INTRODUCERE ………………………….. ………………………….. ………………………….. ……………………….. 4… [607959]

CUPRINS

INTRODUCERE ………………………….. ………………………….. ………………………….. ……………………….. 4
CAPITOLUL 1. CONSIDERAȚII GENERALE PRIVIND MOTIVAREA ANGAJAȚILOR ….. 6
1.1. Definirea și rolul motivării angajaților ………………………….. ………………………….. …………….. 6
1.2. Tipuri de motivare a angajaților ………………………….. ………………………….. ……………………… 8
1.3. Factori moti vaționali ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………. 11
CAPITOLUL 2. TEORII PRIVIND MOTIVAREA ANGAJAȚILOR ………………………….. …….. 15
2.1. Teoriile X și Y ………………………….. ………………………….. ………………………….. ……………….. 15
2.2. Teoria lui Maslow și Teoria lui Alderf er ………………………….. ………………………….. ………… 16
2.3. Teoria lui Herzberg ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………… 16
2.4. Teorii contemporane privind motivația ………………………….. ………………………….. ………….. 17
CAPITOLUL 3. STRATEGII DE MOTIVARE A ANGAJAȚILOR DIN SOCIETĂȚILE
COMERCIALE ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………………………. 19
3.1. Utilizarea recompensei pentru a motiva angajații ………………………….. ………………………… 19
3.2. Asigurarea echității pentru a motiva angajații ………………………….. ………………………….. …. 24
3.3. Implicarea angajaților ………………………….. ………………………….. ………………………….. ……… 25
3.4. Motivarea angajaților prin conducere eficientă ………………………….. ………………………….. .. 26
CAPITOLUL 4. PARTICULARITĂȚI PRIVIND STRATEGIILE DE ………………………….. …… 27
MOTIVARE A ANGAJAȚILOR PRACTICATE DE ROMAQUA GROUP . ………………………. 27
4.1. Prezentarea generală a societății ………………………….. ………………………….. ……………………. 27
4.2. Scopul cercetării ………………………….. ………………………….. ………………………….. …………….. 28
4.3. Obiectivele studiului ………………………….. ………………………….. ………………………….. ……….. 28
4.4. Ipotezele cercetării ………………………….. ………………………….. ………………………….. …………. 28
4.5. Studiu privind motivarea angajaților ROMAQUA GROUP . ………………………….. …………. 29
4.6. Interpretarea și analiza chestionarului aplicat angajaților ………………………….. ……………… 32
CONCLUZII ȘI PROPUNERI ………………………….. ………………………….. ………………………….. …… 48
BIBLIOGRAFIE ………………………….. ………………………….. ………………………….. ……………………… 50
ANEX E

LISTA FIGURILOR

Figura nr. 2.1: Ierarhia nevoilor a lui Maslow ………………………….. ………………………….. ………….. 16
Figura nr. 3.1 : Grila s tilurilor de conducere Blake -Mouton ………………………….. …………………….. 27
Figura nr. 4.1: Distribuția eșantionului de angajați în funcție de vârstă ………………………….. ……. 32
Figura nr. 4.2: Distribuția angajațil or în funcție de sex ………………………….. ………………………….. . 32
Figura nr. 4.3 : Distribuția angajaților în funcție de nivelul studiilor ………………………….. ………… 33
Figura nr. 4.4: Posturile ocupate de respondenți ………………………….. ………………………….. ………. 33
Figura nr. 4.5 : Motivele angajării respondenților la acea stă firmă ………………………….. …………… 34
Figura nr. 4.6 : Timpul petrecut în cadrul firmei de fiecare respondent de la angajare până în
momentul actual ………………………….. ………………………….. ………………………….. ……………….. 34
Figura nr. 4. 7: Gradul de m ulțumire privind volumul de muncă, relația plată -performanță,
salariu, siguranța locul ui de muncă ………………………….. ………………………….. ………………….. 36
Figura nr. 4.8 : Calitatea beneficiilor oferite angajaților ………………………….. ………………………….. 36
Figura nr. 4. 9: Nivelul de satisf acție din punct de vedere al beneficiilor a cordate ………………….. 37
Figura nr. 4.10: Preferințele angajaților cu privire la viitoarele training -uri ………………………….. . 38
Figura nr. 4.11: Beneficii dorite de angajați ………………………….. ………………………….. ……………… 39
Figura nr. 4.12 : Posibi litatea de a învăța lucruri noi ………………………….. ………………………….. ….. 39
Figura nr. 4.13 : Gradul de satisfacere în plan personal și profesional ………………………….. ………. 40
Figura nr. 4.14 : Posibilitatea angajaților d e a promova pe posturi superioare ………………………… 40
Figura nr. 4.15 : Echitatea între munca prestată si remunerația acordată ………………………….. …… 41
Figura nr. 4.16 : Fidelitatea angajaților față de angajator ………………………….. ………………………… 41
Figura nr. 4.17 : Principalul factor motivator pentru creșterea productivității muncii ……………… 42
Figura nr. 4. 18: Cele mai eficiente strategii de motivare aplicate de firmă ………………………….. .. 43
Figura nr. 4.19: Metode de motivare pe care le -ar folosi angaj ații dacă ar ocupa un post de
manager ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………………………….. . 43
Figura nr. 4.20: Factorii considerați de către angajați ca fiind cei mai demotivatori ……………….. 45

LISTA TABELELOR

Tabelul nr. 1.1: Avantaje financiare oferite angajaților ………………………………………….13
Tabelul nr. 3.1: Recompense indirecte ………………………………………………………….25
Tabelul nr. 3.2: Semnificația echității recompenselor ………………………………………….. 26
Tabelul nr. 3.3: Tehnici manageriale de asi gurare a echității ……………………………………27

4

INTR ODUCERE

La ora actuală managementul resurselor umane a devenit un domeniu căruia i se acordă o
impo rtanță deosebită în cadrul orică rei organizații, indiferent de domeniul de activitate în care
acționează. Succes ul organizației depinde de modul în care an gajații sunt motivați și se dezvoltă
profes ional, toate procesele din cadrul acesteia fiind rezultatul muncii și satisfacției oamenilor
care constituie compania.
Modul în care sunt privite resursele umane s -a revi zuit în prezent, de la considerarea
angajaț ilor ca simple mijloace pentru atingerea sc opurilor propuse trecându -se la considerarea
acestora ca fiind însăși organizația respectivă. Tot mai mulți manageri acordă o atenție specială
factorului uman și elaborăr ii unor sisteme de resurse umane eficiente care să permită susținerea
tuturor celorlalte procese existente în cadrul companiei. Din aceste sisteme, un aspect este legat
de modul în care angajații pot fi motivați pentru a crește performanțele lor în muncă ș i a fi
satisfăcuți de ceea ce fac. În funcț ie de mo tivul care stă la baza unei acțiuni, performanța și
satisfacția angajaților poate atinge un nivel ridicat sau, dimpotrivă, un nivel foarte scăzut.
Dintre toate procesele de resurse umane care pot fi dezvol tate în cadrul organizațiilor,
procesul de motivare ocupă un loc central deoarece, înt r-o măsură sau alta, toate celelalte derivă
din buna funcționare a acestuia. Dezvoltarea oricărei organizații depinde în cea mai mare măsură
de modul în care angajații se dezvoltă, fără o motivare adecvată a acest ora compania neavând
șanse să reușească în realizarea misiunii propuse.
Motivarea reprezintă procesul prin care angajații sunt direcționați să lucreze în vederea
atingerii obiectivelor stabilite ale organizației, modul în care se realizează această motiva re fiind
înțeles în mod diferit de angajați datorită viziunii subiective a fiecărui individ în parte.
Amenajarea și dotarea birourilor, achiziționarea unor tehnologii de lucru moderne, un salariu
competitiv sau pr omovarea reprezintă unele din modalitățile de motivare și impulsionare, fiecare
contri buind într -un anumit mod la creșterea performanțelor și a satisfacției angajaților. Din
păcate, nu toate modalitățile de motivare pot produce efecte durabile, pe termen l ung.
Scopul acestei lucrări este de a înțe lege importanța strategică a motivări i în cadrul
procesului de management, fiind bine cunoscut faptul că performanțele obținute la nivelul
organizației, precum și prestigiul acesteia depind în mod hotărâtor de cal itatea resurselor umane.
Primul capitol al lucrării prezintă motivarea ca parte componentă a managementului
resurselor umane, încercând să explice rolul acesteia și să descrie caracteristicile și elementele
sale componente.
Capitolul 2 al lucrării prezintă principalele teorii motivaționale utilizat e cu mare
frecvență în lucrările de managem ent, variabilele ce influențează motivarea și mijloacele folosite
în realizarea acesteia.

5 În Capitolul 3 sunt prezentate strategiile de motivare a angajaților folosite de societățile
comerciale și de turism și mod ul cum contribuie acestea la obținerea celo r mai bune rezultate în
cadrul respectivelor organizații.
Aplicația practică a lucrării cuprinde în Capitolul 4 prezentarea generală a ROMAQUA
GROUP ,scopu l cercetării efectuate, obiectivele studiului, ipotezele ce rcetării, studiu privind
motivarea angajaților societății și interpretarea și analiza chestionarului aplicat angajaților.
Modalitatea concretă în care se realizează motivarea în cadrul ROMAQUA GROUP este
descrisă în acest capitol al lucrării și a fost re alizată prin observare directă și chestionar , unde
sunt abordate aspectele legate de salarizarea personalului, beneficiile acordate, condițiile de
muncă și programele de forma re profesională a angajaților.

6
CAPITOLUL 1

CONSIDER AȚII GENERALE PRIVIND MOTIVAREA
ANGAJAȚILOR

1.1. Definirea și rolul motivării angajaților

Motivația reprezintă procesul instinctiv și rațional care apare la un individ atun ci când
caută să satisfacă anumite nevoi și dorințe. Într -un sens mai larg, motiv ația înglobează nevoi,
tendințe, idealuri, care stau la baza condiției umane și c are susțin realizarea anumitor acțiuni,
fapte, atitudini. Motivația este o stare interioară, o dorință puternică, o forță care pune în mișcare
un individ, în vederea atingerii unui obiectiv.
Motivarea este o parte importantă a procesului de management, ea reprezentând
fundamentul funcției de antrenare din cadrul acestuia.
Procesul de management, av ând în vedere natura sarcinilor implicate în desfășurarea lui
și în modul de real izare, se poate partaja în 5 funcții1: previziune, organizare, coordonare,
antrenare și evaluare -control.
Fundamentul antrenării îl reprezintă motivarea , ce rezidă în corelare a satisfacerii
necesităților și intereselor personalului cu realizarea obiectivel or și sarcinilor atribuite .
Din punct de vedere etimologic, cuvântul motivare provine din latinescul „movere”, care
înseamnă „a mișca”. Termenul se referă la forțele psiholog ice care influențează ființele (animale
și umane), sau le pun în acțiune. Problem a motivațională de bază este aceea de a explica
comportamentul sau acțiunea pe ca re le manifestă în fiecare moment un individ în timp: inițierea
și persistența unei activități dorite care are ca scop atingerea unui obiectiv (engl. initiation and
persistenc e of an intentional, goaldirected activity ). Motivarea explică totodată și măsura
efortului depus în prestarea acelei activități, precum și satisfacția oferită de însăși acti vitatea
sau/și de rezultatele ei. De exemplu, motivația spre muncă a unui individ este legată de cât de
mult timp petrece muncind, de cât de mult îi place, dar și de eficiența muncii sale. În general, cu
cât angajații sunt mai motivați, cu atât ei vor avea rezultate mai bune și vor dori să muncească
mai mult.
Evident, există o mulțime de abordări pe tema motiva ției angajaților. Majoritatea acestor
abordări au în comun sublinierea faptului că motivația reprezintă un ansamblu de forțe, energii
interne și exte rne care inițiază și dirijează comportamentul uman spre un anumit scop2. Aceste

1 Management și Marketing, supliment la Revistă Tribu na Economică, Bucu rești, 1991, p. 28
2 Bennis, Warren, Nanus, Bert, The strategy for taking charge , Harper and Row, New York, 1985 , p. 76

7 forțe și energii însumează totalitatea mobilurilor interne ale conduitei, fie că sunt înnăscute sau
dobândite, conștiente sau inconștiente, simple nevoi fiziologice sau idealur i abstracte.
Motivația în muncă constituie un aspect deosebit de important atât p entru angajați,
întrucât munca reprezintă aria centrală a activități i umane, oamenii petrecând majoritatea
timpului din viața adultă în câmpul muncii, cât și pentru angajatori , datorită implicațiilor directe
pe care motivația le are asupra performanței.
Privită în contextul muncii, motivația poate fi apreciată ca fiind gradul de disponibilitate
a angajaților de a se implica în munca pe care o fac și de a depune un efort susținu t în vederea
atingerii unor obiective profesionale, definite individual sau organ izațional3. În acest context,
motivația poate fi considerată ca fiind mai degrabă un rezultat al interdependenței dintre individ
și contextul organizațional în care își desfăș oară activitatea decât un rezultat al dominanțelor
motivaționale individuale.
În ceea ce privește performanța, este evident faptul că între motivație și performanță
există o relație de condiționare reciprocă. Se consideră că atunci când există o suprapune re între
așteptările individuale și solicitările organizaționale, există și șansa obținerii performanțelor
profesionale, în caz contrar, performanța fiind mai dif icil de atins și/sau menținut.
Un alt aspect important este faptul că nu întotdeauna oamenii sunt motivați în muncă,
deși majoritatea oamenilor caută activități care să îi st imuleze din punct de vedere al împlinirii
profesionale. Există astfel și persoane motivate de numeroase alte activități, dar nu și de munca
pe care o depun în calitate de anga jați ai unei companii. Locul acordat muncii poate fi secundar
în ierarhia motivaț iilor lor individuale, chiar dacă munca este prima în ordinea nevoilor
materiale. Acest fapt este generat mai degrabă de sfera atitudinală a comportamentului uman,
care este f ormată prin educație și influențată de cultură (mentalitatea față de muncă). Aces ta este
unul dintre motivele pentru utilizarea unor instrumente de evaluare a mot ivației în context
profesional, instrumente care pot surprinde dimensiuni motivaționale aflate mai degrabă la polul
atitudinal al personalității, și care influențează direct p erformanța indivizilor.
Putem defini motivația ca un proces intern, individual, introspectiv, care energizează,
direcționează și susține un anume comportament. Motivația este o "forță" personală care
determină un anume comportament și, atunci când ne refe rim, spre exemplu, la m etoda de
rotație a locurilor de muncă pentru motivarea angajaților, întelegem activarea acestei forțe
interioare.
Managerul trebuie să se asigu re că fiecare angajat în parte este motivat, pentru că, în felul
acesta, va ști c ă angajatul respectiv este și productiv. Cu alte cuvinte, se acceptă de la începu t
ideea că angajații au motivații/nevoi diferite care trebuie satisfăcute. Faptul că cineva es te
motivat de bani nu este mai puțin onorabil decât acela că cineva este motivat de posibilitatea de a
se califica mai bine: ceea ce contează este productivitatea lor.
Relația dintre performanța în muncă și motivația angajatului constă în faptul că
perform anța depinde de:
 mediul de muncă (condiții bune sau slabe de muncă);

3 Armstrong, Michael, Managementul res urselor umane -Manual de practică , Ed. Codecs, Bucureș ti, 2003 , p. 131

8  abilitățile personalului (talent, calificare, experiență);
 motivația lui pentru a realiza un anumit lucru (pentru a avea o anumită
performanță).
Motivația unui angajat de a realiza p erformanțe în muncă și moralul său sunt strâns
legate. Dacă moralul este ridicat, există premise ca persoana să fie motivată în ceea ce face. Un
moral scăzut face ca motivarea să nu poată fi de lungă durată.
Pentru perioade scurte, angajații pot fi m otivați prin diferite stimulente materiale sau
morale, dar numai un climat organi zațional bun (care se traduce printr -un moral deosebit al
angajaților) poate susț ine motivarea lor pe termen lung.

1.2. Tipuri de motivare a angajaților

Există mai multe forme de descriere a motivației, în funcție de obiectul la care ne
raportăm.
De exemplu, în cazul în care ne raportăm la proveniența sursei ce generează motivația ,
vom putea defini:
Motivația intrinsecă (directă) este generată, fie de surse interne subi ectului motivației (de
nevoile și trebuințele sale), fie din surse provenite din activitatea desfășurată. Ea provine așadar
din relația directă dintre persoana și sarcina ce trebuie executată și este de obicei auto -aplicată.
Factorii motivaționali intrinse ci sunt acele forțe interne ce conduc spre acțiune (impulsuri,
trebuințe, tendinț e). Factorii interni sunt reprezentați de nevoile sau aspirațiile care "împing"
individul să adopte un comportament precis (curiozitatea, nevoia de cunoaștere, nevoia de
autod ezvoltare, plăcerea de a face/lucra ceva anume, etc.). Acești factori sunt coresp unzători
motivației intrinseci.
Motivația extrinsecă (indirectă) este generată de surse exterioare subiectului sau naturii
activității lui. Ea provine așadar din mediul de luc ru extern sarcinii și este aplicată de altcineva
decât persoana care este motivat ă (poate fi sugerată sau impusă de alte persoane sau de
concursuri de împrejurări favorabile sau nu). Factorii motivaționali extrinseci apar atunci când
individul este constrâ ns să nu facă ceva sau este stimulat să acționeze într -o direcție
predeterminată (pentru recunoaștere, acceptare, recompensă, etc.). În aceste situații individul
acționează sub presiunea unor factori externi. Acești factori sunt corespunzători motivației
extrinseci.
În cazul în care ne referim la motivație ca fiind legată de unele treb uințe imediate ale
indivizilor , vom putea defini:
Motivația cognitivă este legată de nevoia de a ști, de a cunoaște, de a fi stimulat senzorial.
Se manifestă sub forma curioz ității față de nou, de inedit, de complexitate, ca și prin toleranța
ridicată faț ă de risc. Denumirea de cognitivă este dată de preponderența proceselor de
cunoaș tere, înțelegere. Prin mecanismele percepției, gândirii, memoriei și imaginației au loc,
progr esiv: explorarea, reproducerea, înțelegerea anumitor fenomene și dorința de a cre a ceva
nou. Motivația cognitivă își găsește satisfacția în a explica și a rezolva ca scopuri în sine.

9 Motivația afectivă este determinată de nevoia omului de a obține recunoa șterea celorlalți
și de a se simți bine în compania lor. Aceasta vizează dimensiu nea afectivă, strict umană a
salariatului, concentrându -se asupra satisfacerii ne voilor sale de ordin sentimental în cadrul
firmei. Cu alte cuvinte, motivarea afectivă are în vedere ca salariatul să se simtă bine la locul de
muncă și în cadrul firmei, să f ie apreciat și simpatizat de colegi, șefi și subordonați, să se
manifeste față de el simpatie și considerație, să se bucure de prestigiu etc. Motivația afectivă se
realizează utilizând în special motivațiile moral -spirituale. Mulțumirile, laudele, titluril e,
diplomele etc. au un rol precumpănitor. Motivarea afectivă este centrată pe sa tisfacerea
așteptărilor “sentimentale” ale salariaților, cu un rol energizant major în munca f iecăruia.
Cea mai importantă clasificare a motivației, pune în valoare efectele l audei și
recompenselor față de cele ale dojanei și amenințării . Astfel, deosebim motivația pozitivă și
motivația negativă .
Motivația pozitivă constă în relaționarea directă ș i proporțională a rezultatelor obținute și
a comportamentului promovat (răspunsul la apeluri, valoarea soluțiilor, nivelul inițiativelor) cu
satisfacțiile persona le. Deși accentul se pune pe latura pozitivă a laudei, recunoașterii și
recompensei motivarea pozitivă nu poate fi aplicată ”tale -quale”. Marea diversitate a structurilor
psiho-intelectuale umane face ca satisfacția să fie percepută diferit de la individ l a individ.
Satisfacția depinde de felul de a fi, de a gândi, a concepe rostul și valorile vieț ii de fiecare în
parte. Din aceste motive, managerul trebuie să -și construiască o adevarată structură a motivației
pozitive care să ofere fiecărui individ în part e tipul de satisfacție la care este sensibil. Indivizii
sunt unici, iar normele unui grup dife ră de la o organizație la alta foarte mult. Ceea ce poate
motiva un grup de angaj ați, poate avea efect contrar asupra altui grup.
Motivația negativă – este generată de folosirea unor factori motivaționali aversivi. Deși
reprezintă un tip primitiv de motiva ție, bazat pe amenințare, pedeapsă, blam, ea trebuie totuși
inclusă cu anumite pr ecauțiuni în instrumentarul motivațional al managerului. Precauțiile în
utilizare a motivației negative sunt datorate cercetărilor sociometrice care relevă următoarele
aspecte4:
 cunoașterea de către personal a riscului sancțiunii are un efect motivațional m ai
mare decât însăși sancțiunea;
 sancțiunile foarte aspre au un efect motivațional scăzut atât asupra celui vinovat
cât și asupra restului personalului, deoarece majoritatea a ngajaților tind să
refuze corectitudinea sancțiunii aspre, considerînd -o mai curâ nd un ghinion
demn de compătimit;
 când într -o organizație apare concepția că a fi sancționat nu este o rușine , este
preferabil să nu se mai apeleze la sancțiuni înainte de a r eproiecta sistemul de
motivații.
După cum evidențiam mai devreme, este o certitud ine că orice manager caută salariați
implicați î n activitatea pe care o depun, însă nu este la fel de evident dacă managerii caută și
salariați bine motivați. Din acest motiv, trebuie subliniată diferența între alte două tipuri de

4 Cole, G., A., Managementu l pers onalului , Ed. Codecs, Bucureș ti, 2000 , p. 228

10 motivații: " motivația pri n identificar e" și " motivația prin utilizare ", categorisire care se pretează
exclusiv motivației în muncă.
Astfel, "motivația prin identificare" îl conduce pe angajat spre in teriorizarea scopurilor
sale în concordanță cu cele ale organizației, în timp ce "motivația prin utilizare" îl determină să
utilizeze organizația în serviciul pro priilor scopuri. Amândouă conduc la comportamente
asemănătoare și la obținerea performanței, c u toate că miza lor este diferită atât pentru
organizație, cât și pentru individ. În primul caz, ne așteptăm ca angajatul să fie mult mai loial
companiei și grupu lui de muncă din care face parte, iar în a doua situație, angajatul nu va ezita să
părăsească compania dacă primește o ofertă mai atractivă de la o firmă concurentă sau de la orice
altă companie care îi oferă un "aranjament" mai satisfăcător.
O altă clasificare a motivației se referă la delimitarea acesteia în următoarele forme:
motivație economic ă și motivație moral spirituală .
Motivația economică reprezintă motivarea realiza tă prin mijloace clasice ce vizează
satisfacerea aspirațiilor și așteptărilor de ordin economic ale salariaților. Principalele motivații
utilizate sunt: salariile, primele, pa rticipările la profit, gratificațiile, penalizările la salarii,
imputări financia re în caz de erori și/sau lipsuri în gestionarea resurselor firmei, amenzi pentru
săvârșirea de abateri etc. Pe lângă aceste motivații cvasipermanenente, în majoritatea firmel or,
pentru motivarea îndeosebi a managerilor și a specialiștilor de înaltă valoar e se utilizează
acordarea de autoturisme de serviciu sau locuințe de serviciu.
Motivația moral -spirituală are în vedere satisfacerea aspirațiilor și așteptărilor de natură
moral-spirituală, ce vizează în primul rând sistemul lor de valori, atitudinile și comportamentul
salariaților. Principalele motivații utilizate sunt: acordarea de către manageri a încrederii în
salariați, exprimarea de mulțumiri și laude, efectuarea de eval uări a contribuției cu caracter
general sau sub formă de critici, lansarea de ave rtismente, mustrări și invective, acordarea de
titluri onorifice și medalii, orga nizarea de anumite ceremonii pentru anumite persoane sau
evenimente. Motivarea moral -spiritual ă s-a dovedit eficace pentru toate categoriile de salariați
din firmă cu un plus de efect pentru manageri și specialiști. În cadrul firmelor competitive din
țările dezvoltate se constată o tendință de “sofisticare” a motivării economice, aceasta se
realize ază prin apelarea la indicatori economici și proceduri din ce în ce mai complexe.
Concomitent se înregistrează și o intensificare a utilizării motivării moral -spirituale. Creșterea
gradului de pregătire al populației, al gradului său de informare și cultur ă, se reflectă în
amplificarea și diversificarea necesităților moral -spirituale.
Tipurile de motivație dezbătute în acest subcapitol sunt prezentate în Anexa nr.1 – „Forme
de motivare”.

11 1.3. Factori motivaționali

Adevărata motivare a personalului vi ne, de fapt, din automotivarea sa, rezultatul
eforturilor managerului de a crea u n climat adecvat în organizație. Aceste eforturi constau în
acțiunea asupra a trei factori care determină motivarea angajaților: capacitatea de muncă, dorința
de a lucra și re compensele primite.
Capacitatea de muncă
Un angajat care știe și poat e să-și îndeplinească sarcinile po stului este mai motivat decât
altul căruia, deși nu -i lipsesc dorința și recompensarea, nu are abilitățile necesare pentru a realiza
acele sa rcini. Managerul trebuie să se preocupe în permanență de asigurarea unei instruir i
adecvate a personalului și să se asigure că de la început a selectat persoanele care au aptitudinile
necesare (fizice și psihice) pentru ocuparea postului.
Dorința de lucr u
De multe ori, interesele și nevoile personalului nu coincid cu cele ale manag erului. De
exemplu, în timp ce managerul își dorește ca angajații lui să aibă p erformanță în muncă, unii
angajați vin la serviciu în primul rând pentru a se reuni cu grupul de muncă, pe care îl consideră
grup de prieteni. Ei pot fi foarte mulțumiți de serv iciul lor, dar foarte neperformanți în același
timp. Important este ca managerul să găsească acele căi de motivare a personalului prin care să le
inducă dorința de a munci efi cient pentru organizație.
Recompensarea
Angajații vor lucra mai mult și mai bine dacă sunt răsplătiți p entru ceea ce fac. Dacă
recompensarea este adecvată, personalul va continua să aibă rezultate bune sau chiar foarte bune.
Angajații moti vați asigură :
 calitate sporită a produselor și serviciilor oferite;
 efort mai ma re de a face pe plac angajatorului;
 atitudine pozitivă față de organizație;
 respectarea mai atentă a termenelor -limită;
 fluctuație redusă de personal; rate mici ale absenteis mului;
 creativitate și asumarea responsabilităților .
În ceea ce privește factorii motivaționali, există trei dimensiuni care pot fi considerate ca
alcătuind sistemul motivațional la angajații din România: nevoile existențiale, nevoile de
dezvoltare și nevo ile de relaționare.
Nevoile existențiale privesc susținerea existenței umane, su praviețuirea. Sunt incluse în
acest nive l nevoile materiale, de siguranță și fiziologice, satisfăcute prin hrană, aer, apă, salariu,
locuință, condiții de muncă. Cu cât o nevo ie este mai puternică, cu atât dorința de satisfacere a
acesteia va fi mai mare. De exemplu, dacă o persoană nu are un adăpost corespunzător (nevoia
de existență) , cu atât va dori mai mult să aibă o casă.
Nevoile de dezvoltare se referă la amplificarea po tențialului individual și cuprind
autoaprecierea/stima și autodepășirea. Aceste n evoi sunt satisfăcute printr -o muncă creativă sau

12 cu contribuții productive deose bite. Se referă la nevoia de a fi creativ și de a experimenta
creșterea și dezvoltarea prin ac tivitatea derulată în organizație.
Nevoile de relaționare privesc legăturile cu mediul social, iar în m ediul de lucru se
referă la nevoia de interacțiune socială, de a intra în contact și de a dezvolta relații cu ceilalți.
Cele două mijloace majore de mot ivare a personalului sunt de tip finaciar și non-finaciar.
Metodele de tip finaci ar sunt toate acele forme de recompensare bănească a muncii
depuse sau a rezultatelor obținute de salariat. Așa cum profitul se manifestă ca măsură a
succesului într -o afacere , tot așa oamenii își judecă propriul succes sau eșec în funcție de nivelul
la ca re sunt menținuți de către angajator în termenii financiari, respectiv în funcție de mărimea
salariului cu care sunt recompensați pentru munca prestată. Salariul poate fi cons iderat ca un
factor de supraviețuire. Banii pot acționa ca un stimulent, pentru o muncă mai productivă. Cu
banii câștigați oamenii pot cumpăra bunuri și servicii care să satisfacă nevoile lor.
Pe lângă salariu, factori motivaționali de tip fianciar pot fi5:
 anumite bonusuri (prime) la salariu ;
Cea mai simplă formă a bonusurilor este p lata unei anumite sume prestabilite pentr u o
producție suplimentară stabilită. Bonusurile pot fi plătite pentru încadrarea în timpul stabilit sau
pentru realizarea de producți e suplimentară într -o perioadă de timp dată. Pot fi plătite în mod
individual sau în grup. Trebuie să fie acordate corect, pentru că, în caz contrar, pot determin a
resentimente sau frustrări.
 angajații participă la planurile proprietarilor ;
În ultimii ani s-a dovedit o formă ideală de motivare a personalului prin implicarea lui în
stabilirea obiectivelor companiei în care lucrează. Trebuie menționat că doar o anumi tă parte din
totalul acțiunilor sunt disponibile angajaților și acestea sunt în general distri buite în funcție de
durata serviciului din firmă. Acest fapt poate determina anum ite probleme cu oamenii care sunt
excluși din schemă. Atunci când participarea la conducerea firmei este însoțită și de o bună
comunicare, numai atunci, ea își poate atinge ob iectivele motivaționale.
 plata unei părți din profit ;
Ea poate varia de la o simp lă schemă cu sporuri în care o parte din profiturile firmei sunt
distribuite angajaților, în funcție de poziția și vechimea în muncă, la un adevărat sistem în care
proporția p lătită angajaților este legată de mărimea profiturilor firmei.
Plata acestei păr ți din profit, ca factor motivator este o sabie cu două tăișuri pentru că6:
 dacă se aplică cu succes, angajații sunt motivați să lucreze mai mult în așa fel încât
să crească p rofiturile firmei și implicit veniturile lor;
 dar pentru a fi aplicat cu succes t rebuie să se țină seama de faptul că firma
acționează pe piață, iar piața poate determina un supra profit, sau un nivel foarte
mic al profitului;
 de asemenea, poate fi critica tă și conducerea firmei, în cazul unui nivel mic al
beneficiilor.

5 Kubr, M., Introducere în management , Ed. Alternative, București, 1994 , p. 126
6 Emilian , R., State , O., Țigu, G., Ț uclea, C. , Conducerea resurselor umane , Ed. Expert, Bucureș ti, 1999 , p. 52

13 Cu alte cuvinte plata unei părți din profit poate fi și un demotivator, adăugând și nu
restrângând sentimentele.
 alte sporuri plătite ;
Firmele oferă o largă varietate de plăți în funcție de munca realizată. Acest lucru include
o sumă plătită suplimentar pentru munca unor ore în condiții grele: schimb de noapte, în condiții
periculoase sau toxice, etc .
 avantaje financiare (fringe benefits)
Avantajele financiare nu sunt plătite efectiv. Ele au într-adevăr o valoare bănească pentru
angajați dar ea depinde de aprovizionarea ( cumpărarea) de bunuri și servicii.
Iată câteva exemple de avantaje financiare ce pot fi oferite angajaților :

Tabelul nr.1 .1- Avantaje financiare oferite angajaților
PENTRU MANAGEMENT PENTRU „STAFF”
 discounturi la achiziția de bunuri
 cărți de membru la anumite cluburi
 plata unor cursuri
 plata cheltuielilor de transport și
diurnă din călătorii pentru soț/soție
 plata taxelor școlare pentru copii
 utilizarea unor facilități de a faceri în
călătorii
 discounturi la procurarea unor bunuri sau
servicii
 subvențio narea uno r mese
 facilități de recreere pentru toată familia
 plata taxelor pentru anumite cursuri
educaționale
 credite cu dobânzi mici pentru achiziția
unor case
 credite pentru cumpărarea unor bilete de
concediu
Sursă: Coleman, V., Stress Management Techni ques: Managing People for Healthy Profits , Mercury Books,
London, 1988 , p. 71

În motivarea personalului, pe lângă motivatori bănești există și anumite tipuri de
instrumente n on-financiare ce au același efect. Oamenii tind să fie mai motivați dacă sunt
interesați de munca respectivă, dacă se simt respectați, dacă agreează oamenii cu care lucrează,
au un anumit statut și posibilitatea unor promovări viitoare prin training, lucru ri pe care o firmă
le poate oferi destul de ușor. Dacă aceste condiții nu există, oamenii tind să se simtă alienați, cu
alte cuvinte moralul firmei va fi scăzut. Leadershipul, comunicarea și prestigiul unor firme sunt
toate parte a creșterii moralului și a nivelului motivației forței de muncă.
 îmbunătățirea postului (job enlargement) ;
Acest lucru privește adâncirea varietății de responsabilități pe care le are job -ul respectiv.
Poate fi deasemenea definit ca o redesenare a postului. Dîndu -i-se o multitudine de atribuții,
muncitorul le va alege pe acelea care vor necesita mai puțină conc entrare în acea parte a zilei în
care nivelurile de concentrare sunt scăzute. Pos turile pot fi „rotate” pentru a avea același efect.
Un muncitor poate petrece atât de mult tim p astfel încât să fie mutat la o altă îndatorire, muncă
sau poate chiar într -un alt departament. De asemenea, nu trebuie să uităm și faptul că aplicarea

14 acestei m etode poate naște resentimente, crezând că li se cere să lucreze mai mult pentru același
salar iu.
 îmbogățirea postului (job enrichment) ;
Este un proces de creștere a gradului de repons abilitate a muncitorilor, asumat pentru
propria lor muncă. Acesta poate fi, de asemenea și o creștere a posibilităților de promovare a
angajaților prin adăugarea la n ivelul lor de experiență. Îmbogățirea postului poate da angajaților
mai mult cont rol asupra modului în care își organizează munca, asupra calității muncii și
distribuirii atribuțiilor în cadrul unui grup. Pentru a fi o reușită el trebuie să fie susținut de un
program de training, astfel încât muncitorii să poată atinge aptitudinile de care au nevoie.
 participarea la luarea deciziei (participation) ;
Când oamenii participă activ la luarea unei decizii, ei se simt mai mult îndatorați în a o
pune și în practică . Există o multitudine de dovezi care susțin teoria potrivit căreia participarea
muncitorilor la luarea deciziilor este unul dintre cele mai eficiente moduri de m otivare. Acolo
unde participarea este impusă forței de muncă, fără să asigure și pregătirea ne cesară, se observă
că implicarea este mult mai slabă.
 calitatea controlului cercu rilor (quality control circles) ;
Acest mod de stimulare a angajaților este într -o relativă dezvoltare în industria britanică.
Poate fi vazută ca o dezvoltare specială a partic ipării muncitorilor. Grupuri mici de muncitori se
întâlnesc în mod regulat pentru a discuta problemele pe care le întâmpină în munca lor. Ei
încearcă să găsească soluții acestor probleme. Managerii oferă muncitorilor resursele necesare
pentru a pune în pra ctică soluțiile găsite. Aceste grupuri se constituie pe ideea potrivit căreia
muncitorii au experiență în munca pe care o realizează, care este mai relevantă decâ t cunoștințele
teoretice ale managementului.

15
CAPITOLUL 2

TEORII PRIVIND M OTIV AREA ANGAJAȚILOR

În literatura de specialitate sunt citate numeroase teorii motivaționale . Acestea sunt
clasificate în :
 teorii ale nevoilor –motivelor –valorilor , care se preocupă de ceea ce motivează indivizii.
Exemple de asemenea teorii sunt cele al e nevoilor a lui Maslow, teoria ERD a lui
Alderfer, teoria lui McClelland, teoria lui Herzberg. În accepțiunea acestora, o
persoană va fi motivată să facă ceva doar dacă astfel i se satisfac anumite nevoi;
 teorii ale condiționării cognitive a motivării , care vizează să explice modul cum oamenii
inițiază, mențin și pun capăt motivării r esimțite. Asemenea exemple pot fi teoriile
așteptări -valente (Vroom), teoria echi tății (Adams), teoria stabilirii de obiective
(Locke), teoria social -cognitivă (Bandura), teor ia auto -determinării (Deci și Ryan). În
general, aceste modele consideră că încli nația spre motivația pentru o anumită
alternativă de acțiune este o funcție multi plicativă de gradul în care persoana se
așteaptă că acțiunea va conduce la obținerea unui rezu ltat dorit și anticipat și , mai
mult decât atât, la obținerea unei anumite valori a acelui rezultat (Lens și Rand,
2005);
 teorii bazate pe rezultate , care încearcă să explice care sunt consecințele așteptate de
oameni și care astfel îi motivează. Exemple p ot fi teoria consolidării (engl.
reinforcement ) a lui Skinner sau cercetări legat e de consecințele pedepselor asupra
motivării.

2.1. Teoriile X și Y

Conceptele cu privire la Teoria X și Teoria Y au fost avansate de Douglas McGregor , în
cartea sa, „Partea umană a întreprinderii”, publicată în 1960. Există, în realitate, un set de
presupuneri care subliniază atitudinile și convingerile managementului privind comportamentul
lucrătorilor.
Teoria X este un concept cu privire la motivația generală a lucrătorilor, consecvent cu
managementul științific al lui Taylor. Teoria X presupune că a ngajaților W le displace munca și
vor acționa eficient numai într -un medi u de lucru puternic controlat: oamenilor le displace
munca și încearcă să o evite; deoarece oamenilor le displace munca, managerii trebuie să -i
convingă, de regulă prin constrângere, să-i controleze și, frecvent, să -i amenințe, pentru a obține
obiectivele organizației. Rezultatul logic al acestor presupuneri va fi un mediu de lucru puternic
controlat, unul în care managerii iau toate deciziile, iar angajații doar execută ordinele.

16 Teoria Y este un concept cu privire l a motivarea generală a angajaților, consecvent cu
ideea mecanismului relațiilor umane. Teoria Y presupune că angajații acceptă munca și
responsabilitatea spre obținerea obiectivelor organizației, dacă se face astfel încât să se obțină, de
asem enea, o recom pensă pentru asta: oamenilor nu le displace natural munca; de fapt munca este
o parte importantă a vieții lor; oamenii vor munci pentru obiective pe ntru care ei se simt angajați;
oamenii devin angajați, pentru realizarea unor obiective, când acestora le es te foarte clar că
atingerea obiectivelor v or aduce recompense personale; oamenii, adesea, caută și dore sc să
accepte responsabilități; angajații au potențialul necesar de a ajuta eficient la ating erea
obiectivelor organiz ației; organizațiile, în general, n u fac tot posibilul pentru folosirea eficientă și
rațională a resurselor lor umane. Desigur, această viziune este complet diferită de cea a Teoriei X
și mult mai constructivă decât aceasta.

2.2. Teoria lui Maslow și Teo ria lui Alderfer

Psihologul americ an Abraham Maslow (1908 -1970) a creat un model numit ierarhia
nevoilor. Maslow considera că unele nevoi interne sunt mai stringente decât altele, și că este
necesar să se satisfacă nevoile de bază (de pe nivele inferioare ) înaintea eliberării energiei
necesare împlinirii nevoilor de ordin mai înalt.
O nevoie este o cerință personală. Maslow presupune că există o varietate de necesități pe
care oamenii le doresc îndeplinite și presupune că aceste nevoi pot fi aranjate confo rm cu
importanța lor , în secvențe c unoscute ca ierarhia nevoilor a lui Maslow.

Figura nr. 2.1 – Ierarhia nevoilor a lui Maslow
Sursă: Covey, Stephen, The Seven Habits of Highly Effective People , Simon and Schuster, New York,
1987 , p. 121

2.3. Teoria lui Herzberg

La sfârșitul deceniului al cincilea, Frederick Herzberg a intervievat aproximativ două
sute de ingineri și economiști din Pittsburgh. În timpul interviurilor, persoanele supuse
experimentului au fost puse s ă răspundă la câteva întrebări: să se gândească la momentul în care Auto –
împlinire
Stimă
Apart enență
Securitate
Fiziologice Biologicul Fizicul Socialul Eul Potenț ialul
maxim

17 au aflat un aspect deosebit favorabil („bun”) despre serviciul și munca lor; să descrie factorul sau
factorii care i -au determinat să-și aleagă profesiunea; să se gândească la momentul î n care au
aflat ceva special de favorabil („rău”) despre munca lor. Herzberg a fost surprins să descopere că
emoția pozitivă („bună”) și emoția negativă („rea”) au rezultat din seturi de factori complet
diferiți, astfel că, de exemplu, un salariu mai mic poate face p e o persoană „să se simtă rău”, dar
un salariu mai mare nu face în mod automat, „să se simtă mai bine”, dacă, în afară de factorul –
salariu, mai sunt și alți factori care provoacă persoanei în cauză „un câmp” de insatisfacții.
Factorii de muncă, pe care Her zberg îi asociază frecvent cu satisfacția ("satisfiers"), sunt:
realizarea, recunoașterea, responsabilitatea, avansarea, cariera profesională – în general – și
munca însăși. Acesți factori sunt considerați, de obicei, factori motivaționali, deoarece, prin
prezența lor, conduc la creșterea motivației. Absența acestor factori nu duc, în mod obligatoriu,
la insatisfacție, dar prezența lor creează mulțumire (satisfacție).

2.4. Teorii contemporane privind motivația

Ierarhia nevoilor a lui Maslow și Teoria ce lor doi factori a lui Herzberg sunt teorii ale
motivației larg cunoscute. Fiecare reprezintă un pas înainte semnificativ, față de viziunea îngustă
a managementului științific și față de Teoria X și Teoria Y, dar au o slăbiciune. Fiecare caută să
stabileasc ă ce îi motivează pe oameni, fără a explica de ce și cum este generată motivația , sau
cum este susținută motivația în timp. În ultimii ani, managerii au început să exploreze trei alte
metode care dinamizează viziunea asupra motivației: teoria echității , teoria așteptării și teoria
întăririi .
Teoria echității pornește de la premiza că oamenii sunt motivați, pentru început, să
obțină și, apoi, să mențină un anume sens al echității. Echitatea o denumim ca totalitatea de
distribuire a recompenselor dir ect prop orțional cu contribuția fiecărui lucrător la rezultatele
organizației (sau, mai pe scurt, „plată egală, la muncă egală”, în cadrul aceleiași organizații). Nu
este nevoie ca toată lumea să primească aceeași recompensă, dar recompensa trebuie să fie în
conco rdanță cu contribuția individuală.
Conform acestei teorii, tindem să implementăm ide ea echității în felul următor: l a început
dezvoltăm raportul dintre rezultatul personal și „intrările" individuale, care se referă la lucrurile
cu care contribuim la organ izație, cum ar fi timpul pe care -l afectăm companiei, efortul fizic
și/sau in telectual, priceperea, educația , experiența și așa mai departe. Rezultatul personal se
referă la lucrurile pe care le primim de la organizație, „ieșirile", cum ar fi salariul, div erse prime,
beneficii, recunoaștere profesională, ori alte recompense. Apoi, comparăm acest raport cu ceea
ce percepem a fi același raport în cazul altor persoane – care poate fi un prieten care lucrează la
altă companie, sau chiar o medie a tuturor angaja ților organizației. Aceste persoane se cheamă
„persoane de comparat". Să remarcăm faptul că percepția noastră asupra raportului obținut de
către „persoanele de comparat" poate fi absolut corectă, sau absolut greșită. Să presupunem că
percepția noastră este corectă și atunci există variantele:

18 • dacă cele două raporturi sunt apropiate ca valoare, considerăm că organizația ne -a tratat
echitabil; în acest caz vom fi motivați să păstrăm lucrurile așa cum sunt;
• dacă r aportul nostru este mai mic decâ t cel cu ca re s-a comparat, ne considerăm
nerecompensați și suntem motivați să schimbăm starea lucrurilor. Astfel, putem:
1. descrește propriile „int rări", lucrând mai puțin "tare";
2. să încercăm să ridicăm și mai mult realizările noastre totale, prin cererea unui
salar iu mai mare;
3. să încercăm să luăm o altă „persoană de comparat", față de care să avem mai
multe „intrări", sau să acceptăm reducerea rezultatelor, sau a „ieșirilor"
proprii și, atunci valoa rea raportului nostru va crește;
4. să părăsim locul de muncă;
5. să facem noi comparații, folosind diferite „persoane de comparat”.
Teoria așteptării , dezvoltată de Victor Vroom , este un model motivațional foarte
complex, care se bazează pe o „nevinovată înșelătorie”. Conform teoriei așteptării, motivația
depinde de intens itatea dorinței și de probabilitatea îndeplinirii ei. Considerăm, de exemplu,
cazul a trei vânzători potențiali promovabili pe un post de manager responsabil cu vânzările la o
companie. Primul a avut foarte bune rezultate în vânzările din anul precedent și , întotdeauna,
munca sa a fost evaluată ca fiind performantă. Totuși, el nu este sigur că dorește postul de
manager, deoarece acesta implică foarte multe călătorii, lungi ore de muncă și multă încordare și
presiune psihică. Al doilea dorește foarte mult ac est post, dar nu se speră să obțină acest post,
deoarece a avut cu un an în urmă rezultate modeste în vânzări și, pentru activitatea desfășurată, a
obținut de la șeful său o apreciere medie. Cel de -al treilea, dorește postul la fel de mult ca și
predecesor ul și se gândește că i -ar sta bine pe acest post. Vânzările s -au îmbunătățit semnificativ
în ultimul an și aprecierea obținută este cea mai bună din companie.

19

CAPITOLUL 3

STRATEGII DE MOTIVARE A ANGAJAȚILOR DIN
SOCIETĂȚILE COMERCIALE ȘI DE TURISM

Mulți manageri consideră că se poate realiza o creștere a productivității în urma
investițiilor în sisteme informaționale, roboți, sau modernizarea proceselor de producție. Cu toate
acestea, directorul de personal al firmei engleze Cadbury Schweppes, Adrian Gozzard susține cu
claritate: „În companie există o singură resursă: oamenii și conducerea acestor oameni …
diferența dintre mediocritate și excelență este rezultat al motivației (acestor oameni). Motivația
este liantul ce leagă laolalt ă obiectivele și strategiile organizației …“ 7.

3.1. Utilizarea recompensei pentru a motiva angajații

Conform celor spuse de doi experți de marcă ai Managementului Resurselor Umane, Fred
Luthans și Robert Kreitner, de modul în care angajații percep co nsecințele muncii lor depinde
menținerea ratei înalte a productivității8.
Elementele componente ale recompenselo r, ponderea și mărimea acestora sunt
determinate de rolul, utilitatea și necesitatea activităților prestate, precum și de valoarea și
calitatea bunurilor și serviciilor obținute. Analizate din prisma valorii lor, recompensele pot
dobândi două dimensiuni:
▪ costul – reprezintă recompensa extrinsecă, concretizată prin recunoașterea oficială,
materială, sau nematerială a activității și calităț ii angajaților;
▪ utilitatea – reprezintă recompensa intrinsecă, concretizată prin sentimentul de
recunoaștere a meritelor, de satisfacție în muncă, de realizare și dezvoltare
profesională a angajaților.
Cele două dimensiuni ale recompensei se pot corela î n mod concret prin intermediul
următoarelor funcții:
• recunoașterea importanței calității personalului și a activităților desfășurate;
• obținerea unor rezultate economice majore pentru organizație și societate;

7 Sherman, A ., Bohlander, G., Managing Human Resources , South -Weste rn Publishing Co, 1992 Edition , p. 54
8 Sherman, A., Bohlander, G., Managing Human Resources , South -Wester n Publishing Co, 1992 Edition , p. 78

20 • asigurarea mijloacelor de existență pentr u personalul angajat și familia acestuia, pe toată
durata vieții.

De asemenea, potrivit literaturii de specialitate și practicii manageriale în domeniu,
pentru ca o recompensă sau un rezultat al muncii să acționeze ca un motivator eficace trebuie
îndepl inite următoarele condiții esențiale:
 persoana în cauză trebuie să -și dorească recompense, altfel aceasta, cu siguranță, nu
devine factor motivator;
 persoanei trebuie să -i fie clar că efortul său suplimentar va duce la îmbunătățirea
performanței, fapt care nu trebuie să fie împiedicat de factori pe care nu -i poate
controla;
 persoana trebuie să fie convinsă că performanța sa îmbunătățită îi va aduce, ca
rezultat, recompensa dorită. Legătura între efortul suplimentar, atingerea unei
performanțe superioare și primirea recompensei trebuie să fie clară, directă și
puternică sau, cel puțin, s -o perceapă astfel.

După Michael Armstrong, sistemul de recompense implică integrarea politicilor,
proceselor și practicilor manageriale în domeniul recompenselor și se dezvo ltă în contextul
filosofiei strategiilor și politicilor organi zaționale (Anexa nr.2 – „Strategii organizaț ionale după
Michael Armstrong” ).
La nivelui fiecărei organizații se deosebesc două tipuri de recompense.
Recompensele directe sunt acele sume de bani pe care le primesc angajații în raport cu
activitățile depuse și rezultatele obținute. Ce le mai reprezentative metode de recompensare
directă sunt:
 Salariul – este dat de cantitatea monetară primită de un angajat, pentru volumul,
calitatea și cantitatea mu ncii prestate, într -o unitate de timp (oră, zi,
săptămână, lună, an) ;
 Sporurile salariale – sunt componente ale recompensei acordate pentru condiții
deosebite de lucru, supraefort, activități în afara programului stabilit, vechime,
etc.;
 Premiile – sunt su me de bani acordate personalului, în mod diferențiat, pentru
realizări deosebite sau cu ocazia unor evenimente deosebite ;
 Comisioanele – sunt sume calculate cu diverse procente, raportate la activități
precum vânzări sau încasări ;
 Participarea la profit – sunt sume obținute prin alocarea unor procente la profitul
organizației în funcție de contribuția fiecărui angajat.
Recompensele indirecte sunt facilități acordate personalului atât în perioada în care acesta
dobândește statutul de angajat, cât și după ace asta. Ele se regăsesc sub forma plății concediilor,
ajutorului de șomaj, pensii, dividende, etc.
Orice angajator este nevoit să coreleze nivelul recompensei cu performanțele obținute de

21 către personalul propriu. Aprecierea corectă a performanțelor permite departajarea angajaților
care execută același gen de activități. Se manifestă și tendințe de creștere a recompenselor
salariale, odată cu vârsta sau vechimea în organizație, fără ca performanțele să fie mai ridicate.
Pentru a se asigura o corelație între performanță și recompensă sunt necesare a fi
îndeplinite următoarele condiții:
– încrederea personalului în manageri ;
– existența unor manageri instruiți ;
– asigurarea libertății performanței ;
– evidențierea caracteristicilor de performanță ;
– posibilitat ea reală de a recompensa performanța ;
– existența unui sistem corect de evaluare ;
– cunoașterea de către angajați a structurii recompensei ;
– flexibilitatea sistemului de plăți .
Pe de altă parte, performanța poate fi influențată de satisfacția în muncă, de atitudinea
generală a persoanei față de munca sa, aceasta putând fi asimilată cu o recompensă intrinsecă a
angajatului. Principalele componente și forme de manifestare ale satisfacției în muncă, cu
specificații directe privind recompensarea personalului s unt:
o atitudinea față de muncă ;
o atitudinea față de manager ;
o atitudinea față de organizație ;
o condițiile generale de muncă ;
o statutul social ;
o nivelul aspirațiilor ;
o starea de sănătate.

Salarizarea personalului
Salariul este o formă de recompensare direc tă a personalului, materializată printr -o
anumită cantitate monetară ce devine sursa de venit a fiecărui angajat și reprezintă recunoașterea
concretă a valorii angajatului în organizație.
Orice sistem de salarizare încearcă să respecte anumite condiții, și anume:
 să recompenseze performanțele angajaților ;
 să reflecte atribuți ile și responsabilitățile ce revin fiecărui post ;
 mărimea salariilor să fie competitivă cu cea de pe piață pen tru a motiva, atrage și
menține personalul în organizație ;
 să contribuie la o repartizare eficientă a resurselor financiare ale organizației .
În organizațiile cu număr redus de personal, salariile se stabilesc prin negociere directă
între angajat și angajator, având la bază contractul individual de muncă. În organizațiile cu
număr mai mare de personal, salariile se stabilesc prin negocieri colective, între persoana juridică
și reprezentanții salariaților (sindicate).

22 Adaosurile salariale
Adaosurile la salarii sunt stimulente ce realizează legătura între recompensă și
productiv itate având rolul de a impulsiona creșterea performanței.
Stimulentele individuale realizează legătura între performanțele fiecărei persoane și
recompensa obținută. Formele de stimulare individuală se pretează acelor activități prin care se
poate evidenția contribuția individului la activitatea generală a firmei. Pentru ca stimulentele
individuale să -și atingă scopul sunt necesare următoarele condiții:
 angajații să dorească să fie mai bine plătiți ;
 efortul suplimentar să conducă la rezultate suplimentare ;
 costurile să poată fi controlate de efortul depus de angajat ;
 standardele de calitate să poată fi măsurate și menținute .

Principalele forme de stimulare individuală sunt:
 Salarizare în acord direct – acolo unde poate fi evidențiată legătura dintre salariul
executantului și numărul de produse realizate se practică salarizarea în acord
direct, proporțional cu canti tatea de produse realizate;
 Acordul progresiv – angajații sunt plătiți diferențiat, în raport cu cantitatea
produselor realizate, salariile fiind din ce în ce mai mari pe m ăsură ce crește
productivitatea;
 Comisionul – reprezintă stimulentul individual calculat ca procent din vânzări sau
încasări. El se poate manifesta în formă directă atunci când salariul angajatului
este egal cu comisionul. Se poa te manifesta și ca supliment l a salariu în
condițiile în care realizările depășesc minimul stabilit în condiț iile
contractuale;
 Premiul – este stimulentul individual care se acordă angajaților pentru activități și
rezultate deosebite. Se acordă în cazul în care rezultatele se reflectă în
profituri suplimentare, în realizări deosebite, sau pentru rezolvarea ingenioasă
a unor probleme la nivelul organizației. Fiecare organizație își stabilește
fondul de premiere (în procent din profitul net sau din fondul de salarii),
precum și modul de acordare a premiilor.

Recompense indirecte
Angajatul este acel individ care nu dispune de a lte mijloace de existență decât cele
rezultate din activi tatea desfășurată ca salariat. Toate serviciile de care acesta are nevoie, pen tru
el și familia sa, trebuie asigurate de către organizația în care își desfășoară activitatea.
Una din structurile posibile ale recompenselor indirecte potențiale ale angajațil or este
reprezentată în tabelul de mai jos:

23

Tabelul nr.3.1 – Recompense indirecte
Categorii de
recompense Exemple
Recompense legale
obligatorii Securitate socială , recompensarea șomerilor, protecția lucrătorilor,
asigurarea de invaliditate
Recompe nse
privind pensiile Fondul de pensii, pensii de urmaș, pensionare la cerere, pensii pentru
incapacitate temporară, primă de pensionare
Asigurări Asigurare medicală, asigurare de accident, asigurare de viață, asigurare
pentru incapacitate temporară de m uncă, ajutoare de supraviețuire
Plata timpului
nelucrat Zile libere, concediu d e odihnă , concediu medical, aniversări,
satisfacerea stagiului militar, zile pentru alegeri, funeralii, pauza de
prânz, timp pentru curățenie, t imp pentru deplasare, delegații
Alte recompense Restrângerea activității firmei sau companiei, masă gratuită, p lata
transportului, compensație la concediu, plata școlarizării , ajutor
reciproc, mașină de serviciu, servicii legale, consultații financiare,
facilități de recreere, servicii specifice firmei

Cele mai cunoscute modalități și principale forme de recompensare indirectă a angajaților
sunt următoarele:
 Durata limitată de lucru – aceasta se acordă angajaților din sectoare cu condiții
dificile de muncă (minerit, activități subacvatic e, industria de a rmament, etc) sau pentru anumite
categorii de personal (femei, tineri) și se manifestă prin diminuarea duratei zilnice de lucru fără a
fi diminuată recompensa salarială.
 Sărbători legale și religioase – în aceste perioade fie se acordă zil e libere
angajați lor, fie activitățile desfășurate sunt recompensate prin plăți suplimentare sau prin
dublarea zilelor libere acordate.
 Concediul de odihnă – anual toți angajații fiecărei organizații au dreptul la un
concediu de odihnă plătit și care este dimensionat în fu ncție de vârstă, vechime în muncă și
dificultatea muncii. Funcție de situația economico -financiară a organizației se pot acorda și
prime de concediu, sau alte facilități.
 Concediul fără plată – acesta se acordă angajaților, sub formă de zi le libere (fără
acordarea de dreptu ri bănești), pentru rezolvarea unor probleme personale, fără a -și pierde
calitatea de angajat și drepturile ce decurg din aceasta.
 Înlesniri speciale – în această categorie sunt incluse serviciile pe care unele
organizați i le acordă în mo d gratuit sau cu reducere de tarif, angajaților proprii (reduceri de taxe
pentru copiii personalului didactic, etc.).

24  Produse și servicii din profitul firmei acordate cu titlu de gratuitate – diversele
organizații permit salariaților achi ziționarea produs elor sau serviciilor oferite de acestea, în mod
gratuit în limita anumitor sume (transport, servicii telefonice, produse alimentare și industriale,
etc.)
 Facilități pentru petrecerea timpului liber – unele organizații subvenționează, total
sau parțial, cos tul biletelor de odihnă, tratament, sau costul unor călătorii pentru salariații proprii.

3.2. Asigurarea echității pentru a motiva angajații

Un principiu de bază al managementului resurselor umane este echitatea. Angajații
așteaptă ca c eea ce ei dau org anizației să fie echivalent cu ceea ce ei vor primi de la aceasta.
Teoria echității este o teorie motivațională care explică modul în care angajații răspund
situațiilor în care ei simt că au fost răsplătiți mai puțin – sau mai mult – pentru ceea ce ei au
realizat.
Inputul, ca aport al fiecărei persoane adus org anizației, poate fi de nivel organizațional,
vârstă, experiență, productivitate, competențe și abilități, etc.
Teoria ech ității este prezentată în Anexa nr. 3 – „Teoria echității” . Dorința angajațil or de a
fi tratați în mod egal a dus adeseori la apariția furturilor, atunci când aceștia au ajuns la concluzia
că nu sunt plătiți corespunzător efortului depus. Într -un studiu recent, rata furturilor a fost
măsurată înainte, în timpul și după o perioadă d e timp în care plata angajaților a fost redusă cu 15
procente. S -a constatat că furturile au crescut în perioada reducerii plății angajaților și au revenit
la nivelul anterior imediat ce reducerea de 15 procente a fost anulată.
Cercetările au arătat de ase menea că motivarea datorată unor recompense suplimentare
este relativ scurtă în timp. Cei mai multi angajați vor decide rapid că merită oricât de mult li s -ar
plăti și nu vor încerca să -și îmbunatațească performanțele.
Semnificațiile difer itelor categorii de echitate a recompenselor sunt prezentate în tabelul
următor:
Tabelul nr.3 .2 – Semnificația echității recompenselor
Categorii ale
echității
recompenselor Semnificații
Echitate globală Repartizarea corectă a mijloacelor între categoriile de angajați. Se
realizează prin fundamentarea sistemului de salarizare după principiile
economiei de piață.
Echitate individuală Diferențierea între angajați pe baza performanțelor individuale.
Echitate internă Asigurarea unui echilibru între recompense le angajaților de pe posturi
diferite din cadrul organizației (ierarhizare corectă a posturilor).
Echitate externă Asigurarea echilibrului între salariile persoanelor ce efectuează
aceleași activități în organizații diferite. Are un caracter relativ

25 deoar ece este influenț ată de puterea economică a organizației.
Echitate
organizațională Asigurarea unei repartizări echitabile a profitului în interiorul
organizației. Pot exista diferențieri ca urmare a politicilor de preț și de
repartizare a profitului de la o organizație la alta.

În tabelul nr. 3.3, care prezintă rezultatele unei cercetări realizate în SUA cu ajutorul unor
manageri de la mai multe firme, sunt dezvăluite tehnicile manageriale utilizate în scopul
asigurării echității la locul de muncă.

Tabe lul nr.3.3 – Tehn ici manageriale de asigurare a echității
Tehnici manageriale de asigurare a echității Procentul managerilor
chestionați care optează
pentru tehnica respectivă
Anunțarea tuturor promovărilor și măririlor de salariu 81%
Explicarea modului în care sunt dete rminate creșterile
salariale 76%
Permiterea muncitorilor să participe la luarea deciziilor 55%
Explicarea motivelor pentru care sunt făcute evaluările 43%
Sursă: www.armya cademy.ro/reviste /4_2004/a12.pdf

3.3. Implicarea angajaților

O altă metodă importantă care poate fi utilizată pentru a provoca creșterea performanței
este sporirea gradului de implicare a angajaților. Deși au fost concepute o mulțime de programe
pentru a implica angaja ții mai profund în organizațiile lor, toate aceste programe au o
caracteristică comună: participarea. Acestea măresc gradul de participare a angajaților la luarea
deciziilor organizaționale.

Antrenarea angajaților în grupe de lucru
În tot mai multe în treprinderi, îndeosebi din țările avansate, munca în grupe sau pe
proiecte s -a extins. Cel mai nou concept este cel de „lean management“, adică management
suplu. Suplețea provine din slăbirea intenționată a puterii de decizie a șefului. În schimb,
angajați i învață să acționeze pe propria răspundere în echipe în care toți sunt egali în drepturi.
Avantajele acestui mod de lucru sunt:
– ameliorarea relațiilor interpersonale;
– ameliorarea relațiilor funcționale cu superiorii ierarhici;
– ameliorarea capaci tății de comunicare;

26 – ameliorarea cunoașterii de sine, prin perceperea propriei imagini prin prisma
grupului.

3.4. Motivarea angajaților prin conducere eficientă

Motivația salariaților a evoluat mult în ultimii ani, ceea ce a antrena t și modificări d e stil
în comportamentul conducătorilor.
Conducătorul are responsabilitate asupra activității unui grup, iar acest grup poate să aibă
o talie variabilă. Indiferent de modalitățile de exercitare a puterii, liderul susține mai multe
activită ți în cadrul grup ului:9
• activitate relațională;
• activitate informațională;
• activitate decizională.
Studiul stilurilor de comportament al conducătorilor are la bază analiza motivației
salariaților. Astfel, grila managerială a cercetătorilor Blake și M outon ia în consi derare două
variabile: interesul pentru oameni și pent ru problemele umane și interesul pentru producție.
Pe această bază cei doi evidențiază cinci tipuri de comportament, de la cele care au o
filozofie tayloristă, la cele care urmăresc imp licarea plenară a salariaților. Graficul din fig. 3.1
evidențiază orientarea și conținutul acestor tipuri de conducere.

9 Thomas, Kenneth , W., Intrinsic motivation at work , Barre tt-Koehler Publishers, San Francisco, 2000 , p. 141

27
Figura nr. 3.1- Grila stilurilor de conducere Blake -Mouton
Sursă: Adaptat după: Blake si Mouton, “ Corporate Excellence thro ugh Grid Organisation Development” ,
Houston, Ed. Gulf, 1968, p.15

CAPITOLUL 4

PARTICULARITĂȚI PRIVIND STRATEGIILE DE
MOTIVARE A ANGAJAȚILOR PRACTICATE DE ROMAQUA
GROUP

4.1. Prezentarea generală a societății

Romaqua G roup a fost înființat ă în 28.03.1998, ca societate de comer ț având activități de
distribuție apă mineral ă, băuturi r ăcoritoare și băuturi energizante, cafea și bere. După o bună 5.5.
Rezultate
satisfăcătoare prin
echilibrul între
necesitățile producției
și menținerea
moralului salariaților
și satisfacția lor. 1.9.
Mare atenție acordată
salari aților menținând
un bun climat
organizațional și un
bun ritm de muncă.
9.9.
Împlinirea muncii prin
oameni responsabili.
Relații de î ncredere și
de respect.
1.1.
Efort minim pentru
efectuarea muncii
impuse, repartizate sub
restricții suficiente
pentru su praviețuirea
organizației.
9.1.
Creșterea eficacității
maxime minimizând
factorii umani.
1 2 3 4 5 6 7 8 9
Grad de interes pentru producție Slab Ridicat 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Grad de interes pentru salariați Slab Ridicat

28 cunoaștere a fenomenului și a intuirii dezvoltării pieț ei, investi țiile companiei înfăptuite în
ultim ii ani au crescut p ână la 220 de milioane de euro, dispun ând de materiale, echipamente și
tehnologii la nivel interna țional care s ă garantez e dob ândirea unui bun finit, de o calitate
superioar ă.
Romaqua Gr oup de ține circa 2.000 de angaja ți distribui ți în 6 fabri ci, în Bucure ști, Sebe ș,
Borsec, Borsec și Stanceni.
Firma are ca activit ate principală vânzarea de băuturi carbogazoase, răcoritoare, bere și
cafea, en-gros și en -detail .
Brandul Borse c conduce pia ța rom âneasc ă a apelor plate și minerale, iar totodata, b randul
Giust o Natura este lider pe pia ța băuturilor r ăcoroase plate . De asemenea, brandul Albacher
poseda un loc de prim rang pe pia ța berii.
Deși în momentul actual Romaqua Group deține mii de acționari, afacerea s -a aflat în
mâna unor oameni deter mina ți, Octavia n Cre țu și Nicolae Palfi.

4.2. Scopul cercetării

Scopul cercetarii practice este de a evidentia strategiile de motivare care se utilizeaza
intr-o firma de comert, de a compara ideile teoretice cu cele care se practica in realitate. In cazul
in care organiz atia respecta si utilizeaza strategiile de motivare, prin aceasta cercetare se va
demonstra profesionalismul in domeniul managementului resurselor umane, iar in caz contrar, se
vor evidentia deficientele cu care se confrunta organizatia.

4.3. Obiectivel e studiului

Studiul își propune să analizeze:
• modul în care angajații companiei apreciază activitatea desfășurată în cadrul firmei,
care este situația motivă rii interioare;
• care este gradul de fidelitate pe care angajații o au faț ă de firmă ;
• care este gradul de satisfacție al angajaților vizavi de nivelul remunerării și
beneficiilor acordate;
• care sunt motivele de nemulțum ire a personalului, care sunt fact orii demotivatori din
companie și recomandările angajaților că tre conduce re;
• abilitate a cadrelor de conducere de a utiliza domeniile de motivaț ie.

4.4. Ipotezele cercetării

1. Remuner ația satisfăcătoare a fost un stimulent important pentru ocuparea posturilor
vacante din firmă .

29 2. Organiz area de programe de training și dezvoltare duce la creșterea nivelului de
profesionalism a angajatului .
3. Posibilitatea angajaților de avansare pe un post superior duce la îmbunătățirea
rezultatelor obținute de aceștia .
4. Recunoașterea performanțelor și aprecierea corectă de către ș ef a muncii prest ate
conduce la depunerea unui efort suplimentar al angajaților în realizarea obiectivelor propuse de
către firmă.
5. Un program de muncă flexibil determină o valorificare eficientă a capitalului uman .

4.5. Studiu privind motivarea an gajaților Romaqua G roup

Pentru a realiza acest studiu de caz am utilizat metoda observării directe care constă în
vizualizarea starategiilor de motivare a agajaților folosite în cadrul Romaqua G rup.
Politica de resurse umane a Romaqua G rup este concepută în strânsă corelație cu
obiectivul strategic al firmei – dezvoltarea durabilă în domeniul de activitate în care funcționează,
printr -o continuă și permanentă satisfacere a nevoilor clienților. Firma are față de angaja ți
aceeași atitudine pe care o manifest ă față de clienți: grijă, acompaniere în dezvoltare și
continuitate. Performanța este principalul obiectiv al resurselor umane în cadrul Romaqua G roup
iar pentru a fi performanți, este nevoie de un per sonal competent și motivat, care își desfășoară
activit atea într -un climat social atrăgător. Astfel, recrutarea, instruirea și programele de
recompensare vizează atragerea și dezvoltarea oamenilor cu abilități și atitudini convergente
obiectivelor propuse.
Efectul direct, scontat și obținut prin transpunerea î n practică a politicii de resurse umane
constă în asigurarea personalului necesar pentru acoperirea cerințelor actuale și de perspectivă
ale organizației. În acest scop, eforturile Romaqua G roup sunt canalizate cu prioritate pe două
direcții și anume:
 Comp ensarea pierderilor inerente în viața oricărei organizații prin atragerea de personal
bine instruit, cu sau fără experiență în activitate și formarea acestuia pentru lucrul în
centrala f irmei, prin acțiuni de recrutare, selecție, angajare, pregătire teoret ică și
practică.
 Menținerea în organizație a personalului cu experiență și calificare în activități cu specific
vânări și creșterea performanțelor acestuia, prin programe adecvate de mo tivare.

În motivarea angajaților , Romaqua G roup respectă o serie de principii , după cum
urmează:
1. Realizarea concordanței angajat -post

30 Unii angajați au un potențial mai ridicat decât alții și preferă să nu fie controlați prea
mult. Alți i au nevoie de sprijin.
Dacă angajatul potrivit este pe postul potrivit, el va fi mot ivat să -și îndeplinească
sarcinile încredințate. Pentru aceasta, conducerea Romaqua G roup:
• formulează descrieri detaliate ale posturilor. Un angajat care știe ce trebuie să facă
este mai motivat în muncă;
• facilitează promovarea angajaților performanți ai organizației.
2. Recunoașterea reușitelor în muncă
Romaqua G roup acordă atenție eforturilor angajaților pentru îndeplinirea obiec tivelor
organizației.
Din moment ce recunoașterea succeselor este un instrument motivator puternic, firma a
dezvoltat programe speciale pentru aprecierea realizărilor individuale.
De exemplu: vechimea în muncă este recunoscută prin diverse cadouri , bonusuri, premii,
ceremonii sau banchete de sfârșit de an în onoarea “veteranilor” organizației. Sau, în alte situ ații,
se organizează un concurs pentru numirea “performerului” lunii etc.
În cadrul societății se utilizează potențialul de motivar e al promovărilor. Pentru aceasta se
stabilesc criterii corecte de promovare, se oferă angajaților perspective de pr omovare realiste (nu
li se fac promisiuni care să hrănească false speranțe de promovare). De asemenea, există un
sistem eficace de evaluare a performanțelor și se formulează împreună cu angajații planuri de
dezvoltare a carierei lor.
3. Oferirea de progra me de instruire
Angajații sunt instruiți astfel în cât aceștia să aibă satisfacția reușitei în muncă și să se
poată dezvolta profes ional. În cadrul Romaqua G roup, programele de instruire nu sunt
considerate ca un cost suplimentar, ci ca un potenți al beneficiu al organizației.
4. Oferirea personalului din subordine de responsabilități sporite și interesante
La n ivelul firmei este încurajată delegarea unor activități complexe, și nu doar a unor
sarcini de rutină. Angajaților Romaqua G roup li se oferă șansa participării la întâlniri de afaceri
cu clienții, la ședințe în organizație etc.
5. Plata de sa larii corespunzătoare
Angajații sunt motivați atunci când percepția lor este că sunt r ecompensați adecvat. Ei
compară ceea ce primesc de la organizație cu c eea ce cred că oferă.
În mod similar, compară situația lor cu a colegilor de muncă (cât lu crează și cum sunt
răsplătiți).
Din aceste comparații, angajații își formează o imagine despre echitatea sistemului de
recompensare al organizaț iei.
Luând în considerare aceste aspecte, managementul firmei se asigură în permanență că
salariile su nt percepute ca fiind corespunzatoare și de către angajați.
6. Nu se recompensează performanțele slabe
7. Încercarea de a cunoaște mai bine angaj ații

31 În cadrul Romaqua G roup se dorește dezvoltarea unei atitudini empatice față de fiecar e
dintre angajați, ceea ce presupune ca managerii să cunoască ce preocupări au, să îi asculte cu
atenție, să analizeze limbajul lor non -verbal, să aibă pregătit e sfaturi utile pentru ei și să fie
capabili să dezvolte relații apropiate de muncă. Numai astfe l ei află ce anume și când îi
motivează. Nu se amestecă în viața personală a angajaților, dar se asigură că aceștia sunt ajutați
atunci când au nevoie.
8. Dove direa de flexibilitate în stabilirea politicilor firmei
Conducerea Romaqua G roup nu ezită să modifice acele politici ale organizației care sunt
sursa unor probleme.
9. Rezolvarea conflictelor încă din faza incipientă, pentru a nu se dezvolta în sit uații
demotivante
10. Oferirea de feedback pozitiv, spunându -le angajaților unde greșesc
11. Promovarea recompenselor pentru performanțe în muncă
12. Evitarea promisiunilor neîntemeiate
13. Constituirea unui exemplu pentru angajați
Este știut fap tul că dacă managerul are obiceiul să fie ult imul venit la birou ( și primul
care pleacă), este foarte probabil ca angajații acestuia să încerce să procedeze la fel. Având în
vedere acest aspect, managerii Romaqua G roup încearcă să fie, prin comportament, u n exemplu
pentru angajați.
14. Folosirea unui sistem flexibil de recompensare
Odată ce este acordată o răsplată, ea își pierde potențialul de motivare, pentru că devine
pentru angajat o răsplată fireasc ă, pe care o așteaptă.
De aceea, în cadrul Romaqua G roup se creează în permanență diferite modal ități de a
recompensa angajații, care permit realizarea unei corelații între efortul depus și răsplata oferită.
15. Răsplata pe măsura performanței
Un sistem complicat al plăților de merit nu are mari șanse să ducă la creșterea efortului
angajați lor, deoarece aceștia nu pot distinge clar relația muncă mai multă – salarii mai mari,
chiar dacă au loc totuși creșteri salariale.
16. Oferirea de posturi interesante
Banii sunt, desigur, motiv ul pentru care cei mai mulți dintre noi dorim și av em un loc de
muncă. Nu sunt însă în mod necesar și un stimulent de a munci mai mult și mai bine.
Când nivelul salarial atinge și depășește o limită peste care sec uritatea financiară este
satisfă cută, bani i încetează să mai fie factorul -cheie motivațional, în condițiile în care sunt oferite
alte tipuri de recompense.
Dimpotrivă, dacă unica răsplată primită de angajați sunt banii (când organizația nu
promovează sistematic performerii și nici nu se preocupă pentru a oferi angajaților un climat
adecvat de luc ru sau o muncă interesantă și variată), atunci angajații vor dori salarii și mai mari,
pentru a compensa lipsa celorlalte potențiale recompense.
17. Adaptarea beneficiilor la fiecare angajat

32 Același beneficiu nu motivează la fel doi angajați. În cadrul Romaqua G roup se stabilesc
mai multe variante de beneficii, din care angajații să își poată alege ceea ce doresc.

4.6. Interpretarea și anali za chestionarului aplicat angajaților

De asemenea , pentru a întări constatările făcut e în urma observării directe, s -a utilizat, c a
modalitate de investigare , analiza pe bază de chestionar a tuturor angajaților ș i managerilor din
cadrul f irmei, respectându -se cele trei etape ale acestei metodologii, ș i anume:
• pregătirea chestionă rii;
• organizarea acț iunii de chestionare;
• evaluarea rezultatelor.

Descrierea eșantionului de angajaț i

Distribuția eșantionului de angajați în funcție de vârstă este urmă toarea:
25%
50%11%14%
20-30 ani
31-40 ani
41-50 ani
peste 50 ani

Figur a nr. 4.1 – Distribuția eșantionului de angajaț i în funcție de vârstă

Distribuția angajaților în funcț ie de sex este:
18%
82%Sex feminin
Sex masculin

Figura nr. 4.2 – Distribuția angajaților în funcț ie de se x

Distribuția angajaților în funcț ie de nivelu l studiilor:

33
72%28%
Studii medii
Studii superioare
Figura nr. 4.3 – Distribuția angajaților în funcț ie de nivelul studiilor

Interpretarea răspunsurilor la întrebarea numă rul 1
La aceastã î ntrebare – Vă rog precizați din care departament faceț i parte – din total ul
eșantionului de 87 respondenț i, 5 au bifat ră spunsul a), 4 au bifat răspunsul b), 6 au bifat
răspunsul c), 15 au bifat răspunsul d), 3 au bifat răspunsul e), 51 au bifat răspunsul f) și 3 au bifat
răspunsul g) .
0.00%10.00%20.00%30.00%40.00%50.00%60.00%70.00%
Serie1 5.75% 4.60% 6.90% 17.24% 3.45% 60.71% 3.57%Customer
ServiceManagem
ent Marketing Vanzari IT DistributieAltul
(paznic)

Figura nr. 4.4 – Posturile ocupate de responde nți

Din totalul de 100% a respondenților, 5,75% lucrează î n departamentul Customer
Service, 4,60% lucrează î n departam entul Management, 6,90% lucrează î n departam entul
Marketing, 17,24% lucrează în departamentul Vânzăr i, 3,45% lucrează î n departamentul I T,
60,71% lucrează în departamentul Distribuț ie și 3,57% lucrează î n alt departament (paznic).

Testarea ipotezei numărul 1

Interpretarea răspunsurilor la întrebarea numă rul 2
La această întrebare – Care a fost motivu l angajării la această societate ? – din totalul
eșantionului d e 87 respondenți, 48 au bifat ră spunsul a), 19 au bifat ră spunsul b), 8 au bifat
răspunsul c), 12 au bifat ră spunsul d).

34
0.00%10.00%20.00%30.00%40.00%50.00%60.00%
Serie1 55.17% 21.84% 9.20% 13.79% 0.00%retributiaavansarea in
carieramediul din firmaacumularea
experienteialtele
Figura nr. 4.5 – Motivele angajării respond enților la această firmă

Din total ul de 100% a respondenților, 55,17 % s-au angajat la firmă pentru salariul oferit ,
21,84 % s-au angajat pentru posibilitatea oferită de firmă de a avansa într -un post superior, 9,20%
s-au angajat pentru mediul din firmă și 13,79 % s-au angajat pentru acumular ea experienței. În
urma analizei acestei într ebări se constată că salariații au fost atrași la angajare, în principal, de
nivelul de remunerare acordat , dar și de posibili tatea acumu lării de experiență și avansare în
funcție într -un mediu destul de liniști t.

Interpretarea răspunsurilor la întrebarea numărul 3
La această î ntrebare – Ce vechime aveți la actualul loc de muncă? – din totalul
eșantionului de 87 respondenți, 2 au bifat ră spunsul a), 8 au bifat ră spunsul b), 1 8 au bifat
răspunsul c), 35 au bifat răspunsul d), 12 au bifat ră spunsul e) și 12 au bifat ră spunsul f) .

0.00%5.00%10.00%15.00%20.00%25.00%30.00%35.00%40.00%45.00%
Serie1 2.30% 9.20% 20.69% 40.23% 13.79% 13.79%3 luni sau
mai putin>3 luni dar
<1 anintre 1 si 3
aniintre 5 si 7
aniintre 7 si
10 animai mult
de 10 ani

Figura nr. 4.6 – Timpul petrecut în cadrul firmei de fiecare respondent de la angajare până în momentul actual

Din total ul de 100% a respondenț ilor, 2,30% l ucrează de 3 luni sau mai puțin , 9,20%
lucrează de o perioadă cuprinsă între 3 luni și 1 an , 20,69% lucrează de o perioadă cuprinsă între

35 1 an și 3 ani , 40,23% lucrează de o perioadă cuprinsă între 5 ani și 7 ani , 13,79 % lucre ază de o
perioadă cuprinsă înt re 7 ani și 10 ani , 13,79% lucrează de o perioadă mai mare de 10 ani . Se
constată o fluctuație de personal scăzută în ultimii 7 ani, ceea ce demonstrează că firma și
managerii au ajuns la maturitate și știu să -și motivez e eficient angajații.

Interpretarea răspunsurilor la întrebarea numă rul 4
La această întrebare – Vă rog specificați nivelul de mulț umire l egat de urmă toarele
aspecte (unde 1 -nivelul inferior, 4 -nivel superior) :
Volumul de muncă :
– au fost acordate 49 n ote de 4 , adică 56,32% dintre respon denți;
– au fost acordate 23 note de 3 , adică 26,44% dintre respondenț i;
– au fost acordate 13 note de 2 , adică 14,94% dintre respondenț i;
– au fost acordate 2 note de 1, adică 2,30% dintre respondenț i.
Relația dintre pl ată și performanță :
– au fost acord ate 35 note de 4, adică 40,23% dintre respondenț i;
– au fost acordate 44 note de 3, adică 50,57% dintre respondenț i;
– au fost acordate 8 note de 2, adică 9,20% dintre respondenț i.
Salariu:
– au fost acordate 23 note de 4, adică 26,44% dintre respondenț i;
– au fost acordate 48 note de 3, adică 55,17% dintre respondenț i;
– au fost acordate 10 note de 2, adic ă 11,49% dintre respondenț i;
– au fost acordate 6 note de 1, adică 6,90% dintre respondenț i.
Siguranța locului de mun că :
– au fost acordate 60 note de 4 , adică 68,97% dintre respondenț i;
– au fost acordate 12 note de 3 , adică 13,79% dintre respondenț i;
– au fost acordate 15 note de 2, adică 17,24% dintre respondenț i.

2.30%14.94%26.44%56.32%
0%9.20%50.57%40.23%
6.90%11.49%55.17%26.44%
0%17.24%13.79%68.97%
0%10%20%30%40%50%60%70%80%90%100%
Volumul de
muncă R e l a ț i a d i n t r e
p l a t ă ș i
p e r f o r m a n ț ă S a l a r i u S i g u r a n ț a
l o c u l u i d e
m u n c ă 4 – Foarte multumit
3 – Destul de multumit
2 – Destul de nemultumit
1 – Complet nemultumit

36 Figura nr. 4.7 – Gradul de mulțumire privind volumul de mun că, relația plată -performanță, salariu, siguranța
locului de muncă

La această întrebare observă m, din notele acordat e de întregul eșantion asupra căruia s -a
efectuat studiul, că în pri vința volumului de muncă 56,32% au acordat nota 4, 26,44% au acordat
nota 3, 14,94% au acordat nota 2 si 2,30% au acordat nota 1. Leg at de relația dintre performanță
și plată 40,23% au acordat nota 4, 50,57% au acordat nota 3, 9,20% au acordat nota 2 și nu s-a
acordat nici o notă de 1. Î n privința salariului, 26,44% au acorda t nota 4, 55,17% au acordat nota
3, 11,49% au acordat nota 2 si 6,90% au acordat nota 1. Beneficiile au primit în procent de
40,23% nota 4, 50,57% au acordat nota 3, 9,20% au acordat no ta 2 și nici o notă de 1. La punct ul
5, siguranța locului de muncă , 68,97% au acordat nota 4, 13,79% au acodat nota 3, 17,24% au
acordat nota 2 și nici o notă de 1. Observăm că un procent foarte ridicat, în medie de peste 75%,
sunt mulțumiți de volumul de muncă, de relația dintre plată și p erformanță , de salariul acordat și
chiar nu sunt ingrijorați de loc în privința locului de muncă, ceea ce denotă o stabilitate foarte
bună a firmei din punct de vedere financiar și al c lienților, seriozitate și o bună cultură
organizațională a firmei.

Interpretarea răspunsurilor la întreba rea numãrul 5
La această întrebare – În general, cât de mulțumit sunteț i de beneficiile oferite de
companie? – din totalul eșantionului de 87 respondenț i, 23 au dat nota 4, 48 au dat nota 3, 10 au
dat nota 2, 6 au dat no ta 1.

0.00%10.00%20.00%30.00%40.00%50.00%60.00%
Serie1 26.44% 55.17% 11.49% 6.90%4 – foarte multumit3 – destul de
multumit2 – destul de
nemultumit1 – foarte
nemultumit

Figura nr. 4.8 – Calitatea beneficiilor oferite angajaț ilor

Din totalu l de 100% a respondenților, 26,44 % sunt foarte mulțumiți de beneficiile oferite
de firmă , 55,17% se consider ă destul de mulțumiți, 11,49% s -au declar at destul de nemulțumiți și
6,90% s -au decl arat foarte nemulțumiți. Această intrebare evidențiază faptul că cea mai mare
parte din angajați sunt mulțumiți de beneficiile oferite de firmă și doar o mică parte consider ă
aceste beneficii ca fiind insuficiente sau nemulțumitoare.

37
Testarea ipot ezei numărul 2

Interpretarea răspunsurilor la întrebarea numă rul 6
La această întrebare – Vă rog menționați nivelul de mulț umire pri vind urm ătoarele
beneficii acordate (unde 1 -nivelul inferior, 4 -nivel superior) :
Asigurare medicală :
– au fost acorda te 10 note de 4, adicã 11,49% dintre respondenț i;
– au fost acordate 25 note de 3 , adicã 28,74% dintre respondenț i;
– au fost acordate 52 note de 2, adic ã 59,77% dintre respondenț i.
Prime de sărbă tori:
– au fost acordat e 35 note de 4 , adicã 40,23% dintre respondenț i;
– au fost acordate 36 note de 3, adicã 41,38% dintre respondenț i;
– au fost acordate 16 note de 2 , adicã 18,39% dintre respondenț i.
Prima de concediu:
– au fost acordate 35 note de 4, adicã 40,23% dintre res pondenț i;
– au fost acordate 40 note de 3, adicã 45,98% dintre respondenț i;
– au fost acordate 12 note de 2, adicã 13,79% dintre respondenț i.
Acces la cursuri ș i training -uri :
– au fost acordate 60 note de 4 , adicã 68,97% dintre respondenț i;
– au fost aco rdate 15 note de 3, adicã 17,24 % din tre respondenț i;
– au fost acordate 12 note de 2, adicã 13,79 % dintre respondenț i.

0%59.77%28.74%11.49%
0%18.39%41.38%40.23%
0%13.79%45.98%40.23%
0%13.79%17.24%68.97%
0%10%20%30%40%50%60%70%80%90%100%
Asigurare
medicalaPrime de
sărbătoriP r i m a d e
c o n c e d i uA c c e s l a
c u r s u r i ș i
t r a i n i n g – u r i 4 – Foarte multumit
3 – Destul de multumit
2 – Destul de nemultumit
1 – Foarte nemultumit

Figura nr. 4.9 – Nivelul de satisfacție din punct de vedere al beneficiilor acordate

Această întrebare ar e rolul de a descoperi punctele slab e în privința beneficiilor acordate
și încercarea de a le cor ecta. Privin d beneficiul asigurării medicale 11,49% au acordat nota 4,
28,74% au acordat nota 3, 59,77% au acor dat nota 2 și nu a fost acordată nici o notă de 1.

38 Primele de sărbă tori în procent de 40,23% au primit nota 4, 41,38% note de 3, 18,39% note de 2
și nici o notă de 1. La prima de concediu un procent de 40,23% au acordat nota 4, 45,98% au
acordat nota 3, 13,79% au acordat nota 2 și nici o notă de 1. Pen tru acces la cursuri și training un
procent de 68,97% din respondenți au acordat nota 4, 17,24% au acordat nota 3, 13,79% au
acordat nota 2 și nu a fost acordată nici o notă de 1. Se constată că la 3 din 4 beneficii acordate,
un procent foarte ridicat de p este 78% au acordat note de 4 si 3, ceea ce însemnă că sunt
mulțumiți de modul de acordare a beneficiilor, nefiind probleme din acest punct de vedere.
Punctul slab îl costituie asigurarea medicală , beneficiu la care 59,77% dintre angajați au acordat
nota 2 , ceea ce înseamnă că este o problem ă care trebuie corectată , având în vedere procentajul
mare obținut.

Interpretarea răspunsurilor la întrebarea numă rul 7
La această întrebare – În ce domeniu ați dori să primiți training î n viitorul apropiat? –
12 din respondenț i au bifat a), 30 au bifat b), 15 au bifat c), 10 au bifat d), 20 au bifat e).

0.00%5.00%10.00%15.00%20.00%25.00%30.00%35.00%
Serie1 13.79% 34.48% 17.24% 11.49% 22.99%vanzari comunicare limbi straine marketing negociere

Figura nr. 4.10 – Preferințele angajaților cu privire la viitoarele training -uri

Angajații firmei au răspuns la această întrebare astfel : 34,48% ar dori un training în
comu nicare, 22,99% unul în negociere, 17,2 4% ar vrea un curs de limbi străine, 13,79% ar dori
să urmeze un training în vânză ri și 11,49% în marketing. Ținând cont de răspunsurile primite,
considerăm că training-urile viitoar e ar trebui să fie, in funcți e de pr eferințe, în ordinea
urmă toare: c omunicare, negociere, limbi străine, vânză ri și marketing.

Interpretarea răspunsurilor la întrebarea numă rul 8
La această întrebare – Vă rog spuneți ce schimbări ați face la lista actua lă de beneficii
oferite de firmă ?
– decontarea 100% a cheltuielilor de transport – 25 – 28,74%
– introducerea asigurărilor medicale pentru toți angajații – 45 – 51,72%
– nu aș schimba nimic – 17 – 19,54%

39
0.00%10.00%20.00%30.00%40.00%50.00%60.00%
Serie1 28.74% 51.72% 19.54%transport 100% gratuit asigurari medicale nu as schimba nimic
Figura nr. 4.11 – Beneficii dorite de angajați

În urma acestei întrebă ri deschise, avem certitudinea că trebuie corectat beneficiul privi nd
asigurările medicale , dat fiind faptul că 51,72 % dintre respondenți ar alege să schimbe lista
actuală de benefi cii prin introducerea d e asigurări medicale pentru toți ang ajații, 28,74% ar
introduce în plus decontarea cu 100% a cheltuielilor de transport și 19,54% nu ar schimba nimic.

Interpretarea răspunsurilor la întrebarea numă rul 9
La această întrebare – Consideraț i că în cadrul fir mei aveți ș ansa să învă țați lucruri
noi? – 58 din respondenț i au bifat a) si 29 au bifat b).

0.00%20.00%40.00%60.00%80.00%
Serie1 66.67% 33.33%da nu

Figura nr. 4.12 – Posibilitatea de a învăța lucruri noi

Răspunsul la această întrebare este pozitiv întrucât 66, 67% dintre cei ch estionați au
răspuns afirma tiv, în t imp ce 33,33% consideră că nu au șansa de a învă ța lucruri noi.

Interpretare a răspunsurilor la întrebarea numă rul 10
La această întrebare – Considerați că vă atingeți obiectivele personale ș i profesionale
prin activita tea pe care o desfă șuraț i? – 63 din respondenț i au bifat a), 14 au bifat b), 10 au
bifat c).

40
0.00%20.00%40.00%60.00%80.00%
Serie1 72.41% 16.10% 11.49%da nu nu raspund
Figura nr. 4.13 – Gradul de satisfacere în plan personal și profesional

La aceast ă întrebare, 72,41% din responden ți spun c ă locul actual de munc ă le permite
atingerea obiectivelor personale și profesionale, 16,10% din responden ți cred c ă locul actual de
munc ă nu le permite atingerea obiectivelor personale și profesionale și 11,49% din responden ți
nu au vrut s ă răspund ă. Consider ăm pe baza rezultatelor c ă firma se impli că destul de mult în
dezvoltarea profesional ă și personal ă a fiec ărui angajat .
Testarea ipotezei numărul 3

Interpretarea răspunsurilor la întrebarea numă rul 11
La această întrebare – Ce ș anse de promovare considerați că aveți la actualul loc de
muncă ? – 30 din respondenți au bifat a), 20 au bifat b), 15 au bifat c), 20 au bifat d), 2 au bifat e).

0.00%5.00%10.00%15.00%20.00%25.00%30.00%35.00%
Serie1 34.48% 22.99% 17.24% 22.99% 2.30%foarte maridestul de
maridestul de
micifoarte mici nu stiu
Figura nr. 4.14 – Posibilitatea angajaților de a promova pe posturi superioare

Din totalul eșantionului, 34, 48% dintre respond enți consideră că au șanse foarte mar i de
promovare, 22,99% consideră că au șanse destul de mari, 1 7,24% consideră că au șans e destul de
mici, 22,99% spun că au șanse foarte mici, iar 2,30% nu știu ce șanse ar putea avea . Deducem că
un procent de peste 5 0% din angajați sunt convinși că au șanse real e de promovare, ceea ce
înseamnă că strategiile de formare și dezvoltare aplicate în cadrul firmei au avut efecte pozitive
asupra acestora.

41
Interpretarea răspunsurilor la înt rebarea numă rul 12
La această întrebare – Considerați că sunteți plătit la adevă rata valoare a muncii
prestate? – 59 din respondenți au bifat a) si 28 au bifat b).

0.00%20.00%40.00%60.00%80.00%
Serie1 67.81% 32.19%da nu

Figura nr. 4.15 – Echitatea între munca prestată si remunera ția acordată

La această întrebare 67,81% au declarat că munca lor este corect apreciată și plătită , în
timp ce doar 32,19% c red că nu sunt corect apreciați și plătiți. Deducem din răspunsurile primite
că în cadrul firmei angajații sunt plătiți echitabil și în concordanță cu munca depusă , majoritatea
fiind multumiți de acest aspect.

Interpretarea răspunsurilor la întrebarea numă rul 13
La acea stă întrebare – Pentru ce sumă în plus la salariu v -ați sc himba actualul loc de
muncă dacă vi s -ar face o ofertă de că tre un alt angajator ?
Din tot alul eșantionului de 87 respondenț i, 6 au bifat ră spunsul a), 10 au bifat ră spunsul
b), 18 au bif at răspunsul c), 5 au bifat ră spunsul d) si 48 au bifat ră spunsul e).

0.00%10.00%20.00%30.00%40.00%50.00%60.00%
Serie1 6.90% 11.49% 20.69% 5.75% 55.17%50 EURO 100 EURO 200 EUROpeste 200
EUROnu as schimba
locul de munca

Figura nr. 4.16 – Fidel itatea angajaților faț ă de angajator

42 În urma centralizării răspunsurilor acordate, se observă că un procent bun de 55,17%
dintre angajați sunt în totalitate f ideli firmei și locului de muncă , un procent mic de 18,39% ar
schimba locul de muncă pentru o sum ă în plus cuprinsă între 50 -100 euro și 26,44% din an gajați
ar schimba locul de muncă pentru o sumă de 200 și peste 2 00 euro. Aceste rezultate denotă o
mică fluctuaț ie de personal, ceea ce înseamnă că firma dispune de un personal relativ stabil si
implici t mai calificat.

Testarea ipotezei numărul 4

Interpretarea răspunsurilor la întrebarea numă rul 14
La această întrebare – Ce v-ar motiva cel mai bine pentru a munci mai mult ? – 21 din
respondenț i au bifat a), 19 au bifat b), 12 au bifat c), 35 au bifa t d).
0.00%5.00%10.00%15.00%20.00%25.00%30.00%35.00%40.00%45.00%
Serie1 40.23% 21.84% 13.79% 24.14%seful ar aprecia
mai mult efortul
depusinteres mai mare
al colegilordelegarea de
autoritate si
increderenu stiu/nu raspund

Figura nr. 4.17 – Principalul factor motivator pentru creșterea productivității muncii

Respondenții au răspuns că 40,23% ar munci mai mult dacă șeful ar aprecia ma i mult
munca lor, 21,84% spun că ar munci mai mult dacă și colegii lor ar face același lucru , 13,79% au
răspuns că ar munci mai mult dacă li s -ar delega mai multă autoritate și încredere și cei mai mulți
din respondenți, adică un procent de 24,14 % au răspuns că nu știu. Această întrebare ne
demonstrează că este important ca șeful să le spună anga jaților că efortul lor nu trece neobservat.
Salariații care sunt mândri de rezultatele lor și de succesul pe care l -au obținut îndeplinind
diverse obiective vor rămâne mai mult timp într -o companie decât cei care nu simt că sunt
apreciați. De asemenea, unii dintre angajați cred că o parte din colegii lor nu muncesc suficient
de mult în cadrul grupului, iar alții cred că au parte de prea puțină autoritate și încredere.

Interpretarea răspunsurilor la întrebarea numă rul 15
La această întrebare – Care din urm ătoarele strategii de motiv are considerați că sunt
cele mai eficiente? – 50 din respondenț i au bifat a), 15 au bifat b), 8 au bifat c), 8 au bifat d) și 6
au bifat e).

43
0.00%10.00%20.00%30.00%40.00%50.00%60.00%
Serie1 57.46% 17.24% 9.20% 9.20% 6.90%utilizarea
recompenseiasigurarea
echitatiiimplicarea
angajatilor in
deciziimotivarea prin
conducerenu stiu
Figura nr. 4.18 – Cele mai eficiente strategii de motivare aplicate de firmă

Analiz ând răspunsurile primite de la cei 87 de responden ți, observ ăm că 57,64% au
răspuns c ă cea mai bun ă strategie de motivare este utilizarea recompensei, 17,24% cred c ă
asigurarea echit ății ar fi cea mai bun ă strategie de motivare, un procent de 9,20% spun c ă
implicarea angaja ților în decizii sau motivarea prin conducere este cea mai bun ă strategie de
motivare și un procent de 6,90% au r ăspuns c ă nu știu. Astfel, se eviden țiază faptul c ă cea mai
bună metod ă de motivare r ămâne în cont inuare utilizarea recompensei pentru lucrul bine f ăcut.

Testarea ipotezei numărul 5

Interpretare a răspunsurilor la întrebarea numă rul 16
La aceast ă întrebare – Ce meto de de motivar e a personalului ați folosi dacă ați fi
managerul firmei în care lucraț i?– 23 din respondenț i ar a corda bonusuri la depășirea
targetului pentru toată echipa , 29 ar face un p rogram de mu ncă mai flexibil, 17 ar organiza
excursii pentru relaxare, iar 18 ar organiza concursuri cu premii pe ec hipe pentru o socializare
mai bună .
0.00%5.00%10.00%15.00%20.00%25.00%30.00%35.00%
Serie1 26.44% 33.33% 19.54% 20.69%bonus pentru
toata echipaprogram de
munca flexibilexcursii pentru
relaxareconcursuri cu
premii

Figura nr. 4.19 – Metode de motivare pe care le -ar folosi angajații dacă ar ocupa un post de manager

44
În urma acestei întreb ări de schise este evidențiat faptul că 26,44% dintr e respondenți ar
alege ca metodă de motivare ac ordarea de bonusuri pentru toată echipa care a ajutat la realizarea
targhetelor, 33,33% ar alege să -și motiveze anga jații printr -un program de muncă mai flexib il,
19,54% ar alege ca metodă de motivare organizarea de excurs ii pentru a -și relaxa angajații și
20,69% și -ar motiva angajații prin organizarea de concursuri cu premii.

Interpretarea răspunsurilor la întrebarea numă rul 1 7
La această întrebare – Notaț i cu cifre de la 1 -4 factorii ca re v-ar demotiva cel mai mult
(unde 1-nivelul inferior, 4 -nivel super ior):
Nivelul de remunerare scă zut :
– au fost acordate 71 note de 4, adică 81,60% dintre respondenț i;
– au fost aco rdate 7 note de 3, adică 8,05% dintre respondenț i;
– au fost acordate 3 note de 2, adică 3,45% dintre respondenț i;
– au fost acordate 6 no te de 1, adică 6,90% dintre respondenț i.
Inexistența unor posibilități de dezvoltare profesională :
– au fost acordate 22 note de 4, adică 25,29 % dintre respondenț i;
– au fost acordate 15 note de 3, adică 17,24 % dintre respondenț i;
– au fost acordate 20 note de 2, adică 22,99 % dintre respondenț i;
– au fost acordate 30 note de 1 , adică 34,48% dintre respondenț i.
Volumul mare de lucru :
– au fost acordate 28 note de 4, adic ă 32,18% dintr e respondenț i;
– au fost acordate 15 note de 3, adică 17,24 % dintre r espondenț i;
– au fost acordate 17 note de 2, adică 19,54 % dintre respondenț i;
– au fost acordate 27 note de 1 , adică 31,04% dintre respondenț i.
Program de lucru încă rcat :
– au fost aco rdate 28 note de 4, adică 32,18 % dintre respondenț i;
– au fost acorda te 12 note de 3, adică 13,79 % dintre respondenț i;
– au fost acordate 17 note de 2, adică 19,54 % dintre respondenț i;
– au fost acordate 30 note de 1, adică 34,49 % dintre respondenț i.
Dezinteresul unora dintre membrii ec hipei, lipsa de entuziasm :
– au fost acordate 19 note de 4, adică 21,84% dintre respondenț i;
– au fost acordate 12 note de 3 , adică 13,79% dintre respondenț i;
– au fost acordate 30 note de 2, adică 34,49% dintre responden ți;
– au fost acordate 26 note de 1, adică 29,88% dintre respondenț i.

45
6.90%3.45%8.05%81.60%
34.48%22.99%17.24%25.29%
31.04%19.54%17.24%32.18%
34.49%19.54%13.79%32.18%
29.88%34.49%13.79%21.84%
0%10%20%30%40%50%60%70%80%90%100%
Nivelul de
remunerare
scăzut I n e x i s t e n ț a
unor
p o s i b i l i t ă ț i d e
d e z v o l t a r e
p r o f e s i o n a l ă V o l u m u l m a r e
d e l u c r u P r o g r a m d e
l u c r u î n c ă r c a t D e z i n t e r e s u l
u n o r a d i n t r e
m e m b r i i
e c h i p e i , l i p s a
d e e n t u z i a s m nota 4
nota 3
nota 2
nota 1
Figura nr. 4.20 – Factorii considerați de către angajați ca fiind cei mai demotivatori

La această întrebare au fost acordate următoarele ră spunsuri : privind ni velul de
remunerare scă zut un procent de 81,60% au acordat nota 4, 8,05% au acordat nota 3, 3,45% au
acordat nota 2 și 6,90% au acordat nota 1; pri vind inexistența unor posibilități de dezvoltare
personală 25,29% au acordat nota 4, 17,24% au acordat nota 3, 22,99% au acordat nota 2,
34,48% au acordat nota 1; legat de vol umul de lucru, 32,18% au acordat nota 4, 17,24% au
acordat nota 3, 19,54% au acordat nota 2, 31,04% au acordat nota 1; în pr ivința programului de
lucru încă rcat 32,18% au acordat nota 4, 13,79% au acordat nota 3, 19,54 % au acordat nota 2,
34,49% au acorda t nota 1; în cazul dez interesului unor colegi de muncă , 21,84% au acordat nota
4, 13,79% au acordat nota 3, 34,49% au acordat nota 2 și 2 9,88% au acordat nota 1. Această
întrebare denotă cât de importantă ră mâne în conti nuare motivarea financiară, nivelul de
remunerare scă zut fiind un factor demotivator pentru 81,60% din respondenți, restul de factori
demotivatori fiind cuprinși în limite acceptabile în urma notelor acordate de respondenți.

Obiectivul 1: Motivarea int erioară
Motivarea interioară a anga jaților se referă la:
 modul în care aceștia apreciază activitatea desfășurată în cadrul firmei;
 dacă au sentimentul că obiectivele lor profesionale sunt atinse;
 stadiul carierei angajaț ilor.
Atât prin metoda observării directe cât și din analiza chestiona rului reiese faptul că, în
cadrul firmei, se oferă programe de instruire în scopul dezvoltării profesionale, se recunosc
reușitele angajaților în muncă prin atenția acordată eforturilor depuse de aceștia pentru
îndeplini rea obiectivelor organizației și li se oferă posibilități de promovare pe posturi ierarhic
superioare.

46 Obiectivul 2: Fidelitatea angajaților fața de firmă
Fidelitatea angajaților costituie un factor important pentru activitatea oricărei firme,
influențând hotărâtor nivelul rezultatelor și a performanțelor financiare ale acesteia. În cadrul
Romaqua G roup vechimea în muncă se recunoaște și se recompensează prin diverse cadouri,
bonusuri , premii sau ceremonii. Astfel, se constată faptul că un procent semnific ativ din salariați
au o vechime de peste 5 ani, iar dacă li s -ar face o ofertă de către un alt angajator, mai mult de
jumătate din angajații firmei nu ar schimba actualul loc de muncă.
Obiectivul 3: Remunerare și recompense
Angajații își formează o imagine despre echitatea sis temului de recompensare, fiind
motivați atunci când percepția lor este că sunt recompensați adecvat. Constatăm că în cadrul
firmei salariile sunt percepute de către angajați ca fiind corespunzătoare deoarece o mare parte
din aceștia su nt mulțumiți de nivel ul retribuției, de beneficiile oferite și de relația dintre plată și
performanță, fapt care este foarte important pentru managementul firmei.
Obiectivul 4: Motivele nemulțumirii personalului și factorii demotivatori
Introducerea asig urărilor medicale pen tru toți angajații este principala schimbare pe care
aceștia ar dori să o facă la lista actuală de beneficii boferite de firmă, dat fiind faptul că doar cei
care dețin funcții de conducere beneficiază de asigurări medicale. Un alt moti v de nemulțumire
al personalului este faptul că decontarea cheltuielilor de transport nu este de 100%.
Obiectivul 5: Abilitate în utilizarea strategiilor de motivare
În cadrul Romaqua G roup banii nu sunt singura răsplată primită de angajați, principala
preocup are a conducerii fiind aceea de a oferi salariaților un climat adecvat de lucru, o muncă
interesantă și variată, promovând sistematic performerii. De asemenea, este încurajată delegarea
unor activități complexe, și nu doar a unor sarcini de rutină, o ferind angajaților șansa participării
la întâlniri de afaceri cu clienții, la ședințe în organizație etc.

În final, dacă ne îndreptăm analiza în funcție de vârsta, sexul și studiile angajaților, atăt
prin metoda observării directe cât și din analiza ches tionar ului, se observă următoarele:
● Angajații cu vârstă cuprinsă în intervalul 20 -30 de ani sunt mulțumuți de posibilitatea de
avansare , de accesul la training -uri, consideră munca interesantă și le conferă experiența de care
au nevoie, însă sunt nemulțu miți în ceea ce privește nivelul de remunerare și volumul de muncă;
● Angajații cu vârsta în intervalul 31 -40 de ani sunt cei mai mulțumiți în ceea ce priv ește
evoluția carierei lor, au putere de decizie și consideră că îndeplinirea responsabilităților pos tului
le oferă posibilitatea dezvoltării profesionale , fiind nemulțumiți în privința asigurărilor medicale ;
● Angajații cu vârsta peste 41 de ani sunt pesimiști în ceea ce privește posibiitățile de
promovare și consideră că nu sunt plătiți la adevărata val oare a muncii prestate, însă sunt deplin
mulțumiți din punct de vedere al siguranței locului de muncă;
● Angajații cu studii superioare sunt cei mai mulțumiți de modul în care va evolua cariera lor
în cadrul firmei și, în acelasi timp, majoritatea sunt nemulțum iți de nivelul remunerării și al
primelor de concediu și de sărbători;

47 ● Angajații cu studii medii sunt mai mulțumiți de realizările lor profesionale, de relația plată –
performanță, de accesul la trening -uri, dar nemulțumiți de posibilitățile de promo vare î n cadrul
firmei;
● Angajații de sex masculin sunt mai mulțumiț i de nivelul remu nerării și de evoluț ia carierei
lor decât femeile;
● Angajaț ii de sex feminin consi deră mai importantă acțiunea de perfecționare a angajaților,
mai plă cut locul de muncă ș i mai mulțumiț i de mediul de lucru.

48
CONCLUZII ȘI PROPUNERI

În concluzie, se poate afirma că în viitor o forță de muncă educată, motivată și
beneficiind de un mana gement modern va constitui un avantaj strategic în orice domeni u. Ca
urmare, numai acele companii care se vor dovedi capabile să asigure o conducere adecvată și
inspirată și care vor oferi o imagine atrăgătoare vor putea prezenta interes pentru o forță de
muncă bine pregătită. O dată dotată cu angajați la un nivel cor espunz ător de pregătire,
responsabilitatea pentru îmbunătățirea și menținerea unei forțe de atracție corespunzătoare a
organizației respective va reveni managerilor de la toate nivelurile.
Motivarea are ca rezultat așteptat nu numai îmbunătățirea producti vități i și calității
muncii, ci și dezvoltarea sentimentului de responsabilitate și loialitate față de firmă, față de
valorile și cultura organizației și dezvoltarea viitoare a acesteia. Se au în vedere următoarele
elemente:
 satisfacția muncii prin ea însă și;
 încurajarea implicării în procesul decizional;
 acordarea de recompense competitive;
 accesul și promovarea participării la formarea profesională continuă;
 progresul în carieră și promovarea prin competiție loială.
Fără a se constitui în elemente speci fice m otivării, o serie de politici din domeniul
resurselor umane cu finalitate măsurabilă sau nemăsurabilă în termeni financiari, alimentează
satisfacția angajatului. De bază între aceste politici sunt următoarele:
 adecvarea politicii salariale la cerințe le pos tului și promovarea formelor de
remunerare performantă;
 dezvoltarea unui plan de formare profesională continuă cu implicarea persoanelor
cu potențial de afirmare profesională;
 rotirea pe post și promovarea pe criterii de performanță, dezvoltarea cari erei.
Utilizarea motivației ca instrument de lucru al departamentelor de resurse umane
presupune printre altele și asumarea unor riscuri de management al resurselor umane. Efectele
benefice, potențiale, ale motivației, prin utilizarea neadecvată sau în exc es a u nor instrumente de
stimulare pot provoca efecte adverse celor așteptate. Aceste efecte se pot manifesta sub forma:
– fluctuații ridicate de personal în locul reducerii acesteia;
– absenteism în locul prezenței active și participative;
– calitate apa rentă a muncii, sau minimală în locul înaltei performanțe;

49 – inechitate în remunerare.
În România, costul încă redus al forței de muncă, respectiv salarii sub nivelul celor din
țările UE pentru o muncă echivalentă, anihilează efectele unei motivări mod erate sau de
normalitate, avantajele financiare imediate, precum și satisfacția persoanelor de a se dovedi utile
și apreciate pe piețele muncii din alte țări și reduc eforturile organizațiilor indigene de a -și
menține o forță de muncă performantă și califi cată.
Mediul de lucru, atmosfera de încredere și deschidere către nou, flexibilitatea
organizației, încurajarea dezvoltării și recunoașterea performanțelor sunt practic ingrediente
necesare alături de nivelul pachetului financiar în rețeta succesului compa niei I nteramal Group
Distribution care trebuie să fie performantă și în continuă mișcare și adaptare la cerințele pieții.
Lucrarea de față propune următoarele recomandări privind recompensa și motivarea în
muncă:
 recunoașterea meritelor trebuie să îmbine r ecompe nsa pur bănească cu
aprecierea și statutul persoanei în firmă;
 în centrul activității trebuie să se situeze individul, cu tot ceea ce acesta poate să
pună la îndemâna întreprinzătorului;
 scopul sistemului de recompensă trebuie să fie acela de motiva salari ații pentru
a fi responsabili, performanți și fideli firmei;
 îmbunătățirea motivării prin promovarea unei comunicări sincere, a instituirii
unui sistem de consultare cu salariații;
 nu este indicat a se recompensa performanțele slabe;
 este esențială c unoașt erea preocupărilor angajaților, ascultarea cu atenție,
analizarea limbajului nonverbal și acordarea de sfaturi utile acestora;
 managerul trebuie să fie un exemplu pentru toți angajații pentru că aceștia au
tendința, de regulă, să copieze exemplul șef ului;
 rezolvarea conflictelor constatate să se realizeze în faza incipientă pentru ca
acestea să nu genereze situații demotivante;
 este indicat ca managerul să ofere un feed -back pozitiv, dar să nu facă
promisiuni neîntemeiate pe care nu le poate onora.

50
BIBLIOGRAFIE

A. Cărți:

1. Armstrong, Michael, Managementul resurselor umane -Manual de practică , Editura
Codecs, București, 2003;
2. Bennis, Warren, Nanus, Bert, The strategy for taking charge , Harper and Row, New
York, 1985;
3. Boyatzis, Richard, The Com petent Manager: A Model for Effective Performance , John
Wiley and Sons, New York, 1982 ;
4. Coleman, V., Stress Management Techniques: Managing People for Healthy Profits ,
Mercury Books, London, 1988 ;
5. Cole , G., A., Managementul personalului , Editura Codecs, Bucure ști, 2000 ;
6. Constantinescu Dan Anghel, Dobrin Mărinică, Niță Stănel, Niță Anca, Managementul
resurselor umane , Editura Semne’94 SRL, București, 1999 ;
7. Covey, Stephen, The Seven Habits of Highly Effective People , Simon and Schuster, New
York, 1987 ;
8. Emilian Radu, State Olimpia, Țigu Gabriela, Țuclea Claudia, Conducerea resurselor
umane , Editura Expert, București, 1999 ;
9. Goleman, Daniel, Working with Emotional Intelligence , Bentam Books,New York, 1998 ;
10. Howard, Ann, Bray, Douglas , W., Managerial Lives in Transi tion, Guilford Press, New
York, 1988 ;
11. Isfănescu, A., Stănescu, C., Baicus, A., Analiza Economico Financiar ă, Edit ura
Economică, Bucureș ti, 1999 ;
12. Karasek, R., Theorrell, T., Healthy Work: Stress, Productivity and Reconstruction of
Working Life , Basic Books, New York, 1990 ;
13. Kubr, M., Introducere în management , Bucur ești, Editura Alternative, 1994;
14. MacDonald, J., Piggot, J., Global Quality – The New Management Culture , Great
Britain, 1992;
15. Manolescu Aurel, Managementul resurselor umane, Editura Economică, Bucureș ti,
2003 ;
16. Mathis Robert L., Nica Panaite C., R usu Co stache, Managementul resurselor umane ,
Editura Economică, București, 1997 ;
17. Molander, Ch., Winterton J., Managing Human Resources , London, Routledge, 1994 ;
18. Nicolescu, O., Verboncu, I., Management , Editura Economică, Bucureș ti, 1997 ;
19. Pânișoară Georgeta , Pâni șoară Ion Ovidiu, Managementul resurselor umane (ghid
practic) , Editura Polirom, Iași, 2004 ;
20. Peel, M., Introducere în management , București, 1992 ;

51 21. Roșca Constantin, Vărzaru Mihai, Roșca Ion Gh., Resurse umane -Management și
gestiune , Editura Economic ă, Buc urești, 2005 ;
22. Rotaru Anton, Prodan Adriana, Managementul resurselor umane , ediția a II a, Editura
Sedcom Libris, Iași, 2001 ;
23. Sherman, A., Bohlander, G., Managing Human Resources , South -West ern Publishing
Co, 1992 Edition;
24. Spencer Lyle M., Spencer M. , Comp etence at Work: Models for Superior Performance ,
John Wiley and Sons, New York, 1993 ;
25. Stanciu Ștefan, Managementul resurselor umane, Editura SNSPA, București, 2001 ;
26. Stevenson, Nancy, Motivating People: Ten Minutes Guide , MacMillan, Indianapolis,
USA, 2000 ;
27. Thomas, Kenneth W., Intrinsic motivation at work , Barrett -Koehler Publishers, San
Francisco, 2000 ;
28. Turton, R., Behaviour in a Business Context , Great Britain, 1991;
29. Ursu Dorel, Managementul resurselor umane , Editura Dacia, Cluj Napoca, 2005 ;
30. Vărzar u M., Tumbăr C., Gestiunea resurselor umane (Manual universitar) , Editura
Universitaria, Craiova, 2005 ;
31. Zorlentan, T., Burdus, E., Căpră rescu, G., Managementul Organizaț iei, Editura
Economică, Bucureș ti, 1998 .

B. Publicații

1. Management și Marketing, su plimen t la Revista Tri buna Economică, București, 1991
2. Tribuna Economică, nr. 6 \93
3. Tribuna Economică, nr. 16 \93
4. Tribuna Economică, nr. 18 \93
5. Tribuna Economică, nr. 26 \93
6. Tribuna Economică, nr. 50 \93

C. Surse de pe internet:

www. armyacademy.ro
www. scribd .com
www.legislatiamuncii.ro
www.success -motivation.com – site al Success Motivation International, Inc.
www.themms.com – site al The Motivation Management Services Institute