INTRODUCERE ………………………….. ………………………….. ………………………….. ……………………… 5 1…. [613233]

1
Cuprins
INTRODUCERE ………………………….. ………………………….. ………………………….. ……………………… 5
1. MANAGEMENTUL PERFORM ANȚELOR ………………………….. ………………………….. …. 9
1.1. TERMENI ȘI NOȚIUNI DE FUNDAMENTARE A MANAG EMENTULUI PERFORMANȚ ELOR
RESURSELOR UMANE ………………………….. ………………………….. ………………………….. ……………….. 9
1.2. CONȚINUTUL PROCESULUI MANAGEMENTULUI PERFO RMANȚELOR RESURSELOR UMANE
11
1.2.1. Planificarea procesului managementului performanțelor resurselor umane ……….. 12
1.2.2. Procesul de evaluare a performantelor resurselor umane ………………………….. ……. 16
1.2.3. Procesul de dezvoltare profesionala a resurselor umane ………………………….. ……… 22
1.3. SINTEZA ………………………….. ………………………….. ………………………….. ……………………. 26
2. STUDIU PRACTIC PRIVI ND INFLUENȚA EVALUĂR II PERFORMANȚELOR
ASUPRA DEZVOLTĂRII P ROFESIONALE A ANGAJA ȚILOR UNEI COMPANII C U
PROFIL AGRAR ………………………….. ………………………….. ………………………….. …………………… 27
2.1. PREZENTAREA CADRULUI ORGANIZAȚIONAL ………………………….. ………………………….. .. 27
2.2. OBIECTIVELE ȘI IPOTEZ ELE CERCETĂRII ………………………….. ………………………….. ……… 29
2.3. METODOLOGIA DE CERCET ARE ………………………….. ………………………….. …………………. 30
2.4. DESFĂȘURAREA PROPRIU -ZISĂ A CERCETĂRII ………………………….. ………………………….. 32
2.5. FORMULAREA REZULTATEL OR OBȚINUTE ȘI INTER PRETAREA LOR ………………………….. . 35
CONCLUZII ȘI RECOMAN DĂRI ………………………….. ………………………….. ……………………… 49
BIBLIOGRAFIE ………………………….. ………………………….. ………………………….. ……………………. 54
ANEXE ………………………….. ………………………….. ………. ERROR! BOOKMARK NOT DEFINED.
ANEXA 1 – ORGANIGRAMA COMPANIEI AGRARE X1 ………… ERROR ! BOOKMARK NOT DEFINED .
ANEXA 2 – ORGANIGRAMA COMPANIEI AGRARE X2 ………… ERROR ! BOOKMARK NOT DEFINED .
ANEXA 3 – CHESTIONARUL MODEL ………………………….. …… ERROR ! BOOKMARK NOT DEFINED .
ANEXA 4 – TABEL COMPARATIV CU I MAGINEA ȘI ACTIVITAT EA COMPANIILOR AGRAR E ÎN
PERIOADELE IUNIE 2012 – IUNIE 2013 ȘI IUNIE 2013 – OCTOMBRIE 2014 ….. ERROR ! BOOKMARK
NOT DEFINED .
ANEXA 5 – FIGURILE PROGRAMELOR DE EVALUARE A PERFOR MANȚELOR COMPANIILOR AGRARE
APLICATE ÎN PERIOADA IUNIE 2012 – OCTOMBRIE 2014 ……. ERROR ! BOOKMARK NOT DEFINED .
ANEXA 6 – FISA POSTULUI ASISTEN T ADMINISTRATOR ÎN P ERIOADA IUNIE 2012 – IUNIE 2013
………………………….. ………………………….. ……………………….. ERROR ! BOOKMARK NOT DEFINED .

2
ANEXA 7 – MODEL GRILĂ SI FORMUL AR INTERVIU DE EVALU ARE, POZIȚIA ASISTENT
ADMINISTRATOR , IUNIE 2013 ………………………….. …………… ERROR ! BOOKMARK NOT DEFINED .
ANEXA 8 – FIȘA POSTULUI ASISTEN T ADMINISTRATOR ÎN P ERIOADA IUNIE 2013 – OCTOMBRIE
2014 ………………………….. ………………………….. ………………… ERROR ! BOOKMARK NOT DEFINED .
ANEXA 9 – MODEL DE GRAFIC GANTT , POZIȚIA ASISTENT ADM INISTRATOR , ÎN PERIOADA IUNIE
2013 – OCTOMBRIE 2014 ………………………….. …………………. ERROR ! BOOKMARK NOT DEFINED .
ANEXA 10 – MODEL GRILĂ DE EVALUA RE, POZIȚIA ASISTENT ADM INISTRATOR , OCTOMBRIE 2014
………………………….. ………………………….. ……………………….. ERROR ! BOOKMARK NOT DEFINED .
ANEXA 11 – TABELELE FRECVENȚELOR ITEMILOR 3A, 3B ȘI 3F ………… ERROR ! BOOKMARK NOT
DEFINED .
ANEXA 12 – CALCULUL TESTULUI T P ENTRU ITEMII 3G – 3Q DIN CHESTIONAR ……………… ERROR !
BOOKMARK NOT DEFINED .
ANEXA 13 – TABELELE DE FRECV ENȚĂ PENTRU ITEMII 3G – 3N DIN CHESTIONAR ÎN CELE DOUĂ
ETAPE DE SONDARE (IUNIE 2013 ȘI OCTOMBRIE 2014) ………. ERROR ! BOOKMARK NOT DEFINED .
ANEXA 14 – TABELELE DE FRECVENȚĂ PENTRU ITE MII 3R – 3U DIN CHESTIONAR , ÎN CELE DOUĂ
ETAPE DE SONDARE (IUNIE 2013 ȘI OCTOMBRIE 2014) ………. ERROR ! BOOKMARK NOT DEFINED .
ANEXA 15 – CALCULU L TESTULUI T PENTRU ITEMII 4B, 4D – 4G, 4J – 4O DIN CHESTIONAR
………………………….. ………………………….. ……………………….. ERROR ! BOOKMARK NOT DEFINED .
ANEXA 17 – ANALIZA CROSSTABULATI ON A RĂSPUNSURILOR L A ITEMUL 4A DIN CHESTIONAR ÎN
FUNCȚIE DE ITEMUL 7 ………………………….. ……………………… ERROR ! BOOKMARK NOT DEFINED .
ANEXA 18 – ANALIZA CROSSTABULATI ON A RĂSPUNSURILOR L A ITEMUL 4A DIN CHESTIONAR ÎN
FUNCȚI E DE ITEMUL 13 ………………………….. ……………………. ERROR ! BOOKMARK NOT DEFINED .

3

Lista figurilor

FIGURA 1.1 PERFORMAN ȚE VS. DEZVOLTARE – RESURSELE MANAGEMENTULUI
PERFORMANȚELOR ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………………………….. …… 10
FIGURA 1.2 CICLUL MA NAGEMENTULUI PERFORM ANȚELOR RESURSELOR U MANE ……………………. 11
FIGURA 1.3 SCHEMA ÎN TREBĂRILOR DE CONTRO L PENTRU REALIZAREA ȘI DERULAREA CU
SUCCES A MANAGEMENTU LUI PERFORMANȚELOR R ESURSELOR UMANE ………………………….. . 12
FIGURA 1.4 NIVELURIL E STANDARDELOR DE PE RFORMANȚĂ ………………………….. ………………………….. . 16
FIGURA 1.5 ETAPELE ELABORĂRII PROGRAMUL UI DE EVALUARE A PER FORMANȚELOR
RESURSELOR UMANE ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………………………….. .. 17
FIGURA 1.6 PROCESUL DE DEZ VOLTARE INDIVIDUALA AL ANGAJATULUI ………………………….. ……… 24
FIGURA 2.1 EVOLUȚIA INDICATORILOR ECONOM ICI AI COMPANIEI CU PROFIL AGR ICOL X1 ÎNTRE
ANII 2010 ȘI 2014 ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………… 28
FIGURA 2.2 EVOLUȚIA INDICATORILOR ECONOM ICI AI COMPANIEI CU PROFIL AGRICOL X2 IN TRE
ANII 2010 SI 2014 ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………… 29
FIGURA 2.3 AXA TEMPO RALA A DESFĂȘURĂRII PROPRIU -ZISE A CERCETĂRII ………………………….. …. 34
FIGURA 2.4 PROCENTEL E AFERENTE CATEGORII LOR DE NIVELE EDUCAȚ IONALE ………………………. 36
FIGURA 2.5 TENDINȚA RĂSPUNSURILOR PENTRU ITEMII 3G – 3N DIN CHESTIONAR IN IUNIE 2013 . 41
FIGURA 2.6 TENDINȚA RĂSPUNSURIL OR PENTRU ITEMII 3G – 3N DIN CHESTIONAR ÎN OCTOMBRIE
2014 ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………………………….. … 41
FIGURA 2.7 COMPARAȚI E ÎNTRE GRADELE DE Î NDEPLINI RE A OBIECTIVELOR ÎN CELE DOUĂ
PERIOADE DE EVALUARE PENTRU COMPANIILE AG RARE ………………………….. …………………………. 45
FIGURA 2.8 REPREZENT AREA GRAFI CA A RĂSPUNSURILOR L A ITEMUL 4A DIN CHES TIONAR IN
FUNCȚIE DE APARTENEN TA LA DEPARTAMENT ………………………….. ………………………….. …………….. 46
FIGURA 2.9 REPREZENT AREA GRAFICA A RĂSPU NSURILOR LA ITEMUL 4 A DIN CHESTIONAR ÎN
FUNCȚIE DE APARTENE NȚA LA NIVELUL DE ED UCAȚIE ………………………….. ………………………….. .. 47
FIGURA 2.10 MOTIVELE PENTRU CARE ANGAJAȚI I COMPANIILOR AGRARE CONSIDERA, ÎN IUNIE
2012, CĂ ORGANIZAȚ IA DIN CARE FAC PART E NU ESTE UN MEDIU E XCELENT PENTRU CA EI
SĂ LUCREZE. ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………………………….. ……………… 48
FIGURA 3.0.1 SCHEMA PROCESULUI DE EVALUARE A PERFOR MANTELOR IN COMPANII LE AGRARE
IN PERIOADA IUNIE 20 12 – IUNIE 2013 ………………………….. ….ERROR! BOOKMARK NOT DEFINED.

4
FIGURA 0.2 SCHEMA PR OCESULUI DE EVALUARE A PERFORMANTELOR IN COMPANIILE AGRARE
IN PERIOADA IUNIE 20 13 – OCTOMBRIE 2014 ………………….. ERROR! BOOKMARK NOT DEFINED.

Lista tabelelor

TABEL 1.1 SISTEME DE CUANTIFICARE A OBIEC TIVELOR SMART ALE EV ALUĂRII
PERFORMANȚELOR RESUR SELOR UMANE ………………………….. ………………………….. ………… 14
TABEL 1.2 CATEGORIIL E DE COMPETENȚE ALE RESURSELOR UMANE ………………………….. . 15
TABEL 1.3 COMPARAȚIE ÎNTRE DOUĂ METODE DE EVALUARE A PERFORMAN ȚELOR
RESURSELOR UMANE ………………………….. ………………………….. ………………………….. ……………… 19
TABEL 1.4TIPURI DE ERORI I N EVALUAREA PERFORMA NȚELOR ………………………….. ………… 21
TABEL 2.1 STRUCTURA PE SEXE, POZIȚII ÎN ORGANIGRAMA ȘI DEPAR TAMENTE A
RESPONDENȚ ILOR LA SONDAJUL DE OPINIE ………………………….. ………………………….. …….. 36
TABEL 2.2 PROCENTELE AFERENTE CATEGORIILO R DE VÂRSTĂ A RESPON DENȚILOR … 36
TABEL 2.3 CALCULUL T ESTULUI T PENTRU ITE MII 3A – 3F DIN CHESTIONAR RE FERITORI
LA PLANIFICAREA PROC ESULUI DE EVALUARE A PERFORMANȚELOR …………………… 38
TABEL 2.4 CALCULUL T ESTULUI T PENTRU ITE MUL 4C DIN CHESTIONA R, REFERITOR LA
PERCEPȚIA RESPONDENȚ ILOR FAȚĂ DE OBLIGAȚ IILE CARE TREBUIE ÎN DEPLINITE 39
TABEL 2.5 CALCULUL T ESTULUI T PENTRU ITE MUL 4A DIN CHESTIONA R …………………….. 42
TABEL 2.6 CENTRALIZA TOR AL FRECVENTELOR RĂSPUNSURILOR AFEREN TE ITEMILOR
3R – 3U DIN CHESTIONAR ÎN AMBELE ETAPE ALE SON DĂRII ………………………….. ……….. 43
TABEL 2.7 CALCULUL T ESTULUI T PENTRU ITE MII 4H SI 4I DIN CHE STIONAR ……………….. 44

Lista formulelor

ECUAȚIE 1.1 FORMULA DE CALCUL A PERFORMANȚEI (UNIVER SITY INSTITUTIONAL R EPOSITORY,
2012) ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………………………….. …. 9
ECUAȚIE 1.2 ECUAȚIA ALEGERII PROGRAMULUI DE PREGĂTIRE SAU DEZ VOLTARE
PROFESIONALA ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………………………….. …………. 24

5

Introducere

Motivația alegerii temei „Analiza comparat iva privind evaluarea performanțelor
profesionale și influența acesteia î n pregătirea profesi onală a angajaților” a fost determinată de
faptul ca organizațiile , a căror angajați au fost subiectul cercetării , au ca dome niu de activitate
agricultura. În contextul î n care firmele din domeniu prezintă încă lacune î n privința dezvoltării
resurselor uma ne, î n pofida investițiilor făcute în ultima perioadă și mai ales abse nța
managementului performanțelor î n IMM -urile din Romania , au constat î n provocarea de a afla
răspunsurile la acest subiect în companiile î n care cercetătorul a fost angajat ș i ulterior colaborator.
În vederea cunoașterii posibilităților și a perspectivelor de dezvoltare a salariaților se impune
desfășurarea unei acțiuni de evaluare a acestora. Evaluarea performanț elor resurselor umane este
una dintre cele mai comune pr actici de management utilizate î n zilele noastre. Totuși , numai pri ntr-
o proiectare, implementare ș i administrare eficace, s istemul de evaluare a performanț elor
resurselor umane poate oferi organizației, managerului ș i implicit angajatului beneficii. Aceasta
responsabilitate nu este ușoară î n contextul dezvoltării continue a organizației . Tocmai de aceea,
managementul organizației trebuie să aibă o procedură de urmat, un si stem de management al
performanț elor. Contextul prezentei lucrări, are î n vedere persp ectiva managementului
performanț elor raportat la nivel de individ.
Când angajații unei organizații consideră că sistemul de evaluare a performanț elor este
irelevant , subiectiv și manipulat de către manageri, exista riscul ca aceștia să devină extrem de
dezamăgiți ș i implicit neimplicați în dezvoltarea competențelor ș i a obiectivelor de îndeplinit .
Aceasta a fost ipoteza care a determina t ca atenția studiului practic , în sens larg, al prezentei
cercetări , să fie ațintită asupra analizării detaliate a două sisteme de evaluare , folosite în cadrul a
două companii cu profi l agricol și felul î n care acestea au produs schimbări asupra competenț elor
angajaților , prin măsurarea satisfacției acestora.
Un alt concept pe care s -a bazat analiza prezentei lucrări de cercetare a fost acela ca un
proces de evaluare a performanțelor, fie că este vorba de o evaluare formală sau neformală , poate
fi încheiat cu rezultate bune atât de partea organizațiilor , respectiv cele do ua IMM -uri cu profil

6
agricol, cât ș i de partea angajaților acestora, numai î n situația î n care ele sunt planificate cu atenție,
iar pe parcursul lor se alocă o atenție deosebită acurateței și corectitudinii acestora. Autorii î n
domeniu pun foarte mare accent pe etapa planificării managementului perfo rmanț elor întrucât
acesta este, î n principal, momentul î n care managerii pot determina angajații să conștientizeze
importanț a munc ii lor iar acest lucru determină motivare spre îndeplinirea obiectivelor ș i spre
dezvoltarea cunoștințelor .
Studiul menționat în cartea „Improving employee performance through appra isal and
coaching” (Kirkpatrick, 2006) arata că principalii factori ce influențează dezvoltarea profesională
a angajatului sunt respectul muncii sale, satisfacția muncii, oportunitățile de promovare ș i training –
ul. Literatura d e specialitate vorbește foarte mult despre faptul că , foarte des, managerii sunt
focusați spre a folosi un sistem de evaluare a performanț elor din prisma administrării financiare/
salariale, nu din prisma motivării ș i dezvoltării . Luând î n considerare ace ste aspecte , o altă direcție
de analiză , în cercetarea prezentei lucrări a fost de a compara efectele evaluării forma le și a cele i
neformale, rezultând din cele două sisteme de evaluare folosite de companiile agrare .
În contextul tranzitării celor două companii agricole de la stadiul de proiect la cel de
organizație corporatistă s-a evidențiat faptul că direcția de dezvoltare profesională a angajaților nu
are același ritm cu cel propus de strategia managerială . Această situație a determinat schimbarea
sistemului de evaluare a performanț elor din unul orientat spre tre cut, î n unul orientat spre viitor.
Studiu prezentei cercetări a beneficiat de p osibilitatea culegerii datelor î n contextul prezentat, fapt
ce a ajutat la formularea ipotezei generale . Este ev aluarea performanțelor bazată pe managementul
prin obiective mai eficientă î n determinarea unei mai bune dezvoltări profesionale a angajaților
companiilor agrare , decât cea î n care se folosește scala de evaluare? A ceasta a fost ipoteza
principală a prezentei cercetări formulată î n contextul activității celor două compan ii agrare ce nu
prezintă un proces repetitiv ca î n cazul unei fabrici industriale cu linie de producție , ci își
reorientează continuu procesele î n funcție de factorii climatici . Lipsa sau slaba planificare a
procesului de evaluare a performanțelor determ ină o demotivare către dezvoltarea profesională a
angajaților companiilor agrare a fost o alta ipoteza. Motivarea dezvoltării profesionale constă în
cea mai mare măsura în corectitud inea procesului de evaluare a performanțelor angajaților
companiilor agrare a reprezentat o alta ipoteză de cercetare. Pentru mai puțin de 50% din angajații
companiilor agrare evaluarea neformală este foarte importa ntă în dezvoltarea profesională a fost
ipoteza care a atras atenția asupra valorii pe care o are evaluarea neformal a în dezvoltarea
competentelor angajaților . O alta întrebare a pus accen tul asupra eficientei celor două sisteme de
evaluare î n creșterea dezvoltării profesionale a angajaților depa rtamentelor tehnice a celor două
companii agrare , în contextul î n care aceștia sunt „motorul” activității organizațiilor iar munca lor
depinde î n primul rând de factori climatici.

7
Maniera de abordare a cercetării prezentei lucrări a fost din perspectiva constatativ ă a
realității din mediul organizațional reprezentat de cele dou ă companii agrare și investigativă pentru
verificarea ipotezelor prin sondarea eșantionului reprezentat de angajații a două companii agrare .
Întrucât cerce tarea este una complexa da torită faptului ca se urmăresc detaliile a două sisteme de
evaluare a perfo rmanțelor deja aplicate î n organizații, dar ș i a influen ței acestora asupra dezvoltării
profesionale a angajaților a două companii agrare , investigația a fost realizată cu ajutorul
observației , analizei documentelor dar ș i a sondajului de opinie. Cercetarea s -a întins pe o durată
de 30 de luni, timp în care între iunie 2012 ș i iunie 2013 s -a desfășurat sistemul de evaluare bazat
pe sca la de verificare, iar ulterior între iunie 2013 ș i octombrie 2014 sistemul de evaluare bazat pe
managementul p rin obiective a fost dezvoltat ș i implementat. Principala metodă investigativă a
fost chestionarul aplicat în două etape de sondare (la finalul fiecă rui proces de evaluare a
performanț elor dintre cele două aplicate î n companiile agrare pe parcursul celor 30 de luni) , iunie
2013 ș i octombrie 2014. Desigur, această metodă a fost completată de observație ș i analiza
documentelor pe întreg parcursul celor 30 de luni, cu scopul de a identifica realități le mediului
organizațional . Eșantionul sondajului de opinie a constat î n angajații a două companii cu domeniu
de activitate î n agricultur ă, într-un număr total de 46 de persoane. Î ntre acestea s -au numărat 44 de
angajați ocupând funcții executive și 4 î n funcții de conducere, nivel inferior. Ca metoda de
centralizare a rezultatelor a fost folosit programul statistic SPSS în cazul chestionarului, iar î n
cazul observației au fost fiș ele de observație centralizate î ntr-un tabel descriptiv general. Întrucât
cercetarea au fost cu preponderență axată pe analiza comparativă a rezultatelor la același
chestionar, aplicat pe același eșantion în două momente diferite, î n procesul de interpret are a
rezultatelor s -a folosit î n general testul statistic t, completat de ta bele de frecvență, tabele de
asociere ș i grafice.
În centrul atenției cercetării prezentei lucrări au stat două metode de evaluare a
performanț elor de complexit ate diferită . La o prima vedere s -a putea spune că procesul de evaluare
cu o complexitate mai m are ar avea câștig de cauză deoarece s -au comparat merele cu perele, nu
merele cu merele așa cum ar trebui, însă lucrul cel mai important î n stabilirea celei mai eficiente
metod e de evaluare este activitatea ș i procesele organizației . Faptul că un proces de evaluare are o
complexitate mai ridicată nu înseamnă, în mod obligatoriu, că este ș i cel mai bun pentru
organizațiile avute î n vedere, însă acest aspect a putut fi invalidat de cercetarea întreprinsă .
Rezultatele chestio narului aplicat au d emonstrat că principalele motive ce au determinat
scăderea eficienț ei sistemului de evaluare, bazat pe scala de evaluare, influențând astfel
dezvoltarea profesională a angajaților a două companii agrare , au constat î n lipsa etapei planificării
acestui sist em și comiterea unor erori grave î n timpul interviului de evaluare. Chestionarul aplicat
în primă etapă a sondării, iunie 2013, că angajații celor două companii agrare nu știu, cu exactitate,

8
care sunt obiectivele lor de îndeplinit , ba chiar mai mult ei au prezentat ș i un nivel scăzut al
satisfacției față de poziția ocupată î n organizație . Scăderea satisfacției determină un dezinteres
către responsabilitățile de îndeplinit , pe de o parte, dar ș i către dezvoltarea competențelor
profesionale, pe de altă parte . Un exemplu concret din realitatea organizațiilor este acela că
angajații beneficiau de echipamente de lucru performante însă pregătirea profesională a lor nu era
de ajuns pentru ca ei să le ș i poată folosi la capacitatea maximă . În altă ordine de idei, observația
a arătat și că numărul progra melor de dezvoltare profesională folosite ca urmare a evaluării
profesionale bazate pe scala de evaluare, a fost mult mai scăzut decât î n urma celei de -a doua
metode de evaluare folosite . Așa cum literatura de specia litate arată, cum că există o dependință
clară î ntre înțelegerea responsabilităților și planificarea lor prealabilă și î n cazul subiecților
urmăriți s-a validat ipoteza potrivit căreia planificarea pro cesului de evaluare a performanț elor
influențează pozit iv dezvoltarea profesional ă a angajaților .
Complexitatea procesului de evaluare poate strânge diverși factori care să influențeze pozitiv
sau negativ dezvoltarea profesională a angajaților, însă o bază de pornire este descoperirea aceluia
care se potrive ște cel mai bine com paniei. Î n cazul companiilor agrare avute î n vedere s -a validat
ipoteza potrivit căreia managementul prin obiective aduce un plus de beneficii dezvoltării
profesionale a angajaților față de scala de evaluare. În ava ntajul acesteia a stat faptul că angajații
depart amentelor tehnice ale celor două companii agrare avute î n vedere au avut un parcurs
excepțional în dezvoltarea profesională î n urma manageme ntului prin obiective. Faptul că aceștia ,
spre exemplu, au beneficiat de traininguri în țară și î n străinătate , au participat la târguri de
agricultură , au învățat să conecteze activitatea lor la hărți cartografice i -a motivat să acorde o mai
mare atenție obiectivelor de îndeplinit . Un exemplu concret din realitatea organizațiilor a fost a cela
că în perioada iunie 2012 – iunie 2013, angajații companiilor avute î n vedere au înregistrat un
număr foarte mare de ore suplimentare, fie pentru că nu aveau capacitatea de a -și îndeplini
responsabilitățile în timpul dat ori fie pentru că aveau un int eres financiar. Î n perioada iunie 2013
– octombrie 2014, aceeași angajați au folosit orele suplimentare doar î n cazuri excepționale ș i au
demonstrat o creștere în viteza de îndeplinire a responsabilităților . Ace st lucru a fost posibil
datorită îmbunătățiri i competenț elor profesionale.
Prezenta lucrare de cercetar e a demonstrat, per ansamblu, că managementul prin obiective a
maximizat rezultatele organizațiilor luate î n vedere, deci implicit a îmbunătățit considerabil
capacitățile profesionale ale angajaților . Cu toate acestea implementarea unui astfel de sistem de
evaluare a performanțelor este direct legată de alte sisteme ale managementului resurselor umane,
precum manageme ntul recompenselor, recrutarea ș i reproiectarea posturilor ș.a. Pentru o b ună
conlucrare a lor este imperios necesar ca departamentul de resurse umane, împreună cu managerul
și angajatul să conlucreze cu interes și răbdare deoarece necesită un timp îndelungat. Prezent a

9
lucrare ar putea const itui baza unor studii viitoare î n demo nstrarea eficacității managementu lui
prin obiective ș i definirea principalelor reguli î n acest sens , printr -o cercetare experimentală
extinsă ș i la alte companii cu profil agricol din Romania .

1. MANAGEMENTUL PERFORMANȚ ELOR

1.1. Termeni ș i noțiuni de fundamentare a managementul ui performanț elor resurselor
umane

Managementul performanț elor, ca parte a managementului resurselor umane, este definit ca
un proces complex ș i sistematic ce contribuie la îmbunătățirea performantei organizației prin
dezvo ltarea performantei individului. Managementul performantelor angajaților nu reprezintă doar
verificarea realizărilor , ci este modul prin care se obțin , atât pentru angajat cat si pentru angajator,
rezultate mai bune pe baza înțelegerii si gestionarii perfo rmantei in cadrul unui cumul de obiective
planificate, standarde si competente necesare.
Folosit de foarte multe ori ca termen alternativ pentru sistemul tradițional de evaluare,
termenul de management al performanței , mai poate fi înțeles ca procesul de creare a unui mediu
în care oamenii se simt motivați să -și pună cât mai bine în valoare abilitățile , în care li se creează
oportunități de dezvoltare profesională iar evaluarea are rolu l de a le descoperi ș i stabili pe acestea .
O formula de calcul a perf ormanț ei, elaborata de Blumberg ș i Pringle, in 1982, demonstrează
ca resursele umane au nevoie atât de abilitatea de a se dezvolta, cat si de motivația de a performa
mai bine, iar atunci când una din ele este zero performanta nu este eficienta (cel puțin nu la nivelul
scontat).

Ecuație 1.1 Formula de calcul a performanț ei (University Institutional Repository, 2012)

Harold Koontz, un profesor de administrarea afacerilor la U niversitatea din California,
vorbește , în 1971, într-o conferință pe tema managementul performanț ei, despre primul exemplu
de evaluare a performanț elor angajaților care a avut loc î n timpul dinastiei Wei ( i.HR. 221 – 65),
când împăratul a angajat un evaluator imperial respons abil pentru evaluarea performanț ei familie
regale. Tot el mai spune că, î n secolul al 16 – lea, Ignatius Loyola a stabilit un sistem formal de
clasifi care î n funcție de performanț a membrilor Societății Iezuite. (Koontz, 1971)
Autori î n domeniul resurselor umane afirmă că primul sistem formal de evaluare a fost
dezvoltat de către Frederick Taylor înainte de Primul Război Mondial. Acesta a fost folosit ca
instrument de clasificare a ofițerilor armatei Statelor Unite ale Americii, pentru ca mai apoi să se Atribu ții
individualeEfortul
munciiSuportul
organiza ției PERFORMAN ȚA

10
răspândească, în jurul anilor 1950 – 1960, î n Marea Britanie, unde a fost recunoscut su b numele
de evaluarea performanț elor resurselor umane . (Singh, 2010 , p. 62)
Rolul managementului performanț ei, ca proces operațional într-o organizație , este mai mult
decât simpla evalua re a individului, este un ciclu bine structurat î n care obiectivul principal este
îmbunătățirea performanței individului, echipei ș i per ansamblu a organizației . Totodată mai are
și scopul de a determina angajații sa se auto -depășească , de a descoperi potențialul angajatului, de
a crea o echipa care se dezvolta pozitiv, dar la fel de important este si de a crea o cultura
organizaționa la orientată spre performanță .
Evaluarea ș i dezvoltare a resurselor umane sunt instrumentele de baza a managementului
performanț elor.
Eficient (î n stabilirea competentelor necesare ș i siguranța existentei lor in rândul
angajaților ), integrat ( asigură legăturile dintre aspecte diferite ale afacerii, managementului
resurselor umane, indivizi ș i echipe ) și strategic ( stabilirea de obiective pe termen lung ) sunt cele
trei calități pe care managementul performanțelor resurselor umane trebuie să le aibă pentru a
corela cu succes instrumentele cu care lucrează , respectiv evaluarea si dezvoltare a profesionala a
angajaților .

Figura 1.1 Performan țe vs. Dezvoltare – resursele managementului performanț elor

Așa cum imaginea anterioara arata, resursele managementului performanț elor, la nivel
organizațional , sunt pe de o parte, „materie prima” sau competenț ele, cunoștințele angajaților ,
dorința lor de dezvoltare, abilitățile managerilor de a crea str ategii de dezv oltare eficiente și de a
monitoriza ș i compensa eficient efortul, iar pe de alta parte, „produsul finit” sau performanț ele,
obținerea target elor propuse si succesul organizației , pe ansamblu.

11
Evaluarea angajaților (indiferent de metoda aplicată) ș i dezvoltarea lor profesională sunt cele
doua direcții importante de acțiune , ce se influențează una pe cealaltă, a managementul
performanț elor resurselor umane.

1.2.Conținutul procesului managementul ui performanț elor resurselor umane

Autorii î n domeniu afirmă că organizația trebuie să urmeze un proces bine structu rat al
managementului performanț ei pentru a be neficia de o dezvoltare continuă , iar aici înțelegem că se
iau î n calcul atât angajații , ce pot sa se dezvolte profesional ș i implicit organizația , care prin
performanț a angajatului, poate să obțină cifrele economice planificate.
Practica demonstrează ca succesul unei organizații , așa cum spun ș i autorii, are ca fundament
dezvoltarea profesionala a angajatului. Aceasta se bazează pe o evaluar e cor ectă a nevoilor de
dezvoltare a resurselor umane, susținuta de un sistem de motivare adecvat.

Figura 1.2 Ciclul managementului performanț elor resurselor umane

Etapele proc esului managementului performanț elor, așa cum sunt reprez entate și în figura
anterioară , sunt pașii obligatorii de urmărit pentru ca întreg procesul să aibă succes. Acesteia i se
adaugă faptul că întreg circuitul se bazează pe continua interacțiune a celor două părți implicate.
Este esențial ca interacțiunea dintre angajat și superior (individ ș i organizație) să fie bazată pe
feedback și autoevaluare continuă a fiecăruia .

12
Cele trei faze, planificarea, evaluarea și dezvoltarea performanț elor resurselor umane, se
învârt în jurul competențelor și performanț elor, c a bază a proceselor de evaluare ș i dezvoltare. Așa
cum arată și formula de calcul a performanței, prezentată anterior, întreg circuitul managementului
performanț elor resurselor umane se bazează pe monitorizarea permanent ă a managerilor ș i dorința
de dezvol tare ș i capacitatea de autoevaluare la momentul potrivit a angajatului.
Teoria referi toare la managementul performanț elor resurselor umane , etapa planificării , este
temelia pro cesului propriu -zis de evaluare ș i mai depart e a procesului de dezvoltare, indiferent de
metoda de evaluare folosită. In practică , lucrurile stau altfel. Pornind de la s tudiul întreprins de
Prof. R. D. Stanciu, „Do Romanian small and medium -sized enterprises use performance
management? An empirical study” , constată m ca atât angajat orii, cat ș i angajații consideră că
etapele procesului managementului performanț elor su nt evaluarea angajaților ș i recompensarea
performanț elor, omițând etapa intermediara , fază la fel de importantă , precum planul de dezvol tare
a performan telor, feed back -ul continuu, monitorizarea s.a . (Stanciu, 2013)
Capitolele următoare vor răspunde nevoii de înțelegere ș i asimilare a întreg procesului
managementului performanț elor resurselor umane, ce cuprinde evaluarea angajaților ș i procesul
lor de dezvoltare , printr -o succintă prezentare a fiecărei etape.

1.2.1. Planificarea proc esului managementului performanț elor resurselor umane

Etapa planificării , este „temelia” întregului proces al managementului performanț elor
resurselor umane. Pe parc ursul acestei etape, managerul ș i angajatul, stabi lesc împreună , nu doar
ceea ce angajatul trebuie să realizeze ș i la ce standarde, dar ce competente sunt necesare pentru o
îndeplinire efici entă a obiectivelor performanț ei.
Planificarea proc esului managementului performanțelor este în cele din urmă un plan de
lucru, care stabilește clar obiectivele și resursele necesare pentru realizarea obiectivelor. Atât timp
cât obiectivele angajaților se suprapun celor ale organizației , pentru a nu se omite aspecte
importante, prin răspunsurile la întrebările de mai jos se creează șablonul etapelor următoare,
evaluare ș i dezvoltare.

CINE este responsabil pentru activit ățile derulate în
îndeplinirea obiectivelor?
CUM planific ăanagajatul s ărealizeze obiectivele?
CAND trebuie finalizate obiectivele stabilite?
UNDE trebuie finalizate obiectivele stabilite (dac ăse cere)?

13
Figura 1.3 Schema întrebărilor de control pentru realizarea ș i derularea cu su cces a managementului
performanț elor resurselor umane
In conținutul capitolului anterior , Figura 1.2 prezintă cele trei direcții importante prin care
se realizează planificarea evaluării ș i dezvoltării resurselor umane. Stabilirea obiectivelor, a
criteriilor de evaluare și a standardelor de performanță ajută la crearea unei imagini cat mai clare
a legăturii performanță ↔ dezvoltare , atât pentru angajat cât ș i pentru manager.

1. Obiectivele metodei de evaluare ș i ale planului de dezvoltare

Obiectivul major al evaluării resurselor umane îl reprezintă luarea de decizii prin măsurarea
performanț elor resurselor umane . Astfel, aprecierile periodice sau nu, ale performanț elor
profesionale servesc organizației la a decide cine va fi promovat, care este nevoia de instruir e, care
este recompensa adecvată fiecărui post ș .a.m.d. Este totuși lesne de înțeles că aprecierile, periodice
sau nu, ale performanț elor profesionale nu reprezintă unicul instrument de decizie într-o
organizație .
„Managementul performanț elor resurselor umane”, cartea domnului P. Nica, conține o
clasificare pe patru categorii a obiectivelor evaluării performanț elor :
1. Obiective organizaționale – au scopul de a sedimenta legătura între angajat ș i postul pe care
îl ocupa cu structura organizatorica a organizației î n care activează ;
2. Obiective psihologice – au scopul de a întări rolul important pe care îl are fiecare angajat în
parte în organigrama companiei ș i de a clădi o mai bună comunicare între subordonat ș i
superior.
3. Obiective de dezvoltare – au rolul de a conștientiza angajați i de posibilitățile fiecăruia de
dezvoltare.
4. Obiective procedurale – au rolul de a ajuta la îmbunătățirea managementului resurselor
umane (planificarea carierei resurselor umane, recompensare, identificare a nevoii de
formare profesională , clădirea culturii organizaționale )

Stabilirea , încă de la început ș i de comun acord , a obiectivelor previne apariția frustrării a
angajatului pentru ca nu știe ce se dorește de la el, dar poate ș i a superiorului care nu primește
rezultatele pe care le dorește . Totuși pentru ca acestea să aibă efectul scontat este important ca ele
sa fie SMART. Așa cum literatura de specialitate î n domeniul managementului resurselor umane
precizează , obiectivele SMART trebuie să fie specifice (managerul ș i angajatul împart exact
aceeași viziune asupra a ceea ce tre buie obținut ș i la ce standarde), măsurabile (stabilirea unor
sisteme de măsurare a obiectivelo r așa cum sunt exemplificate în Tabel 1.1), accesibile (trasarea
unor obiective ce pot fi realizate într -un termen rezonabil dat ș i care provoacă satisfacție
angajatului), realistice/ relevante (obiectivele trebuie să fie conectate c u munca angajatului sau
responsabilitățile fiș ei postului ) și măsurabile î n timp ( îndeplinirea obiectivelor să poată fi făcută
într-un timp rezonabil stabilit ).

14
Cu toate că obiectivele pe care o evaluare a performanț elor resurselor umane pot fi
numeroase, un studiu citat în articolul „Performanță profesională. Obiective ș i criterii de evaluare.”
din revista Economia numărul 2 din 2004, arată că pe primele trei locuri se situează obiective
concentrate pe compensații, f eedback -ul performanței ș i pregătirea profesională . (Caramete, 2004,
pp. 41 – 45)

Tabel 1.1 Sisteme de cuantificare a obiectivelor SMART ale evaluării performanț elor resurselor umane
Sisteme de
cuantificare a
obiectivelor Descriere Exemplu
Cantitativ Cantitatea muncii ce se dorește a fi
realizata. Scăderea ratei de eroare cu x%
x buc./ ora
Calitativ Calitatea specifica a muncii. Feedback pozitiv clienților.
Nivel profesional de utilizare a unei limbi străine.
Obținerea unor standarde de calitate specifice.
Temporal Obținerea rezultatelor pana la o anumita
data sau într -un timp specificat. Durata de execuție x zile.
Data de finalizare zz.ll.aaaa
x buc/ ora
Cost Costul considerat adecvat pentru
obținerea rezultatelor. Cheltuieli stabilite prin buget.
x lei/ buc.
Sursa: (Kirkpatrick, 2006) și (Shepard, 2005)

2. Criteriile de evaluare

Criteriile de evaluare pot diferi î n funcție de metoda de evaluare pe care organizația o
folosește , vizând î n unele cazuri rezultatele ș i evenimentele trecute sau performanț ele pe viitor în
alte cazuri.
Indiferent de pregătirea angajatului ș i de cat de bine acesta se potrivește cu poziția pe care o
ocupa î n organigrama, întotdeauna va fi necesară instruirea lui la intervale de timp mai lungi sau
mai scurte și implicit a reevaluării criteriilor de evaluare ale acestuia . Nevoia stabilirii c riteriilor
de evaluare poate fi determinată de dezvoltarea ori schimbarea direcției de mers a organizației ,
promovarea angajatu lui, reproiectarea pos tului sau recrutarea unui nou. Î n cazul ultimei situații
menționate aceasta condiție se numește proiectarea postului.
Specialiștii î n domeniul resurselor umane menționează ca este necesară realizarea analizei
posturilor ca o condiție necesară dezvoltării criteriilor de evaluare a performanț ei. Astfel, criteriile
de evaluare trebuie alese pe baza analizei fiecărui post de l a nivelul angajatorului.
Nu exista criterii care sa fie general valabile atât pentru toți angajatorii, cât ș i pentru toți
angajații . Angajatorul este cel care stabilește criteriile de evaluare pentru salariații săi având î n
vedere o multitudine de factor i. Identificarea criteriilor de evaluare a activității presupune o

15
activitate de sistematizare a unor astfel de criterii pe car e fiecare angajator le consideră necesare
și specifice pentru ca salariații să poată fi evaluați . Totuși de reținut este faptul, ca în Romania,
legislația î n vigoare prevede c a aceste criterii de evaluare să fie precizate în contractul de muncă .
În funcție de poziția ocupata, responsabilitățile pot fi destul de complexe, apărând nevoia
evaluării a diferite criterii ș i la anumite nivele. Tabel 1.2 prezintă principalele categorii de criterii
de evaluare a performanțelor resurselor umane.

Tabel 1.2 Categoriile de competenț e ale resurselor umane
Sursa: (Kirkpatrick, 2006) și (Shepard, 2005)

3. Standardele de performanță
Atât organizația, cât ș i angajatul beneficiază de pe urma realizării realiste a evaluării
performanț elor resurselor umane. Pentru ca acest lucru să fie posibil este necesar ca în procesul de
evaluare să stea alături de criteriile de evaluare și standardele de performanță . Acestea au rolul de
a stabili cât de bine trebuie să îndeplinească un angajat sarcinile postului să u.
Standardele de performanță sunt importante ș i de foarte mult e ori sunt un element neglijat
în procesul evaluării performanț elor resurselor umane. În timp ce criteriile de evaluare d escriu ce
nevoi trebuise îndeplinite, standardele de performanță stabilesc cât de bine acestea trebuie
realizate. Alături de criteriile de evaluare, standardele de performanță clarifică ce se așteaptă de la
subordonat. Stabilirea criteriilor de evalua re cu standardele de performanță aferente este necesară
pentru îndreptarea comportamentului subordonaților î n așa fel încât să furnizeze o baza pentru
evaluare.
Corelar ea standardele de performanță cu criteriile de evaluare determină vizarea unor
rezultate tre cute sau performanț e viitoare. Autori î n do meniul managementului performanț elor
folosesc calificative, precum „un lucru făcut bine” sau „un lucru făcut într-o manieră acceptabilă ”,
pentru defin irea standardelor de performanță . Întrucât diferența dintre cel e două este însemnata s-Criterii de evaluare a
performanțelor Descriere Scop
Orientate către scop Specifice planului de
performanta. Mijloace de realizare a obiectivelor stabilite
Esențiale Specifice întregii organizații Obiective strategice ale organizației
Schimbări de comportament necesare adaptării
schimbărilor organizației
Funcționale/ inter –
personale Specifice interacțiunii
funcționale a grupului/ echipei Obiective de echipa
Nevoi de învățare a echipei
Nevoi de dezvoltare a muncii in echipa (interacțiune,
împărțirea muncii, comunicare)
Specifice postului Specifice responsabilităților
postului Plan de dezvoltare
Nevoi de învățare conexe postului ocupat
Leadership Specifice pozițiilor de
conducere ale organizației Dezvoltare manageriala
Planificare cu succes

16
au dez voltat indicatori de performanță folosiți î n procesul de evaluare. Cei mai des folosiți sunt
cei grupați pe cel puțin 4 nivele.
Indicatori i de performanță folosiți sunt rezultate tangibile ce ajută la o analiza ș i interpretar e
mai ușoară a concluziilor evaluării. Un aspect foarte important î n acest context , al standardelor de
performanță, este etica în procesul de evaluare. Dacă apar erori pe parcursul procesului de evalu are
este posibil ca angajatul să fie supra -evaluat sau s ub-evaluat, determinând o recompensare ș i o
dezvoltare într-o direcție greșita . Tot d e etica procesului de evaluare ține și faptul că standardele
de performanță sunt legate de responsabilitățile postului, nu de persoana care ocupa acel post.
Numărul foarte mare al competentelor cerute angajaților face imposibila exemplificarea
fiecăreia , însă în Figura 1.4 cele patru nivele fac referire la toate a cestea.

Figura 1.4 Nivelurile standardelor de performan ță

Deși tratate ca etape ale fazei planificării procesului managementului performanț elor
resurselor umane, autorii în domeniu recomandă reevaluarea periodic ă a criteriilor de evaluare și
a standardelor de performanță , nu doar în inte rvalul temporal pe care ciclul îl impune. Î n acest fel
succesul organizației este garantat de rezolvarea din timp sau îmbunătățirea a unor aspecte ce ar fi
apărut pe parc ursul evaluării .

1.2.2. Procesul de e valuare a performantelor resurselor umane

Autorii î n domeniul resurselor umane atrag atenția asupra înțelegerii greșite î n ceea ce
privește realizarea evaluării performanț elor r esurselor umane î n organizații . Des întâlnita î n
organizații este înțelegerea greșita că evaluarea performanț elor presupune simpla completare a
formularului de evaluare (completarea răspunsurilor la întrebările standard ș i bifarea căsuțelor
aferente). Atunci când este realizată corect, evalu area performanț elor este un proces de structurare
a relației între angajat ș i manager, nu doar un document. Nivel 1
Ineficient
Începator
Niciodat ăNivel 2
În curs de
dezvoltare
Utilizator cheie
RarNivel 3
Calificat
Competent
De regul ă,
daNivel 4
Exceptional
Expert
Mereu

17
Evaluarea performanț elor constă în aprecierea gradului î n care salariații își îndeplinesc
responsabilitățile ce le revin, î n raport cu postul ocupa t. Acest procedeu mai este numit
clasificarea/ evaluarea salariaților sau evaluarea rezultatelor .
Bazate pe trasarea obiectivelor, stab ilirea criteriilor de evaluare și a standardelor de
performanță , etapele procesului de evaluare sunt ( a se vedea Figura 1.2):
A. Elaborarea prog ramului de evaluare a performanț elor;
B. Evaluarea propriu -zisă a performanț elor;
C. Comunicarea rezultatelor obținute .

A. Elaborarea prog ramului de evaluare a performanț elor
Programul de evaluare es te procesul prin care performanț ele angajaților sunt gestionate
având ca punct de pornire obiectivele ș i sfârșind odată cu stabilirea metodei de evaluare.

Figura 1.5 Etapele elaborării prog ramului de evaluare a performanț elor resurselor umane

1. Periodicitatea programului de evaluare
Legislația română referitoare la gestionarea resurselor umane preve de ca angajatorul are
dreptul să își stabilească obiectivele, criteriile de performanță ș i procedura de evaluare pe care le
consideră adecvate ș i reprezentative la nivelul unității și să le cuprindă în regulamentul intern (î n
conformitate cu prevederile legale ș i prevederil e contractului colectiv de muncă) ș i are obligația
de a le aduce la cunoștința salariaților , atât prin inserarea i n contractul individual de muncă, cât și
în regulamentul intern.
În Reg ulamentul intern va fi precizată ș i periodicitatea efectuării evaluări i salariaților . În
concluzie, evaluarea salariaților se va efe ctua astfel cum a fost precizată î n Regulamentul intern.
Pentru o mai ușoară gestionare a rezultatelor evaluării performanț elor se realizează evaluarea la
intervale de timp regulate, însă autori i în domeniu precizează ca este de recomandat ca evalua rea
să fie făcută „atunci când se impune”. Cu alte cuvinte atunci când se descoperă erori î n procesul
de realizare o obiectivelor planificate sau când se produce o schimbare a direcției organizației .
În practică exista tendința de a efectua evaluarea per formanț elor trimestrial, semestrial sau
anual.

2. Stabilirea evaluatorilor

18
Teoria in domeniul evaluării performanț elor resurselor umane precizează ca exista 5
categorii de evaluatori. Relațiile dintre e valuatori și persoana evaluată sunt:

 Managerii își evaluează subordonații
Se bazează pe condiția ca m anagerul este persoana cea mai î n măsura să realizeze evaluarea
performanț elor întrucât are în permanență contact cu angajatul, î i vede periodic evoluț ia, știe cu
exactitate care sunt responsabilitățile pe care le are angajatul evaluat ș .a.m.d. Cu alte cuvinte
mana gerul este cel care ar trebui să aibă cea mai completa viziune asupra activității angajatului
evaluat.
Obiectivitatea este o calitate import anta atunci când superiorul este evaluatorul. Este esențial
ca evaluatorul in acest caz să urmărească întotdeauna evaluarea performantelor, nu a persoanei.
Acest tip de evaluator este cel mai des întâlnit î n organizații conform studiu lui realizat de P.
S. Robbins, î n cartea sa „Organizational Behavior Concepts, Controversies and Applications”.
(Caramete, 2004)

 Subordonații își evaluează șefii ierarhici
Folosit intens î n universitățile american e acest tip de evaluare aduce mari contribuții
îmbunătățirii performanț elor manageriale.
Acest tip de evaluator are atât avantaje dar ș i dezavantaje de partea ambelor părți implicate
în procesul d e evaluare. Evaluarea performanț elor făcută de către subordo nați poate determina
frica de represalii. Superiorul poate să acorde o atenție mai mare relației cu subordonații știind că
cei din urma vor fi evaluatorii. Subordonații pot deveni foarte îngăduitori în termenii pe care
trebuie să -i folosească î n descrierea superiorilor, pierzâ ndu-și obiectivitatea. Per ansamblu există
un mare deficit de percepție a acestui tip de evaluator de către manageri, ceea ce nu încurajează
folosirea lui î n procesul de evaluare.

 Angajații de pe poziții echivalente se evaluează î ntre ei
Acest tip de evaluator este destul de rar întâlnit însă sunt parte componenta a evaluărilor la
360°. Folosind metoda combinată , când alături de evaluarea angajaților pe poziții echivalente se
folosesc și evaluarea realizată de către superiori ș i subordonați , se obține un rezultat cât mai corect
și obiectiv.

 Autoevaluarea
Autorii î n domeniu recomand ă folosirea autoevaluării pe tot parcursul proc esului
managementului performanț elor însă scopul acesteia este de a educa autodepășirea . La scara largă
acest tip de evaluator nu este des întâlnit întrucât cazurile angajaților care lucrează izolat este
ocazional.

 Evaluatorii externi

19
Avantajul evaluatorilor externi este obiectivitatea rezultatelor însă dezavantajul este dat de
faptul că î n procesul de eva luare ar putea lipsi diverse detalii pe care ei nu le pot stăpâni , neavând
contact cu organizația .

3. Stabilirea metodei de evaluare formala
Obiectivele evaluării contează foarte mult î n stabilirea metodei de eval uare. La fel de
important este ș i cultura organizaționala a companiei î n alegerea complexității metodei de
evaluare. Spre exemplu, într-o companie orientată pe administrarea financiara metoda de eva luare
va fi, implicit, orientată către o atenta analiză a angajatului din prisma recompensării financiare.
Pe de alta parte, o alta companie orientată către inovație și descoperire ș i instruire de talente va
folosi o metoda de evaluare ce va urmai îmbunătățirea performanțelor resurselor umane. Î n cartea,
„Improving employees performance through app raisal and coaching”, autorul, D. Kirkpatrick, face
o comparație între aceste două categ orii de sisteme de evaluare bazându -se pe o cercetare realizată
la compania General Electric ș i concluzionează ca organizațiile se orientează către cele două
direcții î n stabilirea obiectivelor metodei de evaluare a performanț elor resurselor umane.

Tabel 1.3 Comparație între două metode de evaluare a performanț elor resurselor umane
Sursa: (Kirkpatrick, 2006, p. 21)

Deși practica nu încurajează evaluarea mai multe direcții decât cea strict impusa de politicile
de management al resurselor umane dezvoltate in cadrul organizației , literatura de specialitate
menționează existenta a doua metode de evaluare.
1. Evaluarea formala sau sistematica este aceea ce folosește diferite metod e dezvoltate de
autori in domeniu sau chiar de departamentul de resurse umane al organizației. Aceasta metoda
este aceea in care performantele angajaților sunt urmărite in decursul unui interviu ghidat in acest
sens. Particularitatea acesteia este faptul c a evaluarea performantelor are loc la intervale de timp
periodice.
Tipurile de metode de evaluare sistematica a performanțelor resurselor umane amintite în
literatura de specialitate sunt (Panaite, 2010, p. 159) :
– meto de de evaluare pe categorii (scale/ grile de evaluare, liste de verificare, alegere forțata)
– metode comparative (clasificare simplă, comparare pe perechi, distribuție forțata) Sisteme de evaluare cu obiective spre
recompensarea financiară a resurselor
umane Sisteme de evaluare cu obiective
spre îmbunătățirea performanțelor
resurselor umane
Orientare Spre trecut Spre viitor
Performanta considerata La nivel general La nivel detaliat
Comparare cu Alți oameni (alți angajați pe posturi
similare, alte persoane relevante din mediul
organizațional) Standardele si obiectivele postului
Determinate de Superior si departamentul de resurse umane Superior si subordonat împreună
Climatul interviului Subiectiv, emoțional Obiectiv, neemoțional
Factori de considerat Creștere salariala, buget, inflație,
contribuții sociale Performanta

20
– teste de personalitate sau metode descriptive (incidentul critic, eseul, tre cerea în revistă a unui
domeniu)
– metode bazate pe comportament (metoda scărilor de evaluare și de clasificare, managementul
prin obiective) .
2. Evaluarea neformala este folosita ori de cate ori evaluator considera ca este necesar. Dintre
metodele folosite in acest sens cele mai des întâlnite sunt feedbackul si monitorizarea. Avantajul
acestora consta in faptul ca ele pot fi folosite cu ușurința folosind mai putina atenție asupra
gestionarii lor.
Fiecare m etoda de evaluare are avant aje ș i dezavantaje deopotrivă, însă pentru relevanta
prezentei lucrări î n următoarele rânduri vor fi aprofundate două dintre metodele formale intrucat
acestea necesita o atenție sporită in gestionarea lor.

a. Metoda listelor de verificare
Metoda listelor de verificare , una din metodele tradiționale de evaluare, permite evidențierea
gradului în care există o cores pondență î ntre anumite competent e și performanț ele angajatului.
Lista de verificare conține înșiruirea competentelor cărora li se asociază anumite valori, care de
obicei sunt cunoscute doar de către evaluator. Un model al valorilor performanț elor de eva luat a
fost prezentat anterior î n Figura 1.4. Valorile sau calificativele folosite diferă î n funcție de modul
de formulare al listelor de verificare ( afirmații , calificative, obiective, etc).
Metoda listelor de verificare se pliază perfect pe dezvoltarea resurselor umane deoarece ea
se focalizează pe competențe și performanț e, utilizând standarde de comparație absolute. Această
metoda are î n vedere fiecare categorie de competențe pe care angajatul trebuie să le aibă pentru a
întruni responsabilitățile postului. Foarte important referitor la metoda listelor de verificare este
faptul că evaluatorul care realizează lista de verificare trebuie să aibă cunoștințe detaliate despre
fiecare post pentr u a nu omite aspecte importante ș i pentru că știe importan ța lor. Această metodă
de evaluare prezintă riscul ca importanța ei să scadă din momentul î n care criteriile de evaluare au
fost stabilite, ea reprezentând doar un formular de completat în faț a evaluatorilor.

b. Managementul prin obiective (MBO)
Bazat pe im plicarea activă a angajaților î n stabilirea obiect ivelor, susținuta și de existenț a
unui feedback, managementul prin obiective , una din metodele moderne ș i complexe de evaluare,
vizează îmbunătățirea performanț elor. Astfel, salariații au posibilitatea de a -și exprima părerile cu
privire la fezabilitatea obiectivelor. În plus, prin comunicarea ș i solicitarea acestora, angajații
primesc din partea conducerii o imagine clara a ceea ce au de făcut într-o perioadă bine determinată
de timp.
Eficiența procesului MBO este dată de obiectivele identificate pe trei nivele organizaționale :
la nivel înalt, la nivel operațional ș i nivel individual. Această ultimă etapă reprezintă esența
programelor MBO și constă î n stabilirea obiectivelor pe baza colaborării dintre departamente.
O importanța deosebită pentru sistemul MBO o are procesul de autocontrol ș i revizuire.
Astfel, toți cei implicați, datorită monitorizărilor permanente, își pot controla performanțele î n

21
raport cu obiectivele stabilite. Î n situațiile în care între cele două există o discrepanță , se pot lua
masur ile de ajustare necesare. Nu numai autocontrolul este promovat de p rogramele MBO, ci și
revizuirea periodică a performanț elor.
MBO se bazează pe ipoteza conform căreia obiectivele proprii dar și cele ale organizației
pot fi înțelese clar de toți membrii companiei, de la cei din departamentul de conducere și până la
ultimul salariat. Astfel, fiecare individ, membru al organizației , are conștiința propriului rol ș i a
propriilor responsabilități î n atingerea obiectivelor fixate. Pentru aceasta, așa cum s -a precizat
anterior, obiectivele trebuie să fie SMART.
În urma cercetărilor s-a constatat faptul că anumite organizații pot fi avantajate adoptând
MBO. Aici este vorba î n special de acele organizații care au personal ( într-un procent foarte mare)
înalt calificat, cum ar fi de exemplu domeniul asistentei medicale sau IT. Alte tipuri de organizații
sunt cele descentralizate care sunt de cele mai multe ori reprezentate de sucursale ale firmelor
multinaționale , societăți de asigurare etc. Ș i acele organi zații care au ca unitate de măsura
valorificarea informației (presa, domenii de cercetare, consultanta etc) pot fi avantajate de MBO.
Managementul prin obiective nu este altceva decât o tentanta provocare adresată manage rilor
care îi determină să îș i „regăsească ” funcția lor principală: cea de creatori ș i implementatori de
strategii.

B.Evaluarea propriu -zisa a performantelor
Integrarea evaluării performanțelor, într -un sistem adecvat de management al performanțelor
în care trăsăturile fundamentale ale aces tei activități sunt profesionalismul, corectitudinea și
credibilitatea, o fac pe aceasta să fie eficientă.
În timp ce supervizorul este direct însărcinat să gestioneze ședința de evaluare, întreg
procesul ar trebui sa fie colaborativ, cu angajați care se prezintă la interviul de evaluare pregătiți.
De cele mai multe ori acest scenariu este idealistic iar practi ca se confruntă cu diverse erori.

Tabel 1.4Tipuri de erori in evaluarea performanțelor

C. Comunicarea rezultatelor obținute.
Procesul de evaluare nu poate fi considerat încheiat dacă angajatul nu știe care sunt
rezultatele evaluării sale și ce trebuie să îmbunătățească în procesul său de îndeplinire a Tipul erorii Descriere
Experiența recentă Se acordă mai multă importanță evenimentelor recente evaluării
Indulgența Indulgența față de angajat (pentru a demonstra indulgența așa cum alți manageri fac, pentru
a nu fi critic, etc)
Tendința
generalizării Tendința de a acorda valori generale aproape tuturor angajaților. Motivul poate fi lipsa de
timp, comoditate, necunoașterea performanțelor angajaților sau incapabilitatea de a
diferenția performanțele angajaților.
Severitatea Poate apărea din simpla dorință a managerului de a se impune și de a -și crea locul in echipă.
Prima impresie Poate apărea din lipsa de interacțiune între manager și angajat iar prima impresie să domine
tot procesul premergător și al evaluării.
Asemeni mie Acordarea de valori favorabile angajaților similari evaluatorului.

22
responsabilităților postului. Este de recomandat, pentru stimularea performanțelor angajaților, ca
managerul sa prezinte rezultatele exprimând nevoia dezvoltării, nu punctând care au fost greșelile.
Întrucât este etapa cu un cumul emoțional ridicat este foarte important pentru cel care
gestionează evaluarea să nu se lase pradă acestora. A supraestima un angajat, doar de dragul de a
nu fi constrâns de păreri opuse a celui evaluat, nu reprezintă o soluție și afectează performanța per
ansamblu a organizației.
Mesajul echidistant și cu cuvinte potrivite va scapă managerul de presiunea cererii majorării
salariului așa cum d e obicei se întâmplă în practică cu ocazia evaluării performanțelor.

1.2.3. Procesul de dezvoltare profesionala a resurselor umane

Dezvoltarea resurselor umane este un subiect tratat atent de către autorii î n domeniul
resurselor umane . Și în practică , dezvoltarea resurselor umane a devenit o prioritate pentru mul te
companii acolo unde concurenț a s-a intensificat . Cercetătorii din domeniu vorbesc despre procesul
de dezvoltare a resurselor umane ale unei organizații ca fiind un p roces complex ce se orientează :
– către persoanele ce prezinta o nevoie de învățare , pe de o parte ;
– către persoanele ce prezinta potențial de dezvoltare, pe de alta parte.
Un proces corect de evaluare a performantelor resurselor este cel care permite coordonarea
angajaților către direcția care li se potrivește cel mai bine. Direcțiile de dezvoltare profesionale
sunt denumite diferit in literatura de specialitate însă tot aceasta spune ca cele doua sunt văzute ca
părți ale aceluiași proces de dezvoltare a resurselor umane într-o organizație . Așadar , persoanelor
cu nevoi de învățare le sunt dezvoltate competentele prin programe de pregătire profesionala ce au
rolul de a fundamenta cunoștințele necesare îndeplinirii responsabilităților postului ocupat.
Deosebirea care face diferenț a intre pregătirea profesionala si dezvoltarea profesionala este aceea
ca dezvoltarea îl ajută pe angajat să dobândească toate acele calități de care are nevoie pe tot
parcursul carierei lui. În acest mod, angajatul capătă mai multă încredere în sine și în propriile sale
forțe, își dezvoltă dorința de a evolua, se maturizează din punct de vedere profesional și capătă
acea stabilitate de care are nevoie pentru a -și putea asuma noi responsabilități, din ce în ce mai
mari, mai provocatoare .
Definirea celor do ua direcții ale procesului de dezvoltare a resurselor umane regăsite in
literatura de specialitate sunt:
– Pregătirea sau instruirea profesionala este un proces de învățare prin care oamenii își
însușesc deprinderi si cunoștințe noi, care ii ajuta la îndeplinirea sarcinilor lor de munca. (Prodan
& Rotaru, 2006)
– Dezvoltarea profesionala urmărește sporirea capacitații profesionale a angajaților pentru
continua lor creștere si avansare in organizație. (Prodan & Rotaru, 2006)

23
Procesul de dezvoltare a resurselor umane are doua categorii de beneficiari :
– Individul inclus într-un program de pregătire sau dezvoltare. El face parte din categoria de
beneficiari care obține cele mai multe avantaje la final, constând în dezvoltarea carierei, poziție în
organizație , salariu, valoare pe piața muncii etc. Includerea individ ului într-un program de
dezvoltare, dar ș i capacitatea lui de a înțelege scopul programului îl motivează pe acesta să -și
execute responsabilitățile din ce î n ce mai bine.
– Organizația beneficiază de pe urma muncii prestate de un angajat pregătit sau dezvoltat.
Succesul companiei are la baza angajați competenți , implicați , devotați și orientați spre
performanță . Investiția pe care organizația o face î n pregătirea/ dezvoltarea propriilor angajați se
va întoarce exponențial în câștig .
Literatura de spe cialitate precizează diverse motive ce stau la baza recunoașterii nevoii de
pregătire/ dezvoltare profesionala iar cele mai importante trei ce se plasează pe axa evaluare –
dezvoltare – performante sunt :
1. Pentru că pregătirea sau dezvoltarea profesională a angajanților este un element cheie care
susține profitabilitatea companiei.
Orice experiență din viața unei persoane contribuie la dezvoltarea sa, însă aici important
este ce poate face organizația în acest sens. O organizație dezvoltă procese de integrar e a noilor
angajați, de evaluare a performantei, de management al carierei, de dezvoltare managerială, pentru
a oferi angajanților contextul favorabil pentru manifestarea și îmbunătățirea abilitaților lor.

2. Pentru că pregătirea sau dezvoltarea profesională a angajaților este o nevoie a angajaților
Angajații au nevoi și așteptări diferite referitoare la viața profesională și la calitatea
acesteia. Cu toate acestea, există studii care arată statistic ca cele mai importante așteptări ale
angajaților, cu alte cuvinte, ce îi atrage pe aceștia să rămână într -un loc de muncă și să dea
performanța de care sunt în stare. Conform unui astfel de studiu (Graham S Lowe, Grant
Schellenberg, “Employee Basic Value Proposition: Strong HR Strategies Must Adress Work
Values”) ierarhia pornește de la „a fi tratat cu respect”, „munca interesanta”, „sentimentul de
împlinire”, „comunicare buna cu colegii”, „dezvoltarea abilitaților”, „securitate si siguranța”, si
„salariu bun”.

3. Pentru că pregătirea sau dezvoltarea profesională e ste un factor care determină motivația
angajaților
De cele mai multe ori motivația este considerată ca ceva anterior realizării unei sarcini, o
stare care îți dă impulsul să inițiezi sau să menții o activitate. Un angajat este motivat atunci când
se simte în stare (= are abilitățile necesare) să facă un anumit lucru și obține beneficii făcându -l.
În practică , ideal este ca fiecare angajat să aibă oportunități de pregătire/ dezvoltare
profesională, cu atât mai mult cu cât cererile la locul de muncă, în ult ima vreme, devin tot mai
numeroase. Timpul necesar petrecut cu fiecare angajat în parte pentru a stabili nevoile profesionale
sau aspirațiile de dezvoltare, pentru cel puțin o dată pe an, este baza planului individual de

24
devoltoare. Procesul de d ezvoltare a resurselor umane este o investiție strategică în capitalul uman
ce pornește de la rezultatul pe care procesul de evaluare a resurselor umane îl oferă și care are ca
instrument planul de carieră/ pl anul de pregătire profesionala.
Pregătirea planului indiv idual de dez voltare / pregătire profesionala , în colaborare directă
între manager ș i angajat are trei direcții de acțiune ce succed etapei evaluării performanț elor:
1. Identificarea și urmă rirea obiectivelor personale de dezvoltare / pregătire profesională ;
2. Stabilirea obiectivelor de învățare sau îmbunătățire a competentelor necesare sau a
potențialului ;
3. Identificarea punctelor tar i, a talentului sau a pasiunii și planificarea că ilor de folosire a lor
la locul de muncă .
În funcție de oportunitățile pe care organizația le poate o feri, fiecare angajat trebuie să
identifice acele competenț e sau potențialul care îl vor aju tă să își formuleze obiectivele. Întrucât
pregătirea sau dezvoltarea angajatului determină o dezvoltare ș i a organizației , în momentul
stabilir ii obiectivelor planului de pregătire sau dezvolta re profesionala individuală este necesara
analizarea lor cu strategiile organizației . Figura de mai jos prezintă pașii de urmat în realizarea
planului de dezvoltare individuală .

Figura 1.6 Procesul de dezvoltare individuala al angajatului

Programele de dezvoltare se datorează i nteresul ui unei organizaț ii de a aduce angajații la
nivelul de cunoștințe, abilități și atitudini necesar unei performanț e ridicate. Tot mai mult, accentul
trece de pe găsirea acelor persoane p otrivite posturilor vacante, pe dezvoltarea profesională a
persoan elor deja existente în organizaț ie. Cu alt e cuvinte, accentul trece de pe „rafinarea”
procesului de recrutare și selecț ie de pers onal pe dezvoltarea potențialului deja existent, și
menț inerea acestuia cât mai mult timp în organiza ție. Drept urm are, costurile pe care organizaț iile
sunt dispuse să le plătească pentru instruire sau dezvoltare sunt în creștere. Se conștientizează tot
mai mult faptul că acestea pot contribui la realizarea obiec tivelor generale ale companiei, deoarece
reprezintă in vestiț ia cea mai vizibilă în oameni și una din cele mai apreciate de aceștia. Tendința
generală este de a se forma profesioniști înalt calificați, având în vedere că informația și abilitățile

25
profesionale devin valoarea cea mai importantă pe care organizațiile încearcă să o achiziționeze și
să o păstreze.
Alegerea celui mai corect program de pregătire sau dezvoltare p rofesionala consta in
stabilirea metodelor si tehnicilor necesare.

Ecuație 1.2 Ecuația alegerii programului de pregătire sau dezvoltare profesionala
In baza rezultatelor evaluării performantelor resurselor umane (important este însă ca aceasta
sa fie făcută corect) se stabilește diferența intre responsabilitățile postului, respect iv obiectivele de
îndeplinit, pe de o parte si competentele actuale sau potențialul prezent. Diferența dintre acestea
consta in competentele dorite, necesare pentru a crea un echilibru intre cele doua.
Practica managementului resurselor umane strânge la un loc numeroase metode de pregătire
sau dezvoltare profesionala. Daca pana in acest moment pregătirea si dezvoltarea profesionala se
asimilează una pe cealaltă si au etape aceleași etape de gestionare, programele folosite in aceste
scopuri fac diferența din tre ele. In rândurile de mai jos vor fi descrise programele aferente celor
doua direcții ale procesului de dezvoltare a resurselor umane.

Metodele de pregătire profesionala a resurselor umane sunt grupate in patru mari categorii,
după cum urmează (Prodan & Rotaru, 2006) :
1. Pregătirea in cadrul funcției
Aceasta este cea mai întâlnita metoda de pregătire profesionala in practica ce nu necesita, in
mod obligatoriu, o planificare atenta in prealabil. Angajații cu experiența sau m anagerii sunt
responsabili de instruirea persoanelor participante la program. Dezavantajul acestui program este
caracterul sau aleatoriu ce se lasă influențat de factori administrativi (experiența instructorului,
timpul alocat, etc).
2. Pregătirea prin simula re
Este o modalitate de instruire a angajaților ce le permite acestora sa se detașeze de
responsabilitățile curente ale postului însă in condițiile unei activități reale de munca.
3. Pregătirea prin cooperare
Aceasta metoda de instruire combina învățarea practica cu cea teoretica. Ucenicia este forma
cea mai cunoscuta de pregătire prin cooperare. Acest model de instruire se bazează pe un program
bine stabilit in prealabil.
4. Pregătirea prin experiență comportamentala
Este cea mai complexa metoda de pregătir e profesionala si reunește un număr foarte mare
de posibilități de aplicare, precum: jocurile de rol (in care persoana își asuma o anumita identitate
si acționează in consecința), business games, studiile de caz, incidentele critice, pregătirea in
laborato r sau a sensibilității. Alte instrumente de pregătire prin experiență comportamentala ce se
Responsabilitățile
postului
Competentele actuale sau
potențialul prezent
Nevoia de pregatire
sau dezvoltare

26
regăsesc mai des in practica sunt cursurile in clasa si conferințe, instruirea programata (orientează
angajatul către autoinvatare), instruirea asistată de calculat or sau prin mijloace audio -vizuale.

Metodele de dezvoltare profesionala a resurselor umane se raportează la responsabilitățile
postului, acesta fiind grupate in doua categorii, după cum urmează (Prodan & Rotaru, 2006) :
1. Metode de dezvoltare profesionala legate direct de funcție
Meditația consta in instruirea făcută zilnic de către superiorul direct. Eficienta acestui
instrument de dezvoltare profesionala consta in abilitățile managerului de a -si mentoriza angajatul.
Faptul ca managerul are cunoștințe profesionale excelente nu înseamnă ca acesta poate fi si un
foarte bun pedagog.
Asocierea la un comitet presupune repartizarea unui angajat cu potențial pe lângă o comisie.
Rotația in funcție înseamnă trecerea angajatului de pe o funcție pe alta.
Asistenta pe post este poziția ocupata de angajatul care are acces direct la un manager cu
experiență ce poate sa -l mentorizeze.
2. Metode de dezvoltare indirect legate de funcție
Cursurile in sala de clasa este un instrument de dezvoltar e bazat pe teorie. Acesta are
dezavantajul lipsei părții aplicate.
Testarea psihologica este un instrument foarte des întâlnit in descoperirea potențialului de
dezvoltare al angajaților. Acesta cuprinde o gama larga de teste pornind de la cele de inteli genta
pana la cele de personalitate.
Studiile de caz, la fel ca si in cazul pregătirii profesionale, acest instrument larg utilizat pune
accentul pe aplicarea conceptelor avute in vedere.
Jocurile de rol, la fel ca si in cazul pregătirii profesionale, p un accentul pe asimilarea unor
concepte concluzionate in urma experimentării contextului acesteia.
Simularea, este un concept de dezvoltare prin diverse testări.
Concluzionând cele scrise in teoria de specialitate, evaluarea performantelor pregătește
angajații si organizația sa conștientizeze nevoia de pregătire sau dezvoltare profesionala a resursei
umane care implicit coordonează organizația spre dezvoltare.

1.3.Sinteza

Managementul performantelor resurselor umane este de multe ori privit de către managerii
companiilor ca fiind același lucru cu evaluarea performantelor angajaților . Dar exista diferențe
semnificative .
Evaluarea performanțelor resurselor umane este, î n primul rând, o etapă a managementului
performanțelor. Această etapă , ce poate cu prinde mai multe metode de e valuare a performanț elor,
este cel mai adesea întâlnită sub forma interviului, de obicei o data pe an, in companiile românești .
Aceasta este o metoda formală ș i tradițională de evaluare ș i clasificare a angajaților de către

27
mana gerii lor, î n multe cazuri fiind mai mult o măsura birocratică impusă de departamentul de
resurse umane.
În contrast, managementul performanț elor este un proces continuu, vast și cuprinzător ce
clarifică așteptările ambelor părți, în care managerul este modelul de urmat mai mult decât
persoana are critica .
Figura 1.1 prezintă foarte explicit că schimbul de resurse implicat î n managementul
performanțelor resurselor umane acționează ca un motor în două direcții. Resursele umane au
nevoie de oportuni tatea de dezvoltare profesională , iar orga nizația are nevoie de performanța
profesională a resursei umane. Schimbul dintre cele doua este o situație de tip „win -win”, care
condu ce cele doua părți către succes.

2. Studiu practic privind influența evaluării performan țelor asupra
dezvoltării profesionale a angajaților unei companii cu profil agrar

2.1.Prezentarea cadrului organizațional

X este un grup de companii cu capital austriac, fondat cu mai bine de 50 ani în urmă ca o
afacere de familie și cu sediul central în S ankt Johann, Austria. Ca furnizor al unei game complete
de lemn solid și materiale lemnoase, grupul X creează „mai mult din lemn” în fiecare zi cu cei
aproximativ 6.000 de angajați din întreaga Europă și nu numai, însumând 14 fabrici și 44 de
naționalit ăți diferite.
Pe piața romanescă grupul austriac de firme este prezent din anul 2006 și a debutat cu o
fabrică de PAL în județul Suceava, continuând cu una de OSB, o alta de adezivi și o centrală de
cogenerare pe bază de biomasă. Mai există și alte socie tăți, deschise în România, afiliate grupului,
dintre care două cu domeniu agrar, a căror angajați fac obiectul prezentei cercetări. În paginile ce
urmează cele doua companii agrare, denumite generic X1 si X2, vor fi prezentate succint .
Angajații și siste mul de management în cadrul grupului se bazează pe următoarele condiții:
 Respect reciproc.
 Are așteptări ridicate și sprijină dezvoltarea angajaților prin programe specifice de instruire
și informare.
 Fiabilitatea și loialitatea sunt respectate în mod deosebit.
 Managerii sunt recrutați intern în cea mai mare măsură și sunt caracterizați prin competențe
ridicate de leadership și printr -un model comportamental pozitiv.

1. Compania agrară X1

28
Înființată în 2009 ca un proiect de testare a posibilităților înființării unei plantații de plante
energetice cu ciclu rapid de creștere pe teren arabil în NE României, compania a devenit la
momentul actual un partener strategic de dezvoltare și promovare pentru întreg grupul.
Compania are sediul social și punctul de lucru în județul Suceava iar rolul ei este de a crea
materie primă pentru producția de PAL și OSB, dar și pentru a produce biomasă lemnoasă și
vegetală pentru centrala de cogenerare. Pentru a -și îndeplini rolul compania are în proprietate
aproximativ 3.000 ha teren în județul Suceava, pe care sunt exploatate culturi energetice cu ciclu
rapid de creștere, constând în diferite clone de plop, o pepiniera de plop de aproximativ 8 ha pentru
produce rea propriului material săditor dar și aproximativ 15 ha destinate cercetării și îmbunătățirii
procesului de producere a materialului lemnos. Pregătirea biomasei vegetale pentru centrala de
cogenerare se realizează prin achiziția, balotarea și transportul acesteia de la fermierii din zona
Moldovei pana la poarta fabricii. Ca activități auxiliare aceasta companie, realizează, pe timpul
verii, servicii de curățenie pe suprafața celor aproximativ 80 ha unde se întind fabricile românești
din grup, iar pe perioa da iernii, servicii de deszăpezire.

Figura 2.1 Evoluția indicatorilor economici ai companiei cu profil agricol X1 între anii 2010 și 2014
Sursa: Bilanțurile anuale ale companiei.

Compania are în dotare u tilaje agricole de ultima generație, o hala, construită în 2013, de
500mp destinată producerii materialului săditor și o camera frigorifică de 100 mp, construită tot
în 2013, folosită pentru păstrarea acestuia la maxim +3° Celsius. Compania are și o flota auto ce
conține 4 mașini de teren in folosința departamentului tehnic și a celui de achiziții terenuri.
Dezvoltarea rapidă a companiei, determinată de politica intensiva de achiziție de terenuri,
achiziționarea de noi echipamente sau mărirea echipei de lucru (a se vedea Error! Reference
source not found. ), i-a adus acesteia un plus de imagine favorizând semnarea de parteneriate cu
companii din domeniul dezvoltării culturilor energetice din Italia și Ungaria dar și a unui proiect
de cercetare cu Universitatea „Stef an cel Mare” Suceava, Facultatea de Silvicultură.

2010 2011 2012 2013 2014
Număr angajați 6 11 15 21 21
Cifra de afaceri
(Euro)73755 103461 504142 883456 1045632
Pondere profit net
(%)-185,73 -103,05 72,54 52 200
-250-200-150-100-50050100150200250
020000040000060000080000010000001200000
Număr angajați Cifra de afaceri
(Euro)Pondere profit net
(%)

29
2. Compania agrară X2
Înființată tot în 2009, compania își are sediul social în județul Suceava, alături de celelalte
companii din grup și punctul de lucru în județul Brăila, Acesta din urmă fiind reprezenta t de o
clădire cu toate dotările, ce conține 4 apartamente destinate cazării angajaților, o sală de conferințe
și 4 birouri, unitate de însilozare și platformă service pentru utilaje. Firma exploatează aproximativ
6.000ha teren pe raza județelor Brăila și Ialomița, dintre care aproximativ 5.000ha în proprietate
și aproximativ 1.000ha teren arendat.
Determinată de profilul agricol compania urmărește, în mod special, producția de grâu,
porumb, rapiță, floarea -soarelui și soia. Ca obiect de activitate secund ar compania realizează și
servicii de depozitare cereale într -o hala de însilozare cu capacitate de 3.000 tone realizată prin
accesarea de fonduri europene prin programul PNDR 2007 -2013, măsura 123. In derulare este și
un proiect de construcție a unui silo z de cereale cu capacitatea de 6.000 tone cu termen de finalizare
30 iunie 2016.

Figura 2.2 Evoluția indicatorilor economici ai companiei cu profil agricol X2 intre anii 2010 si 2014
Sursa: Bilanțurile anuale ale companiei.

Beneficiind de avantajul amplasării punctului de lucru în județul Brăila, cu acces ușor către
portul din Galați și Constanța, compania a creat parteneriate durabile cu grupuri internaționale
privind tranzacționarea mărfurilor, rapo rtându -se la burse le internaționale precum MATIF.

2.2.Obiectivele și ipotezele cercetării

Prezenta lucrare își propune ca prin analiza bazată pe metode de cercetare complementare
să stabilească rezultate cât mai reale referitoare la modul în care două siste me diferite de evaluare
a performanțelor aplicate pe aceeași angajați influențează dezvoltarea performanțelor acestora.
2010 2011 2012 2013 2014
Număr angajați 7 17 15 30 30
Cifra de afaceri
(Euro)176513 384776 760881 860880 1345632
Marja profit net
(%)-40,56 -10,25 23,93 72,22 54,66
-60-40-20020406080
02000004000006000008000001000000120000014000001600000
Număr angajați Cifra de afaceri
(Euro)Marja profit net
(%)

30
Principalul obiectiv al cercetării este acela de a afla care dintre sistemele de evaluare a
performanțelor folosite între 2012 și 2015 , în companiile cu profil agricol, este mai eficient în
determinarea unei mai bune și rapide dezvoltări profesionale a angajaților acestor companii.
Ca obiective secundare ale prezentei lucrări pot fi de menționat:
a. Stabilirea celor mai importanți factori stimulatori, legați de evaluarea performantelor, care
determina creșterea performanțelor angajaților companiilor agrare.
b. Stabilirea principalelor avantaje și dezavantaje ale sistemelor de evaluare care influențează
trendul dezvoltării profesionale a angaj aților companiilor agrare.
c. Determinarea celor mai importante erori ale procesului de evaluarea a performanțelor ce au
cauzat o diminuare sau stagnare a dezvoltării profesionale a angajaților companiilor agrare.
d. Determinarea satisfacției angajaților companiilor agrare față de cele două sisteme de
evaluare a performanțelor.
Complexitatea obiectivului prezentei cercetări, ce include două sisteme diferite de evaluare
a performanțelor, aplicate pe angajații din cele două companii agrare, determină o devi ere de la
obiectivul general. Pornind de la premisa ca ambele sisteme de evaluare pot fi avantajoase dar și
dezavantajoase dezvoltării profesionale a angajaților companiilor agrare în rândurile ce urmează
sunt formulate ipotezele de cercetare , care vor răs punde acestei premise.
1. Lipsa sau slaba planificare a procesului de evaluare a performanțelor determina o slaba
motivare către dezvoltarea profesională a angajaților companiilor agrare.
2. Motivarea dezvoltării profesionale constă în cea mai mare măsura în cor ectitudinea
procesului de evaluare a performanțelor angajaților companiilor agrare.
3. Pentru mai puțin de 50% din angajații companiilor agrare evaluarea neformală este foarte
importanta in dezvoltarea profesională.
4. Metoda MBO are un impact mai mare asupra de zvoltării profesionale a angajaților
companiilor agrare decât metoda grilelor de evaluare.
4.1.Angajații departamentului tehnic ai companiilor agrare prezintă o dezvoltare
profesionala mai rapida in urma evaluării prin MBO, decât cu ajutorul scalei de
evaluare .
4.2.Angajații cu un nivel al studiilor superior prezinta o mai mare deschidere către
dezvoltare in urma evaluării prin MBO decât angajații cu un nivel de educație sub
medie.

2.3.Metodologia de cercetare

Prezenta lucrare își propune să fie una de natură constat ativă și investigativă. În acest context
colectarea datelor prezentei lucrări a fost realizată cu ajutorul instrumentelor de cercetare descrise
in rândurile următoare, ca în cele din urmă toate acestea însumate să ofere o perspectivă cat mai
obiectivă asup ra rezultatelor.

31

Observația
Avantajată de caracteristicile sale precum stilul direct, aplicativitatea ei în cadrul natural al
subiecților, permiterea studierii subiecților care nu pot sau nu vor să se exprime, permiterea
comparării raportărilor verbale cu comportamentul efectiv și analiza contextului în care se
desfășoară schimbările de situație studiate, observația a fost mijlocul de culegere a datelor în prima
etapa a cercetării. Aceasta a servit analizei comportamentului angajaților pe parcursul celor două
sisteme de evaluare aplicate dar și deschiderea acestora către dezvoltare în ambele situații.
S-a apelat la această metodă de cercetare, pentru început, întrucât accesul în companie era
dat chiar de calitatea ca angajat (ocupând funcția de asistent administrator) a observatorului,
facilitând în acest fel calea către o analiza atât calitativă cat și cantitativă. Tot această oportunitate
permite observatorului să adopte un stil participativ – deschis de culegere a datelor necesare
cercetării. Mijloacel e de colectare a datelor au fost fisele de observare realizate lunar, ca un
centralizator al evenimentelor zilnice.
Aspecte importante ce au fost semnalate în perioadele folosirii observației ca metoda ce
cercetare sunt legate de calitățile observatorului . Așadar, s -a acordat o foarte mare importanță
imparțialității (determinată de necesitatea găsirii unei căi de mijloc între angajat cu responsabilități
de îmbunătățire a sistemului de evaluare a performanțelor angajaților și cea de cercetător),
detaliilor și sintezei (ce a folosit la o mai bună structurare a informațiilor în notele explicative).

Analiza documentelor
Scopul utilizării acestei metode de culegere a datelor a fost acela de a completa informațiile
obținute prin celelalte metode folosite. Folo sirea acestei metode complementare a fost necesară în
formularea rezultatelor de natură calitativă folosind cifre exacte din grilele de evaluare (în cazul
metodei grilelor de evaluare), grafice Gantt sau fișele de evaluare (în cazul metodei managementul
prin obiective). Cu toate acestea, documentele analizate pot fi folosite ca exemplificare în prezenta
lucrare numai sub semnul anonimatului dat fiind faptul ca sunt documente private.
Întrucât documentele au fost realizate în alte scopuri și nu acela de fo rmulare a rezultatelor
cercetării prezentei lucrări informațiile oferite de acestea au fost folosite doar în construirea
ipotezelor și în formularea unor rezultate generale, reprezentate sumar în câteva diagrame Excel.

Sondajul de opinie
Metoda de cercetare ce permite colectarea rezultatelor din punct de vedere cantitativ,
sondajul de opinie al prezentei lucrări, este unul cu rol descriptiv si explicativ.
Instrumentul folosit a fost chestionarul (a se vedea Error! Reference source not found. la
pagina), structurat într -o parte introductivă cu rol de prezentare a cercetării și de asigurare a
respondentului ca datele sunt confidențiale și în alte patru parți ce urmăresc descoperirea
răspunsurilor, atât a persoanelor evaluate, cât și a persoanelor care evaluează, după cum urmează:
– Primele doua întrebări

32
Prima întrebare are rolul de a face selecția doar a angajaților care au participat la ambele
sisteme de e valuare a performanțelor. Cea de -a doua întrebare a chestionarului urmărește gruparea
respondenților în persoane care au făcut evaluarea, persoane care au fost evaluate sau ambele
posibilități.
– Partea I
Primul set de întrebări are rolul de a descoperi p erspectivele persoanei evaluate despre
procesul de evaluare a performanțelor aplicat în organizație și modul în care a fost gestionat acesta
din faza planificării până în faza comunicării rezultatelor. În acest context sensul întrebărilor face
referire la faze precum „stabilirea standardelor și obiectivelor de performanță”, „stabilirea
evaluatorilor”, „înțelegerea așteptărilor”, „acuratețea și etica evaluării”, „atmosfera interviului de
evaluare” și „metode de evaluare neformală”.
Al doilea set de întrebăr i urmărește descoperirea de informații legate de sistemul de
dezvoltare de care a beneficiat persoana evaluată.

– Partea a II a
Acest set de întrebări este destinat evaluatorilor și are rolul de a verifica informațiile primite
de la persoanele evaluate dar și de a verifica dacă au existat sau nu erori în procesul de evaluare și
care ar fi acelea.
– Partea a III a
Acest capitol al chestionarului este destinat obținerii informațiilor referitoare la eșantionul
sondajului de opinie.
– Partea a IV a
Oferă res pondenților posibilitatea de a adaugă informații legate de răspunsurile alese în
parcursul chestionarului.
Avantajul acestei căi a fost acela ca respondenții au putut oferi răspunsurile din interiorul
căminului lor, fiind astfel mai relaxați și dispuși co mpletării răspunsurilor cat mai sincer.
Colectarea, formularea și controlul rezultatelor a fost făcut cu ajutorul programului de
analiză statistică SPSS versiunea 17. Sesiunea de lucru a acestui program este avantajată în
procesul de extragere a rezultate lor de fiabilitatea în oferirea de soluții pentru probleme complexe,
prezentarea sugestivă a rezultatelor, suplețe în stabilirea condițiilor de prelucrare a datelor și
simplitatea în exploatare.

2.4.Desfășurarea propriu -zisă a cercetării

Interesul prezentei lucrări cade asupra parcursului profesional influențat de metoda de
evaluare a performanțelor angajaților, așadar în prim -plan se află angajații organizațiilor, cu
domeniu de activitate în agricultură, prezentate în subcapitolul 2.1 dar si cum se poate vedea în
Error! Reference source not found. și Error! Reference source not found.

33
Motivația alegerii acestor companii spre a analiza modul în care evaluarea performanțelor
influențează dezvoltarea profesională a angajaților a fost dată chiar de către profilul lor.
Companiile românești din domeniul agricol, cu toate că se bucură de o atenție sporită și de un aport
investi țional în ultima vreme, prezintă încă lacune în ceea ce privește infrastructura și pregătirea
angajaților lor.
Cuprinse de procesul tranziției de la stadiul de proiect la cel de companie corporatistă,
companiile agrare se confruntau cu problema slabei pr egătiri profesionale a angajaților. Investițiile
în echipamentele moderne de lucru beneficia de un ritm mult mai rapid decât investiția
educaționala în dezvoltarea profesională a angajaților. Acest neajuns a determinat o schimbare a
stilului managerial al companiei și al sistemului de evaluare a performanțelor angajaților.
Evenimente petrecute în companie au determinat concentrarea atenției asupra lor, întrucât
reprezentau sursa realizării analizei evoluției dezvoltării profesionale a angajaților unei comp anii
cu domeniu de activitate în agricultură. Așadar, cercetarea a pornit de la premisă că angajații
companiilor agrare dispun de un minim de competenta ce poate fi și se dorește a fi dezvoltat, dar
și de la aceea că analiza și reproiectarea posturilor (re facerea fișelor de post) a fost făcută corect.
Accesul în organizații a fost facilitat de calitatea angajat și ulterior de colaborator al
companiilor menționate. Acest lucru a favorizat accesul la mai multe informații și documente
necesare cercetării și a permis o observare directă și permanentă a subiectelor și subiecților de
urmărit.
Desfășurarea cercetării s-a întins pe o perioada de 30 de luni timp în care au fost observate
cele două sisteme de evaluare implementate în companii, respectiv scala de eva luare și
managementul prin obiective, dar și sondarea angajaților referitor la cele două.
Perioada iunie 2012 – iunie 2013 s -a observat și analizat documentele sistemului de evaluare
a performanțelor bazat pe scalele de evaluare. Un sumar al acestui deme rs se poate vedea în Error!
Reference source not found. și Error! Reference source not found. .
Perioada iunie 2013 – octombrie 2014 s -a observat și analizat documentele sistemului de
evaluare a performanțelor bazat pe managementul prin obiective. Un sumar al acestui demers se
poate vedea in Error! Reference source not found. si Error! Reference so urce not found. .
Iunie 2013 s -a aplicat primul chestionar de sondare (a se vedea Error! Reference source
not found. ) a eșantionului, constând în angajații și m anagerii companiilor cu profil agrar, cu
scopul de a descoperi modul în care s -a realizat planificarea și implementarea programului de
evaluare a performanțelor și de dezvoltare profesională a acestora. Chestionarul a cuprins trei părți,
una destinată pers oanelor evaluate, ce -a de-a doua destinată evaluatorilor tocmai pentru a verifica
veridicitatea răspunsurilor dar și pentru a găsi cât mai exact sursa erorilor, iar ce -a de-a treia
destinată obținerii de informații referitoare la respondenți.

34
Octombrie 201 4 s-a aplicat ce -l de-al doilea chestionar de sondare (a se vedea Error!
Reference source not found. ) constând în același set de itemi precum cel din iunie 2013.
Perioada octombrie 2014 – ianuarie 2015 a fost alocată culegerii rezultatelor și interpretării
lor.
Figura de mai jos oferă o perspectiva asupra punctelor cheie ale cercetării, celor două sisteme
de evaluare a performanțelor analizate și desfășurarea lor în timp.

35

Figura 2.3 Axa temporala a desfășurării propriu -zise a cercetării

36
2.5.Formularea rezultatelor obținute și interpretarea lor

Principala atenție a prezentei cercetări a căzut asupra descoperirii tendinței de dezvoltare a
angajaților companiilor agrare determinată de cele două procese de evaluare aplicate în perioada
iunie 2012 – octombrie 2014.
Eșantionul studiului a fost rest râns doar la persoanele care au participat la ambele procese
de evaluare a performanțelor aplicate de companiile Agrare, în perioada iunie 2012 – octombrie
2014. Acest lucru a fost verificat și de prima întrebare a chestionarului, aceasta având rolul de a
filtra persoanele participante.
Modalitatea de testare a ipotezelor de cercetare a fost testul statistic t întrucât studiul
prezinta două eșantionate dependente, acesta facilitând verificarea diferențelor între rezultatele
obținute în iunie 2013 și octom brie 2014.
Cu ajutorul testului t , s-au comparat mediile grupului reprezentat de angajații companiilor
Agrare observat în momente diferite, respectiv după finalizarea fiecăruia dintre cele două procese
de evaluare a performanțelor, în iunie 2013 și octom brie 2014. Astfel, s -a verificat dacă diferențele
dintre valorile medii sunt semnificative. Au fost calculate diferențele dintre valorile celor două
variabile pentru fiecare caz în parte și s -a testat dacă diferențele dintre mediile acestora diferă sau
nu de zero.
În demersul aflării rezultatelor s -au stabilit ipoteze de nul la un interval de încredere de 95%.
Cu ajutorul valorii lui Sig. 1 se poate demonstra dacă ipoteza de nul ( 𝐻0) se respinge sau nu. Ipoteza
de nul, adică media diferențelor perechi nu este semnificativ diferită de zero, se respinge atunci
cand valoarea lui Sig. este > 0.05. În acest caz, ipoteza alternativa ( 𝐻1) este validă.
În completarea acestui test statistic s -a mai folosit calculul frecvențelor pentru diferite
variabile importan te la acel moment al formulării rezultatelor cât și afișarea de tabele de asociere
(Crosstabs ) utilizate în prezentarea relațiilor dintre două variabile definitorii anumitor ipoteze.
Paginile ce urmează prezintă rezultatele studiului grupate pe categorii d e ipoteze.

Caracteristicile eșantionului de cercetare

Eșantionul cercetării a constat în cei 46 de angajați pe funcții executive dar și de conducere
la nivel inferior ai companiilor agrare (a se vedea Tabel 2.1) oferind astfel posibilitatea verificării
veridicității răspunsurilor din ambele sensuri.
În ceea ce privește caracteristicile eșantionului legate de vârstă (a se vedea Tabel 2.2), se
poate observa că majoritatea respondenților se regăsesc în categoria de vârstă 26 – 35 de ani,
clasându -se în perioada de stabilitate a carierei.

1 Daca Sig. < 0,01 – atunci statistica test este semnificativa pentru 99%
Daca Sig. <0,05 – atunci statistica test este semnificativa pentru 95%
Daca Sig. < 0,1 – atunci statistica test este semnificativa pentru 90%
Daca Sig. > 0,1 – atunci statistica test nu este semnificativa.

37
Tabel 2.1 Structura pe sexe, poziții în organigrama și departamente a respondenților la sondajul de opinie

Tabel 2.2 Procentele aferente categoriilor de vârstă a respondenților

Deși majoritatea echipei de lucru este relativ tânără și într -o perioada de șlefuire a
competențelor, din punct de vedere educațional se poate vedea că majoritatea persoanelor
chestionate se plasează la un nivel mediu.

Figura 2.4 Procentele aferente categoriilor de nivele educaționale
Care este sexul dumneavoastră? Din ce departament face parte poziția pe care
dumneavoastră o ocupați in organizație?
Total Tehnic Financiar Comercial Juridic Asistenta
administrativa
Femeiesc Din ce categorie
face parte poziția
pe are
dumneavoastră o
ocupați in
organizație? Funcție de
execuție 2 1 4 1 8
Funcție de
conducere, nivel
inferior 0 0 1 0 1
Total 2 1 5 1 9
Bărbătesc Din ce categorie
face parte poziția
pe are
dumneavoastră o
ocupați in
organizație? Funcție de
execuție 19 0 15 34
Funcție de
conducere, nivel
inferior 2 0 1
3
Total 22 1 17 37
Frequency Percent Valid Percent Cumulative Percent
Valid 16 -25 5 10,9 10,9 10,9
26 – 35 18 39,1 39,1 50,0
36 – 45 11 23,9 23,9 73,9
45 – 55 12 26,1 26,1 100,0
Total 46 100,0 100,0

38

Printr -o analiza „crosstabulation” a răspunsurilor la chestionar, se poate observa că:
– 21 respondenți au absolvit un colegiu tehnic/ național – 10 angajați ai depar tamentului tehnic
și 11 ai departamentului comercial, toți având funcții de execuție;
– 12 respondenți au absolvit studii universitare – 4 angajați ai departamentului tehnic dintre
care o persoană cu funcție de conducere, nivel inferior; 6 angajați ai depart amentului
comercial dintre care o persoană cu funcție de conducere, nivel inferior; 5 angajați ai
departamentului juridic, dintre care o persoană cu funcție de conducere, nivel inferior;
– 4 respondenți au absolvit studii postuniversitare – 1 angajat cu func ție de conducere, nivel
inferior al departamentului tehnic; 2 angajați ai departamentului financiar cu funcții de
execuție și un angajat pe postului de asistent administrator;
– 6 respondenți au absolvit doar școala de arte și meserii și fac parte din depart amentul tehnic.
Naționalitatea este un alt aspect de reținut referitor la modul în care respondenții la chestionar
pot percepe un proces de evaluare a performanțelor și unul de dezvoltare profesională. Alături de
o majoritate covârșitoare de 95,7% naționa litate română se remarca alte două naționalități,
respectiv 2,2% austriacă și 2,2% germană.

Ipoteza de cercetare nr. 1 – Lipsa sau slaba planificare a procesului de evaluare a
performanțelor determină o slaba motivare către dezvoltarea profesională a ang ajaților
companiilor agrare.

Chestionarul aplicat aloca itemii 3a – 3f în scopul obținerii de informații referitoare la
procesul planificării evaluării performanțelor angajaților companiilor agrare. Pe de altă parte
itemul 4c are scopul de a sonda perce pția persoanelor chestionate vis -s-vis de obiectivele ce trebuie
să le îndeplinească. Scara de măsurare a reacțiilor respondenților a fost una nominală, structurată
pe cinci nivele, de la 1 la 5 (1 = Acord total, 2 = Acord, 3 = Indiferent, 4 = Dezacord, 5 = Dezacord
total).
Așa cum testul statistic t cere, s -a stabilit ca ipoteza de nul, faptul că niciuna din mediile
diferențelor perechi (pentru itemii 3a – 3f) nu este semnificativ diferită de zero. În tabelul de mai
jos, realizat cu ajutorul opțiunii Paired -Samples T Test a programului SPSS, afișează valorile Sig.
ce ajută la verificarea validității ipotezelor de nul.
Rezultatele testului t afișate in Tabel 2.3 anulează ipoteza 𝐻0 a itemilor 3a, 3b și 3f (a se
vedea informații suplimentare și în Error! Reference source not found. ) demonstr ând validitatea
ipotezei 𝐻1 respectiv, că există diferențe seminificative între răspunsurile obținute în iunie 2013 și
cele din octombrie 2014. Valorile lui Sig. aferente acestor itemi sunt 0,00 fapt ce demonstrează că
statistica test este semnificativa p entru 99% din cazuri.

39
Tabel 2.3 Calculul testului t pentru itemii 3a – 3f din chestionar referitori la planificarea procesului de evaluare a performanțelor

Paired Differences
t df Sig.
(2-tailed)
95% Confidence Interval of the
Difference
Mean Std. Deviation Std. Error Mean Lower Upper
Pair 1
Item 3a Obiectivele si standardele de performanta au fost
stabilite premergător procesului de evaluare, in
cadrul etapei planificării. – iunie 2013
Obiectivele si standardele de performanta au fost
stabilite premergător procesului de evaluare, in
cadrul etapei pl anificării. – octombrie 2014 1,652 1,337 ,197 1,255 2,049 8,381 45 ,000
Pair 2
Item 3b Standardele de performanta au fost stabilite de către
superior si angajat împreună. – iunie 2013
Standardele de performanta au fost stabilite de către
superior si angajat împreună .- octombrie 2014 2,435 1,328 ,196 2,041 2,829 12,439 45 ,000
Pair 3
Item 3c Standardele de performanta au fost formulate pe baza
responsabilităților postului. – iunie 2013
Standardele de performanta au fost formulate pe baza
responsabilităților postului. – octombrie 2014 ,370 ,951 ,140 ,087 ,652 2,635 45 ,011
Pair 4
Item 3d Procesul de evaluarea a performantelor era condus de
o persoana care știe cerințele si dificultățile muncii
evaluate. – iunie 2013
Procesul de evaluarea a performantelor era condus de
o persoana care știe cerințele si dificultățile muncii
evaluate. – octombrie 2014 ,217 ,867 ,128 -,040 ,475 1,701 45 ,096
Pair 6
Item 3f Ca urmare a planificării procesului de evaluare a
performantelor au fost înțelese mai bine cerințele
superiorilor. – iunie 2013
Ca urmare a planificării procesului de evaluare a
performantelor au fost înțelese mai bine cerințele
superiorilor. – octombrie 2014 2,130 1,293 ,191 1,747 2,514 11,176 45 ,000

40
În cazul itemului 3e, testul t nu a putut fi calcu lat întrucât St. Error of Mean este egal cu
zero, acest lucru demonstrând că respondenții au fost în unanimitate de acord, în ambele momente
ale sondării, cu faptul că persoana ce a condus procesul de evaluare a performanțelor a fost
superiorul direct.
În ceea ce privește 3c și 3d, tot Tabel 2.3 arată că ipotezele 𝐻0 sunt valide, demonstrând
astfel că nu au existat diferențe seminificative între răspunsurile primite de la persoanele
chestionate în cele două etape ale sondării. Așadar, în ambele cazuri majoritatea angajaților din
companiile agrare sunt de acord cu afir mațiile: „Standardele de performanță au fost formulate pe
baza responsabilităților postului.” și „Procesul de evaluare a performanțelor era condus de o
persoană care știe cerințele și dificultățile muncii evaluate.
Informațiile din Error! Reference source not found. arată frecvența răspunsurilor
angajaților companiilor agrare, în ambele etape ale sondării, față de itemii a căror ipoteza 𝐻0 nu a
fost validată. 52,8% dintre persoanele chestionate au declarat că standardele de performanță nu au
fost stabilite de către superior împreună cu angajatul. Pe de altă parte, luând în considerare
comentariile respondenților referitor la acești itemi, precum „nu a existat o planificare a evaluării
performanțelor”, „nu am cunoștință de acest fapt” sau „aș dori să mi se ia în considerare opinia
atunci când se planifică evaluările anuale”, se poate concluziona că lipsa planificării procesului de
evaluare a perfor manțelor, etapă ce forțează printre altele și o negociere între angajat și superior a
planurilor de viitor, determină o stare de incertitudine a persoanei asupra căreia cad
responsabilitățile de îndeplinit ale postului.

Tabel 2.4 Calculul testului t pentru itemul 4c din chestionar, referitor la percepția respondenților față de obligațiile
care trebuie îndeplinite

Cu scopul verificării itemilor analizați anterior, itemul 4c (a se vedea Tabel 2.4)
demonstrează daca angajații companiilor agrare au știut care au fost responsabilitățile postului pe
lor la acel moment. Ipoteza 𝐻0 în cazul acestei variabile nu a fost validată, lucru ce de monstrează
că înainte de prima sondare angajații companiilor agrare erau confuzi în ceea ce privește
responsabilitățile pe care trebuia să le îndeplinească. 67,4% dintre respondenți nu au fost de acord
cu afirmația „Știu exact ceea ce trebuie să fac” la ac est moment. Contrar, situației descoperite în
perioada aplicării scalei de performanță ca mijloc de evaluare, în octombrie 2014 angajații aveau
o atitudine pozitivă față de aceasta. 45,7%, respectiv 52,2% au declarat că sunt „total de acord”,
respectiv „ac ord” față de „Știu exact ceea ce trebuie să fac” la acest moment al cercetării. Paired Differences
t df Sig.
(2-tailed)
Mean Std.
Deviation Std.
Error
Mean 95% Confidence Interval
of the Difference
Lower Upper
Pair 1
Item 4c Știu exact ceea ce
trebuie să fac. – iunie
2013
Știu exact ceea ce
trebuie să fac. –
octombrie 2014 2,457 ,836 ,123 2,208 2,705 19,941 45 ,000

41
Cumulând informațiile extrase și prezentate anterior, se poate concluziona că procesul de
evaluare bazat pe managementul prin obiective contribuie într -o mai mare măsura la de zvoltarea
angajaților companiilor agrare tocmai printr -o sedimentare a responsabilităților și standardelor de
performanță pe care aceștia le au.
Prima ipoteza de cercetare, respectiv „ Lipsa sau slaba planificare a procesului de evaluare
a performanțelor determina o demotivare către dezvoltare profesională a angajaților
companiilor Agrare.” este validă.

Ipoteza de cercetare nr. 2 – Motivarea dezvoltării profesionale constă în cea mai mare
măsura în corectitudinea procesului de evaluare a performanțelor angajaților companiilor
Agrare.

În demersul validării sau invalidării acestei ipoteze de cercetare, la fel ca și în cazul ipotezei
de cercetare precedente, anumiți itemi din chestionar au fost dedicați obținerii de informații
referitoare la acuratețea ș i etica evaluării performanțelor, dar legat și de atmosfera interviului de
evaluare. Așadar, itemii 3g – 3q din chestionar au avut menirea de a sonda cât mai atent eșantionul
referitor la corectitudinea proceselor de evaluare implementate în companiile agr are, în perioada
iunie 2013 – octombrie 2014, lucru ce nu a putut fi făcut cu ajutorul observației sau analizei
documentelor. La fel ca în itemii analizați anterior și aceștia au avut ca scară de măsurare a
reacțiilor respondenților cea nominală, structura tă pe cinci nivele, de la 1 la 5 (1 = Acord total, 2
= Acord, 3 = Indiferent, 4 = Dezacord, 5 = Dezacord total).
Pentru a se verifica dacă au fost diferențe semnificative în răspunsurile itemilor 3g – 3q,
înainte și după aplicarea sistemului de evaluare bazat pe MBO, a fost folosit ca și în cazul anterior
testul t .
Rezultatele testului t afișate în Error! Reference source not found. prezinta valorile lui Sig.
pentru fiecare dintre aceștia. Din totalul celor 12 itemi analizați în contextul prezentei ipoteze de
cercetare doar în cazul unuia ipoteza statistica 𝐻0 a fost demonstrată validă, in cazul celorlalți 11
aceasta a fost nulă, validându -se ipoteza alternativă.
Itemul 3o, „Evaluarea s -a încheiat într -o nota cordială.”, în urma calcului testului t a
demonstrat că atât sistemul de evaluare a performanțelor baz at pe scala de verificare cât și cel
bazat pe MBO a fost încheiat fără evenimente negative. Luând în considerare doar acest item se
poate spune că ambele sisteme de evaluare aplicate în companiile agrare, între iunie 2012 și
octombrie 2014, se desfășoară s ub condițiile eticii și corectitudinii evaluării performanțelor, însă
ceilalți itemi din acest grup demonstrează cu totul altceva.
Itemii 3g – 3n, prezintă valori ale lui Sig. egale cu 0,00 acest lucru însemnând că statistica
test a fost semnificativa în 99% din cazuri. În acest context se poate deduce că pe parcursul
procesului de evaluare a performanțelor bazat pe scala de verificare au fost comise mai multe erori
decât în cazul aceluia bazat pe MBO. În figurile de mai jos se poate observa care a fost fr ecvență
răspunsurilor acestor itemi în ambele faze ale sondării (a se vedea și tabelele de frecvență din
Error! Reference source not found. ).

42

Figura 2.5 Tendința răspunsurilor pentru itemii 3g – 3n din chestionar in iunie 2013

Figura 2.6 Tendința răspunsurilor pentru itemii 3g – 3n din chestionar în octombrie 2014
0,0%
15,2%
23,9%
39,1%
21,7%43,5%
52,2%
4,3%
0,0%
0,0%8,7%
52,2%
32,6%
6,5%
0,0%10,9%
34,8%
17,4%
17,4%
19,6%15,2%
45,7%
30,4%
6,5%
2,2%10,9%
52,2%
15,2%
6,5%
15,2%17,4%
30,4%
17,4%
26,1%
8,7%30,4%
32,6%
26,1%
10,9%
0,0%
A C O R D T O T A L A C O R D I N D I F E R E N T D E Z A C O R D D E Z A C O R D T O T A LEvaluarea a urmarit cat de bine au fost indeplinite atributiile postului.
Evaluarea a reflectat cat de mult au fost indeplinite atributiile postului.
Evaluarea a urmarit sa analizeze personalitatea evaluatului.
In timpul interviului de evaluare au fost facute comparatii intre angajati de pe posturi similare.
In timpul interviului de evaluare au predominat discutiile despre evenimentele recente.
Criticile facute in timpul interviului de evaluare erau bazate pe fapte, nu pe opinii.
In timpul interviului de evaluare au fost oportunitati de a justifica problemele legate de indeplinirea responsabilitatilor
postului.
Interviul de evaluare a fost un motiv de stres.21,7%
54,3%
23,9%
0,0%
0,0%0,0%
19,6%
37,0%
17,4%
23,9%0,0%
4,3%
32,6%
39,1%
23,9%0,0%
0,0%
15,2%
43,5%
41,3%10,9%
32,6%
39,1%
17,4%47,8%
47,8%
4,3%
0,0%
0,0%43,5%
41,3%
15,2%
0,0%
0,0%0,0%
13,0%
50,0%
37,0%
0,0%
A C O R D T O T A L A C O R D I N D I F E R E N T D E Z A C O R D D E Z A C O R D T O T A L
Evaluarea a urmarit cat de bine au fost indeplinite atributiile postului.
Evaluarea a reflectat cat de mult au fost indeplinite atributiile postului.
Evaluarea a urmarit sa analizeze personalitatea evaluatului.
In timpul interviului de evaluare au fost facute comparatii intre angajati de pe posturi similare.
In timpul interviului de evaluare au predominat discutiile despre evenimentele recente.
Criticile facute in timpul interviului de evaluare erau bazate pe fapte, nu pe opinii.
In timpul interviului de evaluare au fost oportunitati de a justifica problemele legate de indeplinirea responsabilitatilor
postului.
Interviul de evaluare a fost un motiv de stres.

43
Analizând graficele de mai sus și tabelele de frecvență din Error! Refere nce source not
found. se poate afirma că sistemul de evaluare prin MBO a urmărit cât de bine au fost îndeplinite
obiectivele fără a tine cont de personalitatea persoanei c e trebuie să facă acest lucru. Totodată
criticile din timpul interviului de evaluare au fost formulate pe fapte, nu s -au făcut comparații între
persoanele de pe poziții similare și s -a oferit posibilitatea ca persoana evaluată să -si exprime
opiniile legate de imposibilitățile îndeplinirii obiectivelor. Per ansamblu toate acestea s -au situat
la polul opus față de opiniile pe care persoanele evaluate le -au avut față de sistemul de evaluare
bazat pe scala de verificare.
Itemul 3p, cu o valoare a lui Sig. de 0,03 demonstrează că statistica test este semnificativă
pentru 95% din eșantion. În condițiile în care ipoteza de nul a fost anulată se trage concluzia că
interviul de evaluare nu a fost preponderent o discuție între evaluator și persoana evaluata în
perioa da iunie 2012 – iunie 2013, așa cum s -a întâmplat în decursul procesului de evaluare bazat
pe MBO.
Frecvențele itemului 3q, arată că interviul de evaluare îndelungat poate desconcentra
angajatul de la scopul acestuia. În cazul evaluării bazate pe scala de verificare respondenții au
răspuns în procente de 52,2% acord total și 37% acord la afirmația „Lungimea interviului de
evaluare a fost obositoare”. În cazul MBO, structura răspunsurilor a fost 23,9% dezacord total,
50% dezacord și 26,1% indiferent referit or la aceeași afirmație. Conform Error! Reference
source not found. , realizat în baza fișelor de observație din perioada iunie 2012 – octombrie 2014,
se poate observa că răspunsurile persoanelor chestionate au fost fondate. În primul caz interviul
de evaluare a fost realizat anual iar în cel de -al doilea caz au fo st realizate bianual. În acest fel s -a
redus durata acestuia, angajații au rămas atenți pe toata perioada lui și au dezvoltat interes spre a
aborda subiecte legate de dezvoltarea profesională.

Tabel 2.5 Calcu lul testului t pentru itemul 4a din chestionar
Paired Differences
t df Sig.
(2-tailed)
Mean Std.
Deviation Std. Error
Mean 95% Confidence Interval
of the Difference
Lower Upper
Pair 1
Item 4a Sunt foarte satisfăcut
cu munca pe care o
prestez. – iunie 2013
Sunt foarte satisfăcut
cu munca pe care o
prestez. – octombrie
2014 1,043 ,965 ,142 ,757 1,330 7,333 45 ,000

La cele menționate anterior trebuie de adăugat și rezultatul testului t la itemul 4a din
chestionar. Așa cum se poate vedea in Tabel 2.5 valida este i poteza alternativă, care presupune că
angajații companiilor agrare au fost satisfăcuți într -o mai mare măsura în urma evaluării cu ajutorul
MBO decât în baza scalei de evaluare.

44
Întrucât în demersul demonstrării acestei ipoteze s -au descoperit erori grave ale evaluării
performanțelor se poate concluzionă că acestea au stat la baza demotivării angajaților de a ținti
spre dezvoltare profesională. Totodată trebuie de precizat și că există o diferența majoră între cele
două momente ale sondării referitor la p lanificarea și îndeplinirea de programe de dezvoltare
profesională a angajaților companiilor ag rare (așa cum se poate vedea în Error! Reference source
not found. .
Cea de doua ipoteză de cercetare, respectiv „Motivarea dezvoltării profesionale constă în
cea mai mare măsura în corectitudinea procesului de evaluare a performanțelor angajaților
companiilor Agrare.” este validă.

Ipoteza de cercetare nr. 3 – Pentru mai puțin de 50% din angajații companiilor agrare
evaluarea neformală este foarte importanta în dezvoltarea profesională.

Itemii 3r – 3u ai chestionarului aplicat pe eșantionul reprezentat de angajații companiilor
agrare, fac referire la metode de evaluare neformală folosite mai mult sau mai puțin în perioada
iunie 2012 – octombrie 2014. Prin intermediul observaț iei, așa cum se poate vedea în Error!
Reference source not found. , în faza preliminară apli cării chestionarului, au fost remarcate
metode de evaluare neformală precum ședințele periodice (lunară sau săptămânal), feedback,
monitorizare (prin telefon și videoconferințe sau prin prezență) drept pentru care în cele două etape
de sondare accentul a c ăzut asupra acestora.
Error! Reference source not found. și comentar iile persoanelor chestionate ce au fost
menționate în partea a IV a chestionarului, se pot trage concluzii refer itoare la ipoteza de cercetare.
Tabel 2.6 Centralizator al frecventelor răspunsurilor aferente it emilor 3r – 3u din chestionar în ambele etape ale
sondării
Rezultate
majoritare
iunie 2013 Comentarii ale
persoanelor
chestionate in
iunie 2013 Rezultate
majoritare
octombrie
2014 Comentarii ale
persoanelor
chestionate in
octombrie 2014
3r – In decursul ultimului an au
existat ședințe periodice in care s –
au discutat performantele
recente. Dezacord –
52,2%
Dezacord
total – 28,3% Au existat ședințe
lunare însă cu
scopul delegării
responsabilităților. Acord –
47,8%
Acord total –
41,3% Au existat ședințe
săptămânale in acest
scop.
3s – Evaluatorul a fost
întotdeauna pregătit să ofere
îndrumare în situații
problematice. Acord –
34,8%
Indiferent –
26,1% Îndrumarea s -a
făcut prin telefon
sau videoconferință
in majoritatea
cazurilor. Acord –
41,3%
Acord total –
45,7% Îndrumarea s -a făcut
verbal, direct
datorita prezentei
permanente a
superiorului, in
majoritatea
cazurilor.
3t – Evaluatorul a oferit
întotdeauna feedback, in afara
procesului de evaluare a
performantelor, referitor la Dezacord –
2,6%
Dezacord
total – 28,3% Feedbackul s -a
făcut prin telefon
sau videoconferință
in majoritatea Acord –
56,5%
Acord total –
30,4% Feedbackul s -a făcut
verbal, direct
datorita prezentei
permanente a
superiorului, in

45

Se observ a așadar o tendința pozitivă în ceea ce privește implementarea de metode de
evaluare neformală în procesul de evaluare a performanțelor bazat pe MBO, în detrimentul aceluia
bazat pe scala de evaluare. Totuși pentru o analiză corectă s -a calculat testul t pentru itemii 4h si
4i responsabili de sondarea satisfacției respondenților referitor la aprecierea, feed backul și
monitorizarea muncii.
Tabel 2.7 Calculul testului t pentru itemii 4h si 4i din chestionar
Paired Differences
t df
95% Confidence
Interval of the
Difference
Sig.
(2-tailed) Mean Std.
Deviation Std. Error
Mean Lower Upper
Pair 1
Item 4i Munca mea este pe deplin
recunoscuta. – iunie 2013
Munca mea este pe deplin
recunoscuta. – octombrie 2014 1,304 1,280 ,189 ,924 1,684 6,911 45 ,000
Pair 2
Item 4h Primesc suport excelent de la
superiorul meu. – iunie 2013
Primesc suport excelent de la
superiorul meu. – octombrie
2014 1,196 1,439 ,212 ,768 1,623 5,634 45 ,000

Rezultatele acestui test au demonstrat diferențe semnificative datorită faptului ca Sig. are
valoarea 0,00. Totodată la o interpretare amănunțita a nivelului de semnificație în funcție de acest
coeficient se poate observa că semnificația test este semnific ativa pentru 99% din eșantion.
În formularea acestei ipoteze s -a ținut cont de o teorie a lui Donald L. Kirkpatrik scrisă în
cartea s -a „Improving employee performance through appraisal and coaching”. El precizează că
exista 8 condiții ce duc la maximiza rea performantelor angajaților unei companii însă de departe
cea mai importantă este convingerea angajatului că munca sa este importantă.
Cea de -a treia ipoteza de cercetare respectiv, „Pentru mai puțin de 50% din angajații
companiilor agrare evaluarea ne formală este foarte importanta in dezvoltarea profesională.”
nu este validă.

Ipoteza de cercetare nr. 4 – Metoda MBO are un impact mai mare asupra dezvoltării
profesionale a angajaților companiilor agrare decât metoda grilelor de verificare.
modul in care au fost înde plinite
responsabilitățile postului. cazurilor din cauza
delegațiilor. majoritatea
cazurilor.
3u – Evaluatorul a apreciat mereu
la momentul potrivit eforturile
depuse in îndeplinirea
responsabilităților postului in
ultimul an. Dezacord –
41,3%
Dezacord
total – 37% Aprecierea muncii a
fost împiedicată de
lipsa prezentei
superiorului direct,
in majoritatea
cazurilor. Acord –
41,3%
Acord total –
52,2% Aprecierea muncii s –
a făcut verbal, direct
datorita prezentei
permanente a
superiorului, in
majoritatea
cazurilor.

46
Observarea derulării celor două sisteme de evaluare între iunie 2012 și octombrie 2014 a
facilitat formularea unei concluzii preliminare și generale referitor la eficacitatea acestora în
influențarea angajatului spre o direcție pozitivă de dezvoltare profe sională.

Figura 2.7 Comparație între gradele de îndeplinire a obiectivelor în cele două perioade de evaluare pentru
companiile agrare

Adăugând la informațiile pe care Figura 2.7 le oferă, faptul că exista diferențe majore între
numărul programelor de dezvoltare profesională utilizate în baza sau în decursul celor două
programe de evaluare a performanț elor (a se vedea Error! Reference source not found. ), se po ate
formula rapid un răspuns favorabil prezentei ipoteze. Totuși pentru a nu trage concluzii pripite, în
paginile ce urmează vor fi prezentate răspunsurile la această ipoteză principală, cât și la celelalte
secundare ei și în baza răspunsurilor primite de la angajații companiilor agrare, în cele două etape
de sondare a opiniei lor.
S-a scris anterior, referitor la itemii din chestionar 4a, 4c, 4h și 4i faptul că au existat diferențe
semnificative între răspunsurile oferite de participanții la sondaj în iun ie 2012 și în octombrie
2014. Pe lângă această informație ceilalți itemi referitori la satisfacția angajaților (itemii punctului
4 din chestionar) oferă un răspuns la această ipoteză prin analiza rezultatelor testului t .
Error! Reference source not found. demonstrează ca toți itemii, cu excepția lui 4g, prezintă
o valoare a lui Sig. mai mica ca 0,05, ceea ce înseamnă că ip otezele alternative ale acestora sunt
valide. Așadar, se înțelege ca asupra angajaților companiilor agrare sistemul MBO a avut o
influență semnificativ mai mare asupra dezvoltării profesionale, decât în cazul scalei de evaluare. 0,0%20,0%40,0%60,0%80,0%100,0%
Gradul de indeplinire a obiectivelor in
perioada iunie 2012 – iunie 2013Gradul de indeplinire a obiectivelor in
perioada iunie 2013 – octombrie 2014
Gradul de indeplinire a obiectivelor in perioada iunie 2012 – iunie 2013
Gradul de indeplinire a obiectivelor in perioada iunie 2013 – octombrie 2014

47
Raportați la întreg eșantionul, itemii punctului 4 din chestionar sunt în favoarea MBO însă
pentru a vedea dacă acest sistem de evaluare se potrivește în primul rând departamentului tehnic,
care este motorul activității companiilor, s -a apelat la o verificare crosstabulation a variabilei 4a –
„Sunt foarte satisfăcut de munca pe care o fac”, aceasta fiind cea mai re prezentativă, cu variabila
7 – „Din ce departament face parte poziția pe care dumneavoastră o ocupați în organizație”
Figura 2.8 si Error! Reference so urce not found. demonstrează că angajații
departamentului tehnic sunt influențați, în cea mai mare măsura, de sistemul de evaluare MBO
să se dezvolte profesional, mai mult decât în cazul scalei de evaluare . Mai mult decât atât acest
departament este cel care prezintă cea mai semnificativă schimbare a percepției planului de
dezvoltare profesională în urma desfășurării evaluării performanțelor. Comparând nivelul de
satisfacție a angajaților departamentului tehnic cu cei ai departamentului comercial, spre exemplu,
se poate vedea că în cazul celor din urmă nu există diferenț e semnificative. 13
07
1 18
28
4 0 0 0 2 0 0
051015
Tehnic Financiar Comercial Juridic Asistenta
administrativaoctombrie 2014
Acord total Acord Indiferent0 0 4 0 0 5 29
0 113
0 4 2 0 3 0 0 2 0 0 0 0 1 0
051015
Tehnic Financiar Comercial Juridic Asistenta
administrativaiunie 2013
Acord total Acord Indiferent Dezacord Dezacord total
Figura 2.8 Reprezentarea grafica a răspunsurilor la itemul 4a din chestionar in funcție de apartenenta la
departament

48

Figura 2.9 si Error! Reference source not found. , validează ipoteza secundară potrivit
căreia angajații companiilor agrare, cu un nivel al educației peste medie au o mai mare
deschidere către dezvoltare profesionala în urma aplicării MBO de cât cei cu studii sub medie.
Studiul privind managementul performanțelor aplicat în întreprinderile mici și mijlocii din
Romania Prof. Radu Stanciu a vorbit despre remunerație ca factor motivator în dezvoltarea
profesională. Pornind de la acesta, în scop ul analizei mai amănunțite a cauzelor ce pot valida sau
invalida prezenta ipoteză de cercetare, s -a realizat o reprezentare grafică în baza comentariilor
angajaților companiilor agrare referitor la itemul 4o – „Aceasta organizație este un mediu excelent
ca sa lucrez”.
Figura 2.9 reprezintă principalele motive menționate de persoanele participante la sondaj
care s -au declarat nemulțumite de organizația în care își desfășoară activitatea. Așadar, nu
motivarea financiara (10% din persoane ce au răspuns cu „Dezacord total” sau „dezacord” la
itemul 4o din chestionar) este cea care determină o motivare a dezvoltării competențelor
profesionale, ci trainingul ( 30%), dezvoltarea profesională (28%) și lucrul în echipă (25%).
0 1 3 0 110
3 3576
1 0 3 2 0 0 0 1 0
024681012
Scoala de arte si meserii Colegiu tehnic/ Colegiu
nationalStudii universitare Studii post -universitareiunie 2013
Acord total Acord Indiferent Dezacord Dezacord total
411
5
2 2810
2 0 2 0 0
024681012
Scoala de arte si meserii Colegiu tehnic/ Colegiu
nationalStudii universitare Studii postuniversitareoctombrie 2014
Acord total Acord Indiferent
Figura 2.9 Reprezentarea grafica a răspunsurilor la itemul 4a din chestionar î n funcție de apartenenț a la
nivelul de educație

49

Figura 2.10 Motivele pentru care angajații companiilor agrare considera, în iunie 2012, că organizația din care fac
parte nu este un mediu excelent pentru ca ei să lucreze.

Cumulând informațiile centralizate se poate rezuma ca angajații companiilor agrare au
prezentat o tendința de dezvoltare a competențelor profesionale mai mare în cazul MBO decât în
cazul scalei de evaluare. Acest lucru nu are legătură cu remunerarea financiara, ci cu dorința de a
se afirma în carieră. Cu toate acestea, această tendința s -a reg ăsit la angajații cu studii medii și
peste medie, nu și la cei cu studii sub medie. Pe de altă parte, dat fiind faptul că angajații și -au
îndeplinit targetele mai bine în urma evaluării prin MBO, decât în urma scalei de evaluare se poate
spune că cel dintâ i menționat se potrivește mai bine unei companii cu domeniu de activitate în
agricultură.
Ipoteza de cercetare „ Metoda MBO are un impact mai mare asupra dezvoltării
profesionale a angajaților companiilor agrare decât metoda grilelor de evaluare.” este validă.

Training
17%
Dezvoltarea
profesionala
17%
Leadeship
4%
Lucru in
echipa
15%Compensare
financiara
6%Respectul
managerului
11%Satisfactia
muncii
14%Oportunitatile
de avansare
16%

50
Concluzii și recomandări

Îmbunătățirea performanțelor angajaților prin evaluare a fost principala teorie ce a stat la
baza prezentei lucrări . În conceptele moderne privind evaluarea performanțelor, teoria precizează
că aceas tă etapă este parte integrantă a complexului proces de management a performanțelor. Acest
proces constă, de asemenea și în definirea rolurilor fiecărui angajat în parte, stabilirea de indicatori
și standarde de performanță, comunicarea acestora și în cele din urmă crearea unui mediu favorabil
dezvoltării și succesului profesional. Planificarea și erorile evaluării performanțelor, pe de o parte,
dar și crearea de planuri individuale de dezvoltare, pe de altă parte au semnificat elementele cheie
ale prezentei lucrări.

Scopul cercetării prezentei lucrări a fost acela de a compara dezvoltarea profesională a
angajaților, a două companii cu domeniu de activitate în agricultura, pornind de sistemele de
evaluare a performanțelor aplicate în organizații, respectiv scala de evaluare și managementul prin
obiectiv e. Pe de altă parte încadrarea companiilor agrare în categoria întreprinderilor mici și
mijlocii din Romania a favorizat compararea rezultatelor studiului prezentei lucrări cu aspecte din
cercetarea „Do Romanian small and medium -sized enterprises use perfo rmance management? An
empirical study.” de Radu Stanciu, în 2013.
Provocarea abordării acestei teme a constat, în primul rând, în compararea a două sisteme
de evaluare a performanțelor în două companii cu profil agricol, unde principalele variabile în
desfășurarea activității sunt legate în mod strict de factorii climatici. Pe de altă parte, faptul că
firmele romanești din acest domeniu demonstrează că nu acordă o importantă atenție asupra
dezvoltării profesionale a angajaților lor, dar și că nu există s tudii aprofundate în acest sens a
completat motivarea de a demara prezenta cercetare.

Obiectivele prezentei lucrări , formulate în baza literaturii de specialitate analizate, dar și în
baza observației realităților organizațiilor avute în vedere, în primu l rând, aflarea care dintre
sistemele de evaluare a performanțelor folosite între 2012 și 2015, în companiile cu profil agricol,
este mai eficient în determinarea unei mai bune și rapide dezvoltări profesionale a angajaților
acestor companii

Rezultatele a cestui studiu se bazează pe analiza influentei evaluării performanțelor asupra
dezvoltării profesionale, în baza a două sisteme diferite de evaluare a performanțelor. Cercetători
din domeniu, precum Armstrong sau Kirkpatrik au demonstrat că factorul defini toriu în
influențarea, într -un fel sau altul, a dezvoltării profesionale este evaluarea performanțelor, însă
deoarece aceasta este un proces complex au fost întreprinse studii mai amănunțite care au arătat
că planificarea evaluării ocupă primul loc ca impo rtanță. Prezenta lucrare de cercetare arată că
majoritatea conceptelor formulate în baza literaturii de specialitate au fost demonstrate și de
rezultatele studiului. Punctul de pornire a fost compararea targetelor îndeplinite pe parcursul
sistemului de eva luare bazat pe scala de verificare și cel bazat pe managementul prin obiective.

51
Diferența de 20 procente pozitive în favoarea celui din urma a constituit baza formulării
concluziilor.
Determinarea principalilor factori stimulatori, legați de evaluarea perf ormantelor, care
determina creșterea performanțelor angajaților companiilor agrare a constituit primul obiectiv al
prezentei cercetări. Un studiu al Bath University întreprins de Purce ll, Kinnie, Hutchinson, Rayton
și Stwart in 2003 a ratat că principalii factori motivatori în dezvoltarea profesională sunt respectul
managerului, satisfacția muncii, oportunitățile carierei, trainingul ș i sinceritatea.
Rezultatele prezentei lucrări s -au dovedit a fi comparabile cu cele ale studiului menționat.
Totuși, un asp ect foarte important de menționat este acela că î n perspectiva managementului
organizațiilor remunerarea era factorul declanșator al dezvoltării profesionale. Rezultatele
cercetării au demonstrat exact contrariul. Salariul s -a situat pe ultimul loc atunci când respondenții
s-au declarat nesatisfăcuți de sistemul de evaluare bazat pe scala de evaluare. P rezenț a cercetare a
arătat că satisfacția angajaților companiilor agrare avute î n vedere a crescut semnificativ în cea de –
a doua etapă de sondare. Motivul ac estei schimbări a constat î n folosirea unor metode
complementare evaluării formale ce au îmbunătățit nivelul de motivare al angajaților. Folosirea
evaluării neformale a facilitat consolidarea unei relații solide între superior ș i angajat ceea ce a
deter minat motivarea celui din urma și respectul său față de responsabilitățile postului ocupat.
Angajații au demonstrat un mai mare interes spre a învață din propriile greșeli și să -și
îmbunătățească cunoștințele atunci când au primit feedback, au fost monitoriza ți și ghidați în
direcția corecta de către superior. Ședințele săptămânale au facilitat descoperirea la timp a nevoii
de învățare , dacă acest lucru nu s -a întâmplat în faza planificării sau î n una dintre interviurile
bianuale de evaluar e a performanț elor. Totodată acesta au facilitat ș i o mai bună înțelegere a
proceselor de lucru. E xistenț a unei nevoi acute de educare a acestora spre a îmbunătăți relațiile de
lucru, de colegialitate a fost descoperită cu ajutori ședințelor de tip team building sau jocurilor de
rol folosite.
Deși procesul managementului performanț elor constrânge managerul să folosească toate
aceste tehnici , targetele nu ar putea fi atinse fără consec vența acestuia î n utilizarea corectă a
instrumentelor de motivare a angajaților prin evaluarea performanț elor.
Ce-l de-al doilea obiectiv al prezentei cercetări a acordat o deosebită atenție descoperirii
erorilor din p rocesul de evaluare a performanț elor ce au influențat negativ dezvoltarea
competentelor angajaților companiilor vizate. Întrucât acest proces este unui foarte complex,
cercetarea s -a orientat pe câteva direcții în descoperirea acestor erori, folosindu -se de compararea
realităților celor două sisteme de evaluare a performanț elor aplicate. Erori ale planificării evaluării
performantel or, erori ale interviului de evaluare a performantelor, eror i de comunicare a
rezultatelor ș i erori de planificare a dezvoltării profesionale au fost principalele categorii remarcate
ca o diferență între cele două sisteme.
Rezultatele studiului au arătat că principala eroare a etapei de planificare a sis temului de
evaluare a performanțelor ș i a celui de dezvoltare profesională a constat î n lipsa lui. Așadar,
stabil irea standardelor de performanță si a obiectivelor de îndeplinit se realiza la nivel manager ial
în cadrul strategiei organizaționale , pentru ca ulterior să fie comunicate angajaților. În ceea ce

52
privește erorile interviului de evaluare, care este numit de către autorii de specialitate drept cel mai
sensibil moment al întreg pro cesului de evaluare a performanț elor, au fost remarcate o serie de
erori grave precum: evaluarea a urmărit cantitatea î n ceea ce privește obiectivele îndeplinite în
detrimentul calității; personalitatea persoan ei a fost un aspect de evaluat î n timpul interviului de
evaluare; au fost făcute comparații între angajați de pe posturi similare; evenimentele recente au
influențat discuțiile din timpul interviului de evaluare ; criticile se bazau preponderent pe opinii,
nu pe fapte; p ersoana evaluată a fost lipsită de oportunitatea de a explica imposibilitățile
îndeplinirii obiectivelor; evaluarea a fost preponderent un discurs al evaluatorului, nu o conversație
între acesta și persoana evaluata; l ungimea interviului de evaluare a deconcentrat persoana
evaluată de la scopul și importan ța acestuia. P rincipala eroare legată de planificarea dez voltării
individuale a constat în faptul că aceasta nu era sedimentată , nu urma un curs prestabilit, ci se
planificau traininguri doar atunci când administratorii companiilor remarcau nevoia lor, iar acest
lucru se întâmpla destul de rar î n condițiile în care monitorizarea era făcută de la distanta.
Sursa erorilor pro cesului de evaluare a performanț elor este, de regula mult mai profunda.
Slaba instruire a managerilor spre conducerea interviului de e valuare poate fi unul din motive însă
în cadrul organizațiilor s-a demonstrat că pe lângă acest lucru evaluatorii priveau p rocesul de
evaluare a performanțelor ca un proces birocratic, greoi impus de departamentul de resurse umane
fără a vedea importanta a cestuia, dar si ca o oportunitate a angajaților de a renegocia salariul.
Cel de -al treilea obiectiv și cel mai general a avut î n vedere stabilirea celui mai bun sis tem
de evaluare dintre cele două utilizate spre a aduce maxime beneficii companiilor cu pro fil agricol.
În urma cercetărilor, dar mai ales a pr acticii, s -a constatat faptul că anumite organizații pot
fi avantajate adoptând MBO. Aici este vorba î n special de acele organizații care au personal ( î ntr-
un procent foarte mare) înalt calificat, cum a r fi de exemplu domeniul asistentei medicale sau IT.
Alte tipuri de organizații sunt cele descentralizate care sunt de cele mai multe ori reprezentate de
sucursale ale firmelor multinaționale, societăți de asigurare etc. Ș i acele organizații care au ca
unitate de măsură valorificarea informației (presa, domenii de cercetare, consultanț a etc) pot fi
avantajate de MBO. Organizațiile luate în vedere au ca domeniu de activitate agricultura iar faptul
că sunt parte a unui grup de firme multinaționale nu le avant ajează în folosirea MBO, întrucât acest
sistem nu este folosit la nivel de grup dar și pentru că profilul lor este unic în grup. Totuși
rezultatele cercetării au demonstrat contrariul.
Setul de întrebări referitoare la satisfacția angajaților a demonstrat un nivel de satisfacție
mult mai mare în urma folosirii managementului prin obiective, decât în urma folosirii scalei de
evaluare. Totuși apare întrebarea dacă într -adevăr acest sistem este eficient în dezvoltarea
profesională a angajaților în condițiile în care organizațiile lucrează cu un personal mediu calificat,
cu preponderență. Pot acești angajați să înțeleagă beneficiile și instrumentele de lucru ale acestui
sistem? Demersul cercetării a demonstrat că angajații cu un nivel mediu și peste mediu al ed ucației
prezintă o deschidere mai mare către dezvoltare profesională în urma folosirii managementului
prin obiective. Așadar, nu este imperios necesar ca angajații să fie, cu preponderență, calificați la
un nivel înalt atât timp cat procesul de planificare a evaluării performanțelor este realizat corect.
Acesta din urma ii ajută pe angajați, pe de o parte, să înțeleagă mai bine care sunt procesele și să

53
se stabilească care sunt standardele de performanță, iar pe de alta parte, evaluatorul care poate
descope ri mult mai devreme care sunt nevoile de învățare și care sunt metodele ce trebuie folosite
pentru a maximiza dezvoltarea competențelor angajaților. Un exemplu elocvent în acest sens,
observat în organizație, este acela că un angajat pe post de necalificat (a absolvit doar școala de
arte si meserii) a demonstrat o capacitate surprinzătoare în înțelegerea proceselor de mentenanță
și recoltare a butașilor de plop din pepiniera companiei. Ajutat de un program de instruire în Italia
și de obținerea permisului de conducere pentru categoria tractor pe banii companiei acesta a
devenit în scurt timp unicul responsabil pentru o pepiniera de 8 ha. Același lucru a putut fi
demonstrat prin prezenta cercetare la nivelul întregului departament tehnic al celor două compan ii
agrare. Acest lucru este destul de important întrucât dezvoltarea profesională a unui tractorist, spre
exemplu, determină și o reproiectare atentă a postului deoarece responsabilitățile acestuia se
transformă din banala conducere a tractorului, în manip ularea și operarea de utilaje sofisticate ce
necesită coordonare GPS sau înțelegerea unor termeni din altă limbă pentru controlul electronic al
acestuia.
Analizând direcția satisfacției angajaților se poate concluziona că evaluarea performanțelor
pe baza managementului prin obiective determina o mai bună și rapida dezvoltare a angajaților
celor două companii agrare avute în vedere, decât grila de evaluare.

Recomandări
Continua analiza a planificării evaluării performantelor și a planului individual de dezvoltare
constituie o prima recomandare. În demersul implementării managementului prin obiective s -a
observat faptul că acestei etape i -a fost acordate un număr de 3 luni pentru a fi dezvoltată, fapt ce
a dus la omiterea unor aspecte, precum calitatea ș i cantitatea feedbackului pe care evaluatorul ar
putea/ trebui să -l ofere. Studii întreprinse de Murphy & Cleveland în 1995 au demonstrat existența
a numeroase conflicte între evaluarea performanțelor și feedback. Și în cadrul organizațiilor
studiate s -a remarcat faptul că angajații vor să primească feedback din partea evaluatorului, însă
tind să reacționeze la cel pozitiv iar pe cel negativ să -l ignore. Totuși, în ciuda conflictului generat
de oferirea și primirea feedbackului, cercetătorii mai sus mențion ați au demonstrat legătura între
calitatea acestuia și rezultatele obținute.
Evaluarea dezvoltării profesionale este si ea o recomandare formulata in urma acestui studiu.
O astfel de evaluare ar permite verificarea daca informațiile fundamentate prin prog ramul de
pregătire profesionala se pliază nevoilor de învățare , dar si daca acesta a fost eficient. Pe de alta
parte ar permite si managerului sa verifice daca fondurile companiei alocate in aceasta direcție au
fost folosite eficient.
O altă recomandare e ste aceea a corelării tuturor proceselor legate de managementul
performanțelor. Un sistem de evaluare complex are rezultate vizibile și influențează benefic
dezvoltarea profesională însă va avea unele și mai bune dacă este corelat și cu alte instrumente de
management al resurselor umane precum reproiectarea posturilor, managementul recompenselor,
dar cel mai important cu un sistem de dezvoltare planificat și cu un sistem de leadership și
coaching.

54
Limitări
Culegerea datele prezentei lucrări a suferit anum ite limitări, însă de departe cel mai
important este acela că rezultatele cercetării nu pot fi considerate reprezentative pentru o populație
mai larga ori pentru alte organizații. Acest lucru se datorează faptului că eșantionul cercetării a
constat într -un număr de doar 46 de persoane.
O altă limitare a studiului întreprins poate fi aceea că organizațiile ce au fost luate în vedere
au ca domeniu de activitate agricultura iar studii similare, întreprinse în Romania, nu au fost
remarcate.
În ultimul rând, limitare a cercetării poate fi considerată și reticența angajaților spre a oferi
informații sensibile de teama că evaluatorul ar putea intra în posesia lor. Acest lucru a putut
influența răspunsul acordat.

Posibile căi de continuare a cercetării
Se recomandă ca organizațiile să adopte un sistem constant care să aibă menirea de a colecta
reacțiile angajaților la actualul sistem de evaluare a performanțelor. O colectare sistematica a
percepției sistemului de evaluare a performanțelor poate avea scopul de a scoate la iveala
informații folositoare gestionarii și îmbunătățirii sistemului dar consolidează și încrederea
angajatului că este parte integrantă în îmbunătățirea acestui proces.
O cercetare adiționala ar trebui condusă spre analiza reacțiilor ang ajaților referitor la
procesul de evaluare a performanțelor din prisma corectitudinii și eficienței. Cercetători în
domeniu au indicat faptul că sistemul de evaluare a performanțelor are o mai bună șansă de
acceptare și implicit succes, dacă angajații perc ep acel sistem ca fiind „corect”.

55
BIBLIOGRAFIE
Adams, S. (Regizor). (2013). Dilbert [Film]. Preluat de pe http://dilbert.com/animation/
Advance Change Ltd. (2012, mai 16). Advance Change . Preluat pe iunie 2, 2014, de pe
http://advancechange.com/
Armstrong, M. (2009). Armstrong’s handbook of performance management. An evidence -based
guide to delivering high performance. 4th Edition. Marea Britanie: Editura Kogan Page
Limited.
Caramete, C. (2004). Performanța profesională. Obiec tive si criterii de evaluare. Economia , 41 –
45. Preluat pe septembrie 2014
Chartered Institute of Personnel and Development, C. (2005). Performance management. Survey
report. London: Chartered Institute of Personnel and Development, website. Preluat pe
decembrie 2013, de pe Chartered Institute of Personnel and Development (CIPD):
http://www.cipd.co.uk/subjects/perfmangmt/general/_perfmagmt. htm
Chartered Institute of Personnel and Development, C. (2009). Performance management in action,
Current trends and practice. London: Chartered Institute of Personnel and Development
(CIPD). Preluat pe decembrie 2013, de pe
<http://www.cipd.co.uk/NR/rdonlyres/AC5B3F1D -CA83 -4CB2 -AD97 –
9B2333 411133/0/Performance_ management _in_action.pdf
Houldsworth, E., & Jirasinghe, D. (2006). Managing & measuring employee performance. Marea
Britanie, Statele Unite ale Americii: Editura Kogan Page Limited.
Human Resource Systems Group (HRSG) . (fără an). Pre luat pe februarie 2014, de pe HRSG:
http://www.competencycore.com/
Kirkpatrick, D. (2006). Improving employee performance through appraisal and coaching. SUA:
AMACOM Books.
Koontz, H. (1971). Appraising Managers as Managers. New York: Editura McGraw -Hill.
Matheson, W., Dyk, C. V., & Millar, K. (1995). Performance evaluation in the human services.
New York: Editura The Haworth Press.
Osmani, F., & Maliqi (Ramolli), G. (2012). Performance management, its assessment and
importance. International Conference of Leadership, Technology and Innovation
Management. Publicat de Elsevier Ltd. Preluat de pe www.sciencedirect.com
Paauwe, J., & Boselie, P. (2008, 1 1). HRM and Performance: What's next? Publicat in Center for
Advanced Human Reso urces Studies (CAHRS) Working Paper Series , p. 30. Preluat de pe
http://digitalcommons.ilr.cornell.edu/articles/
Panaite, N. (2010). Managementul performantelor resurselor umane. Iasi: Editura SEDCOM
Libris.

56
Prodan, A., & Rotaru, A. (2006). Managementul re surselor umane. Iasi: Editura SEDCOM Libris.
Rao, V. (2004). Performance management and appraisal systems. HR tools for global
competitiveness. New Delhi: Publicat de Response Books.
Rausch, E. (1986). Win-win performance management/ appraisal: a problem s olving approach.
Publicat de John Wiley & Sons Inc.
Rose, E., & Buckley, S. (1999). 50 ways to teach your learner. Activities and interventions for
building high -performance teams. San Francisco: Publicat de Jossey -Bass/Pfeiffer.
Scott -Lennon, F., & Barry, F. (fără an). Performance management. Developing people and
performance. Publicat de Management briefs.
Shaw, D., Schneier, C. E., Beatty, R., & Baird, L. (1995). The performance measurement,
management and appraisal sourcebook. Statele Unite ale Americii : Editura Human
Resource Development Press.
Shepard, G. (2005). How to make performance evaluations really work. A step -by-step guide .
Canada: Editura John Wiley& Sons.
Singh, B. (2010). Performance management system a histolic approach. New Delhi: Public at de
Excel Books.
Stanciu, R. (2013). Do Romanian small and medium -sized enterprises use performance
management? An empirical study. 12th International Symposium in Management.
Timisoara: Publicat de Elsevier Ltd. Preluat de pe www.sciencedirect.com
Tapom oy, D. (2008). Performance appraisal and management concepts, antecedents and
implications. New Delhi: Publicat de Excel Books.
University Institutional Repository, L. (2012). Competing models of how motivation, opportunity,
and ability drive job performan ce in project teams. 4th West Africa Built Environment
Researchers (WABER) Conference (pg. 1359 -1366 ). Abuja, Nigeria: WABER.
van Aartsengel, A., & Kutoglu, S. (2013). Performance management. În A guide to continuous
improvement transformation. Management for professionals (pg. 77 -80). Berlin: Publicat
de Springer Berlin Heidelberg.