INTRODUCERE ÎN MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE [610555]

CAPITOLUL 1

INTRODUCERE ÎN MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE

1.1. Rolul și particularitățile resurselor umane în cadrul organizației.

Dezvoltarea teoriei și practicii în domeniul managementului resuse lor umane
necesită, în primul râ nd, cunoa șterea și înț elegerea cât mai deplină a rolului și
particularităților resuselor umane în cadrul organizației.

 Resursele umane reprezin tă organizația.

Societatea modernă se prezintă, ca o rețea de organizații care apar, se dezvoltă
sau dispar.În aceste condiții, oamen ii reprezintă o resursă comună și totodată, o
resursă vitală, de azi și mâine a tuturor organizațiilor ,care asigură supravețuirea ,
dezvoltarea și succesul competiți onal al acestora.
Fără prezența efectivă a oamenilor care stiu ce,când și cum trebuie făcut, este
pur și simplu imposibil ca organizațiile să-și ating ă obiectivele.
.

Resursele umane reprezin tă una dintre cele mai importante investi ții ale unei
organiza ții, ale c ărei rezultate devin tot mai evidente în timp.

Scopul general al funcției de Resurse Umane este de a contribui la atingerea
obiectivului organizației prin intermediul oamenilor.

Alte scopuri :
 organizarea – crearea unei structuri organizaționale optime ;
 ”procurarea” resurselor umane – prin recrutare și selecție ;

6
 „adaptarea la cerințe a resurselor umane” – dezvoltarea și instruirea ;
 „punerea în valoare a angajaților” – crearea și întărirea motivației (prin
recompensarea materială și nematerială), managementul performanței ;
 crearea și menținerea relații lor între angajator și angajați.

Organizarea reprezintă procesul de creare a unei organizații cu caracteristicile
și capabilitățile descrise anterior.

Acest lucru implică:
 stabilirea modului în c are trebuie utilizate resursele;
 alocarea sarcinilor ;
 stabilirea r elației dintre activități și autoritate.

Structura organizației este schema de bază a posturilor, grupurilor de posturi,
relațiilor și interacțiunilor între acestea pe care o organizație le stabilește pentru a reuși
să implementeze strategia propusă. Ace asta se mai numește și structură formală a
organizației deoarece ea a fost stabilită într -o formă oficială. Reprezentarea grafică a
structurii organizatorice formale a firmei se numește organigramă .
Organiza țiile cheltuiesc sume importante cu angajații lo r, iar, datorită costurilor
antrenante, nu numai remunerarea personalului ,ci și angajarea, menținerea și
dezvoltarea personalului reprezintă, dupa cum afirma L.Lloyd Byors și Leslie W.Rue ,
unele dintre cele mai evidente investiții in resurele umane.
Inves tiția in oameni s -a dovedit a fi calea cea mai sigura de a garanta supravietuirea
unei organizații sau dea asigura competitivitatea și viitorul acesteia, ceea ce i -a
determinat pe Naisbitt și Aburdene să afirme ca :‟‟In noua societate informaționala,
capitalul uman a inlocuit capitalul financiar, ca resursă strategica‟‟ 1
Resursele umane reprezintă totalitatea aptitudinilor fizice și intelectuale pe care
oamenii le utilizeaza in procesul muncii2.
Omul este intr -o organizație mai mult decat o si mpla componenta a factorilor
productivi.Intr -un sistem economico -social realizarea obiectivelor este esențiala,dar
aceasta nu trebuie efectuată in detrimentul demnității umane.

7
Nu prin demolarea valorilor, ignorarea nevoilor individuale și nivelarea
person alităților se poate obține succesul, ci prin respectarea regulii conform că reia
fiecare om este unic

1.2.Obiectivele M anagementului Resurselor Umane
Există patru planuri în care se desfa șoară procesul de dezvoltare a unei organiza ții :
 dezvoltarea uman ă ;
 dezvoltarea grupului ;
 dezvoltarea organiza ției ;
 dezvoltarea socie tății.
Suprave țuirea și/sau dezvoltarea firmelor mici și mijlocii depinde de felul în care sunt
achizi ționate resursele și nivelul de profitabilitate în care sunt utilizate.
Principalele funcții ale managementului resurselor umane sunt :
1. planificarea resurselor umane ;
2. popularea structurilor ;
3. atingerea performan ței dorite ;
4. compensarea resurselor umane;
5. instruirea și dezvoltarea resurselor umane ;
6. imbunătățirea abilit ăților resurselor umane ;
7. stabilitatea și menținerea resurselor umane ;
8. comunicarea și negocierea .

1.3.Cadrul organiza țional al Managementului Resurselor U mane

Compartimentul de resurse umane a fost considerat , cu ani în urmă, ca fiind unul cu
autoritat e func țională. Rolul să u era de a ob ține și oferi informa ții conducerii și nu de a
lua decizii.
Odată cu cre șterea dimensionali tății și complexi tății activi tăților ce se desfășoară î n
cadrul organiza țiilor, apare necesitatea stringen tă ca func țiunii de res urse umane să i se
acorde important cuveni tă și să se creeze un cadru organiza țional adecvat.
Concep ția conform careia activitatea de resurse umane este una de consultan tă trebuie
schimba tă. Diversitatea problemelor și activi tăților cu care se confrun tă speciali știi din

8
domeniul resurselor umane impune ca aces ția să fie preg ătiți pe o arie interdisciplinar ă
largă.

Experții susțin o împărțire a cunostințelor necesare în trei domenii :
1. educa ție generală (limbi straine, psihologie,stiinț e sociale etc);
2. cunoștințe fundamentale î n domeniul afacerilo r (management, marketing,
finanțe,contabilitate, informatică etc) ;
3. managem entul resurselor umane, incluzâ nd și cunos ținte de legisla ție a muncii,
comportamente umane, negocieri colective etc.

Respons abilități privind gestionarea și organizarea resurselor umane revin a tât
managerilor situa ți pe niveluri ierarhice superioare cat și acestui organism de
specialitate.

Managerul sau conducă torul organismului de resurse uma ne are responsabilitatea
promovă rii unei conc epții concrete asupra con ținutului activi tăților domeniului
funcțional condus3.

Caracteristicile unei organizații sunt:
 sinergia – crearea unui întreg care este mai mare, mai valoros decât
suma părților lui componente;
 diviziunea muncii, care permite oam enilor să se specializeze;
 coordonarea – activitățile realizate separat trebuie sincronizate pentru
ca, lucrând împreună, membrii organizației să contribuie în cea mai
mare măsură la îndeplinirea scopurilor;
 scopul comun .
Categoriile de activi tăți ale mana gementului resurselor umane sunt :
 planificarea, organizarea și gestionarea eficien tă a resurselor umane ;
 evaluarea(aprecierea)performanțelor profesionale;
 remunerarea și recompensarea muncii prestate;
 asigurarea condițiilor optime de muncă;
 alte activi tății cu c aracter social.

9
Obiectivul esențial al Managementului resurselor umane constă în asigurarea și
dezvoltarea permanentă a potențialului uman, astfel încat să se obțină performanțe
profesionale optime, utilizând cele mai adecvate metode și mijloace de muncă.

CAPITOLUL 2

ASPECTE PRIVIND MANAGEMENTUL CARIEREI .

2.1.Managementul performanței – elemente introductive

 MANAGEMENTUL PERFORMANȚEI

Managementul performanței este definit ca o abo rdare strategică și integrată a
asigurării succesului d e durată în activitatea organizațiilor, prin îmbunătățirea
performanței oamenilor care lucrează în ele și prin dezvoltarea capabilităților echipelor
și persoanelor.

Performanța înseamnă atât comportament, cât și rezultate. Comportamentele
performerului t ransformă performanța din noțiune abstractă în noțiune concretă.
Nefiind doar instrumente de obținere a unor rezultate, comportamentele sunt, prin ele
însele, și rezultate – produsul efortului fizic și cerebral depus pentru executarea
sarcinilor – și pot f i judecate aparte de rezultate .

Caracteristicile managementului performanței :

 traduce obiectivele companiei în obiective individuale, de echipă, de
departament ;
 este un proces continuu și evolutiv – performanța se îmbunătărțește cu timpul ;

10
 se bazează p e consens și cooperare, nu pe control sau coerciție ;
 încurajează autogestionarea performanței individuale ;
 impune adoptarea unui stil managerial deschis și onest și încurajează
comunicarea dintre superiori și subordonați ;
 impune un feedback continuu ;
 măsoară și evaluează performanțele în comparație cu obiectivele convenite de
comun acord ;
 se aplică în mod unitar pentru toți angajații și nu are ca scop primordial să
coreleze recompen să financiară cu performanța.

Activitățile principale ale managementului performanței sunt:

definirea rolului , în care se convin de comun acord principalele domenii de
rezultat și cerințe de competență (profilul de rol stabilește scopul rolului,
domeniile principale de rezultat și competențele esențiale necesare) ;

acordul sa u contractul de performanță , care definește așteptările ;
 ce trebuie să realizeze angajtul – obiective
 cum va fi măsurată performanța
 ce competențe are nevoie pentru a realiza performanța propusă
planul de dezvoltare personală , care stabilește acțiunile pe care trebuie să le
întreprindă angajații în vederea propriei dezvoltări ;
gestionarea performanței pe parcursul anului , în care se realizează acțiuni
pentru implementarea acordului de performanță ;
examinarea performanței , care este etapa formală de evalua re, are loc o
analiză a performanței realizate pe parcursul unei perioade de timp.

11

Standardul de performanță este definit ca fiind o enunțare a condițiilor ce trebuiesc
îndeplinite pentru ca o activitate să fie considerată bine îndeplinită. Definirea
standardului de performanță se face sub forma unei declarații, de tipul „este considerat
că performanța îndeplinește standandardul dacă se obține un rezultat dorit, specificat și
observabil”.

Măsurarea performanței . Criteriile de m ăsurare a performanței se stabilesc odată cu
stabilirea obiectivelor. Astfel, se definesc nu numai obiectivele de atins dar și cum
anume se va ști dacă aceste obiective au fost atinse și în ce măsură.

Definirea rolului

Analiza
performanței
Planificarea dez –
voltării personale
Acordul de
performanță
Planificare

Realizarea
performanței

Acțiune

Verificare
Monitorizare

Fig.2.1.Procesul ciclic de management al performanței

12
2.2. Dezvoltarea resurselor umane o cerință a organi zațiilor
performante

Dezvoltarea resurselor umane înseamnă asigurarea oportunităților de învățare,
dezvoltare și instruire pentru angajați, menite să îmbunătățească performanțele
individuale, de echipă și organizaționale. Scopul acestui proces este de a d ezvolta
personalul într -un cadru strategic.
Dintre e lementele esențiale ale dezvoltării resurselor umane menționăm :

 Invățarea ;
 Instruirea .

 Învățarea
„A învăța nu înseamnă, pur și simplu, a avea o nouă idee.
Învățarea survine atunci când se acțion ează fectiv, când se descoperă și corectează
erorile.
Cum se știe că știm ceva?
Prin faptul că putem produce ceea ce afirmăm că știm.”
Elemente ale învățării:
 procesul de învățare – abordează trei arii principale: cunoștințe, deprinderi,
atitudini
 concept ul de curbă de învățare – timpul necesar unei persoane lipsite de
experiență de a atinge nivelul de performanță cerut într -un post sau într -o
funcție
 factorii -cheie ai psihologiei învățării :
 motivația ;
 relevanța pentru interesele și opțiunile personale ;
 învățarea activă (Aud și uit. Văd și îmi amintesc. Fac și înțeleg.);
 libertatea de a face greșeli fără teamă ;
 feedback ;
 libertatea de a învăța în ritmul propriu și timpul adecvat fiecăruia ;

 ciclul de învățare al lui Kolb

13
 stilurile de învățare: activ, refl exiv, teoretic, pragmatic.

 Instruirea
Scopul și obiectivele instruirii :
 de a aju tă organizația să -și atingă scopurile prin adăugarea de
valoare la princ ipala resursă, angajați i ;
 să dezvolte aptitudinile și competențele angajaților și să le
îmbună tățească performanțele ;
 să contribuie la dezvoltarea angajaților în cadrul organizației
astfel încât viitoarele necesități de forță de muncă ale acesteia să
fie satisfăcute ;
 să reducă timpul necesar învățării pentru angajații numiți pe un
post nou, asigu rând dobândirea competenței necesare cât mai
rapid posibil și cu cât mai puține cheltuieli.

Condițiile unei bune instruiri :

 angajații trebuie să fie motivați să învețe ;
 trebuie stabilite standarde de performanță pentru angajații care învață ;
 angajații care învață trebuie să dispună de îndrumare ;
 activitatea de învățare trebuie să ofere satisfacții celor care învață (să fie
percepută utilitatea) ;
 învățarea să fie un proces activ, nu pasiv ;
 trebuie utilizate tehnici de instruire adecvate ;
 metodele de î nvățare să fie variate ;
 trebuie alocat timp suficient pentru asimilare ;
 comportamentul corect trebuie recunoscut și consolidat ;
 trebuie recunoscut faptul că există niveluri diferite de învățare, care necesită
metode diferite și durate de timp diferite.

14
2.3.Comunicare și munca în echipă – condiții sine -qua-non pentru a
atinge performanța

2.3.1. Comunicarea

Există o multitudine de definiții privi nd comunicarea, iar dintre acestea prezentăm :
Comunicarea4 reprezintă transmiterea de fapte, idei, impresii cu sc opul de a informa,
instrui, motiva, convinge sau obține informații.
Comunicarea este un proces prin care un individ (comunicatorul) transmite stimuli cu
scopul de a schimba comportamentul altor indivizi (auditoriul).
A. Obiectivele comunicării
 să fim recep tați (auziți, citiți)
 să fim înțeleși
 să fim acceptați
 să provocăm o reacție
 să influențăm
B. Bariere de comunicare
1. Nesiguranță asupra conținutului mesajului
Uneori este greu de stabilit ce și cum trebuie spus.
În comunicarea orală se pot face ajustări "din mers" în funcție de feedback -ul primit de
la țintă sau u n alt mod de a depăși această barieră este o scurtă "repetiție" a mesajului
înainte de a -l transmite.
În cazul comunicării scrise, cizelarea mesajului este mult mai ușor de realizat, dar în
acest caz nu mai exis tă avantajul feedback -ului din partea țintei.
2. Prezentare incorectă – sau alegerea greșită a tipului mesajului.
De exemplu se poate trimite o notă scrisă cuiva care se aștep tă la o di scuție prin viu grai
și, deși modalitatea aleasă este corectă, utilizarea ei este greșită: frazare ilogică, greșeli
gramaticale, scrisul prea mic, discurs prea grăbit sau prea lent etc.
3. Capacitatea limitată a țintei
Poate fi o trăsătură generală a personalității sau a modului său de gândire. Poate fi
rezult atul unor diferențe culturale, sociale etc. Toată lumea are tendința de a recepta

15
selectiv mesajele: toți tindem să înlăturăm acele porțiuni care ne sugerează o
amenințare sau care nu se asortează concepțiilor noastre.
4. Presupuneri neexplicite
Sursa și țin ta pot avea concepții diferite asupra conținutului mesajului fără însă să -și
dea seama de aceasta. O frază poate avea semnificații total diferite pentru persoane
diferite.
5. Incompatibilitatea punctelor de vedere
Poate fi de graduri diferite, afectând în mod diferit comunicarea. Există persoane ale
căror concepții și credințe sunt ireconciliabile. Ei nu pot rezolva diferendele discutând.
Cea mai bună soluție este să cadă de acord că nu pot fi de acord.
6. Camuflarea
Există ocazii în care hotărâm că nu trebu ie să comunicăm chiar totul. În aceste situații,
fie mințim fie comunicăm ambiguu, favorizând interpretarea eronată a mesajului.
Comunicarea prin "dezinformare" este un exemplu. Managerii încearcă să -și
manipuleze personalul pentru a face sau a suporta cev a ce ar fi de neacceptat în situația
cunoașterii situației reale; subordonații de multe ori dau acele răspunsuri pe care știu că
șeful le va accepta cu plăcere.
7. Interferențele
Se referă la acele condiții exterioare care afectează comunicarea: telefonul ca re sună în
mijlocul sesiunii de supervizare, numeroși oameni care vorbesc în același timp,
temperaturi neplăcute, lumină prea multă sau prea puțină etc. Dar și la anumiți factor i
personali: anxietăți, fobii etc.
8. Lipsa canalelor de comunicare – în special a celor formale
Mult e canale formale – ex. comisii – par a genera un mare volum de comunicări, fără
însă a fi capabile să pună în contact oamenii care trebuie.

C. Comunicarea non -verbală

Specialiștii au estimat că numai 10 -30% din mesajul interpersonal este transmis cu
ajutorul cuvintelor, restul fiind o chestiune de comunicare non -verbală. Cu toate că cei
mai mulți dintre noi preferă să evite locurile în care se vorbește o limbă pe care nu o
cunosc, foarte puțini dintre noi se gândesc că pot urmări acest tip de comunicare – cea
non-verbală.

16
D. Ascultarea activă
O bună comunicare presupune să înțelegem punctul de vedere al interlocutorului, să
cântărim o situație, să dovedim respect și interes pentru spusel e persoanei cu care
comunicăm.
Una din componentel e de bază ale comunicării eficiente este ascultarea activă. Acest
proces nu include doar componenta fiziologică a receptării și prelucrării undelor
sonore, ci presupune și participarea activă a receptorului.Deși am fost mereu învățați să
nu întrerupem vorb itorul, de multe ori devansăm replica, abia auzind încheierea
mesajului ce ne este transmis.
Ascultarea activă este o tehnică. Este poate cea mai puternică tehnică de culegere a
informațiilor de la oameni. Ea reprezintă cea mai bună cale de realizare a in terviurilor
de orice tip (de selecție, disciplinare, de consiliere, de rezolvare a unor revendicări, de
mediere sau negociere, de evaluare etc.). În plus, ea implică și unele abilități care duc la
îmbunătățirea relațiilor interumane. Atunci când percep că li se acordă întreaga atenție,
oamenii tind la rândul lor să devină mai atenți, mai empatici, sau măcar să opună o mai
slabă rezistență.
Ascultarea este în mod egal o experiență pentru ascultător ca și pentru vorbitor. Ea
pretinde ascultătorului să creeze o atmosferă caldă, deschisă, de empatie, în care o mare
importanță o capătă mesajele non verbale.
Care sunt trăsăturile unui bun ascultător?
Ascultarea activă presupune a semnaliza celuilalt cu claritate, atât fizic cât și verbal, că
îi consacrați timp și spațiu, că ascultați cu atenție ceea ce se spune.
Poziția celor implicați în comunicare are o mare importanță: lipsa barierelor fizice,
posibilitatea stabilirii contactului vizual direct, mediul ambiant, facilitează
comunicarea.
Pentru a asculta activ, este nec esar în mod deosebit să se posede două abilități
importante: parafrazarea și întrebările.
Parafraz area , semnalizează vorbitorului că îl ascultăm și îi permitem să “audă” ceea
ce spune. Parafrazarea implică sumarizarea frecventă a cuvintelor vorbit orului, cu
ajuto rul cuvintelor ascultătorului. Se folosesc fraze ca: “Deci ceea ce spuneți ar fi că…”
sau “Doriți să spuneți…?” sau “Cu alte cuvinte…”.
Un astfel de feedback creează posibilitatea de a verifica dacă ambii participanți înțeleg
același lucru din cele spuse. Este deci o tehnică de verificare a percepției.

17
Cel de al doilea aspect de mare importanță în ascultarea activă este punerea întrebărilor,
mai ales a celor “deschise”.
O întrebare “deschisă” este cea la care se poate cu greu răspund e numai prin “da” sau
“nu”. Asemenea întrebări încurajează obținerea unor răspunsuri mai complete și
deblochează comunicarea.
Se spune că un ascultător activ ne pune acele întrebări pe care ne este teamă să ni le
punem noi înșine. Acesta este motivul pentr u care întrebările trebuie puse cu delicatețe,
pentru a nu semăna cu un interogatoriu care ar pune interlocutorul sub presiune.
Un ascultător care pune întrebări dovedește interes pentru ceea ce aude.
Prea multe întrebări, însă, pot deveni la fel de nociv e ca absența lor.
Un bun ascultător trebuie să evite:
1. să emită judecăți
2. să-și comenteze experiența personală
3. să întrerupă fluxul discuției
4. să dea sfaturi.

E. Feedback

Procesul de feedback este acel mecanism prin care o persoană sau un grup primește
infor mații despre modul în care comportamentul persoanei sau grupului are o influență
asupra altor persoane sau grupuri. Un proces de fededback reușit este un proces prin
care se oferă ajutor, este un proces de învățare.
Oferirea și primirea de feedback sunt a bilități ce pot fi dezvoltate. Când feedbackul este
adresat într -un moment nepotrivit sau într -un mod nepotrivit el va fi în cel mai bun caz
inutil, dar de cele mai multe ori dezastruos.

Caracteristicile unui feedback eficace :
 să fie descriptiv ;
 dacă are ca scop evaluarea performanțelor, trebuie să fie concret ;
 trebuie să fie direct, clar, specific și util ;
 trebuie să fie furnizat la momentul potrivit – cât mai aproape în timp de
momentul analizat, dar cel care îl primește trebuie să fie dispus să îl
recep ționeze ;

18
 are utilitate maximă dacă este solicitat sau dorit de către cel căruia i se
oferă ;
 trebuie să fie sincer ;
 cel care îl oferă trebuie să își asume întreaga responsabilitate a celor
transmise.

2.3.2 Munca în echipă – element generator de performanț e

 Ce este o echipă ?
Echipele sunt grupuri formale de persoane interdependente responsabile de atingerea
scopurilor. Caracteristicile unei echipe eficace sunt:
 au scopuri clare ;
 membrii ei au deprinderi relevante – persoane competente (dar nu neapărat
cele cu deprinderi tehnice bune vor fi buni membri ai echipei) ;
 între membri există încredere reciprocă ;
 devotament = intensă loialitate + dedicare față de echipă ;
 comunicare bună între membrii echipei ;
 deprinderi de negociere – flexibilitate și ajustare conti nuă a rolurilor ;
 leadership corespunzător ;
 climat bun.
Una dintre cele mai des citate definiții este:
“Echipa este un grup mic de oameni cu aptitudini complementare, care sunt dedicați
unui scop comun, au obiective de performanță și aceeași viziune, pentru îndeplinirea
cărora își asumă reciproc răspunderea.”
O definiție similară a echipei, dar mai puțin cuprinzătoare ar fi:
“Un grup ai cărui membri muncesc împreună în vederea îndeplinirii unui țel comun.”

19
2.4. O modalitate de stimulare a performanței – sistemul de
management al recompenselor.

Un sistem de recompensare a angajaților cuprinde politicile, practicile și procesele
prin care organizația își recompenseză angajații, în conformitate cu contribuțiile,
aptitudinile și competențele lor, precum și cu valoarea lor pe piață. Sistemul este
dezvoltat pe baza strategiilor, politicilor și filozofiei organizației cu privire la
recompensarea angajaților.

 Componentele unui sistem de recompensare

Un sistem de recompensare se referă la recompensele financiar e și la beneficiile
angajaților , formând împreună remunerația totală . Sistemul include și recompensele
nefinanciare (recunoașterea aportului angajatului, sentimentul de realizare etc.); în
multe cazuri, sistemul include și procesele de management al perfor manței.
Salariul de bază este un salariu fix care constituie etalonul pentru un anumit post.
Remunerarea variabilă (suplimentări la salariul de bază) – la salariul de bază pot fi
adăugate recompense financiare suplimentare, în funcție de aptitudini, compet ență sau
experiență.
Principalele tipuri de recompense suplimentare sunt:
 Remunerarea individuală în funcție de performanță;
 Bonusurile;
 Stimulentele;
 Comisioanele;
 Remunerarea în funcție de vechime;
 Remunerarea în funcție de competență;
 Remunerarea în fun cție de aptitudini;
 Sporurile;
 Remunerarea în funcție de contribuție.

Beneficiile angajaților , denumite și remunerare indirectă, includ primele pentru
asigurări, mașina de serviciu, biletul de vacanță pentru concediul anual de odihnă etc.

20
Recompensele nef inanciare reprezintă acele recompense care răspund nevoii
oamenilor de împlinire, recunoaștere, responsabilitate, influență și creștere personală.
Motivarea nonfinanciară include acțiuni cum sunt:
 construirea unui climat de valorizare a muncii bine făcute (lauda din partea
superiorului, diplome, medalii, semne distinctive î n echipamentul de lucru);
 asigurarea unor finaluri de carieră constructive;
 multiplicarea situațiilor concurențiale de muncă pe baza diversificări i sarcinilor
pentru a solicita î ntregul p otențial productiv al angaja ților;
 înlăturarea barierelor birocratice, organizatorice și a celor legate de condițiile de
muncă;
 organizarea co mpetiției intraorganizaționale î ntre indivizi și grupuri pe baza
definirii clare a criteriilor și obiectivelor în conformitate cu un regulament
prestabilit care să conduc ă simultan la potenț area cooperării.

2.5. Aspecte privind Managementul Carierei

Definirea conc eptelor : managementul carierei -carieră

Managementul carierei5 cuprinde procesele de planificare a car ierei și de asigurare a
succesiunii manageriale. Planificarea carierei se referă la modul de avansare a
angajaților conform necesităților organizației, performanțelor angajaților, potențialului
acestora și preferințelor lor.
Managementul carierei planifică și modelează progresul indivizilor în cadrul unei
organizații în concordantă cu evaluarile nevoilor organizatorice, precum și cu
performanțele, potențialul și preferințele individuale ale membrilor acesteia.

21

CAP ITOLUL 3

STUDIU DE CAZ PRIVIND MAN AGEMENTUL CARIEREI LA
S.C. MAGNUM S.R.L .

3.1.Principiile de succes ale S.C.MAGNUM S.R.L.

Principiul 1
ORIENTAREA CATRE CLIENT.

Organiza țiile depind de clien ții săi și de aceea trebuie să :
• Inteleagă nevoile curente și viitoare ale clien ților
• Sa satisfa că aceste nevoi
• Sa se străduiască să depasească aș teptările acestora
•
Principiul 2
LEADERSHIP

Liderii trebuie să:
• Conducă prin exempl u personal
• Stabilească unitatea obiectivelor și direc ției organiza ției
• Creeze și să mențină un mediu intern î n care sal ariații să fie complet implica ți în
realizarea obiectivelor organiza ției.

Principiul 3
IMPLICAREA TUTUROR ANGAJATIILOR

• Oamenii de la t oate nivelurile constituie esenț a unei organiza ții
• Implicarea totală a angaja țiilor favorizează utilizarea abili tăților acestora î n
beneficiul organiza ției

Principiul 4

22
ABORDAREA BAZATĂ PE PROCES

Un rezultat dorit este realizat mai eficient atunci când resursele și activitățile implicate
sunt coordonate ca fiind un PROCES

Principiul 5
ABORDAREA MANAGE RIALA PE BAZA DE SI STEM

Identificarea, î ntelegerea și coordonarea unui sistem de procese intercorelate pentru
realizarea unui anumit obiectiv îmbunătățeș te eficacitatea și eficienț a organiza ției.
Eficacitatea este masura în care sunt realizate activitățile planificate și s unt
obținute rezultatele planificate
Eficienta este relația dintre rezultatele obținute și resursele utilizate.
Constă in :
– definirea sistemului prin identificarea și dezvolta rea proceselor care pot
influenț a realizarea unui an umit obiectiv
– înțelgerea interdependențelor dintre procesele sistemului
– îmbunătățirea continuă a sistemului prin măsurare și evaluare

Principiul 6
IMBUNĂTĂȚIREA CONTINUĂ
Ar trebui să fie un obiectiv permanent pentru fiecare membru în parte cât și pentru
întreaga organizație.
.
Principiul 7
ABORDAREA LUARII DECIZIILOR PE BAZA DE FAPTE
• Deciziile și strategiile bazate pe date și informa ții relevante sunt mai realiste și
au șanse mai mari de realizare
Presupune: – efectuarea de masură tori și colect area de date și informa ții.
– asigurarea faptului că datele și informa țiile sunt exacte, sigure și
accesibile .
– analizarea datelor și informațiilor prin metode valide .
– luarea deciziilor pe baza rezultatelor unor analize logice cumulate cu
experien ta.

23

Principiul 8

RELAȚII RECIPROC AVANTAJOASE CU FURNIZORII.
Intre o organizație și furnizorii săi există o continua interdependență o relație reciproc
avantajoasă (castig -castig) sporește abilitatea ambelor parți de a crea valoare.
Presupune: – identifi carea și selectarea furnizorilor cheie
– stabilirea unui sistem de comunicare clar și deschis
– stabilirea în comun a î ntelegerii clare a nevoilor clien ților
– recunoașterea î mbuna tățirilor și realiză rilor furnizorilor

3.2.Studiu de caz privind Mana gementu l Carierei la S.C.MAGNUM
S.R.L.

3.2.1. Chestionar de an aliza a Managementului Carierei -model

CHESTIONAR DE EVALUAREA A DEZVOLTARII
PROFESIONALE

1) Care considera ți că sunt punctele tari ale organizației unde lucrați?
(Ierahiza țile de la 1 la 8 știind ca 1 -locul cel mai important;2 -locul mai putin
important;…8 -locul cel mai neimportant.)
a) Seriozitatea firmei in onorarea serviciilor prestate fata de clienti
b) Salarii atractive
c) Profesionalismul si pregatirea superioara a angajatilor
d) Sansa de a face cariera
e) Calitatea produselor si a serviciilor
f) Personalul cu o varsta medie
g) Primele oferite angajatilor
h) Altele (descrieti)

24
2) Din ce cauza v -ati angajat la aceasta firma?
(Ierahizatile de la 1 la 6 stiind ca 1 -motivul cel mai important;2 -motivul mai putin
important;… 6-motivul cel mai neimportant.)
a) Pentru salariu
b) Pentru experienta
c) Pentru a face cariera
d) Din cauza renumelui firmei
e) Pentru mediul din firma
f) Pentru ca eram somer(neangajat)

3) In ce masur a sunteti multumit de:
In foarte
mare
masura In mare
masura In masura
moderata In mica
masura In
foarte
mica
masura
a) Evolutia profesionala
b) Functia ocupata
c) Realizarile profesionale
d) Realizarile familiale
e) Salariu
f) Statutul social

4) Care dintre urmatoarele aspecte va aduc satisfactii/insatisfactii la locul de munca?

Satisfactii Insatisfactii
a) Flexibilitatea postului
b) Activitati extraprofesionale
c) Functia ocupata
d) Pregati rea profesionala
c) Relatii cu colegii
f) Relatiile cu seful
g) Viata profesionala
h) Altceva si anume …………

25
……………………………

5) Ierarhizati factorii de care credeti ca a depins pana in acest moment evolutia
dvs.profesionala?
(1- cel mai importan t, la 7 – cel mai putin important
a) Aptitudinile proprii
b) Calitatile profesionale
c) Familia
d) Pregatirea profesionala
e) Relatiile personale
f) Sansa
g) Altceva si anume …………
……………………………

6) Ce inseamna pentru dvs. a face cariera?
(Ierarh izati in ordinea importantei, de la 1 la 13)

a) Activitatea la cat mai multe firme
b) Competenta profesionala
c) Dezvoltarea profesionala
d) Experienta profesionala
e) Functie de conducere
f) Pozitie sociala mai inalta
g) Promovare
h) Recuno astere sociala
i) Responsabilitate profesionala
j) Salariul mai mare
k) Specializare profesionala
l) Sucesiune de functii
m) Altceva si anume …………
……………………………

26
7/a) Pe o sc ala de la 1 la 10, la ce nivel de realizare a carierei va considerati i n acest
moment?

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

7/b) Care sunt aspectle de care credeti ca depinde dezvoltarea carierei dvs.?

……………………………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………………………
………

8) In ce masu ra considerati ca seful dvs. apreciaza urmatoarele aspecte in relatiile cu
subalternii?

In
foarte
mare
masura In
mare
masura In masura
moderata In mica
masura In foarte
mica
masura
a) Comunicare directa
b) Creativitate
c) Deschidere intele ctuala
d) Eficienta profesionala
e) Implicare profesionala
f) Initiativa personala
g) Inventivitatea
h) Motivarea profesionala
i) Organizarea
j) Promovarea
k) Randamentul
l) Realizarile profesionale
m) Receptivitate la nou

27
n) Specializarea
o) Altceva si anume
…………
……………………………

9) Cum va doriti sa arate viitorul carierei dvs. ?

a) Promovare pe postul imediat superior
b) Transfer intr -un alt domeniu de activitate,dar cu noi speci alizari.
c) Transfer intr -un alt domeniu de activitate, cu noi specializari, dar cu functie
ierarhica mai inalta
d) Transfer spre sediul central firmei
e) Transfer la o alta firma
f) Nu as face nici o schimbare

10) Ierarhizati urmatoarele obiect ive pe care le vizati in ceea ce priveste cariera ideala
pentru dvs. Acordati note de la 1 la 10.Nu dati aceeasi nota mai multor variante.

a) Functie de conducere
b) Independenta in actiune
c) Independenta in decizii
d) Recunoastere profesionala
e) Recunoastere sociala
f) Salariu mare
g) Satisfactie materiala
h) Satisfactie profesionala
i) Specializare profesionala
j) Altceva si anume …………
……………………………

11) In ce masura sunteti de acord ca, pentru realizarea propriei cariere, sa reducet i
timpul acordat familiei ?

28
In foarte
mare
masura In
mare
masura In masura
moderata In mica
masura In foarte
mica masura

12) Cum considerati ca sunt perspectivele de dezvoltare a carierei dvs.la locul de
munca actual ?

a) Pozitive
b) Negative

13) De-a lungul activitatii dvs. profesionale, ati primit indrumari sau sfaturi in ceea ce
priveste cariera dvs. de la:
……………………………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………………………
………

Multumesc.

3.2.2. Interpretar ea rezultatelor

Metodologia folosit ă în centralizarea și prelucrarea datelor este cea folosită în
cercetările de marketing. Fiecărei variante de răspuns i s -a acordat un cod, care a fost
trecut într -un tabel centralizator de fiecare dată când a fost completat un chestionar.Pe
baza acestor c oduri s -a făcut prelucrarea statistică iar rezultatele au fost exprimate
procentual.

Întrebările prezentate în chestionar sunt concepute cu mai multe variante de răspuns, iar
unde a fost cazul, s -a cerut ierarhizarea acestora sau descrierea variantelor de răspuns
individuale. Fiecare chestionar grupează întrebările în patru secțiuni care urmăresc o
anumită tematică:

29
1. Punctele tari ale organiza ției
2. Motivul angaj ării
3. Motivele satisfacției angajaților
4. Evoluția profesională

Graficele de mai jos au fost aranj ate î n ordine descrescătoare a motivației
respondenților .

Puncte tari ale organizației

Tabelul nr. 3.1.

Seriozitate Salarii Profesion a-
lism Carieră Calitatea
produselor Prime Vârsta
persona –
lului
Valid 10 10 10 10 10 10 10
Lipsă 0 0 0 0 0 0 0
Scor mediu 3.50 2.30 3.80 2.90 3.90 6.00 4.60

Din anali za rezultatelor reiese ca punct ul forte al companiei Magnum este reprezentat
de salariile atractive oferite angajaților săi, dupa care urmează posibilitatea de a
dezvolta o cariera, seriozitatea firmei, profesionalismul angajaților, precum și calitatea
produselor oferite consumato rilor.

30
Grafic general nr. 1.
Punctele tari ale organizației Magnum

Graficul nr. 1.1.
puncte tari: salarii atractive
50
20 20 20
10
0102030405060
1st Qtr 2nd Qtr 3rd Qtr 4th QtrCel mai important
Foarte important
Important
Mai putin important
Putin important

Sub aspect ul salariilor atracti ve oferite de S.C.Magnum , respondenții au considerat în
proporție de 50% că acesta este principalul avantaj o ferit de firmă, în timp ce doar un
procentaj de 20% dintre respondenți i -au atribuit un loc foarte important și important.
Pentru 20% salariile atractive sunt mai puțin importante iar pentru 10% chiar sunt puțin
importante. Referitor la această categorie pe un loc prioritar au fost șansa de a face
carieră, profesionalismul angajaților sau media de vârsta mai ridicată.
0 1 2 3 4 5 Puncte tari ale organizației
Vârsta
personalului
Prime
Calitatea

produselor Carier
a
Profesionalis
m
Salari
i
Seriozitat
e

31

Graficul nr. 1.2.
puncte tari: sansa de a face cariera
4050
10
0102030405060
Cel mai putin
importantFoarte
importantCel mai
important4th QtrCel mai putin important
Foarte important
Cel mai important

Șansa de a face carieră este apreciată ca fiind cel puțin importantă pentru 40% dintre
respondenți, 50% o consideră foarte importantă în timp ce 10% consideră că șansa de a
face carieră este cel mai important punc t tare al S.C.Magnum .
La nivel de întreprindere aceasta este cel de -al doilea punct tare, după salariul oferit.

Graficul nr. 1.3.
puncte tari: seriozitatea firmei
40 40 40
20
01020304050
Foarte
importantaImportanta Mai putin
importantafoarta putin
importantaFoarte imortanta
Importanta
Mai putin
importanta
Foarte putin
importanta

Seriozitatea firmei este considerată de 40% dintre respondenți ca fiind mai puțin
importantă , în timp ce 40% dintre ei o consideră importantă și foarte importantă. Pentru
20% dintre respondenți seriozitatea firmei este foarte puțin importantă

32
Graficul nr. 1.4.

punctetari: profesionalism
30
2040
10
01020304050
foarte
importantimportant putina/foarte
putinamai putin
importantFoarte important
Important
Putina/foarte putina
Mai putina importanta

Profesionalismul este considerat de 30% dintre r espondenți foarte important, proporția
fiind mai mică decât a celor care acordă 40%, o puțină importanță sau foarte puțină
importanță acestui aspect. Doar pentru 20% dintre respondenți este important
profesionalismul, iar 10% acordă o mai puțină importanță acestiu punct al
S.C.Magnum .
În societatea actuală, s -a trecut la o optică ce face distincție între slujbă și carieră, prin
aceasta din urmă putându -se obține satisfacții nu numai de ordin material, ci și
intelectual, se dobândește capacitate de expertiză , toate acestea pe o bază constituită din
pasiunea pentru profesia exercitată.
Alte pun cte tari ale companiei Magnum menționate însă izolat, sunt condițiile foarte
bune de muncă, precum și programul de lucru.

Graficul nr. 1.5.
puncte tari: calitatea produselor
40
20
1030
01020304050
1stCea mai
importanta QtrFoarte importanta Putin importanta NeimportantaCea mai
importanta
Foarte
importanta
Putin
importanta
Neimportanta

33

Calitatea produselor oferite de întreprindere ca și punct tare al acesteia acumulează un
punctaj destul de redus, fiind considerată doar de 10% dintre respondenți ca fiind cea
mai importantă, iar 40% dintre ei considerand -o chiar foarte importantă și importantă .
30% dintre respondenți consideră calitatea produselor puțin important, iar 20% foarte
puțin important chiar neimportant
Graficul nr. 1.6.
personal cu o carsta medie
20
1040
30
01020304050
Cel mai
importantImportant Putin important Foarte putin
importantCel mai
important
Important
Putin
important
Foarte putin
important

Vârsta medie a personalului , o impune specificul activității desfășurate de această
companie , care presupune și o anumită familiaritate cu mediul tehnic, cu condițiile de
lucru specifice.
Astfel acest aspect este considerat un punct tare de 10% dintre angajații S.C.Magnum ,
în timp ce 40% dintre intervievați apreciază ca fiind importantă și mai puțin importantă
această caracteristică , în timp ce 30% dintre respondeți consideră acest punct foarte
puțin importantă, și 20% consideră puțin important și cel mai neimportant

Graficul nr. 1.7.
prime oferite angajatilor
2080
020406080100
Neimportant ImportantNeimportant/p
utin important
Important

Un aspect surprinzător este obținut la atribuirea gradului de neimportant/puțin
important de către 80% dintre respondenți pentru primele oferite angajaților în timp ce

34
doar 20% consideră că primele oferite au o importanță. Această situație poate fi
explicată printr -o satisfacere destul de ridicată a cerințelor salariale operative, astfel
încat primele oferite cu diferite ocazii nu mai prezintă un interes atat de crescut.

Motivul angajării

Tabelul nr. 3.2.
Salariu Experien ța Cariera Renume firma Mediul din firma Șomaj
Valid 10 10 10 10 10 10
Lipsă 0 0 0 0 0 0
Mean 1.90 2.40 2.30 4.20 4.30 5.30
Media 2.00 2.00 2.00 4.50 4.50 6.00

Conform acestui studiu efectuat pe angajații S.C.Magnum , motivele angajării variază
de la cele de ordin pecuniar, la renum ele firmei sau chiar șomajul. După cum reieșea și
din partea referitoare la punctele tari pe care le are întreprinderea în ochiii angajaților,
salariul este principalul motiv de angajare.

Grafic general nr. 2

Motivul angajării
0 1 2 3 4 5 Șomaj
Mediul din firm ă
Renume firma
Cariera
Experienț a
Salariu

35

Graficul nr. 2. 1.
Motivul angajarii: salariul
4060
010203040506070
Cel mai
importantImportantCel mai important
Important

Salariul ca motiv al angajării apare la toți cei chestionați ca fiind cel puțin important.
Astfel pentru 40% dintre respondenți este cel mai important motiv, pentru încă 60%
dintre aceștia este foarte important și import ant.

Graficul nr. 2.2.
cariera
4040
20
01020304050
Cel mai important Foarte important Mai putin importantCel mai important
Foarte important
Mai putin important

Cariera este privită ca fiind cel mai important motiv al angajării de către 40% dintre
respondenți, iar 40% dintre aceștia îl consideră foarte important și important. Obiectivul
carierei a fost mai puț in urmărit la angajare doar de către 20% dintre respondenți.
Acest lucru poate avea drept cauză o emancip are a forței de muncă și o reorientare a
acesteia (mai ales a tinerilor absolvenți) către o împlinire pe plan profesional

36
Graficul nr. 2. 3.

experienta
60
40
010203040506070
Cel mai imortant NesemnificativCel mai
imortant
Nesemnificat
iv

Experiența care urmează a fi obținută la locul de muncă a reprezentat principalul motiv
al angajării a 60% dintre cei chestionați ca fiind foarte important și cel mai important
motiv de angajare , așa cum pentru 40% dintre respo ndenți acesta a fost un factor
nesemnificativ.
Ponderea cea mare a celor care s -au angajat pentru a dob ândi experiență poate fi
explicată prin politica de personal a acestei companii, politică ce promovează angajarea
unei forțe de mun că tinere, entuziaste. S.C.Magnum urmărește formarea completă a
acestor tineri angajați și le oferă șansa construirii unei cariere în acest domeniu, sau
doar o sursă de venit pentru aceia care nu au înclinații în această direcție. Acest trend
nu este însă în contradicție cu nec esarul de personal experimentat în domeniu, calificat,
ci asigură un grad optim de întinerire a forței de muncă.

Graficul nr. 2. 4.

4040
10 10
010203040
Neimportant Important Foarte
importantFoarte
importantrenumele firmei
Neimportant
Important
Foarte important
Foarte important

37
Renumele firmei a fost considerat neimportant ca și criteriu în adoptarea deciziei de
angaja re de către 40% dintre respondenți, numai 10% considerandu -l foarte important,
40% dintre respondenți co nsiderând renumele companiei important și mai puțin
important. Iar cei care acordă un grad scăzut de importanță sunt 1 0% dintre cei supuși
interviului.

Graficul nr. 2. 5.

80
20
020406080
Nu a fost luat in
considerareCriteriu decisivMediu din firma
Nu a fost luat in considerare
Criteriu decisiv

La 80% dintre respondenți mediul din firmă nu a fost luat în considerar e la
angajare, însă pentru 2 0% dintre aceștia mediul de lucru a fost criteriul decisiv.

Graficul nr. 2. 6.
102070
010203040506070 somaj
Motiv de
angajare
Putin
important
Posibil motiv

38
Șomajul, mai exact ieșirea din șomaj, a constituit un motiv de angajare pentru
10 % dintre respondenți iar 20% consideră că motivul angajării a fost mai puțin
important/neimportant. Pentru ceilalți 70% nefiind un posibil motiv. Astfel se deduce
că angajații au venit de la un loc de muncă stabil, sau avand o situație materială fără
prea multe griji.

Motivele satisfacției angajaților

Tabelul nr. 3
Flexibilitatea
postului Activităț i
extraprofesionale Funcția
ocupată Pregătirea
profesională Relaț iile
cu
colegii Relațiile
cu șeful Viata
profesională
Valid 10 9 10 10 10 10 10
Lipsă 0 1 0 0 0 0 0
Media 0.70 0.78 0.60 0.90 1.00 0.60 0.70

În condițiile în care 0 semnifică motiv de insatisfacție și 1 satisfacție, se observă
că principalul motiv de satisfacție prof esională a angajaților S.C.Magnum este
reprezentat de relațiile cu colegii, urmat imediat de pregătirea profesională pe care
firma o asigură pentru angajații săi. La polul opus se regăsesc, deși cu valori destul de
mari, activitățile ex traprofesionale, viața profesională și flexibilitatea postului. Cu
scoruri medii apar funția ocupată și relațiile cu șeful.

39

Grafic general nr. 3

Graficul nr. 3.1.

10
0246810
satisfactiirelatii cu colegii
Satisfactii

Locul de muncă ag reabil, posibilitatea de a învăța mereu ceva nou , aduc angajațiilor
numai satisfacții și în ceea ce privește relațiile cu colegii de 1 0%.

Motive de satisfacției la locul de munc ă
0 0.5 1 1.5 Viața profesională
Relațiile cu șeful
Relațiile cu colegii
Pregătirea profesională
Funcția ocupată
Flexibilitatea postului
Activit ăți
extraprofesionale

40
Graficul nr. 3.2.

19
0246810
Insatisfactii Satisactiipregatire profesionala
Insatisfactii
Satisactii

După cum am mai spus, mediul de lucru este unul plăcut, ambient relaxat și totuși
profesional. Pentru 9% dintre respondenți cursurile de perfecționare continuuă,
training -urile, precum și celelalte programe de educare și perfecționare a personalului
pe care S.C.Magnum le realizează pe ntru angajații săi sunt o sursă de satisfacție. La
celălalt pol se situează doar 1% dintre cei care sunt nesatisfăcuți de pregătirea
profesională.

Graficul nr. 3.3.

2,87,8
02468
Insatisfactii Satisfactiiactivitati extraprofesionale
Insatisfactii
Satisfactii

Activitățile extraprofesionale dau în general satisfacții pentru 7,8% dint re respondenți,
flexibilitatea este motiv de satisfacție pentru 2,8% dintre ei.

41
Graficul nr. 3.4.

2,57,5
02468
Insatisfactii Satisfactiiflexibilitatea postului
Insatisfactii
Satisfactii

Pentru 7,5% dintre respondenți flexibilitatea postului este considerată o foarte
importantă sursă de satisfacție, în tim p ce pentru 2,5% dintre angajați flexibilitatea
postului este considerat un aspect negativ.

Graficul nr. 3.5.
37
02468
Insatisfactii Satisfactiiviata profesionala
Insatisfactii
Satisfactii

Viața profesională este un mo tiv al satisfacției la locul de muncă, menționat ă de 7%
dintre cei intervievati iar doar 3% sunt nesatisfăcuți din punct de vedere al vieții
profesionale. Ceea ce arată că majoritatea angajaților sunt satisfăcuți de activitatea
profesională oferită de companie.

42
Graficul nr. 3. 6.
445
01020304050
Insatisfactii
datorate
sefuluiInsatisfactii
profesionaleRelatiile cu seful
East
Insatisfactii
profesionale

Relațiile cu șeful direct sunt motive de frustrare pentru 4% dintre respondenți, respectiv
pentru 6% dintre aceștia în cazul activității profesionale. Procentele acestea sunt destul
de mari, acesta fiind un punct în care ar fi loc pentru sugestii și îmbunătățiri, eventaul
venite din partea angajaților care se confruntă zilnic cu aceste deficiențe de comunicare
între nivelurile ierarhice.

Graficul nr. 3.7.

6
4
0123456
Satisfactie
la locul de
muncaInsatisfactie
la locul de
muncafunctia ocupata
Satisfactie la locul
de munca
Insatisfactie la locul
de munca

Funcția ocupată este un motiv al satisfacției la locul de muncă, menționată de 6% dintre
cei intervievati iar doar 4% au inesatisfacții din punct de vedere al funcției ocupate.

Evoluția profesională

Cariera se consideră că este cel mai relevant subliniată de factorii de care a depins
evoluția profesională pană în prezent a celor intervievați .

43
Astfel cele mai apreciate din acest punct de vedere sunt aptitudinile personale, urmate
imediat de calitățile profesionale. Pe ultimul loc se află relațiile personale și șansa.
Aceste rezultate denotă o maturizare a angajatului care conștientizează faptu l că
« norocul și -l face fiecare » și că trebuie trebuie să muncească pentru a reuși, a trecut
vremea realțiilor care asigurau o evoluție profesională.

Tabelul nr. 4
Aptitudini
proprii Calități
profesionale Familia Pregă tirea
profesional ă Relaț iile
pers onale Șansa
Valid 10 10 10 10 10 10
Lipsă 0 0 0 0 0 0
Media 1.60 2.00 4.10 3.40 5.20 4.80

Figura generală nr. 4

Factori de evoluție în carieră
0 1 2 3 4 5 Șansa profesională
Relațiile personale
Pregătirea
profesional ă
Familia
Calități
profesionale
Aptitudini proprii

44
Graficul nr. 4.1.
7 8
1
02468
Cel mai
importantFoarte
importantNu atat de
importantaptitudini proprii
Cel mai
important
Foarte
important
Nu atat de
important

Aptitudinile proprii au fost considerate factorul p rincipal de ascensiune în viața
profesională de către 7% dintre cei chestionați, iar 8 % au considerat că aptitudinile
reprezintă un factor foarte important, important al evoluției. Doar pentru 1% nu au fost
atât de relevante aptitudinile proprii.

Graficu l nr. 4.2.

26
2
0123456
Cel mai
importantFoarte
importantImportantcalitati profesionale
Cel mai
important
Foarte
important
Importan

Calitățile profesionale au avut cel puțin un rol important în evoluția profesiona lă a
tuturor celor intervievați; pentru 2% având cel mai important rol, urmând ca pentru 6%
calitățile profesionale să fie foarte i mportante, în timp ce pentru 2% dintre cei
chestionați să fie doar important. Această stare de fapt reflectă o orientare „„sănătoasă‟‟
către profesionalism și calitate.
.

45
Graficul nr. 4.3.

25
3
012345
Foarte
iportantImportant Putin
importantpregatirea profesionala
Foarte
iportant
Important
Putin
important

Pregătirea profesională este con siderată importantă pentru 5% dintre respondenți, doar
2% o percep ca fiind foarte importantă. Acest lucru arată că trebuie dezvoltate în paralel
și abilitățile personale, interrelaționale și de comunicare. Toate acestea luate împreună
pot da aptitudinile unui angajat capabil. Pregătirea profesională este considerată puțin
importantă, sau chiar neimportantă de 3% dintre cei chestionați.

Graficul nr. 4.4.

4
33
01234
Cel mai
importantPutin
importantNeimportantfamilia
Cel mai important
Putin important
Neimportant

În privința familiei și a măsurii în care aceasta a contribuit l a realizarea pe plan
profesional a celor chestionați prin suportul afectiv și înțelegerea de care a dat dovadă
se observă păreri împărțite: doar 3% dintre respondenți au considerat că rolul familiei a
fost unul puțin important, în timp ce 4% îl consideră c el mai important și mai puțin
important .

46
În ceea ce privește rolul familiei răspunsurile se situează în sfera incertitudinii, adică
3% dintre persoanele chestionate descriu influența familiei asupra performanțelor
profesionale ca fiind importantă, neimpor tant sau cel mai neimportant.

Graficul nr. 4.5.
25
2
1
012345
Cel mai
importantImportant Putin important Neimportantfamilia
Cel mai
important
Important
Putin
important
Neimportant

Elementul de șansă a apărut la 5% din cazuri ca ocupând un rol important, pentru 2%
dintre cei intervievați fiind mai puțin important iar 2% dintre subiecți consideră
elementul de șansă ca fiind factorul cel mai important sau foarte important în evoluția
profesională, în timp ce 1% afirmă că șansa este pe locul cel mai neimportant în cariera
profesională.

Graficul nr. 4.6.

113
2
00,511,522,53
Important Pitin important Neimortant Cel mai
neimportantrelatii personaleImportant
Pitin
important
Neimortant
Cel mai
neimportant

Relaț iile personale sunt considerate de 3% dintre respondenți mai puțin importante, iar
de alți 3% dintre aceștia neimportante. Cel mai mic calificativ obținut a fost de factorul

47
important, cu o frecvență de 1% și de puțin important tot cu 1%. Relațiile persona le
sunt considerate de 2% ca fiind cel mai neimportant motiv al evoluției profesionale .

3.2.3. Concluzii

Societatea modernă se prezintă, ca o rețea de organizații care apar, se dezvoltă sau
dispar.În aceste condiții, oamenii reprezintă o r esursă comună și totodată, o resursă
vitală, de azi și mâine a tuturor organizațiilor ,care asigură supravețuirea, dezvoltarea
și succesul competiți onal al acestora.
Carierele , ca și viețile , sunt dinamice,evoluează și se schimbă în moduri predictibile
de-a lungul vârstei adulte.Cercetătorii care studiază comportamentele au găsit dovezi
ale existenței unor tipare specifice în schimbările și dezoltarea din acești ani.Deși nu
sunt doi oameni care să traverseze o carieră în același fel, tiparele propuse descriu în
linii mari carierele profesionale ale multora.
Elementele esențiale ale dezvoltării resurselor umane sunt:
 învățarea
 instruirea
În urma studiului s -a constatat că aptitudinile proprii sunt cei mai influenți factori de
evoluție pozitivă în carieră, îmb inand pregătirea profesională cu calitățile personale.
Cariera se consideră că este cel mai relevant subliniată de factorii de care a depins
evoluția profesională pană în prezent a celor intervievați.
Se observă că principalul motiv de satisfacție profe sională a angajaților S.C.Magnum
S.R.L. este reprezentat de relațiile cu colegii, urmat imediat de pregătirea profesională
pe care firma o asigură pentru angajații săi. La polul opus se regăsesc, deși cu valori
destul de mari, funcția ocupată și relațiile cu șeful. Cu scoruri medii apar flexibilitatea
postului, relațiile cu șeful și activitățile extraprofesionale.
Din anali za rezultatelor reiese ca punctul forte al organizației este reprezentat de
salariile atractive oferite angajaților săi, dupa care urmează posibilitatea de a dezvolta o
cariera, seriozitatea firmei, profesionalismul angajaților, precum și calitatea produselor
oferite consumato rilor.

48

CAPITOLUL 4

TEHNOLOGIA DE EXECUȚIE A REPERULUI ”PLACĂ
SUPPORT”

4. PROIECTAREA TEHNOLOGIEI DE PRELUCRAR E A PIESEI : PLACA
SUPORT 1

4.1. Alegerea semifabricatului. Metode și procedee de obținere.

Semifabricatul reprezintă stadiul de pornire în cadrul oricărui proces tehnologic. La
procesele tehnologice de prelucrare în tehnologia construcțiilor de mașini,
semifabricatele sunt de regulă piese din oțel, fontă sau materiale neferoase, de diferite
forme geometrice ce permit obținerea piesei finite prin îndepărtarea unor straturi de
material. Scopul alegerii semifabricatului este de a minimiza efortul depus prin
îndepărtarea materialului, în limitele aplicației concrete. În acest sens se înțelege atât
minimizarea consumului de material îndepărtat prin procedeele tehnologice (așchiere,
electroeroziune etc.), cât și minimizarea energiei umane și mecanice investite.
Optimizarea formei semifabricatului se realizează mai ușor în cazul producției de serie
mare când este eficientă realizarea unor dispozitive de obținere a semifabricatului
(cochile pentru turnare, matrițe, laminate cu profile speciale, etc.), care permit
minimizarea adaosului de prelucrare.
Există desigur cazuri (producție de serie mică și unicat), când semifabricatele se obțin
cu adaosuri mai mari (turnare în forme de pământ, laminate sub formă de bare sau
table) și când nu este eficientă realizarea de di spozitive pentru obținerea
semifabricatelor (costurile realizării dispozitivelor nu sunt justificate datorită numărului
mic de piese de realizat).
Felul semifabricatului folosit este dictat și de materialul necesar realizării piesei, ca de
exemplu în cazul pieselor din fontă, la care se folosesc numai semifabricate turnate,
deoarece nu este posibilă realizarea semifabricatelor din fontă prin laminate. La piesele
din oțel există posibilitatea alegerii între semifabricatele turnate sau laminate. Aici se
pune problema dacă există furnizori de laminate pentru tipul de oțel necesar realizării

49
piesei (este posibil ca unle mărci de oțeluri speciale să nu fie disponibile pe piață sub
formă de laminate). În astfel de cazuri, dacă volumul producției este îndeajuns de mare,
se poate emite o comandă specială către furnizorul de laminate dar dacă volumul
producției este mic va trebui să se recurgă la semifabricate turnate.
Un criteriu deasemena important în alegerea semifabricatului îl constituie forma piesei
finite. Ca e xemplu, pentru piesele cilindrice din oțel, se aleg ca semifabricate bare
laminate. Ca diametru al semifabricatului laminat se alege diametrul imediat superior
diametrului maxim al piesei, din gama de diametre disponibile, luându -se în
considerare adaosul de prelucrare cumulat pe toate operațiile necesare.

4.2. Stabilirea itinerarului tehnologic.

Operațiile pentru obținerea reperului sunt următoarele :

1 Debitare la cotele 84x68x14 mm, Frezare la cotele 82x66x12 mm.
2. Frezare la cotele 80x64x10 mm.
3 Centruire.
4 Găurire Ø15 mm.
5 Găurire Ø25 mm.
6 Strunjire interioară la diametrul Ø46.
7 Frezare canale 20×2 respectiv 20×3 mm
8 Găurire 4 găuri Ø2,4 mm pe adâncime 6 mm,
9 Filetare 4 găuri M3
4.3. Stabilirea schemelor de orientare și fixare.

1 Debitare la cotele 84x68x14 mm, Frezare la cotele 82x66x12 mm. Prinderea în
menghină pe suprafețele exterioare
2. Frezare la cotele 80x64x10 mm. Prinderea în menghină pe suprafețele exterioare
3 Centruire. Prinderea în menghină pe suprafețele exterioare.
4 Găurire Ø15 mm. Prinderea în universal cu patru bacuri.
5 Găurire Ø25 mm. Prinderea în universal cu patru bacuri.
6 Strunjire interioară la diametrul Ø46. Prinderea în universal cu patru bacuri.
7 Frezare canale 20×2 respectiv 20×3 mm. Prinderea în menghină pe su prafețele
exterioare.

50
8 Găurire 4 găuri Ø2,4 mm pe adâncime 6 mm, Prinderea în menghină pe suprafețele
exterioare.
9 Filetare 4 găuri M3, Prinderea în menghină pe suprafețele exterioare.

4.4. Stabilirea echipamentului necesar efectuării fiecărei operații.

1 Debitare la cotele 84x68x14 mm, Frezare la cotele 82x66x12 mm. Prinderea în
menghină pe suprafețele exterioare
FUS32
Freză disc, Freză cilindro -frontală Ø25
Șubler 150mm
Menghină
2. Frezare la cotele 80x64x10 mm. Prinderea în menghină pe suprafețele ex terioare
FUS32
Freză cilindro -frontală Ø25
Șubler 150mm
Menghină
3 Centruire.
SNB400
Burghiu de centruire.
Șubler 150mm
Universal cu patru bacuri
4 Găurire Ø15 mm.
SNB400
Burghiu elicoidal Ø15
Universal cu patru bacuri

5 Găurire Ø25 mm.
SNB400
Burghiu el icoidal Ø25
Universal cu patru bacuri
6 Strunjire interioară la diametrul Ø46.
SNB400
Cuțit de interior

51
Șubler 150mm
Universal cu patru bacuri

7 Frezare canale 20×2 respectiv 20×3 mm
FUS32
Freză cilindro -frontală Ø20
Șubler 150mm
Menghină
8 Găurire 4 gău ri Ø2,4 mm pe adâncime 6 mm,
GR616 M
Burghiu elicoidal Ø2,4 mm
Șubler 150mm
Dispozitiv special

9 Filetare 4 găuri M3
GR616 M
Tarod M3
Șubler 150mm
Dispozitiv special

4.5. Determinarea adaosurilor de prelucrare și a dimensiunilor intermediare.

Adaosul de prelucrare este surplusul de material care se prevede pe suprafața
piesei ce urmează a fi prelicrată ulterior prin așchiere. Pentru a se obține piesa finită la
forma și dimensiunile stabilite în proiect, suprafața piesei se prelucrează printr -o
succesiune de operații și faze.
De la degroșare pînă la rectificare se înlătură straturi succesive de material.
Materialul înlăturat de la o operație la alta în scopul obținerii dimensiunii finite,
formează adaosul de prelucrare al operației. Se măsoară dup ă normala la suprafața
prelucrată și, de regulă, de o singură parte ( pe rază).
Adaosul de prelucrare poate fi simetric sau asimetric. Cel simetric se întîlnește
la suprafețele de revoluție simetrice, cazul suprafețelor cilindrice și plane care se
preluc rează pe ambele suprafețe simultan, iar cel asimetric în cazul suprafețelor plane
care se prelucrează succesiv. Adaosul de prelucrare are și abateri admisibile. Acestea se

52
datorează faptului că prin prelucrare nu se pot obține dimensiuni precise pentru ada osul
de prelucrare ca și în cazul dimensiunilor piesei.
Toleranța la adaosul total este în același timp toleranța la dimensiunea
corespunzătoare a semifabricatului și va fi egală cu acesta. Rezultă că toleranța pentru
adaosul de prelucrare va corespunde c u toleranța dimensiunii respective.
Stabilirea unui adaos de prelucrare prea mare duce la pierderi de material prin
așchii, crește volumul de muncă la prelucrarea mecanică și costul piesei.
Un adaos de prelucrare prea mic îngreunează trasa și centrarea p iesei pe mașina –
unealtă. Din această cauză, uneori se pot produce rebuturi.
Stabilirea corectă a adaosului de prelucrare are o mare importanță, mai ales în
cazul prelucrării pieselor prin metoda reglării (pe mașini -automate), la care modificarea
adaosuril or poate deregla procesul de prelucrare.
Adaosul de prelucrare se poate stabili analitic sau tabelar. Cel stabilit tabelar
este adoptat din standardele de stat. Aceste normative nu pot ține seama însă de toate
particularitățile executării piesei.
Adaosul de prelucrare stabilit analitic ține seama de procedeele tehnologicede
obținere a semifabricatului și de felul operațiilor de prelucrare mecanică.
Mărimea adaosului de prelucrare depinde de mai mulți factori:
– materialul folosit
– dimensiunile și gr eutatea piesei
– caracterul producției
– felul și numărul operațiilor de prelucrare
– sistemul de bazare
– erorile de prelucrare.
Se disting următoarele noțiuni la stabilirea adaosului de prelucrare:
Adaosul de prelucrare intermediar – este str atul de material ce se
îndepărtează la operația (faza) respectivă de prelucrare.
Adaosul de prelucrare total – este stratul de metal necesar pentru
efectuarea tuturor operațiilor de prelucrare mecanică a suprafeței considerate, de la
semifabricat la pies a finită.
Adaosul de prelucrare intermediar minim se calculează cu relațiile următoare:
– pentru adaosuri simetrice (pe diametru) la suprafețe exterioare și interioare de
revoluție:

53

 2 2 22 2A R Sc p p p c min
– pentru adaosuri asimetrice – la suprafețe plan e opuse, prelucrate succesiv:
A R Sc zp p p c min
,
în care :

– Acmin – adaosul de prelucrare minim considerat pe o parte (pe rază
sau pe o singură față plană)
– Rzp – înălțimea neregularităților de suprafață rezultate la faza
precedentă
– Sp – adâncimea stratului superficial defect (ecruisat), format la
faza precedentă
– p – abaterile spațiale ale suprafeței de prelucrat, rămase după
efectuarea fazei precedente
– c – eroarea de așezare la faza de prelucrare considerată.

Abaterile spațiale ale suprafeței de prelucrat p se calculează cu formula:
p c centr2 2
,
la prelucrarea între vîrfuri a semifabricatelor din bară laminată, în care :
– c = 2D cc, pentru l c  L/2
– c – curbura
– centr – eroarea de centrare
– Dc – curbur a specifică, în m/mm
– c – distanța de la secțiunea de prelucrat pînă la capătul cel mai
apropiat sau pînă la locul fixării în universal.
– c=v – deplasarea longitudinală a piesei.37
Pentru obținerea piesei utilizăm un semifabricat din bară laminată din OLC 45
STAS 880 -88

54

Calculul adaosului de prelucrare pentru dimensiunea de 50

– Strunjirea de finisare – operația precedentă a fost strunjirea de degroșare.
– Tp = 280m
– Rzp = 50m
– Sp = 50m
–
p =
c2 +
centr2
– c = 2
 Dc
lc
– Dc = 0,5m/mm
– lc = 65mm
– c = 2
 0,5
 65 = 6 5m
– centr = 0,25mm

  p mm 0065 025 02582 2, , ,
– c = 0 – la prelucrarea între vîrfuri
– 2Acmin = 2
 (Rzp+Sp) + 2
p c2 2
– 2Acmin = 2
  005005 20258 0716 , , , ,mm
– 2Acnom =2
 A Tc p min ,unde T p = 280m
– 2Acnom = 0,716+0,280 = 0,996mm
 1mm

 Dimensiunea nominală va fi :
– dnom =50+1,00 = 51mm.
Pentru strunjire de degroșare se va lua în considerare cota 51-0,28

55
4.6. Determinarea regimului de așchiere.
Calculul regimului de așchiere la operația: strunjire interioară de degroșare.
La proiectarea regimurilor de prelucrare se stabilesc următoarele etape de lucru:
– alegerea mașinii – unelte
-alegerea sculei așchietoare
– determinarea adîncimii, avansului și vitezei de așchiere
– determinarea momentului de torsiune și a puterii efective de așchiere
La operația de str unjire de degroșare vom utiliza un strung normal SN 400
Alegerea sculei : – Se alege un cuțit de strung STAS 352 -67 cu secțiunea
cuțitului de 16 16mm, cu tăiș din carburi metalice.
Alegerea adî ncimii de așchiere -t, [mm]:
tAmmcnom2
2204
2102,,

Pentru îndepărtarea acestui adaos se vor utiliza trei treceri deci: t = 3,4mm.
Alegerea avansului – S [mm/rot]: – În cazul operațiilor de strunjire, valoarea
avansului depinde de:
– rezistența corpului cuțitului
– rezistența plăcuței din carburi metalice
– eforturile admise de mecanismelede avans ale mașinii -unelte
– momentul de torsiune admis de mecanismul mișcării principale ale
mașinii -unelte
– rigiditatea piesei de prelucrat, a mașinii -unelt e și a dispozitivelor
– precizia prescrisă piesei
– calitatea prescrisă suprafeței prelucrate.
Primii patru factori influențează alegerea avansului în special la prelucrarea de
degroșare, iar ultimii doi la prelucrarea de semifinisare și finisare.
Valorile avansurilor pentru diferite tipuri de strunjire se dau tabelar. Se alege : S
= 0,4mm/rot .
Verificarea avansului – din punctul de vedere al rezistenței corpului cuțitului
Pentru cuțite cu corp de secțiune dreptunghiulară, din condiția de reziste nță la
încovoiere, se obține relația:

Fbh
Lzi
2
6 [daN]

56
i = efortul unitar admisibil la încovoiere a materialului din care este
confecționat corpul cuțitului , în daN/mm2
b = lățimea cuțitului , [mm]
h = în ălțimea secțiunii cuțitului , [mm]
L = lungimea în consolă a cuțitului, [mm].
Forța principal de așchiere se determină cu relația:
Fz = Chtx1S1HBn1 [daN]
în care:
Ch = coeficient funcție de materialui de prelucrat și de materialul
sculei așchietoare
Ch = 3,57
t = 3,4 mm, adîncimea de așchiere
S =0,4 mm/rot, avansul de așchiere
X1,Y1 = exponenții adâncimii și avansului de așchiere
X1 = 1,0
Y1 = 0,75
HB = 229, duritatea materialului de prelucret
n1 = 0,75, exponentul durității materialului de prelucrat

Înlocuind forța principală de așchiere din a doua relație în a doua relație și
determinând S (avansul), se obține:

Cthx1
S HBbh
Ly n i 1 12
6
 , de unde:

Sbh
LCtHBi
x n
h
2
61 1 [mm/rot]
adoptăm 1 = 20 daN/mm2

S
3331616
3573422916
25
075,
, ,, 0,70mm/rot

57
S = 0,70mm/rot
Valorile avansurilor obținute prin verificări trebui să fie mai mari ca cele
recomandate în tabele.

Verificarea avansului – din punctul de vedere al rezistenței plăcuței din aliaj dur.
În cazul strunjirii oțelului necălit, cu cuț ite cu unghi de atac principal :
K = 45° , aceast verificare se va face cu formula:

SC
tr
8348
03,
, , pentru r60daN/mm2
– C = 5mm, C = grosimea plăcuței din carburi metalice
– r = rezistența la rupere la tracțiune a materialului de prelucrat, în
daN/mm2
– r = 98 daN/mm2
– t = adîncimea de așchiere
– t = 3,4mm
S =
835
34 9810648
03,
,, /,
 mm rot
S = 1,6mm/rot 0,4mm/rot, deci avansul ales se verifică.

Verificarea avansului – din punctul de vedere al forței admise de rezistența
mecanismului de avans.
Avem schema forțelor ce acționează asupra saniei longitudinale. F orța Q ce
acționează asupra saniei longitudinale este dată de relația:
Q = F x+ (Fx+Fz ) [daN]
Punând condiția Q
 Ft ( forța tangențială pe care o poate suporta dintele
pinionului), se obține:
Fx+ (Fx+Fz)
 Ft ,
luînd :  = 0,1 ; F y = 0,4 F z, Fx = 0,2 F z
 0,34ChHBn1tx1Sy1
Ft

58


SF
CtHBt
hx n0341 1, [mm/rot]
dar: F z = mbyai [daN]
unde: – y = 0,27 – coeficientul de formă al dintelui ,
– m = 3 mm – modulul pinionului cremalieră,
-b = 25 mm – lățimea dintelui pinionului,
– ai = 60 daN/mm2 – rezistența admisibilă la încovoiere
a materialului pinionului.

 Ft = 32560 = 14130 daN
– Ch = 3,57
– HB = 229
– X1 = 1,0
-Y1 = 0,75
– n1 = 0,75


S14130
03435734229075, , ,, = 6,249 mm/rot
Deci, în concluzie, avansul ales din tabel , S = 0,4mm/rot, este bun și verifică
toate condițiile.
Determinarea vitezei de așchiere,V p : – În cazul strunjirii longitudinale, viteza
de așchiere poate fi exprimată cu relația
:

VC
TtSHBkkkkkkkkkpv
m x yn
v v



2001 2 3 4 5 6 7 8 9

în care:
– Cv – coeficient care depinde de caracteristicile materialului;
– Xv, Yv, n – exponenții adîncimii de așchiere, avansului și durității;
– Cv=267

59
– Xv = 0,18
– Yv = 0,35
– n = 1,5
– T = durabilitatea sculei așchietoare, [min.]
– m = exponentul durabilității,
– T = 90 min.
– m = 0,125, pentru carburi metalic e
– t = 3,4mm
– S = 0,4mm/rot.
– HB = 229 unități Brinell
– K1 = coeficient ce ține seama de influența secțiunii transversale
a cuțitului:
–
Kq
12030


unde :
– q = suprafața secțiunii transversale a cuțitului
– q = 16 16 = 256 mm2
–  = coeficientul în funcție de materialul de prelucrat
–  = 0,08 pentru oțel



 K1008256
600094,
,
– K2 = coeficient care ține seama de influența unghiului de atac
principal, K.
–
K
Kp
245

, unde:
– p = 0,3, pentru materiale prelucrate cu carburi metalice, gr. P
– K = 45°, unghiul de atac principal



 K20345
45100,
,

60
– K3 = coeficientul care ține seama de influența unghi ului tăișului
secundar, K s

Ka
Ks3009


,
, pentru K s 0
– a = 15, pentru scule armate cu plăcuțe dure,
– Ks = 45°



 K300915
45090,
,

– K4 = coeficient care ține seama de influența razei d e racordare a
vîrfului cuțitului
–
Kr
42


–  = exponent funcție de tipul prelucrării și de
materialul de prelucrat
- = 0,1 – pentru prelucrarea de degroșare
– r = 0,5 mm



 K40105
2087,,,
– K5 = coeficient ce ține seama de influența materialului din care este
confecționată partea așchietoare a sculei
– K5 = 1,00
– K6 = coeficient ce ține seama de materialul de prelucrat
– K6 = 0,9
– K7 = coeficie nt ce ține seama de modul de obținere
a semifabricatului
– K7 = 1,00
– K8 = coeficient care ține seama de starea stratului superficial
al semifabricatului
– K8 = 1,00

61
– K9 = coeficient care ține seama de forma suprafeței de degajare
– K 9 = 1,20




 Vp267
9001253401804035229
200150941090871091112
,,,,,,, ,, ,,,

Vp = 109,87m/min.
Se calculează turația n, din relația:
VDnnV
Dpp 

 10001000 1000 10987
3144087476,
,,

Din cartea mașinii : n = 850 rot/min.

Calculul regimului de așchiere la operația de strunjire de finisare

Alegerea sc ulei: – Se alege un cuțit de strung cu plăcuță din carburi
metaliceP 10, cu secțiunea cozii cuțitului de 16 16[mm2]
– Adîncimea de așchiere – t [mm]

tAmmcnomfin 2
2110
2055,,[ ]
t = 0,55mm
– Alegerea avansului – S, [mm/rot]:
S = 0,15mm/rot
Acest avans ales din tabel se verifică la calitatea prescrisă suprafeței prelucrate
care este factorul principal în determimarea mărimii avansului.
Valoarea avansului în funcție de calitatea de suprafață prescrisă, se determină cu
formul a:

SCRr
tKKmm rots zy
x z
sz
[ /]

62
în care:
Cs = 0,008
X = 0,3
Y = 1,4
Z = 0,35
 = 0,7
t = 0,55mm
K = 60° – unghiul de atac principal
Ks = 30° – unghiul de atac secundar
Rz = 6,3m
r = 1,5 mm – rata de rotunjire la vîrf a cuțitului

S
0008 6315
055 60 300121214 07
03 035 035, , ,
,,, ,
, , ,
– Din cartea mașinii se alege n inf, rezultă n = 0,12 mm/rot
Verificarea avansului – din punctul de vedere al rigidității se face numai cînd:
L/D 7, în cazul nostru:
L = 155mm
D = 38mm

L
D155
384077 ,
Determinarea vitezei de așchiere – Vp:
VC
T tSHBpv
m x yx v v


200

K1K2K3K4K5K6K7K8K9
– T = 90min
– m = 0,125
– t = 0,55mm
– S = 0,12mm/rot.
– HB = 229

63
– Cv = 242
– Xv = 0,18
– Y = 0,20
– n = 1,5

Kq
12030


– q = 1616 = 256mm2
- = 0,08



 K1008256
2030094,
,

KK245


– K = 60° = unghiul de atac principal
–  = 0,3



 K20345
60092,
,

Ka
Ks3009


,
– a = 15
– Ks = 17° – ales constructiv



 K300915
17107,
,

Kr
42


– r = 1,5
–  =0,2 – pentru finisarea oțelului

64



 K40215
2094,,,
– K5 = 1,00
– K6 = 0,9
– K7 = 1,00
– K8 = 1,00
– K9 = 1,00




Vp242
900125055018012020229
20045094092092107094109111
,,,,,, , ,, , ,

Vp = 149,76 m/min.
Se calculează turația n din relația:

VDn
p
1000

 
 nV
Drotp 1000 1000 14976
314381250 1,
,, /min.

Din cartea mașinii se alege n = 1200 rot/min.

4.7. Efectuarea normării tehnice.
Calculul normei de timp la centruire

NTT
nT ttpi
op d on  ,
– Timpul de pregătire – încheiere – Tpî :
Tpî = 4+ 4 = 8 min.
– Timpul operativ – Top:
Top = 0,50 min.
– Timpul de deservire – td:

65

t Td op8
100

td8
100050 004 , ,min.
– Timpul de odihnă și necesități – ton:

t Ton op8
100

ton8
100050 004 , ,min.

NT8
10050 004 004 138 , , , ,min
S-a luat : n = 10 piese pe lot.

Calculul normei de timp la operația strunjire interioară de degroșare.

Norma de timp se calculează cu relația:

 NTT
ntt t t tpi
b a dt do on 
în care :
Tpi – timpul de pregătire – încheiere
tb – timpul de bază
ta – timpul auxiliar
tdt – timpul de deservire tehnică
tdo – timpul de deservire organizat orică
ton – timpul de odihnă și necesități fiziologice
n – număr de piese din lot.

– Timpul de pregătire încheiere -Tpî
pregătirea curentă a lucrării : 15 min.
operații suplimentare:
– montare vîrf de centrare: 0,5 min.

66
– deplasarea și fixarea păpușii mobile: 1 min.
– așezarea cuțitului în sania port -cuțit: 3 min.
Deci: T pî = 19,5 min.

– Timpul ajutător -ta.,
Se compune din mai mulți timpi:
– ta1 – prinderea și desprinderea piesei
– ta2 – comanda mașinii
– ta3 – timp pentru complexe de mînuiri legate de fază
– ta4 – măsurile de control
ta = ta1+ ta2+ ta3 + ta4
-ta1= 0,8 min
– ta2 = se compune din mai mulți timpi auxiliari ajutători:
– schimbarea turației : 0,05 min.
– schimbarea avansului : 0,05 min.
– rotirea port -cuțitului : 0,1 min.
– așezarea sau îndepărtarea apărătorii contra așchiilor:0,05min
– pornirea și oprirea motorului : 0,05 min.
-pornirea și oprirea universalului : 0,05 min
– pornirea și oprirea căruciorului: 0,05 min.
Total : 0,4 min.
– ta2 = 0,4,
– ta3 = 0,65 min.,
– ta4 = 0,25 min.,
 ta = 0,8+ 0,4 + 0,65 + 0,25 = 2,10 min.
 ta = 2,10 min.

– Timpul de bază – tb.: Operația de strunjire de degroșare se compun e din mai
multe faze:
– strunjire longitudinală
– teșire.

67

– Calculul timpului de bază la strunjirea longitudinală:

tlll
nSib11 2
 ,
– l1 = distanța de pătrundere a cuțitului, mm
–
 lt
tkg1 052 ,…
– t = 3,4 mm
– K = 90°, { se v a lua în calcul K = 89°}
–
ltgmm134
892210 ,,.

– l2 – distanța de depășire ( ieșire) a sculei
– l2 = 0† 5 mm
– l2 = 0
– l = 1975 mm.
– i = 3 treceri
– n = 850 rot/min.
-S = 0,4 mm/rot.


 tb121001975
8500431745,
,,
tb1 =17,45 min.
– Calculul t impului de bază la teșire – tb2

tnSib21 2

– l = f = 1 mm
-l1 = (0,0+0,1†1)
– l1 = 1 mm
– l2 = 0
– i = 2

68
– n = 850 rot/min.
– S = 0,2 ( avans normal)

tb2110
850 022003 
,,
tb2 = 0,03 min.

– Timpul total de bază:
tb = tb1 + tb2 = 17,45 + 0,03 + 17,48
tb = 17,48 min.

– Timpul de deservire tehnică și organizatorică – tdo și tdt:
– tdt = 25 tb 1,3

tdt25
10009113003,, , ,
tdt = 0,03 min.
– tdo = 1 tb1,3

tdo1
10009113001 , , ,
tdo = 0,01 min.

– Timpul de odihnă și necesități fiziologice – ton:
– ton = 1 Top + 0,5

 ton1
100091210 05008 , , , ,
ton = 0,08 min.
Calculul normei de timp pe bucată la operația strunjire degroșare:

Nt195
101021017480030010082165,, , , , , ,
n = 10 – numărul de piese din lot

69

Calculul normei de timp la operaț ia strunjire – finisare

NTT
ntttpi
b a dt  +tdo+ton
– Timpul de pregătire încheiere – Tpî
pregătirea curentă a lucrării: 15 min.
operații suplimentare:
– montare vîrf de centrare: 0,5 min.
– deplasarea și fixarea păpușii mobile: 1 min
– așezarea cuțitului în sania port -cuțit: 3 min.
Tpi = 19,5 min.
– Timpul de bază – tb . Operația de strunjire de finisare se compune din
următoarele faze:
– strunjire longitudinală la cotele :  38,  20,5
– teșire.
a) Strunjire longitudinală 50

tllll
Snib
1 2 3
unde:
– l – lungimea piesei prelucrate
– l1 – distanța de pătrundere a sculei
– l2 – distanța de depășire a sculei
– l3 – lungimea su prafeței prelucrate pentru așchia de probă
– S – anansul, mm/rot.
– n – turația piesei, rot/min.
–  = 34 mm

 1 052 t
tgK,

1055
452255 ,, ,tgmm

70
unde: t = 0,55 mm, K = 45 
– 2= 0 5 mm
– 2 = 3 mm
– 3 = 5 mm
– S = 0,12 mm/rot.
– n = 1200 rot/ min.
– i = 1

tba
34 25535
01212001030,
,,min.
tba = 0,30 m in.
b) Strunjire longitudinală 30

tllll
Snib
1 2 3
unde:
– l – lungimea piesei prelucrate
– l1 – distanța de pătrundere a sculei
– l2 – distanța de depășire a sculei
– l3 – lungimea suprafeței prelucrate pen tru așchia de probă
– S – anansul, mm/rot.
– n – turația piesei, rot/min.
–  = 34 mm

 1 052 t
tgK,

1055
452255 ,, ,tgmm
unde: t = 0,55 mm, K = 45 
– 2= 0 5 mm
– 2 = 3 mm
– 3 = 5 mm

71
– S = 0,12 mm/rot.
– n = 1200 rot/ min.
– i = 1

tbb
120 25535
01212001049,
,,min.
tbb= 0,49 min.
b) Strunjirea fronta lă

tlll
nSibc
1 2
unde:
– l = f = 1 mm
– l1 = [0 (0,1 1)]
– l1 = 1 mm
– l 2 = 0
– i = 2
– n = 1200 rot/min.
-S = 0,2 ( avans manual)

tll
bc
0
1200 022002.,
tbc = 0,02 min.
Rezultă, pentru timpul de bază:
tb = tba + tbb + tbc = 0,30 + 0,49 + 0,02 = 0,81
tb = 0,81 mm
– Timpul ajutător t a :
ta = 0,80 min.
– Timpul de deservire tehnică – tdt:

t tdt b25
100,

tdt25
100081 002,, ,min

72
– Timpul de deservire organizatorică – tdo:

t tdo b1
100

tdo1
100081 0008 , ,min

tdo001,min
– Timpul de odihnă și necesităti fiziologice – ton:
–
 t tton b a 1
100
–
 ton1
100081080 002 , , ,min.

ton001,min
rezultă:

NT195
10081080 002 001002 361,, , , , , ,min.
NT = 3,61 min.

4.8. Întocmirea documentației tehnologice.
Documentația tehnologică necesară prelucrării piesei este dată în următorul tabel.

73

BIBLIOGRAFIE

1. Abrudan D. – Elemente de management performant, Ed. Eubeea, Timișoara
2000
2. Certo S. C. – Managementul modern, Ed. Teo ra, București 2002
3. Cole G. A. – Managementul personalului, Ed. CODECS, București 2000
4. Ionescu Gh. Gh. – Dimensiunile culturale ale managementului, Ed. Economică,
București 1996
5. Ionescu Gh. Gh., Cazan E., Negrușa A. – Managementul organizațional, Ed.
Econom ică, București 2001
6. Abrudan,Gl.,ș.a. -Proiectarea sculelor așchietoare -îndrumător de proiectare,
Cluj-Napoca,Atelier de multiplicare, 1982.
7. Aelenei,M.,Gheghea,I. – Probleme de mașini -unelte și
așchiere,București,Ed.Tehnică,1978
8. Enache, Șt.,ș.a. -Tehnologia sculelorașchietoare,vol.I,II,București,Ed.Tehnică,1987.
9. Georgescu, C.S. -Îndrumător pentru ateliere
mecanice,București,Ed.Tehnică,1978
10. Mihăilă ,I. – Tehnologia constru cțiilor de mașini,vol.II,Oradea,Ed.Imprimeria de
Vest,2005
11. .Picoș,C,ș.a. – Proiectarea tehnologiilor de prelucrare mecanică prin așchiere, vol ,I, II,
Chișineu Ed.Universitas, 1992
12. Picoș, C. – Normarea tehnică la prelucrări prin așchiere, Editura tehnică, București ,1980.
13. Picoș,C.,ș.a. – Calculul adaosurilor de prelucrare și a regimurilor de așchiere, București,
Ed.Tehnică,1974,
14. Vlase,A.,ș.a. – Regimuri de așchiere adaosuri de prelucrare și norme de timp vol. I, II,
București ,Ed.Tehnică,1983.
15. Vlase,A.,ș.a. -Tehnologia construcțiilor de mașini,București,Ed.Tehnică,1996
16. Vlase,A.,ș.a. -Metodologie și tabele normative pentru stabilirea adaosului de
prelucrare a regimurilor de așchiere și a normelor tehnice de timp la strunjie,Institutul
Politehnic București , 1979
17. -***- -Scule așchietoare și port scule pentru prelucrarea metalelor (colec ție

74
STAS, vol.I,II), București,Ed.Tehnică,1987.
18. -***- -Culegere de tabele,calcule,formule,Cluj, Institutul politehnic Cluj,1970