INTRODUCERE ………………………….. ………………………….. ………………………….. …………….. 3 Capitolul I…. [630641]
MINISTERUL EDUCAȚIEI AL REPUBLICII MOLDOVA
INSTITUTUL INTERNAȚIONAL DE MANAGEMENT
“IMI -NOVA”
CATEDRA “MARKETING ȘI REI”
TEZĂ DE LICENȚĂ
Tema: „CONCURENȚA ”
A efectuat:
student: [anonimizat],
secția fr., sp. ML,
Tudor GALIN
_____________
Coordona tor științific:
dr. hab., prof. univ.,
Valentin RĂILEAN
____________________
CHIȘINĂU, 2017
2
CUPRINS
INTRODUCERE ………………………….. ………………………….. ………………………….. …………….. 3
Capitolul I. CONCURENȚA : ASPECTE GENERALE ………………………….. ……………….. 5
1.1 Obiectul, conținu tul și formele concurenței ………………………….. …………………………. 5
1.2 Nivelul și tipologia concurenței ………………………….. ………………………….. …………… 10
1.3 Întreprinderea pe piața concurențială ………………………….. ………………………….. ……. 17
Capitolul II. ACTIVITATEA ECONOMICO -FINANCIARĂ A COMPANIEI
TEHNOAVANS S.R.L. ………………………….. ………………………….. ………………………….. ……………. 24
2.1 Descrierea generală a companiei Tehnoavans S.R.L. ………………………….. ………….. 24
2.2 Analiza activitații economico -financiare Tehnoavans S.R.L. ………………………….. . 28
2.3 Politica de marketing a companiei Tehnoavans S.R.L. ………………………….. ……….. 37
Capitolul III. ANALIZA MEDIULUI CONCURENȚIAL, ELABORAREA
STRATEGIILOR DE ACȚIUNE A COMPANIEI TEHNOAVANS S.R.L. …………………………. 43
3.1 Identif icarea concurenților ale companiei Tehnoavans S.R.L. ………………………….. 43
3.2 Competitivitatea companiei Tehnoavans S.R.L. ………………………….. ………………… 47
3.3 Strategiile de luptă cu concurenții companiei Tehnoavans S.R.L. …………………….. 53
CONCLUZII ȘI RECOMANDĂRI ………………………….. ………………………….. ……………… 59
BIBLIOGRAFIE ………………………….. ………………………….. ………………………….. ……………. 62
ANEXE ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………………………… 64
3
INTRODUCERE
Actualitatea temei . Concurența este o problema de mare importanță în activitatea
companiilor, tot odata este și motorul economic , ceia ce sporește sau stopează procesul de
vînzare și tot odata de concurența depinde creșterea sau micșorarea abilităților companiei de a fi
competitivă pe piață, de aceia investigare acestei teme ajută la înțelegerea funcționării
concurenței.
Avînd în vedere de zvoltarea rapidă a tehnologii lor și a surselor de informație , companiile
caută cele mai eficiente și mai productive metode de a fi cu un pas inaite și de a anticipa unele
acțiuni ale concurenților săi. Una din principalele etape ale studierii problemei con curenței este
analiza economică a companiei care joacă un rol important în domeniul concurenței, în
investigarea comportamentului firmelor și în evaluarea concentrărilor economice.
Aceasta poate conduce la îmbunătățirea semnificativă atît a deciziilor agen țiilor de
concurență, cît și a celor luate de către instanțe. În ultimă instanță, analiza economică de calitate
este un element esențial pentru dezvoltarea și implementarea politicii în domeniul concurenței,
care servește interesele consumatorilor.
Tema pr opusă încearcă să găsească răspunsuri adecvate și logice la unele dintre problemele
care înteresează omenirea, conducerea prin metode diverse în continuă perfecționare în cadrul
relațiilor economice d e piață. Atingerea obiectivelor dorite, a performanței e conomice, a fost
realizată de -a lungul timpului, prin diferite metode.
Într-o economie bazată pe cunoștințe, caracterizată prin creșterea nivelului de pregătire a
populației și noua cultură economico -socială, intensificare a individualizării și personaliză rii
produselor și serviciilor, informatizarea economiei și societății, externalizarea și
internaționalizarea activităților și organizațiilor, se impun noi metode, care să asigure o
valorificare eficientă a muncii și să se constituie într -un instrument de c analizare a eforturilor
spre realizarea obiectivelor.
După cum re zultă din definirea concurenței , esența sa o reprezintă acea relație între agenții
economici care determină capacitatea lor d e a face față cerințelor pieții , capacitatea de ași
maximiza profi turile și de a satisface consumatorii. Concurența de asemenea este benefică pentru
consumatori , deoarece datorită concurenței este o posibiliatate mai mare de alegere a produselor,
la calitate mai înaltă și la preț mai scăzut.
Scopul lucrării . Scopul lucr ării constă în efectuarea unei cercetări complexe și detaliate
a temei , de a oferi o cale cît mai bună pentru aplicarea cunoștințelor față de concurență. Lucrarea
își propune să ofere o introducere într -un domeniu complex al vieții economice legat de
4
abilitățile, aptitudinile, cunoștințele, metodele și tehnicile pe care trebuie să le cunoască și să le
stăpînească agenții economici pentru a face față concurenții.
Pentru realizarea scopului trasat ne -am propus următoarele sarcini:
– a defini și a face cunoștinț ă cu conceptul de concurență;
– a intra in esența problemei și a analiza importanța concurenței pe piață;
– a studia competitivitate companiei Tehnoavans S.R.L. pe piața națională;
– a ajuta la avansarea companiei Tehnoavans S.R.L. pe piață prin cunoașterea mai
detaliată a concurenților și a strategiilor aplicate de aceștia;
Urmărind ca cercetarea să întrunească un contur cît mai complex al obiectului investigat în
calitate de bază metodologică a studiului ne -au servit modele general recunoscute: analiza
competen ței, analiza sistematică structural funcțională, dialectică, analiza și sinteza istorică,
istorico -logică, juridică, alte metode științifice utilizate în economie. S-au examinat viziunile
următorilor savanți referitoare la problematica studiată: Căpăț înă O ctavian, Gavrilă Ilie, Gavrilă
Tatiana, Popescu Anisia, Moșteanu Tatiana, M. Porter, V. R ăilean, Constantin Floricel, Dalina
Dumitrescu, Felicia Alexandru, Th.Purcărea , Cruceru Anca Francisca, Kotler Philip, Florescu
C. și Colab și alții.
Utilizarea metodelor menționate a facut posibilă studierea și analiza fenomenului
economic, studiul cadrului normativ universal necesar pentru cunoașterea sferei de cuprindere a
concurenței în general și a metodelor de aplicare a strategiilor.
Despre importanța ș i suportul de bază in cercetare am studiat o multitudine de lucrări în
domeniu economic care au tratat tema pusă în discuție. A fost consultată o bogată bază
bibliografică formată din lucră ri, documente și acte naționale ; alte lucrări.
Structura lucrării : Lucrarea cuprinde : introducere; trei capitole care cuprind mai multe
paragrafe; concluzii și recomandări; bibliografie.
În capitolul I „ Concurența : aspecte generale” am prezentat obiectul conținutul și formele,
concurenței, de asemenea am analiza t nivelul și tipologia acesteia , tot odată am analizat cu ce se
confruntă o întreprindere pe piață.
În capitolul II „ Activitatea economico -financiară a companiei Tehnoavans S.R.L.” am
facut o descriere generală a companiei , am facut analiza activității economico -financiară și am
descris politica de marketing aplicată de compania Tehnoavans S.R.L.
În capitolul III „ Analiza mediului concurențial , elaborarea strategiilor de acțiune a
companiei Tehnoavans S.R.L.” am indentificat concurenții companiei și competitivitatea
acesteia pe piața națională, am analizat și am descris strategiile de luptă a companiei pe termen
scurt și lung.
5
Capitolul I. CONCURENȚA : ASPECTE GENERALE
1.1 Obiectul , conținutul și formele concurenței
Concurența reprezintă o formă specific ă a relați ilor dintre agenții economici
(producători sau consumatori) pentru obținerea unor condiții cît mai bune de producție,
desfacere și a altor activități economice în scopul maximizării profitului.
Economia de schimb constituie baz a apariției, existenț ei și funcționării pieței. Datorită
specializ ării agenț ilor economici, satisfacerea nevoilor de consum nu se p utea realiza decît pri n
interme diul schimbului de mărfuri.
Piața este necesară pentru a realiza legătura dintre producători ș i consumatori, oferind
participanților informaț iile neces are pentru a putea decide ce, cît ș i pentru cine să producă, dar și
ce, cum și cît să se consume. Aceste informaț ii nu pot fi ignorate în cadrul schimburilor
economice. [15,p.308 -310]
Deși în accep țiunea ei spa țială și economi că piața este locul de întîlnire a agen ților
economici, v înzători ș i cump ărători, care schimb ă între ei bunuri sau servicii, pia ța mai poate fi
înțeleas ă ca fiind locul de întalnire a ofertei cu cererea, prima reprezent înd forma sub care se
înfățișează rezultatele finale ale produc ției în condi țiile economiei de schimb, cea de -a doua
exprim înd nevoile umane solvabile. Astfel odată cu apariția pe piață a unui număr mare de oferte
a apărut și concurența , care a schimbat regu lile și modul de comercializare .
Apariția concurenței are un impact atît pozitiv cît și negativ asupra economiei , deoarece
funcțiile acesteia nu are întotdeauna un aspect loial și cinstit.
Concurența este elementul de bază al economiei de piață. Ea semnifică posibilitatea de a
alege dint re mai multe alternative de produse sau servicii oferite. Acolo unde există concurență
se ajunge la o mai eficientă alocare a resurselor deoarece producătorul urmărește permanent
raportul dintre acestea și cheltuieli. Totuși, producătorul nu influențează piața de unul singur, ci
o face numai prin raporturile de concurență cu alți producători care determină întotdeauna o
scădere a prețurilor și implicit creșterea pieței prin stimularea cumpărărilor.
Concurența modifică sistemul de valori al consumatorilor în sensul creșterii exigenței, a
nevoii de informare, a vitezei de reorientare spre alți ofertanți.
În lupt ă pentru cucerirea pieței, ofertanții aplică o serie de principii, precum concepte
sofisticate în materie de strategii de întreprindere și de market ing, concepte pentru cî știgarea de
cote de piață dominante în segmentele vizate, un angajament simultan către o calitate înaltă și o
productivitate puternică fără a se face rabat la strategia exigenței înalte privind performanțele sau
6
o orientare către ram urile economice care presupun utilizarea tehnologiilor înalte și diminuarea
treptată a activităților în domeniile aflate în declin.
Adeseori, din dorința de a obține o poziție dominantă pe piață, de a atrage c ît mai mulți
clienți și de a elimina concurenț ii actuali și potențiali, agenții economici recurg la o serie de
acțiuni și fapte ilegale care au un efect negativ asupra mediului concurențial. Din păcate, aceste
efecte sunt resimțite nu numai de ceilalți competitori, dar și de consumatori și chiar de so cietate
în ansamblu. De aceea, toate aceste fapte le ilegale sunt sancționate de către lege.
În acest sens, în R.M. este în vigoare Legea Nr. 1103 cu privire la protecția
concurenței [16, Capitolul IX, articolul 93 ,94,95] , care își propune să protejeze, să mențină
și să stimuleze concurența și mediul concurențial normal. Cercetarea în domeniu este axată pe
descoperirea de noi legități și norme specifice și pe îmbunătățirea celor existente și este orientat ă
spre găsirea unor strategii cî t mai eficiente în vederea luării deciziilor.
Trebuie subliniat faptul că politica de concurență nu este un scop în sine, ci unul din
mijloacele pentru atingerea unui țel care, cel mai adesea, este definit ca fiind satisfacerea
intereselor consumatorilor. Pe fondul preocup ărilor firești înscrise pe calea spre progres,
dezvoltare și modernizare a producției și distribuției, precum și de creare a unei jurisprudențe
specifice privind raporturile contractuale între agenții economici, necesitatea creării mediului
concurențial și a respectării comportamentelor loiale ale celor care se confruntă în lupta pentru
cîștigarea unor poziții favorabile pe piață devine tot mai acută și mai reală.
Una dintre condițiile esențiale pentru nașterea și consolidarea unei economii de piață este
existența unui mediu concurențial funcțional. Deoarece concurența se manifestă, at ît pe plan
național, c ît și pe plan internațional, ea a fost definită și reglementată de către Organizația de
Cooperare Economică și de Dezvoltare (OECD) , organism internațion al ce militează pentru
crearea unui climat economic și de afaceri optim pentru statele membre, astfel: “concurența
exprimă situația de pe o piață în care firme sau v înzători se luptă în mod independent pentru a
cîștiga clientela cumpărătorilor, în scopul d e a atinge un obiectiv economic, de exemplu,
profituri, v înzări și/sau împărțirea pieței.
În acest context, concurența este adesea echivalentă cu rivalitatea. Această rivalitate poate
să se refere la prețuri, calitate, servicii sau combinații ale acestor s au altor factori pe care clienț ii
prețuiesc .
Competiția este un mijloc eficient de a elimina profiturile excedentare realizate de căte
unii agenți economici, de a aloca resursele pentru anumite utilizări necesare societății, de a
determina firmele să prod ucă bunuri de calitate la costuri reduse și în cantitățile dorite de
consumatori, de a stimula introducerea inovațiilor tehnologice. De aceea, competiția trebuie
văzută ca un proces dinamic cu efecte benefice asupra economiei în ansamblul său .
7
Economistul Alfred Marshall a ridicat o problemă ce a fost larg dezbătută de către
teoreticieni și anume, definirea conceptului de “concurență pură ” și cel de “concurență
perfectă ”.
Astfel, dacă primul concept se referă la existența unui număr mare de producători în
cadrul pieței analizate, cel de -al doilea presupune și condiția suplimentară a unei intrări libere pe
piață.
O alternativă la concurenț ă perfectă a fost “concurența practică sau operantă ” (workable
competition), concept ce îi aparține lui J. M. Clark și ca re încearcă să reflecte cu obiectivitate
situația reală din economie.
Astfel, politica concurențială trebui e să urmărească realizarea unei concurențe operante,
practice,desfășurate într-un mediu concurențial normal, care să stimuleze inițiativa agenților
economici. Acest tip ce concurență se consideră că exprima însăși condițiile statorniciei în cadrul
Comunității Europene de Tratatul de la Roma din 1957, iar termenul de concurență operantă
este utilizat și în prezent atît în domeniul economic cît si cel din juridic, atunci cînd sunt descrise
condițiile de piață exist ente în cadrul Uniunii Europene .
Obiectul concuren ței sunt bunurile, lucrarile și serviciile. Prin producerea acestora,
subiec ții concuren ței își realizeaz ă strategiile în lupta pentru obiecti ve. Bunurile produse,
lucrarile efectuate și serviciile prestate reprezint ă momentul de legatur ă dintre subiec ți și
obiective. Conform ultimelor evolu ții în economia mondial ă, are loc cre șterea ponderii
serviciilor în structura PIB -ului mondial, respectiv, are loc o reorientare a agen ților de la
producerea bunurilor, la prestarea serviciilor. În timpul concuren ței pentru obiectele concuren ței,
subiec ții întreprind diferite me tode de lupt ă concuren țială.
Există o multitudine de metode de lupte concurențiale , ca exemplu : prin scăderea
prețului, prin ameliorarea calității, lărgirea gamei de servicii, marketing, monitorizarea
concurenților, concurența neloială etc. Primele doua metode, de sc ădere a prețului și amelionare
a calității, sunt metode învechite, în s chimbul lor au venit noi tehnici care aplică pe larg
informația, analiza conjucturii pieței, pronosticul s.a.
Funcțiile concurenței sunt următoarele:
stimularea preocupării agenților economici pentru creșterea diversificării și
îmbunătățirii calitații ofer tei;
stimularea progresului tehnic, contribu ind la eliminarea concurenților slabi;
alocarea rațională a resurselor utilizate în activitatea economică și repartizarea
judicioasă a profiturilor obținute;
reglarea cererii și ofertei;
reducerea prețului de vîn zare al produselor prin reducerea costurilor;
8
stimularea creativității agenților economici preocupați de satisfacerea
consumatorilor în condiții cît mai bune.
Competiția generează competitivitate, adică însușirea unui agent economic de a concura
cu alți co mpetitori și de a putea obține o poziție avantajoasă în cadrul domeniului de activitate.
Ca factori ai competitivitaț ii pot fi menționați următorii:
Prețul produsului/serviciului . Dacă un produs sau un serviciu satisface o anumită
nevoie a consuma torilor, acesta va fi ales dacă prețul său este mai mic decît cel al
concurenților. Drept urmare, concurența prin preț devine un factor eliminator.
Calitatea produsului/serviciului . Dacă produsul sau serviciul oferit consumatorilor
la același preț es te de o calitat e mai bună decî t cel al concurenților, atunci va fi
preferat de către consumatori, calitatea devenind un factor eliminator .
Raportul calitate -preț. Acest factor surprinde cel mai bine modul de achizi ție a
unui produs sau serviciu de către marea majoritat e a consumatorilor, evidențiind în
acelaș i timp competitivitatea unei î ntreprinderi. Dac ă la o anumit ă calitate a unui
anumit produs sau serviciu se ce re un preț mai mare dec ît cel practicat pe pia țta
respecti vă, atunci raportul calitate -preț va deveni un factor eliminator pentru
agentul economic în cauza, deoarece acesta nu reuse ște sa ob țină profit dec ît prin
creșterea pre țului la un produs (serviciu) de aceea și calitate cu cel oferit de c ătre
concuren ții săi direc ți. Sau pre țul de vînzare este acela și cu cel al concuren ților, dar
calitatea produsului(serviciului) este inferioar ă. Utilizarea acestor trei factori
cantitativi ai competitivit ății determin ă permanent o echilibrare a pie ței, deoarece o
reducere a pre țului sau o îmbunata țire a calita ții produsel or/serviciilor oferite vor
determina o reac ție din partea celorlal ți concuren ți, astfel încît consumatorii vor fi
permanent pu și în situa ția de a alege produsul sau serviciul cu cel mai bun raport
calitate/pre ț.
Costul produsului/serviciului . Pentru a fi eficien ți și competitivi agen ții economici
vor c ăuta s ă produc ă cu un cost c ît mai mic produsele sau serviciile oferite
consumatorilor.
Profitul . Diferen ța dintre pre țul de vînzare și costul de produc ție devine profitul
obținut în urma activit ății desfasu rate de agentul economic. Profitul, ca factor de
competitivitate reprezint ă în acela și timp și o func ție obiectiv ă urmărită de către
acesta.
Raportul cost/profit . Chiar dac ă maximizarea profitului reprezint ă scopul oric ărui
agent economic, acest lucru nu -i permite ob ținerea competitivita ții dac ă profitul se
va realiza cu costuri mari. Pe termen lung, agentul economic va fi eliminat de pe
9
piața de un concurent care înregistreaz ă acela și profit dar cu un raport cost/profit
mai eficient. Exist ă situații, mai a les în cazul micilor întreprinz ători, c înd o firm ă
poate acti va pe o pia ța și obține un profit mic pe baza unor costuri de produc ție
foarte mici. În timp însă, lipsa posibilit ății de a aloca o parte din profit pentru
dezvoltare, investi ții etc, adic ă exact lipsa competitivit ății sale o vor conduce la
eliminarea de pe pia ță.
Volumul vînză rilor realizate . Acest factor de competitivitate determin ă
dimensiunea agentului economic pe pia ța respecti vă, mai ales atunci c înd pot fi
calcula ți și o serie de indicatori ai capacit ății pie ței (cota de pia ță, cota relati va de
piață). Cu c ît cota de pia ță deținută de o întreprindere va fi mai mare, cu at ît se
poate spune c ă aceasta ocup ă o mare parte a pie ței, deci de ține o pozi ție
competiti vă.
Economia de scar ă. Acest fact or calitativ contribuie semnificativ la
competitivitatea unui agent economic. Cu c ît acesta va realiza o produc ție mai mare
cu costuri mai reduse va interveni curba de experien ță care determin ă economiile
de scar ă.
Tehnologia utilizat ă. Poate deveni un element avantajos și foarte important al unui
agent economic care utilizeaz ă o capacitate de produc ție modern ă, deține o ridicat ă
capacitate de înoire și de integrare a progreselor tehnologice înregistrate într-un
anumit domeniu de activitate.
Timpul. Ca fact or hotărî tor al ob ținerii antajului competitiv, timpul are în vedere
viteza de oferire a unui produs/serviciu , dar și viteza de reac ție a competitorilor în
anumite situa ții. La toate acestea se mai poate adaug ă și rapi ditatea cu care
consumatorii pot alege produsul/ serviciul oferit, dispun înd de o mare varietate de
surse de informare.
Managementul . Se constituie într-un factor competitiv decisiv atunci c înd este
folosit cu prec ădere de c ătre acei manageri care reu șesc s ă-și armonizeze resursele
disponibile și obiectivele propuse cu cerin țele pie ței. Cu alte cuvinte întregul sistem
managerial trebuie orientat c ătre pia ța, astfel încît întreprinderea s ă reuseasc ă să
dețină o pozi ție competiti vă. Dar acest lucru nu poate fi realizat f ără aplicarea
urmatorului factor de competitivitate:
Marketingul . Privit ca func ție a întreprinderii marketingul devine unul dintre cei
mai semnificativi factori competitivi existen ți la momentul actual. Deoarece
consumatorii se orienteaz ă către acele produse/servicii care le satis fac cel mai bine
nevoile, ei le vor alege pe acelea care prezint ă avantaje semnificative. A șa cum
10
preciza Philip Kotler , firmele cele mai prospere sunt cele care reu șesc s ă ofere
clien ților lor satisfac ția scontat ă, înțelegînd marketingul nu ca pe o func ție separat ă
ci ca pe o filosofie de însușit la nivelul întregii organiza ții. Ceea ce se cere
țimentului de marketing este identificarea categoriilor de consumatori și a nevoilor
pe care firma le poate satisface în mod profi tabil, precum și a modalita ților p rin
care acest obiectiv poate fi atins cu o eficien ță sporit ă în compar ație cu al ți
concuren ți. Dacă consider ăm o egalitate între prosperitate și competitivitate, atunci
pe bun ă dreptate, viziunea de marketing, at ît de necesar ă unei întreprinderi ce
acționează pe o pia ță concuren țială, presupune c ă aceasta s ă fie orientat ă către
piața, tin îndu-se cont de clien ți, dar și de concuren ți.
Este posibil ca pe viitor s ă se contureze un nou factor de competitivitate, management –
marketingul, deoarece el îmbin ă cel mai bine toate procesele, rela țiile și acțiunile practice
necesare pentru desfa șurarea unei activit ăți eficiente menite s ă asigure o pozi ție competiti vității
într-un domeniu de activitate.
Înteles și utilizat eficient, management -marketingul poate fi tran sformat într-un atuu
major al competitivit ății unei întreprinderi (organiza ții) moderne orientate spre pia ță. Toți ace ști
factori ai competitivit ății unei întreprinderi trebuie cunoscu ți de c ătre manageri, deoarece f ără o
întelegere corect ă a rolului fiec ăruia, obiectivele ce vizeaz ă eficien ța și profiilitatea nu vor fi
atinse. De și fiecare factor în parte ocup ă un loc important în cadrul viziunii strategice a unei
întreprinderi, în ultimii ani, s -au obser vat o serie de schimb ări în modul de abordare a aces tora.
Astfel, practica a demonstrat c ă speciali știi în marketing utilizeaz ă tot mai frecvent noi
acțiuni strategice în vederea ob ținerii unor a vantaje competitive.
Dacă inițial concuren ța prin pre ț a constituit o variantă strategica des utilizat ă de catr e
agen ții economici, ast ăzi, ace știa dezvolt ă noi ac țiuni ce au în vedere diferen țierea
produselor/serviciilor, diversificarea gamei sortimentale, îmbun ătățirea calit ății ofertei,
desfășurarea unor activit ăți promo ționale eficiente, rapiditatea adapt ării l a nevoile
consumatorilor, orientarea spre client etc.
Aceast ă reorientare spre al ți factori de competitivitate demonstreaz ă caracterul dinamic al
competi ției, precum și faptul c ă fenomenul concuren țial cunoa ște noi lente datorit ă unui mediu
de afaceri afla t în continua schimbare.
1.2 Nivelul ș i tipologia concurenței
Lupta de concurență determin ă un anumit c omportament concurențial bazat pe folosirea
unor mijloace și instrumente specifice pentru a supravie țui în mediul economic . Unul dintre
11
factorii care c ontribuie la diferențierea concurenței este numărul și puterea economică a
participanților la tranzacții .
Cînd participanții la tranzacții sunt în număr mare și de putere aproximativ egală, pe piață
se conturează forma de concurență perfectă. Cînd sunt f oarte puțini sau numai unul, fie pe latura
ofertei, fie pe latura cererii, apar situ ații de monopol sau monopson, cî nd sunt avantajați fie
numai producătorii, fie numai cumpărătorii. Alt factor de departajare a concurenței este gradul de
diferențiere a bun urilor care satisfac o anumită nevoie umană. Cînd bunurile sunt omogene,
consumatorilor le este aproape indife rent de unde se aprovizionează.
Diferențierea produsului însă are ca efect creșterea concurenței între producători, fiecare
dintre aceștia dorind să atragă un număr c ît mai mare de clienți.
În al treilea r înd, facilitățile acordate sau restricțiile în calea celor care intenționează să
intre într -o ramură, pe o anumită piață, influențează modul de realizare a concurenței.
Cu c ît accesul într -o anum ită ramură a economiei sau pe o anumită piață a unui agent
economic se realizează mai ușor, cu at ît mai mult crește gradul de competitivitate în acea ramură
sau pe acea piață, cre îndu-se condiții pentru satisfacerea nevoilor consumatorilor la un standard
ridicat.
Un alt factor este gradul de transparență a pieței, care se referă la posibilitățile de acces la
informațiile care rezultă din funcționarea pieței: produsele cerute sau oferite, prețurile,
cantitățile, condițiile de tranzacționare, acces care poat e fi liber pentru toți participanții de pe
piață sau poate fi îngrădit de unii dintre aceștia în scopul sporirii propriilor avantaje. Luînd în
considerare factorii prezentați mai sus și țin înd cont de variantele de combinare a lor, teoria
economică a concu renței a concluzionat că există următoarele tipuri de concurență între
producători (v înzători):
concurența perfectă
concurența imperfectă ( cu formele: monopol, oligo pol și concurență
monopolistică)
Noțiunea de concurentă perfectă și pură a fost tratată p e larg în liter atura de specialitate
economică de numeroși autori, care au explicat condițiile necesare pentru existența acesteia. În
viziunea renumitului economist Gilbert Abraham -Frois, trebuie facut dis tincție între ceea ce
înseamnă “puritatea” concuren ței și perfec țiunea concurenței.
Astfel concurența este perfectă atunci cînd sunt îndeplinite simultan cinci condiții :
atomicitatea – se caracterizează prin existența unui număr suficient de mare de agenți
economici v înzători și cumpărători, de putere co ncurențială aproximativ egală, fără a
avea posibilitatea de a influența în vreun fel cantitățile oferite sau cerute ori nivelul
prețurilor;
12
omogenitatea – se caracterizeaza prin asigurarea de producerea acelorași bunuri de către
toți producătorii, cu cara cteristici și utilizări absolut identice, astfel înc ît alegerea
vînzătorului de la care se efectuează aprovizionarea este indiferentă pentru cumpărători;
intrarea și ieșirea liberă pe piață – adică nu există bariere juridice, instituționale sau de
altă na tură care să restricționeze fie accesul unor producători, fie părăsirea pieței de către
alții, singurele argumente care fundamentează asemenea decizii fiind cele specifice
economiei de piață, respectiv rentabilitatea activităților desfășurate;
transparența perfectă a pieței – ceea ce presupune că toți agenții economici primesc, în
egală măsură, aceleași informații cu privire la natura produselor tranzacționate, calitatea
acestora, nivelul cererii și al ofertei, prețurile practicate etc.;
perfecta mobilitate a factorilor de producție – factorii de producție sunt distribuiți
acolo unde sunt utilizați cel mai bine.
Ca urmare, concurența este pură și perfectă numai atunci cînd cele cinci condiții sunt
satisfacute simultan. Dacă una dintre aceste condi ții nu este îndeplinită, atunci se poate vorbi
despre co ncurență impură sau imperfectă.
În multe situații, în limbajul curent, se foloseste doar termenul de concurență perfectă ,
ceea ce poate crea numeroase confuzii atunci cînd se încearcă delimitarea acesteia de cee a ce
înseamnă concurență pură .
Pe o piață cu concuren ță perfectă și pură bunurile sunt produse la costurile cele mai mici,
prețul acestor bunuri fiind egal cu costul marginal. Pre țul de echilibru, determinat de intersecția
curbelor cererii și a ofertei va fi impus tuturor agenților economici, aceștia urmînd să acționeze
doar asupra cantit ăților oferite sau cerute în funcție de acest preț determinat de piață.
Piața cu concuren ță pură și perfectă are o existență doar teoretică, deoarece în practică
este apr oape imposibil s ă fie reunite concomitent toate cele cinci condiții enumerate mai sus.
De aceea, situația reală existența în cadrul oricarei economii de piață este aceea a unei
concurențe imperfecte, cu o varietate de forme.
Totuși, poate surprinzător, c oncurența perfectă începe s ă se contureze ca model existent
în lumea reala. Astfel, Edward Yardeni, economist la Deutsche Bank, consideră că internetul se
apropie cel mai mult de modelul de competiție de piață perfect. În modelul competiției perfecte
nu m ai există bariere la intrare, nu mai există protecție pentru firmele neprofiile și oricine
(consumator sau producător) are acces liber și neîngr ădit la orice informație. Acestea sunt cele
trei caracteristici principale ale comerțului prin internet . Interne tul reduce la zero costul
compar ării prețurilor. Consumatorul poate, din ce în ce mai mult, sa g ăsească ușor și rapid prețul
cel mai convenabil pentru orice bun sau serviciu .[30, p.103]
13
Concurența imperfectă reflectă cel mai bine realitatea economică, fiin d varianta înt îlnită
în practic ă și care, la r îndul ei, prezintă urm ătoarele forme: monopolul, concurența
monopolistică, oligopolul, oligopsonul, monopsonul.
Monopolul se caracterizează prin existența unui singur producător al unui bun omogen
care se confr untă cu o infinitate de cump ărători existenți pe piață. Produsul realizat de o
intreprindere ce de ține monopolul nu mai are un alt substitut pe aceea piață, situație ce nu se
regăseste în realitate, fiind doar o ipoteză, ca și în cazul pieței cu concurenț ă perfectă.
Întreprinderea care deține monopolul fixează prețul pe piață, dar nu poate impune
cantitățile ce vor fi cumparate la acest preț, ele depinzînd de cererea cumpărătorilor.
Aceasta cerere este obținută prin agregarea cererilor individuale ale tut uror
consumatorilor de pe piață. Dac ă în cazul concurenței perfecte prețul este silit de piață,
monopolistul poate alege orice nivel al prețului, dar cantit ățile cerute de c ătre consumatori pot fi
afectate, ceea ce se va reflecta negativ în veniturile înca sate.
Monopolul conduce la prețuri mai mari, producții mai mici și profituri supranormale,
ceea ce va determina un transfer de venituri dinspre consumatori înspre monopol. Existența
monopolurilor este legata de existența unor bariere de întrare pe o piața , acestea impiedicînd
pătrunderea unor noi concurenți. Principalele bariere la întrare pot fi:
economiile de scară
costurile de producție mai scăzute
existența unor brevete si licențe
materiile prime
localizarea nefavorabilă etc.
Un monopol poate fi de ținut fie de o singură întreprindere, fie de mai multe, care
acționează ca un tot unitar, situație ce apare frecvent pe o piață oligopolista. În unele situații, se
poate ajunge la deținerea unui monopol temporar, atunci cînd întreprinderea își dezvoltă
activitatea de inovare și astfel, obține un avantaj competitiv. Dar odată cu apariția unor produse
similare sau substituibile ale concurenților, această poziție de monopol va fi pierdută.
Existența îndelungată a unui monopol pe o piață are ca efect lipsa p reocupărilor pentru
minimizarea costurilor și promovarea inovațiilor tehnologice, risipa de resurse etc. Toate acestea
se constituie în efecte negative, cu implicație pe termen lung, afectînd grav mediul competițional
existent.
Pentru a preveni aceste asp ecte nefavorabile se recurge la o serie de măsuri ca:
eliminarea reglementărilor vamale protecționiste,
accentuarea relațiilor comerciale internaționale etc.
14
Trebuie reținut ca monopolul pur, ca de altfel și concurența perfectă, nu există în
realita te. În practică poate există situația de monopol natural. Acest concept releva posibilitatea
ca o singură întreprindere să poată deservi o piață specifică cu costuri mai reduse decît s -ar putea
realiza acest lucru de dou ă sau mai multe întreprinderi.
Mon opolurile naturale sunt caracterizate, în general, de costuri medii si marginale
puternic descresc ătoare pe termen lung, ceea ce face posibila exploatarea eficientă a economiilor
de scară de c ătre o singură întreprindere.
Monopolul natural apare datorită p roprietaților tehnologice specifice unui anumit
domeniu de activitate. De regulă, monopoluri naturale se reg ăsesc în sectoare cheie ale
infrastruct urii economice, cum ar fi:
energia electrica
transporturile
gazele naturale
comunicaț iile etc.
Concurenț a monopolistică este una dintre cele mai răspîndite forme ale concurenței
imperfecte, considerîndu -se că reusește să combine atributele monopolului, ca de exemplu,
puterea de piață, cu atributele concurenței perfecte și anume, inexistența supraprofiturilor .
Piața cu concurenț ă monopolistică se caracterizează prin diferențierea produselor și
existența unui număr mare de vînzători de dimensiuni relativ reduse.
De asemenea, o caracteristică esențială este și intrarea ș i ieșirea liber ă pe/de pe pia ță,
precum și faptul c ă fiecare întreprindere prezent ă pe piaț ă se confruntă cu o curbă a cererii
descrescătoare în raport cu prețul. Dar un argument important în favoarea acestui tip de
concurență îl constituie diversificarea produselor și intrarea și ie șirea liberă de pe piață.
De asemenea, diferențierea produselor permite întreprinderilor să -și silească prețurile
peste cele ale concurenților, fără a -și pierde as tfel consumatorii, deoarece aceș tia percep
avantajul competitiv oferit și sunt dispu și să plătească un pr eț mai mare.
Oligopolul se caracterizează prin existența unui numar mic de întreprinderi ce produc
bunuri similare sau diferențiate, între ele putîndu -se sili înțelegeri în privința fixarii prețurilor. În
situația în care pe piață există cateva întreprind eri care produc aceeași marfă înt îlnim situația de
oligopol pur, în timp ce oligopolul diferențiat poate fi caracterizat prin existența cîtorva
întreprinderi care oferă p roduse parțial diferențiate (ex : autoturisme).
În acest caz, diferențierea se poat e face prin calitate, prin diversificare sortimentală sau
prin serviciile oferite. Piața oligopolist ă poate fi caracterizată prin interdependența acțiunilor
întreprinderilor existente și prin incertitudinea reacțiilo r întreprinderilor concurente.
15
În cazu l oligopolului pur întreprinderile se concurează, de regulă, prin preț, acesta avînd
un caracter rigid și formîndu -se prin înțelegerea dintre producă tori.
Acest lucru nu mai apare în situația oligopolului diferențiat, cînd întreprinderile se
concurează pri n performanțele oferite consumatorilor, adică exact pe acele caracteristici ale
produsului care creează avantajul competitiv.
În cazul oligopolului necooperant orice decizie a unui producător influențează deciziile
celuilalt. Fiecare firmă va avea un comp ortament de adaptare.
Interdependența și incertitudinea sunt caracteristicile cele mai importante ale piețelor de
tip oligopol.Incertitudinea poate fi eliminată în cazul înțelegerilor de tip cartel. În acest caz se
urmărește maximizarea profitului „reunit” .
Oligopsonul se caracterizează prin existența mai multor întreprinderi pe piață cu o ofertă
diversificată adresată unui numar restrîns de cumpărători. Practic, există o atomicitate a ofertei,
lipsind, în schimb, atomicitatea cererii.
Monopsonul se cara cterizează prin prezența mai multor întreprinderi pe piață cu o
ofertă restrînsă (chiar un singur produs) a dresată unui singur cumpărător.
Atît în cazul monopsonului, cît și în cel al oligopsonului, cumpărătorul influențează
prețul produselor oferite. Din punct de vedere al marketingului sunt surprinse alte două forme
importante: concurența direct ă și cea indirect ă.
1. Concurența directă apare între întreprinderile ce oferă bunuri identice sau
similare adresate aceleiași categorii de nevoi ale consumator ului (de exemplu:
nevoia fiziologică de a bea se poate satisface prin consumarea unei bauturi
carbogazoase pe bază de cofeină Coca -Cola sau Pepsi Cola).
2. Concurența indirectă se referă la întreprinderile care realizează produse diferite
destinate să satisfa că aceeași nevoie sau nevoi diferite. De exemplu, nevoia de
petrecere a timpului liber poate fi satisfacută fie prin vizionarea unui spectacol de
teatru, fie prin vizionarea unui film. În acest caz cei doi prestatori de servicii intră
în relații de concure ntă indirectă. În cazul în care avem în vedere întreprinderi ce
oferă produse diferite pentru satisfacerea unor nevoi diferite, atunci exemplul
pornește de la opțiunea cumpărătorilor în funcție de venitul disponibil. Astfel, o
firmă de turism se află în concurența indirectă cu una ce oferă bunuri de folosință
îndelungată, deoarece consumatorii, în limita venitului disponibil, vor opta, fie
pentru a cumpăra o excursie, fie pentru a achiziționa o bibliotecă.
În încercarea de a surprinde și mai bine tipologi a concurenței existente pe piață, Philip
Kotler distinge existența a altor patru niveluri ale concurenței bazate pe gradul de substituire al
produsului, ele regăsindu -se în structura celor două tipuri enunțate mai sus. Concurența de marcă
16
se refera la într eprinderile care oferă produse sau servicii similare, la preșuri similare, acel eași
categorii de consumatori.
De fapt, este vorba despre o concurență directă din punc t de vedere al producătorului. Ca
exemplu, concurența dintre producătorii de mașini automa te de spălat, Bosch și Whirpool.
Concurența la nivel de industrie apare între întreprinderile care oferă aceleași produse sau
clasa de produse, aceasta fiind tot o formă a concurenței directe privită din punct de vedere al
producătorului (exemplu: toate f irmele din industria produselor cosmetice). Concurența formală
apare între întreprinderile care oferă produse destina te să satisfacă aceeași nevoie.
De exemplu, nevoia de deplasare prin intermediul unui mijloc de transport poate fi
satisfăcută fie prin ac hiziționarea unui autoturism, fie a unei motociclete. Aceasta reprezintă o
formă a concurenței indirecte, dacă privim din punct de vedere al pieței. Concurența generică
apare între întreprinderile care își dispută aceleași venituri ale consumatorilor, ace asta fiind de
fapt, o concurență indirectă (exemplu: o întreprindere ce ofera mobilier de birou și un magazin
de bijuterii).
Din punct de vedere al dreptului comercial, concurența prezintă dou ă forme:
concurența loială , considerată licită, deoarece se des fasoară în cadru legal, scopul
acesteia fiind perfecționarea activității agentului economic, obținerea unei poziții
avantajoase în cadrul pieței, obținerea profitului ;
concurența neloială , considerată ilicită, deoarece nu sunt respectate reglement ările
din domeniul concurenței, din dorința de a c îștiga prin orice mijloc piața și
prejudiciind activitatea competitorilor.
Concurența loială reprezintă forma principală a competiției existente î n cadrul unei
economii de piață, ea luînd naștere din dorința de a ob ține profit și a cîstiga o poziție avantajoasă
pe o anumită piață.
Dar tot din aceeași dorință, de maximizare a profitului, în situații frecvente agenții
economici pot recurge la mijloace neoneste pentru atingerea obiectivelor propuse.
Dacă mijloacele pre cum: reducerea costurilor de producție, scăderea prețului de vînzare,
îmbunatațirea calității produselor, lansarea de noi produse, utilizarea publicității și a promovării
etc, nu sunt suficiente în lupta concurențială, atunci tentația de a folosi alte mijl oace mai agresive
precum denigrarea concurențilo r sau furtul de informații etc.
Aceste mijloace și metode sunt utilizate în funcție de atitudinea agen ților economici față
de ceea ce înseamnă competiție. Dacă aceasta este în țeleasă ca pe un mijloc de îmbog ățire
rapidă, fară scrupule, în dauna altor competitori sau chiar al societații în ansamblul ei, atunci se
poate spune ca exist ă un comportament concurențial neloial, care presupune folosirea unor
metode și practici necinstite.
17
Specialistul american în ma rketing, Philip Kotler, d istinge existența a altor patru niveluri
ale concurenței bazate pe gradul de substituire al produsului, și anume:
– concurența de marcă , care se referă la întreprinderile care oferă produse (servicii)
similare, la prețuri similare, a celeași categorii de consumatori;
– concurența la nivel de industrie , ce apare între întrerpinderile care oferă aceleași produse
sau clasă de produse;
– concurența formală , ce apare între întreprinderile care oferă produse destinate să
satisfacă aceeași nevoie a consumatorilor;
– concurența generică , ce apare între întreprinderile care își dispută aceleași venituri ale
consumatorilor.
Concurența de marcă și cea la nivel de industrie sunt considerate ca fiind forme de
concurență directă din punct de vedere al prod ucătorului, iar concurența formală și cea generică
reprezintă forme ale concurenței indirecte din punct de vedere al pie ței.
1.3 Întreprinderea pe piața concurențială
Într-o economie de piață în care avem de -a face cu o concurență necruțătoare, creșterea
competitivității devine o condiție esențială pentru existența firmelor producătoare de bunuri sau
prestatoare de servicii. Performanța realizării obiectivelor depinde de adaptarea permanentă a
traiectoriilor prin care întreprinderea trebuie să răspundă co ndițiilor pieței și pretențiilor
consumatorilor prin calitate și inovație.
Concurența desfășurată pe plan economic presupune existența rivalității dintre
competitori, rivalitate care poate conduce, în final, la înfr îngerea adversarului.
Într-un mediu conc urențial normal rivalitatea dintre concurenți își va pune amprent ă
asupra acestuia, definind cadrul general de desfășurare a activității agenților economici din
domeniul respectiv.
Astfel, în practică poate fi semnalată existența unei concurențe puternice , care sugerează
existența unui număr mare de competitori ce încearcă să ofere cea mai mare valoare
consumatorilor, aceștia își împart piața de referință și încearcă prin diferite mijloace specifice
marketingului (utilizarea unor prețuri scăzute, lansarea de noi produse, publicitatea etc.) să
obțină o cotă de piață c ît mai importantă.
Pentru a fi competitivi, ofertanții trebuie să se preocupe în permanență de satisfacerea
exigențelor consumatorului/ clientului. Acest lucru ne arată că există o puternică rela ție între
calitatea produselor și competitivitate, care devine motorul propulsor ce contribuie la dezvoltarea
firmei în prezent și în perspectivă.
18
Atunci c înd se analizează mediul concurențial, ceea ce constituie un factor important în
luarea deciziei de a doptare a strategiei de marketing, trebuie ținut cont și de intensitatea
concurenței dintr -un domeniu de activitate. Această intensitate a concurenței poate fi influențată
de cinci factori structurali sau “forțe concurențiale” așa cum au fost ele definite de M. Porter.
[18,p17]
Aceste cinci forțe concurențiale care pot determina atractivitatea unei ramuri
economice sunt următoarele:
Intrarea noilor concurenți pe piață ridică frecvent mari probleme atît acestora, cît
și concurenților deja existenți. Adeseori , noii intrați dispun de resurse importante,
materiale, financiare, dar poate mai ales “psihologice” manifestate prin dorința
acesto ra de a ocupa o cotă de piață c ît mai mare. Dacă intrarea pe piață nu este
blocată de existența unor bariere de intrare, ace ști noi concurenți vor provoca
probleme în cadrul mediului concurențial deoarece va fi previzibil ca prețul
produselor să scadă, ceea ce constituie un adevărat pericol pentru costurile celorlalți
concurenți. Frecvent companiile recurg la metoda achiziții lor pentru a pătrunde pe
o piață, în felul acesta fiind sporită intensitatea concurenței.
Rivalitatea dintre concurenții existenți constituie o forță concurențială puternică,
apărută datorită luptei dintre competitori pentru deținerea unei poziții c ît mai bune
pe piață. Numărul și mărimea relativă a competitorilor poate influența intensitatea
concurenței, în sensul că existența unui număr mare de competitori pe o piață
sporește rivalitatea dintre aceștia. Dar și în situația în care există un număr redus de
competitori, egal din punct de vedere al mărimii lor, rivalitatea este prezentă
deoarece aceștia vor încerca printr -o serie de tactici să c îștige o poziție competitivă
mai bună. Concurenții sunt dependenți unii de alții , aceasta este o realitate ce
trebui e acceptată de orice competitor care dorește să -și mențină poziția pe piață.
Acest lucru îi obligă în multe situații să adopte aceleași tactici, ca de exemplu:
reducerea prețurilor, realizarea campaniilor publicitare, îmbunătățirea calității
produselor și a serviciilor oferite etc. Concurența prin preț și concurența prin
calitate determină cea mai puternică rivaliatate dintre competitori, deoarece aceștia
vor căuta permanent să adopte tactici de marketing ce au în vedere obținerea unei
cote de piață importa nte și mai ales atragerea consumatorilor către produsele oferite
de aceștia.
Amenințarea produselor substituente devine o forță concurențială din ce în ce mai
puternică deoarece apariția unor noi produse substituente, oferite la un preț mai mic
și cu o ca litate bună determină intensificarea confruntării dintre competitori. Toate
19
produsele pot avea substituente. Cu c ît este mai mare numărul produselor
substituente și performanța acestora, cu at ît este mai intensă competiția. Mai mult,
produsele substituente pot crea un plafon privind prețurile. De exemplu, cererea
consumatorilor pentru produse “sănătoase” este responsabilă de creșterea puternică
a vînzărilor cerealelor pentru micul dejun.
Puterea de negociere a cumpărătorilor determină intensificarea concur enței prin
faptul că aceștia vor căuta să selecteze acei competitori care oferă prețul cel mai
bun, calitatea cea mai bună și servicii suplimentare. Acest fapt constituie un motiv
în plus pentru a perfecționa continuu tacticile și strategiile de marketing abordate de
către un agent economic. Cumpărătorii, angrosiști și detailiști, prin puterea lor de
negociere pot influența semnificativ intensitatea concurenței dintr -un domeniu de
activitate, mai ales atunci c înd aceștia au un rol hotăr îtor în deciziile de achiziție ale
consumatorilor. Dacă un detailist poate determina un consumator să cumpere o
anumită marcă de produs prezent îndu-i avantajele competitive ale acestuia, atunci
cu siguranță că acesta are o putere de negociere mare și o va utiliza în relațiile cu
producătorii.
Puterea de negociere a furnizorilor acționează similar cu cea a cumpărătorilor, în
sensul că furnizorii vor căuta să ofere materii prime la prețuri mai mari, mai ales
atunci c înd numărul lor este redus in domeniul respectiv. Acest lucru po ate conduce
la scăderea profitabilității în acel domeniu de activitate. De exemplu, numărul mic
al furnizorilor de kerosen, combustibilul necesar avioanelor, permite negocierea
prețului de v înzare cu companiile aviatice.
O experiență utilă care dezvoltă co mpania , în urma confruntarii concurențiale , pentu a
acapara cea mai mare parte din piață are un șir bun de avantaje . Evaluarea ș i analiza acestora în
timp real , face ca aceasta sa fie cu un pas mai înainte decît alți concurenți . Cei mai utiliza ți
indicator i de performan ță sunt cota de piață și profitabilitatea .
În practica economic ă, însă, trebuie utiliza ți și alți indicatori de performan ță, cum ar fi
satisfac ția clientului, sau fidelitatea sa fa ță de o anumit ă firmă, întruc ît reflect ă raspunsul direct
al clientului la anumite ac țiuni ale întreprinderilor.
Cota de pia ță.
Premisa de 0 la care se porne ște este aceea ca invingatorii pot fi identifica ți luîndu-se în
considerare cota pe care o de țin din v înzările totale de pe pia ță.
Desigur, poate fi periculos să se realizeze previzionari pornindu -se de la acest indicator,
deoarece cotele de pia ță sunt determinate pe baza unor parametrii competitivi referitori la
20
performan țe trecute. Aceasta nu înseamn ă însă că nu este posibil ca o cot ă de pia ță prezent ă să
constituie un indicator credibil pentru performan țele viitoare.
Previzionarea va fi cu at ît mai credibil ă, cu c ît firma care de ține o cot ă semnificativ ă de
piață dispune de avantaje competitive greu de atins de c ătre concuren ți, iar limitele pie ței vizate
sunt relativ stabile. Domina ția pe o pia ță în care for țele competitive evolueaz ă rapid nu constituie
o garan ție pentru ob ținerea unor avantaje competitive viitoare. Av înd în vedere faptul c ă
avantajele de care dispun firmele mari se erodeaz ă în timp, este pos ibil s ă asistăm la o reducere a
cotelor de pia ță a firmelor mari, în favoarea celor mai mici .[16,p.4 -9]
Rentabilitatea activit ății desfasurate de întreprindere .
Rentabilitatea reprezint ă o recompens ă pentru avantajele competitive ob ținute în trecut,
după deducerea elementelor necesare pentru sus ținerea sau cre șterea avantajelor în viitor.
Întruc ît rentabilitatea prezent ă este înfluen țată de ac țiuni întreprinse în diverse perioade
trecute de timp, este pu țin probabil c ă ea să reflecte în totalitate numai av antajele prezente de
care dispune compania. În condi țiile unui mediu turbulent de afaceri, rentabilitatea nu poate fi un
indicator concludent. O rentabilitate peste medie poate fi atins ă prin renun țarea la investi ții de
dezvoltare pentru ob ținerea de avant aje viitoare. Unele firme pot decide s ă renun țe însă la profit
acum pentru a învesti în capacit ăți de produc ție care sa -i asigure o cot ă de pia ță mai bun ă în
viitor.
Nu exist ă nici o îndoial ă că cele dou ă variabile sunt str îns legate între ele. Aceast ă
interdependen ță a fost însă greșit interpretat ă în numeroase cazuri, determin înd formularea unor
strategii inadecvate.
La un moment dat, cota de pia ță era privit ă ca fiind sursa rentabilit ății, datorit ă
economiilor de scar ă oferite de un volum mai mare al v înzărilor și datorit ă experien ței
acumulate. La o analiz ă mai atent ă, s-a observat c ă exist ă și alte motive pentru care rela ția între
cei doi indicatori impune abordarea unor strategii diferite.
Exist ă o opinie larg rasp îndită conform careia profitul determ ină cota de pia ță deținută.
Cu un profit ini țial semnificativ plus abilit ățile cîștigate în perioada desfa șurării activit ății pe o
anumit ă piață, firmele pot face investi ții care sa le permit ă să se dezvolte mai rapid dec ît
concuren ții.
În prima faz ă a cic lului de via ță al produsului, avantajul celui care face primul pas este
esențial. Odat ă cu atingerea etapei de maturitate firmele trebuie sa se adapteze noilor cerin țe,
odată cu men ținerea avantajelor competitive ini țiale. Firmele care au ac ționat primele pe pia ță
nu-și pot modifica strategia suficient de rapid pentru a fi în pas cu modific ările tehnologice, cu
fragmentarea pie ței și cu alte aspecte care ofer ă oportunit ăți pentru noi intrări.
21
În concluzie, cota de pia ță este privit ă ca un avantaj adus de mi șcările strategice, ca o
masur ă a succesului, dar nu ca o valoare launtrică , ca un activ care s ă poată fi vîndut sau
cump ărat.
Satisfac ția și loialitatea clientului .
Numeroase întreprinderi au adoptat acest indicator ca principala masur ă a performan țelor
obținute. Opinia conform careia 'maximizarea satisfac ției clientului va conduce la maximizarea
rentabilit ății și a cotei de pia ță' este larg rasp îndită și mul ți manageri au ac ționat în sensul acestui
indicator.
Din nefericire, satisfac ția clientului este di ficil de masurat, iar evaluarea ei nu ține seama
întotdeauna de toate aspectele acesteia. De aceea, s -a demonstrat c ă acei clien ți care au fost fideli
firmei mai mult de 5 ani au fost mai profitabili pentru întreprindere dec ît clien ții noi.
Astfel, clien ții fideli au adus beneficii întreprinderii mai mari cu un procent cuprins între
85% ( în cazul car ților de credit) și 350% ( în cazul produselor industriale) dec ît clien ții noi.
Cump ărătorii tradi ționali nu numai c ă achizi ționeaz ă mai multe produse, dar sun t și mai
puțin sensibili la pre ț și nu necesit ă cheltuieli suplimentare de promovare.
În cazul în care evaluarea fidelit ății clien ților s -ar face cu mai mare u șurință, probabil c ă
mai multe întreprinderi ar apela la acest indicator. Din nefericire, simpla eviden ță a clien ților nu
asigur ă neap ărat cre șterea loialit ății, întruc ît nu este sigur ca un client care a cump ărat de c îteva
ori de la o firm ă, va reveni tot acolo.
Managerii privesc avantajele competitive din mai multe unghiuri. În mod surprinz ător,
deși cei mai mul ți dintre ei sunt de acord c ă avantajele competitive se eviden țiază în contextul
interac țiunii între concuren ți, de multe ori au în vedere formularea strategiei numai în firma lor.
Un studiu efectuat asupra unui e șantion de 190 de întreprin deri a relevat faptul ca peste
40% dintre acestea se orienteaz ă cu prec ădere asupra propriilor ac țiuni, l ăsînd pe locul secund
analiza reac țiilor concuren ței.
De obicei, aceste întreprinderi nu sunt mul țumite de imaginea lor în randul clien ților și al
conc urenților și iși concentreaz ă eforturile în special asupra îmbunat ățirii acesteia. De multe ori
exist ă anumite disensiuni în cadrul echipelor manageriale ale acestor întreprinderi, ceea ce
determin ă o relativ ă instabilitate a strategiilor adoptate. La cela lalt cap ăt al spectrului se afl ă
întreprinderile care i și concentreaz ă atenția simultan asupra clien ților și concuren ților.
Acestea sunt caracterizate, în general, printr -un grad înalt de coeziune a membrilor
echipelor manageriale și prin stabilitate a st rategiilor utilizate.
Concentrarea aten ției asupra propriei firme reprezint ă un anumit tip de model mental,
folosit pentru simplificarea evalu ării performan țelor într-un mediu concuren țial foarte complex.
22
Managerii i și reprezint ă avantajele competitive și dezavantajele de -a lungul a dou ă
dimensiuni. Una dintre acestea depinde de abordarea pe care o alege managerul, respectiv dac ă
evaluarea performan țelor se face în func ție de capacit ățile și resursele proprii sau, dimpotriv ă, în
funcție de rezultatele conc urenței.
A doua dimensiune se refer ă la categoria care este vizat ă cu precadere de manageri în
analizele lor: clien ții sau concuren ții. Combin înd cele doua dimensiuni, se ajunge la trei tipuri de
reprezent ări:
1. concentrat ă pe concuren ță;
2. orientat ă spre clie nți;
3. concentrat ă asupra propriei firme .
Evaluarea avantajelor din punctul de vedere al managerilor care i și concentreaz ă
atenția asupra concuren ței.
Acest tip de evaluare se bazeaz ă pe compararea rezultatelor proprii cu cele ale unor
concuren ți-țintă și este întîlnit cu prec ădere în industriile în care se realizeaz ă investi ții masive și
care se afl ă în impas deoarece cre șterea și maturitatea tehnologic ă au redus competi ția la un joc
cu suma zero. În aceste industrii, firmele caut ă în principal s ă-și dep ășească adversarii'.
Ele își supravegheaz ă strict costurile, urm ăresc îndeaproape ini țiativele concuren ților și
încearc ă crearea unor avantaje competitive de natur ă tehnologic ă cît mai semnificative.
Întreprinderile au în vedere, de asemenea, o atent ă suprave ghere a tuturor mi șcărilor care
au loc pe pia ță, urm ăresc firmele care c îștigă sau pierd contracte, pentru a ști în orice moment
care le este pozi ția pe pia ță.
Clien ții nu sunt ignora ți total, dar facilitatile de care se bucur ă provin de obicei, indirect,
din ac țiunile întreprinse împotriva concuren ței.
Evaluarea avantajelor competitive din punctul de vedere al managerilor care i și
concentreaz ă atenția asupra clien ților.
Aceast ă abordare se bazeaz ă în principal pe analize detaliate ale beneficiilor ob ținute de
clien ți în urma consum ării unui produs, încercandu -se găsirea unor opera țiuni care s ă asigure
firmei noi avantaje competitive.
Acest tip de evaluare este întalnit mai ales pe pie țele oligopoliste, în care un numar ridicat
de produc ători încearc ă să cîștige interesul unui numar c ît mai mare de clien ți, asigur îndu-și o
cotă ridicat ă de pia ță. Concuren ților nu li se acord ă o aten ție deosebit ă, acțiunile acestora nu sunt
urmărite îndeaproape, iar accentul se pune în principal pe oferirea de produse de cali tate
superioar ă care s ă satisfac ă cerin țele clientului, și nu pe ob ținerea unei cote de pia ță cît mai mari.
Evaluarea avantajelor competitive din punctul de vedere al managerilor care i și
concentreaz ă atenția asupra propriei firme .
23
Aceasta abordare are în vedere evaluarea performan țelor ob ținute prin prisma unor
indicatori precum rata rentabilit ății, rata de inlocuire a stocurilor uzate, rata de amortizare,
vînzări per salariat și cel mai important, volumul v înzărilor, întruc ît firmele care utilizeaz ă
strategii orientate spre propriile performan țe au de obicei un volum ridicat al v înzărilor.
Totu și, în absen ța unei compara ții cu rezultatele ob ținute de concuren ță, acest indicator
are o semnificatie limitat ă. Dac ă nu se realizeaz ă aceasta compara ție, se poate ajunge la situa ția
în care evaluarea s ă nu fie realist ă, întruc ît chiar dac ă volumul v înzărilor proprii cre ște, ritmul de
creștere al v înzărilor s -ar putea s ă fie mai redus comparativ cu cel al concuren ților, care vor s ă
ajung ă să cîștige o cot ă mai mare de pia ță.
Acesta este motivul pentru care comercian ții cu amanuntul nespecializa ți sunt dep ășiți
adeseori de cei specializa ți, de exemplu, o cre ștere acceptabil ă a volumului de v înzări a unei
firme care comercializeaz ă o multitudine de produse, printre car e și articole de toalet ă, poate
masca pierderea cotei de pia ță în favoarea buticurilor specializate care comercializeaz ă numai
astfel de articole.
O afacere poate supravie țui acestei perspective, dac ă nu are concuren ți direc ți, în virtutea
unui avantaj teh nologic sau a unei pozitii bine protejate pe pia ță, sau dac ă toți ceilal ți concuren ți
se comport ă la fel și coexist ă în rela ții bune .
24
Capitolul II. ACTIVITATEA ECONOMICO -FINANCIARĂ A
COMPANIEI TEHNOAVANS S.R.L.
Activitatea oricărei companii , în contextu l reformei și al tranzacției la economia de piață,
desfă șoară într -un mediu dinamic și agresiv. În general, tranzacția, reprezintă o perioadă de
așezare a lucrurilor și conceptelor în ordinea lor firească, deci o schimbare, cu grija firească
privind adapta rea noilor structuri la cerințele econimiei de piață în codițiile concurențiale tot mai
aspre și mai definite.
Problemele fundamentale cu care se confruntă fiecare companie vizează, în principal,
stabilirea și consolidarea locului pe care aceasta îl ocupă în spațiul economic concret în care
activează, obiectivul major spre care se îndreaptă, costurile implicate și șansele de izbîndă.
În acest context, compania este determinat ă să se raporteze permanent la cererea de
piață, trebuie să anticipeze mișcările c oncurenței, să -și autoevalueze resursele de care dispune și
să acționeze în direcția creșterii eficienței utilizării acestora etc.
În abordarea sistematică a problematicii companiei un rol deosebit revine analizei
economico -financiară, ca instrument de sup raveghere a activității și performanțelor acesteia.
Analiza economico -financiară prin metodologia, procedeele și tehnicile specifice de care
dispune, concură la diagnosticarea stării diferitelor procese și fenomene, le descoperă structura,
stabilește relaț iile de cauzitate, factorii care le guvernează, descoperă legile formării și
dezvoltării lor, iar pe aceasta bază oferă conducerii posibilitatea adoptării deciziilor privind
îmbunătațirea activității în viitor.
2.1 Descrierea generală a companiei Tehnoava ns S.R.L.
Compania Tehnoavans a fost fondată pe data de 23 iulie 2004 , evident în același an a
fost obținută și autorizația necesară și obligatorie pentru desfașurarea activității în domeniul
comercializării a pieselor auto pentru camioane , remorci și semiremorci .
Statutul juridic al firmei este cel de societate cu raspundere limitată (SRL), firma avînd la
început un capital social de 2700 lei. Numarul angajaților care își desfasoară în prezent
activitatea în firmă este de 17 dar acesta urmează să mai crească într -un viitor apropiat , datorită
tendinței și totodată necesității de extindere a activității atît în planul diversificarii serviciilor cît
și privind locațiile, respectiv punctele de lucru ale firmei.
În prezent compania Tehnoavans își desfasoar ă activitatea în m unicipiul Chi șinău,
sectorul Telecentru, într-un spațiu închiriat în clădirea administrativ ă al companiei
25
“Sovtransavto “ unde se află un teritoriul predestinat pentru parcări auto și auto service -uri pentru
mașini mari .
Aflînduse ș i la marginea orașului unde este acces liber pentru astfel de transport, este
unul din aspect ele cheie în succesul companiei , datorită poziționării avantajoase.
Compania a fost înființată cu scopul de a veni în înt împinarea dorințelor și nevoilor
cliențil or într -un mod cît mai profesional ș i mai plă cut cu putință.
Astfel echipa companiei Tehnoavans încearca mereu să înteleagă și să rezolve nevoile
clienților săi , în cel mai scurt timp și la cea mai înalt ă calitate, astfel privind problema/situația
din pu nctul de vedere al acestora.
Serviciile prestate la o calitate superioară și prețurile competitive sunt obiectivele propuse
de către firmă. În prezent sunt prestate urmatoarele servicii :
piese auto pentru camioane , remorci și semiremorci ;
consultanță tehni că;
livrarea pieselor către client .
Descrierea evoluției a pieței pieselor de schimb auto .
Piața pieselor de schimb este, în principal, determinată de carac teristicile majore ale
parcului auto, spre ex. mărimea acestuia, v îrsta, marca și distribu ția de modele. În afara acestor
trăsături generice ale pieței, există și factori spe cifici țării care influențează piața pieselor
de schimb:
disponibilitatea și utilizarea de piese de origine, calitate echivalentă și
contrafăcute;
calitatea autoturismelor, pieselor de schimb, combustibililor și lubrifianților;
anumite reglementări, așa cu m este cea privind inspecția tehnică obligatorie;
sistemul centrelor de service și obiceiurile utilizatorului final;
condiții externe, cum sunt: condițiile de drum, climatul, obiceiul de a conduce.
Utilizarea pieselor de origine și calitate echivalentă, co ntrafăcute sau uzate afectează
direct valoarea pieței. Indirect, calitatea piesei respective conduce f ie la o uzură mai rapidă și, în
consecință, la o înloc uire mai rapidă sau vice versa.
Piesele contrafăcute și cele care nu sunt de origine sunt v îndute c u discounturi de 20 p înă
la 40% din prețul pieselor originale, deseori mai mare în cazul celor contrafăcute.
Calitatea autoturismelor, pieselor, combustibilului și a lubrifianților din Moldova este mai
slabă decît cea din Europa de vest.
Prin urmare, cicl ul principal de via ță al componentelor și pieselor este un pic mai scurt.
Disponibilitatea pieselor de schimb (de o rigine sau independente) pentru oricare model este
suficientă, cu o excepție normală în cazul pieselor pentru modele demodate.
26
Sistemul de a provizionare cu piese de schimb funcționează suficient de bine.
Un prim pas de dezvoltare acestei piețe, a av ut loc la începutul anului 2000 , cînd R.M . a
începu t o ușoară dezvoltare economică , mărinduse importurile și exporturile din și către țările
vecine . Tipul de transport ales era și este în mare parte autocamioanele de tonaj mare .
Cererea mare de produse str ăine pe piață și necesitatea de export al produselor autohtone ,
a făcut atractivă piața transporturilor de marfuri , sa mărit considerabil numarul de întreprinde ri
care ofereau servicii de transport, evident de aici a început să crească și cererea la piese de
schimb auto.
Perioada anilor 2000 -2004 a fost una favorabilă pentru acest tip de afacere deoarece:
nu existau concurenți ;
cerere mare pe pia ță;
prețuri foarte mari la piese;
Deși era ceva absolut nou p entru antreprenorii din Moldova , neavînd statistici și date
concrete despre tipurile de autocam ioane aflate pe teritoriul R.M. , ce tipuri de piese se cere mai
des, lipsa unor service -uri auto aut orizate și specialiști competenți , totuși au reușit să se dezvolte
și să se mărească cifra de afaceri de zeci de ori.
Descrierea serviciilor firmei
Principalul indicator pe care compania l-a avut în vedere la stabilire a serviciilor pe care a
decis să le of ere a fost clientul. Studiile de pia ță pe care le-a avut la dispoziț ie au aratat c ă
printre lucrurile pe care publicul le asteapt ă de la o companie care vinde piese auto sunt
urmatoarele:
Prețuri cî t mai mici
De aceea le oferă clienț ilor fideli și potenț ialilor clienți posibilitatea de a negocia
prețurile pentru serviciile oferite . Fiecare client este deosebit și de aceea compania a înțeles c ă la
cerin țe diferite trebuie oferite alternative diferite.
Un client fericit aduce profit pe cînd unul nesatis facut nu face dec ît să aduc ă pierderi, de
aceea angaja ții companiei Tehnoavans trateaz ă fiecare client în mod diferit pentru c ă oamenii
sunt diferi ți.
Condiț ii deosebite
Sfîrșitul mileniului ne face pe toți să ne dorim un viitor mai bun. Condiț iile pe care o
companie care vinde piese auto trebuie s ă le ofere sunt foarte ridicate, noi putem satisface cele
mai variate și mai exigente a șteptări ale clien ților.
Asigur ăm clien ților no ștri serviciile unor companii care respect ă cele mai înalte
standarde.Totodat ă angaja ții firmei noastre v ă vor asigura asisten ța dorit ă pentru a gasi cea mai
oportună soluție de rezolvare a problemelor aparute la clienții noștri.
27
Bonusuri pentru fidelitate
Satisfacerea clien ților este un proces de lung ă durat ă care presupune mult ă atenție și efort
iar pentru aceasta lucreaz ă întreaga echip ă a companiei .
"Cine pune ast ăzi o sam întă maine va culege un fir de orez" spune un înțelept proverb
japonez iar noi ne ocupam de fiecare client în parte, pentru ca odat ă revenit la agen ția noastr ă să
beneficieze de reduceri și facilit ăți care s ă-i demonstreze c ît de important ă este fiecare persoan ă
în parte.
Poziția față de concurență
Firma se bazeaz ă pe anumite calit ăți constitutive pe care nici una dintre firmele
concurente nu le prezint ă în tot alitate. Atuurile pe care firma mizeaz ă sunt cele stabilite de
studiile de pia ță și sunt astfel concepute încît să raspund ă nevoilor și așteptărilor clien ților.
În primul r înd compania noastră oferă servicii de calitate pentru to ți clien ții săi. Încep înd
din momentul în care a intrat în contact cu compania noastră o persoana este ajutat ă să aleag ă
piesa și calitatea acesteia pe care o intereseaz ă.
Promisiunile pe care firma le face nu sunt încălcate , sau dacă apar cazuri excepționale
compania rezolvă proble ma în cel mai scurt timp indiferent de situa ție, pentru c ă compania
noastr ă este cel mai serios partener.
Mai mult de at ît toate pre țurile sunt negociabile, în anumite condi ții ele put înd fi reduse
cu pînă la 25 % din pre țul ini țial. Firma oferă de asemene a clien ților posibilitatea de a pl ăti în
rate cu multiplele avantaje pe care le ofer ă aceast ă variant ă.
Totu și în prima faz ă de dezvoltare a firmei exist ă un punct nevralgic și anume lipsa unui
auto service, care ar rezolva problema și cu reparația autotur ismelor a clienților noștri.
Exist ă anumite condi ții care fac mai u șoară lansarea firmei pe pia ță. Relațiile de prietenie
cu mulți clienți duce la o prosper ă afacere între două companii . Un alt avantaj este parte de timp
al anului cînd este tim pul potrivi t pentru construcții , aici lista clienților se m ărește ceia ce face ca
compania să se dezvolte și să crească vînzările.
Cu toate acestea exist ă anumite riscuri și amenin țări pentru o afacere în vînzări piese
auto.
Printre acestea se numar ă: scăderea nive lului de trai, schimbarea legilor cu privire la
accize, infla ția, concuren ță ilicită etc.
Prețuri și distribu ție
După cum am ar ătat pre țurile firmei vor fi variabile în func ție de calitatea pieselor oferite
și se va ține cont c ă mereu clientul s ă fie mul țumit de raportul pre ț – calitate. Plata se va putea
face și în rate far ă a-i pretinde clientului plata în avans sau un împrumut bancar. Negocierea
28
prețurilor se va face direct cu vînzătorul firmei care va asigura clientului cea mai buna ob țiune
posibil ă.
Vînzarea pieselor se face fie prin telefon cu livrare la adresa clientului , fie direct de la
sediul firmei. Firma va deschide treptat filiale cu depozite î n principalele oraș e ale țării.
Pînă atunci compania se straduie la maxim să ofere servicii de calita te, ca clienții sa -i să
fie satisfăcuți și bine informați despre calitatea produselor noastre, ceia ce la sigur du ce la
prosperitatea companiei și la creșterea acesteia.
Obiective propuse
1. Pentru primele sase luni ale anului viitor
Deschiderea a 2 filiale l a periferiile Chișin ăului
Dublarea numarului de colaboratori
Amortizarea investi ției
Mediatizarea companiei
Obținerea unei cote de pia ță ridicat ă
Analizarea activit ății
2. Pentru primele douasprezece luni ale anului viitor
Dublarea numarului de colaboratori
Obținerea de profit și reinvestirea lui
Mediatizarea noilor campanii ale firmei
Creșterea cotei de pia ță
2.2 Analiza activitații economico -financiare Tehnoavans S.R.L.
Analiza financiară este sursa principală de informații necesare fundamentării deciziil or
tactice și strategice la nivel microeconomic. Ea constă într -un ansamblu de instrumente și
metode care permite aprecierea situației financiare (gestiune, echilibru financiar, structura
financiară, bonitate) și a performanțelor unei întreprinderi.
În ult imul timp importanța analizei financiare este amplificata de numeroasele solicitari,
de un grad mare de sinteză, generate în special de:
necesitatea informațiilor financiare prelucrate, pentru îmbunatațirea gestionării
întreprinderii și luării deciziilor d e participare pe piața financiară;
dezvoltarea și diversificarea pieței financiare;
restructurarea întreprinderilor și privatizarea acestora;
interesul pentru studiul celorlalți parteneri și în special al concurenților;
necesitatea informarii actualilor și potențialilor acționari despre performanțele
întreprinderii.
29
Analiza economico -financiar ă este practic indispensabil ă în conducerea și gestionarea
unei afaceri, motiv pentru care ea se constituie într -un instrument de bază la îndemîna
managementului într eprinderilor.
Una din principalele func ții ce revin analizei economico -financiare este aceea de
instrument al managementului întreprinderii, deoarece a conduce competent înseamna a
cunoa ște realit ățile vie ții economice în care întreprinderea activeaz ă, a cunoa ște plusurile și
minusurile entit ății pe care o conduci, ori acest lucru nu este posibil f ără o analiz ă pertinent ă.
O a doua func ție important ă a analizei economico -financiare const ă în diagnosticarea
fenomenelor și proceselor economice, respectiv dia gnosticarea st ării de performan ță pe care o
întreprindere o realizeaz ă la un moment dat, în vederea lu ării unor decizii privind evolu ția
viitoare a acesteia.
Informa țiile necesare analizei financiare sunt preluate din conturile anuale, care
cuprind: bilan țul, contul de profit și pierdere, anexa la bilan ț.
Prezentarea informa țiilor în bilan țul contabil referitoare la sursele financiare și
mijloacele economice raspunde unor cerin țe de ordin fiscal, contabil și juridic, f ără a
raspunde cu prompt itudine obiectivelor financiare, care urm ăresc mai ales probleme prezente și
viitoare dec ît probleme trecute. În consecin ță, bilan țul contabil este supus unor corec ții și
regrup ări care s ă ordoneze elementele de activ și pasiv în func ție de gradul de li chiditate,
respectiv gradul de exigibilitate. Aceasta retratare a bilan țului contabil are ca scop final
obținerea bilan țului financiar.
Evidența contabilă este condusă în conformitat e cu normele legale în vigoare,
înregistrările sunt efectuate pe baza doc umentelor justificative, fiind respectate principi ile și
metodele contabilitații.
Sunt întocmite lunar balanțe de verificare pentru verificarea înregistrării corecte în
contabilitat e a operațiunilor patrimoniale.
Societatea asigură conducerea, evidența și păstrarea tuturor registrelor obligatorii, cu
respectarea modului de completare, p ăstrare și arhivare.
Datele prezentate în bilanțul contabil anual reflectă realitatea și exactitatea cu privire la
situația patrimoniului și a contului de profit și pierd eri.
Analiza economico financiar ă a întreprinderii s -a efectuat pe baza bilanțului contabil și a
contului de profit și pierdere de pe data de 31.12.2015, deoarece această perioada este cea mai
favorabilă și are loc o dezvoltare mult mai rapid ă față de per ioadele precedente .
Analiza structurii patrimonial -financiare a întreprinderii
30
Analiza structurii financiare a patrimoniului întreprinderii urmărește reflectarea
raporturilor dintre elementele patrimoniale și mutațiile care au loc în cadrul resurselor și a
utilizărilor permanente și curente. Metoda utilizată în analiză este metoda „ratios” – a ratelor.
Ratele de structură financiară se stabilesc ca raport între un post (sau o grupă de
posturi) de activ sau pasiv și totalul bilanțului, precum și ca ra port între diferite componente de
activ sau de pasiv.
Deși simplă din punct de vedere tehnic, această metodă furnizează informații edificatoare
privind situația financiară a firmei, mai ales în cazul analizelor comparative în timp și spațiu.
Tabel 2.1
Bilanțul activelor
Nr.
cpt.
A C T I V Cod.
rd. Sold perioada
2014 2015
1 2 3 4 5
1. Active imobilizate
Imobilizari necorporale 010 1302 677
Imobilizari corpor ale în curs de execuție 020 100000 100000
Mijloace fixe 040 271732 206608
Investiții imobiliare 090 850000 850000
Total active i mobilizate ( rd. 010 +…+ rd.130 ) 130 1223034 1157285
2. Active circulante
Materiale 140 87172 29955
Obiecte de mică valoare și scurtă durată 160 18586 33946
Mărfuri 180 14585215 16284908
Creanțe comerciale 190 5591989 5140938
Avansuri acordate curente 210 290757 194571
Creanțe ale bugetului 220 607132 546222
Alte creanțe curente 240 7631 3406
Numerar î n caserie și la conturi curente 250 759034 1013719
Alte active circulante 290 13735 12283
Total active circulante ( rd.140 +… +rd.290) 300 21961251 23259948
Total active (rd.130 + rd.300) 310 23184 285 24417233
Sursa: Bilan țul contabil al companiei SC Tehnoavans S.R.L. anul 2014 -2015.
a) Rata activelor imobilizate (RAi): calculată ca raport procentual între activele imobilizate
și totalul bilanțului, reprezintă de fapt ponderea elementelor patrimoniale ce servesc
întreprindea în mod permanent și refl ectă gradul de investire a capitalului în întreprindere
și gradul de imobilizare a activului :
RAi=(A im/AT) x 100 (Formula 2.1)
RAi 2014=(Aim/AT) x 100 = (1223034 / 23184285 ) x 100 = 5,27%
RAi 2015=(Aim/AT) x 100 = (1157285 / 24417233 ) x 100 = 4,73%
31
Acest indicator măsoară gradul de investire a capitalului în întreprinderea respectivă.
Conținutul diferit al componentelor imobilizate, precum și reacția nuanțată a acestor componente
la acțiunea factorilor tehnici, juridici, economici, justifică utilizarea în teoria și practica
economică a unor rate complementare :
a1) Rata imobilizărilor corporale (R ic) calculată cu relația:
Ric=(Imob. Corporale / A T) x 100 (Formula 2.2)
Imob. Corporale 2014 =100000 + 271732 = 371732
Imob. Corporale 2015 =100000 + 206608 = 306608
Ric 2014 =(Imob. Corporale / A T) x 100 = ( 371732 / 23184285) x 100 = 1 ,60%
Ric 2015 =(Imob. Corporale / A T) x 100 = ( 306608 / 24417233) x 100 = 1,25%
Mărimea acestei rate este determinată, în primul r înd, de natura activității. Rata este mare
pentru acel e activități ce solicită echipamente importante ca volum sau costisitoare și este mică
în acele activități care solicită o slabă dotare tehnică.
Pentru firmele din același sector de activitate, rata imobilizărilor corporale depinde de
opțiunile strategice ale fiecăreia, de politica de dezvoltare, de condițiile concrete în care -și
desfășoară activitatea. Datorită condițiilor variate care au incidență asupra acestui indicator,
este foarte dificil de stabilit o mărime optimă, o rată de referință. Totuși, spe cialiștii apreciază că,
pentru companiile comparabile, rata activelor imobilizate arată mărimea capacității acestora de a
rezista în cazul unei crize, de a se adapta la schimbarea bruscă a tehnicii sau a cerințelor pieței.
La companiile cu o pondere ridica tă a imobilizărilor corporale, operează mai dificil o
transformare a activelor sale imobilizate în disponibilități, conferindu -i un grad redus de
flexibilitate. Din datele primite vedem că companie Tehnoavans este capabilă să facă față , în caz
de criză sa u de schimbarea cerințelor pe piață , prin gradul înalt de flexibilitate.
a2) Rata imobilizărilor financiare (R if) care exprimă intensitatea legăturilor și relațiilor
financiare pe care o firmă le -a stabilit cu alte unități, mai ales cu ocazia operațiilor de creștere și
se calculează astfel:
Rif =(Imobilizari financiare / A T ) x 100 (Formula 2.3)
Imobilizari financiare 2014= Imobilizari necorporale + Investiții imobiliare = 1302 +
850000 =851302
Imobilizari financiare 2015= Imobilizari necorporale + Inv estiții imobiliare = 677 +
850000 =850677
Rif 2014 =(Imobilizari financiare / A T ) x 100 = (851302 / 23184285) x 100 = 3,6 7%
Rif 2015 =(Imobilizari financiare / A T ) x 100 = (850677 / 24417233 ) x 100 = 3,4 9%
32
Politica de investiții financiare este str îns leg ată de mărimea firmei. Aceasta explică
valorile mici ale ratei imobilizărilor financiare în cadrul firmelor mici și invers. Deci vedem din
analiza efectuată c ă :
Ric 2014 + Rif 2014 = RAi 2014 => 1,60% + 3.6 7% = 5,27%
Ric 2015 + Rif 2015 = RAi 2015 => 1, 25% + 3,49% = 4,74%
În perioada anului 2015 indicele activelor imobilizate a scăzut cu 0,53% față de perioada
precedentă. Această scădere a fost cauzată de investii mai mici în mijloace fixe cu 65124 lei .
b) Rata activelor circulante (RAc): reprezintă ponde rea activelor circulante în totalul
bilanțului și se calculează cu relația:
RAc=(A c/AT) x 100
RAc 2014=(Ac/AT) x 100 = (21961251 / 23184285 ) x 100 = 94,73%
RAc 2015=(Ac/AT) x 100 = (23259948 / 24417233 ) x 100 = 95,26%
Între RAi și RAc se formeaz ă relația:
1Ac AiR R .
Pentru procesul de decizie sunt operaționale ratele analitice ale activelor circulante astfel:
b1) Rata stocurilor (R sk)
Rata stocurilor (Rsk) reflectă ponderea celor mai puțin lichide active circulante în total
active ci rculante:
Rsk =(Stocuri / A T ) x 100 (Formula 2.4)
Stocuri = Materiale + Obiecte de mică valoare și scurtă durată + Mărfuri
Stocuri 2014 = 87172 + 18586 + 14585215 = 14690973
Stocuri 2015 = 29955 + 33946 + 16284908 = 16348809
Rsk2014 =(14690973 / 23184285 ) x 100 = 63,36%
Rsk2015 =(16348809 / 24417233 ) x 100 = 66,95%
Aceasta ia valori diferite de la un sector la altul în funcție de natura activității: mai
ridicate la firmele din sfera producției și distribuției de bunuri materiale și foarte scăzută în sfer a
serviciilor.
Interpretarea evoluției în timp a stocurilor, respectiv a ratei stocurilor, necesită corelarea
la nivelul activității, admiț îndu-se că ecuație minimă de echilibru structural:
ICA > ISk, unde, I CA – indicele cifrei de afaceri ; ISk – Indicele stocurilor .
Prin urmare, o creștere a volumului de activitate generează o sporire justificată a
stocurilor.
Nivelul ridicat al stocurilor se apreciază negativ atunci c înd este consecința unei politici
de aprovizionare exagerată (materii prime, materiale), a unei ineficiențe în producție (produse în
33
curs de fabricație) sau, pentru produsele finite, deficiențe în v înzare (calitate necorespunzătoare,
probleme de livrare, etc).
Încetinirea rotației stocurilor, formarea stocurilor fără mișcare sau cu mișcare l entă se
apreciază negativ datorită dificultăților de transformare în lichidități și consecințelor negative
asupra solvabilității/lichidității firmei.
b2) Rata creanțelor comerciale (R C)
Gradul de lichiditate al creanțelor comerciale este mai mare dec ît cel al stocurilor.
RC =(Creanțe Comerciale / A T) x 100 (Formula 2.5)
Creanțe Comerciale 2014= Cr.comer. + Avans. acordate curent e + Cr. ale bugetului +
Alte cr. cur. = 5591989 +290757+607132 +7631 = 6497509
Creanțe Comerciale 2015= Cr.comer. + Avans. acordate curente + Cr. ale bugetului +
Alte cr. cur. = 5140938+194571+546222+3406 = 5885137
RC2014 =( 6497509 / 23184285) x 100 = 28,02 %
RC2015 =( 5885137 / 24417233) x 100 = 24,10 %
Mărimea acestei rate este determinată de natura relațiilor firmei cu partenerii ext erni din
aval, de termenele de plată pe care le acordă clientelei sale.
O pondere ridicată a acestora poate semnala fie deficiențe în încasare (clienți problemă)
fie acordarea unor credite -clienți cu termene de încasare mari într -o politică agresivă de
expansiune pe piață.
b3) Rata disponibilităților bănești și a plasamentelor
Rata disponibilităților (RD,P) arată ponderea celor mai lichide active în totalul activelor
circulante, reflect înd gradul de lichiditate imediată a activelor curente.
RD.P=(Disponib il + Valori mobiliare de plasament) / A T) x 100 (Formula 2.6)
Și în analitic, rata disponibilităților și rata plasamentelor.
RD.P2014 =( 759034 + 13735) / 23184285) x 100 = 3,35%
RD.P2015 =( 1013719 + 12283) / 24417233) x 100 = 4,21%
Rata disponibilităților reflectă ponderea disponibilităților în patrimoniul firmei,
informațiile sale fiind însă deosebit de fragile, necesit înd o interpre tare nuanțată de la caz la caz.
Însăși mărimea (nivelul) disponibilităților poate avea dublă semnificație. O valoarea
ridicată a disponibilităților poate reflecta o situație favorabilă în termeni de echilibru financiar,
dar poate fi și semnul unor resurse ineficient utilizate, al unor resurse neproductive.
De asemenea, trebuie să ținem seama de faptul că disponibilitățile pot înregistra variații
de mare amplitudine în intervale foarte scurte: în c îteva zile încasările pot să crească foarte mult
datorită unor intrări importante de fonduri sau dimpotrivă, să scadă ca urmare a unor plăți foarte
concentrate în timp.
34
În general se c onsideră normal un nivel de 3 -5% al ponderii activelor de trezorerie, orice
depășire fiind consecința neidentificării unor posibilități viabile de investire.
Deci în urma analizei vedem următoarele :
RAc 2014 – (Rsk2014 +R C2014) = R D.P 2014 => 94,73% – (63,3 6% + 28,02%) = 3,35%
RAc 2015 – (Rsk2015 +R C2015) = R D.P 2015 => 95,26% – (66,95% + 24,10%) = 4,21%
În ambele perioade ponderea activelor companie i se mențin în normele indicate , și sunt
posibilități de investire și reinvestire a activelor.
Analiza ratelo r de structură ale pasivului
Ratele de structură ale pasivului permit aprecierea structurii financiare, a politicii
financiare a firmei, prin punerea în evidență a compoziției pasivului, relev înd aspecte privind
stabilitatea și autonomia (independența) fin anciară a acesteia.
Prin structura financiară a întreprinderii se înțelege raportul existent între finanțările sale
pe termen scurt și finanțările pe termen mijlociu și lung influenț înd gestiunea financiară a
întreprinderii prin costurile pe care le determ ină ( costul capitalului) afect îndu-i rentabilitatea și
determin îndu-i politicia de investiții. Structura financiară reflectă deci compoziția capitalurilor
întreprinderii.
Alegerea unei anumite structuri financiare reprezintă un aspect important al politic ii
financiare a întreprinderii. Decizia de structură financiară depinde de obiectivele întreprinderii,
de nivelul rentabilității scontate și de riscurile pe care și le asumă. În aceiași măsură cu factorii
interni, decizia de structură financiară depinde și de factori externi întreprinderii, mai ales de
conjunctura economică, adică situația pieței financiare, oscilațiile ratei dob înzii, inflația.
Tabel 2 .2
Bilanțul pasivelor
Nr.
cpt.
P A S I V Cod.
rd. Sold perioada
2014 2015
1 2 3 4 5
3. Capital propriu
Capital social și suplimentar 320 150000 150000
Corecții ale rezultatelor anilor
precedenți 340
x
(16904)
Profit nerepartizat (pierdere
neacoperit ă) al anilor precedenți
350
15288266
13030048
Profit net ( pierdere netă ) al perioadei
de gestiune
360
x
5608006
Total capital propriu (rd.320 +…+
rd.380 )
390 15438266 18771150
4. Datorii pe termen lung – –
5. Datorii curente
Credite bancare pe termen scurt 450 2374575 2147790
Datorii comerciale 470 4787327 3241598
Avansuri primite curente 490 386599 81609
35
Datorii față de personal 500 991
Datorii față de buget 520 196527 175086
Total datorii curente
(rd.450 +…+ rd.570)
580 7746019 5646083
Total pasive
(rd.390 + rd.440 + rd.580 )
590 23184285 24417233
Sursa : Bilan țul contabil al companiei SC Tehnoavans S.R.L. anul 2014 -2015.
a) Rata stabilității financiare (R sf) reflectă legătura dintre capitalul pe rmanent de care firma
dispune în mod stabil (pe o perioadă de cel puțin 1 an) și patrimoniul total.
Capital permanent = Capital propriu + Datorii pe termen lung (Formula 2.7)
Capital permanent 2014 = 15438266 + 0 = 15438266 lei
Capital permanent 2015 = 18771150 + 0 = 18771150 lei
Rfs2014=(Capital permanent / Pasiv total ) x 100= ( 15438266 / 23184285 ) x 100= 66,58%
Rfs2015=(Capital permanent / Pasiv total ) x 100=( 18771150 / 24417233 ) x 100= 76, 87%
Valorile considerate normale sunt mari de 50% plasînd întreprindere a într -o situație
favorabilă și evidențiază caracterul permanent al finanțării, ceea ce conferă o anumită siguranță
întreprinderii în desfășurarea activităților sale.
În perioada anului 2014 putem observa că rata stabilitații financiare este de 66,58% ceia
ce arată că este peste nivelul asiguratoriu de 50%, același lucru il observăm și în perioada anului
2015 unde la fe l arată că rata este de 76,87% . Faptul că în perioadele date ratele s unt peste
nivelul asigurat oriu și reprezintă indici de 6 6,58% și 76,87% totalul resurselor societa ții
reprezint ă surse permanente , înseamn ă că întreprinderea dispune de o marj ă de siguran ță bună,
adică de resurse permanente pe care le poate utiliza pentru finan țarea ciclului de exploatare.
b) Rata autonomiei fina nciare globale (R afg)
Autonomia financiară exprimă aptitudinea întreprinderii de a face față angajamentelor
financiare, măsur îndu-se cu ajutorul unor rate care exprimă gradul de lichiditate – solvabilitate și
gradul de îndatorare.
Rafg=(Capital propriu / Pasiv Total) x 100 ( rata solvalbilității patrimoniale ) (
Formula 2.8)
Rafg2014 =(Cap . propriu / Pasiv total ) x 100= ( 15438266 / 23184285 ) x 100= 66,58%
Rafg2015 =(Cap . propriu / Pasiv total ) x 100= ( 18771150 / 24417233 ) x 100= 76,87%
Ponderea capita lului propriu, respectiv a datoriilor în totalul pasivului diferă de la un caz
la altul, în primul r înd, în funcție de politica financiară a firmei respective, de condițiile concrete
ale fiecărei firme, de eficiența deciziilor financiare și din această cau ză stabilirea unor rate de
referință este greu de stabilit.
În literatura franceză, unii autori recomandă ca satisfăcătoare pentru echilibrul financiare,
31 Rafg
(0,33 sau 33%).
36
Prin urmare, existența unui capital propriu egal sau mai mare c u o treime din pasivul
firmei este o premisă a autonomiei financiare a acesteia. Cu c ît indicatorul ia valori mai mici
decît mărimea amintită cu at ît întreprinderea se expune riscului de insolvabilitate ca urmare a
dependenței prea mari de creditori.
În ceea ce prive ște autonomia financiară globală putem observa că firma dispune de un
grad r idicat al autonomiei financiare , în ambele perioade de analiză aceasta situîndu -se peste
nivelul admis al marjei asiguratorii, este indicat că firma poate sa se imprumu te, Cpr reprezintă
în anul 2014 – 66,58% în anul 2015 – 76,87% din totalul pasivelor , de aici rezultă că
întreprinderea dispune de autonomie financiară și poate garanta plata unor eventuale credite pe
termen mediu sau lung.
Putem concluziona că întrepr inderea se afla într -o situație favorabilă în ceea ce privește
riscul de solvabilitate și de acces pe piață creditului.
c) Rata de îndatorare globală (R ig) măsoară ponderea datoriilor în patrimoniul firmei și
exprimă gradul de dependență a întreprinderii de r esurse financiare provenite de la terți:
1)
Rig=(Datorii totale / Pasiv total) x 100; Rig < 50% (66% după unii autori) (Formula
2.9)
Rig2014= ( Datorii totale / Pasiv total) x 100 = ( 7746019 / 23184285 ) x 100 = 33,41%
Rig2015= ( Datorii totale / Pasiv tota l) x 100 = ( 5646083 / 24417233 ) x 100 = 23,12%
Cu cît valoarea acestui indicator este mai îndepărtată de 0,5 (0,66), cu atît crește
autonomia financiară a firmei, riscul de insolvabilitate este mic iar întreprinderea dispune încă de
capacitate de îndator are. Deci din rezultatele obținute vedem că situaț ia companiei este bună ,
este înafara riscului de insolvabilitate și dispune de capacitaea de îndatorare.
2)
Rig=( Datorii totale / Capital propriu ) x 100; Rig < 200% (Formula 2.10 )
Rig2014=( Datorii tot ale / Capital propriu ) x 100= ( 7746019 / 15438266 ) x 100= 50,17%
Rig2015=( Datorii totale / Capital propriu ) x 100= ( 5646083 / 18771150 ) x 100= 30,07%
Conform normelor bancare datoriile totale ale companiei nu trebuie să depășească de
două ori capitalu l său propriu. Îndatorarea peste această limită duce la apariția riscului de
insolvabilitate, punînd în evidență o structură financiară inadecvată, care poate duce la încetarea
de plăți sau la pierderea controlului de către acționari.
Este perceput ca un indicator de risc financiar ca urmare a faptului că remunerarea
creditorilor este prioritară și fixă în timp ce rezultatul net și lichiditatea întreprinderii fluctuează .
Din rezultatele obținute observăm că rata de îndatorare a companiei este mai mică decît
capitalul propriu ceia ce ne arată că este înafara riscului de insolvabilitate .
37
2.3 Politica de marketing a companiei Tehnoavans S.R.L.
În condi țiile existen ței unui climat instabil și dinamic, firma trebuie s ă se adapteze
permanent la cerin țele mediului sau extern, la necesit ățile și restric țiile pie ței pe care activeaz ă.
Un rol important în dep ășirea cu succes a acestor provoc ări îl deține politica de marketing
a societ ății.
Func ția de marketing a firmei este definit ă de ac țiuni precum: selec ția atent ă a
personalului implicat în procesele de marketing, elaborarea politicii și strategiilor de
marketing, precum și a cercet ărilor de marketing, cuantificarea interdependen țelor între
activitatea de marketing și celelalte activit ăți ale unit ății.
Importan ța marketingului în cadrul unei companii a fost sugerat ă și de Guy Serraf care
afirm ă că: “intreprinderile bogate nu fac marketing pentru c ă au bani, ci au bani pentru că
fac marketing ”. O firm ă are succes pe pia ță dacă își cunoa ște pia ța pe care ac ționeaz ă,
identific ă și atrage clien ții, le dep ășeste a șteptările, îi surprinde ori de c îte ori lanseaz ă un nou
produs și le cere opinia în leg ătură cu bunurile concepute. [26,p.8 -18]
Politica de marketing este alc ătuita dintr -o sum ă de strategii și tactici , în timp ce politica
global ă de marketing este dată de patru politici de baz ă și anume : politica de produs, politica
depret, politica de plasament și politica de promovare.
Strategia de marketing, component ă de baz ă a politiciii de marketing, include mijl oacele
la care societatea face apel în vederea îndeplinirii obiectivelor propuse. Aceasta poate fi
elaborat ă în diverse momente și cu diferite ocazii : în cazul lans ării unui nou produs, odat ă cu
fundamentarea planurilor, programelor/bugetelor intreprinderi i. În situa ții de criz ă sunt u tilizate
strategiile de rezerv ă.
O strategie de marketing este alc ătuită din strategii parțiale, precum : strategia de ac țiune,
strategia rezultatelor și strategia angaj ării.
Strategia de ac țiune are în vedere : produsele/gamad e produse ce urmeaz ă a fi
realizate ; nivelul pre țurilor practicate, piața de desfacere, canalele de distribu ție.
Strategia rezultatelor urmare ște: utilitatea social ă a produselor, utilizarea la
capacitate maxim ă a utilajelor, folosirea complet ă a for ței de munc ă, priorit ățile
tehnice .
Prin strategia angajării se stabilește : cine, cum, cînd, unde, cu ce, va executa
acțiunile planificate.
Transpunerea efectiv ă în practic ă a strategiilor de marketing se nume ște tactica de
marketing. Politica de marketing a firmei este influen țată de doua categorii de factori: endogeni
si exogeni. Din prima categorie fac parte: pre țul, produsu l, plasamentul, promovarea.
38
Factorii exogeni sunt :
cererea de produse ;
practicile comerciale ;
concuren ța;
conjuncture;
cultura ;
tehnologia ;
legisla ția.
Prin îmbinarea acestor factori ideile, conceptiile și valorile unit ății sunt cunoscute și
clien ților.
În cadrul politicii de marketing o pozi ție important ă aparține strategiei de pia ță. Philip
Kotler consider ă că un marketer profesio nist este capabil s ă identifice nevoile celor c ărora li se
adreseaz ă, să creeze un bun care s ă raspund ă cît mai bine a șteptărilor, să prezinte oferta în cel
mai potrivit mod, în locul potrivit și la timpul potrivit, astfel încît impactul sa fie maxim.
În plus, reputatul specialist atrage aten ția asupra faptului c ă activitatea de marketing
precede orice form ă de v înzare și implic ă dezvoltarea riguroas ă și atent ă a unor programme
corect concepute și formulate.
În consecin ță, societatea trebuie s ă aibă în centrul preocup ărilor sale clientul (nevoile,
cerin țele, așteptările lui), iar cunoa șterea fiin ței umane în complexitatea ei reprezint ă un plus în
activitatea firmei. Omul are diferite trebuin țe pe care unitatea trebuie s ă le descopere și să le
satisfac ă într-un grad c ît mai ridicat, dacă dorește să aibă o cot ă de pia ță cît mai mare, iar
denumirea ei s ă devin ă un adevarat brand de încredere.
Strategia de pia ță reprezint ă punctul de plecare în elaboarea și fundamentarea celorlalte
strategii ale unita ții.
Elementele în func ție de care se construiesc celelalte tipuri de strategii sunt:
dinamica pieței,
structura pieței,
schimburile care au loc pe piață,
exigențele pieței,
nivelul competiției.
În lucrarea Marketing , profesorul C.Florescu clasific ă strategi ile de pia ță în func ție de
elementele enun țate anterior, astfel : [12]
39
Tabel 2.3
Poziția întreprinderii față de anumiți factori economici
Poziț ia întreprinderii față de:
Dinamica pieței Structura pieței Schimbările
pieței Exigențele pieței Nivelul
competiției
Strategia creșterii
Strategia
menținerii
Strategia
restrîngerii Strategia
nediferențială
Strategia
diferențială
Strategia
concentrată
Strategia activă
Strategia pasivă
Strategia
adaptivă
Strategia
exigențelor
ridicate
Strategia
exigențelor medii
Strategia
exigențelor
scăzute Strategia
ofensivă
Strategia
defensivă
Sursa : elaborat de autor
1. În func ție de poziția întreprinderii fa ță de dinamic ă pieței, se disting :
strategia cre șterii
strategia men ținerii
strategia restr îngerii
2. În func ție de poziția întreprinderii fa ță de structura pie ței exist ă:
strategia nediferen țiată
strategia diferen țiată
strategia concentrat ă
3. În functie de pozi ția întreprinderii fa ță de schimbarile pie ței:
strategia activ ă
strategia pasiv ă
strategia adaptativ ă
4. În func ție de pozi ția întreprinderii fa ță de exigen țele pie ței:
strategia exigen țelor ridicate
strategia exigen țelor medii
strategi a exigen țelor sc ăzute
5. În func ție de nivelul competi ției existent pe pia ță:
strategia ofen sivă
strategia defensiv ă.
Strategiile de pia ță elaborate, testate și implementate de firm ă au un caracter dinamic. De
asemenea unitatea poate adopta o strategie uni tară (pentru toate produsele concepute) sau poate
alege c îte o strategie diferit ă pentru fiecare gam ă de produse.
40
Elaborarea celor mai eficiente strategii presupune experien ță, competent ă, o bun ă
cunoa ștere a pieței, deschidere și orientare spre consumator .
Philip Kotler noteaz ă că existen ța unui compartiment de marketing în cadrul unei
companii este un plus, dar și un minus. Este un lucru bun, pentru c ă unește mai mul ți speciali ști
în acest domeniu, preocupa ți să asigure o imagine c ît mai bun ă a firmei pe piață, să capteze
atenția unui număr cît mai mare de clien ți și să le satisfac ă superior trebuin țele.
Pe de alta parte nu doar un singur departament trebuie s ă aibă aceste obiective, ci întreaga
organiza ție.
O alt ă component ă ce influen țează rezultatele a ctivit ății firmei este mixul de marketing,
perceput de Kotler ca “ diferite niveluri aferente deciziilor de marketing ale întreprinderii la un
moment dat “. Acest concept a evoulat de -a lungul timpului de la modelul celor 4P (Produs, Pret,
Palasament , Promov are) și al celor 4C (Cerinte, Costuri, Comoditate, Comunicare) la modelul
SIVA (Solutie, Informare, Valoare, Acces ).
Acest proces dovede ște preocuparea constant ă a marketingului în a g ăsi cele mai bune
metode pentru depistarea cerin țelor consumatorilor, deplas înd accentul de pe ofert ă, perspectiv ă
produc ătorilor asupra bunurilor/serviciilor create, pe opiniile și percep țiile clien ților.
Peter Drucker spunea: O companie are numai dou ă funcții de baz ă: inovare și marketing.
Afirma ția surprinde magistral c ăile prin care o companie poate s ă cîștige un segment c ît
mai semnificativ de pia ță.
În definitiv un produs atrage consumatorul și prin design -ul deosebit, utilitatea sa, aspecte
generate de creativitatea angajatilor firmei. Spre exemplu, o persoan ă careia îi plac merele nu va
alege niciodat ă un produs a c ărui emblem ă este o par ă.
De cele mai multe ori, clien ții se las ă domina ți de valorile morale, concep țiile de viață,
plăcerile personale atunci c înd aleg s ă achizi ționeze un bun. Tocmai de aceea, marketing ul vine
în ajutorul firmei prin cercetarea, segmentare ă pieței, într-un cuv înt raspunde la întrebarea :
Pentru cine produc ?
Valorificarea oportunit ăților pie ței și finalizarea efectiv ă a activit ății întreprinderilor
produc ător de bunuri și servicii sunt con diționate de ajungerea acestora la consumatori sau
utilizatori finali, de satisfacerea nevoilor pentru care au fost concepute. Pentru a desemna
conținutul și mecanismul sferei economice care acoper ă spațiul și timpul dintre produc ție și
consum, speciali știi au optat pentru no țiunea de distribu ție.
Conceptul de distribu ție se refer ă la traseul pe care le parcurg marfurile de pia ța, pînă
ajung la consumatori: produc ătorul, intermediarii și consumatorii alc ătuiesc ceea ce în
terminologia marketingului se nume ște un “canal de distribu ție”.
41
Conceptul de distribu ție se refer ă, la ansamblul opera țiunilor care marcheaz ă trecerea
succesiva a m ărfurilor de la un agent de pia ță la altul, p înă la intrarea lor definitiv ă în sfera
consuma ției. Lan țul proceselor operative la care sunt supuse m ărfurile în traseul lor spre
consumator se numesc "distribu ția fizic ă" sau "logistica".
Modul în care marfurile parcurg traseul distribu ției prezint ă importan ța nu numai pentru
funcționarea mecanismului economic al societ ății și pentr u întreprinderi. Indiferent de profil
întreprinderile sunt conectate la sistemul distribu ției. Desigur unele dintre ele au chiar profil de
activitate, procese ale distribu ției și celelalte întreprinderi nu pot s ă fie indiferen ți de modul de
deplasare a m ărfurilor, aceste întreprinderi se implic ă tot mai mult, în mod direct, în procesul
distribu ției.
Ca v înabil ă a mixului de marketing, distribu ția este luat ă în considera ție în deciziile
întreprinderii, în diferite variante, apreciate ca fiind cele mai indica te într -o etap ă dată, pentru
anumite categorii de produse, etc. și în cazul distribu ției se poate vorbi de un adev ărat sub mix de
marketing.
Examinat în mod dinamic rolul distribu ției este în continua re creștere. Contribu ția
distribu ției în via ța economic ă a societ ății mode rne poate fi apreciat ă prin prisma propor ției în
care aceasta sfer ă economic ă antreneaz ă fondurile materiale și resursele umane, ca și a ponderii
pe care o de ține în pre țul final al produselor.
Finalitatea actelor de v înzare -cump ărare fac e obiectivul politicii de distribu ție, ce prive ște
atît alegerea celor mai indicate canale de distribu șie cît și opțiunea pentru ruta optim ă a mișcării
fizice a marfurilor. Conceptul de dis țributie este foarte cuprinz ător, incluz înd procese și activit ăți
eterogene, care terminologic au determin ări diferite, precum: "mi șcarea m ărfurilor",
"comercializarea m ărfurilor", "circula ția mărfurilor" no țiuni care nu sunt sinonime, dar au zone
largi de confluen ță tematica. Acest lucru ne oblig ă la o clarificare mai ri guroase a termenului de
distribu ție.
Distribu ția se refer ă la circuitul fizic și economic al m ărfurilor, la sistemul de rela ții ce
intervin între agen ții de pia ță și la totalitatea fluxurilor pe care le genereaz ă deplasarea m ărfurilor
de la produc ător la c onsumator, la activitatea unei mase largi și eterogene de unit ăți apar țin mai
multor ramuri economice.
Conceptul de distribu ție poate fi structurat în trei componente distincte:
traseul (ruta) pe care parcurge marfa ;
ansamblul opera țiunilor economice ce în soțesc, condi ționeaz ă și des ăvîrșesc acest
traseu;
lanțul proceselor operative la care sunt supuse m ărfurile în drumul de la produc ător la
utilizator .
42
Avantajele oferite de distribu ție sunt:
a) Pentru produc ător:
finalizeaz ă activitatea economic ă a întrep rinderilor și încheie circuitul economic al
produselor;
particip ă la eforturile financiare ale produc ătorilor prin comenzi în avans și stoc ;
orienteaz ă produc ția prin participare la activit ăți publicitare destinate sporirii
vînzării produselor și servicii lor.
b) Pentru consumator :
pune la dispozi ția acestuia bunurile necesare în cantit ățile solicitate la momentul și
locul dorit;
îl scute ște de eforturile deplas ării pe distan țe mici, de efectuarea unor cump ărături
mari și imobiliz ării de fonduri;
contribuie la o aprovizionare ra țional ă cu marfuri a consumatorului și previne
disponibilizarea inutil ă de fonduri care pot fi utilizate în alte scopuri .
c) Pentru societate :
colecteaz ă la circuitul economic na țional și interna țional diferite zone, cu profilul
lor specific privind produc ția și consumul ;
contribuie la via ța economic ă prin antrenarea unor considerabile fonduri materiale
și resurse materiale ale societ ății.
Unul din dezavantajele mari pe care o de ține distribu ția este pre țul final al m ărfii.
43
Capitolu l III. ANALIZA MEDIULUI CONCURENȚIAL ,
ELABO RAREA STRATEGIILOR DE ACȚIUNE A COMPANIEI
TEHNOAVANS S.R.L.
Piața este cadrul derulării operațiunilor economice la care participă diverși operatori
economici, al competiției dintre acestia. Concurența încurajea ză spiritul de afaceri, iar
consumatorul are avantajul că poate obține bunurile dorite la cel mai bun preț posibil. Existența
concurenței pe piața bunurilor și serviciilor este o preocupare majoră a tuturor statelor.
Competiția internă între agenții econo mici naționali sau între acestia și cei străini are
drept rezultat creșterea eficienței, contribuind totodată la sporirea gradului de competitivitate
internațională. Politica concurenței trebuie să fie orientate spre eficiența operațiunilor de piața,
spre promovarea intereselor consumatorilor, a interesului public în general, și are ca scop
încurajarea și accentuarea acestui proces competițional ce se manifestă între agenții economici .
3.1 Identificarea concurenților ale companiei Tehnoavans S.R.L.
Înainte de a intra pe segmentul de piață din Chișinău ce oferă o gamă largă de produse
pentru autocamioane și semiremorci respectiv:
placuțe de fr înă
filtre ( motorină, ulei , aer)
44
supape de aer
set repara ție etrier
tambur fr înă și componentele necesare pentru sistema de frînare
45
set ambreaj
compresoare
garnituri, pistoane și cilindre pentru motoare
Sursa: https://www.google.com/search?q=piese+auto+pentru+camioane&source=lnms&tbm=isch&sa=X
&ved=0ahUKEwjHo9fKvvzTAhXFLVAKHZHPBfcQ_AUIBygC&biw =985&bih=721#tbm=isch&q=piese+auto+pe
ntru+autocamioane
46
Rulmen ți, piulițe, pompe ( apa, ulei, motorin ă ), radiatoare. ..etc.
TEHNOAVANS a analizat în detaliu acest segment de piață. Astfel au fost iden tificați
principalii concurenți : Agropiese TGR Grup S.R .L.; Auto Mall S.R.L. IM; Autopilot S.R.L. ;
Costandirox S.R.L. ; Dapicomis S.R.L; EVW Camioane S.R.L. ICS ; F.V.I. Traian -Invest S.R.L.;
Intercamion S.R.L.; Motogrup Service S.R.L.; OLMOSDON S.R.L.; Olsopril S.R.L.;
PartAutoNet S.R.L.; Politrans S.R.L.; Poli zorex S.R.L.; TRANS -AGER S.R.L .
Însă nu toate companiile date prezintă un pericol mare piață cum ar fi atragerea cli enților
prin diferite strategii . Sunt cîțiva concurenți care uneori dau b ătăi de cap și prezintă un pericol
real pentru Tehnoavans , aceștia sunt: OLMOSDON SRL, F.V.I. Traian -Invest S.R.L. ,
Politrans S.R.L., TRANS -AGER S.R.L. , întreprinderile date au fost fondate care puțin mai
devreme sau tot în perioada cînd a fost fondat și Tehnoavansul, deci au o poziție buna pe piață
sunt poziționate foar te bine în mintea consumatorului și evident amenință clientela magazinului,
prin comercializarea acelorași produse și avînd un mare avantaj față de Tehnoavans prin faptul
că oferă și servicii de reparație a atutocamioanelor adică au și auto -serviceuri, cei a ce îi face mai
atractivi și mai practici ( piese+r eparație ).
Toți concurenții urmăresc maximizarea profiturilor pe termen scurt, același lucru se poate
spune și despre Tehnoavans.
Totodată companiile date urmăresc scopul de a deveni lider pe piața din Moldova, în să
datorită populației mici al țării ( evident clienți nu sunt atîți de mulți ), lupta dură , epuizarea
stocurilor ( care nu sunt la timp completate din lipsa resurselor ), acreditarea clienților pe termen
foarte lung ( pîna la 3 luni ), discriminare a mărfii al concurenților ( unii concurenți practică
asemenea căi murdare de a cîștiga încrederea și de a atrage clientul )…etc., toate aceste lucruri
face ca scopul dorit sa fie foarte greu de atins deoarece politica dusă de majoritatea concurenților
este una neloială și deseori se rasfrînge tot asupra lor .
Unele companii urmează strategii defensive iar marea majoritate urmează strategii
agresive atît în ceia ce privește prețul, produsele , promovarea și plasarea.
Punctele forte ale magazinului Tehnoavans în vederea obținerii obiectivelor urmărite
sunt: [5,p.132 -139]
calitatea cuperioară a produselor , a serviciilor ;
costuri mai reduse la unele game de produse în comparație cu concurenții ;
personal calificat , motivat ;
stil de conducere liber , democratic ;
gamă variat ă de produse ;
rapiditatea deservirii clientului ;
47
produse noi ce nu se găsesc în gama celorlalte magazine .
Tehnoavans urmează în ceea ce privește prețul o strategie de penetrare, respectiv prețurile
sunt relativ joase în comparație cu concurenții. Astfel intrînd pe piață cu un produs accesibil,
clienții sun t încurajați sa cumpere , ceea ce va duce la creșterea vînzărilor și a procentului pe
piață.
Însă cum am mai menționat unii conc urenți duc o cocurență agresiv ă, de exemplu
suplin înduși stocurile cu aceiași marfă de top care este a Tehnoavansului și o vinde cu prețuri și
mai joase care nici lor nu le aduce nici -un profit , ba chiar merge pe pierdere dar cu scopul de a
fura clienții și a strica imaginea companiei.
Însă capacitatea Tehnoavansului de a ține piept acestor provocări , face ca aceste momente
să nu dureze mult timp și peste o anumită perioadă scurtă ( aproximativ o lună ) lucrurile revin la
normal. Este inutil sa faci asemenea trucuri, pentru că la client îndată începe să apară dubii față
de calitatea produselor mai ieftine , care inițial aveau prețu ri mai ridicat e.
Deci compania Tehnoavans la moment trebuie să depună și mai mult efort pentru a face
față co ncurenților destul de puternici , și de a implementa în practică strategii de acțiune car e va
aduce firmei mai mulți clienți și evident prosperitatea acesteia.
Unul din neajunsurile Tehnoavansului este că încă nu are curaj să ducă o politică
individuală pe piață , dar încă se mai supune presiuniilor din partea concurenților în mare parte.
Ar fi de dorit ca să apară inițiativa de a implimenta ceva nou, ceva c e nu practică nici un
concurent , este momentul pentru schimbari.
3.2 Competitivitatea companiei Tehnoavans S.R.L.
Într-o cursă economică de piață în care este o concurență foarte activă și mereu în
dezvoltare , creșterea competitivității și adaptarea la regulile pieții devine un factor determinativ
pentru existența sa pe această piață.
Performanța realizării obiectivelor depinde de adaptarea permanentă a traiectoriilor prin
care întreprinder ea trebuie să răspundă condițiilor pieței și pretențiilor consumatorilor prin
calitate și inovație.
Perioada actuală este marcată de constr îngeri bugetare și de bariere semnificative ale
piețelor interne și internaționale.
Pentru a fi competitivi, ofertan ții trebuie să se preocupe în permanență de satisface rea
exigențelor consumatorului/ clientului. Acest lucru ne arată că există o puternică relație între
calitatea produselor și competitivitate, care devine motorul propulsor ce contribuie la dezvoltarea
firmei în prezent și în perspectivă. [17,p,23 -24]
48
Competitivitatea este un concept complex ce exprimă capacitatea unei firme de a rezista
în condiții de concurență, prin oferirea de produse și servicii ce îndeplinesc standarde de calitate
înalte, la prețuri c ompetitive, at ît la nivel național c ît și internațional, în raport cu posibilitățile și
performanțele altor firme.
Evaluarea competitivității firmei se poate face prin analiza eficienței economice raportată
la ceilalți concurenți de pe piață. În activitate a practică, competitivitatea unei firme este analizată
prin prisma a doi indicatori: randamentul obținut și impactul produselor/serviciilor asupra pieței.
Experiența arată că randamentul este privit mai degrabă ca un mijloc ce asigură
profitabilitatea une i afaceri (dezvoltarea și atingerea obiectivelor economico -sociale stabilite) și
nu ca o finalitate a întreprinderii. Așadar, obiectivul de bază al întreprinderi este satisfacerea
clientului și a societății în ansamblul ei, însă profitul nu trebuie neglija t întrucît el constituie un
indicator al performanțelor întreprinderii privind competitivitatea sa.
El trebuie privit ca o consecință a rezultatelor obținute de întreprindere, ca o recompensă
a reușitei pe o piață concurențială. În același timp, impactul produselor/serviciilor unei firme
asupra unei piețe demonstrează performanțele obținute de întreprindere prin adaptarea
produselor sau serviciilor la nevoile și exigențele clienților. Întreprinderile urmăresc satisfacerea
cerințelor clienților pentru a obț ine o cotă de piață importantă și profitul necesar dezvoltării
activității.
Studierea nevoilor consumatorilor reprezintă o condiție esențială pentru realizarea unor
produse și servicii de calitate, astfel că strategia bazată pe calitate determină progresul în
obținerea competitivității firmei.
O firmă este competitivă atunci cînd reușește să obțină rezultate comparabile cu cele ale
competitorilor sau mai bune decît ale acestora. Acest lucru se obține atunci cînd condițiile de
care dispune (factori de produ cție, capacități manageriale și de marketing, resurse financiare,
tehnice și de creativitate etc) devin un avantaj durabil față de competitor (în privința costului,
diversității, calității și reînnoirii ofertei), asigurînd dividente normale pentru acționar i, resurse
pentru autofinanțare și pentru salarizarea forței de muncă, corelată cu productivitatea.
Așadar, competitivitatea depinde în mare măsură de condițiile interne ale firmei, care
exprimă toate componentele și funcțiile care o definesc. Firma este competitivă atunci cînd are
capacitatea de a înfrunta concurența prin mărfuri și servicii care pot satisface cerințele clienților
(preț, calitate, inovație și diversitate).
Competitivitatea este posibilă numai dacă firma are acest avantaj concurențial, iar
afirmarea sa pe piață își are esența în furnizarea de valoare superioară pentru consumatori, dar și
în strategiile de promovare pe care mediul concurențial le poate favoriza sau împiedica.
49
Creșterea competitivității la nivelul firmei constituie preocupăr i ale întreprinzătorului
privat, fără a -i exclude și pe cei care gestionează interesele publice.
În această logică, putem aprecia că factorul creator de competitivitate se află la nivel
micro, fiind susținut la nivel macroeconomic de către instituțiile ab ilitate și decidenții politici
prin sprijinirea cercetării și inovării, promovarea unor politici sănătoase de reducere a deficitului
bugetar, o mai bună orientare a cheltuielilor (îmbunătățirea infrastructurii, investiții în capitalul
uman) și durabilitate fiscală.
Eficacitatea economică p rincipalele aspecte ale aprecierii nivelului de performanță al unei
firme ce se referă la eficiența globală a activității economice sunt: eficiența economică,
performanța realizată/planificată, competitivitatea produselor sau excelența firmei.
Competitivitatea unei firme este determinată de diverși factori care au o influență
decisivă asupra puterii competitive a firmei, cum ar fi: factorii de producție, capacitățile
manageriale și de marketing, resursele financiare, tehni ce și de creativitate. Condițiile interne de
care dispune o firmă contribuie la capacitatea acesteia de a obține un avantaj în fața
competitorilor, atît în privința costurilor, cît și a diversității, calității și reînnoirii ofertei.
Asupra creșterii compe titivității firmei, un factor important îl reprezintă productivitatea
muncii, la care se adaugă informația, mediul c ompetitiv , mediul intern al firmei, dimensiunea sau
scara întreprinderii, precum și managementul de ale cărui calități depinde atingerea obi ectivelor
propuse.
Competitivitatea globală a unei firme reprezintă potențialul ei și presupune efectuarea
unui diagnostic sau a unui inventar critic al capacității de care dispune, adică al forțelor de care
dispune și a slabiciunilor tuturor componentelo r firmei, cu referire specială la factorii cheie de
succes și la concurența. Ea depinde de buna funcționare a ansamblului componentelor sale.
Conform opiniei lui Peter Drucker [28,p.7-23], "un conduc ător eficient consacră jumatate
din timpul sau problemelo r de diagnosticare a activitații "chiar dacă diagnosticul este unul
restrîns, (la o singur ă problema) sau unul global (de ansamblu).
Diagnoza presupune cercetarea stării sistemului ( întreprinderii) sub raport structural și
funcțional. Orice sistem este dir ijat în mod constant spre realizarea unor obiective caracterizate
în timp și spațiu. În acest sens sunt mobilizate toate resursele interne prin adaptare permanentă la
variabilele mediului. Realizarea faptică a diagnosticului presupune:
identificarea elemen telor componente ale fenomenului cercetat și a factorilor ce -l
generează (interni și externi);
stabilirea relațiilor de cauzalitate dintre fenomen, elemente și factori;
cuantificarea, în masura în care este posibil, a acțiunii factorilor asupra
fenomenului cercetat;
50
separarea factorilor cu acțiune pozitivă de cei negativi;
stabilirea rezervelor concrete de îmbunatățire a performanțelor obținute;
stabilirea masurilor ce se impun pentru mobilizarea faptică a acestor rezerve.
Diagnosticul sau auditul potenț ialului firmei se va concretiza , în final, în lista factorilor sau
bazelor de competitivitate, compusă în general din șase poziții, după cum rezulta din table.
Tabel 3.1
Factorii de competitivitate la nivelul firmei
Baza de comparație Indicatori
1.Competitivitate financiar ă marimea profitului
capacitatea de autofinantare,suma și
scaden ța împrumuturilor
poten țial de randament financiar:
rentabilitatea capitalurilor proprii
poten țial de solvab ilitate: aptitudinea de a
face fa ță la ramburs ări
2.Competitivitate comercial ă partea de pia ță, evolu ția cifrei de afaceri,
pragul de rentabilitate, pozi ția în ciclul de via ță
pentru fiecare produs
notorietatea comercial ă: imaginea de
marc ă, fidelitatea c lienților, coeren ța gamei de
produse, nivelul bugetului publicitar
3.Competitivitate uman ă îndemanarea m îinii de lucru, nivelul de
calificare, rata absenteismului, rata incadr ării
4.Competitivitatea tehnic ă natura echipamentului: vechime,
performan ță
avans tehnic, importan ța cercetarii –
dezvoltarii, nivelul de automatizare
aprovizionarea, rela țiile cu furnizorii,
rotația stocurilor
5.Competitivitate managerial ă profilul conduc ătorilor: vîrsta, experien ța,
studii, formare
capacitatea de conducere: aptitudi nea
comandamentului, a delegarii,a negocierii, a
spiritului de sintez ă
valoarea colaboratorilor, gradul de
coeziune al echipei
6.Competitivitatea organizational ă forma structurii organizatorice, numarul
nivelurilor ierarhice
natura delegarii deciziilor, g radul de
descentralizare, circula ția informa țiilor
gradul de integrare al indivizilor și
serviciilor la obiectivele firmei, modalitatea
finalizarii obiectivelor, modul de realizare al
controlului,
starea climatului social
Sursa: Russu Corneliu -Management și competitivitate, Tribuna
economica nr.1/1998,pag.9 si 23,nr.2/1998 pag.7 -8
51
Cu alte cuvinte, competitivitatea depinde de abilitatea managerială și buna funcționare a
componentelor firmelor.
Analiza firmelor competitive scoate în evidență unele caracteri stici comune ale acestora,
însă menținerea trendului ascendent depinde de eficiența acțiunilor întreprinse și de capacitatea
de a se adapta și a răspunde cu promptitudine oricăror cerințe din mediul de afaceri.
Între criteriile de performanță care asigură un nivel ridicat de competitivitate sunt
următoarele: productivitatea muncii, costul muncii, gradul de satisfacere a cerințelor
beneficiarilor, calitatea produselor și serviciilor, etc.
Cu cît productivitatea este mai ridicată, cu atît va crește și nivel ul de competitivitate, iar
bunurile produse vor avea un cost mai redus. Așadar creșterea competitivității este determinată
de costuri, inovare, oprtunitățile de piață, precum și de relațiile cu furnizorii și clienții.
Toate aceste elemente ne permit să apr eciem competitivitatea ca fiind capacitatea
economică a unei întreprinderi de a face față unei concurențe efective sau potențiale.
Într-o economie funcțională, concurența este factorul regulator al competitivității, ce
încurajează creșterea furnizării de p roduse și servicii (comparabile sau alternative) de cea mai
bună calitate și la cel mai mic preț, sens în care diferențierea față de concurență se realizează prin
imaginea de marcă.
Așadar, pentru a -și impune superioritatea în fața concurenților, în veder ea transformării
avantajelor calitative în rezultate economice, firma trebuie să -și stabilească strategii adecvate
diferitelor etape și situații competitive, țin înd cont de posibilitățile oferite de piață, dar și de
cerințele clienților.
Factorii care dete rmina competitivitatea companiei Tehnoavans sunt de 2 tipuri
macromediul și micromediu.
În ceea ce prive ște micromediul firmei, putem spune ca este destul de diversificat, dat
fiind faptul c ă firma are în derularea obiectului s ău de activitate mai multe ac tivități.
Astfel, în privin ța furnizorilor: societatea are o diversitate de furnizori, pentru activitatea
de aprovizionare exist înd o întreag ă evaluare a acestora, procesul desf ăsurîndu-se pe baza de
selec ții de oferte de la cel pu țin trei furnizori, iar d ecizia de cumparare se ia în urma analizei
oferțelor respective.
Sunt însă și furnizori de servicii la nivelul întregii platforme cu care sunt stabilite rela ții
de la începutul existen ței societ ății, rela ții care an de an, prin volumul prestarilor efectu ate la
nivelul grupului, au fost îmbunat ățite, cu rezultate favorabile de ambele par ți. Cu aceasta
categorie de furnizori societatea este cea care negociaza nivelul pre țurilor prest ărilor de servicii
și tot ea stabile ște și politica la nivel de grup.
52
Dacă pînă anul 2010 ponderea cea mai mare o de ținea aprovizionarea cu piese pentru
reparație etrier, placuțe frînă , tambur frînă și filtre. Î ncepînd cu anul 2 010 și î n prezent, ca
urmare a dezvolt ării activit ății de execu ție, personal mai calificat și cu exper iență în domeniul
vinzărilor, cu abilitățile de a înțelege nevoile consumatorului , s-a pus un accent deosebit pe
îmbunătățirea relațiilor cu furnizorii de materie primă și prestări servicii pentru aceasta activitate.
Printre cei mai importanți furni zori a companiei Tehnovans sunt : Federal -Mogul,
DIESEL TECHNIC , Cojali S.l. , Air Fren SL , Opoltr ans, Martex Sp. Z OO , Errevi S.p.a. ,
TIP-TOPOL , Goodyear Tire and Rubber Company , VANSTAR, Hengst SE & Co. KG ,
Juratek , Osmanlı Otomotiv.
Competitivitatea poate fi apreciată și în funcție de alte elemente, prețul, calitatea
percepută și intrinsecă a produselor, serviciile post -vînzare, flexibilitatea și elasticitatea ofertei.
Dintre toate aceste elemente, cele mai importante sunt prețul produselor și calitatea
acestora. În același timp, conform teoriei lui Porter, avantajul co mpetitiv poate fi obținut: fie prin
reducerea costurilor (care ar putea determina o reducere a prețului de vînzare), fie prin
diferențierea calitativă a produselor.
În lupta pentru supremație pe noile piețe, firmele trebuie să -și scoată în evidență atu -urile.
La moment compania Tehno avans nu dispune de unele cadre , echipe d e marketeri, agenți
de vînzări , chiar și reacționează uneori tîrziu la schimbarea preț urilor pe piață la unele piese , ceia
ce după mine se manifestă negativ pe planul vînzărilor.
Cînd clientul care este fidel , află că la concurent este mai ieftin , probabilitatea că clientul
să-și schimbe magazinul este foarte mare , ceia ce de fapt și face.
Direcția unei firme este dată de strategia proprie, pe cînd șansele de reușită sunt date de
avant ajele competitive. În scopul creșterii competitivității companiei, pentru a face față
concurenței și a spori profiturile, managerul are nevoie să fie informat cu noutățile de pe plan
național din domeniu, să cunoască tendințele de pe piața internațională ș i perspectivele evoluției
acesteia, inclusiv să dețină informații privind programele competitorilor principali. Modelul
managerial se poate schimba, iar managerul actual nu se mai poate limita la activitatea strictă a
firmei sale și nici la vechea cunoaște re a mersului afacerilor în ramura din țara unde își
desfășoară activitatea.
Perspectiva competitivității durabile și valoarea imensă a cîștigurilor pe care le pot
obține, folosind surse internaționale și noi furnizori, determină firmele să își orienteze s trategiile
de marketing spre mediul virtual (i nternet), care tinde să devină o piață mondială accesibilă
tuturor, un loc de întîlnire pentru vînzători și cumpărători de pretutindeni.
În concluzie, inovația, prețurile accesibile și serviciile mai rapide pot stabili diferența
cînd vine vorba de atragerea clienților și obținerea profitului, iar creșterea competitivității
53
deschide orizontul progresului și al căutării permanente de modalități pentru obținerea succesului
în afaceri .
3.3 Strat egiile de luptă cu c oncurenții companiei Tehnoavans S.R.L.
Analiza strategică reprezintă procesul de identificare a poziției strategice a companiei în
raport cu mediul extern, resursele sale interne, competențele, dorințele și influențele acționarilor.
Analiza strategică es te menită să raspundă întrebărilor de genul: "Ce schimbări se vor
produce în mediul extern și cum vor afecta acestea compania și activitățile sale? Care sunt
resursele și competentele companiei și cum pot acestea să aducă companiei avantaje speciale sau
noi oportunități? Care sunt aspirațiile persoanelor și grupurilor asociate organizației: manageri,
parteneri, acționari, sindicate etc. și cum vor influența aceste aspirații dezvoltarea viitoare a
companiei ? [20,p.91 -95]
În realizarea analizei strategice se vor valorifica informațiile furnizate de analiza mediului
extern, analiza competiției și a atractivității industriei, analiza poziției concurențiale a firmei,
analiza diagnostic a firmei, analiza culturii și a ciclului de viață a firmei, concluziile
bench marking -ului.
Studiile de piață vor oferi firmei informații cu privire la piețele sau segmentele de piață
cu cele mai bune perspective, nivelurile prețurilor acceptate de piață, modalități de distribuție a
produselor pe piață, acțiuni promoționale etc.
La fel de importante sunt, pentru fundamentarea strategiei, prognozele macroeconomice,
previziunile pe domenii de activitate și politicile organismelor de reglementare și supraveghere a
asigurărilor. Se asigur ă astfel orientarea dezvoltarii companiei în conc ordanța cu evoluțiile
macroeconomice principale prefigurate pentru perioada urmatoare.
Elaborarea modelului de management strategic reflectă, nemijlocit, claritatea concepției
managementului superior al firmei cu privire la coordonatele majore ale activită ții și la
performanțele care trebuie atinse. Aceasta presupune parcurgerea unei serii de etape, după cum
urmează:
definirea misiunii organizației;
stabilirea obiectivelor strategice;
identificarea optiunilor strategice;
dimensionarea resurselor angajate în realizarea obiectivelor;
stabilirea termenelor intermediare și finale de realizare a obiectivelor;
determinarea avantajelor competitive;
identificarea alternativelor și selectarea strategiei;
asamblarea componentelor mai sus -enumerate în configurația stra tegiei globale;
54
elaborarea de strategii parțiale (pe domenii);
formularea politicii globale și a politicilor parțiale ale firmei.
Compania va fi mai profitabila decît concuren ții numai dac ă își va asigura avantaje pe
care sa le conserve. Compania, prin pri sma produselor/serviciilor pe care le oferă , trebuie s ă
asigure clien ților o valoare superioar ă (percepînd pre țuri unitare mai mari) sau o valoare
comparabil ă cu cea a concuren ților, dar la costuri inferioare (eficien ța opera țional ă permitîndu -i
să aibă cheltuieli medii unitare mai mici ).
Toate diferen țele dintre companii din punct de vedere al cheltuielilor și al pre țurilor
percepute deriv ă din zecile și sutele de activit ăți necesare cre ării, producerii, vînz ării și furniz ării
produselor/serviciilor respe ctive. Aceste activit ăți genereaz ă o serie de cheltuieli .
Avantajele de cost apar atunci cînd activit ățile respective sunt "executate" mai eficient
decît concuren ții. Diferen țierea rezult ă atît din alegerea potrivit ă a activit ăților, cît și din modul
de "execu ție" a acestora.
Eficien ța cu care î și desfasoar ă o organiza ție activit ățile se refer ă la un set de "practici și
procedee" care -i permit o mai buna utilizare a resurselor. Diferen țele dintre companii din acest
punct de vedere nu întîrzie s ă apară.
Adoptarea rapid ă a celor mai bune "practici și procedee de conducere" conduce la
ridicarea eficien ței proceselor organiza ționale pentru toate companiile, dar nu și la ob ținerea de
avantaje relative pe care s ă le poat ă valorifica din exploatarea acestora. Acea sta deoarece
acelea și lan țuri de activit ăți (și modalit ăți de execu ție a acestora) ale companiilor conduce la
deservirea acelora și segmente de consumatori, la folosirea acelora și tehnologii și forme de
organizare, la dotarea cu acelea și echipamente și elem ente de infrastructur ă și altele.
Firmele doresc, totu și, să ofere ceva diferit consumatorilor pe care -i deservesc. Acest
lucru poate fi facut numai prin 2 c ăi:
fie alegerea unui set diferit de activit ăți pentru furnizarea aceluia și produs/serviciu,
fie alegerea unor modalit ăți diferite de execu ție a acelora și activit ăți pentru furnizarea
acelora și produse/servicii.
Ambele c ăi conduc la adoptarea uneia din cele 2 posibilitati de diferen țiere a ofertei
firmei vis -a-vis de ofertele concuren ților: fie oferir ea unor produse unice dar la pre țuri mai mari
decît produsele similare ale concuren ților (strategia de diferen țiere), fie oferirea de produse
similare la pre țuri mai mici sau egale cu cele ale concuren ților (dar prin prisma unei eficien țe
organiza ționale m ai ridicate, ceea ce ar conduce la adaosuri comerciale mai mari decît cele
înregistrate de companiile concuren țe).
55
În momentul alegerii unui produs orice consumator ra țional se uit ă la 2 categorii de
factori: pre ț sau calitate (sau o combina ție a acestora) . Pentru industriile la care produsele sunt
relativ standardizate factorul cel mai important îl constituie pre țul.
Firmele se vor str ădui s ă cumpere de la cea mai ieftin ă sursă de aprovizionare, vor
adopta cele mai moderne tehnologii, marimea firmei va fi mai mare decît media firmelor din
sector, firmele vor investi în infrastructura și logistic ă modern ă , totul pentru a propune un
produs cu cel mai mic cost, pentru a rezista concuren ței pe baza de pre ț. Ceea ce conteaz ă pentru
consumatorul final în cazul de fa ță este pre țul de achizi ție a produsului, iar op țiunea acestuia va
fi în favoarea produc ătorului care -i va propune cel mai bun pre ț.
Diferen țele sunt eficace în masur a în care îndeplinesc urmatoarele criterii:
sunt importante – diferen țele corespund u nor avantaje mult apreciate de un num ăr
suficient de cump ărători;
sunt caracteristice – fie ca diferen țele sunt specifice altora, fie c ă firma respectiva le
prezint ă într-un mod aparte;
sunt superioare – față de alte modalit ăți de ob ținere a acelora și avan taje;
pot fi comunicate – diferen țele pot fi aduse la cuno ștința cump ărătorilor;
sunt o noutate – nu pot fi u șor copiate de concuren ți;
sunt accesibile – cump ărătorul î și poate permite s ă le plăteasc ă;
sunt profitabile – firmele consider ă că rentabil ă introducerea diferen țelor respective.
Fiecare firm ă va urm ări să promoveze acele cîteva diferen țe care vor atrage cel mai mult
atenția consumatorilor viza ți. Pentru aceasta, firmele au nevoie de o strategie de pozi ționare care
este actul proiect ării ofertei și imaginii unei firme astfel încît aceasta s ă ocupe un loc distinct și
apreciabil în aten ția cumparatorilor viza ți. Pozi ționarea presupune ca firma s ă decid ă cîte și care
diferen țe urmeaz ă să fie promovate.
Esen ța strategiei concuren țiale const ă în alegerea unui lan ț de activi ăți diferit de cel al
competitorilor. Dac ă acela și set de activit ăți ar fi fost suficient pentru producerea tuturor
produselor/serviciilor sectorului de activitate, satisfacerea tuturor nevoilor, și rezolvarea
problemelor cu accesibilit atea clien ților, atunci eficien ța opera țional ă ar fi fost factorul care sa
determine profitabilitatea companiilor din sector și/sau execu ția diferit ă de cea aleas ă de
competitori pentru acela ți lanț de valori.
Integrarea strategic ă a activit ăților este imp ortant ă nu numai pentru ob ținerea de
avantaje concuren țiale, ci și a sustenabilit ății acestora. Este mai dificil pentru un competitor s ă
copieze un set de activit ăți interdependente decît anumite procese cum ar fi activitatea de
marketing, procesul tehnolo gic, sau caracteristicile produsului. Pozi ționările care sunt construite
56
în baza sistemelor de activit ăți sunt mult mai sustenabile decît cele construite în baza unor
activit ăți individuale.
Avantajele concuren țiale ale companiei vor fi mai sustenabile dac ă ele se bazeaz ă pe
nivelurile 2 și 3 de integrare. Sistemele respective sunt dificil de observat din afar ă și, de aceea,
greu de imitat. Chiar dac ă concuren ța descoper ă interconexiunile respective, le va fi mult mai
dificil în a le adapta în cadrul propri ilor lan țuri de activit ăți.
Pentru a se menține pe poziția care o are pe piață și să evolueze, compania trebuie s ă aibă
mereu în vedere companiile concurente; trebuie să cunoască obiectivele lor, planurile de
expansiune, punctele tari și punctele slabe, fi lozofia de afaceri pe care o adoptă, principiile care
îi ghidează activitatea. Este nevoie de o în țelegere adîncă a concepției concurenților, pentru a fi
posibil ă o eventuală anticipare a acțiunilor acestora.
Așadar, Tehnoavans fiind o societate cu produse de calitate , demonstrează aceasta printr –
un preț accesibil care indică produse de calitate superioară și accesibilitatea acestora. Numele
companiei Tehnoavans este asociat pe piață cu produse de calitate la prețuri accesibile.
Chiar și atunci cînd ofer tele concurente au fost similare, cumpărătorii au reacționat diferit
datorită imaginii Tehnoavans, aceasta fiind promisiunea unei oferte orientate spre beneficiul
clientului. S -a dovedit încă o dată, că o politică de preț înțeleaptă orientată spre a ajuta clienții să
obțină ceia ce doresc , aduce avantaje atît consumatorului, cît și vînzătorului.
Măsuri necesare pentru îmbunătățirea situației companiei Tehnoavans, pentru
menținerea și avansarea poziției pe piață din Moldova.
Pentru îmbunătățirea situației co mpaniei Tehnoavans și menținerea poziției pe piață se
impun urmatoarele:
dezvoltarea unei strategii pe termen mediu și lung în ceea ce privește capacitatea
Tehnoavans de a face față provocărilor cauzate de criza economică și instabilitatea
politica creată în R.Moldova , criza care a afectat toate companiile din R.Moldova;
crearea de compartimente pentru cercetare și dezvoltare de noi strategii ș i politici ;
utilizarea ra țional ă a resurselor financiare ;
modernizarea companiei prin crearea crearea site -urilor web, unde clienții vor putea
analiza și vedea situația stocului în timp real ;
creșterea volumului veniturilor din activitatea v înzarilor de piese , atît prin depozite
(vînzari en gross), cît și prin filialele companiei (vînzarile cu am ănuntul) ;
diversifica rea gamei de produse, conform normelor de calitate și cerinței pe piață;
intensificarea, preocup ărilor pentru promovarea pieselor de calitate;
creșterea volumului veniturilor din activitatea v înzărilor de produse complementare
ca urmare a modernizarii re țelei de distribu ție și a diversificarii gamei de produse;
57
crearea unei rețele eficiente de livrare a pieselor la clienți ;
aplicarea unor strategii în domeniul pre țurilor.
Una din modalitățile de contracarare a efectelor produse de concuren ții săi este
îmbunătățirea comunicării dintre companie și clienții săi , prin:
publicitate mai intensă ;
fidelizarea clienților .
Fidelizarea clienților se înscrie într -un lanț cauză – efect, care cuprinde procesele de la
primul contact cu clientul pînă la succesul economic al întreprinderii.
Reieșind din cercetarea efectuată , în sectorul dat, compania Tehnoavans trebuie să
urmeze unele tendințe de a importa piese de calitate la prețuri cît mai mici.
Calitatea produsului . Unul din avantajele pe care le poate deține o compani e ce vinde
piese auto este gradul de conformitate a calității . Sau masura în care așteptările consumatorilor
coincid vis -a-vis de calitatea pieselor auto. Calitatea pieselor auto comercializate este elementul
care de cele mai multe ori generează preferințe le consumatorilor asupra unui brand sau altuia, și
respectiv profiturile companiilor.
De exemplu, cînd Tehnoavans a adus pe piață plăcuțe de frînă Jurid care este un produs
german de calitate superioară, destinate pentru ca mioane, remorci și semiremorci , sa ciocnit cu o
problema de credibil tate față de calitatea acestora .
Deoarece pe piață deja exista un produs a concurenților, care clienții il percepeau ca
unicul și cel mai bun produs de calitate superioară acesta era Textar . Cauza dubiilor față de
calitatea produselor de marca Jurid era cauzată de prețul mai mic față de Textar aproximativ cu
300-500 lei la un set, și evident dezinformarea și discriminarea acestui produs de concurenți.
Motivul pentru care unele branduri sunt preferate față de altele depin de și de politica de
comunicare realizată de companie. De exemplu, piesele auto de la produc ătorul SACHS sunt
preferate mai mult pentru calitatea produselor sale, iar LUK pentru pre țurile mai rezonabile.
Cei mai mulți consumatori sunt ghidați după preț în alegerea magaziului de piese. Prețul
totuși ramîne factorul cu cel mai important grad de influență asupra deciziei de cumparare.
Pentru a cunoaște prețurile practicate de concurență, practicarea mai multor metode de
evaluare a prețului, cum ar fi de exemp lu, o anchetă asupra consumatorilor sunt destinate a
aprecia raportul calitate/preț privit pentru fiecare concurent important.
Un alt factor important este amplasarea magazinului și a depozitelor cu piese auto,
deoarece accesibilitatea și rapiditatea deser virii clienților joac ă un rol important în decizia de
cump ărare a clienților.
Tehnoavans a îmbun ătățit în ultimii ani calitatea pieselor auto oferit e clienților. Creșterea
calității trebuie însoțită de un raport calitate/preă mai bun decît cel al concurenț ei. Totodată, în
58
vederea fidelizării clientelei și a atragerii de clienți de la concurentă, Tehnoavans trebuie să
asigure o calitate constantă din punct de vedere al dispersiei pe plan geografic și al cumpărărilor
succesive de la o anumită rețea pe o anumi tă perioadă de timp.
Tehnoavans pierde din clienții importanți care se afla la distanță mare față de Chișinău
din cauza că în aceste regiuni cum ar fi Comrat , Taraclia , Soroca etc. sunt filiale ale
concurenților, și cu toate că nu întotdeauna sunt sa tisfacuți de calitatea acestora , dar
accesibilitatea joaca rolul decisiv în decizia de cumparare, deci la capitolul dat Tehnoavans
trebuie să depună efort pentru a înlătura această problemă.
Strategia pe termen mediu si lung a companiei Tehnoavans
Strategia pe termen mediu și lung a Tehnoavns urmareste atingerea unui nivel al
vînzărilor de piese auto care să permită menținerea unei cote de piață cît mai mari și creșterea
eficienței a comunicării informației consumatorilor despre calitatea și prețurile pieselor , țintă
anuală pe care acestea vor trebui să o atingă fiind de aprox. 100 mil lei/filială/an.
Tehnoavans deține o poziție importantă pe piață atît în ceea ce privește calitatea pieselor
oferite cît și prețul accesibil. Deci deschiderea a no ilor filiale în re giuniile țării dezvoltate
economic cum ar fi Rezina, Comrat, Taraclia , Soroca etc. este obiectivul de bază a companiei.
În vederea creșterii cotei de piață, Thnoavans trebuie să continu ie evoluția pe calea
creșterii competitivității și să urmarească atinge rea unor ținte precum:
creșterea calității serviciilor pentru activitățile de vînzare a pieselor auto;
creșterea volumului anual de vînzări prin rețelele de livrare;
reducerea costurilor de logistică și a costurilor de administrare;
Între obiectivele care vor fi urmarite pîna în anul 2019 de către Tehnoavans pe segmentul
de vînzarea pieselor și a serviciilor oferite se numără urmatoarele:
deschiderea a noilor filiale în regiuniile țării cu o deosebită importanță strategică;
creșterea vînzarilor la 100 mil l ei/filială/an;
Construirea 2 autoserviceuri ;
Construirea a 3 depozite ce vor lucra non -stop.
59
CONCLUZII ȘI RECOMANDĂRI
În rezultatul analizelor efectuate am ajuns la urmatoarele concluzii:
Elementul cel mai important care stă la baza economiei de p iață este concurența.
Concurența poate avea efect e atît pozitive cît și negative , de aceia este important
ca să existe un mediu concurențial funțional;
Extinderea practicilor neloiale a impus extinderea legislației de protecție a
concurenței.
Se observă o reorientare a stretegiilor de la cea de preț, care era des utilizată de
agenții economici la dezvoltarea noilor acțiuni, c e au în vedere diferențierea
produselor/serviciilor, diversificarea gamei sortimentale, îmbunatățirea calitații
ofertei, desfășurarea unor activități promoționale eficiente, rapiditatea adaptării la
nevoile consumatorilor, orientarea spre client.
Criteriul esențial de diferențiere a piețelor este gradul de concentrare a producției,
care determină gradul de influențare a pieței, a prețul ui, precum și gradul de
satisfacere al consumului.
Gradul de concentrare este aproape nul pe piața concurenței perfecte, crește pe
piața monopolistică, respectiv oligopolistă și este maxim în cazul monopolului.
Deciziile întreprinzătorilor pe piața concure nțială vizează stabilirea dimensiunii
optime a ofertei pentru obținerea unui profit maxim.
Maximizarea profitului de către producători, în condițiile pieței concurențiale,
duce în ultima instanță la maximizarea satisfacerii consumatorilor, gradul de
satisf acere al consumului este maxim în condițiile concurenței perfecte (situație
ideală) și minim în condițiile pieței de monopol.
Pentru ca întreprinderea să țină piept concurenței ș i să aibă o dezvoltare continuă , trebuie
să se adapteze rapid la cerințele pie ții. Mereu trebuie să ghicească și să s atisfacă nevoile
consumatorilor , luînd nemijlocit în considerație ofertele concurenților astfel evaluînd și
comparînd nivelul de satisfacție al clientului în urma serviciilor/produselor oferite de companie
și de concu renți.
Un meneger competent poate analiza, poziția companiei pe piață din mai multe unghiuri,
pentru a determina pe ce poziție se af la în comparație cu concurenții , ce parere au clienții față de
produsele și serviciile oferite , care sunt punctele tari și slabe a companiei care împiedică sau
ajută la dezvoltarea ei. Și în urma acestei cercetări se vor lua decizii, care va ajuta compania să
cîștige o cotă mai mare de piață.
60
Compania Tehnoavans a fost fondată într -o perioada favorabilă pentru acest domeniu de
activitate. Cererea mare și oferta mică, a determinat la dezvoltarea companiilor de
comercializarea a pieselor auto pentru camioane. Domeniu absolut nou pentru piața din
R.Moldova , cînd nu se cunoștea prea multe des pre construcția autocamioanelor , lipsa de
specialiști în reparația acestora dar cu o inițiativă puternică de a poseda domeniu.
Cîteva companii inclusiv și Tehnoavans au reușit și au stimulat crește rea numarului de
transportatori , prin accesibilitatea pieselor de schimb pentru camioane. Astfel defectarea
camioanelor nu mai prezenta o problema de timp, deaoarece toate piesele erau accesibile la noi
în țară. În final și clientul este satisfăcut și compania se bucură de succes.
În urma analizelor economico -financiare efectuate am ajuns la concluzia că situația
financiara a companiei este bună, capitalul companiei crește, este înafara riscului de
insolvabilitate , datorii ce depășește valoare patrimoniului nu sunt.
Compania Tehnovans este gestionată destul de bine de manager. Ritmul de dezvoltare
pîna cînd este lent nu satisface obiectivele propuse și este o problemă la moment. Ar fi de dorit
de facut schi mbari in politica de gestionare , de înființat cadre de cercetare, analiză și dezvoltare a
vectorului companiei.
Politica de marketing este un elem ent cheie de supraviețuire și dezvoltar e a companiei pe
piață deoarece, deciziile , strategiile etc. sunt luate în urma cercetarilor de marketing. Toate
acesta au un impact pozitiv deoarece este ca un radar pentru companie care îi da toate datele
necesare companiei pentru a continua dezvoltarea si marirea capitalului. Ajută compania sa
răspundă la î ntrebări importante :
ce produc ?
pentru cine produc ?
cît produc ?
cum produc ?
La moment Tehnoavans nu dispune de departament de marketing, ceia ce se simt e în
ritmul de dezvoltare al acesteia.
Concurenții companiei Tehnoavans sunt destul de buni , cu o experiență bogată în
domeniul vînzărilor cu piese auto. Unele sau dezvoltat mai mult altele mai puțin însă fiecare
companie este un potențial pericol, daca ar avea un pic mai multă putere financiară poate sa
schimbe ușor piața cum le este convenabil.
Din oarecare motive acest lucru nu se face atît de agresiv, deoarece piața în R.Moldova
este mică, plus insta bilitatea politică și economică , fluctuația valutelor străine face ca riscul de a
pierde bani este mare și de aceia nici o companie n u riscă să -și facă stocuri mari , inepuizabile și
să înghețe banii în marfă. Unii concurenți ai Tehnoavansului încearcă prin unlele metode de a
61
intimida și a dicta prețurile la unele poziții vedete, însă o face cu pierdere de bani deoarece nu
are profit de pe aceste p oziții dar și merge pe pierdere .
Tehnoavans are o poziție bună pe piață cu un potențial destul de solid. Capacitățile
companiei fi în pas cu cerințele de pe piață ș i angajați profesioniști care își fac treaba la
maximum ca să reușească să deservească toți clienții ce solicită serviciile companiei.
Plus la toate are o gamă largă de produse de la producători originali pînă la producăto ri ce
produc calitate mai slabă , și de aceia include toate categoriile de clienți de la companii pentru
care calitatea contează, deaorece activul de bază sunt camioanele și acele companii la care
trasportul este doar o metode de a economisi pe transportarea mărfurilor și nu necesită piese de
calitate superioară care evident că costă mai mult.
Una din elementele de bază în activitatea companiei este elaborarea strategiilor de luptă
cu cocurenții și a amenținerii pe pozițiile deja ocupate, sau de a atinge o cotă mai mare de pe
piață.
Pentru e laborarea acestor strategii, compania trebuie să ea în calcul foarte multe aspecte,
ce scopuri are, trebuie să analizeze concurenții, analiza SWOT, ce doresc clienții …etc.
Tehnoavns a mers p e o cale strategică foarte bună , de a furniza marfă calitativă, marea majoritate
este procurată direct de la producător, ceia ce permite ca prețurile să nu fie foarte ridicate, și
profiturile se acumulează din cantitea vîndută de marfă, dar nu din prețurile exagerate, ceia ce
practică unii concurenți.
Astfel, Tehnoava ns cîștigă foarte des posibilitățile de a vinde clienților același produs
oferit și de concurenți, însă la preț mai convenabil clientului. Tehnoavans are mult de lucru
pentru a atinge noi obiective, de a -și ridica cifra de afaceri, sunt necesar schimbari, aceasta se
simte odată ce compania crește financiar, cu personal, cu varietate de marfă… etc.
O politică eficientă a companiei și munca eficientă a echipei Tehnoavans, va aduce la
atingerea obiectivelor propuse cît de complicate și grele nu ar parea la p rima vedere
62
BIBLIOGRAFIE
În limba română
1. Balaure V. (coord.) Marketing. București: Uranus, 2003.
2. Bilan țul contabil al companiei SC Tehnoavans S.R.L. anul 2014 -2015.
3. Căpăț înă Octavian – Noțiunea concurenței comerciale, Revista de drept comercial, nr.
1/1992
4. Cătoiu I. (coord.) Cercetări de marketing. Tratat. București: Uranus, 2009.
5. Cetină I . (coord.) Marketingul serviciilor. Fundamente și domenii de specializare.
București: Uranus, 2009 .
6. Constantin C., Tecău A.S. Introducere în cercetarea de marketing. Bu curești: Ed -ra
Universitară, 2013.
7. Cruceru A. F. Tehnici promoționale. București: Uranus, 2009 .
8. Cruceru Anca Francisca,Marketing – Strategii concurențiale, EdituraUniversitară,
București, 2007
9. Datculescu P. Cercetarea practică de marketing. București: Bran dbuilders, 2012.
10. Diaconescu M. Marketing. București: Ed -ra Universitară, 2010.
11. Drayton B. Marketingul direct pe înțelesul tuturor. București: Publica, 2007.
12. Florescu C. și Colab – Marketing, Editura Marketer, București,1992
13. Futrell Ch. M. Principiile v înzărilor. București: Rosetti Educational, 2008.
14. Gavrilă Ilie, Gavrilă Tatiana, Popescu Anisia – Mediul concurențial și politica Uniunii
Europene în domeniul concurenței, Colecția Prelegeri Nr. 14 , Editura Economică,
București, 2006
15. Kotler Ph. – Managementul marketingului, Editura Teora, București,199 8
16. Kotler Ph. Managementul Marketingului. Ediția a IV -a. București: Teora, 2006.
17. Kotler Ph. Marketing de la A la Z. București: Codecs, 2004.
18. M. Porter – Strategie concurențială, Ed. Teora, București, 2001
19. T. Moște anu – Concurența. Abordări teoretice și practice, Editura Economică, București
2000
20. Olteanu V. Marketingul serviciilor. Teorie și practică. București: Uranus, 1999 .
21. Petrescu E. -C. Marketing în asigurări. București: Uranus, 2012.
22. Petrescu E. -C. Marketing: C oncepte de bază și aplicații. București: Uranus, 2008.
23. Popescu A.C. Marketing: Teorie și practică. București: Ed -ra Economică, 2003.
24. Pruteanu Șt. ș.a. Cercetarea de marketing. Iași: Polirom, 2005.
25. Radulescu V. Marketingul serviciilor în sănătate. București : Uranus, 2008 .
26. Railean V. Marketing strategic 2008
63
27. Railean V. Marketing. Chișinău: IMI -NOVA, 2011.
28. Russu Corneliu -Management și competitivitate, Tribuna economica nr.1/1998
29. Stone B. & Jacobs R. Metode de succes în marketingul direct. Chișinău: Editura AR C,
2004.
30. T.L. Friedman , Lexus și măslinul. Cum să înțelegem globalizarea, Editura Fundației Pro,
București 2001
31. T.Moșteanu, Th.Purcărea – Concurența. Ghidul afacerilor performante, Ed.
Economică,1999
32. T. Moșteanu, Constantin Floricel, Dalina Dumitrescu, Felicia Alexandru – Prețuri și
concurența, Editura Didactică și Pedagogică, R.A. București
Surse Internet :
33. http://lex.justice.md/index.php?action=view&view=doc&lang=1&id=3129 10
34. http://neacsualina.blogspot.md/2012/04/tipologia -concurentei -si-concurentilor.html
35. http://eugenradu2.blogspot.md/2011/01/tipologia -concurentei.html
36. https://velicuflorenta.wordpress.com/2012/01/22/teoria -concurentei -aspecte -selective /
37. http://lex.justice.md/md/344792/
38. http://ebooks.unibuc.ro/StiinteADM/sica/4.htm
39. https://ro.wikipedia.org/wiki/Economia_Republicii_Moldova
40. https://www.ukessays.com/dissertation/examples/languages/it.php
64
ANEXE
Tabel 2.1 : Bilanțul activelor
Sursa: Bilanțul contabil al companiei SC Tehnoavans S .R.L. anul 2014 -2015.
Tabel 2.2 : Bilanțul pasivelor
Sursa: Bilanțul contabil al companiei SC Tehnoavans S .R.L. anul 2014 -2015.
Tabel 2.3 : Pozitia întreprinderii față de anumiti factori economici
Sursa: elaborat de autor
Tabel 3.1 : Factorii de competitivitate la nivelul firmei
Sursa: Russu Corneliu -Management și competitivitate, Tribuna economica nr.1/1998,
pag.9 si 23, nr.2/1998 pag.7 -8
Copyright Notice
© Licențiada.org respectă drepturile de proprietate intelectuală și așteaptă ca toți utilizatorii să facă același lucru. Dacă consideri că un conținut de pe site încalcă drepturile tale de autor, te rugăm să trimiți o notificare DMCA.
Acest articol: INTRODUCERE ………………………….. ………………………….. ………………………….. …………….. 3 Capitolul I…. [630641] (ID: 630641)
Dacă considerați că acest conținut vă încalcă drepturile de autor, vă rugăm să depuneți o cerere pe pagina noastră Copyright Takedown.