Introducere … … … … 3 [616648]

1
CUPRINS

Introducere ………………………….. ………………………….. ………………………….. ……………. 3
CAPITOLUL 1 STRESUL ȘI ORGANIZAȚIA ………………………….. ……………….. 4
1.1.Stresul: Definiție, Caracteristici. ………………………….. ………………………….. ……. 4
1.2. Stresul și starea de sănătate – reacții fiziologice la stres ………………………….. .. 5
1.3. Reacții comportamentale l a stres ………………………….. ………………………….. ….. 6
1.4. Reacții psihologice la stres ………………………….. ………………………….. …………… 6
1.5.Stresul și modul de gândire ………………………….. ………………………….. …………… 8
1.6.Consecințele stresului ………………………….. ………………………….. ………………….. 9
1.8. Personalitatea și stresul ………………………….. ………………………….. ……………… 10
CAPITOLUL 2 STRESUL ÎN ORGANIZAȚIE ȘI FRUSTRAREA …………… 13
2.1.SURSE DE STRES ÎN CADRUL ORGANIZAȚIEI ………………………….. ….. 13
2.2. Strategii de reducere a reacțiilor la stres ………………………….. …………………… 16
2.1.1 Rolul organizației în strategiile anti stres ………………………….. …………….. 16
2.1.2 Pregătirea pentru stres ………………………….. ………………………….. ………….. 18
2.1.3. Proiectarea și reproiectarea postului ………………………….. …………………… 19
2.1.4. Sprijinul social ………………………….. ………………………….. ……………………. 19
2.1.5.. Rolul individului în strategiile antistres ………………………….. …………….. 20
2.3. Frustrarea ………………………….. ………………………….. ………………………….. …….. 23
2.4. Reacții la frustrare ………………………….. ………………………….. …………………….. 24
2.5. Consecințele frustrării ………………………….. ………………………….. ……………….. 25
CAPITOLUL 3 ………………………….. ………………………….. ………………………….. …….. 27
SATISFACȚIA PROFESIONALĂ ȘI LOCALIZAREA CONTROLULUI …. 27
3.1. Satisfacția profesională. Definiție ………………………….. ………………………….. .. 27
3.2. Teorii ale satisfacției profesionale ………………………….. ………………………….. . 28

2
3.3. Localizarea controlului. Definiție ………………………….. ………………………….. .. 28
3.4. Diferențe în convingere și comportament în funcție de locul controlului ….. 30
3.5. Determinanții locului controlului și modalități de influențare a acestuia …… 33
3.6. Relațiile dintre locul controlului și satisfacția în muncă ………………………….. 34
CAPITOLUL 4 STRESUL ȘI BURNOUT ÎN PROFESIILE DE POLIȚIST
COMUNITAR, POMPIER ȘI JANDARM ………………………….. ………………………….. 37
4.1. Stresul în mediul militar ………………………….. ………………………….. …………….. 37
4.2. Situații de muncă, specifice profesiei de polițist, ce duc la intensificarea
stresului ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………………….. 38
4.3. Factori moderatori ai stresului ocupațional la polițiști și militari ……………… 40
4.4. Evaluarea caracterului stresogen al situației ………………………….. ……………… 40
4.5. Factori mediatori ai stresului ………………………….. ………………………….. ………. 42
4.6. Specialitatea militară ………………………….. ………………………….. …………………. 45
CAPITOLUL 5 METODOLOGIA CERCETĂRII ………………………….. …………. 48
5.1. Obiectivele cercetării ………………………….. ………………………….. ………………… 48
5.2. Ipotezele cercetării ………………………….. ………………………….. ……………………. 48
5.3. Variabilele studiului și operaționalizarea conceptelor ………………………….. … 49
5.4. Descrierea lotului de subiecți ………………………….. ………………………….. ……… 50
5.5. Descrierea metodelor de investigație ………………………….. ……………………….. 51
5.6. Recoltarea datelor ………………………….. ………………………….. ……………………… 53
5. 7. Prelucrarea statistică și interpretarea datelor ………………………….. …………….. 54
5.8. Analiza statistică. Discuții ………………………….. ………………………….. ………….. 54
CAPITOLUL 6 ………………………….. ………………………….. ………………………….. …….. 70
CONCLUZII ………………………….. ………………………….. ………………………….. ……….. 70

3

Introducere

Odată cu definirea stresului în anii '50 s -au făcut numeroase cercetări pe această
temă. În zilele noastre este un fapt binecunoscut că stresul este prezent în viețile noastre,
fie că este cauza vieții profesionale, fie că este vorba de factori stresanți c otidieni,
zilnici.
Stresul ne afectează întreaga viață și activitate, ne scade productivitatea și poate
cauza depresii, comportamente deviante sau antisociale. Aceste descoperiri au
determinat multe companii să ofere angajaților condiții menite să scadă nivelul de stres
existent și să prevină stresul pe viitor. Printre aceste măsuri se numără sălile de sport
înființate în birouri, ședințe de masaj precum și un mediu mai stabil de muncă.
Necesitatea combaterii și prevenirii stresului este cunoscută în înt reaga lume, se
aplică din ce în ce mai multe programe de intervenție menite să mărească
productivitatea angajaților prin înlăturarea stresului. Dar să nu uităm ca stresul nu este
neapărat ceva negativ. Aici vorbim de stresul pozitiv, care poate fi în anumi te situații de
real folos.
Lucrarea de față este menită să explice modul în care stresul ne afectează viața și
duce la comportamente deviante, care pot avea consecințe grave. De asemenea am
inclus și o propunere, un program de intervenție menit să combat ă și să prevină stresul.
Acest program poate fi aplicat în orice instituție și promite rezultate superioare.

4
CAPITOLUL I
STRESUL ȘI ORGANIZAȚIA

1.1..Stresul: Definiție, Caracteristici.
Stresul reprezintă acea situație care exercită o presiune fizică sau psihică
asupra unei persoane. Stresul poate produce schimbări și dereglări în organism.
Stresul mai poate fi definit și prin prisma efectelor sale: „Reacția minții și a
trupului la schimbare ” sau: „Dezechilibru l produs atunci când actualele abilități și
resurse ale unei persoane sunt insuficiente pentru a face față cerințelor unei situații date ”
. Sau chiar: „Teama indusă unui organism care încearcă să -și păstreze normalitatea în
fața potențialilor agenți care î l pot afecta ” .
Această stare a fost pentru prima dată studiată în mod științific de către
profesorul Hans Selye. El a urmărit reacțiile cobailor la factori negativi de mediu cum ar
fi căldura, frigul sau zgomotele excesive, injectarea unor substanțe irita nte,
suprasolicitarea musculară, emoțiile (frica, frustrarea, mânia). În continuare vom
prezenta pe scurt câteva dintre concluziile la care a ajuns ca urmare a cercetărilor
efectuate.
Reacția comună la factorii de stres este în primul moment aceea de mobi lizare
totală a sistemului endocrin și de reducere temporară a eficienței organismului până la
punerea în funcțiune a forțelor care să asigure mobilizarea și adaptarea la stres. În a
doua fază, se produc adaptarea și rezistența la factorii de stres prin se cretarea
adrenalinei și nonadrenalinei. Acești hormoni intră în circuitul sanguin și împiedică
modificări cum ar fi creșterea nivelului de colesterol și acizi grași, deteriorarea
proceselor digestive, care ar dăuna stării de sănătate a organismului.
Efect ele stresului pot fi pozitive pe termen scurt (îi ajută pe oameni să gândească
mai clar în situații de panică sau să fie mai creativi). Dacă nu există însă o supapă de
eliberare a stresului, prin acțiuni menite să ajute organismul fie să evite factorul de stres,
fie să -i facă față, efectul cumulativ poate deveni periculos. Selye a descoperit că
organismul are o energie limitată de adaptare, fiecare reacție la stres consumând o parte
din această prețioasă resursă.
Oamenii pot tolera niveluri ridicate de str es atunci când simt că pot lua măsuri
împotriva acestuia, precum și dacă există pauze între evenimentele generatoare de stres.

5
Întoarcerea la starea de echilibru este garantată de către sistemul nervos. În cazul unei
persoane supuse unui stres permanent, l ipsite de perioade de „odihnă și digestie ” ,
glandele care produc adrenalină pot claca.
Deci adaptarea la stres nu poate continua la nesfârșit. La un moment dat, când
energia de adaptare se epuizează, se instaurează cea de a treia fază, starea de colaps
care ia forma unor suferințe fizice sau psihice. În cazul suferințelor fizice, este necesară
odihna la pat, pentru ca rezerva pe termen scurt de energie consumată să se poată reface
prin transfer dintr -o altă rezervă de energie, cea pe termen lung. Dacă nu se ia această
măsură, toate rezervele se epuizează complet și viața nu mai poate continua.
În contextul organizațional, angajații se confruntă cu stres pozitiv, acela perceput
ca o provocare plăcută, cu o durată limitată, care îi ajută să se concentreze ș i să aibă
performanțe bune. Dar și cu stres negativ, determinat de o presiune continuă, exercitată
asupra lor, atunci când sunt obligați să acționeze în moduri incompatibile cu
competențele lor reale sau percepute, cu timpul și resursele avute la dispoziți e.
Pe lângă factorii fizici de stres (frig, căldură, efort, zgomot, pericole) intervin și
factorii emoționali de stres care afectează la rândul lor sistemul endocrin și ca urmare,
starea de sănătate. Cele mai frecvent întâlnite manifestări psihice ale stresului sunt
frustrarea, anxietatea, depresia.

1.2. Stresul și starea de sănătate – reacții fiziologice la stres

Așa cum a reieșit din cele de mai sus, stresul este reacția sistemului endocrin la
solicitările la care este supus organismul. Sistemul end ocrin, prin intermediul
adrenalinei și nonadrenalinei, are și rolul de a asigura imunitatea organismului.
Mobilizarea celor doi hormoni în vederea adaptării la stres (factori fizici, situații noi,
incertitudine, conflicte) va conduce prin urmare la reducer ea puterii de apărare față de
viruși și, deci, la îmbolnăviri. Deci, o stare avansată de stres produce o deteriorare a
stării de sănătate a organismului, care se poate manifesta sub forma oboselii exagerate,
insomniei, durerilor de cap, nevoii exagerate de alimente dulci, maladiilor digestive,
respiratorii, a disfuncțiilor rinichilor, etc..
Este de remarcat faptul că și situațiile fericite (căsătorii, nașterea unui copil,
aniversări, promovări, îmbunătățirea statutului social sau financiar, alte realizări
personale) necesită adaptarea la o schimbare, deci sunt stresante, în concepția lui Seyle.

6
De aceea, chiar și o aglomerare de astfel de evenimente poate produce probleme de
sănătate.
Un grup de profesori de la University of Washington din Seattle, sub con ducerea
profesorilor Holmes și Rahe au cercetat impactul diferitelor evenimente sau schimbări
din viața unui om asupra puterii de adaptare a organismului. Ei le -au asociat acestor
evenimente numere, reprezentând măsura aproximativă a energiei de adaptare p e care o
solicită. Gradul de adaptare solicitat poate varia de la 100 – în cazul morții partenerului
de viață, 73 – divorț, până la 12 – Crăciunul și 11 – o încălcare minoră a legii.
Cercetătorii au ajuns la concluzia că, dacă o persoană cumulează într -un an peste 200 de
puncte, șansele de îmbolnăvire în anul următor sunt de 50%, ajungând până la 80% în
cazul acumulării a peste 300 de puncte.
1.3. Reacții comportamentale la stres

Individul stresat încearcă să se adapteze luând măsuri pentru a rezolva
probl emele, dar de multe ori se retrage sau consumă substanțe excitante.
În general, pentru rezolvarea problemelor , individul urmărește înlăturarea sau
reducerea influenței factorilor care produc stres. Poate realiza acest lucru prin delegarea
unora dintre resp onsabilitățile sale, printr -un mai bun management al timpului, prin
comunicare, solicitarea ajutorului, instruire sau căutarea unor alternative. Ca urmare,
stresul se reduce, se stimulează realizările, spre beneficiul individului, cât și al
organizației.
Retragerea poate îmbrăca forma absențelor sau demisiei, având ca scop
eliberarea de stres pe o perioadă limitată sau definitiv. Prin retragere, individul își
rezolvă problema, dar stresul nu dispare din organizație.
Consumul de substanțe excitante (alcool , tutun, droguri) reprezintă cea mai
dăunătoare și inutilă reacție la stres, nerezolvând nici problema individului, nici pe cea a
organizației.
1.4. Reacții psihologice la stres

În funcție de puterea emoțiilor la care sunt supuși, indivizii au reacții negative,
de intensități și durate diferite cum ar fi: frustrarea, anxietatea și depresia.

7
Frustrarea reprezintă nemulțumirea profundă resimțită de individ atunci când
ceva sau cineva intervine asupra comportamentului pe care îl adoptă pentru atingerea
unui obiectiv.
Când se păstrează în anumite limite, frustrarea are efecte benefice. Ea dă culoare
comportamentului și îi ambiționează pe indivizi să progreseze și să își mobilizeze
energia pentru a face față problemelor cu care se confruntă. De exemplu, un d irector de
marketing care observă că un anumit produs nu se mai vinde la fel de bine ca în trecut
va întreprinde acțiuni corective.
Consecințele frustrării sunt însă pozitive numai când aceasta este intermitentă și
când individul are la îndemână mai multe posibilități de rezolvare a problemei. Când
frustrarea se permanentizează și individul nu are alternative, devine o stare interioară
emoțională. Poate lua forme agresive cum ar fi protestul, sabotajul sau în extremis
violența. Dacă situația care a provoca t aceste manifestări nu se rezolvă, apar retragerea
sau apatia.
Atunci când frustrarea apare pe nepregătite sau când este considerată ca având
cauze nedrepte, se instaurează agresiunea. De exemplu, atunci când schimbarea nu este
explicată astfel încât să -i fie înțeleasă necesitatea, ea produce frustrare și apoi agresiune.
Managerilor le revine misiunea de a menține frustrarea în limite controlabile,
benefice, sau cel puțin nedăunătoare organizației. De aceea, ei trebuie să -i pregătească
pe membrii organiza ției pentru schimbări, să le explice rațiunile acestora, mai ales dacă
anticipează că vor avea urmări frustrante.
Anxietatea reprezintă reacția la o amenințare fizică sau psihică anticipată, spre
deosebire de teamă , care este reacția la un pericol prezen t. Ambele se produc atunci
când lipsește posibilitatea de apărare față de pericol.
Anxietatea apare în organizație din cauza vulnerabilității angajaților în fața unor
decizii pe care le iau cei care dețin puterea și care îi defavorizează. Ea poate apărea din
cauza unor modificări frecvente, a competiției interne, în urma căreia unele persoane își
pierd poziția sau reputația, a ambiguității sarcinilor, nesiguranței locului de muncă,
urmăririi vizibile și continue a activității (fie că este vorba de succese, fie că este vorba
despre eșecuri). Factori personali cum ar fi boala, problemele familiale, înstrăinarea față
de un grup, ambițiile prea mari au și ei un rol important în instalarea acestei stări.
Pentru a menține anxietatea în limite normale, managerii trebuie să încurajeze
exprimarea ei. Trebuie să evite pe cât posibil dislocarea indivizilor din grupurile cu grad
mare de coeziune, iar când o fac, să pregătească cu grijă această mișcare. Să le dea

8
angajaților feedbackul referitor la performanțele lor, să anunțe din timp schimbările care
au loc în cadrul organizației, să evite competiția inutilă între angajați.
Depresia este și ea o stare emoțională încercată de fiecare dintre noi la un
moment dat, ca urmare a unei maladii, a unui efort prelungit sau a unui eveniment
nefericit. În aceste momente, depresia pe o perioadă limitată este benefică, deoarece
încetinește reacții le organismului, apărându -l de un consum prea mare de energie de
adaptare. De exemplu, faptul că, atunci când suntem foarte răciți, ne simțim deprimați,
ne face să ne odihnim mai mult, să interacționăm mai puțin cu alții, ajutându -ne în
procesul de vindeca re. În mod normal, depresiile dispar după scurte perioade de timp.
Energia, pofta de viață, optimismul reapar și viața își reia cursul normal.
Există însă persoane la care depresiile se cronicizează. Acestea devin din ce în
ce mai apatice și mai retrase, nu mai dorm bine (se scoală după o oră, două de somn), nu
mai au poftă de mâncare, sunt nehotărâte, neglijente în privința propriului aspect, se
concentrează cu greu, se simt vinovate și neajutorate, nu se mai bucură de nimic. Toate
acestea le afectează pu terea de muncă, relațiile familiale și sociale, ducând la abuzuri de
medicamente, alcool, droguri.
Managerii și cei din jur trebuie să -i ajute pe depresivi să -și recunoască problema
și să îi facă să accepte ajutorul specialiștilor, care vor depista cauzel e și vor aplica un
tratamentul corespunzător care are, în general, rezultate foarte bune.

1.5.Stresul și modul de gândire

Între stres și modul de gândire există legătură. Stresul afectează modul cum
gândim . Un nivel moderat de stres ascute mintea și gând irea. De exemplu, dușurile reci
îi fac pe unii să se poată concentra mai bine. Alții își pun pe birou notițe care să le
amintească permanent termenul de finalizare a unei activități. Stresul excesiv duce însă
la deteriorarea gândirii, a atenției acordate n uanțelor. Scad puterea de discernământ și
capacitatea de evaluare și comparare a diferitelor alternative, ceea ce este foarte grav în
contextul situațiilor complexe cărora trebuie să le facem față la ora actuală.
Pe de altă parte, modul în care gândim in fluențează stresul. Aceeași situație e
mai stresantă pentru unii și mai puțin stresantă pentru alții. Este un interviu de angajare
o situație de viață și de moarte sau nu? Dar un examen? Dar o relație cu un client?

9
Răspunsul diferă de la o persoană la alta și, ca urmare, diferă gradul de stres pe care îl
vor resimți și consecințele sale asupra sănătății.
Cercetătorii au atras atenția că managerii pot fi clasificați în două categorii: în
una se află așa numiții „subiecți tari ” care consideră că pot influenț a cursul unor
evenimente inițiate de alții, prin forța implicării lor. Ei privesc aceste evenimente ca
fiind provocări menite să le pună în valoare competența, nicidecum probleme care să -i
pună în pericol. În cealaltă categorie se încadrează cei ce nu au această putere de
autocontrol. În situații similare, ei clachează fie fizic, fie psihic.
Oricum, cercetătorii în domeniul stresului sunt unanim de acord că puterea de
adaptare a organismului la presiunile exercitate de factorii de stres sunt limitate. Modu l
în care un individ privește o anumită situație poate numai să mărească sau să micșoreze
potențialul său de rezistență la stres.

1.6.Consecințele stresului

Prin urmare, stresul ne afectează pe toți, la un moment dat, pentru perioade mai
lungi sau mai scurte de timp și cu efecte diferite asupra performanțelor și stării noastre
de sănătate. Există un stres benefic, ce ne mobilizează spre rezultate excepționale, dar și
unul vătămător, care conduce la probleme fizice și psihice foarte grave. Nu toți indivizii
reacționează la fel la un anumit factor de stres. Unii sunt mai rezistenți, trecând peste
situațiile dificile. La alții se instalează, mai curând sau mai târziu, așa cum arătat
anterior, manifestări negativ e specifice care pot fi psihice – frustrarea, anxietatea sau
depresia și fizice – creșterea tensiunii arteriale, accidente vasculare, infarct, boli
digestive, ale aparatului respirator, boli renale.
Efectele negative ale stresului se răsfrâng asupra societ ății, organizațiilor și
indivizilor.
Ca urmare a stresului, crește deci numărul de îmbolnăviri, de handicapuri, iar
pensionarea se produce mai devreme decât normal. De asemenea, iritabilitatea excesivă
care apare afectează calitatea vieții și induce cheltuieli suplimentare prin creșterea
violenței. În consecință, societatea este nevoită să sporească cheltuielile de asistență
medicală și asistență socială.
În ultimii 50 de ani, modificările care au avut loc în societate au dus la
înmulțirea factorilor care produc stresul. Este vorba despre înmulțirea populației, în

10
special a celei urbane (ca urmare a aglomerației, violenței, crimelor), de îmbătrânirea
popula ției ca urmare a reducerii ratei natalității (ceea ce creează conflicte între
planificarea carierei și necesitatea de a îngriji rudele cu vârstă înaintată), de creșterea
rolului femeii în viața socială și profesională (ceea ce poate contribui la apariția u nor
probleme între parteneri, ca urmare a modificării rolurilor lor în familie).
La nivel de organizație, stresul are ca efecte principale creșterea absenteismului,
a fluctuației personalului și reducerea performanțelor salariaților (scăderea
productivităț ii muncii și a calității produselor sau serviciilor, înrăutățirea relațiilor cu
clienții). Toate acestea duc la deteriorarea reputației companiei. Ca urmare, procesul de
recrutare și selecție are de suferit, întrucât cei cu aptitudini și cunoștințe compet itive nu
mai doresc să se angajeze acolo. De asemenea, clienții își pierd la rândul lor încrederea
și își aleg alți furnizori.
Stresul individual apare atunci când o persoană nu poate să realizeze un
echilibru între multiplele solicitări cărora trebuie s ă le facă față: profesionale, sociale,
familiale și simte că nu poate acorda suficient timp nici uneia dintre ele. Ca urmare a
stresului, individul are probleme de sănătate și de comportament. Crește tensiunea
arterială, apar insomnii, oboseală cronică, du reri de cap, boli psihice, cardiace și ale
aparatului digestiv. Scad interesul față de înfățișarea proprie, memoria, puterea de
concentrare și de decizie, încrederea în propriile forțe. Apar apatia, sentimentul de
vinovăție, neîncrederea în forțele proprii , sentimentul de inutilitate. Indivizii stresați fac
de multe ori abuz de tranchilizante și de alcool, ceea ce conduce la alterarea
comportamentului. Dacă la femei stresul se manifestă în special prin depresii, la bărbați
îmbracă de cele mai multe ori form a unei iritabilități excesive, a violenței, a dependenței
față de substanțe excitante. Apar probleme financiare, probleme în relațiile profesionale
și familiale, putând merge până la pierderea slujbei sau divorț.
Ar fi de dorit ca individul să conștientiz eze și să își recunoască starea de stres cât
mai devreme, pentru a putea lua măsurile necesare evitării unor consecințe dramatice.
Din păcate însă, sunt puțini cei care recunosc faptul că sunt stresați, din neștiință, dar de
cele mai multe ori din teama de a nu-și compromite cariera sau statutul social.
1.8. Personalitatea și stresul

Personalitatea poate avea o influență importantă asupra stării de stres. Friedman
și Rosenman au arătat în 1974 că, în cadrul organizației, se întâlnesc două tipuri de

11
indiviz i. Indivizi cu personalitate de tip A și indivizi cu personalitate de tip B. Primii
consideră că soarta lor depinde în exclusivitate de ei. Ceilalți atribuie o mare importanță
șansei și factorilor externi. Subiecții de tip A se confruntă cel mai adesea cu factorii de
stres, pentru că pleacă de la premisa că reușita lor depinde în exclusivitate de modul în
care vor reacționa. Interesul medicilor față de indivizii cu personalitate de tip A a fost
provocat de observația că cei mai mulți cardiaci și victime ale infarcturilor miocardice
provin din această categorie. Cei cu personalitate de tip A sunt ambițioși, pasionați de
munca lor, fac ore suplimentare și se supun la stări conflictuale și incerte, fac mai multe
lucruri în același timp, nu precupețesc nici un e fort și uită de distracții pentru a -și atinge
obiectivele. Se simt frustrați dacă cineva se interpune între ei și obiectivul propus,
încercând să le încetinească ritmul. Sunt de multe ori nerăbdători, ostili și furioși. Tipul
A se descurcă mai bine ca B în situații care presupun viteză, perseverență, rezistență. Ei
nu recunosc implicațiile negative ale ritmului prea alert de muncă asupra organismului
lor. Dar presiunea la care se supun are afecte negative asupra tensiunii sanguine,
pulsului, chimismului sân gelui. În multe organizații, indivizii de tip A sunt preferați,
încurajați să se comporte ca atare, dar ei sunt candidați serioși ai bolilor cardiovasculare.
Iată, deci, cum organizațiile pot amenința, în mod neintenționat, sănătatea angajaților
În privin ța reacției la stres, există și alte tipuri. Aceste tipuri sunt orientative:
nimeni nu se încadrează exact într -unul dintre ele. Conștientizarea modului în care
oamenii pot reacționa în situații stresante ușurează însă înțelegerea și abordarea
acestora.
Persoanele ambițioase sunt reprezentanții clasici ai tipului A. Lor le plac
schimbările și provocările și lucrează mai bine sub presiune. Atunci când nu există
termene limită sau alte presiuni, ei le vor crea. Dacă nu găsesc ocazii de a se relaxa și
detensiona, ei sunt predisp uși efectelor fizice ale stresului distructiv.
Persoanele anxioase transformă orice în surse de stres distructiv, îngrijorându -se
permanent că ceva ar putea merge prost. Dacă nu reușesc să învețe să privească lucrurile
mai relaxat și să nu se mai îngrijore ze permanent, sunt și ele predispuse efectelor
stresului distructiv, dar mai ales celui emoțional sau intelectual.
Persoanele tradiționaliste sunt relaxate atâta timp cât au de a face cu situații sau
sarcini familiare. Ele suferă de stres din momentul în c are trebuie să facă față unor
schimbări care le scapă de sub control sau când intervin modificări ale rutinei.
Persoanele centrate asupra celorlalți se simt bine atâta timp cât primesc multă
susținere și atenție. Ele sunt stresate dacă trebuie să lucreze s ingure sau dacă nu primesc

12
permanent recunoaștere pentru munca lor. Dimpotrivă, persoanelor izolate le displace
să lucreze în echipă și sunt stresate de relațiile cu colegii sau publicul.
Persoanele placide fac parte din tipul B. Le displac situațiile stre sante și învață
să le evite, sau evită să se agite atunci când au de a face cu ele. Practic, în mare măsură,
acestea sunt stresate doar atunci când se află în compania unor persoane stresate.
Persoanele aventuroase abordează activitățile ca pe niște întrec eri, ceea ce pe ei
nu îi afectează, dar pe ceilalți îi stresează. Persoanele aventuroase sunt plictisite și
frustrate și, în consecință, stresate de munca de rutină.

13
CAPITOLUL II
STRESUL ÎN ORGANIZAȚIE ȘI FRUSTRAREA

Conform lui Selye, orice eveniment sau condiție dintr -o organizație care solicită
adaptarea unui individ este un factor de stres.

2.1.Surse de Stres î n cadrul o rganizației

În cadrul organizației, factorii de stres sunt diferiți, de la un post la altul.
Pentru manageri , aceștia îmbracă forme ca: responsabilitățile față de superiori,
necesitatea motivării subordonaților, respectarea termenelor, încadrarea în bugete,
adoptarea schimbărilor.
Pentru funcționari , factori de stres pot fi: caracterul repetitiv a l activității și lipsa
de responsabilitate, nemulțumirea față de statutul social, incertitudinea față de
perspectivele de promovare, nemulțumirea față de stimulentele materiale, lipsa de
control asupra cantității de muncă.
În cazul muncitorilor , constituie factori de stres eforturile fizice, condițiile
periculoase de muncă, noxele.
În cadrul organizației , factorii de stres sunt în general suprasolicitarea
profesională, conflictele, neclaritatea sarcinilor, conflictele de roluri și ambiguitatea,
nesiguranța postului.
Probabil că fiecare dintre noi avem o idee subiectivă cu privire la volumul optim
de muncă . Ne dăm seama când agenda noastră se apropie de ideal. Pe de o parte, nu
avem nici un moment sentimentul inutilității, pe de altă parte, ne putem ocupa cu atenție
de ceea ce avem de făcut. După orele de program, ne rămâne suficientă energie pentru a
ne bucura de timpul liber sau a ne ocupa de treburile personale.
Când cantitatea de muncă crește, această situație ideală dispare. Toți ne
confruntăm cu perioad e de supraîncărcare. Dar în unele posturi această situație devine
cronică și, prin urmare, stresantă, cerând organismului să elibereze energie de adaptare.
Suprasolicitarea poate îmbrăca diferite forme. Cea mai simplă este obligația de
a lucra multe ore p entru a realiza o singură sarcină. Este situația fermierilor,
meșteșugarilor, etc., care își sacrifică o parte din timpul liber pentru a -și termina munca.

14
O altă formă o reprezintă obligativitatea încadrării în termene prea strânse. Nu trebuie
negat rolul termenelor în creșterea productivității. Dar, când ele se succed prea rapid și
îi suprasolicită pe angajați, devin stresante. O a treia formă de supraîncărcare, și mai
dificilă, este atunci când unui salariat mai puțin experimentat este promovat, dându -i-se
sarcini atât de grele, încât ar fi demne de competența unui expert. Această promovare
devine astfel stresantă, în ciuda salariului și statutului tentante pe care le implică. Cel în
cauză depune un efort mult mai mare decât ar fi necesar pentru a suplini lipsa de
experiență și uneori își pierde încrederea în forțele proprii. De această situație se face în
primul rând responsabil departamentul de resurse umane, care nu a știut să selecționeze
oameni corespunzători în postul respectiv și nu ia măsuri grabnic e de instruire și
îndrumare. Ultima, dar cea mai neplăcută situație de suprasolicitare, este aceea când o
persoană are de rezolvat un număr prea mare de sarcini necorelate și care, la un loc,
devin copleșitoare. Nu este vorba numai de numărul mare de ore d e muncă, ci și de
discontinuitățile în activitate și de necesitatea distribuirii permanente a atenției, care
sunt extrem de stresante. Supraîncărcarea din ultima categorie poate deveni o condiție
patologică dacă: persoana nu poate sau nu vrea să delege o p arte din sarcini; nu știe sau
nu recunoaște și nu respectă limitele clare ale responsabilităților sale; nu poate refuza
solicitările suplimentare, de teamă să nu piardă, sau să nu supere. Suprasolicitarea
intervine treptat, pe măsură ce alții observă că pe rsoana este de încredere, nerefuzând
sarcinile și onorându -le în cele mai bune condiții și intervin cu noi și noi solicitări. În
acest fel, libertatea ei se diminuează dincolo de limita suportabilității.
Conflictele de roluri și incertitudinea au fost prez entate de Robert Kahn și
colectivul său de cercetători de la University of Michigan ca principale surse de stres.
Conflictul de roluri reprezintă necesitatea de exercita sau controla o activitate în care
două grupuri distincte au interese contrare. De exem plu, maistrul care supraveghează o
lucrare e pus uneori în situația să își preseze muncitorii peste posibilități, deși știe că le
poate afecta sănătatea, pentru a -și satisface superiorii, care doresc maximizarea
productivității. La fel se întâmplă și cu r eprezentanții comerciali, atunci când le promit
clienților satisfacerea unor dorințe legitime și nu se pot ține de cuvânt din cauza unor
probleme interne. Este cert că aceste conflicte de roluri creează tensiuni interpersonale,
duc la reducerea satisfacție i în muncă, diminuează respectul față de persoanele care
contribuie la apariția acestei situații, față de organizația unde apar. Deși nu pot fi
eliminate total din organizație, ele trebuie menținute în limite controlate.

15
Incertitudinea este consecința defi nirii necorespunzătoare a unui anumit post, în
ceea ce privește: așteptările referitoare la persoana care îl ocupă, acțiunile care trebuie
întreprinse pentru a satisface acele așteptări, consecințele unui anumit comportament.
Atitudinea față de ambiguitate diferă de la un individ la altul, independent de gradul de
inteligență sau competență. Unora le place să aibă sarcini precizate, alții suportă foarte
bine neprevăzutul în carieră.
Măsura în care ambiguitatea îi stresează pe membrii unei organizații depind e nu
numai de caracteristicile individuale, ci și de diverși factori legați de climatul de lucru.
Cel mai important este exigența față de greșeli. Cu cât aceasta este mai mare, cu atât
aversiunea față de ambiguitate crește. Dacă însă în cadrul organizației sunt tolerate
greșelile, atunci când sunt neintenționate și nu se repetă, incertitudinea este de multe ori
preferată rutinei.
Este important de cunoscut faptul că nivelul de stres pe care îl presupune un
anumit post diferă de la o situație la alta. De ase menea, că indivizii au o toleranță
diferită la stres. De aceea, nivelul de stres pe care îl presupune un anumit post ar trebui
să constituie pentru cel care caută de lucru un criteriu de avut în vedere. În acest mod se
pot evita ulterior multe situații dif icile și neplăcute. Însăși cunoașterea perspectivei de a
lucra sub presiune îl pregătește pe candidat să facă față mai bine situației, atunci când se
angajează.
Stresul organizațional poate apărea ca urmare a modificării unor obiective, a
unor proceduri d e lucru, sau a unor tehnologii. Neclaritatea fișelor de post, comunicarea
nesatisfăcătoare, condițiile improprii de lucru sunt de asemenea cauze de stres.
În ultimii ani s -au produs modificări majore în ceea ce privește produsele și
serviciile oferite . Ca urmare a creșterii concurenței, a apărut necesitatea reducerii
costurilor și organizațiile s -au restructurat, sau au fost supuse procesului de
reengineering, ceea ce a dus de cele mai multe ori la reducerea numărului de personal.
Angajații trebuie să lucr eze și să învețe mai mult ca oricând, confruntându -se cu un
viitor nesigur.
Apariția tehnologiei informatice a schimbat modul de efectuare a numeroase
tranzacții și operații, eliminând de multe ori necesitatea intervenției omului. Rolul de
transmitere a i nformațiilor care le revenea managerilor de mijloc a fost preluat de
computere. Ca urmare, structurile organizatorice se aplatizează și se pune un accent din
ce în ce mai mare pe lucrul în echipă. În aceste condiții, autoritatea este dată tot mai
mult de c ompetență, și nu de vechimea în muncă. De multe ori, rolurile membrilor

16
echipei se suprapun; ca urmare crește competiția în cadrul organizației.
Globalizarea, achizițiile, privatizările duc de cele mai multe ori la schimbarea
rapidă a culturii organizațio nale și la necesitatea ca angajații să -și schimbe practicile de
lucru.
Toate aceste modificări tehnice, strategice, operaționale, de cultură
organizațională îi afectează pe salariați, depășind de multe ori limitele pe care aceștia le
pot suporta.
2.2. Strategii de reducere a reacțiilor la stres

2.1.1 Rolul organizației în strategiile anti stres
Nu poate fi vorba de excluderea stresului din activitatea profesională. Din
moment ce acesta reprezintă o stare de adaptare a organismului la solicitările pro venite
din mediu și din moment ce activitatea profesională, chiar dacă este foarte interesantă și
se desfășoară în condiții excelente, solicită organismul, nu putem aspira la eliminarea lui
totală. Mai mult, așa cum a rezultat din cele prezentate anterior, acest lucru nici nu ar fi
de dorit, pentru că stresul aduce creativitate, perseverență, ambiția de a reuși și, ca
urmare, performanță.
Pentru a menține performanțele corespunzătoare ale organizației, conducătorii
trebuie să controleze stresul și să îl mențină în limite normale, evitând astfel apariția
efectelor sale negative. Ei trebuie să aibă în vedere faptul că stresul este „molipsitor ” .
Orice persoană stresată exercită presiuni asupra colegilor, superiorilor și subordonaților.
De aceea, este foarte important a se observa cât mai devreme apariția manifestărilor
patologice ale acestei stări și a se lua măsuri de îndepărtare a factorilor care o produc.
Responsabilitatea managerilor este dublă. În primul rând de a -și controla
propriul stres, apoi de a se îngriji de crearea unui astfel de climat organizațional care să
nu-i suprasolicite pe subalterni. Conducătorii care încearcă să -i protejeze pe toți cei din
jur, preluând toate responsabilitățile și probleme pe propriii umeri nu aduc nici un
serviciu org anizației. În schimb, ei trebuie să ia o serie de măsuri, în beneficiul propriu
și al grupului pe care îl conduc.
Organizațiile și echipele în care stresul nu este gestionat intră, inevitabil, într -un
ciclu al stresului care, odată pornit, este foarte dificil de oprit.
Unul dintre primele semne ale stresului organizațional este acela că timpul și
energia nu mai sunt bine utilizate, ducând la suprasolicitare. Chiar și pentru aceia pe

17
care nu -i deranjează că lucrează peste program, repetarea acestui lucru poate determina
frustrare și apoi resentimente. Pentru cei care nu acceptă să stea peste program,
presiunea continuă de a face ore suplimentare pentru a „ține pasul ” cu colegii poate
deveni de nesuportat.
Atunci când angajații se simt frustrați sau au re sentimente, le scade interesul, se
demobilizează, se satură. Apar conflicte, ceea ce duce la o folosire încă și mai
ineficientă a timpului și energiei. Oamenii încep să simtă efectele fizice și emoționale
ale stresului, crescând incidența bolilor și absent eismul. Disfuncțiile intelectuale duc la
decizii pripite sau neclare, sarcini îndeplinite inadecvat și la uitarea sau ignorarea unor
responsabilități importante.
Din acest moment, organizația sau echipa trebuie să analizeze serios și radical
modul în care funcționează. Totul trebuie reevaluat: obiective, priorități, comunicare,
proces de luare a deciziilor, fișe de post, susținerea oferită personalului.
Dacă această reanalizare nu are loc, organizația poate să supraviețuiască, însă
prețul va fi mare. Confli cte majore pot duce la dezbinare, fără ca cineva să aibă energia
sau motivația de a lua măsuri pentru rezolvarea lor. Angajații pot ajunge să fie epuizați
și chiar grav bolnavi.
Chiar și angajații relativ rezistenți la stres vor fi atrași, în acest moment, în ciclul
stresului. Din cauza colegilor care nu lucrează cum ar trebui, ei sunt obligați să umple
golurile. Astfel și ei vor deveni suprasolicitați, plini de resentimente. Deci stresul este
molipsitor. De aceea, pericolul trebuie conștientizat, recunoscu t explicit, iar managerii
trebuie să elaboreze strategii care să conducă la reducerea sa, în funcție de resursele de
care dispune organizația. Exisă trei tipuri de strategii anti stres la nivel organizațional.
 Strategiile primare, radicale, care sunt foar te costisitoare și se adoptă foarte rar
pornind de la reorganizarea profundă în scopul reducerii la maximum a ambiguității și
insatisfacției în muncă, și mergând până la reamplasarea organizației în locuri înverzite,
în sedii care dispun de toate dotările necesare reducerii stresului. Modul de aranjare a
spațiilor de lucru trebuie să permită o atmosferă cât mai relaxată. În acest sens ordinea
de pe birouri, reducerea pe cât posibil a zgomotului și poluării, iluminatul natural și
temperatura corespunzătoare, decorarea și păstrarea curățeniei în spațiul de lucru,
plantele, asigurarea unei stocări și îndosarieri adecvate, scaunele ergonomice, existența
meselor pentru discuții, disponibilitatea service -ului pentru echipamente, înlocuirea
promptă a echipamentelor defecte sunt extrem de importante.

18
 Strategiile secundare, care urmăresc reducerea la minimum a nivelului de stres
din organizație prin accesul tuturor angajaților la săli de sport, diete și tratamente
speciale.
 Strategiile terțiare, care urmăresc sprijin irea persoanelor cu manifestări clare de
stres prin programe anti fumat și anti alcool, și prin consilierea gratuită și confidențială a
persoanelor care suferă de pe urma stresului.
Strategiile anti stres presupun costuri destul de mari, dar au beneficii c are pot fi
măsurate atât financiar, cât și prin îmbunătățirea moralului angajaților. Pentru fi
eficiente, accentul trebuie să se deplaseze în timp dinspre tratament spre profilaxie.
Trebuie deci început cu schimbări și continuat cu menținerea bunăstării an gajaților.

2.1.2 Pregătirea pentru stres
Această măsură presupune mai multe activități. Este vorba în primul rând de
procesul de selectare a candidaților, în vederea angajării. Reprezentantul organizației
care face selecția trebuie să prezinte realist natura postului, mai ales dacă acesta implică
un grad mare de stres. În felul acesta, candidatul decide singur dacă dorește și este
capabil să se expună condi țiilor respective. Dacă o face, știe la ce să se aștepte și, după
cum am mai arătat, pregătirea psihică reduce stresul. Mai mult însă, în situația selecției
pentru un post cu grad ridicat de stres, trebuie testată capacitatea de adaptare la presiune
a cand idatului, acest lucru fiind în beneficiul său, dar și al organizației.
Anterior, se arăta că angajații supuși unor procese de schimbare fac eforturi de
adaptare, care îi pot afecta la un moment dat psihic și fizic. În condițiile actuale,
organizațiile treb uie să facă față unor schimbări frecvente, atât interne cât și externe.
Pentru a reduce pe cât posibil frustrarea și anxietatea induse de aceste schimbări, liderii
au obligația să le anunțe din timp și să explice necesitatea lor. În felul acesta, pot să
învingă sau să reducă, prin intermediul comunicării, rezistența față de schimbare , ea
însăși un factor de stres. Înarmați cu o gândire pozitivă, angajații își adaptează mai ușor
prestațiile și performanțele la noile condiții și cerințe.
În condițiile schimbă rilor rapide care se petrec în mediu și în cadrul
organizațiilor, setul de cunoștințe, aptitudini și atitudini necesare este și el în continuă
schimbare. Teama că în viitor nu vor mai face față solicitărilor îi stresează pe indivizi.
De aceea, rolul progra melor de instruire și de îndrumare , care contribuie la creșterea
competenței și a încrederii în forțele proprii, este esențial în reducerea stresului.

19
Inițiativa acestei pregătiri trebuie să îi revină fiecărei persoane în parte, dar în primul
rând conducăt orilor organizației, care trebuie să pună la punct programe coerente și
eficiente.

2.1.3 . Proiectarea și reproiectarea postului
Posturile trebuie proiectate sau reproiectate astfel încât să se reducă, pe cât
posibil, stresul. În acest proces trebuie țin ut cont de factorii de stres, fie că este vorba
despre suprasolicitare, fie că este vorba de monotonie.
În situația suprasolicitării, o parte din atribuțiuni pot fi repartizate altor posturi,
sau se pot crea posturi noi. De exemplu, în cazul unui director extrem de ocupat, se
poate lua măsura creării unui post de asistent, care să -i preia o parte din sarcini.
În cazul monotoniei, reproiectarea trebuie să aibă scopul de a face postul mai
interesant, mai stimulativ, apelându -se în acest scop la îmbogățire. As tfel li se dă
angajaților mai mult control asupra sarcinilor pe care le au de îndeplinit și asupra
ritmului în care le îndeplinesc, permițându -le să -și utilizeze mai bine creativitatea și
talentele.
De asemenea, definirea clară a postului, prin specificare a clară a activităților și a
competențelor pe care le presupune, reduce ambiguitatea, prin urmare stresul.

2.1.4. Sprijinul social
Comunicarea, discuțiile, sprijinul reciproc au un rol esențial în reducerea
stresului. Liderii trebuie să discute ei înșiși cu angajații care au probleme, pe de o parte,
iar pe de altă parte să încurajeze un climat de colegialitate și de ajutor reciproc în tre
angajați. Semnele de stres trebuie observate imediat ce apar. Conștientizarea stresului
este prima condiție a eliminării lui. Trebuie căutate cauzele sale, cum ar fi sarcini prea
dificile, tensiuni sau competiție între colegi care au de îndeplinit acel eași sarcini. Odată
înțelese, începe partea cea mai grea. Aceea de a -i convinge pe cei cu probleme că
trebuie să ia măsuri. Acest lucru trebuie făcut cu tact, prin discuții individuale, purtate
într-o atmosferă informală, plăcută, destinsă și cu ajutorul c olegilor ce se află în relații
apropiate cu aceștia.
Persoanele aflate în stare de stres trebuie tratate cu răbdare, pentru a li se da
șansa să se redreseze. Degrevarea temporară de sarcini, consilierea psihiatrică,
consilierea pentru un mai bun manageme nt al timpului, antrenarea într -un program de

20
exerciții fizice, îi vor ajuta să se recupereze, cu efecte benefice asupra lor dar și asupra
organizației.
Programele de managementul stresului sunt de lungă durată. În timp, accentul
trebuie deplasat dinspre r emedierea efectelor negative – concretizate în primul rând prin
nivelul absenteismului – înspre profilaxie, prin prevenirea alterării moralului angajaților.
Conducătorii organizațiilor au un rol hotărâtor în acest sens, prin crearea unui climat de
lucru în care factorii de stres să fie reduși la maximum. Trebuie să vegheze la buna
comunicare și la instaurarea unui climat de cooperare. Trebuie să îmbunătățească
condițiile de muncă. Să -i înscrie pe angajați într -un program profilactic antistres, care
include discuții în care angajații să poată veni cu soluții referitoare la îmbunătățirea
condițiilor de lucru, consiliere acordată de psihologi, accesul la săli de sport,
restrângerea la maximum posibil a orelor suplimentare.

2.1.5. . Rolul individului în strategiile antistres
Deși rolul organizației în eliminarea stresului este foarte important, succesul
acțiunilor întreprinse va fi limitat fără ca indivizii să se mobilizeze în acest sens, luând o
serie de măsuri.
Înțelegerea politicilor companiei are un e fect benefic asupra stresului. Mișcările
radicale de genul părăsirii companiei al cărei climat de lucru pare necorespunzător pot
duce la situații și mai stresante. De aceea, ele trebuie precedate de o matură gândire
prealabilă. Este recomandabil ca mai înt âi să se facă toate încercările posibile pentru
înțelegerea motivelor unei anumite stări de lucruri și eventual pentru remedierea
acesteia în cunoștință de cauză.
Organizarea spațiului personal de lucru, astfel încât să devină plăcut și să
permită utilizar ea eficientă a timpului, este extrem de importantă. Făcând ordine la
sfârșitul unei zile de lucru, asigurăm atmosfera relaxată la sfârșitul zilei următoare.
Lucrurile și hârtiile inutile trebuie aruncate neîntârziat. Cele care vor fi utile mai târziu
trebu ie îndosariate, iar cele de uz curent trebuie păstrate în ordine. Stresul este influențat
de stimulii vizuali. De aceea este importantă înfrumusețarea spațiului privat de lucru cu
ajutorul plantelor, florilor, fotografiilor preferate.
De mare ajutor în evi tarea sau în reducerea stresului sunt bunele relații cu
colegii de serviciu. Discuțiile și schimbul de opinii în perioade de presiune maximă
sunt extrem de importante pentru stabilirea unor bune relații între colegi. De asemenea,
un climat relaxat și prie tenos este benefic pentru prevenirea stresului. Este bine ca

21
persoanele care se simt sub stres să împărtășească acest lucru colegilor pe care îi știu
buni ascultători. Chiar dacă nu pot primi ajutor de la aceștia, orice sfat și încurajare sunt
utile.
Având în vedere zecile și chiar sutele de mesaje primite și transmise zilnic de
fiecare dintre noi în activitatea profesională, comunicarea corespunzătoare este și ea
absolut necesară pentru evitarea, pe cât posibil, a stresului. La ora actuală, există o
gamă foarte largă de mijloace de comunicare scrisă. Activitatea de primire și transmitere
a mesajelor trebuie delegată pe cât posibil, fără a se renunța la cele importante. Modul
de transmitere a mesajelor trebuie adaptat situației și celui care le recepționeaz ă. Unii
preferă mesajele scrise, alții răspund mai bine la ceea ce li se transmite personal.
Întâlnirile cu colegii sau subalternii nu trebuie ocolite. Sunt foarte importante
pentru stabilirea unor relații corespunzătoare de lucru și pentru obținerea unor informații
și sfaturi utile de la subalterni, care trebuie să fie ascultați cu atenție. Pe de altă parte,
criticile trebuie să fie aduse constructiv și confidențial pentru a nu bloca comunicarea în
cadrul grupului, și să fie primite cu receptivitate și ob iectivism.
Este, de asemenea, binevenită analiza nivelului de stres pe diferite perioade ale
anului și ale zilei , în vederea identificării perioadelor prea aglomerate și reeșalonării
activităților. Prin identificarea perioadelor cu activități prea multe și prea dificile se
poate face o mai bună planificare a timpului și se poate apela din vreme la ajutoare.
Unul dintre simptomele principale ale stresului este acela că ziua nu este
suficient de lungă pentru tot ceea ce este de făcut. De aceea, managementul t impului
este de mare ajutor. Obiectivele trebuie ordonate în funcție de viziunea fiecărui individ
asupra vieții. Fie că este vorba de aspirația de a menține un echilibru între activitatea
profesională și viața de familie, fie că se urmărește cu orice preț ascensiunea spre cele
mai înalte trepte ale organizației. Această ierarhizare trebuie făcută periodic, întrucât în
timp prioritățile se pot schimba, în funcție de circumstanțe.
În funcție de priorități, activitățile trebuie împărțite în: importante și în a celași
timp urgente, importante dar mai puțin urgente, mai puțin importante, astfel încât să li se
acorde atenție și timp pe măsură. Pregătirea pentru fiecare activitate contribuie la
eliminarea ezitărilor, deci la economisirea de timp. Graba, pe de altă p arte, poate
conduce la greșeli grave, care consumă și ele timp, în mod inutil. Cele mai importante
lucruri trebuie planificate, pe cât posibil pentru primele ore ale zilei. La sfârșitul fiecărei
zile, este bine să se facă planificarea pentru ziua următoare .

22
Echilibrul interior, cu alte cuvinte controlul asupra reacțiilor la unele
evenimente sau situații neconvenabile, care nu pot fi evitate, este foarte important..
Problemele și frustrările nu trebuie ignorate. Dimpotrivă. Trebuie conștientizate, pe
măsură ce apar, și acționat pentru a înlătura situațiile neconvenabile cu obiectivitate,
fără a lăsa loc nervilor și mâniei, fără a deveni intoleranți cu cei din jur. Astfel starea
fizică și psihică nu vor avea de suferit.
Gândirea pozitivă și calmul ajută foarte mult în situații dificile și au o influență
favorabilă asupra colegilor și climatului de lucru, care va fi mai plăcut. Deși pot părea
că reprezintă o descătușare pe termen scurt, accesele de furie au consecințe fizice
negative cum ar fi creșterea pulsului și tensiunii arteriale. Este importantă depistarea
cauzelor furiei și înlăturarea lor.
Una dintre cauzele principale ale stresului este sentimentul de vinovăție creat de
o acțiune considerată necorespunzătoare sau de faptul că nu se întreprinde o anumită
acțiune. Dacă standardele individuale de performanță sunt prea ridicate, sentimentul de
neîmplinire devine insuportabil. Greșelile trebuie acceptate și considerate componente
necesare ale curbei de învățare. Trebuie căutate și înțelese cauzele lor și luate măsuri
pentru a nu se repeta. Sentimentul de vinovăție poate proveni și din imposibilitatea de a
răspunde la toate solicitările. Nu trebuie neglijat faptul că unele dintre solicitări sunt
nerezonabile. Acestea trebuie refuzate cu amabilitate, altfel nu vo r putea fi urmărite
prioritățile și respectate standardele stabilite.
Perioadele de relaxare fizică și mentală, dieta echilibrată sunt absolut necesare,
mai ales în timpul unei activități intense și sedentare. În aceste perioade psihicul și
organismul sunt încordate. Ignorând acest lucru, urmările asupra sănătății pot deveni
serioase.
Întrucât stresul este molipsitor, observarea stresului la colegi sau subalterni și
implicarea în rezolvarea acestuia sunt esențiale. Este bine să fie cunoscute semnele
stresu lui: apatia în relațiile cu colegii, indiferența față de părerile altora, irascibilitatea,
autoizolarea, maniera dezorganizată de lucru, dezordinea și căutarea lucrurilor,
amânarea rezolvării sarcinilor și întârzierile repetate la întâlniri, indiferența fa ță de
propriul aspect. Apoi trebuie înțelese cauzele stresului. Colegul poate fi ajutat direct, sau
indirect. Ajutorul direct poate fi dat prin eliminarea competiției, încurajarea dialogului
între persoanele aflate în conflict tacit, prevenirea conflictelo r prin formularea clară a
așteptărilor față de fiecare parte, formarea echipelor astfel încât să reunească persoane

23
care se înțeleg și se sprijină reciproc. Ajutorul indirect presupune eliberarea de unele
sarcini.
Sprijinul acordat persoanelor aflate sub stres, trebuie să urmeze anumiți pași:
discutarea problemei cu care se confruntă și a cauzei acesteia – legată de serviciu sau
personală, identificarea tipului de suport pe care îl doresc – discuții, training, asistență
medicală, urmărirea eficacității pro gramului ales de comun acord și schimbarea lui, dacă
este cazul.
Activitățile anti stres în timpul liber sunt absolut obligatorii. Cel mai important
lucru este alocarea unui timp suficient familiei seara, în week -end, în vacanțe.
Evenimentele mici sau mari din familie nu trebuie neglijate în detrimentul serviciului,
fie că este vorba de un antrenament la care merge copilul, fie de o aniversare. Colegii
apropiați nu trebuie excluși total pe din aceste evenimente.
Relaxarea prin activități plăcute, de prefer ință în aer liber nu trebuie neglijată și
trebuie să fie susținută. Somnul și mesele sănătoase exercițiile fizice și hobby -urile sunt
esențiale.
În concluzie, suprasolicitarea organismului din conștiinciozitate excesivă, din
grijă față de alții sau din mândrie, contribuie la consumarea prematură și ineficientă a
energiei de adaptare. Acest lucru este dăunător pentru persoana respectivă dar și pentru
cei din jur, creând situații neplăcute și un climat de lucru nefavorabil. Alternativa o
reprezintă utiliza rea echilibrată a propriei energii și a energiei altora în scopul rezolvării
în grup a problemelor, într -un termen rezonabil, astfel încât să se poate menține
performanțele organizației la nivel ridicat și pe termen lung.

2.3. Frustrarea
Frustrarea este o emoție negativă care apare atunci când un obstacol exte rior,
eveniment sau persoană, împiedică atingerea anumitor scopuri . O explicație originală a
apariției frustrării o oferă Ellen J. Langer, profesor de psihologie la Universitatea
Harvard: “frustrarea provine din decalajul creat între așteptările noastre și rezultatul real
al unei acțiuni ”. Ea intervine atunci când rezultatul real este sub așteptările noastre.
Frustrarea desemnează două fenomene: fie împiedicarea cuiva să -și realizeze un
drept sau o dor ință, fie starea psihică ce rezultă din acest blocaj. Prin blocaj se înțelege
un obstacol care este recunoscut și este trăit ca atare de persoana respectivă. Există

24
blocaje (bariere) subiective (ce țin de persoana frustrată) și obiective. De asemenea, ele
pot avea un caracter permanent (de exemplu, vederea mai slabă) sau temporar.

2.4. Reacții la frustrare
Există două reacții la frustrare. O primă reacție este conștientă. Individul frustrat
urmărește cu asiduitate îndeplinirea scopului, în ciuda obstacolel or. Al doilea tip, de
natură inconștientă, apare când frustrarea este atât de intensă, încât emoția negativă
amenință integritatea personalității. În acest caz intervin mecanismele de apărare ale
eului și situația este re -evaluată: „e mai bine că n -am reuș it” sau „șeful meu e de vină,
nu eu ” . Reacțiile față de bariere ar fi:
1. Eliminarea barierei . Când o furtună te împiedică să ajungi la un concert, iei un
taxi cu ajutorul căruia ajungi la timp. Desigur există și soluții mai complicate.
2. Ocolirea obstacolului . Un funcționar ar vrea să avanseze într -un post mai bine
plătit, însă, în instituția sa are un coleg mai bun. Atunci se transferă la altă instituție,
unde nu există un rival potențial.
3. Reacții compensatorii . Sunt, însă, multe cazuri când nu este posibilă nici
eliminarea, nici ocolirea barierei. Atunci, uneori, apare:
a) Substituirea motivului , cum e cazul unui student îndrăgostit de o colegă care se
mărită cu altcineva. Această frustrare puternică îl face pe tânăr să -și înzecească
eforturile profesionale și să devină o personalitate în domeniul său. Dacă iubirea sa ar fi
fost satisfăcută, probabil că nu ar fi ajuns la o asemenea performanță. A. Adler a
subliniat acest gen de reacții: oamenii care au o inferioritate vădită tind să și -o
compens eze, căutând să -i domine pe ceilalți într -un domeniu sau altul.
b) În alte cazuri se substituie obiectul reacției . Șeful de serviciu admonestează un
funcționar mărunt (fără a fi vinovat). Acesta se înfurie, dar nu îndrăznește să
reacționeze. Întors acasă, pornind de la o vină imaginară, își descarcă nervii pe soție și
pe copii.
4. Reacții de apărare ale eului (termenul a fost creat de S. Freud).
Refularea – este actul prin care negăm complet un conflict și motivul său principal.
În practica psihanalizei se cunosc multe asemenea cazuri: o femeie vine la medic din
cauza unor tulburări (ticuri, obsesii). Povestindu -și viața, rezultă că nu a avut nici un fel
de viață sexuală, ea negând existența unor trebuințe de ordin senzual, erotic.

25
Psihanalistul, cu mult tac t, reușește să o convingă să se căsătorească. După aceea, toate
tulburările nevrotice au dispărut.
b) Compensarea prin fantezie – când cineva are insuccese repetate sau se lovește de
bariere insurmontabile, se consolează oarecum în visare. Violonistul rata t visează că dă
concerte de mare succes. Faptul devine periculos când e însoțit de consumul de alcool
sau de droguri.
c) Identificarea – adultul care a dorit în tinerețe să studieze medicina și nu a reușit,
se identifică cu fiul său și face toate eforturil e pentru ca acesta să realizeze cariera visată
de el.
d) Proiecția – când e vorba de o barieră subiectivă, deficiența este uneori atribuită
altuia, proiectată asupra lui, astfel încât să i -o poată reproșa. Mincinosul, care și -a
îndepărtat prietenii, îi acu ză pe ceilalți de nesinceritate.
e) Raționalizarea – este un mod de gândire eronat, în sensul atribuirii de motive
superioare unei conduite reprobabile. Un membru al unui partid nazist își denunță
fratele de a fi înlesnit fuga unui evreu. El o face cu conv ingerea că a contribuit la
triumful cauzei, când, în fond, la bază a stat ura împotriva fratelui (preferat de părinți).
f) Atitudinea reacțională – o constatăm atunci când cineva, împiedicat să -și realizeze
o dorință, acționează într -un sens contrar ei. Câ nd mama îi interzice băiatului să meargă
la cinema, el se înfurie și începe să învețe.

2.5. Consecințele frustrării
Un grup de psihologi de la Universitatea Yale a studiat comportamentul agresiv
în relație cu frustrarea și a descoperit că acesta este de multe ori o consecință a frustrării.
Tipic este exemplul șoferului care, supărat pe mașina al cărei motor se strică constant,
izbește capota, plin de furie. Instigarea la agresivitate crește proporțional cu nivelul
frustrării. În plus, frustrarea se asocia ză cu creșteri ale ritmului cardiac, la fel ca și furia
sau comportamentul agresiv.
Frustrarea reprimată duce la depresie. „Ai simțit vreodată că nu mai faci față
sarcinilor de serviciu? Promovarea așteptată nu s -a produs, mai mult decât atât,
altcine va oc upă acum postul mult visat. Gândește -te puțin înainte de a lăsa aceste
evenimente să te copleșească ” . Frustrarea, ostilitate a și furia ne afectează negativ la
nivel emoțional, mental, spiritual, dar și fizic. Pe termen lung, determină instalarea
bolilor c oronariene și a altor afecțiuni fizice.

26
Migrenele, tensiunile musculare, afecțiunile gastrointestinale ca ulcerul sau
colitele, unele afecțiuni dermatologice, tulburările circulatorii (hipertensiunea) sau
respiratorii (astmul) își au originea în lungi perioade de frustrare, însoțite sau nu de
furie. În completarea acestor manifestări fizice vin o mulțime de problem emoționale ce
rezultă din reprimarea frustrării și a furiei. Acestea pot varia de la episoade de
agresivitate până la depresie și tendințe s pre sinucidere .
Paradoxal, frustrările te pot motiva în obținerea succesului. Deseori efortul
susținut într -o acțiune care nu a reușit de prima dată poate fi determinant pentru
succesul nostru. E normal să fii frustrat când nu -ți poți atinge scopul, dar e bine să știi că
e aproape imposibil să faci întotdeauna ce ți -ai propus. Frustrarea, ca și stresul, face
parte din viața noastră. Un factor care duce la eliminarea stresului și a frustrării este
visul care se derulează în timpul somnului.

27
CAPITOLUL III
SATISFACȚIA PROFESIONALĂ ȘI LOCALIZAREA
CONTROLULUI

3.1. Satisfacția profesională. Definiție

P.P.Neveanu în “Dicționar de psihologie ” (1978) definește satisfacția
profesională ca o “configurație psihică complexă nu întotdeauna integral conștientă,
consistând într -un set de atitudini pozitive ale persoanei față de munca efectuată. Are
valoarea unui important indice calitativ al organizațiilor de tip productiv și, totodată, a
unuia dint re obiectivele majore ale acestor organizații: pe lângă randamentul economic,
obținerea diferitelor produse, se urmărește și randamentul social, adică furnizarea către
societate a unor oameni satisfăcuți în muncă, autorealizați profesional, bucurându -se de
considerație, integrați și stabili pe locul de muncă ” 1.
În sens strict, satisfacția în muncă este definită ca fiind o emoție plăcută,
pozitivă, rezultată din evaluarea muncii depuse. Insatisfacția apare atunci când
așteptările individului privind munca s a sunt înșelate. De exemplu, dacă condițiile de
curățenie și securitate în care se desfășoară munca sunt altele decât cele dorite, sigur
mizeria și insecuritatea vor determina insatisfacția.
Satisfacția în muncă este determinată prin evaluarea individuală a muncii
desfășurate de un angajat. Evaluarea este personală și internă sau parțial externă,
influențată de manager și colegi; oricum în final determinante sunt sentimentele legate
de rezultatele obținute.
Satisfacția profesională are mai multe dimensiuni. Unele includ satisfacția muncii
prin ea însăși, altele includ salariile, recunoașterea, raportul cu managerii și colegii,
cultura și filosofia structurii. Fiecare dimensiune contribuie la conturarea sentimentului
de satisfacție a muncii deși, munca pe pos t este definită diferit de oameni. Comparațiile
cu așteptările influențează satisfacția în postul ocupat.

1 Popescu, Neveanu Paul – Dicționar de psihologie , Editura „Albatros”, București, 1978

28
3.2. Teorii ale satisfacției profesionale

Conceptul satisfacție trebuie cuprins într -un model sau teorie a motivației în
muncă. Această concluzie s e desprinde nu doar din numeroasele definiții ale satisfacției
ci și din concluzia că satisfacția joacă un rol important în teoria motivației. În cadrul
contextului fiecărei abordări, pot apărea teorii despre aspecte particulare:
a) Satisfacția ca rezultat al ciclului comportamental. Aceasta reflectă evaluările
realizărilor în raport cu nevoile, motivele, valorile, scopurile care sunt importante pentru
o persoană.
b) Satisfacția ca o componentă a sistemului de control și regularizare. În acest
caz se pune a ccent pe măsura în care evaluarea rezultatelor determină schimbarea. Orice
persoană care nu este satisfăcută de ceea ce primește este motivată să caute cât mai
multe îmbunătățiri posibile.
Acest lucru îi poate afecta pe unii sau se poate referi la modul î n care este
abordată o situație complexă dar, de asemenea se poate referi și la modul în care sunt
stabilite scopurile în viață. Dacă, pe de altă parte, persoana este satisfăcută, atunci, ea se
va strădui să repete ciclul comportamental până când apar alte nevoi mai importante.
Din punct de vedere teoretic, legătura cauzală dintre venituri, comportament și motive
reprezintă problema centrală. Rolul pe care satisfacția îl joacă în teoriile comparației
sociale – exemplu teoria echității – furnizează o ilustrare acestei linii de abordare.
c) Satisfacția, ca și determinantă a comportamentului. În centrul atenției se află
comportamentul care ia naștere parțial ca rezultat al insatisfacției: de exemplu plângeri,
lamentări, absenteism etc. O persoană care este nesati sfăcută de realizările sale
profesionale și nu se consideră capabilă să le modifice, se va strădui mai mult să își
găsească satisfacție în domenii aflate în afara locului de muncă. Dacă o persoană este
mulțumită pe plan profesional, atunci, sentimentul imp licării va crește la fel cum va
crește și numărul de ore petrecute la locul de muncă. Aceste moduri de abordare au o
relație ierarhică unele cu altele.
3.3. Localizarea controlului. Definiție

Conceptul de localizarea control ului (LOC Rotter, 1966) definește modul în care o
persoană își explică succesul sau eșecul prin cauze de tip intern sau extern, controlabile
sau necontrolabile. Există o d ihotomizare a acestui concept:

29
1. Locus de control intern care implică convingerea că pu terea și controlul personal
pot influența evenimentele, că succesele proprii se datorează a ptitudinilor și muncii
depuse;
2. Locus de control extern care se referă la convingerea că puterea personală are
un efect minim asupra evenimentelor, acestea fiind cauzate de destin, șansă sau puterea
altora2.
Rotter definește locul controlului ca fiind gradul în care o persoană crede că
acțiunile sale pot influența rezultatele sale, (Organ&Bateman,1986). El considera locul
controlului un sistem de convingeri stabile ce diferențiază oamenii în ce i cu locul
controlului intern care cred că comportamentul lor e relativ decisiv în determinarea
destinului lor și cei cu locul comportamentului extern care cred că comportamentul lor e
mai putin decisiv în această privință, norocul, șansa, agențiile de putere (persoane sau
instituții) exercită o foarte puternică acțiune asupra vieților. Phares, (în Corsini , 1987)
arată că o ex presie mai specifică despre locu l contro lului derivă din teoria învăță rii
sociale a lui Rotter și este considerat ca fiind o expectanță generalizată, ce reprezintă
expresia unor relații comportament –succes/eșec în situații mai mult sau mai puțin
asemănătoare. Rotter menționează că aces te expectații generalizate exercită efectul cel
mai mare cănd suntem puși în situații nefamiliare, în situații familiare acționând
convingerile specifice bazate pe experiența anterioară în aceeași situație. Astfel interni
și externii(cei cu locul controlu lui intern, respectiv extern) care sunt în clase mari de
liceu tind să aibă noțiuni similare despre gradul de control personal, asupra gradelor
obținute (în Organ&Bateman,1986). Credințele noastre despre locul controlului susțin
unul din aceste două tipuri de convingeri.
S-a emis ipoteza că locul controlului declarat poate reprezenta o relație
defensivă. Unii externi nu cred că lumea este cu adevărat organizată într -o manieră
externă. convingerile lor sunt mai degrabă o raționalizare defensivă pentru a just ifica
eșecurile lor sau anticipat ul insucces (Phares în Corsini , 1987). La fel s -a afirmat că
convingerile privind locul controlului unei persoane pot fi așa de interne astfel încât să
constituie un efect, o negare a forțelor noastre reale din afara contro lului
(Organ&Barteman, 1986). Se apreciază că un eșec ce atrage atenția asupra forțelor
externe duce la o cheltuială ineficientă de timp și de energie.

2 Rotter, J.B. (1966). Generalized expectancies for inte rnal versus e xternal control of reinforcement.
Psychological Monographs, 33(1), 300 -303

30
Locul controlului e asociat cu diferența în convingeri și comportament care sunt
semnificative pentru o rganizație.

3.4. Diferențe în convingere și comportament în funcție de locul controlului

Aceste diferențe sunt subliniate de diferiți autori. Se arată că cu cât indivzii cred
maiputernic în controlul intern, cu atât e maiputerni că tendința să perceapă legături le
directe între efortul deprins de ei și performanțele pe care le -au obținut și între
performanțele lor și diferite responsabilități (Gr eenberg J & Baron A.R. 1993 ).
a. Internii pe rcep mai multă ordine ș i predicti bilitate în muncă (Organ & Barteman ,
1986)
b. Internii cred că pot afecta evenimentele și rezultatele, că pot face viitorul
conform dorințelor lor .Externii se simt fără putere și incapabil i să influențze
evenimentele orice ar face. Ei cred că controlul asupra destinelor lor e legat de
agenț ii exterioare ca puterea altora, norocul șansa (Herbert, 1981)
c. Internii cred că revelațiile lor sun provocate cel mai mult de propriile acțiuni pe
când externii cred că ceea ce li se întâmplă este rezultatul cazurilor externe ce
sunt în afara controlului l or (Greenberg , Perlad, Baron, 1993 )
Aceste convingeri privind rolul controlulul individual în determinarea
rezultatelor au un rol foarte important, în motivare comportamentului și asupra
satisfacției în muncă.
În ceea ce privește diferențele în comportament se arată că orientarea internă
duce la o poziție mai activă și de control asupra mediului (Phares , 1987)
Există o mare cantitate de dovezi ce susțin această observație. În domeniul
sănătății și îngrijirii corpului există o varietate de dov ezi în acest sens (Secman &
Evans , 1962) .Internii specializați pun mai insistent întrebări în legătură cu originea și
tratamentul bolilor decât o fac externii. S -a notat de asemenea ca purtătorilor interni este
mai probabil să asculte advertismentele de a renunța la fumat decât cei externi. De
asemenea tinde să fie o legatura între convingerile interne și coportamentul dentar
profilactic, implicarea efectivă în performanțele de slăbire, acceptarea sfaturilor indicate
preventiv, participarea în activitați le fizice de fitnes și cooperarea la o varietate de
regimuri recomandate.

31
În domeniul organizațional, un număr de studii a găsit internii mai informați
despre ocupațiile lor și că această experimentează mai puțin ambiguitate legată de slujba
lor. S-a dat concluzia că cu cât individul poate să -și influențeze propriile rezultate, cu
cât mai multă greutate atașează forțe externe pe care nu le controlează cu atât mai puțin
probabil va fi că va căuta mai multe informații (Organ & Bateman , 1986). Datorită
probabil acestor eforturi mai active pentru strângerea informațiilor ce îi face capabili să
aibă efecte pe care cred că lepot avea asupra mediului, internii par în mai multe domenii
mai competenți decât externii. Heisler 1974 a găsit o modestă dar semnificativ ă relație
între scala intern extern și un index al eficienței într -o organizație . De asemenea internii
țin să facă mai rapide progrese în slujbă (Valecha , 1972) , au obținut ocupații și câștiguri
mai înalte (Nestel , 1976) și primesc evaluări mai mari de la superiorii lor asupra
perfom anței decât externii (Maspunder , Macdonald & Greever) ca urmare ei raportează
o mai mare satisfacție globală cu slujbele lor.
În afară de efectul asupra performanțelor se arată că deprinderile de căutare a
informațiilor pot să ducă la întărirea convingerilor initiale despre locul controlului. Cu
cât individul folosește mai multă informatie în avantajul său cu atât mai mult individul
își confirmă asumția că poate să își asume responsabilitatea pe ntru viața sa (Organ &
Bateman, 1986).
Phares în Cors in 1987 afirmă că internii este mai probabil să fie mai rezistenți la
tentativele de influențare interpersonale . Cel putin o acceptare a acestei influențări va fi
mai gândită și analitică decât simplu reflexă. O varietat e de studii au s usținut aceasta .
Angajații interni raportează o mai mare satisfacție în muncă când lucrează sub un
managemant participativ în timp ce externii preferă un stil directiv (Mitchell , 1967).Alte
studii arată că atât interrnii cât și externii preferă un stil par ticipativ însă acest lucru
contează mai mult pentru interni (Organ & Bateman , 1986) Internii lucrează mai bine
decâ externii cu un feetback intrinsec, în timp ce externii lucrează ma i bine decât
internii cu un feed back extr insec (Baron Cowan & Macdonald , 1974 , Li Ping Tang ,
1996 ). De asemenea dovezi vin de la situațiile de conformare , condițiile de influență
subtile . Dacă condionarea verbala este o situație de influență probele susțin și aici
expectațiile ,exrternii fiind mai ușor condiționați ,internii sunt mai influenți la această
influență. Rezultate similare se constată dacă se consideră schimbarea de atitudini.
Externii sunt deosebit de susceptibili, în special cănd se confruntă cu surse de prestigiu
ridicat (Phares în Corsini, 1987) . Alte studii ara tă că internii caută control personal și

32
arată mai putin conformism, Si mai puțină schimbare de atitudine dupa un mesaj
persuasiv decât externii.
Internii și externii diferă de asemenea în reacț iile lor la relații nefamiliale . Un
studiu de Anderson 1977 în Organ și Bateman e efectuat asupra reacțiilor subiecților
unei inundații.In general externii experimentează un stres emoțional mai mare ,au fost
mai preocupați cu confruntarea tensiunilor și frustrărilor lor ,au tins să se retragă din
sarcina reconstrucți ei și să exprime îversunare și agresivitate față de mâna nenorocită
care i -a lovit. Internii au mers imediat la muncă pentru a obține noi împrumuturi,
resurse, pentru a -și menține clientela. Internii au avut credința procreativă de rezolvare
a prblemelor poate determină dacă inundația a fost o tragedie finală sau un eșec
temporar .
T Herbert( 1981 ) rezumă aspectele pentru care internii sunt mai apți decât
externii :
a) internii sunt mai apți să fie mult mai atenți la acele aspecte ale mediului care le
furnizează informa ții folosituare pentru comportamentul viitor
b) ia măsuri pentru a îmbunatății condițiile sale de mediu
c) să acorde o valoare mai mare priceperilor prin realizări și să fie mai preocupați de
abilitățile lor și în particular de eșecuri
d) să fie rezistenți la tentative subtile de a fi inluențați
Phares susț ine că internii exercită eforturi mai mari pentru a controla mediul
dovedesc o învățare mai bună caută o informație nouă, mai activă și o folosesc mai bine
și sunt mai preocupați de i nformație decât de cerințele sociale ale unei situații decăt
externii .
Exista și studii care nu confi rmă unele constatări de mai sus, ce se referă la
faptul că, cu cât mai intern este angajatul cu atât este mai bine. Astfel un studiu realizat
de Bergb an, Bigones și Perreault (1981 ) pe personalul de vânzări industriale găsește că
cei mai buni nu sunt nici cei mai mult interni nici cei mai mult externi ci intermediari în
convingerile lor asupra locului controlului. E posibilă intervenția reacțiilor defe nsive de
negare a forțelor foarte reale din afara controlului care duc la afirmarea unui control
intern exagerat ( Organ & Bateman , 1986). Alt studiu a concluzionat că managerul ideal
poate avea o orientare externă deoarece perceput ca initiind mai multă st ructură decât
cei cu control intern (în Fred Luthans , 1985) . Este necesară probail studierea intervenției
în acest caz a unor variabil e intermediare ca timpul muncii , variabile ce ț in desituația
concretă a muncii .

33
3.5. Determinanții lo cului controlului și modalități de influențare a acestuia

Organ și Bateman (1976 ) enumeră două motive pentru care arată cauzele
convingerii internee – externe asupra locului controlului sunt importante :
1. Locul controlului fiind o variabilă cognitivă este supusă schimbării probabil chiar
dacă aceasta schimbar e cere o perioadă lungă de timp . Sistemele de convingere sunt
achiziționate și sunt produsul expu nerii la mediul social și fizic .
2. Multe paternuri de comportament asociate cu locul de cont rol intern căutarea
informaț iei, sunt efi ciente pentru organizatie . Dacă locul controlului este cauza mai de
grabă decât efectul acestei caracteristici comportamentale și dacă organizația ar învăța
să influențeze credințele oamenilor asupra locului controlului eficiența organizației
poate fi mă rită considerabil .
O explicație radical diferită asupra originii controlului a fost prezentată de
Woolk și Ducette (1974 ). Studiile lor au arătat că internii se diferențază de externi prin
superioritatea învățăturii incidentale, abilitatea de a prinde indicații și relații aparent fără
legătură cu materialul relevant asupra cărora se concentrează pentru o altă sarcină
pentru care au instrucțiuni. Ei consideră că internii sunt binecuvântați cu un stil cognitiv
ce organizează stimulii în structuri ce păstrează cantitatea maximă a informației original
întipărite .
S-ar putea ca externii să folosească un stil cognitiv care desori eșuează să rețina
diferențele subtile în stimuli. Ca rezultat Wolk și Ducett arată că un extern vede că
uneori e recompensat și alte ori nu aparent întâmplător .Dacă această situație se
întâlnește pentru multe clase de comportament persoana concluzionează că,
comportamentul ei nu influențează în mare măsu ra rezultatele sale . Pe de altă parte
folosind metode diferite de procesare a informațiilor surprind subtilitățile stimulilor și
concluzionează că în anumite condiții o relație sistemațică există intre comportament și
rășplăți .
Organ și Bateman afirmă că m ultă muncă rămâne de fă cut înainte de a sti dacă
organizația poate schimba locul controlului angajaților săi și dacă este posibil din
corelaița locului se schimbă de asemenea. Ei recomandă în absența unor dovezi
definitive ca oficialii organizației să facă sistemul de răsplată cât de sensibil posibil la
diferențele individuale in comport ament , să comunice condițiile răsplății cât de clar și să
antreneze îndivizii astfel încât a ngajații să le poată identifica . De asemenea indivizii ar

34
trebui ajutați pe cât p osibil să planifice aceste condiții ce sunt importante pentru
comportamentul lor în muncă .

3.6. Relațiile dintre locul controlului și satisfacția în muncă

Nivelul ierarhic superior , competența în muncă, posibilitățile de promovare,
salariul sunt factori ce con tribuie la satisfacția în muncă . De asemenea ca angajații
satisfăcuți învață sarc ini legate de slujbă mai repede .
Cercetările sugerează că cei care sunt mai satisfăcuți în muncă sunt mai bine
adaptați și ma i stabili emoțional. Satisfacți a în muncă e asociată cu caracteri stici
pozitive de personalitate .
F Brosschot ( 1994 ) găsește că locul controlulu i e relaționat cu stima de sine ,
dominanta și e negativ re laționat cu inadegvarea socială . Toate simptomele
psihopatologice au fost corelate negativ cu scala inte r și pozitiv cu scalele externe , deci
locul controlului e asociat și el cu caracteristici pozitive de personalitate în timp ce locul
controlului extern prezintă asociații cu caracteristici mai putin de dorit .
Astfel în teoria caracteristicilor s lujbei una din dimensiunile esențiale ale sl ujbei
ce duce și la satisfacția , este autonomia. Cu cât o slujbă depinde mai mult de eforturile
și inițiativele angajatului cu atât mai mare este simțul responsabilității personale. În
slujbele ce prezintă aceas tă caracteristică angajații știu că performanță de succes
depinde mai mult de ei decât de superiorii lor .
Nevoia înaltă de realizare e cea care face angajatul satisfăcut când această
dimensiune este prezentă iar în prezența ei este firesc ca angajații cu locul controlului
intern să se simta mai bine .
O asemănare mult mai mare întâlnită în teoria expectanței re feritoare la
motivație ce afirm ă că oamenii fac alegere în privința efotului pe care îl vor depune
bazându -se pe expectanța că anum ite recompense vor urma dacă se comportă într-un
anumit fel (Vroom, 1964 ). Recompensele primite de fapt percepția acestora dacă sunt
privite ca echitabile duc la satisfacție . Aici asemănarea este evidentă c u noțiunea de
locul controlului .
De altfel acesta e definit de Rotter ca o expectanță generalizată . Vroom se referă
la expectanțele specifice rezultate din modelarea comportamentului de cătr e experiențe
specifice repetate .

35
În teroria echității se afirmă că motivația e influențată de perceptia indivizilor
asupra a cât de echitabil sunt tratați . Porter (1968 ) și Lawler în modelul lor al reacției
dintre satisfacție si pe rformanță afirmă că receptarea recompenselor percepute ca
echitabile tinde să creeze puternice constingențe performanță – recompense ce vor duce
la efort și performanță în viitor (Steers, 1988) și deci indirect la st isfacție . Perceperea
unor legături directe între performanță și răsplată e o convingere specifică locului de
control intern .
Ca metodă de creștere a expectațiilor angajaților și astfel de creștere a motivației
lor de a lucra bine sunt propuse :
– declararea clară a performantelor bune exacte ce vor duce la recompense .
– instruirea unui sistem de apreciere a performanțelor corect și obiectiv
– recompensele financiare ar trebui bazate pe u n sistem de com isionare sau
stimulente astfel încât salariul să reflecte direct efortul
Pentru dezvoltarea unui loc al controlului cât mai intern este recomandată o
atenție deosebită asupra eficienței sistemului de plățî , care trebuie să răsplătească
performanța buna ( Greenberg & Baron , 1993 ), să fie cât de sensibil posibil la diferențele
individului în comportament saă comunice condițiile răsplății cât mai clar și să
antreneze indivizii pentru a le cunoaște (Organ & Bateman , 1986 ).
Dată fiind importanța stării de echitate percedpută pentru motivație și pentu
satisfacția individului e semnifivă identificare determinanților ei .
Echitatea se referă la raportul dintre recompensele primite și efortul depus de
individ în comparație cu recompensele și efortur ile depuse de alții.
Rezultatele acestei comparații implică anumite atitudini fată de superiori și față
de colegi În consecință e posibil ca externii care au performanțe mai scăzute ca internii
să fie mai preocupați de rel ațiile cu superiorul și colegii , internii e posibil să fie mai
preocupați de munca în sine , având și su ccese mai mari în muncă . Phares (1968 ), (în
Tang Li Pung , 1997 ) susține că internii fac mai multe eforturi pentru a controla mediul ,
caută informația nouă mai activ , o folosesec mai bin e și sunt mai preocupați de ea decât
de cerințele sociale ale sit uației decât externii .
Se rele vă astfel importanța studierii relației dintre locul controlului și satisfacția
în muncă. Smith și Kendal (1969 ) consideră că cele mai pr oeminente dimensiuni ale
muncii sunt : munca , salariul , promovarea, colegii, superiorii.
Referitor la salariu și promovare s -a arătat că cei cu locul controlului inter n
promovează mai repede și câștigă mai mulți bani (Greenberg și Baron , 1981), aceasta

36
probabil da torită unei compe tențe mai mari . În acest caz satisfacția față de aceste
dimensiuni pare precisă.
Confirmarea prin crecetare a preocupărilort diferite față de cei cu control intern e
utilă șî pentru trata rea diferențială a angajaților . Se poate acorda o atenție mai mare a
celor dimensiuni mai sensibile pentru angajați în funcție de locul controlului lor și pot fi
îmbunătățite aceste aspecte. Aceste relații duc de asemenea la o reducere de cheltuieli și
timp pentru diagnosticarea ariilor din muncă unde apar probleme sub rap ortul
satisfacției .

37
CAPITOLUL IV
STRESUL ȘI BURNOUT ÎN PROFESIILE DE POLIȚIST
COMUNITAR, POMPIER ȘI JANDARM

4.1. Stresul în mediul militar

Problematica stresului, o dată cu intrarea în noul secol, nu și -a pierdut din
actualitate. Dimpotrivă, într -o lume în permanent mișcare, schimbare, activă, dinamică,
competitivă, suprasaturată informațional și tehnologic, oamenii par să își găsească din
ce în ce mai greu mecanisme adaptative adecvate. Se vorbește din ce în ce mai mult nu
doar de indivizi stresați, ci și de grupuri stresate, organizații și instituții stresate,
colectivități stresate.
Mediul militar este unul extrem de stresant, caracteristică indusă de însăși
trăsătu rile organizației: instituție birocratică cu o structură ierarhică bazată pe relații de
putere, predominanța relațiilor formale asupra celor personale, normalizarea strictă a
tuturor activităților. Dincolo de aceste caracteristici ale mediului militar, cau zatoare de
stres organizațional, problematica stresului în mediul militar trebuie corelată și
interpretată însă îndeosebi din perspectiva scopului fundamental al instituției. Dată fiind
diversitatea foarte mare a acestor misiuni și, implicit a solicitărilo r cu care se confruntă
personalul, se naște, firesc, întrebarea dacă este posibil un model general care să permită
gestionarea stresului aferent acestei varietăți de situații. Răspunsul nu poate fi decât
pozitiv, dacă se pleacă de la premisa că acest model va trebui să propună un cadru
pentru desfășurarea acestei activități importante.
Specialiștii militari au elaborat mai multe modele teoretice care descriu
procesele ce duc la trăirea și experimentarea stresului de către indivizi. Un model larg
acceptat de către specialiștii military în domeniu este cel propus de Roger G. Green
(1998, m odel în care un rol central îl joacă evaluările făcute de militari privind cerințele
misiunii și a deprinderilor/ abilităților pe care aceștia simt că le posedă pentru a
îndeplini misiunea respectivă).
Stresul și, mai departe Burnout sunt des întâlnite și în activitatea polițiștilor.
Profesia de polițist este recunoscută ca fiind saturată cu factori stresori și presupune o
multitudine de situații de muncă ce duc la intensificarea stresului și chiar la apariția

38
sindromului Burnout: aparițiile la procese; înștiințarea rudelor despre decesul cuiva;
factori organizaționali, cum ar fi modalitatea în care se desfășoară susținerea din partea
managerilor și supraîncărcarea de sarcini; situațiile încărcate din punct de vedere
emoțional; situații ce apar în cadrul interacțiunilor dintre polițiști și „clienții ” lor.
Aceasta întrucât, adesea, polițiștii sunt victimele infracțiunilor, sunt implicați, într -un fel
sau altul, în diverse accidente, sunt afectați de dispariția vreunui copil. Pe de altă parte,
ar putea fi s uspectați că au încălcat legea și chiar arestați. În orice caz, este de reținut
faptul că activitatea polițiștilor are un puternic ecou emoțional, iar această trăire
emoțională se manifestă, de cele mai multe ori, ca furie și mânie.

4.2. Situații de muncă , specifice profesiei de polițist, ce duc la intensificarea
stresului

Profesia de polițist este recunoscută ca fiind saturată cu factori stresori și
presupune o multitudine de situații de muncă ce duc la intensificarea stresului:
– aparițiile la procese;
– înștiințarea rudelor despre decesul cuiva;
– factori organizaționali, cum ar fi modalitatea în care se desfășoară susținerea din
partea managerilor și supraîncărcarea de sarcini;
– situațiile încărcate din punct de vedere emoțional;
– situații ce apar în cadrul in teracțiunilor dintre polițiști și „clienții ” lor. Aceasta
întrucât, adesea, polițiștii sunt victimele infracțiunilor, sunt implicați, într -un fel
sau altul, în diverse accidente, sunt afectați de dispariția vreunui copil. Pe de altă
parte, ar putea fi sus pectați că au încălcat legea și chiar arestați.
Trebuie, de asemenea, reținut că nu doar polițiștii sunt afectați de activitatea
profesională de zi cu zi, ci și colegii și familiile lor, chiar dacă adesea elementul
declanșator al faptului că activitatea pr ofesională îi afectează și pe ceilalți nu pare să
aibă legătură cu aceasta.
Există studii care au relevat că factorii stresori în profesia de polițist nu derivă
din pericolul implicat de activitate ci, mai degrabă, din:
– munca în ture (schimburi);
– programul de lucru prelungit;
– misiuni anulate;

39
– strategiile de adaptare la care recurg polițiștii.
O strategie de intervenție , având ca obiect managementul stresului, ar trebui să
se adreseze caracteristicilor psihice ale subiecților și aspectelor emoți onale specifice
muncii de poliție.
Un argument în acest sens este studiul în cadrul căruia au participat polițiști
americani, când s -a urmărit dezvoltarea abilităților emoționale ale acestora, ceea ce a
avut drept consecință ameliorarea performanțelor în toate aspectele cuprinse de munca
de poliție. Premisa acestui studiu a fost că, dacă polițiștii învață să înțeleagă propriile
emoții și să facă față acestora și, de asemenea, să înțeleagă emoțiile altora, atunci vor
trăi experiențele presupuse de munca lor într-un mod mai puțin stresant.
În cadrul poliției din Marea Britanie au fost organizate ateliere de lucru ce au
inclus o serie de exerciții experiențiale (meditație, tehnici de vizualizare, biofeed -back),
prezentarea unor referate și administrarea unor c hestionare.
Referatele au avut ca obiect:
– răspunsurile biologice și emoționale la stres;
– modul de percepere a evenimentului;
– managementul mâniei prin restructurare cognitivă.
Despre fiecare din aceste subiecte, vom expune, pe scurt, în cele ce urmeaz ă,
concluziile muncii depuse de -a lungul anilor de diverși specialiști în domeniu.
Cea mai acceptată definiție a stresului este următoarea: „experiența trăită de
subiect atunci când percepe că solicitările depășesc resursele personale și sociale pe care
acesta este capabil să le mobilizeze ” . O persoană ajunge să fie stresată astfel: în primul
rând, se simte periclitată de situație și, în al doilea rând, se îndoiește că abilitățile și
resursele sale sunt suficiente pentru a face față amenințării. Gradul de stres / disconfort
resimțit depinde de nivelul problemei atribuite situației, și de diferența dintre resurse și
solicitările din partea situației, așa cum este percepută de subiect.
Amenințarea nu are ca obiect, de cele mai multe ori, integritatea fizică, ci poate
fi vorba despre perceperea pericolului la adresa statutului social, părerilor celorlalți
despre persoana în cauză, planurilor privind cariera, celor mai profunde valori
personale.

40
4.3. Factori moderatori ai stresului ocupațional la polițiști și militari

Nu există vreun sector al vieții umane complet lipsit de stres. Însă în anumite
domenii acesta este prezent cu mult peste limitele rezonabile; cauzele principale derivă
din creșterea continuă a solicitărilor profesionale, prin complexitatea sarci nilor de
rezolvat și prin expectațiile societății, mereu sporite. Colectivitățile umane, cu rare
excepții, se confruntă cu variate probleme sociale, economice, etnice, religioase, din ce
în ce mai complexe și mai dificil de soluționat. În acest context, me diile militare se
caracterizează printr -o încărcătură psihică bazală superioară mediei altor sfere de
activitate, peste care se suprapune stresul acut din anumite perioade. Din punct de
vedere psihologic, munca face parte din trebuințele fundamentale ale o mului,
corespunzând nevoii de realizare, nevoii de performanță, recompensată prin satisfacția
rezultatelor obținute. Ea reprezintă instrumentul principal al formării personalității
umane. Stresul profesional este determinat de impactul omului cu procesul m uncii fizice
și intelectuale, în special în cadrul unei organizații. Prin extensie putem vorbi chiar
despre existența unui stres organizațional (Kah n, Wolfe, Quin, Snoek,1964). Esența
termenului a fost surprinsă prin definiția stresului ocupațional ca «un fenomen
pluricauzal și multidimensional reflectat în răspunsurile psihofiziologice ale individului
într-o anumită situație de muncă manifestat prin dezechilibrul dintre solicitările impuse
de muncă și capacitatea obiectivă sau doar subiectivă a persoanei d e a le face față».
Organizațiile militare constituie structuri sociale aparte. Nevoia adaptării suple
la noile solicitări și mai ales cea a rezolvării eficiente a problemelor din ce în ce mai
numeroase, specific oricăror organizații care se doresc viabile , se lovesc și sunt
subminate sistematic de preluarea și perpetuarea unui cadru regulamentar/legislativ de
multe ori rigid. Adaptarea specifică la acest cadru presupune renunțarea conștientă și
deliberată la o parte din propria individualitate, la o anumit ă libertate decizională și la
libera inițiativă, iar pentru persoanele care nu -și asumă aceste particularități, ba mai
mult le resimt disproporționat sau eronat, stresul ocupațional nu va întârzia să apară.

4.4. Evaluarea caracterului stresogen al situați ei

Stresul psihic nu rezultă numai din «discrepanța obiectivă» între cerințe și
posibilitățile individului de a le face față; între situație și răspunsuri intervine «înțelesul»

41
pe care îl dă individul presiunilor ce se exercită asupra lui, modul în care acesta percepe,
interpretează, evaluează și trăiește situația respectivă . M.B. Arnould (1967) introduce
noțiunea de apreciere sau evaluare în psihologia academică. Ea consideră că „emoția
este determinată de o evaluare intuitivă a acțiunii stimulilor (dacă este „bună ” sau „rea ”
pentru mine, aici și acum) însoțită de un pattern de schimbări fiziologice. Arnould
distinge câteva emoții primare, simple reacții ale evaluării primare a situațiilor: plăcere,
neplăcere, dorință, aversiune, bucurie, tristețe, team ă, speranță, disperare. Situația
obiectivă stresantă fiind aceeași, interpretarea ei de către subiect devine decisivă pentru
producerea reacțiilor caracteristice stresului psihic. Examinarea numai din punctul de
vedere al stimulului sau al răspunsului este insuficientă și nu asigură descoperirea
mecanismelor adaptative. Lazarus (1969) consideră că stresul psihic implică, în mod
obligatoriu, un proces de evaluare; situația – stimul este apreciată de individ ca fiind
dăunătoare, amenințându -i integritatea fiz ică sau psihică. «Anticiparea unui pericol, a
unei vătămări, a unei trăiri dureroase constituie nota caracteristică a stresului psihic.
Intensitatea stresului este determinată în mare măsură de evaluarea «subiectivă» a
daunei. La rândul ei, aceasta poate f i corectă sau disproporționată – în plus sau în minus.
«Evaluarea semnificației agenților stresori are un caracter primar, global, înainte de
elaborarea răspunsului și un caracter secundar (reevaluări repetate) în timpul și după
declanșarea acțiunii de răs puns, conform «principiului conexiunii inverse»3 (mărimea de
ieșire influențează starea de percepție a sistemului la o nouă acțiune sau la persistența
acțiunii agentului stresor)»4 (Iamandescu, 1993, p. 54). Evaluarea amenințării este o
inferență asupra da telor unei situații, bazată pe experiență proprie, reală sau imaginară,
direct sau indirectă. Potrivit teoriei echilibrului cognitiv, formulată de Fritz Heider,
căutarea, menținerea consistenței cognitive, însușirea unei viziuni consistente asupra
realităț ii presupun organizarea (reorganizarea) universului cognitiv. La baza acestei
activități stă procesul prin care individul «dă un sens», «interpretează» evenimentele cu
care vine în contact.
Construindu -și viziunea asupra realității prin interpretarea guve rnată de
principiul coerenței, al echilibrului, individul trece dincolo de datele accesibile
nemijlocit prin observație pentru a putea explica, înțelege, pentru a -și putea adapta
propriul comportament. Un asemenea efect nu se obține dintr -o dată, ci presup une

3 Lazarus, R.S. & Folkman, S. (1984), Stress appraisal and coping , New York: Springer
4 Iamandescu, 1993, p. 54

42
parcurgerea unei procesualități. În concepția Magdei Arnold, în mod obișnuit,
succesiunea reacțiilor ar fi următoarea: perceperea stimulilor, evaluarea situației,
reamintirea unor trăiri similare (memoria afectivă), reevaluarea situației (identificarea ei
ca fiind periculoasă), emoția de stres, acțiunea propriu -zisă. La rândul său, Ellis (1995),
fondatorul terapiei rațional – emotive și comportamentale, se bazează pe modelul A -B-
C al perturbării psihice, unde A reprezintă evenimentul de viață generator de stres, B se
referă la credințele iraționale ale subiectului și C reprezintă consecințele psihologice ale
acestora. Între «evenimentele de viață» și «sursa de stres» nu se poate pune semnul
identității. Primul element reprezintă doar o sursă potențială d e stres, devine «stresor» în
funcție de modul în care este perceput, interpretat și recunoscut ca atare.
Aceeași situație poate fi luată în considerare din diferite puncte de vedere, iar
evaluarea ei depinde de optica personală, de concepția despre viață, de experiența celui
în cauză. Dacă accentul este pus pe pericol, pe risc, pe incapacitatea de a -l învinge,
emoția va fi de frică; dacă atenția se va concentra asupra căilor și mijloacelor de a face
față dificultăților, de căutare a posibilităților de a le depăși, se vor genera sentimente de
încredere, curaj și îndrăzneală. «Subestimarea valențelor negative» ale situațiilor
externe, însoțită de «supraestimarea valorii proprii» duce la comportamente neadecvate.
Acest lucru se întâmplă și în situația inversă, atunci când «supraestimarea valențelor
negative ale situațiilor externe» și «subestimarea capacităților proprii» duc la
comportamente defensive exagerate. «Unele caracteristici psihice duc la dezvoltarea
unei scheme cognitive mai generale, predispunând in dividul la evaluarea ca
amenințătoare a unui larg registru de evenimente» (Golu,1993). Selye însuși afirmă:
«Important nu este ce vi se întâmplă, ci felul în care percepeți faptul respectiv».

4.5. Factori mediatori ai stresului

Conform studiilor (Liță, Calotă , 2003), personalitatea este un factor important
ce determină starea sănătății și filtrează efectele psihologice ale diferitelor situații. Deși
nu se înțelege perfect cum personalitatea mediază aceste consecințe, totuși este clar că
experiențele stre sante și modul cum oamenii se comport în aceste situații au un
important rol explicativ (Bolger&Schilling, 1991 apud Liță&Calotă, 2003). În contrast
cu abordarea marilor evenimente stresante, în ultimul timp o atenție considerabilă a fost
acordată evenimen telor stresante cotidiene și impactului pe care acestea îl pot avea

43
asupra funcționării psihice. În 1995, Bolger și Zuckerman, studiind rolul predispozițiilor
personale în adaptarea la situațiile stresante, au arătat că personalitatea poate influența
atât expunerea la evenimentele stresante, cât și reacția la acestea, iar aceste procese pot
explica modul în care personalitatea mediază repercusiunile psihologice ale
evenimentelor solicitante. Ei au afirmat că diferențele individuale de reacție la agenții
stresori se pot datora atât alegerii diferitelor strategii de adaptare, cât și eficienței acestor
strategii. Alegerea mediului de activitate profesională se face de regulă conștient, după
criterii financiare, expectații sociale și de bunăstare somato -psihică. Cu atât mai mult
pentru militari, îndeplinirea acestor criterii și asumarea conștientă și precoce a unor
restricții reprezintă veritabile strategii de coping; chiar dacă apar disfuncții și stări de
supra – sau sub -solicitare, reacțiile psihocomportamentale și fiziopatologice rămân la
niveluri rezonabile. Totuși, s -a constatat că ofițerii de poliție sunt supuși unui stres mai
accentuat decât restul populației; chiar dacă au o robustețe fizică și psihică nativă,
alături de cea dobândită prin antrenament, pers onalitatea și comportamentul le sunt
«subminate» de repetatele expuneri la stresul acut sau cronic. Pattern -ul comportamental
pentru ofițerii de poliție expuși stresului ocupațional este dominat de neuroticism și
extraversiune; se va avea în vedere faptul că situația favorabilă este aceea în care, după
repetate confruntări cu factorii de stres, se produce o «imunizare socială» față de
stimulii agresivi din mediu. Se poate astfel dobândi, pe fondul unei personalități
adecvate, rezistența caracterizată prin a ngajament, locul controlului intern și
propensiunea pentru schimbare. În acest sens, se subliniază că anumite trăsături de
personalitate cum ar fi gustul pentru risc, implicare extremă în muncă și viața socială,
stăpânirea de sine, toleranță nativă spre in certitudine, ambiguitate și frustrare,
stabilitatea și satisfacția conjugală, suportul social realizat de familie și alți componenți
ai colectivelor ocupaționale, explică rezistența anumitor persoane la stres. Ca exemplu,
cel caracterizat de o astfel de pe rsonalitate nu va privi o mutare ca un insucces, ci ca o
situație stimulatoare și pregătitoare pentru noi experiențe sau chiar succese profesionale
ulterioare.
Pe lângă personalitate și locul controlului, tipul comportamental reprezintă un alt
factor moder ator al stresului ocupațional. Cercetări americane mai vechi au permis
clasificarea indivizilor în următoarele categorii comportamentale: A, B și C.
Caracteristicile esențiale ale tipului A de comportament sunt: vorbire accelerată,
nerăbdătoare, explozivă, ritm de viață debordant și neobosit, ostilitate, permanentă
nemulțumire, atitudine provocatoare, dominatoare. De regulă, sunt predispuși

44
afecțiunilor coronariene, până la stadiul de infarct miocardic. Sunt adesea evident
valorizați la locul de muncă, mai ales pentru că nu se menajează și susțin o activitate
intensă timp îndelungat și cu bune rezultate; tind spre succes, largă recunoaștere și
prosperitate, adesea manifestând agresivitate. Partea negativă este reprezentată de
inevitabila confruntare cu diver și stresori, ca și disconfortul accentuat de percepția
eronată și adesea exagerată a unor semnale din mediu, inclusiv cel ocupațional.
Evaluarea parțial eronată, uneori distorsionată a situațiilor ocupaționale, mai ales
din perspectivă temporală, duce la minimalizarea necesităților de odihnă și refacere.
Într-o instituție militară, rigidă în primul rând datorită piramidei ierarhice,
constrângerile interne constituțional caracteristice tipului de comportament reprezintă
aproape întotdeauna factori predispoz anți în escaladarea stresului profesional.
Paradoxal, atât cei cu bune rezultate profesionale, cât și cei mai puțin eficienți, pot
ajunge să suporte consecințele stresului, inclusiv ca urmare a tipului lor
comportamental; primii au avantajul că aprecierile pozitive ale comandanților și
superiorilor le favorizează găsirea unor metode eficiente de coping.
Tipul comportamental B are caracteristici opuse precedentului, iar efectele
negative ale stresului asupra sănătății se concretizează mai ales prin apariția HTA
(datorită dificultăților de comunicare), afecțiunilor de tip nevrotic. Similar, indivizii cu
tip comportamental C sunt predispuși la afecțiuni neoplazice și ulceroase și chiar în
situații nepatologice manifestă un pronunțat potențial dezadaptativ. Con secințele în timp
pentru un militar aflat în această situație sunt dintre cele mai defavorabile, pe de o parte
datorită degradării ireversibile a stării de sănătate, iar pe de alta, rezultatele profesionale
modeste îl expun sancțiunilor, până la cea a trec erii în rezervă. În context, un factor
perturbator larg răspândit atât în timp de pace, cât și în situații conflictuale este frica.
Principial, frica se constituie într -un factor mobilizator și protector prin vigilența pe care
o induce. În anumite limite ș i direct proporțional cu factorul declanșator, este un
fenomen natural. Dacă însă se accentuează ca intensitate și durată, frica va fragiliza
rezistența psihică a persoanei, devenind contraproductivă. Mai ales pentru efectivele
M.A.I., care sunt adesea con fruntate cu situații inedite, preponderentă devine frica
anticipativă, cu efecte mai deranjante decât cea declanșată de un pericol real, cunoscut,
concret. Speculând potențialul negativ suplimentar cauzat de incertitudine, de regulă, în
confruntările cu in fractorii sau grupurile crimei organizate, se supralicitează prin metode
dezinformative, încercându -se discreditarea șefilor și neîncrederea în colegi. Nu

45
întâmplător, un mare comandant afirma că printre primele victim ale unor confruntări
militare sau asi milate lor este adevărul.
4.6. Specialitatea militară

Literatura în domeniu este redusă în privința datelor referitoare la stresul
ocupațional atât datorită confidențialității pentru societatea civilă a multor aspecte
interne, cât și prin cultivarea imaginii de militar apt și dispus a suporta firesc toate
privațiunile serviciului. Dacă manifestă slăbiciune se expune atât intern, cât și în
confruntările cu infractorii; preferă deci să minimalizeze disconfortul cauzat de o
anumită față a muncii sale, ce l puțin până în momentul apariției problemelor
semnificative. Orientările actuale se îndepărtează de aceste cutume și, luând ca bază un
studiu pe un lot al poliției britanice, s -a concluzionat că stresul profesional nu trebuie
neglijat, primul pas fiind ac ela al recunoașterii existenței sale; în caz contrar, sub
aparența controlului, evenimente nedorite pot izbucni oricând, cu consecința scăderii
capacității de luptă și chiar a discreditării unor collective sau persoane în fața
comunității.
Datele general valabile tuturor polițiilor sub aspectul situațiilor generatoare de
stres supraliminal sunt: expunerea permanentă la pericol, aversiunea manifestată de
anumite categorii de persoane, dificultăți de comunicare, ambiguități și conflicte de rol,
relații încor date cu staff -ul, dificultăți familiale, inclusiv de ordin material etc. Pompierii
militari sunt mult mai expuși noxelor, pericolului de explozie și arsură, șocurilor
produse de imaginea unor politraumatizați sau victimelor mutilate, riscurilor activitățil or
desfășurate la mare înălțime etc. Jandarmii sunt, de regulă, confruntați cu mase mari de
indivizi, mai mult sau mai puțin violenți, fiind nevoiți să înfrunte intemperii timp
îndelungat și să execute misiuni dificile, solicitante precum intervenția la re stabilirea
ordinii publice, paza unor obiective speciale, de importanță deosebită/risc crescut.
În consens cu rezultatele cercetărilor efectuate de Maddi (1979), Scheier și
Carver (1985), Hull, Treuren și Virnelli (1987), puterea motivației este menită să
mobilizeze și să întrețină travaliul profesional, cu scăderea în același timp a stresului
profesional, realizându -se astfel un eficient coping organizațional, stabil și durabil.
Pentru o anumită persoană, nivelul perceput al stresului este intrinsec legat de percepția
asupra calității vieții și în particular bunăstării, cu componentele sale mai importante:
afectivă, cognitivă, volițională și de sănătate somato -psihică. Mai ales pentru cadrele din

46
sistemul național de apărare, o excelentă metodă antistres es te menținerea unei motivații
focalizate pe problemă, corelată pe cât posibil cu satisfacția profesională, urmare a
validării eforturilor personale și de grup. Se constată experimentarea diferitelor de
coping, cum ar fi cel orientat pe problemă / orientat p e emoție; coping individual /
coping organizațional. În acest sens studiul făcut de Maior C. (2003) enunță ca
deziderate antistres cu componentă preponderent managerială: reducerea suprasolicitării
în activitatea curentă printr -o mai bună organizare a acti vității, abordarea mai realistă a
activităților de îndrumare și control, creșterea ariei de decidenți, dar pe niveluri clare și
potrivit competențelor, flexibilizarea structurilor, profesionalizarea eșaloanelor
ierarhice.
Suportul social
Problematica supor tului social a fost investigată privitor la definiția, originea,
mecanismele, susținerea și consecințele suportului social; s -au demonstrat efectele
benefice mentale și fizice ale exercitării acestuia, cu formele cele mai importante:
emoțional, instrumenta l, informațional, motivațional. Nu s -a demonstrat fără echivoc
dacă suportul social se constituie într -un factor protectiv direct pentru prezervarea
sănătății sau reprezintă doar un factor adjuvant, moderator; în situația stresului major,
efectele benefice ale suportului social nu se validează, rezultatele fiind minime. Autorii
anterior menționați au constatat că, într -o instituție militară, personalul cu grade
superioare, situați pe funcții de comandă adoptă stiluri comportamentale cu scop de
coping potriv it poziției lor ierarhice, diferențiat față de egali, superiori sau inferiori. Prin
urmare, sunt situații de excepție în care, printr -un management particular al stresului,
prin mijloacele proprii strategiilor de coping pe care le pot controla, aceștia, pa radoxal,
reușesc o anumită relaxare chiar în mijlocul colectivelor pe care le conduc și în timpul
activităților profesionale desfășurate chiar în timpul zilelor oficial libere; percepția
subordonaților de regulă este diferită.

Antecedente pozitive în conf runtarea cu stările de stres (starea de „antrenament ” )
Luptătorul sau militarul care acționează pentru îndeplinirea unor misiuni
specifice, încă din perioada de antrenament, se confruntă cu situații specifice, solicitante
tocmai pentru a înțelege, cunoaște, sesiza simptomele apariției stresului și să fie în
măsură să răspundă cu succes în diferite situații. Este adevărat și faptul că, uneori este
extrem de greu să se modeleze scenarii situaționale similare celor dintr -o misiune reală,
dar oricum, indiferent de gradul de asemănare dintre simulat și real, aceste scenarii

47
trebuie concepute și experimentate. Misiunea conceperii acestor scenarii situaționale îi
revine unui colectiv interdisciplinar în care trebuie să intre atât instructori specialiști în
diverse forme de pregătire (de preferință unii care au particip at anterior la misiuni
similare), dar și psihologi, medici sau pedagogi. În ceea ce privește problema gestionării
stresului, modalitatea de lucru cea mai eficientă este ca după terminarea fiecărei ședințe
de pregătire să se discute cu membrii echipei speci ale despre cum au perceput, simțit,
gândit și comportat în timpul antrenamentului. Astfel, aceștia învață într -o manieră
activă despre efectele stresului în plan fiziologic, cognitiv, emoțional și comportamental
în diferitele faze ale reacției organismului față de agenții stresori. Se conștientizează
faptul că aceste categorii de efecte au apărut la toți membrii echipei, dar au căpătat
particularități distincte la fiecare în parte. De asemenea, se discută despre modalitățile
utilizate de fiecare individ pen tru a face față cerințelor situației.

48
CAPITOLUL 5
METODOLOGIA CERCETĂRII

5.1. Obiectivele cercetării

Literatura de specialitate nu este foarte bogată în detalii cu privire la sindromul
burnout întrucât acest termen este relativ recent intrat în rândul afecțiunilor cauzate de
stres. În prima parte a lucrării am reunit și sintetizat o serie de definiții ale burnout -ului
și le-am corelat cu alte trăsături importante de personalitate.
Obiectivele acestei cercetări au fost atent formulate în conformitate cu datele
literaturii de specialitate, în urma consultării a numeroase alte cercetări efectuate de -a
lungu l vremii de cunoscuți cercetători.
Au fost vizate următoarele obiective:
– studiul relației dintre sindromul bur nout, stima de sine si localiz area
controlului în profesiile: pompier, jandarm și polițist comunitar.
– Studiul diferenței existente între profesii le mai sus menționate la nivelul de
burnout .
– Analiza diferenței existente între subiecții cu o vechime mare în muncă și cei
cu o vechime mai mică in privința burnout -ului.
5.2. Ipotezele cercetării

Conform obiectivelor stabilite, propun următoarele ipoteze:
Ipoteze :

1. Angajații cu nivel ul al burnout -ului ridicat au o stimă de sine scăzută.
2. Angajații cu loc alizarea controlului în interior prezintă un nivel mai ridicat de
burnout; implicit angajații la care lo calizarea controlului este în ex terior au u n
nivel mai scăzut de burnout.
3. Angajații tineri prezintă angajament profesional mai scăzut decât cei mai în
vârstă.

49
4. Angajarea profesională a angajaților cu o vechime în muncă mai mare este mai
ridicată decât în cazul angajaților cu o vechime in muncă mai mică.
5. Angajații cu scoruri înalte la stima de sine prezintă angajament profesional mai
mare decât în cazul celor cu un scor mai mic la stima de sine.
5.3. Variabilele studiului și operaționalizarea conceptelor

Pentru îndeplinirea obiectivelor cercetării, au fost stabilite variabilele de lucru
implicate în cercetarea prezentă, după cum urmează:
Variabile demografice și socio -ocupaționale:
– Vârsta
– Nivelul de educație
– Vechimea în muncă: se indică în fracțiuni de ani 6 luni=0,5 ani
– Vechimea la actu alul loc de muncă
– Profesia
Variabile de personalitate:
– Nivelul de burnout al angajaților
– Localizarea controlului la angajați
– Gradul stimei de sine
– Epuizarea emoțională
– Angajamentul profesional
Sindromul burnout reprezintă o combinație de „stare avansată de oboseală
emoțională, depersonalizare și reducere a sentimentului de realizare personală ” , care
poate apărea la persoanele care desfășoară activități profesionale ce impun relaționa rea
intensă cu oamenii.(dupa Maslach și Jackson , 1979 ).
Localizarea controlului reprezintă gradul în care o persoană crede că acțiunile
sale pot influența rezultatele sale ; locul controlului este un sistem de convingeri stabile
ce diferențiază oamenii în ce i cu locul controlului inte rn care cred că comportamentul
lor e relativ decisiv în determinarea destinului lor și cei cu locul comportamentului
extern care cred că comportamentul lor e mai putin decisiv în această privință, norocul,
șansa, agențiile de putere (persoane sau instituți i) exercită o foarte puternică acțiune
asupra vieților (Rotter).

50
Conceptul de sine reprezintă totalitatea percepțiilor și cunoștinț elor pe c are
oamenii le au despre calitățile ș i caracteristicile lor. Componenta evaluativă a eului, care
se refer ă la auto -evaluările pozitive sau negative ale persoanei, se numeș te stima de sine.
Epuizarea emoțională și angajamentul profesional reprezintă cele două
dimensiuni ale conceptului de burnout.
5.4. Descrierea lotului de subiec ți

La cercetarea de față au participat 90 de subiecți, angajați în profesiile: pompier,
jandarm sau polițist comunitar. Testele au fost completate de trei loturi distinct e, după
cum urmează:
Lotul 1 este format din 30 de pompieri angajați ai detașamentului d e pompieri
Medgidia.
Lotul de jandarmi (2) este format din 30 de jandarmi angajați ai U nității Speciale
79 “ Tudor Vladmirescu ” din București.
Cel de -al treilea lot, egal ca număr, este format din polițiști comunitari angajați
ai Poliției Comunitare din sectorul 3 București.
Cele trei loturi de subiecți sunt egale ca număr si trebuie precizat că toți angajații
sunt de sex masculin.
Subiecții au vârste cuprinse în intervalul 20 – 45 ani. Media de vârstă a lotului
este de aproximativ 30 ani (29.95 ani).
Vechimea în muncă a angajaților variază între 1 an și 26, ar vechimea la actualul
loc de muncă variază între 6 luni și 18 ani.

*Vechimea în muncă și vechimea la actual ul loc de muncă sunt indicate în fracțiuni de
ani (.50 = 6 luni)
Statistics
91 91 91
0 0 0
29.95 8.5000 3.2692
20 1.00 .50
44 26.00 18.00Valid
MissingN
Mean
Minimum
MaximumVarstavechime
in m uncavechime la
acualul loc
de munca

51

5.5. Descrierea metodelor de investiga ție

Pentru demonstrarea ipote zelor am apelat la trei teste standardizate: Oldenburg
Burnout Inventory (OLBI), Chestionarul de Stimă de Sine Rosenberg (STS) și Scala de
Localizare a Controlului WLCS a lui Spector.

Oldenburg Burnout Inventory (OLBI)
Pentru măsurarea nivelului de burnout al angajaților am folosit scala Oldenburg
(2003). Acestă scală este un instrument folosit pentru măsurarea burnout -ului și este o
alternativă a celui mai folosit instrument, MBI (Mas lach Burnout Inventory).
Oldenburg Burnout Inventory (OLBI) masoară două dimensiuni ale burnout –
ului: epuizarea emoșională și angajamentul professional.
Scala cuprinde 14 itemi cu scara de scorare Likert de la 1 (total de acord) la 4
(total dezacord). Sc ala cuprinde 6 itemi cu cotare inversă. Astfel, la itemii: 2, 4, 7, 8, 12,
14 scala de scorare se inversează (1 devine “ total dezacord ” în timp ce 4 devine “ total
de acord ” )
Varsta45.0 42.5 40.0 37.5 35.0 32.5 30.0 27.5 25.0 22.5 20.030
20
10
0Std. Dev = 5.31
Mean = 29.9
N = 91.00

52
Scorurile mari obținute la itemii 3, 6, 8, 9, 12 și 14 indică un nivel mai ridicat de
epuizare emoțională în timp ce la itemii 1, 2, 4, 5, 10 și 13 un scor mare indică un
angajament profesional mai mare.
Inventarul Oldenburg pentru măsurarea nivelului de burnout il voi atașa la
sfârșitul cercetării la ANEXE.

WLCS – Localizarea controlului
Pentru localizarea controlului la subiecții cercetarii am aplicat scala WLC a lui
Spector (1988).
Instrumentul cuprinde 16 itemi cu scală de scorare Likert cu 5 categorii de
răspunsuri cotate de la 1 (nu sunt de acord în mare măsură) la 6 (de a cord în mare
măsură).
Instrumentul cuprinde două tipuri de itemi: “ A obține postul pe care ți -l dorești
e de cele mai multe ori o chestiune de noroc ” sau “ Majoritatea oamenilor sunt capabili
să își facă bine munca dacă depun sufficient efort ” .
În urma aplicării acestui instrument si a prelucrării datelor statistic, vom fi
capabili să localizăm controlul fiecărui angajat. Astfel vom corela rezultatele obținute la
acest instrument cu rezultatele obținute la OLBI.

Chestionar de stimă de sine – Rosenberg
Un alt instrument folosit este chestionarul pentru identificarea nivelului stimei de sine
Rosenberg (STS). Chestionarul cuprinde 10 întrebări la care subiectul trebuie să răspundă
marcând un „x ” pe o scală de la 1 la 5 în funcție de felul în care acel enunț corespunde stării
sale de spirit. Este unul dintre cele mai cunoscute teste în problematica sinelui – și care se
referă la o dimensiune extrem de importantă a acestuia, anume la stima de sine – este cel
elaborat de M. Rosenberg (1965), prezentat, într -o versiune prescurtată (Stephan și Stephan,
1984), astfel: subiectii sunt rugați să aleagă dintre variantele „total de acord ” , „de acord ” ,
„dezacord ” , „total dezacord ” , în funcție de cum apreciază că următoarele propoziții îi
caracterizează pe ei înșiși :
1. Cred (simt) că sunt o persoană valoroasă, cel puțin la fel ca alte persoane.
2. Cred (simt) căa am un număr de însușiri bune.
3. Una peste alta, sunt înclinat să cred că sunt un ratat.
4. Sunt capabil să fac lucruri la fel de bine ca majoritatea oamenilor.
5. Cred (simt) că nu am cu ce să mă mândresc prea mult.

53
6. Am o atitudine pozitivă față de mine însumi.
7. Aș dori să pot avea mai mare respect față de mine însumi
8. Câteodată mă gândesc că nu sunt bun de nimic.
9. Pe ansamblu, sunt satisfăcut de mine însumi.
10. Cu siguranță c âteodată mă simt nefolositor.
Scorul stimei de sine este dat de suma itemilor. Itemii 1, 2, 4, 6 și 9 sunt cotați
cu 4 puncte pentru „total de acord ” , 3 puncte pentru „de acord ” , 2 puncte pentru
„dezacord ” , si cu un 1 pentru „total dezacord ” . Cu cât e ste mai mare, atât stima de sine
e mai înaltă. (P. Iluț, pg 174)5.

5.6. Recoltarea datelor

Scalele folosite pentru apreciere a burnout -ului, stimei de sine ș i localizarea
controlului s-au aplicat individual angajaț ilor, instructajul probelor fiind același pentru
toți participanții la cercetare. Aplicarea propriu -zisă s -a desfă șurat într -o sală de curs a
fiecarei unități î n care am aplicat instrumentel e, care le era familiară angajaț ilor.
Materialul tehnic a fost pregătit înainte ca fiecare angajat să intre în sala ; examinatorul a
stat în fa ță cu acesta. Durata aplicării acestor teste a fost de aproximativ 30 de minute .
Caracterul specific al procedurii de aplicare se referă și la ceea ce se numește
„perioada de încălzire ” („warming up ” ) în care se stabile ște o legatura între examinator
si fiecare respondent . Această perioadă de încă lzire are scopul de a destinde angajatul,
de a fa ce cunoștiință cu examinatorul și de a-l familiariza cu prezența acestuia. Fiecă rui
angajat i s -a precizat faptul că răspunsurile trebuie să fie d ate în func ție de ceea ce
gândeș te în momentul respectiv, nicidecum în func ție de ceea ce a gândit cu o
săptămână în urmă sau în func ție de cum gândesc în mod obi șnuit. Li se explică faptul
că este posibil să fi răspuns și altă dată la întrebări asemănătoare, dar în momentul
completării să răspundă în func ție de ceea ce simt în momentul respectiv.
Durata testării a variat în funcț ie de fie care angajat, unii dintre ei avâ nd nevoie
de mai mult timp d e acomodare cu examinatorul, al ții avâ nd nevoie de mai mult timp
pentru a citi întrebă rile cu ma multă atenț ie.

5 P. Iluț, pg 174

54
Testele au fost împărtite individual fiecărui angajat de către examinator. În
timpul testării a fost o atmosferă liniștită, niciun angajat nu a refuzat să raspunda la
întrebă ri, toată procedura decurgând normal.
Angajații au fost promți și receptivi acestei solicitări de a completa testele;
bineînțeles, înainte de a completa au fost instruiți și li s -a adus la cunoștință
confidențialitatea răspunsurilor și a identității. Li s -a promis o evaluare colectivă a
întregului grup de angajați.

5. 7. Prelucrarea statistică și interpretarea datelor

În urma recoltării datelor și obținerii rezultatelor prin prelucrare statistică
(folosind metode si procedee permise) este necesar o serie de discuții și explicații
referitoare la cercetarea de față. Menirea acestor explicații și discuții este de a da sens
cercetării, de a familiariza cititorul cu rezultatele cercetării cât si de a susține realizarea
obiectivelor propuse anterior. Se impune o interpretare adecvata a datelor pentru a
confirma sau infirma validitatea ipotezelor studiului.

5.8. Analiza statistică. Discuții

Am folosit pentru verificarea ipotezelor corelații bivariate cât și analiza
diferențelor între medii.

55
Ipoteza 1.

În urma analizei corelației dintre scorurile obținute la instrumentul pentru
măsurarea burnout -ului și rezultatele chestionarelor de stimă de sine am demonst rat că
prima ipoteză a cercetării :
“ Angajații cu nivelul burnout -ului ridicat au o stimă de sine scăzută „
se verifică la un prag de semnificație de .001

Corelația Pearson dintre rezultatele obținute la instrument ul pentru măsurarea
burnout -ului și chestionarul de stimă de sine este de -.618** ceea ce înseamnă că există
o relație negativă semnificativă între burnout și nivelul stimei de sine la angajații din
loturile alese (r= -.618, DF= 89, p<.001) .
S-a constatat statistic că angajații care au un nivel ridicat de burnout prezint ă o
stimă de sine mai scăzută decat ceilalți.
Numărul de cazuri pe care este bazată corelația este de 91 de subiecți (N=91).
În concluzie, cele două variabile testate se influen țează negative (un nivel ridicat
de burnout implică o stimă de sine scăzută).
Se validează ipoteza “ angajații cu nivel ul burnout -ului ridicat au o stimă de sine
scăzută ” și demonstrează că angajații care au un nivel al stimei de sine scăzut prezintă
un grad mai ridicat al burnout -ului.

Cor relations
1.000 -.618 **
. .000
91 91
-.618 ** 1.000
.000 .
91 91Pearson Correlation
Sig. (2-tailed)
N
Pearson Correlation
Sig. (2-tailed)
NStima de sine
BurnoutStima de sine Burnout
Correlation is significant at the 0.01 level (2-tailed).**.

56

În continuare am vrut să verific dacă există diferențe semnifica tive intre medii,
între cele tr ei categorii de profesii alese pentru cercetare. Pentru aceasta am folosit
Testul t pentru loturi independente.

Mediile la burnout și stimă de sine diferă nesemnificativ între loturile de
pompieri și jandarmi, diferența fiind foarte mică.
Media la burnout pentru jandarmi este M= 33.30 iar pentru lotul de pompieri
M=33.74, în cazul stimei de sine, mediile sunt la fel de apropiate: pentru jandarmi M=
35.90 iar pentru pompieri M= 35.77.
Diferența dintre valorile testelor burnout și stimă de sine ale pompierilor
(Mstima= 35.77, Mburnout= 33.74, SD= 2.80, respectiv 2.37) și ale jandarmilor
(Mstima= 35.90, Mburnout= 33.30, SD= 2.78 respectiv 2.53) este pentru burnout .44 iar
pentru stima de sine -.13. Intervalul de încredere 95 % pentru această diferență este de la
-.81 la 1.70 pentru burnout și de la -1.56 la 1.31 pentru stima de sine. Deoarece ambele
intervale conțin puntul 0.00 diferența nu este statistic semnificativă la nivelul de
semnifi cație two -tailed de 5%.
Aceeași situație o întâlnim și în cazul celorlalte două grupuri. Mediile nu diferă
semnificativ pentru stima de sine și burnout. Pentru demonstrarea celorlalte doua teste t
Group Statistics
31 33.74 2.37 .42
30 33.30 2.53 .46
31 35.77 2.80 .50
30 35.90 2.78 .51Profesia
pompier
jandarm
pompier
jandarmBurnout
Stima de sineN Mean Std. DeviationStd. Error
Mean
Independent Samples Test
.008 .930 .704 59 .484 .44 .63 -.81 1.70
.703 58.393 .485 .44 .63 -.82 1.70
.003 .955 -.176 59 .861 -.13 .72 -1.56 1.31
-.176 58.957 .861 -.13 .72 -1.56 1.31Equal variances
assum ed
Equal variances
not assumed
Equal variances
assum ed
Equal variances
not assumedBurnout
Stima de sineF Sig.Levene's Test for
Equality of Variances
t df Sig. (2-tailed)Mean
DifferenceStd. Error
Difference Low er Upper95% Confidence
Interval of the
Differencet-test for Equality of M eans

57
independente (între pompieri și polițiști comunitari și jan darmi și polițiști comunitari)
atașez la ANEXE tabelele cu demonstrația.

Acest fapt mi -a atras atenția și a ridicat următoarea întrebare : dacă între cele trei
loturi cercetate de mine în această lucrare nu există diferențe semnificative între mediile
obținute la nivelul de burnout, oare între nivelul de burnout al altor profesii (apărute în
cercetări anterioare) si loturile alese de mine există diferențe semnificative?
Pentru această comparație am apelat la studiile făcute în rândul bibliotecari lor
din Is rael, un studiu asupra nivelului de burnout al asistentelor din corpul de terapie
intensivă din spitalele din Iran și un studiu făcut cu medici din secția de interne a unor
spitale din Paris6.
Deoarece nu s -au folosit instrumente identice (pentru studiul burnout -ului în
această lucrare am folosit Oldenburg Burnout Inventory, iar cercetătorii din Iran au
folosit mult mai complexul Maslach Burnout Inventory) am folosit mediile obținute la
toate testele și le -am transformat în note astfel: 0 – burnout inexiste nt, între 1 și 4 burnout
scăzut, între 5 și 7 burnout mediu, iar notele de 8, 9 și 10 indică un burnout ridicat.

Profesia Burnout
(m) Literatura
Medici 9
Bibliotecari 4
Asistente >9 (m> 69) Prezentul
studiu
Pompieri 5 (m= 33,74)
Jandarmi 5 (m= 33,30)
Polițiști comunitari 5 (m= 33,23)

6 A. Sahraian md, A. Fazelzadeh md, A.R. Mehdizadeh md phd, S.H. Toobaee md (2008)
International Nursing Review, Volume 55 Issue 1 Page 62 -67, March 2008
Embriaco, Nathalie , Azoulay, Elie , Barrau, Karine , Kentish, Nancy , Et al , High Level of Burnout
in Intensivists: Prevalence and Associated Factors , American Journal of Respiratory and Critical Care
Medicine , Apr 1, 2007

58
Comparând mediile ridicate ale medicilor și personalului de la terapie intensivă
cu cele ale jandarmilor, pompierilor și polițiștilor comunitari observăm o diferență
semnificativă intre nivelul acestora de burnout și cel al angajaților prezenți la studiul de
față.
Deoarece literatura de specialitate este săraca în studii asupra burnout -ului în
cadrul specializărilor militare, ba chiar inexistentă la noi în țară, nu am putut face o
diferență între lotul ales de mine și altele similare.

59
Ipoteza 2

În continuare am corelat localizarea controlului angajaților cu nivelul de burnout
al acestora si am obținut următoarele rezultate:

Corelația Pearson dintre rezultatele obținute la instrument ul pentru măsurarea
burnout -ului și chestionarul de localizarea controlului este de -.440** ceea ce înseamnă
că există o relație negativă semnificativă între burnout și localizarea controlului la
angaj ații din loturile alese (r= -.440, DF= 89, p<.001).
Se constată că angajații care au scoruri mici la localizarea controlului (loc al
controlului intern) au obținut scoruri ridicate la burnout. Astfel ipoteza inițială “
Angajații cu local izarea controlului în in terior prezintă un nivel mai ridicat de burnout;
implicit angajații la care lo calizarea controlului este în ex terior au un nivel mai scăzut
de burnout ” se validează ;
În concluzie, angajații cu localizarea controlului în interior prezintă un nivel mai
ridicat de burnout. Aici se poate discuta pe baza trăirilor angajaților internaliști, cei care
atribuie eșecurilor vina personală, insuficienta concentrare la locul de muncă. Acești
respondenți au o angajare profesională mai mare decâ t externaliștii ceea ce conduce la
un nivel mult mai ridicat al burnout -ului.

Cor relations
1.000 -.440 **
. .000
91 91
-.440 ** 1.000
.000 .
91 91Pearson Correlation
Sig. (2-tailed)
N
Pearson Correlation
Sig. (2-tailed)
NBurnout
Localizarea ControluluiBurnoutLocalizarea
Controlului
Correlation is significant at the 0.01 level (2-tailed).**.

60
Am realizat testul t pentru a verifica dacă există diferențe semnificative între
scorurile la chestionarul de localizarea controlului între cele trei loturi .

Rezultatele testului t ne demonstrează că nu exista diferențe semnificative între
scorurile la chestionarul de localizare a controlului între pompieri și jandarmi.
Diferența intre mediile pompierilor (M= 72.32) și a jandarmilor (M= 72.63) este
de -.32 și este statistic nesemnificativă.
Diferența dintre valorile testelor de burnout și cele de localizare a controlului
pentru pompieri (M= 72.32, SD= 9.86) și jandarmi (M= 72.63, SD= 9.28) este de -.32.
Intervalul de încredere 95 % pentru această diferență este de la -5.22 la 4.60. Deoarece
intervalul conține punctul 0.00 diferența este statistic nesemnificativă la nivelul de
semnificație de 5 %.

Aceeași situație o întalnim și în cazul celorlalte două grupuri , diferențele între
medii sunt nesemnificative statistic. Pentru lămuriri a se consulta rubrica ANEXE unde
am atașat rezultatele testelor t și pentru celelelte două loturi.

Group Statis tics
31 72.32 9.86 1.77
30 72.63 9.28 1.69Profesia
pompier
jandarmLocalizarea ControluluiN Mean Std. DeviationStd. Error
Mean
Independent Samples Test
.506 .480 -.127 59 .900 -.31 2.45 -5.22 4.60
-.127 58.956 .899 -.31 2.45 -5.21 4.59Equal variances
assumed
Equal variances
not assumedLocalizarea ControluluiF Sig.Levene's Test for
Equality of Variances
t df Sig. (2-tailed)Mean
DifferenceStd. Error
Difference Low er Upper95% Confidence
Interval of the
Differencet-test for Equality of Means

61

Deoarece în lucrarea de față am amintit că au existat studii care relaționau
semnificativ localizarea c ontrolului cu stima de sine, am corelat rezultatele la
chestionarele de stimă de sine și localizarea controlului ale lotului ales de mine pentru a
vedea cât de puternică este corelația în cazul de față.

Rezultatul corelației dintre stima de sine și localizarea controlului pe lotul
investigat este semnificativ statistic la un prag de semnificație mai mic de .001.
Numărul cazurilor pe care se bazează corelația este de 91 de subiecți (N= 91).
În concluzie stima de sine și localizarea controlului se i nfluențează pozitiv
(r=.585 **, DF= 89, p< .001). Subiecților cu localizarea controlului în interior li se
atribuie o stimă de sine mai scăzută decât angajaților cu localizarea controlului în
exterior.
Nu vom insista mult pe aceste rezultate pentru că deja există numeroase studii
relevante care atestă o legătură între stima de sine și localizare controlului.

Cor relations
1.000 .585**
. .000
91 91
.585** 1.000
.000 .
91 91Pearson Correlation
Sig. (2-tailed)
N
Pearson Correlation
Sig. (2-tailed)
NLocalizarea Controlului
Stima de sineLocalizarea
Controlului Stima de sine
Correlation is significant at the 0.01 level (2-tailed).**.

62
Ipoteza 3

În continuare am vrut sa aflu dacă există o corelație între vârsta subiecților și
nivelul acestora de burnout. Am corelat vârsta s ubiecților cu scorurile obținute la
inventarul de burnout.

Deoarece corelația este nesemnificativă (r= .186 la un prag de semnificație mai
mare de .005, p= .078), am mers mai departe cu cercetarea pentru a investiga o
eventuală legătură intre dimeniunile burnout -ului și vârsta angajaților.
Am stabilit o corelați e între vârsta și angajamentul profesional al angajaților.

Cor relations
1.000 .186
. .078
91 91
.186 1.000
.078 .
91 91Pearson Correlation
Sig. (2-tailed)
N
Pearson Correlation
Sig. (2-tailed)
NBurnout
VarstaBurnout Varsta
Cor relations
1.000 .277**
. .008
91 91
.277** 1.000
.008 .
91 91Pearson Correlation
Sig. (2-tailed)
N
Pearson Correlation
Sig. (2-tailed)
NVarsta
Angajare profesionalaVarstaAngajare
profesionala
Correlation is significant at the 0.01 level (2-tailed).**.

63
Corelația, deși slabă este semnificativă statistic (r= .277 **, p =.008). Numărul de
subiecți pe care se bazează corelația este de 91 (N= 91).
În concluzie, angajații mai în vărstă au un scor mai mare la angajamentul
profesional decât colegii lor mai tineri. Corelația a demonstrat o relație pozitivă între
vârstă și anagajament profesional.

Corelația între vârstă și cealaltă dimensiune a burnoutului, epuizarea emoțională,
a reieșit nesemnificativ statistic.

Corelația nu indică nici un fel de relație între vârsta angajaților și rezultatele la
epuizarea emoțională (r= -.122, p= .249).

Ipoteza: “ angajații tineri prezintă angajament profesional mai scăzut decât cei
mai în vârstă ” se validează.
Acest lucru demonstrează ca subiecții mai în vârstă sunt mai predispuși unui
nivel ridicat de burnout decât cei tineri din cauza angajării profesionale mai ridicate pe
care o au. Acest fapt se poate datora vechimei în muncă, familiei sau m ediului.

Cor relations
1.000 -.122
. .249
91 91
-.122 1.000
.249 .
91 91Pearson Correlation
Sig. (2-tailed)
N
Pearson Correlation
Sig. (2-tailed)
NVarsta
Epuizare profesionalaVarstaEpuizare
profesionala

64
Ipoteza 4

Pentru a verifica ipoteza “ Angajarea profesională a angajaților cu o vechime în
muncă mai mare este mai ridicată decât în cazul angajaților cu o vechime in muncă mai
mică ” am corelat scorurile obținute la angajamentul profesional cu vechimea în muncă
a angajaților.

Corelația Pearson dintre rezultatele obținute la anagajamentul profesional și
vechimea în muncă a angajaților este de .269** ceea ce înseamnă că există o relație
pozitivă semnificativă între angajamentul profesional si vechimea în muncă la angajații
din loturile alese (r= .269, DF= 89, p<.010).
S-a constatat statistic că angajații care au o vechime în muncă mai mare prezintă
scoruri mai ridicate la angajam entul profesional.
Numărul de cazuri pe care este bazată corelația este de 91 de subiecți (N=91).
În concluzie, cele două variabile testate se influen țează pozitiv (o vechime în
muncă mai mare implică un angajament profesional mai mare ).

Cor relations
1.000 .269**
. .010
91 91
.269** 1.000
.010 .
91 91Pearson Correlation
Sig. (2-tailed)
N
Pearson Correlation
Sig. (2-tailed)
NAngajare profesionala
vechime in muncaAngajare
profesionalavechime
in m unca
Correlation is significant at the 0.01 level (2-tailed).**.

65
Mai departe am vrut să aflu dacă există o relație semnificativă intre cealaltă
dimensiune a burnout -ului, epuizarea emoțională și vechimea în muncă. Corelația a
arătat că nu există o relație semnificativă statistic între cele două varilabile (r= -.160, p=
.129).

Cor relations
1.000 -.160
. .129
91 91
-.160 1.000
.129 .
91 91Pearson Correlation
Sig. (2-tailed)
N
Pearson Correlation
Sig. (2-tailed)
Nvechime in munca
Epuizare profesionalavechime
in m uncaEpuizare
profesionala

66
Ipoteza 5

Angajații cu scoruri înalte la stima de sine prezintă angajament profesional mai
mare decât în cazul celor cu un scor mai mic la stima de sine. Pentru demonstrarea
acestei ipoteze am aplicat o corelație bivariată între scorurile obținute la stima de sine și
cele obținute la angajamentul profesional.

Rezultatul corelației dintre stima de sine și angajamentul profesional pe lotul
investigat este semnificativ statistic la un prag de semnificație mai mic de .001.
Numărul cazurilor pe care se bazează corelația este de 91 de subiecți (N= 91).
În concluzie stima de sine și angajamentul profesional se influențează negativ
(r= -.384**, DF= 89, p< .001). Subiecții cu stima de sine ridicată au un nivel scăzut al
angajamentului professional în timp ce subiecții cu scoruri mici la stima de sine au un
nivel ridicat al angajării profesionale.

Am făcut apoi o corelație între localizarea controlului și angajarea profesională
pentru a analiza dacă există sau nu o relație statistic semnificativă între aceste două
variabile.

Cor relations
1.000 -.384 **
. .000
91 91
-.384 ** 1.000
.000 .
91 91Pearson Correlation
Sig. (2-tailed)
N
Pearson Correlation
Sig. (2-tailed)
NAngajare profesionala
Stima de sineAngajare
profesionala Stima de sine
Correlation is significant at the 0.01 level (2-tailed).**.

67

Rezultatul corelației localizarea controlului și angajamentul profesional pe lotul
investigat este semnificativ statistic la un pr ag de semnificație egal cu .001.
Numărul cazurilor pe care se bazează corelația este de 91 de subiecți (N= 91).
În concluzie localizarea controlului și angajamentul profesional se influențează
negativ (r= -.319**, DF= 89, p= .002).
Subiecții cu localizarea controlului în interior au un nivel ridicat al
angajamentului profesional în timp ce subiecții cu localizarea controlului în exterior au
un nivel mai scăzut al angajării profesionale.

La începutul cercetării am mai avut supoziții în privința unor posibile corelații
între vechimea la actualul loc de muncă si scorurile obținute la chestionarul de burnout.

Cor relations
1.000 -.319 **
. .002
91 91
-.319 ** 1.000
.002 .
91 91Pearson Correlation
Sig. (2-tailed)
N
Pearson Correlation
Sig. (2-tailed)
NAngajare profesionala
Localizarea ControluluiAngajare
profesionalaLocalizarea
Controlului
Correlation is significant at the 0.01 level (2-tailed).**.
Cor relations
1.000 .136
. .200
91 91
.136 1.000
.200 .
91 91Pearson Correlation
Sig. (2-tailed)
N
Pearson Correlation
Sig. (2-tailed)
NBurnout
vechime la acualul
loc de muncaBurnoutvechime la
acualul loc
de munca

68
Corelația invalidează supoziția inițială cu un prag nesemnificativ p= .200.
Corelația între cele două variabile este inexistentă pe lotul ales.
De aici pornește curiozitatea de a afla dacă nu cumva există o corelație intre una
dintre dimensiunile burnout -ului și vechimea la actualul loc de muncă.

Nici în cazul dimensiunilor burnout -ului (epuizare emoțională și angajarea
profesională ) și vechimea la actualul loc de muncă nu s -au găsit relatii statistic
semnificative, invalidând astfel întreaga supoziție a unei legături între aceste variabile.

În concluzie, toate ipotezele inițiale s -au confirmat (cu amendamentul că la
ipoteza numărul 3 nu s -a depistat o relație pozitivă între localizarea controlului
angajaților și nivelul de burnout al acestora cum s -a crezut inițial ci o corelație puternic
negativă între aceste variabile).

Cor relations
1.000 .177
. .093
91 91
.177 1.000
.093 .
91 91Pearson Correlation
Sig. (2-tailed)
N
Pearson Correlation
Sig. (2-tailed)
Nvechime la acualul loc
de munca
Angajare profesionalavechime la
acualul loc
de muncaAngajare
profesionala
Cor relations
1.000 -.065
. .538
91 91
-.065 1.000
.538 .
91 91Pearson Correlation
Sig. (2-tailed)
N
Pearson Correlation
Sig. (2-tailed)
Nvechime la acualul loc
de munca
Epuizare profesionalavechime la
acualul loc
de muncaEpuizare
profesionala

69
Ipoteze :
1. Angajații cu nivel ul al burnout -ului ridicat au o stimă de sine scăzută (r= –
.618**, p= .001) ;
2. Angajații cu localizarea controlului în interior prezintă un nivel mai ridicat de
burnout; implicit angajații la care localizarea controlului este în exterior au un
nivel mai scăzut de burnout (r= -.440**, p= .001);
3. Angajații tineri prezintă angajament profesional mai scăzut decât cei mai în
vârstă (r= .277**, p= .008);
4. Angajarea profesională a angajaților cu o vechime în muncă mai mare este mai
ridicată decât în cazul angajaților cu o vechime in muncă mai mică (r= .269**,
p= .010);
5. Angajații cu scoruri înalte la stima de sine prezintă angajament profesional mai
mare decât în cazul celor cu un scor mai mic la stima de sine (r= .384**, p=
.001);
Au existat și numero ase alte corelații care nu au prezentat interes deoarece
analiza statistică nu a fost relevantă pentru lotul ales.

70
CAPITOLUL 6
CONCLUZII

Tema abordată în această cercetare este un subiect de actualitate și prezintă un
mare interes în studiul influenței burnout -ului asupra stimei de sine a angajaților din
meseriile cu grad ridicat de risc profesional și de stres ocupațional.
Pentru demonstrarea ipotezelor specifice am folosit trei teste standardizate
pentru măsurarea celor trei variabil e principale: Oldenburg Burnout Inventory (tradus și
adaptat), Stima de sine Rosenberg (STS) și Locus of Control Spector (WLCS)
Pe lângă metodele cantitative folosite pentru a demonstra validitatea ipotezelor,
în cercetarea de față am folosit și metoda con versației. Astfel am aflat că mulți dintre
respondenți sunt reconvertiți profesional, majoritatea având ca principal motiv al
migrării de la un loc de muncă la altul considerente financiare.
Funcțiile de polițist comunitar fiind relativ recent înființate, majoritatea
angajatilor în postul de polițist comunitar au lucrat înainte tot în cadrul poliției, la alte
secții (polițiști de jurisdicție, polițiști de proximitate) în timp ce alții sunt proaspăt ieșiti
din băncile școlilor de poliție .
Aceeași situație o întâlnim și la detașamentul de pompieri din Medgidia,
detașament recent înființat, marea parte a personalului lucrând înainte la stații de
pompieri din Constanța.
Un alt fenomen interesant este faptul că dintre angajații care au ocupat alte
posturi înainte , majoritatea au lucrat tot în meserii cu grad ridicat de risc sau stres, de
exemplu: agenți de pază, gardieni, paznici.
În urma prelucrărilor statistice efectuate după aplicarea instrumentelor de
investigare, s -au obținut rezultate relevante, considerân d, în final, că obiectivele lucrării
au fost îndeplinte.
Prima ipoteza specifică analizată, conform căreia un nivel ridicat al scorului la
burnout implică o stimă de sine scăzută se verifică și este valabilă cu un coeficient de
corelație Pearson r= -.618** la un prag de semnifica ție p= .001. S -a demonstrat că într –
adevăr nivelul de burnout corelează negativ cu stima de sine, scoruri scăzute la burnout
indicând nivel ridicat al stimei de sine.

71
Tot din validarea ipotezelor specifice am constatat că angajații care au
localizarea controlului în interior prezintă un nivel mai ridicat al sindomului burnout
decât angajații care au localizarea controlului în exterior. Această corelație validează
ipoteza inițială . Angajații cu localizarea controlului în interior prez intă un nivel mai
ridicat de burnout. Aici se poate discuta pe baza trăirilor angajaților internaliști, cei care
atribuie eșecurilor vina personală, insuficienta concentrare la locul de muncă. Acești
respondenți au o angajare profesională mai mare decât ex ternaliștii ceea ce conduce la
un nivel mult mai ridicat al burnout -ului
În cele ce urmează voi pune în discuție aspecte referitoare la conduita ce trebuie
abordată în cazul unui scor ridicat la instrumentul de burnout.
Pentru a ieși din “ vârtejul ” acestui sindrom, se impune ajutorul de specialitate.
Poate fi necesară o lungă perioadă de tratament medicamentos, dar și psihoterapie. Și
chiar și după vindecare, mai ramane o problemă dificilă de trecut, și anume: reluarea
activității profesionale. În cazuri mai rare, burnout -ul poate provoca până și decesul
persoanei. Recent a existat în România un astfel de caz în care o tânără de 35 de ani a
murit în urma epuizării profesionale, consecință a unui angajament profesional ridicat.
Introducerea unui personal calificat în psihoterapie în fiecare unitate
organizațională poate reduce astfel riscul de expunere la burnout, diminuarea stresului
profesional cât și stabilizarea stimei de sine în cazul angajaților deja afectați de burnout.
Lucrarea de față poate constitui atât o continuare a studiilor care au vizat
cercetarea sindromului burnout în corelație cu alti factori de personalitate , dar și un
început, în sensul fundamentării unor direcții viitoare de cercetare. Fundamentările unor
viitoare cercetări sunt necesare și urgente, datorită faptului că tot mai mul ți angajați
dezvoltă epuizare profesională pe fondul unor situații stresogene sau a angajării
profesionale exage rate.

72

BIBLIOGRAFIE

1. (1994) Field Manual 22 -51 – Leaders manual for combat stress control ,
AMEDDC&S
2. Allport G., W. (1991) Structura și dezvolta rea personalității , Editura Didactică
și Pedagogică, București
3. Andreescu A. (2006) Managementul stresului professional , vol II, Editura
Ministerului Administraței și Internelor
4. Arădăvoaice , G. (1998) Managementul organizației și acțiunii militare – Știință
– Teorie – Artă – Practică – Metode – Experiență , Editura SYLV I, București
5. Băban A. (1998) Stres și personalitate , Editura Presa Universitară Clujeană
6. Binneveld, J. M., (1999) From shell shock to combat stress: a comparative
history of military psychiatry , Amsterdam University Press, Amsterdam
7. Bogathy, Z. (2004) Manual de psihologie a muncii și organizațională , Editura
Polirom, București
8. Bolger, N., Zuckerman, A. (1995) A Framework for Studing Personality in the
Stress Process , Journal of Personality and Social Psychology, vol. 69, No. 5,
pag. 890
9. Bonciu, C . (2000) Instrumente manageriale psihosociologice , București
10. Brown, M., Campbell A. (1994) Stress and Policing. Sources and Strategies ,
John Wiley & Sons, Chichester
11. Burke, R.J. (1998). Work and non -work stressors and well -being among police
officers: The role of coping, Anxiety , Stress & Coping, Vol. 11, Issue 4, p.34
12. Chirică, S. (2001) Psihologie organizațională , Casa de Editu ră și consultanță,
Cluj-Napoca
13. Cooper, C.L. & Payne, R. (1978) Stress at work , New York: John Wiley & Sons
14. Cooper, CX. & Payne, R. (Eds.) (1999), Personality and str ess: Individual
differences in the stressprocess , England, Wiley
15. Cosmivici, A. (1996) Psihologie generală , Editura „Polirom ” , Iași
16. Culda, L. (1999) Organizațiile , Editura „Licarna ” , București
17. Derevenco P., Anghel I., Băban A. (1992). Stresul în sănătate și boală : De la
teorie la practică , Editura Dacia , Cluj Napoca

73
18. Floru, R. (1974) Stresul psihic , Editura Științifică , București
19. Gary J. (1996) Comportament organizațional , Editura Economică, București
20. Hart, P.M., Wearing, A.J. (1995) Police stress and wellbeing Integrating
personality, copyng and daily work experiences , Journal of Ocupațional &
Organizațional Pszchology, Vol. 68, pg.24
21. Jeammet,Ph.,(2002) Comorbidity of Dependent Personality Di sorder and
Separation Anxiety Disorder in Addictive Disorders and in Healthy Subjects
Psychopathology , Vol. 35, No. 4
22. Johns, G. (1998), Comportament organizațional , Editura Economică, București
23. Jonas, C., Crocq, L. (1996) Les conséquences cliniques du trau matisme
psychique , Nervure, IX(6), 23 -28.
24. Kaplan, H.B. (1983) Psychosocial stress , New York, London: Academy Press
25. Kohan, A., Mazmanian, D. (2003) Police work, burnout, pro -organizational
behavior , Criminal Justice and Behavior, vol. 30 No.5, pp.559 -583
26. Kop, N., Euwema, M.C. (2001) Occupational stress and the use of force by
dutch police officers , vol. 28 No.5, pp. 631 -652
27. Lazarus, R.S. & Folkman, S. (1984), Stress appraisal and coping , New York:
Sprin ger Verlag
28. Lazarus, R.S., Folkman, S. (1982) Coping an d Adaptation , The Handbook of
Behavioral Medicine, New York: Guilford
29. Lefcourt, H.M., and Davidson -Katz, K.(1991). Locus of control and health . In
C.R. Snyder and D.R. Forsyth(Eds.), Handbook of Social and Clinical
Psychology: the health perspective (pp. 2 46-266). New York: Pergamon Press.
30. Maslach, C. (1978) Job burn -out: How people cope. Public Welfare, 36, 56 -58.
31. Maslach, C. (1978) The client role in staff burn -out. Journal of Social Issues , 34,
(4), 111 -124.
32. Maslach, C., & Jackson, S. E. (1979, May). Burned -out cops and their families.
Psychology Today, 12 (12), 59 -62.
33. Maslach, C., Schaufeli, W. B., & Leiter, M. P. (2001). Job burnout . In S. T.
Fiske, D. L.
34. Miclea M. (1997) Stres și apărare psihică , Editura Presa Universitară Clujeană

74
35. Marsh, H. W. & Richards, G. E. (1986). The Rotter Locus of Control Scale: The
comparison of alternative response formats an d implications for reliability,
validity and dimensionality , Journal of Research in Personality , 20, 509 -558
36. Pines, A., & Maslach, C. (1978) . Characteristics of staff burn -out in mental
health settings . Hospital & Community Psychiatry, 29, 233 -237
37. Popescu, N., P., (1978) Dicționar de psihologie , Editura „Albatros ” , București
38. Sava, F.(2004), „ Oboseala, stresul și accidentele de muncă ” , în Boghathy,
Z.(coord), Manual de psihologia muncii și organizațională , Editura Polirom,
Iași
39. Rotter, J. (1954) Social learning and clinical psychology . Englewood Cliffs, NJ:
Prentice -Hall
40. Rotter, J.B.(1966). Generalized expectancies for internal versus external control
of reinforcement , Psychological Monographs, 33(1), p. 300 -303
41. Siamian, H., Shahrabi, A., Vahedi, M., Abbsai Rad, A. M., & Cherati, J. Y.
(2006). Stress and burnout in libraries & information centers. In C. Khoo, D.
Singh & A.S. Chaudhry ( Eds.)
42. Stora, J -B, (1991) Le stress , Paris : PUF (édition 2000)
43. Selye, H. ( 1974 ) Stress without distress , Phila delphia: J. B. Lippincott Co.
44. Usaci, D., (2005), Psihopatologie și psihiatrie , Editura Universită ții “
Transilvania ” , Brașov, p. 105
45. Yousefy A. R., Ghassemi Gh. R.,(2006), Job burnout in psychiatric and
medical nurses in Isfahan, Islamic Republic of Iran , La Revue de Santé de la
Méditerranée orientale, Vol. 12, N o 5

75

ANEXA 1.
Oldenburg Burnout Inventory

Total de
acord
(1) De acord
(2) Parțial
dezacord
(3) Total
dezacord
(4)
1. Găsesc mereu aspecte noi și
interesante în munca mea.
2. Se întâmpla din ce în ce
mai des să vorbesc rău despre
munca mea.
3. După serviciu , am nevoie
de mai mult timp de relaxare
decât aveam nevoie înainte.
4. În ultimul timp tind să îmi
fac treaba aproape automat
(mecanic).
5. Munca mea mi se pare
extrem de stimulativă .
6. În timpul serviciului mă
simt epuizat emoțional.
7. După serviciu, mă pot
elibera de tensiunile acumulate în
timpul muncii.
8. După serviciu, am destulă
energie pentru activităț ile din
timpul liber.
9. De obicei, după serviciu mă
simt plictisit și istovit.
10. Acesta este singurul tip de
munca pe care mă imaginez
făcându -l.
11. Sunt zile în care mă simt
obosit chiar înainte să ajung la
serviciu.
12. Pot tolera foarte bine
presiunea de la serviciu.
13.Ma simt din ce în ce mai

76
angrenat în munca pe care o fac.
14. De obicei, când lucrez mă
simt plin de energie.

ANEXA 2
Chestionar WLC

Întrebarile urmatoare privesc credin țele dumneavoastr ă
despre locurile de munc ă în general. Nu se refer ă numai la
actualul dumneavoastr ă loc de munc ă.
Vă rog s ă marca ți cu un X r ăspunsul care reflect ă cel mai bine
opinia dumneavoastr ă despre fiecare afirma ție.

Nu sunt de acord în mare măsură
Nu sunt de acord moderat
Nu sunt de acord în mic ă masur ă
Sunt de acord în mic ă măsură
Sunt de acord moderat
Sunt de acord în mare m ăsuă
1 Un loc de muncă este așa cum ți -l faci.
2 În majoritatea locurilor de muncă oamenii pot realiza orice își propun
să realizeze.
3 Daca știi ceea ce îți dorești de la un loc de muncă, poți găsi unul care
să îti ofere ceea ce cauți.
4 Daca angajații sunt nemulțumiți de o decizie luată de șeful lor ar
trebui să ia atitudine.
5 A obține postul pe care ți -l dorești e de cele mai multe ori o chestiune
de noroc.
6 A câștiga bani buni este în principal o chestiune de noroc.
7 Majoritatea oamenilor sunt capabili să își facă bine munca dacă fac
suficient efort.
8 Pentru a obține o slujbă cu adevarat bună e nevoie sa ai membri ai
familiei sau prieteni sus -puși.
9 Promovările sunt de obicei o chestiune de noroc.
10 Când e vorba de a -ți găsi o slujbă cu adevarat bună, pe cine cunoști e
mai important decât ceea ce știi.
11 Promovările sunt acordate angajaților care au performanțe bune la
locul de muncă.
12 Pentru a face o mulțime de bani ai nevoie să cunoști oamenii potriviți.
13 E nevoie de foarte mult noroc să te faci remarcat la locul de muncă.
14 În general, oamenii care au performanțe bune la locul de muncă sunt
recompensați.
15 Majoritatea angajaților au mai multă influență asupra șefilor decât
cred ei.

77
16 Principala diferență între persoanele care câstigă mulți bani și cele
care câștiga puțini bani este norocul.

78
ANEXA 3
Stima de sine

Nr.crt. AFIRMATII Acord
total Acord
partial Dezacord
partial Dezacord
total
1. Cred ca sunt o persoana de valoare,cel putin la fel de mult ca si
ceilalti.
2. Cred ca sunt un om cu multe calitati.
3. In general,sunt inclinat sa ma simt un ratat.
4. Sunt capabil sa fac lucrurile la fel de bine ca si ceilalti.
5. Cred ca nu am prea multe calitati cu care pot sa ma mandresc.
6. Am o atitudine pozitiva fata de mine insumi.
7. In general,sunt satisfacut de mine insumi.
8. Mi-as dori sa am mai mult respect pentru mine insumi.
9 Uneori, ma simt de -a dreptul inutil.
10. Uneori, simt ca nu sunt de nici un folos.

Sexul: M  F  Vârsta: ……… ani
Starea civilă: Căsătorit/ă  Necăsătorit/ă  Divorțat/ă  Văduv/ă 
Nr. copii: ………….
Ultima școală absolvită: școală profesională  liceu  școală postliceală  facultate 
Vechimea în muncă: ____________ ani Vechimea la actualul loc de muncă: _____ ani

79
ANEXA 4

*testul t pentru măsurarea diferențelor de medii între polițiști comunitari și pompieri în
cazul stimei de sine.

Group Statistics
31 33.74 2.37 .42
30 33.23 2.05 .37
31 35.77 2.80 .50
30 35.80 2.27 .41Profesia
pompier
politist comunitar
pompier
politist comunitarBurnout
Stima de sineN Mean Std. DeviationStd. Error
Mean
Independent Samples Test
1.555 .217 .897 59 .373 .51 .57 -.63 1.64
.899 58.277 .372 .51 .57 -.62 1.64
2.006 .162 -.039 59 .969 -2.58E-02 .65 -1.33 1.28
-.040 57.215 .969 -2.58E-02 .65 -1.33 1.28Equal variances
assum ed
Equal variances
not assumed
Equal variances
assum ed
Equal variances
not assumedBurnout
Stima de sineF Sig.Levene's Test for
Equality of Variances
t df Sig. (2-tailed)Mean
DifferenceStd. Error
Difference Low er Upper95% Confidence
Interval of the
Differencet-test for Equality of M eans

80

ANEXA 5

*testul t pentru măsurarea diferențelor de medii între polițiști comunitari și jandarmi în
cazul stimei de sine.

Group Statistics
30 33.30 2.53 .46
30 33.23 2.05 .37
30 35.90 2.78 .51
30 35.80 2.27 .41Profesia
jandarm
politist comunitar
jandarm
politist comunitarBurnout
Stima de sineN Mean Std. DeviationStd. Error
Mean
Independent Samples Test
.985 .325 .112 58 .911 6.67E-02 .59 -1.12 1.26
.112 55.527 .911 6.67E-02 .59 -1.12 1.26
1.815 .183 .153 58 .879 .10 .66 -1.21 1.41
.153 55.700 .879 .10 .66 -1.21 1.41Equal variances
assum ed
Equal variances
not assumed
Equal variances
assum ed
Equal variances
not assumedBurnout
Stima de sineF Sig.Levene's Test for
Equality of Variances
t df Sig. (2-tailed)Mean
DifferenceStd. Error
Difference Low er Upper95% Confidence
Interval of the
Differencet-test for Equality of M eans

81

ANEXA 6

*testul t pentru măsurarea diferențelor de medii între polițiști comunitari și jandarmi în
cazul localizării controlului.

Group Statistics
30 72.63 9.28 1.69
30 68.90 7.75 1.42Profesia
jandarm
politist comunitarLocalizarea ControluluiN Mean Std. DeviationStd. Error
Mean
Independent Samples Test
1.101 .298 1.692 58 .096 3.73 2.21 -.68 8.15
1.692 56.228 .096 3.73 2.21 -.69 8.15Equal variances
assumed
Equal variances
not assumedLocalizarea ControluluiF Sig.Levene's Test for
Equality of Variances
t df Sig. (2-tailed)Mean
DifferenceStd. Error
Difference Low er Upper95% Confidence
Interval of the
Differencet-test for Equality of Means

82

ANEXA 7

*testul t pentru măsurarea diferențelor de medii între polițiști comunitari și pompieri în
cazul stimei de sine.

Group Statistics
31 72.32 9.86 1.77
30 68.90 7.75 1.42Profesia
pompier
politist comunitarLocalizarea ControluluiN Mean Std. DeviationStd. Error
Mean
Independent Samples Test
3.529 .065 1.504 59 .138 3.42 2.28 -1.13 7.98
1.510 56.659 .137 3.42 2.27 -1.12 7.96Equal variances
assumed
Equal variances
not assumedLocalizarea ControluluiF Sig.Levene's Test for
Equality of Variances
t df Sig. (2-tailed)Mean
DifferenceStd. Error
Difference Low er Upper95% Confidence
Interval of the
Differencet-test for Equality of Means

83

Table 3 Prevalence of burnout and its subscales over different wards
High burnout
criteria Burn
(%) Psychiatry
(%) Surgery
(%) Internal
(%) Total
(%)
EE score >26 26.7 40 17.4 6.8 22.8
DP score >9 4.4 13.3 0 2.2 5
Burnout 28.9 46.7 17.4 7.0 25
PA score >34 48.9 28.9 2.2 2.3 20.6
DP, depersonalization; EE, emotional exhaustion; PA, personal accomplishment.

* Tabel cu rezultatele testului MBI pentru asistentele medicale ale corpului de terapie
intensivă