Introducere… [605488]

Cuprins
Introducere …………………………………………………………………………………………………………………………………. 2
Capitolul 1. Concept, Definiții și Tipuri de Crize ………………………………………………………………………… 3
1.1 Conceptul de criză. Definiții …………………………………………………………………………………………………. 3
1.2 Tipuri de criză ……………………………………………………………………………………………………………………. 3
1.2.1 Criza organizațională …………………………………………………………………………………………………….. 4
1.2.2 Criza de comunicare ………………………………………………………………………………………………………. 4
1.2.3 Criza mediatică …………………………………………………………………………………………………………….. 4
1.2.4 Criza de imagine …………………………………………………………………………………………………………… 4
Capitolul 2. Criza de Imagine …………………………………………………………………………………………………….. 5
2.1 Imaginea. Imaginea organizațiilor. Gestionarea imaginii organizațiilor …………………………………….. 5
2.2 Analiza crizei de imagine …………………………………………………………………………………………………….. 6
Capitolul 3. Managementul crizei și comunicarea de criză ………………………………………………………… 11
3.1 Gestiunea crizei ………………………………………………………………………………………………………………… 11
3.2 Comunicarea de criză …………………………………………………………………………………………………………. 13
3.2.1 Principii de comunicare eficientă în caz de criză ……………………………………………………………. 14
3.2.2 Planul de comunicare în caz de criză ……………………………………………………………………………. 15
3.2.3 Strategii ale comunicării de criză ………………………………………………………………………………… 19
3.3 Rolul specialiștilor în Relații Publice în situații de criză ………………………………………………………… 21
3.4 Relația cu presa în situații de criză ………………………………………………………………………………………. 22
3.5 Principalele greșeli de comunicare în perioada de criză ………………………………………………………… 24
Capitolul 4. Prezentarea pieței produselor lactate ……………………………………………………………………. 25
4.1 Situația pieței până la începerea crizei ………………………………………………………………………………….. 25
4.2 Situația pieței după criză …………………………………………………………………………………………………….. 26
Capitolul 5. Studiu de caz – DANONE ………………………………………………………………………………………. 27
5.1 Prezentarea companiei ………………………………………………………………………………………………………. 27
5.2 Desfășurarea evenimentelor și reacția companiei în perioada de criză …………………………………….. 31
5.3 Managementul crizei în cazul companiei Danone ………………………………………………………………… 34
Concluzii …………………………………………………………………………………………………………………………………… 43
Anexa 1 ……………………………………………………………………………………………………………………………………. 45
Anexa 2 …………………………………………………………………………………………………………………………………….. 46
Anexa 3 …………………………………………………………………………………………………………………………………….. 48
Bibliografie: ……………………………………………………………………………………………………………………………… 49
– 1 –

Introducere
Astăzi, termenul de „ criză” a intrat în vocabularul cotidian. El este folosit frecvent riscând să se
demonetizeze datorită suprautilizării. În medicină, științele economice, sociologie, diplomație, relațiile
internaționale, se discută despre criză – ca evoluție a unei boli, despre criza sistemului financiar-bancar,
criza socială, criza politică, criza în relațiile dintre state, etc.
În fiecare organizaț ie, indiferent de domeniul de activitate, există preocupări legate de
disfuncționalitățile ce pot apărea în interiorul ei și care sunt capabile să pună în pericol funcționarea
normală și reputația, de care aceasta se bucură. Crizele sunt considerate a fi astfel de disfuncționalități.
Unele crize pot fi anticipate și prevenite, altele, din contră, nici macar nu pot fi bănuite și de
obicei se instalează brusc. Crizele au implicații majore în viața ș i activitatea organizației, cu consecințe
uneori nedorite.
Orice organizație se poate confrunta, la un moment dat, cu o situație de criză. Realitatea
demonstrează că, indiferent de măsurile de prevenire utilizate, criza poate scăpa de sub control și lua
amploare. În aceste condiții, criza poate aduce prejudicii grave organizației, dacă nu este gestionată
corect din toate punctele de vedere, inclusiv din punctul de vedere al comunicării; o bună comunicare în
timpul crizei putând să atenueze și chiar să împiedice reacțiile negative ale publicului. De aceea,
prevenirea și gestionarea unei situații de criză trebuie să urmeze un plan foarte bine elaborat de c ătre
specialiștii în relații publice și managerii organizației. Răspunsul în fața unui eveniment neașteptat
trebuie să se bazeze pe evaluarea corectă a circumstanțelor și să urmeze strategii clare, bine gandite,
elaborate după criterii specifice, cu mult timp înainte de declanșarea situației de criză.
Gestionarea situațiilor de criză , a problemelor riscante, nu implică un număr foarte mare de
persoane. De cele mai multe ori, opina publică va judeca răspunsul la urgență sau criză al unei
organizații aproape numai pe baza știrilor mass-media. În acest fel, percepția publicului despre
răspunsul sau acțiunile unei organizații va fi, în cea mai mare masură determinat de modul, în care
aceasta comunică.
Așadar, se impune menținerea unei relații de parteneriat și colaborare cu mass-media nu numai
pe perioada de criză, ci în permanență, astfel încât, aceasta să aibă siguranța că, în cazul producerii unei
schimbări sau apariției unui eveniment în cadrul companiei, va afla direct și imediat despre acestea de la
reprezentanții departamentului de relații publice al companiei.
– 2 –

Capitolul 1. Concept, Definiții și Tipuri de Crize
1.1 Conceptul de criză. Definiții
Cuvântul “criză “ provine din medicina hipocratică, desemnând acel moment de cumpănă al unei
boli, care putea să se îndrepte fie spre un deznodământ fatal, fie spre însănătoșire. Ulterior, acest cuvânt
a ajuns să desemneze orice situație de întrerupere neașteptată și profund dăunătoare a funcționării
normale a unui sistem.
Conform Dictionarului de sociologie coordonat de Catălin Zamfir și Lazăr Vlășceanu, criza este
definită ca fiind “o perioadă, în dinamic a unui sistem, caracterizată prin acumularea accentuată a
dificultăților, izbucnirea conflictuală a tensiunilor, fapt care face dificilă funcționarea sa normală,
declanșându-se puternice presiuni spre schimbare"1.
În lucrările consacrate managementului crizei, se consideră că aceasta apare atunci când "…
întregul sistem este afectat, în așa fel încât existența sa fizică este amenințată; în plus, valorile de bază
ale membrilor sistemului sunt amenințate într-o asemenea măsură, încât indivizii sunt obligați fie să
realizeze caracterul eronat al acestor valori, fie să dezvolte mecanisme de apărare împotriva acestor
valori"2.
În cercetările, dezbaterile și practicile recente din domeniul relațiilor publice – situațiile de criză
sau de pre-criză sunt definite ca fenomene de întrerupere a funcționării normale a unei organizații și ca
momente de blocare sau de proastă organizare a schimbului de informații dintre organizație și publicul
ei, intern sau extern. În consecință, crizele apar, ca fenomene, care pot aduce daune unei organizatii, atât
în planul pierderilor materiale, cât și în acela al prestigiului social prin deteriorarea imaginii publice
(reputației) și deci, programele de răspuns la criză, gândite și aplicate trebuie să se bazeze pe diferite
strategii de comunicare, în măsură să influențeze publicul și să schimbe modul, în care acesta
interpretează criza.
Într-o lucrare de referință din bibliografia de relații publice, criza este definită ca fiind: "…un
eveniment major, impredictibil, care poate conduce la efecte negative, care pot afecta organizația în
ansamblul ei sau sectorial, angajații, produsele, serviciile, starea financiară și reputația acestora ”3.
1.2 Tipuri de criză
Datorită faptului că aceste evenimente nedorite se produc în diverse activități ale vieții umane, există
numeroase criterii, după care se pot clasifica crizele:
▪ după amploare: crize superficiale, crize profunde;
1 Preluare după Coman, C., „Relații Publice- Principii și strategii”, pag. 1192 Idem3 Idem
– 3 –

▪ după urgența rezolvării: crize imediate, crize urgente, crize susținute;
▪ după domeniul de acț iune: crize economice, politice, culturale, ideologice;
▪ după derularea în timp: crize bruște, crize lente;
▪ după nivelul organizațional la care apar: crize strategice, crize operationale;
▪ după cauzele, care le declanșează: crize interne, externe, conjuncturale, structurale;
▪ după natura producerii: crize produse de fenomene naturale, crize produse de acțiuni umane.
Alte tipuri de crize, care pot să apară în activitatea organizației sunt: criza organizațională , criza de
comunicare, criza mediatică, criza de imagine.
1.2.1 Criza organizațională
Criza organizațională este definită ca fiind o întrerupere, care afectează fizic funcționarea
întregului sistem organizațional și-i amenință principiile fundamentale, identitatea și rațiunea de a
exista. Altfel spus, pentru ca o organizație să se afle în criză, trebuie: să fie afectată la nivel fizic întreaga
organizație si să fie afectată structura simbolică a întregii organizații.
1.2.2 Criza de comunicare
Criza de comunicare reprezintă o întrerupere sau o bulversare a fluxurilor informaționale, în
interiorul organizației, între organizație și mediul extern, care face imposibilă desfășurarea dialogului și
negocierii și are ca finalitate confruntarea în spațiul comunicațional până la punctul de pierdere a
identității organizaționale și comunicaționale.
1.2.3 Criza mediatică
Criza mediatică este cazul particular al crizei de comunicare, determinată de intervenția mass-
media în evoluția acestei crize, intervenție dictată de deficitul de informație oficială, coerentă și oportună
pe canalele obișnuite de comunicare. Completarea deficitului de informație este solicitată cu acuitate de
public, care oferă astfel mass-media oportunitatea de a ocupa vidul informațional (deficitul de
informație) existent și de a se transforma în furnizor "autorizat" de informație, interpretor, evaluator și
emițător privilegiat.
1.2.4 Criza de imagine
Criza de imagine este definită ca fiind acel stadiu de deteriorare a gradului de notorietate, a
reputației și încrederii publice, ce pune în pericol funcționarea sau existența unei organizații.
Aceasta înseamnă că produsele sau serviciile nu mai au aceeași căutare pe piață, iar onestitatea
scopurilor, corectitudinea și legalitatea acțiunilor organizației devin subiect de dezbatere publică sau
juridică.
– 4 –

Capitolul 2. Criza de Imagine
2.1 Imaginea. Imaginea organizațiilor. Gestionarea imaginii organizațiilor
Imaginea este un termen care, de ceva timp apare pe buzele tuturor.
Indiscutabil, a vorbi despre imagine este mai mult decît o mod ă, devenind o
necesitate.
Rezultat al procesului de comunicare, imaginea este cea care face posibil ă cristalizarea opiniilor,
convingerilor, atitudinilor și credin țelor. Adevărate sau false, pozitive sau negative, imaginile duc la
susținerea, modificarea sau respingerea unei idei și au o influență puternică asupra comportamentului
uman. Din perspectiva relațiilor publice, imaginea este un obiect de patrimoniu. Ea trebuie gestionată
ținându-se seama de faptul că o imagine bună asigură succesul activității, în timp ce una negativă poate
echivala, în ultimă instanță, cu însăși dispariția instituției.
Scopul activității de relații publice îl constituie conturarea și menținerea unei imagini pozitive a
organizației atât la nivelul publicului țintă, cât și în cadrul mai larg al comunității în mijlocul căreia își
desfășoară activitatea. Cuvintele cheie asupra cărora trebuie sa fie concentrată atenția sunt : încredere ,
simpatie, înțelegere, sprijin.
Imaginea organizațiilor
Imaginea companiei înseamnă: autoimagine; imaginea, pe care o au clienții; imaginea, pe care o
are comunitatea; imaginea, pe care o au partenerii; imaginea, pe care o are presa și, nu în ultimul rând
imaginea, pe care o au adversarii.
Orice companie, care privește în perspectivă este conștientă că, în mare parte, succesul acesteia
depinde de imaginea, pe care o are atât în exterior cât și în interior.
O imagine bună a organizației are o influență majoră asupra reușitelor în afaceri, în timp ce o
imagine negativă afectează, uneori în proporții incredibile, succesul organizației. Studiile atestă că, de
cele mai multe ori, cei mai fideli cumpărători ai anumitor tipuri de produse sau servicii nu le pot deosebi
de produsele sau serviciile similare, oamenii cumpărând imagini.
Oamenii aleg produsele în funcție de imaginea, pe care aceștia o au despre produsul respectiv, iar
la baza acestei alegeri stă „o anumită atitudine, care se transformă în preferință”1. În plus, la aceste
preferințe se mai adaugă rolul și statusul, pe care oamenii îl au în societate. Potrivit conceptelor
sociologiei, această ierarhizare în cadrul grupurilor, în funcție de rolul și statusul fiecăruia, conduce la
comportamente în favoarea conservării sau îmbunătățirii locului în ierarhie.
De aceea nu este de ajuns ca un individ să aibă o imagine pozitivă despre un anumit produs, ci
este necesar ca produsul să fie perceput pozitiv în mentalul colectiv. În acest fel imaginea organizațiilor
se încarcă cu valoare simbolică în ceea ce privește statutul indivizilor. Un individ, care are o imagine
1 Chiciudean, Ion, „Gestiunea crizelor de imagine”, pag. 10
– 5 –

bună despre sine nu va alege un produs cu o imagine negativă; mai mult, va tinde să aleagă produsele
valorizate pozitiv în spațiul public, deoarece imaginea relaționează în mod direct cu prestigiul.
În ceea ce privește imaginea angajaților cu privire la organizația, în cadrul căreia acționează,
aceasta influențează în mod direct performanța oamenilor, datorită rolului lor motivațional-afectiv.
Gestionarea imaginii organizațiilor
Conștientizarea legăturilor dintre starea organizației și imaginea ei în mediile relevante a
determinat preocupări tot mai sistematice pentru gestionarea imaginii organizației. Având în vedere că
imaginile se interpun între oameni, le influențează atitudinile, opțiunile și evaluările, este o necesitate ca
organizațiile, cu cât sunt mai mari și realizează activități mai complicate, să acționeze astfel încât să se
evite formarea unor imagini eronate despre ele, despre cei care adoptă decizii în organizații sau despre
produsele lor.
Gestionarea imaginii este utilă din mai multe considerente. Acțiunile disparate din organizație,
deciziile cu diferite finalități, „produsele” organizației, manifestările oamenilor din organizație în
anumite genuri de împrejurări, receptate, generează inevitabil reprezentări, care pot să constituie în timp
imagini. Când problematica nu e monitorizată, este mai probabil ca mesajele emise de organizație să fie
eterogene și insuficiente decât să fie suficiente și corecte. Ca urmare, organizațiile pot să fie afectate de
imagini, care sunt deformate ca urmare a propriilor neglijențe.
Monitorizarea proceselor de formare a imaginilor poate să ofere date pentru a se evita
constituirea unor imagini eronate dar și pentru a se sesiza aspectele din organizații, care pot să afecteze
prin lacunele lor, formarea imaginilor. De asemenea, în condi iile, în care concuren a poate ț ț
s fie „neloial ”, gestionarea imaginilor, poate s sesizeze presiunile exercitateă ă ă
deliberat pentru a deteriora imaginea organiza iei și s le contracareze. ț ă
Ca urmare, succesul companiei depinde în măsură covârșitoare de imaginea acesteia percepută de
toate categoriile de public (atât clienți, parteneri, furnizori, cât și proprii angajați), iar gestionarea imagini
organizației, ca funcție a conducerii, este cu atât mai importantă acum, în contextul globalizării piețelor
și a întețirii concurenței, cu cât lupta pentru supremație se anunță a fi una din ce în ce mai acerbă.
2.2 Analiza crizei de imagine
În epoca globalizării economiei de piață și a concurenței acerbe pentru resursele materiale,
financiare și publice (clienți, parteneri, lideri de opinie, etc ), apar și dispar multe organizații. Unele au
success, se dezoltă și rămân pe piață, altele nu rezistă concurenței și dispar. Cercetările au relevant că,
dincolo de aspectele economice, financiare și manageriale clasice, una dintre cele mai importante cauze,
care au dus la insucces a fost imaginea publică nefavorabilă.
– 6 –

În plan social, imaginea unei organizații este relevantă prin gradul de notorietate publică și de
încredere, cu care aceasta este cotată în mediul, în care își desfășoară activitatea. Atfel spus, imaginea
este reflectarea publică a reputației, personalității sau identității unei organizații .
Fie că vrea sau nu, orice organizație, odată constituită, are o imagine în conștiința publică.
În viața de zi cu zi, oamenii cumpără produse și servicii în funcție de imaginea, pe care și-au
format-o despre acestea sau despre organizația, care le produce și le oferă. De foarte multe ori, ei rămân
“agățați” de această imagine și refuză să vadă și alte produse sau servicii, pe care piața le oferă. O
imagine coerentă, pozitivă, îi oferă organizației stabilitate și succes în competiția pentru resurse și public.
În plus, ea este mai puțin vulnerabilă la atacurile concurenței și mai puțin expusă riscurilor de a se
confrunta cu o situație de criză. Altfel spus, stabilitatea și coerența sunt trăsăturile esențiale ale unei
imagini publice de succes.
Analiza crizei de imagine este deosebit de importantă pentru orice organizație. Ea se impune atât
pentru a face acțiuni profilactice, cât și pentru a iniția acțiuni de gestionare a crizei și de reducere, pe cât
posibil, a consecințelor ei negative. Analiza crizei de imagine presupune, în primul rând, modelarea
crizei în toate etapele și manifestările ei și, în al doilea rând, stabilirea elementelor implicate în criză,
precum și gradul lor de implicare.
Analiza crizei de imagine presupune o serie de activități, care să facă posibile concluzii
pertinente și strategii de gestionare viabile. Principalele elemente ale analizei sunt:
I.Identificarea și evaluarea fazelor crizei
II.Studierea atentă a fiecărei faze și stabilirea concluziilor cu privire la:
─ implicarea actorilor
─ rolul și implicarea structurilor
─ rolul și consecințele diferențelor
─ rolul și consecințele opozițiilor și contradicțiilor
III.Studierea rolului și implicării mijloacelor de comunicare în masă
IV.Studierea consecințelor crizei:
─ identificarea modificărilor produse de criză și a sensului modificărilor
─ identificarea perspectivelor deschise/închise de criză.
I. Identificarea și evaluarea fazelor crizei
Principalele perioade ale crizei de imagine sunt:
a)perioada premergătoare crizei
b)declanșarea crizei
c)criza propriu-zisă
d)perioada de după criză (postcriză)
e)situația prezentă .
– 7 –

a) Perioada premergătoare crizei este mai greu de stabilit. Este dificil de identificat cu precizie când
începe această fază. Actorii crizei percep semnalele premergătoare crizei doar în momentul, în care
reflectează, revenind asupra trecutului în lumina crizei prezente. În momentul identificării crizei, analiza
perioadei premergătoare se face printr-un proces de reflexie înapoi, care presupune:
-identificarea principalelor evenimente cu semnificație pentru imaginea organizației
-descrierea acestor evenimente din perspectivă imagologică
-identificarea evenimentelor din trecutul apropiat al organizației, cu legătură între ele, care ar
putea fi cauza pentru evenimentele prezente, și care decurg unele din altele.
b) Declanșarea crizei poate îmbrăca multiple forme. De obicei, începutul crizei este raportat la un
eveniment precis. Acest eveniment- intern sau extern- este întotdeauna perceput ca fiind semnul evident
al unei modificări a echilibrului relațiilor de putere între polul dominant (organizația) și polul dominat
(publicul). Evenimentul, care marchează începutul crizei este legat, de obicei, de două aspecte esențiale:
mutația polului dominant și amestecul instanțelor exterioare.
Mutația polului dominant este evidentă prin înregistrarea unor modificări notabile în manifestarea
caracterului comunicării: erodarea poziției organizației ca centru de informare veridică și credibilă sau
punerea ei în umbră de către un centru de informare exterior organizației, modificarea discursului polului
dominant (discursul devine mai agresiv, lapidar, justificativ), modificarea practicii polului dominant
(informarea strict oficială- prin liderul organizației, purtătorul de cuvânt, limitarea accesului la
informație), reducerea vizibilității organizației în spațiul comunicării publice (reducerea numărului de
știri în mass-media, reducerea participărilor organizației la manifestări publice).
Amestecul instanțelor exterioare (mass-media, organizațiile concurente, liderii de opinie, etc), se
materializează mai ales în activități de control oficial și neoficial al comunicării organizației în
manifestarea publică a evaluărilor critice, redirecționarea mesajelor și a interesului public, orientarea
percepțiilor și atitudinilor, impunerea temelor dezbaterii publice, precum și a sensurilor și semnificațiilor
evenimentelor percepute în spațiul public, având consecințe evidente în interiorul organizației.
c) Criza propriu-zisă are manifestări multiple, de aceea și analiza ei este foarte complexă. Pentru a
surprinde întreaga manifestare a crizei și consecințele ei diverse, analiza crizei trebuie să evidențieze
aspecte privind:
– notorietatea și vizibilitatea organizației
– evoluția credibilității activităților organizației
– nivelul de încredere, de care se bucură organizația în mediul social
– nivelul de consolidare a identității organizației
– 8 –

– controlul asupra pieței (controlul asupra factorilor, care influențează existența și stabilitatea
organizației)
– succesul de piață (nivelul de atingere a obiectivelor strategice)
– controlul asupra informațiilor, care intră și ies din organizație
– manifestările acute în comportamentul publicului intern și extern, în momentul conștientizării
crizei de imagine.
Sfârșitul acestei etape este marcat de apariția unei decizii, care tranșează întreaga situație, decizie
ce constituie evenimentul cheie, care are consecințe notabile în stoparea crizei.
d) Perioada de după criză poate fi identificată după două criterii: 1) membrii organizației declară criza
depășită, constatând îmbunătățirea imaginii organizației și recâștigarea încrederii publicului; organizația
își reia activitatea normală, își conservă și consolidează identitatea, restabilește fluxurile informaționale
și 2) constatarea erodării totale a imaginii organizației, a produselor și serviciilor sale, a dezmembrării
organizației și a necesității creării unei noi identități prin apariția unei noi legimități, apariția unor noi
structuri și elemente de identitate a noii organizații, reinstaurarea relațiilor de putere, restructurarea
polului dominant și funcționarea lui după principii noi.
II. Studierea atentă a fiecărei faze și stabilirea concluziilor
Analiza, din această perspectivă, urmărește să stabilească rolul fiecărei componente a crizei, gradul de
implicare a elementelor active și a elementelor de context, consecințele acțiunilor sau lipsei de acțiune a
manifestărilor locale, zonale sau generale ale mediului social, în care își desfășoară organizația
activitatea.
Implicarea actorilor (organizații, instituții, lideri de opinie, personalități) este fundamentală pentru
analiza crizei. Stabilirea gradului de implicare trebuie să scoată în evidență actorii direct implicați, actorii
implicați încă de la începutul crizei și cei implicați în diferite etape ale crizei. Rolul actorilor implicați în
criză, poate fi stabilit dacă se identifică actorii, care au declanșat criza, actorii care au agravat criza,
actorii care au rezolvat criza, actorii principali și secundari ai crizei, actorii care trebuia să se implice și
nu s-au implicat.
Rolul și implicarea structurilor sunt definitorii pentru analiza crizei. Este important să cunoaștem în ce
structuri a apărut criza, traseul contaminării, structurile contaminate, structurile divizate de criză, cele
transformate sau desfințate, structurile nou apărute și rolul lor în definirea identității organizaționale.
Rolul și consecințele diferențelor în analiza crizei sunt evidente. Diferențele se amplifică în această
situație, luând o traectorie imprevizibilă. Principalele diferențe, care au influență asupra imaginii
organizației sunt: diferențele de status, diferențele de rol, diferențele de salariu, diferențele de nivel de
trai, diferențele de putere și de decizie. Ca urmare, analiza trebuie să evidențieze diferențele dominante,
– 9 –

diferențele acceptate în organizație și neacceptate, diferențele formale (stabilite ierarhic prin norme și
legi), diferențele informale, diferențele patologice, evoluția principalelor diferențe și consecințele lor
posibile.
Rolul și consecințele opozițiilor și contradicțiilor în criză relevă elementele de dinamică și escaladare
ale acesteia. Analiza trebuie să ducă la identificarea principalelor opoziții din organizație și din afara
acesteia, actorilor opozițiilor, consecințelor acestora pe timpul crizei și după criză, opozițiile benefice
pentru organizație și cele considerate patologice, evoluția opozițiilor și consecințele lor. Analiza
contradicțiilor va evidenția rolul dominant al acestora în escaladarea tuturor tipurilor de conflicte ce ies
în evidență pe timpul crizei. Astfel, se va identifica principalele contradicții, actorii contradicțiilor,
consecințele contradicțiilor pe timpul crizei și consecințele lor după criză.
III. Studierea rolului și implicării mijloacelor de comunicare în masă
Analiza rolului și implicării mass-media în criză nu este un lucru facil. Pentru a fi posibilă o astfel de
analiză, se impune monitorizarea sistematică a presei, identificarea tuturor informațiilor vehiculate
despre organizație pe timpul crizei, studierea modului cum a reflectat presa principalele momente ale
crizei, a modului cum a redat informațiile transmise de la centrele de decizie și de gestionare a crizei,
precum și de către liderii de opinie. De asemenea este important să se stabilească cadrul favorabil sau
defavorabil creat de mijloacele de comunicare în masă, imaginile pozitive /negative induse de către
acestea, publicul țintă vizat și, dacă este cazul, tipurile de manipulare și consecințele lor.
IV. Studierea consecințelor crizei
Se impune încă de la început o analiză temeinică, pe două coordonate principale: 1) identificarea
modificărilor impuse de criză și a sensului acestor modificări și 2) identificarea perspectivelor
deschise/închise de criză.
Prima coordonată impune stabilirea atât a modificărilor principale, de esență, în toate elementele și
activitățile organizației, cât și a celor secundare, de mică importanță, rolul lor pozitiv sau negativ fiind
evaluat pe întreaga durată a crizei.
A doua coordonată va analiza perspectivele de dezvoltare, de conservare și de reproducere deschise sau
închise de criză. Perspectivele deschise de criză vor fi folosite pentru dezvoltarea și consolidarea
organizației în noile condiții de existență, iar perspectivele închise de criză vor fi studiate pentru evitarea
unor greșeli în elaborarea strategiilor de dezvoltare ulterioară.
– 10 –

Capitolul 3. Managementul crizei și comunicarea de criză
3.1 Gestiunea crizei
Nu există rețete miracol pentru stăpânirea unei situații de criză. Gestiunea crizei nu se poate
improviza, dimpotrivă ea se întemeiază pe evaluarea corectă a circumstanțelor și pe stăpânirea unor
strategii adecvate de răspuns, strategii pregătite și chiar experimentate cu mult timp înainte de explozia
crizei. În general, o criză afectează profund imaginea unei organizații. De aceea, conducerea organizației
împreună cu departamentul de relații publice trebuie să se pregătească din timp pentru a face față unor
situații neașteptate.
Managementul corect al crizei este “o colecție de măsuri, pregătite din timp, care permit
organizației să coordoneze și să controleze orice urgențe”1; astfel, “managementul eficient al crizei
permite unei organizații să-și maximizeze șansele și să reducă pericolele, cu care se confruntă”2.
Managementul crizelor reprezintă un set de factori concepuți pentru a combate crizele și a reduce
daunele provocate de crize. El încearcă să prevină sau să reducă efectele negative ale crizelor și să
protejeze organizația, publicul implicat și domeniul respectiv de pagubele posibile.
Atitudinea managerilor față de situațiile de criză se încadrează în trei tipuri esențiale de strategii:
I. Intervenția în punctul de naștere al crizei – trebuie să se facă tot ce este posibil pentru a oprii
declanșarea unei posibile stări de criză;
II. Intervenția în timpul crizei – eforturile trebuie îndreptate către limitarea extinderii crizei și către
controlarea comunicării dintre organizație și publicul ei;
III. Neintervenția – se consideră că situația nu poate fi stăpânită și că ea se va rezolva în timp.
Gestiunea crizei implic ă cinci etape majore :
reacția “la cald”, care implică asumarea responsabilităților
reacția “gândită”, care implică explicarea situației și inițierea unor acțiuni ofensive
continuarea dezbaterii, care presupune o gradare a intervențiilor și delimitarea clară a
responsabilităților
reluarea inițiativei, prin acțiuni reparatorii (atunci când este necesar), formarea unor alianțe și
schimbarea terenului de luptă
revenirea sau gestiunea situației post-criză, care implică o strategie de comunicare în măsură să
compenseze golurile anterioare și o evaluare a evenimentelor din timpul crizei.
În cazul unor evenimente nepl ăcute pentru organiza ție, primul organism, care trebuie
să intre imediat în ac țiune este echipa de planificare . Aceasta cuprinde, în mod
obligatoriu, conducerea organiza ției, directorul departamentului de rela ții publice și
1 Coman, C., „Relațiile Publice si mass-media” , pag. 2342 Idem
– 11 –

directorii departamentelor implicate direct în criz ă: directorul tehnic, responsabilul cu
resursele umane, cu protec ția muncii, juristul, șeful departamentului financiar, al
departamentului de marketing etc. Aceast ă echipă are obligația de a prevedea crizele,
cu care s-ar putea confrunta organiza ția în viitor și de a elabora planul de gestionare
a crizei și de comunicare în situa ții de criză. Tot aceasta este cea, care stabilește celula de
gestionare a crizelor , printre ai cărei membri, o prezență obligatorie o au conducerea și directorul
departamentului de PR. În funcție de tipul de criză, se va modifica și componența celulei de criză,
adăugându-se reprezentanți ai altor instituții, cu care va trebui să se colaboreze, de la poliție la
organizații pentru protecția mediului sau la sindicate.
Celula de gestionare a crizelor are trei mari sarcini:
I. Să conceapă un plan de management al crizelor, după ce au fost stabilite, prin diferite metode
de cercetare, aspectele vulnerabile ale organizației, în raport cu tipurile de crize specifice, cu care s-ar
putea confrunta; planul va contribui la reducerea timpului de răspuns prin oferirea unor informații de
context necesare, prin identificarea responsabilităților și prin atribuirea de sarcini specifice unor persoane
bine identificate; el creează un sistem de răspunsuri organizate și eficiente, poate reduce expunerea
organizației la factorii de risc și poate permite ca acțiunile de remediere să fie luate fără alte analize
amănunțite;
II. Să aplice acest plan;
III. Să reacționeze eficient la problemele neanticipate și neincluse în plan.
De profesionalismul și buna funcționare a echipei depinde solu ționarea rapidă și fără efecte negative pe
termen lung a crizei. Func ționarea eficientă a unei astfel de structuri este condi ționată de „disciplina”, de care
dau dovadă componenții săi.
Planul de gestionare a crizei cuprinde:
Identificarea crizelor potențiale; incidente, accidente, conflicte, evenimente deosebite apărute în
organizație și modul, în care pot afecta, în viitor, organizația;
 Stabilirea publicului tință, locul și rolul acestuia în funcție de relevanță;
Informarea angajaților despre situația reală, cu care se confruntă organizația pentru care lucrează;
Stabilirea unei echipe de comunicatori inițiali, care să răspundă primelor întrebări ale presei până la
intrarea în acțiune a echipei lărgite. Aceasta din urmă cuprinde specialiști din toate domeniile de
activitate ale organizației și membrii din structurile de conducere;
Alegerea unui purtător de cuvânt competent, pe baza principiului – ,,mai multe creiere, o singură
voce !’’;
Elaborarea unui set de comunicate de presă standard pentru confirmarea evenimentelor; redactarea
răspunsurilor la întrebările, ce ar putea apărea frecvent.
– 12 –

Stabilirea canalelor de difuzare (conferințe de presă, apariții radio și tv, scrisori, e-mail-uri, etc.);
Planul pentru presă: identificarea persoanelor de contact, numere de telefon, asigurarea facilităților
tehnice pentru ziariști (fax, telefoane, xeroxuri, acces la computere).
Accesibilitate !
Centru de presă- stabilirea specialiștilor în PR, care să asigure buna informare în interiorul și în
exteriorul organizației;
Ținerea evidenței apelurilor făcute de presă și răspunderea cât mai rapid cu putință
Identificarea partenerilor în gestionarea crizei: poliție, jandarmi, pompieri, protecția mediului etc.
Pregătirea conducerii pentru întâlnirea cu presa – se are în vedere ca modul, în care se comunică să
nu devină o problemă în sine;
Ierarhizarea activităților de comunicare pentru primele ore după declanșarea crizei: se culeg primele
informații, se stabilește cine va anunța familiile eventualelor victime, se definește criza, se confirmă
faptele într-un comunicat inițial de presă, se pregătește dosarul de presă. Ulterior se informează
periodic mass-media, stabilind mesajele credibile;
Se testează planurile de gestionare a crizei, prin simulări spontane sau pregătite anterior; se
evaluează reacțiile propriilor angajați;
În permanență trebuie monitorizată presa (mai ales în timpul desfășurării crizei).
3.2 Comunicarea de criz ă
Este o componentă esențială a managementului eficient al crizei și cuprinde acțiuni de gestionare
a strategiei, mesajului, timpului și canalelor de comunicare cu presa, angajații, clienții, consumatorii și
factorii de decizie.
Comunicarea în caz de criză trebuie să se focalizeze pe facilitarea dezamorsării crizei prin
metode de comunicare eficientă și rapidă.
Acest tip de comunicare nu numai că poate să ușureze situația de criză, dar poate să aducă
organizației o reputație mai bună decât cea, pe care o avea inainte de criză.
K. Fearn-Banks defineș te comunicarea de criză ca fiind "comunicarea dintre organizație și
publicurile sale înainte, în timpul și după evenimentele negative. Această comunicare este astfel
proiectată încât să reducă elementele periculoase, care ar putea afecta imaginea organizației”1. Cel mai
eficient tip de comunicare de criz este acela, care permite evitarea oric rei crize, ă ă
care poate s apar în via a unei organiza ii. Conform p rerii profesorului James ă ă ț ț ă
Gruning, o comunicare eficient de criz începe mult înainte ca un incident s se ă ă ă
întâmple. Este foarte important ca organiza ia, prin intermediul activit ii de Rela ii ț ăț ț
Publice s comunice permanent cu publicul, astfel încât, atunci când se confrunt ă ă
1 Preluare după Coman, C., op. cit., p. 128
– 13 –

cu o criz , șansa ca acest conflict s se rezolve f r consecin e asupra imaginii sale ă ă ă ă ț
s fie foarte mare.ă Imediat dup declanșarea crizei se trece la punerea în aplicare a ă
planului de comunicare în situa ii de criz . Pentru fiecare categorie de public ț ă
trebuie construit un mesaj specific, în func ie de interese și gradul de implicare a ț
acestora în via a organiza iei. ț ț
Construirea mesajelor
Mesajele nu sunt doar vorbe de duh. Mesajele eficiente se nasc dintr-un proces, care cuprinde
armonizarea scopurilor cu nevoile audienței-țintă. Mesajele devin semnificative dacă:
▪ sunt simple. La televiziune, 60% din mesaje vin din surse nonverbale, 37% din ton și atitudine
și 3% din surse verbale.
▪ sunt diversificate. Cu câ t sunt implicate mai multe organe de simț, cu atât mesajul este transmis
mai clar. De regulă, doar cuvintele nu sunt de ajuns.
Conform sondajului Biroului American de Publicitate, oamenii își aduc aminte: 10% din ceea ce
citesc, 20% din ceea ce aud, 30% din ceea ce văd și 50% din ceea ce revăd. De asemenea, culorile
materialelor de prezentare măresc atenția și reamintirea de la 55% până la 78%.
Există câteva condiț ii, pe care trebuie să le îndeplinească mesajele pentru a atrage atenția, a fi
înțelese, a fi crezute și a fi luate drept plan de acțiune de către cei care le percep astfel:
Mesajele vor atrage atenția dacă :
– vor fi acceptate de că tre mass-media
– folosesc fraze memorabile
– nu sunt încărcate de prea multe cuvinte
– sunt comunicate dinamic
– sunt ajutate de imagini sau au un fundal, care completează mesajul
3.2.1 Principii de comunicare eficientă în caz de criză
1. Într-o criză problemele se schimbă rapid
când o problemă este trecută în planul doi, va apărea alta;
nu vă lăsați prins doar în rezolvarea problemelor de ieri, va apărea alta
anticipați succesiunea problemelor, dezvoltați șcenarii de tipul “ce-ar fi dacă”
acționați imediat și cu siguranță.
2. Desemnați un singur purtător de cuvânt  “mai multe creiere, o singură gură”
3. Comunicați devreme și des
primele câteva ore reprezintă o oportunitate ideală pentru a definii imaginea asupra organizației,
pentru a influența cele relatate de presă și pentru a orienta percepția publicului
comunicând devreme, arătați că nu aveti nimic de ascuns
– 14 –

folosiți mijloacele pregătite din timp  declarații inițiale, documentare  pentru a oferi
informația chiar inainte de a ști totul
comunicând des, împiedicați vidul informațional, pe care presa îl poate umple cu fapte minore,
irelevante, care vor impune povestea presei ca știre.
4. Încurajați abordarea “ Pe ușa din față “
primiți presa pe ușa din față, pentru ca ea să nu folosească fereastra laterală sau ușa din spate.
5. Luați-o înaintea evenimentelor
anticipați vestea proastă și pregătiți mijloacele pentru presă  decumentare, istoria
evenimentelor, etc  în așa fel încât să comunicați înainte de a fi prea multe de spus.
6. Dacă sunt știri proaste, comentațile
dacă presa sau altcineva descoperă știri proaste, iar dumneavoastră nu le comentați, veți fi banuit
că încercați să le ascundeți.
fiți o sursă credibilă de fapte verificabile.
7. Trimiteți toate știrile proaste deodată  „ Aveți o zi a știrilor proaste și nu o lună”
dacă există un număr de situații jenante apărute în presă, reale sau bănuite, anunțați-le pe toate
deodată. Acest mod vă dă o zi proastă în loc de o lună proastă.
8. Nu încercați să intrați singur în bucluc
dacă nu sunteți centrul crizei, evitați atragerea tirului asupra dumneavoastră prin comentarii
nepregătite și acțiuni, care lasă audiența perplexă. Nu vă arătați proactivi doar de dragul de a fi.
9. Încetați acțiunea când sunteți în inferioritate
dacă, în mod clar, pierdeți jocul și tot ceea ce spuneți este subevaluat, atunci retrageți-vă și
reveniți într-o altă zi, când timpul a vindecat rănile și o nouă perspectivă a fost deschisă.
10. Învățați de pe urma dezastrelor
efectuați o analiză la sfârșitul crizei  nu pentru a identifica vinovații, ci pentru a învăța din cele
întâmplate și pentru a putea aplica cele învățate într-o nouă situație de criză.
3.2.2 Planul de comunicare în caz de criză
Un plan eficient de comunicare în caz de criză trebuie:
să definească strategiile de răspuns, care pot fi implementate când apar crizele
să asigure resurse de comunicare și responsabilități
să permită ajungerea la audiența-țintă cu mesaje-cheie
să permită managerilor comunicării în caz de criză să lanseze informații publice și campanii de
relații publice în timpul desfășurării crizei.
– 15 –

1. Identificarea crizelor potețiale
Se identifică și se analizează problemele sau evenimentele, care pot genera o criză. Se întocmesc
următoarele documente:
– liste cu cele mai importante evenimente (incidente, accidente etc.), care au avut loc în organizație în
ultimii 10 ani
– liste cu evenimentele, care pot să apară în noile condiții de funcționare a organizației.
2. Analiza audienței
Se stabilește publicul-țintă pentru organizaț ie în timpul crizei. Analiza va scoate în evidenț ă
categoriile de public-țintă, locul și rolul acestora, stabilind o ierarhie bazată pe relevanță și importanță.
3. Stabilirea echipei de comunicatori inițiali
Această echipă este alcătuită din personalul specializat în relații publice sau personalul
operațional local, specific diferitelor domenii de activitate. Membrii echipei sunt pregătiți să dea mesaje
limitate și să răspundă întrebărilor inițiale ale presei, înainte de sosirea echipei de comunicare în caz de
criză.
4. Pregătirea echipei de comunicare în caz de criză
Echipa de comunicare în situații de criză trebuie să aibă o competență mai largă. Ea va cuprinde
specialiști din toate domeniile de activitate ale organizației și din toate structurile importante ale acesteia.
Ea va fi condusă de membri ai managementului organizației, care au putere de decizie.
5. Desemnarea purtătorului de cuvânt
Purtătorul de cuvânt poate fi cel stabilit înainte de apariția crizei sau poate fi numit numai pentru
situații de criză. El trebuie să fie un bun specialist în relații publice și un bun cunoscător al activității
organizației.
6. Pregatirea mijloacelor necesare
Este necesară pregă tirea unei varietăți de mijloace, pentru a putea reacționa oportun în situații de
criză. Sunt incluse aici: comunicate inițiale de presă și mesaje (pregătite pentru toate tipurile potențiale
de crize, evenimente sau probleme), anunțuri, documentare, foi cu desfășurarea evenimentelor, casete
video și audio, anunțuri pe Internet sau e-mail, linii telefonice și fax gratuite, canale pentru anunțuri de
urgentă, etc.
7. Stabilirea canalelor de difuzare
În funcție de categoriile de public-țintă tebuie stabilite și canalele de difuzare a informațiilor:
canale directe (briefing-uri, adunări publice, telefoane etc.) și canale indirecte (scrisori, e-mail-uri etc.).
8. Stabilirea contactelor cu presa
Crearea posibilității de ră spuns rapid prin identificarea persoanelor de legatură cu fiecare mijloc
de presă, a numerelor de telefon, stabilind, pentru situațiile dificile, pe cine și când se va suna.
– 16 –

9. Pregătirea centrului de presă
Se stabilesc membrii centrul ui de informare dintre specialiștii în domeniul relațiilor publice, în
domeniul comunicării telefonice, în domeniul informaticii etc.; ei trebuie să dispună de mijloacele
necesare informării în interiorul și exteriorul organizației.
10. Pregătirea unor liste de telefoane utile
Se pregătesc liste cu numere de telefon, care se actualizează permanent. O listă trebuie să
cuprindă pe toți cei care sunt desemnați să raspundă în cazul unei crize, incluzând și experții din diferite
domenii de activitate.
11. Pregatirea personalului de rezervă și administrativ
Pentru toate structurile implicate în gestionarea crizei trebuie stabilit personal de rezervă adecvat.
Dacă o criză dureaza mai mult de 24 de ore, este necesară planificarea înlocuirii personalului.
12. Identificarea partenerilor în gestionarea crizei
Capitolul parteneri include: personalul de intervenție de urgență (pompieri, jandarmi, armată,
poliție etc.), structuri guvernamentale, asociații industriale, grupuri pentru protecția mediului, grupuri
comunitare, oficiali în domeniul sanătății și siguranței etc. Este esențială stabilirea unor legături
puternice cu aceste organizații pentru că ele au un rol major în restabilirea situației normale și pentru că,
de obicei, sunt percepute de public ca fiind mai credibile.
13. Pregătirea personalului implicat în gestionarea crizelor
Toate persoanele, care trebuie să comunice pe timpul crizei vor fi instruite. Pregătirea trebuie să
pună accentul pe următoarele activități:
întelegerea riscurilor și a formelor de manifestare a crizelor
cunoașterea modalităților de comunicare cu publicul intern și extern în mod direct sau prin
intermediul presei
formarea deprinderilor de a răspunde la întrebările dificile
întocmirea planurilor și realizarea mijloacelor pentru comunicarea în situații de criză.
14. Testarea planurilor
Toate planurile de comunicare trebuie să fie testate periodic. Se va efectua o simulare spontană
sau pregătită. Se includ reprezentanți externi – alte organizații, presa și grupuri comunitare. Se testează
nu numai procedurile, dar și echipamentul și proviziile, care trebuie să fie într-o stare bună și imediat
disponibile.
15. Activități de comunicare
În primele ore de la producerea crizei- se va alege planul adecvat de comunicare, se vor culege
primele informații, se va definii natura crizei, se va stabili purtatorul de cuvânt, se va lansa un prim
comunicat de presă, și se vor pregătii materialele pentru presă.
În următoarele ore de la izbucnirea crizei:
– 17 –

va intra în acțiune a echipa de management al crizei
se va informa mass-media prin comunicate de presă ulterioare, documentare, declarații de presă,
etc.
se vor anunța acțiunile, pe care le întreprinde organizația pentru rezolvarea problemei. Nu trebuie
ascunse lucrurile evidente. Presa poate afla și credibilitatea organizației poate fi pierdută.
se va păstra evidența relatărilor către presă și a modului cum au fost folosite și interpretate
informațiile furnizate
se va analiza conținutul știrilor apărute în presă la intervale regulate, pentru a întelege tentința
informarii prin mass-media
stabilirea mesajelor credibile și transmiterea lor prin mass-media.
16. Monitorizarea
Este vital pentru echipa de comunicare în caz de criză să urmărească și să măsoare reacția
publicului și a presei. Este necesară alocarea de personal pentru:
monitorizarea tuturor canalelor mass-media
analiza de conținut a tuturor știrilor de presă
analiza comentariilor și întrebărilor puse pe Internet
stabilirea tendințelor comentariilor și întrebărilor puse de personalități și lideri de opinie
ascultarea activă a opiniilor comunității și întelegerea problemelor, cu care se confruntă datorita
crizei din organizație.
17. Activități post-criză
După ce criza s-a terminat, se va trece la:
difuzarea unui comunicat, în care se trage concluzia asupra celor întamplate și asupra pașilor ce
se vor parcurge pentru restabilirea normalității
realizarea unui program de comunicare internă pentru a împărtașii învățămintele și concluziile
rezultate pe timpul crizei
audiențe și scrisori pentru cei care au fost afectați de criză
scrisori de mulțumire organizațiilor partenere și celor care au partcipat la gestionarea crizei.
18. Evaluarea
De îndată ce criza a încetat și atenția presei a scăzut în intensitate, este necesară analiza comunicării pe
timpul crizei, care să includă:
analiza mesajelor emise
analiza opiniei și atitudinii publicului
reacțiile angajaților și sugestiile lor pentru îmbunătățirea comunicării
reacția/concluziile din partea organizațiilor partenere și a altor colaboratori.
– 18 –

3.2.3 Strategii ale comunicării de criză
Strategiile comunicării de criză au ca scop refacerea imaginii ( image restoration) organizație,
care a fost afectată de criză. O bogată bibliografie de specialitate tratează aceste strategii din perspectiva
categoriilor de argumentare dezvoltate de retorică. Autorii, care au efectuat cercetări asupra tehnicilor de
tip retoric, consideră că există câteva tipuri majore de Strategii de Refacere a Imaginii, aceste tipuri
difera însă, cercetatorii propunând diverse modele sau completând cu noi categorii unul dintre modelele
teoretice existente. Sunt foarte răspandite două modele, care beneficiază de mult prestigiu și care oferă
cele mai eficiente instrumente de acțiune redresivă în situațiile de criză.
3.2.3.1 Modelul lui W.L. Benoit
Autorul, care a realizat cea mai complexă analiză a strategiilor de tip retoric folosite în relațiile
publice este W.L. Benoit. În lucrarea Accounts, Excuses and Apologies (1995), el susține că o teorie a
Strategiilor de Refacere a Imaginii trebuie să se bazeze pe două premise:
comunicarea este o activitate , care urmarește întotdeauna atingerea unui scop anume
menținerea unei reputaț ii pozitive este scopul principal al comunicării.
Printre scopurile majore ale comunicarii se află și refacerea imaginii, în mod special atunci când
o persoană sau o instituție este preocupată de protejarea propriei reputații. În aceste situații, persoana sau
instituția supuse unor atacuri sau reproșuri pot face apel la urmatoarele Strategii de Refacere a Imaginii:
I.Strategiile negării (denial) se bazează pe negarea oricărei implicări în faptele reproșate. Prin această
strategie se intenționează respingerea acuzațiilor afirmându-se că faptele, pentru care persoana sau
instituția sunt acuzate nu au existat sau prin acuzarea altei persoane sau instituții pentru faptele
respective.
II.Strategiile eludării responsabilitații (evading of responsability) constau în reducerea responsabilității
persoanei sau instituției pentru faptele reproșate.
Această strategie poate lua mai multe forme :
provocarea – se susține că acțiunea respectivă a fost, de fapt, un răspuns la o altă acțiune, greșită
sau rău intenționată , a unei alte persoane sau instituții;
justificarea (defeasibility) – se afirmă că persoana sau firma nu au deținut suficiente informații
despre eveniment sau nu au avut evenimentul sub control și că, în consecință, nu pot fi
responsabile, în întregime, pentru cele întâmplate;
caracterul accidental (accident) – se afirmă că faptele reproșate s-au produs în mod accidental și
nu din vina persoanei ori instituției respective;
bunele intenții (good intention) – se susține că faptele au fost făcute cu cele mai bune intenții, fără
a putea bănui că ele vor avea efecte neplăcute sau dăunătoare.
– 19 –

III. Strategiile reducerii caracterului periculos al actului (reducing offensiveness) prin care, fără a
eluda problema responsabilității, se atrage atenția că faptele reproșate nu sunt chiar atât de dăunatoare pe
cât par; această strategie implică șase direcții de acțiune:
obținerea sprijinului (bolstering) – se încearcă stimularea sentimentelor pozitive ale publicului
față de persoana sau instituția acuzată, prin evidențierea calităților acesteia sau a acțiunilor ei
pozitive din trecut;
reducerea sentimentelor negative (minimizing the amount of negative affect) – se susține că
faptele reproșate nu sunt atât de dăunatoare pe cât par și că persoana sau instituția nu sunt atât de
vinovate precum se crede, pentru a se obține o scădere a nemulțumirii publicului;
diferențierea (differentiation) – se afirmă că faptele respective sunt mult mai puțin dăunătoare
decât alte fapte de același fel, care au avut efecte mult mai grave;
transcenderea (transcedence) – faptele respective sunt scoase din contextul, în care s-au petrecut
și puse într-un cadru de referință mai favorabil, unde capătă o semnificație mai puțin negativă;
atacul (attack) – sunt atacați acuzatorii, pentru a se arăta slabiciunea poziției acestora și a se crea
impresia că persoana sau instituția căreia i s-au reproșat anumite acțiuni este, de fapt, o victimă a
unei campanii de denigrare;
compensarea (compensation) – persoana sau organizația pot propune anumite modalități
(materiale sau simbolice) de acoperire a daunelor produse;
IV. Strategiile de corectare (corrective action) – prin care persoana sau organizația acuzată trece la
măsuri de îndreptare a daunelor produse. În acest caz există doua tipuri de acțiune:
restaurarea – se încearcă refacerea situației de dinainte de evenimentele reproșate;
promisiunea – se iau angajamente că persoana sau instituția va lua măsuri astfel încât faptele
reproșate nu se vor mai repeta;
V. Umilirea (mortification) – prin care persoana sau organizația acuzată își recunoaște vinovăția și cere,
în mod public, iertare pentru faptele imputate; uneori ea își poate ameliora imaginea prin prezentarea
unor planuri de modificare a comportamentului său.
3.2.3.2 Modelul lui W.T.Coombs
W.T. Coombs (1995), a propus un alt mod de abordare teoretică a acestei probleme, pornind de la
conceptul Strategiilor de Răspuns la Criză . Acestea se referă la acele acțiuni, pe care organizațiile le
adresează publicului, după ce criza s-a declanșat. Strategiile de răspuns constituie importante resurse
simbolice pentru managerii crizelor, deoarece prin comunicare se formează percepția publicului în
legătură cu criza și organizația implicată în criză. W. T. Coombs, propune următoarele categorii de
strategii de răspuns la criză:
– 20 –

I.Strategiile negării (denial), care au ca scop să arate că nu există nici un fel de criză sau că între
organizație și criză nu există o legatură de tip cauza-efect;
II.Strategiile distanțării (distance), care acceptă existența crizei, dar încercă să slăbească legăturile
dintre criză și organizație, în scopul protejării imaginii acesteia;
III.Strategiile intrării în grații (ingratiation), care vizează câștigarea simpatiei sau a aprobării
publicului, prin conectarea companiei la acele acivități, care sunt valorizate pozitiv de către public;
IV.Strategiile umilirii (mortification), prin care se încearcă obținerea iertării publicului și convingerea
lui să accepte criza;
V.Strategiile suferinț ei (suffering), prin care se dorește câștigarea simpatiei publicului prin asumarea
suferințelor produse de criză și prin prezentarea organizației ca o victimă a unei conjuncturi externe
nefavorabile.
3.3 Rolul specialiștilor în Relații Publice în situații de criză
În situațiile de criză, cea mai bună atitudine este transparența, aceasta însemnând o deschidere
totală față de cerințele de informare ale publicului și față de cei, care contribuie la informarea acestora –
jurnaliștilor.
Specialiștii în relații publice au misiunea de a menține contactul permanent cu jurnaliștii, astfel
încât datele solicitate de aceștia să fie transmise cu maximă operativitate. Astfel, în prioadele de criză,
specialiștii în relații publice trebuie:
 să se informeze în detaliu asupra evenimentelor, cauzelor acestora și a consecințelor imediate și
viitoare; ei trebuie să facă această evaluare atât asupra organizației, cât și asupra partenerilor și asupra
societății în ansamblu;
 să cunoască toate măsurile luate (înaintea, în timpul și după eveniment) de către organizație
 să convoace presa înainte chiar ca aceasta să ceară un asemenea lucru și eventual să stabilească un
“cartier general” dotat cu toate facilitățile necesare, unde jurnaliștii să știe că vor găsii în permanență
informații verificate;
 să aducă la cunoștința ziariștilor faptul că ei reprezintă sursa cea mai importantă de informații corecte
și de actualitate, să păstreze o evidență a tuturor faptelor și informațiilor comunicate presei, astfel încât
să se evite repeterea acestora;
 să răspundă la întrebările ziariștilor în mod clar și detaliat, să faciliteze accesul jurnaliștilor la locul
evenimentelor, să îi familiarizeze cu zona respectivă și să vegheze la siguranța lor;
 să identifice interlocutorii din organizație, care corespund, prin cunoștințele lor, așteptărilor ziariștilor
și să îi pregătească pentru întâlnirea cu presa;
 să conducă negocierile, care au loc între presă și reprezentanții organizației în ceea ce privește
informațiile, care pot fi publicate și cele care sunt sub confidențiale;
– 21 –

 să nu dezvăluie numele eventualelor victime înainte de a fi anunțate familiile acestora și să comunice
acest lucru ziariștilor, pentru a nu stârni bănuieli inutile;
 atunci când este obligat să recunoască un fapt deja cunoscut de către jurnaliști, să se limiteze la
confirmarea acestuia și la definirea informației, fără a încerca să schimbe informația;
 să nu le fie teamă să-și contrazică anumite afirmații, dacă evoluția situației implică acest lucru.
3.4 Relația cu presa în situații de criză
În timpul unei crize mass-media deține un rol important. Oamenii devin dependenți de mass-
media. Ei cauta informații, care să confirme evenimentele petrecute și să prezinte cauzele problemei.
Mass-media este folosită ca mijloc de supraveghere. În funcție de relatările lor, oamenii hotărăsc dacă
vor mai avea încredere sau nu într-o organizație, dacă vor mai depune bani la banca X, dacă îl vor mai
susține pe omul politic Y, etc.
O bună comunicare cu presa asigură salvarea imaginii instituției chiar și în momentele dificile.
Pentru a răspunde interesului manifestat de public, presa are nevoie de informații de la organizațiile
implicate. De cele mai multe ori PR – istul este cel care trebuie să facă față cascadei de întrebări și asta
numai în câteva ore.
Criza nu afectează numai buna funcționare a unei structuri. În cazul mediatizarii puternice este
prejudiciată și imaginea sa publică. Modul, în care este percepută de mass-media poate să dobândească o
importanță mai mare decât criza în sine sau poate chiar să i se substituie și să devină obiectul acesteia,
dincolo de evenimentul declanșator, care trece pe planul doi.
Imediat după declanșarea crizei se trece la punerea în aplicare a planului de comunicare în situații
de criză. Echipa de criză se reunește pentru a analiza situația și a stabili, în funcție de amploarea
evenimentului, ce tehnici de comunicare cu presa vor fi utilizate. Tehnicile uzuale de comunicare cu
presa sunt:
Comunicatul de presă
Conferința de presă
Dosarul de presă
I. Comunicatul de presă
Pentru că este extrem de important ca organizația să fie prima, care vorbește despre cele
întâmplate, trebuie să se redacteze și să se transmită urgent presei un comunicat. Acesta are rolul de a
informa jurnaliștii despre situația creată și despre deciziile, care au fost deja luate. Acest comunicat, care
de obicei nu este mai lung de o pagină, trebuie să conțină:
prezentarea, pe scurt, a evenimentului
precizarea modului și a măsurii, în care organizația este responsabilă de situația de criză
– 22 –

numele persoanei, care conduce echipa de management a crizei
modul, în care se preconizează rezolvarea problemei.
După ce a fost difuzat primul comunicat de presă, vor fi trimise, periodic, si altele, astfel încât
publicul să fie ținut la curent cu evoluția evenimentului.
II. Conferința de presă
De îndată ce situația de criză a devenit cunoscută, jurnaliștii vor pornii în căutarea a cât mai
multe informații. Interesul presei va fi cu atât mai mare cu cât urmările crizei sunt mai grave. În aceste
condiții, echipa de criză trebuie să decidă dacă este cazul sau nu să organizeze imediat o conferință de
presă. Aceasta poate să reprezinte un mijloc eficient și rapid de informare a jurnaliștilor, prin care se
câștigă timp și se răspunde întrebărilor, nelămuririlor sau atacurilor presei. Dacă s-a hotărât că o
conferință de presă este oportună, atunci aceasta trebuie să fie organizată și condusă de persoane cu
experiență în comunicarea cu presa.
În cazul în care, reprezentanții organizației nu sunt bine pregătiți, nu dețin informații suficiente
sau nu sunt dispuși să le prezinte onest presei, conferința poate constituii un eșec.
III. Dosarul de presă
Dosarul de presă este unul dintre cele mai importante instrumente de comunicare cu presa în
situații de criză. Un dosar de presă trebuie să conțină :
un comunicat de presă referitor la situația de criză
date generale despre organizație
istoricul organizației
lista cu membrii echipei de criză
fotografii ale principalilor membrii ai echipei.
Deoarece pregătirea unui dosar de presă cere mult timp, este necesar ca specialiștii în relații
publice să pregătească în perioade de „calm” dosare schelet, care să conțină datele esențiale despre
organizație. În momentele de criză urmând să se adauge ultimele informații, precum și comunicatul de
presă, care prezinta evenimentul, după care dosarele de presă sunt trimise către redacții.
– 23 –

3.5 Principalele greșeli de comunicare în perioada de criză
1. Să reacționezi asemenea unui struț; să speri că nimeni nu va afla nimic despre această situație.
2. Să începi să lucrezi la o potențială situație de criză decât după ce este deja publică.
3. Să-ți lași reputația să vorbească în locul tău.
4. Să tratezi presa ca pe un inamic.
5. Să rămâi blocat în poziția reactivă decât să devii proactiv.
6. Să folosești un limbaj, pe care audiența ta nu-l înțelege.
7. Să presupui că adevărul va triumfa după toate acestea.
8. Să iei în considerare numai problemele și să ignori sentimentele.
9. Să faci numai declarații scrise.
10. Să folosești metode de genul „Ai trei încercări pentru a ghici”, pentru a evalua daunele.
11. Să faci același lucru de fiecare dată sperând că vei obține rezultate diferite.
Dacă vreunul dintre aspectele enumerate mai sus, se regăsește în atitudinea, pe care o companie o
are în momentul, în care se confruntă cu o potențială situație de criză, ca să nu luăm în considerare cazul
cel mai grav, când toate aceste aspecte caracterizează modul, în care compania abordează situația de
criză, atunci nu mai este decât un pas până la un dezastru în domeniul relațiilor publice.
Acestea sunt ingredientele de bază ale unei crize în relațiile publice.
– 24 –

Capitolul 4. Prezentarea pie ței produselor lactate
4.1 Situația pieței până la începerea crizei
Piața lactatelor din România a început să se dezvolte spectaculos în ultimii doi ani, ajungând la
peste 800 de milioane de euro, estimările arătând că în următorii trei ani, piața lactatelor va atinge o
valoare de 2 miliarde de euro. Pentru anul 2008 se estimează că piața va crește cu cel puțin 10-15%,
deoarece există multe ferme și unități în construcție, dar și datorită noilor reguli veterinare legate de
creșterea calității laptelui.
În 2007, producția de lapte industrializat a fost de 1,1 miliarde litri și depășește, din punct de
vedere valoric, 900 milioane de euro. Fabricile de lapte din România – în jur de 200 – procesează anual
cei 1,1 miliarde de litri de lapte, din care fabricile companiilor Napolact, Albalact, LaDorna, Brailact și
Danone dețin, cumulat, 77 % din piața totală a laptelui procesat.
În ceea ce privește piața laptelui neprelucrat, aceasta a depașit în 2007 aproximativ 1,8 miliarde
de litri și are o valoare de aproximativ un miliard de euro.
Principalii producători prezenți pe piața internă a lactatelor sunt: Danone, LaDorna, grupul
olandez Friesland și firmele interne Albalact, Brailact și Covalact.
Sursa: Capital
Ordinea competitorilor pe piața lactatelor din România, în funcție de cifra de afaceri, este
următoarea: grupul Friesland (Milli, Oke), cu o cifră de afaceri de 107 milioane euro, urmat de Danone
cu 86,7 milioane euro, LaDorna cu 43 milioane euro, Albalact cu 29 de milioane de euro, urmată
îndeaproape de Brailact cu 27 de milioane de euro și Covalact cu 16,4 milioane de euro.
În ceea ce privește consumul de lactate în România, acesta are o tendință ascendentă,
consumatorul având nevoi din ce în ce mai sofisticate. Piața a trecut de la o ofertă redusă, care conținea
numai produsele clasice (lapte, sana, iaurt simplu) la o gamă mult mai diversă, care să răspundă unui
public-țintă.
– 25 –

Consumul de iaurt pe cap de locuitor, în România, este cel mai mic din Europa. Astfel, în timp ce
romanii au consumat, în anul 2006 5,4 kilograme de iaurt per capiță, polonezii au consumat 10,3
kilograme, bulgarii 16,2, cehi 18,6, iar francezii 33,7 kilograme.
În ceea ce privește nivelul prețurilor, acestea vor urma în acest an un trend crescător, pe fondul
scumpirii materiei prime și creșterii cererii, în raport cu oferta. Acest fenomen este valabil și în restul
țărilor din Uniunea Europeană, unde sezonul de scumpiri a început în urmă cu câteva luni.
În ceea ce privește valoarea produselor lactate exportate de România în 2007, aceasta s-a ridicat
la aproximativ 25 de milioane de euro, urmând ca în acest an să se majoreze cu aproximativ 10%.
Danone România a înregistrat, în anul 2006, o creștere a cifrei de afaceri cu 20% față de anul 2005,
potrivit datelor companiei. În 2005, cifra de afaceri a companiei s-a majorat cu 45%, iar în 2004, cu 33%.
În ceea ce privește volumul vânzărilor în 2007, acesta a crescut cu doar 9,7 procente față de anul
precedent.
4.2 Situația pieței după criză
Criza prin care a trecut compania Danone în perioada august-septembrie 2007, s-a reflectat în
toată industria produselor lactate, însă în mod special pe segmentul de iaurt cu fructe.
Reacția consumatorilor de a nu mai cumpăra iaurturi, în special cu fructe, chiar și după ce
rezultatele analizelor s-au dovedit negative, s-a resimtit în întreaga piață. Potrivit unui studiu realizat de
compania de cercetare AC Nielsen, în perioada august-septembrie 2007, vânzările de iaurturi au scăzut
cu circa 8% față de perioada iunie-iulie a aceluiași an.
Danone a vândut cu 20-25% mai puține produse în cele două săptămâni după retragerea de pe
piață a 700 de kilograme de iaurt de fructe, suspectate de a fi infestare cu dioxină.
În trimestrul trei al anului trecut, Danone Romania a înregistrat o cre tere a vânz rilor de doar 12,7%, ș ă
de aproape dou ori mai pu in fa de primele ase luni ale lui 2007 ă ț ță ș , când a înregistrat o creștere de
28%. În anul 2007, vânzările grupului Danone au crescut cu doar 9,7% față de anul precedent, ajungând
la o valoare de 12,776 miliarde euro.
Danone a încercat să depășească această criză, cu care s-a confruntat în perioada august-
septembrie 2007, prin intermediul campaniilor de promovare a siguranței produselor, care să redea
încrederea consumatorului, ceea ce a dus la o creștere cu 35% a bugetului de promovare comparativ cu
anul precedent.
Astfel, Danone a avut în anul 2007 un buget de promovare de peste 130 de milioane de euro, cu
peste 35 de milioane de euro mai mult decât în anul precedent. Mai mult chiar, în lunile de după
declanșarea scandalului dioxinei, bugetul de promovare al celui mai mare jucător de pe piața iaurturilor a
fost cu trei, patru milioane de euro mai mare față de perioada precedentă.
– 26 –

Capitolul 5. Studiu de caz – DANONE
5.1 Prezentarea companiei
Grupul francez Danone este unul dintre cei mai mari producători din industria alimentară la nivel
mondial. Cele trei domenii de activitate, care compun portofoliul concernului sunt apa minerală
îmbuteliată (Evian și Volvic), biscuiții și produsele din cereale (LU), precum și produsele lactate
proaspete, sector în care Danone ocupă detașat primul loc la nivel mondial. Iaurtul Danone are o tradiție
impresionantă, marca fiind lansată în anul 1919 de Isaac Carosso. Inițial acesta a privit produsul ca un
remediu contra afecțiunilor intestinale ale copiilor din Barcelona și a decis să îl distribuie în farmaciile
spaniole. Fiul lui, Daniel Carosso fondează în 1929 Societatea Pariziană de Iaurt Danone și decide
repoziționarea produsului, devenind astfel un aliment apreciat mai ales pentru propietățile lui
organoleptice (gust, savoare, placerea de a-l consuma). Un alt moment definitoriu pentru evoluția mărcii
Danone a fost fuziunea din anul 1973 a producătorului de iaurt cu BSN, un mare producător francez de
sticlărie. Succesul înregistrat după asociere a determinat poziționarea produselor lactate proaspete ca
domeniu central al activit ății grupului.
În prezent grupul Danone dispune de tradiție, experiență în toate cele trei sectoare de activitate,
având o forță de muncă imensă (aproape 90.000 de angajați) și o mare putere financiară – cifra de afaceri
în 2004 fiind de 13.700 milioane Euro, ritmul fiind de creștere susținută (7-10%) în utimii ani. La nivel
european (unde deține 63% din totalul vânzărilor) se observă o tendință de încetinire a ritmului de
creștere, în timp ce în “restul lumii” (incluzând America) se înregistrează o accelerare accentuată de
peste 15%. Un moment important în evoluția companiei a reprezentat lansarea în anul 1994 a produsului
Actimel pe piața din Belgia. Extinzând apoi aria de distribuție a băuturii Actimel, aceasta a înregistrat
cea mai spectaculoasă creștere a cifrei de afaceri din portofoliul grupului Danone, divizia lactate, triplând
volumul vânzărilor. S-a ajuns ca în prezent să fie consumate în întreaga lume în jur de 2,2 miliarde de
sticluțe de Actimel.
În România, compania și-a început activitatea de impo rt și distribuție în anul 1996. Î n anul 1998,
Danone a investit într-o fabrică de prelucrare a laptelui din București, urmând ca un an mai târziu să
lanseze pe piață primele produse fabricate în România (Natural, Delicios, Natural de Băut).
Dacă inițial s-a valorificat doar unul din segmentele de piață acoperite de firma Danone pe plan
internațional și anume piața lactatelor proaspete (în prezent Danone România deținând aproximativ 50%
din volumul pieței), compania a pătruns în România și pe celelalte două piețe, cea a apelor îmbuteliate și
– 27 –

cea a biscuiților și produselor cerealiere, unde însă – aflându-se în stadiul de început – dețin o pondere
mult mai mică.
Producția locală, adaptată la cerințele consumatorului român este esențială pentru dezvoltarea
afacerii Danone în România, NutriDay și Casa Bună fiind dovada strategiei locale a companiei Danone.
Casa Bună este un produs creat special pentru piața din România, oferind consumatorilor standarde
înalte de calitate la un preț accesibil, iar NutriDay reprezintă un concept tradițional, care se adresează
întregii familii și promovează beneficiile, pe care consumul zilnic de iaurt le aduce dietei și sănătății.
Mărcile companiei Danone România sunt: Activia, Nutriday, Actimel, Frutisima, Danonino,
Danette, Casa Bună și gama tradițională : Danone Sana, Danone Lapte Bătut, Danone Smântână și
Danone Lapte Proaspăt .
În prezent, compania intenționează să se extindă pe piața românească cu noi categorii de produse,
axându-se pe mărirea capacităților de producție existente în funcție de solicitările pieței și mai puțin pe
achiziționarea altor unități de producție.
Dată fiind integrarea României în Uniunea Europeană, Danone România se concentrează ca – pe
viitor – să continue proiectele de modernizare a liniilor de producție, dar mai ales să atragă și să dezvolte
parteneriatele cu fermierii locali, oferindu-le programe și soluții de modernizare și dezvoltare durabilă,
întrucât calitatea produselor începe cu condițiile de viață și potențialul animalelor din ferme și continuă
cu igiena mulsului, stocarea la rece a laptelui, colectarea și întregul proces de fabricație.
Danone România, prin donații și programe de responsabilitate socială, se implică activ în viața
comunității, din care face parte. Pe lângă activitățile sale de producție și comerciale, Danone alocă în
fiecare an resurse materiale, financiare și umane pentru susținerea comunității.
Asfel, Danone România a alocat în acest an 420.000 de euro pentru activități de CSR, suma ce
reprezintă donații făcute spitalelor, caselor de copii și de bătrâni, fundațiilor și organizațiilor umanitare,
dar și unor acțiuni inițiate și finanțate în totalitate de Danone, precum acțiuni de sprijinire a copiilor
defavorizați. Bugetul alocat acțiunilor de CSR s-a dublat în anul 2007 comparativ cu anul 2006, când
Danone a alocat 200.000 de euro responsabilității sociale.
Misiune
Misiunea firmei Danone în România încorporează un ideal, un țel ambițios: “sănătate prin ceea
ce mănânci”. Pe o piață invadată de produse alimentare nesănătoase, Danone își propune să
direcționeze, să orienteze consumatorii spre a trăi mai bine, mai sănătos, oferindu-le o gamă variată de
produse alimentare proaspete, sănătoase și gustoase, care să satisfacă diversitatea de gusturi și nevoi
nutriționale specifice pieței locale. Întrucât pe piața românească, Danone se concentrează pe segmentul
de lactate proaspete, compania își propune menținerea poziției de lider pe acest segment, prin creșterea
– 28 –

cotei de piață – până în 2010 – de la aproximativ 50% la 65-70%, bazându-se pe faptul că oferă
consumatorului beneficiile unei calități constante și a unor proprietăți organoleptice stabile, zi de zi.
Sistemul de valori al organizației
“Aceste valori sunt principii etice, idealuri spre care tindem, ghidându-ne modul în care ne
comportăm zi de zi, modul în care muncim și progresăm în afacerea noastră, modul în care ne stabilim
parteneriate, modul în care vindem și cumpărăm produse, modul în care ne recrutăm și ne tratăm
angajații”.
I. Deschiderea spre nou
Curiozitatea- caracterizează o atitudine de preocupare și orientare spre viitor, de aliniere în rând cu
ceilalți, de respingere a ideilor și modelelor preconcepute
Agilitatea- sinonimă cu vitalitatea, energia, viteza, flexibilitatea și adaptabilitatea
Simplitatea- încorporată într-un stil de management, care favorizează informalul în pofida
formalului și practicul împotriva teoreticului.
Dialogul- un angajament de a lua a în considerare comunicarea și persuasiunea înaintea
autorității. Favorizăm dezbaterile, acceptăm punctele de vedere conflictuale, suntem
dispuși să ascultăm.
II. Entuziasmul
Îndrăzneal
a- ca și opusă unei supravegheri birocratice, simbolizează dorința și capacitatea de asumare a
riscurilor și de explorare a căilor necunoscute. Presupune, de asemenea, abilitatea de a
înfrunta și de a depăși eșecul.
Pasiunea – sinonimă cu convingerea, un mod de a modela plăcerea de a munci, abilitatea de
autodepășire și de atingere a excelenței.
Apetitul pentru provocare – caracterizat prin dorința optimistă, entuziastă și aproape fizică de a crește
și a prelua puterea.
III. Umanitatea
Deschidere către ceilalți – o abordare, care pune accentul pe dialog, transparență și lucru în echipă
Responsabilitatea – acordăm o atenție deosebită siguranței angajaților și consumatorilor noștri,
implicării sociale și protecției mediului.
Respectul – respectăm diferențele culturale, ne tratăm partenerii sociali și comerciali cu
respect și suntem dispuși să facilităm dezvoltarea acestora. Ne preocupă limitarea
consecințelor negative ale deciziilor economice, efortul constant în a ne ajuta
angajații să evolueze și în a evaluarea corectă a performanțelor lor.
IV. Proximitatea
Accesibilitate- un stil de management centrat pe oameni și nu pe proceduri sau ierarhii formale.
Compania noastră este structurată descentralizat, astfel încât să i se permită fiecăruia să
– 29 –

ia decizii majore în domeniul de care este responsabil. Avem încredere în oamenii noștri
și credem cu tărie că prin experimentare putem atinge maximum de calitate și succes.
Accesibilitatea înseamnă pentru noi și a oferi produse consumatorilor noștri oriunde,
oricând și pentru orice gust
Credibilitate- sinonimă cu sinceritatea. Ne asumăm responsabilitatea deciziilor și inițiativelor
noastre.
Empatie- caracterizată prin dorința de a “ajunge “ la consumatorii noștri. Implică acceptarea
importanței, pe care o au sentimentele în cadrul relațiilor interumane, a avea încredere și
a crea legături cu angajații, furnizorii, clienții și consumatorii noștrii dincolo de relațiile
comerciale implicite.
Structura Organizatorică
Structura organigramei companiei susține intenția de descentralizare logică și inteligentă a
responsabilităților prin faptul că se caracterizează printr-un număr relativ redus de nivele ierarhice, astfel
că compania are o structură organizațională plată, ce susține sistemul de valori al companiei:
Arie de control largă;
Linii de comunicare relativ scurte;
Subalternii sunt prea numeroși și nu pot fi conduși îndeaproape;
Autoritatea este localizată pe mai puține nivele;
Delegarea este esențială.
Din acest punct de vedere, structura organizatorică subliniază abordarea comportamentală
orientată spre responsabilitatea personală și participarea la adoptarea deciziilor. Astfel, se urm ărește
stimularea creativității angajaților în scopul îndeplinirii obiectivelor companiei.
După cum se vede și în organigrama companiei ( Anexa 1 ), nivele ierarhice sunt următoarele:
Nivelul 1 – Directorul General (președintele)
Nivelul 2 – Directorii de Divizie (manageri superiori)
Nivelul 3 – Directorii Departamentelor Funcționale (manageri mijlocii)
Nivelul 4 – Șefi ai Subdepartamentelor Funcționale / Supervisori (manageri de primă linie).
Structura personalului
Numărul de angajați ai Danone România a crescut constant de la 21 de persoane câte erau în anul
1997 până la 615 persoane, câte lucrează în prezent în cadrul companiei.
– 30 –

În ceea ce privește structura personalului angajat, aceasta se prezintă astfel:
birouri (București): 150 de persoane
centre de distribuție (Cluj-Napoca și București): 215 de persoane
producție (București): 250 de persoane
În ceea ce privește media de vârstă a angajaților, aceasta se situează în jurul vârstei de 30 de ani,
iar structura personalului în funcție de sex se prezintă astfel: 62% fiind femei și 38% bărbați.
5.2 Desfășurarea evenimentelor și reacția companiei în perioada de criză
Desfășurarea evenimentelor
Principalul jucător pe piața lactatelor din Romania, Danone, s-a confruntat în luna august 2007,
cu un scandal puternic legat de posibilitatea ca unele din produsele sale să fie improprii consumului
uman. Reprezentanții mai multor state din UE au înștiințat, prin intermediul unui sistem de alertare
rapidă, Autoritatea Națională Sanitară Veterinară și pentru Siguranța Alimentelor(ANSVSA), cum că o
serie de compuși dăunători ar fi ajuns la procesatorii de iaurt din România. Autoritatea a trimis avertizări
în toată țara, pentru retragerea produselor contaminate din magazine. Astfel, la mijlocul lunii august
2007, ANSVSA a dispus retragerea de pe piață a loturilor de iaurt Danone Delicios de vișine cu data de
expirare 20.08.2007 și Danone Delicios cu fructe de pădure, cu data de expirare 11.09.2007, ca urmare a
suspiciunii de contaminare cu dioxină.
În data de 22 august, apare primul articol de presă, urmat de confirmarea suspiciunii de
contaminare, de către Danone. Compania franceză și-a retras produsele de pe rafturi, iar ANSVSA le-a
luat sub sechestru, trimițând probe de iaurt laboratorului acreditat din Budpaesta pentru examinare.
La o zi după primul articol apărut în presă, s-a răspândit zvonul cum că dioxina era prezentă și
într-un alt lot de iaurturi, cu data de expirare 20 august, care fusese deja vândut. Tot în data de 23 august,
Danone Romania a anunțat că a retras de pe piață aproximativ 700 de kilograme de iaurt de fructe (vișine
și fructe de pădure), din 31 de judete.
În ziua următoare, ANSVSA a declarat că a sancționat compania aplicându-i o amendă în valoare
de 10.000 de lei, pentru că nu a notificat autoritățile asupra importurilor de gumă de guar, care trebuia
examinate înainte de a fi introduse în procesul de producție. La scurt timp după declarația Autorității
Națională Sanitar Veterinară și pentru Siguranța Alimentelor, reprezentanții Danone au declarat că
sancțiunea nu are legatură cu importul, ci este legată de întocmirea unor acte.
Deși potrivit Regulamentului 178/2002 ( Anexa 2 ) a Parlamentul și Consiliului European, care
stabilește principiile generale și cerințele în domeniul alimentar, că în momentul, în care există motive
pentru a suspecta un produs alimentar că ar putea amenința sănătatea animalelor sau a oamenilor,
autoritățile publice trebuie să ia măsuri pentru a informa publicul sau pentru a preveni, reduce sau
elimina riscul în cauză. ANSVA a emis primul comunicat referitor la prezența dioxinei în iaurturile
– 31 –

Danone abia în data de 22.08.2007, după ce unul din cele două fusese consumat de populație.
Comunicatul ANSVA a fost dat publicității numai după ce presa a semnalat că din mai multe magazine
din țară au fost retrase sortimentele Danone aflate în cauză.
În timp ce toate televiziunile dezbat problema în principalele programe de știri, compania preferă
să nu comenteze și să aștepte rezultatele expertizei. Anunțul testelor este făcut în data de 28 august, când
Laboratorul Comunitar de Referință din Ungaria, au infirmat declarația directorului de comunicare al
Danone România, confirmând existența dioxinei, dar că valorile se încadrează sub limita prevăzută în
Regulamentul CE 1881/2006 ( Anexa 3 ).
În data de 30.09.2007 reprezentantul de relații publice al companiei a trimis un comunicat de
presă, prin care informează că studiile au arătat că produsele sunt bune și sigure pentru consum. La
conferința de presă susținută în aceeași zi de către directorul general al Danone Romania, acesta a
declarat că, compania nu a informat imediat consumatorii despre posibila contaminare a iaurturilor cu
dioxină, susținând că astfel de suspiciuni sunt frecvente, iar analizele efectuate în laboratorul companiei
au arătat că produsele erau sigure pentru consum. Reacția consumatorilor de a nu mai cumpăra iaurturi,
în special cu fructe, chiar și după ce rezultatele analizelor s-au dovedit a fi negative, s-a resimțit în
întreaga piață. Potrivit studiilor, în perioada august-septembrie 2007, vânzările de iaurturi au scăzut cu
circa 15% față de perioada iunie-iulie a aceluiași an. Danone a încercat să depășească această criză prin
intermediul campaniilor de promovare a siguranței produselor, care să redea încrederea consumatorului,
ceea ce a dus la o creștere cu 35% a bugetului de promovare comparativ cu anul 2006.
Compania încercă acum să refacă cota de piață pierdută. În timpul isteriei create, toate iaurturile
cu fructe au fost boicotate de consumatori. Stocurile au crescut, iar vânzările s-au prăbușit. Singura zona
neafectată pentru Danone a constituit-o gama Actimel, pentru care compania chiar a intensificat spoturile
la posturile de televiziune. Danone a invitat ziariști să viziteze fabricile pentru a se convinge de gradul de
securitate alimentară, pe care îl asigură. A cumpărat apoi spații largi în principalele ziare, unde explică
ce s-a întâmplat și mai ales pentru a accentua asupra rezultatului negativ. La posturile de televiziune au
fost difuzate spoturi speciale. Agenții de vânzări informau și ei clienții în speranța recuperării terenului
pierdut. Au fost postate afișe și fluturași cu informații în punctele de vînzare. Munca de lămurire și PR se
anunță a fi una grea deoarece convingerea publicului nu s-a schimbat. Consumatorii încă mai
suspectează compania și nu cumpără produsele, ale caror clienți fideli erau până mai ieri.
Reacția companiei în perioada de criză
Pe durata crizei, în timp ce toate televiziunile dezbăteau problema în principalele programe de
știri și jurnaliștii încercau să obțină declarații de la reprezentanții companiei, aceștia au preferat să nu
comenteze incidentul și să aștepte rezultatele expertizei.
– 32 –

În ciuda faptului că Danone este liderul mondial al produselor lactate proaspete, cu o cifră de afaceri
exorbitantă și a faptului că una dintre valorile sale corporative este “World leadership built on local
strength” ( “lider mondial construit pe forța locală“ ), în speță România, reacția companiei la criză a
fost una neașteptată și nu tocmai cea mai potrivită : Aceasta s-a caracterizat prin:
aplicarea unui management reactiv, în locul unuia interactiv
lipsa asigurării vizibilității pe timpul crizei (tăcerea și invizibilitatea fiind semne ale lipsei de voință,
ale incompetenței și fricii, care au pus sub semnul întrebării faptul că respectiva criză este sub
control), care s-a manifestat prin:
-lipsa pregătirii canalelor de comunicație, prin care publicul să își poată exprima opinia și cere
informații suplimentare: linii telefonice gratuite, întâlniri publice, etc.
-lipsa unei relații deschise și transparente cu categoriile de public implicate (consumatorii,
mass-media, autoritățile locale, partenerii, furnizorii, etc.)
-lipsa declarațiilor oficiale din partea reprezentanților companiei și lipsa materialelor destinate
presei (comunicate de presă, dosare de presă, conferință de presă).
încercarea companiei de retrage în secret loturile de iaurt suspectate de a fi infestate cu dioxină, deși
conform Regulamentului CE 178/2002, art.19 ( Anexa 2 ) compania era obligată ca, în cazul, în care
suspectează că produsele nu respectă normele de siguranță, să inițieze imediat procedurile de
retragere a acestora de pe piață și să anunțe autoritățile competente. Totodată, compania trebuie să
informeze clienții despre motivele, pentru care a retras de pe piață produsul, care ar prezenta risc
pentru sănătate.
Situația creată a fost rezultatul ignorării situației de risc. După cum spuneau și M. Register și J.
Larkin în lucrarea lor “ Managementul crizelor și a situațiilor de risc” că “O situație de risc ignorată
este o criză sigură”1 – aceasta surprinde foarte bine ce s-a întâmplat în cazul companiei Danone.
Compania a ignorat suspiciunea de posibilă contaminare a iaurturilor cu dioxină, motivând mai târziu că
nu a informat imediat consumatorii despre aceasta, deoarece astfel de suspiciuni apar foarte des și că
testele efectuate în propriile laboratoare au infirmat prezența acesteia.
Situația tensionată de criză a fost întreținută de lipsa de comunicare și transparență a
reprezentanților companiei, atât cu presa, cât și cu celelalte categorii de public implicate.
Greșelile de RP făcute de Danone pe perioada crizei
1.Au ignorat situația de risc
2.Au reacționat asemenea unui struț – au tăcut în speranța că nu se va afla nimic despre această
situație.
1 Register, M., Larkin, J., „Managementul crizelor și a situațiilor de risc ”, pag. 69
– 33 –

3.Au început să lucreze la potențiala situație de criză decât după ce aceasta era publică și isteria se
instalase deja.
4.Au lasat inițial reputația să vorbească în locul lor
5.Au adoptat un management reactiv, în locul unuia proactiv
6.Lipsa asigurării vizibilității pe perioada crizei și lipsa dezvoltării unei relații sincere și
transparente cu categoriile de public implicate (consumatorii, mass-media, autoritățile
locale, partenerii, furnizorii, etc.)
7.Au plecat de la premisa că adevărul va triumfa după toate acestea.
5.3 Managementul crizei în cazul companiei Danone
În momentul declanșării crizei primul pas, care trebuie făcut este acela de desemnare a membrilor
celulei de criză de către echipa de planificare. În cazul Danone, membrii celulei de criză vor fi: d-nul
Jacques Ponty, Directorul General al Danone România, d-na Milena Nedelcu, Director de Comunicare și
un reprezentant al Autorității Naționale Sanitar Veterinare și pentru Siguranța Alimentelor (ANSVSA).
Însă doar constituirea celulei de criză nu este suficientă. Următorul pas, care se impune a fi făcut este
acela de a se stabilii sarcini clare pentru toți membrii celulei de criză.
Astfel, directorul de comunicare al companiei ar trebuii să se informeze foarte bine asupra
situației create și să pregătească toate materialele necesare pentru presă (comunicate de presă, dosare de
presă), să îl susțină pe directorul general în demersul său de pregătire și susținere a unei conferințe de
presă, precum și dezvoltarea și păstrarea unei relații de informare și colaborare permanentă cu
reprezentantul ANSVSA, pentru soluționarea favorabilă a situației create.
În această situație, un plan de gestionare a crizelor bine definit și o comunicare eficientă sunt imperative.
Astfel, după constituirea celulei de criză se trece la realizarea planului de gestiune al crizei , care
va cuprinde:
Oprirea producției de iaurturi și a publicității pentru aceste produse
Retragerea de pe piață a celor două loturi de iaurturi din gama Delicios cu vișine și respectiv fructe
de pădure, suspectate de infestare cu dioxină
Constituirea centrului de presă, care să asigure o bună informare atât în interiorul organizației, cât și
în afara acesteia
Identificarea categoriilor de public implicate (clienti, furnizori, parteneri, reprezentanți mass-media)
Stabilirea canalelor de comunicare cu acestea (apariții radiofonice sau televizate, linii telefonice
gratuite, scrisorii, e-mail-uri, etc.)
Stabilirea planului pentru presă (identificarea persoanelor de contact, numerele de telefon, asigurarea
de facilități pentru ziariști)
Alegerea purtătorului de cuvânt pe perioada crizei
– 34 –

Returnarea întregii sume plătite pentru achiziționarea păharelelor de iaurt.
În ceea ce privește planul de comunicare a companiei pe perioada crizei , acesta va cuprinde:
I.Informarea propriilor angajați (prin intermediul Intranet-ului)
II.Alertarea consumatorilor, de pe întreg teritoriul României, prin intermediul mass-
media
III.Stabilirea de contacte cu autoritățile locale, cu mass-media și cu consumatorii
IV.Reintroducerea produselor pe piață, printr-un efort susținut de marketing (susținut,
însă nu agresiv).
Strategia comunicării de criză, conform modelului lui W T Combs, va fi cea a distanțării,
conform căreia compania acceptă existența acesteia, dar încearcă să slăbească legăturile dintre criză și
organizație în scopul protejării imaginii acesteia. Aceasta va fi urmată de strategia de corectare –
restaurarea – prin care se încearcă refacerea situației de dinainte de criză, a lui W.L. Benoit.
Pe perioada crizei este foarte important ă comunicarea cu presa și cu categoriile de public
implicate (angajați, clienți, parteneri, furnizori, etc.). În timpul unei crize mass-media deține un rol
important. Oamenii devin dependenți de mass-media. Ei caută informații, care să confirme evenimentele
petrecute și să prezinte cauzele problemei. Mass-media sunt folosite ca mijloc de supraveghere. În
funcție de relatările lor, oamenii hotărăsc dacă vor mai avea încredere sau nu într-o organizație.
De aceea, față de aceștia, compania trebuie sa adopte o atitudine deschisă și de colaborare. În
raport cu aceștia se va acționa cu responsabilitate și sinceritate, asigurându-i că departamentul de relații
publice al companiei reprezintă sursa cea mai importantă de informații corecte și de actualitate.
– 35 –

I. Astfel, conform planului de comunicare adoptat de companie, primul pas va fi făcut pentru informarea
propriilor angajați despre suspiciunea de contaminare a iaurturilor cu dioxină.
Trebuie început întotdeauna efortul de comunicare pe probleme de risc cu angajații proprii. Ei pot
fi deseori cei mai înverșunati critici și vor avea un rol vital în credibilitatea efortului de comunicare cu
exteriorul.
Totodată, ei se pot transforma în cei mai buni ambasadori ai organizației, pe perioada crizei, mai
ales dacă sunt bine informați despre situația apărută.
Astfel, directorul de comunicare al companiei va transmite tuturor angajaților Danone, la
15.08.2007, ora 13.00, prin Intranet, un mesaj cu următorul conținut:
II. Următorul pas, care trebuie făcut în sensul rezolvării favorabile a crizei, este acela de informare a
consumatorilor, prin intermediul mass-media. Astfel, directorul de comunicare al Danone va lansa un
prim comunicat de presă.
– 36 -"Stimați colegi,
Astăzi, 15.08.2007, Autoritatea Națională Sanitară Veterinară și pentru Siguranța Alimentelor
(ANSVSA), informată prin sistemul de alertare rapidă europeană despre posibilitatea ca o serie de
compuși dăunători ar fi ajuns la procesatorii de iaurt din Romania, în speță Danone, ne-a informat
despre această posibilitate.
Astfel, există suspiciunea de contaminare cu dioxină a iaurturilor cu fructe Danone Delicios cu
vișine și respectiv, Danone Delicios cu fructe de pădure, având termenele de 20.08.2007 și respectiv
11.09.2007. Studiile efectuate în laboratoarele noastre au arătat că dioxina se găsește cu mult sub
limita maximă admisă de normele europene. Ca urmare, iaurturile cu fructe, având termenele de
expirare în data de 20.08.2007 și respectiv 11.09.2007 sunt bune și sigure pentru consum.
Vă mulțumim pentru încredere și susținere !
Milena Nedelcu, Director de Comunicare

III. Următorul pas, care trebuie urmat, conform planului de comunicare adoptat de companie, este acela
de stabilire de contacte cu reprezentanții mass-media, consumatorii și autoritățile locale.
– 37 –
Comunicat de presă
București, 15 august 2007
Vă informăm că suntem la curent cu zvonul, conform căruia produsele noastre, Delicios cu vișine și
Delicios cu fructe de pădure, sunt suspectate de a fi infestate cu dioxină. Vă asigurăm că acesta nu este
decât un zvon rău intenționat deoarece, în momentul, în care Uniunea Europeană a suspectat o posibilă
contaminare a unui ingredient vegetal (guarul) folosit de către mulți furnizori de alimente din întreaga lume,
Danone a analizat produsele deja fabricate, care conțineau acest ingredient. Testele efectuate au dovedit că
produsele noastre respectă regulamentul CE 1881/2006 si sunt sigure pentru consumatori.
Totuși, pentru a vă asigura de veridicitatea celor spuse de noi, vom retrage de pe piață loturile de Delicios
cu vișine și Delicios cu fructe de pădure, suspectate de infestare cu dioxină , cu termenul de expirare
20.08.2007 și respectiv 11.09.2007, și vom trimite mostre pentru analiză către laboratorul acreditat din
Budapesta.
Când vom primii rezultatele testelor vă vom informa numaidecât.
De zece ani de când este prezentă pe piața din Romania, Danone consideră ca prioritate absolută
siguranța consumatorilor săi. Astfel, Danone asigură verificarea permanentă a calității și siguranței
produselor sale, începând cu colectarea laptelui materie primă, până la produsul finit. Executăm în
fiecare zi mai mult de 1700 de analize în laboratorul propriu și colaborăm cu mai multe laboratoare
europene acreditate, cu scopul de a preveni orice riscuri. Calitatea și siguranța alimentară reprezintă o
preocupare zilnică a celor 615 angajați ai noștrii.
Sfârșitul comunicatului de presă
Pentru informații suplimentare:
Milena Nedelcu, director de comunicare DANONE, tel 021 204 62 04

Atâta timp cât mass-media crează oglinda, prin care societatea se vede pe ea însăși, iar colectarea
și diseminarea știrilor este ocupatia ei, este bine să îi mergem în întampinare și să o tratăm cu cea mai
mare atenție.
Astfel, directorul de comunicare al Danone, va lansa către reprezentanții mass-media o invitație
de a participa la o întâlnire cu conducerea companiei și de a vizita fabrica.
Scopul invitației este acela de a colabora cu presa, de a dezvolta o relație deschisă și transparentă, de a
arăta că compania nu are absolut nimic de ascuns.
Scrisoarea adresată jurnaliștilor va avea următorul conținut:
– 38 -Stimată Doamnă Z / Stimate Domn X
Ne face o deosebită plăcere să vă invităm la o întâlnire cu conducerea companiei pe data de
16.08.2007, pentru a clarifica situația creată, în scopul dezvoltării unui parteneriat bazat pe
încredere reciprocă și transparență.
Cu această ocazie, vă informăm că veți putea să vizitați fabrica Danone, acolo unde se produce
iaurtul și se testează în permanență calitatea produselor, începând cu colectarea laptelui
materie primă, până la produsul finit.
P.S. Procedurile standard ale companiei Danone, legate de siguranța alimentară, recomandă ca pe
parcursul vizitelor în fabrică, accesoriile personale ale vizitatorilor să fie păstrate la intrare. La intrarea
în fabrică, vizitatorii vor semnează o declarație conform căreia nu suferă de boli contagioase, inclusiv
viroze.
Vă mulțumim și vă așteptăm !
Milena Nedelcu, Director de Comunicare Danone

Pe durata crizei este foarte importantă comunicare cu clienții, urmărindu-se dezvoltarea unei
relații de parteneriat și colaborare cu aceștia, pentru a câștiga încrederea și sprijinul acestora.
Pentru a menține o relație apropiată și deschisă cu consumatorii, compania va pune la dispoziția
acestora un număr de telefon gratuit. Scopul este acela de a putea intra în direct cu aceștia și a clarifica
eventualele întrebări, de a îi asculta și a le înțelege atitudinea.
Astfel, numărul de telefon gratuit pus la dispoziția consumatorilor va fi: 0800 800 186.
Totodată, compania va avea o pagină de web www.delicios.ro , unde vor fi afișate ultimele știri
referitoare la problema în cauză.
Atât numărul de telefon gratuit pus la dispoziția consumatorilor, cât și pagina de web dedicată
acestora, vor fi făcute publice prin intermediul mass-media.
Totodată, compania va crea un blog dedicat comunicării de criză.
Acest blog va fi creat special de către companie pentru a permite o mai bună informare a mass-
media și a publicului privind poziția noastră referitoare la situația apărută. Astfel, îi invită pe toți cei
interesați să adreseze întrebări și comentarii.
O echipă special constituită din reprezentanți ai Autorității Naționale Sanitar Veterinare și pentru
Siguranța Alimentelor (ANSVSA), reprezentanți ai departamentului de relații publice și a celui de
achiziții a companiei, va răspunde în cel mai scurt timp posibil întrebărilor postate pe blog.
Adresa blogului va fi http://comunicaredecriza.blog.ro .
Blogul va fi activ pe toată durata crizei.
Următorul pas, care se impune a fi făcut este acela ca, imediat după primirea rezultatelor de la
laboratorul acreditat din Budapesta, referitoare la zvonul conform căruia, cele doua loturi de iaurt
Danone cu vișine și Danone cu fructe de pădure, având termenele de expirare 20.08.2007 și respectiv
11.09.2007, ar fi infestate cu dioxină, directorul de comunicare al Danone va transmite un comunicat de
presă, în care va preciza rezultatele analizelor, va mulțumii Autorității Naționale Sanitar Veterinare și
pentru Siguranța Alimentelor pentru maniera profesionistă, în care a contribuit la gestionarea acestui
incident și totodată clienților, care au sprijinit compania și au avut încredere în ea, în toată această
perioadă dificilă.
Comunicatul de presă se află pe pagina următoare.
– 39 –

– 40 –
Comunicat de presă
București, 19 august 2007
Compania Danone România anunță că rezultatele analizei oficiale pe loturile de iaurt Delicios cu visine
și Delicios cu fructe de pădure, având termele de expirare 20.08.2007 și respectiv 11.09.2007, sunt
conforme cu legislația europeană, așa cum rezultă din scrisoarea primită, în data de 18 august 2007, de
la Autoritatea Nationala Sanitar-Veterinară și pentru Siguranța Alimentelor (ANSVSA). Aceste
rezultate arată că produsele fabricate de Danone sunt conforme cu legislația europeană și că sunt bune și
sigure pentru consum.
În momentul, în care Uniunea Europeană a suspectat o posibilă contaminare a unui ingredient vegetal
(guarul) folosit de către mulți furnizori de alimente din întreaga lume, Danone a analizat produsele deja
fabricate, care conțineau acest ingredient. Testele efectuate au dovedit că produsele respectă
regulamentul CE 1881/2006 și sunt sigure pentru consumatori.
Ca măsură de precauție, în cooperare cu ANSVSA, Danone a retras de pe piață loturile de iaurt Delicios
cu vișine și Delicios cu fructe de pădure, având termenele de expirare 20.08.2007 și respectiv
11.09.2007 și a trimis mostre pentru a fi analizate în laboratorul acreditat din Budapesta. Rezultatele
analizelor au confirmat că produsele sunt bune și sigure pentru consum .
De zece ani de când este prezentă pe piața din România, Danone consideră ca prioritate absolută
siguranța consumatorilor săi. Danone asigură verificarea permanentă a calității și siguranței produselor
sale, începând cu colectarea laptelui- materie primă și până la produsul finit. Executăm în fiecare zi mai
mult de 1700 de analize în laboratorul propriu și colaborăm cu mai multe laboratoare europene
acreditate, cu scopul de a preveni orice riscuri. Calitatea și siguranța alimentară reprezintă o preocupare
zilnică a celor 615 angajați ai noștrii.
Mulțumim ANSVSA pentru maniera profesionistă, în care a contribuit la gestionarea acestui incident și
pentru modul transparent și obiectiv, în care a informat opinia publică.
Suntem recunoscători clienților noștri, care au fost aproape de noi în această perioadă dificilă, care ne-au
contactat și ne-au încurajat să continuăm munca noastra zilnică pentru menținerea standardelor înalte de
calitate și siguranță.
Sfârșitul comunicatului de presă
Pentru informații suplimentare:
Milena Nedelcu, Director de Comunicare DANONE, tel 021 204 62 04

În data de 19 august 2007, directorul general al companiei, va susține o conferință de presă la ora
pricipalelor programe de știri, și anume la orele 19.00. În cadrul conferinței, purtătorul de cuvânt al
organizației va prezenta situația, poziția companiei, precum și rezultatul expertizei și totodată va
răspunde întrebărilor și atacurilor venite din partea jurnaliștilor, într-un mod clar, transparent și deschis.
IV. Următorul pas, care trebuie făcut, conform planului de comunicare al companiei, este acela de
reintroducere a produselor pe piață, printr-un efort susținut de marketing.
În acest demers, politica promoțională a companiei va cuprinde următoarele activități promoționale:
•Publicitatea (presă, televiziune și publicitate exterioară)
•Promovarea vânzărilor (publicitate la locul vânzării)
•Utilizarea forțelor de vânzare
•Relații Publice
Publicitatea
Compania va cumpăra spații largi în principalele cotidiene ( Evenimentul zilei, Cotidianul, Jurnalul
Național), reviste (Avantaje, Unica, Lumea femeilor), presă on-line (9 am, wall-street), reviste on-line
dedicate femeilor (121, Kudika, Healthy, Garbo).
Spotul televizat pentru iaurtul Danone Delicios va fi reluat la televizor și rulat la ore de maximă
audiență. Totodată se vor instala panouri publicitare pe principalele bulevarde.
Promovarea vânzărilor
Ca tehnică de promovare a vânzărilor, compania va apela la publicitatea la locul vânzării , în cadrul
următoarelor unități comerciale (Metro, Carrefour, Cora, Selgros, Real), pentru a atrage, orienta și dirija
interesul clientelei spre raionul cu iaurturi Danone.
Utilizarea forțelor de vânzare
Fiind conștientă de importanța forței de vânzare, cu atât mai mult în astfel de situații, compania o va
utiliza în demersul său promoțional. Aceasta este cu atât mai importantă cu cât este cea mai flexibilă
dintre componentele mix-ului promoțional, datorită contactului direct cu clientul și posibilității de
adaptare, în funcție de răspunsul primit, la cerințele acestuia.
Rolul forțelor de vânzare este acela de: a prospectare a pieței, culegerea de informații din cadrul pieței,
de comunicare cu clienții, de receptare a feedback-ului pieței astfel încât compania să ia cele mai bune
decizii pentru ambele părți.
Relații Publice
– 41 –

Importanța Relațiilor Publice în activitatea promoțională este de necontestat. Rolul PR este acela de a
instaura un climat de încredere în firmă, atât în rândul publicului extern (clienți, furnizori, instituții
financiare, etc.), cât și a celui intern (angajați).
Acțiunile de relații publice adresate publicului intern urmăresc crearea unui climat favorabil de muncă, a
unei colaborări permanente, a cunoașterii în detaliu a întregii activități a firmei și a produselor sale.
Acțiunile de relații publice adresate publicului extern, urmăresc dezvoltarea unei relații de încredere și
susținere cu toate categoriile de public implicate (clienți, furnizori, autorități locale, etc).
– 42 –

Concluzii
Secolul XXI se caracterizează printr-un volum de informații impresionant, astfel încât viața,
indiferent de domeniu economic, nu mai poate fi concepută fără un flux de informații corespunză tor,
care sa fie perceput permanent de către individul ce simte pregnant nevoia de a fi informat.
Și în țara noastră mass-media s-a conectat rapid la fluxul informațional intern și internațional,
asigurând o informare promptă a opiniei publice cu ceea ce reprezintă element de noutate în toate
domeniile de activitate.
În condițiile unei societăț i democratice, mass-media reprezintă a patra putere în stat, motiv pentru
care, ea trebuie tratată ca atare, cu maximă atenție și respect.
În desfășurarea crizelor presa devine principalul evaluator al evenimentelor. În virtutea statutului său de
cea de-a patra putere în stat și deținând controlul celui mai important canal de comunicare pentru public,
mass-media controlează și dirijează percepțiile publicului, devenind astfel principalul formator al opiniei
publice. De aici și concluzia că nu este de ajuns ca organizația să gestioneze corect din punct de vedere
tehnic un accident, un incident sau un alt eveniment. Dacă mass-media nu înțelege ce se petrece și nu
primește răspunsuri la întrebările puse, atunci organizația are probleme, pentru că viziunea mass-media
se transmite opiniei publice. De aceea, față de aceștia, companiile trebuie să adopte o atitudine deschisă
și de colaborare. În raportul cu aceștia trebuie să se acționeze cu responsabilitate și sinceritate.
Astfel, un rol important în menținerea permanentă a unei relații de colaborare cu mass-media, îl are
responsabilul de relații publice al companiei.
Rolul responsabilului cu relațiile publice este acela de a promova și gestiona eficient imaginea
publică a organizației. Astfel, el trebuie să convingă că instituția este pentru și nu împotriva comunității,
că scopurile clienților sunt și ale organizației având în vedere că organizația nu poate exista fără clienți.
Pentru acest scop trebuie folosite cu abilit ate mijloacele avute la dispoziție astfel încât să se
asigure permanent comunicarea corectă și oportună către mass-media a informațiilor de interes public.
De cele mai multe ori, fluxul informațional ajunge la cetățeanul obișnuit prin intermediul
mijloacelor de informare în masă. Este posibil, astfel, ca pe parcursul său de la sursa la receptor,
informația să sufere anumite distorsiuni, astfel încât un anumit fenomen să fie perceput eronat de către
opinia publică, reacția acesteia fiind diferită de cea firească. Pentru a preîntâmpina astfel de efecte
nedorite, este necesar ca responsabilul de relații cu presa să se îngrijească de calitatea informației remise:
aceasta să fie explicită și credibilă, să nu poată fi interpretată decât în sensul, în care a fost dată. Astfel
conținutul comunicatelor sau știrilor de presă trebuie sa fie actual, clar și convingător și în același timp
să suscite interes.
Întreaga activitate a responsabililor de relații publice a companiei, trebuie să se efectueze în
strictă conformitate cu dispozițiile legale, aceste structuri având obligația de a furniza ziariștilor, prompt
– 43 –

și complet, prin comunicate, dosare sau buletine de presă, orice informație de interes public, de a asigura
accesul reprezentanților mass-media la acțiunile desfășurate de instituția, pe care o reprezintă, de a
depune toate eforturile pentru a preveni o criză.
Ideal ar fi ca, crizele, indiferent de tip, să fie prevenite din timp, cel mai bun mod de gestionare al
crizei, fiind însăși prevenirea acesteia. Însă în momentul, în care totuși criza se declanșează, un plan de
gestionare bine definit și o comunicare eficientă sunt imperative în astfel de situații.
În cazul companiei Danone, criza a fost declanșată de ignorarea situației de risc și întreținută de
lipsa de comunicare și transparență a reprezentanților companiei, atât cu presa, cât și cu celelalte
categorii de public implicate.
Lipsa asigurării vizibilității pe perioada crizei și lipsa dezvoltării unei relații sincere și
transparente cu categoriile de public implicate (consumatorii, mass-media, autoritățile locale, partenerii,
furnizorii, etc.) i-a costat foarte mult. Consumatorii și-au pierdut încrederea în companie și în produsele
acesteia și o taxează prin cumpărarea de produse similare de la concurență. Ca urmare, volumul
vânzărilor companiei a scăzut cu 20-25% în cele două săptămâni după retragerea de pe piață a celor 700
de kilograme de iaurt de fructe, suspectate de a fi infestare cu dioxină.
În trimestrul trei al anului trecut, Danone a înregistrat o cre tere a vânz rilor de doar 12,7%, de ș ă
aproape dou ori mai pu in fa de primele ase luni ale lui 2007 ă ț ță ș , când a înregistrat o creștere de 28%,
iar la nivelul anului 2007, vânzările grupului Danone au crescut cu doar 9,7% față de anul precedent.
Acum, compania încearcă să depășească criza, cu care s-a confruntat în august-septembrie 2007,
prin intermediul campaniilor de promovare a siguranței produselor, care să redea încrederea
consumatorilor și câștigarea cotei de piață pierdută. În acest sens, compania a suplimentat bugetul de
promovare cu 35% comparativ cu anul precedent.
Criza cu care s-a confruntat compania a avut repercusiuni la nivelul întregii piețe a produselor
lactate, astfel că, volumul vânzărilor de iaurturi în perioada august-septembrie 2007 a scăzut cu 8% față
de perioada iunie-iulie a aceluiași an.
În concluzie, putem spune că riscul de producere al unei crize de imagine există în fiecare
organizație. Important este ca liderii organizației să fie conștienți de această posibilitate și să
se pregătească pentru a prevenii și a rezolva crizele de imagine. În cazul nerezolvării la timp, dincolo de
aspectele emoționale pentru publicul inter și extern, criza de imagine provoacă organizației daune pe
termen lung.
– 44 –

Anexa 1
– 45 –

Anexa 2
Regulamentul CE 1881/2006
ORDIN
privind anumiți contaminanți din alimentele de origine animală și nonanimală
Văzând Referatul de aprobare nr. 35972 din 10.05.2007 al Direcției Generale
Siguranța Alimentelor,
Luând în considerare prevederile art. 69 din Acordul european instituind o asociere între România,
pe de o parte, Comunitățile Europene și statele membre ale acestora, pe de altă parte , ratificat de
România prin Legea nr. 20/1993 și art. 2 din Legea nr. 157/2005 privind ratificarea Tratatului de aderare
a României la Uniunea Europeană;
având în vedere prevederile art. 10 lit. b) din Ordonanța Guvernului nr. 42/2004 privind
organizarea activității sanitar-veterinare și pentru siguranța alimentelor, aprobată cu modificări prin
Legea nr. 215/2004, cu modificările și completările ulterioare;
în temeiul art. 7 alin. (7) din Hotărârea Guvernului nr . 385/2007 privind organizarea și
funcționarea Ministerului Agriculturii și Dezvoltării Rurale,
în temeiul Hotărârii Guvernului nr. 862/2006 privind organizarea și funcționarea Ministerului
Sănătății Publice,
în temeiul prevederilor art. 4 alin. (4) din Hotărârea Guvernului nr. 755/2003 privind organizarea
Autorității Naționale pentru Protecția Consumatorilor, cu modificările și completările ulterioare
în temeiul art. 3 alin. (3) și al art. 4 alin. (3) din Hotărârea Guvernului nr. 130/2006 privind
organizarea și funcționarea Autorității Naționale Sanitare Veterinare și pentru Siguranța Alimentelor și a
unităților din subordinea acesteia, cu modificările și completările ulterioare
președintele Autorității Naționale Sanitare Veterinare și pentru Siguranța Alimentelor, ministrul
agriculturii și dezvoltării rurale, ministrul sănătății publice și președintele Autorității Naționale
pentru Protecția Consumatorilor emit următorul ordin:
Art. 1 – (1) Autoritatea Națională Sanitară Veterinară și pentru Siguranța Alimentelor, în
colaborare cu autoritățile abilitate, respectiv Ministerul Agriculturii și Dezvoltării Rurale și Ministerul
Sănătății Publice, sunt autoritățile competente pentru implementarea Regulamentului Consiliului nr.
315/1993/CEE ce stabilește proceduri comunitare pentru contaminații din alimente, publicat în Jurnalul Oficial
al Uniunii Europene nr. L37 din data de 13.02.1993, p. 1-3 și sunt denumite în continuare autorități competente .
(2) Autoritățile competente controlează modul de îndeplinire a prevederilor Regulamentul Comisiei
nr. 1881/2006/CE ce stabilește nivelurile maxime pentru anumiți contaminanți în anumite produse
alimentare, publicat în Jurnalul Oficial al Uniunii Europene nr. L364/20.12.2006, p. 5 și iau măsurile ce se
impun, conform limitelor legale de competență.
(3) Autoritățile competente iau măsurile necesare pentru ca metodele de prelevare a probelor,
metodele de pregătire a probelor, metodele de analiză și criteriile de performanță pentru metodele de
analiză, în vederea efectuării controlului oficial al limitelor contaminanților pentru produsele prevăzute
în Regulamentul Comisiei nr. 1881/2006/CE, să fie în conformitate cu prevederile Regulamentului
Comisiei nr. 401/2006/CE ce stabilește metodele de prelevare de probe și metodele de analiză pentru controlul
oficial al nivelurilor de micotoxine în produse alimentare, publicat în Jurnalul Oficial al Uniunii Europene nr.
L70/9.03.2006, p. 12 , Regulamentului Comisiei 1882/2006/CE ce stabilește metodele de prelevare de probe
și metodele de analiză pentru controlul oficial al nivelurilor de nitrați în anumite produse alimentare, publicat în
Jurnalul Oficial al Uniunii Europene nr. L364/20.12.2006, p. 25, Regulamentului Comisiei 1883/2006/CE ce
– 46 –

stabilește metodele de prelevare de probe și metodele de analiză pentru controlul oficial al nivelurilor de dioxine
și PCB-uri similare dioxinelor în anumite produse alimentare publicat în Jurnalul Oficial al Uniunii Europene
nr. L364/20.12.2006, p. 32 și Regulamentului Comisiei nr. 333/2007/CE de stabilire a metodelor de
prelevare a probelor și de analiză pentru controlul oficial al nivelurilor de plumb, cadmiu, mercur, staniu
anorganic, 3-MCPD și benzo(a)piren din produsele alimentare publicat în Jurnalul Oficial al Uniunii
Europene nr. L88/29.03.2007 p. 29 .
Art. 2 – (1) La data intrării în vigoare a prezentului ordin se abrogă Ordinul ministrului
agriculturii, pădurilor și dezvoltării rurale, președintelui Autorității Naționale Sanitare Veterinare și
pentru Siguranța Alimentelor, ministrului sănătății și al președintelui Autorității Naționale pentru
Protecția Consumatorilor nr. 1050/97/1145/505/2005 pentru aprobarea Normei sanitare veterinare și
pentru siguranța alimentelor privind anumiți contaminanți din alimentele de origine animală și
nonanimală.
(2) Prezentul ordin va fi publicat în Monitorul Oficial al României, Partea I și va intra în vigoare
la 30 de zile de la data publicării .
– 47 –

Anexa 3
Regulamentul Parlamentului European și al Consiliului (CE) 178/2002 referitoare la principiile
generale și cerințele legii alimentelor, stabilind Autoritatea europeană pentru securitatea
alimentelor și reglementând proceduri în domeniul securității alimentare, modificat de către
Regulamentul (CE) nr. 1642/2003
Regulamentul interzice plasarea pe piață a alimentelor care nu sunt sigure pentru consumul uman
și furnizează o bază uniformă pentru utilizarea principiilor de precauție.
Conține reguli pentru a asigura urmărirea alimentelor și a ingredientelor alimentare și oferă o procedură
pentru adoptarea unor reguli de implementare pentru a pune în aplicare aceste principii în ceea ce
privește sectoarele specifice. Alimentele importate în Comunitate și cele exportate din Comunitate
trebuie să corespundă cu cerințele generale stipulate în prezentul Regulament sau să satisfacă regulile
care sunt echivalente regulilor Comunității.
Regulamentul este transpus în legislația românească prin Legea nr. 150 privind siguranța
alimentelor, publicată în Monitorul Oficial nr. 462/24 mai 2004 și prin Hotărârea nr. 308 privind
organizarea și funcționarea Agenției Veterinare și pentru Siguranța Alimentelor și a unităților din
subordinea acesteia (Monitorul Oficial nr. 243/19 mar. 2004).
Directiva Consiliului 94/43/CEE din 14 Iunie 1993 cu privire la igiena produselor alimentare
Regulile generale de igienă a produselor alimentare trebuie observate în momentul preparării,
procesării, fabricării, ambalării, depozitării, transportului, distribuției, manipulării și oferirii spre vânzare
sau aprovizionare consumatorului, trebuie să fie armonizate astfel încât să protejeze sănătatea umană.
Pentru a se implementa regulile de igienă pentru produsele alimentare și ghidurile de bună practică, se
recomandă aplicarea standardelor seriei EN 29000.
Această Directivă stabilește regulile generale de igienă pentru produsele alimentare, precum și
procedurile de verificare conforme cu aceste reguli.
Igiena alimentară înseamnă toate măsurile necesare pentru asigurarea siguranței și integrității
produselor alimentare. Măsurile vor acoperi toate etapele după producția primară (ultima incluzând, de
exemplu, recoltarea, tăierea, și mulsul), în timpul preparării, prelucrării, fabricării, ambalării, depozitării,
transportării, distribuției, manipulării și oferirii spre vânzare sau aprovizionare consumatorului.
Administratorii întreprinderilor alimentare vor identifica orice etapă din activitatea lor care este
critică în ce privește asigurarea siguranței alimentelor și vor garanta că sunt identificate, implementate,
menținute și revizuite procedurii de siguranță corespunzătoare, în baza principiilor folosite în elaborarea
sistemului HACCP:
– analizarea potențialelor riscuri alimentare din cadrul unei operațiuni alimentare;
– identificarea punctelor din cadrul acelor operațiuni unde pot apărea riscuri alimentare;
– determinarea căror dintre punctele identificate sunt critice pentru siguranța alimentelor –
punctele critice;
– identificarea și implementarea controlului eficient și monitorizarea procedurilor la acele puncte
critice;
– revizuirea analizei riscurilor alimentare, punctelor critice de control precum și controlul și
monitorizarea periodică a procedurilor și oricând se schimbă operațiunea alimentară.
Autoritățile competente vor efectua controale conform directivei 98/397/CEE, pentru a se asigura că
întreprinderile alimentare respectă prevederile prezentei directive. Pentru astfel de controale, autoritățile
vor ține cont de ghidurile de bună practică igienică, acolo unde acestea au fost elaborate.
Autoritățile competente vor asigura că verificările asupra produselor alimentare importate în Comunitate
sunt efectuate conform Directivei 89/397/CEE, cu scopul de a garanta că dispozițiile relevante ale
prevederilor prezentei Directive sunt observate.
– 48 –

Bibliografie:
1.Bouzon, Arlette Comunicarea în situații de criză , Editura Tritonic, 2006
2.Chiciudean, Ion
Toneș, ValeriuGestionarea crizelor de imagine , Editura Comunicare.ro, 2002
3.Coman, Cristina Relații publice. Principii și strategii , Editura Polirom, Iași, 2001
4.Coman, Cristina Relațiile publice și mass-media , Editura Polirom, 2004
5.David, George Relații publice : garanția succesului , Editura Oscar Print, 2003
6.Luchian, Daniel
GheorgheManagementul în perioade de criză , Editura Economică, 1997
7.Regester, Michael
Larkin, JudyManagementul crizelor și al situațiilor de risc , Editura
Comunicare.ro, 2003
8.Șerb, Stancu Relații publice și comunicare , Editura Teora, 2000
9.Șerbănică, Daniel Relații Publice, Editura ASE, 2003
10.Stancu, Valentin
Stoica, Marcela M.Relații publice : succces și credibilitate , Editura Concept Publishing,
1997
11.VanSlyke Turk, Judy
Newsom, DougTotul despre relațiile publice , Editura Polirom, 2003
12. www.praward.ro
13. www.premiumpr.ro
14. www.prwave.ro
15. www.evz.ro
16. www.adevarul.ro
17. www.gardianul.ro
18. www.wall-street.ro
19. www.curentul.ro
20. www.newschannel.ro
21. www.hotnews.ro
22. www.zf.ro
23. www.9am.ro
24. www.capital.ro
25. www.standard.ro
26. www.revista-piata.ro
27. www.businessmagazin.ro
– 49 –