INTRODUCERE…………………………………………………………………………………………………….. ….. 7 Unitatea de… [621221]

5
CUPRINS

INTRODUCERE…………………………………………………………………………………………………….. ….. 7
Unitatea de înv ățare 1
OFERTA UNIT ĂȚILOR CU ACTIVITATE HOTELIER Ă 11

1.1. Introducere………………………………………………………………………………………………… ………….. 11
1.2. Obiectivele și competen țele unității de învățare………………………………………………………….. 11
1.3. Conținutul unit ății de învățare………………………………………………………………………………….. 12
1.3.1. Scurt istoric…………………………………………………………………………………………….. …….. 12
1.3.2. Varietatea sistemelor de clasificare a hotelurilor…………………………………………………. 15
1.3.3. Clasificarea pe categorii de încadrare………………………………………………………………… 17
1.3.4. Clasificarea structurilor de cazare turistic ă (potrivit Organiza ției Mondiale a
Turismului)…………………………………………………………………………………………………….. ……… 17
1.3.5. Tipuri de structuri de primire cu func țiuni de cazare turistic ă în România……………… 19
1.3.6. Criterii minime privind clasific area structurilor de primire cu func țiuni de cazare
turistice………………………………………………………………………………………………………. …………. 22
1.4. Îndrumar pentru autoverificare……………………………………………………………………………….. .. 24
Unitatea de înv ățare 2
OFERTA UNIT ĂȚILOR DE ALIMENTA ȚIE 29

2.1. Introducere………………………………………………………………………………………………… ………….. 29
2.2. Obiectivele și competen țele unității de învățare………………………………………………………….. 30
2.3. Conținutul unit ății de învățare:…………………………………………………………………………………. 30
2.3.1. Alimenta ția colectiv ă și comercial ă…………………………………………………………………… 30
2.3.2. Tipurile de unit ăți de alimenta ție din România…………………………………………………… 33
2.4. Îndrum ător pentru autoverificare………………………………………………………………………………. 37
Unitatea de înv ățare 3
STRUCTURI ORGANIZATORICE HOTELIERE 41

3.1. Introducere………………………………………………………………………………………………… ………….. 41
3.2. Obiectivele și competen țele unității de învățare – timp alocat………………………………………. 41
3.3. Conținutul unit ății de învățare:…………………………………………………………………………………. 42
3.3.1. Tipuri de structuri – organigrama unui hotel………………………………………………………. 42
3.4. Îndrum ător pentru autoverificare………………………………………………………………………………. 46
Unitatea de înv ățare 4
SERVICII COORDONATE ÎN CADRUL UNEI UNIT ĂȚI HOTELIERE 49

4.1. Introducere………………………………………………………………………………………………… ………….. 49
4.2. Obiectivele și competen țele unității de învățare – timp alocat………………………………………. 50
4.3. Conținutul unit ății de învățare………………………………………………………………………………….. 51
4.3.1. Serviciul front office și serviciul de etaj…………………………………………………………….. 51
4.3.2. Serviciul tehnic………………………………………………………………………………………….. ….. 61
4.3.3. Serviciul comercial-aprovizionare…………………………………………………………………….. 61
4.3.4. Organizarea munc ii în activitatea hotelier ă………………………………………………………… 62
4.4. Îndrum ător pentru autoverificare………………………………………………………………………………. 68
Unitatea de înv ățare 5
SISTEMELE DE FRANCIZ Ă ȘI MANAGEMENT HOTELIER 73

5.1. Introducere………………………………………………………………………………………………… ………….. 73
5.2. Obiectivele și competen țele unității de învățare – timp alocat………………………………………. 74
5.3. Conținutul unit ății de învățare …………………………………………………………………………………. 74
5.3.1. Contractul de franciz ă hotelieră………………………………………………………………………… 74
5.3.2. Contractul de management hotelier…………………………………………………………………… 76

65.4. Îndrum ător pentru autoverificare……………………………………………………………………………… 79
Unitatea de înv ățare 6
LANȚURILE HOTELIERE 83

6.1. Introducere………………………………………………………………………………………………… ………….. 83
6.2. Obiectivele și competen țele unității de învățare – timp alocat………………………………………. 83
6.3. Conținutul unit ății de învățare: ………………………………………………………………………………… 84
6.3.1. Lan țurile hoteliere integrate……………………………………………………………………………… 84
6.3.2. Lan țurile hoteliere voluntare…………………………………………………………………………….. 86
6.4. Îndrum ător pentru autoverificare………………………………………………………………………………. 89
Răspunsuri la testele de evaluare/autoevaluare…………….. …………………………………………………… 93

7INTRODUCERE

Dimensiunile industriei hoteliere, progresele înregistrate în domeniu reprezint ă, de
asemenea, m ăsura satisfacerii nevoii pentru turism a popula ției. Sporirea veniturilor b ănești,
urbanizarea, cre șterea timpului liber etc. s-au reflec tat în modificarea comportamentului
consumatorilor fa ță de turism, în sensul intensific ării cererii și diversific ării nevoilor, manifest ării
unei exigen țe sporite în privin ța calității serviciilor. în acest context, industria hotelier ă este cea care
trebuie să creeze condi ții ca un num ăr tot mai mare de persoane s ă beneficieze de posibilitatea
petrecerii vacan ței sau sfâr șitului de s ăptămână într-o zon ă turistică. Servicii hoteliere
insuficiente în raport cu dimensiun ile cererii sau calitatea lor necorespunz ătoare, pe lâng ă efectele
negative asupra odihnei și recreării consumatorilor, vor determina schimb ări în destina ția
veniturilor și disponibilit ăților de timp și, indirect, sc ăderi în circula ția turistic ă.
Industria hotelier ă, respectiv calitatea serviciului de cazare, influen țează nu numai dinamica
turismului, ci și eficiența acestuia. Astfel, prin atrac ția exercitat ă, serviciul de cazare hotelier ă
favorizeaz ă o mai bun ă utilizare a poten țialului, a resurselor umane și a capacit ății bazei tehnico-
materiale, conducând la realizarea unor coeficien ți superiori de exploatare. De asemenea,
complexitatea serviciului de cazare, nivelul s ău calitativ, diversitatea sa constituie elemente
componente ale prestigiului, notoriet ății unui produs turistic sau unei întreprinderi, contribuind
sensibil la cre șterea eficien ței comercializ ării vacanțelor.
Așa cum s-a ar ătat, relația dintre turism și industria hotelier ă este reciproc ă, aceasta din urm ă
suportând influen ța transform ărilor cantitative și calitative ale circula ției turistice. Cre șterea
numărului de turi ști, lărgirea ariei de referin ță a pieței, sporirea exigen țelor consumatorilor de
vacanțe reclamă eforturi de adaptare din partea industriei hoteliere, eforturi materializate în:
 crearea de noi capacit ăți de cazare și modernizarea celor existente în scopul îmbun ătățirii
confortului,
 lărgirea gamei tipologice a unit ăților și sporirea complexit ății funcțiilor îndeplinite de
acestea,
 diversificarea serviciilor oferite și ridicarea nivelului lor calitativ.
Adaptabilitatea la nevoile turismului reprezint ă una dintre caracteristicile importante ale
industriei hoteliere. De altfel, ce le mai multe dintre particularit ățile hotelăriei decurg din dependen ța
și subordonarea acesteia fa ță de activitatea turistic ă, serviciul de cazare hotelier ă întrunind, în fapt,
atributele generale ale presta ției turistice. Dintre acestea, se impun a fi eviden țiate, pentru rolul
lor deosebit, complexitatea, sezonalitatea, dependen ța de prestator, perisabilitatea .
Serviciul de cazare este rezultatul combin ării unor presta ții de bază și a unora auxiliare la
realizarea c ărora particip ă nemijlocit unitatea hotelier ă și personalul acesteia, precum și alte
verigi din interiorul sau din afara aparatului turistic. Cu cât acest serviciu are un con ținut mai
bogat și mai variat, cu atât exercit ă o atracție mai mare asupra turi știlor. în consecin ță, îmbogățirea
conținutului serviciului de cazare reprezint ă o preocupare important ă a deținătorilor de
echipamente și a personalului din industria hotelier ă.
În ceea ce prive ște sezonalitatea în domeniul hotel ăriei, ea este rezultatul concentr ării cererii
în anumite perioade ale anului sau s ăptămânii, în func ție de specificul s ău (pentru turism de cur ă
heliomarin ă, de drume ție, de schi, de afaceri etc.) și se manifest ă prin varia ția corespunz ătoare a
producției și, respectiv, a ofertei de serv icii. Suprasolicitarea serviciilor de cazare în perioadele de
vârf și diminuarea cererilor sau chiar absen ța lor în extrasezon se reflect ă negativ asupra gradului
de utilizare a bazei materiale și a personalului și, implicit, asupra eficien ței activității. Reducerea
efectelor sezon al it ății, ca prioritate în industria hotelier ă, reclamă o mai bun ă adaptare la varia țiile
cererii, cu alte cuvinte, mai mult ă flexibilitate în produc ția de servicii, o planificare riguroas ă a
necesarului de resurse umane și, nu în ultimul rând, o diversificare a serviciilor care s ă capteze
interesul turi știlor, diminuându-se astfel rolul condi țiilor naturale.
Imposibilitatea stoc ării și păstrării serviciilor turistice de cazare, ca și dependen ța lor de
structurile materiale și de personal, impun preocup ări deosebite în direc ția cunoașterii și anticipării
evoluției cererii și mai mult ă elasticitate în organizarea activit ății. Se pot reduce sau elimina, în
acest fel, situa țiile de insuficien ță a ofertei și, respectiv, nesatisfacerea cerin țelor clien ților, cu riscul
pierderii acestora, sau pe cele de irosire a ofer tei, cu efecte negative asupra rezultatelor activit ății,
dar și asupra mul țumirii materiale și morale a personalului.
In ansamblul lor, problemele industriei hotelie re, de o mare diversitate – de la design-ul și

8amplasarea unit ăților până la managementul acestora -, î și pun amprenta asupra calit ății serviciilor de
cazare, ospitalit ății și eficienței operațiunilor și, indirect, asupra dinamicii activit ății turistice.
Notele de curs se doresc a reprezenta un suport informa țional pentru studen ții Facultății de
Management Turistic și Comercial la disciplina Tehnologie hotelier ă și de restaurant , disciplin ă care
contureaz ă anumite repere f ără de care fiin ța umană, într-o societate a multidimensiunii informa ției,
nu s-ar putea insera, nu ar putea descifra noul, nu ar putea modela sensul prezent f ără a articula
trecutul c ătre viitor. De aceea prin parcurgere a acestui curs studentul va putea p ătrunde în lumea
mirifică a hotelăriei și va dobândi cuno ștințe despre apari ția noțiunii de hotel, despre tipurile de
structuri de prmire turistice și de restaura ție, despre lan țurile hoteliere și despre sistemele de franciz ă
și management hotelier.

Obiectivele cursului

Cursul își propune actualizarea la cerin țele moderne, în arta serviciilor și gastronomiei, din
unitățile de alimenta ție publică și cazare, alc ătuind un instrument de mare utilitate pentru studiul
teoretic, profesional, dar mai ales practic, o preocupare semnificativ ă a interferen țelor dintre cultură,
artă și civilizație, cu test etic și estetic. Studen ții învață că rolul de lider pe o anumit ă piață se câștigă
prin descoperirea și crearea unor noi produse, servicii, stiluri de via ță și modalit ăți de a ridica
standardul de via ță al consumatorilor.

Competen țe conferite

 Cunoaștere și înțelegere (cunoașterea și utilizarea adecvat ă a noțiunilor specifice disciplinei)
 Culegerea, analiza și interpretarea de date și informații din punct de vedere cantitativ
și calitativ, din diverse surse alternative, respectiv din contexte profesionale reale și
din literatura de specialitate în domeniu, pentru formularea de argumente, decizii și
demersuri;
 Conducerea și conceperea proceselor tehnologice specifice, legate de diversificarea
activităților hoteliere;
 Fundamentarea de studii și analize, oportunit ăți tehnico-economice, organizatorice și
de eficien ță a activităților hoteliere.

 Explicare și interpretare (explicarea și interpretarea unor idei, proiecte, procese, precum și
a conținuturilor teoretice și practice ale disciplinei)
 Aplicarea teoriilor, metodelor și concep țiilor de investigar e fundamentale din
domeniul economic, caract eristic mediului de afaceri din turism, servicii și comerț,
organizării și administr ării acestora în condi ții de eficien ță;
 Explicarea cerin țelor moderne în arta serviciilor și gastronomiei în unit ățile de
alimentație publică și cazări;
 Explicarea metodelor de câ știgare a unor noi pie țe de desfacere prin descoperirea și
crearea unor noi produse și servicii.

 Instrumental-aplicative (proiectarea, conducerea și evaluarea activit ăților practice
specifice; utilizarea unor metode, tehnici și instrumente de investigare și de aplicare)
 Capacitatea de a ac ționa independent și creativ în abordarea și soluționarea
problemelor de a evolua obiectiv și constructiv st ările critice din domeniul
activităților hoteliere;
 Explicarea tehnologiilor informatice pentru activit ăți și scopuri de afaceri în domeniul
hotelier;
 Capacitatea de cunoa ștere a aspectelor de baz ă ce reprezint ă conținutul
managementului serviciilor, a tehnicilor și instrumentelor specifice din industria
hotelieră

 Atitudinale (manifestarea unei atitudini pozitive și responsabile fa ță de domeniul
științific/cultivarea unui mediu științific centrat pe valori și relații democratice/promovarea
unui sistem de valori culturale, morale și civice/valorificarea optim ă și creativă a propriului
potențial în activit ățile științifice/implicarea în dezvoltarea institu țională și în promovarea

9inovațiilor științifice/angajarea în rela ții de parteneriat cu alte persoane/institu ții cu
responsabilit ăți similare/participarea la prop ria dezvoltare profesional ă)
 cunoașterea, interpretarea și aplicarea uzan țelor în probleme de afaceri interna ționale
în domeniul tehnologiei hoteliere cu implicarea organismelor publice;
 capacitatea de a conduce în contexte dintre cele mai diverse, abilit ăți de conduc ător și
angajare clar ă pe calea propriei dezvolt ări profesionale;
 capacitatea de sintetizare și interpretare a unui set de informa ții în domeniul preg ătirii
de rezolvare a problemelor de baz ă în domeniul hotelier și de evaluare a concluziilor
posibile.

Resurse și mijloace de lucru

Cursul dispune de manual scris, supus studiului individual al studen ților, precum și de material
publicat pe Internet sub form ă de sinteze, studii de caz, aplica ții, necesare întregirii cuno ștințelor
practice și teoretice în domeniul studiat. În timpul convoc ărilor, în prezentarea cursului sunt folosite
echipamente audio-vizuale, metode interactive și participative de antrenare a studen ților pentru
conceptualizarea și vizualizarea practic ă a noțiunilor predate.
Activitățile tutoriale se pot desf ășura după următorul plan tematic, conform programului
fiecărei grupe:

1. Structura organizatoric ă a hotelului
2. Activitatea de restaura ție
3. Contractul de management hotelier

Structura cursului

Cursul este compus din 6 unit ăți de învățare:

Unitatea de înv ățare 1. Oferta unit ăților cu activitate hotelier ă
Unitatea de înv ățare 2. Oferta unit ăților de alimenta ție
Unitatea de înv ățare 3. Structuri or ganizatorice hoteliere
Unitatea de înv ățare 4. Servicii coordonate în cadrul unei unit ăți hoteliere
Unitatea de înv ățare 5. Sistemele de franciz ăși mana gement hotelier
Unitatea de înv ățare 6. Lan țurile hoteliere

Teme de control (TC)

Desfășurarea temelor de control se va deru la conform calendarului disciplinei și acestea vor
avea următoarele subiecte:
1. Aspecte generale privind opera țiunile de tehnic ă hotelieră
2. Clasificările Organiza ției Mondiale a Turismului
3. Norme de clasificare în România
4. Tipuri de unit ăți de restaura ție în România
5. Organizarea activit ății în hoteluri: hoteluri cu exploata ție individual ă
6. Serviciul front-office și de etaj
7. Servirea consumatorilor
8. Organizarea muncii în activitatea hotelier ă
9. Lanțurile hoteliere
10. Franciza hotelier ă
11. Contractul de management hotelier

Bibliografie obligatorie:
1. Banu Constantin, Managementul inginerului de industrie alimentar ă. Ed. Tehnic ă, București 1998

2. Botezatu C., Mih ălcescu C., Iacob I., Sisteme informatice cu baze de date în turism , Ed.
Universitar ă, București, 2005
3. Dodu P. , Tehnici opera ționale în agen țiile de turism , Ed. Prouniversitaria, Bucure ști, 2007
4. Firoiu D., Industria turismului și a călătoriilor , Ed. Prouniversitaria, Bucure ști, 2006

105. Firoiu D., Studii de caz in industria turismului si a calatoriilor , Editura Pro Universitar ă, Bucuresti,
2006,
6. Firoiu D., Petan I., Gheorghe C. – Turismul în perspectiva globaliz ării, Ediția a II-a Ed.
Prouniversitaria, Bucure ști 2007
7. Florea Constantin, Bucătărie interna țională, Ed. Ceres, Bucure ști 1995
8. Florea Constantin, Ghidul chelnerului , Ed. Ceres, Bucure ști 1998
9. FloreaVlad , Tehnologia hotelier ă, Ed. Eurostampa. Timisoara 2008
10. Dobrescu E., Stavrositu S., Tehnica servirii consumatorilor , Ed. Didactic ă și Pedagogic ă,
București 2006
11. Knowles T., Hospitality Management , N. York 1998
12. Mesbengher S.J., Working in the hotel and catering industry , 1990
13. Mihuț Ioan, Pop Marius, Consumatorul și managementul ofertei , Ed. Dacia, Cluj Napoca 1996
14. Nicolae Lupu, „ Hotelul-Economie și management ”, Ediția a III a, Ed .ALL BECK 2002,
București.
15. Nicolaescu Radu, Tehnologia restaurantelor , Ed. Inter-Rebs, Bucure ști 1998
16. Olariu Marieta, Managementul Calit ății și protecției consumatorului , Vol 1,2,3, Bucure ști 1999
17. Sgander Ștefan, C. Brumar., ABC-ul tehnologiei hoteliere și al agroturismului . Ed. Diastera 2005
18. Stavrositu Stere, Practica servirilor în restaurante și baruri , Ed. Tehnic ă, București 1994
19. Stănescu D. , Alimentație – catering , Ed. Oscar Print, Bucure ști, 1999.
20. Stănescu D., Tehnologia în serviciile de alimenta ție, Ed. Oscar Print, Bucure ști 2006
21. Stănciulescu Gabriela , “ Managementul opera țiunilor de turism ”, Ed. ALL BECK, Bucure ști,
2002
22. Stănciulescu Daniela-Anca (coordonator), “ Tehnologie hotelier ă (Front Office) ”, Ed. Gemma-
Print, Bucure ști, 2002
23. ***, Îndrumătorul consumatorului , București 2007

Bibliografie facultativ ă:
1. Baker Sue, Bradley Pam, Huyton Jeremy – “Principiile opera țiunilor de la recep ția hotelului”, Ed.
ALL BECK, Bucure ști, 2002
2. Dinu Mihaela (coord). – Impactul turismului asupra mediului. Indicatori și măsurători, Ed.
Universitar ă, București, 2005
3. Mihail Adriana Gabriela (coordonator) – “Tehnologie hotelier ă (Housekeeping)”, Ed. Gemma-
Print, Bucure ști, 2002
4. Purcarea Th., Ratiu Monica – Comportamentul c onsumatorului. O abordare de marketing, Editura
Universitara Carol Davila, Bucuresti, 2007
5. Ratiu Monica Paula – Economia serviciilor. Provocar i, oportunitati, restrictii, Editura Universitara
Carol Davila, Bucuresti, 2007
6. *** – Dictionary of hotels, tourism and catering management, Peter Collin Publishing, 1999.
Metoda de evaluare:
Examenul final la aceast ă disciplin ă este un examen scris, sub form ă de întreb ări grilă,
ținându-se cont de participarea la activit ățile tutoriale și rezultatul la temele de control ale studentului.

11
Unitatea de înv ățare 1
OFERTA UNIT ĂȚILOR CU ACTIVITATE HOTELIER Ă

Cuprins
1.1. Introducere
1.2. Obiectivele și competen țele unității de învățare
1.3. Conținutul unit ății de învățare
1.3.1. Scurt istoric al hotel ăriei
1.3.2. Varietatea sistemelor de clasificare a hotelurilor
1.3.3. Clasificarea pe categorii de încadrare
1.3.4. Clasificarea structurilor de cazare turistic ă (potrivit Organiza ției Mondiale a
Turismului)
1.3.5. Tipuri de structuri de primire cu func țiuni de cazare turistic ă în România
1.3.6. Criterii minime privind clasificarea structurilor de primire cu func țiuni de cazare
turistice
1.4. Îndrumar pentru autoverificare

1.1. Introducere

Serviciile de cazare și alimenta ție au un rol distinct, esen țial și primordial în
ansamblul presta ției turistice, fiind prin natura și conținutul lor, serviciile de baz ă
ale consumului turi știlor la locul de petrecere a vacan ței. În teoria turismului,
pentru a desemna in mod unitar aceste dou ă categorii de servicii, se folose ște
termenul de ospitalitate.- reprezint ă un ansamblu de activit ăți comerciale care
asigură cazarea și/sau servicii de alimenta ție persoanelor aflate departe de cas ă.
Ținând cont de amploarea acestor activit ăți, de volumul investi țiilor atrase, de
dimensiunea for ței de munc ă implicate, în mod uzual folosim conceptual de
industria ospitalit ății. Teoria turismului consider ă că industria ospitalit ății
cuprinde deopotriv ă activități orientate c ătre obținerea de profit (cele ale
hotelurilor comerciale, restaurantelor, etc.) și afaceri non-profit (cazarea și
alimentația în spitale, universit ăți și alte institu ții, catering industrial pentru birouri
și fabrici, etc).

1.2. Obiectivele și competen țele unității de învățare
Obiectivele unit ății de învățare:
– să înțeleagă noțiunile legate de industria hotelier ă;
– să recunoasc ă legăturile existente între diferitele sectoare ale industriei
turistice;
– să înțeleagă conceptele cu care se opereaz ă în structurile turistice;
– să recunoasc ă principalele tipuri de structuri turistice de primire.

Competen țele unității de învățare:
– studenții vor putea s ă defineasc ă noțiunile de industrie hotelier ă, structură
turistică, cazare, primire etc.
– studenții vor cunoa ște caracteristicile structurilor turistice de primire;
– studenții vor putea clasifica structurile turistice potrivit OMT.

12
Timpul alocat unit ății: 2 ore

1.3. Conținutul unit ății de învățare

1.3.1. Scurt istoric al hotel ăriei

Infinitatea interdependen țelor din economia mondial ă, progresul
tehnic, oferta și cererea, evolu ția demografic ă, veniturile populației, prețurile
și tarifele creeaz ă turismului rolul de indicator al calității vieții și funcția de
mijlocitor al accesului întregii omeniri la tezaurul de civiliza ție și frumusețe al
umanității.
Turismul reprezint ă o latură a sectorului ter țiar al economiei în care
activitatea prestat ă are ca scop organizarea și desfășurarea călătoriilor de
agrement, recreere sau a deplas ărilor de persoane la diferite congrese,
reuniuni, incluzând toate activit ățile necesare satisfacerii nevoilor de consum
de servicii ale turi știlor.
Acesta este un fenomen economico-social specific civiliza ției
moderne, puternic ancorat în via ța societății, de a cărei evoluție este influențat.
Adresându-se unor segmente largi de popula ție și răspunzând celor mai
variate nevoi și cerințe ale acestora, turismul se detașează printr-un înalt
dinamism, atât la nivel na țional, cât și la nivel interna țional.
Prin conținutul și rolul s ău, turismul se prezint ă ca un fenomen
caracteristic civiliza ției actuale, component ă m a j o ră a v i e ții
economice și sociale, polarizând interesul unui num ăr tot mai mare de țări și
organizații internaționale. Receptiv la transform ările lumii contemporane,
turismul evolueaz ă sub inciden ța acestora, dinamica sa integrându-se ca parte
component ă a procesului general de dezvoltare.
Turismul, prin esen ța și structura sa, este un fenomen foarte complex,
cu o influen ță benefică pe plan economic, ca factor de punere în valoare a
resurselor naturale turistice, a valorilor turistice și culturale, ca factor de
impulsionare a domeniilor cu care se interfereaz ă prin impulsionarea
producției de bunuri și servicii a acestora; de colaborare interna țională, un
mijloc de cunoa ștere și apropiere între țări; dar și pe plan economico-social,
etc., făcând ca implicațiile sale s ă fie resim țite în aproape toate sectoarele
economiei na ționale.
În zilele noastre, încas ările din turismul interna țional reprezint ă peste
7% din exporturile de m ărfuri pe plan mondial și cel mai important capitol
al așa-numitului "comer ț invizibil". În anumite țări (de exemplu în Spania,
Italia, Fran ța, etc.) aceste încas ări acoper ă o bună parte a importurilor,
contribuind astfel la ameliorarea deficitului balan țelor de pl ăți externe. În
același timp, pe plan mondial, turismul absoarbe peste 6% din totalitatea
cheltuielilor de consum ale popula ției. Din aceste considerente, turismul poate
fi caracterizat ca fiind o activitate social-economic ă cu caracter de mas ă, care
cuprinde rela țiile care au loc în societate, în ăuntrul fiec ărui stat și în circuitul de
valori materiale și spirituale dintre state.
Privit prin prisma economic ă și socială, dezvoltarea turismului se

13caracterizeaz ă printr-o cerere crescând ă a popula ției pentru o gamă mereu
sporită de diverse servicii și bunuri de consum, cerere care stimuleaz ă
sectoarele produc ătoare și prestatoare de servicii, antrenând o cre ștere a
activității economice și a consumului intern. Ca o consecin ță, această creștere
a consumului turistic, provocat ă de deplas ările sezoniere nmasive ale popula ției
spre anumite destina ții de interes turistic și amplificat ă și de creșterea num ărului
de vizitatori str ăini, se repercuteaz ă favorabil asupra dezvolt ării economice a
unor zone (sta țiuni) turistice, în particular și asupra economiei na ționale, în
ansamblul ei.
Altfel spus, pe m ăsura creșterii cererii de servicii turistice se creează
condițiile necesare și pentru dezvoltarea unei oferte turistice, al cărui volum și
structură genereaz ă și perfecționarea continu ă a unui aparat economico-
organizatoric adecvat, capabil s ă dirijeze presta țiile de servicii solicitate de
turiști.
Corespunz ător etapelor pe care le parcurge un turist de la reședința
sa permanent ă până la destina ția călătoriei și înapoi, se desf ășoară un
complex de activit ăți menite s ă satisfacă nevoile variate de consum, în
funcție de preferin țele solicitan ților de servicii. În mod inevitabil, aceste
activități de prest ări de servicii turistice se afla într-o strâns ă
interdependen ță iar realizarea lor presupune existența unor unit ăți
economice prestatoare, care se specializeaz ă pentru serviciile respective.
Produsele turistice oferite de aceste unități economice sunt solicitate în
contextul petrecerii pl ăcute a timpului liber al turi știlor și ca atare, ele
trebuie să ofere acestora satisfacția deplină în urma consumului turistic.
Materializarea acestor oferte de produse turistice a necesitat și
dezvoltarea unor baze materia le în toate zonele turistice din țară: rețeaua de
unități de cazare, de restaurante, de unit ăți specializate pentru presta țiile de
agrement, etc. În acest fel, volumul și complexitatea ofertei turistice a
generat dezvoltarea unei adev ărate industrii turistice.
Industria turistic ă cuprinde, în consecin ță, activitatea
întreprinderilor hoteliere și de alimenta ție, activitatea întreprinderilor pentru
transportul turi știlor, activitatea întreprinderilor prestatoare de servicii pentru
populație, activitatea oficiilor, agen țiilor, birourilor, sindicatelor, asocia țiilor,
cât și a altor unit ăți publice și private care se ocupă cu preg ătirea,
promovarea, mijlocirea sau realizarea prestațiilor de servicii turistice .
Litoralul românesc al M ării Negre reprezint ă, prin poten țialul său
turistic natural și antropic, un cadru propice pentru dezvoltarea unei industrii
turistice rentabile dar care, ca și alte destina ții, este supus sezonalit ății.
Inițial, existen ța unor stabilimente de primire a oaspe ților a fost legată
de efectuarea unor deplas ări în alte scopuri decât cele turistice, cele mai
multe dintre dot ările de aceast ă natură fiind amplasate de-a lungul
drumurilor și în centrele urbane. Literatu ra de specialitate exemplific ă foarte
sugestiv treptele istoriei suportului material al începutului contur ării industriei
turistice de ast ăzi.
Primele "case publice" sau hanuri erau simple colibe goale, plasate în
locurile de oprire a caravanelor în Orient pentru a ad ăposti comercian ții și
călătorii. Pentru pelerini, templele și casele religioase ofereau condi ții pentru
odihnă și hrană, obicei p ăstrat și astăzi în unele zone cu aceast ă vocație.
Romanii au înfiin țat și susținut "stațiile poștale" în folosul mesagerilor statului
sau altor c ălători privilegia ți. De remarcat este faptul c ă, în acele timpuri –
ale Evului Mediu, în principal-, grupurile religioase conduceau hanurile
presărate la marginea drumurilor, ospitalitatea fiind considerat ă o virtute
acreștinilor, remarcat ă prin fondarea c ăminelor pentru c ălători în ora șe și

14găzduirea călătorilor la m ănăstiri.
Calitatea condi țiilor de primire în timpurile de atunci,
comparativ cu cele din zilele noastre, era de un nivel calitativ înapoiat.
Hanul -în descrierea analistului american Feifer- era construit în jurul unei
curți țărănești, unde puteau fi crescute și animale. În holul principal,
dușumelele erau acoperite cu papur ă (stuf), mesele erau comune, lungi și
înconjurate de b ănci; doar cele “mai luxoase’’ dispuneau de draperii pe
pereți. O singur ă sobiță furniza c ăldură, lumina era deosebit de slab ă și
posibilitatea de aerisire redus ă… Oaspe ții hanului dormeau câte o duzin ă
într-o cameră (chiar mai mul ți, în camera servitorilor), câte doi sau, uneori,
patru într-un pat. Cu alte cuvinte, oaspe ții unor astfel de locuri de primire
nu se puteau bucura de calitatea serviciilor și intimitatea oferite oaspe ților
hotelurilor de ast ăzi.
Caracterul hanurilor de activitate comercial ă lucrativă, având drept
finalitate ob ținerea de profit, se deta șează de restul ra țiunilor ce le-au
determinat apari ția, abia în secolul al XV-lea, în Europa ele purtând numele
familiilor bogate pe p ământul cărora erau înfiin țate.
Primul edificiu construit special pentru a îndeplini cerin țele de
ospitalitate ale unei structuri hoteliere a fost deschis la Londra în 1774, în
Covent Garden. New York-ul a r ăspuns, dou ă decenii mai
târziu, cu al sau City Hotel, în 1794. Dar, primul hotel cu servicii integrate,
de cazare și bucătărie franțuzească, a fost Tremont, din Boston, deschis la
începutul secolului al XIX-lea. A fost prima unitate de acest gen care dispunea
de instala ții de apă și canalizare, de acces distinct al oaspe ților spre spa țiile de
cazare și posibilitatea de asigurare a camerelor de locuit, echipamente inexistente
până atunci, chiar dac ă baia și toaleta erau de folosin ță comună. Dotările
camerelor de oaspe ți, așa cum le știm noi ast ăzi, au început s ă se generalizeze
în incintele hoteliere doar in ultimii 50 de ani. Totu și, în a doua jum ătate a
secolului al XIX-lea s-au deschis mai multe hoteluri, unele dintre ele dobândind o faim ă internațională (de exemplu: Palace din San Francisco, sau
Savoy din Londra, în 1889). Turismul înregistreaz ă o dezvoltare deosebit ă
îndeosebi dup ă cel de-al doilea r ăzboi mondial, devenind într-un secol și
jumătate un sector esen țial al activit ății economice a mai multor state. El a pus
în
joc enorme sume de capital materializate în lucr ări publice, mijloace de
transport, etc., ajungând în prezent s ă numere mii și mii de întreprinderi
care se bucur ă de o foarte bun ă organizare, începând cu micile birouri de voiaj și
terminând cu lan țuri întregi de hoteluri de lux.
Standardele înalte de care beneficiaz ă clienții turiști ai
hotelurilor de ast ăzi sunt rezultatul unui interes permanent de
îmbunătățire a serviciilor din aceast ă categorie. Elve ția, de pild ă, în Europa
Continental ă este de mult cunoscut ă pentru calitatea hotelurilor sale.
Astăzi sunt estimate peste 100.000 de hoteluri în întreaga lume, din
care aproape jum ătate sunt localizate în America de Nord. Ele reprezint ă,
concomitent, o important ă ofertă de locuri de munc ă și contribuie într-un mod
major în economie la conturarea diverselor categorii de venituri, inclusiv
cele bugetare. Numai în SUA se estimeaz ă că, în mod curent, circa
1.500.000 persoane sunt angajate în hotel ărie. Sunt numeroase exemplele
hotelurilor de lux, ale trecutului sau ale prezentului nostru, unde, dac ă și
munca este mai puțin scumpă, revin în medie 3 angaja ți fiecărei camere de locuit.
Cu alte cuvinte, un hotel cu 300 de camere poate s ă atragă până la 900 de
persoane în angrenajul serviciilor impuse de practica unui turism civilizat.
Costurile ridicate ale între ținerii și remuner ării personalului lucrator, în
contextul unei concuren țe deloc comode și în acest domeniu, fac ca multe

15hoteluri din Europa și America de Nord, pentru a- și asigura un grad de
rentabilitate normal, s ă reducă raportul anterior men ționat la 1/1 sau 0,5/1; ceea
ce ar însemna cel pu țin 150-300 de angaja ți pentru derularea se rviciilor hoteliere
într-un imobil cu 300 de camere de oaspe ți.
Tendința majoră a industriei turistice este aceea c ă, pe măsura dezvolt ării
circulației turistice și transform ării turismului în fenomen de masa, cre ște
numărul obiectivelor de cazare amplasate în afara orașelor, în zonele prin
excelență turistice și, indubitabil, activitatea lor se orienteaz ă spre
satisfacerea nevoilor turi știlor. Concomitent acestor evolu ții, industria
hotelieră se autonomizeaz ă ca sector distinct de activitate, î și definește
cu exactitate func țiile, se perfecționează permanent, adaptându-se cerin țelor
tot mai exigente ale c ălătorilor și, în special, ale turi știlor.

1.3.2. Varietatea sistemelor de clasificare a hotelurilor

În ciuda recomand ărilor organiza țiilor interna ționale de a se încerca o
punere de acord a sistemelor de clasificare a hotelurilor, realit ățile contrazic o
astfel de tendin ță.
Din punct de vedere al adopt ării unui sistem de clasificare, țările pot
fi împărțite în trei categorii:
Țări care nu au adoptat nici un sistem de clasificare, în aceast ă
grupă încadrându-se țările nordice, Statele Unite, țări de cultur ă juridică
engleză (Australia, Noua Zeeland ă, Hong Kong, Kenya, Singapore etc.).
În majoritatea acestor țări, opozi ția față de adoptarea unui sistem de
clasificare se justific ă prin principiul libert ății pieței, care intr ă în dezacord cu
orice form ă de interven ție și control.
În anumite țări, hotelierii în șiși se opun clasific ărilor, care ar putea
conduce la un control al tarifelor sau la aplicarea unei taxe pe valoarea
adăugată majorată pentru hotelurile de categorie superioar ă (lux). În țările
care nu au adoptat un sistem de clasificare, clientul se orienteaz ă în alegerea
să în funcție de notorietatea m ărcii. În SUA, lan țurile hoteliere integrate de țin
75% din pia ță.
Țări care nu au o clasificare neoficial ă, dar care dispun de un sistem
de clasificare neoficial ă, care se bucur ă de recunoa ștere din partea publicului.
În Anglia, dou ă asociații automobilistice (Automobile Association și Royal
Automobile Club) au introdus un clasament pe stele, între 1* și 5*.
Ministerul de resort (English Tourist Board), la rândul s ău, a încercat
introducerea unui sistem de clasificare voluntar ă, dar acesta nu a avut
un răsunet deosebit în rândul hotelierilor.
În Danemarca, clasamentul este promovat de revista “Politiken”
prin ghidurile sale; Țări care au adoptat un sistem de clasificare oficial ă
propriu, mai mult sau mai pu țin detaliat (Italia, Irlanda, Olanda, Belgia,
Grecia, Luxemburg etc.). Printre cele mai complexe sisteme sunt apreciate a
fi cele din Fran ța și India.
Pe de o parte, nivelul prezent de echipare a hotelurilor difer ă de la
țară la țară. Diferențe notabile se înregistreaz ă știut fiind c ă, de la o perioad ă
la alta, concep ția legată de construc țiile hoteliere s-a schimbat.
Pe de alt ă parte, nivelul de confort trebuie s ă răspundă
așteptărilor prezente și viitoare ale clien ților – principalii destinatari și
beneficiari ai sistemelor de clasificare. Pare firesc ca clientul s ă regăsească în
cameră echipamentele tehnice de care dispune acas ă. Pe măsura generaliz ării
progresului tehnic, a șteptările evolueaz ă și ele, însă nu neapărat concomitent
pentru toate țările, ci maidegrab ă în funcție de cultura material ă și spiritual ă a
fiecăreia. Tendin ța general ă este de deplasare a accentului pe “serviciile-

16echipamente tehnice”, care devanseaz ă “serviciile-mân ă de lucru”.
Acest decalaj, între nivelurile de echipare a hotelurilor, ca și între
așteptările prezente ale clien ților, determin ă adoptarea unor criterii de
clasificare diferite de la o țară la alta, dar și de la o perioad ă la alta.
Diferențierea criteriilor de clasificare face dificile compara țiile interna ționale
și poate da na ștere la disensiuni în aprecierea nivelului de confort.
Pentru multe țări, criteriile de clasificare oficial ă a hotelurilor au
caracterul unor norme tehnice, în cadrul c ărora aspectele calitative sunt mai
puțin reprezentate. În esen ță, criteriile utilizate pot fi împ ărțite în dou ă
categorii:
 echipamentul și suprafața, incluzând, în principal, criterii cu
privire la suprafe țe (ale camerelor), echipamentele sanitare
(inclusiv propor ția camerelor cu grup sanitar propriu, cu cad ă
și cu duș), precum și înzestrarea cu mobilier și alte obiecte;
 criteriile calitative, în leg ătură cu calitatea
mobilierului,serviciile oferite și calitateaacestora.
Condițiile prev ăz u t e p e n t r u f i e c a r e c r i t e r i u î n p a r t e s u n t
minimale.
Dintre criteriile calitative, cu privire la calitatea mobilierului se ridic ă
problema m ăsurării. Adesea, condi țiile de calitate a mobilierului sunt
exprimate prin adjective calificative, pe ntru care interpre tarea este dificil ă și
rămâne subiectiv ă. Astfel, sunt înscrise condi ții precum: “stare bun ă”,
“calitate înalt ă”, “frumos. De exemplu pentru categoriile 3*-5* “mobilierul,
lenjeria și celelalte dot ări vor fi de cea mai bun ă calitate”, iar pentru
categoriile 1*-2* vor fi “corespunz ătoare din punct de vedere al calit ății și
cantității”(se precizeaza in norme).
Cu privire la varietatea serviciilor, în foarte multe țări legiuitorul se
limitează la impunerea unei game minimale. Hotelurile de lux sunt singurele
pentru care este prev ăzută o varietate relativ mare a serviciilor
obligatorii. Adesea, este vorba despre “servicii-mân ă de lucru”, care
diferențiază hotelurile de lux și care se adaug ă “serviciilor-echipamente
tehnice”, pe cale s ă se generalizeze în hotelu rile de toate categoriile. În
România, toate unit ățile cu activitate hotelier ă trebuie s ă ofere o gam ă de
servicii suplimentare, cu sau f ără plată, după cum urmeaz ă:
 la unitățile 4*-5* – cel pu țin 20 de servicii;
 la unitățile 3* – cel pu țin 15 servicii;
 la unitățile 2* – cel pu țin 10 servicii;
 la unitățile 1* – cel pu țin 5 servicii.
Calitatea serviciului, la rândul s ău, prevede, uneori, condi ții care să
exprime adjective calificative, existând riscul unor interpret ări subiective.
Calitatea profesional ă a personalului, ca expresie indirect ă a calității
serviciului, face referire la nivelul calific ării, experien ță, numărul limbilor
străine cunoscute. De asemenea, frecven ța schimbării lenjeriei (în Tunisia),
condițiile de servire a micului dejun (room-service, în Fran ța, Elveția, țările
Benelux; programul de mas ă, în Tunisia), normele de încadrare cu personal
(Elveția, țări africane), reprezint ă alte criterii de determinare a calit ății
serviciului.
În România, exist ă prevederi exprese în leg ătură c u
schimbarea lenjeriei, valabile pentru toate unit ățile cu activitate hotelier ă
.Room-service-ul este obligatoriu pentru hotelurile 3*-5*, identic situa ției
din cele mai multe țări. Totuși, în Elve ția, țările Benelux, Africa de Sud,
India, room-service-ul este prev ăzut numai pentru hotelurile 4* și 5*. De
asemenea, în România, în hotelurile 3*-5* este stipulat ă expres obliga ția

17utilizării câtorva func ții: portar-u șier, bagajist, comisionar-curier.
De regul ă, categoriile de încadrare ale sistemelor de clasificare
oficială a hotelurilor sunt cuprinse între5* și1* (Italia, Spania, Portugalia,
țările Benelux, România etc.). În Fran ța există două familii de hoteluri:
hoteluri de prefectur ă (neomologate pentru turism, de interes limitat) –
clasificate distinct – și hoteluri turistice- singurele clasificate pe stele, pe 6
categorii (4*Iux, 4*, 3*, 2*, 1*, 0* – “f ără stea”).
Atâta timp cât uniformizarea criteriilor de clasificare și chiar a
categoriilor considerate continu ă să rămână un deziderat, singurele realiz ări
în materie de unificare, la nivelul Un iunii Europene, sunt reprezentate de
recomand ările tehnice cu privire la echipamentele de securitate contra
riscurilor de incendii în hoteluri, precum și recomandarea cu privire la
informarea standardizat ă în hoteluri (simbolurile standardizate pentru
facilitățile hoteliere) – adoptat ă în 1986.

1.3.3. Clasificarea pe categorii de încadrare

În măsura în care a fost adoptat un sistem de clasificare oficială (de
stat) pe categorii de încadrare, aceasta este o expresie a intervenției statului în
activitatea hotelurilor, restaurantelor etc. Clasificarea constituie “o form ă
codificată de prezentare sintetic ă a nivelului de confort și a calității serviciilor
oferite”.
Obiectivele adopt ării unui sistem de clasificare oficial ă sunt:
 informarea clientului (valabil îndeosebi pentru exploata țiile
individuale, care nu fac parte din lan țuri hoteliere cunoscute);
 posibilitatea diferen țierii hotelurilor pentru aplicarea unor politici
preferențiale (direcționarea investi țiilor, credite preferen țiale,
reglement ări fiscale);
 posibilitatea exercit ării unei presiuni fiscale sporite asupra
produselor (hotelurilor) de lux, ca un caz particular al obiectivului
precedent;
 posibilitatea reglement ării sistemului de tarife ;
 “educația” hotelierilor în sensul orient ării direc ției de
modernizare a hotelurilor; înlesne ște comunicarea, încheierea
contractelor și urmărirea respectării prevederilor acestora de
către agențiile turoperatoare;
 protecția clientului.

1.3.4. Clasificarea structurilor de cazare turistic ă (potrivit
Organiza ției Mondiale a Turismului)

O.M.T. clasific ă unitățile hoteliere în categoriile:
1. După caracteristicile fundamentale:
 unități hoteliere și asimilate lor (hotel, motel, pensiune,
caban ă);
 unități extrahoteliere și complementare;
2.Dup ă serviciile oferite și modalitățile de prestare:
 hotel;
 hotel fără restaurant;
 hotel-apartament;
 pensiune;
 motel;
 hotel plutitor;

18 han pentru tineret;
 hotel rulant;
 refugiu montan;
 apartament mobilat;
 camping;
 bungalou;
 vilă;
 castel;
 sat de vacan ță;
 rulotă;
3. După nivelul de confort:
 de lux (4* și 5*);
 de nivel mediu;
 de categorie modest ă;
4. După amplasarea în teritoriu:
 centru sau periferie;
 în lungul c ăilor rutiere.
5. După durata șederii:
 de tranzit;
Restrângând analiza la hoteluri, între unit ățile de tranzit, un tip aparte
îl reprezint ă hotelul de zi, situat în centrul ora șului, în apropierea g ării
sau aeroportului
 pentru sejur prelungit (de vacan ță și rezidențiale). ִ◌ de munte;
 în stațiuni balneoclimaterice;
 în orașe pentru o ședere de câteva ore.
Un concept interesant îl reprezint ă adaptarea pentru hotelier la
petrecerea de c ătre oamenii de afaceri a unui sejur de durat ă. Adaptat
cerințelor cadrelor de conducere și clienților VIP, spa țiul de cazare este o
combinație între o camer ă de hotel și un apartament cu chirie; el cuprinde
dormitorul și camera de lucru (biroul): acest gen de produs hotelier reprezint ă
deja 5% din pia ța SUA.
6. Dupa regimul de func ționare:
 deschise permanent;
 sezoniere;
În România, numai 58,2% din num ărul de camere din unit ățile cu
activitate hotelier ă au funcționare permanent ă; 41,8% din totalul locurilor din
unitățile cu activitate hotelier ă se află în stațiunile de pe litoral; iar dintre acestea
doar 5.3% au func ționare permanent ă.
7. Dupa forma de exploata ție: ִ◌
 exploatație individual ă;
 asociere (lan țuri hoteliere voluntare);
 societăți sau grupuri (lan țuri hoteliere integrate).
8. După forma de proprietate:
 proprietate personal ă;
 coproprietate privat ă (părți sociale, ac țiuni); proprietate de stat;
 proprietate mixt ă.
9. După capacitatea de cazare (hoteluri):
 exploatație familial ă (până la 49 de camere); capacitate medie (50-150
camere).
 capacitate mare (peste 150 camere).


191.3.5. Tipuri de structuri de primire cu func țiuni de cazare
turistică în România

Clasificarea pe stele și categorii a structurilor de primire turistice",
în România pot func ționa următoarele Conform “Normelor metodologice și a
criteriilor privind tipuri de structuri de primire cu funcțiuni de cazare turistic ă,
clasificate astfel
 hoteluri de 5, 4, 3, 2, 1, stele;
 hoteluri-apartament de 5, 4, 3, 2 stele;
 moteluri de 3, 2, 1 stele;
 vile de 5, 4, 3, 2, 1 stele;
 cabane de 3, 2, 1 stele;
 bungalouri de 3, 2, 1 stele;
 sate de vacan ță de 3, 2 stele;
 campinguri de 4, 3, 2, 1 stele;
 pensiuni turistice de 4, 3, 2, 1 stele;
 ferme agroturistice de 3, 2, 1 stele;
 camere de închiriat în locuin țele familiale de 3, 2, 1 stele;
 nave fluviale și maritime de 5, 4, 3, 2, 1 stele.
În cadrul tipurilor sus-men ționate poate exista urm ătoarea structur ă a
spațiiIor de cazare:
 cameră cu pat individual, reprezentând spa țiul destinat folosirii de c ătre
o singură persoană. Lățimea paturilor individuale este de minimum 90 cm;
 cameră cu pat matrimonial, reprezentând spa țiul destinat folosirii
de către una sau dou ă persoane. Lățimea patului matrimonial va fi de
minimum 140 cm;
 cameră cu pat dublu, reprezentând spa țiul destinat folosirii de c ătre
două persoane. L ățimea patului dublu este de minimum 160 cm;
 cameră cu două paturi individuale, reprezentând spa țiul destinat folosirii
de două persoane;
 cameră cu trei sau mai multe paturi individuale, reprezentând
spațiul destinat folosirii de c ătre un num ăr de persoane egal cu num ărul
paturilor. Camerele cu peste patru paturi individuale sunt considerate
camere comune;
 cameră cu priciuri, reprezentând spa țiul destinat utiliz ării de către mai
multe persoane. Priciul reprezint ă o platformă din lemn sau alte
materiale, pe care se asigură un spațiu de 200/100 cm pentru fiecare
turist;
 garsonier ă, reprezentând spa țiul compus din: dormitor pentru dou ă
persoane, vestibul și grup sanitar propriu. Dormitorul poate fi desp ărțit
de salon și printr-un glasvand sau alte solu ții care permit o
delimitare estetică;
 apartament, reprezentând spa țiul compus din unul sau mai multe
dormitoare (maximum 5 dormitoare), sufragerie, vestibul, echipare
sanitară p r o p r i e . L a categoria 5 stele va exista un grup sanitar
pentru fiecare dou ă locuri, iar la categoria 4 stele, cât și la restul
categoriilor, minimum un grup sanitar la 4 locuri. Agenții economici care
construiesc structuri de primire turistice au obliga ția să asigure, înc ă
din faza de proiecte, respectarea criteriilor de clasificare prev ăzute în
“Normele metodologice”.
Categoria de clasificare a struct urii de primire turistice este dată de cea
la care au fost încadrate majoritatea spa țiilor de cazare din incinta acesteia. De

20regulă, nu se admit spa ții de cazare încadrate la categorii superioare celei de
clasificare a structurii de primire turistice. În mod excep țional, comisia
tehnică poate propune încadrarea la o categoriesuperioar ă, cu cel mult 1* peste
categoria structurii turistice în cauz ă, a unor apartamente, garsoniere sau alte
spații de cazare cu un nivel de dotare și o calitate a serviciilor deosebite. În
anumite perioade, agen ții economici pot utiliza și alte tipuri de spa ții cum ar fi:
cămine studen țești, internate, case de odihn ă ale unor asocia ții nonprofit, destinate
cazării membrilor acestora, chilii din cadrul mănăstirilor etc., cu condi ția ca să
dispună de autoriza ție sanitară de funcționare. Aceste spa ții nu se clasific ă, iar
tarifarea se face prin corelare cu spa ții de cazare de confort similar din unit ățile
clasificate.
Important de re ținut este semnifica ția principalelor tipuri de primire cu
funcțiuni de cazare:
 Hotelul, este structura de primire amenajat ă în clădiri sau corpuri de
clădiri, care pune la dispozi ția turiștilor camere, garsoniere sau
apartamente dotate corespunz ător, asigur ă prestări de servicii specifice și
dispune de recep ții și spații de alimenta ție în incint ă.
 Hotelurile-apartamente, sunt hotelurile compuse din
apartamente sau garsoniere, astfel dotate încât s ă asigure păstrarea,
prepararea alimentelor și servirea mesei în incinta acestora;
 Motelul, este unitatea hotelier ă situată, de regul ă, în afara localităților,
în imediata apropiere a ar terelor intens circulate, dotată și amenajat ă
atât pentru satisfacerea nevoilor de cazare și de masă ale turiștilor,
cât și pentru parcarea în siguranță a mijloacelor de transport. Criteriile
minime pentru încadrarea acestor structuri de cazare (hotel, hotel-
apartament și motel), într-una din grupa de stele ce pot fi atribuite privesc
construcțiile și instalațiile, dotarea cu mobilier, lenjerie și alte obiecte,
serviciile minime oferite turi știlor și alte condi ții.
 Vilele sunt structuri de primire de capacitate relativ redus ă,
funcționând în cl ădiri independente, cu arhitectur ă specifică, situate în
stațiuni balneoclimaterice sau în zone și localități de interes turistic, care
asigură cazarea turi știlor și prestarea unor servicii specifice.
 Bungalourile sunt structuri de primire de capacitate redus ă, de regulă, din
lemn sau din alte materiale similare în zonele cu umiditate ridicat ă
(munte-mare), acestea pot fi construite și din zidărie. Sunt amplasate în
perimetrul campingurilor, satelor de vacanță ca unități independente în
cadrul unor sta țiuni sau zone turistice sau ca spa ții complementare pe
lângă alte structuri de primire turistice. Asigur ă cazarea turi știlor, precum
și alte servicii prestate de unitatea de baz ă. Funcționează, de regul ă, cu
activitate sezonier ă.
 Cabanele turistice sunt structuri de primire turistice de capacitate
relativ redus ă, funcționând în cl ădiri independente, cu arhitectur ă
specifică, care asigur ă cazarea, alimenta ția și alte servicii specifice
necesare turi știlor aflați în drume ție sau la odihn ă în zone montane,
rezervații naturale, în apropierea sta țiunilor balneare sau a altor obiective de
interes turistic.
 Refugiile turistice sunt structuri de primire turistice situate în locuri
izolate și greu accesibile din zona montan ă, de regul ă, la altitudini mari,
având o capacitate redus ă, cu grad minim de confort și un număr redus de
personal de deservire. Acestea nu se clasific ă. Criteriile minime privind
încadrarea într-una din grupa de stele (3,2,1), ce pot fi atribuite
cabanelor turistice vizeaz ă construcțiile, instala țiile și spațiile de
folosință comună, dotarea spațiilor de cazare, dotarea salonului din

21apartamente și garsoniere, serviciile suplimentare și alte condi ții.
 Campingurile sunt structuri de primire turistice destinate s ă asigure
cazarea turi știlor în corturi sau rulote, astfel amenajate încât s ă permită
acestora s ă parcheze mijloacele de transport să-și pregătească masa și să
beneficieze de celelalte servicii specifice acestor tipuri de unit ăți. Ele
sunt unități cu caracter sezonier. Amplasarea campingului trebuie s ă fie
făcuta în locuri pitore ști, cu microclimat favorabil, ferite de zgomot
(inclusiv a arterelor de circula ție), sau alte surse de poluare, precum și
de orice alte elemente care ar putea pune în pericol s ănătatea sau
securitatea turi știlor (linii de înalt ă tensiune, terenuri sub nivelul m ării,
zone inundabile). Terenurile destinate campingurilor trebuie s ă fie plane și
să nu mențină apa, chiar și după o ploaie delung ă durată.
 Căsuțele sunt spa ții de cazare de dimensiuni reduse realizate din lemn sau
din alte materiale similare, compuse, de regul ă, dintr-o camer ă și un mic
antreu sau teras ă și uneori dotate și cu un grup sanitar propriu. Distan ța
între dou ă căsuțe nu poate fi mai mic ă de trei metri asigurându-se
totodată spațiul pentru parcarea unei ma șini. Turi știi cazați în
căsuțe beneficiaz ă de toate dot ările și instalațiile comune din cadrul
campingurilor. Căsuțele amplasate in camping, pe lâng ă unități de
cazare sau de alimenta ție pentru turism, ca spa ții complementare vor
dispune de grup sanitar comun, compartimentat pe sexe, construcția
inclusă cuprinzând: un lavoar la 30 de locuri; o cabină duș la 50 de
locuri; o cabin ă WC la 30 de locuri. Aceste c ăsuțe nu pot fi clasificate decât
la categoria 1*. Criteriile minime privind clasificarea pe stele a
campingurilor grupează condițiile prag ce trebuie îndeplinite în leg ătură
cu amenajarea terenului aferent, echiparea c ăsuțelor de tip camping.
 Satul de vacan ță este un ansamblu de cl ădiri, de regul ă, vile sau
bungalouri, amplasat într-un perimetru bine delimitat, care asigură
turiștilor servicii de cazare, de alimenta ție și o gamă largă de presta ții
turistice suplimentare (agrement, sportive, culturale etc.). Amplasamentul
acestora trebuie s ă asigure un microclimat favorabil, ferit de surse de
poluare (zgomot, noxe etc.) și de alte elemente care ar putea pune
în pericol securitatea și sănătatea turiștilor. Mărimea satului de vacan ță,
amplasamentul, stilul constructiv și coloritul diverselor construc ții din cadrul
acesteia nu trebuie s ă a d u că nici un fel de prejudiciu peisajului și
mediului înconjurător. La unit ățile de 3* vegeta ția trebuie s ă fie
abundent ă pentru a crea o ambian ță agreabil ă. De fapt, potrivit
normelor, suprafa ța spațiilor verzi și a celor destinate pentru agrement și
odihnă trebuie s ă reprezinte minimum 25% din suprafa ța totală a satului
de vacan ță. Tuturor satelor de vacan ță li se impune o împrejmuire
corespunz ătoare, accesul fiind dirijat și controlat, aleele trebuie s ă fie
bine întreținute și să permită legătura dintre spa țiile de cazare și toate
celelalte amenaj ări care asigur ă servicii, precum și cu terenurile pentru
odihna și agrement.
 Camerele de închiriat în locuin țele familiale reprezint ă structuri de primire
turistice, constând dintr-un num ăr limitat de spa ții, care oferă servicii de
cazare și posibilitatea prepar ării hranei în bucătăria folosit ă în comun cu
locatarul sau în spa ții special amenajate, destinate exclusiv turi știlor.
Criteriile minime privind clasificarea acestora într-una din categoriile
de stele (3, 2, 1) au ca obiect aspectele de natura constructiv ă și gradul
de dotare a camerelor.
 Spațiile de cazare de pe navele fluviale și maritime însumeaz ă
oferta mijloacelor de transport naval, inclusiv a pontoanelor plutitoare,

22utilizată pentru cazarea turi știlor pe durata călătoriei sau ca hoteluri
plutitoare ancorate în porturi. Componentele sale se clasific ă pe stele în
funcție de calitatea dot ărilor și a serviciilor pe care le ofer ă.
 Pensiunile turistice și fermele agroturistice au norme și criterii minime
de clasificare pe stele cu o baz ă juridică distinctă. Metodologia și
criteriile de clasificare pentru aceste structuri de primire turistice
vizează instituirea facilita ților pentru dezvoltarea sistemului de
turism rural din zona montan ă, Delta Dun ării și litoralul M ării Negre.
Pentru protec ția turiștilor, activitatea pensiunilor turistice și a fermelor
agroturistice trebuie să se circumscrie spiritului normelor ce reglementeaz ă
turismul în România. În func ție de nivelul de dotare și de calitatea
serviciilor oferite, pe nsiunile turistice și fermele agroturistice se
clasifică pe stele potrivit criteriilor prev ăzute în anexa ce face parte
integrantă din respectivele norme (pentru pensiuni turistice 4, 3, 2, stele și
pentru ferme agroturistice 3, 2, 1 stele).

1.3.6. Criterii minime privind clasificarea structurilor de primire
cu funcțiuni de cazare turistice

Structurile de primire turistice vor avea firme exterioare, în
concordan ță cu certificatul de clasificare, în ceea ce prive ște denumirea, tipul
unității și categoria unit ății. Pentru categoriile 5, 4 și 3 stele, firmele vor fi
luminoase.
Toate tipurile de structuri de primire cu func țiuni de cazare turistică
v o r f i m a r c a t e p r i n s e m n e s t a n d a r d , f o l o s i t e î n semnalizarea rutier ă
internațională, pe șoselele și căile de acces spre acestea, atât în exteriorul
cât și în interiorul localității. Marcarea va fi efectuat ă cu cel pu țin două
semne situate pe o raz ă minimă de 2 km.
În spațiile de cazare, precum și în grupurile sanitare (cu excep ția
WC-urilor exterioare) se va asigura pe timp de iarn ă o temperatur ă minimă de
180C.
Construcțiile vor fi astfel realizate încât s ă se evite deranjarea turiștilor
de sursele de zgomot produse de instala țiile tehnice ale clădirii sau de alte surse
de populare.
 Nu se admit spa ții de cazare situate Ia subsol sau f ără aerisire și lumină
naturală directă.
 Pardoselile grupurilor sanitare vor fi placate cu materiale ceramice,
marmură sau alte asemenea materiale estetice și de bună calitate. La
categoriile I și 2 stele se admit și pardoseli din mozaic lustruit.
 Pereții grupurilor sanitare vor fi placa ți cu materiale ceramice,
marmură sau alte asemenea materiale estetice și de bună calitate, pe
întreaga suprafa ță (până l a t av an) . La cat egor ia 2 s tele se ad m it și
placări parțiale, până la înălțimea de 180 cm, iar la categoria 1 stea, pere ții
pot fi acoperi ți cu zugr ăveli lavabile. – Opțional, căzile de baie și
dușurile vor fi prev ăzute cu perdele de protec ție sau alte mijloace
similare.
Hotelurile, motelurile și vilele vor dispune de paturi
suplimentare (pliante canapele sa u paturi individuale) pentru a fi închiriate peste
capacitatea normal ă a camerei Ia cererea turi știlor din camer ă și în măsura în
care suprafa ța acesteia permite amplasarea lor. Cu excep ția canapelelor
amplasate în camere cu suprafa ță excedentar ă, paturile suplimentare se

23depoziteaz ă în afara spa țiului de cazare, dup ă plecarea turistului care Ie-a
solicitat.
Este obligatorie efectuarea zilnic ă și ori de câte ori este nevoie
a curățeniei în toate camerele utilizate și în spațiile de folosin ță comună. De
asemenea, este obligatorie dezinfectarea zilnic ă și ori de câte ori este nevoie a
grupurilor sanitare.
Spațiile verzi trebuie între ținute corespunz ător, iar c ăile de acces,
spațiile de parcare, terasele vor fi men ținute într-o perfectă stare de cur ățenie.
La intrarea în unit ăți și pe holurile de pe etaje vor fi amplasate scrumiere
cu picior. Este indicat ca în camerele de baie s ă fie afișate anunțuri prin care
turiștii sunt informa ți că spălatul prosoapelor presupune un mare consum de ap ă
și detergen ți, fapt care poate genera unele probleme privind protec ția
mediului. Prin acelea și anunțuri turiștii sunt întreba ți politicos dac ă doresc
să fie schimbate prosoapele; în caz afirmativ, acestea se depun în cada de baie
sau la duș.
La toate tipurile de structuri de primire cu func țiuni de cazare turistică
este obligatorie oferirea unei game diversificate de servicii suplimentare, cu sau
fără plată, astfel:
 la unitățile de 4 și 5 stele- cel pu țin 20 servicii;
 la unitățile de 3 stele- cel pu țin 15 servicii,
 la unitățile de 2 stele- cel pu țin 10 servicii;
 la unitățile de 1 stea- 5 servicii suplimentare.
În toate spa țiile de cazare este obligatorie existen ța unor:
 mijloace scrise realizate estetic și tipărite în limba română și în
cel puțin două limbi de circula ție internațională, cu informa ții utile
pentru turi ști: instrucțiuni de folosire a telefonului;
 tarifele interne și internaționale pentru convorbiritelefonice;
 lista serviciilor suplimentare, cu sau f ără plată, oferite șitarifele pentru
cele cu plat ă, cu indicarea modalit ății de solicitare a serviciului în camer ă
lista room-service;
 listă de prețuri pentru produsele din minibar, dup ă caz;
 programul TV pe s ăptămâna în curs, dup ă caz;
 informații turistice privind zona sau localitatea,
 ofertele diverselor agen ții de turism din zon ă;
 pliantul hotelului cuprinzând și harta localit ății cu încadrarea hotelului
în zonă (pentru unit ățile de 2, 3, 4 și 5 stele);
 orice alte informa ții ce ar putea face mai agreabil sejurul turistului;
 chestionare pentru testarea opiniei turi știlor cu privire lacalitatea
serviciilor oferite.
La hotelurile de 3, 4 și 5 stele, materialele vor fi prezentate în mape
speciale, în fiecare spa țiu de cazare sau prin afi șare cu mijloace electronice.
Este obligatorie punerea, în mod gratuit, la dispozi ția turiștilor a unui
număr corespunz ător de ziare dup ă cum urmeaz ă:
-la hotelurile de 4 și 5 stele – 3 cotidiane;
-la hotelurile de 3 stele- 2 cotidiane;
-la hotelurile de 2 stele- 1 cotidian.
Nu se admite organizarea unor activit ăți de jocuri distractive
spații distincte, cu intr ări care sunt sau de noroc în holurile
unităților. Asemenea activit ăți pot fi organizate doar în separate fa ță de
fluxul turi știlor caza ți în hotel. AIte preciz ări privind structurile de primire cu
funcțiuni de cazare turistica

24Agenții economici care construiesc structuri de primire turistice
au obliga ția să asigure, înc ă din faza de proiectare, respectarea criteriilor
de clasificare prev ăzute în norme.
Activitățile desfășurate în cadrul structurilor de primire turistice
(cazare, alimenta ție, agrement, tratament, comer ț etc.) constituie un tot
unitar, fiind p ărți componente ale produsului turistic. În consecin ță, este
obligatorie asigurarea unei corela ții corespunz ătoare între categoria structurii de
primire și calitatea celorlalte servicii∗. În acest sens calitatea dot ărilor, a
echipamentelor și aspectul general al spa țiilor, precum și calificarea
personalului vor fi similare cu cele ale serviciului de baz ă (cazare).
Categoria de clasificare a struct urii de primire turistice este dată de
cea la care au fost încadrate majoritatea spa țiilor de cazare din incinta acesteia.
De regulă nu se admit spa ții de cazare încadrate la categorii superioare
celei de clasificare a structurii de primire turistice. În mod excep țional, comisia
tehnică poate propune încadrarea la o categorie superioar ă, cu cel mult 1 stea
peste categoria structurii turistice în cauz ă, a unor apartamente, garsoniere
sau alte spa ții de cazare cu un nivel de dotare și o calitate a serviciilor deosebite.
Personalul de servire din struct urile de primire turistice va
purta îmbr ăcăminte specific ă, stabilită de agentul economic care administreaz ă
structura în cauz ă, diferențiat în func țiile de condițiile de desf ășurare a
activității, și ecuson cuprinzând numele, prenumele, func ția.
În toate structurile de prim ire turistice este obligatorie păstrarea
ordinii, lini știi publice, moralit ății, curățeniei și respectarea cu stricte țe a
normelor sanitare și a celor de prevenire și stingere a incendiilor.
La unitățile unde grupurile sanitare ale camerelor sau ale spațiilor
de folosin ță nu sunt perfect între ținute (sub aspectul igienei, al integrit ății și
funcționalității obiectelor din dotare), certificat ul de clasificare va fi ridicat pe
loc , în cazul în care agentul constatator este reprezentant al Ministerului
Turismului, iar unitatea va fi închis ă.
În toate structurile de primire turistice este obligatorie afi șarea la loc
vizibil pentru turi ști a numerelor de telefon de la conducerile agentului
economic ce administreaz ă structura în cauză, de la Oficiul pentru protec ția
consumatorilor și de la Direcția general ă a clasific ării, brevet ării, licențierii și
control servicii turistice din cadrul Ministerului Turismului, pentru a se da
posibilitatea turi știlor să semnaleze unele nemul țumiri cu privire la serviciile
oferite, s ă facă sugestii sau s ă obțină informații cu privire la activitatea de
turism.
Toate structurile de primire turistice, clasificate conform
normelor, au obliga ția de a întocmi și conduce eviden țe primare, astfel
încât acestea s ă permită efectuarea raportărilor statistice și financiare, în
concordan ță cu normele metodologice prev ăzute în actele normative în vigoare.

1.4. Îndrumar pentru autoverificare

Sinteza unit ății de învățare 1

În ansamblul activit ății turistice, cazarea, în mod frecvent, nu are un loc sau o ra țiune de sine–
stătătoare. Arareori un turist selecteaz ă un hotel sau alt tip de unit ate de cazare doar pentru a- și
schimba domiciliul. De cele mai multe ori alegerea este motivat ă de faptul c ă hotelul ofer ă un serviciu

26menit să sprijine motivul principal al deplas ării unei persoane spre o anumit ă destinație. Există însă,
unități de cazare amplasate în special în sta țiunile turistice, care nu se înscriu în aceste coordonate
generale și care se constituie drept motiva ție principal ă a călătoriei, motiva ție asociat ă cu o experien ță
anterioară care se dore ște reînnoit ă dar, în mod frecvent, solicitarea unui serviciu de cazare depinde de
consumul unui produs turistic mai larg. Cazarea reprezint ă o component ă necesară a dezvolt ării turismului iar calitatea și diversitatea
serviciilor de cazare oferite influen țează tipul de vizitatori ai unei localit ăți. Cazarea este considerat ă o
parte integrant ă a infrastructurii turistice, în lipsa c ăreia turiștii nu vor vizita localitatea respectiv ă.
Sectorul ospitalit ății are o pozi ție dominant ă în cadrul industriei turismului. Pe lâng ă
încasările generate în mod direct, acest sector asigur ă pe plan mondial, milioane de locuri de munc ă,
iar prin natura sa are cel mai pronun țat caracter interna țional în rândul ramurilor turistice. Astfel
lanțurile hoteliere nord-americane se reg ăsesc în întreaga lume, în timp ce lan țurile hoteliere europene
și asiatice s-au extins și gestioneaz ă numeroase hoteluri în afara grani țelor naționale.
Cazarea turistic ă include toate cl ădirile care ofer ă servicii de cazare pe o baz ă comercial ă sau cvasi-
comercial ă, tuturor categoriilor de vizitatori. Aceast ă definiție exclude toate formele de cazare aflate în
proprietate privat ă și folosite pentru vacan țe, în scop personal, precum re ședințe secundare,
apartamente în condominii, palate sau castele în proprietate privat ă etc. J.Ch. Holloway, pe de alt ă
parte, include în componen ța cazării turistice și aceste cl ădiri. (op.cit.pg.143), în ideea c ă o parte dintre
ele pot fi închiriate de c ătre proprietari în perioadele de nefolosire, în scopul acoperirii par țiale a
cheltuielilor legate de investi ția inițială, dar și a celor curente, de între ținere.
Termenul de cvasi-comercial acoper ă acea parte a unit ăților de cazare ce nu se includ în
sectorul comercial, întrucât utilizarea acestora se realizeaz ă în baza pl ății unui tarif minimal, în ideea
acoperirii unei p ărți a cheltuielilor de func ționare. În aceast ă categorie sunt incluse hotelurile pentru
tineret (Youth Hostels), unit ățile de cazare amenajate în campusuri universitare etc. Ini țiativele
universităților de a- și comercializa capacit ățile de cazare pentru organizarea unor conferin țe sau pe
perioada vacan țelor, urm ăresc nu doar acoperirea unei p ărți din cheltuielile de între ținere, dar și
acoperirea cheltuielilor generale ale institu țiilor care patroneaz ă aceste capacit ăți de cazare.
O distinc ție însemnat ă a activității de cazare const ă și în realizarea diferen țierii între cazarea
cu servicii și cazarea f ără servicii ( self – catering ). În prima categorie includem unit ățile care dispun de
personal care asigur ă servicii de etaj, (între ținerea spa țiilor), de alimenta ție (restaurant, bar, room-
service), diverse alte servicii suplimentare. Prezen ța acestor servicii în oferta unit ăților de cazare se
reflectă în nivelul tarifelor practicate, chiar dac ă turistul apeleaz ă la acestea sau nu. Cazarea f ără
servicii const ă în oferirea serviciilor de cazare de baz ă, iar sectorul este cunoscut sub marca “self-
catering”, include o gam ă variată de unități precum vile, apartamente, cabane, etc., în marea lor
majoritate fiind închiriate f ără a dispune de personal de servire.
În practica turistic ă internațională se cunosc numeroase alte sisteme și respectiv, criterii de clasificare
a capacităților de cazare, între care amintim structura r țelei de cazare, categoria de confort, regimul
(perioada) de folosire, amplasarea (implementarea) acestora, capacitatea de primire etc. Printre toate
aceste criterii enumerate, voi analiza în detaliu clasificarea obiectivelor de cazare în func ție de
structura re țelei, apreciind c ă reprezint ă din punctul de vedere al turistului un element esen țial al
deciziei privind consumul produsului turistic globa l. Conform acestui criteriu putem distinge forme de
cazare de baz ă (hotel, motel, han turistic etc.) și forme complementare de cazare (camping-ul, satul de
vacanță, satul turistic etc.) care se realizeaz ă în zonele (sta țiunile, localit ățile) în care re țeaua de baz ă
nu dispune de capacit ăți suficiente, respectiv unde activitatea turistic ă are un pronun țat caracter
sezonier. Ofertele produc ătorilor și intermediarilor turistici se diferen țiază într-o manier ă hotărâtoare,
în funcție de tipul de unitate de cazare care va g ăzdui turistul la destina ție, iar alternativele de cazare în
hoteluri, pensiuni, re ședințe secundare, camping-uri etc., influen țează celelalte componente ale
produsului turistic achizi ționat. (ex. serviciile de alimenta ție ), prețul, nu în ultimul rând, reprezint ă un
indiciu pre țios asupra comportamentului de consum turistic.
Pornind de la aceste trei criterii de baz ă, în România pot func ționa urm ătoarele tipuri de
structuri de primire turistic ă cu funcțiuni de cazare, identificându-se totodat ă și tipurile de produse de
cazare turistic ă:
1. hoteluri;
2. hoteluri-apartament;

273. moteluri;
4. hoteluri pentru tineret;
5. hosteluri;
6. vile;
7. bungalouri;
8. cabane turistice, cabane de vân ătoare, cabane de pescuit;
9. sate de vacan ță;
10. campinguri;
11. spații de campare organizate în gospod ăriile popula ției;
12. popasuri turistice;
13. pensiuni turistice urbane
14. pensiuni turistice rurale;
15. apartamente sau camere de închiriat în locuin țe familiale ori în cl ădiri cu alt ă destinație.
16. structuri de primire cu func țiuni de cazare pe nave fluviale și maritime.
Conform aceluia și act normativ, aceste structuri de primire turistice se clasific ă pe stele și
respectiv pe flori în cazul pens iunilor turistice rurale, în func ție de caracteristicile constructive,
dotările și calitatea serviciilor pe care le ofer ă, ceea ce reprezint ă, o structurare în profunzime a
tipurilor de produse de cazare turistic ă în funcție de gradul de confort.
În ceea ce prive ște tipurile de unit ăți, merită subliniat faptul c ă legislația din țara noastr ă s-a
aliniat tendin țelor din activitatea de cazare interna țională, în sensul includerii în tipologia acestora a
unui num ăr semnificativ de categorii de unit ăți, care corespund dorin țelor, necesit ăților, motiva țiilor
de călătorie și bugetelor destinate serviciilor de cazare ale segmentelor de clientel ă care apeleaz ă la
acest tip de presta ții.
În acest context, prezint ă importan ță abordarea situa ției hotelurilor de sta țiuni.

Concepte și termeni de re ținut

 hotel
 activitate hoteliera
 structuri de primire
 cazare turistica
 OMT
 structuri turistice
 primire
 cazare
 industrie hoteliera

Întrebări de control și teme de dezbatere

1. Care este deosebirea dintre camera cu pat matrimonial și cea cu pat dublu?
2. Ce reprezint ă structurile de primire turistice?
3. Care este scopul clasific ării structurilor de primire turistice și prin ce este reflectat ă această
clasificare?
4. Când apar primele preocup ări pentru g ăzduirea clien ților?

Teste de evaluare/autoevaluare

28Completati spa țiile lacunare:

1. Campingurile sunt structuri de primire …………….. destinate s ă asigure cazarea turi știlor în
corturi sau …………………, astfel amenajate încât s ă permită acestora s ă parcheze mijloacele de
transport să-și pregătească masa și să beneficieze de celelalte servicii specifice acestor tipuri
de unități. Ele sunt unit ăți cu caracter …………………….. Amplasarea campingului trebuie s ă fie
făcuta în locuri ………………, cu microclimat favorabil, ferite de ………….. (inclusiv a arterelor
de circula ție), sau alte surse de poluare, precum și de orice alte elemente care ar putea
pune în pericol s ănătatea sau securitatea turi știlor (linii de ……………….., terenuri sub nivelul
mării, zone ………………………). Terenurile destinate campingurilor trebuie s ă fie ……………. și să
nu mențină apa, chiar și după o ploaie delung ă ……………………………….

2. Este obligatorie efectuarea ……………… și ori de câte ori este nevoie a cur ățeniei în toate
camerele utilizate și în spațiile de folosin ță …………………….. De asemenea, este obligatorie
……………………… zilnic ă și ori de câte ori este nevoie a grupurilor ………………………………..

3. Industria turistic ă cuprinde, în consecin ță, activitatea ……………………….hoteliere și de
alimentație, activitatea întreprinderilor pentru ………………………… turi știlor, activitatea
întreprinderilor prestatoare de servicii pentru . ……………….., activ itatea oficiilor, agen țiilor,
birourilor, …………………….., asocia țiilor, cât și a altor unit ăți publice și …………………… care se
ocupă cu preg ătirea, promovarea, mijlocirea sau realizarea ……………………………….
turistice .

BIBLIOGRAFIE OBLIGATORIE
1. Botezatu C., Mih ălcescu C., Iacob I. – Sisteme informatice cu baze de date în turism, Ed.
Universitar ă, București, 2005
2. Dodu P. – Tehnici opera ționale în agen țiile de turism, Ed. Prouniversitaria, Bucure ști, 2007
3. Firoiu D. – Industria turismului și a călătoriilor, Ed. Prouniversitaria, Bucure ști, 2006
4. Firoiu D. – Studii de caz in industria turism ului si a calatoriilor, Editura Pro Universitar ă, Bucuresti,
2006,
5. Firoiu D., Petan I., Gheorghe C. – Turismul în perspectiva globaliz ării, Ediția a II-a Ed.
Prouniversitaria, Bucure ști 2007
6. Stănescu D. – Alimenta ție – catering, Ed. Oscar Print, Bucure ști, 1999.
7. Stănescu D. – Tehnologia în serviciile de alimenta ție, Ed. Oscar Print, Bucure ști 2006

BIBLIOGRAFIE FACULTATIV Ă
1. Dinu Mihaela (coord). – Impactul turismului asupra mediului. Indicatori și măsurători, Ed.
Universitar ă, București, 2005
5. Purcarea Th., Ratiu Monica – Comportamentul c onsumatorului. O abordare de marketing, Editura
Universitara Carol Davila, Bucuresti, 2007
6. Ratiu Monica Paula – Economia se rviciilor. Provocari, o portunitati, restrictii, Editura Universitara
Carol Davila, Bucuresti, 2007
7. Ratiu Monica Paula – Marketingul serviciilor, Editura ProUniversitaria, Bucuresti, 2006
8. Zaharia M. (coordonator) – Modele și metode cantitative în economia firmei, Ed. Universitar ă,
București, 2007
9. Zaharia M. – Comportament si cultura organizationala, Ed. Prouniversitaria, Bucuresti, 2007

29Unitatea de înv ățare 2
OFERTA UNIT ĂȚILOR DE ALIMENTA ȚIE

Cuprins
2.1. Introducere
2.2. Obiectivele și competen țele unității de învățare
2.3. Conținutul unit ății de învățare
2.3.1. Alimenta ția colectiv ă și comercial ă
2.3.2. Tipurile de unit ăți de alimenta ție din România
2.4. Îndrumar pentru autoverificare

2.1. Introducere

Termenul “alimenta ție” tinde s ă înlocuiasc ă ceea ce înc ă prea multă lume
numește “alimenta ție public ă”. Atributul “public ă” are în Dicționarul
Explicativ al Limbii Române în țelesurile de “care prive ște pe toți, la care
participă toți” sau “care are loc în prezen ța unui mare num ăr de oameni”.
Termenul poate fi perceput cu un sens peiorativ, întrucât nu poate fi vorba de
o “participare” a tuturor – m ăcar din motive legate de insolvabilitatea cererii,
într-un restaurant de lux, de exemplu – și nici nu se urm ărește ca derularea
serviciului s ă aibă loc în “prezența” cuiva. Dimpotriv ă, intimizarea spa țiilor
de servire și personalizarea serviciului reprezint ă un deziderat permanent.
Dar chiar și conținutul termenului “alimenta ție” – acela de hrănire – se
poate dovedi mult prea s ărac în raport cu complexitatea proceselor dintr-o
unitate de profil, în special dintr-o unitate cu caracter recreativ (bar de
noapte, restaurant clasic etc.). În acela și timp, termenul este “revendicat” de
către Ministerul Agriculturii și Alimentației, cu sensul de industrie
alimentar ă. Întrucât cel mai reprezentativ tip de unitate este restaurantul –
denumirea sa provenind de la a reface, a restaura vigoarea organismului∗
îndeosebi pentru a desemna activit ățile desfășurate în unit ățile de categorie
superioar ă, s-ar putea folosi termenul “restaurație”, cu varianta “restaurare”.
“Restaura ție” impune în limba român ă și termenul “restaurator” –
proprietarul sau administratorul (managerul) unui restaurant.
Delimitările semantice dobândesc o importan ță particular ă în condițiile
unui fenomen de anvergura celei pe care o cunosc serviciile de alimenta ție în
prezent. Se afirm ă că mutația cea mai profund ă în obiceiurile de consum ale
populației, în ultimele decenii, este reprezentat ă chiar de schimbarea
modalităților de satisfacere a nevoilor de hr ănire .Statisticile demonstreaz ă
că, astăzi, în lume, fiecare a treia mas ă se ia în afara domiciliului. Speciali știi in
domeniu identific ă patru motiva ții ale consumului, corespunzând tot atâtor func ții :
a) Funcția de hr ănire – este vorba de masa (de prânz) luat ă în
afara casei sau despre mesele frugale luate în afara orelor obi șnuite,
pe plajă sau în alt ă parte. Serviciul trebuie s ă fie rapid și Ia un pre ț
scăzut, de aceea tipurile de unit ăți frecventate sunt restaurantul tip
fast-food, bistroul, snack-barul, restaurantul de întreprindere;
b) Funcția de loisir – deși rămâne o mas ă-necesitate
fiziologic ă, restricțiile de timp și preț sunt mai pu țin importante. Este tipul de
masă luată seara – în drum spre cas ă, pentru a nu mai face bucătărie – sau masa

30din timpul unui voiaj turistic.
c) Funcția de “convivialité” – masa se ia cu familia sau cu prietenii
și constituie o atrac ție în sine. Clientela caut ă o ambian ță deosebită și un
meniu cu suficiente variante de alegere. Timpul nu mai prezint ă importan ță,
iar nivelul criteriului pre țvariază de la caz la caz; d) Funcția de afaceri – este
masa (de prânz) luat ă de către cadrele superioare, agen ții de vânz ări etc.,
împreună cu partenerii lor de afaceri. Decorul, ambian ța și calitatea preparatelor
sunt esen țiale. Restricțiile de timp sunt mai pu țin importante, iar pre țul este
relativ ridicat.
Unitățile de alimenta ție pot fi abordate atât în calitate de
component ă inseparabil ă a produsului hotelier, cât și – cazul, în primul rând,
al unităților de alimenta ție independente, neintegrate într un hotel – ca expresie a
concuren ței pentru sectorul serviciilor de alimentație din hotel.
2.2. Obiectivele și competen țele unității de învățare

Obiectivele unit ății de învățare:
– să defineasc ă noțiunile de alimenta ție colectiv ă și comercial ă;
– să cunoască trăsăturile principale restaurantelor;
– să înțeleagă elementele caracteristice structurilor de alimenta ție;
– să se familiarizeze cu tehnologia utilizat ă privind restaurantele;
– să recunoasc ă principalele tipuri de unit ăți de restaura ție.
Competen țele unității de învățare:

– studenții vor putea s ă defineasc ă noțiunile de restaurant, bar, cofet ării,
unități de tip fast-food;
–
studenții vor cunoa ște tipurile de alimenta ție comercial ă;
– studenții vor putea identifica rela ția dintre alimenta ția colectiv ă și cea
comercial ă.
– studenții vor putea identifica rela ția dintre restaurant și hotel;

Timpul alocat unit ății: 2 ore

2.3. Conținutul unit ății de învățare

2.3.1. Alimenta ția colectiv ă și comercial ă

Potrivit nevoilor specifice satisf ăcute, se face distinc ție între industria
ospitalității și industria turismului (fig. 4.2.), între alimenta ția colectiv ă și
alimentația comercial ă.
Alimenta ția colectiv ă privește satisfacerea nevoilor de hrănire la
locul de munc ă etc.; alimenta ția comercial ă grupeaz ă oferta unit ăților de
alimentație care se adreseaz ă clienților lor în perioadele de timp liber ale
acestora.

31Alimenta ția colectiv ă este numit ă și alimenta ție cu caracter social.
Sectoarele de activitate implicate sunt: înv ățământul, întreprinderile,
spitalele, coloniile de vacan ță, armata, comunit ățile religioase, închisorile. În
Franța, dintre cele 11 milioane de copii și tineri din cre șe, școli și universit ăți,
aproape 7 milioane iau masa de prânz în incinta unit ăților școlare respective.
În întreprinderile și instituțiile din România, ca urmare a Legii nr. 142/1998
se acorda tichete de mas ă și Normele au fost aprobate prin H.G.R. nr. 5/1999.
Prin obiectul s ău, alimenta ția colectiv ă are rolul nu numai de a hr ăni pur
și simplu ci și de a oferi mese cu un aport nutritiv echilibrat, servite într-un cadru
agreabil.
Formula clasic ă a cantinei tinde s ă fie tot mai mult înlocuit ă de restaurantul
cu autoservire. O alt ă formulă care prezint ă compatibilit ăți evidente cu alimenta ția
colectivă este distribu ția prin automate.
Restaurantul cu autoservire („self-servi ce”, „cafétéria”) face parte, de fapt,
din categoria unit ăților de alimenta ție rapidă.
Caracteristic ă este reducerea sensibil ă a numărului personalului, care
se obține prin utilizarea unor echipamente – de buc ătărie și distribuție – diferite de
cele din cadrul alimenta ției tradiționale.
Distribuitoarele automate pot oferi majoritatea preparatelor dintr-un
meniu: sandvi șuri, preparate calde și reci, dulciuri, b ăuturi calde și reci. De și,
din punct de vedere tehnic, gama produselor care pot fi distribuite prin automate
este nelimitat ă, în practic ă, posibilit ățile de alegere r ămân relativ restrânse;
fiecare automat “livreaz ă” – în principiu – un singur tip de produs.
Clienții pot avea la dispozi ție o baterie de automate, pentru diferitele
preparate și băuturi care sunt oferite, precum și tacâmuri, pahare, condimente
etc. Declan șarea funcționării automatelor se face cu monede, c ărți magnetice
sau jetoane. Pentru înc ălzirea preparatelor se folosesc cuptoare cu microunde.
Avantajele constau în posibilitatea de a lua masa și în afara orelor
obișnuite, în limita c ărora restaurantele stau la dispozi ția clienților,
eliminarea buc ătăriei aflată în legătură directă cu locul de consum, reducerea
suprafeței de distribu ție, utilizarea unui personal restrâns, reducerea costurilor de
exploatare în general. Așadar, distribuitoarele automate sunt utilizate și în
cadrul alimentației comerciale, mergând pân ă acolo încât, chiar în hotelurile de
categorie superioar ă, pot fi întâlnite pe holuri automate pentru băuturi.
Alimentația comercial ă se împarte în alimenta ție rapidă și alimenta ție
tradițională.
Între alimenta ția rapid ă și alimenta ția colectiv ă există
numeroase similitudini:
Bucătăria exclude preparatele sofisticate, posibilit ățile de alegere
ale clientului sunt relativ limitate, serviciul este simplificat, prețul relativ
scăzut, iar alc ătuirea meniului se face de c ătre client, fără influențe directe
exercitate din partea personalului de servire.
Cele mai r ăspândite unit ăți de alimenta ție rapid ă sunt:
restaurantul cu autoservire, restaurant ul tip fast-food, coffee-shop-ul, snack-
barul, braseria, unitatea specializat ă în livrarea la domiciliu.
Restaurantul cu autoservire pune la dispozi ția clienților, pe parcursul
întregii zile, un sortiment relativ cuprinz ător de preparate (calde și reci) și
băuturi.
Restaurantul “fast-food” este unit atea cu serviciul cel mai rapid și deja
reprezintă 20% din pia ța mondial ă. Se caracterizeaz ă prin vânzarea exclusiv
la tejghea (“comptoir”) a unui sortiment limitat de produse și băuturi –
prezentate în ambalaje de unic ă întrebuin țare – care se consum ă pe loc (a șezat
sau în picioare) sau se pot lua cu sine. Orarul de func ționare este prelungit, de

32exemplu pân ă Ia ora 24.
Amplasarea se face în locuri aglomerate, pentru a putea atrage o
clientelă numeroas ă; sunt preferate centrele comerciale și centrul ora șelor. În
general, clientela este format ă din persoane din categoriile de vârst ă 15-35 de
ani. McDonald’s – cea mai mare re țea de profil din lume, cu peste 23.000 de
restaurante, în 114 țări – se adresează segmentului de pia ță reprezentat de
familie și copii. Burger King – num ărul 2 mondial – se concentreaz ă asupra
clientelei formată din adolescen ți și tineri. Pentru ambele re țele, produsul de
bază este hamburgerul.
La succesul formulei fast-food contribuie patru principii: calitatea
produsului, rapiditatea serviciului, cur ățenia desăvârșită, prețul relativ sc ăzut.
În afara fast-food-ului clasic, o multiplicare însemnat ă cunosc unit ățile drive-
restaurante pentru care consumul în afara unit ății are o pondere majoritar ă. În
acest caz, serviciul se efectueaz ă prin geamul lateral al autoturismului, în
dreptul unui ghi șeu, plătind și primind produsele f ără a coborî. McDonald’s
își denume ște acest gen de unități McDrive.
Coffee-shop-ul se amplaseaz ă în hoteluri sau în locuri aglomerate
(aeroporturi, magazine mari). Majoritatea preparatelor sunt preg ătite în
spatele tejghelei, Ia vedere. Serviciul este nesofisticat și se efectueaz ă la
masă sau direct pe tejghea (mai ales). În acest ultim caz, men ținându-se din
restaurantul tradi țional ideea servirii clientului, cel care se deplaseaz ă înspre
personalul de servire este clientul și nu invers. Pe aceast ă cale se asigur ă o
economie important ă de personal. Specific ă pentru coffee-shop este și
asigurarea serviciului de mic dejun.
Snack-barul ofer ă un meniu restrâns, format din câteva preparate,
inclusiv la gr ătar, pregătite în spatele tejghelei. Preparatele sunt consumate direct
pe tejghea sau la mas ă. Se aseam ănă cu coffee-shop-ul, cu deosebirea c ă
exclude din ofert ă micul dejun.
Braseria este amplasat ă în centrul ora șelor sau în cartierele aglomerate.
Programul este continuu, pe parcursul întregii zile, iar profilul s ău este
reprezentat de servirea, în primul rând, a sortimentelor de bere, dar și a
băuturilor aperitive∗ și digestive∗∗, a vinurilor la pahar, precum și a băuturilor
nealcoolice calde (cafea). Braseria tradi țională este un local în care se consum ă
bere, serviciul efectuându-se la mas ă. La orele de mas ă este oferit un
meniu restrâns, care se poate rezuma la 1-2 specialit ăți ale zilei. Unit ățile
specializate în livrarea la domiciliu sunt profilate cel mai adesea pe pizza, apoi
pe pui , de asemenea, pe sandvi șuri, preparate indiene, chinezești etc. Pizza Hut
își revendic ă locul 1 în lume. Alte unitati specializate in livrarea la domiciliul
sunt: Pizza Sprint,Pizza Appel, Allo Pizza.
Din categoria alimenta ției tradiționale fac parte restaurantele cu specific
și restaurantul clasic, precum și restaurantele specializate. Toate aceste tipuri
de restaurante au caracterul unor unit ăți gastronomice; serviciul se
efectuează în sistemul tradi țional, Ia mas ă.
Amplasamentul privilegiat al restaurantelor cu specific este
reprezentat de centrul ora șelor mari. Meniul cuprinde preparate cu caracter
regional sau etnic (na țional), în general servite la mas ă. Variantele de unit ăți
au Ia baz ă tradițiile culinare ale unor țări sau regiuni: Italia (cu paste f ăinoase
sau pizza tradi țională), țările arabe (cu cușcuș), țările asiatice, Mexicul,
Texasul etc. Prin varietatea ofertei, restaurantele cu specific
independente constituie un concurent important pentru sectorul de
alimentație din cadrul hotelurilor.
În restaurantele cu specific este vizat ă, în mod special, func ția de
“convivialité”. De aceea decorul, ambianta și relația personalului de servire cu

33clienții prezint ă o importan ță hotărâtoare. Decorul trebuie schimbat dup ă cel
mult cinci ani. Serviciul poate înregistra și el particularit ăți: de exemplu, în
restaurantele chineze ști, în locul tacâmurilor se utilizeaz ă baghete, iar la
sfârșitul mesei se pun la dispoziție șervete calde. Perioada de maxim ă afluență a
clienților este seara.
Restaurantul clasic – indiferent dac ă este un restaurant independent
sau face parte dintr-un mare hotel de lan ț – dă conținut, la modul cel mai exact,
expresiei “restaura ție”. Decorul, ambian ța și serviciul sunt deosebit de
rafinate. Buc ătăria este sofisticat ă, iar personalul înalt calificat. Meniul propus
este foarte variat. De-a lungul unei zile, programul de func ționare este întrerupt
(între prânz și cină).
O parte dintre tipurile de unit ăți de alimenta ție comercial ă -anume
cele ale c ăror caracteristici varietatea sortimentului și nivelul pre țului sunt clar
definite.
2.3.2. Tipurile de unit ăți de alimenta ție din România

Normele metodologice și criteriile privind clasificare pe stele și categorii
a structurilor de primire turistice, apro bate prin Ord. M.T. nr. 56/1995, statueaz ă
“tipurile de unit ăți de alimenta ție destinate servirii turi știlor”, precum și
categoriile de încadrare aferente.
Unități de alimenta ție destinate servirii turi știlor sunt
considerate cele din structura unit ăților cu activitate hotelier ă, unitățile de
alimentație situate în sta țiunile turistice (inclusiv cele care funcționează
independent și nu în cadrul unor unit ăți cu activitate hotelieră), precum și
unitățile de alimenta ție “administrate de societ ăți comerciale de turism”.
Normele men ționate au fost precedate de Normele privind
clasificarea pe categorii de încadrare a unit ăților de cazare turistic ă și alimentație
publică, aprobate prin Ordinul ministrului comer țului și turismului nr.
87/1992, care, Ia rândul s ău, a fost emis în aplicarea .G.R. nr. 233/1992 privind
clasificarea pe categorii de încadrare a unităților de cazare și de alimenta ție
publică. Potrivit H.G.R. nr. 114/1995 și, respectiv, Ord. M.T. nr. 56/1995,
H.G.R. nr. 233/1992 și Ord. M.C.T. nr. 87/1992 și-au încetat aplicabilitatea
pentru “structurile de primire turistice” (unit ățile cu activitate hotelier ă și unitățile
de alimenta ție destinate servirii turi știlor). Prin urmare, Normele aprobate prin
Ord. M.C.T. nr. 87/1992 r ămân în vigoare pentru unit ățile de alimentație altele
decât cele destinate servirii turi știlor.
Normele aprobate prin Ord. M.T. nr. 56/1995 prev ăd că, în funcție
de condi țiile concrete constatate Ia fa ța locului, comisia tehnică de
clasificare poate stabili, prin asimilare, și alte tipuri de unități în afara celor
expres statuate. În acest fel, indirect, se face trimitere tot la Normele aprobate
prin Ord. M.C.T. nr. 87/1992, care prevăd o tipologie mai larg ă a unităților de
alimentație.
Caracteristici func țional-comerciale ale principalelor tipuri de unit ăți de
alimentație destinate servirii turi știlor∗
1. Restaurantul este local public care îmbin ă activitatea de produc ție
cu cea de servire, punând Ia dispozi ția clienților o gam ă diversificat ă de
preparate culinare, produse de cofet ărie-patiserie, băuturi și unele produse pentru
fumători.
Restaurantul clasic este local public cu profil gastronomic în care se
servește un larg sortiment de preparate culinare (gustări calde și reci,
preparate lichide calde, mânc ăruri, minuturi, salate, dulciuri de buc ătărie),
produse de cofet ărie, patiserie, înghe țată, fructe, b ăuturi nealcoolice și

34alcoolice, produse din tutun etc. Pentru crearea unei atmosfere animate-
distractive poate dispune de forma ție muzical ă-artistică. Organizeaz ă
servicii suplimentare: banchete, recep ții etc.
Restaurantul specializat serve ște un sortiment specific de preparate
culinare și băuturi care se afl ă permanent în lista de meniu, în condi țiile unor
amenajări și dotări clasice sau adecvate structurii sortimentale (pesc ăresc,
vânătoresc, rotiserie, zahana, dietetic, lacto-vegetarian, familial, pensiune etc.)
care formeaz ă obiectul specializ ării.
Restaurantul pesc ăresc este o unitate gastronomic ă ce se caracterizeaz ă
prin desfacerea, în principal, a unui sortiment variat de preparate culinare din
pește. Este decorat cu obiecte sugestive din activitatea de pescuit și de prelucrare a
peștelui.
Restaurant vân ătoresc este o unitate gastronomic ă specializat ă în
producerea și servirea de preparate culinare de vânat (iepure, c ăprioară, porc și
mistreț, urs, gâște, rațe sălbatice etc.), ce este organizat ă și funcționează
pe principii similare restaurantului clasic, având îns ă prin amenajare, dotare
și prezentarea personalului elemente specifice, particulare.
Rotiseria este un restaurant de mic ă capacitate (20-50 de locuri la mese),
în care consumatorii sunt servi ți cu produse din carne Ia frigare-rotisor (pui,
mușchi de vac ă și porc, specialit ăți din carne etc.), chebab cu garnituri, unele
gustări reci (pe baz ă de ouă, brânză, legume etc.), salate, deserturi, precum și
băuturi răcoritoare, cafea, vin (în special vin ro șu servit în carafe), un
sortiment redus de b ăuturi alcoolice fine.
Spațiul de produc ție se află chiar în interiorul s ălii de consumație și
este dotat cu rotisor sau frig ărui și cu vitrină frigorific ă î n ca re se afl ă
expuși pui și alte specialități din carne pentru fript în fa ța consumatorilor.
Restaurant-zahana este unitate gastronomic ă în care se servesc, la
comandă, în tot timpul zilei, produse (specialit ăți din carne de porc, vac ă,
batal, miel) și subproduse din carne nepor ționată (ficat, rinichi, inim ă,
splină, momițe, măduvioare etc.), mici, cârna ți etc., pregătite la grătar și
alese de consumatori din vitrinele de expunere sau platourile prezentate de
ospătari la
masă. Mai poate oferi: ciorb ă de burt ă, ciorbă de ciocănele, tochitur ă,
salate combinate de sezon, murături. dulciuri de buc ătărie, băuturi
alcoolice
(aperitive și vinuri).
Restaurant dietetic este o unitate gastronomic ă, care ofer ă
consumatorilor sortimente de preparate culinare dietetice (preg ătite sub
îndrumarea unui cadru medical dietetician) și băuturi nealcoolice.
Restaurant lacto-vegetarian este o unitate gastronomic ă în care se
desfac în exclusivitate sortimente de preparate culinare pe baz ă de lapte și
produse lactate, ouă, paste făinoase, orez, salate din legume, precum și dulciuri
de bucătărie, lactate, produse de patiserie, înghețată și băuturi nealcoolice
calde și reci.
Restaurant familial sau pensiu ne este unitatea cu profil gastronomic care
oferă în mai multe variante, meniuri complete Ia pre ț accesibil. Preparatele și
specialitățile solicitate în afara meniurilor se servesc conform prețurilor
stabilite în listele de meniu. B ăuturile sunt limitate Ia sortimente de
răcoritoare și ape minerale. Poate func ționa și pe bază de abonament. La nevoie
se
poate organiza și ca secție în cadrul unui restaurant clasic.
De regulă, asemenea unit ăți se organizeaz ă în stațiuni turistice sau în
pensiuni și în ferme agroturistice.

35Restaurantul cu specific este o unitate de alimenta ție pentru recreere
și divertisment, care, prin dotare, profil, ținuta lucrătorilor, momente
recreative și structur ă sortimental ă, trebuie s ă reprezinte obiceiuri
gastronomice locale sau naționale, tradi ționale și specifice diferitelor zone.
Crama desface o gam ă largă de vinuri. Acestea se pot servi atât
îmbuteliate cât și neîmbuteliate. Se realizeaz ă și se desface o gam ă specifică de
preparate culinare: tochitură, preparate din carne la gr ătar sau trase la tigaie.
Vinurile se servesc în carafe sau c ăni din ceramic ă. Este dotat ă cu,
mobilier din lemn masiv, iar pereții decorați cu scoar țe, ștergare etc. Poate
avea program muzical, tarafuri de muzic ă populară.
Restaurantul cu specific local pune în valoare buc ătăria specific ă unor zone
geografice din țară sau a unor tipuri tradi ționale de unit ăți (crame, colibe, șuri etc.).
Sunt servite vinuri și alte băuturi din regiunea respectiv ă utilizându-se
ulcioare, carafe, c ăni etc. Efectul original al acestor unit ăți este realizat prin
îmbinarea cadrului natural cu cel arhitectural al sistemului constructiv, al
finisajelor inspirate dup ă modelul popular, al elementelor de decora ție, al
mobilierului și obiectelor de inventar de concep ție deosebit ă, de gama
sortimental ă a mâncărurilor preg ătite și prezentarea personalului. La construirea
unităților se utilizeaz ă materiale prelucrate sumar, specifice regiunii respective,
cum sunt: piatra, bolovanii de râu, lemn (brut sau prelucrat), c ărămidă, trestie,
stuf, răchită etc. Osp ătarii au uniforma confecționată în concordan ță
cu specificul unit ății (costume de daci, de romani, ciob ănești etc.).
Restaurantul cu specific na țional pune în valoare tradițiile culinare
ale unor na țiuni (chinezesc, ar ăbesc, mexican etc.), servind o gam ă diversificat ă
de preparate culinare, b ăuturi alcoolice și nealcoolice specifice. Ambianța
interioară și exterioar ă a saloanelor, programul muzical, uniformele
personalului de servire și celelalte sunt specifice țării respective.
Braseria asigur ă în tot cursul zilei servirea consumatorilor, în principal
cu preparate reci, minuturi. un sortiment restrâns de mâncăruri, specialit ăți de
cofetărie-patiserie, b ăuturi nealcoolice calde și reci, b ăuturi alcoolice de
calitate superioară, un bogat sortiment de bere.
Berăria este o unitate specific ă pentru desfacerea berii de mai multe
sortimente, în recipien ți specifici ( țap, halbă, cană) de diferite capacit ăți și a
unor produse și preparate care se asociază în consum cu aceasta (cremvur ști
cu hrean, mititei, cârnați, chiftelu țe, foetaje, covrigi, migdale, alune etc.), precum
și brânzeturi, gust ări calde și reci, minuturi (din ou ă, legume), specialit ăți de
zahana (1-2 preparate), precum și băuturi alcoolice (coniac, rom, sortiment
restrâns de vinuri și băuturi nealcoolice).
Grădina de var ă este o unitate amenajat ă în aer liber, dotat ă cu
mobilier specific “de gr ădină” și decorat ă în mod adecvat. Servește un
sortiment diversificat de preparate culinare, minuturi, gr ătar, salate, dulciuri
de bucătărie și cofetărie-patiserie, un larg sortiment de b ăuturi alcoolice
(vinuri selecționate de regiune, îmbute liate si neîmbuteliate, b ăuturi spirtoase
etc.) și nealcoolice, cafea, fructe, produse din tutun.
2. Barul – unitate de alimenta ție cu program de zi sau de noapte, în
care se serve ște un sortiment diversificat de b ăuturi alcoolice și nealcoolice
și o gamă restrânsă de produse culinare.
Cadrul ambiental este completat cu program artistic, audi ții muzicale,
video, TV.
Barul de noapte – unitate cu caracter distractiv, cu un orar de noapte
care prezint ă un program variat de divertisment de music-hall și dans pentru
consumatori și oferă o gamă variată de băuturi alcoolice fine, amestecuri de
băuturi de bar, b ăuturi nealcoolice, specialit ăți de cofet ărie și înghețată

36asortate, fripturi reci etc., fructe și salate de fructe (proaspete și din compoturi),
cafea. De obicei sunt realizate în amfiteatru, pentru ca de la toate mesele s ă se
poată viziona programul artistic muzical. Este dotat cu instala ții de amplificare a
sunetului, org ă de lumini, de proiec ție a unor filme.
Bar de zi – unitate care func ționează, de regul ă, în cadrul
hotelurilor și restaurantelor sau ca unitate independent ă. Oferă consumatorilor o
gamă variată de băuturi alcoolice și nealcoolice, simple sau în amestec,
și gustări în sortiment restrâns, tartine, foetaje, specialit ăți de cofet ărie și
înghețată, produse din tutun – țigări – și posibilit ăți de distrac ție (muzic ă
discretă, televizor, jocuri mecanice etc.). În salonul de servire se afl ă tejgheaua-
bar cu scaune înalte, un num ăr restrâns de mese cu dimensiuni mici, cu scaunele
respective.
Cafe-bar-cafenea -unitate care îmbin ă activitatea de desfacere a cafelei
cu cea recreativ ă; oferă consumatorilor și gustări calde și reci, minuturi, produse
de cofetărie-patiserie, înghețată, băuturi nealcoolice calde (cafea filtru, cafea
cu lapte, ciocolata calda, ceai etc.), b ăuturi alcoolice fine (lichioruri,
coniac, vermut ș.a.).
Disco-bar (Discotecă-videotecă) – unitate cu profil de divertisment
pentru tineret, activitatea comercial ă fiind axat ă pe desfacerea de gust ări,
produse de cofet ărie-patiserie, înghețată și, în special, amestecuri de b ăuturi
alcoolice și nealcoolice. Divertismentul este realizat prin intermediul
muzicii de audi ție și de dans, înregistrat ă și difuzată prin instalații speciale
și prin “disc-jokey”, care asigur ă organizarea și desfășurarea întregii activit ăți.
Videoteca este special amenajată cu instala ții electronice de redare și
vizionare în care se prezint ă videoprograme și filme.
Bufetul-bar ofer ă un sortiment restrâns de preparate calde și reci
(gustări, sandviciuri, minuturi, mânc ăruri, produse de patiserie) preg ătite în
bucătăria proprie sau aduse din afar ă, băuturi nealcoolice calde și reci, băuturi
alcoolice (aperitive), bere, vinuri la pahar.
3. Unități tip Fast Food
Restaurant-autoservire este o unitate cu desfacere rapid ă în care
consumatorii î și aleg și se servesc singuri cu preparatele culinare calde și reci
(gustări, produse lactate, b ăuturi calde nealcoolice, supe-ciorbe-creme, preparate
din pește, preparate de baz ă, salate, deserturi, fructe) și băuturi alcoolice (bere) și
nealcoolice, la sticl ă, așezate în linii de autoservire cu flux dirijat și cu plata
după alegerea produselor.
Bufet tip expres – unitate cu desfacere rapid ă, în care fluxul
consumatorilor nu este dirijat, servirea se face de c ătre vânzător, iar plata
se face anticipat. Unitatea este dotat ă cu mese tip “express”
Pizzerie – unitate specializat ă în desfacerea sortimentelor de pizza. Se
mai pot desface gust ări, minuturi, salate, produse de patiserie, r ăcoritoare, bere,
vin la pahar sau b ăuturi slab alcoolizate.
Snack-bar – unitate caracterizat ă prin existen ța unei tejghele- bar, cu un
front de servire care s ă permită accesul unui num ăr mare de consumatori, servi ți
direct cu sortimente preg ătite total sau parțial în fața lor. Ofer ă în tot timpul
zilei o gam ă diversificat ă de preparate culinare (crenvurști, pui frip ți,
sandvișuri, cârnăciori, unele preparate cu specific), precum și băuturi nealcoolice
calde și reci și băuturi alcoolice în sortiment redus.
4. Cofetărie – unitate specializat ă pentru desfacerea unui sortiment
larg de: pr ăjituri, torturi, fursecuri, cozonac, înghe țată, bomboane, patiserie
fină, băuturi nealcoolice calde și reci și unele băuturi alcoolice fine (cogac,
lichioruri).
5. Patiserie – unitate specializat ă în desfacerea pentru consum pe loc sau

37Ia domiciliu a produc ției proprii specifice, în stare cald ă (plăcintă, ștrudele,
pateuri, covrigi, brânzoaice, gogo și, cornuri etc.). Sortimentul de b ăuturi
include bere la sticl ă, băuturi nealcoolice calde, răcoritoare, vin la pahar,
diferite sortimente de produse lactate (iaurt, chefir, lapte b ătut etc.). Se poate
organiza și cu profil de “plăcintărie”, “simigerie”, “covrig ărie”, “gogo șerie” sau
“patibar”.

2.4. Îndrumar pentru autoverificare

Sinteza unit ății de învățare 2

Muta țiile cele mai importante înregistrate în ultima perioad ă în obiceiurile de consum ale
populației, sunt reprezentate de schimbarea modalit ăților de satisfacere a nevoilor de hran ă. Statisticile
demonstreaz ă faptul că, astăzi în lume, fiecare a treia mas ă se ia în afara domiciliului.
Activitatea de alimenta ție ( sau alimenta ție publică ), se bazeaz ă pe contactul direct cu clientul,
producția la momentul consumului și uneori chiar participarea clientului. Unul dintre factorii care
determină succesul în afaceri al unei unit ăți de alimenta ție este amplasarea acesteia. O amplasare
favorabilă permite unit ății să beneficieze de fluxuri consistente de clien ți. Acest factor este necesar,
dar nu și suficient, întrucât managementul unit ății trebuie s ă se preocupe de fidelizarea clientelei. Între
factorii de reu șită putem aminti : oferirea unor servic ii de calitate, personalizarea rela țiilor cu clientul,
calitatea primirii, etc. Serviciul de alimenta ție prezint ă la rândul s ău, una din caracteristicile esen țiale ale serviciilor,
respectiv nestocabilitatea. Sunt anumite produse, ca de exemplu b ăuturile, care pot fi stocate, dar
principalul produs oferit într-o asemenea unitate, respectiv preparatul culinar, nu poate fi stocat. În
cursul unei zile, o unitate de alimenta ție traverseaz ă succesiv perioade de supraproduc ție urmate de
perioade de subproduc ție. Acest fenomen , de altfel firesc, afecteaz ă negativ calitatea serviciilor
oferite, dând na ștere timpilor de a șteptare pt. client, și în plus o sc ădere a ambilit ății angajaților și a
calității prezent ării preparatelor în perioadele cu afluen ță maximă de clienți. Fără a exista re țete în
acest sens, o unitate de alimenta ție poate diminua aceste efecte negative prin: existen ța unui spa țiu de
primire suficient de larg, amplasat la intrarea în unitate, care s ă permită clienților să aștepte; un
serviciu rapid; favorizarea unei rota ții rapide a clientelei prin amenajarea unei s ăli de servire într-o
formă aglomerat ă și cu mese strâmte, etc.
Clientul poate fi cooptat la executarea diverselor opera țiuni specifice, chiar opera ții de preg ătire
a preparatelor, de ex. s ă-și pună singur friptura pe gr ătar. Acest transfer al opera țiunilor se poate
realiza numai în m ăsura în care, clientul apreciaz ă acest lucru ca fiind un avantaj, o modalitate de
agrement, un aspect calitativ sau o op țiune personal ă.
Marile centre urbane ofer ă clientelă potențială suficient ă, iar pt. unit ățile de alimenta ție
principala problem ă este aceea a evalu ării exacte a concuren ței, iar concomitent, unitatea trebuie s ă se
remarce, de ex. prin presta ții adaptate cererii.
În zone mai pu țin dense, poten țialul , sub aspectul clientelei, se poate dovedi ineficient, iar în
aceste condi ții specializarea și calitatea serviciilor devin esen țiale.
Cu cât oferta unit ății de alimenta ție este mai diversificat ă, cu cât zona de atrac ție unde este
amplasată unitatea este mai important ă, cu atât o unitate bine gestionat ă are șanse de a c ăpăta o
reputație regoinal ă, națională sau chiar interna țională.
În organizarea activit ății de alimenta ție, facem distinc ție între alimenta ția colectiv ă care satisface
nevoile de hr ănire la locul de munc ă, în spitale, școli, etc. și alimenta ția comercial ă care se adreseaz ă
clienților în perioadele de timp liber ale acestora.

38Alimenta ția colectiv ă
Este o alimenta ție cu caracter social, care ofer ă mese cu un aport nutritiv echilibrat, într-un cadru
agreabil.
Unit ățile de alimenta ție specifice sunt restaurantele cu autoservire și distribuitoarele automate.
Restaurantele cu autoservire tind s ă înlocuiasc ă formula clasic ă a cantinelor și sunt unit ăți de
alimentație rapidă. Caracteristica acestora este reducerea sensibil ă a numărului de personal prin
utilizarea unor automate, atât în buc ătărie cât și în activit ățile de distribu ție. Termeni sinonomi pt. a
desemna acest tip de unitate sunt: self service, cafeteria .
Distribuitoarele automate pot oferi majoritatea preparatelor in cluse într-un meniu: sandvi șuri,
preparate calde și reci, băuturi calde și reci, dulciuri, etc. Principalul dezavantaj este acela c ă fiecare
automat livreaz ă – în principiu – un singur tip de produs. În general, clien ții au la dispozi ție o baterie
de automate, pt. diferite preparate și băuturi, precum și tacâmuri, pahare, condimente, etc. Declan șarea
automatului se face cu monede sau c ărți magnetice. Pt. înc ălzirea preparatelor se folosesc cuptoare cu
microunde. Aceste automate se folosesc și în alimenta ția comercial ă, ele fiind amplasate în special pe
holurile hotelurilor și oferă mai ales b ăuturi.
Alimenta ția comercial ă
Cuprine dou ă forme de alimenta ție : alimentația rapidă și alimentația tradițională.
Alimentația rapidă are numeroase similitudini cu alimenta ția colectiv ă și anume: nu se ofer ă
produse sofisticate, posibilit ățile de alegere ale clientului su nt, în general, limitate, pre țul este relativ
scăzut, iar alc ătuirea meniului se face direct de c ătre client, f ără influențe exercitate din partea
personalului de servire.
Cele mai reprezentative unit ăți de alimenta ție rapidă sunt restaurantul cu autoservire, restaurantul
fast-food, coffee-shop,snack-barul, braseria și unitățile specializate în livrarea la domiciliu.
Restaurantele cu autoservire func ționează pe parcursul întregii zile și oferă un sortiment relativ
cuprinzător de preparate calde și reci și de băuturi.
Restaurantele fast-food sunt unit ățile cu cel mai rapid serviciu și acoperă 20% din pia ța
mondială. Se caracterizeaz ă exclusiv prin vânzarea la tejghea (comptoir) a unui sortiment limitat de
preparate și băuturi, prezentate în ambalaje de unic ă folosință, care se consum ă pe loc (la mas ă sau în
picioare), sau se pot lua cu sine. Orarul de func ționare este prelungit, pîn ă la ora 24. Sunt unit ăți
amplasate în locuri aglomerate pt. a atrage o clientel ă numeroas ă. Clientela este , în general,
reprezentat ă de segmentul de vârst ă 15-35 ani.
Unit ățile cele mai reprezentative sunt McDonald’s- cea mai mare re țea de profil din lume cu
aprox. 21.000 restaurante în 104 țări, și a cărei clientel ă reprezentativ ă este format ă din familii cu
copii; și Burger King, num ărul 2 mondial, clientela reprezeantativ ă fiind adolescen ții și tinerii.
Succesul acestor tipuri de unit ăți se bazeaz ă pe 4 elemente :
– calitatea produselor
– rapiditatea serviciului
– curățenie desăvârșită
– preț relativ sc ăzut.
În afara fast-food-ului clasic, s-au dezvoltat unit ățile drive-through (de ex. McDrive, marc ă
McDonald’s ), care sunt restaurante unde consumul în afara unit ății are pondere majoritar ă. Serviciul
se efectueaz ă pe geamul lateral al autovehiculului, în dreptul unui ghi șeu, clientul primind și plătind
produsele f ără a coborî din ma șină.
Coffee-shop sunt unit ăți amplasate în hoteluri sau locuri aglomerate ,de tipul magazine mari,
aeroporturi,etc. Majoritatea preparatelor sunt preg ătite la vedere, în spatele unei tejghele. Aceste
unități reprezint ă o îmbinare între restaurantele clasice și cele de alimenta ție rapidă. Din alimenta ția
clasică se preia ideea servirii clientului, dar clientul este cel care se deplaseaz ă înspre personalul de
servire și nu invers, ca în cazul alimenta ției rapide, ceea ce determin ă reducerea num ărului de
personal. Specific acestui tip de unit ăți este și servirea micului dejun.
Snack-barul ofer ă un meniu restrâns, format din câteva preparate, inclusiv cele la gr ătar,
pregătite în spatele tejghelei. Preparatele sunt consumate direct pe tejghea sau la mas ă. Acest tip de
unitate nu ofer ă mic dejun.
Braseria este o unitate amplasat ă în centrul ora șului sau în cartierele aglomarate. Programul de
funcționare este continuu, pe toat ă durata zilei, iar profilul unit ății este reprezentat de vânzarea, în

39primul rând, a sortimentelor de bere, dar și a băuturilor aperitive, vinurilor la pahar, a b ăuturilor
nealcoolice calde. Este un local unde serviciul se efectueaz ă la masă. La orele de mas ă se oferă un
meniu restrâns, care se poate rezuma la 1-2 specialit ăți ale zilei.
Unit ăți specializate în livrarea la domiciliu – sunt pr ofilate în principal pe pizza, preparate din
pui, cușcuș, preparate indiene, chineze ști, sandvi șuri. Între unit ățile cele mai reprezentative
menționăm:
Pizza Hut- care ocup ă locul I în lume, având apro x. 6000 puncte de livrare în lume, dintre care
4400 sunt în SUA Pizza Sprint
Allo Pizza Zap Pizza La New York, McDonald’s are un serviciu de livrare la domiciliu și la birou. Apelurile
telefonice sunt preluate de un centru unic, iar de acolo comenzile sunt transm ise prin calculator unuia
din cele 38 restaurante (cel mai apropiat), pentru a le onora

Alimentația tradițională – este reprezentat ă de unitățile gastronomice, respectiv restaurantele
cu specific și cele clasice.
Restaurantele cu specific au o amplasare privilegiat ă, în centrul marilor ora șe. Meniul cuprinde
preparate cu caracter regional sau na țional, care se servesc la mas ă. Prin oferta lor, aceste restaurante
reprezintă un concurent serios al unit ăților de alimenta ție amplasate în incinta hotelurilor.
Restaurantele clasice sunt unit ăți care se individualizeaz ă prin decoruri, ambian ță, servicii
rafinate.Buc ătăria este sofisticat ă, iar personalul este înalt calificat. Meniul pe care îl propun este
foarte variat.Acest tip de unitate fie apar ține unui hotel, fie este o unitate independent
ă
Concepte și termeni de re ținut


restauranr
 servicii
 alimentație
 unități de tip fast-food
 barul
 cofetărie
 patiserie

Întrebări de control și teme de dezbatere

1. Ce reprezint ă restaurantul?
2. Care este deosebirea dintre un restaurant specializat și un restaurant cu specific?
3. Ce reprezint ă barul?
4. Care sunt deosebirile di ntre barul de noapte și barul de zi?
5. Ce reprezint ă unitățile de tip fast-food?
6. Care este diferen ța dintre o braserie și o berărie?

Teste de evaluare/autoevaluare

Notați cu adevărat sau fals urm ătoarele afirma ții:

40A. Cafe-bar-cafenea – unitate care îmbin ă activitatea de desfacere a cafelei cu cea
recreativă.
B. Crama desface o gam ă largă de vinuri.
C. Restaurantul este local public care îmbin ă activitatea de produc ție cu cea de
servire, punând Ia dispozi ția clienților o gam ă diversificat ă de preparate culinare,
produse de cofet ărie-patiserie, băuturi și unele produse pentru fum ători.
D. Alimenta ția colectiv ă este numit ă și alimenta ție cu caracter privat.
E. Din categoria alimenta ției tradiționale fac parte restaurantele cu specific și
restaurantul clasic, precum și restaurantele nespecializate.
F. Grădina de toamn ă este o unitate amenajat ă în aer liber, dotat ă cu mobilier specific
“de grădină” și decorată în mod adecvat.
G. Restaurantul cu autoservire („self-service”, „caf étéria”) face parte, de fapt, din categoria
unităților de alimenta ție rapidă.
H. Bufetul-cafenea ofer ă un sortiment restrâns de preparate calde și reci (gustări,
sandviciuri, minuturi, mânc ăruri, produse de patiserie) preg ătite în buc ătăria
proprie sau aduse din afar ă, băuturi nealcoolice calde și reci, băuturi alcoolice
(aperitive), bere, vinuri la pahar.

BIBLIOGRAFIE OBLIGATORIE
1. Botezatu C., Mih ălcescu C., Iacob I. – Sisteme informatice cu baze de date în turism, Ed.
Universitar ă, București, 2005
2. Dodu P. – Tehnici opera ționale în agen țiile de turism, Ed. Prouniversitaria, Bucure ști, 2007
3. Firoiu D. – Industria turismului și a călătoriilor, Ed. Prouniversitaria, Bucure ști, 2006
4. Firoiu D. – Studii de caz in industria turismului si a calatoriilor, Editura Pro Universitar ă, Bucuresti,
2006,
5. Firoiu D., Petan I., Gheorghe C. – Turismul în perspectiva globaliz ării, Ediția a II-a Ed.
Prouniversitaria, Bucure ști 2007
6. Stănescu D. – Alimenta ție – catering, Ed. Oscar Print, Bucure ști, 1999.
7. Stănescu D. – Tehnologia în serviciile de alimenta ție, Ed. Oscar Print, Bucure ști 2006
BIBLIOGRAFIE FACULTATIV Ă
1. Dinu Mihaela (coord). – Impactul turismului asupra mediului. Indicatori și măsurători, Ed.
Universitar ă, București, 2005
5. Purcarea Th., Ratiu Monica – Comportamentul c onsumatorului. O abordare de marketing, Editura
Universitara Carol Davila, Bucuresti, 2007
6. Ratiu Monica Paula – Economia se rviciilor. Provocari, o portunitati, restrictii, Editura Universitara
Carol Davila, Bucuresti, 2007
7. *** – Dictionary of hotels, tourism and cat ering management, Peter Collin Publishing, 1999.

41Unitatea de înv ățare 3
STRUCTURI ORGANIZATORICE HOTELIERE

Cuprins
3.1. Introducere
3.2. Obiectivele și competen țele unității de învățare
3.3. Conținutul unit ății de învățare
3.3.1. Tipuri de structuri – organigrama unui hotel
3.4. Îndrumar pentru autoverificare

3.1. Introducere

Pentru a asigura clien ților o gam ă largă de servicii, un hotel este împ ărțit
de regulă, în mai multe departamente, fiecare având anumite func ții și atribuții.
Pentru func ționarea eficient ă și armonioas ă a unui hotel, este necesar ca diferitele
departamente s ă conlucreze.
Organiza ția poate fi definit ă, în general, ca un sistem de activit ăți
coordonate ale unui grup de oameni, care coopereaz ă pentru atingerea unui scop
comun, fiind condu și de către o anumit ă autoritate.
Un hotel poate fi considerat o organiza ție deoarece:
– este înfiin țat pentru a atinge anumite obiective, cum ar fi serviciile
de cazare și alimenta ție, în scopul ob ținerii unui profit;
– planifică și coordoneaz ă activitățile personalului sau pentru
îndeplinirea obiectivelor;
– personalul este împ ărțit în departamente func ționale, fiecare având
propria sa zon ă de autoritate și responsabilitate.

3.2. Obiectivele și competen țele unității de învățare

Obiectivele unit ății de învățare:
– să cunoască activitățile desfășurate în cadrul depart amentelor de cazare,
alimentație și auxiliare;
– să defineasc ă noțiunea de departamente;
– să cunoasc ă tipologia activit ăților desfășurate în cadrul unei unit ăți
hoteliere.

Competen țele unității de învățare:
– studenții vor putea s ă defineasc ă activitățile hoteliere;
– studenții vor cunoa ște modul de organizare pe departamente a unui hotel;
– studenții vor putea prezenta rela țiile inter și intradepartamentale în cadrul
unei unități hoteliere.

Timpul alocat unit ății: 2 ore

42
3.3. Conținutul unit ății de învățare

3.3.1. Tipuri de structuri – organigrama unui hotel

Structura organizatoric ă a unui hotel – reprezentat ă prin organigrama sa –
este format ă din ansamblul persoanelor și subdiviziunilor organizatorice.
În funcție de categoria hotelului și obiectivele strategice propuse, care
presupun o anumit ă anvergur ă a activităților, exist ă o mare varietate de structuri
organizatorice. Din punct de vedere al capacit ății aferente unui hotel se disting:
Hoteluri mari (marea hotel ărie), cu peste 200 camere, care au un grad ridicat de
confort (4 stele), înglobând o varietate de activit ăți și servicii diverse.
Hoteluri medii (hotel ăria medie), cu o capacitate de 100-200 camere, au un nivel
mediu de confort. In cadrul acestora, organigramele includ func ții destul de
numeroase;
Hotelurile mici (mica hotel ărie), cu o capacitate de pân ă la 100 camere, au un
confort mediu sau sc ăzut și cuprind un num ăr redus de func ții, cumulate de
câțiva lucrători. Distingem astfel, în ca drul hotelurilor mici, func țiunile de
receptioner, care trebuie s ă presteze toate activit ățile de concierge, s ă
răspundă la telefoane, s ă facă comisioane și funcția de casier.
În cadrul unui hotel de categorie inferioar ă, activitățile specifice pot fi
îndeplinite de un num ăr mai mic de lucr ători, care vor avea sarcini mult mai diverse.
În unitățile hoteliere, subdiviziunile orga nizatorice sunt reprezentate
prin departamente, care, la rândul lor, grupeaz ă servicii omogene sau
complementare, ce îndeplinesc aceea și funcție. Un serviciu poate avea, în
componen ța sa, mai multe compartimente, structurate în birouri, sec ții,
partizi, în func ție de activit ățile derulate.
După funcțiile principale îndeplinite – cazare si alimenta ție – un
complex hotelier va avea cel pu țin 2 departamente de baz ă: departamentul
cazare și departamentul alimenta ție și 4 departamente auxiliare:
departamentul administra ție, tehnic, de marketing-vânz ări și de personal.
Principalele servicii în cadrul depart amentului de cazare sunt serviciul
front-office (recep ția) și serviciul de etaj. În cadrul departamentului
alimentație, din incinta hotelului, serviciul de baz ă este cel de alimenta ție.
Prestarea serviciilor specifice, din cadrul unit ății hoteliere, presupune o
gamă variată de activit ăți. Tipologia activit ăților derulate într-un complex
hotelier are la baz ă mai multe criterii de grupare:
1) în funcție de contactul cu clien ții există activități front-office, care presupun
un contact direct cu clientela și activități back-office, având caracter
administrativ, contabil, tehnic ș.a.
2) după modul cum sunt îndeplinite serviciile de cazare: activit ăți
operaționale, legate de prestarea nemijlocit ă a serviciilor, și activit ăți
funcționale – administrare control, comercializare, între ținere, ce influen țează
indirect prestarea serviciilor (figura 1. ).

43

Fig 1. – Activit ăți derulate în cadrul hotelului

Activitățile opera ționale se deruleaz ă în cadrul departamentului de
cazare, alimenta ție și al departamentului de presta ții directe: piscine, fitness
center, saune, baie turceasc ă, sală gimnastic ă, masaj, ultraviolete, închiriere s ăli,
sală de coafura, servicii de telecomunica ții, agenție de turism, sp ălătorie.
Activitățile funcționale sunt prestate în cadrul departamentelor de
administra ție și gestiune general ă, tehnic, marketing.
Indiferent de tipul, anvergura activit ăților și categoria de confort a
hotelului, func ția și activitățile legate de cazare constituie baza, pe care se
fundamenteaz ă toate celelalte categorii de servicii. Realizarea acestei func ții
este condi ționată de asigurarea condi țiilor necesare:
ș Existența spațiului necesar caz ării, a unei bune amplas ări și izolări
fonice;
ș Asigurarea dot ărilor necesare pentru odihna turi știlor:
ș Asigurarea condi țiilor de igien ă, prin dotarea cu echipament sanitar
de cea mai bun ă calitate și cu obiecte de inventar pentru igien ă;
ș Existența unor spa ții pentru derularea unor întâlniri de afaceri,
manifestări științifice sau întâlniri cu ter ți.
Funcția de cazare este condi ționată de existen ța și derularea unor
activități și servicii de baz ă și complementare: servicii de sp ălătorie,
curățătorie, păstrarea unor obiecte de valoare, repararea unor obiecte din dotarea
turistului, servicii de coresponden ță, fax, telefonice, manipularea bagajelor,
schimb valutar. Serviciile obligatorii sunt componente ale standardelor de
servicii minimale pentru fiecare obiectiv de cazare, fiind prestate automat
fiecărui client. In cadrul func ției îndeplinite de industria hotelier ă, serviciile
hoteliere complementare au cele mai multe posibilit ăți de presta ție turistic ă.
Varietatea acestor servicii depinde de baza tehnico-material ă de cazare, în
funcție de care aceste servicii complementare pot fi grupate în: servicii
complementare obligatorii și servicii prestate la cerere. Serviciile
complementare la cerere pot fi prestate gr atuit sau contra unor tarife dinainte
stabilite, ele urm ărind individualizarea unit ăților hoteliere prestatoare fa ță de
alte unități de cazare cu func ții similare. Oferta hotelier ă este individualizat ă, în
funcție de categoria de stea și prin oferirea altor servicii mai speciale: dotarea
camerelor la cererea clien ților cu inventar complementar; oferirea de perne
suplimentare, termosuri, aparatur ă pentru gimnastic ă; închirierea prin recep ție a
unor obiecte de uz pers onal; oferirea altor facilit ăți pentru igiena corporal ă
(saloane de cosmetic ă, saună, piscină, săli de gimnastic ă, săli cu jocuri
distractive, terenuri de sport). Unul din serviciile complementare intens
solicitate este cel de îmbun ătățire a inventarului existent în camere cu dot ări
suplimentare: frigider, T.V., perne, paturi, p ătuț pentru copil mic.

44Serviciile legate de primirea și plecarea turistului se desf ășoară în holul
de primire (intrare). In hotelurile mai mici, acestea constituie obiectul de
activitate al "RECEP ȚIEI".
Serviciile de informare și intermediere furnizeaz ă turiștilor informa ții
legate de oferta local ă și națională turistică, posibilit ățile de transport, de
agrement, facilitând contactul direct cu acestea.
Serviciile de agrement pun la dispozi ția turistului modalit ăți și dotări
adecvate pentru divertisment: piscine, b ăi turcești, saune, s ăli de gimnastic ă,
precum și personal specializat pentru asistarea și îndrumarea turi știlor.
Pe lângă activitățile menționate, unit ățile hoteliere ofer ă și alte tipuri de
servicii: comerciale, închirieri s.a. Cu cât hotelul va dispune de o gam ă mai
bogată și variată de servicii de calitate , cu atât este facilitat ă încadrarea sa într-o
categorie superioar ă.
Ca urmare a variet ății serviciilor oferite, a diferen țelor de capacitate a
hotelurilor și anvergurii activit ăților derulate în cadrul sau, organigramele
generale și parțiale vor fi diversificate. Un hotel de dimensiuni mici poate avea
pe lângă cele 2 departamente fundamentale -de cazare și alimenta ție-, și un
departament administrativ (fig. 2).

Fig. 2. . – Organigrama unui hotel de dimensiuni mici,
cu maxim 10 angaja ți

In cadrul organigramei se presupune c ă managerul desf ășoară, pe lângă
activitățile de coordonare, antrenare și control a subordona ților, și gestiunea,
activitățile fmanciar-contabile, de marketing. întrucât num ărul de salaria ți este
mic, dimensiunea activit ăților coordonate și a responsabilit ăților ce revin
managerului este mare. în cadrul administra ției se includ activit ățile
administrative propriu-zise de cur ățenie, între ținere, repara ții, precum și
activități de contabilitate, financiare, de control al calit ății mărfurilor
recepționate. Ponderea ierarhic ă optimă pentru un manager (director de hotel)
este de 5 subordona ți, iar la nivelul șefilor de compartiment de 10-30 persoane.
Distingem, astfel, în cadrul hotelurilor mici, func țiunile de recep ționer, care
trebuie să presteze toate activit ățile de concierge, s ă răspundă la telefoane, s ă
facă comisioane și funcția de casier (fig. 3)

45

Fig. 3. – Posturi și funcții aferente în cadrul
structurilor hoteliere medii

Intocmirea organigramei se face pe baza fi șelor de posturi, a
regulamentului de ordine interioar ă și a grilei tip cu func țiile de încadrare din
activitatea hotelier ă. Fișa postului precizeaz ă funcția, subordonarea acesteia,
calificarea necesar ă, atribuțiile și sarcinile de îndeplinit. Regulamentul de
ordine interioar ă are, ca obiect, stabilirea condi țiilor de munc ă, fiind
obligatoriu de aplicat și respectat pentru orice categorie de salaria ți, angajați
în unitate. Sunt specificate orele de munc ă, regulile dup ă care salaria ții trebuie s ă
se conformeze în timpul muncii, interdic țiile și sancțiunile în cazul nerespect ării
reglement ărilor stabilite. Grila tip cuprinde toate func țiile specifice cadrelor de
conducere, a func țiilor auxiliare, precum și a funcțiilor îndeplinite de cadrele
inferioare. într-un hotei de m ărime medie se disting urm ătoarele func ții:
1. în cadrul structurii manageriale: manage rul (directorul) general, principalii
șefii de departamente: directorul ( șef) cazare, director alimenta ție, director
administrativ, financiar, director între ținere.
2. în structura opera țională sunt incluse func țiile de șefi de serviciu, defalcate
pe departamente. în cadrul caz ării: șeful recep ției, șef concierge, guvernanta
generală, șef agen ție de turism, responsabil marketing-vânz ări; în
departamentul alimenta ției, directori de restaurant, responsabili de conferin țe și
banchete, buc ătari coordonatori; în departamentele economice, financiare sau
administrative: contabilul sef, responsabilul cu personalul, serul aprovizion ării,
șeful C.T.C. al alimentelor și băuturilor; în cadrul departamentelor de
întreținere: șeful (responsabilul) între ținere, responsabilul securitate, mecanicul
șef (figura 4.).

Fig. 4. – Organigrama unui hotel de dimensiune medie

Cu cât capacitatea hotelului este mai mare, cu atât se constat ă tendința

46de concep ție a structurii organizatorice dup ă modelul organigramelor firmelor
clasice, diferen țiindu-se în compartimente separate, func țiunile de personal, de
marketing tehnic ă, de finan țe-contabilitate. Un hotel eu o categorie superioar ă
și capacitate mare, va necesita asumarea atribu țiilor pentru selec ția, angajarea,
formarea, promovarea și perfecționarea resurselor umane, care, de regul ă, revin
directorului de cazare, într-un de partament de personal, organizat și conceput
separat.

Fig. 5. – Organigrama unui hot el de capacitate mare si
grad ridicat de confort (peste 500 camere și 450 posturi)

3.4. Îndrumar pentru autoverificare

Sinteza unit ății de învățare 3

Cu excep ția hotelurilor tip exploata ție individual ă foarte mici, de familie, activita țile specifice
unui hotel sunt îndeplinite în cadrul unor servicii sau departamente .
Serviciul este un grup de lucr ători care efectueaz ă operațiuni omogene sau complementare,
îndeplinesc o func ție specific ă în cadrul hotelului și acționează sub conducerea unui responsabil ( șef
serviciu).
Serviciile regrupate formeaz ă departamente, iar ansamblul departamentelor formeaz ă hotelul
însuși.
În cadrul se rviciilor pot fi constituite compartimente.birouri, sectii, brig ăzi, partizi, etc.
Gruparea lucr ătorilor în servicii și departamente se face dup ă mai multe criterii:
1. distincția activit ății, în func ție de care facem diferen ța între servicii și departamente
operaționale și servicii și departamente func ționale.
Departamentele și serviciile opera ționale sunt cele care asigur ă prestarea nemijlocit ă a
serviciilor hoteliere. Activit ățile operaționale specifice unui hotel sunt cele de cazare și alimenta ție,
telecomunica ții, închirieri s ăli, saloane de coafur ă, piscină, saună, sală de gimnastic ă, florărie, etc.
Departamentele și serviciile func ționale sunt colaterale dar indispensabile func ționării
hotelului, respectiv administrare, comercializare, intre ținere.
2. întinderea autorit ății. Pentru a ar ăta în ce const ă acest criteriu de diferen țiere a serviciilor
și departamentelor hoteliere, vom prezenta câ țiva termeni sinonimi, respectiv norma de conducere,

47numărul de subordona ți direct sau ponderea ierarhic ă.Acest criteriu depinde de amploarea atribu țiilor
precum și de responsabilitatea fiec ărui cadru de conducere. Astfel, spre deosebire de un șef de
compartiment sau chiar un șef de serviciu, un director ( șef de departament) are și alte responsabilit ăți
în afara celor de coordonare și control al subordona ților.
În general, cu cât nivelul ie rarhic este mai înalt, cu atât timpul alocat atribu țiilor de previziune
și organizare au pondere mai mare, în detrimentul atribu țiilor de coordonare și control , iar la ace știa,
activitățile de coordonare și control au un caracter mai complex.
Distingem no țiuni precum:
– pragul de eficien ță care se aplic ă în cazul directorilor și șefilor de serviciu, unde num ărul
maxim al subordona ților este cinci.
– unitatea de supraveghere care se aplic ă în interiorul serviciilor, care se situeaz ă în
intervalul 10-30.
3. capacitatea hotelului, categoria de încadrare, etc.
Structura organizatoric ă în cadrul unui hotel este influen țată decisiv de complexitatea
hotelului, respectiv și mărimea și stilul de operare. Într-un hotel de categorie modest ă și cu capacitate
relativ redus ă, structura organizatoric ă nu ridic ă probleme deosebite. În aceste situa ții se aplic ă
principiul multiplic ării atribuțiilor pentru fiecare lucr ător în parte, dar în special pentru directorul de
hotel (patron).
Un hotel mare, de lux, va desf ășura mult mai multe activit ăți, iar fiecare lucr ător în parte va
avea responsabilit ăți distincte.
Organizarea activit ății într-un hotel depinde, în principal, de m ărimea hotelului. Una din
diferențele majore const ă în aceea ca într-un hotel mare director ul este adesea proprietarul, în timp ce
într-un hotel mare exist ă un consiliu de conducere. O alt ă diferenta este aceea c ă, într-un hotel mare
personalul este strict specializat, în timp ce într-un hotel mic un angajat îndepline ște mai multe
activități.

Concepte și termeni de re ținut

 organigram ă
 manager
 subdiviziuni organizatorice
 cazare

Întrebări de control și teme de dezbatere

1. Ce reprezint ă structura organizatoric ă a uni hotel?
2. Care sunt criteriile de grupare a activit ăților derulate într-un complex hotelier?
3. Unde sunt prestate activit ățile funcționale?
4. De către cine este condi ționată funcția de cazare?
5. Care sunt tipurile de servicii oferite de unit ățile hoteliere?

Teste de evaluare/autoevaluare

48Completa ți spațiile lacunare sun urm ătorul text

Cu cat hotelul este mai ………………, cu atat sunt mai numeroase facilitatile oferite si ca atat
fiecare departament va deveni mai specializat. Ac easta inseamna ca numarul sectiunilor dintr-un
departament va …………………….. Departamentele operationale, sunt cele care vand clientilor bunuri si servicii si deci aduc, creeaza
………………………………….. hotelului, si departamentele functionale sau de sprijin, care au rolul de a
sprijini departamentele operationale. Departamentele operationale, la randul lor, sunt:
– departamente operationale principale sau primare, precum cele de cazare si alimentatie;
– departamente operationale secundare sau auxiliare, intre care spalatoria/curatatoria pt.
clienti, dotarile recreative, te lefoane, centre de afaceri.
Departamentele de sprijin sunt ce le care nu furnizeaza in mod direct …………………, deci nu
genereaza venituri directe. Acestea sunt departamentele de …………………….. si marketing, contabilitate,
intretinere, securitate, ………………………si training.
O metoda alternativa de clasificare a departamente lor sau diviziilor hotelului este masura in care
acestea sunt implicate in contactul cu clientul. As tfel, departamentele hotelului pot fi impartite in
„departamente de fatada” si „departamente din spate”.
Departamentele de fatada sunt acelea in cadrul caror a angajatii au contact permanent cu
………………….., cum ar fi receptia, casieria, restaurantul, barurile, room-service, spatii recreative.
Departamentele din spate sunt acelea in care contactul personalului cu clientii este redus sau
absent, intre care departamentele personal, ……………………., intretinere(tehnic), ………………………

BIBLIOGRAFIE OBLIGATORIE 1. Botezatu C., Mih ălcescu C., Iacob I. – Sisteme informatice cu baze de date în turism, Ed.
Universitar ă, București, 2005
2. Dodu P. – Tehnici opera ționale în agen țiile de turism, Ed. Prouniversitaria, Bucure ști, 2007
3. Firoiu D. – Industria turismului și a călătoriilor, Ed. Prouniversitaria, Bucure ști, 2006
4. Firoiu D. – Studii de caz in industria turism ului si a calatoriilor, Editura Pro Universitar ă, Bucuresti,
2006,
5. Firoiu D., Petan I., Gheorghe C. – Turismul în perspectiva globaliz ării, Ediția a II-a Ed.
Prouniversitaria, Bucure ști 2007
6. Stănescu D. – Alimenta ție – catering, Ed. Oscar Print, Bucure ști, 1999.
7. Stănescu D. – Tehnologia în serviciile de alimenta ție, Ed. Oscar Print, Bucure ști 2006

BIBLIOGRAFIE FACULTATIV Ă
1. Dinu Mihaela (coord). – Impactul turismului asupra mediului. Indicatori și măsurători, Ed.
Universitar ă, București, 2005
5. Purcarea Th., Ratiu Monica – Comportamentul c onsumatorului. O abordare de marketing, Editura
Universitara Carol Davila, Bucuresti, 2007
6. Ratiu Monica Paula – Economia se rviciilor. Provocari, o portunitati, restrictii, Editura Universitara
Carol Davila, Bucuresti, 2007
7. *** – Dictionary of hotels, tourism and cat ering management, Peter Collin Publishing, 1999.

49Unitatea de înv ățare 4
SERVICII COORDONATE ÎN CADRUL UNEI UNIT ĂȚI HOTELIERE

Cuprins
4.1. Introducere
4.2. Obiectivele și competen țele unității de învățare
4.3. Conținutul unit ății de învățare
4.3.1. Serviciul front-office și serviciul de etaj
4.3.2. Serviciul tehnic
4.3.3. Serviciul comercial-aprovizionare 4.3.4. Organizarea munc ii în activitatea hotelier ă
4.4. Îndrumar pentru autoverificare

4.1. Introducere

Principiul care sta la baza organi zarii unei activitati hoteliere este:
– diferitele categorii de fluxuri nu tr ebuie sa se intersecteze decat in
conditiile specifice proceselor de productie.
Spatiile existente intr-o unitate hoteliera sunt:
– spatii destinate exclusive clientelei (camere, apartamente etc.);
– spatii comune (clientela si personalul hotelier: holul receptiei,
compartimentele prestatoare de servicii suplimentare);
– spatii destinate exclusiv personalului (bucatarii, oficiile cameristelor
etc.).
Activitatile desfasurate in hotel sunt grupate pe servicii si compartimente.
Serviciul este un grup de lucratori care efectueaza operatii omogene sau
complementare, indeplinind o functie coerenta in cadrul hotelului si actioneaza sub
conducerea unui sef serviciu.
Serviciile regrupate formeaza departamentele iar ansamblul
departamentelor, hotelul insusi.
In cadrul serviciilor pot fi constitu ite: birouri, sectii (Biroul Rezervari,
Sectiunea Concieege), partiz i (bucatariile marilor restau rante sunt organizate pe
“partizi”: supe, ciorbe, sosuri, fripturi etc.).
Departamentele existente intr-o unitate hoteliera se pot clasifica dupa mai
multe criterii:
a) dupa importanta serviciilor prestate: 1. de baza
2. suplimentare
Departamentele: pentru hotelurile cu peste 200 de camere incadrate la
3,4,5 stele;
Compartimentele: in hotelurile mai mici si/sau de categorie inferioara; 1. Departamentele de baza
– cazare
– alimentatie
– tehnic
2. Departamentele suplimentare – inchiriere sali – salon de coafura, frizerie, cosmetica
– piscina, sauna, fitness, baie turceasca

50- ultravioletele
– masaj
– sala gimnastica
– teren tenis
– cazino
– spatii comerciale
b) dupa natura activitatii desfasurate:
1. departamente operationale (are lo c prestarea nemijlocita a serviciilor
hoteliere, acestea fiind generatoare atat de costuri cat si de incasari)
– cazare
– piscina, sauna
– alimentatie
– fitness
– inchieriere sali
– baie turceasca
– centre de infrumusetare
– spatii comerciale
– sala de gimnastica, teren de tenis
– cazino
2. departamente functionale (nu se concretizeaza prestarea de servicii
hoteliere, dar sunt indispensabile unei bune functionari a hotelului)
– administratie si gestiune generala
– marketing, vanzari – energie, intretinere (tehnic)

4.2. Obiectivele și competen țele unității de învățare

Obiectivele unit ății de învățare:
– să înțeleagă noțiunile de front-office, de etaj, concierge;
– să recunoasc ă principalele tipuri de activit ăți desfășurate de front-office;
– să realizeze o leg ătura între toate departamentele unit ății hoteliere;
– să defineasc ă compartimentul concierge;
– să cunoască documentele utilizate în cadrul serviciilor front-office și de etaj.

Competen țele unității de învățare:
– studenții vor putea fi capabili sa defineasc ă atribuțiile serviciului tehnic și
comercial;
– studenții vor fi capabili s ă cunoască funcțiile specifice recep ției;
– studen
ții vor fi capabili s ă cunoasc ă operațiunile pe care le desf ășoară
lucrătorul concierge;
– studenții vor fi capabili s ă cunoască programul de lucru al personalului
hotelier.

Timpul alocat unit ății: 2 ore

51
4.3. Conținutul unit ății de învățare

4.3.1. Serviciul front-office și serviciul de etaj

Serviciul front office
Activitățile principale ale serviciului front office se deruleaz ă în holul
de intrare (primire). În hotel ăria medie și mare, acestea includ, pe lâng ă
cazarea propriu-zis ă, și alte activit ăți sau servicii, care sunt grupate într-un
departament de presta ții (format din servicii, cum ar fi: concierge, schimb
valutar, telefon fax, mail- information, închirieri autoturisme ș.a.).
Departamentul este coordonat de un front-office-manager sau șef de recep ție.
Modelul european hotelier organizeaz ă holul de intrare-primire în cadrul unui
compartiment concierge, care are menirea de a sta la dispozi ția clientului pe
tot parcursul șederii sale, coordonând serviciile, presta țiile solicitate din
momentul intr ării acestuia în unitatea hotelier ă și până la plecarea sa.
Funcțiunile în cadrul compartimentului concierge sunt deservite de personalul
de contact, reprezentat de lucr ători concierge. Ace știa deservesc un front-desk
(comptoir sau contoar), oferind sau p ăstrând cheia camerei, furnizând
informațiile solicitate de turi ști, activând eventualele servicii suplimentare
dorite de clien ți, păstrând anumite obiecte personal e sau de valoare, asigurând
rezervări în mijloacele de transport, la spectacole ș.a.
Compartimentului concierge îi revine o responsabilitate deosebit ă în
păstrarea imaginii hotelului. De aceea, acesta trebuie s ă asigure o presta ție
superioară a serviciilor solicitate de clien ții turiști. Chiar daca uneori dotarea din
camere nu este la cele mai înalte standarde, buna derulare a activit ăților și serviciilor
de concierge vor putea salva din imaginea firmei, oferind turistului aten ția cuvenit ă,
creându-i senza ția că este așteptat, dorit și îndeplinindu-i toate solicit ările. Orice
hotel de clas ă își va organiza, de aceea, un compartiment de concierge, în cadrul
căruia, alături de func ția ocupat ă de lucrătorul principal de concierge, vor fi
încadrați lucrători concierge de noapte, bodyguarzi, șoferi, înso țitori sau ghizi locali
(necesari aducerii clientului de la aeroport, gar ă, autogara la hotel), curieri, po ștași,
portari, bagaji ști, voiturieri (cu sarcina de a parca ma șinile turiștilor în garaj, parcare
sau aducerea autoturismului clientului la plecare), garderobier ă, liftieri, diferi ți
comisionari pentru serviciile solicitate în afara hotelului.
In vederea economisirii personalului, f ără a priva clientul de posibilitatea
satisfacerii nevoilor sale la cele mai înalte standarde, o tendin ță actuală este de a
cumula mai multe func ții pe un singur post. Un num ăr mai restrâns de posturi vor
îngloba atribu țiile și sarcinile ce trebuie acoperite pentru întreaga activitate de
concierge, formându-se în final func ții compuse, deservite de un singur post: portar-
voiturier, curier-bagajist, șofer-însoțitor-ghid, comisionar-po ștaș ș.a.
Organigrama unui hotel de capacitate medie va include și alte func ții:
telefonist ă, concierge (inclusiv, de noapte), bagajist-curier, portar, comisionar
(figura 1).

52

Fig 1 – Organigrama recep ției unui hotel de capacitate medie

Se poate observa diversificarea func țiilor în cadrul compartimentului
concierge, prin includerea unor posturi de portar, comisionar, bagaj isl-curier
telefonist, precum și, în cadru! recep ției, prin includerea unor posturi de recep ționeri
secundari, pe timp de noapte, și stagiari. Hotelurile de categorie inferioar ă sau de
dimensiuni mici exclud definitiv aceste func ții și servicii concierge, organizând
doar recep ția și, eventual, ajutând clien ții, la solicit ările lor: ducerea bagajelor în
camere, rezerv ări ș.a.
Un hotel cu o categorie superioar ă de confort, de capacitate mare, va
diversifica mai mult func țiunile specifice recep ției: șef concierge, asistent
concierge, lucr ători concierge de noapte, bodyguard, șofer, poștaș, voiturier,
șofer și ghid, liftier, garderobier ă, comisionar, lacheu, curier.
Organigramele caz ării ale unor hoteluri de capacitate medie din
România au o alur ă ca cea din figura 2..

Fig. 2 – Organigramele departamentelor de cazare ale unor hoteluri
de capacitate medie din România

53Lipsa unui departament separa t a serviciilor concierge încarc ă prea mult
atribuțiile recep ționerilor, afectând considerabil calitatea presta țiilor.
Principalele atribu ții ale recep ționerilor sunt consemnate în fi șa postului.
Amploarea și diversitatea serviciilor concierge impune crearea unor
posturi de concierge-asistent, în cad rul unor compartimente de anvergur ă, cum
sunt compartimentele „bell captain-ului", organizate dup ă modelul american.
Compartimentul de „beli captain" coordoneaz ă o serie de servicii de
intermediere, grupând func țiile de curieri, comisionari, dar și alte servicii și
funcții de hol: garderobiere, portari, bagaji ști, liftieri, voiturieri. Structurile
organizatorice ale unit ăților hoteliere de dimensiuni mari sunt dominate, de
regulă, de o puternic ă subcultur ă profesional ă, ceea ce demonstreaz ă încă, o
dată în plus, unicitatea culturii manageriale și a organigramelor fiec ăruia.
In perioada de tranzi ție, mulți manageri din România au urm ărit doar
realizarea și maximizarea profitului, f ără a se preocupa de asigurarea satisfac ției
clienților. Dorin ța de a ob ține, pe orice cale, un profit cât mai mare, chiar și cu
prețul sacrific ării calității serviciilor oferite clientului, a condus la conceperea
unor structuri organizatorice atipice pentru o unitate hotelier ă (figura 3).

Fig. 3 – Organigrama unui hotel mediu, orientat exclusiv spre
profit

Se deduce din organigrama prezentat ă, optica managerial ă în ceea ce
privește scopurile și poziția firmei fa ță de mediul ambiental, problemele
administrative, financiare și comerciale ocupând un loc tot atât de important, ca
și cele legate de derularea activit ăților (serviciilor) opera ționale.
Activități în cadrul „Recep ției". Principalele activit ăți care se
derulează în cadrul „Recep ției" sunt;
1. Primirea clien ților;
2. Atribuirea camerelor;
3. Păstrarea cheilor;
4. Rezervări camere;
5. Casierie;
6. Facturare;
7. Telefonie și activități în cadrul centralei telefonice.

541. Primirea clien ților presupune o buna coordonare și
comunicare permanent ă cu serviciile concierge și birourile de rezerv ări. în acest
sens, biroul „Rezerv ări" transmite, în timp util, cererile individuale de
rezervare ale clien ților.
2. Atribuirea camerelor. O bună distribuție a camerelor necesit ă
cunoașterea exact ă a situației fiecărei camere. De aceea, recep ția trebuie s ă-și
dezvolte cel mai operativ și avantajos sistem informa țional de transmitere a
informațiilor privitoare Ia starea fiec ărei camere, utilizând diferite metode:
a. rapoartele cameristei;
b. transmiterea situa ției camerelor cu ajutorul telefonului;
c. utilizarea unui sistem informa țional modera cu circuit închis;
d. semnaliz ările optice cu vizualizare la recep ție;
e. transmitere direct ă a informa țiilor la lucr ătorul de la recep ție.
3. Păstrarea cheilor camerei se poate face în mai multe moduri: a)
la front desk sub nivelul blatului de lu cru; b) deasupra blatului (la hotelurile
de capacitate mic ă) sau c) pe un panou situat pe peretele din spatele
recepționerului. în cazul amplas ării panoului pentru chei la front-desk,
dispunerea cheilor se poate face în plan vertical sau înclinat și ferit de
posibilitatea de a fi v ăzut de clien ți. Cea de-a doua solu ție pentru dispunere este
recomandabil ă pentru o mai bun ă asigurare a securit ății în păstrarea cheilor, a
discreției privind prezen ța unui client în camera de hotel și în păstrarea
coresponden ței clientului. în vederea eliber ării cheii camerei, turi știi primesc un
tichet-legitima ție, în baza c ăruia, la revenirea în hotel, f ără a mai fi necesar ă
verificarea, le este înmânat ă cheia. în alte cazuri, este necesar ă recomandarea
(legitimarea) turistului și verificarea pe monitorul calculatorului a datelor sale.
4. Activitățile de rezerv ări-camere pot funcționa:
a. în cadrul recep ției;
b. separat, în cadrul unui birou de rezerv ări;
c. în cadrul unui departament complex de marketing-vânz ări;
d. în cadrul unei agen ții de turism organizat ă ca departament distinct în
cadrul unit ății hoteliere.
Variantele (c). și (d) sunt specifice hotelurilor de categorie superioar ă.
Includerea în cadrul unui departament de marketing-vânz ări presupune existen ța
unui flux important de turi ști și necesită o buna corelare a situa ției previzionale
a ocupării hotelului cu cea a rezerv ărilor. Ultima variant ă (d) este specific ă unei
unități hoteliere bine ancorate în industria c ălătoriilor, reprezentativ ă pentru
zona (regiunea) respectiv ă, ceea ce a necesitat înfiin țarea separat ă a unei agen ții
proprii de turism, pentru a men ține și dezvolta rela ții cu ceilal ți touroperatori și
organisme implicate.
Rezervarea camerei se face în func ție de modul de organizare:
a) printr-o agen ție de turism;
b) un touroperator;
c) prin propriul sistem de rezervare;
d) direct către turist;
e) în sistem de rezervare independent, care poate fi un alt intermediar-
prieten, societate de reprezentare.
In Europa predomin ă rezervarea prin tour-operatori (19%), în timp ce
pe plan mondial, se impun sistemele de rezerv ări prin intermediul agen țiilor de
voiaj. Importan ța dezvolt ării unui sistem propriu de rezerv ări rezidă din
funcțiile și rolul major al rezerv ării:
1) promovarea ofertei hoteliere;
2) funcția de vânzare a serviciilor hoteliere;
3) funcția de asigurare a clientului cât și a firmei (care are asigurat

55planning-ul de rezerv ări pentru luna în curs);
4) funcția de intermediere între eventualii colaboratori (oameni de afaceri)
și clienții care doresc s ă încheie (deruleze) afaceri pe cont propriu;
5) rol în negocierea contractului hotelier, fiind prima etap ă a încheierii acestuia
Incheierea contractului hotelier presupune întocmirea cererii de rezervare
și confirmarea datei de c ătre hotelier. Cererea de rezer vare cuprinde: datele de
identificare ale clientului, (eventual) simbol grup, datele sosirii și plecării, relații
asupra tuturor serviciilor solicitate, forma de plat ă, garanții de rezervare,
termenele în limitele c ărora se pot face rezerv ări atât pentru turi știi individuali, cât
și pentru grupuri, sistemele de rezerva re practicate; de asemenea, sunt prev ăzute
și eventualele penalit ăți pentru nerespectarea termenelor.
Rezervarea este specificat ă în diferite document e (scrisoare, telegram ă,
fax, notă comandă pentru rezervarea spa țiului de cazare) sau poate fi solicitat ă
telefonic prin sisteme mail, ori verbal, direct la recep ție. în acest sens, clientul
plătește un comision (tarif), iar hotelierul are obliga ția de a respecta data
prevăzută pentru p ăstrarea spa țiului de cazare comandat de turist. în cazul
grupurilor, comenzile de rezervare se înregistreaz ă într-un document- tip numit
"rezervare de grup". Complexele hoteliere puternic integrate în industria
călătoriilor, care primesc regulat grupuri de turi ști, este recomandabil s ă-și
organizeze, în mod separat, un serviciu de vânz ări, ale cărui atribuții vor fi
legate și de primirea și prelucrarea „comenzilor de rezervare a grupurilor de
turiști". înregistrarea propriu-zis ă a rezerv ărilor se face în documentul "planul
(planning) de rezerv ări pe luna în curs". Exist ă mai multe categorii de planuri,
în funcție de sistemul de înregistrare adoptat și de specificul camerelor: planuri
personalizate, planuri pe categorii. Prima variant ă de planning este folosit ă în
cazul unor diferen țieri mari între camere privind suprafa ța, confortul oferit,
gradul de dotare, pozi ția camerei. În planning-urile personalizate se înscriu date
referitoare la num ărul și tipul camerei, tariful practic at, etajul pe care se afl ă
dispusă camera, eventual o codificare a unor aspecte privind dispunerea
camerelor (la strad ă – numerele pare) sau gradul de dotare (cele cu pat
matrimonial – numere impare).

Tabel nr. 1 .
Planning de rezerv ări pe luna în curs

Nr. camer ă Tarif 1 2 3 ………

Planning-ul pe categorii individualizeaz ă fiecare gen de camere,
bifându-se cu diferite simboluri cele ocupate, pe zile calendaristice. Aceast ă
înregistrare nu va mai specifica deci tariful, indicând doar num ărul de camere
de un anumit tip, ocupate sau libere într-o anumit ă zi a lunii în curs.

Tabel nr 2.
Planning pe categorii

Nr. – categoria camerelor 1 2 3 4 …..
2 camere sigle, du ș, T.V.
20 camere duble, du ș, TV

Neprezentarea turi știlor individuali sau a grupurilor în prima zi

56rezervată este taxat ă cu valoarea serviciilor comandate în prima zi, mai pu țin
micul dejun. Ele atrag, totodat ă, anularea comenzii de rezervare în zilele
următoare. Dac ă turiștii depășesc termenul de rezervare, întârziind în eliberarea
camerei, hotelierii pot stipula pl ătirea tarifelor de cazare pentru spa țiile ocupate.
5. Activit ățile de casierie si facturare.
Pot fi derulate împreun ă sau separat, structura organizatoric ă
incluzându-le fie într-un singur compartiment (cas ă-facturare), fie în dou ă
compartimente separate. în ultimul caz, casieria este regrupat ă în compartimentul
de recepție, iar facturarea, în cadrul serviciulu i contabilitate sau ca sector distinct.
Pentru o mai bun ă securizare a opera țiilor specifice, evitarea ilegalit ăților ar fi
recomandabil ă organizarea func ționării separate a celor 2 tipuri de activit ăți.
Casieria poate fi constituit ă ca un compartiment separat în cadrul front-
office-ului. Principalele activit ăți derulate în cadru! casieriei sunt:
1. încasarea notelor de plat ă;
2. verificarea valabilit ății cărților de credit;
3. activități de contact cu diferite institu ții pentru verificarea valabilit ății
mijloacelor de plat ă folosite;
4. păstrarea unor valori, obiecte personale ale clien ților (în cadrul unui
seif):
5. activități de verificare a mijloacelor de plat ă, a cecurilor f ără
acoperire cu carte de garan ție;
6. verificarea specimenelor de semn ături, refuzând cecurile de c ălătorie,
în cazul unor suspiciuni;
7. acționează în cazul unor c ărți de plată furate, falsific ate sau pierdu
Activitățile enumerate constituie responsabilitatea șefului casier, dar, de
multe ori, dep ășesc sfera de atribu ție a acestuia. De aceea, în hotelurile de
face de c ătre un director de creditare sau credit manager. Credit-managerul
are un important rol în creditarea clien ților privind achitarea notelor de plat ă (pe
loc, Ia sfâr șitul zilei, s ăptămânii sau sejurului).
Principalele mijloace de plat ă folosite pe plan interna țional, cu care
operează casieriile unit ăților hoteliere, sunt: banii cash, c ărțile de credit, cecurile
de călătorie, voucher-urile, eurochequrile (E.C.), ce sunt înso țite de o carte de
garanție. Stabilirea mijloacelor de plat ă poate fi stipulat ă în contractele hoteliere.
In caz contrar, casierul, în colaborare cu recep ționerul, trebuie s ă se informeze la
sosirea turistului (mai ales str ăin) asupra mijloacelor de plat ă, pe care acesta
dorește să le utilizeze. In cazul utiliz ării cărților de credit, creditul manager
trebuie să verifice valabilitatea și autenticitatea c ărții de credit, în intervalul de
timp până la plecarea clientului. "Amprenta" c ărții de credit este recomandabil s ă
se ia clientului. Verificarea autenticit ății și valabilit ății cărții de credit se poate
face fie direct, sunând la institu ția emitent ă, fie indirect, consultând listele de
acces cu c ărțile furate, pierdute sau falsific ate. Ea presupune controlarea
semnăturii clien ților și verificarea termenului de valabilitate al c ărții de credit.
Semnătura clientului poate fi confruntat ă analizând documentele deja completate
de către client, de exemplu a facturii tip cu semn ătura de pe cartea de credit.
6. Compartimentul facturare, înregistreaz ă toate serviciile prestate de
hotelier turistului. Documentul de eviden ță se numește fișă de cont. Întocmirea
fișei de cont pentru fiecare client în parte are la baz ă diferite note de plat ă,
bonuri de servicii, note de cont, chitan ța care eviden țiază consumul de servicii,
prețurile sau tarifele aferente acestuia. Rezult ă ca unul din rolurile esen țiale ale
compartimentului facturare este de a centraliza toate serviciile, presta țiile către
clienți, din cadrul tuturor departamentelor implicate. Pentru a- și putea exercita
acest rol în mod operativ, fi șa de cont este debitat ă zilnic și, totodată, la sfârșitul
perioadei de cazare, însumându-se tota litatea serviciilor pres tate. Ca documente

57centralizatoare pot fi folosite și „situația centralizat ă a presta țiilor și
decontărilor", în care serviciile prestate sunt înregistrate pe măsura efectu ării
lor. Folosirea unui computer poate facilita înregistrar ea instantanee a serviciilor
consumate, de la orice compartiment (departament) al hotelului conectat la câte
un terminal. Tendin ța de informatizare a factur ării a început s ă se impun ă și în
țara noastr ă. Practic, în toate hotelurile de capacitate medie și mare, întreaga
activitate de facturare este eviden țiată pe calculator. Avantajele acestui sistem
sunt net superioare, ele permi țând întocmirea operativ ă a notei de plat ă, în orice
moment, în care turistul solicit ă plecarea .
În condițiile accentu ării concuren ței în domeniul hotelier, preferin țele
clienților se p ăstrează, întocmindu-se pentru fiecare în parte fișe (fîșiere)-
clienți numite și cartoteci (în Elve ția), cardex (în Fran ța), quest history file (în
America), cârd index (în Marea Britanie). Fi șierele clien ți cuprind elemente de
identificare, date privind durata sejururi lor petrecute, serviciile solicitate de
client fiind esen țiale în realizarea unor presta ții perfecte, în selec ția clienților
sau a intermediarilor, în rea lizarea unor contacte viitoare și chiar în securizarea
bonurilor hoteliere, în fidelizarea clien ților în cadrul unor ac țiuni de marketing.
8. Centrala telefonic ă este indispensabil ă furnizării unor presta ții de
calitate si accentueaz ă buna imagine a firmei în optica clientului. F ăcând parte
din personalul de contact, centralist ele trebuie selectate cu multa aten ție. Pe
lângă amabilitatea, prezen ța de spirit și tonalitatea cordial ă a vocii, centralistele
trebuie să răspundă și unor exigen țe care țin de operativitate și eficacitate în
preluarea și dirijarea apelurilor. De și la prima vedere atribu țiile unei centraliste
țin de buna desf ășurare a convorbirilor telefonice, în realitate, rolul acestora este
complex. Astfel, de multe ori, indirect, centralistele contribuie la convingerea
clienților pentru alegerea hotelului, trebuind s ă furnizeze operativ informa ții
legate de amplasarea hotelului, serviciile oferite, tarifele prac ticate. Centralistele
trebuie, totodat ă, să faciliteze contactele de afaceri solicitate de turi știi ciienți.
Unul din serviciile des solicitate, gratu ite, în România, este cel de "trezire a
clienților". In acest sens, de la recep ție (iar uneori direct de la central ă) printr-un
apel telefonic, se asigur ă la ora solicitat ă trezirea clientului, notat ă prealabil pe o
"foaie pentru trezire". Moderniz ările actuale ale centralelor fac posibil ă
programarea chiar de c ătre client, din camer ă, de pe aparatul telefonic, a orei de
trezire, fără a se mai apela la interven ția telefonistei. O alt ă îmbunătățire tehnic ă
a centralelor este posibilitatea leg ăturii directe, din camer ă, a clientului cu
numerele interurbane, interna ționale, fără solicitarea centralistei. In acest caz,
facturarea apelurilor.

Serviciul de etaj (serviciile de între ținere)
Serviciul de etaj cuprinde spa țiul cazabil format din camerele single
(cu un pat), duble (cu un pat matrimonial sau separate) sau apartamentele și
spațiul comun. Ar fî recomandabil ca dispunerea camerelor s ă aibă, pe cât
posibil, aceea și orientare, ferite de zgomotele eventuale, ce ar putea fi auzite din
exterior. Lifturile, oficiile, spa țiile cu destina ție tehnică, scările principale și de
serviciu, pot fi plasate în spa țiile mai zgomotoase. Mumerotarea camerelor se
face în ordine cresc ătoare, prin atribuirea unui grup de numere fiec ărui etaj (ex:
etaj 1-100, 101, 102,…; etaj C – 200, 201, 202,…). Camerele numerotate la fel
trebuie să fie aliniate pe aceea și aripă a clădirii hotelului, înso țite de prefixele
care arată numărul etajului. Serviciul de între ținere grupeaz ă pe fiecare etaj
oficiile (de regul ă, minim 2 pentru guvernanta generala și cea de etaj) și spatiile
pentru obiectele de între ținere, materiale, ateliere, magaziile pentru lenjerie,
spațiile pentru ascensor, pentru hidrant în caz de incendiu.
Serviciile de între ținere au o sfer ă largă de cuprindere. între ținerea

58camerelor are un rol important în „reîmprosp ătarea" (reînnoirea) lor dup ă
fiecare folosin ță. De asemenea, serviciul de etaj este la fel de important în
asigurarea microclimatului camerei. Coordonarea acestui serviciu este asigurat ă
de directorul serviciului de etaj, care avizeaz ă bugetele anuale programate
pentru cump ărarea dotărilor și obiectelor de între ținere, recomandând m ăsurile
de remediere a eventualelor deficien țe în între ținerea și curățenia spațiilor.
Gestiunea și organizarea serviciilor de etaj se va face de c ătre guvernantele de
etaj și de spații comune aflate, în subordinea guvernantei generale. Acestora le
revine și sarcina amenaj ării spațiilor cazabile și comune. Astfel, holurile și scara
principal ă sunt amenajate cu mobilier de hol – fotolii tapi țate, măsuțe și
prevăzute, în toate col țurile, cu scrumiere. De regul ă, pardoseala este mochetat ă,
iar pereții zugrăviți sau tapi țați și ornați cu tablouri și cu diferite însemne
obligatorii: planul de evacuare în caz de incendiu, planul hotelului, însemnele
scărilor principale și secundare.
Primul aspect care impresioneaz ă clientul, la intrarea în camer ă, este
microclimatul acesteia. Instalațiile de înc ălzire trebuie ca s ă asigure, indiferent
de plasarea camerei și anotimpul în care se solicit ă cazarea, o temperatur ă de
20-24 grade 'C, constant ă și egală în toate punctele înc ăperii. Este recomandabil,
de aceea, dotarea cu central ă proprie a hotelului. Umiditatea aerului din înc ăperi
trebuie s ă fie de 50-70%, considerându-se de c ătre speciali ști că la acest
procentaj nu se produc nepl ăceri biologice (uscarea mucoasei și îngreunarea
respirației). Dep ășirea valorilor men ționate necesit ă luarea m ăsurilor ce se
impun: aerisirea, ventila ția sau umezirea aerului (cu ajutorul unor centrifuge
speciale, care împr ăștie stropi fini de ap ă în aerul înc ăperilor). Uneori, camerele
se dezinfecteaz ă cu dispozitive speciale de pulverizare (mai ales în perioadele
când se anun ță epidemii).
Asigurarea cur ățeniei specific ă serviciului de etaj este diferen țiată în
funcție de încăperile deservite: camerele sau spa țiul de cazare propriu-zis cu
încăperile sale anexe, toaleta și antreul, precum și spațiile de folosin ța comună
(holurile și culoarele hotelului, grupurile sanitare comune, precum și sălile de
conferință, sălile pentru prestarea diferitelor servicii complementare). De aceea,
în cadrul func țiilor specifice serviciului de etaj, exist ă, de regul ă, o diferen țiere,
în sensul c ă spațiile de folosin ță individual ă sunt deservite de cameriste,
subordonate eventual unei guvernante de etaj, lenjerese, subordonate fie
guvernantei generale, fie unei lenjerese șefe, în cazul hotelurilor de dimensiuni
mai mari (figura 4).

Fig. 4 – Posturile aflate în subordinea guvernantei generale

Guvernanta (stăpâna casei) are un rol important în asigurarea

59curățeniei, în coordonarea lenjereselor, a sp ălătoriei, în gestiunea produselor de
întreținere. Hotelurile de dimensiuni mari cuprind un num ăr mai mare de func ții
subordonate guvernantei generale. Structura organizatoric ă include, în subordinea
guvernantei generale, mai multe guvernante de etaj, care coordoneaz ă cameristele
și valeții, guvernanta pentru spatiile comune, șefa lenjereseior, responsabilul
călcătoriei, eventual un cafegiu.
In unele hotele de lux, de capacitate mare, rolul guvernantei generale
este preluat de un „director serviciu camere", care coordoneaz ă un num ăr
important de posturi și funcții, grupate pe compartimente. Atribu țiile directorului
de serviciu sunt complexe, incluzând: gestiunea personalului de etaj, a
lenjereselor, a c ălcătoriei, gestiunea produselor de între ținere, a obiectelor
ornamentale, coordonarea unui sector de obiecte pierdute, gestiunea mini-
barurilor montate în camere, precum și de proiectarea unei uniforme proprii a
personalului, preg ătirea personalului, comportamentul acestuia (figura 5.).

Fig. 5 – Posturi subordonate de directorul „serviciu etaj"

Guvernanta de etaj r ăspunde de cur ățenia din fiecare camer ă, de
starea echipamentelor, a produselor de primire. In acest sens, guvernantele de
etaj efectueaz ă un control am ănunțit ai fiecărei camere și semnalizeaz ă (eventual)
la recepție camerele la care s-a f ăcut curățenia. Guvernanta de etaj are, totodat ă,
și atribuții în semnalizarea eventualelor probleme tehnice ale utilajelor,
instalațiilor și mobilierului.
Principalele sarcini în cadrul programului zilnic de lucra al unei
guvernante de etaj, în ordinea cronologic ă, a derulării sunt:
1. După înscrierea prezen ței sale și primirea unor indica ții sau sarcini
de la guvernanta general ă, guvernanta de etaj deschide oficiul și verifică, la
rândul său, prezența cameristelor;
2. Trasarea sarcinilor și organizarea muncii cameristelor dup ă un
prealabil control de rutin ă al camerelor. în acest sens, ea distribuie cameristelor cheile
camerelor;

603. Efectuarea controlului camerelor libere și al spatiilor de uz intern,
conform raportului cameristei. Prin acest control, guvernanta urm ărește și starea
camerei, a pere ților, a pardoselilor, geamurilor, instala țiilor și mobilierului,
semnalând departamentelor de între ținere și tehnic eventualele deficiente constatate;
4. Efectuarea controlului camerelor " aranjate. Controlul trebuie f ăcut
cameră cu camer ă și nu prin sondaj, verificând am ănunțit starea de cur ățenie și
funcționarea echipamentelor;
5. Semnalarea camerelor preg ătite la recep ție.
Guvernanta pentru spa ții comune răspunde de cur ățenia și organizarea
muncii în spa țiile comune și de uz intern. Sarcinile sale nu difer ă foarte mult de cele
ale unei guvernante de etaj- în ordinea cronologic ă a derulării lor pentru o u de lucru,
sarcinile unei guvernante pentru spatii com une sunt: 1) semnarea condicii de prezen ță
și primirea sarcinilor, a unor indica ții de la guvernanta general ă; 2) descîsiderea
oficiilor; 3) organizarea muncii echipierilor; 4) controlul spa țiilor comune și a spațiilor
de uz intern; 5) contactarea serviciului de între ținere și tehnic; 6) semnalarea
obiectelor uitate; 7) programarea cur ățeniei; 8) completarea caietului de sarcini.
Unele hoteluri de categorie superioar ă folosesc și valeți, care preiau
unele sarcini efectuate de cameriste: ștergerea geamurilor, a covoarelor,
mochetelor, aspirarea, transportarea mobilelor. Func ția de valet (sau echipier)
poate fi extins ă și pentru spa țiile comune.
Funcția de camerist ă (housekeeper) efectueaz ă curățenia propriu-
zisa în camere, trebuind s ă se afle în permanen ță la dispozi ția clientului pentru
eventualele servicii comple mentare solicitate de ace știa. In unele hoteluri de
dimensiuni mai mici, cameristele efectueaz ă și serviciul de room-service.
Principalele atribuții ce revin cameristelor sunt: curățirea spațiilor de cazare
(a camerei propriu-zise, a grupului sanita r, a vestibulului), schimbarea lenjeriei,
ținerea eviden ței inventarului echipamentelor și materialelor din dotare,
aprovizionarea cu materiale pentru cur ățenie (perii), hârtie igienic ă, săpun,
aerisirea huselor, introducerea saltelei, ar anjarea mobilei, lustruirea obiectelor
de metal, a șezarea ornamentelor, aspirarea, ștergerea prafului, frecarea,
lustruirea podelelor, folosi nd echipamentul adecvat; cur ățirea ferestrelor, a
tavanului, col țurilor aplicelor, oglinzilor, veiozelor, lampadarelor, golirea
coșurilor de gunoi și păstrarea zonei grupului sanitar curat ă; instalarea (la
cerere) paturi suplimentare sau dotarea suplimentar ă (la cerere) cu paturi, perne,
saltele; predarea obiectelor pierdute, specificând num ărul camerei și locul exact
unde au fost g ăsite; coordonarea (eventual) vale ților în definitivarea cur ățeniei;
predarea obiectele de între ținere a cur ățeniei: (aspiratorul, c ăruciorul, periile) la
sfârșitul fiecărei ture; întocmirea unui raport cu situa ția camerelor libere și
ținerea unui caiet de eviden ță cu camerele din sectorul s ău de activitate;
răspunde prompt la solicit ările clien ților; aplic ă regulile igienico-sanitare,
normele de P.M. și P.S.I; efectueaz ă și sarcinile trasate de conducerea unit ății.
Principalele sarcini zilnice, în ordinea lor cronologic ă de derulare, sunt:
î) anunțarea prezentei la guvernant ă și primirea sarcinilor; 2) controlul
camerelor libere, efectuarea raportului; 3) cur ățenia zilnic ă (eventual lunar ă sau
generală) în camere; 4) schimbarea lenjerie i; 5) predarea obiectelor uitate;
6) curățarea oficiului și predarea obiectelor de cur ățenie (aspirator, c ărucior
ș.a.).
Deși sarcinile și atribuțiile unei cameriste pot p ărea ca fiind lipsite de
răspundere, ele au un rol major in co nturarea unor imagini pozitive a unit ății
hoteliere pentru client și constituie un sever atribut al aprecierii unor servicii de
calitate. De aceea, și sancțiunile prev ăzute în regulamentele de ordine interioar ă,
în cazul nerespect ării lor, sunt destul de severe. Principalele neglijen țe care pot
conduce la sanc țiuni severe sau la concediere sunt: furtul unor obiecte personale

61ale turiștilor, păgubirea deliberat ă sau din neglijen ță a societății; neîndeplinirea
îndatoririlor sau îndeplinirea sub st andardele profesionale corespunz ătoare;
falsificarea documentelor oficiale sau a fi șei de angajare; semnarea în condica
pentru un alt angajat; refuzul de a în deplini sarcinile trasate de conducere;
somnul sau pierderea timpului în cursul programului de lucru; consumul de
alcool sau sub influen ța băuturii în incinta unit ății; practicarea jocurilor de
noroc în incinta unit ății.
Organizarea și aranjarea unei camere re vin atât came ristelor, cât și
unor angaja ți, din cadrul altor servicii. Timpul necesar pentru aranjarea,
curățenia complet ă și schimbarea în totalitate a lenjeriei și a prosoapelor, din
experiența practică a unităților hoteliere, nu ar trebui s ă depășească 20 minute.
Pentru o cur ățenie de între ținere, la care se schimb ă lenjeria și prosoapele și se
aranjează sumar, timpul necesar este de 15 minute. în cadrul unui program de
lucru zilnic de 8 ore, o camerist ă poate cur ăța și aranja 20 camere.
Spălarea lenjeriei poate fi organizat ă fie în cadrul unei sp ălătorii
proprii, fie la o sp ălătorie specializat ă. Organizarea unei sp ălătorii proprii ar fi
recomandabil ă pentru operativitatea sa și posibilitatea asigur ării acestui gen de
prestații și clienților. Hotelurile dotate cu o sp ălătorie proprie returneaz ă, în
aceeași zi, lenjeria și cererile clien ților. Spălătoria este dotat ă, de regul ă, și cu o
curățătorie chimic ă, pentru a acoperi toata gama de servicii de acest gen.
Călcătoria deservește atât lenjeria proprie a hotelului, cât și
veșmintele clien ților. De asemenea, la cerere, clien ții pot singuri s ă-și
calce lucrurile. In unele hoteluri, ca merele sunt dotate cu prese pentru
pantaloni.

4.3.2. Serviciul tehnic

Serviciul tehnic r ăspunde de buna func ționare a tuturor activit ăților
hotelului din punct de vedere tehnic, având ca obiect prin cipal de activitate
lucrările de între ținere zilnic ă, reînnoirile sau repara țiile capitale, dar și
prevenirea unor defec țiuni. Principalele func ții aferente acestui serviciu sunt: șef
serviciu tehnic și de între ținere, care coordoneaz ă activitatea lucr ătorilor și a
șefilor de echip ă, instalatori, electricieni, tâmplari, hidrotehni ști, frigotehni ști,
depanatori radio-TV, fochi ști, central ă termică, electromecanici lifturi, zugravi,
croitori, pictori.
Reparațiile de între ținere zilnic ă includ urm ătoarele echipamente:
instalațiile electrice, instala țiile de înc ălzire, instala țiile de ap ă și canal, aparate
electrice si electronice din dotarea hotelului. Repara țiile sunt efectuate pe baza
centralizatoarelor zilnice întocmite de șefa camerist ă și guvernantele de etaj și de
spatii comune, în func ție de urgen țe. Centralizatoarele sunt analizate zilnic de c ătre
echipa de meseria și, iar remedierile sunt f ăcute în func ție de urgen ța și gradul de
pericol pe care îl reprezint ă defecțiunea. Șeful de echip ă este cel care- și va da, în
nnal, avizul privind ordi nea de remediere a defec țruraior, apoi va repartiza dm
magazia societ ății materialele necesare pentru realizarea repara țiilor. Dup ă ce s-a
efectuat interven ția, fiecare specialist va nota în caietul de defec țiuni, în dreptul
rubricii rezervate, modul cum a rezolvat problema și care era impedimentul.
Realizarea ritmic ă a reparațiilor curente presupune întocmirea lunar ă de câtre șeful
serviciului tehnic-între ținere a necesarului de piese și materiale.
Prevenirea unor defec țiuni se realizeaz ă prin verific ări periodice a
următoarelor dot ări:
1. instalațiile de ap ă și canal (în acest sens, in stalatorul va verifica
personal, în fiecare camer ă, funcționarea robinetelor, du șurilor, sifoanelor și
racordurilor;

622. instalațiile electrice (vor fi verificate, de c ătre electrician, starea
prizelor, întrerup ătoarelor, veiozelor și tablourilor electrice atât din spa țiul
cazabil, cât și din spațiul comun și de firont-office;
3. tâmplăria, geamurile, dulapurile, fotoliile și paturile vor fi remediate
de tâmplari și valeți.
Serviciul tehnic și de între ținere va efectua, totodat ă, anual igieniz ările
și renovările care se impun, pentru ca hotelul s ă aibă condițiile igienico-sanitare
corespunz ătoare și să poată presta serviciile la standardele cerute.

4.3.3. Serviciul comercial-aprovizionare

Serviciul comercial-aprovizionare r ăspunde, în principal, de încheierea
contractelor cu furnizorii de materii prime, produse și servicii necesare derul ării
activității curente a hotelului. Contractele sunt avizate de directorul de cazare
sau directorul general al hotelului, dup ă o analiz ă minuțioasă a furnizorilor
selectați și a criteriilor de selec ție.
Serviciului aprovizionare ii revine apoi sarcina de a recep ționa, contacta
și negocia ofertele de m ărfuri. în cadrul negocierilor sunt stipulate tarifele,
condițiile de livrare, asigurându-se și urmărirea livr ărilor și controlul calit ății
produselor contactate. Controlul se efectueaz ă distinct, pe fiecare serviciu, în
momentul sosirii m ărfurilor. Principaiele etape ale recep ției mărfurilor sunt:
1. primirea m ărfurilor înso țite de avizul de înso țire a mărfii;
2. întocmirea fi șei de recep ție, (care va cuprinde furnizorul și delegatul
acestuia, data și numărul avizului de înso țire a mărfii; data intr ării și mașina cu
care a fost adus ă marfa, date referitoare la produs, denumirea, codul m ărfii,
cantitatea, unitatea de m ăsură, prețul mărfii de pe aviz, contul debitor, data și
semnătura comisiei de recep ție și semnătura celui care a primit marfa în
gestiune);
3. verificarea certificatului de calitate al m ărfurilor, a certificatului
sanitar, veterinar, și a cantit ăților de marfa ce urmeaz ă a fî achiziționate;
efectuarea pl ății produselor cu avans spre decontare sau prin ordin de plat ă;
depozitarea propriu-zis ă a produselor.
Spațiile de depozitare sunt grupate în func ție de tipologia m ărfurilor.
Există, deci, spa ții pentru m ărfuri alimentare, spa ții pentru lenjerie, spa ții pentru
materiale, obiecte de inventar, spa ții pentru rechizite (carmangerie). M ărfurile ies
din depozite pe baza unui aviz și ajung la Serviciul Comercial

4.3.4. Organizarea muncii în activitatea hotelier ă

Caracteristicile activit ății hoteliere
În prezent, industria hotelier ă este recunoscut ă ca „industrie a mâinii de
lucru”. Cu toate încerc ările de mecanizare, automatizare,etc, ce și-au adus
contribuția la cre șterea productivit ății, importan ța mâinii de lucru nu a fost
influențată în mod semnificativ. În principiu, în hotel, reducerea num ărului de
personal se soldeaz ă cu restrângerea num ărului și calității „serviciilor-mân ă de
lucru”, cele care determin ă în ultimă instanță nivelul de confort și care se adaug ă
„serviciilor-echipamente tehnice”, pe cale s ă se generalizeze.
Chiar dac ă astăzi, în hotelurile de categorie superioar ă, se admite ca clien ții
să-și lustruiasc ă ei înșiși pantofii, cu ajutorul automatelor aflate la dispozi ție, să-și
care singuri bagajele, pt. aceasta oferindu-li-se c ărucioare, s ă ia micul dejun în
formula bufet, ș.a., cea mai mare parte a activit ăților rămâne în sarcina
personaluluim (între ținerea camerelor, buc ătăria, serviciul la mas ă, etc).
Mecanizarea acestora nu se poate face decât în anumite limite.

63 Imposibilitatea stoc ării prestațiilor determin ă o atenție deosebit ă acordată
variațiilor cererii – fluctua ții sezoniere sau activitate intermitent ă.
Adaptarea ofertei se face prin ajustarea num ărului de personal în funcție
de nivelul de activitate. Se re curge la personal sezonier, ca și la lucrători externi.
Utilizarea acestora din urm ă are caracter strict temporar, pe parcursul unei jum ătăți
sau a unei zile întregi de lucru, al ăturându-se lucr ătorilor permanen ți și sezonieri sau
înlocuindu-i pe ace știa în diferite situa ții: organizarea unui banchet care dep ășește
posibilitățile de servire ale forma ției de lucru, acordarea liberelor s ăptămânale și a
concediilor anuale, func ționarea unui hotel sau restaurant cu programul restrâns la
zilele de week-end, etc.
Hotelul trebuie s ă fie la dispozi ția clientelei 24 de ore din 24. Practic,
programul de func ționare este permanent (“foc continuu”), nu poate fi vorba – în
principiu – de zile din s ăptămână în care hotelul s ă fie închis. În cazul activit ății
sezoniere, închiderea hotelului se face pe o perioad ă relativ lung ă, de mai multe
luni. Chiar realizarea lucr ărilor de repara ții se prefer ă să fie eșalonată pe corpuri de
clădire, etaje, camere, etc, astfel încât hotelul s ă nu fie închis.
Varia țiile cererii și programul permanent de func ționare, inclusiv
prelungirea orarului de desf ășurare a unor activit ăți (restaurantul), au repercursiuni
asupra programului de lucru pe zile și pe ore pt. ocupan ții unui num ăr mare de
funcții. În afara recep ției, unde se lucreaz ă non-stop, a personalului de hol (a
personalului de front-office, în general), diminea ța devreme, laboratorul de patiserie
pregătește produsele pt. micul dejun, cur ățenia unora dintre spa țiile comune se face
în timpul nop ții, personalul de între ținere vegheaz ă permanent la buna func ționare a
instalațiilor. Restaurantul î și prelunge ște programul de lucru pân ă la plecarea
ultimului client, moment în care se trece la preg ătirea salonului pt. ziua urm ătoare,
etc.
Programul de lucru de noapte sau de sear ă, precum și cel de la sfâr șitul
săptămânii, sunt percepute drept constrângeri. Zilele de s ărbătoare sunt, de fapt, zile
pline de lucru. Aceste desincroniz ări în raport cu alte domenii de activitate,
generează, pt. cei care lucreaz ă în domenilu hotelier, o via ță de familie perturbat ă.
Totuși, ritmul de via ță desincronizat poate genera și avantaje, cum ar fi evitarea
aglomerației din zilele de week-end.
Frecvent, munca se caracterizeaz ă printr-o durată care dep ășește durata
normală (prin ore suplimentare), chiar durata legal ă.(tab. 1).
Tab. 1 Condi țiile de munc ă în activitatea hotelier ă
Țara Ore de lucru/s ăptămână Prime pt. ore suplimentare(%)
Austria
Belgia Danemarca
Elveția
Finlanda
Franța
Germania
Grecia
Islanda Italia
Marea Britanie
Norvegia Olanda
Spania
Suedia 40-55
38-39 37
42-45
37,5
43 38-39
40
38-39 40
39
35,5 38-39
40
– 50
50 50-100
25
50
25-50 25-50
25
50 30
–
50-100 50
75
45-70

64
Pentru a ține cont de „timpii mor ți” din activitate, pot fi instituite echivalen țe
între orele de prezen ță și orele de munc ă . Într-un protocol semnat în 1988, în
Franța, între patronat și salariați, se preciza c ă, săptămâna de lucru normal ă de 39 de
ore se particularizeaz ă după cum urmeaz ă:
– o durată săptămânală de lucru de 43 de ore pt. buc ătari,
– o durată săptămânală de prezen ță la lucru de 52 de ore pt. recep ționerii
de noapte și 45 de ore pt restul personalului.
Timpul afectat mesei nu este inclus. În acela și protocol sunt incluse și
duratele maximale ale zilei de lucru (inclusiv orele suplimentare) 11 ore pt. buc ătari,
13 ore pt. recep ționerii de noapte, 11 și ½ ore pt. restul personalului.
În interiorul programului de lucru, personalul trebuie s ă aibă o mare
capacitate de adaptare la cererea clientului , care-i condi ționează volumul și
conținutul muncii. Obligația disponibilit ății permanente și a controlului de sine
reprezintă o constrângere suplimentar ă. „Un client nu este satisf ăcut dacă ai asigurat
999 de detalii, dimpotriv ă, el este furios dac ă unul singur a fost omis”.
Din categoria factorilor de risc fac parte suprasolicit ările fizice și
neuropsihice ale organismului, în special în situa ția turelor lungi. Consumul de
energie pt. un chelner m ăsoară 1500-2000 kcal/schimb de lucru de 8 ore. În cazul
unui asemenea nivel al consumului energetic, perioada de timp cu randament
constant în munc ă se întinde pe parcursul a 11-23 de ani pt. b ărbați și numai 4-8 ani
pt. femei. Un studiu efectuat asupra unui num ăr de 30 de profesii diverse, a ar ătat că
cele mai stresante se dovedesc cele de „chelner și chelneri ță”, telefonist și bucătar.
De și calitatea muncii are o importan ță deosebit ă, în industria hotelier ă,
tradițional, ocuparea multor func ții solicită un nivel relativ redus de calificare .
Există și funcții necalificate. În România, ponderea lucr ătorilor operativi necalifica ți
din hoteluri și restaurante este de 64%. Cu cât capacitatea hotelului și categoria de
confort sunt mai mari, cu atât ponderea personalului calificat cre ște.
Statistic, salariul mediu se situeaz ă sub nivelul celui din alte ramuri . În
general, salariile sunt mai mari în rest aurantele independente decât cele din re țele,
precum și în restaurantele amplasate în capitale în raport cu cele amplasate în alte
zone. Salariile directorilor de hotel se diferen țiază în funcție de categoria de
încadrare a hotelurilor, num ăr de camere, forma de exploata ție (salarii mai mici în
lanțuri integrate). Salariile mai mici ale dire ctorilor de hotel în cadrul marilor lan țuri
hoteliere sunt compensate prin asigurarea unei preg ătiri profesionale sus ținute și
șansa unei promov ări interne rapide, la sediul lan țului sau în hoteluri mai mari.
Tradițional, un director de hotel provine de pe postul de director de cazare, dup ă ce
mai înainte a ocupat postul de șef de recep ție, de exemplu. În prezent, din ce în ce
mai mult, directorul de hotel î și începe cariera în alimenta ție (maître d”hotel, etc.),
la nivelul sediului lan țului sau pe posturi func ționale din hotel.
Se consider ă că drepturilor salariale li se adaugă alte avantaje precum
asigurarea a 1-2 mese zilnic, total sau par țial gratuite, indiferent dac ă hotelul are sau
nu restaurant sau masa este înlocuit ă cu o indemniza ție compensatoare, uniforma și
echipamentul de lucru se primesc și se întrețin gratuit, cei care î și încep programul
dimineața devreme și cei care-l încheie noapte a târziu sunt transporta ți la domiciliu,
etc. Dintre avantajele neoficiale
, pt. personalul care intr ă în contact direct cu
clienții, deși nu întotdeauna recunoscut, bac șișul este cel mai r ăspândit („tips” în
limba englez ă, „pourboire” în francez ă). Termenul desemneaz ă s u m a p e c a r e
clientul o d ă de bunăvoie lucrătorului peste suma pe care el trebuie s ă o plătească pt
serviciile primite. În trecut, în unele țări, „pourboire”-ul era o tax ă de serviciu,
neinclusă în prețul afișat. Salarizarea lucr ătorilor afla ți în contact cu clientul se f ăcea
din sumele strânse pe aceast ă cale. „Pourboire”-ul, fie era l ăsat la aprecierea

65clientelei, fie era adus la cuno ștința acestei, de maniera „pouiboire 10% neinclus”.
În prezent, listele-meniu con țin precizarea „service compris”, cu men ționarea
procentului, sau „prix nets”. Se apreciaz ă că avantajele neoficiale sunt prezente la
majoritatea, dac ă nu la toate nivelurile (inclusiv la sp ălarea vaselor, prin recuperarea
și valorificarea resurselor alimentare). Pentru unele categorii de personal, în anumite
împrejurări, suma bac șișurilor poate s ă depășească nivelul salariului.

Programarea timpului de munc ă
Prezen ța la lucru a personalului se face în func ție de serviciile asigurate
clienților la diverse ore, inclusiv securitatea pe timpul nop ții. Practic, pt. cea mai
mare parte a func țiilor utilizate, nevoile obiective nu permit stabilirea unor
programe individuale de lucru, astfel încât fiec ăruia să I se asigureo prezen ță
continuă zilnică de 8 ore. Din aceste considerente, organizarea muncii trebuie s ă
recurgă la următoarele tehnici:
– programe individuale de lucru (ture) inegale , cu realizarea, prin
însumare, a num ărului lunar normal de ore (turnus),
– fragmentarea orarului zilnic de lucru,
– lucrul cu program redus (frac ționat) , adică 4-4 ½ ore sau 6 ore zilnic,
– polivalența sarcinilor, de exemplu, în hotelurile de capacitate mic ă și
medie apar ținând lan țurilor hoteliere integrate, în cadrul autonomiei de care
beneficiaz ă, cadrelor de conducere le este prescris ă disponibilitatea și capacitatea de
a asigura continuitatea servic iului, prin suplinirea oric ărui subordonat care
absenteaz ă de la locul de munc ă.
Programele de lucru frac ționat și de tip turnus sunt prescrise și prin
Contractul colectiv de munc ă la nivel de ramur ă în domeniul turismului pe anul
1997. Alte repere ale organiz ării muncii sunt:
– posibilitatea utiliz
ării personalului sezonier și a lucrătorilor exteriori,
– crearea unor psturi de turnan ți, pt. acordarea de zile libere,
– timpul afectat mesei nu face parte din timpul de munc ă efectiv.
A. Orariile de lucru ale personalul departamentului front-office . Pe
exemplul unui hotel de 4* din România, orarul de lucru al directorilor de cazare, șefului de brigad ă recepție, șefului de hol (bell-captain), responsabilului de
rezervări, a celor care asigur ă relațiile cu clientela, este prev ăzut ca fiind determinat
de imperativele dictate de șederea clien ților.
Pentru func țiile de execu ție, orariile de lucru sunt prezentate în tab.2
Tab 2 Orariile de lucru ale personalului departamentului de front-office, într-un hotel de 4 din România

Funcții
Orar nr. 1 Orar nr. 2 Orar nr.3
Recepționeri 6.30-15.00 14.30-23.00 22.30-7.00
Lucrători
rezervări 9.00-17.30 10.30-19.00
9.00-13.00
Bagajiști 6.30-15.00 14.30-23.00 22.30-7.00
Portari 6.30-15.00 14.30-23.00 –
În timpul nop ții bagajistul îndepline ște și funcția de portar.

În cadrul zilei de munc ă, fiecărui lucrător I se acord ă o pauză de
masă(prânz sau cin ă în funcție de orarul de lucru). Timpul mesei este de 30 minute,
între orele stabilite de șeful de serviciu. Aceast ă întrerupere face ca orarul de lucru
să fie prelungit cu ½ or ă. În recep ție, în România, se lucreaz ă în două ture (de la 7 la
19 și de la 19 la 7) și chiar în ture prelungite, de 24 de ore, cu consecin țe negative

66asupra solicitudinii și relației cu clientul.
B. Programarea activit ății personalului departamentului de etaj .
Orarul de lucru pt. diferitele func ții poate fi urm ătorul :
– guvernant ă de zi – 8-17,
– guvernant ă de seară – 14-23,
– camerista de zi – 8-17
– camerista de sear ă – 14-23,
– valet de camer ă -7-16.
O parte din personalul aferent spa țiilor comune poate s ă lucreze în cursul
nopții.
Câte camere ar trebui s ă-i revină unei cameriste în cursul unei zile de
lucru de 8 ore?
Se accept ă că pt. curățenia complet ă a unei camere sunt necesare 15-25 de
minute, în medie 20 de minute. Timpul zilnic de munc ă de 8 ore, adic ă 480 minute,
ar putea include urm ătoarele întreruperi:
– 15 min. începerea lucrului,
– 30 min. masa,
– 15 min. pauza de cafea (coffee break),
– 15 min. încetarea lucrului.
Prin urmare, un total de 75 minute de întreruperi, care se deduc din timpul
total de munc ă, rezultatul fiind un timp de munc ă productiv de 405 minute, deci
într-o zi de lucru, o camerist ă poate să efectueze cur ățenia a 20 de camere eliberate
sau ocupate. Desigur, nr. de camere repartizate unei cameriste este influen ț
at și de
nivelul de confort al hotelului, suprafa ța camerelor, eventualitatea lucrului în echip ă
cu un valet, atribu țiile de între ținere și a spațiilor comune, gradul de ocupare,
categoria de clientel ă (tranzit sau sejur), durata medie a șederii, eventualele atribu ții
de servire a micului dejun, nivelul înzestr ării cu utilaje (aspiratoare, etc). De
asemenea, timpul de mas ă poate fi scos în afara duratei de 8 ore de lucru. Ar trebui
ținut cont și de aglomerarea activit ății în jurul orei 12. În orice caz, un nivel de 8-10
camere pt. o camerist ă, așa cum se înregistreaz ă încă, în unele hoteluri din România,
poate fi considerat ca risip ă de mână de lucru.
Repartizarea camere lor se poate face în mai multe variante:
– una sau dou ă cameriste cur ăță mereu acelea și camere, pe un acela și etaj,
acordându- și reciproc zile libere și asumându- și gestiunea material ă a lenjeriei din
camere, precum și din oficiul de etaj,
– repartizarea camerelor se face zilnic, în func ție de situa ția eliberării și
ocupării lor și de programarea prezen ței la serviciu a fiec ărei cameriste, caz în care
gestiunea lenjeriei poate fi atribuit ă guvernantei.
În România, de regul ă se prefer ă prima variant ă, cu consecin țe negative
asupra utiliz ării raționale și echilibrate a for ței de munc ă.
C. Timpul de munc ă din bucătărie. Un bucătar care lucreaz ă 45 de ore
pe săptămână, 6 zile din 7, ar putea s ă aibă un program zilnic de 7 ½ ore, cu
următoarea reparti ție orară:
– 9-11, prima perioad ă de lucru,
– 11-12, mas ă (avantaj în natur ă),
– 12-14, a doua perioad ă de lucru,
– 14-16.30, pauz ă (timp în care buc ătarul poate p ărăsi restaurantul),
– 16.30-18, a treia perioad ă de lucru,
– 18-19, mas ă,
– 19-21, a patra perioad ă de lucru.
De și un asemenea orar de lucru pare draconic, iar asocia țiile interna ționale
recomand ă „eliminarea treptat ă a orariilor fragmentate”, speciali știi din domeniu

67susțin că – dată fiind ponderea ridicat ă a cheltuielilor cu personalul – o eficien ță
înaltă nu se poate ob ține în afara stabilirii de orarii stricte, în conformitate cu
nevoile reale pt. fiecare post.
În România, în buc ătăriile restaurantelor se lucreaz ă o zi întreag ă, până la
închiderea restaurantului , noaptea târziu, urmat ă de o zi liber ă, ceea ce, pe termen
lung, constituie un important factor de risc pt. s ănătatea lucr ătorilor. Fa ță de un
asemenea program, mult mai indicat ar fi un program zilnic de 8 ore (cu sau f ără
întreruperi). D. Organizarea muncii într-un restaurant tip fast-food. Polivalen ța și
rotația personalului pe cele trei categorii de posturi – buc ătărie, sală, casierie –
precum și lucrul cu program redus sunt principiile de baz ă ale organiz ării muncii de
execuție.
E. Necesarul de personal din restaurant. Determinarea necesarului de
personal și elaborarea planning-ului de lucru (graficul-orar), poate fi realizat potrivit
unei metodologii care cuprinde urm ătoarele etape:
a) previziunea pt. fiecare zi a volumului de activitate exprimat în nr. de
clienți, care se face în func ție de nr. de clien ți din anul precedent, evenimente
periodice sau ocazionale(vacan țe ș
colare, festivaluri), etc.,
b) determinarea, tot pe o baz ă statistică, a structurii vânz ărilor pe preparate
culinare, știut fiind c ă, pe termen scurt și mediu, preferin țele rămân constante. Nr.
de porții previzionat pt.un preparat va fi propor țional cu nr. de clien ți determinat la
litera a,
c) pe o baz ă statistică, determinarea reparti ției clienților pe intervale de
timp (de exemplu 7-11, 11-15, 15-19, 19-22.30), ipoteza fiind c ă această repartiție
rămâne relativ constant ă de la o zi la alta,
d) evaluarea (cronometrarea) necesarului de timp de munc ă pt desfășurarea
fiecărei opera țiuni legate de preg ătirea și servirea preparatelor, precum și de
desfășurarea unor activit ăți anexe (cur ățenie). Respectându-se structura vânz ărilor
de preparate culinare determinat ă la litera b, în func ție de timpul afectat fiec ărei
operațiuni, se calculeaz ă timpul de muncp ă aferent unui num ăr de 1000 clien ți/zi,
2000 clien ți/zi, ș.a.m.d. Necesarului de timp de munc ă astfel ob ținut I se adaug ă o
marjă de 15% pt. preântâmpinarea manifest ărilor aleatorii ale cererii- și un nr.
constant de ore aferente posturilor de conducere (8 ore x nr. de posturi),
e) în func ție de previziunea pe zile a num ărului de clien ți și repartiția
clienților pe intervale de timp, determinate la literele a și c, se calculeaz ă, pt. fiecare
zi, necesarul de timp de munc ă pe intervale orare, pt. fiecare activitate în parte
(bucătărie, servire, etc.). Pentru acoperirea pe intervale orare a necesarului de timp
de muncă, personalul poate fi angajat în regim normal, cu timp complet de munc ă (8
ore) sau cu program redus (jum ătate de norm ă,etc.).
Lucrul cu program redus oferă o bună flexibilitate în programarea zilnic ă a
personalului și are câteva avantaje:
– evitarea supradimension ării forma ției de lucru în orele cu activitate
restrânsă, cu posibilitatea cre șterii nr.personalului de servire în orele de vârf,
– evitarea fragment ării programului zilnic al lucr ătorilor,
– evitarea întreruperii lucrului pt. pauza de mas ă
– posibilitatea ca un nr. restrâns de lucr ători să-și înceapă programul mai
devreme, din considerente legate de preg ătirea micului dejun, f ără ca
timpul zilnic de munc ă al personalului cu timp complet s ă depășească
durata nomal ă,
– evitarea prelungirii timpului de munc ă al personalului cu timp complet
pt. efectuarea lucr ărilor de cur ățenie,etc,
– o atitudine a personalului în rela ția cu clientul ferit ă de efectele
lucrului în ture prelungite, obositoare.

68 Elaborarea planning-ului de lucru pt. personalul de servire se poate face și
acceptând principiul c ă fiecărui lucrător (chelner, picolo) trebuie s ă-i revină un
anume nr. de locuri la mas ă. De exemplu, unui chelner ar putea s ă-i revină între 16-
24 de locuri .
Personalul de servire va fi programat în func ție de prezen ța previzionat ă a
clienților în restaurant- care urmeaz ă o regulă anume- concretizat ă în ocuparea unui
anumit nr. de locuri la mese. La nevoie, se apeleaz ă la ture inegale, în acest caz,
realizarea num ărului normal de ore lucrate la nivel de lun ă se asigur ă prin rota ția
personalului pe toate turele, aferent unei anume func ții, potrivit graficului-orar
întocmit.
4.4. Îndrumar pentru autoverificare

Sinteza unit ății de învățare 4

Departamentul cazare – realizeaza si comercializeaza serviciile de cazare si suplimentare de
plata si fara plata.
Acesta include:
 serviciul front-office
 serviciul etaj (housekeeping)
Departamentul front-office este cel mai vizibil departament din hotel, este amplasat la nivelul
de acces al clientilor in hotel si asigura primul contac t fizic al clientului cu unitatea de cazare. Punctul
de focalizare al activitatii in interiorul acestui de partament este desk-ul rece ptiei. Acesta este, de
obicei, locul unde clientii isi formeaza primele impres ii semnificative despre hotel. De asemenea, este
centrul de comunicare pt. toate operatiunile desfasurate de hotel.
Desk-ul receptiei poate cuprinde urmatoarele sectoare:
– casierie;
– corespondenta si informatii
– luarea in evidenta a clientilor si atribuirea camerelor.
Pentru acestea pot fi organizare desk-uri separate sau toate se desfasoara la un desk unic.
Desk-ul receptiei este amplasat in zona cea mai aglomerata a holului unui hotel.
Holul hotelului (holul receptiei)
Holul hotelului asigura prima impresie a clie ntilor la intrarea in hotel si poate fi organizat in mai
multe „sectoare de lucru”:
– intrarea
– desk-ul (comptoir)
– biroul managerului de hotel car e are vedere asupra holului si in special asupra desk-ului
– scari si ascesnsoare care asigura accesul clientilor in camere si care, atunci cand
conceptia arhitectonica permite, sunt astfel amplasate incat sa existe posibilitatea de
supraveghere permanenta de la comptoir
– grupurile sanitare de pe hol
– accesul spre restaurant, bar, saloane, etc.
Practic, activitatea departamentului front-of fice se desfasoara in cea mai mare parte la comptoir,
care nu este doar un obiect de mobilier (tejgheaua in spatele careia se realizeaza activitatea lucratorilor
din acest departament), dar si utilajul principal de lucru care asigura coordo narea activitatii intregului
departament de front-office. Lungimea comptoirului se stabileste in functie de numarul de camere din
hotel, respectiv aprox. 3 cm/camera, iar la hotelur ile de 25-100 camere, lungimea nu trebuie sa fie mai
mica de 3 m.
Departamentul de etaj (housekeeping)
Termenul etaj desemneaza activitatea de intretinere a camerelor si a spatiilor hotelului. Acest
departament asigura conditiile de confort si igiena in cadrul unitatii de cazare.

69 Considerand spatiul de cazare ca fiind prin cipalul produs oferit de hotel, livrarea unui produs de
calitate presupune oferirea de came re curate, confortabile, bine dota te. Pe langa acestea departamentul
de etaj se mai ocupa si de alte activitati:
– functionarea instalatiilor electrice, sanitare , etc. In colaborare cu departamentul
Intretinere;
– pastrarea obiectelor uitate sau pierdute de pasageri.
Functiile acestui departament pot fi sintetizate astfel:
– curatenia, intretinerea si amenajarea sp atiilor de cazare (camere, garsoniere,
apartamente);
– curatenia, intretinerea si amenajarea spatiilor de folosinta comuna : holuri, culoare, scari
principale, baia, dusul, toaleta de folosinta comuna;
– curatenia, intretinerea si amenajarea spatiilor anexe : oficii, debarale, scari de serviciu;
– curatenia, intretinerea si amenajarea spatiilor exterioare : curtea interioara, spatiile verzi,
spatiile de parcare, etc;
– prestarea serviciilor suplimentare cu specific de etaj : curata tul si lustruitul incaltamintei,
spalatul si calcatul lenjeriei, etc.
Pentru efectuarea activitatilor specifice, departamentul de etaj are la dispozitie o baza tehnico-
materiala care include:
a) oficiul cameristei este incaperea in jurul careia se grupeaza functional toate celelalte elemente
in alcatuirea acestei baze tehnico-materiale si se afla la dispozitia cameristei in vederea efectuarii
serviciului de etaj. Oficiul este dotat cu lavoar, masina de calcat, recipient de plastic pt. spalarea
usoara a rufelor de corp ale clientilor. Poate fi supradimensionat cand include depozitul de lenjerie
curata sau cand din lipsa de spatiu, in oficiu se past reaza paturile pliante care se inchiriaza clientilor si
care, in mod normal, se pastreaza in depozitul de rufe curate.
b) depozitul de rufe curate este dotat cu rafturi si dulapuri cu usi pt. pastrarea lenjeriei curate.
c) depozitul de rufe murdare are aceeasi organizare cu cea a depozitului precedent, cu deosebirea
ca trebuie echipat cu un tub de tabla pt. evacuarea rufelor murdare, avand in acest sens corespondent
pe verticala oficiul de primire a lenj eriei murdare. Este bine ventilat.
d) camera pt. materiale de curatenie este o componenta absolut necesara datorita nocivitatii
materialelor chimicale folosite. Este dotata cu rasteluri pt. depozitarea tuturor materialelor de curatenie
si in mod obligatoriu cu chiuveta.
e) camera pt. evacuarea gunoiului este o incapere de dimensiuni reduse, echipata cu un tub de
tabla pt. evacuarea gunoiului
f) W.C.-ul cameristei
g) coridor de serviciu care are rolul de a inlesni circulatia usoara a cameristei.
h) scara de serviciu avand acelasi rol cu al coridorului
i) ascensorul de serviciu cu acelasi rol
Departamentul comercial
Indeplineste functii de aprovizionar e si de gestiune a stocurilor.
Departamentul intretinere-tehnic
Activitati specifice:
– intretinerea instalatiilor sanitare, a instalatiilor electrice
– intretinerea sistemelor de incalzire si climatizare
– remedierea defectiunilor – intretinerea echipamentelor specifice din spalatorie- curatatorie.
Prezența la lucru a personalului se face în func ție de serviciile asigurate clien
ților la diverse
ore, inclusiv securitatea pe timpul nop ții. Practic, pt. cea mai mare parte afunc țiilor utilizate, nevoile
obiective nu permit stabilirea unor program e individuale delucru, astfel încât fiec ăruia să i se asigure o
prezență continuă zilnică de 8 ore. Din acesteconsiderent e, organizarea muncii trebuie s ă recurgă la
următoarele tehnici:- programe individuale de lucru (t ure) inegale, cu realizarea, prin însumare, a
numărului lunar normal de ore (turnus),- fragmentarea orarului zilnic de lucru, -lucrul cu program
redus (frac ționat), adic ă 4-4 ½ ore sau 6 ore zilnic,- polivalen ța sarcinilor, de exemplu, în hotelurile de
capacitate mic ă și medie apar ținând lan țurilor hoteliere integrate, în cadrul autonomiei de care
beneficiaz ă, cadrelor de conducere le este prescris ă disponibilitatea și capacitatea de a

70asiguracontinuitatea serviciului, prin suplinirea oric ărui subordonat care absenteaz ă de la locul de
muncă.Programele de lucru frac ționat și de tip turnus sunt prescrise și prin Contractulcolectiv de
muncă la nivel de ramur ă în domeniul turismului pe anul 1997. Alte repere ale organiz ării muncii sunt:
posibilitatea utiliz ării personalului sezonier și a lucrătorilor exteriori; crearea unor psturi de turnan ți,
pentru acordarea de zile libere; timpul afect at mesei nu face parte din timpul de munc ă efectiv.

Concepte și termeni de re ținut

 departament
 serviciu
 front-office
 recepție
 program de func ționare
 orarii de lucru
 concierge
 timp de munc ă
 cazare

Întrebări de control și teme de dezbatere

1. Ce formeaz ă serviciile de front-office împreun ă cu cele de etaj și unde se desf ășoară?
2. Ce funcții poate îndeplini recep ția?
3. Ce reprezint ă compartimentul concierge?
4. Care sunt opera țiunile pe care le desf ășoară lucrătorul-concierge?
5. Care este principala atribu ție a serviciului tehnic?
6. Care este func ția specific ă a serviciului de etaj?
7. Care sunt atribu țiile lucrătorului concierge?

Teste de evaluare/autoevaluare

Alegeți răspunsul corect:

711.Care func ție nu oblig ă la deținerea brevetului de turism:
a) director de restaurant cu o capacita te mai mare de 50 locuri la mese
b) cabanier
c) director de cazare al unui hotel
d) director de agen ție de turism care nu este îndrept ățit să organizeze voiaje pe cont
propriu

2. In hotelurile de categorie superioar ă, în medie, raportul între încas ările din cazare și
încasările din alimenta ție este:
a) încasările din cazare sunt mai mari decât cele din alimenta ție
b) încasările din cazare sunt mai mici decât cele din alimenta ție
c) nu poate fi stabilit ă o regulă
d) încasările din cazare sunt egale cu cele din alimenta ție, ambele fiind servicii de baz ă

3. Funcția specific ă serviciului de etaj este aceea de:
a) guvernanta de etaj
b) HOUSEKEEPING
c) HOUSEKEEPER

4. In structurile de primire turistice de capacitate mica, serviciul tehnic poate apartine:
a) departamentului de cazare
b) departamentului restaura ție
c) departamentului personal si training

BIBLIOGRAFIE OBLIGATORIE 1. Botezatu C., Mih ălcescu C., Iacob I. – Sisteme informatice cu baze de date în turism, Ed.
Universitar ă, București, 2005
2. Dodu P. – Tehnici opera ționale în agen țiile de turism, Ed. Prouniversitaria, Bucure ști, 2007
3. Firoiu D. – Industria turismului și a călătoriilor, Ed. Prouniversitaria, Bucure ști, 2006
4. Firoiu D. – Studii de caz in industria turism ului si a calatoriilor, Editura Pro Universitar ă, Bucuresti,
2006,
5. Firoiu D., Petan I., Gheorghe C. – Turismul în perspectiva globaliz ării, Ediția a II-a Ed.
Prouniversitaria, Bucure ști 2007
6. Stănescu D. – Alimenta ție – catering, Ed. Oscar Print, Bucure ști, 1999.
7. Stănescu D. – Tehnologia în serviciile de alimenta ție, Ed. Oscar Print, Bucure ști 2006

BIBLIOGRAFIE FACULTATIV Ă

721. Dinu Mihaela (coord). – Impactul turismului asupra mediului. Indicatori și măsurători, Ed.
Universitar ă, București, 2005
5. Purcarea Th., Ratiu Monica – Comportamentul c onsumatorului. O abordare de marketing, Editura
Universitara Carol Davila, Bucuresti, 2007
6. Ratiu Monica Paula – Economia se rviciilor. Provocari, o portunitati, restrictii, Editura Universitara
Carol Davila, Bucuresti, 2007
7. *** – Dictionary of hotels, tourism and cat ering management, Peter Collin Publishing, 1999.

73Unitatea de înv ățare 5
SISTEMELE DE FRANCIZ Ă ȘI MANAGEMENT HOTELIER

Cuprins
5.1. Introducere
5.2. Obiectivele și competen țele unității de învățare
5.3. Conținutul unit ății de învățare
5.3.1. Contractul de franciz ă hotelieră
5.3.2. Contractul de management hotelier
5.4. Îndrumar pentru autoverificare

5.1. Introducere

În multe cazuri, hotelurile sunt conduse chiar de proprietar, dar în unele
hoteluri, conducerea se afl ă în sarcina unui grup de persoane, deoarece unii
proprietari nu au experien ța necesar ă sau dorin ța de a se implica în conducerea
hotelului. În aceste cazuri ei încheie un contract de management cu o companie
specializat ă în conducerea unit ăților hoteliere.
În alte cazuri hotelurile sunt francizate. Aceasta înseamn ă că, deși ele
aparțin unei companii, func ționeză sub titulatura unei alte companii hoteliere de
reputație interna țională(cum ar fi de exemplu Holiday Inn).
Franciza hotelier ă a permis reânnoirea capacit ăților hoteliere, în special în
sectorul hotelurilor încadrate la categoriile 1 și 2 stele. Acest sistem prezint ă un
dublu avantaj pentru francizor și pentru francizat.
Contractul de franciz ă este o form ă relativ recent ă a contractului de
concesiune, prin care o întreprindere produc ătoare sau prestatoare de servicii-
denumită cedent sau francizor-concesioneaz ă altei întreprinderi-denumit ă cesionar,
francizat sau beneficiar-î n schimbul unei remunera ții, marca sa de produs sau de
serviciu, împreun ă cu asisten ță tehnică și ansamblul mijloacelor și metodelor de
comercializare, apte s ă asigure gestiunea în cele mai bune condi ții de rentabilitate.
În cadrul acestui sistem de franciz ă, proprietarul unui hotel va avea dreptul
să organizeze activitatea hotelului sub numele unui anumit lan ț hotelier. Proprietarul
hotelului (franchisee) pl ătește o taxă inițială (între 10.000 și 50.000 $ – depinzând de
timpul de hotel) și o taxă de franchising lunar ă între 1-8% din încas ările totale ale
hotelului (3-6,5% drepturi de franchising,1-3% tax ă de marketing, 1-2,5% tax ă
pentru sistemul de rezervare). În plus, proprietarul î și dă acordul de a se supune
politicilor manageriale ale lan țului hotelier. În schimb, lan țul hotelier (franchisor)
asigură asistență în selecția și pregătirea personalului, marketing, vânz ări, sprijinirea
publicității și acces la un sistem global, computerizat de rezervare. Lan țul hotelier
asigură astfel o imagine bine cunoscut ă și familiaritatea numelui hotelului. Aceast ă
formă reprezint ă cea mai comun ă formă de proprietate în industria hotelier ă
internațională după proprietatea individual ă. Lanțurile hoteliere au început s ă
folosească acest concept la sfâr șitul anilor ’50 ca ocale de extindere fără mari
investiții (Holiday Inn). Pe la mijlocul anilor ’80, circa 70% din spa țiile de cazare ale
tuturor lan țurilor hoteliere erau în regim de fr anchising. În cadrul sistemului se
realizează un contract de management prin care o companie de ține hotelul și cealaltă
parte (lan țul) îl organizeaz ă. Lanțul primește o taxă managerial ă de la proprietar și
are controlul complet al opera țiilor din cadrul hotelului. Contractul de management
permite lan țului să se dezvolte cu investi ții minime. Proprietarii, și nu lanțul hotelier,

74sunt investitorii.
Contractul de management hotelier încheiat cu proprietarii independen ți ai
unor hoteluri devine formula favorit ă a grupurilor hoteliere.
Contractul de management este un act prin care o persoan ă (mandant) îi
acordă alteia (mandatar) puterea de a produce în contul s ău unul sau mai multe
efecte juridice. Mandatarul ac ționează în nume propriu, pe contul mandantului și
fără să-l reprezinte pe acesta din urm ă cu adevărat, în practic ă.

5.2. Obiectivele și competen țele unității de învățare

Obiectivele unit ății de învățare:
– să înțeleagă noțiunile de franciza, francizat, contract de management
hotelier;
– să defineasc ă noțiunile de franciz ă, francizat, francizor, contract de
management hotelier;
– să realizeze o leg ătură între noțiunile franciza – contract de management
hotelier – lan ț hotelier.

Competen țele unității de învățare:
– studenții vor putea fi capabili sa defineasc ă concepte și noțiuni legate de
sistemele de franciz ă și management hotelier;
– studenții vor cunoa ște avantajele și deficiențele contractului de franciz ă, dar
și a contractului de management hotelier;
– studenții vor fi capabili s ă
stabileasc ă o legătură între franciz ă – contract de
management hotelier– lan ț hotelier.

Timpul alocat unit ății: 2 ore

5.3. Conținutul unit ății de învățare

5.3.1. Contractul de franciz ă hotelieră

Franciza hotelier ă este o metod ă de conlucrare reglementat ă juridic, în
care o întreprindere numit ă francizor extinde asupra altor întreprinderi (francizate)
dreptul de a efectua conform propriile tehnici opera țiuni de produc ție și
comercializare în domeniul hot elier (24). Scopul francizei este , în general , acela
de a oferi unui proprietar avantajele comerciale ale unui lan ț important, în timp ce
continuă să dețină proprietatea și controlul managementului. Sistemul francizei a
luat naștere în SUA, dar s-a extins și în Europa, în special în Fran ța.
Ca francizat, proprietarul hote lului are numeroase beneficii:
– dreptul de a folosi un anume nume de marc ă cunoscut de un num ăr mare

75de turiști- garanție a calității, notorietate imediat ă și imagine pozitiv ă;
– utilizarea unui sistem intern și internațional de rezerv ări și marketing;
– asistență managerial ă profesionist ă care este foarte important ă mai ales în
cazul în care francizatului care are experien ță redusă în activitatea
hotelieră;
– asistență în stabilirea standardelor opera ționale și pregătirea personalului;
– dreptul de a achizi ționa produsele necesare de la un distribuitor central,
obținând astfel economii substan țiale.
– profesionalism;
– reducerea riscului.
Între dezavantaje, se num ără:
 achitarea unei taxe ini țiale pentru achizi ționarea drepturilor de
franciză (taxă de afiliere), iar lu nar, a unei redeven țe calculat ă în
baza unei formule de calcul;
 dacă francizorul se confrunt ă cu probleme financiare, francizatul
va resimți în întregime efectele negative;
 francizatul nu de ține control deplin asupra managementului, el
aplică politicile și procedurile stabilite de francizor;
 standardizarea echipamentelor și serviciilor prestate;
 deposedarea „moral ă” a propriet ății- în ziua în care hotelierul
părăsește grupul, el trebuie s ă refacă hotelul în întregime , altfel,
va avea de suportat daune legal;
 se descurajeaz ă creativitatea proprie.
La rândul s ău și francizorul se confrunt ă cu avantaje și neajunsur, între
care:
Avantaje
– punerea în valoare a marcii;
– controlul comercializ ării;
– dezvoltare de scal ă fără aport de fonduri proprii.
Dezavantaje
– riscul alegerii beneficiarului, a c ărui activitate poate afecta
imaginea de marc ă.
Francizorul va impune un caiet de sarcini cuprinzând norme
(standarde) de prestare a serviciilor. Cu cât ponderea hotelurilor francizate în
totalul hotelurilor unui lan ț este mai mare, cu atât încadrarea în prevederile
normelor ridin ă mai multe probleme și implică proceduri riguroase de control (prin
inspectori sub acoperire „anonimi” – „v izite-mister”). Pentru hotelurile
InterContinental, de exemplu, se utilizeaz ă cca 800 de teme de verificare.
„Tăria unui lan ț este dată de veriga cea mai slab ă”. Holiday Inn , în
numai patru ani a retras dreptul de utilizare a m ărcii unui num ăr de 500 de hoteluri.
Serviciile ofer ite de un francizor înregistreaz ă situații diferite de la
un lanț la altul. Remunera ția se stabile ște în func ție de complexitatea acestora.
Taxa inițială dev afiliere sau de cump ărare a licen ței este o sum ă forfetară
(globală) sau determinat ă de numărul de camere. În schimb ul acesteia, francizorul
concesioneaz ă dreptul de utilizare a m ărcii pentru serviciile hoteliere prev ăzute în
contractul de franciz ă, dreptul neântinzându-se și asupra altor servicii.
Ansamblul serviciilor asigurate hotelierului independent de c ătre
francizor cuprinde: servicii de baz ă, servicii ocazionale și servicii op ționale.
Serviciile de baz ă includ punerea la dispozi ție a „savoir-faire”-ului,
asistență tehnică, consultan ță, controale periodice, exclusivitatea teritorial ă,
acțiunile promo ționale. „Savoir-faire”-ul – care este elementul esen țial – presupune
obligația de comunicare, prin transmitere verbal ă (stagii de formare) și în scris
(manuale de proceduri standard). Remunera ția serviciilor de baz ă se face anual sau

76pe fracțiuni dintr-un an. Ea se calculeaz ă fie ca procent din cifra de afaceri a
activității de cazare (2-6%), fie ca procent din cifra de afaceri total ă, fie ca sum ă
forfetară/cameră/an.
Servicii le ocazionale reprezint ă asistența pe cate hotelul francizat o
poate solicita în mod expres (consultan ță pentru publicitate local ă, experți în
gestiune, rela ții publice). Serviciile sunt facturat e pe baza salariului orar al
consultantului, majorat cu un procent de acoperire a cheltuielilor generale.
Serviciile op ționale cuprind presta ții a căror organizare la nivelul
lanțului este facultativ ă, iar remunera ția este stabilit ă pentru fiecare serviciu în
parte:
 serviciul rezerv ări – un procenz din cifra de afaceri a activit ății de cazare,
la care, în unele cazuri, se adaug ă o sumă forfetară pentru fiecare camer ă
sau fiecare rezervare în parte;
 publicitatea la nivelul lan țului – 1% din cifra de afaceri total ă sau o sum ă
forfetară pentru fiecare camer ă;
 avantajele procurate de societatea de aprovizionare – 5% din pre țul
mărfurilor sau echipamentelor livrate;
 formarea personalului (suplimentar ă formării hotelierului, care este inclus ă
în rândul serviciilor de baz ă).
La Best Western, taxa ini țială de afiliere este de 12.000 – 15.000 USD,
ulterior aplicându-se o tax ă pe camer ă de 12-15 USD/lun ă, o taxă de marketing de
3.500 USD/an și un comision de 10% din valoarea rezerv ărilor prin sistemul
centralizat al lan țului. În pofida statutului actual de cel mai mare lan ț hotelier
integrat din lume, la scar ă mondială Best Western se afirm ă și prin selectivitate,
astfel, în urm ă cu câțiva ani, se aprecia c ă peste 80% dintre cererile de aderare sunt
respinse. În aceste condi ții, contractul de franciz ă se semneaz ă pentru doi ani, cu
posibilitatea reânnoirii.
Lanțurile hoteliere francizate reprezint ă o formul ă care s-a individualizat
printr-o expansiune puternic ă, lansată de grupul HFS (Hospitality Franchised
System): gestiune independent ă în baza unui caiet de sarcini, dreptul de exploatare
a unei mărci și plata unei redeven țe către grup.
Între marile grupuri hoteliere interna ționale care utilizeaz ă cu prioritate
formula francizei se afl ă:
 Whyndham Worldwide ( fost HFS) unde procentul folosirii francizei este
100%
 Choice Hotels Intl.– tot 100%
 Intercontinental Hotels Group- cu un pr ocent de hoteluri francizate de 83%
 Hilton Hotels Corp. – 83% ș.a (25).

5.3.2. Contractul de management hotelier

În cadrul acestui sistem , proprietarii devin investitori care acord ă altora
dreptul de a le conduce investi ția. Proprietarul hotelului încheie un contract de
management cu un lan ț, care va gestiona unitatea, activitate pentru care lan țul va
încasa o remunera ție care este condi ționată de rezultatele brute în exploatare, în
general 3-6%din cifra de afaceri, la care se adaug ă până la 20% din rezultatul brut
din exploatare.
Contractul de management hotelier este „un act prin care o persoan ă
(mandant) îi acord ă alteia (mandatar) puterea de a produce în contul s ău unul sau
mai multe efecte. În practic ă, mandatarul ac ționează în nume propriu, pe contul
(riscul) mandantului și fără a-l reprezenta pe acesta din urm ă.
Contractul de loca ție a gestiunii corespunde situa ției în care locatarul
exercită exploatarea direct ă a hotelului pe contul s ău.

77În ambele situa ții, proprietarul imobilului (hotelului) încredin țează
gestiunea hotelului uneia din societ ățile de gestiune a grupului hotelier.
Prin contractul de management remunera ția la care este îndrept ățită
societatea de gestiune este condi ționată de rezultatele ob ținute: 3-6% din cifra de
afaceri la care se adaug ă până la 20% din rezultatul brut din exploatare. Aceast ă
remunera ție recompenseaz ă concesiunea m ărcii și serviciile de gestiune a
hotelului. De la caz la caz, remunera ția poate include și alte redeven țe, cu privire
la serviciile de rezerv ări, serviciile societ ății de aprovizionare, servicii de
marketing, etc.
Durata contractului de management se întinde pe o perioad ă de 15-20 de
ani sau se limiteaz ă inițial, la o perioad ă de 3-5ani. În general, grupurile de
societăți preferă prima variant ă, care le asigur ă o sursă de venituri stabile,
posibilitatea gestiunii eficiente a personalului și consolidarea fondului de comer ț.
Durata de 15-20 de ani corespunde și perioadei medii de amortizare a investi ției și
de achitare a creditelor pe termen lung. Un astfel de contract va putea fi prelungit
ulterior, cu extensii pe câte 5-10 ani.
Cea de-a doua variant ă (3-5 ani), ofer ă posibilitatea suplimentar ă de
renegociere la termen a unor clauze.
În baza contractului de management, înainte chiar de deschiderea
hotelului, mandatarul furnizeaz ă o serie de servicii specifice :
 împreună cu investitorul stabile ște bugetul și calendarul de inaugurare
 aprovizionarea și formarea stocurilor ini țiale
 recrutarea și pregătirea personalului, etc.
Pe toată perioada contractului, mandatarul asigur ă proprietarului hotelului
(mandant) urm ătoarele servicii:
 utilizarea m ărcii
 publicitate la nivelul lan țului, prin integrarea ho telului între celelalte
hoteluri, f ără distincții particulare în raport cu hotelurile filial ă
 utilizarea sistemului de rezerv ări
 aplicarea politicilor comerciale ale lan țului
 stabilirea tarifelor și prețurilor, precum și a politicii de credite
 controlul permenent și analiza rezultatelor ob ținute din exploatarea
hotelului.
La nivelul gestiunii cotidiene a activit ății, serviciile mandatarului constau
în:
 organizarea general ă a hotelului
 gestiunea personalului
 încasarea presta țiilor hoteliere
 politica de aprovizionare
 întreținerea echipamentelor
 gestiunea financiar-contabil ă.
Practic, proprietarul nu intervine în gestiunea curent ă, ci particip ă numai
la operațiunile de repartizare a rezultatelor ob ținute din exploatarea hotelului
Rezilierea contractului de management hotelier Mandatarul poate rezilia
contractul dac ă mandantul nu finan țează în suficient ă măsură fondul de rulment
necesar, nu reânnoie ște echipamentele uzate, vinde fondul de comer ț sau
patrimoniul imobiliar.
Investitorul poate rezilia contractul dac ă societatea de gestiune –
mandatar nu î și atinge obiectivele privind gradul de ocupare hotelier ă, calitatea
serviciilor, randamentul, cash-flow-ul, etc.
Atracțiile sistemului sunt numeroase. Proprietarul beneficiaz ă de
serviciile unei companii hoteliere cu reputa ție, cu toate avantajele ce decurg din

78aceasta și își reduce riscul pierderilor de ordin financiar. Compania hotelier ă
dispune, prin func ționarea acestui sistem de exploatare, de o variant ă viabilă de
extindere, cu investi ții minime sau zero.
Contractul de mana gement hotelier, ca oricare dintre sistemele prezentate
anterior, se individualizeaz ă prin avantaje și deficien țe. Astfel, în rândul
avantajelor se pot enumera:
 investitorul nu trebuie s ă se implice personal în managementul unit ăților
de cazare;
 unitatea împrumut ă, pe durata contractului, marca lan țului și beneficiaz ă
de sistemul de rezervare și acțiunile de marketing ale acestuia;
 unitatea este condus ă de echipă managerial ă profesionist ă;
 finanțarea curent ă este, în general, mai facil ă.
Principalele dezavantaje ale contract ului de management hotelier vizeaz ă
câteva din aspectele urm ătoare:
 proprietarul (investitorul) garanteaz ă achitarea unei remunera ții, ceea ce
face ca riscurile opera ționale să fie asumate de proprietar, nu de c ătre
operator;
 pot apărea neînțelegeri între proprietar și lanț referitoare la practicile
curente de management, care se rezolv ă prin negocieri, dar, de obicei,
proprietarul are un impact sc ăzut asupra activit ăților opera ționale;
 lanțurile își desfășoară activitatea în baza unor pr oceduri standard care nu
sunt suficient de flexibile și nu se adapteaz ă întotdeauna condi țiilor
internaționale;
 comunicarea între proprietar și operator se poate bloca uneori, datorit ă
separației dintre gestiunea curent ă a unității de cazare și proprietarul
acesteia. În timp ce firmele de management hotelier î și asumă responsabilitatea
gestiunii de unit ății de cazare, exist ă o mare varietate în ceea ce prive ște stilul și
calitatea managementului hote lier. O cercet are efectuat ă în acest sens, a eviden țiat
cinci factori esen țiali pentru evaluarea unei firme de management hotelier (26).
1.Performan țele din trecut determinate în baza contractelor anterioare cu
firma proprietarului;
2.Performan țele anterioare determinate în baza rezultatelor manageriale în
relațiile cu alți clienți;
3.Reputația privind integritatea firmei de management;
4.Colaborarea dintre conduc ătorul echipei manageriale și proprietar sau
reprezentantul acestuia;
5. Calitatea personalului de marketing angajat de operator ș
i rezultatele
concrete ob ținute de alte unit ăți cu care firma de management a încheiat contracte
similare.
Sistemele de franciz ă și de management hotelier reprezint ă formule
consacrate pe plan interna țional, care stau la baza constituirii lanțurilor hoteliere
integrate . Facem men țiunea că există și o a treia variant ă, aceea a de ținerii în
proprietate a hotelurilor în componen ța lanțurilor integrate, o variant ă costisitoare
și cu o frecven ță tot mai rar întâlnit ă în extinderea acestora.

79
5.4. Îndrumar pentru autoverificare

Sinteza unit ății de învățare 5

Contractul de management este un act prin care o persoan ă (mandant) îi acord ă alteia
(mandatar) puterea de a produce în contul s ău unul sau mai multe efecte juridice. Mandatarul
acționează în nume propriu, pe contul mandantului și fără să-l reprezinte pe acesta din urm ă cu
adevărat, în practic ă.
Contractul de loca ție a gestiunii corespunde situa ției în care locatarul exercit ă exploatarea
directă a hotelului pe contul s ău.
În ambele tipuri de contract, proprietarul fondului de comer ț, investitor independent sau
societate de exploatare (filiala) încredin țează gestiunea acestuia societ ății de gestiune a grupului,
detinătoare a unui savoir-fair recunoscut.
În cazul contractului de management, remunera ția la care este îndrept ățită societatea de
gestiune este condi ționată de rezultatele obtinute: 3-6% din cifra de afaceri, la care se adaug ă până la
20% din rezultatul brut de exploatare. Aceasta remunera ție recompenseaz ă concesiunea marcii și
serviciile de gestiune a hotelului.
Durata contractului de management se întinde pe perioada a 15-20 de ani sau se limiteaza
inițial, la o perioad ă de 3-5 ani. O durat ă de 15-20 de ani corespunde și perioadei medii de amortizare
a investitiei și de achitare a creditelor pe termen lung.
Distinct de contractul de mandat de construc ție-încheiat de c ătre investitor cu societatea de
studii a grupului-în baza contractului de management, înainte chiar de deschiderea hotelului, mandatarul furnizeaza o serie de servicii specifice: împreun ă cu investitorul, stabilirea bugetului și
calendarului activita ților de inaugurare; recrutarea și pregătirea profesional ă a personalului; asisten ță
pentru organizarea diferitelor serv icii ale hotelului; aprovizionarea și formarea stocurilor ini țiale;
definește și aplică politica de comercializare, precum și programele de publicitate și de relații publice.
Pe toată durata contractului, mandatarul asigur ă: utilizarea m ărcii; publicitatea la nivel de
lanț, prin integrarea hotelului între celelalte hoteluri; utilizarea sistemului de rezerv ări; promovarea
vânzărilor și distribuirea bro șurii hotelului; aplicarea politicii comerciale generale a lan țului; stabilirea
tarifelor și prețurilor, precum și a politicii de credite; controlul permanent și analiza rezultatelor;
La nivelul gestiunii cotidiene a activit ății, serviciile mandatarului constau în: organizarea
generală a hotelului; gestiunea personalului; încasarea presta țiilor hoteliere; politica de aprovizionare
(alegerea produselor, selec ția furnizorilor, negocierea și semnarea contractelor); între ținerea
echipamentelor; gestiunea financiar-contabil ă.
Condițiile de reziliere a contractului sunt: mandantul nu finan țează în suficient ă masură fondul
de rulment necesar, nu reânnoie ște echipamentele uzate, vinde fondul de comer ț sau patrimoniul
imobiliar; societatea de gestiune nu- și atinge obiectivele de grad de ocupare, rata a rentabilit ății, cash
flow, calitate a serviciului.
Contractul de management hotelier încheiat cu proprietarii independen ți ai unor hoteluri
devine formula favorit ă a grupurilor hoteliere.
Potrivit unui asemenea aranjament func ționează hotelul SOFlTEL Bucure ști pe baza unui
contract încheiat între World Trade Center Bucharest-CCIB S.R.L. care este proprietarul hotelului și
grupul ACCOR.
Tot mai mult, grupurile se prezint ă ca unități specializate pe studii-în legatur ă cu construirea
de hoteluri- și, mai ales, în management hotelier, ceea ce le confer ă autonomie gestionar ă pe contul
proprietarului de drept.
În multe cazuri, hotelurile sunt conduse chiar de proprietar, dar în unele hoteluri, conducerea
se află în sarcina unui grup de persoane, de oarece unii proprietari nu au experien ța necesar ă sau
dorința de a se implica în conducerea hotelului. În aceste cazuri ei încheie un contract de management
cu o companie specializat ă în conducerea unit ăților hoteliere.

80În alte cazuri hotelurile sunt francizate. Aceasta înseamn ă că, deși ele apar țin unei companii,
funcționeză sub titulatura unei alte companii hoteliere de reputa ție interna țională(cum ar fi de exemplu
Holiday Inn).
. În aceste cazuri, proprietarul va pl ăti francizorului o sum ă de bani pentru a-i putea folosi
numele și tehnologia de conducere. De asemenea, va trebui s ă plătească francizorului un procent
stabilit de comun acord, fie din profitu ri fie din cifra de afaceri(redeven ță).
În schimbul acestor cheltuieli pe care le face, proprietarul hotelului va primi:
 dreptul de a folosi numele binecu noscut al grupului hotelier;
 beneficiile rezultate în urma cre șterii vânz ărilor;
 beneficiile realizate ca urmare a implement ării politicii de marketing a grupului;
 asistența inițială, și eventual pe parcursul derul ării afacerii, în lansarea și conducerea
operațională a sistemului.
Franciza hotelier ă a permis reânnoirea capacit ăților hoteliere, în special în sectorul
hotelurilor încadrate la categoriile 1 și 2 stele. Acest sistem prezint ă un dublu avantaj pentru francizor
și pentru francizat.
Francizorul aduce normele sale, firma, experien ța și reputația sa. Societatea de franciz ă este o
societate comercial ă (în general o societate anonim ă) pentru care hotelierul este un client, dar și un
asociat. Societatea de franciz ă aduce francizatului ajutorul s ău tehnic și financiar pentru a “monta”
investiția, ea ajut ă la administrare, prin serviciul s ău comercial și de rezervare centralizat și
informatizat, prin publicitate și prin consiliere în materie de echipament și gestiune.
Francizatul aduce capitalul s ău personal de ordinul a 30% din investi ție și își asumă riscul
financiar pe ansamblul investi ției hoteliere. Hotelul s ău beneficiaz ă de criteriile de standardizare și
rentabilizare ale lan țului. De exemplu, în Fran ța redeven țele sunt de ordinul a 2-4% din cifra de
afaceri, în func ție de lanțurile implantate. Dreptul de intrar e, de ordinul a 10% din investi ții, este cerut
de contrapartida serviciilor f ăcute de către lanț pentru efectuarea studiilor de fezabilitate, de pia ță, și de
aranjamentele financiare.
Contractul de franciz ă se referă la administrarea unit ății. El cuprinde concesiunea m ărcii,
promovarea și comercializarea, rezervarea central ă, coerența explaotării și, gestiunea complet ă pentru
investitorii care o doresc. În contrapartida acestor serv icii, francizatul trebuie s ă adopte criteriile
lanțului în materie de confort și servicii și să achite redeven țele prevăzute. Aceast ă formulă a permis
noilor lan țuri franceze cu 2 stele: Campanile Climat de France, Arcade, Ibis, și cu o stea: Formule 1,
Balladin, s ă construiasc ă în 10 ani mai multe sute de hoteluri de 40-50 camere.
Contractul de franciz ă este o form ă relativ recent ă a contractului de concesiune, prin care o
întreprindere produc ătoare sau prestatoare de servicii- denumit ă cedent sau francizor-concesioneaz ă
altei întreprinderi-denumit ă cesionar, francizat sau benefi ciar-în schimbul unei remunera ții, marca sa
de produs sau de serviciu, împreun ă cu asisten ță tehnică și ansamblul mijloacelor și metodelor de
comercializare, apte s ă asigure gestiunea în cele mai bune condi ții de rentabilitate.
Contractul de franciz ă seamănă cu un contract de afiliere sau de adeziune, iar elementele sale
esentiale constau în:
-beneficiarul care este hotelier independent și francizorul sunt independen ți
din punct de vedere financiar-juridic; -beneficiarul utilizeaz ă în interesul s ău marca francizorului;
-beneficiarul î și desfașoară activitatea pe baza know-how-ului;
-franciza este înso țită, de regul ă, de o garan ție de neconcuren
ță;
-remunera ția francizorului const ă într-o tax ă de afiliere, urmat ă de redeven țe de exploatare a
hotelului.
Hotelierul independent este cel ce exploateaz ă fondul de comer ț, pe riscul s ău; societatea de
gestiune a grupului î și rezervă dreptul s ă supravegheze calitatea serviciilor și conformitatea cu
imaginea sa de marc ă.
În condițiile în care independen ța financiar-juridic ă este asigurat ă deopotriv ă, integrarea total ă
este cea care diferen țiază un hotel francizat f ăcând parte dintr-un lan ț hotelier integrat, de un hotel
aderent la un lan ț hotelier voluntar.

81Cu cât ponderea hotelurilor francizate în totalul hotelurilor unui lan ț este mai mare, cu atât
încadrarea în prevederile normelor ridic ă mai multe probleme și implică proceduri riguroase de
control.
INTERCONTINENTAL HOTELS utilizeaz ă circa 800 de teme de control; acest lan ț hotelier
operează un hotel francizat în țara noastr ă, hotelul INTERCONTINENTAL Bucure ști.
Ansamblul serviciilor asigurate hotelierului inde pendent de catre francizor sunt: servicii de
bază, serviciile ocazionale și serviciile op ționale.
Serviciile de baz ă includ punerea la dispozi ție a know-how-ului, asisten ța tehnică, consultan ță,
controalele periodice, exclusivitatea teritorial ă, acțiunile promo ționale. Remunera ția serviciilor de
bază se face anual sau pe frac țiuni dintr-un an, calculându-se fie ca procent din cifra de afaceri a
activitații de cazare, fie ca procent din cifra de afaceri total ă, fie ca suma forfetar ă/cameră/an.
Serviciile ocazionale reprezint ă asistența pe care hotelul franciza t o poate solicita în mod
expres (consultan ța pentru publicitatea local ă, experți în gestiune, inginerie, rela ții publice).
Serviciile op ționale cuprind presta ții a căror organizare la nivelul lan țului este facultativ ă:
-serviciul rezerv ări ;
-publicitatea la nivelul lan țului;
-avantaje procurate de societatea de aprovizionare;
-formarea personalului;
Contractul de franciz ă se încheie pentru o perioada limitat ă (de exemplu 10 ani la hotelul
INTER- CONENTAL Bucure ști).

Concepte și termeni de re ținut

 contract de franciz ă
 contract de management
 lanț hotelier
 francizatul
 francizorul
Întrebări de control și teme de dezbatere

1. Ce reprezint ă franciza hotelier ă?
2. Ce este contractul de management hotelier?
3. Care sunt beneficiile proprietarului unui hotel în calitate de francizat?
4. Care sunt avantajele și deficien țele contractului de management?
5. Care sunt elementele caracteristice ale contractului de franciz ă?
6. Care sunt elementele caracteristice ale contractului de management hotelier?

Teste de evaluare/autoevaluare

Completa ți spațiile lacunare din urm ătorul text:

Contractul de franciz ă este o form ă relativ recent ă a contractului de ………………., prin care o
întreprindere produc ătoare sau prestatoare de servicii- denumit ă …………… sau francizor-concesioneaz ă
altei ……………………………..-denumit ă cesionar, francizat sau be neficiar-în schimbul unei
…………………….., marca sa de produs sau de serviciu, împreun ă cu ………………………. și ansamblul

82mijloacelor și metodelor de ………………………., apte s ă asigure gestiunea în cele mai bune condi ții de
……………………………….
Contractul de ………………… se refer ă la administrarea unit ății. El cuprinde concesiunea m ărcii,
promovarea și comercializarea, rezervarea central ă, coerența explaotării și, ……………..complet ă pentru
investitorii care o doresc. În contrapartida ace stor servicii, ……… ………….. trebuie s ă adopte criteriile
lanțului în materie de confort și servicii și să achite redeven țele prevăzute. Aceast ă formulă a permis
noilor lan țuri franceze cu 2 stele: Campanile Climat de France, Arcade, Ibis, și cu o stea: Formule 1,
Balladin, s ă construiasc ă în 10 ani mai multe sute de hoteluri de 40-50 camere.
Contractul de ……………….este un act prin care o persoan ă (mandant) îi acord ă alteia
(mandatar) puterea de a …………………….. în contul s ău unul sau mai multe efecte ……………..
Mandatarul ac ționează în nume ……………., pe contul mandantului și fără să-l reprezinte pe acesta din
urmă cu adevărat, în ……………………
Contractul de …………… a gestiunii corespunde situa ției în care locatarul exercit ă exploatarea
directă a …………………………..pe contul s ău.

BIBLIOGRAFIE OBLIGATORIE
1. Botezatu C., Mih ălcescu C., Iacob I. – Sisteme informatice cu baze de date în turism, Ed.
Universitar ă, București, 2005
2. Dodu P. – Tehnici opera ționale în agen țiile de turism, Ed. Prouniversitaria, Bucure ști, 2007
3. Firoiu D. – Industria turismului și a călătoriilor, Ed. Prouniversitaria, Bucure ști, 2006
4. Firoiu D. – Studii de caz in industria turism ului si a calatoriilor, Editura Pro Universitar ă, Bucuresti,
2006,
5. Firoiu D., Petan I., Gheorghe C. – Turismul în perspectiva globaliz ării, Ediția a II-a Ed.
Prouniversitaria, Bucure ști 2007
6. Stănescu D. – Alimenta ție – catering, Ed. Oscar Print, Bucure ști, 1999.
7. Stănescu D. – Tehnologia în serviciile de alimenta ție, Ed. Oscar Print, Bucure ști 2006
8. Stănciulescu Gabriela – “Managementul opera țiunilor de turism”, Ed. ALL BECK, Bucure ști, 2002
9. Stănciulescu Daniela-Anca (coordonator)- “Tehnologie hotelier ă (Front Office)”, Ed. Gemma-Print,
București, 2002
10. Nicolae Lupu- „Hotelul-Economie și management”, Edi ția a III a, Ed .ALL BECK 2002,
București.

BIBLIOGRAFIE FACULTATIV Ă
1. Baker Sue, Bradley Pam, Hu yton Jeremy – “Principiile opera țiunilor de la recep ția hotelului”, Ed.
ALL BECK, Bucure ști, 2002
2. Dinu Mihaela (coord). – Impactul turismului asupra mediului. Indicatori și măsurători, Ed.
Universitar ă, București, 2005
3. Mihail Adriana Gabriela (coordonator) – “Tehnologie hotelier ă (Housekeeping)”, Ed. Gemma-Print,
București, 2002
4. Purcarea Th., Ratiu Monica – Comportamentul c onsumatorului. O abordare de marketing, Editura
Universitara Carol Davila, Bucuresti, 2007
5. Ratiu Monica Paula – Economia se rviciilor. Provocari, o portunitati, restrictii, Editura Universitara
Carol Davila, Bucuresti, 2007
6. *** – Dictionary of hotels, tourism and cat ering management, Peter Collin Publishing, 1999.

83Unitatea de înv ățare 6
LAN ȚURILE HOTELIERE

Cuprins
6.1. Introducere
6.2. Obiectivele și competen țele unității de învățare
6.3. Conținutul unit ății de învățare
6.3.1. Lan țurile hoteliere integrate
6.3.2. Lan țurile hoteliere voluntare
6.4. Îndrumar pentru autoverificare

6.1. Introducere

Hotelăria este forma tradi țională de cazare. Ea a devenit o activitate
economic ă integrată, mare creatoare de locuri de munc ă directe și indirecte,
important ă sursă de venituri valutare. Hotel ăria oferă principalele capacit ăți de
cazare în țările industrializate. Totu și, locul s ău relativ în ansamblul
mijloacelor de cazare este în sc ădere și structura sa cunoa ște profunde
transform ări.
Hotelurile mici, independen te, cu gestiunea familial ă sunt în sc ădere, în timp
ce lanțurile hoteliere cunosc o expansiune rapid ă.
Valoarea conceptului de lan ț include: achizi țiile imobiliare, facilit ăți de
construcție și design, franciza, managementul opera țional, managementul
resurselor umane, marketing și vânzări, rezerv ări și informa ții, controlul
administra ției, serviciile pentru clien ți.

6.2. Obiectivele și competen țele unității de învățare

Obiectivele unit ății de învățare:
– să defineasc ă termenul de lan ț hotelier;
– să – și însușească noțiunea de lan ț hotelier;
– să facă diferența între lan țurile hoteliere inegrate și cele voluntare;
– să cunoasc ă legătura dintre franciza hotelier ă și contractul de
concesiune.

Competen țele unității de învățare:

– studenții vor putea fi capabili sa defineasc ă conceptul și noțiunea de lan ț
hotelier;
– studenții vor putea s ă stabileasc ă legătura dintre: franciz ă hotelieră –
contract de concesiune – cont ract de management hotelier.

Timpul alocat unit ății: 2 ore

84
6.3. Conținutul unit ății de învățare

6.3.1. Lan țurile hoteliere integrate

Lanțurile hoteliere integrate – au ca scop s ă dezvolte și să
comercializeze produsele hoteliere coerente și omogene. Ele exercit ă un
control direct sau indirect asupra hotelurilor care poart ă firmele lan țurilor, fie
prin proprietatea total ă a hotelului, fie prin contracte de franciz ă.
La nivel mondial, principalele lan țuri integrate sunt de origine
americană.
Marea majoritate a lan țurilor hoteliere folosesc strategia integr ării pe
verticală. Există un top al acestor lan țuri care arat ă efectele integr ării mai ales
din punct de vedere cantativ ( num ăr de camere și număr de unități ospitaliere).

Topul lan țurilor hoteliere integrate

Nr.
crt. COMPANIA NR.CAMERE NR.HOTELURI
1. Inter Continental Hotels Group
(Anglia) 536.318 3520
2. Cendant Corp (S.U.A.) 518.747 6402
3. Marriott International (S.U.A.) 490.564 2718
4. ACCOR (Fran ța) 453.403 3894
5. Choice Hotels International (S.U.A.) 388.618 4810 6. Hilton Hotels Corp. (S.U.A.) 348.483 2173
7. Best Western International (S.U.A.) 310.245 4110
8. Starwood Hotels & Resort
Worldwide (S.U.A.) 229.247 738
9. Carlson Hospitality Worldwide 147.624 881
10. Hilton Group plc. (Anglia) 98.689 392
(„HOTELS”, July 2004)

Lanțurile hoteliere franceze sunt dominate de un grup principal,
ACCOR, care și-a consolidat considerabil ro lul de lider, luând în 1991
controlul societ ății Pullman Interna țional Hotel apar ținând lui Wagon- Lits.
ACCOR dispune și de o pozi ție privilegiat ă în sânul grupului Barriere prin
societatea Hotels et Casinos de Deauville (20%) și prin S.S. Cannes Balneaire
(15%).
Alături de lan țurile grupului ACCOR (SOFITEL, NOVOTEL,
MERCURE, IBIS, ETAP, FORMULE 1, MOTEL 6, RED ROOF INNS),
două grupuri realizeaz ă o cifră de afaceri semnificativ ă: Societe du Louvre cu
hotelurile Concorde și Campanile și hotelurile Meridien, filial ă a companiei
Air France.
Printre sectoarele în cre ștere puternic ă, lanțurile cu hoteluri de 1 și 2
stele au cunoscut o dezvoltare foarte rapid ă, grație sistemului de franciz ă
hotelieră. Acest mod de dezvoltare s-a extins în timp și în țările europene.
Lanțul Ibis-Urbis al grupului ACCOR, care în 1990 poseda 257 hoteluri, a
dezvoltat începând cu 1991 un program de expansiune în Europa – în
Germania și Regatul Unit al Marii Britanii (530 noi hoteluri), apoi în Italia,
Spania și Portugalia.

85Cel mai vizibil efect al integr ării este chiar existen ța pe piața hotelier ă
româneasc ă a unor unit ăți aparținătoare lan țurilor integrate : hotel Inter
Continental-Bucure ști și Holiday Inn Crowne Plaza-Bucure ști
( Inter*Continental ), Sofitel Bucure ști și Ibis-Bucure ști ( ACOOR ), Hilton
Athenee Palace-Bucure ști ( Hilton International ), Parc-Bucure ști Best-
Western, Hotel Carpati -Balvanyos, Savoy-Mamaia, Central-Arad, Gura
Humorului, Topaz Cluj ( Best Western ), Marriott Grand Hotel-Bucure ști
( Marriott ), Howard Johnson Grand Plaza ( Cendant ).
În Bucure ști, în anul 2000 a fost deschis hotelul MARRIOTT Grand,
prin contract de management hotelier, f ăcând parte din lan țul cu acela și
nume.Hotelul num ără 402 camere și are cea mai mare suprafa ță construit ă
dintre hotelurile din România(82.354 m.p.)
Hotelul Athenee Palace HILTON din Bucure ști, încadrat la categoria 5
stele, cu 272 de camere func ționează în baza unui contract de management
hotelier, f ăcând parte din lan țul hotelier HILTON.
Hotelul SOFITEL din Bucure ști încadrat la categoria 4 stele, cu 203
camere, func ționează în baza unui contract de management hotelier, f ăcând
parte din lan țul hotelier SOFITEL, apar ținând grupului hotelier ACCOR.
Segmentarea ofertei reprezint ă una din coordonatele majore ale
strategiilor comerciale adoptate de mar ile grupuri hoteliere. Prin aceasta, se
urmărește satisfacerea mai multor segmente de clientel ă (fiecare dintre ele
precis determinat), asigurându-se ob ținerea unui grad înalt de ocupare a
camerelor.
Segmentarea ofertei unui grup se concretizeaz ă prin crearea și
dezvoltarea mai multor lan țuri integrate, care propun produse proprii, fiecare în
parte distingându-se de celelalte.
În funcție de num ărul de hoteluri, de specificul lor, grupurile hoteliere
se împart în:
 grupuri hoteliere care reunesc mai multe lan țuri;
 grupuri hoteliere care dezvolt ă un lanț independent, unic;
 grupuri care și-au creat o re țea de unit ăți cu activitate hotelier ă de
tip club.
Lanțul hotelier integrat este un ansamblu de unit ăți operaționale
(hoteluri), care se adreseaz ă unui segment de clientel ă determinat, sub aceea și
marcă și în cadrul unei logistici comerciale comune.
Lanțurile hoteliere integrate ofer ă un produs coerent și omogen, sub
direcția unui stat major unic, care planific ă extinderea lan țului, politica de
inființare de noi hoteluri, structura organizatoric ă, angajarea personalului,
pregătirea personalului și asigură un sistem comun de gestiune.
Lanțurilor hoteliere integrate le este caracteristic ă adoptarea unei
strategii comune, impus ă cu stricte țe de către centrul unic de decizie de la
nivelul grupului.
Există o concep ție unică de arhitectur ă și amenajare interioar ă la
nivelul fiec ărui grup, dar se individualizeaz ă pentru fiecare hotel în parte, care
trebuiesc s ă se încadreze cu arhitecturile lor în mediul ambiant.
Lanțurile hoteliere de clas ă economic ă realizeaz ă o multiplicare la
indigo a arhitecturii și a amenaj ării, chiar și a tarifului, care devine norma de
produs.
Extinderea spa țială a lanțurilor hoteliere eviden țiază trei situații:
a) lanțuri care acoper ă, în principal sau exclusiv, teritoriul na țional
(mărcile grupului HILTON HOTELS, FORMULE 1, IBIS);
b) lanțuri naționale, într-o prim ă etapă, dar ulterior angajate într-o

86extindere interna țională, urmare fie a leg ăturii cu companii aeriene
(SOFITEL), fie a satur ării pieței naționale (NOVOTEL), fie a
suprafeței reduse a teritoriului na țional sau reducerii cererii pe
piața turistică națională;
c) lanțuri care s-au orientat de la început c ătre destina ții externe,
consecința fie a interesului manifestat pentru respectivele destina ții
din partea companiilor aeriene-mam ă (cazul INTER-
CONTINENTAL HOTELS), fie a preocup ărilor pentru
diversificarea ofertei pe pia ța turistic ă (grupul CLUB
MEDITERRANEE).
În România se impune a fi men ționată societatea comerciala
CONTINENTAL S.A., cu sediul în Bucure ști, care administreaz ă mai multe
hoteluri purtând aceea și denumire, în mai multe ora șe (Bucure ști, Sibiu, Tg.
Mureș, Cluj-Napoca și Constan ța) și extindere la Arad (hotel Astoria), Turnu
Severin (hotel Parc) și Suceava (hotel Arca șul).

6.3.2. Lan țurile hoteliere voluntare

Lanțurile hoteliere voluntare – au ca scop gruparea hotelierilor
independen ți pentru a face fa ță concuren ței lanțurilor integrate ( și francizate),
și pentru a promova crearea clientelei na ționale str ăine, fidelizând-o. Pentru
aceasta, lan țurile voluntare sunt constituite în cadrul unei imagini de marc ă, de
calitate, vizând furnizarea unei presta ții omogene atât din punct de vedere al
arhitecturii, cât și al amenaj ării.
Pricipalele avantaje oferite de un lan ț voluntar unit ăților aderente se
concretizeaz ă în următoarele “efecte de lan ț”:
– editarea de ghiduri și broșuri pentru promovarea fiec ărui hotel, cu
difuzare în toate hotelurile lan țului, prin touroperatori, agen ții de
turism etc.;
– lansarea de campanii de promovare și de publicitate în țară și
străinătate;
– participarea la un sistem de rezervare cel mai adesea centralizat și
informatizat;.
– posibilitatea asocierii lan țului hotelier cu societ ăți furnizoare de
echipamente hoteliere sau produse alimentare, ob ținerea în general
de prețuri preferen țiale în rela țiile cu furnizorii agrea ți;
– acordarea de asisten ță tehnică și consultan ță de gestiune de c ătre
responsabilii ale și și salariații permanen ți la nivelul lan țului;
– posibilități de finan țare preferen țială.
Aceste avantaje permit unui mic hotel independent s ă fie prezent pe
piața turistică internațională, păstrându-și toată libertatea de administrare.
Ca reacție la apari ția lanțurilor hoteliere integrate, în deceniul al 8-lea
al secolului trecut a ap ărut fenomenul expansiunii lan țurilor hoteliere voluntare
care a luat o amploare deosebit de mare în urm ătorii ani.
Lanțul hotelier voluntar este o uniune benevol ă de hotelieri
independen ți, care ofer ă un produs hotelier relativ omogen din punct de vedere
al confortului și al serviciului, diferen țiat din punct de vedere al arhitecturii și
al amenaj ării care promoveaz ă și dezvoltă o marcă unică.
Un lanț hotelier se înfiin țează de regul ă de un grup de hotelieri
independen ți, pe care îi leag ă apartenen ța la o anume regiune și care
propunându- și să ofere un produs relativ tipizat, definesc un num ăr de criterii
obligatorii, mai mult sau mai putin restrictive. Multe din aceste lan țuri reușesc

87să defineasc ă un produs-tip, suficient de diferen țiat prin tematic ă, ceea ce le
conferă o poziționare comercial ă distinctă.
Fiecare aderent î și păstrează independen ța juridică și administrativ ă.
Acțiunile întreprinse în comun vizeaz ă adoptarea și aplicarea unei strategii
promoționale și comerciale.
Din punct de vedere juridic, la nivelul fiec ărui lanț hotelier se creaz ă o
societate comercial ă sau asocia ție fără scop lucrativ, ca entitate juridic ă
distinctă de fondatori.
Calitatea de membru nu este ceva imabuabil: anual se inregistreaz ă noi
hoteluri ce ader ă, tot așa cum se înregistreaz ă și retrageri sau sanc țiuni, soldate
cu excluderea hotelurilor care nu se conformeaz ă exigențelor.
Coerența politicilor comerciale și serviciile propuse aderen ților diferă
de la un lan ț la altul.

STUDIU DE CAZ: Lan țurile hoteliere voluntare în Fran ța
Principalele lan țuri hoteliere voluntare sunt:
-RELAIS ET CHATEAUX -confort, lux, tradi ție și destindere
-NEOTEL -amplasamente în Paris
-MOULIN ETAP- amenajarea hotelurilor în vechi mori de ap ă sau de
vânt
-HOTELS RELAIS SAINT PIERRE -amplasarea pe cursuri de ap ă și
structurarea serviciilor în legatur ă cu o activitate sportiv ă
-LOGIS DE FRANCE -caracter fam ilial, de o stea sau de dou ă, cu
amplasamente în mediul rural sau în alte localit ăți mai mici
În Franța, grupările de acest gen de țin aproximativ 30% din num ărul
hotelurilor de turism și 25% din capacitatea de cazare aferent ă. În Elve ția
ponderea lan țurilor voluntare este de 25%, în Germania 11%, pentru ca în
Spania și Italia să nu depășească 6%, iar în Austria 4%.
În Franța cel mai important lan ț hotelier este „Logis de France”, care
grupează 73,55% din unit ățile hoteliere care au aderat la un lan ț voluntar și
61% din oferta de camere (4548 unit ăți și 76570 camere). În schimb, anumite
lanțuri voluntare nu reunesc decât un num ăr foarte redus de unit ăți și nu pot
pretinde a oferi pentru moment toate avantajele unui lan ț hotelier. Acesta este
cazul lanțului „Hexagone”, cu numai șase hoteluri.

Lanțurile hoteliere voluntare – FRAN ȚA

Lanțuri Număr de
camere Număr de
unități Categorii
Logis de France 76570 4548 1 și 2 stele
Best Western 8077 152 3 la 4 stele
Inter Hotel 5500 130 2 și 3 stele
Chateaux Hotels și Hostellerie
d’Atmosphere 5426 295 2 și 3 stele
France Accueil Minotels 5425 157 2 și 3 stele
Relais et Chateaux 3415 151 3 și 4 stele
Relais du Silence 3224 146 2 și 3 stele
Arcantis 1350 27 2 și 3 stele
Nids de France 1164 34 2 stele
Neotel 740 20 2 și 3 stele

În primele zece lan țuri implantate în Fran ța, efectele de lan ț nu
corespund peste tot acelora și servicii.

88Lanțul „Logis de France”, de și ocupă o poziție dominant ă, are, în
materie de promovare comercial ă, un câmp de ac țiune limitat numai în Fran ța.
De altfel, este vorba de un lan ț situat numai în mediul rural (84% din unit ăți
sunt implantate în localit ăți cu mai pu țin de 5000 locuitori). Rezult ă că
frecvența de bază o are clientela tradi țională, care nu c ălătorește mult, mai ales
pe distanțe mari.
În schimb, lan țul hotelier „Logis de France” dispune de facilit ăți de
finanțare, grație unor acorduri încheiate cu colectivit ăți locale, deosebit de
avantajoase.
Lanțurile Relais et Chateaux Hotels Independants et Hotellerie
d’Atmosphere sunt mai degrab ă o grupare de unit ăți care ofer ă similitudini,
mai ales de ordin arhitectural, decât constitu ția unui lan ț hotelier menit s ă pună
în funcțiune o re țea deschis ă unui num ăr mare de unit ăți. Acest tip de lan ț
voluntar nu corespunde decât unui num ăr foarte restrâns de hoteluri.
În schimb, aceste lan țuri de hoteluri au stabilit norme de calitate ce pot
fi deosebit de interesante de analizat.
Lanțurile Best Western, Inter Hotels, France Accueil Minotels și
Relais du Silence corespund mult mai mult unei veritabile concep ții de lanț
voluntar. Ele ofer ă, într-adev ăr, cea mai mare parte a serviciilor pe care le pot
propune lan țurile integrate atât din punctul de vedere al promov ării, al
comercializ ării, cât și al gestiunii.
De altfel, aceste trei lan țuri prezint ă avantajul de a fi bine implantate în
străinătate:

Implantarea în str ăinătate a principalelor lan țuri hoteliere
Best Western Minotels 3148 hoteluri 251923 camere
France Accueil 443 hoteluri 14575 camere
Inter Hotels 190 hoteluri 11500 camere
Relais de Silance 121 hoteluri 4556 camere

Aderarea la unul din aceste lan țuri trebuie s ă corespund ă unei abord ări
de marketing a administr ării unității, ceea ce permite stabilirea unui raport
cost/beneficiu previzional.
Mai puțin de jum ătate din lan țurile hoteliere din Fran ța oferă structuri
de reprezentare complex ă precum: birou de rezervari, for țe de vânzare,
campanii promo ționale, din rândul responsa bililor la nivel de lan ț, în afara
hotelierilor, ale și să facă parte și specialiști.
În clasamentul mondial al lan țurilor hoteliere voluntare, dup ă criteriul
cel mai adesea utilizat-num ărul de camere-primul loc a fost ocupat de Best
Western International. La 1 ianuarie 1996, Best Western num ăra 282.062 de
camere, în 3462 de hoteluri din 62 de țări, dintre care 1000 de hoteluri în 23 de
țări europene, inclusiv Estonia, Ungaria, Letonia, Rusia. În prezent lan țul
hotelier Best Western International num ără 4052 de hoteluri.
Similar altor grup ări importante, Best Western ofer ă și produse
specializate, cu care se adreseaz ă unui segment de clientel ă distinct.
Dintre cele 136 de hoteluri amplasate în Fran ța, aproape toate ofer ă un
produs "Seminaires et Congres", a c ărui prezentare este f ăcută printr-o bro șură
specializat ă.
Pentru fidelizarea clientelei, Best Western a creat o carte de fidelitate
care dă dreptul la reducerea tarifului cu 10% în toate hotelurile lan țului.
De remarcat este faptul c ă deși a fost creat înc ă din 1946 de câ țiva
hotelieri din California, dezvoltarea sa european ă își are originea la începutul
anilor '80.

89
6.4. Îndrumar pentru autoverificare

Sinteza unit ății de învățare 6

În activitatea hotelier ă mondială, prezența lanțurilor integrate este privit ă ca o expresie a
„industrializ ării” presta țiilor hoteliere, ca un teren optim al aplic ării principiilor inovatoare ale
managementului și marketingului, apreciindu-se c ă această formulă de exploatare se caracterizeaz ă
prin numeroase avantaje, între care pot fi amintite:
– prezența mondial ă a acestor lan țuri, determinând facilit ăți deosebite pentru cei care c ălătoresc
n mod frecvent, cu destina ții diferite, în special pentru oameni, dar și pentru firmele de turism
cu activitate interna țională;
– notorietate deosebit ă bazată pe calitatea garantat ă a serviciilor (sisteme rodate de formare a
personalului și de proceduri opera ționale), atmosfer ă „elevată”, reproducerea confortului
obișnuit al călătorului occidental, securitate sporit ă pentru client, modernitate, bun gust;
– ușurința rezervărilor prin func ționarea unor centrale proprii de rezervare la care sunt conectate
toate hotelurile membre, cu acces direct și pentru agen țiile de turism (de exemplu, lan țul
Holiday Inn are central ă proprie de rezerv ări Holidex, grupul francez Accor un sistem similar
cunoscut sistem cunoscut sub denumirea de Resinter, etc.)
– un sistem propriu de formare și gestiune a resurselor umane, personalul având calific ări de
nivel înalt, oferta unor cariere interna ționale și în plus numeroase posibilit ăți de avansare.
Toate aceste elemente pozitive recunoscute și dovedite ca fiind esen țiale pentru
alegerea unit ăților de cazare se îmbin ă și cu dezavantaje referitoare numai la :
– uniformitate ambiental ă care determin ă monotonie absen ța exotismului;
– lipsa autenticit ății- clientul cazat este rupt de lumea exterioar ă un stil „americanizat” foarte
pregnant și care este mai pu țin apreciat de un num ăr însemnat de consumatori finali;
– conducerea managerial ă exercitat ă de un centru de decizie unic, obiectivele comerciale și
strategice ale lan țului sunt fixate de acesta, iar fiecare hotel membru are obliga ția de a se plia
acestor elemente, chiar dac ă mediul economic propriu este într-o oarecare m ăsură neprielnic;
– obligativitatea ob ținerii de rezultate pozitive pe termen scurt, întrucât lan țurile sunt cotate la
bursă;;
– standarde de productivitate foarte ridicate pentru ob ținerea cărora personalul este solicitat la
maxim.
Toate aceste aprecieri nu trebuie s ă omită sau să minimalizeze faptul c ă, istoric, SUA,
este țara care a inventat sistemul lan țurilor hoteliere integrate, și perioada postbelic ă este cea
care a favorizat apari ția acestuia; sistemele de standardizare ( posibil varianta cea mai
eficientă de reducere a costurilor investi ționale și deopotriv ă operaționale) fiind proprii țării și
perioadei men ționate. Și în prezent întâlnim, la scar ă globală, uniformitatea în concep ție și
organizare a lan țurilor integrate , respectiv o concep ție unică de arhitectur ă și amenajare
interioară, dar acest „procedeu” s-a p ăstrat mai ales în rândul lan țurilor de categorie inferioar ă
care practic ă și tarife reduse (ceea ce numim aplicarea la „indigo” a unei „ norme de produs” )
și corespunz ător o tendin ță de a renun ța la standardizare, prin aplicarea unor „ norme de
serviciu ” în rândul hotelurilor de categorie superioar ă din componen ța lanțurilor hoteliere
integrate, prin care fiec ărui hotel i se asigur ă o identitate proprie, iar lan țul hotelier devine mai
interesant pentru poten țialii asocia ți, care nu vor fi nevoi ți să modifice arhitectura și
amenajarea hotelurilor lor.
Spre deosebire de lan țurile voluntare, care constituie „simple” în țelegeri între
exploatan ți independen ți, mai mult sau mai pu țin artizanali, lan țurile integrate ofer ă un produs
coerent și omogen , sub direc ția unui „stat major” unic. Acesta planific ă extinderea lan țului,
politica de înfiin țare de noi hoteluri, structura organizatoric ă, angajarea personalului,
pregătirea personalului și asigură un sistem unic de gestiune. În esen ță, în distinc ția lanț

90voluntar – lan ț integrat elementul de baz ă este noțiunea de strategie: dac ă strategia comun ă se
reduce la un șir de acțiuni concertate, este vorba de un lan ț voluntar; lan țurilor hoteliere
integrate le este specific ă adoptarea unei strategii comune , impusă cu stricte țe de către centrul
unic de decizie de la nivelul grupului.

Concepte și termeni de re ținut

 lanțuri hoteliere integrate
 lanțuri hoteliere voluntare
 creștere economic ă
 strategie
 integrare pe vertical ă

Întrebări de control și teme de dezbatere

1. Diferențiați lanțurile hoteliere integrate de cele voluntare.
2. Cine înfiin țează, de regulă, un lanț hotelier?
3. Ce reprezint ă lanțul hotelier voluntar?
4. Ce fel de produse ofer ă lanțurile hoteliere integrate?
5. Care sunt grupurile hoteliere clasificate în func ție de num ărul de hoteluri?
6. Cine a stat la baza dezvolt ării foarte rapide a lan țurilor hoteliere de 1 și 2 stele?
7. Care este strategia utilizat ă de marile lan țuri hoteliere?

91

Teste de evaluare/autoevaluare

1. Hotelul Dofitel din Bucure ști face parte din lan țul hotelier:
a) ACCOR;
b) SOFITEL;
c) MARIOTT;
d) IBIS.

2. Marea majoritate a lan țurilor hoteliere folosesc strategia:
a) Integrării pe vertical ă;
b) Integrării pe orizontal ă;
c) Integrării americane;
d) Integrării europene.

3. Hotelul Marriott Grand a fost deschis în 2000 în Bucure ști prin:
a) Franciză hotelieră;
b) Leasing hotelier;
c) Contract de concesiune;
d) Contract de management hotelier.

4. Un lanț hotelier se înfiin țează, de regul ă, de:
a) Un Tour operator important pe pia ță;
b) Un Ansamblu de unit ăți operaționale comerciale;
c) Un Grup de hotelieri independen ți;
d) O persoan ă influentă în stat.

5. Hotelul Athenee Palace Hilton din Bucure ști este încadrat la categoria:
a) 5 stele;
b) 4 stele;
c) 3 stele;
d) 2 stele.

BIBLIOGRAFIE OBLIGATORIE
1. Botezatu C., Mih ălcescu C., Iacob I. – Sisteme informatice cu baze de date în turism, Ed.
Universitar ă, București, 2005
2. Dodu P. – Tehnici opera ționale în agen țiile de turism, Ed. Prouniversitaria, Bucure ști, 2007
3. Firoiu D. – Industria turismului și a călătoriilor, Ed. Prouniversitaria, Bucure ști, 2006
4. Firoiu D. – Studii de caz in industria turism ului si a calatoriilor, Editura Pro Universitar ă, Bucuresti,
2006,

925. Firoiu D., Petan I., Gheorghe C. – Turismul în perspectiva globaliz ării, Ediția a II-a Ed.
Prouniversitaria, Bucure ști 2007
6. Stănescu D. – Alimenta ție – catering, Ed. Oscar Print, Bucure ști, 1999.
7. Stănescu D. – Tehnologia în serviciile de alimenta ție, Ed. Oscar Print, Bucure ști 2006
8. Nicolae Lupu- „Hotelul-Economie și management”, Edi ția a III a, Ed .ALL BECK 2002, București.
p. 194.

BIBLIOGRAFIE FACULTATIV Ă
1. Dinu Mihaela (coord). – Impactul turismului asupra mediului. Indicatori și măsurători, Ed.
Universitar ă, București, 2005
5. Purcarea Th., Ratiu Monica – Comportamentul c onsumatorului. O abordare de marketing, Editura
Universitara Carol Davila, Bucuresti, 2007
6. Ratiu Monica Paula – Economia se rviciilor. Provocari, o portunitati, restrictii, Editura Universitara
Carol Davila, Bucuresti, 2007
7. *** – Dictionary of hotels, tourism and cat ering management, Peter Collin Publishing, 1999.

93Răspunsuri la testele de evaluare/autoevaluare

Unitatea de înv ățare 1 – OFERTA UNIT ĂȚILOR CU ACTIVITATE HOTELIER Ă

1. Campingurile sunt structuri de primire turistice destinate s ă asigure cazarea turi știlor în corturi
sau rulote, astfel amenajate încât s ă permită acestora s ă parcheze mijloacele de transport să-și
pregătească masa și să beneficieze de celelalte servicii specifice acestor tipuri de unit ăți. Ele sunt
unități cu caracter sezonier. Amplasarea campingului trebuie s ă fie făcuta în locuri pitore ști, cu
microclimat favorabil, ferite de zgomot (inclusiv a arterelor de circula ție), sau alte surse de
poluare, precum și de orice alte elemente care ar putea pune în pericol s ănătatea sau
securitatea turi știlor (linii de înalt ă tensiune, terenuri sub nivelul m ării, zone inundabile).
Terenurile destinate campingurilor trebuie s ă fie plane și să nu mențină apa, chiar și după o ploaie
delungă durată.
2. Este obligatorie efectuarea zilnic ă și ori de câte ori este nevoie a cur ățeniei în toate camerele
utilizate și în spațiile de folosin ță comună. De asemenea, este obligatorie dezinfectarea zilnic ă și ori
de câte ori este nevoie a grupurilor sanitare.
3. Industria turistic ă cuprinde, în consecin ță, activitatea întreprinderilor hoteliere și de
alimentație, activitatea întreprinderilor pentru transportul turi știlor, activitatea întreprinderilor
prestatoare de servicii pentru popula ție, activitatea oficiilor, agen țiilor, birourilor, sindicatelor,
asociațiilor, cât și a altor unit ăți publice și private care se ocupă cu preg ătirea, promovarea,
mijlocirea sau realizarea prestațiilor de servicii turistice .

Unitatea de înv ățare 2 – OFERTA UNIT ĂȚILE DE ALIMENTA ȚIE
A – adevărat
B – adevărat
C – adevărat
D – fals E – fals F – fals
G – adevărat
H – fals

Unitatea de înv ățare 3 – STRUCTURI ORGANIZATORICE HOTELIERE

Cu cat hotelul este mai mare, cu atat sunt mai numeroase facilitatile oferite si ca atat fiecare
departament va deveni mai specializat.Aceasta ins eamna ca numarul sectiunilor dintr-un departament
va creste.
Departamentele operationale, su nt cele care vand clientilor bunuri si servicii si deci aduc,
creeaza veniturile hotelului, si de partamentele functionale sau de sp rijin, care au rolul de a sprijini
departamentele operationale.
Departamentele operationale, la randul lor, sunt:
– departamente operationale principale sau primare, precum cele de cazare si alimentatie;
– departamente operationale secundare sau auxiliare, intre care spalatoria/curatatoria pt.
clienti, dotarile recreative, te lefoane, centre de afaceri.
Departamentele de spr ijin sunt cele care nu furnizeaza in mod direct servicii catre clienti, deci nu
genereaza venituri directe. Acestea sunt depart amentele de vanzari si marketing, contabilitate,
intretinere, securitate , personal si training.
O metoda alternativa de clasificare a departamente lor sau diviziilor hotelului este masura in care
acestea sunt implicate in contactul cu clientul. As tfel, departamentele hotelului pot fi impartite in
„departamente de fatada” si „departamente din spate”.
Departamentele de fatada sunt acelea in cadrul carora angajatii au c ontact permanent cu clientii,
cum ar fi receptia, casieria, restaurantul, barurile, room-service, spatii recreative.

94 Departamentele din spate sunt acelea in care contactul personalului cu clientii este redus sau
absent, intre care departamente le personal, contabilitate, intre tinere(tehnic), aprovizionare.
Unitatea de înv ățare 4 – SERVICII COORDONATE ÎN CADRUL UNEI UNIT ĂȚI
HOTELIERE

1 – c
2 – a 3 – c
4 – a
Unitatea de înv ățare 5 – SISTEMELE DE FRANCIZ Ă ȘI MANAGEMENT HOTELIER

Contractul de franciz ă este o form ă relativ recent ă a contractului de concesiune, prin care o
întreprindere produc ătoare sau prestatoare de servicii- denumit ă cedent sau francizor-concesioneaz ă
altei întreprinderi-denumit ă cesionar, francizat sau benefi ciar-în schimbul unei remunera ții, marca sa
de produs sau de serviciu, împreun ă cu asisten ță tehnică și ansamblul mijloacelor și metodelor de
comercializare, apte s ă asigure gestiunea în cele mai bune condi ții de rentabilitate.
Contractul de franciz ă se referă la administrarea unit ății. El cuprinde concesiunea m ărcii,
promovarea și comercializarea, rezervarea central ă, coerența explaotării și, gestiunea complet ă pentru
investitorii care o doresc. În contrapartida acestor serv icii, francizatul trebuie s ă adopte criteriile
lanțului în materie de confort și servicii și să achite redeven țele prevăzute. Aceast ă
formulă a permis
noilor lan țuri franceze cu 2 stele: Campanile Climat de France, Arcade, Ibis, și cu o stea: Formule 1,
Balladin, s ă construiasc ă în 10 ani mai multe sute de hoteluri de 40-50 camere.
Contractul de management este un act prin care o persoan ă (mandant) îi acord ă alteia
(mandatar) puterea de a produce în contul s ău unul sau mai multe efecte juridice. Mandatarul
acționează în nume propriu, pe contul mandantului și fără să-l reprezinte pe acesta din urm ă cu
adevărat, în practic ă.
Contractul de loca ție a gestiunii corespunde situa ției în care locatarul exercit ă exploatarea
directă a hotelului pe contul s ău.

Unitatea de înv ățare 6 – LAN ȚURILE HOTELIERE

1 – b
2 – a
3 – d
4 – c
5 – a