Introducere Cap I [628880]

SÎRBU OANA VIZIUNI CONTEMPORANE PRIVIND
MOTIVAȚIA ȘI SATISFACȚIA
6

INTRODUCERE

Lucrarea de față își propune să ofere o viziune clară și pragmatică asupra
fenomenului motivațional și de satisfacție în procesul muncii.
În ceea ce privește motivația, literatura de specialitate menționează că
„Sociologia se intereseaz ă de procesul continuu de motivare în care intervin diferite
condiții sociale ce facilitează cristalizarea și acțiunea motivelor. ”1
De asemenea, conceptul de satisfacție apare în literatura de specialitate ca fiind
o emoție plăcută, pozitivă, rezultată din evaluarea muncii depuse. Ea este un factor
motivațional foarte important și este direct implicată în variațiile productivității muncii.
În contextul social actual, motivația reprezintă principala preocupare a
mana gerilor de orice fel, pentru a obține performanțele așteptate. Stimularea motivației
rămâne o artă care ține de măiestria unui manager.
În ceea ce privește nivelul competenței managerului, cât și gradul său de
implicare în activitatea didactică și nu numai , entuziasmul, pasiunea cu care îți face
meseria influențează profund dinamica motivațională a angajaților săi.
Lipsa de motivație a managerului este o problemă la fel de importantă și de
gravă ca și incompetența lui. Dacă motivația nu este puternică, atu nci și insatisfacția își
face simțită prezența.

1 ZAMFIR , Vlăsceanu, coord. 1993, p. 375

SÎRBU OANA VIZIUNI CONTEMPORANE PRIVIND
MOTIVAȚIA ȘI SATISFACȚIA
7
Cercetarea de față îți propune să răspundă unei probleme concrete, respectiv
identificarea factorilor care determină nivelul satisfacției în muncă a angajaților prin
intermediul motivației.
Prezenta cercetar e cuprinde trei capitole după cum urmează:
Capitolul I și II vizând cadrul teoretic al problemei studiate . În elaborarea
capitolelor se va face referire la principalele teorii ale motivației, cât și concepțiile
fundamentale ce vor fi folosite și discuțiil e asupra lor.
Capitolul III vizează metodologia cercet ării, va cuprinde formularea
obiectivelor, a ipotezelor și descrierea designului cercetării.
În concluzie, cred cu tărie că tema aleasă este una de mare actualitate. Consider
că rolul acestei lucrari es te acela de a identifica sursele motivației în profesia didactică
și gradul de satisfacție dat de aceste surse.

SÎRBU OANA VIZIUNI CONTEMPORANE PRIVIND
MOTIVAȚIA ȘI SATISFACȚIA
8

CAPITOLUL I VIZIUNI CONTEMPORANE PRIVIND MOTIVAȚIA ȘI
SATISFACȚIA

Motivarea personalului reprezintă o component ă majoră a managementului,
fiind totodată bază a structurilor globale în management, ce rezidă în corelarea
satisfacerii necesităților personalului cu realizarea obiectivelor și sarcinilor atribuite.

I.1 Conceptul de motivație

Apărut în literatura de sp ecialitate în jurul anului 1930, termenul de motivație a
cunoscut până astăzi un mare succes. El poate fi întâlnit în aproape toate domeniile ce
vizează conduita umană: economică, pedagogică, politică, artă, morală, religie.
Interesul pentru acest concept relevă, pe de o parte, puternica sensibilitate a
epocii noastre față de tot ceea ce ține de influențarea oamenilor, iar, pe de altă parte,
neliniștea în fața unor mereu perfecționate tehnici de manipulare, precum și, nu în
ultimul rând, apariția unor comp ortamente sociale imprevizibile și agresive.
Din punct de vedere etimologic, termenul de motivație derivă din cuvântul latin
„mover e“ și înseamnă deplasare. Din punct de vedere psihologic, motivația reprezintă
„ansamblul stărilor de necesitate ce se cer s atisfăcute și care îl împinge, îl instigă și îl
determină pe individ să le satisfacă“2.
Din punct de vedere istoric, conceptul de motivație a evoluat de la forma de
„motivare“ prin teama de pedeapsă fizică și/ sau financiară spre forme de implicare
socială prin care salariatul își poate asuma propriile responsabilități. Aceasta a
determinat o redefinire (remodelare) a conceptului de motivație cu implicații pe piața
muncii.
Termenul de motivare a fost utilizat încă din Evul Mediu, în special în secolele
„lum inilor“ (al XVII -lea și al XVIII -lea), când R. Descartes sau T. Hobbes considerau că

2 GAVRILĂ, Tatiana; LEFTER,Viorel. Managementul organizațiilor . București : Editura
Economică, 2007, p. 280.

SÎRBU OANA VIZIUNI CONTEMPORANE PRIVIND
MOTIVAȚIA ȘI SATISFACȚIA
9
anumite acțiuni ale individului sunt determinate de forțe interne și externe asupra cărora
omul nu are control. 3
În limbajul curent, prin motivare se înțelege „de ce -ul“ prin care se realizează o
acțiune. Cauza este o pulsiune, o dorință, o energie, o invidie. Satisfacerea nevoilor se
va realiza într -o anumită prioritate, specifică fiecărui individ.
O definiție univocă a mot ivației nu există, în literatur a de specialitat e fiind întâlnite
diverse definiții. În continuare vom prezenta câteva exemple de definiții date motivației:
 „Motivația poate fi definită ca procesul de selecție, orientare și menținere a
comportamentului uman, în funcție de anumite nevoi și aspirații. Pr in motivație
se explică de ce oamenii aleg un anumit mod de acțiune preferându -l altuia sau
altora, de ce și -l mențin, uneori pe o perioadă îndelungată, chiar în condiții
nefavorabile.“4
 „Motivația reprezintă o stare interioară care antrenează individul în realizarea
obiectivului“.5
 „Prin motivație înțelegem energiile interne și externe care inițiază și dirijează
comportamentul spre un scop care, o dată atins, conduce spre satisfacerea unei
anumite necesități“.6
 „Motivația presupune facilitarea apariției ș i dezvoltării resurselor unei persoane,
care să -i permită realizarea acordului între trebuințele și valorile sale, pe de o
parte, și interesul colectiv, pe de alta. Înseamnă, totodată, a depăși obstacolele ce
stau în fața creativității și ingeniozității, p recum și formarea unui climat care să
faciliteze obiectivele colective și personale“.7

3 VAGU, Paraschiv; STREGĂROIU. Motivarea în muncă: de la teorie la practică . Târgoviște :
Editura Bibliotheca, 2000, p.12.

4 BURDUȘ, Eugen; CĂPRĂRESCU, Gheorghiță. Fundamentele managementului organizației .
București : Editura Economică, 1999, p. 480.
5 COSTEA, Valeriu. Managementul în afaceri . Iași : Editura Gaudeamus,1994, p. 201.
6 CRAIOVEANU, Mihai Petru. Introducere în psihologia resurselor umane . București : Editura
Universitară, 2006, p. 50.
7 DRUȚĂ, Florin. Moti vația economică . București: Editura Economică, 1999, p. 9.

SÎRBU OANA VIZIUNI CONTEMPORANE PRIVIND
MOTIVAȚIA ȘI SATISFACȚIA
10
 „Motivația în contextul muncii poate fi definită ca fiind gradul de disponibilitate
a angajatului de a se implica și de a depune un efort susținut în vederea atingerii
unor obiective profesionale, definite individual sau organizațional“.8
În ciuda dificultăților privind consensul asupra definirii conceptului de motivare, se
observă, în aceste definiții, că există unele elemente comune care facilitează înțelegerea
fenomenu lui motivării:
Nevoie intensă, care dă energie comportamentului uman;
Dinamism, forța internă care orienteză comportamentul într -un anumit sens;
Obiective, respectiv incitări sau recompense care consolidează satisfacția
persoanelor, aceasta din urmă con solidând motivația.

I.1.1 S ursele motivării
Fenomenul de antrenare a resurselor umane gravitează în jurul motivației.
Acesta este factorul psihologic care determină activarea performanței și a eficienței.
Motivarea în resurse umane înseamnă a motiva oam enii în activitatea lor. Nu înseamnă
în primul rând a -i răsp lăti bănește, ci a îmbunătăți reprezentările mentale/ sociale cu
privire la muncă, la organizația în care ea se desfășoară și la produsele obținute prin
respectiva activitate.
A motiva oamenii în munca lor înseamnă a le răsplăti bănește contribuția la
progresul firmei –inițiativa, efortul și reușita dar, mai ales, de a dezvolta pentru ei înșiși
utilitatea dată de dimensiunea subiectivă a muncii. Și pentru aceasta nu -i suficient să
îmbunătățești câteva caracteristici vizibile ale muncii și recompensei sale, ci trebuie
făcute unele progrese în reprezentările mentale cu privire la muncă, la firma în care ea
se desfășoară și la produsele sale.
Analizându -se fenomenul motivației, s -au descoperit două surse de alimentare:
una subiectivă și una obiectivă.
 Dimensiunea obiectivă – utilizează ca principală sursă motivațională efectul
inegalității în recompensarea muncii. Repartiția egală a veniturilor are efect
demotivant. Diferențierea recompenselor băne ști în funcție de eficacitate, de
calificare și de reușită constituie o modalitate eficientă de motivare.

8 CONSTANTIN,Ticu. Evaluarea psihologică a personalului . Iași: Editura Polirom, 2004, p.
170.

SÎRBU OANA VIZIUNI CONTEMPORANE PRIVIND
MOTIVAȚIA ȘI SATISFACȚIA
11
 Dimensiunea subiectivă a muncii folosește drept sursă motivațională efectul
recompenselor nepecuniare. Numeroase studii au atras atenția asupra faptu lui că
multe categorii de indivizi pot fi motivați în acțiunile lor tot atât de bine și pe
alte căi decât cele bănești, materiale.
Paraschiv Vagu și Ion Stregăroiu în lucrarea „Motivarea în muncă: de la teorie la
practică“ prezintă trei domenii de surse d e motivare care sunt în măsură să influențeze
comportamentul individului în muncă.
În figura nr. I .1. sunt prezentate aceste domenii de surse de motivare și gradul
posibil de influență a acestora. 9

Fig.I. 1 Sursele motivării și nivelul posibil de influe nță a acestora

9 VAGU, Paraschiv; STREGĂROIU, Ion. Motivarea în muncă: de la teorie la practică.
Târgoviște: Editu ra Bibliotheca, 2007, p.48

SÎRBU OANA VIZIUNI CONTEMPORANE PRIVIND
MOTIVAȚIA ȘI SATISFACȚIA
12
I.1.2 Formele motivării
Formele motivării grupează circumstanțele, modalitățile și mijloacele de natură
diversă prin care organizațiile și, respectiv, managerii influențează și orientează
comportamentul indivizilor și al grupurilor. Pentru a relata, prin contrast, valențele
fiecărui tip de motivație, studiul teoretic le grupează în perechi componente opuse.
 Delimitarea motivării pozitive și, respectiv, negative are la bază criteriul
influenței motivațiilor asupra mărimii satisfacțiilor per sonalului din participarea
la procesele de muncă din cadrul firmei.
Motivarea pozitivă are în vedere creșterea eforturilor și contribuției personalului la
realizarea obiectivelor firmei, pe baza amplificării satisfacțiilor sale din participarea la
procesu l muncii ca urmare a realizării sarcinilor atribuite, în condițiile în care nivelul
obiectivelor și sarcinilor de realizat este accesibil majorității salariaților, iar motivațiile
utilizate preponderent asigură creșterea veniturilor salariaților, a moralul ui și statutului
lor corespunzător așteptărilor.
Managerul trebuie să -și construiască o adevărată structură a motivației pozitive care
să ofere fiecărui individ în parte tipul de satisfacții la care este sensibil ( vezi figura nr.I.
2. )10

10 BURDUȘ, Eugen, CĂPRĂRESCU, Gheorghiță, Fundamentele managementului organizației,
București, Ed. Economică, 1999, p. 485

SÎRBU OANA VIZIUNI CONTEMPORANE PRIVIND
MOTIVAȚIA ȘI SATISFACȚIA
13

Fig. I. 2 Aspect e ale motivației pozitive
Motivarea negativă vizează sporirea eforturilor și contribuției personalului fimei
la îndeplinirea obiectivelor sale pe baza diminuării satisfacțiilor în procesul muncii sau a
amenințării cu reducerea lor, dacă sarcinile și obiect ivele de realizat, de regulă deosebit
de solicitante, nu sunt realizate, iar motivațiile folosite generează frecvent scăderi de
venituri, moral, prezență și statut al salariaților în raport cu așteptările lor.
 În funcție de natura mijloacelor utilizate pe ntru motivarea personalului firmei se
realizează distincția între motivația economică și motivația moral -spirituală .

SÎRBU OANA VIZIUNI CONTEMPORANE PRIVIND
MOTIVAȚIA ȘI SATISFACȚIA
14
Motivarea economică reprezintă motivarea realizată prin mijloace clasice, ce
vizează și satisfacerea aspirațiilor și așteptărilor de o rdin economic ale salariaților.11
Principalele motivații utilizate sunt: salariile, primele, participările la profit,
gratificațiile, resursele firmei, amenzi pentru săvârșirea de abateri etc.
Motivarea moral -spirituală are în vedere satisfacerea aspirațiilor ș i așteptărilor de natură
moral spirituală, ce vizează în primul rând sistemul de valori, atitudinile și
comportamentul salariaților.
În realizarea motivării moral -spirituale se folosesc motivațiile din următoarea categorie:
încrederea pe care managerii o acordă salariaților, exprimarea de mulțumiri și laude,
lansarea de avertismente, mustrări și invective, acordarea de titluri onorifice și medalii,
organizarea de ceremonii pentru anumite persoane sau evenimente din cadrul
organizației etc.
 După natura rel ațiilor motivaționale care se produc și amplasamentul sursei care
generează efectul motivațional se face distincția între motivație intrinsecă și
motivație extrinsecă .
Dacă sursa generatoare se află în trebuințele personale ale individului, atunci se poat e
vorbi de existența unei motivații directe sau intriseci. Specificul acestei forme de
motivație constă în satisfacerea ei prin însăși îndeplinirea unor acțiuni adecvate acesteia.
Dacă sursa generatoare a motivației se află în afara subiectului, fiindu -i sugerată
acestuia sau chiar impusă de o altă persoană, dacă ea nu izvorăște din specificul
activității desfășurate, atunci avem de -a face cu o motivație indirectă sau extrinsecă.
Această motivație se manifestă subiectiv prin trăiri emoționale care pot fi
negative (reacții de teamă sau aversiune) sau pozitive (reacții de satisfacție). De aceea se
pot distinge două tipuri de motive extrinseci:12
 Motive extrinseci negative – ce se manifestă prin reacții de respingere sau de
adversiune față de consecințe neplăc ute precum : retrogradare, concediere,
teama de eșec sau de pierdere a prestigiului, critică, blam.
 Motive extrinseci pozitive , care vizează dobândirea unor beneficii prin
practicarea cu succes a muncii precum: salariu mare, promovare și dobândire a
unor poziții ierarhice superioare și influențe, prestigiu social și profesional,
facilități specifice.

11 NICOLESCU, Ovidiu; VERBONCU, Ion, op. cit., p. 489.
12 GAVRILĂ, Tatiana; LEFTER, Viorel, op. cit., p.284 .

SÎRBU OANA VIZIUNI CONTEMPORANE PRIVIND
MOTIVAȚIA ȘI SATISFACȚIA
15
 În funcție de componenta personalității umane avută în vedere sunt delimitate
două categorii de motivare – cognitivă și afectivă .
Motivarea cognitivă are în vedere latura, dimensiunea intelectuală a salariatului,
axându -se pe satisfacerea nevoilor individuale de a fi informat, a cunoaște, învăța,
inova, de a opera și controla mediul în care își desfășoară activitatea.
Motivarea afectivă vizează dimensiunea a fectivă, strict umană a salariatului,
concentrându -se asupra satisfacerii nevoilor sale de ordi n sentimental în cadrul firmei.

I.2 Teoriile motivației
Abordările în înțelegerea motivației sunt diferite pentru că mulți teoreticieni au
dezvoltat propriile opinii și teorii cu privire la motivație. Nici una dintre teor ii nu poate
fi considerată ca fiind cea mai corectă și completă, ci fiecare își aduce contribuția la
înțelegerea comportamen tului uman și are limitele ei. 13

Fig.I. 3 Clasificarea teoriilor m otivaționale
Din categoria teoriilor de conținut fac parte: teoria ierarhiei nevoilor, teoria X și
teoria Y, teoria factorilor duali, teoria ERG și teoria achiziției succeselor.
Teoria ierarhiei nevoilor – a fost dezvoltată de un psiholog de clinică,
Abra ham Maslow, a cărui terapie despre motivația umană continuă să fie

13 MATISH, Robert; NICA, Panaite; RUSU, Costache, Managementul resurselor umane,
București, Ed. Economică, 1997, p. 40

SÎRBU OANA VIZIUNI CONTEMPORANE PRIVIND
MOTIVAȚIA ȘI SATISFACȚIA
16
referință în literatura managerială. El a clasificat nevoile umane în cinci
categorii care sunt prezentate în ordinea de importanță pen tru individ (vezi
figura nr. I.4 .).

Fig. I. 4 Ierarh ia nevoilor lui Maslow

Prin dispunerea celor cinci categorii de nevoi într -o structură ierarhică strictă
– piramida nevoilor – A.H. Maslow a vrut să arate că nevoile de pe nivelurile inferioare
cer să fie satisfăcute în primul rând și, prin urmare, influe nțează comportamentul
individului înainte ca asupra motivării să influențeze nevoile de nivel superior.
Nevoile fiziologice sunt cele ce asigură funcționarea normală a organismului. Ele
constituie cel mai jos nivel în ierarhia lui A. H. Maslow. Din această categorie
fac parte nevoia de hrană, apă, aer, locuință, căldură, somn și celelalte nevoi de
primă necesitate, adică acele nevoi indispensabile pe care individul trebuie să le
satisfacă pntru a susține și menține viața, pentru a menține organismul în
activitate, pentru a supraviețui.
Nevoile de securitate, de siguranță , reflectă dorința indivizilor de a se simți
protejați de anumite pericole. Nevoile din acestă categorie sunt legate de
tendința și dorința oamenilor de a se afla într -o situație stabilă și de siguranță
care să -i protejeze de teamă, frică, boli și alte suferințe.
Nevoi sociale, numite, uneori, și nevoi de apartenență și participare . Oamenii,
ca ființe sociale, simt nevoia de a aparține la unul sau mai multe grupuri, tind să
participe la acți uni comune, vor prietenie, vor să fie iubiți, să participe la acțiuni
sociale.

SÎRBU OANA VIZIUNI CONTEMPORANE PRIVIND
MOTIVAȚIA ȘI SATISFACȚIA
17

Nevoia de stimă, respect, recunoaștere . În legătură cu această categorie de
nevoi, A. H. Maslow a identificat două aspecte: autorespectul și respectul din
partea altor indivizi. Autorespectul este legat de nevoia individului de a avea
realizări, competență, autosuficiență, încredere în fața oamenilor, independență
și libertate. În afară de acestea, indivizii caută respect din partea altor oameni,
nevoia unor înalte reputații în o chii oamenilor, pe care A. H. Maslow o numește
prestigiu, statut, recunoaștere, atenție.
Nevoi de autorealizare, de autoexprimare, de autoactualizare, de împlinire
profesională. Acestă categorie de nevoi se află în vârful piramidei ierarhice și
exprimă nev oile care se referă la tendința omului de a folosi cât mai complet
cunoștințele, capacitățile, aptitudinile și deprinderile sale. Aceste nevoi au,
într-o măsură mai mare decât nevoile din celelalte categorii, un caracter
individual. Acestea sunt nevoi de c reativitate.
În figura nr. I. 5. se dau unele exemple despre modul în care un manager poate
folosi ideile lui A. H. Maslow pentru a veni în întâmpinarea subordonaților săi, în sensul
motivării acestora.14

Fig. I. 5 Oportunități de satisfacere a nevoilor indi viduale

14 VAGU, Paraschiv; STEGĂROIU, Ion, Motivarea în muncă: de la teorie la practică,
Târgoviște, Ed. Bibliotheca, 2007, p.143

SÎRBU OANA VIZIUNI CONTEMPORANE PRIVIND
MOTIVAȚIA ȘI SATISFACȚIA
18
Ceea ce pare deseori o critică a teoriei este problema existenței în același timp, la
marea majoritate a indivizilor, a mai multor tipuri de nevoi operaționale; acest fapt
contrazice ierarhia fixată într -o anumită ordine.
Teoria X și Teoria Y
Douglas McGregor a prezentat două seturi de presupuneri despre motivația în muncă a
oamenilor, care au fost luate în considerare de cei mai mulți manageri. Unul din seturi a
fost denumit Teoria X, iar celălalt poartă denumirea de Teoria Y. Acesta argumentează
că oamenii sunt mai curând atrași de Teoria Y decât de Teoria X.15

Fig. I. 6 Premise ale teoriilor „X“ și „Y“

Teoria factorilor duali
Ideea centrală a acestei teorii constă în afirmarea discontinuității între factorii care
produc satisfacție și cei ca re produc insatisfacție în muncă. Spre deosebire de concepția
tradițională, teoria bifactorială susține că satisfacția în muncă este determinată numai de
un anumit tip de factori (motivatori), iar insatisfacția este produsă de un alt tip de factori
(igenic i). Totuși, absența factorilor motivatori nu conduce în mod necesar la apariția
sentimentului de insatisfacție. Factorii de ig ienă când sunt la niveluri acceptabile reduc
insatisfacția. Totuși ei nu conduc în mod necesar la niveluri ridicate ale motivației .
Teoria ERG
Teoria ERG are la bază concepția lui Alderfer care consideră că există trei tipuri de
nevoi individuale: nevoi existențiale (E); nevoi relaționale (R); nevoi de împlinire (G).
a. Nevoile existențiale sunt foarte importante în desfășurarea m uncii. Astfel de nevoi
sunt: securitatea muncii, condițiile de muncă, ore rezonabile pentru muncă, plata
adecvată a salariilor și beneficiilor. Teoria acceptă că acest tip de nevoi trebuie relativ
satisfăcut înainte ca individul să ajungă la nevoile relațio nale.

15 MATHIS, Robe rt L., NICA, Panaite C., RUSU, Costache, Managementul resurselor umane,
București, Editura Economică, 1997, p. 40

SÎRBU OANA VIZIUNI CONTEMPORANE PRIVIND
MOTIVAȚIA ȘI SATISFACȚIA
19
b. Nevoile relaționale implică relații de prietenie cu familia, colegii, șefii, subordonații
și alții. Caracteristica acestor nevoi este că satisfacerea lor depinde esențial de raportul
cu ceilalți: fie de tip ostil, fie de tip amical.
c. Nevoile d e împlinire sunt nevoile ce fac ca eforturile să devină creative, stimulative
pentru sine. Ele își au geneza în nevoia intimă ca experiența să completeze devenirea
umană. Satisfacerea acestor nevoi este expresia modului de realizare a capacităților și
talentelor personale.
Teoria achiziției succeselor
Această teorie a fost propusă de McClelland care a încercat o măsurare a nevoilor
umane prin „Thematic Apperception Test“. Acest test presupune că privind o fotografie,
o imagine, să faci o descriere a ceea ce presupui că ar fi și a emoț iilor care te domină
privind -o. Organizația oferă satisfacerea a trei tipuri de nevoi individuale: nevoia de
putere, nevoia de afiliere, nevoia de realizare. Autorul arată că nivelul de aspirație
orientează comportamentul. N ivelul de aspirație definește acele nevoi de succes care
variază de la o persoană la alta și care sunt determinate de performanțele obținute
anterior.
În categoria teoriilor de proces sunt cuprinse: teoria performanțelor așteptate și
teoria echității.
Teor ia performanțelor așteptate
Denumită și teoria lui Victor Vroom, combină, în explicarea motivației, factorii
individuali cu actorii organizaționali. Ideea care domină teoria este aceea că indivizii iau
o anumită decizie cu privire la comportamentul lor î n speranța satisfacerii unor nevoi
sau dorințe. Relația între comportament și rezultatele dorite este afectată de un complex
de factori individuali (nevoi, calificare, abilitate etc.) și facto ri organizaționali
(organizarea controlului, sistemul de recompe nse, performanțele etc.). Relația
comportament -performanță este caracterizată de existența a trei mărimi: raportul „efort –
performanță“ (așteptare); raportul „performanță – recompensă“ (instrumentalitate).
Teoria echității
Oamenii doresc să fie tratați co rect, în mod egal, nu numai în ceea ce privește
câștigul, dar mai ales în ceea ce privește timpul liber, sancțiunile, realizarea muncii.
Imputurile, pe care fiecare persoană le aduce în organizație, pot fi: nivel educațional,
vârstă, experiență, productiv itate, alte talente și eforturi.

SÎRBU OANA VIZIUNI CONTEMPORANE PRIVIND
MOTIVAȚIA ȘI SATISFACȚIA
20
Rezultatele obținute de o persoană sunt recompensele obținute în schimbul
imputurilor. Ele se concretizează în bani, beneficii, recunoaștere, prestigiu și alte
recompense obținute. O recompensă poate fi tangibilă, cum ar f i rezultatele economice,
sau intangibilă, în cazul rezultatelor interne de recunoaștere sau achiziție.
Dacă imputul depășește rezultatul, atunci angajatul va avea tendința de a reduce
imputul. Într -o astfel de situație, reacțiile sale pot include următoar ele efecte: creșterea
insatisfacției, sustragerea de bunuri pentru echivalarea recompensei, părăsirea postului
pentru unul mai echitabil, modificarea percepției comparației sau reducerea
productivității. Aceste acțiuni duc la diminuarea inechității.
Dacă rezultatul depășește imputul, s -ar put ea crede că angajatul are tendința de a
mări efortul. Dacă simte că primește mai mult decât oferă, s -ar putea să muncească mai
mult, pentru a justifica plata mai mare. Asta ar însemna să execute aceleași lucrări, dar
cu mai multă acuratețe și cu o calitate superioară a rezultatelor. O altă acțiune ar putea
include refacerea comparației crezând că nu și -a evaluat corect eforturile și că nu a fost
plătit echitabil.
Teorii de întărire
Din categoria teoriilor de întărire f ace parte teoria condiționării operante .
Conceptul de bază în această teorie este : individul va obține performanță dacă va fi
plătit. Este particularizarea teoriei comportamentale de întărire pozitivă: dacă un
comportament este recunoscut și recompensat atunci el se va repeta.
Psihologul B. F. Skinner a stabilit existența unei relații între câștig și performanță,
ceea ce determină utilizarea câștigurilor ca motivație efectivă. În aceste condiții
performanța este controlată și direcționată spre realizarea obiectivelor.
Procesul de operare condiționată are următoarea expresie:16

Modul în care managerii reacționează sau nu la comportamentul altora influențează
acest comportament, la fel cum toate reacțiile sau nereacțiile unei persoane influențează
comportamentul nostru.
Procesul de operare condiționată presupune existența următoarelor ipoteze: stimulii
trebuie să fie clar identificabili de către angajați; consecințele comportamen tului trebuie

16 MATHIS, Robert L.; NICA, Panaite C.; RUSU, Costache. Managementul resurselor umane .
București: Editura Economică, 1997, p. 49.

SÎRBU OANA VIZIUNI CONTEMPORANE PRIVIND
MOTIVAȚIA ȘI SATISFACȚIA
21
să aparțină acestuia, adică performanța trebuie reflectată în recompense sau consecințe
pozitive, iar rezultatele slabe să determine consecințe negative.

I.3 Satisfacția în muncă

Satisfacția în muncă este starea de echilibru la care ajunge individul în momentul în
care ră spunde complet unor nevoi, sau așteptărilor conștiente sau inconștiente.
Satisfacția în muncă este o stare emotivă pozitivă care rezultă din opinia personală a
angajatului asupra mun cii sale sau climatului de muncă.
Satisfa cția muncii este, din punct de vedere psih osociologic, rezultatul diferenței
dintre ceea ce individul obț ine ca recom pensă a muncii și ceea ce estimează el că ar
trebui să obțină. Atunci când între cele două recompense există egalitate rezultă o stare
de d eplină satisfacție. Când ceea ce obț ine angajatul este sub nivelul așteptat se
instalează o stare de insatisfacț ie, care este cu atât mai puternică cu cât diferenț a este
mai mare.
Satisfacția profesională – configurația psihică complexă nu întotdeauna int egral
conștientă, constând î ntr-un set de atitudini pozitive ale persoanei fa ță de munca
efectuată . Are valoarea unui importa nt indice calitativ al organizațiilor de tip productiv
și, totodată, a unu ia dintre obiectiv ele majore ale acestor organizații; pe lângă
randamentul economic, se urmărește și randamentul social , adică furnizarea că tre
societate a unor oameni sat isfăcuți în muncă, autorealizați profesional, bucurându -se de
considerație, integrați și stabili pe locul de muncă .
Satisfacția profesională are două surse principale de factori cauzali și condiț ionali :
a) însăș i participarea la activitatea de munca;
b) obținerea avantajelor personale, atât de ordin economic (retribuție, loc de muncă
asigurat, perspective de promovare și de venit corespunzăt or dup ă pensionare), cât ș i de
ordin psihologic (sentimentul efectuă rii unei munci utile, sau cel al muncii bine f ăcute,
împlinirea aspiraț iilor de a parti cipa la o activitate interesantă, atrăgătoare și care
solicită la maximum cunoștințele și capacitățil e deț inute, accesul la luarea deciziilor
referitoare la muncă) .
Facto rii care determină satisfacția în muncă :
– munca î nsăși privită ca ansamblu de activităț i;
– posibilitatea de a învăța sau de a stăpâ ni bine o activitate;

SÎRBU OANA VIZIUNI CONTEMPORANE PRIVIND
MOTIVAȚIA ȘI SATISFACȚIA
22
– remuneraț ia cu toate formele sale;
– promovă rile sau posibilit ățile de evoluție profesională ;
– recunoaș terea rezultatelor bune;
– avantaje sociale;
– condițiile de muncă ;
– stilul de management;
– relațiile interpersonale și lucrul î n echipă ;
– politicile ș i cultura intreprinderii;
– amplasarea locului de muncă față de locuin ță;
– renumele ș i importanț a intreprinderii

I.3.1 Sursele satisfacției în muncă

A. Facilit ăți
Este vorba de condițiile tehnologice, sociale și umane î n car e se desf ășoară
activitatea și avem î n vedere:
-facilităț i economice – respectiv posibilități de câștig î n raport cu alte intreprinderi;
-facilit ăți socio -profesionale – posibilitatea dobândirii unei calificări superioare,
a promovării în muncă ;
-facilit ăți sociale o ferite de intreprindere – avem în vedere existența, sau nu, a unor
creșe, grădiniț e, cantine, locuin țe de servici u, bilete de concediu, organiza rea timpului
liber, excursii etc;
-orarul de lucru – în raport cu celelalte condiț ii de via ță poate fi sau nu convenabil;
-depărtarea locuinței de intreprindere ș i mijloacele de transport disponibile aflate la
dispoziția angajaților – timpul necesar deplasării ș i comoditatea mijl oacelor de transport
sunt condiț ii extrem de important e pentru calitatea m uncii, dar ș i factori de care depinde
satisfacț ia muncii.
B. Condiț ii fizice elementare ale muncii , respectiv o serie de caracter istici ale muncii
care afectează fizic, chimic, fiziologic organismul uman, cum ar fi:
– periculozitatea muncii – respectiv riscul accidentelor sau existenț a noxelor generatoare
de boli profesionale;
– caracteristicile fizice ale locului de munca : cur ățenie – murdă rie; ordine – dezordine;
luminozitate – temperature – zgomot; estetica.

SÎRBU OANA VIZIUNI CONTEMPORANE PRIVIND
MOTIVAȚIA ȘI SATISFACȚIA
23
C. Conț inutul muncii
Munca î n sine are o serie de caracteristici înalt relevante pentru satisfacț ia
muncii, respectiv:
-calificarea cerută de postul ocupat.
O muncă ce necesită capacit ăți profesionale reduse este mai puțin satisfăcătoare
decât una care presupune capacități profesionale ridicate. Oda tă cu creșterea calificării,
munca tinde să fie tot mai satisfăcătoare; aceasta însă numai câ nd calificarea corespunde
capacit ății reale, astfel incapacitatea sau supracapacitatea sunt generatoare de
insatisfacție în muncă ;
-caracterul rutinier al muncii.
O muncă de rutină înalt standardizată este în general puțin satisfăcătoare. O
muncă care solicit ă spirit de inova ție, care ridică probleme de soluționat, care oferă
posibilit ăți de creație, de inovație este o muncă înalt satisfăcă toare;
-tipul muncii.
Munca de execuție este mai puț in satisf ăcătoare dec ât munca de conducere.
Activitatea de conducere are o serie de c aracteristici î nalt satisf ăcătoare , cum ar fi:
activitatea variată, solicitarea intensă a capacit ății intelectuale, contactele numeroase cu
oamenii din afar a intreprinderii , autoritatea și prestigiul de care se bucură ;
-concordanța î ntre munca, talentul și aptitudinile angajatului.
Pentru satisfacț ia muncii, est e fundamental, ca munca prestată să fie î n
concordan ță cu aptitudinile și talentele fiecă ruia, cu interesele sale;
-varietat ea sau monotonia muncii influenț ează diferit satisfacț ia muncii, mai a les
de execuț ie.
D. Relațiile umane în muncă
Reprezintă o puternică sursă de satisfacție -insatisfacție în muncă. Pe de altă
parte, aceste a pot fi modificate cu mai multă uș urință și independent de condiț iile
tehnologice ale muncii, ele depinzâ nd mai degrab ă de condiț iile social e generale, de
gradul de cultură și civilizaț ie al comunit ății. Relevante pentru satisfacția muncii sunt
relațiile cu col egii și relațiile cu ș eful ierarhic direct.
Relaț iile cu colegii din colectivul de muncă . Din acest punct de ved ere colectivul
are două funcții importante : reprezintă cadrul social și uman al vieții profesionale,
afectându -ne ca oameni și este dispozitivu l în cadrul că ruia se desf ășoară activitatea
profesională .

SÎRBU OANA VIZIUNI CONTEMPORANE PRIVIND
MOTIVAȚIA ȘI SATISFACȚIA
24
Relația cu ș eful ierarhic direct. Toate cercetă rile arat ă că această relaț ie este, d in
punct de vedere uman, critică. Buna atmosferă din co lectiv, starea de spirit a fiecăruia
depind într -o măsură însemnată de stilul de conducere al șefului direct, de relaț ia
acestuia cu colectivul. Se poate spune că stilul de conducere al ș efului direct este unul
dintre factorii determinanți ai satisfacț ie muncii.
E. Cadrul organizaț ional al muncii
Munca este afe ctată direct ș i de cadrul general al intreprinderii: de cond ucerea
intreprinderii, de relațiile între secț ii, servicii, ateliere, de aprovizionarea c u materii
prime, materiale, de î nzestrarea cu mijloace moderne, de circulația informaț iilor, de
modul cum s e iau deciziile etc. Nu poate exista un colect iv bine organizat și eficient
când cadrul gen eral este slab org anizat, plin de tensiuni și neînț elegeri. Adesea,
procesele de la nivelul intreprinderii sunt mai importante pentru satisfacția muncii decâ t
cele c e au loc la nivelul colectivului de munca.
În cele m ai multe cercetari ale satisfacției în muncă s-a conside rat suficient să se
măsoare opt indicatori ai satisfacției muncii, respectiv satisfacția produsă de:
-grupul de muncă ;
-șeful ierarhic direct;
-profesiunea practicată ;
-intreprindere;
-posibilit ăți de promovare;
-retribuț ie;
-conținutul muncii;
-facilit ățile sociale existente.

I.4 Relația dintre motivație și satisfacție

Cei mai mulți autori corelează atât de puternic satisfacția cu motiva ția încât
ajung să le ident ifice. S -a ajuns la concluzia că satisfacția este un indicator al motivaț iei,
dar n u și cauza acesteia. Considerăm că aspirațiile și așteptările diferențiază motivația
de satisfacție. Motivația precede satisfacția, dându -i aceste ia semnificația și rațiunea de
a exista. În ceea ce privește relația dintre motivație și satisfacț ie, nu exist ă un acord
deplin între pă rerile autorilor.

SÎRBU OANA VIZIUNI CONTEMPORANE PRIVIND
MOTIVAȚIA ȘI SATISFACȚIA
25
Totuși M ielu Zlate consideră că relațiile dintre motivație și satisfacție pot fi
surprinse în următoarele enunț uri:
Ø Starea de satisfacție / insatisfacție este un indicator al motivaț iei, al modului ei
eficient sau ineficient de realizare. Din acest pun ct de vedere starea de satisfacție
echivalează cu îndeplinirea motivaț iei, realizarea activit ății pro puse a scopului, iar
insatisfacția cu nerealizarea motivaț iei.
Ø Motivarea și satifacția apar într -o dublă calitate, atât de cauză, cât și de efect.
Motivația este o cauză, iar satisfacția o stare finală. Sunt însă și cazuri când satisfacția
trăită inten s, durabil se poate transforma într -o sursă motivațională. Satisfacția obținută
de individ este posibilă să motiveze individul pentru a continua activitatea și obține
astfel noi satisfacț ii.
Ø Atât motivația, cât și satisfacția se raportează împreună l a performanț a activit ății pe
care o pot infl uența fie pozitiv, fie negativ.
Așadar, elementele de apropiere dintre motivare și satisfacție sunt urmă toarele:
amândou ă se bazează pe aceleaș i teorii
amândouă încercă să explice performanț a
amândouă au condus la numeroase demersuri de management care au vizat
creșterea nivelului de satisfacț ie sau de motivare.
Elementele de diferențiere dintre cele două concepte sunt urmă toarele:
Deși greu de demonstrat, situa țiile în care motiva ția conduce la perfor manță sunt
mai frecvente decât cele în care performanța este determinată de satisfacția în
muncă . Sunt multe c azuri în care organizațiile unde există o satisfacție generală
dau do vada de incapacitatea de a reacționa la provocările mediului în care
funcțion ează.
Dacă parcur gem teoriile privind motivarea și satisfacția în muncă putem crede
că, în mod necesar, persoa nele trebuie să fie motivate ca să atingă o stare de
satisfacție în muncă .

I.4.1 Relația dintre satisfacția și implicarea î n munc ă

În legătură cu implicarea î n munc ă au fost formulate următoarele definiț ii:
Ø Implicarea este o funcț ie care exprim ă costurile ș i câștigurile asociate apartenenței
la o organizaț ie.

SÎRBU OANA VIZIUNI CONTEMPORANE PRIVIND
MOTIVAȚIA ȘI SATISFACȚIA
26
Ø Implicarea este cee a ce explică actele ș i comportamentele individului.
Ø Vorbim despre implicare atunci când individul se identifică cu organizația ș i își
orienteză eforturile că tre ea.
Ø Implicarea este o atitudine sau comp ortament generat de: o puternică încredere și o
deplină acceptare a scopurilor și valorilor organiza ției, o dorin ță de a face efortur i
considerabile pentru organizație, o puternică dorin ță de a aparț ine organ izației.
Așadar, implicarea se definește ca ataș ament fa ță de muncă. Ea desemnează,
printre altele, importanța pe care o primește munca în raport cu alte sfere ale vieții,
intenția de a fi activ ș i a co nsidera activitatea profesională ca esențială pentru via ță, în
ansamblu ei implicarea r ăspunde intenț iei individului de a transmite imaginea pozitivă
despre sine î n contextul activit ății desfăș urate.
Principalele direcții î n cercetarea privind implicarea au fost urmă toarele:
Ø Concepția bazată pe schimbul individ -organizaț ie.
Implicarea rezultă ca urmare a schimburilor, a asteptărilor reciproce existente
între individ și organizaț ie.
Ø Concepția psihologică .
Implicarea rezultă dintr -un proces de identificare a individului în cadrul
organizaț iei. Ea i nsistă asupra aspectelor afective ale relaț iei dintre individ și
organizaț ie.
Factor ii care influențează implicarea în muncă sunt:
Ø Vârsta și vechimea
În general, implicarea crește o dată cu vârsta și vechimea în organizație ș i asta
din mai multe motiv e: pe de o parte, pe măsura înaintării în vârstă, devine dificilă
găsirea unui alt loc de munc ă în afara organizaț iei, pe de alt ă parte, implicarea este un
proces îndelungat ș i persoanele cu o vechime mai mare au avut timp s ă-și consolideze
legăturile. Efectul vârstei ș i vechimii se pot intersecta cu efectul altor factori. Există
situații în care tinerii licențiați sunt puternic implicați la începutul carierei, având în
vedere, interesul lor de a câștiga experienț a. Implicarea se va diminua când experienț a
va deveni un “capital” pe piaț a muncii.
Ø Nivelul de pregă tire
Acest fact or conduce cel mai adesea la scăderea implicării. Cu câ t indi vizii vor
avea un nivel de pregătire mai înalt cu atât vor fi mai puțin implicați. Faptul că o
persoană cu o pre gătire superioară are valoare ș i implicit oportunit ăți mai mari de a gă si

SÎRBU OANA VIZIUNI CONTEMPORANE PRIVIND
MOTIVAȚIA ȘI SATISFACȚIA
27
un alt loc de muncă în altă organizație. Se știe că un nivel de pregătire înalt conduce la
așteptări tot mai dificil de satisfăcut de către o organizaț ie.
Ø Sexul.
Anumite studii au legat sexul de implicare, afirmând că femeile sunt mai
implicate decât bărbaț ii. Explicația pornește de la faptul că femeile se confruntă cu
bariere tot mai numeroase și dificile î n car iera lor. Acest lucru le face să se implice mai
mult în viaț a organ izației. Există studii care consideră femeia mai pu țin implicată,
datorită unor rigori exterioare cărora trebuie să le raspundă .
Ø Personalitate a individului.
Anumite studii arată că nevoia de împlinire, autorealizare precum și etica de
muncă pot fi co nsiderați factori importanț i de implicare.
Ø Factori legați de locul ș i caracteristicile postului
Efectele implicării au î n vedere identif icare a individului cu munca sa și cu
organizaț ia din care face parte (sentimentul î mplinirii de sine, dezvoltarea de sine,
valorizare a de sine, dezvoltarea personală ). Între cele două concepte satisfacția în
muncă -implicare există câ teva elemente de apropiere:
 ambele se referă la stă ri ale individului
 mulți dintre factorii care determină satisfacția în muncă pot fi p riviți și ca factori
ce determină implicarea
Elementele de diferențiere între satisfacție și implicarea în muncă .
Ø Satisfacția este o stare, î n timp ce implicarea este mai degrabă un proces.
Ø Satisfac ția este o stare pasivă rezultată, î n timp ce implicarea sugerează o acț iune.
Ø Satisfacția nu conduce la acțiuni specifice, în timp ce implicarea determină anumite
comportamente.
Prin comp arație cu satisfacția și motivaț ia, implicarea este cea care are legă turile
cele mai directe cu performanț a.

I.4.2 Relaț ia dintre satisfacț ia muncii ș i absenteism

În gen eral, asocierea dintre satisfacția în muncă și absenteism este relativ mică.
Fațeta satisfacț iei care este cel mai bun predic ator al absenteismului este conținutul
muncii î nsăși.

SÎRBU OANA VIZIUNI CONTEMPORANE PRIVIND
MOTIVAȚIA ȘI SATISFACȚIA
28
Satisfacția în muncă prezice mai bine cât de des absente iază angajații decâ t câte
zile sunt absenți. Este asociată mai mult cu frecvența absenteismului decât cu timpul
pierdut. Anumiți factori restrâ ng probabil capacitatea multor oameni de a converti
plăcerea sau neplă cerea de a munci în obiceiuri corespunzătoare referitoare la prezenț a
de lucru.
Ø Anumite absențe sunt de neevitat datorită îmbolnăvirii, condi țiilor climatice sau
problemelor ziln ice. Astfel o parte din salariații fericiți vor lipsi ocazional datorită unor
probleme care sunt dincolo de posibilit ățile lor de control .
Ø Ocaziile de a avea satisfacții în afara muncii într -o zi de absență pot fi variate. Astfel
s-ar putea sa -ți iubești munca, dar să iubești și mai mult schiul sau navigația. Î n aceste
condiții, s -ar putea să lași munca deoparte, în timp ce o persoană nesatisfăcută, dar c are
nu are altceva mai bun de făcut decât să se prezinte la lucru .
Ø În cazul multor posturi, muncitorilor le poate fi ne clar care este limita rezonabilă a
absenteismului . În absența unei ghidă ri din partea companiei, muncitorii s -ar putea uita
la comport amentul colegilor pentru o normă care să le dirijeze comp ortamentul. Aceste
norme și “cultura absenteistă ” care le corespunde pot avea un efect mai puternic decâ t
satisfac ția individuală a angajatului referitoare la munca lui.
Ø Cercetarea cu privire la satisfacția muncii și absenț ă are câteva implicaț ii
interesante. Pe de o parte, creșterea generală a satisfacției în muncă nu va avea decâ t un
mic efect asupra dimensiun ii absenteismului, atât timp cât satisfacția nu provine în
principal din revizuirea conținutului muncii. Î n plus, o frecven ță mare de scurte a bsenț e
este probabil un indicator mai bun al unei “probleme de atitudine” decât perioade de
absentare mai lungi, da r mai rare. Obiceiul din urmă este mai probabil să reflecte
probl eme medicale sau de familie decât insatisfacția legată de muncă .

I.4.3 Rela ția dintre satisfacția în muncă și fluctuaț ia de personal

Fluctuația de personal se referă la demisia unei persoa ne dintr -o organizație ș i
poate fi i ncredibil de costisitoare. Pe măsură ce urcăm în ierarhia organizațională sau ne
îndreptă m spre posturi f oarte complexe din punct de vedere etnic, astfel d e costuri cresc
dramatic. Estimă rile referitoare la costul fluctu ației cuprind de obicei chelt uieli cu
angajarea, instruirea ș i dezvoltarea expertizei noului an gajat. Aceste cifre subestimează
probabil cost ul adevărat al fluctuaț iei, deoarece ele nu includ costuri nemateriale cum ar

SÎRBU OANA VIZIUNI CONTEMPORANE PRIVIND
MOTIVAȚIA ȘI SATISFACȚIA
29
fi deranjarea activit ății grupului sau pierderea unor angajaț i care au acumulat o serie de
cunoștințe informale î n cursul activit ății lor la un anumit loc de muncă. Toate acestea nu
ar fi atâ t de negative da că fluctuaț ia s-ar concentra printre cei cu activitate slaba.
Cercetarea indică o corel ație moderată între satisfacția în muncă și fluctuaț ie.
Aceasta înseamnă că muncitorii mai puțin satisfăcuț i au o mai mare probabilitate de a
părăsi organizaț ia. Relația dintre atitudine (satisfacția în muncă) și comportamentul în
discuție (fluctuaț ia) este departe de a fi perfect ă. Aceasta se întâmplă, deoarece intervin
un număr de etape între a fi nesatisfăcut ș i a pleca efectiv. La fiecare dintre acești pași,
individul nesatisfă cut ar putea decide c ă plecarea implică prea multe probleme sau că nu
ar fi o mișcare inteligentă .
Proce sul de decizie de la insatisfacție a muncii la fluctuaț ie :
 Perceperea insatisfacț iei muncii
 Gândul de plecare
 Evaluarea utilit ății așteptate a căutării unui nou post precum și a costului plecă rii
 Intenția de a că uta alternative
 Căutarea de alternative
 Evaluarea alternativelor
 Compararea alternativelor cu postul curent
 Intenția de a pleca sau de a rămâ ne
 Plecarea sau rămâ nerea.
Anumiți indivizi ar putea fi nesatisfăcuți într -o mare măsură de munca lor, dar nici
nu se gândesc să părăsească organizația. Experienț e nefa vorabile din trecut legate de
căutarea unui loc de muncă sau o imagine proastă despre ei înșiși îi poa te face să nu își
permită nici măcar să viseze la plecare.
Unul dint re factorii cheie care afectează acest pas este s ituația de pe piața muncii. În
condiții de ș omaj ridicat, muncitorul nesatisfă cut ar putea s ă evalueze șansele de a gă si
o altă slujbă cât de cât decentă ca fiind practic zero. Costul plecării este luat serios în
considerație în această fază. Ai putea să -ți urăști munca și totuși să trebuiască să rămâi
în cadrul organizaț iei, deoarece ea îți asigură beneficii excelente legate de sănătate
pentru întreaga familie.
Este probabil precaut să presupunem că o comparație între un post alternativ ș i
postul prezent al cuiva implic ă considerații etice. Adică , persoana ce caut ă un post
compară intrările – inputurile (eforturile) ș i rezultatetele – output urile (recompensele)

SÎRBU OANA VIZIUNI CONTEMPORANE PRIVIND
MOTIVAȚIA ȘI SATISFACȚIA
30
postului actual cu cele anticipate pe ntru posturile alternative. Dacă această comparaț ie
alternat ivă este favorabilă, persoana va tinde să demisioneze.
Cercetări substanțiale indică faptul că intenț iile declarate de p lecare sunt un
factor de predicție al fluctuației mai bun decât este satisfacția în munc ă. Intenț iile de
plecare sunt mai “aproape” de un c omportament real -plecarea – decât este satisfacția în
muncă. Astfel de intenții iau în consideraț ie o s erie de factori care nu influe nțează
satisfacția și ele reprezintă atitudini foarte specifice ref eritoare la plecare, mai degrabă
decât atitudini ge nerale despre muncă .