INTRODUCERE ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………………………….. 3… [623789]

2
CUPRINS

INTRODUCERE ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………………………….. 3

CAPITOLUL I ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………………………….. … 5
CALITATEA SERVIC IILOR EDUCAȚIONALE ȘI CALITATEA PERSONALULUI
DIDACTIC ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………………………….. ……… 5

1.1. Caracteristicile calității serviciilor ………………………….. ………………………….. ……………………….. 5
1.2. Componentele calității serviciilor ………………………….. ………………………….. ……………………….. 6
1.3. Calitatea serviciilor educaționale ………………………….. ………………………….. ………………………… 8
1.4. Succesul școlar – nucleu al eficacității și calității procesului didactic și al pregătirii
personalului didactic ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………………….. 12

CAPITOLUL 2 ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………………………….. . 13
MANAGEMENTUL CALITĂȚII PERSONALULUI DIDACTIC ………………………….. ………… 13

2.1. Descriere Școala Gimnazială nr.5 Drobeta TurnuSeverin ………………………….. …………………. 13
2.2. Calitatea personalului didactic ………………………….. ………………………….. ………………………….. 14
2.3. Calitatea managementului ………………………….. ………………………….. ………………………….. ……. 15
2.4. Strategia unității școlare ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………. 16
2.4.1. Viziunea ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………………………. 16
2.4.2. Misiunea unității școlare ………………………….. ………………………….. ………………………….. .. 16
2.4.3. Ținte strategice ………………………….. ………………………….. ………………………….. …………….. 16
2.4.4. Opțiuni strategice ………………………….. ………………………….. ………………………….. …………. 16
2.4.5. Reperele strategiei instituționale ………………………….. ………………………….. …………………. 17
2.5. MOTIVAȚIE ȘI PERFORMANȚĂ ÎN ORGANIZAȚIILE ȘCOLARE, FACTORI
DETERMINANȚI AI CALITĂȚII PERSONALULUI DIDACTIC ………………………….. ………… 20
2.5.1. Obiective ………………………….. ………………………….. ………………………….. ……………………… 20
2.5.2. Ipoteze ………………………….. ………………………….. ………………………….. …………………………. 21
2.5.3.Variabil e ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………………………. 21
2.5.4. Lotul de subiecți ………………………….. ………………………….. ………………………….. …………… 21
2.5.5. Metode de cercetare ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………. 21
2.5.6. Prelucrarea si interpretarea rezultatelor ………………………….. ………………………….. ……….. 22
2.5.7.Verificarea ipotezelor cercetării ………………………….. ………………………….. …………………… 22
2.6. Planul operațional pentru implementarea Proiectului de Dezvoltare Instituțională …………… 27

CONCLUZII ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………………………….. ….. 34
BIBLIOGRAFIE ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………………………… 38

3
INTRODUCERE

În contextul descentralizării , implementarea unui sistem național de management și asigurarea
calității este absolut necesară. Ordonanța de urgență a Guvernului nr. 75/2005 privind asigurarea
calității educației, aprobată cu completări și modificări prin Legea nr. 87/2 006, cu modificările
ulterioare privind asigurarea calității educației reglementează juridic un astfel de cadru.
Totodată , calitatea factorului uman î n unitățile de învățământ este de o importanță majoră,
calitatea viitorilor adulți, a forței de muncă viit oare, depinzând de actualul personal didactic.
Evolu țiile recente de la nivel na țional și interna țional au scos în eviden ță necesitatea construirii
unui sistem na țional de management și de asigurare a calit ății. Simpla cre ștere cantitativ ă,
“extensiv ă”, a ofertei educa ționale nu mai poate satisface nevoile unei societ ăți a cunoa șterii. Oamenii
cer, tot mai insistent , calitatea – indiferent dac ă este vorba de produse sau servicii și inclusiv pentru
serviciile publice – educa ția fiind unul dintre acestea.
Pentru ca dezvoltarea sistemului educational s ă devina “intensiv ă” și orientat ă spre calitate,
este nevoie ca toate elementele legate de asigurarea calit ății – fie ca este vorba de criterii, de indicatori,
de standarde sau de descriptori – să fieînțelese și utilizate în mod unitar .
Însă, chiar dac ă se discut ă foarte mult despre calitate, inclusiv în documente oficiale, chiar și
o analiz ă sumar ă relev ă faptul c ă nu există încă un concept unitar al calității, mai ales când este vorba
despre servicii. Aceast ă lipsă de unitate este cauzat ă de faptul c ă nu se poate vorbi de o calitate a
educa ției “în sine”, ci în functie de:
– Valorile promovate în societate și la nivelul organiza ției scolare;
– politicile și strategiile existente la nivel na țional, regional și local;
– situația existentă, definită de factorii contextuali;
– evoluția conceptului de calitate
Totalitatea metodelor și instrumentelor, grupate într -un sistem coerent, utilizate pentru
menținerea și ridicarea calității educației oferite de către școală constit uie sist emul de management al
calității. Calitatea personalului didactic este factorul decisiv în rprestarea unor servicii educaționale
de calitate.
Satisfacția beneficiarului (elevului în cazul nostru) a început să fie luată tot mai serios în
considerare. Cu alte cuvinte, produsul a început să fie conceput pornind nu de la ceea ce poate și vrea
prestatorul de servicii , ci de la nevoile și preferințele clientului sau beneficiarului precum și de
cerințele pieței forței de muncă . Din această perspectivă, un p rogram educațional trebuie definit
pornind de la ceea ce are nevoie și vrea educabilul, și nu de la ce crede școala sau profesorul că i -ar
trebui educabilului .
Sistemul de management și asigurare a calității are ca funcție principală orientarea dezvoltării
unității școlare în direcția creșterii calității educației oferită membrilor comunității și comunității în
ansamblul ei.
„Controlul calității“ se referă la măsurile luate și la procedurile aplicate (la nivel de
planificare, operare, inspecție, măsuri cor ective) pentru a identifica și elimina serviciile care nu
respectă specificațiile prestabilite. Acțiunile -cheie derivate din acest concept sunt detecția serviciilor
educaționale care nu corespund specificațiilor convenite și eliminarea lor. Un astfel de sistem de
control al calității este, în sistemul școlar, examinarea (indiferent dacă se face prin „ascultare“,
„extemporal“ sau examen propriu -zis), care nu urmărește decât să constate care anume dintre elevi
sau studenți se ridică la niv elul specificațiilor curriculare prestabilite. Cei care nu îndeplinesc acest
barem sunt „eliminați“ (nu primesc „notă de trecere“, rămân corigenți sau repetenți, nu trec în ciclul
educațional următor etc.). De remarcat că această judecată nu ia în consider are condițiile de intrare
(calitatea personalului, a bazei logistice, situația socio -economică a comunității, starea de sănătate a
elevilor și profesorilor etc.) și, în general, factorii contextuali. La noi, controlul calității este utilizat
atât în evalua rea personalului (de exemplu, prin considerarea numărului de elevi „olimpici“ în

4
judecarea calității oricărui cadru didactic), cât și în evaluarea instituțională (de exemplu, accentul pus
pe procentul de promovabilitate), indiferent de condițiile în care p rofesează cadrul didactic și,
respectiv, funcționează unitatea școlară. Controlul calității se referă exclusiv la modul în care este
realizat serviciul respectiv de către ofertant ul de servicii – deci este un atribut exclusiv al acestuia,
alți actori sau g rupuri de interes neavând niciun cuvânt de spus .
Calitatea personalului didactic este în permanență monitorizată și evaluată, astfel încât
elevii să beneficieze de cele mai bune servicii, știut fiind faptul că, în domeniul serviciilor, calitatea
acestora d epinde de calitatea prestatorului, adică, în cazul nostru, a cadrului didactic.
În educație, asigurarea calității se realizează, de exemplu, prin:
– selectarea candidaților la intrarea într -o unitate școlară sau pentru un nivel
– superior de educație;
– dotarea cu manuale, echipamente, mobilier, auxiliare curriculare;
– angajarea, prin concurs, a cadrelor didactice și utilizarea unor criterii severe deselecție în
privința experienței, pregătirii inițiale etc.;
– încurajarea sistematică a dezvoltării personalului (pri n cursuri de formare, prin informare
sistematică, prin proiecte internaționale etc.);
– creșterea ponderii evaluării de parcurs („formative“) și a măsurilor remediale /de sprijin
pentru elevii cu dificultăți de învățare.
Ideea de bază care m -a călăuzit în el aborarea lucrării a fost aceea de a realiza nu numai o
analiză teoretică a managementului calității personalului din instituțiile de învîțîmânt, a motivației și
performanței în sistemul educațional, ci mai ales de a surprinde rolurile pe care motivația le
îndeplinește în activitatea de învățământ și prin care poate contribui la creșterea performanțelor
școlare ale elevilor, la succesul școlar.
Calitatea resursei umane în sistemul educațional a fost analizată nu doar corelată cu contextul
concret al măsurăr ii și aprecierii randamentului școlar al elevilor, ci și ca activitate care dezvăluie
eficiența internă a procesului didactic și a variabilelor acestuia, precum și relațiile dintre sistemul
educațional și cel socioeconomic.
Astfel, perspectiva socioeconomi că a motivației resurselor umane din învățământ se justifică
prin faptul că educația este o vastă activitate socială căreia suprasistemul economic îi pune la
dispoziție condițiile de funcționare, formulându -i cerințe privitoare la rezultatele pe care trebu ie să le
obțină. În această perioadă post -revoluționară s -au petrecut numeroase schimbări de ordin social,
lucru care a dus și la demoralizare și dezorientare mai ales ale tineretului, care nu vrea să -și dăruiască
timpul liber studiului.
Dintre numeroasele probleme care frământă astăzi școala și pe slujitorii ei remarcăm:
– rămânerea în urmă la învățătură a elevilor,
– prevenirea și combaterea repetenției,
– actele de violență.
Succesul și insuccesul (reușita și nereușita) sunt laturi complementare, polar e (una pozitivă,
cealaltă negativă) ale unuia și aceluiași fenomen, rezultatul acțiunii și aprecierea sa – evaluarea.
Având în vedere aceste aspecte ale calității învățământului preuniversitar și a cadrelor
didactice aferente , lucrarea a fost structurată pe două direcții principale:
– primul calitol al lucrării face o incursiune în calitatea serviciilor și în special a serviciilor
educaționale cu accent pe calitatea personalului didactic, menționând caracteristicile
serviciilor, precum și componentele servi ciilor educaționale pentru a sublinia mai bine rolul
pregătirii cadrului didactic în calitatea actului educațional
– cel de -al doilea capitol al lucrării tratează aspectele practice ale managementului calității
personalului didactic din învățământ, având stu diul de caz la Scoala generală cu clasele I -VIII
din Schela.

5
CAPITOLUL I
CALITATEA SERVICIILOR EDUCAȚIONALE ȘI CALITATEA
PERSONALULUI DIDACTIC

1.1. Caracteristicile calității serviciilor

Pentru a putea satisface cerințele referitoare la un anumit serviciu, acestea trebuie clar
definite prin caracteristici care să poată fi observate și evaluate de către client. Pe de altă parte, trebuie
clar definite și cerințele referitoare la procesele pe care le implică prestarea serviciului, prin
caracteristici ale proceselor respective. Aceste caracteristici nu sunt întotdeauna observabile de către
client, dar influențează în mod direct calitatea serviciului.
Prin urmare, definirea calității serviciilo r implică luarea în considerare a două aspecte:
calitatea prestării serviciului și calitatea serviciului, ca rezultat al acestui proces. Luând în considerare
cele două aspecte, componentele calității serviciilor sunt cele prezentate în figura de mai jos:

Fig. 1.1. Componentele calitații serviciilor

1. Calitatea prestării serviciului este determinată de: calitatea personalului, a
echipamentelor și a altor resurse utilizate, spațiul disponibil, ambianța în care se prestează serviciul.
Pentru a obține rezultatele dorite, este necesar ca procesul de prestare a serviciului să se desfășoar e
pe baza unor proceduri scrise care să asigure „o linie de conduită” precisă. De asemenea, trebuie
definite prin standarde caracteristicile de calitate care trebuie realizate pentru serviciile prestate.
Personalul implicat în procesul de prestare a servic iului are un rol hotărâtor pentru asigurarea calității
acestuia. Din acest motiv, întreprinderile prestatoare de servicii trebuie să acorde o importanță
deosebită selecției (recrutării) personalului, instruirii și motivării acestuia, astfel încât să se asi gure
servirea ireproșabilă a clientului.
2. Disponibilitatea serviciului este condiționată de respectarea termenelor stabilite pentru
livrare, de promptitudinea servirii clientului, de furnizarea serviciului la momentul potrivit.
Asigurarea disponibilități i serviciului implică o foarte bună coordonare a tuturor acțiunilor, astfel
încât să se evite apariția disfuncționalităților în relația cu clienții. Coordonarea în timp este deosebit
Componentele
calității serviciilor
Calitatea prestării serviciului
Disponibilitatea serviciului
Calitatea accesului la serviciu
Calitatea relației cu prestatorul
Calitatea informațiilor furnizate clientului
Calitatea sugestiilor făcute clientului
Calitatea susținerii satisfacției clientului

6
de importantă în cazul în care prestarea serviciului principal implică fu rnizarea mai multor „servicii
elementare”. Clientul apreciază calitatea serviciului în ansamblu, apreciere care depinde de
promptitudinea desfășurării fiecărei activități de prestare a serviciului.
3. Calitatea accesului la serviciu depinde de posibilitat ea de a -l contacta operativ pe
prestator, de exemplu telefonic, de a -l întâlni fără dificultate, de a afla operativ toate informațiile
necesare privind serviciile oferite. O importanță covârșitoare au în acest sens mesajele publicitare
transmise prin mass -media, oferirea unor pliante de prezentare a serviciilor prin agențiile de turism,
asigurarea tuturor informațiilor necesare privind accesul la serviciile prevăzute în cazul cazării la un
hotel, etc.
4. Calitatea relației cu prestatorul de serviciu este d eterminată de modul în care este
primit clientul, atenția care i se acordă, modul în care îi sunt receptate doleanțele, solicitudinea
personalului, personalizarea relației cu clientul, etc. Această componentă a calității serviciului este
influențată în mod hotărâtor de calitatea personalului care vine în legătură directă cu clientul
(recepționerul într -un hotel, ospătarul într -un restaurant, medicul într -un spital, etc.). Astfel percepția
serviciului de bază de către client poate fi puternic influențată de relația cu personalul.
5. Calitatea informațiilor furnizate, respectiv a sugestiilor făcute clientului, depinde de
claritatea, precizia și pertinența acestora, de calitatea documentelor prezentate clientului. Informațiile
trebuie să fie clare, precise, as tfel încât să nu dea naștere la ambiguități, interpretări diferite din partea
clienților. Ele trebuie să fie pertinente în raport cu serviciile furnizate, durata prestării acestora, etc.
Prestato rul trebuie să dea atenția cuvenită calității documentelor prezentate clientului (documente
conținând informații referitoare la serviciile oferite, chestionare de evaluare a satisfacției acestuia,
etc.). Calitatea sugestiilor făcute se poate evalua prin perti nența răspunsurilor date clientului, sfaturi
privind apelarea la anumite servicii, adaptarea acestora la situația concretă a unui anumit client, etc.
6. Calitatea susținerii satisfacției clientului este deosebit de importantă, întreprinderile
prestatoare f iind mereu preocupate să găsească soluții pentru a crește numărul clienților fideli, deci
al acelor clienți care apelează la serviciile lor cu regularitate. Condiția elementară pentru atingerea
acestui deziderat o reprezintă identificarea nemulțumirilor cl ienților și eliminarea cauzelor care au
generat aceste nemulțumiri. În acest scop trebuie introdus un sistem permanent de culegere a
informațiilor privind satisfacția clienților, informații care să servească la fundamentarea deciziilor
privind îmbunătățire a calității serviciilor.

1.2. Componentele calității serviciilor
Calitatea serviciilor este definită în standardul ISO 9000 ca fiind dată de „un ansamblu de
proprietăți și caracteristici ale unui serviciu care conferă acestora aptitudinea de a satisface nevoile
exprimate sau implicite ale clienților”.
Spre deosebire de calitatea bunurilor materiale, calitatea serviciilor implică o comparație
între serviciul furnizat de prestator și așteptările clienților.
Calitatea serviciilor este mai greu de realizat decât calitatea bunurilor materiale, nivelul
calității serviciilor fiind dificil de determinat în momentul în care serviciile sunt produse. În multe
situații, el este cunoscut mai târziu, fiind influențat de comportamentul consumatorilor și de o serie
de factori externi, independenți de prestator.
Lăsând la o parte influ ența factorilor externi, în asigurarea calității serviciilor, rolul principal
revine factorilor interni ce țin de prestatorul de servicii, cum sunt: elementele materiale necesare
prestării serviciilor, atitudinea și competența personalului firmei, flexibil itatea, etc.
În aprecierea calității serviciilor trebuie luate în considerare două aspecte:
 nivelul calității pe care urmărește să îl atingă producătorul serviciului;
 exigențele clienților față de fiecare aspect al serviciului.
În aprecierea de către cl ienți a calității serviciilor prezintă importanță impresiile pe care
acestea le produce asupra lor, precum și împrejurările în care sunt prestate serviciile.
Satisfacția clientului reprezintă componenta umană, care trebuie să fie una din preocupările
impo rtante ale firmelor prestatoare de servicii pentru îmbunătățirea calității acestora.

7
În literatura de specialitate au fost formulate trei modele pentru evaluarea calității
serviciilor:
1. clienții evaluează calitatea în funcție de o caracteristică, mult mai importantă decât
celelalte;
2. clienții evaluează calitatea în funcție de o caracteristică importantă, dar ținând seama
de un anumit nivel de calitate și pentru celelalte;
3. clienții evaluează calitatea în funcție de media ponderată a diferitelor caracterist ici.
Firmele prestatoare de servicii trebuie să aibă drept obiective:
 satisfacerea clienților;
 îmbunătățirea continuă a serviciilor obținute;
 respectarea reglementărilor legale privind protecția mediului și sănătatea
consumatorilor;
 asigurarea eficien ței prestării serviciilor.
În literatura de specialitate se regăsesc mai multe modele de îmbunătățire a calității
serviciilor. Unul dintre aceste modele vizează trei grupe de elemente:
 materiale (echipamente și instalații) și procedurale de prestare a se rviciilor;
 pregătirea profesională a personalului;
 comportamentul personalului.
Potrivit acestui model, pentru a atinge un nivel de calitate, firma trebuie să acorde o atenție
egală acestor trei elemente, să nu insiste mai mult pe unul dintre ele în defavoarea celorlalte.
Creșterea concurenței între firmele prestatoare de servicii și sporirea exigențelor
consumatorilor determină necesitatea îmbunătățirii continue a calității serviciilor. Încrederea
consumatorilor de servicii este câștigată prin calitatea serviciilor, nivelul prețurilor, etc. În aceste
condiții, componentele calității serviciilor trebuie clar definite în vederea îmbunătățirii lor, prin
aceasta asigurând depășirea așteptărilor consumatorilor.
Astfel de componente ale calității sunt:
 ambianța în care este prestat serviciul, avându -se în vedere elemente estetice (arhitec tura
clădirii, mobilier, culori, etc.) dar și elemente de mediu (temperatura, nivelul de zgomot, etc.);
 nivelul de profesionalism , precum și aspectul fizic și vestimentația personalului firmei, serviciul
fiind asociat de multe ori cu persoana prestatorului ;
 atitudinea personalului , caracterizată prin politețe, respect, solicitudine;
 comunicarea eficientă a informațiilor referitoare la serviciu, urmând evidențierea conținutului
acestuia, a elementelor de noutate, a îmbunătățirilor aduse serviciului, etc. p recum și convingerea
consumatorului că serviciul va fi prestat ireproșabil;
 prestarea corectă serviciului , cinstea și corectitudinea fiind elemente incluse de către
consumatori în calitatea serviciului;
 receptivitatea din partea prestatorului, ceea ce im plică promptitudine în oferirea serviciului;
 accesibilitatea serviciului , care se referă la posibilitatea contactării rapide a firmei, la timpul de
prestare a serviciului, orarul de funcționare, etc.;
 siguranța prestării serviciului , care presupune sigur anța fizică, financiară și confidențială;
 personalizarea serviciilor , care presupune o tratare individualizată, diferențiată a
consumatorilor de servicii;
 reputația firmei asigurată pe baza apropierii dintre prestator și consumator în timpul prestării
serviciului, ceea ce duce la asigurarea credibilității firmei.
Standardul ISO 9004 – 2 propune luarea în considerare a următoarelor caracteristici a
serviciilor:
 facilități (instalații și echipamente), capacitate, efectivul de personal și materiale;
 timpu l de așteptare, durata prestării serviciului, durata proceselor (caracteristici numerice);
 igienă, securitate, fiabilitate;

8
 capacitate de reacție, accesibilitate, curtoazie, confort, estetica mediului, competență, siguranță în
funcționare, precizie, nive lul tehnic, credibilitate, comunicare eficientă, completitudine (descrierea
tuturor aspectelor).

1.3. Calitatea serviciilor educaționale
Problema asigurării și menținerii calității serviciilor educaționale este una deosebit de
importantă cu un impact inedit, dar și pe termen lung asupra beneficiarilor direcți ai acestora – elevii,
cât și asupra beneficiarilor indirecți – comunitatea, societ atea.
La nivel european au existat și există multiple preocupări legate de asigurarea calității în
educație și formare profesională.
Pentru fiecare stat membru calitatea în educație constituie o prioritate națională, iar
Comunitatea contribuie la aceasta în conformitate cu Art. 149 al Tratatului Uniunii Europene.
Calitatea unei instituții de învățământ (calitatea organizațională) este determinată de
calitatea proceselor și calitatea serviciilor educaționale oferite.
Calitatea întregului proces depinde d e calitatea fiecăreia din cele trei componente , toate
depinzând în același timp de calitatea personalului didactic :
a) calitatea procesului didactic;
b) calitatea activităților educaționale și / sau de cercetarea științifică;
c) calitatea altor servicii furnizate de unitatea de învățământ.
Calitatea celor trei componente ale serviciilor educaționale depinde de caracteristicile
calitative ale acestora, fiind determinată, în mod esențial de competența managerială a personalului
de conducere de la nivelul instituții lor de învățământ sau a unităților componente. Vezi fig. 1 Calitatea
serviciilor unei instituții de învățământ.
Definirea cât mai completă a problematicii calității proceselor educaționale presupune
analiza detaliată, în funcție de particularitățile fiecă rei categorii de activitate, atât a nevoilor clienților,
a așteptărilor și a modului de percepere de către aceștia a serviciilor educaționale. În egală măsură,
calitatea este influențată de maniera în care aceasta este percepută de manageri și personalul d idactic.
De aici rezultă posibilitatea apariției următoarelor categorii de diferențe de percepție asupra
calității procesului educațional:
1) Diferențe în perceperea de către manageri a așteptărilor elevilor (chiar și al păronților
acestora) și specificații le de calitate;
2) Diferențe între specificațiile de calitate și situația reală;
3) Diferențe între prestarea serviciilor educaționale și ceea ce este comunicat clienților;
4) Diferențe între așteptări și perceperea calității serviciilor educaționale;
5) Diferențe între așteptările clienților și perceperea acestora de către manageri.
Cea de -a cincia diferență este rezultanta primelor patru, constituind tocmai ceea ce definește
calitatea serviciilor educaționale ale unei instituții de învățământ .
Îmbunătățirea cali tății serviciilor educaționale și reducerea în acest fel a diferenței cinci se
poate asigura prin diminuarea fiecăreia dintre primele patru diferențe.
1. Diferențele între perceperea de către manageri a așteptărilor elevilor și specificațiile
de calitate pot fi reduse prin stabilirea corectă a standardelor de calitate. Pentru realizarea acestora,
principalele acțiuni pe care managerii unei instituții de învățământ le pot întreprinde sunt următoarele:
– verificarea gradului în care conceptul de calitate a fost definit din punct de vedere al
elevilor ;
– formarea abilităților manageriale necesare orientării personalului didactic, auxiliar și
administrativ în vederea prestării unor servicii educaționale de ca litate;
– comunicarea, într -un mod cât mai clar, către unitățile componente a standardelor de
calitate orientate către elevi ;
– creșterea receptivității la propunerile personalului propriu care vizează îmbunătățirea
calității procesului de servicii educațion ale și standardizarea operațiilor cu grad mare
de repetabilitate;

9
– stabilirea realistă și formularea într -un mod cât mai clar și mai explicit a obiectivelor
privind calitatea serviciilor educaționale;
– precizarea, în mod explicit, pentru fiecare post didac tic, auxiliar sau administrativ a
responsabilităților direct măsurabile, privind calitatea serviciilor;
– măsurarea performanțelor și recompensare în funcție de îndeplinirea obiectivelor
privind calitatea serviciilor educaționale;
– asigurarea că întregul pe rsonal înțelege și acceptă obiectivele și prioritățile instituției
de învățământ privind calitatea.
2. Diferențele între specificațiile de calitate și situația reală pot fi reduse prin asigurarea
că performanțele serviciilor educaționale corespund standar delor stabilite de către instituția de
învățământ.
Aceasta se poate asigura prin:
– claritatea rolului fiecărui participant în realizarea activităților ce compun serviciile
educaționale;
– asigurarea că fiecare înțelege rolul pe care îl are, îndeplinirea responsabilităților
postului ocupat în satisfacerea clienților;
– asigurarea pregătirii și perfecționării personalului pentru a îndeplini responsabilitățile
proprii în mod eficace și eficient;
– sprijinirea obținerii de către personalul didactic a unor rezul tate performante prin
alegerea celor mai adecvate metode, proceduri și echipamente;
– sesizarea așteptărilor, percepțiilor și problemelor clienților;
– pregătirea personalului didactic în ceea ce privește abilitățile interpersonale, în special
pentru a lucra în condiții de stres;
– evitarea surselor de conflict între diferite categorii de personal prin implicarea acestora
în procesul decizional;
– formarea abilităților personalului privind determinarea priorităților și folosirea
eficientă a timpului de lucru;
– măsurarea performanțelor personalului didactic, auxiliar și administrativ și acordarea
recompenselor în funcție de calitatea serviciilor prestate;
– stimularea lucrului în echipă.
3. Diferențele între prestarea serviciilor educaționale și ceea ce este comu nicat clienților
despre aceste servicii pot fi reduse prin asigurarea că serviciile prestate corespund promisiunilor.
Acestea se asigură prin următoarele căi:
– implicarea personalului operațional atunci când sunt lansate noi programe promoționale sau
în cazul contactelor „față în față”;
– asigurarea că materialele informative elaborate de instituția de învățământ reflectă, cu
acuratețe, acele trăsături caracterist ice care sunt esențiale pentru clienți;
– orientarea așteptărilor clienților prin informarea cât mai completă a acestora, într -un mod
rezonabil, despre ceea ce este posibil;
– oferirea serviciilor educaționale într -o paletă cât mai diversificată, în funcție de nevoile
clienților.
4. Diferențele între așteptările clienților și perceperea calității serviciilor educaționale pot
fi reduse prin înțelegerea a ceea ce așteaptă clienții de la instituția de învățământ. Aceasta se poate
realiza prin investigarea și an aliza așteptărilor clienților externi și interni și creșterea interacțiunii
dintre manageri și clienți pentru o mai bună înțelegere.
Dimensionarea celor patru categorii de diferențe se poate realiza prin stabilirea standardelor
de calitate a serviciilor e ducaționale dintr -o instituție de învățământ. Adoptarea unui set de standarde
clare (precizate), concise, observabile (măsurabile) și realiste (practice, posibil de îndeplinit)
constituie condiția esențială a asigurării calității serviciilor educaționale.

10
Prin stabilirea clară, concisă, observabilă și realistă a standardelor se definește imaginea pe
care dorim să o aibă serviciile educaționale pe care le prestează instituția de învățământ. Acesta este
punctul de unde începe calitatea serviciilor educaționa le pentru clienți.
Standardele cuprind cele două dimensiuni ale calității pentru client: procedurile și latura
personală privind comportamentul personalului în relațiile cu clienții.
Standardele privind dimensiunea procedurală se referă la sistemul de p restare a serviciilor
educaționale, la procedurile privind modul în care se vor desfășura activitățile, la procedurile prin
care vor fi îndeplinite nevoile clienților.
Conținutul lor concret vizează următoarele aspecte:
– nivelul competențelor ce vor fi dez voltate;
– fluxul activităților;
– flexibilitatea procedurilor și a operațiilor;
– anticiparea cerințelor clienților;
– comunicarea;
– feed-back – ul clienților ;
– organizarea și supervizarea activităților .
Standardele privind dimensiunea personală (umană) viz ează comportamentul și atitudinea
personalului didactic, didactic auxiliar și administrativ în relațiile cu clienții. Conținutul concret al
acestor standarde vizează următoarele aspecte:
– climatul organizațional;
– atitudinea în relațiile interpersonale;
– atenția acordată clienților;
– sprijinul acordat de personalul didactic și auxiliar;
– soluționarea incidentelor într -un mod cât mai agreabil și diminuarea situațiilor
conflictuale.

11

1.Competența și motivarea
personalului didactic

2.Calitatea elevilor

3.Calitatea curriculumului

4.Calitatea programei (gradul de
adecvare la necesitățile pieței)

5.Calitatea metodelor și procedeelor
didactice

6.Calitatea resurselor materiale
utilizate(spații didactice, dotări
specifice)

7.Disponibilitatea resurselor financiare
(bugetare si extrabugetare și autonomia
decizională a folosirii acestora)

8.Calitatea facilităților (biblioteci,
servicii de asistență socială și de
locuit)

9.Facilități pentru personalul didactic și
nedidactic.

Calitatea
procesului
didactic
Calitatea activității
educaționale și/sau
de cercetare
științifică
Calitatea altor servicii
furnizate de instituția
de învățământ
1.Competența personalului

2.Motivarea și
disponibilitatea
personalului

3.Încrederea
beneficiarilor/finanțatorilo
r

4.Calitatea resurselor
materiale

5.Disponibilitatea resurselor
financiare atrase
Factori externi instituției de învățământ
Fig. 1.1. Calitatea serviciilor unei instituții de învățământ
Competența managerială
a personalului de conducere (directori de școală)

12
1.4. Succesul școlar – nucleu al eficacității și cal ității procesului didactic și al
pregătirii personalului didactic

Profesorul trebuie să -și cunoască foarte bine problemele cu care se confruntă pe tot parcursul
activității sale și să se implice pe cât posibil în rezolvarea acestora1. Are datoria de a integra în colectiv
copiii cu probleme, acordându -le atenția cuvenită. În procesul instructiv -educativ profesorul este
factorul cel mai decisiv, dar un rol important în formarea copilului îl are și familia, copilul învață să
vorbească, să se miște din fami lie ,școala îl face să conștientizeze mai întâi că este om în societate
pregătindu -l pentru toate etapele vieții, din punct de vedere educativ.
Un rol important îl au metodele cu care se acționează în formarea personalității unui individ:
calmul, încredere a și conștientizarea importanței modului de formare educativ al elevului sunt
succesul garantat al unei educații sănătoase.
Cele mai multe școli, pentru îndrumarea morală a voinței, chipurile pentru a disciplina elevul
în vederea educării libertății morale , se bazează pe reprimare, adică pe principiul înlăturării răului
mai presus de încurajarea binelui2.
Regulamentele școlare accentuează mult pedepsele și sancțiunile punitive, în loc să pună
accentul pe metodele de mobilizare a voinței spre acțiuni prin s ancțiuni bine meritate.
Rezultatul unei asemenea optici și al aplicării unor asemenea procedee este supunerea și nu
convingerea, obediența si nu libertatea; acestea subjugă și nu disciplinează3.
Exemplul sau mai bine zis tendința spre imitație, mai puterni că la copii, rămâne totuși o
structură puternică tot timpul existenței ființei umane.
Sancțiunea îmbracă două forme ca metodă:
– atunci când elevul realizează intenționat regulile, normele ce ar trebui recunoscute ca fiind
necesare de către propria lui raț iune, apare pedeapsa, sancțiunea punitivă.
Când elevul realizează succese marcante în comportamentul său, el poate fi recompensat,
poate fi sancționat, premiat4.
Reușita școlară (nota școlară) are rolul să exprime nivelul inteligenței, al motivației și al
atitudinii, deci să arate nivelul de dezvoltare psihică a elevului5.
Succesul sau insuccesul unui elev în activitatea școlară poate fi prevăzut cu o oarecare
probabilitate prin studierea maturizării sale psihice pentru asimilarea și realizarea sarcinilor școlare6
În sistemul educațional managementul performanței este privit ca un proces de evaluare a
performanței. Evaluarea reprezintă ansamblul proceselor și metodelor prin intermediul cărora se
constată modul cum sunt îndeplinite obiectivele fundamentale și cele derivate de către fiecare
manager implicat în procesul educațional7.

1 Pavelcu Vasile, Principii de docimologie , București, Editura Didactică și Pedagogică, 1968, p. 78
2 Ibidem, p. 345
3 Maria Velur , Modalități de înlăturare a insuccesului școlar în învățământul primar ,Revista de pedagogie, nr.
10/1980, p. 49.
4 Vrabie Dumitru, Atitudinea elevului față de aprecierea școlară , Editura Didactică și Pedagogică, București, 197 5, p. 98
5 Elena Potorac ,Satisfacții și insatisfacții, Revista de Pedagogie 1980, – 2, p. 49
6 Kylcsar Tiberiu ,'Factorii psihologici ai reușitei școlare ; Editura Didactică și Pedagogică, București ,1978, p. 176
7 Alexandra Modrescu , Evaluarea ef icienței programelor de pregătire profesională , Editura Didactică și Pedagogică
,București, 1994, nr. 12, p. 69.

13
CAPITOLUL 2
MANAGEMENTUL CALITĂȚII PERSONALULUI DIDACTIC

2.1. Descriere Școala Gimnazială nr.5 Drobeta TurnuSeverin

Școala Gimnazială Nr.5,Drobeta Turnu -Severin,jud.Mehedinți s-a înființat în primavara anului
1969,construcția acesteia începând din vara anului 1968,ca urmare a mutării locatarilor din comuna
Vîrciorova.
Structura scolii:
-Școala Gimnazială nr.5
-Școala primara nr.12
-Grădinița nr.8
-Grădinița nr.10
-Grădinița nr.15+Grădinița cu program prelungit
Învățământul ,,A doua șansă" se derulează începând cu anul școlar 2006 -2007.

Dotarea cu aparatură/material didactic
Laboratoare informatică(4)
– 60 calculatoare
– 1 xerox
– 2 imprimante
– video -proiector
Laboratoare fizică (2 )
Laboratoarele dispun de bază didactică, orele de laborator desfășurându -se pe
grupe de elevi (4 elevi/grupă). Pe lângă baza didactic ă deja existentă, în ultimii trei ani s -au mai
achiziționat:
– truse complete de electricitate și magnetism: ampermetre, voltmetre, conductori de legătură,
magneți, surse de alimentare, trusă de magnetism.
– truse de optica geometrica și optica ondulatorie
– dinamometre
– trusă pentru studiul propagării undelor mecanic
– planșe
– un calculator
– o imprimantă
Laborator de chimie (2)
Orele de laborator se desfășoară pe grupe de elevi. Pe lângă baza didactică deja existentă, în
ultimii trei ani s -au mai achiziționat:
– sticlarie de laborator
– substanțe de lucru
– o imprimantă
– un calculator
– planșe
– CD-uri
Laborator biologie
Orele de laborator se desfașoară pe grupe de elevi. Pe lângă baza didactică deja existentă, în
ultimii trei ani s -au mai achizi ționat:
– microscoape
– truse disecție

14
– mulaje
– planșe
– un calculator
– o imprimantă
– atlase botanice
– enciclopedii
– exponate din fauna și flora țării
Cabinete de limbi moderne: 3
Cabinete de matematică,istorie și geografie
Săli de clasa: 36
Săli de sport : 1
Terenuri de sport: 1
Biblioteca
Biblioteca conține 10 mii de volum e
Cabinet de consiliere psihopedagogica

2.2. Calitatea personalului didactic

Scoala generală nr. 5 cu clasele I -VIII Schela dispune de următoarea calificare a cadrelor didactice:
 Calificat – 100%;
 Necalificat – nu este cazul;
 Grade didactice :
Cadre didactice cu doctorat – 0
Cadre didactice cu gradul I – 34;
Cadre didactice cu gradul II – 8;
Cadre didactice cu definitivat – 7;
 Cadre didactice cu gradații de merit – 40;
 Toate cadrelor didactice au urmat cursuri de formare/perfecționare, cel puțin la nivelul
Casei Corpului Didactic Drobeta Turnu Severin;
 10 cadre didactice au urmat cursuri de masterat.
Calitatea resurselor uma ne ale instituției de învățământ este reflectată în calitatea actului
educațional și prin urmare, în situația la învățătură a elevilor. Aceasta se prezintă în modul următor:

Situația la învățătură a elevilor la sfârșitul anului școlar 20 15/2016

Nive l
Elevi înscriși la sf.
anului școlar
Nr. elevi
promovați
Din care promovați pe medii Repetenți
5-6,99 7-8,99 9-10
Clasele I –
IV 317 317 37
(Calificativ
bine) 280
(calificativ
FB)
Clasa V-a 168 168 55 113
Clasa VI-a 167 167 24 143
Clasa VII-a 173 173 57 116
Clasa VIII-
a 176 176 – 176
TOTAL
GENERAL 1001 100% 173 828

15
 Situația disciplinară: note scăzute la purtare :
– La sfârșitul Semestrului al II – lea /anul școlar 20 15/2016 s-a înregistrat următoarea
situație:
 Număr de elevi cu note scăzute la purtare pentru absențe:
nota 9 – 27 elevi ;
nota 8 – 17 elevi ;
nota 7 – 8 elevi ;
Total absenț e = 65.061
Motivate = 55.967
Nemotivate = 9049
 Rata abandonului școlar – nu este cazul ;
 Numărul de cereri de transfer în anul școlar 20 15-2016 – plecați – 3 elev ; – veniți – 4 elevi
 Elevi delicvenți – – nu este cazul ;

2.3. Calitatea managementului

Calitatea managementului școlar reprezintă o prioritate a strategiilor și politicilor de
dezvoltare instituțională la nivelul sistemului și al unității de învățământ:
Managerul școlii, împreună cu echipa de cadre didactice abilitate prin cursuri de perfec ționare
în domeniul managementului educațional a inițiat și dezvoltat o serie de activități de îmbunătățire a
activității generale în școală.
Managerul școlii a dezvoltat relații de colaborare cu manageri din alte domenii de activitate,
element care a c ontribuit la îmbunătățirea relațiilor școală – comunitate.
La nivelul școlii s -au dezvoltat relații de parteneriat cu școli din țară și străinătate.
Activitatea școlii este proiectată pe baza unui Plan managerial care corespunde cerințelor
învățământu lui teoretic.
Managementul școlar a acordat prioritate strategiilor și politicilor de dezvoltare instituțională
la nivelul unității de învățământ, acest aspect fiind dovedit prin:
– implicarea Consiliului de Administrație în aplicarea strategiilor cupr inse în programul de
guvernare, la nivelul școlii;
– colaborarea cu instituțiile locale și participarea școlii la activități organizate de către
autorități, ONG -uri și alte școli partenere;
– colaborarea conducerii școlii cu părinții care vor sprijin i și promova activitățile
extracurriculare desfășurate la nivelul unității de învățământ;
– reparații capitale în corpurile unității de invățământ;
Unitatea școlară trebuie să devină principalul factor al reformei învățământului. Pentru
realizarea acestui obiectiv se impune adoptarea unui model managerial de bază, definit prin noi
responsabilități și mai multă autoritate referitor la :
 ameliorarea structurilor decizionale la nivelul școlii;
 realizarea transparenței actului decizional;
 implicarea colectivul ui în luarea deciziilor cu implicații majore;
 menținerea, repararea și dezvoltarea bazei materiale a școlii;
 dezvoltarea autonomiei pedagogice a profesorilor;
 realizarea și dezvoltarea parteneriatului educațional pe plan local;
 Realizarea unor proiecte pen tru obținerea finanțării necesare pentru dotarea unui cabinet de
informatică și dotarea lui la standarde europene.
S-a avut în vedere și ameliorarea infrastructurii educaționale, facilitarea și extinderea
accesului la noile tehnologii informaționale, utili zarea calculatorului ca mijloc de comunicare internă
și internațională.

16
Obiectivele și acțiunile principale au în vedere eficientizarea managementului la toate
nivelurile și dezvoltarea competențelor profesionale.

2.4. Strategia unității școlare

2.4.1. Viziunea
Educația nu este pregătirea pentru viață, educația este viața însăși.
Scoala gimnazială nr.5 își propune să promoveze o educație modernă, care să îi ajute pe elevi să devină
persoane integre, să promoveze valori umaniste în societate, să fie factori activi în consolidarea democrației în
România.
Școala noastră urmărește crearea unui climat de muncă stimulativ pentru cadrele didactice prin
aplicarea corectă a politicilor educaționale elaborate de Ministerul Educației Cercetării și Tineretulu i, în
vederea facilitării dezvoltării individuale a fiecărui tânăr beneficiar al sistemului educațional. Prin promovarea
unui învățământ deschis și flexibil și asigurarea unei bune comunicări școală -comunitate se dorește oferirea
unui model de progres educ ațional, generator de cetățeni apți să se integreze cu succes în viața comunității.

2.4.2. Misiunea unității școlare
Este ușor să înveți a merge. Important este încotro te îndrepți. Știm că nu toți copiii sunt la fel.
Noi împreună cu familia ta te călăuzim spre reușită căci tu ne reprezinți.
Scoala gimnazială nr.5 dorește să fie un loc de cultură și educație care să aibă porțile deschise
pentru toți cei care au nevoie de educație, indiferent de etnie, mediu social, economic, lingvistic și
religios d in care provin.
Pentru realizarea acestui obiectiv este necesară deschiderea profesională a managerilor în
scopul aplicării corecte a legislației școlare și a planurilor de învățământ și formarea continuă a
cadrelor didactice.
Școala pregătește elevii pentru viață și o lume în schimbare, formându -le capacități, deprinderi și
competențe care să le permită să -și dobândească locul într -un sistem flexibil și dinamic, modelându -le
personalitatea în vederea dezvoltării capacității de comunicare, a gândirii cr itice și creative, a abilităților de
relaționare și muncă în echipă, a unor atitudini pozitive și responsabile.

2.4.3. Ținte strategice
 Reconsiderarea managementului la nivelul unității de învățământ;
 Un nivel înalt de performanță al cadrelor didactice;
 Dezvoltarea unui învățământ centrat pe elev;
 Identificarea de noi resurse care să promoveze un învățământ de calitate;
 Promovarea imaginii unității școlare prin îmbunătățirea parteneriatului școală -comunitate.

2.4.4. Opțiuni strategice
 Crearea cadrului or ganizatoric și funcțional favorabil schimbării școlii;
 Cunoașterea și aplicarea politicilor și programelor de dezvoltare a învățământului
preuniversitar;
 Participarea activă a elevilor la viața școlii;
 Stimularea parcursurilor individuale de pregătire al e elevilor, cultivarea unui învățământ
deschis, diversificat, flexibil;
 Dezvoltarea capacității elevilor de a utiliza noile tehnologii de informare și comunicare,
accesul elevilor la metode moderne de predare -învățare și la un învățământ informatizat;
 Asigurarea calității procesului de predare și învățare;
 Corelarea actului educațional cu nevoile de dezvoltare personală/ profesională ale cadrelor
didactice și elevilor, din perspectiva dezvoltării durabile și a asigurării coeziunii
economice și sociale;
 Deschiderea școlii către societate și mediul social, economic, cultural;

17
 Colaborarea europeană în domeniul educației;
 Atragerea de resurse financiare în colaborare cu autoritățile publice locale și comunitarea
locală.
2.4.5. Reperele strategiei instituționale
La nivel european Consiliul European de la Barcelona (2002), pe baza raportului Consiliului
pentru Educație a aprobat programul de lucru în domeniul educației care prevede :
 creșterea calității și eficienței sistemelor de educație și instrui re;
 facilitarea accesului la educație și instruire pentru toți cetățenii;
 deschiderea sistemului educațional către societate, către mediul social, economic și cultural.
La nivel național România și -a asumat la capitolul Educație, Învățământ Preuniversitar ,
următoarele obiective:
 asigurarea educației pentru toți;
 sporirea eficienței procesului instructiv -educativ;
 informatizarea învățământului;
 optimizarea managementului educațional;
 creșterea calității învățământului preuniversitar;
La nivel regional și lo cal, programele și obiectivele derivă din strategia de dezvoltare a
învățământului la nivel european și național.
Corelarea aspectelor locale cu aspectele identificate în contextul național, și european conduce
la necesitatea dobândirii, de noi competențe: cultura și conduita civică, gândirea critică, capacitatea
de adaptare la situații noi, lucrul în echipă, învățarea informatizată, interesul pentru dezvoltarea
personală și învățarea continuă.

Obiective prioritare ale Scolii gimnaziale nr. 5 Drobeta Turnu Severin
Prioritatea demersurilor educaționale se va concentra pe îmbunătățirea actului educațional din
școală, astfel încât elevii să devină într -adevăr beneficiarii eforturilor umane și financiare ale școlii și
societății.
Planul de dezvoltare inst ituțională are în vedere următoarele obiective prioritare :
 Creșterea calității actului educațional;
 Asigurarea resurselor umane și materiale;
 Dezvoltarea personală a elevilor;
 Dezvoltarea coeziunii sociale și creșterea participării la programele societ ății.
Politica managerială se va concentra pe următoarele priorități:
 Educația pentru o societate deschisă;
 Asigurarea complementarității educației formale/nonformale/informale/învățare
permanentă;
 Formarea competențelor cheie;
 Respectarea echității în ed ucație și a dreptului fundamental al copilului;
 Fundamentarea actului educațional pe baza nevoilor de dezvoltare personală a elevilor;
 Dezvoltarea unui învățământ incluziv (de asigurare a egalității de șanse în educație și de
sprijinire a elevilor din grup uri sociale defavorizate);
 Dezvoltarea durabilă și asigurarea coeziunii economice și sociale;
 Deschiderea școlii către societate, parteneriatul școală -familie -comunitate;
 Educația prin activități extrașcolare și extracurriculare.
Ca structură organizaționa lă, Scoala gimnazială nr. 5 Drobeta Turnu Severin își propune:
 Să-și dezvolte propria strategie prin diagnoză și feed -back, prin planificarea acțiunilor,
prin implementare și evaluare în sens constructiv;
 Să sprijine inițiativa;
 Să promoveze valorile;

18
 Să promoveze și să dezvolte parteneriate interinstituționale;
 Să evalueze punând accent pe dezvoltare.
Curriculum -ul și activitatea didactică
Obiective și priorități curriculare
Obiectivele stabilite pentru anul școlar în curs au în vedere misiunea școlii și se bazează pe
obiectivele generale și pe legislația în vigoare.
Planurile de învățământ au suferit o permanentă schimbare în ultimii ani atât în ceea ce
privește structura lor cât și ponderea anumitor discipline. Urmând reorganizarea învățământului
preuni versitar cu 10 clase obligatorii este normal ca întreg curriculum -ul să sufere modificări. Se ține
seama atât de finalizarea studiilor liceale prin examen de bacalaureat cât și de asigurarea unui nivel
de cultură generală acceptabil.
Obiectivele și priori tățile curriculare urmăresc:
 Pregătirea corespunzătoare pentru examenele naționale (bacalaureat, evaluare națională)
asigurând șanse egale tuturor candidaților;
 Dezvoltarea și cultivarea la elevi a competitivității, creativității, deprinderilor practi ce de
lucru;
Aceste obiective se realizează atât prin curriculum -ul de bază, cât și prin curriculum la decizia
școlii și prin orele suplimentare de pregătire.
Curriculum -ul la decizia școlii este diferit în funcție de opțiunile elevilor, ofertele
profesor ilor, baza materială a școlii dar ține seama și de obiectivele generale.
 Se va acorda atenție educației incluzive;
 Dezvoltarea de programe centrate pe cetățenia democratică, multiculturalismul;
Organizarea rațională a programelor de studii
Unitatea școlară fiind cu clasele I-VIII la învățământul de zi programul școlar se desfășoară
între orele 8 -18.
La întocmirea schemelor orare se ține seama de mai multe aspecte:
 Orar care respectă curba de efort săptămânal și zilnic;
 Desfășurarea orelor de la disciplinele experimentale (fizică, chimie, biologie) în
laboratoare, în funcție de programa școlară și planificările profesorilor;
 Desfășurarea orelor de informatică în cabinetele de specialitate;
Activitatea didactică
 aplicarea CDS ținând seama de sp ecificul unității școlare de nevoile și interesele elevilor;
 pregătirea lecțiilor, folosirea unor strategii didactice diversificate care să permită asigurarea
unui nivel de cunoștințe corespunzător;
 notarea ritmică și diversificată a elevilor;
 formarea unor deprinderi practice prin folosirea la maxim a dotărilor existente în laboratoarele
și cabinetele unității școlare;
 elaborarea de programe școlare noi pentru disciplinele opționale;
 promovarea sistematică a unor metode și tehnici moderne de studiu, precum și practicarea
de metode și stiluri eficiente de „ a învăța cum să înveți” , de a „ învăța pentru a ști să faci” și
a „învăța permanent” .
Activitatea pedagogică și științifică
Se urmărește cunoașterea și aplicarea celor mai eficiente strategii de pre dare, învățare și
evaluare. Astfel, se va urmări:
 Promovarea unei activități didactice active, participative;
 Diferențierea predării în funcție de capacitățile și motivațiile elevilor;
 Utilizarea unor modalități diversificate de organizare a procesului de învățare prin
combinarea activităților frontale cu activitățile de grup și cu cele individuale;
 Utilizarea metodelor alternative de predare -învățare și evaluare;
 Perfecționarea metodelor de evaluare;

19
 Folosirea eficientă a mijloacelor de învățământ și a materialului didactic existent în școală;
 Studierea programelor școlare și a manualelor alternative;
 Rezolvarea de teste pentru pregătirea elevilor în vederea susținerii examenelor naționale;
 Participarea tuturor cadrelor didactice la acțiuni de perfecțio nare și formare continuă;
 Implicarea unui număr mare de cadre didactice în acțiuni de parteneriate și schimburi de
experiență;
În domeniul activității metodice :
 Activitatea în unitate este organizată pe arii curriculare, catedre și comisii;
 Activitatea de perfecționare și formare continuă se realizează prin studiu individual, prin
acțiuni organizate la nivelul catedrei, zonei, inspectoratului școlar, C.C.D., universităților.
 Cunoașterea de către toți profesorii a programelor și conținuturilor științifice, a metodelor
și strategiilor didactice eficiente;
 Studierea manualelor alternative, selectarea celor potrivite nivelului impus de o anumită
clasă de elevi;
 Încurajarea și motivarea profesorilor tineri de a dobândi toate gradele dida ctice specifice
profesiei;
 Încurajarea tuturor profesorilor de a participa permanent la activități de pregătire
metodică;
 Însușirea și folosirea metodelor alternative (utilizarea calculatorului) în procesul de
predare -învățare -evaluare;
 Parti ciparea profesorilor și elevilor la programe și parteneriate cu școli din țară și
străinătate.
În domeniul managementului instituțional:
 Proiectarea curriculum -ului la decizia școlii pornind de la opțiunile și nevoile elevilor și
ținând seama de r esursele umane și materiale din școală;
 Cunoașterea și aplicarea corectă a curriculum -ului național urmărind permanent precizările
și modificările în domeniu;
 Organizarea activității pe baze științifice cu respectarea legislației și ținând seama de
resursele umane și materiale;
 Încurajarea și motivarea angajaților printr -o evaluare corespunzătoare a activității acestora;
 Menținerea unei atmosfere pr opice și a unui climat corespunzător, evitarea conflictelor și
îmbunătățirea comunicării;
 Parteneriatul social cu sindicatul;
 Realizarea unor parteneriate cu familiile elevilor, comunitatea, agenții economici și alte
unități școlare.
În domeniul managementului resurselor umane:
 Asigurarea cu personal calificat a tuturor posturilor existente în unitate;
 Existența unui program de perfecționare a întregului personal, urmărind permanent
creșterea calității în fiecare domeniu;
 Stimularea cadrelor didactice ce obțin rezultate remarcabile în pregătirea elevilor;
 Identificarea competențelor necesare pentru îndeplinirea cerințelor unui anumit post și
evaluarea competențelor reale la nivelul celui care ocupă sau poate ocupa postul.
În domeniul modernizării infrastructurii:
 Atragerea de fonduri extrabugetare din sponsorizări, donații, închirieri;
 Dotarea și amenajarea corespunzătoare a cabinetelor și laboratoarelor;
 Întreținerea și modernizarea permanentă a bazei materi ale;
 Achiziționarea echipamentelor necesare desfășurării în bune condiții a procesului de
învățământ și a activităților extracurriculare;
Baza materială

20
Se au în vedere:
 Demersuri pentru îmbunătățirea fondurilor bugetare de la bugetul local și utilizarea acestora în
funcție de prioritățile școlii (reabilitarea sălii și a terenurilor de sport);
 Amenajarea și dotarea spațiilor de învățământ în concordanță cu normele de sănătate;
În domeniul activității extrașcolare:
 Realizarea de proiecte și activități extracurriculare.
În domeniul informației:
 Studierea actelor legislative, a metodologiilor, ce reglementează activitatea din învățământ;
 Asigurarea comunicări i în organizație între conducere, personalul didactic precum și între
comisii, și catedre;
 Îmbunătățirea comunicării școală -comunitate.
Monitorizarea și evaluarea Proiectului de Dezvoltare Instituțională
Faza de punere în aplicare a Proiectului de Dezv oltare Instituțională necesită un sprijin
continuu din partea echipei de proiect, prin susținerea implicării membrilor organizației, prin
menținerea interesului pentru acțiunile și eforturile făcute, faza în care vorbim de monitorizare și
evaluare.
Concep tul de monitorizare presupune, ca și cel de evaluare timp. Timp în care, urmărirea
progresului (gradul de avansare în raport cu baza propusă), concordanța/ neconcordanța dintre
planificat și obținut = înregistrat (costurile de finanțare, de timp, de dotare ), calitatea obținută în
concordanță cu performanțele formează partea de implementare.
Evaluarea este finalul acțiunii de implementare a Proiectului de Dezvoltare Instituțională si
constă în coroborarea verificărilor anterioare ale progresului și formular ea, pe baza lor, a concluziilor
finale.

2.5. MOTIVAȚIE ȘI PERFORMANȚĂ ÎN ORGANIZAȚIILE ȘCOLARE,
FACTORI DETERMINANȚI AI CALITĂȚII PERSONALULUI DIDACTIC

Motivarea personalului este unul dintre factorii care influențează în cel mai semnificativ mod
performanța cadrelor didactice . Dacă în cadrul unei unități de producție vorbim doar de motivație pur
și simplu, în cazul instituțiilor de învățământ aceasta capătă dublă valență. Pe de o parte, ca în orice
altă entitate economică, vorbim de motivarea pozi tivă a personalului din partea conducerii (motivare
intâlnită din ce în ce mai des în unitățile economice performante, motivarea negativă descurajând
angajații) . Pe de altă parte, putem afirma cu tărie că, în domeniul educațional, cea mai puternică
motivar e este dată chiar de către client, adică de către elev. Rezultatele bune la învățătură,
performanțele școlare și extrașcolare ale acestora, motivează cel mai bine personalul didactic.
Totuși, pentru lucrarea de față, o să luăm în considerare motivația dată de către conducerea
instituției de învățământ.

2.5.1. Obiective
Capitolul de față își propune să studieze legătura pozitivă, negativă sau neutră dintre satisfacție
și performanță din perspectiva:
Obiectivele general – teoretice:
– investigarea relației dintre satisfacție din prisma diferitelor sale fațete și performanța angajaților
ca obiectiv al procesului managerial;
– formularea de noi ipoteze de cercetare care au în vedere scoaterea în evidență a relației de
convergență sau divergență dintre sati sfacție și performanță.
Obiective practic – aplicative:

21
– luarea în considerare a caracteristicilor individului cu rol în obținerea satisfacției și
performanței;
– evidențierea măsurilor concrete care ar putea duce la creșterea satisfacției și performa nțelor
angajatului;
– adoptarea de măsuri care să ducă la o mai mare satisfacție și o mai bună performanță a
angajaților ținând seama de specificul muncii lor: munca rutinieră/nonrutinieră; munca
intelectuală/nonintelectuală; munca creativă; munca monotonă /activă etc.

2.5.2. Ipoteze
Ipotezele avute în vedere în această lucrare sunt:
1.Considerăm că există o corelație pozitivă între nivelul renumerării salarilale și nivelul de
performanță al rezultatelor.
2.Apreciem că apare o corelație directă între promo vare ca fațetă a satisfacției și performanța
totală a angajaților.
3.Presupunem că trebuie să existe o corelație directă și pozitivă între satisfacția în muncă a
angajatului și performanțele sale.
4.Considerăm că există o corelație pozitivă între condițiil e de lucru (mediul profesional de lucru)
și creșterea performanței totale a angajaților.

2.5.3.Variabile
Au fost luate în considerare următoarele variabile:
1.Satisfacția și fațetele sale: munca însăși, salariul, promovările, condițiile de lucru;
2.Performanța angajaților ca obiectiv al procesului managerial;
3.Variabile ca: vârstă, vechime, nivelul de pregătire.

2.5.4. Lotul de subiecți
În studiu au fost luați în considerare 40 de subiecți angajați ai unei instituții de învătământ si
anume Școala gimnazială nr. 5 Dr Tr Severin ( Schela ). Subiecții au fost selecționați după următoarele
criterii:
– vechimea în instituție care nu trebuie să fie mai mică de 3 luni întrucât ar duce la invalidarea
unui alt criteriu: funcția ocupată (evaluarea acesteia se f ace după două luni de la momentul angajării).
– funcția ocupată: manager sau subordonat
– nivelul de pregătire

2.5.5. M etode de cercetare
Au fost utilizate pentru realizarea studiului metoda anchetei pe bază de chestionar care vizează
satisfacția și metoda sc ărilor (grilelor) de clasificare grafică pentru evaluarea performanțelor.
Am ales metoda anchetei pe bază de chestionar pentru determinarea satisfacției întrucât ne
permite cel mai ușor să ajungem la motivele satisfacției individului, chiar din punctul să u de vedere.
Pornind de la aserțiunile din scala de tip Thurstone am realizat un chestionar care are în vedere
fațetele satisfacției care ne -au interesat:
– renumerarea salarială: mărimea renumerării, disponibilitatea echității renumerării;
– promovarea: posibilitatea și disponibilitatea de promovare;
– condițiile (mediul) de muncă: mediul de lucru profesionist care permite dezvoltarea
profesională a individului;
– munca însăsi;
În acest chestionar am folosit o scală de raspuns adaptată fiecărui tip de în trebare în care
angajații trebuiau să ia în considerare răspunsul care consideră că -i reprezintă din punctul de vedere
al nivelului lor de satisfacție, acesta constituind un avantaj al obiectivității datelor recoltate.(anexa1).

22
Ca metodă de evaluare a pe rformanțelor am ales metoda scărilor de evaluare grafică. Aceasta
are cea mai largă aplicabilitate în firmele americane și vest -europene. Ea constă în folosirea scărilor,
indivizii urmând a fi plasați pe un anumit nivel al grilei în funcție de diferite cri terii specifice, alese
de cei care efectuează evaluarea. În cazul de față evaluarea a fost realizată de către manager și are la
bază raționamentul că managerul este persona cea mai autorizată să evalueze în mod realist și obiectiv
performanțele subordonați lor. Modelul utilizat (anexa 2) pentru evaluare este impărțit în cinci părți,
fiecare subdivizându -se în alte părți:
1. Rezultate: operațiuni, costuri, siguranță;
2. Cunoștințe: de bază, înrudite, spiritul practic;
3. Soluționarea problemelor: recunoașterea, anali za, judecata, creativitatea;
4. Relațiile cu oamenii: cu subordonații, cu alte persoane din instituție, cu persoane din
exterior;
5. Modul de administrare: planificare, comunicare, execuție, organizare.

2.5.6. Prelucrarea si interpretarea rezultatelor
Pentru p relucrarea rezultatelor obținute am recurs la metode de ordin statistico -matematic:
corelația Bravais -Pearson, analiza de varianță Anova, testul t (student). Vizualizarea datelor este
posibilă prin tabele cu una, două sau trei dimensiuni și prin diverse re prezentări grafice.

2.5.7.Verificarea ipotezelor cercetării
Ipoteza numărul unu conform căreia am presupus că există o relație pozitivă între nivelul
renumerării salariale și nivelul de performanță a rezultatelor a fost infirmată. Acest fapt ne este
dovedit de datele obținute în urma realizării corelației Bravais – Pearson: r= -3,18; N=40; p=0,04. Se
dovedește că această relație este negativă. Acest lucru se datorează faptului că în realizarea nivelului
salarial al angajaților sunt luate în considerare și alte variabile cum ar fi: vechimea în muncă, nivelul
pregătiri i profesionale (facultate, institut, liceu), importanța postului ocupat. Am pus in evidență și
existența acestor variabile întrucât în ceea ce privește criteriile de evaluare profesională și de stabilire
a salariului,acestea nu sunt foarte clare pentru ang ajați, dovedindu -se a exista chiar o corelație
pozitivă între salariu și criteriile de stabilire a acestuia (r=0,47; N=40; p=0,002). (figura 2.1, 2.2)

Figura 2.1.

salariu 6.0 5.0 4.0 3.0 2.0
F
R
E
C
V
E
N
T
A
30
20
10
0 Std. Dev = .92
Mean = 4.0
N = 40.00

23

Figura 2 .2. Importanța criteriilor de evaluare profesională și de stabilire a salariilor

Din punct de vedere al unei interpretări de natură calitativă se poate spune că cerința unor
salarii mai mari este conformă cu realitatea având în vedere peformanțele de nivel ridicat ale
angajaților. Baza pentru această afirmație o reprezintă însăși corel ația pozitivă între dimensiunile care
constituie rezultatele performanței: eficiența și controlul costurilor și operațiuni (r=0,53; N=40;
p=0,00); costuri și siguranța în îndeplinirea responsabilităților (r=0,60; N=40; p=0,00); siguranță și
operațiuni (r=0 ,67; N=40; p=0,00).
În ceea ce privește ipoteza a doua care postuleză că apreciem a exista o relație directă între
promovare ca fațetă a satisfacției și performanța totală a angajaților ea este confirmată r=0,45; N=40;
p=0,01. Acest fapt se datorează crit eriilor de promovare care sunt bine stabilite la nivelul companiei:
acumularea de noi cunoștinte specifice domeniului în care sunt antrenați, cunoașterea de limbi străine
la un nivel ridicat, cultivarea propriilor abilități și competențe profesionale, efic acitate în îndeplinirea
muncii și cultivarea responsabilităților, etc. Creșterea posibilităților de promovare profesională este
una din cauzele motivatoare ale creșterii performanțelor întrucât atrage după sine creșterea nivelului
salarial, schimbarea stat usului social, o mai mare siguranță a locului de muncă.
Detaliind legătura dintre posibilitățile de promovare și nivelul de cunoștinte, ca dimensiune
a performanței totale, pe baza tabelelor de frecvență se constată că 42,9% dintre cei evaluați cu
calific ativul foarte bine nu doresc să -și schimbe profilul de activitate prin mutarea în alt
departament.De asemenea sub aspectul orientării către o anumită poziție în cadrul instituției, tot ca
posibilitate de promovare și nivel de cunoștinte 61,9% din cei eval uați cu calificativul foarte bine
doresc să se orienteze singuri către o anumită poziție în cadrul instituției. Acest lucru se datorează și
faptului că individul își cunoaște singur propriile limite și posibilități, precum și gradul de
compatibilitate într e caracteristicile personalității sale și cerințele postului respectiv.
În același timp doar 15,8% dintre cei evaluați cu calificativul bine doresc să fie orientați la
sugestia Top Managementului. Acest procent mic este explicabil prin resimțirea ca o obl igativitate a
schimbării în cazul în care orientarea se face de către forurile superioare.
Tot dintre cei care au fost evaluați cu calificativul foarte bine 42,9% consideră că între
preocuparea pentru dezvoltarea propriilor abilități personale și profesio nale și promovare există o
legatură destul de strânsă.
Foarte clare
7%Destul de clare
25%
Asa si asa
28%Destul de neclare
22%Foarte neclare
18%Q: Criteriile de evaluare profesionala si de stabilire a
salariului va sunt…

24
Se poate trage concluzia că între variabila promovare și performanța totală a individului există
o corelație directă pusă în evidență prin datele obținute.( Figura 2.3).

Figura 2.3 Credeți că promovarea în instituție se face pe merit?

Ipoteza a treia potrivit căreia presupunem că există o corelație directă și pozitivă între
satisfacția față de muncă a individului și creșterea performanței totale nu se confirmă (r=0,19; N= 40;
p=0,22). Satisfacția față de munca în sine care face referire la interesul pentru munca depusă,
provocarea pe care ar trebui să o reprezintă această muncă pentru individ, trainingul profesional în
care este angajatul implicat, siguranța locului de mun că nu corelează direct cu performanța totală așa
cum am presupus în ipoteza a treia. Cauze ale lipsei acestei corelații sunt alte variabile care apar între
satisfacția muncii în sine și performanțele individului: trăsăturile de personalitate ( n evoia de
realizare, nivelul de provocare, dezvolatrea de noi capacități), dar și de tipul muncii realizate de
individ: monotonă, atrăgătoare, directă, rutinieră, creativă, intelectuală.
Detaliind relația dintre satisfacția față de munca în sine și performa nța globală a angajatului,
58,3% din cei evaluați cu foarte bine și 53,6% dintre cei evaluați cu calificativul bine sunt satisfăcuți
doar parțial de munca pe care o fac. Din punct de vedere psihologic, acest fapt se poate datora unei
legături mai slabe fa ță de munca în sine a angajaților și gradul în care aceasta reprezintă interesele
lor. Tot în legatură cu satisfacția față de muncă cu o frecvență de 50% dintre cei evaluați cu
calificativul foarte bine consideră că munca îi stimulează așa și așa, și în pr ocente egale 8,3% dintre
cei evaluați cu calificativul foarte bine consideră că munca în sine îi stimulează foarte mult sau destul
de puțin în obținerea performanțelor.
Sunt absolut
convins de aceasta
28%
Sunt partial convins
de aceasta
40%Nu stiu/Nu pot sa
ma pronunt
20%Nu prea cred ca
este asa
12%Q: Credeti ca promovarea in institutie se face pe merit?

25
Continuând presupunerile asupra legăturii dintre satisfacția față de munca în sine ș i
performanța globală a angajaților, trebuie luată în considerare și lipsa corelației referitoare la
siguranța locului de muncă (r=0.09, N=40, p>0,01). Prin urmare performațele de nivel înalt nu se
datorează siguranței locului de muncă, ea fiind considerat ă cu o frecvență de un caz dintre cei evaluați
cu calificativul bine și de niciun caz dintre cei evaluați cu calificativul foarte bine ca fiind foarte
sigură. În același timp peste 50% dintre cei evaluați o consideră ca fiind sigură.
Referitor la interesu l angajaților față de programul de training, care poate duce la satisfacție
în muncă, în care au fost antrenați, și performanța totală nu există o corelație (r=0,05; N=40, p>0,01).
Acest fapt reiese și din tabelul de frecvențe de mai jos. Această lipsă a corelației se poate datora
alegerii nereprezentative pentru angajați a trainingului care să fie considerat important pentru
creșterea performanțelor. În acest caz s -a acordat atenție tipului de training -uri care să ducă la
creșterea preformanțelor: cu o fr ecvență de 92,9% ( în codițiile unui răspuns multiplu) dintre cei care
au fost evaluați cu calificativul bine sunt de părere că trainingul profesional ar duce la creșterea
performanțelor. Prin urmare ei consideră că nivelul lor de dezvoltare poate crește prin realizarea
training -urilor de natură profesională.
Ipoteza presupunerii unei corelații directe și pozitive potrivit căreia satisfacția față de munca
în sine duce la creșterea performanțelor a fost infirmată. (Figura 2.4)

Figura 2.4 Satisfacția muncii depuse

Considerăm că există o corelație pozitivă între condițiile de lucru (mediul profesional de
lucru) și creșterea performanței totale a angajaților, reprezintă ipoteza a patra. Aceasta a fost
confirmată (r=0,45; N=40; p>0 ,01). Ceea ce îi motivează pe angajați în creșterea performanțelor îi
reprezintă, făcând referire la condițiile de lucru,în primul rând mediul prietenesc și relaxat de lucru
în această instituție (cu o frecvență de peste 55% dintre cei evaluați cu calific ativul bine și foarte bine
consideră că munca în echipă, cu termene corect stabilite, cu recomandări clare, poate duce la
creșterea performanțelor ). Cu o frecvență de 66,7% dintre cei evaluați cu calificativul foarte bine
consideră că mediul profesionist de lucru din cadrul instituției duce la creșterea performanțelor. Din
punct de vedere psihologic putem concluziona că în realizarea unor performanțe de nivel înalt este
Ma satisface pe
deplin
30%
Ma satisface
partial
55%Nu stiu/Nu pot sa
ma pronunt
3%Nu ma satisface
decat intr -o mica
masura
12%Q: Ce simtiti fata de munca pe care o faceti?

26
foarte important să se asigure condiții de lucru profesioniste, un mediu de lucru relax at, ci nu
tensionat, să se pună accent pe munca în echipă.

Figura 2.5. Atracția față de munca depusă

O altă variabilă luată în considerare este nivelul funcției subiecților. Pentru a analiza aceste
date am folosit analiza de varianță (Anova).
Analiza acestor rezultate ne arată că indiferet de funcția pe care o ocupă nivelul de satisfacție
al angajaților oscilează în jurul mediei: m=1.98 ( F=0.16; p=0.1). Prin urmare, o satisfacție de nivel
mai înalt nu s -ar datora unei funcți i mai înalte, ci altor variabile care ar putea să o influențeze: nivelul
de pregătire, salariul, condițiile de muncă etc.
În același timp se observă că performanța este influențată de nivelul funcției ocupate, valoarea
testului fiind F=6,1; p=0,001.Apar di ferențe semnificative în obținerea performanței între poziția de
manager și cea de junior, precum și între poziția de manager și cea de nivelul patru (performanța
standard). Acest fapt este determinat de nivelul de cunoștințe al angajatului care crește oda tă cu
schimbarea poziției, funcției, pe care o ocupă ducând în același timp la performanțe de nivel mai înalt.
Altă variabilă care a fost luată în considerare în determinarea nivelului de satisfacție o
constituie nivelul de pregătire al angajaților. Pentru a stabili dacă există o legatură semnificativă între
cele două variabile s -a folosit testul t. Rezultatele arată că nu există o diferență semnificativă (t= –
0,63; N=40; p=0,53) între nivelul de satisfacție al studenților și al absolvenților. Acest fapt se poate
datora unei atitudini și considerării egale față de studenți și absolvenți ca angajați ai instituției. În
același timp se mai poate datora faptului că atât studenții cât și absolvenții sunt supuși unui proces de
specializare și învățare continuă. 55%
43%
35%
25%23%20%18%
10%8%5% 5% 5%
00,20,40,60,81Q: Ce va atrage cel mai mult la munca in aceasta unitate ?

27
2.6. Planul operațional pentru implementarea Proiectului de Dezvoltare Instituțională
A. Managementul instituțional
Ținta : Reconsiderarea managementului la nivelul școlii

Obiective generale
Obiective specifice Acțiuni Responsabilități Orizont
de timp Indicatori de
performanță
– Se creează cadrul
organizatoric și
funcțional favorabil
schimbării școlii;

– să se stimuleze
parcursurile
individuale de pregătire
ale elevilor;

– să se realizeze
corelarea structurilor
instituționale
administrative și
manageriale cu baza
materială și resursele
umane. – se stabilește strategia de dezvoltare
instituțională la nivel local și
concordanța cu planul strategic de
dezvoltare a unității.

– se identifică nevoile de formare
locală, zonală și județeană.
– să se asigure respectarea legislației
în organizarea, conducerea și
desfășurarea procesului de învățământ;

– se accentuează rolul Consiliului
elevilor;

– să se asigure cadrul de organ izare și
desfășurare a evaluării naționale și a
examenului de bacalaureat;

– să se promoveze alternativele
educaționale;
– se elaborează proceduri și
instrumente de autoevaluare
instituțională pornind de la legile și
standardele educaționale în vigoar e.
– Elaborarea Proiectului de Dezvoltare
Instituțională, a Planului Managerial, și
a Regulamentului de Ordine Interioară
reactualizat;
– Stabilirea comisiilor metodice a
atribuțiilor acestora și a responsabililor
de catedră;.
– Elaborarea fișei postului pentru toți
angajații;
– Colaborarea cu compartimentele de
specialitate ale ISJ și ale unității școlare;
– Realizarea graficului de activități
extrașcolare propuse de elevi;

– Informarea elevilor privind organizarea
și desfășurare examenelor de evaluare
națională și punerea la dispoziție a
programelor specifice.
– Readaptarea profilului unității școlare
conform cerințelor actuale ale vieții
social -economice.
– Organizarea demersurilor în vederea
obținerii unor specializări noi, prin
extinderea filierei teoretice cu menținerea
specializării socio -umane și introducerea
unei noi specializări științele naturii,
având în vedere interesul manifestat de
către elevi pentru filiera teoretică. Director

– Consiliul de
administrație

– Director

– Director

– Coordonatorul
pentru proiecte și
programe
educative

– Director adjunct

– Consilierul
educativ
– Director adjunct
– Director
– Consiliul de
administrație
– Consiliul de
administrație

la
începutul
fiecărui an
școlar
2014-2020

Lunar

Lunar

anual

sept. –
iunie

octombrie – existența PDI:
– existența planului
operațional; a
Planului
Managerial
– nr.
comisii/rezultatul
activității;
-existența fișei
postului
personalizată
pentru fiecare
categorie de
angajați;
(1fișă/angajat)
– Numărul
activităților
propuse și derulate
cu implicarea
elevilor;

– Stabilirea
procedurilor de
autoevaluare.

B. Management curricular

28
Ținte: Un nivel înalt de performanță al cadrelor didactice
Dezvoltarea unui învățământ centrat pe elev
Obiective generale
Obiective specifice Acțiuni Responsabilități Orizont de
timp Indicatori de
performanță
– Să se realizeze un curriculum
adecvat nevoilor interne ale
liceului în strânsă legătură cu
cerințele comunității locale;
– să se cunoască și să se aplice
politicile și programele de
dezvoltare a învățământului
preuniversitar;

Subdomeniul managerial –
A. Oferta educațională
– se realizează oferta școlii
ținând cont de resursele umane
și materiale de interesele și
înclinațiile elevilor, de
perspectiva dezvoltării
economico -sociale și culturale
a zonei;
– se urmărește realizarea
planului de școlarizare;
– se va acorda atenție educației
incluzive;
– se pune accent pe activități ce
vizează cetățenia democratică,
multiculturalismul:
– să se asigurare cadrul de
organizare și desfășurare a
examenelor naționale;
– să se elaboreze unui CDȘ
atractiv, ținând seama de
nevoile elevilor și de nevoile
comunității;
– să se urmărească evoluția
absolvenților și a inserției pe
piața muncii, pentru a verifica
eficiența pro cesului instructiv –
educativ al unității.

– Realizarea ofertei școlare pe baza
analizei și propunerilor cadrelor
didactice pe discipline de învățământ
și a sondajelor preliminare la nivelul
absolvenților claselor a VIII -a;

– Sondarea opțiunilor elevilor și
prezentarea fișei de opțiuni pentru
disciplinele din CDȘ;
– Promovarea imaginii școlii și a
ofertei educaționale în mass -media și
în cadrul „Târgului de ofertă
educațională”.
– asigurarea egalității de șanse în
educație și de sprijinire a elevilor din
grupuri sociale defavorizate, respectiv
a celor cu cerințe educaționale
speciale.
– Realizarea graficului de activități
extrașcolare propuse de elevi, cu
accent pe cetățenia democratică și
multiculturalism;
– Informarea elevilor privind
organizarea și desf ășurare examenelor
de evaluare națională și punerea la
dispoziție a programelor specifice.

– Întâlniri ale diriginților, ale
profesorilor cu foștii elevi. – Responsabilii de
catedră;
– Consiliul pentru
curriculum;

– Consiliul de
administrație

– Director
adjunct
– Diriginții

– Consilierul
educativ
– Director
– Cadre didactice

– Director adjunct
– Consiliul de
administrație
– Consilierul de
imagine

– Diriginți,
profesori
Septembrie –
aprilie

Fiecare an
noiembrie –
mai

periodic

anual
septembrie. –
mai

septembrie –
iunie
1 mai –
1septembrie

Anual – Existența ofertei
școlare;
– Fiecare elev
primește fișa de
oferte și este
consiliat în vederea
alegerii
opționalelor;
– existența –
Pliantului (broșură)
promoțional
– Nr. de apariții în
mass-media;
– Nr. elevi cu
cerințe speciale
integrați în înv. de
masă

– Numărul
activităților
propuse și derulate
cu implicarea
elevilor;
– Dosar cu evoluția
absolvenților.

29

– Să se asigure calitatea procesului
de predare și învățare;
– Să se realizeze investigarea și
analiza așteptărilor clienților
interni și externi pentru a înțelege
ce se așteaptă de la instituția de
învățământ.

B. Planificarea activității și
perfecționarea
– să se realizeze proiectarea
activității didactice în conformit ate
cu cerințele programelor școlare;
– să se realizeze pregătirea
continuă a cadrelor didactice în
direcția aplicării componentelor
reformelor în educație, pe grupuri
țintă;
– să se urmărească stabilirea
procedurilor de optimizare a
actului educaționa l și a evaluării
învățării;
– se are în vedere optimizarea
accesului la resursele educaționale.

– Elaborarea planificărilor anuale și
semestriale și proiectarea unităților de
învățare
– Dezvoltarea de competențe profesionale
prin programe de formare în utilizarea
metodelor active de predare;
– Dezvoltarea de competențe în metode de
formarea adulților ;
– Îmbunătățirea sistemului de evaluare a
performanțelor individuale prin instruirea
responsabililor de arii curriculare și
conștientizarea personalului privind
utilitatea unui sistem de evaluare a
performanțelor;
– Crearea la nivelul școlii a unor structuri
materiale și informative care facilitează
valorificarea tradiției în activități
didactice și culturale, școlare și
extrașcolare;
– Colaborarea cu me mbrii Comisiei de
Asigurare și Evaluare a Calității;
-Evaluarea satisfacției elevilor, părinților,
autorităților publice față de rezultatele
școlare și extrașcolare;
– Pregătirea suplimentară a elevilor
– Diversificarea și adecvarea metodelor și
tehnici lor de învățare/evaluare care
încurajează creativitatea, participarea
activă, lucrul în echipă;
– Asigurarea permanentă a unei comu –
nicări eficiente profesori –elevi -părinți,
urmărindu -se constant progresul școlar;
– Utilizarea calculatorului în procesul d e
evaluare al elevilor și de comunicare a
rezultatelor evaluării – Director adjunct
– Responsabilii de
catedră

– Consiliul de
administrație

– Director
adjunct
– Diriginții

– Director adjunct

– Director
– Consiliul de
administrație
– Consilierul de
imagine

– Diriginți, profesori

Director

Cadre didactice septembrie –
octombrie

anual

septembrie –
octombrie

anual

periodic
lunar

lunar

periodic

septembrie –
iunie
apoi anual
mai-
septembrie

lunar
săptămânal

lunar

semestrial -Existența
planificărilor
calendaristice,
proiectarea
unităților de
învățare;
– Fiecare cadru
didactic va
introduce cel puțin o
metodă nouă din
paleta de metode
active în decursul a
6 luni de la
finalizarea
formării);
Recomandări
concrete și relevante
de îmbunătățir e a
performanțelor
individuale rezultate
din fișele de
evaluare anuală.
– Calitatea
rezultatelor
obținute la nivel
județean și național
în procesul
instructiv -educativ;

30

Să se urmărească introducerea
unor inovații didactice în
procesul de predare -învățare

– Dezvoltarea capacității elevilor
de a utiliza noile tehnologii de
informare și comunicare, accesul
elevilor la metode active de
predare învățare;
Formarea de noi competențe
cheie: alfabetizarea digitală și
informațională, comunicarea în
limbi moderne de largă
circulație.

C. Concursuri
școlare/Activități extrașcolare
Dezvoltarea programelor
educaționale specifice (de
Consiliere și Orientare, de
Educație pentru Sănătate, de
Educație Ecologică, de Educație
Rutieră, de Educați e cultural –
artistică ,
Pregătirea concursurilor școlare
și obținerea de premii la etapele
județene și naționale ale
olimpiadelor și concursurilor
școlare;

Implicarea elevilor în acțiuni
extracurriculare ale școlii și
comunității locale.
– Monitorizarea întocmirii de studii și
programe în direcția inovării
procesului didactic.
– Promovarea sistematică a unor
metode și tehnici moderne de studiu
și practicarea de metode și stiluri
eficiente de învățare:
– a învăța cum să înveți,
– de a învăța pentru a ști să faci
– a învăța permanent.

– Realizarea unui program de acțiuni
vizând depistarea și pregătirea
elevilor dotați pentru atingerea de
performanțe;

Formarea unor comisii pe probleme
care să desfășoare activități legate de
educația sanitară, rutieră, civi că,
artistică, juridică a elevilor.
– Formarea loturilor de elevi
participanți la concursuri, altele
decât pe discipline
– Stimularea elevilor și profesorilor
care se disting la concursurile
școlare

– Participarea de elevilor la diferite
acțiuni, aniver sări, concursuri
organizate de comunitatea locală sau
alte școli din oraș;
– Dezvoltarea de noi parteneriate.
– Director adjunct
– Șefii de catedră

– Director

Director adjunct
– Responsabilii de
arii curriculare
– Director adjunct.
– Diriginții

– Responsabilii
ariilor curriculare

– Cadrele didactice
– Echipa
managerială

Diriginți
Consilier educativ

Coordonatorul
pentru proiecte și
programe educative
septembrie
iunie

periodic

bilunar

la începutul
fiecărui
semestru

lunar

octombrie
–
iunie

– Raportul dintre
numărul
asistențelor
propuse și cele
efectuate

– Respectarea
curriculumului

– Pertinența
rapoartelor și a
măsurilor
ameliorative

– activitățile
extracurriculare
popularizate la
nivel de
comunitate, prin
mass -media./nr.
apariții

– Nivelul
participării/nr. de
elevi participanți

31
C. Managementul resurselor
Ținta : Identificarea de resurse pentru promovarea unui învățământ de calitate
Obiective generale Obiective specifice Activități Responsabilitate Orizont de
timp Indicatori de
performanță
Să se realizeze valorificarea
optimă a resurselor existente și
identificarea de noi resurse
care să promoveze un
învățământ de calitate

Resurse umane
– se realizează corelarea actului
educațional cu nevoile de d ezvoltare
personală/ profesională a cadrelor
didactice și elevilor, din perspectiva
dezvoltării durabile și a asigurării
coeziunii economice și sociale;
-se elaborează proceduri de evaluare a
personalului care respectă legislația în
vigoare;
– se are în vedere antrenarea tuturor
cadrelor didactice pentru promovarea
unui învățământ activ -formativ,
individualizat, pentru creșterea
calității demersului didactic și
educațional;
– se urmărește valorificarea
competențelor fiecărui salariat;
– se realizează ev aluarea activității
după standarde de performanță clar
formulate, stimularea progresului
individual, evidențierea
performanțelor;
-se urmărește întărirea rolului
consiliului profesoral în eficientizarea
procesului instructiv -educativ, în
luarea deciziilor importante pentru
viața școlii.
– se vizează rezolvarea transparentă a
conflictelor, crearea unui bun cadru
afectiv -emoținal în școală. – Pregătirea cadrelor didactice
pe tema teoriei inteligențelor
multiple, a tratării diferențiate a
elevilor, lucrul în grup;
– Urmărirea evoluției
profesionale a cadrelor didactice
tinere și dezbaterea rezultatelor
obținute;

– Dezbaterea unor teme legate
de practica modernizării în
învățământul românesc;

– Întocmirea fișei postului
pentru fiecare angajat ținând
cont de pregătirea, competența
și atribuțiile fiecăruia;
– Întocmirea aprecierilor;
– Diversificarea sistemului de
premiere, apelându -se la
veniturile proprii;
– Asigurarea consilierii pentru
întreg personalul, pentru a evita
sau depăși anumite
disfuncționalități.
– Supunerea dezbaterii
problemelor divergente în
consiliul profesoral sau/în
consiliul de administrație.
Director adjunct
Cadrele didactice
Responsabilii de
catedre
Director adjunct

Echipa
managerială

Director
Responsabilii de
arii curriculare;
Responsabilii cu
perfecționarea
continuă.
Director
Director adjunct
Consiliul de
Administrație

Director
Director adjunct
Consiliul de
Administrație

anual

semestrial

anual

semestrial

lunar

când este
cazul.
Gradul de
utilizare a
metodelor și
tehnicilor de
lucru active la
lecțiile de
asistate;/fișe de
asistență

Nr. calificative
F.B. la
aprecierea
anuală;
Acceptarea
calificativelor
de către
angajați

-existența unor
proceduri
concrete,
cunoscute și
afișate la loc
vizibil pentru
situații de
criză.

32

Resurse materiale și financiare

Să se realizeze îmbunătățirea
infrastructurii școlare prin:
– amenajarea unui nou cabinet de
informatică și dotarea acestuia cu
calculatoare performante
– reabilitarea unor spații școlare, corpul
C, cantina, sala și terenurile de
educație fizică.
– dotarea altor spații școlare cu
mijloace informatizate care să permită
accesul elevilor la o educație da
calitate
– retehnologizarea laboratoarelor
școlare.
– înființarea de noi cabinete pentru
diferite spe cialități;

– să se ințieze parteneriate școală –
agenți economici și socio -culturali;
– se are în vedere atragerea de fonduri
prin participarea la programe de
granturi școlare;
– se realizează fonduri din venituri
proprii.

– Întâlniri de lucru cu
reprezentanți ai Consiliului
Local, Prefecturii, Consiliul
Județean;
– Atragerea de sponsorizări și
proiecte de colaborare cu
agenții economici și socio –
culturali;

– Închirierea unor spații
(cantină, sală de sport,
internat, săli, alte spațiii) în
direcț ia realizării de venituri
proprii.

– va exista o rețea
corespunzătoare de
calculatoare, conectate la
internet, la care vor avea
acces elevii și cadrele
didactice și în afara orelor de
curs;
– Elaborarea și
implementarea de proiecte în
cadrul programului de
granturi inițiat de
M.E.C.T.S.
– prezentarea rezultatelor
participării organizației la
alte proiecte educaționale
dezvoltate la nivelul școlii, al
comunității locale, la nivel
național sau internațional

– Director
– Consiliul de
administrație
– contabil șef
– Director
– Consilier de
imagine

– Echipă de proiect
condusă de director
– Contabil șef

septembrie –
decembrie

anul școlar

lunar

lunar

Existența unui
nou cabinet de
informatică /28
calculatoare;
1- corp clădire
1 sală de ed.
fizică;
1 teren de ed.
fizică –
reabilitate

-Creșterea
gradului de
utilizare a
laboratoarelor
și
cabinetelor.
– existența
proiectului de
grant.

33
D. Managementul relațiilor de comunicare
Ținta : Promovarea imaginii unității școlare prin îmbunătățirea relațiilor cu comunitatea locală
Obiective generale Obiective specifice Activități Responsabilitate Orizont de
timp Indicatori de
performanță
– se realizează deschiderea
școlii către societate și mediul
social, economic, cultural;

-se urmărește îmbunătățirea
colaborării europene în
domeniul educației.
– se urmărește funcționarea
eficientă a sistemului de
comunicare internă cu personalul
școlii și elevii;
– Eficientizarea sistemului de
comunicare formală externă cu
părinții, angajatorii și grupuri
semnificative de interes;
– Dezvoltarea relațiilor de
colaborare între profesorii școlii,
respectiv profesorii școlii –
profesori din alte unități de
învățământ;
– Stabilirea de relații instituționale
cu instituții și organizații cu rol în
conceperea furnizarea și evaluarea
serviciilor educaționale oferite.
– Promovarea ofertei educaționale.
– Implicarea școlii în acțiunile
administrației care vin în folosul
comunit ății

– Stimularea parteneriatelor locale,
naționale și europene. – Realizarea unui Forum de discuții
și pagina WEB a scolii .
– Realizarea unor întâlniri cu presa
cu caracter semestrial.
– Îmbunătățirea proiectului de
parteneriat cu reprezentanții
comunit ății, prin participarea
elevilor, a părinților și a corpului
profesoral la diverse activități
organizate de către comunitate;
– Publicarea, lunară, în presă locală
unor articole care sa evidențieze
acțiunile și rezultatele școlii.
– Funcționarea unui ONG – cu
implicarea părinților
– Continuarea editării revistei
elevilor Columna;
– Identificarea de noi relații de
colaborare cu Primăria Drobeta
Turnu Severin, Poliția, Biserica,
Direcția de Sănătate Publică, ONG –
uri în scopul realizării unor
activități cu scop educativ.
– Realizarea proiectelor de finanțare
pentru dezvoltarea și modernizarea
școlii în parteneriat cu comunitatea.
– Dezvoltarea de parteneriate cu
licee de același profil din țară.
– Întâlniri de lucru cu responsabilii
de proiect din școală ș i ISJ; Informaticianul
școlii

Director
Consilier de
imagine

Director adjunct
Consilier educativ
Consiliul de
administrație

Director

Director anul școlar

semestrial

lunar

semestrial

lunar

noiembrie –
decembrie

semestrial

semestrial

anual școlar – existența paginei
WEB
Numărul de
vizitatori WEB

-Numărul
articolelor
favorabile
din presă

-Gradul de
diseminare al
exemplelor de
bună practică;
existența unui
ONG la nivelul
școlii;
Realizarea unui
parteneriat
acceptat cu
fiecare instituție
menționată
-Numărul și
calitatea
parteneriatelor și
participanților la
nivel local,
județean, national,
european.

34
CONCLUZII

Calitatea educației reprezintă o parte esențială a calității vieții și a calității stării economice,
sociale, culturale a unei țări. La nivelul municipiului Drobeta Turnu Severin, Școala gimnazială nr. 5
Drobeta Turnu Severin a dat dovadă de profesionalism, calitate în actul didactic, cadre didactice pregătite
din punct de vedere profesional. Componente le calității învățământului preuniversitar de la nivelul Scolii
gimnazială nr. 5 Drobeta Turnu Severin sunt:
 ambianța în care este prestat serviciul, avându -se în vedere elemente estetice dar și elemente
de mediu;
 nivelul de profesionalism , precum și aspectul fizic și vestimentația personalului instituției de
învățământ , serviciul fiind asociat de mult e ori cu persoana prestatorului. Profesionalismul cadrelor
didactive de la Școala gimnazială nr. 5 Drobeta Turnu Severin este recunoscută și dovedită prin
performanțele elevilor. Pregătirea didactică și pedagogică a cadrelor este de necontestat: 51 de profesori
au gradul didactic I; 7 profesori au gradul didactic II; iar 4 profesori cu gradul didactic definitiv. Există
aici cadre didactice memb re ale comisiilor naționale de specialitate, formatori naționali și județeni,
profesori implicați în activitatea științifică sau pedagogică.
 atitudinea personalului , caracterizată prin politețe, respect, solicitudine; Prin regu lamentul
de ordine interioară al școlii s-a instituit un cod deontologic și profesional care este respectat strict de
către cadrele didactice și personalul auxiliar.
 comunicarea eficientă a informațiilor referitoare la serviciu, urmând evidențierea
conținutului acestuia, a elementelor de noutate, a îmbunătățirilor aduse serviciului, etc. precum și
convingerea consumatorului că serviciul va fi prestat ireproșabil; Modul de comunicare este stabilit tot
prin regulamentul de ordine interioară. Elevii precum și părinții acestora sunt în pe rmanență informați
asupra tuturor aspectelor legate de activitatea didactică.
 prestarea corectă serviciului , cinstea și corectitudinea fiind elemente incluse de către
consumatori în calitatea serviciului; Cadrele didactice și cele auxiliare din cadrul Scolii generale nr. 5
Schela , datorită unei bune pregătiri profesionale își desfășoară activitățile cu abnegație și profesionalism.
Sunt și au fost întotdeauna un bun exemplu de urmat, exmplu de cinste, corectitudine și profesionalism,
ca dovadă rezultatele p e care le au elevii care au urmat cursurile acestui colegiu.
 receptivitatea din partea prestatorului, ceea ce implică promptitudine în oferirea serviciului;
Prestatorii serviciilor educaționale sunt receptivi la nevoile elevilor și la schimbările ce au lo c în mediul
în care școala își desfășoară activitatea, ca dovadă metodele moderne de predare – învățare, dotările de
ultimă oră din laboratoare etc și performanțele care se obțin nu numai în plan local ci și pe plan național
și internațional..
 accesibilita tea serviciului , care se referă la posibilitatea contactării rapide a firmei, la timpul
de prestare a serviciului, orarul de funcționare, etc.;
 siguranța prestării serviciului , care presupune siguranța fizică, financiară și confidențială;
 personalizarea serviciilor , care presupune o tratare individualizată, diferențiată a
consumatorilor de servicii; Tratarea diferențiată a serviciilor se referă și la faptul că elevii care doresc
performanț ă sunt pregătiți suplimentar
 reputația instituției de învățământ asigurată pe baza apropierii dintre prestator și consumator
în timpul prestării serviciului, ceea ce duce la asigurarea credibilității firmei.
Calitatea managementului școlar reprezintă o prioritate a strategiilor și politicilor de dezvoltare
instituțională la nivelul sistemului și al unității de învățământ:

35
Managerul școlii, împreună cu echipa de cadre didactice abilitate prin cursuri de perfecționare în
domeniul managementului educațional a inițiat și dezvoltat o serie de activități de îmbunătățire a
activității generale în școală.
Managerul școlii a dezvoltat relații de colaborare cu manageri din alte domenii de activitate,
element care a contribuit la îmbunătățirea relațiilor școală – comunitate.
La nivelul școlii s -au dezvoltat relații de parteneria t cu școli din țară și străinătate.
Activitatea școlii este proiectată pe baza unui Plan managerial care corespunde cerințelor
învățământului teoretic.
Managementul școlar a acordat prioritate strategiilor și politicilor de dezvoltare instituțională l a
nivelul unității de învățământ, acest aspect fiind dovedit prin:
– implicarea Consiliului de Administrație în aplicarea strategiilor cuprinse în programul de
guvernare, la nivelul școlii;
– colaborarea cu instituțiile locale și participarea școlii la activități organizate de către autorități,
ONG -uri și alte școli partenere;
– colaborarea conducerii școlii cu părinții care vor sprijini și promova activitățile extracurriculare
desfășurate la nivelul unității de învățământ;
– reparații capitale în corpurile unității de invățământ;
Managementul calității presupune prezentarea unei viziuni și misiuni , a obiectivelor și strategiilor
unității școlare.
Viziunea Școlii gimnaziale nr. 5 Drobeta Turnu Severin este: Educația nu este pregătirea pentru
viață, educația este viața însăși.
Școala gimnazială nr. 5 Drobeta Turnu Severin își propune să promoveze o educație modernă,
care să îi ajute pe elevi să devină persoane integre, să promoveze valori umaniste în societate, să fie
factori activi în consolidarea democrației în România.
Școala urmărește crearea unui climat de muncă sti mulativ pentru cadrele didactice prin aplicarea
corectă a politicilor educaționale elaborate de Ministerul Educației Cercetării și Tineretului, în vederea
facilitării dezvoltării individuale a fiecărui tânăr beneficiar al sistemului educațional. Prin promo varea
unui învățământ deschis și flexibil și asigurarea unei bune comunicări școală -comunitate se dorește
oferirea unui model de progres educațional, generator de cetățeni apți să se integreze cu succes în viața
comunității.
Misiunea școlii: Este ușor să î nveți a merge. Important este încotro te îndrepți. Știm că nu
toți copiii sunt la fel. Noi împreună cu familia ta te călăuzim spre reușită căci tu ne reprezinți.
Școala gimnazială nr. 5 Drobeta Turnu Severin dorește să fie un loc de cultură și educație car e să
aibă porțile deschise pentru toți cei care au nevoie de educație, indiferent de etnie, mediu social,
economic, lingvistic și religios din care provin.
Pentru realizarea acestui obiectiv este necesară deschiderea profesională a managerilor în scopul
aplicării corecte a legislației școlare și a planurilor de învățământ și formarea continuă a cadrelor
didactice.
Școala pregătește elevii pentru viață și o lume în schimbare, formându -le capacități, deprinderi
și competențe care să le permită să -și dobân dească locul într -un sistem flexibil și dinamic, modelându –
le personalitatea în vederea dezvoltării capacității de comunicare, a gândirii critice și creative, a
abilităților de relaționare și muncă în echipă, a unor atitudini pozitive și responsabile.
Țintele strategice:
 Reconsiderarea managementului la nivelul unității de învățământ;
 Un nivel înalt de performanță al cadrelor didactice;
 Dezvoltarea unui învățământ centrat pe elev;
 Identificarea de noi resurse care să promoveze un învățământ de calitate;

36
 Promovarea imaginii unității școlare prin îmbunătățirea parteneriatului școală -comunitate.
Opțiunile strategice:
 Crearea cadrului organizatoric și funcțional favorabil schimbării școlii;
 Cunoașterea și aplicarea politicilor și programelor de dezvoltare a învățământului
preuniversitar;
 Participarea activă a elevilor la viața școlii;
 Stimularea parcursurilor individuale de pregătire ale elevilor, cultivarea unui învățământ
deschis, diversificat, flexibil;
 Dezvoltarea capacității elevilor de a utiliza noile tehnologii de informare și comunicare,
accesul elevilor la metode moderne de predare -învățare și la un învățământ informatizat;
 Asigurarea calității procesului de predare și învățare;
 Corelarea actului educațional cu nevoile de dezvoltare personală/ profe sională ale cadrelor
didactice și elevilor, din perspectiva dezvoltării durabile și a asigurării coeziunii economice
și sociale;
 Deschiderea școlii către societate și mediul social, economic, cultural;
 Colaborarea europeană în domeniul educației;
 Atragerea de resurse financiare în colaborare cu autoritățile publice locale și comunitarea
locală.
Corelarea aspectelor locale cu aspectele identificate în contextul național, și european conduce la
necesitatea dobândirii, de noi competențe: cultura și conduita c ivică, gândirea critică, capacitatea de
adaptare la situații noi, lucrul în echipă, învățarea informatizată, interesul pentru dezvoltarea personală
și învățarea continuă.
Obiective prioritare Scolii gimnaziale nr. 5
Prioritatea demersurilor educaționale se va concentra pe îmbunătățirea actului educațional din
școală, astfel încât elevii să devină într -adevăr beneficiarii eforturilor umane și financiare ale școlii și
societății.
Planul de dezvoltare instituțională are în vedere următoarele obiective prior itare :
 Creșterea calității actului educațional;
 Asigurarea resurselor umane și materiale;
 Dezvoltarea personală a elevilor;
 Dezvoltarea coeziunii sociale și creșterea participării la programele societății.
Politica managerială se va concentra pe următoarele priorități:
 Educația pentru o societate deschisă;
 Asigurarea complementarității educației formale/nonformale/informale/învățare
permanentă;
 Formarea competențelor cheie;
 Respectarea echității în educație și a dreptului fundamental al copilului;
 Fundamentarea actului educațional pe baza nevoilor de dezvoltare personală a elevilor;
 Dezvoltarea unui învățământ incluziv (de asigurare a egalității de șanse în educație și de
sprijinire a elevilor din grupuri soc iale defavorizate);
 Dezvoltarea durabilă și asigurarea coeziunii economice și sociale;
 Deschiderea școlii către societate, parteneriatul școală -familie -comunitate;
 Educația prin activități extrașcolare și extracurriculare.
Ca structură organizațională, Scoala generală nr. 5 Schela își propune:
 Să-și dezvolte propria strategie prin diagnoză și feed -back, prin planificarea acțiunilor, prin
implementare și evaluare în sens constructiv;

37
 Să sprijine inițiativa;
 Să promoveze valorile;
 Să promoveze și să dezvolte parteneriate interinstituționale;
 Să evalueze punând accent pe dezvoltare.
În ceea ce privește rezultatele cercetării se observă că între satisfacție și performanță nu există
o corelație semnificativă, deși ea este pozitivă.
Ipotezele cercetării au avut î n vedere existența unei corelații directe între nivelul renumerării
salariale și nivelul de performanță a angajaților, ipoteză ce a fost infirmată întrucât în realizarea nivelului
salarial al angajaților sunt luate în considerare și alte variabile cum ar f i: vechimea în muncă, nivelul
pregătirii profesionale (facultate, institut, liceu), importanța postului ocupat. Cu atât mai mult, pe langă
aceste variabile ce tebuie luate în considerare trebuie avută în vedere și perioada de tranziție prin care
trece econ omia în prezent. De asemenea s -a apreciat că între promovare ca fațetă a satisfacției și
performanța totală a angajaților există o relație directă. Creșterea posibilităților de promovare
profesională este una din cauzele motivatoare ale creșterii performan țelor întrucât atrage după sine
creșterea nivelului salarial, schimbarea statusului social, o mai mare siguranță a locului de muncă.
Satisfacția față de munca în sine care face referire la interesul pentru munca depusă, provocarea
pe care ar trebui să o reprezinte această muncă pentru individ, trainingul profesional în care este angajatul
implicat, siguranța locului de muncă nu corelează direct cu performanța totală așa cum am presupus în
ipoteza a treia. Cauze ale lipsei acestei corelații sunt alte var iabile care apar între satisfacția muncii în
sine și performanțele individului: trăsăturile de personalitate ( nevoia de realizare, nivelul de provocare,
dezvolatarea de noi capacități), dar și de tipul muncii realizate de individ: monotonă, atragatoare, d irectă,
rutinieră, creativă, intelectuală.
Considerăm că există o corelație pozitivă între condițiile de lucru (mediul profesional de lucru)
și creșterea performanței totale a angajaților, reprezintă ipoteza a patra care a fost cofirmată. Din punct
de vede re psihologic putem concluziona că în realizarea unor performanțe de nivel înalt este foarte
important să se asigure condiții de lucru profesioniste, un mediu de lucru relaxat, ci nu tensionat, să se
pună accent pe munca în echipă.
În aceste condiții contr adicțiile care au apărut cu privire la corelațiile dintre satisfacție cu diferitele
sale fațete și performanța angajaților trebuie eliminate prin realizarea unei cercetări pe un lot mai mare
de subiecți. De asemenea trebuie luate în considerare și alte var iabile: trăsăturile de personalitate ale celor
investigați, nevoia lor de dezvolatare socio -profesională, nivelul de pregătire, importanța postului ocupat.
Lipsa corelației semnificative între satisfacție și anumite fațete ale ei și performanță nu înseamnă
că legătura dintre aceste aspecte ale comportamentului organizațional nu există, ci doar că între ele
intervin multe alte variabile intermediare. Efectul acestor variabile moderatoare este greu de depistat
deoarece ele acționează concomitent, separarea in fluenței fiecăreia dintre ele fiind dificil de făcut .
Managerii sunt tot mai mult preocupați de motivare în munca lor, cu atât mai mult cu cât
angajații doresc recunoaștere și implicare în satisfacerea nevoilor, fără ca autoritatea și controlul extern
să aibă efect negativ. Se poate concluziona că importanța satisfacției pentru realizarea performanețelor
de nivel înalt nu trebuie neglijată. Satisfacția în muncă duce la creșterea performnațelor, dar și la scăderea
fluctuației de personal, la scăderea abs enteismului. În aceste condiții trebuie să se pună la punct în funcție
de domeniul de lucru al fiecărei companiei: un sistem de salarizare după criterii clar stabilite, posibilitățile
de promovare în funcție de performanțe, sistem de bonusuri și recompense în funcție de calitatea și
cantitatea muncii depuse.
Satisfacția și performanța se află într -o relație controversată care necesită a fi studiată având în
vedere multitudinea de variabile care pot interveni în legatura dintre ele și de asemenea pe un lot
reprezentativ de subiecți care să permită generalizarea rezultatelor.

38
BIBLIOGRAFIE

1. Barbu Liliana Managementul calității în învățământ , Editura Sfântul Ierarh
Nicolae, 2010
2. Drăgulănescu,
N., Niculae, C., Managementul calității, Ed. Niculescu, 2000
3. Ionescu, S., Managementul calității, Editura didactică și pedagogică, București,
2000
4. Jinga, I.,
Petrescu, A., 1. Evaluarea performanței școlare , București, Editura Adelfin,
București, 2007
5. Popescu, L. Managementul resurselor umane, Editura Universitaria, Craiova,
2009
6. Maxim, E., Managementul și economia calității , Editura Secom Libris, Iași,
2008;
7. Sperdea, N., Fundamentele managementului calității, Editura Universitaria,
Craiova, 2007;
8. Sperdea, N.,
Enescu, M., Managementul calității și performanței, Editura Universitaria,
Craiova, 2006;
9. *** ISO 9000 : 2001 – Sisteme de Management al Calității. Principii
fundamentale și vocabular
10. *** ISO 9001 : 2001 – Sisteme de Management al Calității. Cerințe
11. *** ARACIP – Repere conceptuale si metodologice privind sistemul
national de management si de asigurare a calitatii educatiei
12. *** HOTARÂRE nr.1.258 din 18 octombrie 2005 privind aprobarea
Regulamentului de organizare si functionare al Agentiei Române de
Asigurare a Calitatii în Învatamânt ul Preuniversitar (ARACIP)
13. *** HOTĂRÂRE privind modificarea art. 26 alin. (1) din Regulamentul
de organizare și funcționare al Agenției Române de Asigurare a
Calității în Învățământul Preuniversitar (ARACIP), aprobat prin
Hotărârea Guvernului nr. 1258/2005
14. *** LEGE Nr. 87 din 13 aprilie 2006 pentru aprobarea Ordonanței de
urgență a Guvernului nr. 75/2005 privind asigurarea calității
educației
15. *** Ordonan’a de Urgență nr. 75/2005 privind asigurarea calității
educației
16. *** Regulament de ordine interioară pe anul școlar 201 5-2016, Scoala
generală nr. 5, cu clasele V -VIII, Schela;
17. *** Documente și statistici interne Scoala generală nr. 5, cu clasele V –
VIII, Schela
18. *** http://www.calisro.ro/Documentatie/GhidCalitate/StandardeEvalCalit.doc

39
Anexe
Anexa 1. FI ȘĂ de EVALUARE
Managerul își evalueaz ă și clasific ă subordona ții.

Denumirea criteriilor
ki Nivelul performanței
FB B M S FS
5 4 3 2 1
I. REZULTATE
1. Operațiuni: nivelul de performanță a
rezultatelor în aria proprie de responsabilitate
2. Costuri : eficiența în controlul costurilor
3. Siguranța : eficacitate și siguranță în
îndeplinirea responsabilităților
5 4 3 2 1

5 4 3 2 1

5 4 3 2 1

II. CUNOȘTINȚE
1. De bază: cunoștințe necesare pentru
îndeplinirea responsabilităților primare
2. Înrudite : cunoștințe în domenii, care sunt utile
pentru obținerea performanței
3. Spiritul practic : capacitatea de aplicare a
cunoșstințelor și de exercitare a responsabilităților
5 4 3 2 1

5 4 3 2 1

5 4 3 2 1

III.SOLUȚIONAREA PROBLEMELOR
1. Recunoaș tere: abilitatea de a “vedea”
problemele și condițiile favorabile de soluționare
5 4 3 2 1

2. Analiza : abilitatea de a evalua influența
factorilor
3. Judecata : calitatea recomandărilor și a soluțiilor
4. Creativitate : originalitatea gândirii în
îndeplinirea responsabilităților proprii 5 4 3 2 1

5 4 3 2 1

5 4 3 2 1
IV. RELAȚIILE CU OAMENII
1. Cu subordonații : eficacitate în selectarea,
antrenarea și motivarea subordonților
2. Cu alte persoane: colaborarea
3. Cu persoane din exterior :
5 4 3 2 1

5 4 3 2 1
5 4 3 2 1

V. MODUL DE ADMINISTRARE
1. Planificare : capacitate de anticipare a nevoilor,
de stabilire a obiectivelor și elaborare a programelor
2. Comunicare: capacitate de transmitere a
informațiilor (oral și în scris)
3. Execuț ie: eficacitate în îndeplinirea
obiectivelor, măsurarea rezultatelor și luarea măsurilor
active
4. Organizare : eficacitate în distribuirea muncii și
în delegarea responsabilităților
5 4 3 2 1

5 4 3 2 1

5 4 3 2 1

5 4 3 2 1

40
Anexa 2

DISTRIBU ȚIA VARIABILEI SATISFAC ȚIE

DISTRIBUTIA VARIABILEI SALARIU

satisfacț ie 4.0 3.0 2.0 1.0
F
R
E
C
V
E
N
Ț
Ă
30
20
10
0 Std. Dev = .92
Mean = 2.0
N = 40.00

salariu 6.0 5.0 4.0 3.0 2.0
F
R
E
C
V
E
N
Ț
Ă
30
20
10
0 Std. Dev = .92
Mean = 4.0
N = 40.00

41

DISTRIBU ȚIA VARIABILEI PROMOVARE

DISTRIBU ȚIA VARIABILEI NIVEL FUNC ȚIE

promovare 4.0 3.0 2.0 1.0
F
R
E
C
V
E
N
Ț
Ă
20
10
0 Std. Dev = .98
Mean = 2.2
N = 40.00

nivel funcție 5.0 4.0 3.0 2.0 1.0
F
R
E
C
V
E
N
Ț
Ă
12
10
8
6
4
2
0 Std. Dev = 1.57
Mean = 2.9
N = 40.00