INTRODUCERE …………………………………………………………………………………………….. 3 CAPITOLUL I. CONCEPTU L DE… [617688]

CUPRINS

INTRODUCERE …………………………………………………………………………………………….. 3
CAPITOLUL I. CONCEPTU L DE PLAN DE AFACERI ………………………………….. 4
I.1. DEFINIREA AFACERII ÎN CONTEXTUL ECONOMIEI DE PIA ȚĂ…………4
I.1.1. Particularit ățile mediului de afaceri în cazul func ționării întreprinderii
moderne ……………………………………………………………………………………………………6
I.1.2. Obiectivele fundame ntale ale unei întreprinderi ……………………………………9
I.2. PROFILUL ÎNTREPRINZ ĂTORULUI …………………………………………………..12
I.2.1. Întreprinz ătorul – actor esen țial al economiei de pia ță………………………….12
I.2.2. Caracteristici ș i aptitudini ale întreprinz ătorului ………………………………….15
I.2.3. Întreprinderea: concept și trăsături…………………………………………………….18
I.3.4. Realizarea, dezvoltarea și diversificarea afacerii …………………………………21
I.3. PLANUL DE AFACERI – CONSIDERA ȚII GENERALE ………………………..24
I.4. ACTIVITATEA DE PLANIFICARE ………………………………………………………29
I.5. ETAPELE UNUI PLAN DE AFACERI …………………………………………………..33
I.5.1. Firma. Strategia și echipa de management ………………………………………….34
I.5.2. Piața firmei ……………………………………………………………………………………..37
I.5.3. Produsele și serviciile firmei …………………………………………………………….40
I.5.4. Vânzarea ș i promovarea ……………………………………………………………………41
I.5.5. Planul financiar al firmei ………………………………………………………………….44

CAPITOLUL II. PERFORMAN ȚELE ECONOMICO-FINA NCIARE ALE S.C.
DECIROM S.A. ……………………………………………………………………………………………..46
II.1. PREZENTAREA FIRMEI …………………………………………………………………….46
II.2. ANALIZA POZI ȚIEI ȘI REZULTATELOR FINANCIARE …………………….48
1

II.2.1. Analiza rentabilit ății……………………………………………………………………….51
II.2.2. Analiza echilibrului financiar …………………………………………………………..53
II.2.3. Analiza lichidit ății și solvabilit ății……………………………………………………55
II.2.4. Analiza activelor și capitalurilor ………………………………………………………58

CAPITOLUL III. IMPLEMENTAREA PROIECTULUI DE INVESTI ȚII LA S.C.
DECIROM S.A. ……………………………………………………………………………………………..63
III.1. OBIECTIVELE DE BAZ Ă ALE PLANULUI DE AFACERI ………………….65
III.2. PERSPECTIVELE TRAFICULUI DE M ĂRFURI ÎN PORTUL
CONSTAN ȚA…………………………………………………………………………………………….66
III.3. STUDIUL PIE ȚEI………………………………………………………………………………67
III.4. ORGANIZARE, MANA GEMENT, RESURSE UMANE ……………………….74
III.5. INFORMA ȚII ȘI PROGNOZE FINANCIARE ………………………………………76

CONCLUZII …………………………………………………………………………………………………. 91
BIBLIOGRAFIE …………………………………………………………………………………………… 94

2

INTRODUCERE

În procesul conducerii întreprinder ilor se întâlnesc zilnic situa ții care impun
conducătorilor acestora s ă analizeze deciziile fundament ale necesare a fi adoptate
pentru a men ține în viață întreprinderea și dacă este posibil, s ă o și dezvolte.
În acest sens este utilizat un instrument optim de cristalizare a obiectivelor
denumit „ plan de afaceri ” în care se precizeaz ă intențiile manageriale ale unei
întreprinderi existente sau in viitor, metode le folosite la îndeplinirea acestora, precum
și rezultatele calculate anticipat pentru o perioada determinata de timp.
Lucrarea de fa ță prezintă importan ța și necesitatea utiliz ării planului de afaceri
la nivel microeconomic și modul în care acesta concur ă la realizarea obiectivelor unei
întreprinderi în condi ții de eficien ță și eficacitate maxime
Din punct de vedere structural lucrarea se prezint ă astfel:
h Capitolul I „ Conceptul de plan de afaceri ” – reprezintă partea teoretic ă a
lucrării, cuprinzând elemente de baz ă asupra delimit ării în timp și spațiu a conceptului
de plan de afaceri;
h Capitolul II „Performan țele economico-financiare ale S.C. DECIROM S.A.”
– cuprinde prezentarea firmei și analiza principalilor indi catori economico-financiari
evidențiind gradul de realizare a obiectivelor și principalele m ăsuri de îmbună tățire a
activității economico-financiare;
h Capitolul III „ Implementarea proiectului de investi ții la S.C. DECIROM
S.A.” – reprezint ă partea practic ă a lucrării și descrie modul de realizare și
implementare a proiectului de investi ții și impactul acestuia asupra activit ății
economice ale S.C. DECIROM S.A.
Evaluarea firmei a demonstrat capacitatea acesteia de a desf ășura activit ăți de
prestă ri servicii în condi ții de eficiență maximă și de a face fa ță concuren ței puternice,
constituind punctul de plecare pentru im plementarea proiectului de investiț ii.
3

CAPITOLUL I. CONCEPTUL DE PLAN DE
AFACERI

I.1. DEFINIREA AFACERII ÎN CONTEXTUL ECONOMIEI
DE PIAȚĂ

Piața actuală se caracterizează printr-o competi ție accentuată , provocările
lansate de aceasta solicitând solu ții și decizii inovatoare de ac țiune.
Competiția interna țională , taxele, profiturile, bog ăția, inflația, recesiunea,
locurile de muncă , șomajul, productivitatea, abundenț a, insuficien ța resurselor,
informatizarea au un impact deci siv, ele determinând în parte și pe ansamblu op țiunile
și strategiile de afaceri.
De-a lungul anilor opțiunile în afaceri s-au concentrat asupra procur ării de
bunuri și servicii, metodele de producere și distribuț ie fiind caracterizate de un grad
ridicat de diversificare și extindere. Persoane creative, inovatoare au realizat noi
produse, de neimaginat cu câ țiva ani în urm ă care au influen țat decisiv standardele de
viață. Există încă oportunit ăți de fructificat pentru cei dornici și capabili sa îș i asume
riscurile unei noi afaceri.
Toți suntem conecta ți și afectați de dezvoltarea impetuoas ă a mediului de afaceri,
luând decizii zilnice asupra modului în care ne vom utiliza cât mai eficient veniturile.
Activitatea economic ă poate fi definit ă ca fiind lupta împotriva rarit ății, proces
complex ce reflect ă faptele, actele, comportamentele și deciziile oamenilor cu privire
4

la atragerea ș i utilizarea resurselor economice în vederea producerii, circula ției,
repartiț iei și consumului de bunuri în func ție de nevoile și interesele economice.
Activitatea economic ă este înainte de toate o activitate uman ă.
Un mod de a studia activitatea economic ă constă în studierea dorin țelor și
alegerilor pe care le fac oamenii. Cre șterea veniturilor atrage după sine orientarea,
dorința pentru produse și servicii mai bune.
Putem concluziona că sistemul economic nu poate produce niciodat ă suficient
pentru a satisface complet necesit ățile umane. Iat ă de ce este actual ă cerinț a unui
sistem eficient de alocare a resurs elor insuficiente în raport cu dorin țele nelimitate de
bunuri și servicii.
Necesităț ile de existen ță ale individului, ca și cele de existen ță și funcționare ale
grupurilor sociale ș i ale societ ății în ansamblul ei sunt satisf ăcute de economia de
piață, într-o m ăsură covârșitoare și de o manier ă quasigenerală , pe baza cererii și
ofertei. Un gen de necesit ăți îl reprezint ă nevoia de bani, în pa rticular de capital.
Nevoia de bani este determinat ă de consum, în cazul popula ției, și de dorin ța de
a iniția sau continua o afacere, în cazul întreprinz ătorilor.
Piața oferă extrem de multe oportunit ăți de afaceri , existând numeroase
domenii în care cererea este satisf ăcută în mica m ăsură.
Inițierea unei afaceri poate avea la baza o idee originala – ca, de exemplu,
aplicarea unei noi tehnologii sau implementarea de noi aplica ții ale unor tehnologii
deja existente, identificarea unor noi c onsumatori sau a noi canale de distribu ție, sau
descoperirea existentei unor pie țe pe care cererea nu este satisf ăcută în mod
corespunz ător, fie din punct de vedere cantita tiv, fie din punct de vedere calitativ.
Practica a dovedit ca succesul unei afaceri nu este condi ționat de faptul că
aceasta are la baza o idee nou ă și original ă. Nu exist ă formule magice pentru
obținerea ideilor de afaceri.
Adoptarea unei decizii finale în aleger ea ideii de afaceri presupunea luarea în
considerare a unor cerin țe precum:
5

¬ nivelul capitalului necesar;
¬ flexibilitatea programului de lucru;
¬ posibilitatea lucrului la domiciliu;
¬ nivelul profitului obtenabil;
¬ spațiile și dotările necesare;
¬ nivelul riscului;
¬ interesul și satisfacția etc.
Pentru a realiza o diferen țiere între mai multe idei de afaceri, în vederea optă rii
asupra uneia dintre ele, se pot acorda note de la 1 la 10 fiec ăreia din cerin țele
menționate mai sus și calcula un punctaj general aferent fiec ărei variante.
Succesul afacerii depinde de capacitatea de a identifica cererile reale ale
clienților precum și oportunit ățile pe care le prezint ă pentru întreprinz ător aceste
cereri și de posibilitatea de a le satisface în condi ții cât mai profitabile.

I.1.1. Particularit ățile mediului de afaceri în cazul func ționării
întreprinderii moderne

Individual, întreprinderea ca și societatea în ansamblu, pentru dezvoltarea sa are
nevoie de diverse bunuri și servicii. Acestea pot fi asigurate prin produc ția proprie sau
prin achizi ționare. Din acest punct de vedere, datorit ă unor nevoi din ce în ce mai
mari și mai diversificate, achizi ționarea se face pr in actul de cump ărare existând
producători specializa ți care asigur ă necesarul acestor întrepri nderi. Specializarea în
producerea anumitor bunuri și servicii determin ă, în mod logic apari ția întreprinderii
în care are loc „unirea” dintre știința de „a face” (omul) cu mijloacele materiale și
financiare necesare.
6

Prezentarea întreprinderii, ca organizaț ie respectând anumite cerin țe
organizatorice, economice și juridice, are drept scop satisfacerea unei cereri pe pia ță,
și se impune a fi realizat ă în contextul mediului politico-economic în care acesta
funcționează. Argumentarea unei asemenea pozi ții constă în faptul c ă modul intern de
organizare și funcționare va fi diferit la o întreprindere de la sfâr șitul secolului XX
prin compara ți e c u u n a d e l a î n ceputul secolului, dup ă cum va fi diferit la o
întreprindere mic ă în raport cu una mare.
Principalele particularit ăți ale mediului, din punct de vedere al analiz ării și
prezentă rii economiei și gestiunii întreprinderii, sunt urm ătoarele:

A. Existența unei diversit ăți de întreprinderi din punct de vedere al
mărimii.
Calitatea unei economii na ționale se apreciaz ă și prin capacitatea acesteia de a
stimula înfiin țarea și dezvoltarea de noi întreprinderi. Știind că cererea este totu și
finită, înseamn ă că alături de stimularea înfiin țării de noi întreprinderi coexist ă și
tendința de dispari ție a acestora. Manifestarea celor dou ă tendințe în paralel fac ca
ponderea s ă fie deținută de întreprinderile mici și mijlocii, nerespectarea raportului
caracterizând totu și o economie inflexibil ă. Totodat ă se manifest ă și tendinț a de
apariț ie a unor firme mari și foarte mari – multiprodus – care practic sunt o reuniune
de firme mici asigurându-se astfel respectarea unor cerin țe de eficien ță, concomitent
cu reducerea riscului în cazul „faliment ării” anumitor afaceri. Aceast ă diversitate
manifestat ă are implica ții și asupra modului de organizare structural ă și procesuală a
firmelor în func ție de gradul de m ărime. În acest fel întrepri nderile mici vor avea o
organizare simpl ă, flexibil ă adaptată la un „management antreprenorial ”, spre
deosebire de cele mari și foarte mari la care organizarea și managementul au tendin țe
de birocratizare.
7

B. Modul de manifestare a puterii.
La nivelul firmei puterea decizional ă poate reveni ac ționarilor sau
managementului; puterea din punct de vedere ma nagerial nu trebuie în țeleasă în
sensul de proprietate, ci în sensul de „ cine are putere de influen țare”.
Astfel, la nivelul întreprinderilor mi ci întâlnim, o identificare a propriet ății cu
puterea decizional ă, în timp ce la nivelul întreprinderilor mari și foarte mari are loc
separarea celor dou ă categorii de putere. Această separare este impus ă de necesitatea
creșterii competen ței actului managerial care implic ă personal cu preg ătire deosebit ă.
Puterea de proprietate poate s ă fie public ă sau a ac ționarilor, din punc t de vedere a
puterii ac ționarilor asist ăm la o concentrare a acestora care nu este întotdeauna
însoțită de o creștere a puterii decizionale în raport cu puterea managerial ă dar creeaz ă
dese stări conflictuale.

C. Întreprinderea este o organiza ție dinamic ă.
Aceasta înseamn ă că mediul ambiant, prin caract eristicile sale, impune ca firma
să se adapteze permanent. Pe de alt ă parte prin gradul de mă rime (prin puterea
economică ), utilizând metode specifice întreprinderile pot s ă influenț eze modul de
manifestare al modu lui ambiant. Această tendință poate fi argumentat ă în mai multe
moduri, unul din argumente fiind diminuarea separ ării dintre puterea economic ă și cea
politică.

D. Creșterea riscului.
Odată cu diversificar ea cererii are loc și o diversificare a ofertei. Rezult ă că va
fi mai competitivă firma care intuie ște mai bine evoluț ia economic ă, tehnologic ă și
politică. Aceasta înseamn ă că principalele categorii de risc:
h risc economic – este dat de modificare rapid ă a condi țiilor
economice și presupune o activitate permanent ă de anticipare a
evoluției mediului;
8

h risc tehnologic – este determinat de faptul c ă se solicită valori
financiare foarte mari în tehnologii și care nu pot fi întotdeauna
recuperate, astfel evolu ția firmei fiind complet compromis ă;
h risc politic – trebuie în țeles ca un risc al unor ac țiuni politice
propriu-zise, dar și în sensul de politici economice.
Diminuarea riscului necesit ă forme specifice de organizare ca și strategii și
metode de management adecvate.

E. Firmele î și propun, din ce în ce mai des obiective de cre ștere a
competitivit ății.
Această tendință presupune o subîn țelegere a obiectivului existen țial –
maximizarea profitului. Tendin ța este impus ă de necesitatea cre șterii viabilit ății în
timp a întreprinderii în condi țiile în care are loc o reducere permanent ă a duratei de
viață a produselor și tehnologiilor, a metode lor de management.

I.1.2. Obiectivele fundamentale ale unei întreprinderi

Pornind de la scopul fundamental al une i întreprinderi, de a satisface o cerere
pentru a ob ține profit, se deduce c ă pentru a fi competitiv ă înseamnă a identifica „ cât
se cere? ”, a stabili „cum și unde se cere? ”, a anticipa „ la ce preț se cere? ”.
Funcționarea în cadrul unei asemenea st ări de spirit oblig ă utilizarea a trei fundamente
economice: costul, calitatea, seriozitatea.
9

Obiectivele fundamentale ale unei întreprinderi sunt:
B Organizarea activit ății prin care s ă se asigure satisfacerea întocmai a
cererii.
Presupune ca declan șarea activităț ii să fie posibil ă și să se facă în funcț ie de
semnalul pie ței din aval (de desfacere). Di n acest punct de vedere în func ționarea
întreprinderilor pot fi identificate 3 etape „ istorice ”:
⇒ Etapa 1 – „produce și apoi vinde ”
⇒ Etapa 2 – „produce ce se cere ”
⇒ Etapa 3 – „produce ce s-a vândut deja ”.
Toate cele trei st ări de spirit coexistă în cadrul economiei mondiale, al
economiilor na ționale, sau chiar în func ționarea acelora și întreprinderi pentru produse
diferite.

B Reducerea costurilor (cre șterea profitului).
Este unul din obiectivele fundamentale al e întreprinderii, având în vedere
mutațiile ce caracterizeaz ă mediul ambiant al firmei.
În primul rând din ce în ce mai mult pre țul este impus de pia ță, astfel c ă
obținerea profitului necesit ă obținerea produselor la un cost sub pre ț. În al doilea rând
obținerea produselor la un cost redus creeaz ă o marjă mare de dezvoltare a diverselor
politici de pre ț în vederea cre șterii atuurilor concuren țiale. În al treilea rând, nu
întotdeauna maximizarea pr ofitului este avantajoas ă. Maximizarea profitului poate fi
privită în mărime absolută sau relativ ă ca rată a profitului. În al patrulea rând
obținerea profitului este un lucru de la sine în țeles și are acela și sens cu afirma ția
„omul tră iește ca să nu moară ”. Și în ultimul rând sunt din ce în ce mai rare
întreprinderile și produsele care pot s ă impună un anumit pre ț pe piață, fiind în
majoritatea cazurilor „ primitoare de pre ț”.

10

B Reducerea timpului de livrare.
Respectarea acestui principiu are ca efect diminuarea produc ției pe stoc,
concomitent cu o cre ștere a flexibilit ății ofertei fă ră diminuarea eficien ței economice
legată de lotizarea produc ției.

B Creș terea fiabilit ății și a calității produc ției.
Respectarea principiului presupune cre șterea fiabilit ății sistemului de produc ție,
respectarea obliga țiilor la termen concomitent cu oferirea unor produse de calitate.

B Creș terea flexibilit ății produc ției.
Existența acestui obiectiv înseamn ă aparent o reducere a avantajelor cre șterii
seriilor de fabrica ție și presupune g ăsirea acelor solu ții prin care s ă fie posibil ă
„producția la comand ă în condițiile produc ției de mas ă”.

B Creș terea gradului de motivare și integrare a personalului.
Respectarea acestui obiectiv este esen țială în condițiile mutațiilor sociologice ce
se manifest ă la nivelul comunit ăților umane și psihologice, ce se regă sesc la nivelul
individului.

11

I.2. PROFILUL ÎNTREPRINZĂ TORULUI

I.2.1. Întreprinz ătorul – actor esen țial al economiei de pia ță

Reușita creării unei întreprinderi și desfăș urarea eficient ă a activității acesteia
depind în mod hot ărâtor de personalitatea, calit ățile și motivarea celor care doresc s ă
demareze o afacere – întreprinz ătorii.
În conformitate cu Legea nr. 133/ 1999 privind stimularea întreprinz ătorilor
privați pentru înfiin țarea și dezvoltarea IMM-urilor, întreprinz ătorul este definit ca o
persoană fizică autorizat ă sau o persoan ă juridică care, în mod individual sau în
asociere cu alte persoane fizice autoriz ate sau cu persoane juridice organizeaz ă o
societate comercial ă – întreprindere autonom ă patrimonial ș i autorizat ă să facă acte
și fapte de comer ț în scopul ob ținerii de profit prin realizarea de bunuri materiale,
respectiv prestă ri de servicii, din vânzarea acestora pe pia ță în condi ții de
concurență.
Întreprinz ătorul este persoana sau grupul de persoane care î și asumă riscurile
creării și administr ării unei firme combinând diver și factori de produc ție în vederea
realiză rii pe piață a bunurilor și serviciilor.
Riscurile asumate de întreprinz ători sunt numeroase, cel e mai importante fiind:
⇒ apariț ia unor noi concuren ți;
⇒ nivelul mai sc ăzut al cererii efective pe pia ță față de cel prev ăzut;
⇒ rupturi de aprovizionare;
⇒ costuri mai ridicate ale factorilor de produc ție;
⇒ schimbarea politicii economice a statului.
12

Numeroși economi ști, precum R.Cantillon, J.B.Say, J.Schumpeter consider ă
întreprinz ătorul ca fiind „ motorul dezvoltă rii economiei ”.
Cantillon eviden țiază că întreprinz ătorul este agentul care cump ără factorii de
producție pentru a putea realiza produse destinate vânz ării pe pia ță, în condi țiile în
care cheltuielile sunt cunoscute îns ă venituri obtenabile sunt incerte. În conformitate
cu părerile lui J.B.Say, întreprinz ătorul retrage resursele economice dintr-un domeniu
de activitate și le introduce într-un domeniu cu productivitate ridicat ă. Schumpeter
definește întreprinz ătorul ca fiind agentul care realizeaz ă noi combina ții ale factorilor
de produc ție, „subiectul inovator prin excelen ță” care lanseaz ă economia pe calea
progresului. Schumpeter dis tinge cinci tipuri de combina ții noi realizate de
întreprindere:
ă fabricarea de noi bunuri sau îmbun ătățirea calităț ii celor existente;
ă introducerea de metode noi de fabrica ție;
ă identificarea de noi pie țe de desfacere;
ă identificarea sau cucerirea de noi su rse de materii prime naturale sau
artificiale;
ă realizarea unei noi organiz ări a produc ției.
În viziunea aceluia și economist întreprinz ătorul are urm ătoarele funcții:
ă asigurarea capitalului necesar firmei;
ă procurarea și combinarea resurselor materiale ș i umane pe baza
organizării conducerii, produc ției și a muncii;
ă asumarea riscurilor în activitatea desf ășurată datorate în principal
posibilității ca produsele realizate s ă nu-și găsească cumpărători.
Întreprinz ătorul joacă un rol central în economia de pia ță, fiind animat de
motivații individuale de reu șită, profitul remunerând ca pacitatea de inovare a
întreprinderii. Întreprinz ătorul este întotdeauna amenin țat de birocra ție în general, și
în special de cea a marii întreprinderi i – aceasta eliminându-i pe întreprinz ători –
anulează orice surs ă de inovare și de creștere economic ă.
13

14

I.2.2. Caracteristici și aptitudini ale întreprinz ătorului

Succesul cre ării unei întreprinderi depinde în m ăsură hotărâtoare de
personalitatea și de calit ățile întreprinz ătorului care accept ă riscurile, ini țiază și
conduce afacerile. Înainte de toate, întreprinz ătorul trebuie s ă se autoanalizeze și să
aprecieze dac ă este cu adev ărat în măsură să demareze o afacere dispunând de
caracteristici ale personalit ății și de abilităț i care să-i asigure succesul.
Întreprinz ătorul își dedică energia, timpul, cuno ștințele, abilit ățile manageriale
și înfruntă riscuri pentru a conduce o afacere particular ă, pentru a produce bunuri și
servicii cerute de consumatori.
Indiferent de originea social ă sau profesională , întreprinz ătorii promoveaz ă o
serie de valori comune și aspirații precum spiritul de independen ță, ambiț ia, „gustul
riscului ”, dorința de împlinire material ă, profesional ă și socială, creativitatea, energia
și încrederea în propriile for țe.

În literatura de specialitate diver și autori au pus accent asupra unora sau altora
dintre caracteristicile personalit ății întreprinz ătorului. Practica a dovedit c ă realizarea
cu succes a unei afaceri presupune ca întreprinz ătorul să aibă câteva calit ăți esențiale:
15

9 capacitatea de a decide;
9 tenacitate;
9 spirit de ini țiativă;
9 simț al responsabilit ății;
9 rezistență la șocuri;
9 capacitate de adaptare;
9 sănătate;
9 capacitate de munc ă;
9 capacitate de a comunica;
9 spirit critic și autocritic;
9 aptitudinea de a controla;
9 capacitatea de ai controla pe alț ii;
9 fler și curiozitate;
9 entuziasm;
9 capacitate de organizare proprie a muncii;
9 asumare a responsabilit ăților;
9 respectare a angajamentelor.
În practic ă nici un întreprinz ător nu posed ă în întregime calit ățile menționate
mai sus, dar ele se reg ăsesc într-o propor ție însemnat ă în cazul persoanelor care au
demarat și realizat cu succes o afacere. De regul ă întreprinz ătorul:
9 manifestă tendința de a fi independent și autonom, el simte
nevoia de a fi propriul s ău patron;
9 simte nevoia de a se afir ma, de a se realiza;
9 are capacitatea de a alege pe rsoanele care îl vor ajuta s ă-și
atingă scopurile pe care și le-a propus;
9 dispune de o mare încredere în el însu și, în capacit ățile și
abilitățile sale;
9 este capabil s ă stabileasc ă riscul inerent unui proiect;
16

9 evită proiectele în care reu șita depinde de șansă sau de efortul
altora;
9 este o fiin ță pozitivă și optimist ă;
9 preferă ocaziile de a crea, de a face lucruri noi, etc.
Având în vedere diversitatea situa țiilor este posibil ă o prezentare schematic ă a
trăsăturilor caracteristice ale întreprinz ătorului:

Întreprinz ătorul este o persoan ă care propune și realizeaz ă o afacere, o
personalitate credibil ă, înzestrat ă cu voință și o motiva ție puternic ă, precum și cu
competen țe profesionale și manageriale care determin ă orientarea spre satisfacerea
optimă a consumatorilor.
Caracteristicile și aptitudinile întreprinz ătorului pot fi sintetizate în câteva
aspecte fundamentale precu m: inovarea, flexibilitat ea, comunicarea personal ă
eficientă, profitul (recompensa financiar ă) și independenț a.

17

I.2.3. Întreprinderea: concept și tră sături

Întreprinderea sau firma reprezint ă spațiul în care se reunesc și se combin ă
factorii de produc ție, se desf ășoară procesul de produc ție, se produc bunuri economice
și se creeaz ă valoare nouă , pe baza diviziunii sociale a muncii și a cooper ării directe și
indirecte, între to ți cei care o compun ș i o reprezint ă.
În societate, întreprinderea îndepline ște concomitent func ții economice ș i
funcții sociale putând fi privit ă ca entitate, cu mai multe dimensiuni:
˜ o dimensiune economic ă – pentru c ă aici se creeaz ă avuția;
˜ o dimensiune social ă – pentru c ă desemneaz ă o comunitate de
oameni ce muncesc împreun ă și a căror interac țiune o fac
funcțională;
˜ o dimensiune juridic ă – pentru c ă se bucură de autonomie,
indiferent de m ărimea sau natura activit ății sale.
Principalele tr ăsături ale întreprinderii pot fi prezentate succint dup ă cum
urmează:
h întreprinderea este o unitate de producț ie (tehnico-productiv ă);
h întreprinderea este o unitate organizatorico-administrativ ă;
h întreprinderea este o unitate economic ă;
h întreprinderea este o unitate social ă;
h întreprinderea este un centru de decizie;
h întreprinderea este un sistem.
Întreprinderea ca sistem este format ă dintr-un ansamblu de elemente aflate în
interacțiune, distinct de mediul s ău înconjur ător cu care el poate intra în rela ție, fiind
orientat c ătre rezolvarea unui obiectiv.
Întreprinderea ca sistem se caracterizeaz ă prin următoarele:
18

ă are o frontier ă prin care se delimiteaz ă de mediul înconjur ător;
ă între elementele întreprinderii exist ă relații care asigur ă unitatea
sistemului;
ă întreprinderea are elementele stru cturate într-un anumit mod, fiind
concretizate în:
` variabile de intrare (I);
` variabile de ieș ire (E);
` variabile de comand ă.
Întreprinderea ca sistem are mai mu lte caracteristici, printre cele mai
importante num ărându-se:
ă sistem socio-economic;
ă sistem dinamic ș i complex;
ă sistem probabilistic;
ă sistem stabil;
ă sistem autoreglabil și autoorganizabil;
ă sistem cu finalitate;
ă sistem deschis.

Tipologia întreprinderilor

Alegerea formei juridice a firmei este o etap ă esențială în inițierea și derularea
unei afaceri de aceea se impune necesitatea prezent ării principalelor tipuri de societ ăți
comerciale. Legea 31/1990 reglementeaz ă organizarea și desfășurarea activit ății
economice în cadrul societ ăților comerciale.
Principalele categorii de societ ăți comerciale sunt :
19

√ Societate în nume colectiv (SNC) reprezint ă forma tipic ă a societăților de
persoane. Este înfiin țată de doi sau mai mul ți asociați care nu au calitatea de
comercian ți, fără a depune un capital social ini țial.
√ Societate în comandita simpl ă (SCS) este o societate de persoane având dou ă
categorii de asocia ți: comanditari și comandita ți. Comandita ții sunt asocia ții principali
care particip ă la administrarea societ ății și răspund nelimitat și solidar. Comanditarii
sunt reprezenta ți prin asocia ții cu drepturi limitate a că ror ră spundere este limitat ă la
concurența capitalului social subscris.
√ Societatea pe ac țiuni (SA) este forma tipic ă a societăților de capitaluri, având
un capital social minim de 2500 RON și cel puțin 5 asocia ți. Ea poate fi constituita
prin asociere sau prin subscrip ție publică, caz în care fondatorii vor întocmi un
prospect de emisiune cuprin zând datele specifice actului constitutiv de societate.
Capitalul social este împ ărțit în acțiuni. Valoarea nominala a unei ac țiuni nu poate fi
mai mica de 0,1 RON.
√ Societatea în comandit ă pe acț iuni (SCA) reprezint ă o societate de capitaluri,
având doua categorii de asocia ți cu acelea și caracteristici ca în cazul societăț ii în
comandită simplă: comanditarii și comandita ții. Constituirea și funcționarea sunt
specifice unei societ ăți pe acțiuni.
√ Societatea cu r ăspundere limitat ă (SRL) este o societate comercial ă cu
caracter mixt, îmbinând caractere ale societ ăților de persoane și caractere ale
societăților de ac țiuni. Este forma de societate cea mai utilizat ă datorită avantajelor
comparative pe care le confer ă: capital ini țial relativ modest, num ăr relativ mic de
asociați, este singura societate ce poate avea asociat unic.
Parteneriatul între asocia ți sau acționari se constituie pe baza contractului de
societate, organizarea și funcționarea unei societ ăți fiind stabilite prin contract de
societate și statut.
Opțiunea pentru cea mai convenabil ă formă juridică a afacerii se va face luând
în considerare: obiectul de activitate și extinderea acesteia, num ărul partenerilor,
20

capitalul social necesar comparativ cu cel disponibil, gradul de r ăspundere al
partenerilor și caracteristicile specifice pentru fiecare form ă juridică în conformitate
cu legisla ția în vigoare și cu specificul tipului de activitate desf ășurată.

I.3.4. Realiza rea, dezvoltarea și diversificarea afacerii

După parcurgerea etapel or de identificare ș i selectare a oportunit ăților pieței
precum și de autoevaluare a aptitudinilor și competen țelor proprii, întreprinz ătorul se
află în fața unei etape importante, cea a opt ării asupra modalit ății în care angajarea va
avea loc. Structura cât și organizarea afacerii alese depind de obiectivele generale
impuse de autorit ăți, printre care se num ără: dezvoltarea regională , o mai bună
ocupare a for ței de munc ă, valorificarea unor infrastruct uri industriale existente,
creșterea PIB sau a volumului exporturilor. Întreprinz ătorul poate alege una din
variantele :

Lansarea unei noi afaceri
Reprezint ă punerea în practic ă a unui nou concept, propriu, ceea ce presupune
determinarea șanselor de reuș ită printr-un proces de evalua re a afacerii. Acest tip de
analiză vizează evaluarea resurselor umane și materiale a surselor de finan țare,
competen ța resurselor umane și facilitarea accesului la informa ții. Identificarea
șanselor și riscurilor generate de ini țierea noii afaceri prin prisma competitivit ății sunt
elementele principale în acest caz.
Demararea unei noi afaceri prezint ă o serie de avantaje și dezavantaje:

21

Avantaje Dezavantaje
haccesul la tehnologi noi și performante
himplementarea unui sistem de
conducere și organizare a activit ății
hselecția și trainigul forț ei de munca
necesare hlipsa experien ței întreprinz ătorului
heforturi în atragerea resurselor financiare și materiale necesare
hinexistenta unei pozi ții stabile pe
sectorul de piață

Preluarea ș i dezvoltarea unei afaceri
Pentru demararea unei afaceri profitabile prin preluarea unei afaceri existente
este esen țial acceptul bă ncilor pentru a se garanta men ținerea liniei de credit și
încheierea unui eventual „ agreement ” cu proprietarul anteri or, prin care acesta s ă-și
asume angajamentul de a nu începe o nou ă afacere similar ă în anumite limite
geografice ș i de timp, pentru a evita un eventual concurent.
Decizia de preluare ș i dezvoltare a unei afaceri impune pruden ță printr-o
analiză complexă și realistă a avantajelor și dezavantajelor specifice.

Avantaje
Dezavantaje
hrelații stabile cu furnizorii, clien ții,
băncile
hexistenta mijloacelor de produc ție
hexperien ța profesional ă a personalului hrestricționarea liniilor de credit datorit ă
întârzierilor de plat ă
hechipament uzat moral și fizic
hnumăr de personal supradimensionat
față de necesit ățile întreprinz ătorului

Încheierea unui contract de franciz ă
În lansarea de noi produse și servicii apar dificult ăți în realizarea planific ării
financiare și de marketing deoa rece este necesar ă influența asupra modific ării
comportamentului cump ărătorilor pentru orientarea sp re noi produse sau servicii.
22

In acest context apare tendin ța întreprinz ătorului de a se orienta spre franciz ă
comercial ă sau individual ă deoarece sistemul asigur ă oportunitatea oferirii unui
serviciu sau produs care exist ă deja pe pia ță și este pozi ționat în obiceiurile de
cumpărare ale clienț ilor.
Conform Federa ției Franceze de Francizare, franciza se define ște ca un sistem
ce prevede ca un patron (francizorul) sa-i acorde unui întreprinz ător independent
(francizatul) dreptul și licența de a comercializa bunurile și serviciile proprii în
numele și sub marca de origine, în schimbul achit ării unor procente din profitul
obținut prin vânzarea într-o anumit ă zonă geografic ă.

Avantaje
Dezavantaje
hoferta original ă și specifică
htehnici comerciale experimentate ș i
controlate
hasistență și pregătire de management hexistența de restric ții în vânzarea
francizei
hcostul produselor sau serviciilor
furnizate de franciza poate fi prea mare
hnatura și costurile asistentei de
management și publicitate asigurate de
francizor

Analizând avantajele și dezavantajele celor 3 variante întreprinz ătorul trebuie s ă
hotărască care dintre ele se potrive ște cel mai bine obiectivelor, abilit ăților și
calificării sale, disponibilit ăților de capital și oportunităț ilor identificate.

23

I.3. PLANUL DE AFACERI – CONSIDERA ȚII GENERALE

În procesul conducerii întreprinder ilor se întâlnesc zilnic situa ții care impun
conducătorilor acestora s ă analizeze, conform unei concep ții directoare, deciziile
fundamentale, necesare a fi adoptate pentru a men ține în via ță întreprinderea ș i dacă
este posibil s ă o și dezvolte.
Orice firm ă, care a reu șit să supravie țuiască și să se dezvolte îndepline ște cel
puțin o funcție economic ă, atât pentru clien ții care au apelat la produsele sau serviciile
sale, cât și pentru ea îns ăși, condiție fără de care firma nu poate să existe. O firm ă
poate să-și perpetueze activitatea numai în cazul în care aduce servicii societ ății,
contribuind la satisfacerea nevoilor acesteia și generând în acela și timp o valoare
adăugată în raport cu resursele pe car e le-a consumat. Valoarea ad ăugată reprezint ă
dimensiunea obiectiv ă a utilității socio-economice a firmei, a șa cum este ea
recunoscută pe piață .
Nu poate fi acceptat ă ideea că o firmă poate să funcționeze normal fă ră
existența unui sistem de conducere, care s ă defineasc ă orientările principale în care se
înscriu activit ățile acesteia, în cadrul rela țiilor ce se formeaz ă între misiunea
întreprinderii și nevoile societ ății manifestate prin cerin țele pieței.
În acest sens este utilizat un instrument optim de cristalizare a obiectivelor
denumit plan de afaceri în care se precizeaz ă intențiile manageriale ale unei
întreprinderi existente sau în viitor, metode le folosite la îndeplinirea acestora, precum
și rezultatele calculate anticipat pentru o perioada determinata de timp.
Planul de afaceri reprezint ă o schem ă logică de acțiune care presupune o
gândire de perspectiva asupra unei afaceri, pornind de la unele obiective stabilite
24

(vizate), ajungându-se la crearea unei imagi ni de ansamblu asupra întregii afaceri și,
în special, a rentabilit ății scontate .
Întreprinz ătorii sunt tot mai mult solicita ți să prezinte creditorilor, finan țatorilor
sau viitorilor asocia ți planul de afaceri. B ăncile, deținătorii de capital, investitorii
particulari, analizeaz ă îndelung planul de afaceri al firmei solicitante de credit sau de
participare la investi ție înainte de a lua o decizie.
Se impune necesitatea ca planul de afaceri s ă fie în egal ă măsură realist,
concis, credibil și să cuprindă un set de indicatori economico-financiari și tehnici,
realizabili într-o perioad ă viitoare clar definit ă, astfel încât, fie s ă permită identificarea
concretă a unor obiective viitoare, fie s ă favorizeze investitori lor de capital, bă ncilor
sau altor agen ți economici cunoa șterea stării actuale și de perspectiv ă a întreprinderii.
Principalele calități ale unui plan de afaceri sunt:
h eficiența afacerii dezvoltate de c ătre și prin acesta – mai concis
convingerea investitorilor, ac ționarilor și managementului
întreprinderii respective cu privire la existenta și necesitatea
derulă rii acestuia;
h claritatea redact ării propriu-zise a acestuia – trebuie s ă fie ușor
de urmărit și organizat eficient pentru a fi parcurs de orice
persoană implicată în diversele faze de existen ță ale acestuia.
Planul de afaceri poate da o prim ă imagine asupra perspectivelor reale ale
afacerii, pot fi astfel evitate pierderile pr ovocate de proiecte nevi abile înainte ca ele s ă
se fi produs efectiv.
Deci, un plan de afaceri trebuie s ă sublinieze punctele tari ale firmelor fa ță de
concurenți și, în acela și timp, să evalueze în mod realist dificult ățile cu care s-ar putea
confrunta. Investitorii vor trebui s ă fie convin și că multe riscuri inerente afacerii au
fost identificate și pot fi controlate la nivele acceptabile.
25

Planul de afaceri trebuie s ă reflecte c ă afacerea prezentat ă este cu adev ărat
profitabilă, solidă, și nu este doar „ o gură de oxigen ” pentru începerea sau continuarea
activității unei firme.
Orice plan de afaceri este carac terizat de necesitatea existen ței sale în dou ă
structuri:
@ planul de afaceri propriu-zis , care este dezvoltat de inteligen ța,
experiența, cerința de moment sau viitoare a unui întreprinz ător, fiind
practic o ierarhizare virtual ă sau scris ă a ideii afacerii care ia în calcul
de cele mai multe ori doar ideea de afacere f ără a intra în detaliile
rulării acesteia;
@ planul de afaceri fizic , care este reprezentat de transpunerea planului
de afaceri propriu-zis pe un s uport de prezentare/stocare (suport
informatic, suport multimedia etc.) în urma unor analize aprofundate a
tuturor proceselor implicat e în derularea afacerii.
Planul de afaceri este un document care face cunoscute resursele existente și
perspectivele de dez voltare ale unei firme și invită astfel sprijinul și cooperarea unor
susținători poten țiali. Astfel de sus ținători pot fi antreprenori, creditori și investitori.
Procesul elabor ării unui plan de afaceri viabil implic ă culegerea de informa ții
corecte și convingă toare, dar și proiectarea cu claritate a elementelor planului înainte
de a se trece efectiv la realizarea acestuia.

La nivelul firmei se apreciaz ă ce tip de plan este necesar:
h un plan sumar (o schi ță de 10-15 pagini);
h un plan cadru complet (20-40 pagini);
h un plan detaliat ș i operant (peste 40 de pagini).
26

Secțiunile cheie ale unui plan de afaceri sunt urm ătoarele:
` Sumarul , este planul de afaceri în forma sa cea mai concis ă, cuprinde toate
punctele cheie, este acea sec țiune a planului care trebuie s ă determine interesul
susținătorilor de a citi planul în întregimea lui.
` Firma, strategia și echipa de management , în acest capitol se prezint ă
istoricul firmei, statutul s ău actual, strategiile și programele sale de viitor.
` Piața, identific ă și explică cine sunt cump ărătorii produselor și serviciilor
firmei și care vor fi ace știa în viitor, de asemenea s ă explice care sunt factorii cheie ai
pieței respectiv cum se iau deciziile de c ătre cumpărători, cum este segmentat ă piața,
ce că i de pătrundere pe pia ță se anticipează și strategiile defensive pentru a contracara
concurența.
` Vânzarea ș i promovarea , această funcție stă în centrul factorilor asiguratori
de afaceri. Planul de afaceri trebuie să descrie metodele de vâ nzare ale firmei, modul
în care sunt instrui ți vânzătorii, condi țiile de calificare ș i perfecționare a acestora și de
asemenea, modalităț ile de promovare efectiv ă și „public relations ” utilizate de firm ă.
` Informa ții financiare , cele mai importante elemente ale acestei sec țiuni sunt
proiectele financiare, prezentate prin rapoarte asupra încas ărilor și plăților, profitului
și pierderilor, bilan țului contabil.
Este recomandat ă o editare cât mai extins ă a planului de afaceri, cu aten ție la
prezentarea detaliilor necesare în func ție de nevoile firmei și de dependenț a ei, de
sprijinul din afar ă al băncilor, creditorilor, investitorilor etc. Totu și inevitabil, pentru
toate firmele planul de afaceri r ămâne deosebit de important pentru ghidarea
propriei activit ăți, deci primeaz ă uzul său intern.
Planul de afaceri trebuie rev ăzut și actualizat cel pu țin anual, el trebuie s ă fie
realist în ceea ce prive ște problemele și obstacolele pe care fi rma le poate întâmpina.
Un plan poate pleda pentru fondul de investi ții, pentru acoperirea cheltuielilor
asociate producerii și comercializ ării unor produse noi sau poate pleda pentru
27

asigurarea unui împrumut bancar în vederea achizi ționării de echipamente tehnologice
suplimentare.
Pentru a-și atinge scopurile propuse un plan de afaceri presupune:
@ prezentare intenț iilor firmei pentru viitorul apropiat și mai
îndepărtat;
@ evidențierea obiectivelor și certitudinea îndeplinirii lor;
@ demonstrarea faptului c ă realizarea planului va satisface
așteptările celor interesa ți.
Un plan de afaceri nu trebuie s ă semene cu un material de reclam ă și de
susținere a vânz ării unei companii.
Planul de afaceri trebuie s ă satisfacă mai multe cerinț e, cele mai importante
sunt:

` utilizarea planului de afaceri în rela țiile cu mediul extern al firmei –
datorită faptului c ă numărul mare de cerinț e și oferte de finan țare sau al altor tipuri de
finanțare din afar ă se extinde, planul de afaceri de vine un instrument indispensabil
firmei pentru a putea beneficia de suport din exterior.
Informațiile furnizate de planul de afaceri sunt utile în situa ții precum:
1. finanțare bancar ă;
2. investiț ii de capital;
3. alianțe strategice;
4. relații cu clien ții și distribuitorii.

` utilizarea planului de afaceri în mediul intern al firmei – planul de afaceri
este un instrument foarte impor tant pentru management, el d ă posibilitatea
managerilor s ă planifice cre șterea firmei ș i să anticipeze. Planul de afaceri
mobilizeaz ă și obligă întreg managementul la îndeplinirea acelora și deziderate.

28

I.4. ACTIVITATEA DE PLANIFICARE

În elaborarea planurilor de afaceri nu exist ă tipare care s ă se potriveasc ă tuturor
firmelor, totu și unele scopuri sunt com une. Planurile trebuie s ă descrie produsele și
serviciile ce vor fi vândute pe pia ța actuală sau pe segmentul țintă de piață .
Dacă planul de afaceri este întocmit în scopul ob ținerii unei finanță ri acesta va
prezenta, de asemenea, suma de bani de care firma are nevoie pentru investi ție și
momentul în care firma va obț ine profit.
Un plan de afaceri îndepline ște astfel de condi ții, într-o form ă clară, concisă și
convingă toare. Este necesar ca planul de afaceri s ă fie elaborat într-o form ă cât mai
ușor de înțeles pe baza unor obi ective realiste, permi țând o urm ărire cât mai facil ă.
Pentru ca planul de afaceri s ă îndeplineasc ă aceste atribute este foarte important ă
întocmirea și redactarea planului, în acest sens putând fi nominalizate patru etape
principale :

A. Strângerea datelor corespunz ătoare.
Planurile de afaceri se întocmesc în m od efectiv cu datele pe care se bazeaz ă în
mod concret firma, f ără a neglija faptul c ă acestea trebuie s ă fie corecte și
convingă toare. Procesul scrierii planul ui devine mult mai rapid dac ă datele esen țiale
sunt disponibile.
Prin date esen țiale se pot în țelege:
@ numele exact al firmei, adresa, data ș i felul înregistr ării,
domeniile în care firma este preg ătită să facă afaceri;
@ structura legal ă;
29

@ statistici de pia ță, dimensiunea pie ței, tendin țele de cre ștere,
factori care ar afecta dezvoltarea viitoare;
@ concurența;
@ date cu privire la costul materialelor și al forței de munc ă;
@ numele eventualilor clien ți de perspectiv ă;
@ principalii furnizori și condițiile de vânzare ale acestora.

B. Elaborarea proiectului de plan.
Elaborarea planului de afaceri este organizat ă în secțiuni bine definite.
În general, un plan de afaceri are ca obiective principale :
@ determinarea pozi ției firmei pe pia ță și în raport cu firmele
concurente;
@ stabilirea unor obiective realiste impunându-se o analiz ă bine
conturată a capacităț ilor de produc ție și de extindere pe viitor
ale firmei;
@ identificarea riscurilor ș i a dificult ăților posibile în ini țierea
afacerii;
@ dimensionarea și alocarea resurselor financiare, materiale și
umane în condi ții de eficiență și eficacitate;
@ convingerea partenerilor/ investitorilor poten țiali cu privire la
abilitatea întreprinz ătorului de a diagnostica corect mediul
economic extern al firmei, de a stabili obiective definite corect
în timp și spațiu, de a asigura recuperarea profitabil ă a
plasamentelor efectuate.
Proiectarea planului de afaceri cere executan ților să stabileasc ă gradul de
detaliere la care se va recurge în cadrul pla nului final, grad de de taliere determinat de
mărimea și gradul de maturitate al companiei dar și din obiectivele urm ărite.
30

În proiectarea planului de afaceri se cuprinde sumarul acestuia care este alc ătuit
de regulă din capitole precum:
˜ Sinteza planului;
˜ Firma;
˜ Descrierea și analiza produselor și serviciilor;
˜ Vânzarea
˜ Informații financiare;
˜ Anexe.

C. Determinarea tipului de plan dorit sau necesar.
În realizarea planului de afaceri nu exist ă și nici nu vor exista niciodat ă reguli
fixe. Mă rimea acestuia va depinde în mare m ăsură de ceea ce dorim să reprezinte și să
se realizeze prin inte rmediul acestuia, dar și cât de elevate sau complicate sunt
operațiunile pe care le realizează firma.
În general, în practica economică , se pot eviden ția 3 tipuri de plan de afaceri :

1. PLANUL SUMAR (prescurtat).
Planul sumar poate fi corespunz ător scopului propus de firmele care urm ăresc
reînnoirea unei linii de credit sau pentru ob ținerea unei sume mici ca fond de
investiț ii. Planul sumar se adapteaz ă cel mai bine firmelor ca re nu au o vechime mare
ci se află într-o etap ă incipient ă de dezvoltare.
De asemenea planul sumar mai poate fi utilizat și de firmele mari, bine
considerate care doresc s ă testeze viabilitatea unui proiect de investi ții.
Planul „ succint de afaceri” con ține suficiente date, care conving poten țialii
investitori c ă pot intra în afaceri în perspectiva unei reu șite și în condi ții de risc
diminuate.
31

2. PLANUL DEZVOLTAT.
Este tipul cel mai r ăspândit de plan de afaceri, devenind tradi țional în lumea
afacerilor. El este elabor at în 20-40 de pagini ș i prezintă cât mai detaliat opera țiunile
și proiectele de viitor ale firmei.
Tipul de plan dezvoltat devine mai de zirabil în cazul în care necesarul de
fonduri pentru care se pledeaz ă este mai mare.

3. PLANUL OPERA ȚIONAL.
În cazul firmelor bine consolidate, un pl an de afaceri poate fi un ghid important
pentru managementul acestora.
Planul opera țional este caracterizat de un grad ri dicat de detaliere, fiind elaborat
în 40-100 pagini. Cu cât acesta este ma i detaliat cu atât este mai sigur c ă managerii î și
vor înțelege rolul și modul de a duce la îndeplinire toate opera țiunile până la
realizarea scopului final.

D. Stabilirea responsabilit ăților.
Planul de afaceri poate fi elaborat în diverse feluri, de regul ă fiecare manager
responsabil al unui compartiment (marketing, vânz ări, produc ție etc.) elaboreaz ă
partea care îi revine.
Altă posibilitate ar putea fi aceea de elab orare a planului în întregime de c ătre
Directorul executiv al firmei, iar dup ă aceea managerul general realizeaz ă revizuirea
planului și emite observa ții pe baza acestuia.
Un aspect important îl constituie elaborarea planului de c ătre personalul firmei
și mai puțin din exterior, datorită gradului de neimplicare în realizarea obiectivelor
propuse.

32

I.5. ETAPELE UNUI PLAN DE AFACERI

Elaborarea planului de afaceri constituie o etap ă deosebit de important ă pentru
întreprinz ător în inițierea ș i demararea afacerii.
In practic ă, conținutul planului de afaceri se adapteaz ă în funcție de specificul
activității firmei, de scopul urm ărit, amploarea proiectului de afaceri, destinatarul
final, neexistând un model standard, con ținutul s ău purtând amprenta
întreprinz ătorului.
Planul de afaceri destinat poten țialilor finan țatori are scopul de a îi convinge pe
aceștia de viabilitatea proiectului propus. Autorul s ău va trebui s ă aibă capacitatea de
a pune în lumin ă avantajele afacerii, f ără ca aceasta s ă dăuneze însă realismului
planului prezentat. Persoanele care vor examina planul au în general suficient ă
experiență pentru a detecta aprecierile exagerat de optimiste. Dac ă dezvoltarea
afacerii este mai lent ă decât se aprecia, s-ar putea ca firma să fi atras prea multe
resurse costisitoare, dacă aceasta e prea rapid ă, firma s-ar putea s ă nu poată utiliza
întregul poten țial din cauza lipsei de fonduri.
Planul de afaceri trebuie sa fie echilibrat astfel încât sa epuizeze suficient de
mult subiectul și să fie suficient de con centrat pentru a men ține treaz interesul
cititorului.
Lungimea raportului va depinde de specif icul proiectului, un proiect de înalt ă
tehnologie în valoare de 15 milioane USD, cu elemente sofist icate de cercetare și
producție necesit ă un plan de peste 50 de pagini, in clusiv anexele, pentru a acoperi
toate punctele cheie, pe când un plan de 150.000 USD, pentru dezvoltarea unui
produs existent poate determina ca 10 pagini s ă fie prea mult.

33

I.5.1. Firma. Strategia și echipa de management

Orice firm ă are atât un trecut cât și un viitor și, implicit, o strategie de viitor.
Activitatea unei companii care abia începe s ă funcționeze este influen țată de o serie
de factori care reprezint ă stimuli pentru manageme ntul acesteia. Chiar dac ă o
companie nu este puternic ă ea are o strategie a ei indiferent dac ă este bună sau nu.
Secțiunea din planul de afaceri care descrie firma, managementul și strategia
pune la dispozi ție informa ții și direcții de acțiune pentru fiecare din cei implica ți în
buna func ționare și dezvoltare a firmei respective, atât cei din interiorul cât și cei din
exteriorul acesteia.

Firmă: trecut, prezent ș i viitor

Este foarte important ca, pentru descifrarea datelor unei afaceri și pentru
estimarea ac țiunilor viitoare s ă se înțeleagă trecutul ș i prezentul firmei.
O firmă care nu are tradiț ie este, deseori, asemenea uneia nou înfiin țate,
considerentele investitorilor fiind orientat e spre a elimina decizii eronate bazate pe
lipsa de experien ță prin prisma adev ăratelor afaceri și profituri.
În acest caz, planul de af aceri va solicita structur ări pe ț inte intermediare care
să permită atât o evaluare corect ă a posibilit ăților de a le atinge cât și atingerea
efectivă a acestora.
Capitolul din plan care se ocupă de firmă trebuie s ă prezinte sinaptic trecutul,
prezentul și viitorul acesteia dup ă cum urmeaz ă:
TRECUTUL :
h când a fost înființ ată firma;
h de ce a fost înfiin țată firma;
34

h care au fost realiz ările sale majore;
h dacă au fost modificate orient ările de baz ă;
h dacă au existat deficienț e sau scăpări.

PREZENTUL :
h situația actuală a societății;
h care este situa ția produselor și serviciilor;
h câți salariați are firma;
h ce loc ocup ă ca producă tor;
h ce segment de pia ță deține;
h în ce stadiu sunt vânz ările firmei;
h cum a evoluat firma.

VIITORUL:
h în ce direc ție se îndreapt ă firma;
h care îi sunt scopurile și obiectivele;

Strategia firmei

Strategia reprezintă o abordare global ă a activității firmei și a politicii proprii
de produc ție și marketing concomitent cu scopurile de maximizare.
Strategia poate fi exprimat ă prin principii directoare sau de orientare. În baza
strategiei adoptate sunt formulate celelalte activit ăți ale firmei:
@ marketing;
@ producție;
@ vânzări;
@ alte funcții.
35

Strategia firmei nu este o simpl ă problem ă a elaboră rii unei rate de cre ștere
deoarece există firme care realizează o rată de creștere însemnat ă dar au probleme în
domeniul forț ei de munc ă sau al controlului de calitate.
Strategia unei firme poate fi aceea de a continua cre șterea sa paralel cu
reducerea ciclului de produc ție, accelerarea livr ărilor, scăderea ponderii rebuturilor
etc.

Echipa managerial ă

Pentru o firm ă care dore ște să atragă fonduri pentru investi ții sau investitori,
prezintă o importan ță sporită și echipa managerial ă, dar mai ales talentul, experien ța și
integritatea acesteia.
Înainte de a- și da acordul pentru finanț area unei firme, creditorul sau
investitorul procedeaz ă la o verificare am ănunțită a fiecărui membru al echipei
manageriale.
Planul de afaceri prezint ă modul de organizare al firmei, îndatoririle și
responsabilit ățile fiecărui membru al echipei în r ealizarea strategiei propuse.
Sunt prezentate și lipsurile cu care se confrunt ă echipa managerial ă și soluțiile
prevăzute pentru a putea demonstra c ă aceasta a fost în m ăsură să-și analizeze
obiectiv propria abilitate.
Tot în aceast ă secțiune este necesar s ă se prezinte și problemele forț ei de
muncă , probleme legate de calificarea aceste ia, de contractul colectiv de muncă , al
pensionării și stimulentelor acordate, de rela țiile cu sindicatul etc.

36

I.5.2. Pia ța firmei

Esența activității antreprenoriale constă în capacitatea de punere în practică a
ideilor de afaceri care s ă asigure vânzarea produselor și serviciilor c ătre cumpărători
stabili (fideli). Fabricarea unor produse deosebite este înso țită de necesitatea
existenței unei pie țe de desfacere care s ă asigure vânzarea. Id entificarea din timp a
oportunităților piețelor de desfacere este un atribut al activit ății de marketing.
Marketingul se poate defini, deci ca o „art ă și știință” a identific ării nevoilor
și respectiv cererii c ăreia să-i corespund ă oferta concret ă de produse și/sau servicii
și în baza c ăreia trebuie determina ți clienții interesaț i să cumpere efectiv.
Marketingul într-o firm ă abordeaz ă toate domeniile existen ței firmei, de la
produs la finan țare.
Piețele și marketingul au o importanță cheie pentru toate firmele. Planul de
afaceri este conceput în aceasta idee, atribuie o greutate suficient ă tuturor factorilor
menționați în aceast ă secțiune atunci când sunt relevan ți pentru o bun ă înțelegere a
operațiunilor specifice firmei. Dac ă în final va rezulta o pr ezentare excesiv de lung ă a
factorilor lua ți în discu ție, atunci pă rți ale acestei sec țiuni sau chiar întreaga sec țiune
ar trebui incluse în pla nul de afaceri ca anexe.
Această secțiune a planului de afaceri relev ă existența unei pie țe sau a unui
segment de pia ță care asigur ă valorificarea produselor/serviciilor firmei.

Cercetarea și oportunităț ile pieței

Înainte de a lua decizia de a demara o afacere, întreprinz ătorul trebuie s ă
răspundă unor întrebă ri esențiale: „ ideea avut ă în vedere satisface o cerin ță a pieței,
se poate materializa intr-un plan de afaceri realist? ”
37

Pentru aceasta este necesara analiza am ănunțită a pieț ei potențiale și a
produselor/serviciilor posibil de oferit. În acest sens, studiul pie ței joacă un rol
fundamental în definirea și aplicarea celei mai bune strategii, în evaluarea șanselor de
succes si, daca este necesar, în convinge rea/atragerea partenerilor de afaceri.
Un studiu de pia ță trebuie s ă trateze în principal urmă toarele aspecte:
h dimensiunile pie ței (capacitatea, dinamica, aria și structura pie ței);
h concurența de pe pia ță;
h comportamentul utilizatorului fa ță de produsul/serviciul oferit;
h sistemul de distribu ție;
h prețul de vânzare;
h strategia de comunicare de a vut în vedere (publicitate, rela ții publice);
h reacțiile posibile ale concuren ților.
Datele necesare pot fi ob ținute prin cercetarea publica țiilor de specialitate
tehnice sau referitoare la conjunctura pie țelor, ale institu țiilor guvernamentale,
asociațiilor comerciale, patronale, funda țiilor, centrelor de consultan ță, băncilor.
O importan ță deosebită o prezint ă selectarea oportunit ăților pieț ei, stabilirea
pieței – țintă în funcție de atractivitatea diverselor segmente de pia ță identificate și de
atuurile de care dispune produsul sa u serviciul oferit de întreprinz ător.

În procesul selectării oportunit ăților pieței se au în vedere urm ătoarele:
ˆ Potențialul pieței, volumul cererii existente și, în perspectiv ă, a produsului
sau serviciului stabilit pe baza analizei informa țiilor referitoare la segmentul de pia ță-
țintă, numărul clienților, obiceiurile de consum ale acestora, aria geografic ă a
beneficiarilor.

ˆ Posibilitatea segment ării pieței, identificarea unor grupe de clien ți
caracterizate printr-un set specific de elemente.
38

ˆ Costurile aferente operaț iunilor de vânzare a produselor și/sau de prestare a
serviciilor.

ˆ Accesibilitatea pe piață , dificultăți întâmpinate la intrarea pe respectiva pia ță,
determinate de prevederile cadrului legi slativ – normativ existent, gradul de
dependen ța față de clienți, furnizori de materii pr ime, materiale, componente și de
administra țiile publice centrale și locale.

ˆ Intensitatea concurentei și natura acesteia.

O problem ă esențială este reprezentată de gradul de pă trundere pe pia ță cu
produsul sau serviciul oferit de firm ă. Determinant este nivelul de pre ț obtenabil în
procesul concuren ței și fluctuația raportului cerere – ofert ă, respectiv cât sunt dispu și
să plătească cumpărătorii pentru ceea ce reprezint ă produsul sau serviciul oferit, în
comparație cu cele similare ale concuren ței.
Prețul maxim de vânzare se determin ă pornind de la condi țiile pieței. Dacă
aceasta nu asigur ă acoperirea costurilor de produc ție și obț inerea de profit firma
trebuie să ia măsuri în acest sens, precum:
˜ reducerea costurilor de produc ție;
˜ reproiectarea produselor pentru a le face mai competitive.
Dacă produsele sau serviciile firmei amenin ță pe unii din competitorii s ăi,
atunci firma trebuie să cunoască cum vor reac ționa aceștia. Dacă piața lor substan țială
este amenin țată, concuren ții vor reac ționa energic, cu importa nte resurse financiare
pentru a prelua conducerea în materie de competitivitate tehnic ă și comercial ă.

39

I.5.3. Produsele și serviciile firmei

Planul de afaceri prezint ă complet dar concis descrierea produselor ș i
serviciilor oferite de firm ă și explică aspectele esen țiale privind modul și capacitatea
de produc ție.
Scopul acestei sec țiuni a planului de afaceri este de a oferi o analiz ă
concludent ă a caracteristicilor de baz ă ale produselor și serviciilor și costul obț inerii
acestora. Se întocme ște lista principalelor caracteristici și se elaboreaz ă acele judec ăți
de valoare care le confer ă importan ță.
Datele furnizate relev ă realizarea efectiv ă în produc ție a performan țelor
descrise la costurile anticipate.
Prezentarea produselor se face în termeni ac cesibili, investitorii sau
reprezentan ții băncilor nefiind în mod obligator iu tehnicieni sau oamenii de știință în
domeniul respectiv.
Referitor la problema dezvolt ării produselor este necesar ca planul de afaceri
să cuprindă elemente ca:
@ alegerea tehnologiei competitive;
@ explicarea perspectivei anticipate pe care ar deschide-o firmei noul
produs sau serviciu;
@ explicarea dreptului de proprietate și protecția acestuia.
Planul de afaceri arat ă cum se fabric ă produsul sau cum se presteaz ă serviciul,
respectiv r ăspunde la o serie de întreb ări esențiale, precum:
@ Cât spațiu de fabrica ție necesit ă investiția?
@ Ce tip de capital fix se solicit ă?
@ Există vreo fază dificilă a procesului de produc ție care nu a fost înc ă
pusă la punct?
40

@ Procesul de aprovizionare este dificil sau este necesar ă aprovizionarea
cu mult timp în avans?
Costurile de produc ție au o importan ță sporită , se impune urm ărirea lor în
fiecare faz ă a procesului de produc ție, gestionarea eficient ă și implementarea de
programe pentru reducerea acestora.
În afară de costurile efective de produc ție, sunt identificate și prezentate
sinoptic și celelalte costuri, ca de pild ă cele privind controlul calitativ, asigurarea etc.
Ele sunt necesare oricum pentru sec țiunea planului de afac eri privind activitatea și
rezultatele financiare.
Planul de afaceri prezint ă concepția firmei privind calitatea produselor . Nu
este necesar ă detalierea ci scoaterea în eviden ță a modalit ăților de control pe faze de
fabricație și de evitare a defectelor. Problema reclama țiilor de calitate este abordat ă cu
deplină responsabilitate, pentru a nu îndep ărta clienții și a nu diminua încrederea lor
în produsele/serviciile firmei.
Diverse documentaț ii cu caracter prea tehnic pot fi anexate la planul de afaceri
sau pot fi preluate în cadrul unui studiu de fezabilitate.

I.5.4. Vânzarea și promovarea

Nici un aspect al afacerii nu este ma i important ca acela al determin ării
modalității de a realiza efectiv vânzarea. F ără vânzări nu merge afacerea, oricât de
bine ar fi organizat ă producția sau cercetare de marketing. De aceea planul de afaceri
explică cu claritate cum va realiza firma vânzarea produselor și/sau serviciilor.
Descrierea procesului vânz ării acoperă două aspecte:
 metodele de vânzare;
 promovarea agresiv ă.
41

Metode de vânzare.
În spațiul și timpul care separ ă încheierea produc ției de intrarea bunurilor
/serviciilor în consum, se desf ășoară un ansamblu de opera țiuni și procese economice
– politica de distribu ție.
In terminologia economic ă, se folosesc alte no țiuni pentru a descrie activitatea
desfăș urată în această sfera și anume:
ˆ „mișcarea mărfurilor”;
ˆ „circulația mă rfurilor”;
ˆ „comercializarea mă rfurilor ”.
Conceptele enumerate nu sunt identice, dar se suprapun. No țiunea
de „ distribuț ie” este însă cea mai cuprinz ătoare, incluzându-le pe toate celelalte.
Problematica distribu ției, este foarte extinsă . Ea se delimiteaz ă însă în două
domenii esen țiale:
@ stabilirea și funcționarea canalelor de mark eting, a formelor de
distribuț ie, de circula ție economic ă a mărfurilor specifice acestor
canale;
@ distribuț ia fizică a mă rfurilor, respectiv ansamblul proceselor operative
prin care m ărfurile trec succesiv, pentru a ajunge la consumatori.
Definitivarea planului de vânz ări este componenta esenț ială în determinarea
nivelului de finan țare necesar.

Planul de vânz ări indică modul în care vor fi atra și și organiza ți distribuitorii
pentru a vinde produsele atât pe pie țele interne cât și pe cele interna ționale. O aten ție
sporită este acordată costului necesar ob ținerii unei comenzi, eventual analizând în
prealabil costurile de vânzare înregi strate de competitorii existen ți în acel domeniu de
activitate, din rezultatele fi nanciare publicate oficial.

42

Promovarea agresiv ă.
Acțiunile promo ționale au un rol decisiv în procesul realiz ării mărfurilor și
serviciilor, cât și în costul acestor activit ăți. De altfel, este apreciata a fi una dintre
cele mai costisitoare component e ale strategiei de marketi ng. Cele mai multe dintre
întreprinderi aloc ă în prezent bugete importante în activit ățile de natur ă promoțională .
Activităț ile promo ționale se pot structura astfel :
Ú publicitatea;
Ú promovarea vânz ărilor;
Ú relațiile publice;
Ú utilizarea mă rcilor ;
Ú manifestări promoționale ;
Ú forțele de vânzare;
Formând împreun ă conținutul unei politici promo ționale unitare, aceste
componente se deosebesc prin modul particular în care particip ă la atingerea
obiectivelor strategice ale întreprinderii.
In literatura de specialitate, prin promovarea vânz ărilor se înțelege, folosirea
mijloacelor și tehnicilor de stimulare, impulsionare și creștere a vânz ărilor de bunuri
și servicii ce formeaz ă oferta întreprinderilor. Aceste tehnici includ: tombola,
concursuri, premii, expozi ții comerciale, pachete cu pr emii, reduceri temporare de
preț și alte metode.
În majoritatea cazurilor, promovarea vânz ărilor nu este utilizat ă izolat, ci în
combinaț ie cu alte forme de promovare, în speță cu reclama și cu vânzarea direct ă.
Planul de afaceri prezint ă clar, detaliat și conving ător natura programului de
susținere a promov ării vânzărilor și a forței de vânzare.

43

I.5.5. Planul financiar al firmei

Secțiunea financiar ă a planului de afaceri se include în partea final ă a planului
de afaceri. Dimensiunea și tipul informa țiilor financiare necesa re într-un plan de
afaceri depind foarte mult de stad iul de dezvoltare în care se află firma ș i de
obiectivele urm ărite prin planul de afaceri.
Planificarea financiar ă nu poate lipsi din nici un plan de afaceri. Acest proces
dă posibilitatea identific ării cu claritate a disfunc țiilor dar și a sferelor de oportunitate,
mult mai rapid decât ar putea fi observate.
Partea financiar ă a planului are în vedere finan țarea întreprinderii, veniturile și
costurile identificând necesarul de fonduri și sursele din care se va acoperi
necesarul de fonduri .
Cele patru obiective principale ale planului financiar al firmei au în vedere:
ă reducerea riscului;
ă rezolvarea situa țiilor neprev ăzute;
ă reducerea costului finan țării, în special al finan țării pentru rezolvarea
elementelor neprev ăzute;
ă obținerea de fonduri externe.
Ca și restul planului de afacer i, planul financiar trateaz ă, în detaliu, problemele
pe termen apropiat, și mai general, problemele pe termen lung.
Orice întreprindere are nevoie de finan țare pentru:
9 cercetare și creare de noi produse;
9 capital circulant (materii prime, f onduri pentru achitarea salariilor);
9 investiț ii, implicând achizi ționarea de echipamente sau înlocuirea
acestora;
9 situații neprevăzute.
44

Partea de finanț are necesar ă este asigurat ă prin fluxul de lichidit ăți din
exploatare. Profiturile și cheltuielile neexprimate în num erar sunt principalele surse
regulate de fonduri pentru major itatea firmelor. Rezultatele excep ționale asigur ă și
absorb uneori resursele financiare.
Dacă fluxul de lichidit ăți din exploatare nu este suficient pentru acoperirea
necesarului de resurse, firma trebuie s ă se orienteze c ătre surse externe de finan țare,
ca:
@ acționarii și alți investitori în capitalul social asigur ă capitalul de risc;
@ băncile și alte surse de creditare asigur ă finanț area datoriilor.

Planurile de finan țare vor avea obligatoriu incluse urm ătoarele elemente:
ă rezumat al datelor cheie în previziuni (vânz ări, profit impozabil);
ă comentariu asupra previziunilor despre profit și pierdere;
ă tendința vânzărilor și contribuț ia produsului: structuri de costuri fixe,
impactul asupra profitabilit ății;
ă comentariu asupra previziunilor pr ivind fluxul de numerar (proiec ții
financiare), maximum ne voii de numerar, impactul cheltuielilor de
capital asupra numerarului;
ă analiza de senzitivitate / pragul de rentabilitate;
ă indicatori de m ăsurare a performan ței economice a întreprinderii;
ă riscurile activit ății viitoare (factori posibili de risc, cuantificarea
factorilor de risc și impactul asupra cheltuielilor și veniturilor
viitoare);
ă fonduri necesare – folosire și coordonare;
ă alternative posibile pentru investitori: oferta public ă (cotare la burs ă,
acțiuni pe pia ța extrabursier ă), preluare de c ătre a treia parte,
achiziționarea de c ătre firmă a acț iunilor proprii de la institu țiile
publice.
45

CAPITOLUL II. PERFORMANȚELE ECONOMICO-
FINANCIARE ALE S.C. DECIROM S.A.

II.1. PREZENTAREA FIRMEI

Societatea comercială DECIROM S.A. a fost constituit ă în anul 1991 fiind
înmatriculat ă la Oficiul Registrului Comer țului cu num ărul J13/516/1991 având în
vedere desfăș urarea activit ăților de înc ărcare, desc ărcare și depozitare a m ărfurilor
generale în portul Constan ța.
Ca formă juridică, societatea face parte din categoria societ ăților de capital,
fiind societate pe ac țiuni. Societatea DECIROM S.A. are capitalul social , total privat
împărțit în acț iuni distribuite la 110 de ac ționari.
Valoarea capitalului social subscris este de 160.000 RON din care v ărsat
160.000 RON S.C. DECIROM S.A. î și are sediul în incinta Portului Constan ța, Mol
3, Nr.38, Poarta 5.

Principalul obiect de activitate desfăș urat efectiv de S.C. DECIROM S.A. este
prestarea de servicii, mai concret exploatarea portuar ă complexă : încărcări, descărcări
de mărfuri generale și depozitări de mărfuri în interiorul portului Constan ța.
Societatea desfăș oară o activitate de operare portuar ă în regim de continuitate,
beneficiind de contracte și comenzi ferme de la clien ți. De-a lungul anilor societatea a
reușit să atragă numeroși clienți prin asigurarea unor servicii de calitate superioar ă
executate cu promptitudine.
Societatea are ca scop îmbună tățirea și utilizarea perpetu ă de noi modalit ăți de
asigurare a calit ății și proceduri pentru controlul calit ății. S.C. DECIROM S.A.
46

urmărește ca orice prestare de serviciu s ă îndeplineasc ă cerinț ele partenerilor interni și
externi în func ție de necesit ățile acestora și de mărfurile care constituie obiectul
contractului încheiat între societate ș i client.
S.C. DECIROM S.A. dispune de mai multe platforme de lucru și magazii de
depozitare necesa re pentru desfăș urarea în condi ții cât mai bune a proceselor de
muncă . Suprafe țele depozitelor și magaziilor asigur ă derulare corespunz ătoare a
mărfurilor, pă strarea în condiț ii proprii de aerare, umiditate și căldură în conformitate
cu cerințele fiecărui tip de marf ă.
Manipularea și transportul m ărfurilor sunt asigurate cu mijloace
corespunz ătoare, echipamentele și utilajele folosite de societate fiind de o bun ă
calitate și în conformitate cu normele de protec ție a muncii. Spa țiile de depozitare
sunt dotate cu sisteme perform ante de aerisire, camere de refrigerare pentru produsele
care necesit ă acest tip de depozitare, aparate de umectare a aerului, etc.

Mijloacele fixe necesare desf ășurării în condi ții cât mai bune a proceselor de
muncă proprii S.C. DECIROM S.A. sunt maca ralele, tractoare, motostivuitoare,
remorci; aceste mijloace fixe au fost achizi ționate prin investi ții realizate de societate
de-a lungul anilor în mai multe cicluri.
La data demar ării afacerii în anul 1991 societatea și-a început activitatea cu un
număr minim de utilaje necesare desf ășurării activit ăților de înc ărcări-descărcări de
nave și depozitări de produse. Datorit ă dezvoltă rii continue a afacerii și a creșterii
numărului de clien ți, societatea a inves tit în tehnologii moderne ș i competitive.
47

II.2. ANALIZA POZI ȚIEI Ș I REZULTATELOR
FINANCIARE

Performan țele și funcționalitatea întreprinderii depind de calitatea gestiunii
economico-financiare, în condiț iile unei înzestr ări tehnice optime ș i a organiz ării
raționale a muncii și a produc ției.
Dacă gestiunea financiar ă a unei întreprinderi asigură protejarea patrimoniului
pe baza unei bune administră ri și autocontrolului, gestiunea economic ă are o sfera de
cuprindere mult mai mare decât gestiunea financiar ă, cuprinzând toate domeniile
activității întreprinderii.
Performan ța economic ă a întreprinderii , numită și eficiență economic ă, are
o sferă largă de cuprindere care sintetizeaz ă la nivelul întreprinderii rezultatele
obținute în gestionarea patrimoniului (a tu turor resurselor) în vederea maximiz ării
profitului.
Totodată , performan ța economic ă reflectă, în esen ță, raportul intre efecte și
eforturi.
Eficiența economic ă a întreprinderii depinde atât de resursele întreprinderii cât
și de performan țele managementului în toate sferele activit ății acesteia și, în special,
în plan economico-financiar.
Informațiile necesare în vederea mă surării performan ței economice se ob țin din
contabilitatea analitica, din bilan țul contabil ș i anexele acestuia, contul de profit și
pierdere, din analiza realiz ării pierderilor BVC, din investigarea și evaluarea st ării
tehnice a întreprinderii și a desfășurării proceselor tehnologice, din studii de
marketing, din analiza bonit ății și a previziunilor financ iare. Aceste informa ții pot
asigura evitarea riscului ș i permit luarea unor decizii corecte.
48

Analizarea tendin țelor evolutive ale rezultatelor economice reflectă starea
economică a întreprinderii, eviden țiind punctele forte și slabe ale acesteia și oferind
elemente ce se concretizeaz ă în măsuri viitoare aplicabile pentru îmbun ătățirea
performan țelor viitoare.

Tabel nr.1: Evolu ția rezultatelor firmei
Indici (%) Nr.
crt. Anul
Indicatori 2003 2004 2005
04/03 05/04 05/03
1. Cifra de afaceri 3.924.149 5.469.142 6.010.759 139 109 153
2. Venituri din exploatare 3.924.149 5.474.164 6.060.395 139 110 154
3. Cheltuieli din exploatare 3.708.998 4.906.512 5.168.001 132 105 139
4. Rezultatul exploat ării 215.151 567.652 892.394 263 157 414
5. Rezultatul financiar -7.907 -63.454 -87.677 702 138 1008
6. Rezultatul brut 207.244 504.198 804.717 243 159 388
7. Rezultatul net 161.304 390.433 581.999 242 149 360

√ Cifra de afaceri a crescut cu 153% în anul 2005 comparativ cu anul 2003,
creștere datorat ă extinderii activit ății de operare prin comple tarea gamei de utilaje
necesare oper ării și inexistenț ei elementelor negative majore. Aceasta sa ob ținut din
derularea a 196.095 tone m ărfuri și depozitarea produselor din lemn.
√ Veniturile din exploatare au înregistrat ritmuri apropiate de cre ștere cu cele
ale cifrei de afaceri, mai precis 154%, cre ștere datorată prestă rilor de servicii privind
exportul cu plata în valut ă, venituri în valoare de 1. 451.981 USD ceea ce reprezint ă
83,59% din valoarea tuturor prest ărilor care însumeaz ă 6.060.395 RON (în anul
2050).
√ Cheltuielile din exploatare au cunoscut un ritm de cre ștere de 139%, ritm
superior cre șterii veniturilor din exploatare, situa ție ce reflect ă nerespectarea corela ției
normale între cei doi indicatori. Această situație impune eficientizarea activit ății prin
49

extinderea suprafe țelor de operare și depozitare ale societ ății conducând în mod direct
la scăderea cheltuielilor fixe și creșterea veniturilor.

04/ 03
05/ 04
05/ 03
0100200300400500Evoluția rezultatelor (%) la
S.C. DECIROM S.A.
Rezultatul exploat ării
Rezultatul brut
Rezultatul net

√ Rezultatul exploat ării a cunoscut un ritm de cre ștere superior fa ță de
veniturile din exploatare numai în perioada 2003/2004, în celelalte perioade analizate
ritmurile inferioare indic ă o creștere progresiv ă a cheltuielilor.
√ Rezultatul financiar este negativ, ritmul de cre ștere în anul 2005 fa ță de 2003
cunoaște o evoluț ie negativă de 1008%, aceast ă situație datorându-se în principal
diferențelor de curs valutar nefavorabile, dolarul sc ăzând constant.
√ Rezultatul net cunoaște un ritm de cre ștere de 360%, fiin d determinat de
creșterea progresiv ă a volumului de activitate.

50

II.2.1. Analiza rentabilit ății

O reflectare adecvat ă a evoluției rezultatelor se poate face ș i prin utilizarea
ratelor financiare ale rentabilit ății. Pentru analiz ă am considerat necesar calculul
rentabilității comerciale, rentabilit ății financiare și a celei economice.
A fost reținut rezultatul brut pentru a înlă tura influen țele diferite ale impunerii
fiscale asupra profitului net. În acest fel, se poate face o compara ție corectă a
influenț ei factorilor interni de produc ție și a pieț ei.

Tabel nr.2: Analiza rentabilit ății
Indici (%)
Indicatori UM 2003 2004 2005
04/03 05/04 05/03
Cifra de afaceri RON 3.924.149 5.469.142 6.010.759 139 109 153
Capitaluri proprii RON 405.167 763.587 986.622 188,46 129,09 253,50
Rentabilitatea
economic ă % 16,86 35,69 51,40 211,62 144,03 304,81
Rentabilitatea
financiară % 51,15 66,03 81,56 129,09 123,52 159,46
Rentabilitatea
comercial ă % 5,28 9,22 13,39 174,56 145,22 253,50

În economiile occidentale, unde rata inflaț iei este format ă dintr-o singur ă cifră ,
pentru ca întreprinderile s ă-și poată reînnoi capitalurile anga jate în maxim 4 ani,
trebuie să realizeze o rentabilitate economic ă mai mare de 25%.
În toată perioada analizat ă întreprinderea a ob ținut o rentabilitate peste valoarea
normală, ceea ce reflect ă eficiența activității. Cel mai însemnat ritm de cre ștere este
de 304,81 %, ritm realizat în perioada 2005/2003.
51

Îmbunătățirea ratei rentabilit ății economice a întreprind erii analizate, în
condițiile economice actuale se poate realiza prin promovarea unei politici de
prețuri scăzute, ceea ce înseamn ă o rotație accelerat ă a capitalului economic
concretizat ă în creșterea vânz ărilor, concomitent cu reducerea cheltuielilor.
Rata rentabilit ății financiare obținută prin raportarea profitului la capitalul
propriu, arat ă eficiența cu care a fost administrat capitalul propriu. Rentabilitatea
financiară este un indicator prin prisma c ăruia posesorii de capital apreciaz ă eficiența
investiț iilor. Rentabilitatea comercial ă a cunoscut cel mai ridicat ritm de cre ștere și
anume 253,50 % în perioada 2005/2003, fapt ce reflect ă o investiție profitabil ă.
Rata rentabilit ății comerciale caracterizeaz ă eficiența politicii comerciale ș i
mai ales a politicii de pre țuri practicate de întreprindere. Situa ția de mai sus se explic ă
printr-o cre ștere a veniturilor din exploatare în tr-un ritm mult mai mare decât a
cheltuielilor pentru exploatare în 2005 comparativ cu anul 2003.

0 50 100 150 200 250 300 350 04/03 05/04 05/03Evoluția principalelor rate de rentabilitate
Rentabilitate comercială
Rentabilitate financiar ă
Rentabilitate economic ă

52

Evoluția principalelor rate de rentabilitate, a c ăror ritmuri de cre ștere au fost
superioare în 2005 comparativ cu 2003, cunoscând o evolu ție ascendentă indică o
situație favorabil ă pentru firm ă determinat ă de:
ă maximizarea rezultatului exerci țiului pe seama cre șterii volumului
de activitate, fapt posibil prin optimizarea calit ății serviciilor și
gestiunii stocurilor;
ă creșterea randamentului capitalurilor investite prin folosirea
intensivă a imobiliz ărilor corporale ș i prin reducerea nevoii de
fond de rulment;
ă angajarea unor credite cu dobânzi mici prin a c ăror utilizare s-au
obținut venituri superioare costurilo r utilizate de aceste capitaluri.

II.2.2. Analiza echilibrului financiar

Un aspect important definitoriu al activit ății unei firme îl reprezint ă găsirea
modalităților de ac țiune pentru asigurarea echilibru lui financiar. Aprecierea
echilibrului financiar la nivelul firmei face obiectul oric ărei analize financiare,
indiferent de categoria de utilizatori c ărora le este destinat ă.
Obiectivul principal al anal izei echilibrului financiar este determinarea
corelației dintre fondul de rulment, nevoia de fond de rulment și trezorerie.
Faptul că necesarul de fond de rulment este acoperit în mod corespunz ător de
către fondul de rulment relev ă existența echilibrului financiar, însă nici dac ă s-ar
încălca regula echilibrului func țional nu ar conduce auto mat la o maximizare a
riscului.
La nivel global se observă o tendin ță de cre ștere a fondului de rulment, ceea
ce indică o sporire a riscului fina nciar, concomitent cu cre șterea într-un ritm mai
accentuat a necesarului de f ond de rulment ce determin ă scăderea trezoreriei nete.
53

Tabel nr.3: Echilibrul financiar al firmei – RON –
Nr.
rând Indicator 2003 2004 2005
1 Capitaluri proprii 405.167 763.587 986.622
2 + Datorii pe termen lung 37.797 48.614 91.813
3 = Capitaluri permanente 442.964 812.201 1.078.435
4 – Active imobilizate 292.740 358.755 602.750
5 = Fond de rulment net (FRN) 150.224 453.446 475.685
6 Stocuri 5.348 1.684 966
7 + Creanțe 895.918 916.721 920.833
8 – Datorii din exploatare pe termen scurt 802.614 600.640 487.098
9 = Nevoia de fond de rulment (NFR) 98.652 317.765 434.701
10 Trezoreria net ă (TN) [5-9] 51.572 135.681 40.984

Din analiza datelor rezult ă:
√ Fondul de rulment > 0 ⇒ există excedent de resurse financiare permanente,
utilizabil pentru finan țarea activelor circulante;
√ Necesarul de fond de rulment > 0 ⇒ nevoia de finan țare din exploatare este
mai mare decât sursele de finanț are din exploatare. Este o situa ție normală , lipsa de
surse de finan țare pentru exploatare se completeaz ă din fondul de rulment;
√ Pentru toat ă perioada analizat ă fondul de rulment > nevoia de fond de
rulment ⇒ se înregistreaz ă o trezorerie pozitivă , situație favorabil ă pentru firm ă ce
indică existența echilibrului financiar pe termen scurt.
În acest caz capitalul permanent asigur ă finanțarea stabil ă a imobiliz ărilor, a
necesarului de fond de rulment din exploatare și din afara exploată rii și a lichidit ăților
excedentare.

54

II.2.3. Analiza lichidităț ii și solvabilit ății

Lichiditatea în sens general este definit ă de gradul în care un activ poate fi
transformat rapid și fără cheltuieli suplimentare în mijloace de plat ă imediate,
exprimând capacitatea agentului economic de a- și finanța obligaț iile curente.
Indicatorii de lichiditate sunt acei indicatori care desemneaz ă o anumit ă stare
financiară a acesteia, caracterizat ă prin faptul c ă activele circulante (curente)
realizabile pe termen scurt permit acoperirea cheltuielilor exigibile pe termen scurt
care alcătuiesc datoriile totale, respectiv pasivele curente ale firmei.

Tabel nr.4: Indicatorii de lichiditate și solvabilitate
Indici (%) Nr.
crt. Indicatori UM 2003 2004 2005
04/03 05/04 05/03
1. Rata lichidit ății
generale RON 1,17 1,60 2,16 136,75 135 184,62
2. Rata lichidit ății
intermediare RON 1,16 1,60 2,16 137,94 135,12 186,38
3. Rata lichidit ății
imediate RON 0,05 0,23 0,084 518,88 -62,75 193,27
4. Solvabilitatea
patrimonial ă % 32,97 54,05 59,55 163,93 110,2 180,66
5. Rata solvabilit ății
generale RON 1,46 2,03 2,86 139,19 140,61 195,72

Rata lichidit ății generale compară ansamblul de lichidit ăți potențiale asociate
activelor circulante cu ansamblul scaden țelor mai mici de un an.
Rata lichidit ății intermediare este un indicator mai realist, mai sigur decât
indicatorul rata lichidit ății generale, de și nimeni nu poate garanta c ă anumiți clienț i
55

sau debitori vor putea pl ăti la scaden ță pentru a forma lichidităț ile prevăzute de
întreprindere.
Rata lichidit ății imediate asigură interfața elementelor celor mai lichide ale
activului cu obligaț iile pe termen scurt.
Ritmul negativ înregistrat de-a lungul perioadei analizate a fost determinat de
creșterea datoriilor pe termen scurt într-un r itm accentuat în 2004 comparativ cu 2003.

Evoluț ia ratelor de lichiditate
-1 0 00100200300400500600
04/03 05/04 05/03
Lichiditatea general ă
Lichiditatea intermediar ă
Lichiditatea imediat ă

√ Ritmurile de evolu ție ale lichidității generale au cunoscut o tendin ță de
creștere în anul 2005 fa ță de 2003 (184,62 %), cre ștere determinat ă de diminuarea
volumului datoriilor pe termen scurt. În to ți anii analiza ți nivelul indicatorului a
depășit valoarea 1, ceea ce indic ă faptul că o parte din activul circulant e finan țat de
capitaluri permanente și aceasta apare ca un element fa vorabil în termeni de echilibru
financiar.
√ Referitor la lichiditatea intermediar ă, aceasta a cunoscut ritmuri de cre ștere
echivalente cu 186,38 % în 2005 fa ță de 2003 determinate de cre șterea volumului
56

creanțelor. Nivelul indicatorului are valori normale, peste 0,5 indicând capacitatea
întreprinderii de a- și onora datoriile pe termen scurt din crean țe și disponibilit ăți.
√ Lichiditatea imediată a cunoscut o tendin ță crescătoare în 2005 comparativ
cu anul 2003 (193,27 %), . Acest indicator s- a situat de-a lungul perioadei analizate
sub valoarea normală și anume 1, ceea ce indic ă incapacitatea întreprinderii de a î și
acoperi datoriile pe term en scurt din disponibilit ăți. Această situație se datoreaz ă, în
principal, clienț ilor incer ți, în cursul anului 2004 s-au soluț ionat un num ăr de 12
dosare, la data prezent ă existând pe rolul diferitelor instan țe un num ăr de 14 dosare,
din care 9 în faliment și 5 în diferite stadii de executare.
Solvabilitatea reprezintă capacitatea economico-financiar ă a unei întreprinderi
de a-și onora angajamentele de plat ă la termenele de rambursa re fixate sa u capacitatea
acesteia de a face fa ță plăților pe o anumit ă perioadă de timp.

Evoluț ia solvabilit ății
0100200300
04/03 05/04 05/03
Solvabilitatea patrimonial ă
Rata solvabilit ății generale

57

√ Solvabilitatea patrimonial ă (rata de acoperire a datoriilor totale) exprim ă
gradul de acoperire al cap italului împrumutat din capitalul propriu. Ritmul de cre ștere
al solvabilit ății patrimoniale a fost de 180, 66 % în perioada 05/03. În to ți anii analiza ți
indicatorul a avut valori peste 30% (valoare considerat ă ca normal ă) atingând un
maxim de 59,56 % în anul 2005 , reflectând o capacitate sporit ă a întreprinderii de a- și
achita datoriile totale din capitalul propriu, deci un grad ridicat de solvabilitate.
√ Solvabilitatea generală indică în ce măsură datoriile totale sunt acoperite de
către activele totale ale întreprinderii. Această rată a cunoscut ritmuri de cre ștere în
perioada analizat ă (05/03) echivalente cu 195,72 %. În to ți anii nivelul acestui
indicator a fost peste valoarea normal ă, și anume 1, fapt ce indic ă o situație financiar ă
de ansamblu bun ă.
Deși situația întreprinderii nu este alarmant ă, trebuie adoptate mă suri pentru
menținerea și chiar cre șterea lichidit ății și solvabilit ății acesteia pentru perioadele
următoare.

II.2.4. Analiza activelor și capitalurilor

Ansamblul activelor ș i capitalurilor asupra c ărora firma î și exercită controlul
este definit ă ca poziție financiar ă.
Eficiența și viabilitatea firmei în economia concuren țială este asigurat ă și de
măsura în care aceasta dispune de un poten țial material al c ărui parametrii tehnici și
funcționali corespund noilor exigen țe ale economiei de pia ță.
Aceasta presupune existenț a unor mijloace tehnice corespunză toare ca volum,
structură , calitate care s ă asigure un grad sporit de eficien ță.
Activele și pasivele firmei determin ă rezultatele financ iare ale acesteia și susțin
desfăș urarea în condi ții optime a activit ăților de prest ări servicii.
58

Activele deținute de firm ă au cunoscut o evolu ție și modific ări structurale
corespunz ător strategiei de dez voltare adoptate de firm ă care, în esen ță, se
caracterizează prin două elemente definitorii:
Ð achiziționarea de noi spaț ii de depozitare, extinderea parcului de operare,
elemente ce induc o cre ștere semnificativă în structura activelor înso țită de creșterea
celor imobilizate și de scăderea stocurilor la acela și volum al produc ției.
Ð investiț ii în tehnologii moderne, de mare productivitate. Acestea antreneaz ă
costuri de achizi ție mari (cheltuieli fixe) care sunt compensate de costuri de
exploatare reduse (che ltuieli variabile).

Tabel nr.5. Structura activelor firmei – RON –
Indici (%) Nr.
crt. Indicatori 2003 2004 2005
04/03 05/04 05/03
1 Imobilizări
necorporale 1.143 879 586 -23,1 -33,33 -48,73
2 Imobilizări corporale 291.596 357.875 602.163 122,73 168,26 206,51
3 Active imobilizate 292.740 358.755 602.750 122,55 168,01 205,90
4 Stocuri 5.348 1.684 966 -68,51 -42,64 -81,94
5 Creanțe 895.918 916.721 920.833 102,32 100,45 102,78
6 Disponibilit ăți 34.942 135.681 40.985 388,30 -69,79 117,29
7 Active circulante 936.208 1.054.086 962.784 112,59 -8,66 102,83
8 Total activ 1.228.948 1.412.841 1.565.534 114,96 110,81 127,39

La nivel global activul a cunoscut un ritm de cre ștere echivalent cu 127,39 %,
determinat ă atât de ritmul de cre ștere al activelor imobilizate și anume 205,90 % cât ș i
de creșterea activelor circulante cu 102,83 % în anul 2005 comparativ cu anul 2003.
59

-50050100150200250
04/03 05/04 05/03
Imobilizări necorporale
Imobilizări corporale
Active imobilizate

√ Activele imobilizate au cunoscut cea mai spectaculoas ă creș tere la nivelul
categoriei de active, cre ștere datorat ă ritmurilor superioare de ținute de imobiliz ările
corporale ș i anume 206,51 %.
Creșterea progresiv ă a imobiliz ărilor corporale relev ă faptul că firma a realizat
investiț ii în extinderea suprafeț elor de operare și în achizi ționarea de utilaje moderne.
Sub raport structural, ponderea imobiliză rilor corporale în total imobiliz ări
corporale este de 99,60% iar a celor necorporale nesemnificativ ă, de 0,40%.
Reducerea imobiliz ărilor necorporale se datoreaz ă amortizării la care acestea sunt
supuse.
√ Activele circulante au cunoscut ritmuri diferite de cre ștere cu urmare a
influenței factorilor de natur ă exogenă dar ș i a celor interni ce caracterizează
activitatea S.C. DECIROM S.A.
@ Stocurile au cunoscut o diminuare substanț ială în anul 2005, situa ție
favorabilă ce indică faptul că firma a realizat valorificarea m ărfurilor depozitate și
obținerea de profit.
60

Viteza de rota ție a stocurilor reflect ă lichiditatea stocurilor, cât de repede pot fi
transformate în bani, eficien ța acestora. În acest sens se utilizeaz ă indicatorul viteza
de rotație în zile și viteza în num ăr de circuite. Astfel durata unei rota ții calculat ă prin
prisma indicatorului viteza de rota ție s-a diminuat de la 0, 49 zile în 2003 la 0,05 în
2005, situa ție favorabil ă ce indică un grad ridicat de lichiditate.
@ Creanțele au cunoscut ritmuri de cre ștere egale cu 102,78 %, situa ție
favorabilă pentru firm ă. Stabilitatea rela țiilor de afaceri și parteneri de afaceri
selecționați astfel încât s ă garanteze o eficiență maximă a procesului de produc ție
corelat cu situa ția financiar ă sunt premisele acestor cre șteri.
@ Disponibilit ățile au avut un ritm de cre ștere în perioada analizat ă de 117,29
% în perioada 05/03, sc ăderea acestora în anul 2005 fiind determinat ă de incapacitatea
clienților de onorare a datoriilor c ătre societate.

-100-50050100150200250300350400
04/03 05/04 05/03Evoluția activelor circulante
Stocuri
Creanțe
Disponibilit ăți

Activele întreprinderii au cunoscut evolu ții favorabile ș i se impune, pe viitor, o
gestiune mai eficient ă și un control riguros al activităț ii de exploatare.
61

Capitalurile utilizate de firm ă sunt cu prec ădere proprii, atrage rea de capitaluri
pentru dezvoltarea activit ății în perioada viitoare fiind un obiectiv esenț ial al strategiei
de dezvoltare.

Tabel nr.6: Structura capitalurilor – RON –
Indici (%) Nr.
crt. Indicatori 2003 2004 2005
04/03 05/04 05/03
1 Capital social 160.000 160.000 160.000 – – –
2 Rezerve 245.167 603.587 826.622 247,37 136,30 337,17
3 Capitaluri proprii [1+2] 405.167 763.587 986.622 188,46 129,21 243,51
4 Datorii ce trebuie pl ătite într-o
perioadă mai mică de un an 802.614 600.640 487.098 -25,16 -18,90 -39,31
5 Datorii pe termen lung 37.797 48.614 91.813 128,62 188,86 242,91
6 Total Pasiv [3+4-5] 1.228.948 1.412.841 1.656.533 114,96 117,25 134,79

√ La nivel de ansamblu capitalurile au cunoscut ritmuri de cre ștere de 134,79 %
în 2005 fa ță de 2003, aceasta fiind ș i cel mai însemnat ritm de cre ștere din perioada
analizată.
√ Ritmul de cre șterea al capitalurilor proprii a fost de 243,51 % comparativ cu
ritmul de cre ștere a activelor imob ilizate: 205,90 %. Aceast ă situație indică un
echilibru între resursele și nevoile de finan țare, situație favorabil ă pentru firmă .
√ Datoriile pe termen scurt au cunoscut o sc ădere în volum în anul 2005 fa ță de
anul 2003 (-39,31 %), situa ție favorabil ă firmei ceea ce indic ă faptul că nu sunt
necesare capitaluri împrumutate pentru acoperirea acestor datorii, situa ție ce ar duce
la apariția de costuri suplimentare.

Analiza poziț iei și rezultatelor financiare al e firmei scoate în evidență o situație
financiară bună și o capacitate sporit ă de adaptare la condi țiile pieței, ceea ce face
posibilă implementarea proiectului de investi ții.
62

CAPITOLUL III. IMPLEMENTAREA
PROIECTULUI DE INVESTI ȚII LA S.C. DECIROM
S.A.

Trecerea de la economia de comand ă, central-dirijat ă, la economia de pia ță, a
produs dup ă anul 1990 o evolu ție negativă a principalilor indicatori macroeconomici,
mai pronunț at decât în țările central-europene.
La nivel macroeconomic, economia României este caracterizat ă de următoarele
elemente:
Puncte slabe :
⇒ Creșterea infla ției și deprecierii monedei na ționale;
⇒ Costuri mari ale creditelor bancare;
⇒ În anul 2005, productivitatea economiei române ști (PIB la paritatea
puterii de cumpă rare/persoana ocupat ă) reprezenta numai 30,73% din
productivitatea înregistrată în UE-15;
⇒ Dezvoltarea insuficientă a infrastructurii specifice Societ ății
Informaționale (hardware, softwa re, mijloace de comunica ții);
⇒ Nivelul ridicat al șomajului de lung ă durată ;
Puncte forte :
⇒ Exporturile au o contribu ție semnificativă la realizarea PIB și au
înregistrat o cre ștere considerabil ă în ultimii ani (de la 15,6 mld. Euro în
anul 2003 la 18 mld. Eu ro în anul 2005);
⇒ Populația în vârst ă de muncă crește ușor (68,8% în 2005), iar rata de
activitate, de și în scădere rămâne ridicat ă (62,4% în 2005);
63

⇒ IMM-urile predomin ă absolut în economia româneasc ă având o
contribuție substan țială la formarea PIB și crearea de locuri de munc ă ;
⇒ Contribuția sectorului privat la formarea PIB a ajuns la 72,3% în anul
2005 ;
⇒ Rata de înfiin țare a IMM-urilor a cr escut de la 5,6% în anul 2004 la 7,5
în anul 2005.

S.C. DECIROM S.A. a f ăcut față dificultăț ilor amintite, reu șind să-și
desfăș oare activitatea economic ă curentă cu rezultate pozitive, f ără a apela la credite
curente, cu excep ția creditului destinat investi ției de extindere a activităț ii. Aspectele
pozitive înregistrate la nivel macroeconomic au fost sus ținute de progresul înregistrat
la nivel microeconomic, acesta fiind un element care a stat la baza necesit ății
extinderii activit ății.
În contextul dezvolt ării și stabilizării macroeconomice, activitatea de import-
export va cunoa ște ritmuri de cre ștere ridicate. La aceasta va contribui și integrarea în
Uniunea European ă care va contribui pozitiv la cre șterea fluxurilor majore și
investiț iilor directe în stră inătate.

Tabel nr.7: Evolu ția importurilor ș i exporturilor -mil. euro-
Actual Prognozat
Indicatori
2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010
EXPORT FOB 15.614 18.935 22.255 25.500 29.150 33.100 37.300 41.800
IMPORT CIF 21.201 26.281 32.569 38.620 44.300 50.450 56.900 63.500

Pentru exporturile FOB se prognozeaz ă un ritm de cre ștere echivalent cu
163,92%. Referitor la importuri ritmurile de cre ștere anticipate pentru anul 2010
comparativ cu 2006 sunt ech ivalente cu 164,42 %.

64

III.1. OBIECTIVELE DE BAZĂ ALE PLANULUI DE
AFACERI

Prezentul plan de afaceri se elaboreaz ă ca instrument de planificare respectiv de
programare a activit ății pentru perioada 2006 – 2 010, ca programe de prest ări de
servicii pe pia ța internă, extinderea activit ății. Proiectul vizeaz ă extinderea activit ății
curente în contextul evolu ției viitoare a importurilor și exporturilor de m ărfuri și
bunuri.
Obiectivele de baz ă sunt :
ă Achiziționarea de utilaje necesare desf ășurării activității de prest ări
servicii: motostivuitoare, tractoare, electroplatforme
ă Extinderea parcului de operare al societ ății
ă Extinderea suprafe țelor magaziilor acoperite, platformelor
depozitare.
Proiectul urm ărește ca S.C. DECIROM S.A. s ă investeasc ă în scopul de a:
ă consolida pozi ția pe piață;
ă crește competitivitatea tehnic ă și economic ă a serviciilor firmei;
ă perfecționa strategia afacerilor pr in intensificarea muncii de
marketing și a forței de vânzare în direc ția unui „ marketing
agresiv ”;
ă crește clientela și a perfecționa canalele de distribu ție;
ă crește rentabilitatea și a diminua riscul aferent acestui tip de
activitate.

65

III.2. PERSPECTIVELE TRAFICULUI DE M ĂRFURI ÎN
PORTUL CONSTAN ȚA

Comerțul maritim modern es te o activitate economic ă vastă și complex ă, atât ca
volum al m ărfurilor aflate în trafic anual, cât și ca valoare material ă, la care se adaug ă
investiț iile uriașe, de înalt ă tehnicitate, reprezentate de nave, ca mijloc de transport și
de porturile moderne, ca noduri de transbordare.
Diversificarea m ărfurilor, cererile ma ri de materii prime și de produse
manufacturate au condus la diversificarea și specializarea navelor, la cre șterea
tonajului unitar și a vitezelor ec onomice, precum ș i la dotarea lor cu instala ții
perfecționate. În paralel, cre șterea traficului de m ărfuri și dezvoltarea construc țiilor
navale au condus, implicit, la extinderea porturilor.
Evoluția rezultatelor societ ății este determinat ă în mod direct de evolu ția
traficului portuar de m ărfuri, care are o tendin ță crescătoare, tendin ță ce justific ă
rezultatele economico-financiare ale societ ății.

Tabel nr.8: Evolu ția traficului portuar de m ărfuri din portul Constan ța
Nr.
crt. Date trafic 2003 2004 2005
1 Marfă vrac (mii tone) [2+3] 31.076 37.454 46.628
2  Vrac lichid 10.004 11.356 31.144
3  Vrac solid 21.072 26.098 15.484
4 Mărfuri generale (mii tone) 12.146 12.979 14.004
5  Containere (num ăr) 133.953 249.090 493.214
6 Trafic total (mii tone) [1+4] 43.222 50.433 60.632

În ultimii trei ani ritmurile de cre ștere au fost echivalente cu 120,23 % anual.
66

În acest context, pentru urm ătorii 5 ani se prev ăd următoarele evolu ții ale
traficului portuar de mă rfuri:

Tabel nr.9: Ritmul de cre ștere previzionat al traficului portuar pe grupe de m ărfuri
Nr.
Crt. Date trafic 2006 2007 2008 2009 2010
1 Marfă vrac 55.444 66.532 73.185 87.822 105.386
2 Mărfuri generale 14.844 16.328 17.961 19.758 21.734
3 Total mărfuri 70.288 82.860 91.146 107.580 127.120

La nivel global, pe total m ărfuri se prognozeaz ă un ritm de cre ștere anual a
volumului de m ărfuri supuse traficului portuar echivalent cu 118,23%.

III.3. STUDIUL PIE ȚEI

Din punct de vedere geografic, pia ța pe care î și va desfăș ura activitatea face
parte din jude țul Constan ța.
Constanța este al patrulea port al Europei dup ă Rotterdam, Antwerpen și
Marsilia, având o suprafa ță de 3.626 ha și dispunând de 132 de dane.
In prezent, portul Constanta are o capac itate de operare de peste 100 milioane
tone și pune la dispoziț ia utilizatorilor portuari toate serviciile caracteristice unui port
de genera ția a treia. Cele mai noi obiective in trate în patrimoniul portului sunt
terminalul de containere (2004) și terminalul de pasageri (2005).

67

Poziția firmei pe pia ță
Segmentul de pia ță pe care î și desfăș oară activitatea S.C. DECIROM S.A. se
înscrie tipologic, în pia ța serviciilor de operare portuar ă complex ă în regim de
continuitate, consumatorii finali fiind societăț ile cu activitate de produc ție, care
transform ă materia primă furnizată în produse finite.
Firma are o cot ă de piață de 15 %, cot ă determinat ă prin raportarea volumului
de mărfuri derulate la volumul total de m ărfuri supuse traficului portuar. În prezent
firma deține o pondere de 19,77 % la derularea pr oduselor lemnoase din total produse
lemnoase rulate în port (evolu ția traficului portuar pe categorii de produse este
prezentată în Anexa 2).
Veniturile societ ății au fost ob ținute prin derularea și depozitarea diferitelor
produse și mărfuri.

Tabel nr.9: Structura volumului de m ărfuri derulate de firm ă
Volum
2003 2004 2005 Nr.
crt. Produs
to % to % to %
1. Produse lemnoase 144.265 96,05 187.080 95,40 200.130 94,92
2. Materiale de construc ții 4.205 2,80 6.405 3,27 7.500 3,56
3. Alte mărfuri generale 1.720 1,15 2.610 1,33 3.220 1,52
4. Total 150.190 100 196.095 100 210.850 100

Se observ ă că, pe ansamblu, exist ă o tendin ță de creștere a volumului
produselor derulate, aspect cu influen țe favorabile asupra activit ății S.C. DECIROM
S.A., ponderea cea mai însemnat ă având-o produsele lem noase de pe 90% din
volumul total.

68

Volumul m ărfurilor derulate în 2005
Alte
mărfuri
generaleMateriale
construc țiiProduse
lemnoase

Pe viitor se preconizeaz ă o creștere substan țială a volumului produselor și
mărfurilor derulate în interiorul portului Constan ța, de aceea este necesar ă extinderea
activității la S.C. DECIROM S.A. și a specializ ării și pe alte categorii de m ărfuri,
pentru reducerea riscurilor asoc iate acestui tip de activitate.
Raportul cerere/ofert ă demonstreaz ă că cererea nu este acoperit ă de forț ele
concurențiale existente și că există perspective de creș tere a procentului de pia ță prin
creșterea calităț ii serviciilor oferite și prin fructificarea noilor oportunit ăți ale pieței.
Clienții firmei
Există două categorii de clien ți ai firmei:
Ú clienți permanen ți cu care firma încheie contracte anuale ferme cu
anexe lunare care prev ăd cantități și termene de livrare (în cazul
mărfurilor depozitate). Ace ști clienț i sunt concentra ți în orașele
Constanța, Bucure ști, Galați, Focșani.
Ú clienți ocazionali din toat ă țara.
69

S.C. DECIROM S.A. are o serie de parteneri tradiț ionali pentru care efectueaz ă
în exclusivitate opera țiuni portuare de înc ărcare/desc ărcare nave, precum și operațiuni
comerciale.
Obiectivele propuse în direc ția extinderii activit ății au avut la baz ă atât
creșterea cifrei de afaceri înregistrată la nivelul clienț ilor stabili ai societăț ii dar ș i
premisele pozitive determinate de evolu ția viitoare a economiei României.

Tabel nr.10: Clien ții firmei și ponderea deț inută în total prest ări servicii
Nr.
crt. Nume client Produse Pondere
(%) Pondere în
total prest ări
servicii (%)
1 S.C. FOREXIM INT’L S.A. produse lemnoase 35,45
4 S.C. MASTER WOOD S.R.L. produse lemnoase 24,10
5 S.C. SAM WOOD S.R.L. produse lemnoase 25,50
6 S.C. FORESTIER SRL produse lemnoase 14,95 91
7 S.C. AMVEXIS S.A. mărfuri generale 35,40
8 S.C. MVB IMPORT-EXPORT S.R.L. mărfuri generale 33,90
9 S.C. MR LUCASS IMPORT-EXPORT mărfuri generale 30,70 5
10 S.C. KIBAROM TRADING S.A. produse metalice 100 4

Ca politic ă de creștere a procentului de pia ță se are în vedere utilizarea c ăii
extensive, prin atragerea de noi clien ți în principal din rândul clienț ilor firmelor
concurente utilizând strategii de marketing axate pe nevoile reale, reduceri de tarife,
promptitudine și calitate superioar ă a serviciilor oferite.

Din punct de vedere al prețurilor practicate , se urmă rește implementarea unor
variante de strategii de preț astfel:
⇒ strategia preț ului urmăritor (price – follower) – ra țiunea utiliz ării unei
astfel de strategii este aceea ca, urmând pre țul liderului întreprinderea s ă
adopte un pre ț de urmărire pentru a ob ține profituri sporite;
70

⇒ strategia preț urilor reduse (predatory pricing) – presupune reducerea
prețurilor suficient de mult pentru a atrage clientela de la concuren ță;
⇒ strategia preț ului de pia ță (market price) – presupune stabilirea pre țului
inferior pre țului lider, un pre ț ce urmărește tendința generală a pieței și
nu se diferen țiază de prețurile produselor concurente.
Referitor la promovarea serviciilor , element ce nu a cunoscut o dezvoltare
amplă la nivelul S.C. DECIROM S.A., se urm ărește utilizarea unor strategii astfel:
⇒ o strategie de informare în cadrul pie ței;
⇒ o strategie de stimulare a cererii prin promovarea serviciilor utilizând
publicitatea intensiv ă prin diferite canale ca mass-media, internet etc.
Având în vedere istoricul evolu ției cererii pe pia ța internă, precum și faptul că,
pe piața internă societatea între ține relații contractuale cu segmente de pia ță
constituite din clien ți fideli și cu stabilitate în rela țiile contractuale se poate estima c ă
și în viitor prin activitatea desf ășurată societatea va reu și să se adapteze atât cantitativ
cât și calitativ la cerin țele acestei pie țe.

Furnizorii
Furnizorii fac parte din ansamblul componentelor ce formeaz ă micromediul
S.C. DECIROM S.A. al ături de clienț i și concuren ță, și pot fi grupaț i tipologic în:
⇒ furnizori de piese de schimb;
⇒ furnizori de prest ări servicii;
⇒ furnizorii for ței de muncă sunt reprezenta ți de către unitățile de
învăță mânt și oficiile for ței de munca din jude țul Constan ța.
Principalii furnizori ai S. C. DECIROM S.A. se prezint ă astfel:

71

Tabel nr.11: Principalii furnizori ai firmei
Nr.
crt. Furnizor Oferă
1 Administra ția Porturilor Maritime Constan ța (APMC) prestări servicii în port
2 S.C. PETROM S.A. Combustibil
3 S.C. OLIMPUS S.A. Piese de schimb
4 S.C. Gyuliano&Gwyneth International S.A. Utilaje
5 S.C. Util SPC S.A. Utilaje
6 S.C. DAEWOO S.A. Utilaje
7 S.C. ELECTRICA S.A. Energie electrică

S.C. DECIROM S.A. nu are în prezent datorii restante fa ță de principalii
furnizori și nici datorii la bugetul de stat, asigur ările sociale și fondurile speciale.

Concuren ța
Activitatea de pia ță a întreprinderii este marcat ă de prezen ța în spa țiul
micromediului s ău, a unui numă r variabil de întreprinderi concurente. Ac ționând în
cadrul acelora și piețe, ele intr ă în competi ție, își dispută oportunităț ile pe care le ofer ă
piața. În economia de pia ță, concuren ța este o necesitate obiectiv ă, face parte din
„regulile de joc ” ale pieței.
Competiția desfăș urată în cadrul legal, cu respectar ea întregului registru de legi,
având la baz ă perfecționarea propriei activit ăți, este cunoscută sub denumirea de
concurență loială, element ce caracterizeaz ă activitatea S.C. DECIROM S.A.
Nivelul competi ției, caracterul rela țiilor de concuren ță și consecinț ele acestora
se află în strânsă legătură cu raporturile în care se afl ă cererea și oferta de m ărfuri pe
piață. Aceste raporturi imprim ă pieței una din urm ătoarele stări: penurie, echilibru sau
abundență.
Piața pe care S.C. DECIROM S.A. î și desfăș oară activitatea este caracterizat ă
printr-o abunden ță a cererii compara tiv cu oferta.
72

Tabel nr.12: Principalii concuren ți ai firmei
Nr.
crt. Nume Cota de
piață
(%) Obiect de activitate
1 S.C. SOCEP S.A. 19 Manipulări, depozit ări în special produse
lemnoase
2 S.C. DECIROM S.A. 15 Manipulări, depozit ări
3 S.C. UMEX S.A. 14 Manipulări, depozit ări, servicii de shipping,
mentenan ță
4 S.C. ROTRAC S.A. 12 Manipulări, depozit ări în special produse
lemnoase
5 S.C. ROMNED S.A. 11 Manipulări, depozit ări
6 S.C. COMVEX S.A. 9 Manipulări, depozit ări
7 S.C. FRIAL S.A. 8 Manipulări, depozit ări
8 S.C. AGREX S.A. 7 Manipulări, depozit ări
9 S.C. SICIM S.A. 5 Manipulări, depozit ări
TOTAL 100

Concuren ța este foarte acerb ă, de aceea se impune gestionarea eficient ă a
resurselor și adaptarea lor la nevoie curente, investi ții performante.
Se impune orientarea factorilor decizionali spre promovarea modern ă a
produselor, preocupare materializat ă prin utilizarea „e – marketingului” (marketing
electronic).
73

III.4. ORGANIZARE, MANAGEMENT, RESURSE UMANE

Managementul resurselor umane reprezint ă acea activitate organiza țională
care permite folosirea cât mai eficient ă a forței de muncă pentru a atinge scopurile
organizaționale și individuale.
Managementul resurselor umane in clude toate deciziile manageriale și practicile
care influen țează sau afecteaz ă în mod direct oamenii re spectiv resursele umane care
își desfăș oară activitatea în cadrul firmei.
Potențialul uman de care dispune soci etatea, organigrama (Anexa 1) și ștatul de
funcțiuni existente asigur ă o funcționare superior calitativ ă a societății. Pregătirea
cadrelor de conducere, competen ța și specializarea în domeniul de activitate au
condus la cre șterea productivit ății muncii.
Societatea are titlu de proprietate asupra terenurilor oc upate cu construc ții.
Sistemul salarial al personalului muncito r s-a ridicat la nivel mediu în rândul
societăților comerciale de pe platforma portuar ă. Nu au avut loc trimiteri în șomaj sau
reduceri de activitate, ci dimpotriv ă numărul de salaria ți au crescut constant.
Firma dispune de un num ăr de angaja ți cu contract permanent de munc ă pe o
perioada nedetermin ata de 167 salaria ți, din care:
Ú 100 direct productivi;
Ú 57 indirect productivi;
Ú 10 TESA.

Planificarea resurselor umane necesare firmei este procesul prin care
managerii anticipeaz ă necesarul de resurse umane și își planific ă programul de
dezvoltare pentru a se asigura ca un anumit num ăr și tip corespunz ător de personal
este disponibil la locul și la momentul potrivit.
74

Planificarea resurselor umane în cad rul S.C. DECIROM S.A. se face de că tre
compartimentul Resurse Um ane, necesarul de resu rse umane cunoscând o cre ștere
progresiv ă datorită extinderii continue a activit ății determinat ă de creșterea volumului
de mărfuri care tranziteaz ă portul Constan ța.
Subsistemul metodologic este alc ătuit din instrumentarul managerial și
elementele metodologice de concepere, func ționare și perfecționare a celorlalte
componente manageriale-subsistemul decizional, informa țional și organizatoric.
Subsistemul metodologic eviden țiază la S.C. DECIROM S.A. urm ătoarele:
√ Sistemele de management utilizate în mic ă măsură, în formule metodologice
simplificate :
⇒ managementul prin obiective , este reg ăsit sub forma unor liste de
obiective;
⇒ managementul prin bugete , este utilizat la el aborarea, realizarea și
urmărirea bugetului de venituri și cheltuieli.

√ Metodele și tehnicile de management utili zate în cadrul S.C. DECIROM S.A.
cuprind:

⇒ ședința : metoda r ăspândită, nu numai la nivelul celor doua organisme
participative, ci și la alte nivele or ganizatorice, desfăș urate fie periodic,
fie ad-hoc;
⇒ tabloul de bord reprezentat de situa ții informa ționale de sintez ă ce sunt
valorificate de manage rii de nivel mediu și superior;
⇒ diagnosticarea reg ăsită sub forma unor analize periodice în folosul
managerilor de nivel supe rior sau sub forma raportu lui de gestiune al
Consiliului de Administra ție;
⇒ delegarea – metod ă ce presupune rezolvarea unor probleme de că tre
subordona ți;
75

⇒ metode de control;
⇒ metode de calcula ție a costurilor;
⇒ analiza valorii.

III.5. INFORMA ȚII ȘI PROGNOZE FINANCIARE

Investiț ia pentru extindere activit ății este prev ăzută să se desfășoare în perioada
1 iunie 2006 – 31 noiembrie 2006. Din punct de vedere func țional, cât și al termenelor
de punere în func țiune a obiectivelor investiț ionale, se disting dou ă etape principale:

Etapa I (1 iulie – 31 august) va cuprinde preg ătirea investi ției:
ă proiectare;
ă studii de fezabilitate;
ă pregătirea terenurilor pentru ridicarea construc ției;
ă obținerea avizelor, acordurilor și autoriza țiilor;
ă achiziționarea și implementarea unui sistem informatic;
ă selecționarea for ței de muncă .
Etapa a II-a va cuprinde (1 septembrie – 31 decembrie):
ă încheierea contractelor de vânzare-cump ărare pentru utilaje ș i
recepția acestora;
ă ridicarea construc ției de către firma angajat ă în acest sens;
ă dotarea cu utilităț i a depozitului;
ă angajarea for ței de munc ă necesară.

76

Costurile investi ției
Costurile preinvesti ționale cuprind:
Ú studii și proiecte;
Ú avize și acorduri pentru ob ținerea autoriza țiilor de construc ție și
funcționare.
Valoarea total ă previzionată pentru costurile preinvesti ționale este de 15.000
euro.
Costul total al investi ției este format din costurile aferente realiz ării investi ției
noi (achizi ționare utilaje, constr uire depozit). Costurile aferente investiț iei pentru
fiecare etap ă, respectiv obiectiv sunt prezentate în tabelul 13.

Tabel nr.13: Graficul investi ției – mii EUR –
2006
Nr.crt Investiție
Iul Aug Sep Oct Nov Dec
1 Proiectare și alte costuri
preinvesti ționale 5 10 5 – – –

2 Total costuri preinesti ționale 15 –
3 Achiziț ionare utilaje, din care:
– motostivuitoare – – – 18,58 18,58 18,58
4 – electroplatforme – – – – – 20,92
5 – tractoare – – – 25 25 25
6 Executare construc ție (depozit) 20 – – 90 90 –
7 Dotare cu utilit ăți depozit – – – – – 6,2
8 Achiziț ionare sistem informatic – 5 – – – –
9 Total costuri aferente investi ției pe
etape 40 337,86

Costul total al investi ției este format din costuri preinvestio ționale și de
investiț ii este de 377.860 mii EUR.

77

Surse de finan țare
Principalele surse de finan țare sunt:
– din profitul net suma de 207.244 RON, sum ă convertit ă la un curs
mediu de 3,5 RON/EUR ≈ 60.000 EUR.
– diferența de 317.860 EUR se va acoperi pe baza unui credit pe termen
lung, pentru activitatea de investi ții. Acordarea creditului se va face
într-o singur ă tranșă.
În condițiile unui cost al creditului de 12%, format din dobânzi, marje și
comisioane, costul total al cred itului este de 114.429,6 EUR.
În condițiile în care se realizeaz ă veniturile previzionate și se respect ă
cheltuielile aferente, rambursarea cr editului se va realiza în 5 ani.
În perioada de previziune, sumele provenite din profitul net asigur ă
rambursarea obligaț iilor de credit.
Pe parcursul perioadei de previziune, profitul net se va repartiza ca dividende,
și nu pentru finanț area altor investi ții. Fluxurile de numerar aferente vor determina
majorarea activelor circulante.

Contul de profit și pierdere previzionat
Proiecția evoluției performan țelor economico-financia re ale S.C. DECIROM
S.A., pentru perioada 2006- 2010, a fost determinat ă pe baza urm ătoarelor elemente:
→ Stabilitatea rezultatelor ob ținute de firm ă în perioada 2003-2005;
→ Strategia de dezvoltare a societăț ii corelat ă cu planul de investi ții
(inclusiv necesitatea reinvestirii unei p ărți din profit în vederea
extinderii);
→ Tendințele pieței interne și externe pe care î și desfășoară activitatea
S.C. DECIROM S.A. și prognozele privind prest ările de servicii;
→ Creșterea importurilor și exporturilor de m ărfuri previzionate pentru
perioada 2006-2010.
78

Estimarea veniturilor a fost făcută diferenț iat pentru fiecare activitate, pe baza
prognozelor furnizate de Comisia Na țională de Prognoz ă și a perspectivelor de
dezvoltare ale pie ței pe care firma îș i desfășoară activitatea.

Tabel nr.14: Volumul de m ărfuri previzionat – to –
Produse 2006 2007 2008 2009 2010
Produse lemnoase 260.169 275.780 293.430 313.383 335.319
Materiale de construc ții 9.525 9.811 10.105 10.408 10.720
Alte mărfuri generale 4.153 4.900 5.243 5.531 5.973
Total 273.847 290.491 308.778 329.322 352.014

Se estimeaz ă o creștere a volumului total de m ărfuri operate de că tre firmă cu
22,20 % în 2010 comparativ cu 2006, cre ștere determinat ă de creșterea importurilor și
exporturilor de m ărfuri, în special sporirea volumului de m ărfuri supuse traficului
portuar (Anexa 2).

Tabel nr.15: Tarife medii previzionate pe tipuri de m ărfuri – RON –
Produse 2006 2007 2008 2009 2010
Produse lemnoase 31,40 33,28 34,30 35,20 37,40
Materiale de construc ții 31,60 33,52 33,91 34,30 35,20
Alte mărfuri generale 31,20 32,91 32,70 33,20 34,10
Calculul veniturilor s-a fă cut prin înmul țirea volumului de mă rfuri previzionat
cu tariful mediu previzionat afer ent pe fiecare categorie de marf ă, tarife determinate
cu ajutorul ritmurilor de cre ștere, ț inându-se cont și de riscurile aferente.
În aceste condi ții veniturile din expl oatare se prezint ă astfel:
⇒ 2006 : 8.599.869 RON
⇒ 2007 : 9.668.082 RON
⇒ 2008 : 10.578.755 RON
79

80⇒ 2009 : 11.571.705 RON
⇒ 2010 : 13.121.953 RON

Modificarea cheltuielilor aferente activit ății de operare portuar ă a avut în
vedere cele dou ă categorii de costuri opera ționale:
Ú Costuri opera ționale directe – variabile (C v)
Ú Costuri opera ționale nerepartizate – fixe (C f)
Costurile opera ționale se determin ă ca sumă între cele dou ă categorii :
Ct = C v+C f
Determinarea evolu țiilor viitoare ale cheltuielilor a fost realizat ă pe baza
ritmurilor de cre ștere aferente fiec ărui tip de cheltuial ă: cu utilitățile, cu combustibilii,
cu piesele de schimb și forța de munc ă.
Referitor la for ța de munc ă, pentru desf ășurarea activit ății în condi ții normale
se previzioneaz ă un num ăr mediu de muncitori pe fi ecare an echivalent cu
aproximativ 200 muncitori.
Este necesar ă și previzionarea costuril or aferente amortiz ării, eviden țiate
distinct pe imobiliz ări necorporale și corporale.
Durata de via ță a utilajelor și echipamentelor este de 10 ani. Amortizarea
mijloacelor fixe a fost introdus ă în costuri începând cu data punerii în func țiunii a
depozitului. Activele necorporale sunt amortizate pe o perioadă de 5 ani, începând cu
al doilea an al investi ției. Volumul total al cheltuielilor de e xploatare este dat de
suma dintre costurile opera ționale și amortizări.
În aceste condi ții contul de profit și pierdere previzionat pentru urm ătoarea
perioadă se prezint ă astfel:

Tabel nr. 16: Contul de profit și pierdere previzionat – RON –
Nr.
crt. Indicatori 2006 2007 2008 2009 2010
1 Venituri din exploatare 8.599.869 9.668.082 10.578.755 11.571.705 13.121.953
2 Venituri financiare – – – – –
3 Venituri extraordinare – – – – –
4 Total venituri 8.599.869 9.668.082 10.578.755 11.571.705 13.121.953
5 Cheltuieli din expl oatare, din care 7.102.895 7.793.398 8.658.436 9.510.998 10.481.849
6 a. Cheltuieli materiale și utilităț i 2.911.996 3.356.794 3.921.911 4.521.116 5.253.893
7 b. Cheltuieli cu personalul 3.559.248 3.777.600 4.048.800 4.272.000 4.478.408
8 c. Amortizare 85.167 84.581 84.581 84.581 84.581
9 d. Alte cheltuieli 547070 574423 603144 633301 664967
10 Cheltuieli financiare 356.003 329.303 302.603 275.903 249.202
11 Cheltuieli extraordinare – – – – –
12 Total cheltuieli 7.458.898 8.122.701 8.961.039 9.786.901 10.731.051
13 Profit brut 1.140.971 1.545.381 1.617.716 1.784.804 2.390.902
14 Impozit pe profit 182.555 247.260 258.834 285.568 382.544
15 Rezultatul net al exerci țiului 873.835 1.213.540 1.274.301 1.414.655 1.923.777

81

Analiza economico-financiar ă
Perioada de previziune pentru derularea investi ției a fost stabilit ă pe o durat ă
totală de 5 ani. Structura perioadei de pr eviziune, din punct de vedere a activit ăților
desfăș urate pe parcursul acestora, este:
ă 2006 – achizi ționarea utilajelor ș i ridicarea depozitului;
ă 2007, 2008, 2009 – func ționarea în regim normal a utilajelor
și depozitului;
ă 2010 – rambursarea integral ă a creditului.
Determinarea ratei de actualizare utilizat ă s-a făcut pe baza estim ării riscurilor
asociate activit ății S.C. DECIROM S.A.. Structur a ratei de actualizare este
următoarea:
– 9 % – rata dobânzii f ără risc (în condi țiile monedei constante);
– 5 % – prima de risc pentru efectuarea investi ției;
– 3 % – prima de risc pentru sector ul de activitate (nivel mediu);
– 5 % – nivelul riscului de întreprindere, având în vedere pozi ția
societății pe piață și probabilitatea realiz ării scenariilor de evolu ție;
– 4 % – nivelul riscului na țional (instabilitate economic ă, legislativ);
Rata de actualizare ce rezult ă este de 26%.

Estimarea fluxurilor de numera r pentru perioada de previziune
Fluxurile de numerar sunt reprezentate de intr ările și de ieșirile de numerar sau
de echivalent de numerar ale întreprinderii. Surplusul (d eficitul) de numerar degajat
reprezintă suma disponibil ă pentru ac ționari în vederea reinvestirii sau a distribuirii de
dividende.
Fluxul de numerar previzionat pentru urm ătorii 5 ani este prezentat în tabelul
nr.17.

82

Tabel nr.17: Previzionarea fluxurilor de numerar
Nr.cr
t. Indicator 2006 2007 2008 2009 2010
1 Venituri 8.599.869 9.668.082 10.578.755 11.571.705 13.121.953
2 Cheltuieli 7.458.898 8.122.701 8.961.039 9.786.901 10.731.051
3 Rezultatul [1-2] 1.140.971 1.545.381 1.617.716 1.784.804 2.390.902
4 Amortizarea 85.167 84.581 84.581 84.581 84.581
5 Rezultat impozabil [3-4] 1.056.390 1.460.800 1.533.135 1.700.223 2.306.321
6 Impozit pe profit 169.022 233.728 245.301 272.035 369.011
7 Profit [5-6] 887.368 1.227.072 1.287.834 1.428.188 1.937.310
8 CASH FLOW [7+4] 971.949 1.311.653 1.372.415 1.512.769 2.021.891

83

În primul an, valoarea fluxului de nume rar este de 971.949 RON. Surplusul de
cash crește în anii de îndatorare și de func ționare în regim normal de la circa
1.311.653 RON la 1.512.769 RON, pentru ca apoi s ă se stabilizeze în jurul valorii de
2.021.891 RON. Totalul cumulat al fluxurilor de numerar dup ă 5 ani de func ționare în
regim normal este de 7.190.677 RON.

Valoarea actuarial ă netă (VAN)
Constă în actualizarea la costul capitalului a diferitelor beneficii ob ținute din
exploatarea investi ției (fluxuri pozitive) la momente dife rite în timp, din care se scade
cheltuiala ini țială (flux negativ).
VAN face o compara ție automat ă între fluxurile anuale produse de proiect și
fluxurile care ar fi putut fi ob ținute dacă cheltuielile pentru rea lizarea proiectului ar fi
fost plasate pe pia ța de capital pentru durata de via ță economic ă a proiectului.

()∑
=++ − =n
1 tt 01CFVAN
rI

() () () ()5 4 3 2 1) 26 , 0 1 (2.021.891
26 . 0 11.512.769
26 . 0 11.372.415
26 . 0 11.311.653
26 . 0 1971.949510 . 112 . 1 VAN++
++
++
++
++ − =
18 , 32.021.891
52 , 21.512.769
00 , 21.372.415
59 , 11.311.653
1,26971.949 1.112.510 VAN + + + + + − =
RON 2.407.991 VAN =

Surplusul care se va ob ține peste fructificarea capitalului avansat pe pia ța
financiară este de 2.407.991 RON. În co ncluzie proiectul de investi ție respect ă regula
conform că reia un proiect de investi ții va fi admis doar în cazul în care VAN > 0.

84

Rata rentabilit ății interne (RRI)
Este definită drept rata maxim ă a dobânzii ce poa te fi suportat ă de un
împrumutat care finan țează proiectul în totalitate sau ca rat ă minimă admisă pentru
valorificarea capitalului propriu destinat investirii.
()0
RRI 1CFn
1 tt 0 =
++ −∑
=I
()
max minmin
min max minVAN – VANVANRRI – RRI RRI RRI ⋅ + =

√ pentru RRI =102 % vom avea:

588 . 733,6360117,497
16,6490858,83
8,24166506,56
4,08321452,06
2,02481162,87 1.112.510 = + + + + + −
⎩⎨⎧
==⇒588 . 7 VAN% 102 RRI minmin

√ pentru RRI = 103 % vom avea:

-3.63434,4758.651
16,9889.081
8,37164.057
4,12318.292
2,03478.792 1.112.510 = + + + + + −
⎩⎨⎧
==⇒634 . 3 VAN% 103 RRI maxmax
–

√ Rata rentabilit ății interne este:

()634 . 3 7.5887.5881,00 – 1,03 00 , 1 RRI+⋅ + =
% 65 , 101 RRI=

85

Pentru toate valorile ratei interne de rentabilitate mai mici decât 1,03 valoarea
actuarială netă va fi pozitivă . În condi țiile unei dobânzi la creditul pe termen lung de
12%, proiectul va avea o rentabilitate cu 74, 42 % mai mare decât ra ta de actualizare.
Având în vedere ca rata intern ă de rentabilitate este cu mult superioar ă ratei
dobânzii (101,65 % > 12,00 %), apreciez c ă obiectivul de investi ții este rentabil.

Indicele de profitabilitate
Indică randamentul net pe unitatea monetar ă investită. Reprezint ă exprimarea
în formă relativă a VAN. Acest indice se calculeaz ă ca raport între fl uxurile financiare
viitoare ș i cheltuielile ini țiale.

0IVAN1 IP+ =
510 . 112 . 12.407.9911 IP+ =
16 , 2 IP=

Valoarea indicelui de profitabilitate indic ă în randament favorabil pe unitatea
monetară , fiind mai mare decât 1.

Criteriul lichidităț ii
Criteriul lichidităț ii este denumit și criteriu al echilibrulu i financiare deoarece
asigură și supravegheaz ă menținerea raportului optim între veniturile și cheltuielile
firmei. Lichiditatea investi țiilor reprezint ă capacitatea acestora de a se recupera într-
un termen cât mai scurt. Indicatorii criteriului lichidit ății sunt:
– termenul de recuperare;
– lichiditatea „ignorat ă”.
Termenul de recuperare reprezint ă timpul necesar pentru ca întreprinderea s ă
recupereze investi ția inițială din intrările nete de trezorerie rezultate din proiect.
86

()
ni 1CFtITRn
1 tt0
∑
=+=

() 949 . 971 561 . 140 677 . 190 . 7949 . 971 510 . 112 . 11 TR− −−+ =
02 , 0 1 TR+ =
fracția de an zile 8 zile 360 0,02=⋅ =
zile 368 8 360 zile 8 an 1 TR=+ = + =

Investiț ia de recupereaz ă în termen de 368 zile de la data punerii în func țiune.
Cu ajutorul indicatorului lichiditatea „ignorat ă” se cuantific ă valoarea
fluxurilor financiare gene rate de proiect între te rmenul de recuperare și încheierea
duratei de via ță economic ă a proiectului.
0I CF Li− =∑
510 . 112 . 1 677 . 190 . 7 Li− =
RON167 . 078 . 6 Li=

Proiectul aduce un venit sup limentar de 6.078.167 RON, adic ă o rată a
rentabilității suplimentare de 546,35 % ( 100510 . 112 . 1167 . 078 . 6× ). Veniturile ob ținute dup ă
recuperarea investi ției sunt substan țiale; investi ția este rentabil ă și după recuperarea
sumelor investite.

Analiza de sensitivitate
Analiza de sensitivitate a fost realizat ă pentru a eviden ția indicatorii care au cea
mai mare influen ță în aprecierea viabilit ății proiectului. Variabilele apreciate ca fiind
cele mai sensibile sunt:
87

ă costul energiei electrice și al combustibilului;
ă cheltuielile cu salariile;
ă tariful serviciilor prestate;
ă rata de actualizare.

În acest sens s-au analizat urm ătoarele variante:
ă Varianta 1: Cre șterea cu 20 % a che ltuielilor cu energia și
combustibilul;
ă Varianta 2: Cre șterea cu 20 % a cheltuielilor cu salariile;
ă Varianta 3: Cre șterea cu 5 % a veniturilor din exploatare;
ă Varianta 4: Sc ăderea cu 5 % a venitu rilor din exploatare;
ă Varianta 5: Cre șterea ratei de actualizare cu 5 %.
Principalii indicatori economico-fi nanciari pe fiecare variant ă se prezint ă astfel:

Tabel nr.18: Analiza de sensitivitate
Indicator
Varianta VAN
(RON) Sensitivitatea
(%) RRI (%) Sensitivitatea
(%) IP (%) Sensitivitatea
(%)
de bază 2.407.991 – 101,65 – 2,16 –
1 755.849 -68,61 52,27 -48,57 1,68 -22,22
2 671.990 -72,09 51,21 -49,62 1,60 -25,92
3 3.538.898 46,96 135,16 32,97 4,18 93,51
4 1.277.083 -46,96 68,58 -32,97 2,15 -0,46
5 1.024.136 -57,47 – – 1,92 -9,26

Se poate observa c ă cea mai mare sensitiv itate este prezentat ă de varia ția
cheltuielilor cu personalul cu 25 de puncte procentuale, urmat ă de creșterea
cheltuielilor cu energia și combustibilul cu 20 de puncte procentuale. Principalele
venituri ale firmei sunt ob ținute din activitatea de exploatare, iar ponderea
cheltuielilor cu salariile în total cheltuieli este de aproximativ 60%, fapt ce conduce
88

automat la modificarea substanț ială a sensitivit ății determinat ă de modific ările
procentuale pe aceste elemente.
Se apreciaz ă că în toate cazurile analizate, investiț ia rămâne acceptabil ă și
fezabilă.

Analiza pragului de rentabilitate
Pragul de rentabilitate reprezint ă acea dimensiune a activit ății la care veniturile
obținute din vânzarea bunurilor, m ărfurilor, lucr ărilor și serviciilor sunt egale cu
cheltuielile realizate pentru efectua rea lor. În acest caz este necesar ă analiza pragului
de rentabilitate la nivel de întreprindere.
Indicatorii utiliza ți în acest sens sunt:
Ö Cifra de afaceri critică :
CACVTCFTCAcr
−=
1
Ö Perioada critic ă:
TCACAcrTcr=
Pentru a calcula pragul de rentabilitate vom folosi urm ătoarele variabile:

Tabel nr.19: Analiza pragului de rentabilitate – RON –
Indicator 2006 2007 2008 2009 2010
Cifra de afaceri 8.599.869 9.668.082 10.578.755 11.571.705 13.121.953
Cheltuieli fixe 1.381.651 1.562.352 1.756.154 1.875.456 1.986.953
Cheltuieli variabile 6.077.247 6.560.349 7.204.885 7.911.445 8.744.098
Cheltuieli variabile aferentei
cifrei de afaceri (CACVT ) 0,71 0,68 0,68 0,68 0,67
Cifra de afaceri critic ă 4.764.314 4.882.350 5.487.981 5.860.800 6.021.070
Perioada critic ă 202 184 189 185 167
89

4.764.31371 , 0 11.381.651CAcr2006 =−=
zile 202
365869 . 599 . 8313 . 764 . 4Tcr2006 = =
Pentru anul 2006 volumul de activitate în punctul în care rezultatul este nul
trebuie să fie 4.764.313 RON și se atinge în a 202-a zi a anului.
Se observ ă o tendință de creștere pentru peri oada previzionat ă a nivelului cifrei
de afaceri critice determinat ă de creșterea volumului produc ției concomitent cu
reducerea perioadei critice, ac easta atingând nivelul de 167 zile în anul 2010, numai
în cazul în care se ob țin rezultatele previzionate.

În concluzie , S.C. DECIROM S.A. prin rezultatele ob ținute și previzionate,
reprezintă un nivel de risc infim, implem entarea proiectului de investi ții în condi țiile
date fiind posibil ă.

90

CONCLUZII

Dezvoltarea firmelor în contextul evoluț iilor economice complexe din ultimii
ani se datoreaz ă mobilităț ii, flexibilit ății și creativit ății ridicate ce asigur ă
manifestarea spiritului antreprenorial și succesul pe pia ță.
Succesul rezultat se datoreaz ă în primul rând calit ății produselor ș i serviciilor
oferite, experien ței și profesionalismului de care dau dovad ă.
Spiritul antreprenorial este combina ția optim ă între inova ție, risc și
capacitatea de a lua de cizii corecte în condi ții de incertitudine ge nerate de evolu ția
pieței.
Relaț iile antreprenoriale se constituie în fluxurile reciproce de informa ții și
responsabilit ăți ce se deruleaz ă între antreprenori ș i clienți, angaja ți, acționari,
comunitatea local ă și stat.
Atât în lansare cât și în funcționare afacerile se pot confrunta cu probleme
legate de insuficien ța cunoștințelor de management ș i a finanțării și cu dificult ăți de
adaptare a ofertei la modific ările rapide survenite în mediul extern, tehnologic și de
afaceri.
Întreprinz ătorii care doresc s ă-și creeze sau s ă dezvolte propria afacere în
condițiile minimiză rii riscurilor apelează la un plan de afaceri. Pornind de la
obiectivele stabilite planul de afaceri cuprinde toate etapele și resursele de care este
nevoie pentru a atinge obiectivele într-o perioad ă de timp determinată .
Succesul și eșecul în afaceri nu sunt întâmpl ătoare, ci reprezint ă rezultatul
muncii depuse de întreprinz ător, fiind o consecin ță a măsurii în care acesta și-a
planificat și organizat activitatea.
La originea dificult ăților unei afaceri se afl ă în principal urm ătoarele cauze:
dependen ța față de o singur ă piață, de un singur client, accesul dificil la sistemele de
finanțare, natura și gradul de risc care poate fi suportat de firm ă.
91

Cei trei termeni strategici ai decizi ei eficiente în afaceri sunt firma,
consumatorii și concuren ța. Diversificarea ofertei cât și a opțiunilor de activitate
reprezintă calea de succes a firmelor.
Pentru exemplificarea utilit ății planului de afaceri ca instrument de planificare
și dezvoltare am utiliza acest instrument pe exemplul firmei S.C. DECIROM S.A.
Crearea unui plan de afacer i ca element de planificare și dezvoltare impune o
analiză aprofundat ă și realistic ă a evoluției anterioare și prezente a firmei, analiz ă ce
arată punctele puternice dar și punctele slabe ale firm ei, demonstrând în ce mă sura
firma este capabil ă să facă față exigențelor viitoare de pe pia ță.
Concluziile acestei analize sunt:
h Datorit ă procesului de modernizare și îmbunătățire a utilajelor folosite,
creșterea productivit ății muncii și a calității procesului de munc ă firma și-a asigurat
creșterea rezultatelor economico-fina nciare de la un an la altu l, element determinat al
eficienței activității desfăș urate.
h Principalele probleme ale firmei sunt determinate de faptul c ă derularea
activității de prestă ri servicii în portul Constan ța, în majoritatea cazurilor, presupune
plăți și încasări în valut ă, evoluția nefavorabil ă a cursului de schimb leu-euro și leu-
dolar au determinat un r ezultat financiar negativ, și de insolvabilitatea clien ților
ocazionali.
h Calitatea superioar ă a serviciilor oferite de firm ă și relațiile stabile cu
partenerii de afaceri au determinat evolu ția pozitivă , cu tendin ță de creștere
progresiv ă, a rezultatelor din exploa tare în perioada supus ă analizei.
Analizând situa ția firmei și a poziției pe piață am ajuns la concluzia c ă afacerea
poate fi dezvoltată , existând premisele viitoare care sus țin această afirmație, în acest
context planul de afaceri nefiind numai un instrument de planificare, acesta concur ă la
găsirea modalit ăților de eficientizare a activit ății, prin cuantificarea și diminuarea
riscurilor.

92

Propuneri

1. Alegerea partenerilor de afaceri stabili și credibili:
Ú studii de marketing eficient e ce permit identificarea pozi ției financiare
a clienților și a solvabilit ății acestora în scopul determin ării clienț ilor
„cu probleme” înainte de închei erea contractelor de prest ări servicii;
Ú urmărirea și analizarea mai atentă a modului de încasar e a facturilor de
prestații, iar pentru clien ții mai vechi de 60 de zile, întocmirea
documentelor pentru sesizarea instan țelor de judecat ă.

2. Creșterea calit ăți activității. În acest sens se impun luarea urm ătoarelor
măsuri:
Ú selecționarea cu aten ție a forței de munc ă;
Ú creșterea gradului de res ponsabilitate a salaria ților față de îndeplinirea
sarcinilor de serviciu;
Ú asigurarea cu calitate superioar ă a reparațiilor și întreținerii utilajelor;
Ú aplicarea unui management prin obiective eficient;

3. Posibilități de acoperire a riscului valutar :
Ú crearea unui compartiment orientat spre urm ărirea permanent ă a
cursului de schimb leu-dolar și leu-euro, care s ă adopte strategii de
reducere a expunerii la riscul valutar;
Ú angajarea unei firme sp ecializate pe analiza și urmărirea evolu ției
cursului de schimb valutar.

Verificarea realismului obiectivelor iniț iale pe baza evaluă rii consecin țelor
situațiilor neprev ăzute este punctul cheie al „construc ției” unui plan de afaceri
fezabil.
93

BIBLIOGRAFIE

1) Avare, P. Legros, G. Rava ry, L. Lemonnier, P. : Gestiune și analiză
financiară , Ed. Economic ă, București, 2002
2) Bran, Paul : Finanț ele întreprinderii , Ed. Economic ă, București, 1997
3) Brezeanu, Petre : Gestiunea financiar ă a întreprinderii , Ed. ASE,
București, 2001
4) Bistriceanu, Gheorghe (coord.) : Finan țele agenților economici , Ed.
Didactică și Pedagogic ă, București, 1995
5) Gheorghe, A. : Finanț ele Întreprinderii , Ed. Economic ă, București, 2000
6) Halpern, P. Weston, J. Brigham, E. : Finanț e manageriale, Ed.
Economică , București, 1998
7) Hoanță, N. : Finanțele întreprinderii , Ed. Continent, Bucureș ti, 1996
8) Manolescu, Gheorghe : Management financiar , Ed. Economic ă,
București, 1995
9) Muth, H.P. Loyd, R. Gerloch F.H. : Evaluare și preț, Coediție Ed.
Capital și Ed. Expert, 1997
10) Robinson, S. : Management financiar , Ed. Teora, Bucure ști, 1998
11) Stancu, I. : Finanț e – Ediția a III-a , Ed. Economic ă, București, 2002
12) Săndulescu, Ion : Planul de afaceri – ghid practic , Ed. All Beck,
București, 1999
13) Toma M., Alexandru F. : Finanț e și gestiune financiară de întreprindere ,
Ed. Economic ă, București, 1998
14) Tudorache, D. Moraru, D. : Finanțe publice. Finan țele întreprinderii , Ed.
Sylvi, Bucure ști, 2001
94

9515) Vintilă , G. : Gestiunea financiar ă a întreprinderii Edi ția a III-a, Ed.
Didactică și Pedagogic ă, București, 2002
16) Vlad, Costic ă : Finanțele întreprinderii, note de curs
17) *** : Colec ția revistei Capital
18) *** : România în cifre – 2005