Introducere … … … … 9 [614425]

6
CUPRINS

Introducere ………………………….. ………………………….. ………………………….. … 9

CAPITOLUL 1
Definiția și evoluția sistemelor Enterprise Resource Planning …………… 13
1.1 ERP – contextul apariției și evoluției sale ………………………….. ………. 14
1.2 Definirea sistemelor ERP ………………………….. ………………………….. .. 15
1.2.1 ERP – perspectivă istorică ………………………….. …………………….. 15
1.2.2 Definiții, definiții ………………………….. ………………………….. …….. 16
1.2.3 Abordarea structurală tehnologică a sistemelor ERP …………….. 19
1.3 Întreprinderea și sistemele ERP ………………………….. ……………………. 22
1.4 Module funcționale ………………………….. ………………………….. ………… 24
1.5 Piața mondială ………………………….. ………………………….. ………………. 29
1.6 Sistemele ERP astăzi ………………………….. ………………………….. ……… 32
1.7 ERP, încotro? ………………………….. ………………………….. ………………… 33

CAPITOLUL 2
Implementarea sistemelor integrate ………………………….. …………………… 37
2.1 Decizi a adoptării ERP ………………………….. ………………………….. …….. 37
2.2 Motivații ………………………….. ………………………….. ………………………. 39
2.3 Structura unui proiect ERP ………………………….. ………………………….. 41
2.4 Faze și activități ………………………….. ………………………….. …………….. 43
2.5 Procesul de selecție ERP ………………………….. ………………………….. … 51
2.6 Strategii de implementare ………………………….. ………………………….. .. 55
2.7 Strategii de tranziție ERP ………………………….. ………………………….. … 61
2.8 Metodologii de implementare ERP ………………………….. ………………. 64

CAPITOLUL 3
Impactul ERP asupra mediului organizațional ………………………….. …… 66
3.1 Transformări organizaționale ………………………….. ……………………….. 67
3.2 Optimizări tehnologice ………………………….. ………………………….. …… 73
3.3 Transformări culturale și profesionale ………………………….. …………… 81
3.2 Organizația care învață continuu ………………………….. ………………….. 85

CAPITOLUL 4

7
Enterprise Resource Planning și afacerile electronic e ……………………… 89
4.1 Extinderea ERP spre e -business ………………………….. …………………… 95
4.2 Customer Relationship Management ………………………….. …………… 101
4.2.1 Evoluția aplicațiilor CRM ………………………….. …………………… 102
4.2.2 CRM – definire și motivații ………………………….. ………………… 103
4.2.3 Taxonomia aplicațiilor CRM ………………………….. ………………. 107
4.2.4 Piața internațională ………………………….. ………………………….. .. 110
4.2.5 Aplicații CRM în Ro mânia ………………………….. …………………. 112
4.3 Supply Chain Management ………………………….. ………………………… 116
4.3.1 Definiții SCM ………………………….. ………………………….. ……….. 116
4.3.2 Evoluția aplicațiilor SCM ………………………….. ……………………. 121
4.3.3 Lanțul de distribuție și tehnologiiile SCM ………………………….. 125
4.3.4 Taxonomia aplicațiilor ………………………….. ………………………… 129
4.3.5 Piața SCM ………………………….. ………………………….. …………….. 132
4.4 Opțiunea de outsourcing: de la IT la BPO ………………………….. ……. 135
4.4.1 Motivații și alternative de externalizare ………………………….. … 136
4.4.2 Business Process Outsourcing – decizie strategică ……………… 140
4.4.3 Piața de outsourcing ………………………….. ………………………….. .. 143

CAPITOLUL 5
Enterprise Applications Integration ………………………….. …………………. 149
5.1 Integrarea lanțului furnizor -afacere -clienți -parteneri pe scala e –
business ………………………….. ………………………….. ………………………….. .. 152
5.1.1 Ce este EAI? ………………………….. ………………………….. …………. 153
5.1.2 Obiective și etape EAI ………………………….. ………………………… 158
5.1.3 Despre Enterprise Service Bus ………………………….. …………….. 163
5.1.4 Enterprise Nervous System ………………………….. ………………….. 167
5.2. Eforturi organizaționale pentru integrarea aplicațiilor ………………. 168
5.2.1 Evaluarea și pregătirea resur selor ………………………….. …………. 169
5.2.2 Analiza proceselor de integrare ………………………….. ……………. 172
5.2.3 Evaluarea performanțelor EAI ………………………….. ……………… 175
5.3 Promisiunile EAI. Oferta de soluții ………………………….. …………….. 177
5.3.1 Promisiunile EAI ………………………….. ………………………….. …… 177
5.3.2 Oferta EAI ………………………….. ………………………….. ……………. 179
5.3.3 Ce recomandă specialiștii ………………………….. ……………………. 183

8

CAPITOLUL 6
Piața Enterprise Resour ce Planning ………………………….. …………………. 185
6.1 Peisajul mondial al aplicațiilor de întreprindere ………………………… 185
6.2 Marii actori pe plan mondial: de la BOPSE la BOPS ………………… 188
6.2.1 SAP – garanția succesului ………………………….. …………………… 188
6.2.1.1 Lungul drum de la R/3 System la mySAP.com …………….. 189
6.2.1.2 Ce este mySAP.com ? ………………………….. …………………… 192
6.2.1.3 SAP și firmele mici și mijlocii ………………………….. ……….. 193
6.2.1.4 SAP în România ………………………….. ………………………….. 194
6.2.2 Oracle – certificatul calității ………………………….. ……………….. 195
6.2.2.1 Despre Oracle și politica ei ………………………….. ……………. 196
6.2.2.2 Oracle față în față cu Internetul. E-Business Suite ………… 197
6.2.2.3 www.oracle.ro ………………………….. ………………………….. …. 203
6.2.2.4 Oracle : furnizor de soluții complete e -business …………….. 205
6.2.3 Peoplesoft , soluții pentru întreprinderea în timp real …………… 207
6.2.3.1 Arhitectura soluțiilor Peoplesoft ………………………….. …….. 208
6.2.3.2 Oferta de soluții Peoplesoft ………………………….. …………… 210
6.2.3.3 Peoplesoft: pro și contra ………………………….. ……………….. 214
6.2.4 Nume noi în TO P ………………………….. ………………………….. …… 215
6.2.5 Alte prezențe majore ………………………….. ………………………….. . 220
6.3 ERP în România ………………………….. ………………………….. ………….. 223
6.3.1 Dilema românească ERP ………………………….. …………………….. 223
6.3.2 MFG/PRO sau despre rețeta succesului ………………………….. .. 227
6.3.2.1 Cartea de vizită QAD ………………………….. ……………………. 227
6.3.2.2 Suita MFG/PRO ………………………….. ………………………….. . 228
În loc de concluzii… ………………………….. ………………………….. ……….. 230
6.3.3 SCALA în lumea ERP -urilor românești ………………………….. … 231
6.3.3.1 Portofoliul de produse Scala ………………………….. ………….. 232
6.3.3.2 Prezența românească Scala ………………………….. ……………. 235
6.3.3.3 Oferta ERP Scala România ………………………….. ……………. 235
6.3.4 SIVECO Applications – un ERP " made in Romania " ………… 239
6.3.4.1 Suita Siveco Applications ………………………….. ……………… 240
6.3.4.2 Modulul de gestiune ș i analiză financiar -contabilă ……….. 241
6.3.4.3 Sistemul de mentenanță COSWIN ………………………….. …. 242
6.3.4.4 Siveco Analyzer sau premizele constituirii unui sistem de
sprijinire a deciziilor ………………………….. ………………………….. …… 242
6.3.5 Oferta ERP BIT Software: SOCRATE ………………………….. … 244
6.3.5.1 Module Socrate ………………………….. ………………………….. .. 246
6.3.5.2 Un caz d e succes Socrate: MONDO Retail ………………….. 248
6.3.5.3 BIT Software și aplicațiile CRM prin CC Assistant ………. 249

9
6.3.6 Oferta Transart sau Think client! cu B-Org ……………………….. 250
6.3.6.1 Arhitectura și structura B -Org ………………………….. ……….. 251
6.3.6.2 Prima implementare Transart ERP, un succes la… Cluj .. 255
6.3.7 CROS – un ERP care gândește românește …………………………. 256
6.3.7.1 Avantajele soluției CROS ………………………….. ……………… 258
6.3.7.2 Module CROS ………………………….. ………………………….. … 259
6.3.8 Alte prezențe notabile pe piața românească ………………………… 262
6.3.9 ERP în România: pași spre maturizare ………………………….. ….. 264

Bibliografie ………………………….. ………………………….. ………………………….. 266

IInnttrroodduucceerree

În fiecare zi, auzim cuvântul integrare cel puțin o dată (din diverse surse
mass -media), fie în legătură cu integrarea în Uniunea Europeană sau în structurile
NATO, fie legat de integrarea informațională (în mediile economice și
academice) . Subiectul Enterprise Resou rce Planning este legat de cel din urmă
aspect și se referă în particular, la integrarea informațională din interiorul unei
afaceri.

În condițiile în care , lumea occidentală a trecut de câțiva ani pragul epocii
Internet, cele mai multe dintre firmele româ nești înțeleg încă , prin aplicații de
gestiune , programele de contabilitate Ciel, Win Mentor sau Neomanager . Este
adevărat că afirmația nu trebuie generalizată, pentru că totuși, piața Enterprise
Resource Planning (ERP) românească a evoluat, dar trebuie să recunoaștem că
suntem departe de a fi conectați la realitatea tehnologică generată de globalizarea
piețelor.

Cuvinte cheie : Enterprise Resource Planning, Customer Relationship
Management, Supply Chain Management, Enterprise Application Integration,
Enter prise Service Bus, Enterprise Nervous System, business -to-business .

Importanța subiectulu i: deosebită (fără falsă modestie). Simpla căutare pe
Internet după oricare din cuvintele prezentate mai sus certifică importanța
subiectelor prezentate în carte. Rez ultatele sunt de ordinul milioanelor.
Recomandăm utilizarea motorului de căutare www.google.com (ERP – 2 860 000,
CRM – 4 700 000, SCM – 4 49 0 000, EAI – 3 860 000 în 10 februa rie 2003).
Amintim și existe nța site -urilor specializate . Pe piața românească nu există nici o
carte publicată care să trateze aceste tehnologii, în afară de prezentările firmelor
producătoare. Literatura străină în schimb este deosebit de bogată (diversitatea
surselor noastre informaționale cert ifică această realitate – sute de titluri, cu autori
celebri). Pe de altă parte , România nu se poate sustrage evoluției
informaționale . Majoritatea managerilor (în limbaj demodat – directori) sunt la
nivel de alfabetizare și de conștientizare a evoluției t ehnologice din domeniul
aplicațiilor de gestiune a întreprinderilor.

Cartea este destinată :
 managerilor , cu atribuții decizionale și investiționale, celor care s -au
confruntat cu numeroase probleme de ordin informațional;
 analiștilor care lucrează în dome niul sistemelor informaționale,
profesioniști independenți sau angajați în cadrul agențiilor naționale sau
internațional ;
 profesorilor specializați pe domeniul Informaticii Economice ;

11
 studenților de la facultățile cu profil economic, de informatică,
automa tizări și calculatoare, absolvenților acestora și studenților de la studii post –
universitare și mastere, pentru racord area la realitatea e -business;
 în mod deosebit doctoranzilor cu activități de cercetare în domeniul
tehnologiilor informaționale .

Descr iere… pe scurt
Enterprise Resource Planning (ERP) reprezintă sisteme bazate pe
arhitectura client/server dezvoltate pentru prelucrarea tranzacțiilor și facilitarea
integrării tuturor proceselor, din faza planificării proceselor, dezvoltării
producției, p ână la relațiile cu furnizorii, clienții sau alți parteneri de afaceri. ERP
este considerată expresia cea mai fidelă a interdependenței dintre economic și
tehnologia informațională.
Pentru țările dezvoltate din punct de vedere tehnologic, ERP constituie
încununarea evoluției de peste patru decenii a tehnicilor de gestiune economică
beneficiare ale suportului tehnologiilor informaționale. Provocarea principală
constă în integrarea tuturor proceselor economice și optimizarea resurselor
disponibile. La nivelul țării noastre, însă, lucrurile stau cu totul altfel. Despre o
tradiție românească în dezvoltarea sistemelor informatice putem discuta, deși fără
prea mare entuziasm. Dar, dacă ne propunem să căutăm practica integrării acestora,
atunci chiar trebuie să fim discreți.

Am încercat, prin cercetări desfășurate în ultimii 3 ani, să răspundem la
întrebarea shakespeariană “ a fi sau a nu fi ?” aplicată mediului ERP: “ avem nevoie
sau nu de ERP în România ?”. Scepticii spun că drumul României până la integrare
(nu num ai cea europeană , ci și informațională) este lung și… împiedicat. Sunt
soluțiile ERP viabile la noi, atât timp cât afacerile se desfășoară uneori la limita
promiscuității financiare și cu o cultură managerială impregnată de planuri
cincinale și comandă de la centru? Putem rămâne la adăpost de valul tehnologic și
practicile manageriale actuale? Sunt întrebări la care răspunsul nu poate fi dat în
mod cert, dar poate fi ghicit cu ușurință… pentru că vrem, nu vrem,
INTEGRAREA vine peste noi …

Suntem, totuși, pe drumul cel bun. Firmele din România cer soluții ERP și
oferta este consistentă. Conform unui studiu IDC România, această piață s-a cifrat
în 2002 la aproape 15 miliarde USD (cu 28% mai mult față de 2001). Pentru 2003
este estima tă menținerea trendului c rescător, apreciindu -se existența unui potențial
important al pieței românești. În aceste condiții, apreciem oportune cursurile de
specialitate din universități, articolele și dosarele din presa de specialitate, studiile
publicate pe Web, ca și prezentăril e de produs sau alte manifestări dedicate
subiectului aplicațiilor integrate de întreprindere. Piața specialiștilor ERP în
România este în formare (statistic ERP -iștii, în lume, sunt cei mai bine plătiți din
industria IT).

12
Suitele de aplicații ERP au deven it mijlocul cel mai popular de eliminare a
incompatibilității și fragmentării specifice aplicațiilor tradiționale, ceea ce literatura
de specialitate a denumit inspirat "insule informaționale".
În era globalizării, caracteristicile promise de ERP sunt foar te tentante pentru
companiile care doresc să -și extindă activitățile în lume, fără a pierde controlul
asupra acestora . Un studiu al pieței ERP realizat de revista Computer Economics
indică un procent de 20% pentru organizațiile care au deja instalate suite integrate,
în toate ramurile de activitate, predominante fiind cele cu activitate de producție.
Același studiu relevă că popularitatea subiectului se va menține la aceleași cote
ridicate, în condițiile în care 34% din firmele chestionate derulează un proi ect ERP
ori sunt în faza incipientă a unui astfel de proiect.
Interesul sporit pentru sistemele ERP derivă evident din beneficiile promise.
În principal, vorbim despre mult dorita integrare funcțională, incorporarea celor
mai bune practici economico -tehnol ogice, asigurarea „averii” informaționale și
asigurarea accesului direct la informații în timp real (avantajul bazelor de date
unice) pentru toți membrii organizației.
Proiectele ERP sunt adesea asociate cu modificări organizaționale
importante, în sensul îmbunătățirii modului de desfășurare a activității, ceea ce
literatura de specialitate a consacrat sub numele Business Process Reengineering
(BPR), adică Reproiectarea Proceselor Economice . Deoarece sistemele ERP oferă
integrarea, este evident că ele repre zintă mult mai mult decât proiecte software.
Dincolo de schimbările tehnologice, de infrastructură, beneficiile importante ale
ERP derivă tocmai din schimbările la nivelul proceselor economice, a structurii
organizaționale, a rolurilor și deprinderilor mem brilor organizației, ca și din
activitățile de management al cunoștințelor.
Dar, ca orice lucru bun, ERP este scump și riscant, iar tranziția către acest
nou sistem este dureroasă. Costurile, concretizate în software, hardware,
consultanță și instruire sun t mult mai mari decât ale altor proiecte de aceeași
anvergură: este obișnuit ca o firmă mare să aloce unui proiect ERP un buget de 100
de milioane USD.
În privința riscurilor, se întâmplă adesea ca bugetele alocate și/sau termenele
prevăzute să fie cu mult depășite – unii analiști apreciază că aproximativ jumătate
din proiectele ERP nu reușesc să atingă obiectivele propuse. Cazuri celebre,
precum Boeing , Panasonic sau Siemens ilustrează eșecul proiectelor, în sensul
ratării obiectivelor propuse ori depășiri i nepermise a bugetelor. Consecințele
acestor eșecuri sunt grave, dacă se ține seama de sumele consistente cheltuite și de
anii de efort investiți. Dar, la riscuri mari, beneficii mari. Sau cine nu riscă, nu
câștigă.

Producătorii soluțiilor sunt, de câți va ani într -un proces de cercetare și
adoptare în soluțiile proprii a platformelor e -business. Mai exact, din 1999 clasicele
ERP-uri au îmbrăcat o haină nouă, fiind rescrise și transformate esențial pentru a
cuprinde toate avantajele Internet și, implicit, pentru a furniza noi funcționalități pe
Internet. În 2000, au fost lansate pe piață suite e -business ERP.

13
Subiectul este completat cu două capitole de maximă actualitate unde
integrarea este cercetată “mai departe” p ână la nivelul piețelor și corporațiilo r
electronice prin aplicații “la modă ”: Supply Chain Management, Enterprise
Application Integration, Enterprise Service Bus, Business Process Management,
Business Process Integration, Enterprise Nervous System .

Autorii
Doina Fotache , conferențiar univer sitar doctor, Universitatea „ Alexandru
Ioan Cuza ” Iași, Facultatea de Economie și Administrarea Afacerilor (FEAA) Iași,
Catedra de Informatică Economică . Teza de doctorat susținută în martie 2000 cu
subiectul: Contabilitate informatizată – prezent și persp ective conține un capitol
întreg dedicat aplicațiilor Enterprise Resource Planning . De atunci și până în
prezent a publicat numeroase studii , a susținut și prezentat lucrări și comunicări și a
continuat cercetările în acest domeniu, ocupându -se de cursul Enterprise Resource
Planning , la specializarea Informatică Economică , anul 4 , FEAA Iași .

Lumini ța Hurbean (cunoscută în publicațiile de specialitate sub numele de
Fînaru ), conferențiar universitar doctor la Universitatea de Vest din Timisoara,
Facultatea de Științe Economice (FSE), Catedra de Informatică Economică (până
în februarie 2003 a fost cadru didactic la FEAA Ia și). Teza de doctorat pe subiectul
Contribuții privind sistemele informatice în gestiunea financiară a societăților
comerciale (iunie 1999, Iași) conține un amplu studiu destinat procesului
decizional pre -integrare. Numeroase lucrări pe tema aplicațiilor de întreprindere ,
comunicate la facultățile de profil din țară , curs ul Enterprise Resource Planning , la
specializarea Informatică Economică (anul 4) și la master, FSE Timișoara.

Au publicat împreună un serial – 11 articole în revista Net -Report (2001 –
2002) – și au susținut 2 lucrări la conferințe internaționale (2002 – China și Turcia)
pe tema ERP în România și peste 12 în țară (perioada 2000 -2003 ).

CCAAPPIITTOOLLUULL 11
DDeeffiinniițțiiaa șșii eevvoolluuțțiiaa ssiisstteemmeelloorr
EEnntteerrpprriissee RReessoouurrccee PPllaannnniinngg

"Ordinea vine totusi de afara. Refuzul lumii nu e o lasitate.
Pune -te în situatia de a medita. Vei medita, poate ."
Constantin Noica

În fiecare zi, din diverse sur se mass -media, auzim cuvântul integrare cel
puțin o dată, fie în legătură cu integrarea în Uniunea Europeană sau în structurile
NATO, fie legat de integrarea informațională. Subiectul Enterprise Resou rce
Planning este legat de cel din urmă aspect și se ref eră, concret, la integrarea
informațională din interiorul unei afaceri. Drept urmare, a intrat sub lupa
specialiștilor, internetul fiind "inundat" de materiale care descriu natura acestor
tehnologii, avertizează asupra riscului presupus de neînțelegerea co rectă a
procesului de implementare și eforturilor necesare ori prezintă tendințele de
dezvoltare.
În condițiile globalizării afacerilor, mediul organizațional trebuie să se
adaptez e cerințelor pieței și situațiilor competitive . Creșterea economică a firme i
depinde esențial de abilitatea ei de a actualiza, integra, personaliza și extinde
aplicațiile flexibil și agil, oferind acces rapid, interactiv și consistent la date tuturor
utilizatorilor (interni sau externi ). Pentru asigurarea eficienței, organizațiil e trebuie
să standardizeze gestiunea proceselor economice care cuprind multe aplicații,
diferite departamente și entități externe.
Integrarea completă este un obiectiv major al gestiunii resurselor
informaționale, din ce în ce mai complexe și numeroase. Ap licațiile și datele sunt
combinate în entități integrate care asigur ă nu numai accesul la informații , ci și
gestiunea procese lor economice . Derul area unui proiect de integrare reprezintă o
adevărată provocare tehnologică, deoarece un astfel de mediu trebui e să asigure o
gamă largă de funcționalități , prin numeroase instrumente și componente de
integrare.
*
* *
De-a lungul existenț ei sale , o întreprindere dezvoltă și/sau achiziționează
mai multe aplicații cerute de diversificarea ori extinderea activităț ilor sale. Fiecare
dintre aceste aplicații răspunde unei probleme sau acoperă un proces economic,

15
fără să țină seama de lanțul de procese sau de legăturil e cu alte aplicații din
întreprindere. În faza de început a informatizării activității dintr -o firmă, cel mai
adesea din considerente financiare și din dorința de abordare graduală, mai simplu
de tratat, s -a decis achiziția/dezvoltarea de aplicații pentru activitățile de
contabilitate, apoi cele financiare, pentru salarizare, apoi pentru vânzări, pentru
aprovizionare sau alte departamente, dar fără nici o asociație între ele sau în logica
economică a proceselor pe care le sprijină. S -a încercat apoi construirea de legături
între aceste aplicații insulare, concretizate în interfețe personalizate ce realizeaz ă
integrarea punct -la-punct între două aplicații.
Pachetele Enterprise Resource Planning au devenit în anii ’90 o prezență
obișnuită în marile corporații și în companiile multinaționale . A doua jumătate a
ultimului deceniu din secolul XX a însemnat deschid erea lor și pentru segmentul
întreprinderilor medii și mici. Inițiativ a generalizării lor a determinat amplificarea
popularității și a discuțiilor din literatura de specialitate, iar primii ani din actualul
secol XXI confirmă importanța acestui fenomen.
Creșterea și succesul implementărilor în noul mileniu depind de măsura în
care suitele tradiționale se pot extinde și integra module din categoria Customer
Relationship Management (CRM)1, Supply Chain Management (SCM)2, Business
Intelligence (BI)3 sau alte a plicații specifice Internet. Existența firmelor pe piețele
electronice devine o necesitate.
11..11 EERRPP – ccoonntteexxttuull aappaarriițțiieeii șșii eevvoolluuțțiieeii ssaallee
Sistemele Enterprise Resource Planning și-au făcut loc în aplicațiile de
întreprindere în contextul exploziei infor maționale și dezvoltării fără precedent a
tehnologiei informaționale și comunicațiilor la începutul anilor '90. În ce privește
mediul economic, în perioada amint ită acesta a fost marcat de creșterea
complexității, datorită cererii tot mai mari și fluxului de date inter -funcționale în
cadrul organizației. Sistemele informaționale eficiente au devenit premi sa creșterii
competitivității, în primul rând prin reducerea costurilor. Regula disponibilit ății
informației necesare la momentul oportun (ca sursă a creșt erii și afirmării
organizațiilor în complexa și competitiva lume globală a afacerilor ) este unanim
recunoscută și universal valabilă, atât pentru marile corporații, cât și pentru
întreprinderile mici.
Sfârșitul anilor '80 a adus pe piață primel e sisteme E RP, o nouă categorie de
software de întreprindere, care a țintit la început piața marilor companii. Aceste
prime sisteme, complexe, puternice, proprietare și foarte scumpe constau în soluții
la cheie, a căror implementare presupune adaptarea lor la cerințe le și specificul
beneficiarului. În cele mai multe cazuri, adoptarea pachetului de aplicații integrate

1 Customer Relationship Management (CRM), termen care se referă la aplicațiile pentru
managementul relațiilor cu clienții
2 Supply Chain Management (SCM) – managementul relațiilor cu furnizorii sau gestiunea
lanțului de aprovizionare
3 Business Intelligence (BI) – inteligența afacerii

16
a presupus reproiectarea proceselor economice , astfel încât logica modulelor
software să corespundă fluxurilor de date din organizație. Spre deosebire de vechile
sisteme de aplicații, dezvoltate in-house , ERP a adus avantajul integrării: un
pachet multi -modul care este adaptat specificului și care poate fi ulterior
extins cu alte module.
Creșterea fenomenală a puterii calculatoarelor și expansiunea Interne t au
însemnat noi provocări , atât pentru furnizorii cât și pentru clienții ERP, aceștia din
urmă trebuind să se redefinească pentru a sparge barierele și a adopta stilul
colaborativ al afacerilor prin Internet , Extranet sau Intranet . Observăm un proces
fără sfârșit de reproiectare și dezvoltare de noi soluții și produse pe piața integrării.
La testul pieții, a u reușit să reziste , în acest context, ofertele care se bazează pe
arhitectură deschisă, au module interschimbabile și permit adaptări facile (cea mai
"longevivă" este producția SAP) .
11..22 DDeeffiinniirreeaa ssiisstteemmeelloorr EERRPP
Enterprise Resource Planning (ERP) reprezintă sisteme bazate pe
arhitectura client/server. dezvoltate pentru prelucrarea tranzacțiilor și facilitarea
integrării tuturor proceselor, din faza pla nificării și dezvoltării producției, până la
relațiile cu fu rnizorii, clienții și alți parteneri de afaceri .
Pentru început , considerăm potrivită o analiză din perspectiva evoluției
acestei categorii de aplicații de întreprindere. După analiză, urmează un periplu
printre numeroasele definiții ale "fenomenului".
1.2.1 ERP – perspectivă istorică
Caracteristica principală a produselor integrate de gestiune a firmelor este
caracter ul lor evolutiv. Evoluția actualelor aplicații s -a desfășurat pe parcursul a
peste patru decenii.
În anii '60, majoritatea întreprinderilor proiectau, dezvoltau și implementau
aplicații centralizate, create cu forțe proprii (sintagma in-house se referă la această
situație) . Cele mai multe vizau automatizarea gestiunii și controlul st ocurilor, dar și
calculul salariilor sau contabilitatea generală și erau dezvoltate cu ajutorul
limbajelor de programare COBOL, ALGOL sau FORTRAN.
În 1965 au prins contur sistemele Material Requirements Planning (MRP) .
Aceste aplicații desemnează un set de tehnici care utilizează inventarul, datele
despre stocuri și programul de producție pentru calcul ul necesarul ui de materiale,
lansa rea aprovizion ării și asigurarea acest eia pe parcursul procesului de fabricație.
MRP a reprezentat metamorfoza sistem ului de control al stocurilor sub influența
calculatorului electronic și a aplicațiilor acestuia.
Maturizarea sistemelor MRP instalate a determinat evoluția acestora, prin
integrarea de noi funcționalități economice. Astfel, în anii ’70, a prins contur
Manufactur ing Resource Planning (MRP II), ce s-a concentrat asupra optimizării
proceselor de fabricație prin sincronizarea necesarului de materiale cu cerințele
producției. De asemenea, zonele acoperite au depășit limitele producției: financiar,
resurse umane, distr ibuție, vânzare prin magazine proprii, gestiunea proiectelor.

17
MRP II a reprez entat o metodă pentru planificarea eficientă a tuturor
resurselor unei întreprinderi industriale. Acest sistem asigur ă planificarea
operațională a necesarului care susține procese le de producție, planificarea
financiară și elaborarea de scenarii /simulări "ce-ar fi dacă ". Funcțiunile integrate
au vi zat: planificarea producției, planul de vânzări, programarea producției,
planificarea necesarului de materiale, planificarea capacitățil or de producție, ca și
urmărirea execuției (aprovizionare, fabricație, vânzare). Ca ieșiri, sisteme le ofereau
rapoarte financiare, cum ar fi planul de vânzări, planul de aprovizionare, proiecții
de stocuri, buget de expediție și transport.
MRP II a constit uit mai mult decât un instrument de planificare și urmărire a
producției, astfel că a evoluat firesc către un sistem mai cuprinzător, care se
adresează și altor tipuri de întreprinderi. În aceste condiții, el a fost redenumit
Enterprise Resource Planning4. Conform unor surse5, "paternitatea" acestui
concept este revendicată de Gartner Group .
Extinderea fun cționalității suitelor MRP II a determinat apariția primelor
sisteme ERP, la sfârșitul anilor '80, consacrând ideea coordonării și integrării inter –
funcți onale în întreprindere. Bazate pe fundația tehnologică a MRP II, sistemele
ERP integrează toate procesele economice: producție, distribuție, contabilitate,
financiar, personal, stocuri, service și mentenanță, logistică, gestiune proiecte,
oferind accesibil itate, vizibilitate și consistență informațională în întreaga
organizație.
În anii '90 furnizorii ERP au adăugat suitelor lor noi module și
funcționalități, ceea ce a generat apariția conceptului " ERP extins ". Extensiile
cuprind aplicații precum APS ( Advan ced Planning and Scheduling ), soluții e –
business pe zona relațiilor cu clienții – CRM ( Customer Relationship Management )
sau pe furnizori -aprovizionare – SCM ( Supply Chain Management ).
Putem aprecia că desfășurarea cronologică a ERP a urmat îndeaproape
dezvoltările din domeniul sistemelor hardware și software. O schemă evolutivă
simplificată este cea din figura 1.1.

Anii '60
Aplicații pentru
c o n t r o l u l s t o c u r i l o r Anii '70
Material Requirements
Planning (MRP) Anii '80
Manufacturing Resources
Planning (MRP II) Anii '90
Enterprise Resource
Planning (ERP) Anii 2000
Extended ERP (xRP sau ERP II)
Enterprise Applic ation Integration (EAI)
Business Process Integration (BPI)
Enterprise Nervous System (ENS)

Figura nr. 1.1 Evoluția aplicațiilor integrate de gestiune a firmelor
(prelucrare și adaptare după Rashid, M., Hoss ain, L., Patrick, J.D., Enterprise Resource
Planning: global opportunities and challenges , Idea Group Publishing, 2002, p.4)
1.2.2 Definiții, definiții
ERP a devenit în ultimii ani un subiect extrem de popular: nenumărate cărți,
articole, studii, prezentăr i, promovări și versiuni demonstrative încearcă să

4 menționăm o altă propunere de nume, care a funcționat un timp : BRP ( Business Resource
Planning ), tocmai în ideea că reprezintă mai mult decât un sistem ce se adresează exclusiv
producției.
5 www.techno logyevaluation.com

18
convingă comunitatea de afaceri de binefacerile implementării aplicațiilor integrate
de gestiune a firmelor . Dezvoltarea în contextul societății informaționale și a
globalizării afacerilor a generat un nou avânt pentru industri a de software și a creat
noi oportunități de carieră, în special în zona consultanței și implementării acestor
sisteme în organizații. Precizăm existența site -urilor specializat e:
www.intelligententerprise.com ,www.intelligenterp.com ,www.eaijournal.com ,
www.intelligentintegration.com , www.technologyevaluation.com etc. și a
forumurilor de discuții unde acest subiect este de larg interes. În lume, sunt
derulate programe de instruire și certificare ERP, care atestă cunoștințele
fundamentale pentru implementarea și întreținerea aplicațiilor. Apreciem că și
mediul de afacer i din România va cere dezvoltarea unor proiecte de acest tip.
Multitudinea opiniilor din literatura de specialitate ne-a sugerat ideea titlului
acestui subcapitol, iar rândurile următoare o susțin .
Într-o definiție orientată tehnologic, ERP reprezintă un sistem informațional
contabil bazat pe interfețe grafice utilizator, baze de date relaționale, limbaje de
generația a IV -a, instrumente CASE și arhitectură client/server . Totuși, a fost
unanimă opinia că, deși tehnologia este esențială în realizarea ERP, d efiniția
trebuie să reliefeze ariile funcționale acoperite: contabilitate, producție, vânzare,
aprovizionare, stocuri, control de calitate etc.
Astfel, sistemele ERP sunt pachete de aplicații formate din mai multe
module care sprijină toate ariile funcțion ale: planificare, producție, vânzare,
marketing, distribuție, contabilitate, financiar, resurse umane, gestiunea
proiectelor, stocuri, service și întreținere, logistică și e -business . Arhitectura
sistemului facilitează integrarea transparentă a modulelor, asigurând fluxul
informațiilor între toate funcțiunile întreprinderii într-o manieră extrem de
transparentă.
Alegerea sistemului ERP potrivit permite beneficiarului să implementeze un
sistem integrat unic, prin înlocuirea sau reproiectarea sistemelor funcț ionale
existente.
O altă definiție scurtă, dar cuprinzătoare este "o soluție software completă și
atotcuprinzătoare pentru o întreprindere "6. ERP constă din module software care
acoperă toate ariile funcționale, structurate ca de exemplu: marketing și vânz ări,
service, proiectare și dezvoltare de produs, producție și controlul stocurilor,
aprovizionare, distribuție, resurse umane, finanțe și contabilitate, servicii
informatice. Integrarea acestor module este realizată fără duplicarea informațiilor,
cu ajuto rul noilor tehnologii de baze de date și a rețelelor de calculatoare .
American Production and Inventory Control Society7 a definit sistemele
ERP astfel: "metodă pentru planificarea eficientă și controlul tuturor resurselor

6 Anderegg, T., ERP: A -Z Implementer’s Guide for Success , Resource Publishing, 2000, p.5
7 APICS – societate internațională educațională pentru cercetarea managementului
resurselor. Fondată în 1957, are peste 60 000 de membri individuali și 20 000 de membri
corporativi în toată lumea. http://www.apics.org

19
necesare pentru preluarea, realiz area, expedierea și contabilizarea comenzilor
clienților în firmele de producție, distribuție ori servicii "8.
Davenport9 propune ca definiție " un pachet de aplicații care promite
integrarea completă a tuturor informațiilor din cadrul unei organizații […]".10
Acest c oncept este ilustrat în figura 1.2.
C
L
I
E
N
Ț
IF
U
R
N
I
Z
O
R
IVânzări și
Distribu ție
Service
post-vânzareFinanciar
Contabilitate
Produc ție
StocuriBaza de date
unică
Personal-
SalarizareRapoarte pt
conducere
Aplica ții "front-office" Aplica ții "back-office"

Figura nr. 1. 2 Schema conceptuală a unui sistem ERP
(adaptare după Rashid, M., Hossain, L., Patrick, J.D., Enterprise Resource Planning: global
opportunities and challenges , Idea Grou p Publishing, 2002, p.3)
O imagine simplificată se desprinde și din definiția lui Tadjer11: "o bază de
date, o aplicație, o interfață unificată în întreaga întreprindere "12.
În fine, merită citată și definiția lui O'Leary13, care apreciază că ERP
reprezintă s isteme computerizate care asigură prelucrarea integrată și în timp real
a tuturor tranzacțiilor din întreprindere și optimizează întregul lanț de activități,
de la planificare la service post -vânzare14.

8 citată în Hossain, L., Patrick, J.D., Rashid, M.A., Enterprise Resource Planning: global
opportunities and challenges , Idea Group Publishing, 2002, p. 3
9 Davenport T. H. este un speci alist de renume în domeniile knowledge management și
sisteme informaționale pentru afaceri. Are nenumărate publicații în Harvard Business
Review și Harvard Business School Press .
10 Davenport, T.H., Putting the enterprise into the enterprise system, în Har vard Business
Review, nr. 4/1998, p. 121
11 Tadjer R. este c onsultant în domeniul ERP și autor a numeroase articole în publicația
Internetweek .
12 Tadjer, R., Enterprise Resource Planning , în Internetweek, aprilie 1998
13 O’Leary D.E. este profesor la Marshal l School și la Universitatea din Carolina de Sud,
SUA. A publicat mai mult de 120 de lucrări în domeniile management, informatică și
sisteme informaționale.
14 O'Leary, D.E., Enterprise Resource Planning Systems , Cambridge University Press, 2000

20
1.2.3 Abordare a structurală tehnologică a sistemelo r ERP
Elementele ilustrate în figura 1.3 sunt considerate componente de bază din
structura unui sistem ERP. Astfel, datele generate de tranzacțiile economice zilnice
sunt culese și stocate în baze de date, oferind informațiile necesare conducerii
întreprin derii. Prelucrarea cade în sarcina programelor, iar comunicarea este
absolut necesară pentru valorificarea informațiilor generate. Remarc ăm delimitarea
funcțională concretiza tă în module de aplicații și integrarea , caracteristică esențială
și deziderat al implementării ERP.
DATE
FUNCȚ I O N A L I T Ă Ț II N T E G R A R EPROGRAME BAZE DE DATE
CulegereStocare
PrelucrareComunicare
DATE
FUNCȚ I O N A L I T Ă Ț II N T E G R A R EPROGRAME BAZE DE DATE
CulegereStocare
PrelucrareComunicare

Figura nr.1.3 Elementele unui sistem ERP
Datele reprezintă fundația unui sistem ERP. Baza de date reprezintă un
depozit central pentru stocarea și organizarea datelor. Oferta de baze de date
comerciale este mai restrânsă în comparație cu oferta suite lor ERP: sunt 20 de
platforme de baze de date la sute de aplicații de tip ERP . Puțini sunt furnizorii ERP
care au avut succes în dezvoltarea propriilor platforme de baze de date. Această
strategie este mai rar întâlnită, deoarece presupune un efort susținut pentru a
contracara avantajel e oferite de platformele dezvoltate de firme specializate, deja
testate și cunoscute pe piață.
Programele realizeaz ă legătura între bazele de date și funcționalitățile
deservite. Altfel spus, funcționalitatea este atinsă prin interacțiunea dintre
programe și bazele de date. Programele asigură culegerea datelor, validarea,
prelucrarea și transferul lor, ca și exportul datelor către alte medii.
Pentru a obține informațiile cerute, programele preiau date din bazel e de date
create prin alte programe, dar și din alte surse. Astfel, datele pot fi introduse de
operatori, de la tastatură ori prin preluare directă (scanarea codurilor bară, spre
exemplu). Interfețele devin tot mai importante, odată cu dezvoltările tehnolo gice,
deoarece asigură comunicarea mai ușoară între diferite medii. Prin interfețe
adecvate, programele pot prelua date și din alte surse: Internet, E lectronic Data
Interchange (EDI) , echipamente de producție, alte programe de aplicații (vezi
figura 1.4).
Incontestabil, tehnologia Internet a avut un important impact asupra
aplicațiilor ERP. Orice furnizor cu o cotă de piață de peste 1% a adoptat o strategie
Internet proprie15, în funcție de măsura în care suita sa de aplicații folosește

15 Anderegg, T., op. cit., p. 20

21
tehnologiile Internet . Nici un producător nu-și mai poate permite să treacă cu
vederea peste această tehnologie și consecințele sale .

P R O G R A M E
REGULI
•valori
•funcții•operatori
(matematici,
de comparare)INTR ĂRI IEȘIRIOperator
Baze de
date
Interfețe
Internet
Echipamente AplicațiiEDIBaze de
dateDisplay
RapoarteP R O G R A M E
REGULI
•valori
•funcții•operatori
(matematici,
de comparare)INTR ĂRI IEȘIRIOperator
Baze de
date
Interfețe
Internet
Echipamente AplicațiiEDIBaze de
dateDisplay
Rapoarte

Figura nr.1.4 Prelucrarea datelor cu ajutorul programelor
Electronic Data Interchange16 constituie un sistem bazat p e schimburi de
mesaje structurate și standardizate între echipamentele informatice. A fost limbajul
afacerilor în generația trecută, utiliza t cu precădere pentru comenzile de
aprovizionare/vânzare (formate de documente standardizate utilizate de partenerii
de afaceri ). Comunicarea prin EDI presupune deci un acord prealabil încheiat între
părțile interesate, care are un caracter juridic și în care se precizează clar
caracteristicile mesajelor transferate reciproc: datele comunicate, structura și
îmbinarea lo r, procedurile de control și validare. Acest acord este numit standard
de comunicare și poate fi bilateral sau universal.
Firmele care au volume mari de date ce provin din procesul de fabricație au
realizat interfețe ale ERP cu echipamentele de producție . Cele mai performante
asigură raportarea cantităților fabricate în timp real, conform instrucțiunilor din
sistemul ERP și la cererea acestuia. Interfețele sunt adaptate specificului fiecărei
întreprinderi.
În prelucrarea datelor, programele se bazează pe reguli. Acestea sunt
interpretate , programate și se regăsesc în codul sursă. Ele constau din funcții
logice, operatori de comparare și valori.
Aplicațiile ERP sunt realizate cu ajutorul instrumentelor CASE17, care
simplifică munca programatorilor, preluând re gulile și generând automat codul
sursă. Avantajele sunt: reducerea timpului de dezvoltare și obținerea unui produs
de calitate, prin minimizarea erorilor. În plus, utilizarea instrumentelor CASE

16 subiectul Electronic Data Interchange este descris, pe scurt în subcapitolul 5.3.
17 acronim pentru Computer Aided Systems Engineering , proiectarea sistemelor cu ajutorul
calculatorului. Sisteme computerizate pentru îmbunătățirea efic ienței, corectitudinii,
proiectării, realizării și întreținerii sistemelor informaționale (Sursa: Oprea, D., Premisele și
consecințele informatizării contabilității , Editura Graphix, Iași, 1994, p. 201)

22
sprijină consistența aplicațiilor și standardizarea sub aspec t funcțional. După
elaborarea codului sursă, prin compilare se obține programul în format executabil.
Acesta are avantajul unei viteze de execuție superioare. După compilare, obiectul
executabil obținut, denumit în general program, este inclus în structura aplicației și
atașat într-un meniu de unde este apelat și lansat în execuție de către utilizator.
Rezultatele prelucrării sunt oferite utilizatorilor sub formă de rapoarte, fie
afișate pe ecranul monitorului (display -uri), fie tipărite la imprimantă, dar și sub
formă de fișiere, care pot fi exportate și prelucrate cu ajutorul altor medii de lucru .
Prima modalitate de furnizare a rezultatelor – pe ecran – are avantajul
interactivității : actualele sisteme ERP au dobândit tot mai multă flexibilitate.
Informa țiile afișate pe ecran sunt diferite în funcție de tipul de utilizator care le
solicită și pot fi chiar personalizate pentru fiecare utilizator în parte. Astfel, după
delimitarea câmpurilor de date solicitate, pot fi operate selecții asupra acestora,
sunt posibile sortări după criterii diferite și pot fi stabilite niveluri de sumarizare
(totaluri, alte calcule). Pe de altă parte, afișarea diferențiată a informațiilor pe
categorii de utilizatori este un aspect impus de politica de securitate a datelor în
cadrul organizației. În sistemele ERP de ultimă generație sunt incluse form -uri
(formulare) care afișează informațiile într -o interfață grafică, cu un mod simplu și
intuitiv de operare. Utilizatorul poate obține ad -hoc și interactiv informațiile dorite.
Din p unct de vedere tehnic, este vorba în primul rând de programarea soft, care a
înlocuit programarea hard. Aceasta permitea scrierea de programe fixe ca și
funcționalitate, în care opțiunile sunt limitate la cele avute în vedere inițial.
Programarea soft a de venit posibilă odată cu generalizarea interfețelor grafice
utilizator și se combină cu programarea vizuală și cea dirijată de evenimente. În
acest mod a fost îmbunătățită flexibilitatea aplicațiilor, nu numai pentru ieșiri, ci și
pentru intrări și prelucră ri de date: același program poate fi operat în mod diferit de
către utilizatori diferiți.
În ce privește rapoartele , pe lângă posibilitatea de parametrizare a acestora,
sistemele ERP au un generator de rapoarte, cu ajutorul căruia pot fi construi te noi
rapoarte, ce nu au fost prevăzute în cerințele inițiale. Cel mai des întâlnit este
format ul tabelar (Excel, Lotus 1 -2-3 etc.), care poate fi salvat și exploatat mai apoi
cu ajutorul spreadsheet -ului (pentru analize complexe asupra datelor, calcule
suplimenta re, grafice). Această opțiune de export este deosebit de importantă în
sporirea funcționalității de ansamblu a sistemelor ERP, deoarece elimină cererile
de modificare ulterioară a aplicațiilor din partea beneficiarilor.
În fine, sistemele ERP pot genera ca ieșiri diferite documente , cu form ă și
conținut standard : facturi, avize de expediție, NIR -uri, comenzi etc. Dacă în
primele sisteme ERP , nu era posibilă configurarea documente lor de ieșire în forma
dorită (firmele fiind nevoite să modifice formatele ), sisteme le actuale oferă diverse
soluții pentru obținerea ieșirilor în formatul dorit . Sunt utilizate instrumente de
proiectare third -party pentru flexibilitate în definirea ieșirilor. Majoritatea oferă
facilități grafice, pe ntru utilizarea însemne lor firmei (logo/antet specific ).
Un alt element conceptual de bază al sistemelor ERP îl constituie fluxurile
de procese sau fluxuri de tranzacții ( workflow ). Ele ilustrează desfășurarea unui

23
anume proces funcțional, cum ar fi calculul, înregistrarea și plata salarii lor în
cadrul sistemului ERP. Aplicațiile workflow se referă la modul în care aplicația
reflectă un flux de procese economice dintr -o arie funcțională. Deși tipologia
acestor aplicații este mai amplă, doar două tipuri avem în vedere pentru subiectul
cărții de față: funcționale (specifice unei funcțiuni) și inter -funcționale , care
implică activități ce se regăsesc în două sau mai multe funcțiuni. Abordarea pe
procese este superioară celei funcționale, deoarece activitățile se desfășoară nu
doar în cadrul une i funcțiuni, ci adesea "traversează" mai multe domenii
funcționale.
În cea mai simplă accepțiune18, workflow definește, crează și supraveghează
execuția fluxurilor de lucru prin intermediul unui software specializat . Cea mai
importantă caracteristică este flexibilitatea , care permite adaptarea ușoară a
fluxurilor din sistem la fluxurile proceselor economice din organizație. Unele
sisteme ERP includ un modul funcțional pentru stabili rea și gestiona rea fluxuril or
de activități specifice fiecărei organizații.
Revenind la reprezentarea din figura 1.3, ideea de bază a unui sistem ERP
este:
EERRPP == ffuunnccțțiioonnaalliittaattee ++ iinntteeggrraarree
Cele două părți se intercondiționează reciproc. Integrarea asigură
conectivitatea între fluxurile de procese economice funcționale. Ea poate fi gândită
ca o tehnică de comunicare. Câteva modalități19 obișnuite prin care comunicarea
are loc prin și pentru integrare sunt: codul sursă, rețele locale și extinse de
calculatoare, Internet, e -mail, workflow, instrumente de configurare automată,
protoc oale, baze de date. Putem spune că integrarea este realizată prin comunicare,
iar comunicarea este asigurată prin integrare.
Partea funcțională a unui sistem ERP asigură fluxurile de procese economice
din cadrul fiecărei funcțiuni. Astfel, în cadrul unei s uite ERP se regăsesc de la
câteva până la zeci de module funcționale (contabilitate generală, debitori, salarii,
stocuri, aprovizionare, planificarea producției, logistică, comenzi și vânzare etc.
etc.). Prezentarea generică a acestora este subiectul subca pitolul ui 1.4.
11..33 ÎÎnnttrreepprriinnddeerreeaa șșii ssiisstteemmeellee EERRPP
Foarte multe firme, în special cele de dimensiuni medii -mari, au sisteme
ERP. Practica a arătat că nu este atât de dificil să implementezi un pachet integrat
de aplicații, cât să obții și să beneficiezi de toate avantajele pe care le generează.
Aceasta se datorează pe de o parte complexității sistemelor ERP, iar pe de altă
parte neînțelegerii principiilor de lucru la nivel manageri al. În plus, funcționarea
optimă a sistemului este posibilă doar prin armoniz area cu activitățile funcționale
zilnice din cadrul organizației.
Principalele caracteristici ale sistemelor ERP sunt:

18 Fotache, D., Groupware. Metode, tehnici și tehnolog ii pentru grupuri de lucru , Editura
Polirom, Iași, 2002, p.165
19 Anderegg, T., op. cit., p. 39

24
 sunt pachete software proiectate în medii client/server;
 prelucrează marea majoritate a tranzacțiilor organizației;
 integrează și unifică procesele economice;
 utilizează o bază de date la nivelul organizației, în care datele sunt
introduse o singură dată;
 permit accesul la date în timp real;
 oferă suport multi -valută și multilingv;
 sunt adaptate specificului dat de ramura în care operează o rganizațiile
(diferite ramuri industriale, servicii, comerț, bănci, sănătate etc.);
 permit realizarea de adaptări fără intervenția programatorilor.
În mod greșit , există ideea preconcepută că implementarea unui sistem ERP
înseamnă rezolvarea "de la sine" a tuturor problemelor organizației și creșterea
productivității "peste noapte". Așteptările formulate în ce privește reducerea
costurilor și îmbunătățirea activității depind de măsura în care sistemul ERP ales se
potrivește funcționalităților organizațional e și de cât de bine se adaptează procesele
(re)definite și configurate în structura, cultura și strategia organizației. În același
timp, rata de recuperare a unei astfel de investiții este mai greu de calculat datorită
dificultății în cuantificarea benefic iilor intangibile și a celor strategice. Tabelul 1 .1
prezintă beneficiile p rincipale aduse de implementarea acestor sisteme.
Tabelul nr. 1.1 Avantajele sistemelor ERP
Avantaj Mod de concretizare
Informații de calitate Bază de date unică (date consistente și corecte), rapoarte
îmbunătățite
Evitarea redundanței datelor
și operațiunilor Baza de date unică elimină operațiile repetitive de
actualizare (introducere și modificare)
Scăderea timpului de răspuns Rapoarte și informații ad -hoc oferite de sistem
Adaptabilitate Schimbările în procesele economice se reconfigurează
ușor în sistemul ERP
Scalabilitate Structura modulară a sistemului facilitează adăugarea de
noi componente
Sistem de întreținere
îmbunătățit Contractul de întreținere pe termen lung cu fu rnizorul
ERP nu este facultativ, ci face parte din proiectul ERP
Dimensiune colaborativă Module precum CRM sau SCM extind și deschid
sistemul către furnizori și clienți
Deschidere către e -business Arhitectura sistemelor ERP permite integrarea noilor
tipuri de aplicații e -business
(sursa: adaptare după Hossain, L., Patrick, J.D., Rashid, L., op. cit., p. 5)
Cum întotdeauna există și un revers al medaliei, literatura de specialitate
abundă în exemple de implementări nereușite. Precizăm câteva dintre așa -zisele
dezavantaje în tabelul 1.2.
Tabelul 1.2 Dezavantajele sistemelor ERP
Dezavantaj Mod de combatere/diminuare
Proiecte consumatoare de timp Implicarea activă a managementului, obținerea
consensului și acceptului general
Costuri mari Dificil și nerecom andat

25
Dezavantaj Mod de combatere/diminuare
Neconformitatea modulelor Alegerea unui sistem ale cărui arhitectură și
componente corespund proceselor economice,
culturii și obiectivelor strategice ale organizației
Dependența de furnizor Analiza atentă a celor două alternative: furnizor unic
sau mai mulți furnizori, prima însemnând implicarea
furnizorului pe termen lung, a doua oferind șansa
alegerii soluțiilor "best of breed"
Complexitate Selectarea doar a modulelor care sunt absolut
necesare
Necesitatea extinderii și
dezvoltării ulterioare a sistemului Poate fi eliminat ă, dar va reduce potențialul
sistemului, care va deveni la un moment dat
ineficient
(sursa: adaptare după Hossain, L., Patrick, J.D., Rashid, L., op. cit., p. 6)
În majoritatea cazurilor publicate, eșecul implementării unui pachet de
aplicații integrate s -a datorat problemelor organizaționale. Într -un top 10 al
motivelor se regăsesc :
1. tratarea ERP ca pe un sistem software;
2. lipsa implicării managerilor executivi ( top-manageri );
3. concentrarea eforturilor pe instalarea software -ului și "învățarea "
acestuia;
4. așteptări nerealiste în privința duratei de implementare;
5. utilizarea sistemelor ERP pentru colectarea , prelucrarea datelor și
obținerea informațiilor;
6. neimplicare și neacceptare din partea utilizatorilor;
7. implementări realizate de consultanți și specialiști externi;
8. lipsa pregătirii psihologice corespunzătoare a utilizatorilor;
9. comunicare defectuoasă între membrii echipelor de proiect;
10. proiectul nu a fost pregătit corespunzător ori resursele necesare
dezvoltării sale au fost insu ficiente.
Deși nu este un instrument magic, alternativa integrării informaționale
interne, în afara soluțiilor Enterprise Resource Planning , nu există.
11..44 MMoodduullee ffuunnccțțiioonnaallee
Fiecare furnizor oferă un sistem ERP diferit de al celorlalți, cu un anume
grad de specializare, dar , sub aspectul modulelor de bază , toate sunt identice și
propun aceeași "formulă" .
Modulele pachetelor integrate sunt inter -dependente și combinate inter-
funcțional , dar pot lucra și independent. Sistemele sunt operaționale pe platform e
diferite: UNIX, Windows NT, Windows 2000, IBM AIX, HP -UX, dar și Linux .
Sub titlu de exemplu, t abelul 1.3 prez intă modulele de bază ale ofertei SAP –
R/3 System. Noi module sunt adăugate ofertei, ca răspuns la cererea pieței și a
evoluțiilor tehnologice, în principal tehnologia Internet.

26
Tabelul nr. 1. 3 Module funcționale SAP R/3 System
Module de bază în structura SAP R/3 System
Financiar -Contabilitate
Gestiunea proiectelor
Resurse umane
Planificarea producției
Gestiunea investițiilor Control
Workflow
Mentenanță
Gestiunea materialelor Gestiunea capitalului fix
Soluții industriale
Managementul calității
Vânzări și distribuție
Trezorerie
Module în versiunea Internet mySAP.COM
mySAP Workplace
mySAP Supply Chain
Management
mySAP Customer
Relationship Management
mySAP Financials mySAP E -Procurement
mySAP Product
Lifecycle Management
mySAP Business
Intelligence
mySAP Mobile Business mySAP Human Resources
mySAP Marketplace
mySAP Hosted Solutions
mySAP Technology
(sursa: www.sap.com )
Sistemul a plicațiilor de întreprindere se implementează pe o arhitectură de
tip client/server, care creează premi sele unui mediu de prelucrare descentralizat.
Tehnologia client /server se concretizează în mai multe echipamente client, operate
de utilizatori finali, p recum desktop -urile ori stațiile de lucru care solicită servicii
serverelor de aplicații, care la rândul lor emit cereri și primesc informații de la
serverele de baze de date. Cererile pot fi fișiere simple de date, valori, servicii de
comunicare, prelucra re de tranzacții ori actualizare de nomenclatoare.
Practica a impus modelul de arhitectură cu 3 straturi, ilustrat în figura 1.5. În
acest sistem, interfața utilizator rulează la client. Pentru implementarea unui sistem
ERP, care prelucrează sute de mii de tranzacții, sunt necesare atât servere
puternice, cât și stații de lucru (PC -uri) performante.
Nivelul prezentare
Server de baze de dateServere de aplica țiiStații de lucru
Nivelul aplica ției
Nivelul bazei de date

Figura nr.1.5 Arhitectura cu trei straturi a unui sistem ERP

27
Funcțiile celor 3 straturi (niveluri) ale arhitecturii client /server sunt:
1. nivelul prezentare , care constă din interfața grafică utilizator sau
programul de navigare (browser) pentru accesarea funcțiilor
sistemului;
2. nivelul aplicație , care cuprinde regulile afacerii, logica și funcțiunile
sistemului, programele care asigură transferul datelor la/de la serverele
de baze de date ;
3. nivelul bazei de date , ce asigură gestiunea datelor organi zației, inclusiv
a meta -datelor; cel mai adesea se regăsește aici un SGBD relațional
dintre cele standardizate industrial, care include și un modul SQL.
Această structurare logică permite ca interfața sistemului ERP să ruleze pe
calculatorul utilizatorului, prelucrarea să se realizeze pe nivelul de mijloc al
serverelor de aplicații, iar sistemele de baze de date să funcționeze pe al treilea
strat, al serverelor specializate.
Funcțiunile organizației se regăsesc în module de aplicații ERP . Cum multe
dintre fluxurile de activități sunt inter -funcționale, pe lângă aplicații le strict
încadrate într -o funcțiune întâlnim module software care acoperă flu xuri de
activități multi -funcți onale. Modulele de aplicații sunt grupate în suite, cum ar fi:
financiar, producție, distribuție. Trebuie să precizăm că nu există o regulă la nivel
de terminologi e – denumirile folosite de furnizorii ERP pentru suite, module ,
funcții etc. diferă de la un pachet software la altul. Aceea și afirmație se poate face
și pentru structurarea modulelor în suite . Astfel, compararea ofertelor de pe piață
devine un proces dificil.
Totuși, putem vorbi de un set d e componente principale, pe care le
prezentăm în continuare:
 Nomenclatoare (fișiere de bază) de clienți, furnizori, personal sub forma
unor fișiere care reunesc toate datele de descriere a acestora și interfațează cu
oricare modul c are se servește de aceste date;
 Contabilitate gen erală , numită și componentă financiar -contabilă , tocmai
pentru că asigură conducerea evidenței contabile și gestiun ea financiar ă.
Funcționalitățile vizează: automatizarea înregistrării informațiilor financiar –
contabile preluate din documentele primare, cu preluarea automată a datelor din
alte aplicații ale sistemului ERP și realizarea evidenței contabile complete, la nivel
sintetic și analitic. De cele mai multe ori, această componentă acoperă doar
cerințele contabilității financiare, asigurând în primul râ nd obținerea documentelor
contabile de sinteză cerute de legislația în vigoare (bilanțul contabil, raportări de
TVA, taxe și impozite către buget) și a celor de evidență contabilă (note contabile,
registru jurnal, fișe de conturi, registru de casă, jurnale de vânzări și cumpărări,
balanța de verificare etc.). Această componentă poate fi completată printr -una de
analiză, tip tablou de bord , care oferă informații privind performanțele firmei. Pe
baza datelor din contabilitate sunt calculați diferiți indicator i ce ilustrează
rezultatele financiare: veniturile și cheltuielile pe produse/servicii, situația
disponibilităților financiare ale întreprinderii (analize de cash -flow) etc.;

28
 Încasări -plăți – gestionează încasările și plățile, efectuate pe baza mai
multor tipuri de documente care creează obligații de plată sau încasare. Sunt
urmărite termenele de plată (scadențele) facturilor și sunt întreținute situațiile
facturilor restante la încasare sau plată. Evidența multi -valută este asigurată .
Această componentă po ate apare sub forma a două module: Debitori și Creditori ,
care gestionează și înregistrează creanț ele și datoriile întreprinderii;
 Salarizare – componentă legată adesea de cea de resurse umane, având ca
obiect calculul și evidența salariilor. Sunt automati zate calculul taxelor, a
contribuției la bugetul statului și al asigurărilor sociale. Date fiind condițiile
diferite în care se calculează salariile în firme, trebuie să se asigure un grad înalt
de parametrizare și personalizare;
 Resurse umane – componentă care sprijină crearea unei politici de
personal, susținând activitățile de recrutare și selecție a personalului, analiza și
urmărirea forței de muncă, instruirea și dezvoltarea carierelor, crearea unui sistem
de apreciere a performanțelor. Asigură gestiun ea salariaților prin stocarea tuturor
datelor despre aceștia, realizează managementul personalului și sprijină procesul
decizional;
 Imobili zări – gestionează mijloacele fixe, dar și obiectele de inventar sau
activele necorporale. Gestiunea acoperă întreaga durată de utilizare a activului și
se poate afla în orice moment care este starea acestuia și operațiile efectuate asupra
lui (intrare, modernizare, modificare, reevaluare, scoatere din funcțiune – casare).
Oferă multiple posibilități de calcul ș i înregis trare a amortiz ării (liniară, degresivă,
accelerată). Componenta realizează și contarea operațiunilor, inclusiv (așa cum am
demonstrat) amortizarea. Deosebit de utile sunt rapoartele generate, impuse de
legislația în vigoare (registrul inventar, balanțele analitice și de amortizare) sau
necesare conducerii (de exemplu, situația mijloacelor fixe după diferite criterii de
interogare – locații, grupe de clasificare, perio ade, planul de amortizare etc.);
 Planificare producție – fiecare sistem are o modalitate specifică pentru
identifica rea activitățil or de producție desfășurate: plan de producție, ordin de
lucru, comandă etc. Planificarea vizează executantul, termenul, articolele de
realizat, costul programat și detaliile tehnice;
 Urmărire producție (uneori liv rat într -o singură componentă împreună cu
Planificarea ) – înregistrează preluarea notelor de predare și a rapoartelor de lucru,
analizează și compară comenzile lansate, oferă rapoarte cumul ate ori detaliate ale
producției, pe faze ori pe produse/luc rări, c a și rapoarte de costuri;
 Gestiune date tehnice – stochează definițiile și caracteristicile tehnice ale
produselor și tehnologiil or de fabricație (pentru fiecare variantă tehnologică se au
în vedere planul de operații, timpii alocați și consumul pentru fie care operație) ;
 Planificare necesar de materiale – determină automat cantitățile necesare,
pe baza datelor despre procesul de fabricație (tehnologia de fabricație) și planul de
producție aprobat ;
 Planificare și urmărire consumuri și costuri – întocmește b onurile de
consum și preia datele despre consumuri de la magazii, centralizează aceste date

29
pentru calcul ul costurilor, generează rapoarte detaliate sau centralizate cu privire la
consu murile planificate și realizate;
 Managementul proiectelor – are ca obie ct proiectele de investiții,
activitățile interne sau lucrările efectuate de terți: planificarea (bugetarea),
finanțarea ș i urmărirea executării acestora;
 Stocuri – gestiunea cantitativă (controlul automat al nivelului stocurilor,
gestiunea tranzacțiilor d e stoc: intrări, ieșiri, transferuri, inventar) și calitativă a
stocurilor (garanție, termene de valabilitate) și generarea automată a documentelor
contabile (note de intrare -recepție, bonuri de consum, avize de expediție, note de
transfer);
 Gestiunea depo zitelor (inclusă adesea în modulul de Stocuri ) – definește
din punct de vedere organizatoric unitățile de stocare: tipurile de inventar și
subinventar, depozite, magazii, locații, m odul de localizare a stocurilor;
 Aprovizionare (Furnizori ) – gestionează pr ocesele de aprovizionare prin
evidența cererilor de aprovizionare, a cererilor de ofertă, a ofertelor de la furnizori
și a comenzilor transmise acestora, ca și a facturilor primite. Componenta
depășește atribuțiile unei aplicații de gestiune, fiind un inst rument de optimizare a
aprovizionării, care poate determina realizarea de economii. În structurarea pe care
am prezentat -o, această componentă nu poate funcționa fără informațiile din
fișierele de furnizori (sunt suite în care acestea două sunt incluse în același modul).
De asemenea, Aprovizionare se leagă de componenta Stocuri . Alte funcțiuni
vizează: alegerea celei mai bune oferte, pe baza criteriilor de preț, condiții de plată
și de livrare, urmărirea contractelor încheiate cu f urnizorii pe durate determ inate;
 Vânzări – gestionează acti vitățile specifice procesului de vânzare:
gestiunea clienților (folosește datele din fișierele de bază), gestiunea
nomenclatoarelor de articole și prețuri, gestiunea contractelor și comenzilor,
procesul de livrare și factur are;
 Întreținerea echipamentelor (mentenanță ) – rezolvă gestiunea tehnică și
de utilizare a echipamentelor, gestiunea pieselor de schimb și a personalului
implicat în activitățile de întreținere, definirea și urmărirea lucrărilor de întreținere
sau reparaț ii. Permite planifica rea resurselor și costuril or lucrărilor (buget area) și
înregistra rea pe parcursul derulării . Foarte important este istoricul activităților de
întreținere și reparații . Poate fi arhiva t și stoc at;
 Transport (Logistică ) – permite planifi carea și gestionarea activităților
logistice din procesele de vânzare și distribuție ;
 Service/Servicii – urmărește garanțiile și serviciile post -vânzare ;
 Analiză – componentă care apare sub diferite denumiri (aplicațiile
complexe din această categorie sunt acum denumite Business Intelligence ),
destinată analizei datelor din sistem, ca suport în procesul de luare a deciziilor.
Modulul preia datele din baza de date, realizează diferite analize și furnizează
informațiile în forma dorită de utilizator (rapoarte detaliate ori rezumate, grafice
de orice tip). Cele mai puternice opțiuni sunt analizele multi -dimensionale
(OLAP), simul ările, scenariile și prognozele;

30
 Soluții specifice fiecărei industrii . Exemplu: aplicația Case de marcat este
o soluție destinată cont rolului utilizării aparatelo r de marcat electronice fiscale ;
 Generator de rapoarte – utilizatorii obțin rapoartele dorite în cadrul
fiecărui modul funcțional folosind datele din baza de date a sistemului ERP.
Conținutul rapoartelor (datele, ordinea acestor a, nivelurile de grupare, totalurile
sau alte calcule ) este specificat de utilizator.
Pentru performanță, modulele prezentate trebuie să prezinte următoarele
caracteristici :
 asigurarea confidențialității, protecției și securității împotriva accesului
neaut orizat la date . Securitatea este realizată la nivel de utilizator, la nivel de
sub-componentă și la nivel de funcționalitate (pe operații: vizualizare,
adăugare, modificare, ștergere);
 scalabilitatea , adică posibilitatea de a începe implementarea într -o
configurație de bază, adăugând apoi alte module, în funcție de resurse și
necesități;
 portabilitatea vizează trecerea ușoară de pe o platformă pe alta, în principal
la nivelul aplicațiilor cu bazele de date;
 trasabilitatea asigură urmărirea fluxului unui doc ument prin firmă, dar și a
tuturor prelucrărilor și accesărilor aplicației;
 securitatea , concretizată într -un sistem coerent și complet care reglementează
drepturile și restricțiile utilizatorilor pe module, funcționalități, operații, până
la nivelul câmpu rilor din baza de date;
 parametrizarea (proces numit și personalizare sau adaptare) permite
definirea regulilor și convențiilor de bază specifice modului în care fiecare
beneficiar își desfășoară activitatea.
11..55 PPiiaațțaa mmoonnddiiaallăă
În secolul XXI, în "industr ia" ERP sunt vehiculate sume de miliarde de
dolari. Pe această piață sunt prezenți peste 1000 de producători înregistrați .
Alegerea furnizorului sau provider -ului potrivit nu este deloc simplă pentru clienți.
Dacă ne referim la topul ERP, observăm că 60% d in piață revine unui număr mic
de producători, cei cunoscuți sub acronimul BOPSE: Baan, Oracle, Peoplesoft,
SAP, J .D. Edwards . Imediat după aceștia urmează un "pluton " de aproximativ 50
de firme, de dimensiuni medii, care produc suite ERP sau caută nișe fu ncționale și
creează module third -party care se combină în suitele ERP consacrate.
Fiecare furnizor și -a dezvoltat și impus competența pe o zonă funcțională:
Baan în producție, Peoplesoft la resurse umane, SAP în logistică sau Oracle în zona
financiară.
Inutil să discutăm prea mult despre competiția acerbă dintre producători,
fiecare încercând să țină pasul prin adaptarea produselor sale la cerințele pieței și
ale tehnologiei. Calitățile principale urmărite în alegerea furnizorului ERP sunt:
viziunea pe te rmen lung, angajamentele de service și suport post -implementare,
caracteristicile funcționale, gradul de specializare, experiența și puterea
financiară, inclusiv sumele pe care le alocă cercetării și dezvoltării . Ultimul

31
capitol din această lucrare (capito lul 6) cuprinde prezentarea detaliată a
principalilor furnizori ERP. În cele ce urmează vom face numai câteva referiri
succinte asupra companiilor din top.
SAP AG ("Systeme , Anwendungen und Produkte in datenverarbeitung ",
adică Sisteme , Aplicații și Produs e pentru prelucrarea datelor ) a fost înființată în
1972 de către trei ingineri care au părăsit IBM Germania , în ideea de a realiza
software integrat pentru firmele de producție. Primul lor produs ERP a fost R/2,
lansat în 1979 . Aplicația a fost realizată p entru baze de date centralizate pe
calculatoare mari (mainframe). În 1992 a fost reproiectată ca aplicație client/server
și lansată sub denumirea R/3. Aceasta a constituit un succes imens, astfel că în
1999 SAP AG a devenit a treia firmă de software din lu me și s -a instalat
confortabil pe primul loc în topul furnizorilor de soluții ERP. Cota de piață deținută
este de 36% ; SAP are peste 17000 de clienți în mai mult de 100 de țări ( printre
care și România ). În 1999, suita a fost extinsă cu funcționalități noi : depozite de
date, CRM, SCM, SFA. SAP investește în mod constant sume foarte mari în
cercetare -dezvoltare, astfel că noile versiuni R/3 3.1, 4.0, 4.6 includ facilități noi și
extensii specifice aplicațiilor Internet. Soluțiile orientate Internet au fost l ansate sub
numele mySAP.COM . Produsele SAP au cea mai completă paletă funcțională
ERP și sunt orientate puternic pe verticală, iar politica vizionară a firmei și
implicarea activă în cercetare&dezvoltare le va asigura în continuare succesul.
ORACLE Corpora tion a fost înființată în SUA în 1977 și este renumită
pentru aplicațiile de baze de date, ocupând poziția secundă în topul mondial al
firmelor de software, după Microsoft. Oracle are peste 5000 de clienți în 140 de țări
– între care și România. Prima suit ă de aplicații de întreprindere a fost lansată în
1987 . În 1999, din totalul cifrei de afaceri de 9,3 miliarde dolari, 2,5 miliarde au
fost aduse de suita ERP Oracle Applications . Diferența este obținută prin oferta
altor produse puternice: sistemul de ges tiune a bazelor de date, depozite de date,
aplicații de workflow, medii și instrumente de dezvoltare a aplicațiilor, servicii de
consultanță și un larg portofoliu de aplicații în regim de outsourcing . Suita ERP de
la Oracle are peste 50 de module component e, încadrate în șase mari categorii:
financiar, resurse umane, producție, aprovizionare, proiecte și vânzare (partea
denumită front office ). O caracteristică interesantă: Oracle este competitor și în
același timp partener pentru mulți furnizori de ERP, înt rucât aceștia folosesc
platforma de baze de date de la Oracle .
Oracle a integrat soluțiile sale ERP cu tehnologiile Internet, lansând mai
multe aplicații de comerț electronic. Infrastructura Internet se regăsește în două
produse puternice: Oracle 9i Databa se și Oracle 9i Application Server .
Remarcabilă este și suita Oracle Small Business Suite , proiectată special pentru
firmele mici și medii, cu toate funcționalitățile de bază și aplicații CRM, livrate sub
forma unui serviciu web.
PeopleSoft Inc. este cea m ai tânără firmă din top 5, activitatea ei începând
în 1987 în California, cu specializare în aplicații de resurse umane și servicii
financiare . Extinderea s -a produs rapid, cifra de afaceri ajungând în 5 ani la 32

32
milioane dolari. Soluțiile de întreprinder e de la PeopleSoft includ module pentru
producție, stocuri, distribuție, financiar, resurse umane și planificare lanț
aprovizionare. Ca experiență, putere financiară și prezență internațională, firma
este a treia după SAP și Oracle, dar stă foarte bine la capitolul "relații cu clienții",
deoarece și -a impus o cultură colaborativă, ce i -a adus un bun renume pe piață.
Flexibilitatea și colaborarea eficientă constituie unul dintre punctele forte ale
PeopleSoft. Suita PeopleSoft8 a însemnat o investiție de 500 milioane dolari și o
mega -echipă de 2000 de oameni, care a lucrat 2 ani, la realizarea unui sistem
colaborativ, bazat pe Internet. Este considerată prima platformă deschisă XML ,
care oferă scalabilitate și acces facil pentru toți utilizatorii. PeopleSoft8 nu are o
parte propriu -zisă de client, fiind suficient un browser web standard, prin care
utilizatorul are acces la sistem oricând, de oriunde. Vorbim despre o platformă
globală, deoarece sistemul lucrează cu valute multiple, este multilingv și
configurabi l proceselor economice diverse. Cifra clienților – peste 4400 de
organizații în 109 țări – constituie o confirmare din partea pieței.
Baan este o companie fondată în Olanda în 1978 , pentru a dezvolta software
pentru firmele de producție. Preocupările pe zo na ERP i -au adus confirmarea și o
cotă de 5% din piață în 1997. În anul 1998 cifra de afaceri a fost de 750 milioane
de dolari. Anul 1999 a însemnat un declin, a urmat reorganizarea firmei ca și
divizie a corporației britanice Invensys și revenirea în 2001 printr -o creștere de
12%, veniturile depășind 7 miliarde de lire sterline. Anul 2003 aduce o nouă
schimbare de proprietar pentru Baan: compania americană SSA GT (vezi capitolul
6 pentru detalii). Alte cifre: peste 15000 de clienți în toată lumea, mai mult de 3000
de angajați. Zonele acoperite de soluția ERP de la Baan sunt: financiar,
aprovizionare, producție, distribuție, integrare și implementare, planificare,
vânzări, service și întreținere, portaluri, comerț colaborativ și inteligență
economică. S -a investit mult în dezvoltarea unei suite pe baza tehnologiilor
Internet, care să permită firmelor să lucreze "colaborativ" într -un lanț valoric ,
fiind dirijate de comenzi și concentrate pe clienți. Având numele de cod Triton și
apoi Baan IV, suita se comercia lizează din 1998 ca și BaanERP . Un alt produs
inovator de la Baan este Orgware , instrument de configurare a aplicațiilor de
întreprindere prin care costurile de implementare sunt semnificativ diminuate.
J.D. Edwards & Co.20 a fost fondată în 1977 în Denver și a acumulat o
bogată experiență în crearea de aplicații pentru sistemele IBM AS/400. Suita lor
ERP se numește OneWorld , numele sugerând caracterul deschis: este capabilă să
ruleze pe diferite platforme și cu baze de date multiple. Producătorii declară că și-
au propus realizarea unui sistem revoluționar, care să -l elibereze pe utilizator de
tehnologiile statice, inflexibile. Sunt prezente modulele de producție, financiar,
distribuție/logistică, resurse umane, managementul calității, mentenanță, depozite
de date, service post -vânzare și suport pentru clienți. Veniturile le -au crescut de la

20 actualmente divizie a Peoplesoft, în urma achiziției din vara anului 2003 (vezi capitolul 6
pentru detalii)

33
120 milioane în 1992 la 944 milioane în 1999, având peste 5000 de clienți în mai
mult de 100 de țări. În competiția cu celelalte suite, OneWorld este considerat
deosebit d e flexibil și mai accesibil firmelor medii și mici . Versiunea orientată spre
Internet, recent lansată , este denumită OneWorld Xe ("eXtended enterprise").
11..66 SSiisstteemmeellee EERRPP aassttăăzzii
După unii autori, evoluția se va opri odată cu includerea ERP în ERM
(Enterpr ise Resource Management ), alții consideră că sub influența Internet și a
afacerilor electronice, avem ERP II sau xERP ( extended ERP ) și că acesta nu este
stadiul final. Unii au numit -o printr -o analogie "generația următoare ", cea care va
împlini dezideratu l transformare -integrare -colaborare : Business Process
Integration (BPI) și Enterprise Nervous System (ENS) .
Arhitectura ERP II este mai complexă, bazându -se pe mai multe straturi
tehnice și funcționale. Pentru a accentua natura diferită a noilor sisteme ER P, ele
sunt considerate neconvenționale . Sistemele ERP convenționale vizează creșterea
flexibilității, transparenței și eficienței proceselor economice din organizație.
Atributul principal al noilor sisteme este colaborarea inter -organizațională, în
creare a unui lanț valoric eficient. Dezideratul este crearea unui "ecosistem " bazat
pe colaborare care permite organizațiilor să partajeze cunoaștere. Așa cum se arată
în figura 1.6, ERP II a evoluat odată cu creșterea ponderii și dependenței de bunuri
intangibi le și instituirea managementului cunoștințelor.

Figura nr.1.6 Evoluția sistemelor ERP
(sursa: adaptare după Mirghani M., Points of the triangle ,
www.technologyevaluation.com, 2002)
ERM și BPI sunt concept e care evidenț iază rolu l important al economicului,
predominant sau preponderent peste software și se referă la ansamblu l de tehnici și
instrumente pentru gestiunea resurselor întreprinderii. ERP reprezintă doar una din
aceste multe resurse ale întreprinderii. Sub forma unei ega lități am putea scrie ERM

34
= ERP + funcțiunile economice sau BPI = ERP + e -Business+ Knowledge
Management .
În prima ecuație, dac ă detali em termenul ERP al egalității rezultă: ERM =
integrare + module software funcționale + funcțiuni economice . Acest concep t este
interesant deoarece pune în evidență cele două elemente esențiale ale ERP:
funcționalitatea și integrarea. Partea funcțională a ERP vizează fluxurile și
procesele economice și se regăsește în module de aplicații specializate. Partea de
integrare asigură conectarea, punerea în legătură a funcțiunilor economice.
Integrarea poate fi privită aici ca o tehnică de comunicare, iar tehnologia are un rol
semnificativ în asigurarea ei. Mijloace obișnuite de realizare a integrării în
sistemele ERP sunt: codul s ursă, rețelele locale de calculatoare, Internet, poșta
electronică, protocoale și baze de date.
Deci, prin cele două elemente descrise mai sus, sistemele ERP sincronizează
și coordonează operațiunile economice, iar acest proces este denumit ERM. ERM
este c onsiderată o soluție completă de întreprindere care constă din sistemul ERP
și activitățile funcționale care se desfășoară în cadrul fiecărui modul (cu referire
la management, decizii, instruire, documentare, comunicare etc.), asigurând
îmbinarea armonioas ă a acestora . Teoriile și practicile revoluționare e -business
Business Process Integration și Enterprise Nervous System sunt descrise pe larg în
capitolele 4 și 5.
11..77 EERRPP,, îînnccoottrroo??
Sistemele ERP au apărut cu menirea de a permite marilor companii să
automa tizeze prelucrarea tranzacțiilor generate de funcțiunile economice. Ele s -au
concretizat într -un amplu pachet de aplicații care a înlocuit programele disparate,
izolate unele de altele, folosite în anii ’80.
Trecerea în noul mileniu a adus un suflu nou în peisajul ERP, datorat
curentului de externalizare a afacerilor. Principalele preocupări au vizat sistemele
de planificare și gestiune a aprovizionării (SCM), pe de o parte și sistemele de
gestiune a relațiilor cu clienții (CRM), pe de altă parte. Furnizori i de soluții s -au
grăbit să promoveze noile funcționalități prin includerea de noi module în suitele
ERP.
AMR Research estimează că , până în 2006 , rata21 de creștere a ERP se va
menține la un ritm anual de 10%, dar contribuția cea mai importantă la aceasta o
vor avea componentele CRM și SCM. Acestea au cunoscut ritmuri de creștere
susținută – piața22 SCM a crescut cu 50% anual, după 1998.
Garner Group a definit ERP II ca fiind "o strategie economică și un set de
aplicații specifice fiecărei industrii care con struiesc valoare pentru acționari și
clienți prin facilitarea și optimizarea proceselor operaționale și financiare
colaborative intra – și inter -operaționale ".

21 Hooiman, D., Inventory Planning & Optimization: E xtending Your ERP System ,
www.technologyevaluation.com, 2003
22 Surmacx, J., Mix and Match ERP , www.cio.com, 2002

35
Definiția Gartner ilustrează transformarea sistemului tradițional back -office
dintr -un sistem tra nzacțional int ern într -un sistem rețea, care î ncorporează
funcționalități front -office pentru diferite comunități de clienți. Integrarea
funcționalităților interne (back -office) cu cele externe, colaborative , asigură
vizibilitatea informațiilor, o strategi e menită să ofere informația necesară, la
momentul oportun, prin canalele comunicaționale potrivite. Această schimbare a
fost denumită externalizare . De exemplu, există tehnici Vendor Inventor
Management , prin care furnizorii se pot conecta în orice moment la sistemul ERP
al organizației pentru consultarea stocurilor. Deja cunoscute sunt sistemele de
urmărire a comenzilor, prin care clienții accesează sistemul ERP printr -o interfață
web prietenoasă și ver ifică stadiul comenzii lor. Deci, ERP II este o strat egie
competitivă care integrează sistemul ERP de bază (esențial) cu soluții specializate
CRM, SCM, BI (figura 1.7).

Figura nr.1.7 Arhitectura ERP II
(sursa: adaptare după Mirghani M., Points of the triangle ,
www.technologyevalua tion.com, 2002)
SCM și CRM au fost inițial aplicații independente, iar integrarea lor cu
sistemul ERP a venit ca o necesitate în gestiunea lanțurilor valorice informaționale.
Această integrare a accentuat latura colaborativă și a creat o rețea valorică
eficientă, prin creșterea transparenței informaționale, accelerarea procesului
decizional și reducerea timpilor de răspuns. ERP II promovează accesul la
cunoaștere într -un dialog cooperativ, care poate produce idei novatoare și soluțiile
cele mai bune pentru probleme complexe.
Figura 1.7 demonstrează că arhitectura ERP II este mult mai complexă,
organizația devine o comunitate socială care adună, sintetizează și difuzează
cunoaștere . Pe de o parte, rămâne cunoașterea internă , care circulă în cadrul
organizație i, între angajații acesteia, iar pe de altă parte este promovată
cunoașterea externă , care conectează organizația cu partenerii ei. Lanțul de
aprovizionare al firmei este integrat cu sistemul furnizorului și se extinde dincolo
de planificare, cumpărare, pr oducție și vânzare prin conectarea la sistemul

36
vânzătorului cu amănuntul, obținând feed -back din partea clientului (a
consumatorului, în speță). Dialogul cu fiecare partener de afaceri este o experiență
de învățare bidirecțională, care oferă beneficii pent ru ambele părți.
Așa cum am arătat, proliferarea Internet a avut un impact major asupra
întregului sector IT, inclusiv asupra sistemelor ERP, care s -au reconfigurat în
spiritul Internet și aplicațiilor specifice. Filosofia Internet, concretizată în accesa rea
resurselor sistemului oricând, oriunde a însemnat extinderea ERP, în sensul de a
integra noi module, precum cele descrise în continuare:
 gestiunea lanțului de aprovizionare ( Supply Chain Management – SCM),
 managementul relațiilor cu clienții ( Customer Relationship Management
– CRM),
 automatizarea activităților de vânzare ( Sales Force Automation – SFA),
 planificare și programare ( Advanced Planning and Scheduling – APS),
 inteligență economică ( Business Intelligence ),
 aplicații de comerț electronic (de ex emplu, e-Procurement ).
ERP devine temelia aplicațiilor e -business, cum tot mai multe
organizații au trecut la tranzacții on -line pe Internet . Soluțiile bazate pe
Internet sunt menite să îmbunătățească satisfacția clienților, să găsească noi
oportunități pe piață, să extindă canalele de distribuție și să optimizeze sistemul de
facturare și de plată.
Expansiunea ERP prin aplicații CRM și SCM permite crearea de relații de
afaceri tri partite, între o organizație, furnizorii și clienții ei.
Aplicațiile SCM au î n vedere aprovizionarea cu materii prime și materiale,
în conformitate cu comenzile primite, transformarea acestora în produse și
distribuirea lor către cei care le -au comandat. Obiectivul SCM este anticiparea
cererii și livrarea produselor corespunzătoare , la momentul oportun, la cele mai
mici costuri, pentru satisfacerea clienților. Pot fi obținute economii consistente prin
reducerea nivelului stocurilor, a rebuturilor și a cheltuielilor de transport.
Prin implementarea de aplicații CRM, întreprinderile a u posibilitatea de a
transforma informațiile despre clienții lor în cunoaștere, pe care o pot folosi în
identificarea cererilor și așteptărilor clienților, în evaluarea acestora și ca suport
decizional în formularea politicilor de vânzare și a celor de inv estiții. Aplicații
tipice CRM sunt: marketing, gestiune clienți, vânzări, service clienți, call center
etc., aplicații bazate pe Internet, al căror obiectiv principal este obținerea/creșterea
loialității clienților, prin sporirea satisfacției acestora.

37
Server de aplica ții
ERPServer de aplica ții
CRM/SCM
Server Web
Portaluri Web
Server de e-mailI
N
T
E
R
N
E
TBrowser Web
Aplica ție de e-mail
Aplica ții de
întreprindereClientI
N
T
R
A
N
E
T

Figura nr.1.8 Structura unui sistem ERP extins
Aplicațiile de comerț și afaceri electronic e, construite pe tehnologiile
comunicaționale (rețele, Internet și aplicații web), constituie un nou mod de
derulare a tranzacțiilor economi ce între organizații, concretizând conceptul de
globalizare a afacerilor. Adoptarea soluțiilor e -business, în special a celor B2B
(Business To Business ) este considerată de specialiști drept "noul val" al extinderii
curente și viitoare a sistemelor ERP tra diționale (vezi figura 1.8) . Aplicațiile front –
end bazate pe Internet și web se integrează cu aplicațiile back -office din suitele
tradiționale ERP, ceea ce permite ca aplicații precum comenzi -clienți,
aprovizionare, gestiune stocuri etc. să poată fi derula te între întreprindere și
partenerii ei, în condițiile unor date consistente și a unor aplicații "fără granițe".

CCAAPPIITTOOLLUULL 22
IImmpplleemmeennttaarreeaa ssiisstteemmeelloorr iinntteeggrraattee

"Când vrei ceva, tot Universul conspiră pentru ca
tu să obții ceea ce doresți ."
Paulo Coe lho

Din analiza desfășurată în pr imul capitol al acestei lucrări reiese că, în
esență, Enterprise Resource Planning este o MegAplicație multi -modulară care
integrează procesele economice și optimizează resursele disponibile ale
întreprinderii. Însă nu e ste un instrument magic, care transformă totul peste noapte
și nu se vinde cu garanția succesului (în literatura de specialitate sunt destule
exemple de implementări eșuate). ERP înseamnă integrarea tuturor aplicațiilor într –
o soluție globală, acoperind to ate procesele inter -corelate ce concretizează
activitatea organizației, eliminând granițele dintre departamente și delimitările
funcționale, ca și pe cele ale organizației cu mediul și oferind posibilități de lucru
multi -utilizator, multi -scop și multi -spațiu.
22..11 DDeecciizziiaa aaddooppttăărriiii EERRPP
Pentru majoritatea firmelor, supraviețuirea într -un mediu de afaceri global
este cea mai importantă problemă. Schimbările radicale impuse de integrarea
informațională în sistemul e -business sunt greu de susținut. Tehnologiile
informaționale actuale creează multiple oportunități de afaceri, oferă soluții
problemelor și facilitează regândirea și reorganizarea activității firmelor.
Adoptarea unui sistem ERP este o decizie dificilă pentru orice organizație.
Procesul decizional est e declanșat de problemele care apar în colaborarea și
interacțiunea dintre departamentele organizației , mai precis izolarea acestora .
Soluția acestor probleme și decizia adoptată în cele din urmă poartă numele
Enterprise Resource Planning .
Trebuie să stab ilim din start că amploarea unui proiect ERP este diferită, în
funcție de mărimea organizației (întreprinderi mici și mjlocii, de talie medie -mare
sau corporații). Dar, i ndiferent de mărimea organizației, este importantă alegerea
celei mai optime soluții.
Un prim pas constă în familiarizarea echipei manageriale cu toate intimitățile
unui sistem ERP și a consecințelor adoptării acestuia. Conștientizarea importanței

39
fenomenului și descrierea din faza de start a tuturor riscurilor este foarte
importantă. Achiz iția celor mai noi tehnologii nu garantează succesul și nu elimină
riscul eșecul ui proiectului în lipsa unei strategii coerente.
Succesul unui proiect ERP nu depinde de șansă. Alegerea celei mai potrivite
soluții, educarea personalului și planificarea resu rselor sunt cele trei condiții
esențiale pentru implementarea reușită și utilizarea în condiții de eficiență maximă.
Decizia de implementare a unui soft ERP trebuie să fie fundamentată pe o
listă foarte precisă de criterii de selecție și pe analiza compar ativă a mai multor
variante de aplicații în ceea ce privește:
 obligativitatea respectării cadrului legal al fiecărei țări, dar și alinierea la
legislația și normele europene;
 posibilitatea operării în monedă națională, implementarea monedei unice
europene dar și lucrul facil cu alte valute;
 prelucrări în timp real;
 structura modulară a software -ului aplicativ care să permită implementarea
etapizată și extinderea ulterioară a ariei funcționale acoperite;
 independența de platforma hardware;
 caracteristicile f uncționale;
 asigurarea unui nivel înalt al securității și integrității datelor;
 flexibilitatea în creșterea numărului de utilizatori;
 avantajele directe;
 posibilitatea justificării clare a investiției;
 minimizarea riscurilor.
Punctul de plecare poate fi pr emisa că " întregul este mai mult decât suma
părților ". După cum știm, aplicațiile tradiționale tratează separat fiecare tipologie
de operațiuni economice, în funcție de natura acestora (plăți, vânzări, mijloace
fixe). Ele sunt construite în cadrul unor gra nițe bine conturate ale funcțiunilor
specifice organizației. De aceea, pot fi privite și ca instrumente de gestiune a
datelor: preiau, stochează, prelucrează și prezintă datele într -o formă
corespunzătoare cerințelor utilizatorilor. Un prim pas înainte a f ost constituit de
integrarea elementară a aplicațiilor utilizate de diferite departamente/funcțiuni.
Ce aduce nou ERP față de integrarea elementară? La cel mai simplu nivel,
răspunsul costă în următoarele caracteristici cheie care individualizează soluțiil e
ERP:
 flexibilitate , în sensul de a răspunde cerințelor de schimbare ce pot apare
oricând într -o organizație;
 modularitate și deschidere , care presupun ca arhitectura sistemului să
permită ca un modul să fie detașat sau inclus cu ușurință, fără a perturba
celelalte module.
 portabilitate – sistemele rulează pe diferite platforme hardware;
 evolutivitate , care conferă adaptabilitate pentru tehnologiile viitoare;
 standardizare , prin care platformele existente se "înțeleg " din punct de
vedere hardware și softw are.

40
ERP este considerată expresia cea mai fidelă a interdependenței dintre
economic și tehnologia informațională . Decizia de adoptare a unei soluții ERP
este motivată prin următoarele avantaje :
 apropierea față de clienți și furnizori, prin realizarea unui lanț valoric
(supply -chain ) efficient;
 reducerea costurilor producției și stocurilor;
 planificarea integrală a resurselor întreprinderii;
 îmbunătățirea globală a productivității;
 maximizarea profitului, prin flexibilitate și reactivitate sporită la cerinț ele
pieței, reducerea erorilor în lanțul comandă -facturare -livrare;
 reducerea timpilor de așteptare;
 creșterea calității;
 includerea clientului în proces (Extranet, rețea virtuală).
Decizia este dirijată de talia organizației și de specificul proceselor
interne , care influențează s trategia de implementare, timpul și costurile.
22..22 MMoottiivvaațțiiii
Sistemele ERP au dobândit o importanță deosebită în cadrul sistemelor
informaționale actuale. Toate companiile multinaționale (firmele din celebrul top
500 Fortune) a u implementat un ERP, mai întâi în ideea eficientizării și fluidizării
activităților de bază, apoi în scopul dobândirii de avantaje strategice pe piață. La
începutul anilor 2000, revoluția ERP a generat venituri de peste 20 miliarde USD
pentru producători, plus alte 20 de miliarde pentru firmele de con sultanță implicate
în proiecte ERP. Trendul ascendent se va menține, în vizorul producătorilor de
soluții ERP aflându -se acum firmele de dimensiuni medii, ca și cele din domeniul
sănătății și educației.
În maj oritatea proiectelor, principalele motive ale adoptării ERP sunt:
 modernizarea sistemului informațional,
 creșterea utilizabilității și flexibilității,
 integrarea datelor și sistemelor,
 reproiectarea proceselor economice,
 reducerea cheltuielilor de întreți nere,
 minimizarea riscurilor,
 deschiderea către web și aplicațiile Internet.
Există o întreagă teorie a motivațiilor unui proiect ERP, dar cele mai
importante se regăsesc între cele enumerate mai sus.
Într-un studiu al lui J. Ward23, motivația investirii în sisteme IT se regăsește
în:
 îmbunătățirea performanțelor activității (viteză, acuratețe, economii);
 integrarea datelor și sistemelor, vizând eliminarea redundanței,
inconsistenței și dezinformării;

23 Ward, J., Investing in information systems: evaluation and management , Chapman&Hall,
1996

41
 evitarea dezavantajelor economice și minimizarea riscuril or.
Deci, problema adoptării unui sistem ERP se ridică atunci când sunt
identificate:
 probleme operaționale grave : nemulțumiri în privința funcționării
sistemului existent,
 dificultăți datorate unui mediu de prelucrare a datelor fragmentat (așa –
numitele in sule informaționale),
 dezavantaje economice față de concurență.
Aceste probleme sunt acumulate în decursul unei perioade mai lungi, odată
cu evoluția și dezvoltarea sistemului informațional al firmei fără un plan sistematic
– se ajunge la o multitudine de aplicații administrative, fiecare necesară în felul ei,
dar redundante la nivel organizațional și cu cheltuieli de întreținere semnificative.
Totuși, nemulțumirea față de funcționarea și gestionarea sistemului existent
nu este suficientă pentru ca schimbar ea să aibă loc. Adesea sunt practicate soluții
alternative, de genul integrării aplicațiilor existente sau al dezvoltării unei baze de
date unice pe scheletul acestora și este creat un post de administrator de bază de
date, de la care se așteaptă minuni. C el mai adesea însă, misiunea lui se dovedește
imposibilă, dar competența sa poate fi valorificată mai târziu în echipa proiectului
ERP.
Integrarea este principalul deziderat al unui proiect ERP. În teoria
organizațională integrarea definește nivelul de col aborare între indivizi , ca și între
entități. Într -o organizație indivizii își formează un mod particular de abordare,
gândire și rezolvare a sarcinilor de lucru, corespunzător educației și experienței
fiecăruia. Abordările pot fi uneori conflictuale, de a ceea se așteaptă ca integrarea să
asigure coordonarea și colaborarea între indivizi, prin mecanisme specifice.
Dezideratul integrării necesită "curaj " în abordarea acestor proiecte, care
reprezintă o noutate, sunt singulare prin specificul fiecăruia, adese a
neexperimentate și, mai ales , foarte scumpe (vezi capitolul 5) .
Teoria economică pune în discuție aspectele legate de motivația și cauzele
schimbărilor tehnologice în organizații: de ce este adoptată o anume tehnologie, de
ce se renunță la una în favoare a alteia noi? Într -o economie de piață, sistemul
prețurilor este "mâna invizibilă " care determină comportamentul organizațiilor și
modul de utilizare a resurselor. Dacă prin adoptarea unei noi tehnologii sunt reduse
costurile de producție, atunci prețul de vânzare poate fi mai mic, ceea ce conferă
firmei un avantaj (asigurându -i o creștere de profit sau sporindu -i cota de piață).
Teoria maximizării utilității și a comportamentului rațional din studiile lui Simon
(1978) este utilizată pentru a demonstra cum, în perspectiva unui beneficiu,
organizațiile adoptă ușor o tehnologie inovativă. Chiar dacă din punct de vedere
financiar nu este justificată adoptarea noii tehnologii, oamenii acționează în sensul
maximizării utilității.
Achiziția și utilizarea strategic ă a sistemelor ERP în organizații a fost
promovată drept soluția de supraviețuire în noua "e-economie ", atât de teoreticieni,
cât și de practicieni. S -a pedalat mult pe ideea că ERP reprezintă un mecanism de
integrare și instrument de asigurare a performan ței și de creștere a eficienței.

42
Totuși, în practică, lucrurile nu stau chiar așa. Multe studii publicate fac
referire la organizații beneficiare care nu au înregistrat eficiența și nu au realizat
beneficiile promise.
Cunoaștem complexitatea realizării un ui sistem informațional tradițional
într-o organizație. În cazul ERP, dificultățile sunt amplificate de problemele
tehnologice și de provocările organizaționale, fiind necesare operațiuni de
personalizare și adaptare pentru a configura sistemul în conformi tate cu specificul
beneficiarului. Cifrele sunt relevante: 800 -1000 procese economice, 8000 -10000 de
tabele de configurare într -un ERP obișnuit. Implementarea ERP înseamnă analiza
unor factori importanți, precum relația dintre restructurare și adoptarea no ilor
aplicații care, cel mai adesea, schimbă radical modul de desfășurare a activității în
cadrul organizațiilor.
În ciuda acestor dificultăți și a riscurilor, firmele continuă să achiziționeze și
implementeze suite ERP. Investițiile costisitoare în ERP mo tivează o bună
cunoaștere a conceptului și a specificului proiectelor, astfel încât să se poată realiza
comuniunea dintre organizație și sistemul ales.
În România, ERP este un subiect relativ nou, iar articolele care dezbat
modalitățile de implementare și arta de a "potrivi " un ERP într -o organizație, în
speță studiile de caz, sunt extrem de puține și zgârcite în informații.
Pe plan mondial, în ultimii 3 ani au apărut nenumărate studii pe tema ERP,
cele mai multe dintre ele publicate pe web, ceea ce a spri jinit și demersul nostru în
realizarea acestei lucrări.
22..33 SSttrruuccttuurraa uunnuuii pprrooiieecctt EERRPP
Atunci când avem în vedere structura unui proiect ERP, două componente24
sunt esențiale: obiectivele și fazele (activitățile).
Obiectivele sunt caracteristicile cele mai importante pentru succesul
proiectului și includ:
 Durata proiectului este determinată de perioada de timp alocată acestuia,
marcată sau nu de un termen limită. Experiența proiectelor ERP arată că timpul
efectiv alocat acestora este adesea mult mai mare de cât cel estimat/planificat/dorit.
Întocmirea planului de lucru trebuie să aibă în vedere estimarea realistă a timpilor
de realizare.
 Funcționalitatea este dată de domeniile de activitate acoperite de noul
sistem, concretizându -se în modulele funcționale al ese spre a fi implementate. Cu
cât numărul modulelor de implementat este mai mare, cu atât aria funcțională a
proiectului este mai extinsă.
 Resursele includ toate elementele necesare ducerii proiectului la bun
sfârșit: oameni, echipamente, aplicații și pro grame, sprijin tehnic, consultanță.
Foarte diferite ca natură, resursele au în comun un singur lucru: banii.

24 Anderegg, T., ERP: A -Z Implementer’s Guide for Su ccess , Resource Publishing, 2000,
p.53

43
 Riscurile influențează succesul unui proiect. Succesul este măsurat prin
indicatori precum: rata de recuperare a investiției, timpul alocat proiect ului, dar și
acceptarea sistemului de către utilizatori.
 Complexitatea se referă la gradul de dificultate al implementării și
întreținerii sistemului. Această caracteristică este dată de aspecte precum
dimensiunea companiei, răspândirea ei geografică și sp ecificul mediului de
afaceri. O firmă cu 50 de angajați cu o singură locație este tratată cu totul altfel
decât o companie multi -divizionară, răspândită geografic, cu operare multi -devize
ș.a.m.d.
 Beneficiile reprezintă măsura în care compania va profita d e
funcționalitatea aplicațiilor implementate. De exemplu, o aplicație de stocuri poate
fi utilizată doar pentru gestiunea acestora (ca și bază de date). Beneficiile sunt mai
mari dacă se profită în același timp și de funcționalitatea aplicației care oferă
informații despre posibilitatea optimizării stocurilor sau reducerea nivelului
acestora.
Fiecare dintre aceste obiective poate primi aprecieri de tip calificativ între
"scăzut " și "ridicat ". Între ele există interdependențe și influențe reciproce. Spre
exemplu, un proiect ERP cu resurse modeste, complexitate ridicată și timp de
realizare mic va avea un risc ridicat. Reducerea riscului presupune reluarea
celorlalte obiective și modificarea valorilor acestora.
Tabelul 2.1 ilustrează corelațiile dintre obiect ive, prezentând consecințele
creșterii sau amplificării unui obiectiv în fața celorlalte. Dacă examinăm coloana
duratei, în cazul creșterii acesteia observăm influența neutră asupra beneficiilor și
resurselor, creșterea riscurilor și diminuarea complexităț ii. Sporirea resurselor este
antrenată de amplificarea complexității și a ariei funcționale a proiectului.
Tabelul 2.1 Corelații între obiectivele proiectului ERP
Valori mari pentru Resurse Riscuri Complexitate Durată Funcționalitate
influențează celelal te obiective:
Beneficii + N N N +
Resurse N + N +
Riscuri + + +
Complexitate – +
Durată –
Funcționalitate
Legendă + = Corelație pozitivă N = Corelație neutră – = Corelație negativă
(sursa: Anderegg, T., ERP: A -Z Implemen ter’s Guide for Success , Resource Publishing,
2000, p. 54)
În privința strategiilor și metodologiilor de implementare, există numeroase
abordări, fiecare fiind influențată de un obiectiv, care impune combinații de
activități și caracteristici. Implementări le ERP sunt adesea subiect de neînțelegeri și
confuzie, ceea ce poate con duce la eșecul proiectelor.

44
22..44 FFaazzee șșii aaccttiivviittăățții
Implementarea unui sistem ERP nu poate fi privită doar în termeni
instrumentali. Procesul nu se reduce la selectarea unei suite pe rformante pe baza
cerințelor informaționale, care se va potrivi de la sine mediului organizațional. În
fapt, activitățile de selectare și implementare a unui sistem ERP se constituie într –
un mediu de (re)construire sau (re)constituire a valorilor organizaț iei. Teoreticienii
au descris aceste activități ca procesul de "creare a unui mit ", prin care se
construiește un sistem integrat și sunt elaborate sau regândite valorile organizației.
Acesta funcționează ca un vehicul al realității organizaționale, al căru i țel este
alinierea achiziției sistemului ERP cu valorile organizației, în acest fel adunând
sprijin pentru o tehnologie complexă, scumpă și relativ necunoscută.
Concret, principalele caracteristici și activități25 care se succed în
implementarea ERP sunt prezentate în continuare:
1. Educarea managerilor și acționarilor este o activitate premergătoare
oricărui proiect ERP și poate fi gândită ca un proces continuu de învățare.
Cunoașterea fenomenelor tehnologice, a specificului și avantajelor ERP creează o
atitudine pozitivă față de un asemenea proiect și este benefică pentru succesul lui.
Este practicată instruirea într -un cadru profesional și certificarea cunoștințelor de
bază ERP.
2. Formarea echipei proiectului este o activitate ce trebuie finalizată din
faza incipientă a acestuia. Numărul membrilor echipei este evident determinat de
amploarea și complexitatea proiectului. În privința componenței, pe lângă
specialiștii ce vor realiza efectiv implementarea, nu trebuie lăsați deoparte
managerii și chiar acți onarii. În funcție de strategia adoptată, unele firme preferă să
beneficieze de experiența solidă a consultanților și specialiștilor externi, altele se
bazează exclusiv pe forțele proprii. Prima variantă este mult mai costisitoare, dar
mai puțin riscantă. În condițiile unui buget limitat se poate merge pe o soluție
mixtă, care să combine cunoștințele experților cu avantajul terenului propriu al
specialiștilor firmei. Figura 2.1 prezintă o posibilă configurație de echipă ERP.
3. Analiza cerințelor este întot deauna necesară și deosebit de importantă
într-un proiect. Este procesul care determină cerințele informaționale ale
organizației, adresându -se tuturor caracteristicilor funcționale majore. Această
analiză nu se poate realiza fără examinarea atentă a direc țiilor de viitor, a
potențialului de creștere și a strategiei pe termen lung a firmei. Dacă membrii cheie
ai echipei sunt educați, ei știu la ce pot să se aștepte de la un sistem ERP, cum
poate acesta susține cerințele organizației. În unele proiecte, acea stă activitate este
plasată înaintea celei de educare, ceea ce nu este tocmai o idee bună, deoarece o
parte a echipei va fi în dificultate la discuțiile despre lucruri despre care nu știu
nimic sau, mai rău, au cunoștințe false. Cerințele trebuie să fie re aliste și formulate

25 adaptare după Anderegg, T., ERP: A -Z Implementer’s Guide for Success , Resource
Publishing, 2000, pp. 62 -83

45
corect pentru că modificarea lor pe parcursul proiectului poate fi imposibilă sau
foarte costisitoare.

Liderul echipei
de consultanți
p r o d u c ă t o r / f u r n i z o r
E R P
Consultant
tehnic Consultant
aplica ții Consultant
aplica ții Comitetul
executiv
Membru al
echipei Membru al
echipei Membru al
echipei
Utilizator final Utilizator final Utilizator final
Managerul
sistemului
informa ți o n a l Managerul
financiar Managerul
aplica ți ei Consultant
management Consultant IT
Lider de echip ă Consultant IT
Lider de echip ă
Consultant IT
Lider de echip ă
Manager de
proiect Nucleul echipei ERP
Participanti func ți o n a l i
Manageri func ți o n a l i

Figura nr. 2.1 Configurația unei echipe ERP
(Prelucrare după Anderegg, T., ERP: A -Z Implementer’s guide f or succes , Resource
Publishing, 2000, p.101)
4. Planul de integrare al afacerii este realizat în mai multe sesiuni de lucru,
combinând cerințele informaționale stabilite cu specificațiile funcționale (curente și
pe termen lung) necesare strategiei afacerii . Echipa proiectului gândește și
stabilește ce poate software -ul să rezolve și cum anume (fără a intra în detalii de
implementare). De exemplu, dezideratul firmei de a -și pune produsele mai la
îndemâna clienților poate fi atins printr -un sistem de prezenta re și vânzare pe
Internet. Sistemul ERP trebuie să asigure integrarea funcțiunii de vânzare pe
Internet cu funcțiunile de bază (contabilitate, desfacere, stocuri).
5. Stabilirea viziunii și obiectivelor proiectului va asigura fundamentul
schimbărilor manag eriale și organizaționale. Implementarea ERP modifică, adesea

46
esențial, modul de funcționare al afacerii și creează premise noi de creștere a
firmei. Viziunea arată așteptările organizației, ținând seama de interacțiunea
sistemului ERP cu funcțiunile aface rii. Pot fi formulate ținte mult mai ambițioase
(susținute de noul sistem) spre exemplu: "oferirea de servicii post -vânzare
exemplare, prin exploatarea eficientă a sistemului ERP în legătură cu gestiunea
operațională ". Obiectivele susțin viziunea, dar sunt formulate concret și au asociate
termene de realizare. Un obiectiv sună cam așa: "implementarea modulului
Aprovizionare până în iunie 2004 și punerea în exploatare până în septembrie
2004 ". Formularea viziunii și obiectivelor se bazează pe analiza cerințe lor și pe
planul de integrare al afacerii.
6. Pregătirea și instruirea echipei proiectului constituie extensia
activităților premergătoare de educare. Modul de abordare este detaliat. Pornind de
la cunoașterea ciclului de viață al sistemelor ERP sunt discu tate aspectele concrete
ale implementării, inclusiv integritatea datelor și conversia bazelor de date, aspecte
legate de relația cu furnizorul soluției ERP, rolul și structura documentației. În
această fază poate fi întocmit un plan detaliat al proiectului .
7. Studiul ofertei de soluții ERP presupune solicitarea de informații, direct
sau prin parcurgerea ofertelor. Are loc preselecția furnizorilor prin formularea
întrebărilor cu un caracter general:
 Care sunt modulele funcționale incluse?
 Care este costul ș i cum este influențat de numărul de licențe acordate?
 Care este palmaresul furnizorului (cotă de piață, experiență)?
În final, se întocmește o listă preliminară cu furnizorii candidați.
8. Fezabilitatea economică a proiectului este dată în principal de rat a de
recuperare a investiției ( ROI – Return On Investment ) și reprezintă analiza deciziei
de investiție a unor sume importante într -un sistem nou. Dacă în primele activități
au fost expuse argumente calitative, în această analiză sunt importante cifrele, c are
demonstrează fezabilitatea proiectului. Stabilirea fezabilității economice presupune
estimarea corectă a costurilor și beneficiilor sistemului. Analiza oferă imaginea
clară a costurilor și justificarea timpului, banilor sau a altor resurse cheltuite p entru
proiect.
9. Cererea de ofertă adresată furnizorilor ERP reunește întrebări concrete
care privesc funcționalitatea sistemului. Acuratețea și descrierea detaliată a
cerințelor sunt esențiale pentru întocmirea cererii de ofertă. Evident, importanța
Internetului nu poate fi contestată: în primul rând pentru că permite publicarea
cererii (sporind numărul celor interesați) și pentru că realizează colectarea
electronică a răspunsurilor rapid și simplu (facilitând totodată și prelucrarea
acestora). Răspunsuri le la cererea de ofertă vor permite filtrarea listei inițiale de
furnizori – este recomandat în această fază contactul direct cu fiecare dintre ei. Mai
mult, sunt căutate recomandări, cu informații concrete despre calitățile softului și
ale serviciilor fur nizorului (din perspectiva beneficiarului). Deși foarte utile,
referințele pot fi viciate – cosmetizarea acestora este o practică frecventă. Atunci
când referințele vin din partea unui terț (companie de consultanță) sunt șanse mai
mari ca informațiile obți nute să fie corecte. În urma acestei faze rămân în cursă

47
doar câțiva furnizori (2 sau 3 în situația ideală, sau mai mulți dacă procesul de
departajare este dificil).
10. Evaluarea resurselor hardware este un proces complex, deosebit de
important pentru că este estimat necesarul de echipamente (calculatoare și celelalte
periferice) pentru susținerea activității economice curente , ca și a planurilor
viitoare de creștere a firmei. Cea mai frecventă modalitate de lucru constă în
completarea de chestionare primi te de la furnizorii ERP. Acestea includ câteva sute
de întrebări despre tranzacțiile zilnice și ajută la stabilirea necesarului de prelucrare
și stocare. Exemple de întrebări: Care este numărul de linii de factură introduse
zilnic? Câte pagini de raport se tipăresc zilnic? Câți utilizatori accesează sistemul
concurent? Câți ani de arhivă trebuie menținuți on -line? etc.
În practică, cel mai adesea, necesarul de resurse hardware este subestimat
sau incorect apreciat, astfel că echipamentele achiziționate nu a coperă cerințele de
prelucrare. Mai poate fi vorba și de încercarea de a face economii, acesta fiind unul
din capitolele bugetare la care se operează "tăieri ". În fine, chiar furnizorul ERP
poate fi "vinovat ", în încercarea sa de a reduce costul proiectulu i și de a câștiga
competiția cu ceilalți. În tot cazul, extrem de rare sunt situațiile în care utilizatorii
sau managerii de sistem declară că echipamentele și capacitatea lor de prelucrare
depășesc necesarul preconizat.
11. Vizitele de lucru ale furnizori lor ERP constituie o oportunitate pentru ca
aceștia să înțeleagă modul de desfășurare a activității economice a firmei. Unii
dintre ei își pregătesc liste de întrebări, alții operează interviuri ad -hoc.
Beneficiarul răspunde la toate întrebările și arată d ocumente care conțin rapoarte,
formate de ecran și seturi de date demonstrative obținute în faza de analiză a
cerințelor.
12. Demonstrațiile soluțiilor software permit managerilor și acționarilor
firmei să -și formeze opinii mai clare, să pună întrebări și să înțeleagă modul de
funcționare a soluțiilor. Demonstrațiile pot fi precedate, dacă firma dorește, de
trimiterea unor scenarii ale acestora, mai simple (specificarea componentelor
demonstrației) ori mai complexe (detalierea fiecărei componente/funcțiuni) .
Scenariile sunt solicitate în special pentru corectitudinea comparării și evaluării
ofertelor furnizorilor.
Demonstrațiile propriu -zise au o pondere importantă în procesul decizional
de alegere a soluției ERP. Ele sunt organizate de regulă, la sediul ben eficiarului,
dar și la furnizor sau chiar pe Internet. Dată fiind importanța lor, furnizorii le
pregătesc serios – durata este între câteva zile pentru firmele mici și câteva
săptămâni pentru marile corporații. Totuși, importanța lor nu trebuie absolutizat ă –
nu întotdeauna ceea ce prezintă furnizorul se va regăsi în sistemul implementat.
Pentru a evita neînțelegerile, unii furnizori preferă să demonstreze on -line
funcțiunile și caracteristicile generale ale sistemului. Alții, pentru a impresiona,
prezintă variante adaptate la specificul firmei, folosind chiar machetele și seturile
de date primite.
13. Sesiunile de planificare anticipată stabilesc informații detaliate despre
domeniul acoperit, timpul și resursele necesare pentru a implementa soluția unui

48
anume furni zor ERP. Sunt activități comune la care participă beneficiarul,
furnizorul ERP și, pe cât posibil, reprezentanții unei firme de consultanță antrenată
în proiect în slujba beneficiarului. Sunt alese modulele pentru implementare și se
poartă discuții asupra timpului și resursele necesare. Estimările vor fi mai detaliate
decât la studiul de fezabilitate economică, deoarece sunt cunoscute multe aspecte
concrete, iar furnizorul intervine cu date pertinente. Calculul costurilor diferitelor
soluții influen țează procesul decizional.
14. Procesul de luare a deciziei implică managerii și acționarii firmei care
evaluează informațiile adunate. Poate fi în unanimitate , dacă toată lumea votează
aceeași soluție, sau poate fi controversat , dacă sunt susținute două sau mai multe
soluții. În a doua situație, evaluarea soluțiilor este subordonată nevoilor și
cerințelor informaționale ale firmei. Deși influențează în mare măsură evaluarea,
demonstrațiile software nu sunt întotdeauna relevante, pa rticularizarea soluției
modificând esențial demonstrația.
Desigur, situația ideală este aceea a consensului asupra unei soluții, adică
votul majoritar, deși unanimitatea nu garantează succesul implementării (existența
unei opoziții este benefică deciziei finale). Dacă nu se obți ne consensul, este foarte
important să se obțină sprijinul tuturor pentru soluția care a primit cele mai multe
voturi și implicarea lor în proiect până la final. Faza de luare a deciziei constituie
un punct critic al proiectului ERP deoarece rezultatul său este ireversibil, definitiv.
15. Întocmirea și semnarea contractului între firma beneficiară și furnizorul
ERP. Contractele pot fi individualizate (pentru resurse hardware, software și
service) și diferențiate, sau se încheie un singur contract ce regleme ntează situația
tuturor resurselor. În funcție de dimensiunile întreprinderii și amploarea
proiectului, abordarea poate fi diferită: fie contractul primit de la furnizor este
semnat în câteva zile (pentru că reflectă rezultatul negocierilor), fie analiza
contractului este în curs de desfășurare (la fel și procesul de negociere) și este un
proces de durată. Semnarea contractului legiferează acordul formal între cele două
părți de implementare a noului sistem ERP.
16. Planificarea proiectului – etapa este con cretizată într -un atelier de lucru
unde ia naștere planul de implementare. Pe baza strategiei de realizare a
implementării, această fază se desfășoară pe parcursul unei zile, dar poate dura și o
săptămână. Punctul de pornire este planul întocmit în sesiune a de planificare
anticipată, acesta fiind acum re -evaluat, extins și completat. Rezultatul fazei se
constituie în intrare pentru faza următoare.
17. Planificarea de detaliu are ca rezultat un document formal care
stabilește calendarul implementării. Planul descrie modulele funcționale și planul
de instalare, cu termene de realizare concrete. În măsura în care este posibil, sunt
suprapuse activitățile de instalare aferente diferitelor module (se merge pe ideea
derulării în paralel). Activitățile, repartizate în timp și membrilor echipei de
implementare, sunt: instruirea, testarea, conversia datelor, prototipizarea,
implementarea, documentarea.
După detalierea tuturor componentelor, planul poate fi transpus în format
electronic, cu ajutorul unei aplicații de g estiune a proiectelor. Cel mai adesea se

49
obține o diagramă Gantt care ilustrează calendarul proiectului. Aceasta va fi
distribuită managerilor și acționarilor, persoanelor cu rol cheie din echipa
proiectului.
Un proiect de amploare presupune amenajarea une i camere speciale de lucru,
care găzduiește întâlnirile și atelierele de lucru. Aici pot fi organizate și sesiuni de
instruire în echipe mici.
18. Activitățile de instruire ERP sunt concentrate asupra funcționalității
sistemului ERP și se adresează membril or echipei de implementare și nu
utilizatorilor. Orele de educație ERP, cum mai sunt numite, trebuie să lămurească
pe deplin aspectele funcționale, cum lucrează, ce poate să facă și ce nu poate să
facă acesta. Membrii echipei trebuie să înțeleagă specificu l unui sistem ERP din
punct de vedere funcțional și modul concret în care interacționează cu funcțiunile
economice.
19. Configurarea aplicațiilor este sarcina furnizorului ERP, care se
informează asupra modului de desfășurare a activității. Administrarea î ntrebărilor
de configurare se poate face în trei variante: manuală, semi -automată și automată.
În varianta manuală, interviul are loc "față în față ", fiind adresate întrebări
despre funcționalitatea software -ului. Într -o abordare riguroasă, se vor corela
întrebările cu fiecare funcțiune sau chiar caracteristică funcțională a softului.
Celelalte variante folosesc parțial ori complet calculatorul pentru culegerea și
prelucrarea informațiilor necesare configurării aplicațiilor. În varianta automată,
utilizator ii pot fi "lăsați singuri ", o interfață permite derularea întrebărilor, iar
răspunsurile sunt preluate automat în sistem.
Deși aceste instrumente de configurare automată prezintă avantajul
eficienței, sub raportul timpului și resurselor consumate, adesea n u-și ating
obiectivul. Explicația este simplă: în momentul culegerii informațiilor de
configurare, utilizatorii nu sunt edificați asupra posibilităților și particularităților
funcționale ale aplicațiilor ERP. În plus, întrebările nu sunt întotdeauna formul ate
pe înțelesul lor, există riscul de a le percepe diferit. În opinia noastră, cea mai bună
variantă trebuie să combine sistemul automat cu asistența umană din partea
furnizorului ERP – în felul acesta vor fi lămurite întrebările ambigue, iar prin
discuți i ies la iveală aspecte care nu au fost anticipate și nu se regăsesc în lista
întrebărilor. Pentru succesul implementării este esențial ca echipa proiectului și
utilizatorii să fie edificați asupra soluției ERP, iar furnizorul asupra specificului
firmei și particularităților proceselor economice.
20. Stabilirea politicii de proiect urmărește crearea unui cadru director
pentru tratarea conflictelor. Într -un document sunt definite toate procedurile
formale (regulile). Ținând cont de ierarhia din cadrul echipe i, vor fi soluționate
situațiile conflictuale. Managerii executivi se vor ocupa doar de situațiile grave.
21. Discutarea rapoartelor se concretizează în comparații între rapoartele
curente și cele generate de nou l sistem, din trei puncte de vedere: selecți a datelor,
ordonarea și afișarea lor. Dacă nu sunt reproiectate procesele, atunci aceleași
rapoarte din sistemul vechi sunt generate de aplicațiile ERP. Totuși, în condițiile
sporului de funcționalitate adus de ERP, este posibil ca unele rapoarte să nu

50
necesite tipărire, fiind suficientă vizualizarea lor pe ecran. De asemenea, poate fi
inclusă facilitatea manevrării rapoartelor obținute într -un program de calcul tabelar.
În cazul reproiectării proceselor economice, modificările de fluxuri generează
schimbăr i în partea de raportare. Sunt discutate modificările și este stabilit noul
format.
22. Maparea funcțională presupune ateliere de lucru în care se poartă
discuții pentru înțelegerea, documentarea fluxurilor proceselor economice și
interacțiunea cu noile ap licații. Rezultatele analizei cerințelor și necesarului de
planificare constituie punctul de plecare. Cerințele sunt rafinate și armonizate cu
programul, ținând cont de posibilitățile și limitele acestuia. În această fază este
încorporată multă cunoaștere , deoarece sunt cumulate informațiile din fazele
anterioare.
Prezența consultanților externi, prin expertiza lor – cunosc bine
particularitățile softului și au experiență acumulată în alte proiecte, reprezintă un
sprijin.
Activitățile acestei faze au un c aracter interactiv și presupun multe discuții;
este necesară vizualizarea modificărilor pe parcurs, ca și a rezultatelor, prin
reprezentare grafică a fluxurilor – se utilizează flipchartul sau tabla albă. În funcție
de complexitatea proiectului, activități le pot fi desfășurate într -o singură sesiune de
lucru sau în mai multe. Dacă sunt implementate mai multe module, este
recomandabilă câte o sesiune de lucru pentru fiecare modul funcțional.
23. În fazele de prototipizare și testare sunt preluate rezultatele fazei de
mapare funcțională pentru a stabili dacă pachetul de programe acoperă harta
funcțională schițată. Membrii echipei sunt îndrumați de consultanți în procesul de
configurare și testare a aplicațiilor (introduc date de test, derulează tranzacții,
analizează rezultatele). Prototipizarea are caracter iterativ, activitățile sunt
repetitive, sunt posibile ajustări și modificări până la obținerea rezultatului dorit.
24. Modificarea și adaptarea aplicațiilor asigură extinderea caracteristicilor
funcționale ERP. Modificările sunt operate după ce maparea funcțională și
prototipizarea au demonstrat că aplicația nu poate realiza funcția respectivă. Orice
modificare trebuie realizată doar dacă este absolut necesară, deoarece ascunde
costuri destul de mari (în spe cial în ce privește întreținerea). Va fi temperată
tentația de a modifica prea mult aplicația, uneori este mai eficientă reproiectarea
proceselor conform fluxului aplicației.
25. Conversia datelor este una din cele mai "sensibile " faze a proiectului,
dator ită dificultății de a prelua datele din bazele de date curente în noul sistem. Se
operează, de regulă, cu două modalități de conversie: introducerea manuală a
datelor și preluarea electronică a datelor. Deși consumatoare de timp, conversia
manuală are avan tajul rezolvării problemelor de integritate a datelor – la
introducerea datelor, acestea sunt testate, ceea ce nu se întâmplă la conversia
electronică. Utilitarele de conversie a bazelor de date sunt programe ce preiau
automat datele în noul sistem. Ele su nt utilizate atunci când nu este suficient timp
pentru introducerea manuală sau când este certă integritatea datelor din bazele de
date ale firmei. Asigurarea integrității datelor este deosebit de importantă, deoarece

51
absența ei poate compromite funcționar ea aplicației, iar haosul din bazele de date
poate dura luni de zile.
26. Planurile de urgență se referă la situațiile de criză (coruperea bazei de
date în faza de lansare a sistemului, pierderea suportului conducerii executive ori a
sprijinului financiar, apariția de probleme tehnice insurmontabile în faza de
prototipizare etc.). O importanță deosebită este acordată erorilor din partea finală a
proiectului. Deși literatura de specialitate prezintă avertismente, puține firme au un
plan de urgență. Sigur că o atitudine optimistă este benefică, dar rareori totul merge
"ca pe roate". Consultanții pot consilia întocmirea acestor planuri, experiența lor
anterioară ajută la identificarea pericolelor și a soluțiilor posibile.
27. Documentația proiectului este unul din cele mai importante mijloace de
comunicare (se întocmește pe diferite niveluri ori activități). Existența ei permite
modificarea facilă a aplicațiilor, fluxurilor de procese economice, configurarea și
setarea aplicațiilor, modalitățile de instruire, au ditare și analizele costuri -beneficii.
Documentarea fazelor temperează elanul membrilor echipei, care trebuie să
gândească și să exprime în scris activitățile derulate. Majoritatea sistemelor ERP
includ un modul de gestiune a documentelor, ce facilitează î ntocmirea și
gestionarea documentației.
28. Instruirea utilizatorilor finali se desfășoară în cadrul unor programe
special gândite pentru fiecare organizație. Programele de instruire îi învață pe
utilizatori ce să facă, cum și în ce moment. În funcție de zona funcțională acoperită,
fiecare va învăța meniul pe care -l va utiliza. Sunt oferite utilizatorilor manuale de
instruire. Instructorii pot fi consultanți externi, dar este preferabil să facă parte din
echipa proiectului, să fie familiarizați cu aplicați a și buni cunoscători ai activităților
din firmă.
29. Auditarea este activitatea desfășurată în paralel cu proiectul. Scopul său
este asigurarea derulării proiectului conform planurilor, respectarea termenelor și
încadrarea în buget. Furnizorul ERP și con sultanții externi oferă asistență, dar
întreaga responsabilitate a auditului cade în sarcina echipei proiectului. Există
câteva momente cheie importante pentru auditare: pre -implementare, implementare
și post -implementare.
Pot fi utilizate instrumente ele ctronice de audit, adecvate pentru auditarea
încrucișată a funcțiunilor și diagnosticarea acestora. Instrumentele dispun de un
sistem de notare, pe trei niveluri pentru compararea scorurilor: media generală,
media pe ramură și media aplicației. Interpretar ea acestor informații permite
firmelor să aprecieze prestația sistemului ERP, din mai multe puncte de vedere.
Unele instrumente de auditare pot fi accesate direct pe Internet, rezultatele sunt
transmise în format electronic, prin e -mail.
30. Suportul post -implementare include toate activitățile care susțin
exploatarea noului sistem. Sistemul încă nu este capabil să funcționeze "la
parametri" până când utilizatorii nu s -au familiarizat cu aplicațiile și noile fluxuri
informaționale. Asistența este necesară d atorită erorilor sau nesincronizărilor care
apar în funcționarea aplicațiilor (adesea generate de programele de conversie a

52
datelor). Chiar dacă nu este eliminat complet riscul erorilor, dimensiunile acestora
pot fi minimizate, deci și costurile remedierii lor.
31. Educarea continuă și întreținerea sunt menite să protejeze investiția în
noul sistem. Educarea are loc, în primul rând, în cadrul firmei, prin instruirea
persoanelor nou angajate, dar și prin instruire încrucișată și chiar rotația cadrelor.
Din afara firmei este asigurată instruirea asupra noutăților în domeniul
tehnologiilor informaționale, pentru a -i ține la curent pe manageri, specialiști și
utilizatori. Există la nivel de țară, dar și la nivel mondial comunități de utilizatori
ERP ai diferite lor pachete de aplicații. Acestea îi ajută pe utilizatori să afle
răspunsuri la întrebările și nelămuririle proprii, să învețe mai multe despre
aplicațiile ce le utilizează, să se mențină la curent cu actualizările și evoluția
acestora.
Întreținerea contin uă este o concretizare a suportului post -implementare.
Acolo unde dimensiunile organizației și complexitatea sistemului justifică o astfel
de măsură, se creează un birou destinat sprijinirii utilizatorilor ( help-desk), fie
intern, fie asigurat de furnizoru l ERP ori un furnizor de servicii. Altfel, se mizează
pe sprijinul asigurat de specialiștii din firmă, deja cunoscători în detaliu ai
aplicațiilor instalate.
22..55 PPrroocceessuull ddee sseelleeccțțiiee EERRPP
Precizam, la începutul acestui capitol, că punctul de pornire în ado ptarea
unei soluții ERP îl constituie nenumăratele probleme din funcționarea și
funcționalitatea aplicațiilor tradiționale. După decizia de adoptare a unui sistem
ERP, urmează cea de selecție a celei mai potrivite soluții , ilustrată sub forma unei
scheme logice în figura 2.2 .
Alegerea celei mai potrivite soluții pentru o organizație constituie o decizie
semi -structurată, întrucât numai o parte a problemei poate fi tratată prin intermediul
unei proceduri clar definite. Decizia se întemeiază și pe judecarea ș i evaluarea
tuturor aspectelor intangibile referitoare la impactul soluției respective asupra
afacerii. Nu există o procedură formală unanim acceptată pentru acest proces
decizional. Pe lângă dificultățile procesului de evaluare, o altă problemă este
anali za celor mai adecvate criterii de selecție.

53
Identificarea
si formularea
problemei (A)
Formarea
echipei
de proiect Consultanti Toate
departamentele
Echipa de
proiect

(B)
Colectarea
informațiilor

X
O
R
(C)
Definirea
alternativelor
(D)
Evaluarea și
c o m p a r a r e a
a l t e r n a t i v e l o r X
O
R
X
O
R Echipa de
proiect
Echipa de
proiect Început Problema identificat ă
Echipa de proiect
format ă
I. Colectare
completîă Problemă definită
i n c o m p l e t
Definirea
alternativelor
Alternative
insuficiente Informare
incompletă
(D)
Evaluarea și
c o m p a r a r e a
a l t e r n a t i v e l o r A
Formularea
deciziei
A Control
Implementare
Luarea deciziei
și implementarea
c o m p l e t ă Echipa de
proiect

Figura nr. 2.2 Modelarea deciziei de selecție ERP
(Sursa: Hossain, L., Patrick,J.D., Rashid, M.A., Enterprise Resource Planning:
Global Opportunities & Challenges, Idea Group Publishi ng, 2002, p. 214)
Criteriile de selecție pot fi încadrate în câteva mari categorii:
 dimensiunea afacerii și amploarea proiectelor viitoare (uneori
parteneriatele impun o anumită soluție, astfel încât posibilitatea deciziei proprii
este eliminată din start );
 infrastructura tehnologică și necesarul de investi ții impus de acest
proiect. Toate resursele vor fi pregătite în prealabil. Cazurile în care necesarul
tehnologic există în firmă sunt foarte rare;
 specificul activității desfășurate este unul din cele ma i importante criterii.
Presupune cercetarea cazurilor similare de pe piață. Prezența aplicațiilor verticale
(sau dedicate) care au fost scrise special pentru un domeniu de activitate nu va fi
neglijată. Se poate opta pentru verticale pentru că oferă avanta jul conținutului
mare de cunoștințe incorporate (experiența companiilor care au "deminat terenul "
și au avut succes);
 gradul de dispersie geografică , astfel încât dacă investiția se dovedește a fi
deosebit de costisitoare se poate opta pentru sistemul impl ementării în cascadă. În

54
acest caz, vorbim de o structură IT/ERP pe două niveluri, care oferă avantajul unui
mecanism perfect de funcționare pentru companiile ce dezvoltă relații la nivel
transnațional: un nivel superior corespunzător filialelor mari și lo cației principale
acoperit de aplicații puternice ERP (ex. SAP R/3 Systems , Oracle Applications ) și
nivelul doi acoperit de soluții flexibile care oferă garanția competitivității la un
cost scăzut de achiziție și întreținere, destinate filialelor mici (ex. Scala, Siveco );
 stuctura aplicațiilor existente . La acest nivel avem în vedere un complex de
probleme26 dintre care amintim: redundanța și inconsistența datelor, dificultatea
accesului la bazele de date, fenomenele de izolare a datelor, complexitatea
deose bită a actualizărilor, problemele de securitate și de integritate a datelor,
imposibilitatea rezolvării cererilor ad -hoc, inflexibilitatea în fața modificărilor
curente și modelarea corectă a afacerii.
Concret, lista de criterii care s unt analizate cel mai adesea în procesul de
evaluare a sistemelor ERP cuprinde :
 îmbunătățirea fluxurilor și a transparenței informaționale;
 validarea sistemului de către piață (în implementările anterioare) și
referințele primite;
 suportul și asistența;
 adaptabilitatea și flex ibilitatea aplicațiilor;
 scurtarea ciclurilor de timp;
 îmbunătățirea proceselor;
 lucrul multi -valută;
 creșterea flexibilității organizaționale;
 creșterea satisfacției clienților;
 caracterul internațional al software -ului;
 considerații strategice;
 arhitectu ra modulară a sistemului;
 poziția furnizorului ERP pe piață;
 implementarea proceselor economice dorite;
 timp de implementare scurt;
 independența față de platforme (sistem de operare, baze de date);
 disponibilitatea instrumentelor de adaptare a software -ului;
 disponibilitatea unor soluții specifice ramurii/domeniului de activitate;
 îmbunătățirea structurii organizatorice;
 caracteristici inovative îmbunătățite.
Diferențierea criteriilor luate în calcul se face în primul rând după tipul
(industrie, servicii, c omerț, administrație publică etc.) și mărimea organizației
(companii multi -naționale sau mari, firme mici și mijlocii).

26 Fotache, M., SQL. Dialecte DB2, Oracle și Visual FoxPro , Editura Polirom, 2001,
pp.10 -11

55
Deosebit de relevant, este în acest sens, un studiu realizat la Universitatea
din Viena27 care diferențiază criteriile de evaluare în fu ncție de mărimea
organizației beneficiare (vezi tabelul 2.2).
Tabelul 2.2 Diferențierea criteriilor de evaluare ERP pe tipuri de organizații
Criteriu Tip
organizație Procente răspuns
Foarte
important Important Neconcludent Irelevant
Creșterea
satisfacț iei
clienților I. M. M. 26,3 42,1 26,3 5,3
Companii
mari 45,4 35,1 14,4 5,2
Îmbunătățirea
proceselor I. M. M. 31,6 47,4 21,1 0
Companii
mari 52,0 40,8 6,1 1,0
Creșterea
flexibilității
organizaționale I. M. M. 31,6 42,1 21,1 5,3
Companii
mari 49,0 38,8 9,2 3,1
Posibilit ăți de
inovație
îmbunătățite I. M. M. 11,8 29,4 52,9 5,9
Companii
mari 20,6 40,2 29,9 9,3
Nevoile clienților
și furnizorilor I. M. M. 5,3 10,5 26,3 57,9
Companii
mari 12,4 20,6 27,6 39,2
Timp de
implementare
scurt și costuri
mici I. M. M. 36,8 57,9 5,3 0
Companii
mari 29,9 51,5 13,4 5,2
Adaptabilitatea și
flexibilitatea
aplicațiilor I. M. M. 68,4 26,3 5,3 0
Companii
mari 49,5 44,3 5,2 1,0
Independența
față de platforme I. M. M. 15,8 26,3 52,6 5,3
Companii
mari 30,9 39,2 23,7 6,2
Caracterul
internațional al
software -ului I. M. M. 11,6 10,5 46,3 31,6
Companii
mari 37,8 30,6 19,4 12,2
Suport și
asistență I. M. M. 42,1 57,9 0 0
Companii
mari 58,8 37,1 4,1 0
Poziția
furnizorului ERP
pe piață I. M. M. 16,7 55,6 11,1 16,7
Companii
mari 45,1 38,5 14,4 2,1

27 Bernroider E., Koch S., Differences in Characteristics of the ERP System Selection
Process between Small or Medium and Large Organizations , Proceedings of AMCIS 2000,
pp. 1025

56
Studiul a fost realizat pe un eșantion de 138 de organizații, dintre care 116
companii mari. Observăm ponderi diferite acordate de cele două categorii de
organizații. Aspectele legate de flexibilitatea organizațională au primit procente
mai mici din partea I.M.M. -urilor, întrucât ele nu doresc implementarea ERP
pentru atingerea acestui deziderat. Aceste firme doresc aplicații ușor adaptabile,
care pot fi implementate într -un timp scurt și cu r esurse cât mai puține. Caract erul
internațional al software -ului are mai puțină importanță, ca și independența față de
platforme, deoarece sistemul va înlocui complet aplicațiile existente în firmă – spre
deosebire de marile companii care doresc adesea să păstreze unele aplicații și s ă le
integreze în mediul ERP.
Culegerea informațiilor despre piața ERP se face prin mai multe metode:
 discuții cu fiecare furnizor ERP;
 prezentări realizate de producători;
 analiza materialelor de prezentare;
 consultanța de specialitate;
 folosirea chestion arelor;
 analiza prototipurilor de aplicații;
 analiza studiilor de piață independente etc.
Pentru a obține informațiile necesare procesului de selecție, cele mai multe
firme recurg la discuțiile cu furnizorii și la organizarea de prezentări ale produselor
acestora. Consultanța de specialitate, achiziția unui prototip sau cumpărarea de
studii de piață independente sunt metode mai costisitoare, aplicate în principal de
marile companii, care nu -și pot permite să greșească…
Alte aspecte ale procesului de selec ție a sistemului ERP țin de structura
echipei implicată în această decizie. Participarea activă și implicarea personalului,
de la managerii executivi până la utilizatorii finali – sunt esențiale pentru reușita
proiectului. În privința deciziei de selecție ERP, sunt cazuri în care aceasta se ia
exclusiv la nivelul conducerii executive cu sau fără sprijinul consultanților externi
(fără implicarea utilizatorilor sau reprezentanților acestora). Cea mai corectă
abordare a acestui proces presupune includerea în e chipa decizională a celor care
vor fi direct afectați de implementarea noului sistem – în acest fel se reduce
rezistența la schimbare și crește rata de acceptare a sistemului.
22..66 SSttrraatteeggiiii ddee iimmpplleemmeennttaarree
Este unanim recunoscut că sistemele ERP au devenit standarde industriale de
facto , înlocuind vechile aplicații de întreprindere. De asemenea, practica a arătat că
majoritatea proiectelor ERP depășesc bugetele alocate și timpul planificat. Sunt
motive pentru care specialiștii au încercat să definească meto dologii de
implementare care să maximizeze eficiența. Din practica proiectelor ERP se poate
desprinde o taxonomie a implementărilor de sisteme, care poate constitui un punct
de plecare în stabilirea strategiei de implementare pentru un proiect ERP.
Motiva ția fiecărei organizații pentru alegerea ERP influențează strategia de
implementare . Sunt trei mari categorii de motive:

57
1. tehnice – aplicații izolate, platforme învechite față de prezentul
tehnologic;
2. operaționale – îmbunătățirea proceselor, vizibilitatea i nformațională,
reducerea costurilor operaționale;
3. strategice – îmbunătățirea relațiilor cu clienții, restructurarea afacerii,
standardizarea multi -locație, nevoia de eficiență și integrare.
Motivația tehnică apare în toate proiectele ERP, vechile și obosit ele aplicații
de întreprindere, din ce în ce mai dificil de întreținut, mai ales datorită costurilor
mari, trebuie înlocuite cu o platformă IT comună, care asigură integrarea
sistemului. Organizațiile dispuse să op ereze modificări ale proceselor sunt condu se
de motivația operațională și vor obține creșterea performanțelor economice în
urma reproiectării proceselor economice. În fine, abordarea strategică a
proiectelor ERP poate asigura organizației obținerea de avantaje competiționale,
care îi îmbunătățesc poziția pe piață.
Există așadar motivații diferite pentru implementarea unui sistem ERP, iar
acestea concretizează abordări diferite ale proiectelor. Date fiind viziunile diferite,
dar și eforturile investite sub raportul resurselor, este foarte important ca managerii,
care cel mai adesea nu sunt specialiști IT, să fie asistați în analiza și stabilirea
motivațiilor, în estimarea costurilor și resurselor pe care le presupune
implementarea ERP. La capitolul costuri, calculul include costul aplicațiilor și al
serviciilor de consultanță, instruire și integrare a sistemului. Investiția trebuie
măsurată și în timp – proiectul se întinde pe durata mai multor luni, dar poate dura
și câțiva ani, ceea ce presupune planificarea riguroasă. În aceste condiții,
cunoașter ea arhetipurilor de abordare a implementării, a caracteristicilor și
specificului, a avantajelor și riscurilor fiecăruia vor sprijini alegerea celei mai
potrivite strategii de implementare.
Primele studii privind implementarea proiectelor ERP au delimitat două
tipuri inițiale de abordare: strategia "Big Bang" și strategia pe faze, iar ulterior s -au
conturat alte strategii, despre care vom discuta în continuare.
1. Proiectele de anvergură aleg de regulă strategia cu riscuri minime .
Presupune parcurgerea tutu ror pașilor și activităților descrise pe parcursul unei
perioade de timp extinse (aproximativ 2 ani). Figura 2.3 ilustrează calendarul de
desfășurare a activităților. Durata (în zile) care apare pe grafic nu se referă neapărat
la numărul de zile cât ar dura propriu -zis activitatea , ci la perioada în care se
derulea ză aceasta .

58

Figura nr. 2.3 Calendarul activităților în strategia riscurilor minime
(Adapt are după Anderegg, T., ERP: A -Z Implementer’s guide for succes , Resource
Publishing, 2000, p. 85)
2. Strategia de buget , așa cum arată numele, urmărește implementarea
noului sistem cu un buget cât mai mic. Numărul activităților este redus (vezi figura
2.4), fiind eliminate cele consumatoare de resurse. Nu constituie o prioritate
implementarea rapidă, ci încad rarea într -un buget limitat. Nu este o alegere lipsită
de riscuri, deoarece este posibil să se constate la final că aplicațiile nu lucrează
conform așteptărilor.

Figura nr. 2.4 Calendarul activităților în strategia de buget
(Adapt are după Anderegg, T., ERP: A -Z Implementer’s guide for succes , Resource
Publishing, 2000, p. 87)
3. Strategia "Big Bang" este o metodologie rapidă, ușoară și presupune
costuri minime. Reunește doar elementele de bază, eliminând multe activități din
dorința de a reduce timpul de implementare și costurile (vezi figura 2.5). Se alocă
foarte puțin timp cercetării ofertei ERP și a furnizorilor de soluții, decizia de
selecție a sistemului fiind luată rapid la nivelul conducerii la vârf. Se trece imediat

59
la instalarea noilor aplicații, dorindu -se lansarea lor rapidă în exploatare. Conversia
datelor se face, de regulă, manual, pentru a nu pierde timp cu elaborarea de
programe de conversie electronică. Această strategie este ale asă atunci când se au
în vedere implementări rapide, spre deos ebire de strategia de buget care sacrifică
perioada de implementare în favoarea minimizării costurilor.

Figura nr. 2.5 Calendarul activităților în strategia "Big Bang"
(Adapt are după Anderegg, T., ERP: A -Z Implementer’s guide for succes , Resource
Publish ing, 2000, p. 83)
4. Strategia "cu forțe proprii" presupune folosirea echipei proprii de
specialiști (analiști și programatori) pentru a dezvolta un sistem ERP "de la zero".
Numărul de activități este mic (vezi figura 2.6), dar se regăsesc activitățile
specifice dezvoltării sistemelor ERP: cele de analiză, mapare funcțională,
prototipizare și modificare a aplicațiilor. Abordarea se concretizează în
implementări de durată, presupune eforturi mari după lansarea în exploatare, iar
succesul depinde în mare măsu ră de priceperea și experiența echipei de specialiști.

Figura nr. 2.6 Calendarul activităților în strategia "cu forțe proprii"
(Adapt are după Anderegg, T., ERP: A -Z Implementer’s guide for succes , Resource
Publishing, 2000, p. 88)
Literatura de specialit ate propune și alte strategii de implementare a
proiectelor ERP – cele bazate pe resurse externe .
5. Strategia "la cheie" are aceeași structură și secvență de activități ca și
strategia riscurilor minime. Diferența apare la planificarea și derularea propriu -zisă
a activităților, care sunt realizate cu resurse externe. Apar probleme la "punerea în
posesie" și preluarea sistemului de către utilizatori.
6. Strategia de parteneriat se bazează pe o structură detaliată, cu includerea
tuturor activităților descrise în prezentarea noastră. Se deosebește de alte strategii
prin aceea că responsabilitățile proiectului sunt partajate de beneficiar și de
partenerii săi. Pe de o parte, proiectul beneficiază de cunoașterea și experiența

60
acumulate de firmele partenere de imp lementare, iar pe de altă parte organizația
beneficiară este implicată activ în activitățile proiectului.
Tabelul nr. 2.3 Avantaje și dezavantaje ale strategiilor de implementare ERP
Strategie Avantaje Dezavantaje
Strategia
riscurilor
minime  sunt asigu rate beneficii
maxime
 se evită "surprizele" majore
 este respectat bugetul
 sunt posibilități sporite de
obținere a rezultatelor dorite
 activitatea organizației este
perturbată în mai mică măsură  implementare de durată
 dificil de însușit din punc t de
vedere conceptual
 presupun e sprijinul conducerii la
vârf
 solicită resurse dedicate
 este scumpă
Strategia de
buget  simplă
 planificare minimă
 costuri inițiale scăzute  risc mare de eșec
 durată mare a implementării
 solicită adesea relua rea activităților
 poate fi respinsă de organizație
 probleme funcționale și de
performanță
 beneficii mici
Strategia "Big
Bang"  reproiectarea integrală
informațională și
organizațională – redefinirea
tuturor proceselor economice
 este agresivă și dificilă
Strategia "prin
forțe proprii"  se regăsesc elementele de
bază ale proiectelor ERP
 resurse tehnice puternice
 adaptare la fluxurile de
procese economice
 bună comunicare  risc mare
 suport post -implementare ridicat
 vulnerabilitate la mig rarea
personalului
 inflexibilitate
 nu se adaptează schimbărilor
tehnologice
 nu beneficiază de expertiza externă
 nu se obține de fiecare dată
caracterul integrat al sistemului
Strategia "la
cheie"  nu sunt solicitate resurse
interne, decât în foar te mică
măsură  risc mare
 costuri mari
 posibile deficiențe funcționale
 dependența de furnizor/
implementator
 dificultăți la preluarea sistemului de
către utilizatori
Strategia de
parteneriat  beneficiază de expertiza și
experiența partenerilor
 solicită puține resurse din
partea organizației  risc mediu
 foarte scump
 posibile adversități în relațiile
dintre parteneri
 dependența de parteneri

61
Prezentarea comparativă a strategiilor sub aspectul avantajelor și
dezavantajelor este redată de ta belul 2.3.
Dintre criteriile de care se poate ține seama la alegerea unei strategii de
implementare enumerăm: dimensiunea proiectului, amploarea reproiectării
proceselor economice (BPR), factorul tehnic, modulele implementate, resursele
alocate (influențat e de criteriile precedente) .
Dimensiunea proiectului are în vedere numărul de locații, localizarea lor
geografică, numărul de utilizatori – toți acești factori diferențiază complexitatea,
costul și durata implementării ERP.
Integrarea proceselor economice presupune reproiectarea și regândirea lor ,
deoarece instaurarea noului sistem solicită adesea un nou mod de derulare a
afacerilor. Desigur, unele organizații refuză să modifice procesele economice,
solicitând adaptarea sistemului ERP la particularitățile firmei. Sunt organizații care
acceptă modificări în mică măsură, altele înțeleg beneficiile reproiectării proceselor
și sunt dispuse să schimbe complet modul de derulare a afacerii. Sunt două aspecte
determinate de BPR, care influențează alocarea resurselo r pentru ERP: natura
schimbărilor și amploarea acestora. Primul aspect are în vedere două alternative
importante: rafinarea proceselor sau abandonarea proceselor curente și înlocuirea
completă a acestora. În privința anvergurii, schimbările pot afecta doar câțiva
oameni, unul sau mai multe departamente, din una sau mai multe locații, sau pe
toată lumea. Dacă beneficiarul dorește reproiectarea proceselor, natura și
amploarea schimbărilor descrise mai sus vor afecta costurile și durata proiectului
ERP.
Factor ul tehnic vizează în principal modificările care trebuie aduse
aplicațiilor ERP. Pornind de la studiul fluxurilor și proceselor economice, sunt
stabilite procesele ce vor suporta adaptări În plus, beneficiarul solicită dezvoltarea
de module personalizate, determinate de specificul domeniului de activitate.
ERP are un caracter modular, astfel că o primă decizie vizează selecția
modulelor . Dacă se merge pe varianta integrală, atunci noul sistem va înlocui
complet aplicațiile existente. Dacă sunt selectate doa r anumite module, se va
analiza modul în care se vor conecta noile module cu aplicațiile curente. O
abordare mai puțin riscantă este implementarea modul cu modul, fiecare dintre ele
fiind cuplat la sistemul existent. Alternativa constă în implementarea tut uror
modulelor, apoi integrarea lor cu aplicațiile curente. Cele două abordări diferă prin
gradul de risc, dar și timpul și resursele alocate.
Încadrarea proiectelor ERP în funcție de aceste criterii în proiecte mari,
medii și mici este redată în figura 2. 7.

62

Figura nr. 2.7 Încadrarea pe categorii și caracteristicile proiectelor ERP
22..77 SSttrraatteeggiiii ddee ttrraannzziițțiiee EERRPP
Una din preocupările majore într -un proiect ERP se referă la modalitatea
concretă de înlocuire a sistemului existent cu noul sistem. Este o ches tiune
îndelung dezbătută de practicienii
ERP. Practica implementărilor a
consacrat mai multe posibilități de
realizare a tranziției de la vechi la nou: integrală, pe faze, paralelă sau hibridă .
În alegerea strategiei de tranziție trebuie să se pornească d e la o idee
fundamentală, aceea că implementarea ERP este sprijinită de trei factori: procesele,
tehnologia și oamenii , toți la fel de importanți pentru succesul proiectului.
1. Cei mai curajoși aleg strategia integrală , presupunând înlocuirea
completă a vechiului sistem cu sistemul nou la un moment dat (figura 2.8).
Funcțiunile îndeplinite de aplicațiile vechi trec simultan și complet în sarcina noilor
aplicații într -o zi (sau mai multe, dacă e necesar). Este o strategie mai puțin
utilizată și nu este rec omandată de furnizorii și implementatorii ERP. Strategia
integrală implică multe resurse, care trebuie atent planificate pentru succesul
operațiunilor. Costurile punerii în lucru sunt diminuate prin absența programelor de
tranziție, care asigură interfața între vechile aplicații și cele noi. Abordarea este
aplicabilă implementărilor rapide, atunci când există o dată limită, la care sistemul
trebuie să funcționeze. De asemenea, are succes în cazul proiectelor mici, unde se
poate menține cu ușurință controlu l asupra activităților.
Sistemul
existent ? Noul s istem
ERP

63

Figura nr. 2.8 Strategia integrală
(Adapt are după Anderegg, T., ERP: A -Z Implementer’s guide for succes , Resource
Publishing, 2000, p. 115)
În practică sunt întâlnite mai multe variante ale acestei strategii. Strategia
mini-integr ală separă două sau mai multe secțiuni, care constau din mai multe
module de aplicații. Fiecare secțiune aplică strategia integrală. O altă variantă este
mega -integrală , aplicabilă marilor companii, care implementează în mai multe
locații, punerea în lucru făcându -se simultan în toate locațiile. Strategia multi –
integrală se aplică tot companiilor mari, cu implementări multi -locație, doar că se
stabilește o succesiune de implementare pe locații: se implementează sistemul într –
o locație, la terminare se conti nuă cu locația următoare, apoi alta, ș.a.m.d.
2. Strategia pe faze (numită și modulară sau secvențială) implementează
modulele rând pe rând. Acest mod de tranziție presupune utilizarea unor programe
de interfață, care acoperă "golul" dintre vechile aplicaț ii și cele noi, până când
acestea devin complet funcționale. De asemenea, sunt utilizate programe de
conversie a datelor.
Așa cum observăm în figura 2.9, procesul începe cu punerea în funcțiune a
modulului Financiar -Contabil , celelalte funcțiuni fiind acop erite de aplicațiile
vechi. Urmează apoi secvențial celelalte module, în ordinea considerată oportună
de beneficiar.
Multe organizații consideră această abordare mai confortabilă și lipsită de
riscuri decât altele, resursele solicitate fiind rezonabile. Su nt necesare resurse
tehnice, în speță programe de tranziție și de conversie și preluare a datelor. Un
dezavantaj important este durata lungă a acestei perioade de tranziție.

64

Figura nr. 2.9 Strategia pe faze
(Adapt are după Anderegg, T., ERP: A -Z Implemen ter’s guide for succes , Resource
Publishing, 2000, p. 119)
3. Strategia paralelă menține în funcțiune ambele sisteme într -un interval de
timp (figura 2.10). Perioadă variază în intervalul: o zi – câteva luni. Avantajul
major al acestei abordări este posibi litatea recuperării în situația eșecului noului
sistem. Întrucât ambele sisteme lucrează în paralel, activitatea organizație nu va fi
perturbată în cazul în care apar disfuncționalități în noul sistem ERP.

Figura nr. 2.10 Strategia paralelă
(Adapt are dup ă Anderegg, T., ERP: A -Z Implementer’s guide for succes , Resource
Publishing, 2000, p. 121)
Pentru organizații, instaurarea unui sistem ERP constituie o investiție
majoră, de aceea, punerea în exploatare trebuie să se facă cu riscuri minime.
Abordarea para lelă este foarte potrivită în acest caz, realizându -se în plus validarea
sistemului implementat, prin compararea rezultatelor prelucrărilor în cele două

65
sisteme. La capitolul dezavantaje, menționăm volumul mare de resurse angrenate
(aceleași date preluate și prelucrate de două ori) și al erorilor posibile. Acestea din
urmă pot însemna disfuncționalități ale noului sistem, dar se pot datora și confuziei
utilizatorilor, care nu interacționează corect cu noile aplicații. Investigarea și
localizarea erorilor es te dificilă și consumatoare de timp, nervi și resurse.
Strategia paralelă este adecvată situațiilor în care este esențială stabilitatea
noului sistem ERP, pentru firmele în care disfuncționalitățile acestuia ar fi fatale
desfășurării activității.
O varian tă a strategiei paralele este cea paralelă pe hârtie , similară ca și
concepție, cu deosebirea că, în paralel cu funcționarea noului sistem ERP, se ține
evidența manuală a tranzacțiilor. Avantajul constă în reducerea volumului
resurselor implicate și elimin area confuziei utilizatorilor, care folosesc doar noile
aplicații. În plus, dacă apar disfuncționalități în sistemul nou, datele din tranzacții
nu se vor pierde, fiind înregistrate manual. După dobândirea încrederii în noul
sistem și validarea acestuia, se renunță la evidența manuală.
În practică se lucrează adesea cu strategii hibride , combinații ale celor
prezentate mai sus. Aceste strategii nu sunt stabilite precis la planificarea
proiectului – se pornește de regulă cu o anume strategie, care este apoi a daptată ori
modificată după cerințele proiectului. Factorii care influențează alegerea unei
strategii de tranziție sunt: disponibilitatea resurselor tehnice, numărul de
utilizatori, structura echipei proiectului ERP, termenele limită, consultanța de
proiec t, resursele hardware .
22..88 MMeettooddoollooggiiii ddee iimmpplleemmeennttaarree EERRPP
Cei mai mulți furnizori ERP, în general producătorii din industria de
software, dar și firmele de consultanță au dezvoltat metodologii de implementare a
sistemelor proprii. Metodologia este conside rată calea de urmat în realizarea
implementării, având ca obiectiv punerea în lucru a sistemului conform
specificațiilor, cu respectarea termenelor și bugetului.
Pornind de la cadrul general al activităților specifice unui proiect ERP,
metodologiile descri u fazele de parcurs în desfășurarea acestuia. Exemple de
metodologii: AcceleratedSAP (ASAP) de la SAP, The Total Solution de la
Ernst&Young, Fast Track Workplan de la Deloitte&Touche. Descriem spre
ilustrare metodologia ASAP.
SAP propune un plan detaliat c are descrie toate activitățile, în cadrul a cinci
faze:
1. pregătirea proiectului , care include planificarea și organizarea proiectului;
2. modelarea afacerii , care se bazează pe un set complet de procese economice
predefinite. Utilizând chestionare și modele su nt documentate procesele
economice ale organizației. Rezultatul este un model vizual al afacerii;
3. execuția , care constă în instalarea și configurarea suitei R/3 System. Mai
întâi este configurat sistemul de bază, apoi se fac reglaje pentru întrunirea
tutur or cerințelor redate de modelul afacerii;

66
4. testarea , care asigură pregătirea finală a sistemului pentru punerea în lucru și
instruirea utilizatorilor finali.
5. punerea în lucru și suportul post -implementare , în care sunt utilizate
proceduri și măsurători pent ru determinarea beneficiilor noului sistem R/3.
Suportul post -implementare și serviciile oferite de SAP sunt oferite și prin
Online Service System – suport electronic prin conectare de la distanță.
ASAP oferă exemple, liste de verificare pe activități, șab loane, care sunt
utilizate ca punct de plecare, pentru a evita "reinventarea roții". ASAP numește
aceste elemente acceleratori .
Aplicarea metodologiei ASAP sau a altora similare prezintă avantajul
cunoașterii înglobate în acestea, expertiza și experiența a cumulate în practica
implementărilor ERP.

CCAAPPIITTOOLLUULL 33
IImmppaaccttuull EERRPP aassuupprraa mmeeddiiuulluuii oorrggaanniizzaațțiioonnaall

"Dintre toate roadele pământului, omul e singurul care nu se coace niciodată.
Nu există maturitate; doar tinerețe. Pentru societate e un dezastru…
Pentru ins e o binecuvântare: rămâne ingenuu toată viața."
Constantin Noica

Pentru mediile organizaționale care au intrat în jocul integrării,
implementarea suitelor de aplicații de întreprindere înseamnă performanță,
eficiență și control eficient asupr a afacerii. Celelalte ezit ă încă, considerându -l un
pas dificil, o decizie destul de greu de luat (subiect tratat și în capitolul 2).
În principal, ERP presupune o politică care reflectă ce înseamnă să gândești
și să acționezi în sensul proceselor economic e, fiind de aceea considerată o soluție
strategică de management . Noul model de afacere, cu operațiuni orientate pe
procese, sporește productivitatea și satisface cerințele de performanță economică.
Etapele operaționale economice trebuie să fie integrate, să pună în mișcare fluxuri
de activități, să controleze fluxurile de informații și să țeasă conexiuni între
organizație, furnizori și clienți. Toate acestea presupun transformări
organizaționale, optimizări tehnologice și, până la urmă, o nouă identitate p entru
întreprinderi, care trec printr -un proces de redefinire.
În acest capitol ne propunem să atingem aceste subiecte. De ce? În primul
rând pentru că, de regulă, transformările organizaționale sunt neglijate, cel puțin în
mediul românesc de afaceri. Mirc ea Sabău28 (analist IT, publicația Net Report)
menționa: " … una din cele mai mari frustrări ale întreprinderilor românești este
faptul că, în ciuda încercărilor de a -și promova produsele la nivel global, relațiile
cu partenerii interni sau externi nu se des fășoară atât de bine cum era de așteptat,
din punct de vedere al tehnologiilor, al alocării resurselor umane, al urmăririi
lanțului logistic sau al aprovizionării și distribuției. În mediile lor de afaceri, deși
au intrat relativ ușor pe cele mai cunoscute piețe, firmele românești au probleme
serioase de adaptare, pur și simplu nu sunt pe aceeași lungime de undă cu clienții
sau partenerii de afaceri. În era Internetului și a telefoniei mobile, firmele
românești funcționează similar telex -urilor ".

28 Sabău, M., Soluții pentru probleme economice , Net Report nr. 125/2003, pp. 12 -13

68
Acestea s unt motivele pentru care se impune reorganizarea afacerii și
implementarea de sisteme integrate de gestiune economică care să permită
organizației să lucreze de la egal la egal cu orice partener din piață29.
Un alt factor important în ecuația succesului ți ne de adoptarea unei strategii
potrivite de angajare a specialiștilor în efortul integrării… În legătură cu acest
subiect, d -nul Dan Roman (director general S&T, Regiunea Sud) afirma30:
"Degeaba avem în România resurse intelectuale, cunoștințe de tot felu l, realizări
deosebite pe proiecte, dacă abordarea piețelor noi se face încă într -un mod
neadecvat. Când te duci la un beneficiar și îi spui că poți face de toate și ești cel
mai bun, aceasta îi provoacă o oarecare reticență. Cred că dacă am folosi cât mai
mulți oameni educați în firmele mari de calculatoare din vest, care să știe cum să
pună problema, am avea mult mai multe șanse în promovarea realizărilor locale
din țară ".
Tendințele care se conturează în acest moment, în mediul de afaceri pe plan
mondial , sunt determinate de condițiile impuse de climatul economic general.
Companiile sunt nevoite să întrețină o activitate continuă de planificare, adaptare și
inovare, în timp ce fac trecerea de la vechiul model de afaceri, la modele noi.
33..11 TTrraannssffoorrmmăărrii oorrggaanniizzaațțiioonnaallee
Mediile organizaționale au în structura lor cinc i componente majore:
structura ș i cultura organizațională, strategia, procesele afacerii, rolurile individuale
și tehnologiile informaționale (vezi figura nr. 3.1).
Organiza ția
S t r u c t u r a ș i c u l t u r a

Managementul
Procesele afacerii

Individul și roluri le Strategia
organizației Tehnologia
Informațională Mediul extern, Social,
Economic, Politic etc.

Figura nr. 3.1 Cadrul general pentru mediul organizațional și impactul TI
(sursa: Turban, E., Mclean, E., Wetherbe, J., Information Technology for management , John
Wiley & Sons, p. 14)
Mediul extern, compus din factori sociali, economici și forțe politice,
influențează organizația. Dacă mediul extern nu -și schimbă structura, echilibrul lui

29 Vom reveni în amănunt asupra acestor subiecte în capitolul 5 .
30 Interviu în PC-Magazine România , septembrie 2003

69
nu influențează stabilitatea mediului organizațional; dacă acesta este însă, instabil,
și mediul organizațional va avea de suferit.
În legătură cu strategia unei afaceri, celebrul futurolog american Peter
Drucker stipulează un inventar31 al "realităților din afaceri", pe care managerii
trebuie să le considere provocări constante:
1. Resursele și rezultatele există în exteriorul și nu în interiorul afacerii .
Cunoașterea, "o res ursă socială universală", se află în exterior, adică orice reușită
tehnologică a unei afaceri, în comparație cu competitorii săi, este efemeră. Clientul
de asemenea se află în exterior. "Rezultatele nu depind de cineva din interiorul
afacerii și nici de ce va care se află sub controlul afacerii";
2. Rezultatele provin din exploatarea oportunităților, nu din rezolvarea
problemelor . Tot ce se poate spera din rezolvarea unei probleme este restabilirea
normalității. Oportunitățile, între timp, rămân neexploatate. M enirea managerilor
este să sesizeze oportunitățile și să profite de ele;
3. Pentru a obține rezultate, resursele trebuie direcționate spre oportunități,
nu sp re probleme ;
4. "Realitățile economice " pe o piață dată, sunt obținute de lideri, nu de
angajați obișnui ți: "dacă nu are o poziție de lider… o afacere, un produs, un
serviciu devine marginal. Nu există decât două variante: ori ești lider ori eșuezi";
5. Calitatea de lider nu poate fi păstrată timp îndelungat . Oportunitățile care
apar pe piață trebuie descoperit e în timp util;
6. Situația actuală tinde să se perimeze . Deciziile, politice, strategiile trebuie
revăzute și transformate după noile provocări;
7. Resursele actuale e posibil să fie greșit alocate . 10% din eforturi pot să fie
responsabile pentru 90% din rezult ate. Ceea ce înseamnă că 90% din efort poate fi
redirecționat;
8. Pentru a obține rezultate economic e, concentrează -te. Realizări concrete
sunt posibile doar în câteva zone. Resursele trebuie să ia calea "oportunităților
decisive".
Modificarea strategiei prov oacă schimbarea structurii organizaționale.
Componentele interne interacționează și sunt dependente unele de altele.
Organizațiile instabile trebuie să facă calcule în vederea supraviețuirii și nu pot să
ignore destabilizarea componentelor. În acest scop, elaborează strategii pe termen
lung care au în vedere atât afacerile zilnice cât și activitățile critice și analiza
acestora.
Companiile sunt forțate să își adapteze modelul de generare a ofertei, de
lansare de noi produse și servicii pe piață. În contextu l actual de globalizare a
afacerilor, producătorii nu mai urmăresc în primul rând vânzarea produsului ori
serviciului, ci satisfacerea cerințelor clienților și consumatorilor. În același timp,
modificarea modelului de afaceri este determinată de înființare a așa -numitelor
rețele de confederații ale jucătorilor din lanțul de distribuție, care înlocuiesc

31 preluare din Beautty, J., Lumea în viziunea lui Peter Drucker , Editura Teora, București,
1998, pp.92 -93

70
modelul lanțului de distribuție liniar (vezi figura nr. 3.2). O altă mutație se produce
prin mutarea accentului de pe calitate și valoare adăugată, asupra pra cticilor de
consultanță și ofertei de servicii.

  \

 
 

 
  \

 


Figura nr. 3.2 Rețele de lanțuri de distribuție
Soluțiile ERP sunt, la nivelul managementului, instrumente de convergență
operațională pentru că realizează integrarea tuturor apli cațiilor într -o soluție
globală , acoperind toate procesele inter -corelate ce concretizează activitatea
organizației . Așa cum am subliniat deja, ele elimină granițele dintre departamente
și funcțiuni, ca și pe cele ale organizației cu mediul, oferind, în ac elași timp,
facilități de utilizare multi -utilizator, multi -scop și multi -spațiu. Performanța este
asigurată și prin arhitectura complexă de date, care asigură integrarea și
coordonarea proceselor operaționale, traversând întregul teritoriu organizațional.
ERP autorizează flexibilitatea utiliz ării modulelor componente și permite un nivel
ridicat al consolidării datelor din baza de date .
De exemplu, o companie care dispune de nenumărate locații de producție
are, după câțiva ani de activitate, nomenclatoare ș i coduri de articole diferite,
corelarea, unificare și integrarea lor impunând o intervenție manuală. Organizația
în cauză trebuie să -și facă ordine. Ea va decide care sunt standardele pe care le va
utiliza pentru nomenclatoare, coduri articole, coduri cli ent etc. Șansa pe care o
oferă implementarea unui ERP constă în eliminarea divergențelor apărut e în timp și
clarificarea :
 regulilor și procedurilor operaționale;
 conceptelor și metodologiilor;
 proceselor operaționale;
 normelor, standardelor, codificărilor și documentărilor;
 instrumentelor de gestiune, de măsură și de analiză;
 service -ului client;
 gestiunii resurselor;
 rețelelor informatice;

71
 produselor program și instrumentelor de dezvoltare;
 materialelor informatice necesare etc.
ERP modifică stilul de lucr u al majorității salariaților organizației. De
exemplu, timpii care erau afectați reconcilierii diferitelor sisteme (de exemplu,
între contabilitate -clienți, contabilitate -furnizori și contabilitatea generală) pot fi
investiți în procesele decizionale. În același timp, integrarea datelor oferă un plus
de "putere analitică" ceea ce înseamnă apropierea, consolidarea, detalierea,
justificarea, extrapolarea unei importante mase informaționale, acțiuni care altfel ar
necesita un efort uman deosebit de important. Salariații, grație ERP, pot astfel să
adauge întreprinderii o mai mare valoare prin calitatea și rapiditatea deciziilor
luate.

F
U
N
C
Ț
I
I
U
N
I

V
Â
N
Z
Ă
R
I

C
L
I
E
N
T

M
A
R
K
E
T
I
N
G

I
N
G
I
N
E
R
I
E

P
R
O
D
U
C
Ț
I
E

L
O
G
I
S
T
I
C
Ă

F
I
N
A
N
Ț
E
SERVICE CLIENT
P R O C E S E

Figura nr. 3.3 Tr ecerea de la structura funcțională la cea orientată pe procese
(sursa: Tomas, J -L., ERP et progiciels integres. La mutation des systemes d’information ,
Dunod, Paris, 1999, p.43)
Impactul ERP asupra mediului organizațional poate fi comparat cu cel al
unui seism, schimbările în modul de desfășurare a activității și cele care țin de
organi zarea întreprinderii constituind un motiv important de panică al firmelor care
ezită să meargă pe drumul integrării prin ERP. Un alt aspect care -i surprinde pe
manageri are în vedere durata acestui angajament, care nu se încheie la finalizarea
proiectului ERP propus. Dacă simpla adoptare a unui pachet ERP pare a fi soluția
tuturor problemelor la început, mai târziu se dovedește a fi doar un prim pas către
crearea unei infrastructuri competitive, conectată în permanență la tehnologiile
informaționale. Sesiză m, de asemenea, trecerea de la tactic la strategic, ca viziune
globală asupra sistemului informațional "acoperit" prin soluția ERP adoptată. Altfel
spus, se produce inversarea structurii activității întreprinderii . Dacă tradițional
structura a fost vertica lă, transformarea se va produce în sensul aplatizării ei – ea
va deveni din ce în ce mai orizontală (figura nr.3.3). Activități care au fost
organizate în interiorul organizației devin din ce în ce mai transparente și sunt
rezolvate din exterior, pentru a satisface cerințele clienților.

72
Dintre cele mai importante modal ități32 de trecere de la structura verticală la
cea orientată pe proces , menționăm:
 Outsourcing (externalizare). Trendul nu este nou și în esență33, presupune
transferul unor activități, realiza te anterior în cadrul întreprinderii unei terțe părți,
care oferă specializare și înaltă performanță în derularea respectivelor activități.
Prin externalizarea serviciilor, firmele se pot orienta spre producerea și oferirea de
cunoștințe (așa -numitele know ledge oriented corporation s sau knowco ) sau spre
producerea produselor fizice și deținerea relației cu clientul final ( physical
oriented corporation s sau psyco). Subiectul este prezentat cu detalii în capitolul 4.
 Corporații modulare . Premisa externalizări i, prin care se recurge la
serviciile celor specializați într -un domeniu, a fost punctul de plecare al acestei
idei. În principal, constă în selectarea dintre procesele interne a acelora în care se
poate realiza performanță. Specialiștii pregătiți pentru a ceste zone pot să acorde
apoi consultanță celor "în suferință". Raportat la dezvoltarea tradițională a
activității organizaționale, acest mod de lucru înseamnă integrare pe verticală,
corporațiile modulare având avantajul flexibilității, competenței și al costurilor
reduse. Astfel au rezultat piețele electronice – un exemplu îl constituie companiile
Dell Computers , Nike și Crysler , care au producții diferite (echipamente
informatice; articole și echipamente sportive; mașini din serii de masă, de lux și
sport), dar își urmăresc interesele împreună, făcând front comun în fața
competitorilor.
 Rețele strategice . Recurgând la acest tip de organizare pot fi definitivate
aranjamentele pe termen lung între două sau mai multe organizații. Alianțele se
formează pe pri ncipiul rețelelor, fiecare actor – furnizor, producător, client ori
parteneri diverși de afaceri – având un rol și o importanță bine definite, astfel încât
ansamblul este deosebit de avantajos pentru toată lumea.
 Organizații virtuale . În ultimii ani, unive rsul organizațional34 a fost
completat de apariția acestei noi forme revoluționare de organizare. Majoritatea
lucrărilor consacrate organizației virtuale sunt de acord asupra faptului că acest
mod de organizare corespunde (prin excelență) exigențelor de fle xibilitate și de
agilitate cerute de dezvoltarea piețelor globale, din ce în ce mai concurențiale, care
acordă importanță nelimitată satisfacției clientului. Sintetizăm caracteristicile
organizațiilor virtuale în tabelul nr. 3.1. În practica afacerilor, nu meroase firme și –
au reproiectat structurile organizatorice potrivit acestui model organizațional. Un
studiu 1999 Andersen Consulting realizat în colaborare cu The Economist
Intelligence Unit (pe un eșantion format din 350 de specialiști ce lucrează în

32 Espejo, R., Schuhmann, W., Schwaninger, M., Bilello, U., Organizational
Transformation and Learning. A cybernetic approach to management , John Wiley&Sons,
1999, p.25
33 Meșniță, G., Sistemele informaționale contabile în contextul globalizării , Editura
Junimea, Iași, 2002, p. 55
34 Fotache, D., Groupwa re. Metode, tehnici și tehnologii pentru grupuri de lucru , Editura
Polirom, Iași, 2002, p. 95 -99

73
întreprinderi internaționale) a demonstrat că arhitectura organizațiilor
convenționale va evolua î n timp pentru a se acomoda modelului organizațiilor
virtuale. Exemple de firme (re)organizate virtual: Nike, Intel, Reebok, Eastman,
Kodak . Cercetarea acestor fir me demonstrează că apar diferențe fundamentale în
organizarea lor, ceea ce înseamnă că baza teoretic ă și modelul de organizare sunt
flexibil e și în continuă dezvoltare.
Tabelul nr. 3. 1 Caracteristicile noilor forme de organizare
ATRIBUTE GENERALE
Globaliza re – Hiperflexibilitate, adaptabilitate – Ameliorare continuă – Toleranță pentru
incertitudine
CARACTERISTICI STRUCTURALE
Structură plată – Frontiere permeabile
Descentralizare – Absența frontierelor interne
Rețea – Frontiere externe volatile
Auto -organizație – Coerență între structuri și procese de lucru
PRELUCRAREA INFORMAȚIEI
Integrarea tehnologiilor de telecomunicații
Organizație electronică
CONCEPȚIA ASUPRA POSTURILOR DE LUCRU
Responsabilitatea individului și a grupurilor (autocontrol, intra preneurship)
Învățare continuă
Lucru interfuncțional, prin echipe
MANAGEMENT
Leadership fără control: mai puține directive, evaluări, mai multe faci litări, dezvoltarea
comunicării și a lucrului în rețea
Toleranță pentru ambiguitate, încredere în indivizi
(Prelucrare după Desreumaux, A., Nouvelles formes d’organisation et evolution de
l’entreprise , Revue française de gestion, n°107, janvier -fevrier 1996)
Potrivit opiniilor publicate în diverse lucrări de specialitate35, pe piață există
mai multe modele de o rganizare: întreprinderea virtuală – firmă tehnologică;
întreprinderea virtuală – firmă dispersată geografic; întreprinderea virtuală – firmă
externalizată; întreprinderea virtuală – cyber -întreprindere ; întreprinderea virtuală –
rețea temporară .
Corespunz ător tendințelor prezentate, ultima generație de produse ERP este
orientată pe client și se extinde în afara granițelor întreprinderii prin interacțiunile
e-business și strângerea legăturilor cu partenerii de afaceri. Cheia către un mediu
comercial dinamic , dirijat de Internet o constituie agilitatea , ceea ce lipsea
pachetelor tradiționale ERP. Pachetele s -au transformat în platforme de sprijinire
globală a afacerilor electronice. În prezent orientarea spre e -commerce, CRM și

35 Rayport, C. K., Sviokla, J.J., Explo ting the Virtual Value Chain , Harvard Business
Review, November/December 1995, pp.75 -85, citat de Nizar, B., Zhan, S., Pour une
meilleure comprehension de l’organisation virtuelle , IX-ieme Conference Internationale de
Management Strategique, AIMS 2000, Montpe llier

74
SCM înseamnă între 50% și 75% d in bugetele de cercetare dezvoltare ale marilor
case de soft ERP.
33..22 OOppttiimmiizzăărrii tteehhnnoollooggiiccee
Tehnologic, ERP se fundamentează pe arhitectura client -server . În fapt,
este vorba despre arhitectura client server multi -strat (n -tier). Implementarea
arhitectur ii client -server a vizat inițial două straturi: serverul , care stochează datele
– menținând integritatea și consistența lor, și realizează prelucrările și clientul , care
adresează cereri serverului și asigură interfața utilizator -sistem. A urmat arhitectur a
cu trei straturi, prin adăugarea unui strat de mijloc – middleware , care nu face parte
propriu -zis din aplicație, ci concretizează logica acesteia, exprimată prin regulile
afacerii ( business rules ).
Corespunzător tehnologiilor, mediile organizaționale t rebuie să adopte
măsuri proactive (evolutive) pentru a se menține în afacere și pentru a provoca
schimbări pe piață. Proactivitatea nu înseamnă numai capacitatea de a acționa cu
rapiditate, ci și capacitatea de a acționa în sensul model ării propriei evoluț ii.
Structura organizatorică trebuie astfel construită încât să permită dezvoltarea
rapidă, în condiții de schimbări continue și de incertitudine.

Organizația Tendin țele afacerii și presiuni
Comerțul electronic
în orice moment, în orice loc
și pe orice cale Alianțe în afaceri
Întreprinzători comuni
C o r p o r a ț i i v i r t u a l e
Evoluție continuă
Îmbunătățirea productivității
Î m b u n ă t ă ț i r e a p r o c e s u l u i
d e c i z i o n a l
M a n a g e m e n t u l i n f o r m a ț i o n a l
T o t a l Q u a l i t y M a n a g e m e n t
S c h i m b ă r i m a n a g e r i a l e
I n o v a ț i e ș i c r e a t i v i t a t e
î n s e r v i c i u l c l i e n ț i l o r
J u s t I n T i m e
Sisteme strategice BPR
Interval de timp
Permisiuni/autorizări
M u n c ă c o l a b o r a t i v ă
P e r s o n a l i z a r e
R e s t r u c t u r a r e
T r a n s f o r m a r e o r g a n i z a ț i o n a l ă

Figura nr. 3.4 Răspunsurile organizației în fața presiunilor externe
(prelucrar e după:Turban, E., Mclean, E., Wetherbe, J., Information Technology for
management , John Wiley & Sons, p. 16)
În principal acțiunile se încadrează în cinci direcții: sisteme strategice pentru
avantaj competitiv, eforturi evolutive continue, business proces s reengineering
(BPR), alianțe în afaceri și comerț electronic (figura nr. 3.4).

75
Aceste direcții de acțiune includ un adevărat conglomerat de tehnologii
informaționale. Dintre acestea menționăm numai câteva, cele mai importante
cerute de implementarea sol uțiilor ERP: work flow, workgroup, groupware, EDI,
EFT, Internet, intranet, extranet, depozite de date etc.
a) Sisteme informaționale strategice (SIS)
Termenul de strategie36 a aparținut, inițial, companiilor militare și politice,
nu afacerilor. La sfârșit ul secolului XX termenul deja e arhiuzitat în lumea celor
care produc și comercializează și a devenit un clișeu al titlurilor de cărți despre
afaceri. Implementarea sistemelor informaționale strategice oferă organizațiilor
multiple avantaje dintre care ami ntim: îmbunătățirea proceselor de negociere cu
furnizorii, prevenirea asupra intrării principalilor competitori pe piață,
intensificarea prezenței pe piață etc. Celebrul O’Brien37 descrie SIS ca fiind sisteme
care asigură unei firme produse și servicii comp etitive prin care aceasta câștigă un
avantaj strategic în fața concurenț ilor săi. De asemenea, sunt considerate sisteme
strategice38 acele sisteme informaționale care promovează inovarea în desfășurarea
afacerilor și creează resurse informaționale strategic e pentru firmă.
În concluzie, SIS sunt acele sisteme informaționale care sprijină sau
contribuie la câștigarea sau îmbunătățirea poziției competiționale sau care susțin
implementarea strategiilor în care este implicată întreprinderea39. Practic, sistem
strategic poate fi orice tip de sistem informațional (TPS – SI tranzacționale, MIS –
SI pentru conducere, DSS – SI pentru suport decizional) care ajută organizația să
câștige avantaje pe piață, să reducă un dezavantaj sau decalaj competițional sau să
satisfacă alte obiective strategice ale organizației. Oferta de tehnologii
informaționale suport pentru sisteme informaționale strategice este deosebit de
consistentă, Internetul reprezentând vectorul dezvoltării acestora.
b) Eforturi evolutive continue
În afaceril e de succes, majoritatea actorilor sunt receptivi la programele
destinate să sporească calitatea și productivitatea internă. Câteva exemple:
 Îmbunătățirea nivelului productivității . Productivitatea este valoarea
raportului dintre ieșiri și intrări. O firmă poate crește productivitatea prin creșterea
ieșirilor sau reducerea costurilor – în fapt, prin evoluția mai rapidă a ieșirilor decât
a costurilor. În legătură cu acest subiect, în cartea sa Managing for results

36 pentru amăn unte vezi și Beautty, J., Lumea în viziunea lui Peter Drucker , Editura Teora,
București, 1998
37 James A. O’Brien este un specialist de marcă în domeniul sistemelor informaționale
moderne. Profesor la College of Business Administration din cadrul Northe rn Arizona
University , a fost implicat în proiecte desfășurate la companii celebre precum IBM și
Gener al Electric . Cartea sa de marcă Introduction to Information Systems a apărut în cel
puțin 13 ediții internaționale (în fiecare an , noua ediție include toate evoluțiile tehnologice
din cadrul sistemelor informaționale).
38 Galliers, R., Leidner, D., Strategi c Information Management. Challenges and strategies
in managing information systems , Butterworth -Heinemann, 2003
39 Strîmbei, C., Aplicații ale sistemelor informaționale strategice , în volumul Probleme
actuale în realizarea sistemelor informaționale pentru conducere , Iași, 2001, p.39

76
(HarperCollins, New York, 1993) Drucker menț iona " Intrările ar trebui oprite
înainte ca rezultatele obținute prin sporirea lor cu o unitate să înceapă să se
diminueze ". Suportul oferit de TI în acest sens nu poate fi neglijat. De exemplu,
pachetele integrate oferă instrumente din categoria tablouril or de performanță ale
întreprinderii. Acestea sunt mai mult decât o listă de măsuri – ele prezintă
"povestea" strategiei întreprinderii și propun modalități concrete de acțiune (vezi
exemplul din figura nr.3.5).

Profitabilitate
Profit în
creștere
Calitatea
produsul
ui Experiență
Prevederea
din plan Agenți din
Clasa A
Abilități
n e g u s t o r e ș r i Calificare
profesională Platforma de vânzare&distribuție
Financiar
Client
Intern
Învățare Măsurători Obiectiv /Țintă Inițiativă Buget
• impozite operate
• vânzări față de anul trecut
Rată retur
• Calitate, altele

Loialitatea clienților
• procentual
• în unități
• % provenit de la agenții
d i n c l a s a A
• reducerea stocurilor față
d e p l a n
• % din planul strategic
de calificare profesională • 20% creștere
• 12% creștere
• Reduceri de
50% în fiecare an

• 60%
• 2,4 unități
• 70 % pe an

• 85%
• primul an 50%
• anul 3 75%
• anul 5 90% • realizarea de
programe
• managementul
calității
• loialitatea
clienților
• planuri strategice
de dezvoltare
profesională
• e-learning • programe adresate
agenților de vânzare $xxx
$xxx

$xxx
$xxx
$xxx

$xxx

Figura nr. 3.5 Exemplu de tablou de performanță al întreprinderii
(sursa: www.mySAP.com)
 Just-in-Time (JIT) . Este o metodă care se aplică în timp real și, potrivit
dicționarului economic40, presupune tehnici de control care oferă suport pentru
reducerea volumului stocuril or unei organizații cu profil de producție . Aplicarea
acestei metode are un istoric impresionant. Pionieri au fost japonezii, care au
început cercetările din 1945 pentru adoptarea unor tehnici care să permită
schimbarea rapidă a producției în funcție de co menzi. Rezult atul: producție pe
bază de comenzi ferme, zero stocuri, zero defecte . Inventarierea este eliminată, iar
pe ansamblu sunt obținute multiple beneficii. La Toyota de exemplu
redimensionarea ciclului de producție a însemnat reducerea acestuia de l a 15 zile
la o zi, costurile diminuându -se pe ansamblu între 30 și 50%. Suportul web s -a
dovedit a fi pe "măsura" acestei tehnici – exemplul Dell Computers este elocvent:
calculatoare asamblate numai după primirea ordinelor de livrare. Pentru a expedia
calculatoarele rapid, toată părțile componente sunt aprovizionate în același sistem
JIT.

40 Topală, V. D., Pitiriciu, S., Dicționar economic englez -român , Editura Economică,
București, 1999, p.171

77
 Total Quality Management (TQM) . Constituie una dintre cele mai
importante inovații la nivel managerial din ultimii 20 de ani și înseamnă în primul
rând efort ul producător ului sau prestatorului de a încorpora calitate oriunde,
oricând și în orice produs . Dezvoltat inițial în Japonia (anii ’80), conceptul a fost
adoptat în SUA și în Europa de Vest. Interesate au fost în special companiile care
trebuiau să reziste concurenței puternice de pe piața internațională (Unilever,
British Airways, Jaguar, IBM). Teoria are toate caracteristicile unei noi tehnologii
organizaționale și are în vedere rolul central al creării și alocării cunoștințelor în
valoarea produsă. Baza TQM o reprez intă ameliorările continue: identificarea
modalităților prin care crește satisfacția beneficiarilor, calitatea produselor și a
serviciilor prestate . Procesul se desfășoară prin evaluarea continuă a rezultatelor
astfel încât să fie evidențiate câștigurile î nregistrate de -a lungul timpului.
 Knowledge Management (KM – managementul cunoștințelor). Această
teorie reprezintă "ultima modă" în materie de management informațional și este
răspândită în special în SUA, tonul fiind dat de marile corporații transnaționa le.
KM este un ansamblu asociat de instrumente informatice de comunicare și de
metodologii care permit structurarea, valorificarea și disponibilitatea informației
sub form ă de cunoștințe . KM poate fi descompus pe trei niveluri41: nivelul 1 –
managementul documentelor ; nivelul 2 – crearea informației, managementul și
partajul ei și nivelul 3 – al inteligenței întreprinderii . Reprezentarea grafică a celor
trei niveluri (figura nr. 3.6) poate îmbrăca forma unei piramide (reprezentare
consacrată în literatura sistemelor informaționale).
Autorii consacrați ai domeniului: Ikujiro Nonaka și Hirotaka Takeuki ,
încearcă o nouă explicație42 a miracolului japonez, care a transformat această țară în
câteva decenii din cenușăreasă în primadonă a pieței economice mondiale. Imensul
succes al companiilor japoneze nu s -ar datora atât muncii înverșunate a angajaților,
accesului la capital ieftin, sistemului de angajare pe viață, relațiilor cultivate în
cadrul firmei, cât capacității acestora de a crea noi cunoștințe, de a disem ina aceste
cunoștințe în cadrul firmei și a capacității de a crea cunoaștere organizațională.
Rezultatul presupune integrarea noilor tehnologii informaționale și a sistemelor
informaționale în management, acestea devenind astfel o componentă esențială a
vieții întreprinderilor.

41 Rosenberg, M.J., e-Learning. Strategies for delivering knowledge in the digital age ,
McGraw -Hill, USA, 2001 , p.70
42 Fotache, M., Probleme generale ale managementului cunoștințelor , lucrare prezentat ă la
ISIS 2002 Iași, publicată î n volumul Sisteme informaționale , Editura Timpul, Iași 2002,
pp.161 -170

78
Nivelul 1:
Management ul documentelor Nivelul 2:
Crearea, managementul și
p a r t a j a r e a i n f o r m a ț i e i Nivelul 3
Inteligența întreprinderii

I
N
T
E
G
R
A
R
E
A

M
U
N
C
I
I • nivele organizaționale d e c u n o ș t i n ț e
• suport de performanță
• interacțiune cu baze de date operaționale
• construire de rețele expert
• înregistrarea și partajarea cunoștințelor
e x p e r ț i l o r
• managementul informațional on -l i n e
• comunicare și colaborare
• creare conținut in fo r m a ț i o n a l
• acces și recuperare
• documente clasificate on -line

Figura nr. 3.6 Piramida knowledge management
(sursa: Rosenberg, M.J., e-Learning. Strategies for delivering knowledge in the digital age,
McGraw -Hill, USA, 2001 , p.70)
 Gestiunea datelor întreprinderii . Med iul economic tot mai competitiv,
global și complex generează volume mari de date integrate și solicită aplicații care
să asigure niveluri de sinteză/detaliere adecvate. Explozia Internetului43 și a
aplicațiilor distribuite au pus în fața producătorilor de S GBD -uri și dezvoltatorilor
de aplicații dezideratul integrării. Aceasta înseamnă nu numai independența
datelor, optimizare, extensibilitate, federalizare, dar și posibilitatea de a defini noi
tipuri de date, legarea aplicațiilor din categorii dintre cele m ai diferite și accesul
din orice punct al planetei la informațiile necesare. Aplicațiile de tip data
warehouse44 furnizează arhitecturi și instrumente utile conducerii executive prin
organizarea sistematică, înțelegerea și utilizarea datelor în luarea deciz iilor
strategice. De asemenea, Java, XML, extensiile SQL, comunicațiile mobile etc.
constituie câțiva dintre catalizatorii integrării datelor.
 Facilitarea procesului de luare a deciziilor . Parcurgerea fazelor
procesului decizional este susținută de informa ții. În consecință, calitatea unei
decizii depinde în mare măsură de calitatea informațiilor. Sistemul informațional45

43 Fotache, M., Strîmbei, C., Crețu, L. , Baze de date – între orientări te oretice și piața
dezvoltării de aplicații , în volumul Sisteme informaționale pentru afaceri , Editura Polirom,
Iași, 2002, p. 247
44 Airinei, D., Depozite de date , Editura Polirom, Iași, 2002, pp. 15-16
45 pentru amănunte vezi și Oprea, D., O taxonomie a sist emelor informaționale , în volumul
Sisteme informaționale pentru afaceri , Editura Polirom, Iași, 2002, pp. 11-18

79
sprijină conducerea și procesul decizional dacă este flexibil, ușor de utilizat, cu
multe modele analitice și intuitive pentru evaluarea d atelor și dacă se poate adapta
varietății de stiluri și metode de conducere. Sistemele de sprijinire a deciziilor46
reprezintă sisteme informatice interactive care, prin intermediul modelelor de
decizii și bazelor de date specializate, oferă informații pent ru sprijinirea
managerilor în adoptarea deciziilor semistructurate sau nestructurate . Este
evident, deci, rolul tehnologiilor informaționale, în principal ca motor software al
SSD.
 Inovație și creativitate . Frecventele modificări din mediu și în special
evoluțiile tehnologice, adesea foarte complexe, cer răspunsuri inovative din partea
organizațiilor. Inovația și creativitatea pot fi facilitate de o sumă întreagă de
tehnologii dintre care enumerăm doar câteva: agenți inteligenți, sisteme de
recunoaștere a v ocii, sisteme expert, reuniuni și conferințe ele ctronice,
groupware, aplicații de tip portal etc.
 Schimbări în management . Evoluțiile rapide din domeniul tehnologiei au
avut un impact deosebit în managementul firmei. De cele mai multe ori
implementarea noi lor tehnologii trebuie însoțită de măsuri de restructurare și chiar
de redefinire organizațională. Prin inversarea sistemului piramidal apar noi forme
individuale și colective de muncă, se descoperă organizațiile care au un contur
inedit. Cercetările din m anagement47 se îndreaptă către o formă originală de
organizare, deosebită de structurile de tip funcțional sau divizionar. Este vorba
despre o formă hibridă numită "organizația transversală ". Managementul care
desfășoară acest tip de structură, privilegiază proiectul pe profesie (orizontal) sau
pe funcțiune (vertical).
 Afacerea centrată pe client . O companie centrată pe client ( customer
focused e -business ) se bazează pe susținerea loialității clienților, anticiparea
doleanțelor acestora și personalizarea of ertei, răspunsul prompt la cereri și
asigurarea unor soluții de foarte bună calitate . Site -urile comerciale web au
transformat Internetul într -o oportunitate strategică pentru organizații care pot
oferi produse și servicii corespunzătoare, rapid și persona lizate după gustul
consumatorului. Din punct de vedere tehnologic, aplicațiile CRM au permis
firmelor automatizarea, integrarea și folosirea optimă a informațiilor despre clienți,
în scopul fidelizării acestora, dar și atragerii de noi clienți. Funcționali tățile
personalizate sunt furnizate prin intermediul aplicațiilor de tip portal.
c) Business Process Reengineering (BPR)
BPR nu-și propune să îmbunătățească activitatea întreprinderilor prin
perfecționări treptate – mai rapid cu 10 procente într -un loc, m ai ieftin cu 20 de
procente în alt loc. Obiectivul este un salt calitativ în performanțe – îmbunătățiri de

46 Fînaru, L., Sisteme informaționale și gestiunea financiară a întreprinderii , Editura
Junimea, Iași, 2000 , p. 248
47 Fotache, D., Groupware. Me tode, tehnici și tehnologii pentru grupuri de lucru , Editura
Polirom, Iași, 2002, p. 78

80
100 % și chiar de 10 ori mai mult, care se pot obține prin procese și structuri cu
totul noi.
Cheia acestui fenomen48 constă în abandonarea majorități i noțiunilor de bază
tradiționale pe care este construită o întreprindere. Lucrătorii și managerii de azi
sunt prizonierii unor teorii învechite cu privire la organizarea muncii – teorii ce
datează de la începuturile revoluției industriale. Aceste idei: di viziunea muncii,
necesitatea controalelor meticuloase, ierarhia managerială – nu mai sunt valabile
într-o lume de competiție globală și în continuă schimbare. Hammer și Champy
introduc noțiunea de "orientare spre procese ", vizând concentrare a asupra
activi tăților care creează valoare pentru client și regândirea lor de la început la
sfârșit. Reengineering the Corporation reprezintă un adevărat manifest pentru
revoluționarea întreprinderilor. Particularitatea esențială a BPR constă în utilizarea
preponderent ă a tehnologiilor informaționale în scopul ameliorării produselor și
serviciilor firmei.
Legat de această teorie, mențion ăm și opinia prof. D. Oprea care consideră
că BPR este o variantă a JIT -ului japonez49.
Trăsăturile reengineering50-ului sunt următoarele :
 realizează schimbarea "la față " a unităților de lucru, de la departamente
funcționale la echipe de proces;
 atributele diferitelor posturi se schimbă: se trece de la executarea unor
operații simp le la lucrări multidimensionale;
 rolul oamenilor nu mai este același, ei trec de la s ubordonare la putere de
decizie;
 sensul pregătirii cadrelor se schimb ă, de la calificare la educație;
 măsurarea performanțelor și stabilirea recompenselor se concentrează nu
atât pe activitate cât pe rezultate;
 se aplică alte crite rii de avansare (promovare), se trece de la performanță la
abilitate;
 rolul managerilor se schimbă – din supraveghetori devin mentori;
 structurile organizaționale se aplatize ază;
 poziția șefilor nu mai este aceeași: din constatatori de rezultate devin lide ri.
Obiectivele BPR pot fi sistematizate astfel :
 Creșterea satisfacției clientului este principalul obiectiv al demersului.
Clientul este privit ca un utilizator final al produsului sau serviciului și ca un
adevărat partener al întreprinderii. Relațiile cu clienții și furnizorii înseamnă
parteneriat. Acest punct este fundamental în "filosofia " reproiectării: organizația nu
există decât pentru a servi nevoile prezente și viitoare ale clienților.

48 El Sawy, O., Redesigning Enterprise Processes for e -Business , McGraw -Hill, 2001
49 vezi Oprea D., Analiza și proiectarea sistemelor informaționale economice, Editura
Polirom, Iași, 1999
50 Fotache, D., Groupware. Metode, tehnici și tehnologii pentru grupuri de lucru , Editura
Polirom, Iași, 2002, pp. 88 -90, Fînaru, L., Sisteme informaționale și gestiunea financiară a
întreprinderii , Editura Junimea, Iași, 2000, pp. 215 -216

81
 Reducerea costurilor este, de asemenea, un obiectiv importa nt, deoarece
costurile mari slăbesc competitivitatea întreprinderii pe piață. Vocația reenginering
este să pună pe picioare organizații rentabile.
 Îmbunătățirea calității produselor și serviciilor este cea mai bună
modalitate de a satisface clientul. Cel mai adesea, volumul vânzărilor este
dependent de calitatea și prețul produselor. Într -o organizație bazată pe structuri
funcționale, responsabilitățile sunt pasate de la o divizie la alta, constituind un
veritabil obstacol în obținerea calității.
 Utilizarea optimă a competențelor este încă un factor de competitivitate
gestionat deficitar de întreprindere. Organizațiile marcate de linii ierarhice
puternice nu exploatează toate resursele de competență, de cunoștințe și expertiză
ascunse în spatele structu rilor sale.
 Reducerea întârzierilor. Regrupând procesele cu aceeași finalitate,
utilizând tehnologiile informaționale și comunicaționale, se poate optimiza fluxul
informațional, sarcinile fiind executate în paralel; întreprinderea reduce astfel
considera bil întârzierile în toate activitățile sale.
 Ameliorarea valorii adăugate presupune identificarea și eliminarea
sarcinilor fără plus de valoare, favorizate de structura organizatorică tradițională.
 Creșterea puterii de reacție este o consecință directă a reengineering -ului.
Acest obiectiv permite accelerarea proceselor decizionale grație eliminării liniilor
ierarhice și utilizării structurilor orizontale de tip echipe de proiect.
Lumea revoluției industriale a lăsat locul unei ere a economiei globale a
tehnologiilor informatice și a schimbărilor necontenite. Profesioniștii tehnologiilor
informaționale au un rol cheie în orice proces managerial. Business Process
Reeingineering este imaginea afirmației precedente.
d) Comerțul electronic . Incontestabil, Internetul este una dintre cele mai
incredibile oportunități pentru întreprinzătorii și investitorii interesați de noile
forme sub care apare piața, respectiv comerțul electronic (e -commerce), afacerile
electronice (e -business), comerțul și afacerile mobil e (m-commerce și m -business).
Numeroase forme organizaționale răspund presiunilor acerbe de pe piața globală
prin e -commerce. Comerțul electronic este un concept integrativ51 ce desemnează o
gamă întreagă de servicii dezvoltate pentru suportul proceselor de afaceri, incluzâd
poșta electronică, cataloagele electronice, sistemele suport pentru preluarea
comenzilor, logistică și tranzacții, sisteme de raportare statistică, informații pentru
management, etc . Această formă de comerț52 nu este limitată doar la cump ărarea și
vânzarea de produse, ci face referire și activitățile de pre – și post -vânzare specifice
unui lanț valoric comercial, conducând astfel la dezvoltarea afacerilor electronice.

51 Georgescu, M., Piețele electronice și neteconomia , în volumul Sisteme informaționale
pentru afaceri , Editura Polirom, Iași, 2002, p.101
52 Meșniță, G., E-Business – agonie și extaz , în volumul Sisteme informaționale pentru
afaceri , Editura Polirom, Iași , 2002, pp. 111-127

82
e) Alian țe în afaceri . Odată intrate pe terenul electronic, afacerile au
suferit o transformare digitală. O afacere electronică53 combină resursele
tradiționale ale sistemelor informaționale cu marea bogăție a resurselor existente pe
Internet , conexiunile sistemelor economice cu cele ale clienților, salariaților și
furnizorilor . Un participant la un lanț e -valoric trebuie să -și concentreze atenția
asupra găsirii acelor parteneri care să -i permită integrarea în procesul de dezvoltare
a unei organizații virtuale, constituită prin combinarea celor mai bune practici de
afaceri ( best practices ). Un lucru este cert: alianțele în afaceri îmbracă și ele haina
electronică, iar serviciile web fac posibilă depășirea granițelor dintre organizații.
33..33 TTrraannssffoorrmmăărrii ccuullttuurraallee șșii pprrooffeessiioonnaallee
Așa cum s -a prezentat deja în capitolul 2, adoptare a proiectului ERP este
sarcina întregii firme, nu numai a informaticienilor . În cadrul organizației, mediul
de lucru va suferi transformări importante. Tehnologia oferă angajaților
creativitate, posibilități de ierarhizare a importantului volum informațio nal și de
creare a unor rețele, atât personale, cât și de afaceri. Important este ca aceștia să
înțeleagă beneficiile noului sistem și să accepte schimbarea cu profesionalism.
Managementul schimbării este o parte importantă a proiectului ERP.
Organizațiile trebuie să descopere și să -și analizeze potențialul permanent la
toate nivelele, să dezvolte noi moduri de operare pe care să le configureze cu
flexibilitate. Capacitatea de inovare este deosebit de importantă, iar cea de învățare
continuă este primordial ă.
În cazul proiectelor ERP, o rganizarea pe echipe de proiect eclipsează
modurile clasice de organizare (pe canale valorice). Principala dificultate, în acest
caz, constă în formarea echipelor. Managerii își revizuiesc stilul, stabilesc un
echilibru între asigurarea celei mai bune execuții și autonomia grupurilor de lucru.
Flexibilitatea devine un obiectiv imperativ în cadrul întreprinderilor care trebuie să
facă față unei cereri fluctuante. Raționamentul axat pe "portofoliul cunoștințelor "
începe cu șterg erea straturilor ierarhice. Individul este poziționat în cadrul
organizației în funcție de calificarea și de cunoștințele pe care le deține. El poate
evolua apoi, progresiv, devenind șef de proiect. Managerii cunosc așteptările
clientelei, cercetează ambiț iile personalului firmei și favorizează elaborarea unor
noi structuri organizaționale, capabile să dezvolte responsabilitatea și inițiativa și
să lărgească câmpul individual de competențe.
Majoritatea companiilor simt că managementul schimbării reprezintă piesa
de rezistență a eșafodajului ERP. Este o ironie faptul că deși se afirmă a fi doritori
de progres, tocmai utilizatorii finali și salariații companiilor manifestă rezistență la
schimbare, fenomenul provocând cele mai spectaculoase probleme întâlnite în

53 Meșniță, G., E-Business – agonie și extaz , în volumul Sisteme informaționale pentru
afaceri , Editura Polirom, Iași, 2002, pp.111 -127

83
implementările de acest gen. Mediul organizațional se va confrunta cu cel puțin
unul din următoarele tipuri de transformări54:
 tehnologice;
 culturale – valori, opinii, credințe;
 ale proprietății;
 în responsabilități;
 ale fluxurilor proceselor;
 mana geriale;
 în viziunea și misiunea firmei;
 abilitățile personalului.
Dintre modificările55 care se produc în natura posturilor de lucru menționăm:
 schimbarea unității de lucru de la departamente funcționale la echipe de
proiecte . Procesele și activitatea e chipelor înlocuiesc vechea structură a
departamentelor. Echipele sunt grupuri împuternicite organizațional să participe la
luarea deciziilor, să exercite influență în legătură cu atingerea obiectivelor și să
stabilească obiective;
 modificarea postului de lucru de la sarcini simple la lucrări
multidimensionale . Membrii echipelor partajează responsabilitățile, se
autoevaluează și învață sistematic. Munca desfășurată devine un veritabil
instrument de perfecționare. Cercetătorii au constatat că indivizii posed ă o
capacitate de integrare informațională superioară atunci când se găsesc în contextul
lor obișnuit, decât atunci când trebuie să urmeze stagii de formare profesională;
 rolul salariaților se s chimbă, ei nu mai sunt controlați, c i împuterniciți și au
putere de decizie . Își stabilesc propriile reguli de lucru, astfel că intervenția
supervizorilor nu poate decât să provoace neplăceri și să deranjeze bunul mers al
lucrărilor. Viziunea transversală a întreprinderii permite fiecărui individ să -și
aprecieze val oarea contribuției personale în efortul colectiv;
 pregătirea postului de lucru – de la instruire la educație . Dacă prin instruire
se învață cum se face un lucru, prin educație se învață care sunt motivele pentru
care se procedează la rezolvarea respectivă, sunt căutate subtilitățile și
alternativele;
 măsura performanțelor și acordarea compensațiilor se concentrează pe
rezultate și nu pe activități desfășurate . Nu execuția activităților izolate, ci
contribuția și performanța adaugată constituie baza recompen sărilor;
 schimbarea criteriilor de avansare profesională de la performanță la
abilități profesionale . Dacă o lucrare bine făcută este recompensată printr -un
bonus, avansarea profesională se realizează în funcție de abilitățile pe care le are o

54 Anderegg, T., ERP A -Z. Implementer’s Guide for Succes , CIBRES, Resource Publishing,
2000, p. 174
55 Espejo, R., Schuhmann, W., Schwaninger, M., Bilellor, U., Organizational
transformation and learning. A cybernetic approach to management, John Wiley&Sons,
1999, p. 34

84
persoană în domeniul respectiv. Performanța este remunera tă, iar crearea de noi
deprinderi este încurajată ;
 valorile nu mai sunt protejate excesiv, ele devin productive . Reproiectarea
proceselor provoacă schimbări în structura și cultura organizațională. Angajații
trebuie să creadă în munca lor și să conștientizeze că nu lucrează pentru șefii lor, ci
pentru clienții firmei, implicit pentru prosperitatea acesteia;
 statutul managerilor se modifică de la supervizori la antrenori ;
 structura organizațională devine din ierar hică, heterarhică . Este
generalizată munca în echipă. Formalizarea liniilor de comunicare devine absolut
necesară, deoarece salariații comunică oricând, cu oricine. Îndrumarea devine o
funcție distributivă. Distorsiunile comunicaționale apar atunci când st ructura
întreprinderii marginalizează comunicațiile de tip informal, în loc să le integreze în
funcționarea reală a întreprinderii. Poate fi blocată dezvoltarea procesului de
informare laterală între indivizi situați pe același nivel ierarhic, dezvoltând c ircuite
comunicaționale de tip "diagonal", care unesc indivizi situați pe diferite niveluri
ierarhice și au calificări diferite;
 schimbarea rolului executivului – managerii nu se mai ocupă numai de
înregistrarea rezultatelor ("țin scorul"), ci intră în cat egoria liderilor.
În mod cert, cheia succesului este deținută de echipa de implementare.
Practica a demonstrat că, de fapt, nu vorbim numai de o echipă, ci de cel puțin trei:
1. echipa de consultanți (profesioniști) care a consiliat firma în alegerea celei
mai potrivite soluții. În preambulul licitației aceștia au pregătit studii de caz,
au analizat evoluția altor afaceri asemănătoare și au conturat tendințele de
desfășurare pentru anii următori. Consultanții provin fie din interiorul firmei,
fie de la firme de consultanță (nume celebre sunt Pricewaterhouse Coopers,
Deloitte&Touche, KPMG, Ernst&Young, IDC, Gartner Group);
2. echipa formată prin combinarea personalului intern IT cu specialiștii
furnizorului . Această echipă cunoaște teritoriul informațional al fir mei și
necesarul tehnologic ce urmează a fi completat potrivit cerințelor sistemului
ales. Dintre modalitățile de colaborare enumerăm dialogul, relațiile amiabile,
front comun în fața problemelor și ajutorul reciproc;
3. echipa managerilor formată din manager ii "de la vârf" și șefii principalelor
servicii și compartimente antrenate în proiect.
Personalul firmei trebuie să se pregătească pentru a face față cu succes
necesităților informaționale cerute de proiect. Aplicațiile ERP sunt generatoare de
formări prof esionale continue. Primul pas în pregătirea specialiștilor îl reprezintă
organizarea de sesiuni de instruire. Aceste întâlniri pot fi organizate în cadrul
organizației, la furnizori sau la firme specializate. Uneori cursurile pot fi deosebit
de costisitoar e. Observăm totuși că în negocierile desfășurate cu un furnizor de
pachete integrate pot fi incluse și aceste servicii. Nivelurile minime de formare
profesională sunt următoarele:
 instruirea personalului IT în următoarele domenii: administrare baze de
date; gestiune electronică a documentelor (GED); administrare aplicații
distribuite în rețea; platforme de operare; instrumente de tip developper ;

85
aplicații de întreținere și securitate a sistemului; cunoștințe hardware
pentru întreținerea echipamentelor; noi tehnologii informaționale din
categoria aplicațiilor de gestiune: Customer Relationship Management ,
Supply Chain Management , Mobile Business , Bussines Process
Outsourcing , E-Procurement etc.;
 instruirea personalului IT și a utilizatorilor finali, familiari zarea cu
platforma ERP aleasă;
 instruirea specialiștilor din zona economică pentru operațiunile sofisticate
de analiză, familiarizarea acestora cu tablourile de bord, instrumentele de
tip DSS sau Business Intelligence , CRM , SCM , E-procurement , Product
Lifecycle Management (managementul ciclului de viață al produsului),
managementul proiectelor;
 instruirea managerilor, în special a celor din zona economică, cu analizele
multimensionale OLAP, simulările, scenariile și prognozele.
La toate aceste tipuri de cu rsuri se adaugă și disponibilitatea de a lucra cu
documentațiile scrise sau help -ul contextual din pachetul integrat respectiv. Cum
specificațiile pe module sunt, de multe ori, personalizate după cerințele
utilizatorilor, cunoașterea informațiilor care des criu în amănunt operațiunile este
deosebit de importantă. Un produs de tip ERP este atât de complex, încât și
documentațiile56 sunt de mai multe tipuri:
 documentația completă a proceselor în curs;
 documentația pentru descompunerea proceselor complexe în pro cese
elementare;
 documentația proceselor în devenire, majore și elementare;
 înțelegerea proceselor noi cu ajutorul consultanților;
 planul actualizării proiectelor.
Dacă o organizație se așteaptă ca implementarea unui produs integrat să
reducă incertitudine a asociată proceselor economice, este la fel de posibilă și
apariția reversului medaliei: creșterea incertitudinii. În aceste condiții,
compatibilitatea pachetului de aplicații cu specialiștii proprii trebuie să fie perfectă.
Completarea cunoștințelor prof esionale se transformă astfel în obișnuință.
Soluția electronică care sprijină realitatea pregătirii continue se numește e-
learning57. Studii recente indică faptul că nu mai există practic nici o activitate
socială (educație, cercetare, cultură, economie, transporturi sau divertisment) care
să nu fie secondată de o prezentare în format electronic concretizată în pagini web
pe Internet, baze de date multimedia, prezentări interactive etc. Adoptarea de către
organizațiile cu scop lucrativ a soluțiilor e -learn ing permite o pregătire mult mai
eficientă a propriilor angajați, în contextul în care informația devine elementul

56 Tomas, J -L., ERP et progiciels integres. La mutation des systemes d’information , Ed.
Dunod, Paris, 1999, p.169
57 Ghilic -Micu, B., Paradigme educaționale în societatea informațională , în volumul
Sisteme informaționale , Editura Timpul, Iași, 2002, p. 29

86
fundamental pentru orice afacere. Dintre avantajele58 e-learning menționăm:
economii consistente de bani (cursurile "clasice" din zona IT sunt costisitoare),
creșterea productivității, sporirea gradului de satisfacție a angajaților, creșterea
creativității, îmbunătățirea muncii în echipă prin creșterea gradului de colaborare și
interactivitate între cursanți, schimbarea rolului instructorului/pr ofesorului,
reducerea intimidărilor și a frustrărilor printre cursanți, accesul simultan la diverse
surse de învățare, posibilități de învățare controlată și de măsurare a eficienței
programului. Marty Murrillo59, director de vânzări și training la iPlanet făcea
public în 2001 următorul fapt: compania sa a constatat că învățământul la distanță
reduce costurile instruirii personalului cu peste 40% pe an. Cu ajutorul Internet și a
unui produs educațional produs la DigitalThink , în cadrul companiei iPlanet au fost
educați aproximativ 7000 de agenți de vânzare cu privire la noile caracteristici ale
produselor și noile strategii de marketing, prin simpla apăsare a unei taste. Același
personaj mărturisește " Cheltuiam cel puțin 4.5 mi lioane dolari pe un curs de
perfecționare într -o săptămână. Modul de lucru web este mult mai rentabil ". Și un
ultim argument (deloc de neglijat): conform unui studiu IDC din 2001, piața de e –
learning în cadrul corporațiilor americane s -a cifrat la 11,4 mld $, față de 2,2 mld. $
în anul p recedent.
În final, dorim să mai spunem un singur lucru: Internetul a schimbat pentru
totdeauna modul în care companiile produc, operează, comunică și (de ce nu)
învață.
33..22 OOrrggaanniizzaațțiiaa ccaarree îînnvvaațțăă ccoonnttiinnuuuu
În organizațiile tradiționale operează un mediu relativ stabil, rolurile
individuale sunt bine determinate, iar complexitatea afacerii este controlată prin
transmiterea sarcinilor de lucru în sens descendent, pe scala ierarhică, spre
structurile componente (de la organizații către diviziunile componente ale acesteia).
La orice nivel, managerii stabilesc planuri și urmăresc îndeplinirea graduală a
activităților sub controlul lor direct, alocă și monitorizează resursele și prevăd
sumele limită acordate unităților operaționale.
În mediul de lucru din zilele noastre acest model de management a devenit
inadecvat: supraviețuirea organizației depinde de cât de bine sunt definite stilurile
de lucru, de eficiența comunicării și de înțelegerea corespunzătoare a
interdependențelor dintre membrii organizațiilor (care se angajează în echipe
organizate pe proiecte, pentru performanță). La prima vedere, imaginea este de
haos. Dacă mai adăugăm un fapt deloc de neglijat, în opinia noastră, și anume acela
că fiecare membru al organizației își stabilește propriile reguli de lucru, potrivit
sarcinilor pe care le are de îndeplinit, practică un autocontrol continuu și are
responsabilități sporite, tabloul devine complet. Organizația este deschisă celor

58 pentru amănunte vezi și Ghilic -Micu, B., Stoica, M., eActivitățile în societatea
inform ațională , Ed. Economica, București, 2002
59 ***, Cooperarea în iBiz , în PC Magazine România, septembrie 2001, p.45

87
educați, cu o cultură evolutivă și cu posibilități de formare profesionale co ntinue60.
Drucker recomandă reorientarea educației, de la concentrarea exclusivă pe
"învățarea extensivă " a tineretului, spre " învățarea continuă a adulților ".
Acumularea permanentă este răspunsul sectorului public la confruntarea forței de
muncă cu o econo mie globală. Astfel cunoașterea este exploatată ca o resursă.
Informația devine un activ "nou", disponibil în mod liber pentru toți.
Teoria managerială descrie astfel un nou mediu de dezvoltare a afacerilor,
numit organizație holonică și propovăduiește reproiectarea continuă a
întreprinderii. Concepția holonică asupra firmelor presupune integrarea a două sau
mai multe sisteme autonome în cadrul unui sistem de referință. Firma holonică se
constituie prin integrarea a două sau mai multe companii autonome înt r-o rețea,
urmărind două criterii fundamentale:
 clienții comuni sunt cei care stabilesc obiectivele rețelei de companii;
 produsele sau serviciile firmei autonome se află la standardul de perfect
spre excelent.
În acest cadru de excelență, tehnologia infor mațională joacă un rol decisiv.
Infrastructura rețelei holonice se sprijină în principal pe o rețea de rețele de
calculatoare. Prin intermediul acesteia, datele/informațiile/cunoștințele sunt
distribuite instantaneu, iar oamenii își fundamentează deciziile pe baza acestora.
Sistemul de management este materializat în totalitate prin calculatoare. Prin
urmare, rețeaua holonică este primul sistem de afaceri ce depinde cu adevărat de
cele mai moderne tehnologii informatice și sprijină învățarea organizațională .
Învățarea or ganizațională este suma învățăr ilor individuale plus experiența
acumulată prin colaborarea indivizilor în echipe de lucru .
Când vorbim despre învățarea individuală, avem în vedere două aspecte:
1. învățarea operațională – know -how: presupune a bilitatea de a
produce o situație dorită;
2. învățarea conceptuală – know -why: înțelegere și dobândire a
experienței.
Întregul proces este descris în literatura de specialitate prin ciclul OADI61
(vezi figura nr. 3.7) și presupune:
O – observe – observă – cumu lează experiențe specifice;
A – assess – evaluează – reflectă asupra observațiilor;
D – design – schițează – formează concepte abstracte (modele);
I – implement – implementează – testează dacă modelele se potrivesc
realității.

60 “Dacă personificarea societății evului mediu era tagma cavalerilor feudali, iar în
capitalism era burghezia, persoana educată va reprezenta societate post -capitalistă , iar
cunoștințele vor constitui resursele principale ” – Drucker, P., Post-Capitalist Society
(1993) citat în Beautty, J., Lumea în viziunea lui Peter Drucker , Editura Teora, București,
1998, p. 130
61 autor este Kofman, F. (1992) citat în Espejo, R., Schuhmann, W., Schwaninger, M.,
Bilello, U., Organizational Transformation and Learning. A cybernetic approach to
management , John Wiley&Sons, 1999, p p. 147-148

88
Evaluează
Schițează
Observă
Implementează Învățarea individuală

Figura nr. 3.7 Ciclul OADI de învățare individuală
(prelucrare după Kofman, F. , citat în Espejo, R., Schuhmann, W., Schwaninger, M., Bilello,
U., Organizational Transformation and Learning. A cybernetic approach to management ,
John Wiley&Sons, 1999, p. 148 )
Procesul de învățare în organizația contemporană nu se rezumă numai la
procesul de înțelegere iterativă (figura nr. 3.8). De exemplu, cunoștințele noi apar
în momentul în care:
 este creată o întreprindere;
 este obse rvată concurența (benchmarking);
 se rea lizează o fuziune;
 s-au deschis pa rteneriate noi în cadrul firmei;
 se fac cercetări în interiorul firmei (supraveghere tehnologică).
Acțiuni
i n d i v i d u a l e Credințe
i n d i v i d u a l e
Răspunsul
m e d i u l u i d e
a f a c e r i Acțiuni
o r g a n i z a ț i o n a l e

Figura nr. 3.8 Model de învățare organizațională (March și Olson, 1975)
(sursa: March și Olson , citați în Espejo, R., Schuhmann, W., Schwaninger, M., Bilello, U.,
Organizational Transformation and Learning. A cybernetic approach to management , John
Wiley&Sons, 1999, p. 148)
Pentru ca toate aceste posibilități să fie atent cuantificate, organizația
elaborează un proiect de studiu al cunoștințelor, prin care este urmărită evoluția
acestora (de la creare până la întreținere). Astfel, cunoștințele pot fi grupate în două
categorii:

89
1. cunoștințe de ordin individual , în care procesul de învățare organizaționa lă
se desfășoară prin acțiunea unui individ sau a mai multor indivizi care
construiesc și memorează cunoștințe utile ansamblului orga nizației;
2. cunoștințe de ordin organizațional , prin care organizația este privită ca o
entitate indivizibilă. În acest caz î nvățarea se produce independent de
acțiunile individuale.
În cazul procesului de învățare organizațională, forma organizațională
preferată este cea transversală, deoarece corespunde perfect schimburilor
interpersonale dintre salariați și exigențelor struct urale deschise de procesul de
învățare. Specialiștii consideră că acest proces se desfășoară pe 2 nivele:
1. nivelul I: învățarea în buclă simplă (single loop learning ). Procesele sunt
limitate la corecții și raportări între situația prezentă și cea dorită;
2. nivelul II: învățarea în buclă dublă (double loop learning ). La acest nivel
sunt revizuite normele organizaționale.
Evaluează
Schițează
Observă
Implementează Învățarea individuală
Răspunsul mediului
d e a f a c e r i
Acțiune individuală
Acțiune
o r g a n i z a ț i o n a l ă
Modele
mentale
individuale

Cadre
de lucru

Rutine
proceduri

Identitatea
companiei
Rutine
Proceduri
organiza –
ționale
Modele
mentale
partajate Învățare
i n d i v i d u a l ă
î n b u c l ă s i m p l ă
Învățare
o r g a n i z a ț i o n a l ă
î n b u c l ă d u b l ă Învățare
i n d i v i d u a l ă
î n b u c l ă d u b l ă
Învățare
o r g a n i z a ț i o n a l ă
î n b u c l ă s i m p l ă

Figura nr. 3.9 Model de învățare organizațională
În consecință, așa -numitele organizații "care învață " trebuie să -și adapteze
stilul de management numeroaselor remanieri structurale , prin evoluția către o
formă de coaliție orizontală sau o structură transversală a organizației.

CCAAPPIITTOOLLUULL 44
EEnntteerrpprriissee RReessoouurrccee PPllaannnniinngg șșii aaffaacceerriillee
eelleeccttrroonniiccee

"Dumnezeu a facut întâi ceața si norii; apoi ploaia. La urmă a facut vremea frumoas ă.
Ești – în ce ani? Ai ceții, ai ploii? întreb prietenește.
Pregătește -ți, ca demiurgul, vremea frumoasă. "
Constantin Noica

Evoluția globală a economiei actuale și dimensiunea internați onală a
gestiunii afacerilor are, în acest moment de debut al secolului XXI, o importanță
capitală. Un lucru este cert: în lumea plină de hățișuri a afacerilor globale,
Internetul a schimbat mersul economiei și continuă să schimbe zi de zi modalitățile
de desfășurare a afacerilor și de creare a celor noi, oferind nenumărate
oportunități pe o piață extrem de pretențioasă .
Considerate inițial ca fiind aplicații de mare anvergură destinate "celor
bogați ", suitele ERP au evoluat cu succes și au fost implementat e în mai toate
mediile (corporații sau întreprinderii mici și mijlocii) și în toate țările, chiar și în
cele mai sărace în resurse tehnologice. Conturarea lanțurilor valorice Enterprise
Application Integration (EAI) și mariajul Enterprise Resource Planning cu mai
noile platforme Customer Relationship Management (CRM) și Supply Chain
Management (SCM) conturează peisajul actual al mediului e -Business.
AMR Research estimează că până în 2006 rata anuală de creștere pe piața
ERP va fi de 10%, dar creșterea va f i asigurată tocmai de modulele CRM și SCM,
lucru confirmat și de alte studii62, care arată că piața aplicațiilor SCM a atins rate
anuale de creștere de aproape 50% începând cu 1998. Dacă la început erau privite
ca tehnologii adoptate în scopul dobândirii de avantaje competitive, SCM și CRM
sunt acum considerate o extindere necesară a sistemelor ERP.
Fenomenul e -Business acoperă un mediu în care integrarea completă și
colaborarea constituie cheia succesului. Sunt evidente implicațiile dezvoltării sale
pentru sistemele ERP. Prin intermediul aplicațiilor de tip portal , rețeaua Internet
deschide procesele de afaceri ale unei organizații , facilitând accesul la informațiile
din sistem, precum și colaborarea cu partenerii .

62 Surmacx , J., Mix and Match ERP , www.c io.com , iunie 2002

91

Contabilitate Financia
r Personal Investitii Produse intrate Aprovizionare Productie Desfacer
e Produse iesite
Contabilitate Financiar Personal Investitii Produse intrate Aprovizionare Productie Desfacere
Produse iesite

marketplace
Sisteme informatice
neintegrate ERP Inter -Enterprise
Coope ration e-Community
Collaboration
ERP ERP2ERP EAI
1 2 3 4
Insule informaționale Integrarea internă a proceselor
economice Integrarea externă a proceselor
economice Integrarea comunităților
economice

Figura nr. 4.1 Evoluția aplicațiilor de întreprindere
Avantajele arhitecturii Internet pot fi rezumate astfel:
 acces prin b rowser și interfață -utilizator după modelul web, ce asigură un
mod de lucru familiar și prietenos;
 costuri operaționale reduse, motivate de caracte rul deschis al arhitecturii ;
 portal performant cu interfață prietenoasă . Arhitecturile noilor suite ERP
precum mySAP Business Suite , Oracle E -Business Suite sau PeopleSoft
Internet a u avut în vedere curentul tehnologic actual care tratează
portalul ca met odă standard de acces la aplicații integrate;
 integrare flexibilă, datorată standard elor tehnologi ce XML și HTML;
 arhitectură web simp lificată, în care serverul web și aplicațiile server pe
straturi constituie nucleul. Mediul de dezvoltare Java, ca și desc hiderea
către baze de date IBM, Microsoft, Informix, Sybase sau Oracle
transformă soluțiile ERP în ofert e accesibil e utilizatorilor specializați pe
"zone " diferite;
 securitate, prin aplicații distincte care asigură legătur a cu serverele
specializate de securitate a aplicațiilor e -Business.
Afacerile electronice includ trei tipuri de aplicații: e-commerce , e-business și
e-partnering . Observăm aici caracterul evolutiv: primele aplicații au fost destinate
exclusiv clienților, următorul nivel a fost gândit pent ru raționalizarea lanțului

92
valoric, oferind un plus de valoare clientului, iar ultimul nivel asigură dezvoltarea
lanțurilor integrate de afaceri .
În analiza relațiilor dintre tehnologiile e -Business și Enterprise Resource
Planning avem în vedere trei scena rii întâlnite în practică:
 Scenariul 1 . Se referă la toate organizațiile care au implementat pachete
integrate ERP. Excepție fac numai firmele care nu desfășoară aplicații e -business,
dar care au agregat informațional procesele și au cuplat cumpărătorii cu vânzătorii.
Aplicațiile ERP rezolvă toate problemele legate de circuitul informațional intern și
fluidizează toate circuitele, fie că sunt materiale sau financiare. Tehnologiile ERP
bazate pe platforme web includ infrastructura necesară pentru a crea întreprinderea
în format electronic.
 Scenariul 2 . E-business colaborează excelent cu aplicațiile ERP. Pentru
clienți, ceea ce contează sunt aplicațiile e -business front -end, ei nu sunt interesați
de ceea ce se află în spatele site -urilor web (aplicațiile ERP din zona back -office ,
care fac posibilă desfășurarea on -line a afacerii). Totuși, aplicațiile ERP sunt cele
care garantează îndeplinirea promisiunilor afișate pe pagina web.
 Scenariul 3 . Fiecare companie își decide strategia în termenii existenței
deopotri vă a aplicațiilor ERP și e -business. Politica companiei se pliază după
cererile clienților, factorii de competitivitate și starea curentă a firmei în cauză, care
va deveni astfel flexibilă și agilă.
Figura nr. 4.2 ilustrează evoluția modelelor e -business , în viziunea
PricewaterhouseCoopers , subordonată creșterii valorii afacerii.
Dezvoltarea
canalului valoric
al afacerii Integrarea
lanțului
v a l o r i c i Transformarea
industriei Convergență
p i e ț e e l e c t r o n i c e
Valoarea
afacerii
Modific ări strategice
și
o r g a n i z a ț i o n a l e
Integrarea e -Business

Figura nr. 4.2 Panorama E -Business
(sursa: Norris, G., Hurley, J.R., Hartley, K.M., Dunleavy, J.R., Balls, J.D.,
E-business and ERP , John Wiley&Sons, 2 000, p.17)
Pentru a lua cele mai raționale decizii în legătură cu asigurarea resurselor
necesare implementă rii aplicații lor e-business, ERP sau amândouă, organizațiile
analizează și stabilesc poziția corectă pe care se află în panorama e -business și aleg
strategia de dezvoltare. Analiza se realizează prin raportare la matricea e-business –
ERP (vezi figura nr. 4.3) care prezintă cinci posibile poziții pe orizontala e-
business și tot atâtea pe verticala ERP.

93
Fără posibilități
e-b u s i n e s s Dezvoltarea
canalului
valoric Integrarea
lanțului Transformarea
industriei Convergență
p i e ț e e l e c t r o n i c e

Integrarea
completă E R P Integrarea ERP
cu o unitate
afacere Implementare
singulară -l i m i t a t ă
E R P Sisteme
neintegra te Fără experiență
î n s i s t e m e
i n f o r m a ț i o n a l e

Figura nr. 4.3 Matrice a e-Business – ERP
(sursa: Norris, G., Hurley, J.R., Hartley, K.M., Dunleavy, J.R., Balls, J.D., E-business
and ERP , John Wiley&Sons, 2000, p.17)
Deocamdată situația este destul de eterogenă în mediile organizaționale, dar
se estimează că în viitor mariaju l celor două platforme va domina peisajul
sistemelor informaționale. Specialiștii propun două soluții:
1. integrarea completă a aplicațiilor ERP și completarea lor cu aplicații
robuste CRM sau SCM;
2. adoptarea în regim de outsourcing a soluțiilor bazate pe plat forme web.

Figura nr. 4.4 Privire de ansamblu asupra ofertei ASP
(sursa: Gillespie, M.H., Matthews, J.R., Service Providers: ASPs, ISPs, MSPs and WSPs ,
Wiley Computer Publishing, Canada, 2002, p. 74) Comunicații
Finanțe și contabilitate
E-commerce
CRM
Educație și training
Resurse umane
Automat izarea forței
de vânzări
Productivitate personală
ERP
Comunități comerciale
virtuale Project management
SCM Categorii de aplicații
Procent – unități de respondenți 0 5 1
0 15 2
0 2
5 30 3
5 33,6
24,8
21,2
19
18,2
13,1
9,5
8,8
8,8
3,6
3,6
mai puțin
de 1

94
Trebuie să precizăm că, din analiza pieții (așa cum va fi prezentată detaliat în
ultimul capitol al acestei lucrări), reiese următorul fenomen: toate marile case
producătoare de ERP furnizează aceste servicii și în regim de outsourcing: fie
complet (toate modulele), fie pe funcțiuni (întrucât există firme care preferă să
externalizeze doar unele procese). Așa după cum se observă din graficul prezentat
în figura nr. 4.4 (rezultat în urma unei anchete realizate în 2001 de ASP Industry
Consortium ) și platformele e -business se pretează r egimului de outsourcing.
În lumea afacerilor societății informaționale, ERP și tehnologiile Internet
sunt cele mai importante coordonate. Este important ca organizațiile să se orienteze
tehnologic spre aceste platforme, să înțeleagă fenomenele și particula ritățile
produse individual sau combinat de a ceste tehnologii.

Figura nr. 4.5 Aplicațiile ERP
(sursa: Norris, G., Hurley, J.R., Hartley, K.M., Dunleavy, J.R., Balls, J.D., E-Business
and ERP. Transforming the enterprise , John Wiley & Sons, 2000, p. 26)
Aplicațiile ERP formează coloana vertebrală a unei organizații și sunt
"responsabile " de datele, informațiile și cunoștințele interne organizaționale (vezi
figura 4.5).
În timp ce ERP oferă suport afaceri lor curente, e -business p ermite
desfășurarea unor noi oportunități de afaceri și însușirea celor mai moderne
tehnologii de gestiune a firmelor. Astfel, tehnologiile web oferă posibilitatea
construirii unor "pasarele " informaționale din interiorul spre exteriorul
organizației, a cu plării cu sistemele informaționale ale parten erilor de afaceri și
dezvoltării de piețe și parteneriate electronice . Imaginea din figura 4.5 se extinde,
transformându -se în cea prezentată în figura 4.6 . ERP
ERP
ERP Managementul
cunoștințelor Finanțe Producție
Logistică
Vânzări & Marketing Resurse umane

95

Figura nr. 4.6 Harta apli cațiilor ERP/E -Business
(sursa: Norris, G., Hurley, J.R., Hartley, K.M., Dunleavy, J.R., Balls, J.D., E-Business and
ERP. Transforming the enterprise , John Wiley& Sons, 2000, p. 27)
Combinarea celor două tehnologii presupune deschiderea editorilor de
pache te integrate în următoarele direcții :
 interoperabilitatea cu alte platforme. Astfel, aplicațiile care rulează pe
aceeași platformă de baze de date pot fi implementate în cascadă: în punctele
strategice aplicații puternice din categoria SAP, Oracle etc.; ia r pentru celelalte
locații Scala, Siveco etc. (vezi figura nr. 4.7);

Figura nr. 4.7 Interoperabilitatea aplicațiilor ERP
 extinderea canalelor de afaceri virtuale prin intermediul aplicațiilor portal
asigurate de o terță parte, o companie care participă la formarea piețelor
electronice ( vezi figura nr. 4.8); ERP
ERP ERP
ERP
Managementul
cunoștințelor Finanțe
Producție Logistică
Vânzări Marketing Resurse umane
INTERNET INTERNET
Clienți
Furnizori
Consultanți/Experți
de specialitate
Distribuitori Parteneri de
afaceri Outsourcing
Service Providers Cercetători și
dezvoltatori de aplicații Acționari
ERP
Scala
Siveco ERP
Scala
Siveco ERP
SAP
Oracle

96

Figura nr. 4.8 Integrare ERP/E -Business prin aplicații de tip portal
(sursa: Norris, G., Hurley, J.R., Hartley, K.M., Dunleavy, J.R., Balls, J. D., E-Business and
ERP. Transforming the enterprise , John Wiley & Sons, 2000, p.37)
 adoptarea unui set minim comun de protocoale și standarde , care asigură
conectarea sistemelor, în condiții de protecție și securitate (tabelul nr. 4.1). Dacă
ERP securizeaz ă nucleul intern, platformele web deschid ușa spre exterior, pentru
a permite cuplarea sistemelor informaționale ale parteneri lor (figura nr. 4.9);
Tabelul nr 4.1. Standarde și protocoale web
Standarde software Protocoale de comunicare
WSDL – Web Services Description
Language
UDDI – Universal Description,
Discovery and Integration
XML – eXtensible Markup Language SOAP – Simple Object Access Protocol
HTTP – HyperText Transfer Protocol
TCP/IP – Transmission Control Protocol
/Internet Protocol

Figura nr. 4 .9 Extinderea canalelor valorice prin integrarea directă
a partenerilor de afaceri la nivelul Front -End
(sursa: Norris, G., Hurley, J.R., Hartley, K.M., Dunleavy, J.R., Balls, J.D., E-Business and
ERP. Transforming the enterprise , John Wiley & Sons, 2000, p.37)
 dezvoltarea și diversificarea pachetelor tradiționale ERP. Începând din
1999, principalii producători au oferit soluții care includ aplicații e -business (de
exemplu, Oracle E -Business Suite 11i), inclusiv aplicații de tip portal. Acestea au
permis c rearea piețelor electronice.
44..11 EExxttiinnddeerreeaa EERRPP sspprree ee–bbuussiinneessss
Periodicele de specialitate de pe web ( www. technologyevaluation.com,
www. intelligententerprise.com) prezintă o paletă largă de aplicații ERP. Noua
generație de produse ERP este orientată -pe-client și se extinde în afara granițelor
întreprinderii prin interacțiuni e-business și strângerea legăturilor cu partenerii de E-cumpărător
E-vânzător ERP
E-cumpărător
E-vânzător ERP
E-cumpărător
E-vânză tor ERP portal
portal

E-
cumpărător E-vânzător ERP E-
cumpărător E-vânzător ERP E-
cumpărător E-
vânzător ERP

97
afaceri. Cheia către un mediu comercial dinamic, dirijat de Internet o constituie
agilitatea , ceea ce lipsea pachetelor tradiționa le ERP.
A devenit evidentă extinderea funcționalităților ERP – un "melanj" de
acronime însoțește prezentările de soluții:
 ASP (Advanced Scheduling and Planning),
 MES (Manufacturing Execution Systems),
 SFA (Sales Force Automation),
 CRM (Customer Relationshi p Management),
 BI (Business Intelligence),
 B2C (Business To Customers),
 B2B (Business To Business),
toate reprezentând module, abordări sau concepte care sunt integrate pe
temelia ERP.
Observăm trecerea de la tactic la strategic , ca viziune globală asupra
sistemului informațional "acoperit" prin soluția ERP adoptată.
Toate acestea se încadrează în evoluția ultimilor 4 ani, perioadă în care
perimetrul funcțional al sistemelor ERP și -a început expansiunea către piețele
adiacente, circumscrise în principal af acerilor electronice. Marii furnizori de soluții
ERP au devenit preocupați de dezvoltarea, achiziționarea sau extinderea
funcționalităților pachetelor lor, astfel ca acestea să treacă dincolo de domeniile
tradiționale financiar -contabil, de planificare și urmărire a resurselor (materiale și
umane). Se așteaptă ca , în următorii ani , ERP să fie redefinit ca platformă de
sprijinire globală a afacerilor electronice . Se vorbește deja d e a doua generație
ERP (ERP II), ale cărei caracteristici sunt prezentate în figura nr. 4.10.
ROL
DOMENIU
FUNCȚIUNE
PROCESE
ARHITECTURĂ
DATE Producție și distribuție Toate sectoarele ,
segmentele afacerii
lanțului valoric Procese de producție,
f i n a n c i a r , v â n z ă r i ș i
d e d i s t r i b u ț i e
Interne, ascunse Conectate la mediul extern
Închisă , m o n o l i t i c ă Bazată pe web,
d e s c h i s ă , s t r a t i f i c a t ă
Publicată și partajată
i n t e r n ș i e x t e r n Generată intern numai
p e n t r u c o n s u m u l i n t e r n Sectorul industrial în ansambl u
și p r o c e s e l e s p e c i f i c e i n d u s t r i e i
î n c a u z ă Optimizarea întreprinderii Integrare în lanțul valoric
P o s i b i l i t ă ț i c o l l a b o r a t i v e -c o m m e r c e

Figura nr. 4.10 Evoluția aplicațiilor ERP clasice spre ERPII
(sursa: Bhavish, S., http://www.technologyevaluation.com , 2002)
Editorii produselor -program integ rate pentru întreprindere își fixează
ceasurile după ora web . Sosirea e -business a însemnat pentru furnizo rii ERP o
nouă bătălie în lupta pentru menținerea în top sau pentru supraviețuire. Ei trebuie

98
să se adapteze rapid noilor curente de integrare inter – și intra -întreprinderi. Astfel,
potrivit modelului Business -to-Business se vorbește de platforme ERP-to-ERP iar
rezultatul se numește Enterprise Application Integration (vezi figura nr. 4.11 ).
Probabil, în viitorul nu prea îndep ărtat, toate platformele pre zentate azi pe poziții
diferite în topuri vor vorbi într -un limbaj comun.

Furnizor
COMPANIA Supply
Chain
Management
-SCM – Customer
Relationship
Management
-CRM –
Enterprise Resource Planning
(ERP)
“The Backbone” Enterprise Application Integration (EAI)
Internet
Intranet
Extranet Internet
Intranet
Extranet Client
Client
Client
Sistem informațional al relațiilor cu
furnizorii
 furnizorii sunt incluși în afacerile firmei
 optimizarea relațiilor cu partenerii de afaceri
 reducerea costurilor afacerii și eliminarea stocurilor Sistem informațional integrat
 interdependență forte economic/tehnologii informaționale
 integrarea aplicațiilor insulare, eliminarea asimetriei
informaționale
 planificarea integrală a resurselor/flexibilitate maximă în
relațiile cu partenerii de afaceri Sistem informațional al relațiilor cu clienții
 clienții sunt incluși în afacerile firmei
 personalizarea ofertei
 servicii suplimentare ce îmbunătățesc lanțul
comandă/facturare/livrare
 fidelizarea clienților
VALUE CHAIN
lanț valoric eficient furnizori -companie -clienți Furnizor
Furnizor
Business -to-Business

Figura nr. 4.11 Evoluția aplicațiilor integrate de gestiune a firmelor
Figura nr. 4.11 ne arată poziția de coloană vertebrală a aplicațiilor ERP în
medii le organizațiilor moderne, de susține re a celor lalte aplicații. Utilizăm cuvântul
modern cu referire la tehnologie , pentru că mediul organizațional își desfășoară
activitatea în condiții de platforme Internet (intranet/extranet). Limbajul comun se
numește web. Cu ajutorul acestuia este posibilă conectivitatea și comunicarea
globală în lumea afacerilor . Coordonarea este cheia succesului în aceste condiții.
Afacerea rezistă în condițiile în care fluxurile și traseele informaționale sunt foarte
bine delimitate .
Tehnologiile web aduc mediului organizațional abilitatea de a găsi și de a
oferi un volum enorm de informații, din orice locație și în toate locurile posibile .
Tehnologiile ERP aduc întreprinderii, partenerilor de afaceri și clienților
abilitatea de a c oordona informațiile pe care le caută, a le determina poziția și a
oferi cea mai eficientă modalitate de prezentare. De exemplu, informațiile despre
materialele în stare brută pot fi găsite numai în etapa de început a procesului de
producție. Pe canalul va loric al afacerii pot fi contacta ți clienții, iar costurile sunt
optimizate on -line, dacă în ecuație apare un nou furnizor cu o ofertă mai bună. ERP
"știe" traseul, iar web deschide porțile partenerilor de afaceri.
Arhitectura informațională a organizațiil or care adoptă standarde deschise
pentru i ntegra rea ERP cu tehnologiile web suferă o schimbare dramatică. Figura nr.

99
4.12 are în vedere deschiderea canalelor de comunicare între multiple medii
organizaționale care, fie fac parte din același canal valoric, fie pot intra în ecuația
de afaceri datorită flexibilității și agilității proprii, în funcție de cerințele și nevoile
clienților. Numai în condițiile funcționării ireproșabile a unui sistem integrat în
interior este posibil acest lucru.
Întreprinderea 1
ERP Întreprinderea 2
ERP
Întreprinderea 3
ERP
Întreprinderea 4
ERP
Întreprinderea 5
ERP

Întreprinderea 1
ERP
Întreprinderea 1
ERP
Întreprinderea 1
ERP
Întreprinderea 1
ERP
Întreprinderea 1
ERP

Întreprinderea 2
ERP
Întreprinderea 2
ERP
Întreprinderea 2
ERP
Întreprinderea 2
ERP
Întreprinderea 2
ERP

Întreprinderea 3
ERP
Întreprinderea 3
ERP
Întreprinderea 3
ERP
Întreprinderea 3
ERP
Întreprinderea 3
ERP

Întreprinderea 4
ERP
Întreprinderea 4
ERP
Întreprinderea 4
ERP
Întreprinderea 4
ERP
Întreprinderea 4
ERP

Întreprinderea 5
ERP
Întreprinderea 5
ERP
Întreprinderea 5
ERP
Întreprinderea 5
ERP
Întreprinderea 5
ERP
pasul 1 pasul 2 pasul 3 pasul 4 pasul 5
pasul 1
pasul 1
pasul 1
pasul 1
pasul 1 pasul 2
pasul 2
pasul 2
pasul 2
pasul 2 pasul 3
pasul 3
pasul 3
pasul 3
pasul 3 pasul 4
pasul 4
pasul 4
pasul 4
pasul 4 pasul 5
pasul
5
pasul
5
pasul
5
pasul
5 Canal valoric tradițional
Canal valoric e -Business

Figura nr. 4.12 Canale le valoric e tradițional e și e-Business
(prelucrare după Norris, G., Hurley, J.R., Hartley, K.M., Dunleavy, J.R., Balls, J.D., E-
Business and ERP. Transforming the enterprise , John Wiley & Sons, 2000, p.37)
Nucleul ERP are mis iunea de a gestiona datele interne. Acestea sunt
organizate în cadrul depozitelor de date , de unde sunt extrase și analizate prin
intermediul sistemelor suport pentru decizii ( Decision Support System ), utilizând
instrumente de tip OLAP63 (On-Line Analytical Processing ) sau OLTP64 (On-Line
Transaction Processing ). În ansamblu, depozitele de date65 furnizează arhitecturi și
instrumente utile conducerii la vârf prin organizarea sistematică, întelegerea și
utilizarea datelor în adoptarea deciziilor strategice; în particular, sprijină procesarea
informațiilor furnizând o platformă solidă de consolidare a datelor istorice pentru
analiză. Importantă pentru mediul ERP/e -business este focalizarea lor pe analiza și

63 OLAP – instrumente care asistă utilizatorii sau specialiștii în domeniul analizei datelor și
luării deciziilor. Organizează și prezintă datele în formate variate, conform solicitărilor.
64 OLTP – instrumente care se ocupă de crearea și întreținerea bazelor de date operaționale.
Au ca obiectiv execuția on -line a tranzacțiilor și a proceselor de interogare și încorporează
toate operațiunile zilnice dintr -o organizație cum ar fi: aprovizionări, stocuri, producție,
decontări, plăți, contabi litate.
65 pentru detalii, vezi Airinei, D., Depozite de date, Editura Polirom, Iași , 2002, pp. 15 -36

100
modelarea datelor, ca suport pentru luarea deciziilor. Datele pot fi separate sau
combinate în funcție de fiecare dimensiune sau aspect al afacerii.
Oferta tehnologiei depozitelor de date destinată managerilor asigură suport
pentru:
 realizarea strategiei de evaluare a integrării într -un lanț valoric,
 evaluarea și optimizarea lanțul valoric,
 implementarea lanțului valoric în zona operațională,
 crearea și extinderea lanțului de creare a valorii.
Sistemele de sprijinire a deciziilor (SSD) pot fi implementate ca și
componente ale aplicațiilor integrate, dar și ca aplicații independente, ale altor case
producătoare care rulează pe aceeași platformă de BD ca și suita ERP. Adesea se
regăsesc în suitele de aplicații în modulul Business Analitics/Business Intelligence .

Depozite de date,
SSD, OLAP,
OLTP ERP
E-Business CRM
Clien ți
e-partenership
Parteneri de afaceri SCM
Furnizori

Figura nr. 4.13 Converg ența tehnologiilor informațion ale
(sursa: adaptare după Norris, G., Hurley, J.R., Hartley, K.M., Dunleavy, .R., Balls, J.D., E-
Business and ERP. Transforming the enterprise , John Wiley & Sons, 2000, p.43)
Figura nr. 4.1 3 ilustrează convergența tehnologiil or ERP și a depozite lor de
date. La mijlocul anilor '80, odată cu trecerea tehnologiilor Internet din lumea
academică în comunitatea afacerilor, aplicațiile de întreprindere au căutat să adopte
platformele web în aplicațiile front -end. Volumul de date aferent multiple lor
aplicații și tranzacțiilor a crescut exponențial. Astfel, industria aplicațiilor data
warehouse și-a luat avânt, iar instrumentele de analiză au căpătat o importanță
deosebită. Cum o organizație care se respectă își datorează coerența infor mațională
internă soluțiilor ERP, specialiștii publicației electronice de specialitate Intelligent
Enterprise consideră că după anul 2000 vorbim de aplicații ERP Warehousing
(vezi figura 4.14) .
Mai multe depozite de date aparținând unor organizații diferit e, dar care sunt
integrate într -o afacere de tip corporativ formează Enterprise Warehouse .

101
Evolu ț i a E R P
Evolu ț i a d e p o z i t e l o r d e d a t e '70 '80 '90 2000 Producție Integrare
date
financiare Internet
Y2K Integrare procese
economice
BackEnd/FrontEnd
Urmărirea
a f a c e r i i Înțelegerea
a f a c e r i i Creșterea
a f a c e r i i Anticiparea
afacerii MRP MRP II ERP
ERP
extins
– Stocuri – Eficientizarea
proceselor – Optimizarea
resurselor
– Integrarea
soluțiilor – e-Business
– CRM, SCM,
BI
– Rapoarte – Depozite de
date
– magazii de
date
– SSD
– spreadsheet – OLAP
– raportare pe
Web
– minerit de
date – aplicații
a n a l i t i c e
e – B u s i n e s s
– a l t e l e ERP Warehousing

Figura nr. 4.14 Evoluția ERP/Data Warehousing
(sursa: http://www.intelligenterp.com/feature/gifs/ERP17Jul.Hashmi1.gif)
Pentru că un lanț valoric la nivel operațional poate reuni mai multe
Enterprise Warehouse , aplicațiile au evoluat spre platforme Business Information
Warehouse . Acestea sprijină analiza lanțului valoric în ansamblu. Pentru
exemplificare, redăm în figura nr. 4.15 structura aplicației analitice SAP Business
Information Warehouse din suita mySAP.com.

Supply Chain
Analitics Enterprise
Analitics Customer
Relationship
Analitics
SAP Business Information
Warehouse
E-
Commerce Customer
Relationship
Management Supply
Chain
Management Product
Lifecycle
Management Human
Capital
Management
Financials mySAP Workplace
SAP
BW

Figura nr. 4.15 SAP B usiness Information Warehouse
(sursa: www.mySAP.com/romania)

102
Casele producătoare de pachete integrate au fost obligate să evolueze , în
sensul dezvoltării acestor tendințe. Concurența de pe această piață , dominată de
nume sonore precum SAP sau Oracle, este acerbă. Și, nu în ultimul rând, trebuie să
amintim cifrele colosale de afaceri. Miza este atât de importantă încât toată lumea
dorește să intre în joc. În figura nr. 4.16 prezentăm peisajul aplicațiilor de
întreprindere sub umbrela Enterprise Application Integration și principalii actori ai
momentului (de fapt, principalii favoriți pe tipuri de aplicații).
Furnizori Clienți Module
financiare
SCM
WEP
EP
FEDI CSS
TES
EBPP DW
DRA DM
Funcționarii
A p l i c a ț i i l o r IBM, CrossWorlds
i2, Manugistics
SAP (APO)
Ariba
Commerce
One
SAP ( B2B)
IBM
Digital Cash
CyberCash
Qpass
Sterling Software Microsoft
Oracle,
NCR SAS
Hyperion CheckFree
TransPoint
Spectrum (The
Exchange) BroadVision Siebel, Vantive,
SAP (CRM) Oracle, SAP
PeopleSoft

Figura nr. 4.16 Oferta caselor producătoare de aplicații ERP/E -Business
(Sursa: Norris, G., Hurley, J.R., Hartley, K.M., Dunleavy, .R., Balls, J.D., E-Business and
ERP. Transforming the enterprise , John Wiley & Sons, 2000, p.180)
44..22 CCuussttoommeerr RReellaattiioonnsshhiipp MMaannaaggeemmeenntt
Muta țiile structurale produse în economie de la jumătatea secolului XX
așează clientul în centrul atenției organizațiilor . Tehnologiile Internet au oferit
nenumărate posibilități de desfășurare a politicilor de marketing , asigurând practic
transferul relațiilo r cu clienții în mediul electronic.
Prin acronimul CRM este acoperit, din punct de vedere tehnologic,
ansamblul aplicațiilor care așează clientul în inima organizației și -l transformă în
partener de afaceri.
După cum reiese din analiza realizată în subcapitolul precedent, i nevitabil,
toate aplicațiile ERP vor converge, în cadrul larg al mediului e -business spre
integrare cu soluții CRM , SCM , SRM (Supplier Relationship Management ), PLM SCM – Supply Chain Manag ement
WEP – Web-Enabled Procurement
EP- Electronic Payment
FEDI – Financial Electronic Data
Interchange DW – Data Warehousing
DM – Data Mining
DRA – Data Reporting and
Analysis
CSS – Customer Service and
Suport TES – Technology -Enabled
Selling
TEM – Techn ology -Enabled
Marketing
EBPP – Electronic Bill
Presentation and Payment

103
(Product Lifecycle Management) , CPM (Corporate Performance Management) în
pachete Enterprise Application Integration (EAI). În aceste condiții, CRM se
transformă într -un imperativ strategic al organizațiilor în era afacerilor electronice.
4.2.1 Evoluția aplicațiilor CRM
La începutul anilor '90, trei companii californiene, ins pirându -se din
manifestul reproiectării (Champy&Hammer), au dezvoltat o viziune similară
pentru aplicațiile front -office , prin integrarea conceptelor reproiectării proceselor
economice. Principalele obiective urmărite au fost :
 eliminarea barierelor departa mentale;
 concentrarea asupra clientului;
 sprijinirea personalului din zona vânzărilor/marketing, astfel încât clienții
să fie serviți într -o manieră nouă, totodată eficientă și prietenoasă.
Cele trei companii erau Clarify , Scopus și Vantive . Mai apoi, Scop us a fost
inspirat cumpărată de Siebel (1998), care în acest fel s -a așezat solid pe piața
aplicațiilor CRM, iar Clarify a fost achiziționată (1999) de Nortel Networks . În
fine, Peoplesoft a cumpărat Vantive , completându -și în acest fel suita ERP,
reconsid erată și redefinită sub influența tehnologiilor Internet.
La sfârșitul anilor '90, în nebunia dot -com care a cuprins lumea afacerilor,
mai mulți mici producători de soft au găsit nișa aplicațiilor CRM și și-au
concretizat ideile novatoare: de la îmbunătăți rea experienței on -line a clienților , la
crearea de portaluri orizontale și verticale, analiza performanțelor angajaților și
efectuarea de previziuni. Pe de altă parte, au luat atitudine și marii furnizori ERP,
adăugând suitelor lor facilități CRM sau chia r module noi, prin achiziția unei firme
mici, specializată (exemplul Peoplesoft de mai sus nu este singular).
Istoric vorbind, conceptul de CRM a fost precedat de aplicațiile Sales Force
Automation (SFA – automatizarea forței de vânzări). La început , acestea au fost
aplicații utilizate de agenții de vânzări și, totodată, de managementul
departamentului de vânzări pentru coordonarea activității acestora . Integrarea în
CRM a însemnat un salt calitativ, deoarece vânzătorii au acum la dispoziție un
volum mare de informații detaliate despre clienți, din surse diverse.
În viziunea clasică , aplicațiile CRM înseamnă automatizarea proceselor de
vânzare, marketing, service post -vânzare, în general a relațiilor cu clienții. Acest
concept a evoluat mult, iar e xperien ța acumulată a demonstrat că esența CRM și
motivul pentru care a intrat în arsenalul IT al firmelor este abilitatea de a face mai
ușoară experiența cu clienții, în sensul de a atrage și a păstra clienții, de a crește și
menține profitabilitatea firmei pe t ermen lung. Concret, implementarea unei soluții
CRM se fundamentează pe următorii 4 pași:
1. informarea clientului;
2. tranzacția (comanda);
3. livrarea bunului/serviciului;
4. asistența post -vânzare.
După implementarea unei soluții CRM "standard", a dăugarea de noi
funcționalități se justifică dacă prin acestea:

104
 este facilitat accesul clientului la informații despre produsele și serviciile
de care poate beneficia;
 este simplificată tranzacția sau urmărirea comenzii clientului;
 este îmbunătățit timpul de răspuns la cer erile clientului;
 clientul este ajutat să beneficieze la maximum de produsul ori serviciul
cumpărat.
4.2.2 CRM – definire și motivații
În ce constă exact CRM și de ce a suscitat atât de mult interes în ultimii ani?
Încă se mai poartă asemenea discuții în literatura de specialitate , deși aceste
aplicații sunt deja implementate cu succes în multe organizații . Tehnologia a
apărut datorită centrării activității organizaționale pe doleanțele și satisfacția
clienților , în condițiile unei piețe extrem de versatil e și concurențiale, iar
globalizarea afacerilor a exacerbat acest fenomen.
Numeroase studii au relevat procentajul foarte mare de eșecuri (peste 70%)
al proiectelor CRM, ceea ce înseamnă că există numeroase dificultăți , atât de ordin
organizațional , cât și tehnologic.
META Group , una din cele mai renumite organizații pentru anchetele
desfășurate în domeniul tehnologic, prevedea la începutul anului 2000 grave
eșecuri marilor companii care au adoptat sisteme CRM . Previziunea pesimistă a
fost susținută de ches tionarea a peste 2000 de societăți internaționale (câteva
exemple: Sprint , Nortel Networks , Eastman Kodak sau PNC Bank ) și a demonstrat
că majoritatea organizațiilor cercetate nu au avut un plan de acțiune concret și nu
au acordat suficiente fonduri în ace st scop. Proiectele CRM s -au dovedit a fi
extrem de fragmentate și nu au privilegiat clienții, ceea ce a însemnat îndepărtarea
de scopul inițial: satisfacerea lor. Pentru susținerea concluziei sale, META Group a
mai făcut publice și următoarele rezultate :
 64% dintre organizațiile cuprinse în studiu nu dispuneau de tehnici care le –
ar fi permis cuantificarea proiectelor CRM;
 mai puțin de 10% și -au recuperat investiția inițială în aceste tehnologii;
 mai puțin de 30% au inițiat proiecte concrete pentru adoptare a unui mediu
CRM operațional și analitic;
 deși piața a demonstrat importanța web -ului ca modalitate de contact cu
clientul, metodele tradiționale (vânzarea prin corespondență sau cea față –
în-față) au continuat să predomine (procentual 95%);
 subiecții nu er au familiarizați cu tehnologia, s -au primit explicații diverse,
contra dictorii chiar , și cel mai adesea , incomplete ; procentual , numai 78%
dintre aceștia au considerat CRM un imperativ major pentru succesul
afacerii în timp ce restul de 22% nu erau convinș i de importanța
tehnologiei.
Aceste cifre susțin necesitatea înțelegerii clare a conceptului CRM,
formularea răspunsului la întrebarea "în ce constă exact CRM și dacă adoptarea sa
este imperioasă? ". În termeni simpli , specialiștii spun că avem de -a face cu procese

105
care conservă clientela, o fidelizează și -i acordă un plus de rentabilitate în
economia afacerii (pentru detaliere prezentăm câteva definiții în tabelul nr. 4.2 ).
Tabelul nr. 4.2 Definiții CRM
Definiții ……., pentru că: "… toată lumea vede CRM -ul le gat de vânzări încrucișate,
vânzări în sus, vânzări în jos, vânzări, vânzări, vânzări… Răspunsul este nu. CRM nu
este despre vânzări. Este vorba de fapt, despre re -umanizarea relației dintre companie și
client, despre a afla de ce anume are nevoie acesta ș i, mai cu seamă, ce nu are nevoie "
(Helmar Rudolph, analist englez)
Gartner Group : CRM face parte din categoria strategiilor de afaceri, destinată să
optimizeze profitabilitatea întreprinderii pe baza sporirii satisfacției clientului. Pentru a
pune în pr actică această strategie o organizație trebuie să -și ajusteze comportamentul și
să implementeze procese și tehnologii care să sprijine interacțiunea controlată cu clienții,
prin toate canalele de comunicare.
CRMguru.com : CRM este o strategie de afaceri pr in care se selectează și se gestionează
clienții în vederea optimizării valorii acestora pe termen lung. CRM necesită o cultură
managerială centrată pe client, care să susțină procese eficiente de marketing, vânzări și
service. Aplicațiile CRM pot contribu i la eficientizarea relațiilor cu clienții, în condițiile
în care organizația dispune de conducerea, strategia și cultura potrivită.
Paul Greenberg (analist englez): CRM este un sistem complet care  furnizează un
mijloc și o metodă de a îmbunătăți experi ența unui client particular astfel încât acesta să
rămână un client fidel;  furnizează mijloace, atât tehnologice cât și funcționale, pentru
a identifica, captura și reține clienții;  furnizează o imagine unitară a clientului în
cadrul întregii organizaț ii.
Larry Tuck (analist american) : CRM extinde actul de vânzare de la un act discret,
realizat de un vânzător, la un proces continuu care implică întregul personal al unei
companii. Este arta/știința de a colecta și de a utiliza informațiile despre client pentru a
consolida loialitatea acestuia și a -i spori valoarea pe termen lung. Este imposibil de
conceput acest proces fără a lua în calcul tehnologia, dar este important de reținut că
legătura cu clientul, relația umană este principala forță.
Siebel Sys tems (furnizorul numărul 1 mondial): CRM înseamnă abordarea integrată a
proceselor de identificare, atragere și păstrare a clienților unei organizații.
(adaptare după Sârbu, M., CRM – un termen la modă , Net Report, mai 2002, pp. 24-28)
Ilustrarea grafică simplificată a unui sistem CRM este redată în figura 4.17.
Ideea este că organizațiile de astăzi trebuie să interacționeze cu clienții prin
multiple canale de comunicație: web sau poștă electronică, centre de apel, vânzări
directe sau prin rețele de distri buție.

Clienți  Web/e -mail
 Call Center
 Vânzări directe
 Rețele de
d i s t r i b u ț i e Baza de
date
CLIENȚI Aplicații
b a c k – o f f i c e

Figura nr. 4. 17. Structura simplificată a unui CRM
Cea mai mare importanță este acordată serviciilor care consiliază clienții
înainte sau după vânzarea unui produs/serviciu. Și pentru că una din concluziile

106
studiului pre zentat mai sus a fost că marketingul de masă tradițional este
deocamdată preferat, să vedem care sunt avantajele oferite de CRM în comparație
cu acesta:
 reducerea costurilor de publicitate;
 axarea politicii firmei pe nevoile clienților,
 constatarea rapidă a eficienței unei campanii;
 posibilitatea rivalizării cu principalii concurenți nu numai la nivel de tarife
ci și prin serviciile oferite;
 evitarea cheltuielil or excesive presupus e de clienți i puțin rentabili și
reorienta rea resurselor către clienții cu în altă rentabilitate;
 depășirea întârzierilor din dezvoltarea și comercializarea unui produs
(optimizează ciclul de comercializare);
 optimizarea canalelor comerciale și a contactelor cu clienții.
Deci , plasarea clientului în centrul preocupărilor organizați ilor pentru a -i
propune cele mai potrivite produse și servicii este obiectivul acestei generații noi
de instrumente informatice din categoria Customer Relationship Management .
Conform unui sondaj realizat în Marea Britanie66 în rândul organizațiilor
care a u implementat aplicații CRM, motivațiile acestora sunt legate în principal de
îmbunătățirea relațiilor cu clienții (vezi figura 4.18). Răspunsurile sunt notate pe o
scară de la 1 la 5, unde 1 înseamnă neimportant , iar 5 foarte important .
4,444,363,963,823,723,482,98
0 1 2 3 4 5creșterea satisfacției cliențilorîm b u n ătățirea " d u ratei d e viață" a clien țilo rp ăstrarea clien țilo r actu alifu rn izarea d e in fo rm ații strateg ice în țeleg erea d o lean țelo r clien țilo ratrag erea d e n o i clien țired u cerea co stu rilo r

Figura nr. 4. 18. Motivațiile implementării de aplicații CRM
(sursa: www.conspectus.com, martie 2003 )
Atunci când discutăm motivațiile adoptării acestor aplicații, n u scăderea
costurilor, ci creșterea satisfacției clienților este prim a pe listă, urmat ă de sporirea
numărulu i de clienți și a sumelor cheltuite de aceștia . În cadrul aceluiași sondaj,
majoritatea firmelor britanice intervievate au considerat ca beneficiu principal al
implementării CRM creșterea satisfacției clienților (vezi figura 4.19 ).

66 www.conspectus.com/2003/march

107
90%78%72%68%58%
0% 20% 40% 60% 80% 100%creșterea satisfacției cliențilorcreșterea numărului de clienți păstrațicreșterea sumelor cheltuite de cliențicrearea de noi afacerireducerea costurilor

Figura nr. 4. 19. Aprec ierea beneficiilor CRM de către beneficiari
(sursa: www.conspectus.com, martie 2003 )
Din punct de vedere al acoperirii funcționale a relațiilor cu clienții
distingem următoarele trei mari subansambl uri:
1. Sales Forces Automation – SFA (Automatizarea Forței d e Vânzări) care
oferă echipelor de vânzări instrumente de urmărire a cliențil or, prospecte de piață,
scheme de calcul a prețurilor și reducerilor, informații despre acțiuni promoționale
și chiar despre stocuri și lanțul de aprovizionare. O aplicație SFA ar e la bază un
planificator de activități care funcționează în regim individual, pentru fiecare client
și la nivel de grup. Agenții planifică intera cțiunile cu clienții, coordonează acțiunile
din zona vânzărilor , stabilesc legături cu departamentul de market ing, cel de
service și de asistență publică. De asemenea, aplicațiile SFA dispun de elemente de
mobilitate, pot fi utilizate pe teren cu sprijinul calculatoarelor portabile ;
2. Marketing Automation , prin care sunt definite segmentele și tipologia
clienților, precum și controlul campaniilor de promovare a produselor/serviciilor,
urmate de măsurarea rezultatelor. Intervin aplicații care susțin selectarea și
segmentarea bazei de clienți, urmăresc contactele cu clienții și eventual evaluează
rezultatele contactelo r pentru a determina grupuri țintă, adecvate pentru viitoarele
campanii. Dincolo de facilitățile analitice la nivelul activității de marketing, de
regulă mai există un nivel, destinat managementului organizației. Este nivelul
strategic, cel mai înalt, care trebuie să beneficieze de o viziune integratoare, de
aceea cuprinde – alături de informațiile actuale și istorice legate de clienți – și
informațiile provenind din celela lte departamente, cum ar fi cel financiar -contabil
sau de producție, dezvoltare etc. Posibilitățile de analiză strategică sporesc odată cu
integrarea unor date externe, cum ar fi cele demografice sau cel e provenind din
studii de piață . La acest nivel, datele sunt integrate în depozite de date.
3. Asistență și service după vânzarea produsului/ serviciului , prin care se oferă
suport nelimitat clienților.
Relația marketing – CRM este deosebit de strânsă și debutează cu elaborarea
unei strategii. După ținta pe care o vizează vorbim de patru tipuri de tehnologii
CRM :

108
 pentru recuperarea și păstrarea clienților. Focus: clienți care au avut
intenția de a achiziționa un produs sau un serviciu , dar au renunțat în
ultimul moment , ori s-au răzgândit pentru că au fost atrași de altă ofertă.
De regulă, acest segment scapă atenției departamentului de marketin g;
 de fidelizare . Focus: segmentul cel mai stabil din masa clienților firmei.
Prin tehnologiile CRM sunt învățate gusturile și preferințele, sunt
cunoscute doleanțele, se acordă bonusuri și premii;
 diversificarea și îmbunătățirea ofertei. Focus: întreaga masă de clienți.
Sunt popularizate noutățile, se fac testări și se desfășoară campanii de
marketing;
 prospectarea pieței . Focus: clienți i posibili și segmentele de piață nou
descoperite.
Din punct de vedere tehnologic , procesele CRM rulează numai date
informatizate. Principala problemă tehnică este legată de crearea unei singure baze
de date care să integreze logic și operațional toate datele . Este posibilă, totuși, și
existența mai multor baze de date independente pe care sunt realizate apoi
operațiuni data mini ng, de gestiune a campaniilor și funcționare a centrelor de apel.
În acest caz, pot apare însă probleme de compatibilitate.
CRM cercetează aplicațiile care promovează interacțiunea directă dintre
clienți și furnizori, prin intermediul angajaților și proceselor presupuse, pe durata
întregului ciclu de viață al relației furnizor -client. Pachetul de aplicații presupune o
viziune cuprinzătoare, integrată asupra clientului, care este așezat în centrul
preocupărilor și mai înseamnă integrarea (sub)funcțiuni lor întreprinderii (vânzări,
marketing, servicii post -vânzare, garanție și service), toate subordonate efortului de
a crește satisfacția și mulțumirea clientului, ceea ce asigură creșterea vânzărilor și
diferențiază firma față de competitorii săi.
Deși rel ativ tânăr, conceptul CRM continuă să evolueze. J. Curry, consultant
CRM pentru firmele mici67, consideră că cel care a inventat acest concept este
însuși Peter Drucker, în 1954, prin afirmația " cea mai importantă activitate a
oricărei companii este atrager ea și păstrarea clienților ". Astfel, CRM desemnează
procesul de atragere, păstrare și dezvoltare a clienților, măsurat prin numărul de
clienți, profitabilitatea lor, comportamentul consumatorilor și satisfacția acestora,
transformând organizația într -una o rientată și centrată pe client.
4.2.3 Taxonomia aplicațiilor CRM
Customer Relationship Management înseamnă construirea unei forțe de
vânzări care gândește în spiritul clientului, nu în cel al produselor și serviciilor
oferite68. Tehnologia generează o ade vărată cultură a clientului, ce presupune nu
numai implementarea aplicațiilor CRM, ci și schimbări organizaționale și de
mentalitate.

67 citat de www.technologyevaluation.com, Guru roundtable 2: Thinking in the round ,
2002
68 Smalley, C.P., CRM: Now what? , www.technologyevaluation.com, 2002

109
Evoluțiile tehnologice și extinderea preocupărilor în sfera relațiilor cu
clienții au transformat CRM într-un "spațiu soft ware " sau " un ecosistem ", în care
sunt reunite concepte precum service post -vânzare, auto -service (nu pentru
mașini!), analize de marketing, e -commerce colaborativ, portaluri pentru angajați,
depozite și magazii de date, date despre date (metadate), inteli gență economică,
OLTP și OLAP și altele. Au luat naștere astfel sub -domenii ale acestuia, adică:
CRM operațional , CRM analitic și CRM colaborativ (vezi figura nr. 4.20) .
 CRM operațional este inima unei aplicații CRM întrucât:
 include componentele ce int eracționează cu aplicațiile operaționale
(back -office) – în principal ERP, dar și e -Procurement sau SCM în
scopul de a realiza vânzarea;
 automatizează sau sprijină sarcinile zilnice ale echipelor de vânzare,
marketing și service;
 facilitează fluxul informa țional dintre echipe și transmiterea
informațiilor în exterior către departamentele financiar și logistică.
Simplificând, putem să considerăm CRM operațional ca fiind CRM intern,
tactic, dar trebuie să se înțeleagă clar că este vorba despre interacțiunea c u clienții,
dar și partea care nu se vede, din spatele cortinei.

Figura nr. 4.20. Structura aplicațiilor CRM
(sursa: Garland, R., CRM is busting out of its britches , www.technologyevaluation.com,
2001 )

110
Componenta centrală69 în interacțiunea dintre clienți și organizație este
centrul de apel (call center ). Termenul evocă în principal telefonia, dar
semnificația actuală cuprinde toate canalele prin care clientul intră în contact cu
organizația, motiv pentru care unii preferă termen i care să evite confuzia: centru de
comunicare și centru de contact . Oricum s -ar numi, ideea este că indiferent dacă
este vorba de un apel telefonic, de un mesaj e -mail, o interacțiune prin site -ul web,
o scrisoare clasică, un fax etc., aici se face identi ficarea clientului, redirecționarea
(dacă este cazul) spre persoana sau serviciul potrivit și este reținut istoricul
operațiunii. Identificarea clientului se realizează pe baza numărului apelant prin
intermediul Computer Telephony Integration (CTI).
Evoluț ia acestui tip de aplicații se observă și din înlocuirea termenului
Customer Support Center cu Customer Interaction Center , ceea ce extinde
preocupările din sfera vânzărilor în cea a marketingului.
 CRM analitic este un subset din aplicațiile de inteligen ță economică ale
organizației ( Corporate Business Intelligence ), care vizează reunirea tuturor datelor
cu relevanță pentru zona clienților/vânzărilor, analiza și transformarea lor în
informații și furnizarea acestora la momentul oportun . CRM analitic este o piesă
importantă în puzzle -ul inteligenței economice la nivelul întreprinderii, concentrată
asupra interacțiunii cu clienții și satisfacției acestora.
Măsurând reacțiile clienților și interacțiunile cu aceștia, analiza furnizează
informații despre:
 succe sul campaniilor de marketing;
 ratele vânzărilor și performanțele echipelor de vânzări;
 profitabilitatea clienților, în funcție de costurile de vânzare și service;
 succesul liniilor de produse;
 previziunile vânzărilor etc.
O analiză mai special ă este " web c lickstream " prin care se desprind
informații privind conținutul site -ului web al companiei (opiniile vizitatorilor, ce
apreciază și ce nu, așteptările lor ș.a.m.d.). Analize le sunt posibile datorită noilor
tehnologii în timp real bazate pe magazii de date, instrumente OLAP și interfețe
utilizator de tip "tablou de bord" . Rezultatele sunt oferite prin portaluri
informaționale pe web, cu acces intern , acces numai pentru clienți sau combinat .
 CRM colaborativ (e-CRM ) vizează eforturile cooperative din sfera
CRM, concretizate în: conferințe pe web, gestiunea formularelor web, gestiunea
automată a e -mailurilor, gestiunea unificată a mesajelor și rutarea inteligentă a
acestora, instrumente de asistență web, precum Live Chat sau Voice over Ip (VoIP),
ca și navigar ea colaborativă și serviciul Call Me Now . Tendința de a crea noi și noi
mijloace de interacțiune cu clientul prezintă riscul creșteri i semnificative a
cheltuielilor post -vânzare. În plus, este vorba despre metode impersonale de
interacțiune cu clienții. Dar, dacă mulțumirea clienților contează destul, iar
creșterea bugetului nu este o problemă pentru firmă, implementarea aplicațiilor e –
CRM este oportună.

69 Sârbu, M., CRM – un termen la modă , Net Report, mai 2002, pp. 24-28

111
Un alt termen frecvent întâlnit este Integrated CRM , prin care se desemnează
un sistem CRM care integrea ză variatele aplicații descrise mai sus: vânzări,
marketing, service, e -CRM, SFA, ș.a.
În oferta CRM întâlnim mici producători specializați pe unele aplicații CRM,
dar și furnizori care livrează sisteme integrate CRM, de aceea considerăm oportun
să aruncă m o privire asupra pieței CRM.
4.2.4 Piața internațională
Piața mondială a aplicațiilor CRM în 2002 se cifrează la 23 miliarde USD ,
conform Gartner Group . Rata de creștere previzionată pentru anii următori este,
conform aceleași surse, de 13%. În ce priv ește topul pe această piață, același nume
domină de ani buni: Siebel Systems . Clasamentul primilor 4 furnizori CRM arată
ca în figura 4.21.
Siebel
76%Oracle
6%SAP
8%Peoplesoft
10%

Figura nr. 4.21 . Structura pieței aplicațiilor CRM
(sursa: http://www.siebel.com/ about/pdf/siebel_2002_annualrpt. pdf)
O imagine de ansamblu a ofertei de soluții CRM este prezentată în figura
4.22.

Figura nr. 4.22 . Peisajul pieței CRM
(sursa: META Group, Inc., Bonadio S., METAspectrum 3.1 CRM Application Suites, 2003)

112
Soluția Siebel CRM este unanim recunoscută drept numărul 1 mondial și
considerată cea mai cuprinzătoare, asigurând gestiunea, sincronizarea și
coordonarea relațiilor cu clienții prin toate canalele posibile. Peste 10 ani de muncă
și 1 miliard de dolari investiți în dezvoltarea soluției vorbesc de la sin e…
Suita Siebel 7 este structurată în următoarele module de aplicații70:
 Siebel Sales pentru managementul vânzărilor;
 Siebel Quote & Order Lifecycle Management – gestionează tranzacțiile
(comenzile);
 Siebel Call Center and Service – asigură asistență și s prijin clienților;
 Siebel Field Service – gestionează toate aspectele operațiunilor de service;
 Siebel Marketing – susține operațional și tactic activitățile de marketing;
 Siebel Partner Relationship Management – urmărește crearea unei rețele de
parteneri de afaceri, facilitând colaborarea și integrarea în timp real B2B.
Un aspect important al ofertei CRM este structurarea acesteia în două mari
categorii: pachete de aplicații generale CRM și aplicații CRM personalizate
(acestea din urmă au 87% din piață!). Analiștii apreciază că acest procent va scădea
în favoarea pachetelor CRM generale.
Conform studiului Application Spending and Penetration Report, 2002 –
2003 , realizat de AMR Research , Oracle a fost evidențiat printre cei mai importanți
furnizori de soluții Enterprise Resource Planning (ERP), Customer Relationship
Management (CRM), Supply Chain Management (SCM), e-Procurement și Private
Trading Exchange (PTX). Raportul este bazat pe intervievarea directorilor IT din
peste 686 de companii, ce activează în cad rul a 14 piețe verticale de importanță
majoră pentru Statele Unite. Oracle a obținut prima poziție în topul preferințelor
pentru aplicațiile ERP destinate companiilor de mărime medie (300 – 2.499
angajați) și locul secund în clasamentul soluțiilor ERP pent ru companiile mari
(peste 2.500 de angajați). Pentru soluțiile CRM și SCM, aplicațiile integrate în
Oracle E -Business Suite au reprezentat topul aprecierilor pentru companiile
mijlocii. În domeniul aplicațiilor de Procurement, Oracle a fost apreciat ca pri ma
opțiune pentru companiile mari si medii, în timp ce pentru soluțiile PTX, Oracle
este poziționat în fruntea topului pentru companiile medii și pe poziția secundă
pentru companiile mari. În același timp, studiul AMR Research apreciază că
principalii furn izori de aplicații ERP au câștigat poziții importante pe piețele
soluțiilor SCM, CRM și de e-procurement. O altă tendință principală este afirmarea
aplicațiilor CRM, ca soluții critice, în special pentru companiile de servicii. Dintre
liderii pieței de apl icații, compania Oracle se detașează ca furnizor care oferă
soluții complexe, integrând în pachetul de aplicații Oracle E -Business Suite toate
categoriile de aplicații analizate în raportul menționat.
Din perspectiva funcțiunilor, vorbim de o suită de prod ucători care au succes
pe piața eCRM. Reprezentarea din figura nr. 4.23 descrie piața franceză, la nivelul
anului 2000, și are în vedere reprezentarea pe 3 axe:
 infrastructură și funcțiuni portal,

70 http://www.siebel.com/ whatiscrm/solution.htm

113
 e-Commerce și personalizare,
 gestiunea conținutului site -urilor web.

Blue Martini

Intershop

BroadVision

Vignette
Infrastructură
p o r t a l Gestiunea
conținutului Microsoft
IBM
BEA ATG Interwoven
Tridion
Documentum OpenMarket
Instranet PLATFORME DE
INFRASTRUCTURĂ PLATFORME eCRM
INTEGRATE
GESTIUNEA
CONȚINUTULUI
Mediapps ILOG

Blaze

Macromedia

Suadela

Netperceptions

Personalizare
E-Commerce

Figura nr. 4 .23 Prezențe funcționale pe piața eCRM
(sursa: Cinquin, L., Lalande, P -A., Moreau, N., Le projet eCRM. Relation client et Internet ,
Ed. Eyrolles, Paris, 2002, p.197)
Este deosebit de important să amintim ai ci că vremea aplicațiilor CRM
independente a trecut… Acestea își justifică investițiile doar dacă sunt integrate cu
aplicațiile de bază (back -office) ale beneficiarului.
În aceste condiții, multe dintre firmele mici ofertante de soluții CRM
specializate a u fost înghițite de "peștii mari", în principal producătorii din top 5. Ei
au trecut de la faza de colaborare la cea de achiziție a micilor furnizori ERP. Spre
exemplu, J.D. Edwards a colaborat mult timp cu Siebel , asigurându -i acesteia piață
de desfacere, până când a decis să cumpere YOUcentric , un mic furnizor de
aplicații CRM. La un an după achiziție, J.D. Edwards ofertează propria suită CRM,
care poate fi integrată cu suita ERP J.D. Edwards 5 și cu soluția Supply Chain
proprie. S -a mizat tocmai pe avant ajul integrării: soluțiile best-of-breed ale unor
terți producători ridică tocmai această problemă, a cărei rezolvare presupune
achiziția suplimentară a unei soluții EAI, care să faciliteze integrarea cu aplicațiile
back -office .
4.2.5 Aplicații CRM în Rom ânia
Producătorii români de software au debutat și ei cu oferte proprii de soluții
CRM, unele dintre ele activând mai demult în acest domeniu pe piețele externe.
Vom face în continuare câteva nominalizări.
În 2002, f irma Transart a câștigat premiul Microso ft în cadrul Expoziției
Naționale de Evaluare a Producției de Software – BINARY 2002 – în competiția
pentru distincțiile naționale, cu produsul său Hermes , soluția completă online de
automatizarea forței de vânzare (SFA) .

114
Hermes se adresează firmelor de di stribuție sau firmelor producătoare, care
au propriile rețele de agenți de vânzare sau merchandising. Soluția modulară
Hermes are o gamă largă de acoperire, putând satisface necesități foarte diverse, de
la cele ale unor corporații multinaționale cu prezen ță regională , până la cele ale
unor distribuitori cu acoperire națională sau locală.
Noutatea deosebită a anului 2002 o reprezintă suportul și integrarea perfectă
a două tehnologii de comunicație inovatoare: GPRS și CDMA . Suportul pentru
aceste tehnologii nu se oprește doar la modulul de comunicații, ci merge mai
departe, la o integrare cu procesele de vânzare oferind valoare adaugată prin:
 informații online privitoare la stocuri, situația financiară a clientului ,
 capacitatea de a transfera online comenzil e reducând ciclul dintre comandă
și livrare cu cel puțin 12 ore ,
 eliminarea situației neonorării complete sau parțiale a comenzii ,
 competitivitate sporită în cazul unor comenzi critice ,
 oferirea accesului la resursele centralizate pentru forța de vânzare m obilă .
Hermes este prima soluție de pe piața românească ce suportă atât tehnologia
GPRS implementată în România de Connex și Orange , cât și tehnologia CDMA
promovată în România de Zapp Mobile . Hermes este o soluție SFA matură și
completă, din categoria mai mare a aplicațiilor CRM, disponibilă în mai multe
module și variante, și care poate fi implementată la orice companie medie, mare
sau multinațională care are o activitate ce presupune susținerea unei forțe de
reprezentanți mobili în orice domeniu: vânzări , marketing, service, merchandising,
promovare, reprezentanți medicali, agenți de asigurări etc.
Modulele aplicației Hermes sunt: Sales, Merchandising&Marketing,
Analysis&Reporting .

Figura nr. 4.24 Vizualizări ale modulului Hermes/Sales pe PalmPC
(sursa: www.transart.ro )
Modulul Sales , bazat pe echipamente PalmPC (vezi figura nr. 4.24) pentru
agenții de v ânzări, permite unei organiza ții să-și fol osească eficient resursele de
vânzare. Dintre beneficiile implementării acestui modul amintim:

115
 sporirea volumului de vânzări și a productivității canalului comercial,
 reducerea costurilor și a ineficienței proceselor de vânzări,
 creșterea fidelității clienților prin îmbunătățirea serviciilor,
 suport în toate fazele procesul ui de vânzare,
 organizarea eficientă a forței de vânzare, optimizarea rutelor și planificarea
exactă a activităților,
 creșterea cantității și cali tății informațiilor referitoare la clienți și contacte
pentru reprezentanții de vânzări.
Modulul Merchandising&Marketing se bazează de asemenea pe
echipamente PalmP C pentru agenții de vâ nzări (figura 4.25) . Este un instrument
flexibil , ce poate fi personal izat de organizația ca re îl implementează, astfel încât să
corespundă perfect cu politica afacerii. Dintre beneficii enunțăm:
 obținerea de informații corecte cu privire la obiceiurile de cumpărare ale
consumatorilor,
 răspunsuri rapide la schimbările pieței ,
 analize aprofundate ale acțiunilor concurenței,
 îmbunătățirea campaniilor de marketing,
 management ul eficient al forței de vânzare, optimizarea rutelor și
planificarea exactă a activităților,
 gestiunea eficient ă a investițiilor în materiale promoționale,
 creșterea cantității și calității informațiilor referitoare la clienți și contacte
pentru reprezentanții de vânzări.

Figura nr. 5.25 Vizualizări ale modulului Merchandising&Marketing pe PalmPC
(sursa: www.transart.ro )
Modulul Hermes Analysis & Reporting este un instrument eficient de
management care per mite organiza ției să obț ină maximum de informa ții din datele
colectate din diverse surse prin celelalte module ale aplica ției Hermes , dar și din
alte aplicaț ii folosite. Între avantajele oferite enumerăm:
 viziune globală asupra principalilor indicatori de performanță,

116
 analize multidimensionale online,
 acces prin web al utilizatorilor aflați la distanță,
 un mare grad de adaptabilitate a rapoartelor operaționale și de
management,
 sporirea nivelului de securitate pentru accesul la datele importante ale
afaceri i,
 integrarea cu alte aplicații ERP, contabilitate și service clienți .
Softwin oferă soluții pentru vânzări, marketing și help -desk, împreună cu
servicii de consultanță. Firma dispune de un Web Call Center cu peste 50 de
poziții, funcțional 24 de ore din 2 4, 7 zile din 7 . Oferta CRM Softwin mai
include71: centru de contact (telefonie clasică, Internet, wap, fax), asistență umană
online pentru vânzări, serviciu clienți prin e -mail (campanii publicitare
personalizate prin e -mail, newsletter), căutare asistată pe Web, Call Center, Help
Desk, pregătire si recrutare, consultanță.
BIT Software propune CC A ssistant , o aplicație pentru administrarea
serviciilor IT, care cuprinde mai multe funcționalități de tip CRM (call center și
help desk).
CC Assistant (Competence Community Assistant ) este prezentă pe piață în
versiunea 2.0 și folosită de mai mult de 30 de companii mari de pe piață
internațională (ex: Philips, Baan Global Services, QMS Europe, Marconi etc.),
fiind produsul grupului Profuse . CC Assistant 2.0 se în scrie în categoria
instrumentelor de păstrare și partajare a cunoștințelor pentru gestiunea eficientă a
problemelor, având la bază conceptul de calitate totală în servicii. Aria sa de
aplicare acoperă urmărirea solicitărilor și incidentelor apărute în depa rtamentele
organizației și relațiile cu clienții. Cunoștințele acumulate și competențele
profesionale sunt păstrate în interiorul organizației, astfel încât problemele și
cererile sunt rezolvate mult mai rapid, garantând servicii de calitate și reduceri
semnificative de costuri. Ultima versiune, lansată în 2003, este 2.7.
Funcțional , CC Assistant cuprinde modulele: Call Management,
Problem&Incident Management, Configuration Management, Change
Management, Hours Management și Collaborative Document Management .
La capitolul caracteristici , BIT Software menționează:
 produsul se bazează pe standarde de calitate universal recunoscute: INK,
EFQM, ITIL ;
 interfață web. Toate modulele pot fi accesate și utilizate de pe orice stație
de lucru, de la distanță prin interm ediul browserelor Web ;
 facilități multilingve. Limita de spațiu este eliminată și poate fi selectată
automat limba în care va fi configurată automat interfața;
 posibilități de personalizare a elementelor în funcție de comunitățile care
au adoptat soluția. Pentru fiecare utilizator sau grup de utilizatori pot fi
definite roluri de administrare/utilizare pentru fiecare modul în parte și la
diferite niveluri;

71 http://www.softwincrm.com/

117
 modelarea procesului în funcție de specificul organizației. Modulul de
administrare permite definirea și configurarea comunităților pentru care se
stabilesc: angajații, grupurile de lucru; grupurile care au acces la alte
comunități, organizații și firme; atributele variabile pentru entitățile
principale, calendarul de lucru, drepturile de acces etc.
 posibi lități de integrare a unor module de analiză multidimensională
OLAP.
În concluzie… dincolo de atractivitatea ofertei pieței, implementarea
completă a tuturor aplicațiilor Customer Relationship Managment poate dura câțiva
ani și costă până la câteva milio ane de dolari. Specialiștii sunt de acord că
implementarea graduală este soluția cea mai adecvată , cu ierarhizarea obiectivelor
pe baza analizei și identificării punctelor slabe (vânzări mici, relații slabe cu clienții
ori service defectuos).
44..33 SSuuppppllyy CChhaaiinn MMaannaaggeemmeenntt
Noua generație de aplicații e -Business a revoluționat modul de desfășurare al
afacerilor moderne. Dacă prima generație a fost axată pe navigare și viteză ,
următoarele generații presupun oferte consistente caracterizate de securitate ,
disponi bilitate și performanță .
Prin aplicațiile din categoria Customer Relationship Management și Supply
Chain Management , Internet -ul a devenit cea mai importantă platformă pentru
afaceri permițând interconectarea tuturor partenerilor de afaceri și administrar ea
inteligentă a resurselor unei companii.
Supply Chain Management este o combinație de știință și artă menită să
îmbunătățească modul în care firma își găsește materiile prime, materialele și alte
componente ce -i sunt necesare pentru a crea un produs sau un serviciu, îl produce
și îl livrează clienților săi.
4.3.1 Definiții SCM
Firmele care au ales aplicații le din zona Supply Chain Management pentru a –
și gestiona afacerile pe baza cererii au înregistrat rezultate surprinzătoare, profitul
înregistrând creșt eri cuprinse între 50 și 100%. Ne referim aici în principal la
aplicațiile identificate prin Demand Management Solutions , care gestionează,
previzionează și reduc variabilitatea cererii, sincronizând aprovizionarea cu cererea
(necesarul).
Corelarea ofertei cu cererea asigură produsul c omandat, la locul potrivit și
momentul la care trebuie . Dacă fluxul bunurilor se potrivește cât mai bine
condițiilor de cerere, atunci organizațiile pot să reducă stocurile, să sporească
satisfacția clienților și să evite surp rizele neplăcute.
Condițiile economice actuale impun organizațiilor cu activități de comerț și
distribuție următoarele obiective pe termen scurt:
 reducerea stocurilor;
 creșterea veniturilor în condițiile menținerii constante a cheltuielilor fixe;
 îmbunătăț irea performanțelor (creșterea ratelor marginale).

118
Inițial, conceptul supply chain a fost folosit în legătură cu traseul parcurs de
materiale de la sursă (furnizor) la întreprindere (în interio rul acesteia, acolo unde se
desfășoară procesul de producție). În contextul e -business, importanța lanțului de
cereri ( demand chain ), care acoperă procesele de prelucrare a comenzilor a fost
reconsiderată. Cum cei doi termeni relaționează, au fost integrați într -un singur
concept – extended supply chain , iar pentru că acesta afectează gestiunea
organizațională, a fost transformat în Supply Chain Management .
Supply Chain Management este termenul întâlnit în literatura română sub
denumirea de managem entul lanțului de aprovizionare -desfacere sau
managementul lanțului de d istribuție și se referă, în principal, la optimizarea și
automatizarea tuturor proceselor economice ce se desfășoară la nivelul unei
întreprinderi, de la aprovizionarea cu materii prime și materiale, până la
procesele de producție, transport și distribuție a produselor finite. Managementul
eficient al lanțului de distribuție asigură cantitatea necesară de bunuri și servicii
acolo unde trebuie, la momentul oportun, în cantitatea solicitată și la prețul cel mai
bun.
Cel mai simplu, lanțul de aprovizionare -desfacere este definit72 ca fiind un
proces "umbrelă " sub care produsele sunt create și livrate către clienți .
Managementul lanțului permite gestiunea proceselor extinse ale întreprinderii și
integrează atât procesele interne cât și pe cele externe, asigurâ nd flexibilitate și
transparență în desfășurarea afacerii de la aprovizionarea cu materii prime și
materiale necesare producției, până la livrarea către consumatorul final.
SCM reprezintă practica de coordonare a fluxului de bunuri, servicii ,
informații și bani care se deplasează de la furnizori ( materii prime și componente )
la producători și vânzători (direcți sau distribuitori) și, în final, la clienți. Acest
proces include generarea de comenzi, primirea comenzilor, urmărirea acestora,
livrarea eficientă și la timp a bunurilor și serviciilor73.
O altă definiție pentru lanțul de distribuție consideră că acesta include toate
eforturile presupuse de producerea și livrarea unui produs finit ori serviciu, de la
furnizorii furnizorului până la consumatorul final, i ar SCM include gestiunea
cererii și aprovizionării , găsirea materiilor prime și materialelor, fabricarea și
asamblarea, depozitarea și urmărirea stocurilor, primirea și urmărirea comenzilor,
distribuirea pe toate canalele și livrarea către consumator74.
Pot fi delimitate cinci zone funcționale în care "activează" aplicațiile SCM75:
1. planificarea este zona strategică din managementul lanțului de
distribuție, unde este defin ită strategia de gestionare a resurselor
presupuse de acoperirea cererii;

72 Meșniță, G., Introducere în afaceri electronice , Editura Junimea, Iași, 20 02
73 Roceanu, I., Compoziția și gestionarea lanțului de distribuție , în Computerworld
Profesional, nr. 7, 2003, p. 3
74 www.supply -chain.org/resources/faq.htm
75 Koch, C., The ABCs of Supply Chain Management , www.cio.com/research/erp, 2003

119
2. gestiunea furni zorilor – dezvoltă un set de procese de alegere, livrare și
plată a furnizorilor, monitorizează relațiile cu aceștia prin indicatori
specifici. Acoperă procesele de gestiune a stocurilor și a serviciilor
primite de la furnizori, inclusiv recepție, verifica re, transfer către locurile
de producție sau autorizarea plăților;
3. fabricarea/producția are în vedere programarea activităților de
producere, testare/verificare, împachetare, pregătire pentru livrare;
4. livrarea sau logistica coordonează primirea comenzilor de la clienți,
funcționarea unei rețele de depozite, gestiunea transportului și un sistem
de facturare și încasare;
5. retururile asigură gestiunea produselor returnate de clienți din diferite
motive (defecte, plusuri etc.) și relațiile cu clienții care au p robleme cu
produsele livrate.
Pachetele SCM constituie poate cel mai fragmentat grup de aplicații de
gestiune: în fiecare dintre cele 5 arii funcționale operează mai multe aplicații, chiar
zeci. Unii dintre marii producători au încercat să le asambleze , dar nici unul nu a
reușit să obțină un pachet complet.
Oportunitățile aduse de e -business constau în fuzionarea sistemelor interne
cu cele ale partenerilor de afaceri. Fuziunea forțează companiile să -și integreze mai
bine procesele inter -întreprinderi pentru a crește eficiența producției și a distribuției
către clienți . Așa cum se arată în figura nr. 4.26 atingerea obiectivelor SCM asigură
atingerea obiectivelor e -Business și a celor de creare a plusvalorii în beneficiul
clienților .
Obiectivele
e-Business

 îndeplinirea rapidă a
c e r e r i l o r
 planificarea și execuția
c o l a b o r a t i v ă a l a n ț u l u i
d e d i s t r i b u ț i e
Crearea de
plusvaloare pentru
client

Oferă clienților ce doresc ,
un d e ș i c u m v o r s ă f i e ,
la c e l e m a i m i c i c o s t u r i
Coordonare inter –
întreprinderi a producției și
p r o c e s e l o r e c o n o m i c e Parteneriate efective pe
distribuție și canale de
d e s f a c e r e Responsabilitate și
p r o m p t i t u d i n e f a ț ă d e
c l i e n ț i

Figura nr. 4.26 Obiectivele Supply Chain Management în raport de e -Business
(Sursa: adaptare după Kalakota, R., Robinson, M., e-Business 2.0. Roadmap for success ,
Addison -Wesley, 2001, p. 273)
Utilizarea strategică a aplicațiilor SCM are în vedere stimu larea dezvoltării
producției. Abilitatea de a ști când să reacționezi la schimbarea condițiilor de pe
piață aduce companiilor, în primul rând, un avantaj competitiv și în al doilea rând,

120
posibilitatea de a oferi pe piață produse mai bune și mai rapid faț ă de concurență .
Pentru afacerile desfășurate de aceste companii timpul este esențial.
Obiectivele strategice urmărite de SCM sunt76:
 coordonarea proceselor de producție și tranzacțiilor economice inter-
întreprinderi;
 dezvolt area parteneriat elor pe canalele d e distribuție , distribuți e efectiv ă și
eficient ă, dezvoltarea soluțiilor e -procurement;
 creșterea re sponsabilității în fața clienților și, implicit, a satisfacției
acestora;
 îmbunătățirea performanțelor canalelor de aprovizionare;
 ameliorarea relațiilor cu furnizorii;
 reducerea costurilor totale.
Materiale
producție Procese
desfacere Comenzi
livrate Procese de
producție
Previziune
necesar Previziuni
clienți Procese de planificare

Necesar de
aprovizionat Procese de
primire
comenzi Retur uri și
r e p a r a ț i i
Comenzi
clienți

Procese suport
(financiar, contabilitate,
proiectare, resurse umane) Cerințe p r o i e c t a r e
Reglări Cerințe p r o i e c t a r e
Reglări FURNIZORI ÎNTREPRINDERE CLIENȚI
Proces e
aprovizionare

Figura nr. 4.27 Fluxuri de procese și informaționale în lanțul de aprovizionare
(sursa: Norris, G., Hurley, J.R., Hartley, K.M., Dunleavy, J.R., Balls, J.D., E-business and
ERP, John Wil ey&Sons, Inc., 2000, p.83)
Figura 4.27 prezintă cum lanțul de aprovizionare -desfacere acoperă o rețea
complexă de relații pe care organizațiile le întrețin cu partenerii de afaceri, pentru
obținerea surselor de aprovizionare, producerea și livrarea produse lor. Ideal, un
astfel de lanț este format din mai multe firme care funcționează eficient ca o
singură companie, în condițiile acurateței și vizibilității datelor (figura nr. 4.28).

76 Meșniță, G., op. cit.

121
Aplicații
d e c o n ț i n u t Aplicații
a n a l i t i c e Servicii Aplicații
d e n e g o c i e r e e-Licitații Aplicații de
t r a n z a c ț i i

Baze de date
pe furnizori,
cataloage,
hubs etc,
Planificarea
achizițiilor
s t r a t e g i c e ,
a n a l i z a d e
c h e l t u i e l i ,
a n a l i z a r i s c u l u i
d e f u r n i z o r
e t c .

Servicii de
achiziții
ș i s e r v i c i i d e
c o n s u l t i n g

Motoare de
ofertare și
de
c u m p ă r a r e

Licitații
i n v e r s e ș i
d i n a m i c e

Motoare
e-procurement
și
au t o m a t i z a r e a
t r a n za c ț i i l o r Lanț de aprovizionare

Figura nr. 4.28 Lanț de aprovizionare
(sursa: Moldovan, M., E-procurement , Net Report, aprilie 2001 p. 70)
Dincolo de integrarea segmentelor unui lanț de aprovizionare, este posibilă
integrarea un ui lanț valoric, creator de plusvaloare . Tradițional, lanțul de
distribuție include aprovizionare, transpo rt, depozitare și logistică. Lanțul valoric
integrat este un concept mult mai cuprinzător și desemnează procesul prin care mai
multe firme (pe un anume canal de piață) abordează colaborativ planificarea,
implementarea și gestiunea (informatizată și fizică) fluxurilor de bunuri, servicii și
informații. În timp ce lanțul de distribuție descrie un flux de activități, lanțul
valoric exprimă contribuția adusă de fiecare segment ori activitate, regăsită în
profit și în nivelul de satisfacție al clienților77.
Marketing Furnizori Fabricare/
Asamblare

fin.- contabil, proiectare,
producție, res. umane Vânzări și
s e r v i c e Clienți
e-Commerce se adaugă valoare
Integrare Back
Office Front
Office

Figura nr. 4.29 Integrarea back -office – front-office într -un lanț valoric
(sursa: Turban, E., McLean, E., Wetherbe, J., Information Technology for management ,
John Wiley&Sons, 2002, p.253)
Un lanț de distribuție se transformă într -un lanț valoric integrat dacă:
 lanțul este extins de la consumatori până la furnizorii de pe nivelurile 2, 3;
 integrează operațiunile back -office cu cele de front -office (figura 4.29 );
 devine orientat -pe-client;
 este proiectat proactiv de către membrii lanț ului, concretizând conceptul de
"întreprindere extinsă", cea care creează valoare pentru clienții săi prin colaborare
inter-întreprinderi.

77 Turban, E., McLean, E., Wetherbe, J., Information Technology for management , John
Wiley&Sons, 2002, p.252

122
În context e -business, acest tip de colaborare este denumit și collaborative –
commerce . Filosofia c -commerce consideră că peisajul competitiv contemporan a
depășit stadiul "unul contra celuilalt", trecând la cel " un grup de companii
împotriva altui grup". A bordare a are în vedere fiecare componentă organizațională ,
punctele externe de contact ale acesteia; se întinde de la front -office (CRM), la
gestiunea internă (ERP) și la relațiile cu furnizorii prin SCM și e -Procurement78.
Evoluția de la liniar către rețea , ca bază a colaborării este ilustrată în figura 4.30.

Furnizor
Producător
Distribuitor
Vânzător
Consumator
Lanț de distribuție liniar e-Commerce
 manual (mail, fax, telefon)
 EDI
 legături unu – la – unu
Producător
Vânzător Distribuitor Furnizor OEM
Lanț de distribuție non – l i n i a r Infrastructură Consumator
Consumator C-Commerce
 în timp real (sau aproape)
 informații bogate
 legături mai mulți – la -m a i
m u l ț i

Figura nr. 4.30 De la modelul lini ar la modelul rețea al lanțului de distribuție
(sursa: Gartner Group, citat în Computerworld Profesional, nr. 7, 2003, p. 8)
4.3.2 Evoluția aplicațiilor SCM
La început a fost EDI – Electronic Data Interchange . Tehnologia este
folosită și azi în domeniul ba ncar. Apoi binomul Internet -web, urmat de e –
commerce și în fine e -business au rescris regulile jocului. Limbajul afacerilor este
în prezent XML. Dar să vedem ce a fost și de unde provine ideea integrării
lanțurilor de aprovizionare -desfacere.
În lanțul de aprovizionare tradițional, fluxurile informaționale sunt asociate
cu cele materiale și cu sisteme informaționale necomputerizate, bazate pe hârtie.
Destinatarul și expeditorul unui schimb informațional trebuiau să preia fiecare
datele în sistemul lor infor mațional. Prin urmare, companiile au simțit nevoia să -și
automatizeze funcțiunile administrative (achiziții -vânzări -trezorerie) și astfel au
apărut sistemele EDI. Inițial, aceste sisteme au acoperit numai schimburile
electronice de documente, de fapt numai transferurile de hârtii comerciale (facturi,
bonuri de comandă etc.), apoi au evoluat spre interconectarea în rețele de
calculatoare proprietare, bazate pe norme comune elaborate la nivel internațional,

78 Garland, R., Collaborative Commerce: ERP, CRM, e -Procurement, and SCM Unite! A
Series Study , www.technologyevaluation.com, septembrie 2001

123
precum EDIFACT. S -a realizat astfel trecerea de la n oțiunea de schimb de
documente la cea de schimburi de date informatizate.
În anii '80 -'90, EDI a fost considerată tehnologie – vârf de lance în
dematerializarea societății. Câteva definiții79 enunță: "reprezintă un mijloc de
transmitere, de la calculator l a calculator, a datelor normalizate (standardizate) și
preagregate, prin intermediul unei rețele de telecomunicații " sau "EDI reprezintă
schimburile dintre sistemele informatice, pe cale electronică a datelor structurate,
organizate în mesaje normalizate ". Astfel , pentru prima dată în istoria afacerilor
moderne, cererile clienților au fost onorate mai rapid și mai bine datorită
tehnologiei. Întârzierile în livrarea mărfurilor au fost reduse la minimum, iar
circulația documentelor se realiza aproape instanta neu. Recurgând la metode
moderne de gestiune, de tipul "Just-in-Time " stocurile au fost reduse aproape de
zero. Modelul unui sistem EDI este prezentat în figura 4.31.
Bancă
Tranportator Detailist
Industriaș Depozit Legături
E D I

Figura nr. 4.31 Model de sistem de comunicații EDI
(sursa: Ch audhurg, A., Kuilboer, J -P, e-Business and e -Commerce Infrastructure , McGraw –
Hill, 2002, p.420)
Tehnologia EDI a constituit o opțiune strategică pentru întreprindere,
aducându -i avantaje competiționale. Din evantaiul de avantaje menționăm:
 ameliorarea ges tiunii stocurilor : câștig în cash flow, reducerea întârzierilor
în livrare de la 3 – 4 zile la câteva ore, posibilitatea aplicării metodelor
moderne de gestiune Just -In-Time;
 îmbunătățirea productivității : plusuri și refacerea aplicației informatice
existe nte;
 ameliorarea procedurilor administrative și contabile : scăderea costuri lor,
reducerea volumului de hârtie prin utilizarea metodelor de clasare/arhivare
electronice, fiabilizarea informațiilor prin suprimarea preluărilor repetate,
adesea generatoare de erori;
 ameliorarea serviciilor către clienți : reducerea întârzierilor, îmbunătățirea
parteneriatului client -furnizor, fidelizarea clienților etc.

79 ***, EDI ’90 – La deuxieme Conference Nationale du Echange de Donnees Informatise,
Revue Francaise de Comptabilite, no.220/1991

124
Tehnologia EDI a evoluat firesc datorită limitelor în desfășurarea mediului
de afaceri on -line:
 multitudinea d e standarde existente în uz . Companiile cu numeroși
parteneri de afaceri au fost nevoite să adopte mai multe standarde (aferente
fiecăru i grup de parteneri). Operațiunea este extrem de laborioasă și compro mite
șansele de fezabilitate a sistemului;
 tehnolog ia proprietară . Sistemul este costisitor la instalare și pentru
funcționare este dependent de casa producătoare pe toată durata sa de viață.
Adesea furnizorii și clienții au probleme în alegerea celui mai adecvat sistem
proprietar;
 mesajele sunt în întregi me textuale . EDI permite numai schimb de
caractere între calculatoare, fără elemente multimedia;
 în partea de aplicații back -end, EDI este practic absent . Utilizarea este
exclusivă specialiștilor, generând întârzieri consistente în cadrul fluxurilor
inform aționale.
Datorită acestor dezavantaje și a dezvoltării progresive a aplicațiilor Internet
de întreprindere, în perioada 1997 -1998 și -a făcut apariția un nou concept care
îmbina cele două tehnologii. EFI, adică Electronic Forms Interchange (Schimbul
de For mulare Informatizate) presupune următorul demers: partenerul se conectează
la un site web pentru a efectua o operație prin intermediul unui formular predefinit
în format html. Serverul produce o tranzacție de tip EDI, care utilizează un
interpretor EDI pen tru emiterea ordinelor.
ERP EDI-EFI Web SCM
Optimizare
cu func țiune Schimb de
date Alinierea
proceselor Alinierea luării
d e c i z ii l o r În funcțiunile
a f a c e r i i Dincolo de
funcțiunile
a f a c e r i i Cu furnizorii
și clienții În cadrul
industriei

Figura nr. 4.32 Evoluția aplicațiilor colaborative
(sursa: Chaudhurg, A., Kuilboer, J -P, e-Business and e -Commerce Infrastructure , McGraw –
Hill, 2002, p. 422)
Evoluția ilu strată în figura 4.32 a fost dec lanșată de dezvoltarea comerțului
electronic, etapă primară, dar și componentă a procesului de e -business. EDI și -a

125
schimbat poziția, fiind considerat de majoritatea autorilor din literatura de
specialitate strămoșul comerțului electronic. Limbajele de mar care electronice
existente pe piață într -o multitudine de variante mai mult sau mai puțin sofisticate
(HTML, SGML, XML), au generalizat comunicarea în lumea afacerilor. Cuvintele
de ordine sunt comunicare , colaborare și cooperare . Oportunitățile pentru
întreprinderi declanșate de e -business și site -urile web au reprezentat începutul unei
revoluții informatice. Platformele web au reconsiderat scenariile supply chain .
Modalitatea de comunicare unu -la-unu consacrată de EDI s -a transformat în
comunicare mai -mulți-la-mai-mulți, datorită platformelor Internet. În particular,
transformarea a fost posibilă prin tehnologia portalurilor, cu ajutorul cărora se
desfășoară licitațiile: diferiți clienți își postează necesitățile și primesc oferte de la
mai mulți furnizori (figura nr. 4.33).

Business -to-Business
industria web –
portalurilor Client I
Client II Furnizor I
Furnizor III XML
XML
XML XML
mesaj
e
XML
XML Furnizor II
Client III

Figura nr. 4.33 Comunicarea în tehnologiile SCM
(sursa: Chaudhurg, A., Kuilboer, J -P, e-Business and e -Commerce Infrastructure , McGraw –
Hill, 2002, p. 422)
Observăm cele două tehnologii conexe care sprijină a plicațiile de tip SCM,
în primul rând tehnologia portalurilor și, în al doilea rând, standardul XML ,
considerat limbajul afacerilor bazate pe servicii web . XML deschide porțile afacerii
fără eforturi consistente și limitează riscul incompatibilității platf ormelor.
Standardele (XML, SOAP, WSDL, UDDI) sunt universale, astfel că firme din toată
lumea intră în jocul schimburilor de afaceri prin intermediul tehnologiilor de tip
portal.
Internetul, costurile mici și disponibilitatea universală a acestuia, au cre at
condiții oricărei firme să -și conecteze lanțul de distribuție cu cele ale partenerilor ,
într-o rețea universală vastă. Este principalul motiv al exploziei B2B, ideea că o
firmă poate constitui împreună cu partenerii săi de afaceri, oricâți ar fi ei, o m are
familie cooperativă. Se așteaptă ca serviciile web , bazate pe aceste standarde, să
înlocuiască tehnologia EDI, constituind un instrument puternic pentru
automatizarea lanțurilor de distribuție și asigurarea interoperabilității între

126
partenerii de aface ri. Dezbaterile sunt destul de aprinse, interesele din partea
firmelor IT sunt mari, companiile așteaptă schimbările miraculoase promise.
4.3.3 Lanțul de distribuție și tehnologiiile SCM
Lanțul de distribuție oferă imaginea modului în care sunt cuplați par tenerii
de afaceri. Figura nr. 4 .34 prezintă un lanț de distribuție, legăturile companiei cu
furnizorii ei (în partea stângă) și relațiile cu distribuitorii și clienții (în partea
dreaptă). În partea de sus este prezentat un lanț generic, iar jos un caz c oncret, din
industria de jucării. Trebuie să precizăm că , la rândul lor , furnizorii intră în relații
de afaceri cu proprii lor furnizori. Prin săgeți descriem fluxurile materiale (culoare
deschisă) , informaționale (cele cu linie punctată, bidirecționale) ș i financiare , cu
sens opus celor materiale.
Procese
generice Al doilea
nivel de
furnizori

Primul niv el
de furnizori

Primul nivel
de furnizori Asamblare/
producție
și
împache tare Distribuitori
Detaili ști
Clienți

Rafinărie
petro l

Companie
cherestea

Companie
celuloză

Plastic

Piese
metalice

Cutii,
Etichete
imprimante
Jucării
Asa mb late/
produse Distribuitori
Detaili ști
Clienți
Împachetarea
jucăriilor

Companie
hârtie Flux
informațional
Flux
materiale Al doilea
nivel de
furnizori
Al doilea
nivel de
furnizori

Piese
metalice În amonte Intern În aval

Figura nr. 4.34 Exemplu de lanț de distribuție
(sursa: Turban, E., McLean, E., Wetherbe, J., Information Technology for management ,
John Wiley&Sons, 2002, p.243)
Lanțul de distribuție este compus din 3 părți distincte:

127
 în amonte – furnizorii de pe primul nivel (care pot fi la rândul lor
producători și/sau asamblori) și furnizorii lor. Relația poate fi extinsă către stânga,
până la originea materiei prime respective;
 intern – toate proc esele desfășurate în cadrul companiei pentru
transformarea intrărilor în ieșiri, acoperind intervalul de timp de la intrarea
materialelor în organizație până la ieșirea produselor spre clienți;
 în aval – procesele care au loc de la li vrarea produsului până la
consumator ii finali.
Observăm că un lanț acoperă în întregime ciclul de viață al unui produs și
include pe lângă urmărirea intrărilor, urmărirea fluxur ilor informaționale și de bani ,
ca și procedurile suport ale mișcării produselor sau serviciilor.
Mărimea unui lanț de distribuție depinde de complexitatea proceselor
desfășurate. De exemplu, așa cum se arată în figura nr. 4.35, lanțul de distribuție
pentru industria producătoare de mașini include sute de furnizori, zeci de fabrici de
producție și de asa mblare, intermediari, clienți direcți (parcuri de mașini),
angrosiști (unii dintre aceștia sunt virtuali), clienți și companii care oferă suport
pentru funcțiuni cum ar fi ingineria de produs.
Angrosi st
Clienți Parcuri de mașini
Dealeri de mașini

Programarea vehiculelor
Planificarea preproducției
Programarea componentelor
Planificare/secvențiere
Furnizori
(sute) motoare transmisii piese turnate
piese ștanțate componente grup electr onice
geamuri mase plastice climatizare Opera țiuni
vânzare Comenzi alocate
Proiectarea
produsului
Producție (57 fabrici ) Produse noi și
modfificări de proiectare
APROVIZIONARE Subansamble Subansamble
Cereri de
aprovizionare
Autorizarea
modificărilor și
schim bări de
proiectare
MATERIALE
Autorizarea modificărilor și schimbări de proiect Stadiul de execuție MAȘINI MAȘINI
Planificarea asamblării
(19 fabrici)
recepție expediere

linie de
asamblare
depozit are
Figura nr. 4.35 Exemplu de lanț de distribuție în industria automobilelor
(sursa: Turban, E., McLean, E., Wetherbe, J., Information Technology for management ,
John Wiley&Sons, 2002, p. 244)

128
Principalele procese care au loc în cadrul sistemului de management al
lanțului de aprovizionare sunt planificarea și execuția (figura nr. 4.36), iar
gestionarea lanțului este asigurată prin:
 fluxul de produse , care vizează deplasarea bunurilor de la furnizor la
consumator ;
 fluxul informațional , care asigură transmiterea de comenzi și urmărirea
situației vânzărilor;
 fluxul financiar , constituit din plăți, termene de plată, reduceri, sistem de
creditare.

Flux
produs Flux
produs Flux
produs Flux
produs
Furnizor Industriaș Distribuitor Detailist Consumator Fluxuri informaționale
Fluxuri financiare Planificarea lanțului de aprovizionare
Executia lanțului de aprovizionare

Figura nr. 4.36 Vedere de ansamblu Supply Chain
(sursa: Kalakota, R., Robinson, M., e-Business 2.0. Roadmap for success , Addis on-Wesley,
2001, p. 274)
Corespunzător acestei structurări, cea mai simplă clasificare a aplicațiilor
SCM este: aplicații de planificare a lanțului de distribuție și aplicații de
execuție a lanțului de distribuție . Planificarea determină cea mai bună moda litate
de rulare a materialelor și cantitățile de bunuri necesare în diferitele puncte ale
lanțului, iar execuția urmărește datele financiare, starea și fluxul bunurilor, precum
și comenzile și livrările propriu -zise.
 Aplicațiile de planificare a lanțulu i de distribuție (Supply Chain
Planning – SCP) folosesc algoritmi matematici sofisticați pentru îmbunătățirea
fluxului și eficienței lanțului și reducerea nivelului stocurilor. Disponibile pentru
fiecare din activitățile lanțului, cele mai cunoscute sunt a plicațiile de planificare a
cererii ( Demand Planning Software ). Aceste aplicații depind în mod esențial de
informații corecte, care să fundamenteze previziunile. Alte aplicații din această
grupă sunt cele de planificare a producției, a distribuției și a tr ansportului.
Aplicațiile SCP sunt e ficiente și efective dar, cu toate astea, "instrumentul de
planificare a cererii cel mai des folosit la nivel mondial este Microsoft Excel", așa
cum arată un studiu Gartner Group . Nu va rămâne mult timp așa, întrucât
presiunile pieței determină tot mai multe companii să adopte aplicații specializate,
care pot face mai mult decât previzionarea cererii, perfect realizabilă în Excel.

129
Succesul depinde esențial de existența unui istoric corect al vânzărilor și al
comenzilor pe care să se bazeze sistemul de previzionare80. În peste jumătate din
proiectele SCM aceste date s -au preluat din sistemele existente, cu un risc mare de
inacuratețe. Foarte dificilă este și adăugarea în sistem a datelor de la clienți (nu toți
sunt dispuși să răspundă la întrebări) , iar datele primite au forme și formate diverse,
ceea ce îngreunează integrarea lor . Colaborarea rămâne un deziderat, ca și
vizibilitatea informațiilor – Mike Maguire, vicepreședinte SAP AG completa: " o
adevărată colaborare ar însem na ca noi toți să ne uităm la aceleași date, să le
putem manipula și să ajungem la aceeași concl uzie și toate astea să se întâmple
online "81.
 Aplicațiile de execuție a lanțului de distribuție (Supply Chain
Execution – SCE) automatizează diferiți pași ai l anțului – de exemplu, rutarea
automată a comenzilor de materiale de la fabrici către furnizori.
Am arătat deja legătura dintre aplicațiile de bază din suita ERP și cele din
categoria SCM. Unele opinii contrazic necesitatea pre -instalării suitei ERP,
argume ntând că informațiile necesare unei aplicații SCP pot fi adunate de prin
aplicațiile insulare existente în firmă (cel mai adesea sub formă de tabele Excel).
Adevărat, este posibil, dar extrem de dificil, iar calitatea informațiilor va fi slabă,
astfel că r ezultatele furnizate de aplicațiile de planificare pot fi foarte ușor puse la
îndoială… În contextul unei suite ERP, toate informațiile se regăsesc într -o bază de
date unică, perm anent actualizată, ceea ce garantează calitatea sursei de date pentru
SCP. Câ t despre aplicațiile SCE, acestea depind mai puțin de informațiile adunate
din diferite arii de activitate, fiind astfel relativ independente de ERP. Totuși, este
important să se aibă în vedere posibilitatea de a integra, mai devreme sau mai
târziu, aplica țiile SCE cu cele Internet, ERP și SCP. De exemplu, crearea unui site
web pentru a comunica cu clienții și furnizorii presupune reunirea informațiilor din
aplicațiile ERP, SCE și SCP, în ideea de a putea prezenta informații actuale și
corecte despre comenz i, plăți, stadiul de execuție sau livrare.
În consecință, putem aprecia că efectele SCM asupra structurii tradiționale de
aprovizionare -desfacere sunt:
 vânzările devin orientate spre client și nu spre vânzător (distribuitor) și
astfel crește satisfacț ia clienților;
 consolidarea la nivel tehnologic a lanțului de aprovizionare, ceea ce
limitează numărul furnizorilor cu care se interacționează pe de o parte, și
pe de altă parte, permite crearea de parteneriat e strategice în punctele
cheie;
 companiile implicate își îmbunătățesc poziția pe piață, prin oferta
consistentă prezentată;
 reducerea costurilor totale pe ansamblul lanțului;
 îmbunătățirea relațiilor cu furnizorii.

80 ***, Globul de cristal pentru distribuție , în Computerworld Profesional, nr. 7, 2003, p.13
81 idem

130
Desigur, exprimate teoretic, efectele implementării SCM sunt pozitive și
benefice pentru firm ă. Practic, este posibil ca acestea să nu apară, iar explicațiile
sunt simple: dificultatea de a câștiga încrederea partenerilor de afaceri și rezistența
la schimbare manifestată pe plan intern. Aplicațiile SCM sunt dificile nu atât
datorită complexității, cât datorită faptului că ele se extind în afara companiei.
Reușita a fost garantată doar pentru marile companii pentru că au putut impune
furnizorilor lor schimbările necesare. Vizibilitatea și transparența sunt aspecte greu
de acceptat după decenii de co ncurență cu ușile bine ferecate. Pe plan intern,
personalul trebuie să accepte modificarea modului de lucru. Obișnuiți să lucreze cu
telefonul sau faxul și dosare pline de liste și situații, angajaților nu le poate fi ușor
să renunțe la toate acestea.
Conf orm unui studiu Forrester pot fi delimitate trei stadii distincte în
implementarea SCM:
 În stadiul de integrare , companiile analizează situația lanțului lor de
aprovizionare, legăturile cu ERP sau cu alte aplicații din cadrul sistemului
informațional cu rent. Din această analiză rezultă un set de date , pe baza cărora
compania răspunde rapid transformărilor din lanțul de aprovizionare sau cererilor
clienților. Urmează apoi "grefa rea" aplicațiilor SCM.
 În stadiul de colabora re, companiile recurg la tehno logiile Internet
pentru a -și deschide relațiile de afaceri și a partaja datele cu furnizorii, partenerii de
afaceri și furnizorii de logistică. Atunci când sunt urmărite avantaje maxime și
oportunități de afaceri multiple via Internet, sunt implementate pr ocese care
provoacă schimbări organizaționale și culturale. Pentru unele companii aceste
modificări pot fi dramatice.
 Faza de adaptare presupune utilizarea relațiilor pentru a dobândi agilitate
în afaceri. Dezvoltarea standardelor tehnologice reduce deo potrivă costurile
partajării informaționale și ale conectării partenerilor de afaceri.
Cele trei stadii atrag partenerii în cursa tehnologică. Aceștia trebuie să
investească în ERP și în aplicații e -business pentru a -și optimiza canalele de
aprovizionare -desfacere și a se integra în lanțul de distribuție. După conectarea
tuturor "verigilor" în lanț, informațiile, produsele și banii au fluxuri controlate, iar
beneficiile partenerilor sunt uriașe.
4.3.4 Taxonomia aplicațiilor
Într-un pachet Supply Chain Manag ement sunt incluse următoarele aplicații:
1. Supply Chain Replenishment – reaprovizionare,
2. Collaborative planning – planificare colaborativă,
3. e-Logistics – logistică electronică,
4. Collaborative product development – dezvoltare colaborativă pe produs,
5. Web suppl y – aprovizionare web ,
6. e- Procurement – aprovizionare electronică,
 Supply Chain Replenishment presupune integrarea proceselor de
producție și distribuție pentru a răspunde on -line clienților. Aplicațiile sunt extensi a
naturală a preluării comenzilor de l a clienți i web. Compania extrage din aceste

131
aplicații informații importante pentru inventar, reducerea sau eliminarea stocurilor
și optimizarea distribuției. Comenzile on -line elimină pașii intermediari din ordinea
tradițională, la nivelul producției fiind stabilită o strategie care asigură onorarea
comenzii.
 Collaborative planning – instrumente care permit cumpărătorilor și
furnizorilor să dezvolte prognoze pentru cereri și să elaboreze un plan pentru
acoperirea acestora. Prognozele sunt actualizate și r evizuite periodic pe baza
informațiilor partajate prin web. CP este de fapt un sistem workflow care
traversează mai multe întreprinderi prin intermediul Internet.
 e-Logistics – presupune utilizarea tehnologiilor web ca infrastructură
pentru managementul transportului și magazine (virtuale, desigur). Sistemul
asigură optimizarea traseelor de transport și culegerea informațiilor despre starea
magazinelor, cu evidența strictă a intrărilor și ieșirilor. Volumul mărfurilor licita te
pe internet este raportat la capacitatea de vânzare și transport a lanțului de
aprovizionare -desfacere.
 Collaborative Product Development – mai multe companii care utilizează
aceeași platformă e-business colaborează pentru proiectarea și dezvoltarea
produselor în scopul flexibilită ții și agilității în raport cu doleanțele clienților.
Asigură importante economii de timp pentru că toți actorii partajează informațiile
de care dispun din studiile lor de piață. Costul dezvoltării pe produs este redus prin
integrarea și raționalizarea can alelor de comunicare și utilizarea standardelor de
proiectare .
În momentul în care un produs a fost identificat și definit ca dorit de clienți,
motoare web încep cercetarea în scopul găsirii tehnologiilor consacrate. Pe durata
dezvoltării produsului, ingin eriei și realizării proiectului, colaborează printr -un
mediu securizat de rețea: agenții de contract, echipele de testare, companiile de
service și producătorii de subansamble. În acest scop sunt partajate specificațiile de
produs, rezultatele testelor, sc himbările de proiect și sunt elaborate prototipuri on-
line pe care clienții le pot testa și indica opiniile lor .
 Web Supply – reprezintă alternativa electronică a lanțurilor de
aprovizionare tradiționale. Aflate deocamdată în stare primară , aceste aplica ții
reprezintă viitorul, în condițiile în care afacerile importante vor fi desfășurate în
mediul virtual. Informațiile , tranzacțiile, produsele și fondurile vor avea fluxuri
spre și de la multiple noduri, pe canale web. Acestea vor constitui infrastructura
care va int egra lanțurile de aprovizionare -desfacere. Rezultatul poartă numele de
comunități de afaceri virtuale .
Companiile care au intrat pe piețele electronice au cumpărat software (de la
Ariba , Commerce One, ComerceQuest, Computer Associates Internat ional,
Metiom sau PeopleSoft ) și au oferit un loc unde companiile pot negocia, licita sau
vinde mărfuri și servicii. Teoretic82, piața virtuală permite solicitantului conectarea
la o aplicație de administrare a lanțului de aprovizionare, fabrica unui produc ător
va fi alertată să -și mărească producția de anumite mărfuri imediat ce s -a încheiat o

82 Bannan, K., Piețe virtua le, PC Magazine, septembrie 2001, p. 58

132
tranzacție. Producția poate suporta și procesul invers, de reducere, pentru mărfurile
nevandabile. De asemenea, prin piața virtuală vânzătorii beneficiază de
posibili tatea de a scăpa de stocurile excedentare, în timp ce cumpărătorii pot
achiziționa pe loc tot ce au nevoie.
Concluzia, dacă se mai impune, nu poate fi decât una singură: economia
Internet deschide posibilități multiple de acțiune pentru toți cei care accep tă faptul
că prezența pe web constituie o condiție minimă pentru a fi în pas cu noua
dezvoltare a mediilor de afaceri.
 E-procurement – soluții de achiziții electronice, pentru că astăzi a devenit
posibil să cumperi electronic aproape orice. Soluțiile inf ormatice ce intervin în
circuitul de aprovizionare conțin următoarele module: aplicații de conținut, soluții
analitice, servicii, aplicații pentru negocieri, licitații și aplicații de tranzacții.
a) Aplicațiile de conținut sunt baze de date utilizate pentr u a obține reduceri
de preț la produsele comune departamentelor și oferă informații despre furnizori,
produse, design și procese. De asemenea, includ biblioteci de ordine de achiziții,
furnizori și motoare de căutare.
b) Soluțiile analitice cuprind mai mul te componente cu următoarele
funcționalități:
 planificarea achizițiilor strategice, conform obiectivelor strategice ale
firmei. S unt sincroniza te obiectivele de achiziții cu obiectivele generale ale firmei;
 analiza de cheltuieli, care este baza negocierilo r și a luării deciziilor. Sunt
măsurate cheltuielile pe categorii și determinate diferențele dintre ele. Aplicații le
permit determinarea pragului de rentabilitate al achizițiilor și reducerilor de pr eț la
anumite produse;
 analiza riscului de furnizor, pentru a crea și rula planuri ferite de riscul
întreruperii lanțului de aprovizionare sau al epuizării stocurilor. Aplicațiile permit
determinarea riscului și crearea planurilor de aprovizionare optime într -un climat
concurențial;
 analiza alocării pe furnizor , pe baza ordinelor de cumpărare alocate unui
furnizor;
 negocieri, standardizarea produselor și plasarea ordinelor de plată;
 administrarea contractelor, prin aplicații cu baze de date ce conțin
contractele de furnizor. Accesarea termenilor cheie ai contra ctelor ca suport al
deciziilor este una dintre cele mai importante facilități;
 analiza performanțelor pe furnizor, care compară termenii atinși cu cei
planificați, calculează timpii de conducere, întârzierile în livrări, etc.
c) Serviciile oferite prin sol uțiile e -procurement sunt în general de
consultanță. Totuși, de regulă întâlnim două categorii de servicii: de achiziții , care
pot fi alocate unui terț prin practici de outsourcing, și de consultanță propriu -zisă
asupra oportunității afacerii.
d) Aplicații le pentru negocieri permit ofertanților și cumpărătorilor să se
întâlnească pe Internet. Principalul avantaj al acestor aplicații este economia de
timp la procesarea datelor, comparativ cu varianta tradițională de fax sau telefon.

133
e) Licitații le electronic e (price clearing ) sunt întâlnite în 2 variante: inverse
și dinamice. Aplicațiile privind licitațiile inverse se bazează pe teoria jocurilor și
pornesc de la un preț maximal pentru care licitatorii coboară cu ofertele lor. În
licitațiile dinamice cumpărăto rii licitează și vânzătorii cer prețuri din ce în ce mai
mari într -un cadru dinamic.
f) Aplicațiile de tranzacții sunt de două categorii: motoare de achiziții
electronice și vectori EDI/XML. Motoarele e -procurement elimină operațiile pe
hârtie și accelere ază procesul cumpărărilor de bunuri directe și servicii. Așa cum
am descris la începutul acestui subcapitol, EDI este arhetipul original al comerțului
electronic, permițând transmiterea ordinelor de vânzare, de plată, de cumpărare, a
facturilor etc. de la o firmă la alta.
Deși deja disponibile, aplicațiile de achiziții electronice sunt puțin utilizate,
din rațiuni de complexitate, importanță și risc.
4.3.5 Piața SCM
Practic, în Europa doar 12% din companiile mari au implementate soluții
SCM – comparativ cu procentul de 50% corespunzător soluțiilor ERP sau CRM
implementate.
Situația ideală este cea în care aplicațiile SCM sunt integrate cu pachetele
ERP. Potrivit AMR Research , piața aplicațiilor SCM va crește în intervalul 2000 –
2005 de la 5, 2 la 21 ,1 mld $. Cele mai cunoscute companii ale domeniului sunt
Ariba, Commerce One, i2 Technologies, JustEnough, Manugistics, Agile Software
etc., dar și actorii celebri de pe piața ERP: Baan , J.D. Edwards , Oracle și SAP. În
Europa, topul SCM are pe prima poziție SAP (p este 60%), urmat de i2
Technologies (aproximativ 10%), Manugistics și Oracle (fiecare cu aproape 3%).
La fel ca ERP-urile și aplicațiile CRM , pachetele SCM oferă mai multe
module destinate diferitelor funcțiuni din lanțul de aprovizionare -desfacere (vezi
tabelul nr. 4.3) din care companiile le selectează și implementează pe cele potrivite
afacerii lor.
Tabelul nr. 4.3 Descrierea funcțiunilor din lanțul de distribuție
Funcțiuni din lanțul de
distribuție Descriere

Colaborarea pe lanțul de
aprovizionare
♦ partajează informația și integrează procesele din cadrul
lanțului;
♦ asigură pe baza tehnologiei Internet: planificarea
colaborativă, estimări, reaprovizionări și gestiunea
furnizorilor.

Design colaborativ ♦ realizează dinamic designul proceselor de -a lungul
lanțului de distribuție al partenerilor și reduce timpul de
reacție;
♦ reacționează rapid la schimbarea condițiilor de pe piață ,
cum ar fi lansări noi de produse și apariția unor segmente
noi de clienți.

Realizări colaborative ♦ obligația de a r especta datele stabilite pentru livrare;
♦ onorarea comenzilor în același timp cu planificarea

134
Funcțiuni din lanțul de
distribuție Descriere
transportului și rezervarea mașinii;
♦ suport pentru procesele de logistică, inclusiv îndepărtarea
resturilor, ambalarea, expedierea produselor și alte activităț i
internaționale (vamă, tranzit, etc).

Planificarea colaborativă
a cererii și aprovizionării ♦ permite cumpărătorilor și vânzătorilor să colaboreze
pentru estimarea cererii și a comenzilor, prin sincronizarea
planurilor de aprovizionare și desfacere (s chimb dinamic de
informații).

Determinări colaborative ♦ vizibilitatea deplină asupra cererii/ofertei;
♦ înștiințarea partenerilor asupra creșterii necesităților de
aprovizionare sau, invers, a reducerii lor.

Plani ficarea producției ♦ suport pentru pro cesele de producție;
♦ optimizarea planurilor și termenelor ținând cont de
resursele materiale și de alte constrângeri posibile.

Managementul
evenimentelor
de pe lanțul de distribuție ♦ monitorizea ză stadiil e proceselor de aprovizionare de la
cotația pre țului până în momentul în care clientul primește
produsul;
♦ semnalizează comenzile întârziate, caută discrepanțele din
comenzi sau alte erori.

Colaborarea pe lanțul de
distribuție ♦ creează o comunitate de lanțuri de distribuție unde
partenerii sunt inv itați să colaboreze asupra designului,
cererilor și managementului aprovizionărilor sau altor
activități.

Managementul
performanței lanțului de
distribuție ♦ raportarea unităților de măsură a calității cum ar fi ratele
de umplere, ciclurile de timp și ca pacitatea de utilizare;
♦ integrarea funcțiunilor de planificare și execuție cu
tendințele pieței și cu informații despre competitori.
Analiștii83 confirmă faptul că firmele ce au implementat sisteme de achiziții
electronice au înregistrat economii de mili oane de dolari la costuri de producție, iar
poziția lor pe piață s -a ameliorat constant. Unul din cei mai importanți furnizori de
aplicații de acest gen, Ariba , susține că în acest mod companiile pot face economii
de 5% din totalul costurilor de aprovizion are conducând la o creștere cu 28% a
profiturilor. Mai mult, Commerce One (principalul concurent al firmei sus
amintite) susține că, prin soluțiile sale, costul achizițiilor la o companie etalon
poate scădea de la 79$ la 6$.
Liderul pieței europene, SAP AG oferă soluția mySAP SCM . Suita oferă
toate instrumentele necesare administrării proceselor de aprovizionare și permite
organizarea colaborativă a acestora, dincolo de granițele întreprinderii. Principalele
funcționalități sunt84:

83 Moldovan, M., E-procurement , Net Report, aprilie 2001 p. 69
84 mySAP SCM – soluția SAP pentru un lanț de distribuție flexibil și eficient , în
Computerworld Profesional, nr. 7, 2003, p. 7

135
 portal pentru aprovizionar e și distribuție – permite colaborarea în cadrul
firmei sau cu partenerii de afaceri și furnizarea pachet de informații adaptat ă
rolurilor utilizatorilor;
 managementul lanțului de distribuție pe canale mobile – extinde facilitățile
sistemului pentru a pute a fi accesate de orice utilizator, indiferent de locație;
 planificarea colaborativă a cererii și aprovizionării , prin care vânzătorii și
cumpărătorii lucrează împreună la estimarea cererii și comenzilor și își
sincronizează planurile prin schimbul dinamic de informații;
 managementul evenimentelor în cadrul procesului de aprovizionare –
monitorizează procesele, identifică și semnalează problemele și măsoară
performanțele proceselor, asigurând controlul eficient asupra stocurilor și
activităților operaționale ;
 managementul performanțe lor – urmărește procesele și emite rapoarte
asupra indicatorilor cheie și obiectivelor aprovizionării;
 managementul materialelor – distribuie informații legate de stocuri și
necesarul de producție de -a lungul lanțului de distribuț ie pentru a asigura
disponibilitatea materialelor;
 livrarea comenzilor – tratează comenzile, urmărind disponibilitatea
produselor, procesarea cererilor și gestiunea transporturilor.
Deși recunosc eficiența SCM ca instrument de eficientizare a afacerii,
firmele românești acționează încă în maniera clasică, tradițională. Chiar dacă au
implementat soluții de tip ERP, majoritatea s -au mulțumit cu funcționalitățile de
bază ( back -office ), nu și cele care asigură caracterul colaborativ. Totuși, activitățile
de dis tribuție sunt suficient de complexe, au apărut și în România noi canale de
aprovizionare/desfacere și funcționalități moderne, precum distribuția pe canale
mobile, portaluri de aprovizionare/d esfacere, licitații electronice, ceea ce va
impune abordarea de o manieră profesională a activităților din această sferă, adică
managementul eficient al lanțului de distribuție. Dincolo de complexitatea
proiectelor SCM , de dificultățile impuse de conectarea zecilor de furn izori din
exteriorul firmei, de eforturile fina nciare considerabile, beneficiile – în principal
reducerea semnificativă a stocurilor – justifică investițiile SCM.
La nivel mondial, u n exemplu fericit de integrare SCM este cel dintre
Amazon.com și FedEx pentru distribuția cărții Harry Potter și pocalul de foc , una
din cele mai celebre cărți pentru copii din 2002 și ilustrează schimbările produse în
culisele distribuției e -commerce . Înaintea lansării oficiale, 350 020 de exemplare
au fost comandate pe Amazon.com. FedEx Home Delivery a livrat 250 000 de
copii din Harry Potter a doua zi după lansarea oficială. Această zi a fost declarată
cea mai fructuoasă zi din istoria noului tip de afacere Business -to-Consumer . Toți
actorii implicați au fost mulțumiți în condițiile unei colaborări și comunicări
perfecte.
În concluzie, Supply Chain Management se constituie într -un obiectiv
strategic al inițiativelor e -business în organizații, fiind un imperativ absolut dacă

136
acestea doresc să atingă obiectivul creării de valoare pentru clienți: ce dorește
clientul, unde și când dorește acesta, la cel mai mic cost posibil85.
Perspectivele sunt frumoase. Analiștii au estimat potențialul pieței românești
de software pentru 2003 la 45 milioane dolari, în creștere cu 16% față de 2002. Din
aceștia, aproximativ 31 de milioane vor f i cheltuiți pentru soluții ERP, CRM, SCM,
e-learning, EDI și e -business86.
44..44 OOppțțiiuunneeaa ddee oouuttssoouurrcciinngg:: ddee llaa IITT llaa BBPPOO
Globalizarea afacerilor a fost posibilă și datorită eliminării barierelor
tradiționale culturale, de timp și spațiu. Forța de muncă poate fi distribuită datorită
tehnologiilor mobile care permit coordonarea și comunicarea persoanelor care
lucrează împreună pentru atingerea unui obiectiv propus. Publicul larg a adoptat
fără rezervă serviciile digitale. Externalizarea funcțiunilor unei firme a făcut
posibilă angajarea unui întreg arsenal de specialiști în cadrul firmelor, fie că aceștia
sunt interni sau externi organizației în care -și desfășoară activitatea.
Evoluțiile și revoluțiile tehnologiilor informaționale au influențat ireversibil
strategiile de afaceri. Deși, în fond, strategia IT depinde de organizația în cauză și
este particulară fiecărui caz în parte, optimizarea ei este preocuparea permanentă a
managementului actual.
Pentru majoritatea companiilor decizia de externalizare a unor s ervicii nu
este ușor de luat. Cei care urmăresc contractarea acestor servicii doresc să aibă
garanția că vor primi chiar ceea ce își doresc. Specialiștii87 disting două curente în
outsourcing . Primul curent consideră că exemplele de reușită a acestor afacer i sunt
convingătoare și deci e bine să externalizezi cât mai multe servicii, pentru ca toată
atenția să se îndrepte asupra afacerii. Celălalt susține că este mai bine ca totul să fie
dezvoltat în cadrul companiei, considerându -se că astfel rezultatele pot fi obținute
mai rapid și se asigură în același timp continuitate. Echipele specializate pe
anumite activități căpătă experiență și aduc valoare în cadrul companiei, iar toate
resursele sunt consumate în interior. Fiecare dintre aceste opinii este justă și
argumentată. Teoretic, aproape oricare funcțiune poate fi externalizată ; practic,
externalizarea nu este întotdeauna cea mai bună opțiune sau nici măcar o opțiune
viabilă.
Outsourcing -ul poate fi definit ca "decizia managementului strategic de a
subcontra cta unui partener unele activități care altfel ar fi trebuit efectuate de
personalul propriu ". Cunoscut și sub numele de management al facilităților ,
constituie de fapt o strategie prin care o organizație încredințează funcționalități
majore unor furnizori externi, specializați în anumite servicii, care devin astfel
"valued business parteners " (parteneri de afaceri cu valoare adăugată). Spre

85 O'Brien, J., Management In formation Systems: Managing IT in the E -Business
Enterprise , Mc-Graw Hill, 2002, p. 132
86 Tatomir, C., Managementul lanțului de distribuție dintr -o cu totul altă perspectivă , în
Computerworld Profesional, nr. 7, 2003
87 ***, Opinii. Outsourcing – pro și con tra, PC Magazine România, noiembrie 2002, p. 66

137
deosebire de subcontractare, outsourcing -ul presupune decizia strategică a firmei
de a concentra eforturile proprii n umai pe procesele principale și esențiale care
generează profit pentru firmă și de a minimiza eforturile legate de procesele de
asistență și infrastructură , care le sprijină pe cele esențiale de afaceri.
În unele cazuri, termenul de outsourcing este înțele s și drept offshore
programming , care este un caz particular de externalizare, constând în realizarea de
diverse servicii IT, în principal dezvoltarea de software, de către furnizori din alte
țări, unde costul forței de muncă este mai scăzut. Serviciile de acest gen sunt
prestate de companii de dimensiuni mici care au costuri de producție modeste, dar
care angajează programatori foarte talentați. Practica firmelor care încheie
contracte pentru crearea de software specializat pentru marile companii din
Occid ent este răspândită și în țara noastră.
4.4.1 Motivații și alternative de externalizare
Evoluția complexă a tehnologiei rețelelor de calculatoare, a rețelei Internet
cu precădere, a declanșat un fenomen nou: majoritatea firmelor caută să angajeze
companii care să le furnizeze tehnologia în același mod în care companiile utilitare
le furnizează electricitatea, gazul sau legăturile telefonice. După 11 septembrie
2002 s -a amplificat deschidere a către outsourcing, în special datorită flexibilității
obținute în contextul instabilității economiei mondiale ( vezi tabelul nr. 4.4).
Tabelul nr. 4.4 Cifre Outsourcing în lume
Piața mondială – nu există date clare, probabil – 25 mld USD
Serviciile IT pe piața mondială – 540 mld USD ( Gartner ), 349 mld USD ( IDC),
471 mld EURO ( EITO )
Outsourcing -ul software offshore – 2% din piață mondială a serviciilor IT (Aberdeen ), 8
mld USD ( IBM Business Consulting Services ), 6,5 mld USD, piața SUA în 2001 ( IDC)
India domină piața outsourcing -ului de software în străinătate (fără Irlanda și Israel),
fiind creditată cu 85% din total
Rata de creștere a outsourcing -ului: total 25% ( Giga Group ), servicii IT 65%
În ceea ce privește subiectul acestei lucrări – Enterprise Resource Planning ,
publicațiile de specialitate indică cifre semn ificative: externalizarea aces tor
aplicații se ridică la 8 miliarde dolari pe an .
Outsourcing -ul este o tendință de top î n lumea afacerilor și presupune
obținerea de servicii specializate de orice fel de la companii externe. Cu toate
acestea, outsourcing -ul nu este un concept de o noutate absolută. De peste 40 de
ani, companiile închiriază servicii din exterior pentru a rezolva sarcini care fie le
consumă prea mult timp, fie nu pot fi îndeplinite pe cont propriu. Dacă la început
termenul cunoscut a fost subcontractarea de resurse (umane, clădiri, tehnologie),
mai târziu a devenit outsourcing și a implicat restructurarea eficientă a unor
activități de e -business, prin intermediul unor parteneriate externe. e-Outsourcing
înseamnă închirierea de produse și ser vicii IT care pot fi adaptate nevoilor

138
interne88. Pentru tot mai multe firme, blocarea personalului în activități colaterale
obiectului principal de activitate se dovedește nerentabilă, la fel ca și investițiile în
infrastructura de dezvoltare și instruirea angajaților în această direcție. În
consecință, serviciile unei companii specializate, care are deja cunoștințele
necesare și care livrează servicii profesioniste sunt de preferat, pentru că se reduc
costurile și crește flexibilitatea companiei.
Revenind la întrebarea "De ce outsourcing ?", putem formula următorul
răspuns: pentru că este îmbunătățită competitivitatea generală, crește valoarea
pentru acționari, sunt aplicate cele mai bune practici, este posibilă concentrarea
pe competențele esențiale, proces ele sunt realizate la calitate mondială, este
asigurat succesul retehnologizării, accesul la industrie și la cunoștințele despre
procese și pentru alinierea strategiei IT la obiectivele de afaceri .
Pentru ca analiza noastră să fie completă, la întrebarea "De ce NU
outsorcing? " răspunsul presupune analiza următoarelor motive:
 lipsa unor oferte concrete;
 lipsa culturii în domeniu (în România se practică ideea de "a fi bun la toate,
dar a nu te pricepe la nimic, de fapt ");
 teama de a pierde controlul a supra pr oceselor;
 nesiguranța calității serviciilor;
 costurile ascunse;
 efectele produse asupra angajaților.
Companiile specializate furnizează o gamă largă de servicii: de la aplicații de
birou și sisteme e -mail, până la protejarea și implementarea rețelelor corp orative.
De exemplu, o companie poate apela la un furnizor de servicii de găzduire web
pentru a -i construi și întreține site -ul web, la un furnizor pentru aplicațiile specifice
front -office (CRM) și back -office (ERP), sau la o firmă de securitate pentru
instalarea și administrarea unui firewall ori a unei rețele virtuale private (VPN).
Firmele sus -amintite operează în exemplele menționate ca și un departament intern
de IT.
Activitățile ce pot f ace obiectul unei aplicații de outsorcing se încadre ază în
3 categorii89:
1. activități principale . Exemple: administrarea imaginii pe piață a
mărcilor, îngrijirea pacienților, găsirea/vânzarea petrolului și gazului,
producția bunurilor și serviciilor ;
2. activități neprincipale, dar esențiale . Exemple: contabilitatea,
admi nistrarea achizițiilor, managementul resurselor umane,
administrarea IT, administrarea litigiilor;
3. activități neprincipale și neesențiale . Exemple: pază și securitate,
cafeteria, curățenie.

88 Liță, E.A., Șerbănescu, D., Cine se teme de outsourcing , în PC Magazine România,
noiembrie 2002
89 Özmen, K., Prezentarea serviciilor de outsourcing TI , lucrare prezentată la Conferința
Internațională de Ou rsourcing, București, 9 aprilie 2003

139
Cifrele din ultimii ani demonstrează că numărul și tipul proceselo r
externalizate considerate neprincipale, dar esențiale este în creștere și, că sunt trei
domenii principale IT pe care clienții le externalizează (vezi figura nr. 4.37).
În principal s -a vorbit de outsourcing -ul IT, dar mutațiile produse în noua
economie permit acum delimitarea următoarelor categorii în outsourcing:
 procesele economice – acronimul BPO ( Business Process Outsourcing )
este deja consacrat,
 comunicațiile/rețelele,
 aplicațiile de E -Business/Intranet,
 aplicațiile de întreprindere,
 dezvoltarea de aplicații.
Outsourcing TI Outsourcing -ul proceselor de afaceri (BPO) Administrare Finanțe
Resurse Umane
Servicii de plată Distribuire
Logistica
Achiziții
Admin
materialel or Gestiune
clienți
Vânz. la distanță
/ t e l e m a r k e ti n g
Marketing
Baza de date
Vanz. prin Internet
marketing
Vânzări, Marketing &
G e s t i u n e cl i e n ț i Finanțe & A d m i n i s t r a r e Operațional Outsoutcing TI
Intensiv

Figura nr. 4.37 Domeniile outsourcing -ului IT
(sursa: Özmen, K., Prezentarea serviciilor de outsourcing TI, Conferinta internațională de
outsourcing, București, iulie 2002)
Potrivit aceleiași surse (Özmen, K. ), outso urcing -ul IT poate fi adoptat în
formele următoare:
 abordarea integrală : funcțiile IT sunt efectuate exclusiv de personal din
afară, iar echipa externă își asumă responsabilitatea efectuării lucrărilor;
 abordarea parțială : funcțiile sunt efectuate de o ech ipă mixtă, din care fac
parte angajații proprii, asistați de specialiștii externi;
 parteneriatul : colaborare strânsă între echipa firmei și specialiștii din afară ,
împărtășirea cunoștințelor, competențelor și experienței complementare.
Avantajele și dezava ntajele fiecăreia din cele trei forme sunt prezentate în
tabelul 4.5.

140
Tabel nr. 4.5 Modalități de adoptare a serviciilor de outsourcing
Abordarea integrală:

♦ inițierea serviciului prin planificare în
comun
♦ serviciul externalizat este integrat
nevoilor firmei
♦ echipa de bază și management
dedicate
♦ controlul deplin al calității Avantaje : riscuri și costuri totale reduse, acces
la resursele și expertiza tehnică ale firmei
prestatoare, precum și la eforturile acesteia de
cercetare și dezvoltare (resurse nedisponibile
intern).
Dezavantaje : pierderea cunoștințelor și
controlului la nivel intern, pierderea unei
resurse interne permanente, percepția unei
absențe a auditului, conflictul între cultura
organizației și abordarea outsourcing.
Abordarea parțial ă:

♦ specialiști cu experiență
♦ realizarea în comun a
managem entului, muncii și consultanței
♦ transferul de competențe și controlul
calității Avantaje : economii de costuri, flexibilitatea
resurselor, păstrarea cunoștințelor și
competențelor interne, rec urgerea la
competențe externe de care echipa internă are
nevoie.
Dezavantaje : costurile menținerii resurselor
interne, costurile pregătirii personalului
propriu, utilizarea de personal insuficient
instruit.
Parteneriatul:
♦ realizarea în comun a pla nificării și
evaluării riscului
♦ control pe proiecte individuale
♦ plata în funcție de rezultate
♦ acoperire te mporară și delegări
reciproce
Avantaje : serviciu bazat pe nevoi, acces
continuu la competențe externe, gama
completă de specialiști disponibil i, tarife
prestabilite, flexibilitate.
Dezavantaje : costurile menținerii resurselor
interne, costurile pregătirii personalului
propriu, utilizarea de personal insuficient
instruit .
O altă clasificare90 identifică mai multe forme de externalizare:
 aplicațiile . Constituie segmentul de outsourcing cu rata cea mai mare de
creștere. Furnizorul își va asuma responsabilitatea pentru aplicațiile contractate,
inclusiv întreținerea, îmbunătățirea, sprijinul pentru utilizatori;
 platformele/mediile de operare . Furnizorii de servicii asigură suportul
operațional pentru o platformă sau tehnologie anume. Spre exemplu, f urnizorii de
echipamente oferă astfel de servicii pentru sistemele pe care le livrează;
 funcțional . Se externalizează doar o porțiune IT: fie o locație IT, fie
anumite funcțiuni IT (întreținerea echipamentelor, help -desk operațional,
întreținerea aplicațiilor, dezvoltarea de aplicații). Unul dintre cele mai răspândite
este help-desk outsourcing , un serviciu la dispoziția utilizatorilor, cel mai adesea
furnizat d e la distanță, astfel că poate fi partajat mai multor beneficiari;
 pe scară largă . Este forma de externalizare cu cea mai amplă publicitate,
datorită numelor de firme implicate și sumelor semnificative de bani din aceste
contracte. Externalizarea pe scară largă presupune eforturi considerabile ale celor

90 Hayes, I., Making the decision to outsource , http://cutter.com/consortium, 2001

141
două părți și implică transferul complet al operațiunilor IT către furnizor. Se pot
concretiza următoarele variante de lucru:
 externalizarea funcțiunii IT sau outsourcing complet (total), care
presupune asum area responsabilității pentru această funcțiune de către
furnizor. Este vorba de contracte pe termen lung (până la 10 ani), cu
valori anuale de milioane de dolari. Numele care domină piața
outsourcingului total sunt EDS și CS C;
 externalizarea operațiunilor de prelucrare a datelor ;
 externalizarea proceselor economice , prin încredințarea activităților
specifice unei funcțiuni unui furnizor de servicii (Andersen Consulting,
PriceWaterhouseCoopers sunt exemple de firme consacrate pe acest
segment de outsourcing ).
În ce privește externalizarea aplicațiilor ERP , marii producători ( SAP,
Oracle, JD Edwards, Baan ), ca și firmele lor partenere oferă de ani buni servicii de
outsourcing. Așa cum arătam, valoarea anuală a pieței de outsourcing pentru
aplicațiile ERP se c ifrează la 8 miliarde USD. Totuși, este oare oportună și
eficientă externalizarea aplicațiilor ERP? Decizia de externalizare trebuie bine
cântărită. În partea de avantaje punem simplitatea operațională, investițiile reduse,
bugetarea clară (contractul înch eiat stipulează o taxă lunară fixă), mobilizarea
resurselor în activitatea de bază a firmei. În ce privește dezavantajele, trebuie
menționat "disconfortul" creat de locația fizică a datelor (inclusiv cele confidențiale
și cele strategice) la furnizorul de servicii, apoi flexibilitatea redusă a contractelor
de externalizare a aplicațiilor ERP.
Apreciem că decizia de externalizare este o bună opțiune pentru firmele mici
și mijlocii, iar firmele mari pot opta pentru externalizarea componentelor
operaționale, c u grad ridicat de complexitate și menținerea controlului deplin
asupra celor strategice. În fine, trebuie amintită o ultimă opțiune, insourcing -ul, o
tehnică care utilizează metodele de externalizare, dar se bazează pe personalul
intern pentru derularea pr opriu -zisă a activităților.
4.4.2 Business Process Outsourcing – decizie strategică
Externalizarea proceselor economice are loc atunci când o întreprindere
încredințează managementul și optimizarea unei funcțiuni (precum aprovizionarea
ori gestiunea debit orilor) unui furnizor specializat, care va derula activitățile din
cadrul acesteia , pe baza unui set prestabilit de indicatori de performanță.
Nu s -a elaborat încă un studiu complet de evaluare a fenomenului BPO, dar
Gartner Group estimează că veniturile pieței BPO se vor tripla în 2006 față de
1999, ajungând la 301 mld . USD.
La început, BPO a însemnat contractarea de către o firmă specializată a
execuției complete a un ui proces economic dintr -o întreprindere. Definiția a suferit
modificări odată cu maturi zarea tehnologiilor informaționale, în special a celor
colaborative: BPO înseamnă acum delegarea unui proces economic bazat pe IT
unui furnizor extern care îl va deține, administra și conduce conform unor
indicatori de performanță predefiniți. Dacă primele tentative de externalizare a

142
proceselor s -au făcut cu motivația reducerii costurilor, s -a constatat apoi că BPO
oferă oportunități pentru schimbare, adevărata valoare fiind inovarea și
reactivitatea la cererile pieței.
Inițial, managerii au considerat că cel mai înțelept și lipsit de riscuri este să
externalizeze o funcție partenerilor de afaceri. Mai apoi au înțeles că f irmele
specializate pe servicii de acest gen înlătură toate suspiciunile prin rezultatele pe
care le -au avut și portofoliul de firme impo rtante deținut .
BPO nu mai este o noutate, a devenit o necesitate . O anchetă realizată în
1999, de Cap Gemini și International Data Corporation (IDC) a concluzionat că
decizia de a externaliza un proces dintr -o firmă este sprijinită de următoarele
avantaj e:
 reducerea și controlul desăvârșit al costurilor legate de procesul în cauză;
 managementul complet al resurselor umane. Resursele umane sunt cele
redirecționate spre activități cu valoare adăugată mai mare. Angajații își
pun experiența direct în slujba c lienților și nu -și mai consumă
competențele în activități complementare celor de bază;
 îmbunătățirea performanțelor tehnologice ale sistemului informațional
intern. Apelând la serviciile unor furnizori specializați, companiile au
acces implicit la investiț iile acestora în tehnologie, metodologie și oameni
– investiții realizate pe parcursul unor perioade de timp considerabile.
Printre c âștiguri se numără și experiența dobândită în domeniul respectiv,
prin lucrul cu diverși clienți cu necesități similare;
 centrarea pe activitățile principale ale firmei. Companiile pot să se
concentreze pe o gamă mai largă de segmente de afaceri, în timp ce
activitățile de susținere, secundare sunt acoperite de un furnizor extern;
 reducerea costurilor de infrastructură și a ce lor de exploatare;
 gestiunea eficientă a resurselor disponibile.
Cum ar putea managerii să stabilească cu certitudine care din procesele
economice merită externalizate? Consultanții sugerează ca managerul să -și
adreseze câteva întrebări: Sunt cel mai bun în realizarea acestui proces? Dacă aș
începe o afacere de felul acesta m -aș angaja să o conduc? Iar dacă răspunsul este
"nu", înseamnă că trebuie să ia în calcul și varianta BPO.
Totuși, d e ce sunt atât de puține parteneriate BPO? Nu sunt puține, căci
multe firme preferă discreția asupra BPO, de teamă să nu fie percepute ca o
slăbiciune, iar clienții lor să devină suspicioși . Pe măsură ce piața se maturizează și
se consacră firme a căror specialitate și renume sunt recunoscute, serviciile
acestora adaugă val oare produselor/serviciilor firmelor beneficiare. Procese precum
administrarea resurselor umane, gestiunea lanțului de aprovizionare, distribuția,
serviciile de plăți, relațiile cu clienții ș.a. sunt tranzacționale în fond, dar totuși
rămân dependente de e xpertiza și experiența specialiștilor.
Unul din segmentele care înregistrează creșteri susținute este cel al relațiilor
cu clienții. În loc să militeze pentru implementarea unui sistem e -CRM la firmele
interesate, ceea ce presupune timp și bani, furnizorii preferă să le vândă accesul la
platforma e-CRM , o infrastructură securizată de hardware, software și rețele sau la

143
eReps , sistem de interacțiune cu clienții prin telefon, e -mail sau life Web chat.
Explicația este simplă: aceste sisteme sunt inițiative str ategice, impuse de piață, iar
firmele nu -și pot permite să aștepte 18 luni pentru implementarea propriilor
sisteme.
Un lucru este cert, presiunile din ce în ce mai mari din lumea afacerilor au
făcut ca organizațiile care dețin componente IT să apeleze din ce în ce mai mult la
outsourcing, transferând către o terță parte sarcinile non -critice sau pe cele care
depășesc competențele în cadrul companiei. Între criteriile de selecție a
furnizorului se numără:
 garanția reducerii costurilor sp ecificate în contract ;
 experiență în industria companiei beneficiare;
 colaborare strânsă cu clientul pentru a preveni pierderea controlului;
 experiență demonstrabilă în BPO;
 cultură de fi rmă compatibilă cu a clientului;
 strategia de resurse umane;
 centre de excelen ță pentru ef ectuarea proceselor;
 strategie de cercetare și dezvoltare ;
 absența conflicte lor de interes cu alți clienț i;
 instruirea continuă a personalului.
Perspectivele BPO sunt bune: conform estimărilor Dataquest , veniturile
BPO pe categorii de aplicații sunt în cre ștere: gestiu nea resurselor umane – de la
26,2 mld $ în 1999 la 76 ,4 mld $ în 2004, distribuție și gestiunea lanțului de
aprovizionare -desfacere – de la 30 ,9 mld $ la 81 ,7 mld $, managementul relațiilor
cu clienții – de la 11 ,3 mld $ la 38 ,8 mld $, pentru aceeași perioadă.
O tendință care se va accentua în perioada următoare este constituirea de
alianțe între furnizorii BPO și ce i care externalizează servicii IT. Primii aduc
expertiza de calitate în derularea proceselor economice, iar ceilalți experiența în
furnizarea infrastructurii tehnologice. Logica și sinergia acestei alianțe sunt
ilustrate în figura 4.38.

Infrastructură Aplicații Capacitatea de realizare a proceselor Cunoașterea proceselor Experți
Furnizori de
infrastructură Furnizori de
procese
economice

Figura nr. 4.38 Convergența BPO cu outsourcing -ul IT
(sursa: www.outsourcing -requests.com/center/jsp/story.jsp?id=1851, 2001)

144
Succesul acțiunilor de externalizare a serv iciilor IT nu doar a obișnuit
firmele cu acest mod de lucru, ci le -a întărit ideea că externalizarea este o decizie
bună . Noi provocări apar. Spre exemplu, angajații de astăzi, mai mult decât
familiarizați cu Internetul , doresc acces la info rmațiile necesare prin site -ul web al
firmei lor. Firma trebuie să facă pasul următor celui de externalizare a aplicațiilor
de resurse umane: BPO . Noul tip de furnizor BPO trebuie să poată oferi mai mult
decât expertiza î n procesele economice, ceea ce este posibil prin alianțele BPO –
outsourcing IT, care asigură beneficiarilor servicii complete.
Tehnologia a constituit faza de pionierat a outsourcing -ului, acum 40 de ani.
Și constituie încă o piață activă, dar deja matură. Piața BPO este relativ tânără, în
formare și cu o rată de creștere rapidă. Furnizorii de servicii IT care vor forma
alianțe cu cei de BPO își vor întări poziția pe noua piață. Unul dintre cei mai mari
outsourceri IT, IBM a făcut deja mutări importante. Între aces tea, alianța cu
PriceWaterhouseCoopers , care i -a facilitat câștigarea unui contract global de
outsourcing cu Procter&Gamble pe 10 ani, în sumă de 400 milioane de dolari
(Human Resources Business Transformation Outsourcing )91. Prin acest contract,
IBM va sprijini 98000 de angajați în 80 de țări, serviciile oferite incluzând
salarizarea, administrarea beneficiilor , servicii de repatriere și relocare, gestiunea
cheltuielilor de deplasare etc. De asemenea, IBM va asigura dezvoltarea și
gestiunea aplicații lor din sistemul Resurse umane , inclusiv a sistemului SAP deja
implementat la Procter&Gamble . Ca și alte firme, IBM consideră BPO o sursă
cheie de noi venituri, chiar dacă aceasta presupune implicarea în zone
netradiționale. Formând în 2002 IBM Business Co nsulting Services și achiziționând
divizia de consultanță a PriceWaterhouseCoopers (o afacere de 3,5 miliarde de
dolari!) , IBM și -a întărit poziția fruntașă și în rândul organizațiilor cu servicii de
consultanță .
4.4.3 Piața de outsourcing
Cea mai mare răs pândire a practicii outsourcing -ului s -a înregistrat în SUA,
Europa, America de Sud și Asia -Pacific, unde conducerea strategică a
multinaționalelor o consideră una din cele mai importante surse de profit și
performanță (concluzia raportului Global Top Deci sion Makers Study an Business
Process Outsourcing , sponsorizat de Pricewaterhouse Coopers și realizat în 1998
de o firmă de cercetare a pieții, Yankelovich Partners ). Studiul evidențiază:
 Experiența BPO : în toată lumea 63%, SUA 72%, Canada 73%, Australia
72%, Japonia 60% și Europa 55%. Top-managerii intervievați au raportat că în
companiile lor au fost externalizate una sau mai multe procese furnizorilor de
servicii outsourcing;
 Satisfacție ridicată : SUA 91%, Canada 95%, Australia 72%, Europa 87%,
America de Sud 70% și Japonia 53%. Executiv ii au considerat că programele lor
BPO au acoperit în totalitate așteptările.

91 http://www.ibm.com/news/ai/2003/09/092.html

145
 Valoarea acțiunilor : SUA 75%, Canada 81%, Australia 80%, Europa
54%, America de Sud 48% și Japonia 16%. Managerii au rap ortat că BPO a sporit
profitabilitate a companiilor lor, și a adăugat valoare acțiunilor firmei.
Companiile cercetate în cadrul studiului au indicat obținerea de multiple
beneficii și lărgirea considerabil ă a portofoliul de servicii oferit e clienților săi. Un
alt avantaj este re proiectarea proceselor interne.
Există însă și cazuri în care nu s -au înregistrat rezultatele așteptate. Vina nu
este de natură tehnologică, ci se datorează reticenței la schimbare în interiorul
organizației. Cultura angajaților poate fi un atu important al evoluției favorabile.
În lume sunt peste 60 de ț ări menționate ca active în outsourcing (vezi figura
nr. 4.39).

Asia: India, China, Malaiezia,
Pakistan, Nepal, Bangladesh,
Sri Lanka, Filipine, In donezia,
Singapore, Coreea de Sud,
Tailanda, Vietnam Europa de Est si CSI
Cehia, Ungaria,
Polonia
Rom ânia, Bulgaria,
Estonia Letonia,
Slovacia, Slovenia,
Rusia, Ucraina,
Belarus, Armenia
Africa și Asia de Vest
Africa de Sud, Madagascar,
Mauritius,Yimbab we, Egipt,
Israel, Palestina, Dubai America Centrală și de Sud
Argentina, Uruguay, Brazilia,
Chile, Panama, Costa Rica, Caraibe,
Barbados, Jamaica, Rep. Dominicana,
Trinidad și Tobago, Granada Outsou rcing in Romania:
135 milioane USD

Figura nr. 4.39 Outsourcing -ul în lume
Business Process Outsourcing este prezentul și viitorul companiilor în
actualul context internațional , de globalizare a afacerilor. Din punct de vedere
tehnologic , aplicațiile sunt susținute de un larg evantai de platforme. Oferta pieței
este variată și cuprinde :
 platforme IT Outsourcing : firme care oferă în special infrastructu ri
hardware, servicii de securitate și facilități de recuperare a datelor pierdute.
Delimităm la acest nivel conceptul de co-sourcing : principala cerință a clientului
(pe lângă acoperirea profesională a procesului externalizat) constă în controlul
total sa u parțial al infrastructurii IT. Se regăsesc aici companii le mari care au
realizat investiții semnificative în tehnologia informațională , iar mediul aplicațiilor
interne acoperă cerințele proceselor strategice organizaționale. Compania externă
realizează s ecurizarea posturilor și promovarea personalului transferat,
administrează toate funcțiile sistemului și asigură suportul tehnic și aplicațiile
specifice domeniului externalizat. De asemenea, găzduirea aplicațiil or sunt
ideale pentru companiile care doresc să-și transforme tehnologia existentă și să

146
adopte pe scară largă ultimele inovații din domeniu. Compania externă furnizează,
în acest caz, infrastructura de rețea și tehnologia de server în timp ce clientul
rămâne proprietarul aplicațiilor sale. Modelul presupune confidențialitate la nivel
înalt din partea companiei externe.
 servicii complete pe procese sau Business Process Outsourcing propriu –
zis: firme care se angajează să preia un proces funcțional complet (cum ar fi
contabilitatea sau finanțele). Furn izorii își asumă, în acest caz toate
responsabilitățile legate de procesul în cauză. Denumit și full-outsourcing , acesta
este potrivit companiilor care consideră că tehnologia informațională este
importantă pentru succesul afacerii lor, dar nu este activit atea lor principală. În
general, acestea sunt organizații mari ce consideră că recurgerea la servicii de la o
companie externă este cea mai adecvată strategie pentru obținerea de avantaje
competitive.
 outsourcing de aplicații : firme care administrează și a sigură întreținerea
aplicațiilor. O primă categorie este Application Service Provider (ASP ), care
livrează clienților seturi de aplicații, iar administrarea se face la sediul acestora. O
alta este Application Maintenance Outsourcing (AMO ), unde aplicațiile sunt
întreținute de la sediul altor clienți sau de la cel propriu. Cea mai frecvent utilizată
este prima formă de externalizare (ASP).
Varianta de externalizare în care un terț oferă firmei funcționalități le dorite ,
rulând aplicațiile specifice procesului externalizat pe sistemele sale , se numește
Application Service Provider (ASP). Altfel spus , un ASP este o companie care
dezvoltă și furnizează servicii folosite în comun de mai mulți utilizatori, care
plătesc un abonament sau taxe de folosire, serviciile fiind furnizate dintr -o locație
centrală prin Internet sau printr -o rețea privată. ASP presupune acces partajat, sub
control, la anumite servicii. Ca beneficii menționăm în primul rând investițiile
inițiale modeste și costurile predictibile, focalizarea re surselor pe obiectivele critice
și posibilitatea de la fi mereu în ton cu moda, la nivel tehnologic. Avantajele sunt
multiple:
 posibilitatea de a închiria aplicații scumpe, inaccesibile companiilor mici și
mijlociii;
 acces la suport tehnic și consultanță s pecializată, servicii cu înalt nivel
tehnologic;
 posibilități de îmbunătățire continue;
 aplicații care devin funcționale într -un interval de timp foarte scurt.
Companii care altfel nu și -ar fi permis achiziționarea unei aplicații scumpe –
cum ar fi o aplic ație pentru proiectarea asistată de calculator – o pot închiria de la
un ASP. Specialiștii descriu trei modele ASP. Primul, cel inițial, a fost concentrat
pe furnizarea și administrarea aplicațiilor desktop. Al doilea vizează furnizarea și
administrarea serverelor de aplicații ERP ori CRM. Al treilea model se referă la o
nouă generație de produse , care sunt oferite clienților ca servicii Internet (ex.
aplicațiile de tip portal).
În Occident există tot atâtea tipuri de ASP -uri câte tipuri de servicii sunt
oferite. Diferitele variante includ furnizorii independenți de software ISV

147
(Independent Software Vendors ), furnizorii de servicii complete FSP ( Full Service
Providers ), furnizorii de servicii de afaceri BSP ( Business Service Providers ) și cei
care găzduie sc aplicații internet IAHP ( Internet Application Hosting Providers ).
Pentru a completa analiza efectua tă trebuie să amintim și eșecurile
înregistrate de proiectele de externalizare a proceselor. Presa prezintă eșecurile
companiei Andersen (celebra compani e de consult anță) care a calculat greșit
bilanțul în cazul a doi clienți importanți. Efectul s -a văzut la bursa din New York
care a reacționat de fiecare dată. Ambele cazuri au afectat companiile respective
care declaraseră că se află î ntr-o situație finan ciară pozitivă. Dar orice decizie are
riscul ei și se spun e că până nu riști nu câștigi.
În lume fenomenul externalizării este atât de important și a căpătat o
amploare atât de mare încât au luat ființă organizații internaționale și naționale
în diverse ț ări pentru membrii interesați în outsourcing, alianțe, comerț electronic și
servicii partajate. Câteva exemple92:
1. WITSA – World Information Technology and Services Alliance93:
 consorțiu de 46 de asociații din industria IT din toată lumea;
 membrii săi reprez intă peste 90 % din piață mondială de IT;
 studiul: "Digital Planet 2002 – The Global Information Economy " realizează o
comparație între țări privind cheltuielile pe hardware, software, telecomunicații .
2. CAPS – The Center for Advanced Purchasing Studies94:
 organizație non -profit de cercetare a pieții, sponsoriz ată de Arizona State
University, College of Business și National Assoc iation of Purchasing
Management;
 are misiunea de a ajuta firmele în stabilirea strategiilor de piață.
3. ISM – Institute for Supply Mana gement95:
 una din cele mai respectate asociații educaționale din SUA;
 are legături cu peste 48000 specialiști în ge stiunea lanțului de distribuție;
 lider național și internațional în probleme de marketing și achiziții.
4. SUA: Information Technology Associatio n of America96 (ITAA):
 asociație comercială ce reprezintă industria IT din SUA;
 are divizii dedicate aplicațiilor de întreprindere, Internetului și comunicațiilor,
serviciilor IT;
 include peste 500 de firme americane și 49 de asociații din diferite țări.
5. Canada: Information Technology Association of Canada97 (ITAC):
 asociația industriei IT din Canada;
 reprezintă 1300 de firme de calculatoare și telecomunicații;
 reprezintă peste 70% din cele 542000 de locuri de muncă în IT din Canada;
 încasări de 132.6 mld $, 5.3 mld $ în R&C, 44 mld $ export.
6. INDIA: National Association of Software and Service Companies98 (NASSCOM):

92 Moisa, T., Outsourcing în domeniul IT , Conferin ța internațională de outsoucing,
București , 17 iulie 2002
93 http://www.witsa.org
94 http://www.capsresearch.org/
95 http://www.ism.ws/
96 http://www.itaa.org
97 http://www.itac.ca

148
 reprezintă firme din domeniile software, servicii IT, Internet, E -commerce;
 este o cameră de comerț și singurul punct de referință pentru orice inf ormații din
indistria IT și servicii informatice din India, având în vedere că India este pe locul
1 pe piața de outsourcing.
7. ISRAEL (locul 4 mondial ): Israeli Association of Software Houses99 (IASH):
 umbrela firmelor de software și IT din Israel;
 reprezint ă interesele a peste 100 de membri.
8. IRLANDA (locul 2 pe piața de outsourcing): Irish Software Association100 (ISA):
 reprezintă peste 800 de firme de software din Irlanda cu circa 40 000 de angajați.
9. RUSIA: National Software Development Alliance101 "Silicon Ta iga"
 plan foarte agresiv de promovare a outsourcing -ului de servicii IT în Rusia;
 prezintă detaliat firmele d e dezvoltare software din Rusia;
 oferte în licitații internaționale;
 activități de cercetare/dezv oltare și proiecte de inginerie.
În țara noastră a ctivează două mari asociații profesionale:
1. Asociația Națională a Industriei de Software și Servicii din România102 (ANIS):
 desfășoară activități de promovare a industriei de software din România;
 în 2001, a realizat proiectul TIGREUS – Incubator Tehnologic p entru
Întreprinderile românești în SUA, împreună cu universitățile George Mason și
James Madison din Virginia – SUA;
 promovează reducerea fiscalității și includerea activității de realizarea de programe
printre activitățile de producție;
 proiect nou: promo varea unui nou nume de marcă Ro mania "The European IT
Highway ";
 are 68 de membri reprezentând firme din domeniul IT.
2. Asociația Română pentru Industria Electronică și Software103 (ARIES):
 realizare proiecte lobby;
 proiecte: "Program strategic minimal pen tru dezvoltarea exportului de software ",
"Eliminarea barierelor în importul de tehnologie avansată ", "Parc tehnologic ",
"Incubator de proiecte software ";
 organizarea manifestării Binary – Expoziția Națională de Ev aluare a Producției de
Software;
 activitat e remarcabilă în promovarea exportului de produse și serv icii IT;
 are 219 membri reprezentând firme din domeniul IT.
În concluzie…
Tendința outsourcing -ului este cel mai bine conturată în arena e -business.
Inițiativa e -business ar fi fost un eșec în absenț a outsourcing -ului și a
întreprinderilor virtuale. Păstrându -și doar activitățile de bază, pentru care au
investit și dezvoltat competențe, companiile virtuale externalizează toate celelalte
activități firmelor specializate. De exemplu, marii comercianți d e pe web

98 http://www.nasscom.org
99 http://www.iash.org.il
100 http://www.software.ie
101 http://www.nsda.net/home.asp
102 http://www.ani s.ro
103 http://www.aries.ro

149
externalizează activitățile legate de stocuri (depozitare, gestiune, transport și
livrare), inclusiv funcționalitățile IT asociate, companiilor specializate, precum
UPS sau Airbone Express104. Astfel, corporațiile virtuale sunt extrem de agile, ele
pot apare peste noapte și crea noi zone de potențial de afaceri. Întreprinderile
tradiționale trebuie să răspundă acestor provocări devenind și ele virtuale: "să
scape" de activitățile neesențiale și să concentreze resursele eliberate în activitățile
esenț iale, generatoare de profit. Ultimii ani au arătat o explozie a serviciilor de
outsourcing, în special BPO, firmele furnizoare câștigând renume ( best-in-class ) în
derularea diferitelor procese economice.

104 Hayes, I., op. cit.

CCAAPPIITTOOLLUULL 55
EEnntteerrpprriissee AApppplliiccaattiioonnss IInntteeggrraattiioonn

"Așa e că până acum nu stăm nici bine, nici rău,
adică nici așa, nici altminteri? "
I. L. Caragiale

Informatizarea, boomul informațional, dezvoltarea economică globală,
specifice secolului XX, au declanșat tendința de organizare a sistemelor
informaț ionale în modele din ce în ce mai complexe.
Principiul integrării derivă din principiul ordinii și organizării. Prin
integrare105 crește complexitatea, dar și calitatea, pentru că reuniunea sistemelor
presupune adăugarea de componente evolutive și emergente . Dacă organizarea
duce la integrare și integrarea duce la complexitate , aceasta din urmă determină la
rândul ei diversificarea. Din punct de vedere al diversității, integrarea este efectul
evoluției ciclice și progresive a unui melanj de tehnologii și est e sprijinită de
performanț ele și de e xpertiza profesioniștilor.
La început, conotațiile procesului de integrare au fost în principal tehnice și
s-a acordat mai puțină importanță aspectelor calitative. Noțiunea de sistem integrat
presupunea aspecte hardware și probleme de interconectare a componentelor
calculatoarelor: o suită de echipamente și programe care lucrează împreună. În
prezent, procesul de integrare s -a extins și vizează programe, date și comunicații.
Într-o lume în care atenția se îndreaptă asup ra cyber -clienților, cyber –
companiilor , angajaților virtuali și vitezei în comunicare , caracteristicile procesului
de integrare nu sunt numai de natură tehnică. Sistemele integrate se referă la
sisteme complete , cu procese de afaceri, practici manageriale, interacțiuni
organizaționale, transformări structurale și management ul cunoștințelor .
Supusă presiunilor mediului economic, dar mai ales celor tehnologice,
organizația de astăzi trebuie să se lupte și cu sarcinile complexe, scumpe și mari
consumatoare de muncă ale integrării sistemelor. Și asta pentru că, din nefericire,
sistemele informaționale au tendința de a acumula mereu noi componente, în loc să
le înlocuiască pe cele vechi . Enterprise Application Integration (EAI) a apărut ca o
soluție salvatoare p entru problema integrării, chiar dacă este, la rândul ei, scumpă,
presupune eforturi considerabile și necesită adaptări și particularizări specifice

105 pentru amănunte referitoare la integrare vezi și Simion, D.M., Organizare, integ rare,
comp lexitate – triptic cheie pentru gândire și acțiune , lucrare publicată în Globalizarea și
educația economică univers itară , vol. 3, Editura Sedcom Libris, Iași, 2003, pp.235 -240

151
fiecărui proiect în parte. Lăsând deoparte aceste aspecte, soluțiile EAI și -au
demonstrat viabilitatea, pri n abordarea structurată, rațională, bazată pe tehnologii
validate de practică.
Apreciem că Enterprise Applications Integration este o nouă sintagmă
născută din reunirea mai multor tehnologii. Însuși ERP este supus proceselor de
integrare cu alte platforme ERP (ERP2ERP), cu Business -to-Business (B2B),
platforme workflow (proprietare ori comp onente ale produselor groupware, precum
Lotus Notes), mai vechile platforme Electronic Data Interchange și mai noile
Business Process Management (BPM). "Reacția cosmică " poate fi descrisă prin
ecuația:
EAI = ERP2ERP + B2B + workflow + EDI + BPM
Dacă analizăm situația din România observăm că problema este inexistentă,
având în vedere faptul că până în 1990 informatizarea la nivelul societății era la
kilometrul zero. În stat ele cu tradiție tehnologică, a căror experiență în
informatizare a crescut odată cu evoluția calculatoarelor, problema este deosebit de
serioasă. Din perspectivă tehnologică, integrarea sistemelor presupune îmbinarea
unor tehnologii diferite și adesea inco mpatibile, de aplicații, date , comunicarea
printr -o arhitectură uniformă și crearea unei structuri de lucru funcționale. Pare
deosebit de complicat și așa și este.
Există numeroase exemple reușite: companii de renume, cum ar fi Boeing ,
Wal-Mart , Merrill Lynch , Federal Expres sau Crysler nu numai că au depășit
dificultatea eforturilor inițiale , dar au și ajuns la un nivel avansat în integrare106. De
exemplu, pentru construirea un prototip sau model, Boeing proiectează și testează
777 de intrări on -line. Clie nții companiei , United Airlines sau Singapore Air au
acces direct la liniile de design ale aparatelor de zbor. Mecanici, piloți și ingineri
lucrează împreună la mentenanța avioanelor, caracteristicile de zbor și de design,
dimensiunea optimă, sistemele ele ctronice și cele inteligente de la bord (aceste
ședințe de lucru poartă numele de brainstorming ). Rezultatul const ă într-un
prototip de super -aeronavă la al cărui succes concură nenumărate tehnologii și
procese de afaceri. În construcția lui se economis ește cu până la 40% din timpul de
lucru , comparativ cu un proiect desfășurat în mod clasic. Prin integrarea
tehnologiilor, proceselor, a noilor structuri organizaționale și a performanțelor
umane și Crysler a reușit aceeași performanță – reduceri de 40% în d esignul unui
nou prototip de mașină.
În SUA și Canada lucrul la enormele baze de date Cobol, al căror nume
sugera competitivitate în anii '60-'80 și tranziția acestora pe noile platforme a
constitui t ani la rând sursa prosperității a numeroase companii de soft. Probleme le
de conectare în rețele a calculatoarelor de performanțe, mărimi și generații diferiite
(ne referim în mod special la sistemele mainframe ale anilor '60-'70, la familiile de
minicalculatoare din perioada '70-'80 și la clasele de calculatoa re – servere,
microcalculatoare – din an ii '80-'90) au fost intens studiate , în special odată cu

106 Myerson, .J., Enterprise Systems Integration , Auerbach Publications, 2002, pp.5 -6

152
intrarea platformelor web pe tărâmul afacerilor. De aceea un sistem este perfect
integrat atunci când reușește să aducă la unison sistemele existente cu cele n ou
implementate .
Cel mai edificator exemplu de companie care e reușit să se reinventeze
continuu este cel al gigantului IBM (admirabilă rezistența pe piață, în top, a acestei
companii) . Încă din anii ’60, Big Blue a întâmpinat dificultăți în schimbul inter n de
documente, în domeniul partajării informației din document și mai ales în utilizarea
eficientă și unitară a documentelor. Dimensiunile colosale ale companiei și
diversificarea platformelor hard și soft , precum și a programelor de editare și
compoziție utilizate, au condus la o situație paradoxală, în care practic oamenii de
la IBM nu se puteau înțelege. În aceste condiții, IBM a lansat un proiect de
cercetare în scopul de a găsi o soluție unitară pentru sistemul juridic al companiei.
Ideea inițială era de a pune la punct un sistem de marcaje axat pe problemă. Echipa
condusă de Charles Goldfarb s-a orientat în consecință spre un sistem de marcare
extensibil, care s -a constituit apoi într -un meta -limbaj universal aplicabil, numit
GML (Generalized Markup L anguage ). Pe baza acestei specificații a fost
dezvoltată la IBM prima aplicație internă numită ISIL, care apoi a devenit un
produs – program numit BookMaster . Chiar dacă a pornit de la ideea documentelor
este primul exemplu de aplicație integrată. Integrar ea platformelor de gestiune
internă a reprezentat următorul pas.

B2B B2
C B2
E
PORTALURI
Aplicații
m a n a g e r i a l e Analitice Knowledge
management Commerce
management eXtended
Resource
Management Sourcing
management Aplicații
c o l a b o r a t i v e Suplly
Chain Securitate
Aplicații interne și externe integrate

Unitate de
afaceri 1 Unitate de
afaceri 2 Unitate de
afaceri 3 Unitate de
afaceri 4 Unitate de
afacer i 5 Unitate de
afaceri 6
ERP
Apl 1 ERP
Apl 2 ERP
Apl 3 Customer
Relationship
Management Apl.
gazdă Aplicații
w e b B2C B2E B2A A2C
E-Business
Application
Service
Figura nr. 5 .1 Arhitectura e -business
(prelucrare după www.metagroup.com )
Privirea de ansamblu oferită de figura nr. 5.1 certifică complexitatea
fenomenului e -business. În actuala lume a afacerilor electronice, evoluția
vertiginoasă a platformelor tehnologice a diversificat piețele și le -a conferit
trăsături virtuale, accentuându -se astfel caracterul digital al mediului econ omic
global. Pot fi identificate107 mai multe tipuri de platforme electronice:

107 pentru amănunte vezi și Georgescu, M., Piețele electronice și neteconomia , în volumul
Sisteme Informaționale pentru afaceri , Editura Polirom, Iași, 2002, p.103

153
 firmă -firmă, business -to-business : B2B;
 firmă -consumator, business -to-consumer : B2C;
 firmă -angajat, business -to-employe , B2E;
 firmă -administrație, business -to-administration , B2A;
 administrație -consumator, administration -to-consumer , A2C.
Sloganul lanțului de integrare enunțat de titlul acestui capitol este "O singură
companie – o singură viziune client ". Imaginea care se desprinde este aceea a unor
sisteme informaționale strategic e care lucrează împreună pentru ca produsele și
serviciile să satisfacă cerințele clienților, rapid și la nivel înalt calitativ, oriunde și
oricând. Linia mediană este asigurată de inteligență, cunoștințe și expertiză.
Experții sunt foarte importanți în ac est joc și de aceea, ei sunt implicați în procesele
clienților și în dezvoltarea aplicațiilor.
55..11 IInntteeggrraarreeaa llaannțțuulluuii ffuurrnniizzoorr–aaffaacceerree–cclliieennțții–ppaarrtteenneerrii ppee
ssccaallaa ee–bbuussiinneessss
Tendința de pe piața integrării, la sfârșitul anilor ’90, a însemnat
descentraliz area și personalizarea sistemelor Enterprise Resource Planning .
Având în vedere complexitatea acestor aplicații, Gartner le nume ște aplicații
spaghetti , a căror acumulare în cadrul organizațiilor poate genera o situație de haos.
La începutul noului mileni u, își face simțită prezența o nouă evoluție și anume
integrarea unui lanț complet de soluții (ERP -SCM -CRM) , care să acopere
funcțional procese le economice, prin tehnologii care colaborează cu succes în
cadrul sistemelor distribuite. Harta aplicațiilor și tehnologiilor unei organizații
devine și mai complicată.
Ideea sistemelor Enterprise Application Integration (EAI) este fascinantă
datorită avantajelor, dar aplicarea ei este extrem de complicată, atât datorită
problemelor tehnologice, cât și celor organiz aționale . Implementarea EAI este o
inițiativă strategică și pre supune mai mult decât dezvoltarea de produse -program,
respectiv reproiectarea mediului organizațional, includerea tehnologiilor viitoare,
totul cu maximă eficiență, costuri acceptabile și cu o minimă redundanță a datelor.
Haosul determinat de amalgamul de aplicații și tehnologii se transformă în ordine.
Deci, prin integrarea afacerii în platforme Enterprise Application Integration
se așteaptă atingerea de beneficii maxime, salvarea costurilor și flexibilitate în
afaceri. Terence O’Donovan , manager IT, Data Mirror Toronto , punctează cele
mai importante avantaje108:
 scalabilitate – înlocuirea tuturo r interfețelor cu una singură care asigură
toate punctele de acces la sistemul informațional, administr area lor facilă și
posibilitatea adăugării de alte instrumente sau aplicații;
 performanță – pache tul de aplicații oferă siguranța deplină a datelor;
 ușurință în desfășurare – abilitatea de a schimba anumiți parametri
(numele sursei, numele țintei) este ese nțială;

108 www.metagroup.com

154
 administrare centralizată – interfețele sunt administrate automat de la un
punct central;
 precizie în procesări/zero greșeli – abilitatea de a livra datele la țintă,
imediat după citirea sursei, este foarte importantă;
 eterogenitatea surselor – procesul de transformare a datelor în informații
presupune posibilitatea de a combina date din surse eterogene;
 securitatea – aplicații le prevăd nenumărate standarde de securitate (ex:
Secure Sockets Layer, IPSec, Pretty Good Privacy );
 calitatea tehnologică a partenerilor – proiectele de anvergură obligă
companiile să dezvolte relații de afaceri numai cu parteneri care dețin deja sisteme
integrate. Numai cei care vorbesc același limbaj tehnologic pot să se înscrie în
afaceri de acest gen;
 training – desfășurar ea de programe de instruire ;
 suport nelimitat – 24 de ore din 24, 7 zile pe săptămână din 7, suport
telefonic și web cu acces rapid la baza de cunoștințe a întreprinderii pentru
rezolvarea rapidă a problemelor;
 grupuri de utilizatori – organizarea unei baz e de utilizatori, partajar ea
experiențelor, a celor mai bun e practici și popularizarea ca zurilor reușite și a
eșecurilor;
 referințe – deținerea unei platforme integrate reprezintă cea mai bună
recomandare în lumea afacerilor electronice.
5.1.1 Ce este EAI?
Ideea de afacere integrată nu este nouă ( vezi exemplul menționat IBM), fiind
formulată pentru prima dată în epoca mainframe -urilor.
EAI însă, ca și categorie distinctă de software, s -a conturat la mijlocul anilor
’90. Delimitarea clară a venit la sfârșit ul deceniului, în anii de explozie a pieței
ERP, când aceste suite de aplicații și integrarea informațională au atins un nivel
maxim de interes. EAI s -a consacrat atunci ca soluție integratoare A2A
(Application -to-Application ), pentru conectarea noilor apl icații în sistemele
existente.
Următorul pas a fost utilizarea EAI în spațiul de integrare inter -întreprinderi
și ca tehnologie de suport pentru aplicațiile B2B. Succesul inițiativelor e -business,
ce se manifestă tot mai pregnant în noul mileniu, depinde în cea mai mare măsură
de succesul integrării cu sistemele deja funcționale în organizațiile beneficiare.
Pentru că e -business înseamnă mai mult decât site -uri web cu design impresionant,
"care-ți iau ochii ". Informațiile aplicațiil or e-business trebuie să ajungă în sistemul
central de administrare a l firmei, pentru a avea imaginea clară a situației stocurilor,
a proceselor de producție, a operațiunilor de vânzare sau distribuție. În absența
integrării, aplicațiile e -business nu -și pot atinge adevărata valo are.
O altă forță motrice a creșterii interesului pentru EAI o constituie sistemele
front -office ( CRM ) și cele colaborative ( SCM ), care nu -și pot atinge obiectivele
funcționând independent, ci doar în legătură strânsă cu aplicațiile de bază din
sistemul back-office al firmei. Investițiile în aplicații CRM ori SCM trebuie să ia în

155
calcul și costurile integrării, care asigură corelarea proceselor front -office și back –
office .
Corespunzător pașilor de mai sus, evoluția eforturilor de integrare din cadrul
organi zațiilor poate fi ilustrată și ca în figura 5.2. Pot fi delimitate patru niveluri ale
integrării, indicând direcția de concentare a eforturilor tehnologice. Realitatea arată
că foarte multe firme se "zbat" între nivelurile 2 și 3, dar visează la stadiul 4.

Nivelul 1
Integrarea punctuală
Nivelul 2
Integrarea structurală
Nivelul 3
Integrarea proceselor
Nivelul 4
Integrarea externă Firma a stabilit o infrastructură pentru
s c h i m b u l d e d a t e î n t r e a p l i c a ț i i .
F i e c a r e i n t e r f a ț ă e s t e c o n s t r u i t ă
s e p a r a t .
Firma utilizează instrumente
m i d d l e w a r e a v a n s a t e p e n t r u
s t a n d a r d i z a r e a ș i c o n t r o l u l s c h i m b u l u i
d e d a t e î n t r e a p l i c a ț i i .
Firma a realizat tranziția de la
i n f o r m a ț i i p a r t a j a t e î n t r e a p l i c a ț i i l a
g e s t i u n e a f l u x u l u i i n f o r m a ț i o n a l î n t r e
a p l i c a ț i i r e a l i z a t ă î n j u r u l u n u i m o d e l
a l p r o c e s e l o r d e f i n i t .
Afacerea este complet transformată
p r i n c o n e c t a r e a d i r e c t ă a c l i e n ț i l o r ș i
f u r n i z o r i l o r l a s i s t e m u l o p e r a ț i o n a l a l
f i r m e i .

Figura nr. 5. 2. Niveluri de integrare în organizații
Actualmente, soluțiile EAI vizează cinci domenii în care organizațiile
trebuie să ia în considerare integrarea:
 expansiunea pe web (aplicații e -commerce și e -business) ;
 fuziu nile și achizițiile;
 suitele ERP;
 aplicațiile CRM;
 aplicațiile SCM.
În ceea ce privește definiția EAI , trebuie să începem prin a recunoaște că
există foarte multe opinii , ca și tot atât de mulți termeni vehiculați în legătură cu
acest subiect.
Cel mai simp lu enunțat, EAI înseamnă integrarea unui grup de aplicații
pentru liberul schimb informațional și de procese (vezi figura nr. 5.3). EAI
presupune legarea aplicațiilor, indiferent dacă acestea sunt comerciale sau
dezvoltate în firmă ( in-house ) într -o platfo rmă unică care sprijină procesele de
afaceri. Alte opinii sunt prezentate în tabelul 5.1.

156
Furnizori

Back -Office

Producție
F i n a n ț e Front -Office

Vânzări
S u p o r t -S e r v i c e
M a r k e t i n g Clienți

Tehnologia EAI Cumpără Creează / Adaugă valoare Vinde
Supply -Chain Integrare Front / Back -Office Canal cerere

Figura nr. 5.3 Integrare e -business prin Enterprise Application Integration
(sursa: Craggs, S., Pay for play business services,
http://ww w.eaiindustry.org/docs/member%20docs/eai/Pay_for_Play_Business_Services.pdf)
Tabel nr. 5.1 Definiții EAI
EAI reprezintă
… integrarea aplicațiilor la toate niveluri le de desfășurare a afacerilor din cadrul unui lanț
corporativ.
… procesul de integrare per formantă a aplicațiilor multiple, indiferent de tipul de
dezvoltare a acestora și de tehnologiile pe care se bazează (compatibile sau nu).
… instrumente software sofisticate pentru implementarea și automatizarea legăturilor între
aplicațiile back -office, front -office și aplicațiile partenerilor de afaceri.
… mixtură de tehnologii, workflow și metodologii de modelare a proceselor, ce
transformă organizația într -un organism agil, flexibil și capabil să răspundă rapid la
schimbarea condițiilor pieței .
… pachete de instrumente, meto de, tehnologii care construiesc și integrează activitatea
dintr -un mediu de afaceri colaborativ , oferă suport nelimitat managementului și
reproiectează un lanț valoric , indiferent de numărul partenerilor de afaceri.
… un sistem de mesagerie între aplicații diverse, legate într -o platformă unică , care
permite generarea, derul area și managementul proceselor.
În literatura de specialitate sunt vehiculate mai multe sintagme în legătură cu
acest subiect fierbinte (dacă pe www.google. com căutați informații după cuvântul
cheie EAI, veți fi surprinși de numărul109 site-urilor afișate) – tabelul nr. 5 .2.
Tabel nr. 5.2 Sintagme EAI
ESA = Enterprise Systems Applications
EAE = Enterprise Application Extended
EBI = Enterprise Business Integr ation
BSI = Business System Integration
BPM = Business Process Management
BPI = Business Process Integration
WSO = Web Services Orchestration
BPA = Business Process Automation
BAM = Business Activity Monitoring

109 2.11.2003 – 692 000 rezultate

157
Companiile care și -au propus să intre pe pie țele electronice sunt obligate să
adopte platforme EAI. Sigur că acest pas tehnologic este precedat de integrarea
internă ERP. Din punct de vedere tehnologic , sunt urmărite cinci nivele110:
 Suport pentru procesele de afaceri : majoritatea ofertelor dispun de
instrumente care oferă utilizatorilor diagrama proceselor de afaceri. Aceștia pot să
declare reguli pentru fiecare proces. Exemplu: "atunci când comanda este
completă, aplicația emite un ordin adresat sistemului contabil să genereze o factură
și alertează desfacerea să ambaleze și să livreze produsul ". Unele instrumente sunt
inteligente, acționează pe bază de sisteme expert și previzionează pasul următor în
legătură cu un proces în desfășurare.
 Transport : datele circulă punct -la-punct printr -o arhitectură p ublică/cu
semnătură. Prin aceasta, o aplicație trimite mesaje altor aplicații care au declanșat
o căut are printr -un agent (un brocker dispus să caute cea mai bună ofertă).
Transportul depinde de arhitectura rețelelor, de platformele aplicațiilor și de
straturile de middleware existente între diverși parteneri.
 Servicii : istoricul aplicațiilor, viteza de realizare a unui proces, integritatea
tranzacțiilor, prioritatea proceselor și a mesajelor purtătoare, erorile de generare a
proceselor, gestiunea controlor ilor pentru traficul rețelei.
 Interfețe : pachetele EAI promit accesul la aplicații indi ferent de platforma
pe care sau pentru care au fost dezvoltate. Interfețele interacționează cu aplicațiile
prin intermediul adaptoarelor. Adaptoarele sunt instrumente sp eciale de integrare,
specifice arhitecturii EAI, care construiesc pasarele între aplicații și pot fi întâlnite
sub forma a două categorii: adaptoare de aplicații (în general, acestea sunt API –
Application Programming Interface ) și adaptoare de tehnologii.
 Transformare : deoarece modul de depozitare a datelor în sistem este diferit
de la o aplicație la alta și formatele datelor sunt multiple, EAI conțin instrumente
de conversie a datelor într -un format unic. Vizual sunt construite hărți de date.
Scopul impl ementărilor de tip EAI este conectarea eficientă a întreprinderii
în mediul de afaceri. Relația cu piața și modul de funcționare EAI pot fi
reprezentate potrivit figurii nr. 5.4, în care:
 comanda intră în sistem prin centrul de apel, telefon, poștă, e -mail, web
sau fax;
 informația despre client este preluată prin procesarea comenzii și este
generat un proces "client nou în sistem". Acest proces distribuie informațiile despre
clientul nou multiplelor aplicații și asigură înregistrarea în baza de date;
 după validare sunt emise detalii privind acoperirea comenzii;
 angajarea producției sau ieșirii din stoc și expediția spre client;
 anunț adresat centrului de apel care înregistrează toate comenzile onorate.

110 Orenstein, D., Enterprise Application Integration , Business Integration Journal, 2003,
http://www.bijonline .com

158



 Agent
mesagerie

EAI

1
4 3 2 5 Centru de apel
Facturare Financiar
Comenzi
îndeplinite
Rutare
Producție Expediere

Figura nr. 5.4 Mod de funcționare EAI
(sursa: Orenstein, D., Enterprise Application Integration , Business Integration
Journal, 2003, http://www.bijonline.com )
Platforma EAI funcționează cu precizie de ceasornic numai dacă aplicații le
comunică on -line prin interfețe unice.
Depozit
De date
ERP1
ERP2
ERP3 ERP4
ERP5 ERP/alte
sisteme Aplicații
t r a d i ț i o n a l e
Depozit
De date ERP1 ERP2 ERP3
ERP4
ERP5
mesagerie/rutare
regulile afacerii transformarea datelor
conectori externi
Aplicații
t r a d i ț i o n a l e ERP/alte
sisteme EAI HUB

Figura nr. 5.5 Aplicații spaghetti vs. implementări EAI
(sursa: Acharya, R., EAI – A business perspective , Business Integration Journal,
aprilie 2003, http://www.bijonline.com )
În figura nr. 5.5 prezentăm ideea implementării integrate prin includerea
într-un EAI hub111 a celor mai importante procese: mesagerie/rutare, transformarea

111 Hub (concentrator ) – echipament din rețea care centralizează mai multe linii de
comunicație, furnizând de asemenea o conexiune mixtă tuturor dispozitivelor din rețea. Un

159
datelor, regulile afacerii și conectorii externi. Partajarea coeren tă a informațiilor
pentru locațiile unei multinaționale presupune construirea unor interfețe standard
pentru a permite comunicarea. Această interfață unică (EAI hub) elimină scenariul
aplicațiilor spaghetti, bazat pe prezența mai multor interfețe care fac legătura între
ele.
Principala promisiune EAI pe termen lung este aceea a reducerii costurilor.
O analiza a agenției Gartner Group demonstrează că 30% din costurile integrării în
scenariul spaghetti sunt destinate proiectării interfețelor pentru conectare a
aplicații lor. În cazul platformelor unice, aceste costuri pot fi dirijate spre investiții
în tehnologie , ridicând astfel valoarea informațională a afacerii. Simplificat,
schema poate descrisă sub forma celei din figura nr. 5 .6.
Aplicația A
Aplicația B
Aplicația C
Aplicația D
Aplicația E Aplicația F
Aplicația G
Aplicația H
Aplicația I
Aplicația J Aplicația A
Aplicația B
Aplicația C
Aplicația D
Aplicația E Aplicația F
Aplicația G
Aplicația H
Aplicația I
Aplicația J

D
A
T
A

B
U
S
Integrarea clasică între 10 sisteme
m o ș t e n i t e p r e s u p u n e p r o i e c t a r e a a 2 5
d e i n t e r f e ț e p u n c t l a p u n c t . Un middleware bus reduce cu 60% numărul
i n t e r f e ț e l o r ș i c r e ș t e p r o d u c t i v i t a t e a c u 1 0 0 % .

Figura nr. 5 .6 Exemplu de interfață data bus pentru aplicații EAI
(Schmidt, J., From Y2K to P2P. The next Big Embarrassment for the IT industry ?, Busin ess
Integration Journal, ianuarie 2003, http://www.bijonline.c om)
5.1.2 Obiective și etape EAI
O soluție EAI utilizează un ansamblu de tehnologii și metode care sprijină
automatizarea procesului de integrare a diverselor aplicații din firmă, astfel încât
acestea să poată lucra împreună și transmite informații în for mate recunoscute de
fiecare dintre ele. Această integrare semantică diferențiază EAI de mai simplele
soluții de conectare a aplicațiilor la nivelul fluxurilor ( integrare workflow ).
Este foarte important ca în procesul de integrare , de mare anvergură într -un
lanț colaborativ , organizația să urmărească:
 abilitatea de a extrage și de a importa date;

hub poate amplifica semnalul primit (hub activ) sau poate doar să -l retransmit ă (hub pasiv) .
(Năftănăilă, I., Năftănăilă, I., Dicționar de Internet și telecomunicații , Editura Tehnică,
București, 2000, p. 296 ).

160
 capacitatea de a comunica informații prin intermediul protocoalelor
internet, bineînțeles cu acoperirea cerințelor necesare de protecție și
securitate a datelor;
 posibilitatea de a dezvolta noi procese economice în manieră dinamică.
Figura nr. 5.7 prezintă detaliat infrastructura unei soluții EAI care
reglementează comunicarea datelor și integrarea lor între aplicații moștenite,
aplicații ERP cu locații externe și s istemele suport pentru decizii la nivel executiv.
Imaginea prezintă platforma XML ca fiind soluția prin care sunt securizate datele
transportate prin mediul Internet.
mesagerie/rutare
regulile afacerii transformarea datelor
conector i externi

EAI HUB Locații externe
d e s i s t e m e E R P
Sisteme
ERP
Conectori
ERP Conectori
facturi Conectori
SSD Sisteme
de
facturare
INTERN
ET Sisteme Corporative
Sisteme suport decizii pentru top -manageri
XML
XML XML

Figura nr. 5.7 Exemplu EAI
(sursa: Acharya, R., EAI – A busin ess perspective , Business Integration Journal, april ie
2003, http://www.bijonline.com )
Proiectele EAI înseamnă aducerea la un numitor comun a sistemelor și
entităților disparate, care vor fi regândite și modelate î mpreună pentru atingerea
obiectivelor organizației. Aceste piese care vor fi combinate sunt: diverse
platforme și medii de operare, multiple aplicații (proprii sau achiziționate , câte una
sau integrate în suite ERP ), diverse baze de date și sisteme de gest iune a acestora,
unități organizatorice dispersate teritorial.
În literatura de specialitate112 sunt descrise 4 stadii distincte ale procesului de
integrare a sistemelor (fiecare dintre acestea se definesc individual, au proprietăți,
aspecte și complexități distincte):
Etapa 1: Interconectivitate . Este etapa elementară și constituie
infrastructura celorlalte. Presupune analiza modalităților prin care echipamente și
tehnologii diferite lucrează împreună. Sunt incluse de asemenea, aplicațiile de
partajare a per ifericelor, transferurile de fișiere, crearea căilor de comunicație

112 Myerson, .J., Enterprise Systems Integration , Auerbach Publications, 2002, pp 6 -7

161
dintre diversele componente. Aplicațiile de bază, funcționalitățile și modurile de
funcționare, legăturile pentru următoarele stadii se stabilesc la acest nivel.
Etapa 2 : Interoperabilitat e. Vizează modalitatea prin care o aplicație și
tehnologia aferentă comunică cu altă aplicație și sunt exploatate funcționalitățile
ambelor platforme. Interoperabilitatea este deosebit de importantă mai ales în
domeniul bazelor de date, unde aplicațiile su nt complexe și se cere compatibilitate
între platforme.
Etapa 3: Consistența semantică . Cel mai important efort investițional într –
un proiect de integrare este îndreptat spre implementarea sistemelor de gestiune a
bazelor de date și a sisteme lor sofisticat e de analiză și raportare managerială.
Eforturile sunt îndreptate spre raționalizarea datelor, termenelor, scadențelor și
planurilor. Accente deosebite sunt acordate accesibilității datelor și minimizării
erorilor umane în crearea definițiilor standard și a formatelor pentru date (vezi
exemplul din tabelul nr. 5.2). Pentru integrarea semantică, nu este suficientă simpla
implementare a sistemelor de gestiune a bazelor de date, datele trebuie să suporte
un proces de raționalizare pentru utilizarea lor cu acur atețe (scadențe, partaj).
Tabel nr. 5 .2 Exemplu de integrare semantică
Aplicația 1 Aplicația 2 Aplicația 3
Etichetă Conținut Etichetă Conținut Etichetă Conținut
Nume

Adresă

Localitate

Cod G. Irimescu

#450 – B-dul
Independenței

orice oraș

12345 Prenume

Nume

Adresa 1

Adresa 2

Localitate

Cod Gheorghiță

Irimescu

B-dul
Independenței
nr.1

Cartier Copou

Orice oraș

12345 Prenume

Prenume 2

Nume familie

Adresa 1

Adresa 2

Codul poștal
al orașului Gheorghiță

Alin

Irimescu

Cartier Copou

B-dul
Independenței
nr.1

12345
Etapa 4: Convergența integrării. Este nivelul cel mai sofisticat, depinde de
parcurgerea celor anterioare și presupune mai mult decât integrarea tehnologiilor,
aplicațiilor și raționalizarea bazelor de date partajate. Int egrarea sistemelor
reprezintă kilometrul zero al creării de noi forme organizaționale (întreprinderea
virtuală) și nașterea unor procese noi de afaceri. Convergența integrării antrenează
integrarea tehnologiilor cu procesele de afaceri, cu performanțele și cunoștințele
umane. Specialiștii consideră că într -un proces de integrare există 7 direcții mari :
1. integrare hardware , adică interconectivitate;
2. integrare software – interoperabilitate;
3. integrarea datelor și a depozitelor de date – integrare semantică;
4. integrarea rețelelor de comunicații, care înseamnă interconectivitate,
interoperabilitate și integrare semantică;

162
5. descrierea și integrarea noilor procese de afaceri cu noi performanțe
tehnologice;
6. încorporarea cunoștințelor în noile procese de afaceri și în n oile
tehnologii informaționale;
7. integrarea performanțelor umane în procesele electronice de afaceri.
mesagerie/rutare
regulile afacerii
transformarea datelor
conectori externi

EAI HUB
Conectori
ordine de vânzare
Conectori
stocuri
Conectori
întreprindere Sisteme de comenzi
(J2EE)
Sisteme de
facturare
(.NET)
Sisteme de stocuri
CICS
API Procesele de vânzare -facturare
Procese stocuri 1 2 2 3
3

Figura nr. 5.8 Exemplu de integrare simplă a logicii afacerii I
(sursa: Acharya, R., EAI – A business perspective , Business Inte gration Journal, april ie
2003, http://www.bijonline.com )
Figura nr. 5.8 prezintă trei niveluri de integrare logică a unei afaceri și
perspectiva asupra sistemelor de vânzări, facturare și stocuri. Procesele de vânz are-
facturare includ un sistem de comenzi web J2EE , și un sistem de facturare web
.NET . Gestiunea stocurilor este asigurată de un sistem CICS (Customer Information
Control System ) – o familie de aplicații server IBM, care poate să primească peste
30 de mil iarde de tranzacții pe zi, procesează peste 1 trilion și suportă până la
900.000 de utilizatori concurenți. În cazul ilustrat în figura 5.7, soluția EAI
integrează aplicațiile vechi, moștenite, cu două aplicații bazate pe servicii web și
două procese de af aceri. Gradual descrierea nivelelor presupune:
 integrarea aplicațiilor moștenite . EAI hub utilizează un set de rutine
API113 pentru ca aplicațiile existente CICS să poată interacționa cu alte
aplicații;

113 API – Application Programming Interfa ce – set de rutine pe care un programator al unei
aplicații îl folosește pentru a accesa funcțiile sistemului de operare al calculatorului și al
serviciilor dispozitivelor periferice. Funcțiile API pot ajuta programatorii la crearea unor
elemente de interf ață, la gestionarea diferitelor periferice sau la lucrul cu fișiere și
directoare. De asemenea, la lucrul în rețea, API stabilește folosirea de către program a

163
 integrarea aplicațiilor componente . Hub -ul poate conec ta cele două
aplicații moderne (J2EE, .NET) direct la rutinele API sau la alte
interfețe;
 integrarea proceselor de afaceri . Pe ansamblul comenzii, procesele de
facturare și gestiune stocuri sunt integrate prin hub -ul EAI.
La acest moment, preocupările pri ncipale vizează automatizarea și
optimizarea proceselor și instituirea standardelor în interiorul organizațiilor, iar
construirea de legături pentru integrarea externă apare în planurile pe termen lung.
Firmele doresc în primul rând poată adopta mai ușor n oi aplicații și să modifice cu
efort minim procesele economice.
Totuși, EAI promite mai mult decât atât: deschiderea de noi oportunități de
afaceri, ce includ aplicațiile web, tehnologiile intranet/extranet, tehnologiile mobile
și fără fir. Soluțiile EAI s chimbă statutul clienților și furnizorilor, ei sunt aduși în
cadrul afacerii și devin parte componentă a mediului organizațional extins. Prin
integrarea în soluțiile EAI s istemele externe adaugă valoare lanțului . Figura nr. 5 .9
prezintă modul în care într -un mediu organizațional sunt conectați partenerii de
afaceri, urmărindu -se creșterea performanței tranzacțiilor. În ansamblu , este un
model de integrare B2B.
mesagerie/rutare
regulile afacerii transformarea datelor EAI HUB
Conectori externi

Stocuri Facturare Aplicații
Stocuri BD Facturare BD Sisteme corporative
   
Internet Sistemele furnizorilor
Funcționari
d e a c a s ă
Forța mobilă
d e v â n z ă r i
Utilizatori
wireless Sisteme afiliate Sistemele clienților
Tranzacții de afaceri Tranzacții facturate
Tranzacții comenzi
Acces internet
Informații produs
Acces on -line

Figura nr. 5 .9 Integrarea întreprinderii cu partenerii de afaceri
(sursa: Acharya, R., EAI – A business perspective , Business Integration Journal, april ie
2003, http://www.bijonline.com )

diferitelor funcții de rețea. (Năftănăilă, I., Năftănăilă, I., Dicționar de Internet și
telecomu nicații , Editura Tehnică, București, 2000, p. 36)

164
Operațional , sistemele integrate au caracteristici distincte și partajează cinci
atribute esenți ale114:
 este asigurată compatibilitatea tehnică și funcțională;
 tehnologiile implicate în procesele de aplicații și de date sunt relativ
transparente pentru utilizatori. Integrarea poate fi realiz ată la orice nivel de
desfășurare a afacer ii și cu orice tip d e tehnologie. Cheia succesului constă
în alegerea celei mai bune tehnologii care onorează cu performanță
următoarele criterii: utilitatea pentru utilizatori , longevitate a tehnologică,
adaptabilitate a, scalabilitate a și rapiditate a în livrarea soluției;
 sistemele de aplicații, datele, căile de acces la date și interfața grafică
utilizator sunt armonizate și standardizate pentru utilizatori;
 raționalitatea datelor întreprinderii – datele au același statut în sisteme și
aplicații diferite și sunt definite coerent la nivel organizațional;
 toate aplicațiile de gestiune și mediile informatizate sunt scalabile,
portabile și acoperă multiple funcțiuni. Din punct de vedere tehnologic,
aplicațiile pot fi reconfigurate rapid în funcție de modificarea proceselor de
afaceri și dovedesc flexibilitate. Codul și structura datelor suportă
modificări și reproduceri.
Integrare a se consideră finalizat ă atunci când mediul de desfășurare a
afacerilor, tehnologiile, performanțele umane și procesele de afaceri funcționează
într-un ansamblu armonios. Datorită limitelor conectivității aplicațiilor, un nou
curent din dezvoltarea tehnologiilor de întreprindere urmărește integrarea
infrastructurii într -o magistrală unică. Este vorba despre un nou tip de aplicații
middleware: Enterprise Service Bus (ESB) .
5.1.3 Despre Enterprise Service Bus
Descrisă de Gartner ca reprezentând noul val de aplicații ce va realiza
tranziția către Enterprise Nervous Sistem , platforma ESB reprezintă o veritabilă
magistrală a aplicațiilor de întreprindere integ rate. Se estimează115 că în 2005
majoritatea organizațiilor vor rula aplicații pe ESB.
Cerințele pe piața aplicațiilor de întreprindere se manifestă cu aceeași
insistență în ultimii 20 de ani. În mod tipic, o suită de întreprindere constă din una
sau mai mul te aplicații distincte (denumite și servicii, termen ce va fi folosit în
expunere tocmai în acest sens), combinate într -o singură soluție distribuită, cu
următoarele caracteristici116:
 comunicare . Serviciile trebuie să comunice s igur prin intermediul rețelei .
În realizarea unui mediu distribuit, un sistem de comunicare sigur, scalabil,

114 Myerson, .J., Enterprise Systems Integration , Auerbach Publications, 2002, p. 8
115 Van Huizen, G., The New Economics of Integration , Business Integration Journal, iulie
2003, http://www.bijonline.com
116 Saini, A., Demystifying the Enterprise Service Bus , Business Integration Journal,
septembr ie 2003, http://www.bijonline.com

165
robust, cu locații independente reduce timpul de dezvoltare și mărește
încrederea ;
 conectivitate . Pentru a extrage date dintr-un serviciu, trebuie să fi e
asigurată conectarea f acilă la serviciul respectiv. În absența standardelor ,
această operațiune este dificilă;
 transformare . Datele produse de un serviciu nu pot fi de la sine înțelese de
un alt serviciu; este necesară transformarea lor în prealabil;
 Service -Oriented Architectu re (SOA) . Sistem ul distribuit din întreprindere
acoperă multiple noduri informaționale și sisteme de operare, și constă , în
mod tipic, dintr-un set de servicii care rulează independent , slab legate
între ele și care comunică prin mesaje într-un mediu dirij at de evenimente.
Folosirea SOA pentru dezvoltarea aplicațiilor asigură extensibilitate a
incrementală și dinamică și reduce costurile de întreținere ;
 portabilitate . În majoritatea întreprinderilor există o mare varietate de
sisteme de calcul pe diferite pl atforme ( spre exemplu Windows pe stațiile
de lucru și Unix pe servere și sistemele mainframe ). Portabilitatea și
ușurința de comunicare între diverse le medii de operare rămâne o
preocupare importantă a integrării soluțiilor de întreprindere;
 securitatea . Conectivitatea și comunicarea între servicii necesită asigurarea
unui nivel de securitate corespunzător . Aplicațiile distribuite sunt extinse în
diferite departamente și locații, în interiorul și în afara firewall -ului, ceea
ce pune serios problema securită ții.
Apariția standardelor pentru comunicare, conectivitate, transformare,
portabilitate și securitate în mediul organizațional a simplificat eforturile de
integrare și a găsit rezolvări problemelor middleware. Enterprise Service Bus este o
nouă variantă de infrastructură software ce inventariază standardele din aplicațiile
organizației . Deci, ESB este infrastructura de întreprindere (literatura de
specialitate folosește și termenul de coloană vertebrală a întreprinderii) , bazată pe
standarde și orientată pe servicii, capabilă să conecteze sute și chiar mii de
aplicații . ESB mizează pe utilizarea SOA ca platformă de dezvolt are a noilor
aplicații și permite accesarea aplicațiilor existente ca și servicii . Specialiștii
apreciază că noua categorie de aplicaț ii middleware Enterprise Service Bus este
rezultatul evoluției graduale a standardelor organizaționale. Promisiunea ESB
constă în dezvoltarea celor mai potrivit e standard pentru procesele de afaceri,
sistemele colaborative și soluțiile de afaceri distribui te.
Apariția ESB se datorează dezvoltării de standarde într -adevăr deschise , cele
care elimină dependența de un singur furnizor și multiplică opțiunile. Standardele
la care ne referim acoperă următoarele domenii117:
 standardele de comunicare . Din 1998, Java Message Service (JMS) a
devenit principalul standard de comunicare adoptat de mii de companii. În fața
unor concurenți puternici, dintre care amintim IBM WebSphere MQ , popularitatea

117 Saini, A., Op. Cit.

166
sa se datorează unui nivel de funcționalitate potrivit cerințelor pieței, combinat cu
un preț atractiv și avantajul de a fi recunoscut drept un standard industrial ;
 standarde de conectivitate . Serviciile web permit oricăr ei aplicații ori
sistem de întreprindere să expună eficient interfețe în exterior, simplificând
considerabil problema conectivității. În această familie de standarde sunt incluse
Simple Object Access Protocol (SOAP ), Universal Description, Discovery and
Integration (UDDI ) și Web Services Description Language (WSDL ). SOAP
include Remote Procedure Call (RPC ) cu fun cționalități XML . UDDI furnizează
regiștri de căutare pentru serviciile XML Web. WSDL este un limbaj de descriere a
interfețelor ( Interface Description Language ) pentru serviciile XML Web . XML
este formatul standard pentru datele de pe web și este consider at limbajul
afacerilor moderne;
 standarde de transformare . De -a lungul anilor, eXtensible Stylesheet
Language Transformation (XSLT) și Xquery au fost standardele adoptate pentr u
transformare, având sprijinul multor furnizori. XSTL transformă documen tele
XML dintr -o schemă în alta și este utilizat pentru schimburile de date dintre
sisteme folosind diferite scheme XML ori hărți XML pentru transmiterea către
diferite echipamente de ieșire ;
 service -Oriented Architecture (SOA). Arhitectura SOA este deosebit de
generoasă pentru construirea de aplicații distribuite ( pe platforme și sisteme de
operare diverse) , definite ca un set de servicii , ce pot fi apelate sincron sau
asincron. Această abordare permite "asamblarea " de aplicații pe baza serviciilor
pre-definite, deja testate (cunoscutul principiu al reutilizării), aplicații compuse ce
sunt ușor de modificat sau extins prin adăugarea sau înlocuirea serviciilor ce le
compun ;
 portabilitate . Limbajul de programare Java (utilizat azi de mai mult de trei
milioane de pr ogramatori din toată lumea și adoptat de toate cele 1000 de
companii din topul Fortune) este considerat standard pentru construirea aplicațiilor
portabile de întreprindere și a celor middleware. Java este un limbaj obiectual,
derivat din limbajul C, dar ma i ușor de manevrat, creat pentru definirea de aplicații
pentru mediul Internet. Aplicațiile sunt independente de sistemul de exploatare
utilizat la proiectarea lui. Tehnologiile middleware moderne implementează un
nucleu Java în toate platformele hardware și cele de operare, inclusiv Windows ,
Unix , pe mainframe și sisteme medii;
 securitate. Acceptarea pe scară largă a platformei J2EE și a protocolului
LDAP118 oferă garanții de securitate. LDAP oferă un instrument unic pentru a găsi
informațiile într -un ansamb lu de date, cum ar fi un nume de utilizator, o adresă de
e-mail, un certificat de siguranță sau alte informații pentru cei contactați.
Adițional, SSL119 stabilește un canal de comunicare sigur pentru a împiedica

118 LDAP – Lightweight Directory Access Protocol – protocol de gestiune a directoarelor
care permite clienților Internet accesul automat la serviciile de directoare on -line pe TCP.
119 SSL – Secure Sockets Layer – un protocol proiectat de Netscape Communications
pentru a face posibilă comunicarea codificată pe Internet.

167
interceptarea informațiilor critice, cum ar fi numerele de credit. SSL este un
protocol deschis, ne -proprietar pentru securizarea comunicațiilor de date în rețea. ,
fiind plasat între protocolul de aplicație și protocolul de conectare. SSL asigură
autentificarea serverului, integritatea mesajelor, crip tarea datelor și autentificarea
clientului pentru conectările TCP/IP .
În mod obișnuit, pe rețelele întreprinderilor rulează sute de aplicații
dezvoltate de diferite case de software. Sunt puține protocoale de comunicații care
rezolvă problemele apărute în comunicarea dintre sisteme individuale , ca și pentru
schimbul de date dintre aplicații dezvoltate de producători diferiți. Se impune o
reconsiderare a arhitecturii aplicațiilor, iar soluția propusă este SOA (Service
Oriented Architecture ). Aplicațiile sun t deci tratate ca și servicii, integrate pe
magistrala ESB, care asigură interacțiunea și comunicarea dintre ele, ca și
conectarea lor în vederea dezvoltării de noi servicii agregate, sprijinind crearea de
procese distribuite între departamente, unități ec onomice și entități externe.
Pe lângă SOA, platforma de întreprindere ESB implementează interfețe
standardizate pentru comunicare, conectivitate, transformare, portabilitate și
securitate, astfel:
 infrastructură de comunicare standardizată comunicare (de exemplu,
JMS) ;
 conectivitate bazată pe standarde, precum servicii le web, Java 2
Enterprise Edition (J2 EE) și adaptoare .NET . Sun J2EE și Microsoft
.NET sunt cele două platforme dominante pentru arhitectura aplicațiilor
distribuite. J2EE oferă avantajul po rtabilității limbajului de programare
Java pentru diverse platforme hardware și de sisteme de operare. .NET
suportă mai multe limbaje, dar este legat în principal de platforma
Microsoft Windows și de specificațiile hardware Intel;
 motoare de transformare b azate pe standarde (precum XSLT sau
Xquery) ;
 securitate standardizată (prin LDAP sau SSL).
Arhitectural, EBS este o extindere a conceptului de server de aplicații,
distribuind procesele, pe baza unei topologii rețea, în așa -numitele containere de
servicii . Aceste containere pot găzdui unul sau mai multe servicii, care fac parte
sau nu din același proces distribuit. După plasarea unui serviciu într -un container,
el poate fi localizat oriunde pe magistrala ESB. Adăugarea de noi containere se
face dinamic, făr ă a fi necesară reconfigurarea celorlalte componente. Pentru
"orchestrarea " proceselor distribuite, ESB oferă instrumente de rutare inteligentă –
un așa -numit itinerariu definește ordinea de parcurgere pentru serviciile dorite,
care pot fi găzduite de mai multe containere din diferite sisteme. Itinerariul
definește practic o hartă a serviciilor și proceselor pe care o cerere trebuie să le
parcurgă în vederea finalizării unui anume proces.
În fața soluțiilor proprietare pentru integrarea aplicațiilor, Enterp rise Service
Bus oferă următoarele avantaje120:

120 Saini, A., Op. cit.

168
 conectivitate extinsă, pe bază de standarde. ESB î ncorporează standardele
de bază pentru mesageria electronică, permițând atât comunicarea
sincronă , cât și cea asincronă. Această platformă comună oferă
conectiv itate sistemelor , în special prin intermediul serviciilor web, J2EE,
.NET;
 flexibilitate în dezvoltarea de aplicații, într-un model bazat pe servicii .
Folosind SOA, modelul de aplicații ESB permite realizarea de sisteme
distribuite complexe, în care multip le aplicații, sisteme și chiar firewall -uri
sunt asamblate din servicii pre -definite și testate ;
 reducerea costului total al proprietății (Total Cost of Ownership ), datorită
reutilizării serviciilor ;
 optimizarea intervalului de timp pentru apariția pe pia ță și creșterea
productivității, asigurate de reutilizarea componentelor și serviciilor și
ușurința în dezvoltarea aplicațiilor (prin SOA, standardele de comunicarea
conectivitate și transformare).
Nivelul superior de integrare oferit de noul val Enterprise Service Bus va
asigura realizarea unui Enterprise Nervous System .
5.1.4 Enterprise Nervous System
Conceptul a fost definit de Garner Group , în decembrie 2001, într -o lucrare
de cercetare despre serviciile inteligente de rețea și integrarea informațională .
Enterprise Nervous System (ENS ) sprijină eforturile de integrare a afacerii , atât în
interiorul cât și în exteriorul organizați ei și asigură fluxurile funcționale, de procese
și date de-a lungul lanțurilor valorice121. Platforma spijină activitatea compani ilor în
efortul lor de a adăuga continuu eficiență afacerii, de a învăța cum să facă față
schimbărilor cerute de clienți , în condițiile descoperirii de noi oportunități de
afaceri, de eliminare a erorilor și a greșelilor din circuitul informațional.
Enterp rise Nervous System se diferențiază de soluțiile de integrare obișnuite
prin oferta sa122:
 Business Process Management (BPM),
 Enterprise Application Integration (EAI),
 integrarea lanțului valoric furnizori -producători -clienți ,
 portaluri și comunități electro nice,
 infrastructură de mesagerie;
 monitorizarea performanței.
Aceste componente lucrează independent pe serverele din rețea și sprijină
ENS î n adoptarea rapidă și facilă de noi funcționalități și aplicații (vezi figura
5.10) . Dacă o companie își desfășoar ă activitatea prin rularea unui pachet de
produse integrate oferite de un singur furnizor ( all-in-one, cum este familia de

121 Henkel, J., The Enterprise Nervous Systems , Business Integration Journal, mai 2003,
http://www.bijonline.com
122 idem

169
produse Oracle), aceasta nu are nevoie de o platformă generalizată de integrare și
nu poate crea un ENS.
Enterprise Service Bus
J2EE .NET SOA LDAP SSL Enterprise Nervous System
e-market 1
e-market 2
e-market n e-market….. EAI 1
EAI 2
ERP 1 ERP 2
ERP 3 CRM 1 SCM 1
BPM Portaluri
SCM 2 CRM 2
EAI 3 …

Figura nr. 5 .10 Enterprise Nervous System
Cel mai adesea companiile așteaptă confirmarea promisiunilor investițiilor în
tehnologie, deoarece s -a încetățenit ideea că o astfel de invesție rezolvă toate
problemele. De fapt , optimizând numai latura tehnologic ă, problemele nu -și găsesc
decât parțial rezolvarea. Deci, este necesară analiza priorităților proiectelor de
integrare , investiția în personal și în organizarea proceselor. Numai în aceste
condiții vorbim de beneficii viitoare și stabilitate financiară. E NS facilitează
succesul proiectelor de integrare, deoarece combină eforturile de dezvoltare pe
toate fețele afacerii, permite analiza impactului asupra rezult atelor și monitorizează
afacerea în con dițiile unui control on -line.
ENS nu înseamnă numai adoptar ea unui pachet complet EAI sau ERP de la
una sau mai multe case producătoare de software, ci trebuie să faciliteze integrarea,
indiferent de producător, tehnologie ori sistem, oferind în același timp informații
critice pentru adoptarea deciziilor în afacer i. ENS înseamnă optimizarea proceselor
și mai buna utilizare a resurselor .
55..22.. EEffoorrttuurrii oorrggaanniizzaațțiioonnaallee ppeennttrruu iinntteeggrraarreeaa aapplliiccaațțiiiilloorr
În mediile organizaționale actuale, toată lumea apreciază beneficiile și
performanțele aplicațiilor integrate. În acela și timp însă implementarea EAI nu este
ușoară, iar eforturile devin insurmontabile dacă organizația nu este pregătită pentru
acest pas. Soluția evitării apariției unor probleme, nebănuite inițial, ar fi
planificarea atentă a proiect ului EAI, care să evalue ze necesitățile de integrare , să
stabilească termene și măsuri de siguranță și să asigure resursele necesare pentru
reușita implementării.

170
5.2.1 Evaluarea și pregătirea resurselor
Pe baza experienței dobândite, s pecialișt ii implicați în proiecte de i ntegrare
au elaborat o grilă ajutătoare123. Sunt urmărite trei mari categorii de resurse:
infrastructura, personalul și standardele tehnologice (vezi tabelul 5.3 ), stabilind
dacă organizația este pregătită pentru integrare sub aceste aspecte .
Tabelul nr. 5.3 Necesarul de resurse într -un proiect de integrare

I
N
F
R
A
S
T
R
U
C
T
U
R
A Rețea
Evaluarea performanțelor – determinarea nivelului de saturație al infrastructurii.
Detalierea performanțelor rețelei – nivele de saturație pe intervale orare, nece sarul
viitor de performanțe (potrivit evoluției tehnologice) – se re comandă un grad de
utilizare între 30 și 50%, lăsând loc pentru evoluțiile viitoare.
Caracterizarea rețelei – identificarea protocoalelor care rulează în rețea,
determinarea erorilor posib ile în transmiterea pachetelor, înregistrarea coliziunilor și
a timpului total de procesare.
Concluzii : Implementarea EAI afectează performanța rețelei și poate cauza
întârzieri. E ste esențială definirea de segmente de rețea . Traficul de mesaje
electronice , deosebit de consistent în aplicațiile de acest tip, poate bloca rețeaua. Vor
fi alocate segmente speciale pentru mesageria EAI .

Serverele
Evaluarea performanței. Practica a demonstrat că sunt preferate mărcile de renume
(brand -uri) pentru servere (ex. IBM, HP) și că sunt predefinite standardele pentru
capacitate. Performanțele sunt evaluate pentru a ști dacă este oferită capacitate a
cerută de găzduirea mediului de dezvoltare . Următorul pas constă în evaluarea
minimului necesar pentru câteva produse EAI d e pe piață : resurse RAM, spațiu pe
hard disc, CPU și sistemele de operare suportate.
Caracterizarea servererelor – prin evaluarea unor indicatori precum timpul de
răspuns, rata de încărcare și amprenta de timp. Cunoașterea din timp a potențialelor
probleme este benefică în perspectiva procesului de implementare .
Planificarea serverelor . Este recomandată stabilirea unei strategii de utilizare a
serverului pentru întreaga durată a proiectului, luând în considerare și varianta
achiziției unui nou server .
Concl uzii: Este posibil ca serverul existent să suporte implementarea EAI și să ofere
servicii la un nivel acceptabil de performanță. Totuși, trebuie avute în vedere dacă va
face față și celorlalte sarcini, prezente și viitoare. Pe de altă parte, c unoștințele
despre infrastructura existentă oferă posibilități de consolidare și eliberare a unor
servere.

Aplicații
Moștenite . Dacă organizația dispune de aplicații vechi (COBOL este un bun
exemplu) va fi întocmit un plan pentru integrarea lor . Se au în vedere interfețe de
legătură prin adaptori EAI și conversia datelor .
Aplicații dezvoltate in -house . Dacă firma are programatori, multe soluții au fost

123 Herrera, J., Organizational readiness for EAI , Business Integration Journal, ma rtie
2003, http://www.bijonline.com

171
dezvoltate de -a lungul timpului de către aceștia. În vederea integrării, a plicațiile sunt
evaluate din următoarele p uncte de vedere: tipul bazelor de date și protocoalelor de
rețea (proprietare sau TCP/IP ); documentați a; situația autorilor ( îndeplinesc alt rol,
întrețin alte aplicații sau au părăsit firma ).
Aplicații comerciale . Integrarea aplicațiilor pre -integrate (ER P, CRM) cu EAI
mărește complexitatea proiectelor, dar multe produse EAI oferă suport și
conectivitate pentru aplicațiile ERP și CRM.
Adaptoare – sunt analizate modalități le posibile pentru conectarea la aplicații: API
versus baze de date . Prima variantă es te considerată a fi cea optimă : utilizând funcții
expuse, adaptoarele comunică cu aplicația pentru derularea sarcinii. Dacă însă
accesul la API nu este posibil, se apelează la integrarea la nivelul bazei de date, iar
furnizorul trebuie să ofere detalii ref eritoare la arhitectura bazelor sale de date.
Concluzii : Identificarea tuturor aplicațiilor și cunoașterea arhitecturii lor, a modului
de lucru și a funcționalității îndeplinite în cadrul sistemului informațional reprezintă
cheia succesului în implementări le EAI.

Ciclul de dezvoltare
Sarcinil e echipei sunt stabilite în condițiile în care toți membrii echipei cunosc
întregul ciclu de dezvoltare. Principalele sarcini se concretizează în:
♦ Analiză , prin metodologii precum Use cases .
♦ Elaborare cod – de reg ulă apare necesitatea unor mici subrutine, mai rar trebuind
să se elaboreze de la zero adaptoarele EAI .
♦ Depana re – folosirea unui instrument debugger în mediul de dezvoltare EAI se
poate dovedi utilă . Dacă lipsește, se poate utiliza unul extern.
♦ Puncte de control – poate fi o sarcină ușoară sau dificilă, în funcție de tipul și
numărul artefactelor ce trebuie controlate .
♦ Instala re aplicații – poate fi accelerată dacă sunt utilizate s cripturi124. Majoritatea
produselor EAI exportă aplicațiile în XML , ceea ce facilitează reconfigurarea
parametrilor pentru instalare .
♦ Depistare erori – unele instrumente de control au facilități de localizare a erorilor.
♦ Reutilizare – componentele reutilizabile sunt identificate în faza de proiectare, fiind
deosebit de uti le sub aspectul eliminării redundanței funcționale, al economiei de
timp, dar și al certificării calității lor .
♦ Control asupra modificărilor – orice schimbare în mediu sau infrastructură trebuie
atent monitorizată .
♦ Certificar e calitate – sarcină strâns legată de etapa de testare, care demonstează
realiz area promisiunilor inițiale.

Echipa de dezvoltare
Directorii de proiect și managerii funcționează într-un departament special –
Project Management Office (PMO) . PMO acordă consultanță, asigur ă cunoștințele,
oferă experiența , instrumentele și tehnicile necesare dezvoltării proiectului.
Programatorii – majoritatea produselor EAI utilizează Java ca mediu de dezvoltare
a aplicațiilor , deci este limbajul pe care ace știa trebuie să -l cunoască .

124 Scrip t – set de instrucțiuni care realizează o funcție, în mod normal utilizat cu un limbaj
de macrouri sau un limbaj batch (Năftănăilă, I., Năftănăilă, I., Dicționar de Internet și
telecomunicații , Editura Tehnică, București, 2000, p. 555).

172

P
E
R
S
O
N
A
L
U
L Liderii echipei – sunt preferați programatorii experimentați, dar care au și calități
manageriale. Liderii trebuie să știe programare, dar sunt și persoanele de leg ătură
dintre echipă și PMO.
Analiștii – asigură definirea în de taliu și documentarea corespunzătoare a proceselor
de afaceri din cadrul firmei , folosind metodologii precum Use cases .
Utilizatorii finali – sunt considerați parte integran tă a echipelor de dezvoltare ,
deoarece ei sunt beneficiarii. Este cerută reacția l or (feedback ), ei trebuie să accepte
la final lucrările. În primele stadii ale proiectului EAI, prin implicarea utilizatorilor
se obține acordul lor, deosebit de important pentru succesul proiectului .
Concluzii : Pentru dobândirea abilităților profesionale , specializările și cursurile de
pregătire sunt obligatorii. EAI este o tehnologie nouă și fiecare soluție de pe piață
abordează diferit integrarea . Cursurile pot merge de la elementele de bază ale
integrării și arhitecturii EAI, până la dezvoltarea de adap tori și crearea de
componente EAI.

Echipa operațională
Administratorii de sistem – deoarece EAI este o tehnologie nouă, administratorii de
sistem trebuie să se familiarizeze cu platforma. Ofertele consacrate includ
instrumente Enterprise Systems Managemen t, deci administratorii trebuie să fie
familiari cu acestea.
Administratorii de rețea – mesageria prin EAI se bazează pe infrastructura rețelei și
complică mediul. Administratorii de rețea se familiarizează cu noile sarcini ale
componentelor rețelei . De ce le mai multe ori, oferta EAI este completată cu module
de programe pentru mesagerie, care se ocupă de gestiunea traficului.
Administratorii de baze de date – deoarece EAI depind de aplicațiile cu baze de date
din motive de persistenț ă și conectivitate, ad mnistratorii trebuie să acumuleze
cunoștințe despre parametrii specifici "reglării " bazelor de date.
Concluzii : Pentru e chipa operațional ă sunt deosebit de utile cursurile despre
arhitectura EAI, integrare, administrarea sistemului și securitate.

Managem entul executiv
Conducerea la vârf trebuie să fie în permanent contact cu mersul proiectului. Ei
trebuie să cunoască beneficiile și avantajele EAI , de aceea prezentarea generală a
soluției și efectelor acesteia în firmă se poate dovedi foarte utilă.
S
T
A
N
D
A
R
D
E Accelerator i
În implementarea EAI sunt adesea utilizate metodologii proprietare, depozite de
componente și diferite instrumente – accelerato rii125 sunt o categorie importantă ,
având drept beneficiu scurtarea duratei proiectului . Organizația poate să dezvolte
intern acceleratoare pe baza experienței acumulate.

Centru de control
Se poate avea în vedere crearea unui astfel de centru, de numit și centru de
competență sau centru de excelență , care se ocupă cu gestiune a și standardizarea
strategiei EAI.

125 accelerator – dispozitiv care permite accelerarea unui anume tip de operație (accelerator
de calcul, accelerator de acces la memorie prin intermediul memoriei cache etc.). Sursa:
Larouse, Dicționar de informatică , Ed. Niculescu, București, 2000, p.12

173
După pregătirea resurselor mai sus menționate, urmează cercetarea pieței și
cunoașterea ofertei. Evaluarea ofertei se poate face prin :
 cerere de informare – cerere adresată producătorilor EAI prin care se
solicită evaluarea ofertei lor la nivel înalt. Suportul informațional oferit de
firmele de cercetare a pieței este util pentru aprecierea situației financiare,
a reprezentării furnizorului în teritoriu și reputației pe piață.
 cerere de demonstrații – prin seminarii web și site -uri demonstrative pot fi
cunoscute și apreciate performanțele fiecărei oferte.
 cerere de ofertă – adrese elaborate către ofertanții favoriți. Se
intenționează cunoașterea în amănunt a stabilității financiare, a
performanțelor produselor și ofertelor precum și a partenerilor de af aceri.
Pentru f iecare ofertă EAI sunt solicitate informații despre caracteristici le
de bază : mesagerie, automatizarea proceselor de afaceri, wokflow,
managementul sistemelor , monitorizarea activității, disponibilitatea
personalizărilor, interfața și prezen tarea.
5.2.2 Analiza proceselor de integrare
Etapa de alegere a celei mai bune soluții este urmată de procesul de integrare
propriu -zis, de implementare a soluției EAI. Din punct de vedere organizațional,
pregătirile trebuie finalizate, prin cercetarea la nivelul integrării datelor, proceselor
și afacerii în ansamblu ei. Hărți le organizaționale concrete stabilesc dimensiunea și
amploarea procesului , iar echipele și specialiștii concură la obținerea succesului.
Integrarea datelor presupune angajarea într -un proces complicat și dificil ,
mai ales dacă soluțiile existente sunt proprietare. Echipele supraveghează transferul
datelor în baze de date unice sau depozite de date și participă la crearea mediului
middleware EAI (figura n r. 5.11).

EAI
Middleware 
  Baze de date Sistem A
Sistem B Sistem C

Figura nr. 5.11 Integrarea datelor în proiecte le EAI
(model propus prin oferta sa de Intergy Solutions
http://www.intergysolutions.com/solutions_d.php)

174
Pentru date se aplică tehnica streaming126, care permite tratarea acestora ca
un flux continuu și su sținut. Este foarte importantă în cazul aplicațiilor EAI,
deoarece majoritatea utilizatorilor nu beneficiază de acces destul de rapid pentru a
încărca fișiere multimedia mari. Prin streaming , browser -ul client poate începe să
afișeze datele înainte de prim irea în totalitate a fișierului. Afișarea în flux continuu
se bazează pe de o parte pe utilizarea algoritmilor de comprimare care diminuează
volumul fișierelor ce trebuie transmise, și pe de altă parte pe existența unei
memorii tampon care stochează sufici ent de multe serii de date pentru a permite
citirea lor continuă, înainte de sfârșitul încărcării.
Integrarea proceselor este partea cea mai consistentă a pro iectului de
integrare și are în vedere logica afacerii și a proceselor.
Un proces economic este c onstituit dintr -un lanț de evenimente subordonate
unei cerințe a afacerii. Pentru a -și maximiza performanțele, întreprinderea trebuie
să integreze procesele economice distincte, indiferent de infrastructura tehnică a
fiecăruia. Rezultatul final va consta d intr-un ansamblu de date și aplicații integrate
în vederea obținerii soluției dorite. Dificultatea analizei constă în identificarea
corectă a proceselor și a aplicațiilor adecvate acestora.
Noua arhitectură a întreprinderii integrate este orientată pe serv icii. Aceasta
expune componentele de logică a afacerii (altădată părți ale aplicațiilor), astfel
încât acestea să poată fi reconfigurate în noi procese economice, anticipând ori
răspunzând schimbărilor din mediu. Aceste noi aplicații compozite trebuie
admi nistrate, începând cu analiza și definirea proceselor, până la execuția și
monitorizarea lor. Execuția are în vedere controlul asupra proceselor și gestiunea
interfețelor între departamente, ca și cu entitățile externe, într -un sistem de
întreprindere comp ozit. Acesta va permite firmei să se adapteze rapid schimbărilor
de situație, fără întreruperi și perturbări.
Componenta Business Process Management (BPM) facilitează analiza și
monitorizarea proceselor, a resurselor implicate, a timpului necesar, ca și a
excepțiilor în ce privește parametrii definiți, cu ajustarea acestora conform
cerințelor (vezi figura nr. 5.12 ). Cu ajutorul BMP, EAI promite procese economice
coerente, transparență informațională și capacitatea de a implementa noi
funcționalități economi ce rapid și eficient. Conform aprecierilor Gartner Group ,
BPM acoperă prăpastia dintre economic și tehnologic și asigură sinergia dintre
acestea în condițiile economiilor de timp și bani și adăugării de valoare.

126 explicațiile cu privi re la tehnica streaming au fost preluate din Năftănăilă, I., Năftănăilă,
I., Dicționar de Internet și telecomunicații , Editura Tehnică, București, 2000, p.595

175
  Baze de date
Sistem A Sistem C BPM
BPM – Business Process Management Sistem B 

Figura nr. 5.12 Integrarea proces elor de afaceri în proiecte le EAI
(model propus prin oferta sa de Intergy Solutions
http://www.intergysolutions.com/solutions_p.php)
BPM este disciplina modelării, automatizării, gestiunii și optimizării
proceselor economice în condițiile creșterii profitabilității. Piața software -ului
BPM a evoluat din cea a soluțiilor EAI și a celor de automatizare a fluxurilor,
complementare celei de analiză și modelare a proceselor economice ( Business
Process Modeling and Analysis ) și de monitorizare a activității economice
(Business Activity Monitoring )127. În orice organizație există oportunități pentru
îmbunătățirea proceselor care pot fi speculate. BPM oferă mijloacele pentru
modelarea proceselor, identificând toți pașii, oamenii și aplicațiile implic ate și
oportunitățile de îmbunătățire. Automatizarea permite culegerea electronică a
informațiilor, rutarea sarcinilor între oameni și integrarea aplicațiilor. Informațiile
din rapoartele BPM și alte mecanisme de feed -back oferite permit optimizarea
proces elor sau identificarea altor procese candidate la tratarea prin BPM.
Odată depășită această etapă, se trece la integrarea de ansamblu a afacerii.
Este ultimul nivel, care le reunește pe celelalte (vezi figura nr. 5.13 ) și la care
lucrează experții și profe sioniștii din domeniul Business -to-Business integration
(B2Bi). În acest moment, se poate spune că mediul organizațional își desfășoară
procesele prin aplicații Enterprise Application Integration .

127 Khan, R., Evaluating BPM Software , Business Integration Journal, octombrie 2003,
www.bijonline. com

176
  Baze de date
Sistem A Sistem B Sistem C  BPM
  Baze de date
Sistem A Sistem B Sistem C  BPM
  Baze de date
Sistem A Sistem B Sistem C  BPM
  Baze de date
Sistem A Sistem B Sistem C  BPM HTTP, XML
Servicii web EDI, XML

Figura nr. 5.13 Integrarea afacerii
(model propus, prin oferta sa, de Intergy Solutions
http://www.intergysolutions.com/solutions_b.php)
5.2.3 Evaluarea performanțelor EAI
După finalizarea proiectului de integrare este utilă evaluarea performanței
EAI. Prin tabelul nr. 5.4 oferim un ex emplu128 de grilă pentru verifica rea maturit ății
soluției alese și a nivelul ui de stabilitate în funcționare.
Tabelul nr. 5.4 Grilă de evaluare a performanței Enterprise Application Integration

Metodologie
EAI 1. Succesul proceselor EAI ad -hoc depinde de eforturi le individuale.
Doar câteva procese de integrare sunt definite formal.
2. Sunt stabilite p rocesele EAI de bază pentru urmărirea costului,
programării și funcționalității . Disciplina este suficientă pentru reușita
inițiativelor de integrare .
3. Procesele de management EAI pentru întreg ciclul de viață sunt
standardizat e, documentat e și aplicat e universal.
4. Se au în vedere măsuri detaliate de integrare a proceselor și este
cercetată calitatea soluției. Costul de realizare al integrărilor e ste bugetat
ca orice altă infrastructură.
5. Feedback -ul cantitativ asupra proceselor și ideil or inovatoare permite
îmbunătățiri continue.

128 studiu preluat după Schmidt, J., EAI Lifestyle Evaluation , Business Integration Journal,
aprilie 2003, http://www.bijonline.com

177

Procesele
economice 1. Procesele nu sunt în întregime documentate ori nu sunt respectate , iar în
activități le de rutină este implicat un personal numeros. Replicarea
informațiilor în cadrul sistemului se desfășoară manual și este lentă.
2. Procesele economice sunt documentate și urmărite , dar nu în întregime
(consistent) . Replicarea informației în interiorul sistemului este de cele
mai multe ori automată, dar în general, se bazează pe procesări pe loturi.
3. Procesele sunt documentate și aplicate consistent. Informația este
prelu ată o singură dată și circulă prin toate sistemele aproape în timp real .
4. Procesele sunt măsurate sub aspectul timpului, costului și efectivității și
sunt controlate utilizând date cantitative. E ste asigurat fluxul informațiilor
în și între aplicații și unități de afaceri; sunt utilizate instrumente Business
Process Management.
5. Principii ș tiințifice, inclusiv experimentarea controlată a noilor procese
ajută optimizarea proceselor economice . Există un responsabil pentru
îmbunătățirea continuă a proceselor în cadrul firmei și în lanțurile de
distribuție (CPO – Chief Process Of ficer).

Arhitectura
întreprinderii 1. Rolul arhitectului de sisteme este bine definit și acesta participă activ în
nenumărate proiecte.
2. Există o arhitectură a întreprinderii formală, documentată..
3. Există un proces de îndrumare la nivel de î ntreprindere care asigură
conformitatea noilor inițiative noi cu standard ele documentate .
4. Sunt monitorizate constant aplicațiile și proiectele de integrare . Se au în
vedere investiții pentru retragerea ori consolidarea sistemelor neutilizate
ori cu v aloare redusă.
5. Integrarea puternic ă între afacere și IT este evid ențiată prin alinierea
perfectă dintre arhitectură și structura organizațională.

Proiectarea
integr ării 1. Interfețele aplicațiilor nu au în vedere o arhitectură standard. Cel mai
utilizat model de integrare este punct -la-punct.
2. Cele mai multe interfețe de aplicații sunt conform e arhitecturii standard
și utilizează în mică măsură middleware.
3. Interfețele de aplicații sunt standardizate pentru toată întreprinderea, iar
logic a integr ării este separată și dezvoltată independent de aplicații.
4. Arhitectura EAI include un strat al proceselor economice oferind
utilizatorilor posibilitatea controlului operațional al proceselor de
integrare .
5. Aplicațiile sunt proiectate având în vedere un strat al integrării.
Cerințele de integrare sunt tratate la fel de important ca și cerințele
funcționale.

Modelarea și
managementul
metadatelor 1. Majoritatea proiectelor folosesc modele statice și instrumente
nestructurate: MS Word, Exce l sau Visio pentru documentarea cerințelor
și proiectelor.
2. Sunt definite standarde de modelare. Majoritatea echipelor folosesc
aceleași instrumente, fac aceleași notații și utilizează aceleași convenții.
3. Există o practică de management al metadat elor la nivel operațional.
4. Depozitele de metadate sunt utilizate pentru a modela stările viitoare și
pentru analize.
5. Sunt utilizate simulatoare pentru testarea cerințelor înainte de începerea

178
proiectării și a dezvoltării. Pot fi modelate multiple stări pentru a
identifica și cuantifica impactul schimbărilor.
Grila cercetează cinci domenii importante, fiecare dintre acestea sunt
detaliate pe cinci nivele de maturitate . Rata maturității practicilor EAI este cotată
de la 1 la 5, alegând nivelul la care se încadrează compania cercetată. Scorul
demonstrează nivelul de maturitate al practicii integrării după cum urmează:
 9 sau mai puțin – nu există o practici susținute de integrare, ceea ce ar
putea afecta viitorul sistemelor din organizație;
 între 10 și 15 – există practici EAI mature și solide, ceea ce deschide
bune perspective firmei ;
 mai mult de 16 – firma este lider în domeniul de aplicații al soluției EAI.
Oricare ar fi rezultatul, dacă evaluarea s -a făcut prin răspunsuri sincere,
acesta este deos ebit de util pentru formularea măsurilor și planurilor viitoare.
55..33 PPrroommiissiiuunniillee EEAAII.. OOffeerrttaa ddee ssoolluuțțiiii
Ritmul de transformare a afacerilor este amețitor. Firmele se confruntă cu
nevoia (dorința) crescândă de a aborda domeniul afacerilor electronice, cu
multitudinea de achiziții și fuziuni, ca și creșterea numărului partenerilor de
afaceri, în condițiile proliferării te hnologiilor informaționale, una mai promițătoare
decât alta. În spatele acestor transformări însă este marea bătaie de cap dată de
efortur ile de integrare a noilor tehnologii și aplicații în infrastructura IT a firmei.
5.3.1 Promisiunile EAI
Este inevitabil ca, pe măsură ce întreprinderea crește ori se adaptează
cerințelor pieței și situațiilor competitive, noile cerințe economice să conducă la
expansiunea resurselor IT în sistemul ei informațional. Creșterea economică a
firmei depinde esențial de abilitatea ei de a actualiza, integra, customiza și extinde
aplicațiile rapid, oferind acces rapid, interactiv și consistent la date tuturor
utiliz atorilor, atât interni, cât și externi. Pentru asigurarea eficienței, organizațiile
trebuie să standardizeze gestiunea proceselor economice care cuprind multe
aplicații, diferite departamente, dar și entități externe.
Integrarea completă este un obiectiv a l gestiunii resurselor informaționale,
din ce în ce mai complexe și numeroase. Aplicațiile și datele trebuie combinate
într-o abordare care să asigure mai mult decât accesul la informații și procese
economice, este vorba despre compunerea valorii lor ca o unitate integrată.
Implementarea unui proiect ori soluție de integrare este o adevărată
provocare tehnologică, deoarece un astfel de mediu trebuie să asigure o gamă largă
de funcționalități, iar asta presupune utilizarea de numeroase instrumente și
compone nte de integrare.
EAI promite soluții efective și eficiente. Indiferent de tipul aplicațiilor care
trebuie conectate – vechi sisteme monolitice, suite ERP sau noi aplicații web – EAI
oferă companiei oportunitatea de a implementa o interfață comună, care să permită
integrarea tuturor aplicațiilor și gestiunea fluxurilor de date, stabilind un mediu în

179
care să poată fi adoptate viitoarele inițiative tehnologice , în condițiile remodelării
proceselor economice sau a definirii unora noi .
EAI nu înseamnă "ceva de cumpărat și implementat ", ci este "ceva de făcut ".
Astfel, EAI cuprinde elaborarea de planuri și stabilirea de metode și instrumente
adecvate pentru modernizarea, consolidarea și coordonarea aplicațiilor eterogene
dintr -o organizație.
EAI trebuie privit ca un proces continuu și o investiție strategică pe termen
lung, deoarece beneficiile sale nu se arată imediat, ci în timp. Am putea considera
EAI o asigurare de viață pentru sistemul informațional al întreprinderii. Aceasta va
simți reducerea costurilor de upgrade al aplicațiilor, deoarece nu mai este necesară
elaborarea de conectări punct -la-punct între programe. De asemenea, se
maximizează eficiența organizațională și tehnologică și crește valoarea mediului
IT.
În ciuda previziunilor optimiste, alte studii au indicat ezitări serioase din
partea firmelor în privința proiectelor EAI: o anchetă a publicației britanice
Consultants’ Advisory a arătat că jumătate din managerii chestionați nu au
dezvoltat un plan coerent de integrare informațională pentru organiza țiile pe care le
conduc. Explicațiile ar putea fi:
 dificultatea estimării beneficiilor tangibile și a ratei de recuperare a
investiției – proiectele EAI sunt adesea încadrate la categoria "risc maxim,
profit minim ";
 costurile sunt relativ mari, în special pentru firmele din clasa de mijloc;
 imaturitatea pieței EAI, aflată încă într -un stadiu incipient, de constituire;
 neînțelegerea conceptului EAI.
Un studiu PMP Research publicat pe site -ul britanic www.conspectus.com
indică un procent mic al firmelor care consideră că nivelul de integrare atins este
foarte bun (10% aș a cum se observă din figura 5.14 ).
foarte bun
10%
adecvat
44%neadecvat
20%nu e cazul
16%altele
10%

Figura nr. 5.14 Aprecierile managerilor asupra nivelului de integrare
(sursa: www.conspectus.com, 2002)

180
În ce privește motivele adoptării EAI ca soluție in tegratoare, același studiu
relevă în primul rând dobândirea agilității strategice și operaționale de către
întreprinderi la două treimi din repondenți, apoi premisele constituirii întreprinderii
virtuale și mai buna interacțiune cu clienții (vezi figura 5. 15).
60%38%26%16%26%
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70%dobândire agilitate strategică și
operaționalăpremise pentru crearea întreprinderii
v irtualeinteracțiune mai bună cu cliențiipremise pentru colaborarea B2Baltele

Figura nr. 5.15 Motivațiile adoptării soluțiilor EAI
(sursa: www.conspectus.com, 2002)
Alte studii în rândul firmelor candidate la soluții EAI relevă că jumătate din
acestea își propun în viitorul apropiat să adopte o soluție CRM ori SCM, să creeze
un extranet sau o aplicație portal. Tehnologiile suport pentru integrare câștigă tot
mai mult teren, între cele mai populare și frecvent utilizate la acest moment se
numără:
 COM, DCOM, COM+ de la Microsoft;
 integrarea prin tehnologia bazelor de date;
 tehno logia Java;
 serverele de aplicații, cum este Websphere de la IBM care câștigă tot mai
multă popularitate;
 instrumentele de automatizare a fluxurilor și proceselor;
 sisteme middleware orientate pe mesaj;
 tehnologii de integrare front -end prin portaluri.
5.3.2 Oferta EAI
Gartner Group apreciază evoluția pieții aplicațiilor integrate, middleware și
a portaluri lor de la 2, 9 mld. $ în 2000, la 5 ,1 mld. în 2001 și la 10, 5 mld. în 2006129,
dublare datorată actualelor tendințe de globalizare și convergență la scară p lanetară
a afacerilor. Probabil că realitatea a depășit deja prognoza, dacă la sfârșitul anului
2001, aceeași s ursă a anunțat o majorare cu 16, 6%, piața fiind evaluată la 6

129 conform aprecierilor unui studiu Datamonitor, piața globală va atinge în 2006 cifra de
9,5 mld. $, cu o rată medie anual ă de creștere de 21% în perioada 2001 -2006.

181
miliarde dolari . Din punct de vedere regional, după SUA, Europa constituie a doua
zonă de creștere EAI. Specialiștii apreciază că subiectul integrare va constitui încă
cel puțin patru ani de acum înainte vedeta cercetărilor și a dezvoltărilor de aplicații.
Prin familii de aplicații a căror preocupare principală va fi colaborarea , accentu l va
fi mutat de pe integrarea proceselor pe prosperitatea rezultată din desăvârșirea
acesteia.
Soluțiile EAI sunt formate din mai multe produse, fiecare adresându -se unui
aspect particular sau un anume tip de problemă de integrare. Astfel, există soluții
EAI middleware, adaptoare EAI, mesagerie/rutare EAI, integrare procese, astfel că
se poate defini o segmentare a pieței EAI. Câteva nume importante de furnizori de
soluții speciali zate sunt reunite în tabelul 5.5 . Pe lângă alegerea furnizorului EAI,
deoseb it de importantă sunt experiența și expertiza oferite specialiștii firmelor de
consultanță, deoarece nu există o "mărime universală ", care să se potrivească
tuturor doritorilor.
Tabelul nr. 5.5 Furnizori de soluții EAI
Furnizori de platforme de integrare IBM, Microsoft, SUN, Tibco, BEA
Furnizori de mesagerie/rutare EAI Mercator, SeeBeyond, NEON
Integratori A2A Vitria, web Methods
Integratori B2B Extricity, web Methods, Cyclone
Dintre furnizorii EAI prezentați mai sus, ne oprim la IBM, SeeBeyond și
TIBCO Software .
IBM propune platforma Websphere pentru e -business, ca fundație a
soluțiilor de integrare, cu ajutorul căreia pot fi modelate vizual, simulate și
optimizate procesele de afaceri. IBM le denumește "soluții software care ajută la
integrarea unei a faceri extinse", în contextul unui număr sporit de oportunități e –
business130. Infrastructura oferită de soluția Websphere asigură:
 remodelarea proceselor economice existente sau crearea și implementarea
unora noi, rapid și eficient sub aspectul costurilor, fără activitățile consumatoare
de scriere de cod – este posibilă refolosirea proceselor interne, ce se resimte în
creșterea productivității;
 asigurarea unei viziuni complete dată de legăturile dintre oameni, procese,
aplicații, sisteme și date;
 monitorizar ea proceselor și folosirea datelor din calculul de evaluare a
acestora pentru îmbunătățirea controlului și eficiența deciziilor operaționale;
 maximizarea performanței de ansamblu a firmei, printr -o strategie de
integrare coerentă.
Platforma IBM Websphere e ste fundația soluțiilor de integrare de afaceri –
pot fi modelate vizual, simulate și optimizate procesele economice pentru a
maximiza investiția IT. Este extinsă acoperirea dincolo de granițele organizației,
fiind eficient gestionate fluxurile informațion ale dintre partenerii de afaceri.
Aproape orice client poate fi conectat la aproape orice server sau orice informație.

130 Prezentare IBM Websphere în Computerworld Professional, nr. 20/2003

182
Conectarea dintre persoane, aplicații și procese este asigurată prin tehnologia
portalurilor. Familia IBM Websphere Portal oferă angajați lor posbilitatea de a
utiliza un portal personalizat și eficient pentru a construi relații trainice de afaceri
cu partenrii și pentru a câștiga loialitatea clienților.
Folosind platforma Websphere, pot fi construite cu rapiditate portaluri B2B,
B2C sau B2E . Dezvoltarea paginilor de portal se face cu ajutorul portlet -urilor,
componentele vizibile care sprijină controlul fluxului activ și prezentarea
informației . Există instrumente specializate, destinate mai multor categorii de
utilizatori, mai mult sau mai puțin instruiți în tehnologia portalurilor.
De asemenea, există un centru de colaborare care permite dezvoltarea de
portaluri colaborative pentru angajați. Specialiștii IBM au făcut uz de cunoștințele
și expertiza în soluții colaborative, creind medii p ersonalizate pentru colaborare
între angajați, care asigură:
 accesul imediat, pentru întreaga echipă, la informațiile sau persoanele de
care este nevoie;
 realizarea de conferințe web, calendare de grup și sarcini desemnate;
 crearea și administrarea de spații de lucru on -line personalizate;
 servicii de mesagerie, inclusiv determinarea disponibilității on -line a
membrilor echipei prin portlet -uri,
 colaborarea și discuții în legătură cu documentele din bibliotecile de
documente.
Prin intermediul propriilor medii de lucru personalizate prin portal, angajații
vizualizează, caută, creează, convertesc și editează documente, foi de calcul și
prezentări, simplificând procesele economice ad -hoc.
În fine, dar nu în ultimul rând, portalurile construite și instalate benefi ciază
de tehnologie cu caracteristici de securitate ridicată, adaptată unui volum mare de
tranzacții. Cu serviciile de autentificare și control al accesului pot fi protejate
conectivitatea clientului, furnizorului sau angajatului.
Platforma Websphere Porta l oferă o tehnologie performantă de portal,
management al conținutului, colaborare și securitate, contribuind la creșterea
productivității angajaților, câștigarea încrederii partenerilor de afaceri și a loialității
clienților131.
TIBCO Software este un jucăt or cheie pe piața aplicațiilor de integrare.
Compania californiană dezvoltă și implementează infrastruct ură și sol uții e –
business de peste 15 ani (este firma "responsabilă " cu modernizarea comerțului pe
Wall Street la sfârșitul anilor 80) , devenind unul di n liderii mondiali ai soluțiilor de
integrare a afacerilor132. În ce privește specializarea soluțiilor sale, competențele se
încadrează în special în domenii le: telecomunicații și internet, producție, energetic
și servicii financiare , dar și în industria aut omobilelor, transporturi și sănătate .

131 mai multe informații despre soluțiile de integrare ale IBM găsiți pe web la
www.ibm.com/ro
132 www.tibco.com

183
Peste 1300 de companii din toată lumea folosesc infrastructura e -business de
la TIBCO. Familia de produse permite integrarea aplicațiilor disparate și a
diferitelor surse de informații, pentru conectarea clienților și a partenerilor prin
intermediul portalurilor web și interacțiunea cu comunitățile B2B pe piețele
electronice.
Soluțiile EAI ale TIBCO asigură o platformă pentru partajarea informațiilor
și a proceselor din întreaga organizație, comunicarea între sisteme ș i coordonarea
proceselor economice.
Cea mai cunoscută este familia de produse ActiveEnterprise133, lansată în
1997 și implementată în peste 2000 de situri client. ActiveEnterprise asigură
infrastructura e -business care permite companiilor automatizarea proce selor
economice prin crearea unei rețele integrate de aplicații, baze de date și informații.
Suportul tehnologic este vast, iar standardele acoperite diverse, după cum urmează:
 sistemele de operare Windows, Solaris, HP -UX, AIX, Linux;
 platformele de baze d e date Oracle, Sybase, SQL Server, DB2;
 conectoarele și adaptoarele pentru software proprietar SAP, Oracle,
Peoplesoft, Siebel, J.D. Edwards, i2, Manugistics, plus peste 60 de alte
adaptoare pentru verticale din domeniile telecomunicații, producție,
energi e, transport și servicii financiare;
 standardele de dezvoltare J2EE, .NET, web services, CORBA, DCOM,
COM, COM+, XML, Java, BizTalk, JavaScript;
 standardele de criptare SSL, PKI, semnătura digitală, DES, DSA, RSA;
 protocoalele de mesagerie Request/reply, P GM, JMS, publish/subscribe.
Pe lângă linia de produse ActiveEnterprise , TIBCO oferă multe alte soluții,
între care menționăm:
 sistemul de mesagerie TIBCO Rendezvous ;
 TIBCO BusinessWorks , sistem de management al proiectelor de integrare;
 TIBCO IntegrationMa nager , instrument de definire și automatizare a
proceselor economice, ca re acoperă multiple aplicații și tranzacții;
 TIBCO Adapters , pachet de aplicații și baze de date integrate "de gata "
într-o infrastructură e -business;
 TIBCO Hawk , sistem de monitorizar e a utilizării și performanțe i
sistemului .
Un alt furnizor cu greutate este SeeBeyond , care are o bază de peste 1.600
de clienți în întreaga lume, între care ABB, ABN Amro, Barnes&Noble.com,
Ericsson, General Motors, Hewlett -Packard, Pfizer, Vodafone, suit a sa tehnologică
fiind prezentă pe piață încă din 1991.
SeeBeyond este unul din liderii mondiali între furnizorii de soluții de
integrare e -business, oferind o platformă care facilitează fluxul de informații în
cadrul și între întreprinderi în timp real. Firma are contracte de partneriat de
consultanță economică și tehnologică cu majoritatea companiilor de top (KPMG,

133 prezentare pe site -ul www.consp ectus.com, 2002

184
PricewaterhouseCoopers, Cap Gemini & Ernst Young, EDS, Accenture), ca și
parteneriate software cu SAP, Siebel, Oracle, BroadVision, Commerce One.
Produsul său, eBusiness Integration Suite , oferă o infrastructură scalabilă și
ușor de implementat pentru integrarea aplicațiilor, conectivitatea business -to-
business și optimizarea proceselor economice134. Sunt acoperite toate platformele
majore de sis teme de operare și de baze de date, iar standardele de dezvoltare
suportate sunt extrem de diverse: CORBA, SMTP, XML, X12, SAP ALE, EDI,
Acord, MQSeries, Peoplesoft. În ce privește conectorii/adaptorii disponibili pentru
software -ul proprietar, lista este extrem de lungă: Bloomberg, Clarify, Lotus Notes,
Oracle, Peoplesoft, SAP, Siebel, Ariba, CGI, Commerce One, Websphere ș.a.
Suita tehnologică de le SeeBeyond include foarte multe componente, între
care:
 platforma de integrare e -business e*Gate Integrator , fundamentul întregii
suite tehnologice, care asigură fluxul dinamic al informațiilor între aplicații și
sisteme, către clienți și parteneri, cu un grad ridicat de performanță, flexibilitate și
viteză de implementare;
 e*Insight Business Process Manager , ce vizează gestiunea proceselor
economice și optimizarea acestora;
 e*Xchange Partner Manager , destinat întreținerii relațiilor business -to-
business, într -o diversitate de scenarii de conectare;
 e*Xpressway Integrator , pentru conectarea sistemelor partenerilor , oferind
acces la piețele electronice publice sau private;
 e*Index Global Identifier , pentru gestiunea informațiilor despre clienți din
diferitele sisteme răspândite în cadrul întreprinderii, oferind o imagine unică, în
timp real.

5.3.3 Ce r ecomandă spec ialiștii
Trebuie evitată "graba " de a plonja într -un proiect EAI. Înainte de a cumpăra
o soluție EAI, indiferent cât este de lăudată și cât de mult promite, vor fi clar
enunțate cerințele, nevoile și intențiile: ce trebuie integrat; de ce trebuie integrat;
care sunt intențiile viitoare; care este cea mai bună abordare.
De asemenea, trebuie să se decidă între cele două mari alternative:
 integrarea internă , care vizează procesele economice intra –
organizaționale , acoperite prin aplicațiile proprii și cele ach iziționate,
independente ori în suite ERP;
 integrarea externă , care combină servicii de la mai mulți furnizori pentru
a susține gestiunea tranzacțiilor extinse, schimbul de informații,
coordonarea și colaborarea de -a lungul lanțului valoric extins.
Abordar ea integrării trebuie să fie realistă . Conectarea sistemelor disparate
poate să creeze un monstru. Să presupunem că firma în cauză ar avea 50 de sisteme
disparate și dorește raționalizarea și centralizarea datelor din toate sistemele, deci

134 www.seebeyond.com

185
construirea de i nterfețe între acestea – rezultatul va fi probabil un mamut
nefuncțional și necontrolabil.
Un proiect de integrare trebuie să rezolve provocările adresate de gestiunea
proceselor economice și a fluxurilor, asigurând:
 comunicarea sistemelor front -office cu cele back -office ;
 legătura dintre aplicațiile proprii și noile tehnologii și pachete de aplicații
implementate;
 reglarea și modificarea proceselor pentru maximizarea performanței
organizației;
 crearea interfețelor cu entitățile externe.
În condițiile în ca re un sfert din organizații au abandonat un proiect EAI, iar
eforturile și dificultățile se dovedesc adesea mai mari decât s -a estimat, este perfect
justificată importanța acordată fazelor de analiză și planificare a proiectului de
integrare. Bernie Hopkin s, analist la Sopra Group , firmă de consultanță britanică,
formulează următoarele recomandări în realiz area unui proiect EAI:
 Abordează proiectul pragmatic.
 Cere îndrumare și sfaturi profesionale.
 Definește clar cerințele.
 Dezvoltă o strategie de integrare .
 Adoptă o abordare iterativă.
 Nu mai amâna, începe acum!

CCAAPPIITTOOLLUULL 66
PPiiaațțaa EEnntteerrpprriissee RReessoouurrccee PPllaannnniinngg

"Sunt oameni care citesc o singură carte (experiența vieții)
și oameni care citesc mai multe – asta e tot."
Constantin Noica

Fenomenul e-Busine ss poate fi controlat numai de la bordul unei arhitecturi
revoluționare a tehnologiilor informaționale. Implicațiile dezvoltării sale sunt
evidente pe piața Entreprise Resource Planning . Platforma Internet a oferit
nenumărate posibilități de colaborare. F luxurile informaționale țes o pânză de
păianjen planetară (metafora web -ului) și deschid relații multiple între oameni și
sisteme informaționale proprietare sau publice și între sisteme diferite.
2002 a fost un an greu pentru economia mondială . În industri a IT, pentru
multe firme cuvântul de ordine a fost supraviețuire și nu toate au reușit: peste 2100
de firme de software s -au închis, inclusiv 650 de furnizori de aplicații de gestiune.
Pe de altă parte, aceste dificultăți au determinat o consolidare a pieț ei și elimin area
celor slabi, neperformanți. Deși vremurile sunt zbuciumate, firmele mari au
rezistat, ba chiar și -au întărit poziția pe piață. Vom creiona în acest capitol
preocupările actorilor principali de pe piața aplicațiilor de întreprindere, o piaț ă
cotată la peste 35 miliarde de dolari în 2002.
66..11 PPeeiissaajjuull mmoonnddiiaall aall aapplliiccaațțiiiilloorr ddee îînnttrreepprriinnddeerree
În 2002 -2003, c ele mai activ e prezențe au fost: Microsoft Corporation, IBM
Corporation, Siebel Systems, i2 Technologies, SAP AG, Peoplesoft .
Microsoft , cea mai mare companie de software din lume, a anunțat creșterea
bugetului de cercetare -dezvoltare cu 20% (ceea ce a însemnat alocarea
suplimentară a aproape 1 miliard de dolari!) în anul fiscal încheiat pe 30 iunie
2003. În ciuda pesimismului general, com pania mizează pe efectul benefic al
investițiilor în lărgirea ofertei de aplicații. În vremuri de restriște pentru specialiștii
IT – reducerile masive de personal fiind la ordinea zilei, Microsoft își propune o
creștere cu 10% a personalului în 2003, ceea ce constituie primul mare val de
angajări după boom -ul de la începutul anilor '90. Firma are un trend crescător al
veniturilor și profitului, în ciuda unor investiții neinspirate în telecomunicații.
IBM , numărul 1 mondial în topul firmelor IT, raportează d e asemenea
profituri, deși firma a trecut prin reorganizări ale diviziilor de hardware și achiziții
costisitoare, dar strategice pentru viitorul firmei. În companie s -au făcut concedieri

187
masive, numărul angajaților scăzând de la 320.000 la 305.000. Dacă vâ nzările de
hardware au scăzut serios (16%), cele de software au înregistrat creștere continuă
(8% în 2002). Platforma e -business WebSphere , achiziționată de la CrossWorlds,
a adus o creștere a veniturilor de 17%, iar veniturile din aplicații middleware au
sporit cu 11%. Astfel se explică interesul IBM pentru zona aplicațiilor de
întreprindere, iar prin achiziția diviziei de consultanță PricewaterhouseCoopers
Consulting a pus bazele unei noi divizii: IBM Global Service Business
Innovation Services (IGS) . Ace asta va acorda servicii de consultanță, integrare și
implementare, devenind o organizație cu 180.000 de angajați la nivel mondial. IGS
se situează deja pe prima poziție în topul mondial, cu venituri cu 30% mai mari
decât Electronic Data Systems135 de 3 ori m ai mari decât Accenture , principalii
competitori pe piața serviciilor de consultanță.
Odată invincibilă pe piața aplicațiilor CRM, lider recunoscut, Siebel
Systems își revine încet din declinul înregistrat după 2000. Se pare că avantajul
deținut a fost suf icient de mare pentru ca firma să rămână totuși liderul topului
CRM. In 2002 veniturile au scăzut cu peste 20% (veniturile din licențe scăzând mai
mult, cu 41% față de anul anterior), iar numărul angajaților a scăzut de la 7100 la
6000.
i2 Technologies , liderul segmentului SCM pe piața aplicațiilor de
întreprindere, se confruntă cu probleme similare, veniturile scăzând cu aproximativ
50% față de 2001. Drept urmare, firma a adoptat măsuri de reducere a costurilor și
concedieri importante (peste 1000 de anga jați).
Deși afectat la rândul lui de declinul mondial, SAP , lider autoritar al pieței
aplicațiilor de întreprindere, nu pare să resimtă în aceeași măsură efectele acestuia.
Firma a menținut un trend ușor ascendent pe piața europeană, scăderi fiind
înregist rate pe cea americană (venituri mai mici cu 12% față de 2001). Este
remarcabil faptul că a reușit să evite politica dură a concedierilor și a continuat
linia investițiilor în firmele de IT – cea mai semnificativă este achiziția a 20% din
CommerceOne .
Pe lângă parteneriate, absolut necesare pentru acoperirea cerințelor diverse
ale clienților de aplicații de întreprindere, pe această piață au loc foarte multe
mișcări de genul achizițiilor sau fuziunilor. Dacă mulți ani acestea nu au influențat
semnificativ t opul primilor 5, anul 2003 a adus o schimbare importantă: Oracle
pierde locul 2 și coboară pe locul 3, în favoarea Peoplesoft care a cumpărat J.D.
Edwards , furnizorul numărul 4 mondial. A avut loc un adevărat război psihologic
sau, în varianta altora, a fo st bătălia lui Larry Ellison , boss -ul de la Oracle, pentru
preluarea Peoplesoft, bătălie pierdută în ultimă instanță (deși se spune că acestuia
nu-i place să piardă niciodată)136. Ar fi fost cea mai mare tranzacție din istoria
industriei software – oferta Or acle în iulie 2003 se ridica la aproape 7 miliarde
dolari. Dar Peoplesoft a rezistat presiunilor, urmărind și atingând propriul țel, astfel
că la sfârșitul lunii august același an au anunțat finalizarea achiziției J.D. Edwards .

135 EDS – lider mondial pe outsourcing servicii IT
136 Ancuțescu , I., Preluarea Peoplesoft: război psihologic , în Capital, iulie 2003

188
Această mișcare aduce People soft pe locul secund în topul furnizorilor de aplicații
de întreprindere, cu o felie mult mai mare dintr -o piață care dă semne de
revigorare.
Pe piața "de mijloc", furnizorii tradiționali precum Scala , QAD , Intentia ,
Made2Manage , IFS, Exact Software , Lily Software , Best Software etc. au
rămas jucători de bază pe verticalele (din zona producției, distribuției ori
serviciilor) ce i -au consacrat. Fiecare a depus eforturi considerabile pentru
deschiderea suitelor lor către serviciile Web, pentru a face posibilă colaborarea cu
partenerii de afaceri și clienții și pentru piața firmelor medii.
Un loc aparte pe piața aplicațiilor de întreprindere îl ocupă furnizorii
specializați de aplicații CRM și SCM , care au dezvoltat competențe pe aceste zone,
creind aplicații r ecunoscute ca "best of breed", adică cele mai bune pe o anume
funcțiune de afaceri. Menționăm aici: i2 Technologies , Siebel , Manugistcs ,
Pivotal , Logility , Onyx etc. Nu este o perioadă prea bună pentru acești furnizori,
deoarece piața înregistrează o tendi nță de marginalizare a lor, datorată
funcționalităților puternice CRM și SCM incluse în suitele ERP. Este greu pentru
ei să reziste, în condițiile în care nu au o bază de clienți prea mare, iar cheltuielile
de investiții sunt extrem de mari.
Această scurtă trecere în revist ă137 ne îndreptățește să apreciem că marile
companii, situate pe primele locuri în topul mondial ( SAP pe piața ERP, Oracle pe
piața bazelor de date, IBM pe piața IT, Siebel pe CRM, Peoplesoft pe zona
managementului resurselor umane) au pozi ții suficient de solide, un nume de marcă
și un portofoliu consistent de clienți pentru a face față furtunii și a scăpa cu viață.
Pentru că 2003 promite să aducă revirimentul mult așteptat, iar pentru următorii ani
se anunță creșteri ale veniturilor indust riei mondiale a aplicațiilor de întreprindere
(vezi figura 6.1).

Figura nr. 6.1 Piața mondială a aplicațiilor de întreprindere. Previziuni (în mil. USD)

137 documentată de pe www.technologyevaluation.com/research/, 2002 -2003

189
(sursa: Gartner In c., ERP software vendors evolve despite meager growth prospects,
http://www3.gartne r.com/1_researchanalysis, septembrie 2002)
66..22 MMaarriiii aaccttoorrii ppee ppllaann mmoonnddiiaall:: ddee llaa BBOOPPSSEE llaa BBOOPPSS
Într-o suită de articole din NET Report în 2001 -2002 am realizat o descriere
succint ă a pieței soluțiilor de gestiune integrată a firmelor , dedicând câte un ar ticol
celor mai competitive soluții. Ca în orice domeniu, liderii sunt cei care atrag atenția
și ne -am ocupat de vip -urile din clasamente oferind un top al soluțiilor . BOPSE
este acronimul ce reunește numele companiilor de pe primele 5 poziții: Baan,
Oracle, Peoplesoft, SAP, J.D. Edwards, transformat în Top 4 prin achiziția J.D.
Edwards de către Peoplesoft (și care s -ar fi transformat în Top 3 dacă lui Larry
Ellison, boss -ul de la Oracle i -ar fi reușit planul de achiziție al Peoplesoft). Primele
trei din lu me sunt SAP, Peoplesoft și Oracle. Locul 4 revine acum lui SSA GT,
care a cumpărat Baan. Celebrul acronim BOPSE a fost desființat…
6.2.1 SAP – garanția succesului
Prima ofertă, venită din partea companiei germane SAP138, îmbracă haina
produsului R/3 System , implementat în peste 13. 000 de companii (unele de
renume mondial: IBM, Xerox , Hewlett/Packard , Alcatel, Gilette etc.). Cota sa a
depășit constant 30% din întreaga piață ERP (36% în 2002), SAP deținând 60% din
segmentul de piață ERP al companiilor multina ționale139 ("the big solution for the
big players " cum le place să spună) . SAP este a patra firmă de software din lume,
după Microsoft , Oracle și Computer Associates International . Un merit deosebit al
SAP este acela că anual investește între 20 și 25% din c ifra sa de afaceri în
cercetare și dezvoltare; SAP este întotdeauna prima sau a doua din grupul de top
care implementează soluții sau funcționalități noi în produsele sale. De partea
cealaltă, a aspectelor negative, li se reproșează: costuri foarte mari, t imp de
implementare și instruire prea îndelungat, complexitate ridicată a actualizărilor
(upgrade) produselor implementate.
Observăm că SAP (Systems Applications and Products in Data Processing )
este mai agresivă pe piața românească după 2000 și, incontest abil, site -ul pus la
dispoziția posibililor și actualilor clienți: www.sap.com/ro mania (versiunea în
limba română) este de mare ajutor. Politica firmei este apropiată de clienți,
compania oferind un evantai larg de aplica ții. Acestea sunt dezvoltate pe foarte
multe verticale, fiind acoperite nu mai puțin de 23 de domenii, atât din zona
producției, cât și a serviciilor și distribuției : electronică și high -tech, proiectare și
construcții, produse de larg consum, chimie, auto mobile, petrol, farmacie, s ănătate,
mass -media, bănci, asigurări și chiar învățământ superior și cercetare .

138 Fotache, D., Fînar u, L., Soluții ERP – SAP R/3 System, Net Report, octombrie 2001, pp.
31-32
139 80% din companiile incluse în topul FORTUNE Global 100, după aprecierile proprii
(www.sap.com)

190
În ultimul an, am asistat la o evoluție spectaculoasă și la modificări radicale
de poziție. SAP a construit o politică de colaborare și deschidere, concretizată în
nenumărate alianțe și parteneriate, absorbirea de noi tehnologii prin achiziții
dovedite strategice și mai ales asigurarea unui caracter deschis software -ului
propriu, astfel încât poata lucra și interacționa prietenos cu alte aplicații non-SAP.
Compania a înființat, în Statele Unite, un centru de integrare pentru construirea de
soluții multi -furnizor, cu certificare și suport SAP, pentru ca mySAP.com și
aplicațiile third -party să fie integrate într -o soluție unică ce răspunde întru totul
cerințelor clienților140. Alianțele cu IBM, Accenture și Yahoo! au completat
imaginea evolutivă SAP, fiind considerată deschisă și progresistă.
6.2.1.1 Lungul drum d e la R/3 System la mySAP .com
Mai întâi a fost R/2 System primul sistem integrat de management al
firmelor de producție, dar suita care s -a impus fără drept de apel pe piață a fost R/3
System , fiind ani de zile soluția ERP nr. 1 în lume.
Având la bază principiul acoperirii complete a proceselor economice,
oferind garanția unor date consistente în t oate stadiile proceselor și în toate
entitățile organizaționale, arhitectura R/3 este fundamentată pe un concept
client/server multi -strat, care deține metode de control a relațiilor de tip
master/slave dintre componentele software individuale.
Soluția R/ 3 are o arhitectură multi -strat. Concret, structura oricărui server
R/3 se bazează pe mai multe straturi funcționale independente ce comunică prin
interfețe (vezi figura 6.2).

Mediul de
dezvoltare ABAP

Aplicații
R/3
Software de sistem Middleware R/3 Stratul de baz ă Stratul aplicație

Figura nr. 6.2 Structura unui server R/3 System
Principalele straturi sunt cel de bază și aplicație . Stratul de bază conține
mașina virtuală ABAP VM, constituind componenta kernel a sistemului, și partea
de middleware, prin care se asigură independența aplicațiilor față de sistemul de
operare, sistemul de baze de date și sistemul de comunicații. Peste stratul de bază

140 Garland R., SAP crosses the chasm , www.technologyevaluation.com, 2001

191
este plasat stratul de aplicații, care asigură funcționalitatea propriu -zisă a sistemului
R/3. Stratul de bază este scris în C și C++, iar pentru aplicații sunt utilizate limbaje
de generația a IV-a: ABAP141 și extensia sa obiectuală ABAP Objects, ca și Java
sau Visual Basic ce se folosesc pentru elaborarea unor componente ale aplicațiilor.
Datorită acestei arhitecturi deschise nu există restricții de portabilitate
pentru sistemul R/3 :
 R/3 poate f i instalat pe platformele UNIX, Windows NT și AS/400 (IBM).
Mainframe -urile IBM cu OS/390 sunt acceptate ca servere de baze de date;
 pot fi utilizate diverse sisteme de baze de date: Oracle, Informix, DB2,
SQL Server etc. ;
 interfața grafică a sistemului R/ 3: SAPGUI poate rula pe sisteme desktop
cu Windows, MacOS, OS/2 Presentation Manager, OSF/Motif. De
asemenea există și o variantă independentă de platformă: Java SAPGUI.
Arhitectura multistrat din R/3 System face posibilă distribuirea aplicațiilor
pe mai m ulte servere, pentru că asigură separarea între nivelul aplicație, nivelul
prezentare și baza de date. De asemenea, permite configurarea unor instalări foarte
mari, până la câteva mii de utilizatori. Ca să nu mai spunem că utilizarea mai
multor servere spe cializate asigură un potențial sporit în îmbunătățirea
performanțelor sistemului și oferă diverse structuri de costuri pentru sistemele
hardware disponibile. Astfel, pot fi incluse următoarele servere specializate:
 servere de baze de date, pentru baza de d ate centrală, în diverse
configurații (monoprocesor, multiprocesor, cluster);
 servere de aplicații;
 calculatoare specializate pentru alte sarcini, cum ar fi arhivarea pe suport
optic, poșta electronică sau prelucrări off -line;
 servere de prezentare sub Win dows, Unix, MacOS sau OS/2 pentru
implementarea interfețelor grafice utilizator.
Principalele module ale R/3 sunt: VÂNZĂRI, PRODUCȚIE, STOCURI,
FINANCIAR -CONTABIL, CONTROL DE GESTIUNE ȘI MARKETING. Dintre
aceste module cel mai bine vândut pe piață a fost modulul financiar -contabil. În
paralel, compania a desfăș urat și servicii de outsourcing pe domeniul financiar –
contabil (și un client celebru: IBM142).
Afirmăm că soluția SAP este deosebit de avantajoasă , atuurile sale
arhitecturale putând fi rezumate astfel :
 robustețea sistemului – pornește de la faptul că R/3 este aplicația centrală
a întreprinderii. Întregul sistem este conceput astfel încât erorile sau

141 ABAP ( Adva nced Business Application Programming ) este un limbaj propriu, creat de
SAP AG pentru programarea aplicațiilor sale. ABAP este o „încrucișare” între PL/SQL de
la Oracle și PL/I al IBM.
142 De fapt toată povestea a inceput la IBM. Mai exact, în 1972, 5 ingine ri care au părăsit
"Big Blue " și-au propus să realizeze un produs program standard pentru soluții integrate de
gestiune. SAP a devenit companie publică în 1988.

192
disfuncționalitățile componentelor hardware nu afectează funcționarea sa de
ansamblu ;
 scalabilitatea este asigurată prin arhitectura multi -strat, care permite
ajustarea performanțelor calculatoarelor, corespunzător cerințelor pentru aplicații
suplimentare sau creșterii numărului de utilizatori (figura 6.3);
 portabilitatea protejează investiția clienților în soluția R/3 și în modelarea
proceselor economice (absolut necesară în cazul reproiectării acestora ). Durata de
viață a unui produs software din această categorie este mai mare decât a
componentelor hardware, sistemelor de operare sau a bazelor de date ;
 interoperabilitatea și deschiderea sunt caracteristici asigurate prin
utilizarea de interfețe deschise și standardizate (prezentate mai sus) și permit
integrarea datelor și funcțiunilor R/3 S ystem cu alte aplicații externe;
 adaptabilitatea asigură modificarea simplă și rapidă a aplicațiilor standard
pentru a răspunde cerințelor individuale, atât pe parcursul procesului de
implementare, cât și ulterior. Mai mult, este posibilă dezvoltarea cu forțe proprii a
unor aplicații, utilizând mediul de dezvoltare ABAP, i ntegrat în R/3 System ;
 interfața grafică utilizator este unul dintre atuuri, deoarece este
optimizată pentru activitățile și procesele economice tipice (cum sunt cele din
contabilitate sau logistică) păstrând elementele de prezentare specifice aplicațiilor
PC, astfel că poate fi ușor învățată și exploatată intuitiv.

200+
10,000+ Server Servere de
baze de
date
Servere de
aplica ții
Număr maxim de utilizatori Low End High End

Figura nr. 6.3 Scalabilitatea sistemului R/3
Soluția R/3 a fost îmbrăcată cu haine noi, fiind acum comercializat SAP R/3
Enterprise , o soluție ERP avansată, care ofer ă toate funcționalitățile R/3 plus
caracteristici noi, flexibilitate, noi tehnologii și, bineînțeles, facilități complete
Internet.

193
Principala platformă cu care interacționează produsul este platforma Oracle.
Deoarece 75% din instalările de SAP R/3 sunt po rtabile pe platforma Oracle,
succesul SAP a fost o adevărată binecuvântare pentru SGBD -ul Oracle. În
consecință producătorul german a decis că ar trebui să dirijeze aceste dividente
câștigate foarte ușor de principalul său rival Oracle, deținătorul produsu lui ERP
Oracle Aplications. Astfel, în 1999 SAP a achiziționat dreptul de vânzare al bazelor
de date AdabasD, al compatriotului său Software AG.
Multe s -au întâmplat de atunci însă. Trei direcții au fost urmărite:
1. portofoliu cât mai complet de soluții vert icale: lista domeniilor acoperite
numără acum 23 de poziții și probabil, nu este încheiată;
2. deschiderea suitei ERP, sub semnul inovării și colaborării, concretizată
în mySAP.com;
3. mai multă atenție pentru piața de mijloc, prin lansarea produselor
Business O ne și All -In-One, la prețuri "rezonabile" și a metodologiei de
implementare rapidă care să rezolve problema duratei proiectelor ERP.
Rezultatul? Aproape două treimi din clienții SAP au venituri anuale sub
500 milioane dolari, deci ponderea firmelor medii a crescut simțitor.
6.2.1.2 Ce este mySAP.com ?
mySAP.com înseamnă mai mult decât o soluție pentru comerțul electronic,
acoperind tot ceea ce este R/3 ca sistem de gestiune integrată a întreprinderii, doar
că toate componentele acestuia sunt extinse acum în afara companiei prin
intremediul Internetului. După definiția proprie143:
 "my" înseamnă personalizarea interfeței -utilizator și a soluției de afaceri;
 "SAP " reprezintă o garanție a integrării tuturor proceselor organizației și
experiența în ramura economică ;
 ".com " arată fără echivoc faptul că e vorba de o soluție Internet.
Dacă tradițional , tranzacțiile s unt înregistra te ca procese interne ale unei
organizații, prin intermediul mySAP.com , ele depășesc granițele acestora. Iată o
scurtă trecere în revistă a c eea ce înseamnă astăzi soluția de la SAP:
 mmyySSAAPP WWoorrkkppllaaccee – portal de întreprindere, cu integrarea aplicațiilor,
vederi personalizate pentru angajați, clienți, parteneri și furnizori;
 mmyySSAAPP SSuuppppllyy CChhaaiinn MMaannaaggeemmeenntt – funcționalități tipice SCM,
dar și ceva în plus, cum ar fi aprovizionarea dinamică, posibilitatea de a face
legătura și de a înțelege cererile clienților via mySAP CRM și de a colabora în
dezvoltarea de produs prin mySAP Product Lifecycle Management;
 mmyySSAAPP CCuussttoommeerr RReellaattiioonnsshhiipp MMaannaaggeemmeenntt, porni t inițial de
la Clarify eFrontOffice al Nortel Networks și rescris apoi de câteva ori, fiind
acum un pachet CRM complet, cu toate funcționalitățile. Între acestea: "Customer
Engagement" pentru vânzări și marketing, "Business Transaction" pentru
configurare a produsului și prețului, prelucrarea electronică a comenzilor, tele –
vânzări, "Order Fulfillment" pentru verificarea stocurilor, contractare sau facturare

143 http://www.sap.com/romania/sap/ro/index_ebusiness.html

194
și gestiune financiară, "Customer Service" prin call center, autoservire pe Web,
service pe teren;
 mmyySSAAPP EE–PPrrooccuurreemmeenntt – oferit sub forma soluțiilor de la
Commerce One ;
 mmyySSAAPP PPrroodduucctt LLiiffeeccyyccllee MMaannaaggeemmeenntt, care integrează toți
actorii implicați în ciclul de dezvoltare a unui produs;
 mmyySSAAPP BBuussiinneessss IInntteelllliiggeennccee – toate facilitățile asociate
depozitelor de d ate, managementului cunoștințelor și in strumente de analiză ;
 mmyySSAAPP FFiinnaanncciiaallss – modul de bază, unul din pilonii fundamentali ai
suitei de la SAP;
 mmyySSAAPP HHuummaann RReessoouurrcceess – alt pilon de bază;
 mmyySSAAPP MMoobbiillee BBuussiinneessss – palm, pocket OS, WAP: tehnologii în
sprijin ul utilizatorului mobil;
 mmyySSAAPP MMaarrkkeettppllaaccee – piețe virtuale care reunesc vânzătorii și
cumpărătorii în schimburi economice on -line;
 mmyySSAAPP HHoosstteedd SSoolluuttiioonnss – facilități Application Server Provider
prin furnizori certificați SAP.
Întreaga familie de aplicați i este construită pe SSAAPP NNeettWWeeaavveerr,
platforma de integrare a aplicațiilor, care este bazată pe servicii Web și alte
tehnologii deschise. Această platformă asigură integrarea și alinierea informațiilor,
utilizatorilor și proceselor economice. În acest fel, oricare soluție SAP
interacționează nemijlocit cu orice altă soluție SAP ori non -SAP, existentă sau
viitoare. Sunt integrate ușor informații și aplicații din orice sursă: platforma
permite inter -operarea cu standardele tehnologice fundamentale: Java 2, J2E E,
.NET.
Pe lângă suita mySAP.com, oferta SAP include și mySAP ERP , o soluție
bazată pe SAP RR//33 EEnntteerrpprriissee, la care se adaugă mmyySSAAPP HHRR, MMyySSAAPP
FFiinnaanncciiaallss și SSAAPP NNeettWWeeaavveerr.
În susținerea soluțiilor sale, SAP enumeră următoarele avantaje : integrare
nemijlocit ă, scalabilitate, adaptabilitate, implementare ușoară, oferta de suite
speciali zate.
6.2.1.3 SAP și firmele mici și mijlocii
Răspunsul unei firme medii la o propunere SAP: "SAP??? Ce, s untem
nebuni? Știți cât costă? Știți cât durează implementarea? Nu, mul țumim. Noi
suntem rapizi, ne mișcăm repede, avem nevoie de o soluție flexibilă…".
1997 este primul an în care SAP a instalat SAP Business One144, o suită
"simplă, dar puternică", destinată firmelor care nu au nevoie de soluții complexe și
specializate, ci de soluții care să răspundă cerințe lor obișnuite din zona
contabilității, raportării, logisticii, vânzării și celorlalte procese de bază. Nu solicită
o infrastructură IT deosebită și este accesibilă sub raportul costurilor, apreciate

144 descriere completă la http://www.sa p.com/company/press/factsheets/solution/smb.asp

195
drept "rezonabile ". Mai mult, dacă se dorește, soluția suportă dezvoltări ulteriore.
Poate fi integrată cu alte aplicații, deoarece se bazează pe standarde deschise.
mySAP All -in-One145 este menită companiilor mijlocii cu funcționalități IT
ce trebuie adaptate specificului ramurii de activitate (peste 20 de verticale) și cu
deschidere e -business. Ce este cu adevărat atractiv este că se livrează sub forma
unui pachet de aplicații, cu un preț fix, de către parteneri SAP cu experiență în
afacerile mici și mijlocii și care asigură perso nalizarea soluției.
Alte caracteristici ale acestor suite:
 lucrează pe platforme Windows, dar și Unix sau IBM AS/400;
 suportă toate platformele de baze de date importante;
 suportă până la 1000 de utilizatori;
 integrare cu aplicații CRM, SCM, PLM, APS, e -Procurement.
Pentru ambele soluții se garantează implementarea rapidă: cu 30% mai puțin
timp (recordul este de 4 săptămâni!) și cu 40% mai puțini bani față de soluțiile
tradiționale.
Că SAP poate avea succes și pe piața de mijloc o demonstrează numărul de
clienți: peste 8.500 de instalări pe plan mondial ( dintre care 1.400 ale SAP
Business One ). Iar următoarea mișcare, cea de integrare cu platforma e -business
mySAP.com va asigura viitorul acestor soluții, pe care SAP le reunește în Smart
Business Solutions .
6.2.1.4 SAP în România
Firma și -a făcut simțită prezența încă din 1995, până în 2002 soluțiile SAP
fiind implementate prin intermediul partenerilor locali. Este anul în care firma
germană a decis că este vremea pentru SAP România , reprezentanța sa în țara
noastră.
Conform statisticilor din 2001, la acel moment peste 20 de companii
românești și multinaționale din diverse domenii de activitate optaseră pentru suita
SAP. Conform analiștilor IDC , deschiderea reprezentanței SAP a avut un impact
pozitiv asupra af acerilor SAP în Rom ânia. Compania și -a consolidat rețeaua de
parteneri, iar cota sa de piață a atins 23,7%, în comparație cu 10,7% în 2001146,
ceea ce îi conferă o poziție fruntașă, de lider în furnizarea soluțiilor informatice
pentru afaceri .
SAP ofer ă versiunea în limba română a soluțiilor, precum și servicii de
suport și școlariza re pentru clienți și parteneri . Lista clienților mai vechi ( Alcatel,
Arpechim, Azomureș, Brau Union, Continental, Electrica, Metro, OMV, Pirelli,
RATB, Relad, Siemens, Tarom, Xero x) a fost completată alte companii importante
(Allianz -Țiriac, Arctic, Banca Comercială Română, Banca Română de Dezvoltare,
Cora, Danone, Dedeman, Dr. Oetker, Henkel, HeidelbergCement, Holcim, Ispat –
Sidex, Köber, Lukoil, Phillip Morris, Selgros, Campofrio ). Portofoliul SAP numără
în prezent peste 75 de companii multinaționale și rom ânești.

145 idem
146 http://www.agora.ro/news/articol.shtml?id=64583

196
"Deschiderea reprezentanței SAP a avut un impact pozitiv asupra afacerilor
SAP în România. Compania și -a consolidat rețeaua de parteneri, semnând noi
contracte de partene riat cu importante companii internaționale și locale ", a
afirmat analistul IDC, Laurentiu Popescu147. Veniturile SAP au înregistrat o
creștere record, de 182,8%, în 2002, comparativ cu anul precedent, av ând cea mai
spectaculoas ă evolu ție de pe piaț a aplicați ilor de întreprindere . Mai mult decât atât,
SAP intenționează să mențină această creștere și să ajungă în 2005 la o cotă de
piață de 50%. Și prin soluțiile sale adaptate cerințelor fiecărei industrii, prin oferta
completă asigurată de mySAP Business Suite pentru cele mai sofisticate nevoi, în
condițiile întăririi firmelor mari, care acumulează suficient capital pentru investiții
majore, acest obiectiv poate fi atins. Deși competiția pe piața ERP se va ascuți tot
mai mult…
În concluzie…
Nu putem să -i contr azicem pe cei de la SAP care afirmă că firma lor este mai
mult decât o companie de soluții de afaceri. "SAP este o bancă de soluții ", ceea ce
le conferă o poziție privilegiată pe piață. În plus, mySAP Business Suite constituie
cea mai cuprinzătoare familie de soluții de afaceri, cu funcționalități "best -of-
breed", complet integrate și adaptabile, ușor și nelimitat scalabile și cu facilități de
colaborare în spațiul Internet.
Apreciem că SAP are o viziune grozavă, iar evoluția lor în cei peste 30 de
ani pe s cena aplicațiilor de întreprindere o demonstrează. Ca să spunem și ce nu ne
place, nu atât nouă, cât clienților SAP, sunt fazele de livrare și execuție, adică
implementarea soluțiilor, obositor de lungă și mare consumatoare de resurse.
6.2.2 Oracle – certi ficatul calității
În urmă cu 26 de ani, Larry Ellison a fondat compania Oracle și a pus
întreaga miză pe un prototip de bază de date relațională, devenind deschizător de
drumuri în 1979, cu prima platformă comercială de bază de date relațională (BDR).
Împr eună cu asociații săi, au înțeles potențialul economic deosebit al BDR, dar nu
și-au închipuit că vor schimba industria informaticii de gestiune pentru totdeauna.
Gigantul Oracle148 și-a conturat la scară planetară o lume proprie și un
imperiu . Asemănător Oracolului din Delphi , toate prezicerile și politicile colosului
din Silicon Valey s-au adeverit și mai mult, s -au materializat în MegaAplicații și
tehnologii spectaculoase . Impresioneaz ă rapiditatea cu care sunt anunțate noi
versiuni și celebrele "cocktailu ri" Oracle (rezultate atât din integrarea diverselor
tehnologii cât și din integrarea completă a platformelor Internet în orice produs).
Afirmația celor de la Oracle: "cheia succesului este integrarea " a fost preluată de
profesioniștii IT din toată lumea. În legătură cu fenomenul ERP, politica companiei
este clară: integrarea aplicațiilor ERP în eBusiness. Și cum deja e -urile

147 idem
148 Fînaru, L., Fotache, D., Oracle în lumea eBusiness și ERP , Net Report, decembrie 2001,
pp. 24 -30

197
(electronice, desigur) revoluționează totul, roșul de Oracle, precum cel de Coca –
Cola a împânzit lumea. Astăzi, tehnologia Oracle poa te fi găsită în aproape orice
industrie, în jurul lumii, ca și în birourile a 98 de companii din topul american
Fortune 100.
6.2.2.1 Despre Oracle și politica ei
Oracle este cotată a doua firmă producătoare de software din lume. Probabil
cunoscută (și recu noscută) în special pentru sistemul de baze de date, Oracle a
pătruns pe piața ERP în 1989, în SUA și 4 ani mai târziu în Europa. În 1997,
Oracle și-a anunțat apariția pe piața soluțiilor software dedicate diferitelor
industrii, ca și îmbunătățirea caracte risticilor internaționale ale software -ului lor.
Este anul în care Oracle a atins cota de 10% în zona ERP, cotă sub care nu a mai
scăzut. La momentul actual i se atribuie o cotă de piață de aproximativ 14%,
conform unui raport publicat de TechnologyEvaluat ion.com .
Portofoliul de aplicații al firmei Oracle este fără rival pe piață, mai ales în
privința componentelor e -business, dar i se reproșează atitudinea de a fi de toate
pentru toți. Poza cavalerului singuratic este în contradicție cu ceea ce se întâmpl ă în
spațiul e -business. Ne referim aici la alianțele și parteneriatele create între ceilalți
actori de pe piața soluțiilor integrate, care le vor consolida pozițiile. Oracle își
menține supremația pe segmentul bazelor de date, însă aici și IBM are un cuvâ nt
greu de spus. Ca și Microsoft , care prin recentele achiziții strategice ( Great Plains,
Navision ) își dorește o poziție mai bună pe scena aplicațiilor integrate.
Rămâne de văzut dacă cunoscutul "one-stop shop " al Oracle poate funcționa
în actuala conjunc tură. Atuurile ar consta în prezența în suită a multor instrumente
puternice (se disting în mod deosebit depozitele de date și instrumentele OLAP ),
integrate în mediul de lucru Oracle , dar dificil de conectat la aplicațiile și
instrumentele oferite de terț i producători . Limitarea la tehnologia proprietară
Oracle este un risc pe care compania americană și l-a asumat din start. Firma a
investit imens în dezvoltarea de soluții care să acopere toate cerințele și să ofere
diverse funcționalități complementare pr in software nativ Oracle .
Oracle a pătruns pe piața ERP, în ciuda aprecierilor critice, cum că nu s -ar
pricepe decât la baze de date. În fapt, Oracle a știut să exploateze acest avantaj în
cadrul realizării de soluții ERP – ne referim aici la faptul că a f ost prima casă de
soft care a livrat un produs de tip Data Warehouse . Și dacă tot vorbim de "primul
care… ", să mai spunem că Oracle este lider și la integrarea Internet în soluțiile sale
software. În 2000 a fost lansată prima aplicație de întreprindere 100 % pregătită
pentru Internet.
Clienții îi pot reproșa totuși inflexibilitatea, în condițiile în care există pe
piață o mulțime de soluții best -of-breed ale altor producători pe care ei doresc să le
integreze în soluția ERP pe care o dețin. Lipsește și exper tiza integrării Oracle cu
software -ul altor producători. Sfatul pe care -l primesc clienții interesați de a integra
în soluțiile Oracle pe care le dețin componente software third -party este să renunțe
la personalizare și să aștepte lansarea de la Oracle a acestora, în versiunile imediat
următoare ale suitelor, care sunt destul de frecvente, după cum se știe. Este de

198
apreciat efortul Oracle de a menține în actualitate suita sa, deși este greu să acopere
toate domeniile și să țină pasul cu toate tehnologiile d e actualitate, într -o perpetuă
actualizare. Se așteaptă de la Oracle o schimbare în atitudine și deschiderea către
celelalte soluții de pe piață, pentru a da clienților libertatea de a -și extinde sau
personaliza soluțiile după cum doresc.
În fine, am mai p utea menționa riscul suplimentar pe care și -l asumă Oracle
prin atitudinea sa solitară: acela de a rămîne în urmă în privința componentelor și
tehnologiilor inovative. Pentru că este greu să concure cu furnizorii specializați din
zona CRM , SCM sau e-busine ss precum Siebel , i2 sau Ariba . Deci, Oracle este încă
lupul singuratic în lumea comerțului colaborativ. Până nu demult, Oracle afirma că
tot ceea ce -i trebuie unei întreprinderi este suita E-Business 11i , combinată cu
Oracle 9i Application Server și Oracl e 9i Database . Companii le rivale au mers pe
varianta integrării soluțiilor lor, acceptând ideea că nici un furnizor nu poate oferi
toate cerințele funcționale pentru toate tipurile de clienți.
Dar, surpriză! În august 2002, a fost citată afirmația unui sen ior manager de
la Oracle Corporation care a vorbit despre o schimbare în politica Oracle , în
sensul de a facilita integrarea aplicațiilor Oracle cu cele ale altor furnizori. O astfel
de mișcare ar fi benefică pentru toată lumea, dar mai ales pentru clienți i care
doresc să aleagă ce li se potrivește dintre instrumentele performante ale Oracle și
să le integreze în propriile aplicații. Sindromul "Not invented here " de care suferă
Oracle ar putea fi vindecat de această nouă orientare.
Iată spre exemplu, parte neriatul strategic dintre Oracle și Red Hat încheiat
în 2003, ce are ca obiectiv definirea și imbunătățirea funcționalităților incluse în
Red Hat Enterprise Linux 3 , ce va beneficia de scalabilitate și performanță crescute
pentru mediile bazate pe tehnolog ie Oracle. În plus, Red Hat Enterprise Linux 3
aduce peste 50 de noi facilități care vor optimiza mediile Oracle și Linux . Oracle
se dovedește de astă dată o companie deschisă la mișcările de pe piață, prin decizia
de a susține dezvoltarea mediilor Linux.
Aproape 1000 de companii din toată lumea au intrat pe tarâmul e -Business
prin poarta Oracle E -Business Suite (numărul site -urilor se ridică la 13.000) . Alți
3500 de clienți au implementări Oracle 11i Applications . De la Customer
Relationship Management și Supply Chain până la Financial , Project
Management , Human Resources și Business Inteligence , totul este integrat în E-
Business Suite și toate "motoarele " sunt încărcate cu putere web 100%. Rețeta
succesului în e -business recomandată de Oracle este simplă: folosirea pachetelor
de aplicații integrate și nu integrarea de aplicații disparate. Astfel, sunt eliminate
eforturile financiare și dificultățile tehnologice dar se creează dependență de o
singură platformă.
Cifra de afaceri se va ridica anul acesta la 11 ,5 miliarde de dolari, iar
numărul de angajați a depășit pragul de 40.000. Oferta sa de aplicații, grupate în
jurul SGBD -ului propriu, împreună cu servicii de suport, consultanță și instruire
este prezentă în 145 de țări ale lumii.
6.2.2.2 Oracle față în față cu Internetul. E-Business Suite

199
Oracle propune cea mai puternică și cea mai completă platformă Internet
pentru întreprindere. Cu alte cuvinte, este prima companie de software care
dezvolt ă și implementează soluții 100 % Internet la nivel de întreprinde re, folosind
întreaga gam ă de soluții: servere de gestiune a bazelor de date, servere de aplicații ,
suita de e -business pentru aplica țiile la nivel de întreprindere și instrumente pentru
dezvoltarea de aplicații și de sisteme de sprijinire a deciziilor (vezi figura 6.4).
Curentul e -business impune exigențe noi platformelor informatice destinate
gestiunii întreprinderilor. În aceste condiții, modificarea sistemelor informatice este
inevitabilă; pe de o parte acestea trebuie să fie adaptabile și evolutive și , pe de altă
parte, trebuie să fie suficient de fiabile pentru a ține cont de latura strategică a
sistemului informațional.

Oracle
Internet
Applications Customer Relationship
Management
Internet Supply Chain
Global Financial
Management Internet Procurement
Self-service Atragerea și fidelizarea clienților
p e m u l t i p l e c a n a l e Furnizarea produselor și serviciilor
r a p i d , l a c o s t u r i m i c i
Procurarea produselor și
s e r v i c i i l o r
l a c e l m a i m i c p r e ț
Procesele cheie ale organizației Gestiunea globală
a a f a c e r i l o r p r i n
I n t e r n e t

Figura nr. 6.4 Oracle Applications: 100% Internet -enabled
Oferta este constituită dintr -o gamă completă de produse: familia Oracle 9i
(baza de date, servere de aplicații și instrumente de dezvoltare), instrumente de
prelucrare analitică online ( OLAP ), data mining și data ETL (extragere, traducere și
încărcare a datelor ), tehnologia Real Application Clusters și portaluri Oracle –
toate integrate într -o platformă fiabilă, securizată și evolutivă pentru aplicațiile
Internet.
Platforma integrată Inte rnet Oracle se caracterizează prin flexibilitate
sporită; e a conține toate ingredientele necesare dezvoltării, dema rării și
administrării aplicațiilor Internet. Avantajele sale sunt:
 evolutivitate la scara oricărei întreprinderi, pentru a se adapta cererilor de
performanță;
 arhitectură solidă, fia bilă, disponibilă și securizată;
 un singur model de dezvoltare pentru n umeroase opțiuni de funcționare;
 aceeași interfață de gestiune pentru toate aplicațiile;
 tehnologii standard, independență față de soluțiile proprietare.

200
În lume, în 2000, 9 din 10 site -uri web foloseau tehnologia Oracle și peste
70% din cele mai reprezentat ive site -uri Internet se bazau pe Oracle.
Oracle E -Business Suite 11i , prezentă pe piață din mai 2000 integrează
funcționalitățile ERP, CRM și SCM și îi dau acesteia motive să afirme că este
singura companie care oferă o suită complet integrată de aplicați i de întreprindere,
gestionând global întregul ciclu econ omic și asigurând rezolvarea problemelor de
la A la Z, adică de la furnizor la consumatorul final. Titulatura promovată ( 100%
internet enabled ) arată alinierea la noile practici economice promovate p rin e –
business, concretizate în principal în crearea lanțurilor aprovizionare – desfacere
on-line.
Elementele cheie ale arhitecturii E -Business Suite sunt:
 modelul de date unificat , prin care se asigură o singură definire a clien ților,
furnizorilor, parten erilor , angaja ților și tranzacțiilor economice;
 accesibilitatea , conferită de cele peste 200 de portaluri pre -construite,
proiectate pentru orice atribu ție individual ă din cadrul unei organiza ții, de la
nivelul superior de decizie, la managerii de mijloc ș i angajaț ii fiecă rui
departament;
 caracterul global , asigurat prin consolidarea datelor la nivelul unei singure
instanț e, accesi bilă din oricare locație , operabilă într -o mare diversitate de limbi și
valute, cu respectarea legisla ției și standardelor de se curitate din fiecare țară;
 standardele deschise pentru interfața -utilizator (portaluri, portleturi),
servcii Web (SOAP, ebXML), alte componente sau funcțiuni;
 configurarea ușoară , prin adăugarea la variantele obișnuite de
implementare a solu ției (adaptare a softului ori modific area proceselor economice)
a celei de -a treia opțiuni: configura rea aplicațiilor în funcț ie de necesit ățile de
afaceri, f ără modifica rea codu lui – soluție ce asigură reducerea timpului și
costurilor de implementare.
Iată și c âteva motive pentru care clienții aleg Oracle E -Business Suite :
 simplitatea utilizării și caracterul complet al aplicațiilor ( Rob Ridder,
CIO, Toshiba Medical Systems Europe );
 pentru că pot ști mai multe ca niciodată despre clienții lor ( Mike Overly,
CRM Implement ation Manager HP );
 pentru că intrarea pe piața electronică este sigură ( Mike Butler, General
Manager Kelly Staff Leasing );
 pentru că este proiectat pentru a veni în sprijinul oricărei organizații și
poate fi implementat în orice țară și în orice limbă ( Oracle Ro );
… și motivațiile pot continua, cu alte exemple, din partea celor care au simțit
gustul spumos al succesului.
Ceea ce Oracle nu explică foarte clar este că un client interesat de E –
business Suite are nevoie de fapt și de celelalte soluții: Oracle Database și Oracle
Application Server pentru a putea construi o soluție completă C -Commerce .
Împărțirea pe trei niveluri este specifică arhitecturii Oracle – ceilalți producători
integrează toate aceste funcționalități la un singur nivel, al aplicației. Oracle , și
numai Oracle își permite să facă asta, nimeni de pe piața aplicațiilor de

201
întreprindere nu are o arhitectură cu trei niveluri pentru implementarea
funcționalităților.
Distribuind funcționalitățile pe trei niveluri, Oracle își obligă clienții să
aleagă soluția completă Oracle , eliminînd astfel competiția cu bazele de date SQL
Server și DB2 și serverele de aplicații WebSphere de la IBM și WebLogic de la Bea.
Subtil, nu?
Avantajul sintagmei "totul la un loc ", promovat de Oracle , este de luat în
considerare la alegerea soluției ERP, dacă ne gîndim că problemele tehnologice și
de integrare, ca și cele legate de instruirea personalului , care se diminu ează
considerabil. Totuși, trebuie manifestată ceva prudență, întrucât "auto-blocarea "
într-o soluție 100% a unui producător înseamnă totuși dependență de procesele lor,
de eliminarea bugurilor, de noile versiuni și de arhitecturile specifice.
Primul an al suitei 11i a însemnat peste 5000 de erori semnalate de clienții
care au făcut upgrade la această versiu ne, ceea ce nu este o noutate pentru Oracle
(renumiți pentru graba cu care își dau produsele "pe ușă afară ", de obicei înainte de
a fi complet testate). Primii clienți se luptă cu bug -urile, ei realizând în fapt testele
de calitate, astfel că, în timp, apl icațiile Oracle dobândesc stabilitate. Așa s -a
întâmplat și cu Oracle 11i, stabilizat după 5 upgrade -uri succesive.
În fine, trebuie să mai amintim aici că Oracle mizează atât de robustețea și
caracterul de integrare completă a platformei sale tehnologice, cât pe popularitatea
acesteia: peste 70% din aplicațiile SAP, Peoplesoft și Baan din lume rulează pe
platformă Oracle .
Suita E -Business 11i este divizată în clasificarea Oracle în următoarele
categorii149:
1. Business To Business , care prin Oracle Exchange permite crearea unei
piețe B2B și partajarea datelor în tot lanțul aprovizionare -desfacere;
2. Business Intelligence , care este o funcționalitate din Oracle Database 9i .
Este adevărat că se afirmă că soluția BI este "integrată complet în suita
E-Business ", dar nu este prea corect să fie considerată parte a acesteia;
3. Customer Relationship Management (CRM) , funcționalitatea pe care o
flutură ca un stindard Oracle î n noua suită, implementată prin:
 Oracle Marketing (gestiunea campaniilor de promovare și a
evenimente lor);
 Sales (planificarea și urmărirea vânzărilor, în toate formele:
directe, indirecte, pe web);
 Service (suport complet pentru consumatorii finali);
 e-Commerce (marketing, vânzări și service pe Internet);
 Oracle Interaction Center (suport oferit pe difer ite canale – și
aceasta este o funcționalitate inclusă de fapt în Oracle 9i
Application Server);
 Customer Intelligence .

149 'Collaborative Commerce': ERP, CRM e -Proc, and SCM Unite!. A Series Study: Oracle ,
http://www.technologyevaluation.com/Research/ResearchHighlights/Crm/2001/

202
4. Financials , care oferă clasicele facilități financiar -contabile ;
5. Human Resources care tratează separat salarizarea și gestiunea resursel or
umane, adăugând noi facilități de analiză workflow și self-service ;
6. Projects , pentru planificarea și urmărirea proiectelor de investiții;
7. Verticals , care are în vedere specificul mai multor domenii de activitate:
 industria aerospațială și de apărare;
 comunicații și media;
 sectorul comercial, bănci și servicii financiare;
 utilități.
Poziția Oracle este fără echivoc: integrare, integrare și iar integrare. Totul cu
e-Business. În viziunea companiei, arhitectura unui sistem e -Business pentru
întreprindere este constituită din trei blocuri: sistemele interne, sistemul de relații
cu clienții – Customer Relationship Management și sistemul de relații cu furnizorii
– Supply Chain Management (vezi figura 6.5).

Figura nr. 6.5 Integrare a ERP, CRM, SCM în varianta Oracle
Pe de altă parte, tocmai această atât de promovată integrare din 11i este cea
care ridică probleme clienților în postura de decizie asupra upgrade -ului la noua
suită Oracle150. Problemele sunt serioase, pentru că 11i impune înlocuirea nu doar a
aplicațiilor, ci și a infrastructurii, într -un moment în care managerii IT ar dori mai
degrabă consolidarea și conectarea resurselor existente. Este totuși un proces
complex de instalare a noii platforme, în condițiile în care arhitec tura client/server
trebuie înlocuită cu noua arhitectură Oracle Internet, cu interfețe tip browser. Dar,
dacă se găsesc resursele necesare acestui pas mare, datorită avantajelor cheie ale
noii suite, vorbim de o investiție profitabilă pe termen lung.

150 Această decizie de tranziție spre 11i vizează doar momentul adoptării, căci Oracle a
anunțat retragerea suportului pentru versiunile anter ioare în iunie 2003.

203
Obser văm nucleul central al aplicațiilor operaționale – ERP și integrarea
acestuia cu CRM și SCM . Dacă ne amintim ce a fost în mai "vechiul " ERP Oracle,
de fapt în Oracle Applications , observăm că Sales Force Automation (aplicațiile de
urmărire a vânzărilor) a fost transformată și integrată în blocul CRM .
Cât despre aplicațiile propriu -zise ERP, ele au suferit un proces de
transformare prin adoptarea la curentul e -business și observăm dezvoltarea
instrumentelor de analiză, posibilitatea controlului riguros al co sturilor si
cheltuielilor, analiza profitabilității, generarea unei imagini corecte a relațiilor cu
clienții și furnizorii, realizarea unui mecanism performant de colectare a
încasărilor, monitorizarea si prognoza fluxurilor de numerar, automatizarea
proce selor legate de aprovizionarea si gestionarea stocurilor, ș.a. Harta lor este
prezentată în figura 6.6.

Figura nr. 6.6 Aplicații ERP Oracle
Deși Customer Relationship Management nu este de mult un concept nou,
este la ordinea zilei și constituie unul din cele fierbinți subiecte ale multor
publicații de specialitate. Oracle este în ton cu moda. Se investește în CRM pentru
că esența relațiilor cu clientul este "Totul pentru client " iar deviza tuturor pare a fi
"Satisfacția deplină a clientului ".
Potrivit u nei evaluări AMR Research din septembrie 2001, în ultimele 18
luni Oracle a înregistrat progrese consistente pe piața soluțiilor CRM , compania
fiind plasată pe locul doi. Enumerăm și câțiva clienți: însuși corporația Oracle,
Airbus Industrie s, Cisco System s, First Union Corporation, Honeywell, Hewlett
Packard, McGraw -Hill Education etc. Același studiu apreciază că soluțiile CRM
Oracle sunt cele mai performante din punct de vedere al configurării, administrării
comenzilor, gestionării proceselor de marketing și managementului companiilor.
Oracle E -Business Suite integrează peste 35 de aplicații CRM Oracle grupate pe
categorii ( vezi figura 6.7).

204
În primul rând, sunt rezolvate toate problemele informaționale. Centrele
informaționale sunt de fapt centrale inform aționale. Toate informațiile sunt preluate
prin portaluri care dezvoltă relații permanente cu clienții, atât timp cât relația
deschisă de un contract încheiat în prealabil nu s -a stins. De altfel în pachetul
Oracle E -Businees Suite este integrată și soluți a Interaction History care
colectează și înregistrează toate informațiile despre clienți provenite din surse
diferite: e -mail, convorbiri telefonice, sesiuni Web colaborative și contacte directe
prin chat sau forumuri de discuții. Relațiile cu clienții pot fi personalizate (datorită
istoricului) cu ușurință și se deschid canale on -line prin care aceștia adresează
solicitările direct și li se răspunde în același mod.

Figura nr. 6.7 Aplicații CRM Oracle
În ce privește firmele mici și mijlocii , Oracle a avut în vedere potențialul
acestei piețe și a inclus în oferta sa Small Business Suite și Oracle Fast Forward
Flows , soluții ce acoperă automatizarea activității de bază, dar și managementul
relațiilor cu clienții. O opțiune demnă de luat în seamă pentru firmele mici este
Oracle Business Online (fostă oracle.com ), divizie care asigură "servicii de
software" sub forma ASP.
6.2.2.3 www.oracle.ro
Compania Oracle este prezentă în România din anul 1995, deși soluțiile sale
au apărut încă di n 1992 prin intermediul distribuitorilor autorizați. După
deschiderea filialei în țara noastră, Oracle a cunoscut un trend ascendent, cu o
creștere anuală raportată de 30%. Ponderea cea mai importantă revine platformei
de baze de date Oracle , aleasă de mul te dintre marile companii românești, în
special din zona high -tech, industria energetică și petrolieră , unde expertiza Oracle
este unanim recunoscută . Într-un top al celor mai puternice 20 de companii
românești, circa 55% folosesc aplicatii complexe dezvol tate de Oracle , iar peste
85% au platforme de baze de date Oracle . În ce privește companiile di n industria
energetică, este relevant faptul că mai mult de 33% dintre acestea nu au încă
sisteme informatice moderne , adică aplica ții integrate și baze de date

205
profesionale151. Printre cei mai mari clienți Oracle se numără: Petrom, grupul
Rompetrol, cu rafin ăriile Petromidia și Vega, Compania Națională a Lignitului
Oltenia și societatea Transgaz . Acestora li se adaugă mai multe ministere, ca și
B.C.R., Mobifon sau Gelsor .
Cât despre aplicațiile de întreprindere, pentru țara noastră specialiștii de la
Oracle România propun soluții flexibile, modularizate, cu posibilități de
implementare graduală, în care să poată fi incluse sistemele informatice
existente . Nucleul su itei îl constituie solu ția ERP compus ă din peste 50 de aplicații
distincte . De asemenea, nucleul integr ează și aplicațiile self-service , ca și cele de
analiză și suport decizional , toate beneficiind de facilitățile oferite de Internet și
serviciile Web .
Soluțiile Oracle elimină "zidurile dintre sistemele ERP interne ale
companiilor și furnizorilor ". Astfel, sistemele interne sunt în strâns ă
interdependență între ele și cu sistemele externe ale furnizorilor de produse și
servicii și cu sistemul de gestionare a rela țiilor cu clienții ( CRM – 35 de aplicații
distincte) .
Între marile companii care au ales suita e-Business de la Oracle se numără:
Oltchim, CFR S.A., Banca Natională, Romtelecom, Mobilrom .
Apreciind corect structura cererii pe piața românească, unde companiile de
talie medie reprezintă peste 80%, Oracle propune o soluție adecvată152: cu preț
atractiv, cu risc scăzut de implementare și care asigură aceleași beneficii de care se
bucură organizațiile mari ce utilizează pachetul integrat Oracle E -Business S uite.
Oferta Oracle pentru companiile medii conține un nucleu de aplicații de bază, care
include modulele financiar, aprovizionare și desfacere . Implementare a acestora
reprezintă prima etapă în construirea unui sistem informatic integrat, deoarece
acoperă cerințele back -office și totodată creează premi sele pentru un sistem ERP
extins, într -un lanț valoric de la furnizor la consumatorul final. Principalele
avantaje ale soluției Oracle pentru companiile medii sunt:
 aplica ții preconfigurate ;
 metodologie de imp lementare testată;
 benefici i aduse de implementarea celor mai bune practici de afaceri ;
 scalabilitate – suport pentru stra tegiile de dezvoltare ulterioară a firmelor.
Componente le unui sistem ERP recomandate de Oracle sunt:
1. Financiar , sistem care acoper ă contabilitatea generală și întocmirea
raportăril or legale, ca și acoperirea cerințelor informaționale ale conducerii prin:
 Oracle General Ledger (contabilitate generală)
 Oracle Payables (furnizori -plăți)
 Oracle Receivables (clienți -încasări)
 Oracle Cash Management (trezorerie)
 Oracle Assets (active)
2. Investiții , în cadrul căreia este oferit modulul Oracle Projects .

151 http://www.oracle.com/ro/newsletters/
152 idem

206
3. Comercial/Stocuri , care vizează toate activitățile din sfera aprovizionării
și desfacerii, ca și gestiunea stocurilor și este implementat prin:
 Oracle Purchasing (aprovizionare)
 Oracle Order Entry (desfacere)
 Oracle Inventory (gestiune stocuri)
4. Producție , sistem care asigură planificarea, lansarea și urmărirea
producției. Aici trebuie urmărite particularitățile ciclului de fabricație (ti pul de
producție specific întreprinderii beneficiare). Modulul Oracle Process
Manufacturing acoperă această zonă.
5. Resurse umane , care cuprinde gestiunea personalului și salarizarea, fiind
implementat prin modulul Oracle Human Resources .
Aceste component e descriu activitatea de bază pentru majoritatea
companiilor și li se pot adăuga, în funcție de specificul activității, și altele. Potrivit
prezentării Oracle RO, se încadrează aici:
6. Reparații/Întreținere , prin care sunt planificate și urmărite activită țile de
reparații.
7. Planificare Transport , specific firmelor de distribuție sau celor de
producție care au și divizie de vânzări specializată, care optimizează activitatea
agenților de vânzări și gestiunea parcului auto.
8. Suport decizii , sistem care pu ne la dispoziția managerilor informații
necesare în procesul decizional și care poate fi dezvoltat folosind tehnologii Oracle,
precum Express Server sau Financial Analyzer .
Oracle rămâne unul dintre jucătorii cei mai importanți de pe piața
românească IT – cifra de afaceri, pe de o parte și proiectele sale pe de alta, o
demonstrează. Apreciem poziția privilegiată a companiei în România, câștigată
prin implicarea activă în proiecte importante pentru evoluția tehnologică a țării
noastre: " Inițiativa academică Oracle ", "Parteneriatul strategic cu Guvernul
României în domeniul IT ", "Centrul de Excelență Oracle la ASE București ".
6.2.2.4 Oracle: furnizor de soluții complete e -business
Acest deziderat pe care și l -a propus gigantul Oracle a constituit o piatră de
încercare la acest început de mileniu. Date fiind și condițiile de regres ale
economiei mondiale, vânzările primilor ani (2001, 2002) au fost sub nivelul
așteptărilor (din baza care număra 12000 de clienți în 2001, doar 1500 au trecut la
noua soluție în pr imul an de la lansare, o situație mai bună înregistrându -se în
2002, după stabilizarea soluției – în jur de 5000 de clienți). Cauzele au fost
enumerate mai sus, dar la această situație a contribuit și tratarea insuficientă a
particularităților generate de specificul industrial al clienților, sub aspectul
soluțiilor verticale. Domeniile care sunt acoperite de soluția Oracle sunt:
comunicații, servicii financiare, producție, industria farmaceutică, transport și
sectorul high -tech.
Conform unui studiu IDC, în 2002 Oracle și-a menținut poziț ia de lider pe
piața bazelor de date, cu o cotă de 39,4%, față de principalii competitori : IBM
(33,6% ) și Microsoft (11,1%). Scăderile importante în cifra de afaceri a anului

207
2002 au fost puse pe seama scăderii general e a cheltuielilor IT , datorată trendului
macroeconomic și condiți ilor geopolitice, care au afectat toate secto arele din
industria informatică. Noi am adăuga aici și acutizarea competiției cu firmele
rivale: IBM, Microsoft , dar și MySQL sau PostgreSQL .
În domeni ul bazelor de date, n outatea Oracle în 2003 se numește grid
computing , un concept până acum aproape exclusiv academic, care permite
alocarea dinamică a resurselor pe un principiu similar celui al vaselor
comunicante153. Enterprise grid computing este anunțat de Oracle drept o
tehnologie revoluționară, firma apreciind că este prima companie de software care
oferă soluții de asimilare în marea industrie și în afaceri154. Noua arhitectură asigură
conexiunea între mii de calculatoare mai ieftine, dispozitive de st ocare și
echipamente de rețea care acționează ca un sistem unic, mult mai performant. Din
punctul de vedere al administratorului BD, al operatorului, dar și al aplicației,
există un singur calculator. În realitate, aplicația rulează pe o arhitectură grid
formată din mai multe mașini pentru baze de date, conectate la mai multe servere
de aplicații, iar controlul este deținut de Enterprise Manager , o aplicație –
administrator cu rolul de "grid control ".
Acest concept stă la baza familiei de produse Oracle 10g . Practic, soluțiile
oferite de Oracle în adoptarea modelului grid computing , includ Oracle Database
10g, Oracle Application Server 10g și administratorul Enterprise Manager 10g .
Toate acestea produse păstrează funcționalitățile familiei Oracle 9i și asigu ră
disponibilitatea pentru grid computing, mărind scalabilitatea și performanțele, în
condiții de fiabilitate și securitate sporite .
În ce privește aplicațiile de întreprindere, Oracle continuă să lanseze noi
funcționalități pentru suita 11i, în paralel cu revizuirea produselor existente. Firma
speculează avantajele expertizei superioare din zona bazelor/depozitelor de date și
instrumentelor de analiză asociate. Spre exemplu, o opțiune nouă, deosebit de
tentantă este " Daily Business Close ", facilitate adresa tă top -managerilor, care pot
urmări zilnic derularea aspectelor cheie ale afacerii lor155. Funcționalitatea se
încadrează în modulul Business Intelligence și este bazată pe ideea unui portal
personalizat atribuțiilor individuale care oferă informații în timp real, ca și
indicatori de performanță, indicatori financiari, cifre de venituri și cheltuieli,
rezumate ori detaliate după caz. Interfațează cu portalul întreprinderii, în scopul
informării continue, corect și la timp a managerilor organizației. Anul 2002 este
anul în care Oracle a prezentat pe piață prima platformă completă și integrată
Business Intelligence , aducând în premieră integrarea tehnologiei data mining în
baza de date.

153 Secmerean, E., Deschiderea Oracle , în e -Week, nr. 97, 2003, p. 9
154 ***, Creșterea eficienței în afaceri cu grid computing și familia de produse Oracle 10g ,
în Computerworld, nr. 16/2003 , p. 13
155 Jakovljevic, P.J., Stalled Oracle Fumbling for A Jump -Start Kit ,
www.technologyevaluation.com, 2002

208
Între noutățile anunțate de Oracle se numără: un nou portal, facilități
wireless, noi aplicații Business Intelligence, funcționalități workflow și Business
Objects pentru Java .
Propunându -și să cucerească spațiul B2B din lumea corporațiilor, dar fără să
neglijeze cerințele back -office, ale aplicațiilor de gestiune, Oracle prezint ă o ofertă –
mamut: suita sa reunește peste 135 de module integrate. Acestea acoperă întregul
lanț aprovizionare -desfacere, de la e-Procurement , SCM , la SFA și CRM , într -o
manieră colaborativă B2B, și constituie o soluție de top pentru marile corporații
care au îmbrățișat tehnologia Oracle și doresc să rămână fidele acesteia.
Companiile care preferă abordarea multi -furnizor trebuie să analizeze atent oferta
Oracle , atât sub aspectul specializării soluției, cât și al potrivirii funcționale, dar
trebuie să fie pregătite pentru un amplu proiect de integrare.
Oracle își promovează și noua suită sub sloganul " one-stop shop ", susținută
de un model unic și coerent de date, rezident într -o bază de date unică. Această
deviză a propulsat cu ani în urmă Oracle pe locul 2 mondial în ierarhia ERP, dar
rămâne de văzut dacă noua suită va atinge popularitatea predecesorilor săi.
Schimbările în atitudinea Oracle față de aplicațiile third -party, prin deschiderea
către acestea, pot ajuta.
6.2.3 Peoplesoft , soluții pentru întrep rinderea în timp real
Excelentă mișcare pentru Peoplesoft : de la o piață de 5.200 de clienți, prin
achiziția J.D. Edwards firma a crescut la 11.900 de clienți în 150 de țări!
Președintele companiei a subliniat eforturile depuse pentru integrarea rapidă a c elor
două companii, în beneficiul clienților, dar mai ales al acționarilor.
Referindu -se la cumpărarea J.D. Edwards , Craig Conway , președintele
Peoplesoft apreciază că aceasta vizează extinderea produselor, nu eliminarea
unora de pe piață (în declarația s a a făcut analogie cu Jaguar , cumpărată de
compania Ford , dar care nu a fost retrasă de pe piață, ci îmbunătățită ).
Dacă ne întoarcem la începuturi, să menționăm anul 1987, anul fondării
firmei care -și propunea construirea de aplicații client/server și red efinirea abordării
tradiționale156. În acest an este lansată prima aplicație de resurse umane. De aici
până la prima poziție pe piața aplicațiilor de întreprindere în SUA a fost totuși cale
lungă…
De fapt, PeopleSoft a devenit cunoscută tocmai datorită sol uției proiectate
pentru gestiunea resurselor umane, atât de apreciată încât clienți ce au ales soluții
ERP de la firme concurente au preferat pentru gestiunea re surselor umane oferta de
la PeopleSoft . Alții au început prin a implementa doar acest modul și au fost atât de
mulțumiți încât au adoptat apoi întreaga suită de la PeopleSoft . Modulul Human
Resource Management a rămas mult timp kernel -ul soluției PeopleSoft , firma
vizând în continuare piața gestiunii forței de muncă prin aplicații de o calitate
unan im recunoscută . Astfel, 50% din această piață revine sistemelor Peoplesoft

156 Fotache, D., Fînaru, L., Peoplesoft în lumea pariurilor Internet și ERP , Net Report,
ianuarie 2002, pp. 36 -40

209
HRMS , iar 9 din primele 10 companii din Fortune 500 au ales această soluție
(General Motors, Ford, IBM, AT&T, Citigroup sunt doar câteva) .
Începând din 1996, compania extinde ofert a sa cu aplicații de gestiune a
proceselor de producție ( Peoplesoft Manufacturing ) și prima suită de întreprindere
(Peoplesoft 6 ), urmată de o nouă versiune în anul următor ( Peoplesoft 7 ).
Din 1999 încep preocupări serioase pentru aplicațiile bazate pe Int ernet, dar
evenimentul major este datat 2000, anul când este anunțat și livrat Peoplesoft 8 , o
generație nouă de aplicații, orientate către Internet.
Achizițiile strategice din 2001 au deschis companiei calea către piața
aplicațiilor CRM și portalurilor de întreprindere, cu noua suită Peoplesoft 8 CRM .
Aceasta a primit girul clienților, ca și aprecierea specialiștilor: premiul " cel mai
bun produs CRM " în 2003 la International Call Center Management Conference,
premiul "lider de piață CRM " acordat companiei de CRM Magazine în același an și
a fost votat drept cel mai bun software CRM de cititorii InfoWorld tot în 2003 . Să
mai precizăm că pe piața aplicațiilor CRM dominată de Siebel , Peoplesoft
concurează serios la locul 2 deținut de SAP.
În fine, recenta achiz iție a J.D. Edwards a adus Peoplesoft pe poziția de lider
a segmentului Supply Chain Management în America de Nord (conform
statisticilor Gartner Dataquest ).
Oferta Peoplesoft reunește acum trei familii de produse:
1. Peoplesoft Enterprise (fosta Peoplesoft 8);
2. Peoplesoft EnterpriseOne (fosta suită J.D. Edwards 5);
3. Peoplesoft World (include aplicațiile din J.D. Edwards WorldSoftware).
Soluțiile Peoplesoft acoperă 25 de domenii de activitate, atât din zona
industriei (automobile, chimie, high -tech, bunuri de c onsum, energie, minieră etc.),
cât și din sectoarele: bancar, public, sănătate, comunicații, asigurări, utilități,
distribuție ș.a.
6.2.3.1 Arhitectura soluțiilor Peoplesoft
Comentariile din literatura de specialitate și publicitatea concretizată în
slogan uri precum "tehnologie pură Internet " sau "acces universal de oriunde, la
orice moment, cu orice echipament Web " care însoțesc campaniile actuale de
lansare a soluțiilor ERP au acoperire dacă ne referim la noile produse PeopleSoft .
PeopleSoft face pași mar i și obține rezultate de efect pe piața software -ului CRM ,
SCM și B2B, odată cu "revărsarea " noilor sale produse. Astfel a devenit un furnizor
remarcabil de aplicații de întreprindere, făcându -și loc în elita caselor de software
ERP, pătrunzând și în grupu l acelora care pot livra majoritatea componentelor unei
soluții complete e -business.
Arhitectura Internet este o arhitectură de execuție centrată pe server, prin
care aplicațiile Internet sunt dirijate către utilizatorul final. Inima acestei arhitecturi
este Internet Application Server , care constă dintr -un server de Web și un server de
aplicații, la care se mai pot adăuga un server de baze de date și unul de tranzacții.
"No code on the client " este sloganul sub care a fost lansată arhitectura
Internet de l a Peoplesoft , iar semnificația cea mai importantă constă în absența

210
părții de client. Ceea ce înseamnă că la implementare nu trebuie instalată partea de
client. Dispozitivul prin care se accesează arhitectura soluției include aplicațiile și
configurațiile necesare, așa că nu vor mai fi applet -uri Java, biblioteci .DLL sau
componente plug -in pentru browser. Iar clientul poate fi un browser Web, un
echipament mobil sau un sistem extern ce folosește tehnologie Internet standard
(HTTP, HTML sau XML) pentru a co munica cu serverul. Arhitectura deschisă
facilitează accesul simplu și la costuri moderate și creează premisele colaborări i
Web între firmă, clienți i și furnizorii ei.
Caracteristicile arhitecturii Internet de la Peoplesoft pot fi rezumate astfel:
 se funda mentează pe meta -date – logica aplicației, machetele interfețelor
și definițiile tabelelor de date nu sunt definite în codul aplicației, ci sunt stocate ca
obiecte în PeopleSoft Object Repository . În acest fel, mediul de dezvoltare este
separat de arhitect ura de execuție – definirea meta -datelor cade în sarcina mediului
de dezvoltare. Aplicațiile pot fi mai ușor personalizate, deoarece regulile
economice ( business rules ) care guvernează activitatea și fluxurile sunt memorate
sub forma meta -datelor, se evită astfel rescrierea completă a aplicațiilor. În mod
similar, procesele de upgrade sunt facilitate; ele înseamnă actualizarea obiectelor
din depozitul de meta -date, și nu rescrierea aplicațiilor. Importanța meta -datelor
constituie cheia arhitecturii evolutiv e PeopleSoft , care a trecut prin fazele
client/server, arhitectură cu trei straturi, arhitectură Internet;
 este flexibilă – componentele third -party se pot integra cu ușurință într -o
arhitectură PeopleSoft . Interogând metadatele din Repository , serverul de aplicații
PeopleSoft distribuie definițiile solicitate pe celelalte servere de aplicații. Atunci
când se implementează modificările, nu este necesară recompilarea sau
distribuirea manuală a codului. Serverul de aplicații va distribui obiectele
modificate atunci când aplicația este accesată;
 este scalabilă – aplicațiile e -Business cer o arhitectură robustă pe de o
parte, și ușor scalabilă, pe de altă parte. Arhitectura PeopleSoft răspunde acestei
provocări prin caracterul său distribuit. Soluția PeopleSoft poate rula în
configurații diverse, inclusiv rețele pe arii extinse (WAN), și asigură extinderea,
atât sub aspectul numărului de utilizatori, cât și al adăugării de noi componente
hardware. Scalabilitatea arhitecturii PeopleSoft facilitează accesul nu doar al
utilizatorilor "cu normă întreagă ", cât și a unui număr mare de utilizatori externi
sau ocazionali. "Încărcătura " aplicațiilor se poate balansa între straturile serverului.
Trebuie precizat că arhitectura se bazează pe serverele de aplicații Tuxedo
(considerate lider în privința monitorizării tranzacțiilor distribuite) de la BEA
Systems , cu care PeopleSoft are o colaborare reușită de mulți ani;
 este globală – distribuirea aplicațiilor e-Business oriunde în lume a devenit
o certitudine datorită Internetu lui, de aceea este nevoie de o arhitectură globală.
Arhitectura Internet a PeopleSoft permite o largă distribuire geografică a
aplicațiilor și suportă o multitudine de limbi și particularități specifice țărilor în
care se implementează. PeopleSoft are prim a arhitectură de întreprindere care

211
oferă suport Unicode157 complet, astfel că nu mai sunt necesare baze de date
separate sau servere specializate pentru a deservi diferite seturi de caractere. De
fapt globalizarea specifică PeopleSoft este unanim recunoscut ă drept revoluționară
și adoptată de alte soluții. O singură implementare poate deservi regiuni geografice
diferite, care lucrează cu aceleași date. Regiunile pot opera în diferite limbi,
aplicând formatări numerice specifice, utilizând diverse valute și r ate de piață.
Caracteristicile internaționale asigură traducerea obiectelor PeopleTools și a
datelor aplicațiilor în bazele de date. Utilizând Unicode și PeopleTools se poate
rula simultan soluția PeopleSoft în peste 100 de limbi;
 este deschisă – caracteru l deschis este obligatoriu pentru aplicațiile e –
Business. Arhitectura PeopleSoft suportă o multitudine de sisteme de operare,
browsere web, servere web, platforme pentru serverele de aplicații și, cu
deosebire, platforme pentru baze de date. Aplicațiile st andard, care folosesc
standarde comune precum XML, HTTP și HTML, pot fi ușor integrate pentru a
oferi acces Internet la cererile angajaților, clienților, furnizorilor sau altor parteneri
de afaceri;
 este sigură – securitatea este o altă caracteristică chei e a unei arhitecturi
eBusiness . PeopleSoft a integrat complet tehnologii de securitate Internet, cum ar
fi Lightweight Directory Access Protocol (LDAP) și cele de certificare digitală.
PeopleSoft asigură securitatea execuției aplicațiilor e-Business prin f irewall -uri,
utilizând protocolul de rețea HTTPS.
 este accesibilă – aceasta este una din caracteristicile specifice pentru
arhitectura PeopleSoft , care derivă din "tehnologie pură Internet ". Accesul la
aplicații este deosebit de simplu, comod, de oriunde ș i la costuri reduse – cel mai
la îndemână exemplu este al unui browser web prin care clientul, furnizorul sau alt
partener obține răspuns la cererea sa.
Totuși, i nterfața cu aspect de b rowser w eb, prezentată drept avantaj, se
transformă într -un dezavantaj și nemulțumire/frustrare pentru unii utilizatori,
deoarece este singura variantă de lucru. Este cunoscut rolul esențial al interfeței
unei aplicații în acceptarea ei de către utilizatori. PeopleSoft proclamă avantajul
simplității, ceea ce este perfect vala bil pentru utilizatorii obișnuiți, cu sarcini
specifice, de rutină (este menționat aici și avantajul unui minim necesar de
pregătire a utilizatorilor). Utilizatorii avansați ( power users , cum li se spune) au de
regulă pretenții mai mari, preferând o interf ață completă, funcțională, care poate fi
explorată și exploatată în mai multe moduri (de genul interfețelor Windows , cu
meniuri derulante, meniu contextual etc.).
6.2.3.2 Oferta de soluții Peoplesoft
PeopleSoft este lider mondial în furnizarea de software colaborativ de
întreprindere. Software -ul PeopleSoft este 100% internet și face posibilă în
organizații reducerea costurilor și creșterea productivității, prin colaborarea cu

157 Cod alfanumeric de reprezentare a datelor în memoria calculatorului, care permite
reprezentarea a peste 256 de caractere.

212
furnizorii, clienții și angajații lor. Aplicațiile integrate, "best-of-breed " includ
CRM , SCM , ESA (Enterprise Service Automation ), HRM (Human Resources
Management ), FM (Financial Management ), EPM (Enterprise Performance
Management) . Imaginea aplicațiilor ERP de la Peoplesoft , comercializate acum în
suita Peoplesoft Enterprise este pre zentată în figura 6.8. Ultima versiune lansată
înainte de schimbările verii 2003 a fost 8.4, o suită care cuprindea mai mult de 160
de aplicații, multe dintre ele deosebit de apreciate și tratate ca și produse "best-of-
breed ".

Figura nr. 6.8 Structura generală a unui sistem de aplicații Peoplesoft
Prezentarea noastră se va opri asupra câteva dintre liniile de aplicații ale
soluției Peoplesoft Enterprise .
Suita de aplicații de bază PeopleSoft constituie o nouă generație de
produse integrate ce oferă un plus de flexibilitate și adaptabilitate financiară
oricărei organizații care încearcă să reziste pe piață în contextul schimbărilor
frecvente presupuse de globalizare. Suficient de suple pentru a integra facil o
fuziune sau o achiziț ie, oferă posibilități certe de consolidări globale și capitalizare
asupra evoluțiilor permanente a pieții Internet.
Peoplesoft Financials permite adaptarea continuă a sistemului financiar la
creșterea organizației și la specificul pieței pe care -și desfă șoară activitatea sau al
unei piețe noi pe care intră datorită unei achiziții sau fuziuni. Alte avantaje sunt
legate de integrarea contabilității multidevize, de implementare a mai multor tipuri
de "Carte Mare ", prelucrări facile de TVA și posibilități de raportări financiare
multilingve.
Structura pachetului Financials este favorabilă partajului informațional între
entități diferire, în timp ce ansamblul regulilor de gestiune sunt stocate pe referințe

213
In biblioteci partajabile. Deține multiple funcțiuni de workflow ce funcționate
cuplate cu instrumentele de raportare financiară, distribuiția pertinentă a
informațiilor realizându -se automat către actorii implicați în procesele financiare.
Enterprise Performance Management este soluția "decizională " a ERP
PeopleSoft , care optimizează procesul decizional, astfel încât se pot lua cele mai
bune decizii strategice și poate fi masurată performanța acestora în atingerea
obiectivelor. Concepută după modelul Balanced Scorecard (aplicație de gestiune a
indicatorilor d e performanță) și dezvoltată în parteneriat cu actori recunoscuți din
domeniul decizional și de gestiune a performanței ( Dr. Kaplan, Dr. Norton,
KPMG, Andersen Consulting ), suita conține:
 instrumente de analiză și de distribuție a informațiilor;
 funcțiuni de completare a datelor: motoare analitice ;
 antrepozit de date: Enterprise Warehouse ;
 integrare bidirecțională cu celelalte aplicații Peoplesoft .
Aplicația Workforce Analitics facilitează analiza capitalului uman dintr -o
organizație, simularea scenariilor de renumerare și de fidelizare a colaboratorilor.
Deschiderea arhitecturii Enterprise Warehouse oferă utilizatorilor posibilitatea de a
realiza analize multidimensionale cu ajutorul instrumentelor OLAP sau ROLAP și
permite întocmirea și distribuția unui ma re număr de rapoarte prin intermediul
instrumentului de raportare Crystal Reports.
PeopleSoft Customer Relationship Management este prima soluție CRM
care realizează integrarea imediată și unitară a sistemelor clienți, financiar,
furnizori și personal, pe ntru gestiunea eficientă a relațiilor cu piața – de la
prospectare la profit. Beneficiile soluției sunt:
 atragerea și fidelizarea clienților;
 viziune completă asupra interacțiunilor cu aceștia, prin toate canalele de
acces;
 ameliorarea interacțiunilor cu f iecare client în parte, pentru identificarea
tuturor oportunităților de afaceri;
 acces în orice moment și din orice loc a informațiilor despre clienți;
 receptivitate sporită la cererile clienților;
 eficiență crescută operațională la nivelul întregii organi zații.
Pachetul aplicațiilor CRM se bazează pe o arhitectură deschisă, scalabilă și
acoperă următoarele zone :
 CRM colaborativ . Dimensiunea colaborativă, așa cum am mai menționat,
este foarte bine conturată în produsele PeopleSoft. Sunt integrate toate procesele
economice ce îi privesc pe clienți (vânzări, marketing și service), asigurându -se
acestora accesul prin toate canalele posibile: voce, web, email, fax și aplicații
wireless.
 CRM operațional . Această dimensiune integrează sistemele financiar,
aprovizi onare și resurse umane, pentru a conferi soluției CRM un caracter
cuprinzător. Sunt integrate în acest fel atât interacțiunile cu clienții, cât și cele cu
furnizorii, ceea ce permite contribuie la creșterea acureteței informaționale și
implicit, la sporire a calității deciziilor.

214
 CRM analitic , orientat spre inteligența economică. O putem considera
dimensiunea strategică, deoarece desăvârșește realizările CRM prin analize
specifice asupra datelor despre clienți și acțiunile acestora, care stabilesc o
tipologi e a clienților firmei, identifică șabloane specifice cumpărărilor, definesc
comportamentul ante – și post – vânzare și posibili factori care să contribuie la
fidelizarea clienților.
Între noile produse lansate în 2002 se numără și soluții CRM verticale,
destinate domeniilor: guvernamental, asigurări, industria energetică și high -tech.
PeopleSoft Service Automation este soluția prin care sunt controlate toate
cheltuielile realizate cu serviciile într -o organizație. Problema acestor cheltuieli nu
este nouă. Toată lumea este de acord că aceste cheltuieli sunt foarte greu de
contabilizat și de urmărit întrucât conțin elemente de capital uman, gestiune
financiară și de gestiune a aprovizionărilor și achizițiilor. PeopleSoft ocupă o
poziție dominantă pe piața soluț iilor de acest gen printr -o suită completă de
aplicații integrate pentru automatizarea și gestiunea cheltuielilor legate de serviciile
unei organizații.
Pachetul propune automatizarea completă a serviciilor prin optimizarea
ansamblului procesului de servic e propriu -zis sau de livrare a acestuia, totul legat
de componentele de gestiune a proiectelor și de gestiune a resurselor. Întrucât
structura Service Automation este interesantă enumerăm câteva componente:
 procurarea serviciilor,
 gestiunea resurselor,
 gestiunea contractelor,
 gestiunea proiectelor,
 gestiunea cheltuielilor,
 gestiunea timpilor afectați serviciilor,
 gestiunea cheltuielilor cu telefonia mobilă și PalmTop,
 gestiunea deplasărilor,
 gestiunea facturilor și a plăților,
 workforce analytics (componen ta per sonal de Inteligență Economică).
Soluția Supply Chain Management de la PeopleSoft se fundamentează pe
ideea reconfigurării lanțurilor de aprovizionare în contextul de lucru impus de
eBusiness. A trecut vremea lanțului de aprovizionare liniar – acum c lientul este
plasat în centru, devenind hub -ul rețelei aprovizionare -desfacere. Noile lanțuri de
aprovizionare se bazează pe conectarea proceselor, transparența informațiilor,
procese decizionale colective și eliminarea barierelor din calea noilor partener i.
SCM PeopleSoft răspunde acestor cerințe, deoarece se mulează pe arhitectura
Internet. Specificul și avantajele acestui modul sunt:
 costuri reduse datorate ușurinței de distribuire . Specific arhitecturii
Internet, accesul se realizează printr -un obișnuit browser și nu sunt necesare alte
componente la partea de client. Este o materializare a conceptului de întreprindere
virtuală, în care orice furnizor, client sau angajat poate accesa sistemul printr -un
browser web;

215
 eficiență prin portaluri cu autoservire care conectează direct clienții și
furnizorii în sistem și facilitează strângerea legăturilor în întregul lanț și întărirea
dimensiunii colaborative. Atât furnizorii, aflați la un capăt al lanțului, cât și
clienții, aflați la celălalt capăt, pot accesa sis temul pentru a genera tranzacții
(confirmarea unei comenzi, trimiterea unei facturi sau consultarea stocului – de
către furnizori, trimiterea unei comenzi, solicitare service sau informații privind
expedierea produselor solicitate – de către clienți);
 creșterea "ratei de rentabilitate a relațiilor "158 prin stimularea firmei și a
partenerilor săi de a se angaja într -un comerț colaborativ eficient pe Internet. Toate
informațiile despre parteneri, tranzacțiile sau alte acțiuni generate de aceștia sunt
reținute ș i permit creionarea unui profil al partenerului și analiza detaliată a
relațiilor cu acesta (prin instrumente din categoria Analytics );
 eficiență sporită prin conexiuni standard , care sunt superioare celor
specifice arhitecturii client/server, deoarece asi gură fluxuri deschise de informații
între oameni și sisteme: utilizarea sistemului de mesaje XML este similară
tradiționalului EDI, doar că depășește granițele acestui set de standarde.
În fine, trebuie să amintim componenta de resurse umane, denumită acum
Human Capital Management , care trece dincolo de domeniul tradițional
(gestiunea personalului și calculul salariilor) și oferă cu adevărat putere angajaților
prin integrarea serviciilor de management al cunoștințelor, inteligență economică și
e-learning.
6.2.3.3 Peoplesoft: pro și contra
Trebuie să recunoaștem că nu am găsit prea multe critici la adresa
PeopleSoft . Compania se bucură de o imagine bună în rândul clienților, ca și în
media. Nu este chiar un reproș, dar am putea să ne afirmăm nemulțumirea lega tă de
absența acestei firme de pe piața Europei de Est, harta lor cuprinzând doar țările
Europei de Vest. Ultimii ani au adus recunoașterea brand -ului în afara SUA (unde
compania deține locul 1 în topul aplicațiilor de întreprindere), astfel că în 2002
circa 40% din venituri au venit din afara SUA.
Peoplesoft a investit enorm în noua arhitectură (peste 500 milioane de dolari
și 2000 de specialiști implicați în proiect159). Arhitectura pură Internet asigură
implementarea unui sistem de aplicații de întreprinde re cuprinzător și colaborativ,
fără aplicații client de întreținut și cu o foarte bună vizibilitate a informațiilor în
timp real pentru oricine, oricând, oriunde s -ar afla. Produsul se bazează pe
tehnologia portalurilor și este necesar doar un browser pent ru accesare.
Un motiv real de apreciere pentru Peoplesoft este flexibilitatea și fundația
tehnologică deschisă a produselor sale: clientul poate opta pentru unul, mai multe
sau toate modulele Peoplesoft . La aceasta se adaugă suportul pentru oricare dintre

158 Este un nou concept propus de American Manufacturing Research pentru a măsura
investiția presupusă de construirea și derularea unei relații cu un partener de aface ri.
159 Jakovljevic , P. J., Peoplesoft building muscles to overcome the rough patch ,
www.technologyevaluation.com, 2002

216
platformele relevante de sisteme de operare și baze de date pe care le dorește
clientul, ca și standardele middleware.
Dacă până recent companiei i se recunoștea expertiza în doar câteva
domenii, circumscrise mai ales organizațiilor non -productive (spre ex emplu, este
excelent cotată soluția destinată instituțiilor de învățământ superior), aria sa de
cuprindere s -a extins considerabil, în special după achiziția J.D. Edwards , care a
adus propriile soluții verticale.
Totuși, am putea menționa câteva puncte sla be ale soluției PeopleSoft . Într-o
ordine strict aleatoare:
 nu suportă data mining , absolut necesară pentru modelarea
comportamentului și predicții, ca și în planificarea campaniilor;
 instrumentele Business Intelligence (reunite în Analitycs ) sunt doar par țial
încapsulate în procesele economice CRM;
 nu sunt complet acoperite componenta de marketing și SFA ( Sales Force
Automation );
 este loc pentru mai bine în următoarele componente: conectivitatea
wireless, gestiunea relațiilor cu partenerii, serviciile mult i-canal, sistemul
de vânzări interactive și, nu în ultimul rând, soluțiile verticale;
 funcționalitatea suitei PeopleSoft CRM nu a atins încă profunzimea și
cuprinderea soluțiilor CRM pure. Spre deosebire de acești furnizori,
PeopleSoft , ca și SAP sau Oracl e dealtfel, au uriașul avantaj al integrării
soluțiilor CRM, SCM sau e -Business în general, cu sistemele lor ERP, de
care beneficiarii depind esențial.
Cu o linie de produse puternic consolidată prin achiziția J.D. Edwards ,
Peoplesoft își afirmă intenția d e a obține mai mult pe piața aplicațiilor de
întreprindere. Politica sa de alianțe strategice, combinată cu investițiile în
dezvoltarea internă de noi produse susțin intenția companiei. Ce va fi nu putem ști,
ce urmează este clar : o perioadă de consolidare a poziției 2 în topul mondial recent
obținută de Peoplesoft .
6.2.4 Nume noi în TOP
Vorbeam mai devreme despre BOPSE , acronimul ce referea cele 5 companii
care au dominat mulți ani piața aplicațiilor de întreprindere. Anii ce au urmat
trecerii în noul mile niu au fost foarte agitați. Frenezia fuziunilor și/sau achizițiilor
nu a constituit tocmai o noutate, ci s -a încadrat în curentul de "așezare",
consolidare, specific oricărei industrii. Declinul economic mondial a afectat în cea
mai mare măsură firmele mic i, care nu au rezistat presiunilor pieței: nevoia de
extindere a ofertei nu a putut fi acoperită de resursele disponibile.
Astfel, micii furnizori au fost efectiv "înghițiți" de marile companii, care și –
au atins astfel scopul: expansiunea domeniului tradiț ional ERP cu noi
funcționalități impuse de mediul Internet și afacerile electronice.
Interesante au fost cutremurele la vârf ce s -au produs în ultimul an, deoarece
au reconfigurat topul mondial. Am vorbit deja despre fuziunea Peoplesoft – J.D.
Edwards , în beneficiul Peoplesoft, care a fost propulsată pe locul 2 mondial. Un

217
alt fost mare furnizor a trecut prin clipe grele: Baan , cândva numărul 3 în top, a
fost achiziționat de SSA Global Technologies în iunie 2003, după ce în 2000 a
devenit o divizie a compan iei britanice Invensys . În acest fel, SSA GT pătrunde în
lumea bună a furnizorilor ERP, pe locul 4. Locul 5 este disputat de mai mulți
furnizori din eșalonul secund, dacă putem să îi spunem așa, precum IFS, Intentia
sau QAD , ale căror ponderi pe piață sunt oricum mici în raport de cele ale primilor
patru.
Baan și SSA Global Technologies
Anunțul achiziției Baan de către SSA GT a adus o răsuflare de ușurare pentru
Baan , dar mai ales pentru clienții aplicațiilor sale, care speră în atingerea unei
destinații fi nale. Iată în continuare parcursul companiei Baan .
Succesul și eșecul companiei Baan
Olandezul Jan Baan a fondat compania care -i poartă numele în 1978, ca și
firmă specializată în contabilitate financiară (consultanță). Firma are două sedii
corporative, un ul în Olanda, celălalt în SUA. În 1979 a început dezvoltarea de
aplicații de gestiune, iar în 1982 lansează prima aplicație notabilă de gestiune
financiar -contabilă. Aceasta este ulterior transformată într -o suită de aplicații ERP,
destinată întreprinderil or de producție și de construcții. Sunt realizate apoi versiuni
succesive ( Baan I, II, III, IV) ale suitei ERP, concomitent cu eforturile de extindere
a acesteia prin achiziții de firme specializate.
Perioada 1995 -1997 este caracterizată printr -o creștere explozivă, de circa
80% pe an, ceea ce propulsează firma pe locul 3 în topul furnizorilor ERP. Vârful
este atins în 1998, când veniturile s -au cifrat la 736 milioane USD, iar Baan se
transformă dintr -un specialist european în aplicații ERP destinate produc ției într -un
furnizor cu acoperire mondială. În perioada 1996 -1998, Baan achiziționează mai
multe firme specializate (CRM, SCM, SFA), depunând eforturi consistente pentru
extinderea ofertei sale de aplicații. Urmează o perioadă de declin, cu scăderea
drama tică veniturilor în 1999, moment la care firma coboară pe locul 5, cedând în
fața Peoplesoft și J.D. Edwards , aflate în plină ascensiune. La sfârșitul anului 1999,
erau peste 15.000 de sisteme Baan instalate la mai mult de 7.000 de clienți din 80
de țări a le lumii.
În ciuda situației negative, Baan continuă dezvoltarea de noi produse – Baan
Suppy Chain Solutions (1999), iar în 2000 accelerează încercările de expansiune în
America de Nord, anunțând viziunea " Open World ", un cadru de colaborare B2B.
În a doua jumătate a anului 2000, după opt trimestre consecutive "în roșu",
Baan este achiziționată de furnizorul britanic de echipamente și automatizări
Invensys . Primele efecte resimțite au fost restructurări radicale: s -a renunțat la circa
un sfert din angajați și la aproape jumătate din birourile Baan din lume. După mai
bine de 20 de ani în care a fost o companie independentă de software, urmează
câțiva ani dificili pentru Baan …
Totuși, ca și parte a diviziei Invensys Production Management , Baan
reușește să -și păstreze clienții mari și chiar să câștige contracte noi. Deși intențiile
companiei britanice au fost dintre cele bune, planurile sale au eșuat, firma

218
confruntându -se cu probleme financiare grave, și astfel, într -o mișcare majoră de
dezinvestire, a apărut la sfârșitul anului 2002 zvonul, iar în primăvara lui 2003
anunțul oficial că Baan este de vânzare…
Produsele Baan
Filosofia Baan pornește de la ideea că întreprinderea modernă se confruntă
cu investiții de capital masive, cicluri de producție tot mai scurte, competiție tot
mai ascuțită și presiune constantă asupra prețurilor. Soluția Baan constă într -o
abordare holistică, atotcuprinzătoare a producției, adică a tuturor proceselor
economice care contribuie la obținerea produsului final.
De fapt, majorit atea clienților și deci a expertizei Baan vin din zona
producției industriale, cu specializare pe procesele de producție din industria
automobilelor, aerospațială și de apărare, a echipamentelor industriale. Și în ciuda
declinului din ultimii ani, Baan s -a străduit să -i asigure pe marii clienți de
viabilitatea produselor sale. Suita de bază a fost extinsă cu aplicații din zona Front –
Office , Business Intelligence , SCM , PLM și e-commerce . Mai mult, s -au investit
sume considerabile în dezvoltarea unei noi plat forme, care să încorporeze mai
vechile aplicații ERP, cu numele de cod Gemini , a cărei lansare era programată
pentru această toamnă.
Ultima suită este iBaan Enterprise , lansată în 1998 sub denumirea Baan V ,
dezvoltată în concordanță cu tendințele pieței și care include module ERP integrate
cu module de aplicații extinse cu ajutorul stratului de integrare middleware,
denumit OpenWorldX . Acesta permite soluțiilor Baan să se conecteze la sistemele
de aplicații ale altor furnizori. Baan a declarat că tehnologia sa este " integrată dar
deschisă ", afirmație demonstrată de practica afacerilor: soluțiile e -commerce Baan
au fost instalate complet integrat în suita de bază SAP în peste 1000 de locații160.
Modulele de aplicații extinse lansate în 2002 sunt: iBaan for Prod uct
Lifecycle Management , iBaan for Supply Chain Management , iBaan for Customer
Relationship Management . De asemenea, în primăvara 2003 Baan a anunțat
"Measure Up ", soluție din categoria Corporate Performance Management , bazată
pe instrumente Business Inte lligence , pentru dezvoltarea unui sistem de
monitorizare, de măsurare și optimizare a performanțelor proceselor.
Totuși, în ciuda numeroaselor "înnoiri", realitatea este că 70% din clienții
Baan folosesc încă vechea suită Baan IV , ceea ce se explică prin c oincidența
momentelor de lansare a noilor suite cu cel de deteriorare a situației firmei. Baan
IV este un produs monolitic, tradițional (în sensul de învechit), bazat pe utilizarea
limbajelor de generația a III -a și a IV -a în scrierea aplicațiilor, cu un s et de
instrumente de dezvoltare intern, proprietar, ce solicită expertiză semnificativă în
domeniu pentru o bună productivitate…

160 Jakovljevic , P.J., Baan seeking a new foster home , www.technologyevaluation.com, mai
2003

219
Noul portofoliu SSA -Baan și perspectivele acestuia
Compania americană SSA (Systems Software Associates ) a avut la rândul ei o
istorie agitată, trecând printr -o fază de glorie în anii '90 (locul 6 mondial) și
experiența tristă a falimentului în anul 2000. Firma a renăscut sub numele SSA GT
(prin achiziția de către Gores Technology ) și a revenit în eșalonul superior al pieței
ERP. Fuziunea cu Baan este considerată un semn de angajare pentru revenirea la
gloria de altădată. Așa cum arătam, după fuziunea Peoplesoft – J.D. Edwards , SSA
GT ocupă locul 4 în top, situându -se chiar pe locul al treilea după criteriul
geografic de acoperi re (mai mult, pe piețe individuale precum Japonia sau Brazilia,
SSA GT se plasează pe locul al doilea, după SAP)161.
Principalul avantaj al recentei achiziții Baan este extinderea și combinarea
bazei de clienți a SSA, creșterea semnificativă a cotei de piață deținute, dar și
potențialul extins de cercetare și dezvoltare dobândit. SSA GT poate fi considerat
cel mai mare furnizor ERP din zona producției industriale. Perspectivele de succes
ale fuziunii se sprijină pe natura complementară a celor două firme162:
 baze mari de clienți, cu răspândire geografică complementară: în timp ce
Baan are o prezență activă pe piața europeană, SSA GT are foarte mulți clienți în
America și zona Asia -Pacific;
 Baan are expertiză consistentă în producția industrială discretă și bazat ă pe
proiecte, iar SSA în procesele de producție discretă și pe loturi;
 platforma principală a aplicațiilor SSA GT este IBM iSeries (fostă AS/400 ),
iar Baan dezvoltă aplicațiile pe platforme Windows și Unix ;
 Baan acoperă unele goluri din portofoliul SSA GT , prin aplicațiile sale
PLM, CRM și SCM, dar și SSA rezolvă unele puncte slabe ale Baan, prin
aplicațiile de Resurse umane , modulul Corporate Financials și Warehouse BOSS ;
 Baan țintește limita superioară a pieței de mijloc, iar SSA zona "centrală" a
aceste ia, ceea ce îi poate asigura consacrarea pe piața firmelor mijlocii.
Problemele care pot apare în acest "mariaj" derivă din nepotrivirea culturală
între cele două firme. SSA GT a avut o orientare pragmatică, spre profitabilitate, în
timp ce Baan a acordat dintotdeauna deosebită atenție cercetării și dezvoltării
(dintr -un total de 2700 de angajați, 1000 lucrează în acest sector). Probabil se vor
face presiuni asupra Baan pentru rezultate financiare "à la SSA GT", ceea ce
înseamnă în primul rând restructurări masive de personal.
Portofoliul de aplicații SSA GT suferă din motive de redundanță – foarte
multe module/aplicații cu aceeași funcționalitate, ca și datorită fidelității excesive
pentru platforma IBM. Pot apare probleme de integrare a extensiilor CRM, PL M
ori SCM aduse de aplicațiile Baan. Iată principalele componente ale ofertei SSA
GT163:

161 Jakovljevic , P.J., Baan and SSA GT merge to form a mid -market empire with an "Iron
Side" , www.technologyevaluation.com, iulie 2003
162 idem
163 www.ssagt.com/solutions

220
 SSA Baan , un set complet de aplicații bogat funcționale care acoperă
întregul lanț valoric (ERP, CRM, SCM, PLM, BI și tehnologii integratoare);
 SSA BPCS , suită de aplica ții ERP destinată întreprinderilor din diferite
sectoare industriale – este produsul reprezentativ al SSA, ce a lansat versiunea 8.2
în 2002;
 SSA CAS , soluție mainframe în două versiuni: una pentru industria
aerospațială și de apărare și cealaltă pentru pr oducția generală, cu specializare în
procesele de fabricație discrete, repetitive;
 SSA EAM , sistem de mentenanță și gestiune a capitalului fix;
 SSA KBM , soluție de întreprindere cu facilități puternice de configurare și
personalizare, care integrează aplic ații financiare cu cele de gestiune a producției
și tehnici avansate de planificare și programare (APS);
 SSA MANMAN , veteran al soluțiilor integrate, destinat întreprinderilor cu
activitate de producție deopotrivă mici și mari. Ultima versiune (a 12 -a) răs punde
cerințelor comerțului electronic, suportă mediul de producție Just -In-Time și
cerințele Total Quality Management;
 SSA Masterpiece , modulul financiar -contabil, soluție completă de
gestiune financiară a întreprinderii;
 SSA MAX+ , sistem integrat de gest iune economică pentru companiile de
producție ori distribuție multi -site;
 SSA MAXCIM , soluție de comandă și control, care asigură informațiile
necesare planificării, raportării și controlului proceselor de producție;
 SSA PRMS , soluție ERP pentru producția de tip discret și repetitiv în
industriile farmaceutică, alimentară, electronică;
 SSA Warehouse BOSS , sistem complet de gestiune a depozitelor, care
acoperă tot lanțul operațional specific, de la recepție, la ambalare și expediere.
Acestor soluții li se al ătură:
 Infinium , suită produsă de firma cu același nume, cumpărată în 2002, care
acoperă gestiunea materialelor, a proceselor de fabricație, resursele umane și
gestiunea financiară, concentrându -se asupra proceselor de producție (planificare,
programare și urmărire);
 Ironside Solution Suite , a lui Ironside Technology, furnizor de soluții e –
commerce B2B pentru firmele de producție și distribuție, achiziționat de SSA GT
în iunie 2003.
Spuneam că SSA GT vizează piața companiilor de mijloc, cu activitate de
producție industrială, ceea ce reprezintă o bună strategie, care -i va aduce venituri
considerabile. Cu atât mai mult cu cât firmele mici și mijlocii au adoptat ideea
cumpărării de la un singur furnizor, pentru a elimina riscurile ce decurg din
integrarea de soluții multi -furnizor. Deci au de câștigat aceia care au dezvoltat
extensii ale suitelor ERP de bază, cum este și SSA GT , care are acum un portofoliu
complet de aplicații de întreprindere.

221
6.2.5 Alte prezențe majore
IFS, Intentia , QAD , Ross Systems , Geac, MAPICS , Microsoft Business
Solutions dar și alții, formează eșalonul secund, care talonează îndeaproape topul
mondial – mai precis locul 5, rămas vacant după achiziția J.D. Edwards de către
Peoplesoft . Venituri mari pe piața aplicațiilor de întreprinder e dețin și furnizorii
consacrați de aplicații extinse (CRM și SCM în principal): Siebel , Manugistics , i2
Technologies . Topul european al anului 2002, reprezentat în figura 6.9 arată
dominația clară SAP, ca și absența Peoplesoft și ponderea destul de mică d eținută
de Oracle . Este o piață dominată de Baan în sfera producției și de Siebel în cea a
aplicațiilor CRM.
SAP
38%
Siebel
6% Oracle
6%Baan
6%IFS
5%Altii
25%
Intentia
5%J.D. Edwards
3%i2 Tech.
2%Manugistics
2%SSA
2%

Figura nr. 6.9 Structura pieței europene a ofertei de aplicații de întreprindere 2002
(sursa: www.conspectus.com, 2002)
Ținând cont de prezența lor preponderent europeană, discuția noastră se va
încheia cu firmele suedeze IFS și Intentia .
IFS, companie fondată în 1983, este un furnizor global de aplicații de
întreprindere, prezent în 46 de țări ale lumii. IFS are mai mult de 2.500 de clienți și
peste 350.000 de utilizatori ai IFS Applications . Ținta sistemelor IFS o constituie
piața firmelor medii și mari, în principal din Europa (firma are o prezență puternică
pe piața nordică, dar și în Europa de Est, în Polonia, Ungaria și Cehia), apoi din
Ameri ca și Asia.
Michael Hallen , președintele companiei, aprecia că anul 2002 poate fi
descris pentru IFS prin " produse competitive, dar rezultate nesatisfăcătoare ", ceea
ce a impus adoptarea unei politici de întărire a situației financiare, prin reducerea
costurilor. Cât privește strategia IFS, aceasta își concentrează eforturile în câteva
domenii industriale și segmente de piață, urmărind dobândirea statutului de lider de
piață pe segmentele abordate. Astfel, IFS este considerat lider pentru soluțiile de
ment enanță, deținând 14% din piață164.

164 http://www.ifsworld.com/uk/about_ifs/investor_relations/annual_report_2002.asp

222
1990 este anul în care lansează prima suită de aplicații de gestiune IFS
Applications , iar în 1998 este prezentat pe piață Applications 99 , cu
funcționalități îmbunătățite față de versiunea anterioară. Anul următor apare pe
piață Applications 2000 , produs în care s -au investit peste 500.000 de ore și
considerat drept a treia generație de sisteme IFS, cu arhitectură bazată pe
componente. Aplicațiile IFS, disponibile pe platforme NT și Unix se extind și pe
Linux. Urmează versi uni îmbunătățite, lansate în fiecare an, ultima fiind suita
Applications 2003 .
Suita se bazează pe tehnologia web și portaluri și oferă peste 60 de aplicații
structurate pe mai multe module (vezi figura 6.10): financiar, resurse umane,
producție, mentenan ță, e-business, ca și CRM, SCM, în ideea de a oferi clienților
săi o soluție completă astfel încât aceștia să poată evolua pas cu pas către
întreprinderea extinsă, colaborativă.

F
I
N
A
N
C
I
A
L
S E
–
B
U
S
I
N
E
S
S S
A
L
E
S E
N
G
I
N
E
E
R
I
N
G M
A
N
U
F
A
C
T
U
R
I
N
G D
I
S
T
R
I
B
U
T
I
O
N M
A
I
N
T
E
N
A
N
C
E H
U
M
A
N

R
E
S.

Figura nr. 6.10 Modulele suitei IFS Applications 2003
(adaptare după http:// www.ifsworld.com/uk/binaries/45_4369.pdf)
Intentia este o companie suedeză care a reușit o ascensiune frumoasă și
constantă începând din 1993, când a devenit un jucător cunoscut pe piața ERP de
mijloc (rata anuală de creștere compusă în perioada 1993 – 1999 a fost de 40%).
Devenit furnizor de talie mondială, Intentia are peste 3.100 de angajați care sunt în
slujba a peste 3.500 de clienți din 40 de țări.
Suita de aplicații ERP a căpătat haine noi în 1999 prin Movex NextGen .
Dacă mulți ani au fost fideli pla tformei IBM AS/400 , de la această versiune,
dezvoltată în mediul Java , suita ERP devine disponibilă pentru o mai mare
varietate de platforme.
Suita ERP tradițională este Enterprise Management , pe lângă care au fost
rând pe rând dezvoltate și integrate func ționalități extinse: e -business, CRM, SCM,
BPM.

223
Prin Movex ver. 12 , lansată în 2001, s -a dorit repoziționarea firmei pe piață,
prin transformarea dintr -un furnizor ERP tradițional într -un furnizor de aplicații
colaborative. Noua ofertă acoperă complet ceri nțele lanțului de distribuție, prin cele
6 suite de aplicații: Enterprise Management , CRM , SCM , Business Performance
Measurement , Value Chain Collaboration și e-Business (vezi figura 6.11).

Figura nr. 6.11 Movex: sistem integrat de aplicații colaborative
(sursa: http: http://www.intentia.com/wcw.nsf/pub/Products_index)
Movex Enterprise Management este o suită ERP cuprinzătoare, ce suportă
funcțiunile back -office tradiționale, fiind apreciată pentru adaptarea la aproape
orice tip de producție (pe comenzi, pe loturi, asamblare etc.). Suita încorporează
funcțiuni specifice care răspund cerințelor unice, specifice fiecăruia din domeniile
industriale acoperite. La temelia sistemului ERP se găsesc câteva componente
software integrate care facilitează implementar ea, cum este Component Repository ,
care conține atât componente generice, cât și componente specifice diferitelor
domenii, asigurând personalizarea aplicațiilor pentru fiecare ramură sau mediu de
afaceri, unic în felul lui.
Vorbind despre verticale, Movex Fashion și Movex Food&Beverage sunt
soluții foarte bine cotate, datorită funcționalităților unice, care nu se regăsesc în
ofertele firmelor concurente. Dealtfel, aceste două soluții aduc o contribuție
importantă la cifra totală de afaceri a companiei. Pe l ângă acestea, soluțiile Intentia
acoperă următoarele ramuri industriale: alimentară, automobile, aviatică,
electronice, mobilă, hârtie, siderurgică, comerț și distribuție.
Platforma deschisă, funcționalitățile e -business, verticalele acoperite și
parteneri atele încheiate sunt în favoarea companiei, care își propune expansiunea
pe piața mondială. Totuși, această expansiune se realizează dificil, succese fiind
înregistrate în zona Asiei (Japonia, în special). Dacă în regiunea scandinavă
Intentia este unul din liderii pieței, cu recunoaștere deplină, pe piața americană,

224
politica de marketing a firmei este prea "cuminte"165. În condiții de concurență
acerbă, un marketing agresiv poate ajuta produsele Movex , deosebite sub raportul
funcționalităților și al inovațiil or tehnologice, dar prea puțin promovate.
66..33 EERRPP îînn RRoommâânniiaa
În 2002 industria TI în România a înregistrat cea mai mare rată de creștere
din ultimii șase ani (rata anuală medie de creștere a acestei perioade a fost de 29%),
de 77%, ajungând la 800 de milio ane de dolari166. O pondere semnificativă a
revenit sectorului software și servicii, cu 530 de milioane și o creștere de 52%.
Totuși, aceste cifre nu ar însemna prea mult dacă ar lipsi ori ar fi foarte mică
valoarea adăugată aferentă produselor/serviciilor c omercializate.
Această creștere este de bun augur. Chiar dacă nu este încă o piață matură,
ritmul constant și susținut de creștere va contribui la transformarea României într -o
piață atractivă pentru marile companii IT din lume. În condițiile în care piața
Europei de Vest este pe multe segmente deja saturată sau cu posibilități mici
de creștere, în câțiva ani România va fi considerată o oportunitate, cu
segmente neacoperite și nișe de piață importante.
ITC (Institutul de Tehnică de Calcul București) analizează anual evoluția
industriei TI. În 2002 numărul firmelor TI înființate a fost de peste 1300,
contribuind la un total de 6484 firme. Peste 50% dintre acestea nu contează
aproape deloc, ele având o contribuție de 6% la cifra de afaceri a sectoarelor TI, î n
timp ce 65% din aceasta revine unui grup de 103 firme (1,6% din total)167, care au
fiecare o cifră de afaceri de peste 1 milion de dolari.
Pe piața noastră și -au făcut intrarea marile firme producătoare de software
integrat pentru gestiunea firmelor. Preze nțe ca SAP, Oracle sau BaaN (înainte de
achiziționarea sa de către compania engleză Invensys ) sunt benefice pentru
informatizarea organizațiilor din țara noastră. Cea mai reprezentativă este oferta
firmei Oracle . În afara firmelor mari din vârful top -ului, pe piață au intrat și
companii din zona mediană: QAD (prin distribuitor autorizat), Scala, LLP Group și
Siveco (prin reprezentanțe).
6.3.1 Dilema românească ERP
La nivel internațional, în țările dezvoltate din punct de vedere tehnologic,
ERP constituie încununarea evoluției de peste 40 de ani168 în tehnicile de gestiune
economică ce au beneficiat de suportul tehnologiilor informaționale (principala sa
menire constă integrarea tuturor proceselor economice, cu optimizarea resurselor
disponibile). La nivelul țării noastre, însă, lucrurile stau cu totul altfel169. Nu putem

165 Jakovljevic, P. J., Intentia braces for its ongoing r oller -coaster ride ,
www.technologyevaluation.com, iulie 2002
166 Vuici, M., Industria TI în România – 2002 , în e -Week, nr. 97, 2003, p. 10
167 idem
168 "40 years of trial and error " este o sintagm ă sugestivă pentru evoluția ERP
169 Fotache, D., Fînaru, L., Dilema românească ERP , Net Report, februarie 2002, pp.48 -49

225
discuta despre o tradiție românească în domeniul evoluției sistemelor
informatice și cu atât mai puțin despre o practică anume a integrării acestora.
ERP a evoluat din zona producției (ciclulu i de fabricație, în speță) într -o
mega -aplicație care acoperă producția, gestiunea comenzilor și clienților, gestiunea
aprovizionării și furnizorilor, contabilitatea generală, gestiunea depozitelor și
logistica, precum și resursele umane. Toate studiile ar ată că implementarea unei
soluții ERP nu înseamnă neapărat înlocuirea completă a aplicațiilor existente, dacă
acestea corespund cerințelor informaționale ale organizației. Implementarea lor
urmărește în primul rând eliminarea "insulelor informaționale" și reunirea tuturor
funcțiunilor întreprinderii într -un sistem unic. Trebuie să remarcăm că, în România
foarte multe firme au adoptat sau a rămas fidele aplicațiilor insulare. Astfel, în
majoritatea firmelor, fiecare departament are propriul său sistem softwa re
(delimitarea funcțională a sistemelor informaționale este foarte bine reprezentată),
care este optimizat cerințelor informaționale specifice. În condițiile unei baze de
date unice, o soluție ERP combină toate sistemele funcționale într -unul singur,
integrat, care se oferă tututor departamentelor, care pot partaja informațiile și
comunica între ele.
Piața românească (similar celei internaționale) poate fi segmentată în piața
firmelor mari autohtone și a companiilor transnaționale pe de o parte, și piața
firmelor mici și mijlocii, pe de altă parte.
Firmele mari autohtone, în marea lor majoritate, au rămas în administrarea
statului ori sunt recent privatizate. Aceste firme constituie așa -numitele găuri negre
din economie. În anii trecuți acestea s -au dezvolt at, construindu -și fel de fel de
structuri și suprastructuri. Acum, în faza reducerii costurilor se procedează la
reducerea/optimizarea acestor structuri, ceea ce antrenează puternice tensiuni
sociale. Implicit acestă evoluție influențează și situația info rmatizării acestor
întreprinderi. Numai companiile românești care au "suferit " procesul de privatizare
s-au aliat tendinței internaționale de adoptare a software -ului integrat de gestiune
de gen ERP. Un impediment principal îl reprezintă costurile ridicate presupus e de o
asemenea achiziție. Trebuie să observăm că și cultura managerilor lasă de dorit.
Foarte mulți sunt reticenți și nu investesc în tehnologii, adoptă politici de
supraviețiure pe termen scurt și nu de dezvoltare pe termen lung. Dar asta -i altă
poveste…
Companiile transnaționale (care au deschis divizii românești) au adoptat
imediat una din soluțiile ERP existente pe piață sau au continuat linia dezvoltată de
societatea mamă. Toate utilizează soluții integrate de gestiune (exemple precum
Daewoo, Tuborg , Colgate -Palmolive sunt semnificative în acest sens).
În România, firmele mici și mijlocii care câștigă teren în mod constant, se
confruntă cu nenumărate dificultăți financiare (în special, datorită regimului fiscal
extrem de sever și legislației n efavorabile). Pentru acestea achiziționarea unui
software integrat de gestiune a resurselor întreprinderii este un lucru greu de
realizat, deoarece costurile presupuse sunt foarte mari, dar lucrurile încep să se
dezmorțească, încet -încet.

226
În legătură cu ev oluția modestă a pieței soluțiilor ERP în România, cel mai
frecvent invocată este absența/insuficiența resurselor financiare. Refuzarea unei
soluții ERP se datorează însă și altor motive :
 rezistența la schimbare, în condițiile în care implementarea unei so luții
ERP înseamnă schimbarea modului de desfășurare a activității, ca și a
modului în care oamenii își fac treaba, ceea ce nu se poate face lin și fără
sacrificii;
 ignoranța și lacunele educaționale ale unor manageri, depășiți de impactul
și importanța te hnologiilor informaționale în mediul concurențial actual;
 probleme de adaptare a soluției la particularitățile organizației beneficiare.
Sub raport economic, trebuie să avem în vedere ecuația timp – cost de
implementare . Conform unui studiu AMR Research im plementarea unei soluții
ERP durează între 9 și 12 luni într -o firmă mică, între 12 și 14 luni într -o firmă
mare și undeva la 3 ani pentru companiile mari, multidivizionare. Subestimarea
timpului cerut de implementare este una din capcanele în care cad atâ t furnizorii,
cât și beneficiarii soluțiilor.
În ceea ce privește cea de -a doua necunoscută a ecuației: despre ERP se știe
că sunt tehnologii exorbitante. Statisticile arată un cost pe utilizator între $1000 și
$8000, chiar mai mare în cazul companiilor m ultidivizionare, răspândite geografic.
Prețul final depinde în principal de dimensiunile organizației, de numărul de
utilizatori și de numărul componentelor suplimentare (personalizate) solicitate și
variează între 400.000 $ și 300 milioane $ (conform unui studiu Meta Group ), în
funcție de:
 mărimea firmei,
 specificul de activitate,
 gradul de dispersare geografică,
 infrastructura tehnologică.
Concluzia este ERP este scump pentru orice tip de afacere și este scump
pentru România. În legătură cu justificarea investiției enumerăm următoarele
motive:
 eficientizarea întreprinderii,
 standardizarea proceselor economice,
 eliminarea insulelor informaționale,
 modularitate și arhitectură deschisă, care facilitează adoptarea tehnologiilor
viitoare Managerilor pe care i -am convins de avantaje și care acceptă cu
entuziasm un proiect ERP, trebuie să le temperăm acest entuziasm. O soluție ERP
corect implementată poate avea rezultate spectaculoase, dar acestea nu se vor arăta
imediat. Practica indică o perioadă medie de 8 lu ni până la apariția primelor semne
ale ben eficiilor așteptate și 31 de luni până la implementarea totală cu economii
substanțiale. Concret, la o investiție medie de 15 milioane dolari se înregistrează
economii medii anuale de 1,6 milioane dolari.
Pe de alt ă parte, trebuie analizate și riscurile pe care și le asumă organizația,
între care cele mai importante sunt :
 volumul foarte mare al investițiilor inițiale;

227
 costuri ascunse semnificative;
 incertitudini legate de software și evoluția viitoare a tehnologiilo r
informaționale;
 responsabilitățile sporite încredințate personalului .
În plus, trebuie să fie clar că decizia de implementare a unei soluții ERP este
o decizie pe termen lung: nu se poate pune punct după punerea în exploatare a
noului sistem. Extinderea sistemului ERP va apare natural, derivată din noi cerințe
tehnologice și de afaceri, ca și din dorința de a dobândi avantaje strategice față de
concurență.
Tot ce am prezentat până în acest moment ne obligă să concluzionăm: dacă
organizația are…
 problem e de eficiență a proceselor,
 implicare din partea conducerii la vârf,
 nevoie de o strategie solidă,
 resurse financiare, tehnologice și umane,
… atunci implementarea ERP este oportună și poate fi o reușită.
Totuși concluzia este și nu este valabilă pentru România…. ERP nu poate
avea succes în condițiile veșnicului blocaj economico -financiar românesc. De
aceea foarte multe oferte au fost adaptate, rezultatul însemnând de fapt pierderea
unor caracteristici cotate ca esențiale ERP și implementarea de fapt a un or sisteme
informatice financiar -contabile mai sofisticate.

În România, veteranii soluțiilor ERP, cu succese notabile (în afara ofertelor
SAP și Oracle) sunt: MFG/PRO (Automobile Dacia -Renault, Kraft -Jacobs
Suchard, Colgate -Palmolive, Philips România, To rnado, MondoStar Sibiu etc.),
SCALA (ABB Transformatoare, Coca Cola, Coty Cosmetics, Ericsson, Flamingo
Computers, National Nederladen, Net Consulting, PCC Sterom, Rhodia, Romsat,
Transilvania General etc.) și SIVECO (Romtrans, Direcția generală a vămilor,
Daewoo Automobile S.A. Craiova, Administrația Portului Constanța, Petrotrans
S.A. Ploiești, Romtelecom, SNP Petrom etc.).
Pe lângă acestea sau tocmai datorită lor și succesului lor, alte firme și -au
făcut loc pe piața aplicațiilor de întreprindere: Criso ft (cu CROS), Transart (cu B-
Org), Bit Software (cu Socrate ), dar și Totalsoft (Charisma Enterprise ) sau ADCOS
(cu AIS), ca să numim doar câteva dintre ele.
În încercarea noastră de a creiona peisajul românesc al aplicațiilor de
întreprindere, vom prezenta câteva dintre soluțiile validate de piață. Vom vorbi
așadar despre produse internaționale (MFG/PRO, Scala), ca și de cele autohtone
(SIVECO, CROS, SOCRATE, B -ORG). Pe primele le recomandă experiența
internațională acumulată și cele -mai-bune -practici înglo bate, pe celelalte buna
cunoaștere a realității românești.

228
6.3.2 MFG/PRO sau despre rețeta succesului
"A Passion for Manufacturing " este deviza sub care lucrează compania
americană QAD, ale cărei soluții sunt preferate de 7 din primii 10 producători
mondiali de motoare și piese auto.
6.3.2.1 Cartea de vizită QAD
Situată în Top 10 la nivel mondial, compania californiană QAD a devenit
producător și furnizor global de soluții ERP și SCM cu deschidere e -business
destinate companiilor multinaționale de toate mărimile, în special întreprinderilor
mijlocii170. QAD s-a angajat în sprijinirea tranziției firmelor către așa -numita
economie Internet. De fapt, vorbim despre o companie care s -a sincronizat
permanent cu "cerințele momentului ", cum au fost problema anului 2000 sau
trecerea la moneda unică Euro171.
Deși nu este o companie tânără, activând în industria dezvoltării de software
din 1979, orientarea pe piața soluțiilor ERP este de dată relativ recentă: 1996 (anul
lansării MFG/PRO – "manufacturing professionals ").
Delimităm două linii de produse QAD :
1. suita "de bază " MFG/PRO – aduce cea mai mare parte a veniturilor
(în 2001 – varianta MFG/PRO eB , în 2003 – MFG/PRO eB2 )
2. MFGx.net , promovată în cadrul curentului e -business, cu obiectiv
principal de cuplare a sistemul ui de afaceri al firmei cu cele ale
partenerilor săi. Menționăm, în mod special, componenta Supply
Visualization , care este un instrument colaborativ destinat optimizării
lanțului de aprovizionare și al relațiilor cu furnizorii.
Expansiunea internațională a QAD s -a concretizat în 20 de birouri și peste
30 de reprezentanțe (vânzare pe canale indirecte). Această distribuție mondială a
permis obținerea unor rezultate remarcabile și în afara Americii de Nord (2/3 din
totalul veniturilor realizate).
Cât despre s pecializarea verticală a suitei ERP, QAD se află între primii trei
furnizori ERP în următoarele ramuri: automobile, bunuri de consum, instrumente
medicale, producție industrială, electronice. QAD are aproximativ 5200 de clienți
la nivel mondial.
Între punc tele forte putem menționa:
 poziția solidă, bine stabilită deținută pe piața întreprinderilor mici și
mijlocii și baza largă de clienți loiali, deserviți printr -o impresionantă rețea
de birouri și reprezentanțe în toată lumea;
 interconectivitatea aplicațiil or sale cu cele ale altor producători, deosebit de
apreciată de clienți;

170 www.qad.com
171 Fînaru, L., Fotache, D., QAD MFG/PRO. O soluție ERP de succes în România , Net
Report, martie 2002, pp.67 -68

229
 competitivitate remarcabilă, concretizată în viteza și rapiditatea cu care se
realizează implementarea multi -site (adesea, perioada de implementare nu
depășește 6 luni/site);
 realizar ea de parteneriate cu alte companii – sunt foarte importante și
constituie mai mult decât simple sloganuri de marketing alianțele cu IBM
și Hewlett -Packard ;
 se înscrie între primele companii cu preocupări de implementare a
conceptelor comerțului electronic în soluțiile dezvoltate.
Unul din punctele slabe viza dependența de sistemul Progress , până nu de
mult singurul utilizat pentru gestiunea bazelor de date – acesta a suferit o
"ameliorare", dată fiind recenta alianță cu Oracle . De asemenea, s -a vorbit mult
despre multiplele probleme financiare resimțite din perioada anilor 1998 -1999,
când firma a fost în mare dificultate , iar gurile rele dădeau ca sigură achiziția QAD
de către un nume mare… Este remarcabilă revenirea QAD – "răbdarea este o
virtute " spun ei – care a trecut cu bine și de perioada de declin a industriei IT în
2001 -2002.
Crescendo International172 este distribuitorul soluției MFG/PRO în
România (activitatea sa este extrem de diversă: furnizează multiple soluții
software, hardware, de rețea precum și pentru protecția și securitatea datelor în
comunicații și rețele de date). Firma s -a orientat, prin aplicațiile oferite, în special
către industria auto și cea a bunurilor de larg consum, precum și spre domeniile:
medical, farmaceutic și electronic -industrial. Managerii firmei au adoptat o politică
extrem de prietenoasă și remarcăm și disponibilitatea specialiștilor acestei firme,
deosebit de atenți și receptivi la orice contacte și discuții pe tema ERP.
6.3.2.2 Suita MFG/PRO
MFG/PRO este un "sistem cu arhitectură deschisă care s -a afirmat în timp ".
Valoarea sa a fost sporită prin adăugarea a noi componente care corespund
provocărilor Internet și afacerilor electronice:
 eQ, (aplicație Supply Chain Management , 1998),
 Q/LinQ (instrument de conectivitate destinat importului/exportului de date,
1999), redenumit recent Q/Link ,
 Qwizard (aplicație în sprijinul implementării și pregătirii utilizatorilor,
2000), devenită Q-Advantage – metodologie de implementare a aplicațiilor
QAD (2003),
 NetUI (interfață utili zator pentru mediul rețea, pe plaformă Java, 2001),
transformat în Desktop 2 UI , (interfață de tip browser web pentru acces la
aplicațiile MFG/PRO),
 Cameleon Channel Selling – aplicații Partner Relationship Management
(2002),
 Cameleon Collaborative Modeler – aplicații Knowledge Management
(2002),

172 www.crescendo.ro

230
 Cameleon Direct Selling – aplicații CRM (2002).
Considerăm că cel mai important atu al suitei MFG/PRO este posibilitatea
integrării componentelor sale cu cele ale altor sisteme. Deschiderea și
interconectivitatea s a îi susțin competitivitatea pe actuala piață, aflată sub zodia
Internet.
Mediu de dezvoltare utilizat pentru MFG/PRO este PROGRESS : sistem de
gestiune a bazelor de date relaționale și limbaj de generația a patra, prin care este
posibilă implementarea apli cațiilor pe o gamă largă de platforme hardware și
sisteme de operare. De asemenea, există diverse opțiuni pentru configurarea
bazelor de date: o singură bază de date (instalată pe un calculator ce funcționează
ca server de bază de date), baze de date multi ple (când se lucrează cu mai multe
companii), baze de date distribuite (pe unul sau mai multe calculatoare,
corespunzător cerințelor de exploatare concrete). Menționăm aici și colaborarea de
dată mai recentă cu ORACLE , pentru implementarea MFG/PRO pe baze de date
Oracle.
MFG/PRO se adresează, în special, firmelor cu activități de producție (de
serie sau de comandă). Este domeniul în care performanțele MFG/PRO sunt
recunoscute, modulele specifice (planificare, comenzi, urmărire, prognoze) primind
aprecieri d eosebite din partea beneficiarilor, dar și a analiștilor. Suita constă din:
nucleul ERP și mai multe extensii, disponibile sub formă de module. Nucleul ERP
acoperă trei mari arii de funcționalitate: producție, comercial și financiar.
Corespunzător priorită ților afacerii, se pot face opțiuni pentru funcționalități
extinse.
M o d u l d e b a zăModule comerciale
 Gestiune stocuri
 Inventar
 Aprovizionare
 Furnizori/Clien ți
 Oferte
 Vânzare/Facturare
 Analiz ă vânzăriModule de planificare
 Planificare linie de produc ție
 Planificare resurse
 Prognoze
 Programarea produc ției
 Planificare cerin țe de
materiale, capacitate și
distribu țieModule de
produc ție
 Structuri de produse,
tehnologii, re țete
 Comenzi de lucru
 Urmărire producție
 Asigurarea calit ățiiModule financiare
 Contabilitate general ă
 Gestiune clien ți &
furnizori
 Costuri
 Gestiune numerar
 Mijloace fixe
 Salarii

Figura nr. 6.12 MFG/PRO – structură asociată funcționalităților de bază
Modularitatea este păstrată și pentru soluția "românească " MFG/PRO .
Structura suitei est e fundamentată pe modulul de bază , ale cărui funcții vizează
stocarea datelor generale, permanente (despre amplasamente de producție, depozit
și desfacere, produse, furnizori, clienți, angajați etc.) și administrarea sistemului
(parametri de lucru, securit ate, interfață utilizator, echipamente, conversii de date).
Pe acesta se "grefează " celelalte componente – într-o versiune standard se regăsesc:
modulele comerciale, de planificare, de producție și financiare. Figura 6.12
ilustrează câteva dintre component ele principale.

231
Modulele specifice activității de producție, pe care le detaliem în continuare,
sunt remarcabil structurate, în condițiile în care este posibilă gestiunea activităților
specifice în diverse medii și tipuri de producție. Comenzile de lucru s e bazează pe
de o parte, pe datele furnizate de modulele ce definesc structurile de produse
(materiale, subansambluri etc.), tehnologiile (operațiile ce intervin în fabricarea
produsului, secțiile și centrele de lucru), rețetele (ingredientele și procesele utilizate
în producția continuă) și pe de altă parte, pe datele oferite de modulele de
planificare (programare producție, cerințe de materiale, de capacitate). Modulele de
planificare sunt deosebit de utile, fiind adaptabile oricărui tip de producție.
Principala utilitate este transformarea cerințelor externe și interne de produse în
planuri de producție. Modulele de planificare și producție sunt legate de cele
financiare și comerciale. Cerințele departamentului de marketing sunt acoperite
prin modulul Prognoze , împreună cu Oferte de vânzare și Analiză vânzări . În fine,
productivitatea muncii și rentabilitatea sunt, mai mult decât oricând, pe ordinea de
zi a oricărei întreprinderi românești, de aceea modulul Repetitiv este deosebit de
util, mai ales în cazu l producției de serie mare. Acesta optimizează planificarea
cerințelor de materiale și oferă rapoarte detaliate asupra manoperei și consumului
de materiale. Remarcabil este și modulul Sistem de sprijinire a deciziei , prin care
se obțin rapoarte sau informa ții ad -hoc, menite să -i sprijine pe manageri în procesul
decizional. Aceștia au la dispoziție un instrument puternic de vizualizare a datelor
și de elaborare a rapoartelor, activitate sprijinită și de o bibliotecă de definiții
(categorii/indicatori de perf ormanță pentru diferite domenii). Modulul extinde
capacitățile strict funcționale ale suitei, dar se bazează pe datele oferite de
aplicațiile acesteia, completate desigur cu alte surse de date. Constituirea de
depozite de date și analiza multidimensională constituie pasul următor în
implementarea unui sistem performant de sprijinire a deciziilor – MFG/PRO eB
răspunde acestor cerințe prin componenta Business Intelligence .
În loc de concluzii…
Dacă analizăm profilul clienților QAD , observăm că aceștia pot f i încadrați
în două mari categorii:
 firme mijlocii și mari , cu activitate de producție sau distribuție, în industria
automobilelor, a bunurilor de larg consum, alimentară, electronice,
echipamente medicale, pentru suita MFG/PRO și/sau eQ ori eB2;
 firme mic i și mijlocii din orice domeniu de activitate, care pot opta pentru
suita eQ, integrând aplicațiile de întreprindere proprii cu facilitățile e –
business ale acesteia.
Expansiunea pe Internet a activităților unei companii, prin implementarea
unei soluții e -business se poate dovedi un castel construit în aer în lipsa unei
fundații solide. Aceasta este constituită în fapt de o soluție integrată pentru
acoperirea funcționalităților de bază. QAD recomandă firmelor mici și mijlocii
următorul traseu e -business :
 crearea unui Web storefront ,
 integrarea acestuia cu MFG/PRO ,

232
 upgrade la MFG/PRO eB ,
 conectare cu suita eQ.
Printre atuurile suitei eB se numără NetUI , interfață utilizator rețea, Desktop
2 UI (interfață de tip browser web ) și aplicația de gestiune Kanban , men ită să
sprijine trecerea la modelul de fabricație e -business "la cerere ". De asemenea,
flexibilitatea este un punct forte al noii suite. De exemplu, alegerea interfeței
utilizator este la latitudinea acestuia: NetUI , Windows sau interfață bazată pe limbaj
de comandă.
În contextul preocupărilor de îmbunătățire a relațiilor dintre producători și
furnizori și al optimizării lanțurilor de aprovizionare (aplicațiile SCM), QAD a
lansat Supply Vizualization . Aplicația, găzduită pe Internet, oferă acces în timp rea l
furnizorilor autorizați asupra nivelului stocurilor din compania client și evidența
comenzilor corespunzătoare, asigurând implementarea conceptului "stoc gestionat
de furnizor ".
Unul dintre marii clienți este Tuborg România. De ce a ales Tuborg tocmai
MFG/PRO? "Nu s -a dorit să se implementeze cea mai bună aplicație de vânzare
sau de analiză de marketing sau cea mai bună aplicație de contabilitate, ci aplicația
care realiza o bună integrare a funcțiunilor din întreprindere . Un alt criteriu a fost
posibilit atea sistemului de a lucra în timp real și de a include toate cerintele legate
de legislația românească, luarea în considerare a posibilității lucrului cu mai multe
valute. Și nu pe ultimul loc a fost suportul asigurat de o firmă din România "
motivează dl. Badiu, manager IT la Tuborg această decizie.
Menționăm și alte implementări de succes la Daewoo Automobile
România, Automobile Dacia -Renault, Fermit, Ana Imep, Tuborg România, Kraft –
Foods Romania, Colgate Palmolive România, Philips Romania, Eximprod, Tre nd,
Q’Net, Tornado Syst ems, Mondostar, Elite, Overseas și Axxon .
Implementare ușoară, expertiza industrială, scalabilitate și suport excelent
post-implementare sunt doar câteva motive pentru care firmele medii -mari cu
activitate de producție pot alege MFG/ PRO, aplicații scrise de profesioniști pentru
profesioniști.
6.3.3 SCALA în lumea ERP -urilor românești
Scala Business Solutions (SBS) este o companie care a urcat pe scara valorii
la scală mondială prin excelenta strategie adoptată de managementul său173. În
formula actuală a fost înregistrată la Amsterdam în 1997, în urma fuziunii dintre
Scala International , compania mamă (de origine suedeză) și Scala ECE , cel mai
mare distribuitor al acesteia, cu sediul în Ungaria.
Conștientă de supremația firmelor mari: S AP, Oracle sau PeopleSoft, Scala a
căutat o nișă în care să se încadreze perfect cu soluțiile sale ERP și e -Business. În
acest sens remarcăm colaborarea cu alți furnizori de soluții pentru a acoperi
întreaga gamă de funcționalități. Atentă la feedback -ul pieței produselor integrate

173 Fotache, D., Fînaru, L., Scala în lumea ERP -urilor româneș ti, Net Report, aprilie 2002,
pp. 78 -80

233
de gestiune a firmelor, tendința beneficiarilor de a adopta ERP după principiul
puzzle (module din pachete diferite) din motive de cost și performanță, Scala a
reacționat prompt. Mike Burdett, CEO Scala, afirma că este "singura companie de
pe piața de mijloc care oferă o soluție colaborativă globală "174.
Înființată în Suedia, în 1978, Scala are în prezent o poziție solidă pe piață
(2001 a fost anul lor de vârf, cu venituri de 70, 6 milioane dolari , iar în 2002
veniturile au urcat la 73,4 milioane dolari ) și apreciem în mod deosebit, acoperirea
completă a pieții Europei de Est (este poate un exemplu singular). Expansiunea
mondială este asigurată de rețeaua de distribuitori autorizați (140 de parteneri Scala
în lume care au contribuit în 2002 la cifra de afaceri cu 23%). Scala a adunat astfel
4.500 de clienți în peste 140 de țări (Ericsson, Swisscom, Siemens, Tetrapak,
Pepsico, Whirlpool, Ritz -Carlton Hotels sunt câțiva dintre clienții Scala ).
Următoarele puncte forte o recomandă:
 furnizor global de soluții destinate companiilor locale și multinaționale cu
prezență globală în aproximati v 100 de țări;
 strategie flexibilă, oferte și servicii de consultanță personalizate local și
internațional la cele mai înalte standarde conform practicil or și
procedurilor fiecărei organizații;
 experiență solidă datorată c lienților săi de talie mondială;
 în 2001 a fost declarată de IDC furnizorul ERP numărul 1 în China ;
 aplicația sa ERP a fost considerată "soluția anului 2001 " de către Microsoft
(partener tradițional al SBS).
6.3.3.1 Portofoliul de produse Scala
Produsul reprezentativ pentru mulți ani a fost suita Scala, ajunsă la
maturitate în versiunea Scala 5.1 , cu o bază amplă de clienți. E ste o suită ERP
tradițională, care include modulele de bază: fin anciar, producție, logistică,
gestiunea proiectelor și gestiunea serviciilor, cu unele lacune tehnologice, dar care
a înregistrat un feed -back pozitiv din partea clienților.
La începutul anului 2001 demarează proiectul de reproiectare a suitei ERP
Scala cu obiectivul principal de construire a unei platforme noi pentru colaborarea
on-line. S-a născut astfel succesorul lui Scala 5.1 : iScala 2.1 , suită care conține
toate funcționalitățile ERP ale predecesorului său, împreună cu facilități
colaborative prin fo losirea XML și a serviciilor Web. Noul produs permite
automatizarea tranzacțiilor dintre companii și integrarea aplicațiilor bazate pe XML
și portaluri. Noua suită iScala 2. 1 nu este un simplu upgrade al versiunii anterioare,
ci constituie o redefinire a s uitei ERP Scala 5.1 pe o platformă nouă, colaborativă.
Scala 5.1 a fost oficial retras de la comercializare la sfârșitul 2002, dar compania
va menține sprijinul pentru clienții care au deja instalată această versiune.
Piața a avut o reacție pozitivă la nou a suită Scala – compania apreciază că
aproap e 60% din cei mai importanți clienț i Scala , atât organizaț ii globale c ât și
locale, s -au implicat activ ca utilizatori timpurii î ncă din 2002, mulț i dintre ei

174 www.scala.net

234
rulând deja pe noua versiune (peste 200 de clienți au migrat la iScala 2.1 în
2002)175.
După versiunea 2.1 din mai 2002, considerată în principal o portare de
platformă, în septembrie 2003 este lansată iScala 2.2 , cu o gamă largă de
funcționalități (circa 1000 în aprecierea producătorilor), îmbunătățiri și mod ule noi.
Între acestea menționăm gestiunea lanțului de aprovizionare, gestiunea activelor,
administrarea contractelor (inclusiv suport pentru leasing și închiriere) , iScala
Query Designer , iScala Business Intelligence Server , workflow , personalizarea
interfeței pentru utilizator – care au fost dezvoltate în noua versiune, pe baza
arhitecturii web services.
Oferta iScala este prezentă în două variante176:
 iScala Business Server , care oferă toate funcționalitățile ERP firmelor
de categorie medie, asigurând aut omatizarea proceselor economice din
cadrul organizației sau extinse în sistemele clienților și furnizorilor;
 iScala Enterprise Server , care adaugă funcționalităților iScala Business
Server scalabilitatea necesară marilor companii, care operează în mai
multe locații și filiale;
la care se adaugă:
 iScala Developer , un mediu de dezvoltare care permite adaptarea
aplicațiilor iScala la cerințele beneficiarilor, mai ales cele viitoare. Pot fi
construite rapid orice extinderi sau schimbări ale funcționalităților
(ecrane de preluare a datelor , rapoarte, fluxuri de lucru sau procesee
standard), practic fără limită. Instrumentul pus la dispoziția utilizatorilor
este Visual Basic for Applications, mediu de dezvoltare foarte popular,
ușor de învățat, simplu, dar nu simp list, deci suficient de puternic pentru
a defini noi funcționalități, specifice unei țări sau unei ramuri industriale.
Ambele servere integrează un set comp lex de procese ERP, CRM și SCM ,
sunt disponibile în peste 30 de limbi și răspund cerințelor companii lor mijlocii
locale sau filiale ale companiilor globale, indiferent de locul unde acestea își
desfășoară activitatea. Scala și -a construit o ofertă care iese din tiparele unui
furnizor obișnuit pentru piața de mijloc, adresându -se filialelor marilor corpor ații
internaționale. Pentru acest tip de beneficiari nevoia de conectivitate este prioritară,
iar iScala este tocmai soluția căutată.
În ce privește infrastructura tehnologică necesară, Scala lucrează exclusiv pe
platforme Microsoft: Windows 2000 , Windows NT ca sisteme de operare, SQL
Server ca sistem de gestiune a bazelor de date, VBA ca mediu de dezvoltare
ulterioară a aplicațiilor. Comentând parteneriatul cu Microsoft , care a împlinit deja
10 ani, Andreas Kemi , președintele Scala , confirma exclusivitatea Microsoft , dar și
avantajele care decurg din această colaborare: "Programul nostru este proiectat
pentru a rula numai pe tehnologie Microsoft. Ne -am angajat s ă folosim

175 idem
176 Jakovljevic, P. J., Scala Shows Far More Than A Bit Of A Backbone ,
www.technologyevaluation.com, 2002

235
tehnologiile Microsoft încă din 1997, timp în care am adoptat multe dintre
inovațiile l or în materie de tehnologie, adăugând propria funcționalitate și
capacitate de conectare ". De partea cealaltă, Microsoft recunoaște că Scala este
unul dintre cei mai importanți parteneri, fiind selectați printre primii 14 furnizori
independenți de aplicați i, ale căror aplicații să ruleze pe platforma Microsoft
Business Framework .
Din punctul nostru de vedere, Scala este un nume care prezintă interes pentru
că acordă o atenție deosebită Europei de Est, având reprezentanțe în toate țările din
această zonă. Astfel, Europa Centrală și de Est deține o cotă de 30% în veniturile
Scala , comparativ cu 29%, cât reprezintă acestea în vestul Europei, cu mențiunea
că țările nordice constituie o regiune distinctă, ce deține 21% din veniturile totale.
Patrick Pando , Vice P resident Operations pentru Europa Centrală și de Est,
prevede un viitor strălucit pentru această regiune europeană în următoarea perioadă
(3-5 ani). Ținta principală au fost diviziile constituite în țările Europei de Est de
marile corporații multinațional e, dar treptat aria de interes s -a extins către toate
companiile care se potrivesc profilului clientului SBS. Spre deosebire de alți
furnizori, Scala nu are o specializare verticală bine conturată. De recunoașterea
meritelor s -au bucurat soluțiile proiecta te pentru industria farmaceutică ( Scala
Pharma ) și pentru cea hotelieră ( Scala Hospitality ), dar soluția lor nu se limitează
la aceste domenii.
În cazul unor clienți de top, precum companiile transnaționale ( Schneider
Electric este un exemplu ) Scala a col aborat la implementări ERP în varianta
următoare:
 un nivel superior corespunzător filialelor mari și locației principale
acoperit de aplicații puternice ERP (precum SAP R/3 Systems ),
 nivelul doi acoperit de soluții flexibile care oferă garanția competitivi tății
la un cost scăzut de achiziție și întreținere, destinate filialelor medii -mici.
Rezultatul constă într -o structură IT/ERP pe două niveluri care conferă
avantajul unui mecanism perfect de funcționare pentru companiile ce dezvoltă
relații la nivel tran snațional. Scala oferă o soluție strategică pentru afacerile
globale, care se încadrează pe nivelul 2, fiind complementară soluțiilor de nivel 1.
Încadrată pe nivelul superior al pieței de mijloc, Scala a demonstrat
înțelegerea cerințelor specifice corpora țiilor multinaționale, atât sub aspectul
funcționalităților, cât și al asigurării vizibilității intra -întreprinderi, oferind un
produs cu implementare simplă și rapidă, costuri reduse, service și suport adecvate.
Companiile globale pot profita de o ofertă avantajoasă, superioară sub raportul
preț/performanțe celor ale marilor furnizori ERP – iScala asigură suport simultan
pentru multiple standarde contabile și operare multilingvă, instrumente de
administrare de la distanță, în condiții de securitate177. Prin oferta sa, Scala își
propune să "coexiste" cu marii furnizori ERP, oferind sisteme integrate pentru
filialele și birourile regionale ale marilor corporații transnaționale.

177 Jakovljevic, P.J. , op. cit.

236
6.3.3.2 Prezența românească Scala
Compania a intrat pe piața noastră la începutul an ului 1997 înaintea oricărui
alt competitor internațional cu o ofertă atractivă pentru companiile românești care
trec prin chinurile adaptării la procesul de globalizare internațională, în condiții de
competitivitate și performanțe economice. Scala sprijină companiile medii,
predominante pe piața românească și ține cont și de caracteristicile locale, cu
posibilitatea extinderii pe piața internațională (produse și servicii de consultanță la
cele mai înalte standarde). Piața pe care operează, cea a IMM -urilor , s-a
"aglomerat" în ultimii ani datorită apariției marilor furnizori de ERP, care s -au
extins din dorința de a spori numărul de clienți. Considerăm însă că Scala are
experiență pentru s -a familiarizat cu particularitățile acestui segment: profilul
clienți lor și al produselor pe care le cer aceștia.
După primii ani de activitate în care implementările s -au limitat la filialele
companiilor multinaționale deja clienți Scala în alte țări, din 1998, încet -încet Scala
a reușit să convingă multe întreprinderi lo cale de beneficiile ERP, astfel că în
prezent, doar 20% mai revine corporațiilor internaționale. Portofoliul Scala
numără aproximativ 10 0 companii românești și multinaționale (inclusiv di n
Republica Moldova), printre cele mai de succes fiind : ABB Transfor matoare,
Bosch Romania, Coca Cola, Coty Cosmetics, Ericsson, Flamingo Computers,
Gillette Romania, Macromex, National Nederladen, Net Consulting, PCC Sterom,
Rhodia, Romsa r Cosmetics , Transilvania General etc. Amintim și implementarea
de succes a unei apli cații verticale Scala , și anume Scala Pharm la Sicomed , cea
mai importantă companie farmaceutică din România.
Planurile pentru 2003 vizează o cifră de afaceri de 2,4 milioane de dolari, în
care ponderea ERP este de 80%, iar în 2004 Scala își propune să con vingă jumătate
din clienți să treacă la iScala și să atragă 10 -15 clienți noi pentru această suită178.
6.3.3.3 Oferta ERP Scala România
Și în România, oferta Scala include noua suită iScala , dar și suport pentru
clienții versiunii anterioare Scala 5.1 .
Cara cterul colaborativ al suitei iScala se datorează îmbinării a trei "blocuri"
de colaborare:
1. funcționalitățile de bază (back -office);
2. conectivitatea, adică abilitatea de a conecta aplicațiile intra – și inter –
organizații;
3. experiența utilizatorilor, care se re feră la capacitatea de a face software –
ul compatibil cu cei care -l utilizează, asigurând exploatarea prin
echipamentele pe care le doresc aceștia (PDA, Microsoft Terminal
Server, alte echipamente mobile).
În privința funcționalităților de bază, acestea se regăsesc în mare măsură în
modulele specifice Scala 5.1 , care asigură gestiunea afacerilor prin managementul
financiar și logistic (al resurselor), managementul proceselor de producție,

178 Capital nr. 47/2003, p. 26

237
aprovizionare și al activităților de marketing. Principalele module (v ezi figura 6.13)
vor fi trecute în revistă în continuare.

Figura nr. 6.13 Funcționalitățile back -office ale suitei iScala
(sursa: www.scala.ro/iscala/)
Modulul Financiar incorporează funcționalități complete de gestiune
financ iară datorită aplicațiilor Registrul Jurnal General , Registrul de Vânzăr i și
Registrul de Cumpărări cu opțiuni pentru Managementul Activelor Fixe ,
Consolidare și Planificarea Fluxului de Numerar, Facturare directă, Efecte de
Plată/Încasare .
Baza modulului financiar al ofertei Scala este Registrul Jurnal General .
Caracteristic acestuia este structura sa contabilă extrem de flexibilă (cu 10
dimensiuni) ce permite configurarea diverselor planuri de conturi. Datorită
standardelor GAAP și FASB -52 elementele Registrului Jurnal General sunt
corelate cu celelalte module ale pachetului oferind funcțiuni pentru alocări
automate de resurse, posturi tranzitorii în bilanțuri, interogări detaliate și rapoarte
specializate. Funcționalitățile sale sunt completate de celelal te două registre: cel de
vânzări și cel de cumpărări. Acestea sunt instrumente eficiente care asigură
controlul exact al plăților de încasat, de efectual și al situației creditorilor. Facturile
și plățile pot fi emise și efectuate în orice valută.
Modulul de Logistică acoperă întregul proces de realizare a comenzilor,
până la emiterea facturilor sau facturilor de retur și transmiterea acestora către
jurnalul de vânzări, moment în care controlul este preluat de Modulul Financiar .
Sunt tratate de asemenea, a ctivitățile de aprovizionare, de la trimiterea unei cereri
de ofertă, până la introducerea facturii de la furnizor. Baza este formată din trei
componente: Gestiunea Stocurilor , Comenzi de vânzare și Controlul
Cumpărărilor . Legatura sa directă cu modulul Statistici face posibilă efectuarea de
analize multiple referitoare la vânzări sau cumpărări, clienți, furnizori, articole din
stoc, pentru perioada curentă, precedentă sau comparativ.

238
Modulul de Producție ține de zona sistemelor complete de planificare a
resurselor de producție (MRP II -Manufacturing Resource Planning II ) ce acoperă
toate funcțiunile de prelucrare, producție și distribuție. Modulul este adaptat
modelelor de producție: pe stoc, pe bază de comandă sau asamblare la comandă,
asigurând controlu l nivelului stocurilor, al necesarului de resurse, al costurilor și
planificarea zilnică a activităților, ca și activitățile de control al calității conform
standardelor ISO 9000. Integrarea completă cu Registrul Jurnal General
favorizează analiza producți ei în curs și a variațiilor de producție.
Modulul de Administrare a Serviciilor oferă facilități complete pentru
controlul activităților de service, inclusiv controlul total al materialelor și
resurselor. Posibilitatea de a coordona sute de tehnicieni de s ervice din locații
diferite, care lucrează pe teren sau asigură service și asistență în interiorul
companiei este extrem de favorabilă desfășurării optime a tuturor activităților de
service din interiorul unei companii.
Modulul de Management al Proiectelor este instrumentul perfect pentru
întocmirea bugetelor, a previziunilor precum și pentru planificarea și controlul
resurselor. Modulul integrează fluxul de material e cu modulele logistice, susținând
toate aspectele majore ale contabilității.
Modulul de Ges tiune a Informațiilor vizează asigurarea informațiilor
necesare, la momentul oportun. Rapoarte le necesare care pot fi tip ărite, expediate
prin fax sau publicate pe internet , iar în cazul volumelor mari, există posibilitatea
de a se programa tip ărirea acest or rapoarte. Complementar, sunt oferite instrumente
de analiză la nivel de ansamblu și interog ări la nivel de detali u pe fiecare activitate .
Instrumentele iScala de raportare și business intelligence sunt complet integrate cu
toate modulele iScala.
Compone nta iScala Business Intelligence este unul din motivele de mândrie
vizavi de noua suită, datorită caracterului său complet, concretizat prin
functionalități specifice sistemelor de sprijinire a deciziilor, interogări și rapoarte,
procesare analitică on -line (OLAP), analize statistice, previziuni, instrumente data
mining . O opțiune puternică este raportarea pe Web cu iScala Web Reporter , bazat
pe tehnologia Crystal Analysis , un puternic motor de raportare și BI folosit pentru a
defini și publica indicatori d e performanță obținute cu ajutorul cuburilor OLAP.
Pe lângă modulele ce acoperă funcționalitățile back -office, partea
colaborativă este asigurată printr -un set de module care le extind atât sub raportul
caracteristicilor, cât mai ales al asigurării comunic ării și colaborării cu partenerii.
Astfel, în noua suită iScala 2.2 sunt incluse:
 iScala centrale , modul care include funcționalități financiare multi -valutare
și multi -legislative, soluții de integrare, bazate pe XML;
 iScala SCM , cu aplicații specifice pe ntru gestiunea lanțului de aprovizionare;
 iScala Human Resources Management , o versiune globală a modulului de
salarii iScala, utilă companiilor multinaționale pentru administrarea
personalului din orice țară, conform cerințelor legislative locale;
 iScala Business Intelligence Server ;

239
 iScala Developer , mediul de dezvoltare pentru adaptarea la cerințele proprii
ale beneficiarului, permițând crearea de procese verticale specifice acestuia.
La final
Opțiunea Scala este de actualitate din cel puțin câteva punct e de vedere:
 oferă posibilități certe de redresare a situației financiare și înscrierea pe
coordonatele profitului în actualul mediu instabil al economiei românești;
 este adaptată cerințelor companiilor transnaționale, tendință economică
clară în condițiil e procesului de globalizare;
 este o soluție bine gândită pentru întreprinderile medii -mari, dispersate
geografic, mai ales pentru regiunile care vorbesc altă limbă decât engleza,
și care folosesc o infrastructură distribuită pentru schimburi securizate de
date (PTX) ori preferă soluții bazate pe portaluri;
 asigură redefinirea tehnologică a proceselor companiei și extinderea reușită
a e-business -ului;
 este o suită care a primit girul clienților din industriile hotelieră,
farmaceutică, alimentară și a teleco municațiilor;
 rețeaua de reprezentanțe și distribuție acoperă toate țările Europei iar
experiența internațională a companiei o recomandă ca favorită.
Considerăm că oferta Scala este solidă, colaborativă și merită atenția
managerilor români. Scala deține un a din cheile succesului…
Pentru clienții Scala 5.1 este clară opțiunea de upgrade la iScala , în
condițiile în care strategiile lor includ afacerile electronice B2B, B2C, doresc
extinderea sistemelor lor către cele ale partenerilor de afaceri și au în ve dere
expansiunea globală, prin filiale în alte țări.
Cât despre punctele slabe ale ofertei, Scala mai are câte ceva de făcut pentru
a oferi o suită completă – ne referim aici la funcționalitățile extinse, în special
CRM, partea de planificare a lanțului de distribuție (SCP), componente de gestiune
a ciclului de viață al produsului (PLM), care lipsesc ofertei actuale, dar vor apare
cu siguranță în versiunea următoare.
Actualmente, Scala oferă ca alternativă CRM soluția Ascent , prin parteneriat
cu firma brit anică Ascent Technology , un sistem pentru gestionarea relațiilor cu
clienții, cu o bogată funcționalitate pentru susținerea proceselor de vânzare și
marketing (în România această suită a fost implementată la aproape 20 de clienți,
între care Romsar Cosmeti cs, Sicomed, Coca Cola, Alumasc ).
Pentru viitor, Scala are în dezvoltare suita iScala CRM , pentru care a
încheiat un parteneriat cu Microsoft pentru produsul său CRM. Este o bună
opțiune, în condițiile în care Microsoft CRM nu este prezent pe piața europea nă.
Platforma colaborativă ERP iScala a fost creată pentru asigurarea efectivă a
colaborării: nu doar pentru a face o companie să lucreze mai bine, ci pentru ca un
lanț întreg de companii să lucreze mai bine împreună.

240
6.3.4 SIVECO Applications – un ERP "made in Romania "
Soluțiile ERP autohtone încep să -și facă simțită prezența și să se afirme
prin calitatea certificată de clienții lor. "Creștere record " pentru Siveco România
titrează revista Bursa (nr.18 din 2002), referindu -se la sporirea cu 76% a cif rei de
afaceri în 2001 față de anul 2000. Siveco este deja un furnizor de soluții software
consacrat în România179, cu o afacere solidă, care a "crescut " în 10 ani, încet, dar
sigur, oferind soluții potrivite specificului mediului economic românesc și nu
numai: Siveco deține cea mai mare parte din volumul total al exporturilor de
produse software din România în țări din Comunitatea Europeană și Statele Unite
ale Americii180.
Și cum orice poveste are un început, care înseamnă și o întoarcere în timp,
compania a fost înființată în 1992, când peisajul firmelor producătoare de software
românesc era deosebit de trist. "Certificatul de naștere " Siveco România poartă
semnătura grupului internațional Siveco181, consorțiu multinațional specializat în
sisteme informatice de mentenanță și de gestiune a resurselor întreprinderii.
Dezvoltată în acest context, echipa românească a contribuit la realizarea produsului
cu recunoaștere internațională COSWIN (sistem informatic de mentenanță, pentru
administrarea și întreținerea echipa mentelor). După un start reușit, firma
românească și -a creat o identitate proprie și și -a îndreptat atenția spre aplicațiile de
întreprindere. COFINOR , programul său financiar -contabil a adus firmei prima
recunoaștere națională și primul succes notabil. S -a consacrat apoi aplicația de
salarizare și de gestiune a resurselor umane. Mai târziu, atentă la evoluția
internațională din zona tehnologiilor de întreprindere, Siveco s-a orientat spre
aplicații integrate, oferind suita ERP Siveco Applications . În fine , merită
menționate și produsele realizate pentru piața externă, din categoria depozitelor de
date, aplicațiilor Internet și serviciilor Web, precum și proiectele guvernamentale
de succes (sistemele AEL – Asistent Educațional pentru școli și Licee și ADLIC –
ADmiterea computerizată în școli și LICee ).
Acesta este cadrul în care Siveco România și-a sporit simțitor cifra de
afaceri: numai pachetul ERP a înregistrat o dublare a vânzărilor în 2001 (38% din
cifra de afaceri) , iar cota sa de piață în 2002 a fost estimată la 10,8% (conform unui
studiu IDC România ). Acest rezultat a transformat piața aplicațiilor integrate de
gestiune a firmelor în prioritatea nr.1, managerii companiei afirmând: "dorim să
devenim cel mai important furnizor și integrator de soluții E RP și e -Business ".
Obiectivul afirmat este extrem de ambițios și are șanse de realizare în mediul
întreprinderilor medii (care ies din sfera de interes a giganților SAP sau Oracle).
Poziția de pe piața ERP românească este sprijinită de următoarele atuuri :
 specializarea personalului . Siveco a investit în oameni (125 de angajați),
prin cursuri de specializare în țară și în străinătate;

179 Fînaru, L., Fotache, D., Siveco Applications – un ERP „made in Romania” , Net Report,
mai 2002, pp.62 -64
180 www.siveco.ro
181 www.siveco.com

241
 domenii de expertiză extrem de diverse , ce acoperă toate ariile de
specializare, până și pe cele mai pretențioase, din catego ria tehnologiilor OLAP,
data mining sau a aplicațiilor e -business;
 experiența acumulată în activitățile de implementare (proprii sau prin
colaborarea cu Oracle la instalarea suitei Oracle Applications) ;
 situația financiară solidă sprijinită de contracte fe rme, în curs de derulare.
Anul 2002 a fost excelent pentru Siveco România , care a realizat o cifră de afaceri
de 8,7 milioane de dolari, ceea ce o situează în topul primelor 10 firme din sectorul
TI software și servicii, conform unui studiu ITC182;
 relații s trânse cu clienții și atenția acordată acestora în perioada post –
implementare.
6.3.4.1 Suita Siveco Applications
Incontestabil, Siveco Applications se bucură de succes. Menționăm numai
câteva realizări: Administrația Portului Maritim Constanța, Astra Ploi ești, Aerostar,
Butan Gas, SNP Petrom, Daewoo, Vama Română, Mobilrom, Romtelecom… și
lista poate continua cu toți cei peste 200 de clienți anunțați de companie. Totuși,
dacă ne abținem să ne pronunțăm în privința afirmațiilor de genul "am fost primii
care… ", nu putem să nu contrazicem exclusivitatea: "singurul ERP dezvoltat în
întregime în România ". Ultimii ani au adus pe piața românească a aplicațiilor de
întreprindere mai multe ambițioase suite ERP ale unor firme authotone, precum
Crisoft (CROS) sau Trans art (B-Org). Totuși, echipa de la Siveco merită felicitări,
pentru că realizările lor sunt certificate de reacția pieței, cea care validează în final
calitatea. Remarcabilă este și promisiunea Siveco de a produce "cel puțin o nouă
versiune pe an a tuturor componentelor pachetului ", evolutivă și compatibilă cu
versiunile anterioare.
Siveco Applications este un produs tânăr. v5 a fost lansat în 1999, și a fost
urmat în 2000 de Siveco Applications 6w3. Titulatura ultimei versiuni relevă
orientarea spre Interne t, care se traduce în posibilități amplificate de comunicare cu
partenerii, pentru o mai bună integrare și o cooperare mai eficientă. Firma
canalizează resurse importante pentru cercetare și dezvoltare de proiecte Internet,
dar în privința integrării ERP – e-business – Internet se fac abia primii pași.
Probabil extinderea va veni odată cu amplificarea fenomenului e -business în
România, deoarece, trebuie să remarcăm că piața românească în forma ei actuală
nu cere aplicații e -business. Cel puțin deocamdată…
Pentru a întări principiul fundamental al integrării, care stă la baza unui
sistem ERP, prezentarea structurii pachetului Siveco folosește imaginea unui
fagure, în care se îmbină toate funcționalitățile. Poziția centrală revine modulului
de gestiune financi ar-contabilă ( COFINOR ), în jurul căreia se grefează celelalte
module fundamentale:
 Resurse umane și salarizare ;
 Mijloace fixe ;

182 Vuici M., Industria TI în România – 2002 , în e -Week, nr. 97, 2003, p. 12

242
 Bugete ;
 Stocuri ;
 Achiziții ;
 Vânzări;
 Tablou de bord .
Remarcăm o deosebită flexibilitate în structura suitei, ce poate fi adaptată la
specificul activității beneficiarului. Astfel, mai pot fi adăugate și alte componente,
în funcție de necesități, precum:
 Mentenanță (COSWIN – întreținere);
 Facturare utilități;
 Gestiunea contractelor;
 Gestiunea investițiilor;
 Gestiunea tarifelor;
 Gesti unea transporturilor;
 Gestiunea serviciilor.
Deoarece oferta Siveco este extrem de largă, ne vom opri doar asupra
modulelor COFINOR , COSWIN și SIVECO Analyzer .
6.3.4.2 Modulul de gestiune și analiză financiar -contabilă
Sistemul nervos central al oricărui s istem informatic economic este
considerat a fi modulul financiar -contabil. COFINOR face parte din clasa
programelor de contabilitate generală ce acoperă cerințele contabilității financiare.
Oferta Siveco indică posibilitatea de a extinde ulterior funcționa litățile, prin
adăugarea facilităților de evaluare contabilă și a funcțiilor contabilității de gestiune.
Aplicația financiar -contabilă este completă și eficientă, poate fi implementată cu
succes într -o firmă mică, dar și într -o întreprindere de dimensiuni mari. Deși acest
modul poate fi instalat de sine stătător, considerăm că această decizie ar genera o
risipă de timp și bani (există pe piață programe de contabilitate mult mai puțin
costisitoare, precum Ciel, Neomanager ori WinMentor ). Instalarea modulului poate
fi însă punctul de plecare al implementării întregii suite Siveco Applications .
O suită ERP este completă doar dacă oferă managerului un set flexibil de
instrumente de analiză, dobândind în acest fel caracteristicile unui sistem de
sprijinire a deci ziilor. În sistemul Siveco, există opțiuni de analiză la nivelul
fiecărui modul, dar este integrată și componenta Tablou de bord , instrument de
analiză economico -financiară și raportare la dispoziția managerilor aflați pe diferite
niveluri ierarhice. Deose bit de utile sunt nu doar informațiile extrem de diverse ci
și ierarhizarea acestor informații corespunzător cerințelor și poziției managerului în
structura organizatorică a firmei. Astfel, primele definiții pornesc de la diagrama
structurii organizatorice construită conform specificului organizației beneficiare.
Pentru fiecare nod al diagramei este creat un set propriu de date care reflectă
performanțele organizatorice la acel nivel (denumit serviciu în diagrama ierarhică
definită). Sursa principală de dat e este modulul COFINOR, iar funcționalitățile
principale asigură:

243
 analiza fluxurilor de trezorerie (Cash -Flow ), cu indicarea încasărilor și
plăților în lei sau valută, a disponibilităților în lei sau valută la o dată sau pe o
perioadă specificată sau esti marea acestora pe o anume perioadă viitoare;
 analiza clienților , prin intermediul unor fișe de client, ce reunesc diferite
informații, cele mai importante fiind cele despre plăți, pe diferite perioade și
niveluri de detaliere;
 analiza bilanțului contabil ;
 analiza contului de profit și pierderi .
Rezultatele sunt oferite în formă tabelară și/sau grafică. Personalizarea
asigură realizarea în cadrul acestui modul a unor rapoarte și analize specifice
beneficiarului.
6.3.4.3 Sistemul de mentenanță COSWIN
Siveco e ste unul dintre furnizorii cei mai bine cotați la categoria sistemelor
de management și întreținere a echipamentelor de tip CMMS ( Computer -aided
Maintenance Management System ). Pentru întreprinderile mari, cu activitate de
producție, utilajele, mașinile și alte echipamente din dotare constituie principala
resursă, astfel că implementarea unui sistem informatic de întreținere este o cale de
rentabilizare a activității întreprinderii.
Obiectivele aplicației COSWIN -Întreținere sunt:
 elaborarea și urmărirea bug etelor activității de mentenanță;
 gestiunea tehnică și economică a utilajelor/echipamentelor, global sau pe
zone, funcții, categorii ori centre de cost;
 gestiunea pieselor de schimb, obiectelor de inventar, a altor resurse –
inclusiv cele umane, presupuse de activitatea de întreținere;
 planificarea și urmarirea intervențiilor;
 înregistrarea și arhivarea informațiilor referitoare la activitarea de
mentenanță.
6.3.4.4 Siveco Analyzer sau premizele constituirii unui sistem de
sprijinire a deciziilor
Pentru ca sistemul informațional al conducerii să dobândească atributele
unui sistem de sprijinire decizional, managerii trebuie să dispună de informațiile pe
care le doresc, chiar în momentul în care le sunt necesare, în forma dorită și în
structura corespunzătoar e. Un astfel de sistem are nevoie de o bază de modele de
analiză și o sursă adecvată de date (depozit de date cel mai adesea), exploatate
printr -o interfață prietenoasă. Potențialul informațional are dimensiuni importante,
dacă ne gândim la sistemele infor maționale geografice, la sistemele decizionale de
grup sau cele bazate pe Web.
Siveco Analyzer este o componentă opțională a suitei ERP, are toate
caracteristicile unui instrument decizional puternic și flexibil totodată. Sursa de
date este constituită de baza de date construită de Siveco Applications , iar
instrumentul de analiză este Oracle Express , care se bazează pe tehnica de
exploatare și analiză a datelor OLAP. Există două module specializate: Cofinor

244
Analyzer și Coswin Analyzer , primul orientat pe an aliza rezultatelor financiare și a
performanțelor firmei, iar al doilea vizând gestionarea eficientă a stocurilor
întreprinderii. Între facilitățile oferite de componentele Analyzer se numără:
 accesul în timp real la date și organizarea lor în subseturi co respunzătoare
criteriilor de filtrare specificate, prin interogări dinamice și flexibile;
 realizarea de analize complexe, sintetice sau detaliate pe diferite niveluri;
 definirea de relații și dependențe între date, permițând urmărirea evoluției
indicatoril or în funcție de parametrii de care aceștia depind;
 de scenarii de tip "ce-ar fi dacă… ", realizarea de simulări și previziuni a
dinamicii indicatorilor.
În concluzie,
… în favoarea unui parteneriat cu Siveco și alegerii Siveco Applications
cântăresc "greu" argumentele următoare:
 experiența celor peste 100 de implementări în mediul întreprinderilor
mici și mijlocii precum și cea acumulată în proiectele de implementare Oracle
Applications ;
 dezvoltarea suitei în România, cu implicarea continuă a experților
contabili conferă avantajul unei soluții autohtone, adică 100% adaptare la
specificul organizatoric, contabil, juridic și economic din firmele noastre;
 platforma Oracle ce constituie un argument pro, dacă ținem seama de
popularitatea și performanțele indubita bile ale colosului Oracle , sau un argument
contra, datorită ancorării într -o tehnologie proprietară, care îngrădește opțiunile
clienților;
 existența unor instrumente de lucru puternice și prietenoase în același
timp permit transformarea managerului român î n utilizator final avansat, capabil să
obțină ad -hoc informațiile ce -i sunt necesare în procesul decizional;
 seriozitatea acordată modelării profesionale a utilizatorilor, care nu se
rezumă la prezentarea interfeței, a meniurilor și dialogurilor, ci includ e dezbateri și
discuții ale entităților și fluxurilor informaționale. Chiar dacă implementarea se
face doar pe unele module, este prezentată și corelația cu modulele absente –
pentru garanția imaginii ansamblului și pentru motivația extinderii suitei cu no i
module;
 flexibilitatea aplicației prin adaptări la specificul beneficiarului: se pot
defini activități specifice, ca și diferite tipuri de întreținere (preventivă, corectivă,
predictivă sau condițională), se poate urmări activitatea de înreținere pe zon e,
funcții sau categorii, cu analize și rapoarte specifice ce se pot obține în mod curent
sau la cerere, cu ajutorul generatorului de rapoarte oferit. De asemenea, ținând
cont de precaritatea sau limitele resurselor hardware de care dispun beneficiarii,
Siveco oferă alternativa COSMAN , versiunea pentru MS -DOS a acestui modul;
 modularitatea este caracteristică întregii suite Siveco Applications.
COSWIN -Întreținere se poate integra cu celelalte componente COSWIN (achiziții
sau stocuri), dar și cu module din S iveco Applications. În acest fel, după instalarea
inițială a unui modul sau grup de module, beneficiarul poate opta pentru

245
extinderea sistemului prin integrarea altor module Siveco. Strategia de piață se
bazează pe "metoda abordării restrânse", urmată de e xtinderea din aproape în
aproape, metodă care dă rezultate, în condițiile în care puține firme românești își
pot permite cheltuielile presupuse de o suită integrală ERP.
Soluțiilor ERP Siveco Applications le lipsește specializarea, verticalele
industriale, aplicațiile fiind însă localizate și adaptate specificului beneficiarului
prin eforturile specialiștilor din echipa de proiect.
Spunem "Da" pentru Siveco, o firmă care a crescut mult în ultimii ani, aria
sa de interes vizând și soluțiile e -learning, e -administrație, e -government, e -health,
fiind implicată în realizarea de proiecte cheie în România.
6.3.5 Oferta ERP BIT Software: Socrate
BIT Software Brașov este o companie specializată în proiectarea și
implementarea de sisteme informatice integrate pentru întreprinderile medii și cele
mari183. Evoluția firmei a fost favorizată de apartenența la grupul olandez Profuse
Holding B.V. , unul dintre principalii parteneri Baan din Europa, cu peste 500 de
clienți care utilizează sistemul Baan .
Înființată în 1993, fi rma este activă în zona ERP din 1994, când au început
proiectele de dezvoltare a unei soluții ERP. Eforturile celor 50 de angajați s -au
concretizat într -un portofoliu de peste 60 de clienți Socrate (1200 de utilizatori) în
România și 30 de clienți CC Assis tant pe piața internațională.
Afirmația managerilor companiei "Misiunea noastră este de a crește
productivitatea, competitivitatea și eficiența organizațiilor, oferind sisteme
inteligente, capabile să le conducă la îmbunătățirea continuă " este ilustrată de
oferta tehnologiilor adoptate de BIT Software:
 Groupware . Aplicațiile de grup au la bază tehnologia Microsoft Exchange
Server și se concretizează în: sisteme de aprobare, validare și redirecționare a
documentelor prin e -mail; sisteme de urmărire a diferit elor activități legate de
resursele umane (recrutări, rapoarte de lucru), gestiunea potențialilor clienți,
gestiunea cunoștințelor.
 Mobile computing . Echipamentele de tip palmtop și handheld nu mai sunt
demult o tehnologie exclusivistă, multe firme și -au redefinit sistemele distribuite
cu ajutorul lor. BIT Software oferă soluții complete, bazate pe tehnologia
Microsoft și concretizate în aplicații destinate angajaților care lucrează pe teren ori
în diferite locații și cărora le sunt necesare informații în t imp real sau care
realizează actualizarea datelor stocate la sediul central. Integrarea cu sistemul
Socrate se realizează pe Internet/Intranet sau prin sincronizări periodice cu baza de
date centrală, utilizând rețeaua sau modemurile. Menționăm aici aplica țiile Agent
Comenzi și Agent Vânzări pentru activitatea de distribuție – prezente în oferta BIT
Software, sau cele promise în perioada următoare: WREC (Recepții la rampă),

183 Fotache, D., Fînaru, L., Socrate sau „arta de a stăpni informația” , Net Report, august
2002, pp. 44 -47

246
WINV (Inventar la raft) ori TA (Monitorizare activitate), bazate pe combinarea
facilităților echipamentelor mobile cu tehnologia codurilor de bare.
 Depozite de date . Încă din 1999 BIT Software a lansat inițiativa "Data
Warehouse ", care s -a materializat în mai multe aplicații propuse pieței pentru
crearea și exploatarea depozitelor de date la nivel de departament sau organizație.
Aplicațiile propuse vizează activitățile de vânzări și marketing, gestiunea
stocurilor, analiza situației economico -financiare, concretizându -se în module de
suport decizional care pot fi integrate în sistemul Socr ate.
SOCRATE este o prezență notabilă pe piața românească, dar și un succes în
panoplia realizărilor autohtone ERP, prezentat de realizatorii săi drept un sistem
informatic integrat, destinat planificării și gestionării tuturor resurselor
organizațiilor me dii-mari. Promovarea produsului urmărește obiectivul principal al
unui sistem ERP: eliminarea insulelor informaționale și furnizarea informațiilor în
timp real managerilor organizației .
Socrate este o soluție completă și deschisă, susținută de experiența e chipei
BIT Software și a partenerilor acesteia în proiectele ERP care le poartă semnătura.
Arhitectura deschisă este conturată de instrumentele și componentele standardizate
utilizate în construirea sistemului – trecerea către platforma .NET va încununa
eforturile echipei.
Afirmația producătorului "Socrate este o soluție matură pentru piața
românească " are acoperire prin cei 8 ani de experiență: de la ideea unui sistem
integrat (1994), la prima versiune și primul client (1996), la consacrarea adusă de
anul 1999 și la extensiile din anii 2000. BIT Software oferă pachetul Socrate 1.7
(cu versiuni POS pentru supermaket -uri și PocketPC pentru firmele de distribuție) .
Pentru sfârșitul lui 2002 era în plan Socrate 1.8 , un sistem cu interfețe deschise
pentru difer ite integrări, mobil și inteligent totodată. De fapt, între sloganurile
campaniei de promovare a versiunii 1.7 am întâlnit și "Organizația inteligentă cu
Socrate ", materializat în:
 controlul inteligent al resurselor întreprinderii;
 controlul fluxului de in formații prin orientarea pe procese economice;
 centralizarea și descentralizarea informaților (metrica de procese);
 analiza activității și profitabilității;
 suportul decizional la toate nivelurile.
În ce privește arhitectura și caracteristicile tehnice ale Socrate,
menționăm:
 tehnologie client/server, adaptată lucrului în medii distribuite și cu
asigurarea integrității și securității tranzacțiilor;
 implementare pe platformele Windows 2000 sau Windows NT;
 interfața de tip Win32, cu posibilitate de extindere pe interfețe browser;
 tehnologie COM și/sau proceduri stocate;
 mediul de dezvoltare Visual Basic Enterprise;
 platformă de baze de date SQL Server 2000;
 Microsoft SQL Server OLAP Services pentru modulele de analiză și suport
decizional.

247
Deși nu putem vorbi de aplicații verticale Socrate, din referințele afișate de
companie, remarcăm că implementările de până acum au acoperit în special zonele
de distribuție, comerț en detail în multiple forme de desfășurare, servicii,
construcții, petrol și gaze, turism, tra nsport și producție.
6.3.5.1 Module Socrate
Într-o structurare sintetică, modulele sistemului Socrate se grupează în patru
mari componente: Financiar , Comercial , Producție și OLAP . Modulele care se
cuprind în fiecare dintre acestea sunt prezentate în figur a 6.14. Prezentarea
modulelor va încerca să surprindă elementele definitorii, dar și caracteristicile care
individualizează soluția Socrate între celelalte de pe piață.
Comen zi
furnizori
Cump ărări
Import
PrețuriStocuriComen zi
clienți
Vânzări
Export
POS
Celule
COMERCIALTehnologii de
produc țieStructura și
configurarea
produc ției
Planificarea
produc ției
CosturiLansarea și
urmărirea
produc ției
Calitate
PRODUC ȚIEImobiliz ăriContabilitate
general ăSalarii
Încas ăriBugete
PlățiFINANCIAR crean țe
 trezorerieAnalize multidimensionale pentru:
 venituri și cheltuieli
 comenzi aprovizionare
 salarii vânzări
 cump ărări
 stocuriMODULE OLAP

Figura nr. 6.14 Structura funcțională Socrate
Modulul Conta bilitate generală este baza sistemului ERP, menirea sa fiind
înregistrarea tuturor tranzacțiilor financiar -contabile, sintetizarea, procesarea și
raportarea acestora sub forma informațiilor financiare necesare conducerii ori
pentru satisfacerea obligațiilo r legale. Modulul înglobează și un sistem de auditare
și validare a înregistrărilor. Caracteristici: structura flexibilă de conturi, preluarea
facilă a înregistrărilor contabile, automatizarea anumitor tipuri de tranzacții,
evidența paralelă în mai multe v alute, consolidarea multi -societate.
Modulele de Încasări și Plăți acoperă zona trezoreriei, asigurând un sistem
flexibil de încasări/plăți, controlul asupra acestor operațiuni prin evidența lor la zi
(inclusiv încasări/plăți parțiale, eșalonate ori compen sări), istoricul
încasărilor/plăților. Istoricul redă imaginea gradului de încărcare a intrărilor și

248
ieșirilor din trezorerie și permite optimizarea fluxului de resurse bănești în cadrul
organizației. Facilități: blocarea automată a comenzilor la depășirea limitelor de
credit acordate; definirea flexibilă a rabaturilor și termenelor de plată;
automatizarea plăților pe care organizația le încadrează în categoria celor regulate.
Modulul Bugete asigură traducerea planurilor operaționale în termeni
financiari p entru fiecare activitate în parte (vânzări, aprovizionare, producție etc.),
pe diferite perioade de timp și pe diferite locații. Sistemul oferă metode multiple de
pregătire a bugetelor: pornind de la valorile prezente, de la alte bugete existente sau
prece dente, prin specificarea valorilor anuale și distribuirea lor pe mai multe
perioade, pe baze procentuale sau constante prestabilite, atât de sus în jos, cât și de
jos în sus.
Modulul Salarii promite tratarea unui număr cât mai mare de cazuri
particulare d in firme. Sunt prevăzute posibilități multiple de configurare și adaptare
a calculului salariilor. Toate rapoartele se pot configura și automatiza, iar transferul
în contabilitate se poate face cu repartizarea automată a cheltuielilor pe centre de
cost. Li psește partea de gestiune a resurselor umane, încă o Cenușăreasă între
funcțiile întreprinderilor românești…
Modulele din zonele aprovizionare și desfacere sunt bine puse la punct și
integrate într -un subsistem denumit Comercial . Pentru conducerea eficient ă a
acestor activități sunt deosebit de importante informațiile ad -hoc, care să sprijine
luarea deciziilor de aprovizionare ori vânzare. Socrate oferă un sistem flexibil de
raportare, pentru documentele standard, dar și informații la cerere, configurate
după dorința utilizatorului.
Modulele Comenzi clienți și Comenzi furnizori asigură urmărirea detaliată
a articolelor și generarea automată a documentelor, în condițiile integrării perfecte
cu modulele Vânzări , Încasări , respectiv Cumpărări și Plăți .
Vânzări și Cumpărări sunt în mod firesc integrate cu modulele de Stocuri și
Contabilitate generală . Permit: clasificarea multi -criteriu a clienților și
furnizorilor; evidența paralelă în mai multe valute; repartizarea vânzărilor pe centre
de profit, puncte de vânz are și agenți comerciali; repartizarea achizițiilor pe centre
de costuri.
Activitățile de import/export sunt urmărite de modulele Import și Export ,
care se integrează cu cele de Vânzări și Cumpărări și asigură organizarea și
desfășurarea eficientă a relați ilor cu furnizorii/clienții externi.
Firmele de distribuție ori lanțurile de magazine vor găsi deosebit de util
modulul Prețuri , conceput pentru a defini și aplica o politică de prețuri, atât în
activitatea de aprovizionare, cât și în cea de vânzare. Se po t defini mai multe liste
de prețuri, în valute diferite și cu valabilitate clar delimitată, ca și mai multe
categorii de prețuri.
Modulul POS (Point of Sale ) oferă mijloacele necesare informatizării
activității unui magazin (partea de front -office) și inte grării cu subsistemul de
gestiune comercială Socrate . Aceasta presupune utilizarea unor echipamente
speciale: cântare electronice, cititoare de coduri bară, dispozitive handheld etc. Este
asigurată evidența articolelor din magazin, asigurându -se actualizar ea bazei de date

249
de pe echipamente cu ultimele coduri și prețuri modificate și configurarea flexibilă
a entităților specifice din magazin (case, clienți, taxe, casieri, grupe de produse).
Sunt gestionate documentele specifice activității comerciale din mag azin (jurnal
electronic de vânzări, bonuri de casă, documente fiscale, liste de inventar) și sunt
obținute rapoarte specifice: vânzări și încasări în orice moment, stoc curent
consolidat, monetar pe casieri, raport de gestiune cu reflectarea mișcărilor de stoc
la nivel de articole, grupe și clase de produse etc. Bineînțeles, sunt realizate
procedurile de închidere zi, care asigură întocmirea rapoartelor zilnice POS și
transferul în Socrate, cu verificarea vânzărilor, stocurilor și încasărilor.
Modulele subs istemului Producție au în vedere:
 întocmirea planurilor de producție;
 definirea tehnologiilor de producție;
 stabilirea componenței/rețetei produselor finite prin definirea unor ierarhii
de articole care vor fundamenta antecalculația de preț și calculul nec esarului de
materiale;
 lansarea și urmărirea producției, cu aplicabilitate pe diferite tipologii de
producție (asamblare la comandă, producție repetitivă, producție de unicate, pe
loturi sau combinații ale acestora);
 calculul, urmărirea și înregistrarea co sturilor de producție, cu facilitatea
determinării acestora în orice fază (lansare, execuție sau după încheierea
proceselor de producție) și analizei variațiilor de cost.
Modulele OLAP dau sistemului Socrate o dimensiune managerială solidă,
conferindu -i calitatea de sistem de sprijinire a deciziilor la toate nivelurile de
conducere, ca și cea de sistem informațional strategic, prin suportul previzional, pe
termen lung, acordat. Depozitele de date construite pot fi apoi organizate pe diferite
ierarhii și int erogate după criterii multiple, ceea ce satisface "și cele mai
pretențioase cereri ", după afirmațiile producătorilor. Rezultatele pot fi afișate în
mod grafic, în grafice configurabile după dorință sau în formă tabelară. Pe lângă
indicatorii de performanță standard, se pot construi indicatori, în funcție de
specificul fiecărei organizații.
6.3.5.2 Un caz de succes Socrate: MONDO Retail
MONDO Retail este o firmă specializată în distribuția de electronice și
electrocasnice, care și început activitatea în ian uarie 1996 , urmărind înființarea
unui lanț de magazine românesc la standarde occidentale. În prezent numărăm în
acest lanț 40 de magazine MONDO în orașele mari și este planificată până la
sfârșitul anului 2005, deschiderea de magazine în toate orașele care au o populație
de peste 30 000 de locuitori.
Problemele legate de contractele de credit, gestiunea stocurilor și controlul
prețurilor au convins managementul firmei să se orienteze, pentru optimizarea
întregii sale activități, spre soluțiile ERP. Sistemu l ales a fost Socrate , fiind
apreciat drept cea mai bună soluție sub următoarele aspecte:

250
 management operațional la nivel de magazin, asigurând consistența
tranzacțiilor, controlul vânzărilor prin credit, gestiunea stocurilor și a
prețurilor;
 management fi nanciar la nivel de sediu central, pentru operațiile
financiar -contabile efectuate, activitatea de logistică și achizițiile
strategice;
 soluție de analiză de business, cu informații consolidate în timp real.
Opinia directorului executiv Radu Rădulescu este cel puțin sugestivă: "La
numai 4 luni de la implementarea sistemului, schimbările sunt evidente. Obținerea
unor analize de sinteză a datelor privind clienții, vânzările, stocurile, adaosurile, la
nivel local și regional, în doar 5 -10 secunde este o perfor manță dorită de către orice
manager. Socrate este operațional acum în cadrul fiemi MONDO, asigurând zilnic
informația financiară și de management necesară. Sistemul ne -a permis să reducem
personalul TESA cu 35% […]. Socrate generează automat documentele ne cesare,
munca manuală de introducere a datelor fiind astfel minimizată, cu o mai mare
acuratețe și cu reducerea costurilor ".
Managerii firmei sunt atât de mulțumiți de rezultate încât preconizează că
dezvoltarea viitoare nu va scoate din ecuație oferta BI T Software. Există intenții de
achiziționare a unor module/aplicații noi, cum ar fi cele de comerț electronic și
B2B.
6.3.5.3 BIT Software și aplicațiile CRM prin CC Assistant
Inevitabil, toate aplicațiile Enterprise Resource Planning vor converge în
cadrul larg al mediului e -business spre integrare cu soluții Supply Chain
Management și Customer RelationShip Management în pachete Enterprise
Application Integration . Considerăm inspirată și adecvată trendului curent,
orientarea BIT Software către zona aplica țiilor CRM și KM.
În loc de concluzii
Într-o analiză generală a ofertei Bit Software, l a capitolul puncte tari
menționăm:
 modularitate , datorată structurării sistemului în mai multe componente
integrate, ce pot fi achiziționate/folosite împreună sau separ at;
 integritatea datelor , prin mecanisme performante de validare a acestora;
 accesibilitate , asigurată de interfața grafică prietenoasă și concretizată în
ușurința de însușire a modului de exploatare a sistemului;
 securitate sporită , printr -un sistem de ac ces structurat pe mai multe
niveluri, definit în funcție de rolurile utilizatorilor din sistem;
 lucrul în medii distribuite , pentru acces rapid la informații de la distanță;
 flexibilitate organizațională : sistemul lucrează independent, dar și în cadrul
unor structuri de tip holding;
 standardizare , sub aspectul instrumentelor și mediilor de dezvoltare
utilizate (Visual Basic, C++, Crystal Reports, SQL, Power Design CASE), care,
după asigurările furnizorului, "garantează deschiderea sistemului spre viitor ".

251
 BIT Software oferă și servicii de consultanță privind modelarea dinamică a
proceselor , prin reproiectarea proceselor economice și adaptarea la sistemul
Socrate. Desigur, în astfel de cazuri nu mai poate fi vorba despre implementare
rapidă, ci despre proiect e de durată. Suportul și asistența tehnică sunt asigurate
permanent, la fața locului sau de la distanță. Pe lângă cereri precum configurarea
rapoartelor, specialiștii BIT Software oferă și servicii de administrarea aplicației și
a bazei de date.
În ce priv ește punctele slabe :
 remarcând o prezență consistentă Socrate, ca și a partenerilor BIT Software
în zona capitalei și a Brașovului, apreciem că lărgirea rețelei de parteneri de
promovare și distribuție poate ajuta extinderea ariei de acoperire și în restu l țării.
Dintre clienți amintim câțiva mai cunoscuți : Ambient, Antrefrig, ARIS Electronic,
Gerovital Cosmetics, Mondo Retail, Nova Brasilia, Ogilvy&Mather, Titan Mașini
Unelte etc.
 unul din avantajele principale afirmat în promovarea Socrate este perioada
scurtă de implementare (cu ajutorul metodologiilor aplicate și a materialelor de
instruire oferite) – deși nu este precizează concret (în unități de timp). Totuși,
practica a demonstrat necesitatea instruirii consistente a personalului, pentru ca
acesta s ă-și formeze o imagine de ansamblu asupra sistemului, să înțeleagă
procesele și să poată aprecia rolul utilizatorilor în desfășurarea lor. De aceea
considerăm că pregătirea utilizatorilor trebuie să se bucure de atenție sporită.
Interesant este numele ales de BIT Software pentru soluția sa ERP: Socrate .
Este știut faptul că celebrul filozof grec nu a lăsat posterității nici o operă scrisă, el
fiind cunoscut datorită contemporanilor săi: Aristophan și Xenophon și a
discipolului său, Platon . Imaginea înțelepc iunii sale reflectată într -o triplă oglindă a
cucerit posteritatea. Potrivit celebrității numelui pe care îl poartă, dorim ca soluția
ERP de la BIT Software să înregistreze cât mai multe cazuri de succes românești,
iar evoluția sa viitoare să fie la fel de inteligentă ca până în acest moment și să
dețină (așa cum afirmă managementul companiei) "arta de a stăpâni informația " în
secolul XXI.
6.3.6 Oferta Transart sau Think client! cu B -Org
Despre Transart am început să auzim tot mai des în ultima vreme. În lu na
aprilie 2002, firma clujeană a lansat oficial pe piața românească sistemul integrat
de gestiune B-Org propus firmelor de dimensiuni medii. Filosofia firmei "Think
client! " a fost transpusă în motto -ul afișat pe produsele marca Transart184.
Transart este o firmă clujeană înființată în februarie 1997, cu 62 de angajați
și 700.000 dolari cifră de afaceri în 2001. Firma s -a afirmat pe piața software
românească destinată segmentului întreprinderilor mici și mijlocii cu soluția
Neomanager . La început, acesta a fost conceput doar ca un program de gestiune
financiar -contabilă și a avut succes. În prezent, soluția este operațională (peste
2000 de clienți) și mult îmbunătățită pentru că a fost extinsă ca funcționalitate

184 Fînaru, L., Fotache, D., Think client! Cu B -Org, Net Report, iulie 2002, pp. 67 -69

252
înglobând module de desfacere, aprovizionare, productie, salarizare și de
conducere. Haina integrată pe care a îmbrăcat -o o recomandă ca soluție ideală
pentru firmele de dimensiuni mici. Deoarece unii dintre clienții firmei au evoluat
între timp, iar aplicația Neomanager nu mai făcea față din punct de vedere al
funcționalităților, specialiștii Transart s -au orientat spre zona Enterprise Resource
Planning . Doi ani de muncă asiduă s -au concretizat în soluția B-Org care
facilitează administrarea resurselor unei firme medii. Și gama produselor Transart
nu se încheie aici; menționăm în acest sens soluția de automatizare a forței de
vânzări Hermes , destinată marilor companii multinaționale. Hermes a primit la
categoria "cel mai bun software aplicativ " premiul "The Best of CERF’99 ".
Utilizatorii săi sunt cel p uțin celebri: Mars (Italia, Spania și Portugalia), L’Oreal ,
Unilever (Europa Centrală și de Sud), Interbrew (Croația, Ungaria și România),
Henkel România , Elite România etc.
Observăm în dezvoltarea firmei un trend extrem de coerent, imaginea de
ansamblu fi ind aceea a unui zid format din cărămizi așezate cu trudă și sârguință:
Neomanager , B-Org (ERP) și Hermes (CRM). Ultimul din listă continuă evoluția
pachetelor de aplicații integrate pentru întreprindere în zona e -Business.
Transart consideră că e foarte important să fie aproape de clienții săi
oferindu -le servicii de calitate materializate în principal în managementul
proiectelor, analiză și consultanță de afaceri, proiectare sisteme și programare,
documentație tehnică și utilizator, instruire tehnică, asistență și mentenanță. Acest
scop este deservit și de reprezentanțele comerciale din țară (București, Iași și
Timișoara) și de cei peste 30 de parteneri de implamentare și asigurare a suportului
tehnic.
Pare ciudat numele ales pentru pachetul ERP – B-Org – și totuși, alegerea
este sugestivă: provine din englezescul "Be ORGanized ", ceea ce înseamnă că este
un instrumentul ideal pentru companiile care simt nevoia ordinii interioare și
doresc eficientizarea activității în toate departamentele, transformând organizația
într-o entitate evolutivă axată pe necesitățile clienților. B -Org este încă un produs
tânăr în familia românească ERP, de aceea putem aprecia că reacția pieței este
favorabilă: 11 implementări185, toate la firme cu activități comerciale și de
distribuție ( Sistec SA, AT Computers, Torent Computers, Prober, C&S
Distribution, DACS Timișoara ), ceea ce poate constitui un avantaj al specializării
pe acest domeniu.
6.3.6.1 Arhitectura ș i structura B-Org
B-Org este o aplicație cu arhitectură multi -strat din categoria client/server,
construită cu ajutorul celor mai noi tehnologii și instrumente de dezvoltare.
Alegerea tehnologiilor s -a făcut pe criteriul flexibilității, dar și în ideea că investiția
clientului în soluția aleasă va fi protejată în anii urmă tori. Ne referim aici la
arhitectura n -tier, la mediile de dezvoltare Visual Basic și Visual C++, platforma
SQL Server și limbajul XML.

185 www.transart.ro

253
B-Org integrează mai multe module, care pot fi implementate/utilizate
împreună sau separat, corespunzător specificului ș i cerințelor firmei beneficiare. In
privința verticalizării, B -Org nu are la acest moment o orientare exclusivă. In
discuțiile cu reprezentanții firmei s -au precizat domeniile: IT&C, bunuri de larg
consum, comerț. In opinia noastră, soluția este foarte bin e pusă la punct pentru
activitatea comercială: supermarket -uri, lanțuri de magazine, firme de distribuție
sau de vânzări en -gros.
În structura sistemului se regăsesc modulele tradiționale ERP, care acoperă
funcțiunile de bază ale unei organizații: financia r-contabilitate, aprovizionare,
stocuri, producție, vânzări (vezi figura 6.15).

Figura nr. 6.15 Structura funcțională B -Org
Subsistemul financiar -contabil constituie zona centrală, care sprijină și
fundamentează informațional în tregul sistem al organizației. Experiența acumulată
în dezvoltarea aplicației de gestiune financiar -contabilă Neomanager s-a
materializat în următoarele avantaje ale acestui modul:
 flexibilitate și adaptabilitate (plan de conturi configurabil, până la nive lul
de analitice necesar);
 filtrarea notelor contabile în funcție de diverși parametri;
 obținerea rapoartelor și situațiilor financiar -contabile configurate în forma
și la nivelul de detaliere dorite (toate rapoartele cerute de legislația
românească);
 posibilitatea evidenței financiar -contabile pe una sau mai multe unități
independente sau dintr -o structură de tip holding;
 aplicarea unui sistem de securitate bine pus la punct, care merge pînă la
definirea drepturilor utilizatorilor la nivel de raport și doc ument contabil.
Modulul Încasări -Plăți are ca obiectiv central planificarea eficientă a
plăților și investițiilor, ca și gestiunea acestora într -un sistem flexibil de

254
înregistrare. Modulul este perfect integrat cu cele pentru cumpărări, vânzări,
service și contabilitate și se remarcă prin:
 lucrul multi -valută, inclusiv evidența diferențelor de curs valutar la
încasarea facturilor;
 obținerea unei imagini reale a facturilor restante și scadente de clienți și de
la furnizori, printr -un istoric complet al încas ărilor și plăților;
 urmărirea atentă a încasărilor și obținerea de rapoarte asupra clienților
buni/răi platnici, după criterii multiple, inclusiv pe agenți de vânzare.
Modulul Personal -Salarizare este de asemenea bazat pe experiența și
rodajul echipei în r ealizarea aplicațiilor de gestiune pe piața românească și este
menit să rezolve toate problemele de calcul salarial, indiferent de tipul de activitate
și numărul de angajați.
Între facilitățile modulului se numără:
 simplificarea modului de reflectare în si stem a schimbărilor legislative,
prin posibilitatea efectuării de actualizări de către utilizatorii autorizați;
 automatizarea calculului impozitelor, contribuției la bugetul statului și a
asigurărilor sociale;
 posibilități extinse de setare a fiecărui veni t sau reținere;
 calculul salariilor pornind de la valorile nete de câștig;
 alinierea la sistemul de impozitare pe venitul global și emiterea de fișe
fiscale pentru angajați.
Aprovizionare este modulul care corelează necesarul de materii prime,
materiale și mărfuri și intrările de la furnizori cu stocul minim definit. Noutatea
principală în B -Org constă în posibilitatea de a utiliza sistemul de coduri -bară, care
simplifică gestiunea cumpărărilor. Modulul este perfect integrat cu modulele de
stocuri, contabil itate și încasări -plăți. Alte caracteristici:
 gestiunea complexă a furnizorilor, care pot fi clasificați după multiple
criterii;
 înregistrarea importurilor pe baza declarației vamale de import;
 flexibilitate în obținerea de rapoarte despre cumpărări după d iverse criterii
de filtrare;
 înregistrarea și identificarea unică a produselor cumpărate, însoțite de
garanție.
Obiectivul modulului Stocuri este evidența detaliată, obținerea rapoartelor
operaționale și controlul asupra articolelor de stoc, indiferent de natura acestora
(materii prime, materiale, produse finite sau semifabricate). Stocuri este modulul
care se integrează în mod direct cu toate celelalte module ale sistemului. Pentru a
evidenția funcționalitatea acestui modul amintim:
 obținerea de rapoarte î n timp real cu privire la mișcările de stocuri din
întreprindere, în mai multe valute;
 menținerea controlului asupra stocurilor printr -o situație reală a necesarului
de aprovizionat;
 utilizarea unui sistem de gestiuni multiple și descărcare pe baza metodel or
LIFO sau FIFO;

255
 urmărirea exactă a mișcărilor produselor însoțite de garanții.
Subsistemul Producție asigură controlul asupra costurilor de producție.
Modulul este integrat perfect cu cele de stocuri și contabilitate. Între
funcționalitățile modulului me nționăm:
evidența și urmărirea comenzilor de producție;
obținerea situației reale a stocurilor de materii prime și semifabricate;
evidența în timp real a stocurilor/consumurilor de materii prime și semifabricate
consumate sau blocate în procesul de producț ie.
Modulul de Vânzări se remarcă printr -un mod de lucru flexibil, adaptabil
cerințelor utilizatorilor, obiectivul principal fiind concentrarea resurselor de
vânzare în mod profitabil. Integrarea este completă cu modulele de stocuri,
contabilitate și încas ări-plăți. Se asigură o evaluare corectă a profitului din vânzări,
clasificarea după criterii multiple a clienților și evaluarea completă a agenților de
vânzări, ca și:
 crearea unui sistem de credit -client, pentru plafonarea vânzărilor anumitor
clienți;
 urmărirea vânzărilor de produse însoțite de garanții, după codul unic
asociat produsului;
 obținerea de rapoarte de vânzări, în timp real, în diferite valute, pe criterii
diverse (client sau tip client, agent de vânzare, perioada de timp etc.);
 realizarea de topuri și grafice de vânzări pentru completarea raportărilor.
Servicii este un modul care vizează activitățile post -vânzare (garanție,
service) și are în vedere evidența clienților, a stocurilor și garanțiilor produselor.
Astfel, subsistemul asigură:
 evide nța produselor în garanție sau ieșite din perioada de garanție;
 urmărirea etapelor în lucrări sau configurări;
 lucrul pe bază de deviz;
 evidența consumurilor de materiale/manoperă pe fiecare lucrare din această
categorie.
Web Order este un subsistem are fa ce parte din categoria aplicațiilor web
B2B (Business -To-Business), care poate fi utilizat de firmele care au o rețea de
distribuție pentru produsele pe care le vând. Deși se admite în mod unanim
importanța Internet și a serviciilor sale, puține suite ERP autohtone se pot lăuda cu
o aplicație web integrată în sistemele lor. Obiectivul modulului este îmbunătățirea
relațiilor cu partenerii, prin:
 preluarea on -line a comenzilor de la parteneri;
 obținerea de informații on -line, cu actualizare continuă;
 urmărire a comenzilor emise.
Avantajele sunt date de disponibilitatea 24/24, 7/7, care creează premize
pentru livrări prompte și pentru creșterea calității serviciilor oferite și a relațiilor cu
partenerii. Toate acestea concură la reducerea costurilor comunicațiil or (telefon,
fax etc.) și cu personalul dedicat activității de preluare comenzi, atât pentru
organizație, cât și pentru partenerii ei.

256
Cu numele Analiză managerială se regăsește în sistem un pachet de
programe de analiză, care deservește latura decizională a sistemului informațional
al organizației beneficiare. Programele se bazează pe tehnologia OLAP de analiză
multidimensională a datelor.
Punctul de plecare este constituit din elementele cheie ale unei afaceri:
clienții și furnizorii, vânzările, achiziții le, produsele, plățile și încasările, adaosurile
și reducerile acordate, agenții de vânzări. Toate acestea generează volume imense
de date, din care managerii pot extrage informații esențiale pentru bunul mers al
afacerii. Toate aceste elemente cheie sunt analizate în profunzime, în condiții
deosebite de flexibilitate a criteriilor de raportare:
 perioade diverse (zile, săptămâni, luni, dar și ani);
 perioade de timp comparative;
 oricare nivele de detaliere, de la raportările operaționale, până la cele
cerute de managementul strategic;
 posibilități diverse de filtrare și grupare a datelor;
 combinarea criteriile de mai sus.
Este de la sine înțeles că rapoartele sunt însoțite de reprezentări grafice,
corespunzător opțiunilor managerului. De asemenea, interfața p rin care managerul
trebuie să -și exprime cererile este prietenoasă, ușor de însușit și exploatat. Ar mai
trebui menționată posibilitatea accesului la date de la distanță.
Punctele tari ale soluției B -Org pot fi rezumate astfel:
 cunoașterea specificului fir melor românești mici și mijlocii, dobândită în
anii de dezvoltare, implementare și extindere a soluției Neomanager;
 protejarea investiției, datorată independenței față de modificările
tehnologice și hardware;
 integritatea și siguranța datelor (printr -un me canism avansat de backup);
 flexibilitate în raportare – spre exemplu, parametrizarea rapoartelor;
 modulul de tip DSS, care este dorit de orice manager care trăiește în
secolul 21;
 modulul de comenzi Web, care de asemenea se circumscrie traiectoriei
Interne t la care se vor alinia mai devreme sau mai târziu toate afacerile.
6.3.6.2 Prima implementare Transart ERP, un succes la… Cluj
Sistec SA Cluj este una dintre cele mai consistente firme IT din Ardeal, care
și-a început activitatea în decembrie 1994 ca fir mă mixtă româno -germană. Dacă
în 1994 firma era producătoare a mărcii proprii SCS, de-a lungul timpului a
încheiat parteneriate strategice cu producătorii de elită ai domeniului: Hewlett –
Packard , CISCO , Microsoft sau Novell .
Politica de firmă adoptată de Sistec constă în dimensionarea și adaptarea
permanentă și adecvată a ofertei la cerințele pieței, astfel încât produsul (serviciul)
să satisfacă cerințele clientului, în cantitatea, în locul, la momentul și la prețul
potrivit. Expertiza prin training de în altă specialitate este de asemenea un alt
obiectiv important urmărit de management. Și mai precizăm și parteneriatul cu
Microsoft , certificarea MCP – Microsoft Certified Partner (cel mai înalt parteneriat

257
al Microsoft cu firme furnizoare IT), care permite firmei Sistec să ofere clienților
săi soluții informatice adecvate construirii unei platforme IT de succes.
Analizând relația Sistec -Transart , directorul general Aurel Nețin apreciază:
"Relația de parteneriat și colaborare foarte bună cu firma Transart, pe perioada
utilizării aplicației Neomanager, ne -a ajutat să decidem continuarea acestei
colaborări cu privire la implementarea noului sistem integrat de tip ERP, B -Org.
Atât pe perioada utilizării aplicației Neomanager cât și pe parcursul implementării
sistemului B -Org, am avut din partea firmei Transart sprijin competent în găsirea
celor mai bune soluții necesare adaptării la specificul afacerii ".
B-Org a fost implementat într -o perioadă record de numai două luni. Toate
etapele implementării sistemului B-Org au presupus un efort susținut de echipă
care, fructificând experiența Transart și flexibilitatea aplicației, au condus la
definirea unei soluții bine adaptate la cerințele unei companii dinamice care
încearcă să reziste pe o piață extrem de concurenția lă. Prin utilizarea soluției de tip
ERP, viteza de operare și de înregistrare a documentelor beneficiarului a crescut de
zece ori, iar în partea de raportare, la volumul de date al firmei Sistec a fost
constatată sporirea vitezei de peste 100 de ori.
În op inia noastră…
Soluția analizată tratează insuficient procesele de producție, ceea ce o scoate
din competiție în oferta de sisteme pentru firmele de producție. Pe de altă parte, așa
cum am mai arătat, tratarea proceselor de aprovizionare, stocare și mai a les vânzare
este foarte bine realizată, iar partea de gestiune este fericit completată de cea de
analiză. B-Org este o soluție demnă de luată în seamă pentru firmele de comerț și
distribuție.
Deși experimentată pe piața aplicațiilor de gestiune, echipa Tra nsart are
totuși statutul începătorului pe piața ERP. Considerăm că ambiția și dorința de
afirmare a firmei clujene vor compensa această postură.
În privința planurilor de viitor ale Transart , aici se înscrie firesc evoluția
verticală a sistemului B-Org și fructificarea arhitecturii în dezvoltări funcționale.
Apoi, Transart are ambiția de a trece B-Org în arhitectura .NET și de a configura
sistemul într -o interfață Web. În fine, credem că firma va evolua și în zona
aplicațiilor CRM, din mai multe motive:
 piața va cere astfel de aplicații;
 s-a acumulat experiență prin dezvoltarea și implementarea soluției
Hermes ;
 platforma .NET spre care se orientează este bazată pe o arhitectură
Internet.
Cu siguranță, B -Org este o opțiune care nu trebuie ignorată în analiz a ofertei
ERP românești.
6.3.7 CROS – un ERP care gândește românește
Sub deviza "Programe care gândesc " compania încearcă să includă în
soluțiile sale tehnologii de vârf și să realizeze "mai mult decât programare ",

258
obținând soluții generale care, în funcț ie de particularități și specificul
implementării, pot fi apoi adaptate186.
Compania Crisoft din Brașov a fost înființată în 1991, are 47 de angajați și o
cifră de afaceri care a depășit pragul de 1 milion de dolari încă din 2000. Pentru
soluția sa, Crisoft a mers pe mâna Oracle , devenind în 1995 partener în cadrul
Business Alliance Programme .
Firma se mândrește cu implementările de succes la peste 100 de companii
client cu peste 1000 de utilizatori, companii de top pe piața pe care își desfășoară
activitatea : Grupul Mobexpert, Grupul Romstal, Grupul Farmexim, MobiFon,
Electrica Banat (cele 4 judete: Hunedoara, Arad, Timi ș, Cara ș-Severin), Apa Nova
Ploie ști (grupul Vivendi Water), Rombat, CUP Foc șani, RAJAC Ia și, Blazer
Brăila, etc.
Soluțiile CRIsoft se bazeaz ă pe arhitectura client -server, sunt realizate pe
baza de date relațională Oracle, într -un mediu de dezvoltare de tip CASE și 4GL,
respectiv Oracle Designer și Oracle Developer . Trebuie să menționăm, în plus,
CRIsoft a fost prima companie care a folosit în România sistemul de proiectare
asistată a programelor CASE, Oracle Designer/2000 și de asemenea este un pionier
în privința introducerii tehnologiilor web/Intranet/Internet de la Oracle.
Tehnologiei Oracle i se datorează desprinderea de constrângerile har dware și
concentrarea atenției adupra producerii de valoare în activitatea zilnică prin
prelucrarea datelor și automatizarea sistemelor informaționale.
Domeniile de specializare ale soluției CROS sunt destul de diverse:
distribuție, servicii, tricotaje, in dustrie, bănci, societăți de valori mobiliare și, nu în
ultimul rând, domeniul utilităților publice. Acesta din urmă este reprezentat de
recente implementări de succes, precum Compania de utilități publice Focșani,
RAJAC Iași, Apa Nova Ploiești, Electrica Banat . Cu excepția domeniului
utilităților, CROS nu are o specializare verticală clar demarcată, generalitatea
procedurilor si modelelor pe care le include asigură adaptabilitatea sistemului
integrat CROS pe diverse domenii de activitate.
În domeniul utili tăților publice, realizările notabile menționate mai sus s -au
materializat și într -un premiu de excelență conferit firmei de IDG România pentru
proiectul realizat în cadrul companiei Apa Nova Ploiești . CROS FRC (Facturare și
Relații cu Clienții) este singu ra soluție românească pentru managementul furnizării
serviciilor și al relațiilor cu clienții. La Binary 2003 această soluție este premiată de
Oracle România, ca și confirmare a performanțelor demonstrate de soluția CROS
FRC, dar și a statutului special al firmei în parteneriatul cu Oracle187.
Acoperirea pieței României este facilitată de parteneriatele încheiate cu
firme de IT din marile orașe care promovează CROS, fac parte din echipele de
proiect și oferă ulterior suport tehnic și consultanță beneficiarilo r de soluții CROS.

186 Fotache, D., Fînaru, L., CROS – un ERP care gândește românește , Net Report, iunie
2002, pp. 71 -73
187 http://www.crisoft .ro/Noutati/noutati.html#oracle

259
Și încă o precizare: certificarea ISO 9001 constituie o garanție pentru
tehnologia înaltă investită în produsele CRIsoft, managementul modern și politica
de înaltă calitate menite să îmbunătățească continuu produsele și să satisfacă
cerințele fiecărui client.
6.3.7.1 Avantajele soluției CROS
CRIsoft Organization Server (CROS ) este un sistem integrat ce oferă
suport informațional pentru toate activitățile dintr -o organizație modernă. Realizat
integral în România, se bazează pe tehnologia Oracle : serverele de aplicații Oracle
Internet Application Server , instrumente de dezvoltare Oracle Designer și Oracle
Developer .
Menționăm câteva dintre avantajele implementării sale:
 informații pertinente, disponibile rapid pentru susținerea proceselor
decizionale la toate nivelurile;
 respectarea procedurilor de lucru, asigurată prin integrarea strânsă a
sistemului informatic în fluxurile din organizație;
 creșterea eficienței prin organizarea mai bună a activităților;
 funcționalitate extinsă prin transferu l experienței înglobate în modelele de
referință existente în CROS;
 adaptarea la mediul legislativ și de afaceri românesc, cu respectarea
totodată a principiilor internaționale;
 îmbunătățirea calității interne prin implementarea unor sisteme conforme
cu standardele din seria ISO 9000;
 reducerea substanțială a costurilor de exploatare a sistemului informatic
prin integrarea completă a diferitelor componente ale sistemului CROS în mod
transparent, fără a fi necesare proceduri de transfer în aplicațiile CROS;
 verificarea și corelarea automată a datelor, asigurând pertinența acestora;
 performanțe la cel mai înalt nivel chiar și în sisteme cu volume foarte mari
de date sau cu mulți utilizatori (sistemul CROS poate lucra cu baze de date de
dimensiuni de ordinul ze cilor de gigabytes sau cu 150 -200 de utilizatori conectați
simultan);
 siguranță, securitate sporită, deschidere și portabilitate completă a datelor,
datorată arhitecturii tehnice și tehnologiei Oracle .
Avantajele prezentate mai sus sunt, indiscutabil, o ex celentă recomandare
pentru un pachet integrat care incorporează experiența celor 1 1 ani de programare
pe piața românească și garantează o eficiență maximă cost -performanță prin:
 îmbinarea unei soluții la cheie (modele generale) cu flexibilitatea unei
soluț ii dezvoltate in interior sau 100% la cerere;
 adaptarea modelului general la specificul organizației;
 reducerea cheltuielilor necesare pentru realizarea, întreținerea și
menținerea în pas cu evoluția tehnologică a unui sistem dezvoltat la cheie
sau în inte rior.

260
6.3.7.2 Module CROS
După cum observăm din structura CROS (vezi figura 6.16) , sistemul său
nervos este modulul Contabilitate Generală . Sistemul generează automat
înregistrările în contabilitate pe baza unor reguli prestabilite, fiind operate manual
doar validările corespunzătoare înregistrărilor sau altor operații atipice. În acest
mod personalul care lucrează la departamentul contabilitate este eliberat de munca
de rutină și se poate concentra asupra analizelor economice și asupra funcției de
control financiar intern. În consecință:
 crește eficiența activităților desfășurate în acest departament,
 rapoartele pot fi disponibile în momentul în care sunt solicitate și nu la
jumătatea lunii viitoare;
 calitatea informației este mai bună, deoarece multe ver ificări sunt efectuate
în mod automat;
 flexibilitatea sistemului permite adaptarea rapidă și cu costuri minime a
contabilității la schimbările din organizație, fără a pierde controlul;
 pot fi obținute rapid și simplu rapoarte la cerere, printr -o interfață
prietenoasă.

Modul
INCASARI
SI PLATI Modul
CONTABI
– LITATE
GENERALA Modul
COMENZI
CLIENT
I LIVRARI Modul
COMENZI
INTERNE
PREDARI Modul
LANSARE
CONSUMUR
I UNITATI
IERARHICE
•
STOCURI
Modul
APROVI –
ZIONARE
RECEPTIE Modul
INVENTAR
Modul
MARKETING Modul
ADMINIS –
TRARE
Modul
RESURSE
UMANE Modul
DATE
ARTICOLE
Facturi
furnizori Note contabile
generate
Facturi
clienti Dispozitie
de livrare
Comenzi
client
i Documente
de predare Drepturi de
consum
Documente
de consum
Note de
receptie
Comenzi
aprovizionare

Figura nr. 6.16 Structura CROS
Cum acest modul de contabilitate generală are funcționalități limitate, pentru
operațiunile care privesc relațiile financiare cu terții și gestiunea disponibilităților
bănești există f uncții speciale care automatizează și aspectele legate de scadențe,
evidență analitică la nivel de document și planificarea cash -flow-ului. Aceste

261
funcții sunt deținute de modulul Încasări și Plăți , a cărui implementare oferă
următoarele avantaje:
 disponi bilitățile bănești ale organizației sunt gestionate și folosite mai
eficient,
 rapoartele curente, personalizate ori la cerere sunt disponibile rapid;
 calitatea excelentă a informației, majoritatea verificărilor fiind făcute
automat.
Toate datele referitoar e la angajații firmei sunt înregistrate și urmărite în
cadrul modulului Resurse Umane care gestionează datele din structura
organizatorică a firmei și datele personale ale angajaților potrivit posturilor și
funcțiilor pe care le ocupă și realizează calculu l, contabilizarea și gestiunea
salariilor acestora. Se pot delimita în acest caz două categorii de avantaje. Cele
referitoare la utilizarea modulului CROS – HR în domeniul resurselor umane
constau în:
 operarea/vizualizarea datelor numai de către utilizator ii ce au primit
autorizare din partea administratorului de sistem;
 posibilitatea modelării și definirii structurii organizatorice a firmei;
 definirea funcțiilor și posturilor (sarcini, competențe, studii necesare,
etc.);
 obținerea automată a fișei funcției și/sau postului și alocarea personalului
pe funcții și posturi;
 obținerea unor rapoarte de evaluare a personalului pe posturi;
 configurarea și rularea oricăror alte rapoarte personalizate.
Avantajele utilizării modulului CROS – HR în domeniul salarizări i sunt:
 înregistrarea facilă a pontajelor;
 calculul personalizat al salariilor;
 înregistrarea unică a documentelor justificative pentru rețineri;
 urmărirea reținerilor;
 refacerea situației unui angajat dintr -o anumită perioadă;
 definirea facilă a rapoartel or cu export sau import de variabile în fișiere
de tip XML, PDF, HTML, CSV etc.
Modulul Comenzi Clienți deține funcții ce permit organizarea procesului de
vânzare. Avantajele implementării acestui modul sunt:
 disponibilitatea imediată a unor informații ver ificate cu privire la
contracte/comenzi, livrări și facturi, la nivelul de detaliere cerut de
utilizator;
 crește eficiența în vânzări datorită degrevării personalului de problemele
administrative;
 stabilirea prețurilor, programarea livrărilor și alte proce se sensibile se
realizează controlat, sistemul garantând respectarea procedurilor de
lucru;
 scade nivelul stocurilor, iar pe de altă parte se reduce numărul de
comenzi pierdute datorită rupturilor de stoc;

262
 devine posibilă adaptarea permanentă la cerințele pieței, cu costuri
minime.
Cu modulul Aprovizionare Recepție activitatea de aprovizionare poate fi
gestionată eficient prin intermediul funcțiilor pentru: evidența furnizorilor și a
datelor despre articolele furnizate de aceștia, preluarea și centralizarea cererilor de
aprovizionare din organizație, procesul de aprobare a acestora, selecția furnizorului
și elaborarea comenzilor de aprovizionare, recepția și urmărirea financiară a relației
cu furnizorii. Avantajele principale sunt:
 informații pertinente desp re aprovizionare și stocuri;
 posibilitatea selecției furnizorului, emiterea automată a comenzilor de
aprovizionare și recepție controlată;
 minimizarea stocurilor.
După cum se observă în figura 6.15, pe lângă ceea ce am prezentat mai sus,
se regăsesc în sis tem modulele:
 Inventar , pentru evidența capitalului fix care, pe lângă gestiune,
amortizare și contabilizare, are trăsăturile unui sistem de mentenanță și poate fi
integrat cu o bază de date geografică (sistem GIS);
 Comenzi Interne și Lansare Consumuri , pentru realizarea activităților
de programare și urmărire a producției. Sistemul este deosebit de flexibil și sub
acest aspect deoarece poate fi implementat atât în companiile care au producție de
serie sau de unicate, cu producție continuă sau pentru lucră ri și servicii;
 Marketing .
Hotărârea Guvernului privind obligația agenților economici de a utiliza case
de marcat fiscale va fi odată și odată pusă propriu -zis în aplicare, iar sistemul
CROS răspunde și acestei cerințe prin aplicația Case de Marcat . Sigur că nu este
vorba despre o aplicație singulară pe piață, principalul său atu este dat de integrarea
cu celelalte componente CROS. Arhitectura client/server a sistemului este adaptată
modului de exploatare a unei astfel de aplicații: toți operatorii lucrează simultan pe
aceeași bază de date, local sau la distanță. Tehnologia informatică de vârf care stă
la baza acestei aplicații permite verificarea în timp real a mai multor condiții de
validare definite, garantând corectitudinea datelor din sistem.
Pentru fir mele cu activitate comercială, mai ales dacă aceasta se desfășoară
prin mai multe puncte de vânzare dispersate teritorial, CROS este o opțiune
serioasă, prin care spinoasa problemă a gestiunii stocurilor și corectitudinii
vânzătorilor și gestionarilor își găsește rezolvare. Sigur că infrastructura pe care o
presupune acest sistem cere un buget consistent, mai ales în ce privește
componenta de rețea&comunicații.
În fine, opțional se pot implementa CRIsoft -SEN , un sistem expert care
acoperă problematica legat ă de normare și optimizarea proceselor tehnologice sau
CRIsoft -Plan , un sistem de planificare și urmărire a resurselor unei firme pe
proiecte/activități și atingerea obiectivelor propuse prin alocare optimă.
Așa cum am arătat, în politica CRIsoft relațiile cu clienții ocupă un loc
important. Prin departamentul Suport Tehnic firma oferă serviciul cu același nume
care, pe baza unui contract anual, asigură:

263
 actualizarea modulelor CROS (noi reglementări legislative, extindere de
funcționalități, modificări tehn ologice);
 asistența pentru rezolvarea problemelor tehnice;
 informații despre noutăți, actualizări, rezolvări ale problemelor tehnice prin
publicare pe web sau comunicare prin e -mail.
La final…
Eficient, dinamic, flexibil sunt trei atribute prin care putem descrie sistemul
CROS. Concluzia noastră este că, la categoria mega -aplicații de întreprindere,
CROS deține o poziție importantă pe piață (100 de clienți, peste 1000 de
utilizatori). Pentru produsele din categoria ERP I, putem considera că oferta
furnizori lor de soluții "Made in Romania " este mulțumitoare. Totuși, trebuie să
avem în vedere că piața internațională, aplicațiile ERP au pășit de mult într -o nouă
etapă, sub denumirea ERP II, XRP sau iERP, caracterizată prin orientare pe client,
strângerea legătu rilor cu partenerii, interacțiuni e -business. Și pentru că prin soluția
ERP propusă, CRIsoft și -a confirmat valoarea, așteptăm cu interes evoluția
sistemului CROS în lumea afacerilor electronice.
6.3.8 Alte prezențe notabile pe piața românească
Nu ar fi co rect să încheiem turul românesc aici, în condițiile în care sunt
multe alte firme care au un cuvânt de spus. Cu mențiunea că ne -ar fi foarte greu să
cuprindem în prezentarea noastră "toate prezențele" de pe piața aplicațiilor de
întreprindere, încercăm să trecem în revistă alte soluții care și -au făcut remarcată
prezența în România.
În ceea ce privește produsele internaționale, pe lângă cele prezentate, și
altele se regăsesc pe piață, propuse de filiale ale firmelor internaționale ori
distribuitori autoriza ți:
 LLP Bucharest , distribuitor și integrator de soluții ( Navision ,
SunSystems , Pivotal ), membru al grupului britanic LLP. LLP Group este o
companie britanică al cărei obiect de activitate este implementarea de soluții
software, servicii de consultanță, ou tsourcing și suport tehnic pentru țările din
Europa Centrală și de Est. Soluțiile oferite de LLP sunt: Navision și Axapta
(MBS), SunSystems și SunB2B (Systems Union), Pivotal (soluție CRM de la
Pivotal Corporation), iar numărul clienților E.C.E. este de pe ste 300. În România
predomină implementările SunSystems, cifra de afaceri a anului 2002 fiind de 1,8
milioane de dolari.
 Info Group , distribuitor autorizat pentru Renaissance CS , suita ERP de la
Ross Systems , producător ERP cu o poziție bună pe piața de mi jloc.
 estWest Informatique Roumanie , distribuitor autorizat pentru soluția
Navision de la Microsoft Business Solutions. Firma deține 70%, adică 12 din cei
20 de clienți Navision în România188 (câteva exemple: AGIP, BASF, FibrexNylon,
Minolta, Alois Dallmayr, Gfk, Capra Nera by Deesse of Switzerland).

188 e-Week, nr. 97, 2003, p. 8

264
 ATC Romania , distribuitor și implementator pentru Epicor ;
 Infosoft reprezentant Magic în România cu soluția AS2000, Magic
eDeveloper, iBolt (soluție EAI și BPM), CRM și SCM.
Cât despre soluțiile autohtone, număru l lor a crescut semnificativ în ultimii
2-3 ani. Unele au derivat din pachete de aplicații financiar -contabile (este exemplul
B-Org, dar și WizRom), altele au fost dezvoltate "de la zero". Deci, la categoria
soluțiilor românești trebuie să menționăm și:
 TotalSoft , cu Charisma Enterprise , produs software integrat de gestiune,
destinat companiilor din diverse domenii: v ânzări și distribuție, construcții,
producț ie, medicale, financiar -bancar și servicii (peste 50 de clienți în cei 3 ani de
la lansare).
 WizRo m Software , cu o poziție bună pe piața de mijloc (1000 de clienți),
câștigată în 10 ani de activitate, mai întâi prin modulele financiar ( WizCount ) și
de salarizare ( WizSalary ). Firma a început să câștigă teren și cu suita sa WizRom
EMS (Enterprise Managem ent System), prin proiecte de anvergură în ultimii 3 ani
(AVK Electroputere, Interbrands, Omniasig, JTI, QAB). De asemenea, firma a
investit în dezvoltarea de soluții specializate – ultimele verticale recent lansate
acoperă sectorul auto ( WizAuto ) și actvi tiățile de leasing ( WizLeasing ).
 WizRom EMS reprezintă în viziunea creatorilor săi, "un instrument
modern pentru controlul și urmărirea resurselor unei companii, pentru planificarea
producției și a aprovizionării "189. Soluția depășește anvergura unei suite
tradiționale ERP, încorporând:
 modul de analiză și raportare managerială, bazat pe tehnologia OLAP;
 facilități de utilizare a tehnologiei codurilor bară în gestiunea depozitelor;
 modul CRM, pentru activitățile de marketing derulate din momentul
contactării potențialului client, până la activitatea de service pentru
produsele furnizate acestuia;
 deschidere Web, tehnologie B2B.
 Temenos România (fostă Logimax) , cu Armonia , soluție propusă în
2003, reprezentând o suită ERP tradițională, care se adaugă portofoliu lui mai larg
de aplicații, destin ate domeniului financiar -bancar. Un prim contract pentru
implementarea suitei Armonia a fost deja semnat cu Bibco SA.
 ADCOS190, care oferă soluția integrată de gestiune și management AIS
(Advanced Integrated System).
 Prodinf Software191, cu o suita ERP EMSYS pentru organizații bugetare.
 Ager Busines Tech192, cu suita ProfIT ;
 InfoPulse Romania Group193, cu IBS, o suită ERP extinsă cu
funcționalități Web.

189 WizRom EMS – Cheia unui management modern, în e -Week, nr. 97, 2003, p. 33
190 www.adcos.ro
191 www.prodinf.ro
192 www.ager.ro
193 www.infopulse.ro

265
Pe lângă aceștia, trebuie să menționăm și furnizorii de soluții complementare
ERP. Cum între primii10 furnizori de aplicații de întreprindere la nivel mondial se
regăsesc trei producători de soluții CRM/SCM (Siebel, i2 Technologies,
Manugistics), și firmele românești au găsit nișe de piață, orientându -se spre
dezvoltarea de aplicații specializate. Iată câteva exemple:
 soluții CRM: Softwin (e-CRM, cel mai mare Web Call Center din Europa
de Est), SOBIS Solutions , SoftExpert (soluția SFA Expert Mobile Agent).
 soluții Web și e -commerce: The Red Point , Recognos Romania , ATC
Romania s.a.
O categorie aparte este a furnizorilor de servicii IT, fie soluții complete
(hardware și software) cum este Genesys Romania , fie soluții software, fiind
numiți implementatori de sisteme. Câteva exemple: Siemens Business Services
Romania194 (implementator SAP), Radix Company SA (implementator SAP și
CROS), Institutul de Tehnică de Calcul (ITC) București (implementator Baan),
Romsys , Advantage Software Factory etc.
Și să nu uităm firmele care oferă servicii de outsourcing IT, sector care
sperăm să se dezvolte într -un ritm mai susținut în perioada viitoare: Genesys
Romania , Softech SRL , Softline International SRL , S&T Romania , Kepler
Prodimpex SA , ADCOS , AROBS Transilvania Software .
6.3.9 ERP în România : pași spre maturizare
În România ultimilor ani, sectorul IT a î nregistrat o creștere continuă,
cifrându -se în 2002 la 400 milioane de dolari. Problema ar fi ponderea destul de
mică a aplicațiilor de întreprindere în acest total, de doar 3,75% (15 milioane
dolari, în cifre absolute). IDC România estimează o menținere a acestui ritm de
creștere, nu foarte susținut: 20% pentru perioada 2003 -2007195. Conform unui
raport SAP, această companie vinde în România de 15 ori mai puțin decât în filiale
similare din alte țări ale Europei Centrale196.
De ce atunci atâta vânzoleală pe pi ața soluțiilor de întreprindere? Răspunsul
se găsește în speranțele ce și le -au pus toți producătorii de soluții ERP, deopotrivă
mari sau mici, în piața de mijloc.
Deja nevoile marilor companii au fost acoperite – ele cheltuiesc în
continuare în cadrul con tractelor de întreținere și upgrade a soluțiilor alese – de
aceea, producătorii își mobilizează forțele pentru cucerirea pieței întreprinderilor
mici și mijlocii. Chiar dacă acestea nu -și permit să cheltuiască la fel de mult ca și
clienții mari, prin număr pot compensa valoarea contractelor.
Segmentul de piață al întreprinderilor mici și mijlocii este cu totul particular.
În comparație cu marile corporații, din punct de vedere financiar decizia

194 Este în fapt o divizie a Siemens Romania (vezi www.s bs.siemens.ro) – pe plan mondial
colosul Siemens se numără între primii 10 furnizori de servicii IT, cu o cifră de afaceri de
5,8 miliarde euro în 2002 .
195 Ancuțescu , I., Înghesuială mare pe piața soluțiilor de afaceri , Capital, nr. 45/2003, p.21
196 idem

266
implementării unei soluții ERP este destul de dificilă, deoarec e costurile presupuse
sunt greu de suportat. Când afirmăm acest lucru ne gândim desigur la situația din
România. Deocamdată, dincolo de sloganuri politice, aruncate cu dărnicie, situația
întreprinderilor mici și mijlocii românești nu pare a fi deloc roz. Ș i totuși, trebuie să
se întâmple ceva, pentru că, dincolo de eforturile presupuse, în celălalt taler al
balanței atârnă greu posibilitatea obținerii avantajelor strategice față de concurență,
intrarea în lumea e -business și apropierea față de clienți și fu rnizori prin realizarea
unui lanț valoric eficient.
Se așteaptă așadar o ofertă « provocatoare » și din partea jucătorilor mari
(SAP și Oracle), care vor intra într -o competiție a prețurilor cu firmele ce oferă
soluții autohtone.
În plus, l iberaliz area se ctorului de telecomunicaț ii, preg ătirea pentru
aderarea la UE și îmbun ătățirea mediului macroeconomic vo r stimula
implementarea de soluț ii integrate pentru afaceri în domeniul telecomunica țiilor,
companiilor furnizoare de utilit ăți, în sectorul bancar, cel de producț ie, precum și în
administrația guvernamentală .
IDC estimează, de asemenea , creșterea cererii pentru solu ții mai complexe
atât din partea sectorului guvernamental , cât și a celui privat. Această tendin ță este
dovedită de evolu ția pozitivă a pieț ei de soluț ii destinate administr ării rela țiilor cu
clien ții (solu ții CRM). "În timp ce soluțiile CRM aproape că nici nu existau pe
piața românească în urmă cu doi ani, în 2002 conceptul CRM a câștigat o mai
mare notorietate și acceptare în rândul companii lor românești, care încep să
înțeleagă multiplele beneficii oferite de acestea ", afirmă analistul IDC Laurențiu
Popescu .
Piața I T în România este încă slab educată și motivată, apreciază unii
analiști, dar parcurge clar un proces de maturizare, iar tendinț ele de creștere sunt
reale și cu acoperire pe termen lung.

Multe lucruri bune s -au întâmplat în IT -ul românesc în ultimii ani. Pesimiștii
ne vor contrazice, dar noi dorim să dăm o notă optimistă acestui final de capitol și
de carte și să sperăm că toate l ucrurile bune, fie ele din zona afacerilor sau
academică, a legislativului sau a inițiativelor private, anunță timpuri mai fericite
pentru informatica românească. Și când spunem asta ne gândim cel mai mult la
tinerii absolvenți de Informatică economică pe care i -am pregătit și cărora le -am
insuflat curajul de a alege o carieră IT în România.

BBiibblliiooggrraaffiiee

1. Airinei, D., Depozite de date , Editura Polirom, Iași, 2002
2. Ancuțescu , I., Înghesuială mare pe piața soluțiilor de afaceri , Revista Capital nr.
45/2003
3. Ancuțescu , I., Preluarea Peoplesoft: război psihologic , Revista Capital
nr.45/2003
4. Anderegg, T., ERP: A -Z Implementer’s Guide for Success , Resource Publishing,
2000
5. Bannan, K., Piețe virtuale , PC Magazine, septembrie 2001
6. Beautty, J., Lumea în viziunea lu i Peter Drucker , Editura Teora, București, 1998
7. Bernroider E., Koch S., Differences in Characteristics of the ERP System Selection
Process between Small or Medium and Large Organizations , Proceedings of
AMCIS 2000, pp. 1025
8. Browns, T., The integration repo rt, Business Integration Journal, february 2003,
http://www.bijonline.com
9. Carl, A., 10 Keys to successful EAI , Business Integration Journal, march 2003,
http://www.bijonline .com
10. Christner, C., Integration Governance. The Business of managing integration ,
Business Integration Journal, august 2003, http://www.bijonline.com
11. Davenport, T.H., Putting the enterprise into the enterprise sys tem, în Harvard
Business Review, nr. 4/1998
12. Dumitriu, F., Sistemul informațional contabil în întreprinderea modernă, Ed.
Junimea, Iași, 2002
13. El Sawy, O., Redesigning Enterprise Processes for e -Business , McGraw -Hill,
2001
14. Espejo, R., Schuhmann, W., Schwanin ger, M., Bilello, U., Organizational
Transformation and Learning. A cybernetic approach to management , John
Wiley&Sons, 1999
15. Espejo, R., Schuhmann, W., Schwaninger, M., Bilellor, U., Organizational
transformation and learning. A cybernetic approach to mana gement, John
Wiley&Sons, 1999
16. Fînaru, L., Sisteme informaționale și gestiunea financiară a întreprinderii , Ed.
Junimea, Iași, 2000
17. Fînaru, L., Fotache, D., Oracle în lumea eBusiness și ERP , Net Report, decembrie
2001
18. Fînaru, L., Fotache, D., QAD MFG/PRO. O soluție ERP de succes în România ,
Net Report, martie 2002
19. Fînaru, L., Fotache, D., Siveco Applications – un ERP „made in Romania” , Net
Report, mai 2002
20. Fînaru, L., Fotache, D., Think client! Cu B -Org, Net Report, iulie 2002
21. Fînaru, L., Sisteme informațion ale și gestiunea financiară a întreprinderii , Editura
Junimea, Iași, 2000
22. Fotache, D., Fînaru, L., CROS – un ERP care gândește românește , Net Report,
iunie 2002
23. Fotache, D., Fînaru, L., Dilema românească ERP , Net Report, februarie 2002
24. Fotache, D., Fînaru, L., Peoplesoft în lumea pariurilor Internet și ERP , Net
Report, ianuarie 2002

268
25. Fotache, D., Fînaru, L., Scala în lumea ERP -urilor românești , Net Report, aprilie
2002
26. Fotache, D., Fînaru, L., Socrate sau „arta de a stăpni informația” , Net Report,
august 200 2
27. Fotache, D., Fînaru, L., Soluții ERP – SAP R/3 System, Net Report, octombrie
2001
28. Fotache, D., Groupware. Metode, tehnici și tehnologii pentru grupuri de lucru ,
Editura Polirom, Iași, 2002
29. Fotache, M., SQL. Dialecte DB2, Oracle și Visual FoxPro , Editura Polirom, 2001
30. Fotache, M., Brava, I., Strîmbei, C., Crețu, L., Visual F oxPro , Ghidul dezvoltării
aplicațiilor profesionale , Editura Polirom, 2002
31. Galliers, R., Leidner, D., Strategic Information Management. Challenges and
strategies in managing information systems , Butterworth -Heinemann, 2003
32. Garland R., SAP crosses the chasm , www.technologyevaluation.com, 2001
33. Garland, R., Collaborative Commerce: ERP, CRM, e -Procurement, and SCM
Unite! A Series Study , www.technologyevaluation.com, septembrie 2001
34. Georgescu , M., Piețele electronice și neteconomia , în volumul Sisteme
informaționale pentru afaceri , Editura Polirom , Iași, 2002
35. Ghilic -Micu, B., Stoica, M., eActivitățile în societatea informațională , Ed.
Economica, București, 2002
36. Gruden, A., Strannegard, P., Business Process Integration: the next wave ,
Business Integration Journal, january 2003, http://www.bijonline.com )
37. Haan, A., Web services: a sea change taking place , Business Integration Journal,
february 2003, http://www.bijonline.com
38. Hayes, I., Making the decision to outsource , http://cutter.com/consortium, 2001
39. Henkel, J., The Enterprise Nervous Systems , Business Integration Journal, may
2003, http://www.bijonline.com
40. Herrer a, J., Organizational readiness for EAI , Business Integration Journal, march
2003, http://www.bijonline.com
41. Hooiman, D., Inventory Planning & Optimization: Extending Your ERP System ,
www.technologyevaluation.com, 2003
42. Hossain, L., Patrick, J.D., Rashid, M. A., Enterprise Resource Planning: global
opportunities and challenges , Idea Group Publishing, 2002
43. Jakovljevic, P. J., Intentia braces for its ongoing roller -coaster ride ,
www.technologyevaluation.com, iulie 2002
44. Jakovljevic , P. J., Peoplesoft building mus cles to overcome the rough patch ,
www.technologyevaluation.com, 2002
45. Jakovljevic, P. J., Scala Shows Far More Than A Bit Of A Backbone ,
www.technologyevaluation.com, 2002
46. Jakovljevic , P.J., Baan and SSA GT merge to form a mid -market empire with an
"Iron Si de", www.technologyevaluation.com, iulie 2003
47. Jakovljevic , P.J., Baan seeking a new foster home ,
www.technologyevaluation.com, mai 2003
48. Jakovljevic, P.J., Stalled Oracle Fumbling for A Jump -Start Kit ,
www.technologyevaluation.com, 2002
49. Joseph, T., The demo cratization of integration , Business Integration Journal, april
2003, http://www.bijonline.com

269
50. Koch, C., The ABCs of Supply Chain Management , www.cio.com/research/erp,
2003
51. Laroia, A., Sayavedra, L., Business drive rs, Business Integration Journal, february
2003, http://www.bijonline.com
52. Larouse, Dicționar de informatică , Ed. Niculescu, București, 2000
53. Linthicum, D., Enterprise Application Integration , Addison -Wesley, 2000
54. Liță, E.A., Șerbănescu, D., Cine se teme de outsourcing , în PC Magazine
România, noiembrie 2002
55. Meșniță, G., Introducere în afaceri electronice , Editura Junimea, Iași, 2002
56. Meșniță, G., Sistemele informaționale contabile în contextul globalizării , Editura
Junimea, Iași, 2002
57. Moldovan, M., E-procurement , Net Report, aprilie 2001
58. Myerson, .J., Enterprise Systems Integration , Auer bach Publications, 2002
59. Munteanu, A., Auditul sistemelor informaționale contabile. Cadrul general ,
Editura Polirom, Iași, 2001
60. Năftăn ăilă, I., Năftănăilă, I., Dicționar de Internet și telecomunicații , Editu ra
Tehnică, București, 2000
61. O'Brien, J., Management Information Systems: Managing IT in the E -Business
Enterprise , Mc-Graw Hill, 2002
62. O'Leary, D.E., Enterprise Resource Planning Syste ms, Cambridge University
Press, 2000
63. Oprea D., Analiza și proiectarea sistemelor informaționale economice, Editura
Polirom, Iași, 1999
64. Oprea, D., Premisele și consecințele informatizării contabilității , Edit ura Graphix,
Iași, 1994
65. Orenstein, D., Enterprise Application Integration , Business Integration Journal,
2003, http://www.bijonline.com
66. Plesko, D., Lee, M., Web services and enterprise integration: friends, not foes ,
Business Integration Journal, october 2003, http://www.bijonline.com
67. Roceanu, I., Compoziția și gestionarea lanțului de distribuție , în Computerworl d
Profesional, nr. 7, 2003
68. Rosenberg, M.J., e-Learning. Strategies for delivering knowledge in the digital
age, McGraw -Hill, USA, 2001
69. Sabău, M., Soluții pentru probleme economice , Net Report nr. 125/2003
70. Saini, A., Demystifying the Enterprise Service Bus , Business Integration Journal,
september 2003, http://www.bijonline.com/Issue.asp?IssueId=47
71. Sârbu, M., CRM – un termen la modă , Net Report, mai 2002
72. Schmidt, J., EAI Lifestyle Evaluation , Business Integration Journal, april 2003,
http://www.bijonline.com
73. Schmidt, J., From Y2K to P2P. The next big embarrassment for the IT Industry? ,
Business Integration Journal, jan uary 2003, http://www.bijonline.com
74. Secmerean, E., Deschiderea Oracle , în e -Week, nr. 97, 2003
75. Sifter, C., Integration reusability , Business Integration Journal, august 2003,
http://www.bijonline.com
76. Smalley, C.P., CRM: Now what? , www.technologyevaluation.com, 2002
77. Surmacx, J., Mix and Match ERP , www.cio.com, 2002
78. Tadjer, R., Enterprise Resource Planning , în Internetweek, aprilie 1998

270
79. Tatomir, C., Managementul lanțului de di stribuție dintr -o cu totul altă
perspectivă , în Computerworld Profesional, nr. 7, 2003
80. Tcherevik, D., Integrated Content Management , Business Integration Journal,
february 2003, http://www.bijonline.com
81. Tomas, J -L., ERP et progiciels integres. La mutation des systemes d’information ,
Ed. Dunod, Paris, 1999
82. Topală, V. D., Pitiriciu, S., Dicționar economic englez -român , Editura Economică,
Bucureșt i, 1999
83. Turban, E., McLean, E., Wetherbe, J., Information Technology for management ,
John Wiley&Sons, 2002
84. Van Huizen, G., The new economics of integration , Business Integration Journal,
july 2003, http://www.bijonline.com
85. Vuici, M., Industria TI în România – 2002 , în e-Week, nr. 97, 2003
86. Ward, J., Investing in information syst ems: evaluation and management ,
Chapman&Hall, 1996
87. Wilkov, R., Service -Oriented integration for Legacy environments , Business
Integration Journal, january 2003, http://www.bijonline.com
88. ***, Sisteme informaționale , Editu ra Timpul, Iași, 2002
89. ***, Globalizarea și educația economică universitară , vol. 1, 2, 3, Editura
Sedcom Libris, Iași , 2003
90. ***, Opinii. Outsourcing – pro și contra , PC Magazin e România, noiembrie 2002
91. ***, Probleme actuale în realizarea sistemelor informaționale pentru conducere ,
Iași, 2001
92. ***, Sisteme informaționale pentru afaceri , Editura Polirom, Iași, 2002
93. http://www.intergysolutions.com
94. http://www.sybase.com/content/1018514/BPI_SuiteWP.pdf
95. ww.metagroup.com
96. www.adcos.ro
97. www.ager.ro
98. www.agor a.ro/
99. www.anis.ro
100. www.aries.ro
101. www.bijonline.com
102. www.brainstorm -group.com
103. www.capsresearch .org/
104. www.conspectus.com
105. www.crescendo.ro
106. www.crisof t.ro/
107. www.iash.org.il
108. www. ibm.com/
109. www.ifs world.com
110. www.infopulse.ro
111. www.ism.ws/
112. www.itaa.org
113. www.itac.ca
114. www.metagroup.com
115. www.nasscom.org
116. www.nsda.net/home.asp

271
117. www.oracle.com/ro
118. www.prodinf.ro
119. www.qad.c om
120. www.sap.com/rom ania/
121. www.scala.net
122. www.seebeyond.com
123. www.siebel.com/ whatiscrm/solution.htm
124. www.siveco.com
125. www.siveco.ro
126. www.software.ie
127. www.softwincrm.com/
128. www.ssagt.com/
129. www.su pply-chain.org/
130. www.tibco.com
131. www.transart.ro
132. www.witsa.org

View publication statsView publication stats