelul socialului a teoriei generale
a sistemelor, oferă o nouă perspectivă asupra relațiilor interumane, p recum și asupra relațiilor
dintre om și mediu. Teoria organizațiilor nu este, după cum spunea L. von Bertalanffy “un
manual pentru dictatorii de toate felurile, eficace pentru a domina ființele umane, aplicând
științific legile de fier, ci dimpotrivă, ea e ste un avertisment: Leviathanul organizației nu poate
înghite individul fără a pecetlui pieirea sa inevitabilă”.

1.2. Necesitatea organizării activității umane

Organizațiile constituie o realitate atotcuprinzătoare. Trăim dintotdeauna în organizații. Ome nirea există de la
începuturile sale în interiorul unor forme de organizare. Se poate spune, fără exagerare, că desprin derea lentă a
oamenilor din animalitate este determinată de organizarea legăturilor dintre primele ființe gânditoa re, capabile să
realize ze prin propria lor alte “obiecte” decât cele existente în natură. Pe de altă parte, fiecare om fiin țează de la
începutul vieții sale, într -o multitudine de organizații coexistente sau succesive (familia, școala, sistemul profesional
ș.a.m.d.).

Necesitate a organizării activității umane și a construirii organizațiilor izvorăște din imperativul cooperării
umane . Individului, ca entitate izolată, îi sunt accesibile activități și scopuri extrem de restrânse. Ca pacitatea sa de
acțiune, forța sa de a răspunde pr esiunilor mediului exterior sunt limitate. În perioada interbelică, Chaster Barnard,
încercând să sugereze temeiurile apariției organizațiilor, imagina o situație în care un om intențio nează să mute o stâncă
mult prea mare pentru el. Limitele individului î n cauză sunt clar exprimate prin enunțuri precum: a)”stânca este prea
mare pentru om”; b) “omul este prea mic pentru stâncă. Atât în raport cu solicitările mediului exter ior cât și în ceea ce
privește propriile sale capacități, omul, ca individ, izolat, es te limitat, depășirea limitelor fiind cu putință prin acțiunea
socială de cooperare.

În organizații, prin cooperare, oamenii pot face împreună lucruri pe are nu le pot realiza singuri. Condițiile
generale ale constituirii (apariției) unei organizații sun t:
1) existența unor indivizi care consimt să coopereze pentru realizarea unui scop care este al fiecăruia în
parte și al tuturor împreună;
2) capacitatea indivizilor de a comunica între ei, de a conlucra efectiv pentru realizarea scopului com un.

Nevoia de coop erare, ca factor esențial în geneza organizațiilor are rădăcini adânci, ce merg spre trăsăturile de
esență ale omului, prin care acesta de deosebește radical de celelalte viețuitoare:
a) Omul este o “ființă gânditoare”, o ființă înzestrată cu capacități de cunoaștere. Ca homo sapiens, ființa
umană a declanșat o neîncetată expansiune a cunoașterii asupra realității înconjurătoare și asupra e i înșiși. Frontierele
cunoașterii, extrem de mobile, se lărgesc în permanență, iar potența de cunoaștere a omenirii în ansamblu este, în
principiu, în permanenta creștere. Omul însă, ca individ izolat, are capacități restrânse, limitate de cunoaștere, fapt de
impune:
 acumularea unor cunoștințe deja existente, rezultat al investigațiilor întreprinse de generațiile an terioar e,
care, prin însumare, constituie tezaurul cultural al omenirii (sau, în situații particulare, fondul de cunoștințe
existente într -un domeniu al acțiunii umane, într -un domeniu profesional); de altfel, ar fi imposibilă și fără
sens reluarea, de la început a cunoașterii de către fiecare generație umană;
 specializarea în cunoaștere este atât inevitabilă, cât și utilă prin rezultatele ei, în acest mod fi ind cu
putință aprofundarea rapidă a cunoașterii prin acțiunea indivizilor care alcătuiesc aceeași generați e, noile
achiziții fiind comunicate, atunci și atât cât este nevoie, între membrii diverselor comunități prof esionale.

În ambele ipostaze ale omului ca ființă cunoscătoare, pe verticala generațiilor sau pe orizontala ac eleiași
generații, este vizibilă nec esitatea cooperării în cunoaștere .

b) Cunoașterea nu a fost niciodată și nu poate fi la modul absolut, un scop în sine. Omul cunoaște p entru a
transforma. Omul produce schimbări în natură, în mediul înconjurător pentru a -și înlesni condițiile de viață. Ho mo
sapiens se îngemănează cu homo faber . Ca ființă transformatoare, ca individ care realizează și mânuiește unelte, care

4produce “obiecte” noi, omul este supus acelorași limite ale acțiunii izolate și are deschisă aceeași cale de depășire a
limitelor sale:
 organizarea acțiunii umane implică și face cu putință diviziunea muncii, fapt ce presupune realizare a
scopului comun mai multor oameni cu eforturi mult mai mici decât dacă fiecare dintre ei ar acționa d e
unul singur;
 simultan, fiecare individ în parte își poate dezvolta și afirma mai repede și mai clar propria forță de
acțiune, concentrarea pe un obiectiv particular, obținut prin diviziunea obiectivului general, favor izând
manifestarea unei game largi de acțiuni umane; omul se dovedește mai lesne folositor , inclusiv în proprii
săi ochi, prin realizarea într -un timp relativ scurt a unui obiectiv dat decât dacă ar încerca să realizeze
simultan toate obiectivele, desfășurând toate acțiunile presupuse de acestea; altfel spus, prin orga nizare
sporește eficiența acțiunii și se micșorează timpul de realizare a acesteia. În societățile moderne,
eficiența și timpul devin valori tot mai semnificative, dobândirea lor fiind unul din fructele cele mai de preț
ale existenței organizațiilor.
Este limpede că, și sub acest u nghi, cooperarea este necesară, în acest caz, în calitate de cooperare în
acțiune .

c) În cea mai generală expresie a sa omul este o ființă socială . Omul, ca entitate, ca individ, trăiește și nu
poate trăi decât împreună cu semenii săi. Omul este o categor ie de relație. El nu există decât ca termen într -o relație
prin care este permanent legat de alți oameni. Societatea, ca trăsătură socială, este formată din mu ltitudinea relațiilor
interumane. Din această stare de fapt, decurg consecințe extrem de importan te:
 Omul se valorizează prin semenii săi; “măsura” valorii individului (general -umană, morală, profesională)
este dată de către societate, de către semeni; chiar propria imagine a omului despre sine însuți est e dată,
în principal și de regulă, de imaginea pe care omul o primește de la “ceilalți” și prin “ceilalți”, deci omul se
afirmă și se construiește ca om împreună cu semenii, într -o organizație, într -o colectivitate umană;
 Nu în ultimul rând, nevoile umane esențiale (altele decât cele ce privesc cunoașt erea și acțiunea) sunt
satisfăcute în și prin formele organizate ale vieții sociale; nevoia de afecțiune, de căldură și sat isfacție
sufletească, de comunicare și înțelegere reciprocă primește răspuns prin existența activă a omului î n
alcătuiri bine închega te împreună cu semenii săi; inclusiv satisfacția în muncă, mulțumirea lucrului bine
făcut, sentimentul datoriei împlinite au sens și sunt cu putință doar în interiorul unor forme de or ganizare
umană. Altfel spus, cooperarea în cunoaștere și cooperarea în a cțiune (ele însele puternic interferente)
se împletesc strâns cu cooperarea socio -morală și afectivă .

În concluzie, se poate afirma că temeiul apariției și existenței organizațiilor constă atât în carac teristica acestora
de a realiza scopurile individuale (ale indivizilor care alcătuiesc organizația) mai rapid, complet și mai eficient decât prin
acțiune izolată, cât și în capacitatea lor de a răspunde unor necesități umane fundamentale.

Natura organizațiilor

O primă privire asupra organizațiilor s -a rea lizat, în cele de până acum, din perspectiva teoriei generale a
sistemelor. Organizațiile au fost caracterizate drept sisteme sociale dinamice, deschise, capabile d e autoreglare și
autoinstruire. Totodată, au fost puse în evidență subsistemele funcționale ale organizației (de producție, de susținere, de
menținere, de adaptare și de conducere).
Pe această bază, definirea organizațiilor se impune a fi realizată prin reliefarea specialității uma ne a acestora.
În esență, o r g a n i z a ț i a este un sistem so cial în care și prin care oamenii interacționează (cooperează)
pentru realizarea unor scopuri comune .
Altfel spus, organizația implică o formă distinctă de corelare între oameni și scopuri, cât și între oameni și
structuri (în calitatea acestora din urmă, de parte esențială, definitorie a sistemelor).

Scopul organizațional reprezintă însăși rațiunea construirii și existenței organizațiilor. Simpla existență a
scopului, extrem de necesară, nu este și suficientă. Afirmarea scopului, enunțarea sa, construcția unui scop, chiar
realizabil, constituie doar un prim moment. Este importantă procedura de realizare, de împlinire a s copului, în condițiile
în care – repetăm – simpla adunare a unui grup de oameni sub “acoperișul” unui scop comun nu garantează, în sine,
atingerea scopului propus. Pentru aceasta, trebuie observat că orice scop organizațional este un scop general .
Transformarea scopului general în rezultate practice finale presupune:
a) garanția existenței unor părți comune semnificative între scopurile indi viduale, între interesele și aspirațiile
indivizilor care alcătuiesc organizația; acest imperativ este aplicabil atât momentului de început a l unei organizații (atunc i
când se constituie o organizație nouă), cât și momentelor ulterioare din viața organizaț iei.

5b) atât pe parcursul evoluției unei organizații și, mai ales, atunci când organizația își modifică ( total sau parțial)
scopul general, se impune ca membrii organizației să participe la remodularea și redefinirea scopului organizațional,
drept condiție a păstrării convergenței scopurilor individuale în cadrul scopului general;
c) Nu mai puțin importante sunt modalitățile de realizare practică a corespondenței dintre scopul ge neral și
scopurile individuale, în acest sens fiind necesare:
 formularea scopul ui general, “traducerea” sa în forme accesibile indivizilor din organizație; în acest mod,
scopul general, păstrându -și esența, se multiplică în scopuri specifice , accesibile tuturor membrilor
organizației (în ultimă instanță, fiecăruia în parte);
 simultan , fiecare membru al organizației este confruntat cu necesitatea înțelegerii și formulării adecvate
a propriilor interese, a propriilor scopuri, drept bază pentru comunicare reală a scopurilor specifi ce și
pentru o asumare conștientă și responsabilă a scopu lui general (intră și rămân în organizație numai acei
indivizi care știu foarte bine “ce vor”, atât “ei”, cât și “organizația”).

Relația dintre oameni și scopuri este, după cum s -a văzut anterior, esențială, fără a se epuiza complexitatea și
specificul or ganizației. Definitorii pentru organizație sunt, simultan, relațiile oamenilor ( interacțiunea umană ) și relațiile
fiecărui om și ale tuturor împreună cu structura de ansamblu a organizației (subsistemele și domenii le organizației,
conducerea acesteia etc.)

Calitatea interacțiunii umane este la fel de importantă precum scopul organizațional. Dobândirea statutului de
membru al organizației și asumarea în consecință a scopului organizațional nu garantează îndeplinire a obiectivelor
organizației, decât dacă nat ura raporturilor interumane este modelată în această direcție, decât dacă interacțiunea
umană îmbracă forma cooperării (evitându -se și depășindu -se conflictele interumane). Interacțiunea umană reprezintă
fundamentul funcționării unei organizații.

În acela și timp, structura organizațională influențează decisiv natura interacțiunii umane. Mărimea
organizației, numărul nivelurilor ierarhice (diferențierea pe verticală a organizației), numărul dep artamentelor, al
subunităților funcționale (diferențierea pe ori zontală), complexitatea activității (diviziunea muncii, specializarea) își pun
amprenta asupra întregii activități organizaționale.
Analiza organizațională , necesară pentru cunoașterea și realizarea eficientă a activității organizațiilor, implică,
în conse cință, studierea tuturor componentelor, până acum scoase în relief, ale organizațiilor – oamenii, scopul,
interacțiunile umane, structura organizațională.

1.3. Tipologia organizațiilor

O imagine mai detaliată asupra organizațiilor se obține prin clasifi carea acestora.
Cea mai simplă și mai sugestivă clasificare a organizațiilor are în vedere gradul lor de structurare . Sub acest
unghi, formele de organizare se împart în două mari tipuri: informale și formale . Trebuie precizat de la început că:
 practic sun t greu de depistat forme pure, informale sau formale, ale organizațiilor, fiecare
organizație cuprinzând, în proporții variabile, ambele forme de organizare;
 este mai judicios să vorbim despre și să analizăm distinct planul informal și planul formal al
unei organizații.
Planul informal al unei organizații se alcătuiește din relațiile spontane, nedefinite sau slab definite dintre
membrii acesteia. Normele, regulile organizației sunt acceptate spontan și tocmai prin aceasta, nefi ind impuse,
acceptarea este in tensă, gradul de adeziune fiind ridicat. În chip similar, membrii organizației pot accepta un lider
(conducător) informal, altul decât cel oficial, formal, care întrunește o lungă adeziune prin autori tatea sa profesională,
prin prestigiul moral, prin capac itatea de a stabili relații stimulative, adecvate cu colegii săi.
Dincolo de planul informal, existent în orice organizație, organizațiile care se apropie de tipul in formal sunt
depistabile în activități de factura grupurilor de prieteni, o serie de activi tăți ad -hoc etc; acestea sunt, însă, slab
structurate, nefiind propriu -zis organizații.
Planul formal al organizației vizează structura oficială a acesteia, clar definită prin descrierea normelor de
construire și de comportament, a rolurilor și relațiilor dintre membrii organizației (de putere, autoritate și responsabilitate),
prin indicarea liderilor, a ierarhiei, prin precizarea condițiilor de acces, de evoluție și de ieșir e din organizație.
Dincolo de planul formal, existent în orice organizație, organiz ațiile care se apropie cel mai mult de tipul formal
sunt cele birocratice.

6Planul informal este subsumat și poate fi utilizat pentru consolidarea și evoluția pozitivă a planului formal,
deoarece:
– facilitează realizarea scopului organizațional prin adezi unea sporită a membrilor organizației ;
– determină un climat organizațional sănătos, cooperant;
– oferă liderilor organizației elemente de control, de feed -back asupra stării reale a organizației.

Alte modalități de clasificare au în vedere scopul, benefi ciul activității sau natura comportamentului membrilor
organizațiilor. Astfel, în peisajul literaturii americane de profil, se identifică cinci tipuri dife rite de organizații carac teristice
societății contemporane și încearcă diferențierea pe baza scopului general al fiecăruia:
a. asociațiile voluntare, de tipul celor religioase, științifice, etc;
b. organizații militare;
c. organizații filantropice (de binefacere), spirituale, asociații de asistență socială;
d. organizații de tip corporații (organizații in dustriale, financiare etc);
e. organizații de afaceri familiale: micile afaceri, dar și Mafia.

Tot în S.U.A., se operează cu o schemă de clasificare pe principiul “cine beneficiază de activitatea
organizațională specifică” și propun următoarele patru tipu ri:
a. organizații de beneficiu mutual , al căror prin beneficiar sunt membrii și cei înscriși care dețin un
rang. Aici include: partidele politice, sindicatele, cluburile etc;
b. organizațiile de afaceri , care au ca prin beneficiar proprietarii și managerii și c uprind firmele
industriale, băncile, companiile de asigurări, magazinele de vânzări cu ridicata și cu amănuntul;
c. organizații care realizează servicii și au ca prim beneficiar clienții; în această categorie autorii
exemplifică agențiile de plasare a forței de muncă; spitalele, școlile, societățile de ajutor, clinicile de
sănătate mintală;
d. organizațiile publice de care beneficiază marele public, aici fiind incluse, spre exemplificare,
statistica la nivel statal, serviciile militare, departamentele poliției și pompierilor, Garda Națională.

În același timp, se poate observa că organizațiile se deosebesc între ele și prin numărul de nivelur i existente în
interiorul lor. Această deosebire duce la construirea de “organizații scunde” și “înalte”. Cu cât es te struct urată pe mai
multe niveluri intermediare între veriga de bază și nivelul de conducere, cu atât organizația este m ai “înaltă”. De aici
rezultă o serie de repercusiuni privind întreaga structură organizațională.
Amitai Etzioni realizează o clasificare a orga nizațiilor bazându -se pe natura comportamentului conformist, de
conformare la scopurile și specificul organizației. Conformismul, consideră autorul, este un element major de relaționare
între cei care dețin puterea și cei asupra cărora ei o exercită. Cei c are au puterea pot exercita autoritatea asupra
subordonaților prin coerciție, recompensă și mijloace normative. Astfel, membrii organizației adoptă un comportament,
fie prin coerciție, fie pentru că vor fi recompensați, fie că acesta este considerat ca fii nd regulamentar.

Considerând trei tipuri de putere: coercitivă, remunerativă și normativă, A. Etzioni realizează o cl asificare a
organizațiilor după tipurile de confruntare și stabilește trei tipuri de structuri duale (între conducători și conduși) în
interiorul organizației:
a. organizații coercitive , precum lagărele de concentrare, închisorile, ospiciile, lagărele de prizonieri de
război, lagărele de muncă forțată, uniunile coercitive;
b. organizațiile utilitare – în care sunt incluse întreprinderile industria le, institutele de cercetare, uniunile
de afaceri, organizațiile fermierilor, organizațiile militare în timp de pace;
c. organizații normative , cum sunt organizațiile religioase, organizațiile politico -ideologice, spitalele,
colegiile și universitățile, asoci ațiile voluntare, școlile, organizațiile profesionale.

Structurile duale se stabilesc în următoarele combinații:
a. Normativ -coercitive, cum sunt unitățile de luptă;
b. Utilitar -normative, aici fiind inclusă majoritatea organizațiilor;
c. Utilitar -coercitive – exploatările agricole și industriale tradiționale.
Clasificarea organizațiilor permite înțelegerea acestora drept condiție a integrării indivizilor în organizații și a
funcționării lor eficiente.

Subsistemele organizației

Cum arătam deja, elementele constit utive ale organizației sunt:

7- indivizii (oamenii);
– grupurile umane;
– liderii (conducătorii).
Întreaga structură și toate procesele organizaționale rezultă din combinarea, din relaționarea oamen ilor,
grupurilor și liderilor. Fiecare dintre cele trei categorii de elemente constituie un subsistem vital al organizației –
subsistemul individual, subsistemul grupal și subsistemul conducerii.
Subsistemele organizației se caracterizează prin procese specifice , care rezultă din stimulii de intrare
(influențe din medi ul exterior, ale subsistemului și organizației) se exprimă prin comportamente de ieșire (din
subsistem și, ulterior, din organizație).
Astfel, pentru subsistemul individual (pentru individ ca element) procesele caracteristice sunt:
 motivația ( natura și in tensitatea interesului prezenței și acțiunii în interiorul
organizației);
 dezvoltarea (evoluția profesională și umană);
 adaptarea (capacitatea de a se confrunta cu stimuli noi, inclusiv de a acționa în
condiții de solicitare intensă, de stres).

Subsistem ul grupal ( grupul ca element al organizației) cuprinde procese care se desfășoară în trei planuri
puternic interferente: planul intragrupal (în interiorul grupului), extragrupal și intragrupal (la nivelul suporturilor dintre
grupuri). Procesele caracteris tice sunt:
 interacțiunea dintre indivizi și socializarea indivizilor (în interiorul fiecărui grup);
 competiția și cooperarea , la nivelul relațiilor dintre grupuri;

Subsistemul conducerii (liderul da element al organizației) implică procese precum:
 influen țarea (indivizilor și a grupului/grupurilor aflate sub autoritatea liderului);
 adoptarea deciziei și coordonarea execuției acesteia (conducerea propriu -zisă);
 comunicarea cu indivizii și grupurile, în interiorul spațiului de autoritate;
 realizarea conducer ii nu numai în condiții de normalitate, de stabilitate, ci și în condiții de
schimbare, inclusiv în situații “excepționale”, de stres.

Structurarea potrivit criteriului geografic se realizează atunci când mărimea unei organizații impune
constituirea unor subunități distincte în locuri diferite.

Formalizarea indică gradul conform căruia o organizație este preponderent formală sau informală. Un nivel
ridicat de formalizare este dat prin reglementarea intensă, prin norme, prin regulamente, a comporta mentului
organizațional.
În mod obișnuit, cu cât o organizație este mai mare, cu atât este mai puternic formalizată, pentru a se garanta
menținerea și coerența în activitate. Nu numai mărimea, dar atât scopurile, cât și natura activități i contribuie la creșterea
formalizării. Organizațiile militare sunt, în chip firesc, puternic formalizate.

Intensitatea administrativă asigură suportul dintre activitățile de factură administrativă (de execuție) și cele de
conducere (de decizie și control). Astfel, pot exista orga nizații cu structuri preponderent administrative (cele mai multe)
sau preponderent de conducere (de regulă, cele politice).

Centralizarea are în vedere natura procesului de adoptare a deciziilor de concentrare a puterii; spre vârful
ierarhiei (structuri c entralizate) sau spre nivelurile inferioare ale acesteia (structuri descentralizate).
Mărimea organizației se referă la numărul membrilor săi, aspect extrem de important, care poate genera o
“dilemă organizațională” (până la ce nivel organizația își poate mări numărul de membri fără a -și diminua
funcționalitatea?) Tendința creșterii numărului de membri implică adâncimea specializării, multiplic area subunităților
funcționale, intensificarea formalizării dar și dificultăți tot mai mari în controlul și coordon area organizației, în realizarea
cooperării.

O structură optimă, universal valabilă, a organizației nu există. Optimul structural este determinat de scopurile
organizației, de influențele mediului, de specificul activității, în ultimă instanță de condiții le concrete ale realizării
proceselor esențiale ale organizației: producția (realizarea “produselor” specifice); susținerea (asigurarea “intrărilor” și
a “ieșirilor”); menținerea (asigurarea funcționalității interne); adaptarea (prin feed -back -ul dintre “i eșiri” și “intrări”) și
conducerea.

8CAPITOLUL II
CULTURA ORGANIZAȚION ALĂ

2.1. Conceptul de cultură organizațională / Forme de manifestare a culturii organizaționale

Conceptul de cultură organizațională a apărut, inițial, în literatura engleză, în ani i ’60, ca sinonim pentru climat .
După apariția, în 1982, a cărții “Cultură de corporație”, scrisă de Terrence Deal și Allan Kennedy, termenul de cultură de
corporație a câștigat popularitate și s -a impus definitiv în limbajul comun odată cu succesul înregi strat de o altă carte,
intitulată “In Search of Excellence”, apărută în același an, avându -i drept autori pe T. Peters și R. Waterman. Astfel,
începând cu anii ’80, în literatura de specialitate s -a impus, cu tot mai multă insistență, ideea că “excelența” unei
organizații este conținută în modurile comune în care membrii ei au învățat să gândească, să simtă ș i să acționeze, în
cultura ei.
Așadar, conceptul de cultură organizațională este frecvent utilizat în literatura de specialitate. N umărul mare de
încercări de a defini termenul dovedește, însă, faptul că el nu este deloc ușor de explicat.
Prezentăm, în continuare, câteva dintre definițiile culturii organizaționale.
R. Grifin definește cultura ca fiind un set de valori aparținând organizației, care -i ajută pe membrii acesteia să
înțeleagă scopul pe care și -l propune, modalitatea de acțiune și ceea ce consideră a fi important1.
S. Davis înțelege prin cultură un ansamblu de valori și credințe împărtășite de personalul unei organizați, cu
anumite semnific ații și care le oferă reguli pentru un comportament acceptat2.
G. Johns definește cultura organizațională ca fiind credințele, valorile și ipotezele împărtășite care există într -o
organizație3.
E. Schein consideră cultura organizațională drept un pattern al prezumțiilor fundamentale pe care un grup dat
le-a creat, descoperit și dezvoltat ca urmare a învățării în procesul confruntării cu problemele ineren te adaptării externe
și integrării interne, prezumții care s -au dovedit a funcționa suficient de bine pe ntru a fi considerate valide de către
membrii grupului și pentru a fi învățate de către noii membri ai grupului ca modalități corecte de a percepe, gândi și simți
în relație cu problemele mai sus menționate4.
În încercarea de a sintetiza aceste definiții , opinăm că prin cultură organizațională se înțelege ansamblul
premiselor fundamentale pe care un grup le dezvoltă și care îi determină percepțiile, modalitățile d e gândire și
comportamentul în interacțiunile sale cu mediul în care funcționează.

Constatăm , într -adevăr, că întreprinderi aparținând aceleiași culturi societale, situate în același context socio –
economic, având dimensiuni similare, au culturi organizaționale diferite. Și aceste diferențe ies ce l mai pregnant în
evidență cu ocazia fuzionării uno r companii. Chiar dacă obiectele de activitate ale companiilor care fuzionează sunt
identice, până la funcționarea “normală” a organizației nou -formate trebuie să treacă o perioadă de adaptare. Această
perioadă de adaptare este caracterizată de incompatibi lități, reticențe, blocaje în comunicare, chiar conflicte. De ce?
Pentru că fiecare organizație are stilul său de acțiune, un mod particular de interrelaționare, ment alități colective
specifice, adică o identitate specifică.
Așadar, putem concluziona că, într-o organizație, cultura este elementul care îi conferă identitate în comparație
cu alte organizații din mediul socio -economic în care funcționează.

Forme de manifestare a culturii organizaționale

Cultura unei organizații este un ansamblu creat de me mbrii acestei organizații, de -a lungul existenței ei. Astfel,
indivizii care devin membri ai organizației aduc cu ei idei, convingeri despre ei înșiși, despre sem eni, despre bunăstare
etc., convingeri pe care le propagă asupra celor cu care intră în relați i. În același timp, noii veniți în organizație
asimilează reguli, obiceiuri, restricții existente în cadrul acesteia. Din această interacțiune, din amestecul de convingeri,
idealuri, valori și limbaje se naște și se formează continuu cultura organizației.
Fiind rezultatul unui proces într -o continuă derulare, cultura unei organizații este dificil de “descris”; și totuși,
datorită faptului că implică valori și credințe de bază, ea tinde să fie destul de stabilă în timp, în ciuda fluctuației
personalului.
Din nevoia de sistematizare, cercetătorii au încercat să identifice și să grupeze formele de manifestare ale unei
culturi organizaționale.
Astfel, Schein menționează 3 niveluri de manifestare a fenomenului cultural în organizație5:
● Nivelul 1 – este format d in artefactele vizibile cum ar fi: tehnologii, proceduri, sisteme de comunicare,
documente publice designul spațiilor de lucru etc. Reprezentând un nivel vizibil, aceste elemente pa r a fi

9relativ ușor de analizat, dar concluziile sunt înșelătoare; pentru o interpretare corectă a rolului lor este
necesară analiza nivelurilor profunde ale culturii organizației.
● Nivelul 2 – este format din valorile promovate de companie – acele elemente care ne ajută să găsim
explicații pentru comportamentul organizațional a l indivizilor și al grupurilor de indivizi. Exemple de valori:
inovare, orientare către client, orientare către pecuniar, asumarea responsabilității, munca în echi pă,
individualismul, orientarea către soluții etc.
● Nivelul 3 – este nivelul prezumțiilor fu ndamentale și reflectă nucleul tare al culturii, fiind și cel mai greu de
schimbat. Schein consideră că acest nivel influențează profund modul în care membrii grupului percep ,
gândesc și simt – deci el este cel care dă forța unei culturi, definind -o. Deși greu de definit, prezumțiile
fundamentale se exprimă, de obicei, sub forma unor fraze – cheie de forma: “Angajatul își vinde competența,
organizația îi plătește pe măsură”; “Organizația noastră este locul unde angajatul se poate împlini pe plan
profesional ”; “Totul pentru client”etc.

Un cercetător de la Universitatea Harvard, Vijay Sathe, a identificat patru forme de manifestare a c ulturii
organizaționale, pe care le -a integrat într -un model de observare și interpretare a manifestărilor generale ale cultur ii
organizaționale (fig. 2.1.).
Cele patru forme de manifestare sunt:
 obiectele utilizate de membrii organizației;
 formele de comunicare din organizație;
 comportamentele specifice ale membrilor organizației;
 emoțiile, trăirile indivizilor în organizație;

Conținutul culturii Manifestări ale culturii Interpretări ale culturii

Fig. 2.1.Model de observare și interpretare a manifestărilor
generale ale culturii organizaționale

2.2. Clasificarea formelor de manifestare a culturii organizaționale

T. Zorlențan și colaboratorii săi propun o clasificare a formelor de manifestare a culturii organiza ționale de la
concret la abstract, astfel6:
● produse artificiale: fizice, de comportament și verbale; ● Credin țe
fundamentale
împărtășite de
membrii
organizației
generează Obiecte
Forme de
comunicare
Comportamen
te specifice
Emoții Recepționeaz
ă:
● întreab ă
● observ ă
● cite ște Semnificații
descifrate

10● actorii și eroii;
● pe rspectivele organizației și perspectivele individului;
● credin țe, valori și norme de comportament;
● concep ții de bază.

a) Produsele artificiale reprezintă elementele cu care noul venit în organizație intră într -o relație directă;
atașarea atributului de “artificial” acestor componente este motivată de nevoia de a le delimita de produsele, serviciile
care formează obiectul de activitate al organizației.
a.1.) Produsele fizice artificiale sunt elementele tangibile ale culturii organizației și cuprind:
 dime nsiunea și arhitectura clădirilor organizației;
 amplasarea și mobilierul birourilor;
 amenajarea spațiilor deschise;
 facilitățile pentru crearea confortului: biblioteci, restaurante / bufete / cantine, cabinete
medicale, săli de sport etc.

Motivul pentru c are aceste elemente sunt considerate forme de manifestare a culturii rezidă în faptul că ele sunt
folosite ca simboluri și transmit și consolidează mesaje culturale. De exemplu, birourile spațioase, amenajate cu mobilier
pretențios, draperii și covoare – des întâlnite în organizațiile guvernamentale, bănci, firme faimoase de avocatură etc. –
reflectă accentul pus, în aceste organizații, pe prestigiu. O firmă care își are sediul într -o clădire cu aspect
nonconformist, de avangardă, transmite, celor din afară , mesajul ei: organizația este dispusă să calce barierele
tradiționale, angajații ei manifestă curaj și deschidere față de nou.
Chiar și numele organizației reprezintă un produs fizic artificial prin care se transmite un mesaj c ultural menit să
contribuie la conturarea imaginii firmei.
a.2.) Produsele artificiale de comportament au la bază obișnuințele, tradițiile, regulile nescrise ale organizației și
îmbracă forma ritualurilor și ceremoniilor .
Ritualurile pot fi, la rândul lor, de mai multe tipuri:
● Ritualurile integratoare se desfășoară sub forma unor reuniuni, de obicei festive, în momente deosebite:
Crăciunul, Paștele, onomastici, pensionări etc.
Acest tip de ritualuri are un dublu rol:
– oferă personalului momente de destindere;
– încurajează și co nsolidează sentimentele de apartenență la grup.

● Ritualurile de diferențiere au rolul de a marca diferențele de statut tolerate sau impuse în cadrul organizației.
Ele constau în festivități, întâlniri protocolare la care invitațiile de participare sunt a dresate doar anumitor membri ai
organizației, care ocupă posturi importante sau posturi care au legătură cu obiectul festivității.
● Ritualurile de marcare a frontierelor organizației au, ca și ritualurile integratoare, rol de întărire a anumitor
valori cu lturale promovate de conducere. În cadrul acestor ritualuri, organizația își exprimă dezacordul cu p rivire la
atitudinile, comportamentele unor membri ai organizației.

a.3.) Produsele artificiale verbale se referă la limbaje specifice dezvoltate în organi zație, povestiri și mituri,
legende.
● Limbajul . În timp, într -o organizație, membrii acesteia dezvoltă un limbaj specializat, sau un jargon . Limbajul,
care cuprinde deseori sloganuri specifice, devine, pentru membrii organizației, încă un mijloc de a -și afirma identitatea
culturală; pentru cei din afara grupului, însă, un astfel de limbaj poate constitui o barieră în com unicare.
● Miturile și poveștile au rolul de a transmite, de la o generație la alta, fapte, întâmplări memorabile în viața
organizației. C hiar dacă, în timp, relatările își pierd din acuratețe, aceste mituri exprimă și transmit valori ese nțiale ale
organizației, pun în valoare calitățile eroilor și oferă exemple de urmat în situații similare sau a mbigue.

b) Actorii și eroii
b.1.) Actorii sunt personaje din mediul organizațional, cu roluri mai mult sau mai puțin importante, care rețin
atenția pentru scurt timp și se pierd, de obicei, în memoria colectivă a grupului. Influența lor asu pra vieții organizației
este, prin urmare, slabă.
b.2.) Eroi i sunt indivizi de excepție care marchează, pozitiv sau negativ, istoria organizației. Ocupând roluril e
centrale în mituri, eroii sunt, de obicei:
 fondatorii firmei;
 conducători care au scos organizația din situații critice;
 conducători carismatici care au adus succesul și au marcat renumele organizației;

11 profesioniști de excepție, care au făcut dovada unor competențe ieșite de comun.

Rolul eroilor în organizație este definit de următoarele aspecte:
 personalizează organizația, conferindu -i o anume identita te;
 consolidează sentimentul apartenenței la grup;
 oferă actorilor modele de comportamente cu care aceștia încearcă să se identifice.

c) Perspectivele sunt idei și modalități de acțiune împărtășite în comun de membrii unei organizații care îi ajută
să acționeze adecvat într -o situație dată.
c.1.) Perspectivele organizației se referă la posibilitățile de dezvoltare a firmei, la poziția ei pe piață comparativ
cu firmele competitoare. De obicei, perspectivele organizației se regăsesc în strategiile de dezvo ltare a acesteia,
strategii care pot marca succesul sau eșecul și, în funcție de aceasta, insuflă încredere sau nesigu ranță membrilor ei și
contribuie la formarea imaginii organizației.

c.2.) Perspectivele individului se dezvoltă în jurul regulilor privin d performanțele, criteriile și posibilitățile de
promovare. Aceste reguli pot fi grupate în 3 categorii:
● Criterii și modalități de selecție a personalului , care pot fi:
– recomandări ale angajaților firmei;
– selecția, cu prioritate, a membrilor de fa milie ai persoanelor deja angajate;
– selecția riguroasă, pe bază de concurs, pentru fiecare post;
– selecția personalului, încă din ultimii ani de studii și urmărirea evoluției acestuia etc.
● Așteptările organizației referitoare la performanțele angaja ților
Deși pare surprinzător, așteptările privind performanțele angajaților pot fi foarte diverse, în func ție de culturile
organizațiilor:
– în organizațiile care pun accent pe ordine, rigoare (organizațiile militare, de exemplu) sunt apreci ați
indivizii disciplinați, care așteaptă ordinele de la superiori și le execută exemplar;
– în organizațiile orientate spre creativitate, inovare sunt apreciați indivizii cu imaginație, spirit de
inițiativă;
– organizațiile prestatoare de servicii, orientate spre client, cer de la angajați adaptabilitate la situații
specifice, satisfacerea, la cel mai înalt nivel, a cerințelor clienților etc.
● Metodele de formare și perfecționare a personalului exprimă, de asemenea, modul de a fi al organizației.
Fie că metodele d e perfecționare sunt clasice (exemplu: participare la cursuri organizate în interiorul sau în afara
companiei), fie că îmbracă forme moderne (exemplu: coaching ; echipe de lucru la proiecte comune, amplasate în clădiri
aparținând firmei etc.), ele au rolul de a clarifica perspectivele oferite de organizație individului și de a îi transmite
sentimentul de siguranță, de apartenență la grup.

d) Credințele, valorile și normele de comportament fac parte din nivelul invizibil al culturii organizației. Deși
nu su nt exprimate explicit, ele se articulează într -o concepție generală asupra menirii organizației, asupra rolului
indivizilor în grup și asupra lumii, în general. Această concepție generală îi ajută pe membrii orga nizației să înțeleagă și
să interpreteze cee a ce se petrece în universul lor comun.

d.1.) Credințele se fac simțite prin exprimarea unor propoziții cu caracter de generalitate privind funcționarea
adecvată a organizației, cum ar fi: “Compania noastră este ca o familie”; “Instituția unde lucrăm es te locul de unde ne
luăm banii necesari pentru o existență decentă” etc.

d.2.) Valorile sunt preferințe sau atitudini colective, promovate de elita culturală (grupul care deține puterea) ș i
transmise membrilor organizației. Exemplu:
– firmele cu culturi con servatoare promovează, drept valori: disciplina, obediența, păstrarea tradițiilor;
– firmele orientate spre nou susțin creativitatea și inovarea, ca valori esențiale etc.

d.3.) Normele sunt reguli specifice de comportament care se aplică tuturor membrilo r organizației; ele derivă din
credințe și valori.
Indiferent care ar fi valorile și normele existente într -o organizație, important este ca ele să fie puternice,
pozitive, clare și explicate angajaților. Evitarea ambiguităților în stabilire și a lipsei de fermitate în promovarea lor
reprezintă o condiție a obținerii succesului.

12e) Concepțiile de bază exprimă esența culturii și toate celelalte componente se dezvoltă ca urmare a
promovării și menținerii lor. De aceea, modificarea unei culturi este posibilă numai după schimbarea concepțiilor de
bază.
Promovate de către top -managementul firmei, concepțiile de bază sunt mai puțin susceptibile de a fi
rediscutate, expuse confruntării.

2.3. Funcțiile culturii organizaționale

Interesul manifestat de cercetători, manageri etc. față de problematica privind cultura organizațională se
datorează funcțiilor îndeplinite de aceasta.

● Cultura conferă identitate organizațională angajaților.
Prin limbajul specific utilizat, prin valorile comune împărtășite, prin credințel e de bază care le ghidează
comportamentul, membrii organizației se simt părți ale unui întreg, cu o identitate distinctă în med iul în care funcționează
organizația.

● Cultura consolidează angajamentul colectiv, loialitatea față de firmă.
Dacă membrii orga nizației se identifică, la nivel profund, cu valorile promovate în organizație, dacă obiectivele
lor individuale se regăsesc în obiectivele organizației, angajarea lor în realizarea acestor obiecti ve este, de asemenea,
profundă, de substanță și pe termen l ung.

● Cultura contribuie la stabilitatea organizației, ca sistem social.
Stabilitatea organizației înțeleasă ca sistem social poate fi apreciată prin măsura în care mediul d e lucru este
perceput ca fiind adecvat activității desfășurate iar conflictul și schimbarea sunt gestionate eficient. O cultură care
promovează comunicarea constructivă la toate nivelurile organizaționale și în toate sensurile, de ex emplu, va contribui la
reducerea rezistenței la schimbare, la diminuarea stărilor tensionale și evitarea conflictelor disfuncționale, deci la
stabilitatea sistemului.

● Cultura modelează comportamentul organizațional.
Aceasta este, în opinia noastră, cea mai importantă funcție a culturii organizaționale; ea poate fi considerată, de
altfel, un corolar al cel orlalte trei funcții.
Într-adevăr, cultura îi “ajută” pe angajați să înțeleagă acțiunile întreprinse de organizație și cum inte nționează
aceasta să îndeplinească obiectivele pe termen lung – practic, cultura îi sprijină pe membrii colectivului în efortul d e a da
un sens mediului organizațional.

2.3. Tipuri de culturi organizaționale

Tipurile de culturi organizaționale îi interesează pe specialiști în măsura în care identificarea lo r ajută la
stabilirea unei relații între tipul de cultură și eficiența orga nizațională. Din păcate, la ora actuală nu există o tipologie a
culturilor organizaționale despre care să se poată spune că este unanim acceptată. Dificultatea real izării unei astfel de
tipologii rezidă în cel puțin două considerente:
– marea diversitate a culturilor existente;
– eterogenitatea punctelor de vedere promovate de diverși autori.
Clasificarea ce va fi prezentată în continuare constituie, prin urmare, doar o ilustrare și nu o con cluzie
referitoare la tipurile de culturi existente. Alegerea acest ei clasificări din multitudinea celor existente are la bază
următoarea explicație: autorii7 au definit tipurile de culturi identificate prin prisma unor credințe normative (normative
beliefs ) care influențează comportamentul organizațional .

Încă o precizare se impune a fi făcută: în practică, tipurile de culturi nu se regăsesc în forma lor pură. Într-o
organizație putem identifica un tip predominat de cultură, alături de care există caracteristici ale altor culturi. Cercetări le
au demonstrat că, sub umbrela unei culturi dominante, se dezvoltă subculturi care reflectă diferențele dintre
departamente sau diferențele ocupaționale sau de pregătire profesională. Credințe normative : gândurile, ideile unui individ cu privire la modul în care acesta se așteaptă ca membrii
unui anumit grup sau ai unei organizații să se comporte în mediul lor de lucru.

13
Important este ca organizația, în ansamblul ei, să dezvolte o cultură integratoare care să fa că posibilă
coexistența, în condiții de eficiență, a tuturor acestor subculturi.

Tipurile de cultură organizațională definite prin prisma credințelor normative ale membrilor sunt următoarele :

 Cultura orientată spre realizare. Organizațiile cu acest tip d e cultură își apreciază angajații care își
stabilesc și realizează obiectivele proprii. Așteptările organizației față de comportamentul membril or ei
se referă la:
 stabilirea unor obiective realiste;
 elaborarea unor planuri pentru realizarea acestor obiecti ve;
 întreprinderea de acțiuni adecvate atingerii obiectivelor.

 Cultura orientată spre auto -actualizare . În acest tip de cultură se pune preț pe creativitate, prevalența
calității asupra cantității, realizarea sarcinilor dar și dezvoltarea individuală. Mem brii organizației sunt
încurajați să găsească satisfacție în munca pe care o desfășoară, să își dezvolte capacitățile
profesionale și să se orienteze spre activități noi. Organizația încurajează, așadar, gândirea creat ivă și
inițiativa.

 Cultura orientată spre “încurajare umană”. Acest tip de cultură se dezvoltă în organizațiile în care se
practică un management participativ. Sunt încurajate atitudinile constructive, de susținere reciproc ă
între angajați, deschiderea spre ideile colegilor. Esența unei astfel de culturi constă în întrajutorarea
pentru dezvoltarea tuturor.

 Cultura afiliativă . Organizația în care se dezvoltă o cultură de tip afiliativ acordă prioritate realizării unor
relații interpersonale constructive. Angajații sunt deschiși, prietenoși și p reocupați de obținerea
satisfacției din munca în grup.

 Cultura orientată spre toleranță și aprobare . În acest tip de cultură conflictele sunt evitate iar relațiile
interpersonale sunt destinse, plăcute – cel puțin la nivel superficial. Membrii organizație i sunt încurajați
în atitudinile lor tolerante, în încercările de a cădea de acord unii cu alții și de a fi agreabili.

 Cultura convențională . Organizația în care se manifestă cultura de tip convențional este caracterizată
de conservatorism, cultul tradiți ei și control birocratic. Comportamentul angajaților este caracterizat de:
 conformare la norme;
 preocupări exclusive pentru realizarea sarcinilor;
 rigurozitate, disciplină;
 respectarea procedurilor și îndeplinirea politicilor companiei.

 Cultura orientată spre relații de dependență . Organizația cu o astfel de cultură este caracterizată de
control ierarhic strict. Procesul decizional este centralizat, membrii organizației fac numai ceea c e
superiorii ierarhici le spun; de la aceștia din urmă se așteaptă lămu rirea tuturor neclarităților privitoare
la activitatea desfășurată.

 Cultura de tip “evitare” . Acest tip de cultură se dezvoltă în organizațiile al căror sistem de recompense
este astfel conceput încât să determine un comportament orientat spre evitarea gr eșelilor, mai
degrabă decât spre realizarea unor performanțe înalte. Astfel, angajații “fug” de asumarea
responsabilităților și nu se implică în nici o situație în care riscă să greșească și, astfel, să fi e
pedepsiți. Comportamentul angajaților într -o cult ură de tip evitare poate fi rezumat astfel: “Așteaptă ca
ceilalți să acționeze primii!”

 Cultura orientată spre confruntare . Într -o organizație care încurajează confruntarea (mergând chiar
până la negativism), angajații care manifestă atitudine critică faț ă de ideile colegilor dobândesc
prestigiu și influență în colectiv. Conducerea care promovează o asemenea politică de “vânare a
greșelilor” mizează pe faptul că astfel erorile pot fi îndreptate înainte de a căpăta proporții care să
afecteze succesul organi zației.

14 Cultura de tip putere . Acest tip de cultură se dezvoltă în organizațiile structurate pe baza autorității
care decurge din poziția fiecărui membru. Subordonații sunt foarte receptivi la cerințele superioril or iar
aceștia din urmă pun accentul pe co ntrolul exercitat asupra subordonaților. Așadar, membrii
organizației conștientizează diferențele de putere dintre ei și relațiile interpersonale sunt marcat e de
aceste diferențe de putere.

 Cultura orientată spre competiție . O astfel de cultură pune preț pe spiritul de învingător iar modul de
abordare a diferitelor situații la locul de muncă este dominat de filosofia „câștig -pierdere”8. Fiecare
angajat are tendința de a acționa împotriva celui de lângă el, mai degrabă decât împreună cu acesta,
știind că as tfel va fi remarcat și recompensat pentru atitudinea lui de „luptător”.

 Cultura orientată spre atingerea perfecțiunii . Valorile promovate de acest tip de cultură sunt: insistența,
conștiinciozitatea, tenacitatea în atingerea obiectivelor. Membrii organiza ției se străduiesc din greu să
aibă în permanență sub control activitățile care le revin, să nu comită erori și munca peste program ul
normal de lucru îi caracterizează. Deviza lor este: „Fă lucrurile perfect!”.

Relevantă pentru contribuția culturilor la p erformanțele organizațiilor în care se dezvoltă este, însă, clasificarea
lor în culturi slabe și culturi puternice . Variabilele în funcție de care apreciem o cultură organizațională ca fiind slabă sau
puternică sunt: coeziunea, consensul și angajamentul in dividual față de realizarea obiectivelor comune.

Percepția generală este aceea că o cultură puternică va conduce, întotdeauna, la performanțe organiz aționale
înalte. În realitate, însă, relația cultură puternică – performanță înaltă nu este întotdeau na confirmată de practică. De
exemplu, o cultură slabă, dar inovativă poate genera, în condiții de competiție acerbă pe piață, suc cese mai mari decât o
cultură puternică, dar rezistentă la schimbare.

● Avantajele culturilor puternice
– coordonarea eficace a acțiunilor, dat fiind faptul că valorile, credințele intens împărtășite de membri facilitează
o bună comunicare în interiorul organizației;
– gestionarea eficace a conflictelor , datorită consensului la care se ajunge prin împărtășirea valorilor centrale
ale organizației;

● Limitele culturilor puternice
– rezistența la schimbare; atunci când, pentru adaptarea la schimbările din mediu, organizația este nevoită să -și
modifice sistemul de valori, consensul membrilor în împărtășirea vechilor valori poate dev eni o frână în
realizarea succesului;
– ciocnirile culturale; în situația fuzionării unor companii, având culturi puternice, procesul de omogenizare, de
creare a unei culturi proprii companiei rezultate în urma fuzionării poate fi lung și, deseori, înso țit de conflicte.

2.4. Socializarea organizațională / Rolul mentorului în procesul de socializare

2.4.1. Concept

Cultura unei companii nou înființate reflectă filosofia de viață, valorile, credințele fondatorului (fondatorilor). În
timp, cultura inițială e ste consolidată (sau modificată, corespunzător evoluției factorilor de mediu). Consolidarea culturii
se realizează printr -un proces de învățare; astfel, membrii organizației învață, unii de la alții, cum să se comporte în
universul lor comun (organizația).

Orice nou angajat pătrunde în organizație cu propriile sale valori, credințe, obiceiuri pe care le -a deprins în
familie, școală, alte organizații din care a făcut parte. Este firesc, deci, ca el să nu se adapteze dintr -o dată, pasiv, la Cultură puternică: cultura caracterizată de consensul larg al membrilor, coeziunea și angajamentul ferm al
acestora pent ru realizarea obiectivelor organizaționale.
Socializare organizațională: procesul prin care o persoană învață valorile, normele,
comportamentele care o îndreptățesc să fie considerată membru al organizației și să participe la via ța
organizațională.

15coordonatel e culturale ale noului mediu, căci individul este, așa cum afirmau M. Crozier și E. Friedberg9, un actor social.
În această calitate, el participă la construcția mediului în care evoluează, dezvoltând multiple strategii, modalități de
abordare și de rezolv are a diferitelor probleme; unele dintre aceste strategii pot intra în opoziție cu obiectivele
organizației. Pentru ca între individ și organizație să nu apară contradicții disfuncționale, primul trebuie să fie influențat
de către ceilalți membri ai colect ivului din care face parte. Această influență socială pe care o exercită modelele colective
de comportament conduce la socializarea individului și integrarea lui în grup sau la îndepărtarea lui (dacă propriile -i
valori, credințe, comportamente se dovedesc a fi incompatibile cu cele ale organizației).

2.4.2. Un model de socializare organizațională

Perioada de început a unui nou venit într -o organizație este, aproape întotdeauna, dificilă și confuză: fețe noi,
un jargon ciudat, evenimente care, aparent, se desfășoară fără o logică anume (sau după o logică ce îi este
necunoscută noului angajat). Familiarizarea individului cu mediul în care a intrat, însușirea normel or, regulilor,
acceptarea valorilor organizației – deci socializarea acestuia pot dura săptămâ ni, luni, chiar un an. În această perioadă,
angajatul parcurge mai multe etape, participă la procese sociale menite să îl transforme într -un membru al organizației.

Noul angajat
Fazele socializării
1. Socializarea anticipată
Obținerea de inf ormații despre ceea ce se
întâmplă în organizație înainte de a deveni
membru al ei.

2. Impactul cu realitatea organizațională
Valorile, aptitudinile și atitudinile noului angajat
încep să se modifice pe măsură ce acesta
descoperă cum este, în realitate , organizația în
care a intrat.

3. Schimbarea și dobândirea de aptitudini, roluri
Dobândirea de aptitudini, roluri noi și adaptarea
la valorile și normele grupului. Procese perceptuale și sociale
● Anticiparea realit ăților organizației
● Anticiparea ce rințelor organizației în ceea ce privește
aptitudinile și abilitățile angajatului
● Anticiparea gradului de receptivitate a organiza ției față
de valorile și nevoile individului
● Gestionarea problemelor (conflictelor) care apar în
încercarea de adaptare a vieții personale la cerințele
organizaționale
● Gestionarea conflictelor intergrup
● Încercarea de definire a rolului în grup
● Familiarizarea cu sarcinile și dinamica grupului
● Cerin țele conflictuale ale rolului sunt rezolvate
● Sarcinile critice se afl ă sub control
● Valorile și normele grupului sunt internalizate

Fig. 2.2. Un model de socializare organizațională

Daniel Feldman , un cercetător în domeniul comportamentului organizațional, a conceput un model de
socializare organizațională în trei faz e10. Cele trei faze sunt: socializarea anticipată, impactul propriu -zis cu realitatea
organizațională, schimbarea și dobândirea de aptitudini, roluri. Fiecărei faze îi sunt asociate o se rie de procese
perceptuale și sociale. Modelul specifică și rezultatel e comportamentale și afective în funcție de care se poate aprecia
gradul de socializare a individului (fig. 2.2.).

Rezultate comportamentale Rezultate afective
● Realizeaz ă sarcinile ce ● Satisf ăcut de activitatea
decurg din rolul deținut desfășurată
● Rămâne în organizație ● Motivat
● Coopereaz ă cu membrii ● Implicat profund în grupului și are
inițiative muncă Angaj atul
socializat

16
Faza I: Socializarea anticipată. Socializarea începe înainte de intrarea propriu -zisă a individului în
organizație, când acesta caută informații despre compania în care intenționează să lucreze.
Aceste informa ții – formale sau informale, au un grad mai ridicat sau mai scăzut de acuratețe
– îl ajută pe individ să își formeze o imagine prealabilă asupra organizației în care va intra
(cerințele organizației față de angajații săi, gradul se satisfacere a nevoilor a ngajaților etc.).
Faza a -II-a: Impactul cu realitatea organizațională. Această fază începe o dată cu semnarea contractului de
angajare. Noul membru al organizației intră într -un mediu cu care nu era familiarizat, iar acest
impact are profunde consecințe a supra individului.
J.Van Maanen11 consideră că intrarea într -o organizație tulbură existența fiecărui nou angajat,
oricât de temeinică ar fi fost documentarea lui în faza de socializare anticipată. Astfel, aspecte
cum ar fi relațiile de prietenie, compete nța, obiectivele, comportamentul, așteptările individului
sunt afectate de impactul cu noul mediu organizațional. Prioritatea numărul unu a angajatului
devine înțelegerea modului în care se desfășoară activitatea în organizație.
Pot apărea, în această fază , stări tensionale generate de faptul că individul este solicitat să
pună de acord cerințele care rezultă din noua activitate cu interesele strict personale, care
privesc viața din afara mediului organizațional. De exemplu, dacă programul de lucru
presupun e efectuarea de ore suplimentare, renunțarea la timpul liber, îndatoririle familiale îl
pot determina pe individ să se gândească la eventualitatea căutării unui alt loc de muncă.
Faza a -III-a: Schimbarea și dobândirea de aptitudini, roluri
În finalul proc esului de socializare, individul realizează adaptarea la normele, valorile grupului
în care a intrat prin modificarea propriului sistem de valori, prin dobândirea de aptitudini și
asumarea de roluri noi. Angajatul care nu reușește să parcurgă cu succes faz a a treia a
procesului de socializare este nevoit să părăsească organizația, ori este izolat de ceilalți
membri ai grupului.

2.4.3. Rolul mentorului în procesul de socializare

Concluziile multor cercetări susțin importanța pe care o are, în perioada de început a unei cariere (dar nu
numai!), existența unui mentor în preajma noului angajat. Aceste cercetări au demonstrat faptul că p rezența mentorului
se asociază cu promovarea pe scara ierarhică, salarii mai mari, satisfacții majore legate de perspec tive12.
Termenul de mentor provine de la numele unui înțelept și de încredere sfătuitor din mitologia greacă – Mentor.
În accepțiunea modernă, el desemnează persoana care se ocupă de socializarea unui tânăr angajat, pri n oferirea de
sfaturi privind adaptarea ace stuia din urmă în organizație și realizarea unei cariere eficace. Procesul prin care se
realizează îndrumarea tânărului este cunoscut sub denumirea de mentoring.

Kathy Kram, o cercetătoare de la Universitatea din Boston, în urma intervievării a 18 perechi de manageri
mentor – discipol, a identificat două categorii de funcții ale mentoring – ului13:
– funcții de dezvoltare a carierei;
– funcții psiho -sociale.

● Func țiile de dezvolta re a carierei discipolului sunt următoarele:
o → susținere : mentorul își poate nominaliza discipolul pentru transferări și promovări avantajoase;
o → expunere și vizibilitate : mentorul îi poate oferi discipolului ocazia de a lucra cu persoane –
cheie și de a c unoaște activitatea din alte departamente decât cel din care face parte;
o → pregătire și feed -back : mentorul sugerează strategii de lucru și identifică punctele tari/slabe ale
performanțelor discipolului;
o → protecție : mentorul își apără discipolul de situaț iile nefavorabile sau de persoanele care i -ar
putea periclita cariera; Mentoring: procesul prin care o persoană cu experiență și influență în organizație (mentorul) sprijină,
îndrumă o persoană tânără (discipol, protejat), pentru ca aceasta din urmă să se adapteze mediului
organizațional și să realizeze o ca rieră de succes.

17o → dezvoltarea capacității profesionale : sarcinile pe care mentorul le încredințează discipolului îl
pot ajuta pe acesta să -și dezvolte dexterități – cheie și cunoștințe esențiale pentru evoluția
carierei.

● Func țiile psihosociale ale mentoring -ului se referă la:
o → oferirea unui model comportamental : sistemul de valori, atitudinile și comportamentul mentorului
constituie pentru discipol un model de urmat pentru a obține succesul în organ izație;
o → încurajare și sprijin: suportul moral oferit de mentor este menit să diminueze/elimine anxietățile tânărului
angajat cu privire la carieră, conflictele carieră -familie etc;
o → consiliere : ajutând tânărul angajat să -și exteriorizeze problemele pers onale, mentorul poate oferi sfaturi
care să conducă la dezvoltarea încrederii în sine și a sensului identității discipolului;
o →prietenie : datorită interacțiunilor lor, cei doi actori sociali devin, adesea, prieteni – ceea ce pentru tânărul
angajat înseamnă mult în procesul de adaptare la mediul organizațional în care a intrat.
O relație eficientă mentor -discipol este benefică nu numai pentru discipol, ci și pentru mentor. Astfel, tânărul
angajat îl poate degreva pe mentor de o serie de operații de rutină. A deseori, mentorii sunt persoane aflate într -un stadiu
al carierei când promovările, transferările sunt mai rare; pregătirea unui discipol poate contribui la dezvoltarea, într -o
asemenea perioadă, a sentimentului utilității și valorii personale ale mentorul ui. Teoreticienii au arătat că, la mijlocul
vieții, oamenii simt nevoia regenerării, care poate fi satisfăcută prin transferarea, asupra tinerei generații, a înțelepciun ii
și experienței celor maturi.

2.5. Comportamentul organizațional individual
Caracter isticile individuale: Personalitatea, Atitudinile, Abilitățile, Emoțiile.

2.5.1. Un model conceptual pentru studierea caracteristicilor individuale în comportamentul
organizațional
Ideea că fiecare individ este unic nu mai trebuie demonstrată – a devenit o axiomă. Unicitatea individului ni se
relevă prin manifestările lui comportamentale, prin percepția pe care o avem în legătură cu ceea ce îl diferențiază față de
semenii lui .
Organizația modernă constituie un câmp vast, bogat de manifestare a caracterist icilor individuale (caracteristici
care, într -un grup, sunt percepute ca elemente de diferențiere a unui individ față de cei din jur). În același timp,
manifestarea acestor diferențe între indivizi reprezintă, pentru manageri, o adevărată provocare, ia r gestionarea lor, în
condiții de eficiență – un avantaj competitiv pentru organizație (a se vedea și capitolul al II -lea).
Dar, care sunt resorturile manifestării diferențelor individuale și cum putem înțelege, explica și u tiliza fiecare
angajat ca un individ unic și special?
R.Kreitner și A.Kinicki au conceput un model pentru studierea caracteristicilor individuale (înțeles e ca elemente
de diferențiere a individului față de semenii lui) în comportamentul organizațional (fig. 5.1.).
Individul Forme de exp rimare
a sinelui

Fig. 2.3.. Model conceptual pentru studierea diferențelor individuale în Comportamentul Organizațion al
Conceptul de
sine:
● stima de sine
● eficacitatea
personală
● auto -Trăsăturile
personalității
Atitudini
Abilități
Emoții

18Modelul prezentat în figura 2.3. constituie o reprezentare grafică a ideii potrivit căreia unicitate a unui in divid se
definește pe trei coordonate:
 conceptul de sine (percepția pe care o are individul despre sine);
 trăsăturile de personalitate (imaginea pe care o au cei din jur despre individ);
 formele de manifestare, de exprimare a sinelui.
Așadar, pentru o bună înțelegere a comportamentului fiecărui angajat, este necesară descifrarea modului în
care conceptul de sine, personalitatea și formele de manifestare a sinelui se combină pentru a gener a unicitatea
individului.

2.5.2. Conceptul de sine

„Cariera științif ică” a conceptului de sine a debutat la sfârșitul secolului al XIX -lea, începutul secolului al XX –
lea1.
Preocupările specialiștilor în definirea conceptului s -au situat, de atunci, în psihologia dezvoltării, în psihologia
personalității, în cea culturală și, mai ales, în psihologia clinică. Începând cu anii ’80, o nouă perspectivă câștigă teren în
domeniu: abordarea cognitivă a eului. Astfel, psihologii sociali au acreditat ideea potrivit căreia, dacă vrem să înțelegem
comportamentul unui individ, trebuie să știm cum își reprezintă și organizează acesta, mental, lumea . Altfel spus,
comportamentul unei persoane este influențat de modul în care aceasta se percepe pe sine, de sistemu l de cunoștințe
pe care le are despre sine.

Studiile efectuate în aria cogniției sociale aduc argumente care pledează în favoarea unui eu complex, cu
multiple fațete, care variază corespunzător diferitelor situații sociale pe care le traversează indi vidul. Conceptul de sine
se schimbă și prin dobândirea, de către individ, a u nor noi roluri sociale sau, pur și simplu, în decursul dezvoltării sale ca
ființă umană.
Din perspectiva cercetătorului dar, mai ales, a conducătorului unui grup în mediul organizațional, e ste important
de știut și faptul că asupra conceptului de sine își pune amprenta cultura societală din care provine individul .
În definirea conceptului de sine și din perspectiva influenței acestuia asupra conceptului individua l sunt
relevante trei dimensiuni: stima de sine, eficacitatea personală percepută de individul î nsuși și auto -monitorizarea.

Stima de sine

Stima de sine a constituit obiectul a numeroase controverse de -a lungul timpului, în mod deosebit printre
educatori și persoane care se ocupă de ajutorarea indivizilor defavorizați. Discuțiile s -au canalizat în jurul a două teme
principale:
– factorii de influență asupra stimei de sine;
– modul în care autoevaluarea pozitivă influențează comportamentul individului în comunitate.
În ceea ce privește factorii care determină un individ să aibă o stimă înaltă de sine, cercetările au evidențiat că
printre aceștia se numără atât elemente de natură genetică, cât și circumstanțele în care acționează individul și felul în
care el este tratat de semeni.

Cea mai mare parte a opiniilor referitoare la influența stimei de sine asupra comportamentului individual are ca
esență ideea că o înaltă stimă de sine mobilizează individul, îl face să aibă încredere în capacităț ile sale de a se
descurca în diferite situații (inclusiv în cele care presupun un nivel ridicat de stres).
Unele cercetări, însă, au demonstrat că, uneori, un grad ridicat de auto -stimă poate fi asociat cu
comportamente negative. Astfel, B.R. Schlenker, M.F. Weigold și J.R. Hallam au ajuns la concluzia că subiecții
caracterizați de un nivel ridicat al stimei de s ine tind să devină egoiști și lăudăroși când se confruntă cu situații
tensionate4. Alți cercetători au asociat nivelurile ridicate de auto -stimă cu comportamente agresive, chiar violente, atunci
când subiecții și -au simțit hiper -egoul „rănit”5. Conceptul de sine: sistem de cunoștințe despre propriul eu, folosite pentru a recunoaște ș i interpreta stimuli
relevanți pentru individ2.
Stima de sine reflectă gradul în care o persoană se autoevaluează pozitiv.

19Putem aprec ia, așadar, că un nivel înalt al stimei de sine poate avea o influență pozitivă asupra
comportamentului individual cu condiția să fie canalizat, orientat în mod constructiv și etic; altfel, individul care se
autoevaluează pozitiv poate deveni antisocial ș i distructiv.
Având în vedere toate aceste considerente, un manager trebuie să știe care sunt tendințele comportam entale
ale indivizilor din grupurile conduse, pentru a le gestiona în condiții de eficiență. Aceste tendinț e sunt prezentate în
tabelul 2.1.
Tabelul nr. 2.1.

Indivizii cu nivel
scăzut al stimei de
sine:

● sunt mai deschi și la influențe externe, deci pot fi mai ușor modelați;
● caut ă aprobarea socială a celor din jur și, pentru a o obține, tind să le adopte părerile;
● în general, nu reac ționează bine la situații ambigue și stresante;
● tind s ă își asume personal feedback -ul negativ și, din această cauză, le scade
performanța ulterioară.

Indivizii cu nivel
înalt al stimei de
sine:
● evit ă sursele de aprecieri critice, care le -ar putea ame nința propria imagine;
● nu sunt dispu și să adopte modele comportamentale și răspund negativ inițiativei unei
persoane care vrea să le fie mentor;
● fiind siguri pe ei, „se arunc ă” în operațiuni cu grad ridicat de risc;
● nu sunt buni negociatori, deoarece rar renunță la părerile, ideile lor în favoarea atingerii
unui scop comun.

Tabelul 2.1. Tendințe comportamentale ale indivizilor cu nivel scăzut și
nivel ridicat al stimei de sine.

În concluzie, pentru a valoriza caracteristicile indivizilor cu nivel scăzut al stimei de sine, aceștia trebuie orientați
spre posturi în care sarcinile sunt delimitate clar și care nu furnizează feedback negativ în cantit ate mare. Dimpotrivă,
indivizii cu nivel înalt al stimei de sine pot ocupa posturi caracterizate de un g rad mai mare de stres și care presupun
inițiativă personală, risc.

2.5.3. Personalitatea

1. Concept
Cuvântul personalitate își are originea în latinescul persona, care în teatrul roman antic desemna masca
actorului, imaginea pe care acesta și -o compunea pentru a apărea în public. Așadar, pornind de la etimologie, putem
defini personalitatea ca fiind aspectul exterior al individului, modul în care el este perceput de semeni .
În accepțiunea actuală însă, problema personalității este mai complexă; termenul desemnează nu numai
aspectul exterior, ci și ceea ce este „ascuns” în individ.

De-a lungul timpului, o serie de întrebări i -a preocupat pe specialiști:
– Care sunt factorii care determină personalitatea?
– Care sunt trăsăturile înnăscute și ce este a chiziționat?
– Care este rolul eredității în formarea personalității?
– Ce influență are mediul socio -cultural asupra personalității? Dar primii ani de viață? etc.
O manieră sugestivă de a răspunde la aceste întrebări este prezentată de R. Bazin, prin inte rmediul copacului
personalității (fig. 2.5.)9.
În copacul personalității, elementele care definesc personalitatea sunt reprezentate astfel:
● rădăcinile sunt factorii înnăscuți , care rezultă din combinarea genetică și care determină constituția și
temperam entul individului;
● trunchiul reprezintă factorii achiziționați , determinați de influențele exercitate de: istoria personală, familială și
școlară, mediul socio -cultural căruia îi aparține individul;
● coroana constituie ansamblul de comportamente rezulta te din diferite situații de viață. Personalitate: ansamblul caracteristicilor mentale și fizice, cu caracter relativ stabil, ale unui individ, care îi
conferă acestui a identitate.

20Potrivit acestui model, personalitatea se construiește zilnic, pornind de la un dat biologic de bază, care
evoluează sub influența vârstei, a experienței socio -culturale și socio -afective a individului .

2. Dimensiunile p ersonalității
Încercările cercetătorilor de a identifica trăsăturile care definesc personalitatea au condus la liste lungi și,
deseori, confuze de astfel de caracteristici; în ultimii ani, însă, se pare că majoritatea opiniilor a fost „distilată” în ci nci
dimensiuni, cunoscute sub denumirea de cele cinci mari dimensiuni ale personalității (the Big Five)10.
Acestea sunt: extraversiunea, gradul de agreare, conștiinciozitatea, stabilitatea emoțională și desc hiderea spre
nou. În tabelul 2.3. sunt prezentate atâ t dimensiunile, cât și caracteristicile individuale ale celor care înregistrează
niveluri maxime și minime ale acestor dimensiuni.
Tab. 2.3.Cele cinci mari dimensiuni ale personalității
Dimensiune

Nivel
Extraversiunea
Gradul de
agreare
Conștiinciozita tea Stabilitatea
emoțională Deschiderea la nou

Maxim Individ sociabil,
vorbăreț,
convingător Individ tolerant,
cooperant Individ
responsabil,
insistent, „de
nădejde” Individ relaxat,
sigur pe el,
stabil Individ curios,
original, imaginativ
Minim Individ retras,
timid, tăcut Individ rece,
aspru, distant Individ lipsit de
responsabilitate,
delăsător Individ
deprimat,
anxios, nesigur Individ monoton,
lipsit de imaginație,
limitat

2.6.. Formele de exprimare a eu -lui: atitudini, abilități, emoții

o Atitudini le și raportul lor cu comportamentul individual

Cercetările în domeniu au demonstrat că atitudinile tind să fie stabile în timp.
Ca și valorile, atitudinile influențează comportamentul individual . Însă, în timp ce valorile reprezintă credințe
globale, car e influențează comportamentul în orice situație, relația atitudini – comportament se referă numai la obiecte,
persoane, situații specifice .
Atitudinile și comportamentele indivizilor diferă în funcție de moștenirile lor culturale și de expe riența de viață
acumulată.
Pentru a explica relația atitudini – comportament, Martin Fishbein și Ice K. Ajzen au conceput un model la baza
căruia se află ideea că atitudinile „devin” comportament prin intermediul intențiilor comportamentale (figura 2.6.).

Fig. 2.6.
Un model al intenției comportamentale Atitudine: predispoziția individului de a reacționa într -un anumit mod, în situații specifice.
Credința individului că
un anumit
comportament conduce
la anumite rezultate și
aprecierea, de către
individ, a acestor
rezultate
Credința individului că
semeni sau grupuri de
semeni gândesc că el ar
trebui sau nu să aibă un
anumit comportam ent și
motivația individului de a
se comporta potrivit
așteptărilor semenilor
Atitudin
e

Normă
subiectiv
ă Importanța
relativă a
considerentului
normativ sau
atitudinal
Intenție
Comportament

21
Din modelul Fishbein – Ajzen reiese faptul că intențiile comportamentale sunt influențate, deopotrivă, de
atitudinea individului referitoare la comportament și de normele cu privire la manifestarea u nui anumit comportament; la
rândul lor, atitudinile și normele subiective sunt influențate de credințele, convingerile personale .

 ● Convingerile personale influențează atitudinile
a. Sistemul de convingeri al unui individ constituie reprezentarea mentală a m ediului în
care acesta trăiește; convingerile sunt rezultatul observării directe și al concluziilor
generate de experiențe, relații anterioare.
b. Potrivit modelului intențiilor comportamentale (fig. 5.4.), un individ va avea atitudini
pozitive cu privire la manifestarea unui anumit comportament atunci când este convins
că acest comportament este asociat cu rezultate pozitive.

 ● Convingerile personale influențează normele subiective
Normele subiective se referă la presiunea socială percepută de un individ, pr esiune exercitată astfel încât
acesta să manifeste un anumit comportament.
Normele subiective pot exercita o influență puternică asupra intențiilor comportamentale ale unui in divid, mai
ales când acesta este sensibil la opiniile celor din jur.

Din perspec tiva unui manager, modelul Fisbein – Ajzen are următoarele implicații:
● Managerul trebuie s ă aprecieze relația dinamică dintre convingeri, atitudini, norme subiective și intenții
comportamentale, atunci când intenționează să consolideze un comportament co nsiderat adecvat, productiv.
Deși atitudinile sunt, în general, rezistente la schimbare, ele pot fi, totuși, influențate indirect , prin intermediul
educației și al unor forme de antrenare sistematică;
● Normele subiective pot fi reorientate (atunci când pr esiunea exercitată de ele este apreciată ca fiind
contraproductivă pentru comportamentul angajaților) prin măsuri cum ar fi:
– realizarea unei comunicări organizaționale eficiente, credibile;
– consolidarea valorilor care constituie nucleul culturii organi zaționale;
● Prin intermediul unor anchete (pe baz ă de chestionar), realizate periodic, managerii pot afla dacă ideile lor,
schimbările pe care le introduc (sau intenționează să le introducă) sunt compatibile cu așteptările angajaților.

o Abilitățile indivi duale și performanța

Așa cum este lesne de înțeles, obținerea unei performanțe înalte este condiționată de existența abil ităților
necesare pentru îndeplinirea unei sarcini; această condiție, necesară, nu este însă și suficientă pe ntru obținerea
succes ului. „Rețeta” unei performanțe înalte conține și alte „ingrediente”, cum ar fi: efortul și îndemâna rea (deprinderea).

Abilitățile și deprinderile sunt noțiuni care suscită, din ce în ce mai mult, atenția managerilor și a specialiștilor în
resurse uma ne. Termenul care reunește cele două noțiuni într -un tot unitar, menit să caracterizeze capacitatea unui
individ de a răspunde corespunzător cerințelor unui post este competență . Într -adevăr, orice decizie cu privire la
angajarea, pregătirea sau promovarea resurselor umane trebuie să aibă la bază aprecierea competențelor individului
supus analizei. De ce? Pentru că un nivel ridicat al competențelor condiționează realizarea unei performanțe ridicate pe
post.
Aria competențelor individuale poate fi extrem de variată. Se pare, însă, că printre cele mai apreciate
competențe se numără:
– abilitatea de a comunica;
– inițiativa;
– toleranța;
– capacitatea de a găsi soluții la o varietate de probleme;
– adaptabilitatea.
Abilitate: caracteristică stabilă care determină performanța unui individ în îndeplinirea unei sarcini de natur ă
fizică sau mentală (intelectuală).
Deprinderea: capacitatea specifică de a manipula obiecte.

22o Emoțiile; manifestări comportamentale emoțion ale
Într-o lume organizațională ideală, angajații urmăresc atingerea obiectivelor organizaționale într -o manieră
logică, rațională. În realitate, însă, emoțiile au un rol important în viața organizațională: furia, bucuria, tristețea, mând ria,
invidia etc. influențează, uneori într -un grad înalt, comportamentul membrilor organizației.
În funcție de influența pe care emoțiile o au asupra atingerii țelurilor individuale, R.S. Lazarus a realizat o
grupare a acestora în două categorii13:
– emoții pozitive (congr uente cu scopurile pe care individul urmărește să le atingă;
– emoții negative (incongruente cu scopurile individuale).

Emoții negative Emoții pozitive
 Furie
 Anxietate
 Vină/rușine
 Tristețe
 Invidie/gelozie
 Dezgust  Fericire/bucurie
 Mândrie
 Dragoste/afecțiu ne
 Ușurare

Tabelul 2.5. Emoțiile pozitive și emoțiile negative

Evident, bucuria, mândria etc. sunt emoții care susțin pozitiv individul în acțiunile pe care acesta le întreprinde
pentru realizarea unui scop (în timp ce emoțiile „negative” au efect contr ar). Acest adevăr nu trebuie însă acceptat ca
fiind, cel puțin din perspectivă socială, absolut; două observații pot fi făcute în acest sens:
● scopurile unui individ pot fi, din punct de vedere social, acceptabile sau inacceptabile (exemplu: d ragostea,
afecțiunea, dacă se manifestă într -un context de hărțuire sexuală devin emoții negative);
● uneori, emoții încadrate de Lazarus în categoria celor negative pot motiva angajații în direcția rea lizării unor
eforturi suplimentare – situație benefică pentru orga nizație, în ansamblul ei (exemplu: invidia poate genera,
în individ, dorința de a intra în competiție cu cel/cea invidiat/ -ă și îl pot determina să întreprindă acțiuni
suplimentare, constructive, pentru depășirea competitorului).
În concluzie, natura const ructivă sau distructivă a unei emoții poate fi apreciată numai în funcție de contextul în
care aceasta se manifestă și de efectele ei atât asupra atingerii unor țeluri individuale, cât și as upra realizării unor
obiective organizaționale.

CAPITOLUL III
ORGANIZAȚII LUCRATIVE ÎN ECONOMIA CUNOAȘTERII

3.1 Despre teoria firmei și faliment

3.1.1. Teoria firmei
Pe parcursul a peste două secole de teorie economică, începând cu The Wealth of Nations a lui Adam Smith,
până în prezent economiștii nu au reușit să răspundă complet și concis la întrebarea „Care este modelul optim/ideal de
organizare a unei afaceri?”. Evident, asociat acestei întrebări, se impune a formula întrebarea „Car e este tipul de
management ce conduce la performanță?”; altfel spus, care sunt pr incipiile/regulile/procedurile ce trebuie să fie aplicate
de către proprietari/manageri pentru a fi siguri că „investiția” lor într -o firmă sau companie va fi una de succes?
În literatura economică întâlnim un număr mare de abordări explicite sau implicit e pe marginea subiectului
invocat, dar nu s -a conturat încă un punct de vedere comun privind trăsăturile de definesc un tip ideal sau optim de
firmă ; de fapt, dată fiind diversitatea extrem de mare sub care regăsim firma în economia reală – ca sectoare de
localizare, ca obiect de activitate sau ca dimensiune – este extrem de dificil de -a “acoperi” printr -un singur model
abstract de firmă o realitate atât de diversă. Iar dacă această realitate diversă nu poate fi simpli ficată într -atât încât să fie
inclusă într-un singur model teoretic, atunci, după cum afirmă Lipsey, economiștii ar avea nevoie de zeci de teor ii diferite
sau chiar de “… o teorie pentru fiecare tip de firmă”, situație în care, poate, s -ar ajunge la un anume consens pe acest
subiect.
Atunci când firma/compania ajunge într -un anumit impas, când poziția ei pe piață este amenințată, când diverși
parteneri devin creditori neplătiți , societatea și comunitatea percep că acea firmă urmează un trend descendent în
afaceri, acest trend descendent poat e continua până când firma ajunge la faliment , ceea ce înseamnă consecințe
negative pentru proprietari, salariați, bănci și alte grupuri de interes .

23 Amintim că ceea ce numim firmă însumează două componente aflate într -o interdependență profundă:
 component a umană, respectiv managerii și salariații executanți;
 componenta materială, respectiv întreaga infrastructură de care dispune ea.

Axul la care s -au raportat cercetătorii în teoria firmei nu a fost întotdeauna median între cele două componente; î n plus,
firma reală (creșterea și dezvoltarea ei, producția și prețul obținut, finanțarea, formele juridice d e constituire,
managementul aplicat etc.) va rămâne dependentă de elemente exterioare ei:
o piața pe care activează;
o tipul de concurență cu care se confruntă;
o ramura economică în care se localizează;
o sectorul economic;
o conjunctura economică (evoluția ciclică);
o economia națională și politica publică.

În teoria economică s -a făcut treptat demarcarea între comportamentul activ, având la bază strategii agresive,
de veritabil „război” față de alți „actori” economici, și comportamentul pasiv manifestat de firmă1. Referindu -se la firma
industrială , Hay și Morris tratează patru grupe de probleme:
o structură (costuri, concentrare, diferențiere produse și bariere de intr are);
o obiective (maximizare profit – alternative);
o conducerea curentă (stabilire prețuri, marketing, finanțare, investiții, cercetare –dezvoltare și fuziuni);
o performanță (profitabilitate, eficiență, creștere și bunăstare).

Plecând de la premisa comportam entului activ manifestat de firmă, Hay și Morris introduc noi fapte în analiză
pentru a defini firma în economia industrială; “primul …este acela că firmele nu pot să aibă ele însele obiective. Numai
oamenii pot avea obiective ”. “În orice mare organizați e trebuie să existe, înainte de toate – spune Galbraith – un foarte
bine dezvoltat sens al scopului comun”. Similar, au fost necesare reevaluarea și redefinirea rolului factorului uman în
atingerea obiectivelor organizaționale. “… Odată ce au apărut semne ale unei expansiuni economice considerabile –
spune Robbins – este aproape cert că va urma o scădere bruscă și o depresiune”; nu putem prezice când va surveni
depresiunea și cât va dura, aceasta fiind funcție de “cum vor acționa voințele umane după apariți a respectivelor semne”.
După Marea Depresiune, direcțiile de analiză în teoria firmei s -au multiplicat. Unele opinii mai puțin ortodoxe au
fost inițial ignorate, precum concepția lui Ronald H. Coase privind natura firmei. El propune – după expresia sa – o
teorie realistă și novativă vizând soluționarea contradicției aparente dintre alocarea resurselor prin mecanismul prețurilor
și rolul antreprenorului într -o economie concurențială. Cea mai remarcabilă contribuție a lui Coase, prin lucrarea Natura
firmei , rezidă în introducerea explicită în analiză economică a conceptului de costuri de tranzacționare (costurile de
organizare a unei anumite activități diferă de la o firmă la alta, deci o firmă apare și rămâne în a faceri în condițiile în care
costurile sale operaționale, pentru a obține rezultatul propus, sunt inferioare costurilor similare din cadrul alto r firme și
celor aferente unor tranzacții de piață, pentru a obține același rezultat). Concepția lui Coase se c oncentrează îndeosebi
în a explica contextua l apariția unei firme în afaceri, dar ea nu ignoră rolul managementului – ce induce costuri
operaționale diferite de la o firmă la alta – pentru a explica evoluția firmei în afaceri pe un orizont de timp.
Concepția holonică asupra firmei, adică firma holo nică, este probabil cea mai recentă și argumentată
contribuție adusă în teoria firmei. Trei autori (McHugh, Merli și Wheeler III) dezvoltă această concepție în lucrarea:
Beyond Business Process Reengineering – Towards the Holonic Enterprise (1995). În esen ță, două sau mai multe
companii se pot integra într -o rețea (sistem) holonică plecând de la cerințele impuse de clienții comuni și de la ceea ce
fiecare produce perfect .
În ceea ce privește situația unei firme existente pe piață la un moment dat, cât însă și în cazul unei firme nou
înființate, atunci când situația ei economico -financiară se îndepărtează foarte mult de modelul optim de evoluție,
subînțelegem că, de fapt, acea firmă se apropie treptat de zona falimentului; evident, este vorba de evoluția fir mei pe
parcursul a n ani, deci pentru un anumit interval de timp, în sensul că este posibil ca ea să închei e unul/două exerciții
financiare cu pierderi și totuși ea să nu ajungă în situația de faliment. Prin urmare, se autoimpun câteva întrebări atunci
când discutăm despre teoria firmei și falimentul asociat: Care ar fi ritmul normal de creștere și conso lidare a unei
afaceri?; Care ar fi modelul general de evoluție a unei firme?; Există numai un trend ascendent în e voluția unei afaceri
sau dimpotrivă?; Mari le corporații înregistrează perioade de declin în evoluția afacerilor sau nu?.

1Donald A. Hay, Derrek J. Morris – Industrial Economics. Theory and Evidence , 6th edition, Oxford University Press,
1986, pag. 33

24

Figura nr. 3.1. – Evoluția “fragmentată” a afacerilor unei firme în economia reală

În figura 3.1. sugerăm o schiță la un model general de evoluție a unei firme pentru un număr de n ani, model
din care rezultă că trendul pe care îl urmează afacerile în economia reală este unul de tip ciclic șu nu unul de tip liniar
ascendent
Din cele sugerate în figura anterioară, deducem că, în mod obiectiv , în evoluția afacerilor unei firme vor surveni
și perioade de declin, după o perioadă de succes; acest aspect trebuie avut în vedere și gestionat d e către
manager/decident prin măsuri și strategii adecvate.

3.1.2. Instituția falimentului

În general, falimentul este definit ca o stare de insolvabilitate, de imposibilitate de plată la un moment dat a unei
firme (debitor), stare confirmată oficial . Unii autori definesc falimentul ca fiind “…o stare de insolvabilitate a unei
persoane fizice sau juridice recunoscută ca atare de un organ judecătoresc”. “Dacă o firmă nu poate să facă plățile pe
care ea le datorează, ea este falimentară. Creditorii acesteia (adică furnizorii de materiale neplăt iți, muncitorii neplătiți ,
proprietarii și deținătorii de obligațiuni) au dreptul să forțeze firma să -și vândă unele dintre activele ei sau chiar toate
pentru a -și plăti debitele.
Orice aprecieri pe marginea acestui subiect se pot aduce din două perspective diferite: perspectiva juridică și
perspectiva economică .

Reglementarea juri dică a falimentului într -o țară sau alta este dependentă de apar tenența ei la un anumit sistem de
drept:
* Sistemul de drept anglo -saxon (Anglia, SUA etc.), unde practica modernă arată că principial se vizează
protecția firmei aflată în dificultate la un moment dat, față de intențiile exprimate direct sau nu de creditori (se pleacă de
la premisa că firma în evoluția ei ciclică în viață poate traversa și momente de criză, nefiind reco mandată “forțarea” ei
prin lege de a dispare ca entitate socio -economică). În aceste țări regăsim acreditată ideea că fa limentul este doar un
moment în ciclul de viață al firmei și, deci, rămâne o soluție marginală specifică de activare a mecanismului economiei
de piață .
* Sistemul de drept latin (Franța, România, Italia, Portug alia, Spania, Belgia etc.), unde exigența legiuitorului în
reglementarea instituției falimentului prin legea scrisă diferă de la o țară la alta (inclusiv pre misele economice de la care
se pleacă). Oricum, în tratarea falimentului prin legea scri să (p arte complexă a sistemului juridic de ansamblu), credem
că trebuie să se plece de la premisa economică că societatea în ansamblul ei este interesată în existența firmei ca cen-
tru de stabilitate pe termen lung, chiar dacă afacerile ei evoluează ciclic și n u liniar ascen dent. Altfel spus, prin lege firma
trebuie protejată în cea mai mare măsură, atâta timp cât intențiile și dorințele/ obiectivele decidentului superior aflat în
vârful pi ramidei – vizăm acum Consiliul de Administrație, Comitetul director, ș eful CEO, alți re prezentanți din top
management – sunt și rămân oneste și se identifică cu opțiunea/ obiectivele salariaților, cu opțiunea altor grupuri de
interes și cu cea a societății în ansamblu.

Prin legea scrisă, în derularea procedurii de falime nt, se reglementează două momente/instituții distincte:
 moratoriu (când se dispune de către instanță o suspendare pe termen scurt a executării silite); n 1 2 3 4 5 Timp Creștere/dezvoltare

25 – concordat (când creditorii se pun de acord în renunțarea la cererile lor inițiale iar instanța
anulează procedura declanșată).

Putem spune că ambele instituții vizează protecția firmei aflată în dificultate și echivalează esenț ialmente cu
concesii speciale făcute firmei aflate în faza de declin a ciclului propriu în afaceri , urmând ca după redresare și pe
parcursul fazei de consolidare aceasta să -și onoreze toate obligațiile față de creditori. Totodată, suntem de părere că
analiza falimentului, atât perspectiva juridică a ambelor sisteme de drept cât și perspectiva econom ică, ar trebui să
trateze diferit cele două situații posibile:
 situațiile pe care le putem numi subiective de atingere a falimentului (exemple: fraude, situații de tipul
bancrutei etc.);
 situațiile pe care le putem numi obiective de atingere a falimentului (intențiile sunt o neste dar factorii
obiectivi împing firma spre faliment).

În economia românească instituția falimentului a fost reglementată prin Legea nr. 64/1995, prin aceasta
asigurându -se suficientă protecție firmei aflată în dificultate; după diverse completări/mo dificări, această instituție este
reglementată prin legea privind procedura insolvenței din anul 2006, act normativ ce este în general mai sever cu privire
la introducerea cererii creditorilor și gestionarea averii debitorului pe parcursul executării proce durii de faliment.2 În
prezent, în economia românească a rămas instituită procedura insolvenței , prin aceasta desemnându -se starea unui
debitor aflat în insuficiența fondurilor bănești pentru plata datoriilor exigibile, mai mari de 30 de zile de la scaden ță; ea
se aplică tuturor „actorilor” economici, persoane juridice sau fizice, oricare ar fi denumirea sub c are operează (societăți
comerciale, societăți cooperative, organizații cooperatiste, societăți agricole, grupuri de interes economic, alte persoane
juridice de drept privat).3

Din perspectivă economică , teoria falimentului se concentrează îndeosebi asupra situațiilor din cea de -a doua grupă,
respectiv situațiile în care conjunctura economică și condițiile de piață „împing” firma înspre zona faliment ului. În esență,
putem considera că top managementul unei firme se confruntă în mod curent cu două grupe de cauze majore ce pot
determina falimentul, anume:
– cauze ce derivă din înrăutățirea situației financiar -contabile pe parcursul a unu sau mai multe
exerciții financiare, în esență fiind vorba de costuri de operare mai mari decât veniturile obținute;
– cauze ce derivă din gestionarea prudentă sau nu a cash -flow-ului curent al companiei, ceea ce
înseamnă obligații de plată mai mari decât încasările curente (fluxul de plăți și încasări lunare).

Sintetizat grafic, cauzele ce pot determina apariția falimentului unei firme și ieșirea ei de pe pi ață se prezintă
astfel:

Figura 3.2 Cauzele ce pot determina apariția falimentului unei firme

Pentru situații de tipul invocat, teoria economică a analizat și în bună măsură a și reușit să ofere
instrumente/modele de estimare cât mai corectă a riscului de faliment al unei întreprinderi; între a stfel de modele
amintim Modelul Z, al profesorului Altman, Modelul Conan Holder, Metoda scorurilor aplicată de băncile comerciale etc.

2 Legea nr. 64/1995; Legea nr. 85/2006, www. cdep.ro
3 Legea nr. 85/2006, cu completarea prevederilor din Codul de procedură civilă, Codul comercial român din 1887,
Legea nr. 637/2002 privind raporturile de drept internațional privat în domeniul insolvenței etc. Cauze derivând din
situația economico –
financiară a firmei
Cauze ce țin de
gestionarea cash -flow-
ului + Starea de
faliment Radierea din
registrul comerțului
și ieșirea de piață

26
3.2 Denumiri și sintagme utilizate

Între diverse sintagme sub care întâlnim în economia mondială, în diverse țări, organizația de tip lucrativ
amintim următoarele: 4

1. No țiunea de firmă întâlnită îndeosebi în țările de drept anglo -saxon (SUA, Anglia etc.), prin aceasta
desemnând o afacere de dimensiuni medii sau mici localizată îndeosebi în domeniul serviciilor; din p erspectiva prezentei
lucrări utilizăm noțiunea de firmă ca una generică pentru întreprindere, companie, societate comercială sau alt tip de
„actor” economic.

2. Noțiunea de întreprindere , noțiune care este probabil între primele ce desemnează în economie acel tip de
organizație ce este constituită pe criteriu l profitului și care urmează să combine factorii de producție (munca, pământul și
capitalul – conform concepției de început în teoria economică) pe criterii de eficiență și profitabilitate. Într eprinderea se
întâlnește și în prezent în diverse țări, după c um statuează legislația în dreptul comercial , prin această sintagmă
desemnându -se îndeosebi firmele/organizațiile de afaceri din domeniul producției(în industria auto, petrochimie , minerit,
transporturi etc.); totuși, aceeași denumire generică o putem reg ăsi și în cadrul unor entități din domeniul serviciilor.
În limba engleză și/sau în țările ce aparțin de Common Law sintagma de enterprise definește o entitate capabilă
să răspundă la cerințele pieței prin inovare, deci o entitate care are anumite abilită ți, un anumit know -how acumulat în
timp; același context a consacrat și noțiunea de free enterprise, cu referire la o economie capitalistă funcțională, în care
primează libera inițiativă și este protejată proprietatea privată.
În limba română s -a impus a brevierea IMM -uri (Întreprinderi Mici și Mijlocii), deși legea în materie, respectiv
Codul comercial român de la 1887 consacră explicit sintagma de societăți comerciale ; în fond este vorba de aceeași
entitate socio -economică, anume „actorul” economic ce pr imează ca pondere și influență în economia națională;
echivalentul în limba engleză pentru IMM -uri este cel de small business și/sau SME( Small and Medium
Enterprises ).Conform legislației actuale, o companie/firmă românească intră în categoria IMM -urilor d acă are cifra de
afaceri sub 50 milioane Euro și valoarea activelor sub 43 milioane Euro, clasificarea pe tipuri fiin d dată de numărul de
salariați și cifra de afaceri:5
– microîntreprinderi , cele care au până la 9 salariați și realizează o cifră de afaceri de până la 2
milioane Euro;
– întreprinderi mici, cele care au între 10 și 49 de salariați și realizează o cifră de afaceri de până la 10
milioane Euro;
– întreprinderi mijlocii, cele care au între 50 și 249 salariați și realizează o cifră de afaceri de până la
50 milioane Euro.

3. Noțiunea de societate comercială este specifică îndeosebi țărilor de drept latin(România, Italia, Franța,
Belgia, Spania, Portugalia etc.) și presupune asocierea de persoane sau/și capitaluri pentru a forma o entitate
economică d e tip lucrativ.
Trebuie să mai amintim că în practică (ca și -n teorie, de altfel) se întâlnește frecvent categoria de societate mixtă .
Această noțiune acoperă două sensuri:
 de societate mixtă constituită cu capital particular și public (al statului), în pr oporții diferite;
 de societate mixtă cu participare străină de capital (când partenerii sunt din țări diferite).
În economia românească, conform Legii 31/1990, cu modificările ulterioare, s -au instituit cinci forme juridice de structuri
societare, fiecare prezentând avantaje/dezavantaje pentru orice întreprinzător lansat în afaceri:6
 societate în nume colectiv (SNC);
 societate în comandită simplă (SCS);
 societate în comandită pe acțiuni (SCA);
 societate pe acțiuni (SA);
 societate cu răspundere limitată (SRL ).

4. Noțiunea de companie (company ) desemnează acea entitate economică constituită prin asocierea de
capitaluri între două sau mai multe persoane fizice sau juridice; ea poate lua forma în conținut de societate pe acțiuni
sau societate cu răspundere limi tată etc. Important este să reținem că sub raport tehnic, o companie este o persoană

4 www.wikipedia.com
5 Legea nr. 346/2 004 cu modificările ulterioare; Săptămâna financiară, 6 februarie 2007
6 Legea nr. 31 privind societățile comerciale, ultimele modificări aduse prin O.U.G. nr. 82/2007; www. avocatnet.ro

27juridică , care are o identitate legală separată de cea a membrilor ce au înființat -o; scopul ei este o activitate comercială
de tip business .7

5. Noțiunea de corporație (corporation ) prin care înțelegem o firmă/companie de dimensiuni mai mari, acționând
în unul sau mai multe domenii de activitate; uzual ea activează nu numai pe piața internă a unei țăr i ci și pe diverse piețe
externe prin diverse forme de penetrare, de in ternaționalizare a afacerii; sub raport juridic, corporația ia forma unei
societăți pe acțiuni, cel mai adesea membri fiind alte persoane juridice/fizice. Apreciem că, prin a ntiteză cu alți „actori”
economici, corporația este definită de dimensiunea ei și de gradul ei de internaționalizare, inclusiv tendința de a opera
pe piața globală.

6. Noțiunea de holding company , ca tip aparte de societate comercială/companie care a acumulat în mod legal
un procent important din acțiunile altor companii, prin aceas ta controlând sau influențând activitatea curentă a firmelor
incluse în holding; în mod obișnuit, compania holding nu produce ea însăși bunuri sau servicii pe care să le vândă pe
piață, structura ei de management rezumându -se la controlul asupra participaț iilor financiare asupra firmelor din
holding .8 Exercitarea dreptului de influență prin pachetul de acțiuni deținut permite holding -ului să impună strategia și
politica comercială pentru firmele componente, mai ales pe chestiuni financiare și de comercializ are a produselor
realizate. În Anglia și SUA societățile controlate de holding se numesc „subsidiaries”. Principalele tipuri de holding
întâlnite în economia reală sunt holdingul industrial, holdingul financiar, holdingul bancar etc.
În conexiune directă c u holding company în literatura de management se vehiculează frecvent sintagme precum parent
company, personal holding company etc. ; unele dintre aceste noțiuni se explicitează în continuare.

7. Societatea mamă (parent company ) desemnează o firmă de tip holding înființată prin cumpărarea/preluarea
pachetelor majoritare de acțiuni de la alte companii mai mici; firma –mamă deține, în mod obișnuit, un pachet de acțiuni
suficient de mare pentru a impune board of directors în companiile din componența sa, pri n aceasta influențându -i
managementul strategic.

8. Societatea fiică (subsidiary ) are pachetul majoritar de acțiuni controlat de o companie strategică (mamă),
relația între cele două entități fiind predominant de natură financiară; în mod obișnuit, firm a fiică păstrează totuși un
„câmp” de manevră suficient de larg în managementul zilnic, putând concepe strategii proprii de resu rse umane, de
distribuție etc.

9. Compania transnațională (TNC – transnational company ) este organizată ca o societate pe acț iuni, de regulă
o companie mai mare de tip corporation , având sediul central într -o țară și un număr de filiale în străinătate; operează
îndeosebi în activități de export și conexe, în producție, IT, care necesită investiții directe în s trăinătate; mulți autori
consideră că sunt sinonime sintagmele de companie transnațională și companie multinațională , anumite diferențe între
ele fiind doar formale; există și opinia că o TNC rezultă ca o fuziune dintre două sau mai multe com panii din țări diferite,
ce deci d să constituie o nouă entitate.

10. Compania multinațională (MNC – multinational company ), societate pe acțiuni, de tip corporation , activează
în mai multe țări, realizează o pondere mare din cifra anuală de afaceri în străinătate și recurge la inves tiții directe
majore în străinătate; frecvent, proprietarii semnificativi ce controlează o MNC provin din țări diferite, ceea ce va induce
un caracter multicultural în managementul și viziunea acestei entități economice; distinctiv pentru acest tip de „act or”
economic este faptul că MNC gândește și acționează prin prisma postulatului că întreaga economie globală sau o
parte semnificativă a ei constituie însăși piața ei de referință.

11. Compania globală (global company ), societate pe acțiuni, de tip corporation , companie ce operează în
industrii/activități devenite globale, precum petrol, energie, telecomunicații, finanțe etc.; în fap t, o companie globală se va
regăsi sub forma unei TNC sau MNC în contextul în care gradul ei de internaționalizare este dus la extrem, respectiv
capitalul ei este multicultural, o pondere majoră din cifra de afaceri provine din străinătate etc.
Diverși analiști, precum Peter Drucker, Alvin Toffler, Kenichi Ohmae sugerează faptul că granițele n aționale ale
afacerilor din lu mea întreagă au dispărut, iar entitățile de tip MNC sau TNC, ce realizează uneori cifre de afaceri d e 50-
100 miliarde USD au reușit să „acapareze” puteri mai mari decât reveneau statului tradițional. Sub i nfluența procesului
de globalizare, proces generat de factori politic și tehnici în egală măsură, „actorii” economice de diverse tipuri sunt

7 www.wikipedia.com
8 www.wikipedia.com

28obligați să gândească global, să își reducă costurile de operare și să recurgă la soluții impuse de revoluția cunoașterii,
soluții precum networking -ul , clusterele ș i e-business .

12. Firma de tip joint venture este o societate comercială, de tip companie, care sub raport juridic se constituie
ca societate pe acțiuni, societate cu răspundere limitată sau partnership ; esențial pentru această entitate este faptul că
partenerii avansează capitalul social ca un capital de risc , cel mai adesea capitalul provenind din țări diferite. În mod tipic
afacerile joint venture le vom regăsi în industria petrolului și a gazelor naturale, unde circa ¾ din astfel de asocieri au un
caracter internațional, în cadrul cărora partenerii își propun să partajeze echitabil riscurile și m anagementul noii entități
create.
Evident, aspectele invocate până acum cu privire la diverse noțiuni/sintagme folosite pentru a desem na
entitățile econom ice un doar un caracter orientativ; în raport de specificul dreptului comercial dintr -o țară sau alta,
constatăm că legiuitorul s -a străduit să consacre prin legea în materie forme cât mai flexibile de organizare a proprietății
la nivel microeconomic , prin aceasta favorizând antreprenoriatul și managementul aplicat în diverse contexte culturale.

Exemplificativ, întrucât situația din țările de drept latin (Franța, Italia, Belgia, Portugalia etc. ) este în bună măsură
comparabilă cu cea din România, amintim în continuare principalele forme de structurare a proprietății în țările de drept
anglo -saxon, în speță SUA și Anglia:
a. În SUA , formele juridice de organizare ale proprietății sunt următoarele (Haitani, 1986; Samuelson, 1995)
 Sole Proprietorship (firma cu asociat unic, de tip familial) care se caracterizează prin: formalități minore de
înființare, orice sumă de bani drept capital, veniturile sunt integral ale proprietarului, răspunder ea este nelimitată etc.,
este o formă juridică de tip unincorporated .
 Partnership (asociația sau parteneriatul dintre două sau mai multe persoane) este practic o “societate
comercială” formată de două sau mai multe persoane, dintre care cel puțin una este asociat principal , care răspunde
nelimitat pentru datoriile angajate de so cietate; uzual, partnership -ul este de tip limited (Ltd). Caracteristicile de bază ale
acestei forme juridice sunt un cost/capital scăzut la înființare, răspunderea nelimitată pentru unii parteneri, capitalul
divizat în acțiuni sau “părți sociale” etc.
 The Corporation (corporația), este forma juridică de bază în economia SUA și se caracterizează prin
următoarele aspecte: procedură mai complexă de înființare, capitalul divizat în acțiuni, răspunderea limitată a
proprietarilor la valoarea fondurilor subscrise , existența mai lungă în timp, recurgerea la un management profesionalizat,
transferul permanent de acțiuni între diverse grupuri de persoane etc. Comparativ cu legislația româ nească, corporația
este comparabilă ca trăsături cu societatea pe acțiuni (SA). A cest „actor” economic se constituie de către investitori
individuali, alături de participarea unor persoane juridice de tipul fondurilor financiare, alte ins tituții, inclusiv statul;
membrii proprietari pot desemna anual board -ul de conducere și CEO( Chief Executive Officer ).
 Joint -Stock Company este comparabilă ca trăsături cu forma de corporation , dar diferă de aceasta în primul
rând prin faptul că aportul de capital se aduce sub forma unor “pachete de acțiuni”, asocierea având un caracter anonim;
în cazu l acestei entități, se separă încă de la constituire proprietatea de managementul aplicat ( ownership and
management ).

b. În Anglia formele juridice de constituire a proprietății sunt comparabile cu cele din SUA, însă sunt necesare
unele distincții prealabile
 Public Limited Companies , care oferă acțiunile spre vânzare publică, deci au un caracter deschis și pot fi cu capital de
stat, particular sau mixte; se constituie prin asocierea a cel puțin două persoane; în acest caz le gea reglementează
expres aportul în natură, minimul de capital vărsat la subscriere, alegerea administratorilor, documentele contabil e etc.;
această formă juridică de companie adaugă sigla PLC sau Plc la denumire.
 Private Companies , care nu oferă acțiunile spre vânzare publică, nu le t ransferă și au un caracter închis ; adaugă la
denumire Limited sau Ltd atunci când sunt cu răspundere limitată; în acest caz acțiunile sale nu se cotează la bursă, nu
se fac subscripții publice, sunt restricții mai mici privind aportul de capital, relațiile cu administratorii, documentele
contabile etc.
Conform Legii societăților comerciale din Regatul Unit al Marii Britanii ( Companies Act , 1985), cele cinci tipuri de
societăți comerciale sunt:
 public company limited by shares , care este o societate publică pe acțiuni cu răspundere limitată, similară
cu SA din dreptul comercial românesc și cu corporation din dreptul comercial american; ea adaugă la denumire Plc sau
Inc. , după caz.
 private company limited by shares , este o societate privată pe acțiuni cu ră spundere limitată, ce
corespunde aproximativ cu SRL din România; totuși, ea se apropie și de caracteristicile unei fundați i/asociații, după caz.

29 private unlimited company having a share capital , este o societate privată cu capital social și răspundere
nelimitată, formă ce prezintă unele trăsături comparabile cu SNC din dreptul nostru comercial (PUCHSC) .
 private unlimited company not having a share capital , este o societate privată fără capital social și având
răspundere nelimitată, formă de asemenea simi lară cu SNC din România (PUCNHSC); ea se apropie, ca trăsături, de o
fundație/asociație, după caz.
 private company limited by guarantee and without share capital , este o societate privată fără capital social
și cu răspundere limitată la o garanție, formă juridică inexistentă în legislația noastră sau în dreptul comercial american,
fiind vorba, mai degrabă de o asociație/fundație, după caz.
Drept concluzii la cele arătate, rezultă că există unele diferențe formale între maniera de consacrare prin
legislați a dintr -o țară sau alta a celor cinci forme de structuri societare. Totuși, în conținut este posibilă o comparație între
țări a formelor de structuri societare legiferate în dreptul comercial, ceea ce înseamnă , în fapt, o comparație a formelor
juridice de constituire a proprietății (comparație la care ne oprim la finele următorului paragraf); o comparați e de acest tip
întâlnim în Wikipedia, Types of Companies .

3.3 Situația din România. Definirea societăților comerciale

În definirea și problematica societ ăților comerciale, ca entitate specifică, s -au formulat în timp opinii diferite;
aceste opinii au evoluat, s -au completat plecând de la doctrina juridică și aplicarea în practică. În esență, natura
contractuală bazată pe asocierea liberă a membrilor societ ăților comerciale se păstrează încă din anii 1700 -1800 î.e.n. și
până în prezent. Imaginea completă a ceea ce numim astăzi “societatea comercială”, apare ca o comple tare a
elementelor menționate (natura contractuală și asocierea liberă) cu elemente noi pri vind:
 săvârșirea unor acte de comerț, ca obiect de activitate;
 realizarea de beneficii în urma asocierii (dividende);
 aducerea de către asociați a unui aport în bani sau bunuri;
 – completarea naturii contractuale și comerciale printr -o natură de tip ins tituțional;
 funcționarea acestei structuri socio -economice într -un cadru stabilit de lege.

Față de conceptul de “întreprindere”, cel de “societate comercială” are o sferă mai largă de include re și, în plus,
forme mai diverse de structurare în economia re ală. Prin urmare, credem că noțiunea de societate comercială definește
o entitate de natură contractuală specifică, constituită în limita legii, prin voința și cu aportul asociaților pentru a
desfășura acte de comerț din care să obțină profit .
Treptat, în economia românească societățile comerciale au devenit „actorii” economici principali, comparativ cu
alte forme de structurare a proprietății la nivel microeconomic; statutul privilegiat al acestui ti p de firmă s -a consolidat pe
măsură ce a crescut ponder ea sectorului particular în realizarea GDP -ului anual; totodată rolul invocat derivă din
următoarele funcții sau atribute ce revin societăților comerciale:
 funcția de organizare a unei structuri proprii (organe de conducere, de control, sucursale, filiale etc.), care
urmează să combine factorii de producție pe criterii de eficiență;
 funcția de antrenare a unui management specific (organigrama societăților comerciale, puterea de dec izie a
diferitelor nivele ierarhice, control riguros din partea asociaților, autoritatea conferită factorilor de decizie,
contractul de management etc.);
 funcția de concentrare a capitalului, atât la constituire cât și pe parcursul funcționării (lansarea de acțiuni și
obligațiuni);
 funcția de reevaluare a activelor fixe și circula nte, în condiții de inflație, pentru stabilirea prețului de piață al
firmei etc. (cel puțin pentru societățile de capitaluri);
 funcția de garantare a drepturilor pe care le au creditorii, prin însuși capitalul social al societă ții;
 funcția de potențare a i ntereselor asociaților, prin nelimitarea dividendelor, ceea ce contribuie la activarea
mediului concurențial;
 funcția lucrativă (realizarea de profit), care generează mediu concurențial și constituie un obiecti v de bază al
oricărei afaceri.

În calitate d e persoană juridică (subiect de drept), societățile comerciale intră în raporturi juridice cu alte
subiecte de drept, pentru a exercita drepturi și a -și asuma obligații în nume propriu; pentru a deveni subiect de drept și a
angaja raporturi juridice, o soc ietate comercială trebuie să îndeplinească următoarele condiții:
 să dispună de o structură și o organizare de sine stătătoare (organe de conducere, de control, mod d e
organizare etc.);
 să dispună de un patrimoniu propriu (capitalul social total, inițial și cel realizat ulterior);

30 să adopte o denumire, prin statut sau actul de constituire;
 să dispună de un sediu (cel central înscris în statut, care determină și naționalitatea, la care se adaugă
sucursale, filiale etc.);
 să beneficieze de o naționalitate (pri n care se raportează la un sistem de drept).

Clasificarea societăților comerciale, implicit formele de funcționare sub care se regăsesc în economia reală, se
poate face după mai multe criterii: obiectul de activitate, întinderea răspunderii, modul de împ ărțire a capitalului între
asociați etc. Cel mai important criteriu de clasificare considerăm a fi natura asocierii, după care întâlnim:
– societăți de persoane;
– societăți de capitaluri.

Pe baza acestui criteriu (corelat cu întinderea răspunderii, mo dul de împărțire a capitalului între asociați,
calitatea de a emite sau nu titluri de valoare) delimităm cele cinci forme principale de existență a societăților comerciale
în economia mondială, în momentul de față:
o societatea în nume colectiv (SNC);
o societ atea în comandită simplă (SCS);
o societatea în comandită pe acțiuni(SCA);
o societatea pe acțiuni(SA);
o societatea cu răspundere limitată (SRL).

Primele două tipuri sunt societăți de persoane (în care elementul personal primează), următoarele do uă sunt
socie tăți de capitaluri (în care primează capitalul adus ca aport), iar societatea cu răspundere limitată are o poziție
intermediară, preluând din avantajele statuate de ambele structuri societare. Sintetizat grafic, poz iția societăților
comerciale una față de cealaltă, așa cum stabilește legislația română, se prezintă astfel:

Figura 3.3. Poziția societăților comerciale

Putem sintetiza principalele elemente caracteristice ce diferențiază cele cinci forme de societăți c omerciale ce
se găsesc, în prezent, în economia românească:
 Societățile în nume colectiv (SNC) sunt societăți de persoane, în care predomină elementul personal și mai
puțin valoarea capitalului adus ca aport; se caracterizează prin aceea că obligațiile sociale pe car e și le asum ă
societatea se garantează cu patrimoniul social și cu răspunderea nelimitată și solidară a tuturor as ociaților. În
principiu, societatea este administrată de către toți asociații, organul suprem de decizie fiind dat de “ansamblul
asociaților” (deși neregl ementat expres de lege acest “organ” poate fi prevăzut în statut), iar părțile sociale ale
asociaților nu circulă ca titluri de valoare. De obicei, acest tip de societate comercială are dimen siuni și putere
economică reduse, dar are continuitate în timp; în economia românească, societățile în nume colectiv s -au
constituit prin aport de capital particular în unele domenii (servicii, comerț, mica industrie etc.) și dețin circa
2,7% din numărul total al societăților comerciale înregistrate până în prezent.
 Societățile în comandită simplă (SCS) sunt societăți de persoane, în care predomină elementul personal ca și
în cazul societăților în nume colectiv; se caracterizează esențial prin reunirea a două categorii di ferite de
Preia din avantajele/facilitățile ce revin
societăților de persoane și societăților de
capitaluri; dețin circa 90% din total
înmatriculări în Registrul Comerțului. SNC
SCS Societăți de
persoane Societăți de
capitaluri SCA
SA
SRL

31asociați: comanditații și comanditarii . Obligațiile sociale pe care le angajează societatea se garantează cu
patrimoniul social dar cu răspunderea diferită a asociaților:
 comanditații răspund nelimitat și solidar, deoarece ei organizează și conduc societatea, gestionează
și administrează afac erile curente, sunt factorul de management al firmei;
 comanditarii răspund numai în limita aportului adus, deoarece nu se amestecă în administrarea
societății, nu sunt cunoscuți de terți etc.

Administrarea societății în comandită simplă se face numai de asociații comanditați, nefiind admisă
numirea unor administratori din afară (ca în cazul societăților în nume colectiv) și cu atât mai puțin administrarea de
către comanditari; părțile sociale ale asociaților nu circulă ca titluri de valoare; legea lim itează la minim 2 numărul
asociaților și mărimea capitalului la minim 200 RON, dar acest tip de societate este mai puțin extins față de celelalte
forme societare (circa 0,13% în luna iunie 2007).

 Societățile în comandită pe acțiuni (SCA) se constituie ca societăți de capitaluri și nu de persoane și sunt
similare cu societățile în comandită simplă, cu diferența că aportul asociaților se divide în acțiun i; acestea sunt,
în bună măsură, comparabile și cu societățile pe acțiuni (SA). În acest caz, legea sta bilește că numărul
acționarilor nu poate fi mai mic de 2 iar valoarea capitalului social subscris mai mică de 25.000 Eu ro; capitalul
social se divide în acțiuni, valoarea nominală a unei acțiuni fiind de minim 2,5 RON. Acest tip de s ocietate este
puțin re prezentat în țările dezvoltate, inclusiv în România ( 6 societăți în luna iunie a anului 2007). În c eea ce
privește circulația acțiunilor, funcționarea, dizolvarea, lichidarea – situația este comparativă cu societatea pe
acțiuni.9
 Societățile pe acțiuni (S A) sunt societăți de capitaluri și se caracterizează prin aceea că obligațiile sociale se
garantează cu patrimoniul social, acționarii fiind obligați numai la vărsarea sumelor subscrise pent ru acțiuni. În
acest caz, răspunderea asociaților este limitată la valoarea capitalului subscris; această formă de societate are
, în mod uzual, un caracter anonim , în sensul că nu se cunosc proprietarii, deoarece acțiunile – atât cele
nominative cât și cele la purtător – sunt negociabile și se transmit de la o persoană la alta. Conform legislației în
vigoare, valoarea minimă a unei acțiuni este de 2,5 RON, valoarea minimă a capitalului social 25.00 0 Euro,
pentru înființarea acestei entități fiind nevoie de mini 2 asociați. Fiecare acțiune dă dreptul la u n vot în adunar ea
generală a acționarilor, ca organ suprem de decizie, și la o cotă parte din profit, numită dividend . Pentru nevoi
de finanțare curentă, societățile pe acțiuni pot emite obligațiuni care sunt în esență titluri de credit ce urmează a
fi răscumpărate ulter ior de societate, contra unei dobânzi sau unui comision.

O altă caracteristică a acestui tip de societate comercială este dată de tendința de preluare a cont rolului de unii
acționari sau de către unul în detrimentul majorității acționarilor, prin achiziț ionarea de pachete de acțiuni (din
momentul deținerii a 51% din acțiuni controlul este total). Această tendință specifică face ca în co ndițiile extinderii
acestei forme societare într -o economie să se armonizeze interesul particular cu controlul public, ce l puțin într -o
anumită măsură, deși în timp controlul din partea micilor acționari se diluează (Haitani, 1986; Lips ey, 1990;
Samuelson, 1995). Date fiind implicațiile acestei forme societare în plan economico -social, principiile de organizare,
funcționare și răspundere sunt stabilite de lege, statutul și contractul de societate completând doar aceste pri ncipii;
între diverse instituții/forme de management ale SA, legea impune consiliul de administrație, consil iul de
supraveghere, cenzorii, auditorii etc. . Această situație este valabilă pentru România, dar și pentru țările occidentale
și cele aflate în tranziție. “Sunt autori care, pe bună dreptate, înscriu societățile anonime între marile invenții ale
omenirii și apreciază că capitalismul modern nu s -ar fi dezvoltat fără ele”.

În România, societățile pe acțiuni dețin 2,6 % din totalul numărului de înmatriculări de societăți c omerciale, dar
puterea lor economică este considerabilă față de celelalte forme juridice de societăți comerciale.

 Societățile cu ră spunde limitată (SRL) reprezintă o formă intermediară între societățile de persoane și cele de
capitaluri și se bazează pe principiile de constituire, organizare, funcționare și răspundere a celo r două forme
societare. În țara noastră, conform legii , se p ot constitui societăți de acest tip de maximum 50 de asociați și cu
capital minim de 200 RON, divizat în părți sociale de minimum 10 RON; se caracterizează prin aceea c ă
obligațiile sociale sunt garantate cu patrimoniul social al societății, iar asociații răspund numai în limita părților
sociale ce le revin. Fiecare parte socială dă dreptul la un vot în adunarea generală a asociaților, deci

9 Legea nr. 31 privind societă țile comerciale, ultimele modificări aduse prin O.U.G. nr. 82/2007; dintr -un total de circa
1204223 societăți comerciale înregistrate, aproximativ 2596 sunt SCA.

32funcționează ca o acțiune . Societatea cu răspundere limitată este gestionată curent de unul sau mai mulți
administrato ri, asociați sau nu la societate; acest tip de societate nu poate emite obligațiuni , iar părțile sociale
sunt negociabile și se transmit, în principiu, numai între asociați. În prezent, în România, acest t ip de societate
comercială deține ponderea absolut ă în totalul înscrierilor de societăți la Registrul Comerțului (circa 94, 48%),
ceea ce face ca SRL să fi devenit o prezență extrem de familiară în viața cotidiană.

Anticipând analiza comparativă între poziția societăților comerciale, față de a altor „ac tori” economici din
economia românească, trebuie să ținem seama că, alături de structurile societare, în România funcțio nează alte trei
tipuri distincte de firme: asociațiile familiale și persoanele fizice autorizate să desfășoare activ ități lucrative (AF+ PF),
regiile autonome (RA) și organizațiile cooperatiste (OC).10 Pentru societățile comerciale, organizațiile cooperatiste și
asociațiile familiale se poate face o comparație, pe forme juridice, cu situația din SUA și Anglia, care a fost invocată
anterior; o astfel de comparație se sugerează grafic de către noi în tabel nr. 1

Tabel nr. 3.1. – Situația comparativă a formelor juridice ale proprietății (firme) între România și SUA – Anglia
ROMÂNIA SUA ANGLIA
AF + PF
SOLE
– PROPRIETORSHIPS – SOLE TRADE RS
– PARTNERSHIPS
SOCIETĂȚI
C OMERCIALE SNC PUCHSC + PUCNHSC
SRL
SCS
SCA – PARTNERSHIPS – PARTNERSHIPS
SRL

– PRIVATE COMPANY
LIMITED BY
SHARES

SA
– CORPORATIONS
– JOINT -STOCK
COMPANIES – PLC BY SHARES
RA + OC

Evident că, în cazul unei astfel de comparații pe forme juridice de firme – ca aceea din figura 3.3. –
“suprapunerea” completă nu este posibilă între două sau mai multe forme de societăți comerciale din două sau mai
multe țări; în analiza noastră am avut în vedere doar trăsăt urile principale ce definesc un tip sau altul de societate
comercială; spre exemplu, forma juridică de SRL din legea română suportă anumite comparații dacă fir ma are un asociat
unic și alte comparații dacă este înființată de zece sau douăzeci de asociați.

3.4. Poziția societăților comerciale în sistemul economic românesc

Este oportun să amintim că în economia românească, la momentul actual, alături de societățile comerc iale,
funcționează alte trei categorii distincte de „actori” economici, anume:
– asoc iațiile familiale și persoanele fizice autorizate să desfășoare activități lucrative (AF+PF), ce
constituie un tip de firmă individuală , de mică dimensiune, având o contabilitate simplificată etc. ;
– regiile autonome (RA), ce sunt constituite numai cu capit al de stat, în domenii de interes public la
nivel central/local, care funcționează ca un tip de întreprindere adaptată la principiile economiei
concurențiale;
– organizațiile cooperatiste (OC), ce sunt constituite numai cu capital particular, având o tradiți e de
peste un secol, în domenii precum serviciile și mica producție; chiar atunci când iau o formă
societară, aceste organizații se administrează pe principiul „o persoană, un vot”.
În sinteză, pentru perioada decembrie 1990 -iunie 2007, situația înmatricu lărilor pe categorii de „actori”
economici la Registrul Comerțului se prezintă în tabelul ce urmează; totuși, simpla comparație a num ărului de
înmatriculări pe forme juridice, cât și a „actorilor” economici ce funcționează, oferă doar o idee g enerală despr e
poziția/puterea structurilor societare în economia romînească, (tabel nr.3.2.).

Tabel nr.3.2

10 Evaluarea comparativă și explicarea diferențelor de esență între cele trei categorii de fir me se regăsește la începutul
paragrafului următor.

33Categorii de
comercianți pe
forme de
organizare Număr
înmatriculări Pondere în
totalul
societăților
comerciale Pondere în
totalul
comercianților Nr. radieri „Actori”
economici
în
funcțiune
PF+AF 420101 – 25,75 110.000 310101
SOCIETĂȚI
COMERCIALE
TOTAL:
– SRL
– SA
– SNC
– SCS
– SCA

1204223
1137860
32135
32655
1567
6

100
94,48
2,66
2,71
0,13
–

73,83
69,76
1,97
2,00
0,09
–

384.213

820.010
RA 1342 – 0,08 12 1330
OC 5397 – 0,33 197 5200
TOTAL 1631063 100 494422 1136641

În măsura în care ne punem problema determinării locului și implicit a rolului ce revin societăților comerciale,
comparativ cu celelalte tre i structuri organizatorice la nivel microeconomic (RA; OC; AF+PF), trebuie să ținem seama de
activele controlate, de contribuția lor la PIB, de numărul de salariați ce activează în diverse fi rme etc.; ajungem astfel la
o analiză relativ mai complexă și c are depășește obiectivul lucrării de față. În ambele cazuri, poziția derivă nu atât din
numărul societăților comerciale în total agenți economici, cât din corelarea unor indicatori cum ar fi:
o valoarea capitalului social subscris și vărsat la data înființ ării pentru ansamblul societăților comerciale;
o valoarea unor active acumulate, ce revin societăților comerciale;
o valoarea bunurilor și serviciilor realizate de aceste firme pe principalele sectoare economice;
o numărul de salariați ce revin structurilor soci etare, din total populație activă ocupată;
o condițiile de profitabilitate în care activează aceste structuri socio -economice;
o structura și formele de societăți comerciale care predomină, implicit sistemul de management
antrenat;
o contribuția acestor agenți e conomici în PIB, ca pondere deținută față de regiile autonome și alte
categorii de firme non -societare etc.

Apreciem că regiile autonome dețin o pondere notabilă în economia românească, prin valoarea activelor
controlate, numărul de salariați ce lucrează în aceste instituții și contribuția lor anuală în PIB; într -o evaluare ce ține
seama de mai mulți indicatori cumulați, estimăm poziția acestor actori economici la circa 10 -12% din total economie.
Urmare a aspectelor invocate până acum, putem formula o ser ie de concluzii sintetice cu privire la poziția structurilor
societare în economia românească:

(a) dacă se are în vedere doar PIB ca indicator macroeconomic, atunci evaluarea comparativă arată următo arele:
o primul loc revine societăților comerciale (de st at, particulare și mixte) care contribuie cu circa 70%;
o pe locul doi se situează regiile autonome cu circa 12% contribuție;
o diferența de 15% este acoperită de agricultură, organizații cooperatiste, asociații familiale etc.
Putem concluziona că, abordate gl obal, societățile comerciale dețin în prezent circa 2/3 din sistemul economic
românesc, iar potențial pot să -și amplifice această poziție în viitor.

(b) dacă luăm în calcul un număr mai mare de indicatori analitici (capital social, salariați, ponderi pe sectoare etc.)
atunci se păstrează concluzia privind importanța și rolul aferent societăților comerciale, respectiv aceste a controlează
circa 2/3 din economia românească iar, în perspectivă, vor controla până la 3/4 din economia românea scă.
Pentru a materi aliza poziția estimată de către noi ca fiind aferentă societăților comerciale, considerăm că factori i de
decizie/managerii de la nivelul acestora trebuie să vizeze o serie de alternative strategice precum
 implementarea unui nou tip de management și conduce rea curentă prin intermediul managerilor specializați;
 apropierea de piață (client) deoarece, după cum afirmă Drucker, “scopul oricărei afaceri este acela de a
crea un client ”11.

11P. F. Drucker – The Practice of Management , Heinemann Business Paperbacks, Oxford, 1955,

34 modernizarea aparatului productiv, importul de tehnică/tehnologie, inclusiv im portul de cunoștințe generale
și de management etc.;
 redefinirea accentului pus pe resursele umane, pregătirea și motivarea salariaților, întrucât salari ații sunt cei
care exploatează/procesează cunoașterea ca un tip distinct de resursă etc.
În concluzie, putem spune că structurile societare în România dețin și vor deține o poziție privilegiată atât ca
număr de „actori” economici, cât și ca putere/influență în economia reală, comparativ cu alte tipuri de firme; acest lucru
se sugerează grafic în diagramele ce urmează:(figura nr. 3.4.)

După numărul de „actori” economici După puterea/influența deținută în economia
funcționali reală
600000200000
SC
Alți "actori"(AF,
PF, RA, OC)
75%25%
SC
Alți "actori"(AF,
PF, RA, OC)

Figura 3.4. Repartizare acto rilor economici în funcție de numărul si influnșa deținută în economie
3.5. Economia cunoașterii
Sub raport istoric, din cele mai vechi timpuri, puterea și bogăția erau asociate cu active materiale , cu diverse
resurse fizice (capital, aur, domenii, infras tructură etc); revoluția industrială de la finele secolului XVII s -a bazat pe forța
aburului, munca fizică a salariaților și capitalul bănesc; ea a pus bazele unor schimbări fără prece dent în istoria
umanității, generând noi „revoluții” și o economie „spas modică”, după cum spune Toffler.
În perioada actuală se discută tot mai insistent de o revoluție a cunoașterii sau o revoluție informațională, ca o
trecere insesizabilă de la o economie bazată pe resurse materiale la o economie bazată pe cunoștințe ; în centrul acestei
revoluții informaționale se localizează Internetul și rețelele de computere, cu toate implicațiile s ocio-economice induse de
această componentă tehnică; acest ultim tip de economie s -a impus sub sintagma economia cunoașterii .

Figura 3.5 reprezentarea sintetică a evoluției firmei în contextul dezvoltării economice

Sintetic, ținând seama și de „valurile” progresului predicționate de Toffler, putem considera succes iunea a trei
revoluții distincte, localizate în două tipur i diferite de economie:
„Adevăratul impact al revoluției informaționale, spune Drucker, abia începe să de facă simțit”; însă nu
informațiile sau computerul se află la originea acestei revoluții, ci fenomenul Internetului și come rțul electronic, care a Revoluția
industrială Revoluția
informatică Revoluția
cunoașterii
17 decenii 3 decenii 2 decenii
ECONOMIA CLASICĂ ECONOMIA
CUNOAȘTERII
FIRMA CLASICĂ FIRMA BAZATĂ
PE CUNOȘTINȚE 1776 1950 1980 2000

35devenit mijlocul principal de distribuție a mărfurilor, locurilor de muncă și managerilor; acest fenom en modifică profund
economiile, piețele, structurile industriale, distribuția bunurilor, comportamentul consumatorilor, categoriile de valori și
piața munci i.

În cadrul economiei cunoașterii, denumită adesea și economie bazată pe cunoștințe, firma sau întreprinderea
de succes – pentru a rămâne și a prospera în afaceri – este nevoită să reconsidere rolul acordat cunoștințelor și
managementul aplicat; ea va opera în continuare cu anumite active materiale/tangibile, cu o anumită infrastructură, însă
valoarea de piață a firmei este determinată tot mai semnificativ de activele ei intangibile, de stoc ul de cunoștințe
acumulat, de capacitatea intelectuală a salari aților ei, de capacitatea de a procura cunoștințe, de capacitatea de a
fabrica și vinde cunoștințe . Proprietatea și capitalismul tradițional, spune Toffler, se transformă în prezent în „ceva nou și
straniu”; din ce în ce mai mult, alături de aspectele fiz ice ce definesc proprietatea și îi dau valoare, aspectele intangibile
pe care le atașăm proprietății se multiplică rapid și permanent.
Pentru a activa cu succes în acest nou tip de economie, firma și salariații ce o compun trebuie să învețe
permanent , să se raporteze explicit la diverse dezvoltări teoretice și să accepte schimbarea ca o conduită firească în
managementul aplicat zilnic.
Între caracteristicile ce definesc economia cunoașterii amintim câteva:
o Valoarea de piață a unei firme/întreprinderi est e dată predominant de activele ei intangibile și mai puțin de
componenta ei materială, respectiv valoarea firmei este dată de cunoștințele, ideile și informațiil e pe care le dețin
salariații din organizație; salariații devin principalul activ al firmei, întrucât numai ei pot să procure și să proceseze
cunoștințele; conform unui studiu despre economia SUA și valoarea contabilă a firmelor din această ț ară, rezultă că în
anii 70 activele tangibile/contabile dețineau circa 95% în valoarea de piață a firmelor, iar în prezent acest procent a
scăzut la 25%; ideea invocată se sugerează grafic astfel:

o

Figura 3.6 Reprezentarea sintetică a valorii de piață a fiemelor

o Distanța geografică între piețe, companii, sucursale, filiale, cât și între ofertan ți și consumatori, s -a
„comprimat” în termeni relativi și a devenit mai puțin relevantă în strategiile de afaceri, amplasar ea unor fabrici,
deschiderea unor reprezentanțe etc.; motivația principală este dată de Internet și rețelele de compu tere întrucât, s pune
Drucker, e-business reprezintă pentru Revoluția Informațională ceea ce a însemnat calea ferată pentru Revoluția
Industrială. Așadar, astăzi, chiar pentru un mic comerciant sau o mică firmă de consultanță financiară, „există o singură
economie și o si ngură piață”; explicit spus, toate firmele trebuie să devină competitive la nivel global, indiferent dacă
produc sau vând pe o piață locală sau regională, remarcă același autor.
o Îndeosebi în ramurile de vârf, crește numărul anual de inovații/invenții iar perioada de realizare și difuzare a
unei inovații se reduce permanent; spre exemplu, realizarea și difuzarea extinsă a unor invenții cun oscute a necesitat
circa 10 decenii pentru exploatarea motorului cu aburi, 4 decenii pentru electricitate, 3 decenii pe ntru computere și 5 ani
pentru Internet.12 Oricare ar fi obiectul de activitate sau dimensiunea unei firme, componenta de R D (Research and
Development ) trebuie să rămână în atenția top -managementului, iar procesul de inovare să constituie o caracteristică a
culturii organizaționale.

12 O. Nicolescu, I. Plumb ș.a. coordonatori – Abordări moderne în managementul și economia organizației , volumul I –
Management general al organizației , Editura Economică, 2003 Anii 70 VALOAREA DE PIAȚĂ A FIRMELOR
95 %
active contabile
VALOAREA DE PIAȚĂ A FIRMELOR
25 %
active contabile 75 %
active intangibile
Anii 05 5 %
active intangibile

36o Salariații devin treptat activul cel mai valoros al unei organizații sau țări, iar competiția între firme se rezumă
la competiția între grupuri de indivizi cu o anumită calificare, cunoștințe, capacitate de învățare, inovare, mo tivare de a
lucra în organizație, loialitate etc, astăzi cea mai mare parte din valoarea unei companii constă în mintea angajaților ei.
o Analiștii estimează că așa -numitul knowledge worker (salariatul ce procesează cunoștințe), asociat
economiei cunoașter ii, necesită patru tipuri de abilități, anume:
 exploatarea propriei sale baze de cunoștințe acumulată prin educație și experiență;
 combinarea și procesarea informațiilor/cunoștințelor, inclusiv prin apelul la IT, pentru a produce
noi cunoștințe, mai comple xe;
 acumularea de noi cunoștințe și partajarea acestora cu alți salariați;
 învățarea continuă din experiența proprie și cu ajutorul bazelor de date oferite de rețelele de
computere.

o Creșterea economică la nivel de firmă și economie națională se bazează di n ce în ce mai semnificativ pe
construcții de tip rețea (networking ), top managementul acceptând că este reciproc favorabil partajarea cunoștințelor,
exploatarea lor în comun etc; firmele de succes se organizează în rețele simple sau rețele holonice ceea c e le conferă
un pas avans în competiția globală. Altfel spus, competiția dură din lumea afacerilor nu exclude coo perarea pe aceeași
piață, sub rezerva ca să rezulte un avantaj pentru clienții comuni; în măsura în care favorizează re ducerea costurilor,
aproape orice formulă de colaborare/strategie devine astăzi admisibilă.
o Cumpărătorii dobândesc o putere mai mare de influență asupra vânzătorilor, întrucât dispun de inform ații din
surse multiple, pot analiza comparativ mai rapid; ei se unesc în diverse asocia ții, alte tipuri de instituții menite a le proteja
interesele și care direct, cât și prin intermediul mass -media, exercită o presiune permanentă asupra producătorilor.
Produsele și serviciile devin mai personalizate chiar atunci când se fabrică/oferă în se rii mari (de exemplu, clientul își
poate selecta și comanda un anume tip de automobil); un produs/serviciu devine disponibil pretutinde ni iar afacerile de
tip e-business se extind exponențial.

3.6. Modelul PESTLE

În prealabil stabilirii strategiei și mis iunii organizației de afaceri, este oportun ca decidentul să recurgă la
evaluarea condițiilor din mediul extern în care este localizată firma, inclusiv a condițiilor de pe piața de referință, pentru a
identifica restricțiile/oportunitățile pe care le induc e acest mediu, respectiv punctele forte/slabe ale firmei față de
competitorii ei. O formă simplificată a unei evaluări de acest tip asupra mediului extern este dată de utilizarea analizei
SWOT, instrument extrem de utilizat în diverse contexte din evoluția firmei pe piață. Conform concepției sistemice
asupra firmei, ea constituie un sistem deschis ce interacționează permanent cu elemente din mediul e i extern;
companiile „trăiesc” într -un anumit spațiu denumit generic „mediu extern” în care trebuie să suprav iețuiască; unii autori
discută de mediu direct (clienții, furnizorii, concurenții, statul) și mediu general (economia națională, mediul tehnologic,
social, politic și internațional).

Huczynski și Buchanan afirmă că organizațiile de afaceri nu acționează î n vid, ele sunt localizate într -o anumită
țară, regiune, ramură economică, mediu social -politic etc.; deci, ele sunt implicate într -un flux permanent de relații
curente cu furnizorii, clienții și alte entități, precum acționarii, sindicatele, administrați a de stat etc. Așadar, decidentul
din cadrul firmei trebuie să intuiască modificările viitoare din mediul extern, să le cuantifice pe cele prezente și să le
interpreteze pe cele trecute; o metodă prin care se poate face o astfel de evaluare este analiza di agnostic , caracterizată
de Verboncu și Popa ca fiind o metodă de analiză ce prefațează elaborarea strategiei, prin punctele forte, punctele slabe
și recomandările pe care le face managementului în legătură cu mediul extern și șansele firmei de a supraviețu i pe piața
pe care activează13.

Conform cu Huczynski și Buchanan, anumite cunoștințe/informații cu privire la mediul extern al firme i pot să fie
obținute prin recurgerea la Modelul PESTLE , ca un instrument de scanare a mediului extern și de ide ntificare a factorilor
principali cu influență asupra evoluției viitoare a firmei; este vorba de identificarea factorilor politici, ec onomici, sociali,
tehnologici, legali și ecologici care afectează organizația (în engleză: Political, Economic, Social, Technological , Legal,
Ecological ). Figura ce urmează include variabilele care influențează compania în ansamblul său, respectiv fact orii
grupași după Modelul PESTLE; totuși, simpla informare asupra condițiilor de mediu nu este suficient ă, fiind necesară
analiza, sint eză și în final la elaborarea de decizii în domeniul general al afacerii(se enunță misiunea organiza ției și se
schițează strategiile majore ce vor fi avute în vedere).

13 Verboncu, I., Popa, I. – Diagnosticarea firmei – teorie și aplicație , Editura Tehnică, București, 2001,

37

Figura nr .3.7 – Factorii PESTLE care influenț ează organizația

CAPITOLUL 4
PUTERE, CONFLICT ȘI NEGOCIERE

4.1. Organizația – spațiu de manifestare a unor interese diferite

Omul se naște cu instincte de auto -apărare și manifestă, în mod firesc, tendința de a -și atinge propriile interese.

Organizația , fiind spațiul de manifestare a mai multor indivizi este, prin urmare, și locul unde se întâlnesc
interese diferite/divergente.
Această diversitate de interese generează, totodată, o diversitate de modalități de realizare a lor – negocieri,
formare de coa liții, jocuri de influență etc. – dar și o stare de tensiune care constituie potențial de conflict.
Chiar din perspectivă individuală, interesele pot fi divergente și generatoare de tensiuni. Astfel, fiecare individ
are cel puțin trei categorii de interese : -politica guvernamentală
-război
-terorism
-„grupuri de interes”
-politica sindicală Politic
-modele de creștere
economică
-comportamentul
competitorilor
-comportamentul
furnizorilor
-cursul de schimb
-fiscalitate
Economic
-demografie
– valori sociale
-mobilitatea salariaților
-nivelul de instruire
-modele de consum Social
-grad de
informatizare
-produse/facilități noi
-comerțul electronic
– inovații în
transporturi
– materiale noi
Tehnologic
-legislația specifică
-armonizarea legislației cu cea
a UE
– dreptul
internațional
-acordurile comerciale
internaționale
– drepturile omului
Legal -protecția mediului
-reducerea emisiilor toxice
– reglementări vizând anum ite
tehnici (ex. modificarea
genetică a alimentelor)
-prevenirea hazardelor
-noxe poluante
Ecologic
ORGANIZAȚIA DE
AFACERI
Interese: ansamblu complex de predispoziții care se referă la țeluri, valori, dorințe, așteptări și alte orientări și
tendințe, c are îl determină pe un individ să se comporte diferit de ceilalți.

38 interese legate de realizarea sarcinilor organizaționale;
 aspirații privind realizarea unei cariere;
 interese legate de valorile personale și stilul de viață(interese exterioare organizației).
Desigur, aceste tipuri de interese pot fi complementare (exem plu: prin realizarea sarcinilor organizaționale, se
creează premisele construirii unei cariere), dar, de multe ori, ele sunt divergente și generatoare d e tensiune (exemplu:
eforturile depuse pentru realizarea unei cariere consumă timp, ceea ce vine în cont radicție cu dorința individului de a sta
mai mult împreună cu familia, grupul de prieteni etc.). Fiind membru al unei organizații, individul încearcă să găsească
un echilibru între aceste trei categorii de interese (figura 4.1). Cea mai mare parte a timpul ui, însă, acest echilibru este
incert și se modifică aproape continuu.

Figura 4.1. Categorii de interese ale omului organizațional

Divergența de interese și tensiunile se manifestă, cu atât mai mult, pe planurile individ -grup, indiv id-organizație,
grup-organizație; putem vorbi, deci, despre divergență și tensiune între interesele individuale și intere sele colective.
Atunci când cele două categorii de interese converg, când indivizii conștientizează faptul că intere sele individuale po t fi
realizate prin cooperare activă și creativă pentru realizarea intereselor colective, sunt create con dițiile pentru ceea ce se
numește eficiență organizațională. Rolul principal în realizarea acestui echilibru al intereselor în organizație revine
manag ementului.
În organizație, indivizii și grupurile de indivizi pendulează, în permanență, între interesele propr ii și interesele
mutuale. Pentru a le determina orientarea spre realizarea intereselor colective, managementul trebui e să folosească,
deopotrivă (figura 4.2):
– tactici de influențare;
– metode de exercitare a puterii;
– strategii de gestionare a conflictelor;
– negocierea integrativă.
Climat de competiție Climat de deschidere,
distructivă și suspici une cooperare și încredere

Figura 4.2. Pendularea între interesele prop rii și interesele mutuale necesită acțiuni manageriale

Interese privind
sarcinile
organizației

Interese legate
de viața
personală
Interese
legate
de
carieră
Interese
proprii Membrii
organizației
 indivizi
 grupuri Mutualitatea
interese lor
(eficacitate
organizațională) Tactici
politice Tactici de influențare

Exercitarea puterii
Managementul conflictelor
Negocierea integrativă

39 Tactici de influențare în organizație

O mare parte din interacțiunile interpersonale se bazează pe încercările celor angrenați în aceste r elații de a -i
influența pe ceilalți, în vederea atingerii un or scopuri. În exercitarea acestei influențe sociale în organizație, cele mai
utilizate tactici sunt următoarele 1:
 Consultarea: antrenarea membrilor organizației în procesul decizional;
 Persuasiunea rațională: încercarea de a -i convinge pe ceilalți prin a pelare la rațiune, logică, fapte;
 Atracția : încercarea de a genera entuziasmul celor din jur trezind în aceștia emoții, idealuri;
 Lauda: obținerea unor avantaje ca urmare a exprimării admirației față de ținta procesului de influențare;
 Coalițiile : atr agerea de parteneri în efortul de a influența ținta;
 Presiunea : utilizarea intimidării și amenințărilor;
 Susținerea “de sus” : încercarea de influențare prin invocarea susținerii din partea unor superiori ierarhici;
 Schimbul : promisiuni, explicite sau implicite, cu privire la acordarea unor favoruri viitoare, în schimbul
obținerii altora.

Rezultatele tacticilor de influențare pot îmbrăca una din următoarele forme:
 Angajament – cei asupra cărora s -a exercitat influența devin entuziaști și manifestă iniț iativă în realizarea
sarcinilor;
 Conformare – ținta procesului de influențare se conformează cerinței, dar sunt necesare impulsionări,
supraveghere etc., pentru a asigura realizarea sarcinilor;
 Rezistență – persoanele asupra cărora s -a exercitat influenț ă opun rezistență în realizarea sarcinilor.
Firesc, rezultatul cel mai bun îl constituie angajamentul , deoarece se poate miza pe motivația intrinsecă a celor
supuși procesului de influențare și pe un nivel ridicat al performanțelor în îndeplinirea sarcinil or. De cele mai multe ori,
însă, managerii trebuie să se mulțumească doar cu conformarea celor din grupul condus, ceea ce presu pune
exercitarea, în permanență, a controlului asupra modului în care sunt realizate obiectivele. Reziste nța constituie, evident,
un eșec al procesului de influențare.
Studiile efectuate de mai mulți cercetători au evidențiat faptul că cele mai adecvate tactici de inf luențare, pentru
obținerea angajamentului salariaților în realizarea sarcinilor, sunt consultarea, persuasiunea rațio nală și formarea de
coaliții2. De asemenea, probabilitatea de obținere a angajamentului membrilor organizației este mare atunci c ând
tacticile de influențare se bazează pe o relație de prietenie între cei antrenați în procesul de influențare.

4.2. Puterea în organizație

Concept

Procesul de influențare socială este strâns legat de cel de exercitare a puterii; în general, cel ca re influențează
o țintă umană exercită asupra acesteia o formă de putere.
Pentru înțelegerea noțiunii de putere este importantă d elimitarea acesteia de termenii apropiați ca sens, cu
care, uneori, este confundată: influență, autoritate.

 Putere și influență : influența presupune eforturi pentru afectarea indirectă a deciziilor organizaționale;
exercitarea puterii are în vedere afect area directă a deciziilor, acțiunilor
indivizilor și grupurilor de indivizi;
 Putere și autoritate : autoritatea este forma pe care o îmbracă puterea, atunci când este recunoscută
oficial în organizație ( puterea instituționalizată , cum o denumea Parsons4).
Din definiția puterii, se desprinde o trăsătură esențială a acesteia: caracterul ei relațional . Într -adevăr,
exprimând capacitatea unui individ/grup de a acționa asupra altui individ/grup, puterea este relația dintre acești
indivizi/grupuri. Departe de a f i un atribut exclusiv al unei persoane sau al unui grup, puterea se negociază, se cucerește
și se construiește în relație cu ceilalți.
Relația de putere se definește pe trei coordonate: Puterea: capacitatea unui individ sau grup de indivizi de a acționa asupra altora și de a afecta fun cționa rea și
rezultatele unei organizații, influențând luarea unei decizii, utilizarea unor mijloace sau îndeplin irea unor sarcini 3.

40 Dependența. În orice relație de putere există un mecanism simetric pu tere-dependență: dacă A are
putere asupra lui B, aceasta înseamnă că B depinde de A, are nevoie de A pentru a -și atinge un scop.
 Reciprocitatea. Puterea nu este apanajul unei singure persoane (unui singur grup) într -o relație, ea este
exercitată de către a mbele părți (chiar dacă inegal).

Așadar, cel care primește ordine, în mod obișnuit, exercită o anumită presiune asupra celui care dă ordinele, iar
presiunea este cu atât mai mare, cu cât obiectivul de îndeplinit este mai important.
 Dezechilibrul . Deși ex istă reciprocitate în exercitarea puterii, în general, presiunea exercitată de superiorul
ierarhic este mai mare, datorită unor cauze cum ar fi:
– statutul său ierarhic;
– informațiile deținute;
– sistemul său de relații etc.
În concluzie, putem spune 5 (figura 4.3):
– puterea lui A asupra lui B este egală cu dependența lui B față de A;
– dacă A este superiorul ierarhic al lui B, relația de putere dintre ei este duală (A exercită putere
asupra lui B, B exercită putere asupra lui A), dar inegală (A, datorită statutulu i său ierarhic, are
mai multă putere decât B, deci B este mai “dependent” decât A).

A exercită putere
asupra lui B…. … în funcție de măsura în care B
este dependent de A în
realizarea scopurilor sale

B exercită putere
asupra lui A …în funcție de posibilitatea
lui B de a refuza sau de a realiza
mai mult sau mai puțin bine ceea
ce i-a cerut A.

Figura 4 .3. Putere, dependență, reciprocitate

Formele puterii în organizație

Potrivit lui French și Raven 6, puterea are cinci surse principale în mediul organizațional: legitimitatea,
recompen sarea, coerciția, referința și expertiza. Corespunzător acestor surse, putem distinge următoarele fo rme pe care
le îmbracă puterea:
 Puterea legitimă constituie capacitatea unei persoane/unui grup, de a influența altă persoană/grup, în
virtutea poziției ocu pate în organizație. Acest tip de putere este, așadar, strâns legat de autoritatea și
poziția ierarhică a persoanei, așa cum sunt ele stabilite prin organigramă. Membrii organizației se supun
puterii legitime în virtutea regulilor ierarhice și a proceduril or instituite. Pentru ca exercitarea puterii legitime
să fie eficace, este necesar ca cei asupra cărora se exercită să fie de acord -–cel puțin formal – cu acest
proces.
 Puterea de recompensare constă în capacitatea unui individ de a acorda recompense celo r care au
obținut rezultate deosebite în activitatea desfășurată. Aceste recompense pot îmbrăca forme diferite :
creșteri de salariu, promovări, timp liber, echipamente performante etc. Puterea de recompensare der ivă
din puterea legitimă și, în același timp , o consolidează pe aceasta din urmă.
 Puterea de coerciție exprimă capacitatea unui individ de a -i penaliza pe membrii organizației care nu au
obținut rezultatele așteptate în activitatea desfășurată. Ca și puterea de recompensare, cea de coer ciție
poate f i exercitată, în organizație, numai de către cei învestiți cu autoritatea necesară și autoritatea pe care
o consolidează. Coerciția poate îmbrăca diferite forme: retrogradări, penalizări salariale, refuzul de a
promova o persoană, un control strict asupra activității celui care este ținta exercitării puterii de coerciție
etc. A
B A
B

41Deși este deseori prezentă în viața organizațională, puterea de coerciție a constituit obiectul a
numeroase critici, datorită fenomenelor negative asociate exercitării ei: frustrare, d eteriorarea climatului de
muncă, demotivarea etc.
 Puterea de expertiză constă în influența exercitată de un individ asupra membrilor unui grup/organizație,
ca urmare a faptului că acestuia îi sunt recunoscute competențe esențiale pentru grup/organizație (t ehnice,
strategice, relaționale etc.). Acest tip de putere poate fi atestat prin diplome, titluri etc., dar important este
ca ea să fie relevantă pentru și recunoscută de cei asupra cărora se exercită.
 Puterea de referință constituie capacitatea unui ind ivid de a -i influența pe cei din jur, ca urmare a
calităților lui personale, care îl transformă într -un ideal pentru cei asupra cărora se exercită puterea.
Persoanele înzestrate cu asemenea putere – persoanele carismatice – influențează profund viața celo r din
jur, ele putând să -i determine pe aceștia din urmă să -și schimbe modul de exprimare, comportamentul,
chiar modul de a se îmbrăca. Spre deosebire de puterea legitimă, puterea de recompensare și cea de
coerciție, puterea de referință poate fi exercita tă de oricare membru al grupului/organizației, indiferent de
poziția lui ierarhică. Nu este mai puțin adevărat însă faptul că, de cele mai multe ori, astfel de i ndivizi
înzestrați cu carismă ajung lideri, iar capacitatea lor de a -i mobiliza pe cei din jur este extraordinară.

Alături de cele cinci tipuri de putere menționate de French și Raven, Shimon Dolan și colaboratorii săi
menționează puterea de informare 7.
 Puterea de informare constă în capacitatea unui individ de a avea acces la informații precise și
privilegiate. Altfel spus, persoana care are acces la informații de care alții au nevoie deține o pu tere de
informare. Acest tip de putere se deosebește de puterea de expertiză, deoarece nu se sprijină pe
cunoștințe legate de un savoir -faire (cazul inf ormaticianului de excepție), ci doar pe privilegiul de a avea
acces la anumite informații.
Spre deosebire de puterea de expertiză, puterea de informare are, de obicei, caracter efemer.

Strategii de obținere și exercitare a puterii
Pornind de la premisa că, în organizație, fiecare membru deține putere asupra celorlalți membri, M. Crozier și
E. Friedberg au demonstrat că putem analiza comportamentul fiecărui actor organizațional ca expresie a unei strategii
raționale care vizează utilizarea cât mai eficace a puterii sale pentru maximizarea câștigurilor 8 .
Fiecare membru al organizației își negociază participarea astfel încât să obțină mai multe avantaje, încercând,
totodată, să -și manipuleze partenerii și organizația în ansamblu.
Bineînțeles, la nivelul or ganizației, strategiile de putere elaborate de membrii ei nu pot fi implementate decât
între limitele și constrângerile impuse de necesitatea de supraviețuire a organismului social numit organizație; aceste
limite sunt traduse în reguli de funcționare, for male și informale, pe care cei doi autori le consideră reguli ale unor jocuri
organizaționale de putere. În viziunea lor, funcționarea organizației este deci rezultatul unei seri i de jocuri articulate în tre
ele, la care participă diferiți actori organizați onali și ale căror reguli, formale și informale, definind posibilitățile de câștig și
pierdere, delimitează un evantai de strategii posibile.
Rosabeth Moss Kanter, în urma studierii jocurilor de putere în mai multe organizații mari, identific ă două
catego rii de strategii pentru obținerea și exercitarea puterii 9:

 Strategii centrate pe activitățile care trebuie întreprinse
Potrivit autoarei, cei care urmăresc o poziție dominantă în exercitarea puterii trebuie să se orient eze spre
activități cu caracter exc epțional, activități vizibile și relevante.

 Activități neobișnuite
Obținerea unor rezultate foarte bune în exercitarea unei munci de rutină nu conferă executantului st atutul unui
deținător al puterii. Dimpotrivă, orientarea spre activități neobișnuite , care implică asumarea de riscuri, afirmarea unor
caracteristici individuale deosebite, îi asigură celui care are succes în astfel de activități, stat utul unui erou și obținer ea
unei puteri – legitime, de expertiză, de referință – pe care o poate exercita as upra celorlalți.

 Activități vizibile Exemplu : O echipă managerială nouă care implementează, cu succes, un program de reengineering într-o organizație
românească, se face remarcată datorită caracterului inedit al acestui program în spațiul economic rom ânesc.10.

42Orientarea spre activități cu caracter excepțional este necesară, dar nu suficientă în obținerea și exercitarea
puterii. Pentru a avea succes, cei care implementează o strategie de putere trebuie să devină cunosc uți, adică
activitățile pe care le întreprind să fie vizibile. Punerea în valoare a activităților realizate se poate face prin:
– redactarea unor note informative către șefi;
– popularizarea în ziarul organizației (sau cotidiene locale, regionale, naționale);
– fructificarea ocaziilor de a vorbi în public despre rezultatele obținute (la conferințe, congrese, vizi te de
afaceri etc.).

 Activități relevante
În sfârșit, desfășurarea unor activități deosebite și vizibile nu îl ajută pe cel care încearcă să o bțină putere, dacă
aceste activități nu sunt semnificative pentru membrii organizației, dacă nu oferă soluții la proble mele importante ale
firmei.

 Strategii centrate pe construirea unei rețele de relații

De multe ori, succesul strategiilor de cucerire și păstrare a puterii depinde de sistemul de relații cu oamenii
“potriviți”. R.M. Kanter grupează “oamenii potriviți” în 4 categorii: persoane influente din afara o rganizației, superiorii
ierarhici, colegii și subordonații.
 Persoanele influente din afara organizației . Cultivarea relațiilor cu persoane importante îi poate fi utilă
individului prin simpla reflectare a statutului acestor persoane influente. De asemenea, personalită țile pot
oferi sfaturi, informații utile, ba chiar pot interveni, susținându -și prietenul a tunci când acesta accede la un
post important, în care poate exercita putere.
 Superiorii ierarhici . Relațiile bune cu superiorii ierarhici constituie un atu important pentru cei care vor să
obțină și să exercite putere. În afara informațiilor importante la care au acces, șefii bine plasați pot oferi
sprijin în cazul unei promovări, protecție în situații speciale etc.
 Colegii. Întreținerea unor relații bune cu colegii, împărtășirea unor preocupări comune și urmărirea unor
interese complementare pot face din colegi aliați în acțiunile având drept obiectiv cucerirea puterii. De
asemenea, relațiile bune cu colegii permit schimbul de informații, obținerea de sfaturi utile, crear ea unui
front comun în fața diferitelor amenințări din interiorul sau exteriorul organ izației.
 Subordonații . Un manager, care vrea să -și extindă puterea și în afara departamentului condus, are tot
interesul să se sprijine pe o echipă unită, eficace, care îi permite să apere anumite proiecte, să s e opună
altora, să obțină anumite avantaje și astfel să câștige influență. Pentru a avea o astfel de echipă,
managerul trebuie să recunoască munca bine făcută a salariaților, să -i laude și să -i recompenseze
material. De asemenea, un astfel de șef trebuie să -și protejeze echipa de presiunile excesive ale mediului
– sarcini extrem de dificile sau sancțiuni injuste.

4.3. Împuternicirea (empowerment) sau descentralizarea puterii

“Împuternicirea presupune deplasarea procesului decizional spre cel mai de jos nivel ierarhic al org anizației,
acolo unde poate fi adoptată cea mai competentă decizie” spunea Steve Kerr, un pionier al empowerment -ului de la
General Electric 11 .
Esența împuternicirii este aceeași și astăzi: descentralizarea puterii. În accepțiunea contemporană, însă,
conceptul prezintă cel puțin două nuanțe:
 Împuternicirea presupune un mod de gândire de tip câștig -câștig : “cu cât cedezi mai multă putere, cu atât
mai multă deții”; puterea socială este nelimitată;
 Împuternicirea se realizează pas -cu-pas (fig. 4.4):
– pas 1: deținerea integrală a puterii d e către manager;
– pas 2: consultarea subordonaților în luarea deciziilor;
– pas 3: participarea subordonaților la luarea deciziilor;
– pas 4: delegarea autorității.

Exemplu : Un director care obține un premiu într -un valoros festival muzical poate trezi admirația colaboratorilor săi; premiul
nu îi sporește, însă, puterea în organizația în care lucrează și care se confruntă cu grave probleme financiare.

43

gradul
de
împuternicire

Dominare Co nsultare Participare Delegare

Figura 4.4. Împuternicirea se realizează pas cu pas

Așadar, putem considera împuternicirea un proces gradual de învățare continuă: angajații învață întâ i să-și
spună părerile (consultare), apoi iau parte la procesul decizional (participare) pentru ca, în final, să ia decizii, ca urmare
a faptului că au puterea să o facă – li s-a delegat autoritatea necesară.
Deși, teoretic, este ușor de înțeles care sunt pașii unui proces de împuternicire, în practică acesta este dificil de
implementat. W.A. Randolph afirma:
„E nevoie de mult curaj pentru a începe un proces de consultare, când ai de a face cu informații sen sibile. E
nevoie de hotărâre să structurezi procesul tocmai când oamenii vor mai mult ă libertate de acțiune. E nevoie de un
adevărat progres pentru a permite echipelor să preia procesul decizional și, mai ales, e nevoie de perseverență pentru a
duce la bun sfârșit întregul proces de împuternicire”12 .

În viziunea lui Randolph, un plan de împuternicire arată astfel:
1. Consultarea :
 împărtășirea informațiilor cu privire la performanțele organizației;
 sprijinirea angajaților în încercarea de înțelegere a modului cum se derulează afacerile în
organizație;
 consolidarea încrederii prin împărtă șirea unor informații “sensibile”;
 crearea unor posibilități de auto -monitorizare.
2. Dobândirea autonomiei prin intermediul structurii :
 crearea unei viziuni clare și definirea, în detaliu, a activităților;
 definirea obiectivelor și rolurilor, punând accen tul pe colaborare;
 stabilirea unor procese de autogestionare a performanțelor;
 antrenarea în luarea deciziilor.
3. Echipa devine propriul ei șef
 crearea posibilităților de antrenare pentru deprinderea unor aptitudini de conducere;
 încurajare și suport pentru schimbare;
 treptat, managerii cedează controlul asupra activității;
 desfășurarea activității fără leadership.

Mai trebuie precizat faptul că recurgerea la împuternicire se face atunci când este nevoie, unde este nevoie și
unde este posibil . Astfel, într -o organizație în care activitatea este înalt standardizată, sarcinile – de rutină, împuternicirea
nu își are rostul: angajații își exercită sarcinile fără să fie nevoiți să ia decizii. În schimb, o organizație care oferă se rvicii
adaptate, personalizate, ar e nevoie de personal cu grad înalt de împuternicire, capabil să ia decizii pentru a se adapta
Distribuirea
puterii:
Subordonațil
or li se
deleagă
autoritatea
de a lua
decizii Împărțirea
puterii:
managerul și
subordonații
adoptă
împreună
deciziile Influențare
reciprocă:
managerul își
consultă
subordonații
în legătură cu
deciziile pe
care urmează
să le adopte Putere
autoritară:
managerul
adoptă și
impune
deciziile

44cerințelor clienților (o agenție de publicitate, de exemplu). De asemenea, împuternicirea este super fluă, chiar
periculoasă, atunci când vizează angajați care nu vor să dețină puterea de a lua decizii. În sfârșit, atunci când puterea
acordată angajaților este excesivă, ea devine contraperformantă.

D.A. Whetten și K.S. Cameron au demonstrat că există un optim al nivelului de împuternicire, dincolo de care
puterea î ncredințată subordonaților afectează eficiența activității (fi gura 4 .5).

eficiență împuternicire

PERFORMANȚĂ

lipsă de abuz de
putere putere

ineficiență

inadec vată suficientă excesivă

PUTERE

Figura 4.5.
Relația putere -performanță

4.4. Conflictul în organizație

Conceptul de conflict

Cuvântul conflict își are originea în latin escul conflictus , care semnifică ciocnire, luptă, confruntare deschisă.
În accepțiunea contemporană, însă, noțiunea de conflict semnifică întâlnirea unor sentimente, valori sau
interese contrare, care se opun. În interacțiunea dintre două sau mai multe p ersoane, fiecare se prezintă cu bagajul său
de informații, diferite sau diferit procesate, de motive, interese, așteptări, convingeri, credințe, atitudini, valori, opțiu ni.
Când diferențele dintre oameni nu sunt acceptate, apare dezacordul, verbalizat sau nu; este prima formă de conflict
care, dacă nu este tratată corespunzător, conduce la conflicte deschise, uneori violente, cu tot cor tegiul lor de daune și
reparații costisitoare.
Așadar, într -o formulare simplă, conflictul este expresia pluralismului int ereselor, aspirațiilor, așteptărilor sau
opțiunilor divergente.
Ca să existe conflict, sunt necesare trei elemente:
 entitățile antagoniste (persoane, grupuri de persoane etc.);
 obiectul conflictului (diferendul în sine);
 o proximitate funcțională într -un sistem (un cuplu, o familie, o echipă de muncă, o organizație, o competiție
sportivă etc.); altfel spus, între părți trebuie să existe o relație (dacă locuitorii din Noua Guine e au o părere
diferită de a românilor în privința pedepsei cu moartea, nu are ni ci o importanță pe plan conflictual; riscul
declanșării unui conflict apare doar dacă locuitorii celor două țări stabilesc un contact).
În funcție de localizarea lor în spațiul social, conflictele se pot produce la orice nivel al organi zării sociale: de la
cel specific raporturilor interindividuale și intragrupale (între prieteni, soț -soție, între membrii unui compartiment
funcțional ș.a.m.d.), la nivel organizațional (între conducerea administrativă și specialiști, între sindicate și patronat, î ntre
salari ați și lideri sindicali etc.) sau la nivel macrosocial (între grupuri sau partide cu interese politi ce diferite sau între
grupuri și categorii sociale cu interese divergente, de genul celor dintre o confederație sindicală și guvern).
Conflictul de muncă , ca formă de manifestare a conflictului generat de cauze care își au originea în relațiile ce
se stabilesc între indivizi în procesul muncii, este, și el, o realitate obiectivă: organizația reun ește în grupuri de muncă

45oameni cu personalități, mentalități, e ducație, sisteme de valori și comportamente diferite; prin urmare, menținerea unei
armonii perfecte nu poate fi decât o iluzie.

Tipologia conflictelor în organizație

Literatura de specialitate abundă în criterii de clasificare a conflictelor. Numărul acestor criterii, gradul de
diversificare a tipurilor de conflicte sunt importante în măsura în care recunoașterea formelor de m anifestare a
conflictelor, identificarea cauzelor apariției lor permit managerului să aprecieze evoluția și cele mai adecvate mo dalități
de gestionare a lor.
Din perspectiva disciplinei Comportament organizațional considerăm că este utilă clasificarea după două
criterii:
– sfera de cuprindere a conflictului;
– efectele conflictului asupra participanților și asupra organizației, în ans amblu.

 După sfera de cuprindere a conflictului, distingem:
– Conflictul intrapersonal – este conflictul individului cu el însuși, generat de motivații, concepții, sentimente
sau exigențe contradictorii.

– Conflictul interpersonal – este conflictul care a pare între indivizi ale căror interese, obiective, sisteme de
valori, atitudini, comportamente, sunt divergente. În spațiul organizațional, conflictele interperso nale pot îmbrăca două
forme:
– conflict ierarhic – între șef și subordonați;
– conflict orizontal – între indivizi având același statut sau statuturi organizaționale asemănătoare.
Importanța depistării și gestionării conflictului de muncă interpersonal rezidă în efectele pe care acesta le are
asupra climatului de muncă. Astfel, starea de tensiune dintr e colegi se reflectă în performanțele activității acestora, dar și
în modificări comportamentale care îi afectează pe cei din jur. Cu atât mai mult, conflictul dintre șef și unul dintre
subordonați influențează comportamentul celor doi la locul de muncă, d ar și activitatea și performanțele întregului grup
pe care îl coordonează managerul implicat în dispută.
Atunci când indivizii, între care se declanșează un conflict interpersonal, sunt membrii aceluiași g rup, conflictul
se numește intragrup.
– Conflictul de muncă intragrup se naște, de obicei, în legătură cu modul de rezolvare a unor probleme, cu
modul de alocare a unor resurse în cadrul grupului etc.
– Conflictul intergrupuri – este conflictul care se naște între două sau mai multe grupuri între care apa r
divergențe.
Conflictele care se nasc între grupuri, într -o organizație, constituie obiectul de studiu preferat a numeroși
specialiști, datorită frecvenței mari cu care acestea se manifestă în viața organizațională și, mai ales, datorită efectelor
pe care le pot antrena. În cazul apariției de divergențe sau dispute între grupuri, se produce o multiplicar e a tensiunilor, a
energiilor negative existente la nivel interpersonal și, în aceste situații, mai mult decât oricând, este nevoie de abilitate a
manageril or pentru a orienta desfășurarea conflictului spre o soluționare constructivă.
Cele mai cunoscute conflicte intergrupuri sunt conflictele dintre serviciile, compartimentele unei o rganizații:
producție și comercial, financiar și resurse umane etc.
– Conflictu l colectiv de muncă este o formă particulară a conflictului intergrupuri, care se naște între două
entități distincte: patronatul/conducerea organizației și salariați, organizați sau nu în sindicate .
Noțiunea de conflict colectiv de muncă are o conotație juridică pronunțată. Astfel, dacă în categoria conflictului
de muncă interpersonal sau intergrupuri poate fi inclusă orice formă de stare tensională între indi vizi, chiar și latentă,
nemanifestă, pentru ca un conflict de muncă să fie considerat colectiv , este nevoie de o formă manifestă de disensiune.
Altfel spus, nu orice neînțelegere, disensiune sau opoziție între părți constituie un conflict colec tiv de muncă, în sensul
juridic al noțiunii. Conflictul colectiv apare numai în momentul în care una din păr ți, de regulă salariații, recurge la un
mijloc de presiune sau anunță cealaltă parte de existența unor nemulțumiri.
Un asemenea conflict este colectiv pentru că el privește nu doar două subiecte distincte, ci două colectivități
distincte: patronatul și sal ariații.
Legea 168/1999 privind soluționarea conflictelor de muncă reglementează toate conflictele care pot apărea
între salariați și organizație, inclusiv cele generate de încheierea, executarea, modificarea, suspe ndarea și încetarea
contractelor individu ale de muncă. Astfel, legiuitorul face distincție între conflictele de interese și conflictele de dreptu ri.
Conflictele de interese sunt, conform art.4 al legii, conflictele care au ca obiect stabilirea condițiilor de muncă
cu ocazia negocierii contractelo r colective de muncă și se referă la interesele cu caracter profesional, social sau
economic ale salariaților.

46Conflictele de drepturi , în conformitate cu art.5 al legii, au ca obiect exercitarea unor drepturi sau îndeplinirea
unor obligații decurgând din lege sau din acte normative, precum și din contractele colective sau individuale de muncă.
Așadar, noțiunea de conflict colectiv de muncă se referă la conflictele de interese și acea parte din conflictele
de drepturi cu privire la executarea sau încetarea aplicării contractelor colective de drepturi.

 După efectele conflictului asupra părților , distingem:
– Conflictul disfuncțional (distructiv) se manifestă ca tensiune negativă atât pentru indivizi, cât și pentru
grup, organizație. El face ca resursele per sonale și organizaționale să se consume în condiții de ostilitate.
În cazul unui asemenea tip de conflict, comunicarea dintre părți este anevoioasă, deficitară. Capaci tatea
fiecărei părți de a observa și de a răspunde intențiilor celeilalte fiind afectată, se apelează deseori la denaturarea
realității și la obținerea informațiilor pe căi nu tocmai ortodoxe, la lansarea de informații false, trucate. Orice mijloc es te
folosit pentru obținerea unor avantaje față de competitori (conform devizei “scopul scuză mi jloacele”!).
Obținerea unor avantaje competitive de către una din părți sau anticiparea unei astfel de situații, se soldează
cu o reacție similară din partea competitorului, conflictul transformându -se dintr -un antagonism într -o confruntare
fundamentală. C u cât conflictul avansează, iar mizele devin mai importante, cresc eforturile și investițiile în con flict, iar
șansele ajungerii la soluționare sunt tot mai reduse. Fiecare parte are tendința de expansiune și es caladare.
Evident, acest tip de conflict are efecte negative asupra realizării obiectivelor organizației și, deseori, pe
termen lung, și asupra indivizilor care au fost antrenați în confruntare sau ale căror obiective per sonale sunt strâns
legate de cele organizaționale.
– Conflictul funcțional sau ben efic apare ca o confruntare de idei între indivizi sau grupuri, cu posibile
soluții pentru creșterea performanțelor organizației. Cazul cel mai frecvent este oferit de persoane sau compartimente
care participă la realizarea unor obiective comune. Acestea p ot fi de acord cu obiectivele, dar se pot afla în conflict în
ceea ce privește modalitățile de realizare a lor.
Acest tip de conflict poate fi menținut la un nivel controlabil și permite rezolvarea problemelor la momentul
oportun, prin găsirea unei soluții acceptate de părțile implicate. Comunicarea dintre competitori este caracterizată de
încredere reciprocă, fiecare parte observă și răspunde la intențiile celeilalte. Cu cât conflictul a vansează, iar mizele devi n
mai importante, cu atât cresc eforturile și investițiile fiecărei părți, dar, spre deosebire de conflictul disfuncțional, șansele
de a ajunge la o soluție care să satisfacă ambele părți sunt tot mai mari.
Asemenea conflicte sunt extrem de numeroase și, în același timp, favorabile schimbării în orga nizație, ele
putând fi apreciate ca tensiuni creatoare și dinamizatoare ale energiilor individuale, pe de o parte , și, pe de altă parte, c a
factor de creștere a coeziunii, gradului de organizare și loialității grupului.
Dacă, din punct de vedere teoretic, delimitarea conflictului în funcțional (benefic) și disfuncțional (distructiv)
este perfect valabilă și foarte utilă, pe plan practic însă, o asemenea departajare este mult mai de licată.
Deseori, conflictul pozitiv și funcțional se poate transforma în nega tiv și disfuncțional. Din păcate însă, pentru
cei care monitorizează și încercă să controleze conflictul, momentul în care conflictul benefic se t ransformă într -unul
distructiv este deosebit de dificil (uneori imposibil) de anticipat, spre a fi prevenit. T ot la fel de adevărat este și faptul că,
un conflict, disfuncțional la începuturile lui, poate fi canalizat, printr -un management corespunzător, spre o rezolvare
constructivă. Punctul de cotitură, și într -un caz, și în celălalt, este influențat de factori cum ar fi: contextul, starea
emoțională a indivizilor, gradul de coeziune a grupului, toleranța la stres și la conflict, capacita tea de comunicare etc.

Cauzele conflictelor în organizație

Pentru gestionarea eficace a unui conflict, trebuie identifica te, în primul rând, cauzele care l -au generat.
Principalele surse de conflict într -o organizație sunt:
 Agresivitatea indivizilor. Persoana agresivă revarsă asupra celor din jur iritarea sa, încercând să -și
rezolve problemele interioare pe seama acestora. Pentru a răni, nu este neapărat necesar ca agresivitatea
să îmbrace forme violente. De exemplu, în organizație, agresivitatea se poate manifesta prin:
– aplicarea unor sancțiuni disproporționate în comparație cu greșeala comisă;
– diminuarea, după criterii a rbitrare, a unor avantaje sau favoruri etc.
Individul agresat se simte frustrat și, în consecință, va deveni el însuși agresiv.
 Percepțiile greșite . Erorile perceptuale, împiedicând aprecierea realistă a situațiilor, faptelor, pot perturba
relațiile în cad rul grupului și pot genera conflicte.
 Rolul și statutul . În interiorul unui grup, indivizii își asumă rolurile stabilite într -o manieră mai mult sau mai
puțin suplă. Totul depinde de personalitatea individului, de educație, de sistemul lui de valori, de propriile -i
așteptări, de motivație etc. Atunci când nu se ajunge la un compromis viabil între așteptările indiv idului și

47exigențele rolului se poate declanșa un conflict în interiorul rolului , un conflict de valori. Ilustrativ în acest
sens este cazul jand armului căruia, pentru apărarea instituțiilor statului, i se cere să folosească violența
împotriva unor manifestanți, în timp ce el este, în esență, un pacifist.
De asemenea, conflictele de roluri , adică asocierea sau atribuirea de roluri contradictorii fr agilizează
relațiile sociale.

 Insuficiența resurselor. În condițiile existenței resurselor, în cantitatea și calitatea necesară pentru
desfășurarea normală a activității, potențialul de conflict este redus. Când organizația obligă însă două
persoane sau d ouă compartimente să împartă o cantitate insuficientă de resurse, potențialul de conflict
crește. Este nevoie de o ierarhizare a priorităților, pentru a ști cine este îndreptățit să utilizez e resursa în
cazul unei cereri simultane.
 Ambiguitatea în stabilir ea responsabilităților. Atunci când responsabilitățile nu sunt atribuite clar, precis,
persoanelor și compartimentelor, asistăm deseori la situații în care fiecare încearcă să scape de
responsabilitate, imputând -o celorlalți.
 Rivalitățile între specialiști și manageri. Șefii au tendința de a considera că, indiferent ce problemă s -ar
ivi în compartimentele pe care le coordonează, pot să o rezolve mai bine decât orice specialist, ei
beneficiind de o foarte bună cunoaștere a colaboratorilor și a activității ac estora, pe care o coordonează.
Specialiștii, la rândul lor, consideră că “șefii trebuie să coordoneze”, de problemele specifice une i
anumite activități fiind necesar să se ocupe cei care au cea mai bună calificare, cele mai bune cuno ștințe
de specialitate.

Trebuie menționat însă și faptul că aceste rivalități între manageri și specialiștii din compartimen tele
funcționale pot fi adesea pozitive si generatoare de progres, cu condiția ca top -managementul să sesizeze
momentul în care competiția dintre manageri și profesioniști degenerează într -un conflict disfuncțional.

 Interdependența în realizarea sarcinilor. Atunci când indivizi sau grupuri de indivizi depind unii de alții în
îndeplinirea sarcinilor, se creează potențial de conflict: o persoană nu -și poate atinge obiectivele până
când ceilalți nu -și realizează propriile sarcini.
 Relațiile de putere. Atâta vreme cât relațiile de putere, stabilite prin organigramă, sunt acceptate mutual,
nu există riscul de conflict între deținătorul puterii și cel (cei) asupr a cărora ea este exercitată. Dacă însă
actorii refuză să respecte regulile jocului, cooperarea se transformă în competiție și chiar în conf lict.

În același timp, trebuie remarcat că două dintre formele de putere, coerciția și recompensa, conțin
conflict ul în germene, atunci când subordonații nu le recunosc ca tehnici de management. Astfel, indivizii
din ce în ce mai calificați și mai stăpâni pe cunoștințele lor nu mai acceptă aceste forme tradițion ale de
putere. Practica pedepselor și recompenselor, în a fara faptului că poate conduce la o “infantilizare” a
personalului, nu mai are, în organizațiile moderne, decât efecte slabe asupra performanțelor angajaț ilor.
Sistemul de recompense și pedepse generează efecte perverse, deteriorând, deseori, climatul de
muncă și conducând la conflicte. Dacă un șef recompensează un subordonat în detrimentul altora, el
generează frustrare. Studii numeroase demonstrează faptul că, atunci când salariații sunt recompensa ți
individual pentru contribuția lor, în interiorul grupu lui se instalează competiția și scade coeziunea. De cele
mai multe ori, performanța globală a grupului scade. Dimpotrivă, atunci când grupul, în întregul său , este
recompensat, membrii acestuia sunt stimulați să -și concentreze eforturile, să coopereze pent ru atingerea
scopurilor de grup.
Pe de altă parte, atunci când puterea de referință și cea de expertiză nu sunt recunoscute de
către subordonați, aceștia considerându -și șeful incompetent, conflictul este inevitabil. Și sunt destul de
frecvente cazurile câ nd persoane incompetente sunt numite în posturi de răspundere, prin decizii de ordin
“politic”. Fără îndoială că acestea, la cea mai mică greșeală, se vor confrunta, în conflicte deschi se, cu
colaboratorii, care nu vor suporta nici să preia sarcinile supli mentare de muncă și nici nu vor accepta
ordine din partea unor incompetenți.

 Comunicarea deficitară. În identificarea comunicării, ca sursă de conflicte, deosebit de relevantă este
distincția pe care reprezentanții școlii sistemice o fac între comunicarea digitală și comunicarea analogică
13.

48Pentru a comunica, pentru a se înțelege cu semenii atunci când desemnează obiecte, ființe, stări,
omul utilizează semne și sunete (cuvinte). Altfel spus, în comunicare, ființele umane folosesc un cod bine
determinat. Semnalele care alcătuiesc acest cod, sub forma sa verbală sau scrisă, sunt numite, de către
reprezentanții teoriei sistemice, semnale digitale . În afara semnalelor digitale, omul emite și altă categorie
de semnale, numite analogice , semnale care reprezintă , practic, comunicarea nonverbală (gesturi, posturi,
etc).
Transformarea, “traducerea” nivelului analogic al comunicării în digital dă naștere unor “alunecări” de
sens, unor neînțelegeri care se pot afla la rădăcina unor stări tensionale și, mai departe, a unor conflicte.
Într-adevăr, în viața profesională, traversată în permanență de semne, atribuim tot felul de semnificații
posturilor și actelor partenerilor noștri. Aceste semnificații pot să nu coincidă cu intențiile lor reale,
generând neînțelegeri; și dacă partenerii se află deja într -o stare încordată, faptele și gesturile sunt, cel mai
adesea, interpretate negativ.
De altfel, deformări de sens pot apărea nu numai la transformarea semnalelor analogice în semnale
digitale, ci chiar în interiorul nivelul ui digital. De exemplu, cuvântul “comunist” va avea o semnificație
diferită pentru un fost activist al Partidului Comunist, comparativ cu un fost deținut politic: prim ului, noțiunea
îi va desemna o orânduire bazată pe egalitatea indivizilor, dispariția cla selor sociale etc. sau, poate,
avantaje materiale și morale pentru sine, o viață fără griji, în timp ce pentru fostul deținut polit ic, cuvântul
va fi sinonim cu privațiunile, tortura, închisoare etc. Așadar, fiecare individ atribuie sens și con otație fiecă rui
cuvânt, în funcție de sistemul lui de interpretare. Iar sistemul de interpretare este constituit pe baza
experienței de viață, educației, valorilor etc. ale individului.
În sfârșit, se pune și problema cadrului de referință. Ne înțelegem între noi nu n umai pentru că
vorbim aceeași limbă, ci și pentru că, într -o organizație sau într -o echipă, împărtășim aceleași valori. Dacă,
la un moment dat, ajungem să nu fim de acord în privința unor valori importante, la nivel individual sau de
grup, nu mai vorbim ac elași limbaj, iar această neînțelegere ne situează în pragul conflictului.

4.6. Managementul conflictului

Pentru a exercita un management eficace al conflictelor cu care se confruntă, un manager trebuie să identifice,
mai întâi, tipul de conflict, în funcție de efectele acestuia asupra celor implicați.
Dacă identifică un conflict de tip funcțional, constructiv, managerul se orientează spre o gestionare a acestuia
menită să stimuleze manifestarea energiilor creatoare ale părților antrenate în conflict.
Atunci când conflictul se dovedește a fi unul de tip disfuncțional , managerul trebuie să fie preocupat de o
orientare spre reducerea efectelor distructive ale conflictului.

4.6.1. Stimularea conflictelor de tip constructiv
Literatura de specialitate recomandă d ouă tehnici pentru a fi utilizate atunci când managerul se orientează spre
stimularea unui conflict funcțional14:
– “avocatul diavolului”;
– metoda dialectică.
 Avocatul diavolului este o tehnică preluată din practica tradițională a Bisericii Romano -Catolice.
Astfel, atunci când, în Colegiul Cardinalilor, se punea problema canonizării unei persoane, era esen țial ca acea
persoană să aibă un trecut imaculat. În consecință, cineva își asuma rolul “avocatului diavolului”, formulând toate
obiecțiile posibile în legă tură cu persoana propusă pentru canonizare. Dacă la obiecțiile formulate erau găsite răspunsuri
acceptabile de către Colegiu, canonizarea putea fi realizată.
Potrivit acestei practici, avocatul diavolului în organizația contemporană este cel care își asumă rolul de critic.
Prin obiecțiile pe care le formulează, el încearcă să stimuleze gândirea critică, imaginația celor p e care “îi atacă”. Se
generează astfel o dispută de idei, constructivă, în care părțile care se confruntă ajung să își dez volte abilitățil e analitice
și comunicaționale 15.
Această tehnică este, cel mai adesea, folosită în procesele decizionale de grup, pentru a combate fe nomenul
de gândire de grup (a se vedea și capitolul al X -lea – Procesul decizional ).
 Metoda dialectică. Rădăcinile aces tei metode se află în școala dialectică de filozofie din Grecia
antică. Platon și urmașii lui încercau să “ajungă la adevăr” explorând opinii contradictorii (numite “teze” și “antiteze”). Î n
accepțiunea contemporană, metoda dialectică presupune desfășurare a unei dezbateri prin dezvoltarea unor puncte de
vedere diferite/opuse.

494.6.2. Gestionarea conflictelor distructive

Dacă, în cazul conflictelor constructive, preocupările managerilor vizează stimularea confruntărilor de idei, a
energiilor construct ive ale celor implicați, atunci când există potențial de conflict distructiv, managerii încercă să e vite
declanșarea acestor conflicte sau să atenueze efectele lor disfuncționale.
Afzaher Rahim a elaborat un model de gestionare a conflictelor, pornind de la preocupările părților implicate în
conflict: preocupare pentru sine, preocupare pentru ceilalți. Astfel, el identifică cinci stiluri de gestionare a conflictulu i
distructiv: stilul integrativ, stilul amabil, stilul evitare, stilul dominator și compromis ul 16 (figura 4.6.).

înaltă

Preocupare
pentru
ceilalți

scăzută

înaltă scăzută
Preocupare pentru sine

Figura 4.6.. Cinci stiluri de gestionare a conflictelor

 Stilul integrativ. Acest stil presupune ca părțile să i dentifice problema prin cooperare, să genereze soluții
alternative pentru ca, în final, să soluționeze problema într -o manieră care să satisfacă ambele părți. Stilul
integrativ este recomandat atuci când părțile se confruntă cu o chestiune complexă, a căre i rezolvare este
îngreunată/împiedicată de percepții greșite, interpretări eronate. În schimb, atunci când conflictul are, la
origine, o incompatibilitate în sistemele de valori ale părților, abordarea acestui stil este inadec vată (este
imposibil ca părțil e să coopereze în găsirea unor variante de soluții). Avantajul acestui stil constă în faptul
că permite realizarea unui acord stabil pe termen lung, deoarece părțile, în efortul lor de cooperar e,
încearcă rezolvarea problemei de fond, nu doar a simptomelor .
Dezavantajul stilului integrativ constă în timpul îndelungat pe care îl presupun dezbaterile pentru
identificarea problemei, generarea variantelor de soluții și adoptarea soluției care să satisfacă am bele părți.

 Stilul amabil. Adoptarea acestui stil pre supune ignorarea sau minimalizarea diferențelor dintre pozițiile
celor două părți și accentuarea punctelor comune. Stilul amabil este adoptat de către una din părți atunci
când aceasta speră ca, pentru concesiile pe care le face, să obțină ceva în schimb. Nu este recomandat,
însă, atunci când conflictul vizează probleme complexe, grave.
Avantajul stilului amabil este dat de faptul că încurajează cooperarea.
Dezavantajul acestui stil constă în caracterul temporar al soluției găsite (bazat pe cedarea, tempora ră,
a uneia dintre părți, stilul nu conduce la rezolvarea problemei de fond a conflictului).

 Stilul dominator are la bază filozofia: “eu câștig, celălalt pierde”. Nevoile părții adverse sunt ignorate, iar
problema aflată în dispută este abordată în forță. Stilul este recomandat atunci când trebuie luată o decizie
rapidă, iar problema de fond are importanță redusă. Într -un climat deschis, participativ, stilul nu dă, însă,
rezultatele așteptate.
Avantajul principal îl constituie rapiditatea cu care se ajunge la o soluție.
Dezavantajul constă în faptul că stilul dominator generează resentimente care, în timp, pot conduce la
un alt conflict.
 Evitarea presupune retragerea, refuzul de confruntare cu problema care a generat conflictul sau, cel mult,
înlăturarea si mptomelor. La acest stil de gestionare se apelează atunci când evaluarea costurilor unei
confruntări conduce la concluzia că acestea depășesc beneficiile realizării unui acord. Evitarea, în să, nu
este recomandată în cazul conflictelor generate de probleme grave, complexe.
Stil
integrativ

Stil
de evitare
Stil
dominator
Stil
amabil
Compro
-mis

50Avantajul acestui stil îl constituie faptul că permite părții care îl adoptă să câștige timp, în situații
ambigue, aflate în curs de desfășurare.
Dezavantajul constă în caracterul temporar al acordului, ca urmare a faptului că problema de fond este
ocolită.

 Compromisul presupune o abordare moderată, în care preocuparea pentru sine și preocuparea pentru
ceilalți sunt echilibrate. La compromis se recurge atunci când părțile dețin puteri aproximativ egal e. De
obicei, rezultatul constă într -un câștig redus și o pierdere limitată, atât din punct de vedere al relațiilor
interpersonale cât și al atingerii obiectivelor. În cazurile caracterizate de o asimetrie a puterii părților, acest
stil de gestionare a conflictului nu este recomandat: partea ma i slabă are mult mai puține de oferit părții
puternice.
Avantajul oferit de acest stil constă în faptul că presupune derularea unui proces democratic, la
sfârșitul căruia, practic, nu se înregistrează nici un perdant.
Dezavantajul provine din caracterul t emporar al acordului, care, uneori, împiedică desfășurarea unui
proces de rezolvare creativă a problemei.

4.6.2. Particularități ale gestionării conflictelor intergrupuri. Negocierea și intervenția celei de a tr eia
părți
Deși stilurile de gestionare a co nflictelor prezentate mai sus pot fi folosite atât pentru conflictele interpersonale,
cât și pentru cele intergrupuri, în cazul ultimelor menționate literatura de specialitate recomandă, în mod special,
recurgerea la negociere sau/și intervenția unui inter mediar.

 Negocierea poate fi definită, la modul general, ca fiind un proces decizional între părți interdependente
care nu împărtășesc preferințe identice.
În derularea unei negocieri, părțile trebuie să țină seama de niște reguli/principii, pentru a avea un punct de
plecare în câștigarea unei mai bune înțelegeri și viziuni asupra implicațiilor procesului. Jean M. H iltrop și Sheila Udall 17
consideră că aceste principii sunt:
1. Negocierea este o activitate voluntară, în sensul că fiecare parte poate renunța s ă intre în discuții
în orice moment.
2. O negociere pornește, de obicei, de la motivul că cel puțin una dintre părți dorește să schimbe
starea de fapt prezentă și consideră că este posibilă ajungerea la o înțelegere reciprocă
satisfăcătoare.
3. Intrarea în negoc iere implică acceptarea, de către ambele părți, a necesității stabilirii unei
înțelegeri comune, înainte ca o anumită decizie să fie aplicată. Dacă problema în discuție poate fi
decisă în mod unilateral de către una din părți, nu mai există motive pentru d emararea unor
negocieri.
4. Timpul este un factor esențial în negocieri. El joacă un rol important în influențarea climatului de
ansamblu și afectează direct rezultatul final al discuțiilor. Un rezultat de succes nu înseamnă
întotdeauna câștigul cu orice preț , ci obținerea unui rezultat care mulțumește ambele părți.
5. Progresul oricărei negocieri este puternic influențat de valorile personale, înțelegerea, atitudinil e și
emoțiile personale de la masa de negocieri.
Putem distinge trei niveluri care determină deru larea unui proces de negociere: strategiile, tacticile și tehnicile.
Strategia se referă la orientarea de fond a negociatorilor, tactica vizează corelarea diferitelor fa ze și coerența generală,
iar tehnicile privesc anumite momente particulare ale negocier ii (argumentația, de exemplu).

a) Orientările strategice
Demersul strategic constă în a prevedea, a imagina derularea negocierii și în a elabora acțiunea a priori , în
funcție de obiectivele vizate. Trei tipuri de probleme sunt avute în vedere în orientarea s trategică:
 negocierea integrativă și negocierea distributivă ;
 alegerile strategice ;
 negocierea asupra fondului problemei.
Diferențierea care se face între negocierea integrativă și negocierea distributivă are la bază teoria lui R. E.
Walton și R. B. McK ersie 18 referitoare la orientarea integrativă și orientarea distributivă. Într -adevăr, alegerea unei
orientări îl va conduce pe negociator la o anumită manieră de rezolvare a problemelor, la anumite aș teptări și
comportamente.

51Negocierea distributivă presupune o situație de tip câștig/pierdere, în care o cantitate fixă de valori este
divizată între părți.
Negocierea integrativă pleacă de la prezumția că rezolvarea problemei comune poate genera o situație de tip
câștig/câștig, în care sunt multiplicate valo rile ce se cuvin fiecărei părți.
De exemplu, negocierea contractului colectiv de muncă, la care participă conducerea organizației și
reprezentanții salariaților, este abordată cu o orientare integrativă, dacă fiecare parte va căuta p unctele de convergență
și va încerca să genereze propuneri care să facă din ambele părți niște câștigători. Dimpotrivă, dac ă orientarea
strategică este distributivă, reprezentanții conducerii și cei ai salariaților vor căuta să se difer ențieze, să se delimiteze ,
apelând la formu lări și tehnici având drept scop definirea, în final, a unui câștigător și a unui învins.
Orientarea strategică se organizează în jurul alegerilor strategice care pot fi conturate prin intermediul a cinci
mari probleme – întrebări:
 Ce orientare de ansambl u se dă negocierii ?
Demersul strategic depinde, mai întâi, de orientarea majoră dată negocierii: distributivă/integrativ ă.
Bineînțeles, în realitate nu există situații pur distributive sau integrative. Aproape toate negocie rile sunt de
natură mixtă, presu pun un anumit dozaj din cele două orientări de bază. Și totuși, orientarea fundamentală,
dominantă va modifica atitudinile, strategiile, tacticile.
 Ce tip de soluție se caută: contract, acord implicit, acord verbal, angajament imediat sau viitor et c. ?
 Care sunt acțiunile prioritare? Care sunt cele în legătură cu care pot fi făcute concesii?
 Care este cadrul de negociere? Care sunt “punctele de ruptură”? Care sunt tacticile și tehnicile ale se? Cât
de urgentă este găsirea unei soluții?
 Care este stilul care va fi adoptat? Confruntare frontală sau joc de învăluire?
R. Fischer și W. Ury 19 au atras atenția asupra necesității de a face diferența între negocierea “asupra fondului
problemei” și negocierea “asupra pozițiilor”.
Realizarea unei negocieri asupra fondu lui problemei conduce, pe de o parte, la suplețe și atitudine conciliantă
în privința relațiilor cu partea adversă și, pe de altă parte, la păstrarea fermității în ceea ce pr ivește fondul problemei.
Aceasta obligă la refuzul manipulărilor și la adoptarea u nei poziții de încredere de o parte și de alta.
Fischer și Ury fac recomandări care privesc părțile (actorii), interesele, soluțiile și criteriile:
 în privința actorilor, autorii recomandă “tratarea diferențiată a problemelor ce privesc persoanele și a
diferendului în sine”;
 de asemenea, negociatorii trebuie să se concentreze asupra intereselor aflate în joc și asupra poziț iilor
părților;
 în al treilea rând, este importantă căutarea unor soluții capabile să aducă avantaje ambelor părți;
 în sfârșit, trebuie obținută adeziunea asupra criteriilor obiective de reglare a divergențelor, care presupune,
mai întâi, definirea acestor criterii obiective.

b) Alegerile tactice
Așa cum afirmam mai sus, tactica se referă la gestionarea diferitelor faze ale negocierii și la articularea lor într –
un tot unitar, coerent. Tactica se diferențiază, deci, de strategie, care este globală și se referă la orientarea
fundamentală a negocierii; se diferențiază, de asemenea, de tehnici, care se referă la derularea în sine a fazelor
negoci erii.
Tactica are în vedere trei aspecte:
 organizarea negocierii (înainte ca aceasta să aibă loc);
 desfășurarea negocierii;
 exploatarea negocierii (după derularea acesteia).

Organizarea negocierii
Se spune că cel care pregătește bine negocierea este cel c are “va face jocurile “.
În ceea ce privește organizarea propriu -zisă, prezintă interes tactic posibilitatea de a alege:
– Locul negocierii. Acesta poate fi teritoriul propriu sau cel al părții adverse.
De asemenea, alegerea unui loc neutru poate fi, uneori, avantajoasă, dacă permite evitarea atitudinilor
defensive din partea ambelor tabere. Impact deosebit asupra modului de derulare a negocierii au și
condițiile materiale legate de locul negocierii: condiții de acces, securitate, condiții de primire etc., ca re pot
influența climatul negocierii.
– Momentul și durata negocierii. Alegerea datei are, adesea, un rol important în influențarea desfășurării
negocierii: aceasta poate avea loc în plină manifestare a conflictului sau, dimpotrivă, într -un moment de

52“respir o”. Chiar și ora începerii negocierii prezintă importanță: negocierile care se desfășoară dimineața,
devreme sau, dimpotrivă, seara, târziu, avantajează anumiți negociatori.
În sfârșit, durata prevăzută pentru desfășurarea negocierii condiționează, și ea, rezultatele: dacă este
vorba de reuniuni de maximum o oră, decizia trebuie luată cât mai repede posibil; dacă, dimpotrivă, limitele
orare ale negocierii nu sunt fixate, poate exista interesul prelungirii ei cât se poate de mult.
Acela dintre negociatori ca re poate decide în legătură cu toate aceste aspecte are șanse serioase de
câștig.
– Ordinea de zi. Problema desfășurătorului negocierii este, de asemenea, importantă. Fiecare parte este
interesată să știe dacă va vorbi înainte sau după partea adversă, să dec idă care subiect va fi dezbătut
înaintea altuia, să vadă că, unei probleme, pe care o consideră importantă, i se rezervă o parte
considerabilă din bugetul de timp alocat negocierii și că nu este dezavantajată, din acest punct de vedere,
în comparație cu al te probleme, considerate secundare.

Alegerea persoanelor este un alt aspect tactic determinant în faza premergătoare negocierii:
– Cine va fi negociatorul principal? Va fi păstrat pe toată perioada de negociere sau se are în vedere
înlocuirea lui eventuală?
– Cine va decide înlocuirea?
– Cine stabilește componența delegațiilor? Există perspectiva utilizării unor experți? Cine alege
experții? În funcție de ce criterii?
– Cine va întocmi procesele verbale? Cum se va organiza fiecare delegație?

Desfășurarea negocier ii
Aceasta este etapa care a făcut obiectul celor mai multe analize din partea specialiștilor, deoarece ea
constituie “inima” negocierii.
Trei aspecte sunt deosebit de importante în desfășurarea negocierii:
o Începutul negocierii este un element determinant pentru ceea ce va urma. Opțiunile și judecățile se
încheagă în cursul primei întâlniri între părți și este destul de dificil să modifici prima impresie . Aceasta
explică faptul că fiecare negociator adoptă la început atitudini uneori extreme: revendicările și
argumentele sunt anunțate sus și tare pentru a impresiona adversarul cât mai repede. Această
exagerare de atitudini este menită a crea o cât mai mare marjă de manevră în timpul negocierii.
o Jocul concesiilor și acordurilor provizorii. Există un fel de c od al concesiilor și negociatorii
experimentați știu să cântărească bine “greutatea” fiecărei concesii. Uneori, conținutul propriu -zis al
concesiei are o importanță secundară. Maniera în care concesia este anunțată, replicile așteptate ca
urmare a formulăr ii ei urmăresc, de fapt, să -l determine pe adversar să se devoaleze, să lase să se
vadă până unde are de gând să meargă. De asemenea, acceptarea unor concesii de formă pentru a
păstra pozițiile în problemele de fond reprezintă o tactică frecvent utilizată.
o Concesiile sunt, în final, un mijloc de a ajunge la acorduri provizorii, care pot prefigura modul în care
va fi soluționat conflictul. Prin intermediul lor, se poate trece de la o negociere tip “sumă zero” la una
de tip “sumă nenulă” (ambele părți câștigă ), care este garanția unui acord final satisfăcător și durabil.
o Riscul de blocaj sau impas este prezent pe tot parcursul negocierii, prin urmare, părțile trebuie să
utilizeze tactici care să le permită să abordeze blocajele în maniera avantajoasă. Comporta mentul
negociatorului joacă aici un rol important, independent de argumentele utilizate: sânge rece, stăpân ire
de sine sau iritare, furie, atitudini defensive sau ofensive, formularea de amenințări sau tentativ a de a
defini și de a reformula problema care a condus la impas, pentru a o putea depăși etc. Pe scurt,
orientarea distributivă sau integrativă este aici determinantă.

c) Principalele tehnici de negociere

Din mulțimea de tehnici de negociere prezentate în literatura de specialitate, ne vom rezuma la șase, care ni se
par a fi mai importante, acestea constituind sâmburele derulării oricărei negocieri 20 .

 Tehnica “punct cu punct” , cunoscută și sub numele de “metoda decupajului”, constă în descompunerea
negocierii punct cu punct, subiect cu subiect și î n căutarea unor serii de compromisuri. Se încearcă astfel
să se ajungă la niște acorduri parțiale. Această tehnică permite celui care recurge la ea să nu -și sperie
adversarul, dar să -i submineze, puțin câte puțin, pozițiile. Într -adevăr, partea care își de termină oponentul

53să cedeze în privința mai multor chestiuni mărunte, poate crea, în final, breșe importante în apărar ea, în
argumentația acestuia, ceea ce -i va permite să câștige detașat.
 Tehnica pivoților (punctelor esențiale) constă în a obliga adversar ul să negocieze asupra unor obiective,
în realitate secundare, dar formulate astfel încât să li se exagereze importanța. În continuare, se cedează
în privința acestor obiective secundare și se solicită, din partea adversarului, în contrapartidă, c oncesii
asupra obiectivelor cu adevărat importante.
 Tehnica bilanțurilor constă în a -l determina pe adversar să -și stabilească lista pretențiilor, transpunându –
le în termeni de avantaje pentru acesta și inconveniente pentru sine. Pasul următor se materializeaz ă în
prezentarea unor soluții pentru a echilibra bilanțul, respectând interesele ambelor părți, dar având grijă,
bineînțeles, ca soluțiile prezentate să reprezinte obiectivele urmărite a fi atinse de partea care r ecurge la
această tehnică.
 Tehnica celor patru c ăi: este vorba despre un joc în care soluțiile sunt evocate într -o manieră progresivă.
Sunt prezentate, mai întâi, dintr -o dată, patru soluții ale conflictului:
– prima este mult prea avantajoasă pentru adversar și dramatică pentru sine;
– a doua este puțin av antajoasă, dar acceptabilă pentru sine și excelentă pentru adversar;
– a treia este opusă celei de -a doua;
– a patra este opusă primei soluții.
În fapt, tehnica presupune prezentarea primei soluții într -o manieră care să conducă la eliminarea ei,
ca fiind exce sivă, injustă, apoi – demontarea soluției următoare, cu ajutorul unor argumente tehnice solide
și profitând de destabilizarea creată în cursul primei prezentări. În sfârșit, nu rămân decât ultimele două
soluții, cea de -a treia apărând ca soluție de comprom is.
 Tehnica jaloanelor constă în a -l determina pe adversar să admită argumente aparent fără legătură cu
obiectul principal al negocierii, pentru ca în final să se coreleze toate aceste “mici jaloane”, iar adversarul
să fie pus în fața faptului împlinit. Es te o tehnică inspirată din jocul de GO și aparține orientării integrative.
 Tehnica manipulării timpului constă în prelungirea duratei negocierii, sub diferite pretexte, pentru a obosi
adversarul, urmată de solicitarea bruscă de perioade de răgaz și de fix area de ultimatum -uri. Este un fel de
“război al nervilor”, în care constrângerile de timp se suprapun în scopul destabilizării adversarul ui.
 Tehnica “ignoranței”. Bunul simț ne sugerează că o anumită persoană este într -o poziție superioară dacă
este infor mată, nu ignorantă. Cu toate acestea, într -o negociere ești câteodată mai avantajat să fii sau să
pari ignorant în ceea ce privește preferințele adversarului. Dacă nu ai cunoștință de dorințele celu ilalt sau
dai această impresie, ești justificat față de t ine și față de celălalt dacă îi neglijezi interesele atunci când faci
propuneri.

Implicarea celei de -a treia părți
Atunci când negocierea ajunge într -un impas, iar părțile par să fi epuizat argumentele în confruntarea directă,
se poate face apel la o a tr eia parte, neutră, care ar putea stimula reconsiderarea punctelor de vedere și a diferendelor,
creând astfel premisele realizării unui acord. Tehnicile de soluționare a conflictului prin implicar ea celei de -a treia părți
diferă în funcție de tipul de inter venție a intermediarului:
 tehnica inchizitorială constă în chestionarea părților aflate în conflict, analiza punctelor lor de vedere și în
stabilirea unui verdict , pe care adversarii sunt nevoiți să îl accepte;
 arbitrajul presupune intervenția unui arbitru , căruia fiecare din părțile implicate în conflict îi prezintă
argumentele; pe baza informațiilor primite, arbitrul ia o decizie și o impune ambelor părți;
 medierea este tehnica de soluționare în care cea de -a treia parte, în urma analizării situației con flictuale,
face recomandări adversarilor.

Funcțiile celei de -a treia părți în facilitarea soluționării conflictului au fost reliefate de B. H. Raven și J.Z. Rubi n
21. În viziunea acestora, intermediarul:
 reduce emotivitatea, prin crearea unor oportunități , egale pentru ambele părți, de a -și expune
sentimentele;
 prezintă soluții alternative, prin reconsiderarea problemelor în termeni diferiți și mai acceptabili ;
 oferă șanse de “retragere elegantă” sau “salvare a obrazului”, în raport cu adversarul, clientel a,
publicul sau chiar față de sine;
 facilitează comunicarea pozitivă între părțile opuse;
 planifică întâlnirea oponenților prin luarea în considerare a aspectelor referitoare la neutralitate a
pozițiilor, la formalismul decorului, la constrângerile de timp, la numărul și calitatea altor persoane,
care ar mai trebui (dacă ar trebui) să participe.

54
Deoarece tehnica inchizitorială este mai puțin folosită în soluționarea conflictelor de muncă (și ma i puțin
agreată de părțile aflate în dispută, datorită caracteru lui imperativ al intervenției celei de -a treia părți), vor fi analizate în
special celelalte două tehnici: arbitrajul și medierea.

Arbitrajul
Avem de -a face cu arbitraj atunci când celei de -a treia părți i se conferă autoritatea de a impune termenii
sting erii unui conflict. Chiar părțile în dispută pot să cadă de acord asupra necesității arbitrajului, d ar, în general, acesta
este mandatat formal, prin lege, sau informal, la solicitarea șefilor (sau a colegilor de muncă). Id eea principală este că
negocierea a eșuat și arbitrul trebuie să facă alocarea distributivă finală (pentru că soluțiile integrative nu au putut fi
găsite).
În arbitrajul convențional , arbitrul poate alege orice final, în urma analizării argumentelor părților (cum ar fi, de
exemplu, împărț irea nemulțumirilor între cele două părți). În arbitrajul cu ofertă finală , arbitrul alege, din ofertele făcute
de părți, pe cea pe care o consideră ca reprezentând soluția optimă, în circumstanțele date. Această din urmă formă de
arbitraj este menită să motiveze partenerii pentru a face propuneri echilibrate, care să aibă șanse să fie reținute de
arbitru.

Medierea
Rolul mediatorului poate fi deosebit de important în soluționarea unui conflict, iar intervenția lui trebuie să
atingă, în principiu, trei asp ecte:
 identificarea motivelor conflictului;
 identificarea punctelor de consens;
 identificarea dezacordului.

Metoda medierii poate fi folosită în două variante, în funcție de specificul derulării conflictului:
a) Medierea prin reprezentanți , în care partea ne utră se întâlnește, pe rând, cu reprezentanții fiecăreia dintre
părțile implicate în conflict. Acestea comunică exclusiv – în primele faze – prin mediator. Medierea prin
reprezentanți este recomandabilă când:
 există o multitudine de păreri în cadrul fiecăr ui grup, iar membrii nu sunt solidari;
 trăsăturile de personalitate împiedică rezolvarea conflictului prin discuții directe între reprezent anți;
 sunt necesare decizii rapide, chiar dacă sunt imperfecte, pentru a preveni un eșec total;
 membrii grupului au î ncredere totală în capacitatea reprezentanților lor de a le susține interesele și
nu vor respinge deciziile acestora de soluționare a conflictului.
Atribuțiile mediatorului îi permit să desfășoare o gamă variată de acțiuni (toate având drept obiect iv
orien tarea reprezentanților spre soluții acceptabile pentru ambele părți:
 pregătirea discuțiilor comune; anterior acestora, mediatorul are convorbiri separate cu fiecare dint re
reprezentanți, culegând și transmițând informații, încurajându -i să fie obiectivi, p ozitivi și
constructivi;
 controlul discuțiilor și menținerea ordinii, în timpul reuniunii comune;
 stimularea empatiei, prin încurajarea reprezentanților să se situeze pe poziția părții adverse și să
încerce să înțeleagă problemele din această perspectivă;
 eliminarea tensiunii; mediatorul trebuie să canalizeze discuțiile astfel încât opozanții să -și exprime
nemulțumirile constructiv și să elimine tensiunea;
 formularea propunerilor de soluționare a conflictului, cu ajutorul informațiilor obținute de la
reprez entanți și expunerea lor într -o reuniune comună.
b) Medierea conflictului prin antrenarea părților, în totalitatea lor
Această formă de mediere este adecvată când:
 prezența tuturor membrilor grupurilor la discuții poate facilita rezolvarea conflictului;
 membr ii grupului nu vor accepta soluțiile, compromisurile la adoptarea cărora nu au fost
consultați;
 implementarea soluției cere acordul grupului;
 există suficient timp pentru a adopta cele mai bune soluții în situația dată;
 membrii grupului sunt solidari în ju rul unei opinii.

55 În această variantă, partea neutră are rol mai puțin activ, dar nu mai puțin important. Ea trebuie s ă
canalizeze, cu multă pricepere, discuțiile spre o rezolvare constructivă, să asigure menținerea ordi nii și să
elimine tensiunea prin in tervenții subtile în momente critice în desfășurarea conflictului.

Sarcina de a conduce întrunirile comune și a dirija grupurile către găsirea unor soluții revine
reprezentanților părților, care stabilesc:
 obiectivele proprii și cerințele față de celălal t grup;
 regulile de bază ale întrunirilor comune, succesiunea vorbitorilor grupului, astfel încât să fie
menținute ordinea și coerența tratării problemelor în timpul convorbirilor;
 limitarea manifestărilor și atitudinilor ostile;
 procedurile de reducere a dezacordului și căile de depășire a conflictului;
 modalitățile de implementare a soluției adoptate în comun.

CAPITOLUL V.
ORGANIZATIA BAZATA PE CUNOSTINTE
5.1 Caracteristicile cunoștintelor
La baza revoluției cunoștințelor, a economiei bazate pe cunoșt ințe, se află, bineânțeles, cunoștințele. De aceea,
este necesar să le abordăm corelativ cu data și informația, concepte cu care se intersectează. Alan Burton Jones
considera ca cele trei concepte – data, informația și cunoștințele – se afla în raporturile ilustrate in figura 5.1.
Amplu Mare

Figura 5.1. Raporturile dintre date, informații si cunoștințe
Data este definita ca un semnal ce poate fi trimis de la un emițător la un receptor -ființa umana sau alt
destinatar.

56Informația reprezintă o data intelig ibila pentru receptor, caruia ii aduce un plus de cunoastere, perceput de
acesta.
Cunoștințele sunt definite ca stocuri cumulative de informații si abilitați generate de utilizarea
informațiilor de către receptor. Atunci când receptorul este o ființa umana , cunoștințele reflecta procesele de percepere
și judecata derulate in creierul sau asupra materiei prime primite sub forma de informație. Cunoștințele se deosebesc de
informații si prin aceea ca depind de capacitățile intelectuale ale receptorului, de com petenta cu care percepe, înțelege și
utilizează informațiile primite. Aceeași informație pentru persoane diferite poate prezenta valori s ensibil diferite datorita
diferențelor majore in capacitatea de receptare și utilizare a lor, generând deci cunoștințe parțial deosebite. Capacitatea
intelectuala a unci persoane și cunoștințele pe care le poseda intr -un anumit domeniu fac ca anumite date și informații sa
se transforme in cunoștințe deosebit de valoroase sau – in situații extreme – sa nu genereze cunoștinț e. Din cele
prezentate rezulta ca întotdeauna cunoștințele incorporează informații ce constituie atât imput pent ru dezvoltarea
cunoștințelor, cat §i forma prin care acestea circula. Fără a coincide – așa cum se considera in abordările economice
clasice – cunoștințele §i informațiile sunt intens complementare.
La nivelul firmei cunoștințele se regăsesc la forța de munca (respectiv capitalul uman), in cerințel e și
preferințele clienților (capital clienți), in produsele, procesele, capabilitățile și sistemele sale (capitalul structural). Ca
urmare, valoarea activelor de cunoștințe poate sa depășească semnificativ valoarea activelor tangibi le. Evaluările unor
firme cum ar fi Microsoft sunt edificatoare in aceasta privință.
La nivel de mapamond, stocul cunoștințe lor create mult mai repede ca in trecut. Concomitent cu amplificarea
sa, arc loc o diminuare a dependentelor de resursele clasice, conturându -se treptat primordialitatea cunoștințelor, ca
principal capital al firmei. Spre exemplu, in SUA s -a constatat o di minuare cu 20% a activelor tangibile pentru a produce
vânzări in valoare de un dolar fata de situația existenta cu un sfert de secol in urma.
In cadrul fiecărei firme se produc trei procese majore referitoare la cunoștințe:
• dobândirea sau obținerea de cuno ștințe, care se realizează prin procesele de învățare ale
salariaților și organizației:
• crearea de cunoștințe, sub forma de invenții, inovații etc.;
• utilizarea de cunoștințe, prin toate deciziile §i acțiunile care se concretizează in final in produse,
servicii, cunoștințe noi ce se comercializează in condiții de profitabilitate.
Deși, aparent, ceea ce interesează firma este numai utilizarea cunoștințelor, in realitate, aceasta este
condițional determinant de crearea și dobândirea lor prin învățare. Actuala revoluție a cunoștințelor consta in fapt in
condiționarea obțineri de performanțe economice in primul rând, de existenta și utilizarea capitalul ui de cunoștințe,
firește apelând și la celelalte forme de capital.
Cunoștințelor le sunt asociate doua concepte majore: strictețea și capacitatea ..absorbtivă".
Strictețea se refera la posibilitatea, la capacitatea de a transforma o cunoștința intr -o informație explicita,
transferabila. Sunt persoane și organizații care au aceasta capacitate la un nivel ridicat și altele care, deși poseda
cunoștințe asemănătoare, reușesc intr -o măsura sensibil mai mica sa le formuleze in mesaje transferabile.
Capacitatea absorbtivă (de absorbție) desemnează ușurința cu care receptorul de cunoștințe percepe,
înțelege §i retine cunoșt ințele primite. Posedarea unui stoc de cunoștințe in domeniul la care se refera o noua cunoștința
mărește capacitatea absorbtivă a firmei sau persoanei respective.
Strictețea cunoștințelor și capacitatea absorbtivă decurg din specificitatea cunoștințelor, din faptul ca, spre
deosebire de informație, cunoștințele implica flnalitatea atât de ordin gnoseologic, cat și – îndeosebi – de ordin
pragmatic, de performanța individului și organizației.

5.2. Tipologia cunoștințelor
Analizele efectuate de specialitate au evidențiat existenta a numeroase categorii de cunoștințe, cu
caracteristici parțial diferite și cu roluri diferite in procesele economice, managerial, educaționa le etc. Astfel,
potrivit lui A. B. Jones, cunoștințele se divid in doua categorii:
• cunoștinț e despre ceva, esențiale pentru a percepe și înțelege un fenomen, eveniment sau

57proces:
• cunoștințe despre cum sa fac sau know -how, indispensabile pentru a produce și
comercializa profitabil servicii, echipamente etc.
Intr-o abordare mai complexa, care inco rporează parțial și elementele prezentate mai sus,
specialiștii de la OCDE delimitează patru categorii de cunoștințe (vezi figura 5.2).

Figura 5.2. Principalele tipuri de cunoștințe
Cunoștințe de tipul „know -what". Constituie o acumulare de relatări desp re fapte, fund posibil sa
fie divizate in biti. Acestea sunt ccle mai răspândite §i mai puțin utilizabile, ca atare, in proces ele
economice propriu -zise.
Cunoștințe de tipul „know -who" sunt, de fapt, cunoștințe științifice referitoare la legi și principii ale
naturii, pe ele se sprijină dezvoltarea tehnologica și înnoirile de produse și servicii. Acestea dev in din ce in
ce mai numeroase, mai ales in domeniile de interfața intre științe și dobândesc adesea un conținut
multidisciplinar.
Cunoștințe de tipul „know-how" care dau capacitatea de a face ceva. Tipic, acestea se dezvolta și
se păstrează intr -o firma, întrucât ele contribuie substanțial la producerea și comercializarea produselor și
serviciilor. Obținerea acestui tip de cunoștințe se afla la baza dezv oltării rețelelor de firme, prin intermediul
cărora firmele au acces la know -how-ul altor firme, combinandu -l cu know -how-ul propriu, dezvoltandu -l și
participând la procesele de calorificare a lui.
Cunoștințe de tipul „know -why". Ele incorporează cunoștin țele privitoare a cei ce ș tim ce (know -what) și la
cine cum sa facă (know -how). Aceste cunoștințe implica dezvoltarea de relații speciale, prin care se asigura accesul la
experți. Prin intermediul lor se găsesc mai ușor răspunsuri și soluții la problemele generate de rata rapida de producere
a schimbărilor.
Toate aceste tipuri de cunoștințe sunt implicate in procesele de inovare, prin care se generează noi cunoștințe,
de variate feluri, care se comercializează direct, ca atare, sau indirect, prin intermedi ul noilor produse și servicii, care se
verifica in cadrul firmelor.
In funcție de natura și transferabilitatea lor, cunoștințele se divid in implicite §i explicite. Cunoștințe explicite
sunt cele conturate la un nivel apreciabil, fiind ușor de codificat și transmis prin mesaje, cu ajutorul tehnicii. Cunoștințele
implicite sau tacite sunt insuficient conturate, ș1 ca atare, dificil de codificat §i transmis prin mijloace tehnice. Ele se

58refera la acele elemente pe care le înțelegem și/sau utilizam, dar care e ste dificil șa le transmitem altora prin mesaje
scrise sau chiar verbale. Ele se regăsesc intr -o anumita proporție la fiecare persoana și organizație – constând in ceea
ce se știe, dar nu se poate comunica, sau se comunica cu foarte mare greutate altora, f iind deci dificil transferabile.
Ambele categorii de cunoștințe sunt importante in firma, ele fiind întotdeauna complementare.
Cunoștințele tactice s,i explicite intra in multiple și complexe interdependente in cadrul fluxurilor de cunoștințe
care se derul ează in cadrul fiecărei organizații. Din acest punct de vedere este deosebit de interesanta abordare a
specialiștilor niponi Nanoka §i Takenchi asupra fluxurilor de cunoștințe și a convergenței in cadrul lor a celor doua tipuri
de cunoștințe, așa cum rezult a din figura 5.3.

CREAREA C UNOȘTINTELOR EXPLICAREA CUNOȘTINTELOR
tacit—►tacit tacit—►explicit
TRANSFERAREA CUNOȘTINTELOR INTERNALIZAREA CUNOȘTINTELOR
explicit —►explicit explicit —►tacit

Figura 5.3. Fluxurile de cunoștințe
Cei doi specialiști rea lizează o complexa intercorelare a tipurilor și fluxurilor de cunoștințe, împreuna cu patru
categorii de procese interdependente – socializare, externalizare, combinare și internalizare -, elaborând așa -numita
spirală a creării cunoștințelor.
Cunoașterea t ipurilor de cunoștințe este esențiala pentru înțelegerea complexelor procese implicate de
construcția economiei bazata pe cunoștințe și – cel mai important din punct de vedere al practicii sociale – pentru
generarea, utilizarea și valorificarea lor in într eprinderi.

5.3. Trasaturile defmitorii ale economiei bazate pe cunoștinte
De la început, consideram necesar sa precizam ca economia bazata pe cunoștințe reprezintă un nou tip
de economie, radical deosebita de economia de tip industrial sau – daca acceptam – varianta sa postindustriala,
care funcționeaza in tarile dezvoltate in ultimele decenii.

OECD (Organisation for Economic Co -operation and Development) a formulat chiar o definiție a economiei
bazate pe cunoștințe, și anume: ..economia bazata in mod dir ect pe producție, distribuția și utilizarea cunoștințelor și
informațiilor'". Aceasta definiție a fost preluata rapid in numeroase tari dezvoltate §i utilizata p entru a prefigura viitoru l
economic. Un apogeu al acesteia la reprezentat summitul U.E. de la L isabona, unde s -a stabilit, ca obiectiv
fundamental pentru tarile care formează aceasta organizație, construirea economiei bazate pe cunoști nțe. In prezent
se adopta masuri concrete – vezi de exemplu programul de fundamentare a cercetării șj dezvoltării in UE-F6 cu
finanțare de 17,5 miliarde euro, lansat la Bruxelles in noiembrie 2002.
Principalele caracteristici ale economiei bazate pe cunoștințe le prezentam succint in continuare (v ezi
figura)
1 . Primordialitatea cunoștințelor in toate sferele activității ec onomice, datorita impactului decis pe care
îl au asupra funcționalității și perfomanțelor. In procesele de producție cunoștințele reprezintă un
input mai important decât pământul, banii sau munca.
2. Concentrarea activităților economice, nu asupra producerii de bunuri, ci asupra trata uniform
cunoștințelor și producerii de bunuri cunoștințe.
3. Fundamentarea activităților economice, nu in primul rând pe resurse tangibile (pământ, clădiri,
echipamente), ci pe resurse intangibile, reprezentate de cunoștințe și de mințile oamenilor
competenți.
4. Capitalul cunoștințelor este un capital special, intangibil, fluid, a cărui posesiune in exclusivita te este
dificil de asigurat §i care poate fi preluat și reutilizat
5. Proliferarea echipamentelor și produselor simbolice, concom itent cu diminuarea relativa a produselor
fizice; produsele simbolice se bazează pe informații, a caror valoare este independenta de
caracteristicile fizice ale acestor bunuri*. Cardurile, comerțul electronic, bankingul electronic,
pachetele de programe pe ntru calculatoare etc. reprezintă categorii de produse simbolice care vor

59predomina in economia bazata pe cunoștințe.

Figura 5. 4. Principalele caracteristici ale economiei bazate pe cunoștințe

6. Demasificarea producției, in sensul eliminării necesitații de a concentra cantități mari într -o
organizație, pentru a putea genera performanțe economice. Primii pași s -au făcut prin sistemele ,just
in time'", prelucrarea bazata pe integrarea computerelor etc.
7. Dispariția treptata a frontierelor dintre activitățil e din cadrul firmei §i dintre firme la nivel sectorial,
regional, național și internațional: organizarea centrata pe divizarea muncii și ierarhie cedează lo cul
organizării fundamentate pe munca in echipa, interschimbabilitatea sarcinilor Și funcționalitate a
interdepartamentala. Se diminuează treptat diferențele Și granițele dintre diverse domenii de

60activitate și regimuri, in contextul internaționalizării activităților." Banii au fost. probabil. pr ima forma
simbolica a unui capital, prin intermediul lor înl ocuindu -se schimbul pe \\ baza de barter.
8. Generarea, exploatarea și perfecționarea tehnologiilor devin activități foarte răspândite și
importante, condiții de baza pentru supraviețuire și performanta.
9. Dezvoltarea și amplificarea exporturilor. ca ur mare a estompării diferențelor dintre piețele naționale și
eliminării treptate a barierelor instituționale, de timp spațiu dintre tări.
10. Ponderea majoritara, in continua creștere, a sectorului de servicii, în ansamblul in detrimentul
sectorului de producție

11. Multiplicarea rapida a întreprinderii mici, concomitent cu reducerea relativa a firmelor mari, deoarece ele
sunt mai simple și se pot adapta rapid la evoluțiile contextuale.
12. Proliferarea și diversificarea formelor de asociere economica intre organizații -alianțe strategice, rețele
de firme, clustere, parcuri industriale etc. – pentru a valorifica pe un plan superior cunoștințele și
celelalte resurse de care dispun. La baza formelor de colaborare se afla un nou tip de cunoștințe,
integrative și mijloace in formatice și de comunicații moderne.
Firește, aceste trăsături ale economiei bazate pe cunoștințe nu sunt singurele §i unele dintre ele s e percep mai
greu datorita stricteții și capacității absorbtive implicate. In ansamblu, ele oferă o imagine suficient d e conturata pentru a
sesiza specificitatea economiei bazate pe cunoștințe și diferențele de esență vizavi de economia car e predomina in prezent.

5.4. Principiile noii economii

Recent un cunoscut specialist in domeniu, Jerrz Useem, a formulat un set de pr incipii referitoare la noua
economie sau economia bazata pe cunoștințe. Acestea reflecta – in mod firesc – trăsăturile sale definitorii, unele chiar
suprapunându -se intr -o anumita măsura.
1. Valoarea organizațiilor este determinata in principal de valoarea activelor intangibile
Cu alte cuvinte, valoarea este reprezentata in principal de salariații săi bazați pe cunoștințele, p e ideile și
informațiile posedate de aceștia și de organizație, care devin principalele active ale firmei. Un exemplu elocvent in ace asta
privința îl constituie valorile de piața ale firmelor Microsoft și General Motors. Firma Microsoft, cu vânzări anuale in 20 10 de
28 miliarde USD, are o valoare de piață de 243 miliarde USD, in timp ce General Motors, cu vânzări anuale de 183 miliarde,
are o valoare de piața de 22 miliarde. In mod firesc insa, și activele tangibile continua sa aibă valoarea lor, nici o economie și
nici o firma neputând sa funcționeze fără ele.
2. Importanta si impactul distantelor geografice asupra amplasării si derulă rii afacerilor s -a diminuat
substanțial
Tradițional, amplasarea unei tari sau a unei firme, distanțele dintre aceasta si polii, fluxurile și piețele
economice constituiau un element determinant in configurarea economiilor naționale și a firmelor in obținer ea performantei
economice. In prezent, conectarea cu clienții și furnizori, indiferent unde sunt plasați pe glob, se poate face adesea
instantaneu. Ca urmare, cu excepția anumitor sectoare (minier, petrolifer) ponderea strategică a geografiei in activități le
economice a scăzut substanțial.
3. Perioadele de timp necesare inovării si penetrării inovației s -au comprimat considerabil
Viteza de înnoire a cunoștințelor, produselor, tehnologiilor etc., mai ales in ramurile de vârf, s -a accelerat
foarte mult. Posib ilitățile actuale de conexiune instantanee la noile informații, situații etc. permit adesea un raspu ns
prompt, amplifica capacitatea de inovare și de adaptare la cerințele pieței, tinzând spre derulare i n timp real. In
consecința, și inovațiile se produc m ult mai rapid și – îndeosebi – se difuzează cu o mare viteza, facând sa scadă
importanta timpului, Spre exemplu, pentru adoptarea webului de 50% din populația globului au fost ne cesari cinci ani, in
timp ce pentru computere a fost nevoie de 30 ani, pentru electricitate 40 ani, pentru puterea aburului 100 ani etc.

614. Oamenii posesori de cunoștințe devin valoarea cea mai marea unei tari si/sau organizații
Întrucât ideile valoroase au un rob esențial in dezvoltarea actuala, oamenii care le poseda devin o valoa re
inestimabila. Re tine re a acestor persoane in cadrul organizației utilizând o gama variata de modal ități, inclusiv
transformarea lor in coproprietari, a devenit o stringenta necesitate. Microsoft a procedat astfel, oferindu -le acțiuni de
miliarde de do lari, cu performante bine cunoscute.
5. Accelerarea dezvoltării și creșterii economice prin utilizarea rețelelor (networking)
Realizarea de rețele in cadrul economiei, care integrează agenți economici de diverse mărimi, orient ați in jurul
vectorului valori i, este generatoare de rapida creștere economica. Prin aceste rețele, viteza fluxurilor tehnice, uma ne și
economice se amplifica foarte mult, generând adesea efecte economice „explozive”
6. Valoarea produselor creste exponențial cu valoarea segmentului de piața ocupat
Tradițional, cu cat un produs era mai rar, cu atât avea o valoare mai mare. In prezent proliferează o situație
contrara, in sensul ca, cu cat se amplifica volumul produselor de un anumit fel, cu cat acestea deți n o pondere mai mare
pe piața, c u atât valoarea lor create. Exemplul cel mai edificator il reprezintă telefoanele §i faxurile. Pe mă sura ce
acestea s -au înmulțit, și utilitatea ii valoarea lor au fost mai mari datorita efectului de rețea.
7. Importanta nivelurilor intermediare in economi e se amplifica
In economia tradiționala, distribuitorii și ceilalți agenți intermediari erau in permanenta in nesigura nța datorita
dezvoltării conexiunilor economice, care facilitau legăturile directe intre producători și consumato ri. Specifica tranziției
actuale spre economia bazata pe cunoștințe este apariția unei categorii de intermediari, denumiți „i nfo-intermediari'", ce
contribuie la transformarea datelor in informații utile și chiar in cunoștințe. Amplificarea volumul ui și complexității
informații lo r și implicit a cunoștințelor determina creșterea rapida a numărului info -intermediarilor și a impactului lor
asupra funcționalitătii și performantelor economiei.
8. Cumparatorii dobandesc o mare putere, iar vanzatorii, noi oportunitati
Posibilitatea cumpă rătorilor de a obține rapid, folosind un soft inteligent, printr -un simplu „click", informația
privitoare la cele mai bune produse, cele mai reduse preturi, cele mai bune raporturi preturi -calitate ale produselor le
conferă acestora o capacitate ridicata d e a alege și obține rapid produsul si serviciul dorit. Ei obțin un important
ascendent asupra vânzătorilor, inversând raporturile comerciale tradiționale. In același timp, se cr eează pentru
producători si vânzători noi oportunități, întrucât posedând infor mații detaliate asupra situațiilor pieței, cunosc foarte bine
ce sa producă și la ce preturi sa vândă pentru a deveni profitabile.
9. Tranzactionarea produselor si serviciilor devine din cein ce mai personalizata
Obținerea rapida și ieftina a informațiilor referitoare la cererile specifice ale clienților se reflecta in fabricarea si
vânzarea de produse conform cerințelor exprese ale acestora. Se asigura astfel o personalizare cresc ânda a ofertei de
produse, ceea ce determina o diminuare substanțială a stocu rilor si timpilor de așteptare in derularea proceselor
economice. Efectele economice ale acestei mutații, deși dificil de evaluat, sunt, fără îndoiala, ime nse.
10. Disponibilitatea oricărui produs pretutindeni
In condițiile accesului rapid la informațiile privind produsele, prăpastia sau distanta mare care separa adesea
dorința de a cumpăra de posibilitatea efectiva de a o face, se reduce substanțial, tinzând sa ajungă la numeroase
produse la zero. Explicația acestei evoluții rezida in posibilitatea comandă rii instantanee prin e -comert (,,on -line") a
produselor dorite și livrarea lor rapida. Situația tinde sa devina similara cu cea a audierii unui c ântec care -ti place. Pentru
a-l avea nu mai trebuie sa mergi la magazin, având posibilitatea sa -l comanzi și sa -l primești imediat prin computer.

5.5. Firma bazata pe cunostinte
5.5.1. Teorii privind firma si teoria firmei bazate pe cunostinte
Cu toate ca teoriile privind firma s -au conturat mai târziu decât teoriile economice cu caracter general, in
prezent, ele abunda. Fără a intra in detalii, enunțăm câteva dintre cele mai cunoscute și mai frecvent abordate d e către
specialișți .

62Teoria economiei costurilor tranzacționale, elaborata in 1937 de Ronald Coase. pentru care a primit
premiul Nobel. In esență, el susți ne ca rațiunea înființării unei firme este sa evite costurile implicate de folosirea
mecanismelor pieței pentru a descoperi care sunt preturile cele mai reduse sau profitabile pentru pr odusele firmei.
Pentru realizarea acestui obiectiv se propune un ansamb lu de elemente centrate pe diminuarea costurilor,
îmbunătățirea calității și creșterea puterii de cumpărare a firmei.
Teoria agenților, cristalizata in deceniul al optulea al secolului trecut, tratează firma ca un mecanism
de combinare i coordonare a imput urilor unui grup de persoane interesate in realizarea unui scop comun de
natura economica. Promotorii acestei teorii abordează firma ca o structura contractuală cu accent pe latura
juridica, considerând -o ca o colecție de contracte cu stakeholderii luați in considerare.
Teoria firmei bazate pe resurse abordează firma ca o colecție de resurse productive, tangibile sau
intangibile. Dezvoltarea §i performantele firmei se asigura prin utilizarea resurselor existente. Fi rma obține
avantaj competitiv prin poseda rea și utilizarea de resurse inimitabile de către concurenți.
Teoria firmei bazate pe cunostinte s-a conturat recent, pornind de la precedentele teorii și in special
de la teoria bazata pe resurse si, firește, de la revoluția cunoștințelor, care se produce in prezent. Aceasta
teorie, aflata in plin proces de cristalizare, pornește de la următoarele premise:
 cunoștințele se dobândesc de către componenții firmei, care in cazul cunoștințelor implicite le și
depozitează;
 componenții organizației, din cauza posi bilităților cognitive limitate și a restricțiilor temporale, este
necesar sa se specializeze in dobândirea si utilizarea anumitor cunoștințe;
 producția se obține, de regula, prin utilizarea a numeroase tipuri diferite de cunoștințe.

Pornind de la aceste p remise, se considera ca rolul principal al firmei rezida in protejarea si integrarea
cunoștințelor specializate. In vederea realizării lui, se proiectează și operaționalizează mecanisme prin care se obțin,
integrează și protejează cunoștințele ce conferă f orța competitiva firmei. Capacitatea sa de a utiliza cunoștințele depinde
in mare măsură de raporturile dintre acestea, produsele si procesele firmei.

Important este sa se înțeleagă ca cele doua categorii de cunoștințe ce exista intr -o firma – explicite ș j implicite
– trebuie abordate diferențiat și, concomitent, complementar. Managementul firmei are sarcina de a int egra aceste doua
categorii de cunoștințe, nerezumându -se la simpla lor prelucrare informaționala. Intre cele doua categorii de cunoștinte
este necesar sa existe un echilibru, așa cum rezulta din figura 5.5.

Se considera ca pe termen lung numai cunoștințe le implicite sau tacite – singure sau împreuna cu
cunoștințele explicite – asigura firmei un avantaj competitiv. In concluzie, teoria bazata pe cunoștințe abordează
firma ca o structura de piața, a cărei resursa o constituie cunoștințele, activitățile principale ax ându -se asupra
producției, protecției si a integrării acestora in vederea obținerii de performante economice.

635.5.2. Caracteristici le firmei bazate pe cunostinte
Analizele efectuate de specialiști ca si realitățile din firmele ce operează in ramurile de vârf din țările
Triadei, relevă ca firma bazată pe cunoștințe prezintă caracteristici diferite fata de firma care pr edomina in perioa da
actuala. In tabelul 5.1 evidențiem aceste caracteristici pe baza elementelor cuprinse in lucrarea lu i Burton Jones.

La baza accstor caracteristici se afla tendințele care se manifestă in tranziția de la economia actuala la
economia bazata pe cunoști nțe, și anume:

64• principalele funcțiuni ale firmei devin coordonarea, protecția și integrarea cunoștințelor:
• tranzacțiile și activitățile care implica niveluri ridicate de specializare și cunoștințe implicite se
internalizează:
• tranzacțiile și activitățile c are implica cunoștințe explicite pronunțat specializate, se externalizează:
• proprietatea și managementul firmei devin convergente:
• legăturile dintre învățământ, activitatea economica și pregătirea proprie a personalului se redefine sc.
5.3. Modelul cresteri i cunostintelor in firma
Datorita rolului decisiv pe care cunoștințele il au in firmele din economia bazata pe cunoștințe est e
deosebit de necesar sa cunoaștem care trebuie sa fie evoluția abordării cunoștințelor, conform reprezentării
din figura 5.6., in vederea construirii unei performante pe principii noi.
Analiza elementelor cuprinse in grafic ne arata conținutul principal al fiecărei etape. Abordarea
etapelor in dinamica lor ne permite sa punctam mai multe aspecte utile din punct de vedere pragmatic .
Astfel, in etapele 1 -3 se realizează reevaluarea și restructurarea întregului sistem al firmei,
asigurându -se fundamentele dezvoltării pe baza cunoștințelor, care se declanșează in etapa a 4 -a. Începând
cu aceasta etapa dezvoltarea firmei se accentuează, c ontinuându -se și in etapele 5 și 6. Orice greșeală făcută
pe parcursul acestora are consecințe negative mai substanțial asupra performanțelor firmei decât in precedenta
perioada. Utilizarea pe scara larga a muncii in echipa, constituirea și promovarea așa -numitelor „grupuri de
gândire" dau rezultate foarte bune.
De asemenea, se recomanda sa se evalueze frecvent și – daca este cazul sa se corecteze -raporturile firmei
cu exteriorul. Daca toate aceste etape au fost parcurse in mod eficace, devine funcționala și performanta in plenitudinea
ei firma bazata pe cunoștințe.
Examinarea stadiului in care se afla firmele lider din tarile dezvoltate duce la mai multe concluzii , in primul
rând, majoritatea acestora sunt in stadiile 3 și 4. Cele mai avansate sunt firmele lider din domeniile tehnicii de vârf și ale
serviciilor profesionale (consultanța, avocatura etc.), multe ajungând in stadiile 5 și 6. Firește, majoritatea firmelor fie nu
au început evoluția spre economia bazata pe cunoștințe, fie se afla parțial in prim ele doua stadii, confruntându -se nu cu
puține probleme.
In final, punctam ca modelul prezentat poate contribui și la satisfacerea altor necesități foarte im portante ale
firmei:
• modelarea abilităților resurselor umane din organizație:
• elaborarea strategiilo r de internalizare și respectiv externalizare ale activităților firmei;
• previzionarea investițiilor in domeniul resurselor umane:
• facilitarea identificării de către potențialii investitori a punctelor forte și a punctelor slabe al e firmei.
Pe plan mai larg , la nivel sectorial, modelul creșterii cunoștințelor poate oferi elemente valoroase atât pentru
benchmarking (proces managerial prin care sunt comparate mai multe firme), cat și pentru direcționarea asistentei
fumizate de organismele administrației de sta t centrale și locale pentru dezvoltarea resurselor umane. Modelul creșterii
cunoștințelor constituie un foarte util ghid pentru construirea firmei bazate pe cunoștințe și pentr u implicarea
stakeholderilor in acest proces complex și dificil.

65

Figura 5.6. Etapele de implementarea unui sistem al cunoștințelor la nivelul firmei economice

66. Organizatia care invata
Pentru a ajunge o firma bazata pe cunoștințe, trebuie parcurs întreg ciclul de șase etape incorporat in
modelul creșterii cunoștințelor. Firește , așa cum rezulta și din conținutul modelului, procesele implicate sunt
deosebit de cuprinzătoare și diverse – manageriale, economice, tehnice, umane etc. Ele trebuie proiectate și
operaționalizate intr -o viziune holistica de către manageri și profesionișt i. Fundamentul derulării tuturor proceselor
de schimbare necesare ii constituie transformarea firmei intr -o organizație care învață. Fără a insista in mod
deosebit asupra multiplelor aspecte implicate consideram necesar sa reliefam anumite elemente de ese nță.
a) Transformarea unei firme intr -o organizație care învață nu este un proces care se poate declanșa si
derula in mod spontan. Este nevoie ca managementul firmei sa decidă că atingerea stadiului de firma care
învață reprezintă un obiectiv strategic pent ru aceasta și să conceapă setul de acțiuni necesare, pe baza
implicării plenare a cat mai multor salariați. Conștientizarea de către salariați a necesității de a transforma
cunoștințele in principala resursa a firmei, împreuna cu intensa implicare a manage rilor, începând cu cei de nivel
superior, constituie premisele pentru a asigura succesul acestui demers.
b) In accepțiune moderna, învatarea organizaționala nu se rezuma numai la dobândirea de noi
cunoștințe, ci are in vedere utilizarea acestora in derularea activităților firmei, generând noi cunoștințe. Deci,
învățarea organizaționala este centrata pe cunoștințe in noua accepțiune, adică pe stocuri de informații și pe
abilități generate de utilizarea informațiilor, care se folosesc in cadrul și in interesul o rganizației. Sesizarea
dimensiunii de finalitatea pragmatica a cunoștințelor in raport cu informațiile, care reprezintă in primul rând un
clement cognitiv, constituie baza construirii de organizații care învață.
c) Învățarea organizaționala trebuie conceputa in toata complexitatea ei. Ea
încorporează, firește, abordările de training tipice, bazate pe metode de pregătire clasice (prelege ri, discuții) și
active (studii de caz, jocuri, simulări etc.). Pe lângă procesele educaționale structurate, învățarea organiz ațională
implica și numeroase alte modalități, cum ar fi folosirea pe scara larga a metodelor manageriale participative –
delegarea, echipele manageriale, cercurile de calitate etc. Participarea la activitățile de cercetar e-dezvoltare de
natura tehnica, in formatica, manageriala sau economica se dovedesc o sursa majora, in continua creștere, de
învățare organizațională. In contextul constituirii firmei bazate pe cunoștințe se apelează și la modalități noi, cum ar
fi grupele care gândesc și echipele creative semiautonome. Practica firme lor lider din tarile dezvoltate releva ca se
învață foarte mult din e xperiența, din analiza in comun de către salariați a performantelor deosebite – pozitive sau
negative – ale firmei. Învățarea organizațională implica, pe lâng ă metode si acțiuni, și o anumita stare de spirit din
firma, care trebuie sa fie deschisa spre nou, acumulare de cunoștințe, comunicare, dezvoltare a salariaților,
colaborare și cooperare centrata pe rezultate.
d) Organizația care învată înseamnă in primul rând salariați care învață. In
consecință, trebuie tins ca fiecare salariat sa aibă o gândire și un comportament centrate pe învăța re. Elementele
cheie pentru a le obține le constituie comunicarea intensa intre toți salariații firmei §i puternica lor moti vare pentru
a dobândi, utiliza, proteja și integra cunoștințele in organizație, centrate pe activitățile care alcătuiesc vectorul
valorii. Exemplul personal al managerilor, in special al celor de nivel superior, §i intensa lor implicare in procesele
de înv ățare sunt esentiale.
e) Pe lângă procesele de învățare derulate la nivel de individ, exista procese colective de învățare
organizațională, care se refera la firma in ansamblul sau. Intensitatea și eficacitatea acestora dif eră in funcție de modul
de derula re. Specialiștii delimitează trei abordări și intensități ale proceselor de învățare organizaționala :
• învățarea adaptiva , cu o singura bucla, care are la baza schimbarea mediului de către salariații
firmei in ansamblul lor și care se rezuma la cunoștințe d e adaptare a firmei la evoluțiile contextuale;
• învatarea schimbarii , cu bucla dublata, bazata pe procese cognitive. Are loc cu intens schimb de

67informații și cunoștințe intre mediu și firma, ultima nerezumându -se la simple adaptări, ci efectuând
schimbări de esența in cadrul structurilor și proceselor incorporate, inclusiv in stocurile de
cunoștințe și in comportamentele de grup și individuale. Aceste schimbări de esența se bazează pe
o interacțiune permanenta intre mediu și firma;
• învățarea sa înveți sau „ învățarea deutera" este cea mai evoluata. Punctul central consta în
învățarea in cadrul sistemului, prin concentrarea asupra proceselor de învățare in sine, astfel ca i n
permanenta sa se genereze și utilizeze noi cunoștințe, și nu numai cu ocazia efectuări i anumitor
schimburi.
f) Cunoașterea și luarea in considerare in permanenta a factorilor majori care influențează învățarea
organizaționala sunt absolut necesare. Aceștia sunt:
• mediul firmei,
• structura organizațională,
• cultura organizațională,
• strategia fi rmei.

CAPITOLUL VI
MANAGEMENTUL BAZAT P E CUNOȘTINȚE

Managementul bazat pe cunoștințe s -a conturat în ultimul deceniu, fiind zona cea mai dezvoltată a
managementului. Cristalizarea sa are loc în contextul revoluției cunoștințelor, al trecerii la noul tip de economie –
economia bazată pe cunoștințe. Managementul bazat pe cunoștințe se manifestă în cadrul organizației bazate pe
cunoștințe, forma cea mai avansată de organizație micro – și macrosocială.
6.1. Definirea managementului cunoștințelor
6.1.1 Conc eptul e -management prima etpă în dezvoltare managementului cunoștințelor
Definirea conceptului de E -management, în special referitor la Instituțiile de învățământ superior poate constitui
o problematică delicată, datorită diferitelor abordări referitoare l a managementul organizațional, respectiv la utilizarea și
impactul tehnologiilor informaționale.
Pentru a aborda această problematică am pornit de la definirea în sens larg a conceptului, pe cele d ouă
componente evidente și la nivel semantic: Prefixul „e”, de la electronic și termenul „management”. Deși în literatura de
specialitate această alăturare se lasă puțin remarcată, în special datorită conceptelor mai specific e care se pot utiliza,
consider necesar în demersul meu de a porni în analiza componentelo r cu ideea de integrare a acestora într -un sistem
unitar, complex.
Prefixul „e” a fost alăturat în ultimul deceniu multor domenii din viața socio -economică a comunităților. Vorbim
astăzi despre e-commerce (modalitatea de a prezenta servicii și produse și a stabili o relație comercială cu ajutorul
tehnicii informatice), despre e-government (modalitatea de a stabili o comunicare între administrațiile publice centrale
sau locale și populație prin mijloace informatice), despre e-learning (posibilitatea de a ofe ri conținut educațional pe
dispozitive electronice – fie pc -uri, telefoane mobile sau alte dispozitive) sau despre e-marketing (suma tehnicilor de
comunicare și promovare bazate pe utilizarea tehnicii informatice).
Toate acestea au o serie de elemente comu ne esențiale:
 răspund la provocarea de timp și spațiu anytime – anywhere (oricând, oriunde).
 sunt, deși numite generic „electronic”, de cele mai multe ori bazate pe tehnologii intranet sau inte rnet.
 eficientizează procesele corespunzătoare și reduc birocra ția.
Analizând în continuare termenul management, putem observa o derivare a conceptului de management, prin asocierea
lui altor procese sau funcțiuni ale organizației. Vorbim astfel de managementul marketingului, managementul riscului,

68managementul cunoșt ințelor, managementul relațiilor cu clienții, managementul resurselor umane , fiecare din acestea
devenind concepte și domenii de sine stătătoare, cu propriile teorii și concepte.
În toate aceste domenii pot fi implementate sisteme informatice care să gesti oneze circulația informațiilor, să
ofere modele de previziune, analize statistice (inclusiv în timp real) sau chiar sisteme care să mod ifice singure, pe baza
Inteligenței Artificiale – funcționarea anumitor echipamente. Dificultatea definirii managementulu i electronic provine astfel
și din tipologiile diverse de sisteme informatice aplicabile în funcție de tipologiile organizaționa le: o întreprindere de
producție va avea alte nevoi informaționale, alte sisteme ce trebuie organizate și alte principii pe care acestea
funcționează, față de o firmă ce acționează în domeniul serviciilor sau față de o instituție publică sau universitate.
Încercând să identificăm la modul general componentele unui sistem de management electronic, putem p orni
de la observarea struct urii unei organizații – de obicei aceeași, indiferent de tipul acesteia: toate organizațiile au astfel o
activitate de bază (ce poate fi producție industrială, prestare servicii ș.a.), precum și o serie de activități suport, în
general activități legate de organizarea resurselor umane, de promovarea și distribuirea (marketingul) produselor /
serviciilor, de relații cu clienții în sensul comunicării directe fie sub forma oferirii de informaț ii la cerere fie a suport ului
tehnic unde este cazul, activități leg ate de organizarea infrastructurii de comunicație și informatice, activități din domeniul
financiar – contabil și administrativ.
La aceste componente ale organizației aș adăuga două componente esențiale. Prima este o componentă
suport pentru tot restul și se referă la managementul (electronic) al documentelor. Funcționarea și organizarea unei
entități economice, indiferent de tipul acesteia se bazează pe documente ce trebuie emise, aprobate, verificate, arhivate
și care sunt utilizate de toate componentele mai sus menționate.
A doua componentă este cea a managementului cunoștințelor – ca platformă pentru strângerea și organizarea
informațiilor din organizație și diseminarea lor la momentul și locul potrivit (spre toate compartim entele / componentele
organiza ției), pentru a putea fi aplicate și dezvoltate. Importanța sistemelor de managementul cunoștințelor în contextul
organizațional general și mai ales în universități va fi prezentată pe larg în capitolul doi al lucr ării.
Toate aceste componente pot benefici a de implementarea unui anumit tip de sistem informatic și numai toate
aceste sisteme împreună pot asigura e-Managementul organizației.
Conceptul de e -Management se poate defini astfel ca o platformă ce integrează sisteme informatice menite a sprijini
activitatea organizaței și anume:
 Un sistem informatic care să sprijine planificarea și organizarea activității de bază a organizației (ERP sau alt
sistem de planificare / organizare).
 Un sistem informatic care să sprijine procesele legate de managementul resu rselor umane: selecția și
recrutarea, trainingul și dezvoltarea în carieră, atribuțiile și salarizarea.
 Un sistem informatic pentru gestiunea relațiilor cu clienții (CRM).
 Un sistem informatic pentru gestiunea financiar – contabilă;
 Un sistem informatic pe ntru managementul necesarului de tehnică de calcul și comunicații, precum și a
mentenanței și necesarului de intervenții.
 Un sistem electronic de management al documentelor, care să furnizeze tuturor activităților, la cere re
documentele necesare.
 Un sistem de management a cunoștințelor, care să genereze bune practici în toate domeniile și să constituie o
bază informațională a organizației.
Pornind de la aceste principii, și analizând tipicul universităților, ca organizații ce se supun leg ilor pieței (de exe mplu
legii concurenței) dar au ca activitate principală crearea de cunoaștere prin cercetare – dezvoltare și diseminarea
acesteia prin activități didactice, un sistem de eManagement într -o universitate trebuie să cuprindă:
 Un sistem de management a cunoști nțelor. Acesta devine cel mai important în cazul universităților, pentru că
generarea de cunoaștere este una din rațiunile de a fi a universităților, iar dimensiunea cunoașteri i
organizaționale – care sprijină dezvoltarea și eficientizează organizația se p ăstrează.
 Un sistem de e -Learning / m -Learning, care corespunde valenței secundare a universităților – diseminarea
cunoașterii. Acesta poate fi combinat cu un sistem de informare a studenților, ca sistem informatic pentru
managementul relațiilor cu clienți i.
 Sistem pentru organizarea personalului, atât didactic (ore, state de funcții) cât și a personalului administrativ.
 Sistem pentru managementul financiar – contabil care să integreze aspecte legate de licitații publice.

69 Sistem pentru managementul necesaru lui de tehnică IT & C și a solicitărilor de intervenții IT.
 Sistem de management a documentelor: servește ca infrastructură pentru toate cele de mai sus.

6.1.2 Managementul cunoștințelor( Knowledge Management )
 Definirea conceptului
Knowledge Management este un concept amplu dezbătut în medii profesionale și academice în ultimii ani.
Definirea completă și corectă a conceptului rămâne un proces dificil, datorită multitudinii de forme în care acesta poate fi
implementat. De asemenea, anumite teze din mediul academic autohton insistă pe diferențele dintre managementul
cunoașterii și managementul cunoștințelor .
Considerând cunoștințele ca acele informații aplicate în diferite contexte, iar cunoașterea ca „suma a tot ceea
ce este cunoscut, totalitatea adevăru rilor, informațiilor și principiilor dobândite de omenire” , din rațiuni practice, lucrarea
de față tratează cu managementul cunoștințelor sub forma „proceselor organizaționale ce urmăresc combinarea
sinergică a datelor, a capacităților de procesare inform ațională oferite de tehnologiile informaționale și a capacităților
creative și inovative ale ființei umane”.
Nivelul stabilit este prin urmare acela organizațional, nivel la care managementul cunoștințelor are un impact
direct asupra eficienței organizați ei și a mediului de lucru din cadrul acesteia.
 Stadiul cunostintelor în domeniu la nivel internațional
Apariția conceptului de Management al Cunoștințelor la nivel internațional este legată de dezvoltare a
conceptelor de management, infuențate de autori pre cum Peter Drucker, Paul Strassmann și Peter Senge. Drucker si
Strassmann au subliniat importanța crescută a informației ca resursă organizațională, iar Senge s -a focalizat pe
„organizația de învățare”, o dimensiune culturală a managementului cunoștințelor.
Studiile de caz legate de procesarea și organizarea informației încep în jurul anilor 1970, cu Evere tt Rogers
(Stanford) și Thomas Allen (MIT), iar în anii '80 importanța cunoașterii organizaționale ca sursă a avantajului competitiv
devine evidentă deși teoriile economice clasice nu iau în considerare cunoașterea ca activ al unei organizații și
majoritatea organizațiilor nu au strategii și metode pentru a implementa un management al cunoștințe lor.
Recunoașterea importanței crescânde a cunoașterii organiza ționale a fost sprijinită de preocupări privind
modalitatea de gestionare a cantității crescânde de informații existente în mediul organizațional și creșterea complexității
produselor și proceselor. Tehnologia informațională, care avusese un rol important în creșterea exponențială a cantității
de informație și a vitezei acesteia de transfer între diferite entități – devine o parte a soluției privind organizarea,
stocarea și diseminarea cunoștințelor.
Interesantă este și dezvoltarea unei unelte hypermedia distribuită sub forma unul Sistem de Management al
Cunoștințelor de către Rob Acksyn și Don McCracken, cu aproape un deceniu înaintea apariției interne tului. Această
dezvoltare a sistemelor de management a cunoștințelor în paralel cu dezvoltarea uneltelor in formatice necesare a dus și
la apariția altor concepte cum ar fi „knowledge aquisition” (achiziția cunoștințelor), „knowledge en gineering” (ingineria
cunoașterii) sau „computer -based ontologies” (ontologii bazate pe calculator).
În 1989, un consorțiu de co mpanii americane au pornit Inițiativa pentru Managementul Activelor de Cunoașter,
iar revistele de specialitate ( Sloan Management Review , Organizational Science , Harvard Business Review) au început
să publice articole legate de Managementul Cunoștiințelor . De asemenea au fost publicate primele cărți despre
Învațarea Organizațională și Managementul Cunoștințelor (de exemplu The Fifth Discipline – Sange și The Knowledge
Value Revolution – Sakaiya).
Anii '90 sunt marcați de apariția în oferta companiilor maj ore de consultață de afaceri a programelor de
management al cunoștințelor, de apariția domeniului în presa populară – odată cu apariția articolului Brainpower (Tom
Stewart, revista Fortune) precum și lucrarea considerată încă printre cele mai importante di n lume: The Knowledge –
Creating Company: How Japanese Companies Create the Dynamics of Innovation (Hirotaka Takeuchi, 1995) .
Apariția internetului a sprijinit dezvoltare inițiativelor de management a cunoștiințelor. S -a dezvoltat organizația
IKMN (Internati onal Knoewledge Management Network) căreia i s -a alăturat organizația KMF (Knowledge Management
Forum) și o altă serie de grupui și publicații.

6.1.3. Importanța sistemelor de management al cunoștințelor
Este important pentru organizații să “cunoască ceea ce cunosc”, adică să fie în permanent în contact cu baza
de resurse informaționale dezvoltată. În toate organizațiile există procese de stocare, dezvoltare ș i punere în comun de

70cunoștințe, deși aceste procese pot fi uneori mai mult la nivel intuitiv și f ără o bază informatică suficientă ceea ce duce la
scăderea impactului pe care aceste resurse informaționale îl au asupra rezultatelor organizației.
După cum am arătat și în lucrarea „Improving Business Competitiveness Through Knowledge Management
Systems ” , managementul cunoștințelor realizat prin mijloace informatice sprijină procesele organizaționale ș i ajută la
creșterea eficienței în special prin impactul pe care îl are asupra unor provocări pe care majoritat ea organizațiilor trebuie
să le depășească:
 Fluctuația de personal.
Selecția și recrutarea personalului, precum și întreruperile activității cauzate de fluctuația perso nalului implică
costuri nedorite. Sistemele de management a cunoștințelor oferă o bază solidă pentru angajați și cre ază o
platform ă de comunicare ceea ce duce la relaxarea mediului de lucru și creșterea motivației și deci la scăde rea
fluctuației de personal. Un exemplu în acest sens este oferit de firma Frito -Lay care după implementarea unui
SMC (Sistem de Management a Cunoștințelor) a înregistrat o scădere importantă a fluctuației de personal din
echipa de vânzări.
De asemenea, implementarea unui SMC ajută la integrarea mai rapidă a angajaților noi, oferindu -le
acestea o unealtă foarte utilă și comunicare permanentă cu restul echip ei.
 Satisfacția clienților
Îmbunătățirea acestui aspect al activității unei organizații prin implementarea unui SMC se desfășoa ră
la două niveluri. În primul rând, motivația crescută a angajaților și mediul colaborativ duce la ser vicii mai bune.
În al doi lea rând, managementul relațiilor cu clienții poate fi direct îmbunătățit prin crearea unei baze de
cunoștințe care va scădea timpul de răspuns la solicitările clienților. Un exemplu în acest sens est e experiența
companiei Evesham Technology care a avut re zultate excelente în domeniul suportului tehnic oferit clienților
produselor sale tehnologice (calculatoare și produse software). [4]
 Eficiența operațională
Existența unei baze de cunoștințe și a unui set de aplicații în măsură să ofere răspunsuri rapide la
problemele cu care se confruntă diverse categorii de angajați duce la o creștere a eficienței organi zaționale în
ansamblu. De asemenea un SMC cuprinde în general și un sistem de comunicare bazată pe servicii web,
sprijinind și îmbunătățind relațiile exi stente între angajați, după cum reiese din studiul de caz realizat de Frito –
Lay, în care se apreciază că sistemul implementat a devenit o unealtă foarte valoroasă pentru comuni care și că
acesta a ajutat la dezvoltarea unui sentiment de camaraderie și la de zvoltarea relațiilor de nivel personal între
angajați. [3]
Din punctul de vedere al instituțiilor de învățământ, putem observa că acestea acestea s -au ocupat încă de la
apariția lor de elementele fundamentale ale ceea ce numim astăzi „managementul cunoaște rii”: crearea, culegerea,
înregistrarea și diseminarea cunoașterii (informației) însă acest lucru a fost făcut la nivel global , nu la nivel
organizațional. Implementarea sistemelor de management al cunoștiințelor la nivel instituțional, în multe cazuri înt ârzie
să apară sau este ineficientă.
Există oportunități importante de aplicare a practicilor de management al cunoștințelor în universit ăți pentru a
eficientiza activitatea și pentru a sprijini fiecare element al misiunii acestora, după cum afirmă ș i Kidw ell et al (2001, p.
24): „Knowledge management should not strike higher education institutions as a radically new idea; rather it is a new
spin on their raison d’etre” (Managementul cunoștințelor nu ar trebui să pară universităților o idee nouă și radicală ci mai
degrabă o nouă valență a motivului existenței lor).
Managementul cunoștințelor este o teorie aplicată cu succes în sfera afacerilor unde aduce beneficii importante
și un avantaj competitiv real. Adaptarea și aplicarea acestor principii în universit ăți ar constitui un nou pas în dezvoltarea
instituțiilor de învățământ superior.

6.2. Variabilele care impulsionează dezvoltarea managementului bazat pe cunoștințe
Dată fiind noutatea managementului bazat pe cunoștințe, este necesară examinarea variabil elor și condițiilor
apariției și dezvoltării sale. Există multiple puncte de vedere, unele foarte argumentate și atracti ve, asupra factorilor car e
fac necesar managementul pe baza cunoștințelor. Dintre acestea am selectat să prezentăm și să coment ăm tratar ea

71care abordează această necesitate în viziunea pieței – cea care validează în ultimă instanță valoarea oricărui demers în
domeniul economic – adică prin prisma cererii și ofertei . In figura 6.1 sunt sintetizate o mare parte dintre factorii r elevanți
ai necesității managementului bazat pe cunoștințe.

De fapt, pe lângă factorii de necesitate, incluși în coloana din stânga sub forma factorilor de cere re pentru
managementul bazat pe cunoștințe, în tabel sunt incluși și factorii de posibilitate ai acestuia, în special din domeniul
tehnologiilor informaționale. Dintre aceștia îi menționăm pe cei care se referă la evoluția capacității de procesare
a computerelor – sintetizată prin Legea lui Moore – și la costul și valoarea rețelelor de computere – Legea lui M etcalf. în
plus, în partea din mijloc a figurii sunt plasate două elemente de esență, comerțul electronic și e -economia (afacerile
electronice), care reprezintă concomitent atât factori de necesitate, cât și factori de posibilitate ai managementului bazat
pe cunoștințe. în realitate, aceste două elemente, iar dintre ele în primul rând e -economia, exprimă deja medii
structurate, în care managementul bazat pe cunoștințe este deja o realitate.

Figura 6.1. Forțele care impulsione ază managementul bazat pe cunoștințe

În opinia noastră, acestei abordări i se poate reproșa neluarea în considerare -mai ales la partea de ofertă, de
posibilități – a factorului uman ce are rolul decisiv în conturarea managementului bazat pe cunoștințe, ca de altfel și în
conturarea firmei și economiei bazate pe cunoștințe. Mai concret, noi considerăm că mai trebuie avut e în vedere și
următoarele elemente (factori) de ofertă sau de posibilități de realizare a managementului bazat pe cunoștințe:
 perfecțio narea puternică a învățământului, în special prin folosirea metodelor active de pregătire și a tehni cii
informaționale, ceea ce determină „producerea" de absolvenți posesori ai unui volum mai mare de cuno ștințe,
multe foarte moderne;
 creșterea nivelului de informare, de pregătire generală și de specialitate a populației, ca urmare a proliferării
învățării continue și a mass -media, reflectate în zestrea de cunoștințe a cetățenilor;
 modificarea parțială a culturii populației, mai ales în țările dezvoltate, în sensul creșterii receptivității față de nou,
față de informațiile și tehno logiile moderne, ceea ce favorizează producerea, transmiterea și utilizarea noilor
cunoștințe;
 proliferarea abordărilor, metodelor, tehnicilor etc. inovaționale în organi zații, cu efecte pozitive în capacitatea
inovațională a salariaților din cadrul lor, ceea ce determină un potențial superior de generare de n oi cunoștințe.
Ansamblul elementelor prezentate anterior argumentează, în opinia noastră, atât posibilitatea, cât ș i necesit atea
managementului bazat pe cunoștințe. De fapt, ele au convins un mare număr de specialiști în domeniu, care au creionat
deja nu puține abordări ale managementului bazat pe cunoștințe. Creșterea exponențială a producției, transmiteri și
utilizării informațiilor și cunoștințelor
Aplicarea conținutului de cunoștințe din procese,
produse, servicii și piețe.
Intensificarea prevalenței salariațil or bazați pe
cunoștințe și a industriei intens bazate pe
cunoștințe.
Creșterea rapidă a volumului de informații a
personalului firmei.
Accelerarea uzurii morale a datelor, informațiilor
și cunoștințelor.
Intensificarea cererii pentru acces rapid la
structu rile de date, informații și cunoștințe
Crește rea capacității de procesarea a computerelor.
Creșterea costului rețelelor de computere, proporțional
cu mărimea rețelei, iar cea a valorii ei se modifică
exponențial.
Dublarea volumului de date la nivelul firmelor mari la
fiecare 12 luni.
Creșterea zilnic ă a numărului, de nivelul sutelor de mii,
de pagini web.
Amplificarea lățimii benzilor pentru transmiterea
electronică a informațiilor , utilizarea de către mediul
economic a mijloacelor multimedia
Creșterea sistemelor și instrumentelor de soft
managerial disponibile pentru managementul
organizației
Managementul
bazat
pe cunoștințe
Comerțul electronic – afacerile
electronice

726.3. Principalele abordări pe plan mondial ale managementului bazat p e cunoștințe

Tipologia abordărilor
Trecerea la economia bazată pe cunoștințe, la construcția și funcționarea firmelor bazate pe cunoști nțe nu se
poate realiza fără managementul bazat pe cunoștințe. In mod analog economiei și firmei bazate pe cun oștințe, și asupra
managementului bazat pe cunoștințe există mai multe accepțiuni. In funcție de conținutul lor și de c ine o promovează,
noi le -am grupat în trei categorii (vezi figura 6.2). La fiecare dintre acestea vom creiona o prezentare re zumativă a
conceptulu i de management bazat pe cunoștințe.

Figura 6.2. Abordări ale managementului bazat pe cunoștințe

6.3.1. Abordarea lui Lester
Abordarea informatică o exemplificăm prin tratarea specialistului Michael Lester (Lester, 2001) care , într -un
foarte documentat studiu fundamentat pe mai multe proiecte și investigații australiene, propune urmă toarea definire:
„managementul bazat pe cunoștințe este un proces -cheie prin care, în cadrul firmelor, industriilor și, în ultimă instanță,
țărilo r, se obține performanță economică superioară pentru populația implicată, prin valorificarea deplină a câștigurilor
potențiale ale transformărilor generate de tehnologiile digitale și Internet". în continuare se arat ă că este esențial
procesul de inovare ș i difuzare a cunoștințelor, care depinde în mare măsură de colaborarea și cooperarea între toate
părțile implicate pentru realizarea accesului la informațiile necesare și utilizarea lor, precum și procesele de învățare,
utilizând rețele de tip sinergie, bu cle de feedback și generând venituri în creștere. Asupra acestei definiții și abordări se
pot face următoarele constatări:
 se abordează managementul bazat pe cunoștințe în special în relație cu tehnologiile informatice de v ârf;
 se acordă o atenție primordi ală inovării și cunoștințelor asociate acesteia;
 se are în vedere nu numai managementul la nivel de firmă, dar și cel sectorial și național;
 se pune un mare accent pe implicarea tuturor părților care sunt interesate și pot contribui la valor ificarea
cunoșt ințelor, folosind deci conceptul de stakeholder.
La baza acestei abordări se află viziunea și demersurile teoretice și pragmatice ale Sistemului Nați onal de Inovare (SNI)
din Australia.
Abordarea lui Lester este tipică pentru specialiștii care provin din i nformatică și electronică sau care lucrează cu și
pentru aceștia. In mod firesc, este o viziune unilaterală, deși conține elemente de mare valoare.

6.3.2. Tratarea lui Clarke și Rollo
O abordare parțial diferită, specifică specialiștilor în management, a u profesorii Thomas Clarke și Christina
Rollo (Clarke, Rollo, 2001), ei definind managementul bazat pe cunoștințe ca fiind dedicarea organiz ațiilor pentru a
dezvolta producția și fluxul de cunoștințe, a transmite și utiliza cunoștințele în vederea creării de valoare economică. Din
analiza acestei definiții rezultă următoarele elemente relevante:
 este centrată, în mod firesc, asupra cunoștințelor privite în ansamblul lor, indiferent de natura ac estora;
 evidențiază existența unor multiple procese specifice r eferitoare la cunoștințe (producere, transmitere, utilizare,
valorificare);
 reliefează finalitatea managementului cunoștințelor (care nu este un scop în sine) – crearea de valoare
economică. Tipuri de
abordări Informaticienilor
Consultanților Managerilor

73În mod firesc, constatăm că, în această abordare, managementul ba zat pe cunoștințe privește organizația și cunoștințele
în ansamblul lor, depășind viziunea unicriterială a informaticienilor.

6.3.3. Concepția lui Abell și Oxbrow
În lucrarea Competing with Knowledge (Abell, Oxbrow, 2002), cei doi autori menționați, după ce trec în revistă
mai multe studii asupra managementului bazat pe cunoștințe, optează pentru abordarea ca o disciplină științifică și,
concomitent, ca un domeniu al practicii economice.
Managementul bazat pe cunoștințe este o disciplină științifică care promovează o abordare integrată a creării,
capturării, organizării, accesului și utilizării capitalului intelectual al întreprinderii, referito r la clienți, piețe, prod use, servicii
și procese interne. Se remarcă la această definiție reducerea manage ment ului bazat pe cunoștințe la acționarea asupra
capitalului intelectual, conceput însă într -o viziune cuprinzătoare, cu accent asupra clienților și pieței.
Managementul bazat pe cunoștințe tratat ca o practică economică, ce constă în achiziționarea, partaj area și
folosirea cunoștințelor în cadrul organizațiilor, inclusiv procesele de învățare și sistemele inform aționale. Această
definire, preluată de la Centrul de Cercetări Economice al Universității din Warwick, reflectă, în p rincipal, patru categorii
de sc himbări din mediul economic: perceperea cunoștințelor ca un activ important; creșterea numărului ocu pațiilor
bazate pe crearea și folosirea cunoștințelor; convergența tehnologiilor informaționale și comunicați onale; conștientizarea
importanței și impactulu i unic al activelor reprezentate de cunoștințele tacite.
Deși asupra rigurozității terminologiei manageriale utilizate2 sunt mai multe semne de întrebare, în ansamblul
său, abordarea surprinde esența activităților de management bazat pe cunoștințe.
Prin conținutul său, viziunea lui Abell și Oxbrow se situează în abordarea managerială, cu o pronunțată
dimensiune economică.

6.3.4. Demersul lui Ferguson
Consultanța de vârf în management – de la cele cinci firme mari de consultanță din lume – concepe
manage mentul bazat pe cunoștințe, care reprezintă o foarte bună afacere pentru ei în ultimii ani, din punc tul de vedere
al celui care -1 furnizează firmelor industriale, transporturi etc, ce au nevoie de acesta. în această viziune de c onsultanță
managerială, Neil Ferguson (Fergurson, 1998) consideră că managementul bazat pe cunoștințe constă în procese și
soluții economice implementate într -o organizație, în vederea exploatării (utilizării) cunoștințelor obținute prin experiență
și generate de abilitățile forței s ale de muncă, precum și a celor provenite din surse externe și în aplicațiile strategice ale
capitalului intelectual, destinate să îmbunătățească eficacitatea operațională, eficiența și profita bilitatea în organizație. în
continuare, acesta subliniază că t ehnologia informațională, procesele economice și cultura organizațională se combină
pentru a crea un mediu în care cunoștințele (experiența, abilitățile, informațiile și datele care au valoare economică) sunt
identificate, colectate, difuzate, utilizate și exploatate. Examinarea acestei abordări indică următoarele caracteristici
majore:
 se pune un mare accent pe conținutul economic al proceselor și soluțiilor implicate;
 se tratează cunoștințele într -o accepțiune corespunzătoare, punctând în mod corect depen dența de factorul
uman;
 se face conexiunea dintre cunoștințe și capital intelectual;
 se evidențiază natura multidimensională a proceselor implicate -tehnologică, economică, culturală etc;
 se centrează întreg managementul pe finalitatea sa, sub mul tiplele sale aspecte (funcționalitate, eficiență și
profitabilitate).
Fără nici un dubiu, această abordare este mult mai cuprinzătoare decât precedentele, elementele mana geriale fiind mai
pregnant subliniate, dar din viziunea consultantului.

6.3.5. Alte a bordări
În continuare, vom prezenta alte câteva definiri ale managementului bazat pe cunoștințe, vehiculate în volume
sau reviste, la care se fac referiri relativ frecvente, chiar dacă – în opinia noastră – ele prezintă nu puține elemente
discutabile. Le prezentăm totuși, pentru a oferi cititorilor interesați un tablou mai cuprinzător asupra eterogenelo r
abordări ale managementului bazat pe cunoștințe și pentru a le da posibilitatea unor evaluări propri i, mai cuprinzătoare,
asupra acestui domeniu și perspe ctivelor care se conturează.
Americanul Jan Watson, într -o lucrare focalizată asupra managementului bazat pe cunoștințe, publicată la San
Francisco (Watson, 2002), îl definește ca implicând achiziționarea, depozitarea, regăsirea, utilizar ea, generarea și
revederea activelor cunoștințe din cadrul organizației într -un mod controlat.
Coreanul Moon Kim definește managementul bazat pe cunoștințe ca fiind mijlocul total de a îmbunătăți
performanțele firmei prin operaționalizarea cunoș tințelor în producție, mar keting, cercetare -dezvoltare, personal,

74planificare și inovare (Kim, 2003). Managementul bazat pe cunoștințe – continuă autorul – este managementul activelor
cunoștințe din cadrul organizației, în vederea amplificării capacității sale competitive prin prod use leader, excelență
operațională și relații strânse cu clienții. Deci, în viziunea sa, finalitatea managementului bazat pe cunoștințe rezidă în
creșterea capacității competitive a firmei sau cel puțin în menținerea acesteia.
Un alt specialist în domeniu , care a scris mult despre managementul bazat pe cunoștințe, suedezul Karl
Svebby (Hrust, pp. 53 -61), îl definește ca „arta de a crea valoare utilizând activele intangibile". Pentru el, provocarea
actuală constă în a identifica acele tehnologii care sunt c apabile să pună în valoare cunoștințele tacite, întrucât
consideră că, în prezent, computerele sunt o expresie a erei industriale, ele nefiind „conductive" p entru transferul de
cunoștințe. Fără îndoială, viziunea sa asupra managementului bazat pe cunoștinț e este unilaterală. Am prezentat -o însă
pentru că ea atrage atenția asupra unui aspect -cheie actual: insuficienta capacitate tehnologică de a operaționaliza și
valorifica cunoștințele tacite, care au cel mai mare potențial de creștere a performanțelor. Evi dent, această abordare
aparține unui informatician, dar care a sesizat rolul esențial al cunoștințelor tacite și necesitate a de a dezvolta tehnologi i
capabile să le pună în valoare, generând performanță economică.
Singaporezul Tick Chan (Chan, 2002) defin ește managementul bazat pe cunoștințe ca fiind „procesele de
creare, reținere și folosire a cunoștințelor pentru a amplifica performanțele organizațiilor. Cei ca re vor ignora potențialul –
accen tuează autorul – probabil că vor pieri. Forțele economice car e determină apariția științei managementului bazat pe
cunoștințe și utilizarea capitalului intelectual sunt fundamentale și vor continua să acționeze".
În final, ne referim la binecunoscutul specialist american Thomas Stewart (Stewart, 1998), care, făr ă să
elaboreze o definiție propriu -zisă a managementului bazat pe cunoștințe, formulează cele patru imperative ale sale,
deosebit de actuale:
 cunoștințele sunt cea mai importantă materie primă;
 cunoștințele reprezintă cea mai puternică sursă de valoare adăuga tă;
 cunoștințele sunt cel mai important produs;
 dacă nu acorzi atenție managementului cunoștințelor, înseamnă că nu acorzi atenție afacerii tale.
Aceste imperative reprezintă repere esențiale ale managementului bazat pe cunoștințe, exprimate în f ormulări s imple,
ușor de înțeles și de reținut.

6.4. Viziunea noastră asupra managementului bazată -pe cunoștințe

6.4.1. Premisele abordării
În continuare vom formula punctul nostru de vedere pornind de la precedentele tipuri de abordări și de la conținutul și
specificitatea managementului . Premisele pe care se bazează viziunea noastră sunt următoarele:
 • trecerea la un nou tip de economie, cea bazată pe cunoștințe, influențează profund conținutul și m odul de
manifestare a managementului în toate componentele sale și la toate eșaloanele societății;
 situarea cunoștințelor în prim -planul managementului, deoarece ele devin concomitent o resursă esențială, un
activ major, un produs principal și un avantaj strategic pentru organizații, incumbă un nou tip de m anagement;
 tratarea cunoștințelor ca obiect al managementului, în completitudinea lor, având în vedere sursele, tipurile,
dimensiunile, caracteristicile acestora, precum și specificitatea lor pe multiple planuri;
 managementul își menține rațiunea de a fi, finalitatea sa organizațională, reprezentată de asigurarea
funcționalității și a performanțelor ridicate.
Pornind de la aceste premise, propunem două definiri ale managementului cunoștințelor, una ca științ ă, ca teorie și
cealaltă, ca practică managerială.

6.4.2. Știința managementului bazat pe cunoștințe
Ca știință, managementul bazat pe cunoștințe constă în studierea proceselor și relațiilor managerial e bazate pe
cunoștințe, în descoperirea legităților care le guvernează și în conceperea de noi sisteme, metode, tehnici etc, în
vederea creșterii funcționalității și performanțelor organizațiilor, valorificând marile valențe ale cunoștințelor. în
formularea acestei definiții am pornit de la prezumția că situarea în prim -plan a cunoștințelor în cadrul firmelor (ca
resursă, produs, strategie etc.) determină o modificare de fond în procesele și relațiile manageriale. C a atare, apar noi
legități – principii, reguli, cerințe etc. – care guvernează procesele și relațiile manageriale bazate pe cunoștințe, o mare
parte dintre precedentele legități se modifică substanțial, iar la unele se renunță, fiind caduce. Firește, în ac este condiții,
sunt necesare noi abordări ale sistemului de management în ansamblul său, se concep noi metode și te hnici
manageriale, se modifică substanția l o parte apreciabilă din instrumentarul managerial utilizat, iar nu puține proceduri,
tehnici, metode, abordări manageriale utilizate pe scară largă în prezent se uzează moral, renunțând u-se la ele.

75 Teoria managementului bazat pe cunoștințe este într -o fază incipientă. Practic, nici nu se poate afirma că există
o asemenea teorie, știință sau disciplină științifică, în multitudinea de accepțiunii ale acestor co ncepte. Studiile care au
apărut în ultimii ani oferă încă relativ puține elemente riguroase și pe ntru o gamă restrânsă de componente manageriale,
contribuțiile lor fiind încă modeste, dar absolut necesare. Oricum, definiția pe care am avansat -o punctează ceea ce ar
trebui să constituie esența managementului bazat pe cunoștințe la un nivel de generalit ate similar cu cel utilizat în
definirile actuale ale științei managementului.
Teoria managementului bazat pe cunoștințe va avea un pronunțat caracter multidisciplinar. Pe lângă
elementele manageriale propriu -zise, ea încorporează cunoștințele economice, informatice, sociologice, psihologice,
tehnice, juridice etc., firește, prin prisma specificului său.
în final, o ultimă remarcă. Cu toate că preocupările și realizările în privința științei managementu lui bazat pe
cunoștințe sunt într -o fază incipientă, aceasta nu semnifică faptul că ele nu sunt importante. Dimpotrivă, așa cum
subliniază profesorul american Robert Nelson (Nelson, 2001), fără un fundament teoretic, managementu l bazat pe
cunoștințe riscă să rămână o modă care nu va rezista". Elaborarea și d ezvoltarea bazei sale teoretice adaugă substanță
și valoare managementului bazat pe cunoștințe, conferindu -i un grad mai ridicat de aprofundare și facilitând
operaționalizarea eficace și eficientă.

6.4.3. Practica managementului bazat pe cunoștințe
Ca pr actică, managementul bazat pe cunoștințe constă în abordările, metodele, tehnicile din firme centrat e
asupra producerii și utilizării cunoștințelor, prin care se asigură o valorificare superioară, compa rativ cu perioada
precedentă, cu multiple valențe ale cunoștințelor. Așa cum se întâmplă, de regulă, în toate domeniile noi care se referă
la firmă, practica a luat -o înaintea teoriei. In țările dezvoltate îndeosebi, funcționează mii de firme ce au dezvoltat practi ci
manageriale centrate pe cunoștințe sub div ersele lor forme, prin care se obține un plus substanțial de funcționalitate.
Firmele care acționează în domeniile IT -informatică, telecomunicații, engineering, biotehnică etc. – sunt cele mai
avansate. Managerii acestor firme manifestă, într -o proporție apreciabilă, receptivitate față de managementul bazat pe
cunoștințe, așa cum rezultă din examinarea figurii 3 (Ferguson, 1998), în care se prezintă rezultate le unei anchete
efectuate în 50 de firme din țările dezvoltate din UE și SUA, cliente ale marilor c ompanii de consul tanță
(PriceWaterhouse Coopers and Leibrand etc). Patru cincimi dintre manageri consideră că implementarea
managementului bazat pe cunoștințe nu prezintă o dificultate majoră.

Sigur, acest eșantion nu este reprezentativ pentru toți mana gerii, răspunsurile rezultate fiind relevante în
special pentru firmele de vârf.
Managementul bazat pe cunoștințe operaționalizat în firme prezintă anumite caracteristici ce -i conferă
funcționalitate și eficacitate. Astfel, potrivit unei cercetări efectua te în 44 de companii din industria farmaceutică nord –
americană4, trăsăturile principale ce caracterizează managementul bazat pe cunoștințe din cadrul lor sunt:
 construirea unei culturi a cunoștințelor;
 manifestarea leadership -ului;
 practicarea parteneriate lor;
 acționarea ca o organizație care învață;
 utilizarea muncii în echipă;
 dezvoltarea comunicațiilor bazate pe cunoștințe;
 partajarea cunoștințelor între salariați și ceilalți stakeholder -i;
 cartografierea cunoștințelor;
 folosirea de baze de date ce încor porează cunoștințe;
 învățarea din practicile negative și pozitive.

Dacă examinăm cu atenție caracteristicile enunțate, observăm că ele sunt predominant de natură umană .
Referitor la acest aspect, specialistul indian R. Monga (Monga, 2002) sublinia că „de mersul pentru a construi o
organizație bazată pe cunoștințe eficace, dinamică și competitivă începe cu satisfacția în muncă a s alariaților, ceea ce
necesită:
 procese constante și rapide de învățare individuală și organizațională;
 leadership vizionar și int electual;
 reengineering -ul firmei, transformând -o într -o organizație suplă;
 crearea unui mediu inovativ și participativ pentru toți salariații;
 dezvoltarea de noi modalități pentru atragerea, reținerea, dezvoltarea și motivarea salariaților baz ați pe

76cunoș tințe, armonizându -le obiectivele individuale cu cele organizaționale.
În legătură strânsă cu natura intens umană a conținutului managementului bazat pe cunoștințe sunt și cei 5 C
care-1 caracterizează în mod sintetic (Abell), prezentați în figura 6.3.

Figura 6.3. Cei 5 C ai managementului bazat pe cunoștințe

În ultima perioadă, pe plan mondial, în practica managerială se constată două tendințe:
 de proliferare a practicilor manageriale performante din firmele care le -au gen erat și în multe alte firme;
 de teoretizare a acestor practici, prin formularea de reguli, principii, abordări etc.

Intensificarea acestor tendințe pe termen scurt este o certitudine și ea va genera numeroase efecte pozitive în
managementul bazat pe cuno ștințe și în performanțele firmelor. Ritmul actual al schimbărilor științifice, tehnologice,
educaționale, culturale și – nu în ultimul rând – economice și manageriale ne determină să fim optimiști. Firește, sunt
necesare mari eforturi în continuare din pa rtea celor care se preocupă de management – atât teoreticieni, cât și
practicieni -pentru a valorifica multiplele avantaje proprii economiei bazate pe cunoștințe.

6.5. Principii și precepte generale privitoare la managementul bazat pe cunoștințe

În lucr ările de specialitate, problematica principiilor, preceptelor și regulilor generale de funcționare a
managementului bazat pe cunoștințe este abordată destul de rar. Una dintre excepțiile notabile o rep rezintă lucrările lui
Frankie Keong, Roger Willett și K im Yap (Keong, Willet, Yap, 2001), în care se formulează două principii generale ale
managementului bazat pe cunoștințe:
 integrarea tehnologiilor informaționale (IT) în procesele manageriale, de comandă, comunicare, contr ol și
obținere a informațiilor;
 luarea în considerare a naturii cuprinzătoare a abilităților umane.

O altă excepție o constituie lucrarea lui Thomas Davenport (Cope, 2000), care, într -o abordare mai
cuprinzătoare, formulează nouă principii generale ale managementului firmei bazat pe cunoș tințe, și anume:
 managementul bazat pe cunoștințe este scump, dar așa este și ignorarea acestuia;
 eficiența managementului bazat pe cunoștințe necesită soluții hibride de oameni și tehnologii;
 managementul bazat pe cunoștințe prezintă accente politice;
 managementul bazat pe cunoștințe obține avantaje mai mari din realizarea de hărți ale cunoștințelor dec ât din
modele, mai multe din piață decât din ierarhii;
 partajarea cunoștințelor deținute cu alte persoane și utilizarea acestora devine un proces normal;
 managementul bazat pe cunoștințe înseamnă îmbunătățirea proceselor de muncă bazate pe cunoștințe;
 accesarea cunoștințelor este numai începutul tratării cunoștințelor;
 managementul bazat pe cunoștințe necesită un contract al cunoștințelor;
 managementul bazat pe cunoștințe nu se sfârșește niciodată. Caracteristici Comunicare Comunități
Încredere
(Confidance)
Codificare Conectivitate

77
Pe baza analizelor proprii și a luării în considerare a unora dintre elementele încorporate în abord ările
prezentate anterior, am formulat un set de 16 principii și precepte generale privind conceperea și i mplemen tarea
managementului bazat pe cunoștințe.
A. Tratarea cunoștințelor ca element determinant al funcționalității și al performanțelor organizației într -o
firmă bazată pe cunoștințe sau care vrea să ajungă în această stare, punctul de plecare în managemen tul său îl
constituie focalizarea asupra accesului, producerii, transmiterii, utilizării, depozitării, valorifi cării și protecției cunoș tințelor
strategice, esențiale pentru firmă. Ca urmare, în procesele de obținere a resurselor necesare firmei , asigurarea r esursei
cunoștințe va fi o prioritate, corelând -o desigur și cu procurarea celorlalte patru resurse: umane, materiale,
informaționale și financiare. In mod similar se va proceda și în dimensionarea activităților în cadr ul organizației, în
înzestrarea acest ora cu personal, în evaluarea funcționalității și performanțelor și în stabilirea priorităților viit oare. In
toate aceste componente esențiale ale managementului, cunoștințele trebuie să fie prioritare.
B. Abordarea și utilizarea cunoștințelor în multivari etatea și multidimensionalitatea lor, cu accent pe cele de
importanță strategică pentru organizație.
Funcționarea performantă a unei firme, în general, iar a unei firme bazate pe cunoștințe, în special , depinde de
asigurarea unei game deosebit de variate de cunoștințe (tehnice, comerciale, manageriale, juridice, financiare, bancare
etc.). Managementul bazat pe cunoștințe are drept preocupare majoră obținerea cunoștin țelor necesare firmei la un nivel
calitativ adecvat și – element esențial – utilizarea lo r cu maximă eficacitate prin decizii, acțiuni și comportamente
adecvate. In ansamblul acestor procese, o atenție specială trebuie acordată cunoștințelor de importa nță strategică, cele
care contribuie decisiv la vinderea și profitabilitatea produselor și se rviciilor organizației și cele care condiționează
evoluția pe mai departe a funcționalității și performanțelor firmei.

C. Focalizarea managementului asupra tratării complexe a cunoștințelor în cadrul organizației.
Acest principiu are în vedere ansamblul proceselor prin care se acționează asupra cunoștințelor, începând cu
previzionarea și obținerea, continuând cu folosirea și dezvoltarea și încheind cu valorificarea aces tora și recompensarea
stakeholder -ilor. Fiecare fază a tratării cunoștințelor incumbă elemente specifice prin care se iau în considerare
particularitățile proceselor implicate, concomitent cu cerințele asigurării funcționalității și valo rificării respectivelor
cunoștințe. De remarcat că, în permanență, în toate fazele tratării cunoștințelor , este necesară asigurarea protecției
cunoștințelor, atât organizaționale, cât și individuale. în final, considerăm esențial să punctăm că fiecare proces de
tratare a cunoștințelor implică în cadrul firmei anumite structuri, mecanisme, metode, tehnici etc, unele cu o pronunțată
specificitate.

D. Integrarea tehnologiilor informaționale și comunicaționale în procesele și relațiile de previzionare ,
organizare, antrenare, coordonare și control -evaluare ale firmei.
Axarea eficace a managementului organizației asupra cunoștințelor și situarea acestora în centrul proceselor și
relațiilor manageriale se realizează la un nivel ridicat numai dacă hard -ul și soft -ul modern sunt încorporate la nivelul
tuturor organismelor manageriale, într -o viziune integratoare, cu accent pe dimensiunea managerială. Trei sunt
modalitățile principale de operaționalizare a acestui principiu: asigurarea unei infrastructuri comu nicaționale și
informaționale moderne și eficace, a unor manageri care să aibă cunoștințele necesare utilizării adecvate a
infrastructurii, precum și realizarea de proiecte și aplicații axate pe elemente manageriale de bază , prin care se pot
obține performanțe majore în firmă. Pentru concretizarea acestui principiu, conlucrarea dintre manag eri și specialiștii în
telecomunicații este condiția preliminară, chiar esențială.

E. Identificarea, utilizarea și valorificarea eficientă a cunoștințelor necesită soluții manageriale ca re să
asocieze personalul de specialitate cu tehnologiile informaționale, comunicaționale etc. performante
Prin acest principiu se statutează cerința luării în considerare și asocierii atât a tehnologiilor c erute de profilul și
dimensiunea organizației, cât și a specialiștilor purtători de cunoștințe strategice. Procedând astf el, se asigură
valori ficarea concomitentă a suportului tehnologic și a suportului uman ale firmei respective. O atenție d eosebită trebuie
acordată specialiștilor, indispensabili firmei, cei care posedă cunoștințe strategice cu impact majo r asupra generării de
valoare adăugată și cu condiționări de esență asupra evoluției competențelor specifice organizației. Un atare princip iu
previne concentrarea unilaterală și excesivă fie asupra elementelor de tehnică și tehnologie, fie as upra celor umane. O
astfel de abordare asigură folosi rea combinată a cunoștințelor tacite și explicite și amplifică sinergia obținută la nivelul
firmei în ansamblul său.

78F. Conștientizarea, de către toți salariații organizației, a faptului că accesarea și obținerea cunoști nțelor
reprezintă numai un început ce trebuie urmat de utilizarea, valorificarea și protejarea cunoștințelor
În mod firesc, prima fază a managementului operațional al cunoștințelor este obținerea acestora, pro ces
complex, dificil și costisitor. Această afirmație este adevărată pentru toate cunoștințele, cu un plus de acuitate pentru
cunoștințele tacite. Dar obținerea cunoștințelor este esențială pentru că fără ele se blochează sau se diminuează
funcționarea și managementul firmei bazate pe cunoștințe. Obținerea cunoștințelor de către organi zație și membrii săi nu
constituie un scop în sine. Mai mult, ea se justifică numai dacă aceste cunoștințe intră rapid și in tegral în toate celelalte
procese din firmă, generând performanțe economice. Salariaților trebuie să li se explice această cer ință ș i, concomitent,
să fie realizate filiere și mecanisme prin care să se continue ciclul organizațional al cunoștințelo r, încheiat cu
valorificarea lor intensă, benefică pentru firmă și salariații săi.

G. Inducerea la personalul organizației a concepției și comportamentelor potrivit cărora partajarea și utilizarea
cunoștințelor cu alte persoane este o abordare normală și eficace în plan organizațional și individu al
Acest principiu s -a conturat din necesitatea de a contracara tendința umană de a păstra pentru sine și a utiliza
în cvasiexclusivitate ceea ce este mai valoros. Or, creșterea valorii cunoștințelor în condițiile ec onomiei bazate pe
cunoștințe nu este și nu poate fi însoțită de abordări egoiste, care contravin esenței acestui nou t ip de economie.
Implementarea acestui principiu se face prin:
 explicarea și convingerea salariaților care dețin cunoștințe strategice că furnizarea acestora și că tre alte
persoane duce, prin feedback și celelalte conexiuni generate, la amplificarea valorii cunoștințelor, concomitent
cu creșterea prestigiului și dezvoltarea a înșiși producătorilor și a posesorilor inițiali de cunoșt ințe;
 utilizarea de motivații puternice morale și materiale pentru a -i determina pe salariații posesori de cunoștințe să
le difuzeze și altora și s ă-i ajute să le valorifice.
Acest principiu se operaționalizează pe deplin – cu majore consecințe pozitive asupra funcționalității și performanțelor
organizației – atunci când, în cadrul acesteia, se dezvoltă o cultură organizațională, care promovează prio ritar partajarea
cunoștințelor între salariați și focalizarea asupra valorificării lor.

H. Valorificarea superioară a cunoștințelor se realizează preponderent nu prin abordări organizatori ce de tip
ierarhic, ci prin crearea de rețele și mecanisme orizonta le și pe diagonală, interne și externe organizației, care să
funcționeze predominant pe principiile economiei de piață
Unul dintre principalele efecte ale reconsiderării resurselor și activităților firmei în sensul trec erii pe prim -plan a
cunoștințelor îl constituie diminuarea importanței ierarhiei în management. Intangibilitatea unei părți apreciabile a
cunoștințelor, mai ales a celor posedate de specialiști, care, de regulă, au o puternică dimensiune strategică, face ca
situarea în prim -plan a ierarhiei să fie contraproductivă. Practica a demonstrat că, în firmele care se află într -o fază
avansată a evoluției spre statutul de organizație bazată pe cunoștințe, modalitățile organizaționale de tip rețea,
structurate predominant orizontal și oblic, determină generarea, dezvoltarea, utilizarea și valorificarea superioară a
cunoștințelor, a multidimensionalității lor. Mai mult, aceste elemente tind să depășească granița î ntreprinderii prin
intermediul rețelelor de specialiști, informațiilor, alianțelor strategi ce dintre firme etc. Modul de conlucrare a specialiștilor
în cadrul acestor forme organizatorice se bazează adesea pe raportul cerere – ofertă de cunoștințe.

I. Acordarea unei atenții speciale persoanelor, zonelor și proceselor de mimică unde se produc și utilizează
intens noile cunoștințe
În mod natural, contribuția persoanelor, zonelor și proceselor din cadrul organizației la funcțional itatea și
performanțele sale nu este uniformă, egală. Sunt persoane, specialiști sau manageri de mare valoare, care gen erează și
utilizează cunoștințe, cu mare impact asupra rezultatelor și competitivității organizației. Este în interesul acesteia ca
respectivele persoane să primească un tratament special -organizatoric, motivațional, social – de natură să le determine
să fie mai eficace și eficiente în generarea și tratarea cunoștințelor și mai atașate de firmă. în mod similar se abordează
și compartimentele din firmă și, în cadrul acestora, procesele de muncă, unde sunt emise, utilizate și valorificate
cunoștințe -cheie pe ntru firmă. Frecvent, acestea sunt inserate pe lanțul valorii. Apelând la multiple mijloace manageri ale,
se caută să se creeze la nivelul acestor componente ale organizației un mediu cât mai favorizant tra tării cunoștințelor.
Se recomandă ca pentru aceste zone și procese să se conceapă și să se implementeze proiecte speciale de amplificare
a performanțelor cunoștințelor.
J. Managementul bazat pe cunoștințe este un demers continuu care nu se sfârșește cât timp există org anizația
Resursa cunoștințe are un re gim similar cu cel al resurselor umane și financiare (nu și al celor materiale), în
sensul că nu se reușește niciodată în management folosirea completă, integrală, a acestora. Având în vedere această
situație de fapt, ca și rolul primordial pe care îl au c unoștințele în firma bazată pe cunoștințe, ele trebuie să formeze în

79permanență obiectul deciziilor și acțiunilor managementului organizației. Eventualele opriri sau sin cope ale
managementului pe acest plan – mai mult decât pe oricare altul – se pot dovedi fatale. Dezvoltarea în cadrul organizației
a unui leadership special, centrat pe specialiști și cunoștințe, dublată de construirea unei culturi organizaționale, centrat ă
pe generarea, utilizarea și valorificarea continuă a cunoștințelor individuale și org anizaționale, tacite și explicite, se
dovedește deosebit de utilă.

K. Cunoștințele reprezintă o sursă principală de putere pentru indivizi și organizații
În condițiile economiei bazate pe cunoștințe, cunoscutul proverb „informația înseamnă putere" se tra nslatează
în „cunoștințele înseamnă foarte multă putere". Conștientizarea acestei noi realități este deosebit de importantă pentru a
concepe asemenea mecanisme manageriale și umane în firme, care să asigure, în măsura posibilului, o echilibrare a
distribuț iei puterii cunoștințelor între zonele și persoanele -cheie din firmă, subordonată creșterii funcționalității și
performanțelor organizației. Trebuie evitat ca o persoană sau o zonă să dețină monopolul absolut asu pra cunoștințelor
strategice din organizație , întrucât aceasta generează întotdeauna tensiuni majore, dezechilibre tehnice, economice,
manageriale, ce pun în pericol supraviețuirea și dezvoltarea organizației. O modalitate principală d e atenuare a riscurilor
asociate puterii foarte mari, pe care o a u anumite persoane în firmă datorită cunoștințelor posedate, este transformarea
lor în proprietari parțiali, care să -i motiveze să rămână în organizație și să -și folosească puterea în interesul creșterii
funcționalității și performanțelor acesteia.

L. Man agementul cunoștințelor este costisitor, dar și mai costisitoare este neglijarea acestora
Fără nici o îndoială, managementul cunoștințelor incumbă costuri apre ciabile. Este un management foarte
scump prin logistica implicată, prin specialiștii utilizați și prin permanentele procese de actualizare, dezvoltare, utilizare,
protejare etc. ale cunoștințelor. Cu toate acestea, nepracticarea sa poate fi mult mai costisitoare, determinând, dacă nu
imediat, într -o perspectivă medie sau pe termen lung, falimentul f irmei. Firmele bine manageriate conștientizează
această realitate rapid și adoptă strategii în consecință, pe care le operaționalizează cu persevere nță, construind
mecanisme decizionale, informaționale, organizatorice și motivaționale care să asigure un bu n raport eforturi/rezultate și
respectiv costuri/venituri.

M. Managementul cunoștințelor necesită manageri și organisme manage riale specializate în acest domeniu
Complexitatea și specificitatea pronunțate ale managementului bazat pe cunoștințe necesită, pentru o
executare adecvată, manageri pregătiți special în acest domeniu,. Pe bază de talent și de pregătire adecvată, aceștia
trebuie să înțeleagă natura deosebită a managementului bazat pe cunoștințe, să posede viziune, abord ări, metode și
tehnici care să-i facă eficace în conducerea și derularea multiplelor și diverselor procese de tratare a cunoștințel or. In
plus, practicarea managementului bazat pe cunoștințe necesită și crearea unor organisme mana geriale noi, bazate pe o
largă participare a celor ma i buni specialiști, care să lucreze într -o manieră nouă, capabile să adopte și să implementeze
decizii care să asigure maximum de eficacitate și competitivitate în firmă.

N. Transformarea firmei într -o organizație care învață permanent
Pentru ca o organi zație să dobândească .și/sau să -și mențină statutul și starea de firmă bazată pe cunoștințe,
este necesar ca în permanență să acumuleze cunoștințe. Cheia pentru acumularea de cunoștințe și util izarea lor eficace
o constituie derularea unor procese de învăț are pe două paliere:
Îvățarea individuală, realizată la nivelul fiecărui salariat al firmei și al unei părți a celorlalți stakeholderi, de către
fiecare dintre aceștia; aceasta se realizează atât prin eforturile individuale, bazate pe studiu, in formare pe rmanentă și
experimentare personală a utilizării noilor cunoștințe, cât și prin participarea la forme organizate de training.
Învățarea organizațională, care constă în asigurarea însușirii de cunoștințe noi și dezvoltarea cuno ștințelor
existente la nivelu l întregului personal al firmei sau al unor grupuri relevante din cadrul acesteia; învățarea colecti vă se
realizează utilizând o gamă variată de modalități, cum ar fi organizarea de cursuri de training în c adrul firmei, trimiterea
de grupuri de specialiști la programe speciale de perfecționare în exteriorul organizației, consultanță și asistență
acordate unor compartimente și/sau grupuri de specialiști din organizație de către experți special a ngajați, organizarea
de sesiuni -dezbatere cu salariații firmei p entru analiza și rezolvarea unor probleme esențiale pentru întreprindere etc.
Transformarea firmei într -o organizație care învață permanent este condiția esențială a menținerii și dezvoltării
portofoliului său de cunoștințe la nivelul cerut de derularea un or activități competitive, j>e termen scurt mediu și iun^.
O. Protejarea cunoștințelor individuale și organizaționale din cadrul firmei
Situarea cunoștințelor în prim -planul managementului firmei, datorită dependenței decisive a funcționalității,
profitab ilității și dezvoltării organizației de cunoștințe, impune acordarea unei atenții speciale mențineri i cunoștințelor în
cadrul său și evitării obținerii lor de către concurenții actuali sau potențiali. Ca urmare, s -a conturat o nouă funcție a

80managementului organizației, de protejare a cunoștințelor organizației – atât cele organizaționale, cât și individuale.
Aceasta implică punerea la punct a unor abordări, mecanisme, metode, proceduri novatoare, care să as igure
menținerea cunoștințelor strategice în cadru l organizației și dezvoltarea lor. Procesul este foarte dificil, mai ales în cazul
cunoștințelor tacite posedate de specialiștii de elită ai organizației. Pentru aceasta sunt necesare noi cunoștințe, de un
tip special, pe care le posedă managerii specializ ați în managementul firmelor bazate pe cunoștințe.

P. Obiectivele și criteriile de apreciere a necesității și calității managemen tului bazat pe cunoștințe, a
managerilor și specialiștilor care -l exercită sunt reprezentate de performanțele obținute de fir mele respective
Cu toate schimbările radicale care se produc în managementul bazat pe cunoștințe, finalitatea sa nu se
schimbă: obținerea de produse și servicii competitive pe piață, generatoare deci de valoare adăugată și de profit. Prin
urmare, în cadru l firmei bazate pe cunoștințe, obiectivele și criteriile de performanță se mențin: profit, rata prof itului, cota –
parte din piață, coeficientul de eficiență a investițiilor, valoarea acțiunilor pe piață etc. în det erminarea acestora, în
stabilirea orizontur ilor de timp implicate, pot surveni anumite elemente particulare, care să reflecte specificul fiecăr ei
firme și al contextului implicat, dinamica proprie a cunoștințelor, tehnologiilor și ciclurilor come rciale din domeniul
respectiv. Acestea nu afectează î nsă esența competitivității firmelor – obținerea unei valori adăugate substanțiale, care
să asigure resursele necesare continuării activităților firmei și dezvoltarea sa.

6.6. Abordarea de ansamblu a implementării managementului bazat pe cunoștințe

Mana gementul bazat pe cunoștințe al organizației reprezintă un sistem. In mod firesc, implementarea se f ace
prin operaționalizarea de schimbări care vizează toate componentele sale principale.
Datorită varietății situațiilor din cadrul organizațiilor și a conc epțiilor, pregătirii și experienței diferite a persoanelor
implicate, în practica firmelor se întâlnește o varietate de abordări ale implementării managementul ui bazat pe
cunoștințe.

6.6.1. Viziunea lui De Boer și William Ives
Potrivit lui De Boer și Ive s, implementarea managementului bazat pe cunoștințe implică cinci faze principale:
 stabilirea de scopuri realiste pentru managementul bazat pe cunoștințe corelate cu obiectivele firme i la nivel
global și la nivel funcțional;
 stabilirea serviciilor de cunoș tințe care se obțin din afara organizației prin outsourcing și cumpărare, precum și a
celor care se construiesc în cadrul firmei;
 definirea și proiectarea componentelor serviciilor sau funcțiilor specifice prin care se realizează managementul
bazat pe cuno ștințe. Spre exemplu, la Institutul Accenture, unde lucrează cei doi autori ai acestei abordări,
serviciile sau funcțiile specifice se referă la furnizarea de leadership focalizat pe cunoștințe, fa cilitarea
constituirii de comunicații bazate pe cunoștințe etc;
 determinarea serviciilor sau funcțiilor specifice cunoștințelor care se derulează cel mai bine la ni vel global,
funcțional și local;
 poziționarea serviciilor de cunoștințe în cadrul firmei și armonizarea lor cu alte servicii sau func ții din
organizați e.

Această abordare se bazează pe experiența soldată cu succes a celor doi autori în cadrul organizație i lor –
Accenture. în opinia noastră, această abordare, în modul cum a fost ea prezentată de autorii săi, ri dică semne de
întrebare, probabil deoarece ea reprezintă doar o reflectare parțială a demersului pragmatic prin care s -a implementat cu
succes managementul bazat pe cunoștințe la firma menționată.

6.6.2. Demersul lui Kim
Coreeanul Moon Kim (Kim, 2003) prezintă o structurare a implementării manage mentului bazat pe cunoștințe,
adaptată la specificul IMM -urilor, în fazele următoare:
 stabilirea cunoștințelor necesare organizației prin ședințe de brainstor -ming, dezvoltarea de scenarii,
intervievarea clienților, furnizorilor etc;
 determinarea cunoștinț elor de care firma dispune efectiv pentru a -și realiza obiectivele globale;
 stabilirea diferenței dintre cunoștințele necesare și cunoștințele de care firma dispune efectiv;
 amplificarea și dezvoltarea cunoștințelor organizației prin educație, training, re alizarea de studii asupra gradului
și modului de satisfacere a clienților etc;
 achiziționarea de cunoștințe prin cumpărarea de patente, licențe, cercetări de piață și prin angajar ea de

81specialiști;
 formalizarea cunoștințelor cumpărate sau dezvoltate în fir mă prin codificare, făcându -le disponibile pentru
fiecare salariat din organizație;
 partajarea cunoștințelor în cadrul organizației prin difuzarea studiilor și a celorlalte documente c e încorporează
cunoștințe, rotirea pe posturi, organizarea de ședințe fo calizate asupra prezentării cunoștințelor etc;
 utilizarea cunoștințelor în condițiile motivării personalului de către conducere;
 evaluarea cunoștințelor utilizate și a performanțelor obținute în cadrul organizației.

6.6.3. Alte abordări pe plan mondial
Firește, mai sunt și alte abordări, cum ar fi Ghidul de bună practică al managementului bazat pe cuno ștințe
elaborat de Kelleher și Levene (2001), care prezintă o serie de elemente metodologice de utilizat în cadrul implementării
acestui nou tip de manageme nt, cum ar fi chestionare pentru autoevaluarea stadiului de pregătire pentru managementul
bazat pe cunoștințe.
Mellissie Rumizen, în The Idiot's Guide to Knowledge Management (2002), are o abordare mai complexă a
implementării managementului bazat pe cuno ștințe, din păcate insuficient de structurată. In mod firesc, punctul de
plecare îl constituie elaborarea strategiei organizației, realizarea de implementări -pilot în anumite zone ale firmei,
integrarea în organizație a tehnologiilor informaționale și comu nicaționale moderne, remodelarea culturii organizaționale,
efectuarea schim bărilor manageriale, măsurarea performanțelor generate și a valorii capitalului intelectual.
Concluzionând, s -au elaborat mai multe demersuri metodologice de implementare a manage mentului bazat pe
cunoștințe, dar insuficient de structurate și complete.
În mod obligatoriu procese și activități nelegate, la prima vedere, de protejarea cunoștințelor, cum ar fi trainingul pentru
dezvoltare al salariaților, cultivarea unui climat favora bil dezvoltării individuale și inovării în organizație, motivarea
complexă a salariaților, inclusiv prin participarea la partajarea profitului obținut sau prin asocie rea la proprietatea firme i,
inițierea și realizarea de acțiuni speciale de intensificare a participării stakeholder -ilor externi la acțiunile firmei, atragerea
firmelor potențial concurente în rețele de producție și comercializare controlate de firmă etc.
În final, o ultimă subliniere. In acest paragraf am prezentat un tablou cuprinzător al tr atării cunoștințelor, care se
regăsește în firmele de dimensiuni mai mari și cu un profil de activitate larg. întrucât majoritatea firmelor sunt de
dimensiuni mai reduse și, de regulă, se concentrează fie pe activități de comer cializare, fie pe cercetare -dezvoltare etc.,.
unele dintre procesele prezentate sunt de dimensiuni mici, reducându -se la exercitarea unei sarcini sau atribuții, sau
chiar lipsesc, nefiind necesare. Indiferent însă de dimensiune și profil, producerea, înnoirea, util izarea, comercializ area și
protecția cunoștințelor sunt prezente substanțial, ele condiționând statutul și performanțele organi zației în calitate de
firmă bazată pe cunoștințe.
Învățarea, sub ambele sale forme – individuală și organizațională -, reprezintă procese esențiale ,
cvasipermanente în firma bazată pe cunoștințe, învățarea este prezentă pe parcursul fiecăreia dintre cele cinci faze ale
ciclului cunoștințelor, cu o intensitate foarte mare în fazele de obținere a cunoștințelor și respec tiv de utilizare, gestion are
și dezvoltare a acestora. Managementul este implicat în procesele proprii de învățare ale managerilor și , concomitent și
substanțial, în cele ale salariaților și celorlalți stakeholderi. Capacitatea managerilor de a învăț a continuu și intens și d e a
stimula și determina pe toți ceilalți stakeholder -i să o facă, subordonată atingerii obiectivelor organizației, condiționează,
în ultimă instanță, calitatea și performanțele tuturor celorlalte procese din firmă.

6.7. Salariații, comunitățile, managerii, leaderii și intermediarii bazați pe cunoștințe

6.7.1. Salariații bazați pe cunoștințe
Așa cum se știe îndeobște, în orice firmă, calitatea și gradul de implicare a salariaților influențe ază în mare
măsură funcționalitatea și performanțele organizației. Această afir mație este cu atât mai adevărată în cazul firmelor
bazate pe cunoștințe, având în vedere că salariații posedă cea mai mare parte dintre cunoștințele ta cite și au un rol
major în culegerea, înregistrarea, prezentarea, utilizarea, dezvoltarea etc. a cunoștin țelor explicite și, firește, a celor
tacite.
Termenul de salariat bazat pe cunoștințe se folosește cu o frecvență apreciabilă în țările dezvoltat e. Cu toate
acestea, conținutul său este cunoscut numai de către o proporție redusă a resurselor umane, chiar și la nivelul
managerilor de firmă din țările dezvoltate, așa cum a relevat o anchetă efectuată în șase țări vest -europene5, pe un
eșantion de 100 de directori generali și directori de firme (Williams, 2003), în care li s -a cerut să definească salariatul
bazat pe cunoștințe. în aceste condiții, este evidentă necesitatea și importanța definirii salariațil or bazați pe cunoștințe.
Din păcate, în literatura de specialitate nu există prea multe definiții, deși articolele și studiil e care se ocupă de salari ații
bazați pe cunoștințe sunt destul de numeroase – de ordinul miilor.

82într-o recentă lucrare, specialistul indian B. Mahaswari (Mahaswani, 2002) definește salariatul bazat pe cunoștințe ca
fiind o persoană ce creează idei noi, care se angajează în comunicarea și diseminarea cunoștințelor sau folosirea
acestora ca o resursă a dezvoltării. Persoanele care creează noi idei sunt implicate în activitățile de cercetare –
dezvoltare și sunt intens asociate inovărilor și progreselor din firmă. Din categoria celor ce dis eminează cunoștințe fac
parte profesorii, trainerii și consultanții. Cea de -a treia categorie a salariaților bazați pe cunoștințe o reprezintă
persoanele care utilizează cunoștințele, cum ar fi profesioniștii în domeniul tehnologiei informatic e care concep softuri
aplicând tehnologiile existente.
Profesorul canadian Michael Milles (Milles, 2002) are o viziune mai cuprinzătoare asupra salariatulu i bazat pe
cunoștințe. El îl definește ca orice persoană care muncește pentru a -și câștiga existența într -o anumi tă organizație,
focalizându -se asupra dezvoltării și utilizării cunoștințelor. Firește, salariații utilizează cunoștințele respe ctive pentru a -și
realiza sarcinile de execuție și, respectiv, manageriale.
Potrivit unui studiu efectuat în America de Nord, s alariatul bazat pe cunoștințe este o persoană în vârstă de
aproximativ 30 de ani (uneori ajungând și până la 50 de ani), cu pregătire superioară, ce urmărește obținerea de
beneficii personale cât mai mari cu eforturi minime, apelează la tehnologii de vârf, în anumite situații fiind foarte devotat,
implicându -se major în derularea activităților din domeniul său de activitate. Sigur, unii salariați bazați pe cunoștințe
părăsesc firmele unde lucrează, ridicând probleme de etică. De reținut că salariații bazaț i pe cunoștințe, ce reprezintă
elita firmei, necesită un tratament special, pentru a -i menține în organizație și a -i determina să -și folosească intens
cunoștințele strategice în copul creșterii funcționalității și performanțelor acesteia.
Importanța crucia lă pe care o au salariații bazați pe cunoștințe în firmă a fost sintetizată de Reich (Reich, 1991) a stfel:
 posedă cunoștințe și abilități care reprezintă o forță productivă semni ficativă în organizație;
 reprezintă pentru organizație mai curând o investiți e decât o cheltuială, datorită aportului la dezvoltarea firmei;
 constituie, datorită cunoștințelor personale (n.n. – tacite) pe care le încorpo rează, un tip special de capital
personal, fiind întreprinzători potențiali.
Elementele prezentate, deși nu sun t exhaustive, argumentează în mod convingător specificitatea și rolul decisiv
pe care îl au salariații bazați pe cunoștințe în firma bazată pe cunoștințe.
Cu toate că definiția lui Michael Milles este mai cuprinzătoare decât a specialistului indian și – în opinia noastră –
mai apropiată de realitate, ea nu ne satisface integral, întrucât nu reflectă suficient ceea ce se d erulează în firmele
bazate pe cunoștințe și ultimele evoluții ale tranziției la economia bazată pe cunoștințe. Prin pris ma realității din firmele
aflate în faze superioare ale dezvoltării spre economia bazată pe cunoștințe, noi considerăm că se i mpun două abordări
ale salariatului bazat pe cunoștințe.
a) Definirea, în sens larg, a salariatului bazat pe cunoștințe, pornind de la ciclul cunoș tințelor și de la conținutul
proceselor de tratare a cunoștințelor. În această optică, salariații bazați pe cunoștințe sunt toți salariații unei firme, a
căror activitate se focalizează asupra identificării, cumpărării, învățării, creării, stocării, preg ătirii, folosirii, protecției și
valorificării cunoștințelor, adică asupra tratării cunoștințelor în vederea realizării obiectivelor întreprinderii. Pentru a
percepe mai exact specificul acestora, prezentăm în continuare care sunt, în opinia lui Kim Taylor ( Taylor, 1998),
componentele muncii acestei categorii de salariați:
 descoperirea datelor necesare pentru a produce informații;
 crearea de cunoștințe folosind date;
 comunicarea a ceea ce s -a produs și învățat;
 promovarea networking -ului, a sistemului relațio nal, a socializării în organizație;
 desfășurarea muncii de rutină, care este dificil de separat de munca de tratare a cunoștințelor.

b) Definirea, în sens restrâns, a salariaților bazați pe cunoștințe, ca fiind acei salariați a căror ac tivitate constă în
crearea și utilizarea de cunoștințe cu o pronunțată modernitate, folosind în mod curent tehnica și t ehnologia de vârf, cel
mai adesea informatică și comunicațională.
Majoritatea specialiștilor, atunci când se referă la salariații bazați pe cunoș tințe, au în vedere această viziune și
abordare a lor. în opinia noastră, este necesar să utilizăm ambele definiri ale salariatului bazat p e cunoștințe, întrucât:
 definirea în sens larg a salariatului bazat pe cunoștințe corespunde ansamblului evoluțiilor din eco nomia
și firma bazate pe cunoștințe;
 performanțele economiei și firmei bazate pe cunoștințe sunt determinate de ansamblul salariaților ba zați
pe cunoștințe și nu numai de o parte a acestora;
 firma bazată pe cunoștințe implică o pronunțată abordare participat ivă, majoritatea salariaților
colaborând și cooperând strâns în realizarea proceselor de muncă din firmă, în primul rând a celor d e
tratare a cunoștințelor;
 lanțul valorii din firma bazată pe cunoștințe, decisiv pentru performanțele sale, cuprinde toți sal ariații

83bazați pe cunoștințe din firmă plus specialiștii bazați pe cunoștințe din afara acesteia, ce sunt pu ternic
integrați în activitățile de vânzări, distribuție și aprovizionare ale întreprinderii;
 salariații bazați pe cunoștințe în sens restrâns, care sunt specialiști în domenii de vârf ale tehnologiilor și
tehnicii, prezintă anumite particularități comparativ cu ceilalți salariați, inclusiv cu cei bazați pe
cunoștințe;
 salariații bazați pe cunoștințe în sens restrâns sunt adesea cei mai inovatori și a u o contribuție majoră la
inovațiile de substanță din firmă și la obținerea avantajului competitiv.

În consecință, considerăm oportună folosirea ambelor accepțiuni ale salariaților bazați pe cunoștinț e, cu accent
pe definirea în sens larg, condiționantă pentru abordarea sistemică a firmei și pentru dezvoltarea competivității pe
termen lung.
Pentru o mai deplină edificare asupra conceptului de salariați bazați pe cunoștințe, considerăm opor tună
reliefarea principalelor caracteristici, pe care le prezentăm în tabelul următor. In formularea acestor caracteristici am
utilizat într -o măsură apreciabilă lucrările Angelei Abell și ale lui Nigel Oxbrow (Abell și Oxbrow, 2002), ale Agenției
asiatice de creștere a productivității7 și ale specialiștilor de la compa nia Xerox , caracterizate prin optici parțial diferite,
dar complementare.
Sinteza caracteristicilor salariatului bazat pe cunoștințe, este prezentată în tabelul nr. 6.1.

Tabelul 6.1
Nr.
crt. Caracteristici Specifice salariatului
bazat pe cunoștințe

In sens larg în sens
restrâns
1 Căutarea relativ îndelungă a locului de muncă înainte de a decide ce carieră să urmeze X
2 Orientarea cu prioritate spre posturi care -i „incită", care -i provoacă și le stimulează
dezvoltarea X
3 Manifestarea preferinței , îndeosebi în țările dezvoltate, spre ocuparea flexibilă a
timpului de muncă, ei optând mai curând pentru un portofoliu de lucrări în diverse firme,
decât pentru un post fix și permanent într -o singură organizație X
4 Determinarea carierei în special de vectorii dezvoltării profesiunii pe care o exercită X X
5 Recrutarea lor este dificilă X X
6 Manifestarea unei puternice tendințe de autonomie în X X
7 Practicarea pe scară largă a muncii în echipă, fie în varianta reunirii pe același
amplasament, fie în cea virtuală X X
8 Focalizarea asupra cunoștințelor și informațiilor care aduc avantaj competitiv firmei X
9 Utilizarea zilnică a tehnologiilor informatice X X
10 Uzarea morală rapidă a cunoștințelor X – X
11 Preocuparea susținută pe ntru asimilarea de noi cunoștințe, pentru învățare X X
12 Derularea muncii în zone cu impact direct asupra generării produselor și serviciilor X
13 Manifestarea unui comportament cu puternice accente emoționale,
presărat relativ frecvent cu reacții ine dite X
14 Menținerea lor în firmă o perioadă îndelungată este dificilă X
15 Manifestarea unei viziuni cosmopolite asupra carierei și vieții X
16 Pretinderea unui standard de viață ridicat X X

6.7.2. Comunitățile bazate pe cunoștințe
O formă organi zatorică specifică noului tip de management – și, implicit, de organizare – o reprezintă
comunitatea bazată pe cunoștințe. în special după anul 2000, abordările și referirile la comunitatea bazată pe cunoștințe
s-au înmulțit substanțial. Firește, ele dife ră între limite foarte largi de la un specialist la altul. în continuare sintetizăm,
în viziunea noastră, elementele esențiale care definesc comunitatea bazată pe cunoștințe, pornind de la cercetările și
punctele de vedere ale mai multor specialiști.
In esență, comunitatea bazată pe cunoștințe constă într -un grup de persoane, de regulă din cadrul aceleiași
organizații, eventual și din altele cu care conlucrează, ce au în vedere realizarea aceluiași obiect iv și/sau interese
comune conștientizate și care, pe baza unor mecanisme informale și, adesea, formale, își partajează cunoștințele,

84învață individual și în grup, creează și dezvoltă idei și practici performante, generatoare de valoa re adăugată pentru
compania implicată. Comunitatea bazată pe cunoștințe est e alcătuită din persoane care lucrează în diferite
compartimente ale organizației și, uneori, și din persoane din afară – clienți, furnizori, cercetători autonomi, consultanți și
alți stakeholder -i etc. – ce sunt implicate în operaționalizarea lanțului val orii al organizației. Cercetările relevă că,
de fapt, comunitatea bazată pe cunoștințe reprezintă mai mult decât un grup de persoane, ea se manif estă ca un mediu
specific de tratare a cunoștințelor, în care se produce fenomenul de sinergie.

Premisele co nstituirii comunității bazate pe cunoștințe sunt următoarele:
 recunoașterea de către manageri, executanți și alți stakeholder -i, că cele mai importante cunoștințe se află în
oameni și în interrelațiile acestora și nu în bazele de date (Boone, 2001);
 mijloa cele și tehnologiile comunicaționale moderne reprezintă numai un facilitator al tratării cunoștințel or, rolul
esențial în abordarea și valorificarea acestora avându -1 oamenii;

Cheia succesului managementului bazat pe cunoștințe o reprezintă comportamentu l oamenilor. în cadrul
comunității bazate pe cunoștințe, un rol esențial îl au relațiile dintre componenții grupului. Ele t rebuie să se bazeze pe
cinci elemente (Abell, Oxbrow, 2001), indicate în figura 6.4.

Figura 6.4. Fundam entele relațiilor din cadrul comunității bazate pe cunoștințe

Eficacitatea și eficiența comunităților bazate pe cunoștințe depind decisiv de armonizarea valorilor individuale
ale participanților cu valorile organizației, de armonizarea motivării acestora cu necesitățile firmei (Von Winkleen,
Ramsell, 2003). Motivațiile participanților sunt de natură intelectuală (dezvoltarea propriei expert ize, înțelegerea
perspectivelor, descoperirea de noi oportunități, creșterea influenței în orga nizație etc), afectiv ă, (satisfacția de a -i ajuta
pe alții, creșterea încrederii în propriile capacități, obținerea recunoașterii valorii personale de către alte persoane etc. )
sau de realizare a anumitor scopuri personale cum ar fi venituri personale superioare. Necesitățile organizației se referă
la utilizarea mai eficace a capitalului intelectual sub toate formele sale – de cunoștințe, structural sau relațional.
În vederea realizării acestei armonizări, autorii recomandă întreprinderea următoarelor patru acțiun i:
 alegerea u nei teme, a unei probleme adecvate, care să stârnească interesul persoanelor din cadrul comunității
și să fie suficient de bine definită;
 formularea precisă a scopului sau obiectivelor de realizat;
 selectarea unui lider pentru grup, care să fie proactiv și respectat de membrii grupului;
 asigurarea din partea organizației a unui suport puternic pentru comunitatea bazată pe cunoștințe.

Comunitățile bazate pe cunoștințe constituite în maniera precizată anterior este necesar să posede a numite
abilități și a tribute, așa cum rezultă din investigațiile Angelei Abell și ale lui Nigel Oxbrow (Abell, Oxbrow, 20 02),
prezentate în tabelul următor.
Abilități și atribute -cheie ale comunităților bazate pe cunoștințe, tabelul nr. 6.2.

Tabelul 6.2
Principalele abilități Atribute majore ELEMENTE Respect Încredere
Avantaj
reciproc
Prietenie Loialitate

85ș înțelegere, experiență și conștientizare a afacerii ș Creativitate
ș Capacitate de a comunica ș Viziune
ș Deprinderi informatice ș Spirit de echip ă
ș înțelegere, experiență și conștientizare a * Entuziasm
managementului cunoștin țelor ș Hot ărâre
ș Planificare managerial ă, conștientizare strategică ș Spirit intreprenorial
ș Capacitate de management informa țional ș Persuasiune
ș Leadership ș Capacitate de a percepe situa ția în ansamblul său
ș Management al schimb ării ș încred ere
ș Con știentizarea conținutului cunoștințelor și ș Flexibilitate
ș organizarea lor ș Gândire „lateral ă"
ș Management al personalului ș Tenacitate
ș Management al proiectelor ș Credibilitate
Când o comunitate bazată pe cunoștințe posedă la un înalt nivel elementele încorporate în tabel, ea tinde să se
transforme într -o echipă bazată pe cunoștințe.

6.7.3. Managerii bazați pe cunoștințe
În ansamblul elementelor care concură la conceperea și operaționalizarea noului tip de management,
managerii bazați pe cunoștințe dețin o poziție centrală.
Potrivit unui studiu publicat de faimoasa Harvard Business School (Hensen, Von Otinger, 2001), manag erii bazați pe
cunoștințe, apăruți în ultimul deceniu, poartă denumirea de T -manageri. Această denumire surp rinzătoare indică cele
două componente majore ale muncii managerilor bazați pe cunoștințe:
 componenta orizontală, simbolizată prin partea superioară a „T" -ului, care se referă la participare la „partajarea"
cunoștințelor cu alți manageri și specialiști cu care nu se află în raporturi de subordonare ierarhică; această
componentă a muncii T -managerilor se realizează în mod voluntar, fără constrângeri, pe baza dorinței de a
discuta și analiza probleme cu alte persoane și de a găsi soluții la probleme noi și/sa u complexe, ce necesită
cunoștințe aprofundate, dintre care o parte apreciabilă, tacite;
 componenta verticală, simbolizată prin „tulpina T" -ului, care se referă la exercitarea sarcinilor ce -i revin în
calitate de cadru de conducere, prin raporturi ierarhic e, ce se derulează în mod firesc cu subordonații și șeful
său direct. In ansamblul bugetului de timp al T -managerului, componenta verticala este preponderentă. Cu cât
organizația se află într -o fază mai avansată de evoluție spre stadiul de firmă bazată pe cunoștințe, cu atât tinde
să se diminueze ponderea componentei verticale a activității T – managerilor.
O astfel de structurare a muncii T -managerilor creează un dualism generator al unei anumite tensiuni, mai
amplă la managerii care au și conducerea direc tă a unor compartimente operaționale din cadrul organizației. Astfel de
abordări și situații proliferează în cadrul firmelor bazate pe cunoștințe, întrucât prin aceasta se asigură activizarea
cunoștințelor tacite ale salariaților bazați pe cunoștințe și im plicarea lor eficace în procesele inovationale din firmă.
Practica demonstrează că, fără contactele directe ale fiecărui manager pe toate azimuturile organiza ției, cu accent pe
orizontală, cunoștințele existente nu se utilizează decât în mică măsură, iar g enerarea de noi cunoștințe nu este suficient
de intensă.
Potrivit rezultatelor unei investigații efectuate asupra unui grup format din 41 de manageri bazați pe cunoștințe
din mai multe țări europene (McKeen, Staples, Cohen, 2002), principalele caracterist ici ale acestora sunt:
 educația lor este predominant de nivel universitar;
 experiența medie în firma în care dețin poziția managerială este de opt ani;
 selecția și numirea managerilor în această poziție, în proporție de peste 50%, de către directorul g eneral al
firmei;
 motivarea principală a acceptării acestui post de către managerii bazați pe cunoștințe o reprezintă „provocările"
implicate;
 obiectivele principale avute în vedere sunt elaborarea unei strategii manageriale focalizate pe cuno ștințe,
manageria tul și valorificarea conținutului cunoștințelor existente în interesul firmei;
 insuficiența bugetelor special alocate lor pentru managementul cunoștințelor.
Analiza caracteristicilor prezentate indică specificul pronunțat al muncii
managerilor bazați pe cunoștințe. O anchetă efectuată de binecunoscuta firmă de consultanță KPMG9, pe un eșantion
de 500 de directori generali din Olanda, Franța și Germania, asupra stadiului și tendințelor managem entului bazat pe
cunoștințe, arată care sunt principalele provoc ări la care T -managerii sunt supuși, ce pot fi transformate în oportunități.
 oportunități aferente cunoștințelor nevalorificate din punct de vedere economic – 78% din respondenți
recunoscând că nu au reușit să valorifice cunoștințe valoroase;
 extinderea ma nagementului bazat pe cunoștințe la nivelul clienților, furnizorilor și partenerilor;

86 implementarea cu succes a deciziilor focalizate pe cunoștințe. Numeroși directori generali au
recunoscut că au subestimat complexitatea implementării managementului bazat pe cunoștințe.

SUBIECTE:

 PARTEA I

Cap1 INTRODUCERE ÎN TEORIA ȘI MANAGEMENTUL ORGANIZAȚIILOR
1. Necesitatea organizării activității umane ( pag. 3 -5 )

Cap2 CULTURA ORGANIZAȚIONALĂ
2. Conceptul de cultură organizați onală, . Forme de manifestare a culturii organizaționale (pag. 8 – 9)
3. Clasificarea formelor de manifestare a culturii organizaționale ( pag. 10 – 11 )
4. Tipuri de culturi organizaționale ( pag. 1 2 – 14 )

Cap3 ORGANIZAȚII LUCRATIVE ÎN ECONOMIA CUNOAȘ TERII
5. Despre teoria firmei și faliment ( pag. 24 – 26)
6. Denumiri și sintagme utilizate, – (pag. 26 – 29 )

Cap. 4 PUTERE, CONFLICT ȘI NEGOCIERE
7 Formele puterii în organizație ( pag. 40 – 41 )
8. Conflictul în organizație ( pag. 4 4 – 50 )

 PARTEA a II a

Cap 5 ORGANIZATIA BAZATA PE CUNOSTINTE
1 Organizatia care invata ( pag 66 -67)

Cap 6 MANAGEMENTUL BAZAT P E CUNOȘTINȚE
2. Abordarea de ansamblu a implementării managementului bazat pe cunoștințe ( pag. 80 – 81)
3. Salariații ( pag. 8 1 – 83 )
4. Com unitățile bazate pe cunoștințe ( pag. 83 – 85)
5. Managerii, ( pag. 85 – 86)